ADMINISTRAÇÃO 2012 Revista Dos Alunos

Revista dos Alunos de Administrao
Faculdades Network 2012

ISSN
Publicao anual das Faculdades

Network
A Revista de Concluso de Curso dos
Alunos de Administrao, uma
publicao de divulgao cientfica na
rea de administrao, realizada a partir
de estudos dos Alunos Concluintes do
Curso de Administrao
Profa. Ma. Tnia Cristina Bassani

Ceclio
Profa. Dra. Maria Regina Peres
Mantenedores
Alexandre Jos Ceclio
Profa. Mestra Tnia Cristina Bassani
Ceclio
Maria Jos Giatti Ceclio
Consep
Prof. Dr. Pedro Roberto Grosso
Prof. Dr. Reinaldo Gomes da Silva
Prof. Dra. Angela Harumi Tamaru
Prof. Me. Mrio Ferreira Sarraipa
Prof. Me. Renato Francisco dos Santos
Jnior
Prof. Me. Joo Roberto Grahl
Profa. Claudia Fabiana rfo Gaiola
Ceclio
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Diretora Geral das Faculdades

Network
Profa. Mestra Tnia Cristina Bassani
Ceclio
Editores Responsveis
Ceclio
Secretria Geral
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Editora Executiva
Regina Clia Bassani (Network CRB8/7321)
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Revista dos Alunos de Administrao

Faculdades Network 2012
ISSN
Revista dos Alunos de Administrao / Tnia Cristina

Bassani Ceclio (org) v. 1, n.1 (2012) Nova Odessa,
SP: Faculdades Network, 2014Anual
Editada pelas Faculdades Network
ISSN
1. Administrao de empresas - Peridicos.
I. Ceclio, Tnia Cristina Bassani
CDD 21 658.05
SUMRIO
EDITORIAL .................................................................................................................07
ANLISE SOBRE A CADERNETA DE POUPANA E A CULTURA DE POUPAR
Amanda Faria de Souza .................................................................................................08
CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL EM UMA ONG DE
SUMAR SP
Aline Cristina Rosada, Rodrigo Fabiano Lopes.............................................................18
O USO DO FACEBOOK POR CANDIDATOS PREFEITURA DE NOVA ODESSA
NAS ELEIES DE 2012
Elidiane de Lima Rodrigues, Brbara Regina Lopes Costa...........................................28
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: QUAIS OS FATORES QUE DESABONAM

A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Bruna Muriel Silva, Joo Roberto Grahl........................................................................47
TIPOS DE LIDERANA: DEFINIES, OBJETIVOS E IMPACTOS
Samuel Diamante, Joo Roberto Grahl..........................................................................59
ESTUDO DE CASO DA DEMANDA POR ATENDIMENTO NO HOSPITAL
MUNICIPAL DE NOVA ODESSA VISANDO REDUO NO TEMPO DE ESPERA
NA FILA
Aline Gonalves Galindo, Renato F. dos Santos Junior.................................................80
O ENVELHECIMENTO DA GERAO Y
Ilka Fernanda Alvarez, Marshal Raffa ...........................................................................93
DIVULGAO DE SERVIOS NAS REDES SOCIAIS
Cristiane Aqulis dos Santos, Barbara Regina Lopes Costa........................................105
A ENTRADA DO JOVEM NO MERCADO DE TRABALHO UM ESTUDO DE CASO
NAS FACULDADES NETWORK
Marcondes de Souza Silva, Marshal Raffa ...................................................................111
O QUE ATRAI MAIS O CLIENTE NA HORA DA COMPRA: BRINDE VERSUS
PREO REDUZIDO
Zilda Ferreira de Oliveira, Brbara Regina Lopes Costa............................................122
AUTO-ATENDIMENTO VERSUS INTENET BANKING
Damaris Daniela Mendes Martins, Barbara Regina Lopes Costa...............................129
ESTUDO DE CASO: ROTATIVIDADE NAS ORGANIZAOES
Edmilson Tavares da Silva, Joo Roberto Grahl..........................................................134
DEMONSTRAO DA IMPLANTAO DAS DESCRIES DE CARGOS EM

UMA INDSTRIA METALRGICA
Silvio Rogrio Xavier de Jesus, Marshal Raffa.............................................................149
UM ESTUDO DE CASO SOBRE CAPACITAO DE COLABORADORES EM UMA
EMPRESA DO SETOR VAREJISTA
Maria do Socorro Pereira da Silva, Marshal Raffa .....................................................160
ANLISE DO MERCADO EVANGLICO NA CIDADE DE NOVA ODESSA/SP
Bruna Dayana dos Santos Lacerra, Brbara Regina Lopes Costa...............................168
GERENCIAMENTO DE EQUIPES VIRTUAIS EM UMA INSTITUIO
FINANCEIRA DA RMC
Marcelle Cristina Mosca Rossini , Marshal Raffa........................................................180
ESTUDO DE CASO DE FORMAO DE CUSTO DE UMA PEA PRODUZIDA
ATRAVS DO PROCESSO DE INJEO PLSTICA
Douglas Willy Rio Branco ............................................................................................194
A AUTOMATIZAO DA COMPRA DE MATERIAIS NO SAP COM O
DIFERENCIAL DA LOF
Katheryne Berry Ng Tchee, Rodrigo Fabiano Lopes ...................................................211
PESQUISA NA REA DE GESTO DE LOGSTICA: ANLISE DE VIABILIDADE
DE REDUO DE CUSTOS DE ESTOQUE COM A IMPLANTAO DE
CONTROLE VISUAL DE ESTOQUE ATRAVS DA METODOLOGIA WCM
Oldair Alves Lima Silva, Rodrigo Fabiano Lopes .......................................................219
IDENTIFICANDO A INADIMPLNCIA: TRABALHO DE FOCO EM CLIENTES
RENTVEIS
Franciele Alessandra Parro, Marshal Raffa.................................................................226
A UTILIZAO DE REDES SOCIAIS COMO FERRAMENTA DE MARKETING
POR MICROEMPRESRIOS DE NOVA ODESSA SP
Alexandro de Camargo Rosa, Brbara Regina Lopes Costa........................................236
ANLISE DE SINISTROS NO TRANSPORTE RODOVIRIO DE CARGAS
Bruna Franciele Justino, Rodrigo Fabiano Lopes .......................................................245
ABORDAGEM TORICA E PRTICA SOBRE A IMPORTNCIA DE
INDICADORES ECONMICOFINANCEIROS NA TOMADA DE DECISO
EMPRESARIAL
Luciana Frazilli, Adalberto Aparecido Abel.................................................................257
COTAES NO CONVERTIDAS EM VENDAS: ANLISE DE DADOS DE UMA
TRANSPORTADORA DA REGIO METROPOLITANA DE CAMPINAS
Geisiane Ross Ferreira Malavazzi, Alexandre Camargo Castro..................................263
MELHORIA NO PROCESSO DERECRUTAMENTO E SELEO DA EMPRESA

DE NOVA ODESSA - SP
Alessandra Caroline Piconi, Leandro Peixoto..............................................................271
ESTUDO DE UM DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO SOBRE QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO EM UMA METALRGICA EM NOVA ODESSA
Elizngela da Silva Pezine, Marshal Raffa ...................................................................280
EMPREGABILIDADE: A DIFICULDADE DO JOVEM EM BUSCA DO PRIMEIRO
EMPREGO
Bruno Henrique Cunha, Tnia Cristina Bassani Ceclio..............................................296
ANLISE MOTIVACIONAL DO SETOR COMERCIAL DE UMA REDE DE
SUPERMERCADOS DA REGIO METROPOLITANA DE CAMPINAS
Claudia Cristiane Cecatto Bueno, Marshal Raffa.........................................................306
ANLISE DO SISTEMA DE ORDEM DE SERVIOS E ATENDIMENTO AO
CLIENTE EM CONCESSIONRIA DE MOTOS HONDA
Bruno Zacharias Donato dos Santos ............................................................................326
ANALISE DO CRESCIMENTO DO COMRCIO VAREJISTA DE NOVA ODESSA
Erika Santos Geraldo, Barbara Regina Lopes Costa....................................................338
EDITORIAL
Tenho a satisfao de apresentar os artigos dos alunos do curso de Administrao da

Faculdade Network. Esses artigos representam o resultado do Trabalho de Concluso de
Curso do nosso curso. Trata-se de um esforo conjunto dos docentes e discentes na busca da
melhoria da aprendizagem manifestada em temas abrangentes e diversificados que compem
o universo das organizaes e seus desafios frente ao futuro. O Trabalho de Concluso de
Curso representa para o formando em Administrao a sua capacidade de interpretar
metodologicamente o conhecimento adquirido ao longo dos quatro anos de ensino que
compe o bacharelado e parte integrante do Projeto Pedaggico do curso.
Parabenizo a todos: professores, alunos e pareceristas pelo excelente trabalho
desenvolvido o que pode ser observado na leitura dos Artigos versando sobre uma gama
ampla de assuntos relacionados ao campo do conhecimento empresarial, pblico, privado,
ONGs entre outros aqui descritos na Revista.
Boa leitura
.
ANLISE SOBRE A CADERNETA DE POUPANA

E A CULTURA DE POUPAR.
Amanda Faria de Souza (1)
Resumo
Este estudo tem por objetivo apresentar o tipo de investimento que a caderneta de poupana
para as pessoas fsicas, oferecido no mercado financeiro brasileiro, alm de avaliar a relao
existente do poupador, analisando seu perfil, e suas caractersticas que leva a poupar seus
rendimentos, contendo tambm uma anlise sobre as pessoas que no tem por hbito o ato de
poupar. Espera-se desta pesquisa contribuir para o conhecimento amplo do tema, analisando o
mercado, verificando motivos os quais muitas pessoas no desenvolvem essa cultura de
poupar, e o que isso pode afetar no mercado econmico em geral. Este trabalho foi
estruturado para mostrar em geral o sistema financeiro nacional (SFN), a poupana desde a
sua fundao, mudanas, at seu procedimento hoje em dia, por fim a metodologia e os
resultados da pesquisa aplicada.
Palavras chaves: Mercado financeiro; investimentos, poupana, poupar.
Abstract
This study aims to present the kind of investment that is a savings account for individuals,
offered in the Brazilian financial market, and to evaluate the relationship of the saver,
analyzing your profile, and its characteristics it takes to save their income, also containing an
analysis of people who do not have the habit of saving the act. It is hoped this research
contribute to a broad knowledge of the topic, analyzing the market, checking the reasons why
many people do not develop this culture of saving, and that this may affect the economic
market in general. This work was structured to show the overall financial system (SFN),
savings from its foundation, changes until your procedure today, finally the methodology and
results of applied research.
Keywords: Financial market, investments, savings, savings.
1. Introduo
Nas ltimas dcadas, houve um disparo no pas com relao quantidade de
investidores que se dispe a guardar dinheiro e planejar o futuro, interessados em buscar
maior rentabilidade e segurana voltado s aplicaes financeiras. O prprio mercado criou
diversas opes de investimento, satisfazendo desde o investidor mais cauteloso at o mais
agressivo. Trs principais fatores refletem na hora de investir, que so: risco, rentabilidade e a
liquidez. A poupana um tipo de investimento seguro e de liquidez imediata, sendo
considerado um investimento mais conversador ao longo da histria, sendo recomendado aos
que tem baixa renda ou aqueles que sentem risco ao perder dinheiro. [1]
Para algumas pessoas poupar no uma cultura, ou porque nunca houve um
conhecimento sobre o assunto, ou porque no se pensa em segurana no futuro. Outras porque
visam garantir o que se tem hoje, comprar de imediatismo, adquirir o desejo de posse sem
pensar o quanto ir pagar de juros por uma compra parcelada como exemplo, ou com um
financiamento bancrio em sessenta meses, ou quarenta e oito, sendo que o s o juros anual
poderia ser comprado outro item. Esse planejamento financeiro familiar tem influenciado a
questo de viso para o futuro. Muitos no conseguem guardar nem 5% de seus rendimentos
mensais, ou muitas os seus gastos so superiores aos seus rendimentos, que acaba gerando
inadimplncia.
Essa cultura de poupar tem uma importncia muito grande tanto para o poupador
quanto para a economia e a cultura do pas, tudo esta correlacionado. Um pas que vive acima
das suas possibilidades, gastando a maior parte dos rendimentos em bens de consumo, tem o
seu futuro comprometido.
A questo simples, se as pessoas no conseguem administrar seus ganhos com seus
gastos por consequncia economia do pas afetado, por isso que deve ser pensar se esse
consumismo que passado atravs das mdias s vezes at impostas pelo governo como
propagandas de crdito fcil um juros baixo conveniente. At que ponto isso
interessante? Faz a economia realmente girar? Ou ser que uma hora tudo isso ir explodir
com alto nvel de inadimplncia financeira? At que ponto no conveniente se planejar o
futuro, os gastos, os investimento? A economia no pas no ser afetada quando as pessoas
no conseguirem pagar seus emprstimos, os limites de cheque especial e carto de crdito?
Por isso esse trabalho buscou analisar esses pontos, se as pessoas fsicas adquiriram
suas compras de forma planejada, se recorre a parcelamento de carto de crdito como
exemplo, se a renda afeta na cultura de poupar, pois s vezes o salrio to baixo quanto o
mnimo do nosso pas que acaba gerando somente o sustento do dia-a-dia que pra muitos j
muito. Se o nvel de escolaridade interfere na questo de poupar, ou se no preciso ter
estudo para se pensar no amanh.
Com bases nessas informaes o que ser apresentado neste trabalho buscar
informaes para ver se uma cultura de poupar, consequentemente usando a poupana que
uma forma de investimento que rende juros ao ms, sem impostos e tarifas. Com o foco de
responder a questo proposta, foi estabelecido como objetivo a pesquisa de campo junto s
pessoas fsicas, tendo por objetivo buscar informaes sobre a caderneta de poupana, a
cultura de poupar.
A metodologia foi empregada pesquisa descritiva, sendo pesquisa de opinio, em
que procura saber atitudes, pontos de vista e preferencias das pessoas sobre determinado
assunto, como o objetivo de tomar decises. Trabalhando com dados ou fatos colhidos da
prpria realidade. [3]
Contudo a pesquisa permite analisar a cultura de poupar, juntamente com a analise de
investimento e o planejamento financeiro.
2. Referencial terico
2.1 SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL
Sua funo constituda por um conjunto de instituies e instrumentos financeiros
que possibilitam a transferncia de recursos dos ofertadores ltimos, que so aqueles que
pretendem gastar menos do que sua renda, que se encontram numa posio de supervit
financeiro e os tomadores ltimos, que gastam mais do que sua renda e que se encontram em
posio de dficit financeiro. Assim, entendemos que o sistema financeiro, atravs de suas
instituies, tem a funcionalidade de captar recursos financeiros, distribuir e circular valores e
ttulos monetrios e regular o processo. [5]
O sistema financeiro nacional em sua estrutura como rgo maior est o Conselho
Monetrio Nacional que possui as funes normativas. Esto tambm interligados tal o
Banco Central do Brasil como rgo executor e a Comisso de Valores Mobilirios que
responde pela regulamentao do mercado. Sendo assim, o Mercado Financeiro pode ser
10
classificado em quatro mercados especficos: Cambial (transformao da moeda estrangeira

em moeda nacional e vice-versa), Monetrio (controle da liquidez bancria), de Crdito
(financiamentos, capital de giro e fixo, habitao) e de Capitais (Aes, debntures)[5]
2.1.1 Regulamentao Governamental
So rgos normativos que visam, regular, controlar e exercer a fiscalizao do
sistema financeiro nacional e das instituies de intermediao. Entretanto, as normas e a
disciplina operacional so impostas ao sistema por meio de resolues, circulares, instrues e
atos declaratrios, decorrentes de decises do Conselho Monetrio Nacional (CMN).
Juntamente com o Banco Central, compete, todavia todo um conjunto de atribuies,
relacionadas adaptao do volume de meios de pagamentos s necessidades da economia
nacional e regulao dos valores internos e externos da moeda corrente do pas.[5]
2.2. INSTITUIES E INTERMEDIADORES FINANCEIROS
Com base na Lei n 4595/64 dispe em seu artigo 17, que consideram-se instituies
financeiras, para os efeitos da legislao em vigor, as pessoas jurdicas, pblicas ou privadas,
que tenham como atividade principal ou acessria a coleta, intermediao ou aplicao de
recursos financeiros prprios ou de terceiros, em moeda nacional ou estrangeira, e a custdia
de valores de propriedade de terceiros, sendo sujeito seu exerccio autorizao e
regulamentao governamental.[5]
necessrio, pois, analisar que conforme a origem dos recursos que compem seu
capital, as instituies financeiras dividem-se em pblicas e privadas. Sendo as publicas
federais (constituda com sede no Pas, com controle direto ou indireto pela unio) e as
estaduais (cuja maioria do capital votante seja detida, de forma direta ou indireta, por um ou
mais estados da federao). E as privadas, que se dividem em nacionais (caracterizada pelo
fato de a maioria do capital votante ser de titularidade de pessoas fsicas e/ou jurdicas
domiciliadas e residentes no Brasil) nacionais com participao estrangeira (que tenha a
participao superior a 10% e at 50% de seu capital votante) nacionais com controle
estrangeiro (maioria do capital votante tenha, direta ou indiretamente, controle estrangeiro) e
as totalmente estrangeiras (filiais, instaladas no Brasil, de bancos com sede no exterior) [5]
2.3.MERCADO DE TTULOS PRIVADOS

Os ttulos de renda variveis, so as aes das empresas nacionais e multinacionais e
as debntures conversveis em aes, via de regra, dessas mesmas empresas. [4] Porm os
ttulos de renda fixa no importando se ps ou pr-fixados para o BACEN so as CDBs e
RDBs,debntures simples, letras hipotecrias, ttulos pblicos, crditos securitizados e outros
como a caderneta de poupana.
A questo que os ttulos de renda varivel e os de renda fixa que os primeiros no
tm preo certo ou garantido nem prazo de vencimento, podendo inclusive no ser resgatado.
Entretanto o de renda fixa tem obrigatoriamente uma data de resgate ou de vencimento
predeterminada com um valor de resgate tambm determinado essa data de vencimento. [4]
2.3.1 Renda fixa vs renda varivel
11
Nos investimentos em renda fixa, a remunerao, ou sua forma de clculo,

antecipadamente definida no momento da aplicao.Ao investir os recursos em um ttulo de
renda fixa, seja emitido pelo governo ou por uma empresa privada, empresta-se a quantia
investida ao emissor do ttulo para, em troca, depois de certo perodo, receber o valor aplicado
(denominado "principal"), acrescido de juros pagos como forma de remunerao de seu
emprstimo.As condies do investimento - tais como clusulas de recompra, prazos, formas
de remunerao e ndices - so acertadas com o devedor (tambm chamado emissor do ttulo
ou tomador) no momento da aplicao.Na renda fixa, assim como em qualquer investimento,
sempre existe a possibilidade de perda do capital investido, no todo ou em parte. Se o emissor
do ttulo no cumpre a obrigao assumida, o investidor deixar de receber uma parte ou a
totalidade da quantia pactuada. Considerado outro risco possvel de, ao final da aplicao, a
rentabilidade se revelar menor do que a oferecida para outras aplicaes de risco similar e
disponveis durante o mesmo perodo. Sendo os investimentos mais populares em renda fixa
so a Caderneta de Poupana e os Fundos DI.Mas h tambm outras aplicaes, tais como:
Fundos de Renda Fixa, CDBs e debntures, entre outras. Entretanto, para os investimentos em
ttulos de renda varivel, o investidor no tem como saber, previamente, qual ser a
rentabilidade da aplicao.Porm, se a escolha for feita com critrio, diante de opes bem
avaliadas e com diversificao dos investimentos, a aplicao em renda varivel poder
proporcionar ao investidor um retorno maior do que o obtido em aplicaes de renda fixa. A
possibilidade de perda decorre no apenas da possibilidade de no pagamento pelo devedor,
ou empresa na qual se investiu, mas tambm da possibilidade de a rentabilidade obtida
terminar sendo menor do que a taxa de juros oferecida por aplicaes de renda fixa
disponveis no mesmo perodo do investimento.Geralmente, esses investimentos so
recomendados para prazos mais longos e para investidores com mais tolerncia s variaes
de preo dos ttulos, muito comuns nesse mercado.Os investimentos mais tradicionais e
populares em renda varivel so as aes, os clubes de investimento e os fundos de aes.
Nesse tipo de investimento a diversificao da carteira, ou seja, o investimento em ttulos de
vrios emissores diferentes muito importante para diminuir o risco, pois eventuais perdas
em alguns papis podem ser compensadas com ganhos em outros. [6]
2.4 INVESTIMENTOS
O conceito de investimento representa a aumento de capital em opes que promovem
o acrscimo efetivo da capacidade bem-sucedida de um pas, determinando maior capacidade
futura de gerar riquezas (rendas).
2.4 HISTRIAS DA POUPANA

A origem da poupana do sculo XIX juntamente com o inicio das atividades da
CAIXA. As mesmas tiveram seu inicio de forma entrelaada, sendo o banco criado de inicio
para recolher depsitos dos brasileiros, principalmente os que eram de classe menos
favorecidas. Atravs do Decreto n 2.723, de janeiro de 1861, criou-se a Caixa Econmica da
Corte, no Artigo 1 o Imperador Dom Pedro II afirmou que a Caixa Econmica estabelecida
na cidade do Rio de Janeiro, tem por fim receber, a juro de 6%, as pequenas economias das
classes menores e assegurar, sob garantia do Governo Imperial, a restituio quando o
contribuinte solicitar. Sendo inicialmente realizada para garantir uma reserva para as classes
mais pobres da poca, servindo ento para ajuda e auxiliou nos momentos mais crticos, sem
contar a garantia para o futuro. A poupana sobre escudo do poder publico, foi considerado
um investimento seguro e garantido. [2]
12
2.4.1 A POUPANA DOS ESCRAVOS

Ocasionou numa transformao social e politica na poca, sendo aberta pela Lei n
2.010, de 1871, que permitia ao escravo formar um rendimento, por meio das doaes,
heranas, legados que havia e suas verbas provenientes de algum tipo de trabalho prestado.
Provindo do Decreto n 5.153, de 13 de novembro de 1879, as Caixas Econmicas poderiam
recolher os depsitos feitos pelos escravos de ganho, aqueles que trabalhavam em gerasse
renda tanto para seus senhores como para si prprios. Os escravos tinham um controle de
depsito e retiradas, emitido pela CAIXA que tinha por nome caderneta. A caderneta
constava o nome do seu senhor, pois eram necessrios a sua autorizao para a conta ser
aberta. [2]
2.4.2 A EVOLUO DA POUPANA
Houve varias mudanas no funcionamento da poupana desde a criao da CAIXA at
o comeo da Repblica, especialmente no percentual de remunerao dos depsitos efetuados.
No Decreto n 5.594, de 18 de abril de 1874 determinou que a taxa fosse fixada anualmente e
no passaria a 6% anual. No houve mudana at o ano de 1915, com passar do Decreto n
11.820, de 15 de dezembro, os juros passariam a ser estipulados pelo governo, tambm
anualmente, conforme as circunstancias locais, no sendo definido para o pas em geral,
retirando a centralizao de a Caixa tomar a deciso dos juros. Com este decreto tambm a
mulher casada teria a possibilidade ter a sua prpria caderneta, salvo expressa oposio do
esposo. Em 1934 com um novo Decreto, foi constitudo o Conselho Superior, um rgo de
fiscalizao e controle, proporcionando uma ampliao das funes das Caixas Econmicas
Federais, dentro de 5 anos o montante de depsitos teve um aumento em mais de 200%. J em
1964 foi instituda por meio da Lei a correo monetria para os depsitos, atualizando-os os
valores mensamente, conforme percentual definido pelo Banco Central do Brasil, e em 1991
com a promulgao da Lei 8.177 de 01 de maro de 1991, passou a ser remunerado
mensalmente a uma taxa de juros de 0,5%. Aplicada sobre os valores atualizados pela Taxa
Referencial (TR). A partir da edio da Medida Provisria 567, deste ano de 2012 a
remunerao da poupana teve uma modificao com base na Taxa SELIC, sendo superior a
8,5% a.a continua a remunerao com 0,5% a.m + TR e se for igual ou menor a 8,5 a.a. a
remunerao ser igual a 70% da Taxa SELIC a.a, vigente na data de inicio do perodo de
rendimento, + TR. [2]
3. Metodologia
Realizou-se uma pesquisa quantitativa descritiva, que se refere a obter
conhecimento das diversas situaes e relaes que ocorrem na vida social, poltica,
econmica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do individuo tomado
isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas. Tendo por objetivo
desenvolver, nas cincias humanas e sociais, abordando aqueles dados e problemas que
merecem ser estudados, mas cujo registro no consta de documentos. A forma da pesquisa
descritiva utilizada foi pesquisa de opinio, em que procura saber atitudes, pontos de vista e
preferencias das pessoas sobre determinado assunto, como o objetivo de tomar decises.
Trabalhando com dados ou fatos colhidos da prpria realidade. [3] Para viabilizar essa coleta
de dados foi realizado um questionrio, que visa tcnicas especificas para a consecuo dos
objetivos apresentados, aplicado a 28 pessoas fsicas com 17 perguntas voltadas a aplicao
13
na caderneta de poupana, o contexto geral do que levou a poupar. Os grficos so de autoria

prpria, feito com base nos dados coletados.
4. Resultados e Discusses
Dentro as pessoas pesquisadas conforme consta o grfico 1, a maior parte foi do sexo
feminino, conforme grfico 2 a maior faixa etria de 18 30 anos de idade, com salrios
variados conforme grfico 3.
PESSOAS
PESQUISADAS
IDADE
11%
18 30 anos
11%
43%
Mulheres
39%
61%
Homens
32%
30 42 anos
42 54 anos
54 66 anos
66 78 anos
3%
Grfico 1
Grfico 2
A porcentagem maior de solteiros e casados sendo em torno de 43% a 46%. A

escolaridade dos pesquisados tem sua maior porcentagem em nvel superior com 46%
conforme grfico 5.
RENDIMENTOS
at 1 salrio mnimo
(R$ 622,00)
7% 14%
21%
29%
4%
14%
Grfico 3
11%
ESTADO CIVIL
3% 4% 4%
de 1 2 salrios
mnimos (R$
1244,00)
de 2 3 salrios
mnimos (R$
1866,00)
Solteiro
43%
46%
Casado
Separado
Judicialmente
Amasiado
Grfico 4
14
ESCOLARIDADE
22%
46%
32%
Ensino
fundamental (1
8 srie)
Ensino mdio (2
grau)
Grfico 5
A pesquisa foi voltada para se obter uma anlise se j houve ou h aplicao na

poupana conforme grfico 6, e quais eram as intenes ao se aplicar, podemos notar que a
maior parte gerando 52% aplica na poupana para guardar para eventual necessidade, e sua
periodicidade conforme apresenta o grfico 9 quando sobre do rendimento mensal.
J APLICOU OU
APLICA NA
INTENO AO APLICAR
NA POUPANA
10%
25%
investir meu
dinheiro
19%
SIM
NO
75%
Grfico 6
14%
52%
5%
Grfico 7
Tambm foi pesquisado quem no aplicaram na poupana, para ver quais eram os
motivos e conforme consta no grfico 8, porque boa parte com 43% acredita-se que deve se
pensar no presente.
MOTIVO QUE NO
consigo
APLICOUNo
reservar parte do
14% 15%
14%
14%
Grfico 8
43%
PERIODICIDADE
Todo Ms
meu salrio
Acredito que
temos que pensar
no hoje
25% 21%
7%
29%
Grfico 9
18%
Quando
recebe um
valor extra
Perguntou-se tambm se obtiveram alguma orientao para poupar e 57% dos

pesquisados responderam que sim e 56% disseram que obtiveram orientao foram os
prprios bancos conforme mostra grfico 11. No grfico 12 mostra que 93% dos pesquisados
confirmaram a importncia sobre o ato de poupar.
15
OBTEVE
ORIENTAO PARA
POUPAR
FONTES DE
ORIENTAO
PARA
Mdias
(televiso,
internet e outros)
POUPAR
Na escola
7% 6% 6%
25%
43%
57%
Sim
Na igreja
No
Bancos
56%
Grfico 10
Grfico 11
IMPORTNCIA SOBRE O ATO DE

POUPAR
7%
Sim
No
93%
Grfico 12
Foi averiguada a questo de como se recorre a uma situao de emergncias e pode-se

constatar que 43% dos pesquisados quando surge uma situao de imprevisto recorre a
emprstimos com parentes ou amigos e 32% emprstimos bancrios, conforme consta no
grfico 13. J no grfico 14 foi aplicada a pesquisa para medir o meio que mais utilizado
quando se faz uma compra e averiguar se h um planejamento com recursos poupados ou
outros meios, e a maior parte dos pesquisados utiliza-se do carto de crdito e credirios em
lojas para efetuar uma compra.
OPES PARA
EMERGNCIAS
4%
14%
32%
Emprstimos
bancrios
7%
43%
MEIOS QUE UTILIZA

PARA EFETUAR
COMPRAS
Emprstimos
com parentes
ou amigos
Credirio
36%
25%
32%
Carto de
crdito
Consrcio
7%
Grfico 13
Grfico 14
Outra questo levantada foi o planejamento com receitas e despesas, se a maior parte
utiliza deste mtodo para reorganizar seus rendimentos e com 82% como mostra grfico 15 h
16
um planejamento sim. Em contrapartida no grfico 16 nos mostra que 54% dos pesquisados
incluem a poupana nesse planejamento, ou seja, ainda 46% no tem esse ato de incluir a
poupana como fosse uma parte para se poupar.
SE FAZ
PLANEJAMENTO
COM RECEITAS E
INCLUSO DE
POUPANA NO
PLANEJAMENTO
18%
Sim
82%
54%
No
Grfico 15
Sim
46%
No
Grfico 16
E por fim o ltimo grfico 17 mostra se as pessoas aplicariam caso recebam algo
beneficio em troca, e podemos constatar que sim, ou seja, 89% aplicariam se houvesse algum
incentivo por parte do banco.
INCENTIVO
(PRMIO E
11%
Sim
89%
No
Grfico 17
5. Consideraes finais
A partir dos dados estudados pode-se contemplar que o aspecto de poupar bem mais
amplo, pois h toda uma questo cultural, at mesmo imposta por mdias e governo em si,
podemos verificar que o nosso pas vive a base do consumismo e no do investimento. A
imposio que temos a de que a econmica precisa girar, precisa haver produo, que gera
mais empregos. A compra impulsivamente acaba ocorrendo, que dificulta o ato de poupar e
de se planejar para adquirir algo, sem muitas vezes pagar juros por compras em credirios e
cartes de crditos como podemos ver nos grficos. As pessoas procuram resultados
imediatos e prazerosos, compras rpidas, que acarretam muitas vezes em inadimplncias.
Entretanto, o que acaba ocorrendo tambm que os salrios no Pas so baixos, as pessoas
no do conta de comprar e economizar, que essa renda no seja somente para sobrevivncia
como o caso de muitos no Pas. Poupar deveria ser uma cultura, no dependendo de sobrar
para poupar, ou quando se recebe um valor extra e sim uma prtica constante. Podemos
analisar de uma maneira geral que o Sistema Financeiro Nacional, atravs da caderneta de
poupana beneficia o crdito imobilirio no Pas, captando os valores das poupanas e seus
17
rendimentos para fornecer o crdito para a habitao, que neste caso um ponto positivo que
atravs desse processo ainda h benefcios aos prximos e para economia.
Agradecimentos
A autora agradece primeiramente Deus que abenoa dando toda motivao, energia e
fora para conseguir os objetivos, tambm aos familiares e ao professor e orientador Reinaldo
das Faculdades Network, Nova Odessa, SP.
Referncias Consultadas
[1] SALLES, Igor. Confira os principais tipos de investimento e saiba como aplicar.
Disponvel em http://www1.folha.uol.com.br/mercado/364895-confira-os-principais-tipos-deinvestimento-e-saiba-como-aplicar.shtml. Acesso em 25 Set.2012.
[2] CAIXA ECONOMICA FEDERAL, A histria da Poupana. Disponvel em
http://www.caixa.gov.br/Voce/poupanca/historia.asp. Acesso em 15/10/2012.
[3] CERVO, L. Amado. Metodologia Cientfica. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
[4] FARIA, Rogrio Gomes, Mercado financeiro instrumentos & operaes, So Paulo:
Prentice Hall, 2003
[5] ANCOR, Fundamentos de Economia, Associao Nacional das corretoras de valores,

cambio e mercadorias. Instrutores: MARQUES, Rogrio; SEVALLI, P. Roberto.
[6] PORTAL DO INVESTIDOR, Renda fixa vs renda varivel. Disponivel em

http://www.portaldoinvestidor.gov.br/Investidor/Ondeinvestir/Tiposdeinvestimentos/tabid/86/
Default.aspx?controleConteudo=viewRespConteudo&ItemID=311. Acesso em 15/10/2012.
18
CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL EM UMA ONG

DE SUMAR SP
Aline Cristina Rosada
Rodrigo Fabiano Lopes
Resumo
Com o tema em alta, o conceito de sustentabilidade vem se tornando mais requerido entre as
empresas. Os consumidores cada vez mais procuram comprar os produtos/servios das
organizaes que mostram sua responsabilidade social e ambiental, suas aes para melhorar
o mundo e evitar transtorno com os resduos gerados na produo. H a sustentabilidade
empresarial que foca nas organizaes que buscam obter o lucro, tendo como diretrizes a
sustentabilidade dos recursos humanos, materiais e financeiros. Mas e as ONGs? O mesmo
conceito e diretrizes aplicados s empresas, utilizando os recursos disponveis para se
sustentar, poderiam funcionar para elas?
Palavras-chave:
sustentvel.
Sustentabilidade,
Sustentabilidade
empresarial
Desenvolvimento
Abstract
With the trendy theme, the concept of sustainability is becoming more required among
companies. Consumers increasingly look for buying products/services from organizations that
shows their social and environmental responsibilities, their actions for a better world and
avoid nuisance with waste generated in the production. There is the Corporate Sustainability
that focuses in organizations that aim for profit, having as their guidelines the sustainability
of human, material and financial resources. But in case of NGOs? Could the same concept
and guidelines applied to
the companies, using available resources in order to sustain themselves, work out for them?
Key words: Sustainability, Corporate Sustainability and Sustainable development. 2
1 Graduanda em Administrao de Empresas,4 ano, Faculdades Network; Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460000, Nova Odessa, SP, Brazil (e-mail: alinecristinarosada@yahoo.com.br )
2 Especialista em Logstica, Operaes e Suprimentos pelo Centro Universitrio Salesiano de So Paulo
UNISAL. E-mail: admrodrigolopes@gmail.com
19
1. Introduo
A cada dia mais pessoas comeam a se preocupar com o futuro sustentvel do planeta,
pequenas aes do dia-a-dia que os moradores realizam em sua casa, rua, bairro, cidade esto
ajudando aos poucos a nos tornarmos mais sustentveis, como por exemplo o simples fato de
separar adequadamente o lixo de sua casa (plstico, papel/papelo, vidro, orgnicos) tambm
no aproveitamento da luz natural durante o dia no lugar da lmpada e na utilizao de
energias limpas como a energia solar ou elica (no muito aplicada no Brasil).
Muitas das pessoas que tm essas iniciativas as fazem sem mesmo saber o que realmente
sustentabilidade quer dizer. Com a mesma em pauta, impulsionada com a realizao da
Conferncia neste ano no ms de Junho no Rio de Janeiro, Rio+20, todos esto voltados para
esse assunto, tanto o governo, as empresas quanto as pessoas (eleitores, clientes).
O que ser do planeta em um futuro no muito distante? O que ser das prximas geraes se
no pararmos o uso em excesso e desenfreado dos recursos que temos. A sustentabilidade
empresarial mais voltada para as organizaes que trabalham para obter lucro, mas e as
ONGs? As mesmas tambm poderiam se enquadrar nessa parte da sustentabilidade
empresarial com a utilizao dos recursos disponveis (humano, equipamentos, financeiro),
seria possvel a utilizao do mesmo conceito? Este artigo trar a histria do desenvolvimento
sustentvel e da sustentabilidade, assim como as diferenas entre os seus tipos.
A pesquisa ser aplicada no Grupo Escoteiro Yanomami, h envolvimento com jovens de 07 a
21 anos incompletos e com voluntrios acima de 21 anos, verificando se os recursos utilizados
(os recursos humanos equipamentos e financeiros que h disponvel) so de forma consciente
e sustentvel, j que o grupo no trabalha com a obteno de lucro
2 Surgimento do desenvolvimento sustentvel e da sustentabilidade
Aps a 2 Guerra Mundial o planeta comeou a temer que a poluio por radiao
acontecesse. Em 1968 foi criado o Conselho de Roma, idealizado por Aurlio Peccei em uma
cidade italiana, a preocupao do grupo era o consumo desenfreado pelos pases em uma
poca em que buscavam tornarem-se interdependentes. Esse conselho gerou o primeiro
relatrio The limits to growth (Os limites do crescimento) em 1972, o mesmo causou
impacto nas pessoas, pois mostrava como o mundo poderia ficar no futuro se o
desenvolvimento continuasse consumindo de modo desenfreado os recursos tanto natural
quanto humano.
Em 1972, a Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente Humano foi realizada em
Estocolmo, Sucia, onde se discutiu os problemas ambientais do mundo. O encontro foi
organizado pela ONU (Organizao das Naes Unidas). De acordo com o site do Governo
Federal do Brasil3, como resultado as discusses foi feito uma Declarao sobre o Meio
Ambiente Humano, uma carta de princpios de comportamento e responsabilidades que
deveriam nortear as decises sobre polticas ambientais. Um dos princpios escritos na
declarao foi seguinte:
3
Acordos
Globais
Disponvel
em:
<http://www.brasil.gov.br/sobre/meioambiente/iniciativas/acordos-globais/print>. Acesso em: 28 ago. 2012.
O homem tem a responsabilidade especial de preservar e administrar judiciosamente o
patrimnio da flora e da fauna silvestres e seu habitat, que se encontram atualmente, em grave
perigo, devido a uma combinao de fatores adversos. Consequentemente, ao planificar o
desenvolvimento econmico deve-se atribuir importncia conservao da natureza,
includas a flora e a fauna silvestres. (MINISTRIO PBLICO DO ESTADO DA BAHIA)4
4 Declarao de Estocolmo sobre o Meio Ambiente Humano - 1972 Disponvel em:
<http://www.mp.ba.gov.br/atuacao/ceama/material/legislacoes/declaracao_estocolmo_meio_a
mbiente_humano_1972.pdf>. Acesso em: 12 out. 2012.
20
5
RIO-92
Disponvel
em:
<http://www.ipea.gov.br/desafios/index.php?option=com_content&view=article&id=2303:cat
id=28&Itemid=23>. Acesso em: 07 set. 2012.
Agenda 21 Brasileira Disponvel em: <http://www.mma.gov.br/responsabilidadesocioambiental/agenda-21/agenda-21-brasileira>. Acesso em: 14 out. 2012.
Aps 10 anos de vigncia da declarao feita em Estocolmo criou-se o Relatrio Nosso
Futuro Comum ou Relatrio Brundtland, atravs da Comisso Mundial sobre o Meio
Ambiente e Desenvolvimento criada em 1983, onde a preocupao no era mais somente com
os recursos naturais mais tambm com os resduos oriundos de todas as atividades que os
humanos faziam. A partir desse relatrio surge o termo Desenvolvimento Sustentvel.
Segundo Gro Harlem Brundtland (1991), presidente Comisso Mundial Sobre Meio Ambiente
e Desenvolvimento, o livro Nosso Futuro Comum, a humanidade capaz de tomar o
desenvolvimento sustentvel de garantir que ele atenda as necessidades do presente sem
comprometer a capacidade de as geraes futuras atenderem tambm s suas.
Realizou-se em 1992 a Rio92 ou Eco92, conhecida das duas formas o congresso feito pela
Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente, na poca o presidente do pas, Fernando Collor
de Mello transferiu a capital federal para o Rio de Janeiro no perodo do evento. A Rio92 teve
a participao de aproximadamente 175 pases, sendo representados por chefes de estados ou
ministros.
Durante esse congresso chegou-se a concluso de que os perigos ambientais eram causados
principalmente pelos pases mais desenvolvidos (por conta da industrializao e tambm os
resduos dos recursos aos quais tinham acesso para a produo de seus produtos para o
mercando interno e externo). Segundo o coordenador do Programa de Mudanas Climticas
da WWF Brasil Carlos Ritll, o encontro foi um diferencial.
"Foi um marco divisor porque atraiu a ateno dos quatro cantos do mundo. Foi como se o
planeta tivesse acordado e passado a ter uma dimenso mais clara do problema. Reconheceuse que s haveria avanos se compromisso e cooperao fizessem parte do debate. Houve uma
grande mobilizao e hoje s podemos sentar em uma mesa e definir metas porque houve esse
dilogo no Rio de Janeiro"(IPEA)5
Na Eco92 o termo Desenvolvimento Sustentvel foi consagrado, pois concilia o crescimento
econmico, a conservao ambiental e tambm a incluso social ao desenvolvimento de
cidade, estado e pas.
Um dos mais importantes programas criado no mesmo evento foi a Agenda 21, nela contm o
comprometimento de cada pas a estabelecer um processo de padronizao na forma de
planejar uma sociedade sustentvel, tanto o governo e o estado quanto empresas e
organizaes no governamentais.
A Agenda 21 Brasileira um processo e instrumento de planejamento participativo para o
desenvolvimento sustentvel e que tem como eixo central a sustentabilidade,
compatibilizando a conservao ambiental, a justia social e o crescimento econmico. O
documento resultado de uma vasta consulta populao brasileira, sendo construda a partir
das diretrizes da Agenda 21 global. Trata-se, portanto, de um instrumento fundamental para a
construo da democracia participativa e da cidadania ativa no Pas. (MINISTRIO DO
MEIO AMBIENTE)6
Em Joanesburgo, frica do Sul, em 2002 foi realizada a Rio +10, nome dado, pois o encontro
aconteceu 10 anos aps a Eco92. A Cpula Mundial de Desenvolvimento em Joanesburgo
visou reviso dos processos de implementao da Agenda 21, alm de outros
resultados/acordos que foram criados no Rio de Janeiro, com o objetivo de renovao dos
compromissos polticos para o objetivo que o Desenvolvimento Sustentvel. Com isso
avaliando as dificuldades encontradas na aplicao dos processos para alcanar a meta, os
avanos e o que foi desenvolvido para tais avanos.
21
Foi assinado tambm o Protocolo de Kyoto/Kioto, cujo acordo tinha como objetivo reduzir a
emisso de gases poluentes na atmosfera entre os anos de 2008 e 2012, com isso tributando os
pases que geram moirs taxas de resduos.
A Conferncia das Naes Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentvel, terminou o mais
recente encontro, Rio+20, que realizou-se em junho de 2012, na cidade do Rio de Janeiro. O
mesmo foi executado no ano em que comemorado o 20 aniversrio da Conferncia das
Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento (UNCED) e 10 do encontro da
WSSD (Cpula Mundial sobre o Desenvolvimento Sustentvel) em Joanesburgo. O objetivo
da conferncia foi assegurar um comprometimento poltico renovado para o desenvolvimento
sustentvel, avaliar o progresso feito at o momento e as lacunas que ainda existem na
implementao dos resultados dos principais encontros sobre desenvolvimento sustentvel,
alm de abordar os novos desafios emergentes, segundo Rio+20 Conferncia das Naes
Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentvel.7
7 Sobre a Rio+20 Disponvel em: <http://www.rio20.info/2012/sobre>. Acesso em: 26 set.
2012.
3 Desenvolvimento Sustentvel
A definio que mais se enquadra para a expresso Desenvolvimento Sustentvel, que cada
dia mais utilizado, da Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente A humanidade capaz
de tomar o desenvolvimento sustentvel de garantir que ele atenda as necessidades do
presente sem comprometer a capacidade de as geraes futuras atenderem tambm s suas de
acordo Gro Harlem Brundtland (1991).
uma forma de rever como os recursos so utilizados atualmente pelas pessoas e tambm
pelas empresas, buscando aproveitar 100% de cada item que se obtm e tornar o descarte o
mais adequado.
De acordo com Nosso Futuro Comum para que o planeta tenha um desenvolvimento
sustentvel preciso que os mais ricos adquem a sua vida aos recursos ecolgicos
disponveis e tambm s se consegue buscar o mesmo se o aumento da populao mundial
estiver em harmonia com os recursos naturais que se tem e a explorao deles.
O desenvolvimento sustentvel pode ser aplicado a diferentes partes da sociedade, mas o
trabalho de todas juntas trs a sua interdisciplinaridade formando assim o conceito do Triple
Bottom Line.
O termo veio tona em 1997, o Triple Bottom Line (Trip da Sustentabilidade), quando John
Elkington lanou o livro Cannibal With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century
Business. Com isso a GRI (Global Reporting Inicative) e AA (AccountAbility) promovem o
conceito do trip da sustentabilidade.
Ele reflete que a empresa deve criar valores, objetivos e processos nas dimenses ambientais,
scias e econmicas, e assim minimizar qualquer dano resultante do processo que se faz.
Figura 1: Triple Bottom Line
Fonte: Dreosvg apud Lages et al 2010
Na figura 1 mostra-se a unio entre as 3 dimenses, entre o ambiente (environment) e a
sociedade (social) tem que haver uma relao suportvel (bearable), uma unio equitativa
(equitable) entre a economia (economic) e a sociedade (social), uma interao vivel (viable)
entre a economia (economic) e o ambiente (environment). E a juno das trs dimenses
(ambiente, sociedade e economia) torna-se a sustentabilidade (sustainable).
4 Sustentabilidade e seus tipos
Para Philippi apud Arajo, Silva et al
sustentabilidade a capacidade de se auto-sustentar, se auto-manter. Uma atividade
sustentvel aquela que pode ser mantida por um longo perodo indeterminado de tempo, ou
22
seja, para sempre, de forma a no se esgotar nunca, apesar dos imprevistos que podem vir a
ocorrer durante este perodo. Pode-se ampliar o conceito de sustentabilidade, em se tratando
de uma sociedade sustentvel, que no coloca em risco os recursos naturais como o ar, a gua,
o solo e a vida vegetal e animal dos quais a vida (da sociedade) depende. 8
8 ARAJO, Geraldino Carneiro De et al. PROCESSO DE CERTIFICAO DAS NORMAS
INTERNACIONALMENTE
RECONHECIDAS:
UM
CAMINHO
PARA
A
SUSTENTABILIDADE
EMPRESARIAL?
Disponvel
em:
<http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/488.pdf>.
Acesso em: 16 set. 2012.
Para o estudo da sustentabilidade e melhor entender o conceito, h uma diviso por
assunto/rea; cada parte relacionada com o desenvolvimento sustentvel e o que leva em
considerao. Abaixo estaro alguns tipos e suas definies.
-se pela movimentao de investimentos, a
qualidade dos produtos e a produtividade levando-se em conta a gesto dos recursos naturais.
E tambm o crescimento econmico tanto pblico quanto privado, manuteno dos recursos
utilizados e desenvolvimento social.
-se como objetivo o desenvolvimento e melhoria de vida.
Tornando comum o conhecimento e tambm a prtica dos Direitos Humanos e Socais,
tornando assim pases com grandes diferenas entre seu povo mais igualado e fraterno ente a
comunidade do pas e tambm entre todos os pases.
tema, levando em considerao a
utilizao dos recursos renovveis e no renovveis, para no ser utilizada
uma quantidade maior do que existe e que reposta, a emisso de poluentes tambm deve ser
controlada para no ser maior ao que o planeta consegue absorver ou transformar.
naturais, tendo nenhuma ou mnima deteriorizao ambiental.
nvel local, regional ou planetria, a qual a identidade do povo e tambm a atualizao
dessas memrias.
o nas relaes inter-regionais para
acabar com a diferena dentro do territrio, cidade, estado, pas.
em todo o planeta e com isso a explorao inadequada dos recursos. Ela visa uma melhor
distribuio populacional tanto na zona urbana quanto na zona rural, por faixa etria, sexo e
pessoas economicamente ativas.
democrtico, garantindo a incluso de todos no processo de desenvolvimento. Permitindo
nacionalmente e internacionalmente para a diminuio da disparidade entre todos.
Para que as organizaes possam contribuir para a sustentabilidade devem modificar seus
processos produtivos, quando for necessrio, para se tornarem ecologicamente sustentveis.
Isto implica em construir sistemas de produo que no causem impactos negativos e mesmo
estejam contribuindo para a recuperao de reas degradadas ou oferecendo produtos e
servios que contribuam para a melhoria da performance ambiental dos consumidores e
clientes de uma indstria (CORAL apud ARAJO, [s.d])9
9 CORAL, Elisa apud ARAJO, Geraldino Carneiro de et al. (Comp.).
SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: Conceito e Indicadores. Disponvel em:
<http://www.convibra.com.br/2006/artigos/61_pdf.pdf>. Acesso em: 26 set. 2012.
23
Uma ferramenta foi criada pelo mercado financeiro para mostrar uma anlise comparativa da
sustentabilidade corporativa (empresarial) em todos os aspectos e reas, essa anlise ser um
referencial para o investimento social responsvel, essa a ISE ndice de Sustentabilidade
Empresarial, iniciada em 2005 em outros pases e no Brasil essa tendncia j teve inicio em
conjunto com BM&Bovespa, vrias instituies, Instituto Ethos e Ministrio do Meio
Ambiente.
A Sustentabilidade Empresarial reflete at mesmo nos consumidores que acabam
pressionando as empresas em seus processos de produo e no descarte incorreto dos
resduos, desencadeando com isso a poluio. Com essa populao em cima da organizao
faz com que ela se veja forada a mudar seu jeito de produzir e mexer com os seus recursos,
sendo assim se adaptar ao que o consumidor est de olho, assim as empresas desenvolvem um
conjunto de prticas onde mostra o respeito e a preocupao pelos assuntos e prticas
relacionadas ao meio ambiente e sociedade, pois sem isso as suas vendas e lucro podem cair
drasticamente.
Vrias empresas mostram essa boa prtica atravs do marketing e da sua propaganda alm de
as organizaes perceberem que com esse investimento em sustentabilidade, h um retorno
positivo para o seu caixa e com isso inovar para garantir maior retorno sem deixar de ser
sustentvel.
3.Metodologia
A pesquisa ser realizada na forma descritiva que visa descrever as caractersticas de uma
populao Envolve o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio e
observao sistemtica.
A ONG a ser aplicada a pesquisa em um Grupo Escoteiro.
O escotismo um movimento mundial, educacional, voluntariado, apartidrio, sem fins
lucrativos. A sua proposta o desenvolvimento do jovem, por meio de um sistema de valores
que prioriza a honra, baseado na Promessa e na Lei escoteira, e atravs da prtica do trabalho
em equipe e da vida ao ar livre, fazer com que o jovem assuma seu prprio crescimento,
tornar-se um exemplo de fraternidade, lealdade, altrusmo, responsabilidade, respeito e
disciplina. (ESCOTEIROS DO BRASIL, [s.d])10
10 Escotismo Disponvel em: <http://www.escoteiros.org/escotismo/>. Acesso em: 07 out.
2012.
O grupo escolhido foi o Grupo de Escoteiros Yanomami, situado na cidade de Sumar. O
mesmo existe h 22 anos no municpio com 25 voluntrios a partir dos 21 anos e 62 jovens de
07 a 21 anos incompletos. A ONG registrada na UEB (Unio dos Escoteiros do Brasil)
autoridade nacional mxima dos escoteiros. Os jovens so separados por faixas etrias
(chamados como ramos: Lobinho de 7 a 10 anos incompletos; Escoteiro de 10 a 15 anos
incompletos; Snior de 15 a 18 incompletos; Pioneiros de 18 a 21 incompletos e Chefia de
campo ou administrativa a partir dos 21 anos) para que as atividades sejam vinculadas de
acordo com o necessrio para cada etapa da sua vida, sendo assim abrangem o
desenvolvimento fsico, moral e intelectual dos jovens. As reunies so feitas em uma rea
verde da cidade e tambm em outras reas, buscando mostrar que vrias situaes pode-se
desenvolver com respeito natureza de forma a usar somente o que necessrio e com
conscincia.
O questionrio ser aplicado contm nove questes elaboradas sobre aes que caracterizam a
sustentabilidade empresarial, com o objetivo de verificar se as mesmas iniciativas que torna e
caracteriza uma organizao que trabalha visando lucro tambm pode caracterizar uma
instituio que no obtm receita.
Foram selecionados 06 voluntrios em cargos iguais, pois os trabalhos so semelhantes para a
aplicao do questionrio desenvolvido. A coleta dos dados foi realizada de forma online e
24
tambm presencial (conforme demanda dos voluntrios escolhidos) durante um acampamento

realizado com os escoteiros durante um final de semana.
As questes foram desenvolvidas em uma escrita simples para que todos os envolvidos
conseguissem entender o mximo do que lhe estava sendo requerido, pois o grau de formao
variado. Questionrio segue em anexo ao final do trabalho.
4 Resultados e Discusses
A utilizao de materiais reciclveis faz com que diminumos o consumo de um determinado
produto ou at mesmo a reutilizao em fins diferentes como o caso de garrafas pet que aps
ser usadas pode ser recicladas e virar porta lpis, flores e etc.
Conforme grfico apresentado abaixo, cerca de 50% das respostas referente a utilizao de
materiais reciclveis utilizados na programao e na execuo das atividades escoteiras, podese reutilizar metade dos itens adquiridos, 33% respondeu que todos os materiais utilizados so
reciclveis e 17% que no so reaproveitados.
Os materiais utilizados na programao e na execuo das atividades so reciclveis?
Figura 2: Resposta questo 1 do questionrio.
Fonte: Autoria prpria - Questionrio de pesquisa de campo.
Em relao a questo se levado em conta se o fornecedor uma empresa sustentvel quando
adquirido um equipamento e/ou material, 33,4% respondeu que sim observado se a
empresa sustentvel e 33,3% disse que raramente ou no se atenta a esse ponto na hora da
compra dos itens.
Outro conceito que importante na sustentabilidade empresarial a valorizao do
colaborador, em um instituio sem fins lucrativos essa valorizao deve ser feito de outras
formas que no envolva dinheiro, por conta dos recursos financeiros limitados, foi
questionado se a valorizao dos voluntrios no grupo faz com que aumente e melhore o
objetivo final do grupo/escotismo, conforme grfico abaixo 67% acredita que o
reconhecimento ajuda no empenho para alcanar o objetivo final e 33% acredita que no a
valorizao no aumenta e melhora a obter os resultados esperados.
Algumas das valorizaes que so feitas no grupo escoteiro so:
elogios/agradecimentos em pblico;
vrias cidades);
entre outros.
A valorizao do voluntrio faz com que aumente e melhore o objetivo final do
grupo/escotismo?
Fonte: Autoria prpria - Questionrio de pesquisa de campo
Questionou-se como a relao com a vizinhana/comunidade feita, para que se tenha uma
melhor viso do grupo como um lugar sustentvel/responsvel. O grupo participa de eventos
cvicos, festas comunitrias (como almoos que so realizados para todos da comunidades
prximas, ajuda em quermesses, etc), realizaes de campanhas (agasalho, livro, alimentos e
brinquedos) onde os itens arrecadados so doados para entidades carentes no s da
vizinhana como tambm de outras comunidades da cidade. Participao em eventos nas
25
empresas de regio. As atividades que so feitas tanto as rotineiras como os acampamentos

busca-se deixar o local igual ou melhor do que foi encontrado, preocupando-se com a parte
fsica, ambiental do local e o bom relacionamento com quem habita ou utiliza o local.
Os voluntrios podem ser valorizados atravs de cursos, reunies de feedback,
reconhecimento das habilidades individuais constantemente, direcionando-os s funes
adequadas onde se sintam reconhecidos, estmulo e patrocnio de suas boas ideias.
O respeito as diferentes culturas tambm levado em conta na sustentabilidade empresarial,
j que se rene inmeras pessoas em um ambiente por 8 ou mais horas por dia, todos acabam
tendo que aprender a conviver com as culturas e costumes diferentes. No grupo escoteiro no
diferente, pois h variao entre os jovens e os adultos, costumes e culturas de pocas
diferentes o que remete a uma aprendizagem na questo de saber ouvir, falar e aceitar as
criticas que se recebe tanto dos jovens para os adultos quanto dos adultos para os jovens.
A filosofia escoteira tem como uma de suas diretrizes o respeito as diferentes culturas. Pois
deve-se receber jovens, independente de raa, cor, classe social ou credo religioso, sendo um
movimento totalmente apartidrio voltado para o estmulo ao autodesenvolvimento do jovem,
pleno de suas capacidades fsicas e psquicas. No grupo os voluntrios devem ser capacitados
para lidar com as diferenas e ensinar o mesmo para os jovens a incluir os demais e que suas
diferenas faz com que se completem.
O descarte dos resduos produzidos pelo grupo so descartados de forma correta para 83% dos
pesquisados e para 17% no feito de maneira correta, busca-se que no descarte seja feito a
separao dos materiais como papel, plstico, orgnico etc. A falta de coleta seletiva atrapalha
na destinao dos resduos e tambm a conscientizao das pessoas, pois muitas vezes joga-se
misturando os materiais por pensar que ter o mesmo destino.
O descarte dos resduos produzidos pelo grupo, seja em uma atividade rotineira ou em
uma atividade festiva/acampamentos, feita de forma correta?
Fonte: Autoria prpria - Questionrio de pesquisa de campo
Buscou-se tambm opes do que pode ser feito para seja ou melhore sua sustentabilidade. As
alternativa que se tem so: reforar o processo educacional para a sustentabilidade reforando
assim a importncia do respeito ao meio ambiente, aplicar constantemente a coleta seletiva
(separao e destinao do lixo produzido pelo grupo, sendo que a parte orgnica utilizada
como adubo nos locais de atividade e da comunidade), preparar alimentos de forma a evitar
sobras ou que estas sejam em menor quantidade possvel, estimular o destino correto de
pilhas, lmpadas e materiais eletrnicos descartados (manter programa de arrecadao e
destino no grupo, informando sempre onde o material ser levado) e parcerias com empresas
que tem em sua poltica a responsabilidade social.
O recurso financeiro disponvel no grupo no suficiente para todas os compromissos do
mesmo como compra de materiais, cadastramento dos jovens e voluntrios junto a Unio
Nacional dos Escoteiros. O grupo vive de contribuies de seus participantes e executa
eventos(Almoo Beneficente,venda de pizzas,rifas em geral) para arrecadao de verbas para
subsistir.
5 Consideraes Finais
Foi verificado que o mesmo conceito e diretrizes da sustentabilidade empresarial pode ser
aplicado a ONGs, pois as duas organizaes possuem recursos humanos, financeiros e
materiais e equipamentos.
Mesmo trabalhando de maneiras diferentes as diretrizes se enquadra em ambas instituies
trabalhando em busca do lucro ou em busca de se sustentar mesmo sem obteno do mesmo.
26
7 Referncias
ACORDOS
globais
Disponvel
em:
<http://www.brasil.gov.br/sobre/meioambiente/iniciativas/acordos-globais/print>. Acesso em: 28 ago. 2012.
AGENDA 21 Brasileira Disponvel em: <http://www.mma.gov.br/responsabilidadesocioambiental/agenda-21/agenda-21-brasileira>. Acesso em: 14 out. 2012.
ARAJO, Geraldino Carneiro De et al. PROCESSO DE CERTIFICAO DAS NORMAS
INTERNACIONALMENTE
RECONHECIDAS:
UM
CAMINHO
PARA
A
SUSTENTABILIDADE
EMPRESARIAL?
Disponvel
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<http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/488.pdf>.
Acesso em: 16 set. 2012.
CORAL, Elisa apud ARAJO, Geraldino Carneiro de et al. (Comp.).
SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: Conceito e Indicadores. Disponvel em:
<http://www.convibra.com.br/2006/artigos/61_pdf.pdf>. Acesso em: 26 set. 2012.
DECLARAO de Estocolmo sobre o Meio Ambiente Humano - 1972 Disponvel em:
<http://www.mp.ba.gov.br/atuacao/ceama/material/legislacoes/declaracao_estocolmo_meio_a
mbiente_humano_1972.pdf>. Acesso em: 12 out. 2012.
ESCOTISMO Disponvel em: <http://www.escoteiros.org/escotismo/>. Acesso em: 07 out.
2012.
GRO HARLEM BRUNDTLAND. Nosso Futuro Comum. 2. ed. Rio de Janeiro: Getlio
Vargas,
1991.
Disponvel
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<http://api.ning.com/files/n0ZLLK3clS7BkLdgXKJil2yF3TPf6pPJc3CDfMWMJsPTwOom*
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LAGES, RAPHAEL; LAGES, ROSAMARIA e FRAN&CDEDIL;A, SERGIO 2010
Disponvel
em:
<http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg6/anais/T10_0258_1342.pdf>.
Acesso em: 01 out. 2012.
RIO-92
Disponvel
em:
<http://www.ipea.gov.br/desafios/index.php?option=com_content&view=article&id=2303:cat
id=28&Itemid=23>. Acesso em: 07 set. 2012.
SOBRE a Rio+20 Disponvel em: <http://www.rio20.info/2012/sobre>. Acesso em: 26 set.
2012.
ANEXO
Questionrio
1 - Os materiais utilizados na programao e na execuo das atividades so reciclveis?
( )Sim
( )Cerca de 50%
( )No levado em considerao
2- Quando adquirido um equipamento/material leva-se em conta se o fornecedor uma
empresa sustentvel?
( ) Sim
( ) Raramente
( ) No
3- A valorizao do voluntrio faz com que aumente e melhore o objetivo final do
27
grupo/escotismo?
( ) Sim. Se sim, qual o tipo de valorizao feita?____________________
( ) Talvez
( ) No
4- Como a relao com a vizinhana/comunidade feita, para que se tenha uma melhor
viso do grupo como um lugar sustentvel/responsvel? (Resposta livre)
5- A diversidade cultural tratada como um diferencial, o grupo est preparado para lidar
com isso?
( )Sim
( )Talvez
( )No. Se no, o que deve ser feito para lidar com isso?____________________________
6- O descarte dos resduos produzidos pelo grupo, seja em uma atividade rotineira ou em
uma atividade festiva/acampamentos, feita de forma correta?
( )Sim. Como? ___________________________________________
( )No
7- O que voc acha que pode ser feito para que o grupo seja e/ou melhore a parte
sustentvel? (Resposta livre)
8- Como um voluntrio pode ser ou valorizado? Atravs de
( ) Cursos
( ) Reunies com feedback
( )Outros. Quais?__________________________________________________________
9-O recurso financeiro que se tem disponvel suficiente para que o grupo cumpra com o
que lhe proposto (acampamentos, atividades externas etc)?
28
O USO DO FACEBOOK POR CANDIDATOS PREFEITURA DE

NOVA ODESSA NAS ELEIES DE 2012
Elidiane de Lima Rodrigues1
Brbara Regina Lopes Costa2
Resumo
Aps a bem sucedida campanha eleitoral americana de 2008, as mdias sociais como
ferramenta de campanha poltica ganhou destaque mundo afora. O presente estudo teve como
objetivo investigar como os polticos brasileiros esto fazendo uso das mdias sociais,
especificamente a ferramenta Facebook, como meio de comunicao e multiplicao de
discursos. A pesquisa classifica-se como descritiva baseada em literatura cientfica, matrias
jornalsticas e mediante a observao das pginas oficiais dos trs candidatos prefeitura de
Nova Odessa, eleies 2012, nesta rede virtual. Para delimitar a metodologia, foram
escolhidos trs temas sade, educao e segurana pblica, assuntos normalmente
explorados nos discursos polticos. A concluso baseia-se em uma amostra no probabilstica,
de modo que pode no retratar de modo real toda a situao da campanha, mas constatou-se
que, os trs candidatos usaram os mesmos recursos sem ter sido criado ou adotado nenhuma
nova estratgia diversificada, inovadora ou que ao menos chamasse mais a ateno, ficando a
impresso que eles no conhecem o real potencial comunicativo e o impacto que essa mdia
pode causar em uma campanha e os temas propostos; nenhum deles foi explorado pelos
candidatos.
Palavras Chaves: Campanhas Polticas, Facebook, Eleies Municipais, Campanhas Online.
Abstract
After thesuccessful2008 U.S.election campaign, social mediaas a tool forpolitical
campaigngained prominenceworldwide.The present studyaimed toinvestigate howBrazilian
politiciansare making useof social media, specificallyFacebooktool, as a means
ofcommunication andproliferation ofdiscourses. The survey classifiedthemselves
asdescriptivebased onscientific literature, news storiesandby observingtheofficial pagesof the
three candidatesfor mayor ofNovaOdessa, elections2012,thisvirtual network. Todefinethe
methodology, were chosenthree themes-health, education andpublic safetyissuesusually
exploitedin political speeches. Theconclusion is basedon anon-probability sample, so that
cannotportraythewhole situationsorealcampaign, butit was found thatall threecandidateshave
usedthe
same
resourceswithout
havingbeencreatedor
adoptedanynew
strategydiversifiedinnovativeor at leastcallmoreattention, leaving the impressionthat theydo
not know therealcommunicative potentialand the impactthatmedia canhave ona
campaignandnonewasproposed themesexploredby the candidates.
Key Words:Political Campaigns, Facebook, Municipal Elections, Campaigns Online
Administradora de Empresas pelas Faculdades Network Nova Odessa. E-mail: elidiane_adm@hotmail.com
Doutoranda em Administrao (Universidad de la Empresa UDE/Uruguai). Aluna Especial em Multimeios Cinema Universidade de Campinas UNICAMP. Mestre em Administrao pela Universidade Municipal de So Caetano do Sul USCS. Publicitria e Professora de Comunicao e Marketing em programas de graduao e ps-graduao. E-mail:
babhy@terra.com.br
29
1. INTRODUO
Mdias como o Facebook se enquadram no conceito de empresas de comunicao,
por servir de plataforma social para seus participantes compartilharem informaes, sendo
apropriadas para dar suporte aos demais meios de comunicao por estimularem uma cultura
participativa, e consequentemente gerar maior produtividade e colaborao no processo
produtivo, criando uma inteligncia coletiva (DOURADO, 2010).
A rede virtual , hoje, uma das ferramentas comunicativas de uma campanha eleitoral, uma
vez que com ela possvel avaliar o pblico alvo e sua reao s mensagens transmitidas,
alm de ter um custo inferior quando comparado ao de outras mdias como, por exemplo, a
televiso ou materiais impressos.
Nesse contexto, explorar o Facebook como ferramenta de comunicao de uma campanha
poltica pode fazer diferena no resultado final de um processo eleitoral.
Diante do exposto o presente estudo tem por objetivo identificar como os candidatos
prefeitura da cidade de Nova Odessa esto empregando as mdias sociais na campanha
poltica de 2012. Para isso, a pesquisa abordou o Facebook e seu uso por parte dos candidatos
prefeitura, permitindo visualizar as estratgias virtuais adotadas e os resultados alcanados.
No se objetivou constatar quem seria o candidato vitorioso, mas se os polticos brasileiros j
descobriram os benefcios da explorao das redes virtuais e da dimenso de seu alcance
social.
Ao final, pretende-se propiciar referncias para aqueles que se interessarem pelo assunto ou
que desejem explorar as redes sociais virtuais como ferramenta de comunicao com seu
pblico-alvo, mas que no dispem de conhecimento especializado sobre o assunto.
2.Reviso Bibliogrfica
A internet, as Redes Sociais Virtuais e Seus Nmeros
A Internet surgiu na dcada de 1960, a partir de pesquisas blicas realizadas durante a
Guerra Fria3, com o objetivo de manter a comunicao entre o governo norte americano e
suas bases militares; alm de proteger as informaes do Pentgono, em caso de ataque da
Unio Sovitica. Desse modo, desenvolveram uma rede de transmisso de dados em rede de
computadores chamada Arpanet, que protegeria as informaes. Com o fim do conflito, em
1970, universidades e centros de pesquisa receberam permisso para utilizarem essa
tecnologia, a partir dos anos 80 a rede adquiriu novas formas e surgiram outras redes que
possibilitavam vrios usurios compartilharem diferentes tipos de arquivos. Mas tanto Bessa
(2008), quanto Castells (2007) concordam que somente nos anos 1990, a Internet viria a ser
tornar globalizada e acessvel com o desenvolvimento do WWW (World Wide Web).
A Internet descrita por Tavares (2006) como um aglomerado de redes em escala
mundial de milhes de computadores interligados que permite o acesso a informaes e todo
tipo de transferncia de dados. Devido sua manifestao, aconteceu uma profunda mudana
na forma em que as pessoas se comunicam, dividem informaes, geram opinies e
influenciam nas mudanas das estruturas sociais, polticas e econmicas, em escala global
(ALVES, 2006).
Um estudo, realizado pela UIT - Unio Internacional das Telecomunicaes (2011)
demonstrou que o nmero estimado de internautas de 2,08 bilhes de pessoas, sendo que 57
% deles so de pases em desenvolvimento. Embora tenha tido crescimento no nmero de
pessoas conectadas a rede nos ltimos anos, esse valor representa apenas 30% da populao
3
Disputa travada entre os Estados Unidos e a Unio Sovitica pela dominao mundial. Essa guerra no foi blica, mas
caracterizou-se por ser um conflito ideolgico, que envolvia a ordem poltica, militar, econmica e social dos principais
pases envolvidos bem como do mundo todo.
30
mundial. O nmero total de brasileiros com acesso internet atingiu 79,9 milhes no quarto
trimestre de 2011, segundo o IBOPE Nielsen Online (2012). O crescimento foi de 2% sobre o
trimestre anterior e de 8% sobre o mesmo perodo de 2010 e de 19% em relao a 2009. O
que torna o Brasil o 5 pas entre os 20 mais conectados.
O relatrio da comScore (2011) alega que embora os jovens sejam maioria nas redes
sociais, outras faixas etrias tambm se fazem bastante presentes nessas mdias. Internautas
com 55 anos ou mais, representam o segmento etrio que mais cresce no uso de rede social
mundialmente, tendo um aumento de 10% em julho de 2010 para 80% em outubro de 2011.
A criao da Internet tem mudado quase todos os aspectos da vida diria de uma
pessoa (COSTA, 2012). Dentre as diversas possibilidades proporcionadas pela internet, est a
escolha das comunidades que uma pessoa deseja atuar e com quais participantes gostaria de se
relacionar, mesmo que geograficamente distantes.
As redes sociais virtuais na sociedade contempornea representa um local para a
interao social, troca de informaes e compartilhamento de opinio. Essas redes surgem da
necessidade do ser humano de compartilhar e de criar laos com outros indivduos com
afinidades semelhantes. Como define Castells (2008, p. 566) como estruturas abertas
capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos elos dentro da rede desde que
compartilhem os mesmos cdigos de comunicao. uma interao social que visa criar
vnculos interpessoais e proporcionar comunicao, podendo ser aproveitada para forjar laos
sociais, conceitua Recuero (2005).
A primeira rede social virtual a ganhar projeo no Brasil foi o Orkut, que at
setembro de 2011, se manteve como rede preferida pelos brasileiros. No entanto, em
dezembro de 2011, o Facebook j era lder em acessos no Brasil com 36,1 milhes de visitas,
enquanto o Orkut obteve 34,4 milhes de acessos (COMSCORE, 2011).
Com o passar dos anos, as redes sociais deixaram de ser vistas como temporrias para
entrarem definitivamente no dia-a-dia das pessoas. O eMarketer (2012) verificou que 87,6%
dos internautas brasileiros participam de alguma rede virtual de relacionamentos, o que torna
o Brasil lder em relacionamento via rede social. A pesquisa tambm apontou que cerca de 1,2
bilhes de pessoas ao redor do mundo usam as redes sociais ao menos uma vez por ms. Isso
significa um crescimento de 23,1% em relao ao ano anterior, 2010. Ratificando a TNS
(2011) afirma que o brasileiro lidera o ranking entre os pases campees em relacionamento
via internet. Tambm foi averiguado que os internautas brasileiros tm mais amigos nas redes
do que usurios de outros pases, em mdia so 231 amigos por pessoa, contra176 na Amrica
Latina e 120 em nvel global.
Conforme levantamento realizado por comScore (2011) os brasileiros passaram em
mdia 26,7 horas online, em dezembro de 2011, um aumento de 10% em relao ao ano
anterior (equivalente a mais de 2 horas). Os portais foram atividade online que gerou mais
engajamento, com 39,2% do total de minutos, em dezembro de 2011, seguidos pelas redes
sociais, com 23% um crescimento de 6,3 pontos percentuais no ano.
Conforme a UIT (2012) mais de um bilho de pessoas utilizaro os servios de redes
sociais no mundo em 2012. Deste total, 901 milhes de usurios ativos est presentes no
Facebook, algo em torno de 90% de participao entre as redes existentes.
A campanha poltica presidencial de Barack Obama e o Facebook

A estratgia de campanha utilizada por Barack Obama nas eleies presidenciais
norte-americana de 2008 abriu horizontes para muitos outros candidatos e gera conflito entre
os especialistas em marketing poltico. Alguns cientistas polticos acreditam que Obama no
teria conseguido vencer a disputa sem o apoio obtido atravs das redes sociais.
31
Sem internet no haveria Obama. A diferena de compreenso, entre as campanhas

de Obama e Clinton, sobre o que se pode realizar por meio da poltica on-line tem
sido um fator decisivo nessa que a maior reviravolta na histria das primrias
presidenciais. H, naturalmente, outras diferenas importantes: a estratgia
empregada no "caucus", o glamour, a oratria, os discursos enfocando diretamente o
preconceito. Mas nenhuma delas teria sido decisiva sem o dinheiro que Obama
arrecadou on-line, os vdeos que Obama postou on-line e, acima de tudo, os milhes
de pessoas que aderiram on-line campanha de Obama, em seus tempos e termos
prprios (CORNFIELD, 2008, apud Gomes; Fernandes; Reis; Silva,2009).
Todos os candidatos presidncia norte-americana mantiveram pginas em alguma

rede social, mas nenhum com a mesma eficcia e desenvoltura demonstrado pelo democrata.
Obama explorou todas as novas mdias. O uso da Internet foi amplamente explorado pelo
candidato por meio das redes sociais, blogs e comunidades virtuais. Mas entre as mdias
digitais exploradas por Obama, obteve destaqueo Facebook. Essa rede dispe de recursos
multimdia como postagem de vdeos, imagens e textos, instrumentoamplamente usada pelos
partidrios de Obama. A interatividade dessa rede tambm foi um fator muito positivo, uma
vez que o usurio tem a opo de curtir e disponibilizar a informao para outros usurios,
criando assim uma teia expansiva.
Na percepo de analistas polticos, Obama revolucionou o mundo das campanhas ao
explorar a Internet para fins polticos. De fato, o investimento de Obama na Internet comeou
antes mesmo das primrias, quando ele contratou em 2007, Chris Hughes co-fundador do
Facebook para coordenar parte da campanha online (DORIA, 2008).A equipe de TV produziu
vdeos especficos para o YouTube e postou os links de acesso na pgina de Obama no
Facebook e seus seguidores compartilhavam, repassando os vdeos para seu grupo de amigos.
Desse modo, ganhou divulgao por um canal audiovisual de grande alcance no Ciberespao,
sem precisar investir em tecnologia particular ou espao no servidor. A postagem de
contedos como vdeos e comentrios era frequente, muitas vezes vrias vezes ao dia. Ao
termino da campanha, seus vdeos foram assistidos por mais de 14 milhes de horas.
O candidato tambm explorou o Facebook para angariar fundos, divulgando datas de
shows e comcios em sua pgina. Dentre os eleitores, em relao especificamente campanha
online, mais de dos internautas acessavam a internet para fazer algo relacionado
campanha ao menos uma vez por semana; 8% dos eleitores fazia isso todos os dias, de acordo
com relatrio do PewResearch Center (2008), de junho de 2008 (SMITH & RAINIE, 2008,
apud Gomes; Fernandes Reis; Silva, 2009).
Em 2008, Obama tinha um grupo oficial no Facebook com 2,3 milhes de membros e
3,1 milhes de doadores. Nessa rede, alm da pgina oficial, havia mais de 500 criadas por
usurios. Essa pulverizao gerou, consequentemente, uma grande rede integrada de
internautas. A Internet foi responsvel por 87% de toda a arrecadao da campanha, conforme
Arantes (2008).
Em junho de 2008, foi registrado que 10% dos adultos e 14% dos internautas
americanos usavam sites como Facebook para atividades polticas e 66% dos internautas com
menos de 30 anos tinha um perfil em alguma rede social online e metade deles utilizava essas
redes para compartilhar informaes polticas, como destacaram Smith e Rainie (2008, apud
Gomes; Fernandes; Reis; Silva, 2009).
Em um relatrio publicado pela PewResearch Center (2008) a duas semanas das
eleies presidenciais americanas constatou que 59% do eleitorado registraram que usaram de
contedo eleitoral online ou tiveram algum tipo de comunicao online sobre a campanha;
44% dos eleitores (metade dentre todas as faixas etrias com exceo daquela acima dos 64
anos) enviaram ou receberam e-mails sobre a eleio; 39% afirmaram terem visto algum
32
vdeo relacionado campanha; 28% assistiram discursos online; 27% acessaram blogs 4
polticos; 26% receberam e-mails de grupos ou organizaes polticas ou de algum candidato
e 23% visitaram algum site ligado a um candidato (KOHUT, 2008, apud Gomes; Fernandes;
Reis; Silva, 2009).
A corrida presidencial de 2010 e o uso das redes sociais nas campanhas
brasileiras
Em 2010, o Brasil viveu sua primeira eleio digital. A legislao brasileira autorizou
o uso de sites, blogs e redes sociais durante as campanhas, e a reforma eleitoral em 2010
permitiu aos candidatos usarem a rede para pedirem doaes aos eleitores; Dilma Rousseff e
Marina Silva decidiram usufruir dessa liberdade, entretanto Jos Serra, no. O chamado efeito
Obama de microfinanciamento no se repetiu no Brasil. Dilma arrecadou apenas R$ 240 mil
pela rede e Marina Silva, R$ 170 mil (ALVES, 2010). Dilma arrecadou 56,05% dos
106.605.488 votos, elegendo-se Presidente.
No Brasil, o interesse dos polticos pelas ferramentas digitais era considerado a nova
estratgia de marketing poltico para as eleies de 2010, descreve Frana (2010).
Marqueteiros dos principais partidos apostavam nas redes sociais como meio principal para
conquistar o voto dos 32 milhes de eleitores brasileiros com acesso internet (IBOPE,
2010). Os candidatos presidencia tentaram recriar a bem sucedida campanha de Obama em
2008, mas, os resultados foram bem diferentes devido a diversos motivos. Inicialmente
porque, embora o Brasil tenha a 5 maior populao do planeta, so 190.732.694de habitantes
(IBGE, 2010), somente 45% j utilizou a Internet ao menos uma vez, dentre desses 39% usou
a Internet ao menos trs vezes, conforme indicao do (CETIC, 2011, apud Nicolau, 2010);
desse modo, o acesso Internet no Brasil ainda era baixo em 2010.
A Internet foi usada em larga escala e, em alguns momentos a disputa entre os
candidatos, e muitas vezes entre seus apoiadores, foi levada para dentro desse local. De
acordo com o Ibope (2010), foi uma eleio acirrada na Internet. Durante a pr-campanha, os
candidatos j tinham perfis em algumas redes. Ferramentas como blogs e sites oficiais
tambm foram explorados, mas o Twitter visto como a rede mais utilizada pelos candidatos
pela facilidade das postagens. J a campanha para o segundo turno foi marcada por trocas de
acusaes entre Dilma e Serra na web; e-mail, vdeos no YouTube, tpicos de discusso no
Orkut e Twitter onde cada candidato era satirizado ou atacado, expe Lopes (2011).
O Twitter foi usado na mobilizao de simpatizantes e para informar eventos e
antecipar direes. Em especial, para repercutir as prvias das pesquisas, abundantemente
comentadas na rede (ARAGO, 2010), foi rede mais explorada pelos candidatos, de modo
sistemtico. Dilma utilizou a pgina para desmentir informaes publicadas em outros meios,
combater ataques e agradecer pela vitria, expe Lopes (2011). O candidato Jos Serra foi
campeo em postagens nessa rede e era o candidato com maior nmero de seguidores,
segundo constatou o autor. Inicialmente, adotou uma postura mais formal, mas tentou criar
uma proximidade com o eleitor comentando sobre msica e hbitos pessoais, conforme
observaram Leo (2010) e Lopes (2011). O candidatou tambm rebateu ataques e comentou
os acontecimentos de campanha. Grande parte das mensagens de Serra eram respostas a
internautas, o que demonstra a explorao do carter dialgico propiciado pelo meio. Mesmo
antes do inicio oficial da campanha, ele repercutia eventos aos quais participava, acrescenta
Lopes (2011).
Os blogs tambm tiveram papel importante nas eleies de 2010, foram muito
explorados pelas militncias, onde se defendia o candidato de preferncia e tecia acusaes
4
Querido e Ene (2003, apud Mafaldo; Moraes, 2011) definem o blog como um dirio em formato eletrnico e interativo, pois
recebe comentrios dos leitores. Pode ser criado rapidamente e gratuitamente por qualquer pessoa que possua acesso
internet. O blog definido pelos arquivos, que comportam as entradas do blog, e os comentrios.
33
contra o candidato adversrio, alm de serviram como meio para anlises crticas sobre temas
que marcaram o perodo eleitoral. Blogs jornalsticos, como Radar; Josias de Souza; Ricardo
Noblat e Luis Nassif abordaram temas que repercutiram em outras mdias; Os quatro blogs
pesquisados publicaram 808 textos referentes a esses quatro eventos entre 1 de julho e 31 de
outubro de 2010, verificou Lunes (2012). Foram identificados 4.845 itens publicados sobre a
corrida eleitoral de um total de 13.664 textos. Ou seja, nos quatro meses de campanha oficial,
35% do material disponibilizado estavam relacionados disputa. Os temas eram,
basicamente, os mesmos encontrados nas mdias mais tradicionais.
Blogueiros no tem a pretenso de ser objetivos; so quase sempre simpatizantes,
sem nenhum constrangimento; quase sempre lidam com boatos e insinuaes (...) o
bloguismo pode estar, em um aspecto, facilitando o fluxo de ideias pelo panorama
da mdia; em outros aspectos, est assegurando um debate poltico cada vez mais
agregador. (JENKINS, 2008, p.281 apud Mafaldo; Moraes (2011).
No Orkut, muitas comunidades contrrias aos dois candidatos foram criadas. A maior
comunidade desfavorvel, intitulada Dilma Rousseff, no!; contava com 209.402 dos
304.751 membros em comunidades de crticas petista; j a maior comunidade favorvel a
Dilma era a Dilma Rousseff, com 32.214 participantes. No quantitativo de comunidades,
porm, as positivas lideram: so 55, contra 45 negativas (Lopes, 2010). A quantidade de
comunidades favorveis e desfavorveis ao candidato Jos Serra no Orkut eram equivalentes.
A grande diferena pode ser ilustrada pela disparidade entre o quantitativo de participantes da
maior comunidade positiva, Jos Serra Presidente (127733 membros), e da maior
comunidade de crticas ao tucano, Fora Jos Serra, com 27165 cadastrados (LOPES, 2010,
p. 67).
O que no ocorreu, no entanto, foi comunicao efetiva via Internet. Em parte, isso
pode ser devido deficincia brasileira em acesso web e alfabetizao deficitria, mas
tambm aparente pouca importncia que os candidatos deram s campanhas: se
preocuparam muito com as formas, e pouco com os contedos. No fizeram pesquisas
efetivas a respeito do eleitorado, no conseguiram atingir de forma viral seus eleitores; no
conseguiram criar o mesmo clima eleitoral que o americano conquistou em 2008
(NICOLAU, 2010).
No houve inovao, no houve criatividade, no houve um projeto que realmente
chamasse a ateno dos profissionais de marketing e comunicao. No houve novas
ideias no s na propaganda off-line e online: no houve novas propostas para
melhorar o Brasil. (TELLES, 2010, p. 01).
Telles (2010) complementa afirmando que os candidatos no tinham preparo para

monitorar e atender demanda dos questionamentos em todo o Brasil, no houve
comunicao segmentada com os diversos pblicos, assim como no houve planejamento
estratgico, integrao com o off-line, monitoramento, mensurao, anlise e tticas para o
marketing poltico digital tal qual o fez Obama.
Campanhas Polticas
Em uma democracia, a propaganda poltica um dos elementos de campanhapara que
o povo conhea as propostas de cada candidato. As campanhas eleitorais no Brasil tm incio
sempre nos perodos prximos s eleies, estendendo-se at a ocorrncia delas, o que
acontece geralmente em outubro, reiniciando caso haja um segundo turno, que normalmente
34
finaliza em novembro. A campanha mobiliza a sociedade, por meio de eventos e atividades

partidrias.
Conforme ilustram Perez e Barbosa (2007), o objetivo do candidato conquistar o
maior nmero de votos, e isso obtido por quem conseguir persuadir a maioria. Nesse cenrio
entram as mdias de massa, capazes de gerar grande visibilidade poltica. A propaganda
eleitoral apontada como motivadora do voto (Gomes, 2004). Segundo Ribeiro (2002, apud
Werner; Reis, 2009) a propaganda poltica se aproveita de uma srie de tcnicas, palavras,
gestos, sons e imagens para influenciar o processo decisrio em uma eleio.
importante em qualquer campanha eleitoral conhecer tudo sobre o pblico alvo o
que pensa, sente e necessita. E, aps definir as propostas e projetos que sero apresentados,
desenvolver uma estratgia de marketing eficiente. indispensvel traar uma estratgia
pertinente ao momento poltico e realidade em que se est inserido. O plano estratgico
pode necessitar de alteraes no decorrer da campanha dependendo das condies do
ambiente social e poltico.
Para qualquer candidato, ter a capacidade de se comunicar fundamental, todos os
candidatos que conseguiram se eleger souberam transmitir suas ideias; e isso pode ser feito
atravs de eventos, do material de comunicao, de entrevistas em vrios meios de
comunicao. Ser noticia, estar presente nas mdias uma forma de ser lembrado pelo eleitor.
Para Mendona (2001, apud Werner; Reis, 2009), um programa eleitoral bem realizado
capaz de prender porcompleto a ateno do eleitor. Fatores como qualidade tcnica e
criatividade soindispensveis para ampliar o impacto e ativar a importncia da mensagem.
Eleies 2012eas Redes Sociais no Brasil
De acordo com Castillo (2012), no pleito deste ano, deve aumentar a adeso e o
interesse dos polticos pelo mundo online, pois os eleitores online esto debatendo e
participando das questes polticas.
O uso das ferramentas da Internet, especialmente das redes sociais, como canal
permanente de interatividade com o cidado pode ser um trunfo nas eleies municipais de
2012, independente do fato de ser ano eleitoral, senso comum que esse um instrumento
capaz de dar objetividade e foco ao trabalho poltico. (CHAGAS, 2012).
Um conjunto razoavelmente amplo de pesquisas conduzidas nos ltimos anos
continua a sugerir que os media digitais permitem uma capacidade de atuao
poltica diferente daquela operacionalizada sob a lgica dos media tradicionais. Ao
propiciarem condies para a ocorrncia de fenmenos como maior interatividade
entre agentes institucionais e cidados, liberdade de discurso e publicao
instantnea de contedos a baixo custo, os recursos digitais de comunicao,
argumentam os estudiosos a empreenderem tais pesquisas, revigoram as
expectativas de incremento das prticas democrticas. (DelliCarpini, 2000; Morris,
2000; Froomkim, 2004; Stanley e Weare, 2004; Marchie e McNiven, 2003, apud
Marques, 2010).
Estar alerta para o dinamismo dessa nova forma de comunicao e incorporar
alguns de seus conceitos como interatividade, instantaneidade e comunicao
aberta. Afinal, agora o eleitor tem uma ferramenta que o aproxima dos candidatos e
preciso saber como utilizar essa aproximao(PEREZ; BARBOSA, 2007, p. 315).
Com essa viso, o jornal Estado criou para as eleies de 2012 um aplicativo para
tablets, nomeado E-voto. Essa ferramenta agrega notcias, vdeos e anlises de colunistas do
jornal sobre as eleies nas principais capitais do pas, alm de reunir o que os candidatos
comentam nas redes sociais.
A popularidade do Twitter entre os polticos levou o TSE a proibir qualquer tipo de
propaganda eleitoral feita por candidato ou partido atravs dessa mdia antes do dia 06 de
35
julho. Segundo entendimento do TSE, esse um meio de comunicao abrangido pelos

artigos 36 e 57-B da Lei das Eleies, que abordam as proibies referentes propaganda
eleitoral anterior ao perodo eleitoral e que a propaganda em meios como rdio e TV tambm
impede a veiculao de mensagens eleitorais antecipadas no Twitter (ESTADO, 2012). O
Twitter no marketing poltico tem sido usado, cada vez mais, por um nmero de polticos e
assessores para divulgar projetos, plataformas de governo e criar laos com seus eleitores
(COSTA, 2011).
Para o juiz titular da 379 a. Zona Eleitoral de Campinas, a Justia Eleitoral no ter
dificuldades em determinar limites para o uso da web nas campanhas, pelo fato da resoluo
do TSE que aborda o assunto especificar tudo que permitido e proibidos aos candidatos
(BEIRANG, 2012). O uso da Internet permitido aos candidatos , basicamente, ter site
prprio, perfil nas redes sociais e enviar e-mails aos eleitores, ficando proibido comercializar
anncios em sites.
A principal mudana que a Internet traz para as campanhas a possibilidade de o
eleitor participar ativamente do processo de escolha do candidato. Com as redes sociais, o
eleitorado pode denunciar, protestar, questionar e tentar argumentar com o candidato. Filtrar
as informaes presentes na Internet para alcanar quaisquer indcios de boatos e expor fatos
e documentos desmentindo, rapidamente, pode conter a pulverizao de informao negativa
para o candidato, recomenda Doria (2010).
A internet participa como meio de comunicao relevante para a formao da opinio
pblica e para a expresso de opinies, realizao de discusses e at mesmo de mobilizaes
polticas (LOPES, 2011). Em campanhas menores como as municipais, a internet funciona
bem com a militncia. o primeiro grupo a ser atingido, o segundo so os filiados partidrios,
segundo Manhanelli (2012, apud Santos, 2012).
Contudo, na opinio de Trujilo (2012, apud Vasconcelos; Farias, 2012), a Internet no
Brasil ainda no est universalizada, portanto, isoladamente no dever alterar
significativamente o eventual posicionamento dos candidatos nas pesquisas. Porm, no se
pode desconsiderar o poder das redes na disseminao de mensagens ou dos conhecidos
virais.
Eleies Municipais - Nova Odessa
As eleies municipais ocorrem a cada quatro anos; so eleitos prefeitos, viceprefeitos e vereadores. O primeiro turno das eleies municipais no Brasil, em 2012, ocorreu
no dia 7 de outubro e o segundo turno em 28 de outubro nos municpios onde houver a
necessidade de segundo turno.
A legislao que regulamenta as eleies o Cdigo Eleitoral, lei n 4.737/65 de 1965
e a lei n 9.504, de 1997, que estabelece normas para as eleies.
As eleies so uma das prticasde uma democracia porque atravs delas so
escolhidos os representantes responsveis por criar e executar as leis que iro interferir na
vida de todos os cidados.
o perodo na qual os partidos e os candidatos a cargos polticos dedicam-se pela
sua divulgao com a sociedade pela busca de votos, introduzindo-se assim uma
grande batalha pela conquista do eleitorado. O jogo da democracia o jogo da
competio (GOMES, 2001, p. 13).
No Brasil, o sistema democrtico implantado considerado hbrido porque a

autoridade popular exercida pelo voto; por meio de plebiscitos e iniciativas populares como
36
a Lei da Ficha Limpa5, vigente a partir deste ano, 2012; e indiretamente atravs dos
representantes eleitos por meio do voto, nas eleies.
O prefeito a mxima autoridade poltica do municpio, o responsvel pela gesto
dos servios pblicos. Cabe a ele administrar a aplicao dos recursos recebidos pelo
municpio, determinar os secretrios que executaro os projetos aprovados pela Cmara de
vereadores e aprovar ou vetar novas leis referentes gesto municipal.
Trs candidatos disputam a prefeitura de Nova Odessa, cidade da regio metropolitana
de Campinas, so eles: Carol Moura (PMN), Dimas Starnini (PV) e Benjamin Vieira de
Souza, vulgo Bill (PSDB).
Antes da candidatura oficial para o municpio de Nova Odessa, o pr-candidato a
prefeito, Jos Loureno Alvarenga (PDT), o Dr. Loureno, desistiu da candidatura alegando
motivos pessoais. O ex-candidato era apoiado pelo atual prefeito da cidade, Manoel Samartin,
que em maro o havia lanado como pr-candidato ao posto. Atualmente Samantin apoia o
candidato Dimas, assim como o ex-candidato Jos Loureno.
O candidato a vice-prefeito pela chapa de Dimas Starnini, Antnio Marco Pigato (PT),
solicitou a cassao da candidatura de Bill Viana alegando que o candidato descumpriu a
resoluo n 23.373 do TSE. Bill foi acusado de participar de um evento antes da data
permitida pela legislao e supostamente teria admitido sua presena no evento. Entretanto,
durante o julgamento, foi provado que o candidato do PSDB esteve em outros eventos na
regio de Nova Odessa. Assim, a Justia Eleitoral de Nova Odessa rejeitou o pedido de
cassao do candidato.
3. Metodologia
O objetivo deste estudo foi identificar de que modo os candidatos a cargos polticos
brasileiros descobriram, os benefcios da explorao das redes virtuais e da dimenso de seu
alcance social, e de que modo esto empregando essas mdias em suas campanhas.
Esse estudo tem carter descritivo, baseando-se em livros, artigos cientficos e material
jornalstico de blogs e jornais eletrnicos e na observao dos perfis dos candidatos na rede
social Facebook, durante o perodo 15 de setembro a 15 de outubro de 2012. Visando cumprir
com o objetivo estabelecido, foram escolhidos inicialmente trs temas de apelo social
educao, sade e segurana, usualmente abordados pelos programas de governo e nos
discursos de campanhas poltica.
Por ser tratar de uma amostra no probabilstica, no retrata de modo real toda a
situao da campanha eleitoral de Nova Odessa, mas a anlise qualitativa dos dados afere a
anlise carter nominal.
4. Anlise e Discusso dos Resultados
Dos quatro perfis analisados dois de domnio de Carol Moura, nomeados Carol
Moura e Carol Moura II, aqui chamados perfil I e perfil II, somente os de autoria da candidata
disponibilizavam a opo solicitao de amizade, nas pginas dos candidatos Bill de Souza
e Dimas Starnini apenas a opo curtir era permitida.
Os dados quantitativos permitiram a construo de uma tabela, que possibilita maior
visualizao dos nmeros:
Tabela 1 Anlise das Pginas dos Candidatos Dados Quantitativos.
Candidato
Amigos
Curtiu
Usurios
Total de
Postagens
Postagem ao dia
Imagens
Vdeos
Lei de iniciativa popular tendo conseguido 1,3 milhes de assinaturas em seu favor. A Lei da Ficha Limpa impede o poltico
condenado por rgos colegiados de disputar cargos eletivos. Foi aprovada no Congresso Nacional e sancionada em 2010,
entrando em vigor somente em 2012 por deciso do Supremo Tribunal Federal.
37
Carol
Moura I
Carol
Moura II
Bill
Dimas
Starnini
5123
92
3, 07
62
10
3801
118
3,93
45
213
142
7,10
5,68
132
84
8
9
5724
3858
1865
466
Fonte:
Dados
obtidos
nas
pginas
analisadas
do
Facebook
(http://www.facebook.com/#!/carol.moura.904;
http://www.facebook.com/#!/carolmouranovaodessa?fref=ts;http://www.facebook.com/billno
vaodessa?ref=stream;http://www.facebook.com/#!/pages/DimasStarnini/464466840231973?fref=ts), em 15 de setembro de 2012.
O primeiro perfil da candidata Carol Moura, antes do incio de agosto, j havia
atingido a cota mxima de amigos disponibilizada pelo Facebook - 5.000 contatos. Os
perfis em 12 de outubro contabilizaram 5.123 amigos (perfil I) e 3.801 amigos (perfil II).O
perfil de Bill conteve 5.734 curtidas e 1.865 usurios falando sobre ele, e o de Dimas Starnini,
atingiu 3.858 curtidas e 466 usurios.
O perfil Carol Moura I obteve 92 postagens com frequncia de 3, 07 postagens ao dia,
sendo que 63 no eram publicaes prprias, mas de trs contatos - Renato Silva, Esfinge
Moda ntima - sendo a maior responsvel pelas publicaes provocativas aos outros dois
candidatos, compostas por charges e pardias em tons de crtica e deboche; e por Aryane
Costa ao analisar os contedos postados pelos trs, surge a suspeita que se trata de
assessores da candidata. No total, foram postados 62 imagens neste perfil, entre psteres de
comcios, imagens de campanha e de entretenimento e 10 vdeos - incluindo entrevistas
pessoais. A candidata usou a pgina para propagar a realizao de seus comcios e recebeu
diversas mensagens de apoio. Carol Moura II teve 118 publicaes durante o perodo, obtendo
3,93 de frequncia nas publicaes dirias sendo que 45 eram imagens. Muito do material
publicado no primeiro perfil estava tambm presente no segundo, logo, os posts que mais
repercutiram eram os mesmos.
A candidata interagia com os contatos de sua pgina, respondendo a comentrios.
O perfil mais ativo foi o de Bill de Souza, com 213 postagens durante o perodo, sendo
que apenas 22 delas no foram feitas pelo candidato. Sendo que essas eram, em maioria,
manifestaes de apoio, obtendo uma mdia de 7,10 postagens dirias. No total de
atualizaes, 132 consistia em imagens publicadas, a maioria fotos de eventos de campanha
visitas a bairros, igrejas e empresas da cidade.
O candidato Dimas Starnini usou a pgina para postar convites aos comcios, fotos de
eventos e visitas realizadas a eleitores. O candidato interagiu com os eleitores, respondendo a
dvidas e manteve atualizaes constantes, duas ou trs vezes ao dia. As mensagens do
candidato consistiam, em geral, para propagar seus eventos de campanha comcios e visitas,
e agradecer a presena da populao.
As publicaes que mais repercutiram nos perfis I e II de Carol Moura, foram:
- O caso de ameaa s distribuidoras de panfletos do candidato Dimas por militantes
do candidato Bill, postado no perfil da candidata, gerou 42 comentrios, incluindo posts de
militantes do candidato Bill que entraram em conflito com simpatizantes de Dimas Starnini.
- E o caso de agresso entre estudantes da Etec e militantes de Dimas gerou 62
comentrios no perfil da candidata.
- Uma publicao, feita em 01 de outubro, que denunciava o candidato vice - prefeito
de Bill de participar de esquema ilcito e sendo investigado pela Justia Federal causaram 114
comentrios, entre eles acusaes de perseguio e retaliao por parte de um dos candidatos
38
e discusso entre assessor de Bill e militante de Dimas. Esses tambm foram os casos que
mais geraram compartilhamentos - 133 ao todo.
- Pardias provocativas aos outros candidatos geraram 31 comentrios, incluindo
deboches e conflito, dessa vez entre simpatizantes da Carol e de Bill.
- Pedidos de debates, inicialmente publicados por um contato da candidata,
posteriormente por ela mesma, causaram 87 comentrios de incentivo e 96
compartilhamentos.
Ao analisar qualitativamente os perfis de Carol Moura, nota-se que foram os que mais
geraram conflitos por causa de comentrios deixados por outros usurios. Seus simpatizantes
apelaram para crticas e acusaes aos outros candidatos, incluindo postagens de comentrios
negativos, pardias e charges; e imagens de reportagens jornalsticas publicadas em jornais da
cidade e regio. Discretamente sugerindo que os dois adversrios s criavam confuses e
brigas. Nesses casos, os comentrios sempre tinham elogios a Carol Moura, condenaes a
Bill e Dimas, deboches e discusses entre as militncias. Tal comportamento dos
simpatizantes era motivado pelos prprios comentrios da candidata, que tecia crticas e
provocaes dirigidas a Dimas e/ou Bill. Sobre o caso de agresso entre estudantes da Etec e
militantes do candidato Dimas, a candidata postou a imagem da reportagem no jornal e
lamentava ao ocorrido. Alguns comentrios deixados no perfil, nada tinham a ver com poltica
ou campanha eleitoral.
Exemplos:
A policia armada apontando contra os estudantes que tinham um nico objetivo: ser
ouvidos... Nenhum vereador, nem candidato, nem ningum foi apaziguar a situao. Cheguei,
conversei com os estudantes que deixaram o local, frustrados, mas deixaram o local em dez
min. Cad a diplomacia? Poltica no s "grito" e "esperana" poltica diplomacia na
resoluo de problemas... (Carol Moura)
Estranho homem tentando agredir as mulheres no local... eu estava La em busca de
segurana apenas! E fui tratada como o vice do Dimas msm disse "bandidos"...
(Manifestao pblica)
que estranho em minha senhoora, eu no vi nada disso que a senhora esta dizeendo.
Isso muito estranho. (Manifestao pblica)
A candidata no fez referencias aos temas delimitados pelo estudo sade, educao e
segurana.
O perfil do candidato Benjamin de Souza (Bill) foi o mais atualizado, contudo as
atualizaes consistiam, de modo geral, em publicaes de eventos de campanha ao qual o
candidato participava acompanhado por candidatos a vereador. O candidato recebeu centenas
de mensagens de apoio atravs da rede, incentivando-o e demonstando simpatia sua
candidatura e confiana na vitria.
O candidato afirmava em suas postagens esclarecer dvidas de eleitores e apresentar
propostas de governo em suas visitas a bairros e famlias da cidade. Porm, nunca teve a
mesma atitude em seus posts na pgina da rede.
Notou se que o candidato perdeu algumas chances de discutir vrios temas
relacionados com a gesto pblica, visto que alguns eleitores o questionaram atravs da
pgina sobre quais eram suas propostas de governo e, em alguns casos, no houve qualquer
tipo de contato por parte do candidato, de assessores ou mesmo militncia.
Como em alguns comentrios:
Bill vc tem que investir agora na educao infantil se conveniar as escolas
particulares com alguns discontos a nem sei por que to dizendo quando ganha eskee nois
(Manifestao pblica)
39
Em menos de dois meses foi furtado uma moto e um carro em frente a Etec de Nova
Odessa. Cad a segurana para a populao? Se vocs adaptaram um galpo de uma
empresa pra fazer uma escola na periferia da cidade, o problema de vocs. Mas acredito
que providncias devem ser tomadas quanto a segurana dos alunos da etec. (Manifestao
pblica)
Fiquei chocada com o estado da sade, como pode a populao usar a estrutura de
Sumar e Americana? A sade est um caos e fico muito triste porque o governo atual no se
movimentou e nem tem compaixo as pessoas que no tem um plano de sade?
(Manifestao pblica)
O nico retorno aos questionamentos pblicos ocorreu no dia 24 de setembro, um
eleitor fez uma reclamao sobre o HMNO Hospital Municipal de Nova Odessa, alegando
condies inadequadas e atendimento ineficiente e tambm questionando a falta de
recapeamento em algumas ruas da cidade e concluindo o texto dizendo que gostaria de
conversar sobre esses temas pessoalmente com o candidato. Houve resposta por parte de uma
assessora do candidato, encerrando com um convite para comparecer ao diretrio do partido
PSDB em Nova Odessa.
Em suas publicaes, o candidato transmitia confiana ao falar das eleies, alm de
mostrar quem eram seus apoiadores entre polticos renomados, como Governador Geraldo
Alckmin, do Senador, mais votado do Brasil, Aloysio Nunes e de deputados da regio,
polticos fichas limpa.
O candidatoDimas Starninidialogava com os eleitores, atentando-se a comentrios
negativos e interferindo prontamente. Comentrios como:
Samartin tem que sair a Cidade esta abandonada. O Povo tem que votar em pessoas
mais humildes e no naquele que s pensa no seu prprio bolso. No acho que o Dimas um
bom partido. (Manifestao pblica)
E a resposta do candidato: Gostaria de ter a oportunidade de me apresentar melhor
para voc. Infelizmente no consegui falar individualmente com cada cidado de Nova
Odessa. Se voc quiser conhecer um pouco mais da minha trajetria pode acessar meu canal
no YouTube. No vdeo a seguir eu conto um pouco sobre meu primeiro emprego, como surgiu
o meu interesse pela poltica e sobre o meu Plano de Governo Participativo. (Dimas
Satrnini)
Planos, propostas e interesses pela cidade cada um de vocs diz ter...Mas o que d a
garantia de que tudo o que esto prometendo ser de fato realizado, se no depende, nica e
exclusivamente da vontade de vcs, e sim dos demais?? Gostaria mto q essa minha pergunta
tivesse resposta! Ahhh, e gostaria mto de poder acompanhar o futuro prefeito e vereadores
eleitos do comeo ao fim de seus mandatos, para ver se tdo o q foi dito durante as
campanhas, foi de fato realizado...pq pelas promessas no cumpridas q a cidade hj anda
entregue a Deus dar! (Manifestao pblica)
O candidato respondeu: Nosso plano de governo foi discutido com a sociedade e com
os segmentos especficos de cada rea, por isso tudo que consta nele possvel de ser
executado e ser, caso assumirmos a prefeitura. Outro ponto importante so os parceiros que
ajudaro na vinda de recursos do Estado e do Governo Federal para serem aplicados em
melhorias para nossa cidade. Contamos com o apoio de diversos Deputados que ajudaro
muito nossa cidade, isso sem contar o massivo apoio do Governo Federal administrado pelo
PT, partido do nosso vice Marco Pigato, que nos ltimos anos aplicou mais de R$ 30 milhes
em nossa cidade. Pode confiar que ao longo dos prximos quatro anos vamos executar tudo o
que consta em nosso Plano de Governo Participativo. Grande abs (Dimas Satrnini)
Quero s ver de depois da campanha e ganhando, essa aproximao com os
populares e simpatizantes vai continuar a mesma coisa!!! (Manifestao pblica)
40
E a resposta do candidato: Com certeza esse contato vai continuar. A administrao

participativa vai aproximar ainda mais o prefeito e o vice da populao. Um grande abrao
para voc e sua famlia! (Dimas Starnini)
Mas, nem sempre as publicaes crticas receberam feedbacks.
Dimas tentava promover seu site atravs do Facebook. Foi assim com seus programas
de rdio, disponibilizando o udio em seu perfil na rede juntamente com o endereo e o link
redirecionando o eleitor ao seu site, onde era acessvel seu plano de governo, lista com
candidatos a vereador pelas coligaes e outros udios de programas de rdio em que
participou. O candidato utilizou-se da publicao de vdeos com depoimentos de deputados
(Chico Sardelli), do atual prefeito (Manoel Samartin), membros de partido (Jair Carneiro,
Marco Pigato) e familiares. Ao todo, durante o perodo sobre anlise, foram nove vdeos
publicados. Em seu perfil, estava disponvel o link redirecionado o contato a pgina do
candidato no YouTube de onde, tambm, possvel acessar o link para os perfis no Facebook
e no Twittter.
Quanto confuso entre estudante da Etec e militante de sua coligao durante um
comcio, a assessoria do candidato publicou uma nota de esclarecimento, alm do seguinte
comentrio:
A confuso generalizada ocorrida durante a realizao do ltimo comcio do
candidato Dimas Starnini (PV) no bairro Santa Rosa entre estudantes da Etec e apoiadores
da coligao, mais uma vez teve o envolvimento de cabos eleitorais do candidato adversrio,
que no aceita o crescimento notrio da campanha de Dimas.A realizao do comcio
transcorria normalmente at a hora que uma passeata de alunos da ETEC, que protestavam
por melhorias de segurana devido incidncia de furtos de veculos na regio da faculdade
decidiram ir ao comcio para fazer a reivindicao diretamente ao prefeito Manoel Samartin,
presente no evento apoiando o candidato Dimas. Inflamados por cabos eleitorais do
candidato adversrio, os estudantes causaram tumulto tentando tirar o foco e o brilho do
comcio que contou com presena macia de pessoas que acompanhavam atentamente as
propostas dos candidatos. A organizao do comcio, como em todos os outros 13 que foram
realizados, cumpriu todas as normas de segurana com placas de sinalizao de trnsito,
comunicao com Polcia Militar e todas as providncias cabveis para a realizao do
evento. A coligao Juntos por uma Nova Odessa ainda melhor, repudia qualquer ato de
agresso seja por motivao pessoal ou poltica, ressaltando que respeita todo tipo de
liberdade de expresso e respeito ao prximo. (Dimas Starnini)
Tal publicao, entretanto, no gerou grande impacto, foram somente 2 comentrios e
25 compartilhamentos.
Vale destacar que to logo encerraram se as eleies, todo contedo publicado em seu
perfil foi apagado, demonstrando falta de comprometimento com os eleitores que confiaram
em mensagens que foram descontinuadas, de modo que aps o dia 07 de outubro, no h
material a ser analisado. Desde ento, no houve qualquer tipo de publicao em seu perfil.
Aps observao qualitativa das pginas de cada candidato, pode-se concluir que:
H particularidades e similaridades na forma que esses perfis foram trabalhados na
rede.
Os candidatos, em geral, citaram frequentemente seu plano de governo, mas nenhum
descreveu suas propostas de fato; exceto quando algum comentrio a cerca de problemas do
municpio era postado, ainda assim, nem todos se manifestavam. Dos trs candidatos, os
nicos que tentaram manter dilogo com os usurios, ao detectar comentrios contrrios a sua
eleio, foram Carol e Dimas.
Os candidatos Bill e Dimas fizeram uso do recurso de compartilhamento de vdeos
durante suas publicaes, compartilhando links da rede YouTube.
41
Publicao de programas de rdio em que os candidatos participaram tambem foi

outro recurso usado por todos os candidatos, embora de forma mais eficiente por Dimas
Starnini, que tambm divulgava seu site atravs dessas postagens.
Vdeos de campanha, onde apareciam deputados, ex-prefeitos e senadores foram
estratgias usadas por Dimas e Bill. A candidata Carol, embora tambm tenha escolhido esse
recurso, preferiu adotar uma estrategia diferente ao apelar para o lado pessoal, publicando
vdeos em que falava sobre sua famlia.
Ao final das anlises, foi constatado que durante o perodo investigado, muito pouco
foi citado referente aos temas educao, sade e segurana. As tmidas excees foram
feitas pelo candidato Bill que, faltando cinco dias para as eleies, comeou a postar panfletos
sobre seus projetos para a sade e educao. Ao todo, foram cinco postagens sobre esses dois
temas. E a candidata Carol Moura, que discorria sobre seus projetos para essas reas ao ser
indagado por algum usurio.
5. Concluso
Em uma eleio, quanto maior a visibilidade adquirida pelo candidato, melhor as
chances de suas ideias serem propagadas aos eleitores. Em eleies menores, como as
municipais, dificilmente isso ser conseguido por meio dos veculos tradicionais de
comunicao televiso e rdio. Como este estudo teve foco na campanha municipal da
cidade de Nova Odessa, estar presente, em uma ou vrias redes virtuais, de extrema
importncia para um candidato ganhar visibilidade - que de outro modo, no o teria.
O potencial disponibilizado pela rede Facebook, possibilita mais do que somente
publicar alguns comentrios e compartilhar vdeos e fotos, essa mdia tem potencial para ser
um agente de transformao social, por ser efetivo na transmisso de ideias, alm de ser uma
ferramenta de comunicao de baixo custo.
Porm, aps a concluso das anlises realizadas nos perfis dos candidatos a prefeitura
de Nova Odessa deste ano, constatou-se que, fora alguns diferenciais perceptveis, de maneira
geral, os trs candidatos usaram os mesmos recursos sem ter sido criado ou adotado nenhuma
nova estratgia diversificada, inovadora ou que ao menos chamasse mais a ateno.
Fica a impresso que eles no conhecem o real potencial comunicativo e o impacto
que essa mdia pode causar em uma campanha ou que no deram importncia a esse fator.
Pode tambm ter sido por falta de um profissional especializado em comunicao
virtual para campanhas eleitorais ou falta de capital para investir nesse meio.
Ainda assim, cabe ressaltar um ponto muito relevante: pouqussimos foram os
eleitores que aproveitaram o canal para questionar o candidato ou tentar iniciar algum debate
com o mesmo. Foram raras as mensagens enviadas pelos eleitores com questionamentos,
cobranas ou dvidas aos candidatos.
Embora tenham mencionado diversas vezes seus planos de governo, suas propostas
para a cidade; nenhum deles alguma vez realizou uma publicao explicando atravs dessa
mdia quais eram de fato esses projetos, de modo que desperdiaram a possibilidade de ter
seus projetos compartilhados muitas vezes entre os usurios da rede.
Dos temas propostos ao delimitar a metodologia, ficou aparente que nenhum deles foi
explorado pelos candidatos. Vale ressaltar que pelo curto perodo de anlise, este pode no ser
o retrato real de toda a campanha, visto que a concluso baseia-se em uma amostra no
probabilstica.
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47
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: QUAIS OS FATORES QUE

DESABONAM A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Bruna Muriel Silva(1)
Joo Roberto Grahl (2)
Resumo
Este artigo retrata a qualidade de vida numa empresa onde a mesma passa por dificuldades em
seu comprometimento e motivao junto aos seus colaboradores, que por sua vez
demonstraram qual o nvel desta falta de motivao em uma pesquisa que se compromete a
demonstrar, neste artigo, com seus resultados e discusses obtidas. Para tanto este trabalho
leva as consideraes finais onde vem demonstrar o que realmente seus colaboradores esto
sentido sobre a qualidade de vida no trabalho.
Palavras-chave: Organizao, motivao e comprometimento.
Abstract
This article portrays the quality of life in a company where it is experiencing difficulties in
their commitment and motivation among its employees, which in turn showed what level this
lack of motivation in a study that undertakes to demonstrate in this article, with their results
and discussions obtained. Therefore this paper takes the final considerations which
demonstrates what your employees are really feeling about the quality of work life.
Key words: Organization, motivation and commitment.
(1) Bacharel em Administrao de Empresas pela Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: b.muriel@hotmail.com)
(2) Orientador e Mestre em Administrao pela FGV. (e-mail: jrgrahl@yahoo.com.br)
48
1.Introduo
A qualidade de vida no trabalho realmente um dos temas mais abordados nos
dias de hoje, onde os colaboradores nem sempre tem sido motivado de formas corretas.
A mesma esta ligada produtividade da empresa onde ela pode melhorar ou pode
piorar, devendo apenas ser por falta de motivao.
A motivao por sua vez liga ao comportamento organizacional, desempenho e o
comprometimento humano que diretamente interfere no respeito e reconhecimento para com
os colaboradores, que nem sempre tm conseguido. Assim ocasionando um desgaste
motivacional, trazendo um nvel de qualidade de vida inadequado.
Este artigo demonstra o que ocorre em uma indstria txtil, para melhor analise da
qualidade de vida no trabalho.
2.REVISO BIBLIOGRFICA
2.1Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
A QVT hoje tem sido muito comentada por vrias empresas e diversos setores,
assim demonstrando que um fator predominante para ter colaboradores motivados e
produtivos em sua organizao. A empresa e os colaboradores esto dando mais valor em ter
um bom relacionamento e evitar conflitos interpessoais entre empregador x empregado.
Portanto a empresa tem percebido que a melhoria continua da QVT tem se
transformado em um fator que obtm ganhos produtivos e torna-se assim uma empresa mais
saudvel e competitiva no mercado.
Segundo Chiavenato (1999) o conceito de QVT refere-se a preocupao com o
bem estar geral e a sade dos trabalhos no desempenho de suas tarefas.
Assim outros autores resumem o mesmo conceito apenas de maneiras diferente.
Logo Davis, Newstron (2004) entende-se por QVT os pontos favorveis e
desfavorveis de um ambiente de trabalho para as pessoas.
Logo o conceito de QVT envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais como os
aspectos psicolgicos do local de trabalho. A QVT assimila duas posies
antagnicas: de um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar e
satisfao no trabalho; e de outro, o interesse das organizaes quanto aos seus
efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. Chiavenato (1999).
2.2 Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional existe para demonstrar os fatores e evidenciar as
aes e atitudes que desmotivam os colaboradores reduzindo assim a rotatividade e o
absentesmo.
Segundo Hollenbeck (2006) Comportamento Organizacional (CO) o campo de
estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no
contexto das empresas.
Pode-se demonstrar a tabela abaixo dos componentes mais comuns do
comprometimento organizacional.
49
Categorias
Caracterizao
Grau em que o colaborador

se sente emocionalmente
Afetivo
ligado, identificado e
envolvido na organizao.
possui um sentido de
Normativo obrigao (ou dever moral)
de permanecer na
organizao
se mantm ligado a
organizao devido ao
reconhecimento dos custos
associados a sua sada da
Instrumental mesma. Este reconhecimento
pode advir da ausncia de
alternativas de emprego, ou
de sentimento de que os
sacrifcios pessoais gerados
pela sada sero elevados.
A pessoa permanece
na organizao
porque
... sente que quer
permanecer
Estado
Psicolgico
Desejo
...sente que deve

permanecer
Obrigao
...sente que tem

necessidade de
permanecer
Necessidade
Fonte: Sentido do Trabalho Figura 10 Componentes mais comuns do comprometimento organizacional.

