Qu es el Producto Interno Bruto:

El producto Interior Bruto o Producto Bruto Interno (PBI) es el valor monetario total de la
produccin corriente de bienes y servicios de un pas durante un perodo (normalmente
es un trimestre o un ao).
Producto se refiere a valor agregado; interno se refiere a que es la produccin dentro de
las fronteras de una economa; y bruto se refiere a que no se contabilizan la variacin
de inventarios ni las depreciaciones o apreciaciones de capital.
El PIB es una magnitud de flujo, pues contabiliza slo los bienes y servicios producidos
durante la etapa de estudio. Adems el PIB no contabiliza los bienes o servicios que
son fruto del trabajo informal (trabajo domstico, intercambios de servicios entre
conocidos, etc.).
En cuanto al clculo del PIB, puede hacerse segn el costo de los factores o de los
precios de mercado. La relacin entre ambos se obtiene restando al PIB valorado a
precio de mercado, los impuestos indirectos ligados a la produccin (Ti) y sumndole
las subvenciones a la explotacin (Su). Aleatoriamente se puede agregar, segn
algunos economistas, los royalties.
Cmo se calcula el PIB?
Existen tres mtodos tericos equivalentes de calcular el PIB:
Mtodo del Gasto,
Mtodo del Ingreso
Mtodo del Valor Agregado.
Existen otros tipos de macromagnitudes a considerar partiendo del PIB: el Producto
Nacional Bruto difiere del PIB en que solo considera la cantidad flujo de bienes y
servicios producidos por nacionales de un pas, si bien el PIB no tiene en consideracin
el criterio de nacionalidad.
El PIB nominal:
Es el valor monetario de todos los bienes y/o servicios que produce un pas o una
economa a precios corrientes en el ao corriente en que los bienes son producidos.
Sin embargo, en situacin de inflacin alta, un aumento substancial de precios, aun
cuando la produccin no aumente demasiado, puede dar la impresin de un aumento
sustancial del PIB.
PIB real:
Es el resultado de deflactar el PIB nominal. Es lo que resulta un vez se ha extrado el
efecto de la inflacin del PIB nominal. En estas condiciones, es posible determinar con
exactitud el tamao real del PIB o su crecimiento efectivo respecto a un periodo de
referencia.
PIB per cpita:
El PIB per cpita (tambin llamado renta per cpita o ingreso per cpita) es una

magnitud que trata de medir la riqueza material disponible.

Limitaciones del uso del PIB [editar]El PIB es usado frecuentemente como una medida
del bienestar material de una sociedad. Eso motiva que polticamente se usen las cifras
de crecimiento econmico del PIB como un indicador de que las polticas econmicas
aplicadas son positivas.
Sin embargo tanto el propio Simon Kuznets creador de la contabilidad nacional que dio
lugar al uso del PIB como indicador econmico, como numerosos autores posteriores,
han criticado el uso del PIB como sinnimo de bienestar social.
Ciertamente existen algunas correlaciones positivas entre PIB y medidas claramente
relacionadas con el bienestar social, especialmente en pases de renta per cpita
inferior a 4 dlares, siendo la correlacin para los pases de rentas altas bastante peor.

Qu es la Deflacin:
La deflacin es una cada de los precios que se prolonga durante varios perodos (al
menos dos trimestres segn el Fondo Monetario Internacional). Por lo tanto, se
excluyen las cadas de precios en sectores concretos o que se produzcan de forma
puntual. Es el fenmeno econmico opuesto a la inflacin.
La deflacin se produce cuando la oferta de bienes y servicios en una economa es
superior a la demanda: el sector empresarial se ve obligado a reducir los precios para
poder vender la produccin y no verse obligado a acumular stocks.

Qu es la Inflacin:
En economa, es el incremento generalizado y sostenido de los precios de bienes y
servicios con relacin a una moneda durante un perodo de tiempo determinado,
asociado a una economa en la que exista la propiedad privada, dicho de otra forma, en
teora los estados socialistas no deberan sufrir de inflacin pues el estado controla
todos los procesos econmicos, pero la importacin y exportacin alteran esta realidad.
Cuando el nivel general de precios sube, cada unidad de moneda alcanza para comprar
menos bienes y servicios. Es decir que la inflacin refleja la disminucin del poder
adquisitivo de la moneda: una prdida del valor real del medio interno de intercambio y
unidad de medida de una economa. Una medida frecuente de la inflacin es el ndice
de precios, que corresponde al porcentaje anualizado de la variacin general de precios
en el tiempo (el ms comn es el ndice de precios al consumo).

