Diagnostico Logistico de Una Empresa Curtidora

I.
DIAGNOSTICO LOGISTICO
1. Funcin logstica
a) Anlisis de resultados
Consumo
Nivel de consumo est dado por partes muy identificadas el de
HUMEDA y ACABADO, para medir este nivel de consumo de los
diferentes insumos no se utiliza herramientas adecuadas solo son
controladas por los Kg usados para una determinada formulacin.
Rotacin de inventarios
La empresa trabaja con el sistema PEPS el cual los insumos son
usados peridicamente tambin de acuerdo a una cantidad
aproximada de consumo para un tiempo determinado alrededor de
una semana
b) Estudio de las polticas
Compras
No lleva polticas generales o especificas en COMPRAS Sus
insumos son pedidos mensualmente calculado por los Kg
De
proceso a excepto del CUERO

Los criterios que utiliza la empresa no es necesariamente la calidad
de los productos (que es tambin un punto muy importante para la
seleccin) sino que el insumo se adecue a las especificaciones del
cliente
Proveedores
En la gestin de proveedores son asignados de acuerdo a los
productos que nos especifica nuestro CLIENTE (representantes),
relacin es buena con las cuales hasta se confraternizan, se toman
reuniones para evaluar su producto se hacen pruebas, etc.
c) Medios y organizacin
Medio materiales y humanos
Los medio materiales que se manejan son dos almacenes el de
productos en proceso y acabados, y un almacn de insumos
Diagnostico y Evaluacin Industrial

qumicos el cual esta divididos en 2 pues se manejan productos
controlados como la CAL y ACIDO SULFURICO.
No se utilizan medios humanos especficos para los almacenes es
decir que no existen personas exactamente a cargo de los
almacenes.
As como tambin son controlados como su limpieza, su stock, etc.
d) Actividad y funcionamiento
Presupuestos
Presupuesto Est basado en la cantidad de pedidos que se tenga
en
un
mes
anterior
para
cumplirlo
al
siguiente
mes
aproximadamente as asignar la
cantidad de insumos necesario
Control de calidad y consumo
Con respecto al Control de calidad todos insumos generalmente
son chequeados al ingreso a la curtiembre Cantidad, documentos,
etc.
Su consumo es controlado solo por el uso de formulaciones el cual
detalla la cantidad exacta de consumo de cada producto o insumo.
Gestin de stocks
Gestin de stocks son manejados empricamente pues no se lleva
mnimamente el contenido del almacn y se podra decir que no

son muy confiables pues suele ocurrir errores en cuanto el uso de
productos, llenado, etc.
2) Indicadores de servicio
a) Pedidos entregados a tiempo

# Pedidos entregados a tiempo en un mes*/ # Pedidos mensuales
1854 / 1870 = 99.14%
Ing. Industrial 2011
Captulo: DIAGNOSTICO LOGISTICO
un control exacto solo se usan como guas kardex , los cuales guan

Entonces, se est cumpliendo en promedio con un 99.14% de las
entregas a tiempo por parte de la empresa PIELES DEL SUR.
*Se entiende como pedido entregado a tiempo, a un pedido que cumpla
con los lead times establecidos al momento de la orden de pedido.
Esto suele pasar por demoras en el proceso de produccin, o por
reprocesos en los acabados de los cueros.
b) Pedidos correctos (Indicador A)
Este indicador se le conoce como indicador A que es parte de las siglas
CHAMPS
que
significa
Orden
adecuada.
Algunas
veces
las
colaboradoras en el afn de que los productos no se malogren en el

nivel y los pedidos sean atendidos rpido muchas veces entregan
pedidos que no corresponden causando devoluciones por parte de los
clientes, por ejemplo un Cuero tipo 1234 es entregado, en vez de un
Cuero 3424 con el consentimiento del cliente, en una aproximacin se
tiene que:
# De pedidos adecuados / # de pedidos X MES
9 / 10 = 90%
Entonces indica que, el 90% de los pedidos mensualmente se entrega
correctamente y existe un 10% que falta mejorar en los cumplimientos
de los clientes reduciendo molestias, tiempos y costos. Este indicador
varia en las estacionalidades como diciembre y en otros meses.
c) Promedio de atencin
A fin de calcular el tiempo en el que se atiende a los clientes se evala
de pedido hasta que obtiene el producto en sus manos.

El cliente hace la orden, que puede ser el mismo da que empiece la
produccin. Se fija la fecha de entrega del producto.
El proceso de produccin dura entre 1 o 2 das, dependiendo de la
cantidad de tiras de cueros y el acabado exigido, adems se dar un
tiempo para que el cuero adquiera las propiedades necesarias y est
listo para el cliente.
Luego, el cliente viene a recoger dichos cueros en la fecha fijada, siendo
un
total
de
das.
Aproximadamente.
Estos
varan
en
las
este indicador, tomando en cuenta, desde que el cliente hace la orden

estacionalidades como meses diciembre, por la cantidad de cueros a
producir, entre otros factores.
3) Consideraciones
a) Documentacin
La documentacin de las ventas no es un problema ya que a la orden se
le emite una boleta o factura inmediata que el cliente debe corroborar
para recoger su pedido, por otra parte al momento de recoger los
insumos las guas de remisin y facturas son primero revisadas por el
gerente de la planta y luego por el encargado de turno de la tienda, para
recin pasar a ser aceptadas y archivadas de tal forma que la
conformidad del documento es revisada varias veces para evitar
confusiones.
Problemas de facturacin ocurren espordicamente, por no decir casi
nunca. Se entrega en total de facturas una cantidad de 10 al mes. Las
cuales son 4 para lima, 4 para Arequipa y dos cambiadas por boletas.
Por otro lado, en cuanto a las boletas, se dan generalmente en el
pequeo establecimiento que se tiene en la calle pizarro, y en general
suelen tener errores de forma, mas no de fondo, en otras palabras los
montos y saldos se calculan correctamente, pero a veces pueden fallar
escrituras de fechas, nombres de los compradores y otros detalles
mnimos.
En cuanto a los faltantes en inventario se produce generalmente por los

