Professional Documents
Culture Documents
Steve Jobs i-a transformat trsturile personalitii ntr-o filozofie de afaceri. Cartea aceasta v arat cum a reuit.
ntr-o carier care se ntinde pe patru decenii, Steve Jobs a revoluionat domeniile calculatoarelor, filmelor de animaie i muzicii. Nu-i de
mirare c unii l venereaz ca pe un zeu. Pe de alt parte, sunt legendare
povetile despre teribilele lui accese de furie i, n general, despre comportamentul su dificil.
n mintea lui Steve Jobs exploreaz personalitatea fascinant a lui
Steve, pentru a descoperi secretele rezultatelor lui incredibile. Aadar, ce
se gsete cu adevrat n mintea lui? Potrivit lui Leander Kahney, care
l-a urmrit nc de la nceputul anilor 1990, Steve Jobs este un extraordinar mnunchi de contradicii.
Jobs este un elitist care consider c cei mai muli oameni sunt nite
toni, nite ntri Totui, a realizat produse aa de uor de utilizat,
nct orice tont le poate folosi.
Este imprevizibil i fanatic, cu temperament dur a ncheiat ns
parteneriate cu genii creatoare precum Steve Wozniak, Jonathan Ive i
John Lasseter.
Este budist i antimaterialist totui, i externalizeaz producia n
ri asiatice i o promoveaz cu o pricepere desvrit pentru mijloacele
de publicitate.
Pe scurt, Jobs ntruchipeaz nsuiri pe care unii le-ar considera
defecte narcisismul, perfecionismul, ncrederea absolut n intuiia
sa , conducnd companiile Apple i Pixar spre triumf, n ciuda anselor estimate iniial ca foarte mici. n decursul timpului, a devenit
miliardar prin propriile sale puteri.
Kahney a extras principiile care l cluzesc pe Jobs atunci cnd lanseaz produse de mare succes, atrgndu-i clieni loiali pn la fanatism
i asigurnd managementul unora dintre brandurile cele mai puternice
din lume. A scris o carte unic, parial biografie, parial ghid de leadership, o carte incitant, pe care o citeti pe nersuflate.
Leander Kahney este autorul principal al site-ului Cult of Mac, precum i
fostul redactor de tiri al Wired.com. A mai publicat de asemenea dou
cri foarte apreciate: The Cult of Mac i The Cult of iPod. n calitate de
reporter i de editor, a urmrit evoluia companiei Apple de peste zece
ani. Locuiete n San Francisco.
Leander Kahney
n mintea lui
Steve Jobs
Traducere din limba englez
de Mihai Dan Pavelescu
METEOR
PRESS
CUPRINS
Introducere ........................................................... 7
de un nu ........................................................... 19
INTRODUCERE
Apple deine unele active excepionale, dar cred c, fr
atenia cuvenit, compania ar putea ar putea ar putea
caut cuvntul cel mai potrivit ar putea ar putea s moar.
Steve Jobs despre revenirea la Apple ca CEO interimar,
Time, 18 august 1997
Steve Jobs acord aproape la fel de mult atenie cutiilor de
carton n care sunt ambalate produsele sale, ca i produselor
propriu-zise. Nu procedeaz aa din considerente de gust sau de
elegan, dei nu le ignor nici pe acelea. Pentru Jobs, a scoate
un produs din cutie este o parte important a experienei utilizatorului.
Jobs consider ambalajul produselor un mod de a prezenta
clienilor tehnologii noi, necunoscute. S lum drept exemplu
primul Mac, livrat n anul 1984. La vremea respectiv, nimeni
nu mai vzuse ceva similar. Era controlat de un obiect straniu
un mouse, nu exclusiv de o tastatur, ca alte PC-uri de la nceput.
Pentru a-i familiariza pe noii utilizatori cu mouse-ul, Jobs l-a ambalat separat, n propriul su lca. Cum utilizatorii erau nevoii
s-l despacheteze s-l ridice i s-l conecteze la calculator
mouse-ul devenea mai puin straniu atunci, la nceputuri, cnd
era folosit pentru prima oar. n anii care au trecut de atunci,
Jobs a conceput atent rutina despachetrii. Ambalajul pentru
iMac, de exemplu, a fost gndit astfel nct s fac evident felul
n care aparatul se conecteaz la internet; a inclus i un suport din
polistiren, gndit special drept suport al manualului de utilizare.
Pe lng ambalaj, Jobs controleaz toate aspectele experienei consumatorilor de la reclamele TV, care stimuleaz dorina de a achiziiona un produs Apple, pn la magazinele cu
amnuntul, un fel de muzee tehnice, de unde clienii i cumpr
produsele dorite; de la software-ul simplu de utilizat, cu care
___________
Introducere
___________
* La ora cnd pregtim cartea pentru tipar, cifrele sunt nc mai impresionante, dei ntre timp criza a afectat economiile lumii, nu ns i
pe Apple. S-au vndut peste 275 de milioane de iPod-uri i, n general,
peste 120 de milioane de aparate care folosesc sistemul de operare numit
acum iOS (adic noile generaii de iPod, iPhone i iPad), iar cifrele cresc
zilnic. Se raporteaz circa 230.000 de activri n fiecare zi! (n. red.)
10
___________
* Termenul nerd din englez nu are o traducere exact n romn. nseamn, ntr-o traducere descriptiv, persoan plictisitoare, fr apetit
pentru relaii sociale, dar care petrece multe ore studiind. Tocilar, este,
aadar, termenul cel mai potrivit din romn. (n. trad.)
Introducere
11
12
calculatorul. Jobs avea atunci douzeci i unu de ani, iar Wozniak douzeci i ase.
Prinznd ultimul tren al nceputului revoluiei PC-urilor,
Apple a decolat ca o rachet. n anul 1980 a fost cotat la burs
cu cea mai mare vnzare de aciuni publice consemnat, dup
cea a companiei Ford Motor din anul 1956, aducndu-i instantaneu la statutul de milionari pe angajaii care beneficiau
de planul de stock options. n anul 1983, Apple a intrat n topul
Fortune 500 la poziia 411, ascensiunea cea mai rapid din istoria businessului. Am avut peste un milion de dolari la vrsta de douzeci i trei de ani, peste zece milioane la douzeci i
patru de ani i peste o sut de milioane la douzeci i cinci, dar
nu sta era, de fapt, cel mai important lucru, deoarece nu pentru bani fcusem ceea ce fcusem, preciza Jobs.
Wozniak era geniul hardware, inginerul entuziast de calculatoare, dar Jobs considera problema global, ca un tot. Graie ideilor sale de design i de publicitate, Apple II a devenit
primul calculator de serie, adic pentru consumatorul obinuit, vndut cu mare succes. Apple devenea atunci echivalentul lui Microsoft de la nceputul anilor 80.
Oarecum plictisit, Jobs a trecut mai departe la Mac, prima
implementare comercial a revoluionarei interfee grafice
concepute n laboratoarele IT. Nu Jobs inventase interfaa grafic, folosit n prezent de aproape toate calculatoarele, inclusiv de milioanele de PC-uri dotate cu sistemul de operare
Windows al lui Bill Gates, el a fost ns cel care a adus-o maselor largi. De fapt, acesta i fusese, de la bun nceput, obiectivul declarat: s creeze o tehnologie uor de folosit de un
numr ct mai mare de utilizatori.
n anul 1985, Jobs a fost efectiv dat afar de la Apple, pe
motivul c era neproductiv i incontrolabil. Dup o lupt
euat pentru putere cu John Sculley, pe atunci CEO*, Jobs a
plecat nainte de a fi demis. Visnd s se rzbune, a nfiinat
___________
Introducere
13
compania NeXT, cu scopul de a vinde colilor calculatoare performante, n tentativa de a elimina compania Apple de pe pia.
De asemenea, a cumprat cu 10 milioane de dolari o companie de grafic pe calculator, care avea probleme financiare.
Proprietarul era George Lucas, regizorul lui Star Wars, care
avea nevoie de lichiditi pentru divor. Jobs a redenumit compania Pixar i a susinut-o timp de un deceniu cu 60 de milioane de dolari din propriul su buzunar. Aa cum spuneam,
Pixar a devenit repede o companie de mare succes, fiind principalul studio de animaie de la Hollywood.
Pe de alt parte ns, NeXT n-a avut deloc succesul dorit.
n opt ani a vndut doar 50.000 de calculatoare i a trebuit s
ias de pe piaa hardware, concentrndu-se asupra producerii
de software pentru clieni de ni precum CIA. Acela a fost
momentul n care Jobs ar fi putut disprea din viaa public.
Dup eecul lui NeXT, s-ar fi putut apuca s-i scrie memoriile
sau ar fi putut deveni investitor, ca muli alii naintea sa. Dar,
privind retrospectiv, NeXT a nsemnat, pn la urm, un
succes, deoarece software-ul companiei a constituit imboldul
pentru revenirea lui Jobs la Apple. Tot NeXT devenise i fundamentul ctorva tehnologii eseniale ce urmau s fie adoptate
de Apple, n primul rnd sistemul de operare Mac OS X.
Revenirea lui Jobs la Apple s-a produs n anul 1996
prima dat cnd a intrat n campusul Cupertino dup unsprezece ani. Gestul s-a dovedit a fi cea mai important revenire
din istoria businessului. Apple este angajat n, probabil, cel
mai remarcabil act secund al industriei IT, a declarat pentru
revista Time Eric Schmidt, directorul executiv al Google.
Revenirea sa este pur i simplu fenomenal, impresionant.6
Jobs a fcut un ir de micri inteligente. iPod-ul este un
mare succes, iar iPhone-ul cu nimic mai prejos. Pn i Mac-ul,
abandonat cndva ca o jucrie scump pentru un public de ni,
pregtea o revenire n for. Mac-ul se adreseaz acum ntregii
piee. n zece ani, Jobs a fcut o singur greeal: a ignorat
Napster i revoluia muzicii digitale din anul 2000. n timp ce
consumatorii doreau uniti pentru inscripionarea CD-urilor,
14
___________
* Smoothie = butur din fructe n amestec cu lapte sau iaurt. (n. red.)
Introducere
15
16
Introducere
17
___________
18
Capitolul I
CONCENTRARE:
APPLE DE UN NU
Caut o proprietate care trebuie renovat, cu o temelie solid. Sunt dispus s drm perei, s construiesc poduri i s
port tore. Am mult experien, enorm de mult energie, ceva
din aa-zisa viziune i nu m tem s iau totul de la zero.
CV-ul lui Steve Jobs, pe site-ul MobileMe al lui Apple
20
S-a trntit ntr-un scaun i a nceput s se roteasc lent. Spunei-mi ce-i n neregul aici, a zis el. N-a ateptat s primeasc
vreun rspuns, ci a izbucnit: Produsele! Produsele sunt de tot
RAHATUL! n ele nu mai exist nimic sexy.1
21
ct a fost la conducere, Amelio s-a dovedit ineficient i nepopular. Apple a pierdut 1,6 miliarde de dolari, cota de pia i s-a
prbuit de la 10% la 3%, iar aciunile la burs s-au prbuit i
ele. Amelio a concediat mii de angajai, dar n-a economisit
dect vreo 7 milioane de dolari n salarii i beneficii, n timp ce
stocurile de marf se ridicau la valoarea de 26 de milioane de
dolari, potrivit lui New York Times. A remobilat ns birourile directoriale ale lui Apple i, dup cum s-a aflat n scurt
timp, i-a negociat o garanie de demisie de 7 milioane de dolari. Perioada ct Amelio a condus Apple a fost numit de New
York Times cleptocraie* 3.
Amelio a fcut totui i cteva lucruri bune. A anulat o
serie de proiecte i a dispus ncetarea fabricrii unor produse
care iroseau bani, apoi a redus dimensiunile companiei pentru
a stopa pierderile. Lucrul cel mai important, l-a readus pe Jobs
n Apple. Amelio a cumprat compania lui Jobs, NeXT, cu sperana c sistemul de operare modern i robust creat de aceasta
ar putea nlocui sistemul de operare Macintosh, care era cam
vechi i ncepea s-i arate limitele.
Achiziia lui NeXT a fost, mai degrab, un accident. Amelio era interesat s cumpere BeOS, un sistem de operare tocmai aflat n plin dezvoltare, conceput de Jean Louis Gasse,
fost director executiv la Apple. Chiar n timpul acestor negocieri, Garret L. Rice, agent de vnzri la NeXT, a sunat pe neateptate la Apple, sugerndu-le s vin i s arunce o privire
asupra acestui sistem de operare: inginerii de la Apple nu se
gndiser la NeXT!
Curios, Amelio i-a cerut lui Jobs o ofert pentru sistemul
de operare NeXT i, n decembrie 1996, Jobs i-a fcut o prezentare impresionant. Spre deosebire de BeOS, NeXT era deja
finalizat i implementat. Jobs avea clieni, programatori i
parteneri pentru hardware. De asemenea, NeXT coninea o
suit integral de instrumente de programare avansate i foarte
___________
22
23
24
___________
25
26
27
28
Managerii seniori. A nlocuit majoritatea membrilor consiliului de administraie cu aliai din domeniul IT, printre care
mogulul Larry Ellison de la Oracle, care i era i prieten. Civa
dintre secunzii si de la NeXT cptaser deja poziii de conducere n Apple. David Manovich a devenit responsabil pentru
vnzri, Jon Rubinstein responsabil pentru hardware, iar Avadis Avie Tevanian pentru software. Jobs a trecut dup aceea
la nlocuirea tuturor managerilor seniori, cu o excepie. L-a
pstrat pe Fred Anderson, directorul financiar, care fusese angajat recent de Amelio i nu era considerat ca fcnd parte din
vechea gard.
29
al Microsoft browserul implicit pentru Mac, o concesie important, deoarece Microsoft se lupta atunci cu browserul Netscape pentru controlul Webului.
Jobs a nceput discuii personale cu Gates, care ulterior l-a trimis pe Gregory Maffei, directorul financiar al Microsoft, pentru a pune la punct nelegerea. Maffei a venit la
locuina lui Jobs, care i-a propus s ias la plimbare prin nfrunzitul Palo Alto. Jobs mergea descul. A fost o schimbare
destul de radical a relaiilor dintre cele dou companii, a spus
Maffei. Jobs era expansiv i fermector. A zis: Acestea sunt
lucrurile la care inem i care conteaz. Iar asta ne-a ngduit
s simplificm lista. Petrecusem mult timp cu Amelio, dar pe
atunci Apple avea multe idei lipsite de sperane. Jobs era mult
mai abil, n-a pus mii de condiii. A privit tabloul de ansamblu
i a neles ce-i trebuia. Iar noi am neles c avea credibilitatea de a-i convinge pe cei din Apple s accepte nelegerea.16
30
31
32
parcarea de la Apple! MI PAS DE NEWTON, scria pe o placard. NEWTON ESTE PILOTUL MEU, anuna alta, fcnd un
joc de cuvinte cu alt PDA al epocii, Palm Pilot.
Stoparea produciei lui Newton a fost considerat, de cei
mai muli analiti, drept un act de rzbunare pe Sculley, care-l
alungase pe Jobs de la Apple la sfritul anilor 1980. Newton
era creaia lui Sculley, iar acum Jobs elimina tocmai PDA-ul
acestuia! La urma urmelor, Divizia Newton tocmai obinuse
primul ei profit i era pe punctul de a fi desprins ntr-o companie separat. nflorea o industrie ntreag pentru dispozitivele de tip handheld (de mn), care n scurt timp avea s
fie dominat de Palm Pilot la sfritul anilor 90.
Pentru Jobs ns, proiectul Newton nsemna o disipare nejustificat de energie. Apple i derula activitatea n domeniul
calculatoarelor, ceea ce nsemna c trebuia s se concentreze pe
calculatoare. Acelai lucru era valabil i pentru imprimantele
laser. Apple se numrase printre primii productori de imprimante laser i cucerise o parte important din pia. Muli au
considerat c, prin prsirea domeniului respectiv, se pierdeau
milioane de dolari.
Jobs susinea ns c Apple trebuia s vnd calculatoare
excepionale: foarte bine proiectate i foarte bine executate
pentru acel segment sofisticat al pieei, asemenea automobilelor de lux. Potrivit tezei sale, toate automobilele fceau acelai
lucru te deplasau din punctul A n punctul B totui foarte
muli oameni plteau bani frumoi pentru a-i cumpra un
BMW, nu un Chevrolet. Jobs a recunoscut c analogia nu era
perfect (toate automobilele merg cu benzin sau cu motorin
cumprat din orice benzinrie, dar Mac-urile nu puteau rula
software Windows), dar a susinut c baza de clieni ai lui
Apple era suficient de mare pentru a se extinde.
Pentru el acesta era un punct esenial. Asupra companiei
se exercita i, de fapt, se exercitase dintotdeauna presiune
pentru a vinde calculatoare ct mai ieftine, ns Jobs susinea c
Apple nu va concura niciodat pe piaa calculatoarelor de larg
consum, fiindc ar fi nsemnat o curs descendent. Pe lng
33
Dell, Compaq i Gateway, mai existau minimum ase productori de calculatoare, care fceau n esen acelai produs, singura diferen fiind preul. n loc s concureze pe Dell cu
calculatorul cel mai ieftin cu putin, Apple avea s realizeze
produse de clas superioar, care s aduc suficient profit pentru a continua dezvoltarea altor produse de clas superioar.
Chiar dac numrul vnzrilor unor calculatoare cu preul de 3.000 de dolari este mai mic dect al vnzrilor unor calculatoare cu preul de 500 de dolari, de pe urma celor dinti se
pot obine profituri mult mai mari. intind spre segmentul
scump i mijlociu al pieei, Apple se bucur de unele dintre
cele mai bune marje de profit din domeniu: aproximativ 25%.
Marjele de profit ale lui Dell sunt de numai 6,5%, pe cnd ale
lui Hewlett-Packard sunt i mai mici, aproximativ 5%.
Spre exemplu, n vara anului 2007, Dell era cel mai mare
productor mondial de PC-uri, deinnd o cot impresionant
de 30% din piaa american. Apple se situa pe locul al treilea,
cu o cot de pia mult mai mic, de 6,3%20. Dar n al treilea trimestru al anului 2007, Apple a raportat un profit record de 818
milioane de dolari, pe cnd Dell, care a vndut de peste cinci
ori mai multe calculatoare, a avut un profit de numai 2,8 milioane de dolari. Este adevrat, o parte mare dintre profiturile
Apple au provenit din vnzrile de iPod-uri, iar Dell trecea
printr-o restructurare. Apple ctig mai muli bani din vnzarea unui laptop MacBook Pro sofisticat cu preul de 3.500 de
dolari (ctigul este de pn la 875 de dolari), dect ctig Dell
din vnzarea unui sistem cu preul de 500 de dolari (aproximativ 25 de dolari). De aceea Dell a achiziionat n anul 2006
compania Alienware, un productor mic de calculatoare
pentru jocuri pentru a concura pe segmentul scump al pieei de PC-uri, i nu doar pentru a vinde calculatoarele cele
mai ieftine.
De ani de zile a fost clar c Apple nu concura pe aceeai
pia cu companiile de PC-uri, dar de muli ani rentabilitatea i era msurat prin numrul de calculatoare pe care le
vindea, nu prin valoarea lor. n mod tradiional, succesul pe
34
35
STEVE-uitul
36
37
Dr. NO
Focalizarea spectaculoas a lui Jobs a funcionat. n urmtorii doi ani, Apple a lansat patru calculatoare care s-au dovedit primele dintr-un ir de succese.
Mai nti a fost Power Macintosh G3, un calculator rapid,
pentru profesioniti, lansat n luna noiembrie 1997. Azi este
complet uitat, dar a nsemnat un succes important n rndul
clienilor principali ai lui Apple, utilizatorii profesioniti, crora le-a vndut un milion de buci n primul an, un numr
s recunoatem impresionant. G3 a fost urmat de prima generaie de iBook multicolor i de modelul PowerBook elegant
din titan. Ambele au ajuns rapid n topul vnzrilor. Adevratul succes ns, unul copleitor, a fost iMac-ul, un calculator
ovoidal sau, cum spun unii, n form de pictur i n culori
de fructe. S-au vndut imediat ase milioane de buci, fiind
cel mai bine vndut calculator al tuturor timpurilor.
A devenit chiar un fenomen cultural, care a atras dup
sine o gam ameitoare de produse similare din plastic, de la
periue de dini la usctoare de pr! Bill Gates a fost nmrmurit de succesul iMac-ului. n clipa de fa, a spus el, Apple nu
38
39
40
CONCENTRAREA PERSONAL
LA CE SE PRICEPE JOBS:
2. Prezentrile produselor
Steve Jobs este chipul public al lui Apple. Cnd compania
are un produs nou, Jobs l prezint. Pentru aceste ocazii, se pregtete sptmni de zile.
3. ncheierea contractelor
Este un maestru al negocierilor. A ncheiat contracte excelente cu Disney pentru distribuirea filmelor realizate de
Pixar i a convins toate cele cinci mari case de nregistrri muzicale s vnd muzic prin intermediul iTunes.
LA CE NU SE PRICEPE JOBS:
41
1. Regizarea filmelor
La Apple, are reputaia unui micromanager i intermediar,
dar la Pixar nu a intervenit n mod direct n producie. Jobs nu
poate regiza filme, nici mcar nu ncearc.
