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RESUMEN
El presente trabajo enfocado desde una visin gerencial, nos da a conocer las distintas
problemticas que se presentan a la hora de dirigir una empresa industrial. Presenta adems
las opciones que un gerente tiene y puede aceptar en momentos determinados para la
empresa, tomando en cuenta que las opciones que tome el gerente sern para la buena
marcha de la empresa. Para realizar la presente investigacin utilizamos un mtodo de
investigacin deductivo que nos permite una visin ms generalizada de los temas a tratar.
Con este antecedente daremos solucin a los problemas ms comunes en la toma de
decisiones desde un enfoque gerencial, mismo que nos permite brindar a los accionistas de
las empresas la satisfaccin de tener la solucin a dichos problemas, los que deben ser
tomados en cuenta al momento de la toma de decisiones.
Palabras clave: Costos relevantes, ingresos relevantes, ingreso incremental.
ABSTRACT
The present work addressed from a vision related to management, lets us the different
problems that show up at the time of directing an industrial enterprise know. Present
besides the options that a manager has and he can agree in moments determined for the
company, considering that the options that the manager takes will be for the company's
good parade. In order to accomplish the present investigation we use a deductive method of
investigation that allows us to a vision more generalized of the themes to try. With this
antecedent we will give solution to the most common problems in the decision making
from a focus related to management, himself that he allows us offering the satisfaction of
having the solution to said problems, the ones that should be taken into consideration at the
moment of decision making to the companies'shareholders.
Key words: Relevant costs, relevant income, incremental income.
INTRODUCCIN
Los gerentes de cada una de las empresas estn siempre a expensas de distintos problemas
que se puedan presentar al momento de dirigir una empresa. Entre estos estn los
problemas ms comunes que se presentan en la toma de decisiones para lo cual se presentan
distintas alternativas de decisin, mismas que buscan servir como herramienta al momento
de hacerse de una decisin, las distintas alternativas de decisin, siempre deben
considerarse los costos e ingresos relevantes.
Los distintos problemas que se presentan al dirigir una organizacin pueden solucionarse
mediante alternativas, mismas que deben ser estudiadas de manera rigurosa para obtener
como resultado mediante el uso de distintas herramientas, la solucin de dichas variables
para la buena direccin de la empresa.
La direccin de la empresa debe enfocarse al momento de tomar una decisin en los datos
relevantes que puedan presentarse, es decir, en que los ingreso relevantes a la hora de tomar
la decisin sean mayores a los costos irrelevantes y de esta manera poder adoptar la mejor
alternativa, tomando en cuenta los costos de oportunidad que se presenten.
Entre las alternativas de decisin tambin se debe tomar en cuenta la capacidad instalada de
la empresa, as como la estabilidad de la empresa para adoptar las medidas de solucin a
dichas variables.
Por lo general, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que podran
tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la seleccin
de dos o ms alternativas. Slo aquellos costos e ingresos an por incurrir (es decir,
costos e ingresos futuros) que diferirn entre dos o ms opciones son relevantes en
la toma de decisiones. As, los costos e ingresos relevantes deben poseer en
conjunto los siguientes atributos:
1) El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrir o ganar, respectivamente, en el
futuro.
2) El costo o ingreso debe ser aquel que diferir cuando se comparan las
alternativas.
Extrado el 15 de Noviembre del 2012 desde www.buenastareas.com/ensayos/DatosRelevantes-De-Costos-Iii/127231.html
Estos datos son los que se deben tomar en cuenta a la hora de tomar una decisin ya que se
entienden tambin como los ingresos y gastos relevantes en los que incurre la empresa es
decir es el elemento ms importante de la toma de decisiones.
MANERAS DE PRESENTAR UN INFORME.
Ralph S. Polimeni, Frank J. Favozzi, Arthur H. Adeleber, Michael A. Kole, (1989).
Afirman que:
En el anlisis del papel del contador gerencial se menciona la elaboracin de un
informe necesario para la gerencia en la seleccin e implementacin para la solucin
ptima de un problema.
La funcin del reporte es reunir y resumir la informacin acumulada en las cuatro
etapas precedentes. Existen tres modelos comnmente utilizados para este informe:
1. Formato de costo total: Los costos de ingresos relevantes e irrelevantes se
presentan para cada alternativa
2. Formato de costo diferencial: los costos de ingresos relevantes se presentan para
cada opcin
la orden especial.
Si existe capacidad ociosa en la empresa, i.e. la orden especial no produce
un aumento en los costos fijos y su precio es mayor que los costos variables.
Adems los descuentos especiales que se ofrecen a los pedidos especiales no generen
descontento en los antiguos clientes. (pg. 558)
Extrado el 15 de noviembre del 2012 de www.ccpp.pe/COSTOS/COSTOS.