Autor: Carlos Csar Rochi
Logo pode-se demonstrar o desempenho humano para o prximo tpico.

2.3 Desempenho humano
O Desempenho humano consiste numa atividade continua de avaliao e
aconselhamento caracterizada pela integrao entre gestor e colaborador, que visa direcionar
o desempenho do colaborador e do gestor no sentido de alcanar resultados de desempenho de
ambos e, consequentemente a performance interna e externa da organizao.
Segundo Chiavenato (2000), nas organizaes mais democrticas, o prprio
indivduo o responsvel por seu desempenho e autoavaliao. Nessas organizaes utiliza-se
a auto - avaliao do desempenho, em que cada pessoa se auto avalia quanto sua
performance, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pela
organizao pelo gerente ou pela organizao.
Logo para Chiavenato (2000) desempenho o comportamento do avaliado no
sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Aqui reside aspecto principal do
sistema o desempenho constitui a estratgia individual para alcanar os objetivos pretendidos.
Drucker (2002), logo afirma que a tarefa de haver um desempenho especfico
existem diferenas entre as empresas e as instituies no empresariais. Em todas as outras
tarefas, porem so semelhantes.
2.3.1 Avaliao do Desempenho
50
A avaliao do desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio.

O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho.
A avaliao do desempenho o processo de rever a atividade produtiva passada
para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema
administrativo.
Avaliao do desempenho a identificao, mensurao e administrao do
desempenho humano nas organizaes. A identificao se apoia na anlise de cargos e
procura determinar as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho.
A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o
desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o pontochave de todo o sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade
orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo
o potencial humano da organizao.
2.3.2 Porque avaliar o desempenho?
Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber
como est indo no seu trabalho. Sem essa retroao as pessoas caminham s segas. Tambm a
organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma
ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizaes precisam conhecer algo a
respeito de seu desempenho. As principais razes pelas quais as organizaes esto
preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios so:
1.
A avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico para
fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes,
demisses de funcionrios.
2.
Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu
trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudana no comportamento, nas
atitudes, habilidades ou conhecimentos.
3.
A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa
a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e
aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. CHIAVENATTO (1999).
A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e

para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas:
1. A avaliao deve abarcar no somente o desempenho dentro do cargo
ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos
devem ser tpicos inseparveis da avaliao do desempenho.
2. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a
respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrarse em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de
hbitos pessoais. Empenho e desempenho so coisas distintas.
3. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado.
Ambos devem estar de acordo de que a avaliao deve trazer algum benefcio para a
organizao e para o funcionrio.
4. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a
produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado
para produzir com eficcia e eficincia. Chiavenato (1999)
Geralmente, os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so:
51
1.
Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem como
uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado.
2.
Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de
formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho.
3.
Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou
tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de avaliao.
4.
Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao
negativa do avaliado.
5.
Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de
avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
Chiavenato (1999)
3. Metodologia:
A pesquisa ser realizada em uma indstria txtil, da regio metropolitana de
campinas onde se tem como base 60 colaboradores que representa 100% dos funcionrios
desta indstria. Onde 22 colaboradores responderam as questes e este nmero representou
apenas 35% da mo de obra desta empresa, fazendo assim uma amostragem. Assim esta
pesquisa ser realizada com aspecto no experimental descritiva qualitativa, onde estes dados
colhidos sero analisados, avaliados e tabulados para a melhor compreenso dos mesmos e
melhor performance desta pesquisa.
A partir da definio do tema inicia-se a prxima etapa da metodologia cientifica
que demonstra os parmetros da pesquisa, onde ser elaborado um questionrio com 9 (nove)
questes, para a coleta dos dados necessrios para alcanar o objetivo alvo da pesquisa.
Aps a primeira fase realizada d-se continuidade validando os dados onde faz-se
tambm a triagem e padronizao das informaes obtidas. Assim gerando um banco de
dados onde estar disponvel toda a informao recolhida.
Por ltimo ser realizada a apresentao dos dados em forma de grficos e tabelas
para a melhor demonstrao dos resultados assim alcanados, visando que os mesmos podem
ser positivos ou negativos, levando para as consideraes finais.
A descrio dos dados ser apresentada, a seguir, em grficos, com base na
pesquisa realizada com o quadro de funcionrios. importante frisar que foram levantadas
somente as opinies de 35% dos colaboradores, ou seja, apenas uma parte de seus
colaboradores.
O primeiro grfico avaliado Voc est motivado com a funo que exerce?,
86% dos entrevistados esto motivados e apenas 14% no esto motivados.
52
Est motivado com sua funo?
100%
80%
60%
40%
Sim
20%
No
0%
Srie2
Sim
No
Grfico 1: Motivao pela Funo.

Fonte: Elaborao da prpria pesquisa.
O segundo grfico avaliado Sente dores ao executar suas tarefas?, 14% sentem
dores e apenas 86% no sentem dores ao executar suas tarefas.
Sente Dores ao executar suas tarefas?
100%
80%
60%
40%
Sim
20%
No
0%
Srie2
Sim
No
Grfico 2: Dores ao executar tarefas.

53
No terceiro grfico desenvolvida a questo Afastamento por problemas de

sade devido ao trabalho?, 5% dos entrevistados tiveram afastamento e 95% no tiveram
afastamento por problemas no trabalho.
Afastamento por problema de Sade no

Trabalho?
100%
80%
60%
40%
Sim
20%
No
0%
Srie2
Sim
No
Grfico 3: Afastamento por problemas de sade devido ao trabalho.

No grfico abaixo demonstra os Fatores que desmotivam no trabalho, para 43%

dos entrevistados o fator que desmotiva o salrio, 5% dizem que o horrio de trabalho,
29% alegam que falta de beneficio desmotiva o trabalho, os outros 24% trabalham com
motivos aleatrios no discutidos nesta pesquisa.
54
Qual fator desmotiva seu trabalho?
50%
40%
30%
Salrio
20%
Horrio de Trabalho
10%
Falta de Beneficios
0%
Outros
Salrio
Horrio de
Trabalho
Srie2
Falta de
Beneficios
Outros
Grfico 4: Fatores que desmotivam no trabalho.

No grfico 5 demonstra O que falta na empresa que trabalha?, para 5% dos

entrevistados dizem que falta rea de lazer, 10% dizem que falta palestras motivacionais, 38%
melhorias de salrios, 38% treinamentos corporativos, 5% oportunidades de crescimento e 5%
no falta nada.
O que falta na empresa?

40%
30%
20%
10%
0%
rea de Lazer
Grfico 5: O que falta na empresa em que trabalha.

No Falta Nada
Srie2
Oportunidade
Treinamento
Melhorias no Salrio
Palestras Motivacionais
rea de Lazer
Palestras Motivacionais
Melhorias no Salrio
Treinamento
Oportunidade
No Falta Nada
55
No grfico 6 questiona O que faz voc como colaborador se sentir valorizado?,

para 48% dos entrevistados o que faz voc se sentir valorizado respeito e confiana, 33%
alegam que o reconhecimento profissional, 14% motivao, 5% oportunidade de crescimento.
O que faz voc se sentir valorizado?

50%
40%
30%
20%
Respeito e Confiana
10%
Reconhecimento
Srie2
Segurana
Oportunidade
Motivao
Reconhecimento
Respeito e Confiana
0%
Motivao
Oportunidade
Segurana
Grfico 6: O que faz voc se sentir valorizado como colaborador?

No grfico 7 vislumbra quais os fatores abaixo se identifica com seu comprometimento?,

para 24% dos entrevistados dizem que se considera com comportamento afetivo/desejo, 19%
normativo/obrigao, 57% instrumental/necessidade.
56
Qual dos fatores identifica seu

comprometimento?
12
10
8
6
Afetivo
Normativo
Instrumental
0
Srie2
Afetivo
Normativo
Instrumental
Grfico 7: Fatores que identifica seu comprometimento.

No grfico 8 demonstra com qual frequncia voc costuma faltar ao trabalho?, 100% dos
entrevistados faltam raramente.
Com qual frequencia voc falta ao trabalho?

100%
80%
60%
Sempre
40%
As vezes
20%
Raramente
0%
Sempre
Srie2
As vezes
Raramente
Grfico 8: Com qual frequncia voc costuma faltar ao trabalho.

57
No ultimo grfico define em sua opinio o que qualidade de vida no trabalho?, para 29%
dos entrevistados qualidade de vida no trabalho respeito, 24% reconhecimento, 10%
satisfao, 19% valorizao, 5% comunicao, 5% rea de lazer e 10% ambiente adequado.
Qual dos itens define Qualidade de Vida no

Trabalho?
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Respeito
Reconhecimento
Satisfao
Valorizao
Srie2
Comunicao
rea de Lazer
Ambiente Adequado
Segurana
Oportunidade
Grfico 9: Conceitos de qualidade de vida no trabalho.

Aps esta analise traz-se as consideraes finais desta pesquisa, onde se relata o
que qualidade de vida no trabalho.
5. Consideraes Finais
A qualidade de vida no trabalho interpessoal onde a mesma pode sofrer variaes de pessoas
para pessoas, pois ambas tem necessidades e emoes distintas. A qualidade de vida no
trabalho refere-se ao realizar aquilo que gosta e trabalhar onde se sinta bem, com
transparncia nas relaes interpessoais, buscando seus direitos e realizando seus deveres.
necessrio haver comprometimento entre os colaboradores e a organizao onde a empresa
nesse processo deve propiciar condies e incentivo no trabalho. Com estes parmetros os
colaboradores se sentiro mais respeitados e reconhecidos, aproveitando para utilizar-se de
seu crescimento e produtividade.
Sugere-se que as organizaes invistam mais em treinamentos de lideres, lazer, cultura e
educao, pois desta forma conseguiremos motivar ainda mais nossos colaboradores.
58
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59
TIPOS DE LIDERANA: DEFINIES, OBJETIVOS E IMPACTOS

Samuel Diamante
Joo Roberto Grahl
Resumo
Ao longo do tempo a criao de valor dentro das organizaes j existentes e as
recm-criadas uma tarefa complexa e de uma grandeza desafiadora. A liderana cria
condies favorveis para este processo com probabilidades de retorno aceitveis e positivos
desde que seja implementada a correta liderana dentro da organizao e seja seguida a todos
os envolvidos que nela existem. Este artigo definir alguns dos principais tipos de liderana e
diferenciar o conceito dos tipos pesquisados na busca de informaes para responder a
pergunta principal deste trabalho e, consequentemente, ter grande valor para o aprendizado
de novos pesquisadores sobre o tema.
Palavra chave:Tipos de Liderana, tipos de Lder e organizao.
Abstract
Over timevalue creationwithin organizationsexisting andnewly createdis a complex
taskand achallenginggreatness. Leadershipcreatesfavorable conditionsfor thisprocesswith
probabilitiesof
returnacceptableandpositiveprovided
it
isimplementedtherightleadershipwithin the organization andthentobeinvolvedin itallthere.
This articlewill definesome of themain types ofleadershipand differentiatesthe conceptof
typessurveyedin the search forinformation to answerthe main questionof this work, and
thereforehavegreat valuefor learningnew researcherson the topic.
Keywords:Types ofLeadership, Leader andtypes oforganization.
1 Introduo
Primeiramente iremos entender o que Liderana e seu conceito.
Segundo Chiavenato (2004), a Teoria Clssica no se preocupou com a liderana e
suas implicaes, a teoria das Relaes humanas mostrou sua influencia sobre o
comportamento das pessoas, enquanto a teoria Clssica enfatizava a autoridade formal,
considerando a chefia sobre os nveis inferiores.
Liderana a criao de um responsvel ou guia que toma a frente de uma
organizao, com princpios e talentos diferenciados ou trabalhados ao longo do tempo e
experincias, sendo estes; confiana, inspirao, viso, orientao, direo, entre tantos outros
talentos ou experincias, para direcionar os subordinados as expectativas da organizao.
Liderana necessria em todos os tipos de organizaes e departamentos, seja na
administrao, no financeiro, na contabilidade entre tantos outros setores da organizao e
todos os aspectos, seja social, espiritual ou profissional.
Todo grupo de pessoas necessita de um representante, aquele que est sempre
motivado, influenciador, dinmico, flexvel e seu dever dirigir os liderados no caminho
dos objetivos da empresa sendo este o lder, pois em suas mos esta diretamente relacionada
s metas estipuladas da empresa.
Porem a liderana no teve maior ateno dos estudiosos da administrao.
Inicialmente voltada para a tarefa, como visto nos trabalhos de Taylor e, posteriormente, a
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estrutura organizacional de Fayol, foi estudada somente por volta da dcada de 1930, com o
advento da Teoria das Relaes Humanas, momento em que a cincia administrativa passou a
priorizar as pessoas e seus relacionamentos sociais, em detrimentos de aspectos tcnicos e
formais das organizaes.
Segundo STEFANO e GOMES FILHO (2004), a liderana tem sido definida de varias
maneiras no decorrer da evoluo do homem. Assim, antes da Segunda Guerra Mundial, a
liderana era definida em relao as caractersticas da personalidade que diferenciavam os
lderes dos no lderes. Dizia-se, nessa altura, que os lideres j nascem com as habilidades de
liderana. Era a abordagem da teoria dos traos. Alguns anos depois, reconheceu-se que os
traos no serviam para definir com preciso suficiente a natureza da liderana, j que esta
parecia ser afetada por fatores externos aos lideres em cada situao. Ento, os pesquisadores
comearam a procurar nos comportamentos em grupo uma resposta para a verdadeira
definio de liderana. Na dcada de 1950, surgiu a abordagem comportamental, na qual a
formao do lideres se tornou uma atividade importante, pois atravs dela poder-se-iam
modificar e adaptar comportamentos. Na dcada de 1960, surgiu uma outra varivel na
definio do processo de liderana a situao/contexto/meio envolvente, dado que se
comeou a questionar, se as caractersticas situacionais podiam funcionar como variveis
moderadoras na relao entre liderana e eficcia grupal, denominada como abordagem
situacional:
na organizao, a liderana que da condio de existncia ao trabalho em equipe; por
meio do lder que sua ao obtm a cooperao entre as pessoas; estabelece, mantm e
desenvolve uma direo aceita por todos; promove as convergncias de diferentes
percepes, interesses e objetivos (SANTOS, 2007, p.2).
Ainda SANTOS (2007), complementa que as organizaes precisam de lderes

conscientes em seu papel de mobiliza de talentos, incentivadores de competncias e
promotores do justo reconhecimento pelo esforo da equipe.
Segundo SANTOS (2007), mas tambm precisam de gestores capazes de dar resposta
aos desafios do dia-a-dia dos negcios; segundo COHEN E FINK (2003, p.651) afirma
tambm que os lideres tem uma responsabilidade muito ampla para completar tarefas e a
energia para atingir objetivo depende da disposio de todos os integrantes da equipe,
podendo tambm tolerar frustraes e atrasos (j que o trabalho com outras pessoas e por seu
intermdio nem sempre resulta em ao imediata), alguma propenso para assumir riscos e
originalidade na soluo de problemas, talvez o mais importante, uma disposio para aceitar
as consequncias da tomada de decises.
Com isto, o lder cria, junto a sua equipe de execuo, um ambiente progressivo com
resultados superiores, pois sabe criar em torno de si um clima aberto e seguro para que seus
liderados troquem ideias e experincias. Com este comportamento, ele desperta maior senso
de participao e valores comuns, fazendo com que cada integrante do grupo sinta que seu
desenvolvimento extremamente importante, que sua contribuio seja respeitada e levada
em considerao, sendo este o maior estimulo que um profissional pode receber em qualquer
nvel para desempenhar suas atividades de maneira satisfatria. Para que estes lideres execute
seu papel de grande importncia ele ter vrios tipos de liderana a adotar buscando o
aprimoramento e a mais eficaz.
2 Reviso Bibliogrfica
Liderana Estratgica
Segundo GLENN ROWE (2002) definio desta liderana vem da palavra grega
strategos refere-se a um general no comando de um exercito. Estratgia relaciona-se as
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habilidades psicolgicas e comportamentais que motivam um general; a arte do general. At

450 a.C., essa definio evoluiu, a fim de incluir habilidade gerenciais, como administrao,
liderana, oratria e autoridade. Por volta de 330 a.C., o termo strategos passou a significar a
capacidade de empregar foras para vencer foras inimigas e desenvolver um sistema
unificado de governana global (Evered, 1980; Quinn, 1980; Mintzberg e Quinn, 1996). Neste
artigo, a liderana estratgica definida como habilidade de influenciar outras pessoas a
tomar, de forma voluntaria e rotineira, decises que aumentem a viabilidade em longo prazo
da organizao, ao mesmo tempo em que mantm a estabilidade financeira em curto prazo.
Ainda GLENN ROWE (2002) Liderana estratgica a capacidade de influenciar
outras pessoas a tomar, de forma voluntaria e rotineira, decises que aumentem a viabilidade
em longo prazo da organizao, ao mesmo tempo em que mantm a estabilidade financeira
em curto prazo.
Segundo GLENN ROWE (2002) Liderana estratgica o melhor estilo de liderana
para que isso possa ser conseguido. IRELAND e HITT (1999) definem liderana estratgica
como: a capacidade de prever, imaginar, manter a flexibilidade, pensar estrategicamente e
trabalhar com outras pessoas para dar inicio as mudanas que proporcionaro um futuro
vivel para a empresa.
Assim GLENN ROWE (2002) diz que essa definio diferente da estabelecida por
IRELAND e HITT (1999), j que inclui, explicitamente, o conceito de tomada de decises
voluntarias e concentra-se tanto no presente quanto no futuro. Gerentes e funcionrios tomam
decises todos os dias quando interagem entre si e com os grupos de poder, principalmente os
clientes, os fornecedores e as comunidades em que atuam. Essas decises esto de acordo
com a direo estratgica da organizao? Vo aumentar a viabilidade futura da organizao e
a estabilidade financeira em curto prazo? Confiar em funcionrios para tomar decises que
beneficiem a organizao significa que a alta gerencia no far tantos esforos no
monitoramento e controle e ter mais capacidade para inteirar-se do que a organizao
necessita, tanto em curto prazo quanto em longo prazo. Por outro lado, mesmo que gerentes e
empregados realmente conheam as direes estratgicas da organizao, podem, por
negligncia, tomar decises que prejudiquem a organizao. Alem disso, se conhecerem as
direes estratgicas e quiserem de alguma forma, lesar a organizao, podem tomar,
voluntariamente, decises que a prejudiquem. Isso requer maior esforo para monitorar e
controlar e menor esforo para o que necessita ser feito com vistas a viabilidade em curto e
longo prazos, Influenciar funcionrios a tomar, voluntariamente, decises que ajudem a
organizao e aspecto mais importante da liderana estratgica. Segundo TICHY e COHEN
(1997, p. 106): Quando no se pode controlar, dar ordens ou monitorar, a nica coisa que nos
resta e confiar. Isso significa que os lideres precisam ter certeza de que as pessoas em quem
esto confiando tem valores para tomar as decises e atitudes que eles querem.
Ainda GLENN ROWE (2002) informa que a definio de liderana estratgica
pressupe a habilidade de influenciar subordinados, pares e superiores. Tambm presume que
o lder entenda o processo de estratgia emergente, que alguns autores consideram mais
importante do que o processo de planejamento estratgico (MINTZBERG, 1987a, 1987b). As
decises e as atitudes tomadas voluntariamente por gerentes e funcionrios todos os dias
acabam por determinar a estratgia emergente. Lideres estratgico entendem esse processo e
valem-se dele para garantir a viabilidade futura de suas organizaes. A liderana estratgica
pressupe ema viso comum do que uma organizao deve ser, para que a tomada de decises
rotineiras ou o processo de estratgia emergente sejam coerentes com essa viso. Isso implica
a existncia de um acordo entre os gerentes corporativos e os gerentes de divises sobre as
oportunidades e ameaas, dados os recursos e capacidade da organizao (BARNEY, 1997).
A liderana estratgica pressupe que a liderana visionaria e a gerencial podem coexistir e
que esto unidas, em sinergia, pela liderana estratgia.
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Liderana Gerencial
Segundo GLENN ROWE (2002) a maioria dos executivos exerce a liderana
gerencial. Por diversas razes, as organizaes treinam seus funcionrios implcita e
explicitamente para serem lideres gerenciais. Organizaes empresariais diversificadas em
vrios negcios tendem a fazer isso. Governos treinam ainda mais seus funcionrios para
serem lideres gerenciais do que as empresas, devido a prestao de contas, ao grau de
diversificao, a questo da reeleio e, para a maioria dos governos, ao enorme volume da
divida. Esses fatores levam a imposio de um sistema de controle financeiro que estimula o
uso da liderana gerencial e desestimula as lideranas estratgica e visionaria. H pessoas
capazes de exercer ambas as lideranas estratgicas e visionaria em tais organizaes, mas
a natureza destas as desestimula.
Ainda GLENN ROWE (2002) lideres gerenciais dotam atitudes impessoais e passivas
em relao as metas. Metas surgem da necessidade, e no de desejos e sonhos, baseiam-se na
origem das organizaes e esto intimamente ligadas a historia e a cultura da organizao
(ZALEZNIK, 1977). Segundo JACK WELCH e ROBERT GOIZUETA, j falecido, a
insensibilidade em relao ao passado e necessria (MORRIS, 1995). Lderes gerenciais so
sensveis ao passado.
Assim GLENN ROWE (2002) continua que lderes gerenciais consideram o trabalho
um processo que permite a interao de ideias e pessoas, a fim de definir estratgias e tomar
decises. Durante esse processo, negociam, barganham e usam recompensas, punies ou
outras formas de coero. Eles relacionam-se com pessoas de acordo com seus papeis no
processo de tomada de deciso e com a maneira pela qual as coisas so feitas. Lderes
gerenciais podem no ter empatia e podem procurar envolver-se com outras pessoas, mas
mantm um baixo comprometimento emocional nesses relacionamentos. Precisam de ordem,
e no do caos potencialmente inerente as relaes humanas. Eles veem-se como ele.
Fortalecer e perpetuar suas instituies faz bem ao ego desses gerentes. Por exemplo, se as
pessoas sentem que fazem parte de uma instituio e que contribuem para o bem-estar desta,
podem achar que uma misso em sua vida foi cumprida e sentir-se gratificadas por terem
atingido um objetivo. Essa gratificao pode ultrapassar as recompensas materiais e satisfazer
desejos de credibilidade pessoal. Quando isso ocorre, os lideres gerenciais podem sentir-se
desnorteados e angustiados depois de uma reestruturao na organizao em que trabalharam
a vida toda (ZALEZNIK, 1977).
Tambm diz GLENN ROWE (2002) que lderes gerenciais influenciam somente as
atitudes e decises daqueles que com eles trabalham (HOSMER, 1982). Esto envolvidos em
situaes e contextos caractersticos de atividades rotineiras (SCHENDEL, 1989),
comprometendo-se mais e sentindo-se melhor em reas funcionais de responsabilidades. Tem
mais conhecimento de suas reas funcionais (HAMBRICK, 1989). Os lideres gerenciais
podem tomar decises que no estejam sujeitas a restries baseadas em valores (HOSMER,
1982), o que no significa que no tenham moral e tica. Em se tratando de gerentes, no
entanto, podem no incluir valores no seu processo de tomada de decises devido a presso o
como controle financeiro. Esses lderes apoiam e adotam postura de preo mnimo em curto
prazo (HILL e HOSKISSON, 1987; HOSKSSON e HITT, 1994; ZALEZNIK, 1990). Eles
concentram-se em administrar a troca e a interao de conhecimentos explcitos e tambm em
garantir que os procedimentos operacionais padronizados sejam cumpridos. Valem-se de um
processo de pensamento linear. Por fim, lderes gerenciais acreditam em determinismo: fazem
o que determinado pelos ambientes internos e externo da organizao (ver TRIGG, 1996;
CHILD, 1972; MINTZBERG ET AL., 1998). A liderana gerencial e parecida em alguns
pontos com a liderana transacional (BASS, 1985; YUKL, 1994).
Portanto GLENN ROWE (2002) conclui que preciso destacar que ser um lder
gerencial no ruim e que as organizaes necessitam desse tipo de liderana. possvel,
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entretanto, que um numero excessivo de organizaes seja comandado por esses lideres e que
eles no criem valor. Lderes gerenciais vo, na melhor das hipteses, conservar o valor.
Podem porem, provocar reduo no valor em longo prazo, se o seu estilo predomina na
organizao.
Liderana Visionria
Segundo GLENN ROWE (2002) a liderana visionaria tem sido divulgada como a
cura de muitos males que afetam as organizaes (CONGER, 1991; NATHAN, 1996).
Infelizmente, os lideres visionrios no so aceitos facilmente pelas organizaes e, se no
tiverem o apoio dos lideres gerenciais, podem ser inadequados. Alem disso, recorrer a
liderana visionaria exige autoridade para influenciar o pensamento e as atitudes das pessoas,
o que significa delegar poderes e implica correr riscos em varias dimenses. H o risco de
equiparar poder e a habilidade de atingir resultados imediatos, o risco de perder o autocontrole
no desejo de conseguir mais poder e o risco de enfraquecer o desenvolvimento de lideres
gerenciais, que ficam ansiosos com a desordem que a presena de lideres visionrio pode
causar. As atitudes dos lideres visionrios em relao as metas opem-se as dos lideres
gerenciais. Lideres visionrios so relativamente mais proativos, moldando ideias em vez de
se oporem a elas. Exercem influencia de uma maneira que determina a direo que a
organizao deve tomar. Eles criam imagens e suscitam expectativas, alterando humores e
definindo desejos especficos e objetivos. Influenciam o que as pessoas acreditam ser possvel
desejvel e necessrio. Lideres visionrio esforam-se para aprimorar escolhas e abordagens
novas para problemas antigos. Provocam agitao no ambiente. Trabalham em posies de
alto risco e buscam negcios arriscados, especialmente quando as recompensas so altas.
Preocupam-se com ideias, relacionam-se com as pessoas de maneira intuitiva e compreensiva.
Concentram sua ateno no significado dos acontecimentos e decises. Quando lideres
visionrio esto no comando, as relaes humanas tornam-se mais turbulentas, intensas e ate
desorganizado, o que pode intensificar a motivao individual e gerar resultados inesperados,
tanto negativos quanto positivos. Sentem-se alienados de seu ambiente de trabalho e, as vezes,
de outras pessoas; trabalham nas organizaes , mas no se sentem parte dela. A percepo
que tem de si prprios no esta vinculada ao trabalho, a papeis ou a que instituio esto
ligados, mas, sim, ao sentido de identidade que criaram. Essa identidade pode ser resultado de
acontecimentos importantes de sua vida (ZALEZNIK, 1977).
Liderana Autocrtica
Segundo ANDRADE (2008) o lder centraliza as decises e impe ordens ao grupo. O
comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e agressividade, de um lado, e, do
outro, nenhuma espontaneidade, iniciativa ou formao de grupos de amizade. Embora
gostassem das tarefas, no demonstram satisfao com relao a situao. O trabalho somente
desenvolvido com a presena fsica do lder. Quando este se ausenta, as atividades param e
os grupos expandem seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e
agressividade.
Segundo GABRIEL, COELHO e SILVA (2007) liderana autocrtica, o lder fixa as
diretrizes, sem qualquer participao do grupo (Chiavenato, 2003, P. 125), ele que fixa
todas as diretrizes e determina qual tarefa deve ser realizada, tudo tem que ser feito a sua
maneira. Pois todas as decises e diretrizes so totalmente centralizadas e este estilo de
liderana no indicado em uma empresa onde tenha uma equipe de profissionais experientes
pois certamente haver de imediato. difcil, mas no impossvel de se encontrar esse tipo de
liderana nos dias atuais em uma empresa. Em decorrncia disso, h uma boa produo, toda
via o trabalho no de boa qualidade e com relao a equipe percebe-se um auto grau de
insatisfao e nenhuma motivao com relao a situao. Alm disso, as atividades s so
realizadas com a presena fsica do lder, na sua ausncia o trabalho diminui sensivelmente.
Isto demonstra que os liderados o temem, mas no o admiram. O lder consegue mandar,
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porm no consegue influenciar, pois um dos aspectos mais importante em uma liderana
bem sucedida. A liderana autocrtica tambm pode ser usa em uma empresa onde seja
necessrio disciplinar os profissionais que estejam dando problemas e dificultando o
desempenho da empresa.
Ainda GABRIEL, COELHO e SILVA (2007) as caractersticas desse estilo so, h
custa dos liderados h o interesse prprio, por causa de um regulamento rgido h disciplina,
utiliza-se de forma intensa a presso sobre liderados, controle, liderana e comando bem de
perto dos funcionrios, e obedincia so imposta.
Liderana Liberal
ANDRADE (2008) afirma que o lder delega totalmente as decises ao grupo e deixao completamente a vontade e sem controle algum. Com isso, a produo no chegara ao
esperado, a tarefa que cada colaborador exercia dentro da organizao ficara com muitas
oscilaes, perdendo tempo com motivos pessoais e no relacionado ao trabalho, nota-se um
forte individualismo por parte do grupo.
Segundo GABRIEL, COELHO e SILVA (2007) liderana liberal, que totalmente da
inversa a autocrtica, h liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima
participao do lder (Chiavenato, 2003, P. 125), a definio das tarefas feita pelo prprio
grupo, mas importante lembrar que para que esse tipo de liderana tenha sucesso
necessrio ter um grupo com profissionais com alto grau de maturidade e responsabilidade,
pois a liderana liberal dar liberdade a criatividade, iniciativa e faz com que os funcionrios se
sintam importantes dentro da empresa e normalmente as tarefas a serem desenvolvidas tem
que ter prazo para serem entregue.
Ainda GABRIEL, COELHO e SILVA (2007) h tambm outro dois estilos de
liderana que no so muito difundidos e por ultimo um estilo totalmente inovador e
diferenciado. Existem varias empresas que tem sucesso com a liderana liberal exemplo disso
a Microsoft e Google, onde seus funcionrios no tm hora para entrar ou sair do trabalho e
podem trabalhar em qual quer lugar da empresa sem ter a necessidade de ficar preso a sua sala
de trabalho, podendo trabalhar no ptio da empresa ou at mesmo trabalhar em casa, porm h
de ser feita uma ressalva, pois todos os trabalhos tm prazo para ser entregue e metas a serem
cumpridas, ou seja, tem as vantagens, mas importante cumprir as tarefas no tempo
estabelecido.
GABRIEL, COELHO e SILVA (2007) finalizam dizendo que as caractersticas da
liderana liberal so: cooperao voluntria resulta em autoridade, fixao de das metas
imposta pela prpria equipe, s equipes desenvolvem suas funes quase que sem controle ou
autoridade, no existe presso constante.
Liderana Democrtica
Segundo GABRIEL, COELHO e SILVA (2007) o estilo democrtico de liderar, As
diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder (Chiavenato,
2003, P. 125). Graas a isso, lder e liderados interagem entre si e desenvolvem comunicaes
francas e espontneas, h formao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais se
estabelecem entre os membros da equipe.
Ainda GABRIEL, COELHO e SILVA (2007) afirmam que este estilo se divide em
consultivo e paternalista. Tem que se ter cuidado para que ao mesmo tempo em que se tem
esse estilo democrtico na venha a se criar uma situao adversa como a perda do comando da
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equipe ou at mesmo uma possvel formao de organizao informal entre os colaboradores

para comearem a requerer direitos que esto fora do planejamento da empresa. Empresas que
trabalham com vendas tm como uma das principais caractersticas a liderana democrtica
que costuma ser aplicada pelo gerente.
Novamente GABRIEL, COELHO e SILVA (2007) dizem, consequncia disso cria-se
um mutuo sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal resultando em um trabalho
de qualidade superior, revelando, assim um alto grau de satisfao dos envolvidos. Alm do
mais as atividades se realizam normalmente, mesmo em detrimento da ausncia do lder. Este
lder consegue alcanar o principal alvo da liderana que a influencia interpessoal sobre
aqueles como os quais se relaciona.
Assim GABRIEL, COELHO e SILVA (2007) terminam dizendo que as caractersticas
desse estilo so interesses mtuos entre a empresa e os liderados, a vontade da equipe resulta
na disciplina, utiliza-se o aconselhamento, dar confiana aos liderados, orientao, educao e
motivao.
ANDRADE (2008) diz o lder democrtico dirige o grupo, para um caminho que
incentiva a participao democrtica das pessoas. H uma sinergia entre os colaboradores do
grupo, criando um relacionamento de amizade e fidelidade uns para com os outros.
Subordinados e o lder mostram um desenvolvimento nas comunicaes espontneas e
francas. Mesmo com o lder fora das atividades, o trabalho mostram um ritmo suave e seguro,
havendo responsabilidade por parte dos colaboradores e forte comprometimento, e a
integridade do grupo com um clima de satisfao no setor onde desenvolvem as atividades
dirias do trabalho.
CHIAVENATO (2004) fala que, na pratica, o lder utiliza trs estilos de liderana de
acordo com a situao, dependendo das pessoas que representam o grupo e as tarefas que tais
iro desenvolver na empresa. Por isso ele tanto da ordem como tambm consulta os
colaboradores antes de tomar uma deciso e da sugesto como realizar tal tarefa, portanto ele
utiliza os trs estilos de liderana, que so autocrtica, democrtica e liberal.
Liderana Transacional
Segundo (ANDRADE, pag. 19, 2008) O lder transacional e o lder negociador apelam
por interesses, atravs das necessidades dos seus subordinados, prometendo recompensas para
que seus seguidores cumpram as atividades e realizem as metas da organizao. As
recompensas oferecidas pelo lder transacional, tais como materiais e psicolgicas,
conseguem em troca um compromisso calculista.
Atravs de ANDRADE (2008) afirma que MAXIMIANO (2004) nos leva a
compreender que a liderana transacional baseia se na competncia e o desempenho deve ser
recompensado com alguns critrios. Este trabalho e um sistema de trocas, contribuies e
recompensas.
Liderana Transformacional
Segundo SANTOS (2007, p. 18) So sete caractersticas que diferenciam os indivduos
dos lideres transformacionais.
1 Identificao com um agente de mudana. Sua imagem pessoal e profissional
fazer uma diferena, criar uma organizao que seja adaptativa, empreendedora, inovadora,
bem-sucedida e assim por diante.
2 Coragem e introverso. Esses indivduos so capazes de assumir uma posio,
aceitar riscos e se opor ao status numa organizao. Intelectualmente, conseguem obter uma
perspectiva na qual possvel enfrentar a realidade, ainda que isso seja doloroso.
Emocionalmente, so capazes de revelar a verdade a outros que podem no querer ouvi-la.
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3 Fe nas pessoas. Embora poderosos, esses indivduos sejam sensveis as

necessidades dos outros, procurando dar-lhes poder em lugar de assumirem um papel
ditatorial.
4 Orientados por valores. Esses indivduos tipicamente articulam um conjunto de
valores centrais e exigem comportamentos congruentes como os mesmos.
5 Sempre aprendendo. Os lideres transformacionais tendem a ver fracassos como
experincias de aprendizado e vo se desenvolvendo. So capazes de auto-reflexo,
conseguindo fazer mudanas bastante dramticas nos seus estilos e abordagens quando
necessrio.
6 Capacidade de lidar com a complexidade, ambiguidade e incerteza. Tais pessoas
so capazes de enquadrar e lidar com os problemas de um mundo complexo em mutao. Elas
tm de lidar com os aspectos socioculturais e polticos das organizaes, bem como suas
dimenses tcnicas.
7 Visionrios. Finalmente, essas pessoas so visionarias no sentido de serem no s
capazes de criar um sonho, mas tambm de traduzi-lo em imagens que os outros possam
compartilhar.
Liderana Servidora
Segundo GIARETA DURANTE (2005, p. 59) liderar no tarefa fcil. A liderana
eficaz exige do lder/gestor/secretario executivo varias habilidades, principalmente
relacionadas ao ser.
Ainda GIARETA DURANTE (2005) na obra de HUNTER (2004), O monge e o
executivo uma historia sobre a essncia da liderana, algumas respostas para a indagao,
bem como outros tantos questionamentos e, de certa forma, um caminho para as pessoas que
atuam como gestores. A liderana entendida como a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o
bem comum. Entendemos que a problemtica esta em torno do bem comum, pois penso que
esta implcita que se trata da unio dos interesses do funcionrio com os da empresa, o que
dificilmente acontece na pratica. Porem no podemos ser pessimistas e deixar de cultivar essa
ideia, mesmo porque, isso depende de nos tambm. Pessoas motivadas em busca de seus
objetivos (satisfazer suas necessidades, tornarem-se pessoas melhores...) e dos objetivos da
empresa (mais clientes, mais capital, mais competitividade...) pode ser considerado ideal para
o modelo de gesto.
GIARETA DURANTE (2005) Acredita que uma das diferenas (quem sabe a
principal) entre a liderana tradicional e a liderana servidora de HUNTER em relao a
atuao do gestor com autoridade e/ou com poder. Para HUNTER, poder a faculdade de
fora ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a
pessoa preferisse no fazer. J autoridade a habilidade de levar as pessoas a fazerem de
boa vontade o que voc quer por causa de sua influencia pessoal. Fica claro que a liderana
servidora baseia-se na atuao do lder com autoridade e no com poder. A atuao atravs do
poder faz com que os liderados sintam medo de seus gestores, de que os aprisionem, fazendo
com que eles realizem as atividades com menos entusiasmo, menos concentrao, o que
possibilita, inclusive, maiores chances de erros. J o lder com autoridade consegue que seus
liderados realizem as atividades que ele necessita com boa vontade, motivao, entusiasmo. O
desafio da liderana servidora e inverter a pirmide. O topo da pirmide, normalmente
utilizada pelo nvel mais alto da gerencia, passaria a ser o lugar do cliente, logo abaixo
teramos o nvel operacional a servio do cliente e os nveis mais elevados a servio do
operacional.
Segundo GIARETA DURANTE (2005) pode ser observado, o principio do modelo
esta na vontade do gestor em agir para o bem dos liderados, ou seja, com respeito, humildade,
pacincia, bondade, perdo, etc. (habilidades construtoras do carter amor). Isso significa
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perceber as reais necessidades dos liderados e sana-las, colocar-se a servio deles e, vezes, se
sacrificar por eles; permitir que as necessidades deles sejam sanadas antes mesmo das suas.
Agindo dessa forma estar exercendo autoridade e ter o reconhecimento da equipe. A equipe,
por sua vez, sentir-se a motivada e compromissada em realizar as atividades com eficincia e
eficcia e buscar os objetivos da empresa, porque o gestor/lder possibilita que as pessoas
faam, efetivamente, parte da empresa e so tratadas como seres humanos.
3 Procedimentos Experimentais
De acordo com o objetivo proposto atravs do estudo, elaborou-se uma pesquisa para
diagnosticar a capacidade de liderana de trs tipos de lderes, sendo eles um lder de uma
instituio financeira, lder de uma loja de sapatos e um lder de uma empresa de marcenaria.
A instituio financeira de grande porte e multinacional com mais de 55.000,00
funcionrios s no Brasil em segundo uma religio que possui milhes de fieis tambm de
vrios outros pases tornando esta tambm multinacional e por ultimo a marcenaria sendo
instalada somente em Sumar com uma totalidade de 7 funcionrios e mais o proprietrio .
O instrumento de coleta de dados (questionrio) foi composto por nove questes
fechadas e uma aberta (Anexo). Avaliando as caractersticas e capacidade de liderana dos
entrevistados sobre liderar perante os subordinados.
O questionrio foi escolhido devido a sua facilidade de acesso as respostas e ao
entendimento por parte dos entrevistados que no precisam identificar-se. foi aplicado,
acompanhado pelo pesquisador e recolhido logo em seguida.
O objetivo foi explorar trs dos tipos de ambiente na busca de avaliao se os tipos de
liderana podem ser usados em variados tipos de trabalho ou execues de tarefas.
Segundo SANTOS (2007, pag. 31) o estudo de caso uma investigao emprica que
investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidos. Nesta
modalidade de investigao, o caso no fragmentado, isolado em partes, pois, na unidade,
todos os elementos esto inter-relacionados. Baseia-se em uma variedade de fontes de
informao e procura englobar os diferentes pontos de vista presentes numa situao.
4 Resultados e Discusses
1) Dentre os tipos de liderana, qual voc se identifica e pratica?
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Tipos de Liderana
servidor
transformacional
transacional
democrata
liberal
autocrata
visionario
gerencial
estratigico
0%
20%
lider fab. De Moveis
40%
lider loja de sapatos
60%
80%
100%
lider inst. Financeira
possvel identificar o tipo de liderana que se encaixa nos entrevistados, sendo

possvel perceber que dos trs lideres dois estratgico e um gerencial. Mostrando o quanto a
liderana estratgica esta sendo usada pelas organizaes e seus lideres, um lder estratgico
possui a capacidade de influenciar outras pessoas a tomar de forma voluntaria decises,
proporcionando um futuro sadio para a empresa. Porem o lder gerencial baseia-se em valores
j existentes da organizao no tem o talento ou viso para criao de novos valores, so
muito menos estratgicos.
2) Qual tipo de liderana acredita ser mais eficiente?
69
Liderana mais eficaz

servidor
transformacio
transacional
democrata
liberal
autocrata
visionario
gerencial
estratigico
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nesta pergunta podemos respondemos a pergunta principal do artigo, qual seria o tipo
de liderana mais eficaz. Para os entrevistados todos sem exceo acreditam que a liderana
estratgica seria a mais eficaz dentre as pesquisadas dando jus ao nome estratgico.
Acreditam que um lder estratgico ter um pouco de cada tipo de liderana e
complementando seria estratgico nas tomadas de decises dando a oportunidade aos
subordinados e expressarem seus sentimentos, vises, ideias sendo respeitados e colocado em
pratica caso a ideia seja melhor ainda que o lder j teria determinado sua deciso, criaria uma
estratgia de mudar sua posio a prol de uma liderana eficiente pensando na organizao e
no grupo.
3) Como voc se v como lder?
70
Como Lider
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Nesta pergunta foi identificado que dois dos lideres entrevistados participativo e um
dominador, esta analise mostra que os lideres com mais treinamento e em uma organizao de
maior porte ter tendncia de ser um lder dominador, com grande identificao de uma
liderana estratgica, tendo a capacidade de influenciar as pessoas, sendo capaz de prever,
imaginar, ser flexvel, pensando estrategicamente com atitude de dominador.
J os dois lideres participativos identifica-se mais como um lder gerencial, pois so
treinados pela empresa para serem participativos, estando envolvidos em situaes e
contextos caractersticas rotineiras.
4) Voc sente prazer no que faz?
71
Sente prazer no que faz
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Este grfico nos mostra o quanto e com qual frequncia o lder sente prazer no que faz,
e temos amostra que todos os lideres entrevistados sente prazer no que faz sendo eles lideres
estratgico e lder gerencial nos declarando que mesmo sendo um lder com habilidades ou
forma diferente de liderana, sentem prazer no que faz, sendo este um importante sentimento
para um lder pois este sentimento ser refletido e transferido a equipe, lder feliz equipe feliz.
5) Voc considera-se um lder motivador?
72
Lider motivador
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%


Este grfico nos mostra que pode ser um lder estratgico ou gerencial ele tem o poder
e sua principal obrigao como gestor motivar sua equipe a desenvolver a produo de
produtos ou servios prestados sendo ele a pea numero um para influenciar o grupo a dar seu
melhor em menor tempo, com maior qualidade e felizes no que esta fazendo e para este
resultado ser positivo o lder ter de ser motivador.
6) Costuma tratar seus subordinados com dignidade e respeito?
73
dignidade e respeito
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Dos lideres entrevistados, o lder da instituio financeira e o lder da fabrica de

moveis sempre tratam seus subordinados com respeito e dignidade, j o lder da loja de
sapatos frequentemente trata-os com da maneira acima.
Um gestor no deve esquecer que seus subordinados so seres humanos, que alem do
trabalho, possui interesses, cuidados e sentimentos humanos. Para o sucesso de um lder seu
primeiro dever tratar a todos com respeito, perante seus subordinados e reconhecer o valor
das pessoas e tratando-as com dignidade mostrando a elas o quanto so importantes,
inteligentes e livres.
7) Elogia e motiva o grupo a crescer e ou desenvolver?
74
Crescimento e Desenvolvimento
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%


A pergunta sete indica a frequncia e qual a importncia do elogio e motivao de um

lder para com sua equipe. Percebemos atravs do grfico que um lder de uma instituio
financeira com mais de 55.000,00 funcionrios em todo o Brasil sempre elogia e motiva sua
equipe nos indicando o quanto esta atitude positiva no crescimento de uma empresa pois dos
lideres entrevistados o lder da instituio financeira a empresa mais rica e desenvolvida
dentre as pesquisadas. Portanto se existe uma atitude que da certo elogiar e criar formas de
mostrar a todos o quanto um individua traz resultados positivos para a empresa independente
do setor. Fazendo com que a equipe cresa e desenvolva com maior frequncia e entusiasmo
dando sempre o melhor de si.
8) Voc acredita ser respeitado e admirado por seus subordinados?
75
Respeito e Admirao
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%


Esta pergunta nos aponta que, se o lder acredita ser respeitado e admirado por seus
subordinados, estar aberto as portas para aproximao pessoal entre o lder e o subordinado,
dando chance ao lder coordenar sua equipe de forma produtiva alcanando e ate superando os
objetivos que a empresa pede. Um lder admirado um lder respeitado, portanto, tem em
suas mos algo a mais para ser um lder bem sucedido.
Admirao uma coisa que os subordinados no so obrigados a ter por seus
superiores, esta situao ser trabalhada pelo lder e adquirido atravs de muito esforo e
dedicao, porem, caso consiga sua chance de sucesso passara em grandes porcentagens.
Como podemos ver acima, o lder de uma instituio financeira possui muitos
treinamentos para conquistar seus subordinados ao ponto de ser admirado por sua equipe,
fazendo seus subordinados querer e acreditar que ser igual a ele em um futuro, sendo
tambm lideres.
9) Voc esta disposto a mudar sua posio ou deciso com relao a um assunto? Com qual
frequncia voc faz isto?
76
Mudana de decises
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

E por fim esta pergunta para estimular se quando o lder j possui uma deciso ou
posio sobre um assunto ou atuao, o quanto estaria disposto a mudar sua ideia ou deciso,
e com qual frequncia faria isto.
Percebemos atravs do grfico acima que o lder de uma instituio financeira tambm
esta a frente dos outros com relao a suas decises tomadas, embora ele seja o responsvel
por sua equipe e ter que valer sua palavra para dar exemplo e respeito, porem ele tem que ser
acima de tudo gestor, um gestor tem que ser responsvel a garantir a funcionalidade e
continuidade das tarefas e caso sua deciso prejudicara a equipe, de forma inteligente mudara
sua deciso em prol da organizao e ao grupo deixando seus interesses pessoais e
sentimentos, cuidando das pessoas, dos clientes e garantindo a lucratividade aos seus
acionistas ou empresrio, isto sua obrigao e seu dever.
5 Consideraes finais
Para ser um lder bem sucedido tendo ele uma capacidade de desenvolver ideias e
mistura-las, pegando o melhor de cada estilo de liderana, passando ele a ser um lder
estratgico, como a prpria palavra nos diz que com estratgia e plano de ao e
desenvolvimento ter condies de superar os objetivos profissionais e pessoais.
Um lder diferente e bem sucedido precisa desenvolver uma viso de empreendedor,
tomando as dores da empresa, porm, cuidando das pessoas, conhecer e utilizar todas as
ferramentas disponveis, para resolver as diversas situaes e problemas existentes na
empresa.
Este lder ter que ser capaz de visualizar as a organizao como forma de gerao de
lucros, as pessoas e tarefas encaixando cada colaborador em determinada rea a que dar o
melhor de si, buscando os capacitados para certo cargo e capacitando/desenvolvendo outros
para que a empresa no fique vinculada a um so profissional.
77
Portanto entre tantas exigncias a encontrar um lder com habilidades superiores, este
artigo acredita ser dentre os tipos de liderana; Estratgica, gerencial, visionaria, autocrata,
liberal, democrata, transacional, transformacional e servidor. O que se destaca entre elas a
liderana Estratgica, pois ela nos da capacidade de prever, imaginar, manter a flexibilidade,
pensando estrategicamente proporcionando um futuro prospero e lucrativo para a empresa
cuidando das pessoas. Liderana estratgica a capacidade de influenciar pessoas a tomar
decises de grande importncia e valia para a organizao, sendo esta deciso vinda dos
prprios subordinados voluntariamente e rotineira aumentando a viabilidade em longo prazo e
ao mesmo tempo mantendo a estabilidade financeira em curto prazo.
Infelizmente varias organizaes reprimem a liderana estratgica obrigando este lder
a exercer somente a liderana gerencial, pois este tipo de liderana mantm o nvel de valor
gerado no passado, porem, com o passar do tempo pode destruir lentamente esse valor.
Significando que o presidente e os executivos somente criam valores que os proprietrios
querem que crie, deixando de lado a criatividade e a inovao que um lder estratgico
poderia gerar.
O lder estratgico acredita que suas decises sejam para buscar melhor resultados
para os acionistas, clientes e funcionrios, influenciando lideres e subordinados a este objetivo
comum! Maiores resultados para os acionistas, maiores benefcios/ganhos para os
funcionrios e qualidade/custo para os clientes.
Agradecimentos
Primeiro a DEUS, do fundo de minha alma, por sua pacincia, amor e carinho para
comigo, no tenho palavras para expressar minha gratido e adorao por Ti!... E sua ajuda
foi fundamental para a concluso deste artigo.
A minha esposa Carla, por me apoiar nas alegrias e tristezas. Por ser companheira e
amiga, apoiando em minhas escolhas mostrando confiana e acreditando em mim! Obrigado
por ser to especial! TE AMO!!!
Ao meu filho Gabriel, razo pela qual eu luto constantemente a fim de ser exemplo de
superao e inspira-lo a se tornar cada dia melhor. A voc dedico tudo que fao e por voc
sou o que sou!!! AMO-TE FILHINHO QUERIDO!
Aos meus Pais, Valter e Maria Aparecida, pessoas de grande importncia para meu
desenvolvimento pessoal. Agradeo a ateno e carinho guiando desde os primeiros passos
me suportando na adolescncia, e apoiando na vida adulta. AMO VOCES!!!
Ao meu querido irmo Thiago, meu companheiro e amigo. Voc grande parte de
mim, e como algum vive sem uma parte sua??? Ento no consigo viver sem voc meu
irmozinho!!!TE AMO!!!
Ao meu orientador, Prof. Ms. Joo Roberto, agradeo pela pacincia e ateno. Nos
momentos de desesperado conseguiu amenizar as dificuldades e me fez acreditar que tudo
daria certo. Obrigado pela confiana e orientao segura e competente!
DEUS ABENOE A TODOS!!!
78
Referncias
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 3. Ed. Edit.
Campus, 2004, p. 100 a 294.
STEFANO, R. S.; GOMES FILHO, C. A.; Estilos de Liderana: Um estudo comparativo
entre empresas de Transportes. Revista Capital Cientifica. Vol. 2. Pag. 127 a 145. Jan/dez.
2004. Guarapuava. PR.
SANTOS, A. FABIANA. A capacidade de liderar e os estilos de liderana. Faculdades
NetWork, Nova Odessa, SP. 2007.
ROWE, G. W. Liderana Estratgica e criao de valor. RAE - Revista de Administrao
de Empresas. Vol. 42. Pag. 7 a 19. Jan/mar. 2002.
ANDRADE, S. ELIO. A importncia de torna-se um lder eficiente, diante da atual
realidade empresarial. Faculdade NetWork, Nova Odessa, SP. 2008.
DURANTE, G. DANIELA. Um desafio constante aos
gestores.http://www.upf.tche.br/secretariado/download/revista2005.pdf#page=55
GABRIEL, F. CAIRO.; COELHO, S. G. LUIZ.; SILVA, S. SONALT. Liderana na gesto
de pessoas. 2007.
http://unicampsciencia.patmos.uni5.net/artigos/lideranca_gestao_pessoas.pdf
ANEXO
1) Dentre os tipos de Liderana abaixo, qual voc se identifica e pratica?
( ) Estratgico
( ) Autocrata
( ) Transacional
( ) Gerencial
( ) Liberal
( ) Transformacional
( ) Visionrio
( ) Democrata
( ) Servidor
2) Qual tipo de liderana voc acredita ser mais eficiente?
( ) Estratgico
( ) Autocrata
( ) Transacional
( ) Gerencial
( ) Liberal
( ) Transformacional
( ) Visionrio
( ) Democrata
( ) Servidor
3) Como voc se v como lder?
(
(
(
(
(
) dominador
) liberal
) facilitador
) tarefeiro
) participativo
4) Voc sente prazer no que faz?
(
(
(
(
(
) sempre
) frequentemente
) as vezes
) raramente
) nunca
5) Voc considera-se um lder motivador?
(
(
(
(
) sempre
) frequentemente
) as vezes
) raramente
79
( ) nunca
6) Costuma tratar seus subordinados com dignidade e respeito?
(
(
(
(
(
) sempre
)frequentemente
) as vezes
) raramente
) nunca
7) Elogia e motiva o grupo a crescer e ou desenvolver?
(
(
(
(
(
) sempre
) frequentemente
) as vezes
) raramente
) nunca
8) Voc acredita ser respeitado e admirado por seus subordinados?
(
(
(
(
(
) sempre
) frequentemente
) as vezes
) raramente
) nunca
9) Voc esta disposto a mudar sua posio ou deciso com relao a um assunto? Com
qual frequncia voc faz isto?
(
(
(
(
(
) sempre
) frequentemente
) as vezes
) raramente
) nunca
80
ESTUDO DE CASO DA DEMANDA POR ATENDIMENTO NO

HOSPITAL MUNICIPAL DE NOVA ODESSA VISANDO REDUO NO
TEMPO DE ESPERA NA FILA
Aline Gonalves Galindo [1]
Renato F. dos Santos Junior [2]
Resumo
A grande procura por servios de urgncia e emergncia um fenmeno global. Constante
fonte de preocupao dos gestores da Sade demanda aplicao de processos complexos, que
exigem recursos humanos e materiais especficos. Esse fator associado demanda crescente
de pacientes nos hospitais propicia o aumento de filas de pacientes espera de atendimento.
Sendo assim, o objetivo deste artigo foi o de aplicar ferramentas para aperfeioar o
atendimento a pacientes e reduzir o tempo de espera na fila para atendimento. Foram
utilizados os conceitos de Teoria de Filas e Teoria de Restries (TOC) na rea da Sade. O
estudo apontou a necessidade da contratao de profissionais da rea para reforar a equipe
que atua no atendimento clnico e tambm a implantao do setor de triagem para identificar a
especialidade mdica necessria em cada caso. Conclui-se serem necessrios estudos
permanentes para aprimorar o atendimento e desenvolver solues para melhoria da sade
pblica principalmente em nvel local, a partir de uma poltica nacional para o tema.
Palavras chave: Pronto Socorro; Teoria das Restries; Triagem.
Abstract
Greater demand for urgent and emergency services is a global phenomenon, constant source
of concern for managers of Health to require application of complex processes that require
human resources and specific materials. This factor associated with the growing demand of
patients in hospitals provides increased queues of patients waiting for care. Thus, the aim of
this paper was to apply tools to improve patient care and reduce waiting time in the queue for
service. We used the concepts of Queue Theory and Theory of Constraints (TOC) in the area
of Health The study pointed out the need of hiring professionals to enhance team working in
clinical care and also the implementation of sector screening to identify the medical specialty
needed in each case. We conclude ongoing studies are needed to improve service and develop
solutions for improving public health especially at the local level, from a national policy on
the issue.
Keywords: Emergency; Theory of Constraints; Screening.
Introduo
Gestores da Sade tem o desafio de administrar os hospitais com recursos humanos e
financeiros escassos e de alto custo, enquanto as demandas so ilimitadas. Essa caracterstica
ocasiona superlotao, caracterizada pela grande demanda de pacientes e o baixo nmero de
profissionais disponveis por planto. A superlotao por sua vez gera desconforto aos
pacientes que acabam esperando muito tempo pelo atendimento. Alm disso, esse processo
gera tenso constante nos profissionais.
O Sistema nico de Sade - SUS - foi criado pela Constituio Federal de 1988 e
regulamentado pelas Leis n. 8080/90 e n 8.142/90, Leis Orgnicas da Sade, com a
finalidade de alterar a situao de desigualdade na assistncia Sade da populao, tornando
81
obrigatrio o atendimento pblico a qualquer cidado, sendo proibidas cobranas de dinheiro

sob qualquer pretexto. PORTAL DA SADE (2012).
O Hospital Municipal de Nova Odessa foi fundado em 29/07/1987, conta com quatro
especialidades pediatria, ginecologia, clnico e cirurgio, atualmente o hospital possui 380
colaboradores um dos componentes do sistema nico de Sade (SUS), com finalidade de
prestar atendimento integral pacientes em estado de urgncia ou emergncia.
O setor de urgncia e emergncia tem a misso de fazer uma rpida avaliao, a
estabilizao e o tratamento dos pacientes, pois quanto mais eficazes forem esses servios,
maiores as chances de preservao da vida e restabelecimento da sade do paciente.
O servio de emergncia do hospital funciona 24 horas, todos os dias, atendendo
diariamente em mdia 184 pacientes. Em 2009 e 2010 foram registrados respectivamente
5.394 e5.619atendimentos.
Com o aumento populacional a Secretaria de Sade de Nova Odessa detectou a
necessidade de tomar algumas providencias, buscou a melhoria contnua, atravs da
Teoria das Restries que determina os limites (gargalos) do Sistema, e tambm a Teoria de
Filas que determina como gerenciar estes limites. Com esse ferramental foram aplicadas aes
para a reduo do tempo entre o cadastro do paciente e o inicio efetivo de seu tratamento.
Tambm procurou-seinferir o grau de satisfao dos pacientes atendidos no pronto socorro.
Reviso Bibliogrfica
Teoria das Filas
Na atualidade cada vez mais importante saber gerir e administrar o atendimento, essa
tem sido uma constante preocupao dos administradores tanto no setor publico quanto no
privado. Pela natureza do servio prestado o setor de sade potencialmente um dos que mais
necessitam de investimentos em recursos humanos e materiais.
De fato, um dos grandes problemas do SUS, Sistema nico de Sade so as filas para
o atendimento no Pronto Socorro - PS, onde frequentemente, os pacientes permanecem muitas
horas nas filas de espera.
Gestores da rea da sade buscam maneiras de gerenciar essa capacidade no intuito de
atender a demanda de maneira eficiente e com qualidade. Entretanto a receita para obter essa
relao favorvel no obtida facilmente.
A fila ocorre sempre que a procura por um determinado servio maior que a
capacidade do sistema de prover este servio. Por sua vez, capacidade o nvel mximo que
um processo pode atingir ao operar, sob condies normais, em determinado perodo de
tempo SLACK (1997).
Sempre que houver mais de um cliente para um recurso limitado, haver a formao
de uma fila de espera, ou seja, isso ocorrer sempre que a demanda for maior que a
capacidade de atendimento num determinado momento.
Segundo Bronson (1985), um sistema de filas formado por um conjunto de usurios,
de atendentes e uma ordem pela qual estes chegam e so processados.
Para Torres (1996), a fila se caracteriza por trs elementos bsicos:
. Regime de chegada
. Regime de servio
. Disciplina da fila
No regime de chegadas se inclui a especificao da populao de clientes, distribuio
da probabilidade do intervalo de tempo entre as chegadas, sabendo que tudo isso decorrente
do tamanho da fila ou de acordo com a velocidade do sistema que pode variar entre
estacionria/varivel.
82
J no caso do regime de servio, esse mesmo autor leva em considerao outras trs
caractersticas, so elas: a disponibilidade do servio pois alguns sistemas s atendem ou
esto disponveis durante certo intervalo de tempo e outros esto sempre disposio; a
capacidade do sistema, ou seja, o numero de usurios que o sistema atende simultaneamente e
a durao do tempo de servio de cada usurio o qual pode ser constante ou aleatrio o qual
depende inclusive do tamanho da fila.
A disciplina da fila diz respeito a todo o conjunto de regras que determinam a ordem
em que os clientes so atendidos o que tambm pode ser organizados de varias formas
diferentes (por ordem de chegada, atendimento aleatrio, prioridade para certas categorias de
clientes como portadores de necessidades especiais, gestantes, idosos, etc).
A fila um descompasso entre a capacidade de atendimento do servio oferecido e a
demanda de seus usurios.
De acordo com Cogan (2002) em geral, a soluo clssica para o problema das filas
consiste em obter uma combinao tima entre os recursos oferecidos pelo fornecedor de
servios e os seus clientes que chegam para serem atendidos.
As filas em hospitais possuem caractersticas prprias, particularmente aqueles que
trabalham com demandas variveis, emergenciais e inadiveis, onde as operaes so de
elevada complexidade. Nesta modalidade o paciente integra o processo,havendo possibilidade
de variaes no atendimento, no desempenho e na percepo deste em relao ao servio
prestado.
Ao se analisar a Teoria das Filas no caso especfico do Hospital Municipal deNova
Odessa evidenciou-se a necessidade de implantao de um sistema de triagem.
Na triagem realizada uma avaliao inicial do paciente podendose assim fazer uma
classificao de risco e assim agilizar o tratamento dos pacientes em estado grave.
Ao se implantar uma triagem especializada pode-se modificar a ordem de precedncia
na fila em funo da priorizao dos casos com maior grau de severidade e agilizar o inicio do
tratamento, contribuindo pra elevar as chances de cura e restabelecimento do seu estado de
sade SABBADINI (2006).
Segundo Lima (2007), os pacientes, dentro de um hospital, podem ser atendidos: a)
sem prioridade como nos casos de consultas mdicas agendadas ou visitas rotineiras a
pacientes; ou b) com prioridade como o caso de pacientes no Pronto Socorro.
Os pacientes, a partir do estudo foram classificados como:
Paciente tipo 01: Casos crticos: Pacientes que precisam ser atendidos imediatamente.
Paciente tipo 02: Casos srios: Pacientes que devem ser atendidos assim que possvel.
Paciente tipo 03: Casos Estveis: Pacientes que se o atendimento for adiado o quadro no se
alterar.
De qualquer forma no se pode deixar de lembrar que o sucesso do tratamento est
intimamente ligado agilidade do sistema. LIMA (2007).
Em algumas circunstncias, porm, ser tecnicamente possvel eliminar as causas do
congestionamento na fila. Em outros casos existe impossibilidade real, pois o
congestionamento na fila parte intrnseca do sistema, e s ser possvel, talvez, reduzir em
certa proporo seus efeitos. LIMA (2007).
Acidentes graves, falta ou atrasos dos mdicos sem aviso prvio so situaes que
tambm levam ao aumento do tempo de espera.
Teoria das Restries
Como os hospitais pblicos possuem recursos limitados e altamente explorados, h
sempre necessidade de otimizar esses recursos, obtendo seu mximo desempenho.
Para tal, preciso rastrear e aperfeioar toda limitao apresentada pelo sistema.
A fim de determinar quais so essas limitaes a Teoria das Restries, originalmente
83
desenvolvida por Eliyahu Goldratt, auxilia os gestores a planejar a melhor estratgia a ser
adotada.
Segundo Goldratt (1990), toda empresa na busca pela sua meta, ter sempre uma ou
mais restries, caso contrrio seus lucros tenderiam ao infinito.
Essa teoria engloba vrios conceitos, como o sistema de gerenciamento de
desempenho, os cinco passos para melhoria contnua, refinamentos de conceitos de como
gerenciar a produo e outras reas de uma empresa. Assim sendo, atua na identificao do
gargalo do sistema, ou em que etapa do processo o paciente espera mais para ser atendido.
Segundo Schagenhein (2000), o enfoque cientfico da TOC Teoria das Restries
baseado em algumas hipteses e um conjunto de desenvolvimentos logicamente derivados
dessas hipteses, das quais os trs conceitos chave so: Toda organizao tem uma meta a
alcanar, sendo que ela mais do que a soma de suas partes e o seu desempenho restringido
por poucas variveis.
Conforme Goldratt (1990) existem duas premissas em sua abordagem. A primeira
considerar a empresa como um sistema cujo sucesso ou fracasso depende da forma como
diferentes processos interagem entre si.
A segunda para Guerreiro (1996) qualquer coisa que limita um melhor desempenho
de um sistema, como o elo mais fraco de uma corrente, ou, ainda, alguma coisa que a empresa
no tem o suficiente.
Para Goldratt (1990) existem cinco passos para eliminar o gargalo:
1) Identificar a restrio do sistema;
2) Decidir como explorar a restrio;
3) Subordinar todos os recursos no restritivos as restries;
4) Elevar a restrio;
5) Se a restrio se deslocar no permitir que a inrcia se instale e retornar ao passo 1.
Neste sentido de acordo com Cogan (2002), esse modelo de gerenciamento uma
abordagem que considera o papel da restrio na determinao dos resultados de um sistema o
que permite o aprimoramento contnuo das operaes pela coordenao do fluxo atravs dos
recursos chaves das instalaes.
A teoria de gesto, a TOC foi inicialmente aplicada em sistemas industriais e de
negcios, com o objetivo de obter uma melhoria contnua de seus processos SABBADINI
(2006).
Apesar da teoria das restries ter nascido no setor industrial, sua filosofia pode ser
aplicada em diferentes tipos de organizaes, j existindo aplicaes da TOC na rea de
sade. Na Inglaterra esta teoria foi aplicada com sucesso na reduo das longas filas de espera
que so administradas pelo sistema nacional de sade PHIPPS (2006).
Kershaw (2000) traduz os princpios da TOC utilizados no setor industrial para o setor
de sade atravs da seguinte abordagem:
Enquanto no ambiente de manufatura se busca uma maior produtividade, na rea
hospitalar a meta atender com qualidade o maior nmero de pacientes. Similarmente, uma
restrio pode ser considerada como um dos processos que compem o fluxo de tratamento de
pacientes.
Um ponto comum entre hospitais e indstrias que suas operaes so compostas de
processos encadeados e interdependentes cujas interaes impactuam no resultado final.
Uma diferena bvia entre o ambiente industrial e o de sade que, diferentemente da
manufatura,
o
que
tratado
em
um
hospital
o
ser
humano.
A tabela 01 mostra uma comparao da TOC nas reas de manufatura e sade.
Considerando as caractersticas prprias do hospital.
Comparao da TOC nas reas de Manufatura e Sade
84
Tabela0
1:
Sabbadi
ni,
2006.
Tabela: Comparao da TOC nas reas de Manufatura e Sade.
A questo norteadora deste estudo pode ser configurada no problema a seguir explicitado:
Qual o comportamento, forma de organizao e a dinmica da fila de atendimento no Hospital
Municipal de Nova Odessa (SUS) e como se pode diminuir o elevado tempo de espera para o
atendimento e aumentar a satisfao dos usurios desse sistema.
O objetivo geral foi o de estudar o processo de gesto das filas no Hospital de Nova Odessa,
visando identificar os principais problemasestruturais e conjunturais da organizao e assim
reduzir o tempo que o paciente espera para o atendimento. Para atingir o objetivo geral
elencou-se os seguintes objetivos especficos:
- Estudar a demanda dos servios;
- Pesquisar o perfil dos usurios dessas filas;
- Aplicar ferramentas para a organizao da mesma;
- Levantar o tempo de espera para o atendimento;
- Implementar medidas na dinmica de funcionamento do servio que visem reduzir o tempo
de espera na fila;
- Inferir o grau de satisfao e insatisfao dos pacientes do pronto socorro.
85
Metodologia
A presente pesquisa tem carter descritivo de natureza quali-quantitativa, realizada no
pronto socorro do Hospital Municipal de Nova Odessa, tomando por base pesquisa de campo,
a anlise de grficos, consulta em artigos cientficos e profissionais de Rh, secretaria de sade
e enfermagem.
O Hospital Municipal de Nova Odessa completou em 2012 25 anos, conta com quatro
especialidades pediatria, ginecologia, clnico e cirurgio, atualmente o hospital possui 380
colaboradores um dos componentes do sistema nico de Sade (SUS).
O servio de emergncia do hospital funciona 24 horas, todos os dias, atendendo
diariamente em mdia 184 pacientes.
A pesquisa de campo realizada por meio de questionrio teve por objetivo constatar se
houve reduo no tempo de espera de atendimento com a contratao do terceiro socorrista. O
questionrio constitui-se de seis questes alternativas, sendo as questes de principal
relevncia se o paciente consultou-se antes da contratao do novo socorrista; se o paciente
percebeu reduo do tempo de espera aps a contratao e qual a percepo do mesmo em
relao qualidade no atendimento.
A pesquisa quantitativa foi realizada dentro do Pronto Socorro, foram entrevistados 60
pacientes, atravs de questionrio com 5 perguntas o mesmo foi aplicado no ms de Outubro
de 2011 em uma segunda pela manh (maior fluxo de paciente) e uma quarta feira tarde (em
geral ocorre menor nmero de atendimentos). Os pacientes foram abordados ao sarem do
consultrio, procurou-se selecionar pessoas de todas as faixas etrias e nos dias de maior e
menor fluxo de pacientes.
Baseado no questionrio realizou-se tabulao dos dados e foram desenvolvidos dois
grficos para ilustrao.
Resultados e Discusso
O Pronto Socorro uma rea crtica de um hospital, com finalidade de prestar
atendimento integral pacientes em estado de urgncia ou emergncia.
Por se tratar de um Pronto Socorro no h agendamento prvio de consulta, sendo
assim, as demandas so variveis e ilimitadas. O dia da semana com maior ocorrncia de
atendimentos segunda feira, os meses com maior nmero de ocorrncias so os meses de
Maio, Junho e Julho (provavelmente em funo das temperaturas mais baixas).
O paciente que chega unidade de emergncia, primeiramente atendido por uma das
recepcionistas, que efetua o preenchimento e o registro da ficha de atendimento mdico. Em
seguida solicitado ao paciente que aguarde na recepo. Num segundo momento essas
fichas so entregues aos guardas que as separam por ordem de chegada (horrio). A seguir os
pacientes so convidados esperar o atendimento dentro do Pronto Socorro (mais prximos
aos consultrios mdicos). O mdico disponvel recebe o paciente e inicia o atendimento.
Aps o diagnstico o paciente encaminhado para o tratamento com medicao.
A Secretaria de Sade verificou que ao longo dos ltimos anos a sua capacidade de
atendimento tem sido inferior demanda, ocorrendo com frequncia o congestionamento na
emergncia e a formao de longas filas de espera, que geram desconforto aos pacientes e
presso sobre a equipe mdica.
Conforme dados do Censo de 2010, atualmente populao de Nova Odessa tem 52 000
habitantes, comparando os dados do censo 2000 houve um crescimento populacional de 24%.
(Dirio Oficial da Unio 04/11/2010).
No grfico 01 apresentam-se as demandas mensais dos anos de 2009 e 2010.
86
Clnico Socorrista
Grfico: 01 Demanda mensal dos anos de 2009 e 2010

Fonte: Secretria de Sade de Nova Odessa.
Os dados mostraram a necessidade da contratao de um terceiro socorrista durante o

planto diurno para aliviar a presso na emergncia do Pronto Socorro. Aps estudos
baseados nas demandas mensais e anuais a secretaria de sade constatou a necessidade de
providencias, a partir disso foram realizados alguns estudos para se definir quais as melhores
ferramentas a serem utilizadas no caso do HMNO.
O resultado da pesquisa tambm motivou a incluso do setor de triagem para uma
primeira avaliao fazendo assim uma classificao de risco e estabelecimento de
atendimentos prioritrios
Aps implantao da triagem e contratao do terceiro socorrista constatou-se reduo
considervel no tempo de espera bem como aumento na qualidade do atendimento.
A figura 01 demonstra esquematicamente como era o sistema antes da implantao da
triagem e como ficou aps a implantao.
Sistema sem Triagem
87
Tempo de espera1hora e 10 minutos

Sistema aps implantao da Triagem
Tempo de espera 45 minutos

Figura: 01 Apresentao esquemtica do sistema de atendimento em perodo anterior a
reforma proposta em junho de 2011 e apresentao do esquema a partir da reforma da
sistemtica de atendimento em vigor a partir de ento
Fonte: Sabbadini (2006).
Com a anlise da teoria das filas, observa-se que na implantao da triagem, houve
diminuio no tempo de espera para o atendimento o que consequentemente contribuiu para
aumentar o nvel na qualidade desses atendimentos.
Atualmente existe o setor de triagem onde um enfermeiro faz um pr - atendimento, se
o paciente apresentar sintomas como presso alterada ou febre alta ser classificado como
caso crtico e ser atendido com prioridade.
Com a Teoria das restries foi observado que o processo diagnstico um gargalo
do sistema, neste cenrio foi fundamental o ajuste do quadro de funcionrios aumentando a
capacidade do processo de consulta, isto , o aumento do nmero de servidores que de desde
Julho de 2011 passou de 2 socorristas para 3 nos plantes diurnos.
Contudo para se reduzir o nvel de congestionamento necessrio aumentar a
velocidade da operao do servio. Isso pode ser obtido atravs de reestruturao do sistema
operante e principalmente com a adio de novas tecnologias que propem mais velocidade e
qualidade ao sistema. A implementao da nova sistemtica de atendimento foi submetida
validao utilizando-se como referencia as variveis de tempo necessrio para o atendimento
(dados coletados e a percepo do paciente) e a qualidade do atendimento
O grfico 02, representa em minutos o tempo de espera para o atendimento aps a
implantao do setor de triagem e contratao do 3 mdico.
88
Grfico 02: Reduo no tempo de Espera para o Atendimento.

Fonte: autoria prpria.
Antes da implantao do setor de triagem e a contratao do terceiro mdico o tempo
de espera para atendimento no Hospital Municipal de Nova Odessa era de aproximadamente
uma hora e dez minutos em mdia, com exceo dos dias em que ocorrem acidentes graves e
falta dos plantonistas sem aviso prvio.
Aps a implantao do setor de triagem e a contratao do terceiro mdico, houve
segundo o enfermeiro chefe do Pronto Socorro uma reduo mdia de 25 minutos no tempo
de espera.
89
O grfico 03, representa os resultados obtidos para se averiguar se houve reduo do tempo de
espera.
Reduo no Tempo de Espera
Grfico 03: Reduo no Tempo de Espera

Fonte: autoria prpria
O grfico 03 demonstra que 46% dos pacientes entrevistados consideram que houve
reduo no tempo de espera para o atendimento sendo que 32% consideram que houve muita
reduo e 14% consideram que houve pouca reduo no tempo de espera, 34% dos
entrevistados no tinham parmetros para resposta, pois no haviam passado por atendimento
no antigo sistema com 2 socorristas e apenas 20% dos entrevistados responderam que no
houve reduo no tempo de espera aps a contratao.
Esses nmeros diferem dos obtidos em uma pesquisa semelhante realizada
nacionalmente pelo Ibope. De acordo com CNI-IBOPE (2012), 85% dos entrevistados no
perceberam avanos no sistema pblico de sade do pas nos ltimos trs anos e 55% da
populao brasileira considera a demora no atendimento como o principal problema do
sistema pblico de sade em sua cidade.
90
O grfico 04, representa os resultados obtidos em relao qualidade do atendimento.

