Capacitacion en y para El Trabajo

CAPACITACIN EN Y PARA EL TRABAJO
PRESENTACIN
Los y las educadoras de personas jvenes y adultas requieren contar con una visin del
campo que trascienda la educacin bsica y la alfabetizacin como los programas
primordiales en este campo educativo. Si bien es cierto que stos ltimos son importantes,
tambin lo son las otras reas de intervencin de la educacin de las personas jvenes y
adultas, entre las que se encuentra la capacitacin en y para el trabajo, ya que amplios
sectores de la poblacin se enfrentan a la necesidad de contar con competencias y
herramientas tcnicas que le permitan insertarse en el mercado laboral o bien
autoemplearse. Por ello, los estudiantes requieren de una visin integral y crtica de sta
rea de intervencin de la educacin de las personas jvenes y adultas, en el mercado de la
realidad del pas que les permita impulsar acciones pertinentes, a futuro.
El momento actual de la nacin, se encuentra influido por lo acontecimientos
internacionales, que en el plano econmico se concretan en la globalizacin y la
implantacin del modelo neoliberal; para la comprensin del mismo y las problemticas
vinculadas con la capacitacin en y para el trabajo, se proponen los siguientes ejes de
anlisis: las grandes demandas de competitividad, productividad y eficiencia; la falta de
importancia a la capacitacin y su vinculacin con las condiciones de trabajo en cuanto
contratacin, rotacin de puestos y despidos; la lgica racionalista que impera en las
empresas y sus (reacciones) con la planeacin estratgica; las contradicciones existen entre
las necesidades reales de capacitacin que se les ofrecen, y finalmente la toma de
decisiones relativas a las ofertas de capacitacin que se brindan a los empleados y obreros,
entre otros.
Es en este marco que la educacin de las personas jvenes y adultas enfrentan una serie de
retos vinculados con el trabajo, entre los que se encuentran: la capacitacin para los
trabajadores y trabajadoras del campo que les permita hacer frente a los cambios
productivos y laborales que se introducen con las modificaciones al Artculo 27
constitucional y el Trato de Libre Comercio; la reconversin de miles de obreros y
empleados; la capacitacin en los centros laborales en aspectos tcnicos sobre la materia de
trabajo, as como en todo lo relacionado con procesos de productividad, eficiencia,
competitividad, calidad, trabajo en equipo, liderazgo, al igual que la capacitacin orientada
al fortalecimiento de los sectores informales de la economa.
En el devenir histrico de este campo educativo, se han promovido procesos de
capacitacin laboral con el fin de elevar la capacidad productiva de la fuerza de trabajo,
Capacitacin en y para el Trabajo
muchas veces con resultados no satisfactorios y carentes de una concepcin integral de esta
rea de intervencin y de la problemtica que involucra.
Es por ello que este seminario a que los estudiantes adquieran una visin de conjunto y
crtica de esta rea de intervencin que le permita propiciar nuevos espacios de
capacitacin y desarrollo para jvenes y adultos de bajo recursos econmicos, que partan
del reconocimiento de las necesidades y los intereses de capacitacin laboral de los
destinatarios, as como los recursos naturales de la regin y de las necesidades de la
industrias y otras fuentes de empleo local.
Este curso taller retoma herramientas de indagacin social de los cursos de investigacin
cuantitativas y cualitativa, conocimiento de la realidad, y diagnstico socioeducativo,
mediante las cuales los estudiante podrn profundizar en las necesidades e intereses de sus
destinatarios, y a partir de esta visin global, podrn sugerir a los grupos y/o comunidad,
cursos o programas de capacitacin y/o adiestramiento para el empleo o autoempleo.
De igual manera retoma elementos del seminario de desarrollo de proyectos de intervencin
socioeducativa y del de mbitos y reas de la educacin de las personas jvenes y adultas;
siendo que este ltimo proporciona un marco general de la capacitacin que ser
profundizado a lo largo del presente seminario.
Por toro lado, el o la estudiante podr retomar los productos de este curso para elaborar su
proyecto de titulacin en los seminarios correspondientes a este fin.
COMPETENCIA
Disear y adaptar programas, proyectos y acciones de capacitacin para el trabajo, desde
una perspectiva integral, que respondan a las necesidades de aprendizaje de la poblacin
joven y adulta de acuerdo con sus diversas caractersticas y contextos laborales y
comunitarios en se desenvuelve.
OBJETIVO
Analizar los programas y proyectos de capacitacin en y para el trabajo de personas jvenes
y adultas que existen en el Mxico actual, a fin de disear y/o adaptar proyectos y acciones
de capacitacin relevantes para un grupo de destinatarios y para las instituciones pblicas,
empresas e industriales, que favorezcan al mejoramiento de las condiciones de vida de los
primeros.
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ESTOS MATERIALES SON EXCLUSIVAMENTE PARA USO DIDCTICO NO TIENE FINES DE LUCRO
CONTENIDOS TEMTICOS
Primer Bloque: polticas y legislacin.
a) Capacitacin en y para el trabajo para las personas jvenes y adultas en Mxico;
Recuperacin histrica.
b) Polticas actuales vinculadas con la capacitacin rural y urbana, con el autoempleo,
trabajo informal, las microempresas y las empresas sociales.
c) Marco Legal de la capacitacin en Mxico.
d) Problemtica actual de la capacitacin en el marco del modelo neoliberal y la
globalizacin econmica.
e) Diferencias entre formacin, capacitacin y adiestramiento.
f) La realidad de las polticas y la legislacin local relacionada con la capacitacin.
Segundo Bloque: instituciones y programas actuales de capacitacin a nivel nacional y
local.
a) Ofertas institucionales de capacitacin
b) Principalmente programas existentes y sus enfoques.
c) Planteamiento terico - metodolgicos de los diferentes programas de capacitacin y sus
materiales.
d) La realidad de la capacitacin en la localidad:
Tercer Bloque: Administracin de la Capacitacin, en particular conforme a los
lineamientos de la Secretara del Trabajo y Previsin Social.
a) Antecedentes y principales planteamientos de la educacin y del nuevo modelo de
capacitacin basado en competencias.
b) Desarrollo organizacional.
c) La norma tcnica de competencia laboral.
d) Aplicacin de matriz FODAS, (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para
el DNC (planeacin estratgica).
e) Elaboracin, registro y constancia de los planes y programas de capacitacin en la STPS.
Cuarto Bloque: La norma para la elaboracin de programas de capacitacin segn la
Secretara del Trabajo).
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a) Elaboracin de programas de capacitacin

b) Diagnstico de necesidades de capacitacin.
c) Recursos didcticos para la capacitacin
d) Evaluacin de la capacitacin.
e) Organizacin y logstica
Quinto Bloque: experiencias de capacitacin alternativos y algunos aspectos didcticos para
vincularlas con las necesidades e intereses de las y los destinatarios.
a) Aspectos didcticos para fortalecer la capacitacin.
b) Revisin de experiencias y estrategias para vincular la capacitacin con los intereses y
necesidades de los y las destinatarias.
c) Elaboracin de una propuesta de intervencin en capacitacin.
SUGERENCIAS METODOLGICAS
En la primera parte del seminario, sintticamente, se recuperarn de los seminarios
anteriores, las polticas y la legislacin vinculadas con la capacitacin en y para el trabajo,
atendiendo a los planteamientos que permanecen y a las principales rupturas. De igual
manera se analizar la problemtica que enfrenta esta rea de intervencin en el contexto de
globalizacin y del modelo neoliberal que impera en el pas.
Posteriormente, a fin de vincular la teora con la prctica, se favorecer que los estudiantes
conozcan y analicen las diversas propuestas de capacitacin en y para el trabajo atendiendo
a sus contenidos, as como a los fundamentos terico - metodolgicos que la sustentan. Por
otra parte, se analizar la concrecin de stas en diversas instituciones y grupos para tener
una visin ms completa de los diversos factores involucrados en las prcticas.
De igual manera los y las estudiantes recuperarn algunas herramientas tcnicas que ya
trabajaron en los cursos del rea bsica, especficamente de la metodologa de la
investigacin participativa, la etnografa que les permitirn conocer las caractersticas, los
intereses y las necesidades de los grupos y de las industrias locales, para considerarlos en el
diseo de nuevas propuestas.
Con esta visin de conjunto, aunada a los conocimientos adquiridos en otros seminarios, se
propicia que los estudiantes diseen y/o adapten propuestas relevantes para un grupo de
adultos.
Por lo mismo, metodolgicamente, se transitar entre el anlisis de textos y de la
informacin de campo, fortalecimiento habilidades como la comprensin, la descripcin, el
anlisis, la sntesis y la toma de decisiones.
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A lo largo del proceso se combinar el trabajo individual y grupal, tanto en equipos como
en plenaria. Mediante la discusin grupal se trata de esclarecer los planteamientos terico metodolgicos que fundan las diferentes propuestas as como las de los procesos educativos
observados, al igual que el anlisis de los diferentes elementos que entran en juego en las
prcticas y la interrelacin entre los mismo.
Para el logro de los objetivos se sugieren las siguientes actividades:
- El estudiante recuperar de los diferentes seminarios, los aspectos relacionados con las
polticas y legislacin en las ltimas dos dcadas as como los aspectos ms significados de
las experiencias de capacitacin desarrolladas a lo largo de este siglo.
- Integrar entre todos y todas, una relacin de las instituciones que ofrecen capacitacin y
de los programas que ofrecen.
- Revisin de las propuestas y materiales actuales de capacitacin, considerando los
planteamientos tericos - metodolgicos en que se sustentan.
- Realizar individualmente, una visita a alguna institucin u organismo civil que
proporciona estos servicios educativos. Durante sta; entrevistar a los responsables de la
misma y a los educadores y observar el proceso de capacitacin en un grupo, para ambas
actividades considerar la gua que se anexa.
- Una vez realizada la visita, se reunirn los estudiantes en subgrupos, de acuerdo al tipo de
institucin que visitaran, a fin de preparar la presentacin que harn en el grupo. Tambin
intercambiarn las sntesis escrita de su presentacin; todo ello a fin de analizar y
reflexionar grupalmente sus experiencias y propuestas.
a) Elaboracin de una propuesta de intervencin integral en capacitacin, considerando las
caractersticas, necesidades e intereses de un grupo y de su institucin y/o del contexto.
- Estudio bsico de los grupo y de la comunidad o institucin.
- Necesidades de capacitacin de las industrias o empresas que operan en la regin.
- Metodologa para la elaboracin de proyectos productivos.
- Evaluacin y monitoreo de cursos.
EVALUACIN
A la mitad del seminario - taller, el grupo de estudiantes junto con el coordinador realizar
una evaluacin cualitativa sobre el desarrollo del mismo a fin de hacer los ajustes
necesarios, y al concluirlo, con relacin a los alcances y limites del mismo respecto al
cumplimiento del objetivo, a los contenidos, la metodologa, la coordinacin del seminario
y el desempeo del grupo.
Para acreditar el semanario, se requiere asistir ya que ste es indispensable para poder
participar, realizar las lecturas, las actividades y presentar las evidencias correspondientes a
las competencias y objetivos de este seminarios que son las siguientes:
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- Listado de los diferentes programas de capacitacin que conocen y de las instituciones,

empresas y organismos civiles que los imparten.
- Descripcin por escrito de la institucin y/o empresa visitada as como del proceso
observado, considerando los ejes de la gua.
- Exposicin oral al grupo de la informacin laboral de los (las jvenes y adultos de la
institucin y/o empresa visitada y vinculacin con las que plantea la empresa.
- Ensayo acadmico sobre la visita realizada considerando una reflexin sobre el estado
actual de la capacitacin y/o adiestramiento, a partir de la revisin terica y de la
informacin de campo obtenida durante la visita.
- Propuesta de intervencin de capacitacin y/o adiestramiento, integral y acorde con las
caractersticas del grupo, conforme a los siguientes apartados:
Caractersticas de los sujetos
Contexto
Objetivo de la propuesta
Contenidos que se trabajan
Estrategia metodolgica
Recursos
Otros
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TABLAS DE CONTENIDOS
BLOQUE I
POLITICAS Y LEGISLACIN
VALENZUELA MARA DE LOURDES: Capacitacin en y para el Trabajo.
RAMIREZ MARISSA: Problemas perspectivas de la capacitacin en Mxico.
TREVIO MARI CARMEN: La reestructuracin productiva y el impacto en el mercado
de trabajo y en la capacitacin.
BARAJAS MONTES DE OCA SANTIAGO: Conceptos bsicos del derecho del Trabajo.
PAIN ABRAHAM: La capacitacin laboral como objeto de anlisis.
IBARRA ALMADA AGUSTIN: En sistema normalizado de competencia laboral.
BLOQUE II
INSTITUCIONES Y PROGRAMAS ACTUALES DE CAPACITACIN A NIVEL
NACIONAL Y LOCAL.
Programa Nacional de Educacin 2001-2006, Educacin para la vida y el trabajo.
REUVEN FEVERSTEIN. El desarrollo del potencial de aprendizaje.
Educacin de la personas adultas y el mundo del trabajo.
BLOQUE III
ADMINISTRACIN DE LA CAPACITACIN EN PARTICULAR CONFORME A
LOS LINEAMIENTOS DE LA SECRETARA DEL TRABAJO Y PREVISIN
SOCIAL
LOPEZ REYES MIGUEL ANGEL: Modernizacin de la Educacin Tecnolgica y la
capacitacin.
VALENZUELA MARIA DE LOURDES Y GOMEZ GALLARDO: Organizacin y
capacitacin y productividad en y para el trabajo.
STEINER GEORGE: Que es la planificacin estratgica?
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I.H.E.: Planeacin estratgica en cuaderno de apoyos.

MARTNEZ GEORGE: La perspectiva estratgica del diseo curricular.
REZA TROSINO JESUS CARLOS: Problemtica y principales conceptos en materia de
capacitacin y desarrollo de los recursos humanos.
REZA TROSINO JESUS CARLOS: Enfoque de sistemas en la administracin de la
capacitacin.
BLOQUE IV
LA NORMA PARA LA ELABORACIN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN
SEGN LA SECRETARA DEL TRABAJO.
http:/eee.comar7legilac/resz/aahtm. La norma para la elaboracin de programas de
capacitacin Pg. Internet.
REZA TROSINO JESUS CARLOS: El subsistema de planeacin y evaluacin.
BLOQUE V
EXPERIENCIAS DE CAPACITACIN ALTERNATIVAS Y ALGUNOS
ASPECTOS DIDCTICOS PARA VINCULARLAS CON LAS NECESIDADES E
INTERESES DE LA Y LOS DESTINATARIOS.
PIECK ENRIQUE: Consideraciones para una estrategia de capacitacin.
CASTELLANOS LOPEZ ELISA:
tradicionalmente femeninos.
Capacitacin
para
mujeres
en
oficios
no
ROMAN NACY: Las organizaciones de mujeres campesinas en el mbito educativo.
Pg.8
BLOQUE 1
VALENZUELA, Ma. De Lourdes Y Gmez Gallardo Capacitacin En Y Para
El Trabajo.
En: NUEVOS ROSTROS Y ESPERANZAS PARA VIEJOS DESAFIOS. LA
EDUCACIN DE LAS PERSONAS ADULTAS EN MXCIO. LA
EDUCACIN DE LAS PERSONAS ADULTAS En Mxico. Tomo II UPN
Memoria Foro Nacional. 1995 Pg. 5-11
Capacitacin en y para el Trabajo.

Mara de Lourdes Valenzuela y Gmez Gallardo
Introduccin
A bordar el tema de la capacitacin hoy en Mxico, suscita muchas interrogantes y
cuestionamiento ante el panorama actual del empleo, as como las nuevas tendencias de la
modificacin productiva y laboral en las distintas ramas y sectores que componen los
mercados de trabajo en nuestro pas.
A pesar de la inasistencia en los ltimos aos, de organismos multilaterales, de vincular de
manera ms estrecha los programas educativos con la produccin para lograr niveles
superiores de calidad y productividad, resulta lejano en tanto que por un lado, dicha
relacin se concibe de manera lineal y por el otro, el modelo econmico de desarrollo
instrumentado por los ltimos gobiernos no se orientan en forma prioritaria a satisfacer las
necesidades bsicas de la poblacin trabajadora, sino a favorecer de manera importante los
procesos de acumulacin de capital.
A partir de los aos ochenta, la aplicacin del trmino productividad ocurri slo en los
niveles gerenciales; para los trabajadores, el trmino fue reemplazado por el de calidad.
Calidad en las relaciones sociales en el centro de trabajo y por su puesto en el desempeo
productivo de los obreros. De ah que la productividad se haya convertido en un concepto
mgico que garantiza la supervivencia de las empresas y al mismo tiempo destaca la
necesidad de crecimiento y desarrollo.
La retrica discursiva bajo los caones de la calidad y la productividad que han invadido
todas las esferas de la sociedad, no toman en cuenta que en Mxico ha crecido en forma
considerable, segn datos del INEGI, la poblacin econmicamente activa en la llamada
economa informal y se ha incrementado el nmero de personas que trabajan por cuenta
propia. Asimismo, se deja de lado que ms del 78 por ciento de los establecimientos
industriales a nivel nacional corresponden a microempresas, 3 que contratan a menos de 20
trabajadores o trabajadoras.
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En 1992 se firma de manera conjunta pro empresas, sindicatos y gobierno el Acuerdo

Nacional para la Elevacin de la Productividad y Calidad (ANEPEC), mediante el cual se
pretende detectar en forma directa en los centros de trabajo, en el mbito regional y
nacional, los problemas y necesidades relacionados con la productividad y la competencia,
aspectos que tienen una relacin directa con la capacitacin. No obstante tal acuerdo,
existen distintas definiciones acerca de la productividad y consecuentemente los mtodos
para mediarla.
De aqu que resulte inoperante aplicar en forma unvoca una concepcin predeterminada de
productividad y con mayor nfasis sobre capacitacin, cuando adems existe un
considerable porcentaje de la poblacin trabajadora que forma parte del rezago educativo y
slo una proporcin muy pequea logra acceder a programas educativos y de capacitacin.
De igual manera, en el mes de agosto de 1995, se instaura el Consejo de Normalizacin y
Certificacin de Competencia Laboral, cuya misin es establecer los lineamientos generales
para la definicin de norma tcnicas de competencia laboral, que comprenden
conocimientos, habilidades y destrezas susceptibles de certificacin., En otras palabras, es
recomer formalmente, lo que los trabajadores y trabajadoras saben hacer, sin importar cmo
y dnde lo aprendieron. Este programa, si bien pueden mostrar sus bondades respecto a la
validacin de la experiencia acumulada por los y las trabajadoras, se necesita fincar bases
slidas y mecanismos incorruptibles para que verdaderamente garantice un beneficio y
mejoramiento, particularmente para la clase trabajadora ms empobrecida, y no un
obstculo de los que de por s enfrentan en la actualidad.
En aquellas empresas que cuentan con un nmero considerable de trabajadores y
trabajadoras que laboran bajo un contrato colectivo, se han aplicado de manera
preponderante los nuevos esquemas de la administracin del trabajo, tales como la
Planeacin Estratgicas, la Calidad Total y la Reingeniera de Procesos.
Bajo estos enfoques, que tratan de manera prioritaria satisfacer las necesidades del
cliente, estiman como requisito bsico, el potenciar la capacidad de los recursos humanos
de una empresa con el objeto de que los y las trabajadoras no slo comprendan la
necesidad de los cambios en los procesos de trabajo, sino adems se conviertan en
promotores/as de los mismos.
Una de las aseveraciones ms contundentes por parte de los precursores de la nueva teora
de la Administracin es que no puede llevarse a cabo ningn cambio exitoso en una
empresa, si ste no va acompaado de la capacitacin y la educacin a todo el personal.
Para estos mtodos, la capacitacin constituye un requisito indispensable y una oportunidad
para establecer una comunicacin fluida con los empleados/as, adems permite
transmitirles los elementos del cambio que se pretenden impulsar y posibilita el ir ajustando
con mayo precisin los nuevos procesos de trabajo.
Por ello, entre quienes convencidos de estas nueva tcnica para la administracin del
trabajo sealan que no es dable pensar en una empresa prspera, si ello se funda en la
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miseria e ignorancia de sus trabajadores. Sus buenos tiempos sern cortos como sus
miopes enfoques administrativos.
Sin embargo, en forma ms o menos generalizada y a pesar de loas cambios suscitados en
muchas de estas empresas o instituciones, la capacitacin para las instancias gerenciales es
un insumo costoso que poco se aplica en forma adecuada a las condiciones y
caractersticas de los trabajadores y trabajadoras.
Ante esta situacin la base trabajadora, sin comprender la magnitud y el objeto de los
cambios, los concibe como una amenaza, frente a la posibilidad de los recortes de personal,
al igual que requiere mayor cantidad de tiempo para efectuar los nuevos procesos y tarda
en adaptarse a dichos cambios.
Resulta pues, una visin limitada por aquellos sectores empresariales el concebir como
poco rentable la capacitacin, an cuando se considere, desde su posicin, que el capital
humano de una empresa puede ser reemplazado en forma arbitraria, violando as los ms
mnimos derechos legales en materia laboral.
Pero no slo los empresarios y las instancias gerenciales han de modificar sus actuales
concepciones respecto a la capacitacin, sino an ms loas organizaciones sindicales y los
propios trabajadores y trabajadoras. Los sindicatos, ya sea por su debilidad actual para
negociar mejores condiciones laborales o bien, por su participacin corporativa bajo los
lineamientos gubernamentales, no ha podido exigir el lugar que les corresponde para
desarrollar nuevos planteamientos que tengan viabilidad operativa acerca de la introduccin
tecnolgica, la productividad y la capacitacin al interior de las empresas y centros de
trabajo.
Mucho se ha discutido sobre la necesidad de que el sindicalismo frente a las nuevas
realidades cambiantes, debe impulsar su propios proceso de transformacin que le permita,
con creatividad y fuerza, romper las amarras de viejos esquemas que lo han paralizado y
maniatado. Sin embargo, ms all de los pronunciamientos y los deseos de cambio
respecto a las organizaciones sindicales, es necesario analizar dentro del contexto general
los distintos factores que inciden para una autentica movilizacin de los y las trabajadoras
de acuerdo con sus intereses y necesidades actuales.
Un aspecto ms que tendra que considerarse ante la compleja situacin que guarda
actualmente la capacitacin en y para el trabajo, son las instituciones de educacin
tecnolgica en nuestro pas. Dentro del impulso a la ltima reforma educativa se llev a
cabo una crtica revisin a las carreras tecnolgicas, en la que participaron las distintas
cmaras empresariales, la Secretara del Trabajo y la propia Secretara de Educacin
Pblica, para el diseo de alternativas de transformacin. Ante tales alternativas, si bien
habra que evaluar el impacto directo de su aplicacin, es necesario subrayar que an la
adecuacin de las carreras tecnolgicas dista mucho de los enormes problemas que enfrenta
la planta productiva del pas. De igual manera es necesario considerar que actualmente
muchos de los egresados y egresadas de estas carreras son rechazados por los mercados del
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trabajo, ya sea porque no se han creado los empleos suficientes para absorber a la mano de
obra calificada o por la obsolescencia de la base tecnolgica de las empresas.
An as con o sin capacitacin, con o sin estudios tecnolgicos, Mxico vive una severa
retraccin en el empleo, problema que rebasa los esfuerzos parciales que empresarios o
gobiernos han impulsado, por lo que se requiere de la participacin de la sociedad en su
conjunto para que, con nuevos referentes e imaginacin, surgen las siguientes interrogantes
Para qu y bajo qu concepcin se capacita? Es la capacitacin un gasto o una inversin?
Quines capacitan y bajo qu criterios normativos certifican la capacitacin?, etctera.
stas y otras interrogantes sirvieron de base para establecer el objetivo general de esta mesa
de trabajo fue:
Analizar la situacin y las perspectivas de la capacitacin en y para el trabajo en
Mxico, tomando en cuenta el nuevo entorno internacional y su impacto en la realidad
econmica y productiva del pas.
Bajo este objetivo, los ejes de discusin que se propusieron en la mesa para el anlisis de
las ponencias presentadas fueron:
Nuevas tendencias en materia de capacitacin en Mxico en el contexto internacional.
- Enfoques y contenidos de la capacitacin tomando en cuenta las distintas ramas
productivas y sectores que componen la actual fuerza de trabajo en Mxico.
- Insercin de Mxico en la certificacin de competencias laborales,
- Formas y metodologas empleadas en la capacitacin, considerando las instancias que
capacitan, la certificacin, la evaluacin y seguimiento a la capacitacin misma y su
impacto en los procesos de trabajo y produccin.
Normatividad y bases jurdicas de la capacitacin y su instrumentacin instrumentacin
reglamentaria en Mxico:
- Evolucin y situacin actual de la legislacin mexicana en materia de capacitacin.
Demandas y perspectivas de los capacitandos:
- Sujetos a los que capacita, de acuerdo con su ubicacin laboral, geogrfica, econmica,
generacional, genrica, etctera.
- Participacin en las comisiones mixtas de capacitacin.
- Alternativas de capacitacin de los sindicatos.
Instituciones que impulsan la capacitacin:
- Recursos Humanos, materiales y econmicos de las instituciones capacitadores.
- Articulacin de los diferentes instancias que impulsan la capacitacin, considerndola
participacin de empresarios, gobierno, sindicatos, despachos de capacitacin, ONG.,
etctera.
La presentacin de las ponencias y la discusin de las mismas se hicieron en plenaria, lo
cual enriqueci el debate y las propuestas. El trabajo de la mesa con un panel en el que
participaron:
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- Miguel ngel Lpez Reyes del Consejo de Normalizacin y Certificacin de

Competencia Laboral.
- Cristina Puga de la Facultad de Ciencias Polticas y Sociales de la Universidad Nacional
Autnoma de Mxico.
- Juan Garca Bedolla del Instituto Nacional de Capacitacin para el sector agropecuario, A.
C. (INCA).
- Arturo Nava Jaimes, de la Asociacin Mexicana de Educacin Continua, A. C. y
coordinador general del Sistema de Universidad Tecnolgicas (SESIT).
NOTAS
1 Carlos Garca Algunas reflexiones acerca del capital humano, educacin y trabajo
mimeo, Mxico, 1994.
2 INEGI/STPS. Encuesta Nacional de Empleo 1995, Mxico.
3 Cristina Puga. Hacia un nuevo modelo de educacin para el trabajo. Apuntes sobre el
proyecto empresarial, incluido en este libro.
4 Mara de Lourdes Valenzuela. Frente a la modernizacin, la realidad de las trabajadoras
bancarias. El caso de Bancomer. Tesis de maestra Universidad Pedaggica Nacional.
5 Alfredo Acle. Planeacin estratgica y control total de calidad: Un caso real hecho en
Mxico, Mxico, Grijalbo, 1990.
6 Cfr. Carlos Garca. La formacin de los trabajadores en las organizaciones obreras, en:
Villavicencio D., Continuidades y discontinuidad de la capacitacin, Mxico, universidad
Autnoma Metropolitana/Fundacin Friedrich Ebert Stiftung, 1994.
RAMREZ, Marissa. Problemas Perspectivas de la Capacitacin en

Mxico. En: Nuevos Rostros y Esperanzas para Viejos Desafos. La
Educacin de las Personas Adultas en Mxico. Ma. de Lourdes
Valenzuela y Gmez Gallardo (coordinadora).
Tomo II UPN Memoria
Pg.13
Foro Nacional. 1995
Pg. 85-92
ESTOS MATERIALES
SON EXCLUSIVAMENTE PARA USO DIDCTICO NO TIENE FINES DE LUCRO
Problemas y perspectivas de la capacitacin en Mxico

Marissa Ramrez Apez
La Educacin en Mxico tiene actualmente una serie de problemas complejos, tales como
el analfabetismo, la reduccin de la matrcula, la falta de relacin entre los contenidos de
los programas que se desarrollan en un grado escolar y otro, etctera; de todos ellos, en el
presente trabajo abordar los aspectos referentes a una de las reas del mbito educativo: la
educacin de adultos, y particularmente los factores concernientes a la capacitacin.
Es importante pensar en las condiciones y posibilidades reales de capacitacin que tiene
actualmente los obreros, empleados y directivos en Mxico, sobre todo al considerar que el
pas se encuentra inmerso en un Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canad,
que implica para las empresas contar con personal calificado en posibilidades de elaborar
productos y brindar servicios que por su calidad y por el volumen de produccin,
representen un bajo costo y garanta para los consumidores. De esta forma, debe evaluarse
la formacin con la que cuenta actualmente la fuerza de trabajo nacional.
La Educacin de adultos (segn el Programa de Modernizacin Educativa) es una
forma de educacin extraescolar que se basa (principalmente) en el autodidactismo, y la
solidaridad social como los medios ms adecuados para adquirir, transmitir y acrecentar la
cultura (...) Su accin se dirige a los mexicanos de quince o ms aos.
Es decir, podra abarcar a casi toda la poblacin que desempea alguna actividad
econmica.
Para poder comprender la magnitud de los problemas que existen en el rea de
capacitacin, es necesario tener presente que desde 1978 la capacitacin es considerada
como parte de los derechos sociales de todos lo trabajadores del pas y que sta es
concebida como un proceso sistemtico, dinmico y permanente, que tiene el propsito de
fomentar el desarrollo integral del sujeto, a fin de mejorar la calidad de vida de los
trabajadores, la calidad de las actividades que desempean en su mbito laboral e
incrementar los ndices de productividad de las empresas mexicanas.
Aparentemente el solo hecho de que la Ley Federal de Trabajo marque a la capacitacin
como un derechos de los trabajadores y una obligacin de los patrones., podra implicar la
reduccin de los problemas en el rea y el incremento en los niveles de preparacin y
calificacin de obreros, empleados de base, directivos y en general de todos los
trabajadores para realizar todas sus actividades laborales. No obstante, la controversias que
desde este mbito de la educacin de adultos se viven, adquieren un tono crtico bajo el
sistema econmico-poltico actual.
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A continuacin agrupar diversos aspectos en dos grandes ncleos, con el objetivo de

analizar los problemas principales que en materia de capacitacin se presentan y que son
resultados, como ya mencion, de una serie de situaciones que se generan fuera de lo
estrictamente educativo.
Formacin o preparacin de la fuerza de trabajo
La educacin de adultos y por tanto la capacitacin reflejan problemas que con el paso del
tiempo, lejos de disminuir pareciera que se agudizan ms. Un ejemplo de ello es el que en
1989 se estimaba que la poblacin adulta del pas era de 51.6 millones, y de este total 4.2
millones de personas estaban registradas como analfabetas, 20.2 millones no concluyeron
estudios en el nivel escolar primaria, y 16 millones no terminaron la secundaria, estos datos
hacen referencia a personas que actualmente desempean actividades especficas en un
puesto de trabajo, y como podemos deducir, son personas que necesitan tener un mnimo de
preparacin para desempearse de la mejor manera.
Recientemente el Centro de Estudios Estratgicos del Tecnolgico de Monterrey, realiz un
anlisis de Eficiencia y Estudios Terminales, basado en los datos proporcionados por el
Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000. En dicho anlisis se expresa que de cada 100
alumnos que ingresan a la primaria, nicamente 15 inician estudios profesionales, y 4 de
ellos egresan del nivel de Licenciatura; es decir el 4 % de la poblacin que es aceptada
para realizar estudios en la primaria, tienen estudios profesionales concluidos, no
necesariamente titulados.
Junto a los datos anteriores habra de decir que el Plan Nacional de Desarrollo reconoce que
la poblacin econmicamente activa (PEA) asciende actualmente a 54 millones de
personas, pero advierte que habr un crecimiento actual de un milln de personas
aproximadamente, por lo que para el ao 2000 la PEA podra ser de 61 millones.
Problemas referentes a las empresas
Si bien es cierto que un elevado porcentaje de la PEA no cuenta con los conocimientos
mnimos para incorporarse al trabajo como mano de obra calificada, tambin lo es el que no
existe en los empresarios una cultura de la capacitacin que les permita a los trabajadores
poder incrementar su nivel educativo y mejorar, con ello, sus capacidades y habilidades.
Segn el Banco de Mxico y el INEGI, EN LA Repblica Mexicana existen un milln 300
mil unidades productivas, de las cuales la micro, pequea y mediana empresas representan
al 98 %, porcentaje que a su vez est constituido de la siguiente manera:
El 97 % son micro empresas; es decir, que cuentan con 1 a 15 trabajadores y realizan en
promedio una venta anual de 110 salarios mnimos.
El 2.3 % son pequeas empresas; es decir, laboran en ellas de 16 a 100 personas y tienen
una venta anual promedio de 1m115 salarios mnimos.
Slo el o.3 % son empresas mediana que contratan entre 101 y 250 trabajadores, y tienen
una venta promedio anual de 2,010 salarios mnimos.
Pg.15
Como podemos observar, Mxico es un dedicado principalmente al comercio y al servicio

(ocupando un 54 % y 31% de las unidades productivas respectivamente) y la mayora de
dichas actividades se desarrollan como micro empresas.
La experiencia que hasta el momento he tenido, en materia de capacitacin, tiene que ver
de manera directa con lo anteriormente expuesto, y se refleja como una serie de problemas
que tienen que ser abordados de manera integral y no nicamente desde el sector educativo,
a continuacin mencionar algunos de ellos:
1. Slo las grandes empresas o instituciones se preocupan por ofrecer a sus trabajadores una
capacitacin basada en la deteccin de necesidades; pero esas grandes empresas son apenas
el 2 % del total de las unidades productivas del pas.
2.Un gran porcentaje de las micro y pequeas empresas tienen una idea errnea de lo que es
la capacitacin y como punto de partida de este problema, conciben a sta como un tramite
legal que hay que cubrir ante la Secretaria del Trabajo y Previsin Social (es pertinente
recordar que la sancin que marca la Ley a una empresa por la carencia de capacitacin a
sus trabajadores, oscila entre 15 y 115 veces el salario mnimo); por lo que antes de pensar
en las necesidades que sus trabajadores tienen para mejorar su calidad de vida., de trabajo y
productividad, piensan en cmo evitar una multa por no impartir la capacitacin.
3.El querer cubrir un tramite legal, genera que se impartan eventos de capacitacin sin
saber realmente cules son las necesidades de conocimientos y/o perfeccionamiento de
habilidades que se tienen en las diferentes reas, motivo a su vez por el que se buscan de
manera rpida y al vapor programas que resulten econmicos, sin importar adems sus
alcances. Cabe mencionar que en ocasiones se tiene que trabajar con grupos numerosos,
sumamente heterogneos, con participantes que no saben el motivo de su presencia en
dicho evento y con el desinters de los directivos y dueos en el desarrollo de los eventos.
4. Por otra parte, la crisis econmica por lo que ha pasado el pas en 1995, ha generado a su
vez una serie de problemas que difcilmente podrn ser superados a corto plazo, algunos de
ellos son:
a).- La preocupacin prioritaria de una cantidad importante de empresarios por
evadir los impuestos de Hacienda y el Seguro Social, antes que invertir en la
preparacin y bienestar de su personal.
b).- El recorte de empleados y la aceptacin por parte de los trabajadores que an
permanecen en la empresa, de mayores cargas de trabajo o cambios y
modificaciones de las actividades que antes realizaban, sin recibir una preparacin
adecuada para dichos cambios, lo que general desgaste, prdida de tiempo, errores y
mala calidad del producto final.
c).- Intranquilidad y bajo nivel de motivacin de los trabajadores por no sentir
seguridad de permanencia en el empleo.
d).- El deterioro en el ingreso familiar que frente al incremento de la canasta bsica
y servicios como agua, luz, salud, y educacin, entre otros, influye en las
posibilidades reales que tienen los padres de familia, principalmente lo que obtienen
Pg.16
hasta dos salarios mnimos, para ofrecer estudios a sus hijos. Situacin que a su vez
se ver reflejada en la bsqueda de ingresos extras, agotamiento en el trabajo, bajo
rendimiento en la produccin, mal humor con los compaeros de trabajo y a futuro,
en la calificacin de esa mano de obra que se queda sin preparacin que le permita
competir en el mercaron laboral.
e).- En el mejor de los casos, la bsqueda por parte de los empresarios, de horarios
ajenos a la jornada laboral para impartir la capacitacin, lo que a su vez afecta
negativamente los resultados de la misma por el cansancio en los participantes.
f).- Y como sucede casi siempre, recorte del presupuesto en el rea de capacitacin,
motivo por el que se cierra la posibilidad de formacin y superacin de los
trabajadores.
Muestra de todos estos problemas, es la escasa capacitacin que se ha ofrecido hasta ahora;
tan solo en n1994, ao en el que an no se acentuaba la crisis econmica del pas, se
consideraba que slo una de cada cincuenta personas econmicamente activas ocupadas
haba recibido este tipo de preparacin. Recientemente, en el Plan Nacional de Desarrollo
se reconoci que apenas un milln de trabajadores se capacit en todo el ao; 53 millones
de personas no tuvieron la posibilidad de capacitarse, an siendo su derecho como
trabajadores.
Por lo descrito hasta el momento, es factible decir que la capacitacin como parte de la
Educacin de adultos, no puede tener como base el autodidactismo y la solidaridad
social como lo marca el Programa de Modernizacin Educativa. El autodidactismo es una
herramienta pedaggicamente viable cuando se tiene una serie de condiciones mnimas; por
el contrario, en es caso:
Los obreros y empleados llegan por primera vez al lugar en el que los contratan sin tener
las bases mnimas de conocimiento para incorporarse a dicha actividad, y es mediante la
experiencia en un puesto especfico, que va afrontando las situaciones que se le presentan
cotidianamente; es decir, la destreza en el trabajo se adquiere con la comisin de errores
que generan costos adicionales, en vez de evitarlo desde una etapa previa de capacitacin
para la induccin al puesto de trabajo.
En Mxico, los obreros, empelladas y directivos laboran ocho o ms horas que extienden a
lo largo del da; esto es, no tienen tiempo de esparcimiento ni para prepararse, formarse o
actualizarse por su cuenta fuera de su centro de trabajo.
Los obreros, empleados y directivos que no han concluido estudios de primaria o
secundaria, no han podido hacer suya una tcnica de estudio que les permita a cada uno en
particular, aprender mediante el autodidactismo otros saberes que no tienen relacin
directa con su puesto de trabajo, pero que son parte integran del mismo. Para ello, debe
saber elegir libros, acostumbrarse a leer y a deducir o buscar las ideas ms importantes de
lo que lee, a fin de lograr un aprendizaje significativo.
Principalmente, los trabajadores que obtienen hasta dos salario mnimos no invierten ese
ingreso familiar en comprar libros para ello, o en pagar algn curso en instituciones
educativas, sino es pagar slo algunas de sus necesidades bsicas para vivir.
Pg.17
Por todo esto, es importante concebir a la capacitacin en todas las reas, financiada por la
empresa subsidiada por el gobierno, en particular las micro y pequeas empresas, como una
necesidad ineludible e inaplazable para incrementar la calidad y productividad de la
empresa, en todos los niveles y especialidades de su personal; con ello, es posible
incrementar tambin su calidad de vida.
Por otra parte, es necesario crear una verdadera cultura de la capacitacin entre los
empresarios, que considere los siguientes aspectos:
1. Basar el Programa de Capacitacin en un estudio serio de deteccin de necesidades,
permitir identificar los requerimientos especficos de capacitacin, por niveles y
especialidad de trabajo.
2. Disear e impartir eventos de capacitacin acordes a las necesidades y prioridades de la
empresa.
3. Entender a la capacitacin como un proceso realmente permanente; es decir, proporciona
a los obreros, empleados y directivos, de manera que primero se formen y posteriormente
se refuercen y actualicen conocimientos, habilidades y actitudes.
4. Como jefe, director o dueo, involucrarse en el proceso de aprendizaje del personal a su
cargo. En muchas ocasiones el obrero o empleado est sensibilizado para el cambio de
actitudes y desarrollo de aptitudes - despus de un curso - y quienes presentan las mayores
resistencias a los cambios, son las personas de nivel directivo; en otras palabras, obreros,
empleados y directivos no hablan el mismo idioma.
5. Fomentar que los trabajadores que no han concluido sus estudios de nivel bsico
(primaria y secundaria), lo hagan a travs de Programas de capacitacin; por lo que si se
requiere que este rubro rebase el 20% del tiempo indicado en el Programa de Capacitacin,
esto sea permitido por las autoridades correspondientes.
Se debe reconocer que mediante la capacitacin en sus diferentes reas, se evitarn
problemas de produccin, por un uso ineficiente del tiempo y de recursos materiales y
humanos, que por otra parte derivan en los siguientes conflictos:
Desconocimiento de los procesos de produccin.
Bajo nivel de comunicacin entre el personal y deterioro en las relaciones humanas.
Actitudes negativas para la realizacin del trabajo.
Bajo nivel de motivacin.
Inseguridad laboral.
En sntesis, se puede afirmar que en Mxico se ha entendido a la capacitacin, ms como
un requisito legal para dar continuidad al funcionamiento de la empresa, que como un
instrumento para elevar la productividad de la misma y la calidad de vida de quienes en ella
laboran; en esa medida, para los empresarios resulta un trmite burocrtico deseable de
eludir siempre que sea posible.
Pg.18
En sentido contrario a esa acepcin, es preciso entender que la capacitacin redundar en el

beneficio de la formacin integral del trabajador, con ello su nivel de vida y paralelamente
ser posible elevar los volmenes de produccin con mayor calidad.
TREVIO Mari Carmen La reestructuracin Productiva y el Impacto en el

Mercado de Trabajo y en la Capacitacin. Nuevos Rostros y Esperanzas para
viejos Desafos. La Educacin de las Personas Adultas en Mxico. Ma. de
Lourdes Valenzuela y Gmez Gallardo (coordinadora). Tomo II UPN Memoria
Foro Nacional. 1995 Pg. 47-60
Pg.19
La reestructuracin productiva y el impacto en el

Mercado de trabajo y en la capacitacin
Mari Carmen Trevio
Introduccin
Los sistemas de capacitacin y educacin de adultos en nuestro pas en particular y de
Amrica Latina en General, tienen una larga trayectoria en la historia en general, tienen una
larga trayectoria en la historia de este continente. Para ellos se han instrumentado polticas
pblicas y programas especficos y se han desarrollado instituciones que en forma
particular han respondido a las demandas en ste mbito, las cuales, hoy, deben repensar su
organizacin y sus actividades para enfrentar nuevos retos.
La reestructuracin del proceso de produccin incluye una serie de cambios de diversos
mbitos:
Respecto al mercado de trabajo, existe una diferente distribucin de fuerza de trabajo entre
los sectores econmicos, as como una variada estratificacin dependiendo de la
calificacin y las condiciones laborales.
Respecto a las empresas, ellas deben adaptar y competir en un nuevo entorno que modifica
su estructura y sus procesos.
Respecto al Estado cambia su papel tanto hacia las empresas, como hacia los individuos,
sin embargo aparecen nuevas demandas de servicios sociales en el mbito de la educacin
y capacitacin.
Este documento tratar de abordar las caractersticas del proceso de reestructuracin y las
consecuencias para la calificacin y el empleo de los trabajadores (inters especfico de las
polticas pblicas de educacin y capacitacin) as como algunos puntos sobre el estado
actual de la capacitacin y de la tendencia existente en torno a los programas
instrumentados, tratar tambin algunas reflexiones sobre las posibles polticas ya sea
pblicas de la sociedad civil que se requieran para responder los emergentes retos de
incremento de productividad y competitividad y al mismo tiempo fortalecer el acceso a
condiciones de igualdad, sobre todo aquellos grupos en riesgo de exclusin particularmente
los sectores ms pobres.
Cambios en el mercado de Trabajo
Durante las ltimas dcadas, tuvo lugar un proceso de reestructuracin del proceso
productivo como parte de una tendencia global, con caractersticas particulares en la regin
latinoamericana.
Pg.20
En el contexto de este documento, este cambio se manifiesta en tres componentes que

aunque su importancia y temporalidad sea relativa y varen de pas, siempre aparecen:
1. Los ajustes del sector pblico que incluyen reformas en los servicios pblicos y en la
privatizacin de las empresas pblica.
2. La globalizacin, la cual produce cambios en las reglas de la competencia y
supervivencia de las empresas, y finalmente,
3. El cambio tecnolgico y la reestructuracin organizacional.
La existencia de cuellos de botella en el mercado laboral es frecuente en pases en
desarrollo durante periodos de crecimiento econmico. Esto se debe a un exceso de la
oferta de trabajadores no calificados y a un insatisfecha aumento en la demanda de
trabajadores con habilidades adecuadas para la produccin moderna.
Es necesario sealar, que la prematura expansin del mercado de trabajo urbano tuvo lugar
durante el proceso de sustitucin de importaciones, orientando el peso de trabajo industrial
de modo diferente en cada pas.
As una parte importante de la fuerza de trabajo laboraba en fbricas en los pases ms
avanzados de la regin mientras grandes sectores de servicios se desarrollaban en las
ciudades.
Al inicio de los setenta, los trabajos urbano dominaban el mercado de trabajo. A pesar de
eso, el sector pblico y el sector informal fueron los sectores ms dinmicos en trminos de
empleo.
Hablando en forma particular, esta situacin signific una fuerte demanda de burcratas
capacitados, de empleados de trabajos rutinarios y un grupo significativo de profesionales.
Pero el sector formal no pudo absorber la oferta adicional de fuerza de trabajo proveniente
del crecimiento demogrfico y de la migracin rural - urbana.
As un gran sector informal de microempresas y trabajadores de autoempleo creci
firmemente con baja productividad y escaso capital, incorporando trabajadores sin
calificacin y atrayendo artesanos y pequeos empresarios. Se trata de un sector muy
heterogneo que comprende por un lado, trabajadores de baja productividad en niveles de
subsistencia s como trabajadores subcalificados y empresarios que descubrieron nichos de
produccin y servicios para clientes en el sector formal.
Con este panorama, las demandas de calificacin fueron muy claras: el sector industrial
formal requera de personal capacitado en sus habilidades y con educacin formal, el sector
servicios requera de personal proveniente de las instituciones de educacin media y
superior para llevar a cabo trabajos de ms habilidad, el sector informal requera de
personal con educacin Bsica y habilidades especficas, el ltimo caso, acompaando una
estrategia de creatividad novedosa.
Pg.21
Haba una esperanza implcita en el sentido de que la expansin del mercado de trabajo
urbano absorbiera la oferta de trabajo. El papel de la capacitacin era acompaar este
proceso ayudando a los trabajadores a encontrar un lugar en el mercado de trabajo y a
fortalecer sus posibilidades de incrementar sus ingresos.
La dcada perdida cambi todo el panorama. La crisis de la deuda, los ajustes estructurales
con alta inflacin en algunos pases y la paralizacin en muchos de ellos indetermin dicha
esperanza.
El ajuste estructural par el crecimiento y disminuy el empleo en el sector pblico.
Adems, muchos pases privatizaron servicios pblicos, y aquellos que se modernizaron
emplearon menos personal.
Por otra parte, la globalizacin y la necesidad de la competencia entre las empresas en un
mercado globalizado aceleraron el proceso de reestructuracin del sector productivo.
Hablando en trminos generales, los ingresos de los trabajadores disminuyeron y los
problemas de desempleo se agravaron.
La reestructuracin del proceso productivo signific diferente organizacin de la empresa y
diferente relacin entre las empresas. Las organizaciones fordistas, basadas en la cadena de
produccin de una serie de productos idnticos, ejemplificados muy bien por las fbricas
automotrices, era intensiva una fuerza de trabajo y se llevaba a cabo en grande fbricas con
procesos de produccin estandarizados. El trabajo era especializado y la estructura
ocupacional jerrquica.
En el nuevo modelo de la empresa japonesa, donde el nfasis se pone en la produccin
flexible y en una forma horizontal de organizacin, basada en clulas productivas, se es
responsable por estndares de la produccin y calidad, y se requiere la polivalencia de los
trabajadores. As, la red de trabajo de las empresas de distintos tamaos asegura la
competitividad y la diversidad de los productos y responde a una demanda diferenciada del
mercal global de trabajo.
Estos cambios afectan el volumen y la estructura de la fuerza de trabajo, la jerarqua y la
naturaleza de la calificacin y la administracin de los recursos humanos, ambas tanto en el
nivel de la empresa y al interior de los pases (Carrillo, 1994, Gitahy, 1994).
Algunas observaciones sobre dichas transformaciones deben tomarse en cuenta:
Los iniciadores de este proceso fueron, en primer lugar, el cambio tecnolgico,
particularmente la introduccin de la tecnologa automatizada en la microelectrnica y en el
incremento de las comunicaciones. Y en segundo lugar, una competencia feroz para los
mercados.
Existe un proceso productivo particularizado en cada pas, donde las empresas en diferentes
estadios del proceso de modernizacin coexisten. Adems, existen diferencias entre los
Pg.22
sectores econmicos, algunos de ellos afianzados en organizaciones antiguas, otros

tendiendo a desaparecer, destruidas por la competencia extranjera.
Sin caer en el riesgo de la generalizacin, las condiciones del contexto poltico y
econmico y la estrategia de las empresas ya sea que ayudaron a, o evitaron la difusin de
este modelo productivo.
La dificultad en la tarea de generalizar en una regin en donde se desarrollan en la tarea de
generalizar en una regin en dnde se desarrollan diferentes formas de produccin permite,
sin embargo, descubrir una tendencia en los cambios. Por ejemplo externalizacin de
muchas tarea subcontratadas por grandes empresas o empresas pequeas y la tendencia de
adquirir estndares internacionales de calidad (Gitahy, 1994 b, Rachid, 1995)
La consecuencia de estos cambios en la fuerza de trabajo y su capacitacin y calificacin se
plantean como:
a).- Cambios en el volumen y la estructura de la fuerza de trabajo.
La difusin de tecnologas intensivas en capital implcitas en el nuevo modelo, limita la
capacidad de absorcin de fuerza de trabajo por el sector secundaria, aumenta la
subcontratacin, causando la transferencia de muchas actividades a empresas del sector
terciario, tales como seguridad, transportacin, seleccin de personal, mantenimiento,
etctera. Creciendo la rama de servicios a las empresas del sector terciario. Existen
entonces relativamente menos trabajadores industriales lo que cambia la composicin de la
fuerza de trabajo. La concentracin de los trabajadores en las fbricas disminuye con las
consecuencias negativas para los sindicatos.
Por otro lado, menores comunicaciones y nuevas tecnologas permiten el crecimiento de
pequeas unidades productivas localizadas en lugares distantes de largas concentraciones
urbanas.
La flexibilidad aparece como la condicin necesaria de la reestructuracin, lo que significa
frecuentes contratos de trabajo y desempleo de trabajadores y tambin constantes cambios
de tareas en la fbrica.
b).- La jerarqua y naturaleza de las calificaciones.
El Taylorismo permiti una clara clasificacin de las calificaciones asociadas a trabajos
especficos, a los cuales le correspondan salarios asignados a travs de una negociacin
colectiva entre empresa y sindicato. Aunque este no era el caso de la mayora de la fuerza
de trabajo en muchos pases, era claramente un modelo de referencia al cual la reforma
social estaba dirigida. Las regularizaciones laborales, las instituciones capacitadotas y las
polticas sociales, adoptaron esta organizacin jerrquica del trabajo. Esto cambi a un
distinto tipo de trayectoria, una ms amplia competencia significaba la necesidad de
trabajadores ms calificados, capaces de desarrollar una variedad de tareas, establecer
estndares de trabajo y ser reentrenables segn los cambios tecnolgicos. Se espera que
estos trabajadores cambien de trabajo en diversas empresas durante su vida activa. Ms
an, las calificaciones estn menos estructuradas, menos jerarquizadas, menos
especializadas. La materia de calificacin no es el trabajo en s, sino el trabajador en s
mismo.
Pg.23
El punto es tener, tan grande como se pueda, un grupo de gente con competencia bsica y
habilidades flexibles, que puedan ser capacitadas en habilidades especficas en un periodo
relativamente corto de tiempo. Esto disminuye el costo del ajuste a la cambiante demanda
de los mercados globales, facilita la capacitacin especfica de las empresas, y disminuye el
costo social de tener un ncleo central de desempleados.
c).- La administracin de los recursos humanos es crucial en el nuevo modelo. Al margen
de la seleccin de trabajadores habilitados, la capacitacin y la participacin en la
administracin, loa aceptacin de los trabajadores y su motivacin se requieren para
incrementar la productividad (Leite, 1994; Mercado, 1994).
Estas caractersticas del moderno polo de produccin son vlidas como paradigmas, ya que
en realidad las empresas tienen entre s una mezcla de viejas y nuevas caractersticas.
Este paradigma influencia toda la organizacin del trabajo. Si su difusin y evolucin no se
refleja en una mayor absorcin de empleo: Qu sucede entonces con el resto de la fuerza
de trabajo? Qu clase de trabajo estar disponible para los jvenes cuando ingresen al
mundo laboral?
La otra pregunta que concierne al proceso de reestructuracin se refiere a la exclusin y al
desempleo.
La necesidad de incrementar la productividad para competir entre pases y empresas, as
como los cambios organizacionales y tecnolgicos combinan y constituyen una demanda de
un nmero relativamente pequeo de trabajadores (en trminos de la fuerza de trabajo
global) con estndares educacionales ms elevados que los trabajadores previamente
habilitados. Las razones son que las nuevas calificaciones necesitadas para la polivalencia
no se proporciona a travs de cortos cursos de capacitacin sino por aos de educacin
formal (Casto, 1988).
Por lo tanto, existe una gran oferta de trabajadores, sin capacitacin o capacitados en
oficios rutinarios y tradicionales, y una demanda restringida para trabajadores altamente
capacitados con una diferente clase de capacitacin. En ese sentido las empresas
seleccionan al mejor trabajador, le dan capacitacin especfica y el resto de la oferta de
trabajo tiene que competir en un mercado ms fuerte. De ese modo, la gente con niveles
educacionales ms bajos y poco calificados son perdedores permanentes en este mercado de
trabajo. Obviamente, esas personas estn sobre representadas en los niveles de pobreza.
El argumento anterior cuestiona las formas tradicionales de proporcionar programas de
capacitacin para los sectores ms pobres, que abarca desde la capacitacin del oficio y el
aprendizaje sin tomar en cuenta las habilidades bsica (educacin bsica: lectoescritura,
operaciones aritmticas bsicas), o los ingresos a los programas de capacitacin sin tener
habilidades comerciales o administrativa.
Calificaciones y competencias
Las calificaciones puedan ser caracterizadas por tres puntos de vista:
a).- Como una caracterstica individual, que significa capital humano incorporado en una
persona como habilidades y conocimientos aplicados al trabajo;
Pg.24
b).- Como las habilidades necesarias para ejecutar adecuadamente un trabajo particular, las
calificaciones dependen en la complejidad y las habilidades requeridas para una posicin
particular;
c).- Como las caractersticas de las tareas para ser desarrolladas por un nivel de ocupacin
particular en la estructura organizacional. Se trata de una definicin jerrquica y
frecuentemente sujeta a negociacin colectiva (Carrillo, 1994).
Las dos ltimas definiciones predominaron por un buen tiempo tanto la teora como la
capacitacin organizacional. Hoy en da, las calificaciones tienden a ser definidas por las
polticas empresariales en seleccionar personal, capacitarlos y promoverlo. Esto es luchar a
travs del mercado flexible de trabajo, donde las empresas compiten entre s con
tecnologa y organizacin de vanguardia, la primera definicin de calificacin tiende a
prevalecer, donde el aprendizaje interno y el reentrenamiento es necesario y ms fcil si lo
trabajadores tienen un stock de capital humano para iniciar.
En trminos de igualdad esto plantea serios problemas, esconde acuerdo salarias porque
uno de los requisitos de las nuevas calificaciones es la habilidad de llenar diferentes roles
ocupacionales. Consecuentemente el salario est sujeto a las capacidades, no a las
ocupaciones. En ese sentido, el acceso a las carreras profesionales dentro de las empresas
depende del conocimiento previo y de las habilidades adquiridas a travs de la educacin y
la capacitacin a travs de la experiencia previa; ms an este acceso restringido significa
la exclusin de los no educados.
Existe un cambio irreversible de las viejas calificaciones basadas en la maestra de las
habilidades manuales u operacionales, y un grado variable de la autonoma desde la
supervisin en el desarrollo de tareas hacia las nuevas competencias. Esto implica un grado
ms alto de comprensin intelectual, la habilidad a reaccionar a la incertidumbre y la toma
de decisiones, y la aptitud al trabajo en equipo.
Este es un reto a la educacin y a la capacitacin debido a la necesidad de actualizar las
calificaciones de los trabajadores tradicionalmente capacitados y la educacin y la
capacitacin de los nuevos trabajadores. Las habilidades bsicas son necesariamente
empleables, por ejemplo las habilidades de expresin (escrita y oral), la aplicacin de las
matemticas para resolver problemas, las habilidades del pensamiento (de abstraer
caractersticas generales de problemas, tomar decisiones sobre ellas y aprender de
experiencias).
Existe una pregunta prioritaria sobre el empleo: Estn estas personas capacitadas para ser
empleadas? La respuesta debe formularse en trminos de competencias.
El punto es tener, tan grande como se pueda, un grupo de gente con competencias bsicas y
habilidades flexibles, que puedan ser capacitadas en habilidades especficas en un periodo
relativamente corto de tiempo. Esto disminuye el costo del ajuste a la cambiante demanda
de los mercados globales, facilita la capacitacin especfica en las empresas, y disminuye el
costo social de tener un ncleo central de desempleados.
La capacitacin se construye sobre esta base de competencias, que generalmente son
adquiridas en la escuela formal y en la experiencia. An ms, la capacitacin debe
adicionalmente focalizarse en familiar especficas de ocupaciones en el mundo del trabajo;
integra las competencias como comportamientos actuales con habilidades prcticas
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necesarias para desarrollar tareas ocupacionales, uso de equipamiento y tecnologa, y el

aprendizaje organizacional.
Una posible objecin a esta aproximacin es que slo una minora de personas puede
conseguir trabajos en el sector moderno e integrado. Adems uno debe pensar en que se
requieren calificaciones diversas para el sector informal, donde la mayora de los
trabajadores provenientes de contextos de pobreza buscaran trabajo. El punto entonces es
evaluar qu tan diferentes son las calificaciones necesarias para que tengan xito en el
sector informal (Gallart, Moreno y Cerrutti, 1991).
Estado de la educacin
El papel educacional ha tenido un crecimiento bordo en Amrica Latina. La Educacin
bsica se acerca a la cobertura universal, la educacin secundaria alcanza a ms de la mitad
de la poblacin de esa edad en la mayora de los pases.
Hablando en trminos generales, el crecimiento el papel de la educacin coexista con
problemas particulares de los sistemas educacionales de Amrica Latina, por ejemplo
desgastes y repeticiones y una constante desercin de estudiantes, particularmente en la
educacin secundaria.
En algunos pases el trabajo infantil es comn y adems obstaculiza la asistencia escolar
(Bur Internacional del Trabajo, ONU, 1995). En trminos de igualdad de resultados hay
gruesas diferencias entre el desempeo entre las escuelas rural ya urbana, de elite y
marginales, y entre estudiantes de diferentes contextos familiares.
Las polticas de descentralizacin educativa se han instrumentado en la mayora de los
pases y han conducido a resultados contradictorios. Por un lado, han permitido el control
local de las escuelas, mientras que en el otro existen grandes diferencias en recursos y
asistencia tcnica entre los distritos pobres y ricos.
Sin embargo, dos tendencias aparecen claramente en el cambio de los sistemas
educacionales, que impactan en la descentralizacin y los cambios en la articulacin entre
la educacin acadmica y la tcnico - vocacional.
Hay una tendencia para evitar la especializacin temprana en una diversidad de campos
aislados de vocacional especficas de la educacin general acadmica y su enseanza. Y
existe otra tendencia para alargar la educacin bsica obligatoria de nueve a diez aos y
retardar la seleccin de la especializacin al final del ciclo.
Los estudios en educacin secundaria en diversos pases de la regin muestran un muy
heterogneo sistema. Existen escuelas elitistas que alcanza estndares internacionales de
excelencia mientras otras no llenan las normas mnimas de competencias. No hay una clara
estratificacin entre las escuelas tcnicas y acadmicas.
Estos hechos acerca de la escuela apuntan a la carencia de las competencias necesarias
requeridas para que una gran parte de la poblacin pueda ser empleable, particularmente los
jvenes en los sectores marginados. Los jvenes estn ms educados que sus padres, han
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estado ms aos en la escuela, pero sus certificados no aseguran la maestra de las

habilidades intelectuales bsica.
Hay fuertes organizaciones educativas en Amrica Latina que se orientan a la educacin
para el trabajo. Son escuelas tcnicas vocacionales, las cuales tienen un mayor inscripcin
secundaria que otras regiones (Middeletton, et al. 1993). La otra parte de las instituciones
educacionales son las Agencias Nacionales de Capacitacin (NTA) que ocupan un rea gris
entre la educacin formal e informal. (En el rea de la capacitacin extra-escolar, las
primeras organizaciones especializadas en capacitacin para el trabajo se establecieron en
los 40 siguiendo el modelo de las NTA originadas en Brasil (SENAI Y SENAC) y se
transfiri a la mayora de los pases en Amrica Latina).
El patrn latinoamericano de educacin para el trabajo fue originalmente planeado, por un
lado, como una educacin tcnica formal para capacitar tcnicos de nivel medio y por el
otro, como cursos de capacitacin diferentes en duracin y organizacin (formacin
profesional) para preparar trabajadores calificado con educacin bsica solamente.
En el caso de las agencias de capacitacin, la capacitacin vocacional fue dirigida a
trabajadores incorporados a nuevos trabajo urbanos, muchos de ellos provenientes de
contextos rurales. Este modelo latinoamericano de educacin para el trabajo se desarrollo
y creci durante los sesenta y los setenta, pero la demanda esperada para trabajadores
calificados y tcnicos por el sector industrial, se estancaron despus del crecimiento inicial
de trabajo industrial en cada pas.
As, la capacitacin apuntaba hacia las ocupaciones calificadas en la industria sustantiva de
importaciones, la cual requiere ser actualizada cuando las ocupaciones cambian y se ve
disminuida debido al proceso de reestructuracin.
El incremento en la poblacin urbana y consecuentemente el acceso extendido a la escuela,
permiti una seleccin de mejores candidatos educados para la capacitacin vocacional
(Gallart, 1993).
Esta instituciones nacionales educativas, fueron establecidas con fondos pblicos, fueron la
forma de las polticas educativas y de capacitacin social.
En los ochenta una fuerte corriente de estudios cuestion este modelo (Psacharoupoulos y
Loxley, 1985). La educacin tcnica se consider clara y tecnolgicamente desactualizada,
inconveniente en especializacin temprana, y el ajuste de campos especiales de enseanza
de acuerdo con la demanda ocupacional fue cuestionado. Las agencias de capacitacin
vocacional tenan fuertes vnculos con empresas e incorporaren modelos para cambios que
permitieran ajustar la demanda (CINTERFOR). Sin embargo la oferta de capacitacin
deriv en grandes organizaciones burocrticas y hubo una tendencia a perpetuar modas de
capacitacin pertenecientes al pasado.
La critica a este modelo puede ser resumida en estos grandes diversos apartados:
a).- La imposibilidad de las grandes organizaciones burocrticas a seguir el camino
del cambio tecnolgico y ocupacional. El contenido de la currcula y de la tendencia
de la capacitacin tiende a ser definida desde el punto de vista de las instituciones y
estn determinadas por el cambiante mundo del trabajo.
Pg.27
b).- Como los costos los cubren los impuesto, no haya incentivos que se adapten a la
demanda. En un periodo de ajustes al presupuesto pblico, esto significa
desperdicio de escasos recursos.
c).-La poblacin-objetivo de los programas de educacin y capacitacin han
cambiado. Los estudiantes tcnicos provienen de la clase media y esperan continuar
en educacin superior. As, la educacin vocacional y tcnica selecciona a sus
capacitados de sectores de poblacin relativamente privilegiados y no llega a los
sectores ms pobres y de desempleados.
La respuesta a estos puntos resumidos en prrafos arriba plantea un modelo alternativo:
a).- El modelo insiste en una transformacin de la educacin vocacional y la
capacitacin basada en la oferta, en programas de capacitacin basados en la
demanda. El punto es responder a las demandas del sector productivo de un modo
flexible. Si no existen los trabajos disponibles para las calificaciones enseadas,
ningn fondo pblico para programas especficos ser suficiente.
b).- La educacin formal secundaria deber tener como fundamento una educacin
formal la cual proporcione la preparacin bsica para un campo de trabajo o
estudios avanzados.
c).- Los financiamientos pblicos debern tender a ser transferimos de programas
elaborados para clientes indefinidos a programas financiados cuyo objetivo sea
usuarios especficos.
La idea es seleccionar:
a).- Los grupos que requieren ser capacitados para competir en el mercado de
trabajo, los jvenes de contexto poco privilegiado, desempleados por largos
periodos, trabajadores desplazados por cambios tecnolgicos, as como mujeres
poco calificadas que se incorporan al mundo laboral. Los programas deben ser
elaborados a la medida de las necesidades de dichos grupos.
b).- Las empresas de aquellos sectores en los cuales tienen posibilidades de expandir
hacia nuevos mercados y no saben como capacitar a sus recursos humanos. En este
caso el financiamiento debe ser compartido por la empresa.
Una mirada ms cercana a la caja negra del mercado de trabajo podra ayudar. Por qu
algunos de los capacitados son contratados y otros no? Cules son las condiciones reales
requeridas para ser empleables en un mercado de trabajo particular?
Probablemente las respuestas no traten con conceptos como capital cultural y capital social,
generalmente no tomados en cuenta por los programas de capacitacin.
Pg.28
Slo la interpretacin de los resultados cuantitativos de los estudios evaluatorios desde el

punto de vista de los actores del proceso de capacitacin, las diversas estrategias de las
empresas y los objetivos especficos y caractersticos de cada programa ayudar a mejorar
la accin de la capacitacin en general y particularmente para grupos de alto riesgo.
El estado y la sociedad civil, las escuelas y las empresas, la educacin formal y la
capacitacin no formal son necesarios para conseguir un acceso ms equitativo al mercado
de trabajo para toda la poblacin y tambin contribuir a incrementar la competitividad
nacional en un mundo global.
BARAJAS, Montes de Oca Santiago. Conceptos Bsicos del

