Introduccin a la norma UNE 66916

La norma UNE 66916 recoge las directrices necesarias para la

implantacin de un sistema de gestin de la calidad de los proyectos. Los
proyectos se subdividen en procesos, entendiendo como proceso el conjunto
de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
En sus primeros captulos, la norma define los trminos relacionados con
los sistemas de gestin de la calidad de los proyectos, haciendo hincapi en
las diferencias que existen entre las organizaciones originaria y encargada. La
organizacin originaria es quien demanda el proyecto y la encargada es quien
la lleva a cabo. Ambas deben estar implicadas en la ejecucin del proyecto, sin
embargo, es la encargada quin asume el mayor peso de ste.
El los captulos cinco a ocho de la norma UNE 66916 se recoge orientacin
sobre la gestin de la calidad de los procesos, y por tanto la consecucin del
xito del proyecto. La norma recoge directrices para llevar a cabo los procesos
referentes a:
proceso estratgico
relativo a los recursos y al personal
relacionados con la interdependencia
el alcance
el tiempo
el costo
la comunicacin
el riesgo y las compras
por ltimo se recoge los procesos relacionados con la medicin y el
anlisis, y con la mejora continua.
El Proceso Estratgico
El proceso estratgico es el camino a elegir para que un proyecto obtenga el
xito deseado. Es necesaria una implicacin total por parte de la alta direccin
en este proceso, puesto que de l parten las directrices para ejecutar el resto
de procesos. El proceso estratgico adems servir como una gua de avance
del proyecto, donde poder ir midiendo la desviacin entre el resultado obtenido
y el esperado. Por ello, en este punto la norma hace inciso en tres aspectos
fundamentales:

Inicialmente, la norma hace un inciso en el compromiso y participacin de la

direccin. El xito del proyecto debe estar asegurado tanto por la entidad
encargada, como por la de origen. Ambas deben entregar elementos de
entrada par el proceso estratgico: la originaria debe comunicar a la
encargada cuales son los requisitos o entregables, mientras que la
encargada establecer cmo llegar a alcanzar las metas propuestas por la
otra organizacin, es decir, dictar los objetivos. Adems, la encargada del
proyecto debe asegurar la creacin y establecimiento de una cultura de la
calidad, de modo que no slo se implementen acciones de mejora continua
en los proyectos presentes, sino tambin en los futuros.

El proceso estratgico posee nueve puntos clave a tener muy encuenta:

1. La organizacin encargada debe gestionar la calidad del proyecto,
aportando una direccionalidad a ste. La calidad se refiere tanto a los
productos, como a los procesos.
2. La organizacin encargada debe centrarse en las necesidades de los
clientes, y empearse en satisfacerlas. Los requisitos del cliente deben
tener prioridad respecto a otro tipo de requisitos, excepto los legales o
los reglamentarios. Los requisitos deben hacer referencia tanto al costo,
como a la calidad, y debe ser el cliente quien los fije.
3. Es necesario ejercer un liderazgo que mantenga la unidad y la
orientacin necesaria para alcanzar los objetivos. Para ello, la
organizacin encargada debe tener un jefe de proyecto que motive al
personal para que la ejecucin del proyecto sea eficiente y eficaz.
4. El jefe de proyecto tiene por tanto dos funciones principales: establecer,
implementar y mantener el sistema de calidad del proyecto y, adems
crear una cultura de la calidad. Como bien se dice al principio, se debe
implantar una poltica de calidad, as como asegurarse de que se tienen
las infraestructuras y recursos necesarios para llevarla a cabo. El jefe de
proyecto debe velar por el mantenimiento del sistema de calidad en el
futuro, y para ello es necesario que planifique acciones preventivas.
Para ello, si fuese necesario podr delegar la autoridad, siempre que
sta sea proporcional a la responsabilidad asignada.

5. El proceso estratgico debe enfocarse en los procesos. De este modo,

la norma reza que un resultado deseado se alcanza ms eficientemente
cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso. El
modo en que debe actuar la organizacin encargada es, primero
comunicar a la organizacin de origen su experiencia en la implantacin
de esta tarea. A continuacin, la encargada debe identificar el proceso o
procesos oportunos, as como todos sus componentes. La eficiencia y
eficacia de estos procesos se puede evaluar mediante estudios
comparativos o benchmarking. El benchmarking trata de aprender lo
mejor de los mejores mediante la comparacin de nuestros
procesos/productos con los de las empresas lderes del mercado.

