ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

M. C Jos Alfredo Gmez Daz

Profesor de la materia
Universidad Tecnolgica de la Selva

Unidad I
Administracin del tiempo
OBJETIVO: El alumno administrar eficientemente el tiempo para mejorar el
desempeo y cumplimiento de objetivos personales y organizacionales.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION DEL TIEMPO.

La administracin del tiempo consiste en ordenar y sistematizar los periodos de
dedicacin de las actividades cotidianas que realizas frecuentemente.
En qu me ayuda la administracin del tiempo?
La administracin adecuada del tiempo ayuda a un aprovechamiento
apropiado del mismo, favorece en los alumnos la formacin del hbito de
estudio, contrarresta la indecisin o pereza para realizar el trabajo.
Evita dejar tus obligaciones para despus o para maana, el hbito de la
postergacin, el no programar adecuadamente las actividades acadmicas o
incumplir con la programacin propuesta por negligencia traer
consecuencias negativas en tu aprendizaje.
Aquella persona que prepara cuidadosamente un plan para la realizacin de
los trabajos y actividades que ha de cumplir durante el da, semana y mes y lo
sigue, aprovecha mejor el tiempo y efecta un mayor nmero de tareas. Quien
no realiza un plan y deja en manos de la casualidad las actividades que ha de
cumplir, pronto su vida estudiantil o laboral se convierte en un caos. El hbito
del orden y la planeacin es un aspecto muy importante para trabajar
eficientemente, procura estudiar siempre a la misma hora para que se forme en
ti el hbito de estudio.
EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD (EFICACIA).
A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo
significado; y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y
ser eficaz.
1

Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en

un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la
eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo
objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o
menos recursos.
Por ejemplo: se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100
unidades de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas
100 unidades se hacen en slo 10 horas. O se aumenta a eficiencia si en 10
horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos que se hace un uso eficiente de un
recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o 120 productos)
Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de
metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr
lo que nos proponemos.
Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y
lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.
La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia
en la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia
en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya
hecho el mejor uso de los recursos.
Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes.
Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.
Se puede dar el caso que se alcanz la meta de construir una autopista en un
semana tal como se haba previsto (fuimos eficaces), pero para poder construir
la autopista, se utilizaron mas recursos de lo normal (no fuimos eficientes).
Caso contrario, se utilizaron un 10% menos de los recursos previstos para
construir la autopista pero no se logr terminar en una semana (fuimos
eficientes pero no eficaces).
Lo ideal sera construir la autopista en una semana y utilizar no ms del 100%
de los recursos previstos. En este caso seriamos tanto eficaces como eficientes.
Eficiencia + Eficacia = Productividad.
CONTROL.
El concepto de control es muy general y puede emplearse como punto central
para el sistema administrativo. Por ejemplo, la planeacin puede ser
imaginada, como medio para lograr el control del comportamiento individual
2

u organizacional. En forma similar, la tarea de organizacin puede ser

constituida de manera que proporcione en medio para el control de las
actividades.
La palabra control tiene varios significados y, ms especficamente, varios
sentidos, que son significativos para el anlisis, por ejemplo, significa:
1.
2.
3.
4.
5.

Verificar.
Regular.
Comparar con una norma.
Ejercer autoridad sobre dirigir y ordenar.
Limitar o restringir.

Todas son significativas para la teora y la prctica administrativa, sin embargo,

se dan algunas definiciones. La palabra control es un galicismo que indica la
accin o efecto de control. Controlar es un verbo activo que significa:
Examinar y censurar con autoridad suficiente, formando juicio, aprobando o
corrigiendo lo que no estuviera en forma o modo debido.
Otra acepcin dice:
Es la funcin administrativa que consiste en asegurar, la medicin y la
correccin de la eficiencia hacia los objetivos fijados.
O bien:
Es el conjunto de actividades que se emprenden, para medir y examinar los
resultados obtenidos en el periodo para evaluarlos y para decidir las medidas
correctivas que sean necesarias.
El control es, en consecuencia, una funcin que no se desarrolla en el vaco,
sino que se inserta dentro del proceso de administracin, y presenta
caractersticas perfectamente diferenciadas, segn el nivel de decisin en el
que opere.
URGENTE E IMPORTANTE.
Qu es importante?
Toda persona debera y toda organizacin debe tomar decisiones sobre dos
tipos de aspectos que debe integrar en un permanente estado de equilibrio.
Uno de esos aspectos es la atencin de lo de lo Importante.
Definimos as a las actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido
a la existencia a largo plazo a una organizacin: Lo que constituye la razn de
ser o misin. Al igual de lo que pasara en nuestro plano personal, la definicin
3

