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UN NUEVO ESTILO
EN LA VIDA EMPRESARIAL
El pensamiento relacional y la teora de los niveles
Alfonso Lpez Quints

Un joven empresario italiano me confes en una ocasin: Mi actividad empresarial es

una cadena de xitos. Me veo abrumado por el xito, pero a mi vida no le encuentro sentido. Mi
contestacin fue sta: Tener sentido significa estar bien orientado. La orientacin justa a nuestra
actividad nos la da el verdadero ideal de la vida. Si analizamos cuidadosamente las doce fases de
nuestro desarrollo personal (que describo en el libro Descubrir la grandeza de la vida1),
descubrimos que el verdadero ideal es el de crear los modos ms altos de unidad, es decir, de
encuentro. El que dirige cuanto hace al logro de este ideal, est en el buen camino y su vida
rebosa sentido y, por tanto, felicidad. Lo que sucede en la vida empresarial debe hacerse
transparente y dejar ver al trasluz ese ideal. El secreto de la vida tica es conseguir que en cuanto
hacemos resplandezca el ideal de la unidad. Que nada se haga opaco y no deje ver el ideal. Si nos
alejamos del ideal de la unidad y nos bloqueamos en nuestro egosmo, podemos tener grandes
xitos profesionales, pero la vida se nos vuelve amarga. Incluso el xito econmico puede quedar
comprometido, al menos a la larga. Veamos estos puntos un tanto de cerca.

El sentido de la vida empresarial

En los ltimos tiempos se subraya con energa la urgencia de otorgar pleno sentido a la
vida y a cuanto se realiza en ella. Slo existe un problema filosfico verdaderamente serio
escribe Albert Camus-: juzgar si la vida merece o no merece ser vivida. (...). Pienso que el
sentido de la vida es la cuestin ms urgente"2. Cierto. El hombre es un ser de sentido, necesita
vivir y actuar con sentido. Digo sentido, no slo significado. El significado es lo que implica una
accin en todo momento y circunstancia. El sentido es el significado especial que adquiere en las
distintas situaciones. Beber un vaso de vino tiene siempre el mismo significado, pero hacerlo a
solas para matar las penas o en un banquete para festejar a un amigo son acciones que presentan
sentidos distintos. Para captarlos, debemos sobrevolar cada una de las situaciones concretas y ver
la funcin que ejercen en la trama de nuestra vida. Ello supone una forma relacional de pensar.
Ya empezamos a vislumbrar el papel decisivo que juega esta forma de pensamiento en la vida
empresarial.
Si pensamos de forma relacional atenta, a la vez, a diversos aspectos de la realidad-,
advertimos claramente que nuestra vida y sus actividades tienen sentido cuando estn bien
orientadas. Pero cundo podemos afirmar que orientamos bien la vida? La respuesta debe cada
uno descubrirla, a fin de persuadirse interiormente de ello. Hagamos, para ello, esta reflexin.
Segn la ciencia actual ms cualificada, los seres humanos somos seres de encuentro. Para
1
2

Editorial Verbo Divino, Estella (Navarra) 52007.

El mito de Ssifo, Alianza Editorial, Madrid 1981, p. 15.

Un nuevo estilo en la vida empresarial

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crear un encuentro, debemos cumplir sus condiciones: la generosidad, la veracidad, la fidelidad,
la comunicacin cordial... Estas condiciones encierran valor porque posibilitan el encuentro y, de
esa forma, contribuyen a desarrollarnos como personas. Cuando esos valores son asumidos por
nosotros como principios de actuacin se llaman virtudes, es decir, capacidades para el
encuentro. Al encontrarnos de verdad, experimentamos los frutos del encuentro, y descubrimos
que el valor mayor, el supremo, es el valor de la unidad. Ese valor, que es la clave de bveda de
nuestro edificio personal, constituye el ideal de nuestra vida.
Ahora podemos contestar a la pregunta anterior sobre la orientacin recta de la vida.
Orientamos bien la vida y cada una de sus actividades cuando actuamos inspirados e impulsados
por el ideal de la unidad, de la apertura generosa al otro, no por el ideal del bloqueo egosta en
los propios intereses. Veamos, de modo concreto, el papel que ejerce el ideal de la unidad en la
actividad empresarial. Lo haremos por va de descubrimiento, para persuadirnos bien de ello.
La empresa y el desarrollo humano
La empresa nace en la sociedad, es apoyada por la sociedad y debe servir a la sociedad.
Como parte fundamental de este servicio, ha de ayudar a la persona a crecer en todos los
aspectos, es decir, en el nivel 1 -el del dominio, posesin, manejo y disfrute de objetos- y en el
nivel 2, el de la creatividad y el encuentro.
Para realizar tal ayuda, la empresa debe adoptar la actitud que corresponde a esos dos
niveles de realidad y de conducta. En el nivel 1, la actitud justa es la de dominio, manejo y
disfrute. En el nivel 2, la actitud adecuada es la de respeto, estima y colaboracin. Adoptar estas
actitudes es lo justo, lo ajustado a los distintos modos de realidad. Es, por tanto, lo que satisface
nuestra necesidad bsica de atenernos a nuestro entorno, del que recibimos posibilidades para
vivir y ser creativos.
No es extrao que esta conducta sea gratificante y fecunda, como indica un empresario tan
prestigioso, como Akio Morita, presidente de Sony: "La misin ms importante de un gerente
japons es desarrollar una sana relacin con sus empleados, crear dentro de la sociedad
comercial un sentimiento de familia, la sensacin de que empleados y directivos comparten el
mismo destino. Las compaas de ms xito en el Japn son las que lograron producir, entre
todos los empleados, la sensacin de un destino compartido entre los trabajadores, los ejecutivos
y los accionistas (...)". De esta declaracin de principios se desprende que existe una profunda
relacin entre la excelencia en la obtencin de beneficios y la excelencia en las relaciones
humanas. Si comprendemos a fondo esta relacin y la asumimos, estamos en disposicin de
iniciar un cambio de estilo en la concepcin y realizacin de la vida empresarial.
Para llevar a cabo este decisivo cambio, conviene advertir que la obtencin de beneficios
y las relaciones humanas pertenecen a niveles de realidad y de conducta distintos. A mi entender,
no se da un paso en la clarificacin de lo que podramos llamar la humanizacin de la vida
empresarial si no precisamos las caractersticas de los tres niveles positivos y aprendemos a
integrarlos. Esta integracin es decisiva para la humanizacin de la empresa: una de las grandes
tareas de la humanidad en el momento actual.

