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MANUAL:
FINANZAS I
CICLO VIII
LIMA - PER
RECTOR
ING. JOS ANTONIO CHANG ESCOBEDO
VICE RECTOR
ING. RAL EDUARDO BAO GARCA
NDICE
INDICE DE CONTENIDOS
OBJETIVOS
PAUTAS PARA EL ESTUDIO Y LOS TRABAJOS DE APLICACIN
PROGRAMACIN DE CONTENIDOS
15
18
23
Estado
35
47
deuda y
74
80
INTRODUCCIN
La asignatura de Finanzas I es un curso introductorio del rea de Finanzas y
desarrolla cuatro unidades bien definidas:
La primera unidad, est referido a definir las finanzas dentro del contexto contable
y como se encuentra enmarcado dentro del sistema financiero. Tambin efectuar
una evaluacin de las instituciones financieras como la Bolsa de valores como
ente de inversin dentro del contexto financiero. Asimismo, en este captulo
hacemos referencia del anlisis del valor del dinero en el tiempo y sus diferentes
clculos financieros para lograr entender el valor del dinero de hoy con respecto al
maana.
La segunda unidad, se refiere a la utilizacin de los Estados Financieros como
herramienta fundamental para las decisiones financieras y el manejo adecuado del
apalancamiento financiero y el anlisis de equilibrio de la relacin deuda- capital.
La tercera unidad, est referido a la evaluacin de las diferentes alternativas de
financiamiento que existen en el mercado financiero y el mercado de capitales,
para definir las ms convenientes.
La cuarta unidad, se refiere a la planificacin financiera y la estructuracin del
presupuesto operativo y financiero y el anlisis del flujo de caja proyectado. En
este captulo se culmina el curso aplicando todas las herramientas financieras
aprendidas en los captulos anteriores.
Por lo expuesto, las dos reas primordiales de tratamiento de las Finanzas:
Inversiones y Financiamiento sern expuestas en este curso, sin perder de vista a
los diversos factores que inciden en la gestin financiera.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Expone los diferentes conceptos fundamentales del mundo de las Finanzas y
emplea las diversas herramientas de evaluacin para la toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECFICOS
El cumplimiento de lo expuesto anteriormente permitir a los alumnos desarrollar
la creatividad financiera en los siguientes aspectos de la empresa.
I.
II.
III.
IV.
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
Finanzas I
Las Finanzas y el
Director
Financiero.
Los Estados
Financieros para la
toma de
decisiones.
Fuentes de
Financiamiento para la
empresa.
La planificacin
Financiera de la
empresa.
CONTENIDOS ACTITUDINALES
Analiza los diferentes parmetros financieros para medir el valor del dinero
en el tiempo.
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
Las Finanzas y la
Empresa.
El Director
financiero y sus
funciones.
El Sistema Financiero
y la Bolsa.
Inversin de capital.
Financiamiento.
Dividendos.
FINANZAS
INVERSIN
FINANCIAMIENTO
DIVIDENDOS
DECISIONES DE INVERSION
La decisin de inversin es la ms importante de las tres porque se toma para
crear valor o riqueza.
El financista tiene como primera funcin decidir todo lo relacionado con la
inversin y el uso de fondos que tiene a su disposicin. Invertir considerando
algunas variables, como montos, rentabilidad esperada, nivel de riesgo, plazo,
etc.
Al invertir en un proyecto, el Gerente de Finanzas utiliza una serie de
herramientas, entre las que se cuentan los sistemas de costeo, presupuestos, la
matemtica financiera (para el clculo del Valor Presente Neto, la tasa interna de
Retorno, el Perodo de Recuperacin del Capital, etc.) microeconoma y
macroeconoma, entre otros.
Si la empresa reinvierte sus utilidades, eso ser beneficioso, pues traer como
consecuencia que en el futuro la empresa pueda obtener mayores utilidades y la
organizacin crecer da a da.
Por otro lado, si la empresa distribuye las utilidades a los accionistas va
dividendos, esto traer consigo la satisfaccin de ellos lo cual es sumamente
importante pues la razn de la existencia de la empresa es la voluntad de los
accionistas de arriesgar su capital constituyendo la organizacin.
En este caso el financista deber tratar de lograr el equilibrio entre la satisfaccin
de los accionistas y el incremento de la rentabilidad de la empresa propiamente
dicho.
ADMINISTRACION FINANCIERA
La administracin financiera comprende la ejecucin de las tres decisiones
importantes de las finanzas. Juntas determinarn el valor que la empresa tiene
para sus accionistas.
La empresa debe esforzarse para lograr la combinacin ptima de las tres
decisiones correlacionadas.
Por ejemplo:
La decisin de invertir en un nuevo proyecto de capital necesita el financiamiento
de la inversin.
Planeacin.
Obtencin de recursos.
Administracin de Fondos.
Contabilidad y Control.
Administracin de Impuestos.
Evaluacin y Consultora.
OBJETIVO DE LA EMPRESA
SISTEMA FINANCIERO
El sistema financiero se define como el conjunto de instituciones cuyo objetivo es
canalizar el excedente que generan las unidades de gasto con supervit para
encauzarlos hacia las unidades que tienen dficit.
El sistema financiero en general comprende a:
Instrumentos Financieros
Los Instrumentos Financieros comprenden los activos financieros que se generan,
la misma que pueden ser indirectos (como el sobregiro y otras operaciones
bancarias) y directos (bsicamente valores mobiliarios).
Instituciones Financieras
Las Instituciones Financieras son clasificados en dos grandes grupos:
intermediarios financieros e inversionistas institucionales
Los intermediarios financieros son un conjunto de instituciones especializados en
la mediacin entre ahorradores e inversores, mediante la compra venta de activos
en los mercados financieros.
Pueden ser:
Bancarios.
No Bancarios.
Los bancarios, que adems de una funcin de mediacin pueden generar recursos
financieros que son aceptados como medio de pago. Dentro de este grupo est el
Banco de la Nacin, las Financieras y los Bancos comerciales.
Los no bancarios, que se diferencian de los anteriores en que no pueden emitir
recursos financieros, es decir, sus pasivos no pueden ser dinero. Dentro de este
grupo se encuentran las Compaas de Seguros y Reaseguros, COFIDE, el
Sistema Cooperativo de Ahorro y Crdito, Cajas Municipales de ahorro y crdito,
empresas de arrendamiento financiero, etc.
Los inversionistas institucionales estn conformados por:
-
La Bolsa de Valores.
Mercados Financieros
Los Mercados Financieros estn compuestos por el mercado monetario o
Mercado Financiero propiamente dicho y el Mercado de Capitales.
Mercado
Financiero
Mercado
Monetar
io
Corto
Plazo
Mediano
Plazo
Mercado
de
Capitale
s
Mercado
Mercado
Secunda
Primario
rio
MERCADO MONETARIO
En el mercado monetario se da la intermediacin indirecta, la cual consiste en que
un agente superavitario (una empresa o persona natural que tiene excedente de
fondos) desea invertirlos en el sistema financiero (generalmente en un banco). Por
otra parte, un agente deficitario (aquel que necesita fondos) acude al mercado
financiero a fin de conseguirlos
En este tipo de negociacin, ni el agente superavitario ni el deficitario se conocen.
Quien asume el riesgo es el agente Intermediario (Banco o Financiera).
Agente Superavitario
(Inversionista)
Agente Intermediario
( (Banco o Financiera)
Agente Deficitario
(Empresas)
MERCADO DE CAPITALES
En el mercado de capitales se realiza intermediacin directa.
Agente Superavitario
(Inversionista)
Agente Deficitario
(Empresas)
INTERES SIMPLE
Es una operacin de inters, donde el capital que genera dicho inters permanece
constante a lo largo del tiempo que dura la operacin
DIFERENCIAS
Inters Simple
Inters Compuesto
El inters no se capitaliza.
El inters se capitaliza.
Frmula:
I=Pxixn
I :
P :
I :
Inters total.
Monto inicial de efectivo.
Tasa de inters simple por perodo.
N :
Nmero de perodos que dura la operacin (das, meses,
trimestrales, anuales, etc.)
Inters Compuesto.
Es el inters que se paga sobre un prstamo o una inversin y que se suma al
principal y, como resultado de ello, se ganan intereses sobre intereses
Frmula:
n
I = P [ (1 + i)
-1]
I : Inters total.
P : Monto inicial de efectivo.
i : Tasa de inters compuesto por perodo.
n : Nmero de perodos que dura la operacin (das, meses, trimestrales, anuales,
etc.)
VALOR PRESENTE
Consiste en el clculo del capital inicial o valor presente.
El capital inicial o valor presente (P) de un importe con vencimiento en una fecha
futura, es aquel que, a una tasa de inters dada, alcanzar un monto igual a su
valor futuro a la fecha de vencimiento.
P=S
1
]
1 + (i x n)
Tener en cuenta que la tasa de inters (i) y el nmero de perodos de tiempo (n)
deben estar expresados en las mismas unidades. Es decir, si la tasa de inters se
expresa en aos, los perodos de tiempo tambin debern ser aos.
VALOR FUTURO
S= P [ 1+ ( i x n ) ]
P : Monto inicial de efectivo.
S : Capital final de efectivo o valor futuro.
i : Tasa de inters simple por perodo.
n : Nmero de perodos que dura la operacin (das, meses, trimestrales, anuales,
etc.)
Tener en cuenta que la tasa de inters (i) y el nmero de perodos de tiempo (n)
deben estar expresados en las mismas unidades. Es decir, si la tasa de inters se
expresa en aos, los perodos de tiempo tambin debern ser aos.
CALCULO DE INTERES SIMPLE
PERIODOS FINANCIEROS
En general, los perodos de tiempo calendario no coinciden con los financieros.
Por ello, a partir de ahora, los siguientes perodos de tiempo en situaciones
financieras tendrn la duracin en das que se indica:
PERIODOS
AO
SEMESTRE
CUATRIMESTRE
TRIMESTRE
BIMESTRE
MES
QUINCENA
DIAS
360
180
120
90
60
30
15
La formula sera:
.i = Tasa de inters en el perodo k.
.n = Nmero de perodos en que se repite la tasa i.
.m = Nmero de perodos n totales.
Ejemplo:
La Sr. Mara, ahorrista de financiera Santa Jos, tiene depositado S/. 8,000 es su
cuenta de ahorros. Cul ser el inters que la Sra. Mara ah ganado entre el 6 de
julio y el 30 de septiembre, si entre el 6 de julio y el 16 de julio la tasa anual fue de
24%, entre el 17 de julio y el 16 de septiembre la tasa anual baj a 21%, y a partir
del 17 de septiembre la tasa anual fue de 17%?
6 julio
17 Sep
I
I
= 8,000 x
6 julio
17 Julio
17 Sep
10
0.24 x 360
0.0066
16 Julio
16 Sep
30 Sep
+
+
60
0.21 x 360
0.035
=
=
=
24%
21%
17%
+
+
=
=
=
10 Das
60 Das
14 Das
14
0.17 x 360
0.0066
=
0.0482
= 385.60
Ejemplo:
El banco del Nuevo Per cobra una tasa de inters nominal anual de 18% por un
prstamo en moneda nacional.
a) Si dicha tasa tiene una capitalizacin bimensual, cul es la tasa de inters
efectiva mensual y anual, que el banco est cobrando por esta operacin?
b) Si la capitalizacin de la tasa fuera anual, cambiar se respuesta?
1/2
0.18
J= 1+ 6
-1
J = 0.0149
La tasa de inters efectiva anual (g) es:
6
0.18
g= 1+ 6
-1
g = 0.194
Las tasas de inters efectiva anual y mensual que el banco nos cobra
son 18% y 1.39, respectivamente.
TASAS EQUIVALENTES
4
(1.0466) 1 = 0.2
TASA REAL
Tasa real.
Ejemplo:
Calcule el costo real de un prstamo pactado a una tasa efectiva anual del 20%,
considerando una inflacin para el mismo periodo de 18%.
Aplicando la frmula (I.13):
1.20 1
1.18 = 0.017
r=
la tasa de inters real s 1.17%
Ejemplo:
Si dispongo de S/. 3,000 y quiero ganar 5% mensual en trminos reales, a qu
tasa en valores corrientes debera colocar ese capital si se proyecta una inflacin
de 4%?
Despejando (i) de la frmula (I.13):
i=
i+f
r+1
-1
i=
1.04
1.05
-1
0.092
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
Los Estados
Financieros.
Razones Financieras.
Apalancamiento
Operativo y
Financiero
Debemos resaltar que el incremento del capital no solo ser suscrito sino
tambin pagado. Algunas empresas, a fin de que la institucin financiera les
otorgue el crdito, incrementan el capital social por nuevos aportes, pero
solo depositan efectivamente una parte, mejorando as su situacin de
endeudamiento de manera artificial.
De este modo, existen ratios diversos, cada cul mide un aspecto financiero
distinto, pero igual de importante en general.
Ratios de Liquidez
Miden la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones en el corto
plazo. Es decir, consiste en la facilidad que la empresa tiene para convertir sus
activos en dinero en efectivo sin incurrir en prdidas significativas de su valor, en
ese sentido, de tener liquidez.
Ratio de Circulante o Razn Circulante
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Siendo:
Activos corriente o circulantes: Efectivo, Valores Negociables, Cuentas por
cobrar, inventarios.
Pasivos corrientes o circulares: Cuentas por pagar, Documentos por pagar,
Vencimiento de deuda, impuestos por pagar, otros gastos devengados.
Este ratio muestra la capacidad de pago de la empresa con sus deudas en un
momento dado. A mayor ratio, mayor capacidad de la para hacer frente
obligaciones; en cambio para ratios bajos, existe gran probabilidad de la
suspensin de pagos a terceros.
En suma, si
1 > Buena capacidad de pago.
1 = Cubre apenas los pagos.
1 < Mala capacidad de pago.
Ejemplo: Aplicando en la frmula.
S/. 2556050
= 2.63 veces
970,720
El resultado indica que el activo corriente es 2.63 veces mas grande que el pasivo
corriente; o que por cada Unidad Monetaria (UM) de deuda, la compaa cuenta
con 2.63 UM para pagarla.
Prueba cida:
Activo
corriente
Existencias
Gastos pagados
por anticipado
Pasivo Corriente
Este ratio nos indica, a semejanza del anterior, pero de una forma ms detallada,
la capacidad de la empresa para afrontar sus deudas en el corto plazo.
Ratio Margen de Seguridad:
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Pasivo Corriente
Lo que est en el numerador (Act. Corriente Pas. Corriente) se le llama ratio de
Capital Trabajo.
Entonces, el ratio de margen de Seguridad es el Ratio de Capital de Trabajo a
deudas de corto plazo. Dicho margen aumenta a medida que exista un mayor
capital de trabajo, puesto que la empresa podr cubrir sus pasivos corrientes en el
momento indicado.
La existencia de un ratio alto le permite a la empresa absorber posibles prdidas
en las operaciones, la cada de inventarios y otras contingencias.
