LEAN MANUFACTURING MANIFACTURA EFICIENTE

Es un conjunto de herramientas que le ayudarn a eliminar todas las operaciones que no le

agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al
trabajador. Lean Manufacturing naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del
Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo,
Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Eficiente

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora
Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de
utilidad.
POR QUE IMPLEMENTAR EL LEAN.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Genera sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se

emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad
Al LEAN le han llamado filosofa cultura pero prefiero llamarlo un conjunto de
prcticas y tcnicas, pues podemos olvidarnos que no es el proceso lo mas importante, no
son los recursos lo mas importante, no es la infraestructura lo mas importante, sino su
contenido, lo que se entrega a los clientes que debe satisfacer sus necesidades, no te
enamores del medio perdiendo de vista el objetivo: Satisfaz al Cliente, de manera costoefectiva.
Orgenes y antecedentes
Las tcnicas de organizacin de la produccin surgen a principios del siglo XX con los
trabajos realizados por F.W. Taylor y Henry Ford, que formalizan y metodifican los
conceptos de fabricacin en serie que haban empezado a ser aplicados a finales del siglo
XIX y que encuentran sus ejemplos ms relevantes en la fabricacin de fusiles (EEUU) o
turbinas de barco (Europa).
Taylor estableci las primeras bases de la organizacin de la produccin a partir de la
aplicacin de mtodo cientfico a procesos, tiempos, equipos, personas y movimientos.
Posteriormente Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricacin de automviles
en donde hizo un uso intensivo de la normalizacin de los productos, la utilizacin de
mquinas para tareas elementales, la simplificacin-secuenciacin de tareas y recorridos, la
sincronizacin entre procesos, la especializacin del trabajo y la formacin especializada.
En ambos casos se trata conjuntos de acciones y tcnicas que buscan una nueva forma de
organizacin y que surgen y evolucionan en una poca en donde era posible la produccin
rgida en masa de grandes cantidades de producto

La cultura de la excelencia en fabricacin

La difusin de las tcnicas de gestin Lean ha venido acompaada de los conceptos de
excelencia en fabricacin o empresa de clase mundial.
El conocimiento de los objetivos que implican estos conceptos es muy conveniente de cara
a iniciarse en las nuevas tcnicas, clave para la competitividad de las empresas. Desde el
punto de vista de excelencia las empresas que desean competir con xito en el mercado
actual deben plantearse los siguientes objetivos:
Disear para fabricar.
Reducir los tiempos de preparacin de mquinas para incrementar la flexibilidad y
disminuir los plazos de ejecucin.
Lograr una distribucin de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos y
facilite el control directo por visibilidad.
Usar la tecnologa para disminuir la variabilidad del proceso.
Conseguir que sea fcil fabricar el producto sin errores.
Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de bsquedas.
Formar a los trabajadores
multidisciplinariedad.

para

facilitar

la

motivacin,

polivalencia

Garantizar que el personal de lnea sea el primero en intentar solucionar los problemas.
Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar
intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.
Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.
Conseguir que la deteccin de fallos se realice en la fuente creando mecanismos sencillos
que detecten inmediatamente los problemas.
Garantizar que todas las personas estn regularmente informadas sobre las necesidades de
los clientes, su grado de satisfaccin y de los mtodos a utilizar para su satisfaccin.

Las tcnicas Lean Manufacturing constituyen la hoja de ruta idnea para conseguir
convertir una empresa en competitiva y de excelencia dentro del mercado actual.

ESTRUCTURA DEL SISTEMA LEAN

Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en la eliminacin del
desperdicio mediante la aplicacin de las tcnicas que se irn describiendo en esta
publicacin.

Lean supone un cambio cultural en la organizacin empresarial con un alto compromiso de

la direccin de la compaa que decida implementarlo.
En estas condiciones es complicado hacer un esquema simple que refleje los mltiples
pilares, fundamentos, principios, tcnicas y mtodos que contempla y que no siempre son
homogneos teniendo en cuenta que se manejan trminos y conceptos que varan segn la
fuente consultada.
Indicar, en este sentido, que los acadmicos y consultores no se ponen de acuerdo a la hora
de identificar claramente si una herramienta es o no lean

De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la Casa del Sistema de Produccin

Toyota para visualizar rpidamente la filosofa que encierra el Lean y las tcnicas
disponibles para su aplicacin. Se explica utilizando una casa porque sta constituye un
sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y las columnas lo sean; una
parte en mal estado debilitara todo el sistema.