Permite-se assim uma melhor visualizao do contexto estudado.
Qualidade no atendimento
Grfico 04: Qualidade no atendimento

Fonte: autoria prpria
O grfico 04 demonstra que 52% dos pacientes entrevistados consideram que a

qualidade do atendimento boa e 34% dos pacientes consideram a qualidade excelente, 10%
regular e apenas 4% consideram a qualidade do atendimento ruim. O acumulo do resultado
excelente e bom atinge 86%. Tais nmeros divergem da mesma forma daqueles obtidos em
pesquisa realizada pelo Ibope nacionalmente. Segundo CNI-IBOPE (2012), a maioria da
populao brasileira avalia negativamente os servios de sade no Brasil. Quando
perguntados sobre a qualidade do servio 61% dos entrevistados classificam o servio pblico
de sade do Pas como pssimo ou ruim. A mesma pesquisa aponta que 54% da populao
brasileira consideram o servio pblico de sade de sua cidade pssimo ou ruim. Os
resultados da pesquisa mostram que a viso menos negativa quando so avaliados os
servios de sade da cidade do entrevistado. Ainda assim, a maioria da populao desaprova o
sistema pblico de sade de onde reside situao diferente daquela observada no momento da
pesquisa junto aos usurios dos servios prestados pelo HMNO.
A pesquisa de campo realizada no HMNO mostrou que os pacientes no tiveram muita
percepo da reduo do tempo de espera, embora grande maioria tenha constatado aumento
significativo da qualidade conforme demonstra o grfico 04.
91
Consideraes Finais
A percepo da Secretaria de sade mostrou-se importante no sentido de que estes
gestores puderam tomar decises efetivas e efetuar ajustes necessrios.
Ao se analisar a Teoria das Filas notou-se a necessidade de implantao de um sistema
de triagem onde realizada uma avaliao inicial do paciente podendo-se assim fazer uma
classificao de risco e agilizar o tratamento o que resultou na melhoria da assistncia
prestada contribuindo para se elevar a qualidade e a reduo do tempo de espera para o
atendimento.
A Teoria das Restries foi utilizada para identificar o gargalo no fluxo de tratamento
dos pacientes, no caso do HMNO a restrio estava no processo de diagnstico, onde o
nmero de mdicos era incompatvel com o nmero de pacientes.
A soluo encontrada pela Secretaria de Sade foi contratao de um terceiro mdico
clnico para os plantes diurnos.
A pesquisa de campo realizada no HMNO mostrou que em ambos os casos os ganhos
obtidos em termos de reduo do tempo de espera possuem implicaes importantes como a
satisfao do paciente no processo de tratamento e sua percepo em relao qualidade dos
servios prestados.
Conclui-se serem necessrios estudos permanentes para aprimorar o atendimento e
desenvolver solues para melhoria da sade pblica principalmente em nvel local, a partir
de uma poltica nacional para o tema.
Agradecimentos
Agradeo primeiramente a Deus por me dar a persistncia necessria no decorrer desses 4
anos de faculdade. Quero agradecer tambm coordenao e administrao do Hospital
Municipal de Nova Odessa que possibilitou a realizao deste estudo, Faculdade Network e
ao Professor Mestre Renato F. dos Santos Junior, que orientou este trabalho.
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93
O ENVELHECIMENTO DA GERAO Y
Ilka Fernanda Alvarez (1)
Marshal Raffa (2)
Resumo
Este artigo tem como foco a gerao Y, seu comportamento, suas caractersticas e como as
empresas lidam com o encontro das geraes. O sonho desta gerao diferente das demais
so talentosos, multifuncionais, ansiosos, todas as caractersticas pertinente a uma gerao
que cresceu tendo contato com a tecnologia. No acreditam em frmulas prontas, sempre
querem mais conhecimento, reconhecimento, divertimento, buscam a felicidade na vida
profissional procurando trabalhar no que se identificam. Os psilons entraram no mercado de
trabalho e revolucionaram o jeito dos profissionais de se vestirem e comunicar, quebrando a
formalidade, com essa ruptura as empresas mudaram a estratgia para reter, entender e
integrar as geraes nas empresas, assim aumentando o rendimento dos colaboradores.
Palavras-chave: Comportamentos, GeraesX e Geraes.
Abstract
This article focuses on Generation Y, their behavior and characteristics and how companies
deal with the encounter of generations. The dream of this generation is different from the
others are talented, multifunctional, anxious, all characteristics relevant to a generation that
grew up having contact with technology. Do not believe in formulas ready, always want more
knowledge, recognition, fun, seek to be happy in life looking for professional work in which
they identify. The Epsilons entered the labor market and revolutionized the way professionals
communicate and to dress, breaking the formality with this rupture companies changed
strategy to retain, understand and integrate the generations in business, thus increasing the
efficiency of the employees.
Keywords:.Behaviors, Generations X and Generations.
(1) Graduanda em Administrao de Empresas,4 ano, Faculdades Network; Av. Amplio Gazzetta, 2445,
13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil (e-mail: ilkafer_alvarez@yahoo.com.br)
(2) Orientador, Faculdades Network; Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil (e-mail:
marshalraffa@thomascase.com.br)
94
1.Introduo
Estamos vivendo em um novo perodo renascentista no mundo, as pessoas agora so
multiartsticas, lendo como nunca, postando em vrios tipos de blogs e portais, escrevendo
nas redes sociais, trabalhando com recursos artsticos e tecnolgicos, dirigindo filmes,
produzindo fotos, se divulgando pelo mundo nos sites desenvolvendo programas de
computador para moldar a vida do jeito que querem. Esta a gerao Y.
A gerao Y tem suas caractersticas, seus Rtulos, os preconceitos, mas est causando
muitas mudanas no modo de gerenciar e as estratgias de reteno de talentos nas empresas.
O termo gerao Y carregado de clichs; trata-se de um rtulo e como qualquer outro
limitador, essa gerao no quer ser catalogada, tem o maior potencial produtivo
comparando com as outras geraes, neste momento estes jovens j esto na universidade,
dominando as empresa, rgos pblicos e a poltica. A partir de uma idade passamos a
enxergar tudo que novo como uma terrvel ameaa, com este pensamento tem muitas
opinies que depreciam e enchem de preconceitos esta gerao.
Os psilons esto moldando as empresas, antes ele no conseguiam lidar com o
feedback negativo, claro que h ainda um desconforto pois eles foram criados por pais que
sempre elogiaram, mas percebem a importncia da experincia. A Gerao Y nasceu na era
de avanos tecnolgicos mudaram a base de comunicao profissional e pessoal, eles
trouxeram uma nova linguagem menos formal ao ambiente de trabalho, esta caractersticas
ajudou as empresas na velocidade das informaes.
Mas alguns destes jovens esto no mercado se estabilizando mostrando para as
grandes empresas que devem investir nele os futuros lderes.
Tipos de geraes.
As diferenas entre as geraes: veterano, baby boomers, X e Y, so bem claras. Essa
mistura na organizao causa alguns conflitos, mas nem todo conflito negativo, cada uma
tem a sua particularidade, pontos positivos e negativos.
Para Kullock (2010) os veteranos so compostos por pessoas que nasceram entre 1925
a 1945, perodo de grandes crises econmicas, como a quebra da bolsa de valores de Nova
York e a 2 Guerra Mundial. Por Isso so pessoas rgidas, que no sofrem influncia de
marcas, foram educados para respeitar as hierarquias, tem disciplina, valorizam o
comprometimento e a lealdade.
A gerao de Baby Boomers, nascidos aps a 2 Guerra Mundial entre 1945 a 1960
(baby boom significa exploso de bebs, pois neste perodo houve exploso populacional),
viveu na poca da globalizao, dos regimes no-democrticos ou antidemocrticos
(Ditadura), trocas de sistemas econmicos, cultuaram o Rock, participaram do movimento
Hippie, contestaram a poltica e muitos outros movimentos que mudaram a sociedade, estes
fatores explicam o modo de pensar desta gerao que contestadora e lutadora pelos seus
direitos. Tambm possui uma renda consolidada, um padro de vida mais estvel, prefere
qualidade quantidade e no se influenciam facilmente segundo Kullock (2010).
A gerao X ou Coca-cola nasceu entre 1960 1980, formada pelos filhos da
gerao Baby Boomers, viveram na poca da Guerra fria um marco histrico para esta
gerao e comeo das novas tecnologias como o vdeo cassete. Tiveram comportamentos que
no eram comuns para poca como no acreditarem tanto em Deus e o comearam a fazer
sexo antes do casamento, assistiram a decadncia de antigos padres sociais. Algumas
caractersticas so: a procura pela liberdade, a valorizao do sexo oposto, a busca pelos seus
direitos e a individualizao de acordo com Serrano (2010).
A gerao Y ser o foco deste artigo.
95
O que A Gerao Y?
A gerao Y formada por jovens nascido entre 1981 2000, Presenciaram a queda
do muro de Berlim, da Unio Sovitica e do socialismo, a liberdade de Nelson Mandela na
frica do Sul, a Revoluo tecnolgica, a preocupao com o planeta, tiveram acesso a
internet, a primeira gerao de vencedores, no podiam ir mal escola, eram elogiados s
pela presena. a gerao que parou de mandar recadinhos por papis e passou a mandar
torpedo, tambm so os primeiros a ir para escola com celulares, so multitalentosos,
estimulados socialmente, conscientes, exigentes e criativos.
De Acordo com Lipkin (2010)Gerao X incomodou o mundo com sua rebeldia e seu
gosto musical, o que a Gerao Y est fazendo com o mundo corporativo, se rebelando
contra as roupas sociais, pasta e reunies presenciais, defendendo o piercing, tatuagem e
mensagens de texto.
So protagonistas da sua prpria vida, podem aprender vrias lnguas com qualquer
mestre do mundo, derrubam regimes polticos, organizam manifestaes, questionam e
querem transforma tudo segundo Motta (2012).
A gerao Y cresceu com os pais dizendo que podiam ser o que quiserem por isso os
pais desta gerao se preocuparam em manter e desenvolver um bom relacionamento com
seus filhos, dando apoio e proteo, alm de proporcionar os meios para que eles crescessem e
se expressassem livremente.
A mutifuncionalidade da Gerao Y ou psilons possvel graas aos recursos
tecnolgicos, nasceram e cresceram em casas com a tecnologia. Podemos usar a teoria de
Charles Darwin sobre a evoluo, os mais velhos tm dificuldade com as tecnologias
enquanto os jovens tm muita facilidade, o uso desde infncia causa alteraes nos
desenvolvimentos de diferentes reas do crebro e nas sinapses, as pesquisas apontam que a
Gerao Y tem diferenas na constituio craniana o que implicaria mudanas no crebro De
acordo com Motta (2012).
a gerao mais bem preparada entre todas as que chegaram ao mercado, so bem
informados, familiarizados com a internet, dominam com facilidade todas as tecnologias,
curiosos, hiperativos, pouco preconceituosos, comunicativos e quase sempre ambiciosos de
acordo com Oliveira (2011).
De acordo com Lancaster (2010) existem vrias tendncias chamadas fator M que
explicam o comportamento da gerao Y so eles: Educao no lar, Garantia de diretos,
Significado, Grandes expectativas, Necessidade de dinamismo, rede social e colaborao.
A gerao Y composta por filhos protegidos, os pais no cortaram o cordo
umbilical. Os pais deram proteo com isso esta gerao no consegue caracterizar a
hierarquia, no gostam de respeitar as regras e no sabem lidar com os feedback negativos,
no conseguem assumir que erram.
Foram criados no movimento da valorizao da autoestima, acreditam que so capazes
de conquistar tudo o que quiserem na vida. Os Jovens da gerao Y so da movimentao de
autoinflao, a conseqncia dos elogios tambm para o desempenho insuficiente, por isso
lidam to mal com os feedback negativos, at culpam outros pelo erro que no conseguem
lidar pois no esto acostumado a errar ou perder segundo Lipkin (2010).
O Significado a busca pelo emprego que significa alguma coisa, esta gerao quer ter
uma vida boa graas a um trabalho que tenha valor e contribua para a empresa, o pas ou a
comunidade, por isso eles buscam se identificar com a misso e os valores da empresa.
Os membros dessa gerao comeam a trabalhar com grandes expectativas de
realizao e sucesso, nem sempre o que eles esperam e acabam mudando de emprego. A
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Maioria da gerao Y teve acesso a informaes diversas com a tecnologia desde criana,
aprendem, crescem, interagem e querem avanar com muita rapidez e dinamismo.
Existe uma mudana social de que quem fizer o melhor trabalho ganha a melhor nota
ou maior salrio, mas o que mudou foi que eles no ganham a melhor nota pelo melhor
trabalho, mas tambm pela tentativa, as escolas esto educando os alunos a no se importa
com o resultado mais o quanto vocs se esforou mesmo perdendo, cria uma confiana e uma
inverso de competitividade segundo Lancaster (2011).
Essa gerao esta reinventando o modo de se comunicar, com as redes socias, links e
comunicados instantneos. Na escola eles foram estimulados a argumentar, a criticar e
questionar. Na empresa fazem o mesmo, hoje no se d mais ordens, os gestores tm
conversas francas e negociaes com os colaboradores.
Com todas as suas caractersticas positivas e negativas, os gestores esto se adaptando
e mudando sua forma de gerir. Estamos diante de uma nova ruptura comportamental de novos
costumes culturais, os jovens no tem mais tanta lealdade e comprometimento e essa
insubordinao deixa os gestores perplexos segundo Oliveira (2011).
Gerao Y no mercado de trabalho.
Comearam a ter empregos de meio perodo no fim dos anos 90, no total representa
em mdia com 80 milhes de pessoas segundo Lancaster (2010).Para estes jovens o mundo
no tem limite, precisam sempre de novos desafios, esta vontade traz algumas caracterstica
como: tendem a ser imediatistas e autoconfiantes, so ansiosos para crescer e so desapegados
da empresa segundo Oliveira (2011).
Alguns comportamentos que so enfrentados no trabalho so: falar no celular
constantemente, usar piercing no rosto e o chinelo para ir trabalhar, querem horrio flex. Os
gestores tm que ajud-los a entender que no primeiro ano no ocuparam um cargo de
liderana, que no se deve falar com o superior como se fala com os amigos na rua e que tem
que se controlar com os feedback negativos.
A gerao Y dependente dos pais, o pai acaba se envolvendo diretamente na carreira
do filho ajudando com controles e apresentaes organizacionais. Para esta gerao normal
pedir auxilio para os pais como se fossem seus consultores de carreira, precisam de
treinamento sobre tica e informaes bsicas, pois geralmente no trabalharam enquanto
estudavam acabam se formando sem experincia na rea, por isso normalmente as empresas
fazem um roteiro de integrao e orientao.
As empresas precisam trabalhar o recrutamento, reteno, recompensa e o direito, pois
como a valorizao da tentativa ser recompensada ao invs dos resultados esta gerao acaba
no sabendo como competir.
No recrutamento tem que ser o mais realista possvel sobre a organizao para no
haver decepes de nenhum dos lados. Esta gerao viveu sendo aplaudidos, na organizao
os gestores devem ficar atentos, quando houver bons resultado achar uma forma de
recompens-los, no precisa ser algo grande, mas o reconhecimento o suficiente para se
sentirem seguros e buscar novos desafios segundo Lancaster (2010).
Esta recompensa tem que ser no momento certo, a mesma recompensa no serve para
todos, pode ser na forma de um novo projeto mais desafiador ou algum programa social, e
claro no se esquecer de dar um retorno, ficam ansiosos para saberem como foram.
Estes jovens preferem o reconhecimento da equipe a o individual, ao contrrio das
outras geraes que sempre foram individualistas e no valorizavam a equipe. A gerao Y
procura sentido no que fazem, querem fazer a diferena no mundo, querem se sentirrealizado.
Podemos relacionar com a pirmide das necessidades de Maslow de acordo com Lancaster
(2010).
97
Fonte: Abraham Maslow

Esta gerao foi criada com uma conscincia mundial sobre tudo, pensam de algum
modo tentar acertar o mundo, alm de trabalharem, querem um trabalho que oferea um
ambiente que se sintam reconhecidos como indivduos, esto disposto a aceitar um salrios
mais baixo ou pouco benefcio para se sentirem realizados, isto impacta diretamente na
rotatividade das empresas segundo Lancaster (2010).
Como a educao sempre incentivou o questionamento desses jovens, eles querem dar
idias e opinies na empresa e nem sempre sabem o momento certo ou a forma de expor os
projetos, por isso s grandes empresas esto investindo em pequenas tarefas para os
profissionais demonstrarem os resultados de acordo com a necessidade ou o cronograma da
empresa.
As empresas percebem que os instrumentos clssicos de motivao como o aumento
de salrio, bnus e carreiras estruturadas j no atingem os jovens da gerao Y segundo
Oliveira (2011) e est gerao est procura de novas experincias e querem crescer e se
desenvolver.
No so leais as corporaes como as outras geraes, no se apegam e por isso
mudam constantemente de emprego. Um dos desafios das empresas criar uma estratgia
para reter este talento.
Como reter talento.
Para reter talento de acordo com Segre (2011) preciso alinhar valores
organizacionais com os individuais, estimular o desempenho, a possibilidade de alcanar os
objetivos pessoais da prpria carreira.
A estratgia da empresa precisa estar alinhada com o perfil profissional, como os
colaboradores da gerao Y no so leais, por isso a empresa tem que ser atrativa para os
funcionrios sempre revendo seu plano de carreira e remuneraes, alm claro de uma
cultura organizacional que atenda o profissional exigente.
Toda a percepo positiva sobre as idias como valores e liderana da empresa
importante para os colaboradores conseguirem criar um vnculo com a organizao. Os
profissionais precisam acreditar que a empresa bem administrada, assim, a garantia de
98
suporte um fator decisivo e uma das caractersticas que ir definir a permanncia do

profissional segundo Segre (2011).
Os profissionais que decidem permanecer mais tempo, de acordo com a pesquisa feita
pela Segre (2011), consideram que fazem um bom trabalho, desafiador e interessante. A
existncia de desenvolvimento tambm tem impacto direto na reteno, o superior imediato
uma figura chave, ele responsvel por desenvolver sua equipe e dar visibilidade das
oportunidades que a empresa oferece ainda apresentar a estrutura e processo que possibilitam
a eficincia da execuo das atividades de acordo com Segre (2011).
Cada gerao tem prioridades diferentes como tabela abaixo mostra:
Imagem 3: Fonte Pesquisa Hay Group com grandes clientes globais.
Abaixo a tabela mostra o que mais incomoda cada gerao de acordo com Segre
(2011):
Imagem 4: Fonte Pesquisa Hay Group com grandes clientes globais.
As empresas que oferecem suporte para seus colaboradores tendem a reter mais seus
profissionais segundo Segre (2011).
Segre (2011) afirma que as melhores empresas conseguem reter os talentos tendo um
bom senso, alinhando os valores, possuindo uma cultura forte, liderana, segmentao de
pblico as empresas que ouvem seus colaboradores conseguem atender as expectativas e
gerenciam melhor os conflitos, conseguindo integrar os processos, um ambiente de trabalho
mais agradvel e saudvel gerando lucro e sustentabilidade para a organizao.
Lancaster (2010)afirma que muitas empresas que querem reter talentos esto tentando
conquistar os pais com visitas familiares e programas que interage com a famlia com o
ambiente organizacional, como a gerao Y dependente deles uma forma de ter apoio das
pessoas de quem mais confiam.
99
3. Metodologia
Para analisar a gerao Y, a empresa no qual foi feita a pesquisa de campo foi
empresa X, uma multinacional mexicana do setor de linha branca localizada na regio
industrial de Campinas, a escolha desta empresa pela autorizao e fornecimento das
informaes necessrias penas respeitando a solicitao de no citar o nome da empresa para
preservar dados. A X foi fundada no Mxico em 1946. Na dcada de 50, a empresa instituiu a
linha branca em sua fabricao e hoje lidera o mercado mexicano de eletrodomsticos com
48% de participao, alm de ser a nica empresa latino-americana de linha branca que
compete em mercados globais. Um dos momentos mais importantes para a empresa foi a joint
venture firmada com a GE Appliances, em 1987.
No Brasil e na Argentina a entrada aconteceu em 2003 por meio de aquisies de
empresas locais. No Brasil em 2004 a organizao realiza uma mudana na sua identidade
corporativa com aquisio de novas empresas. , assim aumentando a diversidade da sua linha
branca.O Grupo X o maior exportador do setor para os Estados Unidos e maior fabricante de
foges do mundo. Com 18 fbricas, fatura US$ 3,8 bilhes ao ano e emprega 20 mil
colaboradores diretos. No Brasil possui cinco unidades fabris - em Campinas (SP), Itu (SP) e
Hortolndia (SP) -, com mais de quatro mil colaboradores. Dispe tambm de assistncia
tcnica em 26 Estados brasileiros, alm do Distrito Federal.
Com 75 anos de atuao no mercado brasileiro, reconhecida por seus
eletrodomsticos acessveis, de qualidade e tradio. Pioneira na fabricao de foges no pas
e lder do segmento, os produtos da empresa X est presente em um a cada trs lares
brasileiros.Seus produtos foges domsticos e industriais, depuradores, micro-ondas,
refrigeradores e lavadoras , comercializados em lojas de Norte a Sul do pas, buscam atender
s necessidades de suas consumidoras, realizando seus sonhos e inspirando-as a dar o
primeiro passo.
Com todo o histrico e por ser uma empresa que est consolidada no mercado, pois h
muito tempo fornece produtos para os consumidores sempre buscando trazer qualidade e
preo acessveis, buscando ser competitiva no mercado teve vrias aquisies aqui no Brasil.
Os colaboradores no seu quadro de funcionrios h a mistura das geraes Baby Boomers, X
e Y.
Para Buscar as informaes foi aplicado um questionrio para saber a viso dos
gestores sobre o comportamento da gerao Y e suas caractersticas. O setor escolhido foi o
Rh juntamente com o setor de EHS (Segurana do trabalho) que so inter relacionados, no
quadro de funcionrios possuem 10 gerentes para administrar as plantas no Brasil, h tambm
os coordenadores que tambm atuam no cargo de confiana, no total 12 colaboradores.
H vrios tipos de pesquisa, a quantitativa ou a qualitativa :
A primeira razo para se conduzir uma Pesquisa Quantitativa descobrir
quantas pessoas de uma determinada populao compartilham uma
caracterstica, ou um grupo de caractersticas. J as pesquisas qualitativas so
exploratrias, tratam de assuntos no to claros e quantificveis; estimulam
os entrevistados a pensar livremente sobre algum tema, objeto ou conceito.
Aguiar (2011)
O tipo de pesquisa escolhido foi qualitativa, pois as interpretaes so individuais,

no existe certo ou errado, o nmero de questionrio costuma ser menos segundo Aguiar
(2011).
100
Foram aplicados 12 questionrios com oito questes (ANEXO 1) para avaliar o

amadurecimento profissional da gerao Y, foram respondidos dez, houve muitas dvidas e
questionamentos.
Verificou-se que 80 por cento (80%) dos gestores da Multinacional Mexicana X
observou que houve mudana no perfil da gerao Y como segue abaixo o grfico:
Grfico 1: Mudana no comportamento
Mudana no
comportamento
20 %
Houve Mudana
80 %
No houve
mudana
Fonte: Autoria prpria
A questo Voc acredita que o envelhecimento um amadurecimento? dividiu a

opinio, alguns gestores so da gerao Y e outros da Baby boomers, cinqenta por cento
acredita que em alguns casos h amadurecimento que o envelhecimento traz uma bagagem de
conhecimento e o restante acredita que ainda necessitam de muito conhecimento tcito, como
lidar com os relacionamentos interpessoais usando ferramentas analgicas, preciso ainda
amadurecer e so impulsivos e precoces.
As mudanas mais significativas foi o respeito na hierarquia, setenta por cento (70%)
acredita que eles esto mais responsveis e os outros gestores afirmam que a mudana mais
significativa foi o trabalho em equipe. Segue o Grfico 2 que mostra as duas mudanas mais
significativas que o gestores acharam:
Grfico 2:Mudanas Comportamentais mais significativas.
101
Mudanas
Comportamentais mais
30 %
70 %
Respeito a
hieraquia
Trabalho em
equipe
Todos os gestores responderam que os colaboradores da gerao Y que esto na idade

entre os 25 anos, esto mais pacientes, mas ainda cobram pelo plano de carreira e sempre
pedem feedback para saber como esto se saindo.
Na adaptao entre as geraes oitenta por cento (80%) respondeu que as outras
geraes mudaram para se adaptar a gerao Y, mas essa integrao entre eles houve
mudanas em todas as geraes. Na rea tecnolgica a gerao Y, com toda a sua facilidade,
ensinaram os outros colaboradores a mexerem com sistemas integrados e as outras geraes
mostraram como se deve uma comunicao entre funcionrios ou como abordar outros
colaboradores, ensinaram os psilons a se comunicar melhor pessoalmente, pois essa gerao
est acostumada a se comunicar por email, mensagens e redes sociais.
A maioria dos gestores acredita que as outras geraes se adaptaram a Gerao Y.
Grfico 3:Adaptao entre as geraes.
Adaptao entre as geraes

100
90
80 %
80
70
60
50
40
30
20 %
20
10
0
A Gerao Y se adaptou as outras As outras geraes se adaptaram a Y

Fonte:Autoria prpria
Noventa por cento (90%) dos gestores acreditam que a gerao Y mais difcil reter,
pois eles no so leais empresa se h oportunidade de crescimento melhor em outra empresa
no hesitam em mudar de organizao, por isso os gestores citaram muitas caractersticas da
empresa para reter este talento, uma grande rede de convnio com faculdades e cursos de
102
lnguas, um plano de carreira com estepes. A Gerao Y est mudando a estratgia de

reteno nas empresas, segue abaixo o grfico 4sobre a reteno de talentos.
Grfico 4: Reteno de Talento
Reteno de talento
90 %
100
80
60
40
20
0
10 %
A gerao Y a mais
Acham que todos os
dificil reter
colaboradores so
difceis de reter
Fonte: Autoria prpria.
Em muitas reas h projetos que ajudam a sempre desafiar esta gerao, para no ficarem
entediados, tentando sempre inovar com programas de treinamentos e cursos entre as
unidades para haver integraes entres os colaboradores.
Com todas as mudanas das geraes nas empresas esto se misturando e criando um
novo perfil profissional, a gerao Y com o envelhecimento est se tornando mais madura e
responsvel, h sede pelo crescimento, mas esto comeando a entender que no depende s
do desempenho tambm tem que haver oportunidades na empresa.
Uma caracterstica da gerao Y fazer tudo muito rpido, uma exigncia do
mercado. Eles so qualificados se acham preparado por ter o conhecimento tcnico, mas para
gerir uma empresa precisa do conhecimento Tcito que aquele que adquirido pela
experincia ao longo da vida. As empresas esto dividas de um lado elas querem manter a
gerao Y, mas por outro no podem fazer um plano de carreira da maneira que eles esperam,
pois toda etapa preciso de um perfil, conhecimento, comportamento, h uma avaliao de
desempenho para atender o profissional de acordo com sua evoluo e tambm de acordo com
oramento da empresa.
Com todo o comportamento e caractersticas da Gerao Y e com as respostas dos
questionrios as estratgias eficazes para lidar com a gerao mantendo ela motivada e
satisfeita so: sempre ser claro e objetivo, dar constantes feedback, desafi-los, expor as
prioridades e desenvolv-los.
Com o passar de alguns anos vemos que muitas caractersticas fortes desta gerao
como a ansiedade e os conflitos freqente com as geraes diminurem, criaram mais
credibilidade, tornando-se um profissional mais competente, com mais qualificao que todas
103
as outras geraes, os gestores vem a mudana de comportamento positiva para novos

lideres entrarem no mercado preparado.
H conflitos entres a geraes, pois h diferenas de estilo, ritmo e expectativas. Mas
os colaboradores percebem que ambos os lados podem contribuir para o crescimento quando
h diferentes geraes trabalhando podem juntar as caractersticas e qualidades de todas e
assim contribuir para o desenvolvimento e avanar aumentando a lucratividade e a
produtividade.
Referncias Bibliogrficas.
Cdigo Y: decifrando a gerao que est mudando o pas/ Marcos Calliari e Alfredo Motta
So Paulo: vora, 2012.
Quem so os veteranos Artigo de Eline Kullock 2010 disponvel em
http://www.focoemgeracoes.com.br/index.php/quem-sao-os-veteranos/ acessado em 02 Maio
de 2012.
Gerao Baby Boomer Artigo de Eline Kullock 2010 disponvel em
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Geracao_Baby_Boomer.htm acessado em 02
Maio de 2012
Gerao X, Gerao Y, Gerao Z artigo de Daniel Portillo Serrano 2010 disponvel em
http://www.ifd.com.br/blog/marketing/geracao-x-geracao-y-geracao-z/acessado em 02 de
Maio de 2012
A gerao y no trabalho: como lidar com a fora de trabalho que influenciar definitivamente
a cultura da sua empresa/ Nicole A. Lipkin, April J Perrymore Rio de Janeiro : Elsevier,
2010.
Gerao Y: Ser potencial ou ser talento?Faa por merecer Sidnei Oliveira- So Paulo
:Intergrare editora, 2011.
O Y da questo: como a gerao Y est transformando o mercado de trabalho/ Lynne C.
Lancaster, David Stillman; (Traduo Leandro Woyakoski; reviso tcnica de Adriano
Nnunes) So Paulo :Saraiva, 2011.
Gesto de Clima atrao e reteno artigo de Daniela Segredisponvel em
http://abrhba.org.br/eventos_material/dia-profissional-rh-o-desafio-atrair-e-reter-talentos-nasorganizacoes-inscri-es_31.pdf acessado 21 de Maio de 2012
O que so e em que diferem as pesquisas quantitativas e qualitativas?
artigo de Leandro Aguiar2011 disponvel em http://www.cp2.com.br/o-que-sao-e-em-quediferem-as-pesquisas-quantitativas-e-qualitativas.ph acessado em 20 de Outubro de 2012
104
Anexo 1
Questionrio
Na sua viso houve mudana de perfil com o envelhecimento do profissional da Gerao Y de

sua equipe.
Voc acredita que o envelhecimento um amadurecimento?
Verifica se as mesmas caractersticas de quando eram mais jovens?
Quais mudanas foram significativas?
Pode se notar que o mpeto para o crescimento de curto prazo foi ajustado?
Quem se adequou a gerao Y para X ou X para Y?
Voc acredita que a Gerao Y continue sendo alvo para reteno de talentos?
105
DIVULGAO DE SERVIOS NAS REDES SOCIAIS

Cristiane Aqulis dos Santos 1
Barbara Regina Lopes Costa2
Resumo
O estudo com base na pesquisa descritiva e no mtodo de anlise de exemplos teve como
objetivo analisar como as empresas utilizam as Redes Sociais para divulgar seus servios e os
benefcios gerados pelas redes sociais A pesquisa teve por base a reviso bibliogrfica sobre a
Internet e as Redes Sociais, analisando algumas pginas do Facebook e do Linkedin, para
entender como as empresas prestadoras de servios fazem para divulgar seus servios. O
estudo demonstra que algumas empresas possuem dificuldades para criar um site prprio e
esto optando por se fazer presente nas Redes Sociais, que dependendo da utilizao, pode ser
uma forma gratuita de anunciar seus servios, algumas esto criando setores exclusivos para
esse tipo de divulgao e contratando pessoas especializadas. O crescimento das Redes
Sociais na divulgao de servios observa a facilidade na interao com os clientes.
Palavras-Chaves: Comrcio; Varejo; Nova Odessa
Abstract
The study based on the descriptive research and the method of analysis of examples was
aimed to analyze how corporations use the Social Networks to promote their services and the
benefits generated by Social Networks. The research was based on a literature review about
the Internet and Social Networks, analyzing some pages of Facebook and Linkedin, to
understand how companies do to advertise their services. The study shows that some
companies have difficulties to create a website of their own and are choosing to be present on
Social Networks, which depending on usage, can be a free way to advertise their services,
some are creating exclusive sectors for this kind of advertisement and hiring specialized
people. The growth of Social Networks in spreading services shows how easy is to interact
with customers.
KeyWords: Trade market; Retail; Nova Odessa
1 Cursando Administrao de Empresas, 4 ano, Faculdades Network Av. Amplio Gazeta, 2445 Nova
Odessa, So Paulo, Brasil. E-mail:cristianeasantos@gmail.com
2 Doutoranda em Administrao (Universidad de la Empresa UDE/Uruguai). Aluna Especial em Multimeios
Cinema - Universidade de Campinas UNICAMP. Mestre em Administrao pela Universidade Municipal de
So Caetano do Sul - USCS. Publicitria e Professora de Comunicao e Marketing em programas de graduao
e ps-graduao. E-mail: babhy@terra.com.br
106
Introduo
A comunicao e, consequentemente, os relacionamentos sociais, por meio das Redes Sociais
Virtuais esto em ascenso. Diante desta constatao as empresas esto aproveitando de tais
sites para divulgar seus produtos e servios.
A internet permite que as pessoas usufruam de diversas informaes, e as Redes Sociais
Virtuais proporcionam oportunidade para os usurios se relacionarem, exponham ideias,
troquem informaes, divulguem servios e outros trabalhos. Com o crescimento das Redes
Sociais Virtuais no convvio social, algumas organizaes comeam a empregar novas
estratgias de marketing para a divulgao e o desenvolvimento de publicidades para atrair
novos clientes.
Ramalho (2010) explica que fcil e rpido construir um perfil em uma rede social virtual,
nessa pgina a pessoa coloca suas informaes pessoais, facilitando o relacionamento e a
procura de amigos, de familiares distantes e tambm de empresas prestadoras de servio.
Nessa pgina podem-se postar comentrios e a rede relacionada pode manifestar-se a respeito.
Tambm so criadas comunidades ou grupos com mesmo interesse em relao a um tema e
aplicativos para interagir.
Ter as Redes Sociais como ferramenta de comunicao de um servio uma opo, pois
facilita o contato com possveis clientes, propiciando tambm que visitem o site ou o
estabelecimento fsico, alm de ser um processo gratuito. As Redes Sociais podem ajudar a
construir um reconhecimento do servio, motivar outros clientes, alm de proporcionar
confiana entre os visitantes da fan pageou do perfil da empresa de servios. (CIPRIANI,
2011)
Diante das inferncias, surge a indagao: Como as empresas podem utilizar as Redes Sociais
para divulgar seus servios?
O tema Redes Sociais Virtuais est em voga e a pesquisa busca compreender os benefcios
que as Redes Sociais podem trazer s empresas.
Por ser utilizada de diversas formas, as Redes Sociais podem gerar divergncias e com isso
entende-se a importncia de pesquisas complementares para se aprofundar ainda mais nesse
assunto.
Nesse estudo no foi utilizado uma empresa especifica, um estudo baseado em observaes
das utilizaes das Redes Sociais Virtuais por algumas empresas de micro e pequeno porte,
que ofertam ao mercado servios na RMC Regio Metropolitana de Campinas, estado de
So Paulo.
O estudo demonstra que as Redes Sociais podem trazer benefcios para ambas s partes
empresas e clientes. As pessoas que utilizam das Redes Sociais na procura por servios tem a
facilidade e comodidade para realizar sua busca em qualquer lugar que tenha acesso a
internet, 24 horas por dia e 7 dias na semana e as empresas consegue atingir um pblico alvo
diferenciado e tambm compreendem o que seus clientes esto buscando, quando dispem de
profissionais atuando nessa rea.
Aes empresariais por meio das Redes Sociais Virtuais
A internet nasceu em 1969, quando o departamento de defesa dos EUA, criou uma rede de
experimentao de computadores que se chamou ARPAnet (Advanced Research and Projects
Agency Agencia de Pesquisas em Projetos Avanados), composta de quatro computadores
com o objetivo de juntar os pesquisadores, militares e universitrios e compartilhar os
recursos entre os computadores. Com maiores desenvolvimentos tecnolgicos, em 1983, a
internet deixou de ser apenas para uso das instituies acadmicas e comeou a ser explorada
107
comercialmente, para as construes de novos backbones por empresas privadas, assim como
para servios diversos. (CUNHA, 2010)
Com o passar dos anos, a internet deixou de ser utilizada apenas para pesquisas e trabalhos
nas empresas. As pessoas comearam a utilizar a internet para uso pessoal e mais
recentemente foram criadas as Redes Sociais Virtuais.
As Redes Sociais so plataformas onde as pessoas podem se conectar e criar uma lista de
amigos, essa lista de amigos possibilita o relacionamento e as discusses entre as pessoas.
Para isso acontecer, uma pessoa precisa enviar um convite e a outra aceitar, desta forma, as
pessoas criam sua rede social (CIPRIANI, 2011).
Nas Redes Sociais as pessoas colocam suas informaes pessoais e profissionais, buscando
interagir com amigos e fazer novas amizades, tambm utilizam as Redes Sociais em busca de
vagas de emprego, mantendo contato com empresas que disponibilizam informaes sobre as
vagas em aberto. Algumas empresas tem uma pgina nas Redes Sociais para a divulgao dos
seus servios ou produto.
Para Fogolin (2011), as aes de marketing de servios que estabelece relacionamentos por
meio das Redes Sociais, procura identificar e atender as demandas dos stakeholders. Essa
ao pode ser uma estratgia para guiar os gestores de atendimento, de servios e de psvenda. Vale destacar que tanto para as empresas como para os clientes as informaes
precisam ser claras para obter um bom resultado.
Ramalho (2010), explica que divulgar um servio nas Redes Sociais gil e prtico, e
especifica que o monitoramento o comeo para se alcanar o sucesso, necessrio
monitorar todos os procedimentos para obter um retorno favorvel na divulgao dos
servios. Algumas empresas criaram suas prprias comunidades onde as informaes so
disponibilizadas e os usurios que se identificam, passam a seguir essa comunidade.
Internet e Redes Sociais tm sido as ferramentas mais utilizadas nas estratgias corporativas.
As aes de relacionamento com o mercado mudaram e continuam mudando o tempo todo.
uma via sem volta, s de ida. (FOGOLIN, 2011).
Muitas empresas criam um perfil na rede social e mais adiante deixam de atualizar as
informaes expostas, com isso os usurios que interagem com a Rede Social da empresa
perde o interesse, pois no tem novas informaes. essencial que a empresa mantenha
atualizado sua pgina. (RAMALHO, 2010)
As empresas precisam acompanhar a velocidade das informaes nas Redes Sociais, pois a
todo o momento as pessoas esto interagindo e buscando novos servios, produtos modernos
e informaes complementares. A quantidade de pessoas utilizando as Redes Sociais est
crescendo velozmente. De acordo com Cipriani (2011), o mundo j possui mais de 2 milhes
de pessoas com acesso a internet, sendo que 600 milhes delas utilizam o Facebook, a maior
Rede Social da atualidade, e mais de 150 milhes visitam o Twitter, Rede Social que est
apresentando uma ascenso rpida. No Brasil, mais de 76 milhes de pessoas tem acesso
internet, o que equivale a mais de 38% da populao do pas, sendo os brasileiros a maior
populao que interage no Orkut, j no Twitter tambm um dos pases mais ligados,
incluindo a lngua portuguesa entre as mais faladas no servio de microblogs, destacando-se
em segundo lugar nas estatsticas de usurios de microblogs e sendo os maiores usurios de
MSN Messenger.
H profissionais apostando no Linkedin, uma Rede Social que ajuda as empresas buscar
profissionais de todas as reas e divulgar seus servios e produtos. O Linkedin foi fundado em
2002 voltado principalmente aos estudantes, profissionais, executivos e empreendedores. O
Linkedin j tem por volta de 65 milhes de usurios no mundo. Hoje, a pgina est disponvel
em portugus e mesmo antes, j possui mais de 1 milho de usurios no Brasil. (BASTOS,
2010).
108
O Linkedin segue a mesma linha de interao das outras redes sociais, sendo que as pessoas
conhecidas podem fazer recomendaes pessoal ou profissional.
Essas ferramentas de comunicao virtual podem combinar com ideias de pessoas que no
trabalham diretamente com as Redes Sociais trazendo melhor experincia on-line,
divertimento, ensino, influncia, buscando novos espaos para argumentos mais especiais e
deixando o usurio mais tranquilo para interagir com essa ferramenta. O uso da internet ajuda
nas pesquisas escolares e nos trabalhos profissionais. As empresas tambm utilizam o MSN
Messenger como ferramenta de comunicao, mais rpida, e as Redes Sociais so utilizadas
para a divulgao dos servios e produtos.
A consagrao da internet exigiu alterao no marketing e promoveu melhora nas atividades
do composto de marketing, se tornando mais um canal de distribuio, ampliando as
ferramentas e tcnicas de comunicao e relacionamento, melhores opes de precificao e
ampliando a gama de servios ofertados. A inteno negociar produtos ou servios por meio
da internet. (COBRA e BREZZO, 2010).
Mesmo com a expanso das Redes Sociais as empresas precisam agir com cautela, podem
optar por procurar agencias de publicidade ou at mesmo freelance especializado em Redes
Sociais para fazer com que a pgina da empresa se apresente da maneira adequada com as
expectativas de daqueles que compem a rede de interao, esse trabalho precisa de pesquisa
na rea e necessrio saber utilizar as ferramentas certas para criar um projeto como esse.
Alguns profissionais de Comunicao e Marketing esto se especializando para melhor
atender a essas novas demandas.
Por sua vez, algumas empresas esto criando setores exclusivos para o gerenciamento de
Redes Sociais.
Metodologia
Para maior familiaridade com o problema, a primeira etapa requereu um levantamento
bibliogrfico em livros, teses, artigos e dissertaes.
Tomando por base Gil (2008), a pesquisa descritiva apresenta caractersticas de determinadas
populaes ou fenmenos. Uma de suas especialidades a utilizao de tcnicas unificadas de
coleta de dados, tais como o questionrio e a observao. Essa pesquisa tambm pode ser
chamada de documental. A vantagem dessa pesquisa que no estabelece um contato direto
com as pessoas, so realizadas em documentos e so importantes por proporcionar uma viso
ampla do problema. Sendo assim, optou-se por realizar uma pesquisa descritiva, por meio da
observao e analise de exemplos.
Segundo Selltiz et al.(1987) o mtodo de Analise de Exemplos considera exemplos que no
so tpicos, mas que trazem fontes de ideias produtivas. Para os autores o estudo de exemplos
analisa apenas um caso de registro existente e observao participante, mas nesta pesquisa
sero analisados alguns casos onde as pessoas so vistas como informantes em relao do
objeto, e no como objetos da analise, ou alguma outra forma, acarretando uma diferena do
Estudo de Caso que utiliza uma forma mais abrangente de varias fontes.
O estudo utilizou o mtodo de observao das pginas de divulgao de servios de
Cerimonial realizadas na Rede Social Facebook. Essa anlise foi feita acompanhando 4
pginas do Facebook, observando as informaes postadas pelas prestadoras de servios e os
comentrios dos seguidores.
As empresas escolhidas pelo critrio de divulgao do mesmo segmento, variedade de
empresas que atuam no ramo de prestao de servios que passam a divulgar em parceria, e o
crescimento do servio oferecido, foram; Entre Ns Cerimonial, Explendor cerimoniais,
Cerimonial Sonho de Noiva e Cida Schiavon Cerimonial.
109
As empresas destacadas acima foram analisadas em 10/2012, houve algumas mudanas nas
quantidades de seguidores das pginas, mas que no altera os dados colhidos na pesquisa
observatria.
As empresas analisadas so todas do mesmo segmento, oferecendo servios similares ao
pblico da RMC, mas especificamente aos pblicos de cidades vizinhas Americana, Nova
Odessa, Santa Barbara DOeste e Sumar.
Anlise e discusso dos resultados
O estudo observou que a pgina do Facebook Entre Ns Cerimonial especializada em
casamentos e reside em Americana S/P. No dia 23/10/12 possua 1.960 pessoas que
consideravam amigos do Cerimonial. Na mesma data possua 41 assinantes e pessoas que
curtiam a pgina eram 80.
A pgina Explendor Cerimoniais Assessora de Eventos e Cerimoniais empresa que reside
em Santa Barbara DOeste S/P. No dia 23/10/12 possua 607 amigos e na mesma data possua
28 pessoas que curtiam a pgina, a quantidade de pessoas assinantes estava indisponvel para
a visualizao. Uma assessoria de eventos sociais, pblicos e coorporativo, especializada em
casamento.
O Cerimonial Sonho de Noiva reside em Nova Odessa S/P, e no dia 23/10/2012 1036
pessoas seguiam a pgina como amigos, e na mesma data 102 pessoas como assinantes, o
cone para visualizar a quantidade de pessoas que curtiram a pgina no estava disponvel, a
empresa trabalha na prestao de servios de assessoria, organizao e cerimonial para 15
anos, Bodas, Noivado, Jantares Empresariais e Formaturas.
A pgina Cida Schiavon Cerimonial de Santa Barbara DOeste S/P, possua como amigos
1.504 pessoas no dia 23/10/12 e nessa mesma data 135 pessoas curtiam a pgina e a
quantidade de assinantes no estava disponvel para visualizao. A consultoria especializada
foca no planejamento, assessoria, produo e organizao de eventos como 15 Anos, Bodas,
Aniversrios, Confraternizaes, Noivados e Casamentos.
Com base nos dados quantitativos apresentados, permitiu a construo de uma tabela, que
facilita a observao dos dados.
Tabela
quantitati
va das
pginas
do
Facebook
Cerimoni
al
Entre Ns
Cerimoni
al
Explendor
Cerimoni
ais
Evento
Cidade
Amigos
Assinante
s
Curtiu
Inicio no
Facebook
Casamento
s
Americana
1960
41
80
11/01/201
1
Casamento
s
Santa
Barbara
DOeste
607
28
24/06/201
0
Cerimoni
al Sonho
de Noiva
Casamento
s
Nova
Odessa
1036
Dados
Indisponv
eis para
visualiza
o
102
Dados
Indisponv
eis para
08/05/201
2
110
Cida
Schiavon
Cerimoni
al
Casamento
s
Santa
Barbara
DOeste
1504
Dados
Indisponv
eis para
visualiza
o
visualiza
o
35
05/11/200
8
111
A ENTRADA DO JOVEM NO MERCADO DE TRABALHO UM

ESTUDO DE CASO NAS FACULDADES NETWORK
Marcondes de Souza Silva(1)
Marshal Raffa (2)
Resumo
O presente trabalho teve como tema abordado a entrada do jovem no mercado de trabalho um
estudo de caso nas Faculdades Network. A pesquisa desenvolvida mostrar o nvel de
empregabilidade atingido pela instituio de ensino superior Faculdades Network, no auxlio
e orientao na busca pelas oportunidades e principalmente empregabilidade. Nos dias atuais
o ingresso do jovem no mercado de trabalho passa pela qualificao profissional adquirida e
pela busca de seus estudos como complemento essencial. A globalizao e as mudanas
tecnolgicas obrigam esses jovens a iniciarem sua carreira profissional cada vez mais cedo
por isso entrar para o ensino superior tornou-se o melhor caminho para aqueles que buscam
uma oportunidade no atual cenrio, e desejam construir uma carreira profissional. Este
trabalho ir apresentar informaes que evidncia a importncia da faculdade e de sua
estrutura aos jovens no mercado de trabalho baseado no estudo de caso na Faculdade
Network.
Palavras-chave :Qualificao Profissional, Emprego, Insero.
Abstract
These articles have as discussed themethe entryof youth intothe labor marketafter
startingcollege.The focusof this researchwas to showthe importanceof college inpursuit ofthe
labor market, and the level ofemployability achieved byan institutionof
collegeinguidanceandaidin the searchfor the opportunitiesand employabilitymainly.
Nowadaysthe entryof youth intothe labor marketgoes throughqualificationand
thequalificationgainedfrom his studiesas an essential complement. Globalizationand
technological changerequiretheseyoung people tostart theircareersat an earlier agesohigh
educationhas becomethe shortest pathfor those seekingan opportunityin the current scenario,
andwish to builda career.This studywillprovideinformation thathighlights theimportance of
qualificationsand professional developmentin partnership with thecollege.
Key words: Professional Qualification, job,Insertion.
(1) Bacharel em Administrao de Empresas pela Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: marconde.ss@hotmail.com).
(2) marshalraffa@thomascase.com.br orientador faculdades Network.
112
1. INTRODUO
Nesse estudo a proposta foi mostrar a insero do jovem no mercado de trabalho

logo aps o incio no curso superior pelas Faculdades Network e o nvel de empregabilidade
atingido pelaFaculdade.
Esse trabalho justificou-se pelo motivo de que nesses ltimos anos o mercado de
trabalho vem passando por inmeras transformaes devido globalizao e as mudanas
tecnolgicas que tem impactado o mercado de trabalho no cenrio mundial, alm disso, esses
avanos tecnolgicos tm influenciado e obrigado os jovens a iniciarem sua carreira
profissional cada vez mais cedo, ou seja, entrar para o ensino superior em busca da
qualificao profissional tornou-se uma obrigao para acompanhar as mudanas tecnolgicas
que vem ocorrendo no cenrio mundial.
Para ser competitivo no mercado de trabalho tem que buscar constantemente a
qualificao profissional adequada, ser flexvel e dinmico significa maiores chances na hora
da insero ao mercado.
Para atingir os objetivos propostos neste trabalho utilizamos como metodologia de
pesquisa, uma reviso bibliogrfica que abordou as principais publicaes sobre a insero do
jovem no mercado e consultas em site. Num segundo momento foi realizada a pesquisa de
campo junto ao SEE, (servio de encaminhamento a empregos e estgios), rgo das
Faculdades Network esta considerada qualitativa a partir de questionrios aplicados pelo SEE,
a o final da pesquisa foi possvel a obteno de dados aonde chegou-se a concluso que os
jovens ao ingressaram nas Faculdades Network aumentaram as chances de se inserirem no
mercado de trabalho.
2. REVISO BIBLIOGRFICA
As mudanas que vem ocorrendo no mundo globalizado o avano da tecnologia as
variaes econmicas e a competitividade entre empresas esto transformando o mercado de
trabalho, essas mudanas tem atingido o mundo corporativo, por isso o jovem tem iniciado
sua carreira profissional cada vez mais cedo.
Nos dias atuais o jovem que no busca pelo desenvolvimento, poder
comprometer seu futuro profissional, diante das transformaes globais e o desenvolvimento
tecnolgico nas organizaes com isto, a faculdade tornou-se uma obrigao para jovens que
buscam uma oportunidade no atual cenrio de mercado.
Sabendo que o ensino superior e o caminho mais curto para alcanar o mercado de
trabalho, e abrir novas oportunidades na carreira profissional procura pelas universidades
cresceram, o jovem sabe que e dentro das instituies de ensino que eles vo adquirir um
diferencial para competirem profissionalmente no mercado, e o ensino superior que vai
conduzir esse jovem a um novo universo de oportunidades que levar a uma melhor condio
de vida no mbito profissional social e pessoal.
2.1 O ensino superior como formao profissional
Segundo Pochmann (2007), o ingresso na educao em busca da qualificao
profissional e o que pode constituir no caso do jovem um fator adicional na caminhada rumo
ao mercado de trabalho, porm e preciso enfatizar que pode esta relacionada ao tipo de
trabalho que a economia esta produzindo.
Segundo case e colaboradores (2009), a educao ou formao educacional e a
nica coisa que no pode ser tirada do profissional porque so conhecimentos adquiridos para
113
sempre, onde aquele que detm tais conhecimentos se desenvolver ao longo da vida no s
profissionalmente mais em todos os campos da vida social.
Para Minarelli (1995), O mundo globalizado o crescimento continuo das
indstrias e as transformaes do mercado, obriga esses jovens profissionais a cuidar de sua
formao superior e buscar continuamente o aperfeioamento dentro das instituies de
ensino e procurar estar sempre atento s novidades do mercado de trabalho, cuidar da sua
profisso desenvolvida bem como empresaria seu prprio talento, a vender o seu servio.
Seguindo ainda Minarelli (1995), um profissional que busca pela qualificao
profissional compete no mercado de trabalho, porque compreendo os conhecimentos
adquiridos e as habilidades desenvolvidas na formao superior, devido aos treinamentos
recebidos, pela vivncia cotidiana e pelo autodidatismo.
Segundo Pochmann (2007), a educao profissional e uma exigncia no s do
mercado de emprego mais da sociedade. Trata-se uma determinada experincia adquirida com
valores sociais, que apresenta ao individuo uma menor chance da excluso social, ao mesmo
tempo em que se abrem diversas possibilidades no mercado profissional.
Segundo Jairo (2006), a formao profissional como e discutida atualmente no
cenrio mundial, esta diretamente ligada empregabilidade do profissional e o sucesso das
empresas no setor produtivo, no mundo das corporaes a qualificao profissional do jovem
e o conceito do desenvolvimento industrial e econmico uma vez que as mudanas no mundo
empresarial acontecem diariamente, e esses jovens sero o futuro e estar pronto para atuar no
mercado, levando em considerao os profissionais de dcadas anteriores que pouco buscava
pela qualificao profissional vivia na zona de conforto, o jovem de hoje e considerado um
profissional polivalente porque consegue lidar com as constantes mudanas do mercado
competitivo.
2.2 O mercado de trabalho
Logo aps ingressarem nas Faculdades Network surge s primeiras oportunidades
profissionais na carreira do jovem, como estgios e programas trainees, so oportunidades
decorrentes de parceiras entre a instituio de ensino superior Faculdades Network e empresas
com objetivos bem definidos a instituio de ensino busca pelo reconhecimento no meio
educacional e empresarial bem como ficar em evidncia, enquanto que as empresas procuram
reter talentos e agregar valores profissionais.
Para case e colaboradores (2009), o mercado de trabalho se divide em dois:
sistemtico onde as empresas se utilizam de mtodos cuidadosos para poder selecionar os
candidatos tais mtodos envolve entrevistas, dinmicas de grupo, entre outras formas de
selecionar nesse primeiro mercado esta os mais jovens que na maioria das vezes so movidos
pela competio. O outro mercado e o no sistemtico onde se encontra um nicho de mercado
que na maioria das vezes para ingressar no mercado de emprego no precisam passar pela
dinmica de grupo nem pelos testes e sim apenas ter diferenciais como aparncia e bom
trnsito, grau de influncia em determinados segmentos, esse mercado no sistemtico e
indicado para quem deseja uma transio.
Na viso de Pochmann (2007), a transio do jovem ao mercado de trabalho
representa um momento decisivo para sua trajetria profissional futura, quanto melhor for
condio de acesso ao primeiro emprego, oferecida em conjunto por empresa e instituio de
ensino, maior ser a evoluo na carreira profissional.
Segundo Chiavenato (2004), os profissionais que buscam a insero ao mercado
de trabalho devem ser flexveis as constantes mudanas do mercado, decorrente dos avanos
tecnolgicos e do crescimento econmico, porm no basta ser s flexvel e necessrio sair da
114
instituio com alguns atributos a seu favor, ou seja, tem que carregar um diferencial para ser
competitivo como ser gil proativo e inovador.
Segundo Denize retamal (2010), Diretora Executiva da RHIO'S Recursos Humanos. Defende
que ha um caminho promissor para uma insero bem sucedida no mercado de trabalho que se
apresenta o alto nvel de especializao profissional. De fato, o mercado de trabalho est
mais seletivo e, assim, o profissional apto a atender s exigncias e s transformaes pelas
quais passam as empresas detm melhores chances de sucesso. Ou, seja a partir do momento
que o jovem busca adquirir conhecimento ele se torna apto a competir no mercado de trabalho
podendo alcaar o sucesso profissional. Porm e presciso, refletir, planejar e traar uma
carreira futura para alcanar o sucesso profissional no mundo globalizado.
Seguindo ainda Denize retamal (2010), Ela defende que e nescessrio planejar
uma carreira no s escolher uma profisso ou um curso de graduao a seguir, mas tambm
um segmento e uma indstria de atuao para os quais o jovem ou profissional dever se
preparar, munindo-se de todas as ferramentas necessrias que traro a especializao e o
diferencial competitivo desejado.
E importante observar que a autora defende a entrada do jovem na faculdade, mas
deixa claro que o jovem no pode ingressar por impulso e sim com planejamento e de olho no
futuro profissional, ou seja, acompanhando o mercado de trabalho e suas mudanas.
2.3 Empregabilidade
Atualmente a Faculdades Network se destaca no mercado por manter altos nveis
de empregabilidade, porem e preciso enfatizar que para alcanar o sucesso, a instituio de
ensino superior Faculdades Network oferece altos nveis de ensino atualizados com o
mercado, tambm detm os melhores profissionais trabalhando em seu favor, alm de manter
parcerias com empresas para facilitar a insero do jovem ao mercado de trabalho.
Empregabilidade so competncias e qualidades que envolvem a capacidade de
atuao do jovem profissional dentro das empresas, so mecanismos adquiridos a o longo da
carreira profissional e dos conhecimentos adquiridos que permitem adaptar-se a velocidade
das mudanas globais.
Segundo Almeida (2006), empregabilidade baseia-se na recente nomenclatura
dada capacidade de adequao do profissional ao mercado de trabalho, quanto mais
capacitado o profissional, maior sua empregabilidade. Ou seja, quanto maior investimento na
carreira profissional maiores oportunidades no ingresso ao emprego.
Na viso de Minarelli (1995), Empregabilidade a condio de ser empregvel,
isto , de conseguir um emprego onde aplicar seus conhecimentos habilidades e tcnicas que
foram intencionalmente desenvolvidas por meio da qualificao profissional e treinamentos
sintonizados com as novas necessidades do mercado de trabalho.
Para Chiavenato (1999), a empregabilidade se deve a vrios fatores como
velocidade das mudanas tecnolgicas o mundo globalizado, desenvolvimento econmico dos
pases, a competitividade nas empresas por melhores profissionais, o desenvolvimento da
capacitao profissional a busca pelo emprego, e o investimento na formao superior.
Os autores defendem que o profissional que busca a qualificao esta, mas
prximo do mercado de trabalho, porque est preparado para ingressar e competir no mercado
de emprego. Desenvolveram um diferencial por isso tem a empregabilidade a seu favor, com
maiores chances de atuao profissional ampliada, pela grande atratividade que exerce em
constantes potenciais devido a sua busca pelo diferencial e a sensibilidade de se ajustar as
novas demandas empresariais, porm aquele que tiver maior flexibilidade de se adaptar ao
mercado competitivo largar na frente.
115
2.4 O mercado de trabalho atual 2012

Segundo o CAGED cadastro geral de empregados e desempregados em fevereiro
de 2012 foram criados no Brasil 150.600 empregos com registros em carteira de trabalho com
uma alta de 0,40% em relao ao ms de janeiro, de acordo com o ministrio do trabalho e
emprego (MTE), o Brasil vai continuar gerando mais empregos, seguindo assim um ritmo de
expanso gradual, mas enfatiza que o mais importante e que a cada ms que passa aumenta a
insero de trabalhadores no mercado de trabalho. E em termos geogrficos o ministrio do
trabalho e emprego divulgou que em quase todos os setores houve crescimento de emprego,
na maior parte dos setores com destaques em termos absolutos para a Indstria da
transformao que criou quase 20 mil vagas de emprego a segunda maior gerao de
empregos ficou com o setor de servios que abriu 93.170 vagas de emprego, a construo
civil com 27.811 e a Administrao Publica com 14.694 registraram o terceiro maior saldo.
Segundo o CAGED, o mercado de emprego no Brasil no parou de crescer nos
ltimos meses, at abril de 2012 apresentou um saldo de 216.974 postos de emprego, o que
representa um avano de 0,57% em relao ao estoque de empregos com carteira assinada do
ms anterior. Nos ltimos 12 meses, foram criados 1.713.410 vagas de emprego celetistas, o
que correspondeu a um aumento de 4,64% no nmero de trabalhadores com emprego formal
no Brasil. Nos quatro primeiros meses do ano o emprego expandiu 1,85%, o que
correspondeu a um saldo de 702.059 postos de trabalho. Segundo o CAGED, em abril todos
os oito setores de atividade econmica apresentaram desempenho positivo, com a
Agropecurio apresentado a maior variao mensal de 1,41% (21.916 postos) e a
Administrao Pblica variao de 0,47% (3.838postos). O setor que apresentou o melhor
resultado foi o de Servios (82.875 postos +0,53%), seguido pela Construo Civil (40.606
postos +1,36%), o Comrcio (33.704 postos +0,40%) e a Indstria da
Transformao(postos30.318.
Segundo os dados do CAGED acima podemos perceber que o mercado de
empregos no Brasil cresce a cada ms, e diante desse crescimento e da competitividade no
mercado de trabalho, as Faculdades Network torna-se uma instituio de grande importncia
para os jovens que querem ingressar no mercado de trabalho, uma vez que a Faculdades
Network oferece alto nvel de ensino atualizado e qualificado que segue as exigncias do
mercado de trabalho, tambm mantem parcerias e convnios com empresas, por isso as
chances de insero ao mercado de emprego do jovem que ingressa nas Faculdades Network
so maiores.
.
3. METODOLOGIA
Esta pesquisa foi realizada dentro da instituio de ensino superior Faculdades
Network por meio do SEE, (servio de encaminhamento a empregos e estgios), a fim de
mostrar a importncia do ingresso do jovem na Faculdade na busca por uma oportunidade no
mercado de trabalho, o foco da pesquisa foi mostrar o nvel de empregabilidade atingida no
ano de 2011, dentro das Faculdades Network.
Para o desenvolvimento desse trabalho foram realizadas duas pesquisas: A
pesquisa bibliogrfica e a pesquisa de campo.
A pesquisa bibliogrfica se deu a partir de livros, artigos e sites.
116
A pesquisa de campo foi realizada nas Faculdades Network por meio do SEE,
com o fechamento dos resultados no perodo de novembro de 2011, as Faculdades Network
esta instalada na (Regio Metropolitana de Campinas SP), RMC.
Segundo Gil (1991), a pesquisa bibliogrfica elaborada e realizada a partir de
material disponvel j constitudo e publicado em livros e artigos e na internet e em outros
meios desde que tenha uma base fundamentada. Para o desenvolvimento desse trabalho
aplicou-se uma pesquisa qualitativa que buscou levantar dados e hipteses construdas, a fim
de aferir aspectos e interpretaes para chegar-se a resultados.
A pesquisa realizada utilizou-se de ferramentas para obter os resultados como um
questionrio aplicado nos alunos da instituio de ensino pelo SEE. (Servio de
encaminhamento a empregos e estgios). O SEE e um setor de RH da instituio de ensino
Faculdades Network. Os questionrios so aplicados uma vez por ano a os alunos que
respondem livremente as questes elaboradas, porm esses dados obtidos so mensalmente
atualizados pelo profissional do SEE.
O SEE um departamento da instituio de ensino superior Faculdades Network
onde so oferecidos vrios servios profissionalizados de apoio a os alunos e organizaes
conveniadas e parcerias. Coordenado pela psicloga e orientadora de carreira Luciana Faria.
O SEE disponibiliza vrios servios gratuitos a os alunos como: encaminhamento para o
mercado de trabalho, orientao profissional como elaborao de currculo, como se
comportar nos processos seletivos orientaes sobre o atual mercado de trabalho segundo o
SEE.
J para as empresas que atualmente so mais de trezentas que mantm parceria
com a instituio, os servios prestados so de grande importncia levando em considerao a
competitividade pelo talento. Nesse caso, as empresas conveniadas quando precisam buscar
um profissional, ou ainda, desejam fazer a divulgao de vagas que esto em aberto usam um
servio gratuito oferecido pelo SEE. Este servio funciona de forma de parceria onde a
empresa requisitante envia o perfil da vaga ao SEE e o mesmo alinha com os alunos em seu
banco de talentos, encaminhando-os somente dentro do perfil solicitado sem nus instituio
e empresa, da seguinte forma as empresas enviam um e-mail solicitando o perfil do candidato
desejado por elas para SEE, diante das informaes passadas pela empresa o profissional que
atua no SEE faz um rastreamento dentro de seus arquivos e identifica os profissionais
disponveis no mercado, ento faz o envio conforme o perfil desejado pela empresa sem custo
e com a indicao da instituio de ensino superior Faculdades Network. O SEE tambm
disponibiliza um cadastro para os alunos da instituio, que e feito via e-mail funciona da
seguinte maneira o aluno envia seu currculo no e-mail see@nwk.edu.br. Alm disso, ele deve
passar pelo setor informar sua situao profissional atual para melhor atend-lo.
Durante o ano de 2011 o SEE teve 312 alunos atendidos e um total 747
atendimentos realizados no perodo, ou seja, isso significa que alguns dos 312 alunos
atendidos, foram atendidos mais de uma vez por isso 747 atendimentos, esses atendimentos
referentes a vagas, assinaturas de termos de compromisso de estgio, e elaborao de
currculo, e outras orientaes sobre o mercado de trabalho segundo informaes do SEE.
A instituio de ensino superior Faculdades Networkonde foi realizada a pesquisa
foi fundada em 1986 tem hoje 26 anos e atua no seguimento estudantil desde a sua fundao
atualmente a instituio conta com dois campi que esto localizados nas cidades de Sumar e
nova Odessa na RMC (regio metropolitana de Campinas SP). O campus que fica instalado na
cidade de Nova Odessa e atualmente considerado um dos mais completos da RMC, com
infraestrutura fsica e tecnolgica de altssimo nvel, oferecendo todos os recursos didticos e
pedaggicos necessrios a uma formao de qualidade com diversos setores especializados de
apoio aos estudantes, como biblioteca atualizada, SEE (servio de encaminhamento a
117
empregos e estgios), vrios laboratrios de informtica, anfiteatro com espaos

aconchegantes, quadra poliesportiva, piscina aqutica, equipamentos de mdia nas salas de
aulas de ultima gerao, alm de profissionais gabaritados atuando em todos os setores da
instituio, como professores mestres e doutores.
Segundo informaes da secretaria das Faculdades Network, atualmente a
instituio conta com cinco cursos superiores nas reas de humanas e exatas, soeles
administrao de empresas, engenharia mecatrnica, pedagogia, educao fsica e sistemas de
informao, durante a pesquisa foi possvel identificar os cursos mais solicitados por vaga,
quantidade de alunos matriculados por cursos e o total de alunos de todos os cursos, de acordo
com as Faculdades Network no ano de 2011 o numero de alunos matriculados em todos os
cursos foi de 828 no total. Segundo informaes cedidas pela instituio o curso de
Administrao de Empresas foi o mais procurado dentre os cinco cursos disponveis na
instituio ficando na primeira posio com 288 alunos matriculados. J o curso de
Pedagogia, de acordo com a instituio, ficou na segunda posio com 279 matrculas
efetuadas. Sistemas de Informao em terceiro com 186 matriculas, e em quarto e quinto
lugares segundo a instituio, ficaram Engenharia Mecatrnica com 48 matriculas, e
Educao Fsica com 27 matriculas, esses dois ltimos e importantes frisar que comearam
somente em 2011, por isso um menor nmero de estudantes matriculados.
A pesquisa aplicada foi considerada por amostragem por no ter atingido todos os
alunos matriculados, j que dos 828 alunos matriculados somente 587 participaram
respondendo os questionrios aplicados pelo SEE.
A seguir anlise de dados mostrar a mdia de empregabilidade geral dos cursos
superiores no ano de 2011, numero de alunos disponveis e empregados, a mdia dos cursos
mais solicitados por vaga, e a mdia de empregabilidade dos cursos.
4. ANLISE DE DADOS
As anlises a seguir mostram com mais clareza os ndices atingidos pela
instituio no ano de 2011, levando-se em considerao a proposta da pesquisa que foi
levantar dados como a mdia de empregabilidade, que mostrassem a importncia do curso
superior na hora da busca pelo mercado de trabalho.
Assim foi possvel identificar na primeira anlise, grfico 1 a mdia de
empregabilidade geral dos cursos superiores apresentados, onde verificou-se que 92% dos
alunos entrevistados no ano de 2011 estavam trabalhando, e apenas 8% estavam disponvel no
mercado de trabalho ou, seja, dos 587 entrevistados apenas 46 no trabalhavam naquele
momento.
118
Mdia Empregabilidade Geral Cursos

Superiores - 2011
SIM
NO
8%
92%
Grfico: 01. A anlise mostra a mdia geral de empregabilidade atingida em todos os

cursos da instituio no ano de 2011.
Fonte: Elaborao do SEE
A segunda anlise mostra a mdia de empregabilidade de cada curso ou, seja, a
mdia individual que os cursos atingiram no ano de 2011, nos ndices apresentados pode-se
verificar o curso que maior empregabilidade atingiu, que foi engenharia mecatrnica ficando
em 1 lugar com 95% de empregabilidade depois em seguida veio pedagogia e educao fisica
empatados com 94% de empregabilidade e por ultimo administrao de empresas e sistemas
de informao respectivamente com 89% de empregabilidade.
Pode-se entender que de modo geral todos os cursos apresentaram altos ndinces
de empregabilidade atingidos no ano de 2011.
Mdia Empregabilidade Cursos

2011
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
89%
Adm
95%
94%
89%
Pedag.
BSI
94%
Eng. Mec.
Ed. Fsica
Grfico: 2. A anlise mostra os ndinces de empregabilidade atingida por cada curso no ano
de 2011.
119
Fonte: Elaborao do SEE.

No grfico 3 a seguir observou-se a mdia de alunos disponivs e empregados no
ano de 2011, verificou-se que os alunos que se encontravam disponivis no mercado em 2011
quando a pesquisa foi aplicada, era um numero pequeno levando-se em considerao que o
mercado esta competitivo e que dos 587 apenas 50 se encontravam disponivs,
Percebeu-se que a maioria dos alunos entrevistados estavam empregados, ou, seja,
do total de 587 alunos, 537 estavam trabalhando e somente 50 disponivel, com esses numeros
foi possivel verificar que somente 8% dos alunos da instituio que respoderam o
questionrios estavam disponivel na data que foi aplicada a pesquisa.
Mdia n alunos Disponveis e Empregados

2011
537
50
Alunos Disponveis
Alunos Empregados
Grfico: 3. a anlise mostra a mdia de alunos empregados e disponivis em 2011.

Fonte: Elaborao SEE.
No grfico 4 a seguir as informaes dos ndices mostram os cursos mais
solicitados para as vagas de emprego.
Os ndices foram feitos a partir dos cursos, mais solicitados para as vagas de
emprego no decorrer do primeiro e segundo semestre de 2011, esses dados levantados
mostram os cursos mais solicitados, o curso de Administrao de empresas largou na frente
com uma ampla vantagem em relao a os outros ficando em 1 lugar com 52% de procura j
Sistemas de informao com 28% em 2 lugar, e em 3 Pedagogia com 20%, em 4 e 5 lugar
ficaram educao fsica, e engenharia mecatrnica, mas no foi possvel mostrar nmeros em
relao a os dois ltimos cursos citados uma vez que eles iniciaram somente em 2011 e
possuam apenas uma sala de 1 ano cada um dos cursos.
120
Curso mais solicitado para as vagas

0% 0%
20%
Administrao
Sistemas de Informao
Pedagogia
52%
28%
Ed. Fsica
Eng. Mecatrnica
Grfico: 4. Mostra quais os cursos mais solicitados para as vagas de emprego, os cursos
de Educao Fsica e Engenharia Mecatrnica iniciaram em 2011, portanto,
possuamapenas 1 sala de 1 ano cada um.
Fonte: Elaborao SEE.
5. CONSIDERAES FINAIS
O estudo realizado nas Faculdades Network por meio do SEE (servio de
encaminhamento a empregos e estgios) mostrou o nvel de empregabilidade alcanado em
2011, em todos os cursos oferecidos na instituio, mostrou tambm a importncia do
ingresso do jovem na instituio de ensino superior Faculdades Network uma vez que a partir
do momento que o jovem ingressa na Faculdade Network as chances de insero ao mercado
de emprego so maiores, porque a instituio alm de oferecer um ensino de alto nvel e
atualizado com o que exige o mercado de trabalho mantem tambm parcerias com empresas
para facilitar a insero desse jovem ao mercado.
As mudanas tecnolgicas e o mundo globalizado fazem com que as corporaes
sejam mais competitivas na hora de contratar o profissional por isso a importncia do ingresso
do jovem nas Faculdades Network, uma instituio que preza pela qualidade do ensino
superior, e formao profissional.
No estudo realizado na Faculdades Network percebeu-se a importncia da
instituio para os jovens que buscam uma oportunidade no mercado de trabalho.
As pesquisas desenvolvidas em artigos, sites, e livros, e os dados fornecidos pelo
SEE, permitiram que chegasse a uma concluso nos artigos sites e livros foi possvel verificar
que segundo os autores Minarelli (1995), e Chiavenato (2004), O mercado de trabalho e
dinmico e flexvel, e os jovens s conseguem competir se estiverem qualificados
profissionalmente. J os dados fornecidos pelo SEE mostram que a instituio de ensino
superior Faculdades Network mantem altos nveis de empregabilidade tornando-se de grande
importncia para aqueles que almejam o mercado de trabalho.
121
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALMEIDA, M. G. Pedagogia empresarial: Saberes, Prticas e Referncias. R.J. Brasport
2006.
http://meuartigo.brasilescola.com/atualidades/empregabilidade-Uma-exignciaprofissional. Acessado em 28 de abril de 2012.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo desafio dos recursos humanos nas
Organizaes. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999. p 18.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 113.
CASE, T. e associados. Transio de carreira: construindo oportunidades. So Paulo 1 Ed:
2009 Ed. Prpria.
CAGED. Cadastro geral de empregados e desempregados.
http://portal.mte.gov.br/caged/. Acessado em 07 de novembro de 2012.
Disponvel
em:
RETAMAL, Denise. Omercado de trabalho e o mundo globalizado. Disponvel em:

http://blog.rhios.com.br/2010/04/22/o-mercado-de-trabalho-no-mundo-globalizado/.
Acessado em 07 de novembro de 2012.
JAIRO, E. [et al.] fundamentos para gesto de pessoas: treinamento desenvolvimento e
educao em organizaes e trabalho. Porto alegre: Artmed, 2006. P 42.
MINARELLI, A.J. Empregabilidade o caminho das pedras: 22 Ed. So Paulo:
Gente, 1995.p 38-52.
POCHMANN, M. a batalha pelo primeiro emprego: a situao atual e as perspectivas do
jovem no mercado de trabalho brasileiro: 2 Ed. So Paulo: Publisher Brasil, 2007. P 13-55.
122
O QUE ATRAI MAIS O CLIENTE NA HORA DA COMPRA: BRINDE

VERSUS PREO REDUZIDO
Zilda Ferreira de Oliveira
Brbara Regina Lopes Costa
Resumo
O que atrai mais o cliente na hora da compra: Brinde versus preo reduzido. Esse estudo visa
entender o processo de determinadas aes promocionais no varejo e qual das aes tem
maior aceitao pelos clientes, o estudo ser realizado de forma experimental em um
supermercado da cidade de Sumar-SP situada na Regio metropolitana de Campinas e tem
como foco mostrar de maneira objetiva o quanto essa estratgia influencia na compra final e
os impactos dessas duas aes promocionais.
Sero tambm analisados os mtodos mais usados pelo prprio marketing para facilitar a
aceitao de determinado produto no varejo e as estratgias para satisfazer o cliente.
Palavras chave: brindes; preos; estratgia de marketing e varejo.
Abstract
What most attracts the customer at time of purchase: Toast versus reduced price. This study
aims to understand the process of certain promotional activities in retail and what actions
have greater customer acceptance, the study will be conducted on an experimental basis in a
supermarket in the city of Sumar-SP located in Campinas Metropolitan region and focuses
on the show objectively how this strategy influences the final purchase and the impacts of
these two promotions.
They will also analyze the methods used by marketing itself to facilitate the acceptance of a
product and retail strategies to satisfy the customer.
Keywords: gifts, prices, marketing strategy and retail.
(1) Graduanda em Administrao de Empresas,4 ano, Faculdades Network; Av. Amplio Gazzetta, 2445,
13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil (E-mail: zf.oliveira@bol.com.br ) .
(2) 1 Doutoranda em Administrao (Universidad de la Empresa UDE/Uruguai). Aluna Especial em
Multimeios Cinema - Universidade de Campinas UNICAMP. Mestre em Administrao pela Universidade
Municipal de So Caetano do Sul - USCS. Publicitria e Professora de Comunicao e Marketing em programas
de graduao e ps-graduao.( E-mail: babhy@terra.com.br ).
123
1. Introduo
O comrcio varejista e especificamente os supermercados, cenrio para a realizao deste
estudo, visando aumentar suas vendas, seduzir os clientes, reduzir as mercadorias paradas nas
gndolas e girar seus estoques, trabalham aliados aos fabricantes e usam diversas estratgias
de marketing para tal.
De acordo com Blessa (2005, p.65, apud Toledo e Vaz, 2012), 85% das compras em lojas de
auto-servio so realizadas sem planejamento,por impulso.
Ainda segundo Blessa (2005, p.65, apud Toledo e Vaz, 2012). Este processo de compra se d
num momento mgico, que so os poucos segundos que colocam o consumidor de frente e
em contato direto com o produto. Este comportamento, determinante na deciso de compra,
que leva os profissionais de marketing a lapidarem as tcnicas de estmulo para que, mesmo
sem perceber, induzam o indivduo a aumentar a sua compra ou at a comprar o que no
precisa.
Ferracciu (2007) observa que o consumidor elimina o julgamento do produto a ser adquirido
quando o mesmo oferece uma recompensa, se o cliente v que o produto oferece algo junto
com a compra ele seduzido por essa arma to usada nos dias de hoje, pois ele tem a
percepo de vantagem. Mesmo que ele no venha a usar o produto adquirido ele tem a
compensao psicolgica de se sentir recompensado.
J em contra partida Toledo e Vaz (2008) apontam que o uso contnuo de baixa-preo como
um atrativo ao cliente pode ser considerado como uma queima de estoque, produto de baixa
qualidade ou prximo do vencimento. O uso de preos baixos uma estratgia muito usada
no varejo, mas tem que estar aliada a uma pesquisa regional, pois o preo baixo tem o seu
pblico e quando muito praticado acaba levando a dvida ao cliente em relao qualidade
do produto ofertado.
Em concepo a esses fatores e ao aumento do poder de compra dos consumidores o que
tornam-os mais exigentes e atentos a todos os aspectos comparativos s marcas, esse estudo
visa entender, atravs de uma pesquisa quantitativa, qual estratgia resulta melhor quando se
pretende ampliar o volume de vendas: o preo baixo ou o brinde. A pesquisa de campo se
dar em um supermercado prximo ao centro na cidade de Sumar-SP, municpio localizado
na regio Metropolitana de Campinas, possuidora de uma populao com relativa
representatividade das classes B, C e D. A elaborao deste estudo justifica-se pela ausncia
de informaes especficas entre as duas variveis em questo: o preo baixo e o uso de
brindes e as dificuldades que os fabricantes e varejistas encontram em tentar reduzir custos e
impulsionar vendas de uma forma direta e que apresente resultados satisfatrios evitando
assim desperdcios e indo de encontro necessidade do cliente. Ao final, este estudo pretende
propiciar referncias para aqueles que se interessarem pelo assunto ou que desejam ampliar
sua atuao diante desse cenrio to concorrido que a luta das marcas dentro do varejo, mas
que no dispem de conhecimento especializado sobre o assunto.
2. Promoo de Venda
A atividade do comrcio varejista, principalmente em pases emergentes como o Brasil, se
torna uma fonte que gera empregos. No Brasil, tem- se como setores varejistas os
supermercados e hipermercados, farmcias, concessionrias de veculos, lojas de vesturios,
lojas de materiais de construo, lojas de mveis e decorao, postos de gasolina, lojas de
eletroeletrnicos e livrarias, de acordo infoescola (2011).
O marketing promocional tem como objetivo promover vendas, usando muito mais apelos que
somente os materiais de merchandising no PDV. Normalmente so estratgias que geram
efeitos rpidos nos consumidores. Caracteriza-se por utilizar a promessa e a oferta de
benefcios adicionais, gerando uma vantagem ao pblico alvo. Apoia e utiliza a publicidade
para sua otimizao e tem seus resultados em curto prazo e mensurveis. A promoo de
124
vendas existe por um tempo determinado, segundo Ogden e Crescitelli (2007), ela foi criada
para: provocar experimentao, regularizar volumes de estoques e neutralizar investidas da
concorrncia. Ainda segundo os autores, um produto deve ser vendido por seus prprios
atributos e no a custa de benefcios extras, da a necessidade de uma interrupo ou um
tempo determinados para tais aes de vendas.
Para a AMPRO (2011)
Marketing promocional comunicao de marca com objetivo de incrementar a percepo de
seu valor por meio de tcnicas promocionais e pontos de contato que ativem a compra, o uso,
a fidelizao ou a experincia de produtos e servios. Toda e qualquer forma de elevar a
exposio de um produto, gerando vendas e levando o mesmo ao conhecimento dos clientes
considerado um marketing promocional.
Para cada produto, assim como para cada pblico consumidor existem tcnicas que resultam
em melhores saldos. So diversas as tcnicas utilizadas para impulsionar as vendas, que vo
desde aes mais elaboradas como concursos culturais, eventos, at simples sorteios ou
distribuio de brindes. As promoes de vendas podem ser custeadas inteiramente pelo
varejista, mas comumente so cooperadas com o distribuidor, que neste caso, assume parte
dos custos, esperando que o varejista aumente seus estoques ou frequncia dos pedidos.
Os profissionais de vendas tm como responsabilidade fechar negcios, j os profissionais de
promoo de vendas devem proporcionar condies oportunas para que esses negcios
possam ser desenvolvidos. Entende-se que o trabalho do marketing promocional apresentar
solues estratgicas que possam induzir o cliente a adquirir o produto atravs dos benefcios
que o mesmo poder lhe trazer.
O marketing promocional deve estar aliado com tcnicas de merchandising para que o cliente
possa visualizar a ao que est sendo feita no PDV, visando por meio da interao com seu
pblico-alvo, alcanar os objetivos estratgicos de construo de marca, vendas e fidelizao.
2.1 Merchandising
De acordo com BLESSA (2001) a palavra merchandising quer dizer mercadizao, ou seja,
mercadoria + negociante = mercadizao. De forma mais clara. um conjunto de tcnicas
que, quando usadas, apresentam de uma forma organizada e em destaque o produto no ponto
de venda agregando valor e gerando rotatividade ao produto alvo da ao. Merchandising
um impulso visual do produto, a sua forma de apresentao, seu carto de visitas.
Na prtica, merchandising qualquer tcnica, ao ou material promocional usado no ponto
de venda que proporcione informao e melhor visibilidade dos produtos, marcas ou servios,
com o propsito de motivar e influenciar as decises de compra dos consumidores.
A exibitcnica citada por BLESSA (2001) como sendo a principal ferramenta do
merchandising, que tem por finalidade expor da melhor forma o produto para facilitar sua
aquisio. Sendo necessrio destaque em relao aos outros produtos; destaque em relao ao
ambiente; exposio em locais de fluxo de trfego; posicionamento ao alcance do olhar;
exposio de forma acessvel e exposio em quantidade suficiente. Sendo assim, necessria
criar um ambiente saudvel de compra e alguns fatores contribuem para isso como: som,
perfume ou aroma caracterstico, iluminao, cores, decorao, ambientao de cada seo, ar
condicionado, plantas, aspecto e uniforme dos funcionrios, atendimento, ofertas, vitrines,
arquitetura e muitos outros. As tcnicas de merchandising e os materiais que do suporte a
essa ao devem ser norteadas: pela criatividade, originalidade e funcionalidade. A promoo
de vendas requer aes de merchandising, para que possa ser vista conhecida e anunciada,
para que surta o resultado esperado. De acordo com MONTEIRO, Dennys (2010)
Merchandising, alm de atuar como importante ferramenta de influncia nas compras por
impulso deve servir como reforo e lembrete de toda publicidade da empresa e do produto. As
cores, a logo e a prpria campanha utilizada pela companhia e relacionada com o respectivo
125
produto devem ser lembradas e reforadas pelos elementos e materiais de merchandising Essa
ao orquestrada faz o reforo da mensagem e aumenta sua efetividade. Acima de tudo, para
que o trabalho de divulgao de uma promoo possa ser muito bem desenvolvido atravs do
merchandising no ponto-de-venda e trazer resultados satisfatrios, o produto dever estar
muito bem posicionado ao olhar dos consumidores, facilitando seu manuseio. O material
promocional dever ter algum diferencial que leve a chamar a ateno dos clientes, podendo
causar certo impacto e talvez a memorizao por parte deles.
3. Brindes
So objetos de valor simblico distribudo junto com o produto para induzir a compra.
(Ogden e Crescitelli 2008, p.85).
As informaes sobre os primeiros produtos promocionais (tambm denominados brindes
corporativos ou promocionais) datam da eleio de George Washington em 1798.
Segundo CABRAL (2011):
Embora no sculo XIX j houvesse produes isoladas de rguas, calendrios e produtos
personalizados em madeira, no havia, propriamente, uma indstria organizada do setor.
Muitos consideram Jasper Meeks, habitante de Ohio, EUA, como o primeiro a desenvolver a
hoje conhecida indstria de brindes, quando convenceu uma loja de livros a prover a escola
local de sacolas (para carregar livros) com a referncia da livraria. Logo, o sucesso de Meeks
fez com que o mercado gerasse um concorrente, o Sr. Henry Beach. Logo, ambos j haviam
desenvolvido caixas para cartes, calendrios, aventais e at mesmo chapus para cavalos.
Em 1904, 12 fabricantes se uniram para formar a hoje renomada Associao de Produtos
Promocionais (PPAI, na sigla em ingls), com mais de 7.500 membros no mundo todo
segundo CABRAL, Aline 2011.
A grande exploso no setor de brindes corporativos ocorreu por volta de 1970, quando as
empresas, com dados mais acurados acerca da resposta dos consumidores, perceberam a
grande fora mercadolgica dos itens promocionais. A formao de marcas cada vez mais
fortes ocorreu, portanto, atravs da constituio destas identidades corporativas, constitudas
minuciosamente atravs de uma linguagem mercadolgica cuidadosamente estudada.
Para CABRAL (2011):
At 1990, a indstria de brindes tinha seu pico s voltas do Natal, quando os estoques das
empresas conseguiam ser esgotados pela demanda. No incio desta dcada, contudo, este
cenrio foi mudando (em termos globais), enquanto as empresas passaram, gradativamente, a
utilizar os brindes corporativos como ferramentas de promoo de marcas, produtos e eventos
durante todo o ano.
De acordo com o site cenabrindes o produto promocional valoriza o consumidor com a ao
de presente-lo, tendo em vista que, alm de evidenciar sua marca, agrega valor em sua
parceria e faz o cliente se sentir especial quando recebe o brinde ou algo do tipo. Tem se
como vantagem relembrar e difundir a marca; fortalecer o relacionamento; receber presentes
sempre agradvel; demonstrar afeto, criatividade, investimento e interesse no cliente. Nos dias
de hoje o uso de brindes corporativos ou promocionais uma estratgia muito vista em
qualquer ponto de venda, (Ogden e Crescitelli 2008) ainda faz referncia aos diversos tipos de
brindes existentes no qual seguem os mais utilizados:
so objetos de valor simblico e geralmente so distribudos em eventos e feiras para
fidelizarem a marca.
culo de compra; Para ganhar o brinde necessria a compra do produto.
parte do brinde, para obter sucesso nessa modalidade o brinde deve ser algo que o consumidor
deseje muito .
126
Para Alexandra 2011 as empresas querem estar presentes no conhecimento das pessoas e do
mercado. Em um mundo que se inova a cada segundo, a concorrncia anda na mesma
proporo, e o mercado se segmentam na mesma velocidade: visando baixar custos, as
empresas focam em determinados servios que possam trazer resultados rpidos ao invs de
perder tempo com vrias tentativas de inovao. Cada empresa se especializa em sua rea e o
diferencial est no que a mesma oferece aos seus clientes. Em meio a tantas marcas ser
lembrado um trabalho rduo e para isso se faz necessrio estar presente na vida das pessoas,
ser inserido diretamente no seu campo de viso.
Ainda para Alexandra 2011 mesmo que a empresa no abuse de propagandas, nosso crebro
consegue armazenar informaes como imagens, logomarcas e cores. O simples fato de a
pessoa visualizar sua propaganda, mesmo que no se concentre na nela, j se torna uma
identidade visual reconhecida, fazendo com que tentem se lembrar de sua marca quando a
virem novamente causando uma curiosidade sobre a empresa e seus produtos. O fato de ser
lembrado e por sua vez ser procurado novamente pelo cliente faz com que essas empresas
trabalhem cada vez mais a estratgia promocional, buscando de forma intensiva ttica para
chamar o consumidor. O brinde uma arma muito usada nesse comrcio, tendo em vista o
bom senso de que o brinde deve ser coerente ao produto, e quando maior seu grau de utilidade
mais retorno se esperado. Diante da forte concorrncia existente, os profissionais de
marketing procuram oferecer outros benefcios alm dos j existentes no produto, na tentativa
de torn-lo um diferencial mesmo que seja num curto espao de tempo, at que possam ser
copiados. A viso desses profissionais em relao ao beneficio adicional oferecido, mediante
a promoo do produto, que o mesmo dever ter uma durao mnima para que o pblicoalvo possa efetuar a compra e considerar a ao, o motivo real da aquisio do produto.
Os benefcios disponibilizados devero tornar-se conhecidos pelo pblico-alvo e desenvolver
neles o sentimento de convencimento para que se possa adquiri-lo para os fins a que esto
destinados.
4. Preo
O preo o valor que um produto tem ou apresenta em determinado mercado, representado
por uma quantidade de moeda. (Costa e Crescitelli, 2003, p.35).
Para as empresas fabricantes, o preo de um produto significa o quanto ele dever valer para
venda dentro do mercado. Para os consumidores, o preo do produto o quanto ele poder
pagar para adquirir esse bem ou servio.
4.1 Tticas de Preo
Para Ricardo Festi (2003) o marketing faz valer de estratgias e uma srie de subsdios de
outras reas de estudo, como a economia, a sociologia, a psicologia e outras para fazer do
preo uma forma de encantar e elevar a venda de produtos. Seguindo o raciocnio do mesmo
autor ele cita alguns termos usados pelo marketing.
Preo de penetrao ou de skimming:O primeiro a pratica de um preo abaixo do mercado
na inteno de estimular a venda. O segundo aquele fixado num patamar elevado quando
um novo produto posto no mercado, com o intuito de tornar um produto diferenciado dos
demais. Explora nesse caso, uma camada de consumidores disposto a pagar caro pela
inovao.
Loss leader ou boi de piranha: aquele preo baixo, aplicado a um curto prazo num
produto de alto giro. O objetivo dessa prtica aumentar o fluxo de pessoas no ponto de
venda.
Preo psicolgico: aquele que termina em 99, 999 como R$ 9,99, por exemplo. Esse tipo de
preo muito usado em bens de convenincia ou em compra comparada.
127
Price leader ou Premium price: O primeiro o preo mais baixo do mercado usado
intencionalmente por empresas com grande capacidade de produo. J o segundo praticado
quando se trata de um produto diferenciado.
O executivo de marketing deve ter em mente que precisa investir em todas as variveis do
composto mercadolgico tendo sempre vantagem competitiva. Sendo o preo apenas uma
delas. Para estar sempre a frente necessrio agregar valor ao produto usando de variveis
importantes como: garantia assistncia tcnica, qualidade, durabilidade, status, valor de
revenda, financiamento, design, etc. O uso dessas variveis ou algumas delas permitir uma
maior flexibilidade no preo e garantir lucros maiores ao fabricante. Quando o preo
definido atravs de sua qualidade, a empresa poder praticar um preo mais alto em seu
produto que contenha uma qualidade muito grande, preos intermedirios para produtos com
a qualidade similar e preos mais baixos para os produtos que possuem uma qualidade
inferior. No entanto, o produto que contem uma qualidade maior pode estar com um preo
mais baixo sendo que a empresa possa aumentar sua receita com as vendas e automaticamente
interferir nas vendas dos produtos das empresas concorrentes.
4.2 Preos promocionais
Dentro do cenrio de preos, aquele que as empresas determinam como promocionados,
Costa e Crescitelli (2003) ressalta a necessidade da utilizao desta ao no mercado em um
curto perodo de tempo. Dessa forma os clientes no estaro esperando por aquela
determinada oferta e podero levar muito mais produtos em virtude do preo mais agressivo.
O preo promocional fundamental e eficiente para as empresas que esto lanando novos
produtos no mercado, visando sua tima aceitao e fixao de sua imagem perante seu
pblico. Alm disso, esta importante lacuna um excelente aliado para o negcio de
marketing, como afirma os autores: (Costa e Crescitelli, 2003, p.40) A promoo ,
consequentemente, uma estratgia de comunicao capaz de apoiar as estratgias de
marketing no que se refere a preos.
Para ZENONE E BUAIRIDE, 2006, P.67.
Alm de possibilitar retorno em curto prazo, a promoo traz outros diferenciais importantes
para as organizaes, como, por exemplo, a sua interatividade com o consumidor e o seu
dinamismo, ou seja, com essa ferramenta o profissional de marketing pode verificar
rapidamente a reao do pblico-alvo, diante de uma ao mercadolgica, alm de possibilitar
a modificao, caso necessrio, da estratgia promocional.
128
5. Metodologia
Segundo SAMARA e BARROS, 2010, p. 50.
Pesquisa quantitativa buscar uma anlise quantitativa das relaes de consumo,
respondendo a questo quanto? para cada objetivo do projeto da pesquisa que tenha adotado
est metodologia.
Foi realizada uma pesquisa quantitativa para apurar dados da venda dos produtos de acordo
com os dois tipos de promoo de vendas: o brinde e o preo baixo. Os dados da pesquisa
foram coletados em um supermercado X situado na cidade de Sumar- SP pertencente
regio metropolitana de Campinas que atende clientes da classe B, C e D. A escolha desta
empresa deu-se pela acessibilidade, ou seja, pela autorizao para realizar o estudo
experimental e o fornecimento dos dados necessrios, apenas respeitando a solicitao de no
citar o nome do supermercado.
O produto principal, que foi submetido ao experimento, um produto lcteo de embalagem
econmica envasado em garrafo de 900 GR voltado para um pblico especfico em sua
maioria mulheres por se tratar de um alimento funcional nico em sua categoria que oferece
benefcios a pessoas com problemas intestinais.
Foram dispostas as duas opes de promoo, sendo que a rebaixa de preo acompanhou o
produto no dia 13,14,15 e 16 de setembro e no ms seguinte nos dias 18,19,20 e 21 de outubro
foi aplicada a venda do produto junto com o brinde. Foi medida a venda dos produtos de
forma controlada pelo sistema de vendas do prprio supermercado para que se tivesse o
resultado das vendas dirias.
A data escolhida deu-se aps o acompanhamento do fluxo de clientes durante um ms,
verificando que a terceira semana do ms, normalmente tem maior fluxo de clientes na loja e
observou-se tambm um auto poder de compra nos respectivos dias escolhidos para se fazer a
pesquisa tornando assim uma avaliao mais precisa dos dados, considerando que seriam dias
de uma mesma semana sem interferncia de feriados para que no houvesse alterao em
resultados.
6. Resultados e discusses
Na terceira semana do ms de setembro de 2012, dias 13, 14, 15 e 16, o produto Y foi vendido
a preo promocional no valor de R$ 4,99, sendo que seu preo padro de R$ 6,49. Mantendo
a oferta no perodo de quatro dias, teve como resultado a venda de 84 unidades.
Um ms depois, na terceira semana do ms de outubro de 2012, dias 18, 19, 20 e 21, o mesmo
produto foi ofertado com a adio de brindes, uma colher acrlica de uso domstico, com o
preo normal de venda R$ 6,49 e teve como resultado a venda de 204 unidades.
Com base nos dados quantitativos, foi construda uma tabela e tambm uma figura, que
permitem melhor visualizao dos dados:
Datas terceira
1 Tabela: Preo semana do ms
Baixo versus
Brinde
Estratgia de
marketing
Rebaixa de preo 13, 14, 15 e
16/09
Brinde
18, 19, 20 e
21/10
Preo (R$ - reais) Quantidades

vendidas
R$ 4,99
84
R$ 6,49
204
129
AUTO-ATENDIMENTO VERSUS INTENET BANKING

Damaris Daniela Mendes Martins
Barbara Regina Lopes Costa
Resumo
Este artigo tem como objetivo mostrar a evoluo do setor bancrio no uso de novas
tecnologias. Tais mudanas so ocasionadas pela necessidade de obter sistemas cada vez mais
geis, de modo que venha a reduzir os custos das operaes bancrias. O tema leva em
considerao a separao dos assuntos abordados no artigo, ressaltando a importncia dos
terminais de autos servios, conceitos de internet banking, e o comportamento do consumidor
na internet ao efetuar suas transaes bancrias, atravs da analise de dados junto aos
usurios. A internet vai alm das tecnologias. uma reinveno ou nova forma de fazer
negcios, que no se deve perder de vista porque a cada dia surgem novas formas de
tecnologias de informao, que devem ser assimiladas rapidamente. As organizaes e os
usurios devem interagir para no perder a competitividade de mercado.
Palavras-chave: Comrcio eletrnico; Varejo; Internet Banking.
Abstract
This article aims to show the evolution of the banking sector in the use of new technologies.
Such changes are caused by necessity to get faster systems which will reduce the costs of
banking operations. This theme takes in consideration issues treated in the article,
highlighting the importance of self-service terminals, concepts of internet banking and
consumer behavior on the Internet to perform their banking transactions through the analysis
of users data. The internet goes beyond technology. Its a reinvention or a new way of doing
business, where we should not lose sight of, because every day there are new forms of
technology of information, which should be assimilated quickly. Organizations and users must
interact to avoid lose market competitiveness.
Keywords: Relationship Marketing; Customer Loyalty; Retail Industry Timber.
1 Administradora de Empresas pela Faculdade Network. - Nova Odessa. Promotora de Vendas do Santander. Email: damarisdaniela@bol.com.br)
2 Doutoranda em Administrao (Universidad de la Empresa UDE/Uruguai). Aluna Especial em Multimeios
130
INTRODUO
Nas agncias bancrias a juno entre a tecnologia e a informao est mudando a forma de
atuar, por ser um mercado altamente especializado, e competitivo. O esforo humano vem
sendo claramente substitudo por mquinas. Com isto, a sociedade precisa se adaptar a um
novo modelo de prestao de servios. Segundo Mazzoni e Torres (2008, pg 1231).
A automatizao dos servios uma tendncia em expanso, de forma semelhante ao que
aconteceu com a necessidade de ser alfabetizado para participar da sociedade da escrita, as
pessoas para poderem participar da sociedade da informao devem ser alfabetizadas
digitalmente.
Um exemplo claro dessa mudana so os terminais de auto-atendimento, tambm conhecidos
como caixas eletrnicos. Eles permitem aos seus usurios a realizao de diversas transaes
financeiras, como: saques, depsitos, consultas, emprstimos, pagamentos, entrega de tales
cheques, aplicaes em poupana e fundos financeiros, recarga de celulares, entre outros. Tais
transaes podem ser realizadas sem a presena de um funcionrio do banco, proporcionando
um atendimento mais rpido e com menor custo. Se em um primeiro momento os bancos
tiveram que investir para se beneficiar deste novo modelo de prestao de servio, depois a
reduo de custos ratificou a deciso.
Albrecht (2003, pg. 06) observa que revoluo nos servios est ligada economia, por
isso, foram desenvolvidos mecanismos de comunicao que proporcionam a transmisso
imediata de dados atravs da internet, tornando a realizao de qualquer servio mais fcil e
conveniente para seus clientes e usurios. Por sua vez, a necessidade dos clientes est ligada a
comodidade de poder realizar qualquer tipo de transao financeira, em qualquer lugar do
mundo, atravs de computadores portteis, sem ter que se locomover at um local especfico,
com mais segurana, agilidade e rapidez. Mas s disponibilizar tecnologias no o suficiente,
necessrio conhecer seus clientes, uma vez que cada cliente demanda de um servio
especfico.
De acordo com Albrecht (2003, pg.21), a administrao de servios um enfoque
organizacional global que faz da qualidade do servio, tal como sentida pelo cliente, a
principal fora motriz do funcionamento da empresa.
Devido aos grandes investimentos que esto sendo feitos no campo da tecnologia e da
informao, surge necessidade de conhecer: Qual o perfil do cliente que opta pelos
terminais de auto-servio ao invs de utilizar a internet banking?
Partindo do pressuposto que so clientes diferentes os que preferem os terminais de autoservio daqueles que realizam suas consultas e transaes pela internet banking, este artigo se
constri a partir das hipteses que eles so em sua maioria idosos, analfabetos e excludos
digitais que preferem os terminais de auto-servios, devido facilidade de operao, pela
ajuda dos funcionrios do banco em horrio de expediente e tambm no possuir
conhecimento da internet ou so pessoas que no sentem segurana em realizar suas
transaes ou digitar dados pessoais em uma conexo via internet.
A EVOLUO DA BANCARIZAO BRASILEIRA
As instituies financeiras passaram a investir em redes de auto-atendimento na dcada de
1980. O servio era novidade, portanto passou a ser usado como uma ferramenta para
fidelizar clientes. (LARANJEIRA, 1997, pg. 112).
Em 1986, o governo brasileiro implantou Plano Cruzado 3. Iniciando uma intensa
modificao na reestruturao operacional dos bancos, para manter o lucro. Essa modificao
ocasionou a reduo dos lucros operacionais, com a racionalizao do uso da informtica,
acarretando o fechamento de agncias, excluso de contas pequenas consideradas no
131
rentveis, demisses de funcionrios e terceirizao de diversas atividades (LVARO, 2002,

pag. 106).
3 Plano econmico para o controle da inflao. O Plano Cruzado determinou a criao de uma
nova moeda, o Cruzado, em substituio ao Cruzeiro, que estava muito desvalorizado; o
congelamento de preo das mercadorias, dos alugueis e dos salrios dos trabalhadores; fim da
correo monetria.
4 Considerado o mais bem-sucedido de todos os planos econmicos lanados anteriormente
para combater a inflao crnica. Combinaram-se condies polticas, histricas e
econmicas para permitir que o Governo brasileiro lanasse, ainda no final de 1993, as bases
de um programa de longo prazo. Organizado em etapas, o plano resultaria no fim de quase
trs dcadas de inflao elevada e na substituio da antiga moeda pelo Real, a partir de
primeiro de julho de 1994. Em consequncia do fim da inflao, a economia brasileira voltou
a crescer. (BRASIL, 2012).
Na dcada de 1990, com o surgimento do Plano Real 4. As empresas brasileiras tiveram de se
adaptar ao novo modelo de gesto, que lhes traria maior eficincia operacional, e estratgias
para lidar com a competitividade. Os bancos sofreram com a queda da inflao e a reduo
das receitas causada pela perda de recursos, levando-os novamente a se reestruturar em busca
de alternativas de gerao de receitas e lucros.
Desde ento, com as mudanas na prestao de servios bancrios, a sociedade est vivendo
profundas transformaes tecnolgicas. A informtica est cada vez mais presente na rotina
das pessoas, sejam nos eletrodomsticos, carros, sistemas de comunicao, etc. Sua serventia
no estende s para produtos, mas tambm para troca de informaes, como os atuais canais
de comunicao entre pessoas: MSN, Chat, Redes Sociais etc. Na medida em que essas
tecnologias esto disponveis no mercado as pessoas conectadas passam a exigir mais.
Os bancos utilizam inmeras formas para expandir seus canais de distribuio, pois
perceberam que possvel libertar-se de tempo e espao fsico, e quanto maior o nmero de
canais, maior ser a disponibilidade de produtos ofertada aos clientes. lvaro (2002, pag. 366)
observa o surgimento de um novo conceito de entrega de servios financeiros que est
contribuindo para servir de contrapeso preponderncia do intermedirio sobre o cliente: o efinance que pode ser definido como o provimento pela Internet, ou por redes pblicas e
privadas de computadores, dos servios financeiros.
O acesso aos servios financeiros por meio de computadores pessoais passou por vrias
mudanas at a utilizao de conexo via Internet. Anteriormente o dilogo entre as empresas
e os bancos era realizado atravs de linhas telefnicas discadas. No foi fcil a relao entre
os clientes, pessoas fsicas, e os bancos, pela dificuldade de programar atualizaes de novos
produtos e servios, ou melhorar os produtos j existentes. Cada melhoria feita no sistema era
repassada aos usurios. Com a expanso da Internet essas atualizaes so executadas
diretamente no servidor, em um nico local. Veiga (2006, pag. 370) explica que a evoluo
tecnolgica dos bancos virtuais, destinados a atender os clientes por acesso remoto com o
mnimo de contato fsico com o cliente chegou ao Brasil foi inspirado nos Bancos Cortal da
Frana e First Direct da Inglaterra. Houve um forte investimento na migrao de transaes
para o ambiente de microcomputadores, que permite conexes eletrnicas (home banking,
Office banking, internet banking), ou nos auto-atendimento, localizadas do lado exterior da
agncia.
A informatizao no sistema financeiro trouxe grandes benefcios para os bancos e para os
clientes. Aos bancos a possibilidade de vender mais produtos e servios, com baixos custos, e
aos clientes os benefcios de facilidade de acesso aos servios disponveis, reduo de
deslocamento at as agncias, segurana, entre outros.
Acompanhando o crescimento econmico, o volume e a diversificao de servios oferecidos
pelos bancos tambm ascenderam, e as agncias com grande nmero de correntistas passaram
132
a receber tributos e contribuies da previdncia social, a fazer operaes de cobrana vendas

de seguros, administrao de diversos tipos de investimentos e a oferecer linhas de crdito,
entre outros.
TERMINAIS DE AUTO-SERVIO
Os terminais de auto-servio foram desenvolvidos com o propsito de automatizar a funo
de sacar e depositar dinheiro. O foco, no comeo, era cliente com saldos baixos, j que os
clientes que possuam saldos mais altos faziam negcios diretamente nos caixas internos.
Porm, todos os clientes acabaram vendo maior convenincia nos terminais do que nos caixas
fsicos, pois eram acessveis 24 horas por dia e 7 dias na semana.
Os caixas eletrnicos se disseminaram pelo pas e ganharam um visual afinado com a
modernizao da identidade corporativa bancria, ocorrida, sobretudo a partir da dcada de
1990. A demanda pela padronizao dos espaos para caixas eletrnicos exigiu um completo
redesenho do hall eletrnico para adequ-los a arquitetura dos bancos e a identidade
corporativa da instituio, com caractersticas estticas e funcionais dos equipamentos e
especialmente com usurios (Grunow, 2002, pg. 01).
O auto-servio trouxe maior credibilidade que contribuiu para alcanar a padronizao e as
tcnicas de produo em massa. Uma das maiores caractersticas que deve ser reforada foi
economia dos servios: a integrao com o processo do cliente, adaptao e o relacionamento
produtivo.
D acordo com Vilas Boas (2007, pag. 19):
o cliente tem exigido eficincia e flexibilidade no financiamento de suas transaes. O uso
de tecnologia ou apenas a posse de numrico so geralmente mais caros e demorados do que o
uso da eletrnica.
As organizaes passaram a ter uma nova viso, no apenas como clientes ou usurios, mas
sim como produtores dos seus prprios servios, porque parte daquilo que enxergamos como
produto da empresa consiste em quanto ela necessita participar da prestao de servio, bem
como os principais problemas e a satisfao que realmente esto envolvidos em todo o
processo. O sucesso do self service depende do grau de envolvimento dos usurios e dos
benefcios por eles percebidos (Vilas Boas, 2007, pg.19). Os caixas automticos baseiam-se
essencialmente, na venda automtica de produtos e servios bancrios.
De acordo com Cobra e Ribeiro (2000, pg. 23), essa estratgia possibilita que as inovaes
possam ser facilmente incorporadas pela concorrncia, e que o processo deciso de compra
dos consumidores passe a basear-se unicamente em critrios de volume e preo.
A ampliao do nmero de caixas eletrnicos e do espao destinado a eles nas agncias como
a criao de uma rede de atendimento complementar, atravs de parcerias com
estabelecimentos comerciais e lotricas, retirou um nmero maior de clientes das agncias e
fez com que os bancos consolidassem seu processo de mecanizao dos servios prestados
populao. Os terminais de auto-servios esto presentes em locais de fcil acesso, por onde
circula grande nmero de pessoas. indispensvel discutir-se a importncia do pas em
possuir um sistema bancrio moderno e avanado, pois atravs da evoluo das tecnologias
que so definidas e programadas as estratgias, levando em considerao o comportamento e
as necessidades dos clientes.
Caractersticas dos terminais de Auto Servio
Os terminais de auto-servios so formados por software e hardwares, que contm os
componentes eletrnicos e eltricos e s estruturas que envolvem todos os componentes de
sada e entrada da mquina, sendo eles: teclado e sistema de entrada do carto magntico.
133
Os terminais de auto-servio tm como parte principal um sistema de impresso de papel,

tela, leitor magnticos, ranhura para utilizao do carto magntico, teclado e dispensador de
notas.
A entrada de dados no auto- servio feita atravs de um teclado alfanumrico qual
transmitido para um visor ou tela, que permite ao operador o controle dos dados e
informaes que vo sendo introduzidos no sistema.
Estes dados podem ser introduzidos no sistema pelo seu prprio carto magntico ou por
dados prvios que so digitados pelo usurio.
TABELA 01- Dispositivos dos terminais

de Auto Servio TECLADO LATERAL
MONITOR DE VDEO
SADA DE COMPROVANTES
LEITOR DE CARTO
LEITOR DE CDIGO DE BARRAS
DISPENSADOR DE CDULAS
TECLADO PIN
DISPENSADOR DE ENVELOPES
RECEPTOR DE ENVELOPES
TOUCH SCREEN
Tem como funo selecionar as opes

distribudas pelo sistema no monitor de
vdeo do terminal. (ABNT NBR, (2005).
Tem como funo visualizar as informaes,
para que as transaes sejam realizadas com
sucesso.
Dispositivo responsvel pela impresso de
recibos e comprovantes.
Dispositivo responsvel pela insero e
retirada do carto para sua identificao.
utilizado para a leitura do cdigo de
barras, geralmente mais usado em
transaes de pagamentos.
Responsvel por dispensar as cdulas nas
transaes de saque.
o teclado de funes, formado pelas teclas
de cancela, corrige, entra. (ABNT NBR,
2006).
Utilizado para expelir os envelopes
utilizados nas transaes de depsitos.
Dispositivo utilizado nas operaes de
depsitos.
Monitores sensveis ao toque. O usurio dos
servios bancrios seleciona a opo
desejada diretamente no monitor, sem
precisar tocar nos teclados.
134
ESTUDO DE CASO: ROTATIVIDADE NAS ORGANIZAOES

Edmilson Tavares da Silva6
Joo roberto grahl 7
Resumo
O presente trabalho de concluso de curso foi desenvolvido atravs do Planejamento
Estratgico da Empresa que foi criado como indicador corporativo Qualidade do Ambiente
de Trabalho composto pelo ndice de Favorabilidade do Clima Organizacional e o ndice da
Assiduidade (1-ndice do Absentesmo).Os Correios esto entre os maiores empregadores do
pas. Em 2008, o efetivo era de 112.329 empregados. Em 2009, houvereduo para 108.615 e
2010 encerrou com 107.992. A variao ocorrida no perodo 2008/2009 (que elevou o ndice
deturnoverpara 5,65; em 2010 foi 1,66) deve-se ao Programa de Desligamento Voluntrio
(PDV). Diante desta informao obtida pela empresa o trabalho visou identificar os principais
pontos fortes e fracos com essa oxigenao de colaboradores na empresa. Este trabalho visou
identificar as possveis causas sobre as grandes transformaes ocasionadas pelos impactos
provocados pelo ndice de rotatividades nas organizaes. Um alto ndice de turn-over
sinnimo de perda de lucratividade, produtividade e principalmente de credibilidade no
mercado. Interferindo na motivao das pessoas, no comprometimento, o que acaba gerando
mais absentesmo.
Palavras-chave: Rotatividade de Pessoal, Recurso Humanos, Capital Intelectual.
Abstract
Thiscourse conclusionworkwas developedthrough theStrategic PlanningCompanythat was
createdas
a
corporate
indicator-QualityWork
EnvironmentIndexcomposed
of
theOrganizational ClimateandFavorabilityIndex ofAttendance(1-Index Absenteeism). Postal
servisse
streaming
the
largestemployers
in
the
country.
In
2008,112,329employeeswaseffective. In 2009and 2010108 615forhouvereduoended
with107,992.
The
variationin
the
period2008/2009
(which
raised
the
indexdeturnoverpara5.65, in 2010 it was1.66)due to theVoluntary RetirementProgram(PDV).
Given thisinformation obtainedby the company's work aimed to identifythe mainstrengths and
weaknesseswith this oxygenation of employees in the company. This study aimed to identify
possible causes of the major changes brought about by the impacts caused by the index of
rotations in organizations. A high rate of turn-over is synonymous with loss of profitability,
productivity and especially credibility. Interfering in people's motivation, commitment, which
ends up causing more absenteeism
Keywords: Turnover of Personnel, Human Resource, Intellectual Capital.
Introduo
A pesquisa foi realizada na empresaEmpresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT)
ou, simplesmente,Correios, a empresa estatal do Brasil operadora dos servios postais, foi
criada em20 de maro de 1969 como empresa pblica vinculada ao Ministrio
dasComunicaes mediante a transformao da Autarquia Federal que era,
6
7
Administrao de Empresas, Faculdades Network. (e-mail: edmilsonts1981@yahoo.com.br).