2. Relaia cu Wall Street
Jobs nu este interesat de gestionarea relaiei cu Wall
Street. De muli ani, a ncredinat finanele companiei directorului su financiar (CFO) Fred Anderson. Pn la acel scandal ocazionat de planul stock options din anii 2006-2007,
Anderson a fost mult admirat i respectat pentru felul n care
a condus operaiunile financiare ale companiei. ntre timp,
compania a crescut i mai mult.
3. Activitile operaionale
n mod similar, Jobs deleag sarcina dificil a activitilor
operaionale veteranului su director de operaiuni (COO) Tim
Cook, care este considerat n unanimitate mna sa dreapt. Sub
conducerea lui Cook, activitile operaionale Apple au devenit foarte eficiente. Jobs se laud c Apple este mai eficient
dect Dell, despre care se presupune c ar fi punctul de referin n domeniu.
4. Meninerea concentrrii
De-a lungul anilor, lista de produse pe care Jobs NU le-a
realizat e destul de mare, de la PDA-uri, la tablete Web i la
calculatoare ieftine. Examinm multe lucruri, dar sunt la fel de
mndru de produsele pe care nu le-am fcut, pe ct sunt de
mndru de cele pe care le-am fcut, declara el pentru Wall
Street Journal 30.
Laboratoarele Apple sunt pline de prototipuri de produse
care n-au ieit niciodat pe uile fabricilor. Produsul de care
Jobs este cel mai mndru c nu l-a realizat este un PDA (personal digital assistant asistent digital personal), succesorul
lui Newton, pe care l-a stopat n 1998. Jobs a recunoscut c se
42
gndise foarte mult la un PDA, dar pn ce Apple fusese pregtit pentru aa ceva la nceputul anilor 2000 , el decisese
c epoca dispozitivului apusese deja. PDA-urile au fost rapid
nlocuite de telefoane mobile cu agend digital i cu diverse
funcii de calendar ori similare. Eram supui unor presiuni
enorme pentru a face un PDA, ns am examinat problema i
am spus: stai, 90% dintre oamenii care utilizeaz dispozitivele
astea doresc pur i simplu s obin informaii de la ele, nu doresc neaprat s introduc informaii n ele n mod regulat, iar
asta vor face telefoanele mobile!, mai spunea Jobs31. Avea
dreptate: dovada este iPhone-ul, iar Palm, care nu s-a adaptat
realitilor lumii noastre, nu este deloc ntr-o situaie fericit.
Existaser de asemenea presiuni ca Apple s vnd firmelor mari, aa-numita pia enterprise. Jobs se mpotrivise, deoarece a vinde produse altor companii mari indiferent de
mrimea pieei poteniale se afl n afara preocuprilor sale.
Dup revenirea lui Jobs, Apple s-a concentrat pe consumatori.
elul companiei Apple este s produc pentru utilizatori individuali, nu pentru corporaii, spunea Jobs. Lumea nu mai
are nevoie de alt Dell sau de alt Compaq.32
43
Capitolul II
DESPOTISM:
45
46
avansate care existau n NeXTstep mai ales n privina graficii i a capacitilor de animaie 1.
Ratzlaff, un brbat cu glas blnd, a lucrat nou ani pentru
Apple i actualmente este director de design la Cisco. ncepnd
ca designer, a avansat ierarhic pn a condus grupul nsrcinat
cu interfaa grafic a Mac OS X. n acest rol, rspundea de aspectul i de impresiile oferite de sistemele de operare Apple,
de la Mac OS 8, pn la prima versiune de OS X.
Interfeele actuale sunt colorate i dinamice, dar la sfritul anilor 90 sistemele de operare, att de la Apple, ct i de
la Microsoft erau relativ banale i cenuii, cu ferestre dreptunghiulare, cu coluri ascuite i cu multe teituri. Abia ulterior
Apple a lansat iMac-ul, calculatorul ovoidal (sau, dup unii, n
form de pictur), un calculator cu carcas din plastic transparent i n linii curbe, care a constituit, totodat, i un moment de inspiraie pentru Ratzlaff i pentru colegii si. n scurt
timp, ei au creat cteva variante de interfee colorate i diafane, cu meniuri semitransparente, muchii delicate i butoane
rotunde, cu aspect organic.
eful lui Ratzlaff, Betrand Serlet, n prezent vicepreedinte-senior de inginerie software la Apple, a admirat variantele, dar a subliniat c nu aveau nici timp, nici resurse pentru
a le implementa. Unicul designer pentru OS X a continuat s
grefeze vechea interfa Mac pe NeXTstep.
Dup cteva luni de lucru, Apple a convocat o reuniune a
tuturor grupelor de inginerie care lucrau la OS X, pentru ntocmirea unui raport de situaie. Lui Ratzlaff i s-a cerut s-i
arate variantele, n principal ca divertisment. Prezentarea lui
urma s constituie un moment relaxant la captul weekendului de munc intens, aa c fusese programat ultimul vorbitor
al ultimei zile. Totui, n sinea sa, Ratzlaff spera c va exista
ceva susinere pentru noile variante i c acestea vor fi implementate, dei nu-i acorda mari anse. Pe msur ce reuniunea
se derula, devenea tot mai clar ct de vast era proiectul OS X.
Toi se ntrebau cum se va ncheia. La sfrit, am aprut i eu
spunnd Bun, i iat o nou interfa grafic! Este semitran-
47
48
Echipa de design a lucrat zi i noapte vreme de trei sptmni, construind prototipuri funcionale n Macromedia Director, un instrument de creaie multimedia utilizat frecvent
pentru simularea de interfee personalizate pentru software sau
site-uri Web. tiam c erau n joc slujbele noastre, aa c eram
destul de ngrijorai, a spus Ratzlaff. El [Jobs] intra n birouri
i petreceam toat dup-amiaza mpreun. A fost copleit. Din
clipa aceea, era clar c OS X urma s aib o interfa nou.
Jobs a fost att de impresionat, nct i-a spus lui Ratzlaff:
Aceasta este prima dovad de inteligen de trei cifre pe care
am vzut-o pn acum la Apple. Ratzlaff a fost ncntat de
compliment. Recunoaterea din partea lui Jobs a unui IQ mai
mare de 100 reprezint o aprobare de cel mai nalt nivel. Siguri c slujbele lor nu vor avea de suferit, Ratzlaff i designerii
au srbtorit cu cteva beri, ns au devenit brusc nelinitii
cnd l-au vzut pe Jobs revenind pe coridor mpreun cu Phil
Schiller, eful marketingului Apple. Din fericire, Jobs era ncntat. Pe cnd se apropia, l-au auzit spunndu-i surescitat lui
Schiller: Trebuie neaprat s vezi asta.
Din clipa aceea n-am mai avut probleme, a mai spus
Ratzlaff.
49
SIMPLIFICAREA INTERFEEI
CU UTILIZATORUL
Interfaa OS X a fost conceput innd seama de utilizatorii noi. Deoarece sistemul avea s fie nou pentru toi chiar
i pentru utilizatorii veterani de Mac , Jobs s-a concentrat
50
51
Uneori sistemul funciona bine, dar fereastra trebuia frecvent redimensionat pentru a afia tipuri diferite de documente. Cnd se lucra cu documente text, era optim o fereastr
ngust, pentru o ct mai uoar derulare n sus i n jos prin
text. Dac ns utilizatorul deschidea o imagine n format peisaj, fereastra trebuia lit.
Nu aceasta era totui problema cea mai mare. Sistemul
cerea designerilor s creeze un buton dedicat n bara de instrumente a ferestrei, care s-o activeze i s-o dezactiveze, iar
Jobs a decis, n interesul simplitii, ndeprtarea butonului. El
putea accepta redimensionarea ferestrelor, dar nu i butonul
suplimentar care aglomera bara de meniuri. Butonul suplimentar nu se justifica prin funcionalitate, a spus Ratzlaff. Decizia lui Jobs de a-l elimina ilustreaz obsesia lui pentru
simplitate i dorina sa dintotdeauna de a construi sisteme cu
un design ct mai simplu posibil.
Pe cnd lucra la noua interfa, Jobs avea uneori idei
care iniial preau nebuneti, dar care ulterior se dovedeau
valabile. La o edin de lucru, a examinat cele trei butoane minuscule din colul stnga-sus al tuturor ferestrelor, care aveau
rolul de a nchide, a micora, respectiv a mri fereastra. Designerii le conferiser tuturor aceeai culoare gri-ters, pentru a
preveni distragerea utilizatorului, ns rolul lor era greu de precizat. S-a sugerat ca funciile butoanelor s fie ilustrate printr-o
animaie care era declanat la trecerea cursorului mouse-ului
peste ele.
Dup care Jobs a venit cu o sugestie care a prut stranie:
butoanele s aib culorile semafoarelor de trafic: rou pentru
nchiderea ferestrei, galben pentru micorarea ei i verde pentru mrirea ei. Cnd am auzit asta, mi s-a prut ceva straniu
pentru a fi asociat unui calculator, a spus Ratzlaff. Am lucrat totui n direcia sugerat i de data asta Jobs avea dreptate. Culoarea sugera n mod implicit consecina executrii
unui clic, mai ales n cazul butonului rou, care sugera pericol dac utilizatorul executa clic pe el fr s fi dorit s nchid fereastra.
52
53
54
recondiionri radicale. Apple impusese de muli ani respectarea strict a Human Interface Guidelines (Liniile directoare
pentru interfaa cu utilizatorul), biblia sa de standarde conceput pentru a asigura utilizatorului experien similar n
aplicaii software diverse. HIG le spunea designerilor unde s
plaseze meniurile, ce fel de comenzi trebuia s conin acestea
i cum s proiecteze casetele de dialog. Ideea era ca orice soft
pentru Mac s se comporte identic, indiferent de compania de
la care provenea.
Liniile directoare fuseser trasate iniial n anii 80, cnd
calculatoarele erau utilizate mai ales pentru a obine rezultate
concrete, de pild pentru a crea i imprima documente. Dar,
n epoca internetului, calculatoarele sunt utilizate pentru comunicaii i media, n aceeai msur n care sunt utilizate pentru imprimarea documentelor i pentru editarea materialelor
video. Software-ul pentru vizionarea filmelor sau video-conferinelor poate fi mult mai simplu dect aplicaii ca Photoshop
sau Excel. Adesea sunt necesare doar cteva funcii, iar toate
meniurile derulante i casetele de dialog pot fi abandonate n
favoarea ctorva butoane simple. La sfritul anilor 90 i nceputul anilor 2000, a existat o tendin constant spre mini-aplicaii cu scop unic, att n Mac (Widgets), ct i n Windows
(Gadgets).
Playerul QuickTime de la Apple a fost un exemplu de
software timpuriu care a beneficiat de o regndire a interfeei.
Utilizat pentru redarea de fiiere multimedia, n principal muzic i video, playerul avea nevoie de numai cteva elemente de
control pentru pornirea i oprirea filmelor i reglarea nivelului sonor. S-a decis ca playerul QuickTime s fie unul dintre
primele software-uri Apple dotate cu o interfa simpl de tip
dispozitiv dedicat.
Interfaa respectiv a fost proiectat de Tim Wasko, un canadian cu vorb molcom, care ulterior a proiectat i interfaa
pentru iPod. El a venit n Apple de la NeXT, unde lucrase
alturi de Jobs. La Apple, Wasko este cunoscut ca un zeu al
designului. Este supranatural n Photoshop, a spus Hoddie.
55
56
La nceputul anilor 2000, majoritatea aplicaiilor Apple au cptat aspectul de metal polizat, de la browserul Safari pn la
calendarul iCal.
Jobs a fost totdeauna implicat n procesul de design. El
vine cu numeroase idei i face ntotdeauna sugestii pentru mbuntirea calitii designului. Contribuia sa nu se limiteaz
la a alege ce-i place i ce nu-i place. Nu-i dintre cei care spun
asta-i bine, asta-i prost, a zis Hoddie. El face parte realmente din design.
SIMPLITATE AMGITOARE
57
58
59
pra utilizatorului este impulsionat de feedback i de focus grupuri, ns Jobs evit studiile laborioase asupra utilizatorilor nchii ntr-o sal de conferine. El se joac n mod direct cu noua
tehnologie, observndu-i propriile reacii fa de ea i oferindu-le apoi ca feedback inginerilor si. Dac ceva este prea
dificil de utilizat, Jobs cere s fie simplificat. Orice element redundant i confuz trebuie eliminat. Dac funcioneaz pentru
el, atunci va funciona i pentru clienii lui Apple.
John Sculley mi-a spus c Jobs s-a concentrat ntotdeauna
asupra experienei utilizatorului. El a privit mereu lucrurile
din perspectiva viitoarei experiene a utilizatorului, a spus el.
Dar, spre deosebire de muli dintre cei care lucrau n marketing pe atunci, care mergeau pe teren i-i testau consumatorii,
ntrebndu-i ce doreau, Steve n-a crezut n sondajele respective. El spunea: Cum s ntreb pe cineva n ce fel ar trebui s
fie un calculator bazat pe elemente grafice, cnd persoana respectiv n-are habar ce este un calculator bazat pe elemente grafice? Nimeni n-a mai vzut aa ceva pn acum.7
Creativitatea n art i n tehnologie se refer la exprimarea individual. Tot aa cum un pictor nu poate crea un tablou
prin recurgerea la un focus grup, nici Jobs nu folosete aceast
metod. El nu poate inova ntrebnd un focus grup ce dorete,
de vreme ce membrii grupului nu tiu ei nii ce doresc. Dup
cum a spus cndva Henry Ford: Dac mi-a fi ntrebat clienii ce doreau, mi-ar fi zis un cal mai iute.
Patrick Whitney, directorul Institutului de Design, Institutul de Tehnologie Illinois, cea mai mare instituie de nvmnt superior american dedicat designului, a spus c
grupurile de utilizatori nu sunt potrivite pentru inovaia IT. n
mod tradiional, industria IT desfurase studii atent controlate asupra produselor noi, ndeosebi asupra interfeelor.
Aceste studii de interaciune om-calculator se desfoar de
obicei dup ce un produs a fost proiectat, pentru a vedea ce
funcioneaz aa cum se anticipase i ce mai trebuie lefuit.
Prin definiie, studiile acestea se ntreprind asupra unor utilizatori care nu sunt familiarizai cu domeniul IT, pentru a nu
60
afecta rezultatele. Grupurile de utilizatori au nevoie de utilizatori naivi, a explicat Whitney. Dar ei nu-i pot spune ce
doresc. Trebuie s-i urmreti pentru a descoperi ce-i doresc.
Whitney a mai spus c Sony n-ar fi inventat niciodat
Walkmanul dac i-ar fi ascultat utilizatorii. Compania ntreprinsese de altfel o mulime de cercetri nainte de a lansa produsul. Toate datele marketingului spuneau c Walkmanul va
eua. Rezultatele erau lipsite de ambiguitate. Nimeni n-avea
s-l cumpere. Dar [fondatorul Akio] Morita a impus lansarea
lui. El tia. Jobs este la fel. El n-are nevoie de grupuri de utilizatori, fiindc este expert n experiena utilizatorului.8
Avem muli clieni i am desfurat multe cercetri n
baza noastr, a declarat Jobs pentru Business Week. Urmrim
de asemenea cu destul atenie trendurile din domeniu. n cele
din urm ns, este realmente dificil s proiectezi produse cu
focus grupuri pentru ceva att de complicat. n marea parte a
timpului, oamenii nu tiu ce-i doresc, trebuie s le ari produsul.9
Jobs este focus grupul de o singur persoan din Apple.
Una dintre marile sale caliti o reprezint faptul c nu este
inginer. Jobs nu are o pregtire n inginerie sau programare i
nici diplom n business. De fapt, nu are niciun fel de diplom,
fiindc n-a terminat colegiul. Jobs nu gndete ca un inginer,
ci ca un nespecialist, i de aceea este bancul de ncercare
perfect pentru produsele Apple. Pentru companie, el constituie reprezentantul tipic al clienilor, consumatorul Apple
ideal. Din punct de vedere tehnic, se gsete la nivelul unui
hobby-ist serios, a spus Dag Spicer, custode senior la Muzeul
Istoriei Calculatoarelor din Mountain View, California. N-a
avut o pregtire formal, dar a urmrit tehnologia nc din
adolescen. Se pricepe destul de bine la tehnic pentru a urma
trendurile, ca un analist bursier bun. Are viziunea unui nespecialist. Este un activ excelent.10
Guy Kawasaki, fostul guru-ef al lui Apple, mi-a spus c
bugetul companiei pentru focus grupuri i cercetarea pieei este
61
un numr negativ i n-a exagerat dect puin. Ca majoritatea corporaiilor, Apple cheltuiete desigur pentru studii de
cercetare asupra clienilor si, dar Jobs nu-i sondeaz n niciun
caz pe utilizatori atunci cnd dezvolt produse noi. Steve Jobs
nu face cercetri de pia, a spus Kawasaki. Pentru el, cercetarea pieei nseamn emisfera dreapt vorbind cu emisfera
stng.11
Designul OS X ilustreaz felul n care funcioneaz Jobs ca
focus grup de o singur persoan din Apple. Concentrndu-se
asupra experienei consumatorului, Jobs contureaz designul
i tendina spre simplitate. Unul dintre instinctele sale cele mai
acute este spre esenializare i spre simplificare indiferent
dac este vorba despre numrul de produse realizate de Apple
ori despre numrul de butoane din caseta de dialog a unei aplicaii.
62
Evitai efectul Osborne. inei n secret noile bunti pn sunt gata de lansare, altfel consumatorii nu
vor mai cumpra produsul curent, ci-l vor atepta pe
cel nou.
Nu v mnjii singuri cu noroi. Inginerii de la Apple
detestau vechiul Mac OS, dar Jobs a ordonat ca toi
s-i fac reclam pozitiv.
Toate ideile se examineaz. Jobs nu-i un individ radical n privina designului, dar este dispus s ncerce
lucruri noi.
Gsii o cale uoar de a prezenta ideile noi. Dac asta
nseamn s ntindei cearafuri lucioase pe o mas
de conferine, cumprai o imprimant mare.
Nu v ascultai clienii. Ei nu tiu ce doresc.
Capitolul III
PERFECIONISM:
PROIECTAREA PRODUSULUI
I URMRIREA EXCELENEI
64
65
URMRIREA PERFECIUNII
DUP METODA JOBS
Etosul fr compromisuri al lui Jobs a determinat o abordare unic a dezvoltrii produselor. Sub cluzirea lui Jobs,
produsele sunt dezvoltate prin etape aproape nesfrite de
simulri i de prototipuri, care sunt permanent modificate
i revizuite. Este valabil att pentru hardware, ct i pentru
software. Produsele trec nainte i napoi ntre designeri,
programatori, ingineri i manageri, dar nu ntr-un proces
secvenial. Au loc nenumrate edine i sesiuni de analiz, iar
rezultatele sunt revizuite iar i iar, punnd accentul pe simplificare simultan cu evoluia produsului. Este un proces fluid i
iterativ, care nseamn uneori revenirea la planeta de proiectare sau reluarea procesului de proiectare de la zero.
La fel ca la prezentarea iMac-urilor, produsele sunt fcute
i refcute pn ies perfect.
n tot decursul procesului de design, Jobs acord o deosebit atenie detaliilor, fapt care asigur produselor un aspect i
un finisaj demne de un artizan. Produsele Apple au ctigat n
mod repetat premii de design i confer utilizatorilor o loialitate vecin cu mania.
Urmrirea excelenei este secretul designurilor superbe
realizate de Apple. Pentru Jobs, designul nu nseamn decoraiune. Nu este aspectul de suprafa al unui produs. Nu se
rezum la culori sau detalii stilistice. Pentru Jobs, designul este
modul n care funcioneaz produsul. Designul este funcie,
nu form. Iar pentru a descifra optim funcionarea produsului,
ea trebuie detaliat amnunit n procesul de design. Aa cum
a explicat Jobs ntr-un interviu acordat n anul 1996 revistei
Wired : Design este un cuvnt interesant. Unii oameni
66
NCEPUTURILE
67
deau unei piee de ni minuscule, format din ingineri brboi i hobby-iti, care i cumprau componente de calculatoare i le montau pe bancul lor de lucru. i adugau singuri
sursa de curent, monitorul i carcasa. Majoritatea construiau
carcasele din lemn, de obicei din lzi pentru portocale. Unul
i-a montat placa de baz Apple I ntr-o serviet-diplomat din
piele avea un fir ce se termina cu un tecr care ieea prin
spate , crend astfel primul laptop.
Lui Jobs nu-i plcea estetica aceea de amatori, hobby-ist.
El dorea s vnd calculatoare finisate unor clieni dispui s
plteasc i cu ct mai muli, cu att mai bine. Pentru a-i atrage
pe consumatorii obinuii, calculatoarele Apple trebuiau s
arate ca produsele reale, nu ca nite chestii nedefinite pe jumtate finisate. Ele aveau nevoie de carcase frumoase care s
anune c erau produse electronice de larg consum. Ideea era
de a construi calculatoare gata asamblate i care s funcioneze
imediat, fr s mai necesite asamblri prealabile la fel ca o
cafetier, de pild. Utilizatorul bag aparatul n priz i ncepe
lucrul.
