Control de Gestin: pasado, presente y

futuro de una disciplina integral

Diego Cruz Fernndez

Abstract
En el siguiente artculo revisaremos la problemtica central del Control de Gestin,
analizando las dos dimensiones existentes. Tambin veremos los cuatro modelos
de control ms usados, adems de los tipos de sistemas de control, el proceso de
control con todos sus pasos, y un anlisis general de los mecanismos de control de
gestin. Todo esto apoyado de material bibliogrfico de los autores que proponen
cada uno de los tpicos analizados. Adems de lo anterior, se encontrar una breve
intuicin de cmo sera aplicar el control de gestin en unidades gubernamentales
educativas.
Keywords: Control de Gestin, Modelos de Control, Sistemas de Control, Proceso
de Control, Mecanismos de Control, Educacin.

Introduccin
Desde sus inicios hasta ahora, podemos
ver la gran evolucin y creciente
importancia que ha adquirido el Control
de Gestin en las organizaciones. Pero,
qu es el Control de Gestin? Cul es
su problemtica? De dnde nace?
Existen distintos modelos?
Estas
y
otras
interrogantes
desarrollaremos en el siguiente artculo
del control de gestin, donde
recorreremos el camino desde la
problemtica directa de la disciplina en
todos sus niveles y que factores motivan

la creacin de esta. Tambin revisaremos

los distintos modelos de control
planteados por autores como Anthony,
Merchant o Simons. Analizaremos y
definiremos los distintos sistemas de
control y que contexto es ms
conveniente para cada uno de ellos.
Siguiendo con nuestro camino por la
disciplina veremos todo el proceso de
control, desde la definicin del
desempeo esperado hasta la evaluacin
de este mismo. Terminando el recorrido
llegaremos a analizar cmo las
organizaciones utilizan la cultura
organizacional como mecanismo de

control y que particularmente ha tomado

mucha fuerza e importancia este ltimo
tiempo.
Finalmente entenderemos lo importante
que es el control de gestin para todo
tipo de organizaciones, por lo que los
entornos de aplicacin son muy diversos,
mostrando la universalidad de la
disciplina y explicando lo importante que
sera implementar modelos y sistemas de
control en instituciones pblicas o
gubernamentales.

Problemtica del Control de

Gestin
Desde el comienzo de las civilizaciones
las organizaciones siempre haban tenido
un estilo de funcionamiento que se
mantuvo durante mucho tiempo. Con la
aparicin de la Revolucin Industrial en la
segunda mitad del siglo XVIII se entiende
que el establecer organizaciones y no
emprender negocios o cumplimientos de
objetivos de manera individual no es
viable ya que los costos de transaccin
son muy altos y el beneficio que se
puede obtener de una organizacin
colectiva son muchos ms altos y
alcanzables. Es aqu donde comenzara
una etapa en la que las organizaciones
comenzaran a evolucionar de un
entorno de escasa o casi nula
complejidad hacia uno con muchsima.
Pero
qu
implicara
para
las
organizaciones que la complejidad y
competencia del entorno cambie? De

qu forma esto se relaciona con el

Control de Gestin?
Al aumentar la complejidad del entorno
las organizaciones no solo necesitaran
obtener ventajas competitivas en sus
procesos de negocio para sobrevivir, ya
que para que fuera un atributo
diferenciador sostenible en el tiempo
deba ser nica e irrepetible para que
otras organizaciones competidoras no se
las copiaran. Entonces, bajo este
contexto, los dueos y directivos de las
organizaciones dejaron de ver a las
personas como un simple recurso del que
podan desprenderse como si fuera una
mquina, y lo comenzaron a ver como un
miembro esencial de la organizacin. Es
ms, comenzaron a considerarlo como
un factor crtico del xito de la
organizacin en un entorno de alta
complejidad. El capital humano tom tal
importancia, que es en este momento
donde los dueos y directores de las
empresas y organizaciones se percataron
del problema que atae al Control de
Gestin y de la importancia de
gestionarlo.
De esta forma podemos desprender que
el principal objeto de observacin de esta
disciplina es el comportamiento de las
personas. Para comprenderlo resulta
necesario analizar algunos aspectos de
las personas, para as identificar los
factores que influyen y motivan ese
determinado comportamiento.