pronsticos de ventas, que no son exorbitantes, pero se deja de vender.
Teniendo en cuenta, que el promedio de ventas mensuales de tiras de
cueros es 1 ,870; los faltantes promedio mensual son de 20.
Out of stocks = 20 / 1870 = 1.06%
Esto indica que el numero de faltantes que existen mensualmente es del 1.06%
del total de produccin aproximadamente. Datos varan en el ao por la
estacionalidad.
a. Das De Inventario
b) Faltantes

i. Inventario de Materia Prima
La materia prima es el cuero en sus distintos tipos (salado, fresco, de vaca o de
toro) este se almacena en el rea destinada y este tiene un tiempo de espera
de no ms de 5 horas, porque el mismo da que se recibe es puesto en el
primero proceso salvo algunas excepciones en las cuales se almacena pero en
forma salada (se les hecha sal para evitar su deterioro), este inventario es raro
pero su costo es aproximado de 1 sol por cuero.
Este se realiza en el rea hmeda.
ii. Inventario de Material en proceso
Este consta del cuero en cromo (wetblue), el cuero a medio acabar (la mayora
pertenece al rea de acabados)
El wetblue se almacena en el rea hmeda y el cuero a medio acabar se
almacena en el almacn.
iii. Inventario de productos terminados
Tipo de cuero
Africa
africa habano
camuflado blanco
camuflado
blanco
plateado
camuflado
chocolate
pulible
Camuflado cobre brillo
camuflado cobre pulible
camuflado habano pulible
camuflado hueso pulible
Camuflado negro brillo
camuflado negro pulible
camuflado vino
espuma perla
Espumado negro
focalizado acero
focalizado beige
focalizado olivo
focalizado plateado
focalizado plomo verdoso
gamuzon hilos
Octubre
Pies
Tiras
652.75
0.00
1,157.75
38
0
73
672.00
2,175.00
1,010.00
3,581.00
470.25
5,190.00
1,231.25
0.00
0.00
3,444.00
618.00
324.25
0.00
844.75
463.00
0.00
37
118
56
207
29
287
75
0
0
195
35
20
0
49
29
0
Este se realiza en el almacn general (el cual es compartido por los de

productos en proceso)
El costo de inventario aproximadamente es de 3000 soles mensuales segn
datos brindados por el Administrador, entre los cuales algunos de sus gastos
son en productos como sal, costos de mantenimiento, personal encargado del
almacn y otros.

hilo beige
natural cobre
natural hueso
natural marron
natural negro
natural nutria
natural olivo
plizado largo chocolate
plizado largo cobre
plizado largo gris
Plizado largo habano
plizado largo hueso
plizado
largo
negrodelgado
Raiz
ranger cobre
Total
0.00
495.75
804.00
29
51
521.75
30
628
3844.75
320.25
1,504.00
37
215
18
87.00
1049
157.25
86.25
31,245.00
90
9
4
1,818.00
b. Gestin Logstica
Como en el caso anterior se tom el mes de octubre como mes promedio y
segn sus ventas en pies y el aproximado de 6.59 Soles el pie para lo cual se
obtuvo las ventas mensuales y las unidades de embalaje que se utilizan al
mes.
i. Ventas reales (mes)
31,245.00 pies2 x 7.5 = 234337
ii. Unidad de Embalajes
Se Utilizan 3 unidades de embalaje al mes que cuestan aproximadamente 23
soles la unidad lo que nos da la suma de 69 soles mensuales en embalaje.
En embalajes mensuales se gasta 69 soles.
Tomaremos los datos Mensuales (mes de octubre que es un mes promedio del
ao)
Costo Total de produccin
6.28 x 31,245.00 = 196218.6
Costo Promedio Inventario
3000 soles mensuales
Costo Promedio del Inventario
3000
Costo Neto de la Mercanca vendida en el perodo x
196218.6 + 3000 = 1999218.6
Das del perodo x
30 das (1 mes)
3000 / 196218.6 =0.0152
Con este ndice se podra decir que los costos de inventario son muy
pequeos, y al parecer cumplen con un buen trabajo pero podra
mejorarse.
c. Costos De Distribucin
La distribucin se realiza en tres formas:
El envi de cuero en un taxi hasta la empresa del cliente, el cual es pagado por
el mismo cliente, por otro lado hay algunos clientes los cuales envan sus
unidades de transporte a la empresa y recogen sus pedidos esto se debe
porque recogen sus productos de distintos lugares del parque industrial de rio
seco. Esto es en el caso de los clientes de Arequipa.
Para el caso de los clientes de lima el proceso consiste en enviar el paquete
ya con todo su embalaje en un taxi a la empresa de transporte el cual cobra
aproximadamente 15 soles y se realiza 3 o 4 veces a la semana luego se
realiza e envi a lima en la empresa de transportes, COMIT 4 el costo de
envi es pagado por el cliente de lima quien recoge y se encarga de otros
gastos logsticos.
En gastos de distribucin al mes se gasta:
15 soles x 4 veces a la semana x 4 semanas = 240 soles mensuales
i. Consideraciones
El papel que juega las adquisiciones en la organizacin, es que le dan valor a
los productos ya que se tiene el conocimiento de la calidad de los insumos
entregados por los proveedores.
Los responsables de la compra y los pedidos a la empresa PIELES DEL SUR
son los gerentes de tienda que los das pertinentes realizan un pedido de
acuerdo lo necesario para las ventas pronosticadas.
De recibir los pedidos los responsables son los encargados de turno que una
vez firmada la factura o la gua de remisin este constata lo que esta llegando y
lo coloca donde le corresponda en los almacenes.
Si bien es cierto no existe un manual de funciones que indique quien hace el
pedido o quien lo recibe pero la costumbre en el caso de quien recibe los
conocimiento sobre los precios y la calidad de los diferentes proveedores.