de lo que resulta Importante para una organizacin, es lo que nos permite

trascender nuestra realidad actual proyectndonos hacia el futuro. La atencin
de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra
capacidad de respuesta futura a los desafos del entorno. Si asimilamos el
manejo del tiempo a una balanza podramos decir que el equilibrio del sistema
depender del balance que se logre entre la energa asignada a atender lo
Urgente y lo Importante.
Ahora, Qu es urgente?
El otro aspecto a integrar es la atencin a lo urgente.
Lo urgente est dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una
atencin inmediata. Podemos definir a la atencin de lo Urgente como toda
tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual
a los desafos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a travs de la
produccin de resultados cotidianos de una organizacin o en nuestra vida
diaria. Para comprender mejor estos aspectos, Stephen Covey (1989), en su
libro "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva", describe una serie de
principios (que debemos tomar slo como recomendaciones), que pueden
ayudarnos a tener una administracin del tiempo efectiva y propone para ello
una Matriz de Administracin del Tiempo, que est dividida en cuatro
cuadrantes:
Cuadrante 1:
Llamaremos a este cuadrante
Lo Urgente e Importante.
Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veramos
amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con tiempo
lmite, vencimientos, resolucin de problemas inmediatos, etc. Toda actividad
que presiona sobre nosotros y signifique una gestin orientada a resolver
problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.
Cuadrante 2:
Lo Importante, No Urgente.
Este cuadrante refiere a aquellas cuestiones que si bien estn ms lejanas en
cuanto a horizonte de tiempo para su resolucin, son las que permiten nuestro
aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar
parcialmente nuestro bienestar actual en pos de un mejor futuro. Ejemplos son:
Planificar mejoras, capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias,
resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descanso y
recuperacin de energas personales, etc. Lo Importante ,No urgente
representa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafos
futuros. Pero adems este cuadrante y lo que coloquemos en l, determina a
todos los dems: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo
primero (es decir lo Importante), ser nuestra consigna. Como estas cuestiones
estn ms lejanas en el tiempo para su resolucin, no presionan sobre nosotros,
sino que nosotros debemos presionar sobre ellas.
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MITOS Y ENEMIGOS DEL TIEMPO.

Los "Robatiempos".
Pero tambin las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no
corresponden a los Cuadrantes 1 2. Llamaremos Robatiempos a estos
verdaderos consumidores de nuestra energa. A los Robatiempos los
ubicaremos en nuestro esquema en:
Cuadrante 3:
Lo Urgente, No Importante:
Componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones
no planificadas, etc. En general, representan deseos y necesidades de las
dems personas que se transforman en solicitudes explcitas hacia nosotros y
nos distraen de las tareas de los cuadrantes 1 y 2.Ceder a estas solicitudes es
una tentacin constante ya que de ellas deriva muchas veces nuestra
popularidad y aceptacin personal frente a las dems personas. Aunque
podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros deseos
y aspiraciones. Es la situacin donde pensamos: Me pas todo el da ocupado,
pero siento que no hice nada de lo importante que tena previsto".
Cuadrante 4:
Lo No Urgente, No Importante:
Actividades de evasin, trivialidades, ocio no planificado, prdidas de tiempo,
etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede
acarrear una crisis por falta de previsin y preparacin adecuada para
enfrentar nuestros problemas. La indiferencia o la culpa son subproductos
emocionales resultantes de este cuadrante. Creo que el pequeo cuadro
siguiente simplifica an ms la Matriz de Covey y es a mi parecer una gua
rpida para clasificar prioridades de acuerdo a su Importancia Urgencia:
Conclusin:
Por lo anterior, y a manera de resumen, el autor concluye que clasificando sus
actividades de acuerdo a su Importancia, se tiene que:
Muy importante: Debe hacerse.
Importante: Debera hacerse.
No tan importante: Puede ser til, pero no es necesario.
Sin importancia: No se logra nada con ello.
De acuerdo a su Urgencia:
Muy urgente: Debe hacerse ahora.
Urgente: Debera hacerse ahora.
No urgente: puede hacerse despus.
Tiempo no es un factor.

PLANEACIN DEL TIEMPO Y SUS HERRAMIENTAS (AGENDA EJECUTIVA,

MATRIZ DE ADMINSTRACIN DE TIEMPO.
Agenda Ejecutiva.
Es un documento de planeacin y programacin de actividades basadas en la
administracin del tiempo. Denota principalmente las acciones a ser
acometidas. Es tambin un registro de prioridades enfocadas, por lo general,
hacia la realizacin de objetivos, tareas, juntas. La agenda ejecutiva muchas
veces tiene como complemento tablas o matrices de tiempo basadas en el
establecimiento de prioridades en funcin de importancia o urgencia de un
determinado hecho.
La organizacin de ideas y conceptos es algunas veces parte de una agenda
ejecutiva. Desde el punto de vista como medio de reuniones de negocios, la
agenda se puede conocer tambin como las rdenes del da. La agenda se
distribuye generalmente a los participantes de una reunin antes de la reunin,
de modo que los asistentes estn enterados de los temas que se discutirn y
puedan prepararse consecuentemente para la reunin. Generalmente la
agenda tiene como encabezado la fecha, la hora y el lugar de la reunin, le
sigue una serie de puntos que delinean la orden de la reunin Tpicamente, los
puntos en una agenda pueden ser:

Bienvenida y apertura de la agenda.

Comentarios a los puntos de la agenda.

Revisin y aprobacin de los puntos de minuta de la reunin anterior.

Discusin de los asuntos pendientes de la reunin anteriores.

Lista de los puntos especficos a ser tratados en la reunin. Esta parte es

el cuerpo principal de la reunin y por lo cual tiene el contenido ms
significativo.

Otros puntos que permite a los asistentes expresar sus reas de atencin

Arreglos y anuncios para la prxima reunin.

