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UNIVERSIDAD NACIONAL DE

CHIMBORAZO
FACULTAD INGENIERIA
ESCUELA INDUSTRIAL

TEMA: EMPRESA DE CUADERNOS

RIO ANDES
PARRA LUIS
VILLACIS JORGE

CTEDRA: PLANEACIN ESTRATEGICA

DOCENTE: ING.CARLOS BEJARANO

QUINTO AO

2011- 2012

RIO-ANDES CIA Ltda.


INTRODUCCIN ............................................................................................ 4
MISIN ........................................................................................................ 4
VISIN ......................................................................................................... 4
VALORES EMPRESARIALES ......................................................................... 5
O B J E T I V O S .......................................................................................... 6
POLTICA DE LA EMPRESA ........................................................................... 7
ANLISIS DEL MACRO ENTORNO: ................................................................ 7
ANLISIS COMPETITIVO (5 FUERZAS DE PORTER) ....................................... 9
IDENTIFICACIN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS ........ 12
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) ........................ 13
Tabla MEFI .......................................................................................................................... 14
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS MEFE ........................ 15
Tabla MEFE ......................................................................................................................... 16
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)................................................... 17
Tabla MPC .......................................................................................................................... 18
LA MATRIZ DE LAS DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y
AMENAZAS (DOFA) ..................................................................................... 19
Tabla FODA......................................................................................................................... 20
MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN
(PEYEA) ...................................................................................................... 21
Tabla PEYEA ........................................................................................................................ 22
MATRIZ BCG (MATRIZ BOSTOM CONSULTHING GROUP) .............................. 24
MATRIZ INTERNA EXTERNA .................................................................... 25
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Divisin1: Cuadernos Alta calidad........................................................................................ 25
MEFI ......................................................................................................................................................... 25
MEFE ........................................................................................................................................................ 26

Divisin2: Cuadernos en baja densidad ................................................................................ 27


MEFI ......................................................................................................................................................... 27
MEFE ........................................................................................................................................................ 27

TABLA DE RESULTADOS DE MIE ........................................................................................... 28


CONCLUSIONES ......................................................................................... 29

RIO-ANDES CIA Ltda.

INTRODUCCIN

La Empresa RIO-ANDES CIA Ltda., en la ciudad de Riobamba, es una empresa


que se dedicara a la fabricacin de variedades de tipos de cuadernos para
satisfacer las necesidades y exigencias de la ciudadana.
La Empresa RIO-ANDES CIA Ltda., es una empresa de papel que ser fundada
en el ao 2012 en la ciudad de Riobamba. Desde sus inicios demostrara el deseo
de superacin, convirtindose en una empresa de presencia en el mercado
nacional que no solo fabricara productos elaborados de papel sino distribuir y
comercializara productos escolares a nivel nacional.

MISIN

Elaborar y distribuir productos escolares a nivel nacional con la mejor materia


prima, con un estricto control de calidad para obtener productos de primera clase
y satisfacer las necesidades de los consumidores.

VISIN

Ser una empresa lder y competitiva en la elaboracin de papel y productos


escolares, que cuente con recursos humanos, fsicos y tecnolgicos ptimos,
brindando productos terminados de alta calidad y una preocupacin constante
por satisfacer adecuadamente todas las necesidades y expectativas de los
usuarios tanto externos como internos