6. Los procesos se deben identificar, entender y gestionar como un sistema

para lograr los objetivos. De este modo aumenta la coordinacin y la
compatibilidad entre todos los procesos y actividades del proyecto, y
permite una mayor fluidez de trabajo, sobretodo en los proyectos
complejos.
7. Los procesos deben de estar en constante mejora. La empresa
encargada debe tener este punto como uno de sus objetivos
primordiales. La mejora continua debe basarse en la implantacin de

auditoras internas y externas, o en procesos comparativos como el

bechmarking.
8. Las decisiones se deben tomar en funcin de la informacin y el anlisis
de los datos. Esta tarea debe ser muy minuciosa y poner gran empeo,
puesto que cuanto mejor sea el anlisis de la informacin, menor ser la
incertidumbre en la toma de decisiones eficaces. Para llevar a cabo esta
tarea, deben existir evaluaciones del desempeo y avance del proyecto.
9. Puesto que los proveedores juegan un papel estratgico en el desarrollo
de un proyecto, se debe cooperar con stos a fin de mejorar la
estrategia de adquisicin de los mismos. Sobretodo en aquellos casos
en los que se necesiten amplios plazos de entrega, de modo que la
interactuacin entre ambos sea beneficiosa. Si los proveedores no
entregan a tiempo, el proyecto se demora y el precio se incrementa, por
ello es completamente necesario tener todo el material a punto en el
momento necesario.

El proceso estratgico sirve para fijar las directrices iniciales a seguir, pero
tambin se usa de gua para evaluar el avance del proyecto. De este modo
se pueden detectar las desviaciones y aplicar las acciones correctivas, para
que se cumplan los objetivos prefijados. Las evaluaciones del avance
deben utilizarse para evaluar la adecuacin del plan de gestin del
proyecto, ver la sincronizacin e interrelacin de los procesos del proyecto,
evaluar las actividades y los resultados, obtener informacin de entrada
para el trabajo restante del proyecto y facilitar la comunicacin.
Las evaluaciones del avance se deben planificar, asignando
responsabilidades, especificando los propsitos, los requisitos, los niveles
de calidadLos evaluadores deben comprender qu estn evaluando y
cual es su repercusin, revisar los elementos de entrada, los criterios de
seguimiento y medicin, determinar si los procesos son eficaces, elaborar
informes u otros resultados con los resultados de la evaluacin del avance.
Una vez realizada la evaluacin del avance, los resultados deben
contrastarse con los objetivos del proyecto para ver si el desempeo de
ste es o no aceptable frente a lo programado.
Las evaluaciones de avance se pueden utilizar se pueden utilizar para
proporcionar informacin a la organizacin de origen para la mejora
continua de la eficacia y la eficiencia en los procesos de gestin del
proyecto.

Procesos Relacionados con la Gestin de Recursos y Personal

Tanto los recursos como la necesidad de personal deben reflejarse en la
planificacin inicial, hacer seguimientos y control de stos para que se ajusten
a las necesidades del proyecto. El personal, adems, debe tener una
estructura organizada que permita la realizacin eficaz del proyecto. Por tanto,
en este grupo de procesos se integran y se deben coordinar los procesos de
planificacin y de control.

