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Ventaja en costos

El anlisis de costos tiende a basarse e principalmente en los sistemas contables actuales. Aunque estos
tienen datos tiles, a menudo entorpecen el anlisis estratgico. La cadena de valor ofrece la
herramienta bsica para analizar los costos.

La cadena de valor y el anlisis de costos


Definicin de la cadena de valor para el anlisis de costos
En el anlisis de costos, la divisin de la cadena de valor genrica en actividades individuales deber
reflejar tres principios que no se excluyen mutuamente

El monto y el crecimiento del costo representados por la actividad


El comportamiento del costo de la actividad
Las diferencias de los competidores en la ejecucin de la actividad

Comportamiento de los costos


El comportamiento de los costos depende de varios factores estructurales que influyen en ellos y que yo
llamo factores de costos.

Factores de los costos


Economas o deseconomias de escala
Las economas de escala se originan en la capacidad de ejecutar actividades de modo diferente y con
mayor eficiencia en grandes cantidades o en la capacidad de amortizar el precio de los intangibles como
la publicidad e investigacin y desarrollo con volmenes ms grandes de ventas.
Hay que distinguir claramente las economas de escala y la utilizacin de la capacidad. Las economas de
escala significan que una actividad que funcione a toda su capacidad resulta ms eficiente a una escala
mayor. Cuando se confunden ambas variables, la firma puede llegar a la falsa conclusin de que los
costos continuaran disminuyendo si amplia la capacidad una vez alcanzada la que posee.
Cuando aumentan la complejidad y los costos de coordinacin, pueden aparecer deseconomias de
escala en la actividad de valor conforme aumente la escala. A veces la escala creciente tambin
entorpece la motivacin de los empleados, pudiendo incrementar el sueldo o el costo de los insumos
adquiridos. Las deseconomias de escala en la funcin de compras tambin pueden sobrevenir si las
grandes necesidades enfrentan una oferta inelstica.
La sensibilidad de las actividades a la escala vara ampliamente.
Las economas de escala no solo reflejan la tecnologa en una actividad de valor, sino tambin la forma
en que una compaa opta por aplicarla.
En una fuerza organizada geogrficamente, los costos tienden a disminuir a medida que crece el
volumen de las ventas regionales.
No todas las economas de escala son equivalentes. La medida relevante de escala difiere entre las
actividades de valores y los sectores industriales. En conclusin, para entender como inciden en el costo
las economas de escala hay que descubrir los mecanismos en que se fundan y la medida de escala ms
idnea para captarlos.
La medida apropiada de la escala depende de cmo se administra una actividad.
Aprendizaje y desbordamiento
El costo de una actividad relacionada con el valor puede disminuir con el tiempo a causa del aprendizaje
que mejora su eficiencia. Los mecanismos mediante los cuales el aprendizaje puede aminorarlo son

numerosos y abarcan factores como los siguientes: cambios de diseo, perfeccionamiento de la


programacin, mejoramiento de la eficiencia de la mano de obra, modificaciones del diseo del
producto que facilitan la manufactura, incrementos de la produccin, procedimientos que permitan
mayor utilizacin de los activos y una adaptacin mas adecuada de las materias primas al proceso.
A veces el aprendizaje consiste en acumular muchos mejoramientos pequeos en vez de alcanzar
grandes avances.
La ventaja sustentable en costos se debe exclusivamente al aprendizaje patentado: la tasa de
desbordamiento determinara adems si con el aprendizaje puede obtenerse una ventaja de costos para
la firma o si solo aminora el de la industria.
Patrn de utilizacin de la capacidad