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VALORES EMPRESARIALES

Desde un inicio la Empresa RIO-ANDES CIA Ltda., ha visto la necesidad de ser


una empresa clara y transparente para lo cual nos hemos puesto unas pautas de
comportamiento ante la ciudadana.
Entre estos tenemos:
HONESTIDAD: Ofrecer a los clientes lo que la Empresa est en condiciones de
cumplir. Ser coherentes con su razn de ser, actuar dentro de la verdad, con
honradez, responsabilidad y total transparencia.
TRABAJO EN EQUIPO: Buscar la prctica de la mutua ayuda entre las personas,
apoyando a los grupos menos favorecidos para que puedan mejorar su calidad de
servicio.
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Garantizar que las operaciones y polticas de la
empresa vayan de acuerdo con las leyes y reglamentos aplicados hacia la
prevencin de problemas sociales creando de esta manera una imagen pblica
favorable.
CALIDEZ HUMANA: Que los clientes pueden contar con un trato amable y
personalizado. El sistema de entregas y equipo humano deben estar formados
para entablar relaciones comerciales cordiales y amistosas.
PUNTUALIDAD: Saber de la importancia de hacer las cosas a tiempo y en el lugar
conveniente. La eficacia y la calidad de los servicios es la meta teniendo como
labor la garanta de satisfaccin de los clientes.
RESPETO: Brindar un trato justo a todos aquellos con quien tenemos relacin de
la manera en que deseamos ser atendidos, saludar a los dems, emplear un
vocabulario adecuado y pedir las cosas amablemente, es la forma ms sencilla de
vivir este valor en el trabajo.
COMUNICACIN: Mantener una buena comunicacin ayuda a desarrollar el
desempeo de los procesos y mejora las relaciones con los clientes internos y
externos.
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SERVICIO: Responder de manera oportuna a las necesidades de los clientes
internos y externos, propiciando una relacin continua y duradera
CREDIBILIDAD: Responder siempre a las necesidades y expectativas de los
clientes con la integridad y cumplimiento de promesas en las relaciones entre
clientes internos y externos generando lealtad hacia la empresa.
CALIDAD: Saber que el cliente es lo primero, por eso se debe lograr mantener las
buenas relaciones brindando un excelente servicio.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
La Empresa RIO-ANDES CIA Ltda., Elaborara y comercializara productos
escolares con la finalidad de satisfacer al consumidor a nivel nacional con
proyecciones internacionales.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar la estructura organizativa de la empresa desde sus inicios
con sus respectivas estructuras.
Realizar un diagnstico minucioso de mercado para determinar
donde se encuentra actualmente y hacia donde se pretende llegar.
Realizar un anlisis de los mtodos de prospeccin.
Crear y proponer propuestas por medio de estrategias de ventas.

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POLTICA DE LA EMPRESA

Comercializar de manera eficiente los productos

con maquinara de

calidad que nos permita aumentar la proporcin de clientes satisfechos, a


travs de una mejora continua de los procesos, con una rentabilidad que
nos asegure el crecimiento y continuidad de la Empresa.

ANLISIS DEL MACRO ENTORNO:

SEGEMENTACION Y UBICACIN DE LA EMPRESA:


NOMBRE EMPRESA:

RIO-ANDES CIA Ltda.

REPRESENTANTES LEGALES:

Ing. Luis Parra


Ing. Jorge Villacs

TIPO DE CONTRIBUYENTE:

Obligado a llevar contabilidad

PLANTA INDUSTRIAL:
TELFONO:

(03)2942131 095473562

ACTIVIDADES:
Actividad Econmica Principal
Fabricacin de todo tipo de tiles escolares y oficina para la satisfaccin
del consumidor.

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ENTORNO SOCIO-CULTURAL
Vincularse con la poblacin para establecer un ambiente agradable con la
misma, la cual servir de base para proteger la integridad empresarial
interna y externamente.
ENTORNO MEDIO AMBIENTAL
El proceso productivo de la empresa no es contaminante para el medio
ambiente sin embargo la utilizacin de los espirales, hace que nos
preocupemos en el mbito ambiental para lo cual la empresa trabajar en
este asunto buscando alternativas y as disminuir en un gran porcentaje
el consumo de materiales plsticos.
ENTORNO ECONMICO
Analizar la economa del pas, y la manera en cmo influye la misma en
nuestro mercado, el mismo que es muy competitivo,
Estamos

creando

fuentes de empleo en especial para el personal de

gnero femenino y personas discapacitadas donde puedan desempearse


ya que esta fuerza productiva se dedica ms a las tareas de la venta.
ENTORNO POLTICO-LEGAL
Garantizar la estabilidad de los trabajadores basndose en la ley y poltica
del pas.
ANLISIS TECNOLGICO
Adquirir maquinaria con tecnologa de punta para garantizar rapidez y
calidad en los procesos productivos y por ende el producto.
Innovar los procesos de produccin y los modelos de nuestros productos.
LEGAL

