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Uso de la Informacin de Costos en la Toma de Decisiones Administrativas

Milton Alejandro Flores Ibarra


Mayra Elizabeth Quishpi Illicachi
Jonathan Sebastin Machuca Peralta
Daniel Alejandro Ramos Rosero
Pablo Moiss Arias Pilamunga

Ing. CPA Vctor Manuel Albn Vallejo Mg. CA.

Control de Costos y Presupuestos por Ordenador

Escuela Superior Politcnica de Chimborazo


Facultad de Administracin de Empresas
Escuela de Contabilidad y Auditora

Mircoles, 21 de noviembre del 2012.

RESUMEN

El presente trabajo enfocado desde una visin gerencial, nos da a conocer las distintas
problemticas que se presentan a la hora de dirigir una empresa industrial. Presenta adems
las opciones que un gerente tiene y puede aceptar en momentos determinados para la
empresa, tomando en cuenta que las opciones que tome el gerente sern para la buena
marcha de la empresa. Para realizar la presente investigacin utilizamos un mtodo de
investigacin deductivo que nos permite una visin ms generalizada de los temas a tratar.
Con este antecedente daremos solucin a los problemas ms comunes en la toma de
decisiones desde un enfoque gerencial, mismo que nos permite brindar a los accionistas de
las empresas la satisfaccin de tener la solucin a dichos problemas, los que deben ser
tomados en cuenta al momento de la toma de decisiones.
Palabras clave: Costos relevantes, ingresos relevantes, ingreso incremental.

ABSTRACT
The present work addressed from a vision related to management, lets us the different
problems that show up at the time of directing an industrial enterprise know. Present
besides the options that a manager has and he can agree in moments determined for the
company, considering that the options that the manager takes will be for the company's
good parade. In order to accomplish the present investigation we use a deductive method of
investigation that allows us to a vision more generalized of the themes to try. With this
antecedent we will give solution to the most common problems in the decision making
from a focus related to management, himself that he allows us offering the satisfaction of
having the solution to said problems, the ones that should be taken into consideration at the
moment of decision making to the companies'shareholders.
Key words: Relevant costs, relevant income, incremental income.

INTRODUCCIN
Los gerentes de cada una de las empresas estn siempre a expensas de distintos problemas
que se puedan presentar al momento de dirigir una empresa. Entre estos estn los
problemas ms comunes que se presentan en la toma de decisiones para lo cual se presentan
distintas alternativas de decisin, mismas que buscan servir como herramienta al momento
de hacerse de una decisin, las distintas alternativas de decisin, siempre deben
considerarse los costos e ingresos relevantes.
Los distintos problemas que se presentan al dirigir una organizacin pueden solucionarse
mediante alternativas, mismas que deben ser estudiadas de manera rigurosa para obtener
como resultado mediante el uso de distintas herramientas, la solucin de dichas variables
para la buena direccin de la empresa.
La direccin de la empresa debe enfocarse al momento de tomar una decisin en los datos
relevantes que puedan presentarse, es decir, en que los ingreso relevantes a la hora de tomar
la decisin sean mayores a los costos irrelevantes y de esta manera poder adoptar la mejor
alternativa, tomando en cuenta los costos de oportunidad que se presenten.
Entre las alternativas de decisin tambin se debe tomar en cuenta la capacidad instalada de
la empresa, as como la estabilidad de la empresa para adoptar las medidas de solucin a
dichas variables.

USO DE LA INFORMACIN DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES


ADMINISTRATIVAS.
Los datos relevantes son el nico y ms importante elemento en esta serie de
enfoques para la toma de decisiones gerenciales. Los datos relevantes son las
entradas de informacin provistas por los contadores gerenciales para cada una de
las etapas del proceso de solucin de problemas.