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a) El nivel 1 est formado por objetos, realidades que podemos medir, pesar, dominar,
manejar a nuestro arbitrio. Cuando, a base de objetos, fabricamos utensilios,
realizamos una pequea transfiguracin; convertimos los objetos en realidades
elaboradas de manera que puedan servirnos para el logro de ciertos fines. Estamos ya
en un nivel un tanto superior al de los objetos, pero seguimos en el plano de las
realidades dominables por nosotros, manejables, pues son tomadas como un medio
para nuestros fines. Al manejar con dominio estos utensilios y aquellos objetos, me
siento plenamente libre, pero slo con libertad de maniobra, libertad para actuar
conforme a mi voluntad.
Pero en la vida no tratamos exclusivamente con objetos, sino que ascendemos a
niveles superiores.
b) El ascenso al nivel 2. Supongamos que tengo una tabla cuadrada. Es un objeto que
puedo manejar para mis fines. Si pinto en ella unos cuadraditos en blanco y negro, y
coloco encima unas piezas de ajedrez, lo transfiguro, lo convierto en algo superior. La
tabla se convierte en tablero. Ya tenemos otra transfiguracin. El tablero es un campo
de juego, en el que debo moverme conforme a las normas que fija el reglamento del
ajedrez. Ya no puedo hacer con l lo que quiero, como suceda con la tabla; debo
atenerme fielmente a sus exigencias. En cuanto campo de juego, forma parte de una
actividad creativa y pertenece, por tanto, a un nivel cualitativamente superior al de los
objetos. Hemos ascendido al nivel 2.
Una transfiguracin semejante tiene lugar cuando convierto un papel en partitura, que
es una realidad abierta pues me revela una obra musical. Al interpretar una obra, debo
seguir con toda fidelidad los dictados de la partitura, que es el cauce o norma de mi
actividad musical. Para ser fiel a la partitura debo cambiar mi actitud: convertir la
actitud de dominio, posesin y manejo en una actitud de respeto, estima y
colaboracin. Cuanto ms fiel soy a la partitura, ms libre me siento, libre con
libertad creativa, es decir, libre para crear de nuevo la obra. Cada interpretacin
autntica de una obra constituye una nueva creacin de sta.
Cuando interpreto una obra, sta al principio me es distinta, distante, externa y ajena.
Al asumir sus posibilidades creativas, la convierto en principio interno de mi actividad
musical, y se convierte en ntima, sin dejar de ser distinta. Creamos, as, un campo de
juego comn, en el cual nos enriquecemos mutuamente. Es una magnfica
transfiguracin.
Esta transfiguracin acontece de modo eminente en el encuentro interpersonal, que es
la culminacin del nivel 2, por cuanto la relacin fsica de vecindad se convierte en
una relacin personal de intimidad, en la cual cada uno asume activamente las
posibilidades que el otro le ofrece y se crea entre ambos un estado de enriquecimiento
mutuo. En este campo de juego superamos la escisin entre el dentro y el fuera. Al
encontrarme contigo, dejas de estar fuera de m y yo de ti; tus problemas son mis
problemas, tus triunfos son mis triunfos.

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En este nivel, nadie debe querer dominar a nadie, reducindolo a medio para un fin
propio; de lo contrario, lo baja al nivel 1 y desaparece el encuentro. Debo querer al
otro incondicionalmente, tratarlo con generosidad, cordialidad y fidelidad
inquebrantables por ser quien es, no por ser lo que es. Cuando Juan ama a Mara -a
cuanto sugiere para l ese nombre-, le profesa un amor personal autntico, que
garantiza en buena medida la permanencia del amor.
Nivel 3. Esa incondicionalidad en el amor la ganamos cuando subimos al nivel 3. En
este nivel nos situamos al optar sin condiciones por los grandes valores: la unidad, la
verdad, la bondad, la justicia, la belleza... Cuando somos capaces de afirmar con toda
conviccin interior: El bien hay que hacerlo siempre; el mal nunca; la justicia,
siempre; la injusticia, nunca..., vivimos en la alta cota del nivel 3.
Nivel 4. Para explicar cmo es posible que seamos bondadosos incluso con quien nos
agrede debemos acudir al nivel 4 el nivel religioso-, que nos presenta la figura de un
Padre absolutamente bueno que nos cre a su imagen y semejanza y nos otorg con
ello una dignidad que no podemos perder aunque nos empeemos en ello.
Este conocimiento siquiera somero- de los niveles de realidad positivos nos permite
descubrir el camino para plantear de forma slida y fecunda la vida de la empresa.

Una empresa a la medida de la persona

La vida empresarial, si ha de estar al servicio de la sociedad, debe moverse a la vez en los
niveles 1 y 2. En el nivel 2, todo es relacional, abierto, interactivo, colaborador, generoso, es
decir, generador de vida. He aqu la clave decisiva para orientar la empresa de modo ajustado a
las personas y los grupos humanos.
Observemos que ya tenemos dos claves para orientar bien la vida de la empresa: el
pensamiento relacional y la distincin e integracin de los niveles de realidad y de conducta en
que podemos movernos.
1. La primera consecuencia benfica del pensamiento relacional es que lleva a madurez
nuestra inteligencia. La inteligencia madura se caracteriza por tres condiciones:
a) su capacidad de ver ms all de lo inmediato, de lo que tiene ante s. Con ello supera la
miopa intelectual;
b) su poder de captar al mismo tiempo diversos aspectos de la realidad contemplada. As
evita la unilateralidad o parcialidad en el pensar;
c) su tendencia a descubrir el sentido de cuanto piensa. De esta forma se libera de la
superficialidad de pensamiento.
La primera condicin tener vista de largo alcance- posibilita la segunda la amplitud de
miras-, pues la capacidad de no apegarnos a lo inmediato nos permite atender al mismo tiempo a

