"El desarrollo del pas debe

sustentarse en la educacin.
Slo a partir de ella podremos
construir una nacin slida,
competitiva y enfocada
en el progreso de sus ciudadanos
y ciudadanas".

Doctora Margarita Cedeo de Fernndez

Vicepresidenta de la Repblica

DIPLOMADO
EN GERENCIA
DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS
SOCIALES
ADMINISTRACIN PARA PROGRAMAS
Y PROYECTOS SOCIALES
Una produccin del programa
Progresando con Solidaridad
de la Vicepresidencia
de la Repblica con el apoyo
financiero del Banco Mundial
Dra. Margarita Cedeo de Fernndez
Vicepresidenta de la Repblica
Altagracia Suriel Snchez
Directora general de Progresando
con Solidaridad
Equipo Tcnico de Progresando
con Solidaridad
Hctor Medina Disla
Ezequiel Vlquez Medina
Edwin Columna,
Consultor Banco Mundial
Colaboracin Especial
Griztko Erickson
Cuidado de edicin
Johanna Tarrazo
Correccin de estilo
Elvin Ramrez
Elizabeth Phipps
Ilustracin
Cristian Hernndez
Diseo y diagramacin
Flix Lpez

ADMINISTRACIN
PARA PROGRAMAS
Y PROYECTOS
SOCIALES

Santo Domingo, R. D.
Progresando con Solidaridad

NDICE DE CONTENIDO
Tema

Pgina

PRESENTACIN4
Progresando con Solidaridad5
2. Las organizaciones7
2.1 Las organizaciones para proyectos sociales8
2.2 Objetivos de una organizacin o programa social comunitario9
2.3 La administracin como proceso9
2.4 Funciones administrativas.10
3. Planeacin..10
3.1 Principios de la planeacin10
3.3 Tipos de planes10
3.4 Planes operacionales14
3.5 Pasos de la planeacin14
4. Organizacin.15
4.1 La lgica de la organizacin en la empresa16
4.2 Estructura organizativa16
4.3 Delegacin de autoridad17
4.4 Asignacin de funciones18
4.5 La organizacin informal: dinmica de grupos20
5. Direccin.21
5.1 Estilo de direccin de las organizaciones22
5.2 La comunicacin23
5.2.1 Elementos para una comunicacin efectiva25
5.2.2 Barreras de la comunicacin26
5.3 La motivacin26
5.3.1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow28
5.3.2. Teora del factor dual de Herzberg 28
5.3.3. Teora de McClelland28
5.3.4. Teora X y teora Y de McGregor29
5.3.5. Teora de las expectativas29
6. El control en las organizaciones.30
6.1 Elementos bsicos y reas de control30
6.2 Tipos de control organizacional31
7. El trabajo en equipo como espacio de desarrollo y tecnologa integradora
de tcnicas de gestin32
7.1 Reglas deseadas para el trabajo en equipo32
8. Bibliografa34

PRESENTACIN

rogresando con Solidaridad (PROSOLI) es el programa nacional del Gobierno

dominicano, presidido por el licenciado Danilo Medina Snchez y la vicepresidenta, doctora Margarita Cedeo de Fernndez, para erradicar la pobreza
extrema. Prosoli involucra a hogares pobres en su proceso de desarrollo integral, a travs de corresponsabilidades vinculadas a subsidios y que contribuyen a la seguridad alimentaria y nutricional de las familias, propiciando la generacin de ingresos de estas
para invertir en la educacin y salud de sus miembros.

Prosoli busca, adems:

a) Crear capacidades y empoderamiento de los y las miembros de las familias para que se conviertan
en protagonistas de su desarrollo;
b) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas y de promocin humana y social;
c) Propiciar oportunidades de generacin de ingresos a travs del empleo o emprendimiento;
d) Promover la formacin de recursos humanos, capital social y desarrollo econmico para una vida digna
y productiva;
e) Aportar a la formacin de ciudadana y empoderamiento para el ejercicio de derechos fundamentales, a travs de la orientacin acerca del uso y acceso a bienes y servicios del Estado;
f) Formar en valores a los y las miembros de las familias, y
g) Contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.
Con el propsito de potenciar el recurso humano disponible, el Programa ha desarrollado un plan
de capacitacin orientado a lograr que se haga ms eficiente la gestin y la gerencia de Prosoli
en el mbito local y, por consiguiente, se puedan generar mejores resultados en las intervenciones que se desprenden de sus siete componentes o lneas de accin. El plan tiene como meta
capacitar al personal en dos aspectos fundamentales: la capacitacin operativa del Prosoli,
denominada Capacitacin Operativa; y la capacitacin orientada a la formacin en gerencia del
personal directivo y con funciones de supervisin, denominada Capacitacin Especializada.
La capacitacin especializada se refiere bsicamente a preparar en las habilidades de gestin
y el liderazgo necesario para el mejor desempeo del personal operativo en sus labores, de
acuerdo con lo establecido en el Plan de Capacitacin de Prosoli.
El material que aqu se presenta es el contenido base del mdulo sobre Administracin para
Proyectos y Programas Sociales, que contiene dos partes fundamentales: la primera, una descripcin detallada de Progresando con Solidaridad, su misin, visin y valores, as como la
metodologa de intervencin y los objetivos del programa. La segunda, un conjunto de definiciones y conceptos acerca de la administracin en las organizaciones, el proceso administrativo, y
la diferencias entre las empresas comerciales y las organizaciones sociales. Tambin se incluyen
temas sobre la motivacin, la comunicacin y el trabajo en equipo. El material ha sido elaborado
como una gua base, de manera que el facilitador y la facilitadora puedan profundizar y ampliar
los temas que aqu se tratan.

1. PROGRESANDO CON SOLIDARIDAD

rogresando con Solidaridad (PROSOLI) es el principal programa de proteccin social del

Gobierno dominicano, que surge de la fusin de dos programas, Progresando y
Solidaridad, mediante el Decreto 488-12 del 21 de agosto de 2012, el cual lo seala,
adems, como la primordial estrategia de erradicacin de pobreza del Gobierno. Prosoli
constituye un programa de intervencin social focalizada que integra transferencias monetarias
condicionadas, acompaamiento socioeducativo y vinculacin con programas y servicios, articulados en intervenciones que se fundamentan en siete lneas de accin o componentes:
Identificacin, Salud Integral, Educacin, Formacin Humana y Conciencia Social; Seguridad
Alimentaria, Nutricin y Generacin de Ingresos; Habitabilidad y Proteccin del Medioambiente;
Acceso a las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) y Reduccin de la Brecha Digital.

1.1. Misin
Acompaar a las familias
que viven en situacin de
pobreza en su proceso de
desarrollo integral, propiciando con ello la creacin
de capacidades y el ejercicio de derechos, con el
propsito de aumentar su
capital humano y social,
as como su desarrollo
econmico.

1.2. Visin
Ser un programa modelo
de la Red de Proteccin
Social
del
Gobierno
dominicano, garantizando
eficiencia y eficacia en atencin responsable a las familias carenciadas y vulnerables, a travs
de intervenciones socioeducativas que contribuyan a romper el crculo de la pobreza y propician
el desarrollo humano, integral y sostenible.

1.3. Valores
Somos Solidarios: trabajamos intensamente, con empata, pasin y respeto, para mejorar la
calidad de vida de las personas ms necesitadas.
Somos Responsables: nos comprometemos y cumplimos nuestros objetivos y lo que prometemos; actuamos de forma proactiva, con entusiasmo, creatividad y calidad.
Somos ntegros: actuamos segn nuestros principios ticos, de forma honesta, autntica y
transparente.

1.4. Objetivos
1.4.1. General
Contribuir a aliviar la pobreza de las familias menos favorecidas y aumentar su recurso humano, a fin de romper el crculo de transmisin intergeneracional de la pobreza,
mejorando la inversin en salud, nutricin y educacin de los hogares beneficiarios.
1.4.2. Especficos

a) Asegurar a las familias beneficiarias un nivel mnimo de consumo de los bienes que componen
la canasta bsica alimentaria (CBA);
b) Impulsar que los y las miembros de hogares beneficiarios, a partir de los 3 aos alcancen al
menos 9 aos de educacin inicial y bsica;
c) Estimular a que los y las jvenes de entre 14 y 18 aos accedan, permanezcan y alcancen por
lo menos el primer ciclo del nivel medio;
d) Incidir en la reduccin de la sobreedad escolar de los nios, las nias y jvenes miembros de
los hogares beneficiarios, con 2 o ms aos por encima de la edad del grado correspondiente;
e) Contribuir a elevar el acceso a los servicios comprendidos en el plan bsico de salud e incidir
en la disminucin de la morbilidad y mortalidad en los grupos de intervencin, articulado con
el Plan Nacional de Salud, a fin de impactar en la reduccin de estos ndices a escala nacional;
f) Mejorar la nutricin de los y las miembros de hogares beneficiarios, con nfasis en la poblacin
ms vulnerable, como son los nios y las nias de entre 0 y 5 aos, as como las mujeres
embarazadas y lactantes;
g) Fomentar la responsabilidad y aumentar el conocimiento de los hogares pobres con relacin
al cuidado de la salud y la nutricin, as como los derechos y obligaciones que asumen al
formar parte del Programa;
h) Crear capacidades en las familias beneficiarias para que generen ingresos a partir de la
capacitacin o el inicio de un negocio propio.
i) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas, de promocin humana y social.