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Estar al tanto y al da con los aspectos legales del pas y regirnos a estos,
para beneficio y buen desarrollo de la empresa y de quienes laboran en
ella. Es decir acatar ordenanzas gubernamentales.
ANALISIS INDUSTRIAL:
En la ciudad de Riobamba existe una gran empresas similar a RIOANDES CIA Ltda., es decir que nos encontramos en un sector altamente
competitivo es por eso que debemos ser innovadores tanto en nuestros
procesos de produccin y trabajar en el talento humano y as garantizar la
calidad de nuestro producto.

ANLISIS COMPETITIVO (5 FUERZAS DE PORTER)

Una de las caractersticas del enfoque moderno es mirar qu es lo


que est pasando afuera a nivel del negocio.
Se trata de llevar adelante un anlisis competitivo de la industria. Con este
trmino queremos significar un conjunto de empresas que producen y
comercializan artculos sustitutos cercanos unos de otros.
Este modelo postula que existen cinco fuerzas que dominan la estructura
de una industria o negocio, y que representan y delimitan los precios, los
costos y los requerimientos de inversin. Est enfocado a una perspectiva
de rentabilidad a largo plazo. Las cinco 5 variables (o fuerzas) del modelo,
que se muestran grficamente y se relacionan en la figura, son las
siguientes:
La amenaza de entrada de nuevos participantes
La amenaza de los sustitutos
El poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los compradores
La intensidad de la rivalidad
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1.-Amenaza de entrada de nuevos participantes


Para la empresa que ya ocupa una posicin fuerte en una industria, su
tema estratgico no reside solamente en comprender a sus competidores
actuales y lograr una ventaja competitiva sobre ellos, sino enfocarse a los
inevitables nuevos participantes.
Para poder enfrentarnos antes estas amenazas la solucin es trabajar en la
calidad e innovacin de los procesos productivos, trabajar en la
capacitacin de la fuerza productiva.
2.- Amenaza de los sustitutos
El atractivo de una industria no slo puede verse socavado por las
empresas que participan en la misma, o los nuevos participantes que
podran ingresar al mercado; tambin es necesario tener en cuenta a
aquellas empresas que se dedican a la produccin de sustitutos.
En este caso estaramos hablando de empresas que elaboran productos
similares pero con materiales e insumos de baja calidad sin embargo esto
representa un problema para nosotros ya que ellos abarataran costos y
nos obligaran a nosotros a tomar alternativas de negociacin sin embargo
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nos seguiremos manteniendo ya que nuestra calidad y posicionamiento en
el mercado es indiscutible por el momento.
3.- Poder de negociacin de los proveedores
En el modelo de Porter, poder de negociacin se refiere a una amenaza
impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del
poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la
especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos
en el costo de la industria, etc.
La aplicacin del JUS IN TIME seria una alternativa tentativa para
nosotros sin embargo nosotros estamos obligados a tener productos en
inventario ya que en ocasiones la venta de los mismos depende de las
temporadas.

4.- Poder de negociacin de los compradores


Los determinantes del poder del comprador son de dos tipos:
Depender mucho de que, como y cuanto compren es ah donde la
empresa analizar la posibilidad de descuentos o crditos para los
compradores.
5.- La intensidad de la rivalidad
Al encontrarnos en un mercado tan competitivo y ante el crecimiento de la
industria la misma que dar oportunidad a otras empresas de la misma
rama se estudiara la posibilidad de mejorar precios tratando de congelar
los mismos segn el tipo de cliente que tengamos.
Otra manera de luchar ante esta situacin es la gran variedad e
innovacin de productos que la empresa presenta en cada temporada.