Administrador de Empresas, Professor, Faculdades Network. (e-mail:jrgrahl@yahoo.com.br).
135
ento,Departamento de Correios e Telgrafos (DCT), fundida por Getlio Vargas no anode

1931.
Toda empresa deve organizar-se numa verdadeira equipe e consolidar os esforos de
cada um num esforo comum. Cada elemento da empresa contribui com algo diferente, mas
todos devem contribuir para uma meta comum. Seus esforos devem todos estar dirigidos no
mesmo sentido, e suas contribuies devem se harmonizar para produzir um todo sem
lacunas, sem duplicao desnecessria dos esforos.
O desempenho empresarial exige, portanto, que cada tarefa esteja voltada execuo
dos objetivos da firma como um todo.
Algumas vezes, a rotatividade pode escapar ao controle da organizao, quando os
desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados aumentam de volume. Em um
mercado de trabalho competitivo e em regime de oferta intensa, costuma ocorrer um aumento
da rotao de pessoal.
O objetivo geral aprimorar e analisar os mtodos aplicados pela empresa para que se
obtenhammelhores resultados em suas aes de melhoria no ambiente de trabalho.
Devido diversos fatores que influenciam na rotatividade de pessoal na empresa se
desenvolve alguns custos financeiros ou,impactos financeiros, de tempo e de recursos, tais
como: perda de produtividade; de lucratividade; de capital intelectual; horas extras, que alm
de perdas financeiras, aumento de acidentes e doenas; processos trabalhistas; impactando na
motivao das pessoas, no comprometimento, interferindo na credibilidade junto aos clientes
e na imagem da organizao, entre outros.
No Planejamento Estratgico da Empresa para 2009 foi criado como indicador
corporativo o QuAT Qualidade do Ambiente de Trabalho compostopelo ndice de
Favorabilidade do Clima Organizacional e o ndice da Assiduidade (1-ndice do
Absentesmo).
Diante dessa constatao, a ECT tem trabalhado com seguintes aes:
Integrao das aes dos grupos de trabalho do Absentesmo e do Clima
Organizacional;
Desenvolvimento e implantao do Plano Corporativo de Aes de Melhoria do Clima
Organizacional;
Planos Regionais de Aes de Melhoria do Clima Organizacional.
De acordo com o valor do objeto de estudo, destaca-se:
- A relevncia cientifica busca a importncia da qualidade de vida na rea profissional;
- A relevncia social baseia-se na busca contnua da conscientizao do problema e a
satisfao pessoal e profissional do colaborador, geradas pela motivao;
- O interesse pelo tema dado pelo fato de ser um assunto de grande destaque
atualmente, visto que a necessidade de desenvolvimento constante nessa rea de Recursos
Humanos.
2. Reviso Bibliogrfica
2.1Gestode Pessoas
Para Madri (2005), as pessoas tomam decises, fixam objetivos e planejam, produzem e
vendem produtos. O interessante perceber como a forma de administrar as pessoas faz a
diferena, se todas as decises correlatas correspondem s perspectivas organizacionais,
permitindo atingir seus objetivos.
Madri(2005), Recursos Humanos so ativos que movimentama mquina administrativa.
Recursos so manipulveis e podem ser ajustados conforme a necessidade do administrador.
No se pode negar que os talentos nas empresas so grandes ativos e que fazem parte do
136
capital intelectual da mesma. Porm, no so manipulveis. S h engajamento e

produtividade por parte do funcionrio se ele se dispuser a agir em prol da empresa. Assim,
todas as atividades voltadas ao empregado foram aglutinadas emuma rea denominada
gesto de pessoas, formada por aes integradas que permitam resultados decorrentes do
trabalho, oferecendo ao empregado uma contrapartida que valha seu esforo e dedicao.
2.2Rotatividade de Pessoas
Segundo Chiavenato (2002), as pessoas constituem o principal ativo da organizao.
Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios. As
organizaes bem sucedidas esto percebendo que somente podemcrescer, prosperar e manter
sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os
parceiros, principalmente o dos empregados.
Para os empregados, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas
dependem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o
trabalho que fazem. Empregados satisfeitos no so necessariamente os mais produtivos,mas
empregados insatisfeitos tendem a desligar da empresa, se ausentar frequentemente e produzir
pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organizao e a satisfao no
trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional. (CHIAVENATO 2002).
Segundo Costa (2004), um referencial muito importante da administrao de recursos
humanos o acompanhamento da rotatividade de pessoal, que considera a relao percentual
entre admisso e desligamento de pessoas da organizao e o numero mdio do quadro
pessoal. Para gerar dados para acompanhamento e comparaes, bem como anlise de
tendncias, a critrio da empresa, os ndices de rotatividade podem ter a sua periodicidade
definida a critrio das empresas, podendo ser por ms, ano, etc.
Para Colenghi(2007), muitas vezes o mau desempenho de um funcionrio causado por
fora reflexivo de outro colega, do responsvel do setor, ou da politica a empresa em no
reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros, pode-secitar: o trabalho no
distribudo equitativamente, alguns funcionrios ficam sobrecarregados, tendo at que fazer
horas extras, e outros, ociosos; funcionrios executando tarefas inferiores ou superiores a sua
capacitao profissional; chefes desqualificados e improdutivos, alguns centralizadores e
outros que delegam em demasia, mas no assumem suas responsabilidades; execuo de
tarefas suprfluas, desperdcio de tempo, ineficincia funcional, queda da produo e dos
nveis de qualidade, altos ndices de qualidade, altos ndices de rotatividade de pessoal.
Para Chiavenato(2002), o calculo do ndice de rotatividade de pessoal baseado no
volume de entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos humanos disponveis na
organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em termos percentuais.
Quando se trata de medir o ndice de rotatividade de pessoal para efeito do

planejamento de RH, utiliza-sea seguinte Equao de Chiavenato:
Onde:
D = Desligamentos.
Essa equao pode analisar somente os desligamentos, no considera o ingresso de
recursos humanos que fluem para dentro da organizao.
3. Se houver interesse em analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que
levaram as pessoas a deixar a organizao,consideramapenas os desligamentos por iniciativa
dos empregados, isto no levando em conta os desligamentos por iniciativa do empregado a
Equao 3 segundo Chiavenato (2002) [1] ser:
ndice de Rotatividade de Pessoal =D x 100
137
N1 + N2 + ...Nn
A
Onde:
D = demisses espontneas a serem substitudas;
N1 + N2 ... = somatria dos nmeros de empregados no inicio de cada ms;
A = nmero de meses do perodo.
Este ndice que melhor atende a uma anlise das causas e desligamentos voluntrios.
4. Segundo Chiavenato(2002) [1], quando a empresa quiser avaliar a rotatividade por
departamentos ou sees, cada subsistema ter o seu clculo, de acordo com a equao :
ndice de Rotatividade de Pessoal= A + D + R+ T
2x 100
EM
Onde:
R= recebimento de pessoal por transferncia de outros subsistemas;
T= transferncias de pessoal para outros subsistemas.
Segundo Costa (2004), um referencial muito importante da administrao de recursos
humanos o acompanhamento da rotatividade de pessoal, que considera a relao percentual
entre admisso e desligamento de pessoas da organizao e o numero mdio do quadro
pessoal. Para gerar dados para acompanhamento e comparaes, bem como anlise de
tendncias, a critrio da empresa, os ndices de rotatividade podem ter a sua periodicidade
definida a critrio das empresas, podendo ser por ms, ano, etc.
Costa (2004), estaca alguns custos em consequncia dos prejuzos quando a rotatividade
de pessoal muito grande, so eles:
Recrutamento e seleo;
Processamentos da admisso;
Exames mdicos admissionais e demissionais;
Treinamento introdutrio ou de integrao;
Excedente de pessoal necessrio para cobrir o ndice de rotatividade;
Perodo necessrio adaptao do emprego empresa e ao trabalho a

ser nela exercido.
Para Chiavenato (2002), o absentesmo tambm um fator que faz parte do

planejamento do RH. Suas causas nem sempre so atribudas ao emprego (doenas, faltas,
problemas com locomoo, razes familiares, desmotivao, politicas inadequadas na
empresa, superviso precria da chefia ou gerncia, acidente de trabalho). O absentesmo
repercute na produtividade. As causas do absentesmo precisam ser diagnosticadas para
controle politico da organizao. O ndice de absentesmo puro deve abordar todo o tipo
ausncia, inclusive as justificadas. Enquanto o ndice de absentesmo de afastados envolve
frias, licenas e afastamento por doenas, maternidade ou acidente de trabalho.
O absentesmo um fator comum nas empresas, geralmente essas frequncias esto
relacionadas a doenas comprovadas ou no, motivos familiares, problemas financeiros,
problemas de transporte, nvel baixo de satisfao e motivao.
Para Chiavenato (2002), o ndice de absentesmo reflete a porcentagem do tempo no
trabalhado em decorrncia das ausncias em relao ao volume de atividade esperada ou
planejada. Nestes termos, segundo o autor, atravs da equao, pode ser calculado assim:
ndice de Absentesmo = Total de homens / horas perdidas x 100
Horas trabalhadas
138
O ndice deve considerar determinado perodo: semana, ms, e ano. Algumas

organizaes calculam diariamente para comparaes dos dias da semana.
Chiavenato (2002), a rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a
consequncia de certos fenmenos localizados interna ou externamente organizao que
condicionam a atitude e o comportamento do pessoal.
De acordo com Chiavenato (2002), dentre os fenmenos externos, podemos citar a
situao de oferta e procura de recursos humanos no mercado, a conjuntura econmica, as
oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc.
Chiavenato (2002),descreve ainda que para alcanar qualidade e produtividade, as
organizaes precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que
executam e recompensadas adequadamente pela qualidade de vida no trabalho. Assim, a
competividade organizacional passa obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho. Para
atender o cliente externo, no se deve esquecer o cliente interno. Para conseguir satisfazer o
cliente externo, as organizaes precisam antes satisfazer seus funcionrios responsveis pelo
produto ou servio oferecido. A gesto da qualidade total em umorganizao depende
fundamentalmente da otimizao do potencial humano. E isto depende de quo bem se
sentem as pessoas trabalhando dentro da organizao.
Chiavenato (2002), afirma que para alcanar todo o seu potencial de realizaes, a
empresa precisa ter as pessoas adequadas disponveis para o trabalho a ser realizado. Em
termos prticos, isto significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob
sua responsabilidade esto ocupados por pessoas capazes de desempenh-la adequadamente.
Segundo Drucker(2002), as relaes humanas reconhecem que o recurso humano um
recurso especifico. E do destaque a isto, contrariando a concepo mecanicista do ser
humano, contrariando a crena na flipperamizao do homem segundo a qual o ser humano
reage apenas e automaticamente a estmulos monetrios.
Conscientizaram a administrao americana de que o recurso exige atitudes e mtodos
explcitos, que foi uma imensa contribuio. As relaes humanas foram, no inicio, uma das
grandes foras liberativas, arrancando fora os antolhos que a administrao vestia h um
sculo. No obstante, elas foram ao menos sob a forma que existiram at hoje,
primordialmente uma contribuio negativa.
Libertaram a administrao do domnio de ideias erradas e viciosas; mas no
conseguiram substitui-las por novos conceitos.
Falta s relaes humanas um enfoque adequado no trabalho. As motivaes positivas
precisam estar centralizadas no trabalho e na tarefa, mas as relaes humanas colocam toda a
nfase nas relaes interpessoais e no grupo informal. Seu ponto de partida foi a psicologia
do individuo, e no a anlise do trabalho e do trabalhador. Como resultado, consideram
irrelevante o tipo de trabalho de um individuo, pois seria o relacionamento do trabalhador
com seus colegas o determinante da sua atitude, do seu comportamento e da sua eficcia.
Drucker (2002) ainda destaca que com a automao, os trabalhadores deixaro de
executar tarefas repetitivas de rotina como alimentao de mquinas ou manipulao de
materiais. Iro construir, operar e controlar as mquinas que executam as tarefas repetitivas de
rotina. Para tanto, precisaro ser capazes de realizar inmeras operaes, precisaro ser
capazes de coordenao e o contedo de seus servios ter que ser o maior, e no o menor
possvel. Isto no significa que tero novamente que ser trabalhadores manuais especializados
como os trabalhadores de antanho. Pelo contrrio, cada uma das operaes dever ser
analisada por meio da administrao cientifica a tal ponto que possa ser executada por pessoas
no especializadas.
Para Drucker (2002), o trabalho tem sido fundamental na conscincia do ser humano
desde os tempos mais remotos. O homem no perfeitamente definido como
umferramenteiro; mas engenhar instrumentos a abordagem sistemtica, objetiva e
139
organizada ao trabalho algo especifico e nico do homem. O trabalho, portanto, tem sido
uma preocupao bsica da humanidade h muitos milnios.
Segundo Drucker (2002), o administrador no pode esperar at que os cientistas e
estudiosos tenham cumprido seu trabalho. E muito menos o trabalhador. O administrador tem
que tentar tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado e empreendedor. Portanto,
talvez seja conveniente mencionar o que conhecemos acerca do trabalho e das atividades dos
trabalhadores.
Ainda com Drucker (2002), o trabalhador deve, portanto, ser administrado de acordo
com a lgica do trabalho e a dinmica da sua atividade. A satisfao pessoal do trabalhador,
desacompanhada de trabalho produtivo, um fracasso, como tambm fracasso o trabalho
produtivo que destri a realizao do trabalhador. Nenhuma das hipteses , na realidade,
sustentvel por muito tempo.
Drucker (2002), conclui que um esforo srio, sistemtico e contnuo de colocar as
pessoas nas posies corretas j foi mencionado como pr- requisito da boa motivao. No
h estimulo mais eficaz para o ser humano trabalhar melhor quanto a um servio que exija no
mnimo necessrio sempre destri a motivao das pessoas, ao passo que concentrar no
melhor, naquilo que s conseguido com esforo e percia constantes, sempre aumenta a
motivao. Isso no significa que devemos compelir ou sobrecarregar o individuo. Pelo
contrrio, pois preciso deixar que ele mesmo se impulsione. E para tanto preciso dirigir
sua viso a uma meta elevada.
3. Metodologia
3.1 Identificao da empresa
A Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT uma empresa daAdministrao
Pblica Federal indireta, vinculada ao Ministrio das Comunicaes. Est presente, com pelo
menos uma Unidade de Atendimento, em todos os municpiosbrasileiros. Atualmente a
Empresa atua com 115.000 empregados, tendo sua sede em Braslia(DF).Os Correios
constituram-se como organizao ao longo de mais de trs sculos de existncia e vm
evoluindo e se adaptando de forma permanente s necessidades do mercado e s facilidades
tecnolgicas do setor das comunicaes interpessoais e empresariais.
Edifcio Sede da ECT, em Braslia

Fonte: Correios, 2009.
A Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT uma empresa daAdministrao
Pblica Federal indireta, vinculada ao Ministrio das Comunicaes. Estpresente, com pelo
menosuma Unidade de Atendimento, em todos os municpiosbrasileiros. Atualmente a
Empresa atua com 115.000 empregados, tendo sua sede em Braslia(DF).Os Correios
140
constituram-se como organizao ao longo de mais de trs sculos deexistncia e vm

evoluindo e se adaptando de forma permanente s necessidades domercado e s facilidades
tecnolgicas do setor das comunicaes interpessoais eempresariais. A ECT tem o
compromisso de levar os servios postais a todas as pessoas, sendoesse um grande desafio que
exige, a cada dia, mais inovao, tecnologia e competncia.
3.2 Pesquisa Metodolgica
Para realizao do trabalho, foram utilizadas pesquisas bibliogrficas e estudo de caso,
com o intuito de analisar materiais em literaturas voltadas para a rea de Administrao e
Recursos Humanos.
O estudo em questo visa proporcionar um amplo conhecimento do assunto por meio
das contribuies culturais ou cientificas do passado, obtendo com a realidade atual uma nova
percepo do mesmo.
Desse modo, com o objetivo de mostrar o grau de satisfao dos profissionais que
trabalham na empresa de correios, foi utilizada sua entrevista para avaliar os motivos,
envolvendo setepreferncias: timo, Bom, Regular e Ruim e tambm Favorvel, Satisfatria
e Desfavorvel.
De acordo com os autores Marconi e Lakatos (1987), a pesquisa bibliogrfica trata-se
do levantamento, seleo e documentao de toda bibliogrfica j publicada sobre o assunto
que est sendopesquisado em livros,revistas, jornais, boletins, monografias, teses,
dissertaes, material cartogrfico, com o objetivo de colocar o pesquisador em contato direto
com todo o material j escrito sobre o mesmo.
Segundo Gonalves (2001), a pesquisa bibliogrfica como uma pesquisa base, pois ela
oferece dados elementares que do suporte para a realizao do estudo mais aprofundado do
assunto em questo.
O estudo de caso um delineamento de pesquisa que vem sendo frequentemente
utilizado no campo das Cincias Contbeis e da Administrao por permitir a descrio e o
aprofundamento sobre uma dada realidade social. Antonio Carlos Gil o define como estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo seu amplo e detalhado
conhecimento ( GIL, 2004, p.54).
Atravs da coleta de dados obtidos atravs dos funcionrios foram analisados diversos
fatores que so de extrema importncia para que a empresa possa inovar e aumentar seus
negcios, com o objetivo de dar melhores condies de trabalho, satisfao pessoale
consequentemente ter funcionrios mais motivados.
141
10%
tima
5%
Boa
30%
55%
Regular
Ruim
Grfico 1 A qualidade no atendimento da Seleo, DepartamentoPessoal e Integrao.

Fonte: Elaborado com os dados da prpria pesquisa.
Conforme o Grfico 1refere-se a Qualidade no atendimento da Seleo,
Departamento Pessoal e Integrao. Atravs desses dados, pode-se observar que 55% dos
profissionais obtiveram uma tima qualidade em sua integrao, j 30% consideram ser boa,
10% responderam regular e apenas 5% julgam ruim.
16%
tima
4%
Boa
22%
58%
Regular
Ruim
Grfico 2 - Como voc qualifica a atuao da chefia.

Conforme o Grfico 2constatou-se que 58% dos entrevistados responderam ser tima a
atuao da chefia, j 22% responderam ser boa, 16% consideram a atuao regular e apenas
4% julgam ruim.
142
5%
25%
Favorvel
70%
Satisfatrio
Desfavorvel
Grfico 3 - Os benefcios oferecidos pela empresa atende a suas necessidades.

Conforme o Grfico 3, tem-se a percepo de que 70% disseram que os benefcios so

favorveis e que atende suas necessidades, j 25% responderam ser satisfatrio e apenas 5%
julgam ser desfavorvel.
21%
26%
53%
Favorvel
Satisfatrio
Desfavorvel
Grfico 4 - A comunicao praticada nos Correios favorece o relacionamento da Empresa

com os empregados.
No Grfico 4, constata-se que apenas 26% dos entrevistados responderam que favorvel a
comunicao praticada com os empregados, 53% satisfatrio; e apenas 21% alegam ser
desfavorvel.
143
Favorvel
22%
53%
25%
Satisfatrio
Desfavorvel
Grfico5 - A Empresa oferece oportunidades de desenvolvimento profissional e treinamentos.

O Grfico 5, mostra que apenas 22% responderam ser favorvel as oportunidades de

desenvolvimento profissional, 25% julgam ser satisfatrio e apenas 53% dos entrevistados
disseram ser desfavorvel..
13%
21%
17%
tima
Boa
49%
Regular
Ruim
Grfico 6 Como voc considera a conciliao da sua vida pessoal com o trabalho que
executa.
De acordo com Grfico6,21% consideramtima a sua conciliao da sua vida pessoal com
o trabalho, j 49% disseram ser boa e 17% responderam ser regular e apenas 13% alegaram
ser ruim a conciliao da sua vida pessoal com o trabalho.
144
tima
10%
14%
43%
Boa
Regular
33%
Ruim
Grfico 7 - Como voc qualifica o companheirismo na empresa.

Conforme o Grfico 7 constatou-se que 43% dos entrevistados responderam ter um timo
relacionamento, j que 33% disseram ser bom o companheirismo na empresa, e 14%
alegaram ser regular e apenas 10% responderam ser ruim o companheirismo.
8%
20%
27%
tima
Boa
45%
Regular
Ruim
Grfico 8 - Como a qualidade de vida oferecida pela empresa.

145
Conforme o Grfico 8,observa-se que 20% das pessoas entrevistadas responderam ser tima a
qualidade de vida oferecida pela empresa, j 45% dos entrevistados declararam ser boa, e
27% disseram que regular e apenas 8% responderam que ruim.
Favorvel
20%
65%
15%
Satisfatrio
Desfavorvel
Grfico 9 O apoio recebido de outras unidades/reas da Empresa tem contribudo para o

andamento das atividades.
Fonte: Elaborado com os dados da prpria pesquisa
Conforme o Grfico 9mostra que 65% dos entrevistados responderam que favorvel o apoio
de outras reas da empresa para o andamento das atividades, j 15% acham que satisfatrio
e apenas 20% responderam que desfavorvel.
146
18%
22%
tima
Boa
27%
33%
Regular
Ruim
Grfico 10 - Como so as condies de trabalho e o ambiente fsico que a empresa

oferecepara a realizao de suas atividades
Conforme o Grfico 10 foi tambm analisado as condies de trabalho e o ambiente fsico e

obtivemos os seguintes resultados com 22% alegam ser timas, j 33% concordaram ser boas
ascondies de trabalho, 27% regular e 18% ruim.
Conclui-se que um dos principais problemaspara a empresa de Correios, dentro da
rotatividade so: desligamentos de funcionrios na rea operacional atravs do (PDV),onde
no foi reposto novos funcionrios na vaga atravs do concurso pblico, melhor ambiente
fsico de trabalho; e Insatisfao quanto poltica salarial da organizao; oportunidades de
desenvolvimento profissional(treinamento).
necessrio que a politica salarial seja atraente e varivel de acordo com o comprometimento
do profissional, e que o plano de carreira produza motivao e desempenho.
A Empresa de Correios deve estar voltada para a um melhor investimento no
desenvolvimento profissional e tambm na melhoria de condies de trabalho de seus
colaboradores j que constatou-seum elevado percentual de insatisfao dos funcionrios
neste tpicos analisados.
Com isso, conclui-se que a utilizao da pesquisa de clima organizacional a forma
mais clara de se conhecer o nvel de satisfao dos empregados, alm de oferecer novas
oportunidades para seus colaboradores em outra rea com a transio de cargo, descobrindo e
desenvolvendo novos talentos.
147
ESTUDO DE CASO
Questionrio
#1- Quando iniciou na empresa, como foi o atendimento da Seleo, DepartamentoPessoal e
Integrao?
( ) timo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim.
#2- Como voc qualifica a atuao da chefia?
( ) tima ( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim.
#3- Os benefcios oferecidos pela empresa atende a suas necessidades de forma...
( ) Favorvel
( ) Satisfatria
( ) Desfavorvel.
#4- A comunicao praticada nos Correios favorece o relacionamento da Empresa com os
empregados de forma...
(
) Favorvel
( ) Satisfatria
( ) Desfavorvel.
#5- A Empresa oferece oportunidades de desenvolvimento profissional e treinamentos de

forma...
(
) Favorvel
( ) Satisfatria
( ) Desfavorvel.
#6- Como voc considera a conciliao da sua vida pessoal com o trabalho que executa?
(
) tima
) Boa
) Regular
) Ruim.
#7- Como voc qualifica o companheirismo na empresa?

(
) timo
( ) Bom
) Regular
) Ruim.
#8- Como a qualidade de vida oferecida pela empresa?

(
) tima
) Boa
) Regular
) Ruim.
#9- O apoio recebido de outras unidades/reas da Empresa tem contribudo para o andamento
das atividades de forma...
(
) Favorvel
) Satisfatria
( ) Desfavorvel.
#10- Como so as condies de trabalho e o ambiente fsico que a empresa oferece para a
realizao de suas atividades?
(
) timas
) Boas
) Regulares
( ) Ruins.
Agradecimentos
Primeiramente a Deus pela vida e por me dar foras a cada dia para vencer,
Aos meus pais, por estarem sempre ao meu lado nos momento difceis.
A minha esposa pelo incentivo e ateno sempre.
Ao meu irmo de f Rhicardo pela fora em todos os momentos, que Deus o abenoe
grandemente.
Agradeo ao meu orientador, Prof. Joo Roberto Grahl, pela dedicao nos trabalhos de
orientao.
148
8- Referncias Bibliogrficas
[1]CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e seleo de pessoal. Como
agregar talentos empresa. So Paulo: Atlas 2002.
[2] CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
[3] COLENGHI, Victor Mature. O&M e Qualidade Total: uma integrao perfeita. 3Ed.
Uberaba: VMC, 2007.
[4] DRUKER, Peter Ferdinand. Administrao de Empresas. So Paulo: Pioneira
Thompson, 2002.
[5] COSTA, Flvio Martins. Absentesmo e rotatividade de pessoal, 2004.
Disponvel em: www.gestaoesucesso.com.br/ gesto de recursos humanos4.Htm. Visitado em:
10/03/12.
[6] DRUCKER, Peter Ferdinand. Fator humano e desempenho: o melhor de Peter F. Druker
sobre Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
[7] MADRI, Sheila. Profissionalizao e Gesto de Pessoas, 2005. Disponvel em:
www.universia.com.br/materia/materia.jsp?id=8644. Visitado em: 17/03/2012.
[8] LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Maria de Andrade (1987, p.66). Pesquisa
Acadmica.
Disponvel em:<http://www.fea.fumec.br/biblioteca/acad_tipos_pesquisa.php>. Acesso 13
ago. 2012.
[9] GONALVES, Elisa Pereira. Iniciao pesquisa cientfica. So Paulo: Alnia, 2001.
[10] GIL, Antnio Carlos (1999), p.43). Pesquisa qualitativa, exploratria e fenomenolgica:
Alguns conceitos bsicos. Disponvel em: <http:// www.administradores.com.br/informese/artigos/pesquisa-qualitativa-exploratria-e-fenomenologica-alguns-conceitosbasicos/14316/>. Acesso em: 13 ago. 2012.
[11] Disponvel em: http://www.correios.com.br/.../RelatrioAdministrao2010.
Deus seja eternamente louvado,amm.
149
DEMONSTRAO DA IMPLANTAO DAS DESCRIES DE

CARGOS EM UMA INDSTRIA METALRGICA
Silvio Rogrio Xavier de Jesus (1)
Marshal Raffa (2)
Resumo
Com a frequente mudana de emprego e com a preocupao de melhores trabalhadores e
diminuio de reclamaes trabalhistas no aspecto de equiparao salarial, este trabalho
demonstra uma forma de implantao das descries de cargos dentro de uma empresa que
sofre com os aspectos negativos da falta de organizao com relao a este assunto. Onde a
mesma se preocupa e muito, mesmo no possuindo uma equipe especializada no assunto. O
autor demonstra empresa como se faz para elaborao da descrio de um cargo para a
empresa que adota como padro para a descrio dos demais cargos.
Palavras-chave: Estratgia, Carreira, Recursos humanos.
Abstract
Withthe
frequentjob
changeand
with
thebestinterests
ofworkersand
reductionof
labor
complaintsinrespectofwage
parity,
this
work
demonstratesa
form
ofimplementationofjob
descriptionswithin
a
companythat
suffers fromthe negative aspects oflack of organizationin relationto this matter. Where
the
sameworriesand
much,notevenhaving
ateamspecializingin
the
subject.The
adopts anauthordemonstrateshowthe companyisdoingforthepreparationof a
jobdescription foracompany thatadoptsthe samepatternfor the description ofother positions.
Key words: Strategy, Career, humans resources
(1) Graduando em Administrao, 4 Ano, Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460-000,
Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: silvio@gnegocios.com.br);
(2) MBA Executivo Gesto empresarial, Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova
Odessa, SP, Brasil. (e-mail: marshalraffa@thomascase.com.br);
1. INTRODUO
150
O cenrio do mercado atual tem-se demonstrado muito favorvel para

profissionais com conhecimento e boa formao, assim demonstrando atravs de boa
remunerao os funcionrios melhores qualificados no mercado.
Logo as empresas se preocupam com a perda de talentos para os seus
concorrentes, pois os mesmo esto em busca de reconhecimento profissional e principalmente
pessoal. Para que isto no ocorra com frequncia as empresas definem politicas salariais onde
as mesmas servem para se auto avaliarem em relao aos seus salrios praticados. Assim para
as empresas trabalharem com politica salarial as mesmaempresas tem que ter os cargos bem
desenhados onde os mesmo possam ser comparados e analisados em todas as esferas.
Com o proposito de uma demonstrao da implantao de um sistema de
descrio de cargos, levanta-se um cargo onde o mesmo comum para diversas empresas e
elabora-se um modelo onde a empresa far a partir dele suas descries, com intuito de
padronizar e eliminar as reclamaes trabalhista de equiparao salarial.
2.1 Gesto de Pessoas.
Todas as empresas so entidades sociais que utilizam de capital humano para
transformam recursos, e assim pode-se ser denominadas associaes de pessoas que operam
em unio pelo mesmo objetivo, alcanar as necessidades determinadas para algum negcio.
Contudo para alcanar seus objetivos elas utilizam de vrias ferramentas e sistemas para
gerenciar e desenvolver pessoas.
Assim todas as empresas necessitam de uma administrao de pessoas com
diversas estratgias para que possam obter um crescimento significativo dos seus
colaboradores.
Dutra (2.006) as organizaes esto percebendo a necessidade de estimular e
apoiar o contnuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter suas vantagens
competitivas. Ao mesmo tempo, as pessoas buscam seu contnuo desenvolvimento para obter
maior segurana quanto a sua insero no mercado de trabalho.
Segundo Chiavenato (1.999) na administrao gesto de pessoas uma rea
muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes, ou seja, ela contingencial e
situacional, pois depende de vrios aspectos.
Assim a gesto de pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:
1.
As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria,
profundamente diferente entre si, com uma histria particular e diferenciada,
possuidores de conhecimento habilidades destrezas e capacidades indispensveis
adequada gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoa e no como
meros recursos da organizao.
2.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como
elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de inteligncia,
talentos e aprendizados indispensveis sua constante renovao e competitividade
em um mundo de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio
que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.
3.
As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la
excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organizao como esforos, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos
etc. Chiavenato (1.999)
151
Para tanto Chiavenato (1.999) demonstra que gesto de pessoas ou administrao

de recursos humanos o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos
da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenhos.
Logo Dutra (2.006), considera que a gesto de pessoas deve ser integra, e o
conjunto de polticas e prticas que a formam deve, a um s tempo, atender aos interesses e
expectativas da empresa e das pessoas. Somente dessa maneira ser possvel dar sustentao a
uma relao produtiva entre ambas.
2.2. Cargo
Nos tempos atuais o cargo ganhou diversas adequaes dentre elas pode-se dizer
que os mesmos viraram multifuncionais, pois ganharam ainda mais tarefas e descries ondese leva a observar os famosos ttulos genricos.
Cada empregado tem seus deveres e suas obrigaes a serem cumpridos dentro de
uma organizao, os mesmo podem ser simples ou mais complexos estes fazem parte de um
cargo.
Pois assim quando uma empresa possui um sistema de avaliao de cargos, a
criao (bem como a transformao e supresso) de um cargo no se faz, simplesmente,
vista de sua necessidade, mas sim, em funo de uma criteriosa analise objetiva da questo,
que consiste num acurado exame do cargo a ser criado (transformado e suprimido) e de uma
precisa definio das tarefas (deveres e responsabilidade) que lhe so cometidas. Ferreira
(1.980)
Logo muitos autores colocam que a estrutura de cargos acondicionada pelo
desenho organizacional em que ela est contida. Pois os cargos fazem parte integrante do
formato estrutural das organizaes. Chiavenato (1.999)
Segundo Oliveira (2.001) a anlise de um cargo e sua descrio so formas de
ajudar na contratrao de empregado dentro do perfil desejado, atendendo s necessidades das
atividades que o empregador deseja.
2.2.1 Desenho de Cargo
Segundo Chiavenato (1.999), desenho de cargo o processo de organizar o
trabalho atravs das tarefas que so necessrias para desempenhar um cargo especifico.
Ainda Chiavenato (1.999), Desenho de cargo envolve contedo do cargo, as
qualificaes do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender s
necessidades dos empregados e da organizao.
Desenho de cargo a informao utilizada para estruturar e modificar os
elementos, deveres e tarefas de determinados cargos. Chiavenato (1.999)
Para o desenho do cargo faz-se necessrio o contedo de cada cargo, assim como
mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos. Portanto Chiavenato (1.999),
demonstra que o desenho de cargo constitui a maneira como cada cargo estruturado e
dimensionado. Desenha um cargo significa definir quatro condies bsicas:
1.
2.
3.
4.
O conjunto de tarefas ou atribuies que o ocupante dever desempenhar

(qual o contedo do cargo).
Como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas (quais so os
mtodos e processo de trabalho).
A quem o ocupante do cargo dever reportar (responsabilidade), isto , quem
o seu superior imediato.
Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto
, quem so os seus subordinados. Chiavenato (1.999)
152
Assim o desenho do cargo vem para alinhar os mtodos de trabalhos, contedos e

relaes com os demais cargos. Contudo no tendo um dono para realizar esta funo, mas
deixando apta a pessoa da RH.
2.2.2 Modelos de Desenho de Cargos
Logo o desenho de cargo se caracteriza to antigo, que desde quando o ser
humano executa um trabalho este trabalho vem a ser parte de um cargo, como se pode
observar, vem para melhorar seu desempenho.
No que se define modelo de desenho de cargos deve-se levar em considerao os
trs tipos de cargos existentes: Modelo Clssico, Modelo Humanstico, e o Modelo
Contingencial.
Assim o modelo Clssico foi criado pelos engenheiros da Administrao
Cientfica com certos princpios de racionalizao do trabalho para projetar cargos, definir
mtodos padronizados, treinar as pessoas para obter mxima eficincia e usavam incentivos
salariais para assegurar a adeso aos mtodos de trabalho. Chiavenato (1.999)
Contudo os aspectos principais do modelo clssico de desenho de cargos so: A
tecnologia vem antes e as pessoas depois, para servir racionalidade tcnica, o trabalho
dividido e fragmentado, cada funcionrio segue regras e mtodos estabelecidos e tem a
estabilidade e permanncia no processo produtivo.
Logo no modelo humanstico denominado pelas relaes humanas atravs da
experincia de Hawthorne, tendo o objetivo de substituir a engenharia industrial pelas cincias
sociais, a organizao formal pela informal, a chefia pela liderana, etc. Chiavenato (1.999)
Pode-se afirmar que este modelo se preocupa com o contexto do cargo e no com
o contedo do mesmo, tornando-se igual ao modelo clssico.
Contudo no modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e complexa
pelo fato de considerar trs variveis simultaneamente: as pessoas, a tarefa e a estrutura
organizacional. O desenho do cargo dinmico e se baseia na contnua mudana e reviso do
cargo como uma responsabilidade bsica colocada nas mos do gerente ou de sua equipe de
trabalho. Isso faz do modelo contingencial mutvel em decorrncia do desenvolvimento
pessoal do ocupante e do desenvolvimento tecnolgico da tarefa. Chiavenato (1.999)
Neste caso, no se baseia na estabilidade, mas sim na continua mudana com
responsabilidade que se coloca na mo da equipe responsvel pela qualificao do mesmo.
Para tanto este modelo tem cinco dimenses essenciais que necessrio para
qualquer cargo em maior ou menor grau, so eles: variedade, autonomia, significado das
tarefas, identidade com a tarefa e retroao, levando a satisfao intrnseca como resultado do
cumprimento da tarefa.
2.2.3 Enriquecimento de Cargos
O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em funo
do desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a adaptao do cargo ao potencial
de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo enriquecimento
de cargos que significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao
ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade,
autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. Tem como objetivo
de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajust-los s
caractersticas progressivas do ocupante. Chiavenato (1.999)
Este enriquecimento pode ser tratado de vrias formas entre elas a lateral ou
horizontal: as laterais so adicionadas tarefas do mesmo nvel e as verticais so atribudas
153
cargas com novas responsabilidades mais elevadas, onde so inclusas tarefas mais complexas
ou atribuies administrativas, tais como planejamento, organizao e controle, passando
tambm as atribuies mais simples para um cargo abaixo. A lateral transfere as atribuies
atuais para outros cargos do mesmo nvel e recebe atribuies do mesmo nvel e variadas.
Quando h adequao do cargo ao ocupante melhora o relacionamento dentro do
trabalho e abre novas oportunidades de mudanas para uma melhor qualidade de vida no
trabalho. Esperando um aumento de produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de
absentesmo do pessoal, para isso introduzida uma nova estratgia que faa uma reeducao
dos cargos de gerente e chefia, descentralizao das pessoas dando empowerment e maiores
oportunidades de participao.
2.3 Descrio de Cargo
A descrio de cargos um processo que consiste em determinar, pela observao
e pelo estudo, os fatos ou elementos que compes a natureza de um cargo e o torna distinto
dos outros. Oliveira (2.001)
A descrio do cargo fornece informaes que serviro de base para obter o
mximo de dados possvel que sero utilizados para fins de remunerao, seleo,
treinamento, etc. Oliveira (2.001)
Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz at o motivo
porque faz, a descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato de uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o
sumrio das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. A
descrio do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do
cargo. Chiavenato (1.999)
O Cargo a ocupao oficial do empregado, para descrever significa entender
vrias operaes da empresa e entender a necessidade ou objetivo de cada funo. Oliveira
(2.001)
A descrio de cargo a forma escrita do que o funcionrio faz, onde pode-se
demonstrar, o conhecimento, habilidade e capacidade necessrias para desenvolver uma
determinada funo.
Segundo Ferreira (1980), descrio do trabalho o elemento bsico
classificao. Assim atravs dela colhemos os elementos fundamentais para o estudo do
cargo, de cada posio encontrada na empresa.
Ainda Ferreira (1.980) descreve que a descrio deve ser exata, deve espelhar a
realidade do trabalho executado, deve ser isenta de falseamentos, porque tais falseamentos ou
imperfeies prejudicam e comprometem a avaliao do cargo.
Com isso leva-se a descrio pelos funcionrios de acordo com a funo que
exerce na integra e simples, sem complementos que possam gerar dificuldade na avaliao.
2.3.1 Analise de Cargo

Analisar um cargo detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenh-lo adequadamente. A
anlise de cargos procura determinar quais os requisitos fsicos e mentais que o ocupante deve
possuir as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser
feito. E tambm se se preocupa com as especificaes do cargo em relao ao ocupante que
dever preench-lo. Chiavenato (1.999)
154
Para Ferreira (1.980), uma das condies mais importantes para se garantir uma
avaliao criteriosa, justa, est em no se confiar a tarefa a um s especialista.
Assim a analise de cargo se preocupa com quais os requisitos que um funcionrio
tem que possuir para se candidatar a uma determinada vaga dentro da empresa.
2.3.2 Mtodos de Colheita de dados dos Cargos
Existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos: entrevista,
questionrio e observao. Na entrevista existem trs tipos para tal finalidade como a
entrevista individual, a entrevista em grupo e a entrevista com o supervisor tendo como
objetivo buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades.
Chiavenato (1.999)
A entrevista ainda hoje o mtodo mais utilizado para um processo seletivo
dentro e fora da empresa, pois ajuda a delimitar e determinar deveres e responsabilidades.
No mtodo do questionrio a colheita de dados a respeito de um cargo feita
atravs de questionrios que so distribudos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor.
Chiavenato (1.999)
Na prtica segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferena de que
preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo supervisor ou tambm em ambos. Tem como
vantagem proporcionar um meio eficiente e rpido de coletar informao de um grande
nmero de funcionrios, tendo como custo operacional menor do que a entrevista. Chiavenato
(1.999)
No mtodo da observao, direta daquilo que o ocupante do cargo est fazendo,
constitui outro mtodo de colher informao sobre o cargo aplicvel em cargos simples,
rotineiros e repetitivos. comum o mtodo de observao, utilizar um questionrio para ser
preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.
Chiavenato (1.999)
2.3.3 Etapas do processo de Analise de cargos
O processo de analisar cargos envolve seis etapas que considera a organizao em
constante e dinmica mudana. Os cargos devem ser constantemente descritos, analisados e
redefinidos para acompanhar as mudanas na organizao e no seu contedo. Chiavenato
(1.999)
Logo Chiavenato (1.999) sugere que os primeiros passos so examinar a estrutura
da organizao total e de cada cargo para definir quais as informaes requeridas pela anlise
de cargos, depois selecionar os cargos a serem analisados e ajustar os dados necessrios para
anlise, e por ltimo preparar as descries e especificaes de cargos. Isso tem como funo
de fazer um planejamento de RH, desenhos de cargos, recrutamento e seleo, treinamento,
avaliao de desempenho, remunerao e benefcios e a avaliao dos resultados.
2.3.4 Uso da descrio e analise de cargo

A descrio e anlise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho
realizado dentro da organizao. Um programa de descrio e anlise de cargos produz
subsdios para o recrutamento e seleo das pessoas, para identificao das necessidades de
155
treinamento, elaborao de programas de treinamento, para planejamento da fora de

trabalho, avaliao de cargos e critrios de salrios, etc. Chiavenato (1.999)
Os objetivos da descrio e analise de cargos so:
Subsdios ao recrutamento a definio do mercado de RH para onde dever
recrutar dados para a elaborao de anncios de recrutamento.
Subsdios seleo de pessoas: perfil e caractersticas do ocupante do cargo, ou seja,
requisitos exigidos.
Material para o treinamento: contedo dos programas de treinamento,
conhecimentos e habilidades exigidas ao ocupante e atitudes perante o cliente.
Base para a avaliao e classificao de cargos; fatores de especificaes para serem
utilizados como fatores de avaliao de cargos, definio de faixas salariais, etc.
Avaliao do desempenho: definio de critrios e padres de desempenho para
avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser atingindo.
Base para programas de higiene e segurana: informaes sobre condies de
insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
Guia para o gerente: informaes sobre o contedo dos cargos e desempenho dos
ocupantes. Chiavenato (1.999)
Contudo estes so objetivos que utiliza-se na descrio e analise de cargos, para

prximo passo traz-se a metodologia.
3. METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada em uma indstria Metalrgica, que possui 70
funcionrios, localizada na cidade de Nova Odessa SP, que fica dentro da RMC (Regio
Metropolitana de Campinas), que se considera Empresa de Pequeno Porte, que foi realizada
no departamento administrativo, no qual ainda no h descrio de cargos e nem politica de
salrios, assim havendo a necessidade de um reajuste salarial realizada hoje atravs da
poltica da meritocracia, onde nem sempre ser correta. Para tanto esta pesquisa vem no
carter qualitativo, que se refere qualidade de informaes prestadas. Como base e fonte de
dado sero demonstrado neste trabalho a descrio apenas de 1 (um) cargo onde o mesmo
servir como modelo para os demais.
A pesquisa ter a participao de 3 (trs) profissionais desta rea que significa
100% da mo-de-obra desta rea. Por questo tica e moral acordada com a prpria empresa,
seu nome, assim como os nomes dos profissionais no ser divulgado neste trabalho.
Assim a pesquisa em questo dividiu-se em duas etapas. Na primeira privilegiouse desenvolver uma pesquisa bibliogrfica, que abrange toda bibliografia j tornada pblica
em relao ao tema de estudo, desde publicaes avulsas, at meios de comunicao orais.
No qual foram escolhidas como fontes de pesquisa livros, monografias e sites, cuja mesma
compreendida em quatro fases distintas: identificao, localizao, compilao e fichamento.
Marconi; Lakatos (1.999)
Nesta etapa buscou-se obter informaes que se direciona etapa seguinte do
trabalho, ou seja, ter embasamento para nortear a pesquisa prtica, a partir da teoria.
Na segunda etapa, realizou-se uma pesquisa quantitativa descritiva, no qual
consiste em investigaes de pesquisa emprica cuja principal finalidade o delineamento ou
anlise das caractersticas de fatos ou fenmenos, em que foi utilizada como mtodo a
pesquisa de campo, que aquela utilizada com o objetivo de conseguir informaes e/ou
conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma
hiptese que se queira comprovar. Desta forma a tcnica utilizada foi a documentao direta,
que se compreende no levantamento de dados no prprio local onde os fenmenos ocorrem.
Marconi; Lakatos (1.999)
Na terceira fase deste estudo sero realizadas entrevistas de alguns funcionrios
determinados por setores, onde pode ser considerada amostragem. Com os resultados obtidos
sero analisados os mesmos e seguidos pela ordem de criticidade determinada pela entrevista,
156
ou seja, primeiramente sero avaliados os cargos de gesto, nveis tcnicos e administrativos e

por ltimo os operacionais.
Na quarta fase sero utilizadas as ferramentas necessrias para analise e separao
dos cargos para eliminar os mais problemticos e melhorar os cargos com nomenclaturas mais
genricas. Aps isso, ser realizada a implantao das novas mudanas decorrentes no
trabalho realizado.
Na quinta fase sero avaliados e transcritos os resultados obtidos at o momento,
atravs de um modelo como base da descrio de cargo. E ser avaliados as quantidades e
famlias de cargos.
Na sexta e ltima fase do processo, ser realizada a amarrao dos cargos com a
tabela salarial atual.
4. RESULTADOS E DISCUSSES
Para analise de resultados e discusses foi utilizado o cargo de Faturista, onde o
mesmo tem a superviso do gerente de produo onde este avaliado e cobrado pelo seu
desempenho com as notas fiscais, da diretora administrativa financeira da empresa onde a
mesma cobra os valores faturados para realizar os pagamentos e do consultor de gesto e
negcios da empresa onde avalia tudo que acontece com o departamento de faturamento.
Para a elaborao deste modelo, foi necessrio entrevistar o funcionrio que atua
como faturista para saber quais so suas tarefas e rotinas dirias, assim enumerando-as de
acordo com a descrio do mesmo, para torna-las padro.
Depois desta entrevista individual com o funcionrio o prximo passo a ser
executado analisar os pontos indicados pelo funcionrio junto aos gestores e diretores que o
mesmo reporta-se, pois demonstrou ter vises diferentes e valores diferentes com relao as
suas tarefas, assim enquadrando cada tarefa com uma padronizao.
O prximo passo colocar no papel para montar um modelo de acordo com as
resposta do gestor e diretor a quem o mesmo se reporta, para que fique mais visvel e de
forma clara onde ser conferido e aprovado por todos.
Assim pode-se deslumbrar o modelo abaixo conforme a descrio do cargo de
Faturista.
157
MODELO DESCRIO DE CARGOS

Cargo: Faturista
Funo: Faturista
Setor: Faturamento
Hierarquia
Reporta-se ao: Gerente de Produo / Diretora Geral / Consultor de Gesto e Negcios
Competncias
Escolaridade:
Mnimo: Ensino Mdio Completo;
Desejvel: Graduao em Cincias Humanas.
Experincia:
Mnima de 1 ano comprovada em atividades ligadas emisso de notas fiscais
Treinamentos / Cursos:
Informtica ( Windows, Word, Excel);
5 `S;
Nota Fiscal Eletrnica
Habilidades:
Comunicao;
Habilidade em lidar com situaes de conflito;
Organizao
Trabalho em Equipe
Responsabilidades / Autoridades
Emitir notas diversas, notas de remessas e faturas mediante a pedidos recebidos da rea de
vendas, preenchendo-as manualmente ou via sistema
Confere recalcula os documentos emitidos, bem como os impostos existentes nos mesmos,
evitando erros e outros embaraos de exigncia fiscal.
Opera sistema em micro em que, por meio do cadastro de clientes, produtos, vendedores,
cdigos fiscais, prepara e emite eletronicamente a nota fiscal e a duplicata.
Gera relatrios estatsticos e realiza tarefas competentes de sua funo.
Elaborada por:
Revisada por:
Aprovada por:
Consultor de Gesto e Negcios
Diretoria
Consultor de Gesto e Negcios
Tabela 1: Modelo de Descrio de Cargo

Fonte: Autoria prpria Pesquisa
Aps analise de todas as informaes coletadas tabula-se o modelo de descrio

de cargos para empresa pesquisada.
158
Assim pode-se fechar este trabalho de demonstrao de descrio de cargo com
sucesso, pois a empresa pesquisada adotou este modelo como um padro para suas descries
de cargos que esto sendo estruturadas, alcanando seu objetivo principal.
Contudo, devido essncia deste trabalho ser apenas demonstrar como realizar a
descrio de cargos e nortear a empresa com os dados para se montar uma famlia de cargos e
sua estrutura com amarrao tabela salarial, fechamos o mesmo, pois a empresa ainda
encontra-se em processo de entrevistas com demais funcionrios, restando assim uma falta
concreta de quantas famlias de cargos a mesma ir possuir.
Outro fator que a tabela salarial s poder ser elaborada depois da descrio de
cargo completa de todas as funes assim, realizando uma pesquisa salarial para comparar os
salrios do mercado com os da empresa assim, trazendo a empresa para a realidade de
mercado, demonstrando onde a empresa est ganhando e perdendo para com os seus
colaboradores.
AGRADECIMENTOS
O autor agradece a Deus: um dia, deste dia, s restaro recordaes vagas e
distantes, mas sabemos que a cada vitria que essa carreira ns proporcionar, estars por
detrs dela, como estivestes em cada momento da vossa vida.
Agradecimentos tambm aos meus pais que tanto fizeram por mim enquanto
estudava e trabalhava para alcanar o que sempre foi um sonho desde criana, se formar e
sempre lutar por meus ideais, ao meu irmo que mesmo em horas difceis sempre esteve ao
meu lado me apoiando e me dando foras mostrando que o melhor ainda estaria por vir, a
minha namorada que mesmo em pouco tempo juntos se preocupa com tudo o que fao para
conseguir alcanar este to esperado sonho, me mostrando que o melhor de DEUS ainda est
por vir, onde os olhos no conseguem ver e nem os ouvidos conseguem ouvir ali estar
graa e a glria de DEUS.
Aos gestores, diretores e funcionrios da indstria pesquisada por toda pacincia,
colaborao e o apoio cedido.
Aos meus educadores que levo tudo o que puderam me ensinar e considero-os
como amigos e aos amigos que fiz durante esta grande jornada e principalmente ao meu
orientador Marshal Raffa, que tanto me ajudou com este trabalho que levo para sempre com
minha grande vitria.
A todos meu muito obrigado.
[1] DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias e
perspectivas. So Paulo: Atlas, 2.006.
[2] CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1.999.
[3] FERREIRA, P. P. Administrao de Pessoal: reclamaes industriais. 5. Ed.
rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 1.980.
[4] OLIVEIRA, A. Manual de descrio de cargos. So Paulo: Atlas, 2.001.
159
[5] MARCONI, M. A., LAKATOS, E. M. Tcnicas de Pesquisa: planejamento e

execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisas, elaborao, anlise e
interpretao de dados. 4. Ed. So Paulo: Atlas, 1.999.
160
UM ESTUDO DE CASO SOBRE CAPACITAO DE

COLABORADORES EM UMA EMPRESA DO SETOR VAREJISTA
Maria do Socorro Pereira da Silva (1)
Marshal Raffa (2)
Resumo
Este artigo tem como objetivo demonstrar a importncia de investimento aplicado em projetos
de treinamentos nas organizaes. Qualquer departamento de uma organizao tem a
necessidade de que seja observada a carncia de qualificao de mo-de-obra, em todos os
setores independentes do ramo de atividade. Essa falta de mo de obra qualificada no mercado
gera uma grande sensao de imponncia por parte das organizaes. preciso investi em
treinamento, levando em conta a poltica da empresa para a capacitao implantada no venha
causar um problema, deve ter por parte do colaborador um retorno para medir a eficcia dos
processos de treinamento e educao organizacional. O incentivo ainda e a melhor arma para
que o colaborador se sinta til dentro da organizao, lembrando que a fixao do treinamento
no depende apenas das metas e dos mtodos de aprendizagem, treinamento um meio eficaz
de tornar as pessoas mais produtivas, criativas e inovadoras, contribuindo para a melhoria da
organizao e a auto realizao das pessoas envolvidas no processo.
Palavras Chave: Conhecimento, Habilidade, Motivao.
Abstract
This article aims to demonstrate the importance of investment applied in projects of training
in organizations. Any department of an organization has the need that the lack of
qualification of manpower is observed in all independent sectors of the hive of activity. This
lack of skilled manpower in the market creates a great sense of grandiosity in the
organizations. We must invest in training, taking into account the policy of the company so
that the qualification will not cause a problem, should get a feedback from employee in order
to measure the effectiveness of training processes and organizational education. The
encouragement still is the establishment of training depends not only on the goals and
methods of learning; training is an effective way to make people more productive, creative
and innovative, contributing to improvement of organization and self-realization of people
involved in the process.
Key words: Knowledge, Ability, Motivation.
(1) Graduanda em Administrao, 4 Ano, Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460-000,
Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: marysilva_amaro@hotmail.com );
(2) marshalraffa@thomascase.com.br orientador Faculdades Network
161
1. Introduo
Essa pesquisa tem como intuito mostrar ao leitor de maneira clara e objetiva, a importncia de
treinamento e desenvolvimento do quadro de funcionrio da organizao. Todo treinamento
antes de ser aplicado dentro de uma empresa deve-se fazer um levantamento das necessidades
e dificuldades da empresa e dos colaboradores partir dessa analise traar um planejamento
para decidir que tipo de qualificao que a organizao e seus colaboradores necessitam.
O tema treinamento e desenvolvimento de colaboradores complexo, pois quando se fala em
treinar pessoal as empresa pensam o quanto vai lhe custar, mas o correto que benefcios
trar para sua empresa e seus colaboradores que tambm ir refletir no mercado onde atua.
A importncia desse trabalho tem como objetivo envolver toda a rea do departamento de
vendas da empresa pesquisada, a necessidade de treinamento e qualificao de funcionrios
bem como a mudana no clima organizacional, essas mudanas requer planejamento e
pacincia por parte de todos envolvidos neste processo.
Para alcanar os resultados esperados, aumento de produtividade e servios, logo em
consequncia aumento dos lucros da empresa, preciso que os colaboradores sejam
capacitados para exercerem suas atividades dentro da organizao. Nem todos funcionrios
enxergam que a sensibilidade as mudanas de comportamento dentro da empresa so
realmente necessrias, partir dessa viso o treinamento passa fazer parte da organizao e
dos colaboradores envolvidos neste processo.
A qualidade de vida e a satisfao dos colaboradores envolvidos a prioridade da empresa
onde a pesquisa foi aplicada.
Para dar andamento na composio deste artigo, foram abordados vrios assuntos relativos ao
tema. O levantamento dos dados foi relacionado na reviso bibliogrfica, da qual foram
extradas varias informaes consideradas de suma importncia, de grandes autores com
especifico conhecimento no assunto abordado.
Na parte de metodologia o leitor poder verificar os mtodos e os materiais que foram
utilizados para a pesquisa de campo.
Organizaes
As pessoas no podem viver isoladamente, todos precisam se interagir com outros seres
humanos. Essa necessidade devido as limitaes que os obrigam a convivncia em grupo,
com esta mesma base nasce as organizaes que nada mais que duas ou mais pessoas unidas
para alcanarem objetivos e resultados comum em prol do bom andamento da organizao. O
homem por si prprio no poderia executar todas as suas tarefas sozinho todos dependem de
certa forma de outras pessoas, cada um desenvolve uma habilidade diferente, sendo assim
quando esto entre dois ou mais compartilham conhecimento e capacidade diferente dando
origem a grandes e pequenas organizaes. Chiavenato (2002).
O mesmo autor, afirma que a disposio de cada individuo requer uma doao de si para os
interesses da organizao, essa entrega varia de pessoa para pessoa, onde muitas vezes
mudam sua prpria conduta em beneficio do meio onde esto inseridos. Toda participao de
cada individuo e devidamente recompensada de acordo com as funes realizadas por cada
um. Para Drucker (2002), uma empresa e formada e administrada por pessoas e no por foras
como por exemplo a economia. As foras econmicas podem determinar limites dentro de
uma empresa. Uma organizao age mediante pesquisa para que tenha uma melhor colocao
de seus produtos e servio chegue ao mercado com melhor aceitao possvel no
descuidando da qualidade e durabilidade. A organizao no s vender visando apenas no
lucro que seus produtos ou servios possam trazer. Embora a maioria dos economistas visam
apenas lucro, o economista moderno at percebe que uma empresa no apenas lucro, mas ao
mesmo tempo no admite tal pensamento.
162
Ainda ressalta que a primeira prova de que uma empresa no apenas lucro saber se a sua
lucratividade supre as necessidades da administrao da organizao. Lucro e lucratividade
so relativos ao processo de desenvolvimento de atividades da empresa no se deve praticar a
maximizao de lucro sem analisar as consequncias que possa acarretar. Ento entra o
administrador com planejamentos e pesquisas para que sua empresa seja equilibrada e possa
sobreviver no ramo de atividade em que esta inserida visando sempre melhorias sendo assim
ter um diferencial em relao as demais organizaes. Sabe-se que toda organizao
administrada por uma equipe que trabalham em harmonia para o bom desempenho de suas
atividades, visando o crescimento e status da empresa; considerando o esforo e motivao de
todos os colaboradores, pois uma organizao funciona como o corpo humano todos devem se
manter em harmonia para um funcionamento perfeito isso a sade da empresa que depende
de todos os seus colaboradores assim como o corpo precisa de todos os seus rgos em
perfeita atividade sendo que cada um exerce uma funo diferente mas de total importncia.
Varejo
O varejo inclui todas as atividades relativas venda de produtos ou servios diretamente aos
consumidores finais, para uso pessoal e no comercial. Um varejista ou loja de varejo
qualquer empreendimento comercial cujo faturamento provenha principalmente da venda de
pequenos lotes de varejo. (Kotler, 2000)
Varejista um negociante que vende produtos e servios, de uso pessoal ou familiar, aos
consumidores, sendo ele o ultimo negociante de um canal de consumidores. Giuliani (1963)
A American Marketing Association define varejista como uma unidade de negocio que
compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros distribuidores e vende diretamente a
consumidores finais e, eventualmente, a outros consumidores. (Cobra, 1997)
O mesmo autor salienta que varejista se trata de todo comerciante que vende produtos para
consumidor final, para uso pessoal e no para ser comercializado. O faturamento do varejista
provem da comercializao de produtos a varejo e servios em pequenas quantidades para
atender as necessidades dos seus clientes.
Gesto de pessoas
Segundo Dutra (2006), gesto de pessoas a combinao de pessoas e organizao que juntas
fazem uma troca de atributos onde a empresa passa para as pessoas o conhecimento e
habilidades de sua organizao, para crescimento profissional e pessoal de seus
colaboradores, todo esse conhecimento usado dentro e fora da organizao. As pessoas
quando capacitadas contribuem para o desenvolvimento da empresa que s tem a ganhar com
esse processo.
O mesmo autor afirma que a cultura de aprendizado de uma organizao deve ser avaliada
dentro e fora da empresa pois o meio onde esta inserida muito competitivo e necessita de
ateno especial para atingir sucesso. A organizao precisa sempre investir em conhecimento
e qualificao adotando uma politica inovadora para no ficar presa no passado sem viso de
crescimento, a empresa da atualidade esta sempre a frente do seu tempo valorizando seu
pessoal oferecendo oportunidades para que seus colaboradores coloquem em pratica todo
conhecimento e habilidades que adquiriram.
Para Andrade (2006),em relao a gesto de pessoas a inovao esta ligada diretamente com o
processo organizacional e depende totalmente de planejamento para viabilidade do conceito,
gesto e inovao andam lado a lado.
Falta de mo de obra qualificada
Para Wagner III, John A. (2006), Atualmente no mercado de trabalho h uma escassez de
mo-de-obra, em todos os setores independentes do ramo de atividade falta trabalhador
qualificado que preencha os requisitos do nvel da vaga que esta sendo ofertada. Essa falta de
163
mo de obra qualificada no mercado gera uma grande sensao de imponncia por parte das
organizaes, mas no se deve ver como ponto negativo pois incentiva as empresas a investir
em treinamento e qualificao de pessoal para melhor desempenho das funes atribudas.
Treinamento
Para Chiavenato (2002), treinamento organizacional e o aumento da capacidade ao qual
pessoas buscam atravs de conhecimento de processo educacional de curto prazo, para
capacitar e desenvolver habilidades onde possam executar tarefas dentro de uma organizao
ou determinado setor que esto inseridos.
O mesmo autor ressalta que treinamento o ato intencional de fornecer os meios para
possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem o fenmeno que surge como resultado dos
esforos de cada indivduo.
Os principais objetivos do treinamento so:
1. Preparar o pessoal execuo imediata das diversas tarefas do cargo;
2. Proporcionar oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus
cargos atuais, mas tambm para outras funes para as quais a pessoa pode ser considerada;
3. Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatrio entre empregados,
aumentar-lhes a motivao e torna-las mais receptivas s tcnicas de superviso e gerncia.
Chiavenato ( 2002)
Segundo Dutra (2006),a criao de uma cultura de aprendizagem fundamental para dar
respostas a um ambiente exigente, complexo e dinmico. A existncia dessa cultura depende
dos vnculos estabelecidos entre as pessoas e a organizao.
Para Wagner III, John A (2006), um dos modos de se beneficiar do conhecimento das
diferenas individuais treinar as pessoas para compensar quaisquer deficincias relativas ao
cargo, verificadas em seu perfil ou aptides.
Segundo Chiavenato (2002), no nvel organizacional ocorrem dificuldades em relao s
necessidades de treinamento, tambm seus objetivos. preciso fazer um levantamento das
necessidades que a empresa tem em relao capacitao e a motivao dos seus
colaboradores. Dessa forma os objetivos de treinamento devem estar ligados diretamente s
necessidades da organizao.
O mesmo autor acrescenta que treinamento , portanto, feito sob medida, de acordo com as
necessidades da organizao. medida que a organizao cresce, aumenta mais a
necessidade de treinamento, a capacitao dos colaboradores de uma empresa deve ser
continua.
De acordo com Ribeiro (2007), do ponto de vista conceitual, treinamento o conjunto de
procedimentos formais que uma empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de seus
funcionrios, de forma que sua conduta resultante contribua para consecuo dos objetivos e
fins da organizao. Alguns autores fazem distino entre educao treinamento e instruo,
conceituando a ideia de que educao o ser humano carrega por toda sua vida. Treinamento
contribui em processos de aprendizado que almeja mais do que apenas fazer deposito de
tcnicas ou conhecimentos, espera-se que haja mudanas de comportamento do individuo
atravs da capacitao organizacional.
O mesmo autor ressalta que cabe a organizao verificar a necessidade de cada setor ao que se
refere a treinamento, levando em conta a politica da empresa para que a capacitao
implantada no venha causar um problema, essa atividade deve ser aplicada em equipe
avaliando cada necessidade por meio de acompanhamento, deve ter por parte do colaborador
um retorno para medir a eficcia dos processos de treinamento e educao organizacional.
164
Para Gustavo Boog e Magdalena Boog (2006), na atual realidade das empresas mais sensveis
esto apresentando uma preocupao a mais com o desenvolvimento das organizaes em
relao ao aprendizado dentro das empresas, e tambm esto revendo o conceito de liderana
na forma de contribuio nos processos de treinamento organizacional. Os autores ainda
reforam que treinamentos educacionais sempre existiram nas organizaes, porm eram
direcionados apenas para os nveis mais elevados, deixando a desejar a aplicao de
treinamento e desenvolvimento nos demais setores.
O mesmo autor salienta que com um mundo mais globalizado, cada dia mais as organizaes
esto sentindo a necessidade de investimentos na rea de educao organizacional com foco
em treinamento, qualificao e motivao de seus colaboradores onde os mesmo estejam
envolvidos no processo para o desempenho das atividades que lhe so atribudas e em
consequncia vem o diferencial e qualidades de seus bens ou servios. A organizao deve
estar atenta com o estabelecimento da eficcia da capacidade de desenvolvimento, habilidade
e competncia dos seus colaboradores para manter a sobrevivncia da organizao no meio do
mercado que a cada dia passa ser mais competitivo. Uma das grandes dificuldades em se
aplicar treinamento comportamental nas organizaes esta na escolha dos objetivos a serem
alcanados a necessidade da capacitao ocasiona da falta de habilidades dos colaboradores.
De acordo com Ribeiro (2007), vale a pena ressaltar que o incentivo e motivao ainda e a
melhor arma para que o colaborador se sinta til nas suas atividades que lhe so atribudas e
isso contribui para bom desempenho e qualidade nos processos de bens ou servios
lembrando que a fixao do treinamento no depende apenas das metas e dos mtodos de
aprendizagem.
Segundo Chiavenato (1999) treinamento considerado um meio eficaz de formao de
colaboradores com competncias especifica para exercer as funes atribudas com maior
desempenho, com isso as pessoas tornam mais produtivas, criativas e inovadoras,
contribuindo para uma melhoria continua das organizaes onde as mesmas garantem sua
posio no mercado. Ainda aumentam a lucratividade de seus produtos ou servios
3. Metodologia
Mtodo uma ferramenta usada para alcanar resultados atravs de pesquisa, para
identificao de uma questo problema, a qual busca solucionar. O mtodo no se inventa
depende do objeto da pesquisa, o mtodo e um conjunto de processos que busca o
entendimento requerendo habilidade na problemtica que esta sendo avaliada. Mtodo no
uma receita que quando seguida passo a passo e aplicada no ter erros. O mtodo busca
identificar as causas para um possvel resultado colhendo todas as informaes necessrias
para realizao do estudo. Cervian, Bervian (1996).
O mesmo autor salienta que todo mtodo depende do objeto de pesquisa que esta sendo
avaliado e investigado. Toda investigao nasce de um problema observado ou sentido.
Pesquisa a busca por compreenso de determinada causa ou questo problema, atravs da
observao do objeto de estudo. Aps a analise de a pesquisa identificar e conhecer os
fenmenos que ocorrem em torno do ser humano, uma pesquisa com estruturada de acordo
com as normas da metodologia caracteriza em uma pesquisa cientifica. Cruz e Ribeiro (2004).
O mtodo do estudo de caso das competncias dos colaboradores foi realizado em uma
empresa do setor varejista da Regio Metropolitana de Campinas. Que atua no mercado h
seis anos, com uma nica empresa. O estudo foi realizado com os colaboradores envolvidos
na rea de venda, sendo dez funcionrios.
Foi feito um levantamento das necessidades da empresa em relao ao departamento,
aplicando-se dez questionrios com dez questes cada tendo como base treinamento e
produtividade dos colaboradores desta empresa.
165
Esta pesquisa foi realizada de forma quantitativa onde os entrevistados opinaram em forma de
questionrio ao assunto abordado. A pesquisa esta relacionada a observao do objeto de
pesquisa, envolvendo coleta de dados para avaliao da problemtica levantada dentro da
organizao.
Sim 80%
No 10%
Talvez 10%
A organizao espera retorno com o treinamento dos colaboradores?

Sim 70%
No 10%
Talvez 20%
A empresa acompanha os treinamentos aplicados?
Grfico 1: O retorno que a organizao espera em relao a treinamentos.
Fonte: Elaborao Prpria
Considerando que 80% da pesquisa realizada com os colaboradores da empresa em questo
mostra que a mesma obtm um retorno satisfatrio em relao aos treinamentos realizados.
Grfico 2: Acompanhamento dos treinamentos aplicados na empresa.
Sim 70%
No 10%
Talvez 20%
um diferencial a empresa investir em treinamento e desenvolvimento dos
colaboradores?
Analisando o grfico acima se pode dizer que 70% dos colaboradores afirmam atravs de suas
respostas ao questionrio aplicado que a empresa acompanha os treinamentos aplicados.
Grfico 3: Diferencial da empresa ao investir em treinamento e desenvolvimento de seus
colaboradores.
Nesta pergunta 10 dos entrevistados, 70% consideram que a empresa tem como diferencial o
treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores.
5. Consideraes finais
Todo ser humano busca sempre aprimorar-se em todos os aspectos de sua existncia, no
poderia ser diferente quando se trata de organizaes que esto sempre em constante
evoluo. Essa preocupao tem feito parte das grandes, medias e pequenas empresas.
Como podemos observar em nossos dias as organizaes tem se empenhado nos
investimentos com treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, com essa atitude as
empresas tem crescido muito, no s em nmeros, mas em qualidade de seus produtos,
servios e bem estar de seus colaboradores.
A empresa que investe em treinamento tambm investe em educao organizacional. Com
essa atitude a empresa consegue com que seus colaboradores se adaptem com mais facilidade
as normas e politica da empresa, tornando assim um ambiente organizacional agradvel para
ambas s partes.
166
A pesquisa que foi realizada ao decorrer deste trabalho demonstra tamanho valor que o
treinamento e desenvolvimento comportamental podem no s mudar a forma com que os
colaboradores pesam em relao a organizao, mas tambm trazem diversos benefcios para
a empresa como reconhecimento no mercado atuante bem como aumento relevante na
lucratividade de suas atividades seja elas produtos ou servios. Todo programa de treinamento
tem como intuito mudanas nas atitudes de seus colaboradores, para um melhor desempenho
e melhora nas atividades desenvolvidas por cada funcionrio, cria um ambiente saudvel onde
todos possam dar o melhor de si. A empresa sempre alcana o retorno de seu investimento
que disponibilizou dos recursos da empresa para implantao de projetos de qualificao de
colaboradores, a necessidade de mudana de comportamento no suficiente, mas tambm
deve investi em condies melhores no ambiente de trabalho.
Todos os colaboradores devem seguir as normas da empresa independente do nvel
hierrquico que exerce. Sendo assim no h descontentamento por parte dos demais
colaboradores.
Mediante a pesquisa realizada neste trabalho, conclui-se que o treinamento e desenvolvimento
organizacional aplicado em todos os setores da empresa trazem benefcios para ambas s
partes envolvidas, e ainda contribui com a sade financeira da empresa.
Referncias bibliogrficas:
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Marcos Cobra 4. ed. So Paulo : Atlas, 1997
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KOTLER, Philip, Administrao de Marketing: a edio do novo milnio/Philip Kotler;
traduo Bazn Tecnologia e lingustica; reviso tcnica Aro Sapiro. So Paulo: Prentice
hall, 2000
RIBEIRO, Amlia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial Rio de Janeiro: Wak, 2007
WAGNER III, J. A., JOHN, R. Comportamento Organizacional So Paulo: Saraiva, 2006
167
Anexo
1. Em seu ponto de vista, treinamento importante dentro das organizaes?
Sim ( ) No ( ) Talvez ( )
2. Na sua opinio a organizao espera retorno com o treinamento de seus colaboradores?
3. A empresa acompanha os treinamentos aplicados?
4. Aps o treinamento, existe feedback quanto a produtividade dos mesmo?
5. Voc acredita que os treinamentos so vlidos como esto sendo realizados?
6. O tempo entre um treinamento e outro podemos ser considerado ideal?
7. Em seu conceito todo treinamento e desenvolvimento devem ter como base as necessidades
da empresa?
8. H ligao entre treinamento, produtividade e lucratividade?
9. Toda organizao que investe em treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores
tem um diferencial em relao a uma empresa tradicional?
10. A necessidade de treinamento representa espao de habilidades e desempenho a ser
preenchido independente da situao da empresa e do estado de espirito de seus
colaboradores?
168
ANLISE DO MERCADO EVANGLICO NA CIDADE DE NOVA

ODESSA/SP
Bruna Dayana dos Santos Lacerra8
Brbara Regina Lopes Costa9
Resumo
O presente estudo visou identificar o estado da arte do mercado evanglico, atravs de
pesquisa exploratria na cidade de Nova Odessa - SP. O levantamento deu-se por meio de 3
tipos de pesquisa: Observao dos comrcios evanglicos da cidade de Nova Odessa, por
meio de um roteiro estruturado; entrevistas pessoal com os empreendedores dos comrcios
evanglicos utilizando como um formulrio de coleta de dados, desenhado para este fim;
aplicao de um questionrio com os consumidores evanglicos residentes no municpio . O
estudo evidencia o crescimento do mercado evanglico, estratgias de marketing utilizadas
por esse segmento e as preferncias dos fieis clientes.
Palavras Chaves:Mercado Evanglico; Consumo Evanglico; Comportamento
Consumidor.
do
Abstract
This study aimed to identify the state of the art market gospel, through exploratory research
in the city of Nova Odessa - SP. The survey was performed by means of three types of
research: Observation of trades evangelicals city of Nova Odessa, through a structured,
personal interviews with entrepreneurs trades using evangelicals as a form of data collection,
designed for this end, a questionnaire evangelical with consumers residing in the city. The
study shows the growth of the evangelical market, marketing strategies utilized by this
segment and the preferences of loyal customers.
Keywords: Market Evangelical, Evangelical consumption; Consumer Behavior.
Cursando Administrao de Empresas, 4 ano, Faculdades Network Av. Amplio Gazeta, 2445 Nova
Odessa, So Paulo, Brasil (e-mail: bruna.dayana@yahoo.com.br).
9
Doutoranda em Administrao (Universidad de la Empresa UDE/Uruguai). Aluna Especial em Multimeios

169
1. INTRODUO
O mercado evanglico est em plena expanso no Brasil, o pas que possu mais fiis
catlicos do mundo, cede espao ao evangelismo e ao atesmo, dentre outras denominaes
religiosas (FGV, 2011). Consequentemente, a criao e comercializao de produtos e
servios voltados especificamente a esses novos grupos de consumidores tambm apresentam
ascenso no pas. Assim, o mercado evanglico que anteriormente no era considerado
atrativo, devido ao pequeno pblico consumidor, est ganhando importncia no crescimento
econmico brasileiro. Tomazini (2012) observa que o pblico consumidor evanglico que
outrora vivia na mesmice, devido falta de opes de produtos que representassem suas
necessidades e seu estilo, passa a presenciar um novo momento, impulsionados pelos jovens
deste segmento, apresentam a cada dia uma nova oferta de produtos destinados a este pblico,
proporcionando-lhes o benefcio da opo de compra.
Visando maiores conhecimentos deste novo perfil religioso brasileiro, com foco
ainda maior no mercado consumidor evanglico, este estudo busca identificar se h
crescimento deste mercado, assim como, as principais caractersticas epreferncias dos
consumidores evanglicos na cidade de Nova Odessa - SP.
Para tal, foram realizadas visitas aos estabelecimentos identificados como
especializados para o atendimento do pblico evanglico, onde foi realizado as pesquisas de
Observao entrevista estruturada com o proprietrio ou gestor do comercio, a fim de
identificar as principais caractersticas deste mercado. E tambm foram aplicados
questionrios junto aos consumidores evanglicos moradores de Nova Odessa, que permitiu
identificar as necessidades e desejos destes consumidores e deste novo segmento de mercado,
possibilitando a avaliao de que o mercado evanglico est em expanso na cidade de Nova
Odessa.
Esse estudo justifica-se pela ausncia de um estudo especfico das caractersticas do
consumidor e do mercado evanglico do municpio de Nova Odessa, uma vez que esse novo
segmento de mercado est em expanso no Brasil. Desta forma, este estudo poder se tornar
fonte de informao, anlise e estmulo para os empreendedores e consumidores do mercado
evanglico, assim como para futuros estudos.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1 HISTRIA RELIGIOSA BRASILEIRA E O INCIO DO EVANGELISMO
O Brasil caracterizado pela diversidade religiosa e pelo sincretismo de diversas
religies, j que a constituio prev a liberdade religiosa (Decreto 7.107 da Constituio),
mas desde o sculo XVI, o catolicismo a religio predominante no pas, devido aos
missionrios que acompanharam os colonizadores portugueses na inteno de disseminar a
religio no pas recm-descoberto (ALMEIDA, 2009).
O protestantismo que se caracteriza pela diversidade de denominaes fruto do
movimento religioso cristo que se iniciou com a Reforma Luterana em 1517, em que
Martinho Lutero, at ento membro da Igreja Catlica, revoltado com a venda de indulgncia
que dizia possvel a compra da salvao, elabora um documento com 95 teses, justificando
sua contradio venda das indulgncias e o coloca em local pblico para o conhecimento da
populao, fato que gerou grande polmica na poca. Por seu ato, Lutero expulso da Igreja
Catlica e d origem ento a Igreja Luterana (VILLARES, 2005).
As primeiras igrejas chegaram ao Brasil com a chegada da Famlia Real, aps a
abertura dos portos a naes amigas atravs do Tratado do Comrcio e Navegao, assim em
170
1811, os ingleses trouxeram ao Brasil a Igreja Anglicana e posteriormente surgiu a

implantao de outras igrejas com a Luterana, em 1824. J as igrejas Congregacional e
Presbiteriana, s chegaram ao Brasil em 1855 e 1859, respectivamente, e em 1890 a
Adventista, alm das igrejas Batista e Metodista.
O Pentecostalismo tem incio no Brasil em 1910, com a chegada das igrejas
Congregao Crist e Assembleia de Deus. Em 1950, o pentecostalismo se transforma e gera
outras diferentes denominaes evanglicas com a Igreja do Evangelho Quadrangular e
impulsiona outras denominaes tradicionais a uma reforma pentecostal que gerou as igrejas
Presbiteriana Renovada e Maranata.
Surge entre 1970 e 1979, o movimento neopentecostal, uma nova reforma, que
define igrejas com padres mais liberais que enfatizam a teologia da prosperidade, como a
Igreja Universal do Reino de Deus e futuramente de acordo com Pereira (2005), outras
denominaes ainda mais liberais, focalizadas nas classes alta e mdia.
Ento, segundo Marconi (2009), na dcada de 1990 que as diferentes
denominaes evanglicas se multiplicam, criando uma variedade ainda maior de igrejas
evanglicas.
2.2 PANORAMA EVANGLICO

CONSUMIDORES
DO
BRASIL
MULTIPLICAO
DOS
Apesar da predominncia populacional brasileira ainda se declarar catlica apostlica

romana, segundo a IBGE (2000), estes fiis caram de 83,8% em 1991 para 73,8% em 2000,
chegando a 68,4% em 2009 (FGV), cedendo espao a pluralidade e diversidade de religies e
ao representante do segundo maior percentual religioso, os evanglicos, que em 1991
significavam 9% da populao e em 2000 j representavam mais de 26 milhes dos habitantes
no pas, um ndice representativo de 15,4% da populao brasileira. De acordo com Marconi
(2009), na dcada de 1990, os fiis aumentaram quatro vezes mais que a mdia da populao
e a ltima pesquisa da FGV (2009), revelou que23,2% dos brasileiros se declaram
evanglicos, um salto de 153% no nmero de fiis de 1991 para 2009.
Conforme pesquisa Datafolha (2010), dos 25% de brasileiros que so
evanglicos,19% so das denominaes evanglicas pentecostais, movimentando, de acordo
com Marconi (2009) em entrevista a Revista Veja, duas vezes mais que em 2005, mais de 1
bilho em produtos especficos para este segmento. So os mais variados ramos de consumo
como livros, principalmente a Bblia, alm de CDs, DVDs, roupas especficas que seguem
as caractersticas especficas a este grupo, leo de uno, pacotes de viagem, instrumentos
musicais, jogos, carto de crdito, almde revistas, programas de rdio e TV, sites, feiras, que
aquecem a economia do pas e at mesmo centros comerciais destinados exclusivamente ao
pblico evanglico, como caso da Rua Conde de Sarzedas, localizada no centro da cidade de
So Paulo, concentrando em pouco mais de duas quadras, galerias, camels e lojas exclusivas
para atendimento as necessidades do pblico evanglico desde mobilirio para se montar
uma igreja at envelopes para a coleta do dzimo, atendendo tanto ao atacado quanto ao
varejo. De acordo com o rgo de pesquisas da Sepal (2009), em anlise dos dados dos
Censos entre 1970 e 2000, pode-se verificar um crescimento de 443,75% da igreja Evanglica
Brasileira e se o crescimento verificado entre os Censos de 1991 e 2000 se manterem, a
projeo que em 2022 o pblico evanglico no Brasil seja de 50% da populao.
Tomando por base Farnesi (2005, apud Sepal e EBF Eventos), em 2005, os
indicadores anuais do mercado evanglico apontavam um movimento de 500 milhes de
reais, gerando 1 milho de empregos, com o lanamento de em mdia 10.000 novos produtos,
resultado de 32 milhes de fiis consumidores, neste ano.
171
Se no passado o mercado evanglico no atraia grandes investimentos, atualmente

dada sua expanso se tornou uma fatia significativa do mercado consumidor, gerando
emprego e renda, alm de um elevado faturamento.
A cada dia cresce ainda mais o nmero de adeptos as igrejas evanglicas, o que
proporciona a inaugurao de novos templos religiosos e amplia a demanda por produtos
especificamente destinados a este perfil de consumidor.
2.3MERCADO EVANGLICO E SUAS CARACTERSTICAS

Segundo Ren (2011), o mercado evanglico um segmento bilionrio, que
estimasse movimentar 12 bilhes de reais por ano, mas apesar de crescente ainda pouco
estudado no Brasil.
Em 2009, a ExpoCrist, a maior feira de negcios evanglicos da Amrica latina,
recebeu 315 expositores e mais de 150.000 visitantes (MARCONI, 2009), um crescimento de
mais de 3.000% com relao a primeira edio da feira realizada em 2002.
A marca Smilingido, uma das mais conhecidas e que personaliza vrios produtos do
segmento evanglico atravs da Editora Luz e Vida, cresceu 11,11% s em 2011exportando
200 tipos produtos estampados com o personagem para mais de 30 pases (AMIGO DE
CRISTO, 2012). Localizada no centro de compras de So Paulo, a Rua Conde de Sarzedas
dedicada a venda de produtos exclusivos do segmento evanglico. Dentre as diversas lojas da
Rua Conde de Sarzedas, a loja Kauly Moda Evanglica fabrica hoje 30 mil peas femininas
mensais e a cada coleo, lana entre 100 a 200 modelos diferentes, crescendo 20% ao ano.
As marcas Applausos e Via Toletino, ao entrar no segmento de roupas evanglicas registram
aumento no quadro de funcionrios em 1.250%, de 20 funcionrios iniciais passou a
necessitar de uma equipe de 250 profissionais. (CURY,2012).
O sucesso do negcio est plenamente atrelado ao estudo do pblico alvo, como Bismara
explica:
Segmentao , sem dvida, uma tendncia, como vem sendo desde os anos
1980 (...). O risco que se corre quanto administrao dos negcios, saber onde
voc est investindo. Onde eu me comunico com meu pblico?.
Dentre os principais negcios do mercado evanglico, citados pela BBC Brasil

(2009), est os cartes de crdito: Missionrio e Gold, oferecidos pela igreja Assembleia de
Deus e Carto de Crdito Igreja da Graa, oferecido pela Igreja Internacional da Graa de
Deus, alm de servios como: o Engiurd (Departamento de Engenharia da igreja Universal do
Reino de Deus), para a construo, reforma e manuteno de templos e a Sepal (Servindo
Pastores e Lideres) que oferece treinamento de liderana, gesto de negcios e realizao de
pesquisas.
2.4 CONSUMIDORES EVANGLICOS

Segundo dados da Sepal (2009), com relao s igrejas evanglicas pentecostais e
neopentecostais, 57% do pblico do sexo feminino. Sendo que, a predominncia de fiis
entre 25 e 34 anos (para ambos os sexos).
Quanto renda, 81% dos evanglicos pesquisados tem renda familiar de at 3.110,00
reais mensais. O ndice mais expressivo, com 47% dos evanglicos, entre pentecostais e no
172
pentecostais tem renda familiar de at 1.244 reais mensais, conforme salrio mnimo vigente
informado pelo MTE (2012), sendo que 22% dos fiis, trabalham como assalariados
efetivamente registrados, 13,5% como free lancers, 11% como assalariados no registrados,
8% esto desempregados, 6% so autnomos regulares, 5,5% so funcionrios pblicos e
1,5% que so empresrios.
3. METODOLOGIA
Visando a explorao do tema, a metodologia proposta a de pesquisa de cunho
qualitativo equantitativo e, integralmente exploratria, atravs de observaes entrevistas e
aplicaes de questionrios, aplicados aos estabelecimentos comerciais do gnero evanglico
do municpio de Nova Odessa, interior do estado de So Pauloe aos consumidores, pblico
alvo deste mercado. Conforme previsto e para atingir o objetivo de conhecer o
desenvolvimento do mercado evanglico, foi realizada uma pesquisa com os trs
estabelecimentos comerciais do gnero, cadastrados na prefeitura de Nova Odessa. Os dados
foram fornecidos, em junho de 2012, pela Coordenadoria de Desenvolvimento da Indstria,
Comrcio e Abastecimento do municpio. O nico estabelecimento enquadrado como
Comrcio Evanglico a Livraria Maranatha, registrada como MM Livraria Evanglica ME,
porm existem na cidade outros dois comrcios registrados no municpio apenas como
comrcio, as lojas Frans Modas e Formosa Roupas e Acessrios, que apesar de registradas
como comrcio destinam-se especificamente ao pblico evanglico. preciso destacar dois
pontos, o primeiro que embora haja o cadastro dos comerciantes do municpio, h
estabelecimentos no cadastrados que fazem parte do comrcio da cidade e o segundo que
existem estabelecimentos em que os donos so evanglicos, muitos dos consumidores
tambm so evanglicos, porm os produtos e o registro do estabelecimento no so
exclusivamente destinados a este segmento. Aps este estudo preliminar, fez-se necessrio
levantar os endereos dos estabelecimentos para realizar a visita e consequentemente a
entrevista, que se deram de acordo com a acessibilidade. Foram realizadas visitas aos
estabelecimentos Livraria Maranatha; Frans Modas; Formosa Roupas e Acessrios para
Observao apoiada pelo Formulrio de Coleta de Dados e posterior aplicao do
questionrio, com o proprietrio ou gestor do comercio, a fim de identificar as principais
caractersticas deste mercado. A metodologia de aplicao das pesquisas no mercado
inicialmente foi definida como entrevista com o empreendedor ou responsvel pelo
estabelecimento, porm todos os estabelecimentos preferiram ficar com as pesquisas para
responder com o prazo de uma semana para retirar o questionrio respondido, a Livraria
Maranatha e a loja Frans Modas devido aos proprietrios no ficarem na loja e as funcionrias
no terem o conhecimento necessrio para resposta dos questionamentos e no caso da loja
Formosa Roupas e Acessrios devido ao grande fluxo de atendimento dos consumidores que
impossibilitavam a entrevista, assim apenas a Ficha de Observao pode ser realizada no ato
da entrega da pesquisa com base nos fatores observveis do estabelecimento.
Tambm foram aplicados 68 questionrios junto aos consumidores evanglicos
moradores de Nova Odessa, que permitiu identificar as necessidades e desejos destes
consumidores e deste novo segmento de mercado. Para as pesquisas destinadas ao pblico
alvo, utilizaram-se diversas formas de aplicao do questionrio, para alcanar o maior
nmero de consumidores possveis.
Inicialmente, estudaram-se locais com grande concentrao pblica, optando, devido a
acessibilidade, pela faculdade do municpio. Com a autorizao da Direo da Faculdade,
173
distribuem-se as pesquisas aos representantes de sala com as devidas instrues para o

preenchimento adequado, que por sua vez repassaram aos alunos. Alguns alunos por iniciativa
prpria solicitaram formulrios para repassarem aos seus familiares e amigos fora do campus
da faculdade. Desta etapa da pesquisa foram distribudos mais de 100 questionrios e obtevese o preenchido de 33 formulrios. Na sequncia, optou-se pela utilizao da rede social
Facebook, sendo disponibilizado o arquivo para preenchimento e direcionado para uma rede
de 48 amigos evanglicos e moradores de Nova Odessa, conforme perfil da pesquisa, porm
apenas 1 formulrio foi respondido neste mtodo. Por fim, o mtodo mais eficaz foi o de
distribuio de pesquisa atravs dos contatos mais prximos, como familiares, vizinhos e
conhecidos evanglicos, que por sua vez repassaram a sua rede de contatos o questionrio,
neste mtodo alcanou-se o total de 35 pesquisas respondidas. Totalizaram-se ento os 68
formulrios preenchidos e analisados.
Vale destacar a especificidade do questionrio, que exigia duas caractersticas
demogrficas iniciais para sua adeso e preenchimento: Ser evanglico e morador de Nova
Odessa. A populao de Nova Odessa, segundo o IBGE (2010) de 51.210 habitantes.
4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
4.1OBSERVAO
Uma anlise previa na internet revelou que nenhum dos estabelecimentos comerciais
pesquisados possui site como ferramenta de negcio, visto que o meio eletrnico a tendncia
do comrcio. Porm, a livraria Maranatha disponibiliza aos seus clientes a comodidade da
venda por meio de e-mail da loja e a loja Formosa j utiliza as redes sociais (Facebook) para
divulgao da loja.
Em visita, in loco, Observou-se que dois dos estabelecimentos j utilizam os meios sensoriais
como estratgia de marketing, o caso da Livraria Marantha e da loja Formosa Roupas e
Acessrios, que utilizam o som ambiente, com msicas gospel que familiarizam o consumidor
com a loja, criando um ambiente atrativo ao pblico deste gnero. Tomando como referncia
COSTA (2010, p. 70), muitas vezes, as pessoas nem percebem a presena de uma msica em
determinados ambientes, mas a msica provoca o envolvimento do ambiente com seu
pblico.
Os materiais de divulgao dos produtos encontrados em todos os casos so banners das
principais marcas em exposio e Letreiro com o nome e principais dados da loja como
telefone. A disposio no espao fsico da loja, da-se por prateleira, araras, vitrine.
4.2PESQUISA DE MERCADO
O estabelecimento Frans Modas e Formosa Roupas e Acessrios so exclusivo para o
pblico adulto feminino, com algumas opes disponveis para o pblico juvenil. Ambos
contam com duas vendedoras, sendo que na Frans Modas so duas funcionrias e na Formosa
so as prprias proprietrias que atendem as consumidoras e gerenciam o estabelecimento. No
caso da Livraria Maranatha, os produtos abrangem os consumidores de todas as idades e tanto
174
para mulheres quanto para homens, com opes desde produtos para bebs, como a Bblia do
Beb ou um carto evanglico parabenizando o nascimento, at a terceira idade, como as
Bblias com letras gigantes, mesmo assim observou-se na visita, in loco, e tambm foi
confirmado pelo questionrio que o principal pblico da livraria o pblico feminino.
Cada um dos estabelecimentos pesquisados Livraria Maranatha, Frans Modas e
Formosa Roupas e Acessrios, vive uma realidade de comrcio devido ao tempo de vida dos
estabelecimentos, respectivamente 15 anos, 3 anos e 2 meses.
Os donos dos trs estabelecimentos so evanglicos, e ao analisar seu pblico,
verificou-se que apenas os clientes da Frans Modas so na maioria da mesma denominao
que o dono, para os outros dois estabelecimentos a maioria dos clientes da loja so de
denominaes diferentes da do empreendedor do comrcio.
Apenas o empreendedor da Livraria no teve experincia anterior no mercado varejista,
ambos o empreendedores das lojas j tinham experincia no setor. Os empresrios
pesquisados declararam que motivo para empreender neste ramo foi a percepo da falta de
lojas especificas no segmento na cidade e a identificao e familiarizao com os produtos.
Tambm afirmam que passaram por dificuldades no incio do negcio, como muita burocracia
estadual, preconceito de pessoas e outros empresrios da cidade devido o foco no segmento
evanglico, consumidores com poucos recursos, dificuldade de encontrar um ponto comercial
disponvel na cidade e dificuldade de fidelizar o cliente.
Apesar de todos indicarem no questionrio que seus estabelecimentos esto
formalizados como comrcio evanglico, segundo a Coordenadoria de Desenvolvimento da
Indstria e Comrcio, apenas a Livraria Maranatha est devidamente formalizada como
participante deste segmento.
Os principais mtodos e estratgias de divulgao das lojas so rdio, panfletagem,
outdoor e apoio a programas evanglicos das igrejas.
No primeiro momento, por meio da observao, e o preenchimento dos questionrios,
confirmam que mesmo o comrcio se denominando evanglico, alguns dos fornecedores no
so exclusivos deste segmento.
Para a Livraria os produtos mais vendidos so a Bblia, confirmando pesquisaque a
indica como o livro mais vendido do mundo nos ltimos 50 anos (Site Arca Universal, 2012)
e os CDs, que conforme Levino (2011), movimentou 500 milhes de reais por ano e o
segundo mais consumido gnero musical do pase parte do segmento fonogrfico que
movimentou cerca de 1,5 bilhes em 2010. Porm os livros em geral foram sinalizados como
os produtos menos vendidos da Livraria.
Uma particularidade, foi identificada, nas lojas de roupas pesquisadas, o nicho Plus
Size, modelos que vestem pessoas do manequim 46 ao 58 (FRUTUOSO, 2012), sendo estes
os produtos mais vendidos das lojas, em contrapartida os acessrios, como colares, so os
produtos menos vendidos.
Segundo as lojas os principais elogios dos clientes da-se devido organizao,
exposio dos produtos, o bom atendimento, o preo acessvel e a qualidade dos mesmos.
175
Todas sinalizam ser um estabelecimento rentvel, mesmo nos casos do pouco tempo do
comrcio e por unanimidade, todos apontam que o bom atendimento, alm de dedicao e
respeito so os fatores de sucesso do estabelecimento. Assim, todos pretendem permanecer
atuando no mercado.
4.3PESQUISA PBLICO ALVO

Observa-se que para o pblico alvo pesquisado, 72% dos pesquisados do sexo
feminino, 45% se encontra na faixa etria de 21 a 30 anos, 50% so casados, a maior no
possui filhos e mora com 4 pessoas na residncia. Devido o primeiro local de distribuio do
questionrio, a maioria (POR QUANTIDADE), est cursando Ensino Superior.
A renda familiar de 30% est entre R$2.566,00 e R$4.418,00.
Todos so moradores de Nova Odessa e 25% so tambm naturais na cidade.
Entre as profisses dos pesquisados, foi indicado desde Estudante at Professor
Acadmico e mais de 75% no pratica atividade fsica.
As marcas mais sinalizadas como prediletas no ramo de alimentos foram Nestl
(6%), Lacta (3%), Prato Fino (4%), Broto Legal (4%), e Sadia (5%).
J no ramo de roupas, o maior percentual sinalizou como no tendo preferncia por
marca (20%) e dento das marcas informadas so de maior escolha a Hering (7%), Morena
Rosa (5%), Malwee (4%) e Emprio (4%).
Nos calados grande parte dos pesquisados informou tambm no ter preferncia
(37%) e dentre as marcas optadas as mais sinalizadas foram Nike (40%), Adidas (29%),
Melissa (23%) e Ramarim (17%).
Entre os eletrnicos o mais optado pelos pesquisados foi a marca Sansung (20%) e
em segundo lugar a marca Sony (13%).
E entre os veculos a marca Chevrolet foi a mais optada.
......
6. REFERNCIAS
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seguidores
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180
GERENCIAMENTO DE EQUIPES VIRTUAIS EM UMA INSTITUIO