Por lo general, los datos relevantes son costos e ingresos relevantes que podran
tenerse en cuenta por parte de las personas que toman las decisiones en la seleccin
de dos o ms alternativas. Slo aquellos costos e ingresos an por incurrir (es decir,
costos e ingresos futuros) que diferirn entre dos o ms opciones son relevantes en
la toma de decisiones. As, los costos e ingresos relevantes deben poseer en
conjunto los siguientes atributos:
1) El costo o ingreso debe ser aquel que se incurrir o ganar, respectivamente, en el
futuro.
2) El costo o ingreso debe ser aquel que diferir cuando se comparan las
alternativas.
Extrado el 15 de Noviembre del 2012 desde www.buenastareas.com/ensayos/DatosRelevantes-De-Costos-Iii/127231.html
Estos datos son los que se deben tomar en cuenta a la hora de tomar una decisin ya que se
entienden tambin como los ingresos y gastos relevantes en los que incurre la empresa es
decir es el elemento ms importante de la toma de decisiones.
MANERAS DE PRESENTAR UN INFORME.
Ralph S. Polimeni, Frank J. Favozzi, Arthur H. Adeleber, Michael A. Kole, (1989).
Afirman que:
En el anlisis del papel del contador gerencial se menciona la elaboracin de un
informe necesario para la gerencia en la seleccin e implementacin para la solucin
ptima de un problema.
La funcin del reporte es reunir y resumir la informacin acumulada en las cuatro
etapas precedentes. Existen tres modelos comnmente utilizados para este informe:
1. Formato de costo total: Los costos de ingresos relevantes e irrelevantes se
presentan para cada alternativa
2. Formato de costo diferencial: los costos de ingresos relevantes se presentan para
cada opcin

3. Formato de costo de oportunidad: Los costos de ingresos relevantes ms los


costos de oportunidad se presentan para un curso nico de accin, presenta los
costos e ingresos relevantes ms costos de oportunidad para un solo curso de accin
(p.555)
Si se escoge la alternativa mide desechar, por ejemplo, el anlisis aparecera as.
Los informes renen y resumen la informacin para decidir si la implementacin o cambio
de procedimientos para la resolucin de un problema y tomar la decisin ms acertada para
el cambio y la innovacin de la organizacin.
PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES.
Bsicamente no existe un procedimiento para tomar una decisin, todo depender
de la creatividad del encargado de decidir, aunque se pueden establecer ciertas
pautas. Primero efectuaremos algunas definiciones.
Costos e ingresos relevantes: Son aquellos que difieren entre 2 o ms cursos
alternativo de accin en el futuro.
Costo hundido: Es un costo pasado, el cual no se puede recuperar y por lo cual es
irrelevante a la hora de tomar una decisin.
Costos e ingresos incrementales (o decrementales): Equivale a un Incremento (o
descenso) en los costos o ingresos totales al tomar un curso de accin alternativo.
Extrado el 15 de noviembre del 2012 de www.ccpp.pe/COSTOS/COSTOS.
Los problemas comunes que se presentan a la hora de tomar una decisin dependen de la
actividad de la empresa, se debe tener profesionalismo y creatividad para poder formular
alternativas de decisin para poder solucionar dichos problemas. Entre los problemas ms
comunes que se presentan en la toma de decisiones se encuentran:

Decisin de aceptar una orden especial


Decisin de hacer o comprar.
Decisin de eliminar una lnea de produccin.
Decisin de mezclar un producto.
Decisin de produccin conjunta.

DECISIN DE ACEPTAR UNA ORDEN ESPECIAL


En ocasiones se les presenta a la empresa un pedido especial el cual requiere que se venda
a un precio menor que el de mercado. En general esta orden especial se debera aceptar s:
Los ingresos adicionales son mayores que los costos adicionales al aceptar

la orden especial.
Si existe capacidad ociosa en la empresa, i.e. la orden especial no produce
un aumento en los costos fijos y su precio es mayor que los costos variables.
Adems los descuentos especiales que se ofrecen a los pedidos especiales no generen
descontento en los antiguos clientes. (pg. 558)
Extrado el 15 de noviembre del 2012 de www.ccpp.pe/COSTOS/COSTOS.
Se debe tomar en cuenta a la hora de aceptar una orden especial, que los ingresos sean
mayores que los egresos, tambin la capacidad ociosa de la empresa como de que la
produccin especial no deje fuera del mercado nuestro producto.
DECISIN DE HACER O COMPRAR
Polimeni et. Al. (2008) dice que:
Cuando existe equipo, espacio y/o mano de obra ociosa, la gerencia tiene la
posibilidad de escoger entre producir partes internamente o comprarlas a un
proveedor externo. Esta eleccin se conoce como la decisin de hacer o comprar.
Frecuentemente, los componentes manufacturados pueden producirse a costos
incremntales ms bajos que los cargados por los proveedores externos. Si una
firma produce de manera tan econmica como los proveedores potenciales, es
posible ahorrar la utilidad que normalmente ganara un proveedor. (pg. 561)
La decisin de hacer o comprar es acertada cuando una organizacin mide el costo y
beneficio al optar por cualquiera de ellas, pero siempre y cuando se tome en cuenta la
capacidad ociosa, el quipo, la maquinaria, la mano de obra y dems componentes
principales que afecten directamente a la capacidad de produccin con la que cuenta la
empresa. Se debe tomar adems en cuenta la afectacin a la utilidad.
DECISIN DE ELIMINAR UNA LINEA DE PRODUCTO
Polimeni et. Al. (2008) dice que:
Cuantitativamente, una lnea de producto debe eliminarse si, al hacerlo, la
reduccin (o ahorros) en los costos excede los ingresos perdidos. Los factores
cualitativos incluyen el impacto de descontinuar la lnea de producto sobre las
restantes de la compaa y la habilidad de la gerencia para usar los recursos
liberados de una forma alternativa. A menudo, la eliminacin de una lnea de
producto no causa disminucin en las ventas de otras lneas. Ambos elementos,
cualitativos y cuantitativos, deben estudiarse antes de llegar a una decisin de
retirar una lnea de producto. (pg. 563)
Para tomar la decisin de eliminar un producto la administracin debe basarse en los