Derecho del Trabajo. Fondo de Cultura Econmico. 1985 Pg. 0709, 15-20, 21-27, 28-33, 266-277, 272-277, 279-283.
INTRODUCCIN
El presente trabajo sobre los conceptos bsicos del derecho del trabajo no pretende la
calidad de texto; slo busca sealar, en trminos muy generales, cules son las corrientes y
tendencias actuales relacionadas con el avance tan significativo que slo 70 aos ha tenido
esta disciplina jurdica. El derecho del trabajo surgi con modestas sugerencias y dbiles
apreciaciones en sus postulados, pues hubo una crucial batalla ideolgica para otorgar
justificada existencia y plena autonoma, as como para encontrarle un lugar en la clsica
Pg.29
divisin de derecho pblico y derecho privado. No s referimos al periodo de 70 aos por

considerar que con la fundacin de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) en
1919, se logr la estructuracin cientfica de una nueva rama de lo jurdico, no en torno a la
persona sino con base en un nuevo concepto: la relacin de trabajo.
Con esta afirmacin no pasamos por alto que desde mediados del siglo pasado, al surgir los
primeros conflictos entre trabajadores y patrones, hubo varios intentos para conformar una
reglamentacin jurdica especial; slo que no se obtuvo importante debido a la
circunstancia, ya mencionada por el maestro Mario de la Cueva, de que el imperio de las
ideas civilistas pona obstculos para aceptar la independencia, en el campo de la
independencia, en el campo de la doctrina jurdica, de un conjunto de relaciones interhomes que no encajaban en los principios tradicionales del derecho.
El ejemplo mexicano resulta ilustrativo. Fue hasta el principio del presente siglo - cuando
ya se conocan las primeras reglamentaciones europeas, y las de Australia y Nueva Zelanda
en otro aspecto - que surgieron en nuestro pas las primera leyes del trabajo, con muchas
imperfecciones y ajustadas a limitados intereses de clase; estaban ms orientadas hacia
cuestiones de proteccin personal por medio de organismos sociales como fueron las
primeras agrupaciones mutualistas que al nacimiento de una nueva rama jurdica, y haba
una vaga pretensin de otorgar una autntica proteccin al trabajador y de evitar la
explotacin de que era objeto.
Desde el campo terico encontramos un problema similar. Una vez que fue promulgada la
Constitucin Poltica de 1917 e incluido en su texto el artculo 123 concerniente al trabajo,
nuestra ilustre a Escuela Nacional de Jurisprudencia se propuso crear una nueva materia de
estudio que distinguir la relacin de trabajo de otras relaciones jurdicas y que diera a la
persona-trabajador la dignidad que mereca y la atencin particular que reclamaba, ante el
embate de un encuentro desigual de poderes legales. En otras palabras, urga un derecho
que mantuviera la equidad y la igualdad entre personas de distinta capacidad jurdica: por
una parte, el patrn, empresario o empleados; y por otra el simple trabajador, limitado a los
recursos de su fuerza de trabajo y sin ms proteccin que la que se concediera, ms en un
plano de generosa ayuda que de reconocimiento autntico.
Recordemos, asimismo, que durante algn tiempo no se encontr nombre apropiado par la
nueva materia que se impona. Se le denomin por igual derecho industrial que derecho
obrero, hasta que, siguiente las corrientes de pensamiento que se imponan en otras
latitudes, se dio con la denominacin adecuada: derecho del trabajo. Por esta serie de
sucesos tanto nacionales como internacionales, puede decirse que la evolucin jurdica del
estudio que emprenderemos en estas pginas llega a poco ms de 70 aos, dato que se
recalca debido al importante avance que en tan corto tiempo ha tenido nuestra disciplina del
lavoro, como se le identifica en la doctrina italiana; a grado tal, que son varias ya sus
transformaciones, al igual que las corrientes de pensamiento y las nuevas tendencias de
carcter social que den pie a sus actuales concepciones.
Para dar un ejemplo de este desarrollo podemos referirnos a tres campos: la flexibilizacin
de las relaciones del trabajo tan de moda en nuestro tiempo; los llamados pactos sociales, y
Pg.30
el nuevo enfoque dado a la seguridad social. Refirmonos al primero. Los efectos que
produce en la actualidad una economa recesiva han trado como consecuencia la exigencia
de atender un doble fenmeno social: el desempleo y la bsqueda de mtodos que permitan
una mayor ocupacin obrera; ello, con el objeto de evitar tensiones - no tolerable para el
modelo capitalista que caracteriza a nuestra poca - que puedan minar el impulso
productivo. Por flexibilizacin se enciente actualmente un proceso factible de interrelacin
obrero - patronal que permita convertir la fuerza de trabajo que contrata el empleador, al
igual que su utilizacin, en trabajo efectivo, mediante una proteccin normativa especial
que no slo destierre las condiciones de explotacin a que ha quedado sujeto el trabajador
sino la competencia a la baja entre trabajadores, con el propsito de combatir el desempleo.
Se trata de un nuevo concepto por medio del cual se pretende modificar el instrumento
regulado por el derecho del trabajo.
Los pactos sociales son otra novedad en el terreno propio de la negociacin colectiva. Al
igual que con la flexibilizacin, con dichos pactos se pretende un doble propsito: por una
parte, el cambio de polticas econmicas que hubieren sido impuestas en un pas y res
resultaron inapropiadas o de difcil aplicacin social, la modificacin de programas de
desarrollo que fracasaron y el inicio de nuevas tareas de regularizacin econmica que
saquen a un pas de una etapa recesiva; -por otra parte, un movimiento colectivo que
refuerce, ante todo, la participacin de los trabajadores organizados y con alcances
efectivos en beneficio de los dispersos, a fin de que dentro de un marco obligatorio para
stos, para los productores y para el gobierno, con apoyo en una comunicacin de progreso
nacional y un efectivo Inters coordinador de esfuerzos, apruebe lo mismo un pacto
encaminado al saneamiento de las condiciones de trabajo y al fomento de la inversin para
crear empleo, que una mejor distribucin del gasto pblico en beneficio de necesidades
pblicas - vivienda, alimentacin, salud, educacin y seguridad social -. Los pactos sociales
deben estar subordinados a compromisos superiores a los sectoriales, a favor de la gran
masa poblacional; trabajo y capital deben contribuir a este esfuerzo.
En su caso, la seguridad social es motivo de una profunda revisin respecto a sus
postulados y concepciones jurdicas. Debido a la magnitud en que han evolucionado los
servicios de salud y los servicios sociales prestados a los trabajadores y sus familias, la
preocupacin actual es cmo atenderlos ante su proporcin y su costo; pero tambin
consiste en averiguar, desde el punto de vista tcnico, hasta dnde interviene el derecho del
trabajo en el mbito propio de lo que ya contribuye una disciplina jurdica distinta,
autnoma tambin, apoyada en un entorno social diferente. En otras palabras, como ha
dicho Halperin, si la seguridad social ha tenido hasta hace poco tiempo un desarrollo
particularmente capitalista y ha dejado de ser materia del capitalismo para convertirse en
asunto social de carcter socioeconmico, debido a exigencias de naturaleza comunitaria,
es conveniente encontrarle un apoyo legal diferente, ubicarla con categora autnoma en el
contexto de la previsin y remplazar la cooperacin mutua que hasta hoy se ha impuesto
por un rgimen de asistencia mutua, como asunto hasta cierto lmite comercial.
Por lo tanto, son muchos los conceptos de innovacin en el derecho del trabajo, De ah que
a su tradicional divisin en derecho individual del trabajo y derecho colectivo de trabajo,
consideramos que en la actualidad con la administracin del trabajo y una disciplina que se
Pg.31
impuso: El derecho internacional del trabajo. A esta revisin obedece nuestro proyecto.
Esperamos que resulte aceptable el intento de ofrecer, al lado de los conceptos tradicionales
del derecho del trabajo, relacionados en lo particular con la normatividad que les es propia,
aquellos que se imponen por su bondad e inters social.
El Autor
I. ANTECEDENTES DEL DERECHO
MEXICANO DEL TRABAJO
AUTORES e historiadores del derecho del trabajo estiman que las leyes sobre accidentes
del trabajo - promulgadas en 1904 1906 por los gobernadores de los estados de Mxico y
Nuevo Len, don Jos Vicente Villada y don Bernardo Reyes, respectivamente - fueron las
pioneras en las legislacin laboral de nuestro pas; aun cuando todava estaban ligadas en
gran parte a los postulados civilistas que imperaban en la poca.
La primera de ellas estableci la obligacin del patrn de indemnizar a los trabajadores que
sufrieran algn accidente de trabajo, por considerarse que dicho accidente derivada de la
actividad laboral a la cual los empleados se encontraran sujetos, mientras no se probara lo
contrario.
Las consecuencias legales de tal presuncin implicaban la obligacin del patrn de sufragar
la atencin mdica; el pago de salarios mientras durase la incapacidad del trabajador, para
retornar al servicio hasta por un trmino de tres meses, aun cuando la extensin de este
periodo poda establecerse por convenio entre patrn y trabajador; y en caso de
fallecimiento del obrero, el pago del importe de los gastos de inhumacin y entrega a su
familia del importe de 15 das de salario, sin considerar como una ayuda generosa por parte
del patrn. Fuera de lo anterior, ste quedaba liberado de cualquier otra obligacin.
La ley publicada por don Bernardo Reyes, un poco ms avanzada si se considera el avance
industrial que la ciudad de Monterrey haba alcanzando en 1906, estableci asimismo la
obligacin del patrn de indemnizar al trabajador que sufriera un riesgo profesional,
dejando a consideracin de aqul la prueba de la exculpante de responsabilidad, excepto en
tres casos: a),. Cuando el accidente se debiera a alguna causa extraa al trabajo; b).- cuando
fuese resultado de negligencia o culpa grave del trabajador; y c) cuando se demostrase que
ste se haba causado el dao de manera intencional. Respecto a las enfermedades
profesionales, la ley las consider como accidentes producidos por materias insalubres o
txicas.
El tratamiento dado a las indemnizaciones fue tambin ms amplio, pues no slo se
procuraba atencin mdica y farmacutica al trabajador, sino que se consideraron aspectos
de incapacidad parcial, temporal, total o permanente: as, se ampli el pago de prestaciones
que iban de 20% a 50% del salario hasta por un trmino de dos aos. En caso de muerte
del obrero, la indemnizacin comprenda el pago de una pensin que variaba entre 10
meses y dos aos, adems del pago de los gastos funerales. Se fij tambin como
obligacin del patrn reconocer el derecho del trabajador a regresar a su oficio en los casos
de incapacidad temporal, por lo que durante el tiempo que durase su incapacidad ste
recibir el importe de 50% de su salario.
Pg.32
Puede decirse que esta dos legislaciones estatales inspiraron a otros estados de la repblica
a promulgar leyes laborales de gran inters para su poca. Entre ellas podemos citar las de
Chihuahua y Coahuila y Zacatecas y las de Jalisco y Veracruz entre las ms importantes.
La de Jalisco comprendi muchas otras materias que las propias de los riesgos
profesionales, pues no slo defini conceptos de la legislacin laboral como los de patrn y
trabajador o los de salario y jornada, sino que reglament estos ltimos, sin olvidar las
diferencias entre el salario urbano y salario del campo, al igual que la fijacin de un salario
mnimo rudimentario pero de enorme trascendencia para el tiempo d e su concepcin.
En materia de seguridad social, la ley impuso al trabajador la obligacin de depositar el %
cuando menos, el importe de su salario, cantidad que deba manejar una sociedad
mutualista cuyo control quedaba a cargo de una Junta Municipal designada por los propios
trabajadores. Asimismo, cre las primera Juntas Municipales de Conciliacin y Arbitraje.
Sus funciones consistan en tramitar, desde un marco administrativo - no judicial -, los
conflictos obrero-patronales, a efecto de que stos se resolviesen con rapidez y sin las
formalidades inherentes a los dems juicios civiles o mercantiles.
Los obreros de cada empresa o negocio designaban, por medio de votacin directa, a un
representante, quin junto con el representante del patrn acuda a una asamblea general,
cuyo objetivo nico consista en designar a los representantes de cada Junta Municipal.
Los conflictos se resolvan en una audiencia, en la que se reciban la contestacin a la
demanda y las pruebas, luego se dictaba una resolucin que no admita recurso alguno, ya
fuera por unanimidad o por mayora de votos de los representantes obreros y patronales,
ms el del representante del gobierno - que actuaba como rbitro moderador-.
En el estado de Veracruz rigieron dos leyes laborales anteriores al Congreso constituyente
de 1916-1917, una de las cuales fue promulgada por el general Cndido Aguilar el 4 de
octubre de 1915. Ambas reglamentaron casi las mismas materias: jornadas de trabajo,
descanso semanal, salario mnimo, previsin social, educacin obrera, inspeccin del
trabajo y organizacin de las llamadas Juntas de Administracin Civil - que de hecho se
encargaron de tramitar los conflictos derivados de la relacin de trabajo, como lo hiciera las
Juntas Municipales de Conciliacin y Arbitraje, organismos que, adems, quedaron
facultados para imponer sanciones por infracciones o desacatos a la ley-.
Como en la aplicacin de la ley debida al general Aguilar hubiese algunas imprecisiones
que dificultaban su aplicacin y confundan con frecuencia a las partes involucradas,
precisamente por el carcter civilista que se implant, fue necesario promulgar una nueva
ley al ao de vigencia de la anterior, con la finalidad de aclarar conceptos. As, por ejemplo,
se defini como sindicato la asociacin civil que podan organizar los trabajadores para la
defensa de sus intereses comunes; qued reglamentada su constitucin y funciones; se le
dot de personalidad jurdica y se le facult para negociar con los patrones las condiciones
de trabajo que deban normar las actividades profesionales. El maestro de la Cueva
considera muy importante esta segunda ley no slo por el hecho de haber organizado la
asociacin profesional con gran sentido clasista, sino por estimarla superior a la Ley
Chapelier francesa, que prohiba todo intento sindical.
Pg.33
Otra legislacin estatal trascendente fue la del estado de Yucatn, impulsada por el
General Salvador Alvarado, quien curiosamente no era yucateco sino sinaloense. Destaca
en este breve recorrido histrico del derecho mexicano del trabajo no slo por haber
asentado en sus principios fundamentales la garanta de liberacin de las clases sociales
posprimera vez en nuestro pas, sino por impulsar el bienestar colectivo destruyendo como se dijo - los gobiernos de minora privilegiadas para remplazarlos por los del los
hombres de trabajo. Esta ley, promulgada el 11 de diciembre de 1915, contiene
interesantes captulos que es conveniente resear por ser la de mayores alcances hasta la
redaccin y vigencia del artculo 123 de la Constitucin general de la repblica. stos
fueron:
1).- La organizacin de los trabajadores. La ley parte del principio de unin de stos
para formar asociaciones profesionales que fueron reconocidas y reglamentadas en su
organizacin y funcionamiento. Mencion hasta el 21 tipos de uniones industriales a efecto
de diferencias sus caractersticas y propsitos, ya fuesen campesinos primordialmente o
urbanos y semiurbanos, con lo cual se distinguieron autnticas diferencias profesionales.
2).- Los contratos colectivos de trabajo. Se les distingui como convenios
industriales, y se les defini como el convenio industrial que ligaba a una unin o
federacin industrial con sus patronos.
3.- Bases fundamentales del trabajo. El ttulo contena en diversos captulos lo
relacionado con a).- la libertad del trabajo; b).- la libertad de asociacin profesional; c).- las
definiciones de trabajador y patrono, as como sus respectivos derechos y obligaciones; d).trabajo pblico que ejecutara el Estado con el carcter de patrono, al haber ampliado la
nocin de trabajador ms all del trabajo manual.
4.- Condiciones generales de trabajo. Se fij la jornada de ocho horas para toda
clase de actividades y se dispuso que cualquier jornada extraordinaria no podra exceder de
un cuarto de tiempo de la jornada ordinaria, es decir, de dos horas cada vez. La jornada
semanal sera de cinco das y medio, con tiempo alterno para un determinado tipo de
actividades. Se estableci un salario mnimo, para lo cual se tom como fundamento que
no se trata del salario para sostener la situacin actual del trabajo, sino del que se necesita
para colocarle en condicin mejor de la que hasta ahora ha vivido el trabajador
5.- Trabajo de mujeres y menores. La ley prohiba que los menores de 13 aos
trabajasen en establecimientos industriales; los menores de 15 aos en teatros y en
actividades perjudiciales para la salud, y las mujeres menores de 18 aos en todas las
labores ya mencionadas, as como en labores nocturnas.
6).- Accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Seguros sociales. Fueron
suprimidas varias de las excluyentes de culpa por parte del patrn. La seguridad social
qued a cargo de una sociedad mutualista.
7.- Organizacin de las clases. En este captulo se incluy lo relativo a huelgas y
paros, pero con el criterio de evitar antagonismos de clase; la reglamentacin de estos
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movimientos fue muy estricta, para evitarlos en lo posible y encaminar a trabajadores y

patronos hacia un mutuo entendimiento. A ello se debi, siguiendo el modelo de Nueva
Zelanda: las Juntas de Conciliacin y el Tribunal de Arbitraje, los cual hizo que los sectores
obrero y patronal sometieran sus conflictos y diferencias, este ltimo cuando ni fuere
posible conciliar intereses entre s.
Como se puede apreciar, las anteriores legislaciones estatales fueron el antecedentes directo
del articulo 123 constitucional, porque la mayor parte de los postulados contenidos en esta
reglamentacin de la Ley Suprema del pas haban sido ya analizados y orientados hacia un
positivo reconocimiento de los hechos de los trabajadores.
II. EL ARTCULO 123 CONSTITUCIONAL
Y LAS PRIMERAS LEYES DE LOS ESTADOS
AL REVISAR el artculo 5. de la Constitucin Poltica de 1857, relativo a ala garanta de
libertad de trabajo, el Congreso constituyente de 1916-1917 - reunido en la ciudad de
Quertaro los meses de diciembre y enero de esos aos - se encontr con que por ms que
se extendiera la redaccin del postulado constitucional aludido, difcilmente podra incluir
todos los aspectos que deban normar la proteccin al trabajo humano, aparte la
circunstancia de que por primera vez se planteaba en el marco de la doctrina internacional
del constitucionalismo un conjunto de reconocimientos de carcter social, que, segn los
exgetas del concepto formal de Constitucin, no podan quedar comprendidos en un
documento destinado a la proteccin del individuo y no a la de las clases sociales, motivo
por el cual al captulo respectivo se le denominaba de las garantas individuales.
La discusin en que se enfrascaron los diputados constituyentes se habra prolongado
innecesariamente, por lo que se resolvi nombrar una comisin que estudiar el artculo 5.
Y formulara un anteproyecto de reglamentacin de la garanta correspondiente al trabajo.
La comisin estuvo integrada por los diputados Francisco J. Mjica, Alberto Romn, Luis
G. Mozn, Enrique Recio y Enrique Colunga. Quienes presentaron un documento en el cual
se insinuaba el establecimiento de bases conforme a las que deba organizarse el trabajo, y
el cual comprenda cuestiones como jornadas, salarios, sindicatos, etc., inconcebibles en
una concepcin estrictamente individualista.
La idea de ampliar con nuevos conceptos sociales el texto constitucional fue sugerencia del
diputado, Jos Natividad Macas, comisionado por don Venustriano Carranza para
finiquitar cualquier controversia que pudiera lesionar los intereses obreros, que contaban
con el apoyo de gente ms combativa y con experiencia parlamentaria que estaba dispuesta
a esforzarse por dotar al pas de una nueva Constitucin en un breve periodo. La
reglamentacin que result de los acuerdos entre los opositores al proyecto y los
vanguardistas del derecho obrero constituy el origen del artculo 123, cuyos captulos
iniciales comprendieron:
Pg.35
1).- La distribucin, entre el Congreso de la Unin y la legislatura de los estados, de

la facultad para expedir leyes sobre el trabajo fundadas en las necesidades de cada regin,
para regir las actividades de obreros, jornaleros, empleados domsticos y artesanos, y, de
manera general, todo contrato de trabajo:
2).- la condiciones de trabajo: a).- Jornada (fracciones I,II), b).- descansos
(fracciones IV, V; c).- salarios (fracciones Vi, al XI y XXIV); d).- vivienda (fracciones XII
y XIII); e).- higiene y seguridad en el trabajo, prevencin de accidentes (fracciones II, XIV
y XV) f).- rescisin y terminacin de poscontratos de trabajo, indemnizaciones (fracciones
XXI y XXII); g).- asociaciones profesionales, sindicatos, coaliciones (fraccion XVI);
3).- huelgas y paros (fracciones XVII, XVIII y XIX);
4).- tribunales de trabajo (juntas de Conciliacin y Arbitraje (fraccin XX);
5).- normas de proteccin al salarios (fracciones al salario XXIV y XXVIII);
6).- normas en un pas extranjero, legislacin de contratos (fraccin XXVI);
7).- cajas de seguros populares y agencias de colocacin (fracciones XXV y XXIX);
8).- condiciones nulas en contrataciones irregulares (fraccin XXVII); y
9).- formacin de cooperativas para la construccin de casas (fraccin XXX).
Al otorgarse facultades legislativas en materia laboral tanto al Congreso de la Unin como
a las legislaturas estatales - con el argumento total de que en la poca cada entidad
federativa requera diferente regulacin de las condiciones de trabajo, porque an era
incipiente el industrialismo y en todas ellas predominaba el trabajo del campo -, los poderes
locales -Legislativo y Ejecutivo - procedieron a integrar comisiones que- tomando como
base las disposiciones constitucionales - prepararon proyectos de ley que incluyeran
aquello criterio sobre las relaciones de trabajo que fuesen mas comunes en cada entidad,
ajustndolos a las exigencias regionales y al funcionamiento de las autoridades que
resultaran necesarias para la solucin de controversias y conflictos.
A manera de informacin jurdica damos a conocer los principales captulos de las leyes del
trabajo locales, porque en ellos se advierten las dificultades que encontraron algunos
congresos para interpretar y reglamentar las disposiciones del artculo 123 constitucional;
ms an, la propia Federacin las tuvo al organizar los tribunales del trabajo, cuando surgi
un problema de carcter jurdico: las juntas de Conciliacin y Arbitraje eran cuerpos
administrativos y, por lo mismo, carecan de facultades de excepcin, encargado de dirimir
y resolver controversias individuales y colectivas provenientes de las reclamaciones
presentadas por trabajadores en lo individual o por los sindicatos ya constituidos?
Enunciemos, en lo general, dichos captulos0:
1).- Todas las leyes estatales incluyeron ttulos o captulos de las siguientes
materias; el contrato de trabajo tanto individual como colectivo, sin distincin formal entre
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uno y otro; las obligaciones de patronos y trabajadores; el reglamento interior de trabajo; la

hornada, los descansos y el salario; higiene y seguridad en los centros de trabajo; riesgo
profesionales; los sindicatos y las llamadas asociaciones capitalistas y obreras - coaliciones
-. Respecto al derecho procesal se consideraron la organizacin y funciones de las juntas
de Conciliacin y las juntas de Arbitraje, separadas en cuanto al procedimiento implantado.
Como procedimiento especial podramos hablar de una reglamentacin conciliatoria del
procedimiento de huelga y de un arbitraje de hechos obligatorio - en la mayor parte de los
estados - si se toman en cuenta los requisitos para la declaracin de una huelga lcita, pues
de lo contrario se le consideraba un movimiento subversivo.
2).- En relacin con las mujeres y los menores de edad su trabajo fue considerado
desde entonces como especial, y a nuestro juicio las legislaturas que mejor entendieron la
cuestin y la reglamentaron con base en principios novedosos y firme fueron las de
Aguascalientes, Campeche, Chihuahua, Puebla, Tabasco y Zacatecas. Se prohibieron las
labores insalubres y peligrosas - manejo de explosivos, de aparatos o lneas elctricas de
transmisin o carga de energa superior a 300 voltios -, el trabajo nocturno y las jornadas
extraordinarias. Debe anotarse, por singular, una frase contenida en esta leyes: no podr
emplearse (les) en cualquier actividad en que se exploten las pasiones y los vicios de la
humanidad.
3).- Otros trabajos especiales fueron los del empleo pblico, el del obrero a
domicilio y el del obrero contratista - artesanos por cuenta propia -. Los vendedores y el
personal de vigilancia fueron denominados jefes de da o de noche, y se les considero
obreros generales, Se incluy en este tipo de actividades a los trabajadores domsticos y a
los agrcolas. El trabajo agrcola se subdividi en cinco categoras: peones de campo o
peones agrcolas, peones aparceros, peones colonos, peones arrendatarios y empleados de
campo. El pen que realizaba labores en ranchos o haciendas no era considerado trabajador
para los efectos legales, sino empleado domstico con actividades alternas cuando atenda
un pequeo campo de cultivo. Casi todos los estos reglamentaron con caracteres
particulares el trabajo del campo.
4).- En las entidades de importante productividad minera - Chihuahua, Hidalgo,
Jalisco, Guanajuato, Nayarit, Oaxaca, Tamaulipas y Zacatecas - se reglament como
trabajo regional este tipo de ocupacin. Para distinguirlo de gambusinos y buscadores de
oro se denomin pen de mina al trabajador que incursionaba en los socavones y tneles
destinados ala perforacin; ste poda solicitar el auxilio de ayudantes, a quienes se pagaba
un salario inferior pero con derecho a alojamiento en los terrenos del fundo. A los
trabajadores mineros propiamente dichos se les asignaron tres tipos de categoras:
perforador, barretero y rallador. Otros grupos eran considerados simplemente como
obreros generales. A quienes prestaban servicio al arrendatario de un fundo minero no se
les catalogaba como peones, sino como ayudantes - por las especiales condiciones de
trabajo en que realizaban sus servicios-.
5).- El aprendizaje fue tambin reglamentado de manera especial, y al respecto se
distinguieron dos clases de trabajadores: los aprendices propiamente dichos, y los
aspirantes. La edad los diferenciaba. Los menores entre 12 y 16 aos eran considerados,
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aspirantes, y su actividad era mnima, pues slo auxiliaban a los operarios en aquellas
labores que stos les encomendaban, por regla general de apoyo o acarreo. Sin embargo, se
establecieron como obligaciones patronales las mismas para uno y otro grupo de obreros:
a).- deba enserseles un oficio por un tiempo indeterminado durante el cual no
percibiran salario alguno;
b).- una vez aprendido el oficio, comenzaran a percibir el salario mnimo hasta su
ascenso a operarios;
c).- se les clasificar como obreros generales o calificados, recibiendo distinto trato
segn el taller y la categora ostentada, as como distinto salarios;
d).- mientras no adquieran la calidad de obrero calificado permaneceran en diversos
grados de enseanza, por lo cual sta ser permanente;
e).- deban recibir enseanza elemental obligatoria, para lo cual el horario de trabajo
deba ajustarse a este requerimiento;
f).- cuando el aprendiz viva en el domicilio del maestro, corresponda a ste
proporcionarle alimentos y asistencia mdica como miembro de la familia; y
g).- de habitar en lugar distinto, el patrn estaba obligado a sufragar los gastos
correspondientes, entregando a los padres o tutores las cantidades necesarias para
cualquier atencin directa del aprendiz.
Consideramos que los estados promulgaron una legislacin ms avanzada que la de la
primera Ley Federal del Trabajo (LFT). Ejemplo de ello son Aguascalientes, que distingui
entre meritorios y aprendices; Campeche, Chihuahua y Durango, que clasificaron a estos
trabajadores en aspirantes y aprendices; o Jalisco, Mxico, Nayarit, Nuevo Len,
Quertaro, Tamaulipas y Zacatecas, que slo mencionaban aprendices, acreditndose a
Tabasco y Yucatn una excelente reglamentacin.
De esta manera se constituy nuestro derechos del trabajo, que en escasos aos y sin las
experiencias industriales de Europa y de los Estados Unidos no slo alcanz a incluir
disposiciones de alto valor jurdico y de efectiva proteccin para los trabajadores, sino que
abri el camino a disposiciones posteriores ms amplias que, desde los aos veinte,
distinguen a nuestros ordenamientos legales en la materia.
V. REGLAS GENERALES DE TRABAJO
En el panorama social actual, en que al trabajador se le exige adaptarse al cambio sufrido
en las relaciones de trabajo, cinco aspectos de la reglamentacin laboral le resultan de sumo
inters para el desenvolvimiento natural de su vida social:
1).- El empleo, o sea el ingreso de la mano de obra al trabajo productivo, con sus
consecuentes estabilidad y utilidad personal;
2).- la capacitacin y el adiestramiento en una o ms ocupaciones igualmente tiles;
3).- la flexibilidad de la relacin de trabajo en la industria moderna;
4).- el alcance otorgado actualmente al derecho de antigedad; y
5).- la regularizacin de los ascensos en funcin de la jornada y el salario.
De acuerdo con estos aspectos, el legislados mexicano no ha dejado asentado en la LFT el
principio de que el trabajo es un derecho y un deber sociales, razn por la cual no se le
Pg.38
habr de considerar un artculo de comercio; se debern respetar la libertad y dignidad

personales del trabajador, a fin de que su actividad intelectual o manual se efectu en
condiciones que aseguren la vida y la salud, y que, al mismo tiempo, le permitan conservar
un nivel econmico decoroso en unin de su familia (art. 30).
Puede aceptarse este principio como el concepto elemental de justicia social, que segn el
criterio del profesor Tissenbaum: no slo implica la afirmacin de un postulado doctrinario,
sino que constituye a la vez un concepto orientador a los jueces en la aplicacin de las
normas jurdicas y sociales y en la dinmica procesal consiguiente de las reglamentaciones
formales que se promueven por el trabajador, para garanta de sus derechos y el
cumplimiento de sus obligaciones.
Examinemos, en sntesis, estos aspectos:
EL EMPLEO
Tanto la persona que ingresa por primera vez a la ocupacin de mano de obra como a quien
haya desempeando un empleo y se encuentre sin ocupacin les importan los mtodos o
sistemas puestos en prctica por el gobierno de cualquier pas para dar solucin a este doble
fenmeno. Es lo que se denomina poltica de empleo que en esencia se circunscribe al
fenmeno universal de dar o encontrar trabajo. Dicha poltica ha sido orientada por
gobiernos a la organizacin del mercado de empleo, mediante mecanismo propios
adaptados a su economa, o a la aplicacin de acciones permanentes concertadas y
convergentes. La prioridad de los objetivos del empleo ha sido, por una parte, integrar los
recursos humanos con el objeto de cubrir exigencias sociales a travs de la reconversin
industrial; por otra parte, ofrecer orientacin profesional a los trabajadores para su mejor
ubicacin en los distintos sectores econmicos y permitir su traslado de uno a otro, de
acuerdo con las necesidades que se produzcan o los programas de desarrollo que se pongan
en prctica.
Mxico ha tratado de solucionar este problema con la creacin de dos instituciones; las
agencias de colocacin y el Servicio Pblico de Empleo. A las primeras se les considera
como organizaciones pblicas o privadas, cuyo fin es captar ka demanda y la oferta de
trabajo; su manejo y funcionamiento es regulado por la Secretara del Trabajo y Previsin
Social (art. 539-F de la LFT) tanto en lo concerniente al registro de ofertas por puestos y
caractersticas del trabajo a realizar como en lo correspondiente a la publicidad y seleccin
de los solicitantes de empleo, con la finalidad de orientarlos a la ocupacin ms prxima a
su capacidad y conocimientos. Por su parte, al Servicio Pblico de Empleo se le han
asignado los siguientes objetivos:
a).- De carcter cualitativo, orientado a encaminar a cada usuario del servicio al tipo
de actividad que mejor cuadre con su capacidad;
b).- de anlisis de las tcnicas que faciliten el conocimiento de las aptitudes del
solicitante de empleo;
c).- de ubicacin geogrfica, a efecto de atender los requerimientos de mano de obra
en todo el pas;
Pg.39
d).- de administracin, con el propsito de poner en prctica el mejor sistema que

requiera la economa de cada entidad de la repblica, al resultar distinta y variadas
las necesidades regionales de mano de obra. El complemento lo representa el
personal calificado que previamente ha sido preparado para el desempeo de esta
importante funcin (arts. 537, 538, 539 y 539-A al 539-E de la LFT)
CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO
Nuestras autoridades administrativas has considerado que la creacin de un Servicio
Pblico de Empleo no es suficiente para ofrecer oportunidades al trabajador y encontrarle
una ocupacin til, pues, como se dijo antes, en muchas ocasiones ste carece de capacidad
para desempear un determinado puesto. De ah que, entre las obligaciones del patrn, el
legislador haya dispuesto la de proporcionarle capacitacin o adiestramiento en su lugar de
trabajo, a fin de permitirle elevar sus niveles de vida y productividad conforme a los planes
y programas que la administracin pblica ha puesto en ejercicio. Esta obligacin se apoya
en el principio legal de que si el trabajador entrega a la empresa su energa, que es su fuerza
de trabajo, debe obtener en reciprocidad una formacin profesional adecuada que le permita
mejorar su situacin personal y sus condiciones de vida.
El cumplimiento de esta obligacin tiene las siguientes caractersticas:
a).- Se obtiene mediante convenio entre patrones y trabajadores para que los cursos de
capacitacin y adiestramiento se proporcionen en las mismas instalaciones de la empresa o
fuera de ella;
b).- stos pueden ser impartidos por el personal que elija el propio patrn o empresario,
pero tambin por medio de instructores o de escuela su organismos establecidos con esta
finalidad, quedando a cargo de ste el pago de las cuotas correspondientes a la enseanza;
c).- los cursos y programas de capacitacin o adiestramiento tendrn como materia
especfica un establecimiento particular, una determinada rama industrial o una actividad
determinada; y
d).- dichos cursos debern actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del
trabajador, prepararlo para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin, ilustrarlo en la
prevencin de riesgos del trabajo y mejorar sus aptitudes. Las comisiones obreropatronales que se integren en cada centro de trabajo estarn encargadas de fijar
requerimientos industriales, proponer sistemas educativos, formular recomendaciones para
el mejoramiento de los servicios y evaluar los efectos de las acciones que se pongan
prctica (arts. 153-A al 153-X de la LFT).
FLEXIBILIDAD DE LA RELACION DE TRABAJO
De 20 aos a la fecha los pases se han agrupado en bloques econmicos que favorezcan los
intereses regionales que faciliten su desarrollo, como son la Unin Europea, la llamada
Cuenca del Pacfico, el Mercosur y, en fecha reciente, el Tratado de Libre Comercio (TLC)
celebrado entre Mxico, Canad y los Estados Unidos de Norteamrica. Dichos grupos han
orientado las relaciones de trabajo hacia lo que se ha llamado la movilidad funcional y la
flexibilidad de las condiciones en que actualmente se prestan los servicios, con el propsito
Pg.40
de obtener de sindicatos y trabajadores ciertas concesiones en lo que se refiere a la forma,

distribucin y tiempo de trabajo.
Segn se ha dicho, estas medidas tienen tres objetivos ; en primer lugar, recuperar los
gastos y la demanda interna con miras a reducir la duracin de las etapas recesivas, esto es,
los periodos de crisis que en ciertas pocas se presentan en casi todos los pases; en
segundo trmino, frente al fenmeno inflacionario, impedir la reaccin natural de los
sindicatos y de los trabajadores que tienden a corregir los desajustes econmicos mediante
incrementos salriales, ya que el crecimiento de los costos unitarios de la mano de obra
eleva inevitablemente el precio del producto industrial y de los servicios; y, por ltimo,
regular la evolucin de los salarios y los precios, sugiriendo a los sindicatos que hay mayor
productividad por el mismo salario. Estas medidas -se agrega- permitirn bajar los precios
y aumentar la demanda, al mismo tiempo, impedirn la espiral inflacionaria - en la medida
que se suspendan algunos beneficios y se reduzcan temporalmente varias prestaciones, en
tanto se logra la recuperacin econmica-. La relaciones de trabajo flexibles se
caracterizan por su temporalidad; no se toman por definitivas las regulaciones que se
adopten de comn acuerdo entre sindicatos, trabajadores y patrones o empresarios, por
considerarse que ello ira contra la naturaleza de los contratos colectivos de trabajo, cuya
permanencia y eficacia se respeten. La flexibilidad slo es un experimento que, segn el
pensamiento del doctor Javilleir, eminente profesor de derecho del trabajo.
Representa el conflicto de las ideologas pues para algunos juslaboralistas la flexibilidad es
el diablo, un concepto patronal por excelencia; para a otros es un ngel, un proceso que
salvar a los operarios del desempleo. Lo real es que se trata de una simple adaptacin de
las normas de trabajo a nuevos contextos culturales, tecnolgicos y econmicos, a la
relacin de trabajo, que facilita el progreso social y el rendimientos elevado de la
productividad sin reducir la planta del personal empleado, pues lo nico que se busca es la
reduccin de los costos de produccin y distribucin, La flexibilidad, contra lo que se
supone, no ataca a los sistemas remunerativos sino que con su implantacin se pretende
transferir a otro tipo de satisfactores el mantenimiento con mayor amplitud la salud pblica,
mejorar la vivienda pblica para el bienestar de los menores de edad, facilitar el trabajo
femenino o el de los estudiantes universitarios, etctera.
La flexibilidad, en el fondo, es una medida correctiva que por ningn concepto debe
imponerse, sino que se debe solicitar su aceptacin por ajustarse a situaciones de
conveniencia laboral; as, tiene como meta evitar el desempleo, distribuir el modo
equitativo la jornada de trabajo, poner en prctica nuevas formas de remuneracin (salario),
dar oportunidad de participacin en la empresa a los trabajadores y patrones a lo
estrictamente necesario para mantener un cordial entendimiento entre ellos y reducir los
conflictos y controversias del trabajo.
LA ANTIGEDAD
Se ha insistido en que el concepto derecho de antigedad debe transformarse en caso de que
mejore el nivel profesional del trabajador, en caso de que, como parece, la capacitacin y el
adiestramiento constituyan la base de toda actividad productiva, pues el trabajador mejor
preparado y con mejores aptitudes y conocimientos prcticos de dos o tres especialidades,
Pg.41
ser quin obtenga mejores oportunidades de ascenso. La antigedad no desaparecer por

ello, sino que llevar a la aplicacin y obtencin de otros beneficios: mayores periodos
vacacionales, una mejor prima econmica en caso de separacin de la fuente de trabajo,
despido, periodo de retiro ms elevadas, etc., Y en caso de que haya igualdad y se tenga la
misma capacidad de servicios, la antigedad deber servir para obtener un ascenso o una
mejor retribucin, tanto en salario como en prestaciones. En otras, palabras, un nuevo
concepto se abre camino y el trabajador debe estar preparado para aceptarlo, puesto que en
ningn momento se desconocern sus derechos, sino que se les encauzar en otras formas
de relacin laboral (arts. 158 y 162 la LFT).
LOS ASCENSOS
La LFT considera como obligacin de carcter personal por parte del patrn los derechos
de preferencia y ascenso, aunque con las siguientes taxativas:
a).- en igualdad de circunstancias, al trabajador mexicano respecto de quien no lo sea;
b).- a quin haya prestado servicios satisfactorios respecto de la persona que no se
encuentre en esta situacin;
c).- a quien no contando con otra fuente de ingreso econmico tengan a su cargo una
familia; y
d).- a los sindicalizados respecto de quien no lo estn.
Fuera de estas taxativas, en los contratos colectivos de trabajo se fijarn las condiciones en
que un trabajador pueda ascender a un puesto inmediato superior u otro de3 mejor
categora, aunque de distinta especialidad o de nueva creacin. Los estatutos sindicales
debern establecer las bases y requisitos para que proceda cualquier ascenso, tanto en los
casos anteriores como en aquellos en que se presente una plaza vacante con carcter
definitivo (arts. 154, 156, 157 y 159 de la LFT).
VI. JORNADA DE TRABAJO Y DESCANSOS
En el lenguaje popular, el concepto jornada de trabajo se refiere al tiempo en que el
trabajador se encuentra desarrollando determinada actividad en beneficio del empleador
que lo haya contratado. Llmese patrn o propietario de un negocio, empresa o comercio.
Para el legislador mexicano jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador
est a disposicin del patrn para prestar su trabajo (art. 58 de la LFT). Para ala H.
Suprema Corte de Justicia de la Nacin jornada es el tiempo efectivo de trabajo empleado
por una persona que se encuentre al servicio de un patrn o empresario. De estas
definiciones se desprende que el concepto subordinacin subyace en la jornada laboral,
pues al mantenerse por obligacin el trabajador en determinado lugar por un determinado
periodo de tiempo se complementa la idea jurdica, sobre todo si el trabajador realiza su
actividad en su domicilio o fuera del control directo del empleador.
En el ordenamiento jurdico mexicano se considera la jornada de trabajo una cuestin de
orden pblico, motivo por el cual la LFT establece que no produce efecto legal ni impide el
goce o ejercicio de cualquier derecho toda estipulacin contractual que establezca jornadas
Pg.42
mayores a las permitidas por la ley o jornadas inhumanas - por ser notoriamente excesivas,
dada lindole del trabajo a realizar -(art. 5. de la LFT). A ello se debe que en el mbito
nacional la jornada se clasifique en diurna, mixta y nocturna, ordinaria y extraordinaria; la
diferencia entre una y otra ser el tiempo de duracin.
III. LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO
La aparicin de los grandes movimientos obreros nacionales, prohibidos por las
federaciones y confederaciones sindicales que empezaron a formarse, dio origen a una serie
de conflictos y confusiones en todo el pas, por dos motivos esenciales; porque la
sindicalizacin inclua a grupos de trabajadores asentados en diversas regiones del pas, los
cuales eran miembros de una misma central obrera y desempeaban idnticas actividades
profesionales, pero en diferentes centros de trabajo - ferrocarrileros, obreros textiles,
mineros, electricistas, petroleros-; y porque las leyes estatales del trabajo daban a conflictos
o problemas similares un tratamiento legal y procesal diferente, pues al resolver las
controversias se utilizaban argumentos distintos y se dictaban laudos diferentes que
llegaban a confundir a los tribunales encargados de impartir justicia, motivo por el cual sus
resoluciones eran tambin diferentes. Por ello, la Suprema Corte de Justicia de la Nacin
se encargo de orientar la actividad procesal de las juntas de Conciliacin y Arbitraje,
adems de que reglament y ajust a los mismos caones ele procedimiento a seguir.
Frente a la situacin creada, en 1926 y 1927 el gobierno del general Plutarco Elas Calles
dict, por conducto de la Secretara de Industria Comercio y Trabajo, diversos acuerdos, en
los cuales se dispuso que los conflictos laborales que surgieran en materia de ferrocarriles,
industria textil, industria minera y, ms tarde, produccin y distribucin de energa elctrica
- los conflictos de los petroleros pasaron al mbito de las dependencias encargadas del
sector minero - fueran de la incumbencia de los rganos de la Federacin. En agosto de
1927 se estableci la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje, cuyas actividades - para
mayor eficacia - se distribuyeron en cuatro grupos especiales destinados al conocimiento de
las materias antes sealadas.
Dos aos ms tarde, el presidente provisional Emilio Portes Gil someti a consideracin del
Congreso de la Unin un anteproyecto de Cdigo Federal del Trabajo, en cuya exposicin
de motivos seal:
La ley es una frmula abstracta de lgica absoluta, sino la expresin general y obligatoria
de las necesidades diarias; es expresin de enseanza viviente de los dos grandes factores
de la produccin: capital y trabajo, quienes manifestaron por primera vez en Mxico y con
absoluta libertad, sus puntos de vista crticos y constructivos, sus anhelos y esperanzas.
El Cdigo regira para toda la repblica, como consecuencia de la federalizacin de la Ley
Federal del Trabajo (art. 2.), porque esta facultad slo compete al Congreso de la Unin y
no a las legislaturas estatales. Tal determinacin se fundament en la necesidad de
clasificar sistemticamente las disposiciones generales y obligatorias que corresponden a
una misma materia y a una misma unidad doctrinal y filosfica, de manera que cada
artculo tuviese en s mismo igual efecto, y adems pudiera implementarse y aclararse en
Pg.43
relacin con todas las dems disposiciones, si se considera el trabajo econmico como un
producto natural de las relaciones entre hombres, establecido por medio de un contrato
particular, producto tambin, de la fuerzas y voluntad del Estado, equilibradora y
orientadora de la actividad individual y colectiva. El objeto del Cdigo -se dijo- era
establecer normas jurdicas que rijan esas relaciones y fijar las condiciones en que el
trabajo debe realizarse.
El anteproyecto no prosper debido a una fuerte oposicin sindical. Las organizaciones
obreras expresaron tres crticas fundamental: la primera contra el denominado contrato de
equipo, pues se argumentaba que dicha contratacin transformaba a los sindicatos en
comerciantes y se prestaba a numerosos abusos de las directivas, las que segn haba
demostrado la prctica defraudaban el derecho de los obreros, la segunda, contra el
reglamento destinado a la asociacin profesional, slo los sindicatos mayoritarios
alcanzaban el derecho a ser reconocidos como tales, en perjuicio de los minoritarios; de ah
la exigencia de que se creara un sindicato gremial que incluyera, en empresas pequeas,
diversas profesiones u oficios. La tercera crtica estaba dirigida contra la vaguedad de los
postulados obligatorio al derecho de huelga; no se declaraba obligatorio el arbitraje, por lo
que - en caso de no existir acuerdo entre las partes - se dejaba abierta la posibilidad de dar
por terminados los contratos.
De esta oposicin de los obreros surgi un segundo anteproyecto, cuya redaccin se
encarg a la Secretara de Industria, Comercio y Trabajo, en el que se incorporaron las
opiniones de sindicatos y empresarios. Sin embargo, este nuevo intento fracas, por lo que
se dej para un estudio ms detallado, con intervencin de las partes interesadas y la
preparacin, ya indispensable, de una legislacin federal del trabajo. Una convencin
obrero-patronal, reunida durante los primeros meses de 1931, dio lugar a un proyecto que
aprob el Congreso de la Unin, con ligeras modificaciones, en agosto del mismo ao.
Para el doctor Nstor de Buen son varios los principios de profundo contenido social que
sustentan la legislacin mexicana del trabajo: por una parte, el principio de interpretacin,
por otra, el de aplicacin de las normas de trabajo en el espacio. Conforme al primero, la
interpretacin de las normas de trabajo se ajustar a los fines de la justicia social, a la idea
de igualdad y libertad de los trabajadores, a la dignidad que stos merecen, en las
relaciones obrero-patronales y al propsito de asegurar un nivel decoroso de vida a quien
preste un determinado servicio. Por ello, las Juntas de Conciliacin y Arbitraje deben
procurar que sus interpretaciones legales contribuyan a la finalidad perseguida en las
normas, omitiendo formalidades que puedan entorpecer la buena marcha de las relaciones
laborales.
En cuanto al segundo principio, la Constitucin General reserva a las autoridades federales
ciertas cuestiones de inters especial (fraccin XXXI del apartado A del art. 123), ya sea
por la materia de que se trate o porque el Estado participa en su manejo, ya sea por causas
territoriales o por la ndole del trabajo a desempear. Estas circunstancias obligaron a que
cierto tipo de conflictos - como los que derivan de un contrato o concesin de carcter
federal y del trabajo ejecutado por ciertas empresas en zonas federales, como los que
afectan a dos o ms entidades federativas o como la declaracin para aplicar
Pg.44
obligatoriamente un contrato colectivo en dos o mas estados de la repblica correspondiesen a la Federacin por su propia naturaleza, siendo ste el motivo de un
diverso conocimiento por parte de los tribunales del trabajo. Se trata de facultades
otorgadas en exclusiva a las autoridades federal.
Con algunas modificaciones, el anteproyecto de la Secretara de Industria, Comercio y
Trabajo fue presentado a la Cmara de Diputados en mayo de 1931; el pleno de este H.
Cuerpo Legislativo procedi a nombrar una Comisin Especial, la que, salvo ligeras
aclaraciones, lo turn a discusin. El documento fue aprobado por ambas cmaras, los das
4 y 13 de agosto del mismo ao. Surgi as la primera Ley Federal del Trabajo, que dicho sea sin hiprbole - incluy en su articulado numerosas disposiciones de avanzada;
todava en la actualidad, muchas de ellas conservan vigencia y se ajustan a la convenciones
aprobadas por la Asamblea General de la Organizacin Internacional del Trabajo,
organismo que ha reconocido la bondad de los postulados protectores de la libertad ya
asociacin de trabajo, de la seguridad y vida de los trabajadores, as como de las relaciones
laborales individuales y colectivas. De ah que nuestro pas sea uno de los que mayor
nmero de convenciones internacionales haya incorporado a la legislacin de la materia.
Por ahora nos se abundar en el contenido de los captulos de la primera Ley del Trabajo
por ser dicho contenido el objeto de la presente obra. Slo apuntaremos que esta ley rigi,
prcticamente sin alteraciones, por casi tres dcadas - de 1931-1961-. Durante el gobierno
del presidente Lpez Mateos fue indispensable realizar algunas adaptaciones, dado el
impulso industrial del pas y las exigencias sociales de la relacin laboral que, ante el
avance del colectivismo, implicaron la aceptacin de nuevos tipos de contratacin y el
mejoramiento de varios conceptos del alcance universal que por entonces haban
incorporado al campo de la validez temporal de la normas, sobre todo si se toma en cuenta
que resultaba imposible mantener vigentes soluciones obsoletas en un momento
determinado de la evolucin de los pueblos.
El establecimiento de un nuevo tipo de relacin laboral y su inmediata aplicacin hicieron
surgir de inmediato la necesidad de actualizar nuestro cdigo laboral. De ah que se
pensara en una revisin completa de la ley, a efecto de adaptarla a las exigencias de la
poca, conservando lo que parece permanente, pues, repetimos, muchas de sus
concepciones y reglas han tenido tal proyeccin que parece actual. Debido a esta
circunstancia y a la visin de quienes manejaban, desde el punto de vista poltico y
administrativo, los problemas laborales el pas, en los aos sesenta se encarg a una
comisin especializada - que presidiera el gran maestro y experto en derecho del trabajo,
don Mario de la Cueva - un nuevo anteproyecto de esa actualizacin y reforma.
Resultado de esta tarea ha sido la ley vigente, que en principio cubra las aspiraciones ms
relevantes de la clase trabajadora, pues se otorg a sta una serie de beneficios no incluidos
en la legislacin anterior - y a los cuales se har referencia en los siguientes incisos -; sin
embargo, el sector patronal se opuso rotundamente a estas concesiones y el momento de los
beneficios se reconsider, quedando a salvo los intereses de ambas partes. Podramos
calificar este hecho como el inicio de los diversos pactos para el desarrollo econmico
nacional que posteriormente se acordarn.
Pg.45
PAIN, Abraham. La capacitacin laboral como objeto de anlisis. En:

Capacitacin Laboral. Serie los documentos.1996.Pg. 19-39.
LA CAPACITACIN LABORAL COMO OBJETO DE ANALISIS
1.- Dos miradas sobre la capacitacin desde la educacin y desde la organizacin
Trato a la capacitacin desde dos puntos de vista, por un lado, desde la organizacin; u por
el otro, desde la educacin. Distingo tres puntos: la nocin de la educacin permanente
como encuadre, la interpelacin que la capacitacin hace el sistema formal y a las
concepciones que tenemos sobre la educacin, y un tercer punto, elementos para un
enfoque global de la educacin.
1.1
La nocin de Educacin Permanente
La nocin de educacin permanente adquiere visibilidad en los aos 60, es el producto de la

confluencia de distintos factores. Por un lado tenemos en Europa y especialmente en
Francia, donde este concepto nace, los ideales que inspiraron a los resistentes contra el
nazismo, fundamentalmente la liberacin del pas; pero tambin el deseo de construir otro
tipo de sociedad ms justa ofreciendo posibilidades educativas y participacin de toda la
poblacin, Los movimientos de educacin popular, en ese momento particular, lanzan
acciones importantes de capacitacin para adultos con escolaridad muy corta, apenas la
escuela primaria, para que puedan asumir responsabilidades en la vida social y poltica.
Estas acciones llegan a repensar las bases de la educacin, pues el sistema formal apareca
bloqueado. Un informe para la UNESCO, sobre la educacin de adultos que data de
aquello aos, marca la necesidad de la actualizacin de los adultos y constata la
imposibilidad del sistema formal de responder a esta necesidad. Aquellos que lemos
Corazn nos acordamos del padre de Garrone, que estudia en el mismo banco de su hijo,
Pg.46
con el mismo manual y el mismo maestro. Lleg un momento en que eso ya no fue
posible, las necesidades de los adultos necesitaron respuestas con otro metodologa, otro
contenido y otros mtodos de enseanza. Los movimientos de educacin popular en
Francia apuntaron en esa direccin. Algunos de sus miembros fueron expertos en
UNESCO, que en esta poca estaba abierta a ideas nuevas; Paul Lengrand es el primero que
propone la idea de educacin permanente. Es un concepto no bien especificado, con una
fundamentacin filosfica y humanista muy abierta pero sin un posicionamiento social y
poltico demasiado preciso, en aquello aos despus de la guerra se era optimista con
respecto a las posibilidades de construir un mundo ms justo.
Este tipo de pensamiento es coetneo con los movimientos de liberacin en las colonia de
los pases europeos. Haba entonces suficiente espacio para ser optimista y para pensar que
era posible construir, que se podan encarar proyectos innovadores. El concepto de
educacin permanente nace as de manera poco definido.
El siguiente cuadro sintetiza aspectos y plantea interrogantes, para desarrollar el concepto
de educacin permanente:
-
La nocin de Educacin Permanente