De las gestiones mayores como contratos, manejo de proveedores de quienes
se debe aprovisionar PIELES DEL SUR entre otros el responsable es el
gerente de la empresa.
Las reas que estn implicadas en los pedidos de insumos son contabilidad,
gerencia y almacn.
Todos los insumos se piden al mes, excepto los cueros que se piden cada
semana.
pedidos lo haga sin problemas y en el caso de quienes realizan el pedido es el

Las compras son un 80% al crdito y 20% al contado esto se debe a la garanta
ganada para con los proveedores adems que la empresa demuestra liquidez.
La documentacin de las ventas no es un problema ya que la orden se le emite
una boleta o factura inmediata que el cliente debe conservar para poder
recoger su pedido, por otra parte al momento de recoger los insumos las guas
de remisin y facturas son primero revisadas por el gerente de tienda y recin
pasan a ser aceptadas y archivadas de tal forma que la conformidad del
documento es revisada varias veces para evitar confusiones.
Dias de Inventario (Inventory)

FECHA
EXISTENTE
CANTIDAD EXISTENTE
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
acidoformico
acidosulfurico
5
A-I // Nutrol
anilina negra
anilina pardo
bactericida
bicarbonato de sodio 1
canencas
bolsas
14
34
2.4
20.8
12.5
19.8
13.3
kg
kg
kg
kg
kg
kg
kg
d. Anexos
FECHA
Bisulfito de sodio
cal
cationico
cromo
Formiato de Sodio
greasim R5M
greatan URF
humectante
Koropon (purga)
LFC
O-S
pack
sal
Soda caustica
sulfato de amonio
sulfuro de sodio
unifyl -B
2
bolsas
28 bolsas
9
1
2
3
bolsas
bolsas
bolsas
bolsas
11.3
19.9
8.8
11.4
9.4
kg
kg
kg
kg
kg
7.5
34.4
5
10
10
11
kg
kg
kg
kg
kg
kg
8.8
39
kg
kg
77 bolsas
2
4
bolsas
bolsas
COMPRAS
Y
CANTIDAD
USO INMEDIATO
17/01/2011 Pardo T3GM

17/01/2011 PHL
17/01/2011 HBR
1.72
1.9
0.4
kg
kg
kg
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
17/01/2011
* das del perodo x
Costo Neto
de la Mercanca vendida en el perodo
GESTION
LOGISTICA
INDICADORES GESTIN LOGSTICA

COSTOS DE DISTRIBUCION
Ingreso
Vaca
Vaca
FECHA
Salada
Fresca
PROVEEDOR ENTRADA
Ingreso
N Peso N Peso
17-01 Agustin Vilca 123
77 2158
21-01 German Melo 51
Toro
Toro
Salado Fresco
N Peso N Peso
43 1234
51 1059
Salida
STOCK
Cuero Peso
2807 Salado 20
585
0
0
1644 Salado
Fecha
Salida
SALIDA Peso Tipo
N
LOTE
18-01
21-01
100
71
0001
0002
TOTAL NETO
TOTAL
DEVUELTOS
(Kgs)
CUERO PESO
3392
3
120
3392
1059
71
1644
Costo Promedio del Inventario
1
0
COSTOS DE DISTRIBUCIN
Africa
africa habano
camuflado blanco
camuflado
blanco
plateado
camuflado
chocolate
pulible
Camuflado cobre brillo
camuflado cobre pulible
camuflado habano pulible
camuflado hueso pulible
Camuflado negro brillo
camuflado negro pulible
camuflado vino
espuma perla
Espumado negro
focalizado acero
focalizado beige
focalizado olivo
focalizado plateado
focalizado plomo verdoso
gamuzon hilos
hilo beige
natural cobre
natural hueso
natural marron
natural negro
natural nutria
natural olivo
plizado largo chocolate
plizado largo cobre
plizado largo gris
Plizado largo habano
plizado largo hueso
plizado
largo
negrodelgado
Raiz
ranger cobre
Total
652.75
0.00
1,157.75
Tiras
Noviembre
Pies
Tiras
Diciembre
Pies
Tiras
38
0
73
625.25
733.25
1,002.50
2,131.50
120
1603.5
95
775.75
1,529.25
1,606.50
1,481.75
828.00
6,756.75
2,067.75
44
80
91
86
48
380
118
6,261.75
361.50
342
21
642.75
35
635
549.25
1,484.75
490.50
35
31
80
30.00
683.5
1,459.00
3,096.00
38
82
172
1,148.00
202
64
10
1,969.75
118
36
44
58
672.00
2,175.00
1,010.00
3,581.00
470.25
5,190.00
1,231.25
0.00
0.00
3,444.00
618.00
324.25
0.00
844.75
463.00
0.00
0.00
37
118
56
207
29
287
75
0
0
195
35
20
0
49
29
0
0
2,191.75
2,685.00
836.25
438.50
248.75
4,629.75
2187.5
1313.75
538.50
983.00
0.00
484
507.75
0.00
0
886.5
141.00
122
154
53
28
13
262
124
76
30
58
0
28
28
0
0
114
9
495.75
804.00
29
51
435.50
939.75
27
57
521.75
30
610.75
36
628
3844.75
320.25
1,504.00
37
215
18
87.00
878.25
3,894.50
51
221
737.75
44.00
1049
157.25
86.25
31,245.00
90
9
4
1,818.00 27,929.50
Costos Logsticos anuales