2. LAS ORGANIZACIONES

as organizaciones son estructuras sociales creadas y desarrolladas para alcanzar una meta
o resultados especficos. No existe una fecha exacta para situar la administracin en las
organizaciones. De hecho, son tan antiguas como la misma humanidad. La existencia de
mltiples elementos en una sociedad obliga a desarrollar un tipo, cualquiera que sea, de
organizacin.

Una vez establecida la organizacin, existe un mecanismo para administrarla. Pues la administracin no es un fin s mismo: es un medio, un camino para alcanzar un propsito; para lograr
que sus proyectos se concreten de la mejor forma posible, buscando siempre la eficiencia y eficacia de la entidad.
Los grandes ejrcitos de la antigedad, y de hoy da, son una muestra de organizaciones. En la
antigedad era costumbre organizar ejrcitos con el objetivo, por un lado, de preservar el
Estado; y por el otro, llevar a cabo incursiones en territorios ajenos, y ampliar con ello la zona
de influencia del reinado para acumular recursos provenientes de otras tierras.
La necesidad de organizar ha estado presente siempre. En el libro del xodo de la Biblia hay
un relato que orienta sobre la necesidad de administrar. Cuenta la Sagrada Escritura que
un da, Jetro, suegro de Moiss, fue a visitar al patriarca junto a la esposa y sus dos hijos
y quien al ver la forma de trabajo de Moiss, procedi a aconsejarle.

A continuacin el captulo 18, versculos del 15 al 27,

del libro del xodo, Consejo a Moiss

conteci que al da siguiente se sent Moiss a juzgar al pueblo; y el pueblo estuvo delante de
Moiss desde la maana hasta la tarde. Viendo el suegro de Moiss todo lo que l haca con el
pueblo, dijo: Qu es esto que haces t con el pueblo? Por qu te sientas t solo, y todo el pueblo
est delante de ti desde la maana hasta la tarde? Y Moiss respondi a su suegro: Porque el pueblo
viene a m para consultar a Dios. Cuando tienen asuntos, vienen a m; y yo juzgo entre el uno y el
otro, y declaro las ordenanzas de Dios y sus leyes. Entonces el suegro de Moiss le dijo: No est bien
lo que haces. Desfallecers del todo, t, y tambin este pueblo que est contigo; porque el trabajo es
demasiado pesado para ti; no podrs hacerlo t solo. Oye ahora mi voz; yo te aconsejar, y Dios
estar contigo. Ests t por el pueblo delante de Dios, y somete t los asuntos a Dios. Y ensea a ellos
las ordenanzas y las leyes, y mustrales el camino por dnde deben andar, y lo que han de hacer.
Adems, escoge t de entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios; varones de verdad
que aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de cincuenta
y de diez. Ellos juzgarn al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traern a ti, y ellos juzgarn todo asunto pequeo. As aliviars la carga de sobre ti, y la llevarn ellos contigo. Si esto
hicieres, y Dios te lo mandare, t podrs sostenerte, y tambin todo este pueblo ir en paz a su lugar.
Y oy Moiss la voz de su suegro e hizo todo lo que dijo. Escogi Moiss varones de virtud de entre
todo Israel, y los puso por jefes sobre el pueblo, sobre mil, sobre cientos, sobre cincuenta, y sobre
diez. Y juzgaban al pueblo en todo tiempo; el asunto difcil lo traan a Moiss, y ellos juzgaban todo
asunto pequeo. Y despidi Moiss a su suegro, y ste se fue a su tierra.

Este ejemplo es un tipo de organizacin, una manera de administrar los recursos disponibles para
dar respuesta a una necesidad. De esta forma podemos definir la organizacin como una entidad social dirigida a alcanzar una meta, y diseadas por un conjunto de actividades coordinadas
y vinculada con el entorno social.
Un elemento clave en la definicin es el aspecto social. En efecto, las organizaciones estn formadas por personas; un conjunto de maquinarias, equipos, edificios y materiales, no constituyen una organizacin: esta toma cuerpo y vida cuando incluye el factor humano.

2.1 Las organizaciones para programas y proyectos sociales

Los proyectos sociales son el conjunto de actividades que tienen como objetivo lograr un mejor
estado de la situacin para una comunidad, un grupo de comunidades o grupos de personas dentro de estas. Las organizaciones para proyectos sociales se diferencian de las comerciales en que
estas ltimas buscan el lucro; su propsito es generar ganancias para sus accionistas. Mientras
que las organizaciones para proyectos sociales buscan generar impactos en un grupo de inters.
Los recursos de las empresas comerciales provienen de la venta en el mercado de los bienes y
servicios que ofertan. En cambio, las organizaciones para proyectos sociales obtienen sus ingresos, mayormente, de las subvenciones del Estado y donaciones.

2.2 Objetivos de una organizacin o programa social-comunitario

El objetivo fundamental de una organizacin para proyectos sociales es lograr impactos positivos
en la calidad de vida de la poblacin a la que est dirigida.

En resumen, los objetivos de este tipo de organizacin son los siguientes:

1. Dar respuesta a una o varias necesidades de bienestar social, convivencia o mejoramiento
de las condiciones de vida.
2. Desarrollar sus actividades de forma holstica o integral.
3. Vincularse directamente al desarrollo social y comunitario.
4. Propiciar el desarrollo social en las comunidades donde se establecen o se desarrollan.
5. Movilizar la comunidad en torno a un tema de bienestar pblico.
6. Mejorar la calidad de vida de la poblacin.
7. Moldear el comportamiento humano hacia un cambio en las actitudes de las personas.
Los objetivos de las organizaciones para proyectos sociales descritos anteriormente no son
limitativos y nicos; los descritos anteriormente se refieren a los principales propsitos de
este tipo de entidad.

2.3 La administracin como proceso

Se ha descrito que la administracin no es un fin en s mismo, sino un medio, un camino para
alcanzar un propsito; para lograr que sus metas sean concretadas de la mejor forma posible, buscando siempre la eficiencia y la eficacia. La palabra administracin provienen del latn Ad, que
significa direccin para o tendencia para; y minister, que significa subordinacin u obediencia. Es
decir, que al hablar de un administrador se refiere al que presta un servicio a otro. Sin embargo,
ese concepto ha sufrido cambios en su interpretacin y significado.
Hoy en da, al hablar de administracin y de administrador nos referimos a la capacidad de las personas
para interpretar las necesidades de la poblacin y transformarlas en acciones concretas que les permitan a esta alcanzar resultados favorables. Se refiere a la capacidad de planificar acciones, organizar
recursos, dirigir las actividades y controlar los resultados, a fin de obtener las metas establecidas.

2.4. Funciones administrativas

Existen diferentes enfoques y teoras acerca de la administracin. Los primeros estudios sobre la
administracin de las organizaciones fueron desarrollados por Frederick Taylor (18561915), que
plante el estudio de la administracin como ciencia, siendo uno de sus principales trabajos la
publicacin del libro Principios de administracin cientfica (1914).
Taylor propuso cuatro principios bsicos de la administracin cientfica:
1) Principio de planeacin: con el objetivo de sustituir la improvisacin y la actuacin emprica
prctica por un procedimiento cientfico.
2) Principio de la preparacin: seleccionar al personal de acuerdo a sus aptitudes y prepararlo
para producir una mayor cantidad de bienes. Esto requera de la capacitacin del personal y
de la preparacin de las maquinarias.
3) Principio de control: verificar que el trabajo se desarrolle de acuerdo a lo planeado.
4) Principio de la ejecucin: estableca la necesidad de distribuir las funciones y las tareas, de
forma que estas se ejecutaran de manera disciplinada.
Otro propulsor del estudio de la administracin fue Henri Fayol (18411925), conocido por fundar la teora clsica de la administracin, segn la cual, una empresa tiene seis funciones
bsicas: tcnicas, comerciales, financieras, contables, de seguridad y administrativas.

Dentro de las funciones administrativas, Fayol plante cinco funciones

que deben ser aseguradas por la direccin de la empresa u organizacin
para el logro de sus metas:
a) Planeacin: evaluar y anticipar el futuro, y trazar el plan de accin preciso, continuo
y flexible para garantizar el logro de las metas, as como los objetivos de empresa.
b) Organizacin: proporcionar los elementos necesarios para el funcionamiento de la
organizacin, es decir mantener tanto la estructura material como social de la empresa.
c) Direccin: guiar y orientar al personal para alcanzar el mximo de rendimiento y organizar los recursos en funcin de los objetivos de la organizacin.
d) Coordinacin: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
e) Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas y procedimientos establecidos.

3. PLANEACIN
a planeacin es una funcin clave en la administracin de las organizaciones. Es la funcin
administrativa que permite cerrar la brecha entre la situacin donde estamos y la situacin
hacia donde queremos llegar. Implica que el administrador o gerente piense con antelacin en
las metas y acciones, definiendo los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una
estrategia general para alcanzarlos, as como desarrollar una jerarqua completa de planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines como de los medios necesarios para alcanzarlos.