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RIO-ANDES CIA Ltda.


Sin duda alguna nuestra marca es reconocida en el mercado pero no por
esto dejaremos de darle un nuevo estilo a los productos empezando desde
las etiquetas y su promocin.

IDENTIFICACIN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES


EXTERNAS

El anlisis de identificacin de amenazas y oportunidades externas es un


proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. Este
anlisis ayuda a identificar las oportunidades y amenazas que le afectan
dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre las que se
disearn las estrategias, para ello deberemos conocer o intuir lo antes
posible:
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del papel.
Buenas relaciones con nuestros clientes.
Participar en la creacin y produccin de nuevos productos
ecolgicos.
Innovacin en nuestros productos manteniendo la calidad.
Aumentar volumen en la fabricacin de productos biodegradables.

AMENAZAS
Aumento de la produccin de la competencia.
Nivel de competencia de nuestros competidores.
Perdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.
Constante innovacin de tecnologa.

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Competidores con productos de baja calidad y precios ms
econmicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Procedimiento elaboracin:
1.- Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso
de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total,
que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y
despus las debilidades. Sea lo ms especfico posible y usa porcentajes,
razones y cifras comparativas.
2.- Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito en la
industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se
considere que repercutirn ms en el desempeo de la organizacin deben
llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0
3.- Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin =1), una
debilidad menor (calificacin =2), una fuerza menor (calificacin =3) o una
fuerza mayor (calificacin =4). As, las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4.- Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organizacin entera.
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Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI,
el total ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0,
siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por
debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son dbiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posicin interna fuerte. La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte
factores clave. La cantidad de factores no incluye en la escala de los totales
ponderados porque os pesos siempre suman 1.0

Tabla MEFI
Total

Peso

Calif.

En la empresa se trabaja todos por un fin comn.

0,10

0,30

Los objetivos son debidamente comunicados.

0,05

0,15

Tiene una buena estructura organizacional.

0,05

0,20

La segmentacin del mercado es buena.

0,05

0,20

Contamos con canales de distribucin eficiente.

0,02

0,06

Es buena la calidad del producto biodegradable y la satisfaccin

0,13

0,52

0,1

0,40

No se delega correctamente el trabajo.

0,02

0,02

No existe una adecuada distribucin de planta lo cual dificulta

0,05

0,05

No es alto el nimo de los empleados.

0,05

0,05

No son buenos los incentivos de la empresa.

0,05

0,10

No se tiene publicidad y promociones

0,1

0,10

No son existe control de inventarios.

0,05

0,1

No es eficaz la comunicacin entre control de calidad y

0,06

0,06

No se actualizan con regularidad la tecnologa de produccin.

0,02

0,04

No existen talleres de capacitacin hacia los trabajadores.

0,10

0,20

TOTAL

1,0

Factores crticos para el xito.

Pon.

FORTALEZAS.

del cliente.
Tiene tecnologa de punta para afrontar a la competencia.
DEBILIDADES

los procesos de produccin.

produccin.

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2,55

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Mediante la MEFI obtuvimos el resultado de 2,55 lo que significa que la
empresa es fuerte internamente pero se debe mejorar esas debilidades
para ser slidamente fuertes.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS MEFE


Procedimiento de elaboracin:
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso
de la auditora externa.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que
tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener los pesos ms altos que las amenazas, pero
estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a
los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el
factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa, donde 4= una respuesta superior, 3= una
respuesta superior a la media, 2= una respuesta media y 1= una respuesta
mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa. As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin ponderada para cada variable y Sume las
calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.

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RIO-ANDES CIA Ltda.


5. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz
MEFE, el total ponderado pude ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de
4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0
indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras,
las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de
las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.