El techo de la casa est constituido por las metas perseguidas que se identifican con la
mejor calidad, el ms bajo costo, el menor tiempo de entrega o tiempo de maduracin
(Lead-time). Sujetando este techo se encuentran las dos columnas que sustentan el sistema:
JIT y Jidoka. El JIT, tal vez la herramienta ms reconocida del sistema Toyota, significa
producir el artculo indicado en el momento requerido y en la cantidad exacta. Jidoka
consiste en dar a las mquinas y operadores la habilidad para determinar cundo se produce
una condicin anormal e inmediatamente detener el proceso. Ese sistema permite detectar
las causas de los problemas y eliminarlas de raz de manera que los defectos no pasen a las
estaciones siguientes.

La base de la casa consiste en la estandarizacin y estabilidad de los procesos: el heijunka o

nivelacin de la produccin y la aplicacin sistemtica de la mejora continua. A estos
cimientos tradicionales se les ha aadido el factor humano como clave en las implantacin
del Lean, factor ste que se manifiesta en mltiples facetas como son el compromiso de la
direccin, la formacin de equipos dirigidos por un lder, la formacin y capacitacin del
personal, los mecanismos de motivacin y los sistemas de recompensa.
Todos los elementos de esta casa se construyen travs de la aplicacin de mltiples tcnicas
que han sido divididas segn se utilicen para el diagnstico del sistema, a nivel operativo, o
como tcnicas de seguimiento. Es importante utilizar este esquema de manera flexible en
una primera aproximacin al pensamiento Lean. Si bien la Casa Toyota es un buen ejercicio
a nivel de presentacin formal, una primera visin puede inducir a un directivo a pensar que
es un sistema difcil de entender, complicado de poner en prctica y largo de implantar.
Nada ms lejos de la realidad. El esquema es una forma de trasladar al papel todas las
facetas del sistema. Cada empresa, en funcin de sus caractersticas, experiencias, mercado,
personal y objetivos, tanto a corto como a medio plazo, debe confeccionar un plan de
implantacin con objetivos acotados; seleccionando e implantando, paso a paso, las
tcnicas ms adecuadas.

PRINCIPIOS DEL SISTEMA LEAN

Adems de la casa Toyota los expertos recurren a explicar el sistema identificando los
principios sobre los que se fundamenta el Lean Manufacturing. Los principios ms
frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del factor humano y de la manera
de trabajar y pensar, son:
Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.
Formar lderes de equipos que asuman el sistema y lo enseen a otros.
Interiorizar la cultura de parar la lnea.
Crear una organizacin que aprenda mediante la reflexin constante y la mejora continua.
Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofa de la empresa.
Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudndoles y proponindoles retos.
Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
Promover equipos y personas multidisciplinares.
Descentralizar la toma de decisiones.
Integrar funciones y sistemas de informacin.
Obtener el compromiso total de la direccin con el modelo Lean.
A estos principios hay que aadir los relacionados con las medidas operacionales y

Tcnicas a usar:
Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas a la superficie.
Utilizar sistemas Pull para evitar la sobreproduccin.
Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las lneas de produccin.
Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.
Utilizar el control visual para la deteccin de problemas.
Eliminar inventarios a travs de las diferentes tcnicas JIT.
Reducir los ciclos de fabricacin y diseo.
Conseguir la eliminacin de defectos.
CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA (EQUIPOS KAIZEN)
El pilar fundamental para ganar esta batalla es el trabajo en equipo bajo lo que se ha venido
en denominar espritu Kaizen, verdadero impulsor del xito del sistema Lean en Japn.
Kaizen significa cambio para mejorar; deriva de las palabras KAI-cambio y ZEN bueno.
Kaizen es el cambio en la actitud de las personas.
Es la actitud hacia la mejora, hacia la utilizacin de las capacidades de todo el personal, la
que hace avanzar el sistema hasta llevarlo al xito. Lgicamente este espritu lleva
aparejada una manera de dirigir las empresas que implica una cultura de cambio constante
para evolucionar hacia mejores prcticas, que es a lo que se refiere la denominacin de
mejora continua.
La mejora continua y el espritu Kaizen, son conceptos maduros aunque no tienen una
aplicacin real extendida. Su significado puede parecer muy sencillo y, la mayora de las
veces, lgico y de sentido comn, pero la realidad muestra que en el entorno empresarial su
aplicacin es complicada sino hay un cambio de pensamiento y organizacin radical que
permanezca a lo largo del tiempo.
Las ventajas de su aplicacin son patentes si consideramos que los estudios apuntan a que
las empresas que realizan un constante esfuerzo en la puesta en prctica de proyectos de
mejora continua se mueven con crecimientos sostenidos superiores al 10% anual.
No obstante, el pensamiento Kaizen presenta inconvenientes y dificultades que, en la
mayora de los casos, tienen que ver con el cambio de mentalidad de directivos y resto del
personal. En este sentido conviene recordar el pensamiento de Nicols Maquiavelo quien
conclua que: No hay nada ms difcil que planificar, ni ms peligros que gestionar, ni
menos probabilidad de tener xito que la creacin de una nueva manera de hacer las cosas,
ya que el reformador tiene grandes enemigos en todos aquellos que se beneficiarn de lo
antiguo y solamente un tibio apoyo de los que ganarn con lo nuevo.

