You are on page 1of 296

UNIVERSIDAD LATINA LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES

Facultad de Ciencias Empresariales

Proyecto:
ANALISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN
EN EL SECTOR ADMINISTRATIVO Y DE SEGURIDAD EN EL CENTRO DE
ATENCION INSTITUCIONAL COCORI CARTAGO DURANTE EL PERIODO DE
SETIEMBRE DEL 2013 A AGOSTO DEL 2014

Licenciatura en Administracin de Negocios con nfasis en Recursos


Humanos

Jos Pablo Brenes Molina

San Jos, Costa Rica


Agosto 2014
i

Tribunal Examinador

ii

iii

Agradecimientos

Durante el desarrollo del presente proyecto ha sido invaluable la informacin


proporcionada por muchas personas que sin su apoyo, sin duda alguna, no habra
sido posible la realizacin del mismo. Estas personas provienen de diferentes reas,
inicio por las que corresponden al centro penal.
Primeramente agradezco profundamente a don Ricardo Calvo, director del centro de
atencin institucional Cocor Cartago, por la aceptacin de la realizacin de la
medicin del clima organizacional, el acceso a la informacin institucional existente y
el acceso proporcionado a cada una de las reas de los grupos de trabajo cuando
fue necesario iniciar el proceso de recoleccin de la informacin. Agradezco tambin
el apoyo incondicional recibido de la encargada de la oficina de Recursos Humanos
en la institucin, Shirley Leitn Jimnez, quien mantuvo una disposicin ejemplar en
todo momento para brindar toda la informacin solicitada, adicional a su disposicin
tambin agradezco el apoyo brindado a mi persona durante las visitas al centro
penal, que, sin por medio del cual, no habra sido posible tener acceso a ciertas
reas o personas claves dentro de la institucin. Agradezco tambin a don Pablo
Morales, jefe de seguridad interino, la colaboracin de don Pablo fue ejemplar, tanto
en la distribucin de los cuestionarios para las encuestas del grupo con horario
nocturno como para la introduccin en las escuadras en horario diurno. Agradezco
profundamente al compaero y la compaera del departamento de orientacin,
cuyos nombres me reservo a peticin de los mismos, por la informacin objetiva
proporcionada durante la entrevista y la ejemplar labor que ellos desempean con
los recursos limitados asignados.
Claro est, no puedo obviar la invaluable ayuda brindada por los colaboradores que
participaron tanto en el proceso de entrevista como en el cuestionario auto
administrado. Agradezco profundamente al seor Oldemar Ramrez, oficial de
seguridad, quien proporcion informacin invaluable para el presente estudio
durante la entrevista y en la encuesta (fue la nica persona que lo firm) y sali del
anonimato para comentar todo lo que l consideraba necesario y que se debe
iv

cambiar. Agradezco a los tres compaeros del rea de cocina quienes


proporcionaron datos que no creo que fueran a ser proporcionados por otras
personas debido a la delicadeza de los temas tratados pero que, sin duda alguna,
fundamentaron la base de la propuesta de mejora del presente estudio, por los tres
siento una sincera admiracin hacia el ejemplar trabajo que realizan desde el rea
de cocina. Agradezco tambin a los compaeros de mantenimiento quienes
proporcionaron una perspectiva diferente de la de los dems durante la recoleccin
de la informacin, y agregaron elementos claves para la construccin de la
propuesta de solucin. Agradezco tambin a don Lorenzo Osvaldo Benavides Salas
y don Alexander Snchez Snchez quienes siempre mostraron la mejor disposicin
para brindar la informacin histrica del centro penal y documentacin adicional.
Agradezco de forma muy especial a don Martn Vargas, historiador costarricense,
quien con una sola frase me convenci para continuar adelante con el proyecto.
Agradezco a don Jos Len Snchez, escritor costarricense, quien, aparte de ser un
ejemplo de vida para mi persona, me hizo replantear aspectos iniciales que no haba
considerado por la falta de experiencia en el campo; siento que el pas entero sigue
en deuda con don Jos Len.
Quiero aprovechar este espacio para agradecer tambin a mi tutora Alina Rodriguez,
quien guio mi proyecto desde el inicio del mismo sin haber sido asignada an por la
Universidad; recordar a Alina como aquella persona siempre dispuesta a brindar
apoyo al estudiante en todo momento, dispuesta a transmitir el amplio conocimiento
interdisciplinario que posee sin restriccin alguna y como una de las mejores
docentes que, en mi opinin, ha tenido la Universidad Latina.
Por

ltimo,

extiendo

mis

agradecimientos

cordiales

los

departamentos

administrativos del Ministerio de Justicia y Paz, ubicados en San Jos, por la


facilitacin de la informacin requerida durante los avances del presente proyecto y
la disposicin que siempre mantuvieron hacia mi persona.

Dedicatoria

Dedico este trabajo a las dos personas que han sido guas de mi vida, dos luces en
los momentos ms oscuros, dos esperanzas en los momentos ms difciles, dos
soportes en los momentos ms tristes.
Dos personas cuyo apoyo a lo largo de mi vida ha sido incondicional, desmedido y
desinteresado. Dos personas que inculcaron en m los principios de la tica y la
moral y me continan enseando a vivir. Dos personas cuyo amor es un ejemplo
para el mundo y me hacen sentir como uno de los hombres ms afortunados del
planeta por tener la oportunidad de disfrutar de su compaa y su consejo.
Estas dos personas son mi padre, Juan Brenes Gamboa, y mi madre, Marta Molina
Rodrguez, que, aparte de darme la vida, han caminado conmigo a travs de la
misma siendo mi sostn en los tropiezos de mi andar y mis cmplices en las
decisiones ms delicadas que he tenido que tomar.
Mi padre me ha enseado la autodisciplina, la paciencia y a practicar la simplicidad
en determinadas situaciones en donde uno optara por salidas drsticas y rpidas.
Mi madre me ha enseado la compasin, la camaradera, el valor del perdn y el
respeto a la vida. Todas estas enseanzas son el tesoro ms valioso del cual soy
beneficiario.
Nuevamente, gracias a ambos por acompaarme y apoyarme durante el cierre de un
captulo del libro de mi vida. Si pudiera pedir un deseo, solo pedira que mi memoria
nunca flaqueara para conservar conmigo por siempre todas sus enseanzas y
recuerdos bellos que hemos compartido.

vi

Tabla de contenido

Tribunal Examinador .............................................................................................................. ii


Agradecimientos.................................................................................................................... iv
Dedicatoria ............................................................................................................................ vi
Captulo 1: Introduccin......................................................................................................... 1
1.1

Antecedentes del problema ..................................................................................... 1

1.2

Planteamiento del problema .................................................................................... 8

1.3

Justificacin del proyecto .......................................................................................23

1.4

Objetivos ................................................................................................................25

1.4.1

Objetivo General .................................................................................................25

1.4.2

Objetivos Especficos..........................................................................................25

1.5

Descripcin de la organizacin donde se realiza el proyecto..................................26

1.6

Alcance y limitaciones ............................................................................................28

1.6.1

Alcances .............................................................................................................28

1.6.2

Limitaciones........................................................................................................29

Captulo 2: Marco terico .....................................................................................................31


2.1 Clima organizacional ...................................................................................................32
2.2 Incidencia del Clima laboral en la organizacin ...........................................................34
2.3 Componentes del clima organizacional .......................................................................45
2.3.1 El ambiente fsico .................................................................................................45
2.3.2 Componente estructural .......................................................................................48
2.3.3 Ambiente social ....................................................................................................54
2.3.4 Caractersticas personales ...................................................................................56
2.3.4.1 Personalidad ..................................................................................................57
2.3.4.2 Actitudes y aptitudes ......................................................................................60
2.3.4.3 Inteligencia emocional ....................................................................................65
2.3.4.4 Resolucin de problemas ...............................................................................66
2.3.4.5 Manejo de conflictos ......................................................................................68
2.3.5 Comportamiento organizacional ...........................................................................69

vii

2.4 Variables relacionadas en el anlisis de clima organizacional (implcitas en el


comportamiento organizacional). ......................................................................................73
2.4.1 Motivacin ............................................................................................................73
2.4.1.1 Primeras teoras de la motivacin ..................................................................74
2.4.1.2 Teoras contemporneas de la motivacin .....................................................77
2.4.2 El liderazgo...........................................................................................................85
2.4.2.1 Definicin .......................................................................................................86
2.4.2.2 Teoras...........................................................................................................87
Captulo 3: Marco metodolgico ...........................................................................................93
3.1 Tipo de investigacin ..................................................................................................93
3.1.1 Investigacin descriptiva.......................................................................................94
3.1.2 Investigacin censal .............................................................................................94
3.1.3 Investigacin cualitativa ........................................................................................95
3.2 Sujetos y Fuentes de investigacin .............................................................................95
3.2.1 Sujetos .................................................................................................................96
3.2.2 Fuentes ................................................................................................................96
3.2.2.1 Fuentes Primarias .............................................................................................96
3.2.2.2 Fuentes Secundarias .........................................................................................97
3.3 Variables de investigacin ..........................................................................................98
3.3.1 Definicin conceptual ...........................................................................................98
3.3.2 Definicin operacional ..........................................................................................99
3.3.3 Definicin instrumental .......................................................................................103
3.4 Poblacin ..................................................................................................................104
3.5 Descripcin de tcnicas de investigacin ..................................................................105
3.5.1 Procedimiento para su realizacin .........................................................................107
3.5.1.1 Cuestionario mediante encuesta auto administrado ........................................107
3.5.1.2 Cuestionario mediante entrevista personal ......................................................109
3.6 Tratamiento de la informacin ...................................................................................110
Captulo 4: Anlisis del diagnstico ....................................................................................114
viii

4.1 Anlisis e interpretacin individual de las preguntas de los cuestionarios auto


administrados y la encuesta grupal aplicados a los empleados y empleadas del CAICocor. ............................................................................................................................114
4.1.1 Anlisis e interpretacin de los cuestionarios auto administrados aplicados a los
empleados y las empleadas del CAI-Cocor. ...............................................................115
4.1.2 Anlisis e interpretacin de la entrevista de grupo focal aplicada a los empleados y
empleadas del CAI-Cocor. .........................................................................................155
4.2 Anlisis e interpretacin de las preguntas de los cuestionarios auto administrados y la
encuesta grupal aplicadas a los empleados y empleadas del CAI-Cocor, agrupados por
variables bajo investigacin. ...........................................................................................201
4.2.1 Anlisis e interpretacin de los resultados de la variable: ambiente fsico ..........201
4.2.2 Anlisis e interpretacin de los resultados de la variable: componente estructural
....................................................................................................................................203
4.2.3 Anlisis e interpretacin de los resultados de la variable: ambiente social .........205
4.2.4 Anlisis e interpretacin de los resultados de la variable: caractersticas
personales...................................................................................................................207
4.2.5 Anlisis e interpretacin de los resultados de la variable: comportamiento
organizacional .............................................................................................................209
Captulo 5: Desarrollo de propuestas de solucin...............................................................212
5.1 Desarrollo de propuestas de solucin para la variable: Ambiente fsico. ...................213
5.2 Desarrollo de propuestas de solucin para la variable: Componente estructural.......216
5.3 Desarrollo de propuestas de solucin para la variable: Caractersticas personales. .218
5.4 Desarrollo de propuestas de solucin para la variable: Ambiente social. ..................221
5.5 Desarrollo de propuestas de solucin para la variable: Comportamiento
organizacional.................................................................................................................223
5.5 Resumen del desarrollo de propuestas de solucin ..................................................225
Captulo 6: Implementacin ................................................................................................227
6.1 Implementacin de propuestas de solucin para la variable: Ambiente fsico. ..........229
6.2 Implementacin de las propuestas de solucin para la variable: Componente
estructural. ......................................................................................................................234
3.3 Implementacin de las propuestas de solucin para la variable: Caractersticas
personales. .....................................................................................................................236
6.4 Implementacin de las propuestas de solucin para la variable: Ambiente social. ....238
6.5 Implementacin de las propuestas de solucin para la variable: Comportamiento
organizacional.................................................................................................................243
ix

Captulo 7: Conclusiones y recomendaciones ....................................................................249


7.1 Conclusiones ............................................................................................................249
7.1.1 Conclusiones para el objetivo especfico: Determinar los factores que componen
el ambiente fsico del rea en estudio para determinar los aspectos de comodidad,
espacio y ambiente que puedan incidir en el clima laboral. .........................................249
7.1.2 Conclusiones para el objetivo especfico: Analizar el componente estructural
existente en el Centro para determinar lo relacionado a la estructura de la organizacin
(su organigrama), el tipo de comunicacin que rige en la organizacin y el tipo de
liderazgo ejercido por los altos mandos. ......................................................................251
7.1.3 Conclusiones para el objetivo especfico: Diagnosticar el ambiente social que se
presenta en el Centro para establecer los factores de interaccin social en los miembros
de la institucin............................................................................................................252
7.1.4 Conclusiones para el objetivo especfico: Perfilar las principales caractersticas
personales de las personas que conforman el capital humano de la organizacin. .....254
7.1.5 Conclusiones para el objetivo especfico: Prescribir el comportamiento
organizacional presente en el Centro para determinar el cdigo de moral y tica
implcito al momento de ingresar a la jornada laboral, tanto formal como informal, y los
elementos propios del contrato psicolgico tanto de la relacin patrono empleados
como empleados patrono. ........................................................................................256
7.1.6 Conclusiones para el objetivo especfico: Formular una propuesta de optimizacin
para el clima laboral existente del rea administrativa, tcnica y de seguridad del Centro
Penitenciario Cocor-Cartago. .....................................................................................258
A continuacin se desarrolla la correspondiente proposicin de optimizacin para el
clima laboral existente abordando cada rea (correspondiente a cada una de las
variables) de acuerdo con la clasificacin otorgada dentro de las categoras de
satisfaccin o percepcin correspondientes. ..............................................................258
7.2 Recomendaciones ....................................................................................................260
7.1.1 Recomendaciones para el objetivo especfico: Determinar los factores que
componen el ambiente fsico del rea en estudio para determinar los aspectos de
comodidad, espacio y ambiente que puedan incidir en el clima laboral. ......................260
7.1.2 Recomendaciones para el objetivo especfico: Analizar el componente estructural
existente en el Centro para determinar lo relacionado a la estructura de la organizacin
(su organigrama), el tipo de comunicacin que rige en la organizacin y el tipo de
liderazgo ejercido por los altos mandos. ......................................................................263
7.1.3 Recomendaciones para el objetivo especfico: Diagnosticar el ambiente social que
se presenta en el Centro para establecer los factores de interaccin social en los
miembros de la institucin. ..........................................................................................264
x

7.1.4 Recomendaciones para el objetivo especfico: Perfilar las principales


caractersticas personales de las personas que conforman el capital humano de la
organizacin. ...............................................................................................................265
7.1.5 Recomendaciones para el objetivo especfico: Prescribir el comportamiento
organizacional presente en el Centro para determinar el cdigo de moral y tica
implcito al momento de ingresar a la jornada laboral, tanto formal como informal, y los
elementos propios del contrato psicolgico tanto de la relacin patrono empleados
como empleados patrono. ........................................................................................266
7.1.6 Recomendaciones para el objetivo especfico: Formular una propuesta de
optimizacin para el clima laboral existente del rea administrativa del Centro
Penitenciario Cocor-Cartago. .....................................................................................267
Referencias bibliogrficas ..................................................................................................269
Anexos ...............................................................................................................................273

xi

Captulo 1: Introduccin

1.1 Antecedentes del problema

El mundo en la dcada actual est atravesando una etapa de nuevas transformaciones


sociales que han trado como consecuencias una serie de problemticas sociales en
donde destaca la desigualdad social. Cuando se analiza la sociedad, en general se da
por sentado, aunque sin razn, que la calidad del todo puede y debe medirse por la
calidad promedio de sus partes, y que si alguna de ellas se halla muy por debajo del
promedio, los prejuicios que pueda sufrir no afectarn a la calidad, la viabilidad y la
capacidad operativa del todo (Bauman, Z, 2013).
Una de estas problemticas sociales se materializa en la criminalidad latente en cada
continente. En el caso de Costa Rica es preocupante el incremento observado de la
poblacin penitenciaria como consecuencia del aumento de la criminalidad, que entre
diciembre del 2010 y diciembre del 2011 creci en 5895, representando un incremento
del 15.8% con respecto al ao 2010, segn los datos estadsticos provenientes del
Decimoctavo Informe Estado de la Nacin, con datos del Departamento de Estadsticas
del Poder Judicial.
Costa Rica ha sufrido una transformacin econmica que ha representado mltiples
retos en temas sociales desde hace varias dcadas. El pas termina la primera dcada
del siglo XXI sin haber sido capaz de superar las limitaciones estructurales e
institucionales que le impiden transitar con paso firme hacia mayores y crecientes
niveles de desarrollo econmico y bienestar social, Arias R, Snchez R y Snchez L
(2011). Cuando el pas entr en su mayor auge de produccin, y el capitalismo abri
las puertas hacia una economa subdesarrollada, como lo es a la fecha, se inicia todo
un proceso de transformacin social que incluye un crecimiento demogrfico
acompaado con lo que el mismo representa.

Dentro del contexto del subdesarrollo se present, entre otras consecuencias, la


generacin de riqueza y una demarcacin ms notable de las clases sociales. Bajo un
modelo econmico basado en el consumismo y una coyuntura poltica completamente
dependiente de los pases desarrollados, como es el caso de Costa Rica y sus
relaciones econmicas con Estados Unidos, se ha puesto en evidencia una
degeneracin de la calidad de vida de los sectores sociales ms dbiles que han sido
desplazados hacia el estrato ms bajo en la pirmide de clases sociales existente.
Este desplazamiento muy propio del modelo econmico y el auge del subdesarrollo en
un entorno dinmico y globalizado, aunado a la problemtica del consumo creciente de
la drogadiccin, niveles considerables de desempleo, alta inmigracin de grupos no
productivos y una disminucin en el acceso a las oportunidades de educacin han
generado una problemtica social que compete a cada uno de los y las costarricenses:
la

delincuencia.

Como

menciona

Rafael

Arias

(2009):

Las

desigualdades

socioeconmicas tienen que ver entonces con estructuras sociales, econmicas y


culturales, siendo la desigualdad econmica una causa de la criminalidad
Bourguignon F (1999).
Para lograr un abordaje propio de una solucin efectiva se crea el Ministerio de Justicia
y Paz en Costa Rica, el 20 de junio de 1870, mediante decreto No 29 del Reglamento
de Gobierno y Atribuciones de las Secretaras del Estado. Segn el artculo 6 le
corresponde a dicho ministerio, entre otras cosas, la administracin de los presidios y
crceles, la administracin de presos, los cumplimientos de condenas, las rebajas y las
conmutaciones y la rehabilitacin de los delincuentes.
Es as como se inicia la administracin de mltiples centros penitenciarios. En la
actualidad la responsabilidad de la administracin penitenciaria y la reinsercin de los
privados y privadas de libertad se encuentran a cargo de la divisin de Adaptacin
Social, rgano adscrito al Ministerio de Justicia y Paz. Segn la misin establecida de
la Direccin General de Adaptacin Social, la misma es una institucin comprometida
con la ejecucin de las penas privativas de libertad y medidas alternativas dentro de un
marco de respeto al Estado de Derecho, a los principios democrticos y a los Derechos
Humanos.
2

Persiguiendo el objetivo anterior el capital humano de dicho ministerio acude a sus


puestos de trabajo de forma diaria a realizar la tarea encomendada.
Es de conocimiento pblico que se ha presentado un descuido sistemtico por parte de
muchas administraciones de los gobiernos en cuanto a programas y planes
estratgicos que preparen estructuralmente a los diferentes ministerios para enfrentar
de forma adecuada y eficiente la demanda proyectada de la sociedad costarricense
hacia stos; uno de estos casos, desgraciadamente, es el Ministerio de Justicia y Paz,
especficamente la administracin de presidios y crceles y los programas propios para
la reinsercin efectiva de los y las privadas de libertad en la sociedad. Se considera
que ya no se puede contener la situacin con medidas paliativas sino ms bien la
misma requiere de innovacin estructural para enfrentar los retos que el futuro trae
consigo a la economa costarricense.
Otros factores que constituyen un verdadero reto en la administracin penitenciaria son
la actual evolucin del derecho penal a travs de los aos y las necesidades de
adaptacin de los reglamentos vigentes a las normativas internacionales, como por
ejemplo, las que se encuentran relacionadas directamente con los derechos humanos
vigente a nivel internacional. Estos elementos constituyen verdaderos detonadores de
la transformacin que se debe ejecutar en el sistema penitenciario costarricense.
Esta constante evolucin y la bsqueda de verdadera transparencia en los procesos
judiciales requieren de capital humano en condiciones ptimas para realizar las tareas
encomendadas de forma satisfactoria, buscando la excelencia en la realizacin de las
funciones en cada uno de los puestos que componen el organigrama institucional;
habiendo dicho lo anterior se conoce de antemano que existen mltiples anlisis y
abordajes de temticas propias del desarrollo del capital humano en donde es
competencia nica y exclusiva del departamento de Recursos Humanos la realizacin
de aquellos anlisis y estudios que derivan en proyectos y proposiciones concretas,
teniendo como fin los mismos el cumplimiento de los objetivos institucionales. De
acuerdo con la investigacin realizada dichos anlisis y abordajes no han sido
ejecutados resaltando la importancia de la necesidad de proceder con los mismos.

Por ltimo, en los ltimos meses del ao 2013 se ha hecho de conocimiento pblico por
medio de los diarios de circulacin nacional la problemtica del sistema penitenciario;
en palabras del periodista Fernando Francia del diario El Pas, la infraestructura, salud
de privados y privadas de libertad y hacinamiento son algunos de los principales
problemas que mantiene el sistema penitenciario costarricense; dicha problemtica ha
sido determinada por medio de estudios provenientes de los despachos del Poder
Legislativo. Entre los problemas de mayor urgencia se encuentran: la infraestructura, la
salud de las personas privadas de libertad y el hacinamiento. Esta problemtica aunada
a las anteriores aqu descritas detona una gran crisis para el sistema penitenciario
costarricense. Se cita para referencia del presente prembulo palabras del analista
poltico, Jos Carlos Chinchilla brindadas al diario El Pas el 8 de agosto del ao 2013:
es urgente intervenir el sistema penitenciario.
El tema del hacinamiento en los centros penitenciarios es el que se considera de mayor
importancia, Cuando finalice este gobierno (el actual gobierno de la seora presidenta
Laura Chinchilla Miranda, periodo 2010 - 2014) podramos tener hasta un 45% de
sobrepoblacin carcelaria. Esto es alarmante Qu estn haciendo o dejando de hacer
las autoridades penitenciarias para evitar un colapso? cuestiona la diputada del PAC
Carmen Muoz.
Principales medios costarricenses de circulacin nacional como La Nacin (medio
escrito y digital), El Pas (medio digital), y Teletica (medio televisivo) han denunciado de
forma constante en los ltimos meses del ao 2013 la situacin que ha llegado a
niveles insostenibles. Se contempla un nivel de sobrepoblacin de hasta un 48% para
algunos centros penitenciarios, esto denota la urgencia que demanda el sistema por
una respuesta que satisfaga la necesidad de regeneracin de aquellas personas que
por delinquir han entrado al sistema.
Otra fuente de informacin primaria corresponde a los datos estadsticos generados por
el Departamento de Estadstica del Ministerio de Justicia y Paz, cuyo objetivo es
elaborar de forma peridica informes que detallen el estado del sistema penitenciario a
nivel nacional, esta informacin se constituye de gran valor pues se considera una
radiografa en tiempo real de la situacin que se vive y como la misma se ha ido
4

agravando gradualmente como consecuencia de la falta de acciones concretas por


parte de las personas encargadas con competencia en el asunto.
Al momento de la bsqueda de informacin para sustentar la presente investigacin se
identifican personas claves que pueden realizar un aporte significativo en el tema del
sistema penitenciario. Se considera que el seor Ricardo Calvo, actual director del
centro de atencin institucional Cocor ubicado en Cartago, cuenta con experiencia
comprobada en el rea para realizar un aporte en la construccin de los eventos que
han evolucionado de forma tal ocasionando la crisis que se vive actualmente.
El Ministerio de Justicia y Paz pone a disposicin de todas las personas interesadas la
informacin relacionada al sistema penitenciario siempre y cuando no constituya un
riesgo de seguridad para la sociedad costarricense. Con base en esta informacin se
pretende detallar de forma general el funcionamiento y delineamiento histrico de
precedentes en el tema bajo investigacin. Dicha informacin se considera fidedigna
por haber sido consignada bajo metodologas de confianza.
El centro localizado en Cartago cuenta con un departamento de Recursos Humanos
encargado de todas aquellas tareas propias del rea, sin embargo, por limitaciones
propias del Ministerio de Justicia y Paz, temas como el clima organizacional no han
podido ser abarcados con anterioridad, habiendo dicho lo anterior, se confirma que no
existen estudios previos sobre clima laboral, anlisis profundos, programas para ejercer
influencia sobre el clima laboral e, inclusive, investigaciones programadas a corto
plazo. Adicionalmente la encargada de Recursos Humanos expres un gran inters en
el presente anlisis y la necesidad de la administracin en realizarlo debido a presiones
sindicales. Los datos anteriores fueron proporcionados por Shirley Leitn Jimnez,
encargada del departamento de Recursos Humanos en el centro de atencin
institucional Cocor, en Cartago durante el ao 2013.
Se realiz una investigacin para determinar estudios previos sobre el clima
organizacional imperante en los distintos centros penales sin encontrar precedentes de
los mismos, se confirm por parte del departamento de Recursos Humanos del Centro
Penitenciario de Cocor que no existen estudios de anlisis que respalden un adecuado
5

abordaje del clima organizacional en los centros penitenciarios desde la Oficiala Mayor
(departamento encargado de los temas competentes a Recursos Humanos); sin duda
alguna ha sido un tema relegado debido a las constantes situaciones de emergencia y
que requieren de acciones inmediatas, y que a su vez captan toda la atencin de las
personas que ejercen la administracin en cada uno de los centros.
Paralelo a la temtica del sistema penitenciario costarricense, la presente investigacin
desarrolla el concepto de clima organizacional y las mltiples variables que lo
componen y afectan de forma directa. Por qu el clima laboral? La respuesta es
sencilla: porque constituye un factor determinante de xito de cualquier organizacin,
incluyendo la que compete al sistema penitenciario.
Hoy da, la evaluacin del clima organizacional en las organizaciones se considera
relevante ya que el mismo afecta el rendimiento del capital humano en el desarrollo de
sus funciones.
Segn Luc Brunet (2013), para el administrador es importante analizar y diagnosticar el
clima de su organizacin por tres razones:
1. Porque le permite evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin
que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
2. Porque le permite iniciar y sostener un cambio que le indique los elementos
especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones
3. Porque le permite seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas
que pueden surgir.
Las preguntas que surgen a continuacin se encuentran relacionadas entonces con las
variables que tienen relacin con el clima laboral como lo son la motivacin, el
liderazgo, la compensacin, el desarrollo profesional, la evaluacin de desempeo y la
cultura organizacional de cada una de las personas que trabajan en las crceles.
Se formulan entonces varias incgnitas que surgen a partir de la ausencia de estudios
previos y un campo frtil para el anlisis del clima organizacional:
Cmo se considera el clima organizacional del Centro Penitenciario de Cocor?
6

Cuenta el departamento de Recursos Humanos con una base slida para ejecutar
mltiples programas de optimizacin del clima teniendo como objetivo tanto la
efectividad como la eficiencia en las distintas asignaciones del capital humano
existente?
Es el clima laboral actual el adecuado para lograr dicha optimizacin?
Cules son los factores que representan retos reales en trminos de clima
organizacional en la institucin?
Cmo se relaciona la motivacin laboral, el liderazgo en los niveles administrativos, la
compensacin que reciben las personas que constituyen el capital humano y las
directrices de la evaluacin de desempeo vigente de las mismas y la cultura
organizacional propia de la institucin con la estimulacin de un clima laboral positivo?
El presente anlisis busca cubrir objetivamente las anteriores interrogantes con el fin de
determinar las acciones administrativas a seguir para impulsar el desarrollo y el xito
de cada una de las personas que laboran en la institucin.
Es importante recalcar que el presente estudio no establece las consecuencias que
puedan presentarse producto de la interaccin de los privados de libertad con las
personas que laboran en el centro penitenciario, aunque este es un factor que no se
puede menospreciar debido a la adherencia conocida de ambos sectores - privados de
libertad y capital humano producto de la finalidad y los objetivos que persigue la
institucin; sus orgenes, factores estructurales y consecuencias son objeto de un
anlisis por separado que conllevara un enfoque diferente al presente en esta
investigacin.
Es importante destacar que la amplitud del presente estudio comprende nicamente las
variables antes mencionadas para el anlisis del clima organizacional, esta delimitacin
obedece a las limitaciones existentes en cuanto al tiempo disponible para el anlisis, el
cual finaliza en el mes de agosto del ao 2014.

1.2 Planteamiento del problema

Se ha detectado la necesidad de realizar un anlisis del clima organizacional de la


institucin como parte de las funciones propias del departamento de recursos
humanos. Dicho anlisis no se ha desarrollado con anterioridad en el centro
penitenciario y la administracin se encuentra sumamente interesada en el desarrollo
del mismo.
Por qu es importante estimular un clima organizacional positivo en un centro
penitenciario? Cmo se lograra este objetivo y cules seran los beneficios del
mismo? Esta es la interrogante desencadenante del presente proyecto.
Un problema como la delincuencia se debe abordar con prioridad como parte del
desarrollo de la sociedad. En Costa Rica, como en muchos otros pases, el tema
carcelario debe ser abordado de forma oportuna y efectiva para que no represente un
factor crtico que frene el desarrollo del que se ha disfrutado hasta el momento (Vargas,
M. 2013). A pesar de lo anterior se debe aclarar que a la fecha no existe ningn
programa efectivo de reinsercin en la sociedad para los privados y las privadas de
libertad (Snchez, J. 2013).
Es por esto que los centros penitenciarios deben considerarse en la administracin
pblica como un factor de alta prioridad, buscar gestiones estratgicas que optimicen
los recursos disponibles y se desarrolle su potencial al mximo. Uno de estos recursos,
considerado el ms importante en la coyuntura socioeconmica actual, es el recurso
humano: las personas que constituyen el capital humano laborando de forma constante
en la bsqueda de un objetivo.
Como se ha detallado anteriormente, el sistema penitenciario se encuentra en crisis por
mltiples motivos que han sobrepasado los tiempos prudentes para la ejecucin de
correcciones preventivas en el mismo. Las actuales administraciones se encuentran
frente a un sistema en crisis que requiere de acciones multidisciplinarias inmediatas
para cubrir paulatinamente los nuevos objetivos planteados que restablecern una
gestin eficiente de las instituciones involucradas.
8

Es aqu donde se presenta una necesidad urgente de abarcar temas que competen a la
administracin de recursos humanos como lo es el clima organizacional, con el fin de
realizar un aporte significativo al sistema penitenciario desde la perspectiva del campo
profesional de los recursos humanos.
El presente proyecto busca un anlisis del clima organizacional de los empleados y las
empleadas del centro de atencin institucional Cocor, ubicado en la provincia de
Cartago.
La estructura organizacional del centro de Cocor est compuesta por un rea tcnico
administrativa con 37 funcionarios laborando en la misma en donde se incluye
administracin general, contabilidad, servicios de cocina, limpieza y lavandera, centro
de atencin de salud, servicios de psicologa y trabajadores sociales, adicionalmente
existe un rea de Seguridad, en donde se encuentran actualmente contratados 123
oficiales que ejecutan funciones propias de resguardo del centro penal y el
mantenimiento del orden dentro del mismo.
Con la ubicacin espacial del centro bajo estudio se pretende localizar a aquellos
sujetos de inters para el mismo, por medio de herramientas propias del anlisis que se
concretarn en el marco metodolgico; preliminarmente se considera que la encuesta
es la herramienta ms adecuada para la recoleccin de informacin pertinente al
estudio tomando en cuenta la poblacin a abarcar, que suman en total 160 personas,
tambin la flexibilidad de la misma permite operacionalizar todas aquellas variables de
inters para el anlisis con el fin de evaluar de forma individual la percepcin de cada
una de las personas del rea administrativa y de seguridad.
Entrando preliminarmente en el tema que compete al proyecto se resalta que, de forma
extensamente sustentada, el clima organizacional es un factor determinante en el xito
de la gestin de una organizacin, es por esto que la necesidad de realizar un anlisis
profundo para estructurar un proyecto de optimizacin del mismo es imperante en el
contexto actual del entorno.
Primeramente se responde la siguiente pregunta Qu es el clima organizacional?

El clima organizacional se identifica, de manera genrica, como el ambiente que se


vive en la empresa en un momento determinado; en donde puede resultar agradable o
desagradable trabajar; o bien como la cualidad o propiedad del ambiente general, que
perciben o experimentan los miembros de la organizacin, las cuales puede ser de
orden interno o externo y que influyen en su comportamiento, Jimnez, W (2011). Se
puede conceptualizar el mismo como el ambiente de una organizacin que puede ser
percibido fcilmente tanto por sus integrantes como por sujetos que entran en contacto
con el mismo de forma espordica.
Esto se refiere a lo que los empleados y las empleadas perciben como normativa de
conducta, forma de interrelacionarse dentro de la organizacin y durante la ejecucin
de sus funciones, cdigo de tica explicito (el cual corresponde a aquella normativa ya
establecida que rige el comportamiento bajo circunstancias especficas) y cdigo moral
implcito (el cual corresponde a las reglas de comportamiento que no se encuentra
establecido por escrito pero que es adoptado de forma general por la mayora de los
colaboradores). Pero basta con introducir a un individuo en determinado medio para
que adopte los elementos del mismo y transforme su comportamiento de acuerdo con
las circunstancias? Segn la escuela de Gestalt la respuesta es afirmativa, la inmersin
de un individuo en un determinado ambiente implica una compresin por parte del
mismo basada en criterios percibidos e inferidos, de tal forma que se comporten en
funcin de la percepcin.
La Gestalt junto con la psicologa organizacional pueden ayudar a analizar las
relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su rendimiento y
lograr una mayor efectividad, Mora, C (2005).
Como consecuencia de la materializacin de un clima determinado se derivan una serie
de elementos endgenos al mismo que cumplen con ciertas caractersticas como lo
son: percepciones e interpretaciones que los individuos tienen con respecto a su
organizacin, Anzola (2003) y el conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas deben ser compartidas por los miembros de la organizacin, Schein (1991).

10

A pesar de la alta subjetividad de los conceptos anteriores y de la fuerte relacin que


existe entre clima organizacional y percepcin individual existen metodologas propias
de la administracin de Recursos Humanos que permiten una correcta identificacin del
clima laboral predominante y planteamientos de estrategias que tienen como objetivo la
mejora y / u optimizacin del mismo.
Para realizar un anlisis del clima organizacional efectivo con indicadores confiables
para la toma de decisiones, primeramente se deben identificar los componentes que lo
constituyen, cada uno de ellos comprende un rea en especfico cuyo alcance se
encuentra delimitado; dicha delimitacin invalida aquellos anlisis que se encuentran
enfocados en reas especficas en lugar de abarcar el tema como un solo elemento.
Segn Carlos Paz (2007) los componentes del clima organizacional son:
1. Ambiente fsico: relacionado directamente a las instalaciones, las reas
dedicadas al esparcimiento y recreacin de los empleados y las empleadas
durante la jornada laboral, el color utilizado en el edificio, la comodidad que
brinda el espacio fsico donde se desarrolla el trabajo, las herramientas fsicas
necesarias para realizar el trabajo asignado (incluyendo material de oficina,
aparatos electrnicos y suministros especiales) y otros elementos propios de la
decoracin que causan impacto visual directo.
2. Componente estructural: relacionado a la estructura de la organizacin (su
organigrama), el tipo de comunicacin que rige en la organizacin y el tipo de
liderazgo ejercido por los altos mandos.
3. Ambiente social: est compuesto por todos aquellos elementos producto de la
interaccin social en los miembros de la institucin, corresponde a la forma en
que se relacionan cada uno de los individuos con el resto del grupo, contiene
elementos propios tanto de los grupos formales como de los grupos informales
que se constituyen bajo cualquier ambiente laboral actual.
4. Caractersticas personales: las constituyen todas las caractersticas propias de
cada una de las personas que conforman el capital humano de la organizacin.
Estas caractersticas en trminos individuales estn formadas a partir de eventos
psicolgicos, experiencias vividas, miedos, limitaciones, percepciones y contexto
11

socio cultural y econmico propio de cada individuo que compone el grupo total
de trabajo.
5. Comportamiento organizacional: este concepto encierra el cdigo de moral y
tica implcito al momento de ingresar a la jornada laboral, tanto formal informal,
y los elementos propios del contrato psicolgico tanto de la relacin patrono
empleado / empleada como empleado / empleada patrono; la primera relacin
se refiere al comportamiento y actitudes que la organizacin espera de cada una
de las personas que conforman el capital humano. La segunda relacin se
refiere a la compensacin intrnseca de tipo no monetaria, los beneficios y los
valores agregados que cada empleado y empleada espera recibir a razn del
contrato de trabajo vigente.
Estos conforman la estructura medular que conlleva un anlisis en conjunto pero que al
mismo tiempo contemple de forma individual a cada uno de ellos.
Un anlisis correcto de la estructura permite identificar elementos propios del clima
organizacional bajo estudio, la identificacin de dichos elementos es requerida para su
compresin posterior y proceder a realizar una clasificacin del clima en trminos
positivos o negativos.
La clasificacin antes mencionada no solo determina un clima en trminos positivos o
negativos sino que bajo cada concepto permite la identificacin de elementos claves
tpicos de cada categora. Segn el Lic. Jos Marroqun (2013), de la empresa de
consultora ValorHumano, existen una serie de beneficios para la organizacin cuando
el clima organizacional es positivo, como lo son:
- Bajo nivel de rotacin externa: corresponde a movimientos considerados como
normales en trminos de capital humano de aquellas personas que abandonan la
institucin por motivos de jubilacin, muerte, incapacidad permanente o motivos de
fuerza mayor.
- Mayor compromiso de los empleados y las empleadas hacia la organizacin:
toda persona que logra un compromiso mayor a la obligacin que la impulsa a trabajar
por necesidad dar mejores resultados en trminos de desempeo y aporte a la
12

organizacin. Un compromiso por parte de las personas es altamente deseable para


optimizar las funciones que se desarrollan dentro de cada puesto en cualquier
institucin.
- Alto nivel de motivacin del personal: no es un secreto que un alto nivel de
motivacin en los empleados produce resultados que exceden las expectativas
respecto a los objetivos que se plantean primariamente en una estrategia
administrativa.
- El clima como elemento de la compensacin: en la dinmica empresarial actual,
tanto de instituciones comerciales como sin fines de lucro, la bsqueda de un balance
en el paquete de la compensacin se define por medio de los valores agregados que la
organizacin ofrece a los candidatos y las candidatas potenciales. Es de suma
importancia que el ambiente que se percibe dentro de la organizacin se gue por
principios ticos y morales, autodisciplina durante las rutinas laborales por parte de los
colaboradores y las colaboradoras, un trato interpersonal respetuoso y que haga sentir
cmodos a cada uno de los miembros de la institucin.
- Mejor disposicin a enfrentar los retos organizacionales emergentes: las
personas constituyen el elemento clave en la toma de decisiones en los distintos retos
que representa la operacin diaria de una organizacin sin tomar en cuenta los
objetivos que persigue. Estas personas constituyen el capital intelectual capaz de tomar
decisiones acertadas, medidas preventivas y elaborar estrategias que aceleren la
consecucin de los objetivos. Dichas personas actan condicionadas a los elementos
que constituyen su entorno, por lo tanto, si el entorno es positivo se estimular
directamente una predisposicin a la toma de decisiones y elaboracin de estrategias
ms eficaces que en condiciones contrarias.
- Bajo grado de estrs: cuando las personas son sometidas a altos niveles de estrs
su salud en trminos generales se ve afectada, esto deriva en constantes ausencias de
los

empleados

las

empleadas

por

problemas

mdicos

como

problemas

gastrointestinales, cefaleas e inclusive cuadros de crisis nerviosas. En trminos

13

contrarios, un nivel de estrs entre moderado y bajo trae consigo beneficios como
mejoramiento de la salud fsica y mental en general del capital humano.
- Disminucin del ausentismo laboral: Cmo justificar una relacin entre la
disminucin del ausentismo con un clima organizacional positivo? La razn radica en
las sensaciones y experiencias que perciben las personas al involucrarse en un medio
determinado, generalmente las experiencias y sensaciones de las personas son
negativas cuando se sumergen determinados ambientes que contienen elementos
contrarios a los aspectos positivos que la mayora de la gente reconoce como tales.
Bajo el mismo argumento anterior se complementa el concepto contrario al clima
organizacional positivo, el cual constituye el clima organizacional negativo. Un clima
organizacional negativo, ms all de establecerse por medio de una serie de
caractersticas, requiere de acciones administrativas inmediatas por parte de los
departamentos encargados, requiere tambin de una identificacin de aquellos
elementos sustanciales que estn provocando la afectacin negativa directa en el clima
y un posterior proyecto o programa de optimizacin del mismo, buscando el equilibrio
deseado.
Entre las caractersticas que describen un clima organizacional negativo se encuentran:
- Alto nivel de rotacin externa.
- Menor compromiso de los empleados y las empleadas hacia la organizacin.
- Bajo nivel de motivacin del personal.
- La compensacin no monetaria se ve severamente afectada.
- Alto grado de estrs.
- Menor disposicin a enfrentar los retos organizacionales emergentes.
- Mayor ausentismo laboral.
Todo lo anterior tiene consecuencias directas en el desempeo de la organizacin,
produciendo resultados pobres en cuanto a los objetivos respecta. A su vez, se conoce
14

que el mal desempeo individual conlleva a la enfermedad crnica del mal desempeo
organizacional produciendo un fracaso en trminos del contexto de la misin y la visin.
Las variables que interactan con el clima organizacional se derivan de la relacin que
tienen dichos conceptos con lo que corresponde a la estructura o los componentes del
clima. A continuacin se detallan de forma breve las variables de inters para el
presente proyecto:
El desarrollo profesional
El desarrollo profesional corresponde a la acumulacin de conocimientos, modelos y
experiencias propias y exclusivamente relacionadas con un rea especfica de la
ciencia (Escandn, 2012). Dicho desarrollo puede y debe ser aprovechado por la
institucin con el fin de abastecerse del capital humano necesario para su operacin al
menor costo en trminos del recurso humano.
El desarrollo profesional se encuentra ligado al Clima Organizacional, cuando los
empleados y las empleadas se encuentran cmodos en su ambiente de trabajo
mejoran los niveles de desempeo y a su vez las personas reconocen la necesidad de
desarrollarse dentro de la institucin, estimulando as la rotacin interna

y la

acumulacin de conocimiento para beneficio tanto de las empleadas y los empleados


como de la institucin.
Cuando el individuo decide emprender el camino hacia su desarrollo profesional, su
relacin es ms estrecha con quienes toman decisiones, esto conlleva un compromiso
mayor en la labor que realiza cada funcionario y funcionaria desde el puesto que
ocupa.
Muchas personas encuentran fuertes barreras en trminos de crecimiento profesional
dentro de una misma institucin, dichas barreras provenientes tanto de factores
estructurales como de limitaciones personales ocasionan que las personas se sientan
desmotivadas porque no ven posibilidades de ascenso y crecimiento dentro de la
organizacin en un corto o mediano plazo. Por el contrario, si el empleado es capaz de
visualizar oportunidades de crecimiento por medio de un planeamiento programado de
15

carrera que satisfaga tanto las necesidades institucionales como las de orden personal,
se sentir motivado a continuar con el proceso continuo de aprendizaje y no se ver
obligado a renunciar. La decisin de mantenerse dentro de la organizacin y continuar
con su crecimiento implica que la misma contar

con un capital humano mejor

preparado y de orden interdisciplinario en la mayora de los casos, con gran cantidad


de conocimiento para su inmediata aplicacin y una alta posibilidad de alcanzar la
excelencia en el desempeo de sus funciones.
Es importante recalcar que el desarrollo profesional se debe plantear como una
estrategia proveniente de la planeacin estratgica de Recursos Humanos. Dicha
estrategia debe encontrar sustentabilidad en la estructura organizacional con un
crecimiento paulatino de acuerdo con las necesidades de la institucin, no es
recomendable que se incite a los colaboradores a incursionar en su propio desarrollo
cuando la estructura de puestos tiene lmites importantes y ms bien causar un
impacto negativo en las expectativas de ellos.
Si bien es cierto, la mayora de las organizaciones tienen lmites predefinidos en cuanto
a los puestos, existen herramientas como los cuadros de sucesin que ayudan a
implementar estrategias de desarrollo profesional a mediano y largo plazo. Si se habla
en trminos de un corto plazo tambin existe la herramienta de la rotacin de puestos
que ha logrado una penetracin importante en el mercado empresarial y, adems de
ofrecer al capital humano una salida temporal de la rutina de sus funciones y lo que
sta conlleva, los prepara en mltiples roles que podran ocupar en el instante que un
puesto se encuentre disponible; la herramienta anterior mantiene su validez siempre y
cuando se procure una igualdad de condiciones en el intercambio de los puestos, con
esto se quiere dar a entender que los puestos aptos para dicha rotacin temporal son
aquellos de nivel operativo, administrativo incluyendo inclusive gerencias medias.
Se puede concluir con base en lo anterior que la herramienta de un programa de
rotacin de puestos puede constituir una arista del programa de cuadros de sucesin.
Todo depende de la iniciativa proveniente del departamento de Recursos Humanos y
las estrategias planteadas para el alcance de los objetivos institucionales en forma
conjunta.
16

Es importante denotar la diferencia entre el concepto de desarrollo profesional y el de


desarrollo personal, mientras que el primero se refiere a la acumulacin de
conocimiento referente a reas de inters de la organizacin, el desarrollo personal
comprende una estructuracin integral complementaria del profesional basada, tanto
en el conocimiento, comprensin y manejo de los principios, modelos y temas
administrativos, como de aquellos que dignifican y realizan a la persona como tal
(Escandn, 2012).
La evaluacin del desempeo
Segn Sales (2002), la evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del individuo. Como parte de dicha evaluacin se valoran
las actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo
de su cargo y cumplimiento de sus funciones.
El proceso de evaluacin mantiene un nivel de importancia mayor en el clima
organizacional, ya que los resultados negativos que podran llegar a obtener las
personas en dicha evaluacin como consecuencia de un mal planteamiento en la
herramienta puede generar desmotivacin en el personal. De igual manera aquel
sistema de evaluacin de desempeo que contemple metas alcanzables con el menor
esfuerzo implica monotona y podra no representar un reto laboral para las personas y
no es un secreto que en el mundo laboral actual el planteamiento de retos produce
satisfaccin y mayor compromiso por parte de las empleadas y los empleados.
Cuando se implementa adecuadamente las herramientas para evaluar el desempeo,
se obtendr un nivel de esfuerzo en las labores y se podrn corregir los procesos del
rea.
En caso que el colaborador presente dificultad para alcanzar las metas propuestas se
deber crear un plan de mejora que asegure la correcta adopcin de las prcticas
ptimas en la realizacin de funciones. La informacin obtenida en el plan de mejora
tambin sirve para determinar las necesidades de capacitacin. Cuando un colaborador
se encuentra en un plan de mejora podra presentarse malas relaciones con los
superiores y generar un ambiente inestable en el grupo de trabajo, principalmente en el
17

grupo de referencia del mismo, pues en la mayora de los casos los empleados con
bajo rendimiento tendern a establecer un traslado de la responsabilidad hacia otros y
buscar apoyo en su crculo social.
Un aspecto muy importante en clima organizacional es el liderazgo que presente la
jefatura en estas situaciones. Es fundamental que la jefatura fomente la mejora de
resultados en el personal que tiene a cargo sin crear un ambiente laboral negativo.
La evaluacin del desempeo de los colaboradores, indicar si la seleccin y el
entrenamiento del capital humano han sido adecuados mediante el desempeo que
tienen en sus tareas.
La cultura organizacional
La cultura organizacional se refiere al comportamiento de los miembros de la institucin
y a todos los elementos que los rodean, este trmino tiene como finalidad describir una
situacin que se produce, Pereira, J (2006). Representa una oportunidad en la gestin
empresarial, debido a que permite mejorar el rendimiento de la organizacin. Es
importante que se valoren todos los aspectos que rodean a los empleados y las
empleadas.
Cuando la cultura organizacional encaja con la estructura y estrategia de la
organizacin, se convierte en una ventaja competitiva.
Segn Hernndez, J (2006), la cultura organizacional est compuesta de valores,
creencias y percepciones bsicas que son reconocidas por todos los miembros de la
organizacin y se concretan en las manifestaciones en las instituciones a travs de
procedimientos.
Algunas partes de esta cultura son visibles como el logo de la empresa, los uniformes
del personal y la decoracin de las oficinas. Sin embargo, muchos otros aspectos se
encuentran escondidos bajo la superficie. Cuantas ms personas respalden las
normas, ms arraigada estar la cultura organizacional.