10

La necesidad de la planeacin se deriva del hecho de que toda organizacin, ya sea comercial o
social, se desarrolla en un medio que constantemente est experimentando cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales y culturales. La planeacin permite determinar los resultados que se pretenden alcanzar en la organizacin.

3.1 Principios de la Planeacin

Por un principio se entiende todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya
entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial. La planeacin como funcin esencial de la administracin debe obedecer
algunos principios que le permitan a la organizacin llevar a cabo el proceso mismo planeado.
Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes:
1) General e integral: debe comprender suficiente cantidad de factores, como tiempo, personal,
material, presupuesto etc., de tal
manera que se tengan en cuenta al
desarrollar el plan general de la
organizacin.
2) Racional: todos y cada uno de
los planes deben ser formulados
lgicamente, y contener unos objetivos que puedan lograrse, as como
los recursos necesarios para alcanzarlos.

3) Compromiso de todos: el tiempo es un factor de crucial importancia cuando se est

definiendo un plan, por eso debe determinarse con mucha precisin, sin que ello indique
que en las empresas haya un tiempo estndar para planear.
4) Flexibilizar: los planes deben ser flexibles y no ser estructuras rgidas; deben ser susceptibles de
cambio, respondiendo a imprevistos y circunstancias de carcter exgeno que puedan presentarse.
5) Continuidad: el procedimiento de planeacin administrativa debe llevarse a cabo tomando en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por alteraciones en el plan.
6) Precisin: los planes deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas e inconclusas, pues
debe tenerse en cuenta que van a regir acciones especficas, concretas y definidas.
7) Toma en cuenta el factor limitante: es necesario que los administradores o gerentes tengan
la capacidad para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los
objetivos de la organizacin. Tomar en cuenta el factor limitante se refiere a la importancia
de desarrollar planes con objetividad al momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.
8) Inherente a todas las reas: la planeacin es necesaria en cualquier organizacin humana y
es propia de la administracin.Todas las unidades de la entidad deben planificar la forma de
alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la
eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

3.2 Tipos de Planes

Los planes se clasifican de acuerdo a varios criterios. Cuando se toma en cuenta la envergadura de
estos, se clasifican en planes estratgicos y planes operacionales. Sin embargo, de acuerdo con el tiempo de duracin, se clasifican en planes a corto, mediano y largo plazo. Segn Stephen Robbins 1, los
planes estratgicos son aquellos que buscan posicionar a la organizacin en trminos del ambiente,
mientras que los operacionales especifican los detalles de cmo deben alcanzarse los objetivos.
Los planes estratgicos tienden a incluir un perodo ms largo de tiempo, as como menos grado
de detalles que los planes operacionales. Dentro de los planes estratgicos se incluye, generalmente: la misin, visin, objetivos, estrategias, polticas y procedimientos de la organizacin. A
continuacin una breve descripcin de cada uno de estos planes:
Misin: se refiere a los propsitos de la organizacin. La misin define el sentido para lo que ha
sido creada la entidad; por ejemplo, ofrecer servicios de capacitacin, producir bienes y ofrecer
financiamiento, entre otros factores. En el caso del programa Progresando con Solidaridad, su
misin se muestra en el recuadro siguiente:

compaar a las familias en situacin de pobreza en su proceso de desarrollo integral, propiciando la

creacin de capacidades y el ejercicio de derechos, para aumentar su capital humano y social, as
como su desarrollo econmico.

Visin: se refiere hacia dnde se dirige la organizacin, es decir, qu quiere ser y cmo quiere
ser vista en el futuro. La visin de la organizacin la crea su organismo de direccin, para
que esta encamine sus esfuerzos y metas hacia ese estado deseado. La visin sirve como gua
en el accionar de la organizacin. Por ejemplo, Progresando con Solidaridad aspira ser un
programa modelo de gestin dentro de otras iniciativas similares.
1) Robbins, Stephen: La administracin en el mundo de hoy. Pearson Education. Prentice Hall, 1998.

11

er un programa modelo de la Red de Proteccin Social del Gobierno dominicano, garantizando

eficiencia y eficacia en atencin responsable a las familias carenciadas y vulnerables, a travs de
intervenciones socioeducativas que contribuyan a romper el crculo de la pobreza y propician el
desarrollo humano, integral y sostenible.
Objetivos: representan el fin hacia donde se dirige la planeacin. Consiste en las metas
que la organizacin se ha propuesto alcanzar. Al momento de establecer los propsitos de
una institucin o de una unidad de esta, se debe tener claro que los objetivos deben ser
SMART (se pronuncia esmart), que en ingls significa inteligente. El calificativo de SMART
se debe a las caractersticas que deben tener los objetivos. Son estas:
S
M
A
R
T

Especficos: ser bien claros y concretos.

Medibles: tener un mecanismo que permita medir su logro.
Alcanzables: ser realizables, estar dentro de la racionalidad.
Relevantes: reflejarse en logros de la organizacin.
Temporales: estar definidos en un espacio de tiempo.

Algunos objetivos del programa Progresando con Solidaridad se muestran en el recuadro siguiente:

1) Asegurar a las familias beneficiarias un grado mnimo de consumo de los bienes que componen la
canasta bsica alimentaria;

12

2) Impulsar que los y las miembros de hogares beneficiarios, a partir de los 3 aos, alcancen al menos 9
aos de educacin inicial y bsica;
3) Estimular a que los y las jvenes de entre 14 y 18 aos accedan, permanezcan y alcancen por lo menos
el primer ciclo del nivel medio;
4) Incidir en la reduccin de la sobreedad escolar de los nios, las nias y jvenes miembros de los
hogares beneficiarios, con 2 o ms aos por encima de la edad del grado correspondiente;
5) Contribuir a elevar el acceso a los servicios comprendidos en el plan bsico de salud e incidir en la
disminucin de la morbilidad y mortalidad en los grupos de intervencin, articulado con el Plan
Nacional de Salud, para impactar en la reduccin de estos ndices a escala nacional.
Estrategias: estas representan el curso de accin a tomar para el logro de los objetivos y
cumplir con la misin de la organizacin en su camino para alcanzar su visin. Las estrategias son las acciones desarrolladas por la organizacin para el logro de sus objetivos. El
establecimiento de las estrategias implica la asignacin de recursos para lograr los objetivos. Algunas de las estrategias desarrolladas por Progresando con Solidaridad se muestran
en la tabla siguiente.

El acompaamiento familiar, un proceso socioeducativo desarrollado por un personal denominado

Enlace Familiar, seleccionado en la comunidad y capacitado al efecto, que tiene por objetivo motivar
a los y las integrantes del hogar para mejorar sus condiciones de vida con base en planes familiares
relacionados con indicadores de bienestar en los siete componentes o lneas de accin del Programa.

Transferencias monetarias condicionadas al cumplimiento de corresponsabilidades de acceso a los

servicios de salud y educacin. En la actualidad las transferencias son tres: Comer es Primero,
Incentivo a la Asistencia Escolar (ILAE) y Bono Escolar Estudiando Progreso (BEEP).

Vinculacin con otros servicios. Progresando con Solidaridad (PROSOLI) busca generar opciones
de mejora en el ingreso y el bienestar de los hogares. Para ello utiliza procesos sistemticos, masivos
y bien instrumentados de vinculacin de los hogares con los servicios disponibles en las siete lneas
de accin o componentes del Programa.

Vinculacin de la familia a la comunidad. Prosoli promueve el asociacionismo de las familias,

teniendo en cuenta los intereses de cada una de las personas que las integran. As, estimula asociaciones de mujeres y de hombres para la produccin, cooperativas, grupos de ahorro, grupos juveniles, infantiles y de agricultores, entre otros.

Polticas: son declaraciones o interpretaciones generales que orientan el proceso de toma

de decisiones de la organizacin. Harold Koontz y Heinz Weihrich 2 plantean que no todas
las polticas son expresas, ya que con frecuencia tan solo se deducen de las acciones de los
administradores. Ejemplo de polticas son las de ascenso, salariales, de reclutamiento y
seleccin, de compras y de calidad, entre otras. Por ejemplo, la poltica de calidad de
Progresando con Solidaridad define su accionar en esta direccin. Esta se muestra en el
recuadro siguiente.

13

stamos comprometidos con el desarrollo sostenible y en valores de las familias que viven en
situacin de pobreza, promoviendo su calidad de vida, reduciendo la brecha digital y del
conocimiento, para satisfacer necesidades de las poblaciones vulnerables de nuestro pas, a travs del
uso de herramientas de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC), mediante el mejoramiento sostenido de nuestros procesos educativos, de desarrollo humano e integral, subsidios sociales y
transferencias condicionadas en el marco de las leyes de nuestro pas.

Procedimientos: se refieren a los mtodos a seguir para desarrollar actividades futuras; representan una cronologa de las actividades. Koonz y Weihrich 3 sealan que los procedimientos son
pautas de accin, ms que de pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben
realizar determinadas tareas. Ejemplo de estos son los procedimientos de precios, de control
de calidad, de seleccin de personal, de evaluacin del desempeo, etc. A continuacin se
describe el proceso de compra del programa Progresando con Solidaridad.