Por otro lado, un ratio bajo es un posible indicador de que la empresa tiene
problemas para cumplir sus deudas a corto plazo, aunque convierta en dinero
todos sus activos.
Ejemplo:
Activo Corriente :
Pasivo Corriente :
S/. 2556,050
S/. 970,720
Esto nos demuestra que la empresa pueda an liquidar sus deudas, dado que
dispone de recursos suficientes para hacerlo, y stos son 1.6331 veces mayores
que sus obligaciones a pagar.
Ratios de solvencia
Nos permite analizar las deudas de la empresa a corto plazo, mostrando el
respaldo econmico con el que cuentan las empresas para responder ante sus
obligaciones monetarias. Por consiguiente, nos brinda una idea de la autonoma
financiera con la que cuentan. Estos es, cunto dinero podra solicitar una
empresa, respaldado por su patrimonio y activos.
Entonces, este ratio es de mucha utilidad, especialmente para los acreedores, ya
que da informacin del grado de endeudamiento y la probabilidad de reembolso
que tienen las empresas.
Entre los principales ratios, podemos encontrar:
Endeudamiento de Estructura del Capital o Endeudamiento Patrimonial:
Pasivos totales
Patrimonio
Expresa la combinacin de deuda y capital social que la empresa quiere tener,
sealando el grado de autonoma o dependencia financiera con la que se maneja
la empresa. Es idneo que el ndice sea bajo, debido a que ello se traducira en un
escaso nivel de endeudamiento por parte de las empresas, con lo cual se
mostrara capaz para pagar a los acreedores y proveedores.
Evaluacin de los acreedores para el otorgamiento de un prstamo financiero.
1 > Mala capacidad de pago de la empresa
1 = Cubre apenas los pagos de las cuentas
1 < Buena capacidad de pago de la empresa
Ejemplo:
Pasivo total
Patrimonio
=
=
Endeudamiento
S/. 420,169
S/. 830,500
420,169
=
Patrimonial
= 0.51
830,500
El 0.51 nos muestra que la empresa registra una buena capacidad de pago
frente a sus deudas financieras, lo cual contribuye positivamente en la toma de
decisiones de los acreedores.
Endeudamiento Patrimonial a Largo Plazo:
Pasivos No Corriente
Patrimonio
Este indicador es semejante al anterior, empero, est centrado en la capacidad
de solvencia que tienen las empresas con respecto a sus pasivos (obligaciones)
no corrientes o de Largo Plazo.
Endeudamiento del Activo Total
Pasivos Totales
Activos Totales
Indica el porcentaje de deuda a corto y largo plazo financiada con capital propio, o
en otras palabras, evala qu porcentaje de os activos totales es financiado por
terceros. De tal modo:
Un valor alto del margen se traduce en un alto grado de prdida de autonoma
frente a terceros.
Un valor bajo del ratio muestra el exceso de capitales propios. Es recomendable
uso de capital de terceros.
Ejemplo:
Endeudamiento
Del activo total
420,169
=
1240,776
= 0.34 34 %
Ratios de Gestin
Miden la productividad y la eficiencia con que la empresa emplea sus activos,
tomando como base los niveles de ventas, reflejados en el incremento de su
volumen comercial. En este sentido, se usan para evaluar el desempeo de reas
especficas y compararlas con parmetros representativos de dichas reas.
Los ratios de gestin ms importantes son:
Rotacin de Cajas y Bancos:
Caja y Bancos x 360 das
Ventas netas
Muestra el nmero de das que caja y bancos puede cubrir sus ventas con
recursos propios. Ejemplo:
Rotacin de
Caja y bancos
= 13 das.
5240.776
Lo que indica que se encuentra con liquidez en caja para cubrir 13 das de ventas,
esto quiere decir que la empresa puede dar un crdito a dichos das.
(2)
= veces
Inventarios o existencias finales
Indica la frecuencia con la que sale una existencia del almacn para su venta. Por
ello, se requiere propiciar que se tenga un elevado nivel de rotacin, ya que eso
mostrara un adecuado dinamismo en las ventas, permitiendo tambin la
reduccin de los costos de almacenamiento.
Ejemplo:
S/.715 x 360
(1)
= 64.35 das
S/. 4,000
Del resultado anterior se observa que la mercadera sale del almacn cada
64das al mercado, implicando una baja rotacin dado que la mercadera se queda
ms de dos meses el en stock, lo que ocasiona un capital esttico sin alguna
rentabilidad.
S/. 4,000
(2)
= 5.59 veces
S/. 715
Concluyndose que los inventarios salen al mercado seis veces al ao.
Inventarios a Capital de Trabajo
Inventarios
Capital de Trabajo
Determina la eficiencia en la utilizacin de capital de trabajo en relacin a los
inventarios. As, una alta rotacin significa que hay insuficiencia en capital de
trabajo para financiar los inventarios o que una proporcin de ese capital de
S/. 700,000
= 7.03 veces
S/. 99,500
Es decir, aproximadamente 7 veces al ao se saldan las cuentas por cobrar de la
empresa.
Rotacin de Cuentas por pagar
Compras al Crdito
Promedio de Cuentas por Cobrar
Anlogamente al ratio anterior, pero ste se usa para evaluar el desempeo de la
empresa en cancelar el crdito obtenido; por lo tanto, debe guardar cierta
correlacin con el ratio rotacin de cuentas por cobrar, con el objetivo de que tanto
las facilidades de crdito otorgado a sus clientes como las que la empresa tiene
por la compras al crdito realizadas permitan una organizacin adecuada. Por
ejemplo, no sera ptimo dar crditos a 60 o 90 das si la compaa tiene a lo
sumo un plazo de 30 das para cancelar sus deudas.
Ratios de Rentabilidad
El fin ltimo de la empresa es obtener utilidades sobre el capital invertido. Por
consiguiente, estos ratios son de mucha importancia desde la vista de los
accionistas.
Utilidad bruta
(Ventas Netas Costo de ventas)
= %
Ventas Netas
Indica la cantidad que se obtiene de utilidad bruta por cada UM de ventas, luego
de que la compaa ha cubierto los costos de produccin y venta.
Ejemplo:
S/. 4812,391 S/. 2765,114
= 0.425412 = 42.54%
S/. 4812,391
Seala las ganancias con relacin a las ventas, deducido los costos de produccin
de lo bienes vendidos. La empresa est teniendo una utilidad bruta de 42.54% con
respecto a su nivel de ventas anuales.
Margen Neto
Utilidades Netas
= %
Ventas Totales
Mide el porcentaje de cada UM de ventas que queda despus de que todos los
gastos, incluyendo los impuestos, hayan sido deducidos. A medida que ms
grande se el margen neto de la compaa es mejor.
Ejemplo:
S/. 61,867
= 0.0128 = 1.28%
S/. 4825,460
Lo que conlleva a que por cada UM que vendi la compaa, se obtuvo un utilidad
neta de 0.0128 centavos. Este ratio permite evaluar si el esfuerzo hecho en la
operacin durante el periodo de anlisis, est produciendo una adecuada
retribucin para el empresario.
APALANCAMIENTO
La estructura de capital y la teora de pastel
Cmo debera elegir una empresa su razn de deuda-capital? Este enfoque para
enfrentar la cuestin de la estructura de capital se denomina modelo de pastel.
(Si usted se pregunta por qu se eligi este nombre, simplemente d un vistazo a
la figura unas lneas mas adelante). El pastel es la suma de los derechos
financieros de la empresa, las deudas y el capital en este caso. El valor de la
empresa se define mediante esta suma. Por lo tanto, el valor de la empresa, V, es
V=B+S
Donde B es el valor de mercado de la deuda y S el valor de mercado del capital
accionario. La figura mas adelante nos muestra dos formas posibles de rebanar
este pastel entre las acciones y las deudas: 40% - 60% y 60% - 40%. Si la meta
de la administracin de la empresa es hacer a la compaa tan valiosa como sea
posible, debera elegir la razn de deuda-capital que haga al pastel el valor totallo ms grande posible.
Esta exposicin da origen a dos importantes preguntas:
1. Por qu deberan los accionistas de la empresa interesarse en la
maximizacin de toda la compaa? Despus de todo, el valor de la
empresa es, por definicin, la suma tanto de las deudas como del capital
accionario. Por otra parte, por qu los accionistas no deberan preferir la
estrategia que maximice nicamente se participacin en el capital?
2. Qu razn de deuda-capital maximiza las participaciones de los
accionistas?
A continuacin se examina cada una de estas dos cuestiones por separado.
Maximizacin del valor de la empresa contra maximizacin del as
participaciones de los accionistas.
El siguiente ejemplo ilustra l hecho de que la estructura del capital que maximiza el
valor de la empresa es la que los administradores financieros deben elegir para los
accionistas.
ACCIONES 40%
BONOS
60%
ACCIONES
BONOS
60%
40%
Apalancamiento
El apalancamiento es la relacin entre capital propio y crdito obtenido en una
operacin financiera.
El incremento del apalancamiento tambin aumenta los riesgos de la operacin,
dado que provoca menor flexibilidad o mayor exposicin a la insolvencia o
incapacidad de atender los pagos.
Apalancamiento Operativo.
Apalancamiento Financiero.
Apalancamiento Operativo
Con apalancamiento operativo de una empresa nos referimos a la proporcin de
los costos fijos en los costos totales de la empresa. Mientras mayor se la
participacin de los costos fijos en los costos totales, mayor ser el
apalancamiento operativo. Si una empresa est ms apalancada operativamente,
sus utilidades antes de intereses e impuestos sern mas sensibles (fluctuarn
ms) ante cambios el volumen de ventas de la empresa. Mayor variabilidad de
resultados significa ms riesgos, por lo que le corresponde un mayor beta. Si una
empresa con una alta dependencia de los ciclos de negocio le agregamos
tecnologa, que utiliza un alto grado de apalancamiento operativo, obtendremos
como resultado una variabilidad de los resultados aun mayor; por lo tanto, se
tendra ms riesgo y le correspondera un beta aun mayor. Por ello, decimos que
el apalancamiento operativo exacerba el efecto que tiene la condicin cclica sobre
el beta. Es decir, el riesgo de una empresa ser mayor cuanto mayor sea la
ciclicidad de sus ingresos y su apalancamiento operativo.
Estas relaciones se muestran en los grficos siguientes.
Tecnologa A
Menor proporcin
de costos fijos a
Costos totales
C. fijos
Volumen
US$
C. totales
Tecnologa B
C fijos
Mayor proporcin
de costos fijos a
Costos totales
Volumen
Tecnologa B: mayor apalancamiento
operativo
.
Sensibilidad de los beneficios antes de intereses e impuestos al apalancamiento
operativo
Unidades antes de
Intereses e impuestos
Tecnologa A
Bajo
apalancamiento
operativo
Volumen
Unidades antes de
Intereses e impuestos
Tecnologa B
Alto
apalancamiento
operativo
Volumen
Tecnologa B: utilidades antes de intereses e impuestos Son ms
sensibles ante cambios en el volumen
Conclusin:
Lo esencial es que los costos fijos no varan con los cambios en volumen.
Mientras que los costos variables varan en forma directa con el nivel de
produccin.
Punto de Equilibrio
Un aspecto de vital importancia en la marcha de una empresa es su nivel de
ventas, ya que de ellos depende, en gran medida, el beneficio neto de la misma.
Ser interesante, entonces, preguntarse qu nivel de ventas se debe alcanzar
para que los ingresos (beneficios) sean iguales a loso costos, es decir, para tener
un beneficio neto de cero. Ese nivel de ventas se define como punto de equilibrio.
El punto de equilibrio muestra la valla que debemos superar en ventas para lograr
beneficios netos.
Dependiendo de la medida que usemos para expresar nuestros beneficios y
costos, tendremos distintos puntos de equilibrio. Si tomamos los ingresos y gastos
contables de un perodo como expresiones de nuestro beneficios y costos,
definiramos <<punto de equilibrio contable>> Como el nivel de ventas en el
cual la utilidad contable es cero si los ingresos totales son iguales a los gastos
totales, o si el nivel de ventas es mayor que el punto de equilibrio; es decir, si los
ingresos son mayores que los gastos, se obtendr utilidad. Si las ventas son
menores que el punto de equilibrio, los gastos son mayores que los ingresos, se
obtendr prdidas. Si los beneficios y costos del perodo son expresados por
entradas y salidas de efectivo, tendramos el <<punto de equilibrio efectivo>>
definido como el nivel de ventas en que las entradas y salidas de efectivo son
iguales. Superando ese nivel, tendramos entradas netas de efectivo y, por debajo
del nivel, salidas netas de efectivo. Si en vez de un periodo, tomamos como
horizonte ka vida econmica de un proyecto, definiramos el punto de equilibrio de
VAN (o VPN) como el nivel de ventas que se debe alcanzar en los distintos
perodos para que el VAB ( o VPN) sea cero. Con niveles de venta mayores, el
VPN ser positivo; de los contrario, ser negativo.
[EC1]:
Recordando que las variaciones de UAII y VENTAS deben ser a futuro.
Otras frmulas alternativas derivadas de [EC1]:
[EC2.0]:
En el caso de [EC2.0] se tiene el grado de apalancamiento a Q unidades.
[EC2.1]:
En el caso de [EC2.1] se tiene el grado de apalancamiento a S Ventas.
Recordando que: Q son unidades producidas y vendidas. QEQ son unidades con
las que se logra el equilibrio (ver Anlisis del punto de equilibrio).
FC son costos fijos (fixed costs en ingls). VC son costos variables (variable costs
en ingls). P es el precio por unidad. V son los costos variables por unidad. S
ventas/produccin en unidades monetarias (ejemplo: Dlares)
El apalancamiento financiero
Mencionamos en el captulo anterior que el riesgo financiero apareca en la
empresa desde el momento en que usaba deuda para financiar sus necesidades
de efectivo. Mientras mayor sea la proporcin de deuda en su estructura financiera
(mayor apalancamiento financiero), mayor ser el riesgo de que la empresa no
sea capaz de cubrir sus obligaciones de pagar los intereses y devolver el
prstamo.
Sin embargo, el aumento del riesgo para los accionistas no solo proviene de ser
hecho. Mientras mayor sea el apalancamiento financiero, mayor ser la
variabilidad de los flujos de caja que queden para los accionistas cuando se
produzcan fluctuaciones en las ventas de la empresa (por ejemplo, como resultado
de los ciclos del negocio). Esto se debe a que el monto de los intereses es un
costo fijo que no depende del monto de las ventas. Vendamos mucho poco, lo que
pagaremos como intereses ser lo mismo. El monto que se debe pagar por
intereses depende de la tasa de inters y la cantidad prestada, que son
independientes de las ventas. En pocas de pocas ventas, las utilidades antes de
intereses e impuestos, aun siendo positivas, podran ser menores que los
intereses y la empresa incurrira en prdidas, mientras que una empresa sin deuda
tendra utilidades.
Si el beta es una expresin del riesgo, y el riesgo para las acciones en empresas
apalancadas es mayor, el beta de las acciones (o beta del capital contable o
aporte propio) debe subir conforme se aumente el apalancamiento financiero.
