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NDICE
1. Lei 8.112/90 e alteraes:
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1.
ACESSIBILIDADE
CONDIES DE INGRESSO
funes de confiana
cargos em comisso
atribuies:
PORTADORES DE DEFICINCIAS
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Derivada:
em
Cargo Efetivo:
pressupe
a
aprovao
concurso pblico de provas ou de provas e Ttulos
sabemos que a aprovao em concurso NO ENSEJA
O DIREITO ADQUIRIDO NOMEAO.
Promoo
Readaptao
Reverso
Aproveitamento
Reintegrao
Reconduo
PROMOO:
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Inconstitucionais
Transferncia:
Ascenso:
EXONERAO DE OFCIO:
1. Em relao aos ocupantes de cargos em comisso: Administrao no precisa
motivar o ato, pois o mesmo discricionrio Servidor demissvel ad nutum.
Se houver indicao dos motivos, a Administrao ficar vinculada a esses
motivos a aplicao da TEORIA DOS MOTIVOS DETERMINANTES ter
que comprov-los.
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DEMISSO:
REMOO:
Aposentadoria
Falecimento.
pblica:
a) para acompanhar cnjuge ou companheiro servidor pblico,
removido por interesse da Administrao Pblica;
b) motivo de sade do servidor, cnjuge, companheiro ou
dependente depende de junta mdica;
c) processo seletivo.
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REDISTRIBUIO:
SUBSTITUIO:
AGENTES PBLICOS:
ESPCIES E CLASSIFICAO
Agentes Polticos:
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Agentes Administrativos:
Agentes delegados:
So os
particulares que exercem funo pblica por
delegao. (concessionrios,
permissionrios, cartorrios,
leiloeiros, etc)
Servidor Pblico:
possuem CARGOS
possuem EMPREGOS
Servidores Temporrios
possuem FUNO
Cargos -
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SERVIDOR PBLICO
Demais Servidores
+ Regime geral da
Previdncia Social;
Modalidades de Aposentadoria
Por Invalidez Integral:
demais casos;
Compulsria:
aos 70 anos;
o valor da aposentadoria ser
proporcional ao tempo de servio;
Voluntria:
Proventos integrais
HOMEM
MULHER
doena
Proventos
Proporcionais ao
tempo de
contribuio
IDADE
Tempo de
contribuio
IDADE
60
55
35
30
65
60
Proventos da Aposentadoria:
1. totalidade da remunerao;
2. no podero exceder a remunerao dos servidores ativos;
3. vedada a percepo de mais de uma aposentadoria estatutria, salvo as
decorrentes de cargos acumulveis na atividade;
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igual ao valor dos proventos ou ao valor dos proventos a que teria direito o
servidor em atividade;
reviso na mesma data e na mesma proporo (sempre que modificar a
remunerao dos servidores em atividade);
extenso de quaisquer vantagens ou benefcios posteriormente concedidos,
inclusive quando decorrentes de transformao ou reclassificao do cargo;
ESTABILIDADE
Estabilidade:
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Ex.:
DIREITOS E VANTAGENS
DIREITOS DOS SERVIDORES OCUPANTES DE CARGOS PBLICOS
o direito de greve ser exercido nos termos e nos limites definidos em lei
especfica;
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coletivo;
salrio mnimo, fixado em lei, com reajustes peridicos que lhe preservem o
poder aquisitivo, sendo vedada sua vinculao para qualquer fim;
gozo de frias anuais remuneradas com, pelo menos, um tero a mais do que
o salrio normal;
SISTEMA REMUNERATRIO
Vencimento = vencimento-base = retribuio pelo exerccio do cargo pblico;
Remunerao = Vencimento + vantagens pecunirias (adicionais);
Subsdio = espcie de remunerao que probe o acrscimo de qualquer
gratificao, adicionais, abonos, prmios, verbas de representao ou
outra espcie remuneratria.