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lo que tenemos ante los ojos y a otras realidades conectadas con ellas. Las dos condiciones
primeras hacen posible la tercera la profundidad-, pues, al ver al mismo tiempo lo inmediato y
lo lejano, lo que est ante mis ojos y lo que se halla a un lado y a otro, capto el sentido de lo que
hago pues el sentido se alumbra siempre en un contexto. Como vemos, las tres condiciones de la
inteligencia madura estn vinculadas entre s, penden del pensamiento relacional. Este es propio
del nivel 2, que es donde se crean las relaciones de encuentro.
2. La segunda consecuencia es que la inteligencia madura nos da una gran flexibilidad de
pensamiento y nos permite advertir que, en el nivel 2, muchas oposiciones se convierten en
contrastes fecundos: la libertad se vincula con las normas; la autonoma, con la solidaridad; la
autoridad del jefe, con la iniciativa de los colaboradores; la cordialidad, con la firmeza; la
competitividad, con la solidaridad; el promover el mximo beneficio de la empresa y el fomento
de bienestar de los trabajadores; el dar rdenes y el escuchar el parecer de los subordinados... Al
leer el libro en que Roberto Servitje explica las razones del xito sorprendente de la empresa
internacional Bimbo, nos parece navegar en un mar de paradojas, pero, si las vemos a la luz de la
teora de los niveles, vemos que en el nivel 2 no son paradojas sino algo perfectamente lgico.
3. La marcha de la empresa presenta muchas aparentes paradojas, que son algo lgico en
nivel 2 y 3. As, desde la perspectiva del nivel 1, parecen oponerse el cultivo de los valores
econmicos (movidos por la competitividad y el egosmo, la bsqueda apasionada del propio
provecho) y el de los valores ticos (que responden a una actitud de generosidad). Pero desde el
nivel 2 se advierte que la tica estudia el crecimiento personal, cmo se configura nuestra
segunda naturaleza, la que vamos adquiriendo a travs de los actos que realizamos y los hbitos
que adquirimos. Esa segunda naturaleza se llama en griego thos, de donde se deriva el vocablo
espaol tica. Ahora bien. En nuestra actividad hay meros actos, meros hechos y hay
acontecimientos; existen objetos o realidades cerradas y realidades abiertas o mbitos: hay tablas
y hay tableros, hay papeles y hay partituras, hay personas que estn cerca pero se sienten lejanas,
y hay personas que se encuentran y se vuelven ntima. En la vida normal integramos los niveles 1
y 2. Quedarse en el nivel 1 nos empobrece y desquicia, porque lo normal es movernos en los dos
niveles a la vez. El tablero pide alguien que juegue en l. La partitura solicita alguien que la
interprete y d lugar a una obra musical. La persona necesita abrirse a un t para constituirse en
yo. A solas no podemos ser creativos porque las posibilidades para dar lugar a algo nuevo dotado
de valor las recibimos de realidades abiertas del entorno. Por tanto, el nivel 1 est pidiendo a
gritos el ascenso al nivel 2.
4. Nada extrao que la mejor biologia actual subraye que el hombre es un ser de
encuentro, acontecimiento que se da en el nivel 2, el de la creatividad, y para darse de modo
perfecto debe el hombre ascender al nivel 3, que se fundamenta ltimamente en el nivel 4.
Queda de manifiesto la excepcional importancia que hemos de conceder a estos cuatro
niveles al hablar de la optimizacin de la vida empresarial. Al tener ante la vista los distintos
niveles y la necesidad de integrarlos es decir, de vincularlos para enriquecerlos-, vemos al
trasluz la conveniencia de vincular la accin empresarial y la atencin a los valores ticos. Es la
nica manera de ajustarnos a las exigencias de nuestro propio ser.
Nos conviene sobremanera descubrir la vinculacin profunda que hay entre la accin
empresarial y los valores ticos.
Un nuevo estilo en la vida empresarial

5. Hoy se afirma con frecuencia, como algo novedoso, que la tica es rentable para la
empresa. Nada ms cierto, pero la expresin es inadecuada. Y toda expresin desajustada suele
reflejar una latente confusin de ideas. La rentabilidad es un concepto propio del nivel 1. La vida
tica implica un modo de conducta caracterstico del nivel 2, porque alude a una interrelacin
creativa de mbitos.
Si la empresa nace en la sociedad y para la sociedad, su finalidad debe ser al mismo
tiempo a) obtener la mxima rentabilidad del capital invertido y del esfuerzo humano, y b)
promover el pleno desarrollo humano y profesional de todos los colaboradores. No se trata de dar
a stos un salario para tener a mano el necesario material humano y conseguir la meta de la
empresa, que en la perspectiva del nivel 1- son los beneficios. Se debe considerar como una
finalidad primaria de la empresa ayudar a los colaboradores a desarrollarse cabalmente mediante
la integracin de los tres niveles positivos.
Cuando una persona cultiva el encuentro (nivel 2), otorga a su yo su verdadera dimensin,
lo centra debidamente, le confiere armona, equilibrio y paz interior, y lo dispone para crear
formas de comunidad sanas y florecientes. Eso mismo sucede con las dems personas cuando se
las convoca al encuentro; se las encamina por la va del crecimiento y la felicidad. Esta actitud de
generosidad genera en ellas un sentimiento de confianza y las invita a participar
comprometidamente en la vida de la empresa, que acaban considerando como propia. Se
comprende que, segn propio testimonio, el xito de ciertos empresarios modlicos radique en el
respeto y la estima que sienten hacia sus colaboradores. Hay que tratar a las personas como
adultos, como socios -escribe Akio Morita en su obra Made in Japan): con dignidad, con respeto.
Tratarlas a ellas no a la inversin de capital ni a la automatizacin- como la fuente principal
del aumento de la productividad. Estas son las lecciones fundamentales que se derivan de
nuestra investigacin sobre las empresas sobresalientes. En otras palabras, si se desea aumentar
la productividad y la consiguiente recompensa financiera, hay que tratar a los obreros como la
partida ms importante del activo3.
Como personas que desean servir a otras personas, las gentes de empresa han de comenzar
su labor situndose en el nivel 2, cuidndose de obtener los beneficios necesarios para sostener la
empresa (nivel 1) y poder continuar esa labor generosa de servicio (nivel 2), inspirada en la
opcin incondicional por la bondad y la justicia (nivel 3).
Esta integracin de los tres niveles nos abre el camino del futuro: La prxima era en la
direccin empresarial escribe C. Francis- pertenece a quienes consideran el xito en trminos
del mayor servicio posible al mayor nmero posible de personas. Hoy, quiz por primera vez
agrega R. A. Beck, presidente de la Prudencial Insurance-, formamos parte del intento real de
integrar dos sistemas de valores distintos: los que estn orientados a ganarse la vida y los que
van dirigidos a construir la vida. Segn Welbergen, presidente de la Schell alemana, una
poltica empresarial que no tiene en consideracin las necesidades sociales de la comunidad y
enfoca la actividad solamente bajo objetivos econmicos est condenada al fracaso... (...) La
sociedad espera elevadas prestaciones econmicas por parte de la empresa; sin embargo, al
mismo tiempo incide en su responsabilidad social.
3

Apud T.J. Peters y R.H. Waterman: En busca de la excelencia, Ediciones Folio, Barcelona 1990.