Supongamos el caso de que una persona se duea de toda la deuda y todas las
acciones de un empresa. Esa persona sera duea de todos los activos de la
empresa. Recordando que el beta de un portafolio es el promedio ponderado de
los betas de los activos que conforman el portafolio, podramos decir para esta
empresa apalancada.
empresa = activos =
E
DE
+ deuda
D
DE
o considerando impuestos:
empresa = activos =
E
DE
+ deuda
D
DE
(1 T)
E
DE
Reordenando:
e = activos
Considerando impuestos:
e = activos
1+
D
E
1 + (1 T)
D
E
[ECX+1]:
Leyenda:
UPA
UAII
= Utilidad Antes de Impuestos e Intereses
I
= Intereses pagaderos anualmente
t
= Tasa de impuesto
DP
= Dividendos Preferentes anuales
NA
= Nmero de Acciones comunes
Al financiarse con Acciones comunes, no habr que lidiar con Dividendos
preferentes pagados anualmente (PD), y tampoco con intereses; as que se
desincorpora de [ECX+1].
[ECX+COM]:
Al financiarse con Acciones preferentes, no habr que lidiar con los intereses
pagaderos anualmente; entonces:
[ECX+PREF]:
Y por ltimo, al financiar con Deuda, no habr que lidiar con Dividendos preferentes:
[ECX+DEU]:
Grado de apalancamiento financiero (GAF)
Indica la sensibilidad existente que tienen las utilidades por accin UPA ante una
variacin en el UAII. Cambio porcentual en UPA sobre el cambio porcentual de las
UAII causado por las UPA. Sus siglas en ingls son DFL (Degree of Financial
Leverage).
Uno de los problemas del clculo del COK es que el supuesto de que permanece
constante durante toda la vida de un proyecto es bastante irreal. Por ello, y para
obtener la rentabilidad global de dicho proyecto se deberan descontar diferentes
flujos de caja con distintos COK. Sin embargo, resulta muy difcil determinar cul
ser la tasa relevante del COK en un perodo determinado dado que l futuro no se
puede pronosticar con total precisin. Esto generalmente lleva al evaluador a
cometer dos errores comunes:
Se suele utilizar una nica COK para toda la vida til del proyecto. Aunque
este supuesto puede ser muy razonable, se debe realizar un anlisis
detallado y, en la medida en que sea posible, incorporar las variaciones
predecibles de dicha tasa en el anlisis.
Algunas veces se pretende castigar los flujos ms alejados en el tiempo, y
por ello ms inciertos, utilizando tasas de descuento mayores. No obstante,
dicho castigo se encuentra implcito ene l factor de descuento debido a que
incorpora potencias crecientes en el tiempo.
1.2.- Diferentes entre el costo del capital propio y del capital prestado
Uno de los principales problemas que es necesario enfrentar para determinar el
COK de un proyecto, es ka diferencia existente entre el costo del capital del
inversionista y el costo del capital prestado. As, el valor que tome el COK
depender de diversos factores, entre ellos:
La proporcin entre el capital propio y el prestado.
El costo del capital propio, que puede ser difcil de estimar si el
inversionista tiene dinero invertido en proyectos que generen diferentes
rentabilidades.
El costo del capital prestado, que puede provenir de diversas fuentes de
financiamiento con diferentes tasas.
El riesgo del proyecto en al cual se desea invertir.
La variabilidad de las tasas a lo largo del tiempo.
Supongamos, por ejemplo, que a nuestro inversionista se le presenta ahora la
oportunidad de constituir una empresa y se encuentra estudiando la posibilidad
de pedir un prstamo al banco porque sus ahorros no son suficientes para mostrar
el negocio. Se sabe que el banco cobra un 16% de inters por el prstamo y paga
una tasa pasiva del 7% por los ahorros. Entonces, aqu se presenta el problema
de la diferencia de costos de oportunidad; el de los ahorros sera el 7% y el del
prstamo, 16%. Si quisiera evaluar el proyecto de la constitucin de la empresa,
Qu tasa debera utilizar el inversionista para descontar los flujos de caja
estimados del negocio?
Frente a este tipo de disyuntiva, Infante propone tres situaciones alternativas:
a) Si el costo del capital propio (CCP) es igual al del capital prestado (CCPr),
entonces el COK ser cualquiera de las dos tasas.
b) Si el CCP es menor que el CCPr, se debe utilizar como COK este ltimo
porque si se usara el primero no se le estara exigiendo al proyecto lo
suficiente como para poder reparar el prstamo.
7%
16%
(10,000)
6,000
5,000.00
(2,671.55)
5,000.00
(2,671.55)
5,000.00
(2,671.55)
(4,000)
2,328.45
2,328.45
2,328.45
, se obtiene
A DIFERENTES TASAS
3,121.58
Ganancias sobrevaluada
1,229.45
1,927.09
2,110.60
Ganancia subvaluada
Ganancia estimada
CONTENIDO PROCEDIMENTALES
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
Fuentes de Financiamiento
para la empresa
Fuentes de
financiamiento.
Arrendamiento
operativo y financiero
Gestin del
capital de trabajo.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
DECISIONES BASICAS EN LAS FINANZAS
1) Decisiones de Inversin.
3) Decisiones de Financiamiento.
4) Decisiones con los Dividendos.
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Las fuentes de financiamiento que tiene una empresa bsicamente se pueden
dividir en tres grupos:
1) Autofinanciamientos
2) Financiamiento de accionistas
3) Financiamiento de terceros
1) AUTOFINANCIAMIENTO
El autofinanciamiento est referido a los fondos que ha generado la compaa en
sus operaciones. Con el fin de determinar cul ha sido la cantidad que ha auto
generado la empresa debemos de dirigirnos al anlisis del Estado de Ganancias
y Prdidas.
El estado de Resultados muestra la utilidad que gener la compaa en un lapso
determinado, sin embargo, para tener una mejor idea de los fondos que fue auto
generando la empresa, debemos orientar nuestro anlisis al Estado de Flujo de
Efectivo por la siguiente razn:
Desventaja:
2) FINANCIAMIENTO DE ACCIONISTAS
El financiamiento de accionistas puede darse de varias maneras:
Mayor suscripcin de acciones comunes.
Accionista preferencial
Tiene derecho solo voz.
Recibe un dividendo fijo (aunque existen
casos en que recibe un dividendo igual al
accionista comn ms un porcentaje fijo).
En el caso de disolucin de la
empresa recibir el valor de sus
acciones con ltima prioridad.
A) Crdito de proveedores
B) Descuento de letras
C) Papeles comerciales
D) Crdito bancario
E) Factoring
A) Crdito de proveedores
Esta es una fuente de financiamiento que debe ser aprovechada pues
generalmente no tiene un costo (sobre todo en pocas de alta inflacin y si el
crdito es en soles y con tasa fija). Sin embargo, en una situacin de inflacin
reducida, esta operacin tiene un costo financiero.
Generalmente en un crdito de proveedores existe la posibilidad de obtener un
descuento si se paga dentro de un plazo o pagar el total al final del crdito. Por
ejemplo, descuento del 5% si se paga dentro de los 7 das.
B) Descuento de letras
Esta forma de financiamiento surge cuando la empresa cede una letra a una
institucin financiera a fin de obtener un financiamiento.
Los pasos que se siguen son los siguientes:
C) Papeles comerciales
Los papeles comerciales (comercial paper) son instrumentos de deuda que
permiten conseguir financiamiento de corto plazo (no mayor a un ao) y pueden
estar compuestos por letras de cambio, pagars, etc.
Son pagados ntegramente a la fecha de vencimiento; es decir, en este tipo de
operacin no existen amortizaciones parciales. Sin embargo, los intereses pueden
ser pagados por adelantado.
Este instrumento generalmente permanece en manos del comprador hasta la
fecha de su vencimiento.
D) Crdito bancario
El crdito
bancario puede asumir diversas formas:
Pagar bancario.- Es un titulo valor por el cual el cliente recibe del banco un
capital a una tasa y un plazo de vencimiento especfico.
E) Factoring
Consiste en la venta de documentos (generalmente cuentas por cobrar que
permite obtener financiamiento de terceros).
El contrato de factoring puede definirse como aquel por medio del cual una entidad
financiera denominada factor se obliga a adquirir activos corrientes como letras,
facturas y crditos (obligaciones pendientes de cobro) cuya titularidad corresponda
a sus clientes como consecuencia de las operaciones de comercializacin de
bienes o servicios.
B) Leaseback
La operacin de Leaseback consiste en:
Una empresa que tiene un activo fijo y que desea obtener financiamiento
<<vende>> a una institucin financiera un activo fijo.
D) Bonos convertibles
Este tipo especial de bono podr ser convertido en accin en un lapso
determinado.
Es un instrumento hbrido entre financiamiento de accionistas y deuda.
En el Per un caso de este tipo se dio con Tele 2000.
ARRENDAMIENTO O LEASING
Comparacin entre compra y arrendamiento.
Compra
La empresa U compra y usa el activo; el financiamiento se obtiene mediante
deuda y capital.
Fabricante del activo
Empresa:
Usa el activo
Es propietario del activo
Accionistas
Acreedores
Arrendamiento
La empresa U arrienda el activo al arrendador; el arrendador es propietario del
activo.
Fabricante del activo
Arrendatario:
Es propietario del activo
No usa el activo.
Arrendamiento (empresa )
Usa el activo.
No es propietario del
activo.
Acreedores
Accionistas
ARRENDAMIENTO
El arrendamiento o leasing es un contrato mediante el cual el dueo de un activo
(el arrendador), le otorga a otra persona (el arrendatario) el derecho de usar el
activo por un perodo de tiempo determinado a cambio de un pago monetario que
se efecta a manera de alquiler.
A cambio del derecho de uso del activo sin necesidad de comprarlo, el
arrendatario incurre en varias obligaciones: pagos peridicos del arrendamiento,
mensuales o trimestrales y pagados por adelantado.
Adems, en el contrato se especifica quin es el responsable del mantenimiento
del equipo. Si el arrendador paga el mantenimiento, las reparaciones, los
impuestos y el seguro, se tratar entonces de un arrendamiento con
mantenimiento; y si es lo contrario, ser un arrendamiento neto
Al concluir el periodo del Leasing, la arrendataria tiene tres opciones:
1. Adquirir el equipo arrendado por su valor residual, contenido al inicio
del contrato.
2. Devolver el equipo arrendado (Usualmente; Maquinarias, Equipos,
vehculos)
3. Renovar el contrato por un periodo adicional.
El Arrendamiento Operativo
Se define al arrendamiento operativo como un tipo de contrato de arrendamiento
que no transfiere todos los riesgos y los beneficios inherentes del derecho de
propiedad.
Tiene tres caractersticas bsicas:
1.
Por lo general, los pagos segn los trminos del arrendamiento no son
suficientes para restituir el costo total del activo del arrendador. Esto se da
porque el plazo de arrendamiento es menor a la vida til del activo. Si el
arrendador quiere recuperar el costo de su activo deber arrendarlo
nuevamente o vender el activo a su valor de rescate.
2.
3.
El Arrendamiento Financiero
Es un contrato donde se transfiere sustancialmente todos los riesgos y los
beneficios inherentes al derecho propiedad. Esto se hace evidente en su carcter
no cancelable, ya que transfiere hacia el arrendatario los riesgos de que el activo
quede obsoleto. Adems, es comn que al terminar el perodo de arrendamiento,
el activo sea entregado o vendido al arrendatario por una suma menor al valor de
rescate.
El arrendamiento financiero tiene caractersticas distintas a las del arrendamiento
operativo:
1) Se amortiza por completo el valor del activo ms un rendimiento por intereses.
La vida til del activo es igual al periodo de arrendamiento.
2) El valor presente de los pagos mnimos de alquiler es mayor o igual que el
valor del activo.
3) El arrendamiento no corre con los gastos de mantenimiento y otros servicios.
4) Generalmente, transfiere la propiedad del bien al trmino del contrato, o ste
contiene una opcin de compra por un monto menor al valor de rescate.
5) Generalmente, los arrendamientos financieros no se pueden cancelar. En
consecuencia, el arrendatario se encuentra en la obligacin de efectuar todos
los pagos.
6) El pago de las cuotas (amortizacin del capital e intereses) del arrendamiento
est gravado con el IGV.
PRINCIPALES DIFERENCIAS:
LEASING OPERATIVO
Partes
contractuales.
Duracin del
contrato.
Carcter de
contrato.
Fabricantes
distribuidores e
importadores.
Empresa arrendataria.
1 a 3 aos.
LEASING FINANCIERO
2) ARRENDAMIENTO APALANCADO
El arrendamiento apalancado es una operacin trilateral entre el arrendatario, el
arrendador y una entidad financiera o prestamista. Sus principales caractersticas
se resumen a continuacin:
Es importante destacar que el arrendador slo aporta una parte de los fondos,
pero recibe la cuota de arrendamiento y goza de todos los beneficios tributarios de
la propiedad del activo. Con estos ingresos, el arrendador paga a la entidad
financiera o al prestamista.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
A continuacin se presentan una serie de observaciones relacionadas con las
ventajas y desventajas del arrendamiento:
Impacto de las ventas. Una compaa debe elegir sus niveles de cuentas
por cobrar y de inventarios. La concesin de un crdito fcil y un nivel
elevado pueden ayudar a fomentar las ventas y a obtener pedidos
rpidamente, pero estas prcticas tambin aumentan los costos.
Ciclo de
conversin
del efectivo
Periodo de
conversion
del
inventario
Periodo de
cobranza
de las
cuentas por
cobrar
Periodo
diferido de
las cuentas
por pagar
Venta a credito
Cobranza de
cuentas por cobrar
Compra de inventario
Periodo de conversion
del inventario(50
dias)
0
Periodo diferido
de cuentas por
pagar (20
das)
20
Periodo de cobranza de
cuentaspor cobrar (30
dias)
50
Ciclo de conversion
del efectivo(60 das)
80 tiempo
(das)
Periodo de
conversin
de
inventario
Inventario
365
Costo de
ventas/365
(19.2)
Rotacin de inventario
Periodo de
cobranza
de cuentas
por cobrar
365
Rotacin de cuentas por
pagar
(19.3)
(19.4)
Periodo de
conversion
del
inventario
1,400.00
51.1 das
(10,000.000)/365
1,700.00
31.0 das
20,000.000/365
(400,000+100,000)
16.6 das
(10,000.000+1,000.000)/365
Donde:
T: volumen de transacciones anuales en dlares (uniforme a travs del tiempo)
b: costo fijo por transaccin
i: tasa de inters anual
C: volumen de cada deposito
La variable de decisin es C, el tamao del depsito. El aumento de C, incrementa
el saldo promedio de efectivo y tambin el costo de oportunidad. Sin embargo el
incremento de C reduce el nmero de depsitos, bajando as el costo anual de
transaccin. La figura 19-4 demuestra este intercambio compensatorio entre los
dos costos. El tamao del depsito mejor u optimo, C* proporciona el costo
mnimo total, costo*.