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VEDADA:
ou
a VINCULAO (subordinao de um cargo a outro)
EQUIPARAO (tratamento jurdico paralelo de cargos com funes
desiguais) de quaisquer espcies remuneratrias para o efeito de
remunerao de pessoal do servio pblico;
EFEITO CASCATA - os acrscimos pecunirios percebidos por servidor
pblico no sero computados nem acumulados para fins de concesso
de acrscimos ulteriores;
Irredutibilidade de vencimentos e subsdios
vedao do efeito cascata; o teto
Observando-se:
remuneratrio e o princpio da igualdade tributria e
incidncia do IR.
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Dirias:
Indenizao de Transporte:
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Gratificao Natalina:
III. DOS ADICIONAIS De acordo com a Lei 8112/90, os servidores ainda tero
garantidos os seguintes adicionais:
IV - adicional pelo exerccio de atividades insalubres, perigosas ou penosas;
V - adicional pela prestao de servio extraordinrio;
VI - adicional noturno;
VII - adicional de frias;
VIII - outros, relativos ao local ou natureza do trabalho.
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Adicional Noturno:
Adicional de Frias:
FRIAS
O servidor far jus a trinta dias de frias, que podem ser acumuladas, at o mximo
de dois perodos, no caso de necessidade do servio, ressalvadas as hipteses em
que haja legislao especfica.
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LICENAS
AFASTAMENTOS
Do Afastamento para Servir a Outro rgo ou Entidade:
O servidor poder ser cedido para ter exerccio em outro rgo ou entidade dos
II -
III -
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IV -
V-
CONCESSES
DO TEMPO DE SERVIO
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frias;
exerccio de cargo em comisso ou equivalente, em rgo ou entidade dos
Poderes da Unio, dos Estados, Municpios e Distrito Federal;
III - exerccio de cargo ou funo de governo ou administrao, em qualquer
parte do territrio nacional, por nomeao do Presidente da Repblica;
IV - participao em programa de treinamento regularmente institudo, conforme
dispuser o regulamento;
Vdesempenho de mandato eletivo federal, estadual, municipal ou do Distrito
Federal, exceto para promoo por merecimento;
VI - jri e outros servios obrigatrios por lei;
VII - misso ou estudo no exterior, quando autorizado o afastamento, conforme
dispuser o regulamento;
VIII - licena:
a)
gestante, adotante e paternidade;
b)
para tratamento da prpria sade, at o limite de vinte e quatro
meses, cumulativo ao longo do tempo de servio pblico prestado
Unio, em cargo de provimento efetivo;
c)
para o desempenho de mandato classista, exceto para efeito de
promoo por merecimento;
d)
por motivo de acidente em servio ou doena profissional;
e)
para capacitao, conforme dispuser o regulamento
f)
por convocao para o servio militar;
IX - deslocamento para a nova sede de que trata o art. 18;
Xparticipao em competio desportiva nacional ou convocao para
integrar representao desportiva nacional, no Pas ou no exterior, conforme
disposto em lei especfica;
XI - afastamento para servir em organismo internacional de que o Brasil participe
ou com o qual coopere.
III -
DO DIREITO DE PETIO
assegurado ao servidor o direito de requerer aos Poderes Pblicos, em defesa
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Regime Disciplinar
Dos Deveres
So deveres do servidor:
III III IV V-
Das Proibies
Ao servidor proibido:
I-
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XI -
Da Acumulao
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2.
O
SERVIDOR
PBLICO
DESENVOLVIMENTO SOCIAL
COMO
AGENTE
DE
2.1. INTRODUO
As demandas da sociedade demonstram que o poder pblico deve estar preparado para o
desenvolvimento de um conjunto de aes que representem resultados eficientes no
sentido de oferecer servios e produtos de interesse comum. Neste contexto, o
empreendimento de aes pblicas devem acompanhar a evoluo dos desejos e
necessidades da comunidade, exigindo austeridade e a melhor aplicao dos recursos
pblicos.
De acordo com Costa (2004), as constantes transformaes retratam que as
organizaes pblicas esto cada vez mais sujeitas a crticas e julgamentos de certa
forma necessrios para garantir a transparncia de suas aes, fiscalizadas pela
sociedade e comprometidas com um paradigma de desenvolvimento econmico e social.