La agenda es un medio por el cual una persona la ocupa para anotar

reuniones, fechas, transacciones, apuntes, datos de reunin anterior, entrega
de documentos de trabajo, etc.

1.2 IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS QUE INTEGRAN UN PLANIFICADOR DE

USO DEL TIEMPO.
1.2.1 OBJETIVOS Y METAS.
Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es
preciso construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el
procesador, la memora Ram, y la meta ser construir cada una de esas partes.
Un ejemplo ms clsico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las
vueltas ciclsticas como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a Espaa. El
objetivo es ganar el ttulo o la vuelta. Las metas ser ganar cada una de las
etapas.
1.2.2 LISTA DE PENDIENTES
Levar una lista de tareas pendientes.- es una de las actividades ms simples y
ms poderosas de cualquier planificador de tiempo. Es necesario generar una
lista de tareas pendientes a diario y generar el hbito de plasmarlas ya sea de
forma electrnica y normal. El sentido de esto es tener el conocimiento
plasmado para darles el seguimiento adecuado a as cumplir con todo lo
especificado.
1.2.3 LISTA DE ACTIVIDADES (PRIORIZADAS)
Asignar prioridades a las tareas.- Ya concluida o terminada la lista de tareas a
realizar. Es necesario determinar cules son los elementos ms importantes o
las actividades que deben de cubrirse con mayor prioridad. Esto se puede
generar sealando todas estas actividades prioritarias dndole fecha de
cumplimiento ya sea por da o semana ya que son tareas potenciales se pueden
generar en otra lista para su mejor manejo.
1.2.4 HORARIOS.
Planear en base a un horario.- Es marcar horarios especficos para la conclusin
de actividades dndole auge a las tareas prioritarias. El planificador de tiempo
recomienda planificar desde el da anterior las actividades del da siguiente. Es
necesario verificar con anticipacin la lista de actividades de fechas siguientes
para tener el conocimiento de que se debe concretar. Es necesario tener el
conocimiento de cuales actividades se tendrn que generar para as evitar
demoras de tiempo.

1.2.5 HOLGURA PARA ATENCIN A CONTINGENCIAS.

Es necesario tener holgura para prevenir contingencias. Es necesario detectar
horarios y o actividades que se puedan cubrir en menor tiempo para as con el
tiempo restante poder cubrir tareas al igual que no prolongar actividades y
evitar contratiempos.
EJEMPLO DE PLANIFICADORES.
Planificacin del tiempo.- Es el proceso de establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas en una duracin de tiempo determinado.
Diagrama de Gantt.- Es un diagrama de barras.
En l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las actividades y las
duraciones estimadas.
La forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo
en las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de
tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo
de cada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar
correspondiente.
Cronograma de actividades.- Esquema bsico donde se distribuye y organiza
en forma de secuencia temporal el conjunto de actividades diseadas a lo largo
de un curso. La organizacin temporal se establece en torno a dos ejes: la
duracin y el tiempo que se dedicar al desarrollo de cada actividad.

Herramientas para la administracin del tiempo

Identificar los enfoques de tiempo de respuesta y de tiempo discrecional.
Tiempo de respuesta.- Es el que se espera sea el suficiente y necesario,
para responder a un requerimiento o acta realizar. Percepcin que de
acuerdo a la experiencia, se realizar la actividad.
Tiempo discrecional.- Lapsos de tiempo sin actividades programadas que
pueden servir para atrasos, revisar la agenda, lo hecho o descansar. Puede
ser sobrante de una actividad hecha con anticipacin.

Explicar los conceptos de principio 10-90, ciclo de productividad, ley de

Parkinson.
Principio 10 - 90.- o de Pareto.- Se refiere a que el 90 % del valor, se lo llevan el
10% de las cosas, o que el 90% del tiempo es para hacer el 10% de los asuntos,
o el 10% de correos recibidos, da el 90% de informacin til. Al dar prioridad a
las actividades. Conviene pensar en este principio para dar ms valor a nuestro
tiempo.
Ciclo de productividad.- Lapsos de tiempo en el que ms producimos o somos
ms productivos, nos sentimos con ms fuerza o energa, y es variable en c/
persona.
Ley de Parkinson.- Este fenmeno se recoge en la primera ley de Parkinson
(Cyril Norhcote Parkinson, 1909-1993) que dice que el trabajo crece hasta
llenar el tiempo del que se dispone para su realizacin. Lo que se traduce en
que cuanto ms tiempo tienes, ms tiempo tardas en hacer las cosas. Cuanto
ms tiempo tienes para estudiar algo, ms tiempo tardas en hacerlo.

Delegacin.
La delegacin es la herramienta ms importante de la gestin del tiempo, pero
pocas personas saben delegar con eficacia. Algunos confunden la delegacin
con asignacin de tareas y otros consideran que delegar es desentenderse de
la tarea delegada.
Delegar es el acto de transferir autoridad, responsabilidad y rendicin de
cuentas de una persona o grupo a otra
La delegacin efectiva facilita el trabajo del lder y aumenta la productividad
en la organizacin a la vez que ayuda en la formacin de nuevos lderes, pero
lo ms importante es que le proporciona tiempo al lder para otras cosas que
solo l puede realizar.
Manejo de interrupciones.
Las interrupciones son elementos que ocasionan prdida de tiempo.
Como: Llamadas telefnicas, visitas sin previa cita, juntas y atencin de
problemas.
Si son llamadas telefnicas, apyese en la secretaria. Si son vistas inesperadas,
fltrelas mediante la ayuda de la secretaria, o el cierre de la puerta o si le toc
atenderla lmite de acuerdo a la situacin. Si se trata de junta de trabajo, puede
resolver esta interrupcin dejando un tiempo en su agenda sin programar para
atender estas interrupciones.
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Asertividad y gestin de estrs.