Tabla MEFE
Peso

Factores crticos para el xito.

Calific

Total
Pond.

OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del papel.

0,20

0,80

Buenas relaciones con nuestros clientes.

0,05

0,15

Participar en la creacin y produccin de nuevos productos

0,10

0,40

Innovacin en nuestros productos manteniendo la calidad.

0,05

0,10

Aumentar volumen en la fabricacin de productos

0,15

0,60

Aumento de la produccin de la competencia.

0,05

0,15

Perdida de clientes.

0,05

0,10

Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de

0,15

0,30

Constante innovacin de tecnologa.

0,05

0,05

Competidores con precios ms econmicos.

0,10

0,10

Aumento de calidad de productos sustitutos.

0,05

0,05

TOTAL

1,0

ecolgicos.

biodegradables.
AMENAZAS

produccin.

2,8

El resultado en la aplicacin MEFE es de 2,8 lo que nos indica que tiene


muchas oportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de
produccin de productos de papel ecolgico.
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MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de
la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin
con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los
totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En
primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una
MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso
se pueden concentrar en cuestiones internas.
Procedimiento de elaboracin
1.- La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores
de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin
con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los factores de
una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores crticos o determinantes
para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o
concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
2.- Seleccionar dos competidores.
3.- Anotar factores crticos del xito en los cuales se comparara a las
empresas.
4.- Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que
tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener los pesos ms altos que las amenazas, pero
estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
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amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a
los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el
factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos
asignados a los factores debe sumar 1.0.
5.- Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto
de indicar si el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza,
2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa.

Tabla MPC

INAPAPEL
Factores crticos para el xito

Peso

Calif.

Peso

RIO-ANDES
Calif.

Ponderado

Peso
Ponderado

Ubicacin estratgica

0,20

0,80

0,60

Calidad del servicio ofrecido al

0,20

0,60

0,80

0,08

0,24

0,24

Cantidad de clientes

0,20

0,80

0,60

Incentivos para los usuarios

0,08

0,16

0,16

Infraestructura

0,02

0,08

0,06

Falta de personal

0,10

0,20

0,30

Estrategia de promociones y

0,06

0,18

0,24

0,06

0,24

0,18

cliente.
Precios para sus usuarios

publicidad.
Organizacin en sus productos.
TOTAL

3,3

18

3,18

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LA MATRIZ DE LAS DEBILIDADES, OPORTUNIDADES,
FORTALEZAS Y AMENAZAS (DOFA)
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (DOFA) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias
de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y
estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y
externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y
requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de
adaptaciones. La matriz DOFA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar
las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

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Tabla FODA

FORTALEZAS.

DEBILIDADES

1. En la empresa se trabaja

1. No se delega correctamente

todos por un fin comn.

el trabajo.

2- Los objetivos son

2. No existe una adecuada

debidamente comunicados.

distribucin de planta lo cual

3. Tiene una buena estructura

dificulta los procesos de

organizacional.

produccin.

4. La segmentacin del mercado

3. No es alto el nimo de los

es buena.

empleados.

5. Es buena la calidad del

4. No es eficaz la comunicacin

producto biodegradable y la

entre control de calidad y

satisfaccin del cliente.

produccin.
.

.
OPORTUNIDADES-O
1. Crecimiento constante de la
industria del papel.
2. Buenas relaciones con
nuestros clientes.
3. Participar en la creacin y
produccin de nuevos
productos ecolgicos.
4. Innovacin en nuestros
productos manteniendo la
calidad.
5. Aumentar volumen en la
fabricacin de productos
biodegradables
AMENAZAS-A
1. Aumento de la produccin
de la competencia.
2. Perdida de clientes.
3. Desarrollo de tecnologas con
una mayor capacidad de
produccin.
4. Constante innovacin de
tecnologa.
5. Competidores con precios
ms econmicos.
6- Aumento de calidad de
productos sustitutos

ESTRATEGIA FO
1. Planeacin estratgica como
base para el liderazgo en la
industria del papel
2. Crear una mayor variedad
de productos dar de baja a la
competencia.
3. Aumenta nuestro servicio al
cliente
4. Ampliar sus mercados
para colocar mayor produccin.