El tamao del depsito optimo se da por
C* = 2bT
i
3
4
Despus de que el cheque se cara a la cuenta, los saldos contable y bancario son
ambos de $ 49,000 y ya no hay una flotacin de desembolso.
Flotacin de cobranza, por supuesto la flotacin puede ser positiva o negativa.
Supongamos que usted recibe un cheque y lo deposita en su banco. Hasta que los
fondos se acreditan a su cuenta, su saldo contable ser ms alto que su saldo
real. En este caso, usted est experimentando una flotacin de cobranza.
Supongamos que Coors tiene un saldo en efectivo de $ 50,000, tanto en su libro
mayor como en su saldo disponible en el banco. Si Coors recibe un cheque de $
500 y lo deposita en su cuenta de cheques, los fondos de ese cheque en particular
no estarn disponibles durante 2 das. El incremento en su sado contable es de $
500, pero el saldo bancario, permanece igual, hasta que los fondos estn
disponibles. De manera que la flotacin es
Flotacin = saldo disponible saldo contable
= 50,000 50,500 = - $ 500
Esta flotacin negativa de $ 500 es la flotacin de cobranza de Coors.
Tcnicas de administracin de la flotacin, las compaas utilizan varios
procedimientos y estratagemas para administrar la flotacin:
Transferencia por cable, los pagos importantes se pueden hacer por medio
de transferencias por cable. El envi de una transferencia por cable es ms
costoso que puede hacer un cheque y enviarlo por correo, pero la
transferencia por cable reduce la flotacin, porque es inmediata.
Cuentas de saldo cero (CBC), son cuentas especiales de desembolso que
tienen un saldo de cero y cuyos fondos provienen de una cuenta maestra.
Los fondos son trasferidos automticamente a la CBC cuando se presentan
cheques a cargo de esas cuentas.
Desembolso controlado, esta tcnica puede utilizar cuentas de desembolso
en varios bancos, adems de una cuenta maestra en el banco principal de
la empresa. Lo mismo que con las CBC, los fondos se transfieren a las
cuentas segn sea necesario. Los bancos le notifican a la empresa acerca
de que fondos se necesitan. Entonces, la empresa hace una transferencia
por cable a esos bancos. A la inversa, el banco le notifica a la empresa
acerca del exceso de fondos y se los transfiere por cable.
Procesamiento centralizado de cuentas por pagar, al centralizar las cuentas
por pagar, el tesoro sabe cuando se deben pagar todas las cuentas y se
puede asegurar de que haya fondos disponibles y que las facturas se
paguen a tiempo. El pronto pago de las facturas crea mejores relaciones
con los vendedores. Adems la empresa, enva las sanciones por retraso
en los pagos, al tiempo que reduce sus saldos de efectivo.
restamos el costo anual de $ 12,000 por la operacin del sistema, obtenemos una
utilidad esperada, antes impuesto, de $ 18,000 al ao.
Preguntas de autoevaluacin
1. Cules son las dos partes de la decisin de una empresa acerca de la
administracin del efectivo?
2. Cules son los tres motivos bsicos de una empresa para retener el efectivo?
3. describa las tres alternativas de inversin a corto plazo.
4. Segn el modelo de Baumol Cmo se relaciona el volumen de depsito
optimo, C*, con el costo de transaccin b, el volumen anual de transacciones T, y
la tasa de inters anial i? cuales son los dos costos que son objeto de intercambio
compensatorio en el modelo de Buamol? Qu es lo que se minimiza en el
modelo de Baumol?
5. Por qu el demo de Miller-Orr es ms realista que el modelo de Baumol? en
qu forma es til?
6. Qu es la flotacin? Qu es lo que origina la flotacin? Cules son las dos
clases de flotacin? Qu medidas puede tomar la empresa para controlar la
flotacin?
2%
.
100%-2%
365
365 )
Periodo total - periodo de
= 37.24%
30-10
Este ejemplo se puede visualizar con la ayuda de la figura 19-6. Radio Shack
pagara $2 de inters sobre un prstamo de $98. El prstamo es slo por 20 das,
de manera que el prstamo se extiende sobre 365/(30-10) = 365/20 = 18.25 veces
por ao.
Para una tasa de inters tan alta, la diferencia entre la TP A Y el RP A puede ser
considerable.
El RPA es 44.59% [expresar en VP = 98, VF = 100, n = 0.05479 =(20/365) Y FE =
365
% de descuento
) Periodo total - periodo do descuento
(19.10)
RPA=-1+ 1+ ------------------------------100% - % de descuento
O; despus, calcular r=44.59%
Como lo ilustra el ejemplo de Radio Shack, el crdito comercial puede ser muy
costoso cuando se ofrece un descuento en efectivo, pero ste no es aceptado. Por
lo tanto, es importante evaluar el costo implcito de no aceptar el descuento. Otras
fuentes de crdito pueden ser ms baratas.
FIGURA 196 Costo del
crdito
comercial.
USO EFECTIVO DEL CRDITO COMERCIAL El crdito comercial ofrece algunas
ventajas como una fuente de fondos a corto plazo. Est fcilmente disponible, por
lo menos para las compaas que con regularidad les pagan a tiempo a sus
proveedores. Y es informal. Si la empresa en la actualidad est pagando sus
cuentas dentro del periodo de descuento, puede obtener un crdito adicional,
simplemente demorando el pago hasta el final del periodo neto o tal vez ms
adelante (pero a costa de renunciar al descuento). El crdito comercial tambin es
ms flexible que otros medios de financiamiento a corto plazo. La empresa no
necesita negociar un convenio de crdito, ofrecer una garanta o apegarse a un
rgido programa de reembolso. En particular, las consecuencias de demorar un
pago ms all del periodo neto son mucho menos onerosas que las que resultan
de una falla en reembolsar a tiempo un prstamo bancario. Por estas y otras
razones, el crdito comercial es particularmente valioso para las empresas ms
365
Periodo total - Periodo do descuento
RPA = 1 + % de descuento
-1
100% - % de descuento
365
2%)______
30-10
= 1 + 100% - 2%
- 1 = 44.59%
pequeas, que pueden tener dificultad para obtener crdito en otra parte.
Compra
Paga el 98%
Paga el 100%
______I___________I____________________I_____________
0
10
30
Tiempo (Dias)
I Periodo de descuento
I
I
I
I
I
PROLONGACIN DE LAS CUENTAS POR PAGAR Las empresas pueden
"atrasar" las cuentas por pagar, posponiendo el pago ms all del periodo neto.
Dicho prolongamiento reduce el costo del financiamiento calculado en las
ecuaciones (19.9) o (19.10), porque el periodo del prstamo se extiende sin
ningn incremento en el costo. Por ejemplo, con unos trminos de crdito de 2/10,
neto 30, al pagar a 40 das, en vez de a 30 das, baja la TPA del 37 .24% al
24.83%. Reduce el RPA de 44.59% al 27.86%. Los proveedores podran tolerar
estas morosidades durante los periodos en los cuales el comprador tiene grandes
requerimientos de fondos de temporada. Sin embargo, para minimizar
cualesquiera consecuencias adversas, el comprador debe mantener bien
informado al proveedor acerca de la situacin; Tambin de tratar de estar al
corriente en sus pasivos de reembolso con el proveedor durante el resto del ao.
El prolongamiento de los pagos de cuentas por pagar es un buen ejemplo del
principio de las transacciones bipartitas. El pago tardo puede ser un juego de
suma cero y lo que usted se ahorra es un costo que le impone a su proveedor. El
comprador debe tener cuidado de evitar el excesivo prolongamiento de sus
cuentas por pagar. El excesivo prolongamiento puede hacer que la empresa
incurra en otros costos implcitos, tales como un deterioro en la clasificacin de
crdito de la empresa, relaciones tensas con los proveedores; o ambas cosas.
Estos resultados pueden conducir a trminos de reembolso menos atractivos en el
futuro y tal vez a precios ms altos, cuando los proveedores tratan de pasarle al
comprador el costo de los pagos morosos del comprador. Estos costos implcitos
del crdito comercial, aun cuando son difciles de estimar, se deben evaluar con
cuidado. En particular, las empresas ms pequeas, que en ocasiones dependen
en gran medida del crdito comercial para su financiamiento a corto plazo, deben
evaluar los costos tanto implcitos como explcitos del crdito comercial.
ALTERNATIVAS DE FACTURACIN En muchas relaciones de negocios, en
particular cuando el nmero de compras es pequeo, el proveedor enva una
factura separada por cada compra. Obviamente, esto puede resultar en una gran
cantidad de papeleo.
Como una alternativa, varias facturas se renen en un solo estado de cuenta y se
le pide al cliente que pague despus de que le presentan el estado de cuenta. Un
arreglo comn son los estados de cuenta mensuales. El "mes" del proveedor
podra ser desde el da 25 de un mes hasta el da 25 del siguiente. El
vigesimoquinto da de cada mes, el proveedor enva un estado de cuenta para
todas las facturas del mes anterior, con trminos de crdito para el total, tales
como "2/10, neto FDM". Si, por ejemplo, el estado de cuenta se prepar el 25 de
abril, el cliente puede obtener un 2% de descuento, si la factura se paga el da 10
del siguiente mes, que es ello de mayo. Si no se acepta el descuento, la cantidad
neta vence el FDM, al final del mes, que es el 31 de mayo.
Preguntas de autoevaluacin
1. Cules son las tres principales fuentes de fondos a corto plazo? Describa cada
una de ellas. Cul es la mayor fuente de fondos a corto plazo para las
corporaciones?
2. Qu es el crdito comercial? Cules son sus ventajas, en comparacin con
otras fuentes de fondos a corto plazo?
3. Qu significa "3/10, neto 20"?
4. Cul es el costo del crdito comercial cuando el prestatario paga dentro del
periodo de descuento?
5. Por qu el crdito comercial tiene un costo implcito cuando una empresa no
paga dentro del periodo de descuento?.
Prstamos bancarios asegurados y no asegurados
Los bancos comerciales que otorgan prstamos ocupan el segundo lugar, despus
de los crditos comerciales, como una fuente de financiamiento a corto plazo. Los
bancos comerciales tambin otorgan crditos a plazo intermedio (con un
vencimiento entre 1 y 10 aos), Los bancos proporcionan prstamos en una
extensa variedad de formas, que se ajustan a las necesidades especficas del
prestatario. Por lo general, los bancos les prestan a sus clientes que tienen
relacin de crdito sobre una base no asegurada. Pero cuando un prestatario
representa un riesgo de crdito, el banco le puede pedir alguna forma de
seguridad, como un gravamen sobre sus cuentas por cobrar o su inventario. Las
empresas financieras tambin prestan sobre una base asegurada.
PRSTAMOS NO ASEGURADOS A CORTO PLAZO Los prstamos bancarios no
asegurados a corto plazo pueden adoptar una de tres formas bsicas: un
prstamo de una transaccin especfica, una lnea de crdito, o un crdito
revolvente. Estos prstamos por lo general se consideran como "autoliquidabIes"
el prestamista espera que los activos comprados con los fondos del prstamo
generen el suficiente efectivo para reembolsar el prstamo dentro del ao. Los
prstamos no asegurados a corto plazo se manifiestan con un pagar que
especifica la cantidad del prstamo, la tasa de inters y los trminos del
reembolso. Los prstamos no asegurados a corto plazo, por lo comn, tienen un
inters a una tasa flotante.
Los bancos hacen un prstamo de transaccin para un propsito especfico. Por
ejemplo, un banco le puede prestar fondos a una compaa constructora de
viviendas para que pague los gastos de construccin de las viviendas. El convenio
de prstamo requiere que la empresa le reembolse al banco cuando las viviendas
se vendan.
Una lnea de crdito es un arreglo entre un banco y un cliente en relacin con el
saldo mximo del prstamo que el cliente le permitir al prestataro en cualquier
momento determinado. Por lo comn, los bancos extienden lneas de crdito por
un periodo de un ao, y se conceden renovaciones anuales siempre y cuando el
banco siga encontrando que el crdito del prestatario es aceptable. Por lo general,
a los bancos no les agrada que los prestatarios utilicen lneas de crdito para
cubrir sus necesidades de fondos a largo plazo, de manera que los bancos
requieren que un prestatario no tenga una deuda bancaria peridicamente,
durante un periodo especificado (por ejemplo, 30 das consecutivos cada ao). La
incapacidad de cumplir con este requerimiento le da al banco una advertencia a
tiempo de que existe un problema potencial. Si la empresa no puede satisfacer
este requerimiento, el banco insistir en que la compaa obtenga un
financiamiento adicional a largo plazo para poder satisfacerlo. La mayora de las
lneas de crdito son arreglos informales. Si el crdito del presunto prestatario se
deteriora, legalmente el banco no est obligado a anticiparle fondos.
En contraste, un convenio de crdito revolvente representa el compromiso legal
de prestar hasta una cierta cantidad mxima especificada en cualquier momento
durante un periodo especificado. A cambio de este compromiso legal, el
prestatario debe pagar una cuota de compromiso, generalmente entre el 0.25% y
el 0.5% sobre la diferencia entre el mximo permitido y la cantidad que de hecho
se presta. Esta cuota incluye el costo de la empresa de solicitar el prstamo y
( rP )
(1)
rP
(1) = ( 0.12(100,000)
13.33%
P-B
f
Anticipo en efectivo
100,000 - 10,000
(f) = P-B f
1
)(1) = 12,000=
1
90,000
Donde:
P = cantidad del prstamo
B = incremento en los saldos efectivos promedio de la empresa, como resultado
del requerimiento de saldo compensatorio
f = fraccin de un ao en el que el prstamo est pendiente r = tasa de inters
sobre la cantidad del prstamo
rP = cargos por intereses
Los costos de financiamiento consisten en los gastos de intereses, y los ingresos
netos del prstamo son la cantidad del prstamo, reducida por la cantidad del
requerimiento del saldo compensatorio.
La ecuacin anterior supone que los saldos compensatorios no ganan intereses, lo
que generalmente sucede. Pero si los saldos compensatorios ganan un
rendimiento, y, el inters ganado, y B, reduce el costo del prstamo. En ese caso,
el costo del prstamo es
Un prstamo de franquicia de Wendys con saldo compensatorio.
Supongamos que un franquiciatario de Wendy's solicita un prstamo de $100,000
a un ao. El banco cobra inters a la tasa lder, ms el 0.50%. Tambin requiere
un saldo compensatorio del 10%, que de otra manera el franquiciatario no habra
conservado. Si la tasa lder promedia el 11.50%, la TPA es
En ausencia de cualesquiera requerimientos de saldo compensatorio, el verdadero
costo del inters habra sido del 12%. Podemos ver este problema de otra manera.
El franquiciatario solicita un prstamo de $100,000 el primer da del ao y
reembolsa los finales del ao. Sin embargo, debido a que $10,000 se quedan en el
banco todo el ao, el franquiciatario slo retira $90,000 a principios del ao y debe
pagar $102,000 al final. Esto pro duce una tasa de inters de un ao del 13.33%
[sea VP = 90,000, VF = 102,000, n = 1 Y FE = 0; despus, resuelva para r =
TPA =
13.33%].