FINANCEIRA DA RMC
Marcelle Cristina Mosca Rossini (1)
Marshal Raffa (2)
Resumo
Com os avanos da tecnologia e da comunicao eletrnica, novas equipes esto se
desenvolvendo: so as equipes virtuais, ou grupos de pessoas com um objetivo comum que
desenvolvem trabalho interdependente por meios eletrnicos. Apesar do potencial de
expanso de negcios e flexibilidade que estas equipes trazem para empresas e funcionrios,
estrutur-las traz novos desafios para a gesto empresarial. Este estudo analisa as
caractersticas dessas equipes, o que elas precisam para se desenvolverem e qual o grau de
satisfao e motivao dos indivduos que compem a equipe, a partir da experincia de uma
equipe virtual estruturada por assessores operacionais da rea empresa em uma instituio
financeira da RMC. O instrumento de pesquisa utilizado foi aplicao de um questionrio
com os membros da equipe virtual. Os resultados sugerem que, no gerenciamento
intermediado por tecnologia, problemas de comunicao podem ser maximizados, e a falta de
suporte pode comprometer a eficcia das aes da equipe.
Palavras-chave:Equipes, Gerenciamento, Motivao, Tecnologia.
Abstract
With
advances
intechnologyand
communicationelectronics,new
teamsare
developing:arevirtual teams, or groups ofpeople witha common goaltodevelop interdependent
workelectronically. Despite the potential forbusiness expansionand flexibilitythat
theseteamsbring tocompaniesand employees, structure thembringsnew challenges
forcorporate management. This studyanalyzes the characteristicsof these teams, what they
needto develop andwhat degree ofsatisfaction andmotivation ofindividuals comprising
theteam, from the experienceof a virtual teamofadvisorsstructuredoperationalareain
acompany's
financial
institution
RMC.
The
survey
instrumentused
wasa
questionnairewithvirtual
team
members.
The
results
suggest
that,
inmanagementmediatedbytechnology, communication problemscan be maximized, and the
lack ofsupportmay undermine theeffectiveness of the actionsof the team.
Keywords: Crew, Management, Motivation, Technology.
(1) Graduando em Administrao de Empresas, 4. Ano, Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460-000,
Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: marcelle_rossini@hotmail.com)
(2) Graduado em Cincia da Comunicao, PUCC, SP, Brasil. (e-mail: marshalraffa@thomascase.com.br)
181
1. INTRODUO
Num passado ainda recente, o trabalho em equipedesenvolvido em empresas ou at
mesmo em uma instituio financeira envolvia primariamente interaespresenciais na forma
de reunies e trabalho executadoem conjunto. Com os progressos tecnolgicos dosltimos
anos, a maior parte das equipes de trabalho temincorporado ao seu dia-a-dia pelo menos
alguns elementosda interao virtual, envolvendo comunicao nopresencialintermediada
por e-mail, telefone, videoconferncia,etc., e crescente o nmero de equipes compostaspor
pessoas que se comunicam quase que exclusivamentepor meios eletrnicos: as equipes
virtuais.
Estabelecer equipes de trabalho efetiva um desafio contnuo para o gestor moderno,
j que algumas pessoaspreferem abertamente o trabalho individual e so relutantesem aceitar
fazer parte de equipes. As equipes virtuais tm tambm seus desafiosespecficos e algumas
dinmicas que naturalmente diferemdas encontradas em equipes presenciais.
O objetivo deste artigo mostrar o que so as equipes virtuais, como elas funcionam e
o que necessrio para ser um membro potencial de uma equipe virtual, utilizando como
unidade de estudo uma equipe do Ita Unibanco Holding S.A., na rea Operacional Empresas,
polo de Campinas, interior de So Paulo.
A globalizao est mudando a forma tradicional de gesto, a figura do chefe em uma
sala com sua equipe trabalhando ao alcance dos seus olhos no representa a realidade atual de
muitas empresas, sejam elas de pequeno, mdio ou grande porte ou at mesmo uma
instituio financeira, pois os tempos mudaram, o mercado est cada vez mais competitivo e
as empresas precisam acompanhar este movimento para continuarem slidas.
Equipes virtuais dependem de tecnologias interativas que possibilitam a comunicao
e a transferncia de informao entre pessoas dispersas no espao e no tempo. proporo
que a tecnologia cria mtodos novos e mais efetivos de gerir as informaes, as regras e
convenes bsicas em que todas as organizaes se fundamentam comeam a ser
questionadas.
Este tipo de organizao apresenta cinco caractersticas fundamentais: grande
flexibilidade, compromisso com o indivduo, uso assduo de equipes, slidas competncias
principais e satisfao com a diversidade. Conforme aumentam o ritmo e a urgncia da
mudana, as duraes das estratgias empresariais diminuem. Sendo assim, essas
organizaes desenvolvem uma capacidade de implementar mudanas estratgicas rpidas,
sem desgastes ou disfunes, para sobreviver.
Dessa forma, estudar o gerenciamento de equipes virtuais se torna uma necessidade
atual. A literatura limitada, bem como a atualidade do tema, gera uma maior motivao para
desenvolver este artigo, cujo principal objetivo identificar os pontos fortes e fracos da
equipe que utilizamos como exemplo da instituio financeira em estudo.
Os gestores dessas instituies devem apoiar sua equipe a conquistar habilidades e a
autoconfiana necessria para dominar o novo ambiente, encontrar segurana para enfrentar
os desafios dirios numa rotina bancria, fazer planejamentos tanto sequenciais como
sincrnicos que ocorrer atravs de combinaes diversas de pessoas, de acordo com as
tarefas, os desafios e as oportunidades encontradas por elas e seus colegas a qualquer
momento.
182
Equipes virtuais, como toda equipe, so grupos de pessoas guiadas por um objetivo
comum, que se interagem atravs de tarefas interdependentes. Porm, diferentemente das
equipes tradicionais, onde os membros esto prximos fisicamente, nas equipes virtuais
existem fronteiras de espao, tempo e organizao com reforo das ligaes por redes de
tecnologias de comunicao. LIPNACK& STAMPS (1997).
necessrio, para o timo entendimento do que uma equipe, fazer a diferenciao
entre uma equipe e um grupo de trabalho: grupos de trabalho so aqueles nos quais os
membros apenas dividem informaes e melhores prticas ou perspectivas e tomam decises
para ajudar cada indivduo a melhor desenvolver tarefas na rea de sua
responsabilidade.KATZENBACH; SMITH (2001). Ou seja, num grupo de trabalho, no
existe responsabilidade coletiva sobre um trabalho ou produto final comum, e muitas vezes o
trabalho executado no interdependente a cooperao, apesar de ser extremamente
importante nas equipes, no faz uma equipe.
Em equipes virtuais, os membros esto separados fisicamente (por espao e/ou tempo)
e interagem primariamente por meios eletrnicos, atravs de redes de computadores e
telefones. Exemplos de equipes virtuais so as formadas por pessoas que realizam trabalho
interdependente e pelo qual so coletivamente responsveis, porm trabalham em diferentes
regies geogrficas, inclusive em pases distintos. Outro exemplo configurado pelas equipes
formadas com o teletrabalho, definido pela Organizao Internacional do Trabalho como
uma forma de trabalho efetuada em lugar distante do escritrio central e/ou centro de
produo que permite a separao fsica e implica uso de tecnologia facilitadora da
comunicao. BASILE(2002).
Equipes virtuais se estruturam basicamente da mesma forma que todas as equipes
desde o incio catico at a formao de um conjunto onde a colaborao e a interdependncia
so desenvolvidas. Quando atingem a maturidade, equipes virtuais alcanam entendimento
comum de suas metas e prazos de cumprimento destas, tm clara viso da contribuio de
todos os membros da equipe, a comunicao entre os membros fluida e constante, os
conflitos so administrados de maneira direta e aberta e os membros sentem-se motivados
pelo grupo. Apesar disso, membros de equipes virtuais podem ter pouco, se qualquer, contato
pessoal, o que afeta a dinmica da equipe, principalmente no referente comunicao e
colaborao entre os membros da mesma.
A globalizao est mudando a forma tradicional de gesto, a figura do chefe em uma
sala com sua equipe trabalhando ao alcance dos seus olhos no representa a realidade atual de
muitas empresas, sejam elas de pequeno, mdio ou grande porte ou at mesmo uma
instituio financeira, pois os tempos mudaram, o mercado est cada vez mais competitivo e
as empresas precisam acompanhar este movimento para continuarem slidas.
Apesar do potencial de expanso de negcios e flexibilidade que estas equipes trazem
para as empresas e funcionrios, estrutur-las traz novos desafios para a gesto empresarial. A
tendncia a esta opo cada vez mais necessria para cargos de gesto, visto que uma
consequncia do crescimento e a expanso de um departamento ou da empresa e tambm de
reduo de despesas e custos, mas o que realmente importa nesta tendncia, a necessidade
da rpida disseminao e do retorno das informaes.
As organizaes operam atualmente em um ambiente de negcios incerto, complexo e
altamente competitivo. Sua lucratividade e viabilidade dependero dos esforos de uma fora
de trabalho cada vez mais diversificada caracterizada por gerentes e funcionrios. O maior
desafio para a instituio financeira consiste em prever precisamente o ritmo e a amplitude
das mudanas de mercado sem perder o foco no principal objetivo dela, o cliente. Para
DRUCKER (1997) a organizao no deveria ser construda segundo estruturas tradicionais
como o custo mais baixo, os gneros de produto, o ofcio ou a geografia, mas, ao contrrio,
183
com base no cliente, ou seja, a instituio deve se organizar no novo modelo de negcio,
aquele baseado nos clientes, nas suas exigncias e expectativas.
A tecnologia deu o sentimento de liberdade para as empresas, o querer virou poder e
as empresas comearam a fazer fuses, alianas, migraes e cortes de rea, este sentimento
tambm contagiou as empresas internamente, so ligaes horizontais e achatamento de
nveis hierrquicos.
H alguns anos atrs, documentos circulavam nos malotes das empresas e era tolervel
o mesmo chegar depois de dias. Atualmente intolervel o funcionrio ficar mais de um dia
sem ler as mensagens de sua caixa de entrada no e-mail ou no Outlook, que por sua vez est
cheia de mensagens de clientes, de fornecedores, da equipe, do gestor, de relatrios,
acompanhamentos, problemas, informaes institucionais, enfim, a tecnologia da informao
incorporou nas instituies a necessidade da comunicao por email, tornando-se uma rotina
em empresas de todos os portes.
Contanto, no apenas na comunicao que aplicada a tecnologia numa empresa,
mas tambm em todo o seu gerenciamento e como ferramenta de trabalho, sua presena
tamanha que quando o sistema de uma empresa apresenta problemas, praticamente anula as
condies de trabalho, ficando refns da tecnologia. Equipes virtuais dependem de
tecnologias interativas que possibilitam a comunicao e a transferncia de informao entre
pessoas dispersas no espao e no tempo. proporo que a tecnologia cria mtodos novos e
mais efetivos de gerir as informaes, as regras e convenes bsicas em que todas as
organizaes se fundamentam comeam a ser questionadas.
Mesmo sendo pessoas que gerenciam pessoas, a gesto delas conta com o auxlio da
tecnologia da informao, com isso ela poder gerar informaes que dar suporte ao gestor,
para que, estrategicamente, una os dois pontos que podem parecer diferentes, mas se
completam com a misso da instituio: pessoas e tecnologia. Um exemplo disso so as
informaes cadastrais dos funcionrios, frias, treinamentos, registro de ponto, feedbacks,
so exemplos que manualmente no conseguem ser gerenciados com segurana e agilidade,
pois so registros importantes e fundamentais para conduzir a estratgia de uma instituio.
A tecnologia pode fazer mais do que aperfeioar a comunicao, a integrao e a
tomada de deciso. As organizaes passam a usar a tecnologia para criar valor, valor esse
que reflete interna e externamente na imagem que os funcionrios tm da empresa, na imagem
que os parceiros possuem e na imagem que o cliente reconhece e no qual baseia sua decises
de compra.
O gerenciamento de equipes virtuais pode ser feito atravs dos sistemas de informao
colaborativos, cujo objetivo fornecer ferramentas para ajudar a colaborar (comunicar ideias,
compartilhar recursos e coordenar esforos de trabalho cooperativo). OBRIEN (2001)
apresenta alguns desses recursos utilizados na gesto de equipes virtuais:
a)
Correio eletrnico: possibilita, atravs do uso de e-mail, enviar e
receber documentos atachados em forma de cpia eletrnica e contedo em
multimdia;
b)
Telefone e fax via internet: permitem que se utilize a internet como
telefone e fax, a tarifas de baixo custo;
c)
Editorao de pgina na rede: possibilita que os componentes das
equipes virtuais publiquem seus relatrios nas home pages, evitando o
acmulo de informaes nas caixas de e-mail de seus integrantes. Atravs
das home pages, os componentes da equipe podem enviar sugestes,
facilitando o intercmbio;
d)
Conferncia de dados e voz: existem softwares em que os membros da
equipe podem, alm da conversa virtual, marcar os documentos com
184
e)
f)
g)
ferramentas de pintura em tempo real, e todos podem visualizar o mesmo

documento para discusses sobre o projeto;
Videoconferncia: possibilita conferncias de vdeo e udio em tempo
real entre PCs ou em Salas de Auditrio (no segundo caso chama-se
teleconferncia);
Sistemas de bate-papo: permite que duas ou mais pessoas mantenham
conversa online em tempo real, atravs da digitao no teclado do
computador. utilizado por empresas que ainda no tm o sistema de
videoconferncia instalado;
Sistema de reunies eletrnicas: a tecnologia da informao pode
fornecer mltiplas ferramentas para aumentar a eficcia da tomada de
deciso em grupo.
Para DRUCKER (1997), as organizaes tiveram que passar por um processo de

reestruturao muito forte tendo como foco, o modo com que empresa realmente funciona
isso significa se concentrar na coordenao interorganizacional e no processo decisrio
denominados processos horizontais ou mecanismos de coordenao. As organizaes so um
organismo absolutamente adaptvel, seu formato e aparncia vo se modificando conforme o
ambiente e as exigncias na mudana organizacional.
Este tipo de organizao apresenta cinco caractersticas fundamentais: grande
flexibilidade, compromisso com o indivduo, uso assduo de equipes, slidas competncias
principais e satisfao com a diversidade. Conforme aumentam o ritmo e a urgncia da
mudana, as duraes das estratgias empresariais diminuem. Sendo assim, essas
organizaes desenvolvem uma capacidade de implementar mudanas estratgicas rpidas,
sem desgastes ou disfunes, para sobreviver.
A satisfao com essas novas estruturas depende menos das estruturas em si do que da
extenso da reestruturao, do grau de execuo desses novos mtodos e de seus mecanismos
de apoio. DRUCKER (1997). A competncia organizacional no ser baseada nos princpios
passados de propriedade, estabilidade e controle, mas, ao contrrio, nos princpios emergentes
de interdependncia, flexibilidade e parceria. Tais competncias abrangem mtodos para
envolver e inspirar as pessoas, evoluir as equipes e as alianas, e adquirir e empregar o
conhecimento vlido para todas as reas e setores com destaque para o setor financeiro
brasileiro.
O Brasil tem assegurado diante do mundo um nvel de excepcional desempenho no
setor financeiro, com instituies que se projetam como modelos de excelncia nos mais
diversos segmentos de atuao. Os caminhos trilhados at aqui por essas instituies
financeiras esto marcados por inmeras conquistas e uma srie de desafios superados, que
servem de experincia para continuar progredindo no horizonte nem sempre previsvel da
economia global. De certo, sabemos apenas que os novos cenrios da indstria financeira vo
exigir estratgias muito consistentes. O mundo mudou e, para avanar nele, preciso se
posicionar.
Nosso setor de servios financeiros vem sendo crucial para revolucionar a dinmica
corporativa local, financiar um nmero crescente de empresas e pessoas, integrar negcios,
viabilizar projetos e transaes, incentivar investimentos produtivos e intensificar as relaes
entre os cidados brasileiros. Em suma, ele tem sido capaz de fazer a diferena pelo
desenvolvimento do Brasil.
A experincia pela qual nosso setor financeiro passou por ocasio da crise dos
mercados mundiais, ao final desta primeira dcada do sculo XXI, comprova o seu nvel de
competncia. Em uma economia to globalizada como a atual, seria natural esperar que os
impactos da instabilidade internacional fossem sentidos em toda a cadeia dos servios
185
financeiros de um pas emergente como o nosso. Porm, nosso sistema mostrou-se bem mais
eficaz do que o de outros pases, sustentado por um bom conjunto de regulamentaes e um
mercado de prticas bastante avanadas.
Entretanto, apesar de o Brasil ter passado bem pela prova da turbulncia global,
convm lembrar que a indstria financeira, aqui ou em qualquer outro lugar, no ser mais a
mesma. fato que, encerrada a fase mais aguda da crise, o setor d sinais, em todo o mundo,
de que continuar caminhando, nos prximos anos, para uma espcie de normalidade. Por
outro lado, fato tambm que a crise deixou, no mbito da indstria financeira, no apenas
marcas, mas, sobretudo, lies, oportunidades e inmeros desafios. Entre esses desafios, o
maior de todos a necessidade de educar as pessoas para atuar no meio financeiro.
Em uma instituio financeira entre as habilidades conferidas a seu pessoal esto
aquelas exigidas para trabalho em equipe. Tais habilidades so crticas, pois as equipes iro
desempenhar um papel muito importante na execuo dos trabalhos. So as equipes que iro
prosperar na organizao. A equipe autodirigida ou autogerenciada proporciona energia
organizao flexvel. Conforme o ambiente de negcios se modifica, a instituio se adapta e,
internamente, a estrutura organizacional influenciada a se adaptar em todas as mudanas.
Para isso os lderes esto desenvolvendo, de forma bem sucedida, novas competncias que os
possibilitam ser altamente competitivos.
Embora para cada empresa ou setor essas competncias sejam bem
distintas, determinadas competncias organizacionais parecem transcender as formas
tradicionais e atingir a essncia do que preciso para ser um lder de mercado em
constante evoluo. DRUCKER (1997)
As instituies devem encontrar um meio de tornar a formao espontnea e constante

de equipes multidisciplinares de alto desempenho, um mtodo natural de trabalho. Em
tempos onde competio est surgindo cada vez mais acirrada as perspectivas
multidisciplinares so essenciais, abrangendo tambm o ponto de vista dos clientes. As
habilidades associadas abordagem do trabalho conjunto so fundamentais para que as
equipes operem corretamente. Uma vez que cada indivduo est em determinado espao
fsico, ou seja, cada indivduo est numa agncia, o mesmo deve estar em sincronia e
buscando alcanar os mesmos objetivos e metas que os outros da mesma equipe, alinhados as
regras, as diretrizes e orientaes dadas pelo gestor.
Toda empresa, seja uma instituio financeira ou outro determinado setor, deve
organizar-se numa verdadeira equipe e consolidar esforos de cada um num esforo comum.
Cada membro da empresa contribui com algo diferente, mas todos devem contribuir para uma
meta comum. Seus esforos devem estar voltados para o mesmo sentido, sem lacunas, sem
atritos, sem duplicao desnecessria de esforos. DRUCKER (2002)
Uma instituio financeira que o setor no qual direcionamos este estudo, na era da
competitividade nunca precisou tanto daquilo que h de mais humano no indivduo, os
chamados fatores intangveis: o conhecimento, a criatividade, a emoo e a sensibilidade.
Estas instituies que adotam esse novo modelo de gerenciamento, ou seja, virtualmente,
precisam estimular a criao de um ambiente de trabalho em que esse carter humano
encontre amplo espao para prosperar, uma vez que a competio entre pessoas j acirrada e
o ritmo de trabalho j intensificado, para que assim aumente cada vez mais os vnculos entre
desempenho e resultados.
A instituio financeira no tem como criar unilateralmente uma nica funo ou
sistema capaz de orientar o comportamento humano no trabalho, mas pode propor um
modelo, um conjunto mais organizado de princpios, polticas, processos e procedimentos que
contemplem suas expectativas sobre como esse comportamento deve ocorrer. Alm disso,
como os comportamentos podem ser estimulados, mas no gerados ou produzidos pela
186
instituio, considera-se que possvel geri-los em vez de administr-los, no sentido de uma

ao gerencial, cujos resultados seriam previsveis e controlveis. As atitudes e os
comportamentos so os objetivos prioritrios, e s h uma forma de encarar os indivduos
capazes de produzi-los: como pessoas, no como recursos. FISCHER (2001)
Os gestores dessas instituies devem ajudar sua equipe a conquistar habilidades e a
autoconfiana necessria para dominar o novo ambiente, encontrar segurana para enfrentar
os desafios dirios numa rotina bancria, fazer planejamentos tanto sequenciais como
sincrnicos que ocorrer atravs de combinaes diversas de pessoas, de acordo com as
tarefas, os desafios e as oportunidades encontradas por elas e seus colegas a qualquer
momento.
Essas instituies precisam de membros com um maior grau de independncia,
determinao e autonomia, ou seja, que tenham um grau elevado de autoestima. Ao lidar com
pessoas, especialmente se estiverem localizados em diferentes regies ou geograficamente
dispersos dentro da mesma cidade, importante que o gestor, ou lder, sempre se faa bem
conhecido por todos. Ao mesmo tempo, porm, deve mant-los a uma distncia social correta.
Estando por perto, ele pode ver os problemas dos seus subordinados logo que surgirem e
resolv-los rapidamente. GRIFFIN (1994)
As equipes so ferramentas para o sucesso da instituio. Cada membro especial e
tem seus usos, suas caractersticas, suas exigncias e suas limitaes, nas quais ele deve atuar
como tomador responsvel de decises, pois o seu gerenciamento pode ser superficial.
DRUCKER (2006)
A valorizao das pessoas (e no simplesmente dos funcionrios) que atuam na
instituio leva, por exemplo, a pensar seriamente na questo da gesto do conhecimento.
Uma bem sucedida criao e distribuio do saber caminho privilegiado para o
desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas, tornando o local de trabalho um lugar em
que o aprendizado no se dissocia dos desejos de crescimento individual e da necessidade de
crescimento da prpria instituio. FISCHER (2001)
Enfim, a motivao para o trabalho o fato de que a sociedade passa por
transformaes nunca antes experimentadas, as comunicaes atravs de redes de tecnologia
atingem velocidades impensveis, as distncias se reduzem, a sociedade se virtualiza,
tornando necessrio analisar os impactos de tais transformaes no comportamento das
pessoas nos processos de trabalho, de modo a melhor compreender qual o modelo mental que
norteia este mundo novo, em especial nas organizaes do conhecimento, visando lucro ou
no.
Entre as foras que impulsionam o modelo mental vigente nas organizaes, recebem
papel de destaque a informao, o conhecimento e a tecnologia da informao, vistos como
recursos organizacionais. As redes de comunicao eletrnicas utilizadas como base da
estrutura de relacionamentos, o indivduo, ao compartilhar informao e conhecimento,
estabelece uma rede de relacionamentos que, resulta em aumento potencial da produtividade e
da capacidade de interao, que leva ao desenvolvimento pessoal, profissional e
organizacional.
3. METODOLOGIA
O novo mtodo de gerenciamento de equipes virtuais est sendo adotado cada vez
mais pelas empresas, independentemente do nicho em que atua e o seu porte. um mtodo
menos custoso, uma vez que exige dos colaboradores mais habilidade, competncia e
independncia, podendo atingir grande parte do mercado tendo os mesmos nveis de
187
profissionais espalhados em diversas localidades, prestando o mesmo tipo de servio,

informao e buscando o mesmo objetivo, alcanar os melhores resultados.
Como para alcanar melhores resultados h obviamente necessidade de
colaboradores dispostos a encarar esse tipo de gerenciamento e gestores bem capacitados para
interagir com a equipe de forma motivacional e ao mesmo tempo com seriedade para delegar
tarefas e cobrar melhor desempenho. Neste estudo optamos por fazer uma pesquisa
quantitativa para avaliarmos o grau de satisfao dos colaboradores de uma determinada rea
em uma instituio financeira que utiliza desse mtodo.
A pesquisa quantitativa um mtodo de pesquisa social que utiliza tcnicas estatsticas
e normalmente feita com questionrios pr-elaborados que admitem respostas alternativas e
cujos resultados so apresentados de modo numrico, permitindo uma avaliao quantitativa
dos dados.
A instituio financeira em que direcionamos esta pesquisa o Ita Unibanco Holding
S.A., na rea Operacional Empresas.
Instituio fundada em 27/9/1924, com sede em So Paulo, com quase noventa anos
de histria. Conta com uma fuso em 03 de novembro de 2008 com o Unibanco, dando
origem a um, dos dez maiores conglomerados financeiro do planeta, com mais de 100 mil
colaboradores, cerca de cinco mil agncias e postos de atendimento, dezenas de milhes de
clientes e a ambio de ser a melhor instituio financeira do mundo.
Em 31 de dezembro de 2010, a rede contava com 3.967 agncias de servios
completos em todo o Brasil, 944 postos de atendimento bancrio (PABs) os quais,
localizados dentro de outras empresas. Na mesma data, o Ita Unibanco alcanava a marca de
29.311 caixas eletrnicos para seus clientes no Brasil.
O Ita Unibanco marca sua presena tambm no mercado mundial, posicionado
estrategicamente em 19 pases e dois territrios ao redor do planeta, como Chile, Uruguai,
EUA, Portugal, Inglaterra, Frana, Alemanha, Sua, Mxico, Hong Kong,Emirados rabes
Unidos,entre outros.
A rea escolhida para aplicar a pesquisa a rea Operacional Empresas, que conta
atualmente no Brasil com aproximadamente 1900 Assessores Operacionais, todos gerenciados
virtualmente, subdivididos em polos nos quais so representados por gestores da rea,
capacitados e habilitados para exercer a funo.
O polo em que a pesquisa foi aplicada o de Campinas, interior de So Paulo que
conta com uma equipe de 20 AssessoresOperacionaisda rea Empresas. Foi distribudo para
os Assessores deste plo um questionrio com 4 questes autoexplicativas para melhor
entendimento de cada entrevistado, elaboradas de acordo com o tema de estudo, buscando
obter uma anlise precisa da opinio desta equipe sobre esse tipo de gerenciamento. Dentre os
20 questionrios distribudos, 17 foram devidamente respondidos e contabilizados para obter
os resultados da pesquisa e 3 no foram devolvidos, pois preferiram no opinar.
A seguir ser demonstrada atravs de grficos e feita uma anlise desses grficos para
obter os resultados da pesquisa.
4. ANLISE DE DADOS
Tem-se para a realizao do estudo, a anlise da pesquisa aplicada aos Assessores
Operacionais da rea Empresas do polo de Campinas/SP, que atualmente so gerenciados
atravs do mtodo virtual, assim, com base nos resultados representados pelos grficos abaixo
se pode ter uma viso sintetizada da opinio desses colaboradores.
188
Concordo
Concordo Parcialmente
No Concordo
12
Figura 1: Grfico de representao do grau de confiana e credibilidade do colaborador

ao atual modelo de gerenciamento.
Fonte: Autoria Prpria
Na figura 1, pode-se visualizar que dos 17 Assessores Operacionais entrevistados que

responderam o questionrio, 12 Assessores concordam que o atual modelo de gerenciamento
virtual traz confiana e credibilidade para o colaborador e apenas 5 Assessores concordam
parcialmente com isso, no houve discordncia por parte de nenhum Assessor entrevistado,
visto que as empresas, at mesmo uma instituio financeira, independentemente do seu porte
busca atender seus clientes proporcionando um maior grau de satisfao e para isso precisa
investir em seus colaboradores, trein-los para capacit-los a estarem preparados para a
tomada de deciso e articulao das situaes dirias com maior confiana em si mesmo e
credibilidade com a empresa.
O nmero de clientes e a necessidade de fideliz-los aumentam a cada dia, com isso os
colaboradores passam por constantes mudanas e necessidade de adaptao. Para isso ter em
seu quadro de colaboradores profissionais com capacidade para se autogerenciar e que tenham
espontaneamente a determinao e autonomia se faz extremamente necessrio ser um
requisito e um diferencial para fazer parte de uma equipe virtual.
189
2
Concordo
5
10
No Concordo
Figura 2: Grfico de representao da opinio do colaborador em relao presena

fsica e diria do gestor.
Na figura 2, pode-se analisar que 10 dos 17 Assessores Operacionais entrevistados

concordam que ter fisicamente e diariamente a presena do seu gestor faria toda diferena
para que fossem alcanados melhores resultados, 5 Assessores concordam parcialmente com
isso e 2 no concordam. Isso mostra que em uma equipe gerenciada virtualmente mesmo
tendo como requisitos o autogerenciamento, a autonomia, a dinmica e principalmente a
autoconfiana, pra dar realmente certo necessita que todos estejam na mesma sintonia e
buscando alcanar os mesmos objetivos. Ainda h a resistncia por parte de alguns
colaboradores em aceitar as mudanas que ocorrem frequentemente e em administr-las, pois
todos os requisitos esto intrnsecos em cada colaborador, bastando buscar apenas, o seu
desenvolvimento.
Alguns ainda tm como conceito que todos os membros de uma equipe devem estar
prximos fisicamente, com um gestor frente motivando e dizendo o que fazer, mas com um
ambiente incerto como no qual vivem as empresas, isso est cada vez mais distante de
acontecer. Atualmente elas no podem deixar de aproveitar cada oportunidade e estar presente
em 100% do segmento em que atua e ser capaz de mostrar que tem potencial para isso, tem
sido um diferencial na contratao de novos membros.
190
5
Concordo
No Concordo
8
Figura 3: Grfico de representao da satisfao em relao s ferramentas que a

instituio financeira disponibiliza para os colaboradores.
Na figura 3, porm, v-se que a maior parte dos Assessores Operacionais entrevistados
concorda parcialmente que a instituio financeira na qual direcionamos este estudo
disponibiliza ferramentas para que os colaboradores possam se autogerenciar. Porm,
podemos considerar como significativo o nmero de Assessores que no concordam, ou seja,
que se sentem desamparados na hora de buscar apoio para tomar uma deciso ou at mesmo
dar continuidade em uma atividade diria, resolver problemas que podem surgir.
Alm de requisitar do colaborador autonomia, autoconfiana, criatividade,
conhecimento entre outras coisas, a instituio deve primeiramente estar preparada para
assumir este modelo de gerenciamento e desenvolver suportes, polticas, normas e diretrizes,
processos e procedimentos que os colaboradores devem seguir para que todos estejam
alinhados e seguindo a mesma direo. Organizar treinamentos, reunies, palestra com a
equipe e o seu gestor imediato tambm imprescindvel, pois s assim a equipe evolui e
consequentemente todos caminham e alcanam o sucesso.
Pode-se ocorrer da instituio ter todo o suporte para apoiar o colaborador, mas muitas
vezes no est atualizado com as mudanas ou no esto todos falando a mesma linguagem.
Essa falha prejudica muito o andamento do dia a dia, acarretando stress para o funcionrio
que tem que ficar buscando em diversas ferramentas a respostas para uma coisa que poderia
ser encontrada facilmente. Um outro problema grave que isso acarreta so as perdas
expressivas para a instituio devida falhas na hora de cobrar do cliente inadimplente tendo
em mos um contrato mal preenchido ou preenchido errado, sem as devidas garantias, arcar
com informaes passadas erroneamente e ter um fluxo de reclamaes alto por erros
sistmicos que demoram a ser alinhados com as mudanas dirias.
191
1
Concordo
7
No Concordo
Figura 4: Grfico de representao da motivao do colaborador em buscar o mesmo

objetivo que a sua equipe.
Na figura 4, pode-se analisar o grau da motivao dos colaboradores em relao a

busca pelos mesmos objetivos em comum da sua equipe estando fisicamente distante dela.
O nmero de Assessores que concordam ou concordam parcialmente mostra que
possvel se sentir motivado e ter a mesma fora de vontade e garra para alcanar os resultados
que a equipe precisa, mesmo estando distantes um dos outros. O que faz a motivao do
colaborador o reconhecimento que ele tem da importncia de um trabalho bem realizado, de
atitudes e decises tomadas conscientes e objetivas. As pessoas no so tratadas como simples
funcionrio que executam tarefas, mas sim como tomadores de decises e responsveis por
suas responsabilidades, pontualidades e principalmente um membro de uma equipe que
precisa dele e dos resultados dele pra progredir.
A instituio financeira aps adotar o gerenciamento virtual nunca precisou tanto se
organizar para que as equipes possam consolidar os esforos de cada membro e um esforo
comum. As equipes so ferramentas para o sucesso da instituio, mas para isso acontecer ela
precisa primeiramente que a instituio esteja preparada para dar as ferramentas e o suporte
necessrio para trabalhar.
A satisfao com essas novas estruturas depende menos da estrutura em si do que da
motivao da equipe em querer participar e produzir. A valorizao das pessoas representa
uma bem sucedida aplicao do aprendizado e da capacidade de exercer a funo sendo
motivado e instrudo diariamente para melhor aproveitamento das tarefas.
O trabalho de treinar esses Assessores e deix-los todos alinhados no mesmo nvel
rduo e exige por parte do gestor, pacincia, discernimento, conhecimento e principalmente
respeito pelo lado humano, pois cada um tem a sua flexibilidade em aprender, tem a sua
cultura o que faz de cada colaborador nico e essencial para compor essa equipe.
Diante dos grficos apresentados e da anlise feita, pode-se concluir que o mtodo de
gerenciamento virtual tem funcionado e sido adotado pelas empresas e pelas instituies
financeiras. A instituio na qual focamos este estudo foi possvel ver que os Assessores
Operacionais da rea Empresas, de modo geral, tem boa aceitao quanto gesto, sentem
192
confiana e credibilidade em relao a este tipo de gerenciamento, porm mostram um pouco

de insegurana para a execuo do cargo, pois a maioria ainda tem como conceito a figura do
gestor no mesmo ambiente de trabalho. Alm disso, se sentem tambm um pouco
desamparados em relao ao suporte oferecido pela instituio.
Os gestores dessas instituies devem ajudar sua equipe a conquistar suas habilidades
e principalmente a autoconfiana para se manter firme e encontrar a segurana necessria para
enfrentar os desafios do dia a dia.
Sendo assim, pode-se concluir que ainda h muito que melhorar, pois como se v
primordial manter atualizado todo o suporte para auxiliar o colaborador, isso traz mais
segurana e automaticamente todo o contexto favorecido. Os gestores principalmente devem
contribuir muito para que isso acontea, pois os Assessores sentem motivao para ir busca
dos objetivos, das metas e de estar alinhado, mas ainda precisam de muitos acompanhamentos
para chegar ao topo e se sentirem totalmente autogerenciados.
ARAUJO, Juarez, L. de. Instituies Financeiras no Brasil. O Posicionamento para
um novo cenrio. Disponvel em <http://www.deloitte.com/assets/DcomBrazil/Local%20Assets/Documents/Estudos%20e%20pesquisas/Livro_portugues.pdf>.
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BASILE, S. Teletrabalho. In: BOOG, G.; BOOG, M. (coord.) Manual de gesto de
pessoas e equipes, v. 2. Editora Gente, So Paulo, 2002, p. 675-688.
DRUCKER, Peter, F. A Organizao do Futuro.Comopreparar hoje as empresas de
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DRUCKER, Peter, F. Administrando em Tempos de Grandes Mudanas, 1 ed.,
Pioneira Thomson, So Paulo, 2006, p. 55.
DRUCKER, Peter, F. Prtica da Administrao de Empresas, 1 ed., Pioneira
Thomson, So Paulo, 2002, p. 115 117.
FISCHER, Andr, L.[ET. AL.]. Gesto por Competncias, 8 ed., Editora Gente, So
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GRIFFIN, Gerald, R. Maquiavel na Administrao.Como jogar e ganhar o jogo do
poder na empresa, 1 ed., Editora Atlas, So Paulo, 1994, p. 45.
KATZENBACH, J. R.; SMITH, D. K. Equipes de alta performance: conceitos,
princpios e tcnicas para potencializar o desempenho das equipes, Editora Campus, Rio
de Janeiro, 2001.
LIPNACK, J.; STAMPS, J. Assim que exatamente uma equipe virtual?, Effective
Meetings. Disponvel em
<http://www.effectivemeetings.com.br/technology/virtualteam/lipnackstamps.asp>. Acesso
em: 29 mar. 2012.
OBRIEN. J. Sistemas de informao e as decises gerenciais na era da internet,
Editora Saraiva, So Paulo, 2001.
QUESTIONRIO
1. A globalizao est mudando a forma tradicional de gesto, a figura do chefe em uma
sala com sua equipe trabalhando ao alcance dos seus olhos no representa a realidade
atual de muitas empresas, sejam elas de pequeno, mdio ou grande porte ou at mesmo
uma instituio financeira, pois os tempos mudaram, o mercado est cada vez mais
193
competitivo e as empresas precisam acompanhar este movimento para continuarem

slidas. O atual modelo de gerenciamento virtual traz confiana e credibilidade para
os funcionrios?
( ) CONCORDO
CONCORDO
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) NO
2. Equipes virtuais, como toda equipe, so grupos de pessoas guiadas por um objetivo
comum, que se interagem atravs de tarefas interdependentes. Porm, diferentemente

das equipes tradicionais, onde os membros esto prximos fisicamente, nas equipes
virtuais existem fronteiras de espao, tempo e organizao com reforo das ligaes
por redes de tecnologias de comunicao. Para voc, a presena do seu gestor
fisicamente e diariamente faria diferena para que fossem alcanados melhores
resultados?
( ) CONCORDO
CONCORDO
) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) NO
3. A instituio financeira no tem como criar unilateralmente uma nica funo ou
sistema capaz de orientar o comportamento humano no trabalho, mas pode propor um

modelo, um conjunto mais organizado de princpios, polticas, processos e
procedimentos que contemplem suas expectativas sobre como esse comportamento
deve ocorrer. Diante dessa afirmao, voc acredita que o Banco Ita disponibiliza
essas ferramentas para que possamos nos autogerenciar?
( ) CONCORDO
CONCORDO
( ) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) NO
4. Toda empresa, seja uma instituio financeira ou outro determinado setor, deve
organizar-se numa verdadeira equipe e consolidar esforos de cada um num esforo

comum. Cada membro da empresa contribui com algo diferente, mas todos devem
contribuir para uma meta comum. Sendo gerenciado virtualmente, voc consegue se
sentir motivado e ir busca do mesmo objetivo que a sua equipe?
( ) CONCORDO
CONCORDO
) CONCORDO PARCIALMENTE
( ) NO
194
ESTUDO DE CASO DE FORMAO DE CUSTO DE UMA PEA

PRODUZIDA ATRAVS DO PROCESSO DE INJEO PLSTICA
Douglas Willy Rio Branco (1)
Resumo
Tendo em vista o grau de importncia que uma correta formao de custo tem atualmente para
manter a competitividade e a lucratividade de uma empresa, o presente artigo objetiva analisar
o mtodo empregado por uma empresa de porte mdio para elaborao de seus custos.
Atravs de uma pesquisa bibliogrfica para obteno de informaes e conceitos que se
devem ser empregados uma elaborao de custo, ser comparado com o que a empresa
estudada esta utilizando para custear um de seus produtos. Espera-se como resultado que se
constate a eficincia do mtodo que a empresa atualmente esta empregando ou mostr-la o
que pode ser modificado para obteno de melhores resultados.
Palavras-chave: Custeio por absoro; Custeio Varivel; Preo de venda; Competitividade;
Rentabilidade.
Abstract
Due the relevance level that a correct cost forming has currently to mantain the
competitiviness and profitability of a company, this article aims to analyze the methodology
used by a medium-size company to elaborate its costs. Through a literature research to obtain
informations and concepts that should be used to elaborate a cost, it will be compared with
the company studied is using to defray one of its products. It is expected as result that
constate the eficiency of the method that the company currently is using or show it that can be
modified to obtain better results.
Keywords: Absorption Costing, Variable Costing; Sale Price; Competitiveness; Profitability.
(1) Aluno do curso de Administrao de Empresas, cursando 4. Ano, Faculdades Network Av. Amplio
Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: douglas.branco@hotmail.com)
195
1. INTRODUO
No cenrio atual de mercado, os clientes e consumidores tm elevado cada vez
mais seus nveis de exigncias no que se refere qualidade e prazos de entrega dos produtos
que compram. Mas mesmo com uma maior exigncia, clientes e consumidores ainda prezam
principalmente pelo menor preo. Isso faz com que as empresas tanto comerciais quanto
industriais se vejam inseridas num campo de competio extremamente acirrado, tendo que
reduzir suas margens de lucro para permanecerem atuantes no mercado.
No entanto, essa busca constante pelo menor preo pode afetar aquelas empresas
que no controlam ou controlam de forma ineficaz os seus custos de produo. Essa ineficcia
pode causar constantes perdas de lucratividade, acmulos de prejuzos e em casos
extremosprovocar o encerramento de atividades de empresas que calculam os custos de seus
produtos abaixo do que realmente deveriam ser. Por outro lado, a empresa que superestima
seus custos no consegue manter-se competitiva, devido ao fato de no poder reduzir seus
preos.
Justamente para que as empresas pudessem calcular os custos de seus produtos e
aplicar um correto preo de venda, a contabilidade de custos comeou a ser desenvolvida
durante um perodo de forte expanso das companhias industriais e atualmente fornece alguns
mtodos de custeio, como o por absoro e varivel, que so plenamente utilizados pelas
empresas.
Utilizando os mtodos e conceitos da matria de contabilidade de custos, esse
artigo foi desenvolvido com a finalidade de analisar o modelo de custeio empregado por uma
empresa de mdio porte da regio de Campinas, buscando solues e melhorias para aquilo
que o gestor dessa empresa esteja errando ou podendo fazer de forma mais adequada ao
elaborar seus custos.
2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 Contabilidade de custos
A contabilidade de custos comeou a ser desenvolvida aps a Revoluo
Industrial do sculo XVIII, quando houve uma grande expanso no nmero das empresas
industriais. Antes disso, predominava a utilizao da contabilidade financeira ou geral, que
havia sido desenvolvida para atender s necessidades das empresas comerciais.
De acordo com Martins (2003, p. 19) a contabilidade financeira, usada na Era
Mercantilista, para apurao dos resultados de cada perodo e elaborao dos balanos, fazia a
anlise dos valores dos produtos que estavam em estoque, verificava o que se tinha de estoques iniciais, adicionavam-se as compras do perodo e subtraa o que restou em estoque
aps o perodo (estoques finais), chegando ao custo de mercadoria vendida, representada pela
seguinte frmula:
Estoques iniciais
(+) Compras
(-) Estoques finais
= Custo com mercadorias vendidas
Com o desenvolvimento e crescimento da indstria, surgia a necessidade de uma
frmula mais elaborada para a realizao do clculo dos custos dos produtos produzidos e
vendidos. A soluo foi fazer uma adaptao dos clculos utilizados pela contabilidade no
comrcio para que pudesse ser usada na indstria. Substituiu-se ento o item compraspelo
pagamento dos fatores que entraram na produo, tais como: matrias-primas, salrios dos
196
trabalhadores, energia eltrica, combustveis, entre outros gastos que so efetuados na

atividade industrial e foram denominados de custos de produo(VICECONTI, 2000, p. 6).
Desde seu inicio a contabilidade de custos tem se desenvolvendo e nos dias atuais
assume um papel de significativa relevncia dentro do cenrio empresarial. J que, alm de
cumprir seu papel principal, que o de apurar os custos envolvidos na produo de um bem,
assim podendo mensurar monetariamente os estoques e resultados, ela esta sendo usada como
uma ferramenta para auxilio administrao e gerenciamento, pois fornece subsdios que
segundo Martins (2003, p. 22) podem ser utilizados para:
Controle sendo que fornece informaes para o estabelecimento de padres,
oramentos e outras maneiras de prever resultados futuros, alm de acompanhar os resultados
efetivados para comparao com os perodos anteriores;
Deciso nesse ponto relevante, pois gera informaes que auxiliaro na
definio dos preos de venda, continuidade ou no de um produto em razo a sua
rentabilidade para a companhia.
Com o significativo aumento da competitividade que vem ocorrendo na maioria dos
mercados, sejam industriais, comerciais ou servios, os custos tornam-se altamente
relevantes quando da tomada de deciso em uma empresa. Isto ocorre, pois, devido
alta competio existente, as empresas j no podem mais definir seus preos de
acordo com os custos incorridos, e sim com base nos preos praticados no mercado
que atuam. (MARTINS, 2003, p.22)
2.2 Terminologias contbeis

Dentro da matria de custos existem algumas definies que devem ser
conhecidas para que os conceitos de custeamento sejam devidamente empregados, essas
definies que veremos a seguir.
2.3 Gastos
Viceconti (2000, p. 12) descreve que gasto a renuncia de um ativo pela entidade
com a finalidade de obteno de um bem ou servio, representada pela entrega ou promessa
de entrega de bens ou direitos (normalmente dinheiro).
Isso significa que o conceito de gasto, reconhece tudo quilo que a empresa
adquiri para manter suas atividades, tais como gasto com a compra de matria-prima, gasto
com mo de obra, gasto com honorrios da diretoria, gasto com energia eltrica, gasto com
mquinas e equipamentos, gasto com a compra de um imobilizado etc.
2.4 Desembolso
De acordo com Viceconti (2000, p.11) desembolso o ato do pagamento feito
pela aquisio do bem ou servio, pode ser feito no ato em que o gasto efetuado ( vista) ou
posteriormente ( prazo).
2.5 Investimento
Conforme Martins (2003, p.24) investimento so gastos ativados em funo de
sua vida til ou benefcios atribuveis a futuro (s) perodo (s). Isto , os investimentos so os
gastos que so alocados no ativo da empresa e so amortizados ou baixados quando vendidos
ou fica completamente desvalorizado.
197
2.6 Despesa
De acordo com Viceconti (2000, p.12) despesas so gastos com bens e servios
no utilizados nas atividades produtivas e consumidos com a finalidade de obteno de
receitas. Alguns exemplos de despesas so: energia eltrica consumida no escritrio, salrios
e encargos sociais dos vendedores e do pessoal da administrao, aluguis do prdio do
escritrio e despesas financeiras com emprstimos assumidos.
2.7 Custo
Gasto relativo um bem ou servio utilizado na produo de outros bens ou
servios, so todos os gastos relativos atividade de produo (Viceconti, 2000, p. 12). Podese citar como exemplo de custo a matria-prima utilizada na produo, depreciao dos
equipamentos utilizados na produo, gastos com manuteno dos maquinrios e
equipamentos da fbrica, salrios dos trabalhadores da produo etc.
Com relao ao custo com matria-prima importante considerar o seguinte
aspecto: quando uma empresa adquire uma matria-prima ou qualquer material que far parte
de seu produto, ela paga os impostos inclusos no preo desses materiais, tributos como ICMS,
PIS e COFINS. Os valores desses impostos so recuperveis, ou seja, permanecem como
crdito juntos aos rgos tributadores e no momento que a empresa paga os impostos
oriundos de suas receitas com vendas ela tem direito de descontar os valores que desembolsou
na aquisio da matria-prima (OLIVEIRA et al., 2000)
Os custos so divididos entre diretos e indiretos, fixos e variveis como veremos a
seguir.
2.7.1 Custo direto e indireto
Segundo Viceconti (2000, p.17) so os custos diretos aqueles empregados
diretamente na produo dos produtos, como matria-prima exata utilizada na produo do
produto, mo de obra quando se sabe exatamente o tempo e o custo que a mesma foi
empregada na produo, depreciao de equipamento (quando utilizado para produzir
somente um produto), energia eltrica das mquinas quando possvel mensurar exatamente a
quantidade utilizada para fabricao de cada produto e materiais de embalagem.
J custos indiretos Viceconti (2000, p. 18) diz que so aqueles que dependem de
clculos, rateios ou estimativas para serem apropriados aos diferentes produtos, so custos
apropriados indiretamente aos produtos. So alguns exemplos de custos indiretos: aluguel da
fbrica, gastos com limpeza da fbrica, salrios de supervisores de produo. Nota-se que os
exemplos esto associados produo, sendo assim no se pode confundir com despesas, que
no se associam com a atividade produtiva.
2.7.2 Custo fixo e varivel
Os custos tambm podem ser classificados em custos fixos e variveis, essa
classificao dada em funo de tempo e volume em que ocorrem.
Segundo Viceconti (2000, p. 18) custos variveis so aqueles que se alteram sem
funo do volume de produo da empresa. Matrias-primas empregadas na produo variam
de acordo com o volume produzido, quanto mais ou menos se produz, maior ou menor ser o
consumo de matria-prima, logo, materiais diretos so considerados custos variveis.
198
Tambm so exemplos de custos variveis os materiais indiretos consumidos, depreciao de

equipamentos e gastos com horas-extras da produo.
Vicenconti (2000, p. 18) ainda diz que custos fixos no tm oscilao
proporcional ao volume produzido, so custos que independentemente se a fbrica produza ou
no eles continuaro existindo, como por exemplo, o aluguel, os salrios da mo de obra
indireta, contas de luz e telefone.
2.8 Mo de obra direta e indireta
De acordo com Maiuri (2005, p. 25) mo de obra direta o gasto relativo ao
pessoal que trabalha na produo, sendo possvel a averiguao do tempo despendido na
elaborao do produto e a identificao de quem executou o trabalho.
Para apropriar a um produto o custo da mo de obra direta, necessrio que se
analise o tempo efetivamente que o operador trabalha na produo da pea, alm disso,
necessrio apurar o custo da hora desse trabalhador, para isso tem-se que levar em
considerao no somente o salrio pago ao funcionrio, mas tambm todos os encargos
trabalhistas tais como, descanso semanal remunerado, FGTS, INSS, 1/3 sobre frias, 13
salrio, salrio educao, seguro acidente de trabalho, contribuio para INCRA, SESI,
SENAI e Sebrae. De acordo com Oliveira et al. (2000, p. 89) alguns especialistas estimam a
soma dos encargos trabalhistas chegariam a 100%, ou seja, o custo do funcionrio para
empresa o dobro de seu salrio.
No entanto, em alguns casos no possvel apurar o quanto de tempo o
trabalhador atua sobre uma determinada pea, tomamos como exemplo um operador que tem
a tarefa de trabalhar em cinco mquinas diferentes, cada uma fazendo um processo para
diferentes peas, como no se pode medir exatamente o quanto o operador trabalhou para um
produto tem sua mo de obra classificada como indireta, necessitando de algum tipo de rateio
para alocao.
Tambm so classificados como mo de obra indireta o pessoal da administrao,
diretoria, limpeza, manuteno, ou seja, toda aquela que no esta diretamente ligada a
produo do produto.
2.9 Departamentalizao
Departamentalizao significa a diviso da fbrica em diferentes setores,
chamando-os de Departamentos, aos quais so debitados todos os custos de produo neles
incorridos. Segundo Martins (2001, p.70) departamento a unidade mnima administrativa
para a contabilidade de custos, representada por homens e mquinas (na maioria dos casos)
que desenvolve atividades homogneas. Deve haver sempre um responsvel pelo
Departamento. Os departamentos podem ser divididos em dois grupos.
Departamentos de produo so aqueles que atuam sobre o produto e tm seus
custos apropriados diretamente a estes, alguns exemplos: processos de corte, aplainamento,
moagem, montagem, usinagem, perfurao, galvanizao, etc.
J os departamentos de servios geralmente no tm seus custos apropriados aos
produtos diretamente, os custos desses departamentos so transferidos aos departamentos de
produo, que geralmente se beneficiam das atividades realizadas pelos departamentos de
servios, Alguns exemplos so: manuteno, almoxarifado, limpeza, expedio,
administrao geral da fbrica e controle de qualidade.
Para a aplicao dos sistemas de custeio, tambm muito importante que se saiba
onde os gastos foram despedidos para que se possa aloc-los corretamente, de forma direta ou
por rateio aos produtos.
199
2.10 Centro de custo

Alm de dividir a empresa em departamentos, h a necessidade de dividi-la em
centros de custo, a maioria dos departamentos um centro de custo, Viceconti (2000, p.88)
diz que neles so acumulados os custos para posterior alocao aos produtos, podendo um
departamento conter mais de um centro de custo para se tenha um melhor controle quando h
mquinas ou pessoal de diferentes nveis de capacidade ou especialidade, assim dividindo
melhor o custo que cada um representa ao departamento.
Por exemplo, podemos ter uma empresa que possui um departamento de
estampagem de peas metlicas, nesse setor h uma variao significativa no porte e na
capacidade das prensas, sendo que as de maior porte consomem um maior nvel de recursos
(energia eltrica, manuteno, etc.) e exigem um pessoal mais especializado para oper-las do
que as prensas de menor capacidade. O ideal para esse caso que se divida esse departamento
em pelo menos dois centros de custo, para que sejam distribudos de forma mais justa os
custos e despesas que cada um teve.
2.11 Mark-up
De acordo com Santos (1991) citado por Vieira (2008) mark-up definido como
um ndice sobre o custo de um bem ou servio para formao do preo de venda. Ainda de
acordo com Vieira (2008) o mark-up deve ser utilizado para cobrir as contas de: impostos
sobre vendas; taxas variveis sobre vendas; despesas administrativas fixas; despesas de
vendas fixas; custos indiretos de produo fixos e margem de lucro.
H duas maneiras de se calcular o mark-up, o mtodo multiplicador que de acordo
com Vieira (2008) representa por quanto devem ser multiplicados os custos para se obter o
preo de venda e o divisor que representa percentualmente custo em relao ao preo de
venda. Vejamos ento alguns exemplos.
Tabela 1 Representao das contas que formam o mark-up. Fonte: Adaptado de VIEIRA (2008).
Neste caso o total dos percentuais de impostos, despesas e lucros de 47,25%,

suponha-se que o custo do produto no qual se precisa formular o preo de venda R$ 40,00
ento teramos a seguinte frmula:
200
J pelo mark-up multiplicador teramos uma outra frmula.
Observa-se que independentemente da frmula utilizada, o resultado obtido o

mesmo para ambos os mtodos.
2.12 Sistemas de custeio
Os sistemas de custeio so os mtodos utilizados para se chegar ao custo do
produto. Alguns deles so o custeio por absoro e o custeio varivel ou direto.
2.12.1 Custeio por absoro
De acordo com Oliveira et al. (2000, p. 116) esse mtodo de custeio derivado da
aplicao dos prprios princpios contbeis geralmente aceitos no Brasil, adotado pela
legislao fiscal.
Ainda segundo Oliveira et al.(2000, p. 117) no custeio por absoro, todos os
custos de produo so alocados aos bens e servios produzidos, o que compreende todos os
custos variveis, fixos diretos ou indiretos. Os custos diretos, por meio da apropriao direta,
enquanto os custos indiretos, por meio de uma atribuio com base em critrios de rateio.
Nesse sistema o essencial fazer uma correta classificao entre os custos e as
despesas, isso porque as despesas sero lanadas diretamente contra o resultado do perodo,
vejamos um exemplo abaixo de uma empresa que produz um nico produto:
- durante um determinado ms foram produzidas 2.000 unidades e vendidas 1.500
unidades de um produto, pelo preo unitrio de R$ 900,00 e que neste perodo os custos e
despesas foram de:
201
Custos de Produo
Custos variveis
Salrios e encargos sociais da fbrica
Matrias-primas consumidas na fbrica
Energia eltrica, gua, comunicaes
Materiais Auxiliares
Total dos custos variveis
Custos Fixos
Depreciao do prdio e equipamentos de fbrica
Honorrios da diretoria industrial
Seguros da fbrica
Manuteno das mquinas e equipamentos da fbrica
Treinamentos de gerente e supervisores da fbrica
Total dos custos fixos
Total dos custos de produo
$
520.000
350.000
7.400
2.600
880.000
50.000
15.000
4.500
3.000
2.500
75.000
955.000
Tabela 2 Exemplo classificao dos custos do ms. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA et al. (2000).
Despesas
Despesas administrativas
Honorrio diretoria
Salrios e encargos do pessoal administrativo
Energia eltrica, gua e comunicao administrativo
Materiais de escritrio
Total das despesas administrativa
Despesas comerciais
Comisso vendedores
Propaganda e publicidade
Despesas diversas vendedores
Materiais diversos gastos pelo vendedores
Total despesas comerciais
Despesas financeiras (emprstimos e antecipaes de recebveis)
Tributos sobre vendas de produtos acabados
Total despesas
$
50.000
75.000
1.000
1.000
127.000
70.000
15.000
5.500
200
90.700
30.000
77.000
324.700
Tabela 3 Exemplo classificao das despesas do ms.Fonte: Adaptado de OLIVEIRA et al. (2000).
Depois de classificar os gastos em custos e despesas necessrio apurar o custo

unitrio de produo.
Total do custo de produo
Custos variveis
Custos fixos
Total gasto no ms
Produo do perodo
Custo unitrio
$
880.000
75.000
955.000
2.000
477,50
Tabela 4 Apurao dos custos de produoutilizando custeio por absoro. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA et
al. (2000).
202
Demonstrao do resultado lquido das vendas

Receitas brutas com vendas = 1.500 un. X $ 900,00
(-) dedues das vendas brutas
Receitas lquidas
Custo dos produtos vendidos 1.500 X $ 477,5
Lucro bruto
Despesas comerciais
Despesas financeiras
Lucro lquido antes de impostos de renda e contribuio
social
$
1.350.000,00
(77.000)
1.273.000
(716.250)
556.750
(127.000)
(90.700)
(30.000)
309.050
Tabela 5 Apurao do resultado de lucro lquido utilizando custeio por absoro. Fonte: Adaptado de
OLIVEIRA et al. (2000)
Como foram vendidas somente 1.500 unidades a receita bruta com vendas ser de
$ 1.350.000,00. Desse total se deduzir s custos com produtos vendidos e despesas obtendo-se
um resultado de lucro lquido de $ 309.050.
2.12.2 Custeio varivel
Esse sistema baseado na separao entre os gastos variveis e gastos fixos,
sendo que somente os custos variveis so alocados aos bens e servios produzidos, o que
compreende todos os custos variveis, diretos ou indiretos. Os custos fixos so considerados
diretamente como despesas do perodo, no sendo, portanto, includos nos custos de produo
dos bens ou servios OLIVEIRA et al. ( 2000, p. 118-119). No entanto, de acordo com
Martins (2003, p. 202) esse mtodo no aceito pelo Fisco, portanto no pode ser utilizado
para elaborao de Demonstraes de Resultados e Balanos.
Como nesse mtodo os custos variveis so considerados custo produo e
custos fixos considerados despesas, ao elaborar uma apurao de resultados com esse sistema
encontraram-se diferenas em relao ao custeio por absoro.
Para exemplificar essas diferenas utilizaremos os mesmos dados informados
para exemplificar o custeio por absoro.
Total do custo de produo
Custos variveis
Produo do perodo
Custo unitrio
$
880.000
2.000
440,00
Tabela 6 Apurao do custo de produto vendido utilizando o custeio varivel. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA
et al. (2000)
Utilizando o sistema de custeio varivel, para apurar-se o custo de produtos

vendidos, identificam-se os custos variveis e o divide pela quantidade de produtos
fabricados, como no exemplo o total de custos variveis de $ 880.000 ao dividirmos por
2.000 (quantidade fabricada) temos um custo unitrio de $ 440,00.
203
Apurao lucro lquido das vendas

Receitas brutas com vendas = 1.500 un. X $ 900,00
(-) dedues das vendas brutas
Receitas lquidas
Custo dos produtos vendidos = 1.500 un. X $ 440,00
Lucro bruto
Despesas comerciais
Despesas financeiras
Custos fixos
Lucro lquido antes de imposto de renda e da contribuio
social
$
1.350.000
(77.000)
1.273.000
(660.000)
613.000
(127.000)
(90.700)
(30.000)
(75.000)
290.300
Tabela 7 Apurao do lucro lquido utilizando o custeio varivel. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA et al.
(2000).
Para a apurao do lucro, calcula-se a receita bruta com vendas e subtraem-se as

despesas, o custo com produtos vendidos e os custos fixos. Nesse exemplo o resultado de
lucro lquido foi de $ 290.300.
Ao se comparar os resultados obtidos com a utilizao do custeio por absoro e o
varivel, identifica-se que com o custeio por absoro o custo de produto vendido tende a ser
maior e consequentemente o lucro. J no custeio varivel, por considerar o custo fixo uma
despesa, o custo de produo menor, sendo assim tambm o lucro.
3 METODOLOGIA
Para desenvolvimento deste artigo foi empregada uma pesquisa bibliogrfica, no
qual se buscou na literatura as melhores definies sobre os principais conceitos empregados
na matria de custos.
Alm da pesquisa bibliogrfica, aplica-se a este artigo o desenvolvimento de um
estudo de caso, uma pesquisa de campo feita em uma empresa de mdio porte chamada
Atomplast Indstria e Comrcio de Plstico, que obteve faturamento calculado de R$ 18
milhes e lucro lquido de R$ 611 mil no ano de 2011, situada na cidade de Indaiatuba, estado
de So Paulo.
Esta empresa atua no ramo de injeo de peas plsticas e fornece seus produtos
para seus clientes atuantes no setor automobilstico, de linha branca e peas de reposio de
motos. Segundo Santos (2009) o processo de injeo de peas plsticas consiste no
amolecimento da matria-prima pelo calor e por presso injetada atravs de pequenos
orifcios do molde, modelo do produto a ser fabricado e instalado num equipamento chamado
injetora.
Atravs de visitas e entrevistas com o gestor da empresa, no perodo de janeiro
abril do ano de 2012, foi possvel a coleta de dados que sero utilizados para o
desenvolvimento do estudo. Foram coletadas informaes a respeito do nmero de
equipamentos utilizados, quantidade de colaboradores e diretores e seus respectivos salrios,
informaes sobre compras de matrias-primas, quantidade de turnos trabalhados, alm da
obteno de dados contbeis para verificao de receitas, despesas e lucros, entre outros
nmeros.
204
Ao desenvolvimento da pesquisa de campo, tendo em vista o nmero elevado de

itens produzidos pela empresa, definiu-se focar em apenas um, j que o mtodo de custeio
empregado pela empresa semelhante para os outros produtos. Foi ento definido que o alvo
do estudo seria uma pea de 31 gramas que a empresa denomina de Hlice Ventilador X-Frost
e que fornece para um de seus clientes da linha branca.
Tendo escolhido a pea, sero utilizados os dados coletados para realizar o uma
anlise do mtodo de custeio utilizado pela empresa e ento sero propostas mudanas com a
finalidade de maximizar a qualidade de custeamento.
4 DISCUES E RESULTADOS
4.1. Anlise dos dados encontrados na planilha de custos da empresa
Inicia-se esse captulo observando os dados encontrados na planilha de custos
elaborada pela empresa, objeto desse estudo, para o produto ora sendo analisado.
Tabela 8 Dados bsicos e tcnicos sobre o produto. Fonte: Empresa Atomplast.
Inicialmente a planilha de custos da empresa traz informaes sobre a descrio

do item, o cdigo interno usado para identificao da pea, a quantidade estimada que
produzir durante o ano e a quantidade de peas que fabrica por hora. Observa-se tambm
informaes sobre o peso da pea, o peso do galho (considerado como sucata), nmero de
cavidades do molde, ciclo (tempo de injeo da pea), mquina injetora (modelo da mquina)
e taxa hora mquina.
A quantidade de peas/hora influncia efetivamente na elaborao do custo j que
multiplicando-se esse valor com o custo da hora/mquina se ter o resultado dos custos
industriais. Para calcular a quantidade de peas/hora tem-se que fazer o seguinte clculo:
60 segundos (1min)
30 segundos (ciclo)
= 2 peas/min/cavidade
2 peas/minuto/cavidade X 2 cavidades = 4 peas/minuto

4 peas por minuto X 60 minutos = 240 peas/hora
Alm da informao sobre a quantidade peas/hora outra informao considerada
essencial para a elaborao do custo o peso da pea e o peso do galho, esses dados indicam
a quantidade de matria-prima necessria para produo do produto. O peso do galho
considerado como sucata, j que um pedao de material que sai junto com a pea aps a
injeo da matria-prima no molde e no tem utilidade. A quantidade de matria-prima
205
utilizada, multiplicada pelo seu preo, que veremos a seguir, indicar o custo de matriaprima empregada na produo da pea.
Ainda na tabela 8, temos a taxa hora/mquina. Esse nmero representa o gasto
disposto pela empresa para manter a cada hora a mquina injetora em funcionamento. Durante
entrevista realizada com o gestor da empresa, foi informado que esse valor foi baseado no que
o mercado estava cobrando pela utilizao de uma mquina daquele modelo na poca e no
oriundo de um clculo embasado nos gastos com depreciao, manuteno e energia eltrica
consumidos pela mquina.
Tabela 9 Dados de matria-prima utilizadas na produo. Fonte: Empresa Atomplast.
Ao seguir com a anlise da planilha de custos encontramos os dados sobre as

matrias-primas empregadas na produo da pea. Observa-se a descrio da matria-prima, o
preo/kg com ICMS, preo/kg sem ICMS e consumo de matria- prima em quilogramas para
cada mil peas produzidas. Para calcular o consumo para cada mil peas, devemos fazer da
seguinte forma:
6,2 gr (peso do galho) = 3,1 gr
2 (nmero de cavidades)
Esse clculo necessrio j que o peso do galho (sucata) deve ser divido entre as
duas peas que saem durante o mesmo ciclo de injeo. Continua-se com o clculo...
3,1 gr (peso do galho) + 31 gr (peso da pea) = 34,1 gr X 1000 = 34,1 kg para
cada milheiro de peas.
Devemos considerar o preo sem ICMS para seguir com o clculo do custo, isso
porque, como visto anteriormente, ao comprar a matria-prima a empresa paga os impostos
inclusos como o ICMS, PIS e COFINS, no entanto, ao vender o produto ela tem o direito de
descontar esses tributos pagos na aquisio da matria-prima dos impostos sobre vendas que
ir recolher.
Continuando a analisar a tabela 9, temos informaes sobre master que um
pigmento utilizado para dar colorao pea, como essa matria-prima no empregada
nesse caso no h valores.
O custo total matria-prima + master obtido da seguinte forma:
34,10 kg (consumo de matria-prima para 1.000 ps) X 6,44 (preo KG de
matria prima s/ ICMS) = R$ 219,50 gastos com matria prima para cada 1.000 peas.
Tabela 10 Dados sobre componente metlico da pea. Fonte: Empresa Atomplast.
206
Na tabela 10 a empresa demonstra que utiliza mais um componente, uma pea

metlica, que ela compra para conseguir elaborar o produto, no entanto, como podemos ver
ela no valoriza o gasto com esta pea. Essa atitude foi tomada para manter o acordo feito
com o cliente durante a negociao do preo final da pea. Porm, de acordo com dados da
empresa estudada este componente custa R$ 0,03.
Tabela 11 Dados de custo de fabricao, perdas e mark-up. Fonte: Empresa Atomplast.
O custo total de fabricao (s/ICMS) que vemos na tabela 11, indica o gasto que a
empresa considera que tem relacionado mquina para cada 1.000 peas e proveniente do
seguinte clculo:
1.000 peas = 4,1667 horas/1.000 peas
240 peas/hora
R$ 50,00 (taxa h/mquina) X 4,1667 = R$ 208,33/1.000 peas
Os clculos acima significam que a empresa despende, para produzir 1.000 peas
de 4,1667 horas e ao multiplicarmos isso pela taxa hora mquina que a empresa cobra temos
um resultado de R$ 208,33 que o custo que ela tem com maquinrio para produzir 1
milheiro de peas. Ressalta-se que a taxa hora/mquina de R$ 50,00 no representa um valor
real, mas sim de um valor de mercado.
Ainda temos na tabela 11 o valor de perdas de matria-prima que a empresa
considera que tem, para tanto ela multiplicou o custo total de matria-prima + master por 5%
ento constatou que a cada mil peas produzidas ela perde R$ 10,98.
Continuando a anlise da tabela 11 encontra-se os dados de mark-up, que a
empresa divide dois subgrupos, mark-up fabricados e comprados. Em mark-up fabricados a
empresa considera 10% de despesas administrativas, 0% de lucro e 3% de frete sobre os
gastos com matria-prima e hora mquina, resultando num mark-up total de 13%. Em markup comprados considerado 10% de despesas administrativas sobre os itens comprados, neste
caso o inserto metlico anteriormente mencionado.
207
Tabela 12 Custo final e preo de venda. Fonte: Empresa Atomplast.
Finalmente na tabela 12 temos o resultado final dos custos elaborado pela

empresa. O valor de R$ 494,33 (para cada mil unidades) representa a soma de todos os custos
e do mark-up que vimos anteriormente, soma essa que coloca de forma mais simplificada
na tabela 13. Observa-se tambm o preo da pea com os impostos includos, no qual
considera-se 18% de ICMS 1,65% de PIS e 7,60% de COFINS, resultando-se em um preo
total de R$ 679,49.
Matria-prima
Inserto Metlico
(comprados)
Fabricao
Perdas
Gasto
R$ 219,50
Mark-up (%)
13%
Mark-up (R$)
R$ 28,54
Total
R$ 248,04
R$ 0,00
0%
R$0,00
R$ 0,00
R$ 27,08
R$ 0,00
R$ 235,41
R$ 10,98
R$ 494,43
R$ 679,49
R$ 208,33
13%
R$ 10,98
0%
Custo total
Preo de venda com impostos
Tabela 13- Resumo planilha de custos. Fonte:Autoria prpria
4.2. Clculo de custo revisado

Analisando as informaes encontradas na planilha de custos utilizada pela
empresa, observam-se algumas oportunidades para melhor-la. Encontra-se um o mtodo de
clculo da taxa hora/mquina inconsistente, mas tambm a no considerao do custo do
inserto metlico (pea de metal) e a forma de uso do mark-up podem ser modificados.
Utilizando o modelo de custeamento varivel, os clculos foram revistos,
chegando-se ento a um novo padro de planilha de custos.
Para obteno dessa nova planilha foram necessrios rever os clculos para taxa
hora/mquina e taxa hora/operador. V-se na tabela 14 o mtodo utilizado para clculo da
taxa hora/mquina, no qual se considera o custo com consumo de energia eltrica por hora, o
custo com depreciao do equipamento a cada hora e o custo com manuteno preventiva do
equipamento mensal transformado para hora. Com a soma desses fatores chegamos a um
resultado de custo mquina de R$ 18,77/hora. Esse resultado muito diferente do empregado
pela empresa em sua planilha de custos, em que possvel observar um custo de R$
50,00/hora, no qual foi visto que representa um valor praticado pelo mercado para um
equipamento desse modelo.
208
Tabela 14- Clculo de taxa hora/mquina. Fonte:Autoria prpria
Para o clculo da taxa hora/operador considera-se o salrio do colaborador do

equipamento, que tambm responsvel por montar o componente de metal e embalar as
peas. Sabendo que o salrio desse colaborador de R$ 1.100,00 mensais, esse valor
multiplicado por dois para obteno do custo final do funcionrio para a empresa, pois
conforme visto, a soma dos encargos salariais chega a 100%, fazendo com que o custo para
empresa dobre. Tendo o custo mensal do colaborador, basta dividir pelo nmero de horas do
ms (220) para ter-se o custo hora/operador.
Salrio Operador
Encargos Sociais
Custo mensal operador
Custo hora M.O.
R$ 1.100,00
R$ 1.200,00
R$ 2.400,00
R$ 10,00
Tabela 15 Clculo custo mo de obra. Fonte:Autoria prpria
Tendo calculado as taxas hora/mquina e operador foi reelaborado a planilha de

custos chegando a um resultado de R$ 0,35 para o custo de produo. Como pode ser visto na
tabela 16 para chegar a esse resultado foi considerado o total de matria-prima efetivamente
usada para se ter uma pea, foi computado o gasto com inserto metlico e fazendo-se uso da
informao de que so produzidas e montadas 240 peas por hora e foram utilizados as novas
taxas calculadas dividindo-as pela quantidade de peas produzidas.
209
Tabela 16- Formao do custo usando sistema de custeio varivel. Fonte:Autoria prpria
Tambm foi corrigido o clculo de mark-up, no qual foi usado o mesmo

percentual para as despesas administrativas e transportes encontradas na planilha elaborada
pela empresa, mas ao invs de permanecer com margem de lucro 0% foi utilizado a margem
que a empresa menciona em seu plano de negcios, ou seja, 16%. Ao final dos clculos se
obtm um preo de venda de R$ 0,80.
Tabela 17 Formao preo de venda. Fonte:Autoria prpria
5 CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho objetivou analisar o sistema de custeio de um produto da
empresa caso e propor mudanas para melhorar a estrutura de custos.
210
Notou-se que ao utilizar mtodos e medies referentes a utilizao de mquinas e

equipamentos de produo, alm de consideraes aprofundadas sobre o sistema de tributao
da matria-prima, chegou-se a um custo de produo 30% menor do que no sistema utilizado
atualmente.
No entanto, o preo de venda poderia ser 17% maior do que a empresa esta
adotando atualmente. Mas isso no significa que seja necessrio um aumento de preos, j
que a empresa no esta sofrendo prejuzo, somente esta obtendo um lucro menor do que
planejado em seu plano de negcios, usando-se o preo atual que a empresa esta praticando e
considerando o novo custo de produo, neste trabalho elaborado, pode-se constatar que a
margem de lucro est em torno de 8%.
Juntamente com o custo de produto produzido, a elaborao do preo deve levar
em considerao a situao de concorrncia de mercado, no qual um eventual aumento de
preos, para atingir a margem de lucro desejada, pode provocar a perda do cliente.
Alm do aspecto acadmico, a utilidade do presente trabalho tambm est no fato
de que, conhecendo melhor os detalhes da estrutura de custos do produto, a empresa poder,
se o mercado assim comportar, adequar seus sistemas de custeio para obteno dos resultados
desejados.
REFERNCIAS
OLIVEIRA, Luis Martis; PEREZ JR., Jos Hernandez. 1. ed. Contabilidade de custos para
no contadores. So Paulo: Atlas, 2000
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 8.ed. So Paulo: Atlas, 2001.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9.ed. So Paulo: Atlas, 2003.
VICECONTI, Paulo Eduardo Vilchez. Contabilidade de custos: um enfoque direto e
objetivo. 6. ed. So Paulo: Frase Editora, 2000.
SANTOS, Ana Paola Teixeira dos. Uma anlise do processo de injeo do polipropileno
para fabricao de brinquedos infantis. Disponvel em: <http://fateczl.edu.br/TCC/20091/tcc-102.pdf > Acesso em: 10 out 2012.
MAIURI, Reinaldo Loureno. Anlise dos custos de um produto e sua rentabilidade: um
estudo de caso na empresa Magneti Marelli. Nova Odessa: Faculdades Network, 2005.
VIEIRA, Euslia Pavaglio. Custos e formao do preo de venda. Disponvel em <
http://bibliodigital.unijui.edu.br:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/197/Custos%20e%2
0forma%C3%A7%C3%A3o%20do%20pre%C3%A7o%20de%20venda.pdf?sequence=1>
Acesso em 10 out 2012.
211
A AUTOMATIZAO DA COMPRA DE MATERIAIS NO SAP

COM O DIFERENCIAL DA LOF
Katheryne Berry Ng Tchee (1)
Rodrigo Fabiano Lopes(2)
Resumo
Este artigo demonstra a configurao de uma LOF (Lista de opo de fornecimento) no
sistema de ERP SAP, atravs das configuraes de dados mestres do material e do fornecedor
com a finalidade de automatizar a emisso dos pedidos de compra gerados via MRP II. O
objetivo relatar tal parametrizao pelo prprio usurio do sistema com viso em MM
(Material Management) de forma unitria, ou seja, um item por vez, e no final fazer uma
breve considerao sobre a configurao feita pelo Key user da empresa (usurio chave, com
conhecimento mais profundo para realizar tarefas especiais e ensinar aos demais usurios do
mesmo mdulo) atravs de uma carga no sistema, que o carregamento de dados em massa
no sistema realizada uma nica vez.
Abstract
This article aims to demonstrate the LOF setting (Supply option list) at the SAP ERP system,
through material and supplier data master with the finality to automate the issuing of
purchase orders generated via MRP II. The goal is to report such parameterization by the
system user with vision in MM (Material Management) in a unified way, one item at a time,
and in the end make a brief consideration of the setting made by the company Key user (user
key with deeper knowledge to perform special tasks and teach other users of the same
module) through a load on the system, which is the loading of bulk data held in the system
only once.
Palavras-chaves: Compras, SAP, Automatizao de pedidos, LOF.
Key-words: Purchases, SAP, Orders automatization, LOF
() Aluna do 4 ano de administrao da Faculdade Network. E-mail: kakah_227@hotmail.com

(3) Especialista em Logstica, Operaes e Suprimentos pelo Centro Universitrio Salesiano de So Paulo
212
1 Introduo
O tempo considerado um bem limitado e no recupervel, sendo sua gesto de grande
importncia para as pessoas e principalmente para as organizaes. O profissional de compras
tem a responsabilidade de utilizar com prudncia grande soma de verbas do ativo circulante
da empresa; estima-se que os suprimentos comprados tm a representatividade de 40 a 60%
do valor das vendas de seus produtos finais e que o valor total gasto nas compras varia de 50 a
80 % do total das receitas brutas (MARTINS E ALT, 2003). Tambm preciso que este
profissional tenha um bom relacionamento com seus stakeholders, sejam clientes internos,
acionistas, funcionrios e principalmente os fornecedores bem como seus produtos e servios;
o tempo hbil para a boa realizao das suas atribuies tem relao direta com o alcance do
EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization).
Automatizar tarefas que so repetitivas, como por exemplo, gerar e enviar pedidos de compra
atravs do MRP II (Manufacturing Resources Planning) libera tempo para que o profissional
de compras se dedique s questes que agreguem maior valor ao processo, como desenvolver
novos fornecedores, estudar redues de custo e aprimorar o relacionamento com parceiros
comerciais e clientes internos.
2 Referencial Terico
O setor de compras
Este setor considerado estratgico dentro das organizaes, merecendo ateno e recursos
necessrios para seu bom funcionamento. Atualmente departamentos de compras tm sido to
cobrados a aprimorarem suas aquisies quanto a produo tem sido para tornar seus
processos mais enxutos. A funo compras um segmento essencial do departamento de
Materiais ou Suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou
servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades
corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.
(DIAS, 1993).
As atribuies do comprador incluem selecionar e qualificar os fornecedores; classificar o
desempenho do fornecedor; negociar contratos; comparar preos, qualidade e servios;
pesquisar produtos e servios; determinar quando comprar; determinar prazos de vendas;
avaliar o valor recebido; medir a qualidade de entrada (se no for responsabilidade do
controle de qualidade); prever preos, servios e algumas vezes, mudanas da demanda e
especificar a forma na qual os produtos sero recebidos (BALLOU, 2001).
O comprador deve sempre fundamentar seu conhecimento no processo operacional, interno e
externo, para o sucesso organizacional. As negociaes relativas a preo, prazo de entrega,
especificaes de fornecimento, embalagem, garantias de qualidade, desempenho e
assistncia tcnica completam essa responsabilidade (POZO, 2002). O papel do comprador foi
descrito como o de um catalisador, na promoo da interao til entre fornecedor e usurio
(SCHOPPING, 2006).
Na figura 1 mostra-se o ciclo de suprimento; o setor de compras assume o comando a partir de
uma requisio de compras gerada no sistema, o que equivale determinao de necessidade,
e deixa de agir entre a monitorao de ordens e entrada de mercadorias, quando o setor de
recebimento fiscal dar entrada na nota fiscal e no material, ento compras passa apenas a
acompanhar este processo.
Figura 1: O ciclo de fornecimento.
Fonte:
sap.adobeconnect.com/_a724591860>p802518/?launcher=false&fcsContent=true&pbMode=
normal
Para Schopping (2006):
213
Uma caracterstica que deve ser levada em considerao na organizao de um departamento

de compras a importncia dos servios de apoio para os compradores. Geralmente, nas
organizaes maiores, os servios de apoio mais extensivos esto disponveis, analistas de
custos, economistas, assessores jurdicos e outros especialistas ajudam a atingir os objetivos
organizacionais.
O departamento de compras est inserido no circuito da Cadeia de Suprimentos (Supply
Chain), que administrao do sistema de logstica integrada da empresa, ou seja, o uso de
tecnologias avanadas, entre elas gerenciamento de informaes e pesquisa operacional, para
planejar e controlar uma complexa rede de fatores visando produzir e distribuir produtos e
servios para satisfazer o cliente (MARTINS E ALT, 2003). A cadeia de suprimentos tambm
pode ser entendida pela rede de revendedores, distribuidores, transportadoras,
armazenamento, e fornecedores que participam na venda, entrega e produo de um material
especfico (MURRAY, 2006).
A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e
transformao de mercadorias desde o estgio da matria prima (extrao) at o usurio final,
bem como os respectivos fluxos de informao. Materiais e informaes fluem tanto para
baixo quanto para cima na cadeia de suprimentos (BALLOU, 2001). Ela continuar
revolucionando reas como a administrao de materiais, marketing, vendas e produo,
sendo responsvel, por exemplo, pela reduo do tempo de estocagem e do numero de
fornecedores e pelo aumento da satisfao de clientes (MARTINS, 2003).
A viabilidade da automatizao de tarefas
Uma tarefa pode ser total ou parcialmente automatizada, a escolha depende de vrios fatores,
entre eles a eficincia da empresa e do sistema utilizado para geri-la. De fato a automatizao
pode reduzir o trabalho humano direto de trs formas: 1. Pela produtividade O aumento da
produtividade resultante do uso de dispositivos automticos (DA) pelos trabalhadores permite
a reduo do tempo de trabalho direto numa determinada tarefa (Ex: Solicitao de mais
cotaes em menor tempo devido aprimoramento dos meios utilizados para solicit-las e
receb-las.)
2. Pela transformao As tarefas sofrem uma transformao ou o efeito de transformaes
ocorridas a montante ou a jusante na cadeia de produo. As tarefas continuam a serem
executadas por outros trabalhadores, mas o tempo total do processo torna-se menor depois da
automatizao. (Ex: os vendedores escrevem no seu prprio computador as propostas para os
clientes e por isso desaparecem as digitadoras de pedidos) 3. Pela eliminao A tarefa deixa
de ser feita pelos humanos, os DA substituem diretamente os trabalhadores. (Ex: um sistema
de SCM (Supply Chain Management) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, o qual
avalia se h realmente a necessidade de comprar ou no um material informado pelo ERP)
[1].
MRP e MRP II
MRP e MRP II compem os sistemas de administrao da produo tambm conhecidos
como ERP; o MRP (Material Requirements Planning) o calculo das necessidades de
materiais, realizado em cima da demanda por produto acabado e MRP II (Manufacturing
Resources Planning) o planejamento de recursos de manufatura, Corra e Gianesei (1996)
definem trs aspectos da lgica do calculo de necessidades:
a) Parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais (quantidades e datas);
b) Calculam-se para trs, no tempo, as datas em que as etapas do processamento de produo
devem comear e acabar;
c) Determinam-se os recursos e respectivas quantidades, necessrios para que se executem
cada etapa.
214
A principal diferena entre ambos que o MRP se refere a matrias-primas e componentes e

o MRP II trata de mo de obra, equipamentos e materiais indiretos produo.
[1] Adaptado de http://digital-ismo.blogspot.com.br/2008/07/0204-automatizao-e-trabalhono.html. Acessado em 23 de maio de 2012.
O software ERP SAP
Para gerir a cadeia de suprimentos bem como toda a estrutura organizacional, a maior parte
das indstrias adota softwares ERP (Enterprising Resource Planning, ou Planejamento dos
Recursos Empresariais), que gerenciam a empresa em tempo real. Eles so considerados a
evoluo dos sistemas legados. Um software ERP permite que as decises e a base de dados
de todas as partes da organizao sejam integradas, de modo que as consequncias das
decises de uma parte da organizao sejam refletidas nos sistemas de planejamento e
controle do restante da organizao (SLACK ET AL, 2002).
Sistemas ERP permitem que a empresa rastreie processos, por exemplo, solicitaes e
necessidades de toda a empresa, desde compras entrega; e tambm permitem que automatize
estes processos, com isso as empresas conseguem aumentar a eficincia e evitar erros. Se essa
combinao for realizada adequadamente, pode levar economia significativa nos custos
(CHOPRA E MEINDL, 2004).
H vrios fornecedores de ERP que atendem desde mercados menores a gigantes; a SAP
nitidamente a lder no segmento, em 2004 j se estimava que ela dominasse 30% do mercado,
seguida por Oracle, Peoplesoft, J.D Edwards, Baan dentre outros.
A empresa que produz o software SAP tem o mesmo nome (SAP AG Corp.); fundada em
1972 por cinco ex-colaboradores da IBM, a SAP uma empresa alem, cujas siglas
significam "Sistemas, Aplicaes e Produtos para processamento de dados". Atualmente ela
conta com locais de vendas e desenvolvimento em mais de 75 pases. As aplicaes e servios
da SAP permitem a mais de 183.000 clientes em todo o mundo operarem com rentabilidade,
adaptarem-se s constantes mudanas do mercado e crescerem de forma sustentvel.
Este ERP ganhou grande notoriedade por estar precavido contra o bug do milnio no ano
2000 e por sua verso R/3 (Real time) do software ERP, cujo lanamento foi em 2005,
embora houvesse as verses R/1 e R/2 ainda que estas possam ser classificadas de modo
diferente, apenas como mdulos isolados do sistema integrado.
O SAP providencia numa empresa a habilidade de ter materiais corretos no lugar correto, no
tempo correto, com a quantidade correta e o custo mais competitivo. A vantagem competitiva
conquistada quando a companhia gerencia o processo. (MURRAY, 2006).
Os benefcios indicados pelo fabricante so: maior alinhamento entre estratgias e operaes,
maior produtividade, visibilidade e flexibilidade, resultando em menores custos, suporte aos
requisitos da indstria em constante mudana, riscos reduzidos, melhor gesto financeira e
governana corporativa, otimizao dos gastos de TI, retorno dos investimentos (ROI) mais
rpido e significativo, reteno dos melhores profissionais e acesso imediato dos profissionais
s informaes corporativas pertinentes s reas responsveis.
Outra vantagem competitiva deste software a facilidade em fazer intercmbios e adequaes
a novos mdulos e outros sistemas, h, por exemplo, um mdulo de BI (Business Inteligence)
chamado BW (Business Warehouse) cuja funo est proporcionalmente ligada a MM
(Material Management), pois este agregado responsvel por emitir relatrios gerenciais de
forma simplificada, eficiente e rpida atravs de dados extrados do SAP.
O modulo do SAP responsvel pela cadeia de suprimentos chamado MM (Material
Management - Gerenciamento de Materiais). As funes de MM tm relao com vrios
outros mdulos do sistema, especialmente finanas, controladoria, planejamento da produo,
gerenciamento da qualidade, vendas e distribuio, dentre outros. O MM administra todas as
215
atividades de Inbound, que vo desde o planejamento e controle de materiais, compra,

recebimento, estocagem at inventrios.
Mais especificamente dentro do MM, no que tange a emisso de pedidos de compra, existe
uma ferramenta responsvel pela automatizao a emisso dos pedidos de compra, a LOF
(Lista de Opo de Fornecimento), configurada a partir da parametrizao de algumas
transaes inter-relacionadas, que sero apresentadas mais abaixo.
3 Metodologia
Este artigo uma pesquisa descritiva do processo de compra utilizando a LOF no sistema
SAP. Para a realizao deste, foram observadas as prtica em uma holding com nove unidades
espalhadas pelo Brasil; livros paradidticos inerentes ao assunto e materiais didticos da
prpria SAP e desenvolvidos por seus representantes e Key users. A pesquisa de campo foi
realizada atravs de anlise de dados diretos da fonte, ou seja, anlise de relatrios do SAP
obtidos com o acesso ao sistema de uma unidade da holding; devido ao SAP ser um sistema
integrado de informaes, os dados das todas as unidades podem ser visualizados em qualquer
sistema da holding, basta informar o centro e/ou grupo de comprador equivalente.
O SAP considerado um sistema universal por manter um padro em todos os lugares do
mundo onde utilizado, ressalvando peculiaridades regionais como impostos e adequao das
transaes s necessidades especficas das corporaes, por isso este artigo pode ser
proveitoso para qualquer profissional que tenha interesse em aprender sobre LOF no SAP.
Para configurar o processo de LOF preciso conhecer dois tpicos amplamente utilizados no
sistema, que refletem a realidade da empresa, so eles a estrutura organizacional com
enfoque nos elementos organizacionais de MM e dados mestre e processos de compras.
3.1 Estrutura Organizacional
Ela define a autoridade, as responsabilidades e o sistema de comunicao dentro da
organizao. Pode-se observar um modelo de estrutura organizacional na figura 2:
Figura 2 Modelo de estrutura organizacional
Fonte: Manual Treinamento MM Elaborada por Rodrigo Lopes. A Empresa uma entidade
legal que representa um elemento ou organizao para a qual se necessita estabelecer dados
financeiros. A criao da empresa geralmente feira pelo mdulo de FI (Finanas).
A Filial pode ser entendida como a entidade da localizao no Brasil para gerao dos
documentos fiscais; tambm efetuado por FI.
Um Centro criado como uma unidade de produo e de planejamento, ou simplesmente um
agrupamento de um ou mais locais de armazenamento de materiais (depsitos), os quais esto
geograficamente prximos. Pode-se associar mais de um centro para a mesma filial. A criao
dos centros feita pelo consultor de MM.
Organizao de compras a unidade responsvel pela negociao de condies de preos com
o fornecedor para as plantas assinaladas a ela. Pode ser atribuda diretamente Empresa ou ao
Centro.
Os depsitos so locais em que so armazenados os materiais. Eles no precisam
necessariamente ser iguais aos locais fsicos. Como exemplo temos os materiais consignados,
que devem ter depsitos lgicos (no SAP) separados dos materiais de mesmo cdigo
comprados diretamente, mesmo que eles estejam armazenados no mesmo espao fsico.
O Grupo de Compras corresponde a um comprador ou a um grupo de compradores dentro da
Empresa.
3.2 Dados Mestres
So os principais cadastros do sistema, relacionado ao material e ao fornecedor.
216
Dados mestre do material so os detalhes de suprimento externo ou de produo interna de

materiais de uma sociedade. A unidade de medida, a seqncia da numerao, o grupo de
mercadoria e a descrio do material so exemplos dos dados gravados em um registro mestre
de material. Outros componentes do SAP tambm acessam os dados de materiais.
Informaes sobre fornecedores externos constituem os dados mestre do fornecedor. O nome
e endereo do fornecedor, a moeda usada por ele e o nmero do fornecedor (gravado no
sistema SAP como um nmero de conta) so dados tpicos.
3.2.1 Registro Info
O Registro Info contm dados que descrevem uma relao de fornecimento entre fornecedor e
material. Quando se registra um pedido de compras, os dados histricos de preos so
atualizados em um registro info. O Registro Info pode ser criado manualmente ou
automaticamente, via cotao ou pedido de compras. Para cada novo pedido de um mesmo
material para um mesmo fornecedor, o sistema ir buscar as informaes do registro info
como defaults, como por exemplo, o ltimo preo de compra, o IVA etc.
O pedido de compras definido como um contrato formal entre a empresa e o fornecedor,
devendo representar fielmente todas as condies em que foi feita a negociao (GURGEL,
2000).
3.2.2 Lista de Opes de Fornecimento (LOF)
A Lista de Opes de Fornecimento especifica as fontes permitidas ou no permitidas de
suprimento de um material em um centro. Tambm indica o perodo para o qual a fonte
vlida. A lista oferece as seguintes opes:
- Definio de uma fonte de suprimento como fixa. Tais fontes so consideradas como
fontes preferenciais em determinado perodo de tempo;
- A determinao das fontes efetivas, isto , as que representam as fontes preferenciais em
determinado momento.
- Definio de uma fonte de suprimento como bloqueada.
4 Levantamento de dados
Para parametrizar o sistema precisa-se desenvolver uma tabela que ir alimentar o sistema, ela
deve conter a relao de todos os materiais, quantidades, valores, impostos, lead times e
demais condies de fornecimento; uma opo amplamente utilizada realizar previamente
uma concorrncia de preos, que pode ser por famlia de materiais, como por exemplo,
hidrulicos, eltricos, pneumticos, eletrnicos, EPIs, etc, a fim de justificar o grande volume
de compra direcionado para um ou poucos fornecedores; neste documento deve constar
tambm o prazo de validade das condies negociadas, sendo habitual 1 ano.
A concorrncia de preos deve estar alinhada com o MRP II, cuja funo principal assegurar
a disponibilidade de material, isto , suprir ou produzir as quantidades necessrias com
antecedncia. Esse processo requer a monitorizaro de estoques e, principalmente, a criao
automtica de propostas de suprimento para compras e produo. Para executar o MRP II
preciso atualizar os dados mestres.
Depois de ter estas questes definidas, as transaes abaixo sero configuradas uma nica
vez, porm pode-se alter-las sempre que se faa necessrio.
5 Configurao pela viso do usurio
XK03 Exibir cadastro de fornecedor
217
Verifica-se o e-mail do recebedor do pedido, condio de pagamento, tipo de frete, endereo,

telefone e contato e flega-se o campo pedido automtico. Caso haja divergncia que
precisem ser alteradas, entra-se em XK02.
MM02 Modificar material
Partindo do princpio que existe um departamento de cadastros que crie as vises bsicas de
um material na transao MM01, o comprador acessa a transao MM02 confere os dados
bsicos e acrescenta dados especficos, para isso deve-se informar o cdigo do material e o
centro.
Na aba compras flega-se os campos pedido automtico e LOF obrigatria e confere-se
a grupo de compradores (figura 3);
Na aba custos informa-se o lead time correto (figura 4); Na aba contabilidade 2 conferese a utilizao do material, se ele para consumo ou industrializao e confere-se tambm a
origem do material, que indica se ele nacional ou importado.
Figura 3 Tela MM02 aba Compras
Fonte: Software SAP R/3
Figura 4 Tela MM02 aba MRP 2
ME11 Cadastro no Registro Info
Esta transao permite criar o link entre o cdigo do material, fornecedor e atualizao dos
valores e impostos, alem dos prazos de fornecimento, quantidades e comprador responsvel
(grupo de compras).
O cadastro do registro info deve ser por fornecedor, material, organizao de compras, centro
e tipo de material (subcontratado ou normal (figura 5)).
Confere-se o lead time, ajusta-se a quantidade de lote / mnimo (Qtd normal), cdigo IVA
(CdImp), impostos, (cod NCM), preo lquido e unidade de medida bem como sua
converso em outra unidade de medida caso seja necessrio (rolos x metros, quilos x
toneladas, peas x milheiros, etc). O que for preenchido neste campo ser adotado pelo
sistema no momento da compra, ou seja, permitir ao comprador criar um pedido em uma
unidade e automaticamente o sistema converter em outra para envio da ordem de compra ao
fornecedor. (figuras 6, 7 e 8).
Em condies devemos definir o perodo. Podemos dar um duplo clique na data j existente
para modific-la, podemos clicar em para criar um novo a partir da data ou criar com modelo .
Figura 5 Tela inicial ME11
Figura 6 Tela ME11 dados da organizao de compra 1
Figura 7 Tela ME11 aba condies
Figura 8 Tela ME11 condies adicionais
ME01 Atualizar LOF
Informa-se o material e o centro (figura 9).
Transao utilizada para validar os perodos, fixar a LOF e determinar o tipo de MRPII.
Informa-se tambm o fornecedor e a organizao de compras (figura 10).
Figura 9 Tela ME01 atualizar LOF
Figura 10 Tela ME01 atualizar LOF: sntese
Depois dessa configurao basta acessar a transao ME59N (Gerar pedidos automticos),
informando o grupo de comprador e o centro, caso haja mais que um basta inform-los
218
clicando no match code () ao lado dos respectivos campos e rodar esta transao, ou apertar
F8.
Pronto, o sistema agrupar todas as requisies de compra aprovadas cujos itens estiverem
configurados como LOF e gerar um pedido de compra (figura 11), basta entrar no pedido,
colocar algum texto caso se faa necessrio e enviar ao fornecedor.
Figura 11 Tela ME59N pedidos gerados automaticamente via LOF
Fonte: Software SAP R/3 12
Alterando uma LOF
ME03 Alterar LOF.
Informa-se material e centro, clica-se em Lista opo de fornecimento e atualizar,
confere-se o fornecedor, flega-se fixo e coloca-se 1 no campo MRP, que indica que a
aquisio ser feira por pedido de compra e no por programa de remessas.
OBS: Esta alterao s ser possvel se houver registro info feito para o novo fornecedor a ser
atualizado.
Excluindo uma LOF
ME07 Eliminar LOF.
Informa-se o numero do material, o centro e a validade dos registros; desflega-se o campo
Execuo de teste, roda-se a transao e salva.
Figura 12 Tela ME07 - Eliminar LOF
OBS: Para cancelar temporariamente uma LOF a fim de gerar pedido para um fornecedor
espordico e/ou emergencial que no seja o parametrizado via LOF basta tirar o flegue de
pedido obrigatrio em MM02 e confirmar se o fornecedor da LOF no ficou gravado
automaticamente na requisio de compra devido ao registro info; caso tenha ficado, basta
entrar na requisio atravs da tela ME52N e apag-lo na aba Fonte de suprimentos.
6 Configurao pelo Key User
O comprador deve informar ao Key user os dados a serem carregados no sistema atravs do
preenchimento das duas tabelas abaixo, salvas em arquivo de texto (.txt) , so os dados do
registro info (figura 12) e da LOF (figura 13) para que o Key user possa criar um layout
especfico para carregar este tipo de dados na transao LSMW; este layout pode ser salvo
como padro para todas as prximas cargas no sistema deste tipo de dados. 13
Primeiramente so inseridos os itens de registro info, uma vez selecionado o
layout que mostra os dados a serem carregados, basta indicar onde est
salvo o arquivo em formato .txt para o sistema carregar; posteriormente o
mesmo procedimento feito para a carga LOF. Registro Info
FORN CODI CENT VVAL CDI YIPI
Base
YCMS
ECED GO
RO
OR
GO
ICMS
OR
MATE
IVA
%
RIAL
LIFN
MAT
WER
NETP MWS KBET KBET KBET
R
NR
KS
R
KZ
R_04
R_02
R_03
219
PESQUISA NA REA DE GESTO DE LOGSTICA: ANLISE DE

VIABILIDADE DE REDUO DE CUSTOS DE ESTOQUE COM A
IMPLANTAO DE CONTROLE VISUAL DE ESTOQUE ATRAVS
DA METODOLOGIA WCM
Oldair Alves Lima Silva(1)
Rodrigo Fabiano Lopes(2)
Resumo
O controle do estoque de peas de reposio um assunto delicado por ser um item de alto
custo nas empresas. No caso do ramo automobilstico, chega a representar entre 25 e 35% do
custo dos estoques totais contabilizados pela empresa. Assim, toda e qualquer tentativa de
reduzir esse custo de suma importncia para a rea de logstica. A metodologia de controle
visual de estoque WMC (World Class Manufacturing), depois de implementada no
almoxarifado de uma empresa pode oferecer uma reduo significativa no custo do estoque,
pois evita acmulo desnecessrio e desperdcio de peas. Com o objetivo de verificar a
viabilidade de reduo no custo do estoque de peas de reposio de componentes eletrnicos,
mecnicos e pneumticos de empresa do ramo automobilstico da regio, foi realizada uma
pesquisa e aplicada metodologia WCM de controle visual de estoque. Aps anlise dos
dados coletados, observou-se que com a aplicao da metodologia WCM o custo do estoque
de peas de reposio em estudo teve uma reduo superior a 50%. Os resultados obtidos com
a pesquisa e a implantao da metodologia WCM sero analisados e discutidos neste estudo.
Palavras chave: controle, visual, estoque, reposio, WCM, custo.
Abstract
The inventory of spare parts control is a touchy subject because it is an expensive item in the
companies. In the case of the automotive industry, it may represent between 25 and 35% of
the total cost of inventory accounted by the company. Thus, any attempt to reduce this cost is
of great importance to logistics department. The methodology of inventory visual control
WCM (World Class Manufacturing), after implemented in the warehouse of a company can
offer a significant reduction in the cost of inventory, because it avoids unnecessary
accumulation and waste of parts. In order to verify the feasibility of reducing the cost of
electronic, mechanical and pneumatic components spare parts inventory of an automobile
company of the region, a survey was conducted and the visual control inventory methodology
WCM applied. After analyzing the data collected, it was observed that with the
implementation of WCM methodology the cost of the inventory of spare parts studied had a
reduction of more than 50%. The results of the research and the implementation of WCM
methodology will be analyzed and discussed in this study.
Key words: control, visual, inventory, spare, WCM, cost.
(1) Graduando em Administrao de Empresas, 4. Ano, Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445,
1460-000, Nova Odessa, SP, Brasil (e-mail: oldairalsilva@bol.com.br).
(2) Especialista em Logstica, Operaes e Suprimentos pelo Centro Universitrio Salesiano de So Paulo
220
1 Introduo
O presente trabalho consiste em uma pesquisa na rea de Gesto em Logstica,
especificamente em controle de estoque de peas de reposio. Pretende-se avaliar a reduo
dos custos do estoque de peas de reposio atravs da implantao de controle visual
baseado na metodologia WCM. Este trabalho destina-se a ser o ponto de partida para a
utilizao do controle visual com a finalidade de reduzir os custos e facilitar o controle de
estocagem de peas de reposio.
A pesquisa objetiva verificar se a implantao da metodologia WCM de gesto visual de
estoque aplicada ao estoque de peas de reposio de componentes eletrnicos, mecnicos e
pneumticos de empresa do ramo automobilstico da regio realmente reduzir os custos e
facilitar o controle do estoque.
Este trabalho apresentado a partir da metodologia de pesquisa e testes de controle visual de
estoque em almoxarifado de peas de reposio de empresa do ramo automobilstico da
regio.
Para tal, haver a necessidade de um aprofundamento terico com base em informaes
disponveis em livros e artigos relacionados ao tema que se deseja estudar, ou seja, pesquisa
bibliogrfica. No caso deste estudo, os temas estudados sero os ligados gesto visual de
estoques, WCM.
Para a verificao da reduo dos custos de estoque, sero utilizados vrios elementos de
pesquisa a fim de levantar os dados necessrios para se obter os resultados desejados.
Os resultados das pesquisas so apresentados em tabelas e grficos, demonstrando os custos
de estoque antes e depois da aplicao da metodologia em estudo. A pesquisa focada
especificamente no estoque de peas de reposio de componentes eletrnicos, mecnicos e
pneumticos.
Analisando o fato de no haver um controle de estoque para peas de reposio, verificou-se
que se empregava muito capital em peas de reposio desnecessariamente. Quando se
precisava de uma pea, comprava-se sem saber que j havia pea no estoque por falta de
controle, e depois a pea era encontrada, mostrando um gasto desnecessrio. Assim, com a
implantao da metodologia WCM de gesto visual, ser verificado, na teoria e na prtica, a
reduo do volume de peas de reposio em estoque e dos custos com o mesmo.
2.1 Conceito WCM
Em 1984 Hayes e Wheewright criaram o conceito da World Class Manufacturing - WCM, ou
Manufatura de Classe Mundial e Flynn et AL (1999), baseou-se em uma profunda anlise das
prticas implementadas por empresas japonesas e alems, bem como empresas norte
americanas, as quais apresentavam desempenho notvel em suas indstrias para desenvolver
esse novo paradigma.
Surgiu, assim, o termo Manufatura de Classe Mundial. Em seu estudo Hayes e Wheewright
(1984 APUD Flynn ET AL, 1999) entre estas empresas de sucesso encontraram muitos
pontos em comum e resumiram estes pontos em seis princpios:
quinas nicas (difceis de serem copiadas) com nfase na

manuteno;
221
Por se superar nos quesitos qualidade, tecnologia e atitude para a competio, a WCM
apresenta alto grau de competitividade e organizaes produtivas, em sua rea de atuao
habilita a corporao para a concorrncia em qualquer mercado internacional (WIREMAN,
1990).
Foi estabelecido por Ahlmann (2002), em quatro passos, um modelo completo dos desafios
que a indstria deve enfrentar para chegar ao conceito WCM, utilizando-se de um conjunto de
medidas eficazes em relao aos benefcios monetrios imediatos e seu tempo de
desenvolvimento, partindo do caos excelncia.
De acordo com o Dr. Yamashina (2010), os sete passos para o gerenciamento de peas de
reposio so: 1. Escolha das peas a armazenar; 2. Estabelecimento da poltica de
gerenciamento; 3. Ordenao das peas; 4. Determinao da quantidade de peas a
armazenar; 5. Estabelecimento do sistema de gerenciamento visual no almoxarifado; 6.
Criao de sistema de gerenciamento computadorizado sincronizado com TBM (Time-based
Maintenance Manuteno Peridica) e CBM (Condition-based Maintenance Manuteno
Condicional); 7. Padronizao das peas de reposio tanto quanto possvel comm EEM
(Early Equipment Management Gerenciamento Preventivo de Equipamento).
2.2 Conceito Programa 5S
5S programa japons: SEIRI (Separao); SEITON (Ordenao); SEISOH (Limpeza);
SEIKETSU (Padronizao);SHITSUKE (Disciplina).
Segundo Silva (2003), o Seiri (1 S) significa utilizao, arrumao, organizao, seleo ou
classificao. Ter senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas,
utenslios, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida
destinao quilo considerado desnecessrio ao exerccio das atividades. O termo separao
resume 1S, o Seiri. Alm disso, necessrio combater o hbito natural do ser humano de
guardar as coisas, ou seja, preciso identificar o porqu dos excessos de materiais,
adotando medidas preventivas de forma a evitar o acmulo de materiais desnecessrios
(LAPA, 1998). Considerar utilizvel um material de provvel no utilizao uns dos
principais problemas combatidos pelo 1 S (NAKATA, 2000). Consiste em utilizar um
processo racional de separao de itens teis dos inteis do local de implantao do programa.
O objetivo do Seiton (2 S) organizar os itens absolutamente necessrios, identificar e
colocar tudo em locais definidos para cada tipo de item, de modo que seja fcil a sua
localizao (DELGADILLO, JUNIOR & OLIVEIRA, 2006). De acordo com Lapa (1998), o
Senso de Ordenao significa a determinao do melhor local, maneira e disposio para
guardar dispositivos, matria-prima e documentos identificados na prtica da separao, de tal
forma que possam ser localizados, utilizados e repostos com facilidade, sem perda de tempo e
com segurana.
Feita a seleo dos itens que so teis para utilizao no local necessrio ordenar e organizar
estes itens e classific-los adotando alguns critrios, tais como: frequncia de utilizao, tipo
de material, facilidade para estocagem, facilidade de acesso, utilizao emergencial.
Conforme Hirano (1996), muito importante lembrar que esta etapa antes de ser executada
necessita de uma limpeza geral na rea de aplicao do programa, para que a ordenao possa
ser realizada. Esta limpeza deve ser realizada junto realizao do 1 S. Para Ribeiro (1994),
a etapa do Seisoh (3 S) consiste em eliminar a sujeira, verificando as causas de sua origem.
De acordo com Nakata (2000) diz: Remover a sujeira torna tudo mais visvel. Removendo o
p e as manchas, a parte oculta pela sujeira fica exposta inspeo.
Segundo Ribeiro (1994), o Seiketsu (4 S), consiste basicamente em padronizar todos os
procedimentos, hbitos e normas de modo que sejam mantidos os trs primeiros S anteriores,
mantendo a higiene e a limpeza. Conforme Hirano (1996), esta etapa pode ser alcanada
222
seguindo as trs recomendaes seguintes, que nada mais so do que uma sntese dos trs S
anteriores:
a) No permitir itens desnecessrios (separao, Seiri);
b) No permitir baguna (ordenao, Seiton);
c) No deixar sujeira (limpeza, Seisoh).
necessrio que haja registro por meio de documentos formais ou no, padronizao de
procedimentos para que sejam cumpridas as etapas e que no haja dvidas quanto
organizao que deve ser mantida. No Shitsuke (5 S), Segundo Ribeiro (1994) nos coloca
que: ser disciplinado cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo
grupo. A disciplina um sinal de respeito ao prximo. Para Lapa (1998), a autodisciplina
referida pelo Shitsuke, envolve desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras,
procedimentos, atender especificaes, sejam escritos ou informais.
2.3 Conceito Kanban
Aps o fim da segunda guerra mundial, o Japo percebeu que para re-equilibrar sua economia
era necessrio melhorar a qualidade e a produtividade, bem como reduzir os custos de seus
produtos manufaturados. O Japo foi o primeiro pas a observar detalhadamente e tratar com a
devida importncia as desvantagens e os custos gerados pelo sistema tradicional utilizado para
abastecer as linhas de produo.
Muitas questes precisavam de respostas urgentes. Como seria possvel trabalhar com o
estoque de material na quantidade certa e de forma sincronizada com as linhas de montagem?
Como conseguir envolver a experincia e compromisso dos operrios das linhas de produo
com as operaes de abastecimento de materiais?
As solues possveis foram encontradas quando um executivo da rea industrial da Toyota
do Japo chamado Taiichi Ohno se inspirou no sistema de abastecimento das prateleiras de
um supermercado norte-americano, no qual se destacam as caractersticasa seguir: 1. Os
produtos estavam distribudos em prateleiras e eram retirados pelo prprio consumidor. 2. As
prateleiras continham maior ou menor quantidade de produtos em funo da sua demanda. 3.
As informaes indispensveis sobre o produto, tais como: identificao, quantidade e preo,
estavam escritos em pequenos cartes.
medida em que os produtos eram vendidos, a reposio dos mesmos era feita e controlada
de forma visual. Taiichi Ohno concluiu, com suas observaes nos supermercados, que os
prprios clientes/repositores determinavam a hora de repor os produtos nas prateleiras, por
meio de um controle visual, ou seja, medida que a prateleira esvaziava algum
providenciava a reposio dos produtos.
Baseada nesta filosofia de controle visual simples, a Toyota (em 1953) decidiu implantar o
sistema de abastecimento do supermercado americano, adaptando-o, naturalmente, s
caractersticas de uma linha de produo.
Assim, os montadores que trabalhavam nas linhas de produo passaram a desempenhar o
papel de clientes ou de repositores e a linha de produo era abastecida medida que as
peas e matrias-primas eram utilizadas. A implantao do novo mtodo comeou a produzir
resultados favorveis e, no princpio, o sistema foi chamado de sistema supermercado de
abastecimento.
A preocupao de que o novo sistema pudesse ser rapidamente copiado por empresas
concorrentes fez com que os japoneses decidissem mudar o nome anterior para sistema
kanban de abastecimento
Em japons Kanban significa carto. Este nome surgiu em razo do sistema de controle
visual dos estoques de materiais, pois frequentemente so utilizados cartes para representar
os contentores cheios ou vazios, estes cartes so retirados ou colocados em um quadro
medida que o material utilizado ou reposto, processo que ser detalhado mais adiante.
223
Esse sistema de abastecimento apresenta algumas caractersticas na forma de controlar os

estoques de material, que lhe confere uma verdadeira mudana na filosofia de trabalho
quando ele comparado com o sistema tradicional de abastecimento. O sistema kanban exige
um espao determinado por uma rea fsica delimitada, ou por um nmero fixo de contentores
ou por cartes, onde a quantidade de material prximo linha de produo nunca dever ser
superior quela que estes espaos, cartes ou contentores determinam.
Assim, do mesmo modo que a quantidade de material no pode ser superior ao mximo
permitido, tambm no pode ser inferior ao mnimo estabelecido. Isto significa que a
existncia de contentores vazios ou cartes no quadro indica que est na hora de abastecer o
estoque. Tudo feito apenas de forma visual, sem necessidade de formulrios, ordens de
compra ou ordens de produo.
Nem sempre as peas utilizadas por um processo vm de um fornecedor externo, muitas vezes
so fabricadas em outra rea dentro da prpria empresa. Desta forma, podemos dizer que
possvel montar dois tipos de kanban: o kanban externo e o kanban interno. O processo
posterior deve retirar do processo anterior apenas as peas necessrias produo.
H uma tendncia natural de o processo posterior criar seu estoque particular, apanhando
uma quantidade maior de material que a necessria para economizar viagens, como, por
exemplo, apanhar dois ou trs contentores de material por vez, quando na verdade apenas um
contentor necessrio. preciso existir o equilbrio entre os estoques dos processos
fornecedores e os estoques dos processos consumidores. proibida qualquer produo maior
que o nmero de cartes kanban.
Assim, nenhuma pr-montagem ou fabricao de componentes poder produzir um nmero
maior de peas alm daquela que seja suficiente para abastecer a quantidade mxima definida
pelo controle visual, que, como j vimos, representado pelo nmero de cartes, contentores
ou espaos vazios.
3 Metodologia
Este trabalho ser apresentado a partir da metodologia de anlise e testes de controle visual de
estoque em almoxarifado de peas de reposio de empresa do ramo automobilstico da
regio.
Para tal, haver a necessidade de um aprofundamento terico com base em informaes
disponveis em livros e artigos relacionados ao tema que se deseja estudar, ou seja, pesquisa
bibliogrfica. No caso deste estudo, os temas estudados sero os ligados gesto visual de
estoques, WCM. O material consultado para a pesquisa foi selecionado dentre os mais
conceituados autores do tema.
Para a verificao da reduo dos custos de estoque, sero utilizados elementos de anlise a
fim de levantar os dados necessrios para se obter os resultados desejados. Tambm ser
aplicada a metodologia WCM de controle visual no estoque de peas de reposio de uma
empresa do setor automobilstico da regio para testar a possibilidade de reduo dos custos.
Os resultados das anlises sero apresentados em tabelas e grficos, demonstrando os custos
de estoque antes e depois da aplicao da metodologia em estudo. A pesquisa ser focada
especificamente no estoque de peas de reposio de componentes eletrnicos, mecnicos e
pneumticos.
4 Implantao da Metodologia WCM