Nexos
o

El costo de una actividad relacionada con lo valores afectado por la manera como se
realizan otras.
Nexos de la cadena de valor
o Cuando las actividades de la cadena de valor estn interrelacionadas, cambiar la forma de
efectuar una de ellas puede reducir el costo total de ambas.
Nexos verticales
o Este tipo de nexos refleja la interdependencia de las actividades organizacionales y las
cadenas de valor de los proveedores y de los canales.
o Los nexos con los proveedores tienen a centrarse en las caractersticas de diseo de los
productos, en el servicio, los procedimientos de aseguramiento de calidad, el
empaquetado, los procedimientos de entrega y el procesamiento de pedidos.
o En todos los nexos, la administracin del proveedor puede reducir el costo total mediante
la coordinacin o la optimizacin conjunta.
Interrelaciones
o El tipo mas importante de ellas se da cuando una actividad de valor puede ser compartida
con una unidad hermana. Otra forma de interrelacin, a la que yo llamo intangible,
consiste en compartir los conocimientos prcticos entre actividades de valor similares pero
independientes.
o Compartir una actividad de valor incrementa la produccin en ella, adems, acarrea costos
que es preciso comparar con los beneficios.
Integracin
o La integracin puede disminuir el costo en varias formas. Permite prescindir de los costos
de usar el mercado, como los de las adquisiciones y del transporte. El hecho de que la
integracin aumente el costo, lo disminuya o no tenga efecto alguno en el depender de la
actividad de valor y del insumo en cuestin.
Oportunidad
o La funcin de la oportunidad en la posicin de costos depender ms de sincronizarse con
el ciclo de negocios o con las condiciones del mercado que de la sincronizacin en
trminos absolutos.
Polticas discrecionales independientes de otros factores
o Las polticas desempean una funcin importantsima en las estrategias de diferenciacin.
Con solo invertir mucho en publicidad, un lder del mercado puede diferenciarse a un
precio menor que otras compaas. Las economas de escala en publicidad se obtienen al
compartir en nivel nacional.
Ubicacin
o La ubicacin geogrfica de una actividad de valor repercute en su costo, lo mismo que el
lugar que ocupe frente a otras actividades.
o La ubicacin de una actividad de valor afecta a los costos en diversas formas. La ubicacin
afecta asimismo al costo de la infraestructura organizacional debido a las diferencias de las
disponibles localmente. La ubicacin respecto a los proveedores constituye un factor
importante del costo de la logstica de entrada y la relativa a los clientes incide en el costo
de la logstica de salida.

A menudo se da la oportunidad de aminorar los cotos reubicando las actividades de valor o


estableciendo nuevos patrones del lugar que ocupan las instalaciones entre si. En
conclusin, las compaas pueden obtener una ventaja de costos aprovechando las
oportunidades para modificar la ubicacin.
Factores institucionales
o El ultimo y mas importante factor los constituyen estos factores que incluyen la regulacin
gubernamental, las exenciones fiscales y otros incentivos financieros, la sindicalizacin, los
aranceles, las contribuciones y las reglas de contenido local.
o Los factores institucionales favorables pueden bajar los costos, y los desfavorables
elevarlos. Aunque los factores institucionales a veces quedan fuera del control de la
empresa, debe haber medios para influir en ellos y atenuar lo posible su impacto.

Diagnostico de los factores de costos

El comportamiento de costos de una actividad de valor puede deberse a mas de un factor.


Aunque un factor puede ejercer la influencia ms decisiva sobre una actividad, a menudo
interactan varios para determinarlo.
La compaa debe tratar en lo posible, de cuantificar la relacin entre los factores y el costo de
una actividad de valor.
La tecnologa empleada en una actividad de valor no es propiamente un factor, sino mas el
resultado de la interaccin de varios factores.
Interacciones entre los factores: la interaccin asume dos modalidades: se refuerzan o se
contrarrestan. El efecto de la ubicacin en el costo suele relacionarse con condiciones
institucionales como la sindicalizacin o regulacin.
Las ventajas de una entrada temprana se refuerzan con las economas de escala o con los
efectos del aprendizaje.
Los factores pueden contrarrestarse mutuamente, anulando as sus efectos. En otras palabras,
el mejoramiento de la posicin de un factor puede empeorar la de la compaa frente a otra.
Cuando los factores se refuerzan, es preciso coordinar la estrategia para conseguir el costo mas
bajo.
Hay que optimizar cuando existen factores que contrarrestan.
La capacidad de traducir la intuicin sobre la interaccin en decisiones estratgicas es una
fuente sustentable de la ventaja en costos.

Identificacin de los factores

Otro mtodo para identificar los factores consiste en que la organizacin examine su
experiencia interna, sobre todo si las circunstancias han cambiado o si opera unidades
mltiples.
Los factores de costos pueden determinarse tambin mediante entrevistas con expertos.
El ultimo mtodo con que se identifican los factores consiste en comprar el costo de una firma
en una actividad de valor con el de sus competidores, o los de ellos entre si.