Visibilidad reciente.
Posicionamiento difcil en un contexto social y poltico turbulento.
Enfoque multvoco del concepto.
Campo de accin: agregado instrumento.
Enfoque.
* Cuestionamiento de la concepcin de educacin.
* Nuevo rol del presente en la educacin frente a la antigua primaca del
pasado y del futuro.
* Desafo de la complejidad.
Las dos primeras caractersticas: visibilidad reciente y posicionamiento difcil en un

contexto social turbulento, facilitan la recuperacin del concepto por distintos actores
sociales. Se produjo una distorsin en la medida en que coincidi con las campaas de
UNESCO y de otros organismos por la escolarizacin masiva, especialmente en los pases
dependientes.
La amplitud de este concepto hizo que pudiese ser recuperado fcilmente. En ciertos pases
fue utilizado como elemento para difundir y mejorar la escuela para los nios, en otros fue
usado para los problemas de actualizacin de la mano de obra, en otros fue utilizado para la
difusin de conocimientos. Y todo se haca bajo la etiqueta educacin permanente.
Hasta hubo pases dnde se cre, en los ministerios, una direccin de la educacin
permanente. En el caso francs, por ejemplo, la educacin permanente quedo limitada a la
educacin de adultos, Lo interesante del caso es observar cmo un concepto, que pretenda
ser enfoque nuevo de la educacin, ha sido transformado y desvirtuado, al ser convertido en
Pg.47
un elemento operacional y limitado a ser considerado como un medio. Para sus creadores
(P. Longrand, B. Schwartz), la nocin de educacin permanente implicaba ubicar la
educacin a lo largo de todo el proceso vital, por una parte y en funcin de un modelo de
sociedad decidido a partir de las tendencias y en funcin de las decisiones de la sociedad
sobre su futuro. Esta ubicacin de la educacin a lo largo de toda la vida significaba que
haba que ocuparse del sistema formal, de la educacin preescolar, de la formacin
continua, de todos los momentos de la actividad educativa con un enfoque comn. Este
enfoque amplio fracas, algunos estudios hechos 25 aos despus muestran cmo el
concepto de educacin permanente sirvi para todo porque estaba de moda.
La explicacin del concepto de educacin permanente dio a lugar a un debate: Es un
campo de accin o es un enfoque? Aquellos que lo consideraron como un campo de accin
se consagraron a la organizacin de acciones: educacin de adultos, capacitacin para el
trabajo, escolarizacin, educacin para la mujer, etc., pero en ningn momento
cuestionaron las estructuras bsicas del sistema formal tal como estaba funcionando. Los
que lo consideraron un enfoque cuestionaron el ny para entenderlo como uno de los
vectores posibles de la actividad educativa. Con lo cual se cuestiona la estructura actual de
los sistemas educativos, principalmente escolares en todos los pases del mundo.
Evidentemente, esto no puede ser aceptado fcilmente.
Considerar a la nocin de educacin permanentemente como un enfoque implica integrar
al presente dentro de la educacin. El sistema formal tal como lo hemos heredado se ocupa
del pasado y piensa en el futuro; transmite la herencia cultural de la sociedad y prepara a
sus alumnos para ser ciudadanos ms tarde. Los chicos y los jvenes en la escuela estn
separados de la vida social, son adoctrinados para llegar a ser ciudadanos, pero el presente
casi no existe. Un ejemplo a observar es en que a medida los docentes utilizan los medios
de comunicacin de masa en el aula, cmo los toman en cuenta, as como otros elementos
de la actualidad.
Algunos creadores de la escuela nueva, como jesualdo en el Uruguay, Freinet en Francia,
legaron a utilizar elementos de la actualidad de la vida de los chicos para el proceso
educativo.
Uno de los aportes ms interesantes del concepto de educacin permanente, es justamente
que el presente aparece como un factor, no solo como una situacin objetiva con la que hay
que convivir porque existe, sino como un elemento reconocido y activo.
Es aqu donde encontramos algunas relaciones de lo que podemos llamar globalmente
educacin de adultos, y especficamente capacitacin laboral. Toman en cuenta el
presente significa considerar la vida social y econmica, la evolucin de la familia, de la
sociedad, de las necesidades individuales y colectivas de aquellos que ya han cumplido con
la obligacin escolar. Aqu ya no se trata de un alumno, sino de un adulto que frente a
situaciones nuevas, a dificultades, a proyectos se dice Necesito algo ms, necesito
armarme para poder enfrentar estas nuevas situaciones, para poder resolver esto que me
preocupa sea la vida familiar, la educacin de los hijos, los cambios sociales o los cambios
econmicos. Se convierte en demandante y dentro de este marco la capacitacin de adultos
en distintos rdenes, que podemos observar en la vida cotidiana.
Pg.48
En ese sentido, el concepto educacin permanente aparece como un elemento renovador

de la tradicin escolar, porque en la respuesta esperada, la referencia ya no es a las ciencias,
a aquello aceptado y reconocido: la literatura, la fsica, la qumica, la historia etc., sino que
se sita con respecto a la accin en la vida cotidiana.
En ese sentido la nocin de educacin permanente propuesta por Plegrand, desarrollada por
B. Schwartz y otros, es la de una educacin situada en las circunstancias propias de la vida
individual y social. Tiene una caracterstica nueva, ya no es slo la educacin ofrecida sino
que es la educacin demandada; ya no es la oferta la que lanza el proceso sino que es la
demanda la que lo inicia y gua.
Esto es un elemento intranquilizador par la profesin; los docentes saben ensearlo que les
habituaron a transmitir. Cuando aparece la demanda del adulto o del adolescente que esta
fuera de ese marco (escolar), intentan situarla en alguna materia conocida, en alguna
estructura manejable. Porque no fueron entrenados para eso, raras veces aceptan
comprometerse en situaciones no definidas de antemano, es decir, de escuchar las demanda
para poder ofrecer una respuesta realista. Los docentes han sido formados para ensear
ciertas cosas y all logran cierto nivel de calidad; pero la demanda actual es que el educador
se manifieste como tal no slo a travs del contenido preexistente que transmite sino a
travs de un mtodo de trabajo. Lo que hay de nuevo en los mtodos de enseanza
innovadores es que apuntan a la puerta en obra de dispositivos de aprendizaje, pero todava
los docentes aparecen ms bien como repetidores. No han sido preparados para tomar una
demanda en bruto tal como puede aparecer en un barrio, en una casa, en un taller, y
trabajarla, para llegar a disear una accin educativa.
En ese sentido el concepto de educacin permanente es revolucionario, en la medida en que
cuestiona a las estructuras que dirigen los sistemas educativos, lo que explicar, en buena
parte, pero rara vez se analizaron los programas de primaria, secundaria y universitaria en
funcin de un procesos continuo de formacin. No hay que olvidar que la educacin no es
un proceso neutro en laboratorio, no es un proceso natural, ocurre en situaciones sociales
generalmente conflictivas, a veces turbulentas, en medio de cambios polticos, econmicos
y sociales. Naturalmente que en esas condiciones los conceptos son utilizados por las
distintas fuerzas para darle el contenido que sirva a sus intereses, necesidades y objetivos;
en esas condiciones puede ser desvirtuado en su esencia. Pienso que es lo que ha ocurrido
con el concepto de educacin permanente. En la medida en que fue una apertura
cuestionadora de la tradicin educacional fue utilizada como novedad porque estaba de
moda, se organizaron coloquios, congresos, toda una gama de acciones en el orden
internacional; hasta llegar en 1973, al famoso informe Aprender a aprender, una especie
de cumbre de ese proceso.
Hay que entender ese proceso como un fenmeno social situado, que fue sometido a
crticas diversas. Por un lado, tenemos las crticas de todo el grupo de Ilich, que rechaza la
escolarizacin, un ensayista francs tuvo una frase polmicamente feliz, habl de la
escuela a perpetuidad atacando a la educacin permanente.
Evidentemente, la escuela a perpetuidad sonaba a represin en los aos setenta y nadie la
quera. Pero esa crtica apunta, por otro lado a una desescolarizacin que no permitira que
la educacin pudiera llegar a todas las capas de la poblacin, habra tambin en estos una
Pg.49
diferencia entre ricos y pobres. En este enfoque, evidentemente los ricos en educacin
observaran su poder. Desde un enfoque marxista. Emilio Ipola hizo la crtica indicando
que ese concepto no esta ubicado dentro de las contradicciones sociales que podan darse en
cada pas y en cada continente. Claro que la UNESCO, como todos los organismos
internacionales, tiene tendencia a borrar diferencias y establecer una especie de espritu
ecumnico.
Lo que interesa, frente a la posibilidad de que este concepto pueda ser utilizado por unos y
otros, es su explicacin para poder utilizarlo en los combates sobre la educacin. Los
innovador de esta propuesta es que abre el camino a la introduccin de la actualidad y a la
participacin de los actores individuales y colectivos. Aqu tenemos dos elementos
bsicos: la vida social y econmica en lo inmediato, y la participacin de actores
individuales y sociales que puedan asumir sus necesidades, luchar por reivindicaciones y
que en esa medida puedan superar la reproduccin clsica ofrecida por los sistemas
formales para poder plantear una transformacin.
Este es el desafi de la complejidad, es decir, la insercin de la educacin en la vida
cotidiana, extrayndola de ese invernadero que la asla de la actualidad social, poltica y
econmica. Este desafo de la complejidad implica que la educacin tiene que tomar en
cuenta, asumir las contradicciones que en la vida social ocurren alrededor y dentro de la
educacin, y entonces s se puede llegar a pensar que los actores interesados en ella puedan
llegar a producir transformaciones en la educacin. Pero los actores se vuelven activos. La
diferencia con el enfoque tradicional es que ya no solo es el Ministerio el que gua la oferta
sino que aparecen actores demandantes de educacin. Lo hacen por diferentes razones, el
empresario para lograr hace funcionar mejor su empresa y obtener la rentabilidad esperada,
el operario para defender su puesto, obtener mejor salario, el padre, la mujer, el adulto, el
joven, son demandantes.
La obligatoriedad escolar fue y es considerada como un avance social, porque obliga a
todos los chicos a ir a la escuela y facilita la igualdad de oportunidades. El efecto perverso
aparece cuando los adolescentes, yendo por obligacin, no sienten a la escuela como
propia. No se trata de eliminar la obligacin escolar, pienso que hay que mantenerla y
extenderla; pero creo que como educadores, tenemos que plantearnos el problema de cmo
la oferta de educacin puede ser percibida de manera diferente por actores pasivos o
activos.
Es un axioma en la educacin de adultos, y la prctica los confirma cotidianamente, que
cuando un adulto no tiene inters no viene, o pone la cara pero no aprende. Esto que en
adultos es algo radical que cuestiona la existencia misma de la actividad educativa, en los
chicos, en los jvenes pareciera con si no existiese. Qu pasara si en los periodos de
formacin inicial se tomase en cuenta y se lograse estimular el inters por formarse?.
Que hasta cierta edad los chicos vayan obligados a la escuela, se comprende; pero es
posible lograr que una vez que estn en ella se interesen y sean demandantes. Aqu tenemos
un interrogante importante, actualmente, cuando constatamos que los sistemas de
formacin inicial, especialmente la escuela secundaria y la Universidad, que fueron creados
y desarrollados para una elite durante muchos aos, se han masificado.
Los
Pg.50
disfuncionamientos que se observan muestran bien que no responden a la demanda latente

de los adolescentes. Ha habido, en Francia, casos de agresin a profesores; no solo hay un
aspecto criminal o social en esto, el interrogante es Cmo es posible que la imagen del
docente se haya degradado a tal punto que se osa atacarlo fsicamente? La dificultad
Estar en los programas, en los mtodos, en la adecuacin de los sistemas educativos?
Cul es la demanda de los adolescentes que los docentes no logran escuchar? Por qu no
se puede en muchos casos despertar una demanda?. Hay muchos docentes que logran un
dilogo con sus alumnos y evidentemente modifican formas y contenidos y logran xito.
Vista en perspectiva, la crisis de los sistemas de educacin secundarios es una muestra de
cmo se han mantenido, o se han adecuado muy lentamente, muy parcialmente, pero no
han encontrado todava respuestas para este pblico.
La nocin de educacin permanente pone en evidencia un nuevo pblico par ala educacin,
que antes no figuraba en presupuesto. Este se ocupa de los chicos, de los adolescentes, de
los jvenes, llega hasta la universidad, pero no toma en cuenta al que se gradu en
cualquiera de los tres niveles. All hay una masa importante, un pblico nuevo y que ya es
consciente en muchos casos, de la necesidad de actualizacin y perfeccionamiento. Para
encarar una respuesta la nocin de educacin permanente nos permite concluir entonces el
proceso educativo no como la acumulacin de niveles: primaria, secundaria, pre-primaria,
universidad, y ahora empiezan a haber pos-grados. Pero es como si se agregasen vagones a
un tren! El interrogante es Cul es el aparicin del adulto como demandante de educacin
permite cuestionar a este conjunto e interrogarlo sobre sus objetivos. En tal situacin la
nocin de educacin permanente nos puede servir de marco referencial, de encuadre amplio
a lo que podamos decir, tanto en la educacin de adultos, en lo que ustedes han visto de
animacin sociocultural, como de la capacitacin laboral. En los dos caso, el adulto es el
centro del sistema. Y si encaramos el problema en trmino de cantidad y de continuidad,
est muy claro que los adultos son ms y que durante ms tiempo van a necesitar
perfeccionamiento en diferentes campos.
La nocin de educacin permanente no permite concebir a la accin educativa no como un
proceso finito, sino como un procesos abierto, con todas las dificultades que eso implica.
Si hay un programa elaborado, su relacin es algo fcil y corriente; si hay que inventarlo
adaptndolo a una demanda, plantea un problema que hay que resolver superando diversas
dificultades. La competencia necesaria al profesional de la educacin ya no es slo exponer
como docente, sino principalmente escuchar la demanda para elaborar una respuesta. Es
decir que hay una tarea previa a la accin docente, de percepcin , de escucha, de
negociacin y de elaboracin para que la accin pueda cumplirse. El trabajo con adultos
plantea esta problemtica, y es esta demanda nueva que interpela todo aquello que nosotros
pudimos aprender y desarrollar como docentes.
1.2
La capacitacin en la empresa, una interpelacin al sistema formal
La capacitacin en la organizacin interviene en un contexto econmico, organizacional y

de relaciones socialmente complejo. Los actores son mltiples, propietarios, asalariados,
organizaciones sindicales, organizaciones patronales, decisiones gubernamentales, -sin
olvidar a las multinacionales. Es decir, que la capacitacin no es algo natural, consensual;
Pg.51
se da en un contexto turbulento, en el que hay conflictos entre actores y donde a los sumo
puede haber perodos de calma, pero el conflicto es latente.
Se capacita en la organizacin en un momento preciso, bajo la presin del mercado. Las
organizaciones son sistemas inestables, permanentemente sometidas a la presin de la
competencia, que se manifiesta de diferentes maneras, introduciendo un cambio
tecnolgico, desarrollando un producto nuevo, etc. El mercado competitivo en el cual
vivimos genera situaciones de riesgo vital para la empresa, y esos riesgos generan
necesidades, entre ellas; la capacitacin. Actualmente, se estn viviendo fusiones,
adquisiciones de empresa, desaparicin de sectores, aparicin de otros, cambio de
tecnologa, cambio de producto, nuevas estrategias comerciales, etc. Todo esto es propio
del mercado y provoca verdaderos cataclismos en la organizacin, La fusin, la
adquisicin de una empresa por otra significa, para aquella que perdi algo equivalente a un
terremoto. Es una situacin inestable que no se sabe cundo, ni en qu va a terminar e
implica, despus, la obligacin de una transformacin de valores y comportamientos
llamado cambio cultural; que significa abandonar a veces, diez, veinte o ms aos de
experiencia, toda una tradicin.
Frente a la variedad de situaciones, la capacitacin es un instrumento de cambio, un recurso
entre otros de la direccin de la empresa. Ella puede adems, promover, reclutar, modificar
sueldos, despedir, etc., para resolver sus problemas. Todo esto ubica a la capacitacin
como elemento altamente conflictivo, til pero riesgoso.
Algunas corrientes de la sociologa de la organizacin constatan que en la empresa se da un
juego de actores individuales y colectivos. En toda situacin, cuando hay cambios, hay
alguien: se observo en las empresas que, en la lnea de produccin, cualquier falla que
provocaba la detencin de la lnea, obligando a recurrir los servicios de mantenimiento para
solucionar el problema, implicaba una prdida que poda ser importante. Se pens: si la
gente de la lnea es capaz de detectar pequeas fallas y resolverlas, ganamos tiempo y
ganamos plata, hecho cierto. Pero si la gente de la lnea detecta el fallo y lo arregla, el
mecanismo de mantenimiento pierde trabajo y poder. En toda transformacin tecnolgica,
comercial o estratgica en cualquier organizacin, sea una empresa privada o una
administracin pblica, hay actores que ganan y actores que pierden poder e influencia,
Otro ejemplo; se habla mucho de la calidad, hasta en la educacin. En las empresas se
import el modelo japons de los crculos de calidad, que consistan en reuniones de
grupos de operarios, voluntarios, para analizar los problemas de funcionamiento de su
unidad, all se los estimulaba y ayudaba a elaborar propuestas de mejoramiento. En
muchos casos eso fue un fracaso producto del choque cultural de la prdida de espacio de
poder de los sectores intermedios de la estructura frente a la toma de poder intelectual y
tcnico de base. Como los operarios conocen el trabajo, fueron capaces de elaborar
propuestas realistas e inteligentes para ganar dinero. Pero esto se aplic en empresas con
una estructura jerarquizada en pirmide, donde la lgica que viene del taylorismo es que
hay gente a quien se le paga para pensar y gente a quien se le paga para hacer, y los que
hacen eso es porque no saben pensar. Son monos, como sostuvo Taylor.
El reconocimiento de la capacidad de los operarios de elaborar propuestas aceptables
cuestiona los hbitos y conocimientos de tcnicos de nivel medio y superior educados en la
idea de que esos que son operarios es porque no saben, porque son incapaces-.
Pg.52
Este es un ejemplo que muestra el juego de actores individuales y colectivos en la

organizacin, que puede tambin llegar a ayudar o frenar una accin de capacitacin.
En una situacin conflictiva, el juego de actores individuales y colectivos es importante y,
dira, decisivo para la existencia misma de la accin de capacitacin, sin hablar de la
aplicacin de los conocimientos aprendidos. Volviendo a la prctica, supongo que les
habr ocurrido, tambin, que llegando a una empresa para dictar un curso de las 12
personas previstas solo est la mitad, los otros no vinieron porque hay mucho trabajo
hoy. Mentira! Los jefes estaban en contra del curso, no lo queran y entonces ese da
haba mucho trabajo y no los dejaban salir. Las razones hay que buscarlas en que esos
jefes no haban sido consultados sobre el curso, o en que teman que el curso los
desestabilizara a ellos, o porque lo perciban como una agresin. A veces lo dicen
directamente, de una manera muy simple: Y si ellos aprenden, yo cmo qued parado?.
Se pide a la capacitacin que provea comportamientos y conocimientos para que la empresa
aplique exitosamente en una nueva tecnologa, y/u organizacin de la produccin. Aqu
aparece un problema al cual los docentes no estn habitados, se trata de responder a la
demanda de resultados visibles a corto plazo. A los docentes del sistema formal no se les
pide resultados inmediatos en la accin; la aprobacin del examen por el alumno es
suficiente.
La empresa demanda que haya modificaciones al da siguiente del curso, cuando la gente
vuelva al trabajo. Y aqu aparece una de las grandes dificultades que tienen los docentes
para comprender la situacin en ese campo; porque la tradicin, la cultura docente implcita
se empresa ms o menos as: formar un hombre, es como plantar un bosque, los rboles
crecen y dentro de 20 aos tendremos un bosque. El responsable de la empresa piensa:
maana tengo que sacar el nuevo producto, tengo que hacer que esta gente trate de
manera diferente a mis clientes, necesito que mi gente sea capaz de colaborar para resolver
los problemas de la produccin y no bloquearse.... Frente a esta demanda los docente
encuentran dificultades.
Las constataciones que a continuacin presento las considero como una especie de ayuda
memoria para entender la situacin, cuando desde la docencia intentamos penetrar en la
capacitacin laboral.
Origen de la demanda
Tiempo
Situacin del pblico
Objetivos
Tipo de participacin
Programa
Contenidos
Evaluacin
Rol docente
Comparemos
Capacitacin
la accin
corto, durante el trabajo
sabe algo
negociados, vinculados a la
accin
voluntaria
negociado
vinculados a la accin
interna, inmediata
sin requerimiento de diploma
Sistema formal
la sociedad
largo
tabula rasa
impuestos
obligatoria
impuesto
propios a la disciplina
exterior
profesional
Pg.53
La demanda
En la capacitacin, la demanda viene de la accin. El jefe directo dice necesito que la
gente ms productiva; o esta mquina esta detenida demasiado tiempo; o los clientes se
quejan porque dicen que estn mal atendidos en el telfono.
En el sistema formal la demanda es social, la sociedad decidi la edad de la obligatoriedad
escolar.
El tiempo
En el caso de la capacitacin, es un tiempo corto; es, en muchos casos, tomando sobre el
tiempo del trabajo; por lo menos en el caso francs no hay hasta ahora la capacitacin fuera
del horario de trabajo. Se intenta convencer a los trabajadores que coparticipen, es decir,
que la empresa va a pagar una parte y ellos van a invertir tiempo personal en su
capacitacin, sin mayor xito por ahora. En el sistema formal es un tiempo largo, sin un
horizonte temporal definido para observar los resultados.
Situacin del pblico
En el caso de la capacitacin, ningn participante en un curso desconoce el tema, sabe algo
aunque lo oculte y a veces se disminuyen para poner a prueba al capacitador, para ver si
conoce el tema realmente. Saben algo porque hicieron, porque tienen experiencia, porque
son adultos que han vivido.
En el sistema formal se piensa que los alumnos son ignorantes, ya sabemos que no, pero
todava se funciona con ese supuesto, es decir, que los chicos vienen a aprender, pero los
chicos ya aprendieron muchas cosas fuera de la escuela.
Los objetivos
En la capacitacin los objetivos son negociados, pero con dos particularidades, que estn
vinculadas a la accin y en varios niveles. La empresa de capacitacin negocia con la
direccin de la organizacin, el capacitador negocia con los participantes; en la negociacin
con diferentes actores pueden aparecer contradicciones, lo cual crea dificultades
suplementarias. Me parece interesante poner el acento en el origen prctico de la
capacitacin, la facilidad de aplicacin aparece como un factor decisivo para su aceptacin.
Si lo que ensea o lo que se aprende no sirve para la accin, la gente lo va ha rechazar, pues
la acci0n es lo que motiva. Es un elemento interesante, con sus riesgos, porque
evidentemente la accin es anecdtica, es puntual, est sometida a diferentes factores
aleatorios. Al resultar ste el eje de la capacitacin se da lugar muchas veces a la sobre
valoracin de la receta: haga como yo y ser triunfador y a la manipulacin. Bastantes
cursos de ese tipo, y algunos gurus se benefician.
El tipo de participacin
En la capacitacin es voluntaria, muchas veces habra que ponerle comillas a la
voluntariedad, cuando un jefe dice a un subordinado a usted le hara bien un curso, poca
gente puede negarse. Pero aun as, en esta semi-voluntariedad para participar, los que
tienen experiencia con adultos en capacitacin constatan que la falta de una pregunta, de un
interrogante, que confiere algn grado de voluntariedad hace difcil la tarea del capacitador;
pues no aprendern si no sienten la necesidad de algo que responda a una preocupacin.
De ah que buena parte del trabajo en materia de adultos es justamente llegar a entender
cul es la pregunta, cul es el interrogante motivador. Los capacitadores estamos, muchas
Pg.54
veces, en la situacin que relataba Woody Allen deca: mire, la respuesta es s, pero
dgame cul es la pregunta. Nosotros tenemos respuestas diversas pero en la medida en
que no sabemos cul es la pregunta, corremos el riesgo de que nuestra respuesta sea
inadaptada. Esto que interpela a los capacitadores en tanto educadores, hace a las
condiciones concretas del trabajo.
Resulta que para cumplir con la funcin de educador tenemos que ser previamente
oidores, tenemos que descubrir lo que interesa, la situacin en que lo aprendido va a ser
utilizados.
El programa
El programa es negociado y esto mejora su calidad, ,porque permite integrar aquello que
est en la accin cotidiana, en las preocupaciones de la gente. Si el capacitador se aparece
con un programa prefabricado lo van ha aceptar pero no va a servir de gran cosa. Ser capaz
de escuchar, de proponer, de jugar el ida y vuelta entre necesidades y propuestas permite
adecuarse a la demanda y modificarla. Al encontrar una respuesta estimulante y que haga
avanzar lo que en principio es una demanda de simples recetas.
Los que han hecho capacitacin saben en qu medida la gente viene al curso para pedir la
receta. Si se pretende ensearle un mtodo, actitud habitual de un educador que quiere
lograr la autonoma del sujeto (en vez de darle un pesado le doy una caa de pescar para
que aprenda a pescar, segn el proverbio chico), se choca con incomprensibles. El
participante no va a aprender a pescar si antes no logra una respuesta a su preocupacin
inicial.
En sus hbitos, las dificultades se resuelven promedio de recetas, es una consecuencia de la
cultura construida por la organizacin taylorista en dnde hay, one best way, una sola
solucin y donde una vez que se indico la manera de hacer basta con aplicarle. Para
proponer un mtodo es necesario responde previamente a la demanda inicial.
Los contenidos
Estn vinculados a la accin y si bien pueden apoyarse en las leyes de la fsica, los
principios de l qumica, o en la sociologa o en la contabilidad, tienen que estar traducidos
en trminos de accin inmediata. Esta es una de las dificultades que encuentran muchos
docentes cuando les piden un tema, lo desarrollan correctamente sobre la base de las
asignaturas correspondientes, pero no siempre logran la transformacin de esos
conocimientos en operaciones concretas y su aplicacin para poder transformar la
operatoria en el puesto de trabajo. Los contenidos del sistema formal son propios a la
disciplina; se sabe que la fsica comprende: mecnica, ptica, electricidad con un desarrollo
lgico propio. Para aplicar los principios de la fsica en taller hay que tomar en cuenta qu
mquina es, cmo funciona, en qu condiciones, cmo aprendi la gente; solo entonces se
puede ir a buscar elementos de la fsica o de la qumica para poder facilitar la operacin de
la mquina.
La evolucin
La evaluacin de los adultos en capacitacin plantea problemas deontolgicos, tericos y
prcticos complejos, as como circunstancias propias a su condicin de un producto en un
mercado. Se reaccion en primera instancia frente al poder casi absoluto del docente en la
escuela y no se quiso la evaluacin del participante.
Pg.55
Actualmente, bajo la presin de los recursos escasos, la evaluacin est de moda. Durante
mucho tiempo se evalu a la salida del curso; se evalu con el smile test, les gust, esta
lindo, se evala tambin con la pregunta; qu aprendieron?. Pero el problema de fondo
es aplicar en el puesto de trabajo. Encuestas francesas de los ltimos aos muestran que la
mitad de los encuestados dice no puede aplicar, y entre los operarios llega a 65%. Estas
cifras significan que la mitad del esfuerzo de capacitacin se pierde. Las razones de este
impedimento se encuentran en las condiciones concretas de funcionamiento del taller, del
servicio, de la unidad, que no favorecen la introduccin de lo nuevo.
Para encarar la evaluacin en su complejidad, conviene tener en cuenta el juego de actores
individuales y colectivos para modificar el enfoque; en capacitacin no basta con haber
aprendido, lo decisivo es aplicar en el puesto de trabajo.
La evaluacin en el sistema formal es externa, es el profesor que evala a los alumnos.
Debido a la posicin, en el mercado de la capacitacin, se invierte la situacin, los
participantes (los clientes) evalan al curso y principalmente al capacitador; la evaluacin
es interna con la particularidad de orientarse hacia la accin. Es en muchos casos una
evaluacin que podra calificarse de inmediata, hecha con la mente puesta en eso
maana lo puedo usar,, y esto para qu me va a servir. Hay aqu una posicin reductora
pero que forma parte de las exigencias y de los lmites concretos de la accin.
Una particularidad de la capacitacin es que los participantes evalen al capacitador. Las
empresas de capacitacin imponen a sus capacitadores la obtencin de un cierto nivel de
notas, en caso contrario los despiden.
Es una regla de juego, consecuencia del
posicionamiento de la capacitacin en el mercado, luchan por tener el producto que ms se
vende. Generan as fenmenos de manipulacin, de demagogia para obtener la mejor nota
posible. Es una situacin muy traumtica para el capacitador, en dos o tres das o una
semana ser evaluado en fro y a veces por cosas que no tienen nada que ver con su
competencia. Se repite a la inversa la dificultad de los capacitadores para evaluar a los
participantes con los criterios habituales, una de las causas del retraso en el desarrollo de la
evaluacin, entre otras razones.
El rol docente
En el sistema formal hay que ser un profesional, incluso con cierto tipo especfico de
diploma. Recuerdo que un profesor secundario no poda ejercer funciones de maestro
primario, se requera el diploma de maestro normal: tampoco ser ayudante en la Facultad,
aun cuando haba cursado con los mismo profesores y prcticamente con los mismos
programas. En la capacitacin el diploma no cuenta tanto como la competencia, uno de
cuyos indicadores es el conocimiento del lenguaje y de las condiciones de trabajo del
capacitado. Por eso para los docentes es tan difcil este campo, porque no las conocen, su
lenguaje es pedaggico, psicolgico pero el lenguaje del cliente lo desconocen. El trmino
mismo del cliente les resulta extrao.
El capacitador no necesita diploma, en el caso francs, creo que ac, tambin, cualquiera
que pone un aviso y encuentra quien le pague por un curso es un capacitador. Eso da lugar
a abusos y plantea, desde el punto de vista de los educadores un problema interesante, el de
la educacin impartida por pares.
Pg.56
La capacitacin plantea un fenmeno interesante de comunicacin entre pares. El proceso

de capacitacin ya no es de arriba para abajo, puede ser un procesos de circulacin entre
iguales. Si nosotros pensamos esto en trminos sociales y lo ubicamos dentro del concepto
de educacin permanente, estamos trastocando el principio de la diferenciacin maestroalumno. Deja de haber maestro y alumno en posiciones cristalizadas; aparece una posicin
circunstancial, el que sabe algo y lo transmite al que sabe menos. Pero el que sabe menos
conoce algo que el otro no sabe porque en la accin siempre hay algo que alguien sabe, y
que el otro no sabe. Desde el punto de vista educativo global, estamos aqu tocando algo
pocas veces explotado, pero que permitira ubicar la educacin no como un fenmeno
exterior al proceso de la accin, sino como un fenmeno integrado a la accin. Hay
ejemplos en la tradicin obrera donde el aprendiz al lado del maestro aprenda mirando y
en el intercambio con el que saba ms. Ahora se vuelven a proponer en materia de
capacitacin situaciones de capacitaciones fuera del aula, en el puesto de trabajo, creando
un dilogo entre la situacin de trabajo y el aula. En ese procesos se reconoce a los mandos
medios una experiencia (fueron tradicionalmente los que cumplan una fundacin represiva
para asegurar la disciplina en el trabajo y la produccin), que pueden ser transmitida
cotidianamente dndole un cierto rol docente al mando medio.
Tenemos aqu elementos para concebir la modificacin, dentro de un enfoque educativo
global, del rol docente tradicionalmente, deja de ser el hablador que transmite contenidos,
para ubicarse en la posicin de organizador, creando dispositivos y situaciones de
aprendizaje en repuesta a demandas.
En estas dos miradas contradictorias, desde la organizacin y desde la educacin,
encontramos interpelaciones a la formacin del docente, el rol de la accin frente a la
reflexin, el rol de la situacin concreta como origen, motivo y campo de aplicacin de la
capacitacin. Tenemos las premisas de un enfoque del proceso educativo diferente del que
aprendimos. Deja de ser un proceso cuasi impersonal en el cual cada docente tiene un lugar
prefijado y es intercambiable (desde el punto de vista de los contenidos transmitidos), para
llegar a establecer un contacto directo con el grupo con el que trabaja, en funcin del
contenido del aprendizaje, y ejercer una accin directamente efectiva en una situacin
concreta. Esta diferencia interroga al docente sobre su capacidad de escucha, de aceptar lo
que dice el que no sabe tericamente, y de dialogar liberndose de la coraza de la
especializacin.
En las condiciones concretas de la organizacin, cuando se trabaja en capacitacin hay que
adecuarse al interlocutor para poder dialogar. Desde el punto de vista de nuestra
concepcin del rol docente, esto nos ayuda a una cierta humildad y a adquirir una nueva
competencia en tanto profesional de la educacin, analizar la situacin antes de dar la
respuesta. Es decir, que en vez de ser los hombres de la respuesta, podemos empezar a ser
los hombres de la pregunta.
Creo que rara vez los educadores hemos enfrentado un desafo de esta magnitud.
Los desafos anteriores han sido de ajuste, de mejoramiento, de comprensin, en relacin
con el alumno, pero ac hay un desafo radical, que hace a la existencia misma de la accin
educativa, en la medida en que la consideramos como una construccin, a partir de una
situacin concreta y de la participacin/compromiso activo de los actores. En el sistema
formal puede haber dificultades con los alumnos, pero la estructura seguir funcionando.
No es as en la capacitacin el proceso educativo no como un proceso guiado desde afuera,
Pg.57
sino como un proceso demandado/estimado desde adentro. Y es all donde, evidentemente,

aparecen las mayores dificultades; porque dentro de una sociedad, de una cultura donde el
conocimiento est separado de la accin, donde se distingue entre los que saben y los que
no saben, se trata de lograr que cada uno de los participantes, concernidos puedan llegar a
ser actores activos(valga la redundancia) en este proceso.
En relacin con los nios, la nueva educacin nos ayud a comprender y verificar que haba
capacidad de creatividad en todos. Jesualdo como pedagogo pudo hacer escribir poesa a
sus chicos. Cmo hacer algo semejante con los adultos, cmo convertirlos no digo en
poetas, pero s en actores comprometidos en su proceso de capacitacin, sabiendo que no
hay proceso capacitacin de adultos si no hay un compromiso del que aprende, pues en
caso contrario, es un desfile de recetas que se renuevan permanentemente.
1.3 Elementos para un enfoque global de la educacin
Me parece interesante, que los enfoques sobre la educacin se enriquezcan, tomando en
cuenta estas situaciones nuevas totalmente inditas. En la historia de la humanidad nunca
hubo tantos adultos que necesiten perfeccionarse, actualizarse.. Los cambios a los cuales
hemos asistido y a los que vamos a asistir, hacen que sea permitida la idea tradicional de
un oficio para toda la vida. Estamos asistiendo a la modificacin muy rpida de esa
situacin con elementos nuevos, tales como los fenmenos de desocupacin parcial
intercalando perodos de trabajo y de desocupacin. Cambiar de trabajo implica una
transformacin cultural, mayo aun en un cambio de oficio. Hay un campo enorme,
desconocido, una especie de nueva Atlntida, para que los educadores exploren. Y en ese
proceso que obliga a romper con mucho de lo aprendido en nuestra formacin de docentes
podemos reelaborar ideas e instrumentos tanto para la capacitacin de adultos como para el
sistema formal. Principalmente con un enfoque del proceso educativo individual y social
que considere como un conjunto de capacitacin de 1971 fij una obligacin de gastos de
las empresas en la capacitacin de sus asalariados. Dice en un de sus justificativos que los
resultados de la educacin de adultos, va a revertir sobre el sistema formal. En la prctica
no revirtieron, porque el sistema formal no acepta esos aportes. Desde el punto de vista
terico el desafo es claro, habiendo detectado un nuevo territorio, percibiendo nuevas
demandas, y encarado nuevos mtodos, no se puede seguir enseando como antes, el
sistema formal tiene que empezar a considerar al adolescente y al chico como un adulto en
potencia. Esa es la problemtica que me parece interesante como aporte de las experiencias
en materia de capacitacin de adultos.
Se observa actualmente que en la transformacin de la herencia cultural, en la actualizacin
de conocimientos, en la preparacin del futuro, el sistema formal y las actividades noformales actan en paralelo, cada una sigue su propia coherencia. En el caso francs esto
es patente, el sistema formal y la formacin continua son dos mundos separados,
desprecindose mutuamente. El sistema formal considera que la capacitacin es comercial,
en consecuencia poco sera, la capacitacin considera que los docentes del sistema formal
son tericos alejados de lar realidad. Este enfrentamiento se origina, en principio, en la
oposicin entre el inters general y el inters privado.
Pg.58
La hiptesis de la globalidad de la accin educativa propone que la accin de las diferentes

modalidades (sistema formal, no formal, etc.), sea concebida, no como una suma aditiva
simple, sino como una suma compleja en donde las interacciones tambin intervienen.
Las razones que justifican esta hiptesis del enfoque global son mltiples. Los receptores,
jvenes y adultos, viven en el mismo marco histrico-social, coexisten en el tiempo,
interactan y se influyen, pero resulta que a sus necesidades cada una de las modalidades en
accin responde a su manera, rara vez concertadamente. Qu ocurrira si hubiesen
interaccin y convergencia entre esas modalidades? Qu ocurrira si en vez de pensar al
sistema formal como un mundo y a la formacin continua como otro, con nuestra
capacitacin laboral entre estos casos, los pensamos como mundos que pueden ser
complementarios? Cunto se ganara en los resultados?.
Tendramos entonces la posibilidad de considerar al rol educativo como algo entero y no
como roles fragmentados; rol docente, rol capacitador. Tendramos la posibilidad de esa
convergencia en la accin de las diferentes modalidades, en el sentido no de una
centralizacin totalitaria, al estilo de Big Brother que ordena todo, sino de la posibilidad
de dilogo y de colaboracin entre distintas alternativas.
Pg.59
IBARRA, Almada Agustn E. El sistema Normalizado de competencia laboral

En: COMPETENCIA LABORAL Y EDUCACIN BASADA EN NORMAS DE
COMPETENCIA Compilador. Antonio Arguelles.- Limusa Noriega Editores.
SEP-CNCCL-CONALEP.2002 Pg. 27-65
XXXIX. PROCURADURA DEL TRABAJO E

INSPECCIN DEL TRABAJO
MERECEN estudio por separado estas dos instituciones auxiliares de la
administracin de trabajo: una est encargada de la defensa gratuita que el Estado
proporciona a los trabajadores en la reindivicacin de sus derechos y la proteccin de sus
intereses econmicos; la otra, del cumplimiento y vigilancia de la leyes, reglamentos,
decretos y acuerdo relacionados con cualquier actividad industrial, comercial o de servicios
en la que intervengan trabajadores, incluidos hombres, mujeres y menores. Corresponde no
slo a la Secretara del Trabajo sino a los gobiernos de los estados y al Departamento del
Distrito Federal la organizacin de las respectivas procuraduras del trabajo que deben
funcionar en todo el pas, ya sea por medio de departamentos administrativos creados e
profeso o dirigidas por inspectores nombrados por cualquiera de esta dependencias.
FUNCIONES
Desde su creacin, en 1933, las procuraduras deben cumplir con las siguientes tareas:
a).- Representar y asesorar a los trabajadores y sindicatos formados por stos en
todos los conflictos, individuales o colectivos, que se relacionen con el trabajo, leyes o
reglamentos sobre la materia.
b).- Resolver las consultas jurdicas que les sean planteadas y, en su caso,
representarlos ante las autoridades del trabajo en todas las cuestiones que se relacionen con
la aplicacin de normas de trabajo o que deriven de dichas relaciones.
c).- Prevenir y denunciar ante cualquier autoridad la violacin de las normas
laborales. Para cumplir con esta funcin se realizarn todas las instancias legales que
procedan, se interpondrn los recursos necesarios y se efectuarn los trmites
indispensables tendentes a respetar el derecho de los trabajadores.
d).- Denunciar, en la esfera administrativa o judicial, la falta o retencin del pago
de salarios o reparto de utilidades, interponiendo igualmente en estos casos las acciones,
recursos o gestiones encaminadas a subsanar tal comisin.
e).- Denunciar, ante el pleno de las juntas, las contradicciones es que hayan
incurrido las juntas especiales al pronunciar sus laudos, exhortando a unificar el sentido de
tales decisiones a fin de que exista congruencia en las mismas.
Pg.60
f).- Denunciar el incumplimiento de los deberes de los funcionarios encargados de

impartir justicia laboral, para obligarlos al cumplimiento de las normas jurdicas.
g).- Proponer, a las partes involucradas en conflictos o controversias que sean de su
incumbencia, soluciones amistosas para el arreglo de unos u otras, haciendo constar dichos
arreglos en actas autorizadas que tendrn pleno valor probatorio.
LOS FUNCIONARIOS Y LAS FUNCIONES DE LA PROCURADURA DEL
TRABAJO
Con excepcin de algunos casos en que la administracin interna se debe a la
distribucin de labores o a la reglamentacin oficial, el personal de una Procuradura del
Trabajo se distribuye de la siguiente manera: un procurador general y varios
subprocuradores, el primero se encarga de la responsabilidad y funcionamiento de la
dependencia en todos sus aspectos, y los otros tienen tareas concretas, y auxiliares en la
defensa de los trabajadores que soliciten la intervencin de la dependencia y de servicios.
Por lo general, cada institucin cuenta con cuerpos auxiliares de relaciones pblicas, de
servicios periciales, de actuara y notificacin para asistir a las audiencias de conciliacin.
En stas se escucha a las partes y se levanta el acta respectiva. Si el patrn no acude, se le
convoca a una segunda audiencia y se le aplica una sancin. En estas audiencias, la funcin
del procurador es buscar un arreglo al conflicto, y slo en caso de no llegar al mismo el
trabajador queda en libertad de intentar las acciones legales que procedan, con o sin auxilio
de la procuradura que haya intervenido.
En lo que respecta a la inspeccin del trabajo, la funcin de los inspectores incluye
todos los aspectos relacionados con la operacin y desarrollo de los centros de trabajo;
cuando le son asignadas, en forma complementaria, funciones de procuracin, actan como
representantes de las autoridades del trabajo para todos los efectos jurdicos en que
intervengan. Actualmente, la funcin jurdica de la inspeccin es tan importante que al
inspector se le adjudican varias responsabilidades en el cumplimiento de su actividad. stas
son:
1).- Responsabilidad tcnica: a).- de control previo, con las relativas a los ramos de
construccin, de instalacin y apertura de nuevos establecimientos; b).- de control de
equipo individual, que incluye la revisin de los dispositivos de seguridad personal, la ropa
de trabajo, los aparatos de proteccin adicional, la luminosidad, la distribucin de los
asientos y su ubicacin, etc., c).- de control de elementos nocivos como el ruido, la
humedad, el humo, las vibraciones o las medidas generales y avisos de prevencin de
accidentes de trabajo; el inspector debe investigar las causas que lo hayan producido y
ordenar las medidas indispensables que eviten su repeticin, advirtiendo que se han
aplicado con negligencia las medidas de seguridad.
2).- Responsabilidades jurdicas. Comprende el cumplimiento estricto de la
legislacin correspondiente a las condiciones de trabajo, la revisin y aplicacin de los
reglamentos e instrumentos laborales y el funcionamiento normal de las calderas y las
instalaciones elctricas. Considera, asimismo, la vigilancia del pago del salario, el trabajo
de mujeres y de menores y el desarrollo de las jornadas ordinarias o extraordinarias,
incluidos los descansos legales. Cuando el inspector advierta una irregularidad deber
Pg.61
hacerla del conocimiento de la autoridad competencia fin de que sta ponga remedio de
inmediato.
3).- Responsabilidades econmicas. En aos recientes la funcin de los inspectores
se ha extendido a cuestiones econmicas por un doble motivo; la imposibilidad de disociar
la evolucin econmica de la evolucin social, y la imposibilidad oficial de apoyar mejoras
sociales en beneficio de los trabajadores cuando no existen las bases econmicas slidas
que lo permitan. Su labor en este campo es, ante todo, informativa, en relacin con
programas de desarrollo cuyo fin sea impulsar la productividad. El inters de los gobiernos
en su aplicacin ha ocasionado que algunos de ellos incluyan entre las actividades del
inspector el anlisis de situaciones concretas, no para imponer sanciones sino para hacer
sugerencias que ayuden a tal impulso. Desde luego, cabe aclarar que esta labor la realizan
personas con amplia preparacin tcnica en los fenmenos econmicos generales.
4).- Responsabilidades sociales. A diferencia de otros aspectos de administracin
pblica cuya accin y autoridad se ejerce ante una categora homognea de sujetos
constituyentes, usuarios de servicios pblicos, agentes de empresas, etc. -, la accin del
inspector del trabajo tiene por eje la yuxtaposicin cuando no la oposicin de trabajadores o
de patrones. De ah que se le recomiende tratar con amabilidad y discrecin a ambos
sectores y conducirse como un consejero desinteresado que contribuya a la tranquilidad del
lugar de trabajo y haga notar la inconveniencia e improcedencia de actitudes despticas o
autoritarias. A menudo, los trabajadores solicitan una inspeccin no siempre justificada o
de naturaleza conflictiva; en estos casos, la autoridad debe instruir al inspector para que
acte como un amistoso componedor, como un autntico mediador o conciliador de los
intereses en pugna, antes que imponer una disciplina inconvenientes; debe atender los pros
y contras de la cuestin y no tomar partido, sino limitarse a levantar constancia de las
manifestaciones de los interesados para dar cuenta de ellas a sus superiores.
5). Responsabilidades administrativas. Ataen el incumplimiento de los manuales
de inspeccin, a la forma de practicas de notificaciones y el levantamiento de las actas
correspondientes. Evitar el uso de poderes de ejecucin no autorizados y, sobre todo, de
poderes de ejecucin que no les correspondan o de presin administrativa para la cual de
deben estar facultados, ya que en ltima instancia solamente la autoridad del trabajo puede
imponer sanciones, formular exhortaciones jurdicas o exigir el cumplimiento
reglamentario. Una inspeccin eficaz y ajustada a la ley impide la aplicacin de las
sanciones sealadas en los artculos 547, 548 y 549 de la LFT: La facultad de formular
denuncias ante el Ministerio Pblico apoya el desempeo normal de sus funciones.
XL. COMISIONES NACIONALES Y ORGANISMOS

DESCENTRALIZADOS DEL TRABAJO
Pg.62
Dos comisiones nacionales forman parte de la administracin del trabajo en Mxico; la

Comisin Nacional de los Salarios Mnimos y la Comisin Nacional para la participacin
de los trabajadores en las Utilidades de las Empresas. En ambas interviene un Consejo de
Representantes de los trabajadores, los patrones y funcionarios de gobierno, igualmente,
ambas estn constituidas por un presidente y una direccin tcnica, ms los integrantes del
consejo, al cual se le han asignado funciones especficas. El consejo es el rgano que dirige
las comisiones y est conformado por el presidente de cada una de stas, quin tambin es
presidente del mismo; tambin lo integran dos asesores tcnicos designados por la
Secretara del Trabajo, con voz informativa pero sin derecho a voto, y dos representantes de
los trabajadores sindicalizados y de los patrones, incluidos titulares y suplentes, que son
designados de acuerdo con las convocatorias que expide la propia Secretara. Cuando los
trabajadores o los patrones no hagan la designacin que les corresponde, la secretara se
encargar de ello; el nombramiento deber recaer en trabajadores o patrones, nunca es
representantes o intermediarios.
El presidente de cada comisin nacional es nombrado por el presidente de la repblica;
debe ser mexicano, mayor de 35 aos, poseer ttulo licenciado e derecho o en economa
legalmente expedido , no pertenecer al estado eclesistico ni haber sido condenado por
delito internacional sancionado con pena corporal.
Sus deberes y atribuciones sern:
a).- Someter al Consejo de Representantes el plan anual de trabajo preparado por la
Direccin Tcnica;
b).- reunirse con el director y los asesores tcnicos, una vez al mes por lo menos;
c).- vigilar el desarrollo del plan de trabajo y ordenar que se efecten las
investigaciones y estudios complementarios que juzgue convenientes;
d).- informar peridicamente al secretario del Trabajo de las actividades de la
comisin; y
e).- citar y presidir las sesiones del consejo.
Al consejo de representantes le corresponden, en ambas comisiones, los deberes y
atribuciones siguientes:
a).- Determinar su forma de trabajo y la frecuencia de las sesiones,
b).- aprobar anualmente el plan de trabajo de la Direccin Tcnica;
c).- Practicar y realizar directamente las investigaciones y estudios que juzgue
convenientes,
d).- designar una o varias comisiones o tcnicos para que practiquen investigaciones
o realicen estudios especiales; y
e).- las dems que le confieran las leyes.
Al Consejo de Representantes de la Comisin Nacional de los Salarios Mnimos se le han
conferido, adems otras atribuciones:
Pg.63
a).- Conocer el dictamen formulado por la Direccin Tcnica y dividir en zonas

econmicas el territorio de la repblica, fijando la residencia de cada una;
b).- aprobar las resoluciones de las comisiones regionales;
c).- revisar las resoluciones de las comisiones regionales con respecto a los salarios
regionales que stas hubieran aprobado; y
d).- determinar los salarios mnimos generales y profesionales de las respectivas
zonas econmicas que no hubieren sido fijados por las comisiones regionales.
Al consejo de Representantes de la Comisin Nacional para la Participacin de los
Trabajadores en las Utilidades de las enmarases le corresponden, en cambio, estas
atribuciones:
a).- Solicitar directamente los informes y estudios que hubiese preparado la
Direccin Tcnica;
b).- solicitar la opinin de las asociaciones de trabajadores y patrones;
c).- recibir sugerencias y estudios que le presenten los trabajadores y patrones; y
d).- determinar y revisar el porcentaje que deba corresponder anualmente a los
trabajadores, en las utilidades de las empresas.
Por ltimo, la Direccin Tcnica de la Comisin Nacional de los Salarios Mnimos tiene
asignadas estas atribuciones:
a).- Realizar los estudios tcnicos necesarios para determinar la divisin del
territorio de la repblica en zonas econmicas;
b).- formular un dictamen y someterlo a l aprobacin o modificacin del Consejo
de Representantes;
c).- practicar las investigaciones y estudios necesarios para que las comisiones
regionales y el consejo se encuentren en condiciones de determinar los salarios
mnimos;
d).- sugerir la fijacin de los salarios mnimos regionales;
e).- publicar peridicamente las fluctuaciones ocurridas en los precios y sus
repercusiones sobre el costo de la vida para cada una de las zonas econmicas en
que se hay dividido la repblica; y
f).- resolver, previa orden del presidente de la comisin, las consultas que se le
formulen en relacin con la fluctuacin de precios y su efecto en el poder
adquisitivo de los salarios.
A su vez, la Direccin Tcnica de la Comisin Nacional para el Reparto de Utilidades
tiene fijadas estas otras atribuciones:
a).- Realizar las investigaciones y estudios aprobados en el plan de trabajo;
Pg.64
b).- solicitar informes o estudios de las instituciones federales de problemas

econmicos;
c).- preparar un informe anual que incluya los resultados de las investigaciones y
estudios efectuados, as como un resumen de las sugerencias de los trabajadores y
los patrones, someterlo a la consideracin del consejo (arts. 551-561 y 564-584 de la
LFT).
Tambin forman parte de la administracin pblica del trabajo en Mxico cuatro
organismos descentralizados en materia de previsin social; el IMSS, el ISSSTE, el
ISSSFAM y el Infonavit. Corresponde al primero:
a).- Administrar los diversos ramos en que se han dividido los servicios de
seguridad social de beneficio colectivo;
b).- recaudar las cuotas designadas a trabajadores y patrones, en la proporcin
establecida en las tablas de cotizacin acordes con el salario percibido por los
trabajadores;
c).- satisfacer las cuotas designadas a trabajadores y patrones, en la proporcin
establecida en las tablas de cotizacin acordes con el salario percibido por los
trabajadores;
d).- realizar toda clase de actos jurdicos para cumplir sus finalidades, incluyendo
acciones contra patrones morosos; ass, aplicar sanciones en los trminos legales y
admitir recursos contra stos;
e).- instalar consultorios
y sanatorios, guarderas infantiles, centros de
convalecencia y escuelas de capacitacin; y
f) organizar sus dependencias y difundir conocimientos y prcticas de seguridad
social.
Las funciones del ISSSTE son:
a) Satisfacer prestaciones similares a las del IMSS para los trabajadores al
servicios del Estado;
b) Otorgar jubilaciones y pensiones en la forma, cantidad y medida que dispongan
las leyes propias del personal burocrtico;
c) Establecer prestaciones y servicio sociales especiales en caso de incapacidad
para el trabajo;
d) Otorgar subsidios por impedimentos fsicos o psquicos por enfermedades o
reposo, derivados de un tratamiento mdico; y
e) Difundir entre los servidores pblicos los reglamentos relacionados con
prstamos a corto plazo y prstamos hipotecarios para adquirir en propiedad
Pg.65
casa habitacin; otorgar seguros de enfermedad profesional o de maternidad;

conceder pensiones de vejez invalidez o muerte y reeducar a invlidos.
En el ISSSFAM el personal de las fuerzas armadas mexicanas puede disfrutar de los
siguientes servicios y prestaciones:
a)
b)
c)
d)
e)
pago de pensiones y de haberes o compensaciones por retiro;

pago por defuncin y seguro de vida en beneficio de los familiares directos;
prstamos hipotecarios y prstamos a corto plazo;
venta o arrendamiento de casas habitacin exclusivamente familiares;
construcciones de hogares para satisfacer el punto anterior, as como la
organizacin, promocin y financiamiento de colonias militares, agrcolas,
ganaderas o mixtas;
f) servicio mdico integral que incluye no slo riesgos profesionales sino atencin
de enfermedades ordinarias de miembros de las fuerzas armadas y sus
familiares; hospitalizacin, ciruga, prtesis y rehabilitacin de cualquier ndole;
y
g) plan de promociones y servicios auxiliares para elevar su nivel de vida y mejorar
su condicin y preparacin fsica, cultural y tcnica, y para aumentar su
sentimiento de identificacin con la comunidad con la cual alterne, a base de
sistemas de sociabilidad y solidaridad que no lo aslen sino que lo integren
totalmente a la sociedad.
En cuanto a las funciones del Infonavit en beneficio de la clase trabajadora, estn las
siguientes:
a).- Establecer y operar sistemas de financiamiento que permitan obtener crdito
barato y suficiente para la adquisicin en propiedad de habitaciones cmodas e
higinicas;
b).- construir, ampliar, reparar o mejorar las habitaciones que tengan ya en
propiedad;
c).- pagar pasivos contrados por los conceptos anteriores, en caso de incapacidad o
muerte;
d).- promover programas de financiamiento y construccin de habitaciones
multifamiliares en colonias y fraccionamientos nuevos especiales o condominios,
destinados a construir el patrimonio familiar de los trabajadores; y
e).- administrar los recursos provenientes del SAR para satisfacer exigencias
especiales por separacin del trabajo, y formar un fondo de ahorro para el retiro,
obligado por cualquier circunstancia.
XLI. SERVICIO NACIONAL DEL EMPLEO, CAPACITACIN Y
ADIESTRAMIENTO
LA Ocupacin de los trabajadores constituye una preocupacin universal. En alguna
poca, la poltica del pleno empleo constituyo una meta para toda administracin del
trabajo, porque ello representaba el progreso al que se aspiraba; en otro tiempo, las
Pg.66
naciones depauperadas por la guerra se ufanaron de vivir el milagro econmico,

caracterizado por un elevado ndice de ocupacin de la mano de obra y campesina; no
obstante, las grandes grietas que hoy se abren en el campo laboral, debido a los millones
desocupados y a la situacin crtica que deriva de ello, han obligado a introducir un cambio
profundo en la poltica social. Este cambio est destinado, en primer lugar, a proteger el
empleo ya existente, para evitar nuevos desplazamientos masivos; y en segundo, a
incorporar a la sociedad en la solucin conjunta del problema ocupacional, a travs de
acciones colectivas que nuevamente favorezcan a la pequea y mediana industria, pues ante
el avance de la tcnica y el maquinismo van quedando en la obsolescencia las grandes
concentraciones industriales.
La administracin pblica del trabajo se orienta, en los momentos actuales, hacia un
movimiento legislativo cuyas finalidades sean:
a).- Organizar el mercado de empleo, a travs de mecanismos adaptados a la
economa de cada pas, con el objeto de llevar el empleo al nivel ms alto posible;
b).- aplicar acciones permanentes, concertadas y convergentes, dirigidas a
desarrollar nuevas polticas que, ante todo, demuestren la voluntad e los gobiernos
de dar prioridad al empleo;
c).- reestructurar programas de inversin y reconversin industrial que den rango
profesional a la mano de obra, y que la distribuyan adecuadamente en el mbito
territorial de cada pas, permitiendo el traslado de los trabajadores de acuerdo con
las necesidades planteadas en los planes de desarrollo; y
d).- integrar los recursos humanos con un sentido social que tenga en cuenta, en
primer trmino, el valor de la persona como tal; y despus, las necesidades de la
colectividad.
stas son, actualmente, las directrices de una poltica nacional del empleo. Debe
considerarse, ante todo, que el trabajo ha dejado de ser una actividad individual para
convertirse en exigencia colectiva. Cualquier tarea profesional rene ambos factores, a
trtese de actividad no artesanal o de trabajo en equipo, en el taller o en la fbrica;
dondequiera que el obrero preste un servicio remunerado donde labora cotidianamente que
de su capacidad personal. En consecuencia, si es desplazado del empleo, se encuentra ante
una situacin dolorosa que no alcanza a comprender y que lo desconcierta y deprime,
porque no sabe qu hacer cuando pierde el trabajo. Esta situacin crea malestar y puede
desembocar en conflictos nacionales, como se ha visto, cuando es muy grande el nmero de
trabajadores desocupados y el Estado carece de elementos para ofrecer soluciones viables al
desempleo.
La legislacin administrativa del trabajo ha puesto en ejecucin tres tipos de programas de
accin con objeto de resolver, gradualmente, una situacin nacional de desempleo:
1).- Implantar sistemas de capacitacin y adiestramiento que preparen al trabajador
en dos o ms oficios, a efecto de que tenga mayores posibilidades de empleo;
2).- establecer agencias de colocacin, pblicas o privadas, que orienten al
trabajador con respecto al lugar y el tipo de ocupacin, para que decida si la puede
desempear o si le conviene la ubicacin del centro de trabajo;
Pg.67
3).- imbuir en el trabajador lo que en la terminologa el derecho del trabajo se

denomina movilidad funcional o desconcentracin industrial, para crear polos de
productividad ms pequeos, con menos exigencias sociales, mayor nmero de
servicios y mejores condiciones de vida para el trabajador y su familia. Hay que
considerar, en este ltimo caso, el forzoso desplazamiento de la mano de obra, lo
cual implica una labor de preparacin y educacin del trabajador, a fin de que
acepte dicha movilizacin.
En la actualidad, las leyes mexicanas facilitan estos tres planteamientos. La creacin del
servicio del empleo, la capacitacin y el adiestramiento se han consolidado, de manera que
al trabajador no slo le interesa su preparacin tcnica sino el mejoramiento de sus
aptitudes, para obtener mejores salarios y rpidos ascensos en el lugar donde preste sus
servicios. Los objetivos de esta institucin oficial son: estudiar y promover la generacin
de empleo. Promover y supervisar la colocacin de los trabajadores y promover su
adiestramientos. La creacin de una Unidad Coordinadora del Empleo a la que se ha
encargado indagar, por medio de estudios, las causas del desempleo y el subempleo de la
mano de obra rural y urbana, as como el anlisis permanente del mercado de trabajo ha
permitido la promocin directa e indirecta de oportunidades de ocupacionales al igual que
la orientacin de la mano de obra hacia las reas de mayo demanda en el pas.
Para que esta Unidad Coordinador cumpla sus funciones, en lo que respecta a las empresas
o establecimiento que pertenezcan a ramas industriales o actividades de jurisdiccin
federal, se ha integrado un Consejo Consultivo con representantes del sector pblico, de las
organizaciones nacionales de trabajadores y de las organizaciones nacionales de
trabajadores y de las organizaciones patronales; su funcin es el fomento y vigilancia de los
centros de capacitacin o adiestramiento, de la enseanza que se imparte en escuelas
tcnicas o de preparacin de trabajadores sujeta a programas escolares de alta eficiencia
pedaggica, complementados con la instalacin del equipo, la maquinaria o los aparatos de
ms recientes fabricacin, utilizados en cualquier centro de capacitacin del mundo-.
Se han creado, asimismo, consejos consultivos estatales, bajo la responsabilidad de los
gobernadores de las entidades federativas, en los cuales intervienen representantes tanto de
las autoridades federales y locales que componen la representacin oficial de los
trabajadores y de los patrones locales. Estos consejos se encargan, a su vez, de vigilar el
funcionamiento de los centros de capacitacin y adiestramiento de los centros de
capacitacin y adiestramiento que se instalen en cada estado. En lo federal, la
representacin del sector pblico recae en funcionarios nombrados por la secretaras del
Trabajo, de Educacin Pblica, y de Comercio y Fomento industrial, as como del IMSS;
en lo estatal, dicha representacin recae en el gobernador o persona que lo sustituya, con
auxilio de los delgados de las mencionadas secretaras.
Con respecto a las agencias de colocacin, jurdicamente deben llenar estos requisitos:
1).- Organizar el estudio y la informacin necesarias para captar la oferta y demanda
de empleo;
2).- fiscalizar permanentemente su actividad travs de un rgano pblico que se
encargue del manejo y funcionamiento de esta organizacin;
Pg.68
3).- utilizar los instrumentos y tcnicas que faciliten sus fines; y