Un nuevo estilo en la vida empresarial

En esta lnea se movi siempre, segn confesin propia, el fundador del Grupo Mapfre,
Ignacio Larramendi.
6. Este modo de concebir la empresa slo es posible cuando se integran los niveles 1, 2 y
3. No se ve a la persona como un medio para el logro de fines ajenos a ella (lo que la rebajara
injustamente al nivel 1), sino como una realidad abierta, relacional, fuente de iniciativa para
servir a otros (nivel 2). El lema bsico de la filosofia del grupo Bimbo se redujo desde el
principio a dos palabras muy sencillas: Servir bien. Pero es viable montar y sostener una
empresa conforme a los criterios del nivel 2, bien afirmado en el nivel 3, el de la opcin
incondicional por los grandes valores: la bondad, la justicia, la verdad, la unidad, la belleza?
Desde la perspectiva del nivel 1 no es posible. Resulta viable, en cambio, si ascendemos al nivel 2
y ganamos la flexibilidad de espritu propia de la inteligencia madura y convertimos, as, las
oposiciones en contrastes4.
Con razn destaca Servitje, en diversos contextos, que la dinmica de la empresa debe
venir dada por el amor y el respeto a las personas, lo cual no impide que haya en ella el grado
debido de exigencia y firmeza en el cumplimiento de los deberes profesionales. En el nivel 2 se
coordina de forma espontnea, como algo natural, lo que puede tener de impersonal el trato con
los trabajadores y el respeto a su condicin de personas, vistas como algo incanjeable, no
reducible a una mera funcin. Cuando quedamos a oscuras, solicitamos un electricista que arregle
el fallo. Pero el tcnico que lo haga merece un trato de persona porque no se reduce a la funcin
de electricista, como tantas veces destac Gabriel Marcel.
Esta mentalidad relacional da lugar al tipo de hombre nuevo que se viene diseando y
aorando intensamente desde la segunda Gran Guerra. El ser humano escribe Marcos Arrudadeja de ser concebido como un individuo aislado y en competencia permanente con los otros y
pasa a ser visto como un ser en relacin, consciente de los desafos comunes a enfrentar y de una
existencia comn a compartir5. Precisamente en este momento de globalizacin, se impone
cultivar con decisin una vida personal intensa y autntica, capaz de sustituir el espritu de
competencia hostil por una voluntad de colaboracin cordial y eficaz. Esta intensificacin
simultnea del carcter globalizado de la economa mundial y de la vinculacin cordial, sincera y
eficiente de las personas, debido a una voluntad interna de comunin, significa un autntico
crecimiento espiritual de la Humanidad.
De esta forma se supera radicalmente el riesgo de que el tipo de racionalidad propio de la
economa capitalista, eficaz para incrementar la productividad, pueda eclipsar las razones del
corazn, la tendencia decidida al cultivo de la vida comunitaria. Est en juego escribe
Joseph Aloys Schumpeter- la condicin humana del economista o del poltico: porque la
economa como actividad humana no puede desconocer el fin de la misma, el bien, la felicidad
del hombre; es decir, no puede prescindir de la tica 6.
4

Sobre esta transformacin pueden verse amplias precisiones en mis obras Inteligencia creativa, BAC, Madrid
2003, pgs. 231-235, 260, y La verdadera imagen de Romano Guardini, Eunsa, Pamplona, 2001, pgs. 173 ss.
5 Cf. Pliego, en Vida Nueva. Agosto 2000, p. 29
6 Apud Gerardo T. Farrell: El empleo. Economa solidaria y economa de mercado, en CONSUDEC, n 814, junio
1997.
4

Un nuevo estilo en la vida empresarial

II

La participacin creciente del trabajador en la empresa.

El ejemplo del grupo internacional Bimbo
El desarrollo personal del trabajador se realiza, como el de todas las personas, a
traves de las doce fases indicadas en el grfico que figura al final del librito Descubrir la
grandeza de la vida7. Si seguimos de cerca este proceso, observamos que, para desarrollarse
como persona y sentirse feliz, el trabajador necesita ver un sentido a su trabajo, y ese sentido slo
se lo otorgar si puede participar en la vida de la empresa. Esta participacin, cuando es de
verdad creativa, transfigura el trabajo y lo convierte en una forma de juego creador. Vemos,
de nuevo, que la vida tica es una sucesin constante de transfiguraciones. Convertir el trabajo
en juego es un logro decisivo en la humanizacin de la vida empresarial. Existe juego cuando el
jugador recibe una serie de posibilidades y crea, con ellas, algo dotado de cierto valor.
Para jugar, entendido de esta forma, el trabajador debe verse inserto en la empresa de
forma activa e invitado a dar, en ella, lo mejor de s mismo. Se advierte con frecuencia que,
cuando las personas tienen la posibilidad de dar lo mejor de s mismas, acaban dndolo. En
cambio, un operario suele volverse indiferente cuando no tiene posibilidad de participar. De aqu
se desprende que, adems de facilitar un salario justo, debe la empresa ofrecer a sus
colaboradores la posibilidad de obtener en el trabajo satisfaccin, prestigio, seguridad,
autoconfianza. Para crear inters en los trabajadores escribe Akio Morita- stos deben ser
incorporados a la familia y tratados como miembros respetados de ella. Y Carlos Llano
advierte: Se atisba ya un trabajo cuya finalidad es la afirmacin de uno mismo y el
cumplimiento de una misin en el mundo.
Los seres humanos no nos vemos afirmados en nosotros mismos, seguros de nosotros
mismos y por tanto dotados de autoestima cuando carecemos de las posibilidades necesarias para
realizar nuestras potencias. Ya sabemos que los seres humanos nacemos dotados de ciertas
potencias: inteligencia, voluntad, sentimiento, capacidad creativa... Si no tenemos ocasin de
aplicar estas potencias a ciertas posibilidades, apenas podemos ser creativos, y nos vemos
abocados a la frustracin.
Las empresas que facilitan a sus colaboradores un amplio abanico de posibilidades
creativas mediante el recurso de hacerles participar en la vida de la empresa, se hallan en el
camino de la excelencia, que no se logra a impulsos de una mera tica del xito econmico
absolutamente necesario, por lo dems-, sino de una tica del desarrollo integral del ser
humano.
La actitud que lleva a la empresa a dar participacin a los trabajadores no se reduce a
permitirles acceder a ciertos puestos de responsabilidad; implica una voluntad de elevacin en
todos los aspectos. Si se realiza este ascenso de nivel o transfiguracin, resulta viable conceder
cierto poder de iniciativa a los subordinados. Se trata de una elevacin del nivel 1 al nivel 2 que
repercute en toda la organizacin y direccin de la empresa. Conviene clarificar bien este punto
7

Editorial Verbo Divino, Estella (Navarra) 52007.

Un nuevo estilo en la vida empresarial

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para mostrar de forma concreta que no se trata de una utopa irrealizable. Lo haremos de forma
bien ordenada y precisa, apoyndonos en el ejemplo modlico del Grupo Bimbo.
Desde el principio se propusieron sus fundadores los hermanos Lorenzo y Roberto
Servitje- clarificar el tipo de empresa que queran promover desde su concepcin cristiana de la
persona humana: Para nosotros era muy claro, por nuestra formacin cristiana escribe
Lorenzo Servitje-, que la persona no es un instrumento (43). Por eso la empresa no debe hacer
cosas con los hombres sino hacer hombres con las cosas, en frase de Andrs Restrepo (44).
Como intervencin solidaria de seres humanos para servicio de seres humanos, los objetivos
econmicos y los sociales internos y externos- de una empresa estn ligados de manera
inseparable (59).
Para lograr esta meta, los hermanos Servitje disearon desde muy pronto su filosofa
empresarial, es decir, las lneas maestras de su forma de concebir y realizar la empresa. La
historia reciente nos advierte que en la dura lucha por la supervivencia slo prevalecen las
empresas con una base slida y con una serie de valores, de principios rectores que les permiten
cobrar fuerza institucional (46). Podemos condensar tales principios en ocho puntos.