A lo largo del desarrollo humano muchos

se han cuestionado el porqu del
comportamiento
humano,
es
determinista o aleatorio? Es endgeno o
exgeno? Qu tanto influye el contexto
en el tipo de persona en que nos
convertimos?
Segn la literatura las opiniones se
encuentran divididas, siendo una mezcla
de ambos la ms razonable. Dentro de las
caractersticas de las personas podemos
ver como factores endgenos la
informacin que se transfiere a travs de
los genes, los instintos que gatillan las
necesidades bsicas e incluso se habla de
que se puede venir con experiencia de
vidas pasadas segn estudios realizados
por el Doctor en Medicina Ian Stevenson
en la Universidad de Virginia. Por otra
parte, podemos ver que la influencia del
entorno es significativa en las personas,
ya que son muy pocas las cosas que
traemos como factores endgenos.
Algunos factores exgenos identificados
son el contexto, a travs de las creencias
y principios que uno recibe de la cultura,
la consciencia colectiva y las necesidades
sociales.
De esta forma podemos ver qu factores
influyen en el comportamiento, pero
para qu se hace ese comportamiento?
Qu es lo que persigue?
El ser humano, desde que nace, tiene
necesidades, que pueden ser de distinto
tipo, pero a travs del comportamiento
l busca satisfacerlas. Existe mucha

literatura acerca de las necesidades, pero

el estudio que ms ha trascendido es el
realizado por Abraham Maslow, siclogo
estadounidense logr jerarquizarse las
necesidades reflejndolo en la conocida
Pirmide de Maslow. Las clasificaciones
que el defini son las necesidades
fisiolgicas, las de seguridad, de
afiliacin, de reconocimiento y las de
autorrealizacin.
El esquema de la relacin entre factores,
comportamiento humano y necesidades,
se puede ver en la figura 1.
Ahora que ya entendemos el principal
objeto de anlisis de esta disciplina
debemos
conocer
cul
es
su
problemtica
central.
En
las
organizaciones al existir delegacin de
responsabilidad y de tareas, se da el
conocido problema de agencia, que se
manifiesta
principalmente
en
la
incertidumbre que se genera para el
principal y que se plasma en dos aspectos
esenciales: asimetra de informacin y
divergencia de objetivos.

Asimetra de Informacin
Este concepto se define coloquialmente
como la diferencia de informacin que
existe entre dos o ms partes. En el caso
de una organizacin el gerente con el
subordinado cuentan con distinta
informacin entre ellos. Pero esta
dimensin es un problema en s para las
organizaciones?

La asimetra de informacin para el

Control de Gestin no representa un
problema en s misma, sino ms bien una
realidad que complica la resolucin del
problema central de la disciplina.
Podemos ver que la asimetra de
informacin en distintos casos nos puede
servir como aprendizaje entre ambas
partes, como podra ser el caso de un
profesor con un alumno. Tambin puede
servir en cierta forma de mecanismo de
integracin en la organizacin, ya que
producto de esta incertidumbre entre
unidades o gerente y subordinado se
pueden generar distintas formas de
trabajo como por ejemplo el trabajo en
equipo.
Es importante agregar que si bien la
asimetra no representa el problema
central del Control de Gestin, se hace
necesario gestionarla, ya que si no le
prestamos atencin y dejamos que
aplique y conviva en la organizacin al
azar y sin control alguno nos provocar
consecuencias negativas como por
ejemplo la seleccin adversa.

Divergencia de Objetivos
La definicin de este concepto es
bastante clara e inferible, es cuando dos
partes tienes objetivos dismiles. Por
qu se genera esto? De qu forma
afecta esto a la organizacin? Por qu
esto se convierte en el problema central
del Control de Gestin?

La causa de la existencia de la
divergencia de objetivos en todas sus
dimensiones se puede resumir a que los
individuos enfrentados a una situacin
buscan satisfacer distintas necesidades, y
como vimos al inicio del artculo,
satisfacerlas es lo que motivan cualquier
tipo de comportamiento de las personas.
Existen muchas teoras sobre la relacin
que se da entre empleador empleado,
siendo la teora econmica del riesgo
moral planteada por Holmstrom (1979)
una de las ms utilizadas. Esta plantea
que el agente buscar maximizar su
beneficio, sin importar el del principal,
por lo que este deber buscar la forma
de incentivarlo a realizar el mayor
esfuerzo posible. El contexto en el que se
sita el autor es donde existe
informacin asimtrica, es decir, el
esfuerzo del agente no es observable. Sin
embargo, la fuerte crtica que recibe el
modelo de Holmstrom es que plantea
que solo existe una relacin de mercado
entre principal y agente y ninguna otra,
cosa que como bien sabemos no es tan
simplificada y resumida.
En la relacin que se da entre principal y
agente existe una dimensin de
mercado, la que representa el efecto
lgico racional del esfuerzo en funcin de
un salario, sin embargo tambin existe
una dimensin que incluye todos los
componentes emocionales que llevan a
comportamientos que buscan satisfacer
necesidades que no necesariamente

guardan relacin
monetario.

alguna

con

lo

La divergencia de objetivos se convierte

en el problema central de esta disciplina
ya que al existir delegacin de
responsabilidades y tareas, estas buscan
que al cumplirlas se cumplan objetivos
estratgicos para la organizacin, los que
no necesariamente van a ser los mismos
del individuo al que le delegaron las
tareas, por lo que claramente se
presenta un alto riesgo de no cumplirlos.