4).- impartir orientacin profesional a la mano de obra que busque ocupacin.
En cuanto a sus obligaciones, deben reunir un conjunto de ofertas de trabajo, registrar, y
catalogar el nmero de plazas vacantes que puedan ser ocupadas por quien las solicite. Con
esta finalidad, estn obligadas a mantener una permanente comunicacin con los
empleadores,, con el objeto de que stos indiquen los puestos que ofrecen y los requisitos
que debe llenar el aspirante; tambin deben elegir, junto con ellos, los medios de publicidad
para la oferta de empleo, y seleccionar las solicitudes de empleo para enviarlas, de ser
posible, al centro de trabajo idneo. Asimismo, la empresa les debe informar si ha
encontrado al trabajador requerido y ha firmado contrato con l; en caso contrario, la
agencia puede enviarle otro solicitante que satisfaga las exigencias manifestadas. O anular
la oferta anterior.
Nuestra LFT seala que los servicios de las agencias de colocacin debern ser gratuitos.
Por esta razn, la Unidad Coordinadora del Empleo deber vigilar que la entidades privadas
cumplan con sus obligaciones e intervenir en sus actividades cuando se detecte alguna
irregularidad en su funcionamiento, ya sea para aplicar una sancin o para cancelar su
registro. Pueden firmarse convenios en materia de colocacin entre la Federacin y los
gobiernos de los estados, pero el control de las agencias estar en manos de la Secretara
del Trabajo, que es el rgano de la administracin pblica federal encargado de su
organizacin y futuro desempeo (art. 539, prrafo II, 539-A, 539-D y 539-F de la LFT).
EL SISTEMA NORMALIZADO DE
COMPETENCIA LABORAL
AGUSTN E. IBARRA ALMADA
En este trabajo se presentarn los antecedentes, propsitos y principales ideas que dieron
origen a los Sistemas de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral, que
Pg.69
constituyen los ejes central de la reforma de la educacin tcnica y la capacitacin de

recursos humanos en Mxico.
Asimismo, se explicarn los principales elementos de la estrategia que se ha diseado para
la operacin de estos sistemas y se analizarn sus implicaciones sobre el sistema de
formacin y las polticas activas que promueve el Gobierno Federal, a travs de la
Secretara del Trabajo y Previsin Social, como apoyo al mejor funcionamiento del
mercado laboral.
Por ltimo, se describirn las caractersticas, estructuras y funciones del Consejo de
Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral que instal el Ejecutivo Federal el
2 de agosto de 1995 para integrar, establecer y operar los Sistemas, en estrecha
coordinacin con los sectores de la produccin.
ANTECEDENTES
En primera instancia, habra que preguntarse el porqu de la reforma del sistema de
capacitacin, cul es el papel que tendr el Consejo dentro de ese proceso y qu funciones
tiene encomendadas a corto, mediano y largo plazo.
La necesidad de establecer los Sistemas de Normalizacin y Certificacin de Competencia
Laboral en Mxico, surgi de un proyecto sobre Educacin Tecnolgica y Modernizacin
de la Capacitacin, que iniciaron conjuntamente las Secretara de Educacin Pblica y del
Trabajo y Previsin Social en septiembre de 1993. Desde sus inicios, el proyecto cont con
la participacin y apoyo de los sectores obrero y empresarial.
Durante dos aos, se efectuaron amplias consultas a los sectores productivos, se elaboraron
diagnsticos sobre la situacin de la educacin tecnolgica y la capacitacin y se
conocieron y analizaron experiencias internacionales de sistemas anlogos a los que se
busca implantar, incluyendo la estrategia para su implantacin.
La modernizacin de la educacin tecnolgica y la capacitacin formaron parte de la
estrategia planteada por el Dr. Ernesto Zedillo, en ese entonces Secretario de Educacin,
para la reforma integral de la educacin en Mxico.
La reforma propuesta por el Dr. Zedillo se sustentaba en cuatro elementos central:

I.- La modernizacin de la educacin bsica, que inclua su federalizacin, la
adecuacin de planes y programas de estudio y la revaloracin del trabajo
magisterial.
II.- La reforma de la educacin tecnolgica, que en su primera etapa contemplaba la
compactacin de las currculas de este nivel educativo.
III.- La reforma de los servicios de capacitacin, que tena como propsito elevar su
eficiencia, calidad y pertinencia con respecto a las necesidades de la poblacin y la
planta productiva.
Pg.70
Como se puede observar, Varios aos atrs el Dr. Zedillo ya haba detectado la
necesidad de introducir cambios profundos y de largo alcance en el sistema educativo
nacional, dentro de los cuales se consideraba el establecimiento de un sistema de
capacitacin cualitativamente distinto, que permitiera atender con oportunidad y eficiencia
las necesidades de calificacin de los recursos humanos del pas, mediante servicios
viables, flexibles y de mayor calidad.
LAS IMPLICACIONES DE LA GLOBALIZACION Y EL CAMBIO
TECNOLGICO SOBRE LA FORMACIN DE RECURSOS HUMANOS
A nivel internacional contina la tendencia hacia la globalizacin de la economa, la
bsqueda de mayor competitividad en los mercados de bienes y servicios, incluyendo los
financieros, y el acelerado cambio tecnolgico que no slo comprende la tecnologa dura
(hardware), o sea, la base tcnica de la produccin, sino tambin a lo que se conoce como
tecnologa blanda (sofware), es decir, las formas en que se organiza y administra la
produccin y el trabajo.
La globalizacin no slo implica la necesidad de mantener la estabilidad de las
principales variables macroeconmicas, como finanzas pblicas, tipo de cambio, inflacin
y poltica comercial,, sino que tambin es necesario enfrentar el reto que significa la
globalizacin de la fuerza de trabajo.
La movilidad del trabajo ha exigido mayor velocidad de cambio y adaptacin de los
sistemas de educacin y capacitacin a las tendencias tecnolgicas y a las transformaciones
organizativas de la produccin.
Por ello, la globalizacin incluye, adems de los procesos de produccin y
comercio, la de los sistemas de educacin y capacitacin de recursos humanos, por lo que
stos deben mejorar su calidad y acelerar su adaptacin a las nuevas condiciones de la
tecnologa, la economa y la sociedad.
De esta manera, la creciente globalizacin y el desarrollo tecnolgico estn
provocando cambios fundamentales en los sistemas de formacin y capacitacin: tanto en
las formas de organizacin y financiamiento, como el contenido de los programas y en los
mtodos de enseanza. El reto consiste en lograr mayor adaptacin y velocidad de
respuesta a las necesidades del cambio, en elevar la calidad y pertinencia de los programas
y en mejorar la vinculacin de la capacitacin con las transformaciones de la estructura
productiva.
En este contexto, la capacitacin no puede concebirse como una actividad aislada y
desvinculada de la estrategia de mejoramiento de la productividad y competitividad de la
economa, ni tampoco de la de ampliacin de los niveles de bienestar de la poblacin. Por
el contrario, la capacitacin constituye un proceso esencial para la transformacin
productiva y el desarrollo con equidad social.
La globalizacin es un proceso que paulatinamente va generando cambios no slo
en el mbito gubernamental, sino en todos los niveles de la sociedad.
A la sociedad se le demanda mayor participacin en la gestin de los programas
regulares de formacin y capacitacin, as como la elaboracin y desarrollo de iniciativas
que respondan a las necesidades y expectativas que surgen con las nuevas realidades.
Pg.71
Al Estado se le exigen esfuerzos adicionales de inversin en infraestructura bsica y

social, as como apoyo y fomento a la actividad econmica y facilidades para la puesta en
operacin de los proyectos productivos que desarrollen los particulares.
La transformacin exige a las empresas una organizacin de la produccin y del
trabajo flexible, que les permita adaptarse rpidamente a los cambios del mercado.
La exigencias de una mayor capacitacin se manifiesta tanto hacia fuera como hacia
adentro de la empresa. Hacia fuera implica convertirla en un procesos continuo, integral y
de mayor calidad, acorde con las tendencias tecnolgicas y los cambios en las estructuras
ocupacionales.
Hacia dentro de la empresa, la capacitacin adquiere mayor importancia. Al forma
parte de las estrategias de calidad total y mejoramiento continuo, reingeniera de procesos
y sistemas justo a tiempo, que en distintas modalidades y niveles de profundidad
instrumentan las empresas para elevar su productividad y competitividad, la capacitacin se
vincula e incide positivamente en todas las reas de la empresa, como el mejoramiento de
las condiciones en las que el trabajo se realiza, el enriquecimientos del contenido del
trabajo, la ergonoma, la seguridad e higiene, los sistemas de remuneracin y el clima
laboral, entre otros aspectos.
En el centro de la estrategia de cambio est la formacin integral y permanente de
los recursos humanos, acorde con la necesidad de la empresa de elevar los niveles de
productividad y competitividad para enfrentar en mejores condiciones los mercados
globales y el cambio tecnolgico.
Por ello, dentro de una perspectiva de largo plazo, los principales retos que
enfrentan las empresas son: modernizacin tecnolgica, reorganizacin de sus procesos de
produccin y el trabajo y formacin permanente de sus recursos humanos. En la medida
den que las empresas pongan mayor atencin en estos asuntos, stas lograrn producir con
ms calidad y ser ms productivas y competitivas.
De esta manera, la inversin y formacin de recursos humanos se convierten en los
elementos centrales del proceso de transformacin productiva, que se est generando con
la globalizacin de los mercados y la tecnologa.
DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES DE INNOVACIN,

ADAPTACIN Y APRENDIZAJE CONTINUO
En octubre de 1994 se public en la revista Fortune un artculo titulado The end of
the job (el fin del empleo), en el que se plantea la tesis de que por muchos aos nos haban
hechos creer que a principios del siglo XXI todas las personas /en el sentido del pleno
empleo), slo trabajaran la mitad del tiempo del que actualmente emplean para esta
actividad, lo cual se lograra, se argumentaba, gracias al desarrollo de la tecnologa; con
ello, las personas dispondran de ms tiempo libre que podran ocupar en actividades de
educacin, recreacin o simplemente en el ocio. Sin embargo en la realidad, el
comportamiento del mercado laboral nos muestra una situacin muy distinta; en lugar del
Pg.72
trabajar la mitad del tiempo, la mitad de la gente trabajara el doble del tiempo y la otra
carecera de empleo.
Esto quiere decir que tenemos que dejar de considerar al empleo como una variable
en constante crecimiento a lo largo del tiempo y, en su lugar, imaginarnos una curva en
forma de W con cimas y valles muy pronunciados. Bajo esta perspectiva, el empleo se
convierte en un bien escaso que debe ser administrado adecuadamente y que tiene que ser
promovido.
La organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) ha
sealado en diversos documentos que gran parte de la solucin de los problemas del empleo
en el largo plazo, tiene que ver con el desarrollo de tres capacidades bsicas:
I.- La capacidad de innovacin.
II.- La capacidad de adaptacin.
II.- La capacidad de aprendizaje.
La capacidad de innovacin implica imaginacin y creatividad de individuos,
empresas y sociedad en su conjunto, para predecir y enfrentar los retos del cambio. La
innovacin en la empresa, por ejemplo, es una condicin esencial no slo para que
aproveche de mejor manera las ventajas competitivas que estn a su alcance, sino tambin
para crear y desarrollar sus propios nichos de mercado, anticipar los cambios en la demanda
e innovar el procesos y diseo de producto. Por lo tanto, la innovacin permanente se
transforma e uno de los elementos estratgicos que deber desarrollar la empresa para
poder sobrevivir en mercados altamente competidos.
La capacidad de adaptacin significa que individuos, empresas y sociedad deben
adecuarse rpidamente a los cambios en la tecnologa y en los mercados. Las empresas
que mejor se adapten a estos cambios son las que podrn responder con mayor agilidad a
las necesidades y preferencias de los consumidores y, por tanto, las que podrn conservar o
ampliar sus mercados. Por su parte, los trabajadores que logren adaptarse a los cambios
tecnolgicos y a las nuevas formas de organizacin de la produccin, son los que tendrn
mayores posibilidades de mantener activamente en el mercado laboral, mejorar sus ingresos
y elevar su bienestar.
Por ltimo, la capacidad de aprendizaje significa que individuos, empresas u
sociedad deben asumir el aprendizaje como un procesos continuo y sistemtico, para poder
desarrollar sus capacidades de innovacin y adaptacin.
De acuerdo con la OCDE, estas tres capacidades son las que permitirn, adems de
elevar la productividad y competitividad de las empresas y las economas, generar las
condiciones para el desarrollo y ampliacin de nivel de vida de la poblacin.
As, el fomento del empleo se encuentra relacionado directamente con la capacidad que
logre desarrollar nuestro pas para innovar, adaptar e impulsar el aprendizaje continuo,
empresas y sociedad.
HACIA UN NUEVO CONCEPTO DE LA FORMACIN Y LA CAPACITACIN
Pg.73
En este contexto, la formacin y capacitacin de recursos humanos dejarn de ser

actividades finitas y de corta duracin, para convertirse en procesos esenciales para toda la
vida productiva de las personas.
Las empresas percibirn a la capacitacin, no slo como una obligacin legal, sino
como una necesidad y como un proceso integral y permanente, cuyo propsito es elevar la
productividad y mejorar su posicin competitiva en los mercados globales.
Por ello, la formacin y capacitacin se convierten en ejes primordiales de las
estrategias de competitividad, crecimiento econmico y desarrollo social.
El fenmeno de cambio no slo es una necesidad de Mxico, o que nicamente se
circunscriba a las economas desarrolladas o a las que estn en vas de desarrollo; el
cambio es global y abarca a todo tipo de economas. Incluso, en algunos pases como
Inglaterra, Francia, Canad y Australia, estas transformaciones han tenido lugar desde hace
casi treinta aos.
En esos pases se han impulsado reformas profundas de los sistemas de educacin y
capacitacin, con el fin de elevar el nivel de escolaridad de la poblacin y la calificacin de
la fuerza de trabajo para aumentar su productividad y competitividad en los mercados
globales.
La experiencia de estos pases muestra que el desarrollo de las capacidades de
innovacin, adaptacin y aprendizaje depende de los esfuerzos y recursos que canalicen a
las tareas de formacin y capacitacin. Por ello, en esos pases el eje de la transformacin
productiva ha sido, precisamente, el fomento de la inversin en capital humano que permita
su desarrollo a partir de su formacin integral y continua.
En Amrica Latina, recientemente se iniciaron cambios importantes, pero an
incipientes, como el caso de Brasil.
En Mxico los esfuerzos tendientes a modernizar las formacin y capacitacin,
tienen casi tres aos de que vienen realizando. Durante este tiempo, se hicieron trabajos de
diagnstico de la situacin que guarda la formacin tcnica y la capacitacin den el lpas, se
efectuaron consultas sobre sistemas de capacitacin basada en normas de competencia
laboral y en su certificacin.
NECESIDADES DE REFORMAR EL SISTEMA
DE CAPACITACIN Y FORMACIN
Con base en el diagnstico y en los resultados del anlisis de experiencias
internacionales, las Secretaras de Educacin Pblicas y del Trabajo y Previsin Social,
conjuntamente con los representantes de los sectores obrero y empresarial , disearon el
Proyecto de Modernizacin de la Educacin Tecnolgica y la Capacitacin. Para su
ejecucin, el C. Presidente de la Repblica instal el Consejo de Normalizacin y
Certificacin de Competencia Laboral el 2 de agosto de 1995.
Por qu surge la necesidad de reformar y modernizar el sistema de formacin y
capacitacin? En primer lugar, porque se est dando un cambio muy importante en la
economa mundial; estamos pasando de una economa dominada por la oferta a una
economa basada en la demanda. La nueva tecnologa de la produccin es ms flexible, por
lo que las empresas estn abandonando paulatinamente el modelo de produccin en serie,
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que descansa sobre una base tcnica fija y que responde a la lgica de producir grandes
volmenes de bienes, todos ellos iguales y estandarizados en sus atributos, bajo el supuesto
de que cualquier cantidad de productos poda ser colocada en el mercado.
En lugar de este modelo rgido, las empresas estn adoptando sistemas flexibles de
produccin que les permiten atender con oportunidad y rapidez a las distintas necesidades
de la demanda. Ahora lo ms importante para las empresas no es que el mercado se ajuste
a su produccin, sino producir exactamente lo que demandan los clientes.
Por eso se dice que vivimos una economa dominada por la demanda.
En segundo lugar, se debe considerar que a un tipo de produccin en serie
corresponde una estructura jerrquica fragmentada y altamente especializada en puestos
fijos de trabajo. El puesto de trabajo es la figura principal del esquema organizativo de la
empresa que funcionan dentro de un modelo rgido y con una base tcnica fija.
Sin embargo, frente a un modelo de produccin flexible y diferenciada con mucha
mayor movilidad y cambio ante las transformaciones y exigencias del mercado, la empresa
requiere adoptar una organizacin flexible y abierta, de manera que la produccin basada
en la especializacin y el puesto de trabajo se transforme en una estructura de redes
tecnolgica a los procesos productivos, lo que da origen a las estructuras ocupacionales
polivalentes.
En tercer lugar, est la transformacin en los contenidos del trabajo. Una estructura
jerrquica basada en puestos implica actividades repetitivas y rutinarias, debido a que el
trabajador debe seguir ciertos patrones de produccin y estrictos manuales de
procedimientos. En cambio, en un modelo de produccin flexible y dentro de una
estrategia de mejora continua, el individuo debe ser capaz de incorporar y aportar, cada vez
ms, sus conocimientos al proceso de produccin y de participar en el anlisis y solucin de
los problemas que obstaculizan el aumento de la calidad y la productividad dentro de la
empresa.
Esta transformacin implica revalorar el trabajo humano en la empresa, pues el
nuevo modelo de produccin ya no se basa en actividades repetitivas y montonas, sino en
el trabajo intelectual y creativo de los individuos, as como en la innovacin y el
aprendizaje continuo.
As, las tendencias de la transformacin global giran en torno del cambio de una
economa de oferta a una oferta a una economa de la demanda, que implica pasar:
I.- De una produccin basada en la escala a una de las diversificacin.
II.- De las grandes corporaciones de empresas centralizadas a pequeas unidades
productivas descentralizadas y con mayor capacidad de autogestin, de adaptacin a los
cambios en mercados regionales, pero tambin ms vinculadas a los grandes centros de
produccin en el mundo.
En el esquema tradicional, la capacitacin no slo tena un papel secundario, sino
que adems su escasa importancia iba provocando un proceso paulatino de descalificacin
de la mano de obra.
Pg.75
En efecto, ante actividades especializadas, repetitivas y rutinarias se requera menos

tiempo de capacitacin para que un individuo dominar un puesto de trabajo. En cambio,
frente a una actividad que existe aporte intelectual, creatividad e innovacin, la educacin y
capacitacin del individuo se convierten en elementos centrales de la nueva organizacin
productiva.
La reforma de la capacitacin no es una reforma ms, es un cambio estructural cuyo
propsito es convertir a la formacin de recursos humanos en el eje central del aumento de
la productividad y competitividad, tanto de los centros de trabajo como de la economa en
su conjunto.
En la base de la reforma, est la elevacin del nivel educativo de la poblacin; por
ello, la importancia de que, en paralelo, se ample la cobertura de los servicios de formacin
bsica y se mejore su calidad y eficacia con respecto a las necesidades de la poblacin.
La reforma constitucional, que ampli a nueve aos la educacin bsica obligatoria,
constituy un paso decisivo para la reforma integral de la educacin en Mxico.
Para ilustrar la urgente necesidad de incrementar el nivel de escolaridad de la
poblacin, veamos algunas cifras. Casi la mitad (46.3%) de la poblacin econmicamente
activa que se encuentra incorporada al mercado de trabajo, tiene, en su mayora, slo
estudios de primaria concluidos.
Tan slo un tercio de los jvenes que se incorporan ao con ao al mercado laboral
cuentan con formacin especfica para el trabajo y, an ms, cuatro quintas partes de
quienes integrarn la fuerza de trabajo a principios del ao dos mil, ya estn incorporados al
mercado de trabajo.
Con una base educativa muy deficiente, la posibilidad que tiene esta poblacin de
adquirir conocimientos y desarrollar habilidades y destrezas est justamente en el centro de
trabajo. Este es el punto: la gran mayora de las personas, en un pas como el nuestro, lo
que saben hacer lo han aprendido en la empresa. De ah la importancia, de reconocer la
funcin educativa del centro de trabajo y de recuperar la experiencia laboral del individuo.
Paralelamente se requerir del establecimiento de mecanismos que hagan ms
permeables a estos mbitos y que permitan la vinculacin efectiva entre la educacin
general, los sistemas de educacin tecnolgica, la capacitacin y la formacin que se
realiza dentro de la empresa y que, al mismo tiempo, ofrezcan a los individuos mayores
facilidades para transitar del sistema educativo al centro de trabajo y de ste al mbito
educativo, como una forma de progreso continuo, ampliacin de conocimientos y
desarrollo de competencia laboral.
Con la reforma del sistema de formacin y capacitacin se pretende que el pas
cuente con los recursos humanos calificados que demanda la transformacin productiva, la
innovacin tecnolgica y la competencia en los mercados globales. Una fuerza de trabajo
mejor calificadas permitir que las empresas puedan incrementar la productividad, ser ms
competitivas y, as, permanecer como fuentes de empleo, y que los trabajadores mejoren
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sus posibilidades de incorporacin y movilidad en el mercado laboral, as como de aumento

en el nivel de ingreso y de progreso personal y profesional..
DIAGNSTICO DE LA CAPACITACIN
La capacitacin en Mxico enfrenta, entre otros, los problemas siguientes:
I.- Enfoque de la capacitacin dominado por la oferta. Los programas son
diseados, aplicados y evaluados desde la academia o desde las reas de recursos humanos
de la empresa; con lo cual no necesariamente se estn atendiendo los problemas y
requerimientos de los procesos productivos modernos.
II.- Fragmentacin institucional y escasa coordinacin entre programas. Cuando se
llega a detectar una nueva demanda, lo que tambin se hace tardamente, se busca atenderla
a travs de la creacin de una institucin, lo que implica, en su caso, nuevos planteles,
apertura de carreras, currculos y sistemas de evaluacin, entre otros diversos aspectos, que
lo nico que hacen es atomizar an ms la oferta de capacitacin y limitar su efectividad.
La fragmentacin tambin se da en el sentido de que una misma especialidad, por ejemplo,
se ofrecen en distintos niveles educativos postsecundaria, bachillerato tecnolgico e,
incluso, a nivel de la educacin superior. Por ello, en algunos sectores todava se clasifica
a la capacitacin como de primera, de segunda y hasta de tercera. Esta situacin se agrava
por falta de permeabilidad y vinculacin entre las instituciones que ofrecen los servicios de
formacin.
III.- La incompatibilidad entre la organizacin de los servicios de capacitacin por
especialidades y, en algunos casos, hasta por puestos de trabajo y las demandas actuales de
la poblacin y la planta productiva. En el mundo del trabajo es cada vez ms frecuente el
cambio en los perfiles ocupacionales.
Actualmente, se requiere a las personas que entran al mercado laboral nueva
capacidades, que les permitan analizar y resolver problemas, trabajar en equipo,
desempear diferentes funciones dentro del proceso productivo (polivalencia), asumir
responsabilidades., dominio de lenguajes tecnolgicos y capacidad de comunicacin e
interlocucin con otros participantes de la produccin. De ah que programas de
capacitacin organizados por especialidad no permitan atender con calidad y pertinencia a
esas necesidades de formacin.
IV.- Rigidez de programas. En el sistema tradicional, la formacin se desarrolla
mediante programas extensos que carecen de flexibilidad, entre otras razones, porque
fueron diseados con una sola entrada (inicio) y una sola salida (fin). De manera que en
una situacin en la que un joven o un trabajador necesita adquirir o actualizar determinados
conocimientos, no tiene otra posibilidad ms que registrarse en este tipo de programas que
le obligan a cursar materias con contenidos que no necesariamente requiere en ese
momento, porque su necesidad laboral es ms precisa; sta la poda satisfacer tan slo con
una parte del programa; pero como no existe esa opcin, ve limitada sus posibilidades de
ingreso al sistema de formacin. De ah que la rigidez de programas de convierte en una
barrera de entrada al sistema, que afecta negativamente la permanencia y movilidad del
individuo en el mercado de trabajo.
V.- Falta de reconocimiento de la experiencia laboral. Frente a las barreras de
entrada, el trabajador recurre a mecanismo informales o aprovecha los espacios que le
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brinda el centro de trabajo para adquirir los conocimientos que lo capaciten para un mejor
desempeo laboral. Sin embargo, estos conocimientos obtenidos a travs de la experiencia
no le son reconocidos formalmente, porque no existen los mecanismos para ello; no
obstante que, por ejemplo, la Ley Federal del Trabajo establece la figura de la constancia de
la habilidad laboral que se otorga a aquellos trabajadoras que participan en cursos de
capacitacin que les ofrece la empresa en la que prestan sus servicios, pero lo que no
constituyen una fuente de informacin generalmente aceptada por el mercado de trabajo, ni
dan al trabajador la posibilidad de acreditar ese conocimiento para su propia carrera
profesional y personal.
VI.- La escasa informacin limitada sobre el mercado laboral, Invariablemente,
cuando un individuo llega a una empresa a solicitar empleo, no le piden los diplomas que
acrediten su formacin. Sin embargo, en los niveles operativos la mayora de las veces si
se les pide el certificado de secundaria, para asegurar que el aspirante cuente con el nivel
educativo general que le permita desempear una ocupacin con relativa eficiencia.
Esto nos indica que no existe un mecanismo que proporcione informacin veraz y oportuna
acerca de lo que las personas saben hacer, ni mucho menos parmetros que permitan
distinguir los diferentes tipos de informacin. Por ejemplo, no es lo mismo hablar de un
contador formado en una universidad pblica que en una privada, por lo que el tipo de
institucin se convierte en un elemento de informacin sobre el cual no se dispone de
parmetros que permitan hacer una evaluacin objetiva en el mercado de trabajo.
Tan es as, que el propio mercado crea barreras artificiales, en el sentido de que es muy
comn que ante la falta de informacin, los empleadores soliciten una profesionista
egresado de tal o cual universidad o institucin educativa, simplemente porque influyen o
perciben que un tipo egresado tiene mayores calificaciones que otros, debido a alguna
experiencia particular que conocieron o a referencia subjetivas. De este modo, el mercado
de trabajo va creando barrera que impiden el conocimiento y sistematizacin de
informacin sobre las personas saben hacer, esto es, sobre el tipo de competencias que han
logrado adquirir. As, la falta de informacin confiable y oportuna en el mercado laboral se
transforma en un obstculo para la movilidad de la fuerza de trabajo.
LOS SISTEMAS DE NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN DE
COMPETENCIA LABORAL: EJES DE LA REFORMA ESTRUCTURAL
Frente a esta problemtica, la reforma que se ha emprendido tiene el propsito de
transformar a la capacitacin en un proceso integral y permanentemente, que abarque toda
la vida productiva del individuo y otorgue facilidades y apoyos para transitar de la escuela
al centro de trabajo y de ste al sistema de formacin, revalorando tanto la funcin
educativa de la empresa como la del propio centro educativo.
Cules son las caractersticas del Sistema que se propone establecer en el pas? La
ms importantes son:
I.- Un sistema enfocado en la demanda, basado en resultados e integrado por sus
mismos usuarios, es decir, por los sujetos productivos.
Pg.78
II.- Un sistema que posibilite en el mediano plazo una mayor coordinacin

institucional, as como una mayor permeabilidad entre centro de trabajo y oferta de
capacitacin.
III.- Un sistema de normalizacin y certificacin de competencia laboral que provea
al mercado informacin veraz y oportuna sobre lo que los individuos saben hacer en el
mbito de trabajo y oriente la toma de decisiones de los agentes econmicos.
IV.- Un sistema que permita contar con programas flexibles, de mayor calidad y
pertinentes con las necesidades de la poblacin y la planta productiva.
V.- Un sistema con mayor posibilidad de actualizacin y adaptacin. En el
esquema tradicional, cuando se requiere cambiar alguna parte del programa, debido a un
cambio tecnolgico, por ejemplo, las condiciones y estructura que envuelve a estos
programas, implican que se tenga que modificar o reformar a la carrera en su conjunto,
porque as se ha establecido en los lineamientos correspondientes.
En cambio, cuando la estructura del sistema se basa en mdulos, existe flexibilidad y mayor
facilidad para adecuar sus contenidos a las necesidades especficas del cambio tecnolgico
o de cambios en los sistemas de organizacin y gestin de la produccin. Por ello, al igual
que los individuos y las empresas, el sistema de formacin y capacitacin requiere tambin
de las capacidades de innovacin, adaptacin y aprendizaje, para enfrentar con xito la
transformacin productiva y responder con calidad y pertinencia a las nuevas necesidades
de calificacin de la poblacin.
VI.- Un sistema que conciba a la capacitacin no como una actividad finita, de corta
duracin, sino como un proceso de largo plazo que abarque toda la vida productiva del
individuo y facilite la acumulacin e integracin de conocimientos, as como el desarrollo
de competencia laboral que ampli las oportunidades de superacin y progreso personal y
profesional de los trabajadores.
El esquema de capacitacin basado en la oferta aborda los problemas de formacin desde la
perspectiva acadmica y los planes y programas que se formulan atiendan las necesidades
desde el punto de vista del centro del capacitador. Esto da por resultado una capacitacin
poco idnea, porque lo que se busca no es ajustar los planes y programas a las necesidades
de individuos y empresas, sino que stas se ajusten a los programas de capacitacin que se
ofrecen.
No se trata de reducir la educacin a su funcin habilitadora o productora de fuerza de
trabajo calificadas; pero s de mejorar esta valencia en el sistema educativo, a travs de
elevar su calidad y hacerla ms idnea con las necesidades del marcado laboral. En esto
radica, precisamente, la importancia de reorientar el sistema de formacin hacia la
demanda, de manera que sea el propio aparato productivo el que defina los contenidos de
los planes y programas que sean pertinentes con sus necesidades.
Es un hecho que la industria necesita cada vez ms trabajadores con la competencia y
conocimientos necesarios para responder con eficiencia a las exigencias concretas del
proceso productivo. Sin embargo, lo que se obtiene en estos momentos del sistema de
Pg.79
capacitacin son ttulos, licencias y certificados acadmicos, que no reflejan congruencia

entre las necesidades concretas de la industria y lo que estn produciendo los centros de
formacin.
Cabe sealar que la desvinculacin entre el sistema de formacin y la industria no es un
problema reciente; de ste se viene discutiendo, por lo menos, desde hace cincuenta aos.
Aqu lo que llama la atencin es el tipo de solucin que se le ha querido dar. Por mucho
tiempo, se pens que la creacin de comits de vinculacin resolveran este problema.
Sin embargo, estos comits a lo ms que llegaron fue al intercambio de informacin entre
las instancia que los conformaban, pero sin que en la prctica se tradujeran en acciones
conjuntas. Entonces, se estaba, tratando de resolver un problema mediante una solucin
burocrtica que no ofreca resultados concretos, ni mostraba vialidad para vincular de
manera efectiva el sistema de formacin y la industria.
La alternativa a este esquema, es transformar la oferta para que responda a las necesidades
de la poblacin y de los centros de trabajo. El criterio no es que la demanda se ajuste a la
oferta de las instituciones, sino por el contrario, que sta sea determinada por la demanda.
Este tipo de solucin implica una permanente interaccin entre el sistema de formacin y
la planta productiva. La permeabilidad entre la formacin que se da en la empresa, la
educacin a distancia, la formacin escolarizada que se da a travs de las instituciones
pblicas o privadas y la propia experiencia del individuo, es lo que permitir la interaccin
entre los programas de formacin y, sobre todo, el desarrollo de la capacidad del individuo
para integrar y acumular conocimientos, habilidades y destrezas, esto es, el desarrollo de
competencia laboral.
Para este propsito, se requieren programas de formacin flexibles no solamente para que
se puedan actualizar rpidamente en funcin de los cambios tecnolgicos, sino sobre todo
para atender las necesidades heterogneas de la poblacin. En este sentido, se deben
otorgar apoyos y dar facilidades para que el individuo pueda satisfacer sus necesidades de
formacin de la manera ms rpida, econmica y pertinente posible.
Asimismo, se requiere que el individuo tenga la oportunidad de alternar trabajo y estudio en
distintos momentos de su vida productiva.
Las transformaciones que se estn dando en el mbito laboral, le exigen actualizar y
desarrollar nuevas competencia que no slo aumenten sus posibilidades de insercin y
permanencia en el mercado de trabajo sino que le permiten transferir su competencia a
otros campos de actividad productiva, cuando ya se hayan agotado las oportunidades
ocupacionales en el mbito especifico en el que venia participando.
El concepto de alternancia, o lo que los franceses llaman unidades capitalizables, consiste
fundamentalmente en la capacidad de acumular cono cimientos por medio de mdulos, en
los que el individuo vaya demostrando una mayor competencia en un campo especifico de
actividad laboral. La importancia de la experiencia de algunos pases europeos en la
aplicacin de este concepto, nos indica que estamos frente a un enfoque de la formacin
que resulta fundamental para el desarrollo futuro del pases. Por ello, ser necesario
asimilarlo y adoptarlo rpidamente a los sistemas de formacin y capacitacin.
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En trminos de informacin sobre el tipo de recursos humanos que se esta formando,

tambin existen graves vacos en el mercado laboral. En el sistema de formacin
tradicional, se pueden encontrar carreras o especialidades con el mismo nombre, pero con
contenidos totalmente distintos; as como carreras con nombres diferentes y contenidos
idnticos esto significa que no existe informacin en el mercado sobre el tipo de
conocimientos, destrezas y habilidades que poseen los individuos. Por lo tanto, ni
empleador, ni trabajadores , ni los dems agentes, pblicos o privados, que participan en los
mercados de trabajo, disponen de los elementos necesarios para apoyar la toma de
decisiones con respecto a la planeacin, evaluacin y desarrollo del factor humano.
Para resolver esta insuficiencia en el mercado, se ha planteado la conveniencia de
establecer un sistema de certificacin, a travs del cual los individuos, con previa
evaluacin, puedan obtener el certificado que acredite el tipo de competencia laboral que
dominan. El certificado deber proporcionar amplia informacin sobre lo que los
individuos conocen y saben hacer, as como sobre el rango de transferibilidad de ese saber
(conocimiento) y de ese saber hacer (habilidades y destrezas) a otros campos de la actividad
laboral.
Por consiguiente, el propsito central de la reforma es contar con un sistema de formacin
flexible, de calidad y pertinente con la necesidades de calificacin y desarrollo de la
poblacin y con los retos que representa la transformacin productiva, el cambio
tecnolgico y la elevacin de la productividad y competitividad de la economa en los
mercados globales.
Un sistema con estas caractersticas estar en mejor posibilidad de proporcionar
informacin objetiva y oportuna al mercado, para orientar la toma de decisiones de los
diferentes agentes, pblicos y privados, que intervienen en el funcionamiento de los
mercados laborales.
Por lo tanto, los ejes centrales de la reforma estructural de la formacin y capacitacin de
recursos humanos en el pas en el pas, son:
I.- La definicin e integracin de normas de competencia laboral.
II.- El establecimiento del sistema de certificacin de capacidades laborales, que
goce de credibilidad social y amplia aceptacin en el mercado de trabajo.
De este modo, la alternativa que se propone para resolver el problema de la
desvinculacin entre el sistema de formacin y capacitacin y el aparato productivo, no es
una respuesta burocrtica, como lo era el caso de los comits de vinculacin que se
mencionaron anteriormente, pues al desarrollarse en torno de normas tcnica definidas por
la demanda, cambia el contenido mismo de la formacin en funcin de las necesidades y de
resultados concretos.
Adems de normas de competencia laboral que permitan definir los contenidos de la
formacin, se requiere contar con mecanismos confiables t ampliamente aceptados en el
mercado laboral, para certificar que un individuo es efectivamente, competente en
determinadas normas y que cumple con los parmetros establecidos por el sistema de
Pg.81
normalizacin.
COMPONENTES DEL SISTEMA NORMALIZADOS
DE COMPETENCIAS LABORALES
El sistema que se propone desarrollar, tiene cuatro componentes principalmente:
I.- El Sistema Normalizado de Competencia Laboral tiene como propsito que los
sectores productivos con el apoyo del Gobierno Federal, definan y establezcan normas
tcnicas de competencia laboral por rama de actividad o grupo ocupacional.
II.- El Sistema de Certificacin de Competencia Laboral, tiene como funcin central
establecer mecanismo de evaluacin, verificacin y certificacin de conocimientos,
habilidades y destreza de los individuos, independientemente de la forma en que los hayan
adquirido, siempre y cuando cumplan con las normas tcnicas de competencia laboral.
III.- La transformacin de la oferta de capacitacin, en el sentido de que se organice
como un sistema modular, basado en normas de competencia y flexible para permitir a los
individuos transitar entre los mdulos de acuerdo con sus necesidades y a las empresas
contratarlos en funcin de sus requerimientos de productividad y competitividad o, en su
caso, para orientar el diseo de sus mdulos que le permitan atender necesidades
especficas.
IV.- Creacin de estmulos a la demanda, cuyo propsito central es apoyar la
conformacin y desarrollo del mercado de la capacitacin basada en normas de
competencia y a su certificacin.
Esta transformacin implica adoptar una nueva concepcin de la forma en que se ofrece la
capacitacin, desde sus contenidos, hasta los mtodos de enseanza, sistemas de evaluacin
y materiales didcticos.
Cabe destacar, por ejemplo, el cambio de filosofa en la evaluacin de la formacin, a fin
de convertirla en un proceso permanente a lo largo del aprendizaje. Tradicionalmente, la
evaluacin se maneja como un secreto, en el sentido de que el individuo no debe conocer
su contenido, hasta el momento en que tiene que resolver el examen. Bajo este enfoque, la
evaluacin se presenta como un obstculo o barrera que el individuo debe saltar para
aprobar un curso o una especialidad.
Conforme al nuevo sistema, un individuo podr solicitar la certificacin de la norma en la
cual quiere ser competente. Por lo mismo, en lugar de citarlo en una determinada fecha
para que presente el examen, se le informa lo que se espera de l para poder certificar la
competencia que desea acreditar. A partir de esa informacin, el individuo podr ir
verificando el nivel de su progreso, hasta que cumpla con la norma establecida para el
grado de competencia que quiere lograr. As, el papel de la evaluacin en la formacin de
recursos humanos se transforma totalmente.
Dado que en el pas no ha sido desarrollado este tipo de mercado y que el proceso de
certificacin de competencia laboral implica un costo que no todas las personas pueden
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cubrir, se ha introducido en el nuevo sistema un componente precisamente para apoyar a la

demanda de este tipo de servicios.
El componente de estmulo a la demanda presentar especial atencin a los grupos de
poblacin que no cuentan con los recursos necesarios para acceder al sistema, como una
forma de hacer ms equitativos sus beneficios. Entre esta poblacin, se considera a los
desempleados y trabajadores desplazados por los procesos de reconversin productiva, as
como a los jvenes que buscan su primer empleo y a los trabajadores del campo que renan
las condiciones de elegibilidad para participar en estos sistemas.
El propsito de estas acciones, adems de hacer ms equitativo al sistema, es promover la
calificacin de recursos humanos en programas basados en normas de competencia y
certificacin, con el fin de ampliar significativamente las oportunidades de empleo e
ingreso para dichos sectores de poblacin.
Como parte de las acciones de este componente, se establecer a un conjunto de apoyos a la
micro, pequea empresa, con el fin de promover el diseo y desarrollo de mdulos de
capacitacin basados en normas de competencia o la contratacin de este tipo de servicios
que sean ofrecidos por las instituciones de formacin. Tambin se apoyar a las empresas
que estimulen la certificacin de sus trabajadores.
Con los apoyos a trabajadores, se busca dar un impulso inicial al mercado de la
normalizacin de competencia laboral que permita, en el mediano plazo, generar efectos
sinrgicos en la capacitacin de recursos humanos, a fin de que para el ao 2000 se haya
logrado quintuplicar el nmero de personas que se capaciten, ao con ao, para alcanzar el
nivel que tienen las naciones de ms reciente desarrollo.
EL CONCEPTO DE NORMA DE COMPETENCIA LABORAL
Y SU TRANSFERIBILIDAD
El sistema que se podr en marcha gira en torno de la definicin de normas tcnicas
de competencia laboral. Por ello, un punto importante a esclarecer es el concepto de norma
en el sentido que se le quiere otorgar en el sistema.
Una norma describe las habilidades, destrezas, conocimientos y operaciones que un
individuo debe ser capaz de desempear y aplicar en distintas situaciones de trabajo. El
punto central de este concepto es que el individuo no solamente ser capaz de realizar
actividades repetitivas y rutinarias, siguiente secuencias predeterminadas, sino sobre todo,
que sea capaz de identificar, analizar y resolver problemas imprevistos de la produccin,
tecnologa y mercados, ass como conocer y ejecutar diferentes funciones dentro de los
procesos productivos.
La determinacin e integracin de normas la llevarn a cabo los mismos
trabajadores y empresarios, pues son ellos quienes mejor conocen el proceso de trabajo y el
tipo de contingencias que se pueden presentar en la produccin. El papel de Gobierno
ser, adems de dirigir y orientar las reformas par asegurar la calidad, pertinencia y equidad
del sistemas, apoyar y facilitar a los sectores productivos en la realizacin de los trabajos de
definicin e integracin de normas de competencia laboral.
Asimismo, se buscar establecer mecanismos que garanticen la aceptacin y
reconocimiento de las normas a nivel nacional. Esto es muy importante porque cuando se
Pg.83
estudiaron experiencias similares en otros pases se encontr que en algunos de ellos de

definieron normas que solamente eran reconocidas en alguna regin o por un sector de
actividad econmica; incluso, en muchos casos, la identificacin de normas se hizo para
una sola empresa por lo cual no llegaron a ser reconocidas ni siquiera por otras de la misma
rama.
La falta de reconocimiento nacional en dichos pases gener dispersin de las
normas, lo que ocasion que los objetivos iniciales del sistema no se cumplieran, sobre
todos, el de la transferibilidad de competencia de un campo laboral a otro.
Para evitar ese problema se necesita la participacin activa de los sujetos
productivos, no slo en el diseo del sistema, sino tambin en su integracin y operacin.
Para ello, se requiere un modelo de organizacin que sea aceptado por todos, que asegure el
carcter nacional de las normas y, por tanto, los rangos de sus transferibilidad de un sector
a otro.
Para garantizar los objetivos del sistema, no es preciso llegar al nivel de las normas
puntuales que necesita una empresa en particular, o que en ellas se tengan que reflejar los
procedimientos especficos de su organizacin y tecnologa. La idea es definir las normas a
un nivel que permita su transferibilidad de una rama econmica a otra o de una empresa a
otras que compartan un mismo lenguaje pedaggico.
El concepto de transferibilidad que por muchos aos se ha sostenido en diferentes
pases, sobre si la capacitacin es un bien pblico o un bien privado. Desde la perspectiva
social, esta cuestin no se resuelve con un s o un no. Ms bien, lo que ha estado en el
centro del debate es el punto hasta dnde se le puede considerar como un bien pblico o un
bien privado.
En el fondo lo que est a discusin es la forma en que se utilizan los recursos que
aporta la sociedad va contribuciones. Hasta dnde se deben invertir estros recursos en
programas de formacin y hasta dnde los particulares (individuos y empresas) deberan
invertir sus recursos en acciones de capacitacin.
El hecho de que una norma se pueda transferir de un campo a otro permite precisar
el carcter pblico o privado de la capacitacin. Las competencias que tienen mayor grado
de transferibilidad son las que reportan mayores beneficios para la sociedad en su conjunto,
por lo que la formacin que tienda a desarrollarse este tipo de competencias debe ser
considerada como un bien pblico. Por el contrario, las normas detalladas que responden a
necesidades especficas de un individuo o una empresa, son las que constituyen un bien
privado.
En este sentido, el sistema que se establecer en Mxico, no intenta construir un
conjunto infinito de normas para cubrir todas las necesidades del aparato productivo, sino
definir los ncleos bsicos de mayor transferibilidad en las distintas ramas econmicas y
lenguajes tecnolgicos. Con ello se asegura que la inversin que se har en la
conformacin del sistema produzca los mayores beneficios para la sociedad.
Los rangos de transferibilidad se basan en distintos niveles de complejidad; stos
muestran la forma en que un individuo puede ir ascendiendo en la adquisicin y desarrollo
de competencia laboral con mayores grado de complejidad. Aqu, nivel de complejidad se
enciende como la capacidad de un individuo para ir creciendo en autonoma, en capacidad
de resolucin de problemas y en creatividad para enfrentar situaciones imprevistas.
De ah, que una norma de competencia est asociada con tres elementos bsicos:
Pg.84
I.- Comportamientos y conocimientos relacionados con el tipo de tareas.

II.- Atributos generales que facilitan el desempeo eficiente del individuo.
III.- Atributos especficos que permiten el manejo de distintas situaciones y
contingencias.
Con base en estos elementos, una norma de competencia laboral se define como una
expectativa de desempeo en el lugar de trabajo, que sirve como punto de referencia para
comparar un comportamiento o desempeo observado., La norma permite contar con un
estndar o patrn para determinar si un individuo es competente o no, independientemente
de la forma en que la competencia haya sido obtenida.
El sistema se basa en la revaloracin de lo conocimiento y la habilidad adquirida por
el individuo, sea en el trabajo, en el plantel educativo, en la experiencia personal,. O en la
formacin a distancia. Por ello, los Sistemas de Normalizacin y Certificacin constituyen
un medio idneo para revalorar el aprendizaje en la sociedad, as como para vincular de
manera efectiva la formacin que se desarrolla en las instituciones educativas y la que tiene
lugar dentro de la empresa.
VENTAJAS DE LA NORMALIZACIN
Entre las ventajas que ofrece el sistema de normalizacin, estn aquellas que permitirn:
I.- Integrar los esfuerzos y programas de formacin que lleva a cabo el Gobierno en
un solo sistema.
II.- Atender de manera efectiva las necesidades de calificacin de individuos y
empresas.
III.- Enfatizar los objetivos y resultados de la formacin y no sus procesos, como se
hace en el sistema tradicional
IV.- Compartir un lenguaje comn entre quienes forman recursos humanos (las
instituciones de formacin y capacitacin) y las empresas, con lo que se fortalecer
su vinculacin.
V.- Facilitar el acceso a los mdulos a personas con distintos niveles de formacin,
independientemente de los programas regulares que desarrollan las instituciones,
con lo que se favorecer la movilidad de los individuos en todo el sistema de
formacin.
CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE CERTIFICACIN
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El otro elemento central de la reforma del sistema de formacin es la certificacin. Esta

consiste en un documento que acreditar la competencia laboral de un individuo, sin
importar la forma en que la haya adquirido. La certificacin se har con base en las normas
que hayan alcanzado el carcter de norma nacional.
Uno de los aspectos fundamentales de la certificacin es, precisamente, su
vinculacin con las normas tcnicas nacionales. De acuerdo con el anlisis que se hizo de
experiencias internacionales, algunos pases que implantaron procesos de certificacin lo
hicieron sin contar con las normas; por lo que sta, en un momento dado, slo era vlida
para quien haba obtenido el certificado. Por ello, la certificacin tendr que ser un proceso
riguroso, que no podr poner en marcha hasta que se cuenten con las normas nacionales.
Para que la certificacin cumpla con los propsitos de facilitar la movilidad de las
personas en el mercado de trabajo y de proporcionar a ste informacin suficiente y
oportuna sobre los conocimientos, habilidades y destrezas que poseen los individuos, debe
reunir las caractersticas siguientes:
I.- Que sea voluntaria, esto es, que no se establezca por ley que los individuos deben
presentar regularmente exmenes para certificar su competencia como condicin para
entrar al mercado laboral. Sobre el particular, cabe sealar el caso coreano, en el cual una
persona si no presenta el examen cada sino ao, se le imposibilita la entrada al mercado de
trabajo, por lo que la certificacin en lugar de incentivar la movilidad laboral,, se
transforma en un abarrera de entrada. Por ello, el modelo que se va a implantar en Mxico,
ser de carcter voluntario y corresponder a la decisin libre de las personas la
certificacin de su competencia.
II.- Que sea realizada por rganos particulares independientes y especializados en
proceso de certificacin de competencia laboral a fin de evitar conflictos de inters entre
quin contrata y quien certifica y entre quien otorga y quien forma o capacita. La
independencia de los rganos garantiza la credibilidad en el mecanismo de certificacin.
III.- Que tenga validez universal y formato nico para evitar que surjan distinciones
entre los certificados que puedan ocasionar confusiones en la toma de decisiones en el
mercado laboral y desorientar a los sujetos productivos.
IV.- Que se imparcial y accesible. Para que los rganos de certificacin logren
credibilidad deben ser imparciales en sus decisiones y transparentes en su funcionamientos.
Adems, tendrn que ser accesibles para evitar la creacin de barreras artificiales en el
mercado de trabajo.
Sobre este aspecto cabe citar el caso de los Estados Unidos, en donde por ejemplo,
para llegar a ser mdico o arquitecto se debe obtener el certificado del colegio de
profesionistas que corresponda. As, los mismos colegios se convierten en una barrera de
entrada al mercado laboral, en el sentido de que, en la mayora de ellos, se establecen ms
trmites para la obtencin de los certificados.
A fin de no caer en estas complicaciones, el sistema que se propone desarrollar en
Mxico tiene como propsito evitar este tipo de barreras ratifcales del mercado para , as
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asegurar que el mecanismo de certificacin de competencia laboral sea imparcial y

accesible para quienes decidan hacer uso de este servicio.
Ms an, para lograr la equidad del sistema crean estmulos a la demanda con objeto
de garantizar a los grupos y sectores ms vulnerables su acceso al esquema de
certificacin, mediante apoyos econmicos que les permitan cubrir los costos de la misma.
VENTAJAS DE LA CERTIFICACIN
DE COMPETENCIA LABORAL
Un mecanismo de certificacin, con las caractersticas descritas, tendra las ventajas
siguientes:
I.- Reconocimiento a las habilidades y competencias del individuo, adquiridas
empricamente.
II.- Eliminacin de barreras de entrada,, tanto para los mercados de trabajo como
para los servicios formales de capacitacin, a fin de que toda persona tenga las oportunidad
y facilidad necesaria para cursar mdulos en distintas instituciones de formacin y
capacitacin (CONALEP y CECATI o algn otro centro educativo) y que se le reconozcan
como parte de su competencia.
III.- El cmulo de conocimientos y los avances progresivos en el cumplimiento de
normas tcnicas. La competencia obtenida en centros de formacin , ms las que se
adquieren por la va de la experiencia laboral (en la empresa), permiten que el individuo
vaya acumulando
conocimientos, habilidades y destrezas para ir cumpliendo,
progresivamente, con los distintos niveles de complejidad de la norma o, en su caso, para
transferir su competencia hacia otros campos de actividad laboral.
IV.- Apoyo a la toma de decisiones en el mercado laboral. El certificado constituir
un elemento valioso para la toma de decisiones de individuos, empresas y Gobierno, pues
proporciona informacin oportuna y confiable sobre lo que los individuos conocen y saben
hacer en el mbito de trabajo.
V.- La reduccin de los costos de transaccin en el mercado de trabajo. Existen
evidencias proporcionadas por empresarios que demostraron que si las personas tuvieran un
certificado, que acreditara su competencia laboral, sera ms rpida y eficiente la
contratacin. Por ello, la certificacin , adems de que mejorar la toma de decisiones,
permitir reducir los costos de transaccin no slo para trabajadores y empresarios sino
tambin para las instituciones educativas.
VI.- Facilitar la movilidad horizontal y vertical de la fuerza de trabajo.- Tanto las
normas tcnicas de competencia como la certificacin facilitan y hace ms eficiente la
movilidad laboral de las personas. Por ejemplo, el caso de una cajera de banco que, adems
de conocer las formas de atencin al cliente, maneja sistemas de cmputo y mtodos
contables y administrativos. En el caso que se vea afectada por los procesos de cambio, la
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certificacin le permitira transferir este conjunto de competencias, no slo a otras empresas

de la misma rama, sino tambin a otras de otro sector, como sera el caso, por ejemplo, a
una recepcionista de hotel que exige competencias muy similares.
Igualmente el sistema facilita la movilidad del trabajador, pues la acumulacin e
integracin de conocimientos y experiencias le permitiran ascender y progresar dentro de
la empresa o en un sector de actividad. As, la certificacin objetiva posibilita la movilidad
laboral y la transferencia de competencias de una empresa a otra o entre ramas y regiones.
TRANSFORMACIN DE LA OFERTA DE CAPACITACIN
El otro elemento de la reforma estructural de la formacin de recursos humanos es la
transformacin de la oferta de capacitacin. El objetivo central es reorganizar los servicios
y programas para satisfacer las nuevas necesidades de calificacin de la poblacin y la
planta productiva. Transformar la oferta de capacitacin significa organizarla en mdulos,
orientarla por competencias, hacerla flexible y elevar su calidad.
Las ventajas de la estructura modular consisten bsicamente en:
I.- Facilitar al individuo la alternacin entre el estudio y el trabajo.
II.- Identificar y definir el programa adecuado para las necesidades de cada persona.
III.- Integrar y acumular conocimientos y competencia.
ESTMULOS A LA DEMANDA
Finalmente, el ltimo elemento de la reforma estructural son los estmulos a la demanda,
cuyo propsito central es promover y apoyar el desarrollo del mercado de la capacitacin y
certificacin basada en normas de competencia laboral.
Los cuatro elementos mencionados de la reforma se integran en un proyecto denominado
Modernizacin de la Educacin Tecnolgica y la Capacitacin, que instrumentan de
manera coordinada las }Secretaras de Educacin Pblica y del Trabajo y Previsin Social.
El costo total del Proyecto es de 418 millones de dlares, de los cuales 265 millones
corresponden a recursos externos; de stos, aproximadamente la mitad se destinar a
estmulos de la demanda. Esto es congruente con la idea bsica del Proyecto de orientar
fundamentalmente los recursos hacia la demanda.
Cul es el sentido de esta nfasis en la demanda? El principal argumento es que si se
estimula a la demanda, se da un mayor impulso a la transformacin de la oferta de
capacitacin porque, seguramente, en el mercado se va a contratar a la persona que se
adapte ms rpido a las necesidades y logre mayor calidad y pertinencia.
La forma en que se harn llegar los recursos a la oferta no sera como se haca
tradicionalmente, mediante asignacin directa, sino que ahora las instituciones de
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formacin y capacitacin tendrn que cambiar su esquema de organizacin y los programas

para poder allegarse de recursos. En esto consiste lo que en el proyecto se denomina
orientar los recursos a la demanda.
Con este esquema de aplicacin y uso de los recursos se pretende, por un lado, generar
efectos demostrativos que permitan crear un mercado con la participacin activa de los
sujetos productivos y, por otro lado, aprovechar la infraestructura y capacidad de otros
programas institucionales, como el caso del Programa Becas de Capacitacin para
Trabajadores Desempleados (PROBECAT) y del Programa Calidad Integral y
Modernizacin (CIMO), que cuentan con la aceptacin y presencia sectorial y regional para
ser los vehculos de canalizacin de los estmulos a la demanda.
Las ventajas que se obtendrn de los estmulos a la demanda son:
I.- Disponibilidad de recursos econmicos para promover el nuevo sistema entre la
poblacin y las empresas.
II.- Equidad en la distribucin de las oportunidades de capacitacin y certificacin,
lo que asegura la atencin de las necesidades de la poblacin marginada.
III.- Ampliacin de las posibilidades de incorporacin del individuo al mercado de
trabajo, mediante apoyos que le permitan capacitarse en mdulos basados en normas
de competencia y para su certificacin.
IV.- Retroalimentacin del sistema, mediante la informacin que se obtenga del
comportamiento de la demanda y de la manera en que va conformando el mercado
de la capacitacin y certificacin.
ESTRATEGIA DE INSTRUMENTACIN
La estrategia para la instrumentacin del proyecto tiene tres pistas. La primera, es la que
ser refiere al cambio estructural de largo plazo; por lo que su desarrollo exige gran rigor y
participacin activa y permanente de los sujetos productivos.
Esta pista comprende, tanto la definicin e integracin de las normas de competencia
laboral como el establecimiento del sistema de certificacin. La conformacin de estos
sistemas tendr como base a los comits de normalizacin que se van a constituir a nivel de
rama de actividad econmica, a los programas de industria y a los grupos ocupacionales.
En estrecha relacin con el cambio estructural de largo plazo, la segunda y tercera pistas
fueron diseadas para que produzcan resultados inmediatos.
La segunda pista consiste en llevar a cabo pruebas piloto de la oferta. En stas las
Instituciones de formacin y capacitacin tendr un papel central.
El CONALEP ejercer la funcin de liderazgo en la realizacin de las pruebas. En este
sentido, a partir del mes de septiembre del presente ao empez a impartir ocho carreras
basadas en normas de competencia en once planteles. Cabe sealar que dichas normas no
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son diseadas necesariamente por los sectores productivos bajo la metodologa de la pista
central. No obstante, constituyen una experiencia altamente significativa, porque permite a
las instituciones de formacin ir creando la cultura necesaria para que la transformacin
hacia el nuevo sistema sea ms rpida y ms sencilla.
Adems, con lo que se aprenda de esas experiencias, se podrn identificar las necesidades
de cambio en los mtodos de evaluacin, en la formacin de personal docente y en el
desarrollo de material didctico, as como valorar el grado de complejidad que implica el
diseo y aplicacin de sistemas modulares de capacitacin.
La importancia de estas experiencias radica en que, adems de que en este momento ya se
puede ofrecer a la poblacin una alternativa de formacin modular, las pruebas constituyen
un laboratorio que permitir identificar con mayor precisin, no slo los elementos que
favorecen el desarrollo de casos exitosos, sino tambin los riesgos que conlleva el proceso
de cambio en la oferta de capacitacin.
La experiencia del CONALEP, aunada a la de los CECATIS y a la de los CBTIS, permitir
ir construyendo el primer conjunto de normas de competencia, para que posteriormente
puedan ser validadas por le Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia
Laboral, con el fin de que adquieran el carcter de normas nacionales.
La tercera pista de la estrategia est constituida por las pruebas piloto de la demanda. Como
parte de esta estrategia, se vienen realizando tres grandes lneas de accin:
I. Se ha impulsado la cultura de la capacitacin en el pas, mediante el incremento
sustancial de los apoyos a la poblacin trabajadora y a las empresas, en particular a
las de menor tamao. Durante 1995, los Programas Becas de Capacitacin para
Trabajadores Desempleados (PROBECAT) y de Calidad Integral y Modernizacin
(CIMO), a cargo de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, incrementaron sus
metas a 700 mil trabajadores, que representa el doble de los apoyos que se
otorgaron en 1994 y siete veces ms de lo que hacan estos programas hace dos
aos. En conjunto, estas acciones van dando una nueva dinmica a la capacitacin
en todo el pas. Progresivamente, los trabajadores y empresas se van dando cuenta
que existen estmulos para apoyar su acceso a los sistemas de formacin, lo que en
su momento, har mucho ms fcil orientar la demanda hacia las normas de
competencia laboral.
II. Se ha creado dos partidas presupuestales para apoyos especficos. La primera de
ellas con seis mil becas que se destinarn a las instituciones que lleven a cabo
pruebas piloto de capacitacin modelar, con estos apoyos se cubren tanto las
pruebas que realiza el CONALEP, como las de los CECATIS y las de los centros de
capacitacin de la DGTI. La intencin es que estos apoyos se incrementen en la
medida en que la propia matrcula de estas instituciones se vaya orientando hacia las
carreras basadas en normas de competencia.
III. La segunda partida es para apoyar a grupos de empresas en el diseo de sus normas,
adaptacin de sus sistemas de capacitacin y vinculacin con las instituciones
educativas pblicas y privadas, que ofrezcan programas modulares basados en
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normas de competencia. En 1996 se espera apoyar al menos diez grupos de

empresas, cada uno con diez unidades econmicas. Esto quiere decir por lo menos
100 empresas recibirn apoyos para iniciar su transformacin hacia el nuevo
sistema.
Si bien la estrategia que se ha planteado permitir generar resultados inmediatos, tambin
proporcionar el aprendizaje y experiencias necesarias para sentar las bases de una reforma
estructural ms rpida, de mayor profundidad y con mayor rigor.
La meta es muy ambiciosa: construir el sistema en cinco aos. A los ingleses les llev cerca
de doce aos el diseo de su sistema; en este momento, tienen aproximadamente el 88% de
su poblacin participando en programas de formacin basada en normas de competencia.
Esto quiere decir que tenemos que lograrlo en menos de la mitad del tiempo en que ellos lo
hicieran. Slo as, el pas podr contar con recursos humanos altamente calificados que
respondan a las nuevas necesidades de la economa, el cambio tecnolgico y estar
preparados para el momento en que entre en vigor la totalidad de las disposiciones y
acuerdos del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte.
Como se puede observar, no se trata de una reforma ms que se pueden ir armando sobre la
marcha, sino de una concepcin estratgica que se inicia justamente con las pruebas piloto,
hasta llegar a un cambio cualitativo del sistema de formacin de recursos humanos en
Mxico. Por ello, es necesario vincular las pruebas piloto de la oferta y de la demanda con
el cambio estructural (definicin de normas y establecimiento del mecanismo de
certificacin) que se promover desde el Consejo de Normalizacin y Certificacin de
ACCIONES INMEDIATAS.
Entre las acciones a realizar por el Consejo, estn las siguientes:
I. Desarrollar las metodologas para la definicin de normas tcnicas de competencia
y la integracin del sistema de certificacin.
II. Instalar comits por sectores, ramas productivas o grupos ocupacionales.
III. Generar pruebas piloto en sectores seleccionados.
IV. Elaborar el estudio de la estructura ocupacional del pas.
El esquema general de competencias incluir, por lo menos, tres niveles:
I. Competencias bsicas: son los comportamientos elementales que debern mostrar
los trabajadores y que estn asociados a conocimientos de ndole formativo, como la
lectura, redaccin, aritmtica-matemtica y comunicacin oral. Por ejemplo: el leer
bien es una destreza bsica que se requiere en todos los trabajadores, pues ella les
permite entender e interpretar diagramas, directorios, manuales y tablas y grficas.
II. Competencias genricas: son los comportamientos asociados a desempeos
comunes a diversas organizaciones y ramas de actividad productiva, como son la
habilidad de analizar, interpretar, organizar, negociar, investigar, ensear y planear,
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entre otras. Por ejemplo: negociar significa trabajar para lograr acuerdos que
podran incluir el intercambio de recursos especficos o resolver intereses
divergentes y el ensear implica ayudar a otros a aprender.
III. Competencias tcnicas o especficas: son aquellos comportamientos de ndole
tcnico vinculados a un cierto lenguaje o funcin productiva. Por ejemplo el ajustar
los controles de mquinas herramientas de tipo semiautomtico; seleccionar y
operar instrumentos para corte y pulido de pieza de metal entre otros.
En este sentido, la aplicacin en Mxico de la tcnica de anlisis ocupacional, que
recientemente fue llevada a cabo en Estados Unidos y Cnada, permitir obtener
informacin sobre los comportamientos comunes en el apartado productivo y las
competencias bsicas y genricas que ayude a los comits de normalizacin a definir las
normas tcnicas y los niveles de complejidad de las competencias, adems de que
proporcionar elementos para establecer puntos de comparacin entre Mxico, Canad y
estados Unidos en trminos de normas de competencia laboral.
Con respecto a la certificacin, las tareas inmediatas son:
I. Formulacin de los criterios de evaluacin y certificacin.
II. Pruebas de los nuevos materiales de evaluacin.
III. Elaboracin de los lineamientos para la acreditacin y operacin de rganos o
centros de evaluacin y certificacin.
Por el otro lado de la oferta de capacitacin, las acciones inmediatas son.
I.
II.
III.
IV.
V.
Diseo y desarrollo de cursos modulares basados en normas de competencia.