Obviamente las personas constituyen el capital ms importante de las empresas; los

operarios estn en permanente contacto con el medio de trabajo, quienes estn mejor
situados para percibir la existencia de un problema y, en multitud de ocasiones, son los ms
capacitados para imaginar las soluciones de mejora.
Ante estas consideraciones es lgico concluir que la mejora continua es el pilar bsico del
xito del modelo creado en Japn y es un factor fundamental a la hora de conseguir que los
beneficios de implantacin de cualquier herramienta Lean Manufacturing sean persistentes
en el tiempo

CADENA DE VALOR
Es una herramienta el cual nos sirve para identificar fuentes de ventaja competitiva, el
propsito es que en las actividades realizadas dentro de una empresa puedan aportarle a un
buen mejoramiento y lo antes mencionado la ventaja competitiva potencial.
Propsitos:
Identificar las actividades de valor agregado y no agregado el cual nos dice que el valor
agregado es aquel en que todas las actividades de transformacin de un producto y las de no
agregado son aquellas en las que aunque estn presentes no afecta o no transforma de
ningn tipo al producto en si un ejemplo de ello es el de almacenar, transporte,
inspecciones,

etc.

-cadena de valor son todos los pasos ya sea de valor agregado y no agregado requeridos
para la transformacin y llevar la materia prima al cliente.
Mapeo de cadena de valor
Vamos a seguir a la materia prima hasta las operaciones:

La herramienta del mapeo de cadena de valor se usa:

Tabla para identificar las familias del producto:

CADENA DE VALOR PASOS:

Los pasos que siguen las compaas en sus procesos de mejora continua son los siguientes:

Encontrar un agente de cambio.

Encontrar un maestro (instructor que pueda tomar su curva de aprendizaje).

Crear una crisis para motivar un plan de accin a lo largo de la compaa.

Pero todas estas compaas han brincado a un paso que es:

Tomar algo importante y empezar a eliminar el desperdicio rpidamente.
Este es el ms crtico y es el que todas las empresas lo pasan por alto. Mapear totalmente la
cadena de valor de todas las familias de producto, desafortunadamente, sea encontrado que
muy pocas compaas han seguido la sugerencia de llevar a cabo este paso.
Estas actividades bien intencionadas o ejercicios para arreglar una pequea parte de la
cadena de valor de cada producto agrega valor solo a una pequea parte de toda la cadena.
Pero despus este flujo de valor (actividades de valor agregado) se toma en un crecimiento
del inventario y deteriora el siguiente paso en la cadena de valor.
Ejemplo:

No va haber mejoras en el servicio y calidad en clientes, no va haber beneficios para el

proveedor, habr limitada la defectibilidad as como las normas de control de desperdicios
de toda la cadena de valor ya que sea cerca o alrededor de dicha operacin mejorada se
vern distribuidas.

CARACTERSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR

Lo que verdaderamente queremos hacer es, manufactura esbelta, obtener un proceso para
hacer nicamente lo que el siguiente proceso necesita, cuando lo necesita.
Lo que tratamos de hacer es ligar todos los procesos, desde el consumidor final hasta la
materia prima en un flujo ligero, sin desviaciones que nos generen corto tiempo, alta
calidad y bajos costos.
Entonces, De qu manera dentro de las instalaciones puedes obtener un proceso que
produzca solamente lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita?
Afortunadamente podemos seguir los pasos guas de Toyota
TIEMPO TAKT
El tiempo takt es calculado dividiendo las demandas del cliente por cada turno (en
unidades), dentro de tu tiempo te trabajo disponible (en segundos).
El tiempo takt es usado para sincronizar el ritmo de produccin con el ritmo de ventas,
particularmente en el pacemaker process proceso de marcapasos.
Producir en tiempo takt requiere de un gran esfuerzo de concentracin para:
Proporcionar una rpida respuesta a los problemas.
Eliminar causas del tiempo perdido.
Eliminar tiempo en cambios de modelo y procesos de tipo ensamble.

