"El desarrollo del pas debe

sustentarse en la educacin.
Slo a partir de ella podremos
construir una nacin slida,
competitiva y enfocada
en el progreso de sus ciudadanos
y ciudadanas".

Doctora Margarita Cedeo de Fernndez

Vicepresidenta de la Repblica

DIPLOMADO
EN GERENCIA
DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS
SOCIALES
LIDERAZGO PARA LA GESTIN
DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
SOCIALES
Una produccin del programa
Progresando con Solidaridad
de la Vicepresidencia
de la Repblica con el apoyo
financiero del Banco Mundial
Dra. Margarita Cedeo de Fernndez
Vicepresidenta de la Repblica
Altagracia Suriel Snchez
Directora general de Progresando
con Solidaridad
Equipo Tcnico de Progresando
con Solidaridad
Altagracia Suriel Snchez
Hctor Medina Disla
Ezequiel Vlquez Medina
Edwin Columna,
Consultor Banco Mundial
Colaboracin Especial
Lilith Lebrn
Griztko Erickson
Cuidado de edicin
Johanna Tarrazo
Correccin de estilo
Elvin Ramrez
Elizabeth Phipps
Ilustracin
Cristian Hernndez
Diseo y diagramacin
Flix Lpez

LIDERAZGO
PARA LA GESTIN
DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS
SOCIALES

Santo Domingo, R. D.
Progresando con Solidaridad

NDICE DE CONTENIDO
Tema

Pgina

PRESENTACIN4
1. Progresando con Solidaridad5
2. Qu es el Liderazgo?.7
2.1 Liderazgo en poca de crisis8
2.2 Cmo el lder maneja la crisis?8
2.3 Una historia china sobre liderazgo9
3. Tipos de Liderazgos...9
3.1 Liderazgo autocrtico10
3.2 Liderazgo participativo o democrtico10
3.3 Liderazgo laissez-faire11
3.4 Liderazgo paternalista11
3.5 Liderazgo carismtico12
3.6 Liderazgo transaccional12
3.7 Liderazgo situacional13

3
4. El Lder y su Equipo de Trabajo15
5. El Lder como Comunicador.17
6. El Lder como Negociador.18
6.1 Caractersticas del lder negociador19
7. El Lder y el Manejo del Tiempo19
7.1 Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo20
7.2 Algunas herramientas bsicas de la gestin del tiempo20
7.3 Algunas sugerencias sobre el uso del correo electrnico20
8. Bibliografa21

PRESENTACIN

rogresando con Solidaridad (PROSOLI) es el programa nacional del Gobierno

dominicano, presidido por el presidente, licenciado Danilo Medina Snchez, y
la vicepresidenta, doctora Margarita Cedeo de Fernndez, para erradicar la
pobreza extrema; Prosoli involucra a familias pobres en su proceso de desarrollo integral, a travs de corresponsabilidades vinculadas a subsidios y que contribuye a
la seguridad alimentaria y nutricional de las familias, propiciando la generacin de ingresos
de los hogares beneficiarios para inversin en la educacin y salud de sus miembros.

Prosoli busca, adems:

a) Crear capacidades y empoderamiento de los y las miembros de las familias para que se conviertan en protagonistas de su desarrollo;
b) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas y de promocin humana y social;
c) Propiciar oportunidades de generacin de ingresos a travs del empleo o emprendimiento;
d) Promover la formacin de recursos humanos, capital social y desarrollo econmico para una vida
digna y productiva;
e) Aportar a la formacin de ciudadana y empoderamiento para el ejercicio de derechos fundamentales, a travs de la orientacin acerca del uso y acceso a bienes y servicios del Estado;
f) Formar en valores a los y las miembros de las familias, y
g) Contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.
Con el propsito de potenciar el recurso humano disponible, el Programa ha desarrollado un plan
de capacitacin orientado a lograr que se haga ms eficiente la gestin y la gerencia de Prosoli
en el mbito local y por consiguiente, se puedan generar mejores resultados en las intervenciones que se desprenden de sus siete componentes o lneas de accin de ste. El plan tiene
como meta capacitar el personal en dos aspectos fundamentales: la capacitacin operativa de
Prosoli, denominada Capacitacin Operativa; y la capacitacin orientada a la formacin en
gerencia del personal directivo y con funciones de supervisin, denominada Capacitacin
Especializada.
La capacitacin especializada se refiere bsicamente a preparar en las habilidades de gestin
y el liderazgo necesario para el mejor desempeo del personal operativo en sus labores, de
acuerdo a lo establecido en el Plan de Capacitacin de Prosoli.
El material que aqu se presenta es el contenido base del mdulo sobre "Liderazgo para la
Gestin de Programas y Proyectos Sociales", que contiene dos partes fundamentales: la
primera, una descripcin detallada de Progresando con Solidaridad, su misin, visin y valores,
as como la metodologa de intervencin y los objetivos del Programa. De igual forma, se
incluyen temas de liderazgo asociados con la gestin de los Programas y Proyectos Sociales tales
como trabajo en equipo, la comunicacin, la negociacin y el manejo del tiempo. El material
ha sido elaborado como una gua base, de manera que el facilitador y la facilitadora puedan
profundizar y ampliar los temas que aqu se tratan.

1. PROGRESANDO CON SOLIDARIDAD

rogresando con Solidaridad (PROSOLI) es el principal programa de proteccin social del

Gobierno dominicano, que surge de la fusin de dos programas, Progresando y
Solidaridad, mediante el Decreto 488-12 del 21 de agosto de 2012, el cual lo seala,
adems, como la primordial estrategia de erradicacin de pobreza del Gobierno. Prosoli
constituye un programa de intervencin social focalizada que integra transferencias monetarias
condicionadas, acompaamiento socioeducativo y vinculacin con programas y servicios, articulados en intervenciones que se fundamentan en siete lneas de accin o componentes:
Identificacin, Salud Integral, Educacin, Formacin Humana y Conciencia Social; Seguridad
Alimentaria, Nutricin y Generacin de Ingresos; Habitabilidad y Proteccin del Medioambiente;
Acceso a las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) y Reduccin de la Brecha Digital.