Organizacin, seguimiento y evaluacin de pruebas piloto.
Implantacin de nuevos mtodos de formacin.
Entrenamiento continuo de formadores.
Elaboracin de materiales didcticos. En su conjunto, estas acciones permitirn que
para cuando ya se hayan definido las normas conforme a la metodologa de la
estrategia central, se cuente con el personal capacitado y el material didctico
suficiente para realizar la reforma en toda su plenitud.
En cuanto a los estmulos a la demanda, como se mencion anteriormente, los Programas

CIMO y PROBECAT incrementaron sustancialmente los apoyos a la capacitacin de
trabajadores desempleados y en activo. Adicionalmente, se llevarn a cabo las acciones
siguientes:
I.
II.
III.
IV.
Otorgamiento de 6 mil becas en normas de competencia.

Desarrollo de proyectos piloto en empresas lderes.
Retroalimentacin del sistema en su conjunto.
Promocin del mercado de la certificacin entre trabajadores y empresas.
ACCIONES PARA EL MEDIANO Y LARGO PLAZO.
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En el mediano y largo plazo, el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia

Laboral realizar las acciones siguientes.
En lo que se refiere a normalizacin, el Consejo buscar:
I. Validar las normas desarrolladas por las industrias seleccionadas en la primera etapa
del proyecto.
II. Ajustar los lineamientos y procedimientos de operacin del sistema.
III. Incorporar nuevos sectores de actividad.
IV. Elaborar las normas de competencia para la economa en su conjunto.
Respecto a la certificacin, el Consejo buscar:
I.
II.
III.
IV.
Consolidar la estructura de los rganos de certificacin.

Promover y extender la certificacin a otras ramas econmicas.
Ajustar mtodos y procedimientos de evaluacin.
Acreditar nuevos centros de evaluacin y rganos de certificacin.
Por el lado de la oferta de capacitacin, las acciones del Consejo a mediano plazo, sern:
I. Fortalecer la coordinacin interinstitucional a fin de generar efectos multiplicadores
en todos los sectores de actividad productiva.
II. Ampliar el esquema modular a otros centros de capacitacin e, incluso, inducir a la
oferta privada para que se incorpore al sistema.
III. Elaborar paquetes didcticos para facilitar, an ms, la formacin modular, la
educacin a distancia y la integracin de la experiencia laboral.
En materia de estmulos a la demanda, se mantendrn y ampliarn.
I. Las becas a trabajadores desempleados y a otros grupos especficos de poblacin
que participen en cursos modulares o que busquen por s mismos la certificacin de
sus conocimientos y habilidades.
II. Los apoyos a la micro, pequea y mediana empresa que desarrolle por su cuenta, o
contrate, capacitacin basada en normas de competencia e inicie procesos de
certificacin de sus trabajadores.
Durante los dos primeros aos del proyecto (1995-96 y 1996-97), las tres instituciones de
formacin que realizarn pruebas piloto contarn con recursos directos para su desarrollo.
Despus del segundo ao, se podr otorgar apoyo econmico a la totalidad de la oferta de
capacitacin, pero a partir de criterios comparativos; es decir, que las instituciones
competirn por los recursos en funcin de los planes que tengan para adaptarse sus sistemas
de formacin a las normas de competencia y a la demanda del mercado. Tambin, se
podrn otorgar apoyos para fortalecer el equipamiento de las instituciones, la formacin de
instructores y el desarrollo de material didctico.
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Para las actividades de difusin del nuevo sistema, se debe sealar que, en lugar de una
gran campaa en los medios masivos de comunicacin, que pudiera generar falsas
expectativas sobre sus beneficios y resultados, se ha optado por una difusin basada en la
documentacin de casos exitosos y en las presentaciones de un personal especializado a
grupos y sectores interesados y que, a su vez, puedan contribuir a la promocin del sistema.
SISTEMA DE INFORMACIN, EVALUACIN Y ESTUDIOS.

Hay un componente adicional que es muy importante para todo el proyecto, pues es el que
se encargar de desarrollar el sistema de informacin, la evaluacin de los resultados y de
coordinar los estudios e investigaciones. El componente permitir:
I. Generar la base de datos de las normas de competencia.
II. Las estadsticas sobre los certificados emitidos.
III. El seguimiento y evaluacin del proyecto en su conjunto.
En este contexto cabe preguntarse qu es y cmo est integrado el Consejo de
Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral?
Los objetivos del Consejo son:
I. Promover la definicin de normas de competencia.
II. Organizar e integrar los sistemas de normalizacin y de certificacin.
III. Orientar los trabajos de los comits de normalizacin que sern los responsables de
disear las normas.
IV. Promover y apoyar financieramente el desarrollo del nuevo sistema.
V. Coordinar el marco normativo aplicable a los rganos de evaluacin y certificacin.
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BLOQUE 2
Programa Nacional 2001-2006 Educacin para vida y el trabajo POR
EDUCACIN DE BUENA CALIDAD PARA TODOS. Un enfoque Educativo
para el XXI. Pg. 219-335
EDUCACIN PARA LA VIDA Y EL TRABAJO

INTRODUCCIN
El Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 establece que las polticas pblicas que
impulsar se distinguir por una franca decisin de promover la innovacin en todos los
mbitos siempre bajo el imperativo de acrecentar el desarrollo humano. Por otra parte,
expresa la conviccin de que la educacin es uno de los factores privilegiados para el
acceso al conocimiento y, en consecuencia, para lograr el bienestar y el desarrollo de las
personas.
Estas ideas del Plan Nacional de Desarrollo se aplican, por una parte, al conjunto del
Sistema Educativo Nacional en su vertiente de educacin escolarizada, ,formal, que es la
va habitual por la que las personas acceden a los beneficios de la escuela. Pero tambin
deben aplicarse, al vasto universo de la educacin no formal; y dentro de esta segunda
vertiente deben distinguirse, a su vez, dos grandes subconjuntos:
Por una parte, la oferta educativa orientada a construir los conocimientos y habilidades
bsicos a quienes no pudieron obtenerlos en la edad convencional y a travs de la
escolaridad formal. Como la educacin bsica debe proporcionar el bagaje esencial
para la vida en una sociedad democrtica moderna este subconjunto puede designarse
con la expresin educacin para la vida.
Por otra parte, la oferta educativa enfocada a desarrollar habilidades especficas, de muy
diverso tipo, que se requieren para ocupar de manera efectiva posiciones diversas en el
aparato productivo, se designa como educacin para el trabajo.
Varios elementos matizan, precisan y complican la distincin anterior. Por lo que se refiere
a la llamada educacin para la vida, tratndose de personas jvenes y adultas que necesitan
trabajar para su propio sustento y el de sus familia, la educacin bsica, o para la vida, debe
tener una orientacin prctica que, adems de ampliar el horizonte cultural, abra mejores
oportunidades de insercin laboral a quienes se beneficien de ella. Lo anterior es factible
por el valor instrumental que tiene el dominio de la lectoescritura, las matemticas y otros
elementos del currculo de la educacin bsica.
Por lo que se refiere a la educacin para el trabajo, las necesidades de grupos especficos de
la poblacin son muy diferentes. La demanda de esta educacin puede estar formada por
profesionistas con licenciatura o estudios de tcnico superior, que necesitan actualizarse y
reciclar sus conocimientos, lo que suelen hacer mediante cursos de posgrado o educacin
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continua. Puede tambin incluir a trabajadores de niveles intermedios o de baja

calificacin, ubicados en el sector moderno de la economa, para quienes los esquemas de
capacitacin basadas en competencia parecen muy pertinentes. Y tambin comprende a
personas no calificadas del sector rural y campesino pobre, de la economa informal,
subempleados quienes necesitan capacitacin con esquemas de apoyo al autoempleo,
microempresas y modalidades semejantes.
El desafo de la equidad
Debe reconocerse que lo que ha limitado la posibilidad de hacer de Mxico un pas justo y
prspero es la profunda desigualdad social en cuy origen est el estilo de desarrollo
econmico, las insuficientes oportunidades de acceso a la educacin, las diferencias de
calidad de las opciones de preparacin abiertas a cada sector social, los distintos circuitos
culturales y ambientes de estmulo intelectual y la distribucin de posibilidades de obtener
informacin y conocimientos.
Las desigualdades de la sociedad mexicana, que todos los diagnsticos sealan, en especial
las educativas, adquieren particular relevancia al comenzar el siglo XXI, con la confluencia
de las transiciones demogrficas, social, econmica y poltica de que habla el Plan
Nacional de Desarrollo; no es exagerado y afirmar que el futuro de Mxico depender del
xito que tenga el pas en su esfuerzo por elevar el nivel educativo de la poblacin ms
pobre.
El eje rector de la accin gubernamental en materia social es el desarrollo humano, como
referente bsico para el diseo de la polticas pblicas, y en ese marco la bsqueda de
alternativas educativas para los sectores rezagados adquiere particular importancia. Para
alcanzar la igualdad de oportunidades ser necesario lograr el acceso universal a la
educacin, pero tambin habr que generar alternativas pedaggicas y de gestin que
aseguren aprendizajes de igual calidad y pertinencia para todos.
Como establece el Plan Nacional de Desarrollo, se requerir la ampliacin de la atencin
educativa, es aspectos (...) no formales, hacia grupos de poblacin (...) adulta que han
quedado excluidos de las actuales estrategias y cuya educacin es condicin necesaria para
la equidad. El sistema educativo debe ofrecer oportunidades de aprendizaje a los
ciudadanos de cualquier edad, cultivando la diversidad de capacidades, vocaciones , estilos
y necesidades educativas especiales. Para ello, continua el Plan, ser necesario expandir y
multiplicar las oportunidades educativas y la diversidad de la oferta (...) por medio de (...)
la creacin de alternativas educativas, de capacitacin y de adiestramiento; el diseo y
establecimiento de procesos giles y confiables para reconocer y certificar los
conocimientos, las destrezas y las experiencias no escolarizadas...
En materia de rezago educativo, segn datos del ltimo Censo General de Poblacin y
Vivienda, en Mxico hay 32.5 millones de jvenes y adultos de quince y ms aos que no
concluyeron su educacin bsica y no son atendidos por el sistema educativo escolarizado.
Esas personas, en consecuencia, tienen limitadas competencias tanto de tipo general, de las
llamadas para la vida, como competencias especficas para ciertos mbitos laborales; ello
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representan una enorme dificultad para que los jvenes y adultos de baja escolaridad
puedan tener acceso a un puesto de trabajo.
Los jvenes, en especial, demandarn cada vez ms alternativas educativas que les
proporcionen habilidades para la vida, para el trabajo y para el ejercicio pleno de sus
derechos ciudadanos. La oferta de capacitacin laboral deber ser atractiva para los
adolescentes y jvenes que abandonaron la educacin formal. Esas opciones debern
potenciar su iniciativa individual y colectiva, e incluir en el currculo otro tipo de temas
como el tratamiento de los problemas de violencia, drogadiccin, el manejo adecuado de la
sexualidad as como su formacin cultural y poltica mediante estrategias formativas
especializadas en el dominio de la educacin no formal.
Por otra parte, la educacin de las personas adultas, en su doble condicin de sujetos de
aprendizaje y de padres que promueven la educacin de sus hijos, debe ocupar una alta
prioridad en las polticas pblicas.
Otro sector que requiere atencin prioritaria n virtud de su condicin de marginacin, lo
constituye la poblacin indgena. Su pluralidad genera una demanda diversificada, para
cuya atencin habr que reformular tanto la alfabetizacin como la continuidad educativa,
permeada por los aspectos interculturales y lingsticos propios de una sociedad plural.
El propsito de alcanzar la cobertura universal, que fue fundamental a lo largo de la historia
reciente, debe dejar el lugar a uno ms ambicioso: la bsqueda de la equidad. Asegurar que
todos reciban la atencin que requieren para el logro de aprendizajes efectivos, adecuados a
sus propsitos personales de formacin y superacin, a su desempeo ciudadano
y al desarrollo del pas, constituye un gran desafo.
La Sociedad del conocimiento y
la educacin permanente
El proceso de globalizacin, as como el crecimiento de las productividad y la competencia,
obligan a desarrollar capacidades individuales y colectivas que permitan a las personas y
las comunidades insertarse positivamente en los procesos de cambio.
La explosin del conocimiento obliga a repensar los propsitos del sistema educativo y a
reconsiderar la organizacin social con miras al aprendizaje y al aprovechamiento del
mismo por toda la sociedad.
El mundo actual se caracteriza por la difusin y la aprobacin de la tecnologa en todos los
mbitos de la vida s como por la evolucin de las prcticas laborales y ciudadanas que
impone un extraordinario dinamismo a la sociedad y a la economa de cualquier pas. Estas
tendencias demandan cultivar capacidades para aprovechar los nuevos conocimientos. Es
indispensable, adems, que las transformaciones no sigan imponiendo costos de exclusin
est determinada por la carencia de una educacin de calidad y pertinencia adecuadas.
El Consejo Nacional de Educacin

Para la Vida y el Trabajo
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En sntesis, las desigualdades de la sociedad mexicana y, en particular, el rezago educativo,

por un parte, y la nueva sociedad del conocimiento, por otra, hacen necesaria una nueva
visin que conciba a la educacin como un proceso permanente, que durar toda la vida y
se dar en todos los mbitos de la sociedad, y no slo en los establecimientos escolares.
Tal educacin permanente, adecuada a las exigencias de la vida y el trabajo en la sociedad
contempornea, deber caracterizarse por estructuras variadas y flexibles, que faciliten el
acceso de los estudiantes y su trnsito entre niveles y programas, en constaste con la rigidez
de la educacin tradicional. La diversificacin implicar acercar la oferta educativa a los
requerimientos de la produccin, pero tambin a las preferencias y posibilidades de todos
los estudiantes.
Por su especialidad, este tipo de educacin no se desarrollar adecuadamente en una
estructura similar a la de la educacin formal, sino que se deber construir en un sistema
muy diferente, de tipo red, que integre los mltiples programas que manejan numerosas
dependencias oficiales y organismos no gubernamentales. Aunque el universo que hace
falta atender sea de dimensiones mayores que las del que atiende la educacin formal, no se
trata de una dependencia comparable a la SEP, sino de un mecanismo de coordinacin,
dotado de una base razonable de recursos y, sobre todo, de la capacidad de gestin
suficiente, para que el funcionamiento de los programas existentes mejore sustancialmente,
para que se alcancen efectos multiplicadores fruto de las sinergias que la coordinacin
permita.
Para responder a este desafo social, el Gobierno Federal ha propuesto la creacin del
Consejo Nacional de Educacin para la Vida y el Trabajo (CONEVYT), como una
estrategia educativa que responsa a las necesidades de educacin para la vida y el trabajo de
importantes sectores de la poblacin. Su objetivo ser apoyar y coordinar las actividades
que diversos organismos ofrecen actualmente en este mbito; promover la implantacin de
nuevos programas, distribuidos a travs de nuevos canales; y, en especial, definir la poltica
nacional en el rea de la educacin para la vida y el trabajo, promoviendo la participacin
de la sociedad, haciendo uso intensivo de la tecnologa informtica y las
telecomunicaciones y asignando recursos a programas prioritarios. El CONEVYT deber
convertirse en un importante instrumento del Gobierno Federal para disminuir inequidades
y diferencias sociales, dando nuevas oportunidades que conduzcan al bienestar individual y
colectivo.
La misin de este rgano es lograr paulatinamente que las instituciones que atienden la
educacin y la capacitacin de los adultos se articulen en un Sistema Nacional que ofrezca
opciones para la educacin para la vida, el trabajo y la capacitacin; que se apoye en las
tecnologas modernas de informacin, aprendizaje y comunicacin, sin excluir otros
recursos que han mostrado su eficiencia; que cuente con los instrumentos para facilitar a
todos el trnsito entre los mundos del trabajo y la educacin formal y no formal; y que
reconozcan los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridos en uno o en otro.
El uso pedaggico de las tecnologas de la informacin y comunicacin deber darse en el

marco de este proyecto social y educativo comprometido fundamentalmente con la equidad.
Un claro desafo ser entonces la construccin de modelos pedaggicos y de gestin en los
que alumnos y docentes aprendan a utilizar la tecnologa al servicio de sus respectivos
Pg.98
procesos de aprendizaje. Para hacer ms eficientes esos aprendizaje debern considerarse

primero las potencialidades de las personas y el respeto a las identidades culturales de sta
potenciar la educacin a distancia y la constitucin de redes de aprendizaje que hagan
efectivo el principio de la educacin a lo largo de toda la vida, asumida con factor de
igualdad de oportunidades.
El subprograma de CONEVYT
La prxima constitucin legal del Consejo Nacional de Educacin para la vida y el Trabajo
definir tanto los recursos que se asignar al organismo, como las facultades coordinadoras
con que contar. El conocimiento preciso de estos elementos es indispensable para la
elaboracin de un programa completo. Por ello el documento siguiente no incluye todos
los elementos programticos, en particular no establece metas precisas, sino que solamente
establece lineamientos fundamentales. Una vez que se constituya legalmente el CONEVIT
se presentar el subprograma de mediano plazo correspondiente.
4.1 Diagnstico. El rezago social y educativo
4.1.1 Situacin actual
Despus de ms de un siglo de esfuerzos en torno a la educacin universal, en 1993 se
estableci en Mxico la obligatoriedad de la secundaria para toda la poblacin, como parte
de la educacin bsica. De esta forma, a definicin del trmino rezago educativo se
extendi para incluir a las personas de quince y ms aos de edad que no cuentan con la
secundaria y que no estn en la escuela. En esta situacin se encuentran 32.5 millones de
adultos. De ellos, 14.9 millones tienen la educacin primaria, pero no la secundaria; 11.7
millones saben leer y escribir, pero no cuentan con la educacin primaria completa, y 5.9
millones son analfabetos. Destaca, por una parte, que el analfabetismo incluye
mayoritariamente a mujeres y, otra, que cerca de una tercera parte de la poblacin sin la
escolaridad obligatoria est formada por menores de 30 aos, de los cuales 6.7 millones
todava no cumplen los 25 aos. Adems, se da un crecimiento anual neto de 200 mil
jvenes que cumplan los quince aos sin haber concluido la educacin bsica.
Esta poblacin, que por diversas razones no encontr las oportunidades adecuadas en el
sistema escolar forma. En general no plantea una demanda activa, ya que sus condiciones
de supervivencia y trabajo no le permiten visualizar la posibilidad de acceso a otros tipos de
conocimientos y de servicios educativos. Dada la vinculacin estructural del rezago escolar
con la pobreza, la poblacin joven y adulta sin educacin bsica forma parte, casi en su
totalidad, de los grupos marginados y en situacin de indigencia.
Segn el Censo de 2000, la poblacin econmicamente activa de Mxico est compuesta
por 34.2 millones de personas de doce y ms aos de edad, de las cuales cerca de 46 %
tienen como grado escolar mximo la primaria completa; poco ms de seis millones no la
terminaron; y cerca de tres millones no tienen instruccin alguna. Las estadsticas
muestran, adems, que mientras menos escolaridad se tiene, es menor la eficiencia de la
capacitacin, la cual en Mxico slo alcanza a 25% de la poblacin activa. La escasa
Pg.99
escolaridad y la dbil capacitacin contribuyen, sin duda, a explicar la precariedad de buena

parte de los empleos.
No slo la poblacin econmicamente activa requiere de educacin permanente. Si
consideramos los desafos que plantean a los ciudadanos la vida cotidiana y la participacin
democrtica, toda la poblacin mayor de quince aos, en especial las mujeres trabajadoras
dedicadas al hogar y a las labores domsticas deberan beneficiarse de una educacin
continua.
4.1.2 Balance de la accin gubernamental
Los grupos de poblacin que no alcanzaron la escolaridad bsica obligatoria no han sido
desatendidos, la educacin de adultos se constituy como uno de los ideales educativos de
las polticas gubernamentales, En 1981 se cre el Instituto Nacional para la Educacin de
los Adultos, que se descentraliz a los estados en los ltimos aos, Gracias a la accin de
estos institutos durante el 2001 se logr atender a ms de tres millones de personas. En
ese tiempo se logr que concluyeran el nivel de alfabetizacin 128,000 adultos; 189,000
alcanzaron la certificacin de la educacin primaria, y 306,000 de la secundaria.
Subsisten adems, con mayor alcance, otras dependencias estatales y federales, tales como
las Misiones Culturales, los Centros de Educacin Secundarias para trabajadores y algunas
Primarias Nocturnas, y se estn generando nuevas opciones, tales como la posprimaria rural
del Consejo Nacional de Fomento Educativo, que constituye en los hechos una oportunidad
para los adultos de las comunidades.
Algunos rasgos de la educacin de adultos que es necesario conservar son su orientacin
prioritaria a los sectores de pobreza del pas, y la flexibilidad que permite que las personas
estudien a su propio ritmo. Tiene, sin embargo, otros que hay que transformar,
especialmente el de la precariedad de los recursos que se le destinan, y el que depende de
educadores voluntarios, preparados con limitados procesos de la formacin.
Por otra parte, la capacitacin en el trabajo ha sido una obligacin para los empresarios,
plasmada en la Constitucin desde 1917, que se cumple en un porcentaje reducido por
empresas que cuentan con programas de capacitacin y productividad, que normalmente
son las que ofrecen mejores condiciones de trabajo pero, a la vez, que contratan personal
con mejores niveles educativos. Las pequeas y medianas empresas, que no tienen
recursos financieros ni humanos para ofrecer capacitacin, reciben apoyos y estmulos por
parte de la Secretara del Trabajo, entre los que destacan los del Programa de Becas para la
Capacitacin de los Trabajadores (Probecat), que cubrieran poco ms de 1.3 millones de
trabajadores en el ao 2000.
La Secretara de Educacin Pblica cuenta con los servicios a poblacin abierta que ofrecen
las escuelas tecnolgicas y los CONALEP, as como los CECATI, que slo piden como
requisito que las personas sepan leer y escribir. En algunas entidades federativas se estn
organizando Institutos Estatales de Capacitacin y Consejos de Capacitacin para el
Trabajo. En trminos generales, en el pas se report la cifra global de cerca de once
millones de trabajadores que recibieron algn curso de capacitacin en 1999. Todas las
dependencias pblicas tienen entre sus finalidades la de capacitar a sus propios
Pg.100
trabajadores, por lo que imparten todo tipo de cursos breves, orientados tanto as la
capacitacin laboral como mejorar las condiciones de la vida cotidiana.
A partir de 1992 se empezaron a desarrollar acciones tendentes a mejorar los programas de
educacin tecnolgica y capacitacin, orientndolo al desarrollo, normalizacin y
certificacin de las competencias laborales, para lo cual se cre el Consejo de Normatividad
y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER), organismo dirigido por la STyPS y
la SEP, en el cual tambin participan los empresarios y los trabajadores, y que empieza a
contar con experiencias en algunos estados del pas.
4.1.3 Avances recientes
En la vertiente llamada de educacin para la vida hay dos propuestas, orientadas a ofrecer
una educacin abierta, flexible y pertinente: el modelo de INEA, que atiende a ms de tres
millones de adultos y la Secundaria a Distancia para Adultos de la SEP, que se inici en el
ao 2000 con una inscripcin reducida, de 6,000 adultos. Estos dos programas tienen
diferentes estrategias de operacin, pero coinciden de disponer de recursos escasos y
basarse en el apoyo solidario de voluntarios.
En la vertiente de educacin para el trabajo, est el programa de Modernizacin de la
Educacin Tcnica y la Capacitacin y su Sistema Normalizado de Competencias
Laborales y Certificacin, que constituye un macroproyecto de distintas entidades pblicas
en particular la SEP y la STyPS y privadas, que introduce una nueva concepcin de los
contenidos de la formacin laboral, con la nocin de competencias, y una nueva forma de
gestionarla, con base en la certificacin de las mismas por parte de terceros,
independientemente de cmo se haya adquirido. Conforme a este modelo, se ha iniciado la
transformacin curricular de la formacin escolar para el trabajo. Este modelo se inserta
en el sector moderno de la economa y cuenta, por lo general, con recursos
sign9ificativamente mayores, en relacin con el anterior.
Estos proyectos apenas se han iniciado y tienen actualmente un alcance muy limitado con
relacin a la demanda potencial, pero fueron pensados con una visin de ms largo alcance,
que ser indispensable continuar.
Conviene destacar, tambin, la creacin 1999 del Instituto Mexicano de la Juventud
(IMJUVE), cuya misin es atender de manera transversal e integral a los jvenes de 12 a 29
aos, en todos los aspectos de su desarrollo. El programa de IMJUVE se basa en la
concertacin y la coordinacin de organismos de los sectores pblico, social y privado.
Adems, el Instituto Nacional Indigenista y el Instituto Federal Electoral sobresalen por las
acciones educativas que desarrollan en sus reas de competencia.
Diversas universidades e institutos de educacin superior, entre las que destacan la UNAM
y el ITESM desarrollan, desde hace algunos aos, programas de educacin abierta y a
distancia que aprovechan las tecnologas de informacin y comunicacin, pero no han
logrado establecer sistemas de crditos y equivalencias que aseguren un trnsito fluido y
flexible entre escuelas y centros de trabajo.
Es indispensable resaltar tambin el papel de mltiples organizaciones de la sociedad, que
han ido creciendo significativamente desde la dcada de los ochenta, y se han
Pg.101
comprometido con grupos concretos de poblacin para proyectos educativos en dominios

especficos, como los derechos humanos, la educain sexual o la prevencin de adicciones
al alcohol o las drogas.
Por lo mismo, estos grupos han desarrollado pedagogas y mtodos concretos, aunque
pocas veces logran sistematizar sus experiencias con miras a generalizarlas; pocas veces
tambin logran evaluar su trabajo.
4.2 Visin a 2005
El conocimiento y su aplicacin se vislumbra como base del desarrollo y factor que
determina el nivel de vida de comunidades y naciones. Por eso se considera prioridad
nacional y propsito central de toda sociedad brindar acceso a una educacin de calidad al
mayor nmero posibles de penosos. El acceso a la educacin no debe restringirse a una
sola etapa de la vida, sino que debe ser una oportunidad que debe ofrecerse a lo largo de
toda ella, pues la educacin para la vida y el trabajo es motor del desarrollo humano, as
como exigencia del mundo moderno, de la globalizacin de la economa y de las profundas
transformaciones que experimenta nuestra sociedad en todos los rdenes. La educacin a
lo largo de la vida se vislumbra, pues, como uno de los grandes retos al que habrn de
enfrentarse las sociedades del futuro.
En nuestro pas, la educacin para la vida y el trabajo debe tener como meta atender, ante
todo, el grave rezago educativo, pues gran parte de la poblacin no termina su educacin
bsica. Alrededor de 47% de jvenes de 16 a 18 aos asiste a escuelas de nivel medio
superior y nicamente 20% de poblacin de 19 a 23 aos est matriculada en alguna
institucin de educacin superior. El desarrollo de competencias laborales representa
tambin un rea importante de oportunidades de educacin, ya que 70% de la fuerza laboral
de nuestro pas no ha recibido capacitacin alguna.
La visin de Mxico en el ao 2025 en el que se enmarca la del sistema de educacin para
la vida y el trabajo es la de buena nacin con alta calidad de vida que habr logrado reducir
los desequilibrios sociales extremos y que ofrecer a sus ciudadanos oportunidades de
desarrollo humano integral, para afrontar con mayores y mejores conocimientos las
decisiones que afectan sus condiciones de vida cotidiana, individual, familiar y
comunitaria; para esta involucradas en un proceso de superacin hacia una vida ms
fructfera, ms enriquecida y ms creativa; para mejorar sus condiciones de trabajo y su
desempeo laboral; y para propiciar una participacin democrtica en las decisiones que
afectan la vida de su localidad y el pas.
Se pretende la construccin de una sociedad ms justa y humana, dentro de una economa
sana, distributiva y competitiva, que nos permita crecer sin comprometer el presente ni el
futuro de los mexicanos, Una sociedad en la que no exista la miseria en la que actualmente
viven millones de compatriotas; en la que todos respetamos la diferencia y valoramos
nuestra diversidad cultural, y en la que los pueblos indgenas se sientan orgullosos, a la vez,
de ser indgenas y de ser mexicanos; en la que se pueda vivir con seguridad y paz; en la que
se tenga estabilidad econmica y personal; en la que todos y todas tengamos posibilidad de
formar un patrimonio, seguir superndonos y contemos con los elementos necesarios para
Pg.102
vivir con dignidad en el seno familiar y comunitario. Una sociedad en la que prevalezcan
la paz, la seguridad, la libertad y la unidad amparados por un estado de derecho.
En esa sociedad, la educacin ser columna vertebral del desarrollo,, ya que su centro de
accin es el hombre y la mujer, as como la sociedad que conforman. El aprendizaje a lo
largo de la vida ser la piedra angular del desarrollo humano sostenible. La educacin, en
especial la de jvenes y adultos para la vida y el trabajo, en la perspectiva del ao 2025 se
visualiza, por tanto, como un sistema nacional que:
Ofrezca a todas y todos los mexicanos, opciones de educacin, capacitacin y
formacin continua para el desarrollo de competencias bsicas y necesarias, que den
acceso al conocimientos pertinente y estimulen el aprendizaje a lo largo de la vida.
Reduzca la brecha que relega a los ms desprotegidos, ofreciendo opciones educativas
apropiadas para que ellos mismo sean protagonistas de su formacin y desarrollo, con
respecto a sus valores culturales.
Haga realidad la equidad en el acceso y en el trnsito por procesos educativos y de
aprendizaje, como derecho efectivo de todas y todos los mexicanos.
Presente opciones diversificadas en todos los tipos educativos a los diferentes sectores
de poblacin.
Reconozcan los saberes, habilidades y destrezas adquiridos por cualquier va,
estableciendo puentes que faciliten el trnsito entre sistemas educativos formales y noformales, as como con el mundo del trabajo.
Asegure una calidad educativa cada vez mayor, para el desarrollo constante de
personas, familiar y la sociedad, as como su realizacin productiva, en un ambiente
tico y de legalidad.
Garantice a jvenes y adultos el fortalecimiento de competencias bsicas para el trabajo
y para una vida mejor, incluyendo una formacin bsica y continua, significativa y til;
opciones de capacitacin para y en el trabajo, as como una alfabetizacin digital que
permita el uso inteligente de la tecnologa.
Intensifique la educacin ciudadana con nfasis en los derechos humanos, la igualdad
de gnero, la interculturalidad, el desarrollo del estado de derecho, una participacin
responsable en los procesos democrticos y el respeto al medio ambiente y los recursos
naturales, as como a la pluralidad tnica y la diversidad cultural.
Sea un motor constante para mejorar las condiciones de bienestar general, con atencin
particular en aspectos como la educacin para la saludo, la sexualidad y la
reproduccin, la prevencin de adicciones, las relaciones afectivas y emocionales en la
familia, la autoestima, y el disfrute positivo del tiempo libre.
Reconozca diversos tipos y fuentes de conocimientos y tome en cuenta las necesidades
e intereses de aprendizaje, as como la cultura y la lengua de jvenes y adultos.
Ocurra en una amplia en una amplia variedad de lugares y espacios; reconozca el
aprendizaje formal y o formal; se base en mtodos flexibles, abiertos tanto a la
participacin de grupo, como a la construccin personal o autodidacta, con modalidades
presnciales, libres y a distancia; y utilice de manera inteligente las modernas
tecnologas de informacin y comunicacin.
Se sustente en los avances pedaggicos, tericos y prcticos, y se concrete en
propuestas curriculares que respondan a demandas y procesos de formacin derivados
Pg.103
de las necesidades de grupos diversos, como las y los jvenes, las mujeres de distintos
medios y edades, la poblacin migrante, rural e indgena, etctera.
Est acompaado de modalidades congruentes de acreditacin y certificacin de
conocimientos.
Cuente con una base de comunicacin orientada a estimular y motivar a la poblacin
joven y adulta para participar en las oportunidades formales y no formales de
educacin; a formar de manera transparente del uso y eficiencia de los recursos que se
le destinen y a establecer una nueva relacin con los medios de comunicacin masiva..
Al igual que muchas otras polticas y programas, la educacin para la vida y el trabajo
requiere ser atendida con mayor autonoma en las escala de los estatal e incluso de lo
municipal. Ello conlleva mayor pertinencia y calidad de la atencin dada a los jvenes y
adultos, pero tambin mayor corresponsabilidad y una adecuada redistribucin de las
atribuciones y facultades de los distintos niveles de gobierno.
Al modificar tan radicalmente todos los renglones fundamentales de la educacin bsica, en
lo referente a la definicin del conocimiento vlido, sus formas de distribuirlo, evaluarlo y
certificarlo, la educacin para las personas jvenes y adultas no atendidas en los sistemas
escolares estar sujeta tambin ala renovacin en su coordinacin institucional, de manera
que se estimulen, impulsen, fortalezcan, regulen y evalen las redes y estructuras abiertas
que se generen y operen a escala municipal, estatal y nacional por los distintos actores
pblicos y de la sociedad.
Una educacin con el alcance propuesto slo ser posible por la participacin amplia,
abierta y flexible de los organismos pblicos, los centros de trabajo, las organizaciones de
la sociedad y los medios masivos de comunicacin.
4.3 Objetivos 2006
Para el ao 2006, el sistema de educacin para la vida y el trabajo tiene como objetivos:
Lograr, por medio del CONEVYT, que los instrumentos e instituciones que atienden la
educacin y la capacitacin de personas jvenes y adultas que articulen, hasta
conformar un sistema nacional que ofrezca opciones de aprendizaje a lo largo de la
vida.
Avanzar la condiciones del rezago educativo, a travs de una oferta de calidad orientada
al desarrollo integral de los jvenes y adultos que no tuvieron o no culminaron su
educacin, para el mejoramiento de su vida personal, familiar y social, as como para su
realizacin productiva.
Mejorar las condiciones de equidad de los mexicanos, orientando los esfuerzos de
educacin y capacitacin hacia la poblacin en condiciones de pobreza de los
municipios ms marginados, los indgenas y los grupos en condiciones de desigualdad,
para reducir las brechas de escolaridad y conocimientos.
4.4 Estrategias generales y grupos de atencin prioritaria
Pg.104
4.4.1 Estrategias generales

Para alcanzar los propsitos de la educacin para la vida y el trabajo, se establece las
siguientes estrategias:
Instrumentar los mecanismos necesarios de poltica pblica para dar coherencia a los
distintos esfuerzos y servicios de educacin y capacitacin orientados a esta poblacin.
Expandir la oferta educativa, a travs de los modelos de educacin para la vida y el
trabajo, la integracin de nuevas modalidades de vanguardia y el incremento de los
centros de capacitacin.
Operar de manera totalmente descentralizada, recibiendo y canalizando propuestas
locales como alimento de las polticas nacionales.
Impulsar y reconocer la participacin de la sociedad, sus organizaciones, y los sectores
pblico, privado y filantrpico.
Operar en forma acorde a las grandes polticas nacionales de atencin, con una
coordinacin estrecha con las diferentes secretaras y entidades del sector social.
Articular la educacin con los procesos de desarrollo econmico, social y cultural que
tienen lugar en comunidades rurales e indgenas, as como en barios y colonias urbanas,
a fin de que los jvenes y adultos puedan apropiarse de dichos procesos y participen
adecuadamente en ellos.
Enfatizar los enfoques de gneros e interculturalidad en el diseo de contenidos
educativos y materiales, as como en la operacin de servicios, propiciando una mayor
igualdad.
Utilizar de manera inteligente la tecnologa.
Canalizar recursos a proyectos prioritarios e innovadores, diversificando las fuentes
financieras y sociales.
Crear una Red Nacional del Conocimiento, en la que se incluyan posibilidades flexibles
de aprendizaje y de certificacin de competencias y conocimientos.
Como una estrategia ms, el CONEVYT desarrollar mecanismos permanentes y
cuidadosos de evaluacin, que permitan aprovechar las experiencias previas, para el
fortalecimiento de las acciones subsecuentes de educacin para la vida y el trabajo. La
complejidad del mbito de accin del Consejo y lo novedoso de muchas de las acciones
emprendidas, hace particularmente importante esta estrategia, para evitar cometer errores
recurrentes, de alto costo y graves consecuencias.
4.4.2 Grupos de atencin prioritaria
Identificar los grupos prioritarios de atencin es de vital importancia para aprovechar
esfuerzos y asignar recursos con equidad, y para la definicin de programas concretos de
vanguardia y alta calidad. Entre los 32.5 millones de personas jvenes y adultas que no
tuvieron oportunidad de estudiar o concluir la educacin bsica, habr que prestar especial
atencin a:
Los 17 millones de jvenes que inician su vida productiva. En este mbito debern
incrementarse las oportunidades de acceso a la lengua escrita, la primaria y la
secundaria por mltiples vas, flexibles y abiertas, con prioridad a los jvenes de 15 a
24 aos.
Pg.105
Los cinco millones de indgenas que han permanecido al margen de una formacin
intercultural bilinge.
El grupo de 3.5 millones de trabajadores que requieren capacitacin continua.
Los jvenes y adultos incorporados al mundo laboral que requieren reconocimientos de
competencias profesionales, con una demanda potencial prioritaria de quince millones
de personas.
El Sistema Nacional de Educacin para la Vida y el Trabajo se integra con las acciones,
programas, proyectos o procesos que realizan diferentes dependencias y entidades del
Gobierno Federal y los que especficamente apoye el CONEVyT. Con objeto de conducir
de una manera ms organizada los propsitos planteados, se trabajar en torno a las
siguientes reas programticas.
Educacin bsica para la vida.
Capacitacin para y en el trabajo.
Desarrollo y reconocimiento de competencias laborales.
Oferta educativa integrada.
4.5 Proyectos
A continuacin se enumeran los principales proyectos cuya ejecucin considera el
CONEVYT, los que sern desarrollados con todos sus elementos, incluyendo metas
precisas, en el programa de mediano plazo que el Consejo presentar al momento de su
constitucin legal.
4.5.1 Educacin para la vida
El Programa de educacin bsica para jvenes y adultos plantea como objetivo fundamental
ampliar las posibilidades de desarrollo personal y social, contribuyendo a detener el rezago
educativo en los niveles de alfabetizacin, educacin primaria y secundaria, mediante la
intensificacin de acciones educativas flexibles.
La atencin a jvenes y adultos que no han concluido su educacin bsica se renovar
mediante la aplicacin del Modelo de Educacin para la Vida. Destaca ste por ser una
educacin til y con sentido, que considera aspectos esenciales de la vida cotidiana del
adulto como parte de los programas educativos, buscando as una mayor pertinencia,
permanencia y superacin. En este modelo se atender con especial cuidado el
fortalecimiento de la educacin ciudadana, las actitudes y valores, as como la perspectiva
de gnero y la diversidad cultural de una manera equilibrada e imparcial. La operacin de
este programa se consolidar por las acciones realizadas en los Institutos pblicas, privadas
y sociales. Esta atencin en educacin bsica se vincular y fortalecer con proyectos y
acciones de instituciones o programas dedicados a la atencin de la juventud y de la
poblacin ms marginada, como:
Programa SEDENA-SEP-INEA para conscriptos del Servicio Militar Nacional y
sus familiares.
Programa de Formaci0n y Acompaamiento de jvenes solidarios adscritos al
IMJUVE.
Servicio Social Universitario, coordinado por la ANUIES y la FIMPES:
Pg.106
El Proyecto de Atencin a Zonas Marginadas del CONALEP.

El Programa de atencin a adultos del CONAFE.
La integracin de acciones educativas para jvenes y adultos de poblaciones
indgenas, con el INI, la SEDESOL u la SEP, en coordinacin con la oficina
respectiva de la Presidencia de la Repblica.
4.5.2 Capacitacin para y en el trabajo
Adems de la atencin que se ofrece en centros de capacitacin de empresas e instituciones,
se impartirn masivamente conocimientos prcticos y pertinentes, en cursos de corta
duracin y fcil acceso, que mejoren el desempeo en el mbito laboral. Se establecern
redes de informacin sobre las oportunidades de educacin con la oferta existente.
La capacitacin para incorporarse al medio laboral o para actualizarse estando en l, se
realiza mediante las acciones y programas de instituciones cuya funcin especfica se ubica
en este mbito, como es el caso de los Centros de Capacitacin para el Trabajo Industrial
(CECATs) de la SEP, o de instituciones que apoyan complementariamente este objetivo;
en este caso se sitan los programas del CONALEP y los de la SAGDRPA, mediante el
instituto de Capacitacin para el Medio Rural (INCA Rural). Son de especial importancia
en este propsito los proyectos de Capacitacin a Distancia y Desarrollo Humano en el
Contexto Laboral de la Direccin General de Capacitacin y Productividad de la STPS.
4.5.3 Desarrollo y reconocimientos de competencias
Se establecern los mecanismos, sistemas de crditos y equivalencias, que permitan el
trnsito fluido de los individuos entre las distintas instituciones educativas y entre estas
ltimas y los centros de trabajo para incrementar y reconocer las competencias laborales de
jvenes y adultos, definida como su patrimonio intelectual frente a las demandas del
trabajo.
Se crear la Red Nacional del Conocimiento, en la que se realice el proceso de
normalizacin y certificacin de conocimientos y habilidades. La Red estar compuesta
por el Sistema Normalizado de Competencias Bsicas y el Sistema de Certificacin de
Competencia Laboral del Consejo de Normatividad y Certificacin de Competencia
Laboral (CONOCER); el Programa para Acreditacin de planteles CONALEP como
Centros de Evaluacin y Competencia Laboral y por el proyecto para el desarrollo de
espacios educativos virtuales para la acreditacin y certificacin de conocimientos,
habilidades y destrezas de los CECATIs.
4.5.4 Oferta educativa integrado
Adems de coordinador la oferta de dependencias y organismos, el CONEVYT buscar
integrar la oferta de servicios educativos, as como la conformada por los organismos e
instituciones tradicionales, bajo una nueva visin sistemtica, tecnolgica y logstica, que
prev multiplicar los servicios a lo largo del territorio nacional, para que ms mexicanos se
incorporen a los beneficios del proceso educativo. Para fortalecer y modernizar las
acciones de atencin integrada para los jvenes y adultos con objeto de multiplicar sus
Pg.107
alcances, se aprovecharn las tecnologas ms avanzadas, se crearn las Plazas

Comunitarias en Mxico y se disear y operar un Portal Educativo en el que se ofrecen
servicios educativos formales y no formales.
Las plazas Comunitarias sern instaladas en todo el pas, dotndose a cada municipio
cuando menos con una de ellas. Sern atendidas por personal calificado; a ellas tendr
acceso libre y gratuito toda persona que desee su superacin y que se encuentre en rezago
educativo. Las plazas brindarn adems un importante servicio de intercomunicacin a la
comunidad, sobre todo para aquellas regiones del pas que durante aos han permanecido
aisladas y al margen de este importante progreso tecnolgico. El contar con estos espacios
y recursos, estimular al estudio, en bsqueda de nuevas formas de superacin sin estar
condicionados por la edad ni la posicin econmica. Esto constituye una poltica educativa
sensible y humana.
Estas plazas Comunitarias un nuevo espacio para aprender- contarn con tres reas
diferenciadas: en una se brindar atencin de manera tradicional, con apoyo de un asesorinstructor y utilizando material impreso; en otra se tendr la recepcin de seal de
televisin va satlite o cable; y en la tercera, se ofrecer atencin mediante computadora y
el acceso al portal CONEVT, que ofrecer servicios educativos y culturales a los que
tendrn acceso las personas interesadas, sin ms restriccin que su tiempo y disposicin.
La plaza Comunitaria debe contar, pues, con tres espacios: uno para las actividades
presnciales en las que la relacin entre asesores y educandos es de tipo tradicional, cara a
cara y con material en papel; otro es el espacio de dnde, disponiendo de la ms avanzada
tecnologa informtica y de comunicaciones, los adultos tendrn acceso al conocimiento de
la humanidad, a travs del portal CONEVYT y de una biblioteca digital; un tercer espacio
contar con televisin, videocasetera, seal de EDUSAT Y VIDEOTECA.
La Plaza Comunitaria ser dinamizada por una persona que contar con conocimientos
tcnicos, habilidades y capacidad de liderazgo que permitan mantener viva la plaza
comunitaria como una entidad estrechamente ligada a las posibilidades de desarrollo de las
personas, en forma individual y colectiva.
Si bien el espacio dedicado a la sala de cmputo es el de mayor relevancia como catalizador
del proceso educativo, es claro que los adultos sin secundaria, sin primaria analfabetos
tendrn diversos grados de dificultad para hacer pleno uso de la tecnologa puesta a su
alcance. La estrategia del CONEVYT considera que los tres medios disponibles para el
proceso educativo del adulto (presnciales, informticos y televisin) no son excluyentes,
sino complementarios. La educacin presencial puede reforzarse y enriquecerse con la
biblioteca digital, el material educativo disponible en Internet o viendo un programa de
televisin aplicando en forma preponderante la computadora, podr verse enormemente
enriquecido con las actividades del tipo presencial asistidas por un asesor.
El Portal CONEVYT pondr a disposicin de la poblacin los servicios que desarrollan los
organismos que lo conforman, principalmente los relacionados con educacin bsica para
adultos (educacin para la vida), los de capacitacin para y en el trabajo y los relativos a
competencias laborales, adems de proporcionar acceso a una biblioteca bsica universal.
Pg.108
El portal permitir tambin establecer vnculos con otras instituciones y dependencias del
sector pblico y privado, partiendo de un estudio de sus necesidades de informacin y
comunicacin. Los servicios del portal consistirn, pues, en informacin, contenidos y
comunicacin.
4.6 Evaluacin
El CONEVYT establecer un sistema de seguimiento del cumplimiento de sus metas, y de
evaluacin del alcance de los resultados programados, utilizando la metodologa propuesta
por la Coordinacin para la Innovacin Gubernamental de la Presidencia de la Repblica.
FOUERESTEIN, Reuven. El desarrollo del potencial de aprendizaje

ENTREVISTA
REVISTA
ELECTRNICA
DE
INVESTIGACIN
EDUCATIVA. Vol. 4 No. 2. 2002
Diversificacin y reformas de los sistemas nacionales de capacitacin
La demanda de enseanza permanente para todo el mercado laboral y todos los habitantes
activos est aumentando dramticamente y diversificando la demanda de capacitacin.
Esto, a su vez, requiere una reforma urgente de los sistemas nacionales de capacitacin
profesional y de educacin.
1.- Idear sistemas de enseanza y de capacitacin de personas adultas continuos y
flexibles para satisfacer las necesidades de aprendizaje de todo el mercado laboral,
incluyendo las necesidades de aprendizaje de todo el mercado laboral, incluyendo al
sector informal y a toda la poblacin activa
Pg.109
Al asegurarse que la fuerza laboral puede adaptarse a la demanda de nuevas habilidades, se

vuelve menos importantes las distinciones que se hacan en el pasado ente educacin,
capacitacin y trabajo. Las reformas en e los lugares de trabajo estn conduciendo al
desarrollo de un aprendizaje continuo de por vida, que integra las actividades de la gente en
el lugar de trabajo a los procesos que desarrollan habilidades y mtodos de aprendizaje.
Entre las capacidades que se adquieren en el mundo laboral incluyen conocimientos
generales y habilidades tcnico -profesionales, combinadas con una base firme de aptitudes,
actitudes y valores, Por lo tanto, la base de una educacin general slida es fundamental
para la capacitacin y el trabajo posteriores.
Reformas a los sistemas nacionales de capacitacin profesional y de educacin
1.- Idear sistemas de enseanza y de capacitacin de personas adultas continuos y flexibles
para satisfacer las necesidades de aprendizaje de todo el mercado laboral, incluyendo al
sector informa y a toda la poblacin activa;
2.- La movilizacin de inversiones mayores y la creacin de asociaciones:
3.-Garantizar el acceso equitativo a la capacitacin permanente de personas adultas.
En el aprendizaje de por vida, la educacin formal, la no formal y la informal sin
igualmente valiosas. Este proceso de aprendizaje, que se lleva a cabo en el mayor nmero
de situaciones posibles, no distingue entre trabajar y aprender, ya sea en escuelas de
capacitacin puestas por los empresarios o, por el otro lado, en escuelas que han creado sus
propias empresas para que los estudiantes adquieran experiencia prctica. Si se le
considera desde esta perspectiva, el concepto de la educacin de las personas adultas es
ms extenso que el de la alfabetizacin o la enseanza compensatoria.
El reconocimiento de aptitudes en el sector informal.

La educacin de personas adultas tiene que basarse en las habilidades que la gente que se
encuentra dentro del sector informal frecuentemente tiene de sobra su propia sabidura,
sus valores, habilidades, actitudes y recursos. Para comenzar, los conocimientos y la
experiencia de los participantes deben ayudarlos a estar conscientes de su propio potencial
y a obtener una actitud ms positiva hacia sus propias habilidades.
Esto es decisivo para obtener la motivacin suficiente que al mismo tiempo influya en sus
condiciones de trabajo y de vida.
En la mayora de los enfoques de capacitacin en el sector informal, existe una tendencia a
rechazar las habilidades generales. Las habilidades en el campo social, que incluyen la
habilidad de los microempresarios de establecer y mantener contactos, son esenciales para
manejar un negocio en el sector informa. Las habilidades en el campo social incluyen la
manera de comunicarse, la compenetracin y la voluntad de cooperar. Las habilidades de
organizacin incluyen anlisis y planeacin, Los microempresarios con frecuencia
atribuyen su xito a su propia habilidad de trabajar intensamente y a una serie de factores
de personalidad, disposicin y orientacin (buena disposicin de asumir compromisos, de
soportar frustraciones, etc.) La alfabetizacin y las aptitudes cognoscitivas facilitan la
Pg.110
organizacin de actividades econmicas y se utilizan para desarrollar habilidades

comunicativas, tales como dar consejos, convencer y negociar. Las habilidades generales
tienen que relacionarse con las influencias institucionales y econmicas que operan en el
sector informal (como por ejemplo la adquisicin de materias primas, la infraestructura y la
mercadotecnia). Estas tienen que describirse y analizarse en relacin a su aplicacin, en
vez de en relacin a conceptos tericos importados.
Las aptitudes educativas bsicas de la gente en el sector informal actualmente tiene muchas
carencias. La educacin de personas adultas deber proporcionar ayuda compensatoria en
donde se carece de tales aptitudes bsicas. La instruccin en la lengua materna, por
ejemplo, deber de complementarse con instruccin en uno de los idiomas mundiales de
comunicacin, para fomentar el acceso a las das de educacin y recursos sociales futuros.
Educacin de personas adultas basada en las comunidades.
La educacin de personas adultas basada en las comunidades se est convirtiendo en una
parte integral de las secciones universitarias de educacin de adultos, dentro de las cuales
los instructores de personas adultas que se basan en las universidades tienen oportunidad de
aprender ms acerca de las realidades socioculturales que los rodean, al involucrarse con
trabajadores migrantes, minoras, comunidades indgenas y otro grupos. De esta manera,
pueden identificarse las necesidades de los trabajadores ocasionales y de los
microempresarios para as ayudarlos a mejorar su capacidad de ser empleados, fomentando
vnculos entre el comercio y la industria y a travs de proyectos. Tambin es importante
incitar a los alumnos al proceso de aprendizaje de por vida, que incluye la disciplina del
estudio y la administracin de tiempo y recursos.
Apoyo a los medios de subsistencia sostenibles.