siguientes parmetros como la afectacin al volumen de ventas de la lnea a eliminarse, a


la vez tambin se debe tomar en cuenta que el producto eliminado no afecte a la utilidad de
la empresa ya que al momento de eliminar un producto este puede servir de enganche para
que me compren los otros productos que elabora la empresa, y si en el caso que se elimine
el producto debemos analizar su impacto dentro de la empresa si es o no beneficioso para
la misma.

DECISION DE MEZCLAR PRODUCTOS O SERVICIOS: RESTRICCIN NICA


Polimeni (et. Al.). (2008) dice que:
Si una compaa elabora productos mltiples usando instalaciones independientes
para cada producto, no enfrenta un problema de mezcla de producto. Cada producto
individual puede fabricarse si puede venderse hasta la capacidad mxima de cada
una de las instalaciones por respaldo. Sin embargo, un problema de mezcla de
productos resulta cuando se fabrican productos mltiples en una instalacin comn.
Por consiguiente, es probable que un fabricante enfrente una o ms restricciones;
estas limitaciones pueden ser los escasos recursos disponibles, como una cantidad
fija de horas mquina disponible o una cantidad fija de materiales directos. La
gerencia tendr que tomar una decisin en cuanto a la combinacin ptima de
productos que va a manufacturar a la luz de las limitaciones. (pg. 564-565)

Para tomar la decisin de mezclar un producto siempre debemos analizar la capacidad


mxima que posee la empresa y si esta capacidad cuenta con las debidas instalaciones para
realizarla la misma, adems debemos analizar si contamos con la materia prima, mano de
obra y horas necesarias para realizarla y as poder ejecutarlas
VENDER O PROCESAR ADICIONALMENTE EN EL COSTEO CONJUNTO.
Un producto se deber procesar adicionalmente si los ingresos adicionales que genera el
procesamiento adicional son mayores que los costos adicionales que produce el mayor
grado de elaboracin (o terminado), ya que aumentar la riqueza de la organizacin.
Extrado el 15 de noviembre del 2012 de www.ccpp.pe/COSTOS/COSTOS
El costeo conjunto no es ms que el resultado del proceso de fabricacin de una materia
prima de la cual se puede derivar un mismo producto, se debe tomar en cuenta que los
costos incurridos antes del punto de separacin del costeo conjunto son costos irrelevantes,
a estos costos se los puede llamar conjuntos despus de haber pasado por un punto de
separacin.

CONCLUSIONES
El papel que el contador debe desempear al momento de dar solucin a dichas variables
juega un papel muy importante conjuntamente con la gerencia de la empresa, la funcin
que l tiene es de vital importancia ya que el quien provee de las alternativas de decisin,
para as tomar la mejor opcin con el fin de beneficiar a la organizacin, ya que a travs de
la toma de decisiones acertadas la empresa podr seguir avanzando en el mercado en el que
se desempea
La toma de decisiones dentro de una organizacin es una herramienta gerencial compuesta
de variables importantes tanto internas (mano de obra, materia prima, costos generales)
como externas (el mercado, los potenciales consumidores, lo proveedores) que segn el
impacto que tengan las mismas se podr tomar las decisin ms acertada, de esta forma,
existir un conocimiento previo acerca de los cambios que ocurrirn dentro de la misma.
Como podemos deducir este tema est enfocado a la toma de decisiones gerenciales en base
al conocimiento previo y experiencia que poseen los contadores al momento que se
enfrentan los problemas que se suscitan en el mercado y dentro de la empresa. Por la razn
antes dada se deduce que tanto a la administracin como los contadores deber tener un
conocimiento ahondado de la naturaleza y utilizacin de los costos que se incurren en la
fabricacin de un producto o servicio.