4.1 Aplicao do 5S
224
Aps a realizao de um brainstorming para definir qual seria a primeira ao a se tomar com
o objetivo de implantar a metodologia WCM, concluiu-se que seria vivel iniciar pelo
programa 5S a fim de garantir a organizao correta do estoque.
Na aplicao do 5S foram separadas as peas de reposio usadas antigas das novas. Aps a
separao, as peas passaram por uma inspeo, sendo as usadas vendidas para sucata e as
antigas negociadas com fornecedores, por se tratar de peas de alto valor.
Em seguida foi feita a limpeza, arrumao e organizao dos armrios e prateleiras,
classificao e identificao dos materiais.
4.2 Classificao por tipo de material
Os materiais foram classificados por componentes eletrnicos, mecnicos e pneumticos, e
em seguida por urgncia conforme classificao A, B e C apresentada na tabela 1.
Tabela 1: Classificao ABC
Fonte: Elaborada pela prpria pesquisa.
4.3 Inventrio
O estoque foi inventariado para verificar-se quais as peas existentes e qual o seu custo atual.
Aps o trmino do inventrio foi verificado o valor de R$ 140.000,00 em peas. O valor
estimado das peas em estoque era de R$ 236.000,00, porm devido falta de controle
anterior no h como saber se houve prejuzo ou apenas utilizao de peas sem dar baixa.
Dessa forma, pode-se perceber a importncia do controle de estoque para a reduo dos
custos.
4.4 Identificao
A identificao das peas foi feita atravs de fotos das mesmas contendo as informaes
necessrias conforme quadro abaixo:
Quadro 1: Identificao das peas
4.5 Codificao
Foram criados cdigos internos para controle das peas levando-se em considerao a
tecnologia, funo, tipo, subtipo, sequncia, conforme quadro abaixo:
Tabela 2: Codificao das peas
4.6 Kanban
Foi desenvolvida anlise junto aos tcnicos responsveis por cada linha de montagem para
verificar-se a crticidade de cada pea e foi definido o estoque mximo, mnimo e ponto de
pedido conforme resultados da anlise realizada.
4.7 Controle visual
Depois de concludas as etapas de preparao, foi implementado efetivamente o
gerenciamento de controle visual de estoque, conforme figura abaixo:
Figura 1: Kanban
Figura 2: Controle Visual
Figura 3: Controle Visual
5 Resultados e discusses
225
5.1 Resultados de anlise

Os dados obtidos atravs da pesquisa mostram que antes da implantao do controle visual, o
valor mdio mensal de peas em estoque era de R$ 236.000,00. Aps a implantao e
utilizao do controle visual de estoque, seu valor mdio mensal foi reduzido para R$
126.000,00.
5.2 Resultados da gesto visual de estoque (WCM)
A implantao e utilizao do controle visual de estoque reduziu seu valor mdio mensal para
R$ 126.000,00, gerando uma economia de R$ 1.320.000,00 em 2011.
Alm da reduo de mais de 53% nos custos de estoque de peas de reposio, a
reorganizao do estoque para se adequar metodologia WCM garantiu ainda um tempo
mximo de 3 minutos para localizao das peas, uma reduo de 50% do espao utilizado
para armazenagem e uma melhora significativa na aparncia do almoxarifado.
6 Consideraes Finais
Neste artigo mostrou-se que a metodologia WCM (World Class Manufacturing) de gesto
visual de estoque, aps implementada, oferece uma reduo superior a 50% no custo do
estoque pois evita acmulo desnecessrio e desperdcio de peas. A gesto visual de estoque,
alm da reduo no custo, garante tambm a reduo do espao utilizado em 50% e um tempo
mximo de 3 minutos para localizao das peas devido necessidade de reorganizao do
estoque.
A empresa que utilizar a metodologia de gesto visual de estoque WCM em seu almoxarifado
poder ter seus custos reduzidos, no s com a compra de peas, mas tambm com a mo de
obra e o espao fsico necessrios.
Bibliografia
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significance of life cycle profit concept in the management of industrial enterprises, IFRIM
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DELGADILLO, Sandra Maria Lopes Toro. JUNIOR, Aminthas Loureiro. OLIVEIRA, Elias.
FLYNN, E. J., SCHROEDER, R., FLYNN, B., World class manufacturing: an
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HAYES, R.H., WHEELWRIGHT, S.C. Restoring our Competitive Edge: Competing
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HIRANO, Hiroyuki. 5S Na prtica. So Paulo, SP: IMAM, 1994.
LAPA, Reginaldo Pereira. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
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Repensando o mtodo 5S para arquivos. Revista Eletrnica de Biblioteconomia.
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YAMASHINA, HAJIME. Professional Maintenance. Universidade de Kyoto, Japo, 2010.
OHNO, T. O sistema Toyota
226
IDENTIFICANDO A INADIMPLNCIA: TRABALHO DE FOCO EM

CLIENTES RENTVEIS
Franciele Alessandra Parro (1)
Marshal Raffa (2)
Resumo
A satisfao do cliente o que indica o sucesso da organizao. O cliente no deve apenas ter
interesse nos servios oferecidos, mas tambm tem que estar satisfeito com os servios que
lhe so ofertados. Este artigo tem como objetivo mostrar as formas de garantia mais seguras
para realizar a locao de um imvel. A reviso bibliogrfica descreve conceitos de qualidade
e servios, abordam temas como, estratgia, vantagem competitiva para gesto de servios, a
importncia da satisfao do cliente para uma prestadora de servios, e manter-se no mercado.
A metodologia adotada para este artigo uma pesquisa quantitativa exploratria de dados,
cuja finalidade analisar a garantia de pagamento mais segura, para o locador e
consequentemente para empresa. Para melhor identificao e anlise foram desenvolvidos
grficos, nos quais possibilitaram e facilitaram a chegar aos resultados finais, de tal modo
alcanar o objetivo do presente artigo.
Palavras chaves: Servio, Qualidade, Cliente, Estratgia.
Abstract
Customer satisfaction is what indicates the organization's success. The customer should not
only be interested in the services offered, but also have to be satisfied with the services that
are offered. This article aims to show ways of ensuring safer to perform the lease of a
property. The literature review describes the concepts of quality and services, addressing
themes such as strategy, competitive advantage for service management, the importance of
customer satisfaction to a service provider, and remain in the market. The methodology
adopted for this paper is an exploratory quantitative research data, which aims to analyze the
surest guarantee of payment to the lessor and consequently for company. To better identify
and analyze graphs were developed, which allowed us to reach and facilitated the final
results.
Keywords: Service, Quality, Customer, Strategy.
(1) Cursando Administrao de Empresas, 4. Ano, Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta,
2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: franciele_adm@yahoo.com.br).
(2) Orientador Marshal Raffa, graduao Cincia da Comunicao (Fonoaudiologia) PUCC.
Faculdades Network Av. Ampelio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail:
marshalraffa@thomascase.com.br).
227
1. Introduo
Observa-se hoje que apesar do fcil acesso ao crdito para aquisio do imvel
prprio, h ainda uma grande procura para locao de imveis e mesmo sendo um mercado
muito concorrido, trabalhar com tica, transparncia nos negcios, qualidade no atendimento
e no servio prestado, alm ser um diferencial torna-se uma vantagem competitiva, o que leva
uma empresa a ter destaque no ramo de atuao.
Ser analisado neste trabalho dados do mercado imobilirio, nos quesitos de
garantias de pagamento de alugueis, seguro fiana, fiador, cauo em ttulos, modalidades
classificadas como outros e dispensados. Anlise ser realizada com um estudo feito do
perodo de Janeiro 2006 a Junho de 2012, pela quantidade de alugueis no perodo, a fim de
demonstrar em quais garantias apresenta uma maior confiabilidade na locao de imveis.
2.1 Gesto de Servios
A Gesto de Servios tem com um dos principais atributos visarem a excelncia
no ato da entrega e qualidade no servio prestado, assim como todo detalhe no inicio de cada
processo ate o consumidor final, no antes, durante e ps-venda.
Todas as empresas e principalmente as prestadoras de servio tem como foco
principal o cliente, pois este alm de avaliar a entrega, ele que ira tambm vender a imagem
da empresa. A cada detalhe, mudana, procedimento, todas as atenes so voltadas e com
foco principal na total satisfao do mesmo.
O conceito de servio uma ferramenta importante de unificao de pessoas
envolvidas na tomada de deciso, em um contexto empresarial o conceito de servio de
grande importncia para poder adaptar-se em condies mutveis no ambiente que esta
inserida, para que a flexibilidade possa acontecer. Havendo de tal modo o equilbrio com seus
colaboradores e clientes. O conceito de servio faz este papel: cria um senso de proposito e
ajuda a manter o foco.
Segundo Kotler (2000), Servio qualquer ato ou desempenho que uma parte
pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulta na propriedade de
nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico.
J Christian Grnroos (1995), prefere combinar definies que vm sendo dado
durante os anos, formando da seguinte maneira: "O servio uma atividade ou uma srie de
atividades de natureza mais ou menos intangvel - que normalmente, mas no
necessariamente, acontece durante as interaes entre clientes e empregados de servio e/ou
recursos fsicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de servios - que fornecida como
soluo ao (os) problema(s) do(s) cliente(s).
De acordo com definies das citaes acima se observa que toda empresa de
alguma forma oferece servios, seja esta um banco, um hospital, uma organizao
predominantemente industrial e ate mesmo na hora que estiver vendendo seus produtos ao
consumidor/cliente, logo esta presta um servio. Esta influencia concreta resulta na percepo
do cliente em relao sua qualidade no servio prestado.
O servio percebido de forma subjetiva. O cliente final o v como o ato de
confiana, qualidade, e segurana no processo.
Ao procurar um produto/servio, o cliente o faz pra suprir uma necessidade ou um
desejo. Servio no se vende se compra. nesta hora que o cliente/consumidor j cria uma
expectativa, a mesmo espera que sua necessidade seja satisfeita e seu desejo atendido.
importante que o cliente tenha uma boa impresso logo no primeiro atendimento/contato, pois
o mesmo far comparaes com experincias anteriores.
A Gesto de servios preza pelos detalhes em todo processo, o que gera no fim do
mesmo a percepo do cliente em relao empresa, ele cria uma viso dentro das expectativas
228
criadas perante o servio prestado. Em servio operar de modo responsvel, se preocupar

com a forma que o processo esta sendo realizado. Kotler (2000) define operao como um
termo utilizado pelos setores que criam e fornecem servios.
Em servios a qualidade considerada um fator de extrema importncia, pois
utilizado tambm como estratgia competitiva. Empresas que trabalham com produtos
similares tm por tendncia uma estratgia de qualidade tcnica parecida o que deixa de
tornar um diferencial no mercado. Em servio a qualidade j vista como uma estratgia
competitiva um diferencial para as prestadoras de servio, conforme Kotler (2000) uma
empresa prestadora de servio pode sair ganhado ao executar um servio com qualidade
consistentemente ao da concorrncia e superar as expectativas dos clientes, esta que por sinal
percebida pelo mesmo no fim do processo.
Servio a ao ou efeito de servir; desempenho de um trabalho ou de uma tarefa;
oficio; obsequio. O conceito de servio refere-se atos praticados de uma pessoa pra outra.
Traz consigo conotaes de caridade, magnamidade e altrusmo. Este conceito traz consigo
uma ferramenta de extrema importncia pra unificar pessoas para a tomada de deciso e em
especial no atendimento ao cliente, pois mantem o equilbrio entre colaborador, foco e cliente.
Conforme Freitas (2000) servio ao cliente um conjunto de atividades que
compe a interface entre uma empresa e seus clientes e que facilitam a venda ou a utilizao
de produtos/servios. Em uma definio mais moderna este conceito se define como um
processo que fornece valor adicionado para o Supply Chain ao menor custo total.
Os servios devem estar sincronizados com as necessidades especificas do cliente.
Servio ao cliente um meio de orientao da empresa que busca seu diferencial
na satisfao do cliente atravs da Prestao de servio, visa oferecer competncia superior ao
da concorrncia de modo a desenvolver vantagens competitivas em consequncia.
Prestar Servio o inicio de um processo produtivo nos qual busca atender as
necessidades e desejos dos clientes. As atividades so adaptadas para melhor alcanar as
expectativas do cliente. Estar frente dos concorrentes e manter a vantagem competitiva uma
empresa precisa escolher um dos seguintes caminhos: Buscar a liderana em custos,
oferecendo preos mais baixos que os da concorrncia por benefcios equivalentes, ou
produtos diferenciados de tal forma que o cliente aceite pagar mais caro por benefcios
singulares, descreve Biagio (2005). A empresa em estudo busca manter sua vantagem
competitiva na conciliao da qualidade no atendimento e o principal foco voltado para total
satisfao do cliente, prestando da melhor maneira possvel, ofertando produtos/servios da
melhor qualidade.
Em uma empresa de servios muito importante estimular os colaboradores a um
bom e diferenciado atendimento ao cliente da organizao, necessrio que o colaborador
queira atender bem os clientes a empresa. Ter conhecimento do mercado, do produto, servio
ofertado passar confiabilidade e segurana no que esta sendo ofertado para cliente, pois o
consumidor de servio individualista e por natureza exige solues sob medida para suas
necessidades.
A empresa de Servios deve levar em conta que os clientes compreendem suas
prprias necessidades e demandam eficientemente o que precisam.
A satisfao do cliente a razo nica de ser de uma empresa de servios.
4
2.2 Prestadora de Servios
A prestao de servio inclui muitas dimenses, como sensibilidade, empatia... ,
conforme Roland (2001) em servios, a prestao , frequentemente, o campo de batalha
competitivo mais importante, porque se trata do aspecto da qualidade mais difcil de ser
efetivamente bem executado.
O primeiro contato entre empresa e cliente para uma prestadora de servio muito
229
importante, pois o cliente j considera este primeiro contato como sendo reflexa da empresa, a
primeira impresso a que fica.
As prestadoras de servios so diferentes das atividades industriais. Servios so
realizados por pessoa pra pessoa, j as fabricas so regidas por mquinas e em sua maioria
regidas por indivduos.
De acordo com Kotler (2001), uma empresa prestadora de servio pode sair
ganhando ao presta um servio com qualidade consistentemente superior o da concorrncia e
superar as expectativas dos clientes, esta que por sinal percebida pelo cliente no final de
cada atendimento/operao na entrega do produto. Chama-se operao o termo utilizado pelas
prestadoras de servios que criam e fornecem servios.
Os consumidores de servio so exigentes, e sabem muito bem, o que eles
querem, buscam preo baixo, servios personalizados, e alta qualidade. A qualidade de um
servio um fator chave para o sucesso de qualquer empresa.
To importante quanto qualidade do servio, na busca da satisfao do cliente
essencial que a empresa/organizao saiba ouvir a voz do cliente, em servios to
importante quanto estabelecer novos critrios estratgicos para empresas. Ouvindo o cliente, a
empresa pode adequar melhor o seu servio, conforme Cobra (2001). E assim, at se tornar
lder de mercado.
Para se manter lder no mercado uma empresa prestadora de servio importante
que esta sempre busque permanentemente ideias novas, ainda que ousadas. Deve pensar partir
de seu cliente e no de seu servio, criar meios de ficar mais prximos de seus clientes,
introduzirem constantes melhorias em seus servios.
As prestadoras de servios precisam de profissionais qualificados, dinmicos,
pessoas que sempre esto aptas s mudanas, visando sempre interao com o mercado,
inovando ideias que visam qualidade, e a melhoria para assim satisfazer as necessidades de
seus clientes. Para que isso acontea de modo satisfatrio deve-se adotar uma politica de
satisfao de cliente na qual requer uma filosofia de atuao do vendedor calcada nas
necessidades do cliente e no em suas prprias necessidades, ou seja, o vendedor deve se
concentrar na satisfao do cliente, e ainda faze-lo feliz para que assim ele volte a fazer
negocio. Segundo Cobra (2001), a poltica de satisfao do cliente tem por finalidade, o
objetivo de obter o cliente e torna-lo fiel por toda a vida.
Os profissionais de servio precisam alm de ter tais habilidades, ter viso
sistmica, ver mercado com os olhos do cliente o que pode ser de tal forma inteligente um
meio de ampliar seus negcios e buscar novas oportunidades, alm da reteno de clientes,
pois sempre esto atentos ao mercado. Sendo pode delinear que os clientes querem e assim
aplicar a melhor forma de atender e suprir suas necessidades.
primordial, principalmente as prestadoras de servio, a motivao e a
produtividade do funcionrio, pois esta a base, ou seja, o que gera e leva ao correto e eficaz
atendimento de cliente.
Para entender melhor sobre atendimento, Cobra define que tratar um cliente com
educao ou bons modos, no atendimento, isso tratamento. Atendimento ir alm das
duvidas e reclamaes de um cliente, procurando ajuda-lo a resolver todos os problemas que
ele por ventura tenha ou possa vir a ter.
5
O sucesso das empresas prestadoras de Servio e suas marcas dependem de
relaes da satisfao de clientes. O principio operacional construir bons relacionamentos,
as transaes rentveis so decorrncia.
De acordo com RUST (2001), o valor de reteno representa a importncia do
cliente com a empresa para o valor do cliente, a compreenso, entender o cliente e criar
estratgias de construo de relacionamentos que iro a maximizar a probabilidade desse
230
cliente fidelizar-se fortemente a empresa, e minimizar a probabilidade de seduo por um

concorrente. Ao considerar se iro ou no fazer negcios com a empresa, os clientes iro
examinar em que medida os valores da marca ou da empresa so consistentes com seus
prprios valores.
Segundo Cobra (2001) o valor algo que o cliente busca em um servio em
conformidade com suas expectativas em relao ao que lhe ofertado. algo semelhante a
um beneficio. Em todo o mundo define-se prestao de servio como um trabalho pago ou
alugado de mo de obra fsica ou no.
2.3 Setor Imobilirio
Os imveis so bens de elevado valor individuais que nos ltimos trs anos vem
sendo super valorizados. Devido ao fcil acesso ao credito fornecido pelo governo e bancos,
houve um crescimento na demanda, fazendo assim que muitas pessoas adquirissem o imvel
prprio. Com tal valorizao, o que atraiu ateno de investidores, j que o Brasil um pas
de economia estvel. Estes investidores compram imveis por um valor x e depois de um
perodo revendem, ou colocam pra locao pelo preo de tabela, conforme o valor j
reajustado de acordo com o ndice.
Ao colocar o imvel pra locao, o proprietrio deixa assinado o Contrato de
Prestao de Servio (CPS), uma Relao de imveis (RI, esta tem por objetivo, a clareza dos
imveis que esto sendo colocados pra locao e quais imveis sero cobrados IPTU), e uma
Procurao o que garante a imobiliria uma autorizao para a administrao do imvel. Em
seguida feita uma pr-vistoria do imvel, no qual conferido cdigo de gua e luz, tirados
fotos da faixada e dos cmodos. A informao verificada ento cadastrada os dados
(descrio) do imvel no sistema e ento a partir fazer o lbum e passa a ser oferecido no
setor comercial.
Para a locao do imvel o candidato a inquilino necessrio aprovao dos
documentos, o que bem relativo, pois cada cliente tem uma situao perante a sociedade no
mercado de modo geral. O inquilino pode escolher o modo no qual quer realizar a locao. O
segmento imobilirio prope as seguintes possibilidades:
O contrato de fiana (Fiador) deve necessariamente dar-se por escrito; um
contrato cujo adimplemento visa assegurar; unilateral, gerando obrigaes para o fiador
relativamente ao locador; gratuito, pois o fiador no recebe remunerao pela obrigao
assumida; e subsidirio, uma vez que o fiador garantidor, assumindo a dvida se o afianado
no o fizer; respondendo, inclusive com bens reservados, como o de famlia.
Seguro de fiana locatcia, que uma modalidade de garantia da qual o locatrio
paga um seguro, ou seja, uma taxa recolhida seguradora, correspondente a um prmio, com
a finalidade de garantir ao locador o pagamento do aluguel. A seguradora responde no caso de
descumprimento do contrato, cobrindo possveis e eventuais prejuzos do locador.
No caso da cauo em dinheiro, exige-se que o valor seja depositado em caderneta
de poupana, em conta conjunta; sendo que o levantamento da quantia dever ser autorizado
por ambos os titulares, ou seja, locador e locatrio, revertendo em benefcio do locatrio os
juros e a correo monetria auferida durante a vigncia do contrato de locao. Seu valor
corresponde a 6 (seis) meses o valor do aluguel vigente poca da efetivao do contrato.
Sendo assim, qualquer uma das modalidades de garantia escolhida pelo locador,
se convencionado entre as partes, poder ter qualquer prazo de durao; em no ocorrendo
estipulao, a sua durao ser aquela enquanto perdurar o contrato, ou seja, at a efetiva
entrega do bem locado.
Administrar uma empresa pelo ponto de vista do processo significa alinhar o
prprio ponto de vista com a viso do cliente. So os processos da organizao que produzem
valor pra seus clientes (BIAGGIO, 2005). primordial para imobiliria dar a ateno em cada
detalhe, o que no final faz com que o processo seja um diferencial e se torne uma vantagem
231
no mercado.
De acordo com Biaggio (2005) competncia essencial uma habilidade que a
empresa possui, ou deve possuir, para transformar as atividades fundamentais identificadas na
cadeia de valores em benefcios para o cliente. Uma empresa pode identificar sua cadeia de
valores, mas se isso no puder ser traduzido em benefcios para o cliente, ela no conseguira
uma vantagem competitiva.
3. Metodologia
Este estudo por finalidade analisar quais modalidades (formas de garantia) h
menor inadimplncia. Deste modo, o mesmo busca explorar dados locatcios das 03 (trs)
modalidades em questo: Seguro Fiana (O locatrio paga um valor para seguradora e esta
passa ser a garantia para o locador); Fiador (este no custo algum, o fiador apenas assina um
contrato assumindo a divida se caso o afianados no fizer); a Cauo em ttulos (depsito
feito em conta poupana referente o valor de 03 a 06 alugueis, o valor devolvido para o
locatrio com os juros e a correo auferida durante a vigncia do contrato), Outros (Carta
Fiana de bancos, empresa a fiadora do locatrio) e os Dispensados (Proprietrio dispensa
qualquer tipo seguro para efetuar a locao do imvel). Portanto esta uma pesquisa
quantitativa exploratria de dados, cuja finalidade efetuar a anlise dos imveis no quais
foram efetuadas as locaes no perodo de Janeiro de 2006 Junho de 2012, com base
levantar dados de cada modalidade (garantia) e assim avaliar o nvel de inadimplncia em
cada uma delas a fim de comparar e chegar a uma concluso da preferencia dos locatrios, se
lucrativo (mais seguro) para o locador e qual desta se apresenta mais interessante para
imobiliria.
O estudo esta sendo realizado em uma imobiliria da regio metropolitana de
Campinas, esta no mercado h mais de 42 anos, empresa de pequeno porte, com 30
colaboradores, o procedimento das atividades realizadas pela imobiliria so padronizadas, o
que garante organizao, agilidade e qualidade na prestao de servio. A ferramenta utilizada
pra realizao do presente artigo foi o levantamento de dados no perodo de Janeiro de 2006 a
Junho de 2012, e o desenvolvimento de grficos. Neste perodo, foi feito anlise de uma
quantidade de 163.834 alugueis do perodo. Os dados foram correspondidos em alugueis
pagos em dia; alugueis com 03 (trs) a 09 (nove) dias de atraso, de 10 a 29 dias de atraso, de
30 a 60 dias de atraso, e alugueis pago com atraso em mais de 60 dias de atraso, e quantidade
de inadimplncia em cada, os dados esto expostos atravs de planilhas. Tais tm por objetivo
demonstrar os valores totais de alugueis pagos em cada modalidade (Garantia), e tambm a
identificar o n de inadimplncia em cada uma, qual garantia a mais segura para o locatrio
e a empresa atravs desta pesquisa.
Figura 1 Comparao entre percentuais anuais de alugueis pagos em dia referentes s
formas de garantia de locao.
Na figura 1, pode-se observar que a maioria dos alugueis pagos em dia est centrado
na garantia fiador, tendo seu maior ndice no ano de 2012 com 80%. Na garantia de titulo teve
o ndice de 6% em 2006 e 2007 e aps 7% nos anos posteriores; Seguro fiana teve seu maior
ndice no ano de 2009, Dispensados em aproximadamente obteve sua mdia durante todo
perodo analisado com 4% dos alugueis pagos em dia e Outros seu maior ndice foi em 2006
com 11% dos alugueis pagos.
8
Figura 2 Comparao entre percentuais anuais de alugueis pagos com 3 a 9 dias de atraso
232
referentes s formas de garantia de locao.

na garantia fiador, tendo seu maior ndice no ano de 2012 com 84%. Na garantia de titulo teve
o ndice de 9% em 2011; Seguro fiana teve seu maior ndice no ano de 2009 com 6%,
Dispensados manteve durante o perodo seus alugueis compreendidos de 4% a 6% no decorrer
todo perodo analisado e Outros seu maior ndice foi em 2008 com 10% dos alugueis pagos
com 3 a 9 dias de atraso.
na garantia fiador, tendo seu maior ndice no ano de 2010, 2011 e 2012 com 86% dos alugueis
em cada perodo (ano). Na garantia de titulo teve seu maior ndice nos anos de 2006, 2007,
2008, 2011, e 2012 com 6 % cada; Seguro fiana teve seu maior ndice no ano de 2008, 2009
e 2010 com 4% cada, Dispensados teve maior ndice de alugueis pagos em 2012 com 5%; e
Outros seu maior ndice foi em 2006 com 6% dos alugueis pagos com 10 a 29 dias de atraso.
Na figura 4, pode-se observar que a maiorias dos alugueis foram pagos com 30 a 59
dias de atraso em sua maioria na garanti fiador, maior ndice em 2011 com 86% dos alugueis
quitados. Titulo teve maior ndice em 2007 com 7% dos alugueis quitados; Seguro fiana
maior ndice em 2008 com 5% dos alugueis quitados; Dispensados, maior ndice em 2010
com 7% dos alugueis quitados.
Figura 5 Comparao entre percentuais anuais de alugueis pagos com mais de 60 dias de
atraso referentes s formas de garantia de locao.
Na figura 5 pode-se observar que a maioria dos alugueis pagos acima de 60 dias de
atraso em sua maioria na garanti fiador, maior ndice em 2010 com 87% dos alugueis
quitados. Ttulos teve maior ndice no ano de 2006 com 8% dos alugueis quitados; Seguro
Fiana teve maior ndice em 2009 com 7% dos alugueis quitados; Dispensados teve maior
ndice em 2010 com 10% dos alugueis quitados; Outros tiveram maior ndice de pagamentos
em 2009 com 6% dos alugueis quitados com 30 a 59 dias de atraso.
Figura 6 Comparao entre percentuais anuais de alugueis no pagos referentes s formas
de garantia de locao.
Na figura 6, pode-se observar que o perodo em estudo 2006 a 2012 o maior numero
de alugueis no pagos foi no ano de 2012 Fiador; Ttulos teve seu maior ndice nos anos de
2006 e 2008 com 10%; Seguro fianas teve seu maior ndice de inadimplncia em 2008 com
16%, Dispensados teve seu maior ndice em 2007 com 17%, Outros teve seu maior ndice em
2010 com 9%.
Na figura abaixo, pode-se observar os dados em percentuais e totais durante o perodo em
estudo, assim demonstrando o quanto cada modalidade representa em relao quantidade
recibos analisados.
233
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
TOTAL
Fiador 10.740 12.147 14.316 15.390 17.090 18.447 14.843 102.973 Fiador 555 572 494 436
309 360 165 2.891
Ttulo 858 941 1269 1295 1345 1413 1133 8.254 Ttulo 51 53 44 28 18 15 13 222
Seguro 128 243 563 720 509 298 205 2.666 Seguro 5 15 25 39 3 3 0 90
Dispensados 501 529 692 715 791 795 645 4.668 Dispensados 31 37 34 13 16 43 8 182
Outros 1.457 1.301 848 578 455 379 273 5.291 Outros 33 36 27 33 11 18 7 165
TOTAL 13.684 15.161 17.688 18.698 20.190 21.332 17.099 123.852 TOTAL 675 713 624
549 357 439 193 3.550
Figura 7 . Dados correspondentes quantidade de alugueis pagos no perodo. Figura 10 .
Dados correspondentes quantidade de alugueis pagos no perodo .
Fonte: Autoria prpria Fonte: Autoria prpria
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
TOTAL
Fiador 2.464 2.873 1.708 1.068 1.035 1.123 1.027 11.298 Fiador 129 74 103 80 96 167 188
837
Ttulo 192 225 156 85 77 119 81 935 Ttulo 18 8 13 13 4 4 7 67
Seguro 30 57 71 79 53 33 18 341 Seguro 9 4 28 16 6 11 10 84
Dispensados 145 122 111 77 65 54 71 645 Dispensados 2 19 23 15 21 24 18 122
Outros 230 203 230 80 24 19 32 818 Outros 12 5 9 9 12 9 1 57
TOTAL 3.061 3.480 2.276 1.389 1.254 1.348 1.229 14.037 TOTAL 170 110 176 133 139
215 224 1.167
Figura 8 . Dados correspondentes quantidade de alugueis pagos no perodo . Figura 11 .
Dados correspondentes ao total de aluguel no pagos no periodo.
Fonte: Autoria prpria. Fonte: Autoria prpria.
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
TOTAL
Fiador 1.542 1.771 1.805 1.714 1.744 1.781 1.222 11.579 Fiador 16.249 18.514 19.391
19.745 21.116 22.796 17.973 135.784
Ttulo 112 131 131 125 108 116 79 802 Ttulo 1.293 1.466 1.698 1.607 1.611 1.734 1.353
10.762
Seguro 31 62 88 77 72 59 39 428 Seguro 208 410 834 976 660 416 278 3.782
Dispensados 82 90 62 67 82 88 66 537 Dispensados 813 865 978 934 1.045 1.059 846 6.540
Outros 118 132 88 67 33 30 18 486 Outros 1.902 1.724 1.251 815 560 470 340 7.062
TOTAL 1.885 2.186 2.174 2.050 2.039 2.074 1.424 13.832 TOTAL 20.465 22.979 24.152
24.077 24.992 26.475 20.790 163.930
Dados correspondentes ao total de alugueis durante todo periodo.
Fonte: Autoria prpria Fonte: Autoria prpria
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
TOTAL
Fiador 819 1.077 965 1.057 842 918 528 6.206 Fiador 0,79% 0,40% 0,53% 0,41% 0,45%
0,73% 1,05% 0,62%
Ttulo 62 108 85 61 59 67 40 482 Ttulo 1,39% 0,55% 0,77% 0,81% 0,25% 0,23% 0,52%
0,62%
Seguro 5 29 59 45 17 12 6 173 Seguro 4,33% 0,98% 3,36% 1,64% 0,91% 2,64% 3,60%
2,22%
Dispensados 52 68 56 47 70 55 38 386 Dispensados 0,25% 2,20% 2,35% 1,61% 2,01%
2,27% 2,13% 1,87%
234
Outros 52 47 49 48 25 15 9 245 Outros 0,63% 0,29% 0,72% 1,10% 2,14% 1,91% 0,29%
0,81%
TOTAL 990 1.329 1.214 1.258 1.013 1.067 621 7.492 0,83% 0,48% 0,73% 0,55% 0,56%
0,81% 1,08% 0,71%
Dados em percentuais referentes ao total de inadimplncia por garantia
Fonte: Autoria prpria Fonte: Autoria prpria.
Figura 14 . Dados em percentuais correspondentes a inadimplncia por ano e o total de todo
perodo.
Na figura 14, pode-se observar os dados em percentuais da quantidade total de inadimplncia
em relao ao total alugueis do perodo geral.
Assim colocando em evidencia a modalidade que apresenta menor confiabilidade na locao,
no caso em evidencia o Seguro Fiana.
Alugueis pagos com 30 a 59 dias de atraso Inadimplentes em relao ao total, por
garantia
DADOS
Alugueis pagos em dia Alugueis pagos acima de 60 dias em atraso
Alugueis pagos com 3 a 9 dias de atraso Inadimplentes
Alugueis pagos com 10 a 29 dias de atraso Soma de alugueis , por garantia
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
4,00%
4,50%
5,00%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL
Inadimplentes por garantia
Fiador Ttulo Seguro Dispensados Outros
14
Este trabalho teve como objetivo analisar as modalidades dos tipos de garantia que
apresenta mais confiabilidade na locao de um imvel.
Com base no levantamento de dados, pode-se observar que a modalidade mais
escolhida pelos locatrios o fiador, pois este no apresenta custo algum para os mesmos. A
fim de avaliar a inadimplncia diante de cada modalidade de seguros para efetivao das
locaes, foi constatado que o nmero de aluguis no pagos em relao ao total de alugueis
que foram analisados no perodo foi muito baixo em um total de 0,72%.
De acordo com a pesquisa e o estudo desenvolvido pode-se concluir, que a modalidade
de seguro que apresenta maior numero de inadimplncia a de Seguro Fiana com 2,22% de
alugueis no pagos em relao ao total de recibos que foram analisados. Um exemplo que
leva a inadimplncia nesta modalidade o caso dos locatrios que no renovam o seguro ao
termino do contrato este tem por tempo de acordo a durao de 1 ano.
As modalidades que se pode notar uma maior confiabilidade, foi fiador e cauo em
235
titulo ambos com 0,62% dos aluguis no pagos no perodo.

Contudo pode-se concluir que a garantia em estudo apresenta um numero muito baixo
de riscos na locao de imveis, a pesquisa realizada definiu que de 100% dos aluguis
analisados, menos de 1% corresponde os inadimplentes. Esse numero baixo se deve ao
quesito cadastramento de clientes, no ato da aprovao dos documentos, a empresa o avalia
rigorosamente.
Referncias Bibliogrficas
BIAGIO, Luiz Arnaldo. Plano de Negcios estratgia para micro e pequena empresas /
Luiz Arnaldo Biagio, Antonio Batocchio. Barueri, SP: Manole, 2005.
COBRA, Marcos 1940. Marketing de Servios / Marcos Cobra. So Paulo, Cobra 2001.
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corporativa/Roland T. Rust, Valerie A. Zeithaml e Katherine N. Lemon; Nivaldo Montingelli
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traduo Bazn Tecnologia e Lingustica; reviso tcnica Aro Sapiro. So Paulo: Prentice
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Garantias locatcias: entenda melhor. Procure sempre um advogado - prevenir sai mais barato.
Disponvel em:
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Garantia na locao. (Artigo escrito para a coluna Mercado Imobilirio, sob
responsabilidade do Engenheiro e Advogado Francisco Maia Neto, publicada quinzenalmente
no jornal Estado de Minas, de Belo Horizonte MG). Disponvel em:
<http://www.precisao.eng.br/fmnresp/garantloc.htm> Acesso em 22 de maro de 2012.
236
A UTILIZAO DE REDES SOCIAIS COMO FERRAMENTA DE

MARKETING POR MICROEMPRESRIOS DE NOVA ODESSA SP
Alexandro de Camargo Rosa
Brbara Regina Lopes Costa
Resumo
O desenvolvimento tecnolgico, incluindo o advento da Internet, marcou o ambiente
empresarial e introduziu mudanas sociais nicas. Com o passar dos anos e o aumento de
atividades que as pessoas passaram a realizar diariamente, as transaes comerciais se
estabeleceram tambm na rede virtual e as vendas por meio de canais online aumentaram.
Outra realidade que a internet possibilita a sociedade contempornea so as redes sociais
virtuais que esto se tornando um dos canais de marketing mais empregados atualmente.
Sendo assim, o presente estudo tem como objetivo levantar dados sobre o uso da internet, em
especial as redes sociais virtuais na rea de vendas e as estratgias de marketing realizadas
pelos microempresrios da cidade de Nova Odessa SP, junto a essa nova mdia. A pesquisa
de campo, por meio de questionrios quantitativos, descreve que 60% das microempresas
pesquisadas utilizam e/ou monitoram as redes sociais, sendo o Facebook a rede social mais
utilizada. Dentre os benefcios prticos, vislumbrados pelos microempresrios, esto:
Divulgao da marca da empresa ou dos produtos/servios e Ser mais um canal de suporte ao
cliente. Em contrapartida, dos 40% que ainda no utilizam as redes sociais, todos declaram
que pretendem investir nessa mdia futuramente.
Palavras-Chaves: Internet; Redes Sociais Virtuais; Microempresas; Vendas.
Abstract
Technological developments, including the advent of the Internet, marked the entrepreneurial
environment and social changes introduced unique. Over the years and the increase of
activities that people began to perform daily business transactions settled also in virtual
network and sales through online channels increased. Another reality that the Internet
enables contemporary society are virtual social networks that are becoming one of the most
used marketing channels today. Therefore, this study aims to collect data about the use of the
internet, especially social networking in virtual sales and marketing strategies undertaken by
microentrepreneurs city of Nova Odessa - SP, along with this new media. The field research
through quantitative questionnaires, describes that 60% of micro enterprises surveyed use
and / or monitor social networks, Facebook is the most used social network. Among the
practical benefits envisioned by microentrepreneurs are: Disclosure of the company's brand
or products / services and be one more channel customer support. In contrast, the 40% who
still do not use social networks, all stated they intend to invest in the medium future.
Key Words: Internet, Social Networks Virtual; Microenterprise; Sales.
INTRODUO
O desenvolvimento tecnolgico associado criao da Internet marcou o ambiente
empresarial e introduziram mudanas sociais nicas.
A internet surgiu no final dos anos 60, sculo XX, com o desenvolvimento de uma rede de
computadores chamada Arpanet, que pertencia ao departamento de defesa dos Estados
Unidos, e possua a finalidade de trocar informaes e posteriormente de possibilitar o
desenvolvimento de pesquisas na rea de computao pelas universidades. No final da dcada
237
de 70, surgem os computadores de uso pessoal e na dcada de 90 a internet deu seu arranque
global, por meio do WWW (Worl Wide Web) em portugus Rede de Alcance Mundial, a
internet no parou de receber investimentos e cresceu de forma acelerada, tornando-se uma
das principais mdias, permitindo tambm novas maneiras de fazer negcios (BESSA, 2008,
pg. 15).
Com o passar dos anos, o avano tecnolgico descrito e a quantidade de atividades que as
pessoas passaram a realizar diariamente, as transaes comerciais se estabeleceram tambm
na rede virtual e as vendas atravs de canais online aumentaram consideravelmente, esse tipo
de transao denomina-se E-commerce e segundo Kotler e Keller (2006) possibilita vrias
vantagens tanto para o consumidor como para os empresrios.
Outra realidade que a internet possibilita a sociedade contempornea so as redes sociais
virtuais. As redes sociais virtuais so grupos ou espaos especficos na internet que permite
compartilhar dados e informaes das mais diversas formas: textos, arquivos, imagens, fotos,
vdeos, entre outras. Para Souza (2012) as redes sociais virtuais passaram a ser um dos canais
de marketing mais utilizado atualmente, pois apresentam as relaes e interaes entre
indivduos de um grupo e possui um papel importante como meio de propagao de
informao, idias e influncias e tem sido utilizada para trs grandes fins considerados
impactantes pela mdia social: relacionamentos, publicidade e comportamento,
respectivamente.
Por isso, algumas empresas comearam a usar as redes sociais para aes estratgicas de
marketing, pois pode interagir com os clientes atravs de um atendimento rpido, monitorar as
marcas, realizar promoes, manter programas de fidelidade, conversar e participar de
discusses quando o tema esteja relacionado a empresa. (NAZAR, 2011).
Diante do exposto o presente estudo tem como objetivo levantar dados sobre o uso da
internet, em especial as redes sociais virtuais, na rea de vendas e as estratgias de marketing
realizadas pelos microempresrios da cidade de Nova Odessa SP, junto a essa nova mdia.
Ao final, pretende-se propiciar referncias para aqueles que se interessarem pelo assunto ou
que desejem explorar as mdias sociais no somente como um canal de publicidade, mas,
principalmente, como forma de aproximao com seu pblico consumidor, como plataforma
de relacionamento.
REVISO DA LITERATURA
Internet
A internet foi criada, em 1960, por um dos departamentos da Advanced Research Projects
Agency (ARPA), esta tecnologia foi oferecida ao Departamento de Defesa norte americano
como um meio de se criar uma rede de comunicaes descentralizada, flexvel e que fosse
capaz de resistir a ataques nucleares e tambm com a finalidade de armazenar dados, pois os
EUA temiam um ataque ao pentgono, assim as informaes sigilosas poderiam ser
protegidas e usadas para posteriores pesquisas. No final da dcada de 70 uma grande rede de
dimenses globais estava surgindo, aliada revoluo dos microprocessadores e a outras
fontes de rede que brotou com a conexo de computadores de uso pessoal. (AZUMA, 2005).
Mas foi com o desenvolvimento do WWW (Worl Wide Web), que a internet no parou de
receber investimentos e cresceu de forma se tornou uma das principais mdias, possibilitando
as transmisses de dados de modo instantneo e como consequncia permitiu tambm novas
maneiras de fazer negcios (BESSA, 2008, pg. 15).
A internet tem como caracterstica estrutural ser descentralizada e com vrias fontes
produtoras de informao, permitindo novas formas de ideais garantindo a autonomia do
indivduo.
Com a velocidade de surgimento de inovaes torna-se cada vez mais importante a adoo de
novas tecnologias pelos consumidores. Na medida em que o avano tecnolgico pode criar
238
diferentes perfis de usurios de produtos, surgem para a rea de marketing, novos desafios,
implicando a necessidade de execuo de novos mecanismos de sensibilizao do
consumidor, como proporcionando novos canais de comunicao.
Marketing digital
Os sites que se destinam ao comrcio eletrnico nunca fecham as portas possibilitando a
compra a qualquer hora do dia ou da noite, no possui custos com espao fsico ou de
pagamento de horas extras aos profissionais de atendimento, possibilita a realizao de
pesquisas e comparaes entre preos e caractersticas de produtos, marcas e lojas, sem a
necessidade de sair de casa, sem o desgaste fsico de horas andando de loja em loja para
identificar o melhor negcio. A internet suplanta as fronteiras fsicas e geogrficas,
possibilitando a negociao do mundo inteiro. O consumidor ainda pode manter um perfil
pessoal em algumas lojas, demonstrando seus interesses e sendo avisados quando o produto
ou produtos complementares e servios adicionais estiverem disponveis e/ou at mesmo
rastrear o seu pedido e para atender essa nova forma de negociao, mais cmoda. Os
sistemas de distribuio tambm sofreram mudanas, e hoje o consumidor recebe o produto
sem sair de casa, atravs de empresas de entrega a domiclio. (FLEURY et. al., 2000),
possibilita tambm ao consumidor diversas formas para demonstrar sua satisfao com a loja
e com o produto adquirido.
Para Kotler e Keller (2006) a internet cria-se um comrcio com menor probabilidade de
aborrecimentos, oferecendo grande quantidade de produtos, assistncia de venda qualificada,
sem nenhuma dificuldade fsica ou fila, sendo uma alternativa mais agradvel do que o
shopping.
Com a expanso da internet surgiu tambm s redes sociais que uma estrutura social
composta por pessoas ou organizaes, conectadas por um ou vrios tipos de relaes, que
partilham valores e objetivos comuns, possibilitando relacionamentos horizontais e no
hierrquicos entre os participantes.
Redes Sociais Virtuais
As redes sociais virtuais vieram oferecer a possibilidade de um debate aberto e plural, onde
todos podem participar na criao e difuso de informao. Pressionando agentes polticos e
determinando a agenda de muitos, os utilizadores demonstram estar ante uma plataforma ideal
para a criao de verdadeiros movimentos sociais ou de eventos mais ou menos fugazes,
como manifestos ou campanhas virtuais. (CARDOSO e LAMY, 2011).
Algumas empresas comearam a usar as redes sociais para aes estratgicas de marketing,
pois pode interagir com os clientes atravs de um atendimento rpido, monitorar as marcas,
realizar promoes, manter programas de fidelidade, conversar e participar de discusses
quando o tema esteja relacionado a empresa. (NAZAR, 2011). Podem-se formar grupos ou
comunidades com os mesmos interesses, para debates, discusses e apresentao de temas
variados e todas as informaes podem ser filtradas e repassadas quando julgar necessrio.
De acordo com Mello (2011) as redes sociais se tornaram excelentes meios para medir as
estratgias de uma empresa. Segundo Kimura (2008) programas de mensagens instantneas
trazem maiores oportunidades para a gerao de relacionamentos e manuteno de interao
entre indivduos. Essas novas formas de comunicao, baseadas na internet, podem ter um
impacto relevante na propagao e divulgao de um produto e so cruciais para alcanar o
mercado-alvo. Para conseguir isso, a empresa de marketing pode usar canais de comunicao
de mdia eletrnica atravs da Internet. A empresa deve tambm tomar decises sobre os
canais de distribuio, canais comerciais e canais de vendas. (KOTLER, 2000). Atualmente
cerca de 70% das empresas brasileiras j entraram nessa nova tendncia e utilizam e/ou
239
monitoram o que acontece online. (DELOITTE, 2010). Segundo Guimares (2012) alguns
cuidados devem ser tomados ao inserir a empresa nas redes sociais para que o consumidor se
sinta fundamental para a companhia, suas perguntas ou reclamaes devem ser respondidas
rapidamente, para que a empresa passe uma imagem positiva nunca se deve ignorar um
comentrio, no se deve criticar um concorrente, possuir um planejamento e estratgias se
possvel designar uma pessoa competente para cuidar de tais mdias e sob nenhuma hiptese
apagar o perfil em um momento de apuro.
As redes sociais virtuais mais utilizadas atualmente pelos brasileiros so Facebook Twitter,
Orkut e Skype. (SOUZA, 2012).
Utilizando um programa especfico do Google, o Google Insights essas estimativas so
corroboradas, este programa determina grficos sobre um termo de pesquisa especfico e
permite tambm a escolha de um perodo definido, assim foram pesquisados os termos
Facebook, Twitter e Orkut mostrando a aceitao e utilizao desse tipo de mdia. Para
efeito comparativo construiu-se grficos das trs mais importantes redes sociais, entre janeiro
de 2009 at setembro de 2012.
Figura 1 Procura pelo termo Facebook, no Brasil, desde 2009.
Fonte: http://www.google.com/trends/explore#q=google%20insight
Figura 2 Procura pelo termo Twitter no Brasil desde 2009
Figura 3 Procura pelo termo Orkut no Brasil desde 2009.
Como podemos perceber, o Orkut se manteve por um bom tempo sendo o mais utilizado entre
os brasileiros, tendo um pico ainda em 2011, mas aps esse perodo comea a ser menos
procurado e inicia-se a era Facebook, que foi conquistando seu sucesso gradativamente
tornando-se a rede social mais utilizada pelos brasileiros, logo atrs est o Twitter que em
2009 era praticamente desconhecido, mas que em 2011 conseguiu alcanar uma popularidade
que poderia lhe conceder a liderana de mercado.
Municpio de Nova Odessa
O Municpio de Nova Odessa situa-se entre as cidades de Americana e Sumar, a noroeste da
capital do Estado, dista por rodovia: So Paulo 120 km; Campinas, 22 km; e limitado pelos
municpios de Sumar (Sul), Paulnia (Leste), Americana (Norte) e Santa Brbara D'Oeste
(Oeste). Com rea territorial de 73.800 Km2, consta de uma populao com 51.242 habitantes
de acordo com Contagem da Populao realizada pelo IBGE em 2010.
Praticamente, 90% da mo de obra de Nova Odessa voltada para o ramo da Indstria Txtil.
No entanto, esse quadro vem se modificando, mantendo os mesmos nveis de emprego e
gerando a vinda de novas empresas atravs de algumas particularidades, como localizao,
mananciais de gua, rodovias prximas, mo de obra, etc. Alguns setores se instalaram no
municpio tais como: Metalurgia (fundio), Plstico, Indstria Qumica, Laboratrios.
Segundo o Guia empresarial da Prefeitura Municipal, em 2011, Nova Odessa se tornou o
maior polo de desenvolvimento da RMC Regio Metropolitana de Campinas. Com posio
geogrfica privilegiada, circundada por importantes rodovias do Pas, alm de estar a 40 km
ao Aeroporto Internacional de Viracopos e 200 km do Porto de Santos e consta em Agosto de
2012 com 944 comrcios cadastrados na Coordenadoria de Desenvolvimento da Indstria,
Comrcio e Abastecimento do municpio.
METODOLOGIA
Inicialmente, o procedimento tcnico foi bibliogrfico, usando literatura para fundamentao
terica. Posteriormente, para maior compreenso foi necessrio um estudo de campo e atravs
de dados disponibilizados pela Coordenadoria de Desenvolvimento da Indstria, Comrcio e
240
Abastecimento do municpio de Nova Odessa SP fez-se um levantamento aleatrio de 20

microempresrios estabelecidos em Nova Odessa, os quais foram convidados a responder um
questionrio quantitativo (ANEXO 1), , visando colher informaes para mensurar a
capacidade de implementao do uso das ferramentas de marketing digital. Procurou-se
relacionar as dificuldades, as vantagens, e demais informaes a respeito das estratgias que
as empresas e/ou microempresrios podem ter ao utilizar as redes sociais virtuais como
ferramenta de trabalho, transformando os dados em grficos que permitissem melhor
visualizao do cenrio.
Foram selecionados 20 comrcios locais, entre papelaria, loja de suplementos alimentares,
informtica, marcenaria e outros. Por ser tratar de uma amostra no probabilstica, no
retratar, de modo real, o comrcio de Nova Odessa, mas este estudo descritivo possibilita o
levantamento de hipteses que podero nortear estudos complementares.
ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Neste estudo, 60% das empresas pesquisadas afirmaram utilizar e/ou monitorar as redes
sociais. (Grfico 1), sendo o Facebook a mais utilizada e 20% das empresas mantm sites na
internet onde tambm realizam vendas de forma online (Grfico 2).
Grfico 1 Grfico 2
Os itens citados que trazem maior benefcio prtico para a empresa (Grfico 3), so divulgar a
marca da empresa ou dos produtos/servios (100%) e Ser mais um canal de suporte ao cliente
(100%) em segundo lugar esto aumentar a reputao da marca, gerar mais marketing boca-aboca, inovar, potencializar o sucesso de novos produtos, melhorar o relacionamento com
parceiros, aumentar as vendas, aumentar a fidelidade com o cliente (66,6%) e com 33,3%
esto, se diferenciar dos concorrentes e trazer dados de pesquisa de mercado.
Grfico 3
Para 66,6% dos entrevistados os principais obstculos no uso das redes sociais esto na falta
de tempo para gerenciar redes sociais ou comunidades e com 33,3% falta de conhecimento em
gesto de redes sociais e dificuldade para fazer com que as pessoas continuem usando e se
relacionando (Grfico 4) e para aqueles que ainda no utilizam as redes sociais esto,
dificuldade para mensurar e monitorar os benefcios e falta de estrutura para iniciar os
trabalhos j que normalmente o quadro de funcionrios reduzido.
Grfico 4
Normalmente nas pequenas empresas no h uma pessoa responsvel para se dedicar somente
a esse tipo de ao, quem faz esse trabalho acaba sendo o prprio empreendedor e para 66,6%
dos entrevistados as redes sociais so muito importantes para a gesto do seu negcio, e todos
os participantes pretendem aumentar os investimentos em redes scias, nos prximos 12
meses.
100% dos entrevistados acompanham os resultados atravs de, numero de usurios, usurios
altivos, visitantes ou visitantes recorrentes, visualizao de pginas e nmero de pessoas que
recomendam a empresa, em seguida com 66,6% esto frequncia de postagens, aumento do
nmero de buscas pela empresa e frequncia de visitas e com 33,3% para o nmero de
pessoas que enviam e-mail ou mensagens.
Dos 40% que ainda no utilizam as redes sociais, todos os participantes pretendem investir
nessa mdia, 50% tem previso de investimento para o prximo ano e os outros 50%
pretendem investir em at no mximo trs anos, os principais motivos para investir so as
aes de marketing e divulgao de produtos ou servios (100%), e com 50% esto suporte ao
cliente, fornecedores ou parceiros de negcios e integrao interna ou suporte a equipes.
O sucesso das empresas nas redes sociais determinado por algumas atitudes e isso diferencia
quais iro se tornar irrelevantes nestas mdias sociais. O contedo postado deve ser importante
para o pblico-alvo, ter relao com os objetivos e propagandas da empresa, mas sem tornar-
241
se apenas fonte de divulgao de promoes, isso faz com que o consumidor se interesse mais
pelo que publicado pela organizao e assim continuar gerando trfego nas redes sociais e
potencializar a divulgao da mensagem proposta. necessrio tambm estimular a interao
com o consumidor, atendendo a suas dvidas, ouvir suas sugestes e demonstrar que foram
recebidas sempre que possvel.
A postagem de fotos e vdeos dos produtos oferecidos uma das principais atividades nas
redes sociais e tem como objetivo divulgar, dinamizar a relao marca/consumidor e
humanizar a viso que o cliente tem da rede, aproximando-o da mesma.
CONSIDERAES FINAIS
Assim, conclui-se que, o uso das redes sociais j no mais um diferencial e sim algo
fundamental para uma empresa que pretende ter sucesso. Ser um diferencial quando um bom
administrador conseguir inovar as ferramentas disponveis. A rede mais utilizada pelos
microempresrios do municpio de Nova Odessa o Facebook, sendo essa adequada para os
propsitos de divulgao de marca e aproximao dos clientes, alm de possuir uma
ferramenta que permite a realizao de enquetes, onde se podem obter opinies sobre
desenvolvimento de novos produtos e grau de satisfao dos consumidores. Com o
crescimento do nmero de pessoas com acesso a internet, no Brasil, estas redes sociais
ganham espao continuamente, pois as pessoas esto mais interessadas em conhecer e utilizar
estas ferramentas.
A utilizao de redes sociais pode aumentar as aes de marketing das empresas, se
aproximando do cliente e mostrando a ele o quanto importante e valorizado pela
organizao. Para obter um aumento no trafego de consumidores, deve se ter o maior
conhecimento dos produtos oferecidos e permitir interao do cliente com a marca. O
reduzido investimento necessrio para utilizao dessas ferramentas outra vantagem a ser
ressaltada, aumentando a relao custo/benefcio da estratgia, apesar disso observa-se
claramente que as empresas ainda no utilizam todo o potencial que a interao com as mdias
sociais pode proporcionar.
REFERNCIAS
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ANEXO 1 QUESTIONARIO
Prezado Avaliador
Este questionrio refere-se a uma pesquisa acadmica do aluno Alexandro de Camargo Rosa
para o trabalho de concluso do curso de Administrao da Faculdade Network de Nova
Odessa. Tem por objetivo verificar a utilizao de redes sociais pelos microempresrios de
Nova Odessa. A sua participao e criteriosa avaliao muito importante. Os resultados da
pesquisa ficaro disponveis para a comunidade acadmica.
1- Qual o segmento de sua empresa? __________________________________________
2- H quanto tempo atua nesse ramo? _________________________________________
3- A loja tem site? ( ) SIM ( ) NO Site: __________________
4- Vende tambm pela internet ( ) SIM ( ) NO
5- Utiliza alguma rede social como Facebook, Orkut ou Twiter, para divulgar sua
empresa ou realizar negcios? ( ) SIM ( ) NO. Por favor, se no utilizada redes sociais,
pule para a pergunta 14.
6- Qual(is) rede(s) social(is) utilizada(s) para divulgar a empresas ou realizar negcios?
243
( ) Facebook ( ) Orkut ( ) Twitter

( ) Linkedin ( ) Outra(s).Qual(is)? ___________________________
7- Quais so os benefcios prticos que as redes sociais podem trazer para a sua
empresa?
( ) Divulgar a marca da empresa ou dos produtos/servios
( ) Aumentar a reputao da marca ( ) Aumentar as vendas;
( ) Gerar mais marketing boca-a-boca ( ) Se diferenciar dos concorrentes;
( ) Inovar ( ) Aumentar a fidelidade do cliente
( ) Potencializar o sucesso de novos produtos ( )Trazer dados de pesquisa de mercado
( ) Ser mais um canal de suporte ao cliente ( ) Outras. Quais?_________________
( ) Melhorar o relacionamento com parceiros _____________________________________.
8- No caso de sua empresa, qual o principal obstculo para utilizar ainda mais redes
sociais?
( ) Falta de tempo para gerenciar redes sociais ou comunidades
( ) Dificuldade para fazer com que as pessoas participem
( ) Falta de conhecimento em gesto de redes sociais
( ) Dificuldade para fazer com que as pessoas continuem usando e se relacionando
( ) Dificuldade para atrair usurios
( ) Falta de dinheiro para continuar investindo em melhorias
( ) Relutncia dos gestores em compartilhar informao
( ) Outras. Quais?___________________________________________________________.
9- Qual(is) a(s) forma(s) que voc utiliza para acompanhar os resultados obtidos com as
redes sociais?
( ) Nmero de usurios, usurios ativos, visitantes ou visitantes recorrentes
( ) Visualizao de pginas ( ) Frequncia de visitas
( ) Tempo de permanncia no site ( ) Taxa de crescimento de usurios
( ) Nmero de pessoas que enviam e-mail ou mensagens
( ) Frequncia de postagens ( ) Citaes ou links em outros sites
( ) Aumento do nmero de buscas por sua empresa
( ) Nmero de pessoas que recomendam sua empresa
( ) Outras formas. Quais?______________________________________________________
10- Qual o cargo do funcionrio ou qual o departamento responsvel pelas aes em
redes sociais em sua empresa? ________________________________________________.
11 Para a gesto de seu negcio, as redes sociais so:
( ) Muito importante ( ) Importante
( ) Pouco importante ( ) Indiferente ( ) Sem nenhuma importncia
12 - Qual a tendncia de investimento ainda mais em redes sociais para os prximos 12
meses?
( ) Aumentar ( ) Diminuir ( ) Manter
13 - A sua empresa visualiza ou j visualizou aes de concorrentes nas mdias sociais?
( ) Sim ( ) No ( ) No sei
Se voc respondeu as perguntas anteriores, este questionrio finaliza-se aqui. Agradecemos
sua contribuio.
14- Voc pretende investir em redes sociais?
( ) No, no pretendo ( ) Sim, no prximo ano ( ) Sim,nos prximos 3 anos
244
15- Quais as principais barreiras que impedem a utilizao das redes sociais?
( ) Dificuldade para mensurar e monitorar os benefcios
( ) Falta de conhecimento no assunto
( ) Falta de adequao cultura da empresa
( ) Preocupaes com segurana
( ) Falta de aprovao dos superiores
( ) Benefcios no atrativos
( ) No sei
( ) Outras. Quais?___________________________________________________________.
16- Se voc resolvesse investir em mdias sociais, qual seria o principal motivo?
( ) Aes de marketing e divulgao de produtos ou servios
( ) Monitoramento da marca ou mercado
( ) Suporte ao cliente, fornecedores ou parceiros de negcio
( ) Vendas ou captura de oportunidades
( ) Desenvolvimento de produtos ou inovao por meio de colaborao
( ) Identificao de talentos para contratao
( ) Integrao interna ou suporte a equipes
( ) Outras. Quais?___________________________________________________________.
Agradecemos sua contribuio.
245
ANLISE DE SINISTROS NO TRANSPORTE RODOVIRIO DE

CARGAS
Bruna Franciele Justino10
Rodrigo Fabiano Lopes11
Resumo
Transportar mercadorias com segurana pelas rodovias um desafio que muitas indstrias,
transportadoras, seguradoras, gerenciadoras de risco e empresas de monitoramento e
rastreamento, enfrentam diariamente. O eminente nmero de sinistros no transporte
rodovirio de cargas tem despertado ateno de muitos especialistas no assunto. Diante desta
problemtica a finalidade deste artigo analisar os ndices de roubos no Estado de So Pauloe
como as tecnologias existentes podem auxiliar para que o objetivo logstico seja alcanado
com maior controle e preciso nas operaes empresariais.
Palavras chave: Sinistralidade; Logstica de distribuio; Roubo de cargas.
Abstract
Carrying goods by roads safely is a challenge that many industries, carriers, insurers, risk
managers and tracking companies face daily. The increasing number of claims in roads has
caught many experts attention. In the presence of this problem, the purpose of this article is
to analyze the thefts indices in the State of So Paulo and also survey how can existing
technologies help logistical process to achieve its aim with great control and precision in
business operation.
Key words:Claims; Logistics distribution; Theft charges.
1. Introduo
O transporte a principal operao logstica nas organizaes e representa grande
parcela dos custos logsticos. Nos ltimos anos o setor de transporte no Brasil tem ocupado
um percentual significativo no PIB (Produto Interno Bruto). A distoro da matriz de
transporte e a falta de integrao dos modais leva a sobrecarga no modal rodovirio, o que
gera altos cultos logsticos, m qualidade e no atende suficiente a necessidade do mercado.
Enfim tem como consequncia diversas deficincias no setor mais importante para a
economia do pas.
A ocorrncia frequente de cargas roubadas no modal rodovirio representa um
transtorno para a cadeia logstica, pois muitas vezes as entregas no so finalizadas ou as
mercadorias no chegam ao local e data prevista. O roubo de cargas no Brasil se concentra
em maior proporo na Regio Sudeste, devido existncia de indstrias e por se tratar da
localidade onde ocorre a maior circulao de mercadorias.
10
Bacharel em Administrao de Empresas pela Faculdades Network Nova Odessa. Atua na rea de Seguros e
Riscos na empresa Robert Bosch Ltda. E-mail: bruhh_justino@hotmail.com
11
Especialista em Logstica, Operaes e Suprimentos pelo Centro Universitrio Salesiano de So Paulo

246
De todos os estados existentes na regio Sudeste, So Paulo apresenta o maior

percentual de ocorrncias de roubo de cargas que alm de indicar um dficit monetrio em
muitas organizaes afeta toda a cadeia logstica atravs de diversos fatores.
Segundo dados do Sindicato das empresas de transporte e carga de So Paulo
(SETCESP) no ano de 2011 foram registrados no estado de So Paulo 6.958 incidncias de
roubos o equivalente R$ 295,855 milhes.
Diante dos nmeros expressivos de sinistralidade e valores envolvidos, as empresas
cada vez mais procuram investir em medidas aliadas s tecnologias existentes para evitarem
perdas, garantir a entrega dos produtos dentro do prazo planejado, tornar a empresa mais
competitiva e reduzir custos logsticos atravs de solues intermodais.
Os problemas de segurana nas rodovias brasileiras impulsionam investimentos em
equipamentos e sistemas de monitoramento e rastreamento. Cada vez mais as operaes de
transportes so controladas via sistemas em prol de um melhor desempenho do setor
logstico e maior potencial para obter vantagem competitiva.
O fluxo das informaes sobre as operaes logsticas e transporte tem de ser rpido.
A comunicao entre mquinas aumenta, talvez, em velocidade mais acelerada do que a
comunicao entre pessoas.
O objetivo geral deste artigo analisar os ndices de sinistralidade no que tange a
roubo de cargas referente ao ano de 2011 no estado de So Paulo, apontar ferramentas
eficazes aliadas tecnologia da informao e como o gerenciamento de riscos nas
organizaes podem atuar sobre esta questo to frequente no cenrio empresarial.
2.1 Logstica
A concepo de logstica baseia-se em administrar produtos, servios e informaes
desde o fornecedor at o consumidor final. Tem como principal objetivo reduzir o lead time
entre pedido, produo, demanda e a entrega de modo que o cliente receba seus produtos e
servios no momento e condio desejada.
Segundo Ballou (2007) a logstica estuda como a administrao pode prover melhor
nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, atravs de
planejamento, organizao e controle efetivos para as atividades de movimentao e
armazenagem, que visam facilitar o fluxo de produtos.
No Brasil, a logstica surgiu nos anos 70, por meio de um de seus aspectos: a
distribuio fsica interna e externa. As organizaes brasileiras enxergaram a necessidade de
abandonar o empirismo para abastecer mercados emergentes, mesmo que iniciante nas
atividades. (MARTINS, 2003)
A atividade logstica aparece de forma decisiva e agrega valor aos negcios das
empresas que buscam se adequar realidade do momento e competitividade de uma
economia globalizada.
Para que o objetivo logstico seja alcanado necessrio que a organizao possua um
sistema de informao eficiente.
2.2. Transporte e Roubo de Cargas
247
Ballou (2007) afirma que o transporte a principal atividade logstica nas organizaes,
representa aproximadamente 66% dos custos logsticos e exerce papel vital para que o escopo
logstico seja alcanado.
Segundo dados do Instituto de Logstica e Supply Chain (Ilos) em 2010 o setor de
transportes teve uma participao de 10,6% no Produto Interno Bruto (PIB) do pas, e nos
ltimos anos houve um aumento mdio de 4,4%. Para cada aumento de 1% do PIB, seriam
necessrios investimentos para garantir o aumento de 1% na capacidade de transporte, ou seja,
o Brasil deveria investir cerca de R$ 70 bilhes ou 12% do PIB, em logstica por ano.
Atualmente investe-se cerca de R$15 bilhes.
Atualmente a matriz de transporte brasileira tem uma participao de 59% da
modalidade de transporte rodovirio, 24% do ferrovirio, 13% do aquavirio, 3,7% dutovirio
e 0,3% do areo. O modal rodovirio o mais predominante desde a dcada de 50, devido
implantao da indstria automobilstica e a pavimentao das rodovias. bastante
requisitado para transporte e distribuio de cargas devido sua flexibilidade, agilidade e
capacidade de atingir todos os pontos do territrio nacional.
No estado de So Paulo 93% das cargas so transportadas via modal rodovirio. O
grande peso na matriz de transporte rodovirio e a falta de integrao dos modais geram altos
cultos logsticos, m qualidade no sistema de transporte e atende parcialmente as necessidades
do mercado. (PADULA, 2008)
As vantagens inerentes do transporte rodovirio so: A facilidade e velocidade do
servio porta-a-porta, de modo que no preciso o carregamento ou descarga, assim como
frequncia e disponibilidade dos servios, o modal mais competitivo no mercado de
pequenas cargas. (BALLOU, 2007)
Alm disso, atualmente o modal rodovirio conta com aproximadamente 40 mil
empresas de transportes, emprega 2,5 milhes de trabalhadores e 300 mil transportadores
autnomos. (PADULA, 2008).
O transporte rodovirio de cargas possui algumas desvantagens, como por exemplo, os
graves problemas no quesito de infraestrutura e roubo de cargas, motivo a qual tem afetado o
desempenho e qualidade dos servios prestados.
No estado de So Paulo a malha rodoviria pavimentada equivalente a 35 mil
quilmetros, sendo 22 mil estaduais, 1.050 federais e mais de 12 mil de estradas vicinais
pavimentadas.
Muitas rodovias esto em mau estado de conservao, no possuem trechos com
acostamento, apresentam algum tipo de deficincia e em alguns casos a situao chega a ser
critica com eroses, pontes cadas e queda de barreiras nas estradas, assim o trfego por estas
rodovias tem de ser mais lento e a falta de policiamento nestas reas tem como consequncia
a ao de grupos fortemente armados.
Uma rodovia em m ou pssima condio est diretamente ligada com o Custo
Brasil. (KLEIN; MANTEGA; VANUCHI, 1997).
O Custo Brasil o termo utilizado para designar fatores econmicos, burocrticos e
estruturais que afetam negativamente a economia brasileira e encarecem os produtos e
servios no pas. A alta tributao, a falta de incentivos para exportao, problemas logsticos
e custos de transporte so considerados fatores que compem o Custo Brasil.
Os principais desafios do modal rodovirio so o aumento dos investimentos pblicos
para ofertar estradas de qualidade, atrair recursos privados para atuar de forma sinrgica com
os investimentos estatais e estabelecer fiscalizao e regulao eficiente no setor. (PADULA,
2008)
Segundo dados da Tecnologstica o roubo de carga se torna cada vez frequente em
decorrncia da facilidade de abordar os motoristas. Esta modalidade criminosa a que mais
cresce no Brasil e afeta todo o desempenho do setor de transportes. Estes aspectos negativos
248
apresentados levam o Brasil a perder anualmente valores estimados em US$ 6 bilhes devido
s deficincias da cadeia produtiva e da infraestrutura.
As vantagens competitivas dependem em grande parte de investimentos em
infraestrutura que rompem pontos de estrangulamento e permitem uma maior integrao
nacional e regional. (MALAN, 2002)
Os roubos de cargas representam, portanto, um grande risco para as empresas, assim
como para o Estado e para o consumidor, que dever arcar com as consequncias indiretas do
crime, geradas principalmente pelo aumento de preos referentes ampliao dos custos
empresariais pelos riscos econmicos envolvidos no roubo.
Para reverter este cenrio as empresas esto investindo no gerenciamento de riscos,
visto que um bom sistema de transporte contribui para aumentar a competio de mercado,
garantir a economia de escala na produo e ainda reduo de preos das mercadorias.
(BALLOU, 2007)
2.3. Gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos ou a poltica de avaliao de risco todo o processo de
planejar, identificar, analisar e monitorar os processos logsticos tem como objetivo criar
mecanismos para prever e reduzir efetivamente a probabilidade de quaisquer tipos de
ameaas, danos e perdas materiais, financeiras e humanas.
A elaborao de um plano preventivo diminui a ocorrncia de eventos indesejveis
como avarias e roubos de cargas e tambm preserva ainda a segurana dos envolvidos em
cada operao especfica. Nestes planos de gerenciamento de riscos geralmente so impostas
normas rigorosas de segurana que estabelecem, por exemplo, locais de paradas obrigatrias
para os motoristas ao longo de determinado percurso com o intuito dificultar a ao de
quadrilhas organizadas.
As despesas anuais decorrentes do eminente nmero de mercadorias roubadas geram
gastos de aproximadamente 10% do faturamento de muitas empresas.
Segundo Brasiliano (2008) a incessante busca pelo aumento da produtividade e a
maior participao no mercado gera grande competitividade entre as empresas o que tem
provocado a busca por instrumentos cada vez mais eficazes na gesto empresarial. A
estratgia do gerenciamento de riscos tem de ser um processo integrado e contnuo com o
objetivo de proteger a organizao da exposio financeira ou gastos desnecessrios, alm de
oferecer aos clientes, funcionrios e parceiros um ambiente mais seguro e de maior
confiabilidade. O planejamento estratgico fundamental no gerenciamento de riscos, pois ir
minimizar as incertezas e maximizar as oportunidades.
A gesto de riscos abrange todas as etapas da movimentao da mercadoria, desde sua
coleta e armazenagem at o seu destino final, exige formulao de procedimentos que
aperfeioem a operao de forma a obter menores custos e melhores resultados em termos
financeiros e qualidade do servio prestado.
O gerenciamento de riscos uma atividade fundamental no processo logstico, agrega
valor atravs da otimizao de processos operacionais e conduz empresas a um patamar de
diferencial competitivo, portanto contratar uma empresa gerenciadora de risco ou constituir
uma internamente que responda pela questo da preveno ao roubo de cargas
imprescindvel.
O uso de ferramentas de alta tecnologia no processo de gerenciamento de riscos torna
possvel identificar com maior preciso as adversidades no transporte e criar medidas
249
preventivas a fim de monitorar os riscos a que carga transportada esteja sujeita. , portanto,
considerada uma opo estratgica que demanda investimento e execuo competente.
O gerenciamento de riscos quando aliado tecnologia da informao composto por
vrias ferramentas que so empregadas para que haja comunicao, transmisso e integrao
mvel de dados, monitoramento e rastreamento de frotas via satlite. O principal objetivo
apresentar uma soluo integrada, com diminuio real das perdas at que possa atingir o
ndice zero de sinistralidade. So as principais ferramentas utilizadas na gesto de riscos:
Rastreamento da frota: Este sistema de segurana veicular permite o rastreamento e
monitoramento remoto da frota de veculos e tambm auxilia no planejamento logstico,
otimiza as operaes e aumenta a segurana, uma vez que permite localizar o veculo e
controlar sua frota distancia.
Rastreamento via celular: Utiliza da tecnologia GSM/GPRS para monitoramento
realizado atravs de ligaes efetuadas pelos motoristas.
2.4. Tecnologia da informao

A TI possibilita s organizaes, profissionais, usurios e a sociedade maior
capacidade para ampliar, adquirir, manipular e comunicar informaes referentes aos
negcios, vida profissional e pessoal de todos. Permite ultrapassar barreiras na medida em que
existe um novo modo de pensar, pois em tempo real possvel s empresas agirem
rapidamente aos clientes, mercados e concorrncia.Atravs da TI tem-se maior controle da
informao o que representa vantagem competitiva nas organizaes.
Tomando por base Mamona (2010) as mdias e grandes empresas gastam e investem
em mdia 6,4% do seu faturamento em Tecnologia da Informao. A satisfao do cliente e o
desejo de melhorar a competitividade so os principais motivos que levam as organizaes
investirem em tecnologia.
O mercado oferece uma srie de solues tecnolgicas que permitem o rastreamento e
monitoramento minucioso das operaes. A tecnologia da informao dispem se softwares
que se integram ao sistema de rastreamento e fornece em tempo real dados sobre localizao,
consumo de combustvel, acidentes, sinistros, entre outros.
A Tecnologia de Informao composta de vrias tecnologias convergentes e
vinculadas que processam as informaes que as empresas criam e utilizam. Envolve alm
de computadores, equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicaes,
automao de fbricas e outras modalidades de hardware de servio. (PORTER, 1999)
cada dia mais frequente o desenvolvimento e aprimorando de ferramentas de
tecnologia da informao em prol de um melhor desempenho do setor logstico.
Fleury (2000) afirma que estas ferramentas tm potencial para auxiliar a organizao
a obter tanto vantagem em custo ou produtividade, como a vantagem em valor. Os sistemas de
informao atuam como elos que ligam as atividades logsticas em um processo integrado.
A tecnologia da informao esta aliada a diversos sistemas integrados que so
desenvolvidos a fim prestar apoio e suprir a necessidades empresariais, entre eles vale citar
tais como: TMS (Transportation Management Systems) e GPS (Global Positioning System).
O TMS um sistema logstico que permite o gerenciamento de transporte de forma
integrada. Atravs deste sistema possvel identificar e controlar os custos operacionais,
medir desempenho, simular modelos de fretes, monitorar eventos de carga e descarga de
veculos, rastreamento, emisses de conhecimentos e manifesto de carga, cadastros de taxas e
tarifas.
Atualmente a tecnologia de rastreamento mais utilizada pelas transportadoras e
empresas de gerencia de riscos o sistema GPS.
250
O GPS um sistema de posicionamento mundial formado por uma constelao de

satlites que apontam a localizao de qualquer corpo sobre a superfcie terrestre. Um
aparelho receptor GPS recebe sinais desses satlites e determina sua posio exata na Terra,
com preciso que pode chegar casa dos centmetros. A premissa do GPS vem da
necessidade de localizao e posteriormente envio das informaes para um determinado
local. atravs da comunicao do satlite com o veculo, que transmitida a posio exata e
enviada para uma central de monitoramento.
Para Reis (1997), os sistemas de rastreamento por satlite possuem trs funes
bsicas, so elas: a comunicao entre a estao de controle e os veculos; localizao online
de veculos e controle da frota em relao a: nvel de combustvel, velocidade do veculo,
temperatura do compartimento de cargas, fechamento de portas, presena de carona, entre
outros.
Nesse contexto, a utilizao da Tecnologia da Informao associada ao gerenciamento
de riscos, exerce papel fundamental na logstica de distribuio, pois desta forma as
organizaes alcanaro o objetivo almejado, que o produto certo, na hora certa, nas
condies e quantidade desejada.
A preocupao com segurana e proteo patrimonial tem impulsionado o Brasil
adquirir e equipamentos caros, como rastreadores e mdulos de telemetria (tecnologia a
medio, controle e comunicao de informaes) e tambm a compra de servios de
telecomunicaes e gesto de riscos que se converteram em recursos de logstica e gesto de
frotas.
Para tanto as empresas que visam reduo de custos com a mxima segurana
operacional e desempenho devem investir em recursos de tecnologia da informao.
A TI possibilita o aperfeioamento do nvel de servio, mediante melhoria na oferta ao
cliente, bem como maior integrao entre os membros da cadeia de suprimentos e envolve as
organizaes que fazem parte do processo. (CHRISTOPHER, 1997)
A Tecnologia da Informao , portanto, importante arma estratgica e contribui para
o desempenho organizacional.
3. Metodologia
Desenvolve-se uma pesquisa de carter bibliogrfico em livros, revistas cientficas,
artigos e websites especializados sobre o tema para direcionar este artigo. Esta pesquisa
permite estabelecer as bases tericas e abordar os principais conceitos de logstica, transporte,
tecnologia da informao e gerenciamento de riscos.
Posteriormente coletam-se dados disponveis em uma fonte referencial: O Sindicato
das empresas de transporte e carga de So Paulo e regio (SETCESP), onde as informaes
numricas mais relevantes tais como o volume de ocorrncias de roubos de cargas durante os
meses de Janeiro Dezembro de 2011, os tipos de mercadorias mais visadas de roubos bem
como dias da semana e horrios especficos que atingem o pice de sinistralidade foram
mapeados em grficos e esto expostos no decorrer deste artigo, com a proposta de avaliar o
cenrio de roubo de cargas do Estado de So Paulo e evidenciar como as tecnologias
existentes empregadas no processo de gerenciamento de riscos permitem maior controle e
preciso nas operaes de distribuio de cargas no modal rodovirio.
4. Resultado e Discusses
251
No ano de 2011 registrou-se um total de 6.958 incidncias de roubos, o que significa

aproximadamente 19 ocorrncias dirias, observam-se os dados em nvel mensal na Figura 1.
Roubo de Cargas - Jan Dez 2011

693
700
600
601
591
502
524
520
515
611
626
611
659
505
500
400
300
200
100
0
Figura 1. Ocorrncias de roubos de cargas de Janeiro a Dezembro/2011.

Fonte: SSP/SP e SETCESP/ FETCESP.
Nota-se que a ocorrncia de roubos de cargas no estado de So Paulo alta. um fator

cada vez mais frequente devido o estado ser o maior centro produtor do pas e possuir uma
economia diversificada.
No ano de 2011, a variao de ocorrncias de roubos entre os meses baixa, visto que
apresenta um alto ndice durante todo o ano. A situao se agrava e atinge o pico de
sinistralidade nos meses de Janeiro com 693 e Dezembro com 659 incidncias de roubos. Nos
meses de Agosto Novembro a situao tambm chega a ser critica.
Outro fator agravante so os aeroportos existentes no estado: Viracopos em Campinas,
Cumbica em Guarulhos e o aeroporto de Congonhas na cidade de So Paulo, todos operantes
de servio de cargas. tambm considerado fator agravante a presena do porto de Santos,
motivo pelo qual existe grande intensidade de trfego de mercadorias importadas ou ainda
destinadas exportao.
Para avaliao do cenrio no que tange aos dias da semana de maior incidncia de
expe-se abaixo a Figura 2.
252
Roubos de cargas / Dias da semana

1471
1600
1393
1316
1400
1143
1079
1200
1000
800
600
412
400
144
200
0
Domingo Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
Sbado
Figura 2. Ocorrncias de roubos de cargas de Janeiro a Dezembro/2011 por dias da semana

Observa-se que de segunda at sexta-feira os ndices de roubos de cargas so altos e

atinge o pice de sinistralidade na tera-feira com a quantidade de 1471 incidncias. J no
sbado e domingo os nmeros caem expressivamente para 412 e 144 ocorrncias
respectivamente, pois, durante este perodo no h intensa movimentao e transporte de
mercadorias nas rodovias.
Os horrios incidentes no maior nmero de ocorrncias esto demonstrados abaixo
conforme Figura 3.
Roubo de Cargas/ Horrios
1360
1400
Ocorrncias
1200
1079
1007
1000
811
800
643
600
400
437
352
175
193
00 s
02hs
02 s
04hs
259
341
301
20 s
22hs
22 s
24hs
200
0
04 s
06hs
06 s
08hs
08 s
10hs
10 s
12hs
12 s
14hs
14 s
16hs
16 s
18hs
18 s
20hs
Horrios
Figura 3. Ocorrncias de roubos de cargas de Janeiro a Dezembro/2011 por horrio
253

possvel analisar que os ndices de roubos so maiores no horrio das 8:00 hs at s
16:00hs e atinge o maior volume de sinistralidade das 10:00 s 12:00hs, horrio em que as
transportadoras fazem a maioria de suas entregas.
Atravs desta abertura realizada quanto aos dias da semana e horrios mais atingidos
por roubos, possvel exemplificar o momento em que exige maior segurana, tanto por parte
dos caminhoneiros quanto das transportadoras, policiais e empresas de gerncia de riscos,
pois, apresenta a ocasio em que devem atuar fortemente para diminuir os ndices
apresentados.
J os tipos de mercadorias mais visadas de roubos, conforme Figura 4 so:
Roubo de Cargas/ Tipos de mercadorias

41
44
62
74
78
84
116
120
130
188
221
Materiais/Equipamentos
Mat Eltricos
Papelaria
Madeira/Mveis
Couro/Calados
Outros tipos
Combustveis
Prod. Higiene/Limpeza
Mat Construo
Prod. Qumicos
Auto-peas
Bebidas
Cigarros/Fumo
Prod. Metalurgicos
Txtil/Confeces
Prod. Farmacuticos
Cargas fracionadas
Eletroeletrnicos
Prod. Alimentcios
323
341
390
432
518
979
1102
1715
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
Figura 4. Ocorrncias de roubos de cargas de Janeiro a Dezembro/2011 Tipos de mercadorias

mais visadas
Dentre os tipos de cargas mais roubadas no ano de 2011 encontram-se as dos gneros
alimentcios com um volume de 1715 ocorrncias, eletroeletrnicos 1102 e cargas fracionadas
979 ocorrncias.
Os tipos de mercadorias mais visadas so aquelas que possuem maior valor agregado,
facilidade de revenda no mercado paralelo e que oferecem lucros altos como o caso dos
eletroeletrnicos, razo pelo qual explica o eminente volume de sinistralidade exposto no
grfico acima. J no gnero alimentcio os roubos se do em virtude do fcil escoamento no
254
varejo e de difcil reconhecimento de fontes de origem. As rotas consideradas de alto risco so

basicamente as que tm maior fluxo de caminhes, principalmente a rodovia Anhanguera (SP
330) que facilita as fugas devido s estradas secundrias, Dutra (BR-116) entre outras.
Diante dos resultados encontrados em grficos apresentados pode-se notar a
importncia do tema em questo, no s pelo volume de ocorrncias, mas tambm pelo valor
envolvido.
Esta pesquisa traz em evidencia o alto ndice de roubos no estado de So Paulo em
decorrncia da grande presena de atividade econmica na qual acelera a movimentao de
mercadorias.
Os roubos de cargas geram impactos toda sociedade, desde a indstria, que deixa de
colocar seu produto no mercado no prazo certo; o transportador, que alm da carga perde um
equipamento de servio, o gerenciador de riscos que no disponibilizou no tempo certo a
informao, a empresa de monitoramento e/ou rastreamento que perde a credibilidade e enfim
o consumidor que paga mais caro do produto.
extremamente difcil enumerar as razes que tm tornado a segurana nas estradas o
assunto do momento. Entretanto, uma razo importante que as empresas e os clientes
tomaram nova conscincia dos perigos potenciais decorrentes do crescimento da utilizao do
modal rodovirio.
A partir deste estudo, tambm possvel observar como as ferramentas aliadas
tecnologia da informao so essenciais no gerenciamento de riscos para que se reduzam os
ndices de roubos no transporte rodovirio de cargas.Os sistemas de rastreamento e
monitoramento proporcionam maior de controle operacional das mercadorias transportadas e
possibilitam a garantia de segurana contra o roubo de cargas.
Segundo dados da CNT (Confederao Nacional do Transporte) o investimento em
gerenciamento de riscos nas empresas passou de 5% para 15% da receita bruta, somando algo
em torno de R$1,5 bilho/ano.
Com a utilizao destes recursos possvel identificar e prever diversas situaes
indesejadas que afetariam a organizao como um todo. A adoo do gerenciamento de risco
nas organizaes embora apresente alto custo em relao aquisio de equipamentos e
treinamento de pessoal, contribui expressivamente para a reduo do numero de sinistros e
proporciona uma melhora no cenrio nacional.
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257
ABORDAGEM TORICA E PRTICA SOBRE A IMPORTNCIA DE

INDICADORES ECONMICOFINANCEIROS NA TOMADA DE
DECISO EMPRESARIAL
Luciana Frazilli (1)
Adalberto Aparecido Abel (2)
Resumo
O presente artigo discute a importncia dos indicadores econmico-financeiros na sade dos
negcios. Este estudo pretende abordar os seguintes grupos de indicadores: Liquidez,
Rentabilidade, Endividamento ou Estrutura de Capitais. A metodologia utilizada baseia-se em
pesquisa bibliogrfica sobre o tema em questo, e uma aplicao prtica nos relatrios de uma
determinada empresa. Concluiu-se que o assunto indicadores econmicos e financeiros mais
que necessrio aos gestores, sempre bem vindo, em virtude da atualidade e importncia do
tema para a continuidade de qualquer organizao.
Palavras-chaves: Indicadores. Liquidez. Rentabilidade. Endividamento.
Abstract
This article discusses the importance of economic-financial indicators necessary to business
health. This study aims to address the following groups of indicators: Liquidity, Profitability,
Indebtedness or Capital Structure. The methodology is based on literature on the subject in
question and a practical application in the reports of a specific company. It was concluded
that the subject of economic-financial indicators is not only necessary to managers, but it is
also always welcome, because of the timeliness and importance of the issue for any
organization perpetually.
Key words: Indicators. Liquidity. Profitability. Indebtedness.
(1) Graduanda em Administrao, 4 Ano, Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460-000,
Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: luciana.financeiro@hanier.com.br);
(2) Mestre em Administrao, Orientador da Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445, 13460-000,
Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: adalbertoabel@nwk.edu.br;
258
1. INTRODUO
Este trabalho apresenta o atual contexto, onde a concorrncia cada vez mais forte, a
busca pela competitividade uma necessidade constante, inovao sinnimo de sobrevivncia,
uma anlise da capacidade de pagamento, da rentabilidade, do endividamento e da
rotatividade dos ativos, torna-se fundamental para sobrevivncia no mundo corporativo.
Abrir o leque sempre foi uma opo das empresas para crescer, quanto aos resultados, a
diversificao ora se mostra uma estratgia bem-sucedida, ora leva as empresas a enfrentar
problemas de gesto ou de endividamento em tempos de turbulncia econmica, contar
negcios em diferentes reas pode servir para equilibrar as contas.
Segundo Matarazzo (2.003), a Anlise de Balano, objetiva extrair informaes das
Demonstraes Financeiras para a tomada de decises.
Anlise das Demonstraes Financeiras pode ser interpretada como um conjunto de
tcnicas que mostra a situao econmico-financeira da empresa, em um determinado
momento, atravs de indicadores. Nota-se que a anlise comea justamente nos relatrios
contbeis e seu objetivo maior proporcionar informaes teis e seguras para nortear a
tomada de deciso.
Logo as principais Demonstraes Contbeis que podem ser analisadas so: Balano
Patrimonial, Demonstrao do Resultado do Exerccio, Demonstrao de Lucros ou Prejuzos
Acumulados, Demonstrao de Fluxo de Caixa.
Para Marion (2.002), para ser feita a anlise, deve averiguar se tem a posse de todas as
Demonstraes Contbeis (inclusive Notas Explicativas). Tambm seria desejvel ter em
mos as Demonstraes Contbeis de trs perodos.
Para atender ao referido objetivo deste artigo, realizou-se uma pesquisa terica sobre a
viso de especialistas neste tema, a fim de se confirmar necessidade da utilizao destes
indicadores econmicos financeiros, como forma de melhoria na gesto, e consequentemente
aumento da eficincia. No obstante, alm desta discusso terica, este artigo pretende aplicar
nos demonstrativos contbeis de uma empresa fictcia, denominada Empresa Virtual Ltda.,
tais ndices, demonstrando a sua aplicabilidade e interpretando seus resultados. Desta forma,
apresentar estas ferramentas de anlise contbil e comprovar sua importncia para a
administrao, colaborando no processo de sua tomada de deciso.
2.1 Contabilidade
A histria da contabilidade to antiga quanto prpria histria da civilizao. Est
ligada s primeiras manifestaes humanas da necessidade social de proteo posse e de
perpetuao e interpretao dos fatos ocorridos com o objeto material de que o homem
sempre disps para alcanar os fins propostos.
A origem da Contabilidade est ligada a necessidade de registros do comrcio. H
indcios de que as primeiras cidades comerciais eram dos fencios. A prtica do comrcio no
era exclusiva destes, sendo exercida nas principais cidades da Antiguidade.
A atividade de troca e venda dos comerciantes semticos requeria o acompanhamento
das variaes de seus bens quando cada transao era efetuada. As trocas de bens e servios
eram seguidas de simples registros ou relatrios sobre o fato. Mas as cobranas de impostos,
na Babilnia j se faziam com escritas, embora rudimentares. Um escriba egpcio contabilizou
os negcios efetuados pelo governo de seu pas no ano 2000 a.C.
medida que o homem comeava a possuir maior quantidade de valores, preocupavalhe saber quanto poderiam render e qual a forma mais simples de aumentar as suas posses;
tais informaes no eram de fcil memorizao quando j em maior volume, requerendo
registros.
259
Foi o pensamento do "futuro" que levou o homem aos primeiros registros a fim de que
pudesse conhecer as suas reais possibilidades de uso, de consumo, de produo etc.
Com o surgimento das primeiras administraes particulares aparecia a necessidade de
controle, que no poderia ser feito sem o devido registro, a fim de que se pudesse prestar
conta da coisa administrada.
importante lembrar que naquele tempo no havia o crdito, ou seja, as compras,
vendas e trocas eram vista. Posteriormente, empregavam-se ramos de rvore assinalados
como prova de dvida ou quitao. O desenvolvimento do papiro (papel) e do clamo (pena de
escrever) no Egito antigo facilitou extraordinariamente o registro de informaes sobre
negcios.
medida que as operaes econmicas se tornam complexas, o seu controle se refina.
As escritas governamentais da Repblica Romana (200 a.C.) j traziam receitas de caixa
classificadas em rendas e lucros, e as despesas compreendidas nos itens salrios, perdas e
diverses.
No perodo medieval, diversas inovaes na contabilidade foram introduzidas por
governos locais e pela igreja. Mas somente na Itlia que surge o termo Contabilit.
Podemos resumir a evoluo da cincia contbil da seguinte forma:
CONTABILIDADE DO MUNDO ANTIGO - perodo que se inicia com as primeiras
civilizaes e vai at 1202 da Era Crist, quando apareceu o Liber Abaci, da autoria Leonardo
Fibonaci, o Pisano. Histria da Contabilidade (01/08/2011)
CONTABILIDADE DO MUNDO MEDIEVAL - perodo que vai de 1202 da Era Crist
at 1494, quando apareceu o Tratactus de Computis et Scripturis (Contabilidade por Partidas
Dobradas) de Frei Luca Paciolo, publicado em 1494, enfatizando que teoria contbil do
dbito e do crdito corresponde teoria dos nmeros positivos e negativos, obra que
contribuiu para inserir a contabilidade entre os ramos do conhecimento humano. Histria da
Contabilidade (01/08/2011)
CONTABILIDADE DO MUNDO MODERNO - perodo que vai de 1494 at 1840,
com o aparecimento da Obra "La Contabilit Applicatta alle Amministrazioni Private e
Pubbliche", da autoria de Franscesco Villa, premiada pelo governo da ustria. Obra marcante
na histria da Contabilidade. Histria da Contabilidade (01/08/2011)
CONTABILIDADE DO MUNDO CIENTFICO - perodo que se inicia em 1840 e
continua at os dias de hoje. Histria da Contabilidade (01/08/2011)
H referncias contbeis inclusive na Bblia Sagrada. Relatos bblicos interessantes
sobre controles contbeis, um dos quais o prprio Jesus relata em Lucas captulo 16, versos 1
a 7: o administrador que fraudou seu senhor, alterando os registros de valores a receber dos
devedores.
No tempo de Jos, no Egito, houve tal acumulao de bens que perderam a conta do que
se tinha! (Gnesis 41.49) Bblia Sagrada (08/09/2011) houve um homem muito rico, de nome
J, cujo patrimnio foi detalhadamente inventariado no livro de J, captulo 1, verso 3.
Depois de perder tudo, ele recupera os bens, e um novo inventrio apresentado em J,
captulo 42, verso 12. Bblia Sagrada (08/09/2011)
Os bens e as rendas de Salomo tambm foram inventariados em 1 Reis 4.22-26 e
10.14-17. Bblia Sagrada (08/09/2011)
Em outra parbola de Jesus, h citao de um construtor, que faz contas para verificar se
o que dispunha era suficiente para construir uma torre (Lucas 14.28-30). Bblia Sagrada
(08/09/2011)
Ainda, se relata a histria de um devedor, que foi perdoado de sua dvida registrada
(Mateus 18.23-27). Bblia Sagrada (08/09/2011)
Tais relatos comprovam que, naqueles tempos, o controle de ativos era prtica comum.
260
No final do sculo XIII apareceu pela primeira vez a conta "Capital", representando o
valor dos recursos injetados nas companhias pela famlia proprietria.
O mtodo das Partidas Dobradas teve sua origem na Itlia, embora no se possa precisar
em que regio. O seu aparecimento implicou a adoo de outros livros que tornassem mais
analtica a Contabilidade, surgindo, ento, o Livro da Contabilidade de Custos. Iudicibus,
Marion (2000)
No incio do Sculo XIV, j se encontravam registros explicitados de custos comerciais
e industriais, nas suas diversas fases: custo de aquisio; custo de transporte e dos tributos;
juros sobre o capital, referente ao perodo transcorrido entre a aquisio, o transporte e o
beneficiamento; mo-de-obra direta agregada; armazenamento; tingimento, etc., o que
representava uma apropriao bastante analtica para poca. A escrita j se fazia nos moldes
de hoje, considerando, em separado, gastos com matrias-primas, mo-de-obra direta a ser
agregada e custos indiretos de fabricao. Os custos eram contabilizados por fases
separadamente, at que fossem transferidos ao exerccio industrial. Iudicibus, Marion (2000).
2.2 Perodo Moderno
O perodo moderno foi fase da pr-cincia. Devem ser citados trs eventos importantes que
ocorreram neste perodo:
- em 1453, os turcos tomam Constantinopla, o que fez com que grandes sbios bizantinos
emigrassem, principalmente para Itlia;
- em 1492, descoberta a Amrica e, em 1500, o Brasil, o que representava um enorme
potencial de riquezas para alguns pases europeus;
- em 1517, ocorreu a reforma religiosa; os protestantes, perseguidos na Europa, emigram para
as Amricas, onde se radicaram e iniciaram nova vida.
A Contabilidade tornou-se uma necessidade para se estabelecer o controle das inmeras
riquezas que o Novo Mundo representava.
A introduo da tcnica contbil nos negcios privados foi uma contribuio de comerciantes
italianos do sc. XIII. Os emprstimos a empresas comerciais e os investimentos em dinheiro
determinaram o desenvolvimento de escritas especiais que refletissem os interesses dos
credores e investidores e, ao mesmo tempo, fossem teis aos comerciantes, em suas relaes
com os consumidores e os empregados.
2.3 Frei Luca Pacioli
Escreveu "Tratactus de Computis et Scripturis" (Contabilidade por Partidas Dobradas),
publicado em 1494, enfatizando que teoria contbil do dbito e do crdito corresponde
teoria dos nmeros positivos e negativos.
Pacioli foi matemtico, telogo, contabilista entre outras profisses. Deixou muitas obras,
destacando-se a "Summa de Aritmtica, Geometria, Proportioni et Proporcionalit", impressa
em Veneza, na qual est inserido o seu tratado sobre Contabilidade e Escriturao. Bertato
(2008)
Pacioli, apesar de ser considerado o pai da Contabilidade, no foi o criador das Partidas
Dobradas. O mtodo j era utilizado na Itlia, principalmente na Toscana, desde o Sculo
XIV.
O tratado destacava, inicialmente, o necessrio ao bom comerciante. A seguir conceituava
inventrio e como faz-lo. Discorria sobre livros mercantis: memorial, dirio e razo, e sobre
a autenticao deles; sobre registros de operaes: aquisies, permutas, sociedades, etc.;
sobre contas em geral: como abrir e como encerrar; contas de armazenamento; lucros e
perdas, que na poca, eram "Pro" e "Dano"; sobre correes de erros; sobre arquivamento de
contas e documentos etc.
Sobre o Mtodo das Partidas Dobradas, Frei Luca Pacioli exps a terminologia adaptada:
261
"Per", mediante o qual se reconhece o devedor;

"A", pelo qual se reconhece o credor.
Acrescentou que, primeiro deve vir o devedor, e depois o credor, prtica que se usa at hoje.
Bertato (2008)
A obra de Frei Luca Pacioli, contemporneo de Leonardo da Vinci, que viveu na Toscana, no
sculo XV, marca o incio da fase moderna da Contabilidade. A obra de Pacioli no s
sistematizou a Contabilidade, como tambm abriu precedente que para novas obras pudessem
ser escritas sobre o assunto. compreensvel que a formalizao da Contabilidade tenha
ocorrido na Itlia, afinal, neste perodo instaurou-se a mercantilizao sendo as cidades
italianas os principais interpostos do comrcio mundial. Bertato (2008)
Foi a Itlia o primeiro pas a fazer restries prtica da Contabilidade por um indivduo
qualquer. O governo passou a somente reconhecer como contadores pessoas devidamente
qualificadas para o exerccio da profisso. A importncia da matria aumentou com a
intensificao do comrcio internacional e com as guerras ocorridas nos sculos XVIII e XIX,
que consagraram numerosas falncias e a conseqente necessidade de se proceder
determinao das perdas e lucros entre credores e devedores.
2.4 Escola Norte-Americana
Enquanto declinavam as escolas europias, floresciam as escolas norte-americanas com suas
teorias e prticas contbeis, favorecidas no apenas pelo apoio de uma ampla estrutura
econmica e poltica, mas tambm pela pesquisa e trabalho srio dos rgos associativos. O
surgimento do American Institut of Certield Public Accountants foi de extrema importncia
no desenvolvimento da Contabilidade e dos princpios contbeis; vrias associaes
empreenderam muitos esforos e grandes somas em pesquisas nos Estados Unidos. Havia
uma total integrao entre acadmicos e os j profissionais da Contabilidade, o que no
ocorreu com as escolas europias, onde as universidades foram decrescendo em nvel, em
importncia.
A criao de grandes empresas, como as multinacionais ou transnacionais, por exemplo, que
requerem grandes capitais, de muitos acionistas, foi a causa primeira do estabelecimento das
teorias e prticas contbeis, que permitissem correta interpretao das informaes, por
qualquer acionista ou outro interessado, em qualquer parte do mundo.
No incio do sculo atual, com o surgimento das gigantescas corporaes, aliado ao
formidvel desenvolvimento do mercado de capitais e ao extraordinrio ritmo de
desenvolvimento que os Estados Unidos da Amrica experimentou, e ainda experimenta,
constitui um campo frtil para o avano das teorias e prticas contbeis. No por acaso que
atualmente o mundo possui inmeras obras contbeis de origem norte-americanas que tem
reflexos diretos nos pases de economia.
2.4 No Brasil
No Brasil, a vinda da Famlia Real Portuguesa incrementou a atividade colonial, exigindo
devido ao aumento dos gastos pblicos e tambm da renda nos Estados um melhor aparato
fiscal. Para tanto, constituiu-se o Errio Rgio ou o Tesouro Nacional e Pblico, juntamente
com o Banco do Brasil (1808). As Tesourarias de Fazenda nas provncias eram compostas de
um inspetor, um contador e um procurador fiscal, responsveis por toda a arrecadao,
distribuio e administrao financeira e fiscal.
Hoje, as funes do contabilista no se restringem ao mbito meramente fiscal, tornando-se,
num mercado de economia complexa, vital para empresas informaes mais precisas
possveis para tomada de decises e para atrair investidores. Este profissional passa a ter
destaque no mercado em Auditoria, Controladoria e Atuarial.
Apresenta-se abaixo uma tabela com os
262
Indicadores
Econmico-Financeiros FRMULAS
abordados no decorrer deste estudo, os
quais sero utilizados para clculos e
interpretao dos resultados. Salienta-se que
os referidos ndices foram selecionados,
visto que so os mais utilizados na
atualidade, porm, cabe ressaltar que,
todavia no so os nicos existentes.
NDICES
1. Participao de Capitais
Exigvel Total
ESTRUTURA
de Terceiros
Patrimnio Lquido
DE
CAPITAIS
2. Composio do Endividamento
Passivo Circulante
Exigvel Total
3. Imobilizao do Patrimnio Lquido
Ativo Permanente
Patrimnio Lquido
4. Imobilizao dos Recursos NoAtivo Permanente
Correntes
PL + ELP
5. Liquidez Geral
AC+RLP
LIQUIDEZ
PC + ELP
OU
SOLVENCIA
6. Liquidez Corrente
7. Liquidez Seca
8. Liquidez Imediata
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Ativo Circulante Estoques
Passivo Circulante
Disponvel
Passivo Circulante
RENTABILIDADE
9. Liquidez ou Giro do
Vendas Lquidas
Ativo
Ativo Total
10. Margem Lquida
Lucro Lquido
Vendas Lquidas
11. Rentabilidade do Ativo
Lucro Lquido
Ativo Total
12. Rentabilidade do Patrimnio Lquido
Lucro Lquido/Patrimnio Lquido
263
COTAES NO CONVERTIDAS EM VENDAS: ANLISE DE DADOS

DE UMA TRANSPORTADORA DA REGIO METROPOLITANA DE
CAMPINAS
Geisiane Ross Ferreira Malavazzi (1)
Alexandre Camargo Castro (2)
Resumo
O presente artigo tem como objetivo apresentar os principais motivos de reprovao de
cotaes de fretes realizadas em uma transportadora. Com o Intuito de avaliar e comparar o
mercado, onde exige que se tenha preo, prazo e qualidade, por isso de extrema importncia
que se avalie os motivos de perdas de cotaes de fretes. Prestar um servio ao cliente no
uma tarefa fcil, pois cada um tem sua particularidade, porm, prestar um servio de
qualidade no significa atender a todas as exigncias, mas esforar-se ao mximo na tentativa
de ser o escolhido em um mercado altamente competitivo. Satisfazer um cliente uma tarefa
difcil, principalmente quando no se conhece o cliente. Por isso fundamental para a
empresa que os clientes estejam sempre satisfeitos com os servios prestados para o
desenvolvimento da empresa. O cliente que ir agregar o valor ao seu servio e ser o
prprio que far a avaliao sobre o servio prestado. preciso focar no consumidor, buscar o
crescimento slido da empresa, e para isso a empresa tem que estar totalmente preparada para
atender a exigncias de inovao e competitividade.
Palavras- chave: Preo, Prazo e Qualidade.
Abstract
This article to present the main reasons for rejection of freight quotations performed in a
carrier. The objective is to evaluate and compare the market, in which is necessary to have
good price, term and quality. It is extremely important to evaluate the reasons for loss of
freight quotations. Providing customer services is not an easy task, because each one has its
particularity, however, provide a quality service means not only meet all the requirements,
but strive to the fullest in an attempt to be chosen in a highly competitive market. Satisfying a
customer is a difficult task, especially when we do not know the client. Therefore it is essential
for the company that customers are always satisfied with the services provided to the
companys development. The customer itself will add value to your service and will make its
own evolution on the service provided. It is necessary to focus on the consumer, look for the
solid growth of the company, and for this the company must be fully prepared to meet the
demands for innovation and competitiveness.
Keywords: Price, Deadline and Quality.
(1) Bacharel em Administrao, 4 ano, Faculdades Network- Av. Amplio Gazetta, 2445, 13.460-000, Nova
Odessa-SP, Brasil. (e-mail: geisiane.ross123@gmail.com).
(2) Mestre em Administrao da Informao, Professor do Curso de Administrao , Faculdades Network, Av.
Amplio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: alexandrecastro@nwk.edu.br)
264
INTRODUO
O trabalho desenvolvido tem como objetivo verificar quais os principais motivos
apontados pelos clientes para no fechar negcio aps realizarem cotaes com a empresa.
A anlise foi realizada a partir das cotaes solicitadas por clientes fixos e espordicos de uma
Transportadora situada na regio metropolitana de Campinas.
As avaliaes utilizadas neste artigo apontam os motivos mais citados por estes clientes
que cotam o servio e no concluem a sua contratao, o que de certa maneira uma barreira
para a fidelizao desse cliente.
Sabemos que o mercado bastante competitivo para o setor de Transportes, e para a
sobrevivncia da empresa necessrio que se tenha preo, prazo e qualidade no servio
prestado. Sem atender a essas exigncias a empresa se torna incapaz de disputar o mercado.
Devido amplitude do mercado concorrente, os clientes tm o poder de escolha, onde
certamente ele escolhe aquele que oferece o melhor servio e que supra as suas necessidades
de acordo com suas exigncias. Conhecer cada cliente e saber o que ele precisa em um
processo de negociao torna-se um diferencial.
Alm da empresa ter que estar preparada para o mercado competitivo, tambm
importante analisar o quadro de colaboradores da organizao: verificar se a empresa possui
profissionais qualificados e treinados para o desempenho ideal de cada atividade, para que
possa participar da disputa do mercado. O que se deseja atravs dos levantamentos realizados
por esta pesquisa buscar compreender as necessidades dos clientes no atendidos e verificar
a possibilidade de melhorar a prestao de servio, a fim de atrair novos clientes e
posteriormente fideliz-los.
REVISO BIBLIOGRFICA
Definio de cliente
Toda e qualquer empresa depende exclusivamente de clientes, pois o cliente sustenta a
empresa. Segundo Kotler (2000), Clientes so todos aqueles que presumivelmente podero
comprar o produto ou servio.
Prestar um servio ao cliente no uma tarefa fcil, pois cada um tem sua
particularidade, porm, prestar um servio de qualidade no significa atender a todas as
exigncias, mas esforar-se ao mximo na tentativa de ser o escolhido em um mercado
altamente competitivo.
Para conseguir chegar com xito no resultado esperado necessrio entender o que
realmente os clientes necessitam. Compreender as necessidades e os desejos dos clientes
nem sempre uma tarefa fcil. Alguns consumidores tm necessidades das quais no tem
plena conscincia" Kotler (1931).
Segundo Freemantle (2008), para um bom relacionamento, tratar de forma especial seus
clientes pode favorecer. Sempre que entrar em contato com o cliente, seja pessoalmente, por
telefone, e-mail ou correspondncia necessrio ser criativo, inventar novas maneiras de
fazer com que o cliente se sinta especial. Freemantle (2008).
Para um bom atendimento ao cliente, a empresa tem que estar preparada para suprir, se
no todas, ao menos a maior parte das necessidades e expectativas e assim conseguir um
cliente retido, frequente, que, mais do que apenas voltar, seja uma agente de promoo da
empresa, fazendo "propaganda boca a boca" e divulgando sua satisfao em seu crculo de
influncia, auxiliando a ampliar a conquista de novos clientes. Com mais novos clientes
conquistados que perdidos, amplia-se a participao de mercado e, com servios
diferenciados, pode-se cobrar preos mais altos pelos servios. Ambos auxiliam no aumento
da lucratividade. Corra e Caon (2002).
265
Os clientes mais bem informados, mais bem equipados e mais dispostos e capacitados a
se deslocarem para conseguir aquilo que desejam. Clarke (2001).
Satisfao dos ClientesSatisfazer um cliente uma tarefa difcil, principalmente quando
no se conhece o cliente. Por isso fundamental para a empresa que os clientes estejam
sempre satisfeitos com os servios prestados para o desenvolvimento da empresa. O cliente
que vai agregar o valor ao seu servio, e ele tambm que ir fazer a avaliao.
Manter o relacionamento com os clientes faz parte da estratgia de Marketing. Manter o
contato atravs de visitas e ligaes pode trazer vantagens e facilitar o relacionamento entre
ambas as partes.
importante o comprometimento do vendedor quanto ao servio. Satisfao do cliente
requer uma filosofia de atuao do vendedor calcada nas necessidades do cliente e no em
suas prprias necessidades. Cobra (2011).
De acordo com Corra e Caon (2002), a satisfao do cliente est ligada as expectativas
do cliente, onde o cliente vive uma experincia que poder ou no atender suas expectativas.
As expectativas esto relacionadas s promessas do servio contidas na publicidade, nos
contratos de fornecimento do servio, nas palavras do vendedor e em outras formas de
comunicao. Cobra (2001).
A Satisfao do cliente desempenha um papel particularmente critico em ramos
altamente competitivos, onde h uma enorme diferena entre fidelidade de clientes
meramente satisfeitos e a de clientes completamente satisfeitos. Lovelock (2001).
Um cliente satisfeito volta a comprar o servio, um cliente insatisfeito no s no volta
a comprar como passa a falar mal do servio.
Segundo Cobra (2011), preciso encantar o cliente alm de satisfazer suas
necessidades. Tem que surpreend-lo realizando seus desejos explcitos e ocultos.
Para Clarke (2001), importante que a empresa saiba o cliente est comprando e
atender as exigncias especficas do cliente.
Para Mittal e Lassar (1998), a reteno e a lealdade dos clientes esto sendo
reconhecidas como o caminho para a lucratividade e a rentabilidade dos negcios em uma
perspectiva de longo prazo. Segundo os mesmos autores, muito embora as organizaes
estajam reconhecendo o valor ds estimular a reteno e a lealdade dos clientes, grande parte
delas no sabem, com certeza, como faz-lo. Muitas organizaes procuram medir a
satisfao dos clientes na esperana de que, se os resultados das mensuraes de satisfao
forem positivos, os clientes permanecero retidos e/ou leais organizao.
Malthouse e Mulhern (2007), definem lealdade como um construto atitudinal que se
manifesta no comportamento da compra. Os autores conectam a lealdade atitudinal ao
comportamento real da compra, e as implicaes financeiras desta compra para a empresa na
forma de valor financeiro do cliente, portanto, a lealdade em parte responsvel pela inteno
de compra de uma determinada marca, produto ou servio, o que amplia no valor do cliente
ao longo do tempo, influncia positivamente no desempenho da organizao, entendido como
participao de mercado, volume de negcios, lucro e rentabilidade.
O que se percebe, nestas relaes, que as organizaes tm um potencial considervel
em estabelecer e manter o cliclo virtuoso, implementando, em comparao aos seus principais
competidores, em primeira instncia, a consolidao do negcio e, em um segundo momento,
um crescimento sustentvel.
Porm a realidade no confirma esta suposio. Mesmo clientes satisfeitos sucumbem
seduo das ofertas dos concorrentes. Cannie e Caplin (1991).
Satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao
do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do
comprador. Kotler (2000).
Preparar-se para o Mercado
266
Conforme o autor Diego Pio (2008), as empresas de servio vem se destacando no

mercado entre elas os seguimentos de transporte.
Segundo Cobra (2001), a globalizao da economia trouxe a oportunidade de ampliar os
negcios, trazendo tambm a concorrncia entre os mercados. Portanto, manter-se no
mercado no uma tarefa fcil e simples. preciso estar atento a todo o momento. Ainda
Cobra (2001), a concorrncia a cada dia mais ativa tem exigido das empresas de servios
uma postura mais agressiva para prestar posies e conquistar novos espaos. Cobra (2011).
preciso focar no consumidor, buscar o crescimento slido da empresa, e para isso a
empresa tem que estar totalmente preparada para atender a exigncias de inovao e
competitividade.
Devido amplitude dos servios prestados no Setor de Transportes, preciso
estabelecer e manter o foco nas reas em que se acredita ser mais competitivo e saber aonde
quer chegar, ou seja, estabelecer seus objetivos.
Avaliar as estratgias de seus concorrentes, atentar- se quanto as tendncias do mercado,
investir em tecnologias para manter seus clientes sempre interagindo com a empresa e suprido
com o maior nmero de informaes possveis, sempre oferecendo melhorias no servio
prestado fundamental para que possa fazer parte do quadro de competitividade.
preciso pesquisar necessidades e desejos dos consumidores e buscar solues
inovadoras que a concorrncia no possa ter de imediato. Cobra (2011).
Adotar vendas consultivas um mtodo que traz resultados positivos.
De acordo com Ferigotti (2012):
A prtica da venda consultiva tem por essncia a abordagem de venda com foco no
foco do cliente. Por esse prisma, o vendedor assume uma postura pr-ativa na relao
comercial, investigando e diagnosticando as necessidades, expectativas, desejos e interesses
dessas pessoas, para identificar e prescrever com eficcia as solues que atinjam os
objetivos e resultados esperados por elas. Ferigotti (2012).
Ver o mercado com os olhos do cliente pode ser uma forma inteligente de ampliar os
negcios. Cobra (2001).
Para ter certeza que os resultados esto sendo compatveis com o esperado, pode-se
aplicar avaliaes de desempenho tanto destinadas aos clientes como tambm aos
colaboradores da empresa.
A concorrncia representa apenas uma das foras no ambiente em que a empresa opera.
Kotler (2000).
O mesmo autor, Qualidade
Para Corra e Caon (2002), ter qualidade no servio prestado, garante clientes
fidelizados, que levam a lucratividade da empresa aumentar, pois esse cliente estar
divulgando o seu grau de satisfao para outros clientes at fazendo indicaes, tornando- se
seu agente de marketing.
De acordo com Cobra (2001), preciso proporcionar convenincias para se reter um
cliente, com objetivo de satisfazer e, e assim torn-lo fiel aos seus servios. A qualidade tem
que estar focada nas necessidades dos clientes, procurando resposta que os satisfaam. Sendo
assim a qualidade de um servio deve fazer parte dos critrios de trabalho e desempenho dos
funcionrios de uma empresa de servios. Para manter a qualidade, toda a organizao deve
estar comprometida, cumprir metas, medir os ndices de qualidade, promover reunies para
reduzir e minimizar os desempenhos insatisfatrios de qualidade.
A qualidade do servio tal como definida pelos clientes, essencial diferenciao do
produto e para aumentar a fidelidade do cliente. Lovelock (2001).
Reter os atuais clientes e buscar novos uma luta incessante, que deve estar apoiada
em tecnologia diferenciada e em custos competitivos. Cobra (2001).
267
Conforme Clarke (2001), na prestao de servio o cliente quem avalia a qualidade,

sendo ao longo do intervalo, antes, durante e depois. Essa avaliao pode ser influenciada por
outras pessoas. O cliente no poder devolver o servio prestado como um produto que se
compra, por isso ele necessita de garantias de que o servio de qualidade e ir corresponder
suas exigncias. Devido a variao na qualidade, os clientes potenciais procuram saber os
padres de qualidade.
O servio ao cliente a execuo de todos os meios possveis de dar satisfao ao
consumidor por algo que ele adquiriu. Cobra. (1997).
Prazo
Conforme Cobra (2001), a eficincia do servio de entrega a rapidez e a preservao
das expectativas do cliente. Se o cliente compra um servio, ele recebe um prazo para que
esse servio seja realizado, por isso o servio oferecido precisa estar disponvel no mercado,
proporcionando facilidades na efetiva entrega.
Preos
Preo um aspecto do servio que pode ser objetivamente avaliado, ranqueado e
comparado. Corra e Caon (2002).
De acordo com Cobra (2001), o valor algo que o cliente busca em servio em
conformidade com suas expectativas em relao ao que lhe ofertado. Para vencer a
concorrncia preciso criar estratgias de preos, seja elas por regies ou por tipos de
servios, considerando os elementos custo, concorrncia e valor.
Conforme Clarke (2001), o preo pode assumir valor emocional para os clientes, vital
que cobre o preo certo, para obter seu lucro e garantir sua sobrevivncia e capacidade de
desenvolvimento. E se o cliente estiver satisfeito com a qualidade do servio, o preo no
dever ficar na memria do cliente. O preo ir depender da qualidade do servio, por isso,
um elemento da negociao entre fornecedor e o cliente. O preo o limite que o cliente
espera pagar ou que ele pode pagar. Segmentao pelo preo uma das mais polulares e
utilizadas em larga escala. Ao ser fixado o preo, est-se automaticamente estabelencendo o
pblico alvo para a compra do produto ou servio. Cobra (1997).
Segundo Kotler (2000), os clientes so mais difceis de agradar, so mais conscientes,
inteligentes e mais exigentes, perdoam menos e recebem ofertas iguais ou melhores de
concorrentes.
O concorrente lder de mercado tender a observar a reao do consumidor antes de
responder a um ataque de preos.Cobra (1997).
Colaboradores
Deve ter-se tambm a preocupao em contratar profissionais capacitados para o
atendimento. O funcionrio tem que saber desempenhar sua funo, transmitindo segurana,
conhecimento e habilidade durante o atendimento. Um bom relacionamento com o
consumidor traz maior confiabilidade e segurana.
Conforme Cobra (2001), o funcionrio do servio ao cliente tem buscar a satisfao do
cliente e da empresa, saber ouvir as dvidas e reclamaes, devendo agir sempre como um
consultor.
Um bom atendimento preciso saber dialogar com seu cliente, por isso um dos fatores
principais a comunicao. Comunicao o momento da seduo que visa empolgar o
cliente a comprar o servio. Cobra (2001).
Segundo Corra e Caon (2002), oferecer treinamentos e ferramentas aos funcionrios,
traz melhor desempenho e rendimento nas atividades.
Outro importante fator o clima organizacional que reflete diretamente no desempenho
da Empresa, e traz benefcios ao consumidor. Um funcionrio satisfeito traz bons resultados
para empresa. O funcionrio insatisfeito traz prejuzos podendo arruinar uma relao com o
cliente e desmotivar a equipe.
268
O tempo e a capacidade de acertar desde o inicio so portanto essenciais e,

consequentemente, exige as pessoas certas, treinadas e equipadas para fazer o que certo, no
lugar certo e no momento certo. Clarke (2011).
METODOLOGIA
Para essa pesquisa adotou-se a metodologia do Estudo de Caso. Segundo Yin (2001), o
estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no so claramente definidos.
O estudo realizado tem objetivo de analisar o que os clientes buscam durante uma
cotao de frete.
A pesquisa foi desenvolvida em uma transportadora da Regio Metropolitana de
Campinas, que atua h 14 anos no mercado, atendendo diversos segmentos de produtos. De
origem familiar, a empresa possui frota prpria, sete unidades (filais), aproximadamente 110
funcionrios. Grande potencial de atuao de cargas fracionadas nas regies do Centro Oeste
do Pas e Cargas Lotao a nvel Brasil.
Os objetivos da Empresa so: transportar com eficincia e eficcia, satisfazendo os
clientes respeitando a integridade de todos. Ser uma empresa lder no mercado e ser
reconhecido pela qualidade prestada. A empresa tem deparado com diversos concorrentes que
brigam gradativamente por um espao, e as grandes diferenas entre esses mercados est na
gesto de preo, prazo e qualidade. O motivo da pesquisa analisar os dados apurados e
apresentar os resultados para a transportadora, para que possa adequar- se, revendo os
conceitos da empresa de acordo com o que os clientes procuram.
O levantamento de dados foi realizado no setor comercial da empresa que atende
diariamente os clientes, atravs de ligaes, e-mails e visitas comerciais.
A empresa possui um sistema interno (Software) que contm uma ferramenta onde
todas as cotaes realizadas aos clientes so geradas e arquivadas nele. Os clientes ligam ou
enviam e-mails solicitando cotaes de fretes para os destinos desejados. Durante a cotao o
sistema te prope a opo de aprovar ou reprovar as cotaes, permitindo tambm colocar os
motivos da no aprovao. Com base nas ligaes e e-mails trocados com os clientes foram
analisados, atravs de relatrios gerados pelo prprio sistema da empresa, no qual no foi
permitindo a demonstrao do relatrio, por se tratar de preservar nomes de clientes contidos
no mesmo, portanto s ser apresentado nmeros dos resultados finais. Nessa pesquisa ser
analisando a quantidade de cotaes realizadas diariamente, comparando a quantidade de frete
aprovados e quantidade de fretes no aprovados, analisando os motivos pelos quais no se
concretizou a venda, gerando cotaes no aprovadas.
A anlise foi feita com base em relatrios gerados no perodo 01 de maio de 2012 a 30
de setembro de 2012. Antes desse perodo a transportadora no fazia a avaliao desses
dados. Muitas das vezes eram feitas as cotaes verbais, e quando eram realizadas no se
sabia o motivo o cliente no ter retornou fechando o frete.
Durante esse perodo analisado foram realizadas 1.683 cotaes, dentre elas 1.449
cotaes aprovadas e 234 reprovadas. Aps a no obteno da resposta sobre a cotao de
frete, a empresa passou a consultar os clientes aps o contato deles realizado com o
departamento comercial da transportadora para obteno dos motivos pelo qual no fechou
negcio com a Transportadora.
RESULTADOS E DISCUSSES
Conforme Grfico 1: As reprovadas representaram 14% das cotaes do perodo.
269
As cotaes realizadas pelos clientes e que no foram convertidas em vendas, so

chamadas pela empresa de Cotaes Reprovadas. Tais cotaes apresentaram os seguintes
motivos de reprovao:
86% 14% Comparao entre aprovadas e reprovadas Aprovadas Reprovadas
Grfico 1: Comparao do percentual entre cotaes aprovadas e reprovadas.
118 Preo acima da concorrncia 64 Apenas Oramento 22 No Puderam informar 8
Prazo de Entrega8 Cancelou a venda 6 Cliente final indicou a transportadora 6 Decidiram no
enviar atravs de transportadora 2 Preo e prazo de entrega acima da concorrncia Quantidade
de cotaes Reprovadas
Grfico 2: Nmero de cotaes realizadas e no convertidas em vendas.
Fonte: autoria prpria. 52% 28% 10% 3% 3% 1% 3% Porcentagem de Reprovao
Preo acima da concorrncia Apenas Oramento No quiseram informar Cancelou a venda
Decidiram no enviar atravs de Transportadora Preo e prazo de entrega acima da
concorrncia
Grfico 3: Porcentagem de Cotaes reprovadas.
De acordo com o grfico 2 e 3, o maior ndice indica que a transportadora perdeu 118
cotaes por seu preo estar acima da concorrncia representando 50,43% do total de
cotaes reprovadas. Alm disso, 27,35% dos clientes ouvidos alegaram que estavam
realizando apenas oramento, ou seja, apenas fazendo tomada de preos. Esta afirmao
de difcil interpretao pois pode ser apenas uma forma do cliente no querer expressar o real
motivo da recusa em fechar negcio com a Transportadora.
Outros clientes (9,40%) alegaram no querer ou no poder informar os motivos de sua
reprovao.
Para 3,42% dos pesquisados o motivo da no contratao dos servios foi devido ao
prazo de entrega no atender as suas necessidades naquele momento. Com ndice semelhante
(3,42%), os pesquisados indicaram ter sido o cancelamento das vendas o motivo da no
contratao.
Registrando 2,56%, dois fatores distintos tambm foram apontados: cliente final
apontou outra transportadora para realizar o servio e decidiu-se por no utilizar servios de
transportadora.
Somente 0,85% dos pesquisados indicaram dois fatores ocorrendo simultaneamente
como motivo de no contratao dos servios, e a indicao foi a de preo e prazo de entrega
acima da concorrncia.
CONSIDERAES FINAIS
Todas as empresas tem necessidades de se manter no mercado. A concorrncia tem feito
com que as empresas se especializem cada dia mais em tecnologias, funcionrios capacitados
e treinados, e principalmente manter preos, prazos e qualidade nos servios prestados. Sendo
assim necessrio que se avalie constantemente o que est ocorrendo dentro de sua prpria
empresa.
Como podemos observar a anlise das cotaes, fundamental que a empresa perceba
os motivos no qual est deixando de atender alguns fretes.
No caso dessa pesquisa apontou-se que o maior ndice de perdas de cotaes so
causados pelos preos praticados com os clientes, no qual esto acima dos concorrentes. Isso
indica que necessrio criar estratgias para conseguir um cliente retido e aumentar o poder
de negociao e at mesmo rever os preos praticados.
270
Conclui-se que a pesquisa de acompanhar diariamente as cotaes e analis-las, trar

em tempo real o feedback do que est acontecendo em sua empresa comparado com o
mercado competitivo.
271
MELHORIA NO PROCESSO DERECRUTAMENTO E SELEO DA

EMPRESA DE NOVA ODESSA - SP
Alessandra Caroline Piconi[1]
Leandro Peixoto[2]
Resumo
Este presente trabalho foi desenvolvido em uma Empresa de frigorfica atuada na
cidade de Nova Odessa no estado de So Paulo. Sabendo da atual necessidade da empresa em
contratar funcionrio comprometido e engajado. Sabendo da necessidade medir o grau de
turnover e mostrar o problema que se inicia no recrutamento e seleo. Foram observado
algumas fichas de ex funcionrios e entrevista e foram var feitas varias sugestes para a
melhoria no processo e recrutamento. Esperamos que reduza seu turnover e maiores
funcionrios tenham motivao para realizar seu trabalho e comprometer com maior eficcia.
Com tantas mudanas no mercado, devido globalizao e a revoluo das tecnologias, as
organizao tiveram que se adaptar com novos treinamentos para que no continua-se a
rotatividade de funcionrios, com a nova tendncia faz que com os funcionrios trabalhe bem
e que cada setor se evolusse de acordo com suas necessidades. A pesquisa proporciona um
resultado para que tenhamos um profissional em RH, que possa atuar de forma eficaz e
buscando a amenizar as dificuldades diante das mudanas do mercado globalizado.
Palavra- chave: Turnover, Recursos Humanos, Organizao
Abstract
This present study was conducted in a refrigeration company acted in the city of Nova Odessa
in the state of So Paulo. Knowing the current business need to hire employee committed and
engaged. Knowing the need is to measure the degree of turnover and show that the problem
starts in recruitment and selection. We observed some chips and former employees were
interviewed and several var made suggestions for improving the process and recruitment.
Hopefully that will reduce your turnover and employees have greater motivation to do their
job more effectively and compromise. With so many changes in the market due to
globalization and the technology revolution, the organization had to adapt to new training so
they do not continue to employee turnover, with the new trend makes it work well with staff
and each sector is evolve according to your needs. The research provides a result for us to
have a HR professional who can act effectively and seeking to ease the hardships facing the
globalized market changes.
Keyword: Turnover, Human Resources, Organization
Introduo
As empresas tentam de todas as formas conquistarem vantagens competitivas atravs de

um diferencial em sua administrao, o que na atualidade s possvel atravs de pessoas.
So as pessoas que podem propiciar um diferencial nos produtos e servios oferecidos s
empresas e atravs dos recursos humanos que as empresas sero capazes de colocar no
mercado produtos e servios suficientemente competitivos.Nesse cenrio competitivo,
essencial que as empresas encontrem formas de selecionar profissionais que melhor atendam
suas necessidades.
272
O departamento de recursos humanos (RH) de uma empresa desenvolve diversas

atividades, como: recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios,
benefcios, planejamento de carreiras, avaliao de desempenho e relaes trabalhistas.
Diante da importncia dessa rea, escolheu-se este tema por entender que para
selecionar um bom funcionrio,deve ser realizado o recrutamento e seleo com mais rigor e
seriedade, suprindo a necessidade de recrutar e selecionar o candidato com o perfil mais
adequado s vagas existentes, visando diminuir o alto ndice de turnover(rotatividade) nas
empresas.
importante todo o empenho nesse momento para que se as pessoas sejam alocadas
em vagas onde elas tenham competncias e aptido para desempenhar as tarefas exigidas pelo
cargo. Caso contrrio, a empresa correr o risco de colocar pessoas que no tenham requisitos
necessrios para desempenhar as atividades e como consequncia disso, ter seu resultado
final afetado.
O objetivo do trabalho analisar e avaliar as formas de recrutar e selecionar pessoas
visto que os recursos humanos so fatores importantssimos para o funcionamento de
qualquer organizao. O presente trabalho busca avaliar as metodologias do processo de
recrutamento e seleo e identificar o ndice e as causas de turnover, visando recrutar
funcionrios mais treinados, com maior grau de qualificao, motivados e comprometidos
com a empresa, buscando com isso, a reduo do turnover.
Reviso Bibliogrfica
2.1 Administrao
A Administrao integra, acelera e impulsiona toda a atividade organizacional no

sentido de definir cursos de ao, reduzir custos, agregar valor, melhorar a qualidade,
aumentar a produtividade, resolver problemas e conflitos, criar e inovar, alcanar objetivos e,
sobretudo, oferecer resultados ampliados.
Conforme CHIAVENATO (2006), a administrao deve gerir a empresa, no estar
atenta ao que ocorra fora dela, o foco da administrao interno e no externo. Essa teoria, de
acordo com as organizaes, est posicionada nos centros urbanos e est totalmente fora de
foco, pois a administrao deve administrar primeiro seus meios controlveis, ou seja,
internos que seriam a gesto de pessoas, produo, entradas e sadas (setor contbil), mas
levando em considerao o mercado competitivo que temos hoje. Devemos sim abrir os olhos
para nossos concorrentes, clientes e fornecedores e tambm para fatores ainda mais difceis de
serem controlados, que seria a poltica externa.
2.2 Recrutamento e Seleo
Atrair e agregar talentos significa no somente pensar nas atividades presentes e

operaes da empresa, mas principalmente no seu futuro e destino. As pessoas que esto hoje
na empresa podero ser mais adiante, os futuros dirigentes. Cada candidato deveria ser tratado
como um futuro diretor (ou presidente), pois somente assim seria possvel a construo de
alicerces para consolidar a viso organizacional. Cometer a miopia de tratar cada candidato
273
apenas para um nico cargo ou posio imediata um erro. Deve-se trat-lo como uma
conquista que valorizar cada vez mais o capital humano e agregar valor de negcio.
Para um melhor entendimento de acordo com CHIAVENATO (1994), a tarefa do
recrutamento a de atrair com seletividade, mediante vrias tcnicas de divulgao,
candidatos que possuam os requisitos mnimos do cargo a ser preenchido. Onde fica claro
que o objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima
bsica: os candidatos.
E de acordo com CHIAVENATO (1995), a tarefa de seleo a de escolher, entre os
candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo
vago. Onde fica esclarecido que o objetivo bsico da seleo o de escolher e classificar os
candidatos adequados s necessidades da organizao.
De Acordo com CARVALHO E NASCIMENTO (1997), seleo significa escolha,
entre os candidatos, daqueles mais aptos para execuo de determinado trabalho,
classificando-os, conforme o grau de aptido de cada um. No processo de seleo feita uma
comparao entre os requisitos para o cargo e o perfil dos candidatos recrutados, por este
motivo aplicam-se entrevistas, testes e dinmicas que servem como instrumento para medir a
personalidade. Atravs destes resultados pode-se avaliar o rendimento ou o comportamento
do candidato para a vaga oferecida.
A idia de avaliar o comportamento do candidato em relao a empresas anteriores
poder predizer o comportamento futuro que de acordo com DUNETTE (1979), na seleo,
procuramos prever o comportamento profissional futuro, com base nos resultados das
medies feitas quando da apresentao dos candidatos aos respectivos cargos. Ele pode no
acertar sempre, mas as chances esto a favor dele, pois quando um entrevistador sabe o que o
candidato fez em trabalhos anteriores, ele pode predizer os comportamentos, habilidades e
decises que o candidatoprovavelmente repetir no futuro. Dessa maneira ele procura analisar
e escolher o candidato para coloc-lo no cargo certo.
2.3
O Comportamento Humano nas Organizaes
Segundo CHIAVENATO (2003),

As relaes humanas representam uma atitude, um estado de esprito que deve
prevalecer no estabelecimento e ou na manuteno dos contatos entre pessoas. Devese reconhecer que as pessoas so possuidoras de personalidades prpria que merece
ser respeitadas. Isso implica uma compreenso sadia de que toda pessoa traz consigo,
em tosas as situaes, necessrias materiais, sociais ou psicolgicas, que procura
satisfazer e que motivam e dirigem seu comportamento neste ou naquele sentido.
Assim como as pessoas so diferencias entre si, tambm a composio e a estrutura
das necessidades variam de individuo para individuo.
Uma das bases do comportamento humano o conceito de valores. Valores

representam convices essenciais que determinam um modo especfico de conduta do
indivduo, baseado no que se acredita ser correto e importante. H valores centrados no
indivduo e h valores centrados no grupo.
Ainda Segundo CHIAVENATO 2003),
O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. Os trabalhadores no
agem ou reagem isoladamente como indiiduos, mas como membro de grupos, A
qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punies sociais ou morais
dos colegas, no intuito de se ajustar aos padres do grupo. Enquanto os padres do
grupo permanecerem imutveis, o individuo resistira a mudanas para no se afetar
deles.
274
Com isso, pode-se deduzir que o administrador, gestor ou lder, tendo conscincia dos
padres e os fatores de influncia do comportamento individual, poderia:
avaliar melhor os candidatos a uma vaga, por exemplo, e j durante o processo
de seleo analisar se seus valores so convergentes aos que predominam na
organizao ou para o projeto;
prever atitudes dos membros de sua equipe, procurando pontos de possveis
conflitos em funo da diferena entre valores predominantes, seja com outros
membros da equipe ou da prpria organizao;
planejar melhor suas estratgias de mobilizao da equipe, de forma a trabalhar
no alinhamento entre os valores motivacionais predominantes na equipe e os objetivos
da organizao;
buscar uma maior uniformidade no conjunto de valores de um grupo para
tornar mais rpida a insero de um novo membro na equipe.
2.4
Motivao
A motivao um aspecto intrnseco s pessoas, pois ningum pode motivar ningum.

A mesma passa a ser entendida como fenmeno comportamental nico e natural e vem da
importncia que cada um d ao seu trabalho, do significado que atribudo a cada atividade
desse trabalho e que cada pessoa busca o seu prprio referencial de auto-estima e auto
identidade BERGAMINI (1997).
A motivao pessoal, mas pode ser influenciada por objetivos e interesses coletivos
que fazem as pessoas irem em busca de algo que possa satisfazer suas vontades e que
contribua de alguma forma para a realizao de seus desejos. difcil motivar pessoas, at
porque o ser motivado supera limites como se a pessoa estivesse sob efeito de algo superior,
isso se d quando a pessoa est centrada em seu objetivo maior levando a uma integrao em
busca de sua auto realizao.
Segundo CHIAVENATO (1983), para compreender o comportamento humano
fundamental o conhecimento da motivao humana. Motivo tudo aquilo que impulsiona a
pessoa agir de determinada forma isto , tudo aquilo que d origem a alguma propenso a um
comportamento especifico.
2.5
Rotatividade de Pessoal (TURNOVER)
Na rea de Recursos Humanos, o clculo de turnover tem a funo de determinar a

porcentagem de substituies de funcionrios antigos por novos e analisar a capacidade da
empresa em manter os seus colaboradores, e a relao entre admisses e demisses ou a taxa
de substituio de trabalhadores antigos por novos.
Segundo CHIAVENATO (1997), a tendncia da atualidade para reduzir a rotatividade
agir sobre as causas que a provocam e no mais sobre seus efeitos.
275
O importante manter um equilbrio. Um ndice zero em rotatividade no o ideal,uma

rotatividade acentuada faz bem a organizao e seus colaboradores, pois proporciona novas
experincias, ideias e entre outros benefcios, mesmo diante de tantos impactos negativos que
representam custos desta rotatividade.
Segundo CHIAVENATO (2005), a questo principal no a quantidade de rotatividade
de pessoal, e sim a qualidade desta rotatividade. Pois, saudvel para a organizao deixar os
membros menos produtivos sarem e captar novos empregados que possam substitu-los e que
apresentam produtividade maior.
3 Metodologia
A metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho ser o levantamento
bibliogrfico sobre recrutamento e seleo (livros e artigos) e anlise de estudos de caso que
utilizaram essa metodologia.
O tipo de pesquisa ser um estudo de caso, com coleta e anlise dos dados de forma
qualitativa e quantitativa sobre os projetos que aplicaram a metodologia de recrutamento e
seleo.
A pesquisa e coleta dos dados sero realizadas atravs dos livros, sites e revistas que
iro fundamentar o desenvolvimento do trabalho e aprofundar nesta rea considerada to
importante de uma organizao, visando melhorar o processo de seleo, buscando assim,
selecionar os melhores candidatos.
Resultados
4.1. Avaliao da Metodologia de recrutamento e seleo
Por meio da entrevista realizada com os candidatos para recrutamento e seleo, obtiveram-se
as seguintes avaliaes:
Recrutamento
os candidatos sabiam das vagas existentes, atravs de sites,jornais ou na prpria empresa
com a recepcionista;
marcavam-se horrios com os entrevistadores, antes de ter feito uma triagem com os
candidatos;
o superior informava que tinha uma vaga em aberto, o RH fazia toda entrevista com os
candidatos e enviava para o trabalho.
Seleo
os candidatos chegavam para a seleo sem saber qual a funo a se exercer;
o supervisor no fazia entrevista com os candidatos, o primeiro contato ia ser direto no
primeiro dia de trabalho;
276
os candidatos no sabiam da descrio da vaga para se encaixar no seu perfil.

4.2. Anlise de turnover
Com os dados fornecidos pela empresa, foi criado um indicador deturnover, obtendo-se os
resultados abaixo, de acordo com o clculo realizado:
Clculo= Demisses x 100/ nmeros de funcionrios por ms
MS
JANEIRO
FEVEREIRO
MARO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
AGOSTO
SETEMBRO
DEMISSO
7
2
4
1
1
3
2
5
3
CLCULO
7X100/120= 5,83
2X100/126= 1,59
4X100/122= 3,28
1X100/120=0,83
1x100/122=0.82
3x100/122= 2,46
2x100/125= 1,60
5x100/120= 4,16
3x100/126= 2,38
Para melhorar o controle, a sugesto foi criar metas e divulgar para as equipes para que
possam ser atingidas.
4.3 Algumas causas da rotatividade (turnover):
Foram identificadas pela empresa algumas causas de rotatividades de funcionrios, como:

a poltica da empresa era de baixos salrios (no valoriza e Fideliza o capital
humano/intelectual);
grande distncia entre o nvel ttico/estratgico e o operacional (as informaes do
comportamento
dos
gestores
no
alcanam
a
alta
direo);
controladoria ineficiente (a empresa apresenta rentabilidade, mas se fosse mais eficiente em
suas atividades de RH, certamente os baixos passivos trabalhistas contribuiriam mais
positivamente
no
resultado
final
da
empresa);
ofertas mais atraentes por outras empresas;
instabilidade econmica;
ambiente e imagem organizacional;
poltica de benefcios insuficiente;
tipo de superviso exercido sobre o pessoal;
277
falta de poltica e estratgias para crescimento, aprendizagem e carreira;

tipo de relacionamento humano dentro da organizao;
condies de trabalho da organizao;
rotina sem desafios;
cultura organizacional da empresa;
poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos;
falta de Reconhecimento.
Proposta e Melhoria
A seguir so elencadas algumas propostas de melhorias para o recrutamento e seleo de

candidatos, com base nos problemas anteriormente mencionados:
Recrutamento:
identificar aquele candidato com o perfil definido para o cargo da empresa;
apresentao de candidatos com relatrio e resultado das avaliaes;
avaliao psicolgica baseada nas habilidades e competncias exigidas parao cargo;
verificao de referncias profissionais dos candidatos.
Seleo:
explorar seu modo em trabalhar em equipe;
possuir uma descrio de cargos para que as perguntas sejam mais claras para os candidatos
inscritos;
os candidatos podem ser aprovados pelo RH responsvel pelo recrutamento e seleo.
6 Concluso
A vantagem competitiva est ligada diretamente em encontrar profissionais capazes de
desenvolver as funes exigidas por um cargo em aberto numa empresa, reconhecendo o seu
real conhecimento.
278
To importante quanto recrutar novos candidatos saber selecion-los.Escolher a

pessoa errada para ocupar um cargo dentro de uma organizao acarreta em prejuzos iguais,
ou at maiores do que no escolher nenhum profissional.
Assim sendo, o presente trabalho mostrou que o processo de recrutamento e seleo
uma ferramenta de gesto, visto que,quando o mesmo feito adequadamente, garante a
entrada de pessoas de alto potencial e qualidade na organizao, pois, candidatos bem
preparados requerem menos treinamento, superviso e motivao, alm de trabalhar mais e
melhor. Alm disso, o trabalho buscou avaliar as metodologias de recrutamento e seleo,
visando diminuir os ndices e as causas do turnover e diminuir as atividades burocrticas
referentes contratao e demisso pessoal.
A idia era que os funcionrios responsveis pelo recrutamento e seleo tivessem mais
tempo para o treinamento e pesquisas, buscando novas ideias que possam ser agregadas pela
empresa.Um modelo ideal de recrutamento eseleo deve ser aquele onde o requisitante da
vaga participe ativamente em conjunto com a rea Recursos Humanos na escolha do
candidato.
Acredita-se que com a diminuio de turnover ser reduzido o trabalho operacional da
contratao e demisso dos funcionrios, beneficiando no s o trabalho administrativo, mas
tambm o trabalho assistencial, pois o funcionrio permanecer mais tempo dentro da
empresa, com maior engajamento institucional e maior sincronia com os funcionrios, o que
resultar em benefcios para a empresa.
Fica evidente que o processo de recrutamento e seleo deve ser feito com muito cuidado e
ateno, pois, as consequncias de um processo errado so diminuio da produtividade,
absentesmo, insatisfao por parte dos funcionrios e alta rotatividade, implicando em custos
para a empresa.
Agradecimentos
Agradeo a minha famlia que me apoiou muito, a minhas irms, e foram eles que tanto me
ajudaram a chegar ate aqui.
Referncia
BERGAMINI, C. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
CARVALHO E NASCIMENTO.Administrao de recursos humanos.
Pioneira, SoPaulo: 1997.
CHIAVENATO, I.Recursos humanos.So Paulo: Atlas, 1983.
CHIAVENATO, I.Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1995.
CHIAVENATO, I.Administrao, teoria, processo e prtica,2. ed. So Paulo: Makron
Books, 1994.
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da Administrao: uma viso abrangente
da moderna administrao das organizaes. 7. ed. Ver. E atual. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003 2 Reimpresso.
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
279
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O capital humano das organizaes. So Paulo:

Atlas, 2006
DUNNETTE, M. D.Seleo e colocao de pessoal. So Paulo, Atlas: 1979.
280
ESTUDO DE UM DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO SOBRE

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM UMA METALRGICA
EM NOVA ODESSA
Elizngela da Silva Pezine (1)
Marshal Raffa (2)
Resumo
Nos dias de hoje, vem se falando muito sobre qualidade de vida no trabalho, onde as
empresas esto dando um enfoque maior, pois se um funcionrio est motivado ele trabalha
melhor. A qualidade de vida no trabalho a satisfao do funcionrio como um todo, ter
prazer no processo, em ver o trabalho pronto e saber que o produto final depende de sua
participao. Isso sim faz o trabalhador mais equilibrado e feliz, mais atento no servio que
esta sendo realizado, ter paixo por sua funo, e perceber seu valor dentro da organizao
que se trabalha. O trabalho, na verdade passou a ser meio de sobrevivncia para satisfazer as
necessidades bsicas ate chegar aos dias de hoje, sendo vital para todo ser humano. Assim
este artigo vem fazer um estudo em uma metalrgica para analisar se a mesma possui ou no
qualidade de vida para seus funcionrios. Onde nada melhor que os prprios funcionrios para
dizer isto.
Palavras-chave: rendimento, produtividade, resultado e absenteismo.
Abstract
These days, has been talking a lot about quality of life at work, where companies are
giving increased attention because if an employee is motivated he works best. So this article is
doing a study on a metal to analyze whether or not it has the quality of life for their
employees. Where nothing better than the employees themselves to say it.
Key words: Yield, productivity, absenteeism and result.
(1) Graduando em Administrao de Empresas, 4. Ano, Faculdades Network Av. Amplio Gazetta, 2445,
13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: eda4801@hotmail.com).
(2) marsharaffa@thomascase.com.br
281
1. Introduo
A qualidade de vida no trabalho um fator muito importante dentro das
organizaes, pois a mesma traz benefcios tanto para a empresa quanto para o funcionrio.
Sendo assim as empresas precisa identificar alguns pontos que precisa ser mais trabalhado
para aumentar a satisfao pessoal do cliente interno, ter um processo organizacional com
qualidade e agilidade.
Porem isso depende muito da cultura que predomina em cada empresa e tambm
da estrutura organizacional adotada. As organizaes so responsveis sobre a vida e sobre a
qualidade de vida das pessoas que nelas trabalham.
Assim toda organizao constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso
e continuidade. Em todo departamento de uma empresa utilizamos o contato de um com os
outros para tornar a empresa ativa e tambm para criarmos um bom clima dentro das
organizaes. Portanto a empresa e seus funcionrios esto dando mais valor em ter um bom
relacionamento e evitar conflitos interpessoais entre empregador e empregado e com isso a
empresa tem percebido que a melhoria continua da qualidade de vida no trabalho tem se
transformado em um fator que obterem ganhos produtivos e torna-se assim uma empresa mais
Por sua vez a empresa que estamos realizando o estudo, foi esquecida durante
muito tempo, onde muitos se preocupavam mais com a produtividade de seus funcionrios, do
que a qualidade de vida em outras palavras o absentesmo.
Assim este artigo destaca-se como um estudo de uma metalrgica onde se utilizou
apenas alguns funcionrios para medir se a empresa tem uma boa qualidade de vida e se a
mesma se preocupa com este fator e considera muito importante dentro da organizao.
Recursos Humanos
Para Certo e Peter (2002), a funo de Recursos Humanos nas empresas tem
evoludo muito nestes ltimos anos, principalmente no Brasil. A evoluo mundial tem sido
no sentido de enfatizar o gerenciamento da absoro e difuso do conhecimento nas empresas.
Alguns fatores como, a estabilidade da moeda e a abertura da economia trouxeram
uma nova realidade no relacionamento capital-trabalho do pas. A funo de RH, que foi
profundamente absorvida por este tema em toda a sua histria, passa agora por profundas
modificaes, tendo que responder s necessidades das empresas de melhorar, de forma
inusitada, seus resultados.
Os desafios so imensos. Os ganhos de produtividade da economia brasileira
foram grandes na dcada de 90 por imposio da abertura do mercado e aparecimento de
produtos de alta qualidade e baixo preo. No incio do sculo XXI, foi especialmente
importante na difuso do conhecimento gerencial na sociedade brasileira. Inicialmente este
tipo de conhecimento chegou entre ns no bem-sucedido Movimento pela Qualidade.
De acordo com Chiavenato (1999), a rea de Administrao de Recursos
Humanos envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de
Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de Medicina do
Trabalho que identificam os pontos que precisam ser mais bem trabalhado para aumentar a
satisfao pessoal dos clientes internos objetivando ter um processo organizacional com
qualidade e agilidade.
Conceitos da Administrao de Recursos Humanos
282
Segundo Chiavenato (2002), Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma

rea extremamente sensvel mentalidade que prevalece nas organizaes. Por esta razo, ela
contingencial, estratgica e situacional. Porm, depende muito da cultura que predomina em
cada empresa e tambm da estrutura organizacional adotada. Mais ainda depende das
caractersticas do ambiente, do negcio, das polticas internas e externas adotadas pela
organizao, das suas funes e processos e de variveis importantes, que possam afetar a
estrutura organizacional de cada empresa. Porm, o que realmente nos anima e nos d novos
alentos, que a Administrao de Recursos Humanos est passando por grandes mudanas e
por importantes inovaes, de modo especial neste terceiro milnio, onde com a crescente
globalizao dos negcios e com a to acirrada concorrncia mundial, a cincia esta se
estruturando com agilidade as necessidades do mercado principalmente no que se refere ao
perfil do profissional atual. As palavras de ordem para todas as empresas passaram a ser:
produtividade, qualidade, eficincia e competitividade.
Conforme Drucker (2002), dentro deste novo contexto, as pessoas deixam de ser
o problema das organizaes e passam a ser vista como a soluo de seus problemas. As
pessoas deixam de ser o desafio para se tornar vantagem, o diferencial para que as
organizaes possam ser realmente competitivas.
Administrao de Recursos Humanos a interao entre pessoas e organizaes e
vice versa. As ferramentas de recursos humanos como, o recrutamento de pessoas e seleo
de pessoal, desenho de cargos, descrio e anlise de cargos, avaliao de desempenho,
compensao (administrao de salrios), plano de benefcios sociais, qualidade de vida no
trabalho, relaes interpessoais, treinamento e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento
organizacional, sistema de informao em recursos humanos, tica e responsabilidade social
auxiliam esse processo. Chiavenato (2002).
De acordo com Drucker (2002), a rea de ARH leva em considerao a
necessidade da realizao do trabalho em grupos ou em equipes. As organizaes so
responsveis sobre as vidas e sobre a qualidade de vida das pessoas que nelas trabalham. As
pessoas nascem, crescem, so educadas, trabalham e se divertem dentro das organizaes.
Sejam quais forem os seus objetivos lucrativos, educacionais, religiosos, polticos, sociais,
filantrpicos, econmicos etc. As organizaes envolvem umbilicalmente as pessoas que cada
vez mais e mais se tornam dependentes da atividade organizacional.
Importncia da Administrao de RecursosHumanos
Para Chiavenato (1999), a Administrao de Recursos Humanos esta unida aos
diversos setores que compem as empresa atuais, em busca de alta produtividade o que se
percebe atualmente. que a varivel humana tem sido o ponto crtico das empresas em todo
programa de expanso de melhoria de qualidade, de incremento de produtividade, de
focalizao do cliente, de competitividade. Os assuntos normalmente tratados em ARH
referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicao e
interpretao de testes, psicolgicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e
de mudana organizacional.
De acordo com Drucker (2002), os temas relacionados na rea de Recursos
Humanos tratam tanto dos aspectos internos da organizao, como dos aspectos externos ou
ambientais. A empresa pode empregar essa potente ferramenta para administrao o que
significa criar condies estimulantes para que seus profissionais agreguem valor aos
resultados organizacionais.
Objetivos da Administrao de Recursos Humanos
283
Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao inteira. Toda

organizao tem como um de seus principais objetivos a criao e distribuio de algum
produto ou de algum servio. O objetivo desta rea consiste no planejamento, na organizao,
no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio
que permita s pessoas que com ela colaboram alcanar as metas individuais relacionadas de
forma direta ou indireta com o trabalho. Chiavenato (2002).
Os principais objetivos desta rea so: Ajudar a organizao a alcanar
seus objetivos e realizar sua misso; Proporcionar competitividade
organizao; Manter os empregados bem treinados e motivados;
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a
mudana; Manter polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel; As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas
de uma organizao, dependendo da maneira como eles so tratados.
Para que os objetivos da rea sejam alcanados, so necessrios que os
gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a eficcia
organizacional. Chiavenato (2002).
Funes Bsicas da rea de Administrao de Recursos Humanos
Para Fleury (2002), no h leis ou princpios para a administrao dos recursos
humanos. A ARH contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente,
da tecnologia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia
administrativa preponderante, da concepo existente na organizao acerca do homem e de
sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos, disponveis.
medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar os recursos
humanos da organizao. Da o carter contingencial ou situacional da ARH, que no se
compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis sujeitas a um
dinmico desenvolvimento.
A Administrao de Recursos Humanos ARH ter responsabilidade de linha e
funo de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando esta
constituda em uma rea, departamento, seo ou setor e staff, pois ao mesmo tempo
assessoras todas as reas, departamentos, sees e setores.. Chiavenato (2002).
Gesto de Pessoas
Para toda organizao necessita-se de pessoas para que possam estar focados em
seu trabalho para desde o principio promover um crescimento na mesma, contudo vem
preocupao de qual forma gerenci-las para que haja melhor aproveitamento destes recursos
que so valiosos s empresas.
Segundo Chiavenato (2002) as organizaes dependem de pessoas para
proporcionar-lhes o necessrio planejamento e organizao, par dirigi-las e control-las e para
faz-las operar e funcionar.
Assim toda organizao constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso
e continuidade. O estudo das pessoas constitui a unidade bsica das organizaes e,
principalmente, da ARH. Pois sem organizaes e sem pessoas no existiria a ARH.
Chiavenato (2002).
284
A gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos. Chiavenato
(2004).
Comportamento Organizacional
Em todos os departamentos de uma empresa utilizamos o contado de uns com os
outros para tornar a empresa ativa e tambm para criarmos um bom clima organizacional
dentro destas organizaes.
Logo Chiavenato (2002) comportamento organizacional o campo de estudo
voltado a prever, explicar, compreender e modificar comportamento humano no contexto das
empresas. Subjacentes a esta definio de comportamento organizacional, encontram-se trs
coisas importantes:
1.
O Comportamento organizacional enfoca comportamentos
observveis, tais como conversar com o colega de trabalho,
utilizar equipamentos ou preparar um relatrio. Porm tambm
lida com as aes internas, como pensar, perceber e decidir, as
quais acompanham as aes externas.
2.
O Comportamento organizacional estuda o comportamento das
pessoas tanto como indivduos quanto como membros de
unidades sociais maiores.
3.
O comportamento organizacional tambm analisa o
comportamento dessas unidades sociais maiores grupos e
organizaes - por si. Nem os grupos e organizaes se
comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos
eventos de unidades sociais maiores no podem ser explicados
somente como resultado de comportamentos individuais. Esses
eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais
ou organizacionais. CHIAVENATO (2002)
Segundo Chiavenato (2004) as organizaes diferem umas das outras quando
qualidade do comportamento organizacional desenvolvem. Essas diferenas so
substancialmente causadas pelos diferentes modelos de comportamento organizacional que
dominam o pensamento administrativo em cada organizao.
Comportamento Organizacional existe para demonstrar os fatores e evidenciar as
aes e atitudes que desmotivam os colaboradores reduzindo assim a rotatividade e o
absentesmo.
Segundo Hollenbeck (2006) Comportamento Organizacional (CO) o campo de
estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no
contexto das empresas.
Logo pode se demonstrar o desempenho humano para o prximo tpico.
Desempenho Humano
O Desempenho humano consiste numa atividade continua de avaliao e
aconselhamento caracterizado pela integrao entre gestor e colaborador, que visa direcionar
o desempenho do colaborador e do gestor no sentido de alcanar resultados de desempenho de
ambos e, conseqentemente a desempenho interna e externa da organizao.
Segundo Chiavenato (2000), nas organizaes mais democrticas, o prprio
indivduo o responsvel por seu desempenho e autoavaliao. Nessas organizaes utiliza-se
a auto - avaliao do desempenho, em que cada pessoa se auto avalia quanto sua
285
performance, eficincia e eficcia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pela

organizao pelo gerente ou pela organizao.
Logo para Chiavenato (2000) desempenho o comportamento do avaliado no
sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Aqui reside aspecto principal do
sistema o desempenho constitui a estratgia individual para alcanar os objetivos pretendidos.
Drucker (2002), logo afirma que a tarefa de haver um desempenho especfico
existe diferenas entre as empresas e as instituies no empresariais. Em todas as outras
tarefas, porem semelhante.
Qualidade de Vida no trabalho
A Qualidade de vida no trabalho hoje tem sido muito comentada por vrias
empresas e diversos setores, assim demonstrando que um fator predominante para ter
colaboradores motivados e produtivos em sua organizao. A empresa e os colaboradores
esto dando mais valor em ter um bom relacionamento e evitar conflitos interpessoais entre
empregador x empregado.
Portanto a empresa tem percebido que a melhoria continua da QVT tem se
transformado em um fator que obtm ganhos produtivos e torna-se assim uma empresa mais
Para muitas empresas o termo qualidade de vida no trabalho tratado
erroneamente, pois muitos gestores no esto adaptados com as mudanas na sua rea, assim
tratava-se como qualidade de vida somente a auto-estima dos colaboradores em relao a sua
remunerao.
Mas qualidade de vida no trabalho refere-se preocupao do bem-estar geral e a
sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Chiavenato (1999).
Assim outros autores resumem o mesmo conceito apenas de maneiras diferente.
Logo Davis, Newstron (2004) entende-se por QVT os pontos favorveis e
desfavorveis de um ambiente de trabalho para as pessoas.
O objetivo a ser buscado, em ltima instncia, o de uma melhor QVT para os
funcionrios. De forma implcita, dentro de uma sociedade capitalista, na qual a percepo do
lucro preponderante, esse objetivo no deixa de antever a maior produtividade como um fim
nico.
De modo geral, o enriquecimento do trabalho e os programas de QVT
so desejveis tanto por necessidades humanas quanto de desempenho.
Ajudam tanto aos funcionrios quanto empresa. H uma relao de
contingncia. Os melhoramentos alcanados com a QVT conseguem
resultado mais satisfatrio sem algumas situaes e menos em outras.
Os programas de QVT trazem custos e benefcios. Ambos devem ser
considerados na determinao dos benefcios lquidos e da
desejabilidade de uma mudana. Davis e Newstron (2004)
A proposta bsica desenvolver ambientes de trabalho que sejam to bons para
as pessoas como para a sade econmica da organizao. Os elementos tpicos de um
programa QVT incluem discusso abertas, sistemas de remunerao justos, preocupao com
a segurana dos empregos e participao do trabalho. (Davis e Newstrom 2004)
Assim podemos dizer que a QVT vm demonstrar os dois lados de uma mesma
moeda, o do colaborador e seu bem estar e o da empresa a satisfao de ter funcionrios, mais
motivados e produzindo mais.
286
Conforme Rocha Neto (2003) nas organizaes tradicionais, a condio humana

tem sido considerada apenas por suas aparncias imediatamente visveis. A maioria de ns
convive em sociedade que valorizam aspectos externos. Com essa perspectiva, fazemos
enormes esforos para nos sentirmos mais atraentes e aprovados. Algumas organizaes se
maquilam para dar boa impresso,compram ou alugam prdio agradveis,instalam escritrios
modernos, vestem funcionrios com belos uniformes, e, assim tudo parece ter mudado.
Para Rocha Neto (2003) H a preocupao com as inquietaes humanas e com a
origem das motivaes. O que induz a cooperao? Como melhorar a qualidade de vida no
trabalho? Como fazer com que as pessoas estejam cada vez mais dispostas a confiar, a
cooperar, a enxergar as necessidades dos demais, e a colaborar com a realizao coletiva?
Para entender melhor o processo de tomada de decises dos indivduos e suas
motivaes, como impulsos que orientam as escolhas e respostas de cada um, h que se
explorarem os valores percebidos do trabalho, suas circunstncias e conseqncias, a
repercusso no ambiente ou o reconhecimento social e a satisfao pessoal e os motivos que
mobilizam as pessoas a agir, seja na expectativa de recompensas ou punies associadas, que
podem ser materiais, ou o prazer obtido coma satisfao de outros. H as possibilidades de
prmios e incentivos, ascenso profissional, a satisfao pelo que se faz, ou o impulso de
servir as outras pessoas. Para gerar esse tipo de motivao, os dirigentes precisam cuidar para
no tomar decises antiticas, como, por exemplo, demitir colaboradores sem motivos justos,
ou a partir do principio da desconfiana em seus funcionrios. preciso criar um clima de
confiana se desejamos a cooperao e o comprometimento dos colaboradores. Tambm
necessrio, mostrar que responsabilidade pela melhoria de uma organizao no cabe somente
aos dirigentes. importante lembrar que cada pessoa, ao interagir com o ambiente fsico ou
humano em uma organizao, acaba gerando aprendizagens nos outros, pelo exemplo e pelo
contato pessoal. O ambiente empresarial tem buscado a competitividade em virtude das
profundas mudanas ocorridas na economia mundial, nas relaes sociais e poltica, na
tecnologia, na organizao produtiva e nas relaes de trabalho. O ambiente empresarial em
fervor no qual os fatores de sobrevivncia muitas vezes se sobrepem as mudanas de longo
prazo na sociedade que conduzam, efetivamente, a melhorias de condies de vidas e bem
estar dos cidados.
As qualidades de vida no trabalho esto sendo estruturado por diversos segmentos
da sociedade e do conhecimento cientifico, entre os quais se destacam
Sade: Visa preservar a integridade fsica, psicolgica e social do ser humano em
vez de apenas atuar sobre o controle de doenas e propiciar e maior expectativa de vida e
reintegrao profissional da pessoa que adoece.
Conforme A.M. Magalhes,Liliana (2004) as pessoas que sofrem outros tipos de
incapacidade podem verse excludas do mercado de trabalho, devido aos prejuzos com
respeito a sua capacidade para trabalhar, ainda quando haja se recuperando ou que sua
incapacidade esteja perfeitamente sobre controle.Em Termos concreto, que significa que a
forma pela qual se traduz na vida das pessoas esta relacionadas a freqncia com que as
pessoas terminam e isoladas e empobrecidas,com problema de desanimo,ansiedade
persistentes e estresse. Os empregados se vm afetados tambm pelo custo em termos de
baixa produtividade, absentesmo, alto taxas de rotatividade de pessoal, aumento de custo de
contratao e de formao e por ultimo a reduo dos benefcios.
Stress: Referente ao stress ele pode ser decorrente de uma atividade excessiva,
tediosa, da falta de habilidade especial no trato com as pessoas.
Para Wagner III, Hollenbeck (2006) stress um estado emocional desagradvel
que ocorre quando as pessoas esto inseguras de suas capacidades para enfrentar um desafio
percebido em relao a um valor importante. A razo disso que medida que o nvel de
dificuldade e o nvel de capacidade se aproximam mais e mais, o resultado se torna cada vez
287
mais incerto. essa incerteza em relao a enfrentar o desafio que gera o stress, e no o medo
de um resultado negativo.
Hoje em dia vivemos situaes estressantes no nosso dia a dia muitas vezes as
pessoas se tornam irritadias, afetando as relaes interpessoais e a qualidade de vida. No
trabalho no diferente a preocupao pode se manifestar de diferentes modos, sendo desde a
pontualidade, o transito ate no que diz respeito aos relacionamentos, organizacional e
funcionamento das equipes de trabalho.
Ainda segundo Wagner III e Hollenbeck (2006) o stress e insatisfao fazem mais
do gerar custos diretos para as organizaes em termos de programas de assistncia medica.
a fonte tambm de custos indiretos, notadamente na forma de absentesmo e rotatividade. A
insatisfao uma das principais razes para o absentesmo, um problema organizacional
muito caro. Pesquisa estimam que uma nica ausncia no programada custa a uma
organizao mediana mais de 650 dlares por dia, e que os ndices de absentesmo
aumentaram cerca de 15% entre 1992 e 1995.
Conforme schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) a satisfao no trabalho influencia
o absentesmo. Os trabalhadores mais satisfeitos com seus empregos tendem a ter melhor
registro de presena e esto menos propensos a faltar por motivos no explicados do que o
insatisfeito. Ela tambm pode afetar a rotatividade. Os trabalhadores insatisfeitos tm mais
probabilidade de se demitir do que o satisfeito. Tanto o absentesmo como a rotatividade pode
custar muito caro para as organizaes. importante notar que nem o absentesmo nem a
rotatividade devem ser encarados como fenmeno totalmente negativo. O absentesmo pode
ser funcional s vezes.
Falando um pouco sobre ergonomia onde em uma organizao sempre podemos
juntar estes assuntos um com outro.
Ergonomia: Estudam as condies de trabalho ligadas as pessoas, fundamenta - se
na medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando o conforto e ao
desempenho nas diversas posies de trabalho ou seja, leses causadas por postura
inadequadas ou exerccios fsicos desnecessrio.Ergonomia a adaptao do posto de
trabalho, dos instrumentos, das maquinas, dos horrios, do meio ambiente as exigncias do
corpo humano.
Alguns fatores que contribuem com a ergonomia:
- Posturas incorretas;
- Fora (esforos excessivos/uso inadequado);
- Repetitividade de um mesmo padro de movimento;
- Compresso mecnica de estruturas dos movimentos musculares;
- Estresses fsicos e mentais;
Essas leses causam desconforto diminuindo a eficcia de uma atividade
executada devido:
- Dor;
- Fadiga;
- Queda de desempenho;
- Incapacidade temporria;
- Incapacidade permanente;
3. Metodologia
O estudo em questofoi realizado em uma empresa metalrgica que ser estudado
a qualidade de vida no trabalho.
288
Assim, a mesma se encontra na RMC (Regio Metropolitana de Campinas), desde

2005. Fundada por 2 scias com um quadro atual de 63colaboradores.Deste quadro apenas 12
funcionrios do setor administrativo responderam as perguntas onde contem 10 questes em
um nico questionrio. Os funcionrios escolhidos so de fcil acesso para realizar o estudo
em questo onde representam apenas 15% dos funcionrios desta empresa.
A pesquisa foi elaborada em carter de amostragem, pois sero poucos funcionrios que
representaro a empresa nesta pesquisa.
Na primeira fase deste estudo sero levantados os resultados obtidos nas pesquisas de
satisfao de trabalhar nesta empresa, onde ser realizada a pesquisa nos trs meses
consecutivos. Assim tornando-a pesquisa de forma quantitativa.
Conforme Gilson Honorato (2004) Pesquisa quantitativa procura, como o prprio nome
diz quantificar os dados e aplicar alguma forma de analise estatstica. Ela no se presta a
aprofundamentos psicolgicos, mas permite que os aspectos mercadolgicos sejam medidos
com mais preciso. Com os resultados obtidos sero analisados e processados em seguida
sero separados pela ordem de criticidade determinada pela pesquisa de satisfao, ou seja,
primeiramente sero avaliados os processos que demonstre menor ndice de satisfao.
Na segunda fase foram utilizadas ferramentas da qualidade de vida no trabalho
para buscar a melhor forma de aperfeioar os processos problemticos e melhorar os
processos que atualmente geram resultados. Aps isso, ser realizada a implantao das novas
mudanas decorrentes no trabalho realizado.
Aps a metodologia iniciou-se o processo de analise, tabulao e discusses dos
dados, onde sero apresentados os grficos com sua analise, onde se comprova a veracidade
da pesquisa.
Para est pesquisa foi utilizada 10 (dez) questes onde ser analisado o nvel de
qualidade de vida no trabalho da empresa em questo.
A primeira pergunta do questionrio : So de sua responsabilidade os resultados
da qualidade e do bom desempenho de seu trabalho?
No grfico abaixo pode-se demonstrar que 75% afirmam que sempre sua
responsabilidade e 8% dizem que frequentemente e 17% alegam que raramente de sua
responsabilidade.
289
sua a responsbilidade da qualidade e bom desempenho do seu

trabalho.
80%
70%
Sempre
60%
Frequentemente
50%
Moderadamente
40%
Raramente
30%
Nunca
20%
10%
0%
Grfico 1: Responsabilidade da qualidade e desempenho no trabalho

Fonte: Autoria prpria pesquisa.
A segunda pergunta : Voc tem um bom desempenho no seu dia-a-dia de
trabalho?
Neste grfico demonstra que 50% dos funcionrios sempre tm um bom
desempenho e 50% frequentemente tem um bom desempenho.
Tem bom desempenho no dia-a-dia de trabalho?
50%
45%
40%
Sempre
35%
Frequentemente
30%
Moderadamente
25%
Raramente
20%
Nunca
15%
10%
5%
0%
Grfico 2: Bom desempenho no dia-a-dia

A terceira questo respondia : A empresa proporciona uma boa qualidade de
vida no setor em que trabalha?
290
Apenas 33% diz que a empresa sempre proporciona, 17% diz que a empresa
freqentemente proporciona e 50% alega que a empresa proporciona moderadamente uma boa
qualidade de vida para seus colaboradores
A empresa te proporciona uma boa qualidade de vida no setor em
que trabalha?
50%
45%
40%
Sempre
35%
Frequentemente
30%
Moderadamente
25%
Raramente
20%
15%
Nunca
10%
5%
0%

Logo a quarta pergunta : O ambiente fsico de trabalho, causa mal estar
prejudicando sua saude, (barulho, clima, poeira)? Assim 17% dos entrevistados alegam que
sempre causa mal estar, 8% frequentemente causa mal estar, 67% diz que moderado e 8%
raramente.
O ambiente fsico de trabalho a causa do mal estar, prejudicando
sade (Barulho, clima, poeira)?
70%
60%
Sempre
50%
Frequentemente
40%
Moderadamente
30%
Raramente
Nunca
20%
10%
0%

Para a quinta pergunta foi questionado a seguinte pergunta: O seu trabalho traz
aborrecimento e preocupao?
291
Dos entrevistados 8% dizem que sempre seu trabalho traz aborrecimento, 50%
afirmam que seu trabalho frequentemente traz, 17% alegam que causa um aborrecimento
moderado e 25% raramente causa aborrecimento.
O seu trabalho traz aborrecimento e preocupao?
50%
45%
40%
Sempre
35%
Frequentemente
30%
Moderadamente
25%
Raramente
20%
Nunca
15%
10%
5%
0%
Grfico 5: Aborrecimento e preocupao
Na sexta questo foi trabalhada a pergunta: A maneira com seu superior lhe
tratam no seu local de trabalho te causa alguma humilhao ou transtornos?
Foi apontado por 17% dos entrevistados que raramente isto acontece e 83%
disseram que nunca acontece.
A maneira com seu superior lhe tratam no seu local de trabalho te
causa alguma humilhao ou outros transtornos?
90%
80%
70%
Sempre
60%
Frequentemente
50%
Moderadamente
40%
Raramente
30%
Nunca
20%
10%
0%
Grfico 6: Tratamento do seu superior

292
A setima pergunta aplicada : So levados trabalhos para finalizar em casa?

Logo os participantes disseram que 8% frequentemente levam trabalho para cima,
8% raramente e 83% nunca levam trabalho para casa.
So levados trabalhos para finalizar em casa?
90%
80%
70%
Sempre
60%
Frequentemente
50%
Moderadamente
Raramente
40%
Nunca
30%
20%
10%
0%
Grfico 7: Trabalho levado para casa
Contudo na pergunta oitava foi discutida a seguinte pergunta: A organizao em

que trabalha faz confraternizao e atividade com sua famlia e voc?
Para 17% alegam que a empresa sempre faz confraternizao para a empresa, 8%
diz que a empresa faz eventos moderado, 67% dizem que raramente feito algum evento e
8% a empresa nunca faz evento.
A organizao em que trabalha faz conraternizao e atividade
com voc e sua familia?
70%
60%
Sempre
50%
Frequentemente
40%
Moderadamente
30%
Raramente
Nunca
20%
10%
0%
Grfico 8: Lazer com voc e sua famlia

293
Assim a pergunta nona : Com que frequencia voce recebe informaes

(feedback) sobre seu desempenho no ambiente organizacional?
Apenas 8% recebe feedback todos os dias, 17% recebem uma vez por semana,
25% recebem uma vez por ms e 50% no recebe informao.
Com frequencia voc recebe informaes (feedback) sobre seu
desempenho no ambiente organizacional?
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Todos os dias
Uma vez por semana
Uma vez por ms
Uma vez ao semestre
No recebo
informaes sobre
meu desempenho
Grfico 9: Feedback do seu supervisor

Na ultima pergunta : Como voc se comporta em termos de segurana ao seu
ambiente trabalho e funo?
Logo 17% se sente inseguro com seu trabalho, 17% muito seguro e 67% seguro.
Como voc se comporta em termos de segurana ao seu ambiente
de trabalho?
70%
60%
50%
Muito Seguro
Inseguro
40%
Muito seguro
30%
Seguro
20%
10%
0%
Finaliza-se as analises e descusses e inicia-se as consideraes finais.
294
Para as consideraes finais chega-se a concluso que 65% dos funcionrios
pesquisados esto insatisfeitas com a qualidade de vida no trabalho, e 35% est satisfeitacom
a qualidade de vida no trabalho. Atravs dos resultados, necessria uma melhoria no
ambiente de trabalho e comisso a melhoria tambm atingir o ambiente externo social e
familiar. Quando um funcionrio no est motivado ele no leva a imagem positiva
daempresapara sua famlia.
O gestor da empresa deve avaliar o que falta para seus funcionrios para com isto
ter um bom desempenho e melhorar sua produtividade. Deve-se enfatizar a qualidade de vida
no trabalho, utilizando de recursos como treinamento, lazer e feedback. A qualidade de vida
no trabalho no pode ser apenas momentnea de pesquisa, mas que faa parte de um plano
estratgico e que no venha serinterrompidadiante da primeira dificuldade a ser enfrentada,
pois preciso favorecer o desenvolvimento do perfil de um ser humano.
Visto as discusses e resultados apresentados da empresa pesquisada, h
necessidade de ampliar e trabalhar, no somente o conceito e sim, tudo o que a qualidade de
vida envolve com seus colaboradores. Assim, trabalhando como a primeira sugesto, um
esclarecimento sobre a qualidade de vida no trabalho junto aos colaboradores e a sua
importncia para focar a cosncientizao sobre o tema. Posteriormente indicadorealizar
nova pesquisa, pois a partir desse esclarecimento aos funcionrios, teremos um resultado mais
consistente e real das necessidadesneste mbito para um aproveitamento melhor na qualidade
de vida, satisfao, clima organizacional e comitantemente na produtividade da empresa.
6. Referncia Bibliogrfica
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edio compacta. Ed. 7. So Paulo: Atlas,
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos; Edio compacta, So Paulo: Atlas, 2000.
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295
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vantagem competitiva. Traduo: Cid Knipel Moreira, reviso tcnica Laura Zaccarrelli.
So Paulo: Saraiva 2006.
296
EMPREGABILIDADE: A DIFICULDADE DO JOVEM EM BUSCA DO

PRIMEIRO EMPREGO
Bruno Henrique Cunha1
Tnia Cristina Bassani Ceclio2
Resumo
Inserida na rea de Administrao, especificamente em Gesto de Pessoas, esta pesquisa
baseia-se em nossa experincia como professor na rede pblica estadual, na cidade de Nova
Odessa SP, na qualidade de docente de fisica. Percebemos que nossos alunos pretendem
ingressar no mercado de trabalho, porm, tem encontrado diversas dificuldades. Esta pesquisa
tem como principal objetivo identificar quais so os reais fatores que interferem na contrao
desse publico, constituindo-se esta a problemtica desta pesquisa. Pretendemos elaborar uma
analise que venha a propor novas reflexes perfil profissional com o intuito de contribuir com
os estudantes com o desenvolvimento da escola. Constatamos que as empresas so muito
exigentes quando se refere a dar oportunidades aos jovens para terem acesso ao primeiro
emprego, por outro lado estas mesmas empresas reclamam que a fora de trabalho existente
no mercado esta muito abaixo de suas necessidades est elas muito exigentes? Os jovens no
procuram extrair o melhor das tecnologias disponveis e da formao oferecida? Para
responder a essas questes elegemos a abordagem qualitativa e a metodologia de estudo de
caso, com questionrio estruturado por seu carter exploratrio. Os dados analisados nos
mostram que esses jovens tm a necessidade de trabalho, porm existe a dificuldade em
buscar o primeiro emprego, na maioria das vezes buscam caminhos, como veremos neste
artigo a sua grande maioria do Servio de Orientao e Solidariedade de Nova Odessa - SP
Conclumos que eles tm um dficit de aprendizagem, onde os prejudicam na busca do
primeiro emprego.
Palavras-chave: gesto de pessoas, empregabilidade, perfil profissional de jovens
Abstract
Insertedin the Administration area, specificallyin People Management, this research is
based onour experienceas a teacherinpublic schoolsin the city ofNovaOdessa-SP, acting
professorofphysics. We realize thatour studentswant to join thelabor market,
however,hasencounteredseveral difficulties. This researchhas as mainobjective to
identifywhat are therealfactorsthat influence thecontractionofpublic, constituting thisthe
problemof this research. We intend todevelopan analysisthatwill proposenew
thinkingprofessional profilein order tohelpwith studentswithschool development. We
foundthat companiesare very demandingwhen it comes toproviding opportunitiesfor young
people tohave accessto a first job, on the other handthesesame companiescomplain
thattheexisting workforceinthismarketmuch belowtheir needstheyareverydemanding? Young
peopledo not seekout the bestavailable technologiesand trainingoffered? To answer
thesequestionswe chosea qualitative approachandcase studymethodology, using a structured
questionnairefor theirexploratory nature. The data analyzedshow thatthese young peoplehave
the need towork, butthere is difficultyin seekingtheir first job,most oftenseekways,as we will
297
seein this article thevast majorityof theSignpost ServiceofSolidarityandNova Odessa-SP

We conclude thatthey havea learning disability, where theharmin findingtheir first job.
Keywords:people management, employability, job profileof young
1
Bruno Henrique Cunha, (bruno_17hc@hotmail.com)
Professora Tnia Cristina Ceclio Bassani
1 Introduo
O presente trabalho aborda o perfil do profissional, exigido pelo mercado de trabalho,
entretanto, procura-se compreender aqui, o processo educacional, assim como as perspectivas
do mercado para com os jovens que pretender ingressar no mesmo.
Objetiva-se aqui analisar as principais dificuldades encontradas pelos jovens no ingresso
do mercado de trabalho, assim como suas deficincias, as lacunas existentes no processo
educacional, proporcionando o despreparo de alguns jovens para atuar profissionalmente.
Outro aspecto abordado neste trabalho so as condies de atividades existentes no
mercado de trabalho, sua evoluo, no passar dos anos, e o ingresso dos jovens no mesmo.
Problematizando tal questo, reflete-se sobre o aumento de empregos formais para o jovem
brasileiro, ressaltando o ponto mais favorvel, ou seja, aquele que proporciona mais
possibilidades de insero no mercado de trabalho, desta forma foianalisado a participao
dos jovens nos empregos formais gerados nos ltimos anos, levantar suas caractersticas
pessoais e verificou-se o tipo de emprego a que eles tm acesso, mensurou-se o impacto do
recente crescimento econmico sobre o volume de postos de trabalho destinados
trabalhadores com pouca ou nenhuma experincia profissional, desagregando a anlise por
grupo ocupacional.
CAPITALISMO E MERCADO DE TRABALHO
A criao de postos de trabalho no capitalismo est vinculada dinmica mais geral da
economia e somente em casos especficos, por exemplo, em polticas pblicas para produo
direta de ocupao (frentes de trabalho), levadas a cabo pelo Estado e por ele financiado, ou
mesmo pela gerao de empregos pblicos, se consegue escapar dessa lgica. De maneira
geral, o capitalista s contrata trabalhadores em momentos de crescimento econmico nos
quais a ampliao da demanda efetiva cria essa necessidade. O trabalhador, embora agregue
valor ao produto ou servio atravs de sua fora de trabalho, tambm uma fonte de custos.
Pela lgica capitalista, os custos devem ser reduzidos e os lucros maximizados, portanto,
novas contrataes so normalmente evitadas a menos que o resultado dessa equao seja
favorvel ao capital.
Em outras palavras, o aumento da mo de obra ocupada est condicionado a uma
necessidade real do empreendimento capitalista em seu processo produtivo e, portanto,
subordinado a um ciclo de causalidade definido externamente ao mercado de trabalho. Deste
modo, polticas efetivas para enfrentamento do desemprego devem estar associadas a polticas
de desenvolvimento ou ao menos de estmulo ampliao da demanda efetiva e de acelerao
econmica.
No caso dos jovens, a questo mais complexa, uma vez que o elevado desemprego
desse segmento da fora de trabalho tem, ao menos, dois determinantes adicionais:
1) a discriminao das empresas na contratao de fora de trabalho;
298
2) o perfil desfavorvel de qualificao e de experincia dos jovens em relao

populao j presente no mercado de trabalho.
O enfrentamento do desemprego dos jovens depende, portanto, no apenas da
capacidade de ampliar a gerao de novas oportunidades de trabalho e reduzir
significativamente o nvel de desemprego, como de aes especialmente dirigidas para
melhorar as possibilidades de insero ocupacional deste segmento.
Como mencionado anteriormente, o mercado de trabalho brasileiro teve momentos de
inflexo, que respondem s conjunturas econmicas. Entre meados da dcada passada e a
primeira metade da atual houve perodos de deteriorao da situao, inclusive com aumento
do desemprego, seguidos de recuperao parcial. nessa conjuntura instvel para a ocupao
que deve ser analisada a condio de atividade do jovem no mercado de trabalho.
GRAFICO 01
Taxa de Desemprego Aberto para Jovens de (16 a 24 anos) , Adultos 25 anos e mais e Total (10 e
mais anos)
Brasil - 1995, 1999, 2002 e 2005
25
20
15
18,1
17,9
19,1
11,3
9,6
10
6,6
6,1
6,1
9,2
9,3
6,1
5
0
Jovens (16 a 24 anos)
Adultos (25 e mais anos)

1995
1999
2002
Total (10 e mais anos)
2005
Fonte: Pesquisa Nacional por Amostra de Domicilio/ Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatstica (IBGE), 1995, 1999, 2002 e 2005
Comparando-se a evoluo das taxas de desemprego em dois perodos distintos: um
primeiro que compreende o intervalo entre 1995 e 1999, e um segundo que vai de 1999 a
2005, verifica-se um comportamento distinto entre a evoluo das taxas de desemprego total
vis--vis as taxas de desemprego para os jovens.
Percebe-se pelo Grfico 1 que as taxas de desemprego aberto se ampliam rapidamente
entre 1995 e 1999 para todos os grupos analisados, mas que num segundo momento, aps
1999, decrescem e se estabilizam. A exceo justamente o grupo dos jovens, cujas taxas
oscilam, mas terminam o perodo (19,1% em 2005) em patamar mais elevado do que em 1999
18,1%, embora tenham chegado a 17,9% em 2002.
299
Grafico 02
Taxas de Participao para Jovens (16 a 24 anos ), Adultos (25 anos e mais) e
total (10 e mais Anos).
Brasil - 1995, 1999, 2002 e 2005
80
70
60
50
40
30
20
10
0
68,2
69,3
66,8
69,5
69,3
69,6
70,7
61,3
61
61,3
62,6
55,7

1995
1999
2002
2005

Evidencia-se pelo Grfico 2 uma acelerao das taxas de participao que implicam em
maior presso dos trabalhadores em busca de ocupao sobre o mercado de trabalho. Embora
as taxas de participao de todos os grupos tenham se ampliado ao longo do perodo,
novamente as relativas aos jovens foram as que mais sofreram alteraes. Focando no perodo
que se destina esse artigo, que vai de 2002 a 2005, as taxas de participao dos jovens foram
as que mais cresceram no perodo (1,3% a.a., contra 0,5% a.a. para os adultos). Sem dvida,
vrios fatores fizeram com que se ampliasse a propenso dos jovens a buscar uma insero no
mercado de trabalho. Contudo, a maior procura dos jovens por uma ocupao no foi
correspondida pela criao efetiva de vagas e isso elevou significativamente as taxas de
desemprego do grupo que cresceram para 2,2% a.a., enquanto a taxa de desemprego dos
adultos ficou estabilizada.
Grafico 03
Participao Relativa do emprego (CLT, Estatuario e Militar) no total de ocupao para Jovens
(16 a 24 anos), Adultos (25 anos e mais ) e Total (10 e mais)
Brasil - 1995, 1999, 2002 e 2005
42
41
40
39
38
37
36
35
34
33
40,8
39,8
39,7
39,5
39,4
38
37,9
37,7
37,2
37
36,4
35,9

1995
1999
2002
2005

300
Por outro lado, verifica-se uma melhora na qualidade das ocupaes geradas, com
ampliao da participao dos empregos com maiores nveis de regulamentao e proteo do
trabalhador. A ampliao da formalizao dos vnculos de trabalho, que se deu em ritmo
superior ao ritmo de crescimento do emprego total beneficiou o conjunto dos trabalhadores e,
inclusive, foi mais intenso entre os jovens 1,1% a.a. para os adultos, contra 2,3% a.a. para os
jovens. Esses, que saram de patamar inferior ao dos adultos em 2002 (37,2% contra 39,5%),
chegaram a patamares muito prximos em 2005, com 39,8% das ocupaes em empregos
formais, contra 40,8%, caso dos adultos.
importante perceber que est se tratando de todas as ocupaes captadas pela Pesquisa
Nacional por Amostra de Domicilio (PNAD), inclusive conta prpria e empregador, e que no
se est comparando empregos com carteira e empregos sem carteira de trabalho.
Viu-se at aqui que a melhora da condio de atividade dos adultos no ocorreu entre os
jovens e as taxas de desemprego acabaram seguindo tendncias diversas, com ampliao do
desemprego jovem e reduo do desemprego adulto.
Grafico 04
Taxas de Crescimento Mdio Anual %
Brasil - 2002 e 2005
12
9,8
10
9,1
8
7,7
6,7
5,8
6
5,6
5,4
5,2
4,7
4,7
4,3
4
3,8
3,6
3,2
3 3,1 3,1
3,2
2,5
2,3 2,3 2,3
2,7
2,6
1,9
2,6
2
1,8
1,3
2,4
1,5
1,6
1,5
1,1
Taxa de Crescimento Taxa de Crescimento

da Populao
da PEA
Taxa de Crescimento Taxa de Crescimento

da Ocupao
da Desocupao
Taxa de Crescimento Taxa de Crescimento Taxa de Crescimento

de Inatividade
da Taxa de
da taxa -0,3
de Inatividade
-0,4
Desemprego
-1,2
-1,1
-2
Jovens Masculino
Jovens Feminino
Jovens Total
Adultos Masculinos
Adultos Feminino
Adultos total

2.2 EVOLUO RECENTE DO EMPREGO FORMAL DE JOVENS NO
BRASIL
A insero dos jovens no mercado de trabalho tornou-se uma questo poltica relevante
durante a dcada de 1990, num contexto de mudanas na conduo geral das polticas
macroeconmicas e da reestruturao produtiva desregulada, que produziram impactos
negativos sobre a produo e o emprego nacional . Agravaram-se os antigos problemas que
afetavam o mercado de trabalho nacional, em especial por meio de elevao das formas
301
precrias de insero, e adicionaram-se questes com a duplicao das taxas de desemprego

aberto e o aumento do tempo de procura por um posto de trabalho.
Na dcada atual, novas tendncias se manifestaram na economia brasileira. A relativa
melhora no mercado de trabalho em comparao com o trgico perodo anterior, que marcou
toda a dcada de 1990, no s proporcionou uma reduo moderada das taxas gerais de
desemprego aberto como foi marcada por uma ampliao significativa (e em velocidade
bastante superior mdia do crescimento da ocupao total) do emprego formal, com
destaque para o emprego privado com carteira de trabalho assinada e uma meno para o
emprego pblico estatutrio. Contudo, como as formas de insero dos jovens no mercado de
trabalho so reconhecidamente distintas das verificadas entre os adultos, torna-se relevante
examinar mais detidamente as oportunidades de emprego que foram abertas nos ltimos anos
para os trabalhadores com pouca experincia profissional, procurando examinar a qualidade
de tais ocupaes.
Acrescente-se que o problema ocupacional da juventude, no Brasil, ganhou contornos
mais graves do que em pases desenvolvidos em funo das imensas desigualdades sociais
herdadas de um desenvolvimento capitalista tardio que criou obstculos difceis de serem
transpostos, especialmente para os jovens oriundos de famlias situadas na base da
distribuio da renda nacional. Embora seja correto dizer que atualmente o conjunto dos
jovens encontra-se em dificuldade para se inserir no mercado de trabalho, preciso ressaltar
que grupos com caractersticas especficas (jovens oriundos de famlias de baixa renda, de
baixa escolaridade, negros e do sexo feminino, especialmente quando residentes em grandes
centros urbanos) so mais penalizados: muitos acabam excludos das oportunidades de
emprego regular, condenados a viver margem da sociedade, numa luta diria pela
sobrevivncia e sem perspectiva de obter uma vida digna. Esses jovens, em geral pertencentes
a famlias com maior vulnerabilidade social, so justamente aqueles que se submetem s
piores condies de trabalho e de remunerao.
O despeito da melhora geral do mercado de trabalho brasileiro na dcada atual, a
condio de atividade dos jovens no foi to favorecida quanto dos adultos pela mudana na
poltica cambial, em 1999,e pelo aquecimento do comrcio internacional na dcada atual. Ou
melhor, ficaram evidentes o aumento das taxas de desemprego juvenil e as dificuldades de
insero ocupacional de segmentos mais vulnerveis dos trabalhadores. E argumentou-se que,
entre outras coisas, isso se deveu a um aumento muito expressivo da taxa de participao no
grupo at 24 anos, em particular no caso das mulheres, e que a condio de pobreza interfere
fortemente no acesso do jovem ao mercado de trabalho.
O objetivo analisar a participao dos jovens nos empregos formais gerados nos
ltimos anos, levantar suas caractersticas pessoais e verificar o tipo de emprego a que eles
tm acesso. Procuraremos tambm mensurar o impacto do recente crescimento econmico
sobre o volume de postos de trabalho destinados trabalhadores com pouca ou nenhuma
experincia profissional, desagregando a anlise por grupo ocupacional. Alm disso, objetivase identificar as famlias ocupacionais nas quais tem havido maiores ganhos e maiores perdas
de participao, apontar aquelas em que tem sido mais freqente a obteno do primeiro
emprego formal e examinar como se manifesta o problema da elevada rotatividade no
emprego entre os jovens.
importante esclarecer que, em razo das novas diretrizes do Programa ProJovemdo
Governo Federal, o qual define como pblico-alvo os trabalhadores entre 15 e 29 anos de
idade em situao de vulnerabilidade social, a anlise aqui empreendida dividiu os jovens em
duas categorias (at 17 anos e 18 a 24 anos) e acrescentou um terceiro grupo etrio (25 a 29
anos).
302
3. Metodologia
Esta pesquisa valendo-se da abordagem qualitativa e do estudo do estudo, realizou-se de
janeiro a outubro de 2012, em uma escola pblica, da rede estadual de Nova Odessa- SP e
teve como sujeitos 80 (oitenta) jovens estudantes do Ensino Mdio, na faixa etria de 16 a 18
anos.
Durante o ms de outubro de 2012, foi realizada uma entrevista estruturada em 6(seis)
questes principais alm das observaes realizadas com o grupo na sala de aula dos mesmos
na qual atuamos como professor de fisica.
Grfico05
Perfil dos jovens pesquisados
60
50
40
Homens
30
Mulheres
20
10
0
Fonte: Pesquisa de campo, elaborada por Bruno Henrique Cunha, 2012.

O grfico 05 mostra o perfil dos jovens estudados sua porcentagem, entre homens e
mulheres, sendo 41,25% homens, e 58,75% mulheres, nota-se tambm, em estudos realizados
em sala que a porcentagem de mulheres que trabalham superior aos dos homens.
Observa-se que esses adolescentes trabalham em decorrncia de algum programa oferecido a
eles,ao serem interrogados sobre como conseguiram o primeiro emprego respondem :
303
Grfico 06
Resultado da pesquisa sobre a metodologia do primeiro emprego
45
40
35
Conseguiram emprego por conta prpia
30
25
Atravs da S.O.S (guardinha)
20
15
No Trabalha
10
5
0

A grande maioria consegue um estgio atravs da entidade no governamental Servio
de Orientao e Solidariedade (guardinha).
Nota-se que, os adolescentes pesquisados em sua grande maioria trabalham, no por
vontade e sim por necessidade, pois o que respondem o serem interrogado sobre o por que
de trabalhar antes de concluir o ensino mdio:
Grfico 07 fatores que motivam eles a trabalhar
50
45
40
35
Para auxiliar na renda

familia
30
25
No trabalham
20
15
Para Adquirir Experincia
10
5
0

Este grfico 07 indica a necessidade do jovem ingressar no mercado de trabalho.
Alm de que vrios pretendem cursar um ensino superior para adquirir a permanncia
no estgio como mostra o grfico abaixo:
304
Grfico 08
Resultado de adolescentes que pretendem ingressar em uma faculdade
90
80
70
60
Pretendem
50
No pretendem
40
30
20
10
0
Fonte: Pesquisa de campo, Elaborada por Bruno Henrique Cunha, 2012

Considerando este grfico 08 podemos perceber o interesse deles em ingressar em um
ensino superior
Podemos considerar tambm nesta pesquisa a faixa salarial deles, como mostra no
grfico as seguir:
Grfico 09 faixa salarial

50
40
30
1 Salario
minimo
1/2 Salario
inimo
20
10
Mais que 2
salrios
minimos
Fonte: Pesquisa de campo, Elaborada por Bruno Henrique Cunha, 2012

Verificando este grfico, podemos observar, que a grande maioria deles ganham menos
que 1(um) salrio mnimo, ou seja, ganham pouco, alm de trabalhar no perodo inverso da
escola, logo isso prejudica em seus estudo pois eles se dedicam muito ao trabalho, podemos
analisar tambm que muitos deles chegam at dormir em sala de aula.
Desta forma, compreende que, o dficit de aprendizagem deste aluno, tambm interfere
na contratao dele, pois como no caso estudado, um professor que leciona matria de fsica
sem estar graduado para isso, pois estudamos administrao de empresas, ou seja, essa falha
no ensino tambm interfere no sucesso dele, alm de que com o desenvolvimento social do
pas, as novas demandas do mercado de trabalho, assim como o processo educacional, onde
305
forma-se, jovens para atuar no mercado de trabalho, devem estar de comum acordo, logo este
perfil exigido pelo mercado, pode ser alcanado de forma eficaz.
Com o aumento das taxas de desemprego juvenil e as dificuldades de insero
ocupacional de segmentos mais vulnerveis dos trabalhadores, torna-se necessrio, aos
jovens, caractersticas que evidenciem seu potencial, proporcionando as empresas
possibilidades de desenvolvimento, fruto do trabalho do jovem.
Cabe ao jovem, que busca inserir no mercado de trabalho, aprimorar tcnicas,
enriquecer seu currculo e principalmente ter um bom relacionamento em grupo, propiciar um
ambiente harmonioso, fazendo do ambiente de trabalho, local de desenvolvimento e criao.
isto que as empresas buscam nos jovens, criatividade, bom relacionamento e perspectiva de
desenvolvimento.
6. REFERNCIAS
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<http://veja.abril.com.br/210600/p_084.html>
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Acesso 15 out 2012
<http://zerohora.clicrbs.com.br/especial/rs/zhdinheiro/19,0,2849831,Max-Gehringer-dadicas-sobre-como-construir-a-carreira-do-primeiro-emprego-a-aposentadoria.html>
Acesso 21 out 2012
306
ANLISE MOTIVACIONAL DO SETOR COMERCIAL DE UMA REDE

DE SUPERMERCADOS DA REGIO METROPOLITANA DE
CAMPINAS
Claudia Cristiane Cecatto Bueno (1)
Marshal Raffa (2)
Resumo
O presente artigo tem como objetivo principal estudar as formas de motivao e
automotivao que influenciam a pessoa em seu ambiente de trabalho e de que forma esse
ambiente e o rendimento do colaborador pode ser afetado positiva ou negativamente. A
anlise realizada no setor comercial leva em considerao o clima de competio entre as
pessoas e o nvel de cobrana desse departamento, que por ser o gerador de caixa financeiro
da empresa, tambm o primeiro a ser lembrado em momentos de crise ou dificuldade. Para
tanto, a automotivao do colaborador fundamental para seu crescimento profissional e este
trabalho visa, objetivamente, apresentar algumas formas de se obter essa condio dentro da
empresa, de acordo com a influncia.
Palavras chave: Motivao, Automotivao, Competio.
Abstract
This article aims to study the main forms of motivation and self-motivation that influence the
person in your workplace and how this environment and the employee's performance can be
affected positively or negatively. The analysis performed here in the commercial sector takes
into account the climate of competition between people and the level of charge of this
department, which is the generator housing finance company, is also the first to be
remembered in times of crisis or difficulty. To this end, the motivation of the employee is
critical to your professional growth and this study aims to objectively present some ways to
obtain this condition within the company, under the influence.
Key words: Motivation, self motivation, competition.
(1) Graduanda em Administrao de Empresas, 4. Ano, Faculdades Network Av. Amplio Gazzetta, 2445,
13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: claudia.cecatto@hotmail.com)
(4) Graduado em Cincia da Comunicao, PUCC, SP, Brasil. (e-mail: marshalraffa@thomascase.com.br)
307
1.INTRODUO
Acreditar no potencial das pessoas e saber como desenvolv-los hoje o maior
diferencial competitivo no to concorrido mundo dos negcios. Mas, como buscar a
automotivao, como despertar o talento maior que existe dentro de cada um ?
Falando de motivao, no h uma regra geral que possa ser aplicada por todos.
preciso refletir e chegar concluso do que importante para a pessoa que est dentro de uma
organizao. Mas tem de prestar ateno na forma de que ela v o trabalho. Quem enxerga o
trabalho como uma obrigao penosa certamente tem muito mais dificuldade para se sentir
motivado. "Para se sentir motivado, tem no s que gostar do que faz, mas tambm ver
significado naquilo que faz e acreditar que aquilo importante", diz Roberto Coda, professor
de recursos humanos da Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So
Paulo. "Quando gostam do que fazem, as pessoas conseguem suportar situaes de estresse
por longos perodos."
Ocorre que hoje, com a dificuldade cada vez maior de se conseguir uma boa colocao
no mercado, muitas pessoas tm que se contentar com o que aparece. E o que aparece
dificilmente o que se deseja. O que fazer? Ficar o mnimo possvel de tempo numa situao
dessas, eis a nica sada porque estar automotivado um diferencial necessrio para qualquer
pessoa que pretenda ser bem sucedida. No entanto, uma iluso pensar que vamos conseguir
ficar motivados o tempo todo. Altos e baixos so mais do que normais.
2 .REVISO BIBLIOGRFICA
Conforme Arajo (1999) est provado que, pessoas motivadas produzem mais e
melhor. Hoje em dia o que mais se almeja elevar os prprios padres de excelncia e
competitividade. impossvel as pessoas estarem constantemente motivadas, porm, podemse descobrir pequenos triunfos que fazem estar mais motivados.
Para Arajo (1999), em qualquer lugar do mundo, quando encontramos uma casa ou
um ambiente cheio de bales, imagina-se que por l h festa, h alegria. impossvel estar
constantemente motivado, porm podem-se descobrir pequenos triunfos que nos fazem estar
mais motivados. O segredo da motivao est em saber encher o seu prprio balo.
Entende-se o assunto como automotivao, formas de voc mesmo injetar nimo e
confiana em suas aes e na colheita de seus objetivos e metas. A motivao no existe, o
que existe na verdade a automotivao. O segredo ento descobrir o que o motiva.
As empresas que conseguirem criar um ambiente solidrio e provirem s condies
necessrias para a realizao de um bom trabalho estaro no caminho certo para a conquista
de mercado. Em poca de globalizao, mais importante do que a conquista de mercado a
capitalizao de novas oportunidades.
Segundo Drucker (2002), satisfao do empregado no seria a motivao suficiente
para satisfazer as necessidades da empresa. Este mesmo indivduo pode estar procura de
realizar e fazer coisas maiores ou melhores, do que vem desenvolvendo. Esta insatisfao, as
empresas devem considerar em muito, pois so as mais valiosas. Porm, no temos como
distinguir, a satisfao que vem da realizao pessoal e que no passa de apatia, ou seja,
insatisfao por descontentamento ou insatisfao por um desejo de trabalhar melhor.
Responder uma pergunta: Voc considera esta empresa um bom lugar de trabalhar?
Poderia ser respondido por um sim ou no. Dependendo do ndice de alta satisfao ou
baixa satisfao, seria o significado realmente desta pergunta. Mas poderia ser perguntado: O
cronograma do processo de trabalho permite-lhe executar seu servio ou voc muitas vezes
precisa ficar esperando peas? ou tambm perguntar: O estacionamento da companhia
308
adequado? Sendo assim, estas duas ltimas perguntas, pode-se medir a eficcia de diretrizes
empresariais mais concretamente.
Ningum sabe se o que est sendo procurado medir seriam os termos de satisfao, e
se tem algum impacto sobre o comportamento, ou sobre o desempenho das pessoas, e qual
seria o nvel deste impacto dentro da motivao ou desmotivao.
Levando em considerao todos os itens que podem ser citada como satisfao, de
acordo com Drucker (1981), satisfao , sobretudo, inadequada como motivao. Um
indivduo insatisfeito ou pede demisso ou se continuar na empresa se tornar rancoroso e
antagnico empresa e sua administrao.
O medo j no serve mais de motivao para o trabalhador de uma sociedade
industrial. Ao invs de enfrentar o problema criado pela superao do medo como fora
motivadora, a preocupao com a satisfao evita-o. O ideal substituir a espera exterior do
medo por uma automotivao interna ao bom desempenho. Somente a responsabilidade e
no a satisfao capaz de servir.
Para uma pessoa atuar, preciso que assuma responsabilidade por suas prprias aes
e seus impactos. Precisa estar insatisfeita e querer mudar. Todos os estmulos, como aumento
de salrio, reconhecimento do trabalho desenvolvido e outros, s agem como fora
motivadora quando todos preparam o trabalhador para assumir responsabilidades. Exemplo:
quando se estuda pagamentos de incentivos para um acrscimo de trabalho, isto s se implica
numa maior produo quando j houver a disposio de se trabalhar melhor, de outra forma,
ineficaz a conduta.
De acordo com Bernardinho, (2006), o potencial das pessoas vai muito alm daquele
em que elas prprias acreditam. Esta busca do aprimoramento atravs de um treino intensivo
e constante aonde se quer chegar.
No mundo corporativo: no h como impedir que seu concorrente (seja ele qual for)
produza resultados. A nica forma de venc-lo sendo mais eficiente nas prprias aes e
ocupando espaos, caso contrrio ele o far.
Uma teoria da profecia da auto-realizao, do israelense naturalizado americano, Dov
den, PH.d da Universidade de Michigan, que trabalha h mais de vinte anos com tema
motivao: um processo pelo qual quanto mais as pessoas acreditam em uma coisa, quanto
mais elas se dedicam, mais elas podem influenciar no seu acontecimento.
Para Xavier (2006), motivao ter motivo, uma fora que move um impulso interno
propulsor, algo que faz a pessoa caminhar para frente, para realizao das metas. Quando as
pessoas tm motivos vlidos, que fazem sentido na viso delas, sua mente, suas emoes e
seu corpo integram-se para a busca da realizao, e a mgica acontece: as pessoas ficam
muito mais competentes. O raciocnio fica melhor, a criatividade aumenta, as habilidades de
comunicao, de tomada de deciso e de realizao de tarefas melhoram, e o desempenho flui
de modo mais natural e eficiente.
So dois os fatores que podem influenciar a motivao: condies de trabalho; prticas
polticas e administrativas da empresa. H fatores que impedem o surgimento da motivao
ou travam-na, ou seja, so fatores que no so capazes de motivar, mas podem impedir a
motivao se no estiverem equacionados de modo adequado. Ser explanado no decorrer da
pesquisa.
Conforme Cobra (2003) cada pessoa tem dentro de si uma fora extraordinria,
tornando-as fortes e capazes, possibilitando transformaes inacreditveis. Tudo se torna
possvel quando algum se sente apto a transpor todos os obstculos, conhecendo sua
verdadeira grandeza interior.
De acordo com Mcclelland e Burham (1987), partindo para mbito de liderana, a
motivao de um bom gerente tem uma dimenso complexa e difcil de responder algumas
questes, pois h pessoas que dizem que, um bom gerente seria aquele bem sucedido, porm,
309
de acordo com psiclogos a chave do sucesso a necessidade de realizao, ou seja, o desejo

de fazer alguma coisa melhor ou mais eficientemente do que foi feito antes. Pode se dizer que,
a motivao dentro de uma equipe ou para uma pessoa est diretamente ligada realizaes,
ou melhor, motivao de realizao necessria para que se obtenha sucesso por si prprio
cada um.
Ainda segundo estes autores, na questo da liderana, relatam sobre a motivao de
realizao com boa administrao, sendo que, no h qualquer razo pela qual uma pessoa
possuidora de uma forte necessidade de ser mais eficiente deva tornar se um bom gerente.
Dentro de uma equipe, os subordinados ainda esperam de seu gerente, um feedback concreto
de seu desempenho, a curto prazo, para que possam verificar como esto se saindo, entretanto,
tambm, um gerente em uma grande e complexa organizao no pode fazer este papel
sozinho, no pode realizar sozinho todas as tarefas necessrias para o sucesso.
Relatam que, um gerente deve conduzir os outros de modo que eles faam coisas para
a organizao. Porm, mesmo assim o feedback pode ser algo lento e demorado, mesmo
havendo esta delegao de funes dentro da equipe.
O trabalho de um gerente parece exigir algum que possa influenciar pessoas, mais do
que algum que faa melhor as coisas por si prprias. Em termos de motivao, devamos
ento, esperar que o gerente de sucesso tenha uma maior necessidade de poder do que
necessidade de realizao. Contudo, alm da necessidade de poder, que tambm faz parte na
formao de um bom gerente, deve haver outras necessidades.
Para Lawrence (1986), um dos problemas mais enfrentados dentro de uma equipe, a
resistncia dos funcionrios s mudanas, podendo assim resultar em vrias conseqncias:
constante reduo da produo, aumento do nmero de demisses voluntrias e de pedidos de
transferncias, disputas, agressividades, adversidades, greves, e claro, razes diversas pelas
quais a mudana ou as respectivas mudanas no daro certo. At as mais insignificantes
formas dessa resistncia podem causar problemas.
Para Maslow (1986), psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria sobre
motivao segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em cinco nveis de
necessidade (pirmide de Maslow), que explica que necessrio satisfazer primeiro as
necessidades mais bsicas para depois atender as mais elevadas. Acredita que, a motivao
para alcanar um objetivo resultado da fora que existe dentro das pessoas.
O ciclo motivacional comea quando surge necessidade, e isso faz com que o
comportamento humano mude, gerando insatisfao at que ela seja realizada. Sendo
satisfeita ou no, logo surge outra, ou seja, um processo que nunca termina. Um exemplo
prtico em uma empresa, quando surge uma oportunidade de mudar para um cargo melhor e
os colaboradores fazem o melhor de si at o conseguirem, se isto no acontece, eles voltam s
atividades normais at que aparea outra vaga disponvel.
Segundo ainda Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide
de importncia e de influncia do comportamento humano. Na base da pirmide, esto as
necessidades mais baixas e recorrentes, as chamadas primrias, enquanto no topo, esto as
mais sofisticadas e intelectualizadas, as secundrias.
So elas:
Necessidades fisiolgicas ou bsicas;
Necessidades de segurana;
Necessidades sociais;
Necessidades de estima;
Necessidades de auto-realizao.
310
Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades e est

relacionada diretamente garantia da sobrevivncia; quando algumas dessas necessidades no
esto satisfeitas, ela domina o comportamento da pessoa.
Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades, que busca
por proteo contra a ameaa e estabilidade; estando as necessidades fisiolgicas satisfeitas,
cria uma dependncia com organizao quanto sua permanncia no trabalho, por exemplo.
Necessidades sociais: so as relacionadas com a vida social do indivduo junto a outras
pessoas. Ela surge quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se
encontram relativamente satisfeitas, e a pessoa tem a necessidade de aceitao, por parte dos
colegas, de participao, de troca de amizade, uma fora motivadora do comportamento do
colaborador em uma administrao participativa.
Necessidade de auto-estima: so necessidades relacionadas com a maneira pela qual a
pessoa se v e se avalia, isto , auto-avaliao e a auto-estima. Refere-se forma com que o
indivduo se auto-avalia, usando como parmetro o meio em que atua ou vive e a maneira de
aceitao pelos seus companheiros, de sua personalidade. A satisfao conduz a sentimentos
de autoconfiana, valor, fora, poder e capacidade, j a frustrao produz desnimo, fraqueza
e dependncia.
Necessidade de auto-realizao: so as mais elevadas e que se encontram no topo da
hierarquia. Esta condio observada em indivduos, cujas outras necessidades esto saciadas
pelo colaborador; esta condio requer o melhor de si e leva o indivduo a tentar realizar seu
prprio potencial e se desenvolver constantemente ao longo de sua vida e, ao mesmo tempo,
se sentir satisfeito com o que j tem realizado.
Este modelo de hierarquia prope essencialmente que s pessoas tem necessidades que
desejam satisfazer e que aquelas que j foram atendidas no tm mais a fora motivacional.
Na maioria das vezes, dentro da gesto de pessoas, os lderes, com freqncia no
procuram olhar mais adiante para entender a resistncia s mudanas das pessoas. Mas
mudanas devem e precisam sempre ocorrer. Algumas pequenas importantes mudanas
ocorrem e muitas vezes no se percebem: mudanas em mtodos de trabalho, em
procedimentos burocrticos rotineiros, na localizao de uma mquina ou de uma mesa, em
nomeaes de pessoal e em ttulos de cargo.
Talvez nenhuma destas mudanas seja notvel, mas somadas, elas contribuem muito
para o aumento de produtividade. Todas as mudanas so vitais para o progresso dos
negcios, mesmo que isto gere conseqncias dentro das organizaes, como as citadas
acima. Todas as mudanas devem tambm ser devidamente estudadas, para que no ocorram
resistncias desnecessrias.
Pode-se definir motivao com vrias palavras, como por exemplo: fora, impulso,
vontade, anseio, aspirao, desejo, necessidade. Na verdade, o que as pessoas tem dentro de
si para conquistar um objetivo, o qual ela acredita que lhe dar satisfao posteriormente.
E, nos dias de hoje, to importante estar motivado. O mercado de trabalho exige isso,
leva pessoas a superar os obstculos que surgem ao longo do dia, ao longo da vida, e assim
fazem tanto o lugar de trabalho como suas vidas, mais agradveis.
As diferenas individuais dificultam parmetros universais que as empresas possam
utilizar para motivar as pessoas igualmente de condies, uma vez que, o que bom para um,
pode no ser necessariamente bom para o outro. O que hoje interessante para alguns, pode
no ser com o passar do tempo. Resumindo, pode-se dizer que a motivao funciona como um
dinmico impulsionador do comportamento humano.
Segundo Newstrom (2002), a motivao essencial ao funcionamento organizacional,
pois no importa quanto de tecnologia e equipamentos uma organizao tenha, essas coisas
no podem ser colocadas em uso a menos que sejam liberadas e guiadas por pessoas que
estejam motivadas.
311
O comportamento o estudo aplicado do conhecimento, sobre como as pessoas agem

dentro das organizaes e aplica-se amplamente ao comportamento das pessoas em todos os
tipos de organizaes, tais como: negcios, governo, escolas e organizaes de servios.
A motivao especfica. Uma pessoa motivada para trabalhar pode no ter motivao
para estudar ou vice versa. No h um estudo geral de motivao que leve uma pessoa a
sempre ter disposio para tudo.
A satisfao no trabalho para Coda (1997), uma atitude do indivduo em relao ao
trabalho, que rene um conjunto complexo de cognio, emoes, sentimentos, percepes, e
avaliaes que determinam ou influenciam as tendncias comportamentais. As caractersticas
pessoais, como idade, sexo, raa, valores e necessidades; as caractersticas do ambiente de
trabalho, como os conflitos, ambigidade e participao na tomada de deciso; as
caractersticas do ambiente social, como estilo de liderana e as relaes entre colegas, so
apontados pelo autor como fatores determinantes do nvel de satisfao no trabalho.
A motivao existe dentro das pessoas e dinamiza-se atravs das necessidades
humanas. Ningum faz nada sem alguma razo e quando as pessoas entram em uma empresa,
elas se vem motivadas, mas, quando sentem que algum ou a prpria empresa passa por
cima de suas necessidades, frustram seus interesses. importante o administrador prever o
tipo de tarefa e de ambiente que melhor motivar o subordinado. A verdade que, na prtica,
a motivao muito mais complicada.
Devido s necessidades variarem entre os indivduos e mudarem de acordo com o
tempo, muitos administradores deixam de compreender isto, acham que motivar os
subordinados uma tarefa desanimadora e frustrante. Assim, um administrador ambicioso e
com grande necessidade de realizao, pode ser frustrado por subordinados que no tenham o
mesmo impulso.
A teoria sobre a motivao, que explica o desempenho das pessoas em situaes de
trabalho, divide-se em grupos. H um primeiro, que procura explicar como funciona o
mecanismo da motivao. So as chamadas teorias de processo. O segundo grupo procura
explicar quais os motivos especficos que fazem as pessoas agir. So as chamadas teorias de
contedo.
Em uma sociedade de produo em massa, o empreendimento de motivar as pessoas a
trabalhar no constitui uma tarefa fcil, visto que muitos obtm pouca satisfao pessoal em
seus empregos e auferem pouco sem realizao e criatividade.
preciso, de incio, diferenciar necessidade, incentivo e motivao. As necessidades
so os desejos sentidos pelo indivduo que so chamados tambm de exigncias ou
imperativos. Os incentivos so os objetivos ou os comportamentos que satisfazem as
necessidades.
A motivao intrnseca est relacionada recompensa psicolgica, tais como
oportunidade de usar a habilidade de algum, um sentido de desafio e realizao, recebimento
de um reconhecimento positivo ou apreciao, se tratado de maneira considervel.
As recompensas psicolgicas so geralmente determinadas pelas aes e
comportamentos individuais dos gerentes.
A motivao extrnseca est relacionada s recompensas tangveis ou matrias, tais
como: benefcios, seguros de vida, promoes, contratos de trabalho, ambiente e condies de
trabalho.
As recompensas materiais so, geralmente, determinadas pela alta administrao e
podem estar, em grande escala, fora do controle individual dos gerentes.
312
3. METODOLOGIA
A realizao deste trabalho foi na rea comercial de uma rede de supermercados na
regio metropolitana da cidade de Campinas. Seu segmento so produtos alimentcios de
primeira necessidade, eletroeletrnicos e bazar e est autuando h 22 anos desta forma.
Para realizao deste trabalho utilizou-se do mtodo de pesquisa de campo que exige
do pesquisador um encontro direto com o objeto pesquisado, buscando informaes diretas. O
questionrio de 30 perguntas ser entregue a 15 colaboradores neste setor, sendo entregue
aleatoriamente s pessoas de sexos e idades distintas sendo que, em sua maioria tratasse de
pessoas com a faixa etria entre 25 a 50 anos de idade. Os cargos entre os colaboradores
foram entre subordinados, coordenadores e gerente. Todos responderam ao questionrio.
Motivao pode significar muitas coisas diferentes dependendo da posio que voc
ocupa. Incentivar algum a concluso de algo. Ela deve ser sincera, pois se passar a imagem
de falsa, todo o projeto cair por terra, afinal estamos lidando com pessoas e no com robs.
Quando o assunto em pauta motivao corporativa, muitos profissionais reportam
seus pensamentos, quase que automaticamente, aos processos ou aos programas que so
implementados pelas empresas em que atuam. Alguns se sentem satisfeitos com as aes
adotadas pela empresa em que atuam.
Mas, ser que os estmulos motivacionais devem partir unicamente das corporaes ou
os colaboradores tambm precisam fazer a sua parte? Afinal vale lembrar que a motivao
tambm parte de dentro para fora de cada pessoa e se isso no ocorre, no adianta ficarem
frente a frente com pacotes de benefcios atraentes, salrios acima da mdia e programas de
qualidade de vida.
Para realizao do presente trabalho utilizou-se do mtodo de pesquisa de campo que
exige do pesquisador um encontro direto com o objetivo pesquisado, sendo que, este tipo de
ferramenta busca informaes diretas, ou seja, o pesquisador deve ir ao espao onde ocorre ou
est ocorrendo o fenmeno e ali reunir informaes a serem documentadas. Ser um mtodo
onde se apurar um resultado quantitativo.
Com relao a cargos, a pesquisa foi entregue tanto a gerncia, coordenadoria,
compradores, assistentes e auxiliares de compras..
Para melhor compreender o funcionamento da pesquisa com intuito de avaliar o grupo,
aplicou-se o Motivograma de Maslow, sendo ele formado por trinta e uma questes, o qual
busca classificar o nvel de necessidades de cada indivduo, e em que posio se encontra sua
satisfao em relao classificao feita. Cada pergunta possibilita pelo entrevistado optar
por duas alternativas, possibilitando opinar por aquela que mais se identifica com seu perfil.
Segundo Cobra (2003), o relacionamento com as pessoas em seu ambiente de trabalho
muito importante e faz parte da vida. H aquelas pessoas que, viver uma externa sinfonia
de conquistas e descobertas. Estas pessoas nos do idia de que os problemas e ocorrncias
desagradveis so mais um incentivo para continuar lutando do que propriamente um
empecilho, sendo assim, devemos nos unir estas pessoas, para nos nutrirmos de energia e
vibrao com a vida.
Esta pesquisa apresentar o grau de motivao de cada indivduo dentro do setor.
Saberemos no final em que grau de dificuldade motivacional se encontra este setor da
empresa que evidentemente o corao da organizao, pois deste setor que os resultados
financeiros so mais evidenciados.
313
4. RESULTADOS E DISCUSSES
A tabela abaixo traz os resultados obtidos na tabulao dos instrumentos aplicados na
pesquisa motivacional. O nvel de satisfao dos colaboradores se classifica assim:
Quanto maior a nota, em cada necessidade, maior a satisfao do colaborador;
A classificao feita por nveis de satisfao de suas necessidades;
As necessidades esto classificadas como fisiolgicas, segurana, sociais, autoestima e auto-realizao.
Cada colaborador possui uma nota para cada necessidade que se somando-as
obteve-se uma nota geral da motivao individual por colaborador.
Cada colaborador faz parte de uma pea primordial que se expande como um todo no
contexto amplo de sua empresa, ou seja, ele essencial para a motivao mesmo sendo um,
pois partindo de si poder acontecer o crescimento total e pleno somados com sua equipe,
tendo assim uma satisfao motivacional de sua organizao.
Participantes
Fisiolgicas Segurana
X
Sociais
Y
Autoestima
Z
Autorealizao
Nota Global
de cada
colaborador
16
23
54
11
15
25
59
12
10
11
20
55
19
10
24
64
23
20
60
10
14
23
52
11
20
45
19
21
54
10
13
40
10
15
39
11
11
18
45
12
11
12
25
56
13
14
25
58
14
12
21
51
15
16
22
53
TOTAL
55
121
199
95
315
785
52,33
Tabela 1: Resultados da motivao por necessidades e por sujeitos.

Fonte: Dados de pesquisa elaborados pelo autor.
Analisando a tabela 1, percebe-se que as necessidades fisiolgicas (V), somaram 55
pontos, que segundo Maslow uma necessidade de nvel mais baixo, pois est relacionada
diretamente garantia da sobrevivncia, quando algumas dessas necessidades no esto
satisfeitas, ela domina o comportamento da pessoa, e como as necessidades bsicas de
qualquer indivduo como a observamos est em dficit sendo a mais baixa nos resultados em
comparao com as outras necessidades.
As necessidades de auto-estima (Y), somam 95 pontos, que segundo o autor so
necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia, isto , auto-
314
avaliao e a auto-estima. Refere-se a forma com que o indivduo se auto-avalia, usando

como parmetro o meio em que atua ou vive e a maneira de aceitao pelos seus
companheiros, de sua personalidade. A satisfao conduz a sentimentos de autoconfiana,
valor, fora, poder e capacidade; j as frustraes produzem desnimo, fraqueza e
dependncia e a auto-estima a segunda necessidade que se apontou como a mais baixa.
E a terceira necessidade a de segurana (W) somando 121 pontos, que como Maslow
diz: constituem o segundo nvel das necessidades, que a busca por proteo contra a ameaa
e estabilidade; estando as necessidades fisiolgicas satisfeitas, cria uma dependncia com a
organizao quanto sua permanncia no trabalho, por exemplo. As trs necessidades
apontadas com a menor pontuao, ou seja, so as necessidades que no esto sendo
satisfeitas podendo estas ser o foco da desmotivao. Elas esto ligadas vida do indivduo
tanto no trabalho quanto em casa.
Auto-realizao (Z) totaliza 315 pontos, a mais elevada e que se encontram no topo
da hierarquia. Esta condio observada em indivduos, cujas outras necessidades esto
saciadas pelo colaborador, esta condio requer o melhor de si e leva o indivduo a tentar
realizar seu prprio potencial e se desenvolver constantemente ao longo de sua vida e, ao
mesmo tempo, se sentir satisfeito com o eu j tem realizado.
E as necessidades sociais (Z), foram um total de 199 pontos, que est relacionada com
a vida social da pessoa junto com os outros. Ela surge quando as necessidades mais baixas
(fisiolgica e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas, e a pessoa tem a
necessidade de aceitao, por parte dos colegas, de participao, de troca de amizade; uma
fora motivadora do comportamento do colaborador em uma administrao participativa.
Como base nos resultados da tabela 1, possvel detectar as possveis causas da falta
de motivao por parte dos colaboradores.
Veja o grfico da proporo entre o sexo masculino e feminino.
Figura 1: Gnero
Fonte: Dados e pesquisa elaborados pelo autor.
A pesquisa mostra que a maior parte de seus colaboradores pesquisados foram homens
10 sendo 66,67% do total e 5 mulheres sendo 33,33%.
315
No prximo grfico, veremos o resultado das idades dos colaboradores.
Idade dos Pesquisados
18a23 anos
13,33%
24a29 anos
6,67%
mais de
36anos
33,33%
30a35 anos
46,67%
Figura 2: Idade
Neste grfico de idades as propores so distintas. Entre as idades 18 a 23 anos temos
uma porcentagem de 13,33%. Entre 24 a 29 anos a porcentagem de 6,67%. A idade entre 30
a 35 anos de 46,67%, ou seja, a maioria os indivduos se encontram nesta faixa etria. E
com mais de 36 anos encontram-se 33,33%.
Segue o grfico das necessidades:
Mdia das Necessidades

Fisiolgicas
7,01%
Autorealizao
40,13%
Segurana
15,41%
Auto-estima
12,10%
Sociais
25,35%
Figura 3: Necessidades de Maslow

Com relao s notas de cada participante da pesquisa, observa-se uma variao, onde
todos se encontram abaixo da mdia.
316
Segue agora o grfico mostrando detalhes.
Mdia dos Pesquisados
Na mdia
6,67%
Abaixo da
mdia
33,33%
Acima da
mdia 60%
Figura 4: Mdia
Neste grfico vemos os pesquisados que esto na mdia e so 6,67%, abaixo da mdia
so, 33,33% e acima da mdia 60%.
Esta pesquisa vem comprovar atravs do uso da teoria das hierarquias de Maslow, que
as necessidades humanas esto relacionadas entre si, s vezes com muita influncia no meio,
s vezes no. Cabe empresa buscar atingir os objetivos propostos e satisfazer as
necessidades de cada um, empresa e colaboradores, para um desenvolvimento coletivo.
Os estudos da motivao so infinitamente complexos e a psicologia vem evoluindo
para a compreenso deste processo, onde o perfil motivado composto de inmeros
componentes e as teorias contriburam para explicar este fenmeno.
Os colaboradores que foram pesquisados tm influncia dos motivos externos, sendo
assim, os resultados no podero ser repetidos, pois a cada momento o meio ambiente est
mudando. A falta de uma anlise mais profunda impede que seja empregado, como princpio
indicativo para se recomendar polticas de gesto.
Pode se perceber que os colaboradores tm a sua auto-realizao em alta, sendo assim,
d o melhor de si e esto satisfeitos com tudo o que tem realizado em toda a sua vida. J as
necessidades sociais, demonstram que os colaboradores se relacionam bem com seus colegas
de trabalho, sendo que, a sua participao fundamental para o todo.
Os colaboradores buscam saciar suas necessidades primrias, e cabe a empresa
contribuir de alguma forma para que suas tarefas na empresa possam ganhar mais dedicao e
um aumento na sua disposio e produtividade. Esta contribuio transforma o ambiente de
trabalho num local de observaes s necessidades bsicas dos colaboradores. Isto, porm,
demanda compreendermos e aceitarmos o desafio de administrar pessoas com diversidades
culturais e econmicas, desvendando e solucionando problemas.
317
Observando finalmente, pode-se perceber visivelmente que o nvel de motivao pode

ser influenciado de forma positiva ou negativa, dependendo dos meios utilizados para se dar
assistncia ao colaborador, como por exemplo: cesta bsica, assistncia mdica, ajuda com
medicamentos, etc.
A empresa dando ao colaborador a condio de realizar-se com estas necessidades
bsicas esto oferecendo a indivduo suporte para sua motivao. Cabe a cada administrador,
fazer com que a experincia adquirida, somados com a evoluo das teorias da psicologia, dos
modernos sistemas de gesto e avanos tecnolgicos, busque o melhor gerenciamento para
tomadas de deciso referente a situaes inerentes aos colaboradores, assim como ao assunto
estudado que a motivao. Para concluirmos, vale ressaltar alguns fatores devem ser
lembrados e como Araujo (1999) diz, depende muito mais de nossas aes do que qualquer
outra coisa.
Abaixo algumas sugestes para fazer uma autocrtica s aes e buscar alternativas
simples que podem ser adotadas diariamente, mas que podem auxiliar a qualquer pessoa a se
sentir mais "leve e motivada no ambiente de trabalho. So dicas que foram baseadas com a
realizao deste trabalho:
No veja a noite do domingo como se fosse uma contagem regressiva para enfrentar
um verdadeiro calvrio. Inmeras so as pessoas que ao verem o incio do Fantstico
comeam a ficar estressadas porque na manh seguinte ter que iniciar mais uma semana de
trabalho. Mentalize o que voc fez de bom no final de semana: os momentos com a famlia, as
conversas com os amigos ou mesmo lembre a cena de uma comdia que assistiu e lhe garantiu
muitas risadas.
Comea a jornada de ida ao trabalho e milhes de trabalhadores enfrentam trnsitos
caticos. Quem est no seu carro pode optar por ouvir uma msica relaxante no percurso at
chegar empresa. Para os que dependem de coletivos, sempre possvel fazer amizades com
quem est ao seu lado e quase que diariamente pega a mesma conduo naquele horrio. Isso
pode render uma conversa descontrada e deix-lo de bom humor para "enfrentar" um dia de
trabalho cansativo.
A correria do dia a dia faz com que a maioria das pessoas sinta-se no automtico. Isso
faz com que se faa o mesmo percurso e j torne a ida ao trabalho uma verdadeira chatice.
Tendo oportunidade, vez ou outra, faa um trajeto diferente. Caso possa ver o mar ou mesmo
um parque at chegar ao trabalho, voc ver o quanto deixa de observar detalhes agradveis
como crianas indo escola, pssaros que cantam e esperam apenas seu olhar para admirlos, e at mesmo pontos tursticos de sua cidade que voc nunca parou para ver os detalhes.
Chegou empresa? timo, afinal teoricamente voc est ali para cumprir suas
atividades e sua remunerao que garante a sua sobrevivncia, depender disso. Se voc
recebe por aquilo que faz, ento, tem seu valor. Essa j uma razo para se sentir motivado
em exercer sua profisso. Diga a si prprio: "Eu tenho meu valor".
Pesquisas revelam que as primeiras horas do expediente da "segundona" registram o
maior ndice de enfartos no ambiente de trabalho. Isso porque as pessoas sentem um impacto
forte ao voltarem empresa e verem as responsabilidades e as cobranas que sero feitas ao
longo do dia e da semana que se apenas comeou. Vale um lembrete: priorize o que realmente
urgente e realize suas atividades com moderao. Nada vale mais do que sua sade.
318
J na empresa, a correria comea. Mas, uma organizao no feita apenas de

mquinas ou nmeros. O local onde voc trabalho possui pessoas como voc: com sonhos,
com necessidades especficas e que fazem parte da sua vida. Afinal, voc passa boa parte da
sua vida ao lado dos seus pares. Aproveite os momentos do cafezinho, do almoo para estar
ao lado das pessoas que mais se identifica e cinco minutos de uma conversa que no envolva
assuntos relacionados ao trabalho, podem aliviar as tenses dirias.
Se seu gestor est em um dia agitado, leve at ele apenas questes urgentes e que no
podem ser resolvidas por voc. Tome a iniciativa de solucionar questes que lhe so
familiares. Isso agregar um diferencial sua performance.
Quem busca a auto-motivao procura ir ao encontro de energias "positivas". Evite,
ento, contaminar-se pelo pensamento das pessoas que sofrem a chamada Sndrome de Hardy
- aquela hiena do desenho animado, que se lamenta a cada segundo e diz repedidas vezes a
tradicional frase: " vida, azar". O pessimismo contagiante se no estamos alertas e nos
defendemos dele.
Auto-motivao exige que o profissional tenha iniciativas prprias e no fique de
braos cruzados, esperando que a empresa oferea estmulos dirios. Para Mauborgne e Kim
(2005), se voc escolheu uma profisso, mantenha-se atualizado com o que ocorre na sua
rea. Assim, o profissional torna-se um diferencial no apenas para a organizao que atua,
mas tambm para si mesmo. Afinal, que busca informaes e est em constante processo de
evoluo aumenta suas chances de empregabilidade em um mercado cada vez mais exigente.
Geralmente, quando as pessoas ficam frente a frente com novos desafios normal que
sintam receio. Isso ocorre em qualquer rea de atuao e profissionais das mais variadas
faixas etrias. Desafios surgem para servem vencidos e mesmo que voc cometa erros,
aprender algo.
Portanto, cabe a cada colaborador sempre fazer com que cada experincia adquirida ao
longo de sua jornada profissional, somados com a evoluo das teorias da psicologia e dos
modernos sistema de gesto e avanos tecnolgicos busque o melhor gerenciamento para as
tomadas de deciso referentes situaes inerentes do seu dia a dia, assim ressaltando e
evidenciando de sua forma e em sua vida o assunto estudado: Motivao.
ARAUJO, P.H. Motivando o talento humano, Santa Catarina: Eko, 1999, p.6-9-2765.
BERGAMINI, CECLIA, W., & CODA, ROBERTO. Psicodinmica da vida
Organizacional motivao e liderana.So Paulo: Atlas, 1997, p.83.
BERNARDINHO. Transformando suor em ouro, Rio de Janeiro: Sextante, 2006,
p.87-93.
319
DRUCKER, P.F. Prtica da administrao de empresas, So Paulo: Pioneira

Thompson, 2002, p.287-288.
LAWRENCE, P.R. Como lidar com a resistncia s mudanas, So Paulo: Editora
Nova Cultural, So Paulo, 1986, p.7.
MAUBORGNE, R.; KIM,W.C.A estratgia do oceano azul. Rio de Janeiro: Campus
Elsevier, 2005.
MCCLELLAND, D.C., BURHAM D.H.O Poder o Grande Motivador, So Paulo:
Editora Nova Cultural, 1987, p. 7, 8.
RIBEIRO, N.C. A Semente da Vitria, So Paulo: Editora SENAC So Paulo, 2003,
p.11, 40.
KEITH , DAVIS, NEWSTROM. Comportamento humano no trabalho, uma
abordagem psicolgica. So Paulo: Pioneira, 2002, p.45.
XAVIER, R. Gesto de pessoas na prtica, So Paulo: Editora Gente, 2006, p.105.
MOTIVOGRAMA DE MASLOW
O documento seguinte parte integrante de uma pesquisa acadmica, no precisa se
identificar para apreciao do estudo.
Por favor, assinale apenas uma alternativa:
Questionrio motivacional
Sexo: ( ) Feminino
( ) Masculino
Idade: (
(
(
(
) 18 a 23 anos
) 24 a 29 anos
) 30 a 35 anos
) mais de 36 anos
Funo: _____________________________________________________________ .
1. O que mais incentiva e estimula o meu desempenho :

V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha
famlia.
Z ( ) a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e ter acesso aos meus
resultados.
320
2. Se eu tiver que escolher entre duas organizaes para trabalhar, prefiro aquela que:
W ( ) me oferecer normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de
estabilidade, e assegurar - me privilgios mais amplos de assistncia mdico-hospitalar.
Z ( ) me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e
autoridade para inovar.
3. O tipo de subordinado que mais me irrita aquele que:
V ( ) no valoriza as boas condies ambientais de trabalho que lhe so oferecidas
(instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.).
Y ( ) no me confere o devido respeito e considerao.
4. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficincia quando:
V ( ) recebo um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de
minha famlia.
X ( ) mantenho um relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas,
superior e meus subordinados, bem como a convico de que sou bem aceito por eles.
5. Se na minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei
preferncia quele que:
Y ( ) me conferir maior prestgio e poder.
6. A minha produtividade pode ser prejudicada quando:
X ( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e fico
privado de compartilhar minhas idias com os meus companheiros.
Z ( ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de apresentar um desafio.
X ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus
mritos.
W ( ) um supervisor imediato em que eu possa confiar, condies de trabalho bem
organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.
X ( ) me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantm
excelentes relaes entre os seus membros.
V ( ) me oferecer boas condies de trabalho, ambiente confortvel amplo e limpo,
com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa.
Y ( ) no confere o devido respeito e considerao.
321
( ) resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias.
10. Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo, eficincia, quando:

Z ( ) me proporcionam a oportunidade de testar a minha prpria capacidade e tenho
acesso aos meus resultados.
W ( ) tenha um superior imediato em que eu possa confiar, condies de trabalho
bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.
11. Se a minha prxima promoo me for dado escolher entre dois cargos, darei preferncia
quele que:
Y ( ) me conferir maior prestgio e poder.
V ( ) me oferecer boas condies de trabalho como, ambiente confortvel, amplo e
limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida
saborosa.

Z ( ) as minhas responsabilidades atuais deixarem de apresentar um desafio.
V ( ) sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de
ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo ou de sada.
V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e de minha famlia.
W ( ) um superior imediato em que eu possa confiar, condies de trabalho bem
organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.
W ( ) me oferece normas de trabalho claramente definidas, slidas garantias de
excelentes relaes entre seus membros.
X ( ) anti - social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com puxa saquismo.
W ( ) no pensa no dia de amanh.
Y ( ) me conferem reconhecimento em funo dos meus mritos exclusivamente.
322
estabilidade e assegurar - me privilgios mais amplos de assistncia mdico - hospitalar.
V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: um ambiente confortvel, amplo e
limpo, com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida
saborosa.
X ( ) me delegam responsabilidade que exige a minha dedicao pessoal, e fico
privado de compartilhar os meus problemas e as minhas idias com os meus
companheiros.
Y ( ) outro executivo, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero
favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro prximo.
Y ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus
mritos.
X ( ) o relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus
subordinados, bem como a convico de que sou bem aceito por eles.
Y ( ) me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder.
V ( ) no valoriza as boas condies ambientais de trabalho que lhe so oferecidas
(instalaes fsicas confortveis, bem iluminadas, restaurante interno, etc.).
X ( ) anti - social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com puxa saquismo.
X ( ) mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus
superiores e meus subordinados, bem como a convico de que sou bem aceito por eles.
V ( ) me oferecer boas condies de trabalho: ambiente confortvel, amplo e limpo,
com boa iluminao e temperatura agradvel, restaurante interno com comida saborosa.
323

Y ( ) outro executivo, sem as qualificaes que possuo, for promovido por mero
favoritismo para o cargo que eu estou planejando assumir no futuro prximo.
W ( ) perco a confiana no meu chefe: desconfio da estabilidade do meu cargo, temo
pela sobrevivncia da minha organizao.
V ( ) um salrio compatvel com as minhas necessidades bsicas e as de minha
famlia.
Y ( ) o reconhecimento que me conferem exclusivamente em funo dos meus
critrios.
Y ( ) me oferecer um cargo que confira maior prestgio e poder.
excelentes relaes entre os seus membros.
W ( ) no pensa no dia de amanh.
Z ( ) resiste a colaborar comigo na experimentao de novas idias.
X ( ) mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus
superiores e meus subordinados, bem como a convico de que sou bem aceito por eles.
W ( ) tenho um superior imediato em quem eu possa confiar, condies de trabalho
bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo j foi previsto e planejado.
X ( ) me proporcionar oportunidade para integrar uma equipe de trabalho que
mantm excelentes relaes entre os seus membros.
V ( ) sou excessivamente solicitado no exerccio de minhas atribuies a ponto de
ter que sacrificar sistematicamente o meu horrio de almoo ou de sada.
W ( ) perco a confiana no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo
pela sobrevivncia da minha organizao.
324
Anexo 2
Tabulao das respostas do questionrio do anexo1 com apoio da tabulao de valores do
anexo 4.
Transfira para este mapa as pontuaes atribudas s alternativas analisadas nas pgs. 1
a 5.
Item
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
TOTAIS
325
Anexo 3
Valores do mapa abaixo so atribudos s respostas de cada pergunta no questionrio do
motivograma anexo 1.
Transfira deste mapa s pontuaes atribudas s alternativas analisadas nas pgs. 1 a 5.
Item
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
TOTAIS
V
1
0
1
0
2
3
1
1
2
0
2
2
2
1
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
2
2
1
0
1
1
1
3
2
2
1
2
2
1
2
1
3
1
1
0
11
V
Z
2
3
3
15
W
1
2
0
2
2
1
25
X
2
14
Y
25
Z
Ateno: Os cincos totais devero somar 90 pontos ao todo a menos que voc tenha
incorrido em algum erro de adio. Retifique, se for o caso.
326
ANLISE DO SISTEMA DE ORDEM DE SERVIOS E

ATENDIMENTO AO CLIENTE EM CONCESSIONRIA DE MOTOS
HONDA
Bruno Zacharias Donato dos Santos (1)
Resumo
Este estudo objetivou a avaliao da satisfao dos clientes da empresa Moto Honda da
Amaznia Ltda. em oficina mecnica de uma concessionria localizada na cidade de Sumar,
Estado de So Paulo, pois mesmo sendo uma multinacional, pouco se conhecia de cada
cliente. Diante de avaliaes feitas que demonstrassem a dificuldade de fidelizar o cliente e
solidificar a imagem da empresa perante ele, mecanismos foram introduzidos e aplicados,
visando aperfeioar a satisfao dos mesmos, o que espera-se, os levar sua fidelizao.
Para tanto, este estudo visa analisar o sistema de Ordem de Servio (OS) dentro da oficina
mecnica da concessionria Moto Snob, com o intuito de proporcionar a otimizao dos
servios prestados, favorecendo a qualidade, satisfao e fidelizando, instrumentos
imprescindveis a uma empresa que est num mercado muito competitivo e globalizado.
Assim foram introduzido instrumentos como ordens de servios, lista de checagem e inspeo
de vinte e um itens, que diagnostica a mquina e d ao cliente a exata situao, gerando a
oportunidade de uma viso real de seu bem, maximizando a qualidade do servio prestado e
sua satisfao e segurana, criando um elo de confiana da empresa com o cliente.
Palavra - chave: Cliente. Fidelidade.Satisfao.Qualidade.
Abstract
This study aimed to assess customer satisfaction the company Honda - Motorcycle, part of the
garage, because even being a multinational, little was known of each client. Before
evaluations that have demonstrated the difficulty of customer loyalty and solidify the
company's image before him, mechanisms have been introduced and applied to optimize their
satisfaction, which will take them to their loyalty. For both this study aims demosnted: the
Service Order system (OS) in the garage of Honda Motorcycles, in order to provide
optimization services, promoting quality, satisfaction and loyalty-the instruments essential to
a company that is a very competitive market and globalizadodo. Thus was introduced the
instruments beyond OSs, the Inspection Check List-21 items, which diagnoses the machine
and gives the customer the exact situation, allowing the vision he and his real, maximizing the
quality of service and satisfaction and safety, creating a bond of trust.
Key words: Customer. Fidelity. Satisfaction. Quality.
(1) Graduando em Administrao de Empresas 4 Ano, Faculdades Network - Av. Ampelio Gazzetta,
2445,13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: brunozds@hotmail.com).
(2)Prof. Dr. em Engenharia Mecnica- Prof. Titular nas faculdades Network- Av. Ampelio Gazzetta, 2445,
13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil (e-mail: wislei@fem.unicamp.br).
327
1 INTRODUO
Segundo Kotler [4] ,todos ns queremos bom atendimento. Mas os clientes o definem
de diferentes formas, e continua, todo atendimento se desdobra em uma lista de atributos:
velocidade, cordialidade, conhecimento, soluo de problemas e assim por diante.
Para manter a competividade, as empresas precisam conhecer melhor seu cliente com
o intuito de melhor atend-lo, suprir suas necessidades e principalmente superar suas
expectativas, com afirma Kotler [4].
Kotler [4], afirma que uma empresa vitoriosa aquela que est sempre superando a
expectativa dos clientes. E continua, atender s expectativas do cliente ir apenas satisfazer
os clientes; exced-las ir encant-los.
Quanto manuteno do cliente, Kotler [4] afirma que clientes maravilhados tm
muito mais probabilidade de continuar clientes.
At pouco tempo no se percebia esta preocupao nas organizaes, de criar iniciativas
para desenvolver relaes de lealdade junto aos clientes, favorecendo a fidelidade, isso
comea a aparecer nos anos 90. Com a globalizao e o aumento da concorrncia, as
empresas se vem obrigadas a conhecer, se adequar e entender seus clientes.
O foco deste estudo a prestao de servios em uma concessionria de motos Honda,
na cidade de Sumar, no estado de So Paulo, que vem desenvolvendo estratgias para
conhecer melhor os seus clientes, suas necessidades e suas expectativas quando necessitam de
manuteno em suas motos.
Michel Porter, citado por Kotler [4], enfatiza que se uma empresa desempenha as
mesmas atividades que seus concorrentes, simplesmente um pouco melhor, ela no tem de
fato uma estratgia. Afirma ainda que simplesmente mais eficaz em termos operacionais.
Porter, citado por Kotler [4], considera que uma empresa tem uma estratgia robusta
quando tem pontos fortes que diferenciam da estratgia dos concorrentes.
A Honda conhecidamente uma das empresas que primeiro se preocuparam com as
novas tendncias e ferramentas de marketing, tanto que Kotler [4] relaciona o seu fundador
Soichiro Honda como um dos visionrios de marketing.
A prestao de servio um produto que possui caractersticas prprias que o difere de
qualquer outro porque no pode ser produzido em srie, no pode ser armazenado, no pode
ser repetido exatamente como o anterior e no pode ser refeito sem criar desconforto e custos.
Por essas caractersticas o que se pode fazer criar um padro para os servios de forma
que todos sejam executados de forma bem parecidas e assim proporcionar a maior satisfao
possvel para o cliente.
Foi pensando nessas premissas que a empresa alvo do estudo desenvolveu um formato
de ordem de servios que alm de proporcionar um diagnstico geral das motos, permite
tambm comparar e otimizar as solues adotadas para cada problema.
A ordem de servios desenvolvida e adotada acompanhada de uma relao de servios
(check list) composta de vinte e um itens, que proporciona uma varredura de possveis
problemas que a moto do cliente possa conter.
O objetivo do estudo mostrar que elementos novos (check list) agregados execuo
dos servios prestados, bem como ao atendimento ao cliente, leva satisfao, fidelizao do
cliente e consolida o nome da empresa.
O grande desafio a ser enfrentado estabelecer um alto nvel no atendimento, a fim de
proporcionar o aumento expressivo na sua qualidade.
Nesse termo estabelece-se um parmetro para atender e relacionar o maior nmero de
problemas de atendimento que se encontra num procedimento de prestao de servio,
estando em determinados aspectos em suprir as reais necessidades do cliente. Na concluso
328
deste estudo, feito a analise da implementao de uma metodologia vlida para atender
clientes e proporcionar um aumento significativo no ndice de satisfao dos mesmos.
O grande objetivo da aplicao desta ferramenta a aproximao de conhecimentos do
cliente para a empresa estabelecendo assim uma quebra de conceitos mal elaborados de
servios e atendimento, deixando assim uma imagem distorcida do que realmente as empresas
precisam para melhor atender seus clientes.
Para medir o resultado dos procedimentos adotados, apresentam-se as pesquisas anterior
e posterior a implantao dos novos procedimentos.
REVISO BIBLIOGRFICA
De acordo com Mirshawaka [5] a definio de satisfao do cliente passa pelas suas
necessidades, desejos e expectativas so atendidos, ou at excedidos, o que resulta no seu
retorno para comprar ou usar os servios oferecidos, como fidelizar-se.
Quando apresentado ao cliente o check-list, ele comea a entender que suas
expectativas foram ultrapassadas, ele vislumbra um potencial maior por parte dos servios
prestados e compreende que suas reais necessidades podem ser sanadas, desde que ele assim
queira. O atendimento vai alm do que ele esperava, ele pode ter a exata noo do estado de
sua motocicleta e as perspectivas de durao da mquina e suas peas, bem como o valor da
mesma antes e depois do que ele decidir autorizar executar.
Para Almeida [1], os resultados alcanados sero traados a partir da intimidade que se
traa com o cliente, procurando satisfazer suas necessidades da melhor forma possvel.
Na oficina, a relao entre o mecnico e o cliente comparvel ao de um profissional da
sade, pois ao proporcionar a estreita relao entre eles, a confiana se estabelece.
A Honda oferece ao cliente a oportunidade de acompanhar todo o processo, assim a
intimidade acontece naturalmente e, a voz do cliente e do mecnico passa a serem familiares
aos dois.
Segundo Cobra [2] um servio mais intangvel do que tangvel, por exemplo, um
restaurante chi que vende ambiente e sensaes de realeza. O grande desafio do homem de
marketing tornar tangveis esses aspectos intangveis de um servio, destacando os
benefcios de uma forma clara.
Segundo Cobra [2] muitos servios no podem ser produzidos sem a presena e
cooperao do cliente. Como os servios no podem ser armazenados eles devem ser
produzidos ao mesmo tempo em que so consumidos.
Ainda segundo Cobra [2] quando um servio exige a presena de um cliente, para
receber e consumir o servio, a empresa do setor de servio deve estar atenta ao tempo do
cliente, pois os servios so perecveis. Em outras palavras, eles no podem ser armazenados
para consumo posterior. Os carros uma locadora de veculos que no foram alugados hoje
perderam o faturamento que no pode ser recuperado. Portanto, servios mdicos, servios
areos, locao de veculos, energia eltrica, entre tanto outros, precisam ser consumidos
instantaneamente a sua produo, pois no pode ser armazenados para o consumo do futuro.
A demanda de servios deve ser bem calculada e administrada.
Cobra [2] afirma ainda que a inseparabilidade e o servio depende da performance
sobretudo de pessoas. Um funcionrio parte essencial de um servio. E, como decorrncia
disso, o setor de servio quase sempre caracterizado como mo-de-obra intensiva.
Cobra [2] menciona tambm que diversos autores vm pregando uma nova viso de
negcio para atender s exigncias do mercado e para nele permanecer competitivo, busque
permanentemente idias novas, ainda que ousadas, a melhor maneira de predizer o futuro
inventalo. Como o tempo recurso cada vez mais escasso, preciso criar servios que
329
poupem tempo das pessoas. A fora propulsora da rapidez e da convivncia dos servios deve
procurar proporcionar economia de tempo e facilidade inusitadas aos consumidores.
Conclui-se que os servios so perecveis e no podem ser armazenados em momentos
de baixa demanda para serem vendidos na demanda alta, os desafios de vendas so
permanentes. E isso exige a adoo de um marketing competente para administrar a demanda
e vencer a concorrncia. Permanecer competitivo antes de ser uma questo estratgica um
imperativo para a sobrevivncia.
Sobre o consumidor de servios Cobra [2] afirma que individualista por natureza e
exige solues sob medida para suas necessidades. Isso implica em adotar uma estratgia sob
medida para atender s necessidades e desejos de cada cliente. Portanto, compreender a
natureza da tomada de deciso de compra de um servio o ponto de partida de qualquer ao
de marketing.
E continua afirmando que a escolha entre muitas ofertas de servios exercida pelo
consumidor como uma maneira de satisfazer suas necessidades, o processo de compra
utilizado pelos consumidores de servios passa por trs estgios: as alternativas de deciso na
pr compra, as reaes durante a compra e a avaliao da satisfao aps a compra e uso do
servio.
Segundo Marcos Cobra neste estgio o consumidor tem necessidades ou problemas a
serem resolvidos com a aquisio de um servio. O reconhecimento do problema ou a
identificao de uma necessidade estabelece na mente das pessoas uma forma de busca da
soluo.
Quanto a marca Cobra [2] diz ser uma deciso muito importante a ser tomada a
escolha da marca do servio. Para servios essa deciso mais complexa do que para o
produto. Uma vez que os benefcios da compra nem sempre so explcitos. Isto , as
vantagens do servio no esto muitas vezes to claras quanto o consumidor desejaria que
estivessem. Um produto o consumidor pode pagar, apalpar, cheirar, degustar, enfim sentir
fisicamente. Um servio, ao contrrio, intangvel e as sensaes s podem ser sentidas com
o consumo. No d para sentir antes de usar.
Quanto ao aspecto satisfao Cobra [2] afirma que a satisfao do cliente a razo
nica de ser de uma empresa de servios. Um cliente satisfeito volta a comprar o servio, um
cliente insatisfeito no s no volta a comprar como passa a falar mal do servio. Quando a
expectativa que o consumidor tinha do servio correspondeu ele fica satisfeito. A no
confirmao em relao expectativa o que pode ocorrer de pior para uma empresa de
servios.
Sobre as expectativas Cobra [2] diz que esto relacionadas s promessas do servio
contidas na publicidade, nos contratos de fornecimentos do servio, nas palavras do vendedor
e em outras formas de comunicao. As promessas esto implcitas nas caractersticas
tangveis do servio e tambm esto ligadas ao preo. Um consumidor pode alegar que por
esse preo ele esperava mais. As recomendaes boca-a-boca, de especialistas, amigos,
pessoas influentes e pessoas amigas ou consultores, tambm criam expectativas, assim como
as experincias passadas do consumidor com aquele servio.
Cobra [2] aborda tambm a natureza de percepo de um servio e afirma que
largamente influenciada por suas qualidades tcnicas. Em outras palavras, a percepo que os
consumidores tem de um servio esta associada a natureza tcnica e as qualidades de
desempenho. Um servio pode ser considerado bom, na percepo das pessoas, se o seu
desempenho corresponde a suas expectativas. O sucesso ou fracasso de uma empresa de
servios pode ser associado ao fator percepo e o desempenho e a resposta que confirma ou
rejeita a ideia inicial que as pessoas tinham do servio.
Quanto ao momento da percepo do cliente Cobra [2] afirma que tanto na pr-venda
como no ps-venda, a avalio e o processo de deciso de compra do consumidor,
330
influenciada por aspectos culturais, sociais, pessoais e psicolgicos, portanto, entender a

satisfao do consumidor exige um conhecimento multidisciplinar.
Sobre o fator cultural, Cobra [2] classifica como sendo o principal determinante do
consumo de servio. A cultura se expressa na hora do consumo de comida, bebidas, artes e
roupas. Sobre o fator social diz que, representado pela classe social do consumidor, indicam
padres de compra de servios. Restaurantes, hotis, hospitais e bancos, entre outros tipos de
servios, so escolhidos em conformidade com os valores sociais do individuo.
H diversos tipos de comportamento de compra, dentre eles destaca-se: o consumidor
como um tomador de riscos: h consumidores que adoram correr riscos, so inovadores e
experimentadores e as suas razes de compra so muitas vezes mais emocionais do que
racionais. A percepo do risco foi identificada em relao a quatro diferentes bases:
financeira, desempenho, fsico e social.
Sobre a qualidade Cobra [2] diz ser um importante elemento para definir um servio
ofertado. E com base nesse critrio que um consumidor estabelece a diferenciao entre o
servio de uma empresa e o de seus concorrentes. Para produtos tangveis, a qualidade pode
ser utilizada para a comparao entre diversos bens no mercado. Porm, para servios, a
qualidade mais difcil de ser testada, at porque um servio consumido ao mesmo tempo
em que produzido.
A qualidade um conceito formulado luz da percepo do consumidor e s pode ser
definida com base nas especificaes que satisfaam suas necessidades. Quanto concepo
de um servio, Cobra [2] afirma que implica em determinar a sua configurao e estabelecer
os padres esperados para o seu desempenho. Uma companhia area define rota, com escalas
ou sem escalas, define os horrios, estabelece o equipamento, ou seja, o modelo de um avio a
ser utilizado, e procura entregar ao cliente o servio com o melhor atendimento de checkin
(procedimentos de embarque do passageiro), servio de bordo e demais servios de
atendimento como reservas e etc. Toda esta concepo deve levar em conta uma aprofundada
anlise de mercado, com o objetivo do posicionar o servio da empresa, distinguindo o da
concorrncia.
Segundo Corra, Caon [9] o conceito do servio uma ferramenta importante da
unificao das pessoas envolvidas na tomada de deciso em geral e no atendimento a clientes
em particular, dentro da organizao de servio, em torno de como a organizao gostaria de
ter seus servios percebidos por seus clientes, funcionrios e acionistas (Heskett, 1986). na
verdade uma declarao das intenes, uma proposio de o que e como a organizao
pretende oferecer aos chamados stakeholders (os grupos interessados mencionados na
definio de Heskett). Define de certa forma o valor (e seus elementos principais) que a
empresa de servio pretende criar e entregar. Embora muitas vezes relacionado, no deve ser
confundido com a misso da organizao, que muitas vezes centra se nos valores e polticas
da organizao mais do que no detalhe de o que e como a empresa pretende fazer para criar
valor para seus clientes.
Segundo Corra, Caon [9] Uma correta gesto da qualidade dos servios ser a
responsvel por produzir um pacote de valor que gere nveis de satisfao que garantam que o
cliente fique fidelizado. Um cliente fiel ser um cliente retido, frequente, que , mais do que
apenas voltar, ser um agente de marketing da empresa, fazendo propaganda boca a boca e
divulgando sua satisfao em seu crculo de influncia, auxiliando a ampliar a conquista de
novos clientes. Com mais novos clientes conquistados que perdidos, amplia se a
participao de mercado e, com servios diferenciados, pode se comandar preos mais altos
pelos servios. Ambos auxiliam no aumento da lucratividade. Mas qualidade est ligada a
lucratividade por ambos os lados: pelo mercado e pelos custos. Isso porque um pacote de
valor cujos elementos ( estocveis e no estocveis) tenham sido produzidos de forma certa da
primeira vez no demandar retrabalho, refugos de materiais, re prestao do servio
331
malfeito, entre outros. Isso evidentemente demandar menor quantidade de recursos e

portanto os custos sero menores, auxiliando, agora pelo lado dos custos, no aumento da
lucratividade. Clientes fiis e retidos, portanto, aumentam substancialmente o potencial de
lucro ao longo do tempo futuro, pois, para cada cliente perdido, perde se um fluxo de
negcios com este cliente e no apenas a prxima transao.
Segundo Corra, Caon [9] Mas como conseguir cliente fiis e retidos, clientes para
sempre? Por meio de um pacote de valor ofertado que o torne mais do que simplesmente
satisfeito. O cliente satisfeito no pedira reparaes, pois a transao em particular atendeu a
seus anseios. Entretanto, o cliente meramente satisfeito no voltar necessariamente, no se
tornar um cliente fiel e na maioria das vezes no se transformar num entusiasmo
vendedor do servio. Para que isso acontea, necessrio no mnimo que o cliente se veja
como muito satisfeito. H, portanto, uma diferena substancial entre o cliente satisfeito e o
cliente muito satisfeito. Johnston e Clark (2002) contam que a Nortel fez uma pesquisa com
seus clientes e descobriu que os clientes que deram respostas ate 4 numa escala de 1 a 5 ( 1 =
muito insatisfeito; 5= muito satisfeito) estavam vulnerveis troca de fornecedor do servio.
Apenas os que avaliaram a Nortel como 4,5 e acima poderiam ser considerados como
razoavelmente leais.
3 - METODOLOGIA
De acordo com Oliveira [7], a pesquisa tem por objetivo estabelecer uma srie de
compreenses no sentido de descobrir respostas para as indagaes e questes que existem em
todos os ramos do conhecimento humano....
E prossegue, pesquisar significa planejar cuidadosamente uma investigao de acordo
com as normas de Metodologia Cientfica, tanto em termos de forma como de contedo.
Quanto a finalidade Oliveira [7] afirma que a pesquisa tem por finalidade tentar
conhecer e explicar os fenmenos que ocorrem nas suas mais diferentes manifestaes e a
maneira como se processam os seus aspectos estruturais e funcionais, a partir de uma srie de
interrogaes ....
Quanto ao objetivo da pesquisa, o presente trabalho adotou a de opinio onde segundo
Oliveira [7], se procura saber o ponto de vista ou preferencia que as pessoas possam ter
acerca de um assunto.... Pode-se dizer ainda que abrange tambm a pesquisa de produto, a
pesquisa sobre vendas e a pesquisa de mercado.
O mtodo de estudo de caso, o mtodo utilizado no presente trabalho.
Segundo Yin [8], o mtodo de estudo de caso permite conhecimento de fenmenos
individuais, organizacionais, sociais e polticos, preservando a viso completa e as
caractersticas significativas de eventos da realidade. Afirma tambm, que o estudo de caso
um mtodo de investigao emprica aplicvel a fenmenos contemporneos, dentro do
contexto da vida real.
Segundo Gil [3], o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de
um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado.
Uma pesquisa realizada em mbito nacional pela Honda mostra que com o crescimento
das vendas de motocicletas, vieram tambm os problemas no ps-vendas, clientes insatisfeitos
e preocupados com a demora na resoluo dos seus problemas.
Preocupada com o resultado, aempresa alvo deste trabalho realizou uma pesquisa no
ms de maro de 2010, atravs do pessoal do ps venda, consultor de servio expresso e
tcnico de servio expresso, visando conhecer o nvel de satisfao dos seus clientes.
A pesquisa foi realizada com a aplicao de um questionrio contendo seis quesitos
onde os clientes tradicionais entrevistados deveriam avaliar atribuindo notas de zero a dez,
sendo zero a menor nota e dez a maior nota, para cada um dos quesitos apresentados,
332
considerando a forma de atendimento anterior e posterior a implantao da nova ferramenta

de atendimento.
A empresa tem atualmente aproximadamente quinhentos clientes cadastrados dos quais,
em torno de trezentos so atendidos mensalmente.
A pesquisa foi respondida por cinquenta clientes que avaliou os quesitos apresentados
antes e depois da implantao da nova ordem de servios.
Cada cliente atribuiu notas de zero a dez para cada quesito perguntado.
As mdias consideradas para anlise foram obtidas atravs da ponderao entre a nota e
o nmero de entrevistados que as atriburam.
O resultado da pesquisa apontou para uma melhor aceitao e aprovao dos servios
realizados aps a implantao da nova ordem de servios.
4 - RESULTADOS E DISCUSSES
A ferramenta adotada foi a criao de uma ordem de servio mais completa e objetiva
que visa estabelecer um dialogo e questionamentos que facilite a resoluo dos problemas.
Com a implantao da nova ordem de servios, novos procedimentos tambm foram
adotados, ao que se denominou servio expresso:
(1) Abordar o cliente de uma forma agradvel e objetiva para atender as
expectativas do cliente de forma rpida e eficaz.
(2) Realizar uma avaliao nos vinte e um itens bsicos e de segurana da
motocicleta, tendo assim por base a ser informado para o cliente a real situao de
sua motocicleta.
(3) Informar ao tcnico mecnico quais servios devem ser realizados.
(4) Aps o servio concludo, o cliente liberado para pagamento.
Estes servios rpidos denominados servio expresso garante que em at uma hora o
servio deve ser concludo e motocicleta liberada o cliente proporcionando assim agilidade
para o cliente e tambm para Concessionaria
Antes da implementao da ordem de servios:
Um cliente com sua motocicleta, ao chegar a concessionaria era atendido pelo consultor
de servios, seus problemas e questionamentos eram anotados e sua moto ficava imobilizada
na oficina sem tempo para concluso, na entrega da motocicleta, s era feito o que o cliente
havia pedido e itens importantes no eram checados. Como por exemplo, os itens de desgaste
natural da motocicleta, relao, lona de freio, pneu, setas se estavam queimadas lmpadas,
buzina, manete de embreagem e de freio, retrovisores, amortecedores traseiro e dianteiro,
cavalete lateral, escapamento e nvel de leo, podem ser citados como exemplos de itens no
checados.
Aps da implementao da ordem de servios:
Um cliente com sua motocicleta, ao chegar concessionaria abordado pelo consultor
de servios de uma forma educada e gentil, e logo o consultor questiona sobre as necessidades
do cliente em sua motocicleta e assim comea realizar uma inspeo rpida de vinte e um
itens, mostrando ao cliente o que est sendo realizado e o porqu de tal verificao,
estabelecendo assim uma confiana de que sua motocicleta ser bem cuidada e bem avaliada
pelo consultor. Juntamente com o consultor, o tcnico mecnico acompanha, j iniciando os
servios autorizados pelo cliente e tambm realiza ajustes essenciais que possam apresentar
eventuais, problemas deixando assim o cliente sempre atento a sua motocicleta. Durante todo
esse processo o cliente pode acompanhar diretamente o tcnico mecnico realizando
333
perguntas ou questionamento sobre qualquer funcionamento da motocicleta.

Apresenta-se a seguir os dados, comentrios e a anlise da pesquisa realizada durante o
ms de maro de 2010, na prpria concessionria Moto Snob da cidade de Sumar no estado
de So Paulo, com a finalidade de medir a percepo dos clientes com a maior capacidade de
atendimento e ganho de eficincia, visando transferir este conceito para outras reas, e assim
gerar maior fluxo de clientes na loja, novos negcios em servios e peas, satisfao e
fidelizao do cliente.
Na tabela a seguir, apresenta-se o resultado geral da pesquisa informando as mdias
ponderadas de cada pergunta, antes e depois da implantao do sistema de ordens de servios.
Note-se que a mdia simples das notas apresentou um crescimento de 46% passando de 5,8
para 8,5, o que demonstra no geral, uma melhora significativa na prestao de servios da
empresa.
Sistema
Tradicional
Mdias
Como foi o atendimento feito pelo
7
1 Recepcionista?
6
2 O servio foi bem explicado?
5
3 O servio foi realizado na primeira vez?
2
4 O preo foi justo?
9
5 A moto saiu limpa e ajustada?
6
6 Voc retornar para futuros servios?
5,8
Mdia simples geral
Tabela 1: Mdias ponderadas calculadas conforme o Anexo I.
Fonte: Dados da pesquisa.
Novo Sistema de
OS
Mdias
8
9
9
7
9
9
8,5
A seguir passa-se a analisar cada quesito levantado pela pesquisa e seu desempenho
antes e depois da implantao da ordem de servio.
Como se pode observar na tabela apresentada, flagrante a percepo da melhoria dos
servios por parte dos clientes, seja pela anlise da mdia geral ou pela simples observao
das mdias obtidas nas colunas antes e depois.
334
Grfico 1: Atendimento do recepcionista.

Neste grfico verifica-se que o primeiro contato com a empresa levado a efeito
pelo recepcionista era bom uma vez que em mdia a nota era sete, mas mostrou-se um
ponto possvel de ser melhorado e portanto passou a ser avaliado com a nota oito.
Neste grfico nota-se que no sistema tradicional, antes da implantao da ordem
de servios, o cliente no entendia de forma clara o servio que deveria ser executado
em sua moto. Aps a implantao da ordem de servio houve uma aumento de
cinquenta por cento na avaliao do cliente sobre o seu entendimento sobre o servio
que seria executado em sua moto, uma vez que a avaliao passou da nota seis para a
nota nove.
335
Grfico 3: O servio foi realizado na primeira vez?

Este grfico complementa o que indicou o grfico anterior, ou seja, uma vez que
o cliente no entendeu o servio que seria executado, ele no pode de forma
conclusiva e de imediato, avaliar se o servio foi realizado de forma satisfatria. Ele
precisava de um tempo de uso da moto para analisar se ainda ficou algum servio a ser
executado. Pelo grfico isso acontecia em mdia em metade dos atendimentos antes e
passou para dez por cento dos atendimentos aps a implantao da ordem de servios.
Grfico 4: O preo foi justo?

Nota-se neste grfico um enorme e importante ganho de eficincia uma vez que
os clientes estavam quase que totalmente insatisfeitos com os valores cobrados pelos
servio, que como j se percebeu nos grficos anteriores, no eram entendido de forma
clara, e portanto, no eram executados de forma satisfatria. O cliente por sua vez, que
experimentava um atendimento deficitrio, no reconhecia como justo os valores
cobrados.
Aps a implantao da ordem de servios o nvel de satisfao passou de uma
nota dois para uma nota sete, o que aumenta em muito a possibilidade de retorno deste
cliente.
Grfico 5: A moto saiu limpa e ajustada?

Quanto ao ajuste de limpeza nota-se que os clientes estavam e continuam quase

que totalmente satisfeitos. Pode-se at acreditar que este foi o principal quesito que
manteve os clientes fiis a empresa, porque de forma geral atendia as necessidades
mais urgentes e imediatas das suas motos, embora com j se demonstrou, a satisfao
no era duradoura.
336
Grfico 6: Voc retornar para futuros servios?

Uma das principais, seno a principal pergunta e se o cliente voltar. Desta

deciso individual e pautada em todos os aspectos do atendimento que depende a
continuidade de qualquer empresa, e no poderia ser diferente, ou at principalmente
com as empresas prestadoras de servios.
Na empresa em estudo esta avaliao apresentou um crescimento de cinquenta
por cento, passando de uma avaliao seis para uma avaliao nove. Desta forma
pode-se dizer que a possibilidade de retorno do cliente aumentou em cinquenta por
cento.
5 - CONCLUSO
A implementao do sistema novo de ordem de servios trouxe uma melhoria
relativamente expressiva para a questo de atendimento. Antes dessa implementao o
atendimento ao cliente e a elaborao das necessidades para sua motocicleta eram
vagas e sem objetivos, traando assim uma linha de insatisfao ao cliente o que
ocasionava sua perda ou sua ida para outro concorrente.
Ento com essa elaborao, a responsabilidade de sempre estar atendendo bem e
buscando agilidade e eficincia nos trabalhos passou a ser medida de uma forma mais
criteriosa e assim podendo estar trabalhando em cima de cada problema com a certeza
de ter uma soluo.
Para visualizarmos esta melhora, traamos uma linha base de dados para
podermos determinar o aumento significativo do ndice de satisfao dos clientes que
passaram pelo novo processo de ordem de servios, mostrando dados antes e depois da
implementao.
O trabalho realizado na concessionaria Moto Snob concessionria da marca
Honda obteve um resultado positivo e satisfatrio. Esse objetivo foi alcanado atravs
da implantao de um sistema de atendimento que visa por prioridade atender bem
parar atender sempre, utilizando ferramentas que ajudam no dia-a-dia dos funcionrios
gerando assim capacidade de sempre surpreender o cliente.
REFERNCIAS
[1] Almeida, Sergio. Cliente eu no vivo sem voc. 2 Ed.. Salvador. Casa da Qualidade
[2] Cobra, M. Marketing de servios. So Paulo: Ed. Atlas, 1997.
[3] GIL, A.C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1999
[4] Kotler, P. Marketing para o sculo XXI. S.Ed. So Paulo: Ed. Futura, 2000.
[5] Mirshawaka,vitor. Criando valor para o cliente: a vez do Brasil. So Paulo: Markron
Books 1993
337
[6] Moto Honda Da Amaznia LTDA. Centro de trinamento e servios: servio expresso.
Departamento de servio ps venda apostila.
[7] Oliveira, S. L. Tratado de metodologia cientfica. 2 Ed. So Paulo: Ed. Pioneira, 1999.
[8] Yin, R. K. Estudo de caso. Planejamento e mtodos. 2 Ed. So Paulo: Ed. Bookman,
2001.
[9] Henrique L. Corra Mauro Caon. Gesto de Servios, Lucratividade por meio de
operaes e de satisfao de clientes. EDITORA ATLASAnexo I Tabulao dos dados da
pesquisa.
Antes da implantao na nova ordem de servios
Notas
1 Como foi o atendimento feito pelo Recepcionista
10 Soma
Mdia
10
18
50
6,6
2 O servio foi bem explicado
15
15
50
5,5
3 O servio foi realizado na primeira vez
19
10
50
5,3
4 O preo foi justo
20
12
50
2,4
5 A moto saiu limpa e ajustada
14
25
50
8,7
6 Voc retornar para futuros servios
10
18
50
5,6
Soma
Mdia
Aps a implantao da nova ordem de servios

Notas
1 Como foi o atendimento feito pelo Recepcionista
10
10
13
20
50
8,4
2 O servio foi bem explicado
10
25
50
8,6
3 O servio foi realizado na primeira vez
12
25
50
8,7
4 O preo foi justo
11
13
50
6,6
5 A moto saiu limpa e ajustada
11
31
50
9,1
6 Voc retornar para futuros servios
29
50
8,8
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus que me da fora para caminhar e vencer os obstculos da
vida, e aos meus pais por me apoiarem durante a caminhada para concluso do curso.
338
ANALISE DO CRESCIMENTO DO COMRCIO VAREJISTA DE

NOVA ODESSA
Erika Santos Geraldo1
Barbara Regina Lopes Costa2
Resumo
O presente estudo tem como objetivo verificar a satisfao dos comerciantes da cidade
de Nova Odessa-SP. Como ponto de partida utilizou-se dados divulgados pela Associao
Comercial da Municpio de Nova Odessa-SP aonde relata que o crescimento do comrcio
varejista tem sido positivo para os comerciantes, com a vinda de novos comrcios para a
cidade. A pesquisa de campo deu-se por meio de questionrio estruturado, aplicado a uma
amostragem no probabilstica, com vista a identificar a opinio dos comerciantes da cidade.
Ao final pode-se concluir que os comerciantes esto satisfeitos com o comrcio da cidade, e
que o comrcio precisa de mais incentivo e investimento.
Palavra-Chave: Comrcio; Varejista; Nova Odessa.
Abstract
The present study aims to determine the satisfaction of the merchants of the city of Nova
Odessa, SP. As a starting point we used data published by the Commercial Association of
Municipality of Nova Odessa, SP where reports that the growth of retail sales has been
positive for traders, with the arrival of new businesses to the city. The field research took
place through a structured questionnaire applied to a non-probability sample, in order to
identify the views of traders in the city. At the end we can conclude that traders are satisfied
with the city's trade, and that trade needs more encouragement and investment.
Key-Words: Trade; Retailer; Nova Odessa
INTRODUO
O Brasil, em 2011, se tornou a sexta maior economia mundial, com o PIB (Produto
Interno Bruto12) de R$ 4,5 trilhes, de acordo com o Ministrio da Fazenda o comrcio
varejista registrou crescimento de 7,7% em doze meses at novembro de 2011.
Segundo Ipar; Almeida (2011), o comrcio varejista e responsvel por 10% do PIB
(Produto Interno Bruto). De acordo com a OMC (2012), em 2012, o crescimento do comrcio
vai ficar abaixo da media dos ltimos 20 anos. Para que no haja desacelerao na economia o
governo esta adotando algumas medidas para manter esse quadro, como a diminuio das
taxas de juros, reduo do imposto o IPI (Imposto sobre Produto Industrializado) no setor
automotivo e no comrcio.
A regio onde se realizou o estudo Nova Odessa, municpio localizado na Regio
Metropolitana de Campinas, regio esta que ocupa uma relevante posio na economia
12
PIB: Soma monetria de todos os bens e servios que o pais produz em um determinado perodo.
339
nacional e estadual, pois sustenta um PIB de R$ 70,7 bilhes, e precisamente tem sido
reconhecida pelo seu aquecimento na economia e na sua diversidade de segmentos no
mercado, como destaca o site comrcio do Interior (2012). O municpio de Nova Odessa tem
cerca de 50 mil habitantes, e o maior polo de desenvolvimento da Regio Metropolitana de
Campinas, sua economia se destaca em vrios setores, comerciais e industriais.
De acordo com Associao Comercial do Municpio de Nova Odessa (2009), o
comrcio varejista da cidade apresentou um crescimento de 177,5% de 2004 a 2008. Sendo
este dado um dos motivadores deste estudo, que visa analisar o comrcio varejista de Nova
Odessa.
A hiptese de partida toma como base os dados divulgados pela Associao Comercial
do Municpio no Jornal de Nova Odessa no ano de 2009, que apontava chegada de novos
estabelecimentos comerciais na cidade, fazendo com que o nmero de operaes comerciais e
consequentemente o nmero de consultas SCPC13 e SERASA14 aumentassem. Starnini (2011)
aponta que o crescimento do comrcio est se dando nos bairros dos jardins Nossa Senhora de
Ftima, Jardim Santa Luiza, Jardim Alvorada e Jardim Capuava e, em especial, no centro da
cidade, onde houve uma grande valorizao do metro quadrado do terreno.
Corroborando Samartin (2011) anunciou que o comrcio da cidade deveria continuar
em ascenso, aumentando 140% entre os anos de 2004 a 2011. Em suas palavras, o poder
aquisitivo da populao aumentou em funo dos inmeros empregos gerados nas indstrias
locais e a populao tem consumido mais no comrcio local, que se diversificou apostando
nesse consumidor.
Visando conhecer um pouco mais o comrcio da cidade este artigo tem como objetivo
verificar como est a satisfao dos comerciantes da cidade.
FUNDAMENTAO TERICA
Desde os primrdios da humanidade os varejistas desempenham papel importante na
distribuio de mercadoria. E a necessidade de troca de objetos surgiu a partir do momento
em que o homem saiu da caverna em busca de alimento. (COBRA, 1997)
Devido s transformaes contemporneas e a diversidade no varejo, j no se pode
afirmar onde se encontra e compra cada produto ou servio. Por que o varejo no oferece
somente venda de produtos, tambm oferece a venda de servio. Como exemplo, hoje, os
hipermercados no vendem somente alimento, eles investiram no bazar, onde se encontra
desde roupas e acessrios de moda a produtos para carros.
CONCEITO DE VAREJO NO BRASIL
O comrcio varejista teve sua definio descrita por vrios autores, porm h ausncia
de tipologia adequada para descrever e identificar o setor onde engloba diversas atividades
no comparveis entre si. No h uma nica definio para os rgos pblicos oficiais e os
meios acadmicos (KEPPLER; CASADEI; GIULIANI, 2012).
Santos; Costa (1997), descrevem que o IBGE tem uma classificao mais abrangente
das diversas atividades consideradas comrcio e servio que engloba o comrcio de
mercadoria, transporte, comunicao, servios pessoais e auxiliares, atividades financeiras e
governamentais.
13
SCPC: Servio de Proteo ao Credito, funciona como apoio ao comrcio nas vendas a prazo. O que verifica
se o consumidor est na lista de inadimplentes.
14
SERASA: Empresa privada que possui um dos maiores banco de dados do mundo e dedica sua atividade
prestao de d=servio de interesse geral. As informaes do SERASA e fornecida a banco, lojas do comrcio a
pequenas, mdias e grandes empresas.
340
Sendo assim, o varejo um termo usado para designar a ampla segmentao do

comrcio que revendem diretamente para os consumidores finais e que integra funes
clssicas de operao comercial: procura e seleo de produtos, aquisio, distribuio,
comercializao e entrega. Por sua vez, o varejista quem busca as informaes no mercado e
quem colhe os dados do comportamento de compra do consumidor e passa ao fabricante os
dados colhidos para que ambos possam satisfazer as necessidades dos consumidores.
Conforme Giuliani (2003), o varejista um negociante que vende produtos e servios, de uso
pessoal ou familiar, aos consumidores, sendo ele o ltimo negociante de um canal de
consumidores.
De acordo com Pereira; Lamoso (2011), a atividade comercial divide-se em dois
grandes ramos: comrcio atacadista e comrcio varejista. O comrcio varejista, por sua vez,
pode ser subdividido em cinco ramos, como segue:
1- Lojas de departamentos tradicionais: com grande variedade e volume de produtos,
expostos por departamento;
2- Lojas de departamento de descontos: especializadas na comercializao de produtos
com preos mais reduzidos, que as lojas tradicionais, com nfase em produtos sazonais;
3- Lojas de eletrodomsticos: especializadas na comercializao de bens de consumo
durveis e semidurveis das chamadas linhas branca e marrom;
4- Lojas de vesturios: voltadas ao comrcio de roupas; tecidos; artigos de cama, mesa e
banho; calados e acessrios;
5- Varejo de alimentos.
Com o consumidor cada vez mais verstil e exigente o varejo precisa oferecer vrios
tipos de servio e produtos. Sandhusen (2003), diz que o varejista pode ser definido pelo
servio e instalaes que oferece ao consumidor, essas caractersticas que define e
determina a natureza da operao de varejo. O varejo pode ser divido em varejo com loja e
varejo sem loja, como:
Varejo com loja:
- Loja de convenincia: oferece horrios extensos e locais prximos as reas
residenciais, comercializa alimento e compras de emergenciais,
- Lojas especializadas: se concentram em comercializa uma nica categoria de produtos
oferece horrio e localizao conveniente para chamar ateno dos consumidores,
- Lojas de departamento: organizada e separada em departamentos com propsito de
compra, promoo, servio e controle, apresentam um grande variedade de produtos,
- Lojas de desconto de linhas completas: engloba dentro de si a loja de departamento
com preos baixos e variedades de produtos e o autosservio, atua focada em produtos
sazonais,
- Showrooms de catlogo: oferecem grandes descontos de produtos de marcas
importantes, seus clientes frequentemente pegam fila para ver e examinar a mercadoria a
localizao inconveniente e as instalaes so exageradas,
- Supermercados: relativamente grande, comercializa grande quantidade de produto,
oferece o sistema de autosservio, localizao e horrio convenientes e ampla seleo de
mantimento,
- Superloja: oferece alimento e sortimentos de produto de supermercado com lojas de
departamento junto ou/e, s vezes, lojas especializadas,
- Lojas mistas: junta a venda de alimento e de mercadorias gerais em uma nica
instalao.
Varejistas sem lojas:
- Empresas de servio: que oferecem como seu produto final, servio, como banco,
taxistas e etc.
341
- Mquina de venda: utilizam mquinas que funcionam com moeda ou cartes que
oferecem bens e servios,
- Marketing direto: catlogo de pedido pelo correio, mala direta, telemarketing e venda
por televiso.
- Internet: Com sites prprios ou somente anncios.
O varejista tem que ter um amplo conhecimento das estratgias de marketing e buscar a
eficincia no setor escolhido, pois como descrito no h um formato ideal de varejo.
De acordo com Kotler (2000), os varejistas, esto ansiosos para encontrar novas
estratgias de marketing para atrair e reter clientes, oferecendo uma localizao conveniente,
sortimentos especiais ou exclusivos de produtos, servios mais completos ou melhores que os
da concorrncia e cartes de creditos prprios. O autor ainda destaca que o surgimento do
varejo virtual uma das melhores alternativas para o atendimento e satisfao de uma
quantidade significativa dos consumidores.
SURGIMENTO DO COMRCIO VAREJISTA NO BRASIL
A histria relata que no sculo XVIII, o comrcio se deu com a necessidade da
exportao de gneros tropicais e metais preciosos para o mercado internacional.
Conforme Cobra (1997), os primeiros comrcios se instalaram no pas no sculo XIX. A
partir de 1930, ouve o aparecimento de mtodos de comercializao influenciados por lojas de
padro americano, como as Lojas Americanas, Casa Sloper, Mappin, e de padro europeu,
como a Mesbla (empresa francesa fundada em 1912). Neste perodo o varejo brasileiro no
obtinha identidade prpria abrindo assim as portas para total influencia externa.
O avano do varejo no Brasil se deu por consequncia da poltica e prticas gerenciais
que as lojas Europeias e Americanas, no ano de 1950, introduziram no pas, com seus
mtodos de vendas, exposio de mercadorias e uma organizao reformulada quanto ao
sistema de compra. Desde ento, o varejo foi se reinventando no Brasil ao longo do tempo.
Foi na dcada 70, que os meios de comunicao brasileiros passam a divulgar as
manifestaes consumeristas e ambientalistas que eclodem pelo mundo (GOLLNER;
MACHADO, 2010:03); (VOLPI, 2007:100); (SILVA, 2010:07). Essa conscincia cidad, que
contagiou o Brasil a partir da dcada de 1970, no caiu do cu, mas nasceu acima da faixa do
Equador. Na ponte construda pela globalizao do consumo, os direitos internacionais das
relaes entre clientes e empresas caram na cesta de compras dos consumidores brasileiro,
que incorporou postura civilizadas de cidados de naes como Estados Unidos, Inglaterra,
Frana e Sucia. (VOLPI, 2007:95).
Segundo Giuliani (2003), ao analisar a dcada de 1970, v-se que a preocupao dos
empreendedores do varejo se concentrava em escolher um ponto, uma localizao ideal, que
estaria assegurando o sucesso da loja: posicionar em uma rea de grande fluxo de
consumidores, com fcil acesso e visibilidade.
Ainda, segundo Giuliani (2003), a dcada de 1980, se caracterizou pela concentrao do
produto como fonte de diferenciao, procurando segmentar o mercado em funo dos grupos
de consumidores com caractersticas e hbitos similares. Nessa dcada, o setor varejista
concentrou-se na ligao via intercmbio eletrnico de dados com fornecedor e reengenharia
na cadeia de abastecimento. O desafio era conciliar o desenvolvimento de produtos de
maneira coordenada, com pedidos aos fabricantes, o controle de qualidade e a distribuio dos
produtos. Vale registrar que os anos 1980 so descrito como a dcada das iluses perdidas,
devido a inflao de 2% ao dia e grandes dificuldades econmicas, provocando um perodo de
racionalizao das operaes no varejo, com taxas de juros elevadas para as vendas
financiadas e um mercado que se mostrava recessivo. Este perodo se apresentou favorvel ao
formato de lojas especializadas, centrada no produto com fonte de diferenciao.
342
Grandes mudanas ocorreram no cenrio mundial nos anos 90. A estabilizao da

economia, por meio do Plano Real15 (1994), conseguiu controlar a inflao descomedida,
vivida pelo brasileiro durante anos. O processo de globalizao, impulsionado pela expanso
tecnolgica, possibilitou indistintamente o acesso a informao. E temas como Educao,
Cidadania, Responsabilidade Social, Consumo Consciente, entre outros, passaram a fazer
parte dos assuntos cotidianos em todos os pases. Para Zlzke (1997), muitas pessoas
passaram a valorizar a qualidade de vida em detrimento do consumismo.
Para Volpi (2007:111), foi o controle da inflao, o principal responsvel pela maior
conscientizao dos cidados consumidores, pois em uma inflao galopante a maior
prioridade dos consumidores era a pura e simples comparao de preos.
O foco do varejo nas dcadas anteriores, centrado no produto, passou a ser ateno ao
cliente, procurando conhec-lo melhor a partir de seus hbitos, atitudes e comportamento. A
segmentao de mercado deu origem ao marketing de nichos, onde as marcas e lojas, para
assegurar seu posicionamento, voltavam seu foco para grupos de consumidores com
caractersticas comportamentais similares e ainda mais especficas.
Alm de oferecer produtos, surgiu necessidade de encontrar os clientes. O uso de
tecnologia efetivamente comeou a migrar dos sistemas operacionais de gesto para
preocupao diretamente ligada ao monitoramento do comportamento do consumidor.
Desenvolveu-se o conceito de micro marketing, que propunha a adequao do sortimento de
produtos e marcas de acordo com as caractersticas e o perfil dos consumidores de cada micro
mercado.
Ainda na dcada de 1990, ocorreu internacionalizao do varejo, perodo marcado por
fuses e aquisies das empresas varejistas, que sucumbiram s presses de um mercado
inflacionrio. A primeira metade da dcada terminou com o mercado vivendo o Plano Real e
o varejo buscando o consumidor com poder aquisitivo recuperado, mas sofrendo a entrada dos
concorrentes internacionais, o que forava o varejo brasileiro a profissionalizao, pois estava
diante da globalizao. Segundo Souza; Serrentino (2002) as empresas agora devem superar
as expectativas em relao a valor, emoo ou concorrncia (apud Giuliani, 2003: 33).
Algumas lojas, aqui existentes, j atuam tambm de forma virtual pela internet. No
somente a internet que influencia o comrcio, mas tambm a economia, o mercado e os
consumidores.Para que no ocorra o fechamento do comrcio, necessrio que os
comerciantes estejam sempre se atualizando e estudando o que ocorre no mercado e o
comportamento de compra do consumidor.
DESENVOLVIMENTO DE NOVA ODESSA
No incio do sculo XX, alguns trens mistos de carga e passageiro passaram a parar na
Fazenda Pombal. Em 1905, foi inaugurado o posto telegrfico pombal da Companhia Paulista
e, na consecutivamente, a Estao de Trem do pombal. A ferrovia para urbanizao da regio
teve um papel fundamental, foi pela trilha da Companhia Paulista que os imigrantes
chegaram. (Barreto, 2004).
15
Considerado o mais bem-sucedido de todos os planos econmicos lanados anteriormente para combater a
inflao crnica. Combinaram-se condies polticas, histricas e econmicas para permitir que o Governo
brasileiro lanasse, ainda no final de 1993, as bases de um programa de longo prazo. Organizado em etapas, o
plano resultaria no fim de quase trs dcadas de inflao elevada e na substituio da antiga moeda pelo Real, a
partir de primeiro de julho de 1994. Em consequncia do fim da inflao, a economia brasileira voltou a crescer.
(BRASIL, 2012).
343
No mesmo ano, 24 de maio de 1905, foi criado pelo Decreto de n 1.286 do governo do
estado de So Paulo o Ncleo Colonial de Nova Odessa-SP que abrigava inicialmente os
imigrantes russos.
De acordo com Santos Neto (2006:27),
Durante o governo de Jorge Tibiri, presidente do estado de So Paulo de
1904 a 1908, o Dr Carlos Jos Arruda Botelho assumiu a Secretaria da Agricultura.
Esse notvel urologista iniciou seus trabalhos na pasta da Agricultura, planejando o
estabelecimento de ncleos coloniais com objetivo de desenvolver a economia rural
no estado. Para tanto, criou a Agencia Oficial de Colonizao e Trabalho. Deste
ncleo colonizador, foram criados os seguintes ncleos coloniais: Nova Odessa,
Nova Europa, Jorge Tibiri, Nova Paulista e Gavio Peixoto.
O crescimento urbano e o desenvolvimento industrial na dcada de 1950 estimulou o

sentimento de solidariedade e a vontade poltica de buscar a emancipao do Distrito de Nova
Odessa-SP. Os lideranas locais, em 1958, com o apoio do padre Aurlio Vasconcelos de
Almeida, buscaram junto assembleia Legislativa do Estado de So Paulo a Aprovao da
Lei n 5.121, de 31 de dezembro de 1958.(Barreto, 2004: 85)
De acordo com o IBGE no inicio da dcada de 1960 populao de Nova Odessa-SP
era de 5710 habitantes. (Barreto, 2004).
Houve um plebiscito no Distrito para que os moradores se posicionassem
em frente ao processo de emancipao. Dos 1537 eleitores inscritos, somente
compareceram 1333, dos quais a favor da emancipao foram 1283; 41 com cdulas
No; 8 em branco e um nulo. No dia 1 de janeiro de 1960, era instalado o municpio
de Nova Odessa-SP.
O nome de Nova Odessa originou-se da cidade de Odessa, na Ucrnia, s margens do

Mar Negro.
Em 1960 na era a poca do Milagre Econmicono pas, ocorreu expanso do
consumo, da industrializao, o xodo rural e o paulatino inchao das grandes cidades e das
regies metropolitanas, como Campinas.
A pequena cidade de Nova Odessa, com as suas ruas, na sua grande maioria sem asfalto,
foi aos poucos redefinindo o seu traado urbano e se inserindo na lgica da expanso
industrial e da urbana.
Nesse perodo 1960 a cidade tinha uma superfcie de 84km e abrigava uma populao
de aproximadamente 6000 pessoas. O numero de indstria chegou a 64 e de empresas
comerciais em torno de 84, destacando-se duas cooperativas, quatro farmcias, dois Bancos
de credito, uma Caixa Econmica, um Cartrio, quatro Grupos Escolares, um Ginsio, um
Cinema, quatro clubes esportivos e recreativos, quatro Bibliotecas, um posto de Sade, um
posto de Peri cultura, dois mdicos e quatro dentistas. (Barreto,2004)
Entre 1973 e 1977 a gesto pblica se caracterizou por resolver os problemas sociais
com nfase na habitao educao e sade e abrir a cidade para os novos empreendedores
industriais, destacando-se o ramo txtil, entre outros.
De acordo com Barreto (2004:92-93)
A dcada de 70 foi marcada por um processo de crescimento dinmico e o
municpio de Nova Odessa-SP cresceu de forma desproporcional em nmero de
habitantes, infraestrutura urbana, residncia, industrializao emprego e finana
pblica.
344
Em meados dos anos 70, a cidade j contava com 66 indstrias, 88 estabelecimentos

comerciais, havia aproximadamente 200 proprietrios agrcolas.
Em 1978, a Cmara aprovou o Cdigo de Loteamento do municpio para que a cidade
pudesse ser planejada sem perder a sua qualidade de vida. Nesse perodo, incrementaram
novas reas urbanas com a formao de outros novos bairros.
Com o processo de crescimento urbano da cidade de Nova Odessa-SP, teve um aumento
significativo da populao urbana entre a dcada de 70/80. O crescimento da populao devese a participao do comportamento migratrio que representou em Nova Odessa-SP 82,3%.
(Barreto,2004). Se no inicio dos anos 70 a populao era de 8336 habitantes j na dcada
seguinte, havia 21893 habitantes. O crescimento foi na ordem de 2341 moradores e o surto
migratrio correspondeu aproximadamente a 11216 novos moradores.
De acordo com Barreto (2004:98)
O ritmo de crescimento anual da cidade no perodo de 1980/91 teve uma
diminuio comparando-se com o perodo de 1970/80. Deveu-se a fatores histricos
como o processo de abertura de mercado, globalizao, neoliberalismo, mudana nas
relaes de trabalho e tecnologia, e a perda da legitimidade de poltica dos discursos
bipolares da Guerra Fria, dividindo o mundo entre Capitalista e Comunista.
Nos anos 90, iniciou-se a diversidade produtiva, com a instalao de empresas de

transporte, metalrgica (fundio), plstico, indstria qumica e laboratrios.
No sculo XXI Barreto (2004: 103), descreve que a cidade de Nova Odessa apresenta
um quadro distinto em relao aos outros municpios que compem a Regio Metropolitana
de Campinas.
Ainda de acordo com Barreto (2004), os setores de servio e comrcio so incipientes,
pois h em torno da cidade polos de atrao para compras, lazer e diverso, apesar de todos os
esforos dos comerciantes em reter a populao para seus negcios. Os comrcios e servios
concentram-se no centro da cidade, mais os comrcios pequenos que esto localizados nos
bairros ao redor do centro.
Nova Odessa continua com suas conquistas dirias e em processo continuo de
transformao.
METODOLOGIA APLICADA
Classifica-se a presente pesquisa como descritiva, por apresentar as caractersticas de
uma situao. De natureza qualitativa e quantitativa, esta pesquisa foi fundamentada em uma
amostragem no probabilstica. Os pesquisados foram os comerciantes da cidade de Nova
Odessa, a tcnica utilizada para a coleta de dados foi aplicao de um questionrio
estruturado, em questes enunciadas como abertas e fechadas, de forma organizada e
sistematizada, com vista a identificar a opinio dos comerciantes da cidade.
Para atingir o objetivo da pesquisa, 10 estabelecimentos comerciais foram visitados e
seus comerciantes foram questionados. A cidade conta com 1080 estabelecimentos, dados este
fornecido pelo Coordenador Municipal de Desenvolvimento Starnini em julho de 2011. E
preciso destacar que por ser ano eleitoral e por ter ocorrido muita fraude no comrcio local, a
pesquisa realizada em campo sofreu com comerciantes receosos, que se negaram a responder
ao questionrio.
ANALISE E DISCUSSES DOS RESULTADOS
O levantamento de campo iniciou com 20 comrcios varejista do municpio de Nova
Odessa-SP, sendo 10 comrcios no centro da cidade e 10 nos bairros no localizados no
345
centro. O questionrio foi entregue aos donos dos comrcios com o intuito de obter
informaes necessrias que pudessem viabilizar a analise da satisfao dos comerciantes em
relao ao crescimento do comrcio local. Dentre os dias 01 a 06 de outubro de 2012, foi
aplicado o questionrio, com um retorno de apenas 10 questionrios ao fim do prazo
estabelecido.
Dentre os comrcios questionados identificou-se estabelecimentos novos com apenas 1
ano de atuao como tambm estabelecimentos mais antigos, com 32 anos, no entanto a
mdia e de 12,56 anos.
70% dos questionados corespondem ao ramo de roupas, acessrios, sapatos, decorao e
utenslios domsticos. 20% no setor de alimento e 10% no setor de eletrodomstico e
brinquedo. Todos formalizados, mas declaram ter encontrado dificuldades para abrir o
comrcio devido a burocracias municipais, estaduais e federais, assim falta de fornecedores e
at mesmo a dificuldade de fidelizar clientes locais. 40% no tinham experincia anterior na
atividade comercial e 60% tinham experincia por trabalharem no segmento antes de
empreenderem.
Os comerciantes que empreenderam na dcada de 80/90 consideram o mercado da
poca como recessivo, descrevendo a economia como estvel enfrentou uma inflao baixa.
Por sua vez aqueles que empreenderam a apenas 5 anos, perceberam o mercado aquecido,
com a economia estvel e a inflao em baixa. Ambos os entrevistados declararam a taxa de o
emprego em baixa.
O que corrobora com o levantamento histrico descrito no referencial terico, pois a
inflao na dcada de 80 estava em alta o que gerou grande dificuldade econmica, pois teve
a racionalizao das operaes do varejo. (Giuliani, 2003)
J na atualidade enfrentam dificuldades diferentes dentre elas, citaram a crise
econmica global, os tributos e impostos abusivos, a inadimplncia por parte do cliente, a
falta de interesse municipal e a insegurana, a opo pela compra em cidades vizinhas.
Mesmo com todas essas dificuldades 99% dos comerciantes vem seu empreendimento
como rentvel e atribuem a esse sucesso o bom atendimento, a variedade e qualidade dos
produtos e por manter o foco no pblico alvo, pblico alvo esse que se distribui entre homens,
mulheres na faixa etria de 18 e 60 anos, crianas, jovens, bebes e o publico em geral.
Todos os 10 (dez) comerciantes questionados disseram que pretende continuar com o
empreendimento. E descrevem sua motivao em empreender no segmento varejista como o
sonho da independncia financeira, por gosta de trabalhar com pblico, pela carncia do
comrcio local e pelo aquecimento do comrcio tecnolgico. Mesmo pensando desta maneira
no vendem pela internet, mas utilizam as redes sociais para a divulgao da marca assim
como a utilizao de carros de som, panfletos, anncios em rdios, outdoor e publicaes em
jornais.
Os 10 (dez) comerciantes entrevistados esto satisfeitos com a localizao do comrcio,
o chamado ponto comercial, e atriburam a isso a ruas movimentadas e j na questo de
concorrncia 5 (cinco) descreveram como muita concorrncia e ao mesmo tempo 5 (cinco)
como pouca.
Desses 10 questionados 9 esto satisfeitos com aumento de estabelecimentos comerciais
na cidade, descrevendo que esse aumento melhorou a procura do comrcio havendo assim
mais diversidade de lojas, porm 1 dos comerciantes no esta satisfeito com o aumento do
comrcio por no estar localizado nas proximidades do centro da cidade.
De acordo com os comerciantes 70% consideram o comrcio da cidade sem nenhum
investimento deixando a desejar na segurana pblica no transporte pblico na falta de
incentivo a atividades culturais e entretenimento, falta de espao para estacionamento para os
clientes, j 30% esto muito satisfeitos com investimento no comrcio dizendo que esta
crescendo e se tornando muito bom com novos atrativos para os clientes.
346
CONSIDERAES FINAIS
Por fim, o comrcio da cidade deveria ser mais valorizado com divulgaes e apoio da
administrao pblica e da associao comercial, cuidando mais da aparncia da cidade e
segurana valorizando o que j se tem, realizando mais evento culturais e eventos para os
comerciantes assim tambm atraindo a populao para o comrcio local.
Assim como cita Martins uma passagem de Kulpas em seu artigo que diz; (2008: 1).
O que pode salvar o varejo a prpria experincia da compra. O
consumidor quer ser tratado como algum especial, em um ambiente
arquitetonicamente interessante, com aspectos de entretenimento e cultura, com
funcionrios educadssimos e elegantes e que sabem tratar uma pessoa com a
medida exata de intimidade e respeito.
E com este estudo notou-se que os comerciantes da cidade esto satisfeitos com o
comrcio independente de se localizar no centro da cidade ou no, mas a cidade de Nova
Odessa precisa de mais formas de se prevenir as fraudes no comrcio assim sendo deveria
haver uma forma de incentivo aos comerciantes para se protegerem e para fidelizarem e
conquistarem mais clientes seja eles da cidade ou no. Deve-se valorizar o que j se tem.
347
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ZLZKE, Maria Lcia (1997). Abrindo a Empresa para o Consumidor. Rio de Janeiro:
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349
NORMAS PARA PUBLICAES DE

ARTIGOS CIENTFICOS
1. Tipos de Trabalhos
Artigos de Pesquisa: apresentao de trabalhos cientficos com at 15 pginas;
2 Formatao
Formato e Configuraes
Word
Papel A4
Margens: Superior 3 cm; Inferior 2 cm; Esquerda 3 cm; Direita 2 cm
Tipo de fonte
Times New Roman
Ttulo
Ttulo do artigo (em letras maisculas): Fonte 14; centralizado (negrito)
Seo e Subseo
Negrito, a primeira letra maiscula sem recuo, alinhada esquerda. Fonte 12.
Autor
Nome do(s) autor(es): Fonte 12; alinhado direita
Nota de rodap
Nomes(s) do(s) autores, breve currculo que o(s) qualifique na rea de conhecimento do
artigo, endereo eletrnico, identificado na primeira pgina. Fonte 10, alinhado esquerda.
Resumo, Abstract e palavras chaves
Resumo: com, no mximo, 200 palavras, redigir em um nico pargrafo, sem recuo,
fonte 12.
Abstract: resumo em ingls, fonte 12 e em itlico.
Palavras chave; keywords: fonte 12; at seis palavras;
Texto
Corpo do texto: fonte 12 (justificado)
Numerao de pginas
Todas as folhas do trabalho devem ser contadas sequencialmente, no canto superior direito da
folha.
Espaamento
Entrelinhas: simples
Recuo no comeo do pargrafo: 1 cm (texto)
350
Alinhamento
Justificado
Referncias
As referncias devem seguir as normas da ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas
NBR 6023 2002)
Figuras e Tabelas
Figuras: legenda abaixo, centralizada, com fonte 10;
Tabelas: ttulo acima, centralizada, com fonte 10;
3. Elementos de composio de trabalhos (Conforme NBR 6022/2003 e NBR 14724/2002)
1 Introduo
Parte inicial do artigo, onde em que devem constar a delimitao do assunto tratado, os
objetivos da pesquisa e outros elementos necessrios para situar o tema do artigo.
2 Referencial terico (Reviso bibliogrfica)
Parte principal do texto, que contm a exposio ordenada e pormenorizada do assunto
tratado. Divide-se em sees e subsees, que variam em funo da abordagem do tema e do
mtodo.
3 Metodologia
A Metodologia que far a descrio de todos os meios utilizados para elaborao e
catalogao da pesquisa e resultados dela.
4 Resultado e discusso
Partio a qual dever evidenciar e discutir efetivamente todos os resultados obtidos no estudo
proposto.
5 Consideraes finais
Parte final do texto, na qual se apresentam concluses correspondentes aos objetivos ou
hipteses.
Referncias
Elementos obrigatrio, elaborado conforme a NBR 6023.
351

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Diretora Geral das Faculdades

Coord. do Curso de Administrao

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Revista dos Alunos de Administrao / Tnia Cristina

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: QUAIS OS FATORES QUE DESABONAM

DEMONSTRAO DA IMPLANTAO DAS DESCRIES DE CARGOS EM

MELHORIA NO PROCESSO DERECRUTAMENTO E SELEO DA EMPRESA

Tenho a satisfao de apresentar os artigos dos alunos do curso de Administrao da

ANLISE SOBRE A CADERNETA DE POUPANA

classificado em quatro mercados especficos: Cambial (transformao da moeda estrangeira

2.3.MERCADO DE TTULOS PRIVADOS

Nos investimentos em renda fixa, a remunerao, ou sua forma de clculo,

2.4 HISTRIAS DA POUPANA

2.4.1 A POUPANA DOS ESCRAVOS

na caderneta de poupana, o contexto geral do que levou a poupar. Os grficos so de autoria

A porcentagem maior de solteiros e casados sendo em torno de 43% a 46%. A

A pesquisa foi voltada para se obter uma anlise se j houve ou h aplicao na

Perguntou-se tambm se obtiveram alguma orientao para poupar e 57% dos

IMPORTNCIA SOBRE O ATO DE

Foi averiguada a questo de como se recorre a uma situao de emergncias e pode-se

MEIOS QUE UTILIZA

[5] ANCOR, Fundamentos de Economia, Associao Nacional das corretoras de valores,

[6] PORTAL DO INVESTIDOR, Renda fixa vs renda varivel. Disponivel em

CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL EM UMA ONG

tambm presencial (conforme demanda dos voluntrios escolhidos) durante um acampamento

empresas de regio. As atividades que so feitas tanto as rotineiras como os acampamentos

O USO DO FACEBOOK POR CANDIDATOS PREFEITURA DE

Administradora de Empresas pelas Faculdades Network Nova Odessa. E-mail: elidiane_adm@hotmail.com

A campanha poltica presidencial de Barack Obama e o Facebook

Sem internet no haveria Obama. A diferena de compreenso, entre as campanhas

Todos os candidatos presidncia norte-americana mantiveram pginas em alguma

Telles (2010) complementa afirmando que os candidatos no tinham preparo para

finaliza em novembro. A campanha mobiliza a sociedade, por meio de eventos e atividades

julho. Segundo entendimento do TSE, esse um meio de comunicao abrangido pelos

No Brasil, o sistema democrtico implantado considerado hbrido porque a

E a resposta do candidato: Com certeza esse contato vai continuar. A administrao

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CHAGAS, Marcos. Redes sociais so trunfo para campanha na internet, dizem

VASCONCELOS, Eduardo; FAR IAS, Fbio. Estado Online. Candidatos vo

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: QUAIS OS FATORES QUE

2.2 Comportamento Organizacional

Grau em que o colaborador

...sente que deve

...sente que tem

Fonte: Sentido do Trabalho Figura 10 Componentes mais comuns do comprometimento organizacional.

Logo pode-se demonstrar o desempenho humano para o prximo tpico.

A avaliao do desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio.

A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e

Geralmente, os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so:

Est motivado com sua funo?

Grfico 1: Motivao pela Funo.

Sente Dores ao executar suas tarefas?

Grfico 2: Dores ao executar tarefas.

No terceiro grfico desenvolvida a questo Afastamento por problemas de

Afastamento por problema de Sade no

Grfico 3: Afastamento por problemas de sade devido ao trabalho.

No grfico abaixo demonstra os Fatores que desmotivam no trabalho, para 43%

Qual fator desmotiva seu trabalho?

Grfico 4: Fatores que desmotivam no trabalho.

No grfico 5 demonstra O que falta na empresa que trabalha?, para 5% dos