Contudo, a falta de informaes necessrias para a tomada de deciso e aplicao de
mtodos arcaicos e ultrapassados faz com que o setor pblico, em especial a
administrao municipal, no esteja preparada para o desenvolvimento de um gesto prativa, estruturada e moderna.
Para tanto, o presente artigo tem o objetivo de apresentar, por meio de uma pesquisa
bibliogrfica, inicialmente, conceitos bsicos que caracterizam a administrao pblica
relacionando alguns das funes gerencias que qualificam a gesto destas organizaes.
No segundo momento, apresenta uma perspectiva de promoo do desenvolvimento,
inserindo o setor pblico com o agente principal neste processo em um contexto
econmico-social. Finalizando, destaca algumas alternativas de implementao de um
ambiente favorvel implantao de aes de modernizao da administrao municipal.
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Em outra exposio da mesma poca, Gulick descreveu por meio de conceitos mais
especficos os elementos funcionais da administrao, tais como existem para o chefe
executivo e que podem ser assim definidos:
a) Planejamento exposio, em termos gerais, do que deve ser feito e dos mtodos a
serem empregados, para que a empresa atinja os seus objetivos;
b) Organizao estabelecimento da estrutura formal da autoridade (em que as
subdivises de trabalho se integrem, ordenadas, definidas e
coordenadas), a fim de alcanar determinado objetivo;
c) Administrao de Pessoal funo de recrutar e adestrar o pessoal, e manter
condies favorveis de trabalho;
d) Direo
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f) Informao
g) Elaborao de Oramentos
Esta relao de elementos deu origem famosa palavra POSDCRB, espcie de acrstico
formado pela inicias das principais palavras em ingls. Trata-se, segundo o prprio Gulick
declara, de uma adaptao da anlise funcional elaborada por Henry Fayol em seu livro
Administration Industrielle et Gnrale.
Alm de funes gerenciais, a prtica da administrao pblica j evidencia a informao
como um elemento funcional de grande importncia. Porm, merece uma ateno
especial, pois atravs deste elemento que ser possvel estabelecer a comunicao do
ambiente interno definindo a sintonia necessria para integrar as diversas equipes de
trabalho, e no ambiente externo demonstrando a transparncia das aes praticadas.
Estes elementos constituem um bom resumo dos aspectos do governo que
tradicionalmente se incluem no conceito administrao pblica. Contudo, o POSDCORB
exclui os fundamentos culturais e polticos e tambm a influncia determinante dos
propsitos substantivos; e, por outro lado que no d suficiente destaque s relaes
humanas na administrao.
Os autores Simon, Smithburg e Thompson, em seu livro Public Administration, de 1950,
definem administrao como a atividade de grupos que cooperam para a realizao de
objetivos comuns..., ao passo que, quanto administrao pblica, dizem:
No uso corrente, administrao pblica significa as atividades dos ramos executivos dos
governos nacionais, estaduais e locais; das juntas e comisses independentes criadas
pelo congresso e pelas cmaras legislativas dos Estados; das autarquias e outras
empresas pblicas; e de certas outras entidades de carter especializado.
Para Graham (1994, p. 19) a administrao pblica uma expresso genrica que indica
todo o conjunto de atividades envolvidas no estabelecimento e na implementao de
polticas pblicas. Ainda segundo o mesmo autor, a administrao pblica preocupa-se
com questes to amplas como equidade, representao, justia, eficincia do governo e
controle das aes administrativas necessrias para o cumprimento de suas finalidades.
De acordo com Amato (1971) pode-se tomar por ponto de partida a definio de que a
administrao pblica todo o sistema de governo, todo o conjunto de idias, atitudes,
normas, processos, instituies e outras formas de conduta humana, que determinam:
a) como se distribui e se exerce a autoridade poltica;
b) como se atendem aos interesses pblicos.
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Segundo Trosa (2001) o Estado precisa crescer, oferecer ele prprio mais e melhores
servios populao, e isso ser possvel se o governo agir de acordo com tentativas de
estruturar uma viso criativa e isenta, de modo a atender ao interesse pblico e, ao
mesmo tempo, aproveitar as tcnicas mais modernas de gerenciamento na prestao de
servios e de atendimento populao que a empresa privada j produziu at ento.