(19.13)
(19.14)
100,000 - 10,000
90,000
Cul es el verdadero costo del inters de este prstamo para Famous Amos?
Utilizando la ecuacin (19.15) nos da
TPA = _r_
1 rf
0.12
= 0.12= 12.37%
1 - 0.12(0.25) 0.97
figura 19-7 muestra cmo se incrementa el RPA del prstamo por los saldos
compensatorios, pagando inters sobre una base de descuento y con intereses
compuestos ms frecuentes.
RPA=(90/87)4
-1=
que por lo comn cobran una comisin de 4 del 1 % sobre una base anualizada.
Los documentos colocados con corredores suelen tener un vencimiento de entre
30 y 180 das. Los principales compradores incluyen a otras empresas, compaas
de seguros, fondos de pensiones y bancos.
Aproximadamente el 40% de todos los documentos comerciales se venden
directamente a los inversionistas. Las grandes compaas financieras, tales como
General Motors Acceptance Corporation y General Electric Capital Corporation,
por lo comn venden sus documentos directamente. Ellos ajustan los
vencimientos y las cantidades de los pagars para que se ajusten a las
necesidades de los inversionistas, quienes consisten, principalmente, en
corporaciones que invierten su exceso de efectivo sobre una base a corto plazo.
Los vencimientos varan de 1 a 270 das. En contraste con la mayor parte de las
empresas industriales, las grandes compaas financieras utilizan el mercado de
documentos comeralescoiQiii1ente permanente de fondos, debido a los
activos de tasa flotante de las compaas financieras y a que los documentos
comerciales cuestan menos que el financiamiento bancario.
CLCULO DEL VERDADERO COSTO DE INTERS DE LOS DOCUMENTOS
COMERCIALES El inters sobre los documentos comerciales se paga sobre una
base de descuento. Por ejemplo, si un documento comercial primario a 120 das
tiene una tasa de inters del 12%, entonces, el costo de inters de la TPA (basado
en un ao de 360 das), utilizando la ecuacin (19.15), es
Debido a las muy distintas formas de expresar las tasas de inters, le recordamos
una vez ms que debe calcular con cuidado el RPA de cada alternativa. La que
tiene el RPA ms bajo es la alternativa de costo ms bajo.
Las compaas que emiten documentos comerciales generalmente mantienen una
lnea de crdito de respaldo, para proporcionar un seguro contra cualesquiera
problemas en la venta de documentos comerciales. Si una empresa no puede
pagar sus documentos a su vencimiento, se utiliza la lnea de crdito de respaldo.
Por lo general, los bancos cobran una cuota anualizada de 1/4 al 1/2 del 1 % por
esas lneas de respaldo, lo que incrementa el costo.
0.12
TPA= _r_
=
= 12.5%
1-rf
1 - 0.12(120/360)
[4] = 10.26%
Costos de flotacin. Los costos de emitir valores a largo plazo, tales como
bonos y acciones comunes, por lo general son mucho ms altos que los costos de
arreglar prstamos a corto plazo. En consecuencia, las empresas muy rara vez
emiten estos valores a largo plazo. En el intermedio, las empresas solicitan de los
bancos prstamos a corto plazo o emiten documentos comerciales. A medida que
se acumulan estos prstamos a corto plazo, finalmente se reemplazan con valores
a largo plazo.
Acceso restringido a las fuentes de capital a largo plazo. Las restricciones
legales limitan los tipos de prstamos que pueden hacer los inversionistas
institucionales. Para las empresas ms pequeas, o para las empresas cuya
deuda se clasificara ms abajo del grado de inversin, puede no ser atractivo
vender valores de deuda. Tendrn que depender del crdito comercial, del
financiamiento bancario, o de los prstamos de compaas financieras.
Trminos menos restrictivos. La deuda pblica y la privada por lo comn
tienen sanciones, en caso de un reembolso antes de tiempo. Estas sanciones son
simplemente el costo de la opcin de refinanciamiento "oculta". Debido a ese
costo, cuantas ms probabilidades haya de que una empresa quiera hacer un
reembolso antes de tiempo, ms atractivo ser el financiamiento bancario, porque
el financiamiento bancario generalmente no carga con esa sancin.
Costos de bancarrota. Los costos de bancarrota crean una tendencia en favor de
los vencimientos ms largos, porque cada vez que vence el financiamiento a corto
plazo, hay una opcin de incumplimiento "oculta". Los accionistas deben decidir si
vale la pena "recomprarles" los activos a los tenedores de la deuda, u "olvidarse
de el1o".6
Eleccin de la empresa acerca del nivel de riesgo. La actitud de la empresa
hacia el riesgo ayudar a determinar su filosofa acerca del financiamiento de su
capital de trabajo y, de manera ms general, de su eleccin de un financiamiento a
corto plazo contra uno a largo plazo. Debido a los posibles incrementos en las
tasas de inters, las empresas cuyos accionistas no estn bien diversificados,
como sucede a menudo con las empresas dirigidas por su propietario, con
frecuencia eligen el enfoque conservador.
Preguntas de autoevaluacin
1. Por qu a menudo los bancos requieren que un prestatario ofrezca sus
cuentas por cobrar o su inventario como una garanta para un prstamo?
2. Describa cada una de las tres formas bsicas que puede adoptar un prstamo
bancario no asegurado a corto plazo. Cules son las tres diferencias principales
entre ellas?
3. Los saldos compensatorios siempre incrementan el costo de un prstamo
bancario? De no ser as, cundo lo hacen y cundo no lo hacen?
4. por qu el costo verdadero del inters de un prstamo de descuento siempre
es mayor que la tasa de descuento declarada?
.
5. Qu es un documento comercial? Quines son los principales emisores y
quines son los principales inversionistas? Qu o quin es el responsable del
rpido crecimiento del mercado de documentos comerciales?
Resumen de ecuaciones
19,1
Ciclo de
Perodo de
Perodo de
Perodo
conversion conversin cobranza de las diferido de las
del efectivo del inventario cuentas por cobrar cuentas por pagar
19.2
Perodo de
Inventario
365
conversin
Perodo de
Cuentas por cobrar
365
cobranza de
Ventas / 365
Rotacin del cuentas por pagar
19.3 cuentas por cobrar
Perodo de
diferido de
19.4
Costo b
19.5
C*
19.6
T
C
i
C
2
2bT
i
1/ 3
19.7
3b2
Z
4i
19.8
19.9
% de descuento
365
TPA
% de descuento
RPA 1 1
100%% de descuento
19.10
Anticipo en efectivo f
TPA
19.11
Anticipo en efectivo
19.12
19.13
365
1/ f
Re embolso neto
1
Anticipo en efectivo
TPA
1/ f
rP 1
1
f P B f
19.14
1 rP yB
Cargos por intereses-Inters recibido
1
P B
f
Cantidad del prstamoSaldo compensatorios f
TPA
r
rPf 1
TPA
1 rf
P rPf f
19.15
EJERCICIOS
Serie de Problema A
A1. Cite y describa tres enfoques alternativos a la administracin del capital de
trabajo.
A2. Describa el ciclo de conversin de efectivo y analice su importancia para la
administracin del capital de trabajo.
A3. The Mennen Corporation est interesada en examinar su ciclo de conversin
de efectivo. Supongamos que el gerente de Mennen ha recabado los
siguientes datos para que usted los utilice:
$1.00 millones
Inventario
$0.80 millones
Cuentas por cobrar
$0.40 millones
Cuentas por pagar
$0.15 millones
Salarios, beneficios e impuestos de nmina por pagar
$25.0 millones
Ventas
$10.0 millones
Costo de las ventas
$1.50 millones
Gastos de ventas, generales y administrativos
Calcule cada uno de los siguientes:
a. Periodo de conversin del inventario
b. Periodo de cuentas por cobrar
c. Periodo diferido de cuentas por pagar
d. Ciclo de conversin de efectivo
A4. Cite y describa tres motivos bsicos para retener el efectivo.
B4.
B5.
B6.
B7.
B8.
Da
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Cheques
expedidos
Depsit
os
500
800
800
0
0
900
0
0
0
1000
0
0
0
2000
0
0
0
0
Flotaci Flotacin
Saldo
Flotac
Saldo
n de
de
disponi
in
contable
desembo disponibi
ble
total
lso
lidad
10,000 10,000
0
0
0
10,500
9,700
8,900
8,900
10,900
10,000
10,000
10,000
10,000
B9. Para un prstamo a un ao de $100 con una tasa de inters de TPA del 15%,
determine los de efectivo y el RPA para cada uno de los siguientes
prstamos.
a. Inters atrasado
b. Prstamo descontado
c. Inters atrasado con un saldo compensatorio del 10%
d. Prstamo descontado con un saldo compensatorio del 10%
B10. Para un prstamo a 3 meses de $100 con una tasa de inters de TPA del
15%, determine los flujos de efectivo y el RPA para cada uno de los
siguientes prstamos.
a. Inters atrasado
b. Prstamo descontado
c. Inters atrasado con un saldo compensatorio del 10%
d. Prstamo descontado con un saldo compensatorio del 10%
B11. Un convenio de prstamo bancario requiere una tasa de inters igual a la
tasa prima ms el 1%. Si la tasa prima promedia 9% y se deben mantener
saldos compensatorios que no ganan intereses iguales al 10% del prstamo,
cul es el costo de la TPA del prstamo?
B12. Ray Brooks ha hablado con varios bancos diferentes acerca de un prstamo
de $250,000 a un ao. A continuacin se describen las alternativas a, b y c.
Cul es la TPA y el RPA de cada alternativa? Qu alternativa es la ms
barata?
a. Una tasa anual del 15% sobre un prstamo de inters simple (inters
atrasado), sin saldo compensatorio. El inters vence al final del ao.
b. Una tasa anual del 11% sobre un prstamo de inters simple (inters
atrasado), con saldo compensatorio del 20%. El inters vence al final del
B13.
B14.
B15.
B16.
B17.
B18.
ao.
c. Una tasa anual del 14% sobre un prstamo descontado, sin saldo
compensatorio. El inters se paga a principios del ao.
Digamos que Chemical Bank le concede a usted un prstamo a plazos de
$50,000, que se reembolsar en 12 pagos mensuales iguales. El prstamo
es un prstamo con un 12% aadido, lo que significa que usted debe pagar
el 12% sobre el anticipo del prstamo original (no slo sobre el saldo
restante). Sus pagos totales sern de $56,000 (el capital de $50,000 ms
$6000 de inters), de manera que debe hacer pagos mensuales de
$4666.67. Qu RPA est usted pagando sobre el prstamo?
La tasa de descuento para una emisin de documentos comerciales a 54
das es del 8.50%. Cul es el RPA? Suponga un ao de 360 das.
Supongamos que General Motors Acceptance Corporation vende
documentos comerciales con un vencimiento a 180 das. Si GMAC vende los
documentos comerciales a una tasa de descuento anualizada del 11%,
calcule el RPA. Suponga un ao de 360 das.
Cuando usted enva dinero a la matriz de la empresa por medio de una
transferencia por cable, tiene un costo fijo de $10 y no hay flotacin. Por otra
parte, cuando usted expide un cheque y lo enva por correo, el costo fijo slo
es de 51.50 y la transferencia de fondos tardar 5 das (la demora se debe a
los tiempos de correo, a los tiempos de procesamiento y a los tiempos de
compensacin). El costo de oportunidad de los fondos es de una TPA del 8%.
Suponga un ao de 365 das.
a. Cul es el costo de una transferencia por cable y el costo de enviar un
cheque, si la cantidad que se va a enviar a la matriz es de $5000?
b. Cul es el costo de una transferencia por cable y el costo de enviar un
cheque, si la cantidad que se va a enviar a la matriz es de $25,000?
En la actualidad Denver Bakery Products Firm cobra los pagos de todos sus
clientes en Denver. Al elegir un nuevo sistema de cajas de seguridad en
Denver, Boston y Atlanta, Denver Bakery Products puede reducir el tiempo
total que le lleva la conversin de los pagos de los clientes en fondos
disponibles, en un promedio de 2.50 das. La compaa cobra un promedio
de 5120,000 diarios. Los costos extra asociados con el sistema de cajas de
seguridad son de $7500 al ao. El costo de oportunidad de los fondos es de
una TPA del 6%. Cul es la utilidad anual esperada al utilizar el nuevo
sistema?
Supongamos que Citibank le ha hecho una propuesta de operar una caja
fuerte para usted. Los cheques compensados a travs de la caja fuerte
suman 320,000 por da y la caja de seguridad pondr esos fondos a la
disposicin de usted 2.5 das antes.
a. Si Citibank proporciona servicios de cajas de seguridad a cambio de un
saldo compensatorio de 530,000, es atractiva su propuesta?
b. En vez de un saldo compensatorio, el banco propone proporcionar los
servicios de cajas de seguridad sobre la base de una cuota, cobrando
una cuota anual de $1000, ms $0.10 por cheque. Usted espera se
procesen 40,000 cheques al ao a travs de la caja de seguridad. Si el
costo de oportunidad de los fondos tiene una TPA del 6%, cul es la
utilidad anual asociada con la aceptacin de la propuesta basada en una
cuota?
CAPITALIZACIN
(las cantidades son en millones de dlares)
VALOR CONTABLE
31 DE DICIEMBRE DE 1995
Vencimientos actuales de la deuda
a largo plazo
$ 1.9
188.0
$ 189.9
$ 717.8
1590.9
Capitalizacin total
$ 2308.7
$ 2498.6
pR
C
(1+r )t
p=
C (1+r )
R
VPN =
0.95 (1000 )
pR
C=
800=907.67800=$ 107.67
t
(1+r )
( 1+0.20 )25
p =
0.25
837.31
=83.7
1000
simplemente debe otorgar crdito de acuerdo con las regulaciones del gobierno.
Las decisiones acerca de la poltica de crdito implican todos los aspectos de la
administracin de cuentas por cobrar. Incluyen (1) elegir los trminos del crdito,
(2) determinar los mtodos de evaluacin, (3) supervisar las cuentas por cobrar y
emprender acciones para un pago retardado, y (4) controlar y administrar las
funciones de crdito de la empresa.
Trminos del crdito
Los trminos del crdito son el contrato entre el proveedor y el cliente de crdito,
especificando como se reembolsara" el crdito. En nuestro anlisis de las cuentas
por pagar (capitulo 19), utilizarnos el ter-mino "2/10, neto 30". Como vendedor,
usted ahora est ofreciendo esos trminos de crdito en vez de recibirlos. Para los
trminos de crdito 2/10, neto 30, usted est ofreciendo un periodo de crdito total
de 30 das a partir de la fecha de facturacin, un periodo de descuento de 10 das
y un 2% de des-cuento, si la cuenta se paga durante o antes de que expire el
periodo de descuento.