# de Embalajes de Producto Terminado Vendidos
1673
Tipo de cuero
Octubre
Pies
37,764.50 2,120.00
1
1
Costo indirectos
Prosegur
Vigilancia
Vigilancia
Telefono Fijo
Telefono Celular
Paginas Amarillas
Lea
Mantenimiento
Transporte
Impuesto
Seguros
Varios
Cinta embalaje
Cinta Adhesiva
Plumones
Hojas Bond
S/.
2,700.00
S/.
120.00
S/.
200.00
S/.
320.00
S/.
70.00
$
60.00
S/.
35.70
S/.
1,400.00
S/.
1,000.00
S/.
960.00
S/.
288.77
S/.
12.83
S/.
21.39
S/.
34.22
S/.
7.49
S/.
18.10
S/.
3.82
S/.
149.73
S/.
106.95
S/.
102.67
S/.
1,200.00
S/.
72.00
S/.
128.34
S/.
7.70
75
350
20
Luz
1
2
II.
DIAGNOSTICO DE LA DIRECCION
En la se observa como fortaleza que la direccin tiene la decisin de mejorar el

desempeo de sus actividades y poder adoptar un Sistema de Gestin de la
Calidad (SGC) para incrementar la eficiencia productiva, sin embargo la
organizacin desconoce los requisitos para su implementacin, dado que no
tiene identificado los procesos ni la secuencia de interaccin entre estos, as
mismo no han determinado los criterios y mtodos para hacerlos mas eficaces.
La disponibilidad de recursos e informacin necesaria para el apoyo y
seguimiento de los procesos es escasa, no se realiza seguimiento, medicin y
anlisis de los mismos. La mayor contribucin en cuanto al mantenimiento de
informacin legal es a travs de APYMECO.
No se ha implementado las acciones necesarias para obtener indicadores que
le permitan planificar la produccin y realizar una mejora continua a travs de la
investigacin y desarrollo (I+D) de los procesos.
La curtiembre PIELES DEL SUR se caracteriza por ser de corte familiar del tipo
PYME donde el enfoque al cliente esta dado a travs de la venta directa en una
tienda tratando de cumplir y satisfacer la demanda del mercado zonal
(Arequipa - LIMA).
Al tener este sistema de enfoque al cliente no le permite ampliar el mercado a
nivel nacional e internacional limitndose a producir un solo producto (suelas);
a esto se ana el restringido sistema de comunicacin, no contando con
medios como telfono, correo electrnico, computadoras por lo tanto sin una
sola base de datos.
Si bien la organizacin logra sus objetivos de satisfacer al cliente a travs del
enfoque
Captulo: DIAGNOSTICO DE LA DIRECCION
Sin embargo la curtiembre tiene la oportunidad de que instituciones nacionales

como CONCYTEC, APYMECO, CET -PER, PRODUCE, CONAM e
internacionales como OEA, Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)
brinden apoyo para ser asesorados y poder en un futuro implementar un SGC
que le permita estar acorde con las normas tcnicas y legales indispensables
para enmarcase en un orden productivo.
1
3
Satisfaccin
C
L
I
E
N
T
E
Proveedores
PROCESOS OPERATIVOS
Rivera Curtido Acabado
C
L
I
E
N
T
E
Requisitos
Enfoque actual de calidad de la curtiembre Pieles del sur
Al no existir documentos tcnicos y de gestin la alta direccin no puede

retroalimentar de informacin que pueda requerir el cliente, evaluar el
desempeo de los procesos, verificar el estado de las acciones preventivas y
correctivas, o los cambios que podran afectar al sistema para recomendar una
mejora.
La gestin de recursos es escasa debido a la falta de capacitacin que recibe
el personal limitndose a charlas informativas de parte de los proveedores de
insumos, no contando con una formacin tcnica especializada para mejorar
las habilidades y repotenciar la experiencia prctica de los operarios.
En cuanto a la infraestructura, se cuenta con equipos y maquinarias de
tecnologa intermedia, los que no permiten medir y registrar variable
operacional y por lo tanto controlar automticamente el proceso. Las reas de
almacenamiento, vestuarios y baos no son los ms apropiados. No se cuenta
con servicios de apoyo como son el transporte y las comunicaciones.
No se ha logrado establecer responsabilidades, ni funciones del personal que

labora dentro de la curtiembre, por la falta de comunicacin interna debido a
que no existen documentos que puedan asegurar el cumplimiento de las tareas
de cada trabajador involucrado en el proceso, supeditndose a la indicacin o
programacin del dueo de la organizacin.
1
4
PROCESOS ESTRATGICOS
Poltica - Planificacin Auditoria
Internas - Anlisis de Mejoras Servicio
al Cliente
Satisfaccin
C
L
I
E
N
T
E
Requisitos
PROCESOS OPERATIVOS
Rivera Curtido Acabado
C
L
I
E
N
T
E
PROCESOS DE APOYO
Gestin comercial Compras - Logstica
Mantenimiento - Cobranza
El diagrama identifica:
Los Procesos Estratgicos, que permiten a la direccin establecer la
poltica necesaria para planificar, verificar, analizar las mejoras
operacionales y optimizar el servicio al cliente.
Identificar al cliente, con la finalidad de determinar y revisar los requisitos

relacionados con el producto.
Comprar a travs de un proceso que evale y determine proveedores,
que se informe y verifique el producto comprado.
Comunicacin interna y externa a travs de telfonos y computadoras,
necesarios para el desarrollo de las estrategias a implementar.
El Proceso operativo comprender:
Programacin para la obtencin del producto.

El diseo a travs de la investigacin y desarrollo del producto.
La produccin y prestacin de servicios
El Control y seguimiento
Los Procesos de Apoyo, como es la gestin comercial permitir:
1
5
Existe una buena coherencia de la direccin, ya que solo existe una sola
direccin dentro de la empresa entonces la adecuacin a los diferentes tipos de
direccin se da con facilidad aunque esta direccin est conformada por varias
personas.
Esta direccin siempre est al tanto de la gestin del personal como de las
materias primas, en proceso as como terminadas. Y como se menciono en los
anteriores diagnsticos que realizamos de la empresa siempre hay una
correcta planificacin de los recursos tanto en materiales as como en
trabajadores.
Las decisiones de esta direccin estn basadas en los valores de la empresa,
su vocacin que son los pilares de la curtiembre con los que llego al lugar en el
que se encuentra ahora.
La empresa est constantemente preocupndose en adquirir nuevas
estrategias para alcanzar un nuevo mercado como pblico.
Para generar un ambiente de compromiso se llevan a cabo actividades de
integracin entre el personal.
DIMENSION ECONOMICO.
Lo que se quiere conseguir es el incremento de las ventas plasmado en
un incremento y fidelizacin de nuestros clientes, asegurando as un
retorno de la inversin ms rpido y efectivo.
1
6
FODA
Oportunidades
Incremento de Basados en
Mayor cantidad Inestabilidad
Crecimiento del la capacidad benchmarking
de personal ms poltica en el
mercado
econmica del mejora de la
capacitado
Pas
pas
gestin
Fortalezas
Ventajas competitivas estables, importantes y sustentables
Gran integracin horizontal y hacia atrs
Estndares de calidad internacional
Motivacin y compromiso del equipo de trabajo
Debilidades
Personal administrativo con poco conocimiento de gestin
Poca capacidad de produccin para turnos fuertes
Sistemas de procedimientos burocrticos
Deficiente estrategia de marketing
Estrategias FO
Amenazas
Recesin
econmica
Nuevas
Tecnologa
empresas en el adquirida por la
rubro
competencia
Estrategias FA
Mantener las ventajas de la marca estables durante los periodos