Costos de lo insumo comprados


La adquisicin tiene importancia estratgica en casi todas las industrias, pero rara vez la suficiente en
sus miembros.
En una actividad, el costo de los insumos depende de 3 factores: costo unitario, tasa de utilizacin en
una actividad y sus efectos indirectos en otras a travs de los nexos.
Un anlisis exhaustivo del costo unitario de los insumos puede ser una herramienta importante para
conseguir la ventaja en costos.
Informacin sobre las compras
Este anlisis debe tener en cuenta los anticipos, los descuentos y los cambios de inventario.

Los insumos importantes debern identificarse y anotarse en la lista por orden de importancia con el
costo total. A continuacin se dividen en insumos operativos y activos comprados, y dentro de las dos
categoras, en insumos adquiridos de manera peridica e insumos adquiridos espordicamente como
equipo y servicios de consultora. Esta clasificacin dirige la atencin a reas donde suelen existir
oportunidades de bajar los costos.
Una vez ordenados los insumos por tamao, por periodicidad de la compra y cambio real del precio,
conviene averiguar donde se toma la decisin correspondiente.
El ltimo paso al generar informacin sobre los insumos consiste en registrar a los proveedores de cada
uno y la proporcin de compras que se le concedi durante un ciclo de pedidos.
Factores de costos de los insumos adquiridos
Una compaa deber intentar coordinar u optimizar de modo conjunto los nexos para reducir los
costos globales, adems de crear un poder negociador con sus proveedores, ya que no se consiguen sin
una buena comunicacin con los proveedores.
Comportamiento de los costos del proveedor y costo de los insumos
El comportamiento del costo de los proveedores influir profundamente tanto en el costo de los
insumos como en la capacidad de una firma para explotar los nexos con sus proveedores.
Comportamiento del costo de los segmentos
Si la compaa no reconoce las diferencias de comportamiento de costos entre los segmentos, correr el
grave peligro de que unos precios incorrectos o de costo promedio permitan el ingreso a otras
diferencias.
Las diferencias en el comportamiento de cotos entre productos, compradores, canales o regiones
geogrficas son una de las causas principales de la existencia de los segmentos.
La compaa deber analizar los costos de aquellas lneas de productos, tipos de comprador u otras
partes de sus actividades que

Tengan cadenas de valor notablemente diferentes


Parezcan tener diversos factores de costos
Utilicen procedimientos discutibles al asignar los costos

Se identifica la cadena de valor del segmento y se le asignan activos. A continuacin se determinan los
factores de cada actividad y, de ser posible, se cuantifican.
La asignacin errnea genera costos incorrectos y precisos inadecuados para los segmentos de
productos o de clientes.
El costo de las actividades de valor compartidas entre los segmentos deber asignarse segn el impacto
real que cada uno tenga en el esfuerzo o en la capacidad de ellas.
Dinmica de los costos
Como el costo absoluto y relativo de las actividades de valor cambiara con el tiempo
independientemente de su estrategia.
La dinmica de costos se debe a la interaccin de los factores a travs del tiempo, conforme crece una
firma o se modifican las condiciones del sector industrial.

Crecimiento real de la industria: el crecimiento de una industria en su conjunto tiene varios


efectos en los costos.

Sensibilidad diferencial de la escala: el crecimiento real en las ventas puede modificar


radicalmente los costos absolutos y relativos de las actividades de valor, si estas presentan una
sensibilidad diferencial a la escala.
Distinta rapidez del aprendizaje: el costo relativo de varias actividades de valor cambiara si el
aprendizaje en ellas se realiza a un ritmo diferente.
Cambio tecnolgico diferencial
Inflacin relativa de los costos: a menudo difiere la tasa inflacionaria de los principales
elementos de los costos en las actividades de valor, y esto puede modificar de manera
significativa en su costo relativo.
Envejecimiento: una base de capital o una fuerza de trabajo que empieza a envejecer puede
modificar el costo relativo de las actividades relacionadas con el valor.
Ajuste del mercado: el funcionamiento de las fuerzas del mercado a menudo contrarrestan los
costos altos o bajos de los insumos adquiridos, eliminando o atenuando as los diferenciales de
costos que se basan en compras favorables por las compaas.

La ventaja en costos
La utilidad estratgica de la ventaja depende de su sustentabilidad, y la habr si a ellos les resulta difcil,
reproducirla o imitarla.
La posicin relativa en costos depende de:

La composicin de su cadena de valor frente a los rivales


La posicin relativa frente a los factores de cada actividad

Determinacin del costo relativo de los competidores


El primer paso consiste en identificar su cadena de valor y la forma en que lleva acabo las actividades.
Tratndose de actividades donde no es posible estimar de manera directa el costo de un rival, la
compaa deber compararse con el. Para ello habr que determinar la posicin relativa del competidor
respecto a los factores de las actividades de valor en cuestin. Despus, mediante el conocimiento del
comportamiento de costos se estimaran las diferencias en sus costos.
Cuando se determinan los costos del competidor, hay que hacer estimaciones y deducciones; por ello a
veces solo es posible estimar la direccin y no la magnitud absoluta de la diferencia relativa de costos en
una actividad de valor.
Obtencin de una ventaja en costos
Una compaa puede conseguir una ventaja en costos de dos maneras:

Controlando los factores de costos


Reconfigurando la cadena de valor

Control de los factores de costos


Control de la escala

Obtenga el tipo apropiado de escala


Establezca polticas que refuercen las economas de escala en actividades sensibles a la escala.
Aproveche lo tipos de economas de escala que favorecen a la compaa
De prioridad a las actividades de valor que se basan en los tipos de escala en que la compaa
tiene una ventaja

Control del aprendizaje

Administre utilizando la curva de aprendizaje


Mantenga la exclusividad del aprendizaje

o
o

Integracin hacia atrs para proteger los conocimientos prcticos


Controlar las publicaciones de los empleados u otras modalidades de difusin de la
informacin
o Retencin de los empleados clave
o Clausulas estrictas en los contratos de empleo
Aprenda de los competidores: hay muchas formas de adquirir este tipo de aprendizaje:
ingeniera inversa de los productos de los rivales, estudio del material publicado como registro
de patentes y artculos sobre la competencia.

Control del efecto que tiene la utilizacin de la capacidad

Nivel de la produccin total: una empresa puede uniformar la produccin aplicando varios
medios como:
o Carga mxima o precios especiales
o Actividad de mercadotecnia como intensificar la promocin durante los periodos flojos
y descubrir aplicaciones fuera de temporada
o Extensiones de lnea a productos menos cclicos
Compartir actividades con unidades hermanas de negocios cuyo patrn de necesidades es
distinto
Reduzca la sancin da las fluctuaciones de la produccin total

Control de los nexos

Explote los nexos de costos dentro de la cadena de valor


Colabore con los proveedores y los canales para explotar los nexos verticales

Control de las interrelaciones

Comparta las actividades convenientes


Transfiera el conocimiento practico cuando administre actividades similares

Control de la integracin
Examine sistemticamente las posibilidades de integracin y la desintegracin. Ambas ofrecen la
posibilidad de bajar los costos.
Control de la oportunidad

Aproveche las ventajas del primer participante y del participante tardo


Compras oportunas en el ciclo de negocios. Se logran excelentes ahorros cuando se compran
activos durante periodos de poca demanda.

Control de las polticas discrecionales

Modifique las polticas costosas que no facilitan la diferenciacin


Invierta en tecnologa para encauzar los factores a favor de la empresa
o Desarrollo de procesos baratos
o Facilitacin de la automatizacin
o Diseos baratos de productos
Prescinda de lo superfluo: la mayora de los lderes en costos controlan los gastos
discrecionales en toda su cadena de valor.

Control de la ubicacin

Optimice la ubicacin: la firma que se instala en un sitio conveniente obtendr una significativa
ventaja en costos

Control de los factores institucionales

No de por sentado los factores institucionales

Compras y ventaja en costos

Adecue las especificaciones de los insumos para tender mejor las necesidades. Una firma
puede superar su posicin en costos asegurndose de que la calidad de los insumos
corresponda a sus necesidades, pero sin rebasarlas.
Consolide el poder negociador a travs de polticas de compras
o Aumentar el poder negociador en las compras conservando un nmero considerable
de fuentes para garantizar la competencia
o Seleccionar a proveedores que compitan intensamente entre si y dividir las compras
entre ellos.
o Solicitar espordicamente propuestas a otros proveedores.
o Buscar oportunidades para combinar las compras con las unidades hermanas de
negocios.
o Cultivar el desarrollo tecnolgico para prescindir o necesitar menos los insumos caros
cuando no es posible disminuir los costos unitarios.
Seleccionar a los proveedores idneos y administrar su costo: deben escogerse los proveedores
ms eficientes o los que ofrecen el producto cuyo uso es menos caro, de acuerdo con la cadena
de valor del cliente. Administrar la eficiencia de la base de proveedores tiene la misma
importancia en la posicin de costos que mejorar el poder de negociacin.