18

Una cultura organizacional muy fuerte puede ser utilizada para crear los lineamientos
deseables del comportamiento organizacional, y ste a su vez influye directamente
sobre el clima laboral.
Una cultura organizacional bien definida tiene como resultado personas motivadas en
sus trabajos y con ciertos valores de la organizacin arraigados dentro de su sistema
tico y moral.
El clima organizacional mantiene una relacin directa con la cultura organizacional;
dicha relacin se puede observar al momento en que una persona es reclutada, se
denota cmo trae consigo su forma de pensar, sentir y hacer y todo eso tendr que
adaptarlo al nuevo ambiente laboral. Debe adaptarse a nuevas polticas, disposiciones
y maneras de trabajar. Esta nueva contratacin deber profundizar en el nuevo
ambiente.
Esta situacin provoca que los empleados y las empleadas algunos das se encuentren
conformes con el ambiente y otros das sienta un malestar por el cambio en su cultura
organizacional; dicho aspecto trae consecuencias sobre el clima organizacional. Por
esta razn se debe buscar brindar estabilidad en trminos de cultura organizacional y
en caso de requerir el ingreso de nuevos miembros a la institucin buscar las formas
para que stos se ajusten fcilmente al ambiente laboral existente.
Existen ocasiones en que para lograr una mejora sobre el clima organizacional se
requiere cambiar la cultura organizacional para que las personas acepten con mayor
facilidad los cambios en la organizacin. Un cambio en la cultura organizacional implica
que los miembros acepten y trabajen con nuevas formas para desempear sus
funciones e interrelacionarse con los otros miembros del equipo de trabajo.
El xito de cambio en la cultura organizacional depende en gran medida del apoyo que
le brinde la alta administracin a dicho proceso.
La compensacin

19

La misma se refiere a aquella remuneracin tanto monetaria como no monetaria que


reciben los empleados y las empleadas a cambio de la prestacin de sus servicios para
la institucin.
Se refiere a la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor, que
conforman todas las formas de pago o recompensas que se les entregan y que
contribuye a la satisfaccin de stos, ayudando as a la organizacin a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. El concepto de compensacin
incluye todo tipo de recompensas, tanto extrnsecas como intrnsecas, que consideran
elementos tanto monetarios como no monetarios (Villanueva y Gonzlez, 2006).
El plan de compensacin incluye elementos tanto monetarios como no monetarios y
parte de la oferta que realizan hoy en da las instituciones es el ambiente laboral. Es
comn encontrar anuncios ofreciendo empleo en donde, adicionalmente al salario, se
ofrece un buen ambiente laboral (en otras palabras un buen clima organizacional) y
otros beneficios como flexibilidad de horario y oportunidades de desarrollo.
Desde un aspecto jurdico, la planeacin de los niveles de la compensacin se
determina por medio de estructuras legales y del mercado. En pases como Costa Rica
la misma se encuentra regulada por medio del Cdigo del Trabajo vigente desde la
dcada de los 50s y por el decreto ejecutivo que regula los salarios mnimos (se publica
de forma semestral y es de acato obligatorio). Tanto la empresa privada como pblica
debe administrar su plan de compensacin de acuerdo con el marco legal anterior. Sin
embargo, sta ltima tambin cuenta con herramientas de la funcin pblica que puede
determinar condiciones especiales en cuanto a compensacin, beneficios y derecho a
sindicalizarse (Cerdas, S. 2011).
Otro factor que influye en el mercado es claramente la competencia en el mercado
laboral con el fin de atraer al mejor talento del mismo. Este es el caso de Costa Rica en
donde el rgimen de zonas francas vigente abri las puertas a empresas
transnacionales que, con el fin de atraer al mejor talento, establecen salarios y
beneficios adherentes muy por arriba de los que el rgano pblico decreta como
mnimos (Gonzlez, M. 2011).
20

Es importante sealar que la compensacin monetaria como tal es un factor motivador


a corto plazo (Cascante, M. 2011). Un ejemplo de esta afirmacin es aquel trabajador
que es contratado por una empresa determinada y cuya oferta salarial excede en
trminos monetarios un 35% de la decretada por el rgano legal regulador. Sin duda
alguna no ser complicado para la empresa encontrar candidatos con las capacidades
requeridas, sin embargo, en el momento que otra empresa le realice una propuesta
laboral con un excedente de ms del 40% el trabajador muy probablemente se
movilizar buscando mayores salarios.
Dicho lo anterior se observa que la compensacin es slo un factor que se debe
administrar estratgicamente junto a otros elementos necesarios para la retencin de
los empleados y las empleadas y que la misma constituye una parte importante del
clima laboral.
Las personas que tienen una percepcin positiva del salario que reciben y lo
consideran justo se sentirn satisfechas y motivadas. Dicha satisfaccin y motivacin
se reflejar en una ejecucin de funciones y el trato interpersonal al momento de
relacionarse con el grupo de trabajo. Es aqu donde el clima organizacional se ver
influenciado por cada uno de los y las integrantes del grupo de trabajo.
El liderazgo
El liderazgo es una interaccin entre los miembros de un grupo, en el que los lderes
son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan el resto de los componentes en
mayor grado que los actos de estos ltimos afectan a los lderes. Flores, N. (2005).
Existen diversos estilos de liderazgo en donde se sugiere que el que un estilo de
Liderazgo particular sea exitoso depende de la situacin. Fiedler, F. (1967).
El xito y la eficiencia operacional de toda organizacin dependern, en gran medida,
de la calidad de los lderes que la encabezan. En fechas actuales la adaptabilidad
situacional de las personas que lideran una organizacin es un requisito en cuanto a
competencias se refiere.

21

Antes de detallar los tipos de liderazgo en trminos organizacionales es importante


identificar una clasificacin del mismo en trminos ms amplios. Como menciona
Federico Plancarte (2009): La necesidad de liderazgo no se limita a los gerentes sino
que se extiende a los trabajadores de todos los niveles de la organizacin. El liderazgo
puede presentarse de las siguientes formas:

Liderazgo formal: se refiere a aquel tipo de liderazgo que es otorgado en


consecuencia al puesto que ocupa una persona dentro de la organizacin.

Liderazgo informal: se refiere a aquel tipo de liderazgo que es otorgado por


grupos sociales a una persona determinada. Generalmente se relaciona con la
capacidad de generar influencia de una persona sobre otros.

Tambin es importante aclarar que no se debe confundir el termino gerente y lder.


Ambos conceptualizan un escenario diferente. Segn Federico Plancarte (2009) la
capacidad de los gerentes para influir se basa en la autoridad formal, mientras que la
capacidad de los lderes para influir se basa en la autoridad informal, e inclusive a un
nivel mayor que la influencia ejercida dentro de la autoridad formal.
Carolina Vega (2012) identifica 3 tipos de liderazgo a nivel organizacional:
1. El democrtico: es aquel lder que incluye en el proceso de toma de decisiones
a sus subalternos y subalternas, busca un consenso grupal antes de dar un paso
que pueda impactar a su equipo de trabajo.
2. El autocrtico: es aquel lder que toma decisiones de forma unilateral, sin
contar con la opinin de su equipo de trabajo. Es exigente, poco flexible y no le
preocupa la percepcin que puede crearse en sus subalternos y subalternas
respecto a l.
3. El Laissez faire: es aquel lder que permite que su equipo de trabajo realice
sus funciones de forma autnoma y nicamente interviene en el mismo cuando
se genera una problemtica que el grupo no pueda solucionar por sus propios
medios.
Indudablemente el estilo de liderazgo presente y la percepcin que tienen los
empleados y las empleadas sobre la gestin de su lder influye de forma importante en
22

el clima organizacional. Es comn escuchar un grupo de empleados utilizando frases


como: todo est muy bien en este departamento, lo nico malo es el jefe. La relacin
del factor liderazgo con el ambiente laboral dentro de la organizacin se fundamenta en
la afectacin de la percepcin de cada uno de los empleados y las empleadas por parte
de la imagen que cada persona construye alrededor de la figura del jefe inmediato.
Ms all de ejercer una influencia sobre el ambiente laboral, el liderazgo ejercido puede
constituir un factor decisivo en la percepcin de las personas acerca de la organizacin.
1.3 Justificacin del proyecto

El presente proyecto se considera necesario debido a la carencia de un anlisis formal


del clima organizacional en el centro de atencin penitenciaria y, adems, el inters de
la administracin vigente por analizarlo para, posteriormente, tomar las acciones
necesarias con el fin de lograr una optimizacin del mismo, sin que esto signifique que
el clima laboral presente se considere como negativo, neutral o positivo.
El departamento de Recursos Humanos del centro de atencin penitenciaria comparte
la importancia del impacto del clima organizacional sobre la gestin empresarial y como
ste tema constituye una de las bases del xito para cualquier organizacin tanto
pblica como privada.
Adicional a lo anterior, y de acuerdo con el planteamiento original de la crisis
penitenciaria, los centros de atencin institucional de Costa Rica se encuentran en
crisis y requieren de la elaboracin de estrategias que contribuyan a lograr una
superacin de los obstculos actuales. Es as como se ofrece la realizacin del
presente proyecto desde la perspectiva del rea profesional de Recursos Humanos
buscando realizar un aporte significativo al centro de atencin institucional.
Entre los beneficiados gracias a la realizacin del presente proyecto se encuentran los
siguientes grupos:
1. Grupo administrativo del centro de atencin institucional bajo anlisis.

23

2. Grupo de guardas de seguridad del centro de atencin institucional bajo


anlisis.
3. Departamento de Recursos Humanos del centro de atencin institucional bajo
anlisis.
4. Gerencias del centro de atencin institucional bajo anlisis.
La realizacin del presente anlisis del clima organizacional proporcionar al sector
gerencial informacin de inters, relacionada directamente al recurso humano, que
puede ser considerada al momento de tomar decisiones estratgicas que impacten al
centro penitenciario.
Tanto la estructura coyuntural actual de Ministerio de Justicia y Paz en cuanto al tema
penitenciario se refiere, as como la carencia de estudios relacionados con el clima
organizacional dentro de la institucin objeto de estudio, se consideran justificantes
para la realizacin del presente proyecto.

24

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

Realizar un anlisis del clima organizacional de los colaboradores y las colaboradoras


del Centro de atencin institucional Cocor Cartago durante el periodo comprendido
entre septiembre del 2013 a agosto del 2014.

1.4.2 Objetivos Especficos

1. Determinar los factores que componen el ambiente fsico del rea en estudio
para determinar los aspectos de comodidad, espacio y ambiente que puedan
incidir en el clima laboral.
2. Analizar el componente estructural existente en el Centro para determinar lo
relacionado a la estructura de la organizacin (su organigrama), el tipo de
comunicacin que rige en la organizacin y el tipo de liderazgo ejercido por los
altos mandos.
3. Diagnosticar el ambiente social que se presenta en el Centro para establecer los
factores de interaccin social en los miembros de la institucin.
4. Perfilar las principales caractersticas personales de las personas que conforman
el capital humano de la organizacin.
5. Prescribir el comportamiento organizacional presente en el Centro para
determinar el cdigo de moral y tica implcito al momento de ingresar a la
jornada laboral, tanto formal como informal, y los elementos propios del contrato
psicolgico tanto de la relacin patrono empleados como empleados
patrono.
6. Formular una propuesta de optimizacin para el clima laboral existente del rea
administrativa, tcnica y de seguridad del Centro Penitenciario Cocor-Cartago.

25

1.5 Descripcin de la organizacin donde se realiza el proyecto

Fuente: Ricardo Calvo, Director del Centro de Atencin Institucional Cocor-Cartago.

La realizacin del presente proyecto se ejecutar en el Centro de atencin institucional


Cocor-Cartago, ubicado 300 metros al oeste de la urbanizacin Cocor, en la provincia
de Cartago.
El centro fue fundado en el ao 2000. Opera hasta la fecha bajo la direccin de la
subdivisin de Adaptacin Social, perteneciente al Ministerio de Justicia y Paz de Costa
Rica.
Su actual director, el seor Ricardo Calvo, se ha mantenido a cargo del centro por un
periodo mayor a 10 aos.
El presupuesto para la operacin continua proviene directamente de la partida
gubernamental destinada al Ministerio de Justicia y Paz y, que a su vez, se subdivide
entre las diferentes instituciones. Sin embargo, el centro como tal no recibe una partida
presupuestaria para la operacin en conjunto, sino que cada departamento es
constituido en conjunto a nivel nacional para la asignacin de presupuestos.
Estructura organizacional
El centro tiene una divisin administrativa en donde laboran 37 personas y otra divisin
de seguridad en donde laboran 123 oficiales de seguridad.
En cuanto a los rangos de edad del capital humano distribuido por rea, se tiene que
tiene en el sector administrativo las edades oscilan entre los 23 y 68 aos, mientras
que en el rea de seguridad las edades oscilan entre los 22 y los 70 aos, este dato fue
proporcionado por el rea de recursos humanos durante el segundo cuatrimestre del
ao 2014.

26

Servicios e instalaciones
El centro est construido en una extensin de ms de 1000 metros cuadrados. Cuenta
con tres secciones para alojar a los privados de libertad que se clasifica de acuerdo
conl nivel de seguridad requerido, estando divididas como: seccin de baja seguridad,
seccin de media seguridad y seccin de alta seguridad.
El CAI (centro de atencin institucional) cuenta con los siguientes servicios a
disposicin de los privados de libertad:
1. Servicio de alimentacin / comedor.
2. Servicio de atencin medica provisto por la C.C.S.S (Caja Costarricense de
Seguro Social).
3. Servicio de atencin psicolgica y trabajo social.
4. Servicio de lavandera
5. Servicio de biblioteca
Adicionalmente, en la actualidad se realizan varios proyectos en el centro que buscan
una reinsercin efectiva de los reclusos una vez que cumplan con su condena, entre
los que destacan la adquisicin de conocimientos en reas tcnicas que les permita
reintegrarse econmicamente al mercado laboral de una forma rpida (por medio de
convenios existentes con el Instituto Nacional de Aprendizaje-INA) y el programa de
bachillerato y preparacin superior por medio de convenios educativos para los
privados de libertad que deseen finalizar sus estudios formales (por medio de
convenios existentes con el Ministerio de Educacin Pblica - MEP y la Universidad
Nacional Estatal a distancia UNED).

27

1.6 Alcance y limitaciones

1.6.1 Alcances

El presente proyecto busca un anlisis en detalle del clima organizacional presente en


el centro de atencin institucional Cocor ubicado en Cartago; dicho anlisis se
considera de importancia debido al impacto que tiene el tema de clima laboral en el
desempeo de cualquier organizacin, independientemente si la misma es de orden
privado o pblico.
El anlisis identificar los elementos de importancia relativa para contextualizar
programas y acciones especficos que permitan optimizar el ambiente laboral buscando
maximizar la efectividad de cada uno de los empleados y las empleadas.
Al abarcar el 100% de la poblacin que constituye el capital humano de la institucin se
trabajar con resultados confiables que permitirn obtener una radiografa fidedigna del
clima laboral presente.
Debido al origen de las fuentes primarias, que se encuentran constituidas
principalmente por personas, y por tratarse de un anlisis de percepcin, el presente
proyecto se considera de origen cualitativo para, posteriormente, iniciar el anlisis
cuantitativo.
La poblacin bajo estudio para el presente proyecto est compuesta por el rea
administrativa y el rea de seguridad del centro de atencin institucional.
La confiabilidad que supone los datos obtenidos de un anlisis censal contra la
variabilidad que se podra presentar al seleccionar un mtodo estadstico sobre una
muestra proporcional de la poblacin, dar como resultado informacin fidedigna con la
cual se puede ejecutar un anlisis del clima dominante de una forma ms efectiva pues
existe un involucramiento de todo el personal.

28

1.6.2 Limitaciones

En todos los proyectos existente factores limitantes que, por diversas razones, deben
ser considerados durante la realizacin del mismo. A continuacin se detallan los
principales aspectos a considerar dentro de esta categora.
Es de suma importancia que se tome en consideracin que una de las principales
limitaciones del presente estudio lo constituye el mbito cambiante generado como
consecuencia de una poblacin que vive un constante cambio, la fuente primaria est
constituida por personas, las personas son seres cambiantes, cuya percepcin puede
modificarse de forma radical debido a eventos aislados y determinantes.
Otro factor limitante importante es el tiempo, el proyecto abarca nicamente el periodo
comprendido entre el mes de septiembre del ao 2013 y hasta el mes de agosto del
2014.
Debe considerarse tambin que el clima organizacional se construye a partir de una
percepcin personal, que en conjunto llega a formar una percepcin grupal. Como
consecuencia de lo anterior, la medicin obtenida al momento de ejecutar las
herramientas respectivas se considera una radiografa momentnea sin que esto
signifique que las condiciones dadas prevalezcan a travs del tiempo, inclusive durante
el periodo de anlisis de este proyecto.
Otro elemento limitador lo constituye la subjetividad de determinada cantidad de
empleados y empleadas al momento de participar en el proceso de recoleccin de
informacin. Aunque las herramientas para recolectar la informacin han sido
diseadas por medio de metodologas que buscan la ausencia de sesgos y las
preguntas con respuestas dirigidas, est presente la posibilidad que el empleado y o la
empleada respondan de forma premeditada con el fin de que se obtengan resultados
negativos.
Otra limitante se considera respecto al rea geogrfica e institucional que cubre dicho
estudio, pues el mismo slo muestra los resultados pertenecientes a los empleados y

29

las empleadas del centro de atencin institucional Cocor-Cartago que se encuentren


activos durante el periodo comprendido entre mayo a agosto del ao 2014.
Por ltimo, se excluyen del anlisis aquellos empleados y empleadas que se
encuentren bajo incapacidad mdica o vacaciones profilcticas por un periodo mayor a
un mes, por considerarse que los mismos no se encuentran involucrados en el
ambiente el suficiente tiempo como para realizar un aporte significativo a la percepcin
grupal del clima laboral.

30

Captulo 2: Marco terico

En el presente captulo se busca el desarrollo terico de los elementos involucrados en


el anlisis del clima organizacional del centro de atencin institucional Cocor-Cartago.
Se detalla la importancia de implementar como estrategia un plan de trabajo
administrativo que ceda un lugar privilegiado al tema de clima organizacional. Se
cubren aspectos fundamentales del clima organizacional como lo son los componentes
que lo constituyen,

entre los cuales se citan el ambiente fsico, el componente

estructural, el ambiente social, las caractersticas individuales y el comportamiento


organizacional.
A su vez es necesaria la segregacin de subelementos pertenecientes a los
componentes antes mencionados,
caractersticas individuales se

en la

desarrollan

profundizacin del componente de


los aspectos relacionados con

la

personalidad, las actitudes y aptitudes, la inteligencia emocional, la resolucin de


problemas y el manejo de conflictos. Todos los anteriores relacionados al mbito
laboral, debido a los objetivos planteados en la presente investigacin.
Se considera importante tambin la profundizacin de variables especficas que afectan
el clima organizacional de cualquier institucin como lo son: el desarrollo profesional
como estrategia, la evaluacin del desempeo, el sistema de compensacin y el
liderazgo. Todos los anteriores juegan un papel fundamental en la percepcin de cada
uno de los integrantes de los equipos de trabajo, por ende, si se prescinde del anlisis
de dichos elementos el estudio se considerara incompleto.
De forma paralela al desarrollo terico de los componentes y variables antes
mencionadas, se desarrolla la relacin que existe entre los mismos y objeto de estudio
que est constituido por el centro de atencin institucional Cocor-Cartago con el fin de
fundamentar la necesidad de investigacin en reas determinadas.

31

2.1 Clima organizacional

Cualquier organizacin tanto en el mbito privado como institucional conlleva un


entorno para los empleados y las empleadas que constituye el clima laboral. Es
imperante iniciar con la definicin de este concepto y la necesidad latente de que el
administrador considere el mismo dentro de sus estrategias. El director del centro
penitenciario Cocor-Cartago ha expresado su deseo en un anlisis profundo del clima
predominante en su institucin, as como tambin lo ha expresado el sindicato de
trabajadores de la misma institucin. Desde una perspectiva practica es necesario
reconocer el concepto de clima organizacional, quien o quienes son los responsables
de incidir sobre el mismo y el motivo por el cual deben hacerlo.
En la actualidad las empresas se han interesado en profundizar en el tema de clima
organizacional tanto en las instituciones pblicas como privadas. Ms all de lo que
este trmino conceptualiza, el mismo encierra la percepcin de los empleados y las
empleadas de su institucin. Por qu es tan importante la percepcin de las personas
respecto a su organizacin? La respuesta es sencilla: porque cada una de las personas
que conforman el capital humano influenciarn en el ambiente laboral tanto de forma
positiva como negativa. En la actualidad no existe una empresa que pueda aislar el
efecto de cada uno de sus integrantes en el trabajo diario.
Antes de continuar con el desarrollo del tema es necesario conceptualizar el clima
organizacional, existen mltiples definiciones con distintos enfoques, sin embargo la
mayora resume al clima como la expresin personal de la "percepcin" que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeo de la organizacin (Bustos, P. 2013).
Se considera importante aclarar que el trmino clima organizacional es sinnimo de
ambiente laboral, clima laboral o atmsfera laboral; la conceptualizacin de lo que su
definicin encierra encuentra su explicacin en las diferentes etapas de investigacin
por parte de profesionales en el rea de comportamiento organizacional, que es donde

32

nace la necesidad de analizar y medir el clima organizacional como parte de la


bsqueda de estrategias para el buen desempeo de las empresas.
Desde el momento en que la percepcin es asociada con el clima laboral por el
investigador Alexis Goncalves, se podra afirmar que la misma constituye el primer
elemento que influenciar de forma directa el ambiente laboral; esta percepcin se ve
afectada por distintos elementos que relacionados a la institucin y su funcionamiento
que son en gran medida controlables por los administradores. De lo anterior se
desprende la capacidad de los altos mandos en influenciar los elementos relacionados
a la percepcin de las personas respecto a su lugar de trabajo y las condiciones que lo
conforman.
El clima organizacional ha encontrado su evolucin en consecuencia de los retos que
deben enfrentar los administradores de hoy buscando optimizar la realizacin de
funciones para as alcanzar el xito. El papel del administrador es el que fomenta una
filosofa de aprendizaje continua (Lara, O. 2007). Esta filosofa impulsa a su vez al
crecimiento profesional. En consecuencia se desea que el administrador:
1. Promueva una comunicacin honesta
2. Mantenga acuerdos beneficiosos para todo su capital humano
3. Fomente y apoye los retos de trabajo que tiene el personal
4. Se responsabilice por crear un ambiente propicio y generoso de aprendizaje
5. Deseche todo aquello que no funcione
6. Reconozca los logros de su personal
El concepto de clima organizacional nace en consecuencia al inters de los estudiosos
del campo del comportamiento organizacional bajo un enfoque administrativo.

33

2.2 Incidencia del Clima laboral en la organizacin

Segn Marroqun (2013) el clima organizacional es una inversin a largo plazo en


trminos de la administracin estratgica. Ya que el mismo se encuentra compuesto
por elementos subjetivos de cada una de las personas que componen la organizacin,
esta subjetividad afecta de forma directa el desarrollo de las funciones de cada uno de
los y las integrantes del grupo de trabajo.
El clima se considera un asunto de importancia para aquellas organizaciones
competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejorar el servicio ofrecido,
por medio de estrategias internas (Luis Ibarra, 2013).
De acuerdo con lo anterior, se denota la relacin que existe entre clima organizacional
y productividad organizacional. Segn Mara Garca (2013), adicionalmente al elemento
subjetivo, representado por la percepcin de las personas del grupo de trabajo hacia la
organizacin, se encuentra el elemento objetivo, representado por los aspectos fsicos
o estructurales. Un manejo estratgico por parte del administrador y el departamento
de Recursos Humanos conlleva la manipulacin tanto de los elementos subjetivos
como los objetivos de una forma conjunta para ejercer un cambio positivo en el clima
predominante, de igual forma el descuido sistemtico por parte de la cpula
administrativa en todos aquellos aspectos que influyen en el clima laboral representan
un eminente peligro que puede desembocar en la afectacin negativa del clima y por
ende un efecto contrario al deseable en trminos de productividad y eficiencia.
Despus de realizar un anlisis teniendo como objetivo una medicin, con los
resultados se puede clasificar el clima laboral en:
1. Un clima laboral negativo
2. Un clima laboral positivo
Un clima positivo o negativo tendr consecuencias sobre las organizaciones tanto
negativas como positivas (Miranda M, 2001). Es importante que el administrador

34

comprenda, en trminos prcticos, cmo afecta el clima laboral a su organizacin en


cada una de sus clasificaciones.
Clima laboral positivo

Considerando la relacin par existente entre el clima laboral y las consecuencias sobre
la organizacin expuestas por Miranda, M (2001), se considera que los principales
beneficios (consecuencias positivas) de un clima laboral positivo son:
1. Baja rotacin de personal: los integrantes del grupo de trabajo encuentran
satisfaccin con las condiciones existentes en su trabajo, dicha satisfaccin
puede influir en la decisin de dejar la empresa buscando una oportunidad
laboral en otra.
2. Menores costos de capacitacin: al reducirse la rotacin de personal la cantidad
de personas a reemplazar se vuelve mnima, esto se traduce en experiencia
laboral que puede ser aprovechada por la organizacin, ya que la entrada de
nuevo personal implica una capacitacin inicial y una curva de aprendizaje en
donde no se espera que su rendimiento sea el mximo y existe una alta
tendencia al error en la ejecucin de las funciones asignadas. Los reemplazos
mnimos de personal estaran determinados principalmente por aquellos
movimiento propios del comportamiento considerado como normal dentro de la
administracin del capital humano en donde se incluyen: muertes, jubilaciones,
cese por enfermedad o fuerza mayor y desarrollo profesional, entre otros.
3. Minimizacin de costos en reclutamiento y seleccin: Werther y Davis (2008)
reconocen que el costo del reclutamiento y el proceso de seleccin de personal
para llenar una vacante disponible puede llegar a ser considerable. A este costo
se ana la necesidad de llenar la vacante para garantizar el correcto
funcionamiento de la organizacin. Al mantener la cantidad de personal
adecuada evitando la rotacin externa, el administrador se garantiza una
continuidad del negocio al menor costo que lo anterior implica. Tambin se debe
35

tomar en cuenta que en ciertos sectores de la industria no todos los procesos de


reclutamiento logran sus objetivos en cuanto a la cantidad de receptores
deseados con las habilidades requeridas. Lo anterior complica an ms un
proceso que ya es delicado. Aunque algunos expertos resaltan la utilidad de los
procesos de reclutamiento en algunos sectores, debido al volumen de la
informacin que se recibe para despus utilizarla en una nueva necesidad de
reclutamiento, es cuestionada ya que las personas dispuestas a ocupar una
posicin hoy muy probablemente dentro de un periodo corto ya contarn con un
trabajo.
4. Mayor nivel de compromiso de los empleados y las empleadas hacia la
organizacin: para que una organizacin sea exitosa debe cumplir los objetivos
planteados

desde

el

nivel

superior,

los

objetivos

se

convierten

en

responsabilidad de cada uno de los integrantes del grupo de trabajo. De lo


anterior se deduce que el xito en el alcance de los objetivos se delega en el
cumplimiento de los objetivos asignados al grupo de trabajo, dicha delegacin se
alcanzar de forma ms efectiva siempre y cuando las personas se encuentren
comprometidas con lo que hacen dentro de la institucin. Un clima laboral
positivo refuerza ese lazo de compromiso de cada uno de los empleados y las
empleadas hacia su trabajo y, por ende, hacia el cumplimiento de metas en
trminos generales. Cuando las personas se encuentran comprometidas con sus
empleadores la realizacin de las funciones asignadas a lo largo de los distintos
departamentos que componen la empresa se ejecutan bajo un esquema tico y
profesional, cuyo resultado es un trabajo ms eficiente impactando directamente
a la organizacin.
5. Desarrollo profesional de los empleados y las empleadas: si existe buena
voluntad desde la cpula administrativa y no hay impedimentos tcnicos que
detengan al personal de una organizacin a moverse de forma ascendente
dentro de la estructura de la misma, se puede implementar una estrategia de
desarrollo profesional por medio de herramientas como los cuadros de sucesin
o el intercambio de funciones con el fin de que aquellas personas interesadas en
36

crecer dentro de la empresa se desarrollen profesionalmente en las reas afines


a sus intereses. Esto tiene un impacto importante en el plan de continuidad del
negocio, pues la organizacin se garantiza capital humano preparado, con
curvas de aprendizaje razonable y disponibilidad inmediata para una posible
eventualidad como la necesidad de cubrir una plaza por un periodo determinado
de tiempo o realizar un traslado inmediato. Adicionalmente a lo anterior, las
herramientas utilizadas dentro del desarrollo profesional minimizan la monotona
que puede causar el trabajo a largo plazo en los grupos de trabajo. El reto de
adquirir nuevo conocimiento, asimilarlo y ponerlo en prctica puede afectar
positivamente la percepcin de los y las integrantes. Otro beneficio derivado del
desarrollo profesional es la oportunidad para la empresa de evaluar de forma
sistemtica a aquellos candidatos idneos para ocupar cargos claves. En
trminos del capital humano, aquellas personas que sientan que existen
oportunidades reales de crecimiento dentro de su organizacin reforzarn el
compromiso con la misma, tendern a ser ms positivas durante la jornada
laboral y, por ende, se afectar de forma positiva el clima laboral.
6. Grupos de trabajo con mayor conocimiento y experiencia en las labores de los
diferentes departamentos de la empresa: al reducirse la rotacin a los niveles
mnimos y promoverse una cultura de desarrollo profesional, las personas irn
adquiriendo conocimiento que posteriormente podrn utilizar cuando ste sea
requerido. Si existen miembros en la organizacin que tienen conocimiento
sobre reas o departamentos especficos y se encuentran preparados para
realizar las funciones propias de cada uno, los costos de la curva de aprendizaje
se vern reducidos drsticamente para los movimientos de personal, adems, se
optimizar el aprovechamiento de los tiempos muertos durante la jornada
laboral, ya que durante los mismos, las personas pueden adquirir conocimiento
relacionado con futuros puestos. En trminos generales, el conocimiento y la
experiencia son requisitos indispensables para garantizar un buen desempeo
de las personas en cada uno de los puestos que ocupa.

37

7. Motivacin del personal: Robbins (2009) define a la motivacin como los


procesos que inciden en la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que
realiza un individuo para la consecucin de un objetivo (p.175). El tema de la
motivacin es amplio y se desarrollar en los prximos prrafos, lo importante en
este punto es que el lector comprenda que un clima laboral positivo est
relacionado con un alto nivel de motivacin. Esto se justifica bajo la premisa de
que aquellos empleados involucrados dentro de un ambiente que representa un
buen clima laboral tendern a reflejar altos niveles de motivacin. En
consecuencia, la motivacin se encuentra asociada a comportamientos
deseables

para

cualquier

organizacin,

entre

los

que

destacan:

el

emprendedurismo, trabajo en equipo, buenas relaciones interpersonales dentro


y fuera del mbito laboral, adopcin de los valores que definen a la organizacin,
entre otros. Se puede observar entonces, el efecto multiplicador de un clima
laboral positivo que trae como consecuencia motivacin al grupo de trabajo y
sta a su vez implica nuevamente una serie de elementos beneficiosos para la
gestin empresarial.
8. Disminucin de incidencias en el personal: un clima laboral positivo implica un
ambiente

de

trabajo

con

mayor

calidad

en

trminos

de

relaciones

interpersonales basadas en la cordialidad, comunicacin asertiva y respeto por


la diversidad de los grupos de trabajo. Lo anterior implica una disminucin de
diferencias a nivel personal que pueden provocar roces profesionales con
consecuencias negativas en el aspecto laboral. Un grupo de trabajo con un
elevado nivel de madurez y la apertura en trminos de comunicacin para el
abordaje de distintas temticas. Para que las personas trabajen bien primero
deben establecerse relaciones sociales basadas en el respeto, la cordialidad y la
apertura al dilogo.
9. Posibilidad de desarrollar estrategias a largo plazo: con un capital humano
maduro, constante, que comparte los objetivos de la empresa y abraza los
valores, la misin y la visin de la misma, se vuelve ms sencillo implementar
estrategias a largo plazo desde el plano administrativo que contemplan a
38

personas clave durante las diferentes etapas de realizacin de la estrategia.


Existen estrategias especficas en el rea gerencial cuyo xito depende del
compromiso por parte de miembros clave de la organizacin; stas incluyen
aquellos proyectos que buscan optimizar el desempeo en la realizacin de las
funciones, garantizar en el plan operativo el capital humano con las capacidades
requeridas para realizar funciones especficas, planes de emergencia que
garanticen la continuidad del negocio, entre otros. Para que cada uno de los
empleados y las empleadas adopten un compromiso con su organizacin se
requiere que la misma les haga sentir que le preocupa su bienestar, desde esta
perspectiva un clima laboral positivo refleja una preocupacin por la empresa por
aquellos aspectos relacionados directamente con sus empleados, y es as como
se fortalece el compromiso del capital humano hacia la institucin.
10. Bajos niveles de estrs: no es un secreto que las personas se sienten cmodas
y satisfechas en ambientes que propicien dichos aspectos (satisfaccin y
comodidad). Robbins (2009) menciona que el afecto positivo y el afecto
negativo (estrs) influyen sobre el desempeo del trabajo (p.254). Cuando una
persona se involucra en un clima positivo, en donde encuentra una serie de
elementos diferenciadores respecto a otras posiciones similares en cuanto a
funciones y compensacin en otras organizaciones, el nivel de estrs disminuir
considerablemente durante el desarrollo diario sostenido. El estrs es un
aspecto importante que se debe considerar desde el anlisis del capital humano,
pues es el causante de enfermedades que pueden producir incapacidad
temporal de los empleados y las empleadas. Adicionalmente, los altos niveles de
estrs pueden incrementar considerablemente los costos del paquete de
compensacin (en el caso del seguro mdico privado, por ejemplo). Aunque el
termino estrs es utilizado con mayor frecuencia en la ltima dcada y pareciera
que es un mal implcito en la mayora de los empleos del mercado, no se debe
minimizar el impacto negativo que puede causar el mismo en una organizacin.
Claramente existen muchas perspectivas en cuanto al abordaje adecuado del
elemento estrs en el mbito laboral, sin embargo, en mltiples ocasiones no se

39

valora desde el mbito empresarial una estrategia que proporcione beneficios


cuantiosos como lo es la creacin de un clima laboral positivo.
11. Enfrentar retos con mayor disposicin: cuando las personas enfrentan retos en
el mbito laboral lo harn con cierta disposicin. Como es bien sabido, en el
ambiente econmico actual las organizaciones se encuentran en constante
transformacin debido a la necesidad de adaptacin al mercado existente y
cambiante. La necesidad de las empresas de reinventarse constantemente tiene
como fin mantenerse competitivas en el mercado, o en el caso de las
instituciones gubernamentales la necesidad de readaptarse a la demanda
presente que constituye el motivo de creacin de las mismas por parte de la
sociedad. Una parte esencial de esta transformacin es realizada por cada uno
de los y las integrantes de los grupos de trabajo. stos a su vez estarn
dispuestos en menor o mayor medida a aceptar los retos que implica la
transformacin. Si existe poca disposicin por parte de los empleados y las
empleadas para adoptar los retos que se presentan en la organizacin la
probabilidad de fracasar en la transformacin es muy alta, esto implica que la
administracin tendr retos importantes que pueden costarle su posicin en el
mercado, su rentabilidad y, por ende, el cumplimiento de los objetivos
planteados. Por el lado contrario, cuando el capital humano se encuentra en la
mejor disposicin de enfrentar los retos emergentes la probabilidad de xito y
superacin de obstculos es muy alta, asegurndole a la empresa la adopcin
de medidas correctivas inmediatas que sern ejecutadas por cada uno de los
miembros de la organizacin, independientemente del nivel que ocupen los y las
integrantes. Es difcil pensar en tcnicas o herramientas para la alteracin
positiva de la disposicin de una persona en trminos laborales, ms an la
concepcin de una estrategia con dichos fines; en ocasiones, sin saberlo, otros
aspectos adyacentes, como lo es el clima organizacional, puede influir de
manera directa en este mbito tan complicado y difcil de abarcar. Un clima
laboral positivo no es solamente un concepto que abarca una serie de
elementos, es una transformacin que cada uno de los miembros de la empresa

40

notar y con base en esto se iniciara el proceso de transformacin de la


percepcin de los mismos.
12. El clima laboral como parte de la compensacin: Mondy (2010) explica que el
clima laboral o ambiente psicolgico forma parte de la remuneracin financiera
indirecta (p.269). La compensacin que reciben los empleados y las empleadas
est compuesta por elementos monetarios y no monetarios. Mientras que el
monetario comprende el salario percibido a cambio de la prestacin de los
servicios del trabajador, el no monetario incluye todos aquellos factores
compensatorios que se consideran como atractivos y deseables en la mayora
de trabajos que se ofrecen en el mercado laboral actual. Dentro de los no
monetarios destacan las oportunidades de desarrollo dentro de la organizacin,
la flexibilidad en las jornadas laborales, las asociaciones que mantenga la
empresa con instituciones educativas, centros recreativos y negocios de
diferentes tipos. Pero uno de los ms importantes es el clima laboral. Cada una
de las personas que se encuentran actualmente en bsqueda de un nuevo
empleo no valoran nicamente el aspecto monetario al momento presentar una
solicitud para un puesto vacante en determinada organizacin, tambin valoran
elementos como el ambiente laboral, el tipo de personas que laboran en la
empresa a la cual quieren ingresar y el nivel de profesionalismo predominante.
Es innegable que muy pocas personas aceptaran una cuantiosa remuneracin a
cambio de ocupar un puesto en una empresa donde no existe cordialidad,
respeto ni buena comunicacin, pues todo lo anterior en conjunto afecta
considerablemente el estado de nimo de las personas que componen la
organizacin y, como es sabido, un deterioro continuo del estado de nimo se
traduce en enfermedades fsicas que afectan el rendimiento laboral y pueden
descomponer rpidamente un grupo de trabajo efectivo. En la actualidad
predomina una exigencia en encontrar ambientes laborales positivos, que
ofrezcan algo ms que un salario. En consecuencia, un clima laboral positivo
puede considerarse para todos sus efectos, como parte de la compensacin que
reciben los y las integrantes de una organizacin; es un elemento diferenciador

41

que influye directamente en la decisin de aceptar una oferta de trabajo de


aquellos candidatos deseados por su experiencia y conocimiento.
Para el presente proyecto es importante conocer cules son tanto los beneficios como
las consecuencias negativas del clima organizacional. Con el fin de justificar la
necesidad a nivel administrativo de implementar una estrategia que optimice el clima
organizacional existente. Si la administracin del centro penitenciario reconoce como
deseables los beneficios de un clima organizacional positivo, ser ms sencillo realizar
una intervencin con el fin de que la institucin se beneficie de dichos aspectos.