2) Koonz, Harold &Weihrich, Heinz: Administracin, una perspectiva global. Dcima edicin. Editora McGraw-Hill, 1994.
3) dem 2

3.3 Planes Operacionales

Los planes operacionales son aquellos que especifican los detalles de cmo
deben alcanzarse los objetivos. En trminos generales, estn relacionados con los
mbitos gerenciales de los niveles medios. Los planes estratgicos, por el contrario,
estn asociados a los niveles ms altos de la gerencia. Ejemplos de los planes operacionales son los de ventas, presupuesto y plan operativo anual, entre otros.
Con respecto al tiempo, los planes de corto plazo son aquellos que, por lo general, duran
menos de un ao; el mediano, entre uno y cinco aos; y el largo plazo ms de cinco aos. Sin
embargo, hoy en da se habla de mediano plazo aquellos planes entre uno y tres aos y de largo
plazo mayor a tres aos. El criterio de mediano y largo plazo depende en gran medida de los
avances tecnolgicos.

3.4 Pasos de la planeacin

El proceso de planeacin, como proceso de definir las acciones a desarrollar por la organizacin, conlleva una serie pasos, los cuales pueden variar de un autor a otro. A continuacin
se enumeran, en trminos generales.
1) Detectar las oportunidades: la percepcin de oportunidades en el ambiente externo, as
como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin.

14

2) Establecer objetivos: consiste en determinar las metas que se esperan alcanzar. Los
objetivos debern ser claros para los empleados de la organizacin en todos sus niveles, y
especificar los resultados que se esperan. Los objetivos de la empresa orientan a los
planes mayores; en otras palabras, forman una jerarqua.
3) Desarrollo de premisas: las premisas son suposiciones acerca del ambiente en donde el
plan debe desarrollarse. Los pronsticos son importantes en el establecimiento de premisas;
es decir, en las premisas nos preguntamos cules cosas sucedern en el futuro de la organizacin, as como en su entorno.
4) Determinar cursos de alternativas: el cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin de alternativas, especialmente los ms evidentes. El problema que
se presenta con mayor regularidad no es en escoger opciones, sino reducir su nmero para
as analizar las ms prometedoras.
5) Evaluar cursos de alternativas: consiste en determinar la factibilidad y viabilidad de
cada una de las alternativas identificadas. La evaluacin de las premisas se debe hacerse
a la luz de las premisas y metas de la organizacin.
6) Seleccionar un curso de accin: es seleccionar aquella opcin o aquellas opciones dentro de las que se han evaluado para ponerlas en ejecucin. Este es el punto donde el plan
es adoptado, el punto real de la toma de decisiones.
7) Formular planes derivados: se refiere a la formulacin de los planes que servirn de
soporte al plan bsico de la organizacin. Los planes derivados son siempre requeridos
para apoyar el plan bsico.
8) Cuantificar planes mediante presupuesto: una vez que se ha tomado la decisin de cul
alternativa o cules alternativas seleccionar y haber formulado los planes, el paso siguiente
es cuantificar las decisiones tomadas. As como los planes adoptados y convertirlos en presupuesto.

4. ORGANIZACIN

15

s el proceso administrativo que comprende la influencia del administrador en el desarrollo

de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados y empleadas mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin. La organizacin comprende los procesos de
identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, el agrupamiento de las actividades para formar procesos y la asignacin de estos procesos a un administrador o gerente con
autoridad para lograr la coordinacin necesaria a fin lograr su ejecucin.

La organizacin de una empresa o institucin se clasifica en dos: la organizacin formal y la

organizacin informal. La formal se refiere a la estructura establecida en la empresa o institucin; es la forma de organizarse de la empresa. El objetivo principal de la organizacin formal
es proporcionar un ambiente de trabajo que permita que el desempeo de cada empleado y
empleada contribuya con la eficiencia y eficacia de la empresa o institucin. Para lograr este
objetivo, la organizacin formal debe ser flexible, sin que esto suponga una violacin a los
canales jerrquicos establecidos.
La organizacin informal, por su parte, se refiere a la red de relaciones personales y
sociales que surgen en la empresa o en la institucin, fruto de las interacciones entre los
diferentes grupos de esta. Este tipo de organizacin no figura en la estructura formal de
la empresa o institucin de que se trate; sin embargo, suele ser bastante conocida dentro de la empresa.

4.1 La lgica de la organizacin en la empresa

El proceso administrativo de organizar la empresa o institucin tiene como
objetivo darle sentido, construir el esqueleto de esta. En el proceso administrativo se establecen las cadenas de mando, quin reporta a quin. As tambin, las
relaciones necesarias entre las diferentes unidades que conforman la estructura formal de la empresa. En este sentido, existe una lgica para organizar la empresa:
1) Establecer los objetivos de la empresa o institucin, lo cual indicar hacia dnde vamos y
cules metas alcanzar. Es necesario para identificar qu tipo de estructura se requiere para
ello.
2) Formular los planes, proyectos y las polticas de la empresa, de forma que se tenga claro
bajo cules normas se debe actuar.
3) Identificar y clasificar las actividades, de manera que se tenga claro qu es necesario hacer y
cmo hacerlo. Esta informacin es determinante para la estructura a establecer en la organizacin.
4) Delegar las responsabilidades y la autoridad necesaria para la ejecucin.
5) Establecer los vnculos con los diferentes grupos de la empresa o institucin.

4.2 Estructura de la organizacin

16

O tambin llamada estructura organizacional, es el conjunto de las funciones, tareas y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de
comunicacin entre cada una. La estructura de la organizacin es tambin la agrupacin de todas
las formas en que se divide el trabajo en acciones distintas y la posterior coordinacin de estas.
De igual modo, se define como una estructura intencional de roles, en la que cada persona tiene
una funcin asignada que se espera cumpla con el mayor rendimiento posible.
Las principales caractersticas de una estructura organizativa formal son:
1) Especializacin: establece la manera en que se divide el trabajo en tareas ms simples
y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas;
2) Coordinacin y reas de mando: fija grupos bajo el mando de un supervisor; y
3) Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas,
procedimientos escritos y la burocratizacin.
Los factores que determinan la forma de una estructura organizativa formal son:
1) Tamao. Mientras ms grande sea la empresa o la institucin, mayor ser la estructura
formal, ms compleja y con mayor grado de especializacin;
2) Tecnologa. El uso de la tecnologa influye en el comportamiento de las personas en la
empresa, y como tal es un factor que incide en su estructura. A mayor uso de los recursos
tecnolgicos, menor tamao y complejidad tendr la estructura formal; y
3) Entorno sectorial y social. El sector se refiere al ramo de la economa en que se desenvuelve la empresa o al sector a que pertenece la institucin. Mientras ms pequeo sea el
sector, ms pequea ser su estructura formal.

El grfico siguiente muestra la estructura formal de una unidad administrativa de

Progresando con Solidaridad. Dicho sistema evidencia cierto grado de complejidad, por las
mltiples funciones que se desarrollan en el Programa.

Direccin
General
Direccin
de Operaciones
Chofer

Secretaria
Mensajero
Interno

Gestor
en Prevencin
en Salud

Auxiliar
en Prevencin
en Salud

Asistente
en Prevencin
en Salud

Seguimiento
y Monitoreo
Operativo

Atencin
y Servicio
al Ciudadano

Nmina
de
Beneficiarios

Reproduccin
y Captura

Gestin
y Capacitacin
Operativa

Tcnico
de Seguimiento
y Monitoreo
Operativo

Tcnico
de Atencin
y Servicio
al Ciudadano

Tcnico
de Nmina
de Beneficiarios

Tcnico
Reproduccin
y Captura

Tcnico
Gestin
y Capacitacin
Operativa

4.3 Delegacin de autoridad

El proceso de delegacin de autoridad consiste en asignar una tarea o conjunto de tareas a un
individuo, basado en la confianza de que este tiene el conocimiento y las actitudes para ejecutarla con eficiencia. La importancia de la delegacin es que no existe una persona dentro de la
empresa o institucin que sea capaz de desempear todas la actividades identificadas, clasificadas y necesarias para el logro de los objetivos.
El proceso de delegacin de las funciones implica determinar las metas a alcanzar, asignar las
tareas al puesto, delegar la autoridad, cumplir y hacer cumplir las tareas, as como responsabilizar a las personas por los resultados esperados. Algunas reglas a tener en cuenta al momento
de delegar las funciones a una persona son las siguientes:
1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros.
2. Otorgar la autoridad suficiente y necesaria para lograr cumplir con la responsabilidad.
3. Incentivar la aceptacin de responsabilidades por parte del personal delegado.
4. Asegurar la formacin y preparacin de las personas para asumir sus funciones.
5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y constructiva.
6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.

17

La delegacin de funciones ofrece ciertas ventajas tanto de la persona a quien se delega, como de la organizacin en s. Algunas de las
ventajas son:
1. Desarrollar la capacidad del personal de la institucin para tomar decisiones
y asumir responsabilidades.
2. Motivar al personal de la organizacin.
3. Facilita la comunicacin entre los/as empleados/as y entre los diferentes niveles
jerrquicos.
4. Aumenta la participacin del personal en la empresa.
5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes.