Se debe tomar en cuenta a la hora de aceptar una orden especial, que los ingresos sean
mayores que los egresos, tambin la capacidad ociosa de la empresa como de que la
produccin especial no deje fuera del mercado nuestro producto.
DECISIN DE HACER O COMPRAR
Polimeni et. Al. (2008) dice que:
Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia tiene la
posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un
proveedor externo. Esta eleccin se conoce como la decisin de hacer o comprar.
Frecuentemente, los componentes manufacturados pueden producirse a costos
incremntales ms bajos que los cargados por los proveedores externos. Si una
firma produce de manera tan econmica como los proveedores potenciales, es
posible ahorrar la utilidad que normalmente ganara un proveedor. (pg. 561)
La decisin de hacer o comprar es acertada cuando una organizacin mide el costo y
beneficio al optar por cualquiera de ellas, pero siempre y cuando se tome en cuenta la
capacidad ociosa, el quipo, la maquinaria, la mano de obra y dems componentes
principales que afecten directamente a la capacidad de produccin con la que cuenta la
empresa. Se debe tomar adems en cuenta la afectacin a la utilidad.
DECISIN DE ELIMINAR UNA LINEA DE PRODUCTO
Polimeni et. Al. (2008) dice que:
Cuantitativamente, una lnea de producto debe eliminarse si, al hacerlo, la
reduccin (o ahorros) en los costos excede los ingresos perdidos. Los factores
cualitativos incluyen el impacto de descontinuar la lnea de producto sobre las
restantes de la compaa y la habilidad de la gerencia para usar los recursos
liberados de una forma alternativa. A menudo, la eliminacin de una lnea de
producto no causa disminucin en las ventas de otras lneas. Ambos elementos,
cualitativos y cuantitativos, deben estudiarse antes de llegar a una decisin de
retirar una lnea de producto. (pg. 563)
Para tomar la decisin de eliminar un producto la administracin debe basarse en los
CONCLUSIONES
El papel que el contador debe desempear al momento de dar solucin a dichas variables
juega un papel muy importante conjuntamente con la gerencia de la empresa, la funcin
que l tiene es de vital importancia ya que el quien provee de las alternativas de decisin,
para as tomar la mejor opcin con el fin de beneficiar a la organizacin, ya que a travs de
la toma de decisiones acertadas la empresa podr seguir avanzando en el mercado en el que
se desempea
La toma de decisiones dentro de una organizacin es una herramienta gerencial compuesta
de variables importantes tanto internas (mano de obra, materia prima, costos generales)
como externas (el mercado, los potenciales consumidores, lo proveedores) que segn el
impacto que tengan las mismas se podr tomar las decisin ms acertada, de esta forma,
existir un conocimiento previo acerca de los cambios que ocurrirn dentro de la misma.
Como podemos deducir este tema est enfocado a la toma de decisiones gerenciales en base
al conocimiento previo y experiencia que poseen los contadores al momento que se
enfrentan los problemas que se suscitan en el mercado y dentro de la empresa. Por la razn
antes dada se deduce que tanto a la administracin como los contadores deber tener un
conocimiento ahondado de la naturaleza y utilizacin de los costos que se incurren en la
fabricacin de un producto o servicio.
BIBLIOGRAFIA
www.buenastareas.com/ensayos/Datos-Relevantes-De-CostosIii/127231.html
Ralph S. Polimeni, Frank J. Favozzi, Arthur H. Adeleber, Michael A. Kole,
(1989), Contabilidad de Costos, Conceptos y aplicacin para la toma de
decisiones gerenciales, (3ra. Ed.). Colombia. MCMXCI.
Ralph S. Polimeni, Frank J. Favozzi, Arthur H. Adeleber, Michael A. Kole,
(2008), Contabilidad de Costos, Conceptos y aplicacin para la toma de
decisiones gerenciales.
www.ccpp.org.pe/COSTOS/COSTOS%202%20/6/capit_6.doc
ANEXOS
FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES.