La factura es un estado de cuenta por escrito correspondiente a los bienes que se
pidi, incluyendo sus precios y las fechas de pago. En otras palabras, la factura es
simplemente la cuenta de las compras. La fecha de la factura por lo comn es la
fecha en la cual se enva la mercanca. Cuando una empresa est utilizando una
emisin de facturas, la factura que acompaa al envo es una cuenta separada
que se debe pagar. Cuando las facturas son numerosas, una compaa puede
utilizar la facturacin del estado de cuenta en vez de la emisin de facturas. Con la
facturacin del estado de cuenta, todas las ventas del periodo, por ejemplo de un
mes, (por las cuales el cliente tambin recibe facturas) se renen en un solo
estado de cuenta y se le envan al cliente como una sola cuenta.
Aunque es posible cualquier conjunto de trminos, tiende a haber unos cuantos
conjuntos de trminos que se utilizan en una industria en particular. Estos trminos
de crdito reflejan las circunstancias especficas que rodean a la industria y a la
empresa, as como las condiciones econmicas generales. El siguiente cuadro
describe varios tipos bsicos de trminos de crdito que se utilizan.
TRMINOS DEL CRDITO COMERCIAL
CIA o cash in advance (efectivo por adelantado) y CUD o cash beforedelivery
(efectivo antes de la entrega) LI pago debe ser recibido antes del envo del pedido.
COD o cash ondelivery (efectivo a la entrega) El transportista cobra el pago (en
nombre del vendedor) a la entrega.
Efectivo El pago vence cuando la mercanca es entregada. A diferencia del COD,
los trminos de efectivo permiten que el comprador enve el pago por correo. De
manera efectiva, los trminos de efectivo le dan al cliente alrededor de 10 das
para pagar.
Trminos estndar: "neto 30" o "neto 60". El pago vence en su totalidad a 30 o 60
das, a partir de la fecha de facturacin.
mercanca y han aceptado una obligacin de pago. Los proveedores por lo comn
establecen un lmite de crdito para cada cliente. Es la cantidad mxima total de
facturas pendientes de pago que se le permite al cliente. Si las cuentas
acumuladas llegan al lmite del crdito, se niega un crdito adicional hasta que el
cliente hace algn pago o logra que le aumenten el lmite de crdito. Los lmites de
crdito tambin son una forma eficaz de limitar la cantidad que se puede perder
debido a un incumplimiento.
En el caso de compras considerables o de clientes no regulares, es posible que se
requiera que un cliente firme un pagar. Debido al tiempo, el gasto y el bajo riesgo
de incumplimiento, los pagars no se utilizan para ventas rutinarias.
ESTNDARES DE CRDITO Y EVALUACIN DE CRDITO
Los estndares de crdito son los criterios que se utilizan para otorgar un crdito.
Dependen de las variables que determina el VPN de la venta; de la inversin en la
venta, de la probabilidad de pago, del rendimiento requerido y del periodo de
pago. Una mayor probabilidad de incumplimiento, la demora en los pagos y la
necesidad de esfuerzos de cobranza costosos, todo esto reduce el VPN.
La tabla 20-1 proporciona tres pares de ejemplos numricos de cmo cada una de
estas variables puede hacer que una venta sea o no rentable. Una probabilidad
ms baja da por resultado un VPN negativo. El segundo par muestra el efecto del
pago demorado. El valor del dinero en el tiempo en una demora de pago de dos
meses por supuesto que elimina la ganancia. El ltimo par enfatiza el papel de los
costos de cobranza. El valor presente de los costos de cobranza es un costo
adicional de la venta. Los costos de cobranza ms altos reducen el VPN e incluso
puede hacer que sea negativo. Los costos de cobranza tienen un componente fijo,
costos que son independientes de la cantidad de la venta a crdito. Estos costos
administrativos o de cobranza fija, a menudo hacen que las ventas pe-quenas
sean improductivas.
INVERSIO
PROBABILIDA
VENTA
N
D DE PAGO
Efecto del riesgo de incumplimiento
$1000
$ 850
.99
$1000
$ 850
Efecto del pago demorado
$2000 $1925
.99
$2000 $1925
.99
Efecto de los costos de cobranza
$ 100
$80
.95
$ 100
$80
.95
PERIODO
DE
COBRANZ
A
VP DE LOS
COSTOS
DE
COBRANZ
A
1 mes
20%
1 mes
20%
$125.0
7
-12.82
1 mes
3 meses
0
0
20%
20%
$25.14
-33.22
1 mes
1 mes
$5
$20
20%
20%
$8.57
-6.43
.85
COSTO
DELOS
FONDO
S
VPN
para crear una sola calificacin, o ndice, que mide la reputacin de crdito. Una
calificacin basada en cuatro variables podra ser:
S=w1 X 1 ,+ w2 X 2 +w 3 X 3 ,+ w4 X 4=2 X 1 O.3 X 2 +O .1 X 3+ O.6 X 4
Donde:
X 1 = capital de trabajo neto/ventas (expresadas como un porcentaje)
X 2 = deuda/activos (%)
X 3 = activos/ventas (%)
X 4 = margen de utilidad neto (%)
Las w son los coeficientes (o medidas) que se multiplican por las X
(caractersticas financieras) para crear la calificacin del crdito total. Los
coeficientes positivos para X 1 , X 3 y X 4 significan que un valor ms alto da
por resultado una calificacin de crdito ms alta. El coeficiente negativo para
X 2 significa que la raznms alta de deuda/activos reduce la calificaci6n del
crdito.
Ejemplo: Clculo de las calificaciones sobre la capacidad crediticia para un cliente
de negocios.
Cules son las calificaciones sobre la capacidad crediticia de los dos clientes con
las siguientes caractersticas?
CLIENTE 1
12%
CLIENTE 2
8%
X1 = capital de trabajo
neto/ventas (%)
X2 = deuda/activos (%)
105%
55%
X3 = activos/ventas (%)
40%
110%
A4 = margen de utilidad
15%
9%
neto (%)
Clculo de las calificaciones sobre la capacidad crediticia para un cliente de
negocios
Si la empresa estima un VPN de cero para los clientes con una calificacin de 25,
al cliente 1 se le debe otorgar el crdito y al cliente 2 se le debe negar el crdito.
Los modelos de calificacin sobre la capacidad crediticia se construyen
utilizando complejos mtodos estadsticos para analizar los records de pago de
muchos clientes anteriores. Dichos modelos ofrecen varias ventajas:
1. Permiten que el acreedor rpidamente acepte a los clientes que
demuestran ser buenos y rechace a los clientes que demuestran ser malos,
Despus, el acreedor puede dedicar su costoso talento para la evaluaci6n a
analizar a los que no se conocen bien.
2. Permiten que los diferentes procesadores de prstamos apliquen
estndares uniformes en todas las solicitudes de crdito. Tambin hacen que
resulte fcil cambiar los estndares. La compaa podra cambiar el lmite, por
ejemplo de 25 a 28. Luego, este cambio se aplicara igualmente a todos aquellos
que solicitan un prstamo.
3. Son "objetivos" y pueden ayudar a la empresa a evitar el prejuicio o la
discriminacin.
Los modelos de calificacin del crdito tambin tienen importantes desventajas:
1. Los modelos solo son tan buenos como los records de pago que se utilizan
para construir los modelos. Muchas muestras representativas no tienen una
serie suficientemente abundante de prstamos vencidos para construir un
modelo de calificacin efectivo. Adems, los modelos se deben actualizar
ocasionalmente. Cuando el modelo se actualiza con una nueva muestra
representativa, hay cierta "endogamia" por medio de la cual el nuevo modelo se
construye basndose en datos que eliminaron a muchos clientes anteriores no
deseados.
2. Los modelos de calificaci6n sobre la capacidad crediticia funcionan mejor
cuando se aplican a grandes poblaciones de solicitantes de crdito. Las bases de
datos de prstamos del consumidor a menudo incluyen muchos miles de
prstamos y los modelos de calificacin del crdito se pueden construir
fcilmente. Desafortunadamente, el nmero de crditos en la base de datos es
tan pequeo que no alcanza a ser representativa. En consecuencia, los modelos
de calificacin sobre la capacidad crediticia casi siempre se utilizan ms para la
evaluacin de los prstamos del consumidor que para la evaluacin de los
prstamos de negocios, la cual casi siempre se lleva a cabo dentro de mtodos
de criterio.
3. La calificacin de crdito se utiliza con frecuencia en las solicitudes de
tarjetas de crdito de los consumidores, y para prstamos personales y para
automviles. Para una solicitud de tarjeta de crdito, a menudo se utiliza la
siguiente hoja de calificacin (en ocasiones llamada solicitud en blanco).
Telfono
Ingreso
Empleo
Residencia
Informe crediticio
Si = 4 puntos, No = 0
Superior a $ 40,000 = 3 puntos
$20,000 - $40,000 = 2 puntos
Inferior a $20,000 = 0 puntos
Ms de 3 aos con el empleo actual
= 3 puntos
1-3 aos con el empleo actual = 2
puntos
Menos de 1 ao con el empleo
actual == 1 punto
Trabaja por cuenta propia = 1 punto
Desempleado 0 puntos
Casa propia = 3 puntos
Rentada = 1 punto
Ms de 3 aos en el domicilio
actual = 2 puntos
1-3 aos en el domicilio actual = 1
punto
0-1 aos en el domicilio actual = 0
puntos
Bueno = 10 puntos
Regular = 4 puntos
Malo = -5 puntos
Ninguno = 0 puntos
4
puntos
Ingreso
3
Empleo
1
Residencia
1
Informe
de 10
crdito
Calificacin
19
total
puntos
Cantidad
$l1,800
8,300
3,400
0
$23,500
$23,500
Porcentaje
50.2%
35.3
14.5
0
100.0%
ejemplo, si una compaa cambia sus trminos de crdito, como ofrecer a los
clientes un periodo de crdito ms largo, el programa de antigedad reflejara este
cambio. Si los clientes estn pagando con mayor prontitud, el porcentaje en las
categoras de menor antigedad aumentara y el porcentaje en las categoras de
ms antigedad disminuir. De la misma manera, un cambio en las ventas de la
empresa puede afectar el programa de antigedad. Si las ventas se incrementan
durante el presente mes, el porcentaje de cuentas por cobrar de 0 a 30 das se
incremental. A la inversa, una disminucin en las ventas tiende a reducir el
porcentaje de cuentas por cobrar de 0 a 30 das.
Antigedad promedio de las cuentas por cobrar
Adems de un programa de antigedad, los gerentes comnmente calculan un
promedio de antigedad de las cuentas por cobrar, el promedio de antigedad de
todas las facturas pendientes de pago de la empresa. Hay dos maneras comunes
para hacer el clculo. La primera es calcular la antigedad promedio ponderada de
todas las facturas individuales pendientes de pago. Los pesos utilizados son los
porcentajes que representan las facturas individuales de la cantidad total de
cuentas por pagar.
Una forma simplificada para calcular la antigedad promedio de las cuentas por
cobrar es utilizar el programa de antigedad. Aqu, se supone que todas las
cuentas por cobrar que tienen de 0 a 30 das tienen 15 das de antigedad (el
punto medio de 0 y 30), que todas las facturas de 30 a 60 das tienen 45 das de
antigedad y que todas las facturas de 60 a 90 das tienen 75 das de antigedad.
Despus se calcula la antigedad promedio tomando un promedio ponderado de
15,30 y 45. Lo que se pondera son los porcentajes de cuentas por cobrar que son
de 0 a 30, de 30 a 60 y de 60 a 90 das de antigedad, respectivamente.
Ejemplo: Antigedad promedio de las cuentas por cobrar de Provo Palace.
Cul es la antigedad promedio de las cuentas por cobrar de Provo Palace?
Utilizando el programa de antigedad de la tabla 20-2, estimamos que el promedio
ponderado es
Antigedad promedio = 0.502(15) + 0.353(45) + 0.145(75) = 7.53 + 15.89 + 10.88
= 34.30
Por consiguiente, la antigedad promedio es de 34 das.
Otras dos medidas que se utilizan para supervisar la calidad de las cuentas por
cobrar son las fracciones de cobro y las fracciones en balance de cuentas por
cobrar. Las fracciones de cobro son los porcentajes de ventas cobrados durante
varios meses. Por ejemplo, las fracciones de cobro muestran el porcentaje de las
ventas de junio que se cobran en junio, as como el porcentaje cobrado en cada
mes a partir de entonces (julio, agosto y septiembre). Cobradas las facturas de un
mes, las fracciones de cobro suman el 100%. El patrn de las fracciones de cobro
se compara con un patrn de cobro esperado o presupuestado, para ver si los
cobros son ms rpidos o ms lentos de lo esperado.
Las fracciones en balance de cuentas por cobrar son los porcentajes de las
ventas de un mes que siguen sin cobrarse (y que son parte de las cuentas por
cobrar) al final del mes de la venta y al final de los meses siguientes. Por ejemplo,
las fracciones en balance de cuentas por cobrar incluiran el porcentaje de las
ventas de junio que siguen pendientes de pago a finales de junio y en los meses
de julio, agosto y septiembre. El punto clave que debemos tener presente acerca
de las fracciones de cobro y las fracciones en balance de cuentas por cobrar
(comparadas con los programas de antigedad) es que los cobros y las cuentas
por cobrar pendientes siempre se expresan como un porcentaje de las ventas
originales.
Si las ventas aumentan o disminuyen despus del mes dado, los cobros y
las cuentas por cobrar siempre se comparan con su mes de venta original, en vez
de compararlos con las cifras de ventas posteriores. Los datos de las ventas de
cada mes siempre se tratan por separado. Las fracciones de cobro y las
fracciones en balance para junio nunca se mezclan con las de otro mes. Por lo
tanto, las fracciones de cobro y las fracciones en balance de cuentas por cobrar
son medidas ms confiables de la calidad que los programas de antigedad, en
particular cuando las ventas incrementan o disminuyen. El siguiente ejemplo
ilustra cmo utilizar las fracciones de cobro y las fracciones en balance para
supervisar la calidad de las cuentas por cobrar.
Ejemplo: Fracciones de cobro y fracciones en balance de cuentas por cobrar de
Connecticut Micro Systems
Connecticut Micro Systems, Inc. espera que sus fracciones de cobro y sus
fracciones en balance de cuentas por cobrar sean como sigue:
FRACCIN
DE COBRO
Mes original
Mes t + 1
Mes t + 2
Mes t + 3
0.10
0.50
0.35
0.05
FRACCIN
EN
BALANCE
0.90
0.40
0.05
0.00
Observe que las fracciones de cobro esperadas suman 1.00, pero no as las
fracciones en balance. La fraccin en balance disminuye de su valor previo menos
la cantidad cobrada durante el mes.
La tabla 20-3 es un programa que muestra las ventas mensuales y el patrn
de cobros a lo largo de varios meses, vinculados con las ventas del mes original.
Tambin muestra cuales son las fracciones de cobro, las fracciones en balance de
cuentas por cobrar y las cantidades en dlares de las cuentas por cobrar
pendientes que concuerdan con estos datos. Cmo evaluara usted la conducta
de los cobros y las cuentas por cobrar, en comparaci6n con las fracciones
esperadas?