4.4 Asignacin de funciones

La asignacin de funciones es el proceso organizacional mediante el cual se establecen actividades
agrupadas que se deben desarrollar en un departamento o por una persona. En este sentido, la asignacin de competencias se puede encomendar a una divisin o a un puesto en particular.
La asignacin de funciones a las unidades administrativas se asigna mediante un manual de funciones de la empresa, mientras que las funciones asignadas a los puestos se hace a travs de un
Manual de Descripcin de Puestos y Funciones. En el recuadro siguiente se muestra un ejemplo de
descripcin de puesto, este no es estndar y el formato puede variar de una institucin a otra.

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Vicepresidencia de la Repblica
Gabinete de Coordinacin de Polticas Sociales
Programa Progresando con Solidaridad
Descripcin de Puesto
INFORMACIN GENERAL

Ttulo de la funcin: Enlace Familiar Voluntario

Unidad Administrativa: Supervisin Local

Direccin: Gerencia Regional

MISIN DE LA FUNCIN
Acompaar a los hogares Prosoli en su proceso de desarrollo a travs de visitas y vinculacin de estas a
la comunidad, para garantizar que el Programa sea una instancia gil y eficiente, que apoye la gestin
del Gobierno en sus estrategias para promover el desarrollo y empoderamiento de las familias beneficiarias que viven en condicin de extrema pobreza.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES
I. Programar conjuntamente con su supervisor y visitar a las familias Prosoli bajo su responsabilidad,
garantizando:
a) Por lo menos una visita domiciliaria mensual, con la finalidad de asegurar el cumplimiento de las
metas.
b) Visitas peridicas establecidas por el Programa segn la metodologa de intervencin.

c)
d)

e)
f)
g)
h)

Cumplimiento de los objetivos de las visitas establecidas por Prosoli.

Referir de manera oportuna al Supervisor de Enlace los cambios ocurridos en la estructura del
hogar (nacimiento, defunciones, cambio de direccin, embarazo, inclusin o exclusin de miembros
y obtencin de documentos de identidad, entre otros).
Registrar en el rbol del Progreso los avances de la familia en su proceso de desarrollo.
Vincular a las familias a los procesos de capacitacin tcnico-vocacional y comunitarios desarrollados por el Programa y otras instituciones.
Convocar a las familias para la participacin en las Escuelas de Familias y reuniones de ncleos.
Desarrollar otras tareas conexas al puesto, siempre que estas no distorsionen la naturaleza de su
funcin.

RELACIONES

Internas: con Enlaces Familiares Comunitarios, Supervisores de Enlaces Familiares, Supervisores

de campo y Encargado local.

Externas: con las familias bajo seguimiento, promotores locales y todas las instituciones relacionadas con el programa Progresando con Solidaridad.
DIMENSIONES

Esfuerzo fsico: normal

Esfuerzo mental: elevado

Esfuerzo visual: normal

RESPONSABILIDAD

Por visitas domiciliarias a las familias bajo seguimiento.

Por informacin diaria y semanal de visitas y de vinculacin de las familias con la comunidad.

Por documentos de inters del Programa.

Por equipos y materiales utilizados durante el desarrollo de sus funciones.

RIESGOS DE LA FUNCIN

Por deficiencia en llevar a cabo las visitas domiciliarias.

Por incumplimiento e irresponsabilidad.

Por falta de discrecin.

Por incumplimiento de rendicin de cuentas y de informes.

Por descuido en el uso de equipos y materiales de trabajo a su cargo.

Por maltrato a las familias.

Comportamiento inadecuado en la comunidad.

REQUISITOS DE LA FUNCIN

Con un grado educativo mnimo octavo curso.

Facilidad de expresin y comunicacin.

Con experiencia en el trabajo social, preferiblemente con formacin en el rea social o humanista.

Con deseos de ayudar al desarrollo de las personas.

19

4.5 La organizacin informal: dinmica de grupos

Un grupo es un conjunto social conformado por dos o ms miembros que
se relacionan en funcin de una meta comn que desean conseguir y la cual
genera una relacin de interdependencia para conseguir dicho objetivo. Es
decir, que los integrantes del grupo perciben que necesitan de los otros para conseguir los resultados que desean alcanzar.
La relacin que se genera a partir de esas percepciones e interacciones es lo que se conoce
como dinmica de grupo. Se debe distinguir entre el contenido y los procesos de esas dinmicas porque, en esencia, son las interacciones entre los contenidos y los procesos de estas.
El contenido: es el asunto o la tarea en la que el grupo est trabajando; es la accin especfica que se ejecuta en un momento dado.
El proceso: es la va por la cual se alcanza la tarea; la manera en cmo se est llevando a cabo
un accin especfica.
Por lo general, al enfocar la dinmica de grupos se tiende a centrarse ms en los contenidos,
sin embargo, nuestra habilidad para facilitar las actividades de los grupos o participar ms
efectivamente de ellas se va a potenciar si se toma en cuenta los siguientes elementos: el comportamiento de roles, los sentimientos de las personas, la atmsfera del grupo, el poder y la
influencia; las normas de conducta, el manejo de conflictos y el grado de cooperacin.

20

El rol es un modelo organizado de conductas relativo a determinada posicin del individuo

respecto a un conjunto de interacciones que se prescribe desde fuera; es lo que socialmente se
espera que hagamos. Los roles se manifestarn segn el funcionamiento y las tareas que se
asuman en el grupo. El desempeo de roles otorga un estatus no reflejado en la estructura, son
atribuidos por el grupo o bien asumidos directamente, por ejemplo el liderazgo es un rol
respecto del grupo u organizacin social.
Otro de los elementos importantes en el estudio de los grupos y sus dinmicas es la autoridad
y su relacin con el poder. La autoridad puede ser formal e informal.
La autoridad formal es aquella que otorga un poder explcito, dado por la posicin, mandato o normas de la organizacin. De la misma manera que es otorgada, tambin puede ser
retirada.
La autoridad informal proviene de las relaciones informales creadas por la dinmica de los
individuos o miembros del grupo. Es la capacidad de un individuo de influir sobre otro, basada en la aceptacin de dicho influjo. No es otorgada, es adquirida y basada en la confianza, en
la conducta, en los valores, la reputacin, la credibilidad, el respeto y la admiracin.
Normalmente tendemos a asociar los grados de poder con los niveles de autoridad formal. Sin
embargo, en el mundo real no siempre es as y, por el contrario, encontramos el poder directamente vinculado a los niveles de autoridad informal.

5. DIRECCIN

21
l proceso de direccin suele confundirse con la administracin y la gestin, ya que dirigir
consiste en conseguir objetivos para la empresa mediante el uso de los elementos disponibles,
desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. El trabajo del
administrador o gerente es combinar los recursos con los que se cuenta, humanos, tcnicos y
econmicos, lo mejor posible para poder conseguir los insumos deseados.

El proceso de direccin administrativa es continuo, y consiste en gestionar los diversos recursos

productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Se refiere al proceso administrativo que afecta a todos los mbitos que componen la administracin de la empresa o institucin. Al hablar de la direccin de la empresa, como
eje de conduccin de esta, se distinguen tres niveles de direccin:
1) Alta direccin: encargada de tomar las decisiones ms importantes de la empresa o institucin, adems se responsabiliza por el desarrollo de los planes estratgicos y operacionales,
tanto a corto, mediano como a largo plazo. Ejemplo director/a, subdirector/a, directores/as.
2) Direccin intermedia o media: se refiere al grupo encargado de desarrollar los planes
detallados para poner en prctica los objetivos y planes decididos por los altos directivos.
Encargados operativos, encargados departamentales, etc.
3) Direccin operativa: se refiere al equipo de directivos encargados de la supervisin y
direccin del personal, asignndoles tareas y evaluando sus resultados. Ejemplos supervisores, encargados, etc.

5.1 Estilos de direccin de las organizaciones

El estilo de direccin se refiere a la forma como el administrador o gerente
ejerce sus funciones con sus subordinados. En este sentido, se distinguen dos tipos
de estilos de direccin de las empresas: 1) el autoritario, el cual se caracteriza porque
una sola persona toma las decisiones, y es quien ordena la ejecucin de las tareas a sus
subordinados; y 2) el participativo, que consiste en que las decisiones se toman junto a las
personas que deben desarrollar las tareas que llevan implcita esa decisin.
Estos estilos de direccin no son excluyentes y suelen conjugarse en un momento determinado. Es poco probable que se d un mtodo puramente autocrtico o puramente democrtico;
en la gran mayora de los casos, estos modelos de gestin se combinan para lograr una direccin eficaz de la empresa u organizacin.
Asociadas al estilo de direccin de las empresas se han desarrollado dos teoras acerca de los distintos modos de tomar decisiones en la direccin: 1) la teora X e Y, desarrollada por Douglas
McGregor en su libro, El lado humano de la empresa (1960); y la teora Z, desarrollada por
Williams Ouchi en su libro Cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el milagro
japons (1981).
Estas teoras se basan en la forma de ser y de comportarse de los trabajadores y las trabajadoras en la empresa u organizacin en funcin a lo que se les presupone, y a lo que se considera
su naturaleza humana. Muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro se basan en alguna
de estas teoras para crear sus polticas de trabajo.