Cruciada de design a lui Jobs a nceput cu Apple II, care a
ieit de pe planeta de proiectare la scurt timp dup nfiinarea
oficial a companiei n anul 1976. n timp ce Wozniak lucra la
hardware-ul inovator (pentru care i-a ctigat un loc n National Inventors Hall of Fame), Jobs s-a concentrat asupra carcasei. mi era clar c, pentru fiecare hobby-ist de hardware
care dorea s-i asambleze propriul calculator, existau o mie de
oameni care nu puteau face asta, dar care doreau s-i bage
nasul prin programare aa cum fcusem eu la 10 ani. Visul
meu pentru Apple II era s vnd primul calculator cu adevrat
integral M rodea undeva, cum se spune, s-mi doresc un
calculator n carcas de plastic.3
Nimeni altcineva nu monta pe atunci calculatoarele n
carcase de plastic. Pentru a-i face idee despre cum ar putea
arta, Jobs a nceput s viziteze supermarketurile, unde ar fi
gsit modele inspiratoare. A dat astfel peste raionul pentru
echipamente de buctrie de la Macys, pe cnd privea un
68
69
70
71
propriul studio, Frog Design, Inc., care a furnizat servicii exclusive pentru Apple pentru suma fr precedent pn atunci
de 100.000 de dolari pe lun, plus cheltuieli i plata orelor suplimentare 6.
Pentru Apple, Esslinger a conceput ceva deosebit, care a
ajuns s fie cunoscut drept limbajul de design Snow White
(Alb-ca-zpada) i care avea s domine un deceniu designul
carcaselor de calculatoare n general.
Limbajul Snow White se caracteriza prin utilizarea inteligent a teiturilor, faetelor i colurilor rotunjite. Un bun
exemplu l constituie Macintosh SE, un calculator devenit clasic, de tip integral, cu carcas vertical, totul artnd ca un chip
uman. Calculatorul era elegant i, n acelai timp, avea o personalitate distinct, accesibil.
Ca i Jobs, Esslinger era foarte atent la detalii. Unul dintre
motive era utilizarea benzilor verticale i orizontale, care ntrerupeau n mod inteligent liniile masive ale carcaselor, fcndu-le s par mai mici dect erau n realitate.
Multe dintre benzile acestea erau i fante pentru ventilare, cu seciunile realizate n forma literei S, astfel nct s nu
permit introducerea unor obiecte de felul agrafelor de birou.
Esslinger a insistat s foloseasc procesele de fabricaie de cea
mai bun calitate i l-a convins pe Jobs s adoptezero-draft,
o tehnic special de injecie a plasticului. Dei scump, aceasta
permitea realizarea de carcase mici, cu genul de precizie i de
finisaj preuite de Jobs. n acelai timp, carcasele erau foarte
dificil de copiat de falsificatori. Apple avea deja probleme cu
copiile ilegale i ieftine.
Designurile Snow White au ctigat zeci de premii pentru design, iar ideile au fost pn la urm adoptate de concuren n asemenea msur, nct au ajuns standardul neoficial
pentru designul de carcase. Toate calculatoarele bej livrate n
anii 80 i 90 de Dell, IBM, Compaq i de alte companii artau
aproape la fel, iar asta mulumit lui Snow White.
72
MACINTOSH,
UN VOLKSCOMPUTER MODEL JOBS
73
74
75
76
avea s ating obiectivul acela prin intermediul designului excelent. A dezvoltat i viitorul su proces de design: descoperirea unui produs prin refacerea constant a unei serii de
prototipuri succesive.
77
78
79
80
81
82
83
84
85
Ive conduce o echip relativ mic, format din civa designeri industriali care, de muli ani, au lucrat mpreun la
Apple. Am njghebat o echip dumnezeiasc de design, spune
el21. Echipa lucreaz ntr-un studio izolat, separat de restul
campusului Apple, ntr-o cldire banal, inaccesibil majoritii angajailor, din teama de a nu se dezvlui minuniile
pentru viitor. Accesul este permis doar ctorva alei, care au
legitimaii electronice autorizate; uile i ferestrele sunt
ascunse napoia sticlei fumurii. Nici chiar lui Sculley nu i s-a
ngduit s intre n studioul de design. A fost ntruchiparea
directorului general iritat la culme, a spus Robert Brunner, pe
atunci eful grupului de design22.
Spaiul personal este aproape inexistent n interiorul studioului. Nu exist birouri sau locuri de odihn. Studioul este
un spaiu mare, deschis, cu cteva zone comune pentru design.
Este ticsit cu echipamente scumpe, ultramoderne, sau chiar n
faz de prototip: imprimante 3D, staii de lucru CAD puternice i tot felul de maini cu comenzi asistate numeric. Exist
i un sistem audio impresionant, care difuzeaz toat ziua muzic electronic; o parte din ea este trimis de prietenii lui Ive
din Marea Britanie. Ive mrturisete c este pasionat de muzic i prieten apropiat cu celebrul DJ de muzic tehno John
Digweed.
Cnd este vorba despre instrumente de lucru, nu se face
rabat la nicio cheltuial. n loc s angajeze tot mai muli designeri, Ive i investete bugetul n prototipuri de echipamente.
Pstrnd echipa de baz mic i investind sume importante n
echipamente i n procese, putem lucra cu un nivel de colaborare rar ntlnit, a spus el. De fapt, amintirea felului n care
lucrm va dinui dincolo de produsele muncii noastre.23
Echipa mic i intim sudat este cheia creativitii i productivitii, spune Ive. Nu crede c inovaiile Apple ar proveni de la vreun designer anume; dimpotriv, provin din
activitatea comun a echipei. Este un proces de nvare colectiv i de perfecionare a ceea ce facem. Una dintre trsturile specifice ale echipei este curiozitatea, capacitatea de a fi
86
87
88
materiale. n mod uzual, echipa va construi mai multe machete, testnd nu numai forma exterioar a noului produs, ci i
interiorul su. Prototipurile care reproduc precis spaiul interior i grosimea pereilor sunt trimise la inginerii hardware,
care verific dac se potrivesc componentelor interne. Ei se asigur i dac prin carcas circul un volum suficient de aer i
dac exist comunicare spre componentele interioare, cum ar
fi porturile i compartimentele acumulatorilor.
Realizm multe machete i prototipuri, apoi ne ntoarcem i repetm, a spus Ive. Credem cu trie n crearea de prototipuri i de obiecte, pe care s le poi pipi i lua n mn.
Numrul de machete realizate este uria. Construim o mulime de prototipuri: numrul de soluii intermediare realizate
pentru a ajunge la soluia final este efectiv mare, reprezint
ns o parte benefic a activitii noastre, a adugat el 29.
Robert Brunner, partener la Pentagram Design i fost ef
al Grupului de Design de la Apple, consider c prototipurile
companiei sunt concepute ntotdeauna innd seama de procesul de fabricaie, iar acesta constituie elementul decisiv.
Designerii de la Apple petrec 10% din timpul lor fcnd design
industrial tradiional: vin cu idei, deseneaz, construiesc machete, au edine de consultri, a spus el. Restul de 90% din
timp lucreaz n producie, cutnd modaliti de implementare a ideilor.
Metoda de design prin repetare de la Apple este similar
unei tehnici pe care psihologii ce studiaz mecanismele de rezolvare a problemelor o numesc generare i testare. Pentru
soluionarea unei probleme sunt generate toate soluiile posibile, dup care acestea sunt testate pentru a vedea dac ofer o
cheie final. Este o metod de nvare din greeli, dar nu aleatorie, ci dirijat i orientat spre int. Designerii de la Apple
creeaz zeci de soluii posibile i le testeaz constant pentru a
vedea dac se apropie de deziderat. n esen, procesul este similar tehnicilor utilizate n foarte multe activiti creative, de
la scris pn la compoziia muzical. Uzual, un scriitor i va
ncepe creaia printr-o schi, revrsnd cuvinte i idei fr s
89
90
n ultimii ani, n designul produselor Apple au existat cteva etape distincte, de la iMac-urile n culori de fructe, pn
la laptopurile MacBooks negre. Cam la fiecare patru ani,
limbajul designului se schimb la Apple. La sfritul anilor 90, produsele companiei se distingeau prin utilizarea
plasticului translucid viu colorat (eBook i primul iMac albastru-Bondi). Dup aceea, la nceputul anilor 2000, Apple a
nceput s construiasc produse din plastic policarbonat alb i
crom lucios (iPod, iBook, iMac-ul Luxo-lamp). Au urmat apoi
laptopurile din metal din titan i din aluminiu, PowerBook i
MacBook Pro. Mai recent, Apple a nceput s utilizeze plasti-
91
92
93
n prezent, putem face cu plasticul lucruri despre care anterior ni se spunea c sunt imposibile, a declarat Ive n Muzeul
Designului. Materialele ce pot fi astfel injectate ne ofer un
spectru de oportuniti funcionale i formale care nu existase
anterior iPod-ul este construit din plastic injectat twin-shot
fr piese de fixare i fr capac pentru acumulator, ceea ce
ne-a permis s crem un design compact i un produs complet
etan.34
naintea iPod-ului, echipa lui Ive experimentase aceste
tehnici noi de turnare/injecie ntr-o serie de produse din plastic transparent, printre care Mac Cube, cteva modele de monitoare plate pentru studio i un set difuzor i subwoofer
pentru Harman Kardon. Dei iPod-ul a artat inedit i plin de
prospeime, aspectul su era de fapt rezultatul ctorva ani de
experimentri cu noi tehnici de turnare. Unele dintre produsele albe pe care le-am realizat sunt pur i simplu o extensie a
tehnicii aceleia, afirm Ive.
Capacitatea de a fabrica obiecte fr mbinri a dus la o
decizie de design pentru iPod care a fost aspru criticat de consumatori: imposibilitatea de a-i schimba acumulatorul. Acumulatorul iPod-ului este perfect etanat i sigilat n interiorul
aparatului, inaccesibil majoritii utilizatorilor, cu excepia cazului n care acetia ncearc s foreze deschiderea capacului
din metal. Apple i cteva companii tere ofer servicii de nlocuire a acumulatorului, dar contra cost.
Apple a declarat c acumulatorul a fost conceput astfel
nct s funcioneze muli ani, adesea mai mult dect viaa util
a iPod-ului, dar pentru unii consumatori acumulatorul sigilat
nseamn un soi de ieire premeditat din uz, face ca iPod-ul s
par un consumabil.
Cercetrile efectuate de Apple asupra altor produse electronice, n primul rnd asupra laptopurilor, arat c foarte puini utilizatori i schimb efectiv acumulatoarele produselor.
Poate c le place s cread c au nevoie de posibilitatea de a
schimba acumulatorul, dar n realitate o fac rareori. Iar
94
pentru Ive, realizarea unui player plat i subire, care s alunece uor n buzunar, este un el prioritar fa de crearea unui
compartiment accesibil pentru acumulator.
La Apple, designul de calitate provine din fascinaia legat
de materiale i de noile procese de fabricaie. Este nelegerea
felului n care trebuie s funcioneze un produs nou n ansamblu, un proces profund, care adesea nseamn a lua totul de
la nceput, de multe ori nainte ca designerii s termine. Este o
obsesie fa de excelen i fa de urmrirea perfeciunii. Este
refuzul de a face compromisuri, fapt care garanteaz c produsele Apple au precizia i finisajul celor mai bune produse realizate manual.
Nu acceptai compromisuri. Obsesia lui Jobs n privina excelenei a creat un proces de dezvoltare unic,
care conduce la produse de calitate nalt.
Designul nseamn funcie, nu form. Pentru Jobs,
designul este modul n care funcioneaz produsul.
Analizai n detaliu. n decursul procesului de design,
Jobs gndete n mod amnunit felul n care funcioneaz produsul.
Includei-i pe toi. Designul nu se limiteaz la designeri. Inginerii, programatorii i cei din marketing pot
ajuta la definirea felului n care funcioneaz un produs.
Evitai un proces serial. Jobs trece n mod constant
prototipurile nainte i napoi ntre echipe, nu de la o
echip la urmtoarea, n serie.
Generai i testai. nvai din greeli creare i editare pentru a obine un numr mare de soluii intermediare prin care s ajungei la soluia final.
Nu forai lucrurile. Jobs nu ncearc s realizeze n
mod contient un design prietenos pentru un pro-
95
Capitolul IV
ELITISM:
Steve Jobs,
Smithsonian Institution Oral and Video Histories
97
98
spus Daniel Kottkeare, prieten apropiat al lui Jobs nc din copilrie, care a cltorit cu el prin India. Steve a cultivat n mod
clar ideea c toi ceilali dintr-un domeniu erau nite ntri.2
Strategia lui Jobs este de a-i angaja pe cei mai inteligeni
programatori, ingineri i designeri disponibili. El se strduiete
din rsputeri s le menin loialitatea prin planul de stock options i dezvolt identitatea grupurilor mici de lucru. Dintotdeauna am considerat c o parte a sarcinii mele profesionale
este s pstrez foarte sus nivelul calitii oamenilor din organizaiile cu care lucrez, a spus Jobs. Acesta mi se pare unul
dintre puinele lucruri la care-mi pot aduce o contribuie personal s ncerc s inculc n organizaie obiectivul de a avea
numai juctori de elit. n tot ce am ntreprins, am constatat c
merit cu adevrat s caui persoanele cele mai bune.3
Jobs este un elitist care crede c o armat mic, dar bine
pregtit, este mult mai eficient dect o armat mare de ingineri i de designeri. El a cutat ntotdeauna calitatea de vrf n
oameni, n produse i n publicitate. Spre deosebire de numeroase companii, care recruteaz tot mai mult personal pe msur ce cresc n dimensiuni, Jobs a pstrat nucleul Apple relativ
mic, mai ales echipa esenial, de nota maxim, de designeri, de
programatori i de manageri. Muli din echipa lui Jobs lucraser
la Apple i pentru Jobs de ani de zile. Cnd a revenit la
Apple, cei mai muli manageri de vrf ai companiei au fost cei
pe care i-a adus cu el din NeXT. Nu este uor s lucrezi pentru
Jobs, dar cei care-i pot rezista tind s fie loiali.
Primul lui partener, i poate cel mai important, a fost
prietenul su din liceu Steve Wozniak. Wozniak a fost geniul
hardware tocilar care i-a construit singur un PC fiindc nu-i
putea permite s i-l cumpere. Pe de alt parte, Jobs a fost cel
care s-a gndit s construiasc i s vnd proiectele lui Wozniak, i cel care a stabilit ca acestea s fie asamblate de prietenii lor adolesceni ntr-un garaj. i tot el a fost cel care a aranjat
s fie vndute ntr-un magazin local de electronic pentru
hobby-iti. n scurt timp, Jobs a nceput s recruteze talente
din exterior pentru a crete compania i a-i dezvolta produsele.
99
De atunci, el a urmat acelai modus operandi: recrutarea i pstrarea celor mai buni, de la echipa primului Mac, pn la povestitorii din Pixar.
PIXAR:
ARTA ESTE UN SPORT DE ECHIP
100
101
filmului i caut alte angajamente. Problema cu modelul Hollywood este c, n general, abia n ziua n care ai terminat producia i dai seama c ai priceput n sfrit cum s lucrezi n
colectiv, a declarat Randy S. Nelson, decanul Universitii
Pixar5, pentru Taylor i LaBarre.
Pixar funcioneaz pe un model opus. La Pixar, regizorii,
scenaritii i echipa sunt angajai, salariai care beneficiaz de
planul de stock options. Filmele produse de Pixar pot avea regizori diferii, dar aceeai echip central de scenariti, regizori i animatori lucreaz la toate peliculele n calitate de
angajai ai companiei.
La Hollywood, studiourile vin cu ideea povetii faimoasa
promovare hollywoodian, conceptul mre. n loc s finaneze promovri i idei pentru poveti, Pixar finaneaz dezvoltarea carierei angajailor si. Aa cum explic Nelson: Noi am
fcut saltul de la o afacere concentrat asupra ideilor, la o afacere concentrat asupra oamenilor. n loc s dezvoltm idei,
dezvoltm oameni. n loc s investim n idei, investim n oameni.
n centrul culturii de tipul investiie n oameni a companiei se afl Universitatea Pixar, un program de instruire n
timpul lucrului care ofer sute de cursuri n arte plastice, animaie i cinematografie. Toi angajaii de la Pixar sunt ncurajai s urmeze cursuri n orice domeniu le place, indiferent
dac este sau nu relevant pentru activitatea lor. n alte studiouri, exist o distincie clar ntre creatori, tehnicieni i
echip. ns cultura unic de la Pixar nu face deosebire ntre
acetia toi cei care lucreaz la filme sunt considerai artiti.
Toi conlucreaz pentru a spune poveti i, ca atare, toi sunt
ncurajai s dedice cursurilor minimum patru ore pe sptmn. Clasele sunt pline cu oameni din toate nivelurile companiei: paznicii stau alturi de efii de departamente.
ncercm s crem o cultur a nvrii, cu elevi care s nvee
toat viaa, a spus Nelson6.
La Pixar se spune c arta este un sport de echip. Este o
mantra repetat frecvent. Nimeni nu poate face un film de unul
102
103
104
105
Fortune n 1998. Un individ are doctoratul n plante generate pe calculator: iarb, copaci i flori 3D. Altul este cel mai
bun din lume n transpunerea imaginilor pe pelicul. De asemenea, Pixar este mai multidisciplinar dect va fi vreodat
Apple. Esenial ns este faptul c-i mult mai mic. n Pixar lucreaz 450 de oameni. Dac vei crete la dou mii de oameni,
nu vei putea avea niciodat densitatea de talente pe care o are
Pixar n prezent.
Filozofia lui Jobs dateaz din trecutul su, cnd mpreun
cu Wozniak i cu civa prieteni cam de aceeai vrst, toi
foarte tineri asamblau manual calculatoare n garaj. ntr-o
anumit msur, preferina sa actual pentru echipe mici de
dezvoltare n Apple este acelai lucru: simularea unui nceput
de tip garaj n interiorul unei companii mari, cu peste 21.000
de angajai.
Revenim ns la Apple. n anul 1997, Jobs a nceput s alctuiasc o echip de top pentru a renvia compania. Civa
dintre managerii de vrf pe care i-a numit lucraser anterior
cu el la NeXT; printre ei s-au numrat Jon Rubinstein, pe care
l-a numit responsabil de hardware, Avie Tevanian, care conducea echipa software, i David Manovich, care a fost pus la
conducerea vnzrilor. Jobs are reputaie de micromanager,
dar la NeXT nvase s aib ncredere n aceti secunzi. El nu
mai analizeaz toate deciziile, aa cum fcea n trecut. La
Pixar, a delegat aproape totul lui Catmull i Lasseter. La Apple,
cedeaz mare parte din managementul de zi cu zi lui Tim
Cook, directorul de operaiuni (COO), un maestru al logisticii,
care este considerat n general al doilea om din Apple. Ron
Johnson, eful operaiunilor de retail, conduce aproape tot ce
are legtur cu lanul de magazine retail Apple, n timp ce directorul financiar Peter Oppenheimer se ocup de finane i
de relaia cu Wall Street. Delegarea n Apple l elibereaz pe
Jobs, ngduindu-i s fac ceea ce-i place cel mai mult: s dezvolte produse noi.
106
Lucrnd cu creatori precum Jonathan Ive i Jon Rubinstein, Jobs joac un rol unic. El nu proiecteaz plci de circuite
i nici nu scrie linii de cod, dar i pune ferm tampila pe activitatea echipelor sale, este conductorul care asigur viziunea,
orienteaz dezvoltarea i ia multe dintre deciziile eseniale. De
fapt, el nu a produs nimic, dar a creat totul, scria John Sculley
despre contribuia lui Jobs la primul Mac12.
Jobs acioneaz ca director al echipei, arbitrul care respinge sau accept munca partenerilor si, ghidndu-i pe msur ce lucreaz. O surs mi-a spus c Ive i s-a destinuit cndva
c n-ar fi fost n stare s fac ceea ce fcea fr inputul lui Jobs.
Ive poate fi un geniu creativ, dar are nevoie de mna cluzitoare a lui Jobs.
Jobs este alegtorul de produs, pentru a folosi o expresie din jargonul Silicon Valley. Investitorii de capital de risc
din Silicon Valley folosesc expresia respectiv pentru a
identifica persoana ce decide care este produsul esenial n
companiile nou-nfiinate. Prin definiie, o companie nou-nfiinat trebuie s aib succes cu primul ei produs, deoarece
dac nu are dispare imediat. Totui, nu toate companiile
nou-nfiinate ncep cu un produs. Unele sunt grupuri de ingineri cu mult talent i cu multe idei, dar care nc n-au decis
ce produs s dezvolte. Asta se ntmpl permanent n Silicon
Valley. Pentru a asigura succesul unei asemenea companii
nou-nfiinate, trebuie s existe o persoan care s aib nas
n privina produsului. Persoana respectiv nu este ntotdeauna CEO-ul sau vreun membru al conducerii, eventual
poate s nu aib experien n management sau n marketing
talentul ei const n a alege produsul esenial dintr-un flux
de idei.
Produsele explodeaz, dar trebuie s existe un stpn, a
explicat Geoffrey Moore, investitor de capital de risc i consultant de tehnologie. El este autorul crii Traversarea abisului ,
107
108
PARTENERI DE PUGILAT
109
rtori i nu s-ar fi vndut n cantiti suficiente. Cei doi au dezbtut pe rnd ambele direcii de abordare teza i antiteza ,
susinnd idei contrare celor n care credeau de fapt, doar pentru a vedea unde vor duce argumentele. Eufemistic, Sculley a
numit confruntarea de idei cu Jobs turnir. Lui Steve i mie
ne plcea s adoptm o poziie, pentru ca dup aceea s cotim
cu 180 de grade i s mbrim prerea contrar, a scris el.
Ne duelam permanent ca ntr-un turnir despre ceea ce gndeam despre idei noi, proiecte i colegi.
edinele de la Apple pot fi adesea dezbateri lungi i combative, deoarece pe Jobs l ncnt nfruntrile intelectuale. El
dorete o discuie la nivel nalt ba chiar i o ceart , deoarece este modul cel mai eficient de a ajunge la esena unei probleme, iar prin angajarea celor mai buni oameni pe care-i poate
gsi se asigur c dezbaterea este la nivelul cel mai elevat.
O edin cu Jobs poate fi o testare a abilitilor personale
n condiii de presiune. El va pune sub semnul ntrebrii orice
i se spune, uneori n mod grosolan. ns nu-i dect un test. Jobs
i silete pe oameni s-i susin ideile. Dac se simt ndeajuns
de puternici, i vor apra poziia. Ridicnd tacheta, dar i tensiunea arterial a interlocutorilor, el i testeaz pentru a vedea
dac tiu despre ce vorbesc i dac au argumente solide. Cu ct
i apr mai ferm poziia, cu att este mai probabil s aib
dreptate. Dac eti un yesman, eti pierdut cu Steve, deoarece
el este sigur de ceea ce tie, aa c are nevoie de cineva care
s-l provoace, s-l contrazic, mi-a spus Peter Hoddie, fost
programator la Apple. Uneori, el spune: Cred c trebuie s
facem asta i este un test pentru a vedea dac-l contrazice cineva. Acela este genul de persoane pe care-l caut.15
Chiar dac Jobs recurge la o cacealma, este foarte greu s-l
pcleti. O s-i dea seama repede dac nu tii despre ce vorbeti, a spus Hoddie.
Este realmente sclipitor. Este foarte bine informat i are
contacte cu personaliti de vrf din multe domenii. O s-i dea
seama dac nu tii despre ce vorbeti.
110
111
112
GNDETE DIFERIT
113
___________
114
Unul dintre detaliile care au deosebit ntotdeauna compania Apple de concurenii si a fost publicitatea, care este foarte
important pentru Jobs, venind pe locul al doilea imediat dup
tehnologie. Ambiia sa, de mult declarat, este de a face calculatoarele accesibile tuturor, ceea ce pentru el nseamn c trebuie s li se fac reclam, ca atare publicitatea constituie o parte
esenial a comunicrii cu utilizatorul. Visul meu este ca fie-
115
116
117
118
119
Challenge a fcut toate acestea, mrind dimensiunile companiei Pepsi la proporii uriae i fcnd brandul mai mare dect
realitatea.23
NC CEVA:
CAMPANII DE MARKETING COORDONATE
n esen, Jobs utilizeaz aceeai tehnic de tratare a evenimentelor de marketing, le consider teatru de tiri, de
exemplu atunci cnd prezint produse noi la Macworld Expo.
Discursurile lui specifice i nc ceva de la Macworld, precum i prezentrile de produse speciale au devenit evenimente
media majore. Apple a avut ase prezentri de produse speciale
n 2006 i apte n anul 2007. Ele sunt efectiv teatru de marketing, pus n scen pentru mass-media internaional.
Prezentrile realizate de Jobs sunt de asemenea integrate
n campanii de publicitate mari i perfect coordonate, executate
cu o precizie care l-ar impresiona i pe un general. Campaniile
combin zvonurile i surpriza cu marketingul tradiional i se
bazeaz pe secretomanie, considerndu-se c n acest fel
eficiena e mai mare. Din exterior pot prea cumva haotice i
necontrolate, dar sunt precis planificate i coordonate. Iat scenariul.
Cu cteva zile nainte de prezentarea unui produs, departamentul PR din Apple trimite invitaii presei i VIP-urilor.
Invitaiile anun ora i locul unui eveniment special, dar
conin foarte puine informaii despre natura acestuia ori despre produsele aflate n dezvoltare care ar putea fi anunate. Este
o provocare. Practic, Jobs spune: Am un secret, ia ghicii despre ce ar putea fi vorba.
Imediat limbile se dezleag. Urmeaz o avalan de postri
pe bloguri i de articole n pres care speculeaz ce va anuna
Jobs. n mod tradiional, speculaiile se limitau la site-urile
Web ale specialitilor Apple i la forumurile fanilor, dar mai
recent i mass-media anun zvonurile. Wall Street Journal,
New York Times, CNN i International Herald Tribune au scris
120
fr excepie articole cu sufletul la gur, abia ateptnd prezentrile lui Jobs. Zvonurile din jurul lui Macworld 2007, de
exemplu cnd Jobs a prezentat iPhone-ul au ajuns pn i
n emisiunile de tiri de pe toate reelele de cablu i TV, lucru
nemaintlnit atunci. Nici chiar Hollywoodul nu atrage atta
atenie asupra premierelor sale cinematografice.
Genul acesta de publicitate ar valora multe sute de milioane de dolari dac nu ar fi difuzrile gratuite. Lansarea
iPhone-ului, n ianuarie 2007, a fost cea mai mare pn n
prezent. Stnd pe scen n San Francisco, Jobs a eclipsat de
unul singur Consumer Electronics Show (CES) din Las Vegas,
care se desfura n aceeai perioad i care este de anvergur
mult mai mare. CES este mai important din punct de vedere
economic dect Macworld, totui Jobs i iPhone-ul l-au trecut
fr mare efort ntr-un con de umbr. Lansarea iPhone-ului a
umbrit i noutile unor companii mult mai mari, inclusiv
lansarea versiunii Windows Vista de Microsoft i a devenit cel
mai important subiect IT al anului. Profesorul David Yoffie de
la Harvard Business School a estimat c reportajele cu zvonuri
despre iPhone i articolele ce le-au urmat au valorat circa
400 de milioane de dolari, dar au fost, de fapt, o publicitate
gratuit. Nicio alt companie n-a primit vreodat genul
acesta de atenie la lansarea unui produs, afirm Yoffie. Este
fr precedent.24
Succesul a fost att de mare, nct Apple n-a cheltuit niciun cent pentru a face reclam iPhone-ului nainte de lansarea sa. Programul nostru secret de marketing pentru iPhone a
fost inexistent, le-a declarat Jobs angajailor Apple ntr-un comunicat difuzat la nivelul ntregii companii. N-am fcut absolut nimic!
Bineneles, genul acesta de atenie n-ar fi existat dac planurile de producie ar fi fost cunoscute din timp. Toat stratagema se bizuie pe secret, care este foarte strict. n Moscone
Center din San Francisco, standul Apple este acoperit cu o draperie neagr nalt de apte metri. Unica sa u, n spate, este
pzit de cineva care verific foarte atent legitimaiile celor
121
122
licitaii ntre Time i Newsweek, i ntre Fortune i Forbes. Revista care promite prezentarea cea mai extins capt exclusivitatea. Jobs folosete n mod repetat acest truc i obine
ntotdeauna rezultate. L-a utilizat ntia dat cu primul Mac
i-l numete ochead. Familiarizarea unui reporter cu un produs nou nainte de lansare garanteaz de obicei o recenzie favorabil. Cnd Jobs a lansat un iMac nou n anul 2002, revista
Time a cptat exclusivitatea povetii din culise, iar pentru asta
Jobs s-a ales cu coperta nti i apte pagini color la interior.
Reportajul a fost publicat la momentul perfect pentru prezentarea calculatorului la Macworld.
n timpul discursului, Jobs pstreaz ntotdeauna anunul
cel mai important pentru sfrit, cnd spune i nc ceva
aproape ca i cum ar fi fost gata s uite.
n clipa n care Jobs dezvelete produsul, maina de marketing a lui Apple i ncepe bombardamentul publicitar. Bannerele secrete de la Macworld sunt desfurate i imediat prima
pagin a site-ului Apple arat noul produs. Dup aceea, ncepe
o campanie coordonat n reviste, ziare, radio i TV. n cteva
ore, apar postere noi pe panourile publicitare i n staiile de
autobuz din toat ara. Reclamele Apple sunt peste tot. Este vechiul adagio al publicitii: contientizarea nseamn vnzri.
Toate reclamele au mesaj i stil consecvent. Mesajul este simplu i direct: O mie de cntece n buzunarul tu este tot ce
trebuie s tii despre iPod.
SECRETUL SECRETOMANIEI
123
timidarea presei, o tactic gndit pentru a o mpiedica s difuzeze zvonuri. Mare parte dintre discuiile publice care au
urmat s-au referit la libertatea presei i la ntrebarea dac bloggerii au aceleai drepturi ca reporterii profesioniti, care se bucur de o anumit protecie n conformitate cu legislaia presei.
De aceea, Electronic Frontier Foundation a preluat cazul i l-a
transformat ntr-o cauz celebr pentru a proteja libertatea
presei. Dar, din punctul de vedere al lui Jobs, cazul n-a avut
nicio legtur cu libertatea presei. El i-a acionat pe bloggeri
n judecat pentru a-i speria propriii angajai. El era mai puin
preocupat de a pune clu presei, ct de a pune clu angajailor care scpaser informaia ctre pres i oricui s-ar fi gndit s fac acelai lucru n viitor. Metoda de buzz marketing a
lui Apple valoreaz sute de milioane de dolari i Jobs dorea s
astupe scurgerile.
Apple condus de Jobs este obsedat de secretomanie. Este
aproape la fel de secretoas ca o agenie guvernamental care
lucreaz sub acoperire. La fel ca agenii CIA, angajaii Apple
nu discut despre ceea ce fac, nici chiar cu confidenii lor cei
mai apropiai: parteneri de via, prieteni, prini. n niciun
caz nu-i vor discuta activitatea cu persoane din exteriorul
companiei. Muli nici nu vor pronuna numele Apple. Aidoma
superstiioilor din lumea teatrelor, care de exemplu numesc
Macbeth piesa cu scoieni, unii angajai Apple o numesc
compania de fructe.
Divulgarea informaiilor este o infraciune care duce automat la concediere, dar muli angajai nu tiu oricum nimic.
Personalul de la Apple capt doar informaiile stricte de care
are nevoie pentru a-i desfura activitatea. Programatorii scriu
software pentru produse pe care nu le-au vzut niciodat. Un
grup de ingineri proiecteaz o surs de alimentare pentru un
produs nou, n timp ce alt grup lucreaz la ecranul acestuia.
Niciunul dintre grupuri nu apuc s vad designul final. Compania are o structur celular i fiecare celul este izolat de
celelalte, la fel ca n reelele de spioni sau ca n organizaiile
teroriste.
124
n trecut, informaiile se scurgeau att de rapid din interiorul companiei, nct legendara publicaie din domeniu
MacWeek era cunoscut ca MacLeak. Toi, de la ingineri la
manageri, transmiteau informaii presei. Dup revenirea lui
Jobs, cei 21.000 de angajai Apple i zecile de furnizori ai companiei sunt extrem de zgrcii cu vorba. n ciuda zecilor de reporteri i bloggeri care adulmec, se afl foarte puine
informaii concrete despre planurile sau despre produsele de
viitor ale companiei.
Unele dintre msurile de impunere a secretului luate de
Jobs frizeaz extremul. Cnd l-a angajat pe Ron Johnson de la
Target pentru a conduce divizia de retail Apple, Jobs l-a rugat
s foloseasc un nume fictiv vreme de cteva luni pentru ca nimeni s nu afle c inteniona s deschid magazine retail.
Johnson a fost listat n agenda telefonic Apple sub un nume
fals pe care-l utiliza cnd se caza n hoteluri.
Phil Schiller, eful marketingului Apple, a declarat c nu
i s-a permis s le spun soiei i copiilor la ce lucra. Fiul su
adolescent, un fan iPod, era curios s tie ce pregtea tatl su,
dar acesta trebuia s-i in gura dac nu dorea s fie concediat. Pn i Jobs nsui se supune propriilor sale reguli: a luat
acas un boom box iPod hi-fi pentru a-l testa, dar l-a inut acoperit cu o hus neagr. i l-a ascultat doar cnd nu era nimeni
n jur.
Secretomania obsesiv de la Apple nu este o caracteristic
mai bizar a tendinelor lui Jobs vizavi de control, ci un element esenial al foarte eficientei maini de marketing a companiei. Apple ctig milioane de dolari n publicitate gratuit
de fiecare dat cnd Jobs pete pe o scen pentru a anuna un
produs nou. Muli s-au ntrebat de ce nu exist bloggeri n
Apple. Pentru c n Apple a trncni nseamn a te nenoroci.
Pe de alt parte, la Pixar exist zeci de bloggeri, care au existat
chiar dinainte ca Jobs s fi vndut compania lui Disney. Bloggerii din Pixar brfesc cu ncntare despre toate aspectele proiectelor companiei i activitii lor profesionale. Diferena este
c filmele realizate de Pixar nu se bazeaz pe o lansare surpriz
125
pentru a atrage presa. Filmele noi sunt anunate n mod rutinier n publicaiile de specialitate de la Hollywood. Jobs nu este
obsedat de control de dragul controlului; obsesia lui are fundament. Un produs nou nu nseamn o tire, dect dac este
cu adevrat nou. Secretomania pstreaz elementul de surpriz.
PLUSUL DE PERSONALITATE
126
127
zeaz i reclame tradiionale. Aceste promovri se concentreaz pe produse specifice, aa cum a fost campania Im a
Mac/Im a PC, care a transformat n scenet motivul pentru
care este mai raional s cumperi un calculator Apple.
Campania a prezentat platformele rivale Mac i Windows
sub forma a dou persoane. Promitorul actor Justin Long personifica Mac-ul, simpatic fr a depune eforturi, pe cnd autorul i comicul John Hodgman reprezenta PC-ul, predispus la
accidente i atractiv pentru tocilari. ntr-una dintre reclame,
Hodgman este rcit, deoarece a contractat un virus. El i ofer
lui Long, personificarea Mac-ului, o batist, pe care Long o refuz politicos, deoarece Mac-urile sunt n general imune la viruii de calculator. n treizeci de secunde, reclama transmite
n mod inteligent i economic un mesaj despre viruii de calculator. Reclamele au creat o situaie memorabil i expresiv
ntr-o msur mai mare dect personajele care artau coninutul calculatoarelor HP.
Ca i Think Different, campania a avut un impact mare.
S-a bucurat de foarte mult vizibilitate i a fost parodiat pe
scar extins aceasta fiind i msura impactului su cultural.
Apple a creat o reclam care ptrunde n cultur, a spus
Berger. n scurt timp, oamenii vorbesc despre ea i intr n reclamele altora. Vezi aceleai structuri, aceleai motive, n alte
reclame, n machetele ziarelor i revistelor. Este vorba despre
estetica designului grafic; brusc, a fost mbriat i de ali creatori de publicitate. De pild, posterele Think Different. Oamenii le pun pe perete. Asta nseamn publicitate de real
succes. Reclamele au devenit un fenomen. Nu trebuia s plteti oameni care s le transmit mai departe.
Nu toi iubesc reclamele Apple. Seth Godin, autorul ctorva bestselleruri despre marketing, a spus c acestea au fost
adesea mediocre. Nu sunt impresionat de majoritatea reclamelor Apple, mi-a declarat el prin telefon de la biroul su din
New York. Nu sunt eficiente. Publicitatea Apple se ocup mai
degrab de satisfacerea iniiailor, dect de dobndirea de
utilizatori noi. Dac ai un Mac, i place publicitatea Apple,
128
129
Apple n-ar fi putut alege o colecie mai dezolant de nvini ai vieii cu care s promoveze Macintosh-ul, scria jurnalistul Andrew Orlowski 28. Mesajul este o suit de semnale
contradictorii. Dup ce a zugrvit Mac-ul ca fiind calculatorul
pentru perfecionitii obsedai de activitatea lor profesional,
sugereaz acum c ar fi un soi de lagr pentru nvinii sorii.
Campania Think Different a fost criticat fiindc a folosit personaje non-comerciale, oameni care nu credeau n mod
evident n cultura comercial; inclusese pn i non-materialiti ca Gandhi i Dalai Lama, care se opuseser activ spiritului
mercantil. Asemenea personaje n-ar fi susinut niciodat un
produs ntr-o reclam iar Apple i folosise pentru a le susine produsele. Muli critici s-au declarat ocai de arogana
companiei i au considerat c depise limitele bunului sim.
Lundu-i aprarea, Clow a declarat n New York Times c
Apple intenionase s-i onoreze pe subiecii campaniei, nu s-i
exploateze. N-am ncercat s spunem c oamenii acetia utilizeaz Apple sau c, dac ei ar fi putut utiliza un calculator, ar
fi ales Apple. Am dorit doar s celebrm emoional creativitatea, care ar trebui s fac ntotdeauna parte din felul n care
vorbim despre brand.29
Allen Olivo, pe atunci purttor de cuvnt la Apple, a spus:
Noi nu i-am asocia niciodat pe oamenii acetia vreunui produs; Apple i onoreaz, nu-i exploateaz. A spune c Albert
Einstein ar fi utilizat un calculator ar nsemna s depim
anumite limite. De ce ar fi avut el nevoie de un calculator?
Este ns cu totul altceva a spune c el a privit lumea n mod
diferit.30
Criticul de publicitate Berger a afirmat c i-a plcut campania Think Different. Cultura american este foarte comercial. Totul se combin, amestecndu-se. Quentin Tarantino
vorbete despre Burger King, Apple face un poster cu Rosa
Parks. Aceasta este cultura noastr. Oamenii sunt liberi s
foloseasc orice i de oriunde doresc.
Publicitatea eficient a avut ntotdeauna o mare importan pentru Jobs este la fel de important ca un design de
130
Capitolul V
PASIUNE:
Steve Jobs
132
133
134
Jobs le spunea membrilor echipei c erau artiti care mbinau tehnologia i cultura. I-a convins c se gseau n poziia
unic de a schimba imaginea calculatoarelor i c erau privilegiai, deoarece concepeau un asemenea produs. ntr-un moment att de aparte, ne-am unit toi pentru a realiza produsul
acesta nou, scria el ntr-un eseu din primul numr al revistei
Macworld n 1984. Simim c acesta poate fi lucrul cel mai
bun pe care-l vom face vreodat n cursul vieii noastre.
Retrospectiv, s-a dovedit c avea dreptate. Mac-ul a nsemnat un salt revoluionar n lumea calculatoarelor. Poate c
nu fusese ns dect un simplu act de credin. Mac-ul nu era
dect unul dintre numeroasele calculatoare aflate atunci n
dezvoltare. Nu exista nicio garanie c avea s fie mai bun sau
mcar c avea s fie lansat pe pia. Echipa l-a crezut pe cuvnt
pe Jobs. Membrii ei glumeau c ncrederea lor n viziunea sa
era similar credinei inculcate de liderii charismatici ai sectelor religioase.
Jobs insuflase ns n echipa lui pasiune pentru munca pe
care o desfura, un element esenial cnd ncerci s inventezi
tehnologii noi. Fr pasiunea respectiv, oamenii i pot pierde
credina ntr-un proiect a crui finalizare dureaz muli ani.
Fr o dedicare pasionat n munca lor, pot s-i piard interesul i s-o abandoneze. Dac nu avei foarte mult pasiune pentru ceea ce facei, nu vei supravieui, spusese Jobs. Vei
renuna. De aceea trebuie s fii pasionai de o idee sau de o
problem sau de un lucru greit pe care dorii s-l ndreptai; n
caz contrar, nu vei avea perseveren i nu vei merge pn la
capt. Cred c asta nseamn jumtate de btlie.
Pasiunea lui Jobs este o strategie de supravieuire. De
multe ori, cnd Jobs i Apple ncercaser ceva nou, existaser
civa adepi adevrai, dar reacia lumii fusese n general dispreuitoare. n anul 1984, interfaa grafic a primului Mac fusese luat n rs peste tot, fiind considerat o jucrie. Mai
trziu, Bill Gates a rmas uluit cnd a vzut c oamenii doreau
calculatoare colorate (generaia iMac G3). Criticii i-au cerut
iniial lui Apple s asigure posibilitatea de deschidere a
135
BALANSOARUL EROU/IDIOT
136
137
care doresc s-l aud angajatorii. Angajailor le place s se descrie ntre ei ca fiind cu capul pe umeri.
Stresul balansoarului erou/idiot ar fi intolerabil dac
muli angajai n-ar fi ncntai s lucreze acolo. Pe lng faptul
c doresc s lase n urm ceva care va dinui n societate, civa
au descris i alte avantaje de a lucra n Apple, printre care nivelul intelectual ridicat al celor de acolo i provocarea oferit
de activitatea n prima linie a domeniului IT.
Unul dintre cele mai importante avantaje la Apple l reprezint planul de stock options pentru angajai, care a devenit foarte valoros, ntruct aciunile companiei au cunoscut un
salt cu 1250 % dup revenirea lui Jobs n calitate de CEO, conform revistei Business Week. La Apple, exist puine extravagane corporative. Jobs are propriul su jet Gulfstream V, dar
majoritatea managerilor seniori zboar la clasa coach. Nu exist
conturi generoase pentru cheltuieli. Au disprut de mult refugiile luxoase din primele zile ale companiei, cnd sute de ageni
de vnzri erau rsfai cte o sptmn n complexurile hoteliere din Hawaii.