Solucin de problemas.
Podemos definir problema como "el fracaso para encontrar una respuesta
eficaz". La solucin de problemas es til para reducir la ansiedad asociada a la
incapacidad para tomar decisiones.
Pasos a seguir:
1. Identificar las situaciones problemticas.
2. Describir con detalle el problema y la respuesta habitual a dicho problema.
Al describir la situacin y la respuesta en trminos de quin, qu, dnde,
cundo, cmo y porqu, se ver el problema de forma ms clara. Al describir la
respuesta recuerde aadir qu objetivos pretende, es decir si ello se cumpliera
significara que el problema estara resuelto.
3. Haga una lista con las alternativas. En esta fase se utiliza la estrategia
denominada "tempestad de ideas" para conseguir los objetivos recientemente
formulados. Esta tcnica tiene cuatro normas bsicas: se excluyen las crticas,
todo vale, lo mejor es la cantidad y lo importante es la combinacin y la mejora.
La tcnica de la tempestad de ideas debera limitarse, durante esta fase, a
estrategias generales para alcanzar los objetivos.
4. Vea las consecuencias. Este paso consiste en seleccionar las estrategias ms
prometedoras y evaluar las consecuencias de ponerlas en prctica.
5. Evaluar los resultados: Una vez se haya intentado la respuesta nueva, se
debern observar las consecuencias, por ejemplo: Suceden las cosas tal como
estaban previstas?
Desensibilizacin sistemtica.
Para comenzar veamos a Wolpe, ya que cada vez que se habla de la
Desensibilizacin Sistemtica, por antonomasia se recurre a l. Wolpe (1979)
en su libro: Practica de la terapia de la conducta (Captulo 6) dice que la
Desensibilizacin Sistemtica es alguno de los mtodos para contrarrestar
gradualmente los hbitos neurticos de la respuesta de ansiedad. Se induce en
el paciente a un estado fisiolgico inhibidor de la respuesta de ansiedad por
medio de la relajacin muscular, y luego es expuesto a un dbil estmulo
excitador de la respuesta de ansiedad durante unos segundos. Si la exposicin
10