Reconfiguracin de la cadena de valor


La reconfiguracin de la cadena de valor puede ofrecer una ventaja de costos por dos motivos. Primero,
a menudo brinda la oportunidad de reestructurar de manera radical el costo en vez de conformarse con
mejoras incrementales.
La segunda forma en que se obtiene una ventaja en costos mediante una cadena alterna consiste en
alterar el criterio de competencia de modo que favorezca los puntos fuertes de la firma. La
reconfiguracin de la cadena puede modificar los factores importantes de modo que produzcan ese
efecto.
Reconfiguracin de actividades descendientes
Este tipo de reconfiguracin a veces aminora sustancialmente los costos, cuando lo de los canales u
otros costos descendentes representan una parte considerable de los del cliente.
Ventaja en costo mediante la concentracin
El costo de las actividades de valor, lo mismo que la cadena ms eficiente, no son iguales en los
segmentos, de ah que las organizaciones que centran sus esfuerzos en un segmento debidamente
seleccionado de una industria estn en condiciones de reducir sus costos de modo significativo.
El mejoramiento ms impresionante en la posicin relativa de costos mediante la concentracin suele
lograrse empleando una cadena de valor diferente y adaptada para atender al segmento seleccionado.
La concentracin tambin aminora los costos si el segmento esta asociado a un impulso clave. Las
estrategias exitosas de concentracin frecuentemente nacen de una segmentacin innovadora del
sector industrial.
Sustentabilidad de la ventaja en costos
La ventaja en costos origina un desempeo sobresaliente solo si la compaa puede mantenerlo. La
ventaja es sustentable si hay barreras contra el ingreso o la movilidad que impidan a la competencia
imitar las fuentes.

Escala
Interrelaciones
Nexos

Aprendizaje potencial
Las decisiones de poltica que crean productos o tecnologa patentada de procesos.

La oportunidad y la integracin son otra fuente de ventaja sustentable en costos, porque con frecuencia
es difcil reproducirlas. Incluso las fuentes menos sustentables pueden levantar barreras formidables si
interactan con factores mas sostenibles o entre si. La sustentabilidad no solo proviene de las fuentes
de la ventaja en costos, sino tambin en su nmero.
La creacin de una cadena de valor nueva o reconfigurada constituye la ltima fuente de sustentabilidad
de la ventaja en costos.
Errores y fallas del liderazgo en costos

Concentrarse exclusivamente en el costo de las actividades manufactureras


No dar importancia a la funcin de adquisiciones: la compaas a menudo permiten que
muchas cosas sean adquiridas por individuos con pocos conocimientos especializados o muy
poco motivados para reducir el costo.
Omitir las actividades indirectas o pequeas
Percepcin errnea de los factores de costos
No saber aprovechar los nexos
Reducir los costos en forma contradictoria
Utilizar incorrectamente el subsidio cruzado
Pensar de modo incremental
Deterior la diferenciacin: los intentos de abatir los costos debern concentrarse
principalmente en actividades que no contribuyan a diferenciar la empresa

Pasos del anlisis estratgico de los costos


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificar la cadena apropiada de valor y asignarle los costos y los activos.


Diagnosticar los factores de cada actividad y la manera en que interactan
Identificar las cadenas de valor de la competencia y determinar su costo relativo y las fuentes
de las diferencias de costos
Disear una estrategia para reducir la posicin relativa en costos controlando los factores o
reconfigurando la cadena de valor, el valor descendente, o ambos.
Garantizar que los esfuerzos tendientes a disminuir los costos no erosionan la diferenciacin o
tomar una decisin consciente para deteriorarla.
Probar la sustentabilidad de la estrategia tendiente a reducir los costos.