BIBLIOGRAFIA
www.buenastareas.com/ensayos/Datos-Relevantes-De-CostosIii/127231.html
Ralph S. Polimeni, Frank J. Favozzi, Arthur H. Adeleber, Michael A. Kole,
(1989), Contabilidad de Costos, Conceptos y aplicacin para la toma de
decisiones gerenciales, (3ra. Ed.). Colombia. MCMXCI.
Ralph S. Polimeni, Frank J. Favozzi, Arthur H. Adeleber, Michael A. Kole,
(2008), Contabilidad de Costos, Conceptos y aplicacin para la toma de
decisiones gerenciales.
www.ccpp.org.pe/COSTOS/COSTOS%202%20/6/capit_6.doc

ANEXOS
FORMATOS ALTERNATIVOS DE INFORMES.
Ejemplo:
Cross Table Company, que trabaja a su mxima capacidad, fabrico un total de 100000.00
durante el 2011 con los siguientes costos unitarios:
Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacin
variables
Costos indirectos de fabricacin fijos
costo total de fabricacin

$20.00
15.00
25.00
30.00
$90.00

La demanda de los clientes fue inesperadamente baja y Cross Table Company solo vendi
50000 mesas al precio regular de venta de $125.00 por unidad y 20000 mesas a un precio
de venta significativamente reducido de $80.00 por unidad. Con poco o ninguna
probabilidad de venta de las 30000 mesas restantes el prximo ao y al no estar dispuesta a
llevarlas al inventario, Cross Table Company estudia las siguientes alternativas:
1. Desechar las mesas con un precio de venta de $20.00 por unidad y costos de
colocacin de $5.00 por unidad
2. Remodelar las mesas con un precio de venta de $40.00 por unidad y con costos de
fabricacin de $6.00 por unidad para materiales directos, $7.00 por unidad para
mano de obra directa y $9.00 por unidad para costos indirectos de fabricacin
variables
Costos de ingresos relevantes e irrelevantes para cada propuesta:
Costos indirectos de
fabricacin fijos
costo total de fabricacin

30.00
$90.00

ALTERNATIVA DE
DESECHAR
precio de venta
- costo de colocacin
costos hundidos

ALTERNATIVA DE REMODELAR
$ 20,00
$ 5,00
90
$ 95,00

precio de venta
- materiales directos
mano de obra directa

$
40,00
$6
7

Costos indirectos de fabricacin


variables
9
costos hundidos
90 $ 112
Prdida
($ 72)
Obsrvese que el costo irrelevante de $90 es un costo hundido y representa el costo
incurrido para fabricar las mesas. En un modelo de costo total, el costo irrelevante debe
aparecer en un anlisis de todas y cada una de las alternativas si se utiliza un formato de
control total, y un costo irrelevante se omite inadvertidamente en una o ms de las
alternativas, es muy probable que la gerencia tome una decisin incorrecta. Por tanto, el
contador gerencial debe tener mucho cuidado cuando usa un modelo de costo total.
Prdida

($
75,00)

Costos e ingresos relevantes para cada curso.


FORMATO DE COSTO DIFERENCIAL
ALTERNATIVA DESECHAR
ALTERNATIVA DE REMODELAR
Precio de Venta
$20
Precio de Venta
-Costos de Colocacin
5
-Materiales Directos
6
UTILIDAD
$15
Mano de Obra Directa
7
CIF Variables
9
UTILIDAD
EJEMPLO. A Snowshoe, inc., fabricante de equipo para esquiar, se le solicito que venda
exactamente 2,000 pares de esqus para una tienda de descuento de artculos deportivos
localizada en Maine, a $ 100 el par Snowshoe no pondra su nombre en esta orden especial, y el
distribuidor, por tanto, vendra lo9s esqus por debajo de su precio minorista normal. La
capacidad total para Snowshoe es de 25,000 pares al ao. El pronstico de ventas de la compaa
para este ao, excluyendo la orden espacial, es de 20,000 pares a un precio de venta de $ 143.75
por unidad. El estado de ingreso presupuestado de Snowshoe es:
BASE POR UNIDAD BASE TOTAL EN DOLARES

Ingreso por concepto de ventas (20,000 pares)


Costo de los artculos vendidos:
materiales directos
MOD
CIF de fabricacin (40% variables)
Costo total de los artculos vendidos
Utilidad bruta
Gasto administrativo y de venta
Utilidad neta

$ 143,75
37,5
31,1
34,45
103,05
40,7
27,5
68,2

2875000
750000
622000
689000

2061000
814000
550000
264000

La nica porcin variables de los gastos administrativos y de ventas es una comisin del 12% sobre
las ventas, que no sera pagada en el orden espacial. Debera Snowshoe aceptar la orden especial
a $ 100 el par, aun cuando el costo promedio de producir y vender un par de esquas es de $
130,55 ($ 103,05 + $ 27,50)?