Principios rectores del Grupo Bimbo

1. El hombre vino al mundo con la finalidad de trascender lo inmediato. Nacemos para ser
tiles, pensando en los dems. (Ntese que desde el principio se desea complementar lo
que ofrece de positivo el nivel 1 con las posibilidades creativas abiertas por el nivel 2).
2. Los valores de la humanidad son stos: respetar y querer a las personas; permitir que
crezcan; solidarizarse con ellas generosamente; reconocer que el trabajo tiene un mrito.
(Nos encontramos de lleno en el nivel 2).
3. Hay que promover cuanto conduzca al bien de las personas y al crecimiento del bien
comn: el cuidado de la ecologa, la limpieza de la publicidad, el respeto a las leyes, el
ahorro y la austeridad. (Adems de subrayar la importancia de diversas virtudes, se intuye
aqu la necesidad de optar incondicionalmente por el bien, uno de los cuatro grandes
valores propios del nivel 3).
4. La empresa tiene alma, y debe ser responsable de la orientacin que sigue, las medidas
que toma, los actos que realiza. La responsabilidad social implica no engaar a las
personas, no aprovecharse de ellas: ni de los clientes, ni de los proveedores, ni, mucho
menos, de los colaboradores (60). (Sabemos que la apertura a los otros, si es falaz, no
funda encuentro; lo bloquea. El empresario que decide, por principio, cooperar al bien de
las gentes mediante el fomento del encuentro debe optar decididamente por una actitud de
total transparencia en su gestin).
5. La empresa debe tender a lograr el grado de excelencia que exige su misin. Para ello ha
de irse transformando, bajo la direccin de los lderes que, con corazn, inteligencia y
visin de largo alcance, se lanzan a esa labor (62). (Crecer es ley de vida. Crecen el
vegetal y el animal dejndose llevar de sus instintos, regulados por la especie. El hombre

Un nuevo estilo en la vida empresarial

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debe crecer tambin, pero carece de los instintos seguros del animal y necesita saber
cmo ha de crecer. Lograr esa forma de sabidura ineludible y comunicarla a otros es una
de las labores ms nobles de los guas espirituales, entre los que estn llamados a figurar
los empresarios).
6. La conquista de la excelencia supone lograr una alta calidad en los productos y en la vida
personal de los colaboradores. El logro de esta doble meta exige involucrar al personal en
la empresa, darle posibilidades de participar activamente en todo cuanto ella implica.
(Notemos que, en el nivel 1, un producto por ejemplo, una tarta- se consume con mayor
rapidez a medida que aumenta el nmero de quienes participan de l, y toca a menos. En
el nivel 2 por ejemplo, en el acto de interpretar una obra musical-, la realidad en la que
se participa en este caso, la obra interpretada- no se consume, antes incrementa su valor
a medida que es objeto de mayor atencin por un nmero ms elevado de personas).
Este concepto creativo de participacin ejerci un influjo decisivo en el despegue del
Grupo Bimbo en diversas naciones. Los trabajadores de la filial instalada en Guatemala
hicieron este pblico reconocimiento: Nunca nos haban hablado as, nunca nos haban
tomado en cuenta as, nunca nos haban respetado as (236). De hecho, el lema de esta
magna empresa parece haber sido ste: Lo mejor, para el mayor nmero...! Esta
dadivosidad no agota lo que se reparte; al contrario, se lo promociona en cantidad y
calidad. Vemos, de nuevo, la eficacia insospechada de la teora de los niveles de realidad
y de conducta. Es una fuente de luz para aclarar que ciertas medidas inspiradas en una
tica bien configurada no son paradjicas sino perfectamente lgicas (con la lgica propia
de los niveles 2 y 3), y, por tanto, viables.
7. Si el trabajador, en cualquiera de las mltiples actividades de la empresa, es consciente de
la importancia que reviste en el conjunto de la misma la funcin que realiza, su trabajo se
convierte como hemos visto- en juego creador y cobra verdadero sentido. Al ver su
actividad llena de sentido, el trabajador se siente satisfecho (88). Todos queremos saber
escribe Roberto Servitje- por qu hacemos lo que hacemos y por qu lo llevamos a cabo;
no slo queremos aportar nuestros brazos y nuestra inteligencia, sino nuestra emocin,
nuestra creatividad, nuestro estilo y nuestra responsabilidad (113).
En la misma lnea anota el gran empresario Akio Morita: Pienso que todo el mundo
experimenta un sentimiento de satisfaccin cuando lleva a cabo un trabajo que
representa un desafo, cuando el trabajo de esa gente y el papel que cumple en la
compaa son reconocidos". "En consecuencia -aade Ph. de Woot-, todos los esfuerzos
deben tender hacia la transformacin del trabajo en actividad creadora, factor de
enriquecimiento humano. La evolucin tcnica favorece este curso. Pero las tendencias
naturales de toda sociedad (...) se oponen a dicha evolucin".

Este sentido creativo del trabajo se acrecienta si, en virtud del principio de
subsidiariedad, se concede a cada trabajador cierto poder de iniciativa, dentro de su rea
de competencias y en la medida de lo posible. Tal delegacin de funciones suscita inters
en el nimo del trabajador y lo motiva, pues ve su esfuerzo recompensado al gozar de
cierta autonoma (91). Esta alta motivacin dispone al trabajador para realizar el esfuerzo
de adaptacin que puedan exigirle los cambios que haya de realizar la empresa.

Un nuevo estilo en la vida empresarial

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Esta especie de gerencia mltiple (Charles McCormick) o gerencia participativa

(Douglas McGregor) facilita la autorrealizacin de los trabajadores y supera el riesgo de
alienacin que entraan las formas superespecializadas de trabajo, como bien fustig
Charles Chaplin en su pelcula Tiempos modernos (92). El empresario que es un buen
lder procura liberar los potenciales ocultos de cada colaborador (112). A menudo, la
escasa productividad y eficacia de una empresa responde a la falta de liderazgo de sus
dirigentes. Por el contrario, ciertos xitos espectaculares de algunas empresas se deben en
buena medida al fomento de la participacin de los colaboradores: Pienso que el xito
del empresariado de ese pas (Japn) se debe ms que nada al respeto a las personas escribe R. Servitje-. (...) Se les permite participar. Y ellas se entregan con toda el alma.
Piensan que su empresa es un lugar que tienen que cuidar; que es parte de s mismos (...).
Sin duda, lo ms importante en este milagro es que, en vez de usar a las personas, las
involucra (115).
La tendencia a conceder a los trabajadores ciertas competencias dentro de su rea de
accin es muy rentable para la empresa, pero no ha de realizarse por esta razn utilitarista
sino por la conviccin de que debemos orientar la actividad empresarial hacia el logro de
una sociedad ms libre, ms justa y ms creativa (116). Tomar a la persona, no como un
instrumento -un recurso ms dentro del material disponible en la empresa-, sino como
un ser digno de participar creativamente supone un avance histrico, como lo fue el
superar las condiciones de esclavitud o cuasiesclavitud de las primeras empresas del
tiempo de la Revolucin Industrial (117). La posibilidad de participacin dignifica de raz
a la persona. Es una clave para conseguir la justicia social plena. Ciertamente, en los
ltimos tiempos se avanz mucho en cuanto a justicia, pero conviene advertir que la
verdadera justicia radica en el comportamiento que dignifica plenamente a las personas.
8. Por ser tan importante la prctica de la participacin, conviene estudiar cuidadosamente
cmo graduar la forma de realizarla. Es decisivo no alterar el orden de los pasos que
conviene ir dando.