22
La teora X parte del supuesto de que a las personas no les gusta el trabajo, que son perezosas y
evitan la faena si les es posible. Por ello los empleados deben estar controlados, amenazados y
dirigidos, para conseguir un desempeo eficiente de ellos. La teora X parte del supuesto tambin
de que los empleados no asumen responsabilidades y es por ello que hay que ser autoritario a base
de ciertas polticas, reglas determinadas y un gran control. Las personas quieren la seguridad en
el trabajo antes que otras cosas, por lo que la nica forma de conseguir un correcto desempeo
es siendo autoritario.
La teora Y se basa en lo contrario, pues parte del supuesto de que a las personas les gusta
el trabajo, de manera que es natural para ellos como otras necesidades bsicas de la vida.
Las personas se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son creativas;
no escapan del trabajo porque les gusta hacerlo, por lo que tienen autodireccin y autocontrol. La forma en que se puede comprometer a las personas con los objetivos de la empresa
se basa en las recompensas por llevar a cabo las tareas.
La teora Z se diferencia de las dos teoras anteriores; en ella se plantea que la produccin es
un tema de la administracin de la persona que se puede aplicar y aplica en cualquier empresa,
independientemente de que sea japonesa o no, y que se basa en los valores de intimidad, sutileza
y confianza. Las personas se comportan correctamente favoreciendo la confianza en los trabajadores, se espera que produzcan y, por tanto, los controles de la empresa no son muy exigentes.
En este caso, el autocontrol es base, y el trabajador se acabar comportando tal cual se espera
de l. La teora se basa en que si tenemos confianza en una persona, esta se tiende a comportar
correctamente; si se confa en un trabajador, este tender a rendir lo que se espera de l.

Los principios fundamentales de la teora Z son: la atencin a las relaciones humanas, las
relaciones sociales estrechas y la confianza.

5.2 La Comunicacin
Comunicacin es el proceso mediante el cual un agente o persona (llamado emisor) utiliza
algn medio o canal para emitir un mensaje, con el objetivo de obtener un resultado de otro
agente o persona (llamado receptor). La comunicacin es un ente unificador de personas en
torno a cualquier proceso humano, y como tal en las actividades que se desarrollan en las
empresas u organizacionales. Elas y Mascaray 4 plantean que sin comunicacin, las organizaciones no pueden sobrevivir, se desintegran.
Los elementos de la comunicacin son:
1) El cdigo: sistema de signos y reglas para ser combinados entre s.
2) El canal: medio fsico a travs del cual se transmite la comunicacin.
3) El emisor: la persona que se encarga de elegir los signos, codifica y genera o transmite el mensaje.
4) El receptor: la persona a quien va dirigida la comunicacin; lo recibe y lo descodifica en un
proceso inverso al del emisor.
5) El mensaje: contenido de la comunicacin.
6) El contexto situacional: conjunto de circunstancias que circundan el proceso de comunicacin y
que contribuye a su significado, ya que sin contexto el mensaje carece de sentido. El ejemplo ms
socorrido para ilustrar la importancia del contexto es un semforo en medio de una playa.
7) El ruido: se refiere a cualquier perturbacin o factor experimentado por la seal en el proceso de comunicacin que le dificulte o le impida su efectividad.
8) La redundancia: la parte del mensaje que podra omitirse sin que se produzca prdida de informacin. Generalmente se aade con el objetivo de garantizar que la informacin esencial no se
pierda por causa del ruido. Por ejemplo, elevar la voz, subrayar, usar maysculas, etc.
La comunicacin es un componente fundamental en las organizaciones; no es posible desarrollar
las actividades de estas sin un sistema de comunicacin que permita comunicar las ideas. La organizacin necesita comunicar los objetivos establecidos a cada uno de sus miembros. Para poder
concretarlos, necesita que estos sepan lo que se espera de ellos en el trabajo. Solo la comunicacin hace posible la retroalimentacin o reconocimiento por hacer las tareas indicadas, el
aprendizaje, la participacin y el compromiso requeridos para desarrollar el equipo de trabajo
y su liderazgo. En otras palabras, sin comunicacin no se puede desarrollar la organizacin.
La comunicacin puede ser clasificada considerando diversos aspectos; por ejemplo, si se toma
en cuenta el origen de la comunicacin, si esta tiene lugar dentro o fuera de la estructura organizacional se la puede clasificar en comunicacin formal y comunicacin informal.
1. Comunicacin formal: es la que la organizacin ha regulado para establecer las vas de
dicho proceso, siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos para transmitir rdenes e
instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo. Define el modo en que cada miembro ha de conducirse, y cumple dos funciones fundamentales: permitir la toma de decisiones y motivar a los y las miembros de la organizacin.
4) Elas, J; Mascaray, J: Ms all de la comunicacin interna. Barcelona: Gestin 2000.

23

2. Comunicacin informal: surge espontneamente entre los y las

miembros de una organizacin, movidos por la necesidad de comunicarse,
sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trmites, y en
ocasiones posibilita obtener informacin adicional; es reconocida como una forma
bsica de conocimiento del otro, de incorporar informacin de carcter situacional.
Si se toma en cuenta la direccin del mensaje dentro de la organizacin, la comunicacin
se clasifica en vertical y horizontal.
1. Comunicacin vertical: se produce entre diferentes niveles jerrquicos en la organizacin,
y a su vez puede ser clasificada como:
a. Ascendente, si la informacin fluye hacia arriba en la estructura jerrquica de la organizacin.
b. Descendente, si la informacin fluye hacia abajo en la estructura jerrquica de la organizacin.
2. Comunicacin horizontal: se da entre los miembros de un mismo nivel jerrquico de una organizacin.
Cuando se toman en cuenta los cdigos que se utilizan en el mensaje dentro de la organizacin, la
comunicacin se la puede clasificar en verbal y no verbal.

24

1. La comunicacin verbal: se utilizan signos arbitrarios o convencionales lineales que expresan

lo que se transmite a travs del mensaje. Puede desarrollarse de dos formas: la comunicacin
oral y la comunicacin escrita.
a. Comunicacin escrita: es la forma de comunicacin verbal que consiste en la exposicin
de las ideas mediante signos o glifos; debe seguir los lineamientos de las reglas del lenguaje escrito, como ortografa, sintaxis, calidad, ideas principales, objetivos, etc. Tiene como
ventaja que la comunicacin entre la persona que emite o escribe el mensaje y la que lo
lee, no es interrumpida. El mensaje o idea puede revisarse, permite que se analice,
reflexione y se corrija en determinado momento.
b) Comunicacin oral: tiene lugar a travs de signos orales y palabras habladas de forma gestual. Lenguaje, sonidos, parte expresiva, elemento vocal, intensidad, tono, estilo, fluidez.
Este tipo de comunicacin es efmera, utiliza principalmente palabras comunes entre el
emisor y el receptor. Tiene como ventaja la posibilidad de una retroalimentacin inmediata,
y se encuentra soportada por expresiones corporales o faciales, como las miradas, actitudes,
gestos, posiciones, etc. No obstante, el lder debe ser sumamente eficaz con este tipo de
comunicacin, porque lo dicho, dicho est.
2. La comunicacin no verbal: se lleva a cabo a travs de signos diversos, imgenes captadas
por los sentidos (sensoriales), gestos o movimientos corporales. Esta puede modificar, complementar o sustituir la comunicacin verbal. La administracin de la organizacin debe
prestar especial atencin al hecho de que con frecuencia se estn expresando con el lenguaje
no verbal mucho ms que con las palabras. El administrador o quien dirige debe ser cuidadoso
y respetuoso de que sus gestos, ademanes, expresiones, miradas, etc., no hieran u ofendan a
su interlocutor, especialmente si es de una extraccin social, educacional, poltica, religiosa,
sexual o de cualquier ndole diferente que la suya.

5.2.1 Elementos para una comunicacin efectiva

Ya sea que la organizacin se comunique de forma oral o por escrito, debe ser sumamente
cuidadosa, a fin de asegurarse que el mensaje transmitido sea percibido de manera que
pueda generar en el receptor la accin o reaccin deseada. A continuacin se describen algunas ideas que pueden ayudar a la organizacin a producir una comunicacin ms efectiva:
Planificacin: siempre que se comunique algo en la organizacin, ya sea de forma oral o por
escrito, es importante que se planifique lo que desea comunicar y cmo lo har. Es conveniente que previamente se prepare una lista detallada de las ideas que desea transmitir y que
se limite a los mensajes programados.
Simplicidad: utilizar palabras fciles y sencillas que aclaren cualquier duda al receptor. Cuanto ms
sencilla se presente una idea, mejor se entender; ser ms creble y crear mejor receptividad.
Brevedad: utilizar frases cortas. Recordar siempre que a la hora de ser efectivo, lo pequeo gana
a lo grande, lo corto a lo largo y lo fcil a lo complejo. Una imagen dice ms que mil palabras.
Novedad: el universo ya est creado, imposible inventarlo otra vez; y si lo tenemos que inventar de
nuevo, entonces debemos ofrecer algo novedoso. La comunicacin efectiva implica, en la mayora
de los casos, dar una nueva definicin o dimensin de una idea o concepto antiguo.
Coherencia: la comunicacin debe ser clara y llevar un mensaje, alineado con los principios y valores
de la organizacin.