Si la educacin de personas adultas pretende apoyar a los medios de subsistencia
sostenibles, debe incluir tanto el concepto de la vulnerabilidad como el manejo de riesgos
dentro de sus estrategias de sobrevivencia.
Debe promover las organizaciones de autoayuda, de estimular la participacin de grupos en
la toma de decisiones polticas, de reafirmar la posicin de las negociaciones y el regateo en
los sectores desfavorecidos y de fortalecer las metas de grupo existentes. Debe considerar
ka unidad econmica del hogar y la empresa; se necesitan tcnicas apropiadas sobre lo
fundamental de la administracin de negocios, para que las pequeas empresas aguanten las
crisis mejor. Debe dar la debida importancia a los mtodos tradicionales e informales de
adquirir aptitudes profesionales. Adems, las nuevas tecnologas de la informacin deben
difundir informacin a las ms remotas comunidades, para que la gente tenga el mismo
acceso a la informacin sobre sus derechos, a participar en el dilogo poltico, a los
recursos legales, a la proteccin de bienes y derechos y a los servicios sociales bsicos. La
tentativa de brindar educacin sobre los derechos humanos proporcion una base para
iniciar este tipo de enfoques, adems de sealar algunas de las dificultades.
Educacin de personas adultas y capacitacin de la mujer.
Pg.111
Todos estos esfuerzos se esfumaran si no tomamos en cuenta a la mujer.

Los programas no formales de educacin de personas adultas y la capacitacin de la mujer
deben apoyar su capacitacin en una amplia gama de programas, incluyendo aquellos que
se proponen fortalecer el papel de la mujer, tales como cursos de capacitacin para
aprender a adquirir conciencia respecto al gnero y para adquirir conciencia respecto al
gnero y para adquirir don de mando, Los instructores y maestros de enseanza deben estar
capacitados en diferentes mtodos de enseanza y aprendizaje, para poder fomentarles una
manera de pensar independiente y crtica, e instruirlas para que obtengan habilidades
sociales y comerciales. Las actitudes sociales hacia la mujer y la educacin escolar son
culpables de que las mujeres carezcan de estas habilidades; ambos exigen normas fijas, en
lugar de introducir ideas de ensear a pensar de manera crtica.
Construyendo puentes entre la educacin y la capacitacin formal y la no formal.
A medida que cada vez se vuelve ms obvio que los sistemas de educacin y capacitacin
formales no estn al alcance de grandes parte de la poblacin,. Las instituciones
gubernamentales en muchos pases estn desformalizando el sistema educativo formal,
integrando componentes innovativos y atractivos de la educacin no formal a los esquemas
de la educacin y capacitacin formal.
En necesario construir puentes entre la educacin formal y la normal para que la educacin
y la capacitacin formal adquieran un mayor atractivo par las personas y los grupos
involucrado en la educacin formal e informal. Por otro lado, la educacin deberan estas
ms sujetas a un proceso de certificacin.
La creacin de asociaciones
Para que la educacin de personas adultas pueda responder a las mutaciones en el mundo
laboral, tienen que definirse las nuevas funciones complementarias del estado y del sector
privado. La meta es crear una cultura de aprendizaje, involucrando a gobiernos, empresas,
individuos y patrocinadores. Los alumnos, los instructores tanto formales como no
formales los medios de comunicacin los diferentes productores y consumidores de bienes
y servicios, sern protagonistas y autores de la educacin relacionada con el futuro del
trabajo. La organizacin y complementacin de las polticas de educacin de adultos
sern el resultado de la accin integrada de los protagonistas y los creadores de las
polticas.
El reporte del Banco Mundial de 1997, que trata sobre el Estado en el mundo en
Evolucin reconoce que el estado tiene una funcin en el desarrollo encabezado por el
mercado, proporcionando los entornos apropiados d reglas, instituciones y servicios
fundamentales. El pleno empleo requiere un entorno habilitante de polticas econmicas y
financieras, una estructura legal e institucional apropiada concretas de las polticas para la
creacin y expansin del empleo. A menudo los esquemas de educacin de adultos
patrocinados por el gobierno son la nica opcin disponible par ala gran mayora de las
personas desfavorecidas. En muchas economas en transicin, los gobiernos estn
descentralizando cada vez mas sus responsabilidad con las autoridades regionales y
locales. Esto es necesario, dado que slo a nivel local se pueden analizar adecuadamente
Pg.112
las tendencias del desarrollo econmico, as como las necesidades del mercado laboral.
Tambin es ms fcil organizar la cooperacin de los patrocinadores a nivel local.
Las relaciones industriales sanas y los sistemas tripartitas que funcionan bien en su carcter
de asesores, son la mejor manera de garantizas que el mercado laboral responsa suave y
eficazmente al cambio, asegurando que es posible lograr un crecimiento y una
competitividad estables, as como tomar decisiones difciles con respecto a la distribucin
de recursos escasos. La autoridad tripartita incluye como socios al gobierno, a los
sindicatos y a las empresas.
Los sindicatos estn exigiendo que se incluyan las normas de trabajo bsicas en los
acuerdos comerciales internacionales. Todo hombre, mujer nio que trabaje, sea donde
sea, tiene los mismos derechos, que tienen que ser respetados; es necesario que la gente que
trabaja est preparada para estar en primer plano respecto al desarrollo tecnolgico y
estructural.
Para los sindicatos, se han vuelto urgente proteger a los trabajadores que no gozan de la
seguridad de una relacin laboral de planta.
3.- Garantiza el acceso equitativo a la educacin de adultos continua.
Los asuntos sobre equidad se basan en la solidaridad y la justicia social, y enfatizan la
igualdad de oportunidades para todos los ciudadanos y ciudadanas de desarrollar su
potencial como seres humanos y de participar activamente en el desarrollo econmico y
social. En una poca de incremento de desigualdades y mayor vulnerabilidad entre los
trabajadores, es imprenscindible que se tomen medidas para corregir la falta de equilibrio
en la equidad. La capacitacin deber formar parte de un extenso conjunto de medidas ms
amplias dirigidas a crear y a expandir el empleo y a mejorar su calidad. La proteccin
social de todos los trabajadores deber volverse parte integral de las oportunidades de
educacin de personas adultas.
Los jvenes y los recin egresado al mercado laboral necesitan programas de capacitacin
planeados especialmente, que deben de incluir mayor orientacin y familiarizacin con el
entorno de trabajo.
Se debe de volver a capacitar a los trabajadores desplazados, para facilitar su reintegracin
al mercado laboral.
Los desempleados y especialmente las personas con pocas habilidades que se encuentran
desempleadas a lo largo necesitan educacin de personas adultas integrada a un conjunto de
servicios de apoyo que aumenten sus posibilidades de conseguir un empleo.
Los aspectos culturales y ecolgicos no deben ser ignorados en sus programas de educacin
de personas adultas.
En los programas de educacin de personas adultas deben incluirse las personas que
trabajan en el hogar, los trabajadores de medio tiempo y quienes tienen trabajos inestables a
corto plazo.
Una parte importante de la educacin adicional deber tener como propsito el asegurar el
acceso a nuevas tecnologas en la s reas rurales.
La educacin de personas adultas tiene que tratar el tema de las desigualdades con respeto
al gnero; son las mujeres quienes forman la mayor parte de la gente pobre del mundo y a
quienes ms les cuesta ingresar a la fuerza laboral.
Pg.113
Los trabajadores en las microempresas y otros sectores informales de actividad, as como

los pequeos granjeros y trabajadores ocasionales del sector rural, se enfrentan con
limitaciones an mayores. Las pequeas unidades de produccin necesitan capacitacin
para volverse competitivas y para conectarse con empresas ms grandes como clientes,
curtidores y subcontratadores, ingresando as a la corriente de desarrollo y crecimiento,
Un requisito esencial es vincular la capacitacin de aprendices e instructores a los
programas de desarrollo comercial. En las microempresas debe existir un balance ente la
enseanza y la lucha pro obtener ganancias.
En varios pases, las polticas gubernamentales estn optando por compensar la desventaja
histrica sufrida por ciertos grupos de gente la gente indgena, los trabajadores
migratorios, la gente desfavorecida-, desarrollando estrategias con las cuales se pueda
mejorar su situacin.
A los aborgenes australianos se les est brindando una forma especial de apoyo econmico
para que, por ejemplo, mejoren su acceso a la educacin adicional.
La larga tradicin del aprendizaje de medio tiempo o a distancia reconoce que algunos
estudiantes trabajan o tienen compromisos familiares o se encuentran en zonas rurales
remotas, lo que dificulta su acceso a la educacin superior.
Conclusin.
La educacin de las personas adultas en relacin al trabajo le ofrece al individuo un mayor
potencial, igualdad de oportunidades de trabajo, seguridad y desarrollo personal. Dar a
todos los habitantes activos, incluyendo mujeres y trabajadores migratorios, las habilidades
que necesitan para el trabajo y para la democracia. La educacin de adultos continua es
absolutamente necesaria para elevar los niveles de vida y aumentar la libertad de individual
en las economas de transicin. Es vital para el xito tanto del proceso de transicin de las
economas de planificacin a la economas basadas en el mercado, como del proceso hacia
la democracia. Adems, tiene la ventaja de poder responder rpidamente a las necesidades
de las comunidades locales y regionales, siendo accesible a stas.
Los cursos en relacin al trabajo son de especial importancia para las mujeres: con
frecuencia brindan apoyo para que las mujeres regresen a la fuerza laboral despus de los
perodos de tiempo completo dedicados al cuidad de sus hijos. Tambin proporcionan
mejor dominio del idioma, alfabetizacin y nociones elementales de aritmtica, habilidades
decisivas para que muchas personas desfavorecidas en el campo educativo puedan tener
acceso a una capacitacin profesional formal. La gente joven, a la que a menudo se le
dificulta la educacin de personas adultas allanan el camino hacia el sistema de educacin
y capacitacin. Considerando todo lo anterior, se puede decir que la educacin de personas
adultas en relacin al trabajo tiene dimensiones profesionales, culturales, sociales y
Pg.114
polticas; el ignorar cualquiera de estas dimensiones significara un empobrecimiento tanto

de la educacin de adultos, como de lugar de trabajo.
BLOQUE 3
LOPEZ, Reyes Miguel ngel. MODERNIZACIN DE LA
EDUCACIN TECNOLGICA Y LA CAPCAITACIN. Ma.
de Lourdes Valenzuela y Gmez Gallardo (Coordinadora). Tomo
II UPN Memoria Foro Nacional. 1995 Pg. 13-22
Modernizacin de la educacin tecnolgica y la capacitacin
El sistema normalizado y de certificacin de competencia laboral
Miguel ngel Lpez Reyes
Presentacin
En la actualidad, se reconoce en nuestro pas la necesidad de contar con centros de trabajo
ms competitivos y productivos que promuevan la creacin de empleos y la movilidad de
los trabajadores y que generen las condiciones necesarias para la participacin de nuestro
pas en la economa internacional ante un mercado globalizado. Para alcanzar este objetivo,
es indispensable contar con una fuerza laboral altamente calificada, que sea el eje de una
Pg.115
transformacin de la planta productiva, en donde la innovacin tecnolgica oriente la

reestructuracin de los procesos productivos, que sea competitiva e induzca el cambio en
las formas de organizacin del trabajo. En este proceso de cambio y reestructuracin se
reconoce a la educacin como una de las bases para aprovechar el potencial productivo del
pas contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin. Por ello, se le otorga
alta prioridad en el Plan Nacional de Desarrollo 19952000.
Particularmente, se seala la necesidad de incrementar, cuantitativa y cualitativamente la
capacitacin para el trabajo, estableciendo como estrategia vincular de manera sistemtica
la planta productiva y la comunidad educativa. El acelerado desarrollo de la ciencia y la
tecnologa y su impacto en los procesos productivos, demandan de las instituciones
educativas transformaciones acordes a la dinmica de estos cambios. El actual Sistema
Nacional de Educacin Tecnolgica, ha hecho suyo este requerimiento reorientando la
oferta de sus servicios educativos y probando una nueva estructura curricular basada en
mdulos y en competencia laboral, adecundola a las demandas del sector laboral. Se
requiere formar jvenes mejor calificados y creativos, capaces de adaptarse a la continua
innovacin y al trabajo en equipo, de aprender de la experiencia y de concebir a la
actualizacin, al reentrenamiento, como procesos permanentes de capacitacin. Esto exige,
a su vez, renovar los servicios de capacitacin dirigidos a la poblacin que ya est
incorporada al trabajo, para aumentar sus oportunidades de actualizacin, favorecer la
movilidad en el empleo, la realizacin profesional y que propicie mejores condiciones de
bienestar personal. Esta tarea requiere de la integracin de acciones, de la conjuncin de
esfuerzos de las distintas instituciones y organismos del sector pblico y de los sectores
empresarial y laboral. En este contexto, fue firmado un Acuerdo entre la Secretara de
Educacin Pblica y la Secretara del Trabajo y Previsin Social, publicado en el Diario
Oficial de la Federacin el dos de agosto de 1995, en el que se establecen los lineamientos
generales para la definicin de normas tcnicas de competencia laboral, que comprendan
los conocimientos, habilidades o destrezas susceptibles de certificacin. En esta misma
fecha se instal el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral en el
contexto de una reforma de la capacitacin en Mxico.
La competencia laboral
Las personas adquieren cotidianamente nuevas capacidades en el ejercicio de sus
actividades laborales, por lo que los centros de trabajo son autnticos centros de formacin
de recursos humanos productivos.
El conjunto de conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para el desempeo de una
funcin es lo que se reconoce como competencia laboral, la cual no se relaciona
exclusivamente con el desempeo de un determinado puesto en el trabajo, sino que puede
ser transferible para el ejercicio de grupos comunes de ocupacin.
La competencia laboral se convierte, de esta manera, en el eje fundamental de los procesos
de capacitacin y de certificacin de aprendizajes necesarios para el desempeo de una
funcin laboral.
La certificacin de competencias
Pg.116
El reconocimiento de las competencias para el desempeo laboral, requiere de un proceso

de certificacin que sea aceptado por los empresarios, los trabajadores y la sociedad en su
conjunto.
Certificar a la poblacin en edad productiva, es el principio bsico para dinamizar el
mercado laboral, propiciando la igualdad de oportunidades para la incorporacin y
permanencia en un trabajo remunerado, al reconocerle al trabajador su competencia laboral
independientemente de cmo haya adquirido sus conocimientos, habilidades o destrezas.
Cualquier trabajador podr acudir a los organismos creados especficamente para otorgar
esta certificacin. Dichos organismos sern especializados e independientes.
Solicitar esta certificacin ser una decisin voluntaria del trabajador y no un requisito para
que sea contratado o promovido.
El proceso de certificacin de competencias tiene tambin, como uno de sus propsitos,
generar informacin til para el mercado laboral ya que proporcionar datos respecto a los
niveles de calificacin de la fuerza productiva.
De este modo, la certificacin de competencia laboral propiciar credibilidad y confianza
en el empleador sobre lo que el trabajador sabe hacer, sin importar cmo o dnde lo
aprendi y ofrecer un reconocimiento formal a su experiencia.
Las normas de competencia laboral

La certificacin se otorgar con base en puntos de referencia nicos que permitan la
comparacin entre lo que el trabajador sabe hacer y las competencias requeridas para el
desempeo productivo. En otras palabras, existirn criterios uniformes que se traduzcan en
normas nacionales que precisen la capacidad del trabajador para el desempeo de una
funcin labora. Para ello, los sectores productivos establecern acuerdos sobre las
expectativas de desempeo en trminos de atributos, conocimientos, habilidades y destrezas
que se requieren de las personas. De este modo, se definirn las normas de competencia
laboral que reflejen fielmente as exigencias del mundo del trabajo.
Las normas de competencia laboral:
Establecern un lenguaje comn entre empresario, trabajado res, educadores y estudiantes.
Sern aplicables en diferentes centros de trabajo y regiones del pas.
Encontrarn aplicacin en contextos diversos para facilitar la movilidad de la fuerza
laboral.
Estmulos a la demanda de capacitacin.
El sector laboral, permanentemente ha solicitado estmulos tangibles para estudiar y
capacitarse, reconociendo que es el camino tanto para su superacin personal como para su
mejoramiento econmico.
Con esta intencin, se han fortalecido los programas de CIMO (Calidad Integral y
Modernizacin) y Probecat (Becas de Capacitacin para Trabajadores Desempleados), para
apoyar la capacitacin en las empresas, as como a los trabajadores desempleados.
Pg.117
Mediante la motivacin, la sensibilizacin y recursos financieros, se estimular la demanda

por la capacitacin y por la certificacin de competencia laboral.
Sistema normalizado de competencia laboral.
Se requiere de la integracin de un sistema congruente que articule las acciones en materia
de normalizacin y certificacin y que contribuya a la reorientacin de los servicios de
capacitacin y estimule su demanda por parte de trabajadores y empresarios.
Es de suma importancia que los sectores productivos participen en el desarrollo del Sistema
y que a su vez, las instituciones gubernamentales intervengan en el papel normativo y de
promocin.
El Sistema tiene como objetivo general mejorar la calidad de la capacitacin que se imparte
en el pas, a fin de procurar mejores condiciones de empleo para los trabajadores y elevar la
calidad de cursos humanos que requieren las empresas para asumir el reto de la
competitividad.
Los objetivos del Sistema son:
Generar normas tcnicas que faciliten la toma de decisiones en mercado laboral y que
vinculen de manera eficiente a trabajadores, empleados y prestadores de servicios de
formacin y de capacitacin para el trabajo;
Propiciar la correspondencia de las normas tcnicas de competencia laboral con las
necesidades de los diversos sectores productivos;
Facilitar el diagnstico de las necesidades de personal de las empresas y servir como gua
para la planeacin de actividades de formacin y de capacitacin para el trabajo en las
empresas e instituciones educativas, pblicas y privadas, que la imparta y,
Proyectar, organizar y promover el desarrollo de un Sistema de Certificacin de
Competencia Laboral, en virtud del cual se acre dite, conforme al rgimen de certificacin
que al efecto establezca la Secretara de Educacin Pblica conjuntamente con las dems
autoridades federales competentes, el cumplimiento de las normas tcnicas del Sistema
Normalizado de Competencia Laboral, de conformidad con el Sistema de Certificacin de
El Sistema tiene cuatro componentes principales:

De Normalizacin: tiene como finalidad establecer las normas tcnicas nacionales para la
competencia laboral, que a su vez, habrn de ser definidas por empresarios y trabajadores
diversas ramas productivas y grupos ocupacionales.
De Certificacin: es el encargado de evaluar y emitir certificados de competencias
basados en las normas tcnicas nacionales de establecer lineamientos y procedimientos
que se sujeten a lo establecido por las autoridades competentes.
De transformacin de la oferta de capacitacin: la oferta de capacitacin existente debe
ser modernizada mediante la promocin de instituciones pblicas y privadas; su
Pg.118
caracterstica principal est basada en la demanda de acuerdo a las necesidades del

sistema productivo y con base en los conocimientos, habilidades y destrezas de los
individuos, independientemente de la forma en que los hayan adquirido. Debe buscar,
asimismo, un nuevo diseo de programa y cursos de capacitacin con un esquema
modular flexible.
Esta transformacin de la capacitacin implica adoptar una nueva concepcin de la forma
en que se ofrece, desde sus contenidos, hasta los mtodos de enseanza, sistemas de
evaluacin y materiales didcticos.
De estmulos a la demanda de capacitacin: se debe propiciar la demanda de capacitacin
basada en competencias laborales mediante programas de apoyo a instituciones de
capacitacin fomento entre los trabajadores por medio de becas, que les permita cursar los
mdulos de acuerdo a sus necesidades y a las empresas, contratarlos en funcin de sus
requerimientos de productividad y competitividad o, en su caso, disear sus propios
mdulos para atender necesidades especficas.
El propsito de estas acciones, adems de hacer ms equitativo al Sistema, es promover la
calificacin de recursos humanos en programas modulares basados en normas de
competencia y su certificacin, con el fin de ampliar significativamente las oportunidades
de empleo e ingreso de los desempleados y trabajadores desplazados por los procesos de
reconversin productiva, as como a los jvenes que buscan su primer empleo y a los
trabajadores del campo que renan las condiciones de elegibilidad para participar en estos
Sistemas.
Como parte de las acciones de este componente, se establecer un sistema de apoyos a la
micro, pequea y mediana empresa, con el fin de promover el diseo y desarrollo de
mdulos de capacitacin basadas en este enfoque de normas de competencia.
Estrategia
La estrategia de ejecucin de este proyecto tiene tres ejes. El central est referido al cambio
estructural a largo plazo y a ste le compete la definicin de integracin de las normas de
competencia.
El segundo eje se aboca a la realizacin de pruebas piloto de la oferta, en donde las
instituciones de educacin tcnica tienen un papel central. En este ao escolar 19951996,
se iniciaron en once planteles del CONALEP ocho carreras basadas en normas de
competencia laboral. Se busca con esta prueba piloto ofrecer a la poblacin una alternativa
de formacin modular, que permita identificar tanto los elementos que favorecen el
desarrollo de casos exitosos, como tambin los riesgos que conlleva el proceso de cambio
en la oferta de capacitacin.
El tercer eje est constituido por las pruebas piloto de la demanda y tiene tres lneas de
accin.
a) Promover una cultura de la capacitacin en nuestro pas, a partir del incremento de los
apoyos a la poblacin trabajadora y a las empresas, particularmente a las de menor
tamao, con base en los Programas de Becas de Capacitacin para los trabajadores
desempleados (PROBECAT) y de Calidad Integral y Modernizacin (CIMO), a cargo de
la Secretara del Trabajo y Previsin social.
Pg.119
b) Apoyos especficos con becas para planteles escolares de CONALEP, CECATI y CETIS
que realicen pruebas piloto con capacitacin modular, para la capacitacin de sus
profesores en normas de competencia laboral, con ayuda para la adquisicin de
materiales y equipo para los laboratorios y talleres, as como para la adquisicin de
material didctico que sirva a las nuevas prcticas de competencia laboral.
c) apoyar a grupos de empresas pblicas y privadas, en el diseo de sus normas, adaptacin
de sus sistemas de capacitacin y vinculacin con los sistemas de formacin y
capacitacin, que ofrezcan programas modulares basados en normas de, competencia.
Actualmente, la Secretara del Trabajo y Previsin Social, est realizando un pilotaje en
10 empresas a partir de la demanda de capacitacin.
Con los resultados de estas experiencias piloto se retroalimentar al Sistema, sern un
insumo ms para el establecimiento de las normas de competencia laboral y permitirn ir
redefiniendo las estrategias pedaggicas, los mtodos de evaluacin, el material didctico y,
sobre todo, el diseo y la aplicacin de sistemas modulares de capacitacin.
Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral

El Consejo est integrado con representantes de los sectores pblico, empresarial y laboral
y es el principal promotor y coordinador de las acciones del Sistema.
Objetivos del Consejo.
Fomentar la definicin de normas de competencia.
Organizar los mecanismos de certificacin laboral.
Orientar los trabajos de los Comits de Normalizacin.
Promover y apoyar financieramente el desarrollo y aplicacin del Sistema.
Coordinar el marco normativo aplicable a los organismos de certificacin.
Integracin del Consejo
El Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral se instal el 2 de
agosto de 1995 ante el Presidente de la Repblica, Dr. Ernesto Zedillo Ponce de Len. El
Consejo funciona como fideicomiso y est integrado por seis representantes de sector
pblico, seis representantes del sector empresarial y seis de los trabajadores.
Su base legal se encuentra en el Acuerdo mediante el cual se establecen lineamientos
generales para la definicin de normas tcnicas de competencia laboral que comprendan
conocimientos, habilidades o destrezas susceptibles de certificacin. Este Acuerdo
Intersecretarial, firmado por el Secretario de Educacin Pblica y el Secretario del Trabajo
y Previsin social, se public en el Diario Oficial de la Federacin el 2 de agosto de 1995.
rgano de Gobierno:
Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral.
Pg.120
Secretara Tcnica:
Secretario Ejecutivo, grupo tcnico.
Comits de Normalizacin:
Junta directiva, grupo tcnico.
En la Primera Reunin Ordinaria del Consejo, celebrada el 9 de octubre de 1995 en la
Secretara del Trabajo y Previsin Social, se aprob por unanimidad designar al titular de la
Secretara del Trabajo y Previsin Social como Presidente del Consejo.
Beneficios del sistema
El Sistema de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral, beneficiar:
Al trabajador, al reconocer su experiencia y ofrecerle una formacin continua, abierta y

flexible que le permita tener mejores condiciones de trabajo y de vida.
A la empresa, porque le permitir contar con programas de capacitacin adecuados a sus
necesidades que favorezca aumentar la produccin con calidad y les permita contar con
mejores condiciones ante la competencia internacional.
A Mxico, porque atraer capitales de inversin con la que se generarn ms empleos
productivos y mejor remunerados.
Atraer capitales de inversin para el desarrollo del pas nos exige una estrategia audaz que
rompa con el crculo vicioso de pobreza y subdesarrollo, por el de un crculo virtuoso:
capacitacin-desarrollo-capacitacin.
Este es un proyecto ambicioso y audaz que busca sentar las bases para una verdadera y
profunda reforma del actual esquema de capacitacin. Se espera que sea relevante y
pertinente y que no slo responda a las necesidades del sector productivo, sino que
proporcione herramientas a los trabajadores para obtener y mejorar sus condiciones
laborales, impulsando tambin su inventiva y creatividad.
Por ello, el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral se crea para
responder a las demandas del sector productivo, aumentar el nivel de calificacin de la
fuerza de trabajo, mejorar la productividad y competitividad de las empresas y elevar la
calidad de la oferta de capacitacin, lo que sin duda ser para beneficio de todos los
mexicanos.
Pg.121
VALENZUELA, Ma. de Lourdes y Gmez Gallardo Organizacin,

Capacitacin y Productividad en y para el Trabajo. FRENTE A LA
MODERNIDAD EL OLVIDO LA REALIDAD DE LA EDUCACIN CON
LA POBLACIN ADULTA EN EL MXICO DE HOY. Memoria del Foro
Polticas y Prcticas Educativas Universidad Pedaggica Nacional Mxico.
1995 Pg. 204-215
ORGANIZACIN, CAPACITACIN Y
PRODUCTIVIDAD EN Y PARA EL TRABAJO
Mxico vive un complejo proceso de cambio que se manifiesta en reformas econmicas,
polticas y constitucionales orientadas a integrar al pas en el proceso mundial de
globalizacin. Este proceso ha implicado impulsar la modernizacin productiva y laboral en
diferentes sectores de la economa, con el fin de elevar la capacidad competitiva de la
fuerza de trabajo, tanto en las zonas rurales como en las ciudades. La calidad, la
competencia y la productividad se han convertido en pilares para llevar a cabo la
modernizacin en la planta productiva nacional.
En este contexto, se reitera la importancia de la capacitacin y la organizacin en el trabajo
para alcanzar los retos que conlleva la globalizacin econmica. Tales propsitos, sin
embargo, dada la situacin actual, se enfrentan con grandes dificultades de carcter
estructural, tomando en cuenta el dinamismo y composicin de los diferentes sectores de la
economa nacional y su capacidad instala da, lo cual imposibilita de manera ascendente los
cambios espera dos. De aqu que, dentro de los diferentes mbitos en los que incide la
Educacin de Adultos y Adultas, resulte indispensable atender en forma prioritaria las
necesidades que en materia de capacitacin para el trabajo demandan los distintos sectores
econmicos, no slo para cumplir las metas productivas, sino tambin, y fundamental
mente, para mejorar las condiciones de vida de la poblacin trabajadora.
Pg.122
De acuerdo con lo anterior, el objetivo de esta mesa de trabajo fue conocer diferentes
experiencias y programas de capacitacin para el trabajo y la conceptualizacin que de ellas
se tiene en el contexto actual, para profundizar en las estrategias seguidas, los mbitos de
influencia e impacto alcanzados, los resultados obtenidos y debatir las propuestas de
polticas de capacitacin para el futuro.
En un auditorio lleno con ms de setenta participantes de distintas procedencias, se
encontraban maestros/as, promotores/as, capacitadores/as, dirigentes sindicales,
representantes de instituciones gubernamentales y no gubernamentales de varios estados de
la Repblica, todas y todos ellos con un inters muy grande por dar a conocer sus
experiencias particulares.
Con el propsito de establecer un foro de discusin en torno a la temtica de la mesa,
metodolgicamente se pretenda, en un primer momento, que los/as participantes
expusieran sus ponencias, para posteriormente profundizar en los problemas y propuestas
existentes. Sin embargo, dado el nmero de exposiciones y el inters de los/as participantes
por dar a conocer sus prcticas educativas, no hubo tiempo para el debate, por lo que en
esta sntesis se recogen las principales problemticas y propuestas de las ponencias.
En total participaron trece personas en la mesa, de stas, cuatro abordaron la capacitacin
en el mbito agropecuario y nueve en la industria y los servicios. Las ideas planteadas por
los/as ponentes se rescatan en esta relatora, sin embargo, slo aparecen las diez ponencias
que fueron entregadas.
Sector servicios e industria
De manera general, sobre los cambios econmicos y laborales que de una u otra manera
afecta a la produccin nacional, tanto en el sector agropecuario como en la industria y los
servicios, en la mesa expresaron los/as participantes diversas visiones.
Uno de estos puntos de vista va lora de manera positiva los cambios macroeconmicos y la
reforma del Estado, ya que fincan las bases para el desarrollo y crecimiento productivo del
pas. Tales cambios permiten la redefinicin de las instituciones pblicas que se ajustan a
las nuevas realidades, propiciando la apertura a la innovacin de formas de participacin,
liderazgo y organizacin ms autnomas y con mayor control de los procesos productivos.
El reto en la actualidad, desde esta perspectiva, es consolidar dichos cambios a nivel
microeconmico con el propsito preparar las condiciones para un desarrollo con mayor
justicia y equidad. Para ello es necesario contar con la participacin de los sectores
involucrados (el gobierno, los empresarios trabajadores, campesinos, intelectuales,
organizaciones y grupos sociales), y orientarse a tres mbitos prioritarios: el empleo, la
capacitacin de los trabajadores en activo y la poblacin desempleada, y capacitacin sobre
calidad, productividad y competitividad de la micro, pequea y mediana empresa. A la
accin articulada de estos mbitos se le denomina polticas activas de apoyo al mercado de
trabajo.
Otro punto de vista plantea crticamente que la apertura comercial y la integracin
econmica de Mxico a la globalizacin internacional se llevaron a cabo de manera
Pg.123
arbitrara, sin considerar los enormes desajustes estructurales que vive la industria y el
campo en el pas, as como las desigualdades sociales y eco nmicas existentes entre la
poblacin. El nuevo modelo econmico, desde esta posicin, trae consigo, como
consecuencias, una mayor polaridad entre la riqueza y la pobreza, aumento del desempleo
por el cierre de las empresas que no son competitivas hace ms vulnerable el poder
adquisitivo de los/as trabajadores/as y empeora las condiciones de vida de grandes sectores
que, de por s, se encontraban en una situacin de pobreza extrema.
Diversas opiniones coinciden en que a pesar de la existencia de representatividad legal en
materia de capacitacin para el trabajo, sta se da slo de manera formal, enfrentando
problemas aejos y difciles de erradicar, como el corporativismo, la actitud empresarial de
escasa confianza en la capacidad de los trabajadores; polticas unilaterales que impiden
visualizar la actividad productiva de manera integral, entre otros.
Con respecto a las mujeres, se enfatiz el hecho de que el nuevo modelo econmico ha
trado como consecuencia el deterioro de las condiciones de vida de las mujeres
trabajadoras, agudizndose con ello la feminizacin de la pobreza; en ese sentido, las
mujeres han sido marginadas de una educacin que les permita competir en igualdad de
condiciones con los hombres, por lo que los empleos a los que acceden son los menos
valorados y sus remuneraciones menores que la de los varones.
Propuestas del sector de servicios e industria
a) Establecimiento de un Sistema Normalizado de Competencias Laborales y de
Modernizacin de la Capacitacin que combine una formacin inicial o bsica, impartida
en planteles educativos, con una enseanza prctica en el propio aparato productivo, que
atienda necesidades heterogneas de la poblacin mediante esquemas flexibles de
capacitacin y programas de mayor calidad y pertinencia a sus requerimientos.
b) Brindar oportunidades de empleo y capacitacin para los jvenes.
c) Incorporar la perspectiva de gnero femenino en la creacin de programas de
capacitacin laboral para mujeres.
d) Crear ms espacios de anlisis acerca de la capacitacin laboral.
e) Vincular la capacitacin para el trabajo con la educacin bsica para adultos y adultas.
f) Redefinir la concepcin terico-metodolgica de la capacitacin, para adecuada a las
necesidades cotidianas de las y los trabajadores.
Sector rural
Acerca de la capacitacin en el mbito rural, se reconoce, de partida, una situacin de (
crisis entre otras consideraciones, se seal la carencia de recursos materiales, financieros y
tcnicos; la insuficiencia creciente de bienes para la familia, la excesiva parcelizacin de la
tierra, la falta de empleo y la migracin.
Se consider que el campo mexicano muestra una gran heterogeneidad, existiendo graves
problemas de comercializacin, eficiencia y productividad derivados de un insuficiente
entrenamiento e inadecuada organizacin para la produccin.
Es un obstculo el centralismo, el paternalismo y la duplicidad de funciones; los apoyos
tcnicos son insuficientes y no existe un apoyo institucional adecuado y oportuno a las
Pg.124
necesidades con cretas de capacitacin a los productores directos. Carece, la capacitacin,

de un ordenamiento jurdico; se encuentra atomizada y requiere de planificacin, recursos y
atencin especfica.
En cuanto a la posibilidad de apropiacin de tecnologa, se lleg a la conclusin de que esta
es casi imposible, pues no existen mecanismos adecuados para ello; no obstante, el
conocimiento de nuevas tecnologas y nuevas concepciones de administracin y gestin,
como el mejoramiento de la calidad, puede ser utilidad para los sectores del medio rural.
La situacin de las mujeres campesinas, en cuanto a la capacitacin para el trabajo, tal vez
sea un problema ms difcil que en las ciudades. En las Unidades Agrcolas-Industriales
para la Mujer Campesina (UAIM) existen problemas sustantivos, tales como la falta de
capacitacin en aspectos distintos a los del orden estrictamente productivo: conflictos
internos; las socias ignoran el sentido y las normas de funcionamiento de las UAIM; se
presentan actitudes autoritarias y comportamientos propios del empresario/a privado/a
frente al desconocimiento de sus derechos, dificultando la toma de decisiones en razn de
la gestin administrativa.
Como mecanismo para incorporar a las mujeres al trabajo remunerado las UAIM son
limitadas, no toman en consideracin la posibilidad de socializar el trabajo domstico,
incrementando as la jornada real de estas mujeres. No generan tampoco los ingresos
suficientes para mejorar sus condiciones de vida.
Propuestas del sector rural
a) Empezar a concebir la capacitacin como inversin.
b) Emplear tcnicos capacitados que asuman en forma permanente la orientacin a los
productores en actividades tales como planeacin, organizacin y comercializacin.
c) Crear unidades de organizacin, capacitacin y asistencia tcnica, que vinculen a las
instituciones a procesos de investigacin que propicien el anlisis, la reflexin y la
elaboracin de propuestas en los procesos de mejoramiento de la produccin y de las
condiciones de vida.
d) Crear un sistema de capacitacin integral que opere un programa sectorial de
capacitacin integrado, destinado a la modernizacin de las instituciones productivas, en
trminos de calidad en el servicio.
e) Vincular las instituciones educativas y de generacin de tecnologa con las necesidades
del sector.
O Dentro del artculo 27 constitucional, en la fraccin 20, crear un ordenamiento de
capacitacin, transferencia de tecnologa y asistencia tcnica.
g) Ampliar la reglamentacin del artculo 6o. de la Ley Agraria, estableciendo la
obligatoriedad de la asignacin suficiente de recursos financieros que permita a las
organizaciones el acceso a los servicios de capacitacin, desarrollo tecnolgico y asistencia
tcnica, mediante un organismo responsable (le su coordinacin y ejecucin.
Pg.125
h) Incluir formas de subsidio y una mayor oferta de servicios de capacitacin, desarrollo

tecnolgico y asistencia tcnica.
i) Contemplar la problemtica de gnero, sin asignar proyectos que sean por naturaleza
propios para mujeres, reforzando la exclusin de otras capacidades y empresas que se
consideran masculinas.
Escuela de capacitacin para mujeres en

oficios no tradicionales de su sexo
Lic. Patricia Mercado, Lic. Elena Tapia
La experiencia acumulada por Mujeres Trabajadoras Unidas- Mujeres en Accin Sindical
(MUTUAC-MAS), organismo no gubernamental que ha venido realizando trabajo de
formacin, asesora y capacitacin para mujeres trabajadoras durante ms de 10 aos, se
lleg a la conviccin de la necesidad de crear una Escuela de formacin, capacitacin y
adiestramiento para mujeres mexicanas en oficios no tradicionales de su sexo.
Si bien la incorporacin de las mujeres a la vida productiva se ha incrementado
considerablemente en las ltimas dcadas, sta se sigue dando en los niveles ms precarios
y descalificados. El desarrollo de las nuevas tecnologas se presenta, adems, como un
fenmeno nuevo que viene a agudizar un viejo problema: la falta de acceso de las mujeres a
la capacitacin, uno de los recursos ms importantes para los seres humanos ante los
nuevos modelos de productividad y calidad que ha creado la reestructuracin econmica
mundial.
Ante tal realidad MUTUAC-MAS consider necesario desarrollar proyectos abocados a
proporcionar capacitacin a las mujeres y cre la escuela de oficios cuyo objetivo central es
proporcionar el adiestramiento necesario a la poblacin femenina para que pueda
desempear actividades, tradicionalmente asignadas a los hombres, cuya valoracin social
y retribucin econmica son generalmente ms altas.
La escuela de capacitacin para mujeres busca combatir, por un lado, la discriminacin
laboral que padece el gnero femenino por la falta de preparacin para realizar ciertos
trabajos y, por otro, la pobreza que significa que la poblacin femenina se encuentre
ubicada en los puestos laborales por remunerados.
Las mujeres, en Mxico, tienen menor acceso a la educacin formal. Cuando lo logran, lo
hacen en carreras que las preparan para oficios catalogados como femeninos, de menor
prestigio social y cuya remuneracin econmica tiende a ser baja. Este fenmeno se
denomina segregacin laboral, las mujeres son segregadas de ciertas ocupaciones. Por
ello, la presencia femenina en los oficios tradicionalmente considerados masculinos es
casi nula.
Cmo romper est dinmica que aparece tan natural?, cmo propiciar que las mujeres
puedan acceder a ocupaciones hasta ahora vedadas para ellas?, cmo contribuir a
Pg.126
ampliar el abanico de oportunidades para la poblacin femenina? Tales preguntas han

guiado nuestro camino en la bsqueda de soluciones a la discriminacin genrica en los
mbitos del trabajo y la capacitacin. Reflexin obligarla, sobre todo en la situacin actual,
pues el uso de las nuevas tecnologas invade todos los aspectos de la vida y las mujeres
requieren adquirir los conocimientos necesarios para manejarlas y mantenerse en los
mercados de trabajo.
La escuela (le capacitacin para mujeres en oficios no tradicionales de su sexo es un
esfuerzo que inicio con la clara intencin le propiciar nuevos espacios de aprendizaje y
desarrollo para mujeres de bajos recursos y, con ello, propiciar que stas incrementen el
manejo de poder y autonoma en sus vidas. La experiencia comenz con un grupo de 100
mujeres cuya caracterstica principal consista en ser madres solas, jefas de hogar con la
responsabilidad de conseguir el sustento econmico para sus familias.
El primer objetivo de la escuela es capacitarlas en diversos oficios como mecnica
automotriz, serigrafa, electricidad, carpintera o mantenimiento. Para ello, MUTUACMAS ha entablado convenios con constancias gubernamentales como Solidaridad, la
Secretara del Trabajo, Secretara de Educacin Pblica, especficamente Conalep, quienes
aportan infraestructura, equipo docente, becas de apoyo para las alumnas, etctera.
El segundo objetivo es proporcionar un mdulo de formacin acerca de su problemtica
como mujeres. En ste se proporcionan los contenidos y las dinmicas necesarias para la
reflexin sobre los diversos aspectos de la problemtica de la mujer en la sociedad,
buscando elevar la autoestima de las participantes de la escuela, as corno fortalecer su
decisin de aprender y desempear el oficio elegido.
Ambos espacios, el de capacitacin tcnica y el de formacin de la problemtica de gnero
forman una educacin integral que se pretende contribuya a fortalecer la disposicin de las
mujeres para seguir desarrollando sus procesos de trabajadoras con nuevos oficios y
emprender nuevos retos.
La propuesta busca brindar no slo un espacio formativo para la autovaloracin de las
mujeres como sujetos productivos y poseedores de derechos, tambin pretende que con la
capacitacin tcnica concreta las mujeres se reconozcan como potenciales empresarias, con
creatividad, imaginacin y vitalidad para lograr sus objetivos.
La tercera nieta es ir preparando los procesos individuales y grupales de las participantes de
la escuela, en el sentido de que puedan, a mediano plazo, formar sus propias microempresas
y hacerlas funcionar exitosamente. Para ello, se proporcionan asesoras y sesiones
informativas acerca de posibilidades de crditos, estudios de mercado que detectan las
caractersticas de las microempresas rentables en el pas, desarrollo e integracin grupal,
proceso de creacin de microempresas, etctera.
Experiencias previas de funcionamiento de proyectos productivos con mujeres, que han
resultado poco rentables, llevan a la reflexin acerca de a incorporacin de dinmicas que
fortalezcan la convivencia grupal y preparen a las mujeres en lo necesario para su
desempeo como microempresarias, y que, mediante sus experiencias, logren desarrollarse
Pg.127
laboral y personalmente, al mismo tiempo que combaten las condiciones econmicas

precarias en que viven.
La escuela de oficios para mujeres es una experiencia que inicia y que an debe recorrer
largo camino para su consolidacin. Mientras tanto, es un esfuerzo que desde MUTUACMAS se est realizando para contribuir a conseguir mejores condiciones de vida y de
trabajo para las mujeres trabajadoras de Mxico.
Una experiencia de capacitacin para el

trabajo en la ESIA-Zacatenco
Lic. Martha Elena Marroqun segura,
Lic. Erasto Carlos Molina Ruz
La Escuela Superior de Ingeniera y Arquitectura, Unidad Zacatenco, pertenece al Instituto
Politcnico Nacional, tiene como objetivo la preparacin de ingenieros civiles a nivel de
licenciatura y cuenta con cinco maestras en la Seccin de Estudios de Posgrado e
Investigacin.
La matrcula es de tres mil alumnos, la plantilla docente de 465 y 369 empleados de apoyo
acadmico. Estos ltimos constituyen el objetivo del presente trabajo.
La estructura formal de la escuela est constituida por la Direccin, tres Subdirecciones,
Acadmica, Tcnica y Administrativa y la Seccin de Estudios de Posgrado e
Investigacin. Dependiente de la Subdireccin Acadmica, el Departamento de
Actualizacin Profesional y Titulacin es el responsable de la actualizacin y formacin de
la planta docente, de la capacitacin para el trabajo y la formacin personal del empleado
de apoyo acadmico y del sistema de enseanza abierta (primaria, secundaria, preparatoria)
para empleados y la comunidad circundante de la Escuela.
Por ser motivo del foro, abordamos los dos ltimos aspectos:
- La atencin al personal de apoyo acadmico y
- El sistema de enseanza abierta.
La capacitacin del trabajador de apoyo a la docencia
As se denomina de manera oficial. En el IPN se norma por los artculos 94 y 95 del
reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo del Personal No Docente del Instituto
Politcnico Nacional, donde se contempla la creacin de la Comisin Mixta de
Capacitacin y Adiestramiento, la entidad resposable de la instrumentacin es la Divisin
de Estudios Laborales y Desarrollo del Personal de la Direccin de Recursos Humanos del
Instituto, quien en acatamiento al artculo 95 formula los programas de capacitacin
aplicables a todo el Instituto, como:
Capacitacin para el trabajo con cursos corno: Comunicacin administrativa, Direccin y
organizacin de oficinas, ambos para jefes de oficinas y departamentos; introduccin a la
computacin, ortografa, mecanografa, redaccin, atencin al pblico, relaciones humanas
y otros. Todos tienen como propsito brindar una capacitacin integral para el empleo; se
imparten en los tiempos de trabajo y con capacitadores internos, de acuerdo con las
solicitudes que cada escuela formula.
Pg.128
Por la experiencia que ha obtenido, nuestro Departamento ha tomado la iniciativa de

avanzar en la capacitacin del personal en el aspecto computacional y ha impartido varios
cursos sobre el procesador de textos Word Perfect, rebasando ya el nivel introductorio del
programa. Incluso formul la propuesta de crear en la ESIA, Unidad Zacatenco, un centro
de formacin de capacitadores para el rea de Zacatenco, ya que contamos con la
infraestructura necesaria y personal administrativo altamente capacitado y con una gran
disposicin.
Actualmente, el aseo de la ESIA-Zacatenco lo lleva a cabo personal que pertenece a una
compaa particular, lo cual ha provocado el desplazamiento de trabajadores generales que
se encargaban de la limpieza del inmueble. Esta situacin plantea un problema serio a las
autoridades del Instituto: la alternativa entre despedir a su personal o reubicarlo en otras
actividades laborales. Se escogi la segunda opcin. La Direccin de la Escuela gir
instrucciones al Departamento de Actualizacin Profesional y Titulacin para disear un
programa que capacitara a todo el personal de intendencia para integrarse en actividades
auxiliares de oficina.
Se realiz un diagnostico del personal, que arroj varios aspectos a considerarse:
Edad
Escolaridad
Antigedad
Experiencia de trabajo
Flucta entre 19 a 58 aos

50% primaria, 35% secundaria, 15% bachillerato
El 33% de 11 a 15 aos, 30% de 0 a 5 aos, 16% de 6
a 10 aos; 12% de 16 a 20 aos y el 9% con ms de 20
aos de servicio.
Todos carecen de conocimientos sobre actividades de
oficina. Lo heterogneo de la poblacin nos llev a
subdividir el grupo tratando de homogeneizarlo,
primero por escolaridad y despus por edades.
Se elabor una prueba diagnstica, con los contenidos correspondientes al nivel primario, la
cual se aplic a todos; nicamente la aprob el 20%.
Lo anterior deriv en la formacin de un programa que abarcar conocimientos bsicos de
primaria y habilitar a las personas para desempearse a niveles auxiliares en labres de
oficina. Para su realizacin se consult al personal con experiencia mayor a los 15 aos de
empleo y con categora laboral alta, que adems se distingue por su eficiencia y quiere
colaborar con entusiasmo en el curso.
Capacitacin para el apoyo administrativo
Tiene dos niveles:
1. Operaciones aritmticas basicas y lectura de comprensin.
2. Actividades administrativas.
En el primero se consideran las operaciones bsicas como restar multiplicar, dividir,
obtencin e interpretacin de porcentajes.
En las Actividades Administrativas se contempla documentacin, correspondencia y
actividades de oficina.
Pg.129
Nuestro propsito se concentra en: hacer un programa sencillo y accesible para el personal
con baja escolaridad, proporcionar una capacitacin sencilla, pero necesaria en cualquier
tipo de oficina; realizar la capacitacin en las reas de trabajo y por ltimo reforzar su
actitud mediante motivacin.
El otro aspecto al que se orienta la capacitacin del personal de apoyo acadmico es el
Desarrollo Personal y comprende cursos que buscan complementar y enriquecer su acervo
para mejorar su calidad de vida: juguetera, tarjetera espaola, repostera, cocina, papel
mach, macram y otros. Los nicos requisitos para inscribirse en ellos es ser empleado del
IPN y que se curse fuera del horario de trabajo.
Sistema de enseanza abierta
Fiel a los propsitos sociales que le dieron origen , las Escuelas y Unidades del Politcnico
impulsaron programas de Enseanza abierta para sus trabajadores y la comunidad que los
circunda. Se forma dentro de los lineamientos del Programa de Servicio Social
Pg.130
STEINER, George A. Qu es la planeacin estratgica? En: PLANEACIN

ESTRATGICA, LO QUE TODO DIRECTOR DEBE SABER. Editorial
Continental, Mxico, 1983, Pg. 19-32
Qu es la Planeacin Estratgica?
En este capitulo se expondr la definicin de la planeacin estratgica y algunos modelos
conceptuales y operativos del sistema de la planeacin estratgica. Para empezar, es
importante entender que no existe un sistema de planeacin el cual cada organizacin debe
adoptar, sino que los sistemas deben ser diseados para que se adapten a las caractersticas
particulares de cada empresa. Debido a que cada organizacin difiere en algunos aspectos
de las dems, lo mismo sucede con los sistemas de planeacin Sin embargo, existen
caractersticas comunes entre los sistemas de planeacin de empresas diferentes, las cuales
sern presentadas en ste y en los captulos subsecuentes. A pesar de que an no podemos
prescribir en trminos precisos qu tipo de sistema de planeacin debe tener una empresa
conforme a sus caractersticas singulares, si conocemos a travs de la experiencia varios
aspectos fundamentales de la planeacin, que deben utilizarse o eliminarse, dependiendo
del caso, para asegurar una planeacin efectiva. Estos tambin sern expuestos.
Una Observacin Acerca de las Definiciones.
A Confucio se le adjudica haber d icho que si l fuera gobernante d el mundo, lo primero
que hara sera arreglar las definiciones de las palabras, ya que de ellas depender la accin.
Sera muy til para toda persona interesada en la planeacin estratgica que la
nomenclatura fuera aceptada universalmente, pero ste no es el caso.
En todo el libro se ha hecho el esfuerzo por definir los trminos claves, no como un
ejercicio pedante sino porque las definiciones son difciles de entender y esto es
indispensable para tomar las acciones adecuadas.
La Definicin de la Planeacin Estratgica Formal
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se uso para describir el
sistema que es el tema de este capitulo. Subsecuentemente, otros trminos han sido creados.
Hace tiempo, y por razones que mencionar ms adelante, abandon al igual que otros
colegas que escriban sobra este tema , el uso exclusivo del trmino planeacin a largo
plazo para describir el sistema, a pesar de que no todos estn de acuerdo conmigo cuando
utilizo como sinnimos planeacin corporativa completa, planeacin directiva como
Pg.131
planeacin general total, planeacin a largo plazo, planeacin formal, planeacin

integrada completa, planeacin corporativa, planeacin estratgica, y otras
combinaciones con estas palabras. Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia
planeacin estratgica formal para describir lo mismo que con las frases antes
mencionadas.
La mayora de os escritores en esta rama tienen sus propias definiciones para los trminos
ya citados, las cuales varan enormemente en cuanto al nivel de abstraccin, sustancia y
aceptacin general. Considero que gran parte de estos escritores estaran de acuerdo que la
planeacin estratgica debera describirse desde varios puntos de vista para que sea
comprendida en forma ms profunda. Personalmente defino a la planeacin estratgica
formal considerando cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario
pas entenderla.
El Porvenir de las Decisiones Actuales.
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la
planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un
tiempo, relacionada con una decisin real o intencional que tomar el director. Si este
ltimo no le agrada la perspectiva futura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La
planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en
el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en
el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
planeacin debe hacerse cuando y como debe realizarse quien lo llevara a cabo y que se
har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tiempo especfico durante el cual se elaboran los
planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especficamente en cuanto
a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son
continuos La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario sino que la planeacin
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.
Filosofa
Pg.132
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin
para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear
constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa
un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal
de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin estratgica y deben tratar de
desempear sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: El no hacerlo bien no es un
pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, silo es.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes fundamentales,
que son: panes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y
planes operativos. En una compaa con divisiones descentralizadas puede existir este tipo
de unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los
planes de la divisin. Mediante estas un las estrategias de la alta direccin se reflejan en las
decisiones actuales. El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la
siguiente definicin: La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos
formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias
bsicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de planeacin estratgica formal,
como ser ampliamente demostrado en este libro. Sin embargo, estas cuatro caractersticas
fundamentales servirn como base para el desarrollo de las funciones conceptuales y
descritas en el presente trabajo. Por lo tanto, antes de continuar, es importante comentar
brevemente lo que no es la planeacin estratgica.
Lo que no es la Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras ya que estas slo pueden
tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos
sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden
tener consecuencias irrevocables a largo plazo.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar
que medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con
factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin
estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes y
formula preguntas mucho ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado?,
Cules son nuestros objetivos bsicos?, Cuando sern obsoletos nuestros productos
actuales?, Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de la
empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes
y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada
mediante la planeacin estratgica.
Pg.133
La planeacin estratgica no presenta una programacin del futuro, ni tampoco el

desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en
forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible para
poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y correlacionados,
aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas si los produce. Pero, como se
mencionar ms adelante, la naturaleza conceptual bsica de la planeacin estratgica, de la
cual trata este libro, abarca una amplia variedad de sistemas de planeacin que va desde el
ms sencillo hasta el ms complejo.
La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de
los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una
extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para lograr metas dictadas.
Notas
1.- Henri Fayol. Fue uno de los primeros en presentar una concepcin amplia de a
planeacin en los negocios la defini como: e poder de predecir el futuro y llevar a cabo
las acciones correspondientes. (Vase London: Pitman, 1949). Publicado por primera vez
en Francia en 1916.Pg.43.
Billy E.Goetz, defini a la planeacin como fundamentalmente un proceso de eleccin
Vease BiHy E. Goetz. Management planning and control (New York:Mac Graw-Hill,1949)
Pg. 2.
John Friedmann argumentaba que la planeacin se define como la directriz del cambio en
un sistema social. El tambin anotaba: la planeacin puede verse simplemente como la
razn actuando en una red de actividades en movimiento con la intervencin de ciertas
estructuras y procesos de decisin. Vase John Friedmann, A Conceptual Model for the
Analylsis of Planning Behavior, Administrative Science Quarterly.
George R.Terry defina planeacin como: un proceso intelectual por naturaleza: es un
trabajo mental. Se requiere un pensamiento reflexivo; la imaginacin y la perspectiva son
en extremo tiles. Vase George R. Terry, Principales of management 3a. Ed.
(Homewood. lrwin, 1960), Pg.123.
De acuerdo con Harold Koontz y Cyril ODonnell: planeacin es decir en forma
anticipada que hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. La planeacin
llena el vacio que existe entre dnde estamos y a dnde queremos llegar. Permite que las
cosas posibles ocurran que de otra manera no ocurriran. Aunque el futuro exacto rara vez
puede ser predicho y los factores que estn ms all de nuestro control pueden inferir an
con los mejores planes, sin la planeacin los eventos se dejan al azar. La planeacin es un
proceso intelectual, la determinacin consciente del curso de accin, la base del proceso de
Pg.134
decisin, los hechos y las estimaciones convenidas. Vase Harol konntz y Cyril
ODonriell, Principies of Management: An Analysis of ManagerialFuntions 5a. Ed.(New
Ycrk Mc.Grnw-H 972), Pg.113,
Russell L. Ackoff escribi que la planeacin es el diseo del futuro deseado y a manera de
alcanzarlo Vase Russell 1. Ackoff, A Concept of Corporate Planning (New Cork: Wiley
lnterscienc 1970), Pg.
En palabras de Aaron Wildavsky: la planeacin puede verse como habilidad para controlar
las consecuencias futuras de las acciones presentes. En la medida que se pueden controlar
mejor as consecuencia ha triunfado ms en el proceso de planeacin. La planeacin es una
cierta forma casual. Su objetivo es lograr que el futuro sea diferente del que hubiera sido
sin su intervencin, la planeacin, por lo tanto, requiere de una teora casual capaz de
interrelacionar las acciones planeadas con os resultados deseados. La planeacin tambin
requiere de la habilidad de actuar sobre la teora; requiere del poder. Para cambur e futuro
uno debe ser capaz de lograr que la gente acte en forma diferente a como a hara. Los
requisitos para el xito en la planeacin de la teora casual a poder poltico son mayores en
la medida en que su campo se incrementa y las demandas para una accin simultnea se
multiplican en base a una razn geomtrica, Vase Aaron Wildavsky, Does Planning
Work? Public Interest, Verano 1971, Pg.101.
Las siguientes son definiciones genricas de planeacin .Existe otras definiciones que se
centra primordialmente en el proceso de planeacin a largo plazo. Por ejemplo, de acuerdo
David Hussey, Cuando un director habla de planeacin corporativa se refiere a un proceso
que involucra diferentes actividades de planeacin.. La planeacin corporativa incluye la
fijacin de objetivos, la organizacin del trabajo, de los recursos humanos y de un sistema
que permita que dichos objetivos sean alcanzables, motivando a travs del proceso de
planeacin y de los planes, midiendo la ejecucin y, por lo tanto, controlando el avance,
desarrollo al personal a travs de mejores decisiones, objetivos claros, mejor involucracin,
y concientizacin del avance. Vase David Hussey Corporate Planning: Theory and
Practice (New Cork: Pergamon, 1974,) Pg.6
Peter Drucker, en una frase bien conocida describe la planeacin a largo plazo como El
proceso continuo de emprender decisiones (tomar riesgos) en forma sistemtica con el
mejor conocimiento de sus resultados, organizando sistemticamente los esfuerzos
necesarios para llevar a cabo dichas decisiones y midiendo los resultados contra as
expectativas a travs de una continua retroalimentacin. Vase Peter Drucker,Long Range
Planning, Management Science, Abril 1959, pg.240.
Pg.135
I.H.E. PLANEACIN ESTRATGICA EN CUADERNOS D APOYO. Curso