EJEMPLO:
El clculo del tiempo takt empieza con el tiempo disponible de trabajo disponible por cada
cambio en el rea de ensamble de Acm, el cual es de 28,800 seg. (8hrs.).De aqu se

substrae el tiempo no trabajado, el cual es, 2 descansos de 10 minutos por cambio. El

cliente demanda 460

Resultado:
El significado del nmero de tiempo takt, es conocer la demanda del cliente dentro de su
tiempo de trabajo disponible. Acm necesita producir un bracket cada 60 segundos en su
proceso de ensamble.
El tiempo takt es un numero de referencia definido por el cliente, y no puede ser
modificado por estampadora Acm.
En algunas industrias, tanto como la distribucin, estilos de producto, y procesos de la
industria, pueden algo de creatividad que las clasifique como unidades de demanda del
cliente. Una solucin es, definir, unidades como cuanto trabajo puede ser realizado en el
proceso de cuello de botella en un tiempo takt de por decir 10 minutos.
CONCLUSIONES:
El lean manufacturing mas que una regla de implementacin para la mejora de un proceso
es una filosofa, una estructura de pensamiento direccionada hacia el cambio y mejora
continua.
La implementacin adecuada de cada estrategia en su momento del tiempo trae mejoras en
los procesos, se insiste en que no es una regla, es una manera de pensar que compete a
todas las reas de la empresa.
La mayora de las estrategias del lean manufacturing bien definidas, representan bajos
costos en su implementacin y sus mejoras contundentes en el proceso.
No hay un orden estricto de aplicacin de cada estrategia que lo componen,(existen varias
recomendaciones de orden de aplicacin de tcnicas), pero en funcin de su objetivo, cada
tcnica tiene la manera de adecuarse a otra ya implementada.
La eficiencia de su utilizacin depende del grado de compromiso de cada miembro del
equipo de trabajo de la organizacin.

El lean manufacturing siempre tiene en cuenta al trabajador, es una tcnica incluyente, esto
genera cultura organizacional.
El lean manufacturing es importante en cualquier empresa ya que pretende eliminar del
proceso todos los pasos que no agregan valor, de modo que quede una cadena productiva
mucho mas eficiente.
No todos los ambientes de produccin son aptos para la implementacin de Lean
Manufacturing, debido a las restricciones que tene la herramienta. Sin embargo las
compaas que no son aptas para la implementacin de Lean, pueden adoptar fragmentos de
sus estructura y tambin obtener buenos resultados, aunque de esta manera dicha compaa
no se considera una organizacin Lean.
RECOMENDACIONES
La aplicacin de esta filosofa organizacional es fundamental al xito de una empresa, y
mas en el contexto colombiano, donde la implementacin es prcticamente nula,
entendiendo que no se encuentra ninguna empresa en el mundo que se sostenga en el
tiempo sin aplicar la mayora de estas tcnicas de manera adecuada,
Se recomienda hablar y concientizar a los empleados de la importancia y utilidad que traer
la implementacin de nuevos mtodos, para que ellos sepan porque se estn haciendo las
cosas y se comprometan a colaborar, de otro modo ellos rechazarn lo nuevo, ya que el ser
humano
por
naturaleza
tiende
a
rechazar
lo
desconocido.
La compaa que quiera implantar Lean en su entorno debe documentarse bien, acerca de
esto. Primeramente afrontar la fase Pre-Lean, para posteriormente proceder a la
implementacin de Lean, teniendo en cuenta los resultados de ambientes similares al suyo
de acuerdo con la documentacin consultada.

BIBLIOGRAFIA:
LEAN MANUFACTURING - La evidencia de una necesidad Autores: Manuel Rajadell
Carreras, Jos Luis Snchez Garca, Espaa 2010
LEAN MANUFACTURING - Conceptos, tcnicas e implantacin Autores: Juan Carlos
Hernndez Matas, Antonio Vizn Idoipe, Madrid 2013
KAIZEN: cuando la mejora se hace realidad Autor: Juan Eugenio Conesa Madrid 2007
LINKOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/excadeva.htm
http://www.monografias.com/trabajos28/cadena-de-valor/cadena-de-valor.shtml

http://www.icicm.com/files/CurKaizen.pdf