se repite varias veces, el estmulo que originaba cierto grado de ansiedad, va

disminuyendo la ansiedad, hasta que sta desaparece.
Luego se van presentando estmulos sucesivamente ms fuertes, que son
tratados de forma semejante. Este mtodo ha dado el poder de superar un gran
nmero de hbitos neurticos, a menudo en muy poco tiempo. Ha capacitado
para tratar estos hbitos en cualquier orden que se elijan, y tanto como se
quiera.
Lo anterior, tambin tiene un sustento milenario o de tradicin. Ya que para
quitar en un nio un hbito emocional indeseable, se le acostumbraba
gradualmente a una situacin que el tema o no era deseable. Y lo que hacan
era exponerlo a pequeas dosis de la situacin, en circunstancias en que
tambin estn presentes otras emociones.
Tambin se ha documentado que muchas veces los padres tratan
instintivamente los miedos establecidos en sus nios de un modo
esencialmente semejante (deliberada y muy sistemticamente). Wolpe (1979)
menciona que cuando un nio teme baarse en el mar, el padre lo lleva primero
de la mano hasta el borde mismo de las olas que se acercan, y lo suelta cuando
se aproxima una ola; luego, cuando el nio se ha habituado cmodamente a
esto, el padre lo anima para que meta el pie en una ola, luego el tobillo, y as
sucesivamente. Despus de vencer gradualmente su miedo, el nio llega a ser
capaz de jugar en el mar. Tambin dice que esto se daba en las sociedades
primitivas para preparar a los individuos a sufrir las ordenaciones ceremoniales
y, quiz en las actuales, para pertenecer a algn grupo en especfico o para
practicar un deporte determinado.
Wolpe (1979) dice que los efectos autnomos que acompaan a la relajacin
profunda son diametralmente opuestos a los que son caractersticos de la
respuesta de ansiedad. Y que Jacobson demostr que la relajacin muscular
profunda haca disminuir la frecuencia del pulso y la presin arterial.
Posteriormente Drvota, Clark, y Wolpe (en Wolpe 1979) demostraron que
durante la relajacin, aumenta la resistencia de la piel y se hace lenta y ms
regular la respiracin. Y Wolpe afirma que Paul demostr que la relajacin
muscular produce efectos opuestos a los de la repuesta de ansiedad en el ritmo
cardiaco, la frecuencia respiratoria y la conductancia de la piel. Y que de esta
manera pueden obtenerse efectos evidentes incluso al dar simplemente las
instrucciones de relajarse; pero se incrementan significativamente si las
instrucciones se dan en ambiente hipntico, y an ms significativamente si
hay antes un entrenamiento de relajacin. Tambin Paul demostr que la
excitacin autnoma que produce un estmulo provocador de tensin
disminuye con la repeticin, en funcin de la medida en que la relajacin
inducida previamente ejerce efectos contrarios a la respuesta de ansiedad.
Se ha demostrado experimentalmente la potencia de la relajacin muscular en
la desensibilizacin sistemtica, trabajando con fobias a las araas y a las
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serpientes, y se ha encontrado que los sujetos a los que se les aplica toda la
secuencia de procedimiento de desensibilizacin sistemtica muestran una
mejora que es significativamente mayor que la que muestran los que reciben
entrenamiento de relajacin muscular sin presentaciones de escenas, o los que
tienen escenas sin relajacin (Wolpe, 1979).
Este procedimiento en la actualidad sigue vigente, no ha cambiado. Por lo que
puedo decir, que hemos aprendido de alguna manera conciente, inconciente
o de forma instintiva, sta forma de tratamiento para ayudarnos afrentar
ciertas situaciones que para muchos pueden y son consideradas dolorosas.
El procedimiento para empezar a trabajar con la Desensibilizacin Sistemtica
en trminos de Wolpe (1979) consiste en:
1.
Adiestramiento en relajacin muscular profunda.
2.
Establecimiento del uso de una escala que mida la respuesta de ansiedad
subjetiva en trminos cuantitativos.
3.
Construccin de jerarquas de los estmulos provocadores de respuestas
de ansiedad.
4.
Oposicin (contraposicin) de la relajacin y los estmulos provocadores
de respuesta de ansiedad que constituyen las jerarquas.
Desensibilizacin encubierta.
Cautela fue el creador e impulsor de la sensibilizacin encubierta para tratar los
hbitos destructivos.
Se llama encubierta porque el tratamiento bsico se realiza en la mente. Se
basa en la teora de que las conductas que se convierten en hbitos arraigados
son aprendidas debido a que son reforzadas consistentemente por una gran
cantidad de placer.
Para eliminar el hbito se asocia la conducta placentera habitual con algn
estmulo imaginario muy desagradable. De esta manera, el antiguo hbito deja
de evocar imgenes placenteras, y empieza a asociarse con algo nocivo y
repulsivo, imgenes desagradables de nusea, dolor fsico, ostracismo social, u
otras experiencias desagradables.
Si una caracterstica tiene los hbitos destructivos es que actan de forma
placentera a corto plazo, pero sus efectos son muy nocivos a largo plazo. Es
muy difcil resistirse a un buen postre al final de la comida por el placer
inmediato que reporta, pero si el hbito se repite, a la larga nos preocuparemos
del exceso de peso.

12

Pasos para aplicar la tcnica:

1.
Aprendizaje de la relajacin progresiva. Puede utilizarse la secuencia
completa o el procedimiento abreviado de la relajacin progresiva (vase
cuadernillo La desensibilizacin sistemtica). Es el primer paso de la
sensibilizacin encubierta.
2.
a)
b)
c)
d)

Describir el hbito placentero (destructivo).

En qu consiste.
Dnde tiene lugar.
Con quin se est.
Qu lo desencadena.

3. Elaborar una jerarqua placentera. Se hace una lista de cinco o diez escenas
en las que la persona disfrute del hbito destructivo. Se ordenan de menos a
ms agradables y se les da un valor de placer entre uno y diez. Los elementos
del listado deben escribirse extensamente, deben ser muy detallados. Describir
el lugar en el que se desarrolla la accin, qu ocurre, pensamientos que tiene,
sus sensaciones fsicas o impresiones sensoriales de olor, fro, calor, ruidos...
Cuantos ms detalles, ms fcil ser imaginar la escena.
En la valoracin que haga de la jerarqua la primera escena debe contener algo
apenas agradable, para ir aumentando poco a poco las caractersticas del
hbito.
Un ejemplo de juego compulsivo:
Escenas
Valoracin placentera
1. Estoy pensando en ir al Saln de Mquinas Recreativas. Veo en mi mente la
larga hilera de mquinas, los diferentes colores, la gente.
2. Ya estoy en la calle, me dirijo hacia el Saln. Me siento agitado y al tiempo
feliz. Estoy deseando llegar. Me esperan mis juegos preferidos.
3. Al entrar siento una gran sensacin de alivio. Me siento a gusto. Estoy como
pez en el agua. Los colores de los grficos me llaman la atencin. Escucho la
meloda de uno de mis juegos preferidos. Miro hacia las mquinas que estn
libres y una sensacin de placer de estar ya tocndolas me invade.
4. Me siento cmodamente en la mquina del Flipper. Mis manos y dedos
acarician los botones. Le doy con fuerza a la bola que sube hacia arriba y
penetra en el laberinto. El efecto de luces y sonidos hace que me olvide del
mundo exterior. Slo existimos la mquina y yo.
5. En este momento dejan libre la mquina donde se exhibe mi juego favorito.
Me coloco en ella con la intencin de batir otro rcord. La sensacin de placer
13