ESTRATEGIADO
1. Crear una cultura ms
slida para acrecentar nuestro
nmero de clientes.
2. Mejorar nuestra publicidad
o crear fuentes de publicidad.
3. Tener una mejor
comunicacin con nuestros
clientes.
4. Capacitar al personal en
nuevas reas del papel.

ESTRATEGIAFA
1. Mejorar nuestra capacidad de
produccin
2. Segmentar ms el mercado
3. Aumentar servicio al cliente.
4. Adquirir mayor capacidad
tecnolgica.
5. Aumentar la calidad en los
productos.

ESTRATEGIA DA
1. Aumentar comunicacin con
el servicio al cliente.
2. Aumentar la
comunicacin
interna.
3. Capacitar a los trabajadores.
4. Incentivar a los empleados.

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RIO-ANDES CIA Ltda.


MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN
DE LA ACCIN (PEYEA)
Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de
1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones
VC, EA.

3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los


valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la
cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo
punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia
recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador
(cuadrante

superior

izquierdo)

de

la

matriz

PEYEA,

que

implica

permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no correr


demasiados riesgos.

21

RIO-ANDES CIA Ltda.


Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetracin
en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y
diversificacin concntrica. El vector direccional puede estar en la parte
inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere
que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y
en evitar las amenazas externas.
Las

estrategias

defensivas

incluyen

atrincheramiento,

desinversin,

liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional


puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo
de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias
competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia delante y
horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el
desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

Tabla PEYEA
Posicin Estratgica Interna
FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversin.
Apalancamiento.
Liquidez.
Capital de trabajo.
Flujos de Efectivo.
Facilidad para salir del trabajo.
Riesgos implcitos del negocio.

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)


Potencial de crecimiento.
Potencial de utilidades.
Estabilidad financiera.
Conocimientos tecnolgicos.
Aprovechamiento de recursos.
Intensidad de capital.
Facilidad para entrar en el mercado.
Productividad, aprovechamiento de la capacidad.

22

Calificaciones
5.0
2.0
5.0
4.0
4.0
4.0
3.0
27.0

4.0
2.0
4.0
2.0
4.0
3.0
4.0
6.0
29.0

RIO-ANDES CIA Ltda.


ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnolgicos.
Tasa de inflacin.
Variabilidad de la demanda.
Escala de precios de productos competidores.
Barreras para entrar en el mercado.
Presin competitiva.
Elasticidad de la demanda.
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participacin en el mercado.
Calidad del producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad de los clientes.
Utilizacin de la capacidad de la competencia.
Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre los proveedores y distribuidores.

-0.2
-0.2
-0.4
-0.3
-0.3
-0.1
-0.4
-19
-0.2
-0.1
-0.1
-0.3
-0.4
-0.5
-0.2
-18

El promedio de FF es = 3.85

El vector direccional coordina el eje X es:

El promedio de FI es = 3.625

-2.57+ (+3.625)= 1.05

El promedio de EA es = -2.71

El vector direccional coordina el eje Y es:

El promedio de VC es = -2.57

-2.71+ (+3.85)= 1.14

23

RIO-ANDES CIA Ltda.


Se puede decir que la fuerza de la industria es el factor dominante en
RIO-ANDES CIA Ltda., y su fuerza financiera tambin.
El liderazgo y nuestra ventaja competitiva son importantes pero debemos
seguir mejorando para tener el control total de nuestro potencial mercado.