25
Adicionalmente, en la comunicacin oral es sumamente importante:
El contacto visual: el cual asegura a los interlocutores que su contraparte le est poniendo atencin.
La expresin de los ojos y el rostro hablan ms que mil palabras.
Escuchar sin interrumpir: permitir al interlocutor completar su idea sin saltar a sus propias conclusiones
y respuestas antes de captar el mensaje completo.
Parafrasear: repetir con nuestras propias palabras lo que la otra persona acabar de decir, para
asegurar la comprensin del mensaje recibido.
Confirmacin: hacer retroalimentacin con frases similares a Lo que quiere decir es que...? ;
Entonces, segn veo, lo que sucede es que..., Quieres decir que te sentiste...?, sirven para
corroborar el mensaje, adems de confirmar su comprensin.
Resumir: el resumen expresa a nuestro interlocutor nuestra comprensin del mensaje y abre
la puerta a las conclusiones y acuerdos.
Escucha activa: saber escuchar es uno de los principios fundamentales de la comunicacin, y
quien transmite un mensaje debe enfocarse en percibirlo desde la perspectiva de su interlocutor, sin buscar la respuesta antes que este concluya su idea. La comunicacin efectiva demanda
que quien comunique se asegure, mediante la retroalimentacin, que su mensaje ha sido
recibido correctamente: si el lder no sabe escuchar, entonces no sabe comunicarse.

5.2.2 Barreras de la comunicacin

En el proceso de comunicacin, como una actividad de interaccin entre las
personas, presenta algunas barreras que interfieren en el desarrollo de la
organizacin. Las barreras de comunicacin son los obstculos que puedan surgir
durante el proceso comunicativo y que impiden que el mensaje sea interpretado
correctamente por el receptor. Estas barreras pueden ser:
1. Personales o psicolgicas: debido a los valores, hbitos y cultura de las personas que
participan en el proceso de comunicacin. Por ejemplo: los estereotipos, cuando emitimos
juicios sobre una persona (a la que no conocemos an), clasificndola en base a la idea que
tenemos del grupo al que pertenece. Tambin, a modo de ejemplo, el efecto halo: la influencia que se ejerce sobre el receptor por la impresin favorable o desfavorable que se tiene de
una persona, de manera que llega a perder informacin relevante.
2. Fsicas: son las interferencias que se producen en el ambiente de la comunicacin y que se
pueden evitar fcilmente, tales como ruidos o murmullos que no permiten escuchar al emisor;
interferencias radiofnicas o telefnicas; el corte de lnea telefnica cuando navegamos por la
Internet, incluso una iluminacin deficiente o inadecuada temperatura pueden impedir la comprensin del mensaje por el receptor.
3. Semnticas: surgen en la comunicacin debido a una incorrecta interpretacin de los signos
y cdigos del mensaje. Por ejemplo, hablar en un idioma que no dominamos o emplear una terminologa muy tcnica que son poco conocidos.

26

5.3 La motivacin
El tema de la motivacin ha sido una preocupacin del ser humano desde siempre, y el que dirige
no es la excepcin, razn por la cual este debe conocer los procesos de conducta de los y las
miembros de su equipo, a fin de poder interactuar efectivamente con ellos y ellas en el logro
de los objetivos del equipo u organizacin, ya
que el conocimiento de este concepto a
menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento
de los individuos en las organizaciones.
La teora de la motivacin tiene su origen en
el estudio de las necesidades del ser humano
y las conductas que este asume para satisfacer sus necesidades.
Para Philip Kotler, el padre de la teora moderna del marketing, la necesidad es un estado
de carencia percibida. Dicha circunstancia,
que puede ser hambre, sed, fro, calor, et., crea
una tensin en el individuo que lo impulsa a
tomar una accin determinada para eliminar la
angustia producida por el estado de carencia.

Cuando hablamos de motivacin nos referimos a los factores que ocasionan, canalizan y
sustentan la conducta humana en un sentido particular. En otras palabras la motivacin
es el conjunto de estmulos que mueven a la persona a ejecutar determinadas acciones y
persistir en ellas para su culminacin.

Grfica 1

Estmulo

Teora
de las
Necesidades
lo

u
tm

Es

27

La grfica uno nos ayuda a entender la relacin entre las necesidades y la motivacin, ya que ilustra cmo la necesidad genera una tensin, la cual a su vez impulsa un comportamiento en busca
de la satisfaccin, para llegar a un estado de equilibrio donde el individuo permanece hasta que
otro estmulo le provoca de nuevo un estado de carencia.
El impulso a actuar puede provenir del ambiente, lo cual se le llama estmulo externo, o puede
ser generado por procesos internos del individuo. En este aspecto, la motivacin se asocia al sistema cognitivo del individuo. La cognicin es aquello que la persona conoce de s mismo y de su
entorno. El sistema cognitivo implica valores personales que estn determinados por el ambito
social, la estructura fisiolgica, las necesidades y experiencias de cada persona.
La motivacin vara considerablemente entre los individuos, y a menudo debe combinarse con
la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en el rendimiento y el comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en el rendimiento y el comportamiento laboral,
es clave para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para
fomentar comportamientos productivos y desalentar aquellos que son improductivos. Un
personal altamente motivado le aporta lo mejor de s a su equipo, y por esta razn la motivacin del grupo es de vital importancia para el xito del lder.

Diversos escritores han propuesto modelos explicativos de los procesos

de motivacin, y es recomendable que el lder conozca las principales
teoras al respecto:

5.3.1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow

La teora de las necesidades
de Abrahan Maslow es quizs
la clsica y ms conocida de
todas las teoras sobre la motivacin. En su obra Una teora
sobre la motivacin humana
(1943), identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una
estructura piramidal en la que las
necesidades bsicas se encuentran en
su base, y las superiores o racionales en
la cspide. Estas necesidades son fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin o
sociales, de estima y autorrealizacin.

28

Para Maslow, estas categoras de

necesidades se sitan de forma
jerrquica, de tal modo que una de
ellas slo se activa despus que el nivel
inferior est satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,
entran gradualmente las superiores, y con esto la motivacin para poder saciarlas.

5.3.2. Teora del factor dual de Herzberg

Frederick Herzberg, psiclogo y consultor norteamericano, formul la existencia de dos factores
que orientan el comportamiento de las personas en el trabajo:
Factores higinicos: son elementos externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el
logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow.
Factores motivadores: hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o
ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores
motivadores coinciden con los niveles ms altos de la necesidad jerrquica de Maslow.
Para proporcionar motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas,
tambin llamado enriquecimiento del cargo, el cual consiste en la sustitucin de las tareas ms
simples y elementales del puesto por otras ms complejas que ofrezcan condiciones de desafo y
satisfaccin personal, para que as el empleado contine con su crecimiento personal.

5.3.3. Teora de McClelland

David McClelland, estableci en 1961 la teora de las tres necesidades como explicacin de los
estmulos que motivan a los trabajadores y las trabajadoras. Segn su teora, la motivacin de
un individuo se debe bsicamente a la bsqueda de satisfaccin de las tres necesidades humanas
dominantes: logro, poder y afiliacin.

En la medida en que predomine una necesidad sobre otra, encontraremos tres tipos
de motivacin del trabajador:
Logro: es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a
imponerse a ellos mismos metas elevadas por alcanzar. Estas personas tienen una
gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otros
individuos. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia,
apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan
retroalimentacin constante sobre su actuacin.
Poder: necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener
reconocimiento por parte de ellas. Las personas animadas por este motivo les gusta
que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y estatus. Habitualmente luchan porque predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad
poltica.
Afiliacin: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar
parte de un grupo, etc. Quienes accionan debido a este motivo, les gusta ser populares,
el contacto con los dems; no se sienten cmodos con el trabajo individual y les agrada
llevar a cabo tareas en equipo y ayudar a otros.
Segn McClelland, los trabajadores valoran ms la cooperacin que la competencia, son colaboradores
y acatan las normas. Su meta es la integracin y la valoracin positiva por parte de sus compaeros.
Descubrir cules son los motivos que nos mueven a actuar en el mbito laboral puede llegar a resultarnos muy til a la hora de establecer prioridades, metas y objetivos en la organizacin.

5.3.4. Teora X y teora Y de McGregor

La teora X y la teora Y son dos hiptesis contrapuestas de direccin definidas por Douglas
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la dcada de 1960. Representan dos
visiones distintas del trabajo y las formas de direccin. Es una teora que tiene una amplia
difusin en el mbito empresarial.
La teora X supone que los seres humanos son perezosos, que evitan las responsabilidades y, por
ende, deben ser motivados a travs del castigo.
La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos entraa una recompensa y, por ello, los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

5.3.5. Teora de las expectativas

Hay varios exponentes de esta teora; sin embargo, Vctor Vroom es el autor ms destacado de
ellos. Esta teora sostiene que los individuos, como seres pensantes, tienen creencias y abrigan
esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado
de elecciones entre alternativas y estas selecciones estn basadas en creencias y actitudes.
El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos
para ellos y, a la vez, advierten subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.
Segn esta teora, el esfuerzo del trabajador se pone de manifiesto ante la expectativa de
cierto xito, y el individuo confa en que lograr el rendimiento esperado le asegurar ciertas consecuencias positivas para l.

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6. EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

l control en las
organizaciones se
refiere a la vigilancia de las diferentes
actividades de la organizacin, para
verificar que todo lo ejecutado coincida con lo planificado previamente. El
control es uno de los procesos fundamentales en la administracin de las organizaciones. El administrador no podr verificar
cul es la situacin real de la organizacin
si no existe un mecanismo de seguimiento
sobre si los hechos van de acuerdo con los
objetivos, de manera que se puedan detectar
y corregir las posibles desviaciones que
puedan existir.

El concepto de control es muy amplio y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. En este sentido, existen diferentes
sistemas de control, entre los que se pueden citar:

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1) Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como con la rentabilidad de los recursos o

gestin global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la situacin.
2) Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado respecto a los
costes reales soportados y los ingresos obtenidos.
3) Datos estadsticos: que permiten comparar resultados de los perodos histricos de la
empresa o de la competencia.
Sin embargo, existen otros trminos para referirse al control, como son:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.

6.1 Elementos bsicos de control y reas de control

Los elementos bsicos del control como proceso administrativo son:
1) Llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades desarrolladas;
2) Crear estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados;
3) Establecer sistemas para la correccin de errores y;
4) Disponer de planes o acciones de mejoras.

Las principales reas de control en una empresa u organizacin son:

1) reas de produccin: donde se elaboran los bienes que oferta la organizacin y debe
velar por control de la calidad, el costo, el tiempo, los inventarios, el control de operaciones productivas, control de mantenimiento y conservacin; y el control de desperdicios.
2. rea comercial: es el rea de la empresa que se encarga de vender los productos o servicios y es relativa al control de ventas, al control de publicidad y al control de costos de
venta.
3. rea financiera: se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los
pagos, el flujo de caja, entre otros, y su funcin es el control de presupuesto y de costos.
4. rea de Recursos Humanos: administra el personal y tiene que ver con el control de puntualidad (asistencias, tardanzas, faltas, etc.), el control de los salarios y de las vacaciones.

6.2 Tipos de controles organizacionales

En una organizacin se pueden establecer tres tipos fundamentales de controles:
1) Control preliminar: tiene lugar antes de ejecutar las operaciones e incluye la creacin de
polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern
ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, el
control preliminar hace posible evitar problemas en lugar de tener que corregirlos despus.

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2) Control aposteriori: tiene lugar cuando nos enfocamos en evaluar y corregir el desempeo de
las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin
se estn llevando a cabo, con lo cual podemos precisar si lo ejecutado se ajusta a lo planeado
y, en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Este
tipo de control permite la retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin
de control que puede afectar el proceso de planeacin. El principal inconveniente de este tipo
de control es que se lleva a cabo despus de la accin y en el momento en que el administrador
tiene la informacin el dao ya est hecho.
3) Control recurrente: tiene lugar durante la fase de la accin de ejecucin de los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran. En otras
palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la
supervisin directa.
El concepto de control como proceso administrativo comprende la relacin de lo planteado
con lo ejecutado. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados; en el
anlisis para detectar desviaciones el objetivo fundamental del control en las organizaciones es prever y corregir los errores futuros antes de que sucedan.
Para ello, es fundamental que el control pueda facilitar la correccin de fallas y errores. El
control debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.

7. EL TRABAJO EN EQUIPO COMO ESPACIO DE DESARROLLO

Y COMO TECNOLOGA INTEGRADORA DE TCNICAS DE GESTIN

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l trabajo en equipo es una herramienta de la administracin con la cual las condiciones de trabajo de tipo psicolgicas son las que ms influyen en los colaboradores
y las colaboradoras de forma positiva, porque incrementa el compaerismo entre los
empleados y empleadas. El trabajo puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfaccin en las tareas ejecutadas.

En los equipos de trabajo se establecen reglas que se deben respetar por todos los y las miembros del grupo. Son normas de comportamiento establecidas por los y las miembros del
equipo, que proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los
dems y preparar una respuesta apropiada. La fuerza que integra al grupo y su cohesin se
expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia que manifiestan sus componentes.
Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el equipo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona, sino para todo el equipo
involucrado. Los equipos de trabajo tienen tres caractersticas:
1) Conjunto de personas: el trabajo en equipo se caracteriza porque estn formados por
personas que aportan a una serie de caractersticas diferenciales, como experiencia, formacin, personalidad y aptitudes, entre otros elementos que van a influir decisivamente
en los resultados del grupo.
2) Organizacin: existen diversas formas en las que un equipo se puede estructurar para lograr una
determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organizacin implica algn

tipo de divisin de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo desarrolla una serie
de tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo.
3) Objetivo comn: las personas que integran el equipo de trabajo tienen un conjunto de
necesidades y objetivos que buscan satisfacer. Una de las claves del buen funcionamiento de
un grupo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.

7.1 Reglas deseadas para el trabajo en equipo

Un equipo de trabajo est conformado por personas con objetivos y metas comunes; sin embargo, ese grupo aun teniendo una meta y objetivo comn, requiere de una persona que asuma el
liderazgo, que dirija las acciones del equipo. En ese sentido, existen algunas reglas de oro del
sentido comn y de trato con los dems que empiezan por nosotros mismos, y las cuales van a
potenciar nuestras capacidades de liderazgo:
1. Sea coherente y consistente: las dos palabras se parecen y tienden a confundirse, pero no son
lo mismo, ni son iguales. La coherencia se aplica a la persona cuya forma de pensar no se contradice con su manera de actuar. La mayora de nosotros y nosotras a menudo pensamos y
hablamos de una manera y actuamos de forma totalmente contraria a lo que predicamos.
La consistencia se refiere a la capacidad de las partes de un ente o conjunto de resistir cierto
esfuerzo o presin sin romperse ni deformarse. Es decir, que si usted es cristiano, por ejemplo, se
comporta como tal como padre, como profesional, como ciudadano, como amigo y en cada uno de
los roles o papeles de su vida.

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2.- Ser confiable: cuando su equipo est consciente y tiene pruebas de que usted siempre piensa
y acta de la misma manera; que no tiene dos caras; que no es chismoso, enchinchador,
calumniador, desacreditador o boca floja; cuando usted es leal y comprometido, entonces las
personas confan en usted y le creen cuando habla y cuando acta. Si usted es una persona confiable para ellos, entonces puede pasar al tercer paso para su liderazgo.
3.- Objetivos claros: como lder del equipo de trabajo se debe tener presente que el placer o el
dinero no sern la motivacin primaria del ser humano. Para motivar al equipo y sus miembros
a generar la energa de grupo y la motivacin de sus miembros, los objetivos deben ser ms
grandes que la mera remuneracin del empleado; deben apelar al orgullo, ser retadores y ofrecer la oportunidad de ser o hacer la diferencia y hacerla saber a toda la organizacin.
4.- Compromiso: el compromiso se refiere a la identificacin o dedicacin del individuo con una
causa, un grupo u organizacin. La palabra se deriva del latn compromissum y es el resultado
de prometerse con. Implica el conocimiento de la obligacin, el trabajo, la responsabilidad
y la presin del involucramiento intencional que restringe la libertad individual en beneficio
de la identidad generada por la promesa.
5.- Participacin: es la otra cara de la moneda del compromiso. Nadie se compromete a
lo que no le pertenece o de lo que no participa. Si usted quiere compromiso, dele a sus
colaboradores participacin en los objetivos y las decisiones acerca de cmo lograr esas
metas. Hgale saber a su equipo que usted necesita y aprecia su ayuda y participacin.
Sea sincero y honesto en hacerle sentir que el equipo es importante, y que usted y el
grupo coinciden en muchos problemas, objetivos e intereses.

8. BIBLIOGRAFA
1) Castao Castaeda, Francy Lorena: Liderazgo y comunicacin.
http://redtic.org/infotic/liderazgo-y-comunicaci%C3%B3n
2) Drucker, Peter: La administracin de uno. Bogot: Editorial Norma.
3) Elas, J; Mascaray, J: Ms all de la comunicacin interna. Barcelona: Gestin 2000.
4) Koontz, Harold & Heinrich, Heinz: Administracin, una perspectiva global.
Dcima edicin, Editora McGraw-Hill, 1994.
5) Lowney, Chris: El liderazgo al estilo de los jesuitas. Bogot: Editorial Norma S. A.
6) McGregor, Douglas: El lado humano de las organizaciones (1960).
7) Ouchi, William. Theory Z : How american business can meet the japanese challenge
(Cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafo japons)(1981)
8) Senge, Peter: La quinta disciplina. Barcelona: Editorial Grnica.
9) Robbins, Stephen P.: La administracin en el mundo de hoy. Pearson Educacin. 1998.

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