difciles de economa que cruzara el pas
Mejorar nuestros sistemas de gestin de calidad internacional con
Utilizar las alianzas con los proveedores para mejorar nuestro
aportes de la competencia
sistema logstico y afianzar nuestro producto
Utilizar la motivacin del personal con sus competencias para
Utilizar los estndares mejorados de calidad internacional que
mejorar productos
manejamos para superar a las nuevas empresas
Incrementar la cantidad de clientes satisfechos basados en nuestro Adaptarnos mejor al nuevo medio y adquirir nueva tecnologa para
procedimientos exitosos
mejorar
Buscar nuevas opciones para poder expandir las tiendas
Estrategias DO
Estrategias DA
Contratar personal mas capacitado en todos los rubros
Capacitacin permanente del personal
Adquirir nueva tecnologa para poder abastecer los pedidos de los Comunicar al personal metas de la empresa o las tiendas y difundir
nuevos clientes
las nuevas maneras de manejar los procedimientos
Utilizar las mejoras que algunas otras marcas realicen para mejorar
Afrontar los nuevos cambios del entorno con una estrategia de
nuestro sistema administrativo
marketing establecida y fuerte para generar en el consumidor
Basarnos en el crecimiento del mercado para poder expandir y
lealtad y experiencias en la empresa
mejorar nuestras operaciones
1
7
HUMANA
Para integrar al personal que labora se realizan charlas, actividades de
integracin.
Es parte de la filosofa de la empresa que el mayor activo que posee la
empresa es el personal humano y por ello es que se preocupa bastante en
su desarrollo dentro de la empresa.
Lgica Dominante
Rentabilidad:
El negocio de Curtiembres, es rentable econmicamente, pues se nota con
la cantidad de curtiembres que existen en la zona del parque industrial de
rio seco y en una zona de Zamacola, son muchos los empresarios de
curtiembre, del cual hay que sealar que existen tambin los informales y
los formales, pero aun as no pueden llegar abastecer el mercado
arequipeo por su creciente demanda.
Valor Patrimonial:
En este punto no podramos confundir el valor adquirido por la empresa a lo
largo de estos aos y confundirlo con el precio monetario de la empresa.
El valor patrimonial asciende a medio milln de dlares segn estimaciones
del gerente general, pues el considera que su dedicacin con los clientes
en estos aos a sido muy fuerte y respetada, ganndose as su respeto,
fidelidad y mercado.
Crecimiento en volumen de negocios:

Cada vez son mas los clientes que nos llegan, segn un indicador ya
descrito, mnimo nos llegaba 1 cliente nuevo a la empresa por semana, y se
puede considerar un cliente importante pues su intervencin la hace con
fuertes pedidos, entonces tenemos que saber llevarlo y fidelizarlo.
Posicin en el mercado:
Se podra decir que estamos en el cuarto lugar dentro de las empresas mas
grandes del rubro de Curtiembres, somos una empresa formal y tenemos
un 15 % aproximadamente de la participacin en el mercado.
Independencia financiera:
1
8

Al comienzo o cuando se quiere cambiar de maquinarias, que es lo que
representa mayor valor en activos, se recurre a prestamos financieros o
tener capital de negocio para alguna campaa o estacin. Tambin hubo
ocasiones en que se solventaba con capital propio, todo ello dependiendo
del monto a invertir.
Prestigio:
Se puede decir con certeza que se goza de prestigio a comparacin de las
dems competidoras, e incluso hasta de las mas grandes, tenemos muy
buena aceptacin por parte de ellos, vindonos como su amenaza
potencial, que en algn momento sta puede llegar a pasarlos, viendo su
crecimiento constante y prestigio del que goza.
Indicadores de Rendimiento
Rentabilidad de Explotacin :
Rentabilidad econmica
Rentabilidad Financiera
0.6719 = 67.19%
1
9
Gastos sobre el volumen de ingresos
Polticas y Estrategias
Lneas de poltica general de la empresa y como se clasifican los objetivos:
En funcin de los objetivos de la empresa explicar la orientacin en I+D,

financiera, comercial social , tcnica:
La tendencia de toda empresa si quiere sobrevivir es aplicar I+D, en este
caso la empresa Curtiembre pero en menor escala, pues trata de sacar
nuevos productos ya sea por su diseo, modelo, de los cuales son bien
aceptados por el cliente.
En lo comercial, la empresa esta viendo la posibilidad de mejorar su
presentacin su formas de envo, esto atrae de alguna manera al cliente.
Problemas en el sector:
El mayor problema de este sector y de muchos sectores empresariales en
el Per, es la competencia informal, ilegal, que nos atacan con practicas
desleales ya sea en el precio. Pero aun as se mantiene nuestra cartera de
clientes, pudiendo ser mas, si no fuera por la presencia de estas empresas
informales.
Mis objetivos se clasifican segn la visin de la empresa, entre los que se

destaca la utilizacin de tecnologa de vanguardia, exigentes procesos de
calidad y lograr la satisfaccin del cliente.
2
0
Problemas identificados en el corto y mediano plazo,

empresa?
est preparada la
Los problemas se suscitan mas a corto plazo, pues por la excesiva

demanda, no se cuanta con toda la capacidad de produccin al tope,
teniendo a pesar de todo la capacidad instalada para que se pueda
producir mucho mas, no se aprovechar eso. El estar preparados, se podra
decir que aun no, pues se tiene que evaluar la ampliacin de produccin ya
sea en turnos, personal, capacidad de produccin y demanda.
Son satisfactorios los resultados?