El proceso gradual de participacin

1. Se empieza ofreciendo a los trabajadores la posibilidad de participar en la informacin.
Para ello se les hace saber cuanto necesitan para situar debidamente su trabajo en el conjunto
de la empresa. Esto implica que los dirigentes procedan siempre en todo con la mayor
correccin y limpieza, de modo que no rehuyan decirlo todo, de forma transparente, a las
personas adecuadas, de forma precisa y en el tiempo justo (121-122). Ver la funcin que
ejerce el propio trabajo en el conjunto de la empresa es condicin indispensable para que
adquiera sentido y se convierta segn hemos visto- en una especie de juego creador.
2. Una vez que los dirigentes, al actuar as, se ganan la confianza de los trabajadores, stos
tienden a adoptar una actitud de cooperacin fiel (antnimo de la lucha de clases), y
convierten su posible actitud neutra o negativa en una actitud receptiva, confiada, activa,
participativa. En este clima de mutua apertura, en la que trabajadores y dirigentes se ven
mutuamente como fiables, es posible a stos comunicar a aqullos los xitos y los fracasos de

Un nuevo estilo en la vida empresarial

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la empresa, e involucrarlos de tal modo en las estrategias de la empresa que participen con
buen nimo en ellas aunque impliquen sacrificios, como puede suceder en las revisiones de
contrato y en los cambios de puestos de trabajo.
3. En esta lnea favorable a la participacin, los dirigentes no tienen a menos recabar la
opinin de los trabajadores sobre temas que pertenecen a su campo de atencin y
conocimiento. Cuando los trabajadores advierten que de veras se les oye, se les escucha, se
tienen en cuenta sus opiniones basadas en su experiencia diaria-, suelen estar bien dispuestos
a colaborar con la intensidad necesaria para que las decisiones tomadas tras esas consultas no
fracasen.
4. La participacin de los trabajadores llega, en casos, a presentar un carcter
institucional. Algunos de ellos logran adquirir rango de gerentes. Por ejemplo, para gestionar
el funcionamiento de la flota de 25.000 camiones que posee la empresa Bimbo, con los
consiguientes accidentes y la problemtica que stos plantean, se cre una Comisin de
seguridad formada por obreros. De ordinario, stos responden a tal muestra de confianza por
parte de los directivos con una mayor implicacin, una actitud ms positiva, una mayor
confianza en sus posibilidades y un poder de iniciativa superior. Esta acrecentada autoestima
agudiza el ingenio, alimenta la imaginacin creadora, mejora la creatividad. Al adquirir este
grado de madurez, la participacin de los colaboradores en la empresa muestra toda su
eficacia. Es as como se puede liberar y desencadenar ese enorme potencial que hay en todo
hombre cuando es tratado como persona (132).
5. Una vez que los trabajadores se hallan cordialmente implicados en la empresa, se crea
el clima de confianza suficiente para que los dirigentes tengan la libertad interior de
comunicarles verazmente la tabla de resultados y consideren como algo normal su
participacin en los beneficios. Este tipo de participacin no es considerado por los dirigentes
como una imposicin molesta sino como un medio para alcanzar la equidad y promover la
armona y la productividad (131-132).
6. Esta forma de participacin nos lleva a la estacin trmino del proceso de mutua
colaboracin: la participacin en la propiedad (124, 140-142). El afn sincero de que el
trabajador se sienta inserto realmente en la empresa lleva a los dirigentes a fomentar el
ahorro, y a hacerlo posible por ejemplo mediante el salario de inversin, un salario extra
destinado a un fondo del trabajador para adquirir acciones. En cuanto empiezan a lograr, as,
un patrimonio, los trabajadores advierten que van triunfando en la vida, no se sienten
explotados y ganan una creciente confianza en la empresa. Esta mayor confianza intensifica
la calidad del encuentro entre los dirigentes y sus colaboradores.
Llegar a este tipo de participacin supone insistamos en ello- la creacin previa de un
clima de mutua confianza, ganada a base de transparencia, honradez, comunicacin fluida,
generosidad, respeto..., condiciones propias de la actitud del nivel 2. Cuando la actitud de los
dirigentes favorece el compromiso sincero de todo el personal, las empresas estn en
condiciones de dar realidad a la utopa que supone una forma de participacin tan amplia
como la indicada en los puntos anteriores. Queda patente en el ejemplo de ciertas empresas
que Servitje destaca en las pginas 142-143.

Un nuevo estilo en la vida empresarial

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7. Fiel a su filosofa de convertir a todos los colaboradores en cogestores de la empresa,
Roberto Servitje considera deseable y viable unir a la direccin de la empresa a los sindicatos,
instituciones que, por declararse defensores de los trabajadores, deben ser las primeras
interesadas en colaborar de cerca con unos dirigentes que comparten de veras su suerte con la
de sus empleados. Esta unin de sindicatos y directivos es inviable en un ambiente sindical
corrupto y en un medio empresarial fro, rgido, interesado, poco permeable y escasamente
culto. De ah la necesidad cada da mayor de fomentar la formacin en todos los estamentos
relacionados con la empresa (224), pero una formacin aado por mi parte- que suponga una
transformacin del modo de ver la realidad, la transformacin que se opera al pasar del nivel
1 a los niveles 2 y 3. Esta verdadera transfiguracin slo es posible cuando las personas son
atradas por el ideal autntico de la vida: el ideal de la unidad. En l se inspira,
decididamente, la filosofa del grupo Bimbo.
Necesidad de lderes bien formados
Si antes indicamos que el ideal del servicio era el punto de partida del Grupo Bimbo,
ahora vemos que es tambin su punto de llegada, su meta y su razn de ser. La columna
vertebral de la empresa es su filosofa. Una empresa debe tener algo que la anime, que le
inyecte vida, que les d a los sindicatos sentido, un propsito que valga la pena (147-148). Este
ideal constituye la misin de la empresa, su tarea a realizar. En el caso de Bimbo, su alma es la
decisin firme de servir bien a los dems, por la conviccin profunda de que quien no vive
para servir no sirve para vivir (148).
De aqu se deriva su compromiso, hecho pblico desde el principio, de ser una empresa

altamente productiva y plenamente humana,

innovadora, competitiva y orientada a la satisfaccin de clientes y consumidores,
ejemplar, armoniosa y dinmica (191),
lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo (151),
empeada seriamente en cubrir dos frentes: el econmico (utilidades, calidad, eficiencia,
crecimiento) y el humano (remuneracin, justicia, responsabilidad social, preocupacin
poltica y ecolgica...),
orientada de tal forma que los colaboradores se sientan reconocidos y apreciados,
orgullosos de trabajar en una empresa consagrada a fomentar el bien comn. Es un
anhelo, consciente o inconsciente, de toda persona pertenecer a un grupo humano que
vive sencillamente estos altos valores en su vida diaria (190).