Clima laboral negativo

Segn Miranda, M (2001), en contraposicin a todo lo anterior un clima laboral negativo


destaca efectos contradictorios a los anteriormente detallados. Se tiene entonces que,
como resultado de un clima laboral negativo, se:
1. Aumenta la rotacin de personal (externa principalmente): las personas
buscarn mejores oportunidades laborales en otras organizaciones y en cuanto
se presenten dichas oportunidades no dudarn en irse de inmediato si es
posible. Para el departamento de Recursos Humanos este incidente representa
un gran reto pues de forma inmediata debe buscar capital humano capacitado
para asegurar la continuidad de las funciones en los distintos departamentos.
Partiendo de un supuesto que existe un exceso de oferta de capital humano en
el mercado, se puede decir que los puestos se lograrn llenar rpidamente. Sin
embargo, lo anterior no garantiza de ninguna forma la estabilidad de las
contrataciones recientes y la salida de ms colaboradores hacia otras
organizaciones.
2. Incremento de los costos de capacitacin: cuando una organizacin se
encuentra en constante renovacin de su capital humano debe incrementar su
inversin en capacitacin para asegurar que los empleados de recin ingreso
42

cuentan con el conocimiento adecuado para realizar las funciones asignadas. La


partida de capacitacin se vuelve en un saco sin fondo cuando el retorno sobre
la inversin para este rubro no devuelve resultados positivos. Se parte del
supuesto que, de la misma manera que ingresan personas a ocupar puestos
disponibles, salen otras (o inclusive las mismas recin contratadas) al encontrar
un ambiente difcil de manejar y no equivalente a la compensacin recibida.
3. Incremento de las incidencias del personal: esto se traduce en trminos de
mayor ausentismo, discusiones que conllevan conflictos interpersonales
iniciados desde el mbito laboral entre los empleados y mala comunicacin entre
los departamentos y los mismos grupos de trabajo. Algunos de los efectos de las
consecuencias anteriores se traducen en trminos productivos y otros en
trminos de eficiencia al momento de realizar funciones asignadas.
4. Altos niveles de estrs: las personas absorbern de forma casi inmediata los
conflictos que se presenten en trminos laborales. Si se supone una situacin
como la anterior sostenida a lo largo de determinado tiempo que se puede
considerar como corto plazo, los efectos de un clima negativo sern evidentes:
empleados y empleadas con altos niveles de estrs y propensos a entrar en
conflictos innecesarios. En trminos de largo plazo y bajo el mismo supuesto, se
habla ya de enfermedades producto del estrs en donde la organizacin se ver
afectada en trminos monetarios reales debido a las incidencias que se
presenten por parte del capital humano debido a males fsicos.
5. Mnima disposicin para adoptar retos: como se mencion anteriormente, los
retos se consideran situaciones emergentes inevitables para las organizaciones;
partiendo de lo anterior, si el capital humano no tiene disposicin para mantener
a su organizacin en el lugar deseable, cada uno ejercer una influencia
negativa que frenar de golpe el desarrollo y la adaptabilidad de la organizacin.
6. Limitaciones importantes al momento de estructurar estrategias a largo plazo y
compromiso mnimo de los integrantes hacia los objetivos institucionales: no
existe peor castigo para una organizacin que aquel en donde cada uno de los
43

miembros constituye un peligro para la misma. Se intercambian los papeles y las


personas dejan de ser activos generadores del xito y se convierten en
enemigos difcilmente identificables. El papel del administrador se ve minimizado
frente a una situacin como la anterior y la implementacin de estrategias que
busquen el xito organizacional simplemente se vuelven inconcebibles debido al
compromiso casi nulo de cada uno de los empleados y las empleadas. Cuando
las personas no tienen compromiso simplemente se encuentran indiferentes a
los cambios en su entorno, expresan un desinters continuo a los obstculos
que representen amenazas reales para la organizacin y castigan con
indiferencia las iniciativas que se realicen desde la cpula administrativa con el
fin de realizar un abordaje adecuado de las problemticas latentes.
En organizaciones de gran tamao, como las gubernamentales que tienen presencia
en varias provincias, o con presencia internacional, como las corporaciones, donde el
elemento de la diversidad se encuentra presente en todas sus unidades, se presenta
un clima organizacional heterogneo predominado por la regin o zona donde se
encuentran ubicadas las instalaciones. Esta heterogeneidad es uno de los elementos
con mayor dificultad en el anlisis del clima organizacional, pues no se puede pretender
afectar la percepcin de forma colectiva sin tomar en cuenta la adaptacin de
estrategias vigentes en una organizacin. Lo que s se considera factible es la
consolidacin de una cultura organizacional predominante que se encuentre adaptada
a las necesidades y personalidades de los miembros de la organizacin a nivel local.
De acuerdo con el planteamiento anterior, se tiene ya un segundo elemento que ejerce
influencia sobre el clima laboral: la cultura organizacional. La consolidacin de una
cultura organizacional deseada desde la cpula administrativa y alineada con los
objetivos de la institucin ayudar a estimular el clima laboral deseable dentro del
grupo de trabajo.
En relacin con la investigacin en desarrollo es importante realizar una identificacin
de los posibles beneficios que se obtendrn al estimular un clima laboral positivo. De
igual forma es importante que el centro penitenciario tome en consideracin las
consecuencias de descuidar un tema fundamental como lo es el que se desarrolla en el
44

presente proyecto. La administracin debe valorar el tema de clima laboral como un


aspecto determinante de su gestin por medio del reconocimiento y la comprensin de
los beneficios de un clima laboral positivo y las consecuencias de un clima laboral
negativo.

2.3 Componentes del clima organizacional

El clima organizacional o ambiente laboral se compone de una serie de factores que


afectan de forma importante la percepcin del equipo de trabajo. Como consecuencia
de la presencia o ausencia, y la calidad de dichos factores en la vida cotidiana de los
miembros de la organizacin se puede afectar tanto de forma positiva como negativa el
ambiente laboral.
Para efectos del presente proyecto se deben considerar los componentes que
desarrollan a continuacin con el fin de realizar un diagnstico inicial que brinde
informacin sobre el clima organizacional presente.
Segn L. Huertas (Curso Capacitacin y Desarrollo, 2013), el clima laboral est
conformado por los siguientes componentes:

2.3.1 El ambiente fsico

El primero de los factores lo constituye el ambiente o espacio fsico. Est constituido


por el entorno fsico y material que rodea al trabajador en su propio puesto de trabajo
(Daz, M. 2004). Esto corresponde a las instalaciones en donde se desarrollan las
funciones propias de la organizacin. Involucra desde el aspecto visual de la estructura
espacial observada desde afuera hasta cada uno de los rincones en el interior del
edificio.

45

Aspectos tan bsicos como la pintura de las paredes, el diseo de los diferentes
mbitos que componen la organizacin en trminos departamentales, las reas
destinadas para recreacin o comedores y la disposicin de una serie de elementos en
cada una de ellas hace la diferencia entre una organizacin y otra. A lo anterior se
suma la decoracin propia de los interiores del edificio y el mantenimiento que se da a
los mismos, la cantidad de luz adecuada para una correcta elaboracin de funciones,
una temperatura adecuada de acuerdo con la regin en donde se desarrolla la
operacin, entre otros.
Es claro que el establecimiento del espacio fsico debe ir en concordancia con la
necesidad que represente para la administracin en trminos estratgicos y est
principalmente definido por el presupuesto financiero disponible, sin embargo se debe
considerar que este aspecto es primordial para estimular un clima laboral positivo que
tiene beneficios que impactan directamente el rendimiento de cada uno de los
miembros de la organizacin.
Antes de iniciar operaciones en una regin o reestructurar el espacio fsico existente el
administrador debe plantearse introspectivamente algunas incgnitas cuyo abordaje
correcto puede traer beneficios no esperados para la operacin, entre los
planteamientos a revisar el administrador puede preguntarse:
Los miembros de la organizacin cuentan con espacios adecuados para realizar sus
funciones de forma adecuada?
Existe algn riesgo implcito de trabajo en la distribucin espacial actual y / o
propuesta?
Es correcta la distribucin actual en trminos de departamentos para que aquellos
que requieren de interaccin continua se pongan en contacto de la forma ms rpida
posible?
Tienen los empleados y las empleadas rpido y fcil acceso a reas grupales
comunes como comedores, salas de descanso y reas seguras al aire libre?

46

Cuentan los empleados con servicios bsicos de calidad dentro del edificio y
brindados en el momento oportuno como la limpieza de reas de trabajo, servicios
sanitarios en buen estado, regulacin de la temperatura de acuerdo con las
necesidades del medio y control de plagas para evitar contagio de enfermedades?
Preguntas como las anteriores permiten que el administrador concrete una visin ms
comprometida para con los integrantes de su organizacin. Aunque lo anterior
signifique una inversin importante no contemplada en trminos financieros se debe
pensar tambin en los beneficios que se obtendrn en la estrategia de estimular un
clima laboral positivo dentro de la institucin.
Por ejemplo, supngase que un nuevo empleado ha ingresado a determinada
compaa en una posicin administrativa. Es recibido por una persona del
departamento de recursos humanos quien lo acompaa en una visita guiada por las
instalaciones de la empresa. Le muestra el rea de comedor, el rea de esparcimiento,
los cuartos privados de lectura, las mquinas de bocadillos que se encuentran a su
disposicin, reas de televisin donde se puede distraer en sus tiempos de descanso y
luego lo presenta con el que ser su jefe directo. Su jefe se presenta a s mismo de una
forma cordial y respetuosa, en una cmoda, amplia, bien decorada y privada oficina; lo
invita a pasar a la que sera su oficina y ste encuentra un lugar limpio, con buen olor,
temperatura controlada y con iluminacin adecuada, un par de elementos decorativos
que resaltan el color de fondo y crean un buen espacio fsico para trabajar.
Muy probablemente la percepcin de ste nuevo colaborador hacia la empresa en
trminos espaciales ser muy positiva, resaltarn los aspectos de comodidad y
facilidad de servicios en el proceso de adaptacin sucesorio por el cual deber pasar.
En contraposicin al ejemplo anterior, supngase que el mismo individuo es contratado
por determinada empresa, cuando se presenta el primer da de trabajo a las
instalaciones el oficial de seguridad le solicita esperar instrucciones de ubicacin de pie
junto al recibidor de la recepcin.
En aproximadamente 25 minutos suena el telfono y una persona que se identifica
como parte del departamento de recursos humanos le provee un numero de ubicacin
47

dentro de las instalaciones del primer piso y le solicita que se presente de inmediato a
dicha ubicacin y que pregunte por su jefe inmediato a los compaeros de al lado. El
empleado ingresa a las reas de trabajo, encuentra un escritorio sucio, apretujado
entre otros 2 escritorios, una silla simple sin posibilidad de adaptarla a sus necesidades
ergonmicas y al observar hacia arriba nota que un ventilador empolvado est
movindose de lado a lado disparando aire en grandes cantidades y provocando a su
vez que los papeles de los escritorios vayan a dar al suelo si no son sujetados por
algn objeto pesado. Se presenta inmediatamente una mujer vestida informalmente, le
indica que ella ser su jefa inmediata y le da una lista de instrucciones que
correspondern a sus funciones que debe iniciar de inmediato.
Ambos individuos del ejemplo anterior desarrollarn las mismas funciones, inclusive
con un mismo salario, pero en diferentes condiciones. Aqu es donde resalta el aspecto
fsico y se denota como la percepcin de un individuo comienza a ser afectada desde el
momento que tiene contacto con el espacio fsico de una organizacin.

2.3.2 Componente estructural

Este trmino engloba todos aquellos elementos relacionados al diseo de la


organizacin en trminos de: tipo de comunicacin presente, tipo de estructura
organizacional, interrelacin departamental y niveles jerrquicos presentes.
El componente estructural es importante para el desarrollo de funciones dentro de una
organizacin (Mintzberg, H. 2000). No se puede suponer que todas las organizaciones
funcionan bajo la misma estructura; se supone, ms bien, una bsqueda constante de
aquella mezcla entre diseo organizacional, tipos de comunicacin y niveles de
jerarqua que resulte efectiva para cada una de las organizaciones de acuerdo con su
contexto y fin.

48

Diseo de organizaciones
Dentro del planteamiento de Mintzberg propuesto en el diseo de organizaciones
efectivas (2000), se exponen cinco componentes bsicos de una organizacin:
1. La administracin superior: constituye al personal directivo en donde descansa
la toma de decisiones, el diseo de estrategias para la organizacin y el
direccionamiento hacia el xito de la misma.
2. El centro operativo: lo constituye el personal que realiza funciones propias de los
procesos internos bsicos propios del servicio o producto que ofrece la empresa
al mercado en el que est participando.
3. Lnea media: est compuesta por todos aquellos niveles de mando
comprendidos entre la administracin superior y el centro operativo. Mantienen
un nivel de toma decisin no determinante, sin embargo, son absolutamente
necesarios

para

garantizar

la

correcta

segregacin

de

los

objetivos

organizacionales desde el nivel ms alto hasta los ms bajos.


4. Estructura tcnica: la forma todo el personal que se considera estratgico en
trminos de control sobre el desarrollo de funciones y la bsqueda de una
mejora continua.
5. Personal de apoyo: son todas aquellas personas que realizan funciones ajenas a
los objetivos organizacionales pero que se desarrollan en funcin de otras que s
realizan funciones claves. En todo puesto existe una serie de funciones a
desarrollar con el fin de garantizar el cumplimiento de objetivos, y stos a su vez
demandan una serie de servicios que generan nuevamente determinadas
necesidades que deben ser cubiertas para poder garantizar continuidad.

49

Estructuras bsicas

Mintzberg

plantea

tambin

cinco

estructuras

bsicas

sobre

las

cuales

las

organizaciones pueden ser clasificadas:


1. Estructura simple: conlleva una coordinacin total desde la cspide
administrativa. Las organizaciones de este tipo cuentan con poco personal y
suelen ser efectivas en las estrategias que se plantean debido a la simplicidad
que supone la estructura misma.
2. Burocracia mecnica: se realiza una coordinacin por medio de la
estandarizacin y sta a su vez define la estructura administrativa. Esta
estructura implica pocos retos debido a la estandarizacin generalizada y los
miembros del grupo de trabajo tienden a desarrollar sus funciones de forma
automtica sin mayor complicacin.
3. Burocracia profesional: la coordinacin se realiza desde la perspectiva de los
empleados y las empleadas que constituyen los grupos de trabajo. Requiere de
capital humano altamente capacitado pues la influencia de los mismos en la
toma de decisiones y estandarizacin de las actividades es vital.
4. Estructura divisionalizada: se caracteriza por el alto nivel de autonoma con el
que cuentan los grupos de trabajo, ya que la estructura se encuentra en funcin
del producto o servicio que se brinda, en otras palabras, son los grupos de
trabajo quienes elaboran sus estrategias para alcanzar los objetivos planteados
desde la cpula administrativa sin que sta intervenga en el proceso de toma de
decisiones a nivel departamental.
5. Adhocracia: son aquellas organizaciones complejas en donde el aspecto
interdisciplinario y la cooperacin de los equipos de trabajo de forma conjunta se
requiere en todo momento. En este tipo de organizaciones tiende a desaparecer
la lnea media de mando, sin embargo, lo anterior no supone total autonoma. Es

50

ms bien un compromiso de cada uno de los empleados y empleadas respecto a


los objetivos organizacionales y el desarrollo de funciones especficas.
Es importante conocer el tipo de estructura debido al impacto que la misma tiene en la
planeacin y elaboracin de estrategias desde cualquier punto de vista. Tngase en
consideracin que el planteamiento desde la perspectiva de recursos humanos,
mercadeo, produccin o el rea financiera, se ver impactado por el componente
estructural.

La comunicacin

Dentro del componente estructural tambin se considera de suma importancia la


comunicacin. Todas las empresas no son iguales, como se coment anteriormente, de
igual forma la manera en que stas se comunican a nivel externo no es la misma.
La comunicacin, como un proceso sistemtico, es y ha sido un medio para poner a
las personas, grupos y organizaciones en comn, en una misma frecuencia, sin
importar nacionalidades o niveles culturales (Hernndez, 2011, p. 188).
Segn K. Obando (Curso Decisiones Gerenciales, 2012) la clasificacin de los tipos de
comunicacin empresarial se pueden establecer de la siguiente forma:
1. Comunicacin vertical: es aquella que fluye de forma ascendente o descendente
entre los subordinados y la cpula administrativa. La misma permite una
regulacin de todos los niveles (excepto el administrativo) en trminos de
planificacin de tareas, procedimientos y evaluacin del rendimiento.
2. Comunicacin horizontal: es aquella establecida entre los miembros de un
mismo nivel jerrquico. Supone un nivel mayor de autonoma debido a la
ausencia de autoridad. Este tipo de comunicacin agiliza la estructura
organizacional debido a la facilidad con la que la informacin puede fluir entre
personas y/o departamentos.
51

Lo anterior no pretende establecer el mejor tipo de comunicacin para una organizacin


determinada, sino ms bien busca diferenciar una de la otra con el fin de que la
empresa decida cul de los dos tipos de comunicacin es ms efectiva para el entorno
de la misma y los objetivos que se persiguen.
Ahora bien, Cmo se podra determinar el tipo de adecuado de comunicacin para
una organizacin ya existente en donde ha nacido la inquietud de un replanteamiento
sobre la forma en que se hacen las cosas? La respuesta radica en la valoracin de la
situacin actual con base en los precedentes encontrados despus de un anlisis
profundo de la organizacin en trminos operacionales. Sin embargo, existen indicios
de lo que se podra considerar una comunicacin inadecuada, pues cuando se
encuentren elementos propios de una comunicacin deficiente, se puede concluir que
el tipo de comunicacin debe cambiar. Segn Obando, K. (2012) una comunicacin
deficiente refleja consecuencias como:
1. La mayora de las personas no expresan sus pensamientos.
2. Existe una tendencia a evadir las responsabilidades y un recelo a la crtica por
parte de los miembros del equipo de trabajo.
3. La mayora de los y las integrantes insisten en ser dueo de la verdad absoluta.
4. Los miembros no se comprometen a realizar un anlisis retrospectivo sobre la
forma correcta de comunicarse.
5. Predomina una escasez para crear soluciones como respuesta a los retos
organizacionales que se presentan a travs del tiempo.
6. Se evita la conversacin en trminos generales

Desde una perspectiva general se podra decir que la comunicacin es uno de los
pilares bsicos en los que se apoya cualquier tipo de relacin humana (Obando, K.
2012). El contexto anterior tambin la ubica como uno de los elementos principales
dentro de la gestin administrativa. Toda empresa requerir comunicarse durante el
52

proceso de funcionamiento de la misma, depende de la cpula administrativa el xito


en la transmisin de los mensajes necesarios a travs de toda la organizacin, son
ellos quienes toman la decisin acerca de cul es la mejor forma para comunicarse, por
lo tanto no es un tema que se pueda tomar a la ligera y no darle la importancia que
conlleva.

Interrelacin departamental

La interrelacin departamental engloba todos aquellos preceptos que componen el


sistema de comunicacin entre departamentos.
Es comn escuchar en algunas empresas que las personas que laboran en el
departamento financiero nada tienen que ver con las que laboran en el rea de
produccin. Reafirmar lo anterior es inadecuado ya que una organizacin debe ser
valorada como un sistema, en donde todos sus elementos se encuentran
interrelacionados y requieren de un esfuerzo conjunto para lograr los objetivos
planteados.
Si las organizaciones existentes introducen dentro de su estructura una libre
comunicacin entre departamentos se inicia un proceso de enlace entre todos los
elementos que conforman la organizacin y la agilizacin de situaciones internas podra
lograr su maximizacin.

Niveles jerrquicos

Segn M. Cascante (Curso de administracin general de recursos humanos, 2009), los


niveles jerrquicos representan las lneas de autoridad existentes y la forma de
relacionarse de los mismos en ejecucin de las funciones normales de la institucin.
53

Existen organizaciones cuyas lneas de mando no se encuentran coordinadas entre si y


pueden producir disparidades en la ejecucin de funciones, estas disparidades a su vez
pueden conllevar una disminucin de la eficacia en trminos administrativos. Una
tendencia actual respecto a los niveles jerrquicos es su reduccin sistemtica con el
fin de agilizar procesos y redefinir niveles de responsabilidad en una organizacin,
tambin la disminucin de las lneas de mando supone un ahorro importante en los
costos de la operacin.

Aspectos situacionales

Segn M. Cascante (Curso de Administracin General de Recursos Humanos, 2009),


se debe considerar como parte del anlisis de la estructura de la organizacin los
aspectos situacionales como la edad y el tamao de la empresa, y estructurales como
los mecanismos de integracin existentes (que buscan la interrelacin departamental y
la cooperacin entre grupos de trabajo) y los sistemas de planificacin y control.

2.3.3 Ambiente social

El ambiente social engloba aquellos aspectos relacionados con la interaccin de los


miembros del equipo entre s dentro de una organizacin con una estructura
determinada. Incluye, pero no se limita aspectos como el compaerismo, los
relaciones interpersonales y la comunicacin a nivel individual (Paz, C. 2007).

54

Interaccin social

Robbins (2009) menciona que para muchos empleados su grupo de trabajo es la


fuente principal de interaccin social. (p. 352).

Los individuos tienden a personalizar su forma de interactuar en el aspecto social, el


trato que se recibe y la forma de comunicacin se ve influenciada por el mbito en el
que el proceso de interaccin est tomando lugar. As se tiene que en un grupo de
trabajo la interaccin social ser diferente al de un grupo informal que se rene en un
determinado lugar con fines recreativos. Este contexto social en el que se sumerge al
sujeto influenciar en buena medida la conducta y el comportamiento de los individuos.

Es aqu donde entran en juego aspectos como el respeto, la disciplina y el autocontrol.


Aunque los elementos anteriores se pueden considerar como parte de las
caractersticas personales de cada individuo se puede afirmar que la influencia de un
grupo es determinante en el comportamiento individual.

Diversificacin del capital humano

Es comn que las empresas se encuentren compuestas por capital humano


diversificado, inclusive con personalidades antagnicas y distintos grados acadmicos,
en los distintos departamentos que componen la organizacin. Esta mezcla de
individuos comunicndose de forma constante y trabajando en comn por objetivos
colectivos es lo que constituye el ambiente social.

55

Comunicacin a nivel grupal

La forma en que cada una de las personas transmite informacin de forma bilateral,
solicitan ayuda entre compaeros en las labores diarias y se interrelacionan entre s
regulados por un marco de comportamiento que proviene desde la poltica
organizacional, termina afectando la percepcin de cada uno de los miembros. La
afectacin de la percepcin implica una transformacin del clima organizacional, como
se ha dicho con anterioridad, el factor crucial para que un clima laboral positivo o
negativo se transmita y se difunda es la percepcin de cada uno de los integrantes del
grupo de trabajo.

2.3.4 Caractersticas personales

Las caractersticas personales las constituyen todos aquellos elementos propios de las
personas que conforman la organizacin. Incluyen aspectos como las distintas
personalidades, las actitudes, las aptitudes (tanto fsicas como intelectuales), el grado
de preparacin tcnica del capital humano y la experiencia en distintos mbitos del
personal. Tambin engloban aspectos como la inteligencia emocional, la capacidad de
resolucin de problemas, la interdisciplinariedad en el manejo de conflictos y el grado
de compromiso que pueden adoptar los trabajadores.
Las personas conforman el entorno laboral, por lo tanto, stas determinarn en buena
medida el clima laboral predominante. Se deduce entonces una necesidad de crear un
perfil general en trminos de caractersticas personales que sirva como gua durante el
proceso de reclutamiento, seleccin y contratacin. Cuando la organizacin tiene claro
el tipo de persona que desea como parte del equipo de trabajo es ms sencillo iniciar
con una estrategia de optimizacin del clima laboral.
Es importante que se resalte la afectacin que representa cada uno de los elementos
que componen las caractersticas personales sobre el clima organizacional. Sin un
56

anlisis adecuado de estos aspectos se est dejando de lado un factor determinante en


un estudio de clima.

2.3.4.1 Personalidad

Segn Robbins (2009), nuestra personalidad de forma a nuestro comportamiento (p.


104). Existen mltiples definiciones que buscan la conceptualizacin de la
personalidad, sin embargo, con el objetivo de adecuar el mismo al anlisis de clima
organizacional, la definicin de personalidad que se utilizar como referencia es la de
Gordon Allport. Segn Allport, la personalidad es la organizacin dinmica, dentro del
individuo, de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes al entorno. Lo
anterior implica una adecuacin del comportamiento de acuerdo con la personalidad
preestablecida.
En trminos de Robbins (2009), la personalidad es la suma de las formas en que el
individuo reacciona ante otros e interacta con ellos (p. 105).
A este punto el lector se podra preguntar la utilidad de conocer acerca del tema de la
personalidad y la medicin de la misma en trminos organizacionales. La respuesta es
sencilla: la personalidad debe ser tomada en consideracin al momento de realizar
contrataciones de personal con el fin de perfilar dentro de una institucin una conducta
y un clima deseable.
Partiendo del punto anterior es importante, entonces, realizar un anlisis detallado de la
personalidad y sus determinantes.
Considrese que existen factores endgenos y exgenos que predeterminan la
personalidad y ofrecen una explicacin causal con base en la herencia y el ambiente
(Robbins, 2009, p. 105).
La herencia contempla todos los factores heredados por el individuo de sus padres,
mientras que el factor ambiente contempla todas aquellas exposiciones a las que el
57

individuo fue sometido durante el transcurso de su vida, traducindose en experiencias


de vida que moldean determinantemente la personalidad del mismo.
Se podra afirmar que el factor hereditario estimula la invariabilidad dado que las
condiciones iniciales no variarn durante la vida del individuo. Sin embargo, lo anterior
no implica que la personalidad no se encuentre sujeta a transformacin. Las
modificaciones en la personalidad encuentran su explicacin en el factor ambiental: es
con base en las experiencias vividas en cada etapa de la vida que el individuo puede
experimentar un cambio en aspectos bsicos de la personalidad producto de las
situaciones emergentes consideradas como detonadores.
La clasificacin de la personalidad conlleva un pequeo anlisis de rasgos esenciales
que ayudan a identificar tendencias presentes en los individuos. A travs de los aos
estudiosos de la personalidad como Gordon Allport han realizado aportes significativos,
sin embargo, para efectos de la presente investigacin, se considera como el ms
adecuado el modelo de las Cinco Grandes de Robbins, esto debido a que la
conceptualizacin de sus elementos mantiene vigencia a la fecha.
Este modelo detalla cinco dimensiones bsicas que subyacen a todas las dems y
agrupan la mayor parte de la variacin de la personalidad humana.
Segn Robbins, estas cinco dimensiones son:
1. Extroversin: esta dimensin contempla el grado de confort de un individuo al
mantener relaciones sociales.
2. Adaptabilidad: esta dimensin contempla la propensin de una persona para
aceptar los puntos de vista ajenos.
3. Meticulosidad: esta dimensin se considera una medida de la confiabilidad.
4. Estabilidad emocional: esta dimensin contempla la capacidad de una persona
en el manejo de la tensin.
5. Apertura a la experiencia: esta dimensin contempla el grado de identificacin
de un individuo con todo aquello nuevo.
58

Cada persona ejerce una influencia en el clima laboral en funcin de su personalidad.


Cuando un individuo entra en contacto con un grupo de trabajo y en ste ya predomina
un clima laboral fortalecido por el resto de los miembros, por ejemplo de positivismo, el
factor ambiente influenciar en el nuevo miembro hasta lograr una adaptacin del
mismo dentro de su entorno. Es as como la transformacin se inicia por parte de un
clima predominante, pero el mismo lo termina constituyendo cada uno de los elementos
que lo componen.
Sin duda alguna existe personalidades deseables dentro del mbito empresarial,
aquellas personas que se caracterizan por ser positivas, enfrentar los obstculos como
retos profesionales y anteponer el compaerismo ante toda situacin son altamente
deseables como miembros de un equipo de trabajo. En contraposicin, aquellas
personas que ejercen una influencia negativa, que vislumbran el futuro con pesimismo
y no cuentan con disposicin para reinventar sus tareas en funcin de los obstculos,
no son las ms adecuadas y requieren de una readaptacin enfocada a la eficacia
antes de ser introducidas en un ambiente laboral.
Verdaderamente cada tipo de personalidad aporta elementos nicos al entorno, la
diversificacin producto de la interaccin de personalidades desarrolla potencialidades,
quizs dormidas como resultado de la monotona, es por esto que la apreciacin de la
personalidad predominante en la organizacin es de suma importancia para un anlisis
general del clima organizacional.
El centro penal, al igual que el resto de organizaciones, est compuesto por personas
cuya personalidad ejerce una influencia directa en el clima organizacional dominante,
es de suma importancia identificar, en la medida de lo posible, las personalidades que
estn influyendo en el entorno con el fin de puntualizar potencialidades dentro de los
grupos de trabajo. Cuando la personalidad de los integrantes del equipo es identificada,
resulta ms sencillo la implementacin de estrategias que buscan una mejora en el
entorno de trabajo, pues existen personas que por sus caractersticas pueden ejercer el
papel de influenciadores sobre otras y producir un cambio viral en el ambiente.

59

Dentro de la implementacin de una estrategia de optimizacin del clima organizacional


es necesario contemplar el aspecto de la personalidad para entender el funcionamiento
del entorno actual y aprovechar aquellos recursos humanos que pueden ejercer un
papel de multiplicador en las estrategias a implementar.

2.3.4.2 Actitudes y aptitudes

Las actitudes constituyen aquellas formas de pensar, analizar y resolver situaciones


contingentes por parte de los individuos, mientras que las aptitudes se refieren al
conocimiento o habilidades adquiridas en las personas con el fin de realizar una tarea o
resolver una situacin dada.
Las actitudes corresponden a enunciados de evaluacin tanto favorables como
desfavorables de los objetos, personas o eventos. Reflejan cmo se siente alguien
respecto de algo. (Robbins, 2009, p. 75).
El anlisis de las actitudes resulta complejo tomando en consideracin aquellos
factores causales que provocan un determinado enunciado de evaluacin por parte de
una persona hacia una institucin, persona u objeto. Debido a lo anterior es importante
conocer las propiedades fundamentales que componen las actitudes, ya que slo de
esta forma el anlisis de las mismas se puede considerar efectivo.
Segn Robbins (2009), las actitudes estn compuestas por tres componentes
principales:
1. El componente cognitivo: corresponde a una creencia sobre cmo son las cosas.
2. El componente afectivo: corresponde al segmento emocional que puede
conducir a eventos del comportamiento.
3. El componente del comportamiento: corresponde a la intencin de comportarse
de determinada manera hacia una persona o una situacin dada.

60

Los elementos anteriores interactan de forma constante al momento de exteriorizarse


una actitud determinada. En el mbito empresarial es comn escuchar que un
empleado exprese disconformidades respecto a su salario u oportunidades de
desarrollo profesional, a modo de ejemplificar los componentes anteriormente
detallados y de demostrar la interaccin de los mismos se parte del supuesto que un
empleado se encuentra molesto con su jefe inmediato debido a que no fue tomado en
cuenta para un proceso de seleccin de un puesto superior y con mejor salario, cuando
el empleado exterioriza una frase como yo mereca ese puesto, no hay nadie mejor
preparado que yo, est externalizando el componente cognitivo (cree que nicamente
l era capaz de desarrollar el puesto en cuestin), el componente afectivo (siente enojo
contra la jefatura por no haber sido elegido) y el componente del comportamiento
(probablemente iniciar una bsqueda de un nuevo empleo debido al incidente ocurrido
o pierda el inters por participar en futuros concursos para un nuevo puesto).
Una frase sencilla como la anterior implica la interrelacin de tres componentes casi de
forma simultnea. Una vez analizados los componentes anteriores de forma individual,
se puede comprender de mejor forma una actitud negativa del empleado hacia la
organizacin en trminos de desarrollo profesional.
Lo ms comn en las organizaciones es tachar a sus integrantes en trminos de
positivo y negativo, sociable o difcil para trabajar. Sin embargo, la mayora de anlisis
deja de lado aspectos propios de las caractersticas individuales que tienen una
influencia importante en el capital humano.

El componente del comportamiento

El elemento del comportamiento es fundamental para el anlisis de actitudes ya que


precede conductas que afectarn la organizacin.
En teoras iniciales respecto al estudio de la actitud, se estableca una relacin actitud
comportamiento, proponiendo que el comportamiento era el resultado de una
61

actitud. Sin embargo, en investigaciones modernas, Len Festinger (1957) estableci


una nueva relacin comportamiento - actitud, proponiendo que la primera relacin no
se encontraba respaldada por investigaciones realizadas recientemente. Festinger
introdujo un elemento

explicativo

para los

casos que muestran

relaciones

comportamiento actitudes, el mismo corresponde a la disonancia cognitiva. La


disonancia cognitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba un individuo
entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes (Robbins, 2009, p.
76).
Investigaciones posteriores expuestas por Festinger en su artculo publicado en la
Universidad de Stanford titulado Una teora de la disonancia cognoscitiva concluyen
que las personas buscan consistencia entre las actitudes y el comportamiento, y en el
caso que se presente la disonancia cognitiva, tambin buscarn acciones inmediatas
que reduzcan dicha disonancia.
A pesar de lo anterior, no se puede pretender un mundo sin disonancia, esto implica
que todas las personas estn expuestas a la misma de forma constante y en diferentes
reas de su vida. Con base en esta exposicin constante del individuo a las
disonancias, Festinger en su artculo propuso que el deseo de reducir la disonancia
estara determinado por la importancia de los elementos que la crean y el grado de
influencia que la persona piensa que tiene sobre los elementos.
Dentro del anlisis de las actitudes y su composicin, es necesario analizar tambin las
variables moderadoras que fortalecen las relaciones actitud comportamiento como las
de comportamiento actitud. Se considera que las variables moderadoras ms
significantes son la importancia de la actitud, la accesibilidad, la especificidad, la
existencia de experiencia previa y la presencia de presiones sociales.
Lo anterior implica una serie de situaciones especficas en donde la relacin actitud
comportamiento se reforzara en caso que se presente una de las variables
moderadoras antes mencionadas.

62

Principales actitudes hacia el trabajo

Delimitando las actitudes al campo especfico que corresponde la presente


investigacin, se considera que, dentro de todas las actitudes que pueden presentarse
en los seres humanos, aquellas con un impacto inminente sobre el desempeo de una
institucin son las siguientes (Robbins, 2009, p. 79):
1. Satisfaccin en el trabajo: se refiere a una sensacin positiva sobre el trabajo
que realiza un individuo, surgido de la evaluacin de sus propias caractersticas.
Una persona que se encuentra satisfecha con su trabajo tiene sentimientos
positivos hacia el mismo, mientras que en su contraposicin, una persona que
se encuentra insatisfecha con su trabajo tiene sentimientos negativos hacia el
mismo.
2. Involucramiento en el trabajo: se refiere a la medicin del grado en el que una
persona se identifica psicolgicamente con su trabajo y considera el nivel de su
desempeo como beneficioso para ella misma. Existe precedencia en cuanto a
la relacin existente entre desempeo e involucramiento en el trabajo, cuando la
administracin superior otorga autoridad a los empleados y empleadas para que
se involucren en la toma de decisiones, el desempeo tiende a mejorarse debido
a la afectacin de la percepcin de los mismos respecto a su trabajo.
3. Compromiso organizacional: se define como el grado en el que un empleado o
empleada se identifica con la organizacin. En otras palabras, adopta la misin y
la visin de su institucin y enfoca su desempeo en funcin de los objetivos
planteados.

El

compromiso

organizacional

est

compuesto

por

tres

componentes distintos: el componente afectivo, que se refiere a la carga


emocional hacia la institucin y la creencia en sus valores; el compromiso para
continuar, que se refiere al valor econmico percibido por un integrante al
mantenerse laborando dentro de la organizacin comparado con el de dejarla; y
el compromiso normativo, que se refiere a la obligacin moral o tica de un

63

empleado o empleada de mantenerse laborando para una determinada


institucin.
4. Percepcin del apoyo organizacional: se refiere al grado percibido por los
integrantes de la institucin en cuanto a la creencia de que la organizacin
valora su contribucin individual y se preocupa por su bienestar.
5. Identificacin del empleado: se refiere a la satisfaccin, involucramiento y
entusiasmo de una persona con el trabajo que realiza. Es uno de los conceptos
ms modernos que engloba tres reas fundamentales que determinan y afectan
las actitudes y, por ende, el comportamiento.
En el mbito prctico tanto las actitudes como las aptitudes suelen combinarse con el
fin de realizar una tarea especfica asignada a un individuo. Es as, como un empleado
que se enfrenta a la tarea de realizar un anlisis financiero, por ejemplo, debe contar
con conocimiento tcnico (aptitudes) y con buena disposicin a realizarlo de forma
transparente y tica (actitudes).
Es un hecho que el perfil deseado por la mayora de organizaciones est compuesto
por todas aquellas actitudes deseables como la seguridad, el positivismo, la
predisposicin, el compromiso, entre otros. Con base a la identificacin de actitudes
deseables en los empleados y las empleadas tambin se deposita la confianza por
parte de los niveles de supervisin en los mismos (Gan, F. 2009). En cuanto a las
aptitudes, existe una fuerte tendencia a la construccin y modelacin constante de las
mismas, pensando que en trminos de corto plazo sern mayormente apreciadas que
las actitudes.
La mayora de personas, al igual que con su personalidad, realizan aportes a la
organizacin y el clima predominante con sus actitudes latentes. La forma en que se
conduce cada uno de los empleados en trminos sociales implica una afectacin en el
entorno que lo rodea. Es por esto que un anlisis no puede considerarse completo si se
deja de lado el punto antes expuesto.

64

2.3.4.3 Inteligencia emocional

Las personas se caracterizan por su individualidad en la forma de pensar, de analizar


situaciones, enfrentar obstculos y producir cambios en el entorno. Lo adecuado sera
preguntarse Qu tan efectiva es la manera en que un individuo razona respecto a otro
en trminos prcticos? La respuesta, por supuesto, vara dependiendo del factor
situacional; sin embargo, existe un precedente que puede usarse como punto de
partida para una correcta valoracin de dos procesos de anlisis, pensamiento o toma
de decisin: la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad con la que un individuo cuenta para
ser consciente de s mismo, detectar las emociones de los dems y manejar
informacin emocional (Judge, T. 2009).
Segn Robbins (2009), la inteligencia emocional es la capacidad que alguien posee
para ser consciente de s mismo, detectar las emociones de los dems, y manejar
claves e informacin emocionales (p. 264).
Poseer un alto nivel de inteligencia emocional se traduce en la capacidad de manejar
las emociones propias en el momento adecuado, con la persona adecuada y en el
lugar adecuado, y a su vez implica el reconocimiento de las emociones de otras
personas. De acuerdo con lo anterior se denota una relacin latente entre eficiencia
laboral e inteligencia emocional.
Las personas consideradas inteligentes en trminos emocionales son altamente
deseables en cualquier campo profesional, pues conforman los pilares de una buena
relacin en trminos interpersonales entre todos los miembros de la organizacin. Es
muy difcil identificar qu decir, cundo decirlo y a quin decirlo, cuando se habla de
una inmersin en trminos laborales.
Este concepto se encuentra muy relacionado con el manejo de conflictos y la
resolucin de problemas, ya que para el abordaje de eventualidades, tanto de origen
laboral como personal de los integrantes de un grupo de trabajo, se requiere de una
65

capacidad de anlisis situacional objetiva y una comunicacin consistente con la menor


cantidad de redundancia posible.
Es claro que la inteligencia emocional es una caracterstica deseable en los integrantes
de la organizacin. Sin embargo, la importancia de esta caracterstica personal radica
en la influencia que ejerce sobre el clima laboral: cuando las personas son capaces de
controlar las emociones propias, detectar las de las dems y actuar con cautela frente a
las diferentes situaciones que se presenten, tanto las relaciones interpersonales como
la comunicacin mejorarn notablemente y esto afectar de forma positiva el clima
laboral.
Cuando los equipos de trabajo estn conformados por personas con un alto grado de
inteligencia emocional todos aquellos aspectos relacionados a la interaccin social, el
manejo de conflictos y la resolucin de problemas logran establecerse en el nivel
deseable en trminos estratgicos. Las personas inteligentes emocionalmente realizan
un aporte significativo y positivo a su entorno, crean un ambiente deseable y minimizan
los aspectos laborales que pueden causar disgusto o decepcin en trminos generales.
En trminos generales, lo que busca una optimizacin del clima es precisamente la
bsqueda de afectaciones positivas en el mismo con el fin de que la organizacin
potencialice sus capacidades y logre sus objetivos de una forma ms eficiente.

2.3.4.4 Resolucin de problemas

Este aspecto se refiere a la capacidad de las personas de tomar acciones inmediatas


efectivas sobre situaciones emergentes improvistas durante la realizacin de sus
funciones. As como las personas tienen diferentes personalidades, tambin tienen
diferentes formas o tcnicas de abordar las eventualidades que se presentan como
parte de su rutina, K Obando (Curso Administracin General, 2009).
En el abordaje del anlisis de resolucin de problemas existen tres posibles perfiles
identificables basados en las caractersticas personales: por un lado se tienen a
66

aquellas personas que adoptan la situacin de forma objetiva, realizan una planeacin
previa a la toma de acciones y valoran las opciones de resolucin que se podran
presentar de inmediato, adicionalmente realizan consultas a terceros que se
encuentran involucrados en el asunto con el fin de adoptar una medida en conjunto
descartando dejar de lado puntos importantes no previstos a simple vista; mientras que
por otro lado se tienen a las personas que inmediatamente que se presenta el
obstculo, se sienten impotentes e inseguros respecto a la accin posterior a seguir
para la resolucin del mismo y requieren de asistencia adicional para elaborar la
estrategia de abordaje adecuado.
Por ltimo, se tiene a aquellos individuos que al momento de enfrentarse con el
obstculo no se sienten en la capacidad de elaborar e implementar una resolucin para
el mismo, y por ende, delegan la responsabilidad del mismo en terceros. Los perfiles
anteriores estn dados bajo el supuesto que existe un grado de responsabilidad
claramente identificado y que la solucin definitiva de las eventualidades descansa en
las personas que pueden ser clasificadas en los perfiles anteriores, J. Monge (curso
Tcnicas de administracin de personal, 2013).
En las primeras dos ejemplificaciones se cumplen con el objetivo de resolver una
situacin contingente; sin embargo, el grado de eficacia no es el mismo. Se observa
claramente una conducta deseable en el primer perfil, ya que adicionalmente de una
resolucin satisfactoria, el individuo puede ser un punto de referencia para otros y
fomentar as una cultura de comunicacin constante sin alterar el entorno de forma
negativa.
El segundo perfil requiere de mayor capacidad de asimilacin, anlisis y estructuracin
de ideas ya que el objetivo se logr muy probablemente a costa de una afectacin
negativa sobre el entorno laboral en donde el individuo se desarrolla. Es comn ver en
la realizacin de funciones a un empleado emocionalmente afectado cuando debe
asumir una posicin de toma de decisin relacionada a un problema interno o
deficiencias relacionadas con procesos, cmo ste se altera, realiza aseveraciones
exageradas sobre la realidad, exalta de forma irrealista la magnitud del problema e
involucra a los dems integrantes de una forma negativa en el problema.
67

El ejemplo anterior ilustra la afectacin sobre el entorno compartido con base en la


forma en que un colaborador es capaz de resolver eventualidades propias de sus
funciones.
Con base en lo anterior se determina que para la presente investigacin es necesario
incluir en el anlisis del clima laboral este aspecto fundamental relacionado con las
caractersticas personales.

2.3.4.5 Manejo de conflictos

De igual forma que la resolucin de problemas, el manejo de conflictos implica una


afectacin en el entorno laboral en congruencia con el tipo de abordaje que el
colaborador o la colaboradora ejerza. Es tan grande el impacto de este factor que
Robbins (2009) encontr en un estudio que el manejo de conflictos cuesta al
empleador promedio casi 450 das de administracin al ao (p. 508).
El manejo de conflictos se encuentra en concordancia con el tipo de personalidad, la
actitud hacia el trabajo, las aptitudes propias del anlisis de soluciones y la
predisposicin al positivismo de las personas. (Codina, A. 2006).
Con el fin de realizar clasificaciones objetivas se debe proponer la valoracin de
perfiles respecto a este tema. Como en el punto anterior, por un lado se tiene a
aquellas personas objetivas que realizan un anlisis de situaciones que podran
generar conflictos a nivel laboral, tomando acciones preventivas en todo momento y
asumiendo la responsabilidad sobre las decisiones que toman con base en elementos
fundamentados. Desde la otra perspectiva se tiene a aquellas personas que, se podra
decir, cumplen una funcin de maximizacin sobre los conflictos ya existentes o son
generadores de futuros conflictos. (Alles, M. 2009).
Si se habla de perfiles deseables en trminos administrativos, es preferible contar con
colaboradores que realicen un anlisis objetivo en todo momento de la situacin,
antepongan las acciones preventivas antes que las correctivas. Sean prudentes
68

durante el desarrollo de su trabajo y realicen aportes positivos al entorno en el cual se


desenvuelven.
Segn L. Huertas (curso Desarrollo Organizacional, 2012) aquellos empleados que
optan por la confrontacin directa, la intolerancia a diferentes puntos de vistas sobre
temas especficos, y poca o nula identificacin con la necesidad de diversificacin en
una organizacin, se convierten en piezas negativas dentro del grupo de trabajo pues,
de forma constante, estarn estimulando la discordia, fomentando relaciones
interpersonales negativas y creando un ambiente de malestar general para los dems
integrantes del grupo de trabajo.

2.3.5 Comportamiento organizacional

El

comportamiento

organizacional

es

una

ciencia

interdisciplinaria

casi

independiente, en su campo de investigacin busca establecer en qu forma afectan


los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro
de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la
empresa (Quintero, T. 2003).
Segn Hernndez, Gallarzo, Espinoza (2011) el comportamiento organizacional es el
estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las personas,
individual y grupalmente, actan en las organizaciones. (p. 24).
Se considera que el factor humano es determinante dentro de la posibilidad de alcanzar
los objetivos organizacionales planteados. Aos atrs, las organizaciones operaban
bajo la premisa de que el capital humano deba adaptarse a ellas; sin embargo, en
tiempos modernos se considera que lo necesario es que ahora sean las organizaciones
quienes se adapten a sus empleados y empleadas.
El comportamiento organizacional encuentra sus bases fundamentales en las
disciplinas relacionadas con las ciencias sociales, como la psicologa, la antropologa,
la sociologa y la ciencia poltica, entre otras.
69

Para realizar un anlisis del comportamiento organizacional se deben considerar


variables tanto dependientes como independientes (Quintero, T. 2003). Existe una
discusin en curso respecto a las variables especficas que deben ser consideradas en
ambas clasificaciones; sin embargo, la mayora de autores conocedores del tema
estiman que, dentro de las variables dependientes se debe considerar:
1. La productividad: sta se refiere a la capacidad de los empleados y las
empleadas para producir los bienes o servicios que constituyen el objetivo de la
organizacin. Se puede considerar que una empresa es productiva cuando la
misma realiza sus funciones de forma eficiente y eficaz simultneamente.
2. El ausentismo: se refiere al tiempo laboral incumplido por parte de los
integrantes del grupo de trabajo. Los motivos que justifican el ausentismo
engrosan una larga lista, entre los que destacan: situaciones personales y/o de
salud que no le permiten al colaborador asistir a su trabajo y mnimos niveles de
motivacin de los empleados y las empleadas que los incitan a ausentarse de
sus funciones de una forma constante. Lo importante es contemplar que el nivel
de ausentismo es un indicador que se debe mantener al margen mnimo posible,
pues de la presencia de los miembros de la organizacin depende la
productividad de la misma, y, por ende, su xito.
3. La satisfaccin en el trabajo: este trmino conlleva una serie de implicaciones
en donde juegan un papel determinante otros factores endgenos y exgenos al
mismo. Se define como una sensacin positiva en el individuo como
consecuencia de la realizacin de sus funciones en trminos laborales. Segn
Robbins (2009) la satisfaccin tiene que ver con la forma en que los empleados
sienten respecto de las expectativas de la organizacin, prcticas de
recompensa, etc. (p. 552). La misma se puede medir tomando en cuenta una
serie de consecuencias producto del nivel dominante. En trminos cualitativos se
concluye que:

70

a. Existe un alto nivel de satisfaccin laboral cuando la persona tiene


sentimientos positivos hacia su trabajo y se expresa de forma favorable
de los retos que el mismo le impone.
b. Existe un bajo nivel de satisfaccin laboral cuando la persona tiene
sentimientos negativos hacia su trabajo y se expresa de forma
desfavorable de los retos que el mismo le impone.

Segn Brunet (1997), dentro de las variables independientes se debe considerar:


1. Variables del nivel individual: son todas aquellas que se consideran
inherentes al colaborador y que lo han acompaado a travs de su vida. Incluye
las actitudes, los valores, la personalidad y las aptitudes. Lo anterior no implica
que las mismas no sufran modificacin alguna en determinado momento y con
base en experiencias vividas.
2. Variables a nivel de grupo: son todas aquellas relacionadas al comportamiento
de las personas dentro de un grupo de trabajo. El comportamiento regular que
presenta un individuo no es el mismo cuando se encuentra interactuando dentro
de un grupo, sea de trabajo, familiar, de amigos, etc. De ah proviene la
importancia de la inclusin de este aspecto en el anlisis de variables
independientes.
3. Variables a nivel de sistemas de organizacin: los individuos componen los
grupos de trabajo, stos a su vez constituyen la organizacin. De forma
concluyente se puede afirmar que el comportamiento de los primeros
determinar al resto. El anlisis de estas variables podran concretar
afectaciones directas sobre las polticas vigentes y la tica empresarial sobre la
cual descansan las bases de la empresa. Prueba de lo anterior es la
personalizacin que muchos fundadores han dado a sus empresas, se refiere el
caso de una empresa multinacional como Hewlett Packard, fundada en 1939 por
dos emprendedores en el rea de la tecnologa, desde sus inicios esta
71

corporacin fundament su comportamiento organizacional en un trato humano


en todos los niveles de operacin, producto de esta afectacin individual que
realizaron sus fundadores, el comportamiento implementado ha trascendido las
fronteras bajo la estandarizacin de polticas que aseguren el comportamiento
organizacional que sus fundadores desearon.

Una de las interrogantes que puede surgir en este punto de la explicacin es acerca de
los beneficios de un manejo ptimo del comportamiento organizacional mediante la
manipulacin de las variables tanto dependiente como independientes que afectan al
mismo. Los principales beneficios que se pueden sealar producto del anlisis del
comportamiento organizacional segn Quintero (2003) son:
1. Ayudar a la gerencia a valorar la diversidad en la organizacin que influenciar
un posible ajuste de las polticas de la empresa.
2. Mejorar la productividad de cada uno de los empleados y las empleadas por
medio del desarrollo de sistemas de aprendizaje adecuados a las necesidades
del personal.
3. Ayudar a la gerencia a convertirse en un eje potenciador de un clima laboral
positivo fundamentado en principios ticos y morales.
4. Establecer un sistema de aprendizaje adecuado para poner a disposicin de
todos los miembros de la organizacin conocimientos especficos que tienen
como fin mejorar las habilidades interpersonales.
Como se mencion inicialmente, en el anlisis del clima organizacional del centro de
atencin institucional Cocor-Cartago se deben considerar tanto los componentes
estructurales como los que se encuentran relacionados con las personas, con el capital
humano. Ya existe un clima predominante que no ha sido analizado; el centro cuenta
con personas que acuden da tras da a realizar sus funciones, se involucran en un
entorno que se alimenta constantemente de los aportes individuales que realiza el

72

grupo y nicamente se encuentra pendiente el estudio que determine dicho entorno


laboral y lo potencialice para optimizar las potencialidades del grupo de trabajo.

2.4 Variables relacionadas en el anlisis de clima organizacional (implcitas en el


comportamiento organizacional).

El siguiente apartado detalla variables que deben ser consideradas en un estudio de


clima organizacional con el fin de incluir aspectos intrnsecos del capital humano que
afectan la percepcin del clima laboral predominante en una organizacin.
El anlisis de las mismas busca una incorporacin objetiva de elementos subjetivos en
el presente estudio, esto con el fin de no excluir aspectos adyacentes que si no son
tomados en cuenta pueden dar como resultado un anlisis con poco fundamento.
Las variables tomadas en consideracin para tales efectos son: la motivacin, la
personalidad, las actitudes y el liderazgo.
Para efectos de la investigacin en curso se considera importante incluir en el
diagnostico el nivel de motivacin presente en el centro penal, la personalidad y las
actitudes predominantes de sus colaboradores y colaboradoras y la percepcin
respecto a la variable de liderazgo presente.

2.4.1 Motivacin

Segn Robbins (2009), la motivacin corresponde a los procesos que inciden en la


intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la
consecucin de un objetivo (p. 175).
Los tres elementos claves presentes en el concepto anterior son la intensidad, la
direccin y la persistencia. Los elementos anteriores se encuentran relacionados, si se
73

realiza un anlisis individual de cada uno de ellos es muy probable que no se obtengan
resultados en trminos de lo que el concepto implica. Por lo anterior se considera que
una accin determinada que cuente con una direccin bien definida, en donde

el

individuo ejecuta un alto grado de esfuerzo (intensidad) dedicada a la misma y con una
medida de tiempo determinada (persistencia) durante la cual se realiza el esfuerzo.
El desarrollo del concepto ha sido determinado por varias teoras a travs del tiempo.
El mismo se encuentra en constante evolucin y se considera necesaria una
recapitulacin de las principales teoras que han fundamentado el conocimiento hasta
ahora existente.

2.4.1.1 Primeras teoras de la motivacin

La importancia de retomar teoras tempranas en torno a la motivacin radica en la


necesidad de entender el fundamento de las teoras contemporneas En relacin con
las primeras.

Teora de la jerarqua de necesidades

La jerarqua de necesidades, propuesta por Abraham Maslow en su obra A theory of


Human Motivation (1943), realiz el planteamiento de las necesidades escalonadas en
el ser humano, estas se clasifican en una jerarqua de 5 niveles:
1. Las necesidades fisiolgicas: incluyen aspectos como sed, hambre y abrigo,
entre otros.
2. Las necesidades de seguridad: incluyen aspecto como el cuidado y proteccin
contra los daos fsicos y emocionales.

74

3. Las necesidades sociales: incluyen aspectos como el afecto, el sentido de


pertenencia y la aceptacin, entre otros.
4. Las necesidades de estima: incluyen aspectos como autonoma, logro y status,
entre otros.
5. Las necesidades de autorrealizacin: incluyen aspectos como el crecimiento y el
desarrollo del potencial, entre otros.
Los cinco anteriores niveles fueron clasificados de menor a mayor. Maslow determin
las necesidades fisiolgicas y de seguridad como necesidades de orden inferior, y las
necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin, de orden superior. La
diferenciacin entre ambas est determinada por la premisa de que las de orden
interior se satisfacen a nivel externo y las de orden exterior se satisfacen a nivel
interno.

Las teoras X y Y

Esta teora fue propuesta por Douglas McGregor en su obra titulada El lado humano
de las organizaciones publicada en la dcada de 1960. Consiste en clasificar al
individuo en una de dos categoras antagnicas. Por un lado se encuentra el grupo X,
que se caracteriza por agrupar a aquellas personas negativas, con mala actitud hacia lo
que representa el trabajo, un bajo nivel de responsabilidad, ausencia total de
compromiso y que requieren de constante supervisin para que logren sus objetivos y
cumplan con sus funciones a un nivel mnimo. Por otro lado se encuentra el grupo Y,
que se caracteriza por agrupar a las personas positivas, con actitudes deseables
(actitudes positivas), desde una perspectiva empresarial enfocada a la productividad,
dicho positivismo se encuentra enfocado hacia lo que representa el trabajo, un alto
nivel de responsabilidad y de compromiso, personas generadoras de ideas y que
proporcionan soluciones a los obstculos que se presentan en el camino y, que su vez,

75

requieren de una supervisin mnima para cumplir con sus funciones y lograr sus
objetivos dentro de la organizacin.

Teora de los dos factores

Es tambin conocida como la teora de motivacin e higiene. Fue propuesta por el


psiclogo Frederik Herzberg en el ao 1959. Esta teora replante la visin tradicional
de las posiciones antagnicas de satisfaccin e insatisfaccin. En la visin tradicional,
se afirmaba que si una persona no se encontraba satisfecha se encontrara, entonces,
insatisfecha. El replanteamiento de la visin tradicional consiste en relacionar,
igualmente de forma antagnica, la satisfaccin con la falta de satisfaccin para los
factores motivadores (o factores intrnsecos), y de modo complementario, la ausencia
de insatisfaccin con la insatisfaccin para los factores de higiene (o factores
extrnsecos).
Dentro de su teora, los factores motivadores se definen como los factores asociados al
trabajo en s o con los resultados que se derivan de ste, como las oportunidades de
ascenso (crecimiento profesional), el reconocimiento (a nivel grupal y de jefaturas), la
responsabilidad y el logro (En relacin con los objetivos organizacionales propuestos).
Los factores de higiene son aquellas condiciones que rodean un trabajo, como el
espacio fsico, la calidad del trabajo y la poltica salarial.

Teora de las necesidades de McClelland

Esta teora fue desarrollada por David McClelland. Se centraliza en tres necesidades:
logro, poder y afiliacin. Segn McClelland:
1. La necesidad de logro (nLog) consiste en un impulso del individuo por sobresalir.
76

2. La necesidad de poder (nPod) consiste en la necesidad de hacer que otras


personas se comporten de determinada forma que por s mismos no hubieran
sido capaces de hacerlo, en otros trminos, se considera como la necesidad de
un individuo de tener control y ejecutar instrucciones sobre otros.
3. Y la necesidad de afiliacin (nAfi) consiste en la necesidad de establecer
relaciones interpersonales basadas en la cercana, la amistad y la cordialidad.

Todas las teoras anteriores mantienen a la fecha fehacientes detractores que afirman
la invalidez de las mismas debido a las metodologas implementadas por sus
creadores, la veracidad de la informacin que se obtuvo de fuentes subjetivas y la
imposibilidad de probarlas en la prctica con herramientas y tcnicas libres de sesgos;
sin embargo, no han sido descartadas en anlisis contemporneos debido a la
precisin en el abordaje de las relaciones existentes.
Lo que s se puede considerar un hecho es que las teoras anteriores se convirtieron en
el cimiento terico de las contemporneas, las cuales se analizarn a continuacin.

2.4.1.2 Teoras contemporneas de la motivacin

La principal crtica a las teoras clsicas sobre motivacin es la falta de documentacin


que valide los supuestos que las mismas sugieren. A raz de este vaco, nacen las
teoras contemporneas que, a diferencia de las clsicas, s encuentran apoyo tanto en
trminos conceptuales como en trabajo de campo.
Segn Robbins (2009), estas teoras contemporneas buscan explicar la motivacin
de los empleados (p.182) en un contexto moderno donde ciertos elementos del
entorno han sido modificados.

77

Teora de la evaluacin cognitiva

La teora de la evaluacin cognitiva fue desarrollada por Deci y Ryan (1985 1992), la
misma propone que la introduccin de premios extrnsecos por realizar un trabajo en
donde con anterioridad existan elementos intrnsecos tiende a disminuir la motivacin
de los empleados y las empleadas de forma general (Robbins, 2009, p.182). Lo anterior
propone que cuando se elevan los elementos extrnsecos se disminuyen los elementos
intrnsecos asociados a un trabajo determinado.
Esta teora implica que aquellos elementos extrnsecos, tanto tangibles como
intangibles, no debe ser contingente al desempeo, con el objetivo de evitar la
disminucin de la motivacin intrnseca.
Ejemplos de elementos extrnsecos tangibles son el salario y los elementos extrnsecos
intangibles puede ser una felicitacin verbal por parte de una jefatura.
En pocas recientes, se aporta a esta teora la auto consistencia, que toma en
consideracin el grado en de relacin que existe entre el trabajo que realiza una
persona y los objetivos personales y profesionales que la misma tiene En relacin con
ste. Aqu se observa un elemento que hoy en da se considera importante en la
seleccin de personal y el desarrollo profesional: la vocacin.

Teora del establecimiento de metas

Edwin Locke, a finales de los aos sesenta, propuso que es importante para la
motivacin del individuo el establecimiento de metas en trminos laborales. Es tan
fuerte la relacin que existe entre el establecimiento de metas y la motivacin, que se
considera que al establecer metas especficas se logra mejorar el desempeo laboral.
En palabras de Robbins (2009), establecer metas especficas y difciles para los
empleados es lo mejor que pueden hacer los gerentes (p. 186).
78

Dentro del establecimiento de metas se considera que el nivel de dificultad de las


mismas representa desafos a nivel personal y profesional para los miembros del
equipo de trabajo. Las personas realizarn un esfuerzo por alcanzar las metas de
acuerdo conl nivel de dificultad de las mismas, en otras palabras, entre ms difcil de
alcanzar sea la meta, las personas demostrarn mayor esfuerzo y concentracin en
alcanzarla, y en el momento en que lo logran percibirn los aspectos propios de la
autorrealizacin y seguridad en lo que hacen, lo que conlleva un nivel mayor de
motivacin respecto a su trabajo.
Dentro de esta teora se presupone que el individuo se encuentra comprometido con la
meta, esto implica en trminos de comportamiento que el individuo (1) piensa que
puede alcanzar la meta y (2) desea alcanzarla. Tambin se considera que el ambiente
cultural ejerce una influencia positiva sobre el establecimiento de metas, pues es
conocido que existen diferencias en trminos culturales respecto a establecimiento de
metas si se habla de un pas como Estados Unidos de Amrica y Chile, en donde los
supuestos anteriormente detallados encuentran posiciones antagnicas.
Para la implementacin del establecimiento de metas de forma objetiva se puede
utilizar la metodologa del APO (Administracin por objetivos), en donde los
administradores deben establecer en trminos cuantitativos aquella posicin que se
desea alcanzar y la forma en que cada uno de los integrantes de la organizacin debe
realizar su aporte para el alcance de la meta.

Teora de la eficacia personal

Conocida tambin como la teora cognitiva social o teora del aprendizaje social.
Segn Albert Bandura (1997), investigador que desarroll esta teora, la misma se
complementa con la del establecimiento de metas, ya que plantea que, de acuerdo conl
nivel de eficacia de cada individuo, ste realizar un menor o mayor esfuerzo en sus
labores con el fin de alcanzar un objetivo planteado. Aquellas personas con un alto
79

nivel de eficacia se identifican por su seguridad y capacidad para realizar determinadas


funciones, cuando las metas constituyen obstculos, stas se convierten para este tipo
de personas en fuentes de motivacin para realizar el trabajo aplicando un mayor grado
de esfuerzo con el fin de alcanzar el objetivo planteado. De forma contraria, aquellas
personas con un nivel bajo de eficacia tienden a reducir esfuerzos o abandonar una
tarea cuando se le establecen metas que requieren de esfuerzo adicional para poder
alcanzarlas, as mismo, estas personas no se consideran seguras de su conocimiento y
capacidad.
Bandura (1997) afirma que existen cuatro maneras de aumentar la eficacia personal
dentro de una organizacin:
1. Por medio del dominio de aprobacin: consiste en obtener experiencia
relevante en un trabajo o tarea especfico.
2. Por medio del modelo indirecto: consiste en aumentar la confianza de un
individuo para realizar una tarea o funcin especfica con base en la observacin
de otro individuo que realice dicha tarea o funcin correcta y satisfactoriamente.
3. Por medio de la persuasin verbal: consiste en el convencimiento verbal de
que el individuo cuenta con las aptitudes necesarias para realizar una tarea o
funcin especfica.
4. Por medio de la sacudida: consiste en una presin instantnea ejercida por la
jefatura inmediata hacia un individuo con el fin de que se realice
satisfactoriamente una tarea o funcin especfica.

Teora del reforzamiento

La teora del reforzamiento fue desarrollada por B.F. Skinner. Esta teora consiste en
un enfoque conductista. La misma plantea que el comportamiento est condicionado
por el reforzamiento. Desde esta perspectiva se considera al comportamiento como
80

una causa de su entorno. De igual forma no se toma en consideracin que los eventos
cognitivos internos del individuo pueden repercutir en el comportamiento de forma
determinante.
Segn Skinner, los reforzadores son los nicos elementos que deben determinar el
comportamiento. Entre los tipos de reforzamiento desarrollados se encuentran:

El reforzamiento positivo: es el que se presenta por medio de felicitaciones


verbales provenientes de jefaturas hacia el individuo, buscando estimular
conductas deseables por parte de l.

El reforzamiento negativo o evitacin: se refiere al conjunto de reglas


establecidas que el individuo debe cumplir dentro de la organizacin con el fin de
evitar una reprimenda.

La extincin: consiste en la eliminacin del reforzamiento positivo. Se traduce


como una prdida de un beneficio obtenido previamente por el individuo.

El castigo: consiste en la ejecucin de una accin disciplinaria hacia el individuo


en su entorno laboral como consecuencia de la materializacin de una conducta
indeseable, generalmente dicha accin se traduce en una amonestacin verbal,
escrita o, inclusive, despido para casos extremos.

As, una buena labor o una reaccin deseable y esperada en un entorno especifico,
debe ser premiada para que el comportamiento futuro del individuo se encuentre
condicionado al reforzador constituido por el premio recibido.
De igual forma como se refuerza un resultado deseable, la teora plantea que se debe
desestimular un resultado indeseable. Bajo este contexto el premio viene a ser
reemplazado por un castigo que el individuo recibe como consecuencia de un resultado
indeseable.
A modo prctico, se puede observar que esta teora constituye la fundamentacin de la
mayora de las polticas disciplinarias o cdigos de conducta de las empresas,
enfocndose principalmente en el establecimiento del comportamiento indeseable y las
consecuencias que el mismo conlleva para los empleados y las empleadas.

81

La principal crtica que recibe esta teora es la relacin bilateral que existe entre
comportamiento y reforzamiento, ya que algunos acadmicos consideran que el
comportamiento no est determinado nica y exclusivamente por el reforzamiento.

Teora de la equidad

La teora de la equidad fue desarrollada por John Stacey Adams (1963), la misma
plantea la revaluacin continua por la que cada individuo revalora el aporte que realiza
a la organizacin en relacin con lo que recibe de la misma. En otras palabras, esta
teora plantea que cada uno de los empleados percibe lo que se obtiene de un trabajo
(elemento resultados) en relacin con lo que l aporta (elemento insumos), y despus
compara la razn insumo producto con la de otros que se consideran importantes
para el primero.
En posiciones complementarias la teora de Adams clasifica en dos categoras los
resultados que obtenga la evaluacin del empleado o empleada de los insumos en
relacin con el producto. En caso que el individuo considere que la compensacin
recibida no es igualitaria al esfuerzo de trabajo realizado, se tendr una situacin de
desigualdad. Cualquier desigualdad generada producir estrs. En un panorama de
desigualdad se puede obtener como resultado que, desde la percepcin del empleado,
el esfuerzo realizado es mayor a la compensacin, lo cual generar enojo, cuando la
compensacin es mayor al esfuerzo realizado, generar culpa. En caso que el individuo
considere que la compensacin recibida es igualitaria al esfuerzo de trabajo realizado,
se tendr una situacin de equidad.
Segn Adams (1963), siempre y cuando el empleado perciba una situacin de
desigualdad, se puede predecir que el individuo har una de las siguientes elecciones:
1. Cambiar los aportes que realiza hacia la organizacin.
2. Cambiar sus resultados en trminos laborales.
82

3. Distorsionar las percepciones de s mismo


4. Distorsionar las percepciones de los dems
5. Elegir una referencia distinta
6. Abandonar el empleo

Desde una perspectiva histrica, la teora de la equidad se ha fundamentado en


justicia distributiva (influenciada por la percepcin del trabajador respecto al esfuerzo
En relacin con la compensacin). Sin embargo, en la actualidad se trata de
reemplazar el anterior concepto con el de justicia organizacional, que en lugar de
tomar en consideracin lo que se considera justo desde un punto de vista individual se
antepone lo que se considera justo desde el punto organizacional. Adicionalmente, en
esta ltima se plantea el concepto de justicia de procedimiento, que consiste en la
forma en que se determina la distribucin de las recompensas de la empresa, a su vez,
la justicia de procedimiento est constituida por dos elementos claves: el control del
proceso y las explicaciones, que hacen referencia al proceso de distribucin de
recompensas y la racionalidad que fundamenta al mismo en trminos equitativos. Un
tercer aporte realizado en la poca actual es el trmino de justicia de interaccin, que
conlleva la percepcin del individuo respecto al trato interpersonal recibido de
jerarquas superiores a la de l dentro de la organizacin.
A continuacin se muestra una ilustracin con los conceptos anteriores y su
correspondiente jerarqua dentro del anlisis del concepto de equidad que plantea esta
teora:

83

Concepto de
equidad

Justicia
distributiva

Justicia
organizacional

Justicia de
procedimiento

Justicia de
interaccin

Control del
proceso

Explicaciones

Figura 1: Elementos del trmino equidad

Ilustracin 1:

Es claro que un elemento determinante de lo que considera justo o no para cada uno
de los individuos es la percepcin de los mismos. Se considera importante un anlisis
conjunto de los elementos anteriores para determinar elementos importantes en la
elaboracin de estrategias con el fin de optimizar el clima organizacional.

Teora de las expectativas

Segn Victor Vroom (1964), investigador que desarroll esta teora, a los empleados y
empleadas los motivar desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los
llevar a obtener una buena evaluacin de su desempeo, y que sta conducir a
premios organizacionales.
Vroom fundamenta su teora en la centralizacin de tres relaciones fundamentales:

84

1. Relacin esfuerzo-desempeo: corresponde a la probabilidad percibida por el


colaborador de que desarrollar cierto esfuerzo, el mismo le conducir a un mejor
desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa: corresponde a la probabilidad percibida
por el colaborador de que alcanzar cierto nivel de desempeo le conducir a
obtener una recompensa.
3. Relacin recompensas-metas personales: corresponde al grado en que las
recompensas satisfacen las necesidades personales del individuo.

Esta teora logra explicar de forma prctica y concisa el por qu muchas personas no
se encuentran motivadas y realizan en sus trabajos el esfuerzo mnimo requerido para
no ser despedidos. Sin embargo existen fuertes crticas que puntualizan la validez de la
presente teora en aquellas situaciones donde el individuo perciba y entienda la
relacin esfuerzo-desempeo-recompensa. Si la persona no es capaz de visualizar
esta relacin, los fundamentos de la teora pierden validez.
En relacin con todo lo anterior se considera que el nivel de motivacin presente en el
grupo de trabajo, objetivo de la presente investigacin, es un elemento necesario
dentro del anlisis del clima organizacional del centro penal, con el fin de aportar
aspectos propios de la percepcin y los motivos por los cuales las personas que
trabajan en el centro se sienten o no motivadas a realizar su trabajo.

2.4.2 El liderazgo

Uno de los aspectos adyacentes en el anlisis del clima organizacional que se


considera de importancia por la relacin que puede guardar con la percepcin de las
personas respecto a la organizacin es el liderazgo. Es claro que cuando se menciona
liderazgo en este punto, la justificacin se puntualiza respecto al tipo de liderazgo
85

ejercido desde la cpula administrativa y, que a su vez, es segregado a los niveles de


mandos medios.
Toda organizacin moderna requiere de lderes para lograr los objetivos que le dan
vida y razn de ser.
Dicho lo anterior es importante primeramente conceptualizar el termino de liderazgo
para ubicarlo en el contexto administrativo que se desea en la presente investigacin,
una vez abarcada la definicin se considera de importancia, tambin, abarcar los
distintos enfoques basados en teoras que fundamentan el tema de liderazgo.
Este anlisis del clima organizacional estara incompleto si se excluyera el tema de
liderazgo desde la perspectiva del empleado del nivel inferior hacia arriba, hasta llegar
en la estructura organizacional al empleado que constituye la cumbre de la cpula
administrativa.

2.4.2.1 Definicin

La primera pregunta que podra embargar al lector es:


Qu es el liderazgo?
Segn Robbins (2009), el liderazgo se define como la aptitud para influir en un grupo
hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas (p. 385). Es bien sabido que
toda organizacin requiere de niveles mnimos de liderazgo para lograr desempeo
productivo y cumplir con sus objetivos, con base en esto es importante determinar la
efectividad del liderazgo ejercido desde la cpula administrativa en trminos de
percepcin dentro de los grupos de trabajo. Un lder efectivo no es necesariamente un
lder popular, sin embargo, el liderazgo efectivo precisamente hace hincapi en la
necesidad de influir en un grupo sin necesidad de ejercer una posicin demandante
que reprima al personal.

86

2.4.2.2 Teoras

Las teoras del liderazgo buscan explicar el trmino desde una perspectiva prctica, en
donde se justifica tericamente la diferencia entre las personas que son lderes y las
que no lo son. Segn Robbins (2009), existen diferentes enfoques en dependencia de
mltiples perspectivas que basan sus premisas en las caractersticas del individuo, en
el comportamiento, en la contingencia, en el intercambio y en la decisin. A
continuacin se detalla con detenimiento las mismas.

Teoras basadas en las caractersticas

Estas teoras diferencian a los lderes de los que no lo son con base en caractersticas
personales que determinan si una persona es un lder o no.
Con base en el planteamiento anterior los investigadores iniciaron la ardua tarea de
determinar las cualidades caractersticas de un lder; sin embargo, la construccin de
un marco referencial se complic a travs de los aos debido a las grandes diferencias
encontradas en los mltiples estudios, es as como se determinaron ms de 80
cualidades tpicas de un lder, de las cuales slo 4 coincidan en los distintos estudios.
Fue hasta el planteamiento del modelo de personalidad de las Cinco grandes (cuyo
estudio culmin con los aportes realizados de dos equipos independientes, uno de ellos
compuesto por los investigadores Paul Costa y Robert McCrae y el otro equipo
compuesto por Warren Norman y Lewis Goldberg) que las cualidades o rasgos
identificados en dichos estudios pudieron ser reclasificadas en las distintas categoras,
y as, con base en este modelo, determinar una personalidad propia de un lder y no un
listado de cualidades que cualquier individuo aspirante a lder debera cumplir.
Segn Robbins (2009), el modelo de las Cinco Grandes sugiere la existencia de cinco
dimensiones bsicas que subyacen a todas las dems y agrupan a la mayor parte de la
87

variacin de la personalidad humana (p. 108). Los cinco grandes factores que
componen este modelo son:
1. Extroversin: este factor engloba el nivel de confort existente entre las
relaciones interpersonales existentes. Aquellos individuos extrovertidos se
caracterizan por ser gregarios, asertivos y sociables, mientras que los individuos
introvertidos se caracterizan por ser reservados, tmidos y callados.
2. Adaptabilidad: este factor engloba la propensin del individuo ante la
aceptacin de los puntos de vista de otras personas. Aquellos individuos
adaptables se caracterizan por ser cooperativos, clidos y confiables, mientras
que los individuos poco adaptables se caracterizan por ser fros, inconformes y
antagonistas.
3. Meticulosidad: este factor engloba la confiabilidad. Un individuo meticuloso se
caracteriza por ser responsable, confiable, organizado y persistente, mientras
que un individuo poco meticuloso se caracteriza por ser desorganizado y poco
confiable.
4. Estabilidad emocional: este factor engloba la capacidad del individuo para el
manejo de la tensin. Aquellos individuos estables en trminos emocionales se
caracterizan por ser seguros, pacientes y mantener situaciones de confrontacin
bajo control, mientras que los individuos inestables en trminos emocionales se
caracterizan por ser depresivos, inseguros y nerviosos.
5. Apertura a las experiencias: este factor engloba la fascinacin del individuo
con todo aquello que represente algo nuevo en su entorno. Aquellos individuos
abiertos a nuevas experiencias se caracterizan por ser creativos y curiosos,
mientras que los individuos con poca o nula apertura se caracterizan por su
convencionalismo.

En estudios posteriores, y con base en el modelo de personalidad de las cinco grandes,


se encontr que la extroversin es el rasgo ms importante en lo que al surgimiento
de un lder se refiere. Lo anterior encuentra su justificacin terica en que las personas
sociables y dominantes demuestran un alto grado de seguridad en s mismos cuando
se encuentran interactuando dentro de un grupo. Tambin se logr determinar la fuerte
88

relacin entre los rasgos de responsabilidad y apertura a las experiencias de las cinco
grandes respecto al liderazgo efectivo. Finalmente, estudios ms recientes, indican que
otra caracterstica que identifica al liderazgo efectivo es la inteligencia emocional.

Teoras basadas en el comportamiento

Los continuos fracasos en comprobar una relacin consistente entre el liderazgo y las
caractersticas llevaron a los investigadores a desarrollar nuevos estudios de campo,
durante la dcada de 1940 a 1960, que se enfocaron en el anlisis de los lderes
existentes considerados eficaces y su comportamiento. La incgnita se gener en
funcin del comportamiento que presentaban dichos lderes. Se determin,
preliminarmente, que aquellos lderes con intensidad demostrada y autocrticos tenan
xito en el desarrollo de sus funciones. Esto llev a pensar que el modelo autocrtico
era deseable desde la perspectiva de un lder.
Lo anterior conllev a los investigadores a explorar el enfoque conductista del liderazgo
como factor de xito. Mientras que la teora basada en las caractersticas basaba el
perfil de un lder con base en las mismas, la teora basada en el comportamiento
propona que los lderes, desde un enfoque conductual, podran ser formados, en otras
palabras, cualquier persona podra ser capacitada en determinados comportamientos
para convertirse en un lder efectivo.
Los estudios ms relevantes bajo el enfoque conductista fueron desarrollados por
Blake y Mouton (University of Michigan) y la University of Michigans Survey Research
Center (Ohio State University). A continuacin se detalla los puntos ms relevantes de
cada uno:
1. Los estudios de la Ohio State University: stos buscaron identificar
dimensiones independientes del comportamiento de los lderes. Al final del
estudio, dichas dimensiones se redujeron nicamente a la estructura de
iniciacin (que se refiere al grado en que el lder estructura y define su rol) y la
89

consideracin (que se refiere a las relaciones establecidas en el mbito laboral,


basadas en la confianza mutua y el respeto).
2. Los estudios de la University of Michigan: de igual forma que los estudios
anteriores, los resultados del estudio defini como determinante la dimensin de
la orientacin al empleado (que se refiere al nfasis de las personas hacia las
relaciones interpersonales) y la orientacin a la tarea (que se refiere al nfasis
de las personas en aspectos considerados como deberes del puesto).
De lo anterior se resume que hay aspectos propios del comportamiento de un lder
efectivo como: la forma en que un lder define su rol, la interaccin con sus
subordinados, el nfasis hacia las relaciones interpersonales y el nfasis hacia
funciones propias de los puestos.

Teoras basadas en la contingencia

Segn Robbins (2009), stas proponen la identificacin de estilos de liderazgo con


base en aspectos situacionales, representa una relacin entre una situacin x con un
estilo de liderazgo y.
Los resultados preliminares mostraron que el xito que muchos lderes han logrado al
dirigir compaas en crisis no es consistente a largo plazo, pues una vez que la
compaa se recuper debi prescindir de los servicios profesionales de dichos lderes.
Aqu se muestra una relacin situacional entre el lder y el contexto en el que se
desarrolla. Con base en todo lo anterior se plantea la necesidad de identificacin de las
variables clave situacionales por medio de enfoques, a continuacin se detallan los
cinco enfoques principales.
1. Modelo de Fiedler: fue desarrollado por Fred Fiedler. Fiedler propone que el
desempeo eficaz del grupo depende de la coincidencia apropiada entre el
estilo del lder y el grado en que la situacin le da control a ste.
90

2. Teora situacional de Hersey y Blanchard: fue desarrollada por Paul Hersey y


Ken Blanchard. Esta teora propone que liderazgo exitoso se logra por medio de
la seleccin de liderazgo correcto, el cual, es contingente al nivel de la
disponibilidad de los seguidores.
3. Teora del camino-meta: plantea que el trabajo de un lder efectivo consiste en
facilitar a sus subordinados el apoyo necesario para lograr las metas. Dentro de
este enfoque se identificaron cuatro comportamientos de los lderes efectivos.
Segn House, se tiene al lder directivo (es aquella persona que hace saber a
sus subordinados lo que se espera de ellos), al lder apoyador (es aquella
persona amistosa y preocupada por las necesidades de sus subordinados), al
lder participativo (es aquella persona que involucra a sus subordinados en el
proceso de toma de decisin) y el lder orientado al logro (es aquella persona
que establece metas difciles y espera que sus subordinados logren un
desempeo de mximo nivel).
4. Teora del intercambio: Esta teora propone la existencia de grupos internos y
externos de subordinados en relacin al lder. Los grupos internos estn
constituidos por aquellas personas que son parte del grupo de preferencia del
lder y los grupos externos estn constituidos por aquellas personas que no son
parte del grupo de preferencia del lder y su relacin con el mismo est
determinada exclusivamente por la autoridad formal. La teora propone que en
una fase inicial de la relacin lder-subordinado, el lder clasifica de forma
preliminar a los subordinados en trminos de grupos externos e internos, dicha
clasificacin se fundamenta en estabilidad a travs del tiempo. Se expone
tambin el factor recompensa recibido por los subordinados por parte del lder
con el fin de afianzar la relacin con su grupo interno y el castigo que el lder
propicia al grupo externo con el fin de desalentar la relacin.
5. Teora de la decisin (modelo de participacin del lder de Vroom y Yetton):
Este modelo fue desarrollado por Victor Room y Philip Yetton. Room y Yetton
plantean la relacin entre el comportamiento de liderazgo y la participacin en la
toma de decisiones. En consecuencia, se debe tomar en consideracin que el
91

lder debe seguir una serie de normas para determinar la forma y cantidad de
participacin en la toma de decisiones.

En conclusin, el anlisis del factor liderazgo se considera de inters para la presente


investigacin debido al impacto que tiene sobre la percepcin de los empleados y las
empleadas. El papel de un director trasciende las tareas administrativas e influye en la
percepcin de las personas respecto a la organizacin. Desde la cpula administrativa
se proyecta la imagen de una organizacin hacia el exterior, su cultura predominante y
su ideologa sobre su actuar en el entorno en el que se desarrolla. Por tanto, no se
podra considerar que el clima organizacional de una institucin no sufre afectacin
alguna debido al estilo de liderazgo ejercido a lo largo de la cadena administrativa.
El centro penal, como cualquier otra institucin, cuenta con un director administrativo, el
cual dirige y enfoca los esfuerzos de todos los integrantes de la institucin en funcin
de los objetivos planteados por el Ministerio de Justicia y Paz. Para ejecutar esta
direccin requiere desarrollar un estilo de liderazgo especfico, y este estilo impactar
la forma en que los empleados y las empleadas perciben a la institucin. Un anlisis del
liderazgo desde esta perspectiva permitir la implementacin de estrategias en el
mismo para lograr la optimizacin deseada en trminos de clima organizacional.

92

Captulo 3: Marco metodolgico

En el presente captulo se definen los aspectos metodolgicos relacionados a la


investigacin en curso. Dentro de los mismos se contempla los sujetos, las fuentes de
informacin, las herramientas y las tcnicas para la recoleccin de la informacin, as
como la metodologa para su correcto procesamiento con el fin de brindar informacin
objetiva sustentada en los captulos anteriores.
Para cualquier tipo de investigacin es necesaria la correcta planificacin de la
instrumentacin y la metodologa, con el objetivo de asegurar informacin confiable
para su posterior anlisis. La fundamentacin cientfica de los puntos expuestos en el
presente captulo garantiza objetividad y veracidad de la informacin obtenida durante
el proceso de recoleccin de datos.
Parte de esta planificacin corresponde a la operacionalizacin de las variables bajo
anlisis y el detalle de aquellos procedimientos matemticos que formarn parte del
procesamiento de la informacin una vez recolectada. Todo lo anterior constituye un
factor clave para comprender los resultados que se presentan en el captulo siguiente.

3.1 Tipo de investigacin

Todo proceso de adquisicin de conocimiento requiere de un proceso de investigacin


correspondiente al rea bajo anlisis y el objetivo perseguido.
Segn Hernndez (2010), la investigacin corresponde a un conjunto de procesos
sistemticos, crticos y empricos que se aplican al estudio de un fenmeno (p. 4).
El presente proyecto es un estudio de carcter diagnstico orientado a la descripcin
del clima organizacional predominante en el centro penal durante el periodo delimitado
a los meses comprendidos entre enero y abril del ao 2014.

93

A continuacin se describe el tipo de investigacin correspondiente al presente


proyecto en estudio.

3.1.1 Investigacin descriptiva

Segn Hernndez (2010), la investigacin descriptiva busca especificar las


propiedades, las caractersticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenmeno que se someta a un anlisis (p. 80).
La presente investigacin se considera descriptiva ya que la misma busca describir
aspectos caractersticos, distintivos y particulares de las personas que constituyen el
capital humano del centro de atencin institucional Cocor-Cartago.
Segn Hernndez, este tipo de investigacin sirve fundamentalmente para descubrir y
prefigurar, los estudios descriptivos son tiles para mostrar con precisin los ngulos o
dimensiones de un fenmeno, suceso, comunidad, contexto o situacin. (Hernndez,
R. 2010). De igual forma, esta clase de estudio busca que el investigador sea capaz de
definir lo que ser objeto de estudio y sobre quin se recolectarn los datos necesarios
para el anlisis.

3.1.2 Investigacin censal

La investigacin censal es un estudio descriptivo cuyo propsito es medir una serie de


variables contemplando a todos los casos del universo o poblacin bajo anlisis
(Hernndez, R. 2010). En otras palabras un censo es el que concentra todos los
establecimientos dentro de los lmites de un territorio bajo estudio.
El presente proyecto se considera una investigacin censal ya que abarcar el cien por
ciento de las personas que trabajan en el centro penal Cocor-Cartago. Lo anterior
94

implica que no se realizar el anlisis correspondiente para la determinacin de una


muestra, ya que no se considera necesario.
Al eliminar un marco muestral se reduce considerablemente el grado de error obtenido
durante el proceso de recoleccin de la informacin. Sin la necesidad de extrapolar los
datos obtenidos de una muestra, se considera que la informacin obtenida de las
fuentes primarias es fidedigna y refleja la percepcin de forma fiel y transparente para
efectos del presente anlisis.

3.1.3 Investigacin cualitativa

La investigacin cualitativa tiene como fin reunir determinado conocimiento de forma


profunda acerca del comportamiento humano y las razones que gobiernan dicho
comportamiento. Este enfoque explora determinados fenmenos en profundidad, se
conduce bsicamente en ambientes naturales, los significados se extraen de los datos
y no se fundamenta en la estadstica (Hernndez, R. 2010).
El presente proyecto se considera una investigacin cualitativa pues analiza aspectos
propios de la conducta humana que afectan la percepcin de las personas. La
percepcin no es un elemento que se pueda considerar para una investigacin de
origen cuantitativo, pues el concepto no es cuantificable en trminos reales, sin
embargo, s lo es desde el enfoque cualitativo. Tanto el diseo de las herramientas
como la operacionalizacin de las variables de la presente investigacin tienen como
fin expresar, con base en determinada gradualidad, los elementos objetos de estudio.

3.2 Sujetos y Fuentes de investigacin

La presente investigacin abarca un trabajo de campo que se realizar con los


empleados y las empleadas de la institucin, y las teoras propuestas por mltiples
95

autores del rea de los recursos humanos, especficamente en el tema de clima


organizacional, con el fin de realizar un diagnstico acertado del ambiente laboral
predominante.

3.2.1 Sujetos

Segn Hernndez (2010), la poblacin es el conjunto de todos los casos que


concuerdan con una serie de especificaciones (p. 174). Para la presente investigacin,
los sujetos de la misma corresponden a las personas que laboran en el centro de
atencin institucional Cocor-Cartago tanto en el rea administrativa, en el rea tcnica
y en el rea de seguridad durante el periodo de tiempo comprendido para la aplicacin
de las herramientas de recoleccin de informacin. En total suman 160 personas.

3.2.2 Fuentes

3.2.2.1 Fuentes Primarias

En lo que corresponde a las fuentes de informacin, se cuenta con fuentes primarias


constituidas por los empleados y empleadas del centro penal junto a la referencia
terica proporcionada por autores expertos en el tema de clima organizacional.
Respecto al listado de las fuentes primarias constituidas por las personas que trabajan
en el centro penal existe la necesidad de realizar una excepcin debido al tipo de
funciones desempeadas dentro de la institucin. Existe un factor de importancia que
corresponde a la necesidad de confidencialidad de los nombres de las personas que
participarn en el presente estudio. Esto se debe al tema de seguridad implcito en el
mbito penal que busca resguardar la integridad fsica y moral de cada uno de los
empleados y las empleadas de la institucin. Por este motivo no es posible proceder al
96

levantamiento de una lista digital que contenga los nombres y apellidos de las personas
objeto de estudio.
Sin embargo, lo anterior no se considera como un factor que desacredite de forma
alguna los resultados obtenidos pues la instrumentacin definida para la recoleccin de
la informacin garantiza objetividad y participacin real de los encuestados y las
encuestadas.
Por otro lado se encuentran los autores cuyo aporte terico constituye el fundamento
conceptual del presente proyecto. En el rea de Recursos Humanos, especficamente
en el tema de anlisis de clima organizacional, se detallan a continuacin los y las
profesionales cuyo punto de vista es necesario para la fundamentacin conceptual del
presente proyecto:

Martha Alles: reconocida consultora a nivel internacional en temas de recursos


humanos como desempeo, clima organizacional y motivacin laboral. (Ver referencias
bibliogrficas).

Stephen Robbins: investigador cuyos intereses se han centrado en el conflicto, poder y


poltica en las organizaciones, toma de decisiones conductistas y desarrollo de
aptitudes personales eficaces. (Ver referencias bibliogrficas).

3.2.2.2 Fuentes Secundarias

Las fuentes secundarias utilizadas para la presente investigacin corresponden a las


notas periodsticas de los medios de comunicacin La Nacin y Teletica, ambos son
medios de Costa Rica y han informado extensamente durante los ltimos dos aos
sobre la situacin carcelaria y la crisis inminente en el sector.

97

3.3 Variables de investigacin

En el siguiente apartado se consideran las variables de inters objeto de investigacin


del presente proyecto:
1. Ambiente fsico del centro penal
2. Componente estructural del centro penal
3. Ambiente social del centro penal
4. Caractersticas personales de los empleados y las empleadas del centro penal
5. Comportamiento organizacional del centro penal

3.3.1 Definicin conceptual

A continuacin se desarrolla la explicacin de lo que se entiende por cada una de las


variables citadas en el apartado anterior como variables de investigacin.
1. Ambiente fsico: se refiere exclusivamente al espacio fsico destinado al capital
humano con el fin de realizar sus labores en el centro penal. Este incluye la
estructura del edificio, la decoracin interna y externa, los espacios de
recreacin y/o esparcimiento, el mobiliario y la extensin de determinados
lugares que son necesarios para realizar el desarrollo de funciones.
2. Componente estructural: se refiere a cmo se encuentra organizada la
institucin en trminos de comunicacin, niveles de jerarqua, las polticas y los
reglamentos internos, la interrelacin departamental existente, los aspectos
situacionales de inters y el diseo de la organizacin en trminos de estructura.

98

3. Ambiente social: se refiere al comportamiento observado en grupo que repercute


en cada uno de los integrantes del mismo. Se encuentra compuesto por
elementos como la interaccin de los miembros de la institucin y las relaciones
interpersonales entre los mismos, el compaerismo, la comunicacin a nivel
individual y la diversidad del capital humano.
4. Caractersticas personales: se entienden como los aspectos propios del capital
humano como la personalidad, las actitudes y aptitudes, la inteligencia
emocional de los miembros de la institucin, la capacidad de resolucin de
problemas as como la efectividad en el manejo de conflictos, el compromiso
hacia la organizacin y el nivel de motivacin del personal.
5. Comportamiento organizacional: se refiere a los variables tanto independientes
como dependientes que conforman el comportamiento observado de una
institucin. Dentro de las variables dependientes se contempla la productividad,
el ausentismo y la satisfaccin del personal hacia su trabajo. Desde la
perspectiva de las variables independientes se contempla aquellas clasificadas
dentro del nivel individual, del nivel grupal y del nivel organizacional.

3.3.2 Definicin operacional

Con el fin de medir los aspectos cualitativos que son objeto del presente estudio se ha
determinado una escala de Likert que busca categorizar la percepcin, en trminos de
satisfaccin por parte de los empleados y las empleadas, En relacin con las variables
correspondientes al ambiente fsico, el componente estructural y el ambiente social.
Dicho lo anterior se considera una escala de cinco categoras que se detalla en el
siguiente cuadro de operacionalizacin:

99

Cuadro de operacionalizacin #1
Variables

Categora de satisfaccin

Ambiente fsico

5) Excelente

Componente estructural

4) Muy bueno

Ambiente social

3) Bueno
2) Regular
1) Malo

Con base en el cuadro de operacionalizacin #1, se detalla a continuacin la


descripcin correspondiente para cada una de las categoras de satisfaccin:

Categora de satisfaccin

Descripcin

5) Excelente

El entrevistado (a) considera que el aspecto es positivo


y no requiere mejora

4) Muy bueno

El entrevistado (a) considera que el aspecto es positivo


pero requiere de mejora a largo plazo

3) Bueno

El entrevistado (a) considera que el aspecto es positivo


pero requiere de mejora a corto plazo

2) Regular

El entrevistado (a) considera que el aspecto es


negativo y requiere de mejora a corto plazo

1) Malo

El entrevistado (a) considera que el aspecto es


negativo y requiere de mejora de forma inmediata

100

Para las variables restantes bajo anlisis correspondientes a las caractersticas


personales y el comportamiento organizacional, se considera necesario plantear una
escala independiente debido a la diferenciacin existente en las tcnicas de recoleccin
de la informacin que se detalla en el apartado 3.3.3 del presente captulo.
Para dichas variables se considera una escala cualitativa, independiente a la anterior,
que incluye el elemento de percepcin de los participantes respecto a las valoraciones
que se discuten a su juicio durante la aplicacin de la tcnica seleccionada. Dicha
escala de percepcin se detalla en el cuadro de operacionalizacin nmero dos:

Cuadro de operacionalizacin #2
Variables

Categora de percepcin

Caractersticas personales

5) Todos

Comportamiento organizacional

4) Muchos
3) Pocos
2) Muy pocos
1) Nadie

Con base en el cuadro de operacionalizacin #2, se detalla a continuacin la


descripcin correspondiente para cada una de las categoras de satisfaccin:

101

Categora

de Descripcin

percepcin
5) Todos

El entrevistado (a) considera que todos los integrantes cumplen


con esta caracterstica. Se considera como un aspecto positivo y
no requiere mejora.

4) Muchos

El entrevistado (a) considera que la mayora de los integrantes


cumplen con esta caracterstica. Se considera como un aspecto
positivo pero requiere mejora a largo plazo.

3) Pocos

El entrevistado (a) considera que pocos integrantes cumplen con


esta caracterstica. Se considera como un aspecto positivo pero
requiere mejora a corto plazo.

2) Muy pocos

El entrevistado (a) considera que muy pocos integrantes cumplen


con esta caracterstica. Se considera como un aspecto negativo y
requiere mejora a corto plazo.

1) Nadie

El entrevistado (a) considera que ninguno de los integrantes


cumple con esta caracterstica. Se considera como un aspecto
negativo y requiere mejora inmediata.

En la escala definida en los cuadros operacionalizacin 1 y 2 se predeterminaron


valores que proporcionan la relacin cuantitativa con el fin de proporcionar niveles
numricos referenciales para el posterior anlisis del clima organizacional en el CAI
Cocor-Cartago donde:

102

Nivel numrico

Relacin numrica conceptual

Suma 5 puntos a la calificacin de la variable bajo anlisis.

Suma 4 puntos a la calificacin de la variable bajo anlisis.

Suma 3 puntos a la calificacin de la variable bajo anlisis.

Suma 2 puntos a la calificacin de la variable bajo anlisis.

Suma 1 punto a la calificacin de la variable bajo anlisis.

El puntaje detallado en el cuadro anterior corresponde nicamente a aquellas


secciones que evalan de forma directa cualquiera de las cinco variables bajo anlisis y
no se contempla de ninguna forma para efectos de las secciones de informacin
general o comentarios adicionales presentes en las herramientas destinadas para la
recoleccin de la informacin.

3.3.3 Definicin instrumental

En el presente apartado se busca determinar el instrumento propio para la recoleccin


de la informacin necesaria para el anlisis de cada una de las variables de forma
individual. En el siguiente cuadro se determina la variable y su correspondiente
instrumento para la recoleccin de la informacin:

103

Variables

Instrumento

Ambiente fsico

Encuesta: cuestionario individual

Componente estructural

Encuesta: cuestionario individual

Ambiente social

Encuesta: cuestionario individual

Caractersticas personales

Entrevista: cuestionario con grupo focal

Comportamiento organizacional

Entrevista: cuestionario con grupo focal

3.4 Poblacin

La poblacin corresponde a la totalidad de las unidades estadsticas (Trejos, J. 2009).


Para efectos del presente estudio se determina como la poblacin objeto de anlisis a
los empleados y las empleadas del rea administrativa, tcnica y de seguridad del
centro penitenciario Cocor-Cartago. Dicho grupo de personas corresponde a un total
de 160 colaboradores.
Estas personas laboran actualmente en el centro penal desempendose en funciones
administrativas, tcnicas y de seguridad como se mencion anteriormente.
Aquel grupo de empleados y empleadas que por motivos de licencia por maternidad,
incapacidades, vacaciones u otro inconveniente que no les permita presentarse a
laborar durante el tiempo en que se ejecutar la recoleccin de la informacin se
conocer y contabilizar para efectos del presente proyecto como incidencias de
personal, adicionalmente a dichas incidencias se suman los cuestionarios auto
administrados que sean devueltos sin marcar ninguna opcin dentro del mismo
(cuestionarios en blanco).
104

3.5 Descripcin de tcnicas de investigacin

En este apartado de detalla la informacin relacionada a las herramientas que se


utilizarn para recolectar la informacin necesaria para el anlisis.
Dicho lo anterior, con el fin de recolectar la informacin necesaria y relacionada
directamente con las variables bajo estudio se considera que las tcnicas idneas para
lograr el acometido son la encuesta de opinin y la entrevista.

Cuestionario mediante encuesta auto administrado

Los cuestionarios mediante encuesta auto administrado implican que el (la) encuestado
(a) reciba el cuestionario y complete la informacin que se le solicita de la forma ms
clara posible.
Hernndez Sampieri (2010) se refiere a las encuestas como investigaciones no
experimentales transversales o transeccionales descriptivas o correlacinalescausales, ya que a veces tienen los propsitos de unos u otros diseos y a veces de
ambos (p. 158).
Al decir que los cuestionarios sern auto administrados implica que el (la) encuestado
(a) no contar con la presencia de una persona que dirija la encuesta y deber
completar la informacin solicitada de acuerdo con su interpretacin personal.
Para efectos del presente estudio se consideran las preguntas cerradas en el
cuestionario mediante encuesta auto administrado con el fin de agilizar la tabulacin de
los datos para su posterior anlisis y fomentar la homogeneidad de las respuestas
recibidas por parte de los participantes.

105

Cuestionario mediante entrevista personal en sesiones de profundidad

El cuestionario mediante entrevista personal implica que una persona calificada aplica
el cuestionario a los participantes; el primero hace las preguntas a cada entrevistado y
anota las respuestas () Es una especie de filtro (Hernndez, R. 2010).
Segn Hernndez Sampieri (2010), se deben considerar una serie de elementos desde
la perspectiva de la persona que realizar la entrevista, entre los cuales destacan:
1. Esta persona deber estar capacitada en el arte de entrevistar y conocer a fondo
el cuestionario o formulario.
2. No deber ejercer influencia en las respuestas obtenidas.
3. Debe evitar que decaiga la concentracin e inters del participante.
4. Las explicaciones que proporcione al entrevistado (a) debern ser breves pero
suficientes.
5. Debe ser neutral pero tambin cordial y servicial.
Todo lo anterior debe tomarse en consideracin para efectos del presente estudio al
momento de realizar las entrevistas planteadas.
Las sesiones en profundidad o grupos de enfoque consiste en una entrevista grupal,
constituida en reuniones de grupos pequeos o medianos, en las cuales los
participantes conversan en torno a uno o varios temas en un ambiente relajado e
informal, bajo la conduccin de un especialista en dinmicas grupales (Hernndez, R,
2010).
El objetivo principal de los grupos de enfoque consiste en generar y analizar la
interaccin de los miembros durante la sesin grupal. Esto permite realizar un anlisis
objetivo y ordenado respecto a las variables de inters en el presente proyecto.

106

Para efectos de la investigacin en marcha se consideran preguntas cerradas para la


entrevista personal, sin embargo, se destina un espacio en el cuestionario para las
anotaciones respectivas a la interaccin grupal y la justificacin de la respuesta de los
participantes, pues limitar la entrevista nicamente a las preguntas cerradas podra
significar una perdida sustancial de informacin relevante por parte de los participantes
para el presente anlisis.
Es importante mencionar que el grupo debe consensar por medio de un acuerdo
colectivo la respuesta a cada una de las preguntas cerradas, el especialista debe
observar el proceso de consenso y tomar nota de aquellos aspectos que considere
necesarios para la investigacin.

3.5.1 Procedimiento para su realizacin

En la presente seccin se detalla el proceso de implementacin tanto de la encuesta


auto administrada como de la entrevista personal que se realizar a los empleados y
las empleadas del centro de atencin institucional Cocor-Cartago durante el periodo
del segundo cuatrimestre del 2014.

3.5.1.1 Cuestionario mediante encuesta auto administrado

Dicho cuestionario corresponde al formulario Cuestionario auto administrado, el


mismo se encuentra disponible en la seccin de anexos del presente proyecto.
Para esta investigacin, la encuesta auto administrada de opinin est dividida en
cuatro secciones. La primera corresponde a datos de inters para el anlisis de los
resultados en donde se solicita al (la) encuestado (a) informacin sobre su edad,
gnero y aos de laborar para la institucin, las otras tres secciones corresponden a las
preguntas relacionadas con las variables del ambiente fsico, el componente estructural
107

y el ambiente social. Se solicitar que el 100% de los empleados y las empleadas


califiquen con base en la escala determinada en el apartado 3.3.2 (Cuadro de
operacionalizacin #1) los aspectos especficos relacionados al clima organizacional.
La siguiente tabla resume la informacin relacionada a las secciones del cuestionario
auto administrado (ver referencia a anexo nmero 1 en la seccin de Anexos) y las
preguntas que evalan las variables bajo anlisis:

Variable

Seccin

Preguntas

Informacin general del encuestado (a)

1, 2 y 3

Ambiente fsico

4, 5, 6, 7 y 8

Componente estructural

9, 10, 11, 12, 13 y 14

Ambiente social

15, 16, 17, 18, 19 y 20

Informacin

adicional

que

desee 3

21

proporcionar el encuestado (a)

Un aspecto importante es que todas las preguntas del cuestionario, excepto la nmero
21, se consideran de codificacin cerrada, mientras que la 21 es de codificacin
abierta.
Este cuestionario se distribuir de forma fsica a cada uno de los sujetos objeto del
presente estudio. Las personas participantes dispondrn de un periodo mximo de 3
das (a partir de la fecha de recepcin del cuestionario) para responder cada una de las
preguntas y devolver dicho cuestionario a la oficina de Recursos Humanos del CAI
Cocor-Cartago, cumplido el plazo anterior se proceder a recoger la documentacin
respectiva para su posterior tabulacin y anlisis.

108

3.5.1.2 Cuestionario mediante entrevista personal

Dicho cuestionario corresponde al formulario Cuestionario de entrevista personal, el


mismo se encuentra disponible en la seccin de anexos del presente proyecto.
Para fines del presente, la entrevista con los grupos de enfoque est dividida en dos
secciones. La primera corresponde a datos de inters para el anlisis de los resultados
en donde se solicita al (la) entrevistado (a) informacin sobre el rea o departamento al
que pertenece, por otro lado, el entrevistador (a) debe completar la informacin
relacionada a la cantidad de personas que participan en el grupo de enfoque al igual
que la relacin proporcional en trminos de gnero basndose en la composicin del
grupo el da de la aplicacin de la entrevista.
La otra seccin corresponde a las preguntas relacionadas con las variables de las
caractersticas personales y el comportamiento organizacional. Se solicitar que el
100% de los colaboradores de las tres reas existentes en el CAI Cocor-Cartago
participen en las distintas sesiones de grupos de enfoque a realizar y decidan de forma
conjunta la respuesta con base en la escala determinada en el apartado 3.3.2 (Cuadro
de

operacionalizacin

#2)

los

aspectos

especficos

relacionados

al

clima

organizacional.
Los grupos de enfoque estarn constituidos por grupos de trabajo de 10 personas
como mximo. Los participantes de cada grupo deben pertenecer a una misma rea
(administrativa, tcnica o de seguridad).

La siguiente tabla resume la informacin relacionada a las secciones del cuestionario


de la entrevista grupal (ver referencia a anexo nmero 2 en la seccin de Anexos) y las
preguntas que evalan las variables bajo anlisis:

109

Variable
Informacin

Seccin
general

del

grupo

de 1

Preguntas
1, 2 y 3

enfoque
Caractersticas personales

4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11,
12, 13, 14, 15 y 16

Comportamiento organizacional

17, 18, 19, 20, 21, 22 y


23

3.6 Tratamiento de la informacin

Una vez recolectada la informacin por medio de las tcnicas detalladas en el apartado
anterior se proceder a la tabulacin respectiva buscando una consolidacin uniforme
de los datos obtenidos.
Tanto la tabulacin como la consolidacin son etapas necesarias para un tratamiento
adecuado de la informacin, pues sin la unificacin de los datos no se puede proceder
a un posterior anlisis y la realizacin de una proposicin para mejorar el clima
organizacional del CAI Cocor-Cartago.
Como se mencion con anterioridad, todas aquellas incapacidades, permisos,
vacaciones y cuestionarios en blanco, sern clasificados bajo la categora de
incidencias de personal. Esta categora no se mostrar dentro de los resultados
individuales, nicamente se mencionar en trminos absolutos en cada seccin que
corresponda.

Tabulacin de la informacin
Tan pronto se confirme que los instrumentos de recoleccin de la informacin han sido
completados por la poblacin objeto de estudio, se proceder a elaborar un marco
110

referencial digital, en la herramienta de Excel, cuyo fin es presentar un resumen


consolidado de las tendencias de respuesta para cada una de las preguntas contenidas
en el cuestionario (tanto encuestas como entrevistas).
Este marco referencial, como se mencion anteriormente, se construir en la
herramienta de Excel de Microsoft Office.

Tratamiento de la informacin
Con el fin de minimizar la incidencia negativa del factor humano sobre el procesamiento
de la informacin en formato digital, se considera necesario una revisin de la
informacin digitada por medio de una verificacin del 100% de los datos ingresados
contra los datos proporcionados en los cuestionarios (tanto encuestas como
entrevistas)
Se considera que la herramienta Excel es la ms adecuada para el manejo de los datos
digitales obtenidos de los cuestionarios y la posterior generacin de resultados grficos
con base en la informacin obtenida.
Los cuadros que contendrn la informacin de los cuestionarios han sido diseados en
Excel contemplando todos los aspectos relacionados a los mismos que garantizan
veracidad y consistencia en el tratamiento de la informacin.
La informacin obtenida de los cuestionarios es vital para la presente investigacin,
pues constituye la fuente cuantitativa para proceder a realizar una valoracin numrica
de los aspectos evaluados. Dicha valoracin numrica proviene directamente de la
percepcin del personal del CAI.
Como se dijo con anterioridad, de los elementos que componen el clima organizacional,
los de mayor ponderacin corresponden a aquellos que son fcilmente afectados por la
percepcin del personal.
Lo anterior denota la necesidad de proponer herramientas cuantitativas que, aunque
midan aspectos cualitativos, presenten datos numricos relacionados a los aspectos
111

bajo anlisis con el fin de determinar niveles aceptables e inaceptables en cuanto al


tema de clima organizacional.
Valores absolutos y relativos
Para el anlisis individual de cada pregunta se incluir un cuadro que compila el conteo
obtenido de los cuestionarios de acuerdo con la operacionalizacin previamente
determinada. Los valores relativos corresponden al valor porcentual producto de la
divisin de cada uno de los valores relativos entre la sumatoria de los mismos.
Para el anlisis de las variables, el cual implica la unificacin de los valores absolutos
del grupo de preguntas que analizan una variable especfica, se obtiene de la misma
forma un cuadro resumen que contempla el conteo de los datos correspondientes a las
preguntas incluidas en la evaluacin. A diferencia del cuadro anterior, ste contendr
informacin promediada con base en todos los valores ingresados para posteriormente
generar sus respectivos valores relativos.
Para efectos de la presentacin de resultados numricos no se contempla el uso de
decimales, siendo nicamente valores enteros los que se incluyen tanto en los cuadros
de datos como en las calificaciones obtenidas.
En el cuadro resumen de valores absolutos y relativos se incluye una ltima columna
con el dato correspondiente a los puntos obtenidos con base en las respuestas
proporcionadas, este valor corresponde a la multiplicacin de los puntos obtenidos
segn la opcin de respuesta y la cantidad de personas que evaluaron el rubro.
Posteriormente se realiza una sumatoria de todos los puntos obtenidos para dividirlos
entre la mxima cantidad de puntos que se poda obtener para determinar la
calificacin correspondiente, siendo la mxima cantidad de puntos el producto de la
multiplicacin entre la cantidad de personas participantes y la mxima puntuacin que
se puede obtener.
La calificacin se considera necesaria debido a que es un factor numrico comparativo
que puede ser utilizado en futuras evaluaciones del clima organizacional de la
institucin. Se aclara que la presente investigacin no contempla una segunda
112

evaluacin del clima; sin embargo, se proporciona el dato de la calificacin obtenida


con el fin de determinar en futuras mediciones la efectividad de las acciones concretas
tomadas en determinado momento.

113

Captulo 4: Anlisis del diagnstico

En el presente captulo se realiza el anlisis correspondiente de la informacin


recolectada por medio de los instrumentos de recoleccin mencionados en el captulo 3
del proyecto, los cuales corresponden a un cuestionario auto administrado y la
entrevista focal ejecutada a grupos de empleados y empleadas de la institucin.
Primeramente se realizar un anlisis individual de cada pregunta contenida tanto en el
cuestionario auto administrado como en la entrevista de grupo focal.
Posteriormente se realizar un anlisis individual de cada variable bajo estudio, con su
respectivo conjunto de preguntas, con el fin de establecer los parmetros numricos
que determinarn la calificacin general otorgada por los empleados y las empleadas al
clima organizacional presente en el Centro de Atencin Institucional Cocor-Cartago.
El anlisis correspondiente a cada variable y a las preguntas de forma individual
contiene la calificacin obtenida en las mismas. Dicha nota es otorgada en un grado de
1 a 100.

4.1 Anlisis e interpretacin individual de las preguntas de los cuestionarios auto


administrados y la encuesta grupal aplicados a los empleados y empleadas del
CAI-Cocor.

A continuacin se realiza el anlisis individual de cada una de las preguntas incluidas


en el cuestionario auto administrado y la encuesta grupal aplicada a los empleados y
empleadas del CAI-Cocor.

114

4.1.1 Anlisis e interpretacin de los cuestionarios auto administrados aplicados


a los empleados y las empleadas del CAI-Cocor.

El cuestionario fue proporcionado de forma impresa a los 160 colaboradores del Centro
de Atencin Institucional Cocor-Cartago en el periodo comprendido entre el 6 y el 16
del mes de junio del 2014. Se le facilit a cada uno de ellos una hoja impresa por
ambos lados con el contenido correspondiente, una carta de presentacin introductoria
acerca del proyecto, su objetivo y sus alcances (ver carta en el rea de Anexos).
El anlisis de los resultados se ejecuta de forma cualitativa por medio de cuadros
individuales con la descripcin de cada una de las opciones disponibles a seleccionar
por el encuestado y / o entrevistado en cada pregunta; dichos cuadros incluyen los
valores absolutos y los valores relativos correspondientes a la pregunta bajo anlisis.
Posteriormente se procede a la presentacin de los grficos correspondientes a cada
pregunta cuyo objetivo es describir de forma interpretativa los resultados obtenidos. Por
ltimo se procede a realizar el anlisis correspondiente de cada pregunta.
Cada una de las preguntas contenidas en el cuestionario auto administrado cuenta con
el correspondiente objetivo concreto por el cual la pregunta se considera necesaria
dentro del anlisis de la informacin.
La participacin por parte de los empleados y las empleadas se determina en un 88%
(participaron 141 personas), el 12% restante (correspondiente a las 19 personas que
no participaron) corresponde a incidencias de personal que incluyen: periodos de
incapacidad y de vacaciones, y decisin individual de no participar en el proceso.

4.1.1.1 Anlisis de la pregunta #1, 2 y 3: Informacin general del encuestado (a)


Seccin 1.

El objetivo de esta seccin es ubicar en trminos de edad, gnero y rea de trabajo


perteneciente, al grupo de personas encuestadas.
115

Cuadro #1
Datos informativos sobre la poblacin bajo anlisis
Opcin de respuesta para
el dato de edad

Valor absoluto

Valor relativo (%)

De 20 a 30 aos

19

13

De 31 a 40 aos

29

21

Ms de 41 aos

93

66

Totales

141

100

Opcin de respuesta para


el dato del sexo

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Masculino

13

Femenino

128

91

Totales

141

100

Opcin de respuesta para


el dato del rea de trabajo

Valor absoluto

Valor relativo (%)

rea administrativa

rea tcnica

rea de seguridad

132

94

Totales

141

100

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

116

Grfico #1
Dato informativo de participacin por edad, junio
2014.

13%
20-30
21%
66%

31-40

+41

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 66% de la poblacin es mayor a
41 aos de edad, un 21% se encuentra entre el rango de 31 y 40 aos de edad y un
13% se encuentra entre el rango de 20 y 30 aos de edad.

117

Grfico #2
Dato informativo de participacin por gnero,
junio 2014

9%

Masculino
Femenino

91%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 91% de la poblacin


corresponde a hombres mientras que un 9% de la misma corresponde a mujeres.

118

Grfico #3
Dato informativo de distribucion por tiempo de
laborar en aos, junio 2014.
0%
6%
-1
1-5

+5
94%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 94% de la poblacin tiene ms
de 5 aos de laborar para la institucin mientras que el restante 6% tiene entre 1 y 5
aos y un 0% menos de 1 ao.

119

Grfico #4
Dato informativo de participacin por
departamento, junio 2014

7% 14%
Administrativa
Seguridad

Tcnica
79%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 79% de la poblacin bajo
anlisis pertenece al departamento de seguridad, un 14% al rea administrativa y un
7% al rea tcnica.

4.1.1.2 Anlisis de la pregunta #4: Cmo califica los espacios fsicos


proporcionados por la institucin para la realizacin de sus labores diarias?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


acerca de los espacios fsicos proporcionados por la institucin para realizar su trabajo

120

Cuadro #2
Opinin sobre los espacios fsicos de trabajo (destinados a realizar funciones
propias del puesto) proporcionados por la institucin para sus empleados y
empleadas.
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

20

(4) Muy bueno

(3) Bueno

30

21

90

(2) Regular

80

57

160

(1) Malo

25

18

25

141

100

303

Calificacin
obtenida

43

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

121

Grfico #5
Opinin sobre los espacios fsicos de trabajo (destinados a realizar funciones
propias del puesto) proporcionados por la institucin para sus empleados y
empleadas, junio 2014
3% 1%
18%
21%

Excelente

Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
57%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 57% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular la calidad de los espacios fsicos donde regularmente
realizan sus labores, un 21% la califica como buena, un 18% la califica como mala, un
3% la califica como excelente y un 1% como muy bueno. La calificacin obtenida para
esta pregunta corresponde a un 43 de 100.

4.1.1.3 Anlisis de la pregunta #5: Cmo califica la gestin en la institucin en


cuanto a la determinacin de riesgos laborales implcitos en su trabajo con el fin
de evitar los mismos? Entindase riesgos laborales implcitos como aquellos
riesgos que puede sufrir el trabajador (a) como resultado del desempeo de sus
funciones asignadas.

122

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


acerca de la efectividad de la gestin realizada por la direccin de la institucin en
cuanto a la determinacin de riesgos laborales y la prevencin de los mismos.

Cuadro #3
Opinin sobre la gestin de la institucin en cuanto a la determinacin de riesgos
laborales y su accionar sobre los mismos durante la realizacin de las funciones
propias del puesto
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

10

(4) Muy bueno

10

40

(3) Bueno

42

30

126

(2) Regular

43

30

86

(1) Malo

44

31

44

141

100

306

Calificacin
obtenida

43

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

123

Grfico #6
Opinin sobre la gestin de la institucin en cuanto a la determinacin de riesgos
laborales y su accionar sobre los mismos durante la realizacin de las funciones
propias del puesto, junio 2014
1%
7%
Excelente

31%

Muy Bueno
30%

Bueno
Regular
Malo

31%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 31% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular la gestin de la institucin en cuanto a determinacin de
riesgos laborales, otro porcentaje igual de 31% la califica como mala, un 30% la califica
como buena, un 7% la califica como muy buena y un 1% como excelente. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 43 de 100.

4.1.1.4 Anlisis de la pregunta #6: Cmo califica la distribucin espacial actual


en relacin con sus labores asignadas en trminos de efectividad y comodidad?

124

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


acerca de la efectividad de la distribucin existente de los espacios destinados a
realizar labores propias de cada puesto.
Cuadro #4
Opinin sobre la efectividad de la distribucin espacial existente de los lugares
destinados a realizar funciones propias de cada puesto
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

10

(4) Muy bueno

20

(3) Bueno

46

33

138

(2) Regular

68

48

136

(1) Malo

20

14

20

141

100

324

Calificacin
obtenida

46

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

125

Grfico #7
Opinin sobre la efectividad de la distribucin espacial existente de los lugares
destinados a realizar funciones propias de cada puesto, junio 2014
1% 4%
14%
Excelente
33%

Muy Bueno
Bueno

Regular
48%

Malo

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 48% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular la efectividad de la distribucin espacial existente
destinada para realizar sus funciones, un 33% la califica como buena, un 14% la
califica como mala, un 4% la califica como muy buena y un 1% como excelente. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 46 de 100.

4.1.1.5 Anlisis de la pregunta #7: Cmo califica las reas de acceso grupal
dentro de la institucin como comedores, salas de descanso y reas al aire libre?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


acerca de la calidad de las reas existentes dentro de la institucin, destinadas para el
descanso, consumo de alimentos y recreacin de sus empleados y empleadas.
126

Cuadro #5
Opinin sobre los espacios fsicos destinados para el descanso, el consumo de
alimentos y recreacin, proporcionados por la institucin para sus empleados y
empleadas.
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

10

(4) Muy bueno

20

(3) Bueno

30

21

90

(2) Regular

57

40

114

(1) Malo

47

33

47

141

100

281

Calificacin
obtenida

40

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

127

Grfico #8
Opinin sobre los espacios fsicos destinados para el descanso, el consumo de
alimentos y recreacin, proporcionados por la institucin para sus empleados y
empleadas, junio 2014
1% 4%

21%

33%

Excelente

Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
41%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 41% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular la calidad de los espacios fsicos destinados para
descanso, consumo de alimentos y recreacin, un 33% la califica como mala, un 21%
la califica como buena, un 4% la califica como muy buena y un 1% como excelente. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 40 de 100.

4.1.1.6 Anlisis de la pregunta #8: Cmo califica los servicios generales


brindados por la institucin como servicio de limpieza, servicios sanitarios,
temperatura dentro de su rea de trabajo y control de plagas para evitar
enfermedades?

128

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


acerca de la calidad de los servicios brindados por la institucin, los cuales incluye
servicio de limpieza, servicios sanitarios, temperatura dentro de su lugar de trabajo y
control de plagas para evitar enfermedades.

Cuadro #6
Opinin sobre los servicios generales brindados por la institucin a sus
empleados y empleadas
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

20

(4) Muy bueno

12

(3) Bueno

20

14

60

(2) Regular

80

57

160

(1) Malo

34

24

34

141

100

286

Calificacin
obtenida

41

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

129

Grfico #9
Opinin sobre los servicios generales brindados por la institucin a sus
empleados y empleadas, junio 2014
3% 2%

14%

24%

Excelente
Muy Bueno
Bueno

Regular
Malo
57%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 57% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular la calidad de los servicios generales brindados por la
institucin, un 24% la califica como mala, un 14% la califica como buena, un 3% la
califica como excelente y un 2% como muy buena. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 41 de 100.

4.1.1.7 Anlisis de la pregunta #9: Cmo califica las decisiones administrativas


tomadas en los ltimos dos aos por parte de la gerencia local administrativa
(director del CAI)?

130

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


acerca de la toma de decisiones ejecutada por el actual director del CAI durante los dos
ltimos aos calendarizados.

Cuadro #7
Opinin sobre las decisiones administrativas tomadas por el director actual del
CAI durante los dos ltimos aos
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

10

(4) Muy bueno

36

(3) Bueno

54

38

162

(2) Regular

50

35

100

(1) Malo

26

18

26

141

100

334

Calificacin
obtenida

47

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

131

Grfico #10
Opinin sobre las decisiones administrativas tomadas por el director actual del
CAI durante los dos ltimos aos, junio 2014
1%
6%
19%
Excelente
Muy Bueno
38%
36%

Bueno

Regular
Malo

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 38% de la poblacin bajo
anlisis califica como buena la gestin del proceso de toma de decisiones por parte de
la direccin de la institucin, un 36% la califica como regular, un 19% la califica como
mala, un 6% la califica como muy buena y un 1% como excelente. La calificacin
obtenida para esta pregunta corresponde a un 47 de 100.

4.1.1.8 Anlisis de la pregunta #10: Cmo califica las decisiones administrativas


tomadas en los ltimos dos aos por parte de la gerencia administrativa
(Ministerio de Justicia y Paz)?

132

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


acerca de la toma de decisiones ejecutada por el Ministerio de Justicia y Paz durante
los dos ltimos aos calendarizados y que afecta directamente a la institucin.

Cuadro #8
Opinin sobre las decisiones administrativas tomadas por el Ministerio de
Justicia y Paz durante los dos ltimos aos con afectacin directa sobre el CAICocor
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

(4) Muy bueno

12

(3) Bueno

26

18

78

(2) Regular

85

60

170

(1) Malo

26

18

26

141

100

291

Calificacin
obtenida

41

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

133

Grfico #11
Opinin sobre las decisiones administrativas tomadas por el Ministerio de
Justicia y Paz durante los dos ltimos aos con afectacin directa sobre el CAICocor, junio 2014
1%
18%

2%

19%

Excelente

Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
60%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 60% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular el proceso de toma de decisiones por parte del Ministerio
de Justicia y Paz, un 19% lo califica como bueno, un 18% lo califica como malo, un 2%
lo califica como muy bueno y un 1% como excelente. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 41 de 100.

4.1.1.9 Anlisis de la pregunta #11: Cmo califica la forma en que la gerencia


administrativa local (director del CAI) comunica a su personal informacin
relevante a la institucin y procesos administrativos?

134

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


acerca de la efectividad en la forma de comunicarse del director del centro penal para
con sus empleados y empleadas.

Cuadro #9
Opinin sobre la efectividad de la comunicacin por parte del director del CAI
con su grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

10

(4) Muy bueno

11

44

(3) Bueno

51

36

153

(2) Regular

37

26

74

(1) Malo

40

28

40

141

100

321

Calificacin
obtenida

46

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

135

Grfico #12
Opinin sobre la efectividad de la comunicacin por parte del director del CAI
con su grupo de trabajo, junio 2014
2%
8%
Excelente

28%

Muy Bueno
Bueno
36%

Regular
Malo

26%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.
En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 36% de la poblacin bajo
anlisis califica como buena la estrategia de comunicacin por parte del director de
CAI, un 28% la califica como mala, un 26% la califica como regular, un 8% la califica
como muy buena y un 2% como excelente. La calificacin obtenida para esta pregunta
corresponde a un 46 de 100.

4.1.1.10 Anlisis de la pregunta #12: Cmo califica la forma en que la gerencia


administrativa (Ministerio de Justicia y Paz) comunica a su personal informacin
relevante a la institucin y procesos administrativos?

136

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


acerca de la efectividad en la forma de comunicarse del Ministerio de Justicia y Paz
para con sus empleados y empleadas.

Cuadro #10
Opinin sobre la efectividad de la comunicacin por parte del Ministerio de
Justicia y Paz con sus grupos de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

(4) Muy bueno

16

(3) Bueno

42

30

126

(2) Regular

58

41

116

(1) Malo

36

26

36

141

100

299

Calificacin
obtenida

42

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

137

Grfico #13
Opinin sobre la efectividad de la comunicacin por parte del Ministerio de
Justicia y Paz con sus grupos de trabajo, junio 2014
1% 3%

25%

Excelente
30%

Muy Bueno
Bueno

Regular
Malo
41%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 41% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular la estrategia de comunicacin por parte del Ministerio de
Justicia y Paz, un 30% la califica como buena, un 25% la califica como mala, un 3% la
califica como muy buena y un 1% como excelente. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 42 de 100.

4.1.1.11 Anlisis de la pregunta #13: Cmo califica la estructura jerrquica


existente en trminos de eficiencia y efectividad de acuerdo con los objetivos
que cada departamento tiene?

138

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


acerca de la efectividad de la estructura jerrquica existente en el organigrama bajo el
cual funcin el CAI-Cocor actualmente.

Cuadro #11
Opinin sobre la estructura jerrquica bajo la cual opera administrativamente el
centro penal en la actualidad
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

15

(4) Muy bueno

32

(3) Bueno

35

25

105

(2) Regular

62

44

124

(1) Malo

33

23

33

141

100

309

Calificacin
obtenida

44

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

139

Grfico #14
Opinin sobre la estructura jerrquica bajo la cual opera administrativamente el
centro penal en la actualidad, junio 2014
2%
6%
23%

Excelente
25%

Muy Bueno
Bueno

Regular
Malo
44%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 44% de la poblacin bajo
anlisis califica como regular la efectividad de la estructura jerrquica bajo la cual opera
el centro penal, un 25% la califica como buena, un 23% la califica como mala, un 6% la
califica como muy buena y un 2% como excelente. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 44 de 100.

4.1.1.12 Anlisis de la pregunta #14: Cmo califica la cooperacin entre los


grupos de trabajo para lograr objetivos comunes?

140

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


en referencia a la cooperacin entre grupos de trabajo existentes con el fin de lograr los
objetivos institucionales.
Cuadro #12
Opinin sobre el nivel de cooperacin entre los grupos de trabajo existentes.
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

(4) Muy bueno

12

48

(3) Bueno

70

50

210

(2) Regular

35

25

70

(1) Malo

23

16

23

141

100

356

Calificacin
obtenida

50

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

141

Grfico #15
Opinin sobre el nivel de cooperacin entre los grupos de trabajo existentes,
junio 2014
1%
16%

8%
Excelente
Muy Bueno
Bueno

25%

Regular
50%

Malo

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 50% de la poblacin bajo
anlisis califica como bueno el nivel de cooperacin entre los grupos de trabajo
presentes, un 25% lo califica como regular, un 16% lo califica como malo, un 8% lo
califica como muy bueno y un 1% como excelente. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 50 de 100.

4.1.1.13 Anlisis de la pregunta #15: Cmo califica el grado de respeto que


existe entre sus compaeros (as) de trabajo hacia su persona?

142

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


en referencia al grado de respeto con el cual los dems compaeros y compaeras se
dirigen hacia ellos (as).

Cuadro #13
Opinin sobre el grado de respeto existente de los dems integrantes de la
institucin hacia cada individuo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

15

11

75

(4) Muy bueno

45

32

180

(3) Bueno

65

46

195

(2) Regular

10

20

(1) Malo

141

100

476

Calificacin
obtenida

68

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

143

Grfico #16
Opinin sobre el grado de respeto existente de los dems integrantes de la
institucin hacia cada individuo, junio 2014

7%

4% 11%
Excelente
Muy Bueno
32%

Bueno

Regular
46%

Malo

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 46% de la poblacin bajo
anlisis califica como bueno el grado de respeto existente entre los compaeros y las
compaeras de trabajo hacia su persona, un 32% lo califica como muy bueno, un 11%
lo califica como excelente, un 7% lo califica como regular y un 4% como malo. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 68 de 100.

4.1.1.14 Anlisis de la pregunta #16: Cmo califica el grado de respeto que


existe entre sus compaeros (as) de trabajo hacia el resto de los integrantes del
grupo de trabajo?

144

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


en referencia al grado de respeto con el cual los dems compaeros y compaeras se
dirigen hacia el resto de las personas que laboran dentro de la institucin.

Cuadro #14
Opinin sobre el grado de respeto existente entre las personas que laboran en el
centro penal
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

40

(4) Muy bueno

47

33

188

(3) Bueno

69

49

207

(2) Regular

11

22

(1) Malo

141

100

463

Calificacin
obtenida

66

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

145

Grfico #17
Opinin sobre el grado de respeto existente entre las personas que laboran en el
centro penal, junio 2014

8%

4% 6%
Excelente
33%

Muy Bueno
Bueno

Regular
49%

Malo

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 49% de la poblacin bajo
anlisis califica como bueno el grado de respeto existente entre los compaeros y las
compaeras de trabajo hacia el resto de integrantes de la institucin, un 33% lo califica
como muy bueno, un 8% lo califica como regular, un 6% lo califica como excelente y un
4% como malo. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 66 de
100.

4.1.1.15 Anlisis de la pregunta #17: Cmo califica el grado de tolerancia de sus


compaeros (as) de trabajo En relacin con su perspectiva, su opinin y sus
preferencias en general?

146

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


en referencia al nivel de tolerancia en trminos de perspectivas, opiniones y
preferencias en general, que existe de los compaeros y las compaeras de trabajo
hacia el individuo encuestado.

Cuadro #15
Opinin sobre el grado de tolerancia de los compaeros y las compaeras de
trabajo hacia el individuo encuestado
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

10

50

(4) Muy bueno

15

11

60

(3) Bueno

89

63

267

(2) Regular

13

26

(1) Malo

14

10

14

141

100

417

Calificacin
obtenida

59

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

147

Grfico #18
Opinin sobre el grado de tolerancia de los compaeros y las compaeras de
trabajo hacia el individuo encuestado, junio 2014

10%

7%
11%

9%

Excelente
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo

63%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 63% de la poblacin bajo
anlisis califica como bueno el grado de tolerancia existente entre los compaeros y las
compaeras de trabajo hacia su persona, un 11% lo califica como muy bueno, un 10%
lo califica como malo, un 9% lo califica como regular y un 7% como excelente. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 59 de 100.

4.1.1.16 Anlisis de la pregunta #18: Cmo califica el grado de tolerancia de sus


compaeros (as) de trabajo En relacin con la perspectiva, opinin y preferencias
en general de los dems integrantes del grupo?

148

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


en referencia al nivel de tolerancia en trminos de perspectivas, opiniones y
preferencias en general, que existe de los compaeros y las compaeras de trabajo
hacia el resto de los integrantes de los grupos de trabajo.

Cuadro #16
Opinin sobre el grado de tolerancia de los compaeros y las compaeras de
trabajo hacia el resto del equipo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

40

(4) Muy bueno

24

17

96

(3) Bueno

80

57

240

(2) Regular

20

14

40

(1) Malo

141

100

425

Calificacin
obtenida

60

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

149

Grfico #19
Opinin sobre el grado de tolerancia de los compaeros y las compaeras de
trabajo hacia el resto del equipo de trabajo, junio 2014

6% 6%
14%

17%

Excelente
Muy Bueno
Bueno

Regular
Malo
57%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 57% de la poblacin bajo
anlisis califica como bueno el grado de tolerancia existente entre los compaeros y las
compaeras de trabajo hacia el resto de integrantes de la institucin, un 17% lo califica
como muy bueno, un 14% lo califica como regular, un 6% lo califica como excelente y
nuevamente un 6% como malo. La calificacin obtenida para esta pregunta
corresponde a un 60 de 100.

4.1.1.17 Anlisis de la pregunta #19 Cmo califica la forma de comunicarse de


sus compaeros (as) hacia su persona?

150

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


en referencia a la forma de comunicarse por parte de los compaeros y las
compaeras de trabajo con el individuo encuestado.

Cuadro #17
Opinin sobre la forma de comunicarse de los compaeros y las compaeras de
trabajo con el individuo encuestado
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

21

15

105

(4) Muy bueno

41

29

164

(3) Bueno

66

47

198

(2) Regular

16

(1) Malo

141

100

488

Calificacin
obtenida

69

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

151

Grfico #20
Opinin sobre la forma de comunicarse de los compaeros y las compaeras de
trabajo con el individuo encuestado, junio 2014
3%
6%

15%
Excelente
Muy Bueno
Bueno
29%

47%

Regular
Malo

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 47% de la poblacin bajo
anlisis califica como buena la forma de comunicarse de los miembros de la institucin
hacia la persona encuestada, un 29% la califica como muy buena, un 15% la califica
como excelente, un 6% la califica como regular y un 3% como mala. La calificacin
obtenida para esta pregunta corresponde a un 69 de 100.

4.1.1.18 Anlisis de la pregunta #20: Cmo califica la forma de comunicarse de


sus compaeros (as) con el resto de los integrantes del grupo?

152

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas encuestadas


en referencia a la forma de comunicarse por parte de los compaeros y las
compaeras de trabajo con el resto de los integrantes de los grupos de trabajo.

Cuadro #18
Opinin sobre la forma de comunicarse de los compaeros y las compaeras de
trabajo con el resto de los integrantes de los grupos de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

10

50

(4) Muy bueno

31

22

124

(3) Bueno

86

61

258

(2) Regular

10

20

(1) Malo

141

100

456

Calificacin
obtenida

65

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

153

Grfico #21
Opinin sobre la forma de comunicarse de los compaeros y las compaeras de
trabajo con el resto de los integrantes de los grupos de trabajo, junio 2014
3%
7%

7%
Excelente
22%

Muy Bueno
Bueno
Regular

Malo
61%

Fuente: Elaboracin propia con base en el cuestionario auto administrado aplicado a


los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 61% de la poblacin bajo
anlisis califica como buena la forma de comunicarse de los miembros de la institucin
hacia la el resto de los compaeros y compaeras de trabajo, un 22% la califica como
muy buena, un 7% la califica como excelente, nuevamente un 7% la califica como
regular y un 3% como mala. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a
un 65 de 100.

4.1.1.19 Anlisis de la pregunta #21: Se brinda el siguiente espacio para que


realice cualquier anotacin adicional que desee relacionada al tema bajo anlisis:

154

El objetivo de esta pregunta abierta es brindar un espacio dentro del cuestionario para
que el grupo de personas encuestadas exprese puntos de vista adicionales,
comentarios u opiniones que considere necesarias para efectos del anlisis propio del
tema bajo estudio.
La misma se considera de codificacin abierta debido a que los comentarios aqu
incluidos no se encuentran previamente determinados dentro de las opciones de
respuesta de la herramienta para la recoleccin de la informacin.
A continuacin se construye una lista de las observaciones recopiladas desde los
cuestionarios auto administrado:
1. Mejorar los espacios fsicos destinados tanto para realizar las labores propias
del puesto como para los momentos de recreacin.
2. Mejorar

el

tipo

de

comunicacin

para

transmitir

informacin

nivel

organizacional a nivel local.


3. Definir claramente los niveles de responsabilidad que delimitan un puesto de
otro.
4. Implementar cambios inmediatos para prevenir accidentes laborales.
5. Otros: incluye agradecimientos de los colaboradores por el espacio para brindar
su opinin, frases sin valor real para la presente investigacin (como por
ejemplo: Ok, N/A y firmas.
Debido al bajo volumen de comentarios proporcionados y la variedad de los mismos no
fue posible la generacin de los respectivos grficos con sus tablas numricas de
referencia y se opt por elaborar un listado que detalle cada uno de ellos.

4.1.2 Anlisis e interpretacin de la entrevista de grupo focal aplicada a los


empleados y empleadas del CAI-Cocor.

155

La entrevista se ejecut en las instalaciones del centro penal en un aula proporcionada


por el departamento de Recursos Humanos durante el periodo comprendido entre el 6
y el 16 de junio del ao 2014. En el rea tcnica-administrativa los grupos fueron
conformados por las mismas personas no siendo cada grupo mayor a 4 integrantes, se
realiz una coordinacin, con el departamento de Recursos Humanos de la institucin
para tales fines. En el rea de seguridad los grupos fueron conformados directamente
por el jefe interino Pablo Morales, esto debido a un tema de seguridad que limita la
disponibilidad de los y las oficiales.
A diferencia del cuestionario auto administrado, la entrevista fue realizada en tres
visitas al centro penal durante el mes de junio del ao 2014, ya que las funciones
propias de cada uno de los puestos requera de una coordinacin previa para no
desatender las funciones primarias de los empleados y las empleadas de las tres
reas.
A continuacin se detalla cada una de las preguntas contenidas en la entrevista de
grupo focal, dichas preguntas cuentan con el correspondiente objetivo concreto por el
cual la misma se considera necesaria dentro del anlisis de la informacin.
El nivel de participacin por parte de los empleados y las empleadas de la institucin
fue de un 89% (participaron 143 y no participaron 17, para un total de 160). El 11%
restante corresponde a incidencias de personal que incluyen: periodos de incapacidad
y de vacaciones, y decisin individual de no participar en el proceso.

4.1.2.1 Anlisis de la pregunta #1, 2 y 3: Informacin general del grupo Seccin


1.

El objetivo de esta seccin es ubicar en trminos de nmero de integrantes de los


grupos entrevistados, el rea a la que pertenecen los integrantes y la composicin por
gnero de los mismos.

156

Cuadro #19
Datos informativos sobre el grupo entrevistado
Opcin de respuesta para
la cantidad de integrantes

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Menos de 5 integrantes

11

50

Ms de 5 integrantes

11

50

Totales

22

100

Opcin de respuesta para


el dato del rea de trabajo

Valor absoluto

Valor relativo (%)

rea administrativa

36

25

rea tcnica

rea de seguridad

99

69

Totales

143

100

Opcin de respuesta para


el dato de composicin por
gnero de los integrantes
del grupo

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Hombres

130

91

Mujeres

13

Totales

143

100

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista realizada a los empleados y


empleadas del CAI-Cocor.

157

Grfico #22
Datos informativos sobre el grupo entrevistado: cantidad de participantes por
grupos, junio 2014

Cantidad de participantes

50%

50%

Menos de 5
Ms de 5

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que los grupos fueron constituidos en
un 50% por grupos de menos de 5 personas y el otro respectivo 50% corresponde a
grupos constituidos por ms de 5 personas.

158

Grfico #23
Datos informativos sobre el grupo entrevistado: composicin de los grupos por
rea, junio 2014

Participacin por rea

25%
Administrativa
6%

Tcnica
Seguridad

69%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota el 69% de la poblacin participante


pertenece al rea de seguridad, un 25% al rea administrativa y un 6% al rea tcnica.

159

Grfico #24
Datos informativos sobre el grupo entrevistado: composicin de los grupos por
gnero, junio 2014

Participacin por gnero


9%

Hombres
Mujeres

91%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que el 91% de la poblacin participante
corresponde a hombres y el restante 9% corresponde a mujeres.

4.1.2.2 Anlisis de la pregunta #4: Cuntas personas considera usted como


extrovertidas dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que pueden ser
considerados como personas extrovertidas.

160

Cuadro #20
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como extrovertidas
dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

13

65

(4) Muchos

25

17

100

(3) Pocos

52

36

156

(2) Muy pocos

53

37

106

(1) Nadie

143

100

427

Calificacin
obtenida

60

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

161

Grfico #25
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como extrovertidas
dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0%
9%
Todos
37%

18%

Muchos
Pocos
Muy pocos
Nadie

36%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 37% de la poblacin participante
opina que existen muy pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como extrovertidas, un 36% opina que son pocas, un 18% opina que son
muchas, un 9% opina que son todos y un 0% opina que ninguna. La calificacin
obtenida para esta pregunta corresponde a un 60 de 100.

162

4.1.2.3. Anlisis de la pregunta #5: Cuntas personas considera usted como


adaptables dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que pueden ser
considerados como personas adaptables.
Cuadro #21
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como adaptables dentro
del grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

21

15

105

(4) Muchos

25

17

100

(3) Pocos

35

24

105

(2) Muy pocos

62

43

124

(1) Nadie

143

100

434

Calificacin
obtenida

61

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

163

Grfico #26
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como adaptables dentro
del grupo de trabajo, junio 2014
0%
15%
Todos
Muchos

43%
18%

Pocos
Muy pocos
Nadie

24%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 43% de la poblacin participante
opina que existen muy pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como adaptables, un 24% opina que son pocas, un 18% opina que son
muchas, un 9% opina que son todos y un 0% opina que ninguna. La calificacin
obtenida para esta pregunta corresponde a un 61 de 100.

4.1.2.4. Anlisis de la pregunta #6: Cuntas personas considera usted como


meticulosas dentro de su grupo de trabajo?

164

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que pueden ser
considerados como personas meticulosas.

Cuadro #22
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como meticulosas
dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

(4) Muchos

37

26

148

(3) Pocos

26

18

78

(2) Muy pocos

80

56

160

(1) Nadie

143

100

386

Calificacin
obtenida

54

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

165

Grfico #27
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como meticulosas
dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0% 0%

26%

Todos
Muchos
Pocos

56%

Muy pocos
18%

Nadie

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 56% de la poblacin participante
opina que existen muy pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como meticulosas, un 26% opina que son muchas, un 18% opina que
son pocas, un 0% opina que son todos y nuevamente un 0% opina que ninguna. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 54 de 100.

166

4.1.2.5. Anlisis de la pregunta #7: Cuntas personas considera usted con


estabilidad emocional dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que pueden ser
considerados con estabilidad emocional.
Cuadro #23
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas con estabilidad
emocional dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

20

(4) Muchos

34

24

136

(3) Pocos

61

43

183

(2) Muy pocos

44

31

88

(1) Nadie

143

100

427

Calificacin
obtenida

60

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

167

Grfico #28
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas con estabilidad
emocional dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0% 3%

24%

31%

Todos
Muchos
Pocos
Muy pocos
Nadie

42%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 42% de la poblacin participante
opina que existen pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como estables en trminos emocionales, un 31% opina que son muy
pocas, un 24% opina que son muchas, un 3% opina que son todos y un 0% opina que
ninguna. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 60 de 100.

168

4.1.2.6. Anlisis de la pregunta #8: Cuntas personas considera usted abiertas a


nuevas experiencias dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que pueden ser
considerados como abiertos a nuevas experiencias.

Cuadro #24
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como abiertas a nuevas
experiencias dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

(4) Muchos

20

14

80

(3) Pocos

66

46

198

(2) Muy pocos

53

37

106

(1) Nadie

143

100

388

Calificacin
obtenida

54

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

169

Grfico #29
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como abiertas a nuevas
experiencias dentro del grupo de trabajo, junio 2014
3% 0%
14%
Todos
Muchos

37%

Pocos
Muy pocos
46%

Nadie

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 46% de la poblacin participante
opina que existen pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como abiertas a nuevas experiencias, un 37% opina que son muy pocas,
un 14% opina que son muchas, un 3% opina que ninguna y un 0% opina que todas. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 54 de 100.

170

4.1.2.7. Anlisis de la pregunta #9: Cuntas personas considera usted con


buena actitud dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que pueden ser
considerados como personas con buena actitud.

Cuadro #25
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas con una buena actitud
dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

(4) Muchos

42

29

168

(3) Pocos

39

27

117

(2) Muy pocos

62

43

124

(1) Nadie

143

100

409

Calificacin
obtenida

57

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

171

Grfico #30
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas con una buena actitud
dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0% 0%

30%

Todos
Muchos

43%

Pocos
Muy pocos
Nadie
27%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 43% de la poblacin participante
opina que existen muy pocas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como colaboradores con buena actitud, un 30% opina que son muchas,
un 27% opina que son pocas, un 0% opina que son todos y nuevamente un 0% opina
que ninguna. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 57 de 100.

172

4.1.2.8. Anlisis de la pregunta #10: Cuntas personas considera usted que se


sienten satisfechas dentro de su grupo de trabajo?
El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas
acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que pueden ser
considerados como personas satisfechas producto de la realizacin de las tareas que
desempean.

Cuadro #26
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como satisfechas con
su trabajo dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

(4) Muchos

47

33

188

(3) Pocos

43

30

129

(2) Muy pocos

44

31

88

(1) Nadie

143

100

414

Calificacin
obtenida

58

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

173

Grfico #31
Opinin acerca de la cantidad de personas consideradas como satisfechas con
su trabajo dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0%
6%
33%

Todos
Muchos

31%

Pocos

Muy pocos
Nadie
30%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 33% de la poblacin participante
opina que existen muchas personas dentro de su grupo de trabajo que pueden ser
consideradas como colaboradores satisfechos en trminos laborales, un 31% opina
que son muy pocas, un 30% opina que son pocas, un 6% opina que ninguna y un 0%
opina que todas. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 58 de
100.

174

4.1.2.9. Anlisis de la pregunta #11: Cuntas personas considera usted que se


encuentran identificadas con los objetivos institucionales dentro de su grupo de
trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que se encuentran
identificados con los objetivos institucionales.

Cuadro #27
Opinin acerca de la cantidad de personas identificadas con los objetivos
institucionales dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

(4) Muchos

16

11

64

(3) Pocos

12

36

(2) Muy pocos

16

107

75

107

143

100

223

Calificacin
obtenida

31

(1) Nadie
Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

175

Grfico #32
Opinin acerca de la cantidad de personas identificadas con los objetivos
institucionales dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0%
11%
8%
6%

Todos
Muchos
Pocos

Muy pocos
75%

Nadie

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 75% de la poblacin participante
opina que nadie se encuentra identificado (a) con los objetivos institucionales dentro de
su grupo de trabajo, un 11% opina que son muchos, un 8% opina que son pocos, un
6% opina que muy pocos y un 0% opina que todos. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 31 de 100.

176

4.1.2.10. Anlisis de la pregunta #12: Cuntas personas considera usted que


conocen los objetivos institucionales dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que tienen
conocimiento acerca de los objetivos institucionales.

Cuadro #28
Opinin acerca de la cantidad de personas con conocimiento de los objetivos
institucionales dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

20

(4) Muchos

32

(3) Pocos

12

(2) Muy pocos

16

11

32

(1) Nadie

111

78

111

143

100

207

Calificacin
obtenida

29

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

177

Grfico #33
Opinin acerca de la cantidad de personas con conocimiento de los objetivos
institucionales dentro del grupo de trabajo, junio 2014
3%
5%

3%

11%

Todos
Muchos
Pocos

Muy pocos
78%

Nadie

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 78% de la poblacin participante
opina que nadie conoce los objetivos institucionales dentro de su grupo de trabajo, un
11% opina que son muy pocos, un 5% opina que son muchos, un 3% opina que muy
pocos y nuevamente un 3% opina que todos. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 29 de 100.

178

4.1.2.11. Anlisis de la pregunta #13: Cuntas personas considera usted que se


encuentran comprometidas con la institucin dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que se encuentran
comprometidos con la institucin.

Cuadro #29
Opinin acerca de la cantidad de personas comprometidas dentro del grupo de
trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

26

18

130

(4) Muchos

70

49

280

(3) Pocos

17

12

51

(2) Muy pocos

17

12

34

(1) Nadie

13

13

143

100

508

Calificacin
obtenida

71

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

179

Grfico #34
Opinin acerca de la cantidad de personas comprometidas dentro del grupo de
trabajo, junio 2014

9%
18%
Todos

12%

Muchos
Pocos

12%

Muy pocos
Nadie
49%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 49% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo se encuentran
comprometidas en trminos laborales, un 18% opina que todos, un 12% opina que son
pocos, nuevamente un 12% opina que muy pocos y un 9% opina que nadie. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 71 de 100.

180

4.1.2.12. Anlisis de la pregunta #14: Cuntas personas considera usted que


cuentan con capacidad emocional dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que cuentan con
capacidad emocional.

Cuadro #30
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad emocional dentro del
grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

(4) Muchos

73

51

292

(3) Pocos

44

31

132

(2) Muy pocos

26

18

52

(1) Nadie

143

100

476

Calificacin
obtenida

67

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

181

Grfico #35
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad emocional dentro del
grupo de trabajo, junio 2014
0% 0%
18%
Todos
Muchos
51%
31%

Pocos

Muy pocos
Nadie

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 51% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo cuentan con capacidad
emocional, un 31% opina que pocas, un 18% opina que son muy pocas, un 0% opina
que todas y nuevamente un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 67 de 100.

182

4.1.2.13. Anlisis de la pregunta #15: Cuntas personas considera usted que


son capaces de resolver problemas laborales de forma eficaz dentro de su grupo
de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo con capacidad para
resolver problemas laborales de forma eficaz.

Cuadro #31
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad para resolver
problemas laborales dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

17

12

85

(4) Muchos

60

42

240

(3) Pocos

31

22

93

(2) Muy pocos

35

24

70

(1) Nadie

143

100

488

Calificacin
obtenida

68

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

183

Grfico #36
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad para resolver
problemas laborales dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0%
12%
24%

Todos
Muchos
Pocos

Muy pocos
22%

42%

Nadie

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 42% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo cuentan con capacidad para
resolver problemas laborales, un 24% opina que muy pocas, un 22% opina que son
pocas, un 12% opina que todas y un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para
esta pregunta corresponde a un 68 de 100.

184

4.1.2.14. Anlisis de la pregunta #16: Cuntas personas considera usted que


son capaces de manejar conflictos laborales de forma eficaz dentro de su grupo
de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo con capacidad para
manejar conflictos laborales de forma eficaz.

Cuadro #32
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad para manejar
conflictos laborales dentro del grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

17

12

85

(4) Muchos

60

42

240

(3) Pocos

18

13

54

(2) Muy pocos

48

34

96

(1) Nadie

143

100

475

Calificacin
obtenida

66

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

185

Grfico #37
Opinin acerca de la cantidad de personas con capacidad para manejar
conflictos laborales dentro del grupo de trabajo, junio 2014
0%
12%
Todos

33%

Muchos
Pocos

Muy pocos
42%

Nadie

13%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 42% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo cuentan con capacidad para
manejar problemas laborales, un 33% opina que muy pocas, un 13% opina que son
pocas, un 12% opina que todas y un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para
esta pregunta corresponde a un 66 de 100.

186

4.1.2.15. Anlisis de la pregunta #17: Cuntas personas considera usted que


son productivas dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo consideradas como
productivas en trminos laborales.

Cuadro #33
Opinin acerca de la cantidad de personas productivas dentro del grupo de
trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

20

(4) Muchos

64

45

256

(3) Pocos

39

27

117

(2) Muy pocos

36

25

72

(1) Nadie

143

100

465

Calificacin
obtenida

65

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

187

Grfico #38
Opinin acerca de la cantidad de personas productivas dentro del grupo de
trabajo, junio 2014
0% 3%

25%

Todos
Muchos

45%

Pocos

Muy pocos
27%

Nadie

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 45% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo son productivas en trminos
laborales, un 27% opina que pocas, un 25% opina que son muy pocas, un 3% opina
que todas y un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta pregunta
corresponde a un 65 de 100.

188

4.1.2.16. Anlisis de la pregunta #18: Cuntas personas considera usted que no


se ausentan constantemente dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que no se ausentan a
su trabajo de forma constante.

Cuadro #34
Opinin acerca de la cantidad de personas sin ausencias laborales dentro del
grupo de trabajo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

49

34

245

(4) Muchos

39

27

156

(3) Pocos

51

36

153

(2) Muy pocos

(1) Nadie

143

100

562

Calificacin
obtenida

79

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

189

Grfico #39
Opinin acerca de la cantidad de personas sin ausencias laborales dentro del
grupo de trabajo, junio 2014
3% 0%

34%
36%

Todos
Muchos
Pocos

Muy pocos
Nadie
27%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 36% de la poblacin participante
opina que pocas personas dentro de su grupo de trabajo no se ausentan a sus labores,
un 34% opina que todas, un 27% opina que muchas, un 3% opina que muy pocas y un
0% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 79
de 100.

190

4.1.2.17. Anlisis de la pregunta #19: Cuntas personas considera usted que se


encuentran satisfechas en trminos laborales dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que se pueden
considerar satisfechas con la institucin y todo lo que la misma implica (estilo de
liderazgo, formas de comunicacin y administracin en general).

Cuadro #35
Opinin acerca de la cantidad de personas satisfechas con la institucin
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

40

(4) Muchos

87

61

348

(3) Pocos

30

21

90

(2) Muy pocos

18

13

36

(1) Nadie

143

100

514

Calificacin
obtenida

72

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

191

Grfico #40
Opinin acerca de la cantidad de personas satisfechas con la institucin, junio
2014
0%
12%

6%
Todos
Muchos

21%

Pocos

Muy pocos
61%

Nadie

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 61% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo se encuentran satisfechas
en trminos laborales, un 21% opina que pocas, un 12% opina que muy pocas, un 6%
opina que todas y un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta pregunta
corresponde a un 72 de 100.

4.1.2.18. Anlisis de la pregunta #20: Cuntas personas considera usted que se


encuentran preparadas en trminos acadmicos y adems cuentan con
experiencia para desarrollar funciones propias del puesto dentro de su grupo de
trabajo?

192

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo consideradas como
preparadas acadmicamente y con experiencia comprobada en sus campos
profesional correspondientes para poder ejercer efectivamente los cargos que
desempean.

Cuadro #36
Opinin acerca de la cantidad de personas preparadas acadmicamente y su
nivel de experiencia
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

40

(4) Muchos

78

55

312

(3) Pocos

22

15

66

(2) Muy pocos

26

18

52

(1) Nadie

143

100

479

Calificacin
obtenida

67

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

193

Grfico #41
Opinin acerca de la cantidad de personas preparadas acadmicamente y su
nivel de experiencia, junio 2014

6% 6%
Todos

18%

Muchos
Pocos
15%

Muy pocos
55%

Nadie

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 55% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo cuenta con la formacin
acadmica y la experiencia necesaria para desenvolverse en sus funciones, un 18%
opina que muy pocas, un 15% opina que pocas, un 6% opina que todas y nuevamente
un 6% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un
67 de 100.

194

4.1.2.19. Anlisis de la pregunta #21: Cuntas personas considera usted que se


encuentran motivadas dentro de su grupo de trabajo?
El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas
acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que se pueden
considerar como personas motivadas en su trabajo

Cuadro #37
Opinin acerca de la cantidad de personas motivadas
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

17

12

85

(4) Muchos

48

34

192

(3) Pocos

13

39

(2) Muy pocos

52

36

104

(1) Nadie

13

13

143

100

433

Calificacin
obtenida

61

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

195

Grfico #42
Opinin acerca de la cantidad de personas motivadas, junio 2014

9%

12%
Todos
Muchos
Pocos

36%

34%

Muy pocos
Nadie

9%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 36% de la poblacin participante
opina que muy pocas personas dentro de su grupo de trabajo se encuentran
motivadas, un 34% opina que muchas, un 12% opina que todas, un 9% opina que
pocas y nuevamente un 9% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 61 de 100.

196

4.1.2.20. Anlisis de la pregunta #22: Cuntas personas considera usted que


tienen un excelente desempeo dentro de su grupo de trabajo?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que tienen un excelente
desempeo en trminos laborales.

Cuadro #38
Opinin acerca de la cantidad de personas con excelente desempeo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

40

(4) Muchos

65

45

260

(3) Pocos

22

15

66

(2) Muy pocos

48

34

96

(1) Nadie

143

100

462

Calificacin
obtenida

65

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

197

Grfico #43
Opinin acerca de la cantidad de personas con excelente desempeo, junio 2014
0%
6%
Todos

34%

Muchos
Pocos

45%

Muy pocos
Nadie

15%

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 45% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo realizan un excelente
desempeo, un 34% opina que muy pocas, un 15% opina que pocas, un 6% opina que
todas y un 0% opina que nadie. La calificacin obtenida para esta pregunta
corresponde a un 65 de 100.

198

4.1.2.21. Anlisis de la pregunta #23: Respecto a las jefaturas Cuntos jefes o


jefas considera usted que realizan un trabajo efectivo dentro de su institucin?

El objetivo de esta pregunta es conocer la opinin del grupo de personas entrevistadas


acerca de la cantidad de compaeros y compaeras de trabajo que consideran que
realizan un trabajo efectivo desde el cargo que desempean.

Cuadro #39
Opinin acerca de la cantidad de personas que realizan un trabajo efectivo
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

40

(4) Muchos

79

55

316

(3) Pocos

43

30

129

(2) Muy pocos

13

26

(1) Nadie

143

100

511

Calificacin
obtenida

71

Totales

Calificacin
Puntos totales

715

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

199

Grfico #44
Opinin acerca de la cantidad de personas que realizan un trabajo efectivo, junio
2014, junio 2014
0%
9%

6%
Todos
Muchos

30%

Pocos

Muy pocos
55%

Nadie

Fuente: Elaboracin propia con base en la entrevista de grupo focal aplicada a los
empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 55% de la poblacin participante
opina que muchas personas dentro de su grupo de trabajo realizan un trabajo efectivo,
un 30% opina que pocas, un 9% opina que muy pocas, un 6% opina que todas y un 0%
opina que nadie. La calificacin obtenida corresponde a un 71 de 100.

200

4.2 Anlisis e interpretacin de las preguntas de los cuestionarios auto


administrados y la encuesta grupal aplicadas a los empleados y empleadas del
CAI-Cocor, agrupados por variables bajo investigacin.

A continuacin se brinda un anlisis e interpretacin de la informacin recolectada con


las herramientas anteriormente determinadas, los resultados se presentan agrupados
de acuerdo con cada variable especificada en el captulo tres del presente proyecto.

4.2.1 Anlisis e interpretacin de los resultados de la variable: ambiente fsico

Las preguntas relacionadas con esta variable se encuentran incluidas en el


cuestionario auto administrado aplicado a los empleados y las empleadas del CAICocor. Las preguntas por medio de las cuales se realiza el anlisis de la variable son:
4, 5, 6, 7 y 8.

El objetivo de este anlisis grupal es conocer la opinin del grupo de personas


encuestadas acerca de la calidad del ambiente fsico proporcionado por la institucin
para la realizacin de labores propias del puesto y espacios de recreacin de sus
colaboradores.

201

Cuadro #39
Opinin acerca de la calidad del ambiente fsico
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

14

(4) Muy bueno

20

(3) Bueno

34

24

101

(2) Regular

66

47

131

(1) Malo

34

24

34

141

100

300

Calificacin
obtenida

43

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 4, 5, 6, 7 y 8 del cuestionario


auto administrado aplicado a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

202

Grfico #45
Opinin acerca de la calidad del ambiente fsico,
junio 2014
2% 4%
Excelente

24%
24%

Muy Bueno
Bueno

Regular
46%

Malo

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 4, 5, 6, 7 y 8 del cuestionario


auto administrado aplicado a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 46% de la poblacin participante
califica como regular la calidad del ambiente fsico en donde realiza las labores
asignadas a su puesto, un 24% opina que el mismo es malo, otro 24% opina que es
bueno, un 4% opina que es muy bueno y un 2% lo califica como excelente. La
calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un 43 de 100.

4.2.2 Anlisis e interpretacin de los resultados de la variable: componente


estructural

Las preguntas relacionadas con esta variable se encuentran incluidas en el


cuestionario auto administrado aplicado a los empleados y las empleadas del CAICocor. Las preguntas por medio de las cuales se realiza el anlisis de la variable son:
9, 10, 11, 12, 13 y 14.
203

El objetivo de este anlisis grupal es conocer la opinin del grupo de personas


encuestadas acerca de la calidad del componente estructural existente en trminos de
eficiencia operativa y administrativa.

Cuadro #40
Opinin acerca del componente estructural existente
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

(4) Muy bueno

31

(3) Bueno

46

33

139

(2) Regular

55

39

109

(1) Malo

31

22

31

141

100

318

Calificacin
obtenida

45

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 9, 10, 11, 12, 13 y 14 del
cuestionario auto administrado aplicado a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

204

Grfico #46
Opinin acerca del componente estructural
existente, junio 2014
1% 5%
Excelente

22%

Muy Bueno

33%

Bueno

Regular
39%

Malo

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 9, 10, 11, 12, 13 y 14 del
cuestionario auto administrado aplicado a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 39% de la poblacin participante
califica como regular el componente estructural presente en la organizacin, un 33% lo
califica como bueno, un 22% lo califica como malo, un 5% lo califica como muy bueno y
un 1% lo califica como excelente. La calificacin obtenida para esta pregunta
corresponde a un 45 de 100.

4.2.3 Anlisis e interpretacin de los resultados de la variable: ambiente social

Las preguntas relacionadas con esta variable se encuentran incluidas en el


cuestionario auto administrado aplicado a los empleados y las empleadas del CAICocor. Las preguntas por medio de las cuales se realiza el anlisis de la variable son:
15, 16, 17, 18, 19 y 20.

205

El objetivo de este anlisis grupal es conocer la opinin del grupo de personas


encuestadas acerca de la calidad del ambiente social predominante en la actualidad
dentro de la institucin y que puede afectar de forma significativa a sus miembros
debido al impacto que el mismo ejerce sobre los procesos operativos y administrativos.

Cuadro #41
Opinin acerca del ambiente social
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Excelente

12

60

(4) Muy bueno

34

24

135

(3) Bueno

76

54

228

(2) Regular

12

24

(1) Malo

141

100

454

Calificacin
obtenida

64

Totales

Calificacin
Puntos totales

705

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 15, 16, 17, 18, 19 y 20 del
cuestionario auto administrado aplicado a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

206

Grfico #47
Opinin acerca del ambiente social, junio 2014.

9%

5% 8%
Excelente
24%

Muy Bueno
Bueno
Regular

54%

Malo

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 15, 16, 17, 18, 19 y 20 del
cuestionario auto administrado aplicado a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 54% de la poblacin participante
califica como bueno el ambiente social presente en la organizacin, un 24% lo califica
como muy bueno, un 9% lo califica como regular, un 8% lo califica como excelente y un
5% lo califica como malo. La calificacin obtenida para esta pregunta corresponde a un
64 de 100.

4.2.4 Anlisis e interpretacin de los resultados de la variable: caractersticas


personales

Las preguntas relacionadas con esta variable se encuentran incluidas en la entrevista


grupal aplicada a los empleados y las empleadas del CAI-Cocor. Las preguntas por
207

medio de las cuales se realiza el anlisis de la variable son: 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12,
13, 14, 15 y 16.
El objetivo de este anlisis grupal es perfilar, con base en la percepcin del grupo de
personas entrevistadas, las caractersticas personas de los empleados y empleadas del
CAI-Cocor.

Cuadro #42
Opinin acerca de las caractersticas personales
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

39

(4) Muchos

40

28

159

(3) Pocos

34

24

103

(2) Muy pocos

42

29

84

(1) Nadie

19

13

19

143

100

405

Calificacin
obtenida

57

Totales

Calificacin
Total puntos

715

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15 y 16 de la entrevista grupal aplicada a los empleados y empleadas del CAICocor.

208

Grfico #48
Opinin acerca de las caractersticas personales,
junio 2014
6%
13%

Todos
28%

Muchos
Pocos

29%

Muy pocos
Nadie
24%

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15 y 16 de la entrevista grupal aplicada a los empleados y empleadas del CAICocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 29% de la poblacin participante
opina que muy pocas personas tienen todas las caractersticas personales deseables
en un empleado o empleada, un 28% opina que muchas, un 24% opina que pocas, un
13% opina que nadie y un 6% opina que todas. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 57 de 100.

4.2.5 Anlisis e interpretacin de los resultados de la variable: comportamiento


organizacional

Las preguntas relacionadas con esta variable se encuentran incluidas en la entrevista


grupal aplicada a los empleados y las empleadas del CAI-Cocor. Las preguntas por
medio de las cuales se realiza el anlisis de la variable son: 17, 18, 19, 20, 21, 22 y 23.
209

El objetivo de este anlisis grupal es conocer la opinin del grupo de personas


entrevistadas acerca del comportamiento organizacional existente en la institucin.

Cuadro #43
Opinin acerca del comportamiento organizacional existente
Opcin de respuesta

Valor absoluto

Valor relativo (%)

Puntuacin
obtenida

(5) Todos

15

10

73

(4) Muchos

66

46

263

(3) Pocos

31

22

94

(2) Muy pocos

28

20

56

(1) Nadie

143

100

489

Calificacin
obtenida

68

Totales

Calificacin
Total puntos

715

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 17, 18, 19, 20, 21, 22 y 23 de la
entrevista grupal aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

210

Grfico #49
Opinin acerca del comportamiento
organizacional existente, junio 2014
2%

10%

Todos

20%

Muchos
Pocos
22%

46%

Muy pocos
Nadie

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 17, 18, 19, 20, 21, 22 y 23 de la
entrevista grupal aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

En relacin con los datos obtenidos, se denota que un 46% de la poblacin participante
opina que muchas personas fortalecen un comportamiento organizacional deseable
dentro de la institucin, un 22% opina que pocas, un 20% opina que muy pocas, un
10% opina que todas y un 2% opina que ninguna. La calificacin obtenida para esta
pregunta corresponde a un 68 de 100.

211

Captulo 5: Desarrollo de propuestas de solucin.

La finalidad de este proyecto es presentar de forma concisa propuestas de solucin o


estrategias a los problemas detectados, que en este caso seran aquellas variables
cuya calificacin obtenida sea muy baja. Es por esto, que este captulo tiene como fin la
presentacin desarrollada de propuestas integrales que deben ser tomadas en
consideracin por el rea administrativa del CAI-Cocor con el fin de mejorar la
calificacin obtenida en el clima laboral (desarrollada en el captulo anterior).
Como se mencion con anterioridad, cada una de las variables fue evaluada por medio
de preguntas especficas que buscan la obtencin de la informacin necesaria para la
respectiva valoracin de la situacin. Gracias al anlisis de estas preguntas y la
puntuacin asignada a cada una de ellas, es posible determinar aquellas reas que
requieren de una intervencin inmediata y cules, ms bien, pueden considerarse
como no prioritarias, y, en consecuencia, desarrollar estrategias que sostengan a
travs del tiempo las calificaciones obtenidas.
Cabe destacar que las propuestas de solucin que se desarrollan a continuacin se
encuentran priorizadas de acuerdo con la calificacin obtenida para cada variable, es
de inters la realizacin de acciones concretas para abordar aquellas variables en
donde se obtuvieron resultados muy bajos pero siempre considerando la urgencia de
unos aspectos con respecto de otros. Es por esto que se presta especial atencin a las
estrategias de solucin de aquellas variables con calificaciones crticas con respecto de
otras que podran no requerir accin alguna en un plazo inmediato.
A continuacin se desarrolla la correspondiente propuesta de solucin distribuida con
base en la variable bajo anlisis y la calificacin obtenida de la misma.

212

5.1 Desarrollo de propuestas de solucin para la variable: Ambiente fsico.

De acuerdo con el anlisis realizado en el captulo anterior, se determina que la


calificacin, otorgada por los empleados y empleadas del Centro de Atencin
Institucional Cocor, para la variable del ambiente fsico es 43 de 100.
La nota anterior est compuesta por 5 calificaciones que corresponden a las cinco
preguntas que evalan esta variable. En la siguiente tabla se detalla la calificacin
obtenida para cada una de las preguntas con su respectiva priorizacin en donde 1
corresponde a la nota ms baja y 5 a la nota ms alta:

Posicin

Pregunta

Calificacin

40

41

43

43

46

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 4, 5, 6, 7 y 8 de la encuesta


aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

213

De acuerdo con lo anterior se detallan a continuacin 10 acciones concretas como


parte de la propuesta de solucin:
1. La construccin de un comedor grupal dentro de las instalaciones exclusivo
para uso de los empleados y las empleadas, que cumpla con los requisitos
mnimos en cuanto a inmobiliario necesario y distribucin espacial adecuada.
2. La construccin de una sala de descanso de acceso grupal dentro de las
instalaciones exclusivo para uso de los empleados y las empleadas. Ntese que
este lugar no puede ser el mismo que corresponde a aquel destinado para
consumo de alimentos y debe caracterizarse por ser un espacio recreativo en
donde los colaboradores tengan la oportunidad de salir de su rutina de trabajo y
puedan dedicarse a otras actividades por un tiempo determinado que incluye,
pero no se limita a: ver televisin, leer o conversar con sus compaeros (as).
3. Proporcionar armarios personales (lockers) adecuados en tamao y de buena
calidad para cada uno de los oficiales de seguridad, con el fin de que resguarden
todas las pertenencias personales que consideren necesarias llevar a su lugar
de trabajo (ya que debern permanecer reclusos en la institucin durante toda
una semana). Una alternativa que puede considerarse para esta accin es la
redefinicin de los horarios de trabajo en donde cada uno de los oficiales
puede retirarse a su casa de habitacin despus de cumplir con su jornada
correspondiente.
4. Realizar la instalacin de servicios sanitarios dentro de la institucin que
cubran el rea perimetral donde se encuentran los fortines. Los mismos pueden
ser porttiles o fijos (en este segundo caso se debe considerar el costo total de
los mismos en comparacin con los rentados); sin embargo, se debe considerar
que para los primeros la empresa ganadora contratante por medio de licitacin
pblica, se har cargo de su instalacin, mantenimiento y reemplazo en caso de
fallas, mientras que si la institucin los construye, sera la misma quien debe
ocuparse de todo lo anterior.
5. Proporcionar un rea de fumado al aire libre pero techada dentro de la
institucin para uso exclusivo de los empleados y las empleadas.

214

6. Instalar al menos un ventilador en cada una de las oficinas y en las reas de


descanso. Por tratarse de un activo por adquirir, se debe seguir el procedimiento
interno del reglamento de la gestin pblica y solicitar los artculos de acuerdo
con lo que corresponda.
7. Realizar una reorganizacin espacial dentro de los lugares destinados a
desarrollar las funciones de cada puesto con el fin de ceder espacio a los
colaboradores durante su jornada laboral. Se debe considerar la creacin de un
espacio nico que tenga como objetivo archivar todos aquellos documentos en
sus respectivos organizadores (distribuidos por rea).
8. Elaborar un plan nutricional con el apoyo de un profesional en el rea de la
nutricin que tenga como objetivo ofrecer un men con tres caractersticas clave:
variado, balanceado y atractivo para los colaboradores. Se recomienda la
inclusin de un comit constituido por empleados dentro del proceso de
elaboracin del plan.
9. Solicitar, coordinar y programar desde la direccin del CAI atencin
psicolgica para los empleados y empleadas, as mismo, solicitar la presencia
del psiclogo (a) en la institucin al momento de realizarse las sesiones de
terapia correspondientes.
10. Creacin de un comit integrado por empleados y empleadas que sea
representativo para cada sector (administracin, rea tcnica y seguridad). Se
propone nombrar a este comit bajo el nombre de comit de salud
ocupacional. El mismo se encargar de realizar un anlisis profundo e inclusivo
sobre las necesidades latentes en la institucin que incluyen: herramientas
necesarias para realizar el trabajo, el estado de la infraestructura y las reas de
riesgo para la salud fsica y mental.

Se propone que lo anterior se ejecute de forma conjunta y urgente, ya que, como se


observ en el anlisis de la informacin, el ambiente fsico es uno de los elementos que
ms influye de forma negativa en la percepcin de los empleados y las empleadas y,
por ende, afecta en una proporcin importante al clima organizacional de la institucin.
215

5.2 Desarrollo de propuestas de solucin para la variable: Componente


estructural.

De acuerdo con el anlisis realizado en el captulo anterior, se determina que la


calificacin, otorgada por los empleados y empleadas del Centro de Atencin
Institucional Cocor, para la variable del componente estructural es 45 de 100.
La nota anterior est compuesta por 6 calificaciones que corresponden a las seis
preguntas que evalan esta variable. En la siguiente tabla se detalla la calificacin
obtenida para cada una de las preguntas con su respectiva priorizacin en donde 1
corresponde a la nota ms baja y 6 a la nota ms alta:

Posicin

Pregunta

Calificacin

10

41

12

42

13

44

11

46

47

14

50

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 9, 10, 11, 12, 13 y 14 de la
encuesta aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

De acuerdo con lo anterior se detallan a continuacin 3 acciones concretas como parte


de la propuesta de solucin:
216

1. Creacin de un comit integrado por empleados y empleadas que sea


representativo para cada sector (administracin, rea tcnica y seguridad). Se
propone nombrar a este comit bajo el nombre de comit de toma de
decisiones. El mismo participar y tendr voto en los procesos de toma de
decisin de aquellos temas que afecten a los empleados y las empleadas de la
institucin. Tmese en consideracin que este comit es permanente.
2. Creacin de un comit integrado por empleados y empleadas que sea
representativo para cada sector (administracin, rea tcnica y seguridad). Se
propone nombrar a este comit bajo el nombre de comit de comunicacin. El
mismo tiene como fin reestructurar y proponer un sistema de comunicacin
vertical que reemplace al actual con el fin de agilizar la transmisin de la
informacin a travs de toda la institucin asegurando: calidad y efectividad en
los mensajes transmitidos. Tmese en consideracin que este comit es
permanente.
3. Creacin de un comit integrado por empleados y empleadas que sea
representativo para cada sector (administracin, rea tcnica y seguridad). Se
propone nombrar a este comit bajo el nombre de comit jerrquico. El mismo
tiene como fin reestructurar y proponer una nueva estructura jerrquica que
reemplace (u optimice) a la actual con el fin de agilizar los procesos inherentes a
las relaciones interdepartamentales. Este comit tambin tiene como fin
revalorar las relaciones entre los departamentos con el fin de optimizar la
comunicacin entre los mismos, siempre buscando el empoderamiento en cada
sector cuando sea posible, ya que el principio de la autonoma departamental
puede agilizar los procesos internos que muchas veces son extendidos
innecesariamente debido al modelo burocrtico predominante en el sistema
pblico. Tmese en consideracin que este comit es temporal.

Respecto a todo lo anterior se espera un compromiso tanto por parte de la direccin de


la institucin como de los empleados y empleadas participantes de los comits, un
anlisis. De igual manera, es obligacin de la direccin velar por una composicin
217

representativa de cada rea en los integrantes de los comits. Para aquellos que
requieran de conocimiento tcnico en determinadas reas se recomienda solicitar la
inclusin de al menos un miembro con preparacin superior, con el fin de mantener la
objetividad y el realismo en las posteriores propuestas de los comits.

5.3 Desarrollo de propuestas de solucin para la variable: Caractersticas


personales.

De acuerdo con el anlisis realizado en el captulo anterior, se determina que la


calificacin, otorgada por los empleados y empleadas del Centro de Atencin
Institucional Cocor, para la variable de las caractersticas personales es 57 de 100.
La nota anterior est compuesta por 13 calificaciones que corresponden a las trece
preguntas que evalan esta variable. En la siguiente tabla se detalla la calificacin
obtenida para cada una de las preguntas con su respectiva priorizacin en donde 1
corresponde a la nota ms baja y 13 a la nota ms alta:

218

Posicin

Pregunta

Calificacin

12

29

11

31

54

54

57

10

58

60

60

61

10

16

66

11

14

67

12

15

68

13

13

71

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15 y 16 de la entrevista aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

De acuerdo con lo anterior se detallan a continuacin 3 acciones concretas como parte


de la propuesta de solucin:
1. Incluir pizarras informativas en reas visibles de las distintas reas del centro
penal informacin sobre la misin, la visin y los objetivos institucionales
219

del Ministerio de Justicia y Paz. Los mismos deben actualizarse en el momento


que se realice un cambio desde el Ministerio y debe recalcarse su importancia
en las reuniones que se mantengan con el personal de la institucin.
2. Creacin de un comit integrado por empleados y empleadas que sea
representativo para cada sector (administracin, rea tcnica y seguridad). Se
propone nombrar a este comit bajo el nombre de comit de formacin. El
mismo tiene como fin planificar, organizar y ejecutar capacitaciones en las
siguientes reas especficas:
a. Excelencia en el desarrollo de funciones
b. Extroversin en las personas que conforman los grupos de trabajo.
c. Manejo y resolucin de conflictos laborales
d. Estabilidad emocional
Tmese en consideracin que este comit es permanente.
3. Creacin de un comit por departamento integrado por empleados y empleadas.
Se propone nombrar a este comit bajo el nombre de comit de apoyo al
empleado (a). El mismo tendr como fin habilitar lneas de comunicacin
alternas a las de la estructura existente para que los colaboradores expresen su
opinin y compartan sus comentarios de forma abierta, transparente y con
carcter confidencial. El comit tambin estar encargado de redirigir las
observaciones que se consideren pertinentes a las reas encargadas con el fin
de implementar planes de accin especficos que traigan consigo resultados
deseables para los colaboradores. De igual forma, los participantes de este
comit estarn a cargo de recibir, analizar y resolver los conflictos laborales
planteados por los empleados.

Con lo anterior se busca la inclusin de sectores vulnerables en los grupos de trabajo,


la formacin de los comits garantiza la participacin de las personas que se
encuentran experimentado las carencias y se espera, producto de esta inclusin, una
exposicin de aquellos puntos que son realmente significativos para los empleados y
las empleadas de la institucin.
220

5.4 Desarrollo de propuestas de solucin para la variable: Ambiente social.

De acuerdo con el anlisis realizado en el captulo anterior, se determina que la


calificacin, otorgada por los empleados y empleadas del Centro de Atencin
Institucional Cocor, para la variable del ambiente social es 64 de 100.
La nota anterior est compuesta por 6 calificaciones que corresponden a las seis
preguntas que evalan esta variable. En la siguiente tabla se detalla la calificacin
obtenida para cada una de las preguntas con su respectiva priorizacin en donde 1
corresponde a la nota ms baja y 6 a la nota ms alta:

Posicin

Pregunta

Calificacin

17

59

18

60

20

65

16

66

15

68

19

69

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 15, 16, 17, 18, 19 y 20 de la
encuesta aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

De acuerdo con lo anterior se detallan a continuacin 2 acciones concretas como parte


de la propuesta de solucin:

221

1. Realizar una serie de charlas y talleres para los empleados y las empleadas de
la institucin, cuyo objetivo es abarcar los siguientes temas:
a. Tolerancia en el trabajo (charla)
b. Relaciones interpersonales efectivas (charla)
c. Diversidad como elemento diferenciador (taller)
d. Cdigo de tica del Ministerio de Justicia y Paz (taller)
2. Reestructurar los beneficios percibidos por algunos empleados y empleadas
como parte de la compensacin no monetaria. Para dicha reestructuracin se
propone crear un comit por departamento integrado por empleados y
empleadas. Se propone nombrar a este comit bajo el nombre de comit de
compensacin. El mismo tendr como funcin principal elaborar un reglamento
interno que incluya beneficios para los empleados y empleadas tales como: no
marcar al momento de ingresar o salir, no ser requisado al momento de ingresar
o salir, no requerir de boleta de control para retirarse de las instalaciones. El
reglamento debe incluir las condiciones que deben cumplir los empleados y las
empleadas para que puedan disfrutar de tales beneficios. Se propone
condicionar el goce de beneficios a aspectos tales como: la calificacin obtenida
en la ltima evaluacin del desempeo, la condicin de interino o empleado con
plaza del servicio civil y la antigedad laboral.

Las charlas detalladas en el punto numero 1 pueden estar a cargo de aquellos


colaboradores que han demostrado un desempeo ptimo y / o un comportamiento
ejemplar ante los dems. Incluir a los miembros de la institucin dentro de esta
modalidad tiene doble objetivo: el primero, y el ms importante, es cubrir aquellos
aspectos bsicos que se deben mejorar y el segundo es iniciar un proceso de inclusin
participativo en donde aumente el compromiso de las personas y se rompan
paradigmas que han ocasionado un decrecimiento de la satisfaccin de las mismas.

222

5.5 Desarrollo de propuestas de solucin para la variable: Comportamiento


organizacional.

De acuerdo con el anlisis realizado en el captulo anterior, se determina que la


calificacin, otorgada por los empleados y empleadas del Centro de Atencin
Institucional Cocor, para la variable del comportamiento organizacional es 68 de 100.
La nota anterior est compuesta por 7 calificaciones que corresponden a las siete
preguntas que evalan esta variable. En la siguiente tabla se detalla la calificacin
obtenida para cada una de las preguntas con su respectiva priorizacin en donde 1
corresponde a la nota ms baja y 7 a la nota ms alta:

Posicin

Pregunta

Calificacin

21

61

22

65

17

65

20

67

23

71

19

72

18

79

Fuente: Elaboracin propia con base en las preguntas 17, 18, 19, 20, 21, 22 y 23 de la
entrevista aplicada a los empleados y empleadas del CAI-Cocor.

223

De acuerdo con lo anterior se detallan a continuacin 3 acciones concretas como parte


de la propuesta de solucin:
1. Realizacin de actividades que estimulen la inclusin de los diferentes grupos
de trabajo por medio de la interaccin de los mismos. Estas actividades son:
a. Celebracin pblica de los cumpleaos de los colaboradores.
b. Pizarra informativa en donde los empleados puedan exponer al pblico
interno de la institucin informacin como: artculos para la venta o
intercambio, actividades de ndole religioso, entre otros. Se propone que
esta pizarra sea exclusiva para el uso de los empleados por medio de
aprobacin previa de la direccin para la publicacin de notificaciones.
c. Organizar actividades deportivas que influyan de forma positiva en la
integracin de los miembros de los grupos de trabajo.
d. Celebracin de las festividades locales como la independencia, la
navidad, entre otros; siempre buscando la inclusin de personas de todos
los sectores (administrativo, rea tcnica y de seguridad).
2. Creacin de un programa de reconocimiento a la excelencia laboral. Este
programa debe ser elaborado, ejecutado y controlado desde el rea
administrativa. Tendr como fin identificar la realizacin sobresaliente de las
funciones laborales asignadas y reconocer de forma escrita y / o verbal a
aquellos (as) empleados y empleadas que realicen su trabajo de forma
sobresaliente. Es importante que los reconocimientos se brinden durante las
reuniones con el grupo de trabajo e inmediatamente despus que se presente el
hecho o el resultado sobresaliente. Esto con el fin de estimular a los
colaboradores a continuar realizando un trabajo excelente. Debe contemplarse
en el programa todos aquellos aspectos tcnicos que se consideren factores
diferenciadores en la realizacin de las tareas. En el caso de las felicitaciones
escritas se recomienda implementar un certificado machote con el fin de
estandarizar la generacin de las mismas.
3. Creacin de un comit integrado por empleados y empleadas que sea
representativo para cada sector (administracin, rea tcnica y seguridad). Se
propone nombrar a este comit bajo el nombre de comit de desarrollo
224

profesional. Este comit tendr a cargo la coordinacin con la UNED


(Universidad Estatal a Distancia), u otras instituciones estatales de educacin
superior como el CUC (Colegio Universitario de Cartago), para determinar
carreras en reas especficas que se puedan poner a disposicin de los
empleados y las empleadas. El comit debe diagnosticar, planear y coordinar
todo lo relacionado al desarrollo profesional y comunicar de forma oportuna al
personal las facilidades que se le puedan brindar en cuanto a preparacin
universitaria. Se deben contemplar como mnimo las carreras de administracin,
criminologa e ingenieras. Ntese que el costo de la preparacin debe asumirlo
el empleado, la oportunidad que le brindara el comit es nicamente en
orientacin y coordinacin para que los colaboradores puedan recibir clases en
su lugar de trabajo o tener facilidad para desplazarse hasta los centros de
estudios.

Uno de los aspectos primordiales es el expuesto en el punto nmero 3. El desarrollo


profesional de cada uno de los miembros de la institucin es un elemento que se debe
considerar fundamental, ya que con base en esta preparacin superior, se puede iniciar
un proceso de perfiles profesionales o cuadros de sucesin que representen
oportunidades reales de crecimiento para cada uno de los empleados.

5.5 Resumen del desarrollo de propuestas de solucin

En conclusin, se propone una solucin integral con base en las variables estudiadas y
la prioridad con la que se debe trabajar sobre las mismas. A continuacin se presenta
una tabla resumen de la propuesta anteriormente desarrollada en donde se incluye: la
variable correspondiente, las propuestas en cuestin y el rea encargada de ejecutar la
planificacin y control sobre las propuestas.

225

Propuesta de solucin para mejorar el clima organizacional en el CAI Cocor.


Variable

Propuestas

Ambiente fsico

Comedor

rea encargada

grupal,

sala

de Administracin

descanso, lockers, servicios


sanitarios, rea de fumado,
ventiladores, reorganizacin
espacial,

plan

nutricional,

atencin psicolgica y un
Comit de salud ocupacional
Componente estructural

Comit

de

decisiones,

toma
Comit

comunicacin,

de Administracin
de

Comit

jerrquico.
Caractersticas personales

Pizarras informativas, comit Administracin


de

formacin,

comit

de

apoyo al empleado,
Ambiente social

Charlas y talleres, comit de Administracin


compensacin.

Comportamiento

Actividades extracurriculares, Administracin

organizacional

programa de reconocimiento,
comit

de

desarrollo

profesional

226

Captulo 6: Implementacin

Todo proyecto conlleva una serie de etapas necesarias para considerarse un producto
integral. El planteamiento de propuestas de solucin estara incompleto si no se
considerara la propuesta de implementacin de las mismas en donde se contemple la
realizacin de acciones especficas con base en un cronograma de trabajo
predeterminado.
Este captulo tiene como fin presentar en detalle la implementacin de las propuestas
de solucin, desarrolladas en el captulo 5 de esta investigacin, con sus respectivos
tiempos de trabajo, alcance y delimitaciones respectivas.
La presentacin de la implementacin de las propuestas se realiza por medio de un
grfico de Gantt. El mismo contempla los periodos de ejecucin de funciones
especficas permitiendo un mejor control del avance del proceso de mejora.
Se considera que la implementacin de las propuestas se debe desarrollar en un
periodo no mayor a 6 meses, siendo el rea responsable de este procedimiento la
direccin. Se propone que inicie en el mes de octubre del ao 2014 y finalice el 1 de
abril del ao 2015. Sin embargo, este periodo puede variar en funcin de la solicitud
presupuestaria respectiva ante el Ministerio a cargo, ya que se conoce con antelacin
que el Ministerio de Justicia y Paz se encuentra en medio de un proceso contractivo de
gastos producto de la situacin econmica actual y las polticas de control establecidas
por la administracin Sols (2014 2018).

A continuacin se presenta el grfico de Gantt con cada una de las tareas y sus
respectivos tiempos durante la implementacin de la propuesta, seguidamente se
detalla de forma individual cada una de las categoras

227

ID

Task Mode Task Name


1

Ambiente fsico

Duration

Start

Finish

57 days

Wed 01/10/14

Thu 18/12/14

Predecessors

Comedor grupal

15 days

Wed 01/10/14

Tue 21/10/14

Sala de descanso

15 days

Wed 22/10/14

Tue 11/11/14

Servicios sanitarios

15 days

Wed 12/11/14

Tue 02/12/14

rea de fumado

7 days

Wed 03/12/14

Thu 11/12/14

Armarios personales

5 days

Fri 12/12/14

Thu 18/12/14

Reorganizacin espacial

15 days

Wed 01/10/14

Tue 21/10/14

Plan nutricional

5 days

Wed 01/10/14

Tue 07/10/14

Atencin psicolgica

5 days

Wed 01/10/14

Tue 07/10/14

10

Salud ocupacional

10 days

Wed 01/10/14

Tue 14/10/14

41 days

Wed 01/10/14

Wed 26/11/14

41 days

Wed 01/10/14

Wed 26/11/14

15 days

Wed 01/10/14

Tue 21/10/14

Componente estructural

12

Comit de toma de decisiones, de comunicacin y


jerrquico
Apertura de solicitudes para ingresar a los comits

13
14

Formacin de los comits

5 days

Wed 22/10/14

Tue 28/10/14

15

Primera reunin de los comits

1 day

Wed 29/10/14

Wed 29/10/14 14

Primer informe del comit

16

20 days

Thu 30/10/14

Wed 26/11/14 15

Caractersticas personales

41 days

Wed 01/10/14

Wed 26/11/14

18

Pizarras informativas

6 days

Wed 01/10/14

Wed 08/10/14

19

Elaboracin de las pizarras

5 days

Wed 01/10/14

Tue 07/10/14

20

Instalacin de las pizarras

1 day

Wed 08/10/14

Wed 08/10/14 19

41 days

Wed 01/10/14

Wed 26/11/14

Comit de formacin y de apoyo al empleado

22

Apertura de solicitudes para ingresar a los comits

15 days

Wed 01/10/14

Tue 21/10/14

23

Formacin de los comits

5 days

Wed 22/10/14

Tue 28/10/14

24

Primera reunin de los comits

1 day

Wed 29/10/14

Wed 29/10/14 23

Primer informe del comit

20 days

Thu 30/10/14

Wed 26/11/14 24

23 days

Wed 01/10/14

Fri 31/10/14

14 days

Wed 01/10/14

Mon 20/10/14

25
26

Ambiente social

27

Talleres y charlas
Planeacin del contenido

10 days

Wed 01/10/14

Tue 14/10/14

29

Planeacin de la logstica

1 day

Thu 02/10/14

Thu 02/10/14

30

Nombramiento de los encargados

2 days

Fri 03/10/14

Mon 06/10/14 29

31

Realizacin del taller y / o charla

5 days

Mon 06/10/14

Fri 10/10/14

32

Informe de los resultados

10 days

Tue 07/10/14

Mon 20/10/14 31

33

Comit de compensacin

23 days

Wed 01/10/14

Fri 31/10/14

15 days

Wed 01/10/14

Tue 21/10/14

35

Formacin del comit

5 days

Thu 02/10/14

Wed 08/10/14 34

36

Primera reunin del comit

1 day

Fri 03/10/14

Fri 03/10/14

35

37

Primer informe del comit

20 days

Mon 06/10/14

Fri 31/10/14

36

Wed 01/10/14

Fri 31/10/14

39

Actividades extracurriculares

17 days

Wed 01/10/14

Thu 23/10/14

40

Planeacin de las actividades

10 days

Wed 01/10/14

Tue 14/10/14

41

Planeacin de la logstica de las actividades

5 days

Thu 02/10/14

Wed 08/10/14 40

42

Informe de los resultados

15 days

Fri 03/10/14

Thu 23/10/14

43

Programa de reconocimiento

17 days

Wed 01/10/14

Thu 23/10/14

44

Planeacin del reglamento

10 days

Wed 01/10/14

Tue 14/10/14

45

Planeacin de la logstica

5 days

Thu 02/10/14

Wed 08/10/14 44

46

Informe de los resultados

15 days

Fri 03/10/14

Thu 23/10/14

23 days

Wed 01/10/14

Fri 31/10/14

47

Comit de desarrollo profesional

02 Nov '14

09 Nov '14

16 Nov '14

23 Nov '14

30 Nov '14

07 Dec '14

30

Apertura de solicitudes para ingresar al comit

23 days

26 Oct '14

28

34

Comportamiento organizacional

19 Oct '14

22

28

38

12 Oct '14

13

17

21

05 Oct '14

14 Dec '14

M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F

11

Sep '14

41

45

48

Apertura de solicitudes para ingresar al comit

15 days

Wed 01/10/14

Tue 21/10/14

49

Formacin del comit

5 days

Thu 02/10/14

Wed 08/10/14 48

50

Primera reunin del comit

1 day

Fri 03/10/14

Fri 03/10/14

49

51

Primer informe del comit

20 days

Mon 06/10/14

Fri 31/10/14

50

Task

Summary

Inactive Milestone

Duration-only

Split

Project Summary

Inactive Summary

Manual Summary Rollup

Milestone

Inactive Task

Manual Task

Manual Summary

Start-only
Finish-only

External Milestone
Deadline

Project: Implementacin
External Tasks

Progress

Manual Progress

228

6.1 Implementacin de propuestas de solucin para la variable: Ambiente fsico.

Para las primeras cinco tareas de la propuesta se requiere una inversin monetaria con
el fin de realizar los cambios fsicos dentro de la institucin. A continuacin se detallan
los presupuestos para cada una de las tareas presentados anteriormente:

Presupuesto para la construccin del comedor grupal


El comedor tiene un costo total de 13 millones de colones, contemplando los
siguientes aspectos estructurales:

Un rea de construccin de 50 metros cuadrados

Ventanales de 2 x 2 en las cuatro paredes

Piso cermico en todo el comedor

2 servicios sanitarios con lavatorio individual

El monto anterior incluye la instalacin elctrica y de tuberas para el servicio de agua


potable, y la mano de obra junto con los materiales necesarios.
El tiempo determinado para la entrega del comedor grupal a la institucin por parte de
la empresa constructora o contratista independiente es de 15 das hbiles.

Presupuesto para la construccin de la sala de descanso


La sala de descanso tiene un costo total de 13 millones de colones, contemplando
los siguientes aspectos estructurales:

Un rea de construccin de 50 metros cuadrados

Ventanales de 2 x 2 en las cuatro paredes

Piso cermico en todo el comedor

2 servicios sanitarios con lavatorio individual

229

El monto anterior incluye la instalacin elctrica y de tuberas para el servicio de agua


potable, y la mano de obra junto con los materiales necesarios.
El tiempo determinado para la entrega de la sala de descanso grupal a la institucin por
parte de la empresa constructora o contratista independiente es de 15 das hbiles.

Presupuesto para la construccin de armarios personales o lockers


Los armarios personales tienen un costo total de 7 millones de colones, se
presupuestan 50 armarios de 90 cm x 90 cm con un ancho de 50 cm, cada uno con su
respectivo llavn y construidos en madera.
El precio contempla la mano de obra y los materiales necesarios.
El tiempo determinado para la entrega de los armarios personales a la institucin por
parte de la empresa constructora o contratista independiente es de 5 das hbiles.

Presupuesto para la construccin de los servicios sanitarios


Los servicios sanitarios tienen un costo total de 2 millones y medio de colones,
contemplando los siguientes aspectos estructurales:

rea individual de 10 metros cuadrados

Piso de cermica

Servicio sanitario

Lavatorio

Espejo

El monto anterior incluye la instalacin elctrica y de tuberas para el servicio de agua


potable, y la mano de obra junto con los materiales necesarios.
El tiempo determinado para la entrega de los servicios sanitarios a la institucin por
parte de la empresa constructora o contratista independiente es de 15 das hbiles.
230

Presupuesto para la construccin del rea de fumado


Los servicios sanitarios tienen un costo total de 2 millones y medio de colones,
contemplando los siguientes aspectos estructurales:

rea de 15 metros cuadrados techada y abierta

Estructural medular de perlin y techo de lata

Silla de cemento en obra gris para 5 personas

El monto anterior incluye la mano de obra y de los materiales.


El tiempo determinado para la entrega del rea de fumado a la institucin por parte de
la empresa constructora o contratista independiente es de 7 das hbiles.

Todos los anteriores presupuestos fueron solicitados al seor Juan Brenes Gamboa,
maestro de obras, en el mes de julio del 2014. No se requiri visita al centro penal ya
que los datos necesarios relacionados con los planos fueron proporcionados desde la
direccin correspondiente en oficinas administrativas ubicadas en San Jos.
El costo total para realizar la construccin de estas obras es de 38 millones de
colones.
Las propuestas cubiertas en las tareas restantes (lneas nmero 7, 8, 9 y 10) se
pueden realizar con recursos internos, lo cual no representa una inversin monetaria
para la institucin. stas deben ser realizadas por un profesional en el rea bajo
anlisis durante el tiempo lmite especificado.

Reorganizacin espacial
La reorganizacin espacial se encuentra a cargo del rea administrativa, sta debe
coordinar, ejecutar y controlar los movimientos de activos a nivel interno en caso que lo
231

requieran, as como elaborar las respectivas solicitudes de aquellos artculos que se


consideren necesarios por medio de la va regular de adquisicin de nuevos activos en
instituciones del sector pblico, la disponibilidad de los artculos en los pedidos
correspondientes quedan sujetos a lo que establece la ley correspondiente y los
reglamentos internos que regulan las partidas presupuestarias asignadas por ao
fiscal.
Para realizar esta tarea los encargados cuentan con un periodo no mayor a 15 das
laborales.

Plan nutricional
El plan nutricional debe ser ejecutado en conjunto con un grupo representativo de
empleados y empleadas de cada rea, en donde cada uno exprese sus comentarios y
opiniones al respecto, el profesional en nutricin debe tomar en consideracin cada uno
de los anteriores puntos con el fin de elaborar un plan nutricional que contemple la
mayor cantidad de solicitudes posibles provenientes de los usuarios finales.
La atencin psicolgica debe ser coordinada desde la oficina de Recursos Humanos, la
persona encargada de dicha rea deber:
1. Recibir las solicitudes de los empleados y las empleadas que deseen recibir
atencin psicolgica utilizando el formulario P02 creado para tales fines (el
mismo se encuentra disponible en la seccin de Anexos del presente proyecto).
2. Coordinar con el departamento de psicologa del Ministerio de Justicia y Paz o el
departamento de psicologa de la Caja Costarricense de Seguro Social (en caso
que no contar disponibilidad con el primero) la asignacin de espacios para la
atencin de todas las solicitudes recibidas.
3. Informar al empleado (a) sobre la resolucin de su solicitud en un periodo no
mayor a un mes calendario. En caso que la cita no haya podido concretarse
especificar la causa por escrito.

232

4. Llevar el debido control de las acciones de personal correspondientes a


permisos producto de las citas de los colaboradores.
5. Ejecutar un control preventivo detectando a aquellos colaboradores que no
soliciten atencin psicolgica en un periodo mayor a un ao con el fin de
realizarles el ofrecimiento de forma personal, sin que lo anterior implique
obligatoriedad para el colaborador.

Para realizar esta tarea los encargados cuentan con un periodo no mayor a 5 das
hbiles.

Salud ocupacional
Actualmente la institucin cuenta con un comit de salud ocupacional, de preferencia,
el mismo debe ser reconstituido con nuevos integrantes tratando de mantener una
igualdad representativa de cada rea. Una vez formado el nuevo comit el mismo se
debe encargar de:
1. Tomar las acciones necesarias para corregir los peligros detectados durante
este estudio que corresponden a:
a. Mejoras en el rea de cocina
b. Proporcionar los instrumentos de trabajo adecuados a cada uno de los
oficiales de seguridad
2. Posteriormente debe iniciar un proceso de comunicacin con cada una de las
reas solicitando retroalimentacin para detectar preventivamente problemas
relacionados con salud ocupacional.
3. Elaborar y ejecutar un plan de accin que permita controlar futuras situaciones
de riesgo para los trabajadores y mejorar en la medida de lo posible las
condiciones bajo las cuales los mismos laboran en la actualidad.

233

Para realizar la tarea correspondiente al punto nmero 1, los encargados cuentan con
un perodo no mayor a 10 das hbiles.

6.2 Implementacin de las propuestas de solucin para la variable: Componente


estructural.

Se propone que sea el rea de Recursos Humanos quien est encargada de la


dinmica de creacin y administracin de los comits de toma de decisiones, de
comunicacin y el comit jerrquico.
Primeramente se propone que se publique en un rea visible o se informe por correo
electrnico a los empleados y las empleadas el proyecto de formacin de comits, la
informacin les permitir decidir en cual comit o comits desean participar. Para la
recepcin de solicitudes, los (las) interesados (as) deben completar el formulario P01:
Formulario para la inclusin en el proyecto de comits (incluido en el rea de Anexos
de la presente investigacin), dicho formulario tiene como fin realizar un control sobre
las solicitudes recibidas buscando una igualdad representativa de cada rea de trabajo.

Recepcin de solicitudes
El proceso inicia con la recepcin de solicitudes escritas por parte de los empleados y
las empleadas que deseen participar. Dicha recepcin se debe habilitar por un periodo
no mayor a 15 das hbiles y debe iniciar despus de un tiempo prudencial de al menos
1 semana de haber informado al equipo de trabajo sobre el proyecto de forma general.

Formacin de los comits


Una vez finalizado el periodo de recepcin de solicitudes inicia el proceso de formacin
de los comits propiamente. La persona encargada debe formar los mismos teniendo
234

en cuenta una relacin proporcional igualitaria de acuerdo conl departamento del que
proceden cada uno de los candidatos, esto siempre y cuando se tenga una alta
cantidad de participantes.
El proceso de formacin de los comits debe finalizar en un periodo no mayor a 5 das
hbiles.

Primera reunin del comit


Esta primera reunin tendr lugar dentro de las instalaciones de la institucin con los
voluntarios seleccionados. El objetivo de la misma es cubrir de forma integral el tema
concerniente a su origen, realizar una planeacin para futuras reuniones y recolectar la
informacin que consideren necesaria en el proceso de formulacin de la propuesta del
comit hacia el director y el administrador del centro institucional.

Primer informe del comit


El primer informe producto del trabajo realizado por el comit debe presentarse a la
direccin y a la administracin del CAI en un periodo no mayor a 20 das hbiles
iniciando desde el momento en el que el grupo tuvo su primera reunin.
El informe debe contener de forma escrita aquellos elementos concernientes al origen
del comit, la investigacin realizada por el mismo durante el tiempo de trabajo y las
propuestas de solucin correspondientes para sus reas especficas.
La decisin de la implementacin o rechazo (con una posible solicitud de
replanteamiento) de las soluciones propuestas por cada comit, ser tomada de forma
conjunta por el administrador y el director del CAI Cocor.

Finalmente, se considera que todos los puntos anteriores se pueden realizar con
recursos internos, lo cual no representa una inversin monetaria para la institucin.
235

3.3

Implementacin

de

las

propuestas

de

solucin

para

la

variable:

Caractersticas personales.

Se considera que todos los puntos correspondientes a esta variable, excepto la


elaboracin de las pizarras informativas, se pueden realizar con recursos internos, lo
cual no representa una inversin monetaria para la institucin.
A continuacin se detallan dichos puntos con sus respectivas anotaciones.

Pizarras informativas
Se considera que todos los puntos anteriores, excepto la elaboracin de las pizarras
informativas, se pueden realizar con recursos internos, lo cual no representa una
inversin monetaria para la institucin.
Las pizarras informativas tienen un costo total de 200 mil colones. Contemplando
los siguientes aspectos estructurales:

Un total de 2 pizarras

Tamao: 120cm de largo x 60cm de ancho.

Base de corcho

Marco de aluminio.

Este presupuesto fue solicitado al seor Juan Brenes Gamboa, maestro de obras, en el
mes de julio del 2014. El mismo incluye el rubro correspondiente a mano de obra y
materiales necesarios para la fabricacin e instalacin de las pizarras.
El tiempo determinado para la entrega de las pizarras a la institucin por parte de la
empresa constructora o contratista independiente es de 6 das hbiles.

236

Comits de formacin y de apoyo al empleado


Se propone que sea el rea de Recursos Humanos quien est encargada de la
dinmica de creacin y administracin de los comits de formacin y de apoyo al
empleado.

Recepcin de solicitudes
El proceso inicia con la recepcin de solicitudes escritas por parte de los empleados y
las empleadas que deseen participar por medio del formulario P01. Dicha recepcin se
debe habilitar por un periodo no mayor a 15 das hbiles y debe iniciar despus de un
tiempo prudencial de al menos 1 semana de haber informado al equipo de trabajo
sobre el proyecto de forma general.

Formacin de los comits


Una vez finalizado el periodo de recepcin de solicitudes inicia el proceso de formacin
de los comits propiamente. La persona encargada debe formar los mismos teniendo
en cuenta una relacin proporcional igualitaria de acuerdo conl departamento del que
proceden cada uno de los candidatos, esto siempre y cuando se tenga una alta
cantidad de participantes.
El proceso de formacin de los comits debe finalizar en un periodo no mayor a 5 das
hbiles.

Primera reunin del comit


Esta primera reunin tendr lugar dentro de las instalaciones de la institucin con los
voluntarios seleccionados. El objetivo de la misma es cubrir de forma integral el tema
concerniente a su origen, realizar una planeacin para futuras reuniones y recolectar la

237

informacin que consideren necesaria en el proceso de formulacin de la propuesta del


comit hacia el director y el administrador del centro institucional.

Primer informe del comit


El primer informe producto del trabajo realizado por el comit debe presentarse a la
direccin y a la administracin del CAI en un periodo no mayor a 20 das hbiles
iniciando desde el primer momento en que el grupo tuvo su primera reunin.
El informe debe contener de forma escrita aquellos elementos concernientes al origen
del comit, la investigacin realizada por el mismo durante el tiempo de trabajo y las
propuestas de solucin correspondientes para sus reas especficas.
La decisin de la implementacin o rechazo (con una posible solicitud de
replanteamiento) de las soluciones propuestas por cada comit, ser tomada de forma
conjunta por el administrador y el director del CAI Cocor.

6.4 Implementacin de las propuestas de solucin para la variable: Ambiente


social.

Para los talleres y charlas se propone que sea el rea de Recursos Humanos quien
est encargada de la dinmica de coordinacin, planeacin y control de los respectivos
talleres y charlas, excluyndose nicamente, si as lo desea, como expositor en los
mismos.

Planeacin del contenido


El contenido de las charlas debe cubrir los siguientes temas:

238

1. La tolerancia en el trabajo: el (la) expositor (a) debe proporcionar informacin


acerca de los beneficios en trminos laborales e interpersonales, producto de
una prctica constante de tolerancia entre los grupos de trabajo. Esta charla
tiene como fin introducir hbitos dentro de la convivencia laboral que aligere
posibles diferencias existentes entre las personas y optimice la comunicacin
entre las mismas.
2. Relaciones interpersonales efectivas: el (la) expositor (a) debe proporcionar
informacin acerca de los beneficios en trminos laborales e interpersonales,
producto de una relacin efectiva entre los miembros de los grupos de trabajo.
El contenido de los talleres debe cubrir los siguientes temas:
1. Diversidad como elemento diferenciador: el (la) expositor (a) debe
proporcionar informacin acerca de los beneficios en trminos laborales e
interpersonales, producto de una prctica constante de respeto hacia la
diversidad en todas sus reas (por gnero, identidad sexual, creencias
religiosas). Este taller debe contener ejercicios prcticos en donde sus
participantes realicen actividades especficas que les permita asimilar el
concepto de diversidad y el manejo del mismo en el mbito laboral.
2. Cdigo de tica del Ministerio de Justicia y Paz: el (la) expositor (a) debe
proporcionar informacin acerca del cdigo de tica vigente mediante
actividades y / o ejercicios que permitan que los participantes asimilen los
conceptos implcitos y el comportamiento deseable dentro de la institucin.
La planeacin anterior debe realizarse en un periodo no mayor a 10 das hbiles por el
rea encargada.

Planeacin de la logstica
La persona asignada en la oficina de recursos humanos de la institucin debe
encargarse de coordinar los espacios fsicos dentro de la institucin para la elaboracin
de los respectivos talleres y charlas, as como notificar de forma escrita o por medio del
239

correo electrnico a los colaboradores invitados a participar. Debe coordinar la


asistencia de los interesados buscando no afectar las actividades propias de cada
puesto de trabajo. Coordinar la elaboracin de los materiales necesarios para cada
charla y taller y proporcionar los elementos requeridos para el desarrollo adecuado de
los mismos.
La planeacin anterior debe realizarse en un periodo no mayor a 1 da hbil por el rea
encargada.

Nombramiento de los (las) encargados (as)


La persona asignada en la oficina de recursos humanos de la institucin debe realizar
la asignacin de las personas que considere idneas para la realizacin de los talleres
y charlas, las mismas pueden corresponder a empleados modelos dentro de la
institucin y que deseen participar o puede solicitar a instituciones sin fines de lucro la
solicitud correspondiente para invitar a un orador para la actividad.
El nombramiento anterior debe realizarse en un periodo no mayor a 2 das hbiles por
el rea encargada.

Realizacin del taller y / o charla


La persona asignada en la oficina de recursos humanos de la institucin debe definir la
fecha, hora y lugar correspondiente para la realizacin de los talleres y las charlas. Los
mismos deben impartirse dentro de las instalaciones del centro penal y, de preferencia,
durante el horario laboral de los participantes.
Una vez que se den por finalizadas las respectivas sesiones, la persona de recursos
humanos debe solicitar retroalimentacin a los participantes con el fin de implementar
mejoras en futuras charlas y talleres. Se recomienda que tambin est presente
durante la realizacin de los talleres y charlas con el fin de observar el proceso de
comunicacin existente y la calidad de la informacin proporcionada.
240

El proceso anteriormente detallado debe realizar en un periodo no mayor a 5 das


hbiles por el rea encargada.
Informe de resultados
El informe de resultados debe ser elaborado por el expositor encargado de cada charla
y taller. Se debe presentar de forma escrita a la direccin de la institucin con copia a la
oficina de recursos humanos. Entre los elementos que debe contener obligatoriamente
se rescata:
1. Cantidad de personas asistentes
2. Temas cubiertos
3. Preguntas realizadas por los asistentes
4. Comentarios realizados por los asistentes
5. Resultados de las actividades realizadas
6. Retroalimentacin sobre los asistentes resaltando a aquellas personas
sobresalientes y a las poco participativas. Comentar de forma adicional si se
detectaron barreras de comunicacin durante el desarrollo de la actividad.

Adicional a lo anterior, el expositor puede agregar los puntos adicionales que considere
necesario en el informe final.
El informe de resultados se debe presentar en un periodo no mayor a 10 das hbiles a
partir de la realizacin de los talleres y charlas.
Se considera que todos los puntos anteriores se pueden realizar con recursos internos,
lo cual no representa una inversin monetaria para la institucin.

Comit de compensacin
Se propone que sea el rea de Recursos Humanos quien est encargada de la
dinmica de creacin y administracin del comit de compensacin.
241

Recepcin de solicitudes
El proceso inicia con la recepcin de solicitudes escritas por medio del formulario P01
de parte de los empleados y las empleadas que deseen participar. Dicha recepcin se
debe habilitar por un periodo no mayor a 15 das hbiles y debe iniciar despus de un
tiempo prudencial de al menos 1 semana de haber informado al equipo de trabajo
sobre el proyecto de forma general.

Formacin de los comits


Una vez finalizado el periodo de recepcin de solicitudes inicia el proceso de formacin
de los comits propiamente. La persona encargada debe formar los mismos teniendo
en cuenta una relacin proporcional igualitaria de acuerdo conl departamento del que
proceden cada uno de los candidatos, esto siempre y cuando se tenga una alta
cantidad de participantes.
El proceso de formacin de los comits debe finalizar en un periodo no mayor a 5 das
hbiles.

Primera reunin del comit


Esta primera reunin tendr lugar dentro de las instalaciones de la institucin con los
voluntarios seleccionados. El objetivo de la misma es cubrir de forma integral el tema
concerniente a su origen, realizar una planeacin para futuras reuniones y recolectar la
informacin que consideren necesaria en el proceso de formulacin de la propuesta del
comit hacia el director y el administrador del centro institucional.
Primer informe del comit
El primer informe producto del trabajo realizado por el comit debe presentarse a la
direccin y a la administracin del CAI en un periodo no mayor a 20 das hbiles
iniciando desde el primer momento en que el grupo tuvo su primera reunin.
242

El informe debe contener de forma escrita aquellos elementos concernientes al origen


del comit, la investigacin realizada por el mismo durante el tiempo de trabajo y las
propuestas de solucin correspondientes para sus reas especficas.
La decisin de la implementacin o rechazo (con una posible solicitud de
replanteamiento) de las soluciones propuestas por el comit, ser tomada de forma
conjunta por el administrador y el director del CAI Cocor.

6.5

Implementacin

de

las

propuestas

de

solucin

para

la

variable:

Comportamiento organizacional.

Actividades extracurriculares
Estas actividades incluye entre otras cosas, la celebracin de los cumpleaos de los
empleados de la institucin, la celebracin de fechas festivas en Costa Rica y la
organizacin de actividades desarrolladas fuera del trabajo tales como: partidos de
futbol o paseos en grupo.

Planeacin de las actividades


Se propone que la persona que asignada a la oficina de recursos humanos en la
institucin sea la encargada de: determinar, planear y ejecutar en conjunto con los
empleados y empleadas que deseen participar, todas aquellas actividades implcitas
dentro del alcance de este punto.
La planeacin debe incluir un listado de las fechas en las que se realizarn
determinadas actividades, la hora y el lugar respectivo en caso que la misma se
desarrolle fuera de las instalaciones del centro penal. Se recomienda elaborar un
calendario digital con la informacin necesaria para la organizacin de las actividades.
Tambin se recomienda invitar a los colaboradores a participar sin que esto implique
obligatoriedad en trminos de asistencia a las actividades, ya que la participacin e
243

inclusin dentro de las mismas debe ser decisin de cada uno de los empleados y las
empleadas.
Para completar la planeacin anterior se contempla un periodo de tiempo no mayor a
los 10 das hbiles.

Planeacin de la logstica de las actividades


Se propone que la persona asignada en la oficina de recursos humanos de la
institucin sea la encargada de planear todo lo relacionado a la ejecucin de las
actividades incluyendo, lugares, espacios dentro de la institucin para exponer material
relacionado con festividades, materiales necesarios para la elaboracin de las
decoraciones, coordinacin de transporte en caso que las actividades sean fuera de las
instalaciones del centro penal y los voluntarios que deseen participar en el desarrollo
de las actividades.
Dicha planeacin debe completarse en un periodo de tiempo no mayor a 5 das y cubrir
un periodo mnimo de un semestre con un calendario como referencia para las
actividades por desarrollar.

Informe de resultados
El informe producto del trabajo realizado por el rea encargada debe presentarse a la
direccin y a la administracin del CAI en un periodo no mayor a 15 das hbiles.
El informe debe incluir el calendario con sus respectivas fechas, materiales requeridos,
en los casos que sea necesario, y presupuestos preliminares (para aquellas actividades
que requieran transporte o comidas).
La decisin de la implementacin o rechazo (con una posible solicitud de
replanteamiento) de las actividades propuestas por el rea encargada, ser tomada de
forma conjunta por el administrador y el director del CAI Cocor.
244

Pizarras para uso de los empleados y las empleadas


Las pizarras tienen un costo total de 200 mil colones. Contemplando los siguientes
aspectos estructurales:

Un total de 2 pizarras

Tamao: 120cm de largo x 60cm de ancho.

Base de corcho

Marco de aluminio.

Este presupuesto fue solicitado al seor Juan Brenes Gamboa, maestro de obras, en el
mes de julio del 2014. El mismo incluye el rubro correspondiente a mano de obra y
materiales necesarios para la fabricacin e instalacin de las pizarras.
El tiempo determinado para la entrega de las pizarras a la institucin por parte de la
empresa constructora o contratista independiente es de 6 das hbiles.

Programa de reconocimiento
Se propone que la persona asignada en la oficina de recursos humanos de la
institucin sea la encargada de planear, coordinar y controlar todos los aspectos
relacionados al reconocimiento al buen desempeo de los empleados y las empleadas
de la institucin.
Planeacin del reglamento
Para la elaboracin del reglamento se espera que el rea encargada proporcione una
serie de elementos indispensables que deben incluirse en el mismo. Entre los que
destacan:
1. Requisitos: Se espera que el rea encargada recolecte, compile y elabore una
lista de requisitos que deben cumplir los colaboradores para ser clasificados
como empleados de excelente rendimiento.
245

2. Medios: se debe especificar los medios (digital, oral y / o escrito) que se


utilizarn para la entrega de los reconocimientos
3. Encargados: se debe especificar quines sern las personas encargadas de
realizar la entrega de reconocimientos al excelente desempeo.
El rea encargada de la elaboracin del reglamento puede incluir puntos adicionales
que considere clave as como machotes para la creacin de reconocimientos escritos.
Todo lo anterior debe completarse por el rea encargada en un periodo no mayor a 10
das hbiles.

Planeacin de la logstica
El rea encargada debe elaborar un calendario que contemple las fechas deseables
para la entrega de los reconocimientos as como la realizacin de alguna actividad
especial durante ese momento.
De igual forma, debe confeccionar el material entregable para el da del otorgamiento
del reconocimiento y la dinmica del mismo.
Todo lo anterior debe completarse por el rea encargada en un periodo no mayor a 5
das hbiles.

Informe de los resultados


El reglamento producto del trabajo realizado por el rea encargada debe presentarse a
la direccin y a la administracin del CAI en un periodo no mayor a 15 das hbiles.
La decisin de la implementacin o rechazo (con una posible solicitud de
replanteamiento) de los artculos y / o metodologa propuestos por el rea encargada,
ser tomada de forma conjunta por el administrador y el director del CAI Cocor.

246

Comit de desarrollo profesional


Se propone que sea el rea de Recursos Humanos quien est encargada de la
dinmica de creacin y administracin del comit de compensacin.

Recepcin de solicitudes
El proceso inicia con la recepcin de solicitudes escritas por medio del formulario P01
de parte de los empleados y las empleadas que deseen participar. Dicha recepcin se
debe habilitar por un periodo no mayor a 15 das hbiles y debe iniciar despus de un
tiempo prudencial de al menos 1 semana de haber informado al equipo de trabajo
sobre el proyecto de forma general.

Formacin del comit


Una vez finalizado el periodo de recepcin de solicitudes inicia el proceso de formacin
del comit propiamente. La persona encargada debe formar el mismo teniendo en
cuenta una relacin proporcional igualitaria de acuerdo conl departamento del que
proceden cada uno de los candidatos, esto siempre y cuando se tenga una alta
cantidad de participantes.
El proceso de formacin del comit debe finalizar en un periodo no mayor a 5 das
hbiles.

Primera reunin del comit


Esta primera reunin tendr lugar dentro de las instalaciones de la institucin con los
voluntarios seleccionados. El objetivo de la misma es cubrir de forma integral el tema
concerniente a su origen, realizar una planeacin para futuras reuniones y recolectar la
informacin que consideren necesaria en el proceso de formulacin de la propuesta del
comit hacia el director y el administrador del centro institucional.
247

Primer informe del comit


El primer informe producto del trabajo realizado por el comit debe presentarse a la
direccin y a la administracin del CAI en un periodo no mayor a 20 das hbiles
iniciando desde el primer momento en que el grupo tuvo su primera reunin.

Se considera que todos los puntos anteriores se pueden realizar con recursos internos,
lo cual no representa una inversin monetaria para la institucin.

248

Captulo 7: Conclusiones y recomendaciones


En el presente captulo se desarrollan las conclusiones a las que se ha llegado con el
presente proyecto, al igual que las recomendaciones sobre el mismo, producto del
anlisis de la informacin anteriormente detallada. Cabe destacar que las
recomendaciones aqu presentes guardan una fuerte relacin con los puntos
planteados en los captulos cinco y seis, ya que las mismas han sido consideradas
dentro del planteamiento de las propuestas de solucin e implementacin de
propuestas en el CAI-Cocor.
Primeramente se proceder a realizar un anlisis de las conclusiones correspondientes
con base en los objetivos especficos planteados en el presente trabajo. Para esto, se
mencionar de forma concreta el objetivo especfico deseado para el presente proyecto
y las conclusiones correspondientes al mismo. Por ltimo, se analizarn las
recomendaciones respectivas con base en el mismo criterio de la agrupacin por
objetivos especficos.
Tmese en consideracin que las recomendaciones correspondientes a cada una de
las variables contiene una calificacin unificada producto del promedio obtenido de
cada una de las calificaciones individuales otorgadas a cada pregunta que analiza
determinada variable.

7.1 Conclusiones

7.1.1

Conclusiones para el objetivo especfico: Determinar los factores que

componen el ambiente fsico del rea en estudio para determinar los aspectos de
comodidad, espacio y ambiente que puedan incidir en el clima laboral.

249

De acuerdo con el anlisis de la informacin expuesta en el captulo 4 del presente


proyecto se concluye para el ambiente fsico que:

Los espacios fsicos destinados para que los empleados y empleadas del centro
penal realicen sus funciones no son los ms adecuados ya que ms de la mitad
de la poblacin encuestada los considera bajo la clasificacin: regulares. De
acuerdo con la categora de satisfaccin detallada en el captulo 3 del presente
proyecto, se determina que este aspecto es negativo y requiere de mejora a
corto plazo.

Existen riesgos laborales en el ambiente de trabajo que limitan el potencial del


capital humano. Se observa que una cantidad igual de personas califican este
aspecto como regular y malo. De acuerdo con la categora de satisfaccin
detallada en el captulo 3 del presente proyecto, se determina que este aspecto
es negativo y requiere de mejora inmediata.

La distribucin espacial existente dentro de las instalaciones de la institucin no


es la adecuada. Se observa que un 48% de la poblacin analizada considera
este aspecto como regular. De acuerdo con la categora de satisfaccin
detallada en el captulo 3 del presente proyecto, se determina que este aspecto
es negativo y requiere de mejora a corto plazo.

Los espacios destinados para descanso o recreacin de los empleados y las


empleadas no son los adecuados. Se observa que un 41% de la poblacin
analizada considera este rubro como regular. De acuerdo con la categora de
satisfaccin detallada en el captulo 3 del presente proyecto, se determina que
este aspecto es negativo y requiere de mejora a corto plazo.

Los servicios generales para los empleados y empleadas no son los adecuados.
Se observa que ms de la mitad de la poblacin analizada (57%) considera este
aspecto como regular. De acuerdo con la categora de satisfaccin detallada en
el captulo 3 del presente proyecto, se determina que este aspecto es negativo
y requiere de mejora inmediata.

Finalmente, se observa que un 46% de la poblacin analizada considera este aspecto


como regular. De acuerdo con la categora de satisfaccin mencionada anteriormente,
250

como conclusin se determina que este aspecto es negativo y requiere de mejora a


corto plazo.

7.1.2 Conclusiones para el objetivo especfico: Analizar el componente


estructural existente en el Centro para determinar lo relacionado a la estructura
de la organizacin (su organigrama), el tipo de comunicacin que rige en la
organizacin y el tipo de liderazgo ejercido por los altos mandos.

De acuerdo con el anlisis de la informacin expuesta en el captulo 4 del presente


proyecto se concluye para el componente estructural que:

El proceso de toma de decisiones administrativas ejecutado por el director del


CAI se considera como positivo. Se observa que un 38% de la poblacin
analizada califica este aspecto como bueno. De acuerdo con la categora de
satisfaccin detallada en el captulo 3 del presente proyecto, se determina que
este aspecto es positivo, sin embargo, requiere de mejora a corto plazo.

El proceso de toma de decisiones administrativas ejecutado por el Ministerio de


Justicia y Paz se considera como negativo. Se observa que un 60% de la
poblacin analizada califica este aspecto como regular. De acuerdo con la
categora de satisfaccin detallada en el captulo 3 del presente proyecto, se
determina que este aspecto es negativo y requiere de mejora a corto plazo.

El proceso de comunicacin ejecutado por el director del CAI se considera como


positivo. Se observa que un 36% de la poblacin analizada califica este aspecto
como bueno. De acuerdo con la categora de satisfaccin detallada en el
captulo 3 del presente proyecto, se determina que este aspecto es positivo, sin
embargo, requiere de mejora a corto plazo.

El proceso de comunicacin ejecutado por el Ministerio de Justicia y Paz se


considera como negativo. Se observa que un 41% de la poblacin analizada
califica este aspecto como regular. De acuerdo con la categora de satisfaccin

251

detallada en el captulo 3 del presente proyecto, se determina que este aspecto


es negativo y requiere de mejora a corto plazo.

La eficiencia y efectividad de la estructura jerrquica existente se considera


negativa. Se observa que un 44% de la poblacin analizada califica este aspecto
como regular. De acuerdo con la categora de satisfaccin detallada en el
captulo 3 del presente proyecto, se determina que este aspecto es negativo y
requiere de mejora a corto plazo.

El nivel de cooperacin entre los distintos grupos de trabajo se considera


positiva. Se observa que un 50% de la poblacin analizada califica este aspecto
como bueno. De acuerdo con la categora de satisfaccin detallada en el
captulo 3 del presente proyecto, se determina que este aspecto es positivo, sin
embargo, requiere de mejora a corto plazo.

Finalmente, se observa que un 39% de la poblacin analizada considera este aspecto


como regular. De acuerdo con la categora de satisfaccin mencionada anteriormente,
como conclusin se determina que este aspecto es negativo y requiere de mejora a
corto plazo.

7.1.3 Conclusiones para el objetivo especfico: Diagnosticar el ambiente social


que se presenta en el Centro para establecer los factores de interaccin social en
los miembros de la institucin.

De acuerdo con el anlisis de la informacin expuesta en el captulo 4 del presente


proyecto se concluye para el ambiente social que:

La percepcin del individuo en cuanto al grado de respeto que sus compaeros


y compaeras de trabajo demuestran hacia l o ella se considera positiva. Se
observa que un 46% de la poblacin analizada califica este aspecto como
bueno. De acuerdo con la categora de satisfaccin detallada en el captulo 3 del

252

presente proyecto, se determina que este aspecto es positivo, sin embargo,


requiere de mejora a corto plazo.

La percepcin del individuo en cuanto al grado de respeto que sus compaeros


y compaeras de trabajo demuestran hacia el resto de los integrantes del grupo
de trabajo se considera positiva. Se observa que un 49% de la poblacin
analizada califica este aspecto como bueno. De acuerdo con la categora de
satisfaccin detallada en el captulo 3 del presente proyecto, se determina que
este aspecto es positivo, sin embargo, requiere de mejora a corto plazo.

La percepcin del individuo en cuanto al grado de tolerancia que sus


compaeros y compaeras de trabajo demuestran hacia su perspectiva, su
opinin y preferencias en general se considera positiva. Se observa que un 63%
de la poblacin analizada califica este aspecto como bueno. De acuerdo con la
categora de satisfaccin detallada en el captulo 3 del presente proyecto, se
determina que este aspecto es positivo, sin embargo, requiere de mejora a
corto plazo.

La percepcin del individuo en cuanto al grado de tolerancia que sus


compaeros y compaeras de trabajo demuestran hacia la perspectiva, opinin
y preferencias en general de los dems integrantes del grupo de trabajo se
considera positiva. Se observa que un 57% de la poblacin analizada califica
este aspecto como bueno. De acuerdo con la categora de satisfaccin detallada
en el captulo 3 del presente proyecto, se determina que este aspecto es
positivo, sin embargo, requiere de mejora a corto plazo.

La percepcin del individuo en cuanto a la forma de comunicarse por parte de


sus compaeros y compaeras de trabajo hacia l o ella se considera positiva.
Se observa que un 47% de la poblacin analizada califica este aspecto como
bueno. De acuerdo con la categora de satisfaccin detallada en el captulo 3 del
presente proyecto, se determina que este aspecto es positivo, sin embargo,
requiere de mejora a corto plazo.

La percepcin del individuo en cuanto a la forma de comunicarse por parte de


sus compaeros y compaeras con el resto de los integrantes del grupo de
trabajo se considera positiva. Se observa que un 61% de la poblacin analizada
253

califica este aspecto como bueno. De acuerdo con la categora de satisfaccin


detallada en el captulo 3 del presente proyecto, se determina que este aspecto
es positivo, sin embargo, requiere de mejora a corto plazo.
Finalmente, se observa que un 54% de la poblacin analizada considera este aspecto
como bueno. De acuerdo con la categora de satisfaccin mencionada anteriormente,
como conclusin se determina que este aspecto es positivo, sin embargo, requiere
de mejora a corto plazo.

7.1.4

Conclusiones

para

el

objetivo

especfico:

Perfilar

las

principales

caractersticas personales de las personas que conforman el capital humano de


la organizacin.

De acuerdo con el anlisis de la informacin expuesta en el captulo 4 del presente


proyecto se concluye que las caractersticas personales del capital humano de la
institucin son:

Muy pocas son las personas extrovertidas. Se observa que un 37% de la


poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse como un
aspecto negativo con una mejora requerida a corto plazo.

Muy pocas son las personas adaptables. Se observa que un 43% de la


poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse como un
aspecto negativo con una mejora requerida a corto plazo.

Muy pocas son las personas meticulosas. Se observa que un 56% de la


poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse como un
aspecto negativo con una mejora requerida a corto plazo.

Pocas son las personas consideradas con estabilidad emocional. Se observa


que un 42% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe
considerarse como un aspecto positivo pero con una mejora requerida a corto
plazo.
254

Pocas son las personas abiertas a nuevas experiencias. Se observa que un


46% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse
como un aspecto positivo pero con una mejora requerida a corto plazo.

Muy pocas son las personas con buena actitud. Se observa que un 43% de la
poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse como un
aspecto negativo con una mejora requerida a corto plazo.

Muchas son las personas satisfechas en trminos laborales. Se observa que un


33% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse
como un aspecto positivo y con una mejora requerida a largo plazo.

Ninguna de las personas se encuentra identificada con los objetivos


institucionales. Se observa que un 75% de la poblacin analizada lo considera
de esta forma. Debe considerarse como un aspecto negativo con una mejora
requerida inmediatamente.

Ninguna de las personas conocen los objetivos institucionales. Se observa que


un 78% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse
como un aspecto negativo con una mejora requerida inmediatamente.

Muchas son las personas comprometidas en trminos laborales. Se observa


que un 49% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe
considerarse como un aspecto positivo y con una mejora requerida a largo
plazo.

Muchas son las personas con capacidad emocional. Se observa que un 51% de
la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse como un
aspecto positivo y con una mejora requerida a largo plazo.

Muchas son las personas con capacidad para resolver problemas laborales. Se
observa que un 42% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe
considerarse como un aspecto positivo y con una mejora requerida a largo
plazo.

Muchas son las personas con capacidad para manejar conflictos laborales. Se
observa que un 42% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe
considerarse como un aspecto positivo y con una mejora requerida a largo
plazo.
255

Finalmente, se observa que un 29% de la poblacin analizada considera que muy


pocas personas son las que cuentan con aquellas caractersticas deseables en
trminos laborales; sin embargo, existe un porcentaje muy similar de personas que
consideran que, ms bien, son muchas las personas que cuentan con las
caractersticas personales deseables en trminos laborales, este segundo grupo est
definido por un 28%. Esta estrecha relacin conlleva a una conclusin inclusiva de
ambos resultados. De acuerdo con la categora de percepcin previamente definida en
el captulo 4 del presente proyecto, se concluye que las caractersticas predominantes
en el grupo de trabajo de la institucin son positivas, sin embargo, se recomienda
que se realice una mejora a corto plazo.

7.1.5 Conclusiones para el objetivo especfico: Prescribir el comportamiento


organizacional presente en el Centro para determinar el cdigo de moral y tica
implcito al momento de ingresar a la jornada laboral, tanto formal como informal,
y los elementos propios del contrato psicolgico tanto de la relacin patrono
empleados como empleados patrono.

De acuerdo con el anlisis de la informacin expuesta en el captulo 4 del presente


proyecto se concluye que el comportamiento organizacional presente en el centro es
prescrito con las siguientes caractersticas:

Muchas son las personas consideradas como productivas. Se observa que un


45% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse
como un aspecto positivo y con una mejora requerida a largo plazo.

La mayora de la poblacin analizada considera que pocas son las personas


que no se ausentan a su trabajo de forma frecuente, sin embargo, ese
porcentaje que corresponde a un 36% es muy similar al del 34% de la opinin de
la poblacin analizada que considera que todas las personas no se ausentan a
su trabajo de forma frecuente. Debido a la similitud de los datos anteriores este

256

aspecto debe considerarse como positivo y con una mejora requerida a largo
plazo.

Muchas son las personas consideradas como satisfechas en trminos laborales.


Se observa que un 61% de la poblacin analizada lo considera de esta forma.
Debe considerarse como un aspecto positivo y con una mejora requerida a
largo plazo.

Muchas son las personas preparadas en trminos acadmicos y En relacin con


la experiencia requerida para desarrollar su puesto actual. Se observa que un
55% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe considerarse
como un aspecto positivo y con una mejora requerida a largo plazo.

Muy pocas son las personas consideradas como motivadas. Se observa que un
36% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Sin embargo, existe
un 34% que considera que muchas personas se encuentran motivadas. Esta
relacin contraria obliga a ser valorada dentro del anlisis conjunto, por lo tanto
la variable se considera como un aspecto negativo y con una mejora requerida
a corto plazo.

Muchas son las personas consideradas con un excelente desempeo. Se


observa que un 45% de la poblacin analizada lo considera de esta forma. Debe
considerarse como un aspecto positivo y con una mejora requerida a largo
plazo.

Muchas son las personas en puestos de jefatura que se considera que realizan
un trabajo efectivo. Se observa que un 55% de la poblacin analizada lo
considera de esta forma. Debe considerarse como un aspecto positivo y con
una mejora requerida a largo plazo.

Finalmente, se observa en conjunto que un 46% de la poblacin analizada considera


que son muchas las personas que forman parte de un comportamiento organizacional
deseable y dirigido bajo principios ticos y morales. De acuerdo con la categora de
percepcin previamente definida en el captulo 4 del presente proyecto, se concluye

257

que el comportamiento organizacional predominante de la institucin es positivo con


una mejora recomendada a largo plazo.

7.1.6 Conclusiones para el objetivo especfico: Formular una propuesta de


optimizacin para el clima laboral existente del rea administrativa, tcnica y de
seguridad del Centro Penitenciario Cocor-Cartago.

A continuacin se desarrolla la correspondiente proposicin de optimizacin para el


clima laboral existente abordando cada rea (correspondiente a cada una de las
variables) de acuerdo con la clasificacin otorgada dentro de las categoras de
satisfaccin o percepcin correspondientes.

Una vez que se haya determinado la prioridad de cada variable se procede a realizar
las observaciones pertinentes que tienen como objetivo la ejecucin de acciones
concretas detalladas en el captulo 5 y 6 de la presente investigacin. Se determina que
aquellas variables clasificadas en las categoras de satisfaccin o percepcin negativas
sern las que encabecen las primeras reas para trabajar, las positivas corresponden a
las ltimas posiciones. Tmese en consideracin que existen dos variables bajo la
misma clasificacin en las categoras de satisfaccin o percepcin, para su correcta
priorizacin se usa como referencia la calificacin obtenida de cada una, teniendo
prioridad la de menor calificacin.

Con base en la informacin expuesta con anterioridad, se presenta la siguiente tabla de


proposicin para la priorizacin de las variables con base en su clasificacin:

258

Prioridad

Variable

Nota

Satisfaccin /

obtenida (%)

Percepcin

Ambiente fsico

43

Negativa

Componente estructural

45

Negativa

Caractersticas personales

57

Positiva

Ambiente social

64

Positiva

Comportamiento organizacional

68

Positiva

Fuente: Elaboracin propia con base en la informacin obtenida del cuestionario auto
administrado y la entrevista grupal aplicada a los empleados y empleadas del CAICocor.
Prioridad 1: Requiere de una propuesta de solucin a corto plazo. Es el componente
con la calificacin ms baja respecto al resto, por este motivo se determina bajo la
prioridad 1.
Prioridad 2: Requiere de una propuesta de solucin a corto plazo. Es el segundo
componente con la calificacin ms baja respecto al resto, por este motivo se
determina bajo la prioridad 2.
Prioridad 3: Requiere de una propuesta de solucin a corto plazo. Es el tercer
componente con la calificacin ms baja respecto al resto, por este motivo se
determina bajo la prioridad 3.
Prioridad 4: Requiere de una propuesta de solucin a corto plazo. Es el segundo
componente con la calificacin ms alta respecto al resto, por este motivo se determina
bajo la prioridad 4.

259

Prioridad 5: Requiere de una propuesta de solucin a corto plazo. Es el componente


con la calificacin ms alta respecto al resto, por este motivo se determina bajo la
prioridad 5.

Estas prioridades buscan obtener el mayor beneficio en la propuesta de optimizacin,


ya que de cada una se desarrolla un plan individual de trabajo que tiene como fin lograr
una mejora sobre cada una de las variables bajo estudio.
La calificacin en trminos porcentuales, asociada a cada variable, tiene como fin
mostrar avances o retrocesos En relacin con la medicin del clima. Esto se debe
tomar en consideracin para posteriores anlisis que se deseen realizar, de igual
forma, la recomendacin para la realizacin del anlisis es que el mismo tenga una
periodicidad anual. Las mejoras y retrocesos se vern reflejados en los datos
numricos correspondientes a la calificacin, de aqu radica su importancia.
Se determina para efectos del presente estudio que una nota de un 60% es la
calificacin mnima que se desea obtener despus de implementar la proposicin de
mejora. Este proyecto busca un incremento en las notas inferiores a 60% una mejora
que iguale dicha calificacin y para aquellas variables cuyas calificaciones exceden la
nota antes determinada, se espera obtener una mejora de un 5% como mnimo sobre
la misma

7.2 Recomendaciones

7.1.1 Recomendaciones para el objetivo especfico: Determinar los factores que


componen el ambiente fsico del rea en estudio para determinar los aspectos de
comodidad, espacio y ambiente que puedan incidir en el clima laboral.

260

De acuerdo con la informacin analizada con anterioridad se recomienda que para el


componente fsico se realice una mejora inmediata de las instalaciones fsicas de la
institucin, las reas de mayor vulnerabilidad se concentran en los espacios destinados
para recreacin de los empleados y las empleadas como: comedor, reas de fumado
dentro de la crcel, salas de televisin, reas de descanso comunales, habilitacin de
lockers con el espacio suficiente para que los empleados guarden sus pertenencias de
acuerdo con sus necesidades.
En cuanto a los espacios destinados para la realizacin de las funciones propias de
cada puesto se recomienda que los mismos se encuentren lo suficientemente
ventilados y limpios, esto con el fin de procurar una temperatura adecuada para la
realizacin de labores y evitar riesgos laborales implcitos como lo representa los
derrames de agua en el piso, ya que se reportaron durante el estudio accidentes
laborales producto de esta situacin.
Tambin se recomienda que aquellas reas en donde se utilice instrumentacin
especial cuyos motores o dispositivos de arranque funcionen a base de gas, se
encuentren lo suficientemente ventiladas y bajo estrictos controles de supervisin por
parte de profesionales calificados para evitar fugas, lo anterior se recomienda con base
en una observacin recibida por parte del personal en donde se reporta una persona
que desarroll fibrosis a causa de la inhalacin constante de gas producto de una fuga
que no se repar en su debido momento.
Se recomienda plantear un nuevo plan alimenticio para las personas que laboran en la
institucin y deben consumir los alimentos que la misma les proporciona. Este plan
debe realizarse en conjunto con profesionales de la salud y personas calificadas en el
rea de cocina, buscando equilibrio entre calidad nutricional y proceso de preparacin
de los alimentos.
Durante el anlisis se report que la dieta suministrada por la nutricionista encargada
del centro penal consista en un plato nico que se sirve de forma permanente a los
oficiales de seguridad.

261

Tambin se recibi informacin acerca de la preparacin de los alimentos que


bsicamente consiste en hervir la mayora de los mismos y servirlos inmediatamente
para su consumo, independientemente del producto que se vaya a preparar.
Se recomienda la instalacin inmediata de servicios sanitarios en una distancia no
mayor a 10 metros de cada fortn construido en el permetro de seguridad, ya que,
segn experiencias compartidas en el proceso de entrevista, los oficiales tienen que
realizar sus necesidades biolgicas en el suelo del fortn o bajar del mismo y en un
tiempo no mayor a 5 minutos hacerlo entre las reas verdes que protegen el permetro.
Tmese en consideracin que en mltiples ocasiones los oficiales son obligados a
consumir sus alimentos dentro de estos fortines debido a la distribucin de los tiempos
de relevo y la cantidad de personas disponibles, y en ms de una ocasin uno de ellos
ha consumido sus alimentos y a pocos centmetros se encuentran los desechos
biolgicos de otro compaero que no tuvo oportunidad de desplazarse a un servicio
sanitario.
Por ltimo, se recomienda la habilitacin de atencin psicolgica oportuna para los
empleados y las empleadas, esto con el fin de minimizar el impacto que est causando
el entorno implcito de un centro penal que incluye, entre otras cosas: desmoralizacin,
perdida de sensibilidad emocional, problemas emocionales, desarrollo de traumas
producto del grado de exposicin con los privados de libertad.
Este ltimo punto se debe ejecutar con prioridad, ya que en la informacin
proporcionada durante las entrevistas los colaboradores denuncia suicidios de sus
compaeros debido a trastornos emocionales desarrollados por la realizacin de sus
labores, problemas personales con sus parejas sentimentales que no les permite
desarrollarse de forma ptima en el trabajo y situaciones de contingencia en donde su
integridad fsica y moral se ve amenazada por la comunicacin que deben mantener
con los privados de libertad (segn se convers, ellos se encuentran en la obligacin
de escuchar todos los comentarios provenientes de los privados de libertad, sin
importar el contexto ni el fin de los mismos).

262

7.1.2 Recomendaciones para el objetivo especfico: Analizar el componente


estructural existente en el Centro para determinar lo relacionado a la estructura
de la organizacin (su organigrama), el tipo de comunicacin que rige en la
organizacin y el tipo de liderazgo ejercido por los altos mandos.

De acuerdo con la informacin analizada con anterioridad se recomienda para el


componente estructural que la direccin local del centro penal sea ms inclusiva en el
proceso de toma de decisiones en trminos administrativos, lo anterior implica que en
el momento de tomar una decisin administrativa que afecte a todos los colaboradores
de la institucin, se invite a participar a los mismos y expresar sus opiniones al
respecto.
De acuerdo con informacin annima recibida durante el proceso de entrevistas, se
resiente la toma de decisin a nivel administrativo y se percibe como un desinters de
la administracin hacia sus empleados y empleadas, es importante recalcar que se
percibe por parte del equipo de trabajo una consecuencia negativa en trminos
laborales en caso de que presenten una queja sobre las decisiones tomadas, se cita
textualmente: si aqu uno se queja a la semana siguiente va pa la crcel de
Puntarenas, as de sencillo (comentario annimo, proceso de entrevista, 2014).
Se recomienda tambin a la administracin local, que incluye tanto al director como al
administrador, iniciar con un esquema de comunicacin vertical siempre y cuando la
estructura lo permita, esto con el fin de agilizar la forma en que cada uno de los
empleados y las empleadas se comunica con el resto de equipos de trabajo en la
interaccin diaria propia de las funciones de cada puesto.
Se recomienda de igual forma reevaluar la efectividad y eficiencia de la estructura
jerrquica existente y valorar la conformacin de una nueva estructura que optimice a
la institucin en trminos productivos.
Se debe reconsiderar la dependencia de cada unidad de trabajo respecto al resto con
el fin de agrupar aquellas cuyas funciones son dependientes de un rea especfica y no

263

crear lazos institucionales innecesarios que entorpecen el camino hacia los objetivos
institucionales.

7.1.3 Recomendaciones para el objetivo especfico: Diagnosticar el ambiente


social que se presenta en el Centro para establecer los factores de interaccin
social en los miembros de la institucin.

De acuerdo con la informacin analizada con anterioridad se recomienda para el


componente social la realizacin de charlas y talleres con los integrantes de la
organizacin que les proporcione informacin didctica enfocada a las relaciones
interpersonales, basadas en principios ticos y morales, la tolerancia hacia la
diversidad del capital humano y los beneficios de la misma (entindase tolerancia hacia
la diversidad en funcin de preferencias sexuales, religiosas, deportivas y culturales).
Tambin se considera necesario que se detalle en lugares visibles el cdigo de tica
con el fin de exponer a los empleados y las empleadas el comportamiento deseable
que se espera de cada uno de ellos, siempre resaltando aquellos aspectos
relacionados con el respeto mutuo y la colaboracin dentro del equipo de trabajo.
Se recomienda que la direccin considere a aquellas personas con conductas modelo,
como

iniciadores

del cambio

social requerido,

por medio

de

asignaciones

extracurriculares en donde se estimule un ambiente de camaradera e igualdad. De


igual forma se le recomienda al rea administrativa y tcnica (director, auxiliar de
recursos humanos, departamento legal, sociologa y psicologa) que sea ms
participativa e inclusiva para con el resto del personal, se cita textualmente comentario
recibido de una persona no perteneciente a las reas antes mencionadas: nosotros
para ellos no somos nada, ni siquiera se dignan comer donde comen el resto,
pareciera que nos tienen asco.
La frase anterior conlleva a una conclusin de un ambiente social dividido, en donde las
condiciones laborales no son equitativas a pesar que los contratos individuales de
264

trabajo de cada uno de los colaboradores asegura un trato equitativo en trminos ticos
y morales.
La direccin tambin debe considerar reestructurar la forma en que administra los
beneficios no monetarios como: no marcar a la hora de entrada y salida, no ser
requisado al momento de la entrada y salida, no requerir de la respectiva boleta de
permiso al momento de dejar las instalaciones del centro penal, entre otros.
Segn comentarios proporcionados durante la entrevista muchas personas realizaron
una observacin sobre estos aspectos y afirmaron que los mismos son otorgados con
exclusividad a algunas personas del rea tcnica y administrativa. Por lo tanto, se
recomienda que la direccin considere una de las siguientes dos opciones:
1. La eliminacin de dichos beneficios de forma inmediata.
2. La realizacin de un reglamento en donde detalle los mritos requeridos para ser
beneficiario (a) de los beneficios antes mencionados.
Lo anterior tiene como fin buscar equidad en el trato del personal, independientemente
de su posicin dentro de la institucin, y disminuir asperezas entre los sub grupos
informales ya conformados.

7.1.4 Recomendaciones para el objetivo especfico: Perfilar las principales


caractersticas personales de las personas que conforman el capital humano de
la organizacin.

De acuerdo con la informacin analizada con anterioridad se recomienda potenciar


aquellas caractersticas personales deseables en los empleados y las empleadas de la
institucin por medio de la implementacin de talleres enfocados al desarrollo de
habilidades propias de un grupo de trabajo que se caracterice por ser adaptable,
meticuloso, abierto a nuevas experiencias y con un nivel de control sobre su estado
emocional frente a las situaciones emergentes que pueden representarles un reto.

265

Se recomienda que esta coordinacin est a cargo de la direccin y la administracin


local, puede incluir la inclusin de colaboradores modelo, los cuales pueden
representar un modelo a seguir dentro del grupo de trabajo.
Se debe considerar tambin una apertura conjunta de la comunicacin por medio de
canales especficos que permitan a los empleados expresar su opinin respecto a
diferentes situaciones, esto estimular un compromiso tico y moral por parte de ellos y
una participacin en el proceso de transformacin requerido.
Se recomienda que de forma inmediata se exponga en un lugar visible para los
colaboradores la informacin relacionada a la misin y visin del Ministerio de Justicia y
Paz, de igual forma sus objetivos institucionales, y que la misma se mantenga
actualizada de acuerdo con los cambios realizados desde el ministerio. Es importante
recalcar que la mayora de personas no reconoci cual es la misin, la visin y los
objetivos de la institucin para la cual trabajan y afirman que el resto tampoco los
conoce.
Tambin es recomendable la formacin de comisiones internas compuestas por los
mismos empleados que realicen la funcin de intervencin en conflictos de ndole
personal y laboral entre los grupos de trabajo, esto con el fin de ejemplificar un manejo
tico y transparente de las diferentes situaciones que se puedan presentar en las
labores diarias buscando disminuir la fuerza de los grupos informales, ya que es
considerable el deterioro que los mismos pueden ejercer sobre la calidad del ambiente
laboral.

7.1.5 Recomendaciones para el objetivo especfico: Prescribir el comportamiento


organizacional presente en el Centro para determinar el cdigo de moral y tica
implcito al momento de ingresar a la jornada laboral, tanto formal como informal,
y los elementos propios del contrato psicolgico tanto de la relacin patrono
empleados como empleados patrono.

266

De acuerdo con la informacin analizada con anterioridad se recomienda para efectos


del comportamiento organizacional presente en la institucin una inclusin de los
grupos de trabajo en actividades recreativas no laborales tales como: celebracin
conjunta de cumpleaos en periodos especficos, coordinacin de actividades
extracurriculares como la realizacin de un deporte y / o participacin en comisiones
internas.
Es importante tambin que la direccin considere extender felicitaciones ya sea
verbales o escritas como consecuencia de un desempeo sobresaliente de alguno de
los colaboradores de los equipos de trabajo.
Se rescata el comentario de una persona con evaluaciones de desempeo
sobresalientes que comparti las siguientes palabras para este proyecto cuando se le
pregunt acerca de la calidad de su trabajo y el reconocimiento del mismo: tengo ms
de 10 aos de trabajar aqu y los nicos que me han felicitado por mi trabajo son los
privados de libertad, el da que un jefe me felicite me caigo de espaldas.
Por ltimo, se recomienda la implementacin de programas para los empleados y
empleadas en donde se les ofrezca una preparacin profesional en reas de inters;
una de las observaciones ms compartida durante el proceso de entrevista es la
ausencia de capacitacin, este elemento sin duda alguna est afectando el nivel de
compromiso y motivacin de las personas hacia la institucin.
De igual forma, se recomienda la coordinacin de la direccin del CAI con instituciones
pblicas de educacin superior para brindar oportunidades de formacin profesional a
los colaboradores.

7.1.6 Recomendaciones para el objetivo especfico: Formular una propuesta de


optimizacin para el clima laboral existente del rea administrativa del Centro
Penitenciario Cocor-Cartago.

267

Se recomienda que la propuesta formulada sea acogida en la mayor proporcin posible


y que, adicionalmente, el anlisis se repita dentro de un periodo no mayor a seis meses
posteriores a la finalizacin de la implementacin de la misma. Esto con el fin de
reevaluar prioridades y redefinir nuevos objetivos que siempre tendrn como fin mejorar
el clima laboral existente dentro de la institucin.

268

Referencias bibliogrficas

Acua E., Corrales, F., Fernndez, K., Hutchinson, A. (2013). Trabajo social en el
sistema penitenciario Nacional: un anlisis histrico-crtico del programa de
atencin en comunidad. Costa Rica. Ciudad Universitaria Rodrigo Facio.
Alfaro, A. (1991). Arqueologa Criminal americana. San Jos. Editorial Costa Rica.
Alles, M. (2012). 50 Herramientas de recursos humanos que todo profesional debe
conocer. Ediciones Granica.
Brunet, L (1997). El clima de trabajo en las organizaciones. Definicin, Diagnostico
y Consecuencias. Mxico. Editorial TRILLAS.
Castillo, D. (2012, Mayo). Proyecto con privados de libertad deja huella en la moda.
Crhoy. Recuperado el 15 de septiembre de 2013 desde http://www.crhoy.com/proyectocon-privados-de-libertad-deja-huella-en-la-moda/
Ciencias econmicas [en lnea]. Costa Rica: 29-No. 1: 2011. [Fecha de consulta: 15 de
septiembre de 2013]. TRANSFORMACIN PRODUCTIVA Y DESIGUALDAD EN
COSTA RICA. Publicacin disponible en http://www.revistas.ucr.ac.cr. ISSN: 02529521
Codina, A. (2006, Noviembre). Manejo de conflictos para una direccin efectiva.
Gestiopolis.

Recuperado

el

20

de

noviembre

de

2013

desde

http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-una-direccionefectiva.htm
Daz, M. A. Factores que inciden en el clima laboral. La web del gerente.
Recuperado

el

20

de

septiembre

de

2013

desde

http://www.gerenteweb.com/documentos/recursos/drh1510041.php

Hernndez, J. A., Gallarzo, M. & Espinoza, J. (2011). Desarrollo organizacional.


Mxico. Pearson.

269

Hernndez, R., Fernndez, C. & Baptista, P. (2010). Metodologa de la investigacin.


5ta edicin. Mxico. Mc Graw Hill.
Flores, N. (2005, Noviembre). El liderazgo. Gestiopolis. Recuperado el 05 de
septiembre de 2013 desde http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/elliderazg.htm
Francia, F. (2013, Agosto). Sistema penitenciario es una emergencia en Costa Rica,
denuncian.

Recuperado

el

10

de

octubre

de

2013

desde

http://www.elpais.cr/frontend/noticia_detalle/1/84321
Garca, M. G., Ibarra, L. A. & Contreras, C. (2013). Diagnstico de clima
organizacional del departamento de educacin de la Universidad de Guanajuato.
Recuperado el 15 de septiembre de 2013 desde http://www.eumed.net/librosgratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html
Lara, O. (2007, Septiembre). Ambiente laboral en la empresa moderna. Gestiopolis.
Recuperado

el

11

de

septiembre

de

2013

desde

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/ambiente-laboral-en-la-empresamoderna.htm
Marroqu, J. (2013). Clima Organizacional. Valor Humano. Recuperado el 11 de
septiembre

de

2013

desde

http://www.valorhumano.com.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=70
Mondy, R (2010). Administracin de Recursos Humanos. 11 edicin. Mxico.
Pearson Educacin.
Moreno, M. (2002, Septiembre). La motivacin y su influencia en el mbito laboral.
Gestiopolis.

Recuperado

el

10

de

septiembre

de

2013

desde

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/motamblauch.htm

Paz, C. A. (2007, Octubre). El clima organizacional. Gestiopolis. Recuperado el 05 de


septiembre

de

2013

desde

http://www.gestiopolis.com/organizacion-

talento/introduccion-al-clima-organizacional.htm

270

Quesada, D. (2013, Septiembre). Mientras sobrepoblacin carcelaria crece sin


freno, autoridades no tienen solucin pronta. Teletica. Recuperado el 01 de octubre
de

2013

desde

http://www.teletica.com/Noticias/26159-Mientras-sobrepoblacion-

carcelaria-crece-sin-freno-autoridades-no-tienen-solucion-pronta.note.aspx
Quintero, T (2003, Septiembre). Comportamiento organizacional. Gestiopolis.
Recuperado

el

10

de

septiembre

de

2013

desde

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/cotahis.htm
Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2009). Comportamiento organizacional. 13a ed.
Mxico. Pearson Educacin.
Rojas, L. A. & Hernndez, H. (2011). Anlisis del discurso resocializador de la pena
privativa de libertad: centro de atencin institucional Cartago. Tesis para optar por
el grado de licenciatura en derecho. Costa Rica. Sede Universitaria Rodrigo Facio
Sales, M. (2002, abril). Evaluacin del desempeo. Gestiopolis. Recuperado el 05 de
octubre

de

2013

desde

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempmatias.htm
Tarantino, S. (2013, Abril). Compensacin laboral y el salario emocional.
Gestiopolis.

Recuperado

el

09

de

septiembre

de

2013

desde

http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/compensacion-laboral-salarioemocional.htm
Valds, C. (2005, Agosto). Conceptos principales sobre motivacin. Gestiopolis.
Recuperado

el

10

de

septiembre

de

2013

desde

http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/lamotici.htm
Vargas, L. P. (2013, Mayo). Las sobrepobladas crceles de Costa Rica. Recuperado
el

20

de

septiembre

de

2013

desde

http://sonarconlospiesenlatierra.blogspot.com/2013/05/las-sobrepobladas-carceles-decosta-rica.html

271

Vega, C. (2012, Septiembre). Liderazgo. Tipos, estilos y enfoques para el lder.


Gestiopolis.

Recuperado

el

10

de

septiembre

de

2013

desde

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/liderazgo-tipos-estilos-yenfoques-para-el-lider.htm
Velzquez, R. (2002, Febrero). Clima organizacional. Gestiopolis. Recuperado el 16
de

septiembre

de

2013

desde

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm
Van Dalen,

D. & Meyer, W.

(1981). Manual de tcnica de la investigacin

educacional. Paidos Ibrica Ediciones S.A. Mxico.


Werther, W. & Davis K. (2008). Administracin de Recursos Humanos. El capital
humano de las empresas. 6ta edicin. Mxico. Mc Graw Hill.

272

Anexos

Anexo nmero 1: Cuestionario CAI Individual auto administrado


Anexo nmero 2: Cuestionario CAI de entrevista grupal
Anexo nmero 3: Formulario P01 (inclusin en el proyecto de comits)
Anexo nmero 4: Formulario P02 (solicitud de atencin psicolgica)
Anexo nmero 5: Carta introductoria para los colaboradores del CAI

273

Anexo nmero 1

274

Proyecto: Anlisis del clima organizacional del CAI Cocor-Cartago.

Cuestionario CAI - Individual auto administrado


Estimado colaborador (a): El presente cuestionario contiene una serie de preguntas relacionadas con variables que
ayudarn a determinar el clima laboral del CAI Cocor-Cartago, dicho anlisis constituye informacin valiosa para la
direccin con el fin de considerar ajustes al sistema que permitan mayor satisfaccin a cada uno de sus empleados
(as). Usted ha sido referido (a) por el departamento de personal como empleado (a) activo (a) y como una persona
que, sin duda alguna, realizar un aporte significativo en el presente anlisis, apreciaramos su participacin por
medio de esta encuesta con el fin de recolectar informacin necesaria para el anlisis del clima laboral existente.
Tome en consideracin que sus respuestas no se calificarn como buenas o malas, y que su opinin es muy valiosa
para los fines del presente anlisis. De antemano se agradece su participacin.
Instrucciones generales: marque con una x (equis) la respuesta, segn corresponda, de acuerdo con su criterio.
Seccin 1: informacin general del encuestado (a)
01. Edad
a. ( ) De 20 a 30 aos
b. ( ) De 31 a 40 aos
c. ( ) Ms de 41 aos

02. Gnero
a. ( ) Femenino
b. ( ) Masculino

03. Tiempo de trabajar en la


institucin
a. ( ) Menos de un ao
b. ( ) De 1 a 5 aos
c. ( ) Ms de 5 aos

rea la que pertenece


( ) Administrativa
( ) Seguridad
( ) Tcnica

Seccin 2: anlisis de las variables bajo estudio


Variable bajo anlisis: Ambiente fsico
04. Cmo califica los espacios fsicos proporcionados por la institucin para la realizacin de sus labores diarias?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
05. Cmo califica la gestin en la institucin en cuanto a la determinacin de riesgos laborales implcitos en su
trabajo con el fin de evitar los mismos? Entindase riesgos laborales implcitos como aquellos riesgos que puede
sufrir el trabajador (a) como resultado del desempeo de sus funciones asignadas.
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
06. Cmo califica la distribucin espacial actual en relacin con sus labores asignadas en trminos de efectividad y
comodidad?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
07. Cmo califica las reas de acceso grupal dentro de la institucin como comedores, salas de descanso y reas al aire
libre?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
08. Cmo califica los servicios generales brindados por la institucin como servicio de limpieza, servicios sanitarios,
temperatura dentro de su rea de trabajo y control de plagas para evitar enfermedades?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
Variable bajo anlisis: Componente estructural
09. Cmo califica las decisiones administrativas tomadas en los ltimos dos aos por parte de la gerencia local
administrativa (director del CAI)?

275

( ) Excelente

( ) Muy Bueno

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

10. Cmo califica las decisiones administrativas tomadas en los ltimos dos aos por parte de la gerencia
administrativa (Ministerio de Justicia y Paz)?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
11. Cmo califica la forma en que la gerencia administrativa local (director del CAI) comunica a su personal informacin
relevante a la institucin y procesos administrativos?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
12. Cmo califica la forma en que la gerencia administrativa (Ministerio de Justicia y Paz) comunica a su personal
informacin relevante a la institucin y procesos administrativos?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
13. Cmo califica la estructura jerrquica existente en trminos de eficiencia y efectividad de acuerdo con los objetivos
que cada departamento tiene?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
14. Cmo califica la cooperacin entre los grupos de trabajo para lograr objetivos comunes?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
Variable bajo anlisis: Ambiente social
15. Cmo califica el grado de respeto que existe entre sus compaeros (as) de trabajo hacia su persona?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
16. Cmo califica el grado de respeto que existe entre sus compaeros (as) de trabajo hacia el resto de los integrantes
del grupo de trabajo?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
17. Cmo califica el grado de tolerancia de sus compaeros (as) de trabajo En relacin con su perspectiva, su opinin y
sus preferencias en general?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
18. Cmo califica el grado de tolerancia de sus compaeros (as) de trabajo En relacin con la perspectiva, opinin y
preferencias en general de los dems integrantes del grupo?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
19. Cmo califica la forma de comunicarse de sus compaeros (as) hacia su persona?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
20. Cmo califica la forma de comunicarse de sus compaeros (as) con el resto de los integrantes del grupo?
( ) Excelente
( ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo
Seccin 3: comentarios (opcional)
21. Se brinda el siguiente espacio para que realice cualquier anotacin adicional que desee relacionada al tema
bajo anlisis:
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________

276

Anexo nmero 2

277

Proyecto: Anlisis del clima organizacional del CAI Cocor-Cartago.

Cuestionario CAI de entrevista grupal


Seccin 1: Informacin general del grupo

01. Integrantes
( ) Menos de 5 integrantes
( ) Ms de 5 integrantes

02. Departamento
( ) Administrativo
( ) Tcnico
( ) Seguridad

03. Composicin por gnero


Hombres: _____________________
Mujeres: _____________________

Seccin 2: anlisis de las variables bajo estudio


Variable bajo anlisis: Caractersticas personales
04. Cuntas personas considera usted como extrovertidas dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
05. Cuntas personas considera usted como adaptables dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
06. Cuntas personas considera usted como meticulosas dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
07. Cuntas personas considera usted con estabilidad emocional dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
08. Cuntas personas considera usted abiertas a nuevas experiencias dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
09. Cuntas personas considera usted con buena actitud dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
10. Cuntas personas considera usted que se sienten satisfechas dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
11. Cuntas personas considera usted que se encuentran identificadas con los objetivos institucionales dentro de
su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
12. Cuntas personas considera usted que conocen los objetivos institucionales dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
13. Cuntas personas considera usted que se encuentran comprometidas con la institucin dentro de su grupo de
trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
14. Cuntas personas considera usted que cuentan con capacidad emocional dentro de su grupo de trabajo?

278

( ) Todos

( ) Muchos

( ) Pocos

( ) Muy pocos

( ) Nadie

15. Cuntas personas considera usted que son capaces de resolver problemas laborales de forma eficaz dentro de
su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
16. Cuntas personas considera usted que son capaces de manejar conflictos laborales de forma eficaz dentro de
su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie

Variable bajo anlisis: Comportamiento organizacional

17. Cuntas personas considera usted que son productivas dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
18. Cuntas personas considera usted que no se ausentan constantemente dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
19. Cuntas personas considera usted que se encuentran satisfechas en trminos laborales dentro de su grupo de
trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
20. Cuntas personas considera usted que se encuentran preparadas en trminos acadmicos y adems cuentan
con experiencia para desarrollar funciones propias del puesto dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
21. Cuntas personas considera usted que se encuentran motivadas dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
22. Cuntas personas considera usted que tienen un excelente desempeo dentro de su grupo de trabajo?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie
23. Respecto a las jefaturas Cuntos jefes o jefas considera usted que realizan un trabajo efectivo dentro de su
institucin?
( ) Todos
( ) Muchos
( ) Pocos
( ) Muy pocos
( ) Nadie

279

Anexo nmero 3

280

Formulario P01: Inclusin en el proyecto de comits


CAI Cocor Cartago
Nombre completo
Correo electrnico
rea en la que labora

Por medio de la presente expreso mi deseo de participar en el comit de:


__________________________________________________________________
Esta aceptacin escrita incluye la valoracin de mi perfil profesional para la inclusin en
el comit antes mencionado, comprometindome de antemano con la institucin a
realizar de forma efectiva las tareas asignadas de forma posterior.

Firma:
_________________________

Fecha
________________________________

Importante: La institucin no se responsabiliza por la renuncia prematura del


empleado (a) al comit y las consecuencias que dicha accin conlleve.

Recibido conforme:
Fecha
Sello

____________________
281

Anexo nmero 4

282

Formulario P02: Solicitud de atencin psicolgica


CAI Cocor Cartago
Para llenar por el (la) colaborador (a)
Nombre completo
Correo electrnico
rea en la que labora
Firma / fecha

Para llenar por la oficina de Recursos Humanos


Cita:

) Programada

) No

programada
Fecha / hora de la cita:
En caso que la cita no haya sido
programada en un periodo mayor a
1 mes indique la razn

Importante: La institucin no se responsabiliza en caso que no existir disponibilidad


por parte del rea de psicologa.
Recibido conforme:
Fecha

Sello

____________________

283

Anexo nmero 5

284

Junio 2014

Estimado colaborador (a):

Por medio de la presente se extiende una cordial invitacin para participar en un estudio de
clima organizacional que se estar realizando en el Centro de Atencin Institucional Cocor-Cartago
durante el mes de junio. El estudio est a cargo de mi persona y es parte de mi proyecto final de
graduacin en la Universidad Latina para el grado de Licenciatura en Administracin con nfasis en
recursos humanos.
Se le estar invitando a llenar un cuestionario en donde se solicita que responda de la forma ms sincera
posible cada una de las preguntas, ya que la informacin recolectada es determinante para establecer el
ambiente laboral y posteriormente desarrollar un plan de mejora en donde usted ser un beneficiado
(a) directo (a). Tambin se podra requerir de su participacin en un grupo de enfoque en donde
trabajara con otros compaeros de su rea, esta segunda entrevista tiene como fin analizar
determinados temas que no son cubiertos en el cuestionario individual. Es importante recalcar que sus
respuestas no se considerarn como buenas o malas, ya que las mismas constituyen su opinin y son el
objeto de estudio del presente proyecto.
Aprovecho la presente para aclararle que su participacin en el proyecto no es obligatoria y todas sus
respuestas se mantendrn en completo anonimato. Sin embargo, reitero lo valiosa que es su
participacin en el proyecto pues la informacin que usted nos pueda proporcionar es vital para el
posterior anlisis de acciones concretas que tienen como fin mejorar su calidad de vida en el trabajo.
Agradezco de antemano la ayuda brindada por medio de su participacin en este anlisis y quedo a su
disposicin para cualquier duda adicional que pudiera tener durante el transcurso del estudio. Por favor
no dude en contactarme en caso de tener alguna pregunta o comentario al respecto, en los datos de
contacto le brindo mi correo electrnico personal para tal fin.

Atentamente,

Pablo Brenes Molina


Email: pabremo1983@gmail.com
285