Totui, majoritatea angajailor cu norm ntreag de la
Apple beneficiaz de planul de stock options, care le este oferit n momentul cnd se altur companiei. Dup un stagiu de
activitate, de obicei un an, ei au dreptul s cumpere un portofoliu de aciuni la pre redus, de obicei preul pe care-l aveau
aciunile n ziua angajrii lor. Cnd vnd aciunile, diferena
dintre preul de achiziie i cel de vnzare este pstrat ca profit. Cu ct aciunile cresc mai mult, cu att vor ctiga mai mult.
n industria IT, planul de stock options constituie o form popular de plat pentru angajai. Este o compensaie non-cash i
de aceea este ieftin. De asemenea, este premisa c angajaii
vor lucra cu zel pentru a crete valoarea aciunilor.
Inginerii, programatorii, managerii i ali angajai de nivel
mediu care formeaz majoritatea personalului Apple
138
139
luptat din rsputeri s-l reevalueze valoric, ntruct preul aciunilor sczuse vertiginos, pentru a mpiedica exodul personalului spre alte companii. Aa cum consemna revista Time n
luna august a aceluiai an: Jobs a afirmat c, pentru a restabili
moralul angajailor, s-a luptat aprig cu consiliul de administraie ca s coboare preul atrgtorului plan de stock options.
Cnd membrii consiliului s-au mpotrivit, el a insistat s fie demii.
Ulterior, Jobs avea s aib necazuri cu propriul su plan
de stock options. n anul 2006, Securities and Exchange Commission a lansat o investigaie pe scar larg n peste 160 de
companii, printre care Apple i Pixar, despre care se susinea c
ar fi antedatat planurile de stock options. Conform lui SEC,
companiile obinuiau n mod curent s reevalueze aciunile la
o dat anterioar celei reale n care fusese acordat planul de
stock options de obicei cnd preul aciunilor era mai mic,
ceea ce mrea valoarea portofoliului. Din punct de vedere tehnic, nu antedatarea aciunilor este ilegal, ci raportarea ei incorect, iar aceasta, n conformitate cu SEC, era larg rspndit.
La nceputul anilor 2000, Jobs primise dou portofolii mari
de stock options, care, potrivit lui SEC, fuseser antedatate. n
iunie 2006, Apple a lansat o anchet intern condus de doi
membri ai consiliului de administraie: Al Gore, fostul vicepreedinte al SUA, i Jerry York, fost director financiar la IBM
i la Chrysler. n decembrie 2006, Gore i York au predat un raport care anuna c nu se gsise nicio proast administrare
din partea lui Jobs, dei se meniona acolo c Jobs tiuse de
unele antedatri. Raportul mai preciza c Jobs nu-i dduse
seama de implicaiile contabile. Raportul i nvinuia de antedatare pe doi directori executivi care la acea dat nu mai fceau parte din companie i care au fost ulterior i menionai:
fostul consilier general Nancy Heinen i fostul CFO Fred Anderson. n luna decembrie, Apple a recalculat ctigurile i a
fost amendat cu 84 de milioane de dolari. n anul 2008, cazul
prea s fie nchis, cnd Departamentul de Justiie al SUA a pus
capt unei anchete penale asupra planurilor stock options
140
ZHRELUL I BICIUCA
141
se va rezolva. n acelai timp ns, este incredibil de charismatic, capabil de a-i convinge pe oameni s fac orice. Sculley era
impresionat de puterea lui de convingere: Steve oferea o fenomenal inspiraie i standarde ridicate pentru a-i determina
echipa s obin acele rezultate, a scris el. A mpins membrii
echipei pn la limitele personale, pn ce ei nii au fost uimii de cte puteau realiza. Avea un sim nnscut de a ti exact
cum s scoat ce este mai bun din oameni. i flata, recunoscndu-i propriile vulnerabiliti; i mustra pn ce i nsueau
principiul de a nu accepta compromisuri; i mngia cu mndrie i cu laude, ca un printe aprobator.3
Sculley spune c Jobs celebra realizrile echipei sale n stil
neobinuit. Destupa sticle de ampanie pentru a marca o etap
important a unui proces i acorda frecvent excursii cu rol educativ la muzee sau la expoziii. Prefera refugii de lux, dionisiace, n staiuni scumpe. Pentru a srbtori Crciunul din anul
1981, a organizat o petrecere oficial n principala sal de bal a
foarte elegantului hotel St. Francis. Toat seara, membrii echipei au dansat valsuri pe muzic de Strauss interpretat de Orchestra Simfonic din San Francisco. Jobs a insistat ca echipa s
semneze n interiorul carcasei Mac-ului, aa cum pictorii i isclesc tablourile. Cnd Mac-ul a fost terminat n cele din urm,
Jobs i-a druit fiecrui membru al echipei un calculator cu o
plcu personalizat. n ultimii ani, el i-a extins largheea la
nivelul ntregii companii sau cel puin la nivelul angajailor cu
norm ntreag. A druit iPod-uri Shuffle tuturor angajailor
Apple, iar n anul 2007 toi cei 21.600 de angajai Apple cu
norm ntreag au primit cadou cte un iPhone.
n acelai timp ns, Jobs poate fi extrem de critic i de
crud. Numeroase relatri despre el pomenesc c numea rahaturi rezultatele muncii unor echipe i arunca de-a dreptul cu
obiectele respective n oameni, n accese de furie. Am fost
uimit de comportamentul lui, chiar i atunci cnd criticile
i erau corecte, a spus Sculley4. i silea n mod constant pe
oameni s-i ridice nivelul de ateptare despre ce puteau face ei
nii, mi-a declarat Sculley. Oamenii obineau rezultate de
142
143
144
145
146
LUCRUL CU JOBS:
EXIST DOAR UN SINGUR STEVE
147
148
___________
149
150
Putei fi ghimpele din talp, att timp ct suntei pasionai de ceea ce facei. Jobs strig i zbiar, dar manifestrile acestea sunt determinate de dorina sa de a
schimba lumea.
Gsii o pasiune pentru munca voastr. Jobs are pasiunea aceasta i este molipsitoare.
Folosii biciul i zhrelul pentru a obine rezultate
excelente. Jobs laud i pedepsete deopotriv, astfel
nct toi au parte de balansoarul erou/idiot.
Tragei uturi pentru a impulsiona lucrurile.
Celebrai realizrile n stil neobinuit.
151
Capitolul VI
SPIRIT INVENTIV:
153
154
Unul dintre subiectele cele mai fierbini n lumea contemporan l reprezint inovaia. ntruct concurena este tot
mai mare, iar ciclurile de producie se scurteaz, companiile
caut disperate cheia magic a inovaiei. n cutarea unui sistem, lucrtorii sunt trimii la seminare interactive, unde se
joac cu Lego pentru a-i desctua creativitatea. Companiile
angajeaz directori de inovaii sau deschid centre pentru inovaii n care managerii fac brainstorming, asocieri libere i elaboreaz idei originale nconjurai de cutii de Lego.
Jobs dispreuiete asemenea idei. La Apple nu exist un
sistem pentru nhmarea inovaiei. Cnd a fost ntrebat de
reporterul Rob Walker de la New York Times dac se gndete
vreodat n mod contient la inovaie, Jobs a rspuns: Nu. Noi
gndim n mod contient la crearea de produse excelente. Noi
nu gndim: Haide s fim inovatori! Haide s mergem la
cursuri! Acestea sunt cele cinci reguli ale inovrii, ia haide s le
155
aplicm n toat compania!. Jobs a spus c tentativa de sistematizare a inovaiei este ca o persoan care nu-i simpatic, dar
se strduiete s fie. Este dureros s-o priveti Este ca i cum
te-ai uita la Michael Dell ncercnd s danseze. Groaznic.3
n acelai timp ns, Jobs are un respect aproape mistic fa
de inovare. Aa cum spuneam mai sus, eroii lui preferai sunt
civa mari inventatori i ntreprinztori: Henry Ford, Thomas
Edison i Edwin Land. Fostul CEO Sculley scria c Jobs vorbea
frecvent despre Land. Steve l considera pe Land o celebritate,
vedea n el pe unul dintre cei mai mari inventatori ai Americii. I se prea incredibil c Polaroid l-a ostracizat dup unicul
su eec profesional major Polavision, un sistem de filmare
instantaneu, care n-a izbutit s concureze cu nregistrarea pe
band video i a dus la o pierdere de aproape 70 de milioane de
dolari n anul 1979. N-a fcut altceva dect s piard cteva
milioane amrte i pentru asta i-au
luat compania, mi spu4
nea Steve de-a dreptul dezgustat.
Sculley i-a reamintit de o cltorie pe care o fcuse mpreun cu Jobs pentru a-l vizita pe Land dup ce acesta fusese
dat afar de la Polaroid. Avea propriul lui laborator pe
Charles River n Cambridge, i-a reamintit Sculley. A fost o
dup-amiaz fascinant, fiindc am stat ntr-o sal mare de
conferine, la o mas goal. Dr. Land i Steve au privit amndoi centrul mesei tot timpul ct au vorbit. Dr. Land spunea:
nelegeam ce ar trebui s fie aparatul foto Polaroid. Chiar
nainte s fi construit vreunul, era att de real pentru mine,
nct parc l-a fi avut n faa ochilor. Iar Steve a spus: Da,
exact aa am vzut i eu Macintosh-ul. A mai spus: Dac a fi
ntrebat vreun utilizator de calculator personal cum ar trebui
s fie un Macintosh, nu mi-ar fi putut spune. Era imposibil s
fac un sondaj despre el n rndul utilizatorilor. Trebuia s-i dau
drumul i s-l creez, abia apoi s-l art i s-i ntreb pe oameni:
Acum ce prere avei? Amndoi aveau aceast abilitate, nu
att de a inventa produse, ct de a descoperi produse. Amndoi
spun c produsele existaser dintotdeauna, atta doar c nimeni
nu le mai vzuse pn atunci. Noi le descoperiserm. Aparatul
156
157
158
159
160
nostru on-line este mai bun dect al lui Dell.9 Ar trebui totui
consemnat c Apple vinde doar jumtate din numrul calculatoarelor pe care le vinde Dell i c are o matrice de produse
mult mai simpl.
Jobs i-a dezvoltat de asemenea propriile sale modele inovative de business. S lum de exemplu magazinul de muzic
iTunes. Pn cnd Jobs a convins casele de nregistrri muzicale s ncerce s vnd cntece individual, cu 99 de ceni, nimeni nu gsise o formul pentru vnzarea de muzic on-line
care s concureze cu reelele ilegale de partajare a fiierelor.
De atunci, magazinul de muzic iTunes a devenit un Dell al
muzicii digitale.
La acestea se adaug magazinele de retail Apple, care sunt
att de diferite de tot ce exist n domeniul retail, nct au fost
numite inovaie empiric. Retailul modern nseamn n primul rnd experien de shopping, iar magazinele Apple discrete i prietenoase au adugat o dimensiune nou experienei
de cumprare a unui calculator. Dar, despre toate astea, vom
mai vorbi.
161
idee nou sau pentru c au gsit erori n gndirea noastr despre o problem. Inovaia nseamn edine ad-hoc de cte ase
persoane, convocate de cineva care crede c a descoperit lucrul cel mai simpatic al tuturor timpurilor i care dorete s afle
ce prere au alii despre ideea lui.10
O parte dintre proceduri este reprezentat de strategia general corporativ a lui Apple: Ce i n ce fel intete o pia?
Asta nseamn, parial, s fii la curent cu noile dezvoltri tehnologice i s fii receptiv la idei noi, venite mai ales din exteriorul companiei. Mai nseamn s fii creator i s nvei
permanent. nseamn flexibilitate i disponibilitatea de a renuna la noiuni instaurate de mult timp. nseamn s-l pui pe
utilizator n centrul ateniei. n sfrit, dar nu mai puin important, nseamn ncercarea de a gsi soluia cea mai simpl i
mai elegant printr-un proces de design iterativ, de generare i
testare. Inovaia la Apple se refer n general la modelarea tehnologiei dup nevoile consumatorului, nu la ncercarea de a
sili utilizatorul s se adapteze tehnologiei.
162
163
O parte din procesul Apple este focalizarea asupra produsului, obiectivul final care ghideaz i conduce la inovaie. Inovaiile gratuite nseamn risip. Trebuie s existe o direcie spre
164
165
166
167
168
PROFETUL I PUNGAUL
169
Adoptarea USB de Apple reprezint o bun ilustrare a faptului c inovaia poate proveni din exteriorul companiei i
adesea chiar aa se ntmpl. Exist o list lung de tehnologii
care n-au fost dezvoltate n Apple, ns crora Jobs sau inginerii si le-au recunoscut potenialul inovativ. Reeaua wireless
WiFi, dezvoltat de Lucent i Agere, n-a avut mare succes,
pn ce Apple a utilizat-o n toat linia sa de calculatoare i a
integrat-o n staiile de baz Airport, deschiznd astfel epoca
laptopurilor wireless.
Unii observatori noteaz c, la Apple, inovaia are mai
puin de-a face cu inventarea de tehnologii inedite, ct mai degrab cu preluarea de tehnologii existente i perfecionarea lor.
Jobs ia tehnologii de laborator i le pune n minile utilizatorilor obinuii.
Primul i cel mai bun exemplu este interfaa grafic cu utilizatorul, pe care a remarcat-o n 1979, pe cnd avea douzeci
i patru de ani, n timpul unei vizite prin celebrul Palo Alto
Research Center al lui Xerox. n timpul acelei vizite, Jobs a asistat la o demonstraie a lui Xerox Alto, primul calculator cu
mouse i interfa de genul cu indicare i clic. Mi s-a prut
lucrul cel mai bun pe care-l vzusem n toat viaa mea, a spus
el. Sigur c da, avea o mulime de lacune, ceea ce ne fusese
artat era incomplet i destule lucruri fuseser prost realizate.
La ora aceea, noi nu tiam toate detaliile, totui am considerat
c acolo exista smburele unei idei excelente i, n nici zece
minute, mi-a fost foarte clar c, ntr-o bun zi, aa vor funciona toate calculatoarele.17
ns managementul Xerox habar n-avea ce realizaser cercettorii companiei n laboratoare. n ciuda zecilor de demonstraii, efii de la Xerox nu ntrevzuser potenialul. n
esen, erau experi n fotocopiatoare i n-aveau nicio idee despre calculatoare sau despre ce puteau face ele, observa Jobs.
Aa c s-au ales cu o nfrngere, n locul celei mai nsemnate
victorii din industria PC-urilor. Xerox ar fi putut deine azi ntreaga industrie a calculatoarelor.18
170
CONEXIUNEA CREATIV
Pentru Jobs, inovaia nseamn creativitate, asocierea elementelor ntr-un mod unic. Creativitatea nseamn pur i simplu conectarea lucrurilor, a declarat el pentru revista Wired.
Cnd i ntrebi pe creatori cum au realizat asta sau asta, ei se
simt oarecum vinovai, fiindc nu fcuser nimic special, ci
doar ntrezriser ceva, ceea ce dup un timp li s-a prut
evident. Motivul: fuseser capabili s stabileasc conexiuni
ntre experienele pe care le avuseser i s sintetizeze lucruri
noi. Iar motivul pentru care au putut-o face era c avuseser
mai multe experiene sau c se gndiser la experienele lor
mai mult dect alii Din pcate, aceasta este o resurs prea
rar. Muli oameni din domeniul nostru de activitate nu au
avut experiene diverse, ca atare nu dispun de suficiente repere pe care s le uneasc, astfel c sfresc prin a gsi soluii
terne, fr o perspectiv larg asupra problemei. Cu ct nelegerea cuiva asupra experienei umane este mai larg, cu att
vom avea un proiect mai bun.19
Utilizarea magneilor este un bun exemplu despre felul n
care o companie preia o tehnologie ceva foarte simplu, aa
cum este fenomenul magnetic dar o utilizeaz ntr-un mod
aparte. Primii magnei au aprut n dispozitivele de nchidere
ale notebook-urilor Apple. La nchiderea capacului, un magnet
trage ncuietoarea din locaul su. Ulterior, Apple a adugat
magnei la telecomenzile sale, astfel c puteau fi fixate de o latur a calculatorului. MacBook-urile au renunat complet la
ncuietori n favoarea unor magnei mai puternici care le in
capacele nchise cnd nu sunt utilizate; au de asemenea ncrctoare cu aa-numita conexiune MagSafe, care-i menine poziia graie magneilor. ncrctoarele sunt concepute pentru a
171
se desprinde uor de cablul de alimentare, mpiedicnd calculatorul s cad, dac firul este micat accidental situaie deloc
rar. Este o idee pe care Apple a preluat-o de la aparatele japoneze pentru fierberea orezului, care au de mai muli ani ncrctoare cu conexiuni magnetice din acelai considerent:
pentru a mpiedica vrsarea apei clocotite dac un copil se aga
de cablul de alimentare.
Jobs a declarat c tot ce tie despre produse a nvat n
copilrie de la Heathkits, kiturile foarte populare pentru construirea de aparate electronice de felul radiourilor, amplificatoarelor i oscilatoarelor. Kiturile l-au nvat c produsele erau
manifestri ale ingeniozitii omeneti, nu obiecte magice czute din cer. Mi-au oferit un nivel extraordinar al ncrederii
n sine, anume c prin explorare i nvare poi nelege fenomene aparent complexe. [...] Din acest punct de vedere, copilria mea a fost foarte norocoas.20
Jobs a studiat dintotdeauna cu interes designul, arhitectura i tehnologia. Birourile lui erau pline de dispozitive electronice pe care le demontase pentru a vedea cum funcioneaz.
John Sculley i-a reamintit c Jobs examina ntruna produsele
altora: componente electronice i carcase de produse erau
mprtiate prin toat camera; [...] ncperea n sine era dezordonat i ticsit cu de toate, inclusiv cu postere i cu fotografii
lipite pe perei. Tocmai revenise din Japonia cu un produs nou
pe care-l demontase n buci, care zceau pe birou. Am descoperit c atunci cnd Steve vedea ceva nou care-i trezea curiozitatea, l cumpra, l demonta i ncerca s neleag cum
funciona.21
Sculley i-a reamintit o cltorie pe care au fcut-o n Japonia pentru a se ntlni cu Akio Morita, legendarul co-fondator al lui Sony. Morita le-a oferit dou dintre primele playere
Walkman, luate direct de pe linia de producie. Steve a fost
fascinat, i-a reamintit Sculley. Primul lucru pe care l-a fcut
a fost s demonteze aparatul i s-i examineze componentele.
Cum au fost realizate mbinrile i finisajele Cum a fost construit Walkmanul22
172
173
GNDIRE FLEXIBIL
Apple obinuia s se bazeze ntr-o mare msur pe propriile sale brevete, crendu-i propria tehnologie i ocolind
standardele domeniului. n anii de nceput, a utilizat tehnologii non-standard pentru aproape orice; tastatura, mouse-ul i
monitorul foloseau conectori non-standard. Dup revenirea lui
Jobs, compania a devenit ns mult mai flexibil i mai practic. A renunat la multe bagaje. n general, Apple utilizeaz
acum ct mai multe componente i conexiuni standard, de
pild USB sau cipuri Intel, periferice bluetooth.*
Creativitate nseamn deschidere i flexibilitate, nu protejarea modelului propriu de business. Trebuie s existe un element de neinhibare, dispoziia de a fi gata s pariezi viitorul
companiei pe urmtorul produs nou. Un exemplu este decizia
lui Jobs de a permite compatibilitatea iPod-ului pentru Windows dei, iniial, fusese conceput exclusiv pentru Mac. Jobs
dorise s-l utilizeze ca pe o momeal pentru a atrage utilizatorii de Windows, spernd c va fi un stimulent pentru a trece la
Mac. n interiorul companiei, a urmat o dezbatere lung i ncordat. A fost o discuie prelungit, a spus Jon Rubinstein,
fostul ef al diviziilor hardware i iPod din Apple. Pentru noi
___________
* Cnd pregtim lucrarea pentru tipar, Apple a introdus portul Thunderbolt de foarte mare vitez, chemat s asigure o vitez mult mai mare pentru orice periferic, inclusiv pentru monitoare. Este iari prima companie
care o ia naintea timpului, aa cum a fcut cu portul USB n 1998. (n. red.)
174
175
176
Magazinele retail Apple, care se bucur de un succes fenomenal, constituie un exemplu gritor al implementrii inovaiilor n companie. Magazinele s-au nscut din necesitate,
177
___________
178
179
180
___________
* Comparaia nu e tocmai fericit, deoarece Microsoft este, aproape integral, companie de software, pe cnd Apple este o companie care i
produce propriul hardware pe care l populeaz cu propriul software.
(n. trad.)
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
Nu-l pierdei din vedere pe consumator. Cube a nsemnat un fiasco, deoarece fusese construit pentru
designeri, nu pentru consumatori.
Studiai piaa i domeniul. Jobs este permanent atent
la tehnologiile noi care apar.
Nu v gndii neaprat la inovare. Sistematizarea
inovrii este ca i cum v-ai uita la Michael Dell ncercnd s danseze. Dureros.
Concentrai-v asupra produselor. Produsele sunt
fora gravitaional care coaguleaz totul.
192
Nu uitai c motivele constituie diferena. Concentrai-v pentru a realiza nite produse excelente, nu
pentru a deveni compania cea mai mare ori cea mai
bogat.
Furai. Nu v sfiii s furai ideile excelente ale altora.
Stabilii conexiuni. Pentru Jobs creativitatea nseamn pur i simplu conectarea lucrurilor.
Studiai. Jobs studiaz cu zel designul, arhitectura i
tehnologia. El obinuiete chiar s hoinreasc prin
parcri, uitndu-se la maini, mai ales la cele germane.
Fii flexibil. Jobs a abandonat o mulime de tradiii
mult ndrgite care au fcut ca Apple s rmn o
companie special a pstrat-o mic.
Dai foc podului dup ce l traversai. Jobs a renunat
la modelul cel mai popular de iPod, pentru face loc
unui model nou, mai subire. Dai foc podului, dar va
trebui s stai i s v luptai.
Utilizai prototipuri. Pn i magazinele Apple s-au
dezvoltat la fel ca toate produsele: prin prototipuri,
prin modificare i prin rafinare.
ntrebai-i pe clieni. Ideea popularului Genius Bar a
provenit de la clieni.
Capitolul VII
STUDIU DE CAZ:
CUM S-A COAGULAT TOTUL
PRIN iPOD
194
195
196
197
mobile aflate n cretere rapid, pe pia apreau constant acumulatoare i display-uri noi. Acesta este vectorul temporal al
lui Jobs meninerea ochilor deschii pentru orice progrese
tehnologice avantajoase. Versiunile viitoare de iPod ar fi putut
profita de mbuntirile aprute n tehnologia telefoanelor
mobile.
n februarie 2001, n decursul anualei Macworld Expo din
Tokio, Rubinstein a ntreprins o vizit de rutin la Toshiba,
unul dintre furnizorii de discuri pentru Apple, unde i s-a artat un hard disk minuscul pe care tocmai l realizaser. Avea
diametrul de numai 1,8 inchi (4,5 centimetri) considerabil
mai mic dect cel de 2,5 inchi (6,3 centimetri) pe care Fujitsu
l utiliza n playerele concurente , dar Toshiba nu avea idee
la ce putea fi folosit. Au spus c nu tiau ce s fac cu el. Poate
s-l instaleze ntr-un netbook mic, i-a reamintit Rubinstein.
El ns a tiut imediat ce se putea face cu hard diskul acela. Am
revenit la Steve i i-am spus: tiu cum s fac asta. Am toate
componentele. Iar el a zis: D-i drumul.
Jon este foarte bun n a vedea o tehnologie i a-i evalua
rapid capacitatea, declara Joswiak pentru Cornell Engineering
Magazine. ...iPod-ul este un exemplu excelent al felului n
care a vzut potenialul unei tehnologii, totul pornind de la un
disc foarte mic.
Rubinstein n-a vrut s distrag pe niciunul dintre inginerii care lucrau la Mac-urile noi, aa c n februarie 2001 l-a angajat pe inginerul Tony Fadell n calitate de colaborator extern,
pentru a definitiva detaliile. Fadell avea mult experien n
realizarea de dispozitive mici, ntruct dezvoltase produse populare att pentru General Magic, ct i pentru Philips. O cunotin comun i-a dat lui Rubinstein numrul lui de telefon.
L-am sunat pe Tony, a spus Rubinstein. n momentul acela
era pe prtie, la schi. Pn a intrat pe u, n-a tiut la ce va
lucra.
Jobs dorea ca playerul s ajung n magazine n toamn,
nainte de sezonul cumprturilor ocazionate de srbtorile de
iarn. Fadell a fost numit la conducerea unei echipe mici de
198
199
firesc aidoma unui sandvici, ntr-o cutie subire, de dimensiunea unui pachet de cri de joc.
Uneori lucrurile sunt realmente clare cnd priveti materialele din care sunt construite, iar acesta a fost un astfel de
caz, a spus Rubinstein. Era evident cum va arta dup asamblare.
Grupul de design din Apple, condus de Jonathan Ive, a
construit totui prototip dup prototip, colabornd ndeaproape
cu fabricanii i cu inginerii, ajustnd i rafinnd constant
designul.
Pentru uurina depanrii, primele prototipuri iPod erau
construite n interiorul unor containere din policarbonat de
mrimea unei cutii de pantofi, cunoscute ca uniti stealth.
Ca multe companii din Silicon Valley, Apple este victima spionajului industrial practicat de rivalii care doresc s trag cu
ochiul la ce se lucreaz.
Unii au sugerat c aceste cutii din policarbonat fereau prototipurile de posibilii spioni, dar inginerii au declarat c era
vorba pur i simplu de funcionalitate: cutiile erau mari i accesibile, uor de depanat dac apreau probleme.
Pentru a economisi timp cu dezvoltarea software-ului
pentru iPod, a fost adus un sistem de operare simplu, elementar, care oferea o baz pe care s se construiasc. Software-ul a
fost liceniat de la Pixo, o companie pe atunci recent nfiinat
n Silicon Valley, ntemeiat de Paul Mercer, fost inginer Apple
care lucrase la PDA-ul Newton. Pixo dezvolta un sistem de
operare foarte simplu pentru telefoane mobile: gestiona accesrile discului pentru fiierele muzicale i coninea biblioteci
pentru construiri de interfee, cu comenzi pentru trasarea de
linii sau casete pe un ecran. Nu includea o interfa cu utilizatorul finisat. Apple a construit celebra interfa cu utilizatorul a iPod-ului peste sistemul elementar de la Pixo.
Ideea rotiei de navigare a fost sugerat de Phil Schiller,
eful marketingului Apple, care n timpul uneia dintre primele
edine a spus pe un ton foarte hotrt: Rotia este interfaa
200
cu utilizatorul pentru acest produs. Schiller a sugerat de asemenea ca meniurile s se deruleze cu att mai rapid cu ct rotia este ntoars mai mult, o idee genial, care deosebete
iPod-ul de greoaiele playere concurente. Poate c ideea pentru
rotia de navigare n-ar fi aprut, dac Apple ar fi urmat procesul de design tradiional, n serie.
Rotia de navigare a fost cea mai distinctiv caracteristic
a iPod-ului. Utilizarea unei rotie pentru comenzile unui player
MP3 era fr precedent la momentul respectiv, dar a fost teribil de funcional. Playerele MP3 concurente foloseau butoane
standard, astfel c rotia de navigare a prut s fie un act de
creaie magic. De ce nu se mai gndise nimeni pn atunci la
un asemenea dispozitiv de comand? Rotia de navigare a lui
Schiller n-a aprut ns din senin; rotiele de derulare sunt
relativ uzuale n lumea produselor electronice, de la cele ale
mouse-urilor pn la cele de reglare de pe laturile unor
PDA-uri Palm Pilot, acionate cu degetul mare. Telefoanele
Bang & Olufsen BeoCom au un cadran similar celui de pe
iPod-uri pentru navigarea prin listele de contacte telefonice i
apeluri. n anul 1983, staia de lucru Hewlett-Packard 9836 a
avut o tastatur cu o roti similar pentru derularea textului.
n partea de software, Jobs l-a nsrcinat pe programatorul
Jeff Robbin cu supervizarea interfeei iPod-ului i interaciunea
cu iTunes. Interfaa a fost simulat de Tim Wasko, designerul
interactiv care se ocupase anterior de interfaa curat i simpl
a playerului QuickTime. Aidoma designerilor de hardware,
Wasko a fcut simulare dup simulare, imprimnd variantele
pe foi mari, lucioase, care puteau fi ntinse pe o mas de conferin pentru a fi rapid sortate i discutate.
mi amintesc c stteam cu Steve i cu alii n fiecare zi,
de pe la nou seara pn la unu noaptea, lucrnd interfaa cu
utilizatorul pentru primul iPod, a spus Robbin. A evoluat
prin ncercri succesive n ceva tot mai simplu cu fiecare zi
scurs. Am tiut c ajunseserm la capt atunci cnd ne-am privit unul pe cellalt i am spus: Da, cred c am ajuns la capt,
de ce s mai modificm ceva?6 Ca i n cazul prototipurilor
201
202
203
unui nume explicativ; numele nu trebuia s fac neaprat referire la muzic ori la cntece. n timp ce descria playerul, Jobs
se referea constant la strategia Apple a nodului digital: Mac-ul
este un nod, un punct central de conexiune pentru mai multe
produse, ceea ce l-a mpins pe Chieco s nceap s se gndeasc la noduri ca fiind baze, centre, obiecte la care se conecteaz alte obiecte.
Baza absolut, i-a spus el, ar fi o nav spaial. Poi s prseti nava-mam ntr-o navet mai mic, un modul (pod n
limba englez), dar trebuie s revii la ea ca s realimentezi i s
te aprovizionezi. Dup aceea lui Chieco i-a fost artat un iPod
prototip, cu partea frontal din plastic alb. Imediat ce am
vzut iPod-ul alb, m-am gndit la Odiseea spaial 2001, a spus
Chieco, i la replica aceea faimoas: Deschide ua modulului,
Hal! (Open the pod bay door, Hal!).
Dup aceea n-a mai fost vorba dect despre adugarea prefixului i, ca la iMac. n anul 1999, cnd a nceput s utilizeze
prefixul i n asociere cu iMac, Apple a afirmat c i nsemna
internet*. Actualmente prefixul este utilizat ns pentru o
gam att de larg de produse de la iPhone, la software-ul
iMovie , nct explicaia respectiv nu se mai susine n
aceeai msur. Unii au sugerat c i este persoana nti (n
limba englez, I nseamn eu n. trad.), denotnd astfel
natura personal a produselor Apple.
Chieco i-a prezentat numele acela lui Jobs, alturi de alte
cteva zeci de nume, scrise pe cartonae. (El a refuzat s
___________
204
menioneze vreunul dintre celelalte nume propuse.) Pe msur ce examina cartonaele unul cte unul, Jobs le-a mprit
n dou teancuri: unul pentru numele candidate, cellalt
pentru cele respinse. Cartonaul iPod a intrat n teancul respinselor. Totui, la sfritul edinei, Jobs a cerut i prerea
celor patru persoane prezente. Chieco s-a ntins peste mas i
a scos cartonaul iPod din teancul respinselor. Mi se pruse
logic, a spus Chieco, dup felul cum explicase Steve totul.
Era analogia perfect. n plus, era un nume bun. Jobs i-a spus
atunci lui Chieco c se va mai gndi.
Dup edin, Jobs a nceput o testare a pieii, prezentnd
cteva nume unor persoane din interiorul i din exteriorul
companiei n care avea ncredere. A pomenit o mulime de
nume, a spus Chieco. Avea destule. A nceput s ntrebe n
stnga i n dreapta. Dup cteva zile, Jobs l-a informat c decisese n favoarea iPod-ului. N-a oferit nicio explicaie. I-a zis
pur i simplu: M-am gndit la numele acela. mi place. Este
un nume bun. O surs din Apple, care a cerut s nu fie deconspirat (deoarece nu vrea s fie concediat), a confirmat povestea lui Chieco.
Athol Foden, expert n nume de produse i preedinte la
Brighter Naming, din Mountain View, statul California, a observat c Apple nregistrase deja numele iPod pe 24 iulie 2000,
pentru un chioc internet, un proiect care n-a mai vzut niciodat lumina zilei. Mai exact, potrivit cererii respective,
Apple nregistrase numele iPod pentru un chioc internet public, care conine echipamente de calcul.
Foden a comentat c numele iPod este mult mai logic
pentru un chioc internet, care este un modl (pod n limba
englez*) destinat unei persoane, dect pentru un player de
___________
* Primul sens al cuvntului pod este teac, pstaie; n engleza contemporan, pod se folosete pentru obiect de form similar, de exemplu pentru un modl spaial. (n. red.)
205
206
Dac pierdei trenul, strduii-v s recuperai ntrzierea. Iniial, Jobs n-a reuit s sesizeze revoluia
muzical digital, dar n scurt timp a reuit s recupereze ntrzierea.
Cutai oportuniti. Apple nu aciona n domeniul
produselor de mici dimensiuni, ns Jobs era curios s
vad dac existau prilejuri favorabile.
Cutai vectori temporali schimbri mari n lumea
larg, care pot fi utilizate n avantajul dumneavoastr. iPod-ul a beneficiat n mare msur de pe urma
progreselor pe care industria telefoanelor mobile le
nregistrase n domeniul acumulatoarelor i ecranelor de dimensiuni mici.
Stabilii un termen final strict. Jobs a dorit ca iPod-ul
s fie n magazine pn n toamna acelui an, asta nsemna doar ase luni pentru dezvoltarea i pentru realizarea produsului. Foarte greu, ns necesar i, pn
la urm, posibil.
Nu v facei griji privind sursa ideilor. Phil Schiller,
eful marketingului Apple, a fost cel care a sugerat rotia de navigare a iPod-ului. Alte companii nici mcar
nu ar convoca personal din marketing la o edin de
dezvoltare a produsului.
207
Nu v facei griji despre proveniena tehnicii combinaia este cea care conteaz. iPod-ul nseamn mai
mult dect suma prilor sale componente.
Folosii-v cunoaterea la nivel de expert ca efect de
prghie. Nu pornii niciodat chiar de la zero echipa
nsrcinat cu alimentarea produsului a rezolvat problema acumulatorului, iar programatorii au creat interfaa. ase luni de dezvoltare pn la lansarea pe
pia ar fi fost un obiectiv imposibil dac Apple s-ar fi
apucat s inventeze roata.
Avei ncredere n procedeele voastre. iPod-ul n-a
fost o scnteie brusc de geniu sau o idee revoluionar. A aprut din procedura iterativ de design a lui
Apple, testat i verificat.
Nu v temei s nvai din greeli. La fel ca nesfritele prototipuri ale lui Jonathan Ive, interfaa revoluionar a iPod-ului a fost descoperit printr-un
proces de ncercri succesive.
Implicai toat echipa. iPod-ul nu are un singur precursor: nu exist un unic Podfather. Niciodat nu
este doar o persoan succesul are ntotdeauna muli
tai.
Capitolul VIII
CONTROL TOTAL:
NTREGUL MATERIAL
ntotdeauna am dorit s dein i s controlez tehnologia
primar n tot ce facem.
Steve Jobs
209
210
utilizat pentru muzic digital, fotografii i videoclipuri. Insistena lui Jobs de a controla ntregul material este noua mantra n industria IT. Pn i Bill Gates, care a fost pionierul
produselor comerciale, schimb acum vitezele i copiaz linia
de atac a lui Jobs. Gates a nceput s construiasc hardware, pe
lng software cu Zune i Xbox n centrul nodului digital
Microsoft. Controlarea ntregului material poate s fi fost modelul greit n ultimii treizeci de ani, dar este modelul corect
pentru urmtorii treizeci de ani: epoca stilului de via digital.
n aceast epoc nou, Hollywoodul i industria muzical
completeaz CD-urile i DVD-urile prin furnizarea muzicii
i a filmelor pe net, iar consumatorii doresc s le ruleze pe
echipamente pentru divertisment uor de utilizat, cum ar fi
iPod-ul. Modelul lui Steve Jobs este cel care le va oferi echipamentele respective. Atuul lui Apple const n faptul c este
capabil s-i produc propriul software, de la sistemul de operare Mac, pn la aplicaii ca iPhoto i iTunes.
nainte de revenirea lui Jobs n Apple, compania era celebr pentru stilul relaxat de munc. Angajaii veneau trziu i
plecau devreme. Pierdeau vremea pe peluza central, jucnd
hacky-sack sau aruncnd Frisbee cinilor. ns Jobs a impus n
scurt timp o rigoare nou i reguli noi. Fumatul i cinii au fost
interzii, iar compania a cptat un sens nnoit al efortului i al
abnegaiei.
Unii au sugerat c Jobs menine un control ferm la Apple
pentru a evita s fie alungat din nou. Ultima dat cnd a cedat
controlul presupusului su prieten i aliat, John Sculley, acesta
l-a eliminat din companie. Poate c, au speculat unii, tendinele de control ale lui Jobs sunt o urmare a faptului c a fost un
copil adoptat. Personalitatea lui dominant poate fi o reacie la
faptul c prinii si naturali l-au abandonat. Dar, aa cum am
vzut, obsesia spre control a lui Jobs i-a dovedit recent rodnicia att pentru vnzri, ct i pentru designul produselor prie-
211
___________
* Steve Jobs a explicat relativ recent, ntr-o scrisoare deschis, c limitarea de care vorbete i autorul acestui volum nu este o chestiune de
opiune personal, ci una care ine de drepturile de autor. (n. red.)
212
Alii au susinut c Jobs ar trebui s procedeze exact invers: s deschid iPod-ul pentru formatul concurent Windows
Media de la Microsoft. WMA este formatul de fiier implicit
pentru fiierele muzicale pe PC-urile cu Windows. CD-urile
audio convertite digital pe un PC cu Windows, sau cumprate
din magazine on-line ca Napster ori Virgin Digital, sunt codificate de obicei ca fiiere WMA. (iPod i iTunes import fiierele WMA i le convertesc n formatul iPod: AAC.)
n mod previzibil, unii critici au afirmat c refuzul lui Jobs
de a deschide iPod sau iTunes pentru formatele Microsoft sau
pentru parteneri din exterior se datora nevoii sale profund nrdcinate de a menine controlul absolut. Rob Glaser, fondator i CEO la RealNetworks, care opereaz serviciul muzical
rival Rhapsody, a declarat pentru New York Times c Jobs sacrifica raiunea comercial n numele ideologiei. n anul
2003, Glaser spunea: Acum este absolut clar motivul pentru
care, peste cinci ani, Apple va avea ntre 3 i 5% din piaa
playerelor Istoria lumii confirm c hibridizarea produce rezultate mai bune. 2
Glaser i ali critici au putut vedea o paralel evident cu
vechea disput dintre Windows i Mac: refuzul lui Apple de a
licenia Mac-ul a costat-o importantul avans iniial pe piaa calculatoarelor. n timp ce Microsoft i-a liceniat sistemul de operare tuturor nou-veniilor i a crescut repede la o poziie
dominant, Apple i-a pstrat jucriile pentru sine. Dei era
mult mai avansat dect Windows, Mac a fost condamnat la un
segment limitat al pieei.
Unii critici au argumentat c acelai lucru se va ntmpla
i cu iPod i cu iTunes, iar refuzul lui Jobs de a fi amabil cu alii
va duce la sancionarea lui Apple n muzica digital, aa cum se
ntmplase n trecut n domeniul PC-urilor. Observatorii au
susinut c, la urma urmelor, un sistem deschis, liceniat tuturor nou-veniilor, ca PlaysForSure de la Microsoft, care a fost
adoptat de zeci de magazine muzicale on-line i productori
de playere MP3, avea s dejoace abordarea izolat a lui Apple.
Criticii au spus c Apple se va confrunta cu concurena aprig
213
214
215
216
217
pe Windows. Cu toate acestea, Mac-urile se bucur de o reputaie mult mai bun dect calculatoarele Windows n privina
stabilitii.
Mac-urile moderne utilizeaz cam aceleai componente ca
PC-urile care ruleaz Windows. Piesele din interior sunt
aproape identice, de la procesorul central Intel, la memoria
RAM. Acelai lucru este valabil pentru discurile interne, plcile video, sloturile PCI i cipurile pentru USB, WiFi i Bluetooth. Componentele interne ale majoritii calculatoarelor
sunt interschimbabile, indiferent dac provin de la Dell, HP
sau Apple i, de aceea, calculatoarele prezint mult mai puine
incompatibiliti ca n trecut. Multe echipamente periferice,
ca imprimantele sau camerele Web, sunt compatibile cu ambele platforme. Intellimouse de la Microsoft se conecteaz la
Mac i funcioneaz instantaneu i fr erori.
Singura diferen real ntre un Mac i un PC este sistemul
de operare. Apple este ultima companie din domeniu care continu s aib control asupra propriului su software. Dell i HP
i-au liceniat sistemele de operare de la Microsoft. Problema
este c sistemul de operare produs de Microsoft trebuie s recunoasc i s accepte sute poate mii de componente hardware diferite, asamblate n, potenial, milioane de moduri
diferite. Pentru Apple este mult mai simplu. Compania produce doar dou-trei linii majore de calculatoare i cele mai
multe au aceleai componente. Mac mini, iMac i MacBook
sunt practic acelai calculator n ambalaje diferite.
Din acest punct de vedere, Windows este o realizare extraordinar de inginerie. Gama i sfera de cuprindere a echipamentelor hardware pe care ruleaz acest sistem de operare
sunt realmente impresionante. Exist ns att de multe variabile, nct pur i simplu nu se poate spera asigurarea aceluiai
nivel de compatibilitate i de stabilitate. Iniiativa major a lui
Microsoft de a face hardware-ul mai compatibil capacitatea
Plug and Play (conecteaz i ruleaz) a devenit cunoscut,
n glum, drept Plug and Pray (conecteaz i roag-te), fiindc
existau att de multe combinaii de hardware i software, nct
rezultatele erau imprevizibile.
218
PlaysForShit
S lum de exemplu sistemul muzical PlaysForSure, produs de Microsoft i lansat n anul 2005. Liceniat ctre zeci de
companii muzicale on-line i fabricanilor de playere portabile, PlaysForSure ar fi trebuit s fie ucigaul iPod-ului, oferind preuri concureniale, mai bune. Necazul este c s-a
dovedit deosebit de nesigur.
Eu nsumi am avut cteva experiene de comar cu acest
produs. tiam c avea probleme, dar am fost realmente ocat
ct de nepotrivit putea fi. n anul 2006, Amazon.com a introdus un serviciu de descrcare video numit Amazon Unbox.
Lansat cu mare fanfar, serviciul promitea sute de filme i seriale TV la cerere, care puteau fi descrcate rapid i cu uurin pe discul unui PC, printr-un singur clic de mouse.
Serviciul promitea c videourile puteau fi copiate pe dispozitive
PlaysForSure, aa cum era un player SanDisk de 8 GB pe care-l
testam.
De fapt Amazon nu promisese c videourile vor rula pe
dispozitive PlaysForSure, ci spusese c videourile puteau rula
pe dispozitive PlaysForSure. Dac dispozitivul dumneavoastr
este compatibil PlaysForSure, s-ar putea s funcioneze, a afirmat site-ul Amazon. S-ar putea s funcioneze? Ce era asta o
glum? Atuul lui PlaysForSure (n traducere aproximativ, ruleaz cu siguran) era c orice fiier media va rula cu siguran. Din pcate, nu s-a ntmplat aa. Dup ce m-am chinuit
ore n ir, conectnd i deconectnd playerul, repornind PC-ul,
reinstalnd software-ul i cutnd sfaturi pe Web, am renunat. Viaa este prea scurt.
219
Problema este c Microsoft produce software-ul care ruleaz pe calculator i SanDisk produce software-ul care comand playerul. De-a lungul timpului, Microsoft a ntreprins
cteva modernizri ale software-ului PlaysForSure, pentru a
rezolva hibe i probleme de securitate, dar pentru a funciona
corect cu noul software i playerele SanDisk trebuiau s fie
actualizate. Microsoft i SanDisk au ncercat s coordoneze actualizrile, totui uneori au existat conflicte i ntrzieri. Cu ct
sunt implicate mai multe companii, cu att problemele se ramific. Microsoft s-a strduit s recunoasc i s accepte zeci de
magazine on-line i zeci de fabricani de playere, care, la rndul lor, produseser zeci de modele diferite. Companiile de
hardware au avut dificulti mari s conving Microsoft s rezolve problemele PlaysForSure, care includeau perturbri n
transferul de cntece pltite, ba chiar i faptul c nu recunotea unele playere conectate. Nu-i putem determina s repare
hibele, a declarat Anu Kirk, director la Real, pentru CNet5.
n plus, toate depanrile trebuiau s fie efectuate de utilizator, care la rndul su urma s caute actualizrile i s le
instaleze.
Pe de alt parte, Apple putea expedia actualizri ctre zeci
de milioane de iPod-uri, rapid i eficient prin intermediul
soft-ului su iTunes. Dac exista o versiune nou de software
pentru iPod, iTunes actualiza automat iPod-ul cnd se conecta
la calculator bineneles, cu acordul utilizatorului. Era, i continu s fie, un sistem automat foarte eficient. Exist o singur
aplicaie software i, practic, un singur dispozitiv de recunoscut i acceptat (dei n cteva modele diferite).
La momentul respectiv, au existat o sumedenie de critici la
adresa monopolului tot mai mare al lui Apple pe piaa muzicii
on-line i la adresa integrrii strnse dintre iPod i iTunes. i
chiar dac eu nsumi obiectez fa de ngrdirea n sistemul
Apple, cel puin acesta funcioneaz. Utilizez de civa ani un
iPod, iar experiena iPod este impecabil. Abia atunci cnd
ceva nu merge la produsele tale, te opreti i examinezi situaia cu atenie. n anii de cnd utilizez un iPod n-am avut
220
niciodat vreo problem n-am pierdut fiiere, n-am avut ntreruperi de sincronizare, n-am avut cderi ale acumulatorului
sau ale discului.
STABILITATEA I EXPERIENA
UTILIZATORULUI: iPHONE-ul
Unul dintre marile atuuri de vnzri pentru Mac l constituie suita de aplicaii iLife: iTunes, iPhoto, Garageband i celelalte. Aplicaiile sunt concepute pentru activiti creatoare
de zi cu zi: stocarea i organizarea fotografiilor digitale, crearea
de filme, nregistrarea de cntece pentru postarea pe MySpace.
Aplicaiile iLife reprezint o parte important din personalitatea Mac-ului. Pe platforma Windows, nu exist nimic similar i Steve Jobs atrage frecvent atenia asupra acestui
detaliu. Este ca o versiune exclusiv de Microsoft Office disponibil doar pe Mac, care se adreseaz ns proiectelor personale, neprofesioniste, nu activitii profesionale.*
Unul dintre punctele de atractivitate ale suitei iLife l reprezint strnsa integrare reciproc a aplicaiilor. Aplicaia
pentru fotografii, iPhoto, tie toate cntecele stocate n iTunes,
ceea ce uureaz adugarea unei coloane sonore la prezentrile cu diapozitive/slideshow. Aplicaia iWeb, care realizeaz
pagini pentru site-uri i bloguri, poate accesa toate fotografiile
din iPhoto, ceea ce face ca ncrcarea de fotografii ntr-o galerie on-line s se realizeze prin numai dou clicuri de mouse.
Integrarea n Mac nu se limiteaz ns doar la suita iLife. n general, mare parte din software-ul Apple este integrat: Address
Book este integrat cu iCal, care este integrat cu iSync, care este
integrat cu Address Book i aa mai departe. Nivelul acesta de
interoperabilitate este unic pentru Apple. Suita Office de la Mi-
___________
221
222
ABORDAREA SISTEMIC
223
224
Conine un ecosistem de elemente diferite care se coordoneaz reciproc: hardware, software i magazinul nostru muzical iTunes pe internet. 8
Actualmente, majoritatea produselor Apple sunt combinaii similare de hardware, software i servicii on-line. AppleTV,
care conecteaz calculatoare cu televizoare prin intermediul
WiFi, este alt produs combinat: cutia care se conecteaz la televizor, software-ul care o conecteaz la alte calculatoare din
cas att Mac-uri, ct i PC-uri cu Windows , software-ul
iTunes i magazinul pentru cumprarea i descrcarea de seriale TV i filme. Prin urmare, iPhone-ul nseamn att telefonul n sine, software-ul iTunes care-l sincronizeaz cu un
calculator i serviciile de reea ca Visual Voicemail, care uureaz verificarea mesajelor.
Cteva dintre aplicaiile iLife se conecteaz la internet.
Software-ul Apple pentru fotografii iPhoto poate partaja
fotografii pe Web prin intermediul unui mecanism numit
photocasting sau poate comanda on-line reproduceri foto sau
cri de art fotografic; iMovie are o funcie de exportare, pentru postarea de filme pe paginile site-urilor personale sau ale
blogurilor; aplicaia Apple pentru realizarea cpiilor de siguran poate salva on-line date eseniale; iar software-ul iSync
utilizeaz internetul pentru a sincroniza informaii din calendar i agenda de contact ntre mai multe calculatoare. Desigur,
niciuna dintre aceste aplicaii nu constituie o exclusivitate
Apple, ns puine companii au mbriat att de cuprinztor
i de eficient modelul hardware, software i serviciile.
225
226
ZUNE I XBOX
227
CE DORESC CONSUMATORII
228
pentru a prezenta iPod Touch: primul iPod controlat cu ajutorul degetului. n decursul prezentrii de nouzeci de minute, el
a dezvluit un sac de surprize pentru Crciun, inclusiv o linie
integral refcut de iPod-uri i un magazin muzical WiFi, care
avea s existe n mii de cafenele Starbucks.
Analistul Tim Bajarin, preedinte al Creative Strategies,
care a urmrit de decenii industria IT i a vzut tot ce putea fi
vzut, este greu de epatat. Dup prezentarea lui Jobs ns, cnd
acesta rmsese pe culoar discutnd cu reporterii, Bajarin a
continuat s scuture din cap nencreztor. Bifnd pe rnd elementele noi iPod-uri, magazinul muzical WiFi, parteneriatul
cu Starbucks , Bajarin a observat c Apple avea o linie complet de produse criminale pe toate nivelurile de preuri i
de performane, precum i un sistem vast de furnizare a materialelor media. Nu tiu cum vor putea concura Microsoft i
Zune cu aa ceva, a spus el. Designul industrial, modelele de
stabilire a preurilor care fixeaz reguli noi, inovaia, WiFi
De acum cltina i mai energic din cap. Nu-i vorba doar despre Microsoft. Cine de pe pia are capacitatea de a concura cu
aa ceva?
n cei treizeci de ani trecui de la fondarea lui Apple, Jobs
a rmas remarcabil de consecvent. Solicitarea excelenei, urmrirea designului perfect, instinctul n marketing, insistena
pentru uurina utilizrii i compatibilitii toate acestea existaser din capul locului. Atta doar c au fost instinctele potrivite la momentul nepotrivit.
n zilele de nceput ale calculatoarelor epoca sistemelor
mainframe i a centrelor de prelucrare a datelor , integrarea
pe vertical era cuvntul de ordine. Giganii sistemelor mainframe, IBM, Honeywell i Burroughs, trimiteau armate de experi rigizi i conservatori care cercetau, proiectau i construiau
sistemele. Ei realizau hardware IBM i instalau software IBM,
apoi rulau, ntreineau i reparau sistemele pentru clieni. Pentru corporaiile tehnofobe din anii 60 i 70, integrarea pe vertical a funcionat destul de bine, dar nsemna blocarea n
interiorul sistemului propriei companii.
229
Apoi ns, industria calculatoarelor s-a maturizat i s-a dezagregat. Companiile au nceput s se specializeze. Intel i National Semiconductor au construit cipuri, Compaq i HP au
construit calculatoare, iar Microsoft a furnizat software-ul. Domeniul a crescut, stimulnd concurena, nmulirea opiunilor
i reducerea permanent a preurilor. Consumatorii puteau
alege hardware i software de la companii diferite. Ei rulau
baze de date Oracle pe hardware produs de IBM.
Doar Apple s-a ncpnat s-i pstreze ntregul material. Apple a rmas ultima i singura companie de calculatoare integrat pe vertical. Toate celelalte companii care
fuseser integrate pe vertical, care-i produceau propriul
hardware i software Commodore, Amiga i Olivetti au disprut de mult. Cele care au dinuit IBM i HP i-au schimbat modelul de business.
n zilele de nceput, controlul ntregului material i-a oferit lui Apple un avantaj n stabilitate i n uurina utilizrii,
dar n scurt timp acesta a fost anulat de economia ce a nsoit transformarea PC-urilor n produse de larg consum. Preul i performanele au devenit mai importante dect integrarea
i dect uurina utilizrii, iar Apple s-a apropiat periculos de
mult de dispariie n anii 90, simultan cu creterea dominrii
lui Microsoft.
ns industria PC-urilor se schimb. Se deschide o epoc
nou, care deine potenialul de a coplei dimensiunea i sfera
de cuprindere a epocii productivitii din ultimii treizeci de
ani. S-au ivit deja zorii celei de-a treia epoci de aur a lui Jobs:
epoca stilului de via digital. Aceasta este marcat prin produse post-PC i prin dispozitive de comunicaii: telefoane inteligente i playere video, camere foto digitale, adaptoare
externe pentru televizoare i console pentru jocuri conectate la
internet.
Specialitii sunt obsedai de vechea btlie Apple mpotriva lui Microsoft pentru controlul asupra locului de munc.
ns Jobs a cedat n faa lui Microsoft cu un deceniu n urm.
Rdcinile lui Apple au nsemnat construirea de calculatoare
230
231
Capitolul IX
Pe 1 august 2004, Steve Jobs a difuzat un gen rar de comunicat ctre toi angajaii Apple. Am o veste de natur personal pe care trebuie s v-o mprtesc, a scris el, i doresc
s-o auzii direct de la mine. Jobs trimite rareori comunicate
ctre toi angajaii, iar acesta coninea o veste cu adevrat neateptat: fusese diagnosticat cu cancer la pancreas.
Din fericire, a spus Jobs, era o form foarte rar de cancer,
numit insulinom sau tumoare neuroendocrin, care apare n
aproximativ 1% dintre toate cazurile de cancer pancreatic diagnosticate anual. Poate fi vindecat prin intervenie chirurgical, dac a fost depistat la timp, aa cum se ntmplase n
cazul su.
Jobs a spus c fusese operat i c nu trebuia s urmeze tratamente cu radiaii sau chimioterapie. Avea s-i ia concediu
toat luna august, intenionnd s revin la munc n septembrie. Comunicatul se ncheia oarecum ciudat, totui mndru:
PS: Trimit anunul acesta de pe patul de spital, utiliznd un
PowerBook de 17 inchi i un Airport Express. Tipic pentru
Jobs: pn i un anun de boal reprezint o oportunitate de a
face publicitate produselor Apple. (Poate n-a fost o coinciden
faptul c ntiinarea a fost transmis presei i a aprut n numeroase ziare i reviste, ca i pe site-uri Web.)
Jobs a fost extrem de norocos. Cancerul pancreatic duce
de obicei la deces rapid, iar forma sa cea mai uzual, adenocarcinomul, este incurabil. Chiar i aa, el s-a opus iniial opera-
233
iei. Potrivit revistei Fortune, a preferat s opteze pentru tratarea bolii printr-un regim vegetarian special timp de nou
luni. ns, deoarece nici acela n-a dat rezultate, la sfritul lunii
iulie 2004 Jobs a fost supus unei duodeno-pancreatectomii (rezecie tip Whipple), care a nlturat cu succes tumoarea.
Purtnd numele chirurgului american dr. Allen Oldfather
Whipple, care a perfecionat procedura operatorie n anii 30,
rezecia este o operaie complex care reconfigureaz o parte
nsemnat a aparatului digestiv al pacientului. Ea elimin capul
pancreasului, mpreun cu canalul coledoc i colecistul. Este
extirpat de asemenea o parte mare din stomac i duoden, iar
aparatul digestiv este refcut ntr-o configuraie nou. Ceea ce
rmne din pancreas asigur sucurile digestive i insulina pentru noul aparat digestiv. Majoritatea pacienilor care au fost supui procedurii Whipple sufer de probleme digestive, de la
uoare aversiuni fa de unele alimente, pn la boli mai serioase, ca diabetul. Iniial, pacienii pierd ntre 5 i 10% din
greutatea corporal, dei aceasta se stabilizeaz la un an-doi
dup operaie. Unii continu s aib probleme cu pierderea n
greutate i cu lipsa de energie, dei medicii nu sunt ntotdeauna
siguri n privina cauzelor. Pentru muli pacieni, calitatea vieii i sperana de via sunt la nivelul persoanelor sntoase.
Timp de doi ani, Jobs a prut c-i revine. Apoi, n august
2006, a suit pe scen pentru a ine un discurs esenial la Worldwide Developers Conference organizat de Apple, reuniunea
anual a dezvoltatorilor de software Apple. Am participat la
conferina aceea i am fost ocat de aspectul lui slab. De asemenea, a prut neobinuit de obosit. Discursul i-a fost aproape
letargic i a delegat pri mari din prezentare altor executivi
Apple. Spre deosebire de discursurile lui anterioare, acesta a
fost apatic i lipsit de strlucire n mod clar slbise mult.
Aspectul acela de om bolnav a declanat primul dintre
cele cteva valuri de speculaii asupra sntii sale. n mod
evident, muli s-au ntrebat dac nu cumva era o reapariie a
cancerului. Pe forumurile i pe site-urile de pe tot internetul,
s-au aprins discuii dac ntr-adevr cancerul lui Jobs era n
234
remisiune. Un purttor de cuvnt al companiei Apple a ncercat s atenueze zvonurile. Sntatea lui Steve este robust, a
anunat Katie Cotton, vicepreedinta companiei pentru comunicaii corporative la nivel mondial.
Speculaiile despre sntatea lui Jobs au atins apogeul dup
ali doi ani, n urma discursului su esenial la WWDC din luna
iunie 2008. Prnd alarmant de slab, Jobs a delegat din nou majoritatea prezentrii principalilor si secunzi. Cnd subiectul
sntii lui a dominat reportajele media despre discurs, Apple
a ncercat din nou s atenueze zvonurile, spunnd c Jobs suferea de un virus banal i c urma un tratament pe baz de
antibiotice.
Anunul cu pricina n-a fcut ns dect s alimenteze zvonurile. Virusurile banale nu duc n general la pierderi att de
mari de greutate. Dezminirea foarte neplauzibil a lui Apple
n-a fcut dect s confirme ideea c ceva era cu adevrat n neregul.
ntr-o teleconferin ulterioar, la care au participat jurnaliti i analiti, executivii Apple au evitat ntrebrile repetate despre sntatea lui Jobs, ns ziaritii nu s-au lsat: Steve
este bine?, au ntrebat ei. Peter Oppenheimer, directorul financiar al Apple, a refuzat s ofere orice fel de detalii. Sntatea lui Jobs era o chestiune privat, a afirmat el, dei muli
analiti au insistat c nu era tocmai aa. Acionarii aveau dreptul s tie totul despre sntatea CEO-ului companiei lor, mai
ales a unuia att de implicat. Abilitatea lui de a conduce avea
impact material asupra companiei, i executivii Apple, mai ales
consiliul de administraie, aveau datoria fiduciar de a face
cunoscut orice detaliu care ar fi putut avea impact material asupra companiei ca pensionarea lui Jobs sau posibilitatea decesului su.
Revista financiar Barrons a sugerat c valoarea lui Jobs ar
putea fi mai mare dect a oricrui alt director general din lume,
estimnd o pierdere major de 20 de miliarde de dolari a capitalizrii de pia a lui Apple, dac Jobs ar fi fost nlocuit n calitate de CEO.
235
Wall Street i-a cerut lui Jobs s-i fac cunoscut planul de
succesiune n cazul n care avea aa ceva. Investitorii doreau
s se asigure c Apple va fi pe mini bune.
Fanii companiei au fost de asemenea derutai de ceea ce
prea a fi o inacceptabil ignorare a realitii. Pn atunci, Jobs
fcuse totul ca la carte. Comisese att de puine greeli n numele companiei Apple, nct cu certitudine ar fi trebuit s-i
fi planificat i succesorul. Prea nefiresc ca brbatul care se
gndea la toate s fi rmas att de nepstor fa de o asemenea
circumstan sumbr. Oare chiar nu-i ntocmise un plan
pentru succesiune? Unora li s-a prut singura mare eroare de
management pe care a comis-o Jobs vreodat.
Alii au sugerat c Jobs ar fi avut, de fapt, un plan de succesiune, dar c, aa cum se ntmpla cu majoritatea aciunilor
sale, l inea secret. De exemplu, Jack Welch i inuse confidenial planul de succesiune la GE. Cnd planul fusese aflat n
cele din urm, urmase un exod n mas al executivilor mbufnai, deoarece fuseser ignorai la succesiune. Unii susin chiar
c GE nu i-a mai revenit niciodat. n mod similar, este posibil ca Jobs s-i fi inut secret planul de succesiune pentru a
mpiedica o nedorit agitaie a managerilor superiori din Apple.
n luna august, New York Times a dezvluit c Jobs fusese
supus unei intervenii chirurgicale, dei detaliile erau neclare.
Reportajul afirma c Jobs suferea de dificulti digestive permanente i c era posibil s fi fost supus unei operaii pentru nlturarea unui blocaj.
Cnd speculaiile presei asupra sntii sale au refuzat s
dispar, Jobs i-a telefonat editorialistului Joe Nocera de la New
York Times. Tu crezi despre mine c sunt un [obscenitate]
arogant care se pune mai presus de lege, iar eu cred despre tine
c eti un rahat cu ochi care public informaii eronate, i s-a
adresat editorialistului stupefiat. A mai spus c-i va dezvlui
problemele sale de sntate, ns numai dac nu le va face publice, iar Nocera a fost de acord. Jobs a recunoscut c suferea de
ceva mai complicat dect un virus banal, dar c nu-i punea
viaa n pericol i nu era o recidiv a cancerului. I-a cerut ns
236
237
238
239
240
241
242
urmat o serie de CEO ineficieni. Linia de produse a companiei s-a lbrat i a devenit confuz, iar concurena nemiloas
a lui Microsoft aproape c a lichidat-o. Apple ar fi putut sfri
n faliment, dac Jobs nu s-ar fi ntors pentru a o salva i a o
conduce n cele din urm spre un succes mult mai mare.
Industria calculatoarelor ar putea arta cu totul diferit n
prezent, dac Jobs ar fi rmas la Apple n 1985, dar istoria ne
arat c Apple a supravieuit un deceniu fr Jobs i probabil c
o va face din nou, cel puin pentru o vreme.
RUTINIZAREA CHARISMEI
243
244
245
ales din partea echipei executivilor. Aceast echip de management, alturi de Steve Jobs, a fost responsabil pentru
inovaiile de produse Apple.
COOK:
MENIREA NOASTR ESTE
DE A REALIZA PRODUSE MREE
246
Aceasta exemplific pasiunea lui Jobs pentru concentrarea asupra schimbrilor revoluionare, fiindc ele vor lsa o
urm care s dinuie n societate. Am fost mereu atras de
schimbrile revoluionare, spune Jobs. Nu tiu care este motivul, poate pentru c sunt mai dificile.
247
Acesta este vechiul obiectiv al lui Jobs de a democratiza tehnologia, de a o face accesibil ct mai multor oameni. Desigur,
simplificarea tehnologiei este nscris apsat n ADN-ul lui Apple.
Credem c trebuie s deinem i s controlm
tehnologiile primare aflate n spatele produselor pe
care le realizm.
248
Acesta este din nou perfecionismul lui Jobs, care a contribuit att de mult la succesul companiei. Graie refuzului de
a se mulumi cu mediocritatea, Apple a inovat i a avut succes
n aproape toate domeniile n care a activat.
Cook concluzioneaz cu punctul care poate fi cel mai important dintre toate: valorile i spiritul lui Jobs sunt n prezent
att de adnc nrdcinate n cultura companiei, nct Apple
funcioneaz indiferent de persoana care ocup o poziie
anume:
i mai cred c, indiferent de funcia pe care o
ocup unul sau altul, valorile acelea sunt att de integrate n companie, nct Apple va triumfa n continuare.
SUCCESIUNEA LA APPLE
249
Acelai lucru este valabil i pentru Apple. Pe bun dreptate, muli sunt ngrijorai c genul de leadership charismatic
al lui Jobs nu va putea fi nlocuit niciodat. Poate c succesorul su va menine lumina aprins, dar ei se tem c scnteia va
fi pierdut. Sculley a izbutit s creasc Apple timp de civa
ani, ns, fr o viziune unificatoare, compania a devenit n cele
din urm fracturat, nedisciplinat i, finalmente, s-a apropiat
periculos de mult de faliment.
Sculley a fost exemplul tipic pentru ceea ce se ntmpl n
multe companii cnd lideri charismatici sunt nlocuii de lideri
mai tradiionali, chiar dac gndirea fondatorului a fost rutinizat cu succes. Liderii tradiionali de business se concentreaz
asupra elementelor de baz, de exemplu marketingul sau extinderea brandurilor existente. Sculley a fost un lider tradiional. El a ridicat Apple, rmnnd pe linie, fcnd aceleai
lucruri la scar mai mare. El s-a concentrat asupra operaiunilor, nu asupra inovaiilor. Apple a crescut pentru c ntregul
domeniu al PC-urilor cretea rapid la vremea aceea. Sculley a
oprit compania s cad de pe creasta unui val gigantic.
Unii observatori sunt ngrijorai c Cook i ali posibili
succesori pot proceda la fel ca Sculley. Fiind expert n operaiuni, Cook poate menine muli ani compania pe linia de plutire ba chiar s-o i creasc , dar ce se va ntmpla cu
inovaiile lui Apple? Oare geniul pentru invenie va fi pierdut?
Poate c la crma companiei ar trebui s vin, de fapt, un
inventator foarte creativ cineva ca Dean Kamen, inventatorul lui Segway? ns nlocuirea lui Jobs cu un CEO foarte creativ poate fi chiar mai periculoas. Este lesne de imaginat un
CEO excentric care crede c el este Steve Jobs, dar care inventeaz produse prost concepute, pe care nu le vrea nimeni aa
cum este Segway.
Este clar c la Apple exist numeroi oameni talentai, dar
fr un conductor puternic, va sucomba oare n faa conformismului care nu pune ntrebri? Fr un individ puternic care
s determine stilul i bunul gust, ca Jobs, va cdea oare Apple
la nivelul deciziilor luate n colectiv, ca attea alte companii?
250
Rmne de vzut dac se va ntmpla sau nu aa, dar dovada cea mai bun c Apple se va descurca bine i fr Jobs o
reprezint cealalt companie a acestuia, Pixar (deinut n prezent de Disney).
Apple i Pixar se bazeaz pe acelai proces creativ de tipul
generare i testare, care permite descoperirea produselor n
timpul realizrii prototipurilor.
Jobs n-a condus niciodat Pixar la fel cum conduce Apple;
acolo, el a fost n mare msur proprietarul absent. ns Pixar
a produs o suit de succese la box-office i a fcut-o fr ca Jobs
s supervizeze procesul.
Este totui absurd s presupunem c succesorul lui Jobs va
face aceleai lucruri ca el. Succesorul su va proceda diferit.
Succesiunea n Apple va fi dureroas, cu certitudine, i probabil c nu vor lipsi paii greii, dar Jonathan Ive, al crui talent
este indiscutabil, va purta tora designului industrial al companiei, Phil Schiller se va asigura de excelena n marketing,
iar Cook va fi eful cel mare, care va avea grij ca mainria
bine uns a lui Apple s mearg ceas. Aa cum am vzut, unul
dintre marile talente ale lui Jobs este sesizarea talentelor din
alii. El a avut ntotdeauna abilitatea de a recruta oameni exceleni, i a alctuit o echip excelent la Apple.
Ar fi incredibil de naiv s ne uitm la Apple i s considerm c funcioneaz doar mulumit lui Steve Jobs, a spus
Jason Snell, editor al Macworld. Aa ceva este un basm de proporii incredibile. Compania funcioneaz att de bine fiindc
are un grup de oameni care au artat c tiu cum s aib succes
n mod consecvent.
Dac o alt persoan va conduce Apple, acest lucru poate
avea multe pri pozitive. Jobs a adus cu sine o oarecare rigiditate i mult asprime. Fr predilecia lui ctre secretomanie i
control total, compania ar putea fi mai relaxat, mai deschis.
Ar putea s comunice mai bine cu clienii i cu presa.
Dup Jobs, Apple nu va mai fi niciodat la fel i s-ar putea
chiar s treac prin dificulti serioase. Doar timpul ne va oferi
251
252
i a continuat:
Jobs le-a spus absolvenilor de la Stanford c fusese diagnosticat cu cancer i c posibilitatea morii ncetase s fie un
simplu concept intelectual util. Apoi a adugat:
Nimeni nu vrea s moar. Pn i cei care doresc
s ajung n ceruri nu vor s moar pentru a ajunge
acolo. n acelai timp ns, moartea este destinaia pe
care o mprtim toi. Nimeni nu i-a scpat niciodat. i aa trebuie s stea lucrurile, deoarece Moartea
este probabil cea mai bun invenie a Vieii. Este
agentul schimbrii pentru Via. Moartea ndeprteaz vechiul pentru a face loc noului.
n acest moment, noul suntei voi, dar ntr-o
bun zi, nu departe de prezentul acesta, vei deveni
treptat vechiul i vei fi ndeprtai. mi pare ru c
sun att de dramatic, dar este purul adevr.
Timpul v este limitat, aa nct nu-l irosii trind
viaa altcuiva. Nu v mpotmolii n dogme adic n
a tri cu rezultatele gndirii altora. Nu lsai ca vacarmul opiniilor altora s v nece glasul interior. i,
cel mai important, avei curajul de a v urma chemarea inimii i intuiia. Ele tiu deja, oarecum, ce dorii
s devenii cu adevrat . Orice altceva este secundar.
*
253
MULUMIRI
Multe mulumiri pentru ajutorul i pentru sprijinul acordat de cei care i-au pus la dispoziie timpul pentru interviuri,
au mprtit din experiena i din amintirile lor, au oferit ncurajri. Lista i include, printre alii, pe: Gordon Bell, Warren
Berger, Robert Brunner, Vinnie Chieco, Traci Dauphin, Seth
Godin, Evan Hansen, Nobuyuki Hayashi, Peter Hoddie, Guy
Kawasaki, John Maeda, Bill Moggridge, Geoffrey Moore, Pete
Mortensen, Don Norman, Jim Oliver, Cordell Ratzlaff, Jon Rubinstein, Adrienne Schultz, John Sculley, Dag Spicer, Patrick
Whitney i alte surse care au cerut s nu fie nominalizate.
Mulumiri speciale lui Ted Weinstein, care m-a impulsionat s scriu cartea i mi-a oferit ncurajri constante.
NOTE
Introducere
1. Alan Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs (Ed. Broadway, New York, 2001), pp. 59, 197, 239, 243, 254, 294-95; William
L. Simon i Jeffrey S. Young, iCon: Steve Jobs, The Greatest Second Act in the History of Business (Ed. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, 2005), pp. 212, 213, 254.
2. Steves Job: Restart Apple de Cathy Booth, Time, 18 august 1997.
(http://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,986849,00.
html)
3. Oh, Yeah, He Also Sells Computers de John Markoff, New York
Times, 25 aprilie 2004.
4. Mesaj e-mail privat de la Gordon Bell, noiembrie 2007.
5. Smithsonian Institution Oral and Video Histories: Steve Jobs de
David Morrow, 20 aprilie 1995. (http://americanhistory.si.edu/
collections/comphist/sj1.html)
6. Googles Chief Looks Ahead de Jeremy Caplan, Time, 2 octombrie 2006. (http://www.time.com/time/business/article/
0,8599,1541446,00.html)
7. How Big Can Apple Get? de Brent Schlender, Fortune, 21 februarie 2005.
8. Discurs inut de Steve Jobs la Stanford University, 12 iunie 2005.
(http://news-service.stanford.edu/news/2005/june15/jobs-061505.
html)
9. Guy Kawasaki, interviu personal, octombrie 2006.
10. Gil Amelio cu William L. Simon, On the Firing Line: My 500 Days
at Apple (Ed. Harper Business, New York, 1999), prefa, p. x.
Capitolul 1: Concentrare
256
2. IBM had a 10.8 percent market share; Apple 9.4 percent; and
Compaq Computer 8.1 percent, according to market research firm
IDC, New York Times, 26 ianuarie 1995, Vol. 144, No. 49953.
3. Apples Executive Mac Math: The Greater the Lows, the Greater
the Salary de Denise Carreso, New York Times, 14 iulie 1997.
4. Amelio cu Simon, On the Firing Line, p. 192.
5. Ibid., p. 193.
6. Ibid., p. 199.
7. Steves Job: Restart Apple.
8. n primul trimestru al anului 1996, Apple a nregistrat o pierdere
de 740 milioane de dolari.
9. Amelio cu Simon, On the Firing Line, p. 200.
10. Ibid., p. 198.
11 Apples Worldwide Developers Conference, 11 mai 1998.
12. Don Norman, interviu personal, octombrie 2006.
13. Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, p. 256.
14. Jim Oliver, interviu personal, octombrie 2006.
15. Oliver a declarat c, ulterior, a fost uimit c veniturile lui Apple
sczuser ntr-adevr la aproximativ 5,4 miliarde de dolari.
16. Steves Job: Restart Apple.
17. Ibid.
18. Ibid.
19. Steve Jobs Magic Kingdom.
20. IDC, Top 5 Vendors, United States PC Shipments, Third
Quarter 2007 (http://www.idc.com/getdoc.jsp;jsessionid=
Z53BVCY1DTPR2CQJAFICFGAKBEAUMIWD?containerId=prUS20914007)
21. Steve Jobs Magic Kingdom.
22. The Three Faces of Steve. In this exclusive, personal conversation, Apples CEO reflects on the turnaround, and on how a wunderkind became an old pro de Brent Schlender i Steve Jobs,
Fortune, 9 noiembrie 1998. (http://money.cnn.com/magazines/
fortune/fortune_archive/1998/11/09/250880/index.htm)
23. Steves Job: Restart Apple.
24. Jim Oliver, interviu personal, octombrie 2006.
25. Seybold San Francisco/Publishing 98, Web Publishing Conference, discurs special: Steve Jobs, 31 august 1998.
26. Steve Jobs on Apples Resurgence: Not a One-Man Show de
Andy Reinhart, Business Week Online, 12 mai 1998. (http://
www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/may1998/nf80512d.htm)
Note
257
Capitolul 2: Despotism
Capitolul 3: Perfecionism
258
Note
259
Capitolul 4: Elitism
260
Capitolul 5: Pasiune
Note
261
262
Note
263
3. Steven Levy, The Perfect Thing: How the iPod Shuffles Commerce, Culture, and Coolness (Ed. Simon & Schuster, New York,
2007), p. 29.
4. iPod Nation de Steven Levy, Newsweek, 26 iulie 2004.
(http://www.newsweek.com/id/54529)
5. Jon Rubinstein, interviu personal, septembrie 2006.
6. How Big Can Apple Get?
7. Apples 21st-Century Walkman CEO Steve Jobs thinks he has
something pretty nifty. And if hes right, he might even spook
Sony and Matsushita de Brent Schlender, Fortune, 12 noiembrie
2001. (http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2001/11/12/313342/index.htm)
264
INDEX
60 Minutes, 225
A
Adams, Douglas, 75
Adobe, 26, 52
Advanced Technology Group,
25
Advertising Age, 112
Airport, 156, 169, 175
Alcoholics Anonymous, 243
alegtorii de produse, 106
Alienware, 33, 82
Allen, Gary, 184
Amazon Unbox, 218
Amelio, Gilbert, 16, 19-24, 28,
29, 31
AMR Research, 159
Anderson, Fred, 28, 41, 139
Apple Camp, 188
Apple I, 66-67
Apple II, 12, 67-70, 75, 104, 211
reclame pentru, 115
Mac i, 157
Apple Inc.:
brandul i personalitatea,
29-30, 125-130
cderea, 20-23
cercetare-dezvoltare la,
165-167
concedieri la, 35-36
cultura i gndirea, 135-137,
245-248
echipe i parteneriate la,
96-110
inovaii la, 152-192,
245-246, 249
magazinele retail ale, 96,
110, 124, 158-160, 174,
176-182
planul de stock options la,
137-148
plecarea lui Jobs din, 12, 23,
143, 241
procesul Microsoft cu, 28-29
revenirea lui Jobs la, 13,
23-25, 152, 157, 210, 242
schimbrile lui Jobs la,
28-35
secretomania la, 122-125,
202, 205, 238
standardele domeniului i,
173
strategia nodului digital,
161-163, 177, 186-187,
191, 193, 194, 203
AppleTV, 39, 156, 175, 224,
230
Arthur, Charles, 149
Asteroid, 122
AT&T, 17, 213, 221
Atari, 11
Atkinson, Bill, 103, 110
266
B
Bach, Robbie, 226-227
Baig, Edward, 121
Bajarin, Tim, 228
Ballmer, Steve, 165, 243, 248
balonul internet, 164, 181
Barrett, Craig, 163
Barrons, 234
Bell, Gordon, 10
BeOS, 21
Berger, Warren, 125-127, 129
Beyer, Janice M., 242
Bird, Brad, 100, 102
Bloomberg, 236
Booker, Charlie, 128
Booz Allen Hamilton, 166-167
Boston Globe, 38
Brncui, Constantin, 66
Braun, 108, 172
Bray, Hiawatha, 38
Bricklin, Dan, 69
Browning, Larry D., 242-243
Brunner, Robert, 85, 88
Business 2.0, 186
Business Week, 31, 37, 60, 137,
156, 160, 182
C
calculatoare, 68-69
Catmull, Ed, 100, 105, 110
Chiat, Jay, 110, 112
Chiat/Day, 29, 110-114,
125-126
Chieco, Vinnie, 201, 203-205
Clow, Lee, 110, 112, 113, 126,
129
Compaq, 33, 42, 71, 159, 215,
229, 230, 238
CompUSA, 179
Consumer Electronics Show,
120, 163
D
Day, Guy, 110
Dell, 33, 41, 42, 71, 77, 107,
157-160, 181, 182, 215, 217,
218, 230
Dell, Michael, 107, 155, 159
den Ouden, Elke, 57, 58
Design Museum, 81, 89, 93
Deutschman, Alan, 146
Digweed, John, 85, 86
Disney, 10, 17, 23, 29, 40,
97, 99, 100-103, 124,
250
Disney, Walt, 108
Docter, Pete, 102
Drexler, Millard Mickey, 96,
180, 186
driver software, 215
Dylan, Bob, 35, 113, 209
E
eBook, 90
Edison, Thomas, 113, 155
Eigerman, Edward, 136, 140,
145
Electronic Frontier
Foundation, 123
Ellison, Larry, 28
Engadget, 140
Entertainment Tonight,
112
Esslinger, Hartmut, 70-72
Index
F
Face, 84
Fadell, Tony, 197, 223
Fairbairn, Douglas, 103
Falcon Northwest, 82
Farber, Dan, 208
Fast Company, 77
Fiorina, Carly, 142
FireWire, 174, 194, 196
Flickr, 222
Foden, Athol, 204-205
Forbes, 122
Ford, Henry, 16, 59, 72, 155,
158
Forrester Research, 227
Fortune, 14, 34, 35, 44, 100,
105, 122, 138, 152, 184, 187,
201, 233
Frankston, Bob, 69
Frog Design, Inc., 71
Fujitsu, 196, 197
G
Gap, The, 178, 189, 182
Garriques, Ron, 107
Gartner Inc., 34
Gasse, Jean Louis, 21, 158
Gates, Bill, 12, 28, 29, 37, 38, 52,
125, 134, 158, 163, 165, 210,
243, 248
Gateway, 33, 181, 183
Genius Bar, 178, 187-189
Glaser, Rob, 212
Godin, Seth, 127
Goldstein, David A., 182
Goodby Silverstein, 126
Gore, Al, 139
Grinyer, Clive, 83
H
Heathkits, 11, 171
Heinen, Nancy, 139
267
I
IBM, 20, 30, 70-71, 108, 111,
126, 139, 152, 215, 228-229,
238, 243
iBook, 36, 90, 167, 203
iLife, 52, 220, 224
Im a Mac/Im a PC, campania,
127
iMac, 14, 37, 38, 46, 53, 84,
90-92, 97, 122, 217
ambalajul, 7, 76-77
cablul de alimentare, 89
ecranul, 89-90
numele, 203
prezentarea, 63-65
uniti pentru inscripionarea CD-urilor i, 194, 195
video i, 194
iMovie, 163, 194, 203, 222-224
inovaia, 152-192, 245-246, 249
Intel, 39, 173, 217, 229, 239,
243
interfaa grafic
cu utilizatorul (GUI), 75,
134, 169
iPhone, 8, 9, 13, 18, 39, 40, 42,
52, 91, 95, 108, 120, 140-141,
156, 159, 175, 177, 203, 205,
208-209, 211, 213-214,
220-221, 224, 230, 239, 244
268
J
Janes, Michael, 239
Jay Z, 126
Jobs, Clara, 10
Jobs, Paul, 10
Jobs, Steve:
cancerul, 14, 232-253
pasiunea, 131-151, 243,
246
silit s plece de la Apple,
12, 23, 143, 241
revine la Apple, 13, 23-25,
152, 157, 210, 242
copilria, 11-12, 171, 210
Johnson, Bradley, 112
K
Kamen, Dean, 249
Kardon, Harman, 93
Kawasaki, Guy, 16, 60-61
Kay, Alan, 110
Kirk, Anu, 219
Kottke, Daniel, 98, 216
Kramer, Roderick, 142-143,
145, 147, 149
L
LaBarre, Polly, 100-102
Land, Edwin, 16, 155-156, 173
Lasseter, John, 17, 97, 100, 102,
105, 110
Leonardo da Vinci, 172
Lewis, Reggie, 143
Lisa, 73
Long, Justin, 127, 128
Loudeye, 224
Lucas, George, 13
Lutz, Bob, 107
M
Mac-uri, 12-13, 156, 174
Apple II i, 157
clone de, 20, 30
sloturi de extensie i,
215-216
MacBook, 33, 90-91, 108, 159,
170, 217
Macintosh SE, 71
Macintosh, iniial, 7, 72-76, 103,
134, 211, 214
absena ventilatorului
pentru rcire, 209
designul, 73-76
Index
269
N
Napster, 13, 194, 212
Nelson, Randy S., 101
Netscape, 29
New York Times, 21, 120,
121, 129, 154, 212, 235
Newsweek, 122, 195, 221
Newton, 25, 31, 32, 36, 41, 157
NeXT, 13, 21-26, 28, 36, 44, 45,
54, 98, 105, 136, 153, 172,
196
NeXT Cube, 153
NeXTstep, 45, 46
Nixon, Richard, 142
Nocera, Joe, 235-236
Nokia, 156, 159, 182, 214, 224
Nomad Jukebox, 58, 196
Norman, Don, 25
Noyce, Bob, 243
O
Odyssey (Sculley,
autobiografie), 117, 251
270
P
Palm Pilot, 32, 45, 200-201
Papermaster, Mark, 237
Patton, George S., 143
PC-uri, 33, 82, 157, 162,
211-212, 215, 228-229
PDA-uri, 41-42, 157
Pepsi, 97, 115-119, 132
Perot, Ross, 147
Picasso, Pablo, 35, 113, 170, 209
Pixar, 10, 13, 17, 23-24, 34, 4041, 97, 99-105, 110, 125, 139,
145, 149, 250
bloggeri la, 124
Universitatea, 102
Pixo, 199
playere MP3, 9, 57, 58, 131,
163, 168, 187, 194, 200-201,
211, 212, 214
Pogue, David, 121
PortalPlayer, 198
Power Mac G3, 37
Power Mac G4 Cube, 152-154
Power Mac G5, 81, 82
Power Mac, 91
PowerBook, 37, 91
procesul generare i testare,
88, 161, 250
produse Apple:
abordarea sistemic (integrarea vertical) i,
222-226, 228-229
Q
QuickTime, 27, 36, 54-55, 200,
223
R
Rams, Dieter, 108
Ratzlaff, Cordell, 45-51, 53, 96,
149
RealNetworks, 212, 225
Register, 149, 154
revoluia muzicii digitale,
194-195
Rice, Garret L., 21
Robbin, Jeff, 195, 200-201
Rolling Stone, 131, 135, 159,
168, 231
Rubinstein, Jon, 28, 37, 105,
106, 110, 173, 174, 176,
196-199, 223,
S
Samsung, 182, 221
San Francisco Chronicle, 226
SanDisk, 218-219, 225
Index
271
W
Walker, Rob, 154
Wall Street Journal, 41, 119,
121, 152, 180, 230,
Warnock, John, 26
Wasko, Tim, 54-55, 200
Watson, Thomas, Jr., 108
Weber, Max, 242, 243
Weinstein, Harvey, 142, 149
Welch, Jack, 235
Whipple, Allen Oldfather, 233
Whitney, Patrick, 59, 60
Whole Foods, 190
272
X
Xbox, 17, 45, 210, 211, 226, 230
Xerox, 157, 169
Y
Yoffie, David, 120
York, Jerry, 139