El grupo A de la tabla 20-3 muestra como las ventas de cada mes se cobran
posteriormente. Por ejemplo, los $1200 de ventas de diciembre se cobraron como
sigue: $110 en diciembre, $550 en enero, $420 en febrero y $120 en marzo. El
grupo B muestra las fracciones de cobro que corresponden al grupo A. Por
ejemplo, la fraccin de cobro de las ventas de diciembre es 110/1200 = 0.092. De
enero es 550/1200 = 0.458, de febrero es 420/1200 = 0.350 y de marzo es
120/1200 = 0.100.
El grupo C muestra esta informacin en trminos de las cuentas por cobrar
que an no se pagan, del total y de la antigedad. Por ejemplo, el total de cuentas
por cobrar de diciembre, de $1570, se compone de las cuentas por cobrar
restantes de $1090 de las ventas de diciembre, de $420 de las ventas de
noviembre y de $60 de las ventas de octubre. La progresin a lo largo del grupo C
sigue la diagonal, restando los cobros (grupo A) de acuerdo con la formula
Cuentas por cobrar de un mes previo
Cobros de dos meses previos
Cuentas por cobrar de dos meses previos
Por ejemplo, las cuentas por cobrar en diciembre del mes anterior (420, en el
grupo C) menos los cobros en enero de los dos meses previos (350, en el grupo
A) igualan las cuentas por cobrar en enero de dos meses previos (420 - 350 = 70,
en el grupo C).
El grupo D presenta esta informacin en trminos de las fracciones en
balance de cuentas por cobrar. La fracci6n en balance de las cuentas por cobrar
es el valor en el grupo C, dividido entre las ventas del mes original. Por ejemplo,
las fracciones en balance de las cuentas por cobrar en enero son para el mes
actual, un mes anterior y dos meses anteriores: 0.910 (= 1365/1500), 0.450 (=
540/1200) y 0.070 (= 70/1000).
Las fracciones de cobro y las fracciones en balance de las cuentas por
cobrar se evalan comparndolas con su tamao esperado. En noviembre, las
fracciones de cobro en el grupo B son exactamente iguales a los niveles
esperados. Asimismo, en noviembre, las fracciones en balance de las cuentas por
cobrar en el grupo D son iguales a sus niveles esperados. Sin embargo, luego se
deteriora la calidad de las cuentas por cobrar. Usted puede ver que, para finales
de marzo, las fracciones de cobro para el mes en curso y el mes anterior estn por
debajo de las expectativas y que las fracciones de cobro para los cobros
demorados (de las ventas de los tres meses previos) son ms altas. Su cobro se
est llevando ms tiempo.
Este retraso en el cobro tambin aparece en las fracciones en balance de
las cuentas por cobrar para marzo, en el grupo D. Debido a los cobros demorados,
las fracciones en balance de cuentas por cobrar son ms altas de lo esperado.
Connecticut Micro Systems quiz tenga un problema con sus cuentas por cobrar.
Si los trminos del crdito no se cambiaran, esto se podra deber a que la
empresa les est otorgando crdito a clientes con una reputacin de crdito
inferior, o a que est administrando mal sus cobros.
Poltica actual
Poltica propuesta
Trminos de crdito
Neto 30
2/10, neto 30
Ventas
$1,000,000
$1,050,000
Costo de las ventas $600,000
$630,000
(en el momento 0)
Prdidas por deudas 1.5% de ventas
1.0% de ventas
irrecuperables
0.015(1,000,000)=15,000
0.01(1,050,000)=10,500
Patrn de cobranza
1.5 meses (el 98.5% en 0.5 meses (70%)
promedio paga aqu)
1.5 meses (29%)
(1.5% nunca paga)
(1% nunca paga)
Rendimiento requerido 1% por mes
1% por mes
Ventas menos deuda $985,000
$1,024,800
irrecuperable
Descuentos aceptados $0
0.02(0.70)(1,050,000)=10,500
Ventas menos deuda $985,000
$1,024,800
irrecuperable
y
descuentos
Rendimiento requerido 1% por mes
1% por mes
Ventas menos deuda
irrecuperable
985,000
1.5 meses
Tiempo
0.985(1,000,000)
600,000
(1.01)1.5
970,408600,000=$ 370,408
Los flujos de efectivo bajo la nueva poltica propuesta son:
-630,000
0
720,300
0.5 meses
1.5 meses
304,500
Tiempo
716,725+299,989630,000=$ 386,714
Debido a que la poltica propuesta tiene el VPN ms grande (386,714 contra
$370,408), la empresa estara en mejor situacin con el cambio propuesta en la
poltica de crdito. La parte en-ganosa de este tipo de decisin es determinar si
hay una tercera poltica de crdito que sera todava mejor que la propuesta que
acabamos de analizar. Esta es esencialmente la misma pregunta a la que nos
enfrentamos en proyectos de inversin. Y nuestra respuesta sigue siendo igual de
insatisfactoria. Usted debe hacer lo mejor que pueda.
La mayora de las empresas en una industria utilizan polticas de crdito similares.
Las presiones competitivas, as como las estructuras similares de los costos de
contratacin, tienden a hacer que las polticas de crdito sean extraordinariamente
similares. Por consiguiente, el principio de comportamiento puede ser til. Cuando
usted est considerando su propia poltica de crdito, un buen punto de partida es
estudiar las polticas de crdito de otras compaas en la industria. Luego, sobre la
base de sus propias direcciones estratgicas, o de las condiciones econmicas
cambiantes, usted debe considerar las polticas de crdito que podran ser
mejores para su empresa.
ADMINISTRACION DEL INVENTARIO
Los inventarios desempean un papel decisivo en el proceso de compra,
produccin y marketing de una empresa. Algunos inventarios son una necesidad
fsica para la empresa. Por ejemplo, los au-tom6viles fabricados en partes deben
estar en la lnea de ensamble. El petrleo en trnsito debe llenar los oleoductos.
Otros inventarios funcionan como existencias de respaldo que son necesarias en
varios puntos en el proceso de compras, produccin y marketing. Si un producto
alimenticio no est en la tienda de abarrotes cuando los clientes lo quieren, la
tienda no lo puede vender. Asimismo, si las partes requeridas se demoran o estn
agotadas, la lnea de ensamble puede cerrar. Algunos artculos, tales como granos
o carbn, se envan en cantidades tan grandes que puede transcurrir un ao o
ms para que un envi se agote.
Por lo general, las empresas manufactureras llevan tres tipos de
inventarios: el de las materias primas, para el trabajo en proceso y de los artculos
terminados. El tamao de los inventarios de materia prima de una empresa
depende de factores tales como el nivel anticipado de produccin, la producci6n
de temporada y la confiabilidad del abastecimiento. El tamao de los inventarios
para el trabajo en proceso de la empresa depende principalmente del lapso de
tiempo general de cada ciclo de produccin y del nmero de las diferentes etapas
en el ciclo. Por ltimo, el tamao de los inventarios de los artculos terminados de
la empresa depende principalmente del ndice de las ventas (unidades del
producto por unidad de tiempo), del costo de llevar el inventario, del costo de
ordenar existencias de reemplazo, y del costo de que se agote un artculo
importante (tal vez perder la venta o incluso el cliente). En general, los inventarios
mis grandes le dan a la compaa una mayor flexibilidad en las ventas y en la
operaci6n, pero tambin son ms costosos.
El modelo de la cantidad de pedido econmico (CPE).
Un modelo sencillo y til de administracin del inventario es el modelo de cantidad
de pedido econmico (CPE). Este modelo se deriva de la siguiente manera.
Supongamos que las unidades se retiran del inventario en una proporci6n
constante S (la proporci6n a la que se venden los artculos, en el caso de los
inventarios de artculos terminados). Supongamos que hay un costo fijo por hacer
un nuevo pedido, F, por pedido (sin importar el nmero de unidades de ese nuevo
pedido), y que cuesta C tener una unidad en inventario durante todo un periodo.
Note que el modelo de CPE supone un uso o unas ventas constantes del
inventario y un reabastecimiento instantneo del inventario.
FIGURA 20-1
Niveles
de inventario para el modelo de CPE.
S
Q
+C
Q
2
La figura 20-2 muestra los costos de hacer el pedido y los costos de llevar el
inventario como una funcin de Q, el tamao del pedido, que es la variable de
decisin. Observe que un incremento en Q incrementa el costo de mantener el
inventario, pero disminuye el costo de hacer el pedido. El costo total se puede
minimizar encontrando la cantidad del pedido que equilibre los dos componentes
de los costos. Esa cantidad del pedido es la cantidad de pedido econmico (CPE),
como se muestra en la figura 20-2. La frmula para la CPE2 es
CPE=
2 FS
C
FIGURA 202Costos
anuales para
modelo CPE.
el
Ejemplo:
La
de Officemax
CPE
Supongamos
que
Officemax
vende
maquinas
copiadoras
personales en
una
proporcin de
1800 unidades por ao. El costo de hacer un pedido es de $400 y cuesta $100 al
ano tener una copiadora en inventario. Cul es la CPE de Officemax? Utilizando
la CPE, encuentre el inventario promedio, el nmero de pedidos por ao, el
intervalo de tiempo entre pedidos, el costo anual de hacer los pedidos, el costo
anual de mantener el inventario y el costo anual total. Basndonos en la ecuacin
(20.4), la CPE es
CPE=
2( 400)(180 0)
2 FS
=
= 14400=120 copiadoras
C
100
Intervalo de tiempo entre los pedidos = Q/S = 120/1800 = 0.0667 aos (0.0667 X
365 = 24.3 das)
Costo anual de hacer el pedido = F(S/Q) = 400(1800/120) = 400(15) = $6000
Costo anual de mantener el inventario = C(Q/Z) = 100(120/2) = 100(60) $6000
Basndonos en la ecuacin (20.3), el costo total anual de Officemax es:
Costo total=F
Q
Q
1800
120
+C =400
+100
=6000+6000=$ 12,000
S
2
120
2
S
Q
+C dS
Q
2
pedidos de 200 unidades o ms. Debe Officemax hacer un pedido de 200 cada
vez, para obtener el descuento?
Officemax debe comparar el costo total de ordenar la cantidad ms grande para
obtener el descuento, con los costos totales de ordenar la CPE. Calculamos que el
costo total utilizando la CPE es de $12,000. Utilizando la ecuacin (20.5),
encontramos que el costo total de hacer un pedido de 200 unidades cada vez es:
Costo total=F
400
S
Q
+C dS
Q
2
1800
200
+100
3.00(1800)=360 0+10,0005400=$ 8200
200
2
El tamao del pedido de 200 aumenta los costos de inventario de $12,000 por ao
(con la CPE) a $13,600 (= 3600 +10,000). La compaa recibe descuentos de
$3.00 por unidad sobre las compras de todo el ao (1800 unidades). Los
descuentos totales obtenidos ($5400) son ms que el in-cremento de $1600 en
costos de hacer el pedido y mantener el inventario. Los costos totales disminuyen
$3800 cuando se aprovecha el descuento por cantidad. Por lo tanto, vale la pena
aumentar el pedido a 200 unidades.
Administracin del inventario con incertidumbre
El modelo de CPE hace supuestos simplificadores. La demanda futura se conoce
con certidumbre, el inventario se utiliza en una proporcin constante y la entrega
es instantnea (o de manera equivalente, el periodo de ventaja se conoce con
certidumbre). Por supuesto, cada factor en realidad tiene cierto grado de
incertidumbre. Una empresa se puede proteger de esta incertidumbre teniendo
unas existencias de seguridad, es decir, un inventario que sirve de amortiguador.
La figura 20-3 muestra el nivel de inventario de la empresa a lo largo del tiempo,
con unas existencias de seguridad y otras suposiciones ms realistas. En la figura,
la empresa utiliza el inventario hasta llegar al punto de hacer un nuevo pedido. En
ese punto la empresa ordena su CPE, pero hay un periodo de ventaja hasta que
llega el pedido. Durante este periodo de ventaja, la empresa podra tener un
problema de existencias agotadas si la demanda es grande. El problema de las
existencias agotadas ocurre cuando la empresa no puede hacer una venta
inmediata debido a la falta de inventario. Las existencias agotadas pueden crear la
mala voluntad del cliente y/o hacer que se pierdan las ventas. Para protegerse
contra el problema de las existencias agotadas, el punto de hacer un nuevo pedido
incluye la demanda esperada durante el periodo de ventaja, mas unas existencias
de seguridad.
Con las incertidumbres, el costo anual del inventario tiene tres componentes:
Costo anual = Costo de hacer el pedido + Costo de llevar elinventario + Costo de
que se agoten las existencias
El costo esperado cuando se agotan las existencias es la probabilidad de que se
agoten las existencias multiplicado por el costo de las existencias agotadas. Las
acciones de seguridad mayores reducen el costo esperado cuando se agotan las
existencias, pero aumenta el punto de hacer un nuevo pedido.As, las existencias
de seguridad ms grandes incrementan el costo de mantener el inventario, debido
a que el nivel promedio del inventario es igual a CPE/2 ms las existencias de
seguridad. Una vez ms hay un intercambio compensatorio entre los costos. Pero
de nuevo, la poltica de inventario ptima proporciona el costo total ms bajo,
Ejemplo: Cantidad del pedido y punto de nuevo pedido en Oxford Arms.
Oxford Arms vende chalecos contra balas por medio de pedidos por correo Oxford
vende 5000 chalecos al ao. El costo fijo es de $60 por pedido y el costo de
mantener el inventario es de $15 por unidad del inventario promedio. Por
consiguiente, la CPE de Oxford es:
CPE=
2( 60)(5000)
2 FS
=
= 40.000=200 chalecos
C
15
PUNTO DE
HACER UN
NUEVO
PEDIDOa
20
EXISTEN
CIAS DE
SEGURI
DAD
0
INVENTA
RIO
PROME
DIOb
100
COSTO
CUANDO
SE
AGOTAN
LAS
EXISTENCI
ASc
$1200
25
30
35
40g
45
5
10
15
20g
25
105
110
115
120
125
700
450
250
150
90
COSTO
DE
MANTENE
R EL
INVENTA
RIOd
$1500
COSTO
DE
HACER
EL
PEDID
Oe
$1500
1575
1650
1725
1800
1875
1500
1500
1500
1500
1500
COS
TO
TOTA
Lf
$420
0
3775
3600
3475
3450g
3465
50
30
130
50
1950
1500
3500
55
35
135
30
2025
1500
3555
60
40
140
25
2100
1500
3625
TABLA 20-4. Cmo encontrar las existencias de seguridad y el punto de hacer un
nuevo pedido ptimo.
2.
3.
4.
5.
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
La Planificacin Financiera
de la empresa.
El proceso de la
planeacin
financiera.
El Balance score
card.
El Flujo de caja
proyectado.
El Presupuesto.
PLANEACIN FINANCIERA
Los planes financieros se actualizan sobre una base regular, de acuerdo con un
ciclo de planeacin. Cada actualizacin aade la ltima informacin y renueva el
horizonte de planeacin, es decir, se proyecta hacia el futuro segn la longitud del
ciclo. Los modelos a corto plazo se podran actualizar mensual, semanal, o incluso
diariamente. Los modelos a largo plazo se podran actualizar una, dos o quiz
cuatro veces al ao. Las actualizaciones tambin varan segn lo minuciosas que
sean.