MATRIZ BCG (MATRIZ BOSTOM CONSULTHING GROUP)


Divisin

Ingresos

% de
Ingresos

Utilidade
s

% de
utilidade
s

% de
participaci
n en el
mercado

% de la
tasa de
crecimient
o

4255800

19%

875300

42%

75

12

9347343

42%

637233

30%

25

6346034

28%

384432

18%

65

2372420

11%

194342

9%

35

-4

TOTAL

2232159
7

100%

2091307

100%

24

RIO-ANDES CIA Ltda.


MATRIZ INTERNA EXTERNA
Divisin1: Cuadernos y papel de Alta calidad
MEFI
Factores crticos para el xito.

Peso

Calif.

Total
Pon.

En la empresa se trabaja todos por un fin comn.

0,10

0,30

Los objetivos son debidamente comunicados.

0,05

0,15

Tiene una buena estructura organizacional.

0,05

0,20

La segmentacin del mercado es buena.

0,05

0,20

Contamos con canales de distribucin eficiente.

0,02

0,06

Es buena la calidad del producto biodegradable y la


satisfaccin del cliente.
Tiene tecnologa de punta para afrontar a la
competencia.
DEBILIDADES

0,13

0,52

0,1

0,40

No se delega correctamente el trabajo.

0,02

0,02

No existe una adecuada distribucin de planta lo cual


dificulta los procesos de produccin.
No es alto el nimo de los empleados.

0,05

0,05

0,05

0,05

No son buenos los incentivos de la empresa.

0,05

0,10

No se tiene publicidad y promociones

0,1

0,10

No son existe control de inventarios.

0,05

0,1

No es eficaz la comunicacin entre control de calidad y


produccin.
No se actualizan con regularidad la tecnologa de
produccin.
No existen talleres de capacitacin hacia los
trabajadores.
TOTAL

0,06

0,06

0,02

0,04

0,10

0,20

FORTALEZAS.

25

1,0

2,55

RIO-ANDES CIA Ltda.


MEFE
Factores crticos para el xito.

Peso

Calific

Total
Pond.

OPORTUNIDADES
Crecimiento constante de la industria del papel.

0,20

0,80

Buenas relaciones con nuestros clientes.

0,05

0,15

Participar en la creacin y produccin de nuevos

0,10

0,40

0,05

0,10

0,15

0,60

Aumento de la produccin de la competencia.

0,05

0,15

Perdida de clientes.

0,05

0,10

Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad

0,15

0,30

Constante innovacin de tecnologa.

0,05

0,05

Competidores con precios ms econmicos.

0,10

0,10

Aumento de calidad de productos sustitutos.

0,05

0,05

TOTAL

1,0

productos ecolgicos.
Innovacin en nuestros productos
manteniendo la calidad.
Aumentar volumen en la fabricacin de productos
biodegradables.
AMENAZAS

de produccin.

26

2,8

RIO-ANDES CIA Ltda.


Divisin2: Cuadernos y papel en baja calidad (econmico)
MEFI
Factores crticos para el xito.

Peso

Calif

Total
Pond.

FORTALEZAS.

Aprovechar la capacidad instalada al mximo.

0. 20

0.60

Bajo costos de produccin

0.10

0.40

Crecimiento constante de la industria de los

0.05

0.20

Capacidad de respuesta bajo pedido.

0.05

0.15

Trabajo bajo pedidos cero inventarios.

0.10

0.40

0.10

0.20

0.10

0.20

calidad.

0.20

0.40

Alto nivel de desperdicios por cambio operaciones.

0.10

0.20

cuadernos.

DEBILIDADES

No es alto el nimo de colaboracin de los

empleados.

No son eficientes las polticas de control de

2.75

MEFE
Factores crticos para el xito.

Peso

Calif

Total
Ponderado

OPORTUNIDADES

Desarrollo de nuevas MP.

0.15

0.60

Alto consumo de papel reciclado

0.15

0.60

Baja creacin de formulas especiales para la

0.15

0.60

0.10

0.30

creacin de cuadernos biodegradables

Crecimiento constante de la industria del papel.