1.1. Misin
Acompaar a las familias
que viven en situacin de
pobreza en su proceso de
desarrollo integral, propiciando con ello la creacin
de capacidades y el ejercicio de derechos, con el
propsito de aumentar su
capital humano y social,
as como su desarrollo
econmico.

1.2. Visin
Ser un programa modelo
de la Red de Proteccin
Social
del
Gobierno
dominicano, garantizando
eficiencia y eficacia en atencin responsable a las familias carenciadas y vulnerables, a travs
de intervenciones socioeducativas que contribuyan a romper el crculo de la pobreza y propician
el desarrollo humano, integral y sostenible.

1.3. Valores
Somos Solidarios: trabajamos intensamente, con empata, pasin y respeto, para mejorar la
calidad de vida de las personas ms necesitadas.
Somos Responsables: nos comprometemos y cumplimos nuestros objetivos y lo que prometemos; actuamos de forma proactiva, con entusiasmo, creatividad y calidad.
Somos ntegros: actuamos segn nuestros principios ticos, de forma honesta, autntica y
transparente.

1.4. Objetivos
1.4.1. General
Contribuir a aliviar la pobreza de las familias menos favorecidas y aumentar su recurso humano, a fin de romper el crculo de transmisin intergeneracional de la pobreza,
mejorando la inversin en salud, nutricin y educacin de los hogares beneficiarios.
1.4.2. Especficos

a) Asegurar a las familias beneficiarias un nivel mnimo de consumo de los bienes que componen
la canasta bsica alimentaria (CBA);
b) Impulsar que los y las miembros de hogares beneficiarios, a partir de los 3 aos alcancen al
menos 9 aos de educacin inicial y bsica;
c) Estimular a que los y las jvenes de entre 14 y 18 aos accedan, permanezcan y alcancen por
lo menos el primer ciclo del nivel medio;
d) Incidir en la reduccin de la sobreedad escolar de los nios, las nias y jvenes miembros de
los hogares beneficiarios, con 2 o ms aos por encima de la edad del grado correspondiente;
e) Contribuir a elevar el acceso a los servicios comprendidos en el plan bsico de salud e incidir
en la disminucin de la morbilidad y mortalidad en los grupos de intervencin, articulado con
el Plan Nacional de Salud, a fin de impactar en la reduccin de estos ndices a escala nacional;
f) Mejorar la nutricin de los y las miembros de hogares beneficiarios, con nfasis en la poblacin
ms vulnerable, como son los nios y las nias de entre 0 y 5 aos, as como las mujeres
embarazadas y lactantes;
g) Fomentar la responsabilidad y aumentar el conocimiento de los hogares pobres con relacin
al cuidado de la salud y la nutricin, as como los derechos y obligaciones que asumen al
formar parte del Programa;
h) Crear capacidades en las familias beneficiarias para que generen ingresos a partir de la
capacitacin o el inicio de un negocio propio.
i) Contribuir al desarrollo humano con acciones educativas, de promocin humana y social.

2. QU ES EL LIDERAZGO ?
l liderazgo es un tema fascinante y controversial que ha apasionado a los seres
humanos desde los inicios mismos de la historia. Slo la religin, la poltica y el
deporte nacional han generado ms discusiones
que el liderazgo; los pensadores de la gerencia
moderna no son la excepcin, y podemos encontrar
diversos enfoques acerca del tema1.

A finales del siglo XX han surgido pensadores que

han profundizado en el liderazgo y que han tenido
gran aceptacin, sobre todo en el mbito ejecutivo. Ken Blanchard, Peter Drucker, Tom Peters y
Stephen Covey, entre otros, han proliferado en el
mercado y han desarrollado sus teoras. Todos
coinciden en sealar una serie de caractersticas
imprescindibles que convierten a nuestros lderes
actuales en lo que son. Veamos:
Da la visin. El lder se caracteriza por la capacidad de definir un escenario futuro hecho por
l mismo o a travs del trabajo de un grupo de personas de su organizacin; el lder es el comunicador de dicha visin.
Genera el cambio, cuestiona statu quo. Precisamente porque el lder es visionario, est enfocado
en generar cambios sociales y organizativos. No se concentra en crear orden, sino en el cambio.
Trabaja en equipo, ana el personal. Consigue que el personal se una alrededor de un objetivo comn que satisfaga a la organizacin, al lder, y a sus seguidores/as o a sus colaboradores.
Se conoce a s mismo. La clave del liderazgo es el autoliderazgo. Los colaboradores slo
creern en un escenario futuro definido por el lder si ste es coherente consigo mismo. Usted
slo desarrollar personas en su organizacin, si antes lleva un profundo proceso de autoanlisis y autoconocimiento.
Es un simplificador. El buen lder es casi siempre un gran simplificador, que sabe abreviar
los argumentos, debates y dudas para ofrecer una solucin que todos puedan comprender.
El lder eficaz entiende el principio de que lo sencillo ser siempre mejor, por lo que
expresa metas y valores generales de gran claridad, que despus utiliza para guiar la conducta cotidiana y las preferencias entre alternativas de accin. Su visin y prioridades son
parcas y claras, no prolijas ni llenas de palabras de moda. Sus decisiones son directas y
sencillas, no dudosas ni ambiguas. Trasmite absoluta firmeza y congruencia porque sus
actos se alinean con la imagen del futuro que proyecta. El resultado es que el propsito se vuelve claro, el liderazgo es creble y la organizacin es ntegra.
1) La seccin uno es una contribucin de Lilith Lebrn.

El tema de liderazgo se impone en nuestros das, pues cada vez es ms

necesario buscar y descubrir ese lder que todos llevamos dentro. Todo lder
empieza por liderarse a s mismo, siguiendo un camino caracterizado por un
viaje interior al descubrimiento de sus talentos. El lder descubre sus potencialidades y cree firmemente en ellas. El verdadero lder jams se traiciona a s mismo.
Tanto en el escenario poltico, como en el comercial o artstico, hay cada vez ms personas
interesadas en desarrollar su liderazgo. Hay quienes confunden liderazgo con carisma y
entienden que se trata de una caracterstica innata, exclusiva de las celebridades y personajes
de xito mundial. Los ms enterados relacionan el liderazgo al desarrollo personal y la capacidad de direccin y coordinacin de un equipo.
Grandes pensadores han hablado de liderazgo y existen tantas definiciones como cabezas pensando en el tema. El Diccionario de la Conducta define el liderazgo como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos. El lder tiene la
visin, desarrolla el plan y va a la cabeza; se responsabiliza del bienestar del grupo, ayuda a cada
individuo en su gestin y predica con el ejemplo.
Como bien seal el filsofo Aristteles: Somos lo que hacemos da a da. De modo que la excelencia no es acto sino un hbito.

2.1 Liderazgo en poca de crisis

En los momentos de crisis e incertidumbre, cuando los manuales para lograr el xito demuestran su volatilidad; cuando los caminos conocidos no necesariamente conducen al destino
deseado, y nuestras brjulas nos indican que no siempre hay que ir al Norte, emerge con
claridad la importancia del liderazgo. Entendido el liderazgo como un estilo de conduccin
que se compromete con el desarrollo de su gente. Al decir de Tom Peters: Los lderes no
crean seguidores, crean lderes.
La capacidad de desarrollar emprendimientos, conducir equipos de trabajo y promover el avance
de nuestras organizaciones va a estar condicionada por nuestro propio proceso de desarrollo personal y por la adquisicin de las competencias que determinan nuestra efectividad. Existe una
antigua ley espiritual que dice: Como es adentro es afuera, y esto nos seala que hacemos lo
que somos. Nadie puede ofrecer lo que no posee, ni guiar por un sendero que previamente no
transit; ni brindar una enseanza si primero no tuvo el aprendizaje.
Es sobre esta conviccin que sostenemos que el proceso de desarrollo del lder se recorre de
adentro hacia fuera, y que la maestra personal es condicin necesaria para el desempeo de
un liderazgo eficaz. El lder empieza por liderarse a s mismo. El liderazgo es ante todo un
ejercicio de voluntad.

2.2 Cmo maneja el lder la crisis?

Si hay un vocablo que los dominicanos conocemos es la palabra crisis. Los expertos la definen
como un desorden temporal en el que no se encuentran las respuestas oportunas a los retos del
momento. Los filsofos ms iluminados igualan las crisis a las oportunidades, y aunque parezca una posicin ms que nada optimista, podemos entender por qu las crisis y las oportunidades son exactamente lo mismo. La crisis es cambio y el cambio es oportunidad; es, simplemente, la aplicacin de la ley transitiva. La crisis es una campana que al sonar nos seala la
necesidad de cambiar de rumbo; la oportunidad es la decisin de mover el timn.

Entonces, al preguntarnos cmo manejan los lderes los perodos de crisis?, la respuesta es muy sencilla: cambiando, buscando nuevas respuestas y alternativas, descubriendo
las oportunidades. Ante la crisis, el lder transforma su pensamiento, su plan y su accionar;
es un innovador y un agente de cambio que busca nuevas maneras de pasar a salvo la tormenta hasta que llegue nuevamente la calma.

2.3 Una historia china sobre liderazgo

Cuenta la leyenda que en el Extremo Oriente haba un gobernador que estaba preocupado
porque no lograba la aceptacin de su pueblo, por lo que decidi ir en busca de un gran maestro para pedirle consejo. El sabio accedi a ayudarle y lo llev primero a la orilla de un ro
donde lo dej por largas horas. El gobernador ya agotado, le replic al maestro que lo que necesitaba era un consejo sobre liderazgo. Observa el ro y aprende, le respondi el maestro.
Horas ms tarde lo condujo a una explanada en donde encendi una hoguera y le indic que se
quedara viendo el fuego. El gobernador permaneci all por un buen tiempo, hasta que se agot
su paciencia y le dijo al maestro: Estoy harto de mirar la naturaleza, lo que quiero es un consejo con palabras. El maestro contest: Ahora que has visto el fuego sabes cmo no liderar. El
fuego es imponente, la gente lo observa con miedo, produce mucho ruido, calor y luz, pero en
pocos minutos consume todo a su alrededor, inclusive a s mismo.
El ro, en cambio, es silencioso y humilde, avanza en un sentido decidido a fundirse con el mar.
Es flexible y surca los obstculos en su camino y lo ms importante es que siembra bienestar y vida
por donde transita. Hijo mo, gobierna como el ro y no como el fuego y notars la diferencia!.

3. TIPOS DE LIDERAZGOS
ada lder tiene su manera propia
y particular de ejercer su liderazgo y de tomar decisiones. Sin
embargo, atendiendo a su comportamiento con respecto al grupo al que
dirige, se describen a continuacin siete
estilos o tipos de lderes. En un principio
es bueno dejar establecido que ningn
estilo de liderazgo es definitivamente
mejor o peor que otro. Cada tipo o estilo
de liderazgo puede ser mejor que otro
para una u otra organizacin, situacin o
tipo de tarea a desarrollar.

El tema de los estilos de liderazgo es tan

amplio y discutido como la definicin
misma de liderazgo. El tipo depende
del(os) factor(es) o caracterstica(s) que tengamos en cuenta a la hora de realizar nuestra
tipologa. La complicacin est en que muchas veces como un estilo de liderazgo es una
caracterstica que es sine qua non de la condicin del liderazgo en s.

Algunos autores definen los siguientes tipos de liderazgo: Proactivo,

Emprendedor, de Inteligencia, Visionario, Burocrtico, etc. Un lder, de
cualquier tipo o estilo que sea, tiene que ser proactivo o emprendedor (que
es lo mismo); tiene que ser inteligente, visionario; de lo contrario podr ser un
gerente, un capataz, pero nunca un lder. Y burocrtico? El lder debe respetar y
seguir las normas y procedimientos, pero nunca atarse a ellas de la manera que el
estigma de burocrtico anule toda iniciativa y creatividad.
Hasta ahora, hemos entendido un lder como la persona que es capaz de construir una visin
y convertirla en realidad; como alguien es capaz de influir en su equipo para obtener unos
resultados esperados, deseados y beneficiosos para todo el conglomerado. Las palabras claves
hasta ahora son visin, influir, para todos. Aqu, en el fondo, estamos hablando de autoridad
como el grado de primaca que se reconoce en la influencia, por ejemplo, la de una persona
sobre un colectivo. La autoridad tambin es el prestigio ganado por una persona u organizacin
gracias a su calidad o a la competencia en cierta materia; no estamos hablando de poder como
sinnimo de fuerza, capacidad, energa o dominio.
El liderazgo se basa en la autoridad; el gerente y el capataz se basan en el poder. Veamos
algunas clasificaciones del liderazgo basadas en estos dos aspectos:

3.1. Liderazgo autocrtico

10

En este concepto o tipo de liderazgo, el lder tiene el poder absoluto sobre los trabajadores y
estos tienen muy poca oportunidad de expresar sus objetivos, intereses, sugerencias o ideas,
incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Esto es as porque el lder
autocrtico considera que l es el nico con derecho, competencia y poder para controlar las
decisiones y responsabilidades. A su juicio, los trabajadores son incapaces de guiarse por s mismos, por lo que deben ser dirigidos y controlados.
El lder autocrtico es el que inicia y dirige las acciones, comprueba los niveles de desempeo
de los trabajadores con el objetivo de conocer las desviaciones existentes con respecto a sus
rdenes y controla al trabajador; por tanto, en l se centran las decisiones y las responsabilidades que ellas conllevan.
Este estilo de liderazgo puede ser muy efectivo en grupos, equipos y organizaciones donde las
tareas estn altamente definidas y jerarquizadas, como las militares, y si la organizacin logra
obtener un lder autodisciplinado, equilibrado, con un amplio conocimiento y dominio de las
tareas que se deben ejecutar. No obstante, este estilo puede generar mucho resentimiento,
rotacin de personal, ausentismo y muy pocas veces son capaces de lograr el compromiso y la
pertenencia.

3.2. Liderazgo participativo o democrtico

El trmino democracia proviene del antiguo griego y se deriva de la combinacin de los
vocablos demos, que puede traducirse como pueblo; y krtos, que puede traducirse como
poder. Se refiere a que el poder est en el pueblo. El liderazgo democrtico, por definicin, es el liderazgo que toma en cuenta las opiniones, objetivos, ideas e intereses de los
involucrados. Los trabajadores pueden opinar, no se limitan slo a recibir rdenes, y, de
hecho, se alienta su participacin; es decir, las decisiones son compartidas entre los trabajadores y sus lderes, sin que la palabra de unos valga ms que la de otros.

Bajo este estilo de liderazgo, el lder ofrece soluciones y busca respuestas compartidas
fomentando la participacin y dejando elegir a sus subalternos. Mantiene la capacidad de
tomar la ltima decisin, pero est dispuesto a acatar lo que digan los dems.
A pesar de que construir un equipo democrtico toma tiempo y esfuerzo, los resultados
de este estilo de trabajo puede desarrollar relaciones y compromisos ms participativos y
ms a largo plazo, aumentando la motivacin y la satisfaccin por el trabajo y ayudando a
desarrollar las habilidades y destrezas de los integrantes del equipo en la medida en que
la calidad sea ms importante que la velocidad o la productividad.
El lder democrtico reconoce que varias personas piensan mejor que una, no se cree superior
a los que se encuentran por debajo de s en la empresa y es capaz de delegar tareas de forma
efectiva, razones por las que los trabajadores se sienten ms a gusto con su trabajo y se integran mejor en la empresa y el grupo. Sin embargo, el proceso de desarrollo del equipo puede ser
muy lento, porque requiere de muchas reuniones y acuerdos.

3.3. Liderazgo laissez-faire

Laissez-faire es una expresin originada en Francia durante el siglo XVIII como una expresin contra la intervencin del Estado en la economa y significa dejar hacer o dejar pasar. En el campo
del liderazgo, se refiere a permitir que los y las miembros del equipo trabajen por su cuenta, ya
que estos tienen independencia operativa y a la hora de tomar decisiones.
Bajo este estilo de liderazgo el lder no asume un papel protagnico e influye muy poco en los
objetivos del grupo, jugando ms bien un rol de soporte y monitoreo. El lder define unas normas
claras de trabajo, pero es neutro a la hora de juzgar o dar sugerencias.
Este tipo de liderazgo puede ser efectivo cuando los y las integrantes del equipo cuentan con
mucha experiencia e iniciativa propia, ya sea porque cuentan con cierta antigedad en la empresa, un perfecto conocimiento del funcionamiento del negocio, sus funciones y las competencias
que se requieren, o un alto grado de especializacin individual.
Puede fracasar en caso de un equipo nuevo o con pocos conocimientos de sus funciones. Es necesario tener un buen equipo que est de acuerdo con este tipo de liderazgo, para que todo funcione a la perfeccin. Adems, no basta con dejar todo el poder en manos de los empleados, sino
que es necesario conocer la evolucin de proceso e intentar reorientar si es necesario. Y tiene la
caracterstica de que los trabajadores se sienten mejor porque tienen mayor poder de decisin
y cumplen sus tareas sin presin y con mayor libertad.
Este tipo de liderazgo, sin embargo, no ser exitoso en organizaciones donde los trabajadores
no tienen la suficiente experiencia o conocimientos para funcionar independientemente y se
pueda perder el objetivo de vista por falta de la informacin necesaria. En adicin, bajo este
estilo se dificulta la solucin de conflictos y el trabajo en equipo, ya que el trabajo en s se
convierte en ms individual e independiente.

3.4. Liderazgo paternalista

El estilo de liderazgo paternalista est muy cercano del estilo de liderazgo autocrtico, ya
que, al igual que el anterior, el lder tiene el poder absoluto sobre los trabajadores. Al igual
que el lder autocrtico, considera que l es el nico con derecho, competencia y poder
para controlar las decisiones y responsabilidades. A su juicio, los trabajadores son incapaces de guiarse por s mismos y deben ser dirigidos y controlados.

11

Al igual que el lder autocrtico, el lder paternalista es el que inicia y

dirige las acciones, comprueba los niveles de desempeo de los trabajadores con el objetivo de conocer las desviaciones existentes con respecto a
sus rdenes y vigila al trabajador; por tanto, en l se centran las decisiones y las
responsabilidades que ellas conllevan.
La gran diferencia entre el lder autocrtico y el paternalista es que bajo el estilo de
ste los trabajadores o miembros del equipo tienen mayor oportunidad de expresar sus
objetivos, intereses, sugerencias o ideas. Adems, al contrario del autcrata, el lder paternalista ve a su equipo como sus hijos y se preocupa por ellos y su bienestar.
Da consejos a sus trabajadores para que obtengan resultados, les gua por el camino e indica
la necesidad de hacer las cosas bien, pero no delega responsabilidades. Como un padre, puede
ser amable y les recompensa por las cosas bien hechas, pero castiga lo que se hace mal. Es como
un padre, pero en el mbito empresarial.
Este estilo puede ser muy bueno en la medida en que los trabajadores se sienten protegidos y el
lder se preocupa por ellos; sin embargo, no fomenta el verdadero desarrollo y madurez del trabajador, ni su liderazgo personal. Puede promover la desigualdad y la desmotivacin en la medida en
que no fomenta la participacin y el lder piensa que los trabajadores no tienen criterio propio.

3.5. Liderazgo carismtico

12

Este estilo de liderazgo es parecido a una mezcla del liderazgo autocrtico con el paternalista,
slo que sumamente motivador y simptico, por lo cual genera muchsimo entusiasmo y energa
al conducir a los dems. No obstante, los lderes carismticos creen ms en s mismos que en
su equipo y buscan liderar con su carisma en base a la motivacin, admiracin, seduccin y
entusiasmo que generan. Al igual que los estilos de liderazgo anteriores, el lder carismtico
tiende a centralizar el poder y la toma de decisiones.
El liderazgo carismtico puede ser muy beneficioso al crecimiento y transformacin de una
organizacin, en la medida en que los trabajadores no se sientan manipulados, ya que este lder
tiende a dar un ejemplo motivador al estar siempre dispuesto a dar un poco ms que los otros.
Cabe destacar que un lder carismtico genera confianza porque tiene una visin de futuro, es
positivo, es buen motivador y con gran capacidad de conviccin, al extremo de lograr muchas
veces modificar los valores, creencias y actitudes del grupo, pero muy especialmente porque
se sacrifica por la empresa.
Ahora bien, no todo es color de rosa bajo este liderazgo: este estilo puede anular a las personas
en la medida que crea una dependencia del lder carismtico y su capacidad de toma de decisiones,
y en que se pueda crear una concepcin sobredimensionada de su desempeo y capacidades.

3.6. Liderazgo transaccional

Bajo este concepto de liderazgo se establece una transaccin o negociacin basada en el intercambio. El lder establece unos objetivos, unas estructuras, unos procedimientos y unos recursos para que el trabajador labore en la consecucin de los objetivos establecidos. El trabajador,
a su vez, ofrece sus servicios y obtiene por ello un salario y otros beneficios. En otras palabras,
el lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas, y estos responden con su trabajo.

Este tipo de liderazgo puede ser muy efectivo en algunas situaciones particulares ya que
ambas partes reciben un beneficio mutuo, las cosas estn claras y el trabajo es cuantitativamente valorado; sin embargo, este tipo de liderazgo slo es efectivo temporalmente,
ya que es una gestin pasiva, impersonal, no se crea una vinculacin emocional con el equipo
y, por tanto, no se crea lealtad permanente, ni pertenencia.

3.7. Liderazgo situacional

La teora del liderazgo situacional es desarrollada por Paul Hersey, profesor y autor del libro
Situational leader; y Ken Blanchard, el gur de liderazgo y autor de The one minute manager,
mientras trabajaban en la primera edicin de Manejo del comportamiento organizacional. La teora
fue introducida por primera vez como teora del ciclo de vida del liderazgo, a mediados de la dcada de 1970. La teora del ciclo de vida del liderazgo pas despus a llamarse teora de liderazgo
situacional.
La base fundamental de la teora del liderazgo situacional es que no existe un nico mejor
estilo de liderazgo. El liderazgo efectivo es relevante para la tarea, y los lderes ms exitosos
son aquellos que adaptan su estilo de liderazgo a la madurez (la voluntad, la capacidad de asumir
la responsabilidad de la tarea, la educacin y experiencia relevante de un individuo o un grupo
para la tarea) de la persona o grupo que estn tratando de llevar o influir. El liderazgo efectivo
vara, no slo con la persona o grupo que est siendo influido, sino tambin con la tarea, trabajo o funcin que debe ser cumplida. El modelo del liderazgo situacional de Hersey - Blanchard
descansa en dos conceptos fundamentales: estilo de liderazgo y la persona fsica o el grado de
madurez del grupo.

13
En el estilo de liderazgo situacional se asume que todos los equipos de trabajo pasan por
diversas fases de desarrollo y, por tanto, el ms eficaz ser el que se adapte a los colaboradores en cada momento. El lder que adapta su estilo de liderazgo a las distintas situaciones
y al grado de desarrollo de los empleados, ejerce as un liderazgo adecuado a las necesidades
del equipo. Dependiendo de las caractersticas del momento, el lder deber optar por un
modo de dirigir cada situacin, incluso dando una orientacin diferente a la misma persona
en situaciones distintas.
Como decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre
los tipos de comportamiento que ejerce un lder con el propsito de adaptarse a su equipo de
trabajo.
Las clases de comportamiento de un lder son dos:
Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. El lder define las funciones
y tareas; seala qu, cundo y cmo ejecutarlas, adems de controlar los resultados.
Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los y las miembros del equipo.
El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida, dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo. Cada uno de estos se adaptar a los distintos
grados de desarrollo o a las distintas situaciones por las que tendr que pasar un equipo
de trabajo hasta realizar la tarea. Hersey y Blanchard los definen de esta manera:

Asesoramiento

Supervisin

E4

E1

Delegacin

Control

Alto

E2

Bajo

COMPORTAMIENTO
DE APOYO

E3

BAJO

COMPORTAMIENTO
DIRECTIVO

ALTO

Nivel de desarrollo 1 (E1): control. El lder controla, con un alto grado de comportamiento
directivo y bajo de apoyo. Los lderes definen los roles y tareas, y toman las decisiones. El
equipo manifiesta baja competencia y bajo compromiso, lo que evidencia falta de habilidades
para ejecutar la tarea y carencia de motivacin para abordarla.
Nivel de desarrollo 2 (E2): supervisin. El lder supervisa y mantiene un alto grado de comportamiento directivo, pero pide ideas y sugerencias al equipo, y reconoce los avances y mejoras.
Denota algunas competencias y bajo compromiso, pues el equipo cuenta con ciertas habilidades
relevantes pero es incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todava no se sienten comprometidos
con la tarea.

14

Nivel de desarrollo 3 (E3): asesoramiento. El lder asesora y tiene un alto grado de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. Tanto lder y como el equipo toman parte en las decisiones
y se ejerce el control de manera conjunta. El grupo exhibe una alta competencia y compromiso
variable, pues tiene experiencia y es capaz, pero an le falta un poco de confianza para hacerlo solo o motivacin para hacerlo rpido y bien.
Nivel de desarrollo 4 (E4): delegacin. El lder delega, y en este caso, tiene bajos niveles en
ambos comportamientos. La presencia del lder disminuye y la responsabilidad del equipo es
plena. El grupo ejecuta las tareas con alta competencia y alto compromiso, pues tienen experiencias en sus puestos, se sienten cmodos y seguros desempendolos.
En definitiva, para Hersey y Blanchard el concepto de liderazgo no es esttico. Todos debemos
jugar el rol de lder en algn momento de nuestra de vida y debemos desarrollar nuestra
capacidad de adaptacin y adecuacin ante las exigencias de la vida.

4. EL LDER Y SU EQUIPO DE TRABAJO

a antes se ha mencionado que la sociedad, tal
como la conocemos hoy
en da, ha sido posible
gracias a la capacidad de comunicarse de los seres humanos.
De liderazgo se ha escrito
mucho y se ha abordando la
capacidad que poseen los
lderes como guas, de su habilidad para convencer, de su don
de mando, entre otros. Se han
creado grandes discusiones
acerca de si se nace con esas
dotes o si estas pueden ser
aprendidas o adquiridas.

Independientemente de que el
ser humano pudiera nacer con
ciertas condiciones innatas o
adquirirlas, lo cierto es que para ser lder, la persona no tiene que ser un intelectual sofisticado, ni
un erudito aristcrata. Tan cierto como que la sociedad de hoy en da es fruto de nuestra capacidad
de comunicarnos y relacionarnos. Tambin es cierto que nuestras capacidades de liderazgo pueden ser
mejoradas sustancialmente a partir de del comportamiento asumido. A continuacin, vamos a enunciar y describir algunas reglas propias del comportamiento de un lder efectivo.
1.- Coherencia y consistencia: las dos palabras se parecen y tienden a confundirse, pero no significan
lo mismo, ni son iguales. La coherencia se aplica a la persona cuya forma de pensar no se contradice
con su manera de actuar. La mayora de nosotros y nosotras a menudo pensamos y hablamos de un
modo y actuamos de la forma totalmente contraria a lo que predicamos. El lder no puede definirse
como un hombre moral o cristiano y llevar una vida de vicios y perdicin.
La consistencia se refiere a la capacidad de las partes de un ente o conjunto de resistir cierto
esfuerzo o presin sin romperse ni deformarse. Es decir, que si actuamos de una manera, debemos actuar igual en cada uno de los roles o papeles de la vida. Si una persona adulta est
fumando un cigarrillo y al mismo tiempo le est aconsejando a un nio o nia que el fumar
es perjudicial para la salud, el nio o nia no le va a hacer caso. Se puede castigar al nio o
nia y l o ella le podr obedecer por miedo, pero esa persona nunca ser un lder coherente, ni consistente para quien reciba la reprimenda. Inclusive, tarde o temprano la criatura fumar al haber observado la falta de consistencia.
2.- Confiabilidad: con sus actuaciones y su manera de pensar, el lder debe ganarse la credibilidad y confianza de los dems para que estos puedan estar seguros de que seguirlo o dejarse
guiar por l no los va a defraudar. Si el lder se comporta de forma coherente y consistente,
entonces est sembrando su credibilidad y las bases para ganarse la confianza su equipo.

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Cuando el equipo est consciente y tiene pruebas de que el lder siempre piensa y acta de la misma manera; que no tiene dos caras; que no es
chismoso, enchinchador, calumniador, desacreditador o boca floja; cuando el
lder es leal y comprometido, entonces la gente confa en l y le cree cuando habla
y cuando acta. Si el lder es una persona confiable para el equipo, puede abordar el
tercer paso para fortalecer su liderazgo.
3.- Tener objetivos claros: en el cuento de Alicia en el pas de las maravillas, su protagonista
le pregunta al gato qu camino seguir, quien le contesta preguntndole a su vez a dnde quiere
ir?. Alicia le dice que a cualquier lugar, a lo que el gato responde que debe tomar cualquier camino.
Si el lder desea guiar su equipo a alguna parte, lo primero que debe tener claro a dnde quiere ir;
es decir, cul es su objetivo.
El lder debe tener siempre presente que nunca el placer o el dinero sern la motivacin primaria del ser humano. Para motivar el equipo y sus miembros genera la energa de grupo y el
estmulo de sus miembros, los objetivos deben ser ms grandes que la mera remuneracin del
empleado; deben apelar al orgullo, ser retadores y ofrecer la oportunidad de ser la diferencia y
hacerla saber a toda la organizacin.

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4.- Compromiso: el compromiso se refiere a la identificacin o dedicacin del individuo con una
causa, un grupo u organizacin. La palabra se deriva del latn compromissum y es el resultado
de prometerse con. Implica el conocimiento de la obligacin, el trabajo, la responsabilidad y
la presin del involucramiento intencional que restringe la libertad individual en beneficio de la
identidad generada por la promesa.
El compromiso, como valor humano, permite que una persona canalice todas sus energas y a s
misma para lograr los objetivos comunes, generando un efecto positivo de confianza en s mismo
y en los dems miembros del equipo u organizacin, en la medida que siente que su involucramiento contribuye al logro comn.
5.- Participacin: es la otra cara de la moneda del compromiso. Nadie se compromete a lo que
no le pertenece o de lo que no participa. Si el lder quiere compromiso, debe darle participacin a su equipo en el trazado de los objetivos y las decisiones acera de cmo lograr esas
metas. Es necesario hacer sentir al personal que se necesita y aprecia tanto su ayuda como su
participacin. El lder debe ser sincero y honesto en hacerle sentir a cada miembro del equipo
que son importantes y que coinciden en muchos problemas, objetivos, intereses, etc.
Es necesario evitar por todos los medios el cinismo y la negatividad, la falta de confianza o
confiabilidad. Evitar confrontar a las personas en pblico; si es necesario destacar algo en orden
de ser mejorado por el individuo, se debe buscar una reunin privada y tranquila para propiciar soluciones referentes a la problemtica de manera directa con la persona en cuestin. Es
necesario evitar celos con tratos o concesiones que puedan poner en entredicho la ecuanimidad
del lder referente al trato igualitario entre los y las miembros de su equipo. Para autoconstruirse el equipo, debe evolucionar de una manera cohesionada hacia una identidad compartida.
Un buen lder, establece rutinas regulares de evaluacin del desempeo del equipo, enfatizando ms en los comportamientos y actitudes para el xito del equipo, que en los resultados individuales. Es imprescindible ser franco, justo y desprendido para premiar el buen desempeo.

Estas no son reglas de liderazgo, no; son normas simples de respeto, de cortesa, de
moral y buenas costumbres. El lder que cultiva las buenas maneras de convivencia estar
construyendo un equipo slido y perdurable.

5.- EL LDER COMO COMUNICADOR

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e ha definido al liderazgo como la capacidad de las personas para lograr resultados a travs
de un equipo de colaboradores. El lder consigue encaminar a un grupo a travs de un
sendero, confiado de que obtendrn el resultado esperado. Como lder de un equipo, el
gerente o quien gua al grupo debe comunicar con claridad hacia dnde se quiere dirigir,
de forma que sus seguidores sepan continuar su trayecto.

La comunicacin es un ente unificador de personas que tiene lugar en cualquier proceso humano
y, como tal, en las actividades que se desarrollan en las empresas u organizacionales. Elas y
Mascaray2 plantean que Sin comunicacin, las organizaciones no pueden sobrevivir, se desintegran.
La importancia de la comunicacin en el ejercicio del liderazgo es que, como plantea Castao
Castaeda3 que para aplicar un ejercicio eficiente del liderazgo es, sin duda imprescindible
Conocer los procesos de comunicacin y desarrollarlos para obtener buenos resultados, ya
que sin una estructuracin fuerte en torno a sta, las construcciones alrededor del liderazgo
pueden perder efectividad. Se trata de abordar las complejidades de las relaciones humanas
en las empresas u organizaciones.
2) Elas, J; Mascaray, J.: Ms all de la comunicacin interna. Barcelona, Gestin 2000.
3) Catao Castaeda, Francy Lorena: Liderazgo y comunicacin. http://redtic.org/infotic/liderazgo-y-comunicaci%C3%B3n

Los estudiosos de la teora del liderazgo asocian el estilo de liderar con

el de comunicar. Se identifican tres estilos bsicos de comunicacin: el
agresivo, el pasivo y el asertivo.
1) Agresivo: est asociado al lder autoritario y se identifica con la violencia verbal, el
elevado tono de voz, la irona y arrogancia general en la manera de comunicarse con el
receptor o receptores.
2) Pasivo: se caracteriza por contar con un emisor temeroso e inhibido a la hora de comunicarse.
Estos lderes son muy poco expresivos y tienden a asociarse al estilo de liderar laissez-faire o dejar
hacer.
3) Asertivo: determinado por la sinceridad del emisor y por el respeto a sus palabras y para con los
dems. Dicho estilo de comunicacin est asociado al lder democrtico.
Un lder o gerente que pretenda conseguir resultados favorables y positivos con su equipo, debe
combinar valores clsicos, como la disciplina y el autoconocimiento, con elementos como la calidad de la comunicacin, el amor al prjimo y la toma de riesgos. Un lder del siglo XXI es aquel
que posee grandes competencias comunicativas, construye una relacin que motiva a sus
seguidores a contribuir de forma real a la consecucin de los objetivos y crea los espacios para
visualizar las oportunidades y las amenazas en su paso hacia un futuro cierto.

6.- EL LDER COMO NEGOCIADOR

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Cada cabeza es un mundo, reza el dicho

popular, frase que encierra una gran
verdad sobre los seres humanos, pues
cada cual percibe el mundo de modo distinto. Es decir, que una misma situacin puede
ser comprendida de manera diferente por
varias personas. La negociacin es el proceso
mediante el cual dos o ms individuos logran
un acuerdo respecto a la percepcin de una
realidad o problema.

En el contexto del grupo, el equipo o la organizacin, los y las miembros que la integran deben
ponerse de acuerdo con frecuencia en cuanto a
las problemticas que los involucran. Es por ello
que el lder tiene que ser un buen negociador
para que a travs de su liderazgo facilite la salida a las situaciones y contradicciones que surgen
en el da a da en el entorno del trabajo.
Es decir, la negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las
partes. Si las posturas coincidieran no hara falta buscar consenso. La negociacin busca eliminar
esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto

aceptable para todos. El lder debe tener cuidado de que todas las partes involucradas
se sientan ganadoras, pues de lo contrario se corre el riesgo de que la productividad del
equipo o la organizacin sea pobre.

6.1 Caractersticas del lder negociador

Los aspectos descritos en los prrafos anteriores, permiten resumir que el negociador debe
estar en capacidad de reflejar empata y de generar la empata de sus interlocutores.
Las caractersticas del lder como negociador son las mismas que adornan a los lderes comprometidos con su equipo, el grupo o la organizacin. Entre las caractersticas ms sobresalientes
del lder como negociador se pueden citar:

Honestidad y empata
Comunicacin clara y precisa
Persuasin, positividad y entusiasmo
Observacin y estudio de la psicologa humana
Sociabilidad y respeto
Orientacin hacia los resultados

7.- EL LDER Y EL MANEJO DEL TIEMPO

n el ejercicio de las funciones asignadas en el trabajo, como lder del
grupo, del equipo o de la
organizacin,
uno
de
los
rompecabezas del lder es cmo
distribuir el tiempo segn las
actividades que se presentan,
entre las cuales estn aquellas
que son urgentes y las que son
importantes. De esta forma, al
analizar la relacin entre la
urgencia y la importancia de las
tareas se desprenden cuatro tipos
de asignaciones, las cuales se
muestran en la figura adjunta.

I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A

Poco urgente muy importantes: tareas que requieren

de atencin especial.

Importantes y urgentes:
Tareas que requieren de atencin especial e inmediata.

Poco urgentes - poco

importantes: tareas que no
requieren de atencin
inmediata ni especial.

Urgentes y poco importantes: tareas que requieren

de atencin inmediata.

NIVEL DE URGENCIA DE LAS TAREAS

I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A

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NIVEL DE URGENC
IA

DE LAS TAREAS

El lder efectivo se mantiene trabajando siempre en cosas importantes

antes de que se hagan urgentes. A
continuacin, se presenta una serie
de ideas sencillas, cuya prctica
puede ayudar al lder manejar el
tiempo de manera eficiente.

7.1 Anlisis y diagnstico sobre el uso del tiempo

El manejo efectivo del tiempo requiere que el lder haga un buen diagnstico del uso de su tiempo, en un proceso de tres pasos fundamentales:
1) Tener conocimientos del uso del tiempo. Franco, honesto, realista y fundamentado
en lo que se desea lograr, lo que se considera se debera hacer y lo que honestamente
se est llevando a cabo.
2) Analizar el empleo del tiempo. Esto es, identificar los problemas que surgen en el uso del
tiempo, cules son, cmo, cundo y dnde surgen y si se tiene alternativas de mejoramiento.
3) Diagnstico de la situacin. Efectos positivos y negativos del problema, y posibles cursos
de mejoramiento.

7.2 Algunas herramientas bsicas de la gestin del tiempo

A continuacin, se presenta una serie de aspectos que el lder del grupo, del equipo o de la organizacin puede hacer para un manejo eficaz del tiempo:

20

1) Hacer un listado de todas las actividades que debe desarrollar.

2) Eliminar aquellas tareas que consumen ms tiempo y aportan menos valor.
3) Establecer objetivos claros y concisos.
4) Construir una lista diaria de 5 a 10 cosas para hacer, y referirse a ella frecuentemente.
5) Organizar el listado de acuerdo a un orden de prioridades.
6) Ser especfico y realista acerca de lo que se puede llevar a cabo en un da.
7) Programar su tiempo personal.
8) Revisar al final del da y reprogramar lo inconcluso.
9) Permitir saber al personal que le asiste (secretaria/o, asistente, compaeros y compaeras de trabajo, subalternos/as) cules asuntos estn pendientes.
10) Mantener a sus subordinados enterados de sus proyectos.
11) Aprender todo lo que sea posible acerca de las posibilidades de la computadora.
12) Conocer cules son los lderes informales debajo de su nivel.
13) Delegar en las personas competentes.

7.3 Algunas sugerencias sobre el uso del correo electrnico

En la organizacin moderna el lder debe estar al tanto de las tecnologas a su alcance a fin de
lograr un mejor desempeo de su liderazgo y de su equipo. El correo electrnico es una de esas
tecnologas a tomar en cuenta, mas cuando su uso es inapropiado puede convertirse en un arma
daina para el manejo del tiempo. Veamos algunas recomendaciones para su uso adecuado y
beneficioso:
1) Tratar un solo asunto en cada mensaje.
2) Definir claramente el tpico en el encabezado del mensaje.
3) Redactar un mensaje breve, preciso, conciso.
4) Solo enviar copias a las personas directamente involucradas.
5) Revisar el buzn de entrada no ms de tres a cuatro veces al da.
6) Al leer los mensajes, atenderlos de una sola vez; nunca dejar asuntos pendientes.
7) Reducir la entrada de los denominados correos basura, evitando el bombardeo
de correos electrnicos no solicitados.
8) Crear un folder para los asuntos atendidos y contestados.

8. BIBLIOGRAFA
1) Castao Castaeda, Francy Lorena: Liderazgo y comunicacin.
http://redtic.org/infotic/liderazgo-y-comunicaci%C3%B3n
2) Drucker, Peter: La administracin de uno. Bogot, Editorial Norma.
3) Elas, J.; Mascaray, J: Ms all de la comunicacin interna. Barcelona, Gestin 2000.
4) Koontz, Harold & Heinrich, Heinz: Administracin, una perspectiva global. Dcima edicin,
Editora McGraw-Hill, 1994.
5) Lowney, Chris: El liderazgo al estilo de los jesuitas. Bogot, Editorial Norma S.A.
6) Senge, Peter: La quinta disciplina. Barcelona, Editorial Grnica.
7) Robbins, Stephen P.: La administracin en el mundo de hoy. Pearson Educacin. 1998.

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