Por ejemplo, una empresa podra actualizar su modelo a corto plazo aadiendo los
ltimos datos cada semana, pero podra abarcar otro mes (renovar el horizonte de
planeacin) slo una vez al mes. Adems, la empresa podra revisar el modelo y
hacer cualquier cambio en el modelo en s, una vez al ao. Hay procedimientos
similares que son tpicos de los modelos a largo plazo.
PLANEACIN DE ABAJO HACIA ARRIBA Y DE ARRIBA HACIA ABAJO
Los planes y las ideas se pueden generar ya sea por medio de un proceso de
abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo. Un proceso de planeacin de abajo
hacia arriba empieza a nivel del producto o de la produccin y asciende a travs
de los niveles de la planta y la divisin, hasta llegar a la alta direccin. En cada
nivel se aaden, se modifican o se eliminan ciertas ideas. Los directivos en los niveles sucesivamente ms altos, que se encuentran en una posicin en la que
tienen una perspectiva ms amplia, deben poder ver ciertas cosas que no quedan
aparentes para los niveles inferiores. Los niveles ms altos de la gerencia tambin
pueden proponer combinaciones eficientes o eliminaciones que es improbable que
sugieran los empleados afectados.
El proceso de planeacin de arriba hacia abajo comienza con la alta direccin de
la empresa y sus planes y metas estratgicos y desciende hasta los niveles
inferiores de la organizacin. La alta direccin toma las decisiones estratgicas. A
menudo stas crean, incrementan, reducen o eliminan aspectos tales como
productos, divisiones y esfuerzos de marketing internacional de la empresa. Los
gerentes describen cmo se pondrn en prctica las decisiones estratgicas. En
cada nivel administrativo sucesivo ms bajo, las acciones requeridas se vuelven
ms especficas.
Los crticos del proceso de abajo hacia arriba comentan que a menudo ste no
produce una estrategia coherente para la empresa como un todo y que puede
hacer que la empresa d la impresin de ser catica y de estar mal administrada.
Los crticos del proceso de arriba hacia abajo declaran que ste tiende a exagerar
el papel de la alta direccin y que a menudo da como consecuencia malas
inversiones y oportunidades que se pasan por alto, debido a que la alta direccin
tal vez no est en contacto con lo que est sucediendo "en el campo". Pero en
realidad, los procesos de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo se
complementan entre s. Una buena planeacin requiere ambos procesos. Desde
un punto de vista ideal, las nuevas ideas valiosas estn respaldadas, no importa
dnde o cmo se originen.
$400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
800,000
700,000
600,000
500,000
VentasRecibos en efectivo:
Cobranzas (actuales) 20%
(del mes anterior) 50%
(del segundo mes anterior) 30%
Total de recibos en efectivo
Desembolsos en efectivo:
Compras
Sueldos y salarios
Renta
Gastos operativos en efectivo
Pagos de impuestos a plazos
Gastos de capital
Pago de hipoteca
Total de desembolsos en efectivo
Saldo final en efectivo:
Flujo neto de efectivo
Saldo inicial en efectivo
Saldo disponible
Prstamos mensuales
Presupuesto
de efectivo para
Reembolsos mensuales
Saldo final en efectivo
Saldo acumulado de prstamos
Abril
$600,000
Mayo
$700,000
Junio
$800,000
$120,000
250,000
120,000
490,000
$140,000
300,000
150,000
590,000
$160,000
350,000
180,000
690,000
420,000
72,000
10,000
30,000
20,000
480,000
84,000
10,000
30,000
480,000
96,000
10,000
30,000
150,000
552,000
60,000
664,000
766.000
- 62,000
150,000
88,000
12,000
-74,000
100,000
26,000
74,000
- 76,000
100,000
24,000
76,000
$100,000
$ 12,000
$100,000
$ 86,000
$100,000
$162,000
Propiedad
planta y equipo
Activos nuevos
Costos fijos
Produccion
Costos variables
Mano de obra
y otras entradas
variables
Cuentas
por pagar
Apalancamiento
de la operacin
Inventarios
Gastos de la operacin
Ingreso de la
operacin
Demanda
las ventas
Impuestos
Gastos de intereses
Ingreso neto
Dividendos
Ingreso de
Cargos que
no son en
efectivo
Utilidades
retenidas
Impuestos
Inversiones
en cuentas
por cobrar
adicionales
Politica de
dividendos
diferidos
Flujo de efectivo
de las operaciones
Generacion
interna de efectivo
Proyecto de
inversin
Requerimentos de
fondos externos
Pago y reembolso
de la deuda
Requerimiento de
prestamos netos
Requerimiento de
capital externo
Deuda a largo
plazo y preferente
Terminos de
las emisiones
Politica de
proyectos de
inversion
Inversion en
activos actuales
adicionales, neto
de las cuentas
por pagar
Deuda neta
adicional a corto
plazo
Politica de
Responsabilidades
de la gerencia
Politica de
Estructura
de capital
Poltica de liquidez
Politica de
financiamiento
Deuda total
168
BALANCED SCORECARD
ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin
detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el
control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestin, solo que normalmente las reas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especfica, no como
parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen
diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est
dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la
implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
QU ES EL BALANCED SCORECARD?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
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BENEFICIOS
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Capacidad de anlisis.
Perspectivas
PERSPECTIVA FINANCIERA
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la
compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no
se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas
demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando
atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta
parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista
como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y
rentabilidad de la misma.
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ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
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PERSPECTIVA DE PROCESOS
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Qu no es el BSC?
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EL BSC NO ES:
1. Un nuevo sistema de indicadores financieros.
2. Un sistema de informacin automtica.
3. Un sistema de gestin operacional.
4. Un formulador de estrategias.
5. Un proyecto nico y aislado en la empresa.
Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos
ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la
causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los
empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo
de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que
afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho,
recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.
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DEFINICIN DE INDICADORES.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la
actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28
indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no
pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una
anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de
salud de la compaa o rea de negocio.
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Flujo de
inversin y
liquidacin.
Flujo de caja
econmico.
Flujo de caja
3. Flujo
Flujo
caja econmico
de de
caja
financiero o
El flujo
de caja econmico permite hallar la rentabilidad econmica del proyecto
econmico
total.
en s, operativo.
por lo que es necesario filtrar cualquier efecto que tenga el
financiamiento de la inversin sobre la rentabilidad de ste. Es decir, se debe
Flujo de enteramente por el capital
considerar el proyecto como si estuviese financiado
propio del inversionista. Dentro de estefinanciamiento
tipo de flujo se pueden diferenciar el
neto.
flujo de inversin y liquidacin y el flujo econmico operativo.
3.1 flujo de inversin y liquidacin.
El flujo de inversin y liquidacin recoge aquellos costos de inversin que son
necesarios para el funcionamiento de la empresa y sus respectivos valores de
liquidacin. Esto, a su vez, pueden dividirse en:
Adquisicin de activos.
Gastos pre operativos.
Cambio en el capital de trabajo.
adquiridos una sola vez al inicio del negocio y/o cada vez que se reponga un
equipo, por lo que estos flujos no forman parte del funcionamiento corriente de
la empresa.
Los activos tangibles, como se ha sealado anteriormente, deben enfrentar la
depreciacin propia de su uso. Un caso especial, sin embargo, lo constituyen
los terrenos. En general, muy pocas actividades productivas pueden generar la
depreciacin de los mismos, por lo que se valor se mantiene, a lo largo del
tiempo.
Los activos intangibles son otro tipo de activo fijo en los cuales la empresa
puede invertir. Sin embargo, aunque contienen un valor determinado, estos
activos no son visibles. En este rubro se encuentran incluidas las patentes y
marcas registradas de propiedad de la firma, las investigaciones realizadas, el
derecho de franquicia, entre otros. Cabe mencionar que estos activos se
encuentran sujetos a la amortizacin, equivalente a la depreciacin de los
activos fijos.
3.1.2 gastos pre operativos
Los gastos pre operativos correspondes a los gastos incurridos antes de iniciar
la actividad operativa del proyecto. Este tipo de gastos son tambin
considerados como costos de inversin e incluyen los salarios pagados por
adelantado, la reparacin o adecuacin de una oficina o maquinaria para el
inicio de las operaciones o algn otro pago por adelantado, tal como los
alquileres. Algunos de los gastos pre operativos pueden tambin someterse a
la depreciacin, como se observar mas adelante en algunos de los casos que
se presentarn.
Pasos para elaborar el flujo de caja
El flujo de caja es la herramienta clave para analizar una propuesta de negocio
y, por tanto, uno de los campos que se evaluar con mayor puntaje dentro del
Concurso Nacional de Proyectos invierte Per. Para poder ser ledos por los
dems se deben conocer los supuestos o datos sobre los que se basa cada
flujo de caja, siendo su principal objetivo demostrar que el negocio es viable o
que de suficiente utilidades. El flujo de caja econmico es aquel que toma
todas las informaciones relevantes sobre los ingresos operativos proyectados y
egresos necesarios, ya sean inversionistas o gastos operativo, y seala en qu
momento se requerir del financiamiento, desde cuando se alcanzara el punto
de equilibrio y estima el nivel de ganancias que se lograra desde entonces.
Cada proyecto puede requerir un flujo de caja diferente e incluso con mayor
detalle para perodos claves del mismo. Por ejemplo, se puede tener
proyecciones diarias, semanales o mensuales segn el tipo de consumo o
proceso productivo que se tenga; aunque por lo general se considera que los
perodos son anuales y se suelen referir a lapsos de entre 5 y 10 aos. En el
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PRESUPUESTO
Objetivo general
El lector al final del captulo deber estar en capacidad de proyectar informacin
financiera mediante el uso de presupuestos.
Objetivos especficos
1. Diferenciar los presupuestos preparados por personal que labora en la
empresa y los elaborados por personal externo a ella.
2. Realizar presupuestos operativos y financieros, valorando su relevancia
para el desarrollo de la empresa.
3. Entender la importancia del pronstico de ventas que servir de base
para el presupuesto de ventas, y este a su vez, a todos los dems
presupuestos.
4. Proyectar los principales Estados Financieros (balance general, Estado
de Ganancias y Prdidas.
5. Presupuestar el flujo de caja, herramienta fundamental para la buena
situacin de liquidez de la organizacin.
I ) Presupuestos
La planificacin financiera forma parte del concepto general de planificacin de
la empresa.
El administrador de empresas cumple cuatro funciones principales: planificar,
organizar, dirigir y controlar.
El rea funcional de Finanzas es la encargada de realizar el planeamiento
financiero, que tiene como fin ltimo lograr el objetivo financiero.
Los presupuestos son herramientas que apoyan el plan financiero, pues permiten
el logro del principal objetivo de la empresa que es asegurar que la obtencin y
uso de los recursos financieros se realice de manera eficaz y eficiente.
Produccin Presupuestada
con uso de insumos A x
Estndar de uso del
Insumo A
Ese cuadro no entiendo por eso estoy dejando espacio para hacerlo despues
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Comprende los gastos como materiales indirectos, mano de obra indirecta y
otros gastos indirectos de fabricacin. Se incluyen partidas como los gastos por
supervisin, mano de obra indirecta, suministros generales (como aceites,
pegamentos, etc.), reparaciones, mantenimiento, servicios de luz y agua,
depreciacin, etc.
Se debe establecer una tasa de aplicacin que permita ir determinando los
gastos.
Presupuestos de Compras
Consiste en la determinacin de las compras de materiales necesarios para la
produccin.
En el caso de que se tratara de una empresa comercial o una de servicios no
existira el presupuesto anterior (de produccin) y en este presupuesto (de
compras) se estara considerando mercaderas (en el caso de la empresa
comercial) o materiales (en el caso de la empresa de servicio).
Presupuesto de gastos administrativos
Consiste en determinar en forma anticipada para el periodo de proyeccin los
gastos relacionados a reas administrativas en le empresa.
Las partidas integrantes de los gastos administrativos se determinarn de
acuerdo con las necesidades derivadas de la estructura organizativa y de la
gerencia del negocio.
Estas partidas se clasifican en:
-
sueldos.
Otras cargas sociales.
Seguros.
Mantenimiento de oficinas.
Devengados de los gastos pagados por adelantados.
Suministros diversos (papelera, tiles de escritorio).
Gastos de publicidad.
Comisiones a los vencedores.
Promociones, etc.
Presupuesto de inversiones
Se proyectan las futuras inversiones de capital que realizar la empresa, por
ejemplo, en bienes de capital, en acciones de otras empresas, en bonos
subordinados, etc.
Presupuestos de financiamiento
Se proyectan las fuentes de financiamiento que tendr la empresa considerando,
plazos, costo, riesgos, en fin todas las condiciones inherentes.
Presupuesto de Gastos Financieros
Consiste en determinar el costo por concepto de intereses y relacionados de las
distintas fuentes de financiamiento a que recurra la empresa para el perodo de
proyeccin.
A fin de preparar un presupuesto de gastos financieros es recomendable
elaborar previamente un cronograma de pago de deuda, con el objeto de
calcular la cantidad de amortizacin del principal as como los intereses para
casa perodo de tiempo considerando:
- Monto del prstamo.
- Tasa de inters pactada.
- Plazo de pago.
- Modalidad de pago.
- Gastos inherentes a la operacin (comisiones, etc.).
III) presupuestos financieros
Presupuestos de ganancias y prdidas
El estado de ganancias y prdidas proyectado se hace en funcin a los
presupuestos operativos antes nombrados. As por ejemplo, las ventas que
figurarn en el estado de resultados sern las determinadas en el Presupuesto de
Ventas, el costo de ventas se hallar en funcin al presupuesto de produccin, etc.
Presupuesto de flujo de caja
Este tema ser en el punto 4.
FUENTES DE INFORMACIN
BIBLIOGRAFA:
1. Tong, J. (2008). Finanzas empresariales: la decisin de inversin. Lima: Centro
de Investigacin de la Universidad del Pacfico.
11. Moreno, J. (2007). Las Finanzas en la empresa. (7a ed.). Mxico: Grupo
Editorial Patria.
LEYES:
1. Reglamento de los procesos de titulacin de activos, Resolucin CONASEV No.
001-97-EF/94.10 (1997). Reglamento de fondos de inversin y sociedades
administradoras, Resolucin CONASEV No. 002-97-EF/94.10 (1997)
ELECTRNICAS:
1. Comisin Nacional Supervisora y de Empresas y Valores. (2009) [Portal
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2. Apoyo & Asociados Internacionales S.A.C. (2009) [Portal web]. Recuperado
el 26 de noviembre de 2009, de http://128.121.179.224/
3. PCR - Pacific Credit Rating. (2009) [Portal web] Recuperado el 26 de
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4. Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs. (2009) [Portal web]
Recuperado el 26 de noviembre de 2009, de http://www.sbs.gob.pe
5. Boletines Electronicos. (2009). Lima: Universidad del Pacfico. Recuperado
el 26 de noviembre del 2009, de http://www.up.edu.pe/serv/boletin/