A mudana de paradigma da esfera governamental, de acordo com Osborne (1998), leva
a necessidade de uma nova viso onde o governo passa a ter uma atitude
empreendedora, com base em aes e concepes estratgicas.
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De acordo com Drucker (1993), o objetivo correto da poltica fiscal precisa ser o incentivo
ao investimento em conhecimento e em recursos humanos, em instalaes produtivas
nas empresas e em infra-estrutura.
Segundo o mesmo autor, este segredo de todos os sucessos econmicos dos ltimos
cinqenta anos, para o Japo, Alemanha e os quatro tigres asiticos: Coria do Sul,
Hong Kong, Cingapura e Taiwan.
Nestes casos o sucesso econmico se d na construo de polticas que focalizam a
criao do clima econmico.
No caso do Brasil, segundo Niccio (2002), antes de adotar qualquer modelo de
desenvolvimento voltado para a competitividade, o pas deve investir por intermdio de
um processo de regulao em:
a)
b)
c)
d)
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Com este programa o governo presta assistncia tcnica e cooperao financeira aos
municpios para a modernizao das respectivas administraes tributria, financeira,
patrimonial e previdenciria, com vistas ao cumprimento dos atos legais que envolvem a
administrao pblica municipal.
De acordo com Cidades (2002) o gestor do programa o Ministrio da Fazenda, onde a
Caixa Econmica Federal CAIXA, alm de ser o agente financeiro co-executor
responsvel pela conduo do processo de contratao, acompanhamento e execuo do
projeto.
Do total destinado ao PNAFM o valor financiado pelo BID Banco Interamericano de
Desenvolvimento, corresponde a 50 % do oramento global, e para atingir os seus
objetivos apoiar a implantao de projetos de fortalecimento institucional destinados a:
a)
introduzir modelo de gesto com foco nos clientes (sociedade) e voltado para
resultados, definindo de forma clara as funes e as responsabilidades da
administrao pblica municipal;
b)
instituir uma poltica abrangente e transparente de recursos humanos,
dimensionando um quadro de pessoal consistente com as reais necessidades da
administrao pblica municipal;
c)
implantar mtodos e instrumentos de planejamento e de elaborao do oramento
municipal, dentro de um contexto de transparncia e de participao da populao;
d)
integrar a administrao financeira e implantar controles automatizados para
programao e execuo oramentria e financeira e para a consolidao da
auditoria e do controle interno dos municpios;
e)
aperfeioar o controle do cumprimento das obrigaes tributrias, por parte do
contribuinte, mediante a implantao de novas tcnicas e metodologias de
arrecadao, da fiscalizao e de cobrana administrativa e judicial da dvida
tributria;
f)
habilitar as prefeituras municipais para o melhor exerccio das funes relevantes
de educao fiscal e de ateno ao cidado; e
g)
apoiar as autoridades e os lderes municipais na implantao de uma
administrao pblica centrada nos deveres e direitos do cidado.
O PNAFM visa criar condies para que as administraes municipais possam alcanar
maior autonomia no financiamento do gasto pblico, atravs de receitas prprias, e
melhorar o desempenho de suas funes sociais, especialmente no atendimento ao
cidado e contribuinte.
5. CONCLUSO
O empreendimento de aes de modernizao sob a responsabilidade do setor pblico
contribui de forma significativa no alcance de resultados que possam satisfazer as
demandas sociais, ora em constante evoluo.
Para Tridapalli (2001) a reestruturao dos processos existentes, mudanas que podem
ocorrer mediante aes de modernizao ou ainda da implementao de indicadores de
desempenho, levam a organizao reestruturao dos processos de informao
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3.
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Apesar dos inmeros estudos, o conceito de QVT est longe da unanimidade. Westley
(1979) comenta que, com o mesmo ttulo, QVT aplicada numa diversidade de mudanas
propostas nas organizaes de trabalho, o que leva a uma confuso considervel.