En relacin a los objetivos:
Se puede afirmar que los resultados se cumplen en un 90% a un 95
%, se tiene que mejorar aun ese 10% restante que en su mayora de
tiempo suele ser as.
En relacin a la coyuntura:
Tambin podramos decir que pese a la coyuntura sobresalimos,
tenemos muy bien fortalecido nuestro rubro y somos buenos en ello.
En relacin a la competencia
Corresponden los rendimientos con lo esperados, considerando el esfuerzo

realizado?
Si, es muy bueno los resultados y el rendimiento obtenido, aunque se
puede explotar mucho mas, hasta lo logrado estamos convencidos que el
siguiente camino en el 2012 es seguir creciendo con nuevos productos,
ofertas todo esto bajo regmenes de calidad.
ORGANIZATIVA
Muy aceptable nuestros resultados frente a ellos, con tendencias

positivas a pasarlos y ocupar su mercado.
2
1
Gerente
General
Asesoria
Contable
Produccion
Area Humeda
Administracion
Area Acabados
Compras y
ventas
La distribucin de la informacin apta para todo el personal como sern la

produccin planificada para la semana, informacin sobre nuevos
productos, entre otras.
El anlisis del estado en que se encuentra la empresa.
La fijacin de metas y objetivos de la empresa que no ser ms que la

planificacin de las ventas.
Organizacin del personal que labora en la empresa.

Controlar al personal, funcionando como un ente regulatorio y auditor.
Actitudes del gerente

Tcnicas:
Dominio del oficio, procedimientos y mtodos.
Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin
promoviendo el entendimiento de lo que es la administracin.
Los principios de la administracin estn derivados, refinados y
aplicados y sirven como directrices necesarias para una til
investigacin administrativa.
Humanos:
Capacidad de trabajar en grupo, y de realizar tareas en comn
Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de
situaciones, se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a
un conjunto particular de situaciones.
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la
administracin. El patrn del proceso hace que el gerente analice y
El gerente general quien es el rgano ms importante dentro de ella ya que tiene a

su cargo a todas las personas tiene como funcin:
2
2

entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los
medios para alcanzarlos.
Conceptual:
Capacidad de innovar, concebir y modelar la empresa.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la
mejor manera de utilizarlo en una forma prctica.
Anlisis de las funciones de la Organizacin
Como apreciacin inicial de los resultados, podemos ver que el ciclo

administrativo de la Microempresa PIELES DEL SUR S.A. se cumple
satisfactoriamente, no se hallaron grandes dificultades en este.
El trabajo fue desarrollado a travs de encuestas, como ya se haba
planteado antes, estas se basan en preguntas que buscan objetivos
especficos y con las respuestas obtenidas se hace el diagnstico de las
funciones administrativas. Con la introduccin del Perfeccionamiento se
lograr una mayor independencia en el Combinado, logrando que las
funciones tales como previsin y planificacin se hagan con mayor calidad.
Tambin se lograr una mejora en la gestin interna, con el objetivo de
lograr una mayor eficiencia y eficacia en el ciclo productivo.
Primeramente se tabularan los resultados de las encuestas aplicadas,
relacionando funcin del ciclo con el rea funcional especfica. Se utiliz
una escala del 1 al 5 para evaluar la funcin. La tabla se muestra a
continuacin:
2
3
Continuaremos el presente trabajo con un anlisis de las funciones administrativas

basndonos en los promedios obtenidos de las encuestas en todas las reas.
A continuacin se proceder a evaluar cada funcin a partir del resultado obtenido
en las encuestas, se har una evaluacin en donde se analizara las principales
dificultades observadas y se harn las recomendaciones pertinentes para lograr
un mejoramiento en el funcionamiento del ciclo.
PREVISION: Evaluacin PROMEDIO
2
4

En esta funcin las mayores dificultades que se encontraron es el no contar
con varias alternativas a la hora de las tomas de decisiones ya que no se
tiene planificado con antelacin los procesos de ejecucin, los que impiden
tomarlas libremente, de igual forma los departamentos de abastecimiento,
produccin y contabilidad en muchos casos se encuentran productos o
producciones nuevas.
La misin y visin del establecimiento estn bien definidas pero como ya se
explic antes, las decisiones relevantes en cuanto a esto las toma la
empresa, es decir, el establecimiento logra el cumplimiento de los objetivos
planteados, pero es la empresa quien fija las posibles metas a alcanzar, la
que hace los planes, la que analiza los posibles negocios y traza los planes
y objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo. As como tambin
maneja las informaciones relevantes a los mercados de venta, por lo que
ella es quien en realmente hace las previsiones. En realidad esta funcin
que se analiza, en nuestro establecimiento, se centra en como lograr los
objetivos que nos plantean, saber que elementos atentan contra estos y
manejar la informacin necesaria para realizar una buena labor de
previsin, sin dejar atrs la objetividad de los hechos histricos de
PLANIFICACION: Evaluacin BUENA