aumenta hasta el infinito. El tiempo corre sin darme cuenta. Me gusta, disfruto.
Otros chicos observan mis cualidades, me siento satisfecho conmigo mismo.
4. Elaboracin de una escena aversiva. En este punto, elegimos alguna
situacin, hecho o pensamiento que nos produzca muchsimo asco, miedo,
terror, repulsin, tal como la visin de un cadver putrefacto, heridas abiertas
y sangrantes, vomitar en el autobs cuando va lleno de gente, las inyecciones,
las araas, el dentista sacando una muela, ser golpeado y recibir una paliza,
etc.
Es muy importante para el xito de la escena aversiva sentir realmente la
repulsin o el miedo corporalmente. Conviene tambin elegir dos o tres
escenas diferentes.
Si tiene dificultades en experimentar el sntoma aversivo realmente, pueden
adquirirse algunos productos u objetos reales que al exponerse a ellos le
produzcan la sensacin desagradable que perseguimos. Para el caso de las
nuseas tiene el cido valrico que en pequeas dosis suele resultar
repugnante.
Ejemplo de escena aversiva:
Estoy en el autobs rodeado de gente. Es hora punta. No cabe nadie ms en su
interior. Empiezo a sentirme mareado y tengo mucho calor. Me siento muy mal.
Noto que mi estmago se revuelve. Tengo retortijones. Parte de mi almuerzo
sube por el esfago. Creo que vomitar dentro de poco. No puedo desplazarme
hacia la puerta, la gente me lo impide. Dios mo, estoy a punto de vomitar!
Estoy manchando a todos los que estn cerca y el olor a vmito pone a la gente
de mal humor!, Me miran con asco y odio, qu vergenza!
5. Aparejamiento de la escena placentera con la escena aversiva.
Para aparejar cada escena de la jerarqua placentera con la escena aversiva:
a)
Comience describiendo un tem particular de la jerarqua placentera.
b)
Introduzca la escena aversiva que desconecte aquello de lo que se
disfrutaba.
c)
Imagine que se encuentra mejor tan pronto como se detiene la escena
placentera.
6. Repita estos tres pasos con cada uno de los elementos de la jerarqua,
teniendo en cuenta que se detiene la escena aversiva tan pronto como cesa la
conducta destructiva habitual, y permitir la entrada inmediata de sentimientos
de alivio, comodidad y relajacin.
Ejemplo de combinacin de escena placentera con escena aversiva:
Estoy pensando en ir al Saln de Mquinas Recreativas. Veo en mi mente la
larga hilera de mquinas, los diferentes colores, la gente. Me veo ahora en el
14

autobs rodeado de gente. Es hora punta. No cabe nadie ms en su interior.

Empiezo a sentirme mareado y tengo mucho calor. Me siento muy mal. Noto
que mi estmago se revuelve. Tengo retortijones. Parte de mi almuerzo sube
por el esfago. Creo que vomitar dentro de poco. No puedo desplazarme
hacia la puerta, la gente me lo impide. Dios mo, estoy a punto de vomitar!
Estoy manchando a todos los que estn cerca y el olor a vmito pone a la gente
de mal humor! .Me miran con asco y odio, qu vergenza!. Dejo de pensar en
las mquinas recreativas y en los vmitos. Me siento aliviado, respiro aire fresco
y se me pasan las nuseas. Tengo un gran alivio y me siento cmodo y
relajado.
Cuando haya vuelto a escribir cada escena de la jerarqua combinada con la
escena aversiva se comienza a practicar la sensibilizacin encubierta.
Practicar la sensibilizacin encubierta. Se cierran los ojos y se relaja el cuerpo
usando la relajacin progresiva. Cuando desaparece la tensin del cuerpo, se
comienza a imaginar la primera escena. Conviene tener grabadas las escenas o
que alguien nos las lea.
Repetir cada elemento de la jerarqua de tres a cinco veces, antes de pasar al
siguiente, usando este procedimiento.
Cada persona deber limitarse a s misma uno o dos tems al da. En
aproximadamente una semana se puede completar la jerarqua.
7 Cambios en la escena aversiva. Despus de la primera semana, hay que
cambiar la jerarqua de manera que se evite el momento culminante de la
escena aversiva, es decir, evitar la aversin, evitando al mismo tiempo el hbito
placentero destructivo. Durante la primera semana se experimenta la escena
aversiva y en la segunda semana se evita. Es conveniente que se pase a travs
de la jerarqua dos veces: una experimentando y otra evitando la escena
aversiva. Tambin se puede alternar la experiencia y evitacin de la escena
aversiva en cada ensayo de una escena o tem. Al primer sntoma de sentirse
mal hay que dejar la escena aversiva y empezar a sentirse mejor. Se pasa por
todas las escenas de la jerarqua, procurando evitar el hbito destructivo, antes
de que se experimente. Se vuelven a redactar todas las escenas de la jerarqua
con los cambios pertinentes. As quedara una de las escenas:
Estoy sentado cmodamente en la mquina del Flipper. Mis manos y dedos
acarician los botones. Le doy con fuerza a la bola que sube hacia arriba y
penetra en el laberinto. Me estoy empezando a sentir mal. Empiezo a
marearme. Abandono el juego y salgo de la Sala Recreativa. Inmediatamente
me siento aliviado y relajado. Noto el aire fresco y me siento estupendamente.
8.
Exposicin en vivo. Despus de practicar en la imaginacin se practica en
la vida real en presencia de objetos o situaciones atractivas. Por ejemplo, se
puede pasear por delante de la Sala de Juegos y practicar en la imaginacin la
sensibilizacin encubierta mientras observa realmente los distintos aparatos de
juegos. Otros das puede entrar en la Sala y colocarse junto a los aparatos
practicando al tiempo la sensibilizacin encubierta. As hasta conseguir la
suficiente confianza para evitar recadas.
15

9.
Evitar recadas. En caso de que se sienta el impulso irresistible de volver
a las andadas, se utiliza la tcnica del control encubierto, utilizando estos
ejercicios:
a)
Recompensarse a s mismo con conductas de alta frecuencia para
reemplazar el antiguo hbito. Una conducta de alta frecuencia es aquella que
una persona realiza con ms frecuencia cuando est solo. Le hace sentirse bien
y es fcil de realizar. Darse un pequeo paseo, pensar en cosas, lugares o
situaciones agradables, tomar una taza de caf, charlar brevemente con
alguien cercano, etc. Esta recompensa se autosuministra despus de haber
resistido con xito el hbito destructivo.
b)
Hacer una lista de varias frases con los beneficios que se consiguen
evitando el antiguo hbito y leerlas o recordarlas cada vez que se supere la
tentacin.
i.
Tendr ms dinero para cosas tiles.
ii.
Estar ms en forma.
iii. Me sentir mejor conmigo mismo.
iv.
Mi esposa estar contenta conmigo.
Visualizacin.
Visualizar consiste en imaginar aquello que se relaciona con nuestro objetivo o
aquello que creemos que puede servir a la realizacin del mismo, desde un
estado de relajacin, a fin de alcanzar los resultados que deseamos. Se trata de
crear, en nuestras mentes, la realidad que queremos para nosotros o para otros,
mediante pensamientos e imgenes que, a posteriori, sern traducidos en
actitudes y nuevos estados personales de salud.
El pensamiento va all donde nosotros queremos que vaya, directamente al
lugar en el cual enfocamos nuestra intencin. Y dada la interrelacin entre los
diferentes cuerpos, podemos, as, incidir en la parte de nuestro organismo, en
la emocin o en el contenido mental que deseemos, a fin de mejorar su estado.
Cuando transformamos nuestros patrones de pensamiento de negativo a
positivo, cambiamos tambin la polaridad de la energa a positiva. As pues, con
la prctica de la visualizacin, podemos reprogramar nuestro patrn mental,
emocional y energtico en relacin a determinada cuestin que tengamos
intencin de cambiar, y tambin incidir en nuestro cuerpo fsico a fin de mejorar
su estado de salud.

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Explicar los conceptos de identificar las caractersticas de las reuniones de

trabajo efectivas (horarios, objetivo, participantes, agenda, requerimientos y
minuta de acuerdos e informacin previa)
Muchas veces cuando se nos invita a una reunin pensamos o escuchamos
expresiones tales como: De nuevo a perder el tiempo, o tengo mucho trabajo
y no puedo asistir porque nunca se termina a tiempo, entre otras ms.
Este artculo tiene como objetivo el dar a conocer las buenas prcticas para
lograr realizar reuniones efectivas.
Una reunin puede definirse, segn www.wikipedia.com, como el evento en
que dos o ms personas se juntan para discutir un tpico predeterminado tal
como la planificacin de un evento de negocios, evento de la comunidad, etc.
normalmente de manera formal. Predeterminado significa que ya es conocido
con anticipacin.
Vanderhaar, Riggs (2001), es Juntarse unos con otros, y afirman que "se
realiza para cumplir una meta de un grupo de personas, tomar decisiones, y
tomar acciones, compartir informacin, identificar, desarrollar o juntar ideas,
para buscar el apoyo del grupo u organizacin en el logro de una meta".
La frecuencia de las reuniones pueden variar entre diaria, semanal, mensual,
bimensual, trimestral, etc.
Previo a realizar cualquier reunin debemos hacer un listado de los
participantes, notificarles y tambin enviarles la agenda de la misma.
La pgina www.effectivemeetings.com nos dice que no existen reglas para
notificar a los invitados de una reunin sobre la misma, pero especifica que
debemos considerar cunto tiempo requerirn los invitados para revisar el
material, preparar sus ideas, crear documentos o realizar investigaciones con el
fin de estar preparados para nuestra reunin.
Por lo descrito anteriormente y otras razones las reuniones no pueden ser
notificadas el mismo da en que sern realizadas ya que no sera aceptable, la
nica excepcin sera el caso en que sea una reunin de emergencia. El incurrir
en dicha prctica puede llevar a afectar la productividad y le roba el tiempo que
la gente ha planificado para otra tarea.
Lo correcto es notificar con suficiente tiempo a los invitados para lograr que
estas lleguen a ser ms exitosas y productivas.
Si recibimos la invitacin a una reunin debemos preguntar si se requiere que
preparemos algo en avance si no se nos ha requerido. La idea es que los
17

participantes puedan tener toda la informacin necesaria en sus manos previo

a que comience la reunin y en la misma slo debern tomar decisiones,
invirtiendo de esta forma menor cantidad de tiempo en la misma.
Respecto a las personas que participarn en una reunin, la pgina
www.nwlink.com en su artculo publicado Meetings detalla que cuando nos
preparamos a participar en una reunin debemos hacer lo siguiente:
a) Conocer el propsito de la reunin y cul es nuestro propsito al asistir.
b) Obtener toda la informacin que debemos llevar.
c) Conocer la agenda que se seguir y asegurarnos que nuestra agenda
coincide con la de la reunin.
d) Conocer nuestro rol y el camino que debemos seguir.
e) Llegar a tiempo y estar en el saln de reunin hasta que la misma termine.
f) Tomar la reunin en serio, pero tambin divertirnos un poco mientras
participamos en ella.
Para aquellos que no tenemos buen control de las reuniones la pgina
www.effectivemeetings.com recomienda seguir los siguientes pasos:
* Reducir el nmero de reuniones que programamos
* Siempre crear una agenda y trazar un objetivo a lograr
* Seguir la agenda mientras se desarrolla la reunin, si llegan ideas nuevas
anotarlas y programarlas para la prxima reunin.
* Realizar un anlisis de costo de las reuniones. La idea es mostrar cunto
dinero se pierde al realizar reuniones que no son efectivas.
Siempre debemos tener en mente que las reuniones son actividades costosas
si no llegan a ser efectivas, esto implica que las mismas deben de enfocarse
como todas las dems actividades importantes de la empresa.
Una agenda debe contener: Lugar de reunin, qu debern llevar los
asistentes, qu se debe leer previo a la misma, los puntos que sern cubiertos,
fecha y hora en que ser realizada, lista de participantes
y duracin de la
misma. Si la agenda no pudo entregarse con anticipacin se puede distribuir al
comienzo de la reunin y tambin se les puede preguntar a los participantes si
desean incluir algn tema adicional.
Algunos expertos recomiendan invitar solamente a las personas directamente
envueltas en el logro de la meta que se desea alcanzar en la reunin.
Si tenemos invitados que no ven nuestra reunin como una prioridad se
sugiere el asignarles algn tema de la agenda e incluso el que lleven alguna
informacin a la reunin sobre uno de los primeros temas a tratar. Cuando se
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ha planificado una reunin a la misma hora de la nuestra, una de las dos debe
reprogramarse y asegurarnos que todos los invitados puedan asistir a
ambas. Si tenemos invitados que llegan tarde se recomienda enviar un email diciendo que hagan el esfuerzo de llegar temprano porque no se
repetir lo que se ha dicho.
Expertos en el tema afirman que las mejores horas para realizar reuniones
son las 9:00a.m. (antes de comenzar el da) y 3:00 p.m. (despus del almuerzo).
Las reuniones slo deben realizarse si realmente son necesarias. Debemos
tratar los temas que son del inters de todos primero y luego los que son
ms particulares, esto es para que las personas que no se les requiere estar en
la reunin completa puedan retornar a sus puestos de trabajo.
Si la reunin normalmente se alarga, la pgina www.effectivemeetings.com
recomienda seguir los siguientes pasos para corregirlo:
1. Planificar la agenda cuidadosamente
2. Asignar que alguien lleve o controle el tiempo de reunin
3. Rechazar discutir puntos fuera de agenda (se debe tomar notas para
incluirlos en otra agenda).
4. Evaluar el proceso de reunin al final de la misma
El tiempo de reunin puede ser acortado si se asigna la obtencin de
informacin o la revisin de documentos previo a que sea realizada.
Tambin recomienda seguir los siguientes 10 mandamientos para lograr
reuniones efectivas:
1. Siempre saber qu hora es (El tiempo es Dios en las reuniones)
2. Nunca olvide la razn principal de la reunin
3. Recordar la regla de oro en reuniones: Rezar en pblico, criticar en privado
4. No convenga reuniones fuera de las horas normales de trabajo, a menos que
sea una emergencia.
5. No utilice grupos para llegar a conclusiones
6. No utilice las reuniones para destruir la carrera de otros
7. Mantenga separados los asuntos personas de los asuntos de trabajo
8. Recordar que el mejor modelo para las reuniones es la democracia, no la
monarqua
9. Siempre prepare una agenda clara y circularla con anticipacin entre los
participantes
10. Termine una reunin programada regularmente cuando el propsito para
realizarla ya no exista

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Si se generan compromisos durante la reunin, estos deben quedar asignados

e incluidos en un plan de accin en donde se establezca cmo mnimo el
responsable y la fecha estimada de trmino. Lo ideal en este aspecto sera que
cada participante tenga asignado uno de los puntos para que todos se
envuelvan en la dinmica de la reunin. Las decisiones a que ha llegado el
equipo deben ser documentadas.
REFERENCIAS
Concepto de administracin del tiempo en:
http://crecea.uag.mx/aprender/adt_concepto.htm.
Introduccin a la administracin con enfoque de sistemas, Joaqun Rodrguez
Valencia, 2003, cuarta edicin, Editorial Thompson. Mxico D.F.
El filme y la desensibilizacin social. Rubn Julin Ayn Crdenas, 2007. Tesis
de licenciatura en psicologa social. Universidad Autnoma Metropolitana
Iztapalapa. Mxico D.F. http://148.206.53.231/UAMI14310.PDF

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