AMENAZAS

Perder al cliente por falta de calidad

0.15

0.30

Perder al cliente por no cumplir pedidos a tiempo

0.10

0.20

0.15

0.30

Aumento de competencia interna.

Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad


de produccin.

0.05

27

0.10

RIO-ANDES CIA Ltda.


TABLA DE RESULTADOS DE MIE
Divisin Ingresos

%
Utilidades
%
Calificaciones Calificaciones
ingresos
utilidades
EFI
EFE

2459653 58,5

98500

69,6

2,55

2,80

1743904 41,5

43000

30,4

2,75

TOTAL

4203557 100

141500

100

5,3

5,80

Fuerte
3,0 a 4,0
4

Promedio
2,0 a 2,99
3

Debil
1,0 a 1,99
2

Alto
3,0 a 4,0
Medio
2,0 a 2,99
Bajo
1,0 a 1,99

Segn el anlisis en la matriz obtuvimos una respuesta que es de


CRECER Y MANTENER
EST.1
FACTORES CRITICOS PARA EL XITO

EST.2

Peso

CA

TCA

CA

TCA

Desarrollo de frmulas no contaminantes.

0,10

0,30

0,40

Comunicacin con los proveedores

0,10

0,20

0,10

Nivel de interaccin comunicativa con el cliente.

0,05

0,05

0,05

Aprovecha la capacidad instalada al mximo.

0,05

0,10

0,15

Trabajo bajo pedidos cero inventarios.

0,05

0,15

0,20

Crecimiento constante de la industria del papel.

0,05

0,20

0,15

No es alto el nimo de colaboracin de los empleados.

0,10

0,30

0,20

Mala comunicacin entre calidad y produccin.

0,10

0,30

0,40

No son eficientes las polticas de control de calidad.

0,10

0,30

0,20

Alto nivel de desperdicios por cambio operaciones.

0,10

0,30

0,30

No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin.

0,10

0,20

0,20

Alto nivel de desperdicio

0,10

0,30

0,30

Aumento de consumo de cuadernos biodegradables.

0,25

1,00

0,75

Bajos competidores en el mercado

0,20

0,40

0,20

Creacin de nuevos tipos de productos

0,20

0,60

0,20

Aumento de competencia interna.

0,15

0,30

0,15

Desarrollo de una mayor capacidad de produccin de la competencia

0,20

0,60

0,40

FORTALEZAS.

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AM ENAZAS

2,00

Se debe escoger la alternativa 1


28

5,60

4,35

RIO-ANDES CIA Ltda.


CONCLUSIONES
Se puede concluir que nuestra empresa es competitiva nos hace
falta mejorar en ciertos puntos con relacin a nuestra competencia,
ya que ellos cuentan con ms experiencia en el mercado y nosotros
al ser una empresa nueva nos falta posesionarnos cada da con
mayor firmeza.
Si aplicamos de correcta manera nuestras polticas la misin y visn
y en general nuestro plan estratgico la empresa caminara hacia el
desarrollo en beneficio de s misma y de los trabajadores.
El plan estratgico desarrollado nos servir para implementar los
lineamientos de la empresa y conocer nuestras necesidades de
mejorar para atender de mejor manera los requerimientos de
nuestros potenciales clientes.
Mediante la elaboracin de las diferentes matrices nos podemos dar
cuenta cuales son las fortalezas y debilidades que tenemos como
empresa y as podremos saber que debemos mejorar
Sin duda alguna la planeacin estratgica de una empresa nos sirve
y ayuda a tener una idea clara y precisa del funcionamiento de la
empresa.
Si se tiene claras las ideas de lo que queremos hacer y hacia donde
queremos llegar la empresa marchara de una manera excepcional y
ser ms competitiva.

29

RIO-ANDES CIA Ltda.


Anexos

30