La gestin de los recursos debe coordinar la planificacin y el control de

stos. Inicialmente se debe estudiar qu recursos van a ser necesarios y
cundo se van a necesitar. Adems se debe definir quin va a ser el proveedor
y qu limitaciones nos podemos encontrar en el desarrollo del proyecto. La
segunda parte de la gestin de recursos incluye los mecanismos de control
necesarios para cumplir los objetivos debidamente. Estas revisiones deben de
estar reflejadas en el plan inicial, y deben coordinarse con los dems procesos
del proyecto. Si hay desviacin de los recursos, ya sea un exceso o un defecto,
es conveniente identificar y analizar la causa de la desviacin. En caso de
tomar decisiones acerca de la desviacin de los recursos, se tendr en cuenta
en que medida puede afectar a los otros procesos del proyecto y poner en
conocimiento al cliente. En la gestin de recursos siempre debe existir una
evaluacin para la mejora continua de su gestin que analicen las causas de la
escasez o el exceso para futuros proyectos.
El personal del proyecto es en gran medida el responsable de que ste se
ejecute de manera eficiente y eficaz para alcanzar los objetivos y satisfacer
plenamente al cliente. El personal debe estar correctamente organizado y
conocer sus funciones, responsabilidades y autoridad con la que cuentan. El
clima del equipo debe favorecer la ejecucin del proyecto de la manera ms
fluida, esta tarea es responsabilidad del jefe de proyecto. Es por ello que la
eleccin del jefe de proyecto debe basarse en el liderazgo y la capacidad de
gestin del personal. Peridicamente se deben realizar revisiones de la
estructura organizativa para comprobar si es la adecuada. El personal se debe
asignar segn las necesidades del proyecto, en ese caso, la seleccin del
personal se debe realizar minuciosamente para el equipo que se forme sea un
equipo competente. La designacin del personal debe hacerse teniendo en
cuenta los intereses personales y las relaciones interpersonales. Una vez
formado el equipo, ste se debe desarrollar para aumentar el desempeo del
proyecto. Los miembros deben ser individualmente competentes, cooperativos
y estar motivados, pero tambin se deben desarrollar actividades que fomenten
sus habilidades y les hagan partcipes del proyecto. Es decir, se debe generar
un ambiente de trabajo que fomente la excelencia, la confianza y el respeto. La
toma de decisiones debe estar basada en el consenso. Siempre ser necesaria
una evaluacin para la mejora del equipo de proyecto, reconociendo sus logros
y donde sea posible la participacin para la implementacin del cambio.
Grupo de Procesos de Gestin Necesarios para Alcanzar Los Objetivos
En el captulo siete, la norma UNE 66916 hace referencia a los grupos de
procesos de gestin necesarios para alcanzar los objetivos. Estos
procesos se relacionan entre si e incluyen el alcance del proyecto, los plazos,
los costes, la comunicacin, los riesgos y las compras. La norma explica los
procesos que son necesarios para la gestin eficaz de todos estos procesos.
Lograr los objetivos requiere coordinacin e integracin de todos estos
procesos, y ante todo, planificacin inicial de todos ellos.

Los procesos relacionados con la interdependencia:

El plan inicial de gestin debe contener los objetivos y los requisitos del
cliente, una vez se inicie el plan se deben gestionar las interdependencias
entre los procesos y las interacciones, que no estarn planificadas, as como
los cambios y el cierre del proyecto. Un buen plan de gestin del proyecto debe
incluir adems una buena documentacin de los procesos, identificar las
interfaces de la organizacin, tanto la comunicacin con los departamentos de
la organizacin organizadora como la comunicacin entre los departamentos
entre la encargada. Debe integrar los planes de otros procesos, y que exista
coherencia y, no discrepancia, entre estos. El plan debe tambin contener las
caractersticas del producto, y el modo de evaluacin de este. Por ltimo debe
poseer un mtodo de control del avance y el desempeo que sea vlido
durante todo el proyecto.
Para facilitar la gestin de las interdependencias se deben gestionar las
interacciones, es decir, gestionar las interfaces, recurrir a reuniones
interdepartamentales, resolver conflictos de responsabilidad Adems se
debe hacer una buena gestin de los cambios, analizando antes de aplicarlos
el alcance de stos y acordar con el cliente aquellos cambios que afecten a los
objetivos.
Finalmente, en el cierre del proyecto se recopilarn los registros y las
evaluaciones de avance, los elementos de entrada, la retroalimentacin
recibida por el cliente y todo aquel dato que ayude en la ejecucin de prximos
proyectos, escribiendo los informes necesarios para dicho fin. El proceso se
cerrar cuando se comunique al cliente y a las partes, y el cliente est de
acuerdo con el producto.

Los procesos relacionados con el alcance:

La norma recoge los pasos para desarrollar el producto. En este proceso se

deben traducir las necesidades del cliente en actividades que se llevarn a
cabo para alcanzar los objetivos, as como las evaluaciones y controles
necesarios.
El paso inicial es la caracterizacin del producto de acuerdo a los requisitos del
cliente, as como los legales y los reglamentarios. Todo esto, al igual que el
resto del proceso, debe estar perfectamente documentado. Las caractersticas
del producto servirn como base para el diseo y desarrollo de ste. Estas
caractersticas deben ser perfectamente medibles.
El proceso se estructura sistemticamente en actividades, cada una de ellas
definida de forma que los resultados puedan ser medibles, y por tanto
establecer los controles y evaluaciones pertinentes. Las actividades deben
incluir la gestin de la calidad, la evaluacin del avance y la elaboracin y
gestin del plan de gestin. Adems, los controles de las actividades deben
controlar la interacciones, mencionadas en el apartado anterior, con el fin de
minimizar los conflictos. En este punto se puede apreciar un ejemplo de
interdependencia de los procesos.

Procesos relacionados con el tiempo:

La norma describe los procesos necesarios para estimar la duracin del

proyecto, y por tanto el desarrollo de sus actividades, as como los controles

necesarios. En este punto de la norma es muy til conocer el mtodo PERT y

poder aplicarlo. Los procesos relacionados con el tiempo se subdividen en
cuatro etapas diferentes: Lo primero es asegurar que el proyecto se puede
llevar a cabo en los plazos establecidos. En este caso es muy til recurrir a los
diagramas de red del mtodo PERT. Para logra este fin, la primera etapa
identifica y planifica las actividades, y posteriormente, las interrelaciones y
dependencias lgicas entre las actividades del proyecto. La segunda etapa
estima la duracin de cada actividad en relacin con las condiciones
especficas y los recursos necesarios. La estimacin de la duracin debe ser
coherente, es decir, se debe utilizar la medida del tiempo ms probable y no la
ms optimista o la ms pesimista. Si existiese incertidumbre, entonces se
deben evaluar los riesgos. La tercera etapa consiste en el desarrollo de un
programa general y detallado, verificando con exactitud y aplicabilidad a las
condiciones del proyecto. Hay que identificar los datos de entrada y comprobar
la conformidad de estos. En este punto es necesario conocer el camino crtico
e identificar las actividades con largos plazos de entrega. As mismo se deben
identificar los hitos. La ltima etapa del proceso se completar con las
evaluaciones y controles necesarias para asegurar que las actividades se
realizan en los plazos pertinentes. Si no se cumplen, se tomarn las medidas
adecuadas para recuperar los atrasos. Se debe determinar las repercusiones
en el proyecto, los recursos y la calidad del producto. Las revisiones del
proceso se realizaran en coordinacin con otros procesos. Este es otro caso de
interdependencia entre procesos. Por ltimo, todas las partes deben de estar
informadas.
Procesos relacionados con el costo:
Estos procesos van a estimar, presupuestar y gestionar los costos del proyecto,
asegurando la ejecucin del proyecto dentro de unos lmites econmicos. En
primer lugar se hace una estimacin de costos de las actividades, tanto
directos como indirectos. Hay que presupuestar un sistema de gestin de la
calidad y tener previsto tendencias econmicas presentes y previstas en el
entorno econmico. Adems se debe tener en cuenta las incertidumbres, por lo
que la provisin debe ser apropiada. Tras la estimacin, se llevar a cabo la
elaboracin de un presupuesto basado en la estimacin de los costes
aprobados. Este presupuesto debe ser coherente e incluir todos los costos en
el formato adecuado. Durante el desarrollo del proyecto se deben realizar los
controles pertinentes de los costos e identificar, analizar y documentar las
desviaciones del presupuesto, aplicando correcciones preventivas como
correctivas. Si existe una desviacin, se debe asegurar que el trabajo
pendiente se puede llevar a cabo dentro de los lmites presupuestados. Si
excede, se debe analizar y tratar la variacin. Para ello, se analizar la causa
raz.
Procesos relacionados con la comunicacin
La misin de estos procesos es el intercambio de toda la informacin til del
proyecto. Es decir, se trata de recopilar, difundir, almacenar y disponer toda la
informacin del proyecto. Las etapas de este proceso, al igual que la mayora
de los procesos cuentan con una etapa de planificacin de los registros a
obtener, la frecuencia de estos, el cronograma, el registro de reuniones. Se
debe definir quien o quienes van a ser tanto los emisores como los receptores