Los 14 puntos de Deming:

1. Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser

competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa.
Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad
por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora continua y el mantenimiento".
Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabar. Se dice, que hoy da la I+D debera convertirse en
I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que
todava apliquen, sobre todo en Espaa, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen
ellos", al referirse a los logros de Alemania y otros pases en la ya lejana poca de
Franco.
2. Adoptar una nueva filosofa.
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el
cliente. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo resulten
inaceptables", ya que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reproceso
y que se destacan en el clculo de los costes totales de la calidad.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse
como una filosofa propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de
los principios de la ISO 9000 los establece explcitamente: "La mejora continua del
desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".
Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofas, que
buscan afanosamente fuera de su organizacin, cuando tienen en el interior de su
empresa y de s mismos mucho que descubrir.
3. Dejar de depender de la inspeccin en masa.
"Las empresas anticuadas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la
lnea de produccin o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando
los productos defectuosos. Una y otra prctica resultan innecesariamente costosas. En
realidad, la empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin, sino de la mejora del
proceso".
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos, ya que no
modificaba el proceso. La inspeccin NUNCA se elimina, simplemente se hace
innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus
procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debera inspeccionar al 100%,
para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo
Deming nos lo recomendaba. Durante una visita a una fbrica en Espaa de un
conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt cuntas empresas ha
encontrado con Calidad Total?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba
visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba
control en sus procesos y, por lo tanto, seguan con la inspeccin masiva de sus
productos.

4. Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base nicamente al

precio.
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deberan buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia
prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de
proveedores homologados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el
proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es
difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con
mucha ms razn lo ser obtenerla de dos proveedores distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto
de "Proveedor nico", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando
lo que propona Dr. Deming era una "fuente nica para cada producto".
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio.
"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin est obligada a
buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse tambin los sistemas,
pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de
la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6
sigma (3,4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse
en este mercado globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la clusula
8.5.1 de ISO 9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia
del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,
objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones
correctoras y preventivas y la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de capacidad
de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la
varianza.
6. Implantar la formacin.
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores
que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones
ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo
hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como
radicalmente. Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, ms all del mero
seguimiento el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que
realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la
educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organizacin debe:

determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que

afectan la calidad del producto;

proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas

necesidades;

evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de

sus actividades y cmo stas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy da la capacitacin se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena

mal se degenera el conocimiento recibido.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni amenazarla ni
castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y
aprender mediante mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, eliminando el
temor, a veces tan extendido de que si son mejores terminarn echndole a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos
deberan crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".
8. Desechar el miedo.
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor
son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que las
personas se sientan segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el
cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan
muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas
inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos
que realmente son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa.
Desterrar el temor a equivocarse. Cmo lamentamos en las capacitaciones al interno de
la empresa, cmo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso s causa pena y apenas ste sale del recinto las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre s o
tienen metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo para resolver o prever
sus problemas, y peor an, la consecucin de metas de un departamento pueden
causarle problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniera, sta se concentr en muchos casos en despidos de personal, fusiones y
adquisiciones, perdindose as la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia

externa que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo
mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones
correctas. Hoy en da, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de
poder, nos guste o no.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero
que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los
procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin.
Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto
fuera lo realmente importante, olvidndose de la mejora continua de la calidad en
procesos produccin y servicios. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados en
las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?.
11. Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos para la
direccin.
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos.
Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar
el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su
empresa".
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos
y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Qu
se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos
varan debido a causas "normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las
metas y nadie analiza por qu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en
el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo
mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12. Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su
trabajo.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso superar esas barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a
propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo est en el sistema, no
en las personas. Fallos en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el
hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de
procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar
las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin

de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus

propios procesos. La participacin es la forma de hacer ms valiosa a una persona.
13. Estimular la educacin y la automejora en todo el personal.
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos
mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual
depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.
14. Actuar para lograr la transformacin.
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta
direccin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una crtica de personas que
entiendan los Catorce Puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe
suceder algo ms que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose primero, y cumpliendo su tarea
despus. Aquellas empresas que hoy en da nos dejan mayor satisfaccin en nuestra
consultora, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y
estableca buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometa con el
ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.