Fernandes (1988) esclarece, no entanto, que os diversos conceitos de QVT voltam-se,
geralmente, para trs principais aspectos:
a reestruturao do desenho dos cargos e novas formas de organizar o trabalho;
a formao de equipes de trabalho semi-autnomas ou auto-gerenciadas; e
a melhoria do meio ambiente organizacional.
A partir deste enfoque mais tradicional, alguns estudos, que se preocuparam em
identificar os fatores determinantes da QVT, so considerados clssicos na literatura
sobre o assunto.
Para Walton (1973:11) A expresso Qualidade de Vida tem sido usada com crescente
freqncia para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas
sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento
econmico. O seu modelo prope oito variveis a serem consideradas na avaliao da
QVT:
1)
Compensao adequada e justa (conceito relativo a salrio x experincia e
responsabilidade, e mdia de mercado);
2)
Condies de segurana e sade no trabalho (horrios, condies fsicas,
reduo dos riscos);
3)
Oportunidade imediata para a utilizao e desenvolvimento da capacidade
humana (autonomia, informao, tarefas completas e planejamento);
4)
Oportunidade futura para crescimento contnuo e segurana (carreira,
estabilidade);
5)
Integrao social na organizao de trabalho (ausncia de preconceitos e
de estratificao, senso geral de franqueza inter-pessoal);
6)
Constitucionalismo na organizao de trabalho (normas que
estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores: direito a privacidade,
ao dilogo livre, tratamento justo em todos os assuntos;
7)
O trabalho e o espao total da vida (equilbrio necessrio entre o trabalho
e os outros nveis da vida do empregado como famlia e lazer).
8)
Relevncia social da vida no trabalho (valorizao do prprio trabalho e
aumento da auto-estima).
O modelo de Hackman e colaboradores apontado por Arajo (1996) como um marco
para a nova fase nas preocupaes com a QVT, a partir do enriquecimento das
dimenses da tarefa. Um dos pontos relevantes deste modelo trata das relaes entre a
satisfao da necessidade individual com a realizao das metas organizacionais, a partir
das seguintes variveis:
a)
b)
c)
d)
e)
estados psicolgicos;
dimenses da tarefa;
necessidade de crescimento individual;
resultados pessoais e de trabalho; e
satisfaes especficas
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Para Moraes e Kilimnik (1994), a QVT pode ser entendida, a partir deste modelo, como
uma conseqncia da combinao de dimenses bsicas da tarefa, capazes de gerar
estados psicolgicos que, por sua vez, resultam em diferentes nveis de motivao e
satisfao e em diferentes tipos de atitudes e comportamentos nos indivduos vinculados
s organizaes.
Westley (1979) aponta como pontos fundamentais da QVT:
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QUALIDADE DE VIDA
Qualidade de vida significa muito mais do que apenas viver (...) Por qualidade de
vida entendemos o viver que bom e compensador em pelo menos quatro reas: social,
afetiva, profissional e a que se refere sade (...) O viver bem se refere a ter uma vida
bem equilibrada em todas as reas.
Buscando avaliar a QV de um pas ou regio, os economistas utilizaram, durante algum
tempo, apenas o conceito de renda per capita. Mais tarde eles perceberam que este
conceito no envolvia o nvel de desenvolvimento social, surgindo ento o conceito de
nvel de vida ou padro de vida, buscando abranger os aspectos econmicos e de
desenvolvimento scio-cultural. Na dcada de 70, apareceram termos como entender
necessidades globais da populao e promover o bem-estar geral.
Nos dias atuais, so utilizados, basicamente, dois ndices:
O ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), visando medir o padro de alimentao,
sade, seguro de vida, conhecimento, condies de trabalho, segurana contra o crime,
lazer e participao econmica, cultural e poltica.
O ndice de Desenvolvimento Social (IDS), que avalia os nveis de esperana de vida,
grau de alfabetizao e distribuio de renda de uma populao.