de esa informacin. En mi opinin existen dos tipos de informacin principales,

la informacin del seguimiento del proyecto para su desarrollo que se va a dar
entre las partes y que se necesita para la correcta obtencin de los objetivos, y
la informacin que quedar registrada como fuente bibliogrfica para prximos
proyectos. En segundo lugar, toda esta informacin se debe gestionar, es
decir qu mtodo se van a utilizar para poner en conocimiento a todas las
partes implicadas. Todos los acuerdos, as como las reuniones deben quedar
registradas y documentadas. Finalmente, como en todos los procesos, debe
existir un control de la gestin de la informacin.
Procesos relacionados con los riesgos
En la norma, los riesgos se refieren como incertidumbres negativas, y se
recoge tambin la gestin de las incertidumbres positivas o oportunidades. Al
igual que otros procesos, los relacionado con los riesgos poseen unas etapas
bien definidas, como son la identificacin y planificacin, la gestin, el
tratamiento y el control de los riesgos y oportunidades. Al iniciar un proyecto se
debe recurrir a las fuentes bibliogrficas para comprobar el estado actual del
tema y utilizar la experiencia anterior en el desarrollo de proyectos similares
para evaluar los posibles riesgos. Los riesgos se van a referir al costo, el
tiempo, el producto, pero tambin a la fiabilidad, la salud, el impacto
mediambiental, la calidad, la proteccin Seguidamente se deben evaluar las
posibles situaciones y su impacto en el proyecto. Analizar y valorar los riesgos
mediante mtodos de cuantificacin que permitan la probabilidad de aparicin
e impacto de riesgos. La tercera etapa del proceso es el tratamiento de riesgos,
implica la aplicacin de soluciones para eliminar, mitigar, transferir y compartir
los riesgos. Al asumir los riesgos e implementar soluciones nos debemos
asegurar que no estamos introduciendo efectos deseados o nuevos riesgos.
Como ltima etapa, debe existir un control de los riesgos que permita una
evaluacin y tratamiento de estos.
Procesos relacionados con las compras
La norma indica los procesos a seguir en la correcta utilizacin de las
adquisiciones y compras requeridas, as como las relaciones contractuales con
los proveedores y la gestin eficaz del proceso de compras. Esta gestin
consta de cinco etapas. Inicialmente existe una planificacin de los productos a
adquirir as como en las cantidades que se estima se necesitarn. Se debe
documentar y recopilar las condiciones comerciales y los requisitos del
producto y las caractersticas de ste. Es necesario designar un responsable
de compras, as como registrar las fechas, las auditoras, los derechos de
utilizacinEn la segunda etapa del proceso
se va a evaluar a los
proveedores en todo aquello que pueda tener impacto en el proyecto, bien sea
la experiencia tcnica, la capacidad de produccin, los plazos, la estabilidad
financiera. Se realizar un registro de proveedores aprobados. A continuacin
se elaborar una subcontratacin del producto, en este punto se invitar a la
presentacin de ofertas. Para ello se debe informar al proveedor de los
requisitos tanto de la gestin de calidad, la poltica y los objetivos. La
contratacin puede comenzar por ejemplo con una carta de intenciones. En el
momento de la contratacin se debe asegura que se cumplen las condiciones
del contrato, incluyendo las fechas de vencimiento y los registros. Finalmente
se debe implementar un control del proceso de compras. Este control se puede

hacer mediante retroalimentacin con el proveedor e ir informando sobre el

seguimiento del producto. Cuando se va a comprar un producto se debe
atender tanto al precio como a la calidad, el servicio, el
mantenimientosiempre se debe de evaluar el sistema de gestin de la
calidad del proveedor.

Procesos Relacionados con la Medicin, Anlisis y Mejora

En el captulo ocho de la norma UNE 66916 se especifica como las

organizaciones tanto de origen como la encargada del proyecto deben
aprender de los proyectos desempeados, utilizando las mediciones y anlisis
de los datos para mejorar. Los procesos para la mejora estn interrelacionados
con los procesos de comunicacin. Las etapas ms significativas incluyen el
proceso para la mejora, el proceso para la medicin y el anlisis, y los procesos
para la mejora continua tanto de la organizadora de origen como la encargada
del proyecto. El proceso para la mejora trata de la orientacin sobre la
medicin, recopilacin y validacin de datos para la mejora continua. Esta
interrelacionado con el resto de procesos en la medida en que todos ellos
cuentan con procesos de control que van a proporcionar la informacin que
vamos a utilizar en este proceso. En el proceso de medicin se determinar el
modo en que se van a recoger los datos y cmo se van a analizar, por ejemplo
midiendo el logro de objetivos, la satisfaccin del clienteLas mediciones
deben servir para poder aplicar las medidas correctivas. Por ltimo, el proceso
de mejora continua se subdivide en los procesos pertinentes de la organizacin
de origen y los pertinentes a la organizacin encargada del proyecto. Se
definir la informacin que se necesita por parte de cada organizacin, los
sistemas de evaluacin de esta y la implementacin de medidas correctivas. Se
deben hacer revisiones, y si el proyecto tiene plazos muy largos, entonces
hacer revisiones peridicas.