$40

22
$18

Solucin
Anlisis del costo diferencial de la orden especial (base por unidad)
Ingreso incremental
100
Costo incremental
Materiales directos
37,5
Mano de obra directa
31,1
CIF de fabricacin (40% x $ 34,45)
13,78
Total costos incrementales
82,38
Utilidad incremental
17,62
Snowshoe, Inc. Incrementara sus utilidades globales en $ 35,240 (2000 unidades x $17 unidad) si
acepta la orden especial, por tanto sera ventajoso hacerlo.
EJEMPLO supngase ahora que Snowshoe, Inc. Opera a nivel de capacidad productiva de 24,000
esqus (con una capacidad ociosa igual a 1000 esqus). Existe ahora dos posible alternativas para
tener en cuenta en una decisin de aceptar o rechazar las orden especial no aceptara menos de
2000n pares de esqus. La primera alternativa posible exige una reduccin de ventas regulares a
clientes de 24000 a 23000 esqus, la orden especial de 2000 pares de esqus podra fabricarse sin
tener que exceder la capacidad plena.
La segunda alternativa seria expandir la capacidad d3 la planta en forma temporal para producir
los segundo 1000 pares de esqus (mientras los primeros 1000 esqus vienen de la capacidad
ociosa.)
Solucin
Anlisis del costo de oportunidad de la orden especial (base total en dlares)
Ingreso incremental (2000x$100)
Costo incremental
Materiales directos (200x $37,50)
Mano de obra directa (200x $31,10)
CIF de fabricacin (2000 x 40% x $ 34,45)
costo de oportunidad
Total costos incrementales
Utilidad incremental

200
75
62,2
27,56
61,37
226,13
-26,13

calculo de costo de oportunidad de no vender los 1000 esqus a clientes


regulares

Ingreso relevante (1000x $143,75)


- costos relevante (1000 x $82.38)
utilidad relevante
Material directo

143,75
82,38
61,37
37,5

MOD
CIF de variables (40% x $ 34,45)

31,1
13,78
82,38

El primer curso de accin alternativo de accin reducir las ventas reglares a clientes en 1000
esqus no es una solucin viable para Snowshoe, Inc. Porque estara en peor situacin en $ 26.130,
el elemento responsable de este resultado es el ingreso sacrificado (costo de oportunidad) de $
61.370 proviene de la incapacidad para vender a precios regular los 1000 pares fuera de los
24.000 actualmente vendidos a clientes regulares.
La segunda y posible opcin demanda una expansin temporal en la capacidad productiva, desde
un nivel de capacidad total corriente igual a 25.000 pares a un nivel de capacidad productiva
ampliada igual a 26.000, posiblemente adquiriendo en leasing a corto plazo instalaciones sin uso
de otra compaa.
EJEMPLO. Pratt Industries est considerando hacer sus propios moldes de motores, que adquiere
corrientemente a US$20.50 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido,
recepcin e inspeccin, los cuales Pratt estima sean de US$2 por unidad. Pratt cree que puede
fabricar las 6,500 unidades requeridas a un costo ms bajo del que paga actualmente al proveedor
externo. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar con respecto a las
alternativas son los siguientes:
Anlisis de costo diferencial para 6,500 moldes de motor

HACER
Materiales directos (6500x$6,25)

40,625

Mano de obra directa (6500x$10,00)

65

costos indirectos de fabricacin variables (6500x$5,00)

32,5

COMPRAR

precio de compra (6500x$20,50)

133,25

costo de pedido, recepcin e inspeccin(6500x$2.00)

13

total de costos relevantes

138,125

ventaja de la alternativa de hacer

8,125
146,25

146,25

146,25

Solucin. Suponga que las instalaciones de Pratt permanecen ociosas si no fabrican los moldes de
motor; Pratt Industries incrementara su ingreso total en US$8,125 por ao haciendo el
componente en vez de comprarlo. Por el contrario, si se supone que Pratt podra utilizar su
capacidad ociosa para manufacturar una nueva lnea de producto en lugar de producir los moldes
de motor, el ingreso relevante de la nueva lnea de producto debe considerarse un costo de
oportunidad de la decisin de hacer. Suponga que los datos de costos e ingresos estimados "para
bastidores (una nueva lnea de producto) son como sigue: