TEMA 1 EMPRESA Y EMPRESARIO

PARTE I LA EMPRESA
1 EL CONCEPTO DE EMPRESA
Tres caractersticas que hacen que el poder ofrecer una definicin sea poco menos que
imposible:
- la empresa del siglo XX no tiene nada que ver con la empresa
incipiente del
final del feudalismo
- carcter dinmico y cambiante de la empresa
- realidad social que agrupa personas junto con elementos materiales
La idea de empresa va asociada a la idea de empresario
Existen muy diversas formas de aproximarse al concepto de empresa dependiendo de lo
que se analiza:
- la empresa en funcin de la disciplina (Economa, Derecho,
Sociologa),
as se habla de la empresa como organizacin social, como centro de produccin, como
forma jurdica
- se parte de los elementos que se dan cita en la empresa (mano de obra,
materiales, maquinaria) y a travs de ellos tratamos de
describir lo que es una
empresa
- en funcin de lo que hace, funciones que se realizan y procesos para
determinar su contenido
En una primera aproximacin, diremos que la empresa es un conjunto de factores de
produccin coordinados y orientados a objetivos. Los elementos clave de la definicin son:
1) FACTORES (mltiples)
2) COORDINADOS (management)
3) OBJETIVOS (orientacin)
Los factores productivos deben coordinarse y gestionarse en torno a una estrategia
orientada a la consecucin o logro de uno o ms objetivos. El empresario debe llevar a
cabo tareas de gestin: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar
GUTENBERG habla de dos tipos de factores con los que nos encontramos en la empresa y
que son:
a) FACTORES ELEMENTALES
- mano de obra
- materiales
- equipos e instalaciones
b) FACTORES DISPOSITIVOS
- direccin
- planificacin
- organizacin
Un segundo modo de definir la empresa o su actividad, consiste en describir las funciones
que desempea:

- comprar
- producir
- distribuir
- gestin de personal
-I+D
- aspecto financiero
Todas estas funciones de carcter genrico son desarrolladas por las diferentes empresas
u organizaciones, sea cual sea su actividad y naturaleza. Las empresas suelen clasificarse:
1) POR SU FORMA JURDICA
2) POR SU TAMAO
3) POR EL SECTOR EN EL QUE DESARROLLAN SU ACTIVIDAD

Junto a las empresas existen otro tipo de organizaciones como las instituciones sin nimo
de lucro o la propia administracin pblica. As tendramos:
- empresas pblicas y privadas
- unidades familiares
- cooperativas
- institucin sin nimo de lucro
- administraciones pblicas
La empresa est influenciada por 3 grandes bloques:
- personas
- recursos financieros
- actividades funcionales (ciclo que realiza la empresa)
Desde un punto de vista social, la empresa es una forma de organizacin que produce
bienes y servicios para la gente
1.1 EL CONCEPTO DE EMPRESA Y CONSIDERACIONES JURDICAS
Se entiende a la empresa como un conjunto de medios humanos y materiales de
produccin y distribucin de riqueza. La empresa es concebida como una unidad
econmica y social en el seno de la sociedad
Para que exista una organizacin hace falta una estructura pero, sobretodo, una voluntad
de usar bienes y/o personas en la consecucin de un fin particular. Una actividad
empresarial no puede ser fruto del azar. En el mismo sentido, la actividad empresarial
implica una cierta idea de continuidad en el tiempo, una actividad repetitiva o que al
menos se propone se, pudindose decir que cuando se aprovecha una ocasin y se realiza
un acto econmico ocasional no puede considerarse ste como una empresa
Para el derecho, la empresa es una actividad econmica que consiste en la produccin o la
provisin de bienes o servicios. La empresa podr tener carcter civil o mercantil y podr
consistir en una actividad tradicional, de cooperativa, en el ejercicio de una profesin
liberal, artesanal o agrcola, e incluso, en la actividad de un organismo sin nimo de lucro,
pero siempre con carcter econmico

Para que la ley considere una determinada actividad de explotacin como una empresa se
requieren al menos los siguientes requisitos:
1) necesidad de un plan que precise los objetivos econmicos y en funcin
del
cual la actividad se organiza
2) necesidades de unos archivos reales para la consecucin de los objetivos
3) necesidad de una serie de actos jurdicos que impliquen al
empresario en
hechos encaminados a la consecucin de los objetivos
preestablecidos
4) necesidad de la intervencin de otros agentes econmicos que reciban
los
bienes o servicios
5) presencia de un valor econmico o de un beneficio directamente atribuible a los
esfuerzos del empresario
2 OTRAS DEFINICIONES DE EMPRESA
CHIAVENATO es una organizacin social que usa una gran variedad de recursos para
alcanzar determinados objetivos
En el Diccionario de la Lengua Espaola se encuentran las siguientes definiciones de
empresa:
- accin ardua y dificultosa que valerosamente se comienza
- casa o sociedad mercantil o industrial fundada para emprender o llevar a cabo
construcciones
- entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin, y
dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestacin de servicios con
fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad
2.1 EMPRESA VIRTUAL
Estructura organizativa que responde a las necesidades del mercado actual con mayor
facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de adaptacin, usando
las Tecnologas de la Informacin de forma intensiva. Tambin se conoce por
CORPORACIN MODULAR, CORPORACIN VIRTUAL o EMPRESA GLOBAL
En la dcada de los noventa se le denomin tambin red temporal de empresas que se
unen para explotar una oportunidad especfica de mercado apoyada en las capacidad
tecnolgicas que componen la red, aceptando cualquier frmula instrumental (alianzas
estratgicas, joint ventures, UTEs, subcontratacin, outsourcing,)
El concepto de empresa no debe ser confundido con otros conceptos afines:
PLANTA instalacin industrial que hace referencia al emplazamiento
fsico
en el que se llevan a cabo los procesos de transformacin
EXPLOTACIN unidad tcnica que se define como un conjunto
ordenado de
medios naturales y humanos al que se aplica una
determinada tecnologa con el
objetivo de obtener uno o varios
productos o de prestar uno o varios servicios
INDUSTRIA conjunto de explotaciones con la misma tecnologa o con
tecnologas afines o relacionadas entre s
SOCIEDAD entidad colectiva con personalidad jurdica propia,
instituida
mediante contrato, que rene a varias personas que se
obligan a poner en comn
valores, bienes o industrias con nimo de
lucro
NEGOCIO actividad relacionada con la compra-venta de bienes y/o servicios en la
que se persigue una ganancia

3 LA APARICIN DE LA EMPRESA
En el comienzo de la vida en sociedad, los seres humanos se limitaban a satisfacer sus
necesidades produciendo en el seno de la familia aquello que necesitaban y auto
consumiendo los bienes para satisfacer sus necesidades. La familia era una unidad de
produccin y de consumo autosuficiente. Dentro de cada grupo familiar, los individuos
ms capacitados para realizar una determinada tarea se fueron especializando en la
obtencin de un producto til para los dems. As apareci una primera divisin del
trabajo
La socializacin vino como consecuencia de que en cada grupo humano existen personas
ms hbiles para la realizacin de unas tareas que otras
Poco a poco, el nivel de produccin fue aumentando y se produca ms de lo que se
necesitaba para vivir en el seno familiar. Los excedentes obtenidos se dedicaban al
intercambio (economa de trueque) para cubrir otras demandas no satisfechas
Esta situacin forz la aparicin de la figura del comerciante, que compraba los bienes que
sobraban a unas familias y los intercambiaba con los de otras familias. Esta triple relacin
hizo posible la aparicin del mercado
Puede hablarse de una empresa incipiente al finalizar el feudalismo
3.1 EL ENTREPRENEUR
La palabra empresa est ligada a la de empresario; ambas proceden del francs,
entrepreneur
La primera acepcin del trmino est vinculada a personas con carcter aventurero y
propensin a aceptar riesgos que se involucraban en tareas logsticas y financieras. Las
caractersticas seran:
- su aceptacin de riesgo como frmula de consecucin de beneficios
- su independencia con respecto a quienes les pagaban
- su papel de gestor u organizador de tareas y personas
En una visin posterior, podemos identificar al emprendedor como un intermediario, una
agente de comercio que recibe peticiones de bienes o servicios, busca los obreros y se
asegura de que sea entregado en la forma, calidad y cantidad acordada

4 DEL FEUDALISMO A LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

Con el capitalismo comercial o mercantilista de los siglos XVI y XVII aparecen entidades de
ms envergadura que las de la etapa anterior. La empresa incorpora un creciente nimo
de lucro asociado a una mayor aceptacin del riesgo y un mayor aporte de capital; se habla
de la gran empresa comercial

La etapa anterior deriv en el capitalismo industrial del XVIII y XIX, al comienzo de la

industrializacin y se crean las sociedades capitalistas como medio de aunar una mayor
cantidad de capitales y un nuevo concepto o caracterstica de la empresa que es el carcter
innovador. Esta etapa dio paso al capitalismo financiero del siglo XIX donde se produjo un
fuerte desarrollo del sistema bancario, se crearon nuevas estructuras empresariales, al
perfeccionarse la figura de la S.A. y se separan dos conceptos como son propietario y
direccin
Una de las consecuencias de la Revolucin Industrial fue la concentracin en unidades
productivas y ello se debi a tres motivos:
- desaparicin de la diseminacin de los productores, que pasan de trabajar
artesanalmente en sus domicilios a hacerlo en grandes
centros de trabajo
- descubrimiento de las ventajas (economas de escala) de la
produccin en
serie o en masa
- cuantas elevadas de capital necesario para emprender las acciones
productivas, lo que obligaba a aunar los esfuerzos financieros en un
nmero reducido de industrias
5 LA SOCIEDAD ANNIMA
La Revolucin Industrial precis cambiar la concepcin tradicional acerca de los negocios
y las estructuras empresariales del capitalismo feudal, que eran pequeas y diseminadas,
por nuevas empresas a las que pasa a denominar industrias. Este aumento de tamao
llevaba aparejado el incremento del capital necesario para poder poner en marcha
negocios de estas caractersticas. Surge el capitalismo industrial, que lleva a la aparicin
de la S.A., figura jurdica creada como mecanismo de recaudacin de fondos y de
organizacin de las nuevas formas de propiedad y produccin
La S.A. es una respuesta desde el mbito jurdico a las necesidades del mundo econmico.
Se precisaban grandes capitales que difcilmente podan ser asociados a una sola persona
y ello obligaba a buscar frmulas asociativas o de agrupacin de capitales. Su
caractersticas bsica es la divisin en partes alcuotas del capital total de la empresa y la
limitacin de la responsabilidad de cada uno de los aportantes de capital a la cantidad en
la que participa en el negocio. A ello se sum la fcil transmisin de esas participaciones
mediante el mecanismo de creacin de un mercado (Bolsa) para negociar las mismas
Esta construccin jurdica presentaba las siguientes ventajas con respecto a formulaciones
anteriores:
- posibilita la consecucin de sumas importantes de dinero al agrupar
pequeas participaciones (acciones) bajo un denominador comn
- daba cohesin al grupo annimo de accionistas-propietarios al regular
los
mecanismos de direccin y gestin del patrimonio comn
- animaba a las personas con recursos limitados a participar en los nuevos
desarrollos de la poderosa Revolucin Industrial
- la consideracin de annima de cada una de las participaciones de
la
empresa facilitaba la forma de transmisin de las mismas
- el mecanismo de la Bolsa dotaba a esa frmula de agrupacin de capitales del
masivo atractivo para quienes quisieran participar en las
aventuras empresariales
LA EMPRESA TRADICIONAL FRENTE A LA SOCIEDAD ANNIMA
EMPRESA TRADICIONAL
SOCIEDAD ANNIMA

PROPIEDAD CONCENTRADA
RESPONSABILIDAD PLENA
GESTOR = PROPIETARIO
PROPIEDAD TRADICIONAL
TRANSMISIN TRADICIONAL
VALOR ESTIMATIVO

PROPIEDAD REPARTIDA
LIMITADA A LA APORTACIN
ACCIONISTA NO GESTOR
TTULO VALOR AL PORTADOR
TRANSMISIN SIMPLIFICADA
MERCADO ESPECFICO
VALOR DE MERCADO (COTIZACIN)

Se crea una disociacin entre propiedad, control, accionariado y direccin, de tal manera
que se profesionaliza la direccin y la propiedad deja de ser quien gerencia o gestiona los
negocios o empresas, pasando sta a los managers profesionales, limitndose los
accionistas a su papel de control ltimo y a los aspectos estructurales de los negocios
EVOLUCIN DE LA HISTORIA DE LA EMPRESA CAPITALISTA
EMPRESA PRIMITIVA
Feudalismo
EMPRESA COMERCIAL
Capitalismo mercantil
EMPRESA INDUSTRIAL
Capitalismo industrial
EMPRESA COMO ORGANIZACIN
Capitalismo financiero
MODELO DE EMPRESA
ETAPA

ESTRUCTURA BSICA

DEFINICIN

EMPRESA
PRIMITIVA
EMPRESA
COMERCIAL

UNIDAD SIMPLE, DE
BASE FAMILIAR
UNIDAD SIMPLE,
ORGANIZADA, DE BASE
FAMILAR O NO
UNIDAD COMPLEJA,
ORGANIZADA,
SOCIETARIA Y
FUNCIONAL
UNIDAD COMPLEJA,
ORGANIZADA,
MULTISOCIETARIA,
DIVISIONAL Y
MULTINACIONAL

UNIDAD
TCNICA
UNIDAD
TCNICO
ECONMICA
UNIDAD
ECONMICA DE
PRODUCCIN

EMPRESA
INDUSTRIAL
EMPRESA
COMO
ORGANIZACIN

UNIDAD DE
DECISIN O DE
DIRECCIN

SISTEMA
ECONMICO
MODELO DE
ORGANIZACIN
FEUDALISMO
MERCANTILISMO
(CAPITALISMO
MERCANTIL)
CAPITALISMO
INDUSTRIAL
CAPITALISMO
FINANCIERO E
INTERNACIONAL

6 DIMENSIONES CONCEPTUALES DE LA EMPRESA

De los diferentes estudios que han tratado el concepto de empresa se pueden extraer cinco
dimensiones bsicas que estn siempre presentes cuando se habla de la misma:
1) JURDICO-MERCANTIL hace hincapi en la empresa como
generadora de
relaciones contractuales con las personas que forman
parte de la organizacin y con
los agentes externos que se relacionan
con ella (clientes, proveedores, Estado)
2) FUNCIONAL la empresa es una entidad organizada, dotada de una
determinada estructura, que contrasta con el orden natural del
mercado
3) TCNICO-ECONMICA destaca la actividad de la empresa como productora de
bienes y servicios

4) ECONMICO-FINANCIERA la actividad de la empresa genera valor

lugar a una corriente de dinero
5) SOCIAL desde esta perspectiva interesan las relaciones humanas que
establecen en el seno de las empresas

d
se

Se puede concluir que las principales caractersticas de la empresa son:

- la empresa es un conjunto de factores de produccin, factores
comerciales y
factores financieros
- la coordinacin a la que estn sometidos todos los factores anteriores, necesaria
para la existencias de la empresa, es desempeada por otro factor: el factor directivo
- la existencia del factor humano hace contemplar la empresa como una
comunidad de intereses donde las personas persiguen objetivos
especficos,
manteniendo relaciones formales e informales, as como
motivaciones
y
comportamientos individuales
7 TEORAS DE EMPRESA
A) TEORA DE LA FIRMA o TEORA ECONMICA DE LA EMPRESA contempla a la
empresa como una unidad econmica de produccin que
nace y se desarrolla con y en
el mercado. Esta teora ignora la
complejidad del entorno en el que se mueve la
empresa, ya que
considera que la economa es esttica y el futuro econmico cierto
Cuatro pilares:
1) OBJETIVOS parte del supuesto de que el objetivo bsico de la
empresa es la
maximizacin del beneficio
2) PROCESO DE TRANSFORMACI DE LA PRODUCCIN para alcanzar
este
mximo beneficio, en la teora se manejan los conceptos de coste e ingreso marginal
(incrementos que se producen en un coste o ingreso total despus de haber producido o
vendido una unidad ms)
3) INFORMACIN consiste en el supuesto de que el empresario tiene
acceso
perfecto a tres tipos diferentes de informacin: sobre la
demanda de los productos
que pondr a la venta, la oferta de los
factores de produccin y el estado de la
tecnologa
4) DECISIONES que la empresa debe adoptar:
- qu factores de produccin y en qu cantidad hay que comprar
- qu producto fabricar y qu cantidad de ese producto
La crtica a esta teora es que difcilmente se pueden probar dos de los supuestos
bsicos como son la maximizacin de beneficios y el acceso a una informacin perfecta
B) TEORA CONDUCTISTA o TEORA DE LA ORGANIZACIN o
ENFOQUE
ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA su punto de partida es la crtica que realiza a la
teora econmica de la empresa
Estima que la toma de decisiones es lo ms importante que sucede en
la
organizacin. Parte de la idea de la empresa como organizacin, con
un
diseo
complejo de comunicacin y otras relaciones del grupo
humano, entre las que es
bsica la de autoridad o de jerarqua
Supone que todos los grupos tienen igual poder decisorio y la misma
libertad para participar. En la prctica hay que admitir que el grupo

poseedor del mayor poder en la empresa (generalmente la direccin)

condiciona al resto
C) TEORA CONTRACTUAL DE LA EMPRESA considera a la empresa
como
una entidad, en el seno de la cual tienen lugar una serie de contratos o alianzas entre
varios grupos o individuos. Estos grupos no son otros que los accionistas, trabajadores,
directivos, clientes, proveedores e incluso el Estado
La relacin contractual que se plantea se conoce como relacin de agencia, y se
define como un contrato en el que una o ms personas
(principal), recurren a los
servicios de otras (agente) para realizar en su nombre una tarea determinada, lo cual
exige la delegacin de capacidad para tomar decisiones
La delegacin de autoridad que el principal hace en el agente para la
de decisiones puede resultar problemtica por tres razones:

toma

- los intereses del principal y del agente normalmente son opuestos

- el principal no puede controlar de forma perfecta y sin coste las acciones
agente

del

- el principal tampoco puede adquirir de forma perfecta y sin coste la

informacin de que dispone el agente

El principal incurre en los COSTES DE AGENCIA (de control, de

afianzar
la
conducta del agente y de asumir que es demasiado caro
controlar que los intereses
del agente y del principal son afines)
D) LAS NUEVAS TEORIAS SOBRE LA EMPRESA
1) EL ENFOQUE NEOINSTITUCIONAL: LOS COSTES DE
(WILLIAMSON) se explica el papel de la empresa a travs de la
costes de transaccin y de la necesidad de minimizarlos

TRANSACCIN
existencia de

La teora de los costes de transaccin explica la diversidad de formas

de
organizacin entre las cuales puede elegir la empresa para minimizar el conjunto de
costes (tanto de produccin como de transaccin)
2) LA TEORA DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD (ALCHAIN) todo intercambio
entre agentes es un intercambio de derechos de propiedad sobre objetos. Un derecho de
propiedad es pues un derecho
socialmente vlido de eleccin del uso o destino de
un bien econmico
Al igual que en la teora de los costes de transaccin, si consideramos
que los
derechos tienen un coste de transaccin nulo (son fcilmente
transferibles),
el
equilibrio econmico realizado tras la colocacin de los recursos es eficiente, sea cual sea
el reparto inicial; pero como existen costes de transaccin, la forma de organizacin de
los
derechos de propiedad no resulta indiferente
7.1 LA EMPRESA COMO SISTEMA
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados de manera dinmica con el fin
de conseguir uno o varios objetivos comunes, los cuales constituyen un todo unitario
organizado e infiltrado dentro de un sistema superior o suprasistema
Podemos decir que la empresa es un sistema porque est formada por un conjunto de
elementos relacionados entre s para conseguir uno o varios objetivos. Asimismo, cada

elemento del sistema empresa tiene una caractersticas y funciones concretas que lo
distinguen de los dems
Partiendo de la hiptesis de que la empresa es un sistema, su comportamiento desde la
perspectiva sistemtica es el siguiente:
1 el sistema empresa debe determinar los objetivos que ha de alcanzar
2 algn elemento o conjunto de elementos de la empresa debe
organizar
el
sistema
3 el sistema empresa debe actuar dentro de la configuracin dada, dentro de la
organizacin
4 el sistema empresa debe controlar los resultados de su actuacin
7.1.1 LOS SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA
El paso siguiente para profundizar en la descripcin del comportamiento de la empresa
como sistema consiste en identificar los subsistemas de la misma, esto es, dividir el
sistema empresa en grupos homogneos de elementos que permitan entender su
funcionamiento
En la literatura econmica sobre la empresa existen numerosas clasificaciones. Vamos a
acercarnos a dos de ellas por su enorme difusin y fcil comprensin
1) una primera clasificacin (A. CUERVO GARCA) consiste en
identificar
cada subsistema de la empresa con las grandes reas
funcionales en que se divide
el estudio de la empresa: el subsistema
real (produccin y marketing), el financiero
y el directivo
2) una segunda clasificacin (KAST y ROSENZWEIG) considera a la empresa como
un sistema sociotcnico abierto, compuesto por cinco
subsistemas
(tcnico,
administrativo, de objetivos y valores, psicosocial y
estructural).
Destacan
la
importancia de la relacin entre los aspectos sociales y los tcnicos para lograr la
efectividad de las
organizaciones
8 ELEMENTOS DE LA EMPRESA
Para poder desarrollar su actividad, la empresa necesita disponer de una tecnologa que
especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe
adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar
recursos financieros (si no dispone de ellos) y ejercer sus derechos sobre los bienes que
produce
En sntesis, en la empresa se combinan tres tipos de elementos:
1) humanos
2) materiales
3) tcnicos (intangibles de la empresa)
BUENO CAMPOS sea cul sea la funcin que desempean los factores productivos en el
proceso de transformacin, se pueden clasificar estos elementos en dos grandes grupos:
1) FACTORES PASIVOS
- CAPITAL FINANCIERO que distingue entre recursos propios de la empresa (su
capital ms reservas) y recursos ajenos (aquellos que no
son puestos a disposicin de

la empresa por terceos como son los obligacionistas y los prestamistas, bien sean
particulares o entidades
financieras)
- CAPITAL TCNICO que puede ser tangible (como los bienes de
equipo,
los
materiales, la planta) o intangible (como puede ser el
derecho a utilizar software
informtico, patentes, royalties, el nombre de la empresa)
2) FACTORES ACTIVOS son los que hacen referencia al TRABAJO, al FACTOR
HUMANO, y aqu podran contemplarse tanto los empleados
como los directivos de
la empresa. Hay quienes sealan tambin como
un tercer factor al EMPRESARIO,
puesto que enlaza los factores
activos y pasivos
9 FUNCIONES DE LA EMPRESA
- creacin de valor
- asuncin del riesgo
- funcin de direccin, organizacin y control
La primera funcin de la empresa es la creacin de valor
Se puede desagregar el objetivo de creacin de valor de la empresa en aquellos fines de los
diferentes agentes de la empresa:
- dentro de los grupos con intereses en la empresa se distingue entre
trabajadores, accionistas y directivos. Para los trabajadores, sus
objetivos giran
en torno al empleo, formacin y promocin, condiciones
de trabajo, remuneracin
Los objetivos de la direccin se pueden
concretar en obtener una buena imagen
pblica de su funcin y en la obtencin de compensaciones
- entre los grupos afectados por las actuaciones de la empresa se
pueden
destacar a los clientes y/o consumidores (con objetivos clsicos
vinculados
a
la
actividad postventa), a los proveedores (que persiguen
el cumplimiento de los
compromisos contrados) y a los grupos
financieros (exigen una mayor informacin y
determinadas compensaciones como el pago de intereses)
- la comunidad local, nacional o comunitaria es un grupo al que la empresa ha de
tener presente
PARTE II EL EMPRESARIO
10 EL CONCEPTO DE EMPRESARIO
Va unido al concepto de empresa. Son conceptos que han sido casi iguales , hasta tal punto
que el cdigo de comercio define a los actos de comercio los ejecutados por empresarios
Al aceptarse la idea de empresario-gestin del negocio (toma de decisiones), se disocia las
figuras de propietario y empresario
La figura del empresario lleva aparejado el concepto de autoridad, que es necesaria para
poder tomar decisiones y coordinar los elementos productivos
El empresario es la piedra angular del sistema de libre empresa. Es el de las nuevas ideas;
el que advierte las oportunidades de abrir negocios; el que rene los fondos para fundar la
empresa, y el que suele hacerse cargo de las operaciones para ofrecer bienes y servicios.
Es el intermediario entre la empresa y el mercado, disminuyendo las variaciones entre
oferta y demanda

10

La teora econmica afirma que el empresario no es necesario; es el que dirige y tiene

intereses propios
No existe unanimidad entre los diferentes autores a la hora de definir el concepto de
empresario, su contenido, sus funciones y su significado
El concepto jurdico de empresario individual: persona fsica que ejercita en nombre
propio, por s solo o a travs de representante, una actividad constitutiva de empresa
CAPACIDAD PARA SER EMPRESARIO art.4 del Cdigo de Comercio tendrn capacidad
para el ejercicio habitual del comercio las personas mayores de edad y que tengan la libre
disposicin de sus bienes
Como excepcin al principio general, pueden adquirir la condicin de empresario el menor
de edad y el incapacitado, que amparado por el art.5 del Cdigo de Comercio, continen
por medio de sus guardadores el comercio que hubieren ejercido sus padres o sus tutores.
Se justifica por el PRINCIPIO DE CONSERVACIN DE LOS ESTABLECIMIENTOS Y
EMPRESAS
Dentro de la incapacidad del empresario debemos sealar lo que el C. Comercio llama
INCAPACIDAD DEL QUEBRADO, que es la del empresario declarado en quiebra, siendo la
consecuencia jurdica que queda inhabilitado para la administracin de sus bienes
Las prohibiciones para el ejercicio de la actividad empresarial pueden ser absolutas
(comprenden toda clase de comercio en todo el territorio nacional) y otras veces las
prohibiciones se limitan al territorio en que se desempean funciones incompatibles con
el comercio. Hay tambin prohibiciones que afectan exclusivamente a un determinado
gnero de actividad mercantil o industrial
Tienen expresamente el carcter de empresarios respecto de los trabajadores que se
especifican, los siguientes:
- el club o entidad deportiva con la que los deportistas profesionales
estn
sujetos a la relacin laboral especial
- el organizador de espectculos pblicos respecto de los artistas
- el organizador respecto de los profesionales taurinos
- las dicesis y los organismos supradiocesanos respecto de los clrigos
- el Departamento Ministerial, organismo o dependencia de quien recibe
los
haberes para el personal espaol contratado al servicio de la Administracin Espaola
en el extranjero
- el titular del hogar familiar o el cabeza de familia en el Rgimen Especial
de
Empleados de Hogar
- naviero, armador o propietario de instalaciones martimo pesqueras
en el
Rgimen Especial de los Trabajadores del Mar
11 EVOLUCIN DEL SIGNIFICADO DEL TRMINO EMPRESARIO EN LA LITERATURA
ECONMICA
11.1 LA CONCEPCIN CLSICA DEL TRMINO EMPRESARIO
En el siglo XVI se daba este nombre a las personas que dirigan operaciones militares y,
posteriormente, se aplic a individuos aventureros

11

SAY (1830) empresario: el agente que unifica todos los medios de produccin y logra con
el valor de los productos, el restablecimiento de todo el capital entregado, ms el valor de
los salarios, intereses y rentas que paga, adems de los beneficios
11.2 EL EMPRESARIO EN LA ECONOMA MODERNA
MARSHALL en sus Principios de Economa (1891) atribuye al hombre de empresa
moderno (manager) como el cuarto factor productivo; es decir, aportaba conocimiento a la
empresa a travs de la funcin de direccin
KNIGHT defensor y exponente de la doctrina empresario-riesgo. En su obra Riesgo,
incertidumbre y beneficio (1921), describe el escenario en que suele operar el empresario,
que no es otro que la incertidumbre. La funcin del empresario debe ser altamente
especializada y debe caracterizarse por la asuncin de responsabilidad. La empresa slo
tiene un fin, y es ganar dinero
SCHUMPETER elabor el concepto de empresario-innovador. La funcin caracterstica del
empresario es la de dirigir (planificar, combinar). Cabe resaltar la aportacin del concepto
de liderazgo, ya que entenda que las actuaciones tpicas del empresario quedaban fuera
de la rutina
12 FUNCIONES PRINCIPALES DEL EMPRESARIO
12.1 FUNCIN RIESGO
CANTILLN entenda que el riesgo proceda de la transformacin de bienes de produccin
para su posterior venta a un precio incierto
MANUEL DE TORRES afirmaba que tambin el empresario actual asume riesgos dado que
se convierte en el asegurador de las rentas de las empresas y que adems acepta los
riesgos de la produccin, convirtindose en el responsable del proceso productivo
El empresario, por tanto, tienen que efectuar las siguientes predicciones o estimaciones
econmicas:
- conocer las necesidades de la demanda (consumidores)
- conocer el mercado
- fijar unos precios o adaptar sus costes al precio de ventas estimado
momento de la venta de los productos en el mercado

en

el

En funcin de este precio y del volumen de ventas esperadas, adquirir y contratar los
recursos, ofreciendo unas rentas ciertas o remuneracin a sus propietarios y
suministradores. Si su clculo econmico es correcto o sus previsiones se cumplen, el
empresario podr obtener un beneficio
El empresario est asumiendo:
- riesgos tcnicos, derivados del funcionamiento incorrecto del proceso
productivo
- riesgos financieros
- y, sobretodo, riesgos comerciales, en sus estimaciones sobre la
demanda
esperada
12.2 FUNCIN APORTACIN DE CAPITAL

12

sta idea se encuentra asociada a la legitimacin de la propiedad de la empresa, y por

ende de los beneficios generados por aquella, en funcin de la adquisicin de los medios
de produccin por parte del empresario-propietario o dueo de la empresa
12.3 FUNCIN DE ORGANIZACIN O COMBINACIN DE FACTORES
El empresario es considerado como un agente econmico cuya funcin caracterstica es la
de organizar y combinar los factores productivos, planificar y dirigir el sector productivo
para satisfacer las necesidades del sector de consumo
La misin del empresario consiste pues, en la toma de decisiones en el seno de la empresa,
para conducir a sta hacia los objetivos que se fijen
12.4 FUNCIN DE CONTROL O TOMA DE DECISIONES
En este enfoque caben destacar dos aportaciones importantes:
1) SIMON y sus seguidores: se analiza la funcin directiva del sujeto
2) GALBRAITH: la tecnoestructura o grupo de directivos que ejercen
poder y dirigen los negocios, especialmente en las grandes empresas

decisor
el

12.5 FUNCIN DE DECISIN

SIMON control o tomador de decisiones. La base de este enfoque se centra en la
existencia de los siguientes supuestos:
- el empresario se comporta como hombre administrativo, que acta
como
sujeto decisor ante el principio de la racionalidad humana limitada
- el empresario desarrolla un modelo de comportamiento cercano a un
sistema estmulo-respuesta. Los estmulos de la decisin son
controlados
para lograr objetivos ms elevados y las decisiones individuales pueden integrarse en un
plan concreto
- la decisin no es tarea de un solo individuo; es un proceso compuesto
y
complejo que da lugar al concepto de planificacin, en el que
intervienen multitud
de factores y partcipes
- el empresario, como sujeto decisor, se apoya en una relacin de autoridad
frente a la consecucin de objetivos mltiples. Jerarqua
que racionaliza la funcin
directiva
12.6 TEORA DEL EMPRESARIO COMO TECNOESTRUCTURA
GALBRAITH las empresas debido a su tamao, ya no pueden ser dirigidas de forma
unipersonal y son juristas, tcnicos, economistas, quienes comparten la direccin,
constituyendo lo que l llama la tecnoestructura
12.7 FUNCIN DE INNOVACIN
SCHUMPETER la innovacin (practica de nuevas combinaciones) puede quedar plasmada
en algunas de las siguientes categoras:
- la produccin y el desarrollo de nuevos productos o nuevas calidades
producto
- la introduccin de nuevos mtodos de produccin

de

13

- la creacin de nuevas organizaciones industriales

- la apertura de nuevos mercados de ventas
- la apertura de nuevas fuentes de suministros
Las fases del proceso de cambio tecnolgico:
1) INVENCIN creacin o descubrimiento de un nuevo producto o de un nuevo
proceso de produccin para un producto ya existente
2) INNOVACIN accin de poner en prctica inventos previos de
cualquier
naturaleza o aplicacin de la invencin a usos industriales y comerciales
3) IMITACIN generalizacin de la innovacin o desarrollo de la
misma
modificando aspectos no sustanciales
12.8 FUNCIN DE LIDERAZGO
Otro de los papeles que se le ha otorgado al empresario es el de lder y estratega. La
funcin del liderazgo, como gua del grupo humano, como visionario y definidor de la
misin de la organizacin, est siendo la justificacin de la funcin empresarial para
desarrollar la cultura y adapta la empresa a su entorno competitivo, ante en reto que
representa la gestin del cambio imperante desde el ltimo cuarto del siglo XX
12.9 FUNCIN DE CONQUISTADOR, ORGANIZADOR Y NEGOCIADOR
WENER SOMBART las caractersticas que el empresario deber poseer para triunfar son
las de conquistador (capaz de trazar planes as como tener voluntad y capacidad para
llevarlos a cabo), organizador (debe aunar voluntades para conseguir un objetivo
previsto) y negociador (para mover a personas extraas a sus propsitos con el fin de que
realicen acciones, por medios no coactivos, de forma que ayuden a la consecucin del
objetivo deseado)
12.10 FUNCIN DE BSQUEDA RACIONAL DE LUCRO
WEBER afirma que lo peculiar de la accin del empresario capitalista es la actuacin
racional basada en la expectativa de una ganancia en base a determinadas probabilidades
de cambio. Cuando se aspira de modo racional al lucro de tipo capitalista, la actividad
correspondiente se basa en un clculo de capital; se trata de calcular el valor dinerario
aportado y el valor dinerario obtenido al final
12.11 FUNCIN DE ADELANTO DEL PRODUCTO SOCIAL
El director o empresario asume otras funciones secundarias tales como adelantar el
producto social; esto es, el empresario anticipa el producto social a los dems factores de
produccin, trabajadores, accionistas y prestamistas, y por lo tanto asegura su
participacin en el producto social antes de que ste se produzca o materialice
12.12 EL EMPRESARIO Y FIGURA AFINES

INVENTOR

EMPRESARIO

14

PROMOTOR

GERENTE,
ADMINISTRADOR

13 LAS CARACTERSTICAS DEL EMPRESARIO

No existe una nica forma de dirigir las empresas y, por lo tanto, no existe un nico tipo de
empresarios
Los empresarios pueden ser visionarios, como suele ocurrir en el caso de los
emprendedores o innovadores, o por el contrario pueden ser conservadores y limitarse a
seguir la marcha del mercado. Sea cual sea la forma en que los empresarios afrontan su
trabajo, la realidad es que si cabe hablar de algunas caractersticas o rasgos que parecen
deben acompaar a quien se dedique a la tarea de coordinar recursos humanos
financieros y tcnicos en aras del logro de un objetivo
Todo buen empresario debe tener:
- sentido comn
- sentido de la responsabilidad
- sentido social
- sentido de urgencia
- sentido trascendente de la vida
Los preceptos del buen manager:
1) pensar claramente en el papel del manager
2) desarrollo del conocimiento y de la confianza en uno mismo
3) fijarse en lo que ocurre a su alrededor
4) dar prueba de integridad y coherencia en la toma de decisiones y
5) delegar la autoridad y responsabilidad
6) compartir la informacin
7) admitir los errores y aprender de ellos

actuar

14 EL EMPRENDEDOR O ENTREPRENEUR
El entrepreneur segn la terminologa francesa o entrepreneurship en ingls define las
caractersticas de aquellas personas capaces de crear una empresa y con actitudes o
habilidades para desarrollarla. La base del empresario emprendedor est siempre
relacionada con la capacidad de identificar, explotar y conseguir beneficios de
oportunidades que puede aparecer o existir en el mercado
Desde el punto de vista de la ciencia econmica, el empresario-innovador usa su intuicin
para detectar y expresar los fallos que existen en los mercados. Se considera en la ciencia
econmica que las oportunidades slo existen en mercados imperfectos y en desequilibrio.
En ellos, el innovador consigue o bien constatar un desequilibrio, o romper el equilibrio
existente, y en ambos casos crear un nuevo equilibrio a su favor que le reporta beneficios
14.1 LAS CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR
1) sentido de la iniciativa
2) tenacidad

15

3) fuerza del convencimiento en una idea

Otra caracterstica suele ser que anteponen el xito de la empres a la mera generacin de
ganancias
El deseo de control y de poder son dos de los talones de Aquiles de los emprendedores
14.2 EL EMPRENDEDOR Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Una oportunidad de negocio consiste en una idea o concepto, que una vez desarrollado y
convertido en un producto o servicio proporciona un beneficio. Dicho beneficio se
producir bien porque se es capaz de producir un nuevo producto, bien porque se produce
uno ya existente pero con menores costes o porqu se es capaz de llegar a ms clientes. En
cualquier caso, son la innovacin y creatividad, y las imperfecciones del mercado las que
llevan a encontrar ventajas competitivas y a desarrollarlas
14.3 LAS DIMENSIONES DEL EMPRENDEDOR
- ORIENTACIN ESTRATGICA el promotor es ante todo guiado por
las
oportunidades que cree haber descubierto. El gestor profesional
tendra en cuenta el
mayor anlisis a LP
- GRADO DE ENGANCHE CON EL PROYECTO el emprendedor se inclina
a
poner rpidamente en marcha las oportunidades que se le presentan.
El
gestor
profesional dedica ms tiempo a reflexionar, aunque una vez
decidido
es
ms
estable en su eleccin
- IDENTIFICACIN CON LOS RECURSOS los emprendedores por lo general tratan
de maximizar la creacin de valor usando el mnimo de
recursos posibles, lo que
implica aceptar riesgos considerables. En
sentido contrario, la gestin prudencial
aconseja analizar
cuidadosamente la situacin dedicndole los recursos en la cuanta
necesaria
- GESTIN DE LOS RECURSOS los emprendedores saben usar los recursos
externos y determinar aquellos que necesitan. Buscando la especializacin
de
los
recursos y evitando el riesgo de obsolescencia
- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL el innovador intenta mantenerse
informado de la forma en que su proyecto progresa y ello de forma directa,
en
tanto que el gestor prefiere establecer relaciones ms
formales
- POLTICA DE REMUNERACIONES mientras las empresas de tipo administrativo
dan menos importancia a la maximizacin y distribucin
del valor, las de tipo
innovador o fruto de emprendedores tiende a
recompensar ms fcilmente los
resultados de equipos o grupos
completos

16

TEMA 2 EMPRESA Y ENTORNO

1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA
La consideracin del entorno que rodea a cualquier hecho o realidad econmica o social se
considera hoy en da en presupuesto bsico a la hora de analizar dichas realidades (no
hacerlo ha tenido consecuencias negativas)
1.1 ESTRATEGIA Y ENTORNO
En la direccin estratgica se considera el estudio del entorno como algo unido al diseo y
formulacin de la estrategia a seguir
Los modelos organizativos actuales tienden a ser adaptativos y a modificarse en funcin
de las contingencias. Deben ser fruto de las circunstancias que rodean a cada organizacin
y de ah que el anlisis del entorno se configure como un elemento clave para el xito. La
informacin cobra aqu un papel preponderante y la observacin de los cambios es
requisito indispensable para la viabilidad de las estructuras y organizaciones
2 CONCEPTO Y NATURALEZA DEL ENTONRO
Todo el medio externo relevante en relacin con la actividad a desarrollar. Ser, pues, en
cada caso, la actividad a la que nos dediquemos la que marcar el mbito de observacin y
consideracin del entorno. La observacin y valoracin de las variables consideradas
relevantes efectuada por una empresa diferir de la realizada por un organismo de la
administracin pblica y lo mismo ocurrir en el caso de dos empresa que se dediquen a
actividades diferentes u operen en reas geogrficas separadas
ENTORNO RELEVANTE es todo aquello que rodea e influye

17

Puede agruparse en cinco grandes bloques:

- cultural
- econmico
- tecnolgico
- poltico
- legal
3 TIPOS DE ENTORNOS
Normalmente se clasifican en funcin de algunas de sus caractersticas principales o
variables explicativas
Se suelen clasificar a los entornos en base a su:
- ESTABILIDAD indica si los cambios en el entorno son muchos o pocos
y
rpidos o lentos
- COMPLEJIDAD facilidad para comprender los cambios
- DIVERSIDAD nmero de variables que se necesitan para explicarlo
- HOSTILIDAD fuerza y velocidad de los cambios y las acciones de los
competidores
ANSOFF clasific los entornos en funcin de sus caractersticas, en 5 tipos:
- estable
- reactivo
- anticipativo
- explorador
- creativo
4 NIVELES DE TURBULENCIA EMPRESARIAL
Las organizaciones, en funcin del entorno en el que se encuentran y de la gravedad que
los cambios en aqul puedan originarles, debern contar con medios para observar,
prever y planificar sus actuaciones en relacin con el entorno en el que se desenvuelven.
Tanto mayor ser la necesidad de medios y de flexibilidad y capacidad de adaptacin como
turbulento o inestable sea el entorno o medio externo que las rodea
5 EL MTODO DE LOS ESCENARIOS
Para una buena gestin hay que incorporar la observacin y anlisis del entorno como
elemento necesario para la toma de decisiones. Los problemas que esto nos presenta son
varios:
- el entorno es algo complejo y cambiante
- la observacin implica costes que no todas las empresas y organizaciones
son
capaces de asumir
- resulta difcil precisar los factores ms relevantes a tener en
cuenta y sobre
todo cul deber ser la extensin de cada observacin
- cuanto mayor es el grado de informacin que se posee y mayor la potencia de las
herramientas de anlisis y prediccin, mayor es
tambin la dificultad para hacer
predicciones de futuro acertadas

18

La velocidad e importancia de las variaciones hace necesaria una constante observacin y

de ah la proliferacin de institutos dedicados a la prediccin y la aparicin de nuevas
tcnicas al respecto. Entre ellas se encuentra lo que denominaremos el mtodo de los
escenarios
Es la consideracin de varias hiptesis de futuro diferentes y alternativas a la hora de
valorar el futuro. Se opta por considerar simultneamente varias opciones de futuro
diferentes. Esto permite dos objetivos:
- contemplar ms posibilidades de futuro que la descrita por una
tcnica de prediccin
- ver bajo distintos entornos cuales seran los puntos dbiles y
amenazas y las oportunidades y prepararse al respecto
- ESCENARIO conjunto de hiptesis sobre un conjunto de sucesos

determinada
fuertes,

las

El mtodo de los escenarios supondra:

1) definir las variables o factores a tener en cuenta (los factores
externos)
2) establecer hiptesis de comportamiento para cada una de esas variables
3) fijar tendencias en trminos de probabilidades
4) construir los posibles escenarios (realistas)
5) disear el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto sobre
la organizacin
6 VALORANDO EL ENTORNO
Este proceso se descompone en tres pasos:
1) elegir los factores clave (debe determinarlo la direccin)
2) considerar como pueden cambiar los factores relevantes del entorno
(hablamos de 4 tipos de factores: econmicos, sociales y demogrficos,
polticos y legales, y tecnolgicos)
3) valorar las implicaciones estratgicas de estos cambios para la empresa
u
organizacin (hay que examinar el impacto sobre el mercado, produccin y personas,
suministros y finanzas)
7 ELECCIN DE LOS FACTORES CLAVE
Deber ser la direccin quien establezca la pertinencia de cada factor y su utilidad para la
organizacin en cuestin
8 CAMBIOS EN LOS FACTORES DEL ENTORNO
Todas las organizaciones se ven afectadas por el medio que las rodea y asimismo se ven
obligadas a efectuar acciones y cambios tendentes a adaptarse al medio
8.1 FACTORES ECONMICOS
Tienen un impacto directo sobre las estrategias empresariales y de las organizaciones en
general y comprenden tanto el desarrollo general de las economas nacionales e
internacionales, como los desarrollos especficos de cada sector y de la empres u
organizacin en cuestin. Los cambios macroeconmicos afectan en mayor o menor
medida a todos los agentes sociales, ya sean estos organizaciones, empresas o individuos
en particular

19

Los patrones de comportamiento de la sociedad se ven modificados por las variaciones

econmicas generales y cada grupo debe de adaptarse a las nuevas realidades
Algunos efectos de las variaciones de determinados factores econmicos son claramente
conocidos por lo que su observacin y la respuesta en consonancia a las variaciones de los
mismos estn estandarizadas y obedecen casi a reglas generales
Por lo general, las previsiones macroeconmicas no son objeto de determinacin por parte
de las empresas u organizaciones, salvo que el tamao de aquellas lo justifique. Son los
institutos especializados y los servicios de las grandes organizaciones, pblicas o privadas,
quienes peridicamente publican informaciones acerca de la evolucin econmica que son
recogidas por los diferentes agentes sociales y utilizadas en la elaboracin de sus planes
de gestin
El principal requisito para que la valoracin medioambiental sea efectiva es que la
direccin de la organizacin debe apreciar y valorar la posibilidad de mayores cambios en
el entorno econmico en el cual tiene que operar, e interesarse en los posibles efectos de
los cambios, los cuales pueden ser particularmente significativos para su compaa. No
importa tanto el que los cambios acaben sucediendo o no como que se haya sido capaz de
predecirlos y estar preparados para aceptar sus posibles amenazas y oportunidades
8.2 FACTORES SOCIALES DEMOGRFICOS Y CULTURALES
Las organizaciones deben de ser capaces de identificar el impacto que los cambios
sociales, demogrficos y culturales pueden tener sobre sus servicios, productos, mercados
o clientela en general. En general, van poco a poco evolucionando y conformando el modo
de producir, trabajar, consumir y vivir de las sociedades. Sus cambios generan nuevas
necesidades y formas diferentes de vida que a su vez demandan nuevas formas de accin y
estrategias por parte de todas las organizaciones sociales, ya sean estas empresas u otro
tipo de organismos
El envejecimiento de la poblacin presenta las siguientes nuevas oportunidades y retos:
- incrementos en la construccin de viviendas
- incrementos en los servicios de viajes
- decrementos en los sectores relacionados con la juventud
- aumentos en la demanda de servicios mdicos y hospitalarios
- disminucin del porcentaje de poblacin activa
- mayores cargas para los servicios asistenciales
- aumento del consumo de artculos de lujo

8.3 FACTORES POLTICOS Y LEGALES

El cambio poltico puede ser un factor importante para los negocios de todo tipo. Primero,
los cambios de la poltica del gobierno en la industria como un todo, pueden afectar a las
empresas en una variedad de formas: a travs de la tributacin, los controles de cambio, la
propiedad pblica, la legislacin que afecte al empleo, el control de la polucin
Tales cambios pueden ser aun ms repentinos y drsticos cuando siguen a una revolucin
Las predicciones acerca de las variables polticas son generalmente complejas y requieren
de una gran especializacin y, sobretodo, de fuentes de informacin cercanas a la realidad

20

a observar. Por ese motivo la habitual es que para conocer dichas realidades y tendencias
se acuda a firmas especializadas que se dedican a predecir variables polticas
8.4 FACTORES TECNOLGICOS
Las tecnologas revolucionarias traen de la mano consecuencias fundamentales y, en
ocasiones, dramticas para las organizaciones. Los cambios tecnolgicos pueden llegar a
afectar a los productos, servicios, mercados, proveedores y distribuidores, competidores,
clientes, procesos de produccin y de comercializacin e incluso afectar a la posicin
competitiva de las organizaciones
La habilidad para enfocar la planificacin tecnolgica de forma analtica y estratgica ha
pasado a ser un elemento determinante en el futuro de las organizaciones
El cambio tecnolgico puede afectar a una empresa en dos sentidos importantes: puede
proporcionarle la oportunidad de producir nuevos productos o adoptar nuevos procesos;
puede alterar el entorno en el que la empresa opera, por ejemplo, liderando a los
competidores de productos nuevos, creando nuevos mercados o afectando los costes de
aprovisionamiento. De este modo, la empresa tiene que interesarse por el desarrollo
tecnolgico en dos niveles de intensidad. El primero es con los desarrollos dentro de su
propia industria; el segundo es con los desarrollos en cualquier otras parte que le afecte
Dependiendo del tamao de la empresa y de la amplitud de su esfuerzo en investigacin y
desarrollo, las empresas debern intentar predecir los cambios tecnolgicos en su sector y
valorar hasta que punto los esfuerzos de la propia empresa han tenido xito y a que
distancia estn los esfuerzos de las otras compaas rivales
9 VALORANDO EL IMPACTO DEL CAMBIO
Las posibles reas de cambios ambientales que podran afectar a una organizacin son
indiscutiblemente muy extensas, e incluso las grandes organizaciones no tienen el tiempo
y recursos para examinar ms que una parte de los factores que les afectaran. Lo habitual
es que haya que delegar estas actividades en consultores externos o basarse en los datos
publicados por los institutos y las publicaciones especializadas
El problema en el asesoramiento ambiental o prediccin es identificar y concentrarse en
reas de posible cambio las cuales son las ms importantes para la organizacin en
cuestin
Es conveniente examinar el impacto para cada una de sus reas:
1) MERCADO el impacto de posibles cambios futuros en las ventas de
empresa depende de

la

- el efecto en el mercado total

- la cuota de mercado de la empresa
2) PRODUCCIN el mayor instigador al cambio desde el lado de la produccin es
el desarrollo tecnolgico. Su impacto competitivo no depende solo de sus efectos en la
reduccin de coste, sino tambin es muy frecuente en la mejora de la calidad del
producto
3) PERSONAL cambios en las actitudes sociales son importantes en su
repercusin en las condiciones de produccin

21

Los cambios ms importantes en relacin con la oferta laboral estn

relacionados con la posicin de la mujer
4) SUMINSTROS el impacto potencial de los desarrollos externos en la
disponibilidad y coste de materiales. Tanto el combustible como la energa estn
afectados por profundos cambios en sus precios y la disponibilidad de los mismos
5) FINANZAS los cambios en la situacin financiera son difciles de pronosticar
para cualquier perodo prolongado en el futuro; as tambin hay cambios de valoracin,
que deben ser de vital importancia para la contratacin de negocios de exportacin, o
incluso para negocios nacionales que deben competir con la oferta del extranjero
10 LA EMPRESA Y EL MEDIO AMBIENTE
Las empresas producen efectos colaterales que daan el entorno y que deterioran, con
vistas al futuro, el medio en el cual vivimos. La necesidad de adecuar la actuacin de las
empresas de tal modo que permita desarrollos futuros y una sostenibilidad del medio,
requiere que aqullas modifiquen en ocasiones sus comportamientos y busquen nuevas
frmulas para que su actividad no produzca efectos no deseados
Ante la problemtica expuesta caben dos posiciones extremas:
1) el que contamina, paga
2) auto regularse
11 TRES DIMENSIONES
El desarrollo sostenible implica tres tipos de responsabilidades:
- cuestiones sociales
- cuestiones econmicas
- cuestiones medioambientales
Una empresa produce tres tipos de resultados:
- financieros
- medioambientales
- sociales
Eficacia econmica, equidad social y preservacin de los recursos y del entorno para el
futuro, son los tres objetivos interrelacionados que afectan al desarrollo sostenible
Debe haber una concordancia entre los tres tipos de resultados; as las empresas, deben
generar resultados financieros pero siendo ecoeficientes en la gestin, esto es,
contemplando y teniendo en cuenta los resultados ambientales
Tambin los resultados financieros deben ser acordes con unos resultados sociales, y
entrara aqu en juego la consideracin de los recursos humanos y su gestin, de tal modo,
que los resultados financieros no se consiguieran a cualquier precio

RESULTADOS

Gestin de los

RESULTADOS

22

ECONMICOFINANCIEROS

Gestin
ecoeficiente

Recursos
Humanos

SOCIALES

SOSTENIBILIDAD
Productos
sostenibles
RESULTADOS
MEDIOAMBIENTALES

12 ASPECTOS SEMNTICOS Y CONCEPTUALES

El desarrollo sostenible incluye aspectos relacionados con el entorno, la salud, el bienestar
humano y con cuestiones socioeconmicas
Para la empresa, el desarrollo sostenible debe suponer adoptar estrategias de negocio y
desarrollar actividades que unan las necesidades de la empresa y de sus accionistas
actuales con las de los distintos partenaires sociales
CONSIDERACIN

MEDIDA
Bienestar de los
empleados

SOCIAL
Calidad de vida

tica Corporativa

ECONMICA

Creacin de valor para

el accionista
Desarrollo econmico

MEDIOAMBIENTAL

Minimizacin de los
impactos
medioambientales
negativos
Proteccin de los
recursos naturales

DESCRIPCIN
Promocin + de los empleados,
ayuda a la consecucin de una
mejor calidad de vida y
potenciacin y preservacin de
sus derechos y libertades
Cooperar
con
instituciones
pblicas y privadas para
conseguir
un
bienestar
educacional, cultural y socio eco
Proteccin de los derechos
humanos y promover y actuar
con honestidad, equidad e
integridad en todos los aspectos
del negocio
Crear valor para los propietarios
manteniendo su capacidad, sus
activos y su imagen futura
Generar desarrollo y riqueza
sostenible a LP en la cual se
opera y acta
Eliminar resultados adversos
para con el medio en el cual se
opera en la medida de lo posible
y potenciar los efectos +
Promover
el
desarrollo
sostenible a travs de un uso
adecuado de los recursos
renovables y de mantenimiento
y uso sostenible de los no
renovables

23

VARIABLES AMBIENTALES
Variables de descontaminacin y
restauracin del entorno vital (natural o
cultural) a fin de eliminar, en la medida de
lo posible, los daos ocasionados por la
actividad de la empresa
Variables de prevencin de la
contaminacin, sea esta resultado de una
modificacin cuantitativa de alguno de los
componentes normales de un medio
natural, o una modificacin cualitativa con
la aparicin de nuevos elementos
Factores naturales de produccin, sean
estos materias primas, combustibles,
materiales para mantenimiento, de
carcter natural, tanto renovables como no
renovables

NIVEL DE COMPROMISO
Soluciones fin de lnea: la empresa se
plantea los problemas de contaminacin y
residuos una vez generados y procura
mitigar y reducir su impacto negativo a
travs de diversos procesos de tratamiento
Mejoras tecnolgicas y de gestin: la
empresa interviene en los procesos de
produccin, a travs de la adopcin de las
mejores tecnologas y prcticas de gestin
posibles, para producir con menos materia
y energa, menos contaminacin y menos
residuos
Diseo ambiental de productos y servicios:
la empresa incorpora la preocupacin
ambiental al diseo de sus productos y
servicios desde la primera etapa del
proceso de produccin hasta su consumo y
conversin en residuo

12.1 DESARROLLO SOSTENIBLE Y ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Cabe hablar de los siguientes tipos de empresas en funcin de su consideracin acerca de
las cuestiones medioambientales:
- EMPRESAS ESTRATEGAS sometidas a una presin ms o menos importantes,
hacen del desarrollo sostenible una oportunidad de negocio integrada en el conjunto de
la estrategia global de la empresa
- EMPRESAS COMPROMETIDAS las que frente a una presin
externa
moderada, buscaran la adecuacin del desarrollo sostenible a
sus valores, de tal
manera, que les permitiera construir una poltica
global de responsabilidad social,
inscrita en su estrategia
- EMPRESAS CONCERNIENTES como reaccin a las presiones del entorno,
iniciaran el desarrollo sostenible a travs de sus
oportunidades en el mercado y las
posibilidades globales que ofrece.
Asumiran los planteamientos medioambientales
como una posibilidad ms de hacer negocios
- EMPRESAS PROACTIVAS se anticiparan a las demandas de los clientes
y
orientaran una parte de su actividad hacia un
posicionamiento basado en el
desarrollo sostenible
- EMPRESAS SIGNIFICATIVAS blanco perfecto para las presiones ms
fuertes
del entorno, lo que les obligara a reaccionar mediante
programas
de
accin,
buscando evitar los riesgos de ser sealadas
como
poco
sensibles
a
la
problemtica medioambiental
- EMPRESAS ENTRANTES las que frente a una presin todava
limitada,
ponen en funcionamiento mecanismos de adaptacin a las nuevas normas implcitas de
responsabilidad social y medioambiental

LAS SEIS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES ANTE EL DESARROLLO SOSTENIBLE

24

Presin
fuerte

Poca
presin
Limitaciones

Oportunidades

13 ESTADO, EMPRESA Y MEDIO AMBIENTE

Todo estado que se precie de ser sensible para con los problemas de la sociedad, debe
recoger en su legislacin aquellos sentimientos de sus ciudadanos y de la sociedad en
general, que puedan contribuir a un mejor desarrollo y a una mejor calidad de vida.
Respecto a los aspectos medioambientales, se han abordado tres lneas de actuacin:
1) LA LEGISLACIN es quizs la mejor de las respuestas en el sentido
de que
todo aquello que es formalizado y tipificado como una accin
antijurdica y, por
tanto, punible en el caso de que exista culpa, clarifica las formas de actuar y las
responsabilidades
2) LAS SANCIONES son el mecanismo ms sencillo para los gobiernos
3) LAS PLATAFORMAS O FOROS DE DEBATE Y DILOGO la promocin
foros de dilogo en los que bien juntos o bien por separado, distintos grupos
sociedad, incluidas las empresas, buscan la forma
de fijar normas

de
de

la

EVOLUCIN DE LOS PLANTEAMIENTOS SOBRE DESARROLLO SOSTENIBLE Y SU

APLICACIN AL MBITO DE LAS EMPRESAS
1 REGLAMENTACIN
2 INSTRUMENTOS
3 CONCERTACIN
DIRECTA
ECONMICOS
Normativas
Tasas
sobre
Involucracin
polucin
voluntaria
Prohibiciones
Subvenciones
Convenios
Procedimientos
medioambientales
Acuerdos
Obligacin
de
Tasas
sobre
tecnolgicos
reciclado
productos
Especificaciones
Responsabilidad del
tecnolgicas
productor
14 LAS EMPRESAS Y EL MEDIO AMBIENTE
En los aos 60 que las empresas contaminaran no representaba ningn peligro real y
tambin y por ello las sanciones que se les aplicaban eran mnimas. Desde all hasta las
fechas actuales, se ha producido una progresiva degradacin del medio. Las empresas se

25

convierten en buena medida en las causantes del dao, y los Estados en los culpables por
omisin al no regular la actuacin de aqullas
Existen 3 grandes bloques de problemas o aspectos a tener en cuenta cuando se habla de
problemas medioambientales. El aire es un recurso gratuito y adems hoy por hoy de
imposible venta que va progresivamente deteriorndose como consecuencias de los
vertidos a la atmsfera y del recalentamiento del planeta, as como por el deterioro de la
capa de ozono. El agua es un recurso renovable, pero en este caso, es susceptible de su
venta y va progresivamente perdiendo calidad por un sinnmero de formas de polucin
que van deteriorndola. Los mares, que constituyen reservas de vida y de depuracin
natural, al igual que los grandes depsitos de agua potable como ros y lagos, se han
convertido en ocasiones en meros vertederos, con lo que su poder depurador ha ido
perdiendo eficacia, lo que hace que en muchas ocasiones se cuestione su deterioro
14.1 LA ONU Y EL MEDIO AMBIENTE
La primera definicin internacionalmente reconocida de desarrollo sostenible o
continuable se encuentra en el documento conocido como Informe Brundtland (1987),
fruto de los trabajos de la Comisin de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unidas,
creada en Asamblea de las Naciones Unidas en 1983
En la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano de Estocolmo de 1972, el
Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA)
15 ALGUNAS PRECISIONES SOBRE EL DESARROLLO DISPONIBLE
DIMENSIONES
ECONMICAS DEL
DESARROLLO
- Competitividad
- Coste/Eficacia
- Creacin de riqueza

DIMENSIONES
ECOLGICAS DEL
DESARROLLO
- Utilizacin mnima de los
recursos agotables
- Utilizacin sostenible de
los recursos renovables
- Preservacin de la
capacidad de recarga de la
naturaleza

DESARROLLO
SOSTENIBLE

DIMENSIONES SOCIALES Y SOCIETALES DEL DESARROLLO

- Igualdad de oportunidades para personas, territorios y
generaciones
- Lucha contra el desempleo
- tica, salud y seguridad

Si
definimos
el
Desarrollo
Sostenible
como:
El
desarrollo
que
asegura las necesidades
del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a
sus propias necesidades. Este planteamiento tiene que conseguir a la vez:

26

- satisfacer las necesidades del presente, fomentando una actividad econmica que
suministre los bienes necesarios a toda la poblacin mundial
- satisfacer las necesidades del futuro, reduciendo al mnimo los
efectos
negativos de la actividad econmica, tanto en el consumo de
recursos como en la
generacin de residuos, de tal forma que sean
soportables por las prximas
generaciones
16 LOS SISTEMAS DE INDICADORES MEDIOAMBIENTALES
Los indicadores de comportamiento medioambiental sintetizan la informacin
medioambiental en un nmero limitado de grupos de datos clave significativos, lo que
ayuda a las organizaciones a cuantificar y notificar su comportamiento ambiental, aunque
su funcin principal sea ayudar a las organizaciones a gestionar los efectos
medioambientales de sus actividades
Existen tres tipos de indicadores que definen las categoras de indicadores empresariales
de comportamiento medioambiental:
1) INDICADORES DE RENDIMIENTO MEDIOAMBIENTAL (IRM) se centran en los
aspectos asociados con las actividades, los productos o
los
servicios
de
la
organizacin y pueden cubrir temas tales como las emisiones, el reciclado de productos
y de materias primas, los
movimientos de transporte de trfico o el uso de energa
Pueden dividirse en dos tipos: indicadores de materiales y energa e
indicadores de infraestructura y transporte. Estos indicadores se centran en la
planificacin, control y seguimiento del impacto
medioambiental de la organizacin
2) INDICADORES DE GESTIN MEDIOAMBIENTAL (IGM) se refieren a
los
esfuerzos de gestin dirigidos a facilitar la infraestructura necesario para una gestin
ambiental de xito. Pueden cubrir, por
ejemplo, la formacin, los sistemas de
incentivos, la frecuencia de las
auditorias, las faltas de conformidad y las
inspecciones in situ
Estos indicadores sirven para medir la informacin y el control interno
3) INDICADORES DE ESTADO MEDIOAMBIENTAL (IEM) cubren los impactos
medioambientales de ndole general asociados a las actividades, los productos o los
servicios de una organizacin. Informan
sobre la calidad del medio ambiente del
entorno de la empresa o el
estado del medio ambiente local, regional o mundial
Estas tres categoras de indicadores de comportamiento medioambiental disfrutan de una
aceptacin general y las organizaciones deben combinarse, buscando que:
- comprendan las consecuencias para el medio ambiente de sus
actividades,
productos y servicios (IEM)
- demuestren que se estn tomando las medidas oportunas para
garantizar la
gestin de los aspectos medioambientales asociados a sus impactos medioambientales
(IGM)
- el resultado de la gestin medioambiental es un mejor rendimiento
medioambiental (ICM)
17 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

27

La responsabilidad social corporativa adquiri relevancia durante la ltima dcada del

siglo XX, impulsada por varias tendencias econmicas y sociales
En los aos 80 la atencin pblica respecto de los impactos sobre la sociedad y el medio
ambiente de las empresas adquiere un carcter universal como consecuencia de casos
como los de Bophak o Exxon Valdez. En la dcada de los 90, la preocupacin se extiende a
lo social, siendo un ejemplo el caso de Nike y la fabricacin de balones por nios en
Indonesia
La novedad aportada por el concepto RSC radica en que las demandas sociales de prcticas
empresariales RSC no son intermediadas por el Estado. Surge as un nuevo modelo de
relacin social empresa-sociedad civil, en principio al margen de la legislacin, que
progresivamente va desembocando en planteamientos globales asumidos por gobiernos y
organismos internacionales
La nueva actitud del pblico frente a la actividad empresarial se ha traducido en mayores
exigencias para que las empresas operen segn cdigos y estndares de comportamiento
responsable
17.1 EL PROBLEMA SEMNTICO Y TERMINOLGICO
Se mezclan trminos como tica, tica de los negocios o responsabilidad social, con
aspectos ecolgicos, medioambientales

17.2 DEFINICIONES Y ENFOQUES

La RSC puede ser entendida como una reflexin de naturaleza axiolgica, esto es: los
valores como integridad, honestidad, equidad, lealtad y solidaridad pasan a incorporarse
al acervo de los valores de las corporaciones, y generalmente a formalizarse en
documentos que explicitan la visin de s mismas y de la misin que tienen las
organizaciones que se formaliza en unas declaraciones de principios y cdigos ticos
Se puede concretar en 4 tipos de documentos:
1) el enunciado de valores y creencias
2) el credo o filosofa de gestin
3) el proyecto colectivo de la empresa
4) el cdigo tico
El observatorio sobre la responsabilidad social de las empresas (ORSE) ha identificado
siete enfoques:
1) INVERSIONES TICAS aplicar las convicciones ticas de los
individuos y de las organizaciones a las inversiones
2) MEDIOAMBIENTAL basado en el entorno y en la valoracin o
de las empresas en funcin de su colaboracin o
compromiso con
general

enjuiciamiento
el entorno en

3) SOCIAL que enjuiciase a las empresas sobre la base de su calidad

y de respeto a los derechos humanos

social

28

4) CIUDADANO que gira en torno a la nocin de comunidad y donde

aspectos como la no-discriminacin o el mecenazgo cobraran especial
importancia. Es una idea desarrollada especialmente en EEUU y que
hace
especial nfasis en la no-discriminacin
5) DESARROLLO SOSTENIBLE aquellas empresas con buenos
resultados
tanto en lo referente a la responsabilidad social como
medioambiental o econmica
seran las ms responsables y las que mejor garantizaran por seguir cumpliendo todas
sus misiones
6) DILOGO DE LA EMPRESA CON EL CONJUNTO DE PARTES
RELACIONADAS CON LA MISMA suele encontrarse mezclado con el de
desarrollo sostenible y entiende que es a travs del dilogo con los stakeholders
como debe instrumentarse la RSC. La RSC se entendera
como la asuncin de la
necesidad de un dilogo y de un eventual
compromiso con cada una de las partes
sociales con intereses en
relacin con la organizacin
7) PTICA FINANCIERA entender la RSC como una mera forma de poder
conseguir, al menos a LP, unos resultados financieros mejores
que los de otros
agentes empresariales que no tuviesen en cuenta este
tipo de consideraciones
17.3 LAS REAS QUE INTEGRAN LA RSC
Para algunos autores existen 3 dimensiones:
1) la tica en la que se incluiran los principios ticos o compromisos a
como filosofa empresarial

asumir

2) la de los Derechos humanos, que incluira los aspectos relacionados

con los
trabajadores y el empleo, y polticas y programas que
promueven la integracin de
conceptos de responsabilidad social en el
entorno interno de la empresa
3) Gobernabilidad Corporativa que aborda cuestiones como la
transparencia
de la informacin y las cuentas, las relaciones con los
proveedores,
el
medioambiente y otros aspectos tales como las
acciones de carcter filantrpico
Por otra parte, la RSC tambin implica obligaciones desde el lado de la administracin
Se pueden clasificar en 4 grupos las acciones de la Administracin para con las empresas u
organizaciones en aras de fomentar e impulsar en stas el desarrollo de la RSC:
1) MANDATING desarrollo de normas y reglamentos encaminados a
prescribir obligaciones con respecto a la RSC (tanto la legislacin como
la
regulacin)
2) FACILITATING polticas de incentivacin (por ejemplo, fiscal) a las
prcticas empresariales consideradas responsables
3) PARTNERING la funcin de alianza o de colaboracin implica usar
recursos pblicos junto con los del sector privado y de otros sectores
para
desarrollar habilidades, competencias y recursos complementarios para establecer las
tareas de la RSC

29

4) ENDORSING las tareas de apoyo o de respaldo de la administracin

implicaran un reconocimiento poltico a las buenas prcticas en
materia
de
responsabilidad social as como a los indicadores, principios
o
estndares
desarrollados por las diferentes organizaciones y tambin por determinadas empresas
17.4 LA EMPRESA Y SU ROL SOCIAL
La empresa es un subsistema del sistema sociedad y, como tal, mantiene una relacin de
interdependencia con los otros subsistemas de la misma
Cabran 3 enfoques acerca de las razones del porqu las empresas tienen una RSC que va
ms all del mero logro de performances econmicas:
1) TICA DE LOS NEGOCIOS enfoque moralista segn el cual la
empresa debe
actuar de un modo socialmente responsable porque tiene en este sentido un deber
moral
2) EMPRESA Y SOCIEDAD ambas estn estructuralmente vinculadas y
constituyen un sistema que se influye recprocamente. As la
atribucin de
responsabilidades morales a las empresas debe
imperativamente servir al inters de
la sociedad con independencia de
la propia racionalidad
3) GESTIN SOCIAL ejercicio de las actividades de gestin en las
teniendo en cuenta las reivindicaciones sociales
contemporneas

empresas

TEMA 3 LA MEDICIN EN LA ECONOMA DE LA EMPRESA

1 LA MEDIDA
MEDICIN descripcin y proyeccin cuantitativa de todas las actuaciones de tipo
econmico que se producen con relacin a la empresa en base a reglas
DESCRIPCIN CUANTITATIVA = MEDICIN (trmino ms amplio)
PROYECCIN = PLANIFICACIN (entendida como planificacin del futuro)

30

La medicin y cuantificacin se realiza en todas las fases del proceso productivo de la

empresa, as como a todos los niveles de abstraccin. Se mide, tanto en el circuito real o
fsico como en el aspecto financiero, a travs de un reflejo en los valores monetarios. Por
otra parte, las mediciones en el seno de la empresa se refieren tanto a aspectos parciales
(produccin, ventas,) como a aspectos generales
En un proceso de elaboracin de medidas deben identificarse los siguientes elementos:
- objetivo de la empresa
- determinacin de los tipos de factores que sirvan para conseguir el
objetivo
- aspectos claves de los factores que deben ser medidos
- eleccin del mtodo y de la unidad de medida
- aplicacin de la unidad de medida al objeto
- anlisis de la medida en relacin con otras medidas
- evaluacin de la efectividad de la medida determinando hasta qu punto
ha
ayudado a conseguir el objetivo
2 ESCALAS DE MEDIDA
El tipo de correspondencia que exista entre el objeto y la propiedad que tratamos de
medir, da lugar al uso de un tipo determinado de escala de medida
Como ms importantes: escalas nominales, ordinales, por intervalos y por cociente:
1) NOMINALES o NUMRICAS asignacin de un nmero a un

determinado

objeto
2) ORDINALES se asignan nmeros a los objetos de forma que el
orden de los
nmeros corresponda al orden de los objetos con respecto a la propiedad que se estudia
3) POR INTERVALOS adems de al orden, las diferencias entre los nmeros
corresponden a las diferencias o distancias entre las particularidades de la propiedad,
dicho de otra manera, caracterizan la diferencia entre dos objetos diferentes
4) PORCENTUALES como la conversin de las distintas monedas a una
o la tcnica de los ratios

comn

** cuando se usan varios tipos diferentes de escalas se dice que estamos antes una ESCALA
MULTIDIMENSIONAL
En la Economa hemos de enfrentarnos con un problema a la hora de medir debido a la
inestabilidad de las escalas de medida
3 LA MEDIDA DE LA RACIONALIDAD
La actividad econmica consiste en obtener un resultado que se concreta en un producto o
en una prestacin de servicios, as como en el logro de unos ciertos objetivos materiales o
formales, y esto mediante el uso de unos factores de produccin
Como los factores de produccin son escasos, la empresa deber usarlos de la forma lo
ms adecuada posibles (se concreta en el principio econmico)

31

El PRINCIPIO ECONMICO o PRINCIPIO RACIONAL aplicacin de la lgica (supuesta la

escasez) al campo econmico, y se concreta en las dos proposiciones siguientes:
1) PRINCIPIO DE MAXIMIZACIN obtener el mximo resultado
unos medios dados (principio de ptimo)

partiendo

2) PRINCIPIO DE MINIMIZACIN obtener un resultado determinado

mnimo de medios posible (principio de ahorro)

de

con el

Se trata de una relacin entre coste y resultado

3.1 PRODUCTIVIDAD
Mide la eficacia de la empresa desde el punto de vista tcnico
Se trata de una relacin output/input
PRODUCTIVIDAD = RESULTADO DE LA PRODUCCIN/FACTORES DE PRODUCCIN
UTILIZADOS
A menudo, se opta por el clculo de productividades no globales. Por ejemplo:
PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA = PRODUCTO (RESULTADO)/NMERO DE
HOMBRES, O DE HORAS/HOMBRE
PRODUCTIVIDAD DEL MATERIAL EMPLEADO = PRODUCTO/MATERIAL CONSUMIDO
Si queremos medir la productividad global tenemos que reducir todos los factores usados
y los productos obtenidos a una misma unidad de medida, como son los valores
monetarios
La principal utilidad de la productividad es la comparacin de la misma en el tiempo y en
el espacio
3.2 OTROS SIGNIFICADOS DEL TRMINO PRODUCTIVIDAD
Cuando las unidades que se combinan son cantidades heterogneas se mide en valores
monetarios a precios constantes; hablamos en este caso de PRODUCTIVIDAD
MONETARIA
La productividad de un perodo dado puede medirse tanto por la razn entre producto y
factores, como por la razn entre los incrementos de ambos, hablando en el primer caso
de PRODUCTIVIDAD MEDIA y, en el segundo, de PRODUCTIVIDAD MARGINAL
3.3 RENTABILIDAD
Relacin entre el resultado o beneficio y el capital exigido para obtener dicho resultado
El resultado o producto de una empresa equivale a la diferencia monetaria entre el
Ingreso obtenido y el Gasto necesario para obtenerlo
Mide la racionalidad o eficacia financiera en trminos monetarios
Es una medida relativizada del beneficio, al poner aqul en relacin con el capital invertido
para conseguirlo:

32

RENTABILIDAD = BENEFICIO/CAPITAL
** BENEFICIO = INGRESOS GASTOS (eliminando los extraordinarios)
Los conceptos ms usuales de rentabilidad son:
1) RENTABILIDAD DEL BALANCE = BENEFICIO SEGN BALANCE/CAPITAL SEGN
BALANCE
2) RENTABILIDAD DE LA EXPLOTACIN = BENEFICIO DE PRODUCCIN/CAPITAL
NECESARIO PARA LA EXPLOTACIN
3) RENTABILIDAD DE LAS VENTAS = BENEFICIO/VOLUMEN DE VENTAS 100
4) RENTABILIDAD DEL CAPITAL PROPIO = BENEFICIO NETO/CAPITAL PROPIO 100
5) RENTABILIDAD DE LA EMPRESA = BENEFICIO NETO + INTERESES DE CAPITAL AJENO
+ INTERESES CAPITAL PROPIO/CAPITAL TOTAL
EFECTIVIDAD produccin de un efecto
EFICACIA relacin entre lo obtenido y el costo de la obtencin
EFICIENCIA poder para obtener un efecto determinado
4 MEDICIN Y TIEMPO
La medicin en el rea econmica y, ms concretamente, en el campo de la Economa de la
Empresa se encuentra con la dificultad de medir en el tiempo, lo cual connota dos
importantes caractersticas:
- los valores son cambiantes en el tiempo, por lo que el momento en el
que se
realiza la medicin influye en stos
- al tratar de medir hechos que se proyectan en un futuro, el cual no conocemos
sino en base a expectativas, la medicin est sujeta a un
cierto grado de riesgo e
incertidumbre
Una de las caractersticas ms importantes de la medicin con escalas-patrn monetarias
es la inestabilidad de stas, por lo que se hace necesaria a todas luces la correccin de los
valores obtenidos en diferentes estados de tiempo
4.1 EL VALOR TEMPORAL DEL DINERO
El dinero no vale lo mismo segn el momento del tiempo (valor temporal). El riesgo y la
inflacin afectan
La tasa de inters que permite la homogeneizacin de los capitales:
INFLACIN TIPO REAL = (TIPO NOMINAL TASA DE INFLACIN)/
(1 + TASA INFLACIN)
5 EL TIPO DE INTERS
6 EL VALOR FUTURO

33

6.1 INTERS SIMPLE E INTERS COMPUESTO

7 EL VALOR ACTUAL
8 EL VALOR FUTURRO DE UNA RENTA
8.1 RENTAS POSTPAGABLES
8.2 RENTAS PREPAGABLES
9 EL VALOR ACTUAL DE UNA RENTA
9.1 RENTAS POSTPAGABLES
9.2 RENTAS PREPAGABLES
10 EL VALOR ACTUAL DE UNA RENTA PERPETUA
11 VALOR ACTUAL Y FUTURO DE UNA CORRIENTE DE FLUJOS DESIGUALES
12 PERODOS INFERIORES AL AO. TANTO NOMINAL Y EFECTIVO
13 LA AMORTIZACIN DE PRSTAMOS
13.1 EL MTODO FRANCS
13.2 EL MTODO DE LA CUOTA DE AMORTIZACIN CONSTANTE
13.3 EL MTODO AMERICANO
** APUNTES!!

TEMA 4 LA INVERSIN EN LA EMPRESA

1 EL CONCEPTO DE INVERSIN
Renuncia a una satisfaccin inmediata y cierta a cambio de la esperanza de una ganancia
futura, de la que el bien adquirido es el soporte
Las inversiones se pueden clasificar en base a diferentes criterios:
1) FINANCIERAS se materializan en activos financieros
2) PRODUCTIVAS se concretan en activos cuya finalidad es la
bienes y servicios:

produccin de

- INVERSIONES DE MANTENIMIENTO
- INVERSIONES DE REEMPLAZAMIENTO

34

- INVERSIONES DE CRECIMIENTO (incrementar la produccin

desarrollando
nuevos productos, mejorando los antiguos o ampliando
sus canales de distribucin)
- INVERSIONES ESTRATGICAS (reafirmar a la empresa en el
mercado)
- INVERSIONES IMPUESTAS (por motivos legales)
2 LA INVERSIN COMO CORRIENTE DE FLUJOS DE CAJA
El factor riesgo se incorpora al anlisis a travs de la rentabilidad requerida de la
inversin (ser mayor cunto mayor sea el riesgo)
Desde el punto de vista econmico, un proyecto de inversin se define como una corriente
de flujos de caja en el tiempo
Esquemticamente, un proyecto de inversin:

Donde:
A es el desembolso inicial
Qt es el flujo de caja en el momento t
n es el nmero de aos que dura la inversin
Otra forma de representacin es:
- A/Q1/Q2//Qn
Los flujos de caja se consideran postpagables con el objeto de facilitar el clculo de su
valor temporal
3 MTODOS DE ANLISIS DE PROYECTOS DE INVERSIN
3.1 MTODOS ESTTICOS DE ANLISIS DE PROYECTOS DE INVERSIN
No tienen en cuenta el momento del tiempo en el que se genera cada flujo de caja
Como ventaja se seala su sencillez operativa
3.2 EL PLAZO DE RECUPERACIN o PAY-BACK
Tiempo que tarda en recuperarse el desembolso inicial
Ser efectuable siempre que su plazo de recuperacin sea inferior o igual al plazo que
establezca la direccin de la empresa; de entre diferentes inversiones ser preferible
aquella con el menor plazo de recuperacin (prima la liquidez)
Si los flujos de caja son constantes e iguales a Q, el plazo de recuperacin P se calcular:
P = A/Q
Si los flujos de caja no son constantes, el perodo de recuperacin se calcular por
acumulacin de los sucesivos flujos de caja, hasta que su montante iguale al del
desembolso inicial

35

Inconvenientes:
- no tiene en cuenta el momento del tiempo en el que se generan los
distintos flujos de caja que componen el proyecto de inversin
- no considera los flujos de caja que el proyecto genera una vez
recuperado el
desembolso inicial
- no tiene en cuenta FC anteriores y posteriores; se suman um de distintos aos
como si fuesen iguales y lo compara con A, que est referido a otro momento
3.3 EL FLUJO DE CAJA TOTAL POR UNIDAD MONETARIA COMPROMETIDA
r = Q1 + Q2 + + Qn/ A
Ser efectuable siempre que sea superior a la unidad; entre diferentes inversiones, ser
preferible aquella con el mayor flujo
Inconvenientes:
- no tiene en cuenta el momento del tiempo en el que se generan los
distintos flujos de caja
- nos proporciona una medida de la efectuabilidad del proyecto
referida a toda
la vida de la inversin y no a una base temporal, lo que impide comparar proyectos de
diferente duracin
- no calcula una verdadera rentabilidad (los primeros FC recuperan el
capital
invertido)
3.4 EL FLUJO DE CAJA MEDIO ANUAL POR UNIDAD MONETARIA COMPROMETIDA
Si llamamos Q al flujo de caja medio anual, el clculo del flujo de caja medio anual por
unidad monetaria comprometida r:
Q = Q1 + Q2 + + Qn/n
r = Q/A
Ser efectuable siempre que sea superior al que marque como mnimo la direccin de la
empresa; entre diferentes inversiones ser preferible aquella con el mayor flujo
Adolece los mismos inconvenientes que el anterior, excepto el penltimo, pues r est
referida a una base anual
3.5 MTODOS DINMICOS DE ANLISIS DE PROYECTOS DE INVERSIN
Incorporan el factor tiempo en el anlisis de los proyectos de inversin, esto es, tienen en
cuenta el momento del tiempo en que se generan los flujos de caja y reflejan el valor de
cada uno de ellos en funcin de su vencimiento
Los ms relevantes son el VAN (valor actual neto), TIR (tasa de rentabilidad interna) y el
plazo de recuperacin descontado
3.6 PLAZO DE RECUPERACIN DESCONTADO (PAY-BACK CON DESCUENTO)
Tiempo necesario para que la suma actualizada de los flujos de caja del proyecto igualen al
desembolso inicial

36

Ser efectuable siempre que sea inferior o igual al plazo que establezca la direccin de la
empresa; de entre diferentes inversiones ser preferible aquella con el menor plazo de
recuperacin descontado
No tiene en consideracin los flujos de caja generados por la inversin una vez recuperado
el desembolso inicial, lo que le lleva a preferir inversiones de corta duracin con altos
flujos de caja al comienzo del proyecto
3.7 EL VALOR ACTUAL NETO
Suma actualizada de los flujos de caja que esperamos genere a lo largo de su vida. Es la
diferencia entre el valor actual de sus cobros y el valor actual de sus pagos. Se trata de una
medida de la rentabilidad absoluta de una inversin
VAN = -A + VA = -A + Q1/(1 + k) + Q2/(1 + k) + + Qj/(1 + k) + + Qn/(1 + k)
Ser efectuable siempre que sea positivo, lo que significa que el valor actual de los cobros
que genera es superior al valor actual de los pagos que soporta, y de entre diferentes
inversiones alternativas ser preferible aquella con un VAN mayor
3.8 LA TASA DE RENTABILIDAD INTERNA
Tasa de descuento que hace su valor actual neto igual a 0. Es una medida de la rentabilidad
relativa de una inversin
VAN = -A + Q1/(1 + r) + Q2/(1 + r) + + Qn/(1 + r) = 0
Ser efectuable siempre que su tasa de rentabilidad interna, r, supere a su rentabilidad
requerida, k, y de entre varias inversiones alternativas ser preferible aquella con una tasa
de rentabilidad interna mayor
3.9 EL EFECTO DE LA INFLACIN EN LOS MTODOS DINMICOS DE ANLISIS DE
PROYECTOS DE INVERSIN
3.10 EL EFECTO DE LOS IMPUESTOS EN LOS MTODOS DINMICOS DE ANLISIS DE
PROYECTOS DE INVERSIN

TEMA 5 LA FINANCIACIN DE LA EMPRESA

PARTE I FINANCIACIN I
1 INTRODUCCIN
FINANCIACIN adquisicin de capital, decisiones sobre las relaciones, especialmente
pagos y cobros entre la empresa y los inversores y la problemtica financiera de la
vinculacin de capital a la empresa
2 LA FUNCIN FINANCIERA (OBJETO Y CONTENIDO)

37

En sentido restringido, consistira en suministrar los fondos requeridos por la empresa en

las condiciones ms favorables, teniendo en cuenta los objetivos del negocio
El campo de la gestin financiera comienza a ampliarse incluyendo otras reas tales como
la asignacin de recursos, lo poltica de dividendos y la preocupacin no slo por la
rentabilidad de la empresa sino tambin por su liquidez
Cules son los activos especficos que debe de adquirir la empresa?
Qu volumen total de activos debe tener una empresa?
Cmo financiar sus necesidades de capital?
3 LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA
Los fondos pueden ser tanto a CP como a LP; garantizados o no; acciones u obligaciones;
de financiacin ajena o beneficios retenidos
3.1 LA ESTRUCTURA FINANCIERA Y EL EFECTO DEL APALANCAMIENTO
FACTOR DE APALANCAMIENTO FINANCIERO relacin existente entre las deudas totales
de la empresa y el activo total de la misma
3.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA
- tasas de crecimiento de las ventas y de los beneficios futuros
- estabilidad de las ventas futuras
- estructura competitiva de la industria
- estructura del activo de la empresa
- posicin de control y actitudes de los propietarios y de la gerencia ante el riesgo
- actitudes de los prestamistas hacia la empresa y la industria
3.3 LA MODERNA TEORA FINANCIERA Y LA ESTRUCTURA FINANCIERA PTIMA
Consideran que el objetivo de la funcin financiera consiste en maximizar el valor de las
acciones de la empresa
El problema consisten en la existencia o no de una estructura financiera ptima
- el MTODO RE consiste en hallar el valor de las acciones mediante
capitalizacin del resultado de la cuenta de explotacin

la

Sus defensores sostienen que el coste de capital y el ratio de endeudamiento

independientes

son

- el MTODO RN calcula el valor de las acciones mediante la capitalizacin de la

cuenta de prdidas y ganancias
Sus defensores opinan lo contrario
** para los primeros no existe una estructura financiera ptima, y s existe est para los
segundos
3.4 LA POLTICA DE DIVIDENDOS Y EL VALOR DE LAS ACCIONES
Influencia de los dividendos en el valor de las acciones

38

GORDON repartir dividendos aumenta el valor de las acciones

MODIGLIANI y MILLER lo que incrementa el valor de las acciones es la capacidad de
generar riqueza o beneficios de la empresa; es indiferente que sta se reparta si el
rendimiento interno de la empresa iguala el rendimiento medio del mercado
PARTE II FINANCIACIN II
4 LOS RATIOS FINANCIEROS
Proporciones entre distintos componentes del Balance o de otros elementos de
informacin econmico-financiera, proporciones que nos informan acerca de la
adecuacin o no de los mismos
Los ratios que la Robert Norris Associates elabor y que las instituciones americanas de
contabilidad admitieron y avalaron son:
1) LIQUIDEZ relaciona al activo disponible y realizable con el pasivo
exigible a CP
R = ACTIVO DISPONIBLE + ACTIVO REALIZABLE/PASIVO EXIGIBLE A CP
2) SOLVENCIA Y GRADO DE ENDEUDAMIENTO
R = RECURSOS PROPIOS/RECURSOS AJENOS
3) COBERTURA DE LAS INMOVILIZACIONES TCNICAS CON
PROPIOS

RECURSOS

R = RECURSOS PROPIOS/INMOVILIZADOS TCNICOS

4) RAPIDEZ CON LA QUE SE COBRAN LAS VENTAS A CRDITOS
indicndonos
el nmero de rotaciones de la cuenta de clientes a lo largo del ao, y si dividimos 365
entre este ratio, tendremos el perodo
medio de cobro
R = VENTAS (a crdito)/SALDO MEDIO CUENTA CLIENTES;
365/R = perodo medio de cobro
5) ROTACIN DEL STOCK DE MERCADERAS de modo similar al ratio
anterior, basta con dividir 365 entre el ratio para obtener el perodo
medio
de rotacin
R = VOLUMEN VENTAS/STOCK MEDIO P. TOTAL;
365/R = P. M. ROTACIN
6) RENDIMIENTO DE LOS INMOVILIZADOS TCNICOS
R = VOLUMEN DE VENTAS/INMOVILIZADOS
7) VELOCIDAD DE ROTACIN DE LOS FONDOS PROPIOS EN LA

EMPRESA

R = VOLUMEN DE VENTAS/RECURSOS PROPIOS

R = VOLUMEN DE VENTAS/RECURSOS TOTALES

39

8) RENTABILIDAD DEL CAPITAL PROPIO

R = BENEFICIO NETO/RECURSOS PROPIOS
9) RENTABILIDAD DE LAS VENTAS
R = BENEFICIO/VOLUMEN DE VENTAS
10 Y 11) relacionan el activo total con el beneficio y con el volumen de

ventas

R = BENEFICIO/ACTIVO TOTAL
R = VOLUMEN DE VENTAS/ACTIVO TOTAL
5 EL APROVISIONAMIENTO DE MEDIOS FINANCIEROS
Toda empresa necesita, para su funcionamiento, de medios humanos as como de medios
materiales. Estos medios le cuestan dinero; dicho de otra forma, la posesin de una
estructura productiva exige que previamente se renan los fondos necesarios para su
adquisicin o creacin
La empresa podr acudir a diversas fuentes para obtener los medios financieros
necesarios para su funcionamiento
Posibles fuentes de aprovisionamiento de medios financieros para la empresa
(TABLA PGINA 219)
6 EL PLAN FINANCIERO (O RACIONAMIENTO DE MEDIOS)
Cuando se habla de planificacin financiera resulta indispensable distinguir entre el CP y
el LP
Si se trata del CP la misin del plan es combinar los instrumentos precio de coste/precio
de venta y volumen de ventas, de modo que el beneficio obtenido sea el mximo
Cuando se trata de planificar a LP, la estructura financiera de la empresa pasa a
convertirse en un instrumento bsico en el evolucin de la empresa
6.1 EL PLAN FINANCIERO A LP
Depende del plan general de la empresa
El establecimiento supone 3 tipos de decisiones:
- determinacin de las necesidades de capital
- determinacin de la autofinanciacin
- determinacin del resto de medios de capital necesarios
6.2 PLANIFICACIN FINANCIERA A CP
El plan financiero anual es un elemento de informacin intermedio entre el plan financiero
a largo y el presupuesto de tesorera
Centra su atencin en las operaciones de explotacin y en el capital circulante y el fondo
de maniobra necesario para la explotacin

40

6.3 EL PRESUPUESTO DE TESORERA

Mide la adecuacin entre la liquidez de los activos y la exigibilidad de las deudas; avisa de
la posible insolvencia y de cmo superan los pagos a los cobros en determinados
momentos
7 LA POLTICA FINANCIERA DE LA EMPRESA
Es la base para el desarrollo de los instrumentos y tcnica que configuran la construccin
de los planes y presupuestos
Puede concretarse en una serie de subpolticas:
- poltica de beneficio
- poltica de reposicin
- poltica de amortizaciones
- poltica de dividendos
- poltica de seguros y provisiones
- poltica de relaciones con el pblico inversor
PARTE III LOCALIZACIN Y DIMENSIN EN LA EMPRESA
8 INTRODUCCIN
El objeto de la TEORA DE LA LOCALIZACIN es estudiar la localizacin ptima de la
empresa o grupo de empresas en funcin de dos mercados: el de consumo y el de
abastecimiento de materias primas, mano de obra,
El problema central de la ubicacin de una empresa encierra un planteamiento de costes
Los factores que se han de tener en cuenta a la hora de ubicar una planta industrial son:
- la mano de obra
- el suministro de componentes, la posibilidad de subcontratar y la existencia
servicios profesionales
- la energa
- el agua
- las materias primas
- mercados principales
- la comunicacin del personal
- la eliminacin de residuos
- las caractersticas de la localidad
- la oferta de espacio

de

9 LOCALIZACIN EN FUNCIN DEL MERCADO

Existen ventajas si se coloca la planta cerca del mercado:
- atraccin que se ejerce sobre el mercado
- el hecho que hacer llegar la mercanca debida a los lugares apropiados
tiempo oportuno y con el menor coste posible

en

el

El factor coste es de suma importancia

41

Las caractersticas del producto son, en ocasiones, factores determinantes de la ubicacin

9.1 BENEFICIO POTENCIAL DE LAS ZONAS
Se supone un conjunto de zonas n (1,2,3,4in); donde, P, representa el beneficio
potencial de la zona i y, X, es la inversin que desea hacer la empresa en esa zona. Los
beneficios potenciales varan en proporcin con los gastos de desarrollo; Pi = f(Xi), lo que
indica que a mayor inversin en planta en una zona determinada, mayor ser el beneficio.
Pero esto no es del todo cierto, pues a partir de un determinado nivel de inversin no
aumenta necesariamente la tasa de beneficios
Tiene la dificultad de calcular la demanda del producto o servicio de una zona
determinada para calcular el beneficio
9.2 MODELO DE STOKES
Se centra en lo que llama el mercado potencial de una zona determinada; este mercado lo
define como el poder de compra de toda la zona para un producto determinado o servicio.
Se eliminan del estudio el efecto causado por la competencia, los mtodos de venta y otras
influencias semejantes
C = B/V
Donde
C: coste unitario del servicio
B: costes fijos del almacn desde donde se sirva la mercanca
V: volumen de ventas servido desde el almacn estudiado
Ahora bien, V = kP, donde k es igual a participacin en el mercado y P es igual al mercado
potencial. La frmula se convierte en:
C = B/kP
9.3 MODELO DE REILLY Y CONVRESE
Se basa en del principio de atraccin: dos ciudades atraen el comercio al por menor de una
localidad intermedia hasta la proximidad del punto de equilibrio, ms o menos en
proporcin directa de la poblacin de las dos ciudades y en proporcin inversa de los
cuadrados de las distancias de ambas a la poblacin intermedia
La formulacin matemtica:
Ba/Bb = (Pa/Pb) (Db/Da)
Donde
Bi: proporcin del comercio al por menor de la poblacin intermedia, atrado por la ciudad
i
P: poblacin de la ciudad i
Di: distancia de la localidad intermedia a la ciudad i
a,b: ciudades concretas que se comparan
9.4 MODELO DE NELSON

42

Presenta una lista de factores a considerar. Se califican cualitativamente. Esta calificacin

cualitativa puede substituirse por una cuantitativa que vaya de 1 a 4, al final se suman los
valores y se comparan los resultados de una poblacin con otra. El mtodo est diseado
para galeras comerciales o cadenas de negocios
10 DECISIONES DE LOCALIZACIN ORIENTADAS AL MERCADO DE ABASTECIMIENTO
Existen ocasiones en que la empresa debe dirigir su ptica hacia el mercado de
abastecimiento
10.1 MATERIAS PRIMAS
Existen una serie de actividades industriales donde la cercana de una planta a la materia
prima es de primordial importancia
10.2 MANO DE OBRA
Otro problema que tambin ha de considerarse es la existencia de mano de obra adecuada
en la localidad donde pretenda situarse la empresa
11 FUENTES DE INFORMACIN EN LA DECISIN DE LOCALIZACIN DE PLANTAS
Posibles fuentes de informacin sobre diferentes localidades son los bancos locales,
cmaras de comercio, cmaras agrarias (INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA)
12 QU SE ENTIENDE POR DIMENSIN DE LA EMPRESA
Para algunos autores, la dimensin de la empresa nos viene determinada por el tamao de
sus instalaciones tcnicas de produccin
13 LAS DISTINTAS MANIFESTACIONES DE LA DIMENSIN
1 Desde el punto de vista tcnico se considera al montante del equipo
productivo del que dispone una empresa, en trminos fsicos o
monetarios
El volumen de produccin obtenido puede ser medido en trminos fsicos
trminos monetarios
Si lo que consideramos es el input de factores de produccin
podemos referirnos a la dimensin de la explotacin en base
al
trminos fsicos o monetarios:

en

utilizados,
consumo,

en

- consumo de mano de obra

- consumo de materias primas
- consumo de energa
2 En cuanto al aspecto financiero y con relacin al tamao, suele
hablarse del
tamao de las empresas en relacin con el montante de
capital de que disponen as
como de las posibilidades de endeudamiento
3 Desde el punto de vista comercial, el tamao de las empresas
vendra
determinado por su volumen de ventas, y por su tanto por ciento de participacin en el
mercado

43

4 En relacin con la administracin de las empresas, hay que destacar

cmo
el crecimiento de las anteriores dimensiones confiere al proceso
un mayor grado de
complejidad a medida que van creciendo, obligando, por su parte, al crecimiento del
aspecto organizativo de la empresa
14 LA DIMENSIN PTIMA DE LA EMPRESA
- no puede saberse a priori ni existe un tamao ideal
- las Pymes y las grandes empresas son complementarias, no
sustitutivas
- cada tipo de empresa requiere de una dimensin estructural
determinada
- cada proceso productivo especfico condiciona en gran medida la dimensin de
la empresa dedicada al mismo
15 TEORAS SOBRE EL TAMAO
ROBINSON siguindole, vamos a clasificar las ventajas y las desventajas del crecimiento en
cinco grupos de factores como son los tcnicos, organizativos, financieros, comerciales y
de riesgo
1 ASPECTO TCNICO la tecnologa condiciona el tamao de las

empresas

El crecimiento permite la divisin del trabajo en la empresa

2 FACTORES ORGANIZATIVOS el aumento del tamao exige un
incremento
ms que proporcional de la organizacin. Se hace necesario crear rganos que se ocupen
del interior, rganos que se informen y
suministren retroaccin a partir del exterior;
en definitiva, rganos que coordinen y controlen
3 ASPECTO FINANCIERO el tipo de actividad condiciona el capital
desarrollarla

necesario para

Se nos presenta siempre el problema de cmo conseguir los medios de

necesarios para cubrirlas
4 ASPECTO COMERCIAL la gran dimensin ofrece importantes
varios motivos

capital

ventajas

por

5 EL COMPONENTE RIESGO la empresa planifica sus futuras

actuaciones en
base a sus expectativas, por lo que incurren en un cierto grado de riesgo

16 LA DIMENSIN DE LA EMPRESA Y LOS COSTES

Vamos a tratar la influencia de la dimensin en la estructura de costes de la empresa
16.1 LA SALIDA TPICA, LA SALIDA PTIMA Y LA FIRMA REPRESENTATIVA
SALIDA TPICA mnimo de la curva de costes totales medios a CP; nos indica, para una
dimensin dada, qu volumen de produccin es el que genera menores costes
Lo denominan volumen ptimo de explotacin; sera el que la empresa conseguira en
las mejores condiciones tcnicas, por haber sido creada la empresa en base a un
planteamiento dimensional enfocado a conseguir dicho volumen de produccin

44

SALIDA PTIMA punto en que se cortan la curva de ingresos marginales con la curva de
costes marginales. Se conoce en la teora econmica como punto de Cournot
Cuando la produccin, de acuerdo con el principio de la oferta lucrativa del mercado, se
consigue al coste medio mnimo por unidad, la empresa se encuentra en lo que se
denomina su FIRMA REPRESENTATIVA. Depende de la tecnologa, del sistema de precios
vigentes y de la colocacin del producto en el mercado, pudiendo afirmarse que, en la
prctica, las empresas realizan una continua adaptacin de sus dimensiones y de sus
procedimientos tecnolgicos a las nuevas exigencias de la realidad

TEMA 6 LA PRODUCCIN, LOS COSTES Y LOS INVENTARIOS

PARTE I LA FUNCIN DE LA PRODUCCIN
1 INTRODUCCIN
La produccin es una actividad creadora de utilidad
La funcin primordial de la empresa es crear utilidad y transformar los inputs o insumos
en outputs o productos finales, con arreglo a la tecnologa
2 LA FUNCIN DE PRODUCCIN NEOCLSICA
La funcin de produccin del tipo A coincide con la LEY DE LOS RENDIMIENTOS
DECRECIENTES, que afirma que a medida que se agregan cantidades iguales a un
determinado factor, manteniendo constantes los dems factores productivos, una vez
sobrepasado cierto punto, disminuyen; el rendimiento o producto marginal (el producto
medio disminuir)
Se est partiendo de una serie de restricciones:
- la tecnologa no vara
- al menos uno de los factores productivos se mantiene fijo
- se supone que los factores son sustituibles y divisibles
2.1 CRTICA DE LA FUNCIN DE PRODUCCIN NEOCLSICA

45

La demostracin emprica de la aplicabilidad de la ley de los rendimientos decrecientes al

campo industrial, han llevado a la conclusin de que los comportamientos de los costes y
de las producciones industriales, en la prctica, no siguen esta ley
2.2 LAS LIMITACIONES DE LA FUNCIN DE PRODUCCIN NEOCLSICA
Apenas tiene en cuenta el factor tiempo (el proceso de produccin se realiza en el tiempo)
Considera que, dentro de determinados lmites, todos los factores de produccin son
sustitutivos, cuando la realidad del mundo industrial muestra cmo solamente algunos de
los factores que intervienen en un proceso productivo pueden ser sustituidos
Los factores pueden dividirse libremente y en cualquier cuanta. Esto resulta imposible
No considera la posibilidad de pervivencia de los factores de produccin por ms de un
proceso productivo
La consideracin de la variacin de un factor de produccin, permaneciendo todos los
dems constantes (es algo que no ocurre en la realidad industrial)
En relacin con lo anterior, si los factores no se consumen en un proceso, no podemos
pensar que este consumo sea lineal, sino que depender de una serie de caractersticas del
factor concreto, as como de la intensidad de utilizacin del mismo
No se tiene en cuenta la influencia de las caractersticas tecnolgicas en el consumo de los
factores y, por ende, en el resultado
3 OTRAS FUNCIONES DE PRODUCCIN
3.1 LAS SUPERACIONES DE LA TEORA NEOCLSICA
La Teora Econmica ha ido superando el modelo neoclsico a travs de:
- la programacin lineal
- modelos que consideran la existencia de factores duraderos (teora
de la
inversin)
- funciones de aclaracin de la produccin, que contemplan la
indivisibilidad
de los factores
- el campo de la ingeniera ha aportado modelos en los que la
tecnologa del
proceso concreto forma parte integrante de la funcin
de produccin
- modelos dinmicos en los que se contempla el Feed-Back
3.2 LA FUNCIN COBB-DOUGLAS
El producto se determina como funcin del trabajo y del capital
3.3 LA FUNCIN DE PRODUCCIN DE TIPO B
GUTENBERG gran acercamiento a la realidad industrial
Considera lo que l llama factores potenciales, que se caracterizan por su durabilidad

46

PARTE II LOS COSTES EN LA EMPRESA

4 LOS COSTES SEGN LA TEORA ECONMICA
4.1 COSTE DE OPORTUNIDAD
Dada la escasez de recursos, cuando se opta por una alternativa, necesariamente se
abandonan otras
El experto contable no tiene siempre la ocasin de medir el coste de oportunidad, pero ha
de tenerlo en cuenta para comparar estas alternativas
4.2 COSTES EXPLCITOS E IMPLCITOS
COSTES EXPLCITOS derogaciones o desembolsos que hace la empresa y que
generalmente los consideramos como gastos (sueldos, pagos por materias primas, gastos
generales)
COSTES IMPLCITOS costes de los recursos propios que con frecuencia se pasan por alto
(podra ser el caso de un empresario individual que no se asigna un salario concreto). El
inters de los propietarios de una empresa por su inversin en planta, equipo e
inversiones
4.3 DIFERENCIA ENTRE COSTE, PAGO Y GASTO
COSTE consumo valorado en dinero, de bienes y servicios necesarios para la produccin
PAGO la salida de dinero en efectivo o en otro medio cualquiera de pago que de la empresa
parte para el mundo exterior
GASTO tiene su origen en un pago o endeudamiento; es decir, cuando un gasto da lugar a
un consumo inmediato se est ante un coste
4.4 TIEMPO Y COSTES
Se examinarn los costes a CP, entendindose aquel perodo de tiempo en que la empresa
no puede variar las cantidades de algunos de los recursos que usa (recursos fijos)
5 CLASIFICACIN DE LOS COSTES
COSTES FIJOS costes de los recursos fijos
COSTES VARIABLES costes de los recursos variables
5.1 COSTES TOTALES
Desde el punto de vista de fijar precios y cantidad a producir a CP, ser preciso examinar
tres conceptos de costes totales
5.1.1 COSTES TOTALES FIJOS

47

Obligacin contrada por la empresa respecto a la utilizacin de sus recursos fijos en

unidad de tiempo determinada
5.1.2 COSTES TOTALES VARIABLES
Varan de acuerdo con la produccin; a mayor output, los costes variables sern mayores
5.1.3 COSTES TOTALES
Suma de los costes totales fijos y variables (CTF y CTV)
5.2 COSTES UNITARIOS
5.2.1 CURVAS DE COSTES POR UNIDAD
Permiten tomar decisiones sobre precio y cantidad de producto
5.2.2 COSTES FIJOS MEDIOS
Coste fijo total dividido por la produccin
5.2.3 COSTE VARIABLE MEDIO
Dividiendo el coste total por la produccin
5.2.4 COSTES MEDIOS
Sumando los costes variables medios y los costes fijos medio por cada cantidad producida
5.2.5 COSTE MARGINAL
(CMr) cambio en el coste total que resulta del cambio de una unidad de output. No
depende de los costes fijos

6 LOS COSTES MEDIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTABLE

6.1 CLASIFICACIN DE LOS COSTES DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTABLE
1) SEGN SU FUNCIN costes de fabricacin, de venta, de

administracin

2) SEGN SU NATURALEZA costes de materias primas, de mano de obra,

generales

costes

Otra de las clasificaciones de costes distinguen entre costes de perodo (costes de

amortizacin, costes de alquiler de unas naves) y costes de actividad
6.2 COSTES DE PRODUCCIN Y COSTES AJENOS A LA PRODUCCIN
6.2.1 ELEMENTOS DEL COSTE DE PRODUCCIN
1) MATERIAL DIRECTO cualquier material que sea parte integrante
del
producto terminado y que puede asignarse cmodamente a unidades fsicas especficas

48

2) MANO DE OBRA toda mano de obra que se relacione con productos

especficos y que pueda ser identificable con los mismos
3) GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN todos los dems costes de
fabricacin, con excepcin del material y mano de obra directos
- el material directo
- mano de obra indirecta
- otros costes indirectos (luz elctrica, telfono, agua)
6.3 COMPORTAMIENTO DE COSTES
COSTES VARIABLES varan directa y proporcionalmente en relacin con el volumen de
ventas, de produccin u otra medida de actividad
COSTES FIJOS no cambian con las fluctuaciones de volumen en un corto espacio de tiempo
COSTES SEMIVARIABLES o SEMIFIJOS no varan en proporcin a los cambios de actividad.
Se dividen en costes mixtos y costes escalonados
- COSTES MIXTOS tienen elementos, tanto fijos como variables. El elementos fijo
ser representando por el coste mnimo de mantener el
servicio, mientras que el
elemento variable est relacionado con el
nivel de actividad
- COSTES ESCALONADOS cambian pronunciadamente a ciertos niveles
actividad

de

7 EL CLCULO DE LOS COSTES EN LA EMPRESA: FULL COSTING Y DIRECT COSTING

Son los dos modelos ms usuales
DIRECT COSTING supone que a la produccin se le imputa slo el coste directo o
proporcional. Los CF no se suman al coste de la produccin sino que se consideran costes
del perodo, ya que son independientes de la cantidad producida
FULL COSTING o COSTE TOTAL los costes son imputados en su totalidad a la produccin,
ya que los CF se distribuyen entre los productos en base a cuotas de reparto ms o menos
arbitrarias
PARTE III ADQUISICIN Y RENOVACIN DE EQUIPOS
8 INTRODUCCIN
La importancia de la adquisicin y renovacin de bienes de equipo reside en:
- su necesaria participacin en el proceso de produccin para que la
empresa pueda ofrecer el producto o servicio al consumidor
- en la considerable suma de dinero que implica la adquisicin o
renovacin de
estos equipos
- en el horizonte temporal que comporta esta inversin, ya que una vez tomada la
decisin sobre un equipo, se entiende que es una
decisin a LP, la cual compromete la
vida de la empresa

49

9 ADQUISICIN DE BIENES DE EQUIPO. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Un bien de equipo proporcionar una corriente de ingresos a lo largo del tiempo, o bien,
un ahorro de costes
La adquisicin de bienes de equipo se convierte en un problema de inversin (tiene
aspectos cualitativos y cuantitativos)

- ASPECTOS CUANTITATIVOS
1) MTODO DE PAY-BACK O TIEMPO DE RECUPERACIN
PLAZO DE RECUPERACIN = TAMAO DE LA INVERSIN/CASH-FLOW ANUALES
2) MTODO DE PROMEDIO DE LA TASA DE RENDIMIENTO
TASA DE RENDIMIENTO = PROMEDIO DE BENEFICIO NETO ANUAL/INVERSIN
3) MTODO DE TIPO DE INTERS se compara el tipo de inters
interno de la
inversin con el tipo de inters mnimo por debajo del
cual no se est dispuesto a
invertir
4) MTODO DEL VALOR ACTUAL NETO DE UNA INVERSIN (VAN)
VAN = -INV + Q1/(1+i) + Q2/(1+i) ++ Qn/(1+i)
10 COSTES DE LOS EQUIPOS
- COSTE DE INSTALACIN EN LA PLANTA DEL EQUIPO ELEGIDO
- COSTES DE FUNCIONAMIENTO gastos de conservacin y entretenimiento;
amortizacin en funcin de la depreciacin; inters de la inmovilizacin financiera (el
dinero invertido tiene tambin un
coste)
10.1 RENOVACIN DE EQUIPOS
10.2 VIDA TCNICA
El tiempo de duracin del equipo desde el punto de vida tcnico; estn sujetos a un
envejecimiento fsico, envejecimiento que est en funcin del uso que se haga del equipo,
as como de los cuidados de conservacin y mantenimiento de dicho equipo
10.2 VIDA ECONMICA
Est en funcin de los objetivos y planes de la empresa, del avance tecnolgico, de la
competencia Hay un momento en que no resulta rentable un equipo y su sustitucin se
hace necesaria

10.3 CLCULO DE LA VIDA PTIMA DE UN EQUIPO

50

Existe un momento en el que los ingresos obtenidos con el uso de un equipo no cubren los
gastos de produccin ms el inters de la inversin y la prdida de valor experimentada
por el equipo; es entonces cuando no se debe seguir utilizando el equipo
INGRESOS MARGINALES TEMPORALES ingresos obtenidos por el equipo industrial en un
perodo infinitesimal de tiempo
GASTOS MARGINALES TEMPORALES coste total de sostenimiento del equipo industrial en
un perodo infinitesimal de tiempo
Se da una condicin de economicidad cuando se da una igualdad entre el ingreso y el coste
marginal
11 OBSOLESCENCIA
Si bien existe una duracin ptima del equipo, no es extrao que aun cuando los ingresos
cubran los gastos, aparezcan en el mercado otros bienes de equipo, fruto de un avance
tecnolgico, bien sea porque mejoran la tcnica del proceso de produccin o porque
reduzcan la mano de obra; el caso es que disminuyen los costes de los productos
Existe un ENVEJECIMIENTO FUNCIONAL cuando el equipo tiene unas averas irreparables
o cuando el coste de la renovacin es superior al precio de compra de un nuevo equipo
Se da el ENVEJECIMIENTO ECONMICO cuando el equipo tiene todava una vida til desde
el punto de vista funcional, pero la aparicin en el mercado de otros bienes, que abaratan
la fabricacin del producto u ofrecen otras ventajas de cara al mercado, hace que el
empresario comience a pensar en la adquisicin del nuevo equipo
12 FINANCIACIN DE LA RENOVACIN DE EQUIPOS. EL LEASING
Ante la decisin de adquirir o renovar un equipo, la empresa no se encuentra siempre con
dinero suficiente para atender a la compra. Lo ms obvio es acudir a un prstamo o a una
ampliacin de capital
El LEASING es un contrato por el que un propietario (arrendador) garantiza al futuro
usuario (arrendatario) el uso de un bien a cambio de pagarle una serie de alquileres
durante un perodo determinado
Los aspectos esenciales de acuerdo son:
- cantidad a financiar
- lista de pagos
- duracin del contrato
- disposicin del equipo a la expiracin del contrato (prorrogar el contrato a un
precio convenido nuevamente; comprar la mquina o
equipo,
generalmente,
a
precio de mercado)
- seguro del equipo
12.1 VENTAJAS DEL LEASING PARA EL ARRENDATARIO
- el hecho de alquilar un equipo en vez de comprarlo, supone un gran
financiero para la empresa
- el riesgo de obsolescencia es trasladado de la empresa arrendataria
arrendadora

alivio
a

la

51

- los pagos por leasing representan una ventaja fiscal con respecto
compra

la

12.2 DESVENTAJAS DEL LEASING

- el coste, puesto que el precio del leasing incluye la amortizacin del
bien
del equipo ms el inters del capital invertido, ms los gastos de
administracin de la
empresa arrendadora
- no existe mucha diversidad entre los bienes de equipo que pueden
ser
objeto de los contratos de leasing
- la empresa arrendataria pierde el valor residual del bien, ya que ste pertenece
a la empresa arrendadora
PARTE IV GESTIN DE STOCKS
13 INTRODUCCIN
La empresa necesita una serie de stocks para llevar a cabo sus operaciones. Estos stocks
son los que constituyen el inventario de la empresa
13.1 OBJETIVOS DE CONTROL DE INVENTARIOS
- minimizar la inversin en el inventario
- minimizar los costes de almacenamiento
- minimizar las prdidas por daos, obsolescencias y artculos
perecederos
- mantener un inventario suficiente para que la produccin no carezca
de
materias primas, partes y suministros
- mantener un transporte eficiente de los inventarios, incluyendo las
funciones de despacho y recibo
- mantener un sistema eficiente de informacin de inventario
- proporcionar informes sobre el valor del inventario a contabilidad
- cooperar con compras, de manera que puedan lograr adquisiciones
econmicas y eficientes
- hacer predicciones sobre las necesidades del inventario
14 CLASES DE INVENTARIOS
- DE PRODUCTOS FINALES o TERMINADOS
- DE PRODUCTOS INTERMEDIOS o MERCANCAS EN PROCESO
- DE PRIMERAS MATERIAS
De la existencia de esta clase de inventarios, puede deducirse, segn LINDSAY y SAMETZ,
algunas conclusiones importantes respecto al inventario:
- se necesita TIEMPO para mover las mercancas desde la produccin
hasta
el consumo final
- es preciso contar tambin con la DISCONTINUIDAD, es decir, por muy bien que
se planifique, el proceso de flujo de mercancas es tan
enredado que cabe esperar
discontinuidades, en ocasiones, se espera
por una mercanca determinada, otras veces
ocurre lo opuesto, se incurre en un almacenamiento muy superior al necesario
- hay que contar con la INCERTIDUMBRE; no siempre se conoce con
exactitud la cantidad exacta de bienes que pedir el cliente
15 ORGANIZACIN DE LOS INVENTARIOS

52

Tres funciones bsicas:

1) STOCKS DE PARTIDA inventario que se adquiere en cantidades superiores
las necesidades inmediatas para obtener descuentos,
abaratar el transporte
minimizar cualquier tipo de coste conectado con la adquisicin de inventario
2) STOCKS DE FLUCTUACIN se mantiene para satisfacer una
imprevisible

a
o

demanda

Est compuesto por un stock normal y un stock de seguridad

3) STOCKS DE ANTICIPACIN necesario para hacer frente a una
previsible

demanda

16 COSTES INVENTARIALES
1) COSTES DE ADQUISICIN no pueden evitarse (hay que pagar al proveedor)
2) COSTES PROPIOS DEL INVENTARIO
- intereses
- obsolescencia
- deterioros y mermas
- seguros
- almacenamiento (se paga por el espacio que ocupa la mercanca,
de la misma, trasiego de la mercanca de un almacn a
otro,)

conservacin

3) COSTES DE GESTIN DE PEDIDO negociaciones preliminares con los

proveedores y trabajo administrativo (se generan cada vez que se hace
un
pedido)
4) COSTES DE STOCKOUT la empresa queda sin mercanca y el cliente
marcha insatisfecho (ruptura de stocks)

se

17 DECISIONES SOBRE EL INVENTARIO

17.1 SOLUCIN GRFICA CUANDO LA DEMANDA ES CONSTANTE Y CIERTA

53

TEMA 7 LOS RECURSOS HUMANOS

54

1 MERCADO DE TRABAJO
Dice PARNES que, en un sentido ms amplio, el mercado de trabajo comprende aquellas
instituciones y procesos que se refieren a la compra, venta y formacin del precio de los
servicios de trabajo. Sus principales actores son: el trabajador individual, las
organizaciones laborales, el empresario individual, las asociaciones de empresarios y el
gobierno
2 APROVISIONAMIENTO DE MANO DE OBRA
Se han de tener en cuenta varios factores que tiene un relieve especial en la consideracin
del coste de la mano de obra:
1) SELECCIN el problema de la seleccin es, generalmente, el de ms
fcil
solucin; se hace en base a las necesidades de los puestos de
trabajo, as como la
aptitud fsica y mental del candidato
2) IDENTIFICACIN CON LA EMPRESA el problema de seleccin de personal
es
fcil de resolver, otra cosa ms problemtica es lograr la
identificacin con la empresa
a fin de conseguir una mayor estabilidad
de la mano de obra y un menor grado de
absentismo
A fin de lograr esta identificacin, han de utilizarse las tcnicas de organizacin
del trabajo: el trabajador debe desempear la labor que
es capaz y se le ha de
proporcionar la correspondiente formacin. Igualmente, han de entrar en juego las
tcnicas de motivacin del
personal, tal como las estudia la psicologa laboral
3) MEJORA DEL PERSONAL la empresa es responsable del personal que tiene a su
cargo; la mejora y avance del personal supondr un avance para la empresa
4) MANTENIMIENTO debe considerarse el mantenimiento de un sentido de
bienestar y seguridad en la mano de obra. A tal fin, todas las prestaciones de la seguridad
social deben estar cubiertas, tales como
compensacin por accidentes, asistencia
mdica, seguro de desempleo y
jubilacin. Al igual que los factores anteriores, esto
representa un coste que debe tenerse en cuenta
3 SALARIOS
Se entiende por jornal o salario el conjunto de las ganancias, pagas o devengos de un
trabajador durante un perodo de tiempo dado, como un da o una semana, y es igual al
producto de la tarifa horaria por el nmero de horas de trabajo, o al producto de la tarifa
por pieza por el nmero de piezas hechas, ms cualesquiera primas o bonificaciones se
gane
Se aprecia que pueden establecerse dos tipos o sistemas bsicos de salarios:
- el basado en el perodo de tiempo que el trabajador pasa en el
- el basado en la produccin o productividad de la mano de obra

trabajo

4 SISTEMAS DE RETRIBUCIN DEL TRABAJO

4.1 SALARIOS POR TIEMPO FIJO

55

El sistema de salarios basado en el tiempo es ms comn que el basado en la produccin.

Es muy sencillo de utilizar, pues se paga al trabajador una cantidad establecida de acuerdo
con un perodo de tiempo, que puede ser hora, jornada, semana, mes
SALARIO = TARIGA x PERODO DE TIEMPO x NMERO DE PERODOS
La ventaja de este sistema reside en la sencillez de su aplicacin: las partes interesadas
contratan bsicamente la tarifa por perodo de tiempo. La productividad de este trabajo
depende, en gran medida, de la buena voluntad del asalariado y de la vigilancia de la
direccin. Otra ventaja es que este sistema es entendido fcilmente por los trabajadores y
se presta a comparacin entre empresas
La gran desventaja de este sistema salarial es que no ofrece ningn incentivo a la
productividad
En este sistema, el coste de la mano de obra por pieza para la empresa disminuye a
medida que aumenta la produccin
4.2 SALARIOS BASADOS EN LA PRODUCCIN
Los sistemas de salario basados en la produccin pueden catalogarse como sistemas de
incentivos, puesto que motivan al empleado a producir por encima de lo normal. Esta es,
pues, la gran ventaja del sistema: el incremento de la produccin puede atribuirse a dos
factores, por un lado, al aumento del ritmo de trabajo del asalariado, y por otro, que ste
elimina gran parte del tiempo ocioso
Otra de las ventajas del sistema es la produccin que se ve incrementada por encima de un
estndar establecido reduce el coste unitario del servicio o producto
Dado que el objetivo de este sistema es alcanzar un nivel de produccin por encima de un
estndar establecido, el trabajador conoce en todo momento sus logros, puesto que le es
fcil compararlos con el estndar; de esta manera, se eliminan tambin problemas de
discriminacin y favoritismo
DESVENTAJAS DEL SISTEMA
Los salarios de productividad requieren un estudio muy detallado del nmero de
movimientos y cantidad de tiempo que requiere una tarea determinada; as como es
preciso, igualmente, mantener un registro de todas estas circunstancias y revisar los
estndares de trabajo de tiempo en tiempo
El clculo de las percepciones salariales puede ser complicado en algunos sistemas
Desde el punto de vista de las relaciones laborales, encierra la dificultad de que puedan
surgir disputas si hay grupos remunerados en base al tiempo juntamente con otras en
base a la productividad
Problema tpico de este sistema es tambin el aumento de la cantidad de produccin a
costa de la disminucin de calidad
4.3 SISTEMA DIRECTO DE DESTAJO

56

El asalariado que, por una razn u otra, trabaja con este sistema, recibe una remuneracin
de acuerdo con una tarifa establecida por pieza, multiplicada por el nmero de piezas
producidas
REMUNERACIN = NMERO DE PIEZAS x TARIFA BSICA POR PIEZA
Cuando aumenta la produccin, aumentar, igualmente, la remuneracin para el
asalariado; sin embargo, el coste por pieza para la empresa es constante, a diferencia del
salario por tiempo, donde el coste de mano de obra por unidad aumenta
Raramente se utiliza. La mayora de las leyes laborales garantizan un mnimo salarial,
independiente de la produccin
Para determinar el precio o tarifa a pagar por pieza, la empresa ha de realizar un estudio
del tiempo estndar necesario para la produccin de una pieza
4.4 SALARIO CON PRIMA
A efectos de evitar las desventajas de los sistemas anteriores, se han diseado otro tipo de
retribuciones con el fin de garantizar al trabajador una retribucin con independencia del
trabajo realizado, pero a partir de un logro mnimo o estndar, que se va a llamar 100%. Si
el trabajador sobrepasa el logro estndar recibe una bonificacin sobra la base uno a uno;
es decir, si el rendimiento aumenta el 20%, en la misma proporcin aumenta la
remuneracin
4.5 SALARIO CON PRIMA SISTEMA HALSEY
Es semejante al que se acaba de describir, si bien, la remuneracin que recibe el trabajador
no es de uno a uno, sino que tiene una compensacin menor, puesto que toda la
produccin por encima del estndar se reparte entre el trabajador y la empresa. El
problema de este sistema es que el trabajador no comprende porqu la empresa ha de
beneficiarse del fruto de su trabajo
5 EL DISEO DE TAREAS
Proceso encaminado a determinar el contenido y funciones de un determinado puesto de
trabajo. Para ello se determinan sus obligaciones y las responsabilidades que conlleva, as
como los mtodos que deben emplearse en el mismo
El objetivo del diseo de tareas es doble. Para la organizacin, permite medir la
productividad de los puestos de trabajo, la eficiencia operacional u operativa y la calidad
del producto o servicio. Pero el individuo es, asimismo, una ayuda para el establecimiento
de sistemas de remuneracin y promocin; el diseo del puesto se relaciona con inters,
reto y cumplimiento
Los mtodos tienen una serie de fases que comienzan con el ANLISIS DE LO QUE EL
TRABAJO NECESITA PARA HACERSE y la naturaleza y amplitud de los fines a cumplir. Una
vez determinadas las tareas a cumplir, se estudia cmo establecer los trabajos para dar el
mayor grado posible de motivacin intrnseca a quienes deben realizar la tarea. Por
ltimo, implica tener en cuenta el cumplimiento de las responsabilidades sociales de la
organizacin para con las personas que trabajan; est mejorando la calidad de vida del
trabajo por medio de la coordinacin del rendimiento eficiente con la satisfaccin personal
Las tcnicas bsicas de anlisis:

57

- el examen de las partes, componentes y circunstancias que rodean

trabajo para describir el mismo
- la tcnica conocida como de JOB ENRICHMENT (enriquecimiento de

un
tareas)

6 EVALUACIN DE PUESTOS DE TRABAJO

La valoracin de tareas o de puestos de trabajo busca, al menos, tres objetivos:
- poder establecer una jerarquizacin de los puestos y tareas que se desarrollan
la empresa
- garantizar que los juicios sobre los valores de los trabajos se
hagan, en
medida de lo posible, en base a criterios objetivos
- establecer bases constantes, estables y objetivas para valorar los puestos
trabajo que permitan entender, administrar, remunerar y controlar aqullos y que
personal las entienda como justas

en
la
de
el

TEMA 8 LA TOMA DE DECISIONES

PARTE I LA TOMA DE DECISIONES
1 LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
Decidir es elegir entre varias alternativas posibles
La gestin de la empresa consiste precisamente en eso, en adoptar decisiones y, al igual
que en la vida cotidiana, unas veces se hace de forma intuitiva y otras, a travs de procesos
sistemticos de reflexin

58

Tomar decisiones es la tarea bsica que debe realizar todo manager o gestor empresarial.
De tal manera que puede definirse al manager como aquel que toma decisiones. La toma
de decisiones es la tarea ms importante que se realiza en una organizacin, puesto que
organizar es decidir y el diseo de la estructura o la descentralizacin slo son decisiones
Los managers son slo los portavoces de las decisiones de la organizacin. Sus acciones
recogen la influencia del entorno junto con sus expectativas, convicciones y preferencias.
En muchas ocasiones las decisiones tienden ms a satisfacer o a mantener el equilibrio al
sistema en el cual los managers actan (que les confiere un papel decisorio), que a
resolver problemas
Una decisin se toma cuando se dan al menos las tres condiciones siguientes:
- insatisfaccin con la situacin actual
- motivacin suficiente para actuar
- creencia en la capacidad para cambiar la situacin
TIPOS DE DECISIONES
POR EL MBITO individuales o colectivas; propias o ajenas; centralizas
descentralizadas; de direccin o funcionales
POR LAS CONSECUENCIAS Y SU CONOCIMIENTO en certidumbre, en
y en incertidumbre

o
riesgo

POR EL PLAZO corto; medio o largo

POR EL OBJETO secuenciales o de proceso y estructurales o constitutivas;
regulares u ocasionales; parciales o totales
POR LA FINALIDAD de inversin, de financiacin, de localizacin,
de produccin Con un objetivo nico o mltiple

comerciales,

POR LA ESTRUCTURACIN DEL PROBLEMA estructuradas; semiinestructuradas

estructuradas;

POR EL PROCESO simultneas o sucesivas; programadas o no

programadas

POR LA NATURALEZA DEL PROBLEMA operativas, tcticas, organizacionales,

estratgicas
POR EL TIPO DE ACCIN de correccin de comportamientos, de uso de
recursos
2 CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES DE LOS MANAGERS
2.1 GRADO DE ESTRUCTURACIN DEL PROBLEMA
Los problemas claramente estructurados tienen siempre una respuesta objetivamente
correcta. Sin embargo, los problemas empresariales rara vez presentan estas
caractersticas; lo habitual es que, frente problemas mal o poco estructurados quedan
mltiples respuestas y que todas tengan sus pros y sus contras

59

La tarea del decisor en la empresa es una labor continua de previsin y anticipacin al

futuro y de constantes correcciones y ajustes en funcin de la evolucin de la realidad
2.2 EL RIESGO Y LAS DECISIONES
Es ms fcil tomar decisiones cuanto mayor sea la cantidad t la calidad de la informacin
pertinente de la que se dispone. Cuando contamos con informacin exacta es sencillo
determinar el riesgo que corremos al tomar una decisin
El riesgo es fcilmente determinable en situaciones de certeza, cuando conocemos el
problema, las opciones con las que contamos y los resultados a los que nos llevara el
implementar cada una de ellas. Por ese motivo en economa utilizamos modelos en
certidumbre, lo que no significa que conozcamos los datos sino que operamos como si los
conociramos, esto es, como si nuestras previsiones fuesen hechos ciertos. As podemos
evaluar el riesgo
Un caso especial a considerar es lo que se denomina decisiones de riesgo compartido. Se
trata de situaciones en las que cabe la sustitucin parcial del riesgo mediante su cesin a
un tercero que se hace partcipe del resultado final. Estaran en este caso las operaciones
en los mercados de futuros, las operaciones con derivados, los swaps o los reaseguros
2.3 GRADO DE INVERTIDUMBRE
La certeza en la informacin permite determinar de forma clara y concisa, pero la gran
mayora de las decisiones empresariales implican informacin blanda y poco
estructurada, esto es, la incertidumbre est siempre presente en las decisiones de esta
naturaleza
El riesgo va asociado a la incertidumbre y esta solamente es evitable mejorando la
informacin disponible, pero la obtencin de informacin tiene un coste que a veces no
merece ser pagado si los resultados esperados por una mejor decisin no compensa la
cantidad a pagar
2.4 DECISIN Y CONFLICTO
Las decisiones importantes suelen presentar una dificultad adicional como consecuencia
del conflicto que puede producirse en el seno de la organizacin. Este conflicto se produce
a dos niveles:
- en primer lugar, una decisin, considerada necesaria, puede obligar a
ejercer
acciones objetivamente no deseables
- en segundo lugar, una decisin considerada buena por una determinada persona
o grupo dentro de la organizacin puede no serlo
para otros
3 EL PROCESO DECISORIO
Una de las formas de abordar el estudio de la toma de decisiones consiste en descomponer
el proceso de decisin en las fases que lo componen
3.1 LOS MTODOS DE DECISIN
Cuando se adopta una decisin, esta suele basarse en los datos conocidos sobre el pasado,
eso s, bajo el prisma de las circunstancias actuales. Se establece entonces una lnea de
accin que dar lugar a un resultado en el futuro

60

NIVELES DECISORIOS
ESTRATGICO
TCTICO
OPERATIVO
Los procesos de decisin suponen la consideracin de cinco factores:
- las variables observables
- las informaciones requeridas
- las caractersticas propias de la decisin en s
- las acciones a ejecutar
- los resultados de la decisin
Los cinco factores deben ser contemplados de forma simultnea
Un decisor racional realizar un proceso sistemtico de identificacin del problema para
proceder a su solucin:
1 vigilar constantemente el entorno de la decisin a adoptar as como
la
evolucin de las informaciones pertinentes
2 definir el problema en funcin de las variables observadas y su estado
3 definir los objeticos asociados a la toma de la decisin
4 analizar detalladamente los datos del problema
5 despus se proceder a la solucin del problema, lo que implica otras cuatro
fases:
6 proposicin de soluciones alternativas
7 evaluacin de las consecuencias de las acciones asociadas a cada alternativa
8 eleccin de la alternativa ms conveniente
9 puesta en marcha de las acciones necesarias
4 LA RACIONALIDAD LIMITADA
Los managers toman a diario decisiones que cabe calificar de racionales. Su tarea consiste
en recoger informacin que consideran til, sopesar dificultades, ver las posibles
alternativas o cursos de accin y por ltimo, elegir aquella que en su opinin, ofrezca los
mejores resultados
RACIONALIDAD LIMITADA se denomina as a esta forma de operar debido a que en el
mundo real y en entornos cambiantes donde la informacin es dinmica y limitada,
difcilmente se puede llegar a efectuar un anlisis racional completo

capacidad cognitiva limitada

conocimiento
de
todas
las
alternativas
conocimiento
de
todos
los
resultados posibles
preferencias
y
objetivos
determinados y exactos
evaluacin exacta de resultados y
consecuencias

RACIONALIDAD LIMITADA
necesidad de ayuda
conocimiento de varias opciones
conocimiento de algunos resultados
posibles
evaluacin
aproximada
de
resultados y consecuencias
preferencias
y
objetivos
interrelacionados, dinmicos y
mltiples

61

recursos ilimitados
bsqueda
del
(maximizacin)
logro de respuestas

ptimo

recursos limitados
bsqueda de un second best
logro de ayudas

Los managers suelen escoger soluciones que parecen suficientemente buenas

5 LOS MODELOS Y LA TOMA DE DECISIONES
Los modelos son representaciones, en trminos lgicos de la realidad. Existen modelos de
tres tipos:
1 MODELOS FSICOS representaciones a escala de la realidad
(maquetas,
simuladores,)
2 MODELOS ESQUEMTICOS estn constituidos por esquemas,
diagramas o
grficos que representan hechos reales o posibles cursos
de accin (diagramas de flujo,
rboles de decisin, modelos de redes,)
3 MODELOS MATEMTICOS estn compuestos por ecuaciones y
frmulas
matemticas, son ms concisos y admiten menos
interpretaciones que los anteriores,
pero tambin estn expuestos al
error, toda vez que los datos que se usan no son,
sino simulaciones de la realidad (en ocasiones futura) y su veracidad es cuestionable
En el seno de la empresa se usan tanto los modelos esquemticos como los matemticos y
sobre todo algunas combinaciones de los mismos. En funcin de la situacin o grado de
certeza que se posea debe usarse un determinado tipo de modelo, de ah que se hable de:
- modelos en certidumbre
- modelos en riesgo
- modelos en incertidumbre
MODELO NORMATIVO este modelo le dice al decisor como tomar una clase de decisiones.
El criterio para la seleccin entre alternativas en este modelo es la maximizacin u
optimizacin ya sea de la utilidad o del valor esperado. Se asume una racionalidad
completa del decisor, quien siempre escoger la decisin o la alternativa ptima. Sus
supuestos son:
- toma de decisiones bajo certeza
- la decisin busca maximizar el beneficio u utilidad
- el decisor es sensible de manera infinita a las diferencias de utilidad
los resultados o consecuencias

entre

MODELO DESCRIPTIVO describe la manera como se toman actualmente las decisiones. El

criterio para la toma de decisiones es la satisfaccin. El supuesto del concepto de
satisfaccin es una racionalidad limitada. Este modelo asume que el decisor:
- no conoce todas las alternativas o todos los resultados o consecuencias
- hace una exploracin limitada para descubrir unas pocas alternativas
satisfactorias
- toma una decisin que satisfaga su nivel de aspiracin
6 LA EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS

62

Esta fase del proceso es sumamente compleja, entre otras causas, por:
- tener que operar con datos estimados y no reales
- usarse modelos matemticos que no recogen todas las variables del
problema
- la necesidad de combinar la intuicin y la experiencia con los
resultados
aspticos del uso de modelos
- las circunstancias personales del sujeto decisor como son su
aversin al
riesgo o sus objetivos personales
- las circunstancias de la empresa u organizacin en cuestiones como
su
situacin financiera general o sus objetivos y estrategias globales
- el grado de turbulencia o inestabilidad del entorno, o lo que es lo
mismo,
las probabilidades de variacin de las condiciones bajo las que
se est tomando la
decisin
6.1 LAS CONSECUENCIAS DE LAS DECISIONES
El manager, a la hora de evaluar una decisin, debe de considerar sus consecuencias o
efectos sobre los resultados o rendimientos de la empresa: tanto en su aspecto financiero
como en cualquier otro. Adems debe de pensar que:
- sientan un precedente
- afectan a su propia reputacin como gestor
- cuando son tomadas de forma autocrtica, esto es, sin contar o
subordinados, los fallos afectan a la moral de la
compaa

consultar a los

7 LA IMPLEMENTACIN DE LAS DECISIONES

Aunque la fase principal del proceso decisorio es la decisin en s misma, el proceso no
termina con la eleccin de aquella. Una vez decidido por donde ir, se hace preciso pasar a
la accin y esto requiere pensar en como hacerlo
Esto es, pensar en las posibles dificultades de la puesta en marcha y actuar de forma
sistemtica y analtica para llevar a buen trmino nuestros deseos de accin. Para ello, se
deben contemplar al menos las siguientes fases:
- determinar como quedarn las cosas una vez que la decisin sea
completamente operativa
- ordenar cronolgicamente el proceso de puesta en marcha
- listar los recursos y actividades necesarios para implementar la accin
deseada
- estimar el tiempo necesario para cada paso a acometer
- asignar la responsabilidad de cada accin, fase o paso a personas concretas
8 DECISIONES DE GRUPO Vs DECISIONES INDIVIDUALES
A favor de las decisiones de grupo estn:
- la consideracin de ms opiniones
- la motivacin de quienes se ven consultados, y la involucracin de ms personas
en la decisin tomada
- el uso de ms informacin y la estimulacin intelectual debida a los procesos
de debate

63

- el conocimiento ms exacto de la decisin por un mayor nmero de

personas afectadas por la misma
En contra de las decisiones de grupo suele argumentarse que:
- siempre hay alguien que ejerce un cierto dominio y que lleva la
decisin hacia
sus intereses
- que se produce un desplazamiento de los objetivos a favor de los argumentos
- se produce normalmente un proceso en el que los decisores se dejan
llevar
por la opinin general
- se produce lo que en ingls se denomina el efecto Groupthink que
pudiera traducirse como la tendencia generalizada a no exponer en las
decisiones de grupo los aspectos negativos, sobre todo si van en contra
de la
opinin general
- el coste, ms elevados, aumenta el tiempo necesario para tomar la decisin
- en ocasiones se generan conflictos interpersonales debido a las
disparidades
de opiniones
9 DECISIONES Y EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
Una organizacin es un sistema de interdependencia entre los objetivos de los miembros
de los grupos organizados y los propios de la organizacin. Este sistema podr subsistir
por consiguiente, mientras los objetivos de los miembros que los producen, miembros los
de la organizacin, sean respetados en la medida suficiente para que los miembros
acepten seguir perteneciendo a la organizacin y esta puede continuar en su actividad
De esta disposicin condicionada surge la teora del equilibrio de la organizacin, que
expresa como resulta necesario que desde la organizacin deban ofrecerse motivaciones
compensadoras suficientes para someter la actividad de sus miembros a sus propias
finalidades
Esta teora del equilibrio es una consecuencia lgica de todo lo establecido en torno al
comportamiento administrativo
El equilibrio de la organizacin se alcanza cuando se logra el ptimo global en el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin. ptimo que exige la satisfaccin de los
objetivos de los participantes, junto con la maximizacin del objetivo ltimo de la
organizacin
10 TCNIXAS DE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES
En muchas ocasiones se utilizan algunas tcnicas que la experiencia previa lleva a
considerar como tiles en tanto que sirven de ayuda a la toma de decisiones. En ocasiones
la tcnica consiste en la mera presentacin de la informacin; en otras se da un paso ms,
llegndose a valorar diferentes opciones o alternativas, y tambin en ocasiones se busca
objetivar la informacin mediante el contraste de la misma por diferentes
procedimientos:
- entre las tcnicas de representacin de la informacin destacar la espina
pescado de Ishikawa y los flujogramas
- en el campo de la valoracin hay que citar la matriz de preferencias

de

En ocasiones se suele dividir entre herramientas blandas o cualitativas y herramientas

duras o cuantitativas. Entre las blandas: brain storming, los test del tipo Myers-Briggs y la

64

multivotacin; los cinco porqus Entre las cualitativas: histogramas de frecuencias y

listas de verificacin; hojas de revisin; grficas de radar; diagramas de Pareto
11 BRAIN STORMING
La tormenta de ideas es una tcnica que permite generar un buen nmero de ideas acerca
de una determinada cuestin por un grupo de personas de tal manera que aparezcan
diferentes puntos de vista sobre una misma cuestin, opiniones y formas diferentes de
encarar aquello. Ser la discusin en comn y la observacin de similitudes y
concordancias la pauta que permitir encontrar las ideas ms tiles y que ms consenso
logre en obtener por parte del grupo
Una vez recogidas las informaciones y opiniones en una primera sesin, quien dirige el
grupo debe proceder a leer, una a una, todas las opiniones manifestadas sin hacer
valoracin alguna de las mismas y presentndolas
A partir de lo anterior, se procede a agrupar las ideas en bloques homogneos y a
discutirlas por parte del grupo
12 LA TCNICA DE LA MULTIVOTACIN
Es una tcnica de grupo que pretende reducir una larga lista de elementos a unos pocos,
que sern ms controlables y manejables
La forma de utilizar la tcnica consiste, en primer lugar en revisar la lista y combinar los
elementos similares si esto es posible
En segundo lugar asignar una letra a los grupos resultantes, dando despus a cada
miembro del equipo un nmero de votos igual al 20% del nmero de elementos de la lista,
para que determinen, libremente, cmo distribuir sus votos
Despus se encierran en un crculo los elementos que reciben el mayor nmero de votos y,
si todava quedan ms elementos de los deseados, se puede realizar una segunda ronda de
votaciones
Por ltimo se repiten los dos pasos anteriores, hasta que la lista se reduzca del total a una
cantidad que va de tres a cinco elementos
ELEMENTOS
A
B
C
D
E
F
G
H
TOTAL VOTOS

PRIMERA
VOTACIN
7
3
4
7
3
4
8
3
39

SEGUNDA
VOTACIN
9
3
15

ELEMENTOS
FINALES
A
D
H

1
11
39

13 LA TCNICA DE LOS CINCO PORQUS (FIVE WHYS)

65

Esta tcnica consiste en la aplicacin sistemtica y repetitiva de una serie de preguntas a

la fase de anlisis de los problemas, para buscar las principales causas y efectos de la
situacin problemtica a enjuiciar, o sobre la cual decidir
El sistema consiste en reunir a un grupo de expertos sobre la materia y preguntarles
acerca de porqu se produce o porqu se cree que una determinada causa es el motivo de
la solucin al problema
La tcnica parte de una serie de ideas conocidas
Una vez que el problema est determinado y que se conocen las causas probables, se
comienza a preguntar lo siguiente: porqu es as o porqu est sucediendo esto
La tcnica se realiza mejor con grupos pequeos
14 ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS (FORCE FIELD ANALYSIS)
El anlisis del campo de fuerzas ve el cambio como conjunto de fuerzas diferentes y que
compiten entre s, existiendo dos fuerzas bsicas o grupos de aquellas como son: las
fuerzas impulsoras o driving forces que facilitan el cambio y las fuerzas restrictivas o
restraining forces que evitan que el cambio ocurra
La tcnica supone proceder de la siguiente manera: en primer lugar se hace preciso definir
el cambio que se desea, para despus y mediante una tcnica de generacin de ideas,
generar ideas de fuerzas restrictivas y de fuerzas impulsoras. A continuacin se procede a
considerar y clasificar las fuerzas de ambos tipos y por ltimo a enumerar las acciones a
ejecutar
En realidad esta tcnica lo que hace ver son los aspectos a favor y en contra de cualquier
decisin
15 LOS DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
Es una forma de organizar y representar las diferentes ideas propuestas sobre las causas
de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de
pescado
Nos permite lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos
Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que
tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema
16 LOS DIAGRAMAS DE AFINIDAD
Son herramientas complementarias de las denominadas tormentas de ideas
En los diagramas de afinidad se completa dicho trabajo al agrupar aquellos elementos
relacionados de forma natural y formando grupos que se renen cada uno de ellos
alrededor de un tema o concepto clave para tratar
Estos diagramas suponen realizar las siguientes tareas:
- organizar un equipo de personas

66

- establecimiento del problema

- generar una lluvia de ideas
- transferir los datos y enfoques en frases independientes
- reunir los papeles en grupos similares
- creacin de una tarjeta de ttulo por cada agrupacin
- se proceder a una discusin en grupo
17 EL DIAGRAMA DE INTERRELACIONES
Esta tcnica sirve tambin para completar las denominadas tormentas de ideas y consiste
en una representacin de las relaciones entre los factores y los problemas. La finalidad es
conseguir demostrar que cada uno de los aspectos puede ser conectado con algn otro
diferente a la vez, lo que permite un pensamiento multidireccional
La mejor forma de utilizar esta tcnica consiste, en primer lugar, en reunir el equipo para,
en segundo lugar, determinar el problema y, en tercer lugar, utilizar algn medio para
generar ideas
A continuacin se renen tambin las ideas en pequeas notas
Los pasos siguientes consisten en buscar la relacin entre las ideas
18 FLUJOGRAMAS
Los diagramas de flujo consisten en representaciones grficas de las distintas operaciones
que componen un procedimiento, estableciendo su secuencia cronolgica
19 LA MATRIZ DE PREFERENCIAS
Este mtodo es una extensin de la evaluacin absoluta y en forma grupal. Los decisores
evalan alternativas utilizando los diferentes criterios importantes para ellos
determinando su futura aceptabilidad. Cada decisor del grupo da una puntuacin a cada
alternativa por cada criterio. As se construye una matriz con las alternativas como filas y
los criterios como columnas
20 MAPAS MENTALES
Son un mtodo efectivo para tomar notas y muy tiles para la generacin de ideas por
asociacin. Para hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una pgina con la
idea principal, y trabaja hacia fuera en todas direcciones, produciendo una estructura
creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes claves
PARTE II LA TOMA DE DECISIONES: INCERTIDUMBRE Y TCNICAS DE OPTIMIZACIN DE
RESULTADOS
21 LA INCERTIDUMBRE Y LA TEORIA DE LA DECISIN
Puede decirse que el resultado de nuestras decisiones es directamente proporcional a la
calidad de los datos que introducimos en el modelo de decisin
El grado de informacin viene definido por la relacin existente entre la informacin
disponible y la informacin realmente necesaria para la toma de la decisin:
Grado de informacin =

Informacin realmente disponible

67

Informacin objetivamente necesaria

No obstante, la cuantificacin de esta relacin resulta imposible, siendo adems imposible
el llegar a tener una informacin de grado uno, o informacin perfecta
La misin del directivo de empresa consiste en anticiparse al futuro y enfrentarse de
forma cientfica a la incertidumbre que el proceso econmico-empresarial conlleva
EN CERTIDUMBRE
DECISIONES
EN INCERTIDUMBRE

se dispone de probabilidades
objetivas (EN RIESGO)
no se dispone de probabilidades
objetivas o a priori
(EN INCERTIDUMBRE)

22 LA OPTIMIZACIN EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES

22.1 ANLISIS DE COSTE MNIMO Y COBERTURA
Tanto el anlisis del coste mnimo como el anlisis de cobertura, no son sino ampliaciones
de las comparaciones entre costes. Se supone, en ambos, la existencias de certidumbre, y
su diferencia con las comparaciones de costes consiste en que se examinan las variables
que intervienen en las funciones de costes especficas tales como el nmero de unidades
producidas o la intensidad y grado de utilizacin de los equipos
El ejemplo ms usual del anlisis de cobertura lineal nos viene dado por el umbral de
cobertura o punto muerto
Los anlisis de cobertura tienen como principal inconveniente la gran simplificacin del
entorno que conllevan, y esto, en los casos en los que se precisa informacin detallada,
puede llevar a importantes errores
Los anlisis del coste mnimo consisten en la bsqueda del punto mnimo de una curva de
costes totales. En estos modelos no se hable de ingresos y de beneficios salvo que stos
supongan una reduccin de los costes
El anlisis de los costes mnimos tiene gran aplicacin en mltiples campos de la
Economa de la Empresa, destacando su empleo en las decisiones de reposicin de equipos
y en la estimacin de la duracin ptima de proyectos de construccin
22.2 LA OPTIMIZACIN LINEAL Y NO LINEAL
La programacin lineal es una de las tcnicas ms importantes de la investigacin
operativa y se aplica a la planificacin de conjuntos ms o menos complejos de actividades
y recursos interdependientes para tratar de obtener un resultado ptimo
Las principales aplicaciones de este mtodo estn constituidas por problemas de
bsqueda de maximizacin de utilidades o de minimizacin de costes. Destacan sus
aplicaciones a problemas de transporte y de asignacin

68

Sus principales mtodos de resolucin son el mtodo simplex o de Dantzig y el mtodo

dual
En muchas ocasiones, las caractersticas, bien de la funcin objetivo o bien de las
restricciones del modelo, obligan a utilizar otro conjunto de tcnicas de resolucin de
problemas que se conocen con el nombre genrico de programacin no lineal
22.3 LA OPTIMIZACIN DINMICA
Se basan, estos modelos, en los trabajos del matemtico americano Richard Bellman y en
su teorema o principio de la optimalidad
Se trata de modelos a aplicar a aquellos problemas empresariales que tienen como
caracterstica bsica su secuencialidad
La idea bsica es la de que una poltica ptima slo puede estar formada por polticas
parciales subptimas
22.4 LOS FENMENOS DE ESPERA
Se trata de modelos a aplicar en los procesos de tipo estocstico; es decir, en procesos en
los cuales intervienen magnitudes aleatorias y en las que existe la posibilidad de asignar
unas probabilidades que varan con el tiempo
22.5 TEORA DE JUEGOS
Se trata de modelos a aplicar en el caso de decisiones que admiten incertidumbre
22.6 LA TEORA DE REDES
Constituyen el fundamento de las modernas tcnicas de organizacin y contribuyen a la
solucin de multitud de problemas
Se trata de representar una estructura de cualquier tipo en forma de real para proceder,
despus, a su utilizacin cara a la resolucin de distintos problemas tales como:
1 bsqueda del camino crtico
2 bsqueda de la permutacin ptima
3 bsqueda del camino hamiltoniano ptimo
4 ahorro de costes
5 seguimiento y control de proyectos
6 otras aplicaciones
22.7 JUEGOS DE EMPRESA
Son modelos pedaggicos basados en lo que se conoce por simulacin
** (FALTA PROGRAMACIN LINEAL Y PERT)
PARTE V DECISIONES
28 DECISIONES TOMADAS EN SITUACIN DE INCERTIDUMBRE

69

Resulta relativamente frecuente el encontrarse, en el mundo de los negocios, con

situaciones ante las que es preciso tomar una decisin, y en las que no hay posibilidad de
asignar probabilidades a los diferentes sucesos. Se dice, en estos casos, que estamos en un
universo indeterminado y que los diferentes estados de la naturaleza pueden presentarse
con una probabilidad desconocida
Distinguiremos dos tipos de problemas de incertidumbre:
1 decisiones o juegos contra la naturaleza, que parte de la base de
opone a la estrategia del ente decisor
2 criterios de decisin

que nadie se

28.1 JUEGOS CONTRA LA NATURALEZA

Presentacin del problema: la matriz de pagos
Todo problema de decisin bajo condiciones de incertidumbre debe ser tratado como un
problema de decisin de riesgo

MATRICES DE DECISIN PARA PROBLEMAS EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE,

RIESGO E INCERTIDUMBRE

(a) Certidumbre, solucin:

Mximo beneficio
A
B

P (0,7)
Oij
Oij

P (0,3)
Oij
Oij

(b) Riesgo, solucin:

valor mximo esperado
A
B

S1
Oij
Oij

S2
Oij
Oij

(c) Incertidumbre, solucin:

Estrategia preferida

70

Resulta fcil comprobar cmo, usualmente, al contemplar una matriz de decisin o matriz
de pagos (en terminologa de la teora de juegos), la solucin a adoptar no suele ser nica
ni obvia, como puede observase a continuacin:
S1
3
2
6
2

A1
A2
A3
A4

S2
4
2
1
5

S3
3
4
3
3

La tabla nos muestra una matriz de pagos en la que aparecen los resultados asociados a
cada alternativa y para cada situacin o estado de la naturaleza: resulta difcil la eleccin
ya que la alternativa 3 ofrece el mayor resultado pero tambin es la que presenta el peor
resultado (A3S1 = 6; A3S2 = 1). Ante esta situacin las reacciones sern diferentes y tras el
conocimiento de los resultados realmente obtenidos, vendrn las recriminaciones o los
elogios en funcin del acierto no, pero siempre a posteriori
28.2 CRITERIOS DE DECISIN
LAPLACE o DE BAYES se basa en la asignacin de probabilidades iguales a todos
los estados de la naturaleza. Se elige aquella alternativa que tenga mayor resultado
medio; para ello, se suman los
pagos de cada alternativa y se dividen por el nmero
de estados de la
naturaleza posibles, o, lo que es lo mismo, se elegir aquella
estrategia o alternativa que maximice la esperanza matemtica de ganancia
Max.i 1/n Rij
MAXIMAX u OPTIMISTA es el criterio de mximo optimismo. Se trata
de
elegir la alternativa que ofrezca el mximo resultado, sin tener en cuenta las prdidas
que pudieran derivarse de que se presentara otra situacin o estado de la naturaleza
i

Max.
j

Max.

Rij

WALD o MAXIMIN o CRITERIO PESIMISTA se trata de asegurarse el mejor

resultado en el caso de que la naturaleza nos sea desfavorable;
es la estrategia de
mxima prudencia, y suele ser empleada por quienes estn en una situacin econmica
dificultosa
Max.
i
j

Min.

Rij

HURWICZ consiste en el optimismo parcial o moderado. Sugiere la consideracin

de un coeficiente de optimismo que se establece
mediante una que puede tomar
cualquier valor comprendido entre 0 y 1. En base a este coeficiente, lo que se hace es
establecer una media ponderada entre el mejor y peor resultado de cada estrategia
Hi (MAXi) + (1 - ) (MINi)
y la estrategia escogida ser:
Max. Hi

71

Puede comprobarse que si hacemos = 0,5 el criterio de Hurwicz coincide con el

criterio de Wald; y haciendo = 1 tendremos que el criterio de Hurwicz se equipara al
criterio optimista o del Maximax
SAVAGE o MATRIZ DE PESARES o REGLA DEL MINIMAX consiste en
la
bsqueda de la diferencia existentes entre cada resultado y lo que se
podra
haber
obtenido, de haber elegido la alternativa ms
adecuada (a esta diferencia se la
llama coste condicional de oportunidad)
En base a los costes condicionales o pesares, se construye una nueva
matriz
llamada de pesares o de perjuicios. Seguidamente, se
examina cada alternativa o
estrategia con el fin de observar el mximo pesar de cada una de ellas, eligiendo la
alternativa que tenga el mnimo pesar
28.3 APLICACIN DE CRITERIOS (FALTA!)
28.4 DECISIONES COMPETITIVAS
En las decisiones competitivas ya no existe un decisor, sino dos entes decisores que se
enfrentan entre s. Esta situacin es lo que ha dado lugar a la teora de juegos
Estos juegos pueden ser de varias clases:
A) EL JUEGO DE DOS PERSONAS DE SUMA CERO es aquel que hay dos jugadores
o intereses opuestos. Cuando un jugador gana, el otro
necesariamente pierde
Tienen poca aplicacin en la vida de los negocios
B) JUEGOS DE SUMO NO CERO son aquellos en los que pueden
intervenir dos
o ms personas y ofrecen la posibilidad de coalicin de
dos jugadores contra un
tercero
29 LOS RBOLES DE DECISIN
En la vida de la empresa las decisiones no vienen estructuradas de este modo, pues una
decisin suele conducir a otra y esta segunda decisin puede poner en la disyuntiva de
otra tercera. Esta situacin es la que da origen a las llamadas decisiones secuenciales.
Estas decisiones secuenciales suelen presentarse grficamente por un diagrama que tiene
la forma de un rbol. La base del rbol es un punto de decisin representado por un
cuadrado. Las ramas comienzan bien por un suceso incierto representado por un crculo,
bien por un suceso cierto representado por un cuadrado
30 MODERNAS ORIENTACIONES DE LA TEORA DE LA DECISIN
30.1 LA TEORA DE LA NEGOCIACIN
Trata de llevar la negociacin al campo de lo racional y consecuentemente hacerla
susceptible de un anlisis terico
30.2 LAS DECISIONES DE RIESGO COMPARTIDO
La posibilidad de compartir el riesgo con otras personas con funciones de utilidad iguales
o diferentes a las nuestras ampla grandemente el mbito de la bsqueda de decisiones
racionales y reduce la incertidumbre

72

30.3 DECISIONES EN GRUPO

Las investigaciones en este campo tratan de combinar de forma separada las funciones de
utilidad de las funciones de probabilidad

TEMA 9 LA GESTIN DE LA EMPRESA

PARTE I EL PROCESO DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
1 NECESIDAD DE LA DIRECCIN?
1.1 LA DIRECCIN COMO PROCESO SOCIAL
La direccin consiste en lograr unos objetivos u obtener unos resultados coordinando las
actividades de otras personas y los dems recursos de la empresa
La naturaleza de la direccin no es otra que ser un proceso social. En cuanto proceso,
implica que es una actividad continua, que cuando se ha conseguido un objetivo,
enseguida hay que sealar y organizarse para conseguir otro objetivo. El proceso es social
porque, de algn modo, siempre trata de las interrelaciones de las personas en el lugar de
trabajo
1.3 DIRECCIN Y CONCURRENCIA DE OBJETIVOS

73

Una vez establecida la importancia de la diferencia entre medios y objetivos para llevar a
cabo una direccin eficaz a todos los niveles, quizs sea preciso proseguir el anlisis y
contemplar los objetivos generales de la organizacin como una composicin de
subobjetivos de los individuos y grupos que componen la organizacin
2 DIRECCIN Y FUNCIONES SECUENCIALES
Hay una serie de funciones de direccin que tienen una secuencia
Se distinguen las siguientes funciones:
2.1 PLANIFICACIN
La planificacin es una actividad clave de las tareas de direccin
Toda planificacin debe comenzar con unas premisas que son un diagnstico de la
situacin actual y una previsin de lo que se espera tenga lugar partiendo de la situacin
actual
La planificacin intenta cambiar un tanto ese futuro, sealando unos objetivos a alcanzar,
y para lograr esos objetivos se necesitan unos planes detallados y unos programas de
actuacin. Factores claves de toda planificacin son el detalle del plan y la extensin del
plan en el tiempo
2.2 ORGANIZACIN
Si se han fijado unos objetivos para cuya consecucin se necesitan unos planes y
programas detallados, es preciso organizarse para cumplir todos esos propsitos. Este
estudio de la organizacin requerir que se haga desde dos puntos de vista diferentes:
- un enfoque mecnico o mecanicista de la organizacin, donde se contemplarn
las tareas que tienen que realizar las diferentes
personas, as como su coordinacin
para que estas tareas sean
efectivas
- la organizacin no debe ser contemplada nicamente como un
conjunto
de
partes interrelacionadas. La organizacin es algo ms
porque est compuesta de
personas
2.3 DIRECCIN
Para que las personas trabajen y sean eficientes es necesario dirigirlas, de ah la
importancia de todos los aspectos del liderazgo, cualidades del lder, problemas de
autoridad y responsabilidad, modos de relacionarse el lder con los individuos y los
grupos, problemas de introduccin de cambios
2.4 CONTROL
El control consiste en comprobar si se estn cumpliendo todos los pasos del programa
aprobado para obtener los fines
PARTE II LA PLANIFICACIN
3 QU ES LA PLANIFICACIN?

74

La planificacin es la funcin inicial del management y su contenido se concreta en la

ayuda a la toma de las decisiones. Se dice que la planificacin es el paso previo que
prepara la decisin. Se trata de una anticipacin del futuro
La planificacin consiste en escoger, planificar es decidir qu?, cmo?, cundo? y
quin? va a ejecutar algo
4 LAS CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN
Los resultados de la planificacin se concreta en planes:
1 a cualquier plan ha de exigrsele que sea METDICO; esto es, se basa en un
anlisis lo ms exacto y exhaustivo posible de la
informacin existente as como de los
fines perseguidos
2 todo plan debe ser FLEXIBLE para que pueda adaptarse a las
constantes
evoluciones que suceden en los distintos procesos que
tienen lugar en el seno de la
empresa
3 un plan debe ser exacto y preciso, en la medida de lo posible. Cada
tipo de
plan requiere un detalle en funcin del lugar al que se dirige.
De ah que todos los
planes se integren en una planificacin global que los armonice y coordine
4 a la planificacin debe exigrsele RACIONALIDAD ECONMICA o
ECONOMICIDAD
Toda planificacin supone, como requisito previo la consideracin de una serie de
aspectos:
- el contexto en el cual se va a planificar
- la informacin de la que realmente se dispone
- la exactitud perseguida
- el anlisis costo/beneficio del proyecto de planificacin concreto
- el tiempo del que realmente se dispone para planificar
5 CLASES Y NIVELES DE PLANIFICACIN
La planificacin abarca todos los niveles de la empresa
Segn el plazo de la planificacin cabe distinguir entre:
- A LARGO PLAZO
- A CORTO PLAZO
Todo plan a LP o estratgico se concreta en otros planes a CP (planes tcticos) de
horizonte ms reducido
Los planes a LP suponen las siguientes etapas:
1 determinacin de la dimensin de los problemas a LP
- establecimiento de objetivos cualitativos
- establecimiento de objetivos cuantitativos
- proyeccin de la actividad actual
2 mejora de los resultados obtenidos por los productos existentes en
mercados actuales

los

75

3 descubrimiento de nuevos mercados y/o productos

Los sectores de los que se ocupa: los planes pueden ser clasificados de forma funcional, de
forma sectorial, en base al sector o a la funcin empresarial a la que van dirigidos
Ambos tipos de planes pueden combinarse
Los niveles a los que se realiza: se hace precisa la distincin entre, al menos, cuatro
estadios de planificacin, que van desde los objetivos generales de la empresa, hasta los
procedimientos de actuacin, pasando por los planes y las polticas
Los OBJETIVOS son las metas, deseos, misiones que la organizacin debe de cumplir en
orden a subsistir
Las POLTICAS son las guas para la toma de decisiones
Los PLANES son las extensiones de los objetivos
Los PROCEDIMIENTOS estn constituidos por los pasos que es necesario seguir para
implantar los planes
Esto cuatro niveles se encuentran ntimamente unidos
Existen otros muchos vocablos que se emplean:
REGLAS guas de accin
PROGRAMAS combinaciones de reglas, polticas, planes y procedimientos
PRESUPUESTOS planes numricos
Es importante diferenciar entre presupuestos y planificacin, ya que el primero es un
concepto mucho ms restringido y slo se refiere al CP
6 LA PLANIFICACIN COMO PROCESO: SUS FASES
Cabe hablar de cuatro fases como son: los objetivos, las polticas, los planes y los
procedimientos
FASE I
Trataremos de definir los objetivos de la organizacin. Los inputs o entradas sern
aspectos tales como el beneficio perseguido, la responsabilidad social de la firma y los
objetivos del personal, los sindicatos o el gobierno
Las variables descritas en el prrafo anterior se concretan en objetivos tales como:
- beneficio
- productividad y eficiencia
- supervivencia, continuidad, estabilidad
- desarrollo y crecimiento
- adaptacin y flexibilidad. Proceso, mejora de imagen. Ampliacin de
cuota de mercado
- calidad
- otros

la

76

FASE II
Consiste en la formulacin de polticas que permitan llevar a cabo los objetivos
Los inputs o entradas sern los objetivos de la organizacin, la experiencia de los
directivos de la empresa y las imposiciones externas
FASE III
Se desarrollan los planes a corto, medio y LP. En este caso se analizan los objetivos, las
polticas y las condiciones econmicas externas, as como la capacidad de la empresa. Esto,
unido a la intuicin de la direccin, da lugar a los planes
FASE IV
Se elaboran y definen los procedimientos de actuacin
7 LIMITACIONES AL PROCESO PLANIFICADOR
Una buena planificacin es la mejor forma de afrontar la incertidumbre. Toda empresa
deseara tener una planificacin lo ms exacta posible pero este deseo se ve limitado por
algunas causas:
- dificultad para precisar las metas
- condiciones externas
- inflexibilidades internas y externas
- rapidez del cambio
- tiempo y costo
Cualesquiera que sea el motivo por el que la empresa se ve forzada a actuaciones rpidas y
dinmicas, lo cierto es que esto dificulta enormemente la planificacin
8 EL PRONSTICO Y LA PREVISIN
Para planificar es preciso establecer previsiones y pronsticos
La previsin y el pronstico se limitan a construir expectativas sobre el futuro. Mientras la
previsin y el pronstico se limitan a expresas lo que pudiera ser, la planificacin fija lo
que tiene que ser
9 LA DIRECCIN POR OBJETIVOS
La direccin por objetivos es un sistema que permite identificar los objetivos y las
aportaciones de las personas con los objetivos y realizaciones generales de la empresa
Se trata de coordinar los objetivos particulares con los objetivos generales, haciendo esta
unin operativa
Partiendo de unos planes estratgicos y tcticos, se definen unos objetivos a alcanzar por
cada directivo, tras esto se estudian los planes de mejora propuestos por los diferentes
directivos y, por ltimo, se procede a crear las condiciones (estructura organizativa) que
ayuden a conseguir los logros previstos. Adems, se crea un sistema de informacin y

77

control y todo esto se completa con revisiones y valoraciones peridicas, un sistema de

motivacin de los directivos y un plan para su formacin y perfeccionamiento
PARTE III ORGANIZACIN
10 QU SE ENTIENDE POR ORGANIZACIN?
El trmino organizacin hace referencia a la estructura y funcionamiento de la
organizacin de la empresa
Estos dos trminos introducen el estudio de dos aspectos diferentes en la organizacin:
uno esttico y otro dinmico. El concepto esttico se fija en la anatoma de la organizacin
y se define como el marco en el cual se desarrolla todo el proceso de toma de decisiones
10.1 ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
La organizacin formal es la estructura planificada y representa el intento deliberado de
establecer un esquema de relaciones entre los componentes para alcanzar los objetivos.
Esta organizacin formal suele estar representada en un organigrama acompaado de
manuales de organizacin, descripcin de puestos de trabajo y otros documentos
formalizados
La organizacin informal posee un dinamismo que favorece el crecimiento y los cambios
en la empresa cuando tiene una actitud positiva; puede ser obstculo para que la
organizacin formal logre sus objetivos
Las espontaneidad de la organizacin informal hace invlido cualquier esfuerzo para
planificar la estructura de la misma; no as la organizacin formal, cuya estructura ha de
ser cuidadosamente planificada
11 COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
11.1 NIVELES DE LA ORGANIZACIN
A la vista de cmo se desarrollaron las operaciones, se puede concluir que:
- a medida que descienden los niveles en la organizacin decrece
autoridad
- el campo donde se ejerce la autoridad es ms estrecho
- vara igualmente la clase de autoridad que se ejerce

tambin

la

Los niveles representan problemas como son:

- costes
- comunicacin
- dificultades en la planificacin y control
11.2 DEPARTAMENTACIN
Se conoce por departamentacin la agrupacin de personas y funciones o tareas dentro de
una organizacin
DEPARTAMENTACIN POR FUNCIONES es una de las ms generalizadas y sigue
la lgica de las funciones bsicas de una
empresa, que son la creacin de un producto

78

o servicio (DEPT. DE PRODUCCIN); la colocacin del producto en el mercado (DEPT. DE

COMERCIALIZACIN); y la obtencin y utilizacin de fondos (DEPT.
DE
FINANZAS)
De estos departamentos funcionales
departamentos funcionales derivados

primarios

suelen

depender

DEPARTAMENTACIN TERRITORIAL O GEOGRFICA la base

departamentacin es el territorio. Este sistema lo utilizan empresas
actan en grandes reas (empresas de transporte, lneas areas,
cadenas
almacenes)

otros

de esta
que
de

DEPARTAMENTACIN POR FUNCIONES

VENTAJAS
INCONVENIENTES
- sigue la lgica intrnseca de las funciones - la responsabilidad por obtencin de
de la empresa
beneficios existe slo en los niveles ms
- los altos directivos estn al frente de los altos
departamentos que realizan las funciones - excesiva especializacin del personal, con
bsicas de la empresa
lo que se pierde de vista el objetivo general
- la especializacin funcional hace ms de la empresa y resulta ms difcil la
eficiente el uso de los RRHH
coordinacin
- simplifica el aprendizaje del personal
- dificulta la preparacin de directores con
- facilita el control
visin de generalistas
DEPARTAMENTACIN TERRITORIAL
VENTAJAS
INCONVENIENTES
- la responsabilidad se coloca a un nivel - requiere mayor cantidad de personal con
ms bajo
capacidad administrativa de tipo general
- se da importancia a los mercados y a los - dificulta el control a alto nivel
problemas regionales
- tiende a duplicar servicios que
- economiza esfuerzos de viajes de funcionaran
mejor
si
estuviesen
vendedores y transporte de mercancas
descentralizados
DEPARTAMENTACIN POR PRODUCTOS la agrupacin de actividades
departamentales por productos o lneas de productos tiene lugar en
grandes empresas con una gran diversificacin de productos
DEPARTAMENTACIN POR PROCESO otro modo de agrupar las
funciones
horizontalmente es segn los procesos realizados. La gran ventaja es la especializacin
de la mano de obra para realizar estos
procesos
DEPARTAMENTACIN POR PRODUCTOS
VENTAJAS
INCONVENIENTES
- facilita la utilizacin de bienes de equipo - se necesita personal con gran capacidad
especializado
administrativa
- permite utilizar al mximo las habilidades - riesgo de duplicacin de funciones en
y conocimientos especializados del servicios generales y actividades staff
personal
- es difcil establecer un control a nivel de
- las labores de venta e ingeniera se ubican alta direccin
en el mismo sitio de produccin
- permite prestar mejor atencin al cliente

79

ORGANIZACIN MATRICIAL consiste en la combinacin de dos o ms

departamentaciones de las que se han visto hasta ahora,
frecuentemente una
departamentacin funcional y otra por producto o regional
Este tipo de organizacin admite una serie de variaciones tales como
funcional, por producto y regional; podra aadirse, por clientes. El problema que
se plantea es el de autoridad
La primera norma de la organizacin matricial es que las lneas de autoridad
deben estar perfectamente definidas
La segunda es que los respectivos directores vean que si se pasa de una
organizacin unidimensional a una matricial, no por ello pierden autoridad
La tercera que es posible que se necesite una mayor labor
registrar la informacin necesaria

administrativa

Entre las desventajas est el peligro de ser responsable ante dos

de decisiones ha de ser necesariamente ms lenta

para

jefes. La toma

12 LA AUTORIDAD
El hecho de que se tomen decisiones indica que existe una autoridad
Fayol defini la autoridad como el derecho a dar rdenes y el poder exigir obediencia. Ya
tuvo la visin de distinguir entre autoridad oficial y autoridad personal. La primera se
deba o era inherente al puesto de la persona en la organizacin, mientras que la segunda
se derivaba de la inteligencia, conocimientos, experiencia y recursos de la persona
Max Weber tuvo el acierto de distinguir tres tipos puros de autoridad:
1 LEGAL-RACIONAL es la autoridad legal y formalmente establecida.
Y
es
racional porque se supone que la persona que legalmente ha sido investida de autoridad
ha demostrado los conocimientos, experiencia y
cualidad es para ejercer la autoridad
del cargo que ocupa
2 TRADICIONAL se basa en que siempre ha sido as
3 CARISMTICA se basa en las cualidades individuales y especiales de
la
persona, que atrae a una serie de seguidores para dirigirles en una tarea determinada
Barnard define la autoridad como el carcter de una comunicacin en una organizacin
formal. Deben contemplarse dos aspectos:
ASPECTO SUBJETIVO la aceptacin de la comunicacin por parte del
sbdito
Una persona aceptar una comunicacin cuando:
- pueda entender y, de hecho, entienda la comunicacin
- crea que es consistente con el fin de la organizacin
- crea que es compatible con sus intereses personales
- tenga capacidad para obedecer

80

ASPECTO OBJETIVO un sistema de coordinacin de las comunicaciones

empresa. Tiene varios requisitos:

en

la

- los canales de comunicacin deber ser conocidos

- cada miembro de la organizacin debe conocer con quin debe
comunicarse
- el canal o lnea de comunicacin debe ser lo ms corto o directo posible
- debe usarse la lnea de comunicacin en toda su extensin
- la competencia de las personas debe ser adecuada
- la lnea de comunicacin no debe ser interrumpida
- toda comunicacin ha de ser controlada para ver si proviene de la autoridad
correspondiente
13 AUTORIDAD DE LNEA Y AUTORIDAD DE STAFF
Las funciones de lnea son aquellas que tienen responsabilidad directa en la realizacin
de los objetivos de la empresa y el staff se refiere a aquellos elementos de organizacin
que ayudan a la lnea a trabajar ms efectivamente para lograr los objetivos principales de
la empresa. La autoridad de lnea se hace evidente partiendo del principio de gradacin,
como que es esa relacin en la cual un superior ejerce supervisin directa sobre un
subordinado
El staff nace de la necesidad que tiene algunos departamentos de tener un rgano
consultivo que les ayude en su tarea
14 CONCLUSIONES SOBRE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN FORMAL
Requisitos mnimos que debe tener toda estructura de organizacin:
- claridad
- economa
- la direccin de la visin
- comprender la tarea propia y la tarea comn
- la decisin
- estabilidad y adaptabilidad (no implica rigidez)
- perpetuacin y autorrenovacin
15 EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIN
Algunos autores creen que para lograr una mayor eficiencia en la organizacin debe
procurarse que los individuos sean lo ms eficientes posible
15.1 FACTORES QUE LIMITAN LA EFICIENCIA DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN
En primer lugar, el individuo est limitado por la destreza, hbitos y reflejos inconscientes
En segundo lugar, el individuo est limitado por sus valores y objetivos. Si el individuo es
muy leal con la empresa, aceptar los objetivos de sta y desempear con buen nimo la
tarea. Cuando no se ha desarrollado ese espritu de lealtad, perseguir en su actuacin la
consecucin de sus fines personales
La tercera limitacin que tiene el individuo es el conocimiento que el individuo tenga del
trabajo a desarrollar. No slo se refiere a la tarea especfica, sino a la informacin que
necesita para tomar decisiones y realizar su trabajo

81

15.2 LAS NECESIDADES DEL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIN

Desde el punto de vista de la eficiencia en la organizacin, la jerarqua de necesidades lleva
a pensar que cuantas ms necesidades estn satisfechas o en proceso de satisfaccin
dentro de la organizacin, la persona estar ms contenta y, por tanto, rendir ms
15.3 MODELO DE INTERACCIN ENTRE EL INDIVIDUO Y LA EMPRESA DE ERICSON
ORGANIZACIN CIBERNTICA aquella que est abierta y es muy sensible al entorno en
que est ubicada, mercado en el que opera y, sobre todo, personas que trabajan en la
organizacin
16 EL GRUPO Y LA ORGANIZACIN
La funcin principal del grupo es una funcin mediadora en el eslabn que une al
individuo con la organizacin
Qu es un grupo? Segn Deutxch se trata de dos o ms personas que:
- tienen una o ms caractersticas en comn
- se ven a s mismas formando una entidad discernible
- son conscientes de la interdependencia de algunos de sus objetivos o
intereses
- interaccionan unas con otras para alcanzar sus objetivos independientes
16.1 LA EFICIENCIA DEL GRUPO EN EL TRABAJO (FALTA!!)
16.2 LA COHESIN DEL GRUPO
Cohesin significa mantenerse unidas dos cosas; se refiere a los lazos que unen a los
miembros de un grupo. Los efectos de la cohesin en un grupo pueden resumirse del
siguiente modo:
- un grupo con un elevado grado de cohesin trabaja mucho ms
- los grupos con un elevado grado de cohesin trabajan con ms

intensidad

16.3 DESARROLLO DE LA COHESIN

La cohesin aumenta:
- cuando los miembros tienen la sensacin de que son estimados por el
grupo
- cuando la relacin entre los miembros del grupo es cooperativa y no
competitiva
- si tienen oportunidad para establecer relaciones sociales
- cuando el grupo es pequeo
Por el contrario, la cohesin en el grupo queda reducida:
- cuando existen grandes expectativas acerca del grupo
- cuando son unos pocos miembros los que dominan el grupo
- cuando existe desacuerdo entre los miembros del grupo o los
suceden con frecuencia

fracasos

se

16.4 LOS CANALES DE COMUNICACIN EN EL GRUPO

82

Una interaccin total y completa en un grupo no es posible si no existen unos canales de

comunicacin adecuados
Los efectos de estos canales de comunicacin pueden resumirse del modo siguiente:
A) REDES DE COMUNICACIN MUY CENTRALIZADAS aquellas en las
miembro tiene ms canales y ms informacin que otros:

que un

- facilitan la labor del trabajo rutinario

- fortalecen la posicin de lder
- las interacciones entre los miembros del grupo se estabilizan
B) REDES DE COMUNICACIN POCO CENTRALIZADAS aquellas en que
miembros tienen acceso al mismo nmero de canales y de informacin:
- producen mayores niveles de satisfaccin
- facilitan la solucin de situaciones ambiguas e imprevisibles
- este tipo de grupos son ms inclinados a aceptar situaciones nuevas
aportar soluciones creativas

los

PARTE IV DIRECCIN-LIDERAZGO
17.1 SIGNIFICADO DEL TRMINO LIDERAZGO
La literatura de la ciencia social adscribe al trmino liderazgo los significados siguientes:
el atributo de una posicin, la caracterstica de una persona y una categora de conducta
Intentando dar una definicin, podra decirse que liderazgo es el ejercicio del poder o de
influencia en colectividades sociales tales como grupos, organizaciones, comunidades o
naciones
17.2 COMPONENTES DEL LIDERAZGO. PERSONALIDAD Y SITUACIN
PERSONALIDAD las cualidades del lder se resuman en el significado
palabras griegas:

de tres

- ETHOS (tica) hace referencia a la integridad y sentido de moralidad

del
lder. El autntico lder ha de ser una persona recta, que no est
tocada
por
la
corrupcin ni por el barro que arrastramos la mayora
de los mortales
- PATHOS (emocin, motivacin) el lder debe tener siempre unas motivaciones
interiores que le impulsen a conseguir unos fines; una vez alcanzados stos, se fijar
otros y, as, sucesivamente. Al mismo tiempo, deben ser capaces de despertar el
entusiasmo y la emocin en los dems
- LOGOS (razn, inteligencia) los lderes tienen una inteligencia
superior a la
media de los seguidores. Su habilidad en el campo de las
relaciones humanas: el lder
sabe que necesita gente que le siga y ha
de saber hablarles y convencerles para
ejercer sobre ellos el grado de
influencia necesario
SITUACIN
La situacin la constituyen todos aquellos aspectos que pueden influir
relaciones del grupo, y son los siguientes:

en las

83

- fenmenos fsicos
- otros individuos
- la organizacin
- las normas sociales
- los fines u objetivos
18 ESTILOS DE LIDERAZGO
18.1 EXPERIMENTO DE WHITE-LIPPITT
Se entiende por estilo de liderazgo, el comportamiento observado por el lder ante el
grupo en una situacin determinada
La investigacin de White y Lippitt consisti en estudiar los efectos de tres estilos de
liderazgo:
AUTORITARIO
DEMOCRTICO
1 el lder fija la poltica a 1 la poltica a seguir se
seguir
discute y decide por el
grupo; discusin y decisin
2 la autoridad dicta las apoyadas por el lder
tcnicas a utilizar, cada una
cuando llegue su momento, 2 cuando es necesario un
de manera que el grupo consejo tcnico el lder
desconoce cul utilizar en sugiere
dos
o
ms
el futuro
alternativas
3 el lder determina con qu
compaero se ejecutar la
tarea
4 el lder critica o premia
personalmente
a
cada
miembro por la tarea
realizada. Observa una
actitud distante cuando se
plantea un estilo de
participacin en el grupo

LAISSEZ FAIRE
1 completa libertad para
discutir en grupo o decidir
individualmente;
la
participacin del lder es
mnima

2 el lder proporciona
instrumentos de trabajo y
afirma
que
solamente
informar sobre las tcnicas
3 los miembros del grupo cuando se le pregunte. No
escogen el compaero de toma
parte
en
las
trabajo, as como disean la discusiones sobre el trabajo
divisin de trabajo
3 el lder no participa en
4 el lder critica o alaba ningn caso
objetivamente la tarea
realizada. En caso de 4 el lder no critica o alaba
participacin pretende ser las actividades del grupo a
un miembro ms del grupo
no ser que se le pida

18.2 TEORA X Y TEORA Y. DOUGLAS MCGREGOR

POSTULADOS DE LA TEORA X
- el ser humano ordinariamente siente una repugnancia intrnseca al
trabajo
y lo evitar siempre que pueda
- debido a esta tendencia humana las personas tienen que ser
obligadas
a
trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas
- el ser humano prefiere que lo dirijan, quiere soslayar
responsabilidades,
tiene, relativamente, poca ambicin y desea, ms
que nada, seguridad
POSTULADOS DE LA TEORA Y
- al ser humano no le disgusta trabajar
- el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo

84

- se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa

- el ser humano busca nuevas responsabilidades
- la capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin,
el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los
problemas de la organizacin es
caracterstica de grandes sectores de la poblacin
- en las condiciones actuales las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizados slo en parte

18.3 LOS CUATRO SISTEMAS DE LIKERT

Se fij en cuatro formas de organizacin:
1 SISTEMA AUTORITARIO-EXPLOTADOR se imponen las decisiones en
subordinados, se motiva con amenazas

los

2 SISTEMA AUTORITARIO-BENEVOLENTE el liderazgo se ejerce de un

condescendiente; la motivacin se hace a base de recompensas

modo

3 SISTEMA CONSULTIVO los superiores tienen bastante confianza en

los
subordinados pero no se fan totalmente de ellos; la motivacin se ejerce por medio de
premios y participacin de los trabajadores
4 SISTEMA GRUPO PARTICIPATIVO el ms recomendable segn
Likert.
Los
superiores tienen plena confianza en sus subordinados; la motivacin se consigue por
medio de recompensan econmicas basadas en un plan establecido
18.4 EL TABLERO ADMINISTRATIVO (MANAGERIAL GRID) DE BLAKE Y MOUTON
El objetivo del tablero administrativo es clasificar a los ejecutivos segn cinco esquemas
bsicos de motivacin y, en segundo lugar, se utiliza el mtodo para conducirlos hacia el
esquema de motivacin ms conveniente
PARTE V EL CONTROL
19 DEFINICIN DE CONTROL
Tras las fases de Pronstico y Planificacin, viene la ejecucin de lo planificado, y a sta
sigue el control de la ejecucin
Controlar consiste en asegurar que todo sucede conforme a los planes trazados
Los sistemas de control no son sino una ampliacin de los sistemas de planificacin, y cada
vez es ms frecuente el tratamiento conjunto de ambas materias
20 LOS ELEMENTOS DEL CONTROL
Para controlar es preciso reconocer una serie de etapas que bien pueden concretarse en
las siguientes:
- establecimiento de estndares
- medicin (accin de controlar)
- comparacin con el plan

85

- deteccin de las desviaciones

- interpretar y evaluar la informacin
- establecimiento de acciones correctoras
El primer paso consiste en el establecimiento de estndares o medidas que nos permitan
evaluar el funcionamiento de los planes
Los estndares son de muy diversa ndole. Pueden ser de tipo fsico, monetario, referentes
a aspectos sociales
El observar (medir) el proceso empresarial con los estndares nos permitir descubrir las
desviaciones que se producen, as como los puntos dbiles del sistema
Una vez detectadas las desviaciones, se procede a determinar y ejercer la accin
correctora oportuna
21 PRINCIPIOS QUE INSPIRAN EL CONTROL
Todo sistema de control debe ser actual; que se acomode al momento presente de la
empresa. Debe reflejar la naturaleza y las necesidades de las actividades planificadas. Cada
tipo de funcin o de empresa tendr su propio y peculiar sistema de control
Todo sistema de control debe ir orientado a los responsables de cada proceso
Los sistemas de control no solamente deben reflejar la cantidad de desviaciones, sino que
adems deben informar de la importancia de stas
El control debe ser flexible, de tal modo que puede adaptarse a las modificaciones en los
planes. Los controles deben ser comprensibles. Los controles deben no slo informar, sino
que adems deben motivar
Los controles deben aplicarse all donde se espera la disfuncin
Todo buen sistema de control debe enfocar la observacin de las desviaciones desde la
ptica de los objetivos
22 CLASES DE CONTROL
El control en la empresa puede ser ejercido tanto por personas de la propia empresa como
por personal ajeno e independiente. Un ejemplo de control externo lo tenemos en las
firmas dedicadas a la auditora y en los censores jurados de cuentas
Frente a la orientacin ms usual del control que consiste en el anlisis de las desviaciones
y sus causas, seguidas de una accin correctora, existe otro enfoque ms actual,
consistente en la formacin de mejores ejecutivos, de tal forma que los fallos no se
produzcan. Se trata de sustituir las correcciones a posteriori por correcciones a priori.
Mientras al sistema clsico se le conoce como control indirecto, el estudio de la calidad de
la administracin se denomina CONTROL DIRECTO
En funcin de su aplicacin en el tiempo, se habla de tres clases de controles, que lo ideal
es que identifiquen los problemas antes de que ocurran
TIEMPO

CLASES DE CONTROLES EN EL TIEMPO

CARACTERSTICAS

EJEMPLOS

86

Predictivos
o
prospectivos
Sobre el
proceso
Histricos

Pronostican las
variaciones antes
de que sucedan
Miden las desviaciones
en el momento en
que se producen
Detectan variaciones
con posterioridad
a que ocurran

Presupuesto de caja
expectativas de
venta
Controles de calidad
de informacin en
tiempo real
Estados financieros
Tcnicas de
ratios

23 LOCALIZACIN DE LOS CONTROLES

En primer sentido hay que decir que, a efectos de control, toda estructura puede
clasificarse en funcin de dos tipos de magnitudes, como son:
- EL ACTIVO DE LA EMPRESA cuyo reflejo lo tenemos en el Balance. Puede
clasificarse en los siguientes grupos patrimoniales:
1 Personal
2 Terrenos y edificios
3 Instalaciones, maquinarias, vehculos
4 Mobiliario
5 Fondo de comercio
6 Caja
7 Stocks
8 Inversiones
9 Deudores
- EL PROCESO FSICO DE LA EMPRESA sabemos que las materias primas que la
empresa utiliza en su produccin sufren una serie de
fases hasta llegar a ser
vendidas como producto terminado. Tambin
en este proceso se hace necesario el
control de las operaciones y, de
modo genrico, pueden contemplarse las siguientes
fases:
10 Compra de materias primas
11 Almacenamiento de materias primas
12 Transformacin de materias primas
13 Almacenamiento de productos terminados
14 Venta a intermediarios
15 Venta al consumidor
Pasemos al otro gran enfoque que existe en torno a este tema del control. Se trata del
diseo del sistema de control en base a la creacin o identificacin de los centros de
responsabilidad de la empresa
La piedra angular de todo sistema de control se encuentra en el concepto de contabilidad
por reas de responsabilidad
De modo general, suele dividirse las reas de responsabilidad financiera en cinco grandes
grupos:
- centros de costes estndar (se refieren al rea de produccin y la misin
directivo consistir en no desviarse de lo presupuestado)

del

87

- centros de ingresos (se refieren a los departamentos de ventas; el director

tratar de obtener un mximo de ingresos sin sobrepasar los
gastos
presupuestados)
- centros de gastos discrecionales (los gastos discrecionales se
refieren a los
departamentos de tipo administrativo; la responsabilidad del directivo consistir en
ofrecer un servicio de calidad sin sobrepasar el presupuesto de gastos asignado)
- centros de beneficios (tpicos en aquellos casos en los que un
directivo
es
responsable a su vez de costes e ingresos)
- centros de inversin (el directivo correspondiente es, a su vez,
responsable
del volumen de activos empleados)
24 EL CONTROL DE LOS COSTES INDIRECTOS
Se tiende cada vez ms a la implantacin de sistemas de control en estas reas que,
olvidndose de los controles subjetivos, se basen en mediciones de tipo cuantitativo
Bsicamente, estos sistemas se configuran en base a tres ideas:
- unidades de trabajo inequvocas
- relaciones produccin-tiempo
- control de la seguridad y calidad

88

TEMA 10 EL MARKETING
PARTE I MARKETING
1 CONCEPTO TRADICIONAL Y MODERNO
El concepto tradicional de la empresa era atendido como la creacin de un producto o
servicio. No se hablaba del marketing o comercializacin, sino de ventas, de ah que no hay
tal concepto tradicional de marketing
Drucker, hay un solo modo vlido de definir el propsito de la empresa: crear un cliente.
Y aqu reside el concepto moderno de marketing, que no se parte del producto, sino del
cliente, de quin es, qu necesidades tiene, dnde se encuentra, con qu ingresos cuenta,
1.1 A LA BSQUEDA DE UNA DEFINICIN DE MARKETNG
La American Marketing Association ha adoptado la siguiente definicin oficial: marketing
es la ejecucin de actividades empresariales que dirigen el flujo de mercancas y servicios
del productor al consumidor o usuario. Lendrevie et alii dicen que: el marketing es el
conjunto de medios de que disponen las empresas para crear, conservar y desarrollar sus
mercados o si se prefiere, sus clientes
Por dar una definicin descriptiva, podra decirse que el marketing es la disciplina que
estudia los mercados, los productos, las polticas y los planes comerciales, la organizacin
de ventas y distribucin, las actividades publicitarias y promocionales y cualquier otro
aspecto que, directa o indirectamente, tenga relacin con el flujo de bienes y servicios
desde el productor hasta el consumidor
2 MERCADO Y SUS CLASES
Un elemento muy importante del sistema de marketing es el mercado o marco de
operaciones donde se realizan las tareas del sistema de marketing
La descripcin del mercado puede hacerse siguiendo los distintos puntos:
1 para estudiar el volumen de un mercado es necesario definir el producto
o
servicio de ese mercado y despus medir el volumen para llegar a las unidades
2 consumidores y compradores: hace referencia a las personas que intervienen en
el mercado (actualmente) o que pueden intervenir (potenciales)
Una divisin importante es la distincin entre mercado de consumo y
mercado industrial. El comprador de este segundo mercado es el que
adquiere bienes para una ulterior transformacin del producto o servicio,
mientras que el primero es para su consumo inmediato

89

3 otros agentes del mercado: prescriptores, productores y distribuidores

4 los factores del ambiente: los factores ambientales provienen de tres
campo:
ambiente tecnolgico, ambiente institucional y ambiente
demogrfico, econmico y
social
3 LAS CUATRO OES DE UN MERCADO: OBJETOS, OBJETIVOS, ORGANIZACIN Y
OPERACIONES
McCarthy dividi, bsicamente, el estudio del mercado en lo que denomin, en ingls,
Price, product, place y promotion (precio, producto, lugar y promocin). Precediendo a
estas cuatro variables (Pes) podra hablarse igualmente de cuatro Oes, como son, objetos
de compra, objetivos de la compra, organizacin para comprar y operaciones de la
organizacin compradora
Estas cuatro Oes pueden asociarse con las preguntas siguientes:
- Qu compra el mercado? Objetos de la compra
- Por qu los compra? Objetivos de la compra
- Quin compra? Organizacin para comprar
- Cmo compra? Operaciones de la organizacin compradora
En el mercado de consumo, una divisin bsica de los productos podra ser:
PRODUCTOS DE CONVENIENCIA O DE OPORTUNIDAD son los que el
cliente
suele comprar con frecuencia y con el mnimo esfuerzo de comparacin (pan, tabaco,
peridico)
PRODUCTOS O BIENES DE COMPRA la adquisicin de estos productos
ya va
precedida de una mayor seleccin y comparacin entre
diferentes artculos (muebles,
zapatos, un traje)
BIENES DE ESPECIALIDAD aquellos que requieren un esfuerzo
econmico por
parte del consumidor para realizar la compra (material
fotogrfico, aparatos de alta
fidelidad, joyas)
En el mercado industrial, la nomenclatura de la clasificacin es diferente:
BIENES DE EQUIPO son aquellos bienes industriales que no forman parte
del
producto final y que se consumen o perecen despus de
mucho uso
LOS BIENES QUE SON PARTE O COMPONENTES de un producto final
y que
el comprador industrial adquieren otro mercado, o los fabrica
por su cuenta en sus
locales
PARTES DE MANTENIMIENTO O
mantenimiento y reparacin (pintura,)

REPARACIN

se

utilizan

para

MATERIALES DE FABRICACIN aquellos bienes industriales que forman parte

del producto final, pero que han sufrido cierta
transformacin
y
no
pueden
identificarse en el producto final
(plstico,)
MATERIAS PRIMAS son los materiales bsicos de la industria ofrecidos
agricultura, la industria de la madera, la minera, la industria
pesquera,

por la

3.1 OBJETIVOS DE COMPRA DEL CONSUMIDOR

90

Los objetivos de compra del consumidor son mucho ms fciles de determinar en el

mercado industrial que en el mercado de consumo; en el primero se adquieren bienes o
servicios a fin de lograr un beneficio; no as en el mercado de consumo
Uno de los esquemas ms conocidos para encontrar una explicacin a las necesidades de
compra, es la conocida pirmide de necesidades de Maslow
Maslow calific las necesidades de acuerdo con una pirmide en cuya base se encuentran
lo que podran llamarse necesidades primarias fisiolgicas, hambre, sed, fro
La necesidad de seguridad hace referencia a la preferencia que muestran la mayora de las
personas por vivir en un mundo seguro, organizado, donde los acontecimientos sean
previsibles
Si las necesidades fisiolgicas y de seguridad estn satisfechas, surge a continuacin la
necesidad de amor. No slo se refiere a recibir, sino tambin a dar
En el siguiente escaln est la estima. A la mayora de las personas les gusta que les
estimen, les aprecien, les digan los buenos que son. Les interesa tener una buena
reputacin
Finalmente, se encuentran las necesidades de actualizacin o realizacin de uno mismo.
Satisfechas las necesidades anteriores, el hombre se preocupa por ser ms, por realizarse
a s mismo
Realizacin
Estima
Amor
Seguridad
Fisiolgicas
3.2 ORGANIZACIN PARA COMPRAR
En el mercado industrial la organizacin no suele ser otra que la persona o grupo de
personas que toman las decisiones
El mercado de consumo tiene caractersticas diferentes, pues a pesar de que hay
individuos que toman decisiones de compra, generalmente la unidad bsica es la familia
3.3 OPERACIONES DE LA ORGANIZACIN COMPRADORA
Existen diversos modelos que tratan de explicar esta conducta del comprador
MODELO ULTRA SIMPLIFICADO DEL PROCESO DE DECISIN
Necesidad Posibles soluciones Compras Reacciones postcompra
MODELO DESARROLLADO A PARTIR DE LA SECUENCIA ANTERIOR
Revelacin de la necesidad Definicin del problema Bsqueda de informacin
Evaluacin de posibles soluciones
Decisin Compra Evaluacin Reacciones

91

3.4 EL MARKETING-MIX
A la adecuada combinacin de las cuatro variables consideradas bsicas en la decisin de
marketing (producto, plaza, promocin y precio) se le denomina Marketing-Mix. El
Marketing-Mix es la frmula que optimiza los componentes de la accin o esfuerzo
comercial, teniendo en cuenta las necesidades y restricciones de un mercado y las
limitaciones de recursos
Para la planificacin del proceso de Marketing-Mix, existirn una serie de principios o
normas de elaboracin que es preciso seguir para obtener el resultado deseado; son los
siguientes:
1 PRINCIPIO DE RESTRICCIN hace referencia a la existencia de
ciertas
restricciones que limitan las decisiones
2 PRINCIPIO DE INTERDEPENDENCIA hace referencia a cmo cada decisin
una restriccin para el resultado, siendo, a su vez, limitado por aqullas
3 PRINCIPIO DE SECUENCIA implica un orden en la toma de decisiones
marketing

es

de

4 PRINCIPIO DE RETROACCIN es una consecuencia lgica de la

interdependencia, ya que, si todas las acciones de Marketing estn conectadas, la
eleccin de unas determinadas acciones puede obligar a
revisar las dems
5 PRINCIPIO DE CONTROL tanto las acciones cuantitativas, como las
cualitativas, las referentes a precios, las promocionales o de cualquier
otro
tipo, implican un seguimiento y control minucioso que permita
corregir
las
desviaciones o modificar los planes, en la medida que el
entorno lo demande
PARTE II POLTICA DE PRODUCTOS Y PRECIOS
4 DEFINICIN DEL PRODUCTO
A la hora de definir el producto, se suele hablar del concepto de producto total o distinguir
entre tres conceptos diferentes de lo que es un producto:
PRODUCTO TANGIBLE entidad o servicio fsico que se ofrece al
que se reconoce inmediatamente como cosa vendida

comprador, lo

PRODUCTO AMPLIADO es el producto tangible ms el conjunto de servicios

lo acompaan

que

PRODUCTO GENRICO hace referencia al beneficio esencial que el comprador

espera recibir del producto
4.1 ATRIBUTOS DEL PRODUCTO
Se entiende por atributos de un producto aquellas cualidades que exhibe y que, en muchos
casos, ayudan a distinguirlo de otros productos. Entre los atributos de los productos
pueden encontrarse los siguientes:
- RASGOS FUNCIONALES un producto debe cumplir determinadas funciones para
dejar satisfecho al consumidor

92

- DIFERENCIACIN ha de procurarse que sea diferente del de la

para atraer al cliente
- CALIDAD lo importante es la buena relacin precio-calidad
- TAMAO puede ser muy importante como arma competitiva
- ENVASE Y EMABALAJE
- MARCA

competencia

5 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Se distinguen en los productos, las fases vitales de:
1 ETAPA DE NACIMIENTO esta fase es muy delicada por los errores
que se
pueden cometer. Generalmente, el aumento de las ventas es lento, por retrasos en la
expansin de la capacidad de produccin,
problemas tcnicos sin resolver, problemas
de distribucin y
resistencia de los posibles clientes a cambiar sus hbitos de
conducta
El producto necesita una gran promocin, el precio suele ser ms
beneficio suele ser exiguo

elevado y el

2 ETAPA DE CRECIMIENTO el producto ha sido admitido por el

mercado, con
lo que las ventas, al igual que los beneficios, aumentan
considerablemente
Suele ir acompaada de una mejora del producto y de mtodos de produccin
ms sofisticados que abaratan la fabricacin del producto
3 ETAPA DE MADUREZ las ventas siguen la trayectoria del crecimiento
poblacin y sus ingresos. Los beneficios y los costes tienden a estabilizarse

de

la

4 ETAPA DE VEJEZ la mayora de los productos alcanzan esta etapa,

aparecen nuevos productos en el mercado para sustituir a los
anteriores

pues

5.1 LA DIFERENCIACIN Y EL POSICIONAMIENTO DE MARCAS

Un producto cabe definirlo como el conjunto de caractersticas y atributos que el
consumidor percibe y cree que tiene
La diferenciacin puede consistir, tanto en cambios de atributos fsicos como de otra
naturaleza
La diferenciacin de los productos es la forma de acceder a segmentos diferenciados de
clientela. La situacin que cada marca o producto diferenciado ocupa con respecto a los
dems, desde la ptica o percepcin del consumidor, se denomina posicin de marca
6 LNEAS DE PRODUCTOS
Una empresa debe decidir si quiere vender un solo producto, varios productos semejantes
o productos sin relacin alguna. Las razones para ampliar la lnea de productos son:
- LA DIVERSIFICACIN tiene por objeto la dispersin de riesgos. Se debe tener una
lnea de productos que se venda en mercados
diferentes y que se compensen

93

- EL EXCESO DE CAPACIDAD se dice que una empresa tiene exceso de

capacidad cuando se pone en condiciones de fabricar o vender un producto a un
coste inferior al que resultara a una nueva empresa que se crease al efecto
- LA ESTRATEGIA COMERCIAL deseo de ofrecer una lnea completa de productos
para servir mejor las necesidades del consumidor y vincular ms a los distribuidores
- EL DESEO DE CRECER
- EL BENEFICIO
7 NUEVOS PRODUCTOS
La decisin de lanzar o de buscar un nuevo producto, tiene dos vertientes, una econmicofinanciera y otra de organizacin
La vertiente econmico-financiera hace referencia al riesgo que la empresa est dispuesta
a tolerar si quiere ser un lder en el mercado, pero hay una serie de actividades de
ingeniera, diseo del producto, produccin y comercializacin del mismo, que entraan
una serie de inversiones que, a lo mejor, no resultan rentables
Para lanzar al mercado un nuevo producto, se requiere un esfuerzo organizativo que ha
llevado a muchas empresas a la creacin de un comit de nuevos productos, o de un
director de nuevos productos que coordine todas las actividades de lanzamiento de un
nuevo producto

8 ELIMINACIN DE PRODUCTOS
Esta es una decisin difcil para la empresa. Pero hay momentos en que los productos
estn dbiles, a punto de morir y no hay ms remedio que tomar una decisin drstica
frente a ellos, y ello por varias razones
- un producto dbil tiende a consumir una cantidad desproporcionada
tiempo a la direccin
- requiere ajustes frecuentes de precio y de inventario
- supone breves perodos de produccin
- exige publicidad y atencin de la fuerza vendedora
- sus mismas deficiencias pueden causar mal efecto en el cliente

de

9 POLTICA DE PRECIOS
9.1 INTRODUCCIN
No har falta insistir en la importancia de la poltica de precios que adopte la empresa, en
primer lugar el precio tiene una influencia directa y primaria en los beneficios de la
empresa
En segundo lugar, el precio es un arma competitiva
En tercer lugar, porque la poltica de precios suele ser inexistente

94

Todo el mundo estara de acuerdo, en principio, en definir el precio como el valor de un

producto o servicio en trminos de dinero
9.2 CMO SE FIJAN LOS PRECIOS?
EL PRECIO DE COSTE DE FABRICACIN MS UN MARGEN este
mtodo parte
de la base de que el precio debe cubrir todos los costes
y generar un beneficio
Este mtodo tiene dos fallos fundamentales:
- supone un conocimiento perfecto de los costes, lo cual es difcil de conseguir
- el precio de venta depende del precio de coste, y ste, a su vez,
depende de las
cantidades producidas y vendidas, es decir, el precio de
venta
EL CLCULO DEL PUNTO MUERTO se denomina punto muerto a aquel
nivel
de actividad de la empresa que no reporta beneficios, ni acarrea
prdidas. En este
punto muerto, punto de equilibrio o punto crtico
puede venir expresado en cantidades
que hay que vender, volumen de
negocios que hay que realizar o meses de
actividades. Su frmula es
la siguiente:
Punto muerto = CF totales / precio unitario Cv
EL MTODO DE LA RENTABILIDAD se basa en marcar unos precios sobre los CT
para obtener una determinada rentabilidad que sea aceptable para la empresa
La mecnica del mtodo no es otra que la expuesta en el tema de
decir, se calcula un ROI (return on investment), para conseguir:

inversiones, es

r = ingreso / capital invertido

9.3 POLTICA DE PRECIOS Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
La estrategia de sealar un precio elevado, se conoce en el mundo anglosajn como skim
the cream, que se traducira como llevarse la crema del mercado. Esta poltica tiene la
enorme ventaja de proporcionar elevados beneficios al lanzar el nuevo producto al
mercado, y puede permitirse el lujo de rebajar el precio cuando entre la competencia en el
mercado
La estrategia de sealar un precio bajo al comienzo, se conoce como poltica de
penetracin, y su fin es hacerse con una gran parte del mercado potencial. Ahora bien, esta
es una poltica a LP, que debe ir acompaada de las siguientes condiciones:
- el producto debe tener una demanda muy elstica
- al producir a gran escala, se pueden conseguir costes ms reducidos
- el pblico aceptar el nuevo producto como parte del vivir diario
Esta estrategia intenta, igualmente, desanimar a la competencia
9.4 PRECIOS PSICOLGICOS Y PRECIOS REDONDOS
LOS PRECIOS PSICOLGICOS hay cifras que ejercen un poder de
atraccin
enorme sobre el consumidor y que pueden tener un efecto perturbador dentro de una
escala de precios (10, 100 son precios
psicolgicos cuyo paso suele notarse

95

bastante. El paso psicolgico entre 85 y 95 es dbil; entre 95 y 105 provocar un

retroceso en la
demanda; de 105 a 115 la diferencia es ms pequea)
LOS PRECIOS REDONDOS precios mltiples de cinco terminados en cero o en
cinco. Los precios que terminan en otras cifras son llamados
odd prices (precios
raros)
PARTE III DISTRIBUCIN
10.1 FUNCIN DE DISTRIBUCIN
Se entiende por distribucin la fase de hacer llegar el producto o servicio al cliente
Suele decirse que existen cinco funciones de distribucin:
1 FUNCIN DE TRANSPORTE y DE DIFUSIN DE LA PRODUCCIN cuyo cometido
consiste en hacer llegar la mercanca al cliente
2 FUNCIN DE DIVERSIFICACIN consiste en transformar los lotes de
produccin en lotes de ventas
3 FUNCIN DE ALMACENAMIENTO los productos han de llegar en el
momento adecuado y en cantidades suficientes para satisfacer las necesidades
de los consumidores, para esto ser necesario almacenar
las cantidades requeridas en
los diferentes niveles
4 FUNCIN DE SERVICIOS algunos servicios se prestan al mismo tiempo que se
vende el producto. Esta labor no termina,
necesariamente, con la venta del producto,
pues, en ocasiones, se ofrecen servicios posventa, de instalacin, reparaciones,
mantenimiento,
5 FUNCIN DE FINANCIACIN la asumen los intermediarios cuando
compran la mercanca a los productores, hacindose cargo de todos los
riesgos
que entraa la comercializacin de un producto
10.2 LA NECESIDAD DE LOS INTERMEDIARIOS
- el intermediario permite disminuir el nmero de transacciones
- el intermediario acerca el fabricante a su mercado
- los intermediarios permiten disminuir los costes de distribucin fsica
10.3 ESTRUCTURA DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN
El canal de distribucin hace referencia a toda aquella serie de instituciones del mercado
que, de alguna manera, controlan la transferencia del producto o servicio desde el
fabricante hasta el consumidor final. El mercado de productos industriales tiene unos
canales mucho ms cortos que el de consumo
11 MAYORISTAS
Se entiende por mayorista aquel que compra la mercanca para revender a otros
comerciantes, a minoristas o empresa, pero no vende, en definitiva, al consumidor final

96

Los mayoristas suelen clasificarse en mayoristas de funcin completa y mayoristas de

funcin limitada
El mayorista de funcin completa es el comerciante independiente que normalmente
realiza la gama total de las funciones de venta al por mayor
Segn la rama que trabajan:
1 MAYORISTAS DE LNEA GENERAL es el tipo de mayorista que vende
a
minoritas de lnea limitada
2 MAYORISTAS ESPECIALIZADOS son aquellos que trabajan solamente una parte
de una amplia lnea de productos
Segn el mercado geogrfico:
1 MAYORISTAS LOCALES son aquellos que limitan su campo de
actuacin
a
una gran ciudad o un rea comercial
2 MAYORISTAS REGIONALES en su esfuerzo comercial, abarcan una o
varias
regiones
Mayoristas de funcin limitada: el nmero de estos mayoristas es escaso, sus gastos de
operacin son ms limitados que los mayoristas de funcin completa, las principales
clases de estos mayoristas son:
1 MAYORISTAS SOBRE CAMIN
2 ALMACENES DE COOPERATIVA DE DETALLISTAS
12 MINORISTAS
El detallista o minorista es un comerciante que compra al fabricante o al mayorista para
revender el producto al consumidor
Hay varias clases de detallistas:
1 ALMACN GENERAL O COMERCIO MIXTO estos establecimientos tienen muchas
clases de mercancas y no estn departamentalizados.
Sus productos varan desde
alimenticios, pasando por zapatos, mantas, dentro de cada lnea de productos, la
variedad es muy
limitada
2 TIENDA DE LNEA DE PRODUCTOS LIMITADOS ejemplos de esta clase
de
tiendas pueden ser accesorios del automvil, tiendas de
comestibles,
muebleras,
bares
3 LA TIENDA ESPECIALIZADA este comercio capta la clientela por su
nmero limitado de clases de mercancas. Por ejemplo un comercio de
electrodomsticos
4 SUPERMERCADOS Y AUTOSERVICIOS para la calificacin de
automercados
o autoservicios, se sigue la norma europea de llamar supermercados a los autoservicios de
ms de 400 metros cuadrados de
superficie de ventas; superservicios a los que tienen
120 a 400 metros
cuadrados de superficie de ventas y autoservicios a los locales de
menos de 120 metros cuadrados

97

5 LOS HIPERMERCADOS es la ms reciente modalidad, que viene a desempear la

funcin del autoservicio y suele ocupar una serie
superior a los 2 500 metros
cuadrados
6 GRANDES ALMACENES poseen ciertos nmeros de secciones o
departamentos por artculos, perfectamente diferenciados y dentro de
una
misma unidad de establecimiento; ocupan una superficie de ms de 1
000
metros
cuadrados por unidad de establecimientos; prestan en
ellos servicios ms de 1 000
empleados; normalmente la venta es al
detalle
13 DISTRIBUCIN FSICA
Se entiende por distribucin fsica la manipulacin y traslado de bienes fsicos a travs de
los sistemas de canales y de las distintas empresas que forman parte de este sistema
Las funciones que comprende la distribucin fsica son las siguientes:
- estudio del embalaje, que hace referencia, no al paquete o envase del producto,
sino al embalaje exterior o de transporte
- almacenaje de los productos, que comprende: localizacin, dimensin
y
nmero de plantas y almacenes
- transporte, tanto en lo que se refiere a las recogidas, como al envo
y
al
reparto de la mercanca
- administracin de las rdenes de entrega, cuya finalidad es, tanto determinar las
cargas de los camiones como facilitar informacin sobre
stocks, plazos de servicios,
incidencias,
Todas las funciones de la distribucin fsica dependen de la administracin de inventarios,
es decir, de las funciones de almacenamiento
13.1 OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIN FSICA
El objetivo de la distribucin fsica es hacer llegar la mercanca debida a los lugares
apropiados en el tiempo oportuno y al menor coste posible
13.2 EL TRANSPORTE
La empresa se encuentra con varias posibilidades para decidir el tema del transporte de
las mercaderas, como son:
1 transportar con medios directamente controlados por ella
- medios propios
- medios vinculados
2 transportar, utilizando medios controlados por terceros
- sistemas no integrales de distribucin fsica (agencias y compaas
transportistas, Renfe, va martima, va area)
- sistemas integrales (compaas de almacenaje y distribucin)
MEDIOS PROPIOS
VENTAJAS
- disponibilidad
- rapidez
- costes ms bajos en pocas de exceso de

DESVENTAJAS
- aumento CF
- necesidad
manejarlos

de

profesionales

para

98

demanda

- desaprovechamientos
- inversin
- costes ms altos en pocas de exceso de
oferta
MEDIOS VINCULADOS

VENTAJAS
DESVENTAJAS
- disponibilidad en caso de oferta excesiva
- dificultad en el caso de exceso de
mejores
precios
debido
a
la demanda
autoexplotacin del transportista pequeo - es difcil medir la productividad de este
- no requiere inversin
medio
- no se carga la empresa con CF
TRANSPORTE POR CARRETERA
VENTAJAS
DESVENTAJAS
- ofrece una variada gama de alternativas y - ninguna compaa puede dar un servicio
precios
nacional directo
- no requiere inversiones
- encarecimiento, retraso y riesgo en el caso
- todo son CV
de reexpediciones
- no se recibe confirmacin de la entrega de
la mercanca
TIDE
VENTAJAS
- servicio prcticamente nacional
- sin reexpediciones
- rpido
- puede ser econmico

INCONVENIENTES
- mala imagen del ferrocarril
- gigantismo de Renfe
- no se recibe confirmacin de la entrega de
mercanca

SISTEMA INTEGRAL DE ALMACENAJE Y DISTRIBUCIN

VENTAJAS
INCONVENIENTES
- distribucin por una sola compaa, sin el - la utilizacin de una de estas Compaas
concepto de reexpedicin
puede implicar cambios en la estructura de
- amplia gama de servicios, ms all del la empresa cliente
simple transporte
- son pocas las empresas existentes capaces
- se recibe informacin, en especial la de ofrecer el servicio
confirmacin del recibido del destinatario
- puede crear una dependencia excesiva de
- elimina inversiones, CF y personal
otra compaa
- no puede enviarse a portes debidos
PARTE IV PROMOCIN-VENTA PERSONAL
14 OBJETIVOS DE LA TAREA DE VENTAS
VENTA PERSONAL la presentacin oral en una conversacin con uno o
posibles compradores, con el objetivo de realizar una venta

ms

PROMOCIN DE VENTAS consiste en todas aquellas actividades de marketing,

parte de la publicidad y venta personal, que estimulan al
cliente a comparar y al
detallista a ser ms efectivo, tales actividades
pueden
ser
exhibiciones,
demostraciones y toda clase de esfuerzos de venta que no se realizan de un modo
rutinario
15 NATURALEZA DE LA TAREA DE VENTAS

99

Una vez establecidos los objetivos de ventas, la tarea del vendedor no ser otra que
cumplir estos objetivos. Para esto, existen una serie de pasos obvios y sencillos que parece
todo vendedor debe conocer:
1 buscar o conocer a los posibles compradores
2 elegir apelaciones adaptadas especialmente al comprador en
cuestin
3 ayudarle a elegir, es decir, ayudarle a comprar
4 asesorar al candidato
5 responder a las preguntas y las objeciones individuales
6 disipar las dudas del comprador acerca de determinados aspectos
7 exhibir muestras y demostrar el uso del producto
8 ayudar a decidirse a los compradores vacilantes
9 rematar la venta, es decir, solicitar el pedido
10 formular sugerencias acerca de artculos adicionales o complementarios
11 mantener la relacin con el comprador despus de la venta para asegurar
satisfaccin

su

15.1 TEORAS DE PRESENTACIN DE VENTAS

LA TEORA DE LA RESPUESTA AL ESTMULO esta teora parte de la base de que el
cliente, al recibir un estmulo (los argumentos del vendedor), responder de una
manera positiva
LA TEORA DE LA FRMULA DE VENTA se funda esta teora en una respuesta
estmulo, pero parte de la base que se sabe algo del cliente

al

LA TEORA DE LA SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES la ideologa

de esta
teora reside en incluir al cliente a llevar todo el peso de la conversacin en un comienzo,
de este modo, se pueden ir identificando
sus necesidades; cuando stas se definen
suficientemente, el vendedor comienza a llevar la conversacin y demostrar que l puede
satisfacer
las necesidades del cliente
15.2 LA TCNICA AIDA EN LA PRESENTACIN DE VENTAS
Se entiende por AIDA una tcnica de presentacin de ventas que pretende presentar
estmulos al cliente, para obtener unas respuestas determinadas; estos estmulos y
respuestas son:
A atencin
I inters
D deseo
A accin
16 ORGANIZACIN DEL CUERPO DE VENDEDORES
16.1 DIFERENTES FORMAS DE ORGANIZACIN
POR TERRITORIOS es el ms comn y simple, la asignacin de un
vendedor

territorio a un

100

POR PRODUCTOS se basa en la importancia que se le concede al

hecho de que
el vendedor conozca las caractersticas de la mercanca
o producto que vende y sea
responsable del mismo. Esto ocurre, generalmente, cuando se dan los siguientes casos:
- productos tcnicamente complicados
- si se venden grandes cantidades de productos
- si la empresa est muy diversificada
POR CLIENTES puede hacerse cuando se dan las siguientes razones:

otro)

- se vende a diferentes tipos de industria

- tamao de la empresa (si se vende a grandes empresas y a artesanos)
- canales de distribucin (si se vende a mayoristas, por un lado y
detallistas, por

PARTE V PUBLICIDAD
17 INTRODUCCIN
La venta personal y la publicidad tienen un objetivo comn: vender; sin embargo, las
tcticas que utilizan difieren enormemente. Las diferencias principales son:
VENTA PERSONAL
dirigida al individuo
personal, contacto directo
trabaja en profundidad
es un trfico de doble va
feedback es directo
nivel elevado de adaptabilidad
costosa, consume tiempo

PUBLICIDAD
dirigida a una audiencia masiva
impersonal, contacto indirecto
trabaja en extensin
trfico de va nica
feedback organizado
menos adaptable
ms barata cada contacto

17.1 CONCEPTO DE PUBLICIDAD

La publicidad es una comunicacin voluntaria puesta al servicio de la realizacin de un
objetivo comercial
Una definicin, quizs ms descriptiva, es: La publicidad consiste en todas las actividades
comprendidas en la presentacin a un grupo de un mensaje impersonal, oral o visual y
patrocinado abiertamente, con respecto a un producto, servicio o idea; este mensaje,
llamado anuncio es diseminado mediante uno o ms medios y es pagado por el que lo
patrocina
17.2 PUBLICIDAD Y COMUNICACIN
La publicidad no puede entenderse sin un ligero repaso a lo que es un proceso de
comunicacin
Los elementos principales de un proceso de comunicacin y, consecuentemente, del
sustrato publicitario son:
una fuente un comunicante
una idea un mensaje
un canal o canales medio
una audiencia grupos a quienes se dirige

101

un feedback
18 OBJETIVOS PUBLICITARIOS
Si se sigue la norma de sealar los objetivos con claridad, se conseguirn dos cosas:
- obligar a la direccin comercial a especificar con claridad qu es lo
que se
pretende con aquella publicidad
- facilita sobremanera el trabajo de disear la campaa publicitaria
- ayuda a evaluar y controlar el resultado de la publicidad, esto es, comprobar si
se ha conseguido el objetivo
A modo de ejemplo, se podran citar los siguientes objetivos:
1 ayudar al programa de venta personal
2 llegar a gente inaccesible para los vendedores
3 mejorar las relaciones con los detallistas
4 entrar en un nuevo mercado geogrfico o atraer un nuevo grupo de
clientes
5 introducir un nuevo producto o una nueva lista de precios
6 aumentar la venta del producto
7 contrarrestar perjuicios o sustitutivos
8 crear buenas relaciones de la empresa y mejorar su imagen
19 MEDIOS PUBLICITARIOS. CARACTERSTICAS
Instrumentos que la empresa puede utilizar para transmitir informacin sobre sus
producto a la audiencia
CLASIFICACIN DE MEDIOS
1 Prensa:
a) Nacional
Diaria (matutina/vespertina)
Dominical
b) Local
c) Diarios deportivos
2 Revistas:
a) Para el pblico:
General
Mujeres
Hombres
Hogar
b) Industriales y profesionales
c) Tcnicas
d) Agrcolas
3 Televisin
4 Radio:
a) Local
b) Cadenas nacionales

102

5 Correo
6 Exteriores: vallas, posters, luminosos
7 Publicidad en transportes
8 Cines
Las caractersticas de estos medios son:
PRENSA la ventaja es que los anuncios pueden hacerse y modificarse
con
ms rapidez que en las revistas. Como desventaja puede apuntarse que la vida de un
anuncio en la prensa diaria es muy corta
REVISTA la ventaja de que la mayora de las revistas se dirigen a un pblico muy
concreto. Como desventajas, que no tiene la flexibilidad
de cambiar la publicidad casi
a diario
TELEVISIN es el nico medio que ofrece sonido e imagen
RADIO tiene la ventaja de que hay emisoras de alcance nacional y
lo que ofrece ms capacidad de maniobra que la
televisin

otras

locales,

CORREO la ventaja de la publicidad por correo es la flexibilidad que admite,

cuanto a la forma y contenido. Entre las desventajas la
tendencia que tiene
mayora de la gente a archivar esta propaganda en la papelera
PUBLICIDAD EXTERIOR Y EN TRANSPORTES comprende vallas,
luminosos,

en
la

posters,

19.1 DETERMINACIN DEL PRESUPUESTO DE LA CAMPAA PUBLICITARIA

Entre los mtodos ms en uso figuran los siguientes:
MTODO DE PROCENTAJE DE VENTAS con este mtodo se determinan
los
gastos publicitarios, asignando un porcentaje concreto de las
ventas
reales
anticipadas

MTODO DE LA PARIDAD COMPETITIVA se pretende que la empresa

gaste
en publicidad tanto como los competidores, ya sean competidores directos, el promedio
de competidores de la industria o el competidor
que ms gaste
LO QUE SE PUEDA de acuerdo con este mtodo, el gasto publicitario
realiza segn los fondos disponibles

se

MTODO DE OBJETIVOS Y TAREAS es el ms lgico. Se desarrolla en

siguientes etapas:

las

- definicin de objetivos publicitarios

- describir las actividades que han de desarrollarse para conseguir esos objetivos
- determinar el CT del programa publicitario
- integracin del presupuesto publicitario dentro del presupuesto general de la
empresa

103

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN este mtodo parte de la base de

que
la
publicidad tiene dos efectos: uno a CP (sobre las ventas del ao en curso) y otro a LP (en
cuanto contribuye a formar y mejorar la
imagen de la empresa). Ha de calcularse la
corriente de ingresos que
esto representa a lo largo del tiempo y la rentabilidad que
estos ingresos reportan
20 LA CAMPAA PUBLICITARIA
1 QU DECIR (DEFINICIN DE OBJETIVOS) el planteamiento de
objetivos exige
definir el tema (o temas) de la campaa, as mismo, es
conveniente realizar una
campaa de investigacin de las motivaciones
que permita conocer:
- la imagen del producto y de la marca
- las actitudes hacia ambos
- las motivaciones y frenos (inhibiciones) hacia su uso y consumo
En esta primera etapa habr que determinar la duracin de la

campaa

2 A QUIN DECIRLO (DETERMINACIN DE LA AUDIENCIA O

POBLACINOBJETIVO) una vez sealados los objetivos y planteado
el tema de la campaa de
publicidad, es imprescindible definir el tipo, nmero y caractersticas de las personas a
quienes dirigir los mensajes publicitarios de la campaa
3 DNDE DECIRLO (ELECCIN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN)
seleccionar los medios que mejor llegarn a la audiencia o poblacinobjetivo
La eleccin de los medios presentados deber hacerse en funcin de:
- la poblacin-objetivo
- las ventajas relativas que cada uno de ellos ofrece
- las condiciones de uso de los mismos
4 CMO DECIRLO (DEFINICIN DEL MENSAJE A COMUNICAR) en esta etapa, hay
que abordar la concepcin y realizacin de los
mensajes, los cuales deben cumplir
dos condiciones:
- estar concebidos para transmitir el tema de la campaa a la
poblacinobjetivo concreta
- ser adaptados a los medios concretos que se sabe son los que mejor
llegan
a dicha poblacin-objetivo con una eficacia mxima
5 CUNDO DECIRLO (FIJACIN DE LA CADENCIA Y EL RITMO DE LOS
IMPACTOS A PRODUCIR) no puede hacerse toda la campaa de
un solo golpe, sino
que habr que distribuir los impactos con arreglo a un cierto ritmo y cadencia
Debe tenerse en cuenta que la necesidad de repeticin del mensaje publicitario
sobre la misma audiencia o poblacin-objetivo vara en
funcin de:
- la resistencia psicolgica de dicha audiencia
- la mayor o menor idoneidad de los mensajes
- la presin ejercida por los dems medios de accin comercial sobre
audiencia

la

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- la accin de la competencia
- la evolucin de la coyuntura

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