Taller para Coordinadores del Programa. Hidalgo. 2000. Pg. 01-09
PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin es una actividad universal, an cuando su contenido puede variar en los
diferentes niveles de la estructura de la organizacin. Hacer planes no es ms que un caso
especial de toma de decisiones con una fuerte orientacin hacia el futuro, el cual implica
una secuencia de cinco pasos:
1. Consciencia de la situacin que provoca el problema
2. Definicin del problema, objetivos.
3. Identificacin y desarrollo de cursos alternativos de accin.
4. Desarrollo de mtodos para predecir y evaluar las soluciones alternas
5. Puesta en prctica de la solucin.
Una planeacin efectiva debe basarse en objetivos realizables y no en emociones vagas y
genricas, las actividades se basan en las situaciones que habr de provocar o realizar para
minimizar o evitar los posibles obstculos y, en caso de no poderse evitar, se reconocen
como existentes y se incluyen dentro de los planes, junto con las previsiones respectivas
para enfrentarse a ellos.
La planeacin por ser un trabajo mental, es de ndole intelectual. Los hechos
correspondientes a la situacin que se considera se relacionan con a experiencia y el
conocimiento de quien hace de ella, se necesita reflexionar y ayudar mucho a la
imaginacin para elaborar un modelo completo de actividades a desarrollar.
La planeacin obliga a formular modelos de acciones que contrarresten lo que se prevea
para el futuro pero, la mismo tiempo, evita que quien toma decisiones se adhiera al mismo
curso de accin por demasiado tiempo sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo a lo
que vaya sucediendo. Se recomienda que estas actividades se examinen peridicamente,
con el propsito de corregirlas con prontitud para adaptarlas a las nuevas circunstancias.
Para planear es necesario contar con dos elementos:
1. El futuro
2. La relacin entre las metas finales y la manera de obtenerlas
Toda organizacin necesita para su funcionamiento de un complicado tejido de decisiones,
desde las del tipo general, a las muy especficas que incluyen procesos diarios, hasta hace
algunos aos se conceda poca atencin a la manera caractersticas de tomar decisiones,
tema que hoy en da se ha convertido en algo muy estudiado e investigado.
Pg.136
Una de las principales herramientas con que cuenta actualmente la planeacin es la

estrategia, cuyo propsito es determinar la forma de crecimiento de fa organizacin
sealando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus objetivos.
Steiner define planeacin estratgica como: el proceso de determinar los mayores
objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin,
uso y disposicin de los recursos para realizar esos objetivos. El perodo tpico de
planeacin son cinco aos, existe una tendencia en que las organizaciones con mayor
avance tecnolgico hagan su planeacin para siete o diez aos, las organizaciones que
encaran en forma particular un ambiente turbulento algunas veces reducen el tiempo de
planeacin a cuatro o tres aos.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado de una decisin
ejecutiva (tomado por los ms altos niveles de autoridad) cuyo objetivo consiste en
desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la organizacin para
desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a travs de:
Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera.
Una ampliacin de su mercado potencial
Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.
Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse
a las reacciones de las personas a quienes afecta, esto implica el uso de la estrategia.
Como la mayora de los temas abstractos, el estudio de las decisiones requiere considerable
atencin a la definicin de los trminos que en l se incluyen, y el desarrollo de un proceso
sistemtico para establecer los planes de accin:
A. Filosofa de la Gestin.
B. Diagnstico organizacional.
C. Establecimiento de objetivos.
D. Seleccin de lneas de actuacin.
E. Diseo de estrategias.
F. Establecimiento de metas.
G. Definicin de acciones.
FILOSOFA DE LA GESTIN:
Para entender bien qu es filosofa de la gestin, hay que empezar por establecer la filosofa
de la organizacin, su Misin y las polticas generales en las que basar su operacin es
decir, definir las estrategias maestras de la organizacin, ya que debe establecer en forma
concreta y clara su razn de ser y la manera en que desarrollar su vida til
DIAGNSTICO:
Pg.137
Debe realizarse un diagnstico de la organizacin, que permita analizar nuestro presente y

esclarecer la distancia hacia el futuro deseable, lo que aportar una serie de datos sobre el
carcter de la misma.
Este diagnstico debe realizarse considerando todas las actividades y reas de la
organizacin, y deber contener:
1. Quines forman a organizacin y cmo son las relaciones mutuas?
2. Caractersticas de su personal.
3. El universo en el que se mueve.
4. Cmo y a dnde ha llegado?
5. El sitio que ocupa.
6. Infraestructura.
7. Su fortaleza y sus debilidades en cada rea de accin.
8. El fondo tico de sus dirigentes, empleados, clientes, competidores y proveedores.
9. La relacin que guarda con las instituciones similares, pblicas o privadas.
10. La calidad con que se prestan los servicios.
11. La estructura econmica de la misma.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
Una vez que se cuenta con el diagnstico institucional, es necesario comparar la realidad
con la idea de futuro que se estableci en el proceso de la prospectiva, analizando las
brechas institucionales y definiendo los pasos que habr que darse a corto, mediano y largo
plazo, es decir, definir objetivos en tres etapas.
Los seres humanos se guan por objetivos de ndole general. Un grupo de personas reunidas
en un esfuerzo cooperativo sigue aspirando a sus fines personales, a los propios
propsitos, pero adems, su accin conjunta debe guiarse por los objetivos bsicos del
grupo.
Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de ndole tico. Por
ello es importante que los objetivos que se establezcan sean claramente entendidos por todo
el equipo de trabajo, con el fin de incrementar la fuerza que le sustentar.
Cabe indicar que los objetivos de la organizacin son fundamentales pero difciles de
exponer con sencillez y correccin. Cuando se muestran pueden sonar bien, pero manera
demasiado vaga para resultar til. Peter Drucker, sin embargo, observa que un captulo
esencial de la gestin consiste en el establecimiento de objetivos tiles en cada rea
operativa, y en todos los niveles, de manera que cada miembro de la organizacin pueda
ver claramente los objetivos de la misma.
Pg.138
SELECCIN DE LNEAS DE ACTUACIN:

En tanto los objetivos sealan el fin hacia el que se dirige el gestor, sus lneas de actuacin
suponen las guas, los carriles, que le ayudarn a alcanzar stos.
Las lneas de actuacin incluyen ese conjunto de acuerdos que hace que la accin de cada
miembro, dado un momento y unas circunstancias, sea ms fcil de predecir por parte de
los dems.
Las lneas de actuacin marcan adems las reas sobre las que se fijarn metas especficas y
se plantearn acciones concretas.
DISEO DE ESTRATEGIAS:
La expresin estrategia se utiliza en el asentido de un enfoque bien meditado del plan y
de su aplicacin, de tal manera que se tropiece con un mnimo de dificultades por las
reacciones de las personas a quienes afecta.
La bsqueda de alternativas posibles y de sus consecuencias, constituyen una tarea
demasiado amplia, incluso para el problema ms sencillo, si todas las variaciones de cada
alternativa han de entrar en consideracin.
Cada una de las alternativas engloba un amplio nmero de proposiciones mentales: si...
entonces, s hacemos esto , entonces esto..., solo as. . . ocurrir aquello, etc., un error
muy comn de las decisiones que se han tomado demasiado pronto, es el de considerar el
resultado sin haber analizado las alternativas.
La seleccin de una alternativa de entre las posibles, se realiza considerando los valores y
aspectos negativos de cada posibilidad. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo, un
decisin tomada hoy limita las elecciones posibles del maana. Algunas decisiones son
irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que
Pg.139
as sea, por lo que es necesaria la seleccin de la mejor solucin y puesta en prctica de la

decisin.
No existe un estndar en la clasificacin de los tipos de estrategias, pero como ejemplo, a
continuacin se mencionan algunas estrategias bsicas: desarrollo de nuevos productos,
incremento de localidad, mejoras de desempeo, eliminacin de reas de obsolescencia,
servicios de mercadotecnia, investigacin de mercado, publicidad, obtencin de fondos
adicionales al presupuesto, investigacin financiera bsica, descentralizacin de la toma de
decisiones, delegacin de autoridad, organizacin de los grupos de trabajo, organizacin
matricial, relacin con las reas gubernamentales o privadas involucradas en la actividad.
La aparente simplicidad de una estrategia necesita de un ordenamiento exhaustivo de las
alternativas, estas necesitan ser evaluadas en trminos de muchas variables tanto tcnicas
como financieras, econmicas, de produccin, de mercado, de personal, etc., as como una
gran variedad de herramientas de anlisis, antes de seleccionar la estrategia. El proceso
combina anlisis de hechos con consideraciones intuitivas y polticas
Cada proceso de decisin para las estrategias mas significativas varia de organizacin a
organizacin y es nica ya que este envuelve una combinacin de valores de gestin juicios
personal sociedad fuerzas polticas relaciones interpersonales, as como las habilidades de
direccin actitudes, capacidades motivacin etc.
La estrategia principal, debe vincular a identificacin y posteriormente la evaluacin de las
subestrategias. Toda estrategia debe ser dividida en subestrategias para su correcta
implementacin. Una excelente estrategia para una organizacin, puede no serlo para otra.
Los siguientes conceptos pueden utilizarse en un proceso formal de planeacin estratgica o
de manera individual fuera del programa formal de planeacin. Algunos de estos se pueden
interrelacionar; y servirn tanto para su identificacin como para su evaluacin.
Para crear un perfil estratgico sobre este concepto se debern hacer preguntas tales como:
LAS ESTRATEGIAS SON IMPL1CITAS O EXPLICTAS?
QU ESTRATEGIAS SIGUEN SIENDO EFECTIVAS?
CULES DEBEN CAMBIAR?
DNDE SE NECESITAN NUEVAS ESTRATEGIAS?
Es de vital importancia que los directivos que toman decisiones con respecto a las
estrategias, deben conocer hasta el ms mnimo detalle de las diferentes operaciones que
actualmente se estn realizando en la organizacin, y poder as contestar estas y otras
preguntas para la creacin de un perfil estratgico.
Otras alternativas de anlisis de la estrategia que resultan vlidas segn el tipo de
organizacin, pueden ser:
1. Apertura de nuevos mercados que ya estn estudiados con os productos actuales
2. Introduccin de productos actuales a mercados desconocidos
3. Desarrollo de nuevos productos para el mercado actual
Pg.140
4. Desarrollar nuevos productos para mercados desconocidos.

ESTABLECIMIENTO DE METAS:
El resultado final de las lneas de actuacin y de todo un proceso decisorio, demanda una
cadena de acciones, la formacin de una nueva estructura o la disgregacin de una
existente, as como la presencia de sucesos excepcionales o poco frecuentes.
El establecer metas, es decidir, objetivos a corto plazo o de menos alcance que los objetivos
generales, pero diseados como subobjetivos especficos, es establecer estadios
secuenciados para el logro del objetivo general.
Establece metas, es tambin establecer estndares, es establecer medidas de desempeo que
habilita al organismo al logro con xito de sus objetivos a largo plazo.
Las metas se consideran incluyendo todo tipo de actividad significativa, de la operacin de
la organizacin (utilidad, gastos de capital, mercado compartido, organizacin. costos de
trabajo, finanzas, relaciones pblicas, personal, capacidad tecnolgica, desarrollo de
producto, investigacin y desarrollo, materia legal, administracin de seleccin y
capacitacin, actividades polticas, etc.)
DEFINICIN DE ACCIONES:
Definidos los objetivos, las estrategias y las metas, es necesario establecer las actividades
que ser necesario realizar para alcanzar las metas propuestas, motivando la personal a
lograrlas.
Las acciones deben abastecer de hechos y figuras que motiven y ayuden al personal a
seguir as estrategias y polticas, mantenerse alerta para forzar el trabajo dentro y fuera de a
organizacin, y medir su propio desempeo, a fin de alcanzar las metas en el tiempo y en la
forma establecidos.
Concluido el proceso de planeacin estratgica, es importante activar de inmediato las
responsabilidades y acciones administrativas de algunos de los procesos que se extienden
mas halla de la planeacin, por ejemplo: motivar y activar al personal es una necesidad que
es ms persuasiva que de planeacin; la determinacin del estilo de liderazgo que se
utilizar para comandar las acciones; definir los estndares de calidad esperados y/o
permisibles; el estilo de redaccin de las ordenes, los esquemas de comunicacin que
debern emplearse, los puntos y tiempos en que se deber retroalimentar al grupo de
planeacin para realizar ajustes y/o modificaciones; etc., con el fin de asegurar un alto
ndice de confiabilidad.
La gestin dominante debe ir acompaada de la observacin de los propios actos como
administrados y no deben salirse de las acciones planteadas en la planeacin estratgica.
El siguiente paso es desarrollar programas que gobiernen las actividades y el uso de los
recursos, asignen responsabilidades y permitan el seguimiento y la evaluacin es decir la
planeacin operativa.
Pg.141
MARTINEZ, Jorge. LA PERSPECTIVA ESTRATGICA DEL DISEO

CURRICULAR. Artculo. Universidad Iberoamrica, Santa F. Pg. 80-84
La perspectiva estratgica del diseo curricular.

Pg.142
Se aclara primero el concepto de planeacin estratgica, tomando como ejemplo una

planeacin financiera en general. Se proponen en seguida nueve pasos para realizar una
planeacin con financiera en general. Se proponen en seguida nueve pasos para realizar
una planeacin con enfoque estratgico y se aplican estos pasos al desarrollo de un
programa de estudios. Se hace nfasis en la necesidad de asumir un paradigma
frecuentemente ausente en el ejercicio acadmico.
PLANEACIN ESTRATGICA
E1 adjetivo estratgica es ya parte del sentido comn cuando hablamos de planeacin.
Usualmente parece referirse a la planeacin que toma en cuenta el largo plazo y una vez
elaborada se guarda en algn estante para dar paso a la planeacin operativa, la cual toma
realmente las riendas de la actuacin institucional. El efecto en una institucin educativa
suele ser la disminucin de la fuerza de esa institucin para lograr el impacto pretendido de
transformacin de las personas y. a travs de ellas, de la sociedad. Al parecer, uno de los
motivos por los cuales sucede esto es la dificultad inherente al cambio radical de
perspectiva que implica este tipo de planeacin
Una parte de la planeacin puede ejemplificar este escollo: la planeacin financiera de
cualquier organizacin. Podemos distinguir tres estilos bsicos al elaborar el presupuesto
del ciclo anual por venir:
1. A partir del presupuesto del ao anterior.
La frmula es sencilla: Deprese el presupuesto vigente de acuerdo con los resultados
registrados. A cada rubro de este presupuesto depurado, aumntesele el porcentaje
correspondiente a la inflacin anual. Realcense algunos ajustes por rubros de mayor
complejidad. Listo. Clave del xito: ajustarse al presupuesto. Obstculo; poca flexibilidad
para ajustarse a los cambios del entorno. In conveniente; baja probabilidad de sostener la
adecuacin a los cambiantes retos del futuro.
2. A partir de la prediccin del futuro.
Consltese con un especialista futurlogo que prediga el comportamiento econmico del
ao o los aos siguientes, calclense los ingresos y los egresos previsibles en ese escenario,
distribyanse en los rubros adecua dos. Listo. Clave del xito: prever el escenario correcto.
Obstculo: creciente dificultad en la prediccin por la complejidad en los cambios del
entorno. Inconveniente: baja probabilidad de sostener la adecuacin a los cambiantes retos
del futuro.
3. A partir del pensamiento estratgico.
Defnanse las ventajas competitivas sostenibles de la organizacin, como podran ser las
caractersticas que distinguen su servicio del de otras instituciones parecidas. Organcense
todos los recursos para crear y sostener esas ventajas. Calclese los ingresos y los egresos
necesarios. Listo. Clave del xito: asumir la construccin del futuro. Obstculo: limitantes
imprevistos del entorno. Inconveniente necesidad futura de modificar creativamente la
organizacin y consecucin de recursos.
Pg.143
Desde luego, estos tres estilos se redactan aqu de manera simplificada, adems de que la
realidad no los presenta en forma pura. La mayora de las organizaciones utiliza una mezcla
de los tres, ya sea instrumentando uno en algunas partes y otro en otras partes del
presupuesto; o combinando horizontes de flexibilidad que atiendan diversas probabilidades
de los escenarios futuros, etc. En este escrito se hace nfasis en un requerimiento para
utilizar el tercer estilo de manera exitosa, que ha representado el mayor obstculo en la
prctica histrica de las instituciones educativas: la necesidad de un cambio de mentalidad
en todo casi personal de la organizacin para dejar de basarse en el pasado y pasar a
comprometerse con el futuro. Nos referiremos a este requerimiento como un cambio de
paradigma, del pasado que impulsa al futuro que jala.
En el ejemplo de la planeacin financiera, el primer estilo corresponde claramente al primer
paradigma; el segundo estilo, aunque mira hacia el futuro, lo considera una posibilidad que
surgir a partir del pasado y el presente, y, por tanto, permanece en el primer paradigma. El
cambio puede darse al utilizar el tercer estilo de planeacin, si se considera que el futuro no
es predecible, sino construible a partir del pasado y del presente. Hacemos nfasis en que el
cambio, puede darse, porque tambin pueden realizarse tcnicas de planeacin estratgica
sugeridas por multitud de autores y textos, sin aleja de la perspectiva esencial de in futuro
terminado por el presente.
Con o sin el cambio de perspectiva, los pasos esenciales que sugieren diversos autores para
la planeacin estratgica son:
O. Propsito bsico
El punto de partida de la planeacin es aquello que en el fondo pretende la organizacin su
asunto fundamental. Este propsito nunca puede lograrse completamente, pues configura
aquello que origina y da sentido a organizacin ms all de cualquier logro concreto. Todas
las acciones, por pequeas operativas que sean, deben orientarse cumplimiento de ese
propsito bsico. El cuerpo directivo de una institucin define este propsito, pues es la
oferta que presenta a todos los involucrados.
Se acostumbra condensarlo en una redaccin sucinta de la misin institucional.
1. Conjunto de involucrados
Para definir o mantener la misin, es imprescindible consultar peridicamente a todos los
involucrados (personal directivo, personal acadmico, personal administrativo, alumnos,
padres, universidades, empleadores etc.), de manera que pueda verificarse s importancia y
su pertinencia. En definitiva como se indica arriba, el cuerpo directivo de la organizacin
debe definir su propsito bsico, pero para ello debe conocer y tener en cuenta las
expectativas y aportaciones d todos los involucrados.
2. Ventajas comparativas
Desde la perspectiva de aquellos a quienes se ha decidido brindar un servicio educativo, la
institucin se presenta con algunas caractersticas que la distinguen de las dems Algunas
de estas caractersticas dependen precisamente de la misin que se ha definido, y
conforman la identidad de la organizacin. La planeacin, para ser llamada estratgica,
Pg.144
debe definir con precisin lo que el servicio institucional ofrece, a diferencia del que
brindan instituciones semejantes, de acuerdo con su propsito bsico. Estos elementos
distintivos le darn, adems, viabilidad en el mejor logro de su misin.
3 Visin estratgica
Conviene describir la realidad concreta de las caractersticas fundamentales que la
institucin se compromete a construir en un plazo largo. Se acostumbra redactar una
descripcin de cmo ser la institucin dentro de diez o quince aos, de acuerdo con esas
caractersticas.
4. Monitoreo externo
Tanto para definir la misin como para dar le cuerpo en la planeacin institucional deben
tornarse en cuenta las circunstancias presentes en el medio en que se inserta la
organizacin, y sostener mecanismos sistemticos de anlisis de ese entorno para conocer
sus necesidades sentidas y no sentidas, las soluciones que estn aportando otras
instituciones a problemticas de inters comn, etc. Este anlisis sistemtico podr matizar
la planeacin anual operativa, advirtiendo a tiempo las oportunidades y las amenazas al
cumplimiento de la misin institucional.
5. Estrategias
Debe definirse, una vez aclarados los puntos anteriores, el conjunto de acciones o estilos de
actuacin que la institucin asume como formas de sostener, fortalecer o ampliar sus
ventajas comparativas, siempre teniendo en mente la misin institucional.
6. Diagnstico interno
En funcin de las ventajas comparativas, deben analizarse sistemticamente los re cursos,
las posibilidades de mejora y las fortalezas de la institucin, para sostenerlas, reafirmarlas o
ampliarlas, siguiendo las estrategias definidas.
7. Criterios de calidad
Para constatar, fortalecer o corregir los logros parciales al operar las estrategias, debe
definirse un conjunto de resultados observables, cua1itat o cuantitativamente.
8. Prioridades
En muchas ocasiones el abanico de posibilidades de accin es mayor al que puede
atenderse en el corto o mediano plazos. Habr entonces que jerarquizar las estrategias en
funcin de su relevancia para el cumplimiento de la misin.
9. Objetivos estratgicos
De acuerdo con los criterios de calidad, al menos para las estrategias prioritarias debern
definirse metas especficas en plazos medianos. Se acostumbra tomar plazos a tres, cinco y
diez aos. La elaboracin de estas me tas retorna todos los puntos anteriores.
Pg.145
Hablaremos entonces de planeacin estratgica para referirnos al proceso de

planificacin de un centro educativo que contempla las siguientes caractersticas
fundamentales:
a) Surge del paradigma del futuro que nos jala (y que construimos).
b) Se realiza en un ambiente de participacin entre todos los involucrados.
c) Mantiene en l horizonte de todas las de cisiones el propsito bsico de la organizacin.
d) Gira alrededor de las caractersticas que distinguen a la organizacin frente a otras con
propsitos semejantes.
e) Considera, como implicacin de los puntos anteriores, una perspectiva a media no y
largo plazos.
DOS PARADIGMAS EN EL DESARROLLO CURRICULAR
Un fenmeno observado por diferentes especialistas seala que la mayora de los
acadmicos, al pedrsele que revise el plan de estudios de algn programa, espontnea
mente comienza por recuperar la experiencia obtenida en el ejercicio del plan vigente y
prosigue a mejorarlo cambiando algunas asignaturas y mejorando otras. Desde luego, toma
en consideracin diversos factores d entorno, corno los resultados en el camino de los
egresados (laborales o de estudios subsecuentes), los cambios en el entorno, etc. Si se nos
permite, consideraremos este procedimiento como equivalente al primer estilo de
planeacin financiera, anclado en el paradigma del pasado que nos impulsa. El resultado es
un programa de corta visin, quiz mejorando en varios aspectos pero sin lograr una
verdadera innovacin que responda a los retos actuales y futuros asumidos en la misin
institucional. Le faltar, muy probable mente, relevancia educativa y pertinencia social.
Cmo procedera, entonces, un desarrollo o una revisin curricular acorde con el
paradigma de la perspectiva estratgica? Muy brevemente, atenderemos los pasos de la
planeacin estratgica aplicados al desarrollo de un programa de estudios.
Recurdese que los puntos sealados no se siguen una lgica lineal; para revisar el punto O,
por ejemplo, ser necesario contar con una primera aproximacin de los puntos 1, 2, 3 y 4,
los cuales, a su vez, debern ser retomados en el proceso, a la luz de la definicin del punto
O. Esta misma definicin del punto O es dinmica; quiz despus de precisar el paso 6 haya
que reconsiderarla. Los nueve temas son, definitivamente, interdependientes. El
movimiento debe ser un engarce de espirales.
O. Propsito bsico
De acuerdo con la misin institucional (y tras una primera realizacin de los puntos 1 a 4),
la revisin debe comenzar por la definicin de las personas que se desea formar con el
programa en cuestin. Se acostumbra llamar a esta definicin el perfil de egreso. Siendo el
punto de llegada de la prctica curricular, debe ser el origen de la revisin o del desarrollo
de un programa. Implica mucho ms que la mera descripcin de un ideal: condensa el
compromiso que la institucin tiene en la formacin de los alumnos, coherente con el tema
3, expuesto ms adelante.
1. Conjunto de involucrados
Pg.146
Es muy importante que la revisin curricular no sea realizada aisladamente por los
directivos o acadmicos de la institucin. Ms de un educador afirma con pleno aplomo que
l es quien conoce lo que los alumnos deben aprender. En este sentido, un programa de
estudios debe estar centrado en el alumno, en sus expectativas, necesidades y posibilidades,
no para atender simplistamente sus demandas. sino para evitar la llamada miopa
estratgica, presente cuando se parte del servicio que se desea brindar o se cree que debe
ofrecerse en lugar de tomar como foco el servicio que los alumnos reciben, de sean o deben
recibir. De la misma manera, los puntos de vista y las necesidades reales de los futuros
empleadores o centros de enseanza superior, de los padres de familia, de los profesores y
administradores, deben matizar la oferta institucional.
2. Ventajas comparativas
Un programa de estudios curriculares debe mostrar con claridad las caractersticas que lo
distinguen de otros semejantes, ofrecidos por otras instituciones. Estas caractersticas
dependen de la institucin, de la organizacin curricular, de la planta docente, de los
programas cocurriculares, etctera.
3. Visin estratgica
En interrelacin con los puntos anteriores, un programa debe especificar el tipo de
actividades, de aprendizaje, laboral y/o social, que el egresado podr desempear. Para los
pro gramas de licenciatura, este rubro acostumbra llamarse campo de trabajo.
4. Monitoreo externo
El diseo, la evaluacin y el mejoramiento de un programa toman en cuenta
sistemticamente el acontecer del entorno, sus expectativas y necesidades reales, para
garantizar su pertinencia a travs del cumplimiento de la misin.
5. Estrategias
Los estilos de actuacin de un programa pueden identificarse con sus lneas de formacin.
Antes de seleccionar o crear asignaturas es necesario especificar campos formativos que
guiarn la acumulacin de aprendizajes para la conformacin del perfil de egreso.
6. Diagnstico Interno
En referencia a la posibilidad real de formar el tipo de personas por el perfil de egreso, se
analizan los recursos presentes y necesarios y se determinan aquellos factores en los cuales
la institucin cuenta con suficiente fortaleza y los que deber mejorar para llegar a la
operacin ptima del programa.
7. Criterios de calidad.
Los resultados del programa en el horizonte del perfil de egreso sern los que determinen
sus futuras mejoras, al lado del monitoreo y como parte del diagnstico interno. Es
importante y muchas veces obliterado, especificar los parmetros, cualitativos y
cuantitativos, que permitirn constatar dichos resultados.
8. Prioridades
Pg.147
En algunas ocasiones, el trabajo de los primeros siete puntos abre un horizonte

inalcanzable. En ellas ser necesario revisar y quiz modificar el perfil de egreso o las
lneas de formacin a la luz de la viabilidad institucional para comprometerse con el.
9. Objetivos estratgicos
Para cada lnea de formacin habr que determinar cmo contribuye a la construccin del
perfil de egreso. Una lnea podr tener varios objetivos y un mismo objetivo contemplar
ms de una lnea.
Y las asignaturas del programa? Su determinacin y desarrollo pueden compararse con la
planeacin operativa de la organizacin, que es tema de otro escrito. Baste ahora con hacer
nfasis en que es el ltimo captulo no el primero en la construccin o modificacin de un
programa de estudios con perspectiva estratgica. Adems de que dentro del movimiento de
espirales, al determinarlas se podr regresar a la revisin de los rubros anteriores en cada
momento conveniente.
Repetiremos para terminar la esencia del escollo para seguir con fruto estos nueve pasos: el
programa resultar tajantemente distinto si el proceso se realiza anclado en el paradigma
del pasado que empuja (y surge del anterior plan de estudios), de lo que brotar teniendo en
mente sin distraccin el fin pretendido: cada paso debe interactuar explcitamente con el
perfil del egresado que se pretende formar, el cual, a su vez, atiende manifiestamente a la
misin institucional.
Esto har estratgico a un programa educativo.
REZA, Trosino Jess Carlos. Procedimiento y principales conceptos en materia

de capacitacin y desarrollo de los recursos humanos. En: Como diagnosticar las
necesidades de capacitacin en las organizaciones. Abraham Pain. Panorama
editorial 2000. pg. 11-27.
INTRODUCCIN.
De enfoques sistemticos para resolver sus problemtica, incluso en las empresas que
cuentan con sistemas formales de capacitacin, esta se realiza con base en las reacciones o
necesidades espontneas de sus usuarios y no con base en modelos tecnolgicos y
sistemticos.
Pg.148
Se habla hasta el cansancio que estamos con la apertura del comercio internacional encima
y que, evidentemente, tenemos grandes desventajas con otros pases, tanto en calidad como
en cantidad de los productos y servicios que generamos.
Para reconquistar los mercados nacionales y penetrar los extranjeros, estamos a la espera de
que se presenten una serie de cosas, casi milagros, para iniciar el cambio un nos
percatamos de que el cambio esta encima de nosotros desde hace buen tiempo. Alvin
Tofler, autor del SOC del Futuro dice que estamos grotescamente impreparados para
luchar contra el cambio, y nos guste o no, esto es una escalofriante realidad. Necesitamos
capacitarnos para estar en mejores posibilidades de competencia tanto nacional como
internacional. El buen juez por su casa empieza y la capacitacin debe ser un proceso
permanente en las empresas.
El merito principal de este trabajo consiste en presentar un modelo de capacitacin apoyado
en el enfoque de sistemas. Es un modelo viable para ser aplicado en las empresas del pas
ya que, por su flexibilidad considera sus caractersticas y estructuras; es tambin en
material til para comprender los procesos de capacitacin y desarrollo de los recursos
humanos y lo es tambin para aquellas personas que se interesan en los problemas de
desarrollo o formacin profesional de la mano de obra de la planta del mercado de trabajo y
que requiere ser preparadas para tener mayores oportunidades de ingreso a las empresas. En
este sentido, se satisfacen algunas inquietudes de la capacitacin para y en el trabajo.
En los puntos relevantes de la propuesta se desarrollan algunos mtodos e instrumentos de
utilidad, en otros, solamente se enuncian. Seguramente que quedarn fuera de
consideraciones muchos otros aspectos que ser necesario que el administrador del sistema,
el estudiante, el profesor, el investigador o cualquier otro usuario desarrolle de acuerdo con
las necesidades de su propia organizacin o problemtica.
JESS CARLOS REZA TROSINO.

CAPITULO 1
Problemtica y principales conceptos en materia de capacitacin y desarrollo de recursos
humanos.
Principales problemas de la capacitacin.
En este apartado har una breve resea de la problemtica de a capacitacin y el
adiestramiento conforme los podemos observar en el pas. Mi intencin es mostrar una
fotografa de los principales acontecimientos, con el afn de despertar la inquietud de los
investigadores que pretendan profundizar en los diferentes puntos de vista que expongo.
Pg.149
Asimismo, espero que sirva como justificacin a la propuesta de enfoque sistmico para la
administracin de los procesos de capacitacin en las empresas que se presenta en los
siguientes captulos.
Desde mi punto de vista, uno de los principales problemas que presenta la capacitacin y el
adiestramiento de adultos, adems de los que posteriormente comentar, es la falta de
marcos tericos propios.
Lo que quiero decir con lo anterior es que, los estudiosos de la problemtica educativa no
se preocupan por generar investigacin ni soportes tericos vlidos para la formacin
profesional de los adultos, y esto es debido a que se mantienen tan ocupados en sus propios
asuntos de educacin formal, que se olvida que la capacitacin, el adiestramiento y el
desarrollo, tambin son procesos educativos.
Por otra parte, los capacitadotes, la gran mayora hechos sobre la prctica y con una
ignorancia total de los marcos tericos y de referencia de la educacin y de sus ciencias y
disciplinas afines, no hacen nada por sustentar con investigaciones serias los procesos de
entrenamiento de los trabajadores, contndose solamente con impartir cursos/eventos, la
mayora de ellos mal diseados y hechos sobre las rodillas, sobre temas de moda e
intrascendentes, pero eso s de mucha taquilla motivacional.
Con relacin alo expuesto en el prrafo anterior, uno de los ms destacados investigadores
de la capacitacin en Mxico, el Dr. Arias Galicia comenta lo siguiente:
Pregunta; Deme nombres de capacitadores que se interesan por la investigacin.
Respuesta: Los puedo contar con mejor djeme ponerlo en otros trminos. Que dicen
interesarse,, s. Que hagan investigacin, los cuento con los dedos de una mano y me
sobran dedos. Desgraciadamente el panorama es desolador en este sentido. Un ejemplo: en
la actualidad la moda es precisamente la calidad total, la excelencia, los crculos de calidad
y se adoptan y ya. Pero no se investiga sobre cuales tuvieron xito, cuales no y porque no
lo tuvieron. Y al rato llegar otra moda y as vamos a andar de moda en moda.
Evidentemente que el problema se agrava ante la falta de material de investigacin, ya que
solo se cuenta con algunas conjeturas y puntos de de vista muy parciales, sin embargo y
precisada la limitacin de informacin existente en este campo, me permitir exponer otros
problemas que se detectan en la materia.
Algunas de las conclusiones que arrojan la investigacin de necesidades de capacitacin y
los estudios realizados por la Secretaria del Trabajo, y sustentaron el diseo y
establecimiento del Servicio Nacional de Capacitacin y Adiestramiento, fueron:
Al ser la inversin total (en materia de capacitacin) proporcionalmente menor en la
pequea y mediana empresa, en relacin con la grande, sus posibilidades de desarrollo de
recursos humanos sern igualmente menores, factor que sin duda incide tambin en sus
Pg.150
niveles de productividad, dificultando su crecimiento eficiente y disminuyendo su

capacidad de competencia.
El nivel promedio de escolaridad para la industria no rebasa del cuarto ao de primaria.
El nivel promedio de educacin de la PEA es de tres aos de educacin bsica.
Falta de planeacin y polticas reguladoras en materia de capacitacin a nivel nacional.
Los recursos humanos del pas estn insuficientemente preparados e inadecuadamente
orientados en su capacitacin respecto a las necesidades nacionales.
Multiplicidad de instituciones capacitadotas y de oficinas de gobierno reguladoras (STPS,
SEP, IMSS, etc.).
Programas de promocin, supervisin y coordinacin, por parte de del gobierno, bastante
limitados en cuanto a fuerza jurdica y recursos.
Ausencia total de sistemas de informacin que permitan conocer e intercambiar
experiencias, mtodos y procedimientos.
Lagunas jurdicas en materia de capacitacin del personal y de un organismo coordinador
de esfuerzos.
Supuestamente, con el establecimiento del Sistema Nacional de Capacitacin, se
eliminaran los problemas de reseados. Algunos de ellos tuvieron solucin, p. ejem., los
relativos a las lagunas jurdicas y al del organismo coordinador, pero en los dems aspectos
que se pretenda solucionar, tales como: Formular polticas y programas adecuados
recapacitacin y adiestramiento, incrementar los niveles de calificacin de la fuerza de
trabajo, optimizar la utilizacin de recursos y servicios de ejecucin, contribuir el desarrollo
tecnolgico del pas, comprobar y registrar las habilidades laborales, fomentar la
participacin del personal desocupado en actividades econmicas mas productivas, etc.,
parece ser que no han tenido gran avance.
En una investigacin sobre el estadote la capacitacin realizada por el despacho
denominado: Asesora y administracin aplicadas, S.A. se obtuvieron los siguientes
reasultados:
La mayora de las empresas encuestadas, no evalan los resultados de la capacitacin.
Se prefiere impartir cantidad de eventos en sacrificio de la calidad.
No se hacen diagnsticos de capacitacin correctos.
Se capacita por cumplir con la ley.
Pg.151
Las exigencias de capacitacin, aunque mayores cada vez, son atendidas con menos
recursos.
Es importante sealar que, a pesar de lo limitada de esta encuesta, ya que solamente se
investigaron 248 organizaciones y 50 instituciones capacitadoras, los datos que revelan son
un signo de lo que acontece en el resto de las empresas del aparato productivo nacional.
Por otra parte, si encontramos en algunas empresas sistemas de capacitacin avanzados,
esto no quiere decir que en todas las dems se presente una situacin igual. El principal
problema lo observamos en la micro, pequea y mediana empresas, en las cuales, si se llega
a hacer capacitacin, en el mejor de los casos es muy rudimentaria, pero en la gran mayora
ni siquiera se tiene idea de lo que hay que hacer en este sentido. Baste decir que ms del
90% de la planta productiva est en esta situacin, lo cual bastante preocupante ante los
retos que tiene nuestra nacin.
El programa nacional de capacitacin y productividad 1991-1994, seala en su capitulo 2,
Tendencias de la productividad y factores limitantes, los siguientes indicadores:
El en sector industrial el 70% de los establecimientos emplean menos de 5

trabajadores; en el comercio, el 97% de los 623,000 establecimientos existentes
ocupan en promedio, dos personas.
Se destina menos del 0.5% del PIB a gastos de capacitacin, mientras que en pases
desarrollados, como Estados Unidos, Alemania Occidental y Japn, en elmonto
llega a alrededor del 3%.
Las empresas dedican solo el 1% del valor de sus ventas a la investigacin y

desarrollo, contra el 15% de loa pases de alta tecnologa.
4.2 millones de mexicanos, mayores de 15 aos, siguen siendo analfabetos.
Del total de la poblacin urbana de 12 aos y ms , poco menos del 1% ha llegado

al nivel profesional medio y el 3% ha egresado de cursos de capacitacin para el
trabajo.
Solo el 30 %de la fuerza de trabajo que se incorpora anualmente a la actividad

productiva ha tenido una formacin terminal o ha egresado de cursos de
capacitacin para el trabajo.
No existe an una conciencia colectiva de la productividad para el aprovechamiento

ptimo de los recursos.
Por otra parte, las lneas de accin que se sostienen en el Acuerdo Nacional para la
Elevacin de la Calidad y la Productividad, corroboran los planteamientos antes sealados
y propone como algunas soluciones a seguir los siguientes puntos torales:
Pg.152
Replantear las estructuras organizativas de las empresas diagnsticos su

problemtica estructural, mejorando sus flujos de informacin, redefiniendo su
misin, promoviendo la capacitacin relacionada con atencin a proveedores y el
trabajo en equipo.
Mejorar la administracin interna de las empresas a travs de la capacitacin

permanente y el establecimiento de programas de planeacin estratgica,
productividad, calidad total, administracin participativa, conciencia ecolgica, etc.
Buscar la superacin constante de los recursos humanos por medio del diagnstico y
anlisis cuantitativo y cualitativo de su composicin al interior de las empresas,
establecer sistemas integrales de capacitacin e induccin y perfeccionar las
perspectivas de ascenso, entre otras medidas.
Mejorar las condiciones de los lugares de trabajo, haciendo funcionar a las

comisiones mixtas de capacitacin, higiene y escalafn, bsicamente. Motivar y
estimular a los trabajadores. Mejorar sus niveles de remuneracin.
Fortalecer los programas de relaciones laborales superando conflictos y facilitando

la negociacin.
Modernizar a las empresas, a travs del mejoramiento tecnolgico y cientfico,

mejorar los ndices de analfabetismo, entre otras acciones de relevancia.
Adicionalmente a lo anterior, me permito anotar los siguientes aspectos que pretenden

completar la problemtica en estudio:
Sostengo que la complejidad al interior de las organizaciones est en razn directa a la
variedad y nmero de puestos que poseen y no tanto al nmero de personas con que cuenta.
Djeme explicarle un poco ms, tal vez se laborioso planear, organizar, dirigir y controlar
procesos de capacitacin en empresas con gran cantidad de recursos humanos, pero si los
puestos son similares, la complejidad no es tanta; sin embargo, en una empresa mediana,
que cuente con una mixtura amplia de puestos, la administracin del sistema de
capacitacin se torna ms compleja dada que la satisfaccin de necesidades es muy variada.
Sostengo que la literatura existente en el mercado editorial acerca de este tema, adems de
escasa es muy superficial. La mayora de los libros son productos de experiencia, no
siempre valiosas ni crebles, que carecen de sustentos tericos. Dado que el mercado en este
campo es an virgen, se da el optimismo y la falta de calidad en los escritos.
La capacitacin carece de credibilidad por este motivo en gran cantidad de empresas los
encargados de administrarla son gente hecha al vapor, carece de experiencia. Todo mundo
cree saber de capacitacin y sentirse con derecho a opinar acerca de esta. Mientras en las
empresas se sigan reclutando personas sin experiencia, se seguirn proporcionando
capacitacin reactiva y no tecnolgica; es decir, ser bonita pero un til.
Pg.153
En las empresas, los administradores de personal siempre se quejan de no tener manuales

de organizacin, procesos, polticas, profesiogramas, estndares de rendimiento, medicin
de productividad, etc., todos estos indicadores son indispensables para formular programas
reales y efectivos de capacitacin, por su parte, los capacitadotes o administradores de este
proceso, utilizando como pretexto lo anterior, no satisfacen esa necesidad y hacer
programas reactivos.
He estado mencionando la respuesta reactiva, pero no la he explicado, permtame hacerlo
en este momento: entiendo como respuesta reactiva en materia de capacitacin, a la toma
de decisiones basada en lo que le gente cree necesitar para cubrir cierta carencia de
entrenamiento. Es decir, una persona, un jefe o supervisor, un rea de la empresa,, etc.,
repentinamente sienten una necesidad, simplemente la expresan y los responsables de
capacitacin la canalizan hacia su satisfaccin, sin mayor investigacin ni justificacin.
En otros casos, las empresas se concretan con hacer algunos breves diagnsticos de
capacitacin, casi satisfaciendo frecuencias o inquietudes y con esta rudimentaria base se
abocan a satisfacerlas va cursos/eventos circunstanciales o coyunturales.
Son realmente pocas las empresas que basan su servicio de capacitacin en modelos
tecnolgicos o sistemticos. En este documento precisamente se desarrolla un modelo de
esta naturaleza.
En los siguientes esquemas se observan con mayor precisin los pasos que siguen cada uno
de los modelos comentados.
Modelo Elemental o Reactivo.

Recepcin de
demandas de
capacitacin
Preparacin de:
aulas, equipos,
diplomas y
materiales
Bsqueda de
instructores
Especificacin
de contenidos,
calendarizacin
e inscripciones
Desarrollo de
cursos
Entrega y
fotocopiado de
originales del
curso.
Registro y
certificacin
oficial
Pg.154
OBJETIVO: desarrollar el mayor nmero de cursos de capacitacin.

Modelo Intermedio
Enlace con las

reas de la
empresa
Recepcin de
demandas
Desarrollo de
cursos
Desarrollo de
cursos
Desarrollo de
cursos
Desarrollo de
cursos
Desarrollo de
OBJETIVO:
cursos
de
de
AtenderDesarrollo
lascursos
necesidades
de capacitacinDesarrollo
decursos
la empresa.
Desarrollo de
cursos
Desarrollo de
cursos
Desarrollo de
cursos
Modelo tecnolgico o sistemtico.

Pg.155
CULTURA ORGANIZACIONAL
CONDICIONES GENERALESDE TRABAJO
INSUMO
PROCESO
PROGRAMAS
GENERALES
PROGRAMAS
ESPECFICOS
MEDIOS
Oficina
Desarrollo
Gerencia
Cursos internos
Macroevaluacin
Cursos
externos
Microevaluacin:
Matrz
Especializacin
Tcnica
Becas
Informtica
Humanstica
Regionales
Otros
capacitacin o
distancia
Reaccin
Aprendizaje
Instructor
logstica
Idiomas
Polticas y procedimientos institucionales
Lecturas
Plazos
Corto
Mediano
largo
Planeacin
tcnica
Materiales de
autoinstruccin
Etc.
Retroalimentacin
Pg.156
Marco legal objetivos
D.N.C.
Manifestaciones
Encubiertas
Presupuestos
S.I.R.H.
Infraestructura
Tcnica y
Administrativa
Prioridades
Programaciones
EVALUACIN
Otro de los aspectos de relevancia del tema que estamos revisando, lo observamos en el
desfasamiento que existe entre actividades de capacitacin que se desarrollan en las
instituciones y las carencias que en esta materia presenta el personal. Si se concibe a la
capacitacin y el adiestramiento como instrumentos orientados a fortalecer la organizacin
en todas sus expresiones (Vidart, 1983), entonces esta actividad debe desarrollarse en
todas sus potencialidades en la vida laboral de cualquier empresa. Cada decisin, cada
innovacin u orientacin que se formule, debe considerar formalmente la preparacin del
sector del personal que se ver involucrado en estas acciones. Este proceso no debe
posponerse o postergarse, puesto que implicara un retraso en cualquier proyecto, tampoco
debe apoyarse exclusivamente en instancias ajenas a la empresa, porque se perdera mucho
de su adecuacin y eficacia.
El rea de capacitacin, por lo tanto, debe tener la capacidad de dar respuesta pronto y
eficaz a las diferentes necesidades que dentro de su competencia se generen en cualquier
tiempo y en cualquier otra rea de la organizacin.
De este comentario desprendemos que las reas encargadas de la capacitacin del personal,
no pueden continuar dando un servicio responsivo slo para capacitar por capacitar.
Tiene que iniciarse en las empresas una estrategia para cambiar este enfoque tradicional.
En la actualidad estamos en un mundo de las siguientes caractersticas: competitividad,
apertura y penetracin de nuevos mercados, equipos y mobiliarios de bajo costo, valores
agregados a los productos, nuevas tecnologas, investigacin cientfica, impulso a la
calidad, rapidez en la toma de decisiones, etc., y solamente nos quejamos amargamente
pero no hacemos nada para enfrentarnos a estos retos. La capacitacin es una de las formas
ms efectivas de enfrentar el cambio, de adecuarse a la modernidad, de modificar actitudes
y desaparecer vicios ancestrales. Sin ser la panacea, es la herramienta ms efectiva para
contribuir al cambio, la misin de las personas que crean en sus beneficios, consistir en
promoverla y desarrollarla en sus centros de trabajo.
PRINCIPALES CONCEPTOS
Tratar de establecer definiciones o conceptos o tratar de proponerlos por regla general
causan el acuerdo o desacuerdo de las diferentes personas que estn involucradas en el
fenmeno que se pretende definir. Sin embargo, es necesario arriesgarse un poco y
someterse a la crtica, para clarificar por medio de definiciones el fenmeno a explicar.
En este sentido, el marco conceptual que desarrollar parte del planteamiento que se
describe a continuacin.
A) Educacin
Si ubicamos a la capacitacin y al adiestramiento de los trabajadores al interior del campo
de la educacin, entendida sta como un proceso de formacin social, a travs del cual los
hombres se informan sobre el medio en que viven y sobre la historia, a la vez que se
capacitan para aplicar dicha informacin en su realidad circundante con objeto de influir en
Pg.157
ella;1es interesante resaltar que la educacin siempre deber tener un objetivo, ya que no
se educa para un mundo abstracto, sino para influir participando de una manera u otra
dentro de una colectividad de la cual se forma parte. Es aqu cuando se liga el aspecto
educativo con el laboral, si se considera que el hombre es plenamente social cuando pasa a
formar parte de la fuerza productiva de un pas, para lo cual habr de utilizar los
conocimientos adquiridos durante su proceso educativo.
En este sentido, habr de considerarse que no toda informacin que se adquiere dentro del
proceso educativo formal, proporciona los medios necesarios para adaptarse ntegramente a
las formas de produccin y a las condiciones de trabajo; esto es, no todos los conocimientos
adquiridos durante la fase educativa facilitan a los individuos su acceso a un puesto de
trabajo, por lo que se hace necesario establecer un puente entre el sistema educativo regular
y el aparato productivo. Esto exige un perfeccionamiento constante en la medida en que se
desarrolla la tecnologa y evolucionan las formas de produccin, por lo que se puede
concluir que la educacin regular proporciona los conocimientos generales a la vez que
desarrolla la capacidad mental bsica, mientras que la capacitacin y el adiestramiento,
tienen como funcin primordial el desarrollo de especializaciones cambiantes y redefinidas
de acuerdo con las necesidades del desarrollo social y econmico.
El trmino educacin entonces, abarca toda la actividad humana, ya que es un proceso
continuo de enseanza-aprendizaje por medio del cual un individuo o grupo de ellos, van
adquiriendo un repertorio tal de comportamientos que les hace posible su supervivencia en
la sociedad en la que se desenvuelven.
Por lo tanto, la meta de la educacin es dar herramientas (conocimientos, hbitos,
habilidades, aptitudes y actitudes) tiles a los individuos, para poder subsistir socialmente
de una manera digna y satisfactoria.
Los procesos educativos varan en cuanto a su temporalidad y forma de aplicacin, esto es,
existe un tipo de educacin llamada formal y otra informal.
A.1) Educacin formal

Es un proceso de enseanza-aprendizaje, estructurado y sistematizado, que se imparte a
travs de instituciones que se rigen, en el caso concreto de Mxico, bajo los criterios
establecidos pro la Secretara de Educacin Pblica y la Universidad Nacional Autnoma
de Mxico; la funcin de estas instituciones es la de proporcionar al individuo elementos
tericos que le permitan un adecuado desenvolvimiento en su vida cotidiana. Los
individuos sujetos a este tipo de educacin. Obtienen un grado de calificacin reconocido
en todo el pas y con la opcin de ingresar a sistemas educativos formales en otros pases
Pg.158
A.2) Educacin informal

Es un proceso de enseanza aprendizaje, asistemtico, desligado del sistema educativo
nacional y dependiente del campo en donde se desenvuelve un individuo. A este punto
corresponden los trminos: experiencia, prctica, habilidad y todos aqullos que dan idea de
una aptitud o destreza adquirida por el individuo.
Es evidente, dadas las definiciones anteriores, que la capacitacin y el adiestramiento
forman parte de la Educacin y concretamente de sus procesos informales, para continuar
edificando la estructura conceptual, se revisarn ahora las siguientes propuestas.
B) reas de aprendizaje
El aprendizaje influye sobre distintas manifestaciones del comportamiento humano, stas
son.
B.1) Cognoscitiva
Comprende aquellos procesos de tipo intelectual que influyen en el desempleo de una
actividad, tales como: atencin, memoria, anlisis, abstraccin t reflexin. Abarca
bsicamente el anlisis y perfeccionamiento cuantitativo y cualitativo.
B.2) Afectiva
Comprende al conjunto de actitudes, valores y opiniones del individuo, que generan
tendencias a actuar a favor o en contra de personas, hechos y estructuras; dichas tendencias
intervienen en el desempeo del trabajo. Abarca bsicamente el desarrollo del pensamiento
social,, la expresin lingstica y la expresin y sensibilidad estticas.
B.3) Psicomotriz
Comprende aquellos aspectos de habilidades y destrezas; es decir, actividades que realiza
un individuo que aunque dependen de procesos cognitivos, son fsicamente observables.
Abarca lo correspondiente a la coordinacin y equilibrio de los movimientos.
Es importante sealar que , aunque las reas antes mencionadas juegan un papel especfico;
esto no quiere decir que se presenten por separado. Entre ellas hay una interrelacin y una
dependencia, de tal manera que no es posible su comprensin integral sin participacin de
las tres. Es decir, en mayor o menor proporcin y dependiendo del tipo de de habilidad,,
destreza o conocimiento que se pretenda desarrollar, la participacin de algunas de la reas
ser tambin mayor siempre estar acompaada por la otras dos.
Pg.159
Con esta idea cognoscitiva y afectiva se relacionan ms con la adquisicin de

conocimientos y la modificacin de actitudes, en tanto que la psicomotriz tiene mayor
relacin con el perfeccionamiento de las habilidades manuales.
De lo anterior se desprende que la adquisicin de conocimientos y la modificacin de
actitudes, van a permitirle al individuo desarrollar sus potencialidades con el propsito de
prepararlo para desempear adecuadamente una unidad de trabajo e integrarse a su medio
ambiente socio-laboral. Por otra parte, los aspectos relativos a las actividades que realiza en
su puesto de trabajo, sus susceptibles de perfeccionarse, mediante el desarrollo de sus
habilidades y destrezas, lo que permitir una mayor precisin en la ejecucin de la tareas
inherentes a su ocupacin.
Pg.160
C) Capacitacin, adiestramiento, desarrollo y formacin profesional.

En lo siguientes prrafos, se proporcionarn las definiciones correspondientes al ttulo de
este apartado:
C.1) Capacitacin
Accin o conjunto de acciones tendientes a proporcionar y/o desarrollar las aptitudes de
una persona, con el afn de prepararlo para que desempee adecuadamente su ocupacin o
puesto de trabajo y los inmediatos superiores. Su cobertura abarca entre otros, los aspectos
de atencin, memoria anlisis, sntesis y evaluacin de los individuos; dependiendo sobre
todo al rea del aprendizaje cognoscitiva.
C.2) Adiestramiento
Accin o conjunto de acciones tendientes a proporcionar, desarrollar y/o a perfeccionar las
habilidades motoras o destrezas de un individuo, con el fin de incrementar su eficiencia en
un puesto de trabajo. Su cobertura comprende los aspectos de las actividades y
coordinaciones de los sentidos y motoras, respondiendo sobre todo al rea de aprendizaje
psicomotriz.
C.3) Desarrollo
Accin o conjunto de acciones a integrar a las personas a su entorno socio-laboral, con el
propsito que comprenda las caractersticas de la empresa, los procesos internos y externos
de comunicacin, es estilo de liderazgo, las caractersticas de los procesos de calidad total.
Es tambin el progreso integral del individuo debido al aprendizaje que obtiene al adaptarse
al medio ambiente social y natural que lo rodea. Involucra aspectos relativos a sus actitudes
y valores respondindose al rea de aprendizaje afectiva.
C.4) Formacin profesional

Proceso de obtencin de conocimientos y desarrollo de aptitudes, que permite la
preparacin integral del hombre para una vida activa y satisfactoria, as como para un
eficiente empeo en cualquier nivel de calificacin y responsabilidad en la vida social,
econmica y cultural.
Otro sinnimo de esta definicin es: entrenamiento.
En el siguiente cuadro, ser relacionarn lo conceptos hasta este momento explicados.
Cognoscitiva = conocimiento = capacitacin = teora
Psicomotriz = destreza = adiestramiento = prctica
Pg.161
Afectiva = actitudes = desarrollo = valores.
D) Otros trminos usuales.

Para finalizar este capitulo, en los siguientes reglones se incluirn otros conceptos que
ayudaran a la mejor comprensin del marco terico.
D.1) Actitud
Tendencia del comportamiento afectivo, regida por el conocimiento que un individuo tiene
con respecto a hechos, personas, situaciones o instituciones.
D.2) Aprendizaje
Modificacin habitual y relativamente permanente del comportamiento de las personas, que
ocurre como resultado de un proceso de adquisicin o captura de conocimientos.
D.3) Aptitud
Potencialidad del individuo para aprender; condicin o serie de caractersticas que le
permiten adquirir, mediante algn entrenamiento especfico, un conocimiento o una
habilidad.
D.4) conocimiento
Conjunto de datos o principios que conforman el saber humano.
D.5) Habilidad
Conocimiento o destreza necesarios para ejecutar las tareas propias de una ocupacin.
D.6) Hbito
Comportamiento del ser humano caracterizado por cierta estabilidad y adquirido mediante
el ejercicio y repeticin de una experiencia o costumbre.
Pg.162
REZA, Trosino Jess Carlos. Enfoque de sistemas en la administracin de

la capacitacin. En: COMO DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE
CAPACITACIN EN LAS ORGANIZACIONES. Abraham Pain.
Panorama Editorial 2000. Pg. 41-53
El enfoque de sistemas en la administracin de la capacitacin3.

Necesidad de establecer un sistema.
En torno a la conceptualizacin de Sistema, existe una serie de criterios, tantos como
autores han tratado de definir el concepto. Sin embargo, es necesario tener un punto de
partida que permita comprenderlo con precisin.
En este sentido, podr convenirse que un Sistema es la combinacin de elementos o partes
que forman un todo organizado; que estn en constante interaccin, distintos entre si, pero
estrechamente relacionados por un objetivo comn.
Dicho de otra manera, Sistema es: un conjunto de partes o elementos que forman un todo
ordenado y coherente. Estas partes y elementos, si bien es cierto, pu7eden estudiarse y
desarrollarse por separado; para lograr la comprensin total del fenmeno que se desea
analizar, es necesario que existan entre estos relaciones y caractersticas afines que les
permita una interaccin mutua que los conlleve a alcanzar objetivos comunes.
Tomando como base este concepto, podemos deducir que las principales ventajas de un
sistema son:
-
Capacidad de integracin de elementos aislados, los cuales se canalizan a alcanzar

objetivos comunes.
Capacidad para coordinar esfuerzos y evitar duplicidades.
Capacidad para satisfacer la programacin y presupuestacion de las actividades.
empresariales y las de capacitacin y desarrollo de recursos humanos.
Capacidad de adaptacin a fenmenos generales y especficos (flexibilidad).
Capacidad de evolucin acorde con los avances tecnolgicos y la modernizacin del
aparato productivo (cambio).
Capacidad de aprovechamiento optimo de recursos.
Capacidad de plantacin, organizacin, operacin y control de procesos.
En tal virtud y considerando que la Capacitacin y el Desarrollo de los Recursos Humanos

son fenmenos en los que intervienen distintos actores y diferentes elementos cada uno con
3
Algunos de los contenidos de este capitulo, fueron tomados de : REZA Trosino, J. Carlos. el enfoque de
sistemas como una opcin viable en la capacitacin y el adiestramiento del personal en Laboral No. 7. Abril
1993. ECASA. Mxico, D.F.
Pg.163
caracterizacin propia, es conveniente plantear una solucin a la problemtica de la

capacitacin con enfoque de sistema, a fin de garantizar una coordinacin adecuada de los
elementos que estn en constante y mutua interaccin.
El enfoque por sistemas resulta el mas apropiado a esta situacin en particular ya que es
una metodologa coherente y completa, apropiada para tratar tanto los problemas complejos
que caracterizan nuestro tiempo, como los problemas simples (Sutherland, 1975).
El enfoque por sistemas tiene entonces capacidad de anlisis eclctico ya que se apoya con
instrumentos cuantitativos y cualitativos de las ciencias sociales, administrativas o
econmicas, as como de las ciencias exactas.
Asimismo, esta metodologa es contextual; no solo se ocupa del todo, sino tambin de las
partes relevantes y del contexto o medio ambiente donde tienen lugar los fenmenos.
Es sistemtico (metdico, coherente y analtico) por naturaleza y racional, es decir permite
establecer conexiones, interconexiones y direccin en estas relaciones. Al mismo tiempo es
futurista ya que se ocupa de la proyeccin de los eventos, situaciones y procesos en
desarrollo (Immegart y Pilecki, 1973).
Sobre todo, el enfoque por sistemas se orienta a la solucin de problemas partiendo del
punto en el que es necesario aprender la complejidad, antes de decidir la accin.
Esta peculiaridad es ms clara cuando observamos que las partes del sistema trabajan en
busca de una meta u objetivo. Esto es, los sistemas se conducen hacia un estado definido y
ultimo.
En conclusin, este enfoque es idneo para los modelos de Capacitacin, porque permite
considerar elementos importantes dentro y fuera del sistema (supra y subsistemas) y
tambin identificar y establecer las conexiones o nexos entre estas partes.
Tambin permite identificar y no perder de vista las metas u objetivos de la Capacitacin y
estar en posibilidad de verificar que las tareas que se realicen se orienten hacia la
persecucin de estos, sin que se distraigan o gasten recursos en actividades que no
conduzcan concretamente hacia ningn resultado previsto o establecido.
Finalmente, esta metodologa facilita la tarea de monitoreo y evaluacin de las acciones;
procedimiento que retroalimenta internamente al sistema y permite la toma de decisiones
necesarias para reorientar sus acciones en busca de sus metas.
Descripcin de un sistema integral de capacitacin.