Ahora bien, que ya existe claridad en cual

es el problema central de la disciplina en
sus dos dimensiones es importante
agregar que al darse esta relacin
necesaria entre principal y agente por
razones anteriormente explicadas se
produce un fenmeno lgico a la hora de
delegar: vulnerabilidad. Esto se da
esencialmente debido a que el principal
delega su bienestar al agente y producto
de la incertidumbre no sabe si se
cumplir o no. Es por esto, que para que
esta relacin se mantenga y no se
quiebre, es necesaria la confianza y el
control. Es por esto que toma vital
importancia
que
exista
en
las
organizaciones confianza, tanto en la
relacin de agencia (de forma vertical)

como entre los pares o unidades (de

forma horizontal). Adler (2001) plantea
la importancia de la confianza en las
organizaciones mostrando los lmites del
mercado y la jerarqua, mostrando sus
dimensiones, las que se pueden resumir
en Competencia, con respecto a los
individuos, Integridad, es decir que los
valores de ambos individuos coincidan, y
Benevolencia o Concern for other que
implica que el otro tomar decisiones no
solo considerando su bienestar sino que
tambin involucrando el mo.
Los hechos estilizados de la problemtica
central del control de gestin se pueden
ver en la figura 2.
Es as como podemos ver que el Control
de Gestin es una disciplina muy
completa pero a la vez muy compleja, ya
que su objeto de estudio es el
comportamiento humano, y como tal
muchas veces se torna impredecible.
Ahora pasaremos a revisar distintos
Modelos de Control, que nos permitirn
analizar y entender con mayor
profundidad la disciplina en estudio.

Figura 1. Relacin entre factores,

comportamiento humano y necesidades.

Figura 2. Hechos estilizados de relacin de agencia

Modelos de Control de Gestin

Siguiendo
con
nuestra
revisin
exhaustiva de la disciplina llegamos a los
modelos de control. Pero antes de revisar
los 4 modelos ms conocidos, es
necesario saber qu es un modelo de
control.
Un
modelo
de
control
una
representacin, o ms bien una
simplificacin de la realidad, cuya validez
se mide en la capacidad de prediccin de
eventos que pueda tener dicho modelo.
Ahora que ya conocemos la definicin
pasaremos a revisar los modelos de
Flamholtz, Merchant, Simons y Kaplan y
Norton.

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Flamholtz: Control Ciberntico.

Flamholtz (1985) en su artculo lo que
busca es ir hacia un marco integrativo del
control de gestin. De esta forma
descompone el control en dos partes: el
core control system, que es el
componente ciberntico o de feedback
del control, y el control context, en
donde se agrupan las distintas
dimensiones del ambiente organizacional
que si pueden tener efecto en el
desempeo de la firma.
El core control system est centrado en
el proceso ciberntico de la definicin de
los estndares y objetivos, su medicin,
comparacin y evaluacin, tomando
acciones correctivas con ese feedback.
Esta parte del modelo est compuesta
por seis componentes:

(6)

La planeacin, que incluye el

establecimiento de los estndares
y metas en cada rea funcional
clave.
El subsistema operacional, que
incluye
el
comportamiento
exhibido por los individuos en
todas las acciones que involucren
a los recursos de la organizacin
El resultado u outcome, que
incluye
principalmente
los
resultados
de
desempeo,
conductas, actitudes de trabajo,
entre otros.
La medicin, que incluye el
manejo directo del sistema de
informacin y el desempeo o
performance del empleado.
El feedback, que incluye a la
informacin entregada de la
comparacin entre lo medido
con los objetivos y estndares
puestos en la planeacin.
La evaluacin de las recompensas,
que incluye la administracin de
recompensas extrnsecas basadas
en el desempeo del trabajo y el
diseo de las recompensas
intrnsecas de tareas que
influencian el control propio de
las conductas de trabajo.

Ahora por otra parte, tenemos el

control context, el que se refleja en
tres dimensiones: la estructura
organizacional,
la
cultura
organizacional y el ambiente externo.
Estos factores son los que en
conjunto con los esfuerzos humanos

facilitan o inhiben la efectividad del

core control system, a travs del
logro
de
los
objetivos
organizacionales.

De esta forma, Flamholtz (1985),

busca resumir y expresar un modelo
de control integrativo, el que se ve
reflejado en la Figura 3.

Figura 3. Modelo de Control de Flamholtz

Merchant: Tipos de Control

Merchant (1982) trata desde un
comienzo el concepto directo de control
de gestin con preguntas como por qu
es necesario el control? Qu significa un
buen control? Cmo se puede lograr? Y
a partir de estas se comienza a hacer un
anlisis detallado de todo lo que respecta
a esto. Merchant cree que dependiendo
de las habilidades que se tengan para
medir los resultados sobre las
dimensiones importantes del desempeo
y del conocimiento de las acciones
especficas que son deseadas se puede
definir un tipo de control ptimo.
A partir de lo anterior es donde define
tres tipos de control:
(1)
(2)

(3)

Por resultado
Por acciones especficas o
proceso
Por cultura o comportamiento de
las personas

De esta forma define y detalla los

contextos en los que cada uno de estos
tipos de control sera til. En el tipo de
control por resultado dice que se debera
utilizar cuando se tenga un bajo
conocimiento del proceso o de las
acciones especficas pero una alta
habilidad para medir el resultado. Por el
contrario
si
tenemos
un
alto
conocimiento de los procesos, y adems
una alta habilidad para medir el
resultado el tipo de control sugerido
puede ser o por procesos
o por
resultados. En el caso contrario,

Merchant aconseja que el tipo de control

adecuado sea solo por procesos o
acciones especficas. Ahora bien, si
contamos con un bajo conocimiento de
los procesos y con muy poca habilidad
para medir el outcome o resultado, el
tipo de control aconsejado es cultural o
comportamiento de personas. Merchant
habla de que hay que tratar de evitar
este tipo de control por lo complejo que
se vuelve el proceso de control. Todo
esto se puede ver en la figura 4.

Simons: Palancas de Control

Simons (2013) en su libro busca explicar
el planteamiento de su modelo en el que
identific distintas particularidades del
contexto que las plasm en cuatro
palancas que se refieren cada una a una
dimensin diferente de la realidad del
entorno de control.
Las palancas son:
(1) Sistema de Control Diagnstico: la
que se define como el sistema de
informacin formal que los
gerentes utilizan para monitorear
los resultados organizacionales y
corregir las desviaciones con
respecto a los estndares de
desempeo. Esta dimensin
busca abarcar las variables crticas
del
desempeo
en
la
implementacin de la estrategia
de negocio.
(2) Sistema de Control Interactivo: la
que se define como los sistemas
de informacin formales que

utilizan los gerentes para

involucrarse personalmente en
las actividades de decisin de los
subordinados. Es aqu en donde
se
busca
abarcar
las
incertidumbres estratgicas para
identificar las necesidades del
entorno y ver la posibilidad de
incluirlas en la estrategia. (Figura
5)
(3) Sistema de creencias: es aqu
donde se buscan plasmar todos

los valores de la organizacin y de

incentivar lo que se quiere que se
haga dentro de la organizacin.
(4) Sistema de Limites: esta palanca
busca limitar las conductas de los
individuos en la organizacin,
plasmando lo que no quiero que
se haga en ella, identificando sus
riesgos y castigos en caso de que
se materialice.

Figura 4. Tipos de Control de Merchant

Figura 5. Palanca de Sistema de

Control Interactivo de Simons.

Kaplan y Norton: Mapa Estratgico

Kaplan y Norton (1992) en este artculo
presentan
el
conocido
Balance
Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Este modelo de control les permite a los
gerentes mirar el negocio desde cuatro
perspectivas esenciales:
(1) Perspectiva de Clientes: esta
perspectiva busca responder la
pregunta del cmo
nos ven
nuestros clientes. Es aqu en
donde podemos ver directamente
que tan valorados son nuestros
atributos diferenciadores del
negocio, y que tan acorde es
nuestra propuesta de valor para
el contexto que se encuentra la
organizacin.
(2) Perspectiva
Financiera:
esta
perspectiva busca responder el
cmo
nos
ven
nuestros
inversionistas.
Principalmente
agrupa todos los objetivos
estratgicos relacionados con
rentabilidad, crecimiento, cuota
de mercado, ingresos, costos,
entre otros.
(3) Perspectiva
Interna:
esta
dimensin busca responder la

pregunta de en qu debemos
sobresalir. Es as, como buscamos
en que proceso de negocio
debemos
concentrarnos
o
mejorar
para
lograr
la
diferenciacin que nos lleve al
cumplimiento de la propuesta de
valor.
(4) Perspectiva de Innovacin y
Aprendizaje: esta perspectiva
busca responder la pregunta del
cmo podemos seguir mejorando
y creando valor. Es aqu donde la
organizacin
identifica
los
parmetros que considera ms
importantes para la obtencin del
xito competitivo.
El valor agregado del modelo del
Mapa Estratgico a travs del Cuadro
de Mando Integral es llevar el control
directo del cumplimiento de los
estndares definidos todo esto
alineado con la estrategia de la
organizacin. Adems es importante
agregar que los objetivos definidos
para cada perspectiva tienen una
relacin causal entre la obtencin de
cada uno de ellos. El modelo se
puede ver en la figura 6.

Figura 6. Modelo de Mapa Estratgico de Kaplan y Norton

Sistemas de Control de Gestin

Siguiendo por nuestro recorrido por la
disciplina ahora veremos los sistemas de
control de gestin. Para empezar es
necesario definir que es un sistema de
control. Para sistema se pueden
encontrar diversas definiciones, por
ejemplo la Real Academia Espaola lo
define como un conjunto de cosas que
relacionadas entre s ordenadamente
contribuyen a determinado objeto. Es
esta definicin la que nos permite
comenzar a definir bien un sistema de
control ya que todos mantienen una
estructura base: Input o recurso, Proceso
y Output o resultado, en donde para este
caso relacionados entre s contribuyen al
objeto de control.
Como bien sabemos, los inputs o
recursos son todos aquellos insumos,
iniciativas o cosas que nos sirven para la
obtencin de un objetivo u output final
que representa el resultado final de la
utilizacin de esos recursos en el
proceso.
Es importante agregar, que Eccles (1992)
define claramente que es lo que es un
sistema de control de gestin. l lo
entiende como un conjunto de medidas
para entidades definidas, teniendo un
criterio para evaluar dichas medidas,
adems de un proceso de obtencin y de
evaluacin de ellas. De esta forma
Eccles agrupando estos componentes
logra explicar cmo funciona y como se
disea un sistema de control.

Tambin Otley (1999) por su parte en su

artculo busca crear un marco terico
que nos ayude a entender los sistemas
de control. Para eso, nos muestra que
elementos deberan tener, entre los que
destacan son objetivos, estrategias y
procesos, un nivel definido de
desempeo, recompensas asociadas
adems de un importante flujo de
informacin.
Por otro lado Waterhouse (1978) habla
de componentes o variables contextuales
que afectan directamente el rendimiento
o desempeo de un sistema de control.
Estas variables las define como el
ambiente externo y la tecnologa. Es
claro el efecto que ambas variables
tienen en un sistema de control ya que
son estas las que nos enmarcan el
contexto o entorno de la organizacin
que controlaremos, lo que se refleja
directamente en sus objetivos, por lo que
no considerarlas sera un gran error al
tener la claridad que el control de gestin
es contextual.
Simons (1987) en su artculo nos muestra
tambin la relacin que existe entre los
sistemas de control con la estrategia de
las organizaciones. Para eso plantea dos
tipos de estrategias: Prospector y
Defender, en donde la primera es una
estrategia basada en la innovacin y el
cambio, mientras la segunda es ms
conservadora ya que acta en ambientes
menos competitivos. De esta forma
define ciertos atributos con los que
debera contar el Sistema de Control en

caso de tener una u otra estrategia,

comprobando la relacin con un modelo
economtrico.
Ahora que ya conocemos a que nos
referimos cuando hablamos de Sistema
de Control podemos pasar a ver los dos
tipos que se conocen: el feedback y
feedforward.

Sistema de Control Feedback

Como sabemos, en cualquier sistema de
control es que existe un objetivo que se
tiene que cumplir. Para eso, se define un
estndar, el que viene definido y dado
de la planificacin estratgico. El
elemento esencial en el sistema de
control es el sensor que nos dice si se
est cumpliendo el estndar o no. En
caso de que no se est cumpliendo, el
flujo de retroalimentacin se da hacia el
proceso de transformacin y el input,
como se puede observar en la figura 7.
Lo central de este sistema es que no se
cuestiona ese estndar, se asume como
dado y que viene bien definido, lo que no
en todos los casos puede ser as, ya que
producto de variaciones en las variables
contextuales
que
mencionamos
anteriormente un estndar que estaba
bien definido para un perodo puede no
estarlo para otro.
El sistema de control feedback o
ciberntico ser eficaz solo si es posible
definir un estndar, la actuacin real se
puede medir de manera adecuada y que
la informacin que retroalimenta el

sistema pueda ser utilizada

modificar el comportamiento.

para

Es as como se detecta el problema

central de este sistema, ya que la
capacidad de responder a desviaciones
no deseadas est limitada a acciones
correctivas ex post, es decir, que la
informacin que entrega el flujo de
retroalimentacin
nos
otorga
la
posibilidad de responder ante la
deteccin de un error. El error no es
anticipado por el sistema.

Sistema de Control Feedforward

Este sistema viene a responder a la
evolucin histrica en la concepcin de
control de gestin, ya que ya no se ve
factible el uso del modelo vertical de
gestin en muchas organizaciones, ya
que se define una estrategia, objetivo o
estndar que no se cuestiona ni se
mejora en funcin de las variaciones.
La diferencia esencial de este nuevo
sistema con el anterior viene dado por la
creacin de un modelo predictivo, el que
tiene relacin directa con la planificacin
estratgica y un flujo bidireccional. Este
modelo predictivo ser lo que nos
permitir detectar un error antes que
ocurra (control ex ante), ya que nos
permite cuestionar el estndar definido.
En otras palabras nos permite ver que si
no se est cumpliendo la meta puede ser
por una falla en el proceso o en el input
(que son las opciones del sistema
anterior) o tambin que el estndar se
encuentre mal definido.

Figura 7. Sistema de Control Feedback.

Figura 8. Sistema de Control Feedforward.

Proceso de Control de Gestin

Continuando en nuestro camino por la
disciplina llegamos a analizar el proceso
de control. Como todo proceso, est
compuesto por fases sucesivas que
buscan controlar el desempeo de las
personas de la organizacin incentivando
o
desincentivando
ciertos
comportamientos.
Antes de comenzar a revisar las fases es
necesario definir a que nos referimos con
desempeo. El desempeo puede ser
cumplir con las obligaciones inherentes a
una profesin, cargo u oficio, es
simplemente realizar las actividades
propias del trabajo. Generalmente
cuando hablamos de desempeo se
tiende a confundir con el resultado del
desempeo, que como bien se puede
inferir, es el resultado del proceso de
hacer todas las actividades del trabajo. Es
por esto que no solo se mide el resultado
del desempeo, ya que si solo
controlamos por eso puede que se
cumpla la meta pero no con las
conductas apropiadas o que no se
cumpla aun teniendo las conductas
apropiadas como puede ser el caso de un
shock externo a la unidad por ejemplo.
Adems, el medir el proceso facilita
debido a que anticipa mucho ms que si
solo mido el resultado.
Las fases por las que est compuesta este
proceso de control son tres: definicin
del desempeo esperado, medicin del
desempeo y evaluacin de este.

En la primera nos enfocamos en la

definicin del desempeo de las reas, lo
que es diferente al desempeo del
individuo. En la segunda vemos el cmo
recolectamos la informacin que refleje
el desempeo de la unidad, por lo que
aqu
aparecen
las
primeras
complicaciones ya que si definimos un
desempeo no financiero en esta etapa
ser mucho ms complejo medirlo. La
tercera y ltima etapa es la ms
compleja, por lo que pasaremos a
detallarla a continuacin.

Evaluacin del Desempeo

Hablamos de esta etapa del proceso de
control como una de las ms complejas
debido a que es en ella donde se empieza
a involucrar el bienestar de las personas,
reflejado en la realizacin monetaria y no
monetaria de ellas.
El cmo se evala el desempeo es un
tema tan delicado, ya que dependiendo
de cmo lo definamos se gatillarn una
serie de comportamientos que no
necesariamente son los que buscamos
los miembros de la organizacin. Es por
esto que es en este punto en donde
empieza de lleno el Control de Gestin,
donde vemos cara a cara el problema del
alineamiento.
Es por lo anterior, que la definicin de
criterios a la hora de evaluar
desempeos no resulta simple, Hopwood
(1972) define tres criterios de evaluacin
basados en informacin contable o
financiera. El primero es el Budget

constrained style, en el que se evala a

las unidades por el slo hecho de si
cumpli o no con lo estipulado en el
presupuesto. El segundo es el profit
conscius style, donde se mide la
capacidad de mejorar el rea reflejado en
innovacin, eficiencia, entre otros. Y el
tercero es el nonaccounting style, el que
no define un procedimiento claro dado
que la informacin financiera que se
utiliza es escasa o nula.

esto que Gibbons (1990) plantea que es

una buena forma evaluar el desempeo
de los CEO de las compaas de manera
relativa, mencionando sus ventajas y
desventajas. Sin embargo, ah se crea
otro problema, ya que hacer colaborar a
gerentes que estn continuamente en
competencia es algo complejo e incluso
hasta utpico. Estos casos se pueden ver
por ejemplo en los gerentes de distintos
locales de una cadena restaurantes.

Por otro lado, no solo son importantes

los criterios para evaluar el desempeo,
sino que tambin la forma en que se
hace. La forma tradicional de hacerlo es
con desempeo absoluto, en donde se
establece una meta fija. Sin embargo,
esta suele ser poco precisa para
determinados contextos, por lo que es
ah donde se utiliza la evaluacin relativa
del desempeo.

Ahora bien, dentro de las ventajas

adems de aislar el desempeo real
tenemos que finalmente inducimos a los
individuos a dar su mayor esfuerzo ya
que no pueden justificar su desempeo
en variables no controlables. Sin
embargo, desde la ventaja anterior nace
una desventaja, ya que producto de que
los individuos deben esforzarse ms que
antes, puede darse el incentivo de que
los individuos se organicen para dar un
esfuerzo menor, aumentando el riesgo
de colusin y de acuerdos en actividades
inapropiadas como lo explica Holmstrom
(1982) en su artculo.

La evaluacin relativa del desempeo nos

sirve para aislar el desempeo real de los
posibles efectos de factores externos
sobre l. Por ejemplo el desempeo de
las
corredoras
de
bolsa
est
estrechamente ligado al nivel de
actividad del mercado de capitales. Por lo
que si mido el desempeo de manera
absoluta a estas corredoras no sera del
todo preciso, ya que si el mercado de
capitales se encuentra con un nivel de
actividad bajo producto de una recesin
econmica, el desempeo de las
corredoras bajar, pero no por
problemas de gestin interna, sino por
factores no controlables externos. Es por

Un ejemplo que ilustra la situacin

anterior es si en un curso en vez de
definir como nota mnima de aprobacin
un cuatro, se definira la media de las
evaluaciones de los alumnos. Es aqu
donde podemos ver que los alumnos
tendrn que dar el mayor esfuerzo para
conseguir la aprobacin pero puede
existir el incentivo a organizarse y
coludirse para disminuir el esfuerzo.

De esta forma es cmo podemos

entender lo complejo que es llevar a
cabo el proceso de control en todas sus
fases, siendo la evaluacin del
desempeo la ms difcil por sus efectos
directos en el comportamiento de los
miembros de la organizacin.

Mecanismos
Gestin

de

Control

de

Llegando al final de nuestro recorrido nos

encontramos con los mecanismos de
control, los que nos permiten trabajar
directamente
el
problema
de
alineamiento dado el contexto de
asimetra de informacin en el que se
encuentran las organizaciones.
Existen mltiples mecanismo de control
pero nos centraremos en dos en
especfico: sistemas de incentivos y
cultura organizacional.

Sistemas de Incentivos
Como ya es conocido, los sistemas de
incentivos son los mecanismos de control
ms tradicionales y antiguos en las
organizaciones. La lgica de incentivar a
los individuos para que logren objetivos y
cumplan metas es lo ms intuitivo a la
hora de buscar el cumplimiento de una
estrategia. Sin embargo, a lo largo del
tiempo se ha demostrado que la solucin
no es slo poner un incentivo para que se
cumplan objetivos, sino que tambin es
necesario tener otras consideraciones si
se
quiere
tener
una
buena
implementacin de la estrategia y por

ende cumplimiento de la propuesta de

valor.
De esta forma podemos ver que ha
existido una evolucin en la forma de
entender y utilizar los incentivos. Esto
trata de plasmar Gibbons (1998) en su
artculo, centrndose en los incentivos al
esfuerzo, en donde menciona cosas
como que las job restrictions pueden
trabajar en conjunto con los incentivos o
que una organizacin con bajos
incentivos puede ser tomada como su
peor desventaja, sin embargo es un
vehculo importante para fomentar la
cooperacin y coordinacin.
Dentro
de
las
consideraciones
importantes
que
se
mencion
anteriormente para que un sistema de
incentivos quede bien diseado estn
que los incentivos deben tener
congruencia con los objetivos de la
empresa, de manera que estn alineados
con ellos y no ocurra que despus los
miembros de la organizacin busquen
distintas formas de conseguir el incentivo
sin tener la conducta esperada al
implantarlo. Para esto un sistema de
incentivos debe estar compuesto o
considerar tres aspectos: el inters de la
empresa u organizacin, el inters del
sujeto a incentivar y el incentivo
propiamente tal. As, si estos tres
elementos son considerados en el diseo
del sistema de incentivos, los problemas
con la congruencia de los objetivos sern
marginales como dice Rosanas (2006) en
su investigacin.

Cultura Organizacional
Al situarnos en el contexto de las
primeras organizaciones que existieron
es muy difcil pensar que la cultura
organizacional tomara la importancia
que tiene hoy en da, es ms, no se nos
hubiera pasado por la cabeza tener que
gestionarla para mejorar el desempeo
de la organizacin.
Es as como dado al contexto actual en el
que nos encontramos la cultura
organizacional se convierte en uno de los
mecanismos de control que ms
necesitan utilizar las organizaciones. Su
alto grado de complejidad hace que su
aplicacin sea ms bien limitada a lo
aplicable ms que lo que realmente
necesite la organizacin.
La cultura organizacional representa de
una u otra forma la idiosincrasia y forma
de hacer las cosas dentro de la
organizacin. Es ella la que define qu
tipos de conductas son aceptadas o no, y
como toda cultura, viene amparada por
sucesos anteriores que han resultado
bien con ella.
Dentro la cultura de una organizacin
podemos encontrar sus valores y

creencias, los que deben ser el producto

de la interrelacin de la planeacin
estratgica y el vivir cotidiano de la
organizacin. Estos valores y creencias
deben estar a su vez alineados, ya que
son ellos los que regirn las conductas de
los individuos que deben cumplir con la
propuesta de valor.
Hatch (1993) plantea un modelo de
cultura
dinmica,
que
permite
comprender la cultura organizacional de
una manera mucho ms simple. Para eso
defini cuatro conceptos y las
interacciones entre ellos. Para esto,
defini valores, artefactos, smbolos y
supuestos. Cada uno representa una
dimensin de la cultura organizacional y
modela las interacciones entre cada uno
de estos conceptos. La importancia de
este modelo es que define a la cultura
como
un
proceso
dinmico
e
interconectado casi secuencialmente, por
lo que a la hora de decidir cmo
gestionarla, se tendr claridad de los
efectos en todos los niveles de la cultura
de la organizacin. (Ver figura 9)

Figura 9. Modelo de Cultura Dinmica.

Futuras Lneas Investigativas

Producto de la rpida e importante
evolucin
que
experimenta
esta
disciplina el rea que considero con ms
temas pendientes an es la aplicacin del
Control de Gestin en instituciones
gubernamentales o sin fines de lucro.
Antes de seguir desarrollando las futuras
lneas
investigativas me
gustara
explicarles la motivacin personal para
hacer este tipo de investigacin. Cuando
las organizaciones del sector privado
utilizan el Control de Gestin lo hacen
con fines estratgicos para conseguir
aumentar su competitividad en el
mercado, lo que se puede traducir por
ejemplo en mayor eficiencia, y
finalmente aumentar la rentabilidad para
sus inversionistas.
Sin embargo, tenemos por otra parte las
organizaciones sin fines de lucro o
fundaciones, quienes adems del Estado,
buscan velar por el desarrollo integral de

las personas, ms que generar utilidades

o valor por sobre lo normal. De este
mismo modo lo establece la Constitucin
Poltica de la Repblica de Chile (1980)
en el artculo 1 a la hora de hablar de la
responsabilidad del Estado:
El estado est al servicio de la persona
humana y su finalidad es promover el
bien comn, para lo cual debe contribuir
a crear las condiciones sociales que
permitan a todos y a cada uno de los
integrantes de la comunidad nacional su
mayor realizacin espiritual y material
posible, con pleno respeto a los derechos
y garantas que esta constitucin
establece.
De esta forma se puede entender que el
Estado debe tener al igual que cualquier
organizacin una estrategia
que
contribuya la obtencin de sus objetivos
dentro del modelo de negocios. Estos
dos ltimos dependern del enfoque que
le d cada presidente, sin renunciar a la
misin definida en la Constitucin.

La aplicacin del Control de Gestin en

las instituciones gubernamentales del
Estado de Chile no es algo nuevo, ya que
en 1993 se implement el primer sistema
de control en el Ministerio de Hacienda.
Tambin podemos ver que la literatura
no se queda atrs en la investigacin de
la aplicacin del Control de Gestin a
instituciones sin fines de lucro. Dentro de
este marco de referencia podemos
encontrar el libro de Paul Niven (2011)
que da una gua paso a paso de cmo
aplicar un CMI en instituciones
gubernamentales. Tambin est el
artculo publicado de Kaplan (1999) y
otro de Retolaza, San Jose y Pruonosa
(2012) donde tambin nos muestran una
aplicacin del CMI en organizaciones de
este estilo.
Sin embargo, como existen tantos tipos
de organizaciones gubernamentales, en
lo personal, creo que nuestra disciplina
puede contribuir de gran forma a las
instituciones educativas. La existencia del
material bibliogrfico de instituciones
gubernamentales nos abre un camino
hacia
la
investigacin
de
la
implementacin de un sistema de control
en
cualquier
rama
de
estas
organizaciones, por lo que me parece
vital enfocarnos en la educacin.
El sistema de educacin vive una crisis
muy profunda que no solo se resumen en
lo programtico, sino que tambin se
reflejan en los claros problemas de
gestin en estas instituciones. La

inexistencia de mecanismos de control

que logren asegurar que las instituciones
educativas entregarn un nivel de
educacin ptimo hace que no solo se
cuestione el nivel de cumplimiento de la
misin por la que fue creado el Estado,
sino que tambin salgan a la luz los claros
problemas de planificacin estratgica
que presenta nuestro pas.
Es por esto que considero necesario
investigar dicha corriente, ya que el
contexto nos presenta una notoria
oportunidad de mejora a un sistema
educacional en ruinas. Dentro de los
tpicos a investigar pueden ser el
impacto en el rendimiento de un colegio
al gestionar su cultura, al incentivar una
cultura orientada a la cooperacin y
trabajo en equipo; de qu manera
contribuye al desempeo de la
organizacin que se comunique la
estrategia; como un buen sistema de
incentivos contribuye a la obtencin de
mayores objetivos estratgicos; entre
otros.

Conclusin
Dentro de este artculo pudimos apreciar
que la problemtica central del Control
de Gestin pasa por la divergencia de
objetivos entre jefe y subordinado dado
el contexto de asimetra de informacin
inherente a la relacin de agencia que se
genera. Tambin pudimos analizar cuatro
modelos de control: Flamholtz y el
control ciberntico, Merchant y los tipos
de control, Simons y las palancas de

control, y Kaplan y Norton con el Mapa

Estratgico y el Balance Scorecard. Luego
revisamos los sistemas de control, su
definicin,
caractersticas
y
componentes, y los tipos: feedback y
feedforward.
Luego continuamos con el proceso de
control, definiendo su importancia y sus
tres fases: definicin de desempeo
esperado, medicin de desempeo y la
evaluacin de desempeo. Esta ltima es
la ms compleja ya que cualquier
decisin provocar algn tipo de
comportamiento,
el
que
no
necesariamente ser el esperado.

Inmediatamente despus analizamos los

mecanismos de control, en donde
definimos los sistemas de incentivos y la
cultura organizacional.
Finalmente presentamos las futuras
corrientes investigativas, en donde el
autor considera de gran importancia
continuar la investigacin en las
instituciones pblicas, gubernamentales
o sin fines de lucro, concentrndose
principalmente en las instituciones
educativas.

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