Esta funcin en la mayora de los departamentos fue evaluada de 4.0 solo
contabilidad no llego a ese valor y es algo que tiene que ver con asesora,
de un agente externo, conocemos los objetivos a corto plazo, no as los de
largo plazo.
La planificacin se ha centrado en los ltimos aos sobre la base de la
gestin de marketing de la empresa, es decir, se produce lo que ya ha sido
contratado por algn cliente. Esto obliga a que se tengan que hacer
cambios sucesivos de producciones para responder a pedidos, lo que
conlleva a que la planificacin que se haba hecho quede por tierra. Esto
nos ha servido como experiencia y ya los planes se han hecho mas flexibles
y en ellos se determinan cursos de accin alternativos para responder a
productividad. Tambin se maneja un criterio de medida en esta funcin

administrativa basado en las capacidades productivas del establecimiento,
con ello se obtiene una mayor certeza.
2
5

pedidos y para pasar de una produccin a otra ante la falta de alguna
materia prima que imposibilita la produccin de un pedido especifico.
Tambin se ha logrado que en la discusin de los planes estn presentes
las diferentes reas funcionales de la empresa como son, administracin,
produccin, abastecimiento, mantenimiento y ventas con ello se logra un
buen diseo de los planes y cada cual sabe su papel a desempear para el
cumplimiento de los mismos. Adems en esta reunin se analiza si es
posible alcanzar el plan diseado, o sea, la veracidad, factibilidad y
operatividad de este.
Aun, a los directivos del centro, les queda la tarea de lograr que el plan que
diseen reduzca al mximo los riesgos y que logre el mximo
aprovechamiento de los recursos, las oportunidades y el tiempo. Un plan
donde quede bien claro cules son nuestros objetivos y como los vamos a
lograr, en el que queden definidos los presupuestos para llevarlo a trmino,
las estrategias que se van a seguir y los procedimientos a cumplir. Lo que
queremos decir es, que se debe perfeccionar el plan que normalmente
estamos elaborando.
1. Recuperar datos, determinar causas y desarrollar soluciones

alternas.
2. Tomar decisiones permanentes sobre asuntos importantes y
recurrentes.
3. Estandarizar mtodos.
4. Establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir.
5. Decidir cmo y cundo alcanzar metas fijadas.
6. Determinar resultados finales deseados.
ORGANIZACIN: Evaluacin BUENA
En esta funcin coincide en gran medida las personas en tres de las
preguntas y estas, evaluadas de 4.0, reflejan el no tener participacin
directa en la toma de decisiones sobre los cambios en el sistema, adems
sealan que no se abstienen de tomar decisiones en aquellas reas en las
que delegaron autoridad, adems de que no consideran excelente la
Para mejorar esta funcin administrativa RECOMENDAMOS:
2
6

organizacin y control de su trabajo personal ni de que sus subordinados
hagan lo mismo. Una de las deficiencias detectadas es en cuanto a la
organizacin del flujo productivo en la fbrica, con una mejor organizacin
de este se lograra mas eficiencia y eficacia en el mismo, as como la
organizacin del trabajo de los obreros y de los dirigentes. Algo que hay
que destacar aqu es la especializacin del personal en su puesto de
trabajo, logrando con ello una mayor productividad.
Por otra parte el equilibrio autoridad - responsabilidad - obligacin es bueno
pero podra se mejor si cada subordinado y su jefe se sintieran mas
identificados con estas funciones. Tambin se debe mejorar un poco la
coordinacin de las tareas a realizar con el fin de lograr armona, rapidez y
unidad en el establecimiento. Otro elemento que es bueno pero que se
puede mejorar es el flujo de la informacin, es decir, hacerlo mas conciso,
rpido y efectivo, para mejorar la toma de decisiones y la labor organizativa
en el centro.
2. Definir lneas de enlace para facilitar la coordinacin.

3. Definir exactamente atribuciones, relaciones, responsabilidades y
autoridad.
4. Definir las cualidades del personal para cada puesto de trabajo.
INTEGRACION DE PERSONAL: Evaluacin BUENA
En el diagnostico de esta funcin no se detectaron grandes dificultades en
el centro, slo se sealaron pequeas criticas. Se debe trabajar en la
familiarizacin de los compaeros que ingresan a la fabrica con el puesto
de trabajo que desempeara, actualmente no se realiza con la profundidad
que lleva, en este paso se le debe explicar al trabajador en que consiste el
trabajo que va a realizar, la importancia que su trabajo y el desempeo que
debe lograr en el mismo, para alcanzar el cumplimiento de los objetivos de
la organizacin. En esta etapa se debe tratar de involucrar al personal con
el establecimiento, para ello tal vez seria bueno contarle la historia y los
resultados que ha obtenido el mismo a travs de los aos. Aqu debe
1. Preparar y capacitar los cuadros de la organizacin.
2
7

reclutarse personal con calificacin para desempear las labores, que est
acorde a su puesto de trabajo y trabajar constantemente por lograr un buen
acople de la persona con el colectivo.
Otra de las tareas a lograr para elevar la integracin es mejorar el
desempeo mediante la instruccin, la practica y la capacitacin, as como
ayudar a mejorar conocimientos, actitudes y habilidades, para lograr el
desarrollo del personal y lograr cualidades que le sirvan en un futuro para
encomendarle tareas mayores.
MANDO: Evaluacin BUENA
En esta funcin, segn el 50% de los entrevistados se debe mejorar el
sistema de estimulo por departamentos para incentivar a los subordinados,
tambin el mejorar control emocional ante situaciones criticas y como ultimo
aspecto el crear habilidades de seleccin para el uso efectivo de
informaciones relevantes en el desempeo de las funciones.
Otro sealamiento que hacer es que se debe trabajar en la motivacin del

personal, ya que un personal motivado es mas fcil de dirigir que uno que
no lo est, en el centro se hace pero aun no es suficiente. La motivacin es
lo ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a
travs de ella se logra la ejecucin del trabajo orientado, de acuerdo a
normas o patrones de conducta esperados.
1. Asegurar responsabilidades y plantear exactamente los estados
esperados.
2. Persuadir e incentivar al personal en la tarea asignada.
3. Alentar las iniciativas y resolver conflictos.
4. Estimular la creatividad y la innovacin para alcanzar metas.
La comunicacin, es de vital importancia ya que involucra a los individuos

no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la
informacin se le da.
2
8

CONTROL: Evaluacin PROMEDIO
Aqu encontramos que no siempre se utilizan las tcnicas de control en el
desarrollo del trabajo pues no se siguen con precisin el cumplimiento de
etapas, procesos, chequeos establecidos y que solo en un buen control de
cada etapa se verificara.
No siempre se tiene una buena seleccin de los puntos crticos de control
para el cumplimiento de los planes trazados, ya que no existen vnculos
estrechos del rea comercial de la empresa con la de la produccin.
Encontramos aqu problemas con el anlisis de los controles que deben ser
implementados y con la definicin de aquellos que sern ms efectivos,
esto ocurre a veces en el centro cuando un directivo orienta una tarea, le da
la autoridad al subordinado para llevarla a cabo, como tambin comparte
con este la responsabilidad de su cumplimiento, pero luego no realiza el
control necesario de la ejecucin de la Tarea. Al no realizar el control, el jefe
no tiene criterio sobre el desempeo de sus subordinados, no puede aplicar
medidas correctivas en caso de ser necesario o estimular si lo considera
pertinente, adems no puede comparar lo que en realidad se hizo con lo
que se esperaba, ni ver que fue lo que ocurri que me desvi el
cumplimiento de la meta planteada.
alcanzar metas. replanificar y repetir el ciclo.

4. Premiar los resultados. Felicitar, remunerar y disciplinar el personal.
III.
Conclusiones
1. Despus de haber realizado el diagnostico de las funciones administrativas,

hemos consolidado el trabajo de los reas que estn trabajando bien y se
han detectado las dificultades de aquellos que las poseen.
Captulo: Conclusiones
1. Fijar sistemas de informacin, precisar que datos son crticos.

2. Medir resultados. Fijar el grado de desviacin de las metas y de las
normas.
3. Tomar medidas correctivas. Reajustar planes, asesorar para
2
9

2. Se debe mejorar la previsin, Enfocando el cumplimiento de los objetivos
planteados, en esta funcin se alcanzo una evaluacin promedio.
3. En el caso de las funciones Planificacin, Organizacin, Integracin de
Personal y Mando se observ que se logran resultados aceptables en todos
los departamentos. Pero se deja de lado un poco la capacitacin de
personal.
4. En la funcin de control se observaron deficiencias que deben ser
superadas para mejorar el proceso administrativo y adems las mismas
inciden directamente en los resultados del centro.
IV.
Recomendaciones
1. Discutir en el consejo de direccin del centro los resultados del diagnostico

de los diferentes departamentos.
2. Trabajar en grupo sobre la base de las recomendaciones que con
anterioridad se plantean para cada una de las funciones y llegar a posibles
soluciones.
3. Implantar el Perfeccionamiento Empresarial para as superar muchos de los
sealamientos planteados en el desempeo de las funciones de direccin.
4. Los administrativos deben continuar esforzndose por consolidar y mejorar
cada vez ms su labor como dirigentes, independientemente de que los
resultados obtenidos no son crticos.
Captulo: Recomendaciones
Realizar este diagnostico dentro de un ao con el objetivo de comprobar si ya se

han superado las deficiencias detectadas
3
0

Diagnostico Logistico de Una Empresa Curtidora

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Diagnostico Logistico de Una Empresa Curtidora

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

I.

proceso a excepto del CUERO

Diagnostico y Evaluacin Industrial

mnimamente el contenido del almacn y se podra decir que no

a) Pedidos entregados a tiempo

Ing. Industrial 2011

Captulo: DIAGNOSTICO LOGISTICO

Diagnostico y Evaluacin Industrial

colaboradoras en el afn de que los productos no se malogren en el

de pedido hasta que obtiene el producto en sus manos.

Ing. Industrial 2011

Captulo: DIAGNOSTICO LOGISTICO

este indicador, tomando en cuenta, desde que el cliente hace la orden

Diagnostico y Evaluacin Industrial

En cuanto a los faltantes en inventario se produce generalmente por los

Ing. Industrial 2011

Captulo: DIAGNOSTICO LOGISTICO

Diagnostico y Evaluacin Industrial

Ing. Industrial 2011

Captulo: DIAGNOSTICO LOGISTICO

Este se realiza en el almacn general (el cual es compartido por los de

Diagnostico y Evaluacin Industrial

Captulo: DIAGNOSTICO LOGISTICO

Diagnostico y Evaluacin Industrial

conocimiento sobre los precios y la calidad de los diferentes proveedores.

Ing. Industrial 2011

Captulo: DIAGNOSTICO LOGISTICO

pedidos lo haga sin problemas y en el caso de quienes realizan el pedido es el

Diagnostico y Evaluacin Industrial

Dias de Inventario (Inventory)

Ing. Industrial 2011

Captulo: DIAGNOSTICO LOGISTICO

Diagnostico y Evaluacin Industrial

17/01/2011 Pardo T3GM

Captulo: DIAGNOSTICO LOGISTICO

Ing. Industrial 2011

Diagnostico y Evaluacin Industrial

* das del perodo x

INDICADORES GESTIN LOGSTICA

SALIDA Peso Tipo

Costo Promedio del Inventario

Ing. Industrial 2011

Diagnostico y Evaluacin Industrial

Costos Logsticos anuales

Captulo: DIAGNOSTICO LOGISTICO

Diagnostico y Evaluacin Industrial

Ing. Industrial 2011

Diagnostico y Evaluacin Industrial

En la se observa como fortaleza que la direccin tiene la decisin de mejorar el

Ing. Industrial 2011

Captulo: DIAGNOSTICO DE LA DIRECCION

Sin embargo la curtiembre tiene la oportunidad de que instituciones nacionales

Diagnostico y Evaluacin Industrial

Enfoque actual de calidad de la curtiembre Pieles del sur

Al no existir documentos tcnicos y de gestin la alta direccin no puede

Ing. Industrial 2011

Captulo: DIAGNOSTICO DE LA DIRECCION

No se ha logrado establecer responsabilidades, ni funciones del personal que

Diagnostico y Evaluacin Industrial

Identificar al cliente, con la finalidad de determinar y revisar los requisitos

El Proceso operativo comprender:

Programacin para la obtencin del producto.

Ing. Industrial 2011