Riao, tambm citado por Marques (1996), acredita que a origem do estudo sobre QV
est na Medicina, relacionada ao tratamento de enfermos crnicos, estendendo-se para
os campos da Psicologia e da Sociologia. Para esse autor, a QV no apenas um
sentimento de satisfao ou bem-estar pessoal, mas sim uma valorao que a pessoa faz
desses aspectos e de outros que considera importantes na sua vida atual e de forma
global, de sua vida completa.
Na viso de Rios (1994), a QV se relaciona com o bem-estar atravs de dimenses como:
sade, nvel de educao, situao econmica, relaes sociais e familiares, moradia,
atividades recreativas, auto-estima, crenas religiosas, autonomia, domnio ambiental,
metas na vida e grau de desenvolvimento pessoal. Ele considera que o estudo da QV, na
Psicologia, se traduz na promoo da sade e na preveno do sofrimento humano.
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sempre com a preocupao focada no controle das pessoas. Tornou-se ento refm
de controles, uma vez que essas atividades so custosas por ainda dependerem de muita
mo de obra, geram obrigaes e uma infinita demanda de tarefas e anomalias nos
sistemas. E foi assim, partindo destas prticas que os gestores de recursos humanos
foram se distanciando da elaborao de planos de ao que possam contribuir
diretamente para o aumento da produtividade das equipes.
Segundo a professora da USP, a Dra. Ana Cristina Limongi Frana que afirma que a
questo central da qualidade de vida a de determinar quais condies que devem
existir para melhores ndices de produtividade preservando condies de vida
saudveis. Portanto, novos desafios recaem sobre o gerente da rea pblica que busca
garantir a melhor performance da sua equipe e ainda gerar desenvolvimento humano,
sem afetar a segurana e a sade dos servidores e funcionrios.
A Casa Civil centralizou estudos em que foram analisados dados da folha de pagamento,
cruzou dados para obter custo das licenas mdicas concedidas atravs das percias
realizadas oficialmente nos servidores pblicos estaduais (estatutrios) pelo
Departamento de Percias Mdicas do Estado. Alguns dados obtidos so surpreendentes
e revelam que o maior ndice de afastamento est ligado a doenas mentais. Mais de
175.000 licenas foram concedidas em 2004, alm dos custos diretos dos salrios pagos
sem a devida contrapartida em servios. Ainda existem outros custos indiretos, tais como
o das prprias percias; o do sistema de sade remdios e tratamentos (IAMSPE); da
gesto, escriturao e publicao das faltas no DOE pelo DPME com o acompanhamento
dos rgos setoriais e subsetoriais de RH; do retrabalho (que neste segmento muito
forte, pois existem inmeros impasses entre clnicos e peritos) e ainda o pagamento das
substituies (em especial na Secretaria de Educao, onde o aluno no pode ficar sem o
professor e o Estado providencia um professor-substituto).
O adoecimento da fora de trabalho tem caractersticas que devem ser conhecidas pelos
gestores de RH. Muitas doenas tm origem no trabalho e, por isso, chamadas de
doenas ocupacionais, j so nossas conhecidas como os Distrbios Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho (DORT), que chegaram at ns como um dos efeitos da
massiva informatizao. Outras molstias so agravadas com o estresse do trabalho. No
mundo, anualmente 160 milhes de trabalhadores so atingidos por doenas
ocupacionais, sendo que dois milhes morrem a cada ano de doenas ocupacionais e/ou
acidentes ocorridos no ambiente de trabalho, segundo relatrio da Organizao
Internacional do Trabalho (OIT, 2002).
No Brasil, as doenas profissionais e os acidentes de trabalho tambm constituem
hoje um grave problema de sade pblica. Contudo, nossos dados estatsticos no so
nada confiveis, ressaltando-se o evidente sub-registro, dado que seu nmero muito
baixo quando comparado com outros pases industrializados segundo os especialistas em
sade ocupacional.
Nos ltimos anos, o mundo corporativo passou por revolues que impuseram aos
executivos ritmos excessivos de horas de trabalho e presses para que eles se
mostrassem cada vez mais produtivos. Em decorrncia, eles priorizaram a vida
profissional e relegaram a segundo plano a vida pessoal.
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