Este elevado ideal, considerado como el lema de la empresa, su alma o impulso interior,
debe ser vivido y realizado a diario por sus dirigentes, cuya primera competencia es
transmitirlo persuasivamente a todos los colaboradores. Si lo consiguen, cumplirn a
perfeccin su funcin de lderes, que tiene un punto ms de exigencia que la condicin de
administradores. Ningn cambio que valga la pena escribe Lawrence M. Villar- puede
realizarse sin el liderazgo enrgico y tesonero de un funcionario fuerte del ms alto nivel8.
R. Servitje concede gran importancia al tema del liderazgo en la empresa y lamenta que
8

Cf. Un nuevo espritu empresario. Apud. R. Servitje: O. cit., p. 218.

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escaseen los lderes entendidos como personas que ponen sus cualidades intelectuales,
sentimentales y volitivas, as como sus destrezas de todo orden, al servicio del bien comn.
La legitimacin de la autoridad es la voluntad de servicio (203), pues el lder nace para
servir (205). Con vehemencia afirmo que un sano liderazgo es vital, que debemos estar
alerta en cualquier rea en la que actuemos para elegir, para nombrar, para aceptar, para
apoyar solamente a los lderes que de verdad llenen los requisitos... Y para oponernos con
todas nuestras fuerzas y posibilidades a que los puestos sean ocupados por gente indeseable
(210).
Al subrayar la importancia de contar con buenos lderes (... Estoy convencido de que todo
depende de la cabeza que dirige, 218), Servitje insiste en la idea de que el gran problema es la
educacin(224)9. El que est bien preparado dispone de medios suficientes para informarse y
comunicarse de modo rpido y barato, para simplificar los procesos sin perder el capital que
significa un personal bien preparado (228), para buscar mano de obra asequible pero
gratificarla debidamente (en la conviccin de que la obtencin de beneficios no es la nica
finalidad de la empresa, sino tambin la de promover la dignidad y la felicidad de las personas),
para realizar los cambios necesarios en orden a perdurar y mejorar, avanzando as con prudencia
hacia la vanguardia de la investigacin y la produccin. Es una tentacin seguir haciendo las
cosas igual cuando salen bien. Hay que correr riesgos si se quiere perdurar. Hoy es imposible
cerrarse en s y no estar en peligro de perecer... (238).
El logro de la excelencia exige realizar las transformaciones necesarias para mantener, en
situaciones diversas, un nivel de alta calidad. Realizar con prudencia tales cambios exige una
formacin slida, no slo intelectual sino volitiva y emocional. Debemos entender primero
nuestro sistema educativo y despus apoyar con toda nuestra fuerza su mejoramiento constante.
Trabajemos firmemente para que la educacin no slo imparta conocimientos sino que inculque
tambin valores espirituales y principios morales (255). En esta lnea pareca moverse tambin
el innovador dirigente ruso Mijail Gorbachov cuando escribi en su obra Perestroika: En la
actualidad, nuestro principal trabajo es elevar al individuo espiritualmente, respetando su
mundo interior y fortaleciendo su moral (255).

CONCLUSIN
Claves de orientacin para la vida de la empresa, vista a la luz de la teora de los niveles
En su encclica Centessimus annus (43 b), Juan Pablo II condens de esta forma la concepcin de
la empresa expuesta anteriormente:
El desarrollo integral de la persona humana en el trabajo no contradice sino que favorece, ms
bien, la mayor productividad y eficacia del trabajo mismo, por ms que esto pueda debilitar
centros de poder ya consolidados. La empresa no puede considerarse nicamente como una
sociedad de capitales; es, al mismo tiempo, una sociedad de personas, en la que entran a
formar parte de manera y con responsabilidades especficas los que aportan el capital necesario
para su actividad y los que colaboran con su trabajo.

Esta idea es ampliada y ahondada en mi obra Liderazgo creativo, ediciones Nobel, Oviedo 2004.

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En una conferencia pronunciada en la Sociedad de Axiologa de Madrid, Ignacio H. de
Larramendi, fundador de la empresa Seguros Mapfre, hizo esta aguda observacin: Sin tica no se puede
triunfar en la empresa a la larga. No es que con tica a veces se pueda triunfar, sino que, a la larga, sin
tica no se puede triunfar. Si confrontamos la buena marcha de su empresa en diversas naciones con el
fracaso de otras que adoptaron procedimientos no ticos, parece confirmarse la exactitud de dicha
sentencia. No es extrao que esto suceda, ya que los valores ticos ordenan la vida de modo adecuado a
las exigencias de toda empresa humana cualificada.

1. En efecto, la vida ticamente valiosa comienza, en rigor, cuando descubrimos el ideal

de la unidad y optamos incondicionalmente por l. Al tender al ideal de la unidad, todos los
bienes se tornan por as decir- transparentes, dejan traslucir a su travs el ideal, se convierten
en el lugar viviente de realizacin de dicho ideal. Tambin el trabajo se convierte en un medio
transparente de realizacin del ideal y cobra, de esa forma, su pleno sentido. Es, por ello,
insensato pretender dignificar el trabajo humano mediante la violencia. La quiebra de la unidad
no resuelve los verdaderos problemas humanos; los agrava.
2. La economa, entendida como una actividad autnoma, indiferente a la suerte de los
trabajadores (nivel 1), no hace justicia a la vida humana, a la verdad del hombre, a lo que es y a
lo que est llamado a ser (niveles 2 y 3). Degenera pronto en arbitrismo y totalitarismo. Responde
a un tipo de pensamiento no relacional, a una forma de inteligencia no comprehensiva, a una
orientacin no ecolgica (nivel 1).
3. El empresario que se ajusta a la verdad de sus colaboradores, asume que stos son
personas y deben desarrollarse como tales (nivel 2). Les facilita posibilidades para ello y evita
considerarlos como mero material humano (niveles 1, -1). Los trabajadores no deben estar
sometidos a la rueda dentada de los intereses econmicos, pues, si es verdad que pueden ser
definidos como seres de empresa, no lo es menos que son un nudo de relaciones de todo
orden: biolgicas, afectivas, culturales, religiosas... Su trabajo no puede ser reducido a la
condicin de mera mercanca (nivel 1), pues es la base econmica de toda una vida personal,
familiar y social (nivel 2).
4. Cultivar el amor y el respeto a la verdad sobre todo, a la verdad de lo que es y ha de ser cada
colaborador-, a la justicia, la bondad, la belleza, la unidad (nivel 3) es fundamental para llevar una vida
sana en todos los aspectos, incluso el empresarial. Los seres humanos estamos llamados a crecer mediante
la apertura activa a las realidades circundantes. Conocer y reconocer la verdad de las realidades que tejen
nuestro verdadero entorno vital es ineludible para lograr crecer. Por eso tenemos derecho y obligacin a
conocer la verdad y vivir de ella y en ella, en un mbito social creado dinmicamente con un espritu de
respeto a la verdad. De ah la desazn que nos causa vivir en un entorno modelado con otros criterios de
actuacin.
5. El que tiende al ideal de la unidad, se atiene a la verdad del hombre y de la naturaleza. Por eso
cultiva la Ecologa, la relativa al entorno natural y la referida al medio humano. Tal cultivo se da en el
nivel 2. El que se mueve en el nivel 1 -el de posesin, dominio y manejo de objetos- maltrata sin piedad el
medio ambiente, porque no ha madurado la inteligencia, se halla atado a intereses inmediatos y no ve a lo
lejos, ni alrededor ni en profundidad. Basta recordar, por ejemplo, que un vertido injustificado por no
adaptarse a la salubridad del entorno- puede resolver un problema inmediato y satisfacer los propios
intereses, pero plantea, a menudo, dificultades mayores para la sociedad, incluso para el mismo infractor.
En el nivel 1 no hay ecologa posible, ni natural ni personal. Predomina el afn dominador y posesivo, que