Ejemplo:
Cross Table Company, que trabaja a su mxima capacidad, fabrico un total de 100000.00
durante el 2011 con los siguientes costos unitarios:
Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacin
variables
Costos indirectos de fabricacin fijos
costo total de fabricacin
$20.00
15.00
25.00
30.00
$90.00
La demanda de los clientes fue inesperadamente baja y Cross Table Company solo vendi
50000 mesas al precio regular de venta de $125.00 por unidad y 20000 mesas a un precio
de venta significativamente reducido de $80.00 por unidad. Con poco o ninguna
probabilidad de venta de las 30000 mesas restantes el prximo ao y al no estar dispuesta a
llevarlas al inventario, Cross Table Company estudia las siguientes alternativas:
1. Desechar las mesas con un precio de venta de $20.00 por unidad y costos de
colocacin de $5.00 por unidad
2. Remodelar las mesas con un precio de venta de $40.00 por unidad y con costos de
fabricacin de $6.00 por unidad para materiales directos, $7.00 por unidad para
mano de obra directa y $9.00 por unidad para costos indirectos de fabricacin
variables
Costos de ingresos relevantes e irrelevantes para cada propuesta:
Costos indirectos de
fabricacin fijos
costo total de fabricacin
30.00
$90.00
ALTERNATIVA DE
DESECHAR
precio de venta
- costo de colocacin
costos hundidos
ALTERNATIVA DE REMODELAR
$ 20,00
$ 5,00
90
$ 95,00
precio de venta
- materiales directos
mano de obra directa
$
40,00
$6
7
($
75,00)
$ 143,75
37,5
31,1
34,45
103,05
40,7
27,5
68,2
2875000
750000
622000
689000
2061000
814000
550000
264000
La nica porcin variables de los gastos administrativos y de ventas es una comisin del 12% sobre
las ventas, que no sera pagada en el orden espacial. Debera Snowshoe aceptar la orden especial
a $ 100 el par, aun cuando el costo promedio de producir y vender un par de esquas es de $
130,55 ($ 103,05 + $ 27,50)?
$40
22
$18
Solucin
Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base por unidad)
Ingreso incremental
100
Costo incremental
Materiales directos
37,5
Mano de obra directa
31,1
CIF de fabricacin (40% x $ 34,45)
13,78
Total costos incrementales
82,38
Utilidad incremental
17,62
Snowshoe, Inc. Incrementara sus utilidades globales en $ 35,240 (2000 unidades x $17 unidad) si
acepta la orden especial, por tanto sera ventajoso hacerlo.
EJEMPLO supngase ahora que Snowshoe, Inc. Opera a nivel de capacidad productiva de 24,000
esqus (con una capacidad ociosa igual a 1000 esqus). Existe ahora dos posible alternativas para
tener en cuenta en una decisin de aceptar o rechazar las orden especial no aceptara menos de
2000n pares de esqus. La primera alternativa posible exige una reduccin de ventas regulares a
clientes de 24000 a 23000 esqus, la orden especial de 2000 pares de esqus podra fabricarse sin
tener que exceder la capacidad plena.
La segunda alternativa seria expandir la capacidad d3 la planta en forma temporal para producir
los segundo 1000 pares de esqus (mientras los primeros 1000 esqus vienen de la capacidad
ociosa.)
Solucin
Anlisis del costo de oportunidad de la orden especial (base total en dlares)
Ingreso incremental (2000x$100)
Costo incremental
Materiales directos (200x $37,50)
Mano de obra directa (200x $31,10)
CIF de fabricacin (2000 x 40% x $ 34,45)
costo de oportunidad
Total costos incrementales
Utilidad incremental
200
75
62,2
27,56
61,37
226,13
-26,13
143,75
82,38
61,37
37,5
MOD
CIF de variables (40% x $ 34,45)
31,1
13,78
82,38
El primer curso de accin alternativo de accin reducir las ventas reglares a clientes en 1000
esqus no es una solucin viable para Snowshoe, Inc. Porque estara en peor situacin en $ 26.130,
el elemento responsable de este resultado es el ingreso sacrificado (costo de oportunidad) de $
61.370 proviene de la incapacidad para vender a precios regular los 1000 pares fuera de los
24.000 actualmente vendidos a clientes regulares.
La segunda y posible opcin demanda una expansin temporal en la capacidad productiva, desde
un nivel de capacidad total corriente igual a 25.000 pares a un nivel de capacidad productiva
ampliada igual a 26.000, posiblemente adquiriendo en leasing a corto plazo instalaciones sin uso
de otra compaa.
EJEMPLO. Pratt Industries est considerando hacer sus propios moldes de motores, que adquiere
corrientemente a US$20.50 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido,
recepcin e inspeccin, los cuales Pratt estima sean de US$2 por unidad. Pratt cree que puede
fabricar las 6,500 unidades requeridas a un costo ms bajo del que paga actualmente al proveedor
externo. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar con respecto a las
alternativas son los siguientes:
Anlisis de costo diferencial para 6,500 moldes de motor
HACER
Materiales directos (6500x$6,25)
40,625
65
32,5
COMPRAR
133,25
13
138,125
8,125
146,25
146,25
146,25
Solucin. Suponga que las instalaciones de Pratt permanecen ociosas si no fabrican los moldes de
motor; Pratt Industries incrementara su ingreso total en US$8,125 por ao haciendo el
componente en vez de comprarlo. Por el contrario, si se supone que Pratt podra utilizar su
capacidad ociosa para manufacturar una nueva lnea de producto en lugar de producir los moldes
de motor, el ingreso relevante de la nueva lnea de producto debe considerarse un costo de
oportunidad de la decisin de hacer. Suponga que los datos de costos e ingresos estimados "para
bastidores (una nueva lnea de producto) son como sigue: