TAREA # 1

PARA SER ANALIZADA Y DISCUTIDA EN CLASE

Es el trabajo del administrador el mismo en organizaciones
lucrativas que sin fines de lucro?
Es diferente el trabajo del administrador en una organizacin
pequea que en una grande?
ES EL TRABAJO DEL ADMINISTRADOR EL MISMO EN ORGANIZACIONES
LUCRATIVAS QUE SIN FINES DE LUCRO?
Hay algunas diferencias dignas de mencin. La ms importante es la medicin del
desempeo. Las utilidades generadas, actan como una medida clara y precisa
de la eficacia de una organizacin de negocios. No hay tal medida universal para
las organizaciones no lucrativas. Por ejemplo medir el desempeo en escuelas,
museos,

instituciones

de

gobierno

organizaciones

asistenciales

es

considerablemente ms difcil.
No obstante que hay distinciones entre la administracin de las organizaciones
lucrativas y sin fines de lucro, los dos tipos son mucho ms semejantes que
diferentes. Ambos realizan las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar.
ES

DIFERENTE

EL

TRABAJO

DEL

ADMINISTRADOR

EN

UNA

ORGANIZACIN PEQUEA QUE EN UNA GRANDE?

Como se mencion anteriormente, una empresa grande la conforman ms de 250
empleados, una empresa pequea oscila entre 15 y 100 empleados (aunque se
emplean diferentes criterios como nmero de empleados, ventas anuales o activos
totales).

El administrador de la pequea empresa es probable que sea un generalista. En

la pequea empresa, el diseo organizacional es menos complejo y el control ser
ms por observacin directa que en

complejos sistemas computarizados que

existen en una empresa grande.

En la pequea empresa es probable que la planeacin sea ms informal que la
gran empresa.
En resumen hay diferencias en grado y nfasis, pero no en funcin.

Los

administradores tanto en pequeas como en grandes organizaciones realizan en

esencia las mismas actividades; lo nico que cambia es la forma como las realizan
y la porcin de tiempo que les toma llevarlas a cabo.

TAREA # 2
TOMA DE DECISIONES
ES LA INTELIGENCIA UNA CATEGORA UNICA DE LAS HABILIDADES
MENTALES?
PROS
Era Einstein ms inteligente que sus colegas o bien su inteligencia estaba
centrada en un rea especfica: la fsica?. Existe un tipo general de inteligencia?
Existe una inteligencia para la gestin en general? Despus de muchos aos de
investigacin, la esencia de la inteligencia an es un misterio. Algunos autores
sostienen que la inteligencia se presenta en tres formas: como capacidad para
resolver problemas, como habilidad verbal y como inteligencia social. Charles
Spearman (un notable psiclogo britnico) mantiene que este punto de vista de las
tres formas es incorrecto, y propone en su lugar la existencia de una sola forma o
ncleo compartido por todas las habilidades cognoscitivas.
Segn Spearman, la habilidad para resolver problemas de matemticas, para
memorizar cualquier hecho, para aprender un nuevo idioma, para pintar un
hermoso cuadro o para razonar de una forma lgica tienen en comn una
habilidad nica, a la que denomina habilidad mental general. Los individuos que
se desenvuelven bien en un tipo de situaciones lo harn bien en otras distintas
porque tienen un elevado nivel general de inteligencia.
demostr su inteligencia en diferentes reas.

De hecho, Einstein

Si el concepto de Spearman de una nica categora general de inteligencia fuera

cierto, servira para medir la habilidad mental en general. El test ms utilizado
para medir las caractersticas mentales es el de Stanford-Binet. Alfred Binet (1857
1911), psiclogo francs fue el primero en desarrollar un test de inteligencia
operativo. La revisin que hizo la Universidad de Stanford sobre este test fue
dirigida por Lewis Terman.

Actualmente, el test contiene otros subtest

adicionales, algunos de habilidad verbal y otros de rendimiento.

Aclarar y llegar a medir adecuadamente el ncleo central de la inteligencia es muy
importante para cualquier organizacin que se enfrente a un futuro incierto. De
hecho, identificar y conseguir la fuerza de trabajo ms inteligente posible debe ser
una de las tareas primordiales de cualquier organizacin. Si las organizaciones
consiguen seleccionar a los individuos ms inteligentes, parece razonable pensar
que esos individuos sern los ms productivos y los ms creativos. As pues,
dado que los individuos ms brillantes en sus estudios o al completar un test
tienen mayores probabilidades de serlo tambin en sus trabajos, por qu no
conseguir los servicios de estos individuos?.
CONTRAS
Los puntos de vistas de Spearman sobre la inteligencia, as como la lgica
utilizada para llegar a la conclusin de que las organizaciones deben tratar de
conseguir a la gente ms inteligente para trabajar en ellas son sencillamente
incorrectos y estn poco fundamentados. Otra teora sobre la inteligencia, tan
razonable en apariencia como la de Spearman, es la que propone que el proceso
mental que conduce a la resolucin de los problemas es el elemento ms
adecuado para medir la inteligencia. Esta teora, en lugar de centrarse en la
habilidad mental general, examina tres tipos de inteligencia:
experiencial y contextual.

componencial,

Mientras que la inteligencia componencial supone un entrenamiento analtico, la

experiencial es similar a lo que entendemos por creatividad; supone saber cmo
prestar una atencin selectiva a la informacin y cmo combinar la informacin,
as como la capacidad para comparar

situaciones distintas.

La inteligencia

contextual es la capacidad para adaptarse al cambio, a las situaciones nuevas y a

estmulos diferentes. Rocky Balboa, en las pelculas de Rocky, es un ejemplo de
persona contextual, dotado de una <<inteligencia callejera>>. Algunos individuos
poseen las tres formas de inteligencia, mientras que otros slo poseen una o dos
de sus formas.
La tarea principal no es identificar si la inteligencia implica un concepto nuclear de
los tres tipos de habilidad mental. De hecho, si los requisitos para el xito en un
trabajo de gestin o en cualquier otro tipo de trabajo cualificado consistieran en
poseer una inteligencia desarrollada, resultara que todos los que han alcanzado el
xito seran los ms inteligentes.

Sin embargo, en lugar de buscar slo las

habilidades generales, debemos tambin intentar determinar las motivaciones de

los individuos, su iniciativa personal, su habilidad para asumir una tarea hasta
acabarla y su capacidad para controlar su temor al fracaso.
Los resultados de algunos estudios nos llevan a la conclusin de que centrarnos
en un rea nuclear, en una capacidad mental general, es una tarea que no nos
lleva a ninguna parte. La inteligencia es algo ms que esa caracterstica o rasgo
universal. Es algo ms extenso que un simple ncleo. Por lo tanto, para las
organizaciones en busca de los mejores empleados, hay algo ms importante en
que basar su bsqueda que ese concepto de inteligencia. El consejo primordial es
buscar exhaustivamente hasta encontrar a la persona con suficiente motivacin e
iniciativa personal. Esta bsqueda resultar mucho ms provechosa para captar y
conservar buenos empleados que cualquiera de los tests de inteligencia.
Son muchas las diferencias existentes entre los individuos, aparte de su capacidad
para resolver problemas o para adaptarse a los cambios. Lo que este captulo

trata de afirmar es que la existencia de las diferencias individuales y que la tctica

ms provechosa es tratar de comprenderlas, en vez de centrarse en buscar un
test nico y universal que nos permita detectar el rendimiento esperado de un
individuo.

PARA TENER XITO EN LA VIDA

SE NECESITAN DISTINTAS INTELIGENCIAS
(TEMA: TOMA DE DECISIONES
ADMINISTRATIVAS)

Somos los humanos cada vez ms inteligentes o hemos aprendido con la

historia a explotar al mximo nuestras capacidades de razonar, pensar y discernir?
Los humanos son cada vez ms inteligentes en el mundo entero. Esta tendencia
del aumento de la inteligencia est comprobada por los resultados de los tests de
inteligencia que se toman, sin grandes cambios, generacin tras generacin, hace
decenas de aos.
El hallazgo provoca una pregunta crtica acerca de loas consecuencias de este
incremento de la inteligencia en el comportamiento del hombre. Se volvi ms
razonable?.
Este interrogante sin respuesta cientficamente avalada, toca un problema que es
quizs tan viejo como la humanidad: la diferencia entre pensar y actuar entre
teora y prctica.

Acerca del significado del cociente de inteligencia (CI) determinado por los tests
de inteligencia, las malas lenguas dicen que el CI slo comprueba si una persona
est en condiciones de resolver los problemas de dichos tests.
Trabajos de investigacin realizados en las ltimas dcadas demostraron que
existen muchos tipos de inteligencia y que la mayora de ellos no pueden ser
detectadas mediante los tests.

Es decir que no slo existe una inteligencia

matemtica y lgica, sino tambin una lingstica musical y hasta corporal.

Una

publicacin

del

psiclogo

estadounidense

Daniel

Goleman

titulada

Inteligencia emocional (IE), integr la lista de los libros ms vendidos hace dos
aos. Su colega Rober j. Sternberg, quien escribi una serie de artculos sobre la
inteligencia, es autor de un libro titulado Inteligencia de xito.

Porque

necesitamos ms que CI + IE.

El xito en la vida diaria es, segn Sternberg, el producto de la inteligencia
analtica, creativa y prctica. Los tests y la escuela evalan en general slo la
inteligencia analtica, y Sternberg seala que l mismo como nio sufri porque no
era considerado muy inteligente por sus resultados en los tests de CI.
Los tres aspectos de la inteligencia de xito estn ntimamente relacionados. La
inteligencia analtica es necesaria para solucionar problemas y evaluar la utilidad
de una idea.

La inteligencia creativa se requiere para formular primero

correctamente los problemas e ideas. La inteligencia prctica se utiliza para poner

en accin de manera efectiva las ideas y su anlisis.
La inteligencia para el xito debera ser un tema de aprendizaje en las escuelas,
opina Sternberg.
Las personas con el nivel de inteligencia de xito ms alto no son necesariamente
aquellas con el ndice ms alto en los tres componentes.

Mas bien, estn

capacitadas para aprovechar al mximo sus fuerzas, compensar sus debilidades y

hacer de sus habilidades lo mejor.
Las veinte caractersticas y propiedades que presenta una persona con
inteligencia de xito no son medidas en tests convencionales.
Las personas con inteligencia de xito tienen iniciativa, se motivan para actuar,
ponen sus pensamientos en actos, aprenden a controlar sus impulsos, no
postergan las tareas, trabajan persiguiendo un fin preciso, se concentran en sus
objetivos, poseen una medida razonable de confianza en s mismos y creen en
sus posibilidades para alcanzar sus objetivos. Saben cundo deben perseverar y
logran terminar sus tareas.
Adems estas personas saben explotar al mximo sus capacidades. No tienen
miedo de fracasar y aceptan las crticas constructivas.

No permiten

autocompadecerse. Tambin tiene la capacidad de esperar recompensas. Son

independientes y tratan de sortear dificultades personales. Conocen la medida
exacta entre sobre y sub-esfuerzo.
Pueden ver el bosque, sin perder de vista los rboles. Y piensan del mismo modo
analtico, creativo y prctico.

PREGUNTAS

Cul de los dos artculos le parece mejor y por qu?

Qu relacin tiene con el tema relacionado a la toma de decisiones en

una organizacin?

TAREA # 3
Evolucin de la teora administrativa

NOTA:El material se encuentra en las notas de clase (teoras de la

administracin, lminas 80 a la 86) o puede consultar en las referencias
bibliogrficas que se encuentran tambin en las notas de clase

TAREA # 4
TEMA: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA DEL
EMPRESARIO
DIFERENCIA QUE MARCA LA DIFERENCIA
Los deseos primarios de toda persona son ganar ms dinero, progresar y ser felices.
Una forma efectiva de lograr esos anhelos es siendo ricos.
As como hay personas pobres y personas ricas, hay pases pobres y pases
ricos.
La diferencia entre los pases pobres y los ricos no es la antigedad del pas. Lo
demuestran casos como India y Egipto, que tienen miles de aos de antigedad y
son pobres. En cambios, Australia y Nueva Zelanda, que hace poco ms de 150
aos eran casi desconocidos son, sin embargo, hoy son muy desarrollados y ricos.
La diferencia entre pases pobres y ricos tampoco son los recursos naturales con
que cuenta, como es el caso de Japn que tiene un territorio muy pequeo y el
80% es montaoso y no apto para la agricultura y ganadera, sin embargo, es la
segunda potencia econmica mundial, pues su territorio es como una inmensa
fbrica flotante que recibe materiales de todo el mundo

y los exporta

transformados, tambin a todo el mundo logrando su riqueza.

Por otro lado, tenemos una Suiza sin ocano, pero tiene una de las flotan navieras
ms grandes del mundo.

No tiene cacao, pero tiene el mejor chocolate del

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mundo; en sus pocos kilmetros cuadrados, pastorea y cultiva slo cuatro meses
al ao, ya que el resto es invierno, pero tiene los productos lcteos de mejor
calidad de toda Europa al igual que Japn, que no tiene recursos naturales, pero
da y exporta servicios, con calidad difcilmente superable, Suiza es un pas
pequeito que ha vendido una imagen de seguridad, orden y trabajo, que lo ha
convertido en la caja fuerte del mundo.
Tampoco la inteligencia de las personas es la diferencia, como lo demuestran
estudiantes de pases pobres que emigran a los pases ricos y logran resultados
excelentes en su educacin, otro ejemplo son los ejecutivos de naciones ricas que
visitan nuestras fbricas y al hablar con ellos nos damos cuenta de que no hay
diferencia intelectual.
La diferencia que marca la diferencia es la actitud de las personas. Al estudiar la
conducta de las personas en los pases ricos se descubre que la mayor parte de la
poblacin sigue estas normas.
1. La moral como principio bsico.
2. El orden y la limpieza.
3. La honradez.
4. La responsabilidad.
5. El deseo de superacin.
6. La puntualidad.
7. El respeto a la ley y los reglamentos.
8. El respeto por el derecho de los dems.
9. Su amor al trabajo.
10. Su afn por el ahorro y la inversin.
PREGUNTA
Qu puede usted comentar con el tema?

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TAREA # 5
ORGANIZACIN
ES PRECISO CONTAR CON UN ORGANIGRAMA PARA QUE LA GESTION SEA
EFICAZ?
PROS
Quienes entienden que es necesario contar con un organigrama para garantizar una
gestin eficaz sealan que la carencia del mismo lleva a la confusin, ya que las personas
no entienden en qu consiste su trabajo, ni saben qu deben hacer, cmo hacerlo ni con
quin han de trabajar. Los dirigentes de las distintas subunidades de la organizacin,
como departamentos o divisiones, no entienden cmo encaja su trabajo con el de otras
subunidades. Si no existe un organigrama que aclare las relaciones que existen en la
organizacin, se producirn situaciones confusas e ilgicas. Lo cierto es que el propio
proceso de elaborar un organigrama es buena prueba de la correccin de la organizacin,
ya que cualquier relacin que no se pueda incluir en el mismo es probable que carezca de
sentido, confundiendo quienes trabajan en la empresa.
Los defensores ms fervientes del organigrama consideran que la direccin de la
empresa debe complementarlo con normas escritas sobre los requisitos esenciales de
cada nivel de gestin, cada departamento, cada comit y cada puesto de trabajo o grupo
de puestos de trabajo de parecidas caractersticas.

Este material proporciona mayor

informacin a las personas y grupos que trabajan en la organizacin y les ayuda a

comprender qu relacin tiene sus esfuerzos con los de las otras personas o grupos de la
misma. Por consiguiente, les permite dedicar todas sus energas a cumplir eficazmente
con su deber, impidiendo que otras personas y unidades pierdan su tiempo al duplicar su
trabajo.

Otro argumento en pro del organigrama se basa en la similitud que existe entre la
gestin y la ingeniera, destacando que el diseo es lo primero en cualquier
proceso de ingeniera. Para crear una maquinaria social que realice un trabajo, la
direccin de la empresa debe disearla siguiendo unos principios, en vez de tener
en cuenta la personalidad de quienes la conforman. Cualquier organizacin que
trata de trabajar sin un plan y un organigrama se politizar y presentar casos de

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favoritismo en temas de ascensos y carrera profesional.

Ms an, una

organizacin que carezca de una clara descripcin de cada puesto de trabajo

carecer de base para preparar a los empleados que deban sustituir a los
ascendidos. No se puede preparar a nadie para que asuma la experiencia de otra
persona.
El argumento que sostiene que el organigrama slo es necesario cuando la
organizacin se hace demasiado grande para que una persona sea capaz de
dirigirla es totalmente insostenible. Hay muchos ejemplos de empresas pequeas
que actan de forma ms que aceptable en un primer momento y que fracasan
cuando su fundador ya no puede dirigirlas de acuerdo con su estilo personal. El
paso de una pequea empresa de xito a una gran empresa tambin de xito se
ve negativamente afectado porque sus empleados realizan el trabajo que mejor
encaja con su personalidad y especiales conocimientos en vez del necesario para
que la organizacin obtenga un rendimiento satisfactorio. Es preciso contar desde
un primer momento con un organigrama y con documentacin que lo apoye y no
slo cuando la organizacin empieza a resultar demasiado grande para que la
dirija una sola persona.
CONTRAS
Los organigramas no muestran importantes relaciones que existen entre las
personas y las unidades que forman parte de la organizacin. De hecho, podra
decirse que lo que muestran puede llegar a confundir a quienes los observan. Por
ejemplo, no recogen las lneas informales de comunicaciones e influencias. El
trazado jerrquico de un organigrama presenta lo que se pretende que sea una
cadena de comunicaciones y autoridad, pero en la prctica existen otros muchos
canales de comunicaciones y autoridad. Las comunicaciones fluyen horizontal y
diagonalmente, ya que son muchas las personas que se relacionan entre s y
comparten informacin.

Los telfonos y las redes informticas permiten que

muchas personas entren en contacto con mayor rapidez y eficacia.

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Un organigrama muestra una jerarqua de cargos en la que se supone que los

cargos situados ms arriba son ms importantes e influyentes que los situados a
nivel ms bajo. No obstante, en la mayora de las organizaciones hay personas
importantes e influyentes con respecto a determinadas decisiones, pero no en
otras. Puede ser que el supervisor le corresponda la ltima palabra en temas
relativos a las horas extraordinarias que debe trabajar su departamento. Cabe
que sean los trabajadores de dicho departamento quienes tengan la ltima palabra
con respecto al tema de

las horas extraordinarias.

El organigrama tampoco

revela la relativa influencia de las personas que estn a un mismo nivel dentro de
la organizacin; parece indicar que todas tienen la misma, lo que desde luego no
es cierto.

Por ejemplo, una decisin del gerente de comercializacin puede

prevalecer sobre otra del gerente de produccin cuando la misma dependa de

datos obtenidos mediante una investigacin del mercado y no de la planificacin
de la produccin.
La crtica tal vez ms negativa que se hace al organigrama es la que insiste en
que fomenta a que las personas tengan una visin muy limitada de su trabajo.
Definir un puesto de trabajo supone indicar lo que su titular debe hacer y aclarar lo
que no debe hacer. Como consecuencia, la organizacin carecer de capacidad
de respuesta ante los cambios, carecer de flexibilidad. El organigrama y toda la
documentacin que lo apoye (descripciones de puestos de trabajo y manuales)
pasan a sustituir a cualquier tipo de accin o respuesta creativa. De hecho, son
muchos los dirigentes de la empresa que se oponen frontalmente a la elaboracin
de organigramas, aunque sus empleados se quejen de que necesitan algn tipo
de orientacin para saber lo que deben hacer. Estos dirigentes responden que es
mejor seguir hacia delante y fracasar que no hacer nada.
PREGUNTA
Est usted de acuerdo o en contra que existan organigramas en las
organizaciones?

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TAREA # 6
DIRECCIN
(MOTIVACIN)
LA GESTION PARTICIPATIVA ES UNA NECESIDAD ETICA IMPRESCINDIBLE
PROS
La participacin se ha convertido en una caracterstica integral de la calidad de
vida, de los crculos de calidad, de los planes opcionales de compra de acciones
por parte de los empleados y de los nuevos diseos de las factoras. Existe una
evidencia emprica que sugiere que algunos beneficios personales y organizativos
pueden realizarse durante a participacin. Cuando se aplica correctamente, es
eficaz en la mejora del rendimiento, de la productividad y de la satisfaccin en el
trabajo.

Los empleados, individuamente, como miembros de un equipo de

direccin o como parte de un grupo de compaeros de trabajo, pueden participar

en la toma de decisiones, en la seleccin de objetivos, en temas salariales y en los
cambios estructurales de la empresa.
Marshall Sashkin est convencido de que la gestin participativa es una necesidad
tica.

En su opinin, la evidencia de cincuenta aos de investigaciones ha

demostrado de forma clara y consistente su eficacia en trminos de resultados

motivacionales y especficos.

Sashkin sugiere los pasos especficos que los

directores pueden dar para establecer lo que l denomina gestin tica con
participacin, que consiste en dar a los subordinados ms control y
responsabilidad, establecer los objetivos con ellos y solicitar sus ideas para

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realizar cambios, asignar tareas y formar grupos de trabajo en los que los
compaeros participen como iguales.
Alfred Marrow, psiclogo social y presidente de Hardwood Company, expres su
visin acerca de la investigacin que se realizaba en su empresa:
Los Resultados han probado que la comunicacin abierta, la mayor autodireccin
y las propuestas participativas amplias han sido una manera ms prctica y
provechosa para apoyar el talento humano que cuando se aplica el procedimiento
tradicional, en el que la direccin decide lo que los empleados deben hacer y
luego les ordena que lo hagan... Las productividad es elevada, los costes son
competitivos y los empleados estn satisfechos.
Aunque el argumento de Sashkin es slido, establece claramente que la gestin
participativa no siempre es prctica. Tambin indica que no todos los empleados
desean participar. No obstante, si Sashkin est en lo cierto, aunque slo sea en
parte, en lo referente a su entusiasta afirmacin de que la gestin participativa es
una necesidad tica, algunos trabajadores se motivarn ms con su participacin.
La posicin de Sashkin es la de sealar que debera haber ms directores que
aplicaran tcnicas de gestin participativa.

La revolucin participativa en la

gestin se basa en una necesidad moral, en las evidencias de los estudios

realizados y en la experiencia.

Qu ms se necesita para que la direccin

enfoque los problemas de la motivacin y la productividad?

CONTRAS
Como sucede con casi todas las tcnicas de direccin, la participacin ha
resultado algo polmica (sobre todo cuando personas como Marshall Shaskin
reivindican una necesidad tica imprescindible para su aplicacin por la direccin).
Hay algunas consecuencias negativas que se asocian con ella. La presin de los

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compaeros sobre quienes no desean participar puede resultar perjudicial.

Tambin puede haber dificultades en el reajuste si se cancela la participacin
debido a un programa nuevo o al cambio de sitio de un nuevo director.

Sin

embargo, quienes abogan por la participacin nunca manifiestan claramente las

posibles consecuencias negativas.
Edwin Locke, David Schweiger y Gary Latham opinan que Sashkin ha exagerado
las ventajas y la aplicacin de la gestin participativa. Repasando la literatura que
Sashkin utiliza para apoyar su postura, estos cientficos alegan que la evidencia de
la investigacin indica que una serie de elementos, entre los cuales la
participacin slo es uno ms, podran haber sido los responsables de las mejoras
en la productividad.

Su revisin indica que, en el 26% de los estudios, la

participacin en la toma de decisiones es superior a la gestin autoritaria de arriba

abajo; en el 26% de los mtodos autoritarios son superiores, y en el 49% ninguno
de los dos mtodos es predominante. Los resultados que se obtuvieron de los
estudios de fijacin participativa de los objetivos y de los de fijacin por un superior
fueron similares.
Locke y sus colegas tambin analizan el tema de la participacin en la
contribucin a la moral y a la satisfaccin del empleado. Sashkin sugiere que un
empleado contento est ms comprometido y es ms productivo, si bien esta
alegacin no se puede sostener a pesar de los treinta aos de investigaciones
sobre el tema.

Se previene a los directores para que no sigan la incorrecta

interpretacin de Sashkin al asumir que una alta satisfaccin en el trabajo genera

automticamente una elevada productividad.
La afirmacin de Sashkin de que la participacin es una necesidad tica
imprescindible ha recibido una especial atencin por parte de sus crticos. La tesis
de Sashkin sigue esta lgica:

1)es ticamente incorrecto que los directores

perjudiquen a sus subordinados; 2) los directores que no utilizan la participacin

perjudican a las personas porque frustran sus necesidades bsicas, y, 3) por tanto,

17

para ser tico, un director debe servirse de la participacin. Locke y sus colegas
rechazan el punto de vista de Sashkin de que la satisfaccin en el trabajo es un
derecho del empleado y que la empresa tiene la responsabilidad de
proporcionrsela. Perjudicar fsicamente a los empleados no es aceptable, pero el
dao psicolgico es otro tema.
Si la direccin no pudiera utilizar dao psicolgico, cmo podra reprender a los
empleados, despedirlos por los actos desleales o pedirles que incrementen su
formacin para satisfacer los estndares de calidad?
Los crticos de Sashkin opinan que declaraciones como stas son demasiado
tajantes como para sean tomadas en serio. La gestin participativa es la panacea
universal. Algunas veces funciona y otras fallas. No se le debera asignar tal
grado de importancia, ya que la lgica, la investigacin y la experiencia no
sostienen tal argumento.
PREGUNTA:
En base a la lectura, qu opina sobre la gestin participativa y la motivacin?

18

TAREA # 7
DIRECCIN
LIDERAZGO

SE NECESITA REALMENTE A LOS LIDERES?

PROS

Son muchos los pases que ansan un lder que les ayude a resolver sus crisis
econmicas y sociales, que motive a sus trabajadores y los lleve a un futuro mejor.
Aunque algunos lderes abusan abiertamente de su poder, estatus y autoridad,
muchos otros sirven como ejemplo de los valores ms apreciados de nuestra
sociedad, desempean un papel importante en la creacin de estados positivos de
nimo y sirven como smbolo de la cohesin moral de la sociedad. Los lderes son
la expresin de la tica del trabajo y de los valores que proporciona esa cohesin
social.
El trabajo organizado sin liderazgo no es otra cosa que propaganda almibarada,
una imagen de Hollywood sobre una vida fcil. La realidad de la prctica directiva
indica que los equipos de trabajadores sin lderes y abandonados a s mismo,
decaen por la falta de direccin y disciplina y consiguen pocos de los objetivos
propuestos. Todo grupo o equipo necesita un lder, ya sea asignado o que surja
del mismo grupo.

Incluso los equipos que utiliza mtodos participativos para

resolver los problemas aprecian los consejos, la gua y el empuje que slo un lder
respetado puede aportar.

19

Ningn factor es ms beneficioso para una organizacin que un lder eficaz. Los
lderes son necesarios para establecer objetivos, asignar recursos escasos,
enfocar la atencin hacia los resultados deseados, coordinar los cambios,
mantener los contactos con los seguidores y planificar la respuesta adecuada ante
los posibles fallos. Es un hecho constatable que los grupos con lderes pueden
hacer estas cosas de una manera ms eficaz y correcta que los que carecen de
ellos.
En lugar de debatir su utilidad, sera preferible buscar personas con capacidad
directiva. A pesar de que la seleccin, formacin y motivacin de los lderes da
lugar a problemas importantes, estas dificultades no deben entorpecer ni retrasar
su bsqueda. Nuestra sociedad necesita lderes eficientes, cuantos ms mejor,
tanto en la medicina como en la educacin, en el gobierno, en la industria, y en las
fuerzas armadas.
CONTRAS
Cada vez va ganando ms terreno la creencia de que las organizaciones no
necesitan lderes. Algunos cientficos y profesionales opinan que no es necesario
que nadie influya sobre los dems, que los lderes no son necesarios para
identificar o resolver los problemas, que estos ltimos se pueden resolver en la
actualidad mediante la actuacin o el consejo de tcnicos expertos en la materia.
De hecho, la definicin, debe tener un estatus superior al resto del grupo.
Adems, los llamados lderes se asocian a objetivos tan criticados como los de
conseguir ms poder o excesivos beneficios.
En lugar de identificar los rasgos de los lderes, de entrenar a los individuos y
motivarlos para que lleguen a serlo, las organizaciones necesitan formar equipos
laborales que puedan trabajar conjuntamente.

Equipos capaces de hacer su

propio trabajo, de disciplinar a sus miembros en funcin de las necesidades y de

20

ser responsables de un trabajo de calidad en la medida adecuada. As pues, hay

que gastar dinero en la seleccin, mantenimiento y formacin de los lderes?
La imagen de los lderes de las corporaciones, de los presidentes de los colegios
universitarios o de los lderes polticos presentan demasiadas facetas poco
atractivas.

Los lderes deben comprometer sus convicciones a diario, trabajar

muchas horas diarias para hacer uso de su poder y mantenerlo, as como para
imponer sus valores a los dems.

La consecuencia del anlisis de estos

resultados es una, prescindir del lder. Las organizaciones funcionarn mejor sin
ellos.
El siglo XXI anunciar la llegada de una era con empresas sin lderes. Habr
menos jerarquizacin y ms participacin de acuerdo con los deseos de los
individuos.

Los sucesos recientes en la Europa del Este (Polonia, Hungra o

Rumania), ilustran cmo recoger las peticiones del pueblo y reconducirlas como
fuerzas que propicien el cambio.

La novedad ms importante al entrar en el

prximo siglo ser la desaparicin de los lderes y el incremento del trabajo en

equipo para producir mejores bienes y servicios.
Abraham Zaleznik, profesor de Harvard Bussines School, expresaba de forma
clara la distincin entre lder y director. En su opinin, los lderes toleran el caos y
la prdida del grupo y son capaces de dar respuestas inciertas. Los directores,
por el contrario, buscan el orden y el control y estn ms dispuestos a solucionar
los problemas, incluso antes de entender su significado. Zaleznik atribuye a los
lderes rasgos por lo general ms cercanos a los artistas, cientficos y creadores
que a los directores.
En una organizacin formal, los roles llevan a menudo responsabilidades parejas.
Por ejemplo, el rol del supervisor de primera lnea puede ser un rol cuyo poseedor
sea el responsable del nivel y calidad del producto generado por un determinado
grupo de empleados.

El modo exacto en que el supervisor desarrolla su

21

responsabilidad implica un estilo personal. Algunos supervisores de primera lnea

descansan en la autoridad del puesto para asegurar el cumplimiento de los
estndares de rendimiento, mientras que otros utilizan un enfoque ms
participativo, que incluye la toma conjunta de decisiones entre el lder (supervisor)
y los miembros (subordinados).
En los grupos informales tambin existe una jerarqua de roles. Se acepta al lder
informal como a la persona que cumple con los deberes del puesto. Una vez ms,
el modo en que los lderes consiguen que los miembros cumplan sus funciones
depende sobre todo del estilo de liderazgo. Lo que resulta eficaz para un lder
puede no serlo para otros. sta es en esencia la clave del tema del liderazgo:
en qu se fundamenta un liderazgo eficaz?.
Definicin de Liderazgo.- Cuando un individuo intenta modificar la conducta de
los miembros de un grupo sin utilizar una forma de poder coercitiva, definimos ese
intento

como liderazgo.

De forma ms especfica, el

Manual de Liderazgo

(Handbook of Leadership) define el liderazgo como una interaccin entre los

miembros de un grupo, en el que los lderes son agentes del cambio, personas
cuyos actos afectan al resto de los componentes en mayor grado que los actos de
estos ltimos afectan a los lderes. Existe liderazgo cuando un miembro de un
grupo modifica la motivacin o la competencia de otros miembros del mismo.
Hay una creciente necesidad de encontrar los mejores lderes posibles para que
trabajen en las instituciones.
Esta definicin de liderazgo implica el uso de la influencia, as como la posibilidad
que existe el liderazgo en todo tipo de relaciones. El segundo elemento de la
definicin considera la importancia de ser un agente del cambio, de ser capaz de
afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo. Por ltimo, la
definicin se centra en los objetivos a cumplir. Los lderes eficaces pueden tener
que tratar con objetivos individuales, grupales u organizacionales. La eficacia de
los lderes se suele medir por el cumplimiento de uno o varios de estos objetivos.

22

Los individuos pueden pensar que el lder es eficaz o ineficaz segn las
satisfacciones que obtienen de la experiencia laboral en su conjunto. De hecho, la
aceptacin de las directrices del lder o de sus demandas se basa
significativamente en las expectativas de los miembros de que una respuesta
favorable pueda conducir a unos resultados deseados.
En la organizacin jerarquizada, el director nombrado puede dirigir, instruir o
mandar, pero no existir el liderazgo a no ser que los subordinados tengan alguna
opcin para seguirle o no seguirle. Si los subordinados carecen de esta opcin
existir dominacin e intimidacin. El liderazgo se produce cuando una persona
influye sobre los subordinados para que acepten sus peticiones sin que parezca
ejercer poder alguno. Por medio de su habilidad para influir sobre los dems, el
lder crea y emplea el poder y la autoridad que recibe de los subordinados.
Los trabajos sobre el liderazgo han progresado por distintas vas. En un principio,
la mayora de las definiciones y escritos centrados en el uso del poder y de la
autoridad se basaban en El prncipe, la obra de Maquiavelo. Ms adelante, la
atencin se centr en los rasgos y los estilos de conducta (p. ej., Autocrticos,
participativos) de los lderes. Otro enfoque enfatizaba en las situaciones y en la
interaccin de los lderes, en los dems miembros del grupo y en las situaciones.

PREGUNTA
En base a la lectura, considera usted que es necesario el liderazgo en las
organizaciones?

23

TAREA # 8
COMUNICACIN
ES BUENO EL CHISMORREO?
Se pide a los empleados de una organizacin cualquiera que elijan cul es la
fuente informativa ms creble y ms fiable con la que cuentan (los tres grupos de
direccin o los rumores que circulan por el lugar de trabajo), sin duda alguna
optarn por los rumores.

Los rumores, los chismorreos, son el canal de

comunicacin ms rpido y eficaz e una organizacin. Lo cierto es que, adems,

segn indican las investigaciones llevadas a cabo sobre este tema, suele ser un
canal informativo muy riguroso. Al menos el 75% de los chismes que circulan por
una organizacin son ciertos.

Por consiguiente, los rumores son un canal de

comunicacin muy valioso para las empresas.

El chismorreo (el rumor en marcha) ofrece diversos beneficios para la
organizacin y para quienes trabajan en ella. En primer lugar, los rumores pueden
actuar como un primer sistema de advertencia para los empleados, transmitiendo
las malas noticias mucho antes de que se hagan pblicas de una manera formal.
De ese modo, los rumores dan tiempo a que los empleados piensen en cmo
responderan si fuesen ciertos.

En segundo lugar, habida cuenta que todos

platicamos con otras personas (por lo general en grupos de dos o tres), ese tipo
de conversacin puede hacer que los empleados consoliden sentimientos de
amistad.

El chismorreo

brinda a los que tienen escaso poder dentro de la

organizacin la oportunidad de expresar su irritacin y frustracin contra los ms

poderosos. Es un mtodo eficaz para descargar las tensiones y aliviar el estrs.
El chismorreo permite tambin que los empleados pulan sus tcnicas de
observacin y comprendan mejor a otras personas.

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Para los dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de lanzar una serie de
globos sonda (p. ej., con respecto a un plan que piensan llevar a la prctica) y
recibir informacin inmediata sobre las reacciones de sus subordinados.

El

chismorreo puede servir tambin para crear y mantener una determinada cultura
en la organizacin.

La empresa puede valerse

del chismorreo para hacer

pblicas historias de antiguas batallas y otras que comuniquen los valores que
apoya su cultura.
En suma, los rumores y el chismorreo cumplen una funcin til, incluso saludable,
en una organizacin.

No obstante, quienes intervengan en la cadena del

chismorreo deben conocer que el participar en la misma, entraa ciertas

obligaciones, como hacer circular la informacin que mejore las relaciones dentro
de la organizacin y apoye la reputacin de quienes trabajan en ella y, al revs,
frenar todo rumor que pueda afectar injustamente al prestigio de una persona que
trabaje en la empresa y a las relaciones personales en general.
CONTRAS
El chismorreo puede ser positivo para las organizaciones.

No obstante, los

rumores suponen pagar un precio que puede ser muy alto, debido a su fuerte y
negativo impacto sobre la productividad. El chismorreo afecta gravemente a la
productividad, ya que exige tiempo y a veces mina la moral de los empleados.
Aunque cabe la posibilidad de que un 75% de los rumores y chismes que circular
por la organizacin sean ciertos, el 25% restante son rumores falsos y
destructivos, que hacen que los empleados dediquen un tiempo precioso a
ocuparse de ellos.

Muchos dirigentes tambin dedican una cantidad

desproporcionada de su tiempo a luchar contra situaciones creadas por rumores y

chismes y no por la realidad.

25

Dados sus efectos destructivos, las organizaciones deben tratar de reducir el

chismorreo. La direccin puede trabajar en ese sentido observando a los
empleados para as calcular el tiempo que dedican a chismorrear.

Algunas

empresas han realizado encuestas entre sus empleados, sin exigirles sus
nombres para estimar hasta qu punto el chismorreo afecta a su productividad. La
direccin debera ofrecer algn seminario o sesin informativa a sus empleados
para hacerles ver los costos del chismorreo. Cualquier tipo de programa aplicado
a tal efecto debera emplear el mtodo de discusin en grupo para permitir que
todos los asistentes pudieran hablar sobre las consecuencias del chismorreo.
El mejor mtodo para minimizar el chismorreo tal vez consista en mejorar las
restantes formas de comunicacin dentro de la empresa y comunicar a los
empleados qu es lo que realmente sucede en la misma. Si los empleados estn
bien informados tendrn menos necesidad de fiarse de los chismes. Adems, la
direccin debe responder de una forma precisa y rpida a cualquier rumor que
llegue a su conocimiento.

A estos efectos, algunas empresas han creado un

buzn de rumores para que los empleados puedan comunicar de forma annima
cualquier rumor que hubiera llegado a sus odos. Una respuesta rpida de la
direccin sirve para que los empleados revelen lo que hayan odo y para evitar
mayores daos que puedan alterar la moral y la productividad de los trabajadores.
Cualquiera que sea el mtodo seleccionado, la direccin debe hacer cuanto est
en su mano para minimizar la difusin de chismes y rumores.

Sus efectos

negativos son permanentes y se traducen en una reduccin de los beneficios

empresariales.

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IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN
Usted me dijo que lo hiciera en cuanto pudiera, qu s yo lo que quera usted
decir?, Cmo iba yo a saber que hablaba en serio cuando me dijo que iba a
dimitir? En estos casos y en otros parecidos, siempre hay alguien que acaba por
decir: Lo que ha ocurrido aqu es que han fallado las comunicaciones. Esta
frase la entendemos todos porque cada uno de nosotros os hemos visto en
situaciones en las que el problema bsico era la comunicacin. En realidad, se
producen fallos en la comunicacin entre dos personas, dos naciones, en las
empresas o entre pequeos grupos.
Resulta difcil encontrar una sola faceta del trabajo de direccin que no precise de
la comunicacin. Cuando se entienden mal las directrices, cuando una broma
irrita a un grupo o cuando se distorsiona cualquier comentario de un alto dirigente,
surgen graves problemas. Cada uno de estos casos es consecuencia de un fallo
en el proceso de comunicacin.
Por consiguiente, la cuestin no es establecer si los dirigentes necesitan
comunicarse, porque la comunicacin es algo inherente al funcionamiento de una
organizacin; el verdadero problema est en si los dirigentes se comunican bien o
mal.

Dicho de otro modo, la comunicacin en s es inevitable para el

funcionamiento organizativo lo que a veces sucede es que no es eficaz.

De

hecho, todo lo que un dirigente hace comunica algo en cierto modo a alguien o
algn grupo. La nica duda radica en el efecto que producir. Aunque no parezca
pertinente insistir sobre ese punto, veremos su necesidad a medida que
avancemos en la lectura de este tema.
A pesar de los enormes avances que han tenido lugar en el campo de las
comunicaciones y la tecnologa de la informacin, la comunicacin interpersonal
an deja mucho que desear. La comunicacin interpersonal no depende tanto de

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la tecnologa como de las fuerzas que actan sobre la persona y su entorno. Se

trata de un proceso que tiene lugar dentro de la persona.

Entendiendo la

creciente importancia de las comunicaciones, cada vez es mayor el nmero de

organizaciones

que

implantan

programas

destinados

evaluar

las

comunicaciones de su direccin y a prepararla para realizar el oportuno

seguimiento para superar cualquier deficiencia en las mismas. Se ha puesto de
manifiesto que los dirigentes que han asistido a ese tipo de programas poseen
mayores conocimientos interpersonales y son ms capaces de solucionar
problemas (lo que supone que su productividad es mayor) que los que no lo han
hecho.

En el Primer plano sobre comunicadores eficaces se destacan las

actuaciones que la alta direccin puede llevar a cabo para lograr que las
comunicaciones sean ms eficaces.
COMUNICADORES EFICACES: LOS HECHOS VALEN MAS QUE LAS
PALABRAS.
Son muchos los altos ejecutivos que siguen considerando que disponer de
informacin es un poder, casi una prebenda de carcter elitista, que no se debe
compartir con nadie situado en un nivel jerrquico ms bajo. Como es lgico, las
empresas y los dirigentes de mayor xito admiten que la informacin alcanza su
mayor utilidad cuando se comparte con quienes pueden darle un uso productivo, y
reconocen tambin que cuanto ms se distribuya, mejor ser para su empresa.
Para que los dirigentes alcancen el xito como comunicadores eficaces, se
requiere que la alta direccin haga al menos cuatro cosas:
1. Participar y apoyar activa y ostensiblemente una poltica escrita en este
sentido, insistiendo peridicamente en su compromiso. Los altos ejecutivos
deben charlar con sus subordinados y han de visitar regularmente las oficinas
centrales y los lugares de trabajo para hallar con otros dirigentes de menor
nivel y con los empleados de la empresa.

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2. Implantar un flujo informativo bidireccional en toda la organizacin. Deber

utilizarse la comunicacin personal, apoyada por publicaciones peridicas,
correo electrnico y videos para informar a los dirigentes y facilitarles
informacin, que stos debern compartir con sus subordinados.
3. Capacitar

todos

los

dirigentes para

que

mejoren

sus

dotes

de

comunicadores. Este tipo de programas no slo persiguen que el dirigente

mejore su talento personal, sino tambin que la comunicacin ayude a alcanzar
los objetivos que la empresa se hubiera propuesto. Si se opta por programas
especiales sobre casos de la vida real, se conseguir que este tipo de
preparacin sirva como instrumento para que los dirigentes resuelvan los
problemas que surjan en la prctica.
4. Resaltar la importancia de unas buenas comunicaciones, incluyendo este
aspecto como algo a considerar a la hora de otorgar premisos y ascensos a
los dirigentes.

Estos ltimos deben ver las ventajas de una buena

comunicacin en trminos de mayor rendimiento, progresos en su propia

carrera profesional y en sus bolsillos.
Prestando especial atencin a cosas como las que acabamos de citar, la alta
direccin aparece como una buena comunicadora. Y algo tal vez ms importante,
como sealaba Harold Burson, presidente del Consejo de Administracin de
Burson-Marsteller, (los comunicadores) saben que no es en realidad una buena
comunicacin lo que motiva a sus oyentes a adoptar el tipo de comportamiento
que se les pide. Lo que realmente lo consigue es un buen comportamiento. No
basta con decir, hay que hacer.
PREGUNTAS:

En base a la lectura, opine sobre los pros y contras del chismorreo.

Qu puede usted comentar sobre la importancia de la comunicacin?

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