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enceguece para los valores y achica el espacio natural de la inteligencia; con lo cual no ve a distancia ni de
forma comprehensiva y es, por ello, ciego para el sentido de lo que hace.
6. El ideal de la unidad (nivel 3) inspira a los dirigentes medios eficaces para promover la
participacin de los trabajadores en la empresa. Participar implica asumir unas posibilidades activamente
para dar lugar a algo nuevo dotado de valor. Exactamente, sta es la definicin de la creatividad. Cuando
uno puede participar, se siente creativo y, por tanto, dignificado. Se mueve, a la vez, en los niveles 1, 2 y
3.
Para promover la dignidad personal de los trabajadores, no basta concederles un salario justo. Esto
es indispensable en lo que toca al nivel 1, el de la satisfaccin de las necesidades materiales. Hay que
ofrecerles posibilidades para desplegar sus mejores potencias. De esta forma, ven su trabajo convertido en
juego creador, actividad que pertenece al nivel 2.
Situar la vida humana exclusivamente en el nivel 1 es un error antropolgico que destruye todo
tipo de ecologa. En ese nivel se quiere dominarlo todo, incluso las personas, en vez de respetar su
capacidad de iniciativa y fomentar su poder creador. Para entender bien esto, conviene indicar que es
totalmente justa la exigencia de elevar todo lo posible la llamada calidad de vida, pero esta expresin no
debe ser entendida slo en el nivel 1. Si se hace as, en detrimento de la atencin debida a la actividad
creativa propia del nivel 2, basada en la atenencia a la verdad, la justicia, la bondad, la belleza, la unidad
(nivel 3), se corre riesgo de caer en el consumismo y en diversas adicciones. A ese mismo error se debe
que en muchos hogares se d primaca al incremento de los bienes materiales sobre el cultivo del ambiente
familiar acogedor, que es el lugar por excelencia del encuentro, con sus valores y sus virtudes peculiares.
7. El autntico ideal de la vida nos lleva a no alienar el trabajo, es decir, a no bajarlo de nivel. En
el nivel 1, el empresario toma al trabajador como mero medio para los fines de la empresa, y el
trabajador considera el trabajo como medio para ganar un salario, y el salario como medio para
adquirir artculos de consumo. Nos alienamos al ser convertidos en medios para algo (nivel 1) y dejar
de ser considerados como seres dotados de iniciativa que tejen con sus semejantes tramas de mbitos que
constituyen el elemento de una vida personal plena (nivel 2). Aliena al trabajador cuanto le impide crear
con su esfuerzo un campo de vida comunitaria. El trabajador supera el riesgo de alienacin cuando tiene la
sensacin de que el trabajo significa aplicar su inteligencia, su libertad y su capacidad creativa a una tarea
que le es propia, que de alguna manera le pertenece y constituye su mundo , su campo de valores y de
realizacin personal y comunitaria (niveles 2 y 3).

8. Para la comprensin plena de lo antedicho nos ofrecen hoy contribuciones muy

sugestivas los estudios realizados sobre las distintas formas de inteligencia; entre ellas, la
inteligencia emocional de Daniel Golemann y la inteligencia grupal de R. Stenberg y W.
Williams. Golemann subraya la idea de que saber relacionarse debidamente con los dems,
suscitar sentimientos constructivos, crear afectos creativos... es ms fecundo para la vida humana
que poseer un alto coeficiente acadmico. Inspirado por esta idea, afirma que el nuevo criterio del
profesional consiste en valorar "el modo en el que nos relacionamos con nosotros mismos y con
los dems mediante cualidades personales como la iniciativa, la empata, la adaptabilidad o
capacidad de persuasin10. En la misma lnea escriben Stenberg y Williams:
"Una conclusin importante es que el xito de un equipo laboral y su eficacia estn
relacionados con el hecho de que existan personas capaces de motivarse a s mismas y
motivar a los otros organizndoles sus redes informales en equipos. Las redes informales
10

Cf. La prctica de la inteligencia emocional, Circulo de Lectores, Barcelona 1999, p. 15.

Un nuevo estilo en la vida empresarial

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hacen referencia a comunicabilidad y confianza entre las personas de un trabajo. En este
contexto, estar bien, sentirse bien, es requisito necesario para trabajar a gusto y ser
eficiente. Hablando en trminos empresariales, se dice que produce mucho ms una
persona que tiene una actitud positiva y optimista que aquella otra que se limita a
cumplir con su obligacin. La nueva cultura del trabajo que ahora se recomienda es, o al
menos as parece, una cultura ms humana, dado que se considera que la persona es la
clave par interpretar la informacin y transmitir un conocimiento en continua
renovacin"11.
9. Tras este recorrido, constatamos que para orientar con garanta de futuro la vida
empresarial nos ofrecen una lucidsima clave la concepcin relacional de la realidad y la
descripcin de los niveles en que podemos movernos. Estos vienen a configurar una especie de
mapa de la vida personal que nos permite definir rpida y claramente dnde estamos y qu
sentido tiene esa situacin nuestra en el conjunto de la vida. Sola decir Zubiri que en el fondo
de toda moral, lo importante no es el sistema de deberes que la sociedad determina; lo que
importa es la idea que se tenga del hombre12. Esta idea de lo que somos en cada momento,
debido a nuestras actitudes bsicas, nos lo dice un estudio bien articulado de nuestra condicin
relacional y de los niveles de realidad y de conducta en que podemos situar nuestra vida en los
diferentes momentos y situaciones. Aplicar el resultado de este estudio a la organizacin y
direccin de las empresas es una fuente inagotable de luz y de creatividad.

11
12

Apud Manuel Cuenca: Ocio humanista, Universidad de Deusto, Bilbao 2000, pgs. 262-263.
Cf. Sobre el hombre, Alianza Editorial, Madrid 1986, p. 310.

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