Objetivos del sistema
Pg.164
Los principales objetivos que debe perseguir el Sistema Integral de Capacitacin son los
siguientes:
Coordinar y concertar todos los esfuerzos, que en materia de capacitacin hace la

empresa en beneficio de sus empleados, a fin de orientar las acciones y recursos,
hacia la satisfaccin de necesidades especificas.
Desarrollar la tecnologa educativa y de capacitacin que responda a las necesidades
y caractersticas de la empresa.
Incrementar los ndices de calificacin del personal, con el propsito de coadyuvar a
elevar sus niveles de productividad y de bienestar social.
Evidentemente que estos objetivos son adicionales a los que orientan las actividades de
capacitacin, los cuales pueden entenderse de la siguiente manera:
Objetivos de Capacitacin4
a) Dotar a la empresa de recursos humanos altamente calificados en trminos de
conocimientos, habilidades y actitudes para un adecuado desempeo de su trabajo.
b) Desarrollar un sentimiento de responsabilidad hacia la organizacin a travs de una
mayor competitividad y conocimientos apropiados.
c) Lograr el perfeccionamiento de los ejecutivos y empleados para el desempeo de
sus puestos actuales y futuros.
d) Mantener permanentemente actualizados a los ejecutivos y empleados de la empresa
frente a los cambios cientficos y tecnolgicos que se generen.
e) Lograr cambios comportamentales con el propsito de mejorar las relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la organizacin.
f) Coadyuvar al alcance de la misin y objetivos de la empresa.
No hay que perder de vista que los anteriores propsitos, tienen su punto de partida en los
objetivos sealados en el artculo 153-f de la Ley Federal del Trabajo que al texto indica:
La capacitacin y el adiestramiento debern tener por objeto:
I.
Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en
su actividad; as como, proporcionarle informacin sobre la aplicacin de
nueva tecnologa en ella;
II.
Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin;
Tomados de: ALIDE. Asociacin Latinoamericana de Instituciones Financieras de Desarrollo. Manual de

Polticas, Normas y Procedimientos de Capacitacin. Convenio sobre cooperacin tcnica BID-ALIDE.
Fortalecimiento operativo de la Banca de Desarrollo de Amrica Latina y el Caribe 1988-1990. ed. ALIDE.
Lima, Per. 1990
Pg.165
III.
Prevenir riesgos de trabajo;
IV.
Incrementar la productividad; y,
V.
En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Ventajas del sistema

Con objeto de sealar algunas de las ventajas que tiene el Sistema Integral de Capacitacin
para el personal, a continuacin se mencionan las principales:
Es abierto, en tanto que influye y es influido por el proceso de Capacitacin,

mediante la interaccin dinmica de sus componentes.
Es participativo, por cuanto establece la intervencin de actores involucrados en el

planteamiento de acciones especficas y en la toma de las decisiones
correspondientes; por ejemplo: la Comisin Mixta de Capacitacin, la de escalafn,
la de higiene y seguridad, etc.
Es flexible, por la capacidad que tiene de adaptarse a las situaciones que vayan
surgiendo en tiempo, as como de aceptar cambios sin modificar su estructura bsica
Es interdisciplinario, en virtud de que la capacitacin es vista desde distintos
ngulos y con distintos enfoques, por especialista en las reas funcionales del
sistema.
Es normativo, ya que los compromisos de los actores involucrados, establecen las
lneas generales de accin.
Es econmico, en tanto racionaliza la utilizacin de los recursos que se destinan a la
capacitacin, con objeto de evitar la costosa repeticin de esfuerzos y lograr as
mayor eficiencia al nivel de la Empresa.
Es totalizador, porque concibe a la capacitacin como un todo, y porque tiende a
que las acciones en torno al fenmeno, adquieran unidad de criterios y enfoques.
Es autorregulable, en virtud de que las desviaciones se retroalimentan como
informacin hasta lograr los objetivos deseados mediante los correctivos necesarios.
Actores involucrados en el sistema

Independientemente de la estructura orgnica, funcional y/o conceptual, es importante
mencionar que los actores involucrados en el sistema, que simultneamente son partcipes y
beneficiarios, juegan un papel preponderante en la dinmica del mismo, ya en la medida de
sus distintos campos de competencia, tienen un papel ampliamente participativo en el
constante diseo y operacin de los mtodos y procedimientos que lo hacen funcionar,
siendo su principal labor la siguiente:
a) Actores de decisin superior: direccin, subdireccin, etc. que les corresponde
orientar la poltica de capacitacin y autorizar los planes y programas, cuidando
fundamentalmente los intereses de la colectividad de la empresa.
Pg.166
b) Personal (sindicalizado y no sindicalizado): como beneficiarios de los productos

del Sistema.
c) Capacitacin (administracin): como organismo diseador implementador y
evaluador del sistema.
d) Instructores o agentes capacitadotes, tanto internos como externos, como
facilitadores del proceso enseanza-aprendizaje.
e) Externos como rganos orientadores, normativos y colaboradores del proceso.
El enfoque de sistema, parte de la idea de no tener un rea de capacitacin muy complicada,
costosa y rgida, sino de utilizar ms racionalmente los recursos con los que cuenta
normalmente la empresa para esta funcin.
Elementos de un sistema
El proceso sistmico, cuenta con cuatro etapas, que se suceden una a la otra, stas son:
Entradas o Insumos: son los materiales, energa o informacin que alimentan el
funcionamiento del sistema
Mecanismos de conversin o proceso: en donde se genera el cambio de los
insumos, en esta etapa se da la organizacin e implementacin del sistema.
Salidas o Productos: Son los beneficios que se pondrn a disposicin de los
distintos usuarios. En esta fase intervienen los mecanismos de control para
determinar las desviaciones y proceder a corregirlas.
Retroalimentacin: que verifica en cada una de las etapas si se cumpli o no con
los propsitos de stas.
En este sentido y considerando el proceso antes descrito, se proceder a desarrollar los
subsistemas idneos del sistema Integral de Capacitacin.
Subsistemas integrantes
Por lo que toca a las funciones genricas de los subsistemas, stas se presentan a
continuacin:
SUBSISTEMA
FUNCIONES
1. Planeacin y
Evaluacin
Se encarga de recolectar, analizar y canalizar la informacin que llega al

sistema, proponiendo un camino a seguir, fijando prioridades, objetivos y
formas de evaluacin. Asimismo, se encarga de vigilar, supervisar, evaluar y
dar seguimiento a todos los proyectos que se lleven a cabo.
2. Diseo y
Recibe la informacin fundamental de cada proyecto y desarrolla las

Pg.167
Produccin
de Materiales
3. Promocin y
Ejecucin
4. Administracin
Y Control
act9ividades de diseo y produccin de diversos apoyos materiales y

tcnicos, bsicamente se encarga de materializar las ideas y proporcionar los
elementos infraestructurales que permitan llevar un proyecto a la prctica.
Su actividad bsica es la implementacin de los proyectos en el
microsistema de la empresa, desarrollando asimismo, las funciones de
promocin, negociacin y asistencia tcnica, respecto al inicio, avance y
mantenimiento de cada proyecto. Tambin, y de modo relevante mantiene un
estrecho contacto con el subsistema de planeacin y evaluacin,
proporcionando sistemticamente retroalimentacin acerca del avance de
cada proyecto.
Se encarga de vigilar y proporcionar el apoyo necesario para el desarrollo de
un proyecto, a nivel econmico, de gestin administrativa y de apoyo
logstico.
Los cuatro subsistemas interactan en forma dinmica, es decir, aunque los lmites de sus
funciones son precisos el intercambio entre ellos es flexible adecundose cada uno a las
necesidades especficas de cada proyecto y al grado de todos ellos.
Es fcilmente observable que los elementos de un sistema y los subsistemas descritos, se
relacionan tal como se muestra en el siguiente cuadro:
Pg.168
Elementos del sistema
Subsistemas
Entradas o insumos
Planeacin y diseo
Conversin o proceso
Produccin, promocin y ejecucin
Salidas o productos
Administracin y control
Retroalimentacin
Evaluacin
Participacin en cada proyecto

La participacin de cada uno de los subsistemas, obedece a la naturaleza de cada proyecto
que se lleve a cabo.
En los proyectos participan todos los subsistemas, cada uno de acuerdo con su funcin
especfica y en la proporcin que el mismo le demande.
Cuando la informacin del entrono indica la necesidad de desarrollar un proyecto o de
reorientar uno ya en marcha, el mecanismo del sistema inicia su funcionamiento de la
siguiente manera:
La informacin del entorno alimenta al sistema a travs del Subsistema de Planeacin y
Evaluacin, ste se encarga de analizar la demanda (latente o manifiesta) y de plantear los
objetivos y metodologa a seguir, adecundola al mecanismo de funcionamiento interno del
sistema. De acuerdo con la viabilidad y naturaleza del proyecto, canaliza sus primeras
acciones a travs del contacto que mantiene con los dems subsistemas. Bsicamente se
pretende que proporcione informacin al Subsistema de Diseo y Produccin, para que ste
genere la infraestructura se apoya tcnico necesaria; ejemplo de esto son los materiales de
apoyo, los documentos especficos, la elaboracin de audiovisuales, acetatos,
presentaciones, etc.
Este a su vez mantiene una estrecha relacin con el Subsistema de Administracin y
Control, el cual proporcionar el apoyo requerido para el desarrollo de sus funciones y
simultneamente sea el enlace con el Subsistema de Promocin y Ejecucin, el cual ser
responsable de implementar las acciones especficas de los proyectos, tanto en lo que se
refiere a la ejecucin del mismo, como alas labores previas de promocin cuando as se
requiera, manteniendo un estrecho contacto con el microsistema de la Empresa.
Otra de las importantes funciones que desarrollar consistentemente este Subsistema, ser
la de realimentar al Subsistema de Planeacin y Evaluacin, mecanismo que permitir a
ste, realizar sus funciones de evaluacin y seguimiento, respecto a la ejecucin de cada
proyecto y tomar las decisiones que resulten pertinentes para adecuar, corregir y reorientar
el desarrollo del proyecto en funcin de sus metas especficas y las del sistema en general.
Pg.169
En los siguientes captulos se desarrollar con mayor precisin cada uno de los subsistemas
propuestos as como tambin sus principales herramientas, de tal manera que se tenga una
visin clara y completa de la Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos a travs del
enfoque de sistemas.
ESTRUCTURA MATRICIAL DEL SISTEMA
rgano Superior
Comisin mixta
de capacitacin
STPS
Proyectos
Consejo supervisor
Planeacin
y evaluacin
Diseo y
produccin
Comisin mixta
de escalafn
Promocin y
ejecucin
Administracin
y control
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
Conclusiones
Como es fcilmente observable, con el enfoque de sistemas se optimiza el aprovechamiento
de los recursos con los que se cuenta para la capacitacin
El enfoque sistmico organiza a todos los elementos que participan en el proceso de la
capacitacin, a saber: capacitandos, instructores, tcnicas de instruccin a emplear,
cobertura especial y temporal, etc.
Pg.170
La estructura que el rea de capacitacin requiere para implementar este tipo de programa
debe ser mnima en cuanto a organizacin, recursos humanos y materiales.
Es un enfoque eminentemente racional y demostrado en su efectividad.
Referencias y bibliografa del captulo 3

Algunos de los contenidos de este captulo, fueron tomados de: REZA Trosino, J. Carlos.
El enfoque de sistemas como una opcin viable en la capacitacin y el adiestramiento del
personal en Laboral No. 7. Abril 1993. ECASA. Mxico, D.F.
Tomados de: ALIDE, Asociacin Latinoamericana de Instituciones Financieras de
Desarrollo. Manual de polticas, Normas y Procedimientos de Capacitacin. Convenio
sobre Cooperacin Tcnica BID-ALIDE. Fortalecimiento operativo de la Banca de
Desarrollo de Amrica Latina y el Caribe 1988-1990. Ed. ALIDE. Lima, Per. 1990.
CHURCHMAN, C. West. El enfoque de sistemas. Editorial Diana. Mxico, D.F. 1984.
10. Impresin
IMEGART, Glenn L. y PILECKI J. Francis An introduction to systems for the educational
administrator. Addison-Wesley Publishing Company, USA. 1973
REZA Trosino, J. Carlos Base tcnica para justificar la visin de sistema STPS.
Documento interno de trabajo. Mxico, D.F. 1977.
SUTHERLAND, John. Systems analysis, administration and architecture. Van Nostrand
Reinhold Company, USA. 1975.
http://www.comar/legilac/resz/aahtm. LA NORMA PARA LA ELABORACIN

DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN. Pg. de Internet
LA NORMA PARA LA ELABORACIN DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN

RESOLUCION No.21/99
Pg.171
Por Cuanto: El Decreto Ley No.187 de 18 de agosto de 1998, aprob las Bases Generales
del Perfeccionamiento Empresarial, para su aplicacin progresiva en la Economa Nacional,
encontrndose entre stas la referida a la capacitacin de los trabajadores.
Por Cuanto: Las transformaciones econmicas que se operan en el sistema empresarial,
demanda de sus Organizaciones la utilizacin ms racional y eficiente de sus recursos
humanos, aspecto en el cual, la capacitacin de los trabajadores tiene una incidencia de
extraordinaria importancia.
Por Tanto: En uso de las facultades que me estn conferidas se dicta el siguiente:
REGLAMENTO PARA LA CAPACITACION PROFESIONAL DE LOS
TRABAJADORES.
CAPITULO I
GENERALIDADES
ARTCULO 1: El objetivo de este reglamento es establecer las normas que regulan la
Capacitacin Profesional de la Fuerza de Trabajo de conformidad con los principios y
disposiciones establecidas en el Reglamento para la Aplicacin de la Poltica Laboral y
Salarial en el Perfeccionamiento Empresarial.
ARTCULO 2: Las disposiciones contenidas en el presente reglamento se aplican en las
Organizaciones Empresariales, autorizadas para llevar a cabo el Perfeccionamiento
Empresarial.
ARTCULO 3: A los efectos del presente reglamento se entender como:
a- Capacitacin Profesional de los Trabajadores: Proceso permanente y planificado
concebido como una inversin para el desarrollo que llevan a cabo las organizaciones
empresariales con el objetivo de que sus trabajadores adquieran y perfeccionen su
competencia laboral, de modo que estn aptos para responder a las exigencias
constantemente cambiantes del proceso productivo o de prestacin de servicios del que
forman parte.
b- Competencia Laboral: Conjunto de conocimientos tericos, habilidades, destrezas y
actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeo de su ocupacin o cargo en
correspondencia con el principio de Idoneidad Demostrada y los requerimientos tcnicos,
productivos y de servicios, as como los de calidad, que se le exigen para el adecuado
desenvolvimiento de sus funciones.
c- Matriz de Competencia Laboral: Documento que contiene la descripcin de las
competencias laborales inherentes a una ocupacin o cargo, las cuales a su vez, estn
subdivididas en unidades de competencias, presentadas de manera jerrquica y lgica.
Pg.172
ch- Homologacin de Competencias Laborales: Proceso a travs del cual se normalizan las
competencias laborales inherentes a ocupaciones o cargos tpicos de una rama o actividad
Econmica.
d- Organizaciones Empresariales: Comprende a las organizaciones superiores de direccin
empresarial, las empresas y las unidades empresariales de base.
ARTCULO 4: Los Organismos u Organos del Estado, las organizaciones empresariales y
cualquier otra entidad laboral a los efectos del cumplimiento de las responsabilidades que le
han sido asignadas conforme la ley, coordinan con la Central de Trabajadores de Cuba y los
Sindicatos a sus respectivos niveles, las acciones que llevarn a cabo en materia de
capacitacin, las cuales formarn parte de los convenios colectivos de trabajo.
ARTCULO 5: Las Direcciones de Trabajo del Poder Popular a sus respectivos niveles,
tienen la responsabilidad de controlar el cumplimiento de lo dispuesto en este reglamento.
Asimismo quedan encargadas de establecer las coordinaciones pertinentes con las
organizaciones empresariales, incluyendo las unidades organizativas responsabilizadas con
la atencin y el control del personal disponible, en sus respectivos territorios, para propiciar
la capacitacin de las personas en busca de trabajo y del personal disponible registradas en
el Servicio de Orientacin Laboral y Empleo, que carecen de preparacin en un oficio o
profesin, para su insercin laboral.
CAPTULO II
SOBRE LOS MODOS DE FORMACIN
ARTCULO 6: El modo HABILITACIN proporciona los conocimientos tericos y
prcticos pertinentes para el desempeo de una ocupacin o cargo.
ARTCULO 7: Se organizarn acciones de capacitacin basadas en el modo habilitacin,
para capacitar trabajadores para el desempeo de ocupaciones o cargos cuya preparacin no
est contemplada en las especialidades que se imparten por el Ministerio de Educacin en
el sistema de Educacin Tcnica y Profesional o no estn autorizadas a impartir por ese
organismo en el modo de formacin completa y complementacin.
No obstante lo establecido en el prrafo precedente, cuando en algn territorio la Educacin
Tcnica y Profesional no cubra las necesidades de fuerza de trabajo calificada que
requieren las organizaciones empresariales, stas presentarn a las Direcciones de Trabajo
Provinciales la solicitud para llevar a cabo la preparacin de ese personal a travs del modo
habilitacin, la cual ser analizada con la Direccin de Educacin Provincial para su
Aprobacin segn proceda.
ARTCULO 8: El modo PERFECCIONAMIENTO proporciona al trabajador calificado
para el ejercicio de su ocupacin o cargo, la ampliacin de su competencia laboral en su
perfil profesional, independientemente de las vas que haya utilizado para adquirir su
formacin.
Pg.173
ARTCULO 9: Con el objetivo de contribuir a la organizacin y control de las acciones de

capacitacin contempladas en los modos habilitacin y perfeccionamiento, se aprueban con
carcter recoendativo, formando parte de este reglamento, las indicaciones docente
metodolgicas que constituyen el Anexo 1 del mismo.
Los Organismos u Organos del Estado podrn adecuar las indicaciones contenidas en este
anexo, atendiendo a las caractersticas particulares de sus actividades.
ARTCULO 10: Los egresados de nivel superior o medio superior profesional que integran
la reserva calificada controlada por las Direcciones de Trabajo Municipales, que se
incorporen a cursos de capacitacin comprendidos en los modos habilitacin y
perfeccionamiento, continuarn devengando durante el mismo el estipendio que tienen
asignado. Cuando sean objeto de adiestramiento laboral, reciben el tratamiento salarial
establecido en este reglamento.
ARTCULO 11: Los trabajadores incorporados a acciones de capacitacin contempladas en
los modos habilitacin y perfeccionamiento, cobrarn el salario fijo que venan
devengando, cuando la forma de pago es a tiempo, o el salario promedio, si la forma de
pago es por rendimiento o a tiempo con cualquier otro sistema complementario de
estimulacin salarial por los resultados del trabajo, conforme lo establecido en la
legislacin vigente.
Las personas sin vnculo laboral, excepto las procedentes de la reserva calificada de
tcnicos medios y de nivel superior, controlada por las Direcciones de Trabajo Municipales,
no recibirn estipendio alguno cuando se incorporen a cursos de capacitacin.
ARTCULO 12: El modo ADIESTRAMIENTO LABORAL posibilita al recin graduado
de nivel medio superior profesional o de nivel superior, su adaptacin laboral y la
preparacin complementaria para la adquisicin de los conocimientos y habilidades
especficas que le permitan asumir con eficiencia las funciones inherentes a los cargos
tcnicos o de mandos intermedios a los que sean destinados en su centro de trabajo.
ARTCULO 13: Se consideran graduados en adiestramiento y sujetos del presente
reglamento, a los recin graduados de nivel medio superior profesional y de nivel superior,
tengan o no que cumplir el Servicio Social, que son incorporados a una Organizacin
Empresarial y que procedan de:
El plan de asignacin centralizada aprobado por el Ministerio de Economa y Planificacin
a partir de las necesidades presentadas por las organizaciones empresariales.
-
Cursos dirigidos de la enseanza superior.

Cursos regulares diurnos de la enseanza tcnica profesional pertenecientes al Sistema
del Ministerio de Educacin.
La reserva calificada controlada por las Direcciones de Trabajo Municipales del Poder
Popular.
Pg.174
ARTCULO 14: El adiestramiento laboral de los recin graduados, tiene los objetivos
siguientes:
a) Complementar su formacin con actividades tericas y prcticas relacionadas con su
perfil profesional que le permitan desempear cabalmente el cargo que ocupar.
b) Consolidar su formacin como trabajador a travs del vnculo con el colectivo de
trabajadores.
c) Conocer las posibilidades y perspectivas del graduado para decidir su ubicacin laboral
en el cargo en que se adiestr.
ARTCULO 15: El perodo de adiestramiento estar sujeto al grado de complejidad de las
actividades que desempear el graduado y su duracin ser no inferior a un ao y hasta
dos aos como mximo. Excepcionalmente el jefe de la organizacin empresarial puede
prorrogar por un ao ms dicho adiestramiento si en la evaluacin realizada se considera
que el graduado no est an en condiciones de ocupar el cargo previsto.
ARTCULO 16: Las organizaciones empresariales disearn los programas de
adiestramiento sobre la base de las tareas y funciones que deber desarrollar el recin
graduado en el cargo para el cual se prepara.
ARTCULO 17: La elaboracin de los programas de adiestramiento ser responsabilidad de
los jefes que atienden la fuerza de trabajo y la capacitacin, auxiliados por los jefes de las
reas en que se desarrolle el adiestramiento y por el personal tcnico que se considere
necesario.
Asimismo seleccionarn y propondrn los tutores necesarios segn el diseo del programa
de adiestramiento, para cada uno de los graduados adiestrndose. En la seleccin se
tomarn en cuenta sus probadas condiciones de autoridad, calificacin, experiencias y
actitud ejemplar.
El tutor ser el encargado de atender la marcha del adiestramiento y participar en las
evaluaciones previstas en el desarrollo del mismo. Cada tutor puede tener bajo su
responsabilidad a ms de un graduado.
ARTCULO 18: El programa de adiestramiento comprender varias etapas en las cuales se
especificarn los objetivos, enmarcados en tareas concretas, que debe conocer el graduado
previo a su incorporacin al cargo, as como las fechas proyectadas para el cumplimiento
de cada una de ellas.
La primera etapa que se programe, estar referida al proceso de familiarizacin, la cual
comienza con la presentacin del recin graduado al colectivo de trabajadores y contina
con el conocimiento del proceso de produccin o servicios de la organizacin, su
estructura, funciones, reglamento disciplinario interno, explicacin de sus deberes y
derechos como graduado en adiestramiento", y otros aspectos de inters que se decidan.
Pg.175
Las siguientes etapas del adiestramiento estarn determinadas por cada uno de los objetivos
que debe vencer el recin graduado y se reflejarn en el programa de tareas especficas que
desarrollar bajo tutora, con el objetivo de adquirir los conocimientos y habilidades
necesarias para desempear el cargo previsto.
En estas etapas, se tendr en cuenta la incorporacin a cursos de superacin que incluyan
postgrado, maestras y otros, con el fin de dotar al adiestrado de los conocimientos tericos
y prcticos que complementen su competencia laboral para el cargo en cuestin.
La preparacin como posibles mandos intermedios puede ser tambin una de las etapas del
adiestramiento, si como consecuencia de las evaluaciones parciales realizadas, se observan
cualidades y aptitudes para ello.
ARTCULO 19: La evaluacin del desempeo de los graduados en adiestramiento tendr
un carcter sistemtico y se efectuar de acuerdo con las etapas en que est estructurado el
programa de adiestramiento.
En estas evaluaciones, se tendrn en cuenta los resultados del cumplimiento de las tareas
asignadas en cada etapa y su actitud ante el trabajo, as como su disciplina laboral.
Al concluirse el programa de adiestramiento realizado, se efecta la evaluacin final, la
cual ser el resumen de las evaluaciones por etapas.
ARTCULO 20: La evaluacin de cada etapa y la final, ser realizada por el jefe inmediato,
de conjunto con el tutor designado y ser aprobada por el jefe de la instancia superior
correspondiente, debiendo ser firmadas por el evaluador y el evaluado.
En caso de inconformidad con el resultado de la evaluacin el adiestrado puede acudir al
Organo de Justicia Laboral de Base en correspondencia con lo establecido en la legislacin
vigente.
ARTCULO 21: Si la evaluacin final es satisfactoria, se proceder a su incorporacin
definitiva en el cargo para el cual se adiestr, comenzando a devengar el salario de la plaza
en cuestin, si la evaluacin final resulta no satisfactoria y por tanto no est en condiciones
de acceder a la plaza para la cual se adiestr, se adoptar una de las variantes siguientes:
a) Extender el adiestramiento no ms all de hasta los tres aos previstos, si se entiende
que las deficiencias que se le sealan pueden ser superadas en dicho plazo.
b) Proceder a su ubicacin en otro cargo u ocupacin para el cual est preparado.
c) Dar por terminada la relacin laboral, si no es posible aplicar las variantes anteriores.
ARTCULO 22: Si durante el perodo de adiestramiento se le conceden al graduado
licencias retribuidas o no, de acuerdo a lo establecido en la legislacin vigente, se
considerar interrumpido dicho adiestramiento, el cual deber reanudarse cuando se
incorpore nuevamente al trabajo.
Pg.176
ARTCULO 23: Si durante el perodo de adiestramiento y como caso excepcional, resulta

conveniente que el recin graduado, de comn acuerdo con la administracin, pase a ocupar
otra plaza a la cual haya aspirado y sido seleccionado, se dar por concluido el
adiestramiento y pasar a devengar el salario establecido para la misma.
ARTCULO 24: Los graduados recibirn durante el tiempo de su adiestramiento, un salario
de 205 pesos mensuales si son graduados de nivel medio superior profesional y de 255
pesos, si son de nivel superior, con cargo al fondo de salarios de la entidad.
Cuando por necesidades del proceso de aprendizaje sea necesario extender el
adiestramiento hasta el lmite mximo de tres aos, el graduado recibir en el ao adicional,
230 pesos mensuales si es de nivel medio superior y 285 pesos mensuales si es de nivel
superior.
Se excluyen los casos a que se refiere el articulo 21, inciso a del presente reglamento.
Si el adiestramiento se lleva a cabo en actividades donde se encuentra aplicada la forma de
pago por rendimiento o destajo, al graduado se le retribuye por la produccin realizada.
Asimismo, tendrn derecho a recibir los pagos adicionales y otros estmulos aprobados para
la actividad donde se realiza el adiestramiento.
ARTCULO 25: A los graduados en adiestramiento le asisten los mismos deberes y
derechos laborales y de seguridad social que a los dems trabajadores.
ARTCULO 26: La condicin de graduado en adiestramiento se consignar en el contrato
de trabajo por tiempo determinado que se suscriba, al cual se le anexar el programa de
adiestramiento que se elabore.
ARTCULO 27: Los graduados que integran la Reserva Calificada de las Direcciones de
Trabajo, ubicados en una organizacin empresarial, tendrn derecho a que el tiempo que
hayan estado trabajando en condiciones de Reserva Calificada, acorde con su perfil
profesional, se le compute como parte del perodo de adiestramiento.
CAPITULO III
ORGANIZACIN Y DETERMINACION DE LAS NECESIDADES DE
CAPACITACION DE LOS TRABAJADORES
ARTCULO 28: Previo a la ejecucin de cualquier accin de capacitacin, debe efectuarse
un anlisis de las funciones que integran el contenido de trabajo de las ocupaciones o
cargos correspondientes a las categoras ocupacionales de obreros, trabajadores
administrativos, de servicios, tcnicos y dirigentes no clasificados cuadros, que conforman
la plantilla de la entidad.
El personal clasificado como cuadro se regir, a los efectos de su capacitacin, segn lo
establecido en las disposiciones del Ministerio de Educacin Superior a esos fines.
Pg.177
ARTCULO 29: Para llevar a cabo el anlisis anteriormente mencionado, se conforma un

grupo de trabajo integrado por el jefe del rea pertinente, un representante de la
organizacin sindical, especialistas, tcnicos y obreros de alta calificacin en
correspondencia con la ocupacin o cargo objeto de estudio, que tendrn la misin de
determinar en que medida sus funciones responden a los requerimientos tcnicos,
productivos, de servicios, as como los de calidad que se exigen en el proceso productivo o
de prestacin de servicio del que forma parte.
ARTCULO 30: A los fines de lo establecido en el artculo anterior, se utilizarn como
patrn de referencia los calificadores de ocupaciones o cargos, enriqueciendo las funciones
de sus contenidos de trabajo, en los casos que proceda, en dependencia de las exigencias
propias de la organizacin empresarial.
ARTCULO 31: Los resultados de este anlisis se reflejarn en el modelo denominado
MATRIZ DE COMPETENCIA LABORAL, que constituye el Anexo 2 de este reglamento.
Esta matriz se actualiza siempre que se introduzcan nuevas funciones, derivadas de
cambios en la organizacin del trabajo, la produccin y la implantacin de nuevas
tecnologas o se modifique el calificador de cargos u ocupaciones correspondientes.
ARTCULO 32: La matriz de competencias elaborada, forma parte de los instrumentos que
utilizarn las organizaciones empresariales o entidades para diagnosticar las necesidades de
capacitacin del trabajador al comparar el desempeo real del mismo, con la descripcin
que ella ofrece.
ARTCULO 33: Cuando se trate de ocupaciones o cargos tpicos o representativos de una
rama o actividad, las organizaciones superiores de direccin empresarial, podrn llevar a
cabo un proceso de homologacin de las competencias laborales inherentes a las mismos,
conformando un grupo de trabajo de carcter ramal con igual composicin que la descrita
para el grupo de trabajo de nivel de empresa, el que tendr la misin de elaborar la matriz
de competencia correspondiente.
Las funciones reflejadas en esta matriz constituyen normas vlidas a exigir en cualquier
organizacin empresarial que las utilice, dado que expresan el resultado de la
homologacin llevada a cabo entre las mismas.
La matriz elaborada para las ocupaciones o cargos de carcter ramal, representa un
instrumento de suma utilidad e importancia para la actualizacin sistemtica de los perfiles
ocupacionales de las especialidades que integran el sistema de formacin de la Educacin
Tcnica Profesional, por lo que a estos fines, sern remitidas al Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social para su anlisis con el Ministerio de Educacin.
ARTCULO 34: El proceso de determinacin de las ocupaciones o cargos objeto de
homologacin, se llevar a cabo de forma paulatina en correspondencia con el programa
anual que a estos fines acuerden las organizaciones superiores de direccin empresarial y
Pg.178
los sindicatos nacionales, el cual ser remitido al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
para su anlisis y control.
ARTCULO 35: Para llevar a cabo el diagnstico de las necesidades de capacitacin, se
tendrn en cuenta los aspectos relacionados con la Idoneidad Demostrada, y se pueden
utilizar, entre otras, las tcnicas que aparecen indicadas en el Anexo 3 de este reglamento.
CAPITULO IV
ELABORACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN
ARTCULO 36: Cada organizacin empresarial, en correspondencia con sus objetivos
globales o especficos y los resultados del diagnstico de las necesidades de capacitacin,
determinar la estrategia a seguir para llevar a cabo la preparacin de sus trabajadores,
teniendo en cuenta lo establecido en el presente reglamento, y a tales fines conformar su
plan anual de capacitacin.
ARTCULO 37: Las organizaciones empresariales elaboran, con la participacin de la
organizacin sindical, la propuesta del Plan de Capacitacin de sus trabajadores y el
presupuesto de gastos que del mismo se deriva, acorde con los modos de capacitacin a
emplear y las acciones de carcter interno o externo que llevarn a cabo para su
cumplimento, el que es aprobado por el Consejo de Direccin.
Los gastos de capacitacin se planifican de conformidad con lo que establece el Ministerio
de Finanzas y Precios.
ARTCULO 38: Las organizaciones superiores de direccin empresarial en coordinacin
con el Organismo de la Administracin Central del Estado al que pertenecen, tienen la
responsabilidad de emitir anualmente, las orientaciones que definan las ocupaciones o
cargos que sern objeto de homologacin, as como los lineamientos generales que, en
virtud de las caractersticas y objetivos de cada rama o actividad, deben tener en cuenta las
organizaciones empresariales subordinadas para conformar el plan de capacitacin.
CAPITULO V
CERTIFICACION DE LA COMPETENCIA LABORAL
ARTCULO 39: La certificacin es el proceso por medio del cual se reconoce y acredita,
que un trabajador ha demostrado ser competente para ejercer las funciones inherentes a una
ocupacin o cargo, independientemente de la forma en que haya adquirido el conocimiento,
ya sea por la capacitacin o por experiencia propia.
ARTCULO 40: Corresponde a las organizaciones superiores de direccin empresarial en
coordinacin con el Organismo de la Administracin del Estado al que pertenecen, con
respecto a las organizaciones empresariales que se encuentren aplicando el
Pg.179
Perfeccionamiento Empresarial, organizar en su sistema el proceso de certificacin de la

competencia laboral, teniendo en cuenta para ello:
-
Las ocupaciones o cargos que para su desempeo y dada su importancia en el proceso

productivo o de prestacin de servicios, es imprescindible la certificacin de la
competencia laboral del trabajador.
Cuando se trate de competencias laborales de empresa, la certificacin la podrn
realizar directamente estas, siempre que posean el personal calificado pertinente y los
recursos tcnicos y logsticos para llevarla a cabo y as sea avalado por las autoridades
designadas a estos efectos. En caso de no contar con los recursos necesarios para
efectuar la evaluacin y la certificacin, la organizacin superior de direccin,
determinar las organizaciones empresariales que actuarn como tal.
ARTCULO 41: Cuando se trate de evaluar y certificar competencias laborales de carcter

ramal, este proceso se llevar a cabo de conformidad con lo que al respecto dispongan las
organizaciones superiores de direccin empresarial para su sistema, de conformidad con los
aspectos anteriormente sealados y en coordinacin con el Organismo de la Administracin
Central del Estado al que pertenecen.
En virtud de los resultados alcanzados en la evaluacin, la entidad certificadora expedir la
documentacin que acredite el dominio de los conocimientos habilidades y destrezas
definidos en la matriz de competencia laboral.
ARTCULO 42: Respecto a los trabajadores que en la actualidad se encuentren
desempeando ocupaciones o cargos, en los que se exija de manera imprescindible la
acreditacin de su competencia laboral, las organizaciones empresariales adoptarn las
medidas pertinentes para incluirlos de manera priorizada en sus planes de capacitacin, y
facilitar por esta va, que aquellos que lo requieran, obtengan las habilidades y destrezas
pertinentes.
ARTCULO 43: A los trabajadores que no acrediten poseer la competencia laboral que
exige el cargo, se les aplicar el tratamiento laboral establecido en la legislacin vigente,
ante situaciones de ineptitud.
CAPITULO VI
SELECCIN Y TRATAMIENTO SALARIAL
DE LOS INSTRUCTORES
ARTCULO 44: Para llevar a cabo las acciones de capacitacin que se acometen en la
Organizacin Empresarial, la direccin de la misma, teniendo en cuenta el criterio del
grupo de trabajo creado segn el articulo 29 del presente reglamento podr seleccionar
entre los trabajadores ms capacitados, aquellos que fungirn como instructores, as como
el personal especializado ajeno a la entidad.
Pg.180
ARTCULO 45: Los Instructores deben ser seleccionados teniendo en cuenta que posean la
Idoneidad Demostrada en la actividad que desarrollan y el pleno dominio de las materias a
impartir y cuenten con habilidades para comunicar sus conocimientos e ideas a los dems.
ARTCULO 46: Las empresas o entidades adoptarn las medidas pertinentes en
coordinacin con sus respectivos organismos, que garanticen la preparacin de sus
instructores, asegurando que sean entrenados en la conduccin de grupos, en la preparacin
de material audio visual, en los principios psico-pedaggicos de aprendizaje y en otros
aspectos que resulten necesarios.
ARTCULO 47: A los trabajadores que por su Idoneidad Demostrada sean seleccionados
para desempearse como Instructores, se les aplica, atendiendo al carcter de cmo
desarrollan sus funciones, el tratamiento salarial siguiente:
a) En funciones de Instructor con carcter eventual
Si son utilizados para impartir sus conocimientos en acciones de capacitacin que se
desarrollan directamente en la produccin o los servicios, simultaneando esta actividad con
sus labores habituales, recibe adicionalmente al salario que le corresponda por stas, segn
la forma y sistema de pago o de estimulacin aplicado, un pago adicional ascendente al
veinte por ciento del salario de la escala de su ocupacin o cargo que desempea.
Si son utilizados para impartir sus conocimientos en acciones de capacitacin que se
desarrollan directamente en la produccin o los servicios, dedicando todo su tiempo a la
labor de Instructor, recibe el salario promedio o el salario fijo determinado para la
ocupacin o cargo que desempeaba antes de ser seleccionado, ms un pago adicional
ascendente al treinta por ciento del salario de la escala de su ocupacin o cargo habitual.
b) En funciones de Instructor con carcter permanente.
Recibe el salario promedio o el salario fijo, segn la forma y sistema de pago o de
estimulacin aplicado, determinado para la ocupacin o cargo que desempeaba antes de
ser seleccionado, ms un pago adicional ascendente al cuarenta por ciento del salario de la
escala de la ocupacin o cargo de procedencia, o el salario fijo que corresponda, si se
disea una nueva ocupacin o cargo para estas funciones. En ambos casos el trabajador
integrar la plantilla como Instructor.
ARTCULO 48: Los instructores pertenecientes a los centros de capacitacin de los
Organismos de la Administracin Central del Estado y de los Organos Locales del Poder
Popular reciben el tratamiento establecido para dichos centros en la legislacin vigente.
DISPOSICIONES FINALES
PRIMERA: Se deroga la Resolucin N 4248 de 26 de marzo de 1985, la Resolucin N 5
de 30 de abril de 1993 y la Instruccin N 19 de 16 de octubre de 1990, del anteriormente
denominado Comit Estatal de Trabajo y Seguridad Social y este Ministerio de Trabajo y
Pg.181
Seguridad Social respectivamente, y cuantas otras se opongan al cumplimiento de lo que

por el presente dispone en las organizaciones empresariales que aplican el
Perfeccionamiento Empresarial.
SEGUNDA: Se faculta al Viceministro que atiende la Direccin de Recursos Laborales de
este Ministerio para dictar las instrucciones que se requieran para la mejor interpretacin y
aplicacin de lo que por el presente se establece.
TERCERA: Esta Resolucin comenzar a regir a partir de la fecha de su firma.
CUARTA: Publquese en la Gaceta Oficial de la Repblica para general conocimiento.
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Pg.182
ANEXO I
INDICACIONES DOCENTE-METODOLOGICAS PARA LOS MODOS
HABILITACIN Y PERFECCIONAMIENTO
Con el objetivo de contribuir a la organizacin de las actividades que se realizan en el
proceso docente educativo en los modos habilitacin y perfeccionamiento, y para
coadyugar a un mejor control y efectividad del trabajo, se presentan a continuacin un
grupo de indicaciones sobre los planes y programas de estudio, las visitas tcnicas y la
documentacin.
Los organismos y rganos del estado podrn adecuar las indicaciones contenidas en este
Anexo, atendiendo a sus caractersticas particulares, las estructuras de las organizaciones
empresariales, las caractersticas de las acciones de capacitacin a desarrollar, el lugar
donde se imparten, etc.; teniendo en cuenta que no afecten el control y la calidad del
trabajo.
a) Planes y Programas de Estudio
Es necesario ajustar los planes y programas de estudios en cuanto a su contenido y tiempo
de duracin atendiendo a las necesidades de preparacin de cada trabajador.
Plan de estudio
El plan de estudio es el documento que contiene las caractersticas ms generales para la
capacitacin del personal, y el contenido y amplitud de las competencias laborales que han
de recibir.
En l se determina el tiempo necesario para obtener la calificacin requerida para el
desempeo de una ocupacin o perfeccionamiento de los conocimientos requeridos para la
misma, el rgimen de trabajo docente, las asignaturas que han de estudiarse y sus
secuencias, el tiempo asignado al aprendizaje de cada asignatura, as como su distribucin
en teora prctica.
Los planes de estudios sern elaborados por las organizaciones empresariales o sus niveles
superiores, segn su estructura. Los Organismos de la Administracin Central del Estado
determinarn las instancias de aprobacin de estos planes teniendo en cuenta, cuando
proceda, la homologacin de las competencias laborales.
Se deber tener presente que los cursos de habilitacin que se organicen no estn
contemplados en la formacin completa o complementacin que se imparte en el sistema de
la enseanza tcnico-profesional del Ministerio de Educacin.
El plan de estudio contiene los aspectos siguientes:

Pg.183
1. Nota explicativa
2. Plan del proceso docente.
3. Programa de las asignaturas.
a) Generalidades
b) Objetivos (generales y especficos)
c) Plan temtico-anlitico
ch) Evaluacin
d) Bibliografa.
1. NOTA EXPLICATIVA
Contiene los objetivos del plan de estudios as como las aclaraciones y recomendaciones
que sean necesarias sobre el plan del proceso docente, determinando a quien se dirige la
accin de capacitacin y el nivel cultural de los participantes.
2. PLAN DEL PROCESO DOCENTE
El modelo del plan expresa:
Organismo:
Empresa:
Modo de Formacin:
Nivel de Ingreso:
No.
Asignaturas Total
Horas
Nombre de la accin de Capacitacin:

Cantidad de Semanas:
Fase terico-prctico
Fase prctica
Horas
Frec.
Clases
Tericas Prcticas Semanal Etapas
Frec.
Semanal
Total
Fecha:
Elaborado por:
La frecuencia semanal es la cantidad de horas clases por semana que se desarrollarn

durante el curso tanto en la fase terico-prctico como en la prctica.
El nmero de etapas estar en dependencia de la complejidad y los objetivos a lograr,
lo que debe quedar reflejado en el modelo.
3. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA. SUS PARTES
Pg.184
Los programas se elaboran para cada asignatura del plan de estudio y en ellos se
determinan los contenidos, enfoque, profundidad, distribucin del tiempo, orientaciones,
lineamientos para su aplicacin.
PROGRAMAS DE ESTUDIOS
Este documento recoge los objetivos a cumplir, o sea, los conocimientos esenciales para la
labor que se va a realizar. Adems contienen el sistema de conocimientos y habilidades
necesarias para el cumplimiento de tales objetivos.
Es necesario elaborar esos programas de manera tal que se precisen claramente: las formas,
mtodos y medios de enseanza que garanticen el cumplimiento de los objetivos, as como
el sistema de evaluacin del aprendizaje.
Cuando la accin de capacitacin abarque la imparticin de varias asignaturas, ser
necesario la elaboracin del plan de estudio y de los programas de estudio de cada
asignatura, si por el contrario la misma esta dirigida a la imparticin de una sola asignatura
slo se confeccionar un programa de estudio.
Los programas de estudio contienen los aspectos siguientes:
a) Generalidades
b) Objetivos
c) Planes Temtico-Anliticos.
a) GENERALIDADES
Nombre del Curso.

Asignatura
Total de horas por asignatura
Frecuencia Semanal
b) OBJETIVOS
Se expresan los objetivos generales de las asignaturas de acuerdo con la formacin de los
alumnos y con la seleccin de los contenidos requeridos.
Incluye tambin los objetivos especficos, en funcin de las necesidades de las propias
asignaturas.
c) PLAN TEMATICO-ANALITICO
En el Plan Temtico-Analtico aparecen las unidades que contienen las asignaturas,
sealando en cada una la cantidad de horas necesarias para su enseanza, divididas en
tericas y prcticas, as como las orientaciones para el desarrollo de la asignatura que deben
incluir, recomendaciones sobre la preparacin de las clases, mtodos y medios de
Pg.185
enseanza, las actividades a desarrollar por el instructor y los alumnos, tales como
seminarios, visitas, trabajos prcticos, etc.
MODELO DEL PLAN TEMATICO-ANALITICO
Unidad
Temtica
Horas
Orientaciones Total
Terico
Prctico
c) LA EVALUACIN
La evaluacin tiene carcter permanente, ya que se desarrolla durante todo el proceso, la
informacin que recibimos de ella nos permite conocer y eliminar las deficiencias que se
hayan producido en el desarrollo del mismo. Por medio de la evaluacin conoceremos si los
objetivos propuestos se han cumplido; si las metas que hemos trazado se han alcanzado. Es
un elemento regulador dentro del proceso de enseanza-aprendizaje.
La comprobacin de los conocimientos y habilidades de los alumnos consta de
evaluaciones tericas y prcticas.
d) BIBLIOGRAFA
Se consigna el o los textos de la asignatura, libros de consulta, folletos, conferencias, etc.
que se le orienten al alumno, profesor o instructor.
Documentacin y Visitas Tcnicas
A continuacin sealamos algunas recomendaciones relacionadas con la documentacin y
las visitas tcnicas.
LA DOCUMENTACIN
Atendiendo a los planes de estudio se establecen los controles docentes siguientes:
Horario de clases
Registro de Asistencia y Evaluacin por asignaturas
Plan de clases
Expediente del alumno.
HORARIO DE CLASES
Objetivos
Determinar el rgimen de trabajo docente.
Pg.186
Este control est bajo la responsabilidad del tcnico en capacitacin, el que lo

confeccionar junto al instructor o profesor, el mismo debe informarse a los alumnos.
REGISTRO DE ASISTENCIA Y EVALUACIN POR ASIGNATURA
Objetivos
Controlar la asistencia de los alumnos a clase, as como el resultado de las evaluaciones.
Este registro puede llevarse en una libreta u hojas preparados al efecto, y est bajo la
responsabilidad del instructor o profesor, quien lo mantendr actualizado, y entregar al
capacitador, una vez finalizado el perodo de clases.
PLAN DE CLASES
Es recomendable la elaboracin por el instructor o profesor de este plan, y ser utilizado
como gua en el desarrollo de las clases.
El Plan de Clases abarca los aspectos siguientes:
Objetivos esenciales que se propone lograr en la clase, las actividades tanto del
instructor o profesor, como la del alumno en forma resumida.
Los ejercicios o tareas a realizar.
Las actividades que posibilitan la comprobacin del logro de los objetivos de la clase.
EXPEDIENTE DEL ALUMNO
A los alumnos que se incorporan a acciones de capacitacin se les puede confeccionar un
expediente individual o colectivo con los siguientes documentos:
Certificado acreditativo del nivel de escolaridad
Evaluaciones realizadas durante el curso
Otros documentos
VISITAS TECNICAS
Para comprobar el cumplimiento del plan de capacitacin en el tiempo programado es
necesario utilizar una va que nos permita tener una visin clara de como se comporta en la
prctica el desarrollo de los cursos contenidos en el mismo.
La manera ms positiva para alcanzar este objetivo es a travs de las visitas peridicas a los
cursos que se estn impartiendo. Se deben realizar por el capacitador en coordinacin con
los tcnicos especializados.
Los objetivos de la visita se enmarcan en:
Comprobacin del desarrollo con calidad del proceso docente-educativo.
Analizar y controlar los programas de los cursos que se imparten de acuerdo al Plan de
Estudio, al tiempo programado de duracin y la especialidad de que se trate. El dominio
del material que se explica.
Pg.187
Analizar las clases tericas y prcticas para determinar si contiene los elementos
sustanciales que deben conocer los alumnos.
La documentacin de los instructores.
Realizar una evaluacin general del trabajo.
ANEXO 2
MATRIZ DE COMPETENCIAS LABORALES
1) Denominacin de la Ocupacin o Cargo:
__________________________________________________
2) Descripcin de las competencias:
Pg.188
Se describirn de la forma ms general posible, teniendo en cuenta los conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes que se derivan de las funciones establecidas en los
calificadores de cargos u ocupaciones, ms aquellas que resulten necesario incluir de
acuerdo a las particularidades de la organizacin empresarial y que debe aplicar el
trabajador en el desempeo de la misma. Se relacionan por separado de forma columnar
en la matriz e identifican con letras (A,B,C,D,E,F etc).
3) Descripcin de las Unidades de Competencias:
- Comprende los conocimientos tericos, habilidades, destrezas y las actitudes que se
derivan de las operaciones propias de cada funcin.
Estas operaciones incluyen no slo los aspectos relativos a la labor productiva o de
servicios, sino tambin aquellos que estn relacionados con la preparacin o utilizacin de
equipos, instrumentos, herramientas y cualquier otro medio de trabajo que utilice, as como
los requerimientos de calidad y de seguridad y salud en el trabajo, a los que debe responder
el trabajador. Se relacionarn cada uno por separado en la fila de la matriz que corresponda
a cada funcin general.
(A1, A2, A3, A4, A5).
4) Relacin de los integrantes del grupo de trabajo que confeccion la Matriz de
Nombre y Apellidos
______________________
______________________
______________________
Cargo
_________________
_________________
_________________
5) Clasificacin de la Matriz de Competencias:

De Empresa
De Rama
6) Fecha de Elaboracin: ______________.
7) Aprobada por: ______________________________________
(Jefe del rea Tcnica, Ingeniero Principal,
Tecnlogo, u otra autoridad equivalente).
Pg.189
ANEXO 3
ENTREVISTA
La entrevista es un dilogo que se lleva a cabo con los jefes directos y/o el trabajador, con
el propsito de obtener informacin acerca del desempeo de este ltimo.
CUESTIONARIOS
Este por ser impreso, ahorra tiempo y alcanza a un mayor nmero de personas. Consiste en
una serie de preguntas estructuradas, dirigidas a los trabajadores comprendidos en cualquier
categora ocupacional, y tiene por objeto la obtencin de datos, que son fcilmente
cuantificables e interpretables. Debe aplicarse tanto a los trabajadores como a sus jefes.
PRUEBAS
Las pruebas se deben utilizar, basndose en las competencias laborales que se requieren
para el desempeo de una ocupacin o cargo.
ANLISIS POR DISCUSIN DE GRUPO
Reuniones de grupo (brigada, departamento, taller, etc.) en las que debe estar presente el
jefe del mismo.
En estas reuniones se discuten los problemas que se han detectado con respecto al
desempeo del trabajo, sea cual fuere su origen, procurando determinar las causas. En cada
reunin debe existir un facilitador para conducir la reunin y un relator quin tomar las
notas necesarias de tal manera que se recopile la mxima informacin, acerca de las
deficiencias existentes y acciones de capacitacin que se deben adoptar.
OBSERVACIN DIRECTA
Se realiza en el lugar en el que se desempea el trabajo, y consiste en registrar todas y cada
una de las funciones y tareas que se realizan, lo cual permite evaluarlas de manera objetiva
al compararlas con la Matriz de Competencia elaborada.
Pg.190
MATRIZ DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
GENERALES
UNIDADES DE
COMPETENCIA
A1)
A2)
A3)
A4)
A5)
B1)
B2)
B3)
B4)
B5)
C1)
C2)
C3)
C4)
C5)
D1)
D2)
D3)
D14)
D5)
E1)
E2)
E3)
E4)
E5)
Pg.191
REZA, Trosino Jess Carlos. El subsistema de planeacin y evaluacin.

En: CMO DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN
EN LAS ORGANIZACIONES. Abraham Pain. Panorama Editorial 2000.
Pg. 55-115.
El subsistema de Planeacin y Evaluacin

El primer subsistema que desarrollar es el de planeacin y evaluacin, aunque en la
prctica tradicional la planeacin es la primera etapa del proceso administrativo y la
evaluacin o control es la ltima, yo pienso que deben ir de la mano desde el inicio de
cualquier proceso o actividad que vaya a realizarse.
Uno de los principales problemas a los que se enfrentan los sistemas de capacitacin es
precisamente la falta de conocimiento para llevar a cabo la evaluacin, pero... si desde el
principio no se planea, cmo ser posible evaluar lo que no se sabe?
Desgraciadamente, seguimos careciendo de planeacin, ya que es una actividad que se
soslaya en las empresas, en las escuelas, e incluso, en nuestra vida cotidiana, y se hace de
lado precisamente, porque no se sabe como hacerla.
El propsito que se persigue en este captulo es proporcionar algunas ideas que le permitan
generar y establecer la infraestructura tcnico-administrativa bsica que se requiere para
prever, planear y evaluar los procesos de capacitacin y desarrollo del personal de la
empresa.
El proceso que permite definir con antelacin los resultados previstos o que se esperan en la
funcin de capacitacin, se da necesaria mente a travs de la planeacin. Con la planeacin
se pretende prever con toda intencin el futuro e identificar los cursos alternativos de
accin, en este sentido, se constituye como la base fundamental del sistema integral de
capacitacin. Por lo que toca al control, este se encarga de la medicin de esos resultados
para determinar si fueron o no alcanzados y hacer las correcciones necesarias para
mejorarlos.
Para alcanzar el anterior propsito, ser necesario, entre otras, efectuar las siguientes
acciones:
Acciones genricas:
-
Detectar, recopilar, analizar y generar informacin de las caractersticas y necesidades

de cada rea de la empresa u organizacin, con el fin de definir los planes y programas
tendientes a satisfacerlas.
Pg.192
Elaborar diagnsticos de las demandas o propuestas que lleguen o se generen al o en el

sistema de capacitacin.
Filtrar las demandas fin de atender slo aquellas que conciernan al sistema.
Formular planes y estrategias de atencin o servicio a las demandas o necesidades a las

que dar respuesta el sistema.
Estructurar los proyectos correspondientes para dar atencin a las demandas o

necesidades de capacitacin y desarrollo. Coordinar y evaluar las acciones de los
restantes subsistemas sobre los proyectos generados.
Preparar informes globales sobre los avances de los proyectos del sistema, con base en
procedimientos tcnico-cientficos de evaluacin y retroalimentacin.
Acciones especficas:
-
Disear las bases d funcionamiento de un Banco de Datos que contemple las distintas
variables de informacin y anlisis.
Establecer contacto constante con los responsables de las distintas reas de la Empresa
a fin de obtener informacin sobre sus necesidades y/o para afinar o confiabilizar datos
de los diagnsticos de necesidades.
Desarrollar metodologas y estrategias efectivas para formular diagnsticos de

necesidades de capacitacin confiables.
Establecer estrategias para atender, de conformidad con su importancia y prioridad, las

necesidades de capacitacin.
Buscar o negociar recursos para la operacin del sistema.
Estructurar los proyectos del sistema e instruir a los responsables sobre la forma de
administrarlos.
Disear mecanismos de evaluacin para cada proyecto, considerando las dimensiones

macro y micro.
Recolectar y procesar informacin acerca del funcionamiento del sistema de tal manera
que sea la base para la toma de decisiones con altos ndices de certeza.
Toda accin, requiere de algunos elementos normativos o polticas que le aclaren y faciliten
el camino a seguir, en este sentido, a continuacin se proponen algunas de relevancia.
Polticas para la operacin del subsistema
Pg.193
En las relaciones con instancias externas al sistema (otras reas de la empresa, reas
corporativas, instituciones capacitadoras, instructores, etc.) debern quedar asentados
por escrito los acuerdos a los que se llegue, los convenios que se establezcan, los
programas de trabajo conjuntos o los contratos de prestacin de servicios, segn sea el
caso.
Los diagnsticos que se realicen, debern ser verificados por las personas involucradas
en ellos y afinados y confiabilizados por las reas o unidades de la estructura
empresarial.
Cada proyecto deber contener estrategias viables, econmicas y giles para ser
implementado.
Cada proyecto deber contener: sus objetivos, actividades calendarizadas, resultados o

productos parciales y finales, estndares de calidad, mecanismos de evaluacin,
recursos necesarios para su implementacin y los presupuestos o costos.
Los responsables del proyecto debern demostrar que son capaces de administrarlo
antes de ponerlo en marcha.
Los recursos humanos, materiales y tecnolgicos que se propongan para los proyectos
debern cubrir los ndices mnimos de calidad.
La planeacin, instrumentacin y obtencin de datos del proceso de evaluacin de los

proyectos deber sustentarse en las investigaciones documental y de campo pertinentes
y ser analizados y probados antes de ponerse en operacin.
La informacin que se genere para la toma de decisiones en evaluacin, deber ser

utilizada de inmediato en la toma de decisiones a nivel interno y ser comunicada con
oportunidad y suficiencia a los altos directivos de la empresa.
Por lo que toca a los alcances del subsistema, es decir a los lmites de su participacin
dentro y fuera del sistema integral de capacitacin, stos se observarn de la siguiente
manera:
Alcances del subsistema
-
Tendr control sobre las actividades de los tres subsistemas restantes.
Ser el encargado de la evaluacin del sistema integral de capacitacin del personal,

SICAPER.
Para que sea evaluado se acudir a un organismo externo que se encargue de hacerlo,
con el propsito de eliminar la subjetividad y ser juez y parte simultneamente.
Pg.194
Tendr contacto con el suprasistema y negociar lo conducen te con los actores

involucrados en l.
Autorizar el uso de las tcnicas, mtodos y procedimientos que empleen los dems
subsistemas y l mismo.
Toda actividad requiere de tcnicas y herramientas que le permitan alcanzar sus objetivos,
con base en esta idea, el subsistema que se desarrolla en este captulo cuenta con una gama
bastante amplia de ellas, de las cuales vale la pena exponer exclusivamente las siguientes:
a) Determinacin de Requerimientos de Informacin Organizacionales.
b) Diagnstico de Necesidades de Capacitacin y Desarrollo de Recursos humanos.
A. Determinacin de requerimientos de informacin organizacionales
En otro captulo ya coment que la planeacin es la fase inicial de todo proceso que
pretenda alcanzar algn objetivo o fin viable. Requiere, como materia prima, el determinar
con precisin los requerimientos o perfiles de las acciones que habrn de emprenderse para
instrumentar el proceso y alcanzar la meta prevista.
En este sentido, con la aplicacin de esta tcnica a una realidad de la empresa u
organizacin se identificarn los requerimientos mnimos que son imprescindibles para que
el rea de capacitacin o cualquiera otra encargada del SICAPER, cumpla con efectividad
los propsitos para los cuales fue establecida.
El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:
a) Identificacin precisa de fuentes escritas de informacin. En toda empresa, en mayor
o menor medida, se cuenta con una serie de documentos que sustentan su funcin
administrativa, ejemplo de ellos son:
Documentos internos
- Condiciones Generales de Trabajo o Reglamento Interior de Trabajo.
- Ley Orgnica Interna.
- Listado de proyectos y programas que se realizan en la empresa y en el rea encargada de
la capacitacin.
- Estructura ocupacional o de puestos de la empresa.
- Descripciones y anlisis de puestos y profesiogramas.
- Bases internas para la formulacin de programas de capacitacin.
Pg.195
- Estructura interna de la empresa y del rea de capacitacin.

- Manual de organizacin de polticas y procedimientos.
- Reglamento de capacitacin.
- Bases generales de funcionamiento de la Comisin Mixta de Capacitacin y
Adiestramiento.
- Acuerdos y minutas de trabajo de las Comisiones Mixtas de Capacitacin, Higiene y
Seguridad y Escalafn.
- Estndares de produccin.
Documentos externos
- Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
- Ley Federal del Trabajo.
- Legislaciones afines (IMSS, SHCP, FONACOT, etc.).
- Criterios en materia de capacitacin, publicados en el Diario Oficial de la Federacin.
- Oficios circulares en materia de capacitacin de la Comisin Nacional Bancaria.
- Legislacin burocrtica.
- Planes globales y sectoriales de desarrollo.
- Programas nacionales de capacitacin y productividad.
- Acuerdo nacional para la elevacin de la productividad y la calidad.
- Catlogo Nacional de ocupaciones.
Libros de texto.
b) Revisin exhaustiva de fuentes de informacin. Para realizar esta actividad, ser
imprescindible estudiar con minuciosidad todos los contenidos que estn relacionados
directamente con los asuntos en los que se encuentre involucrada la funcin de
capacitacin.
c) Obtencin de necesidades y obligaciones a satisfacer.
Pg.196
d) Determinacin de acciones que es indispensable realizar para satisfacer la

necesidad u obligacin.
e) Manifestacin de observaciones o consideraciones que aclaren los aspectos clave.
De cada uno de los documentos antes mencionados y otros ms con los que se cuente, se
obtendr informacin valiosa que permitir la planeacin concreta de actividades a realizar,
proporcionado tambin los indicadores que se tomarn en cuenta para la evaluacin. En los
siguientes cuadros se visualizar un ejemplo de documento interno y otro de los externos,
es importante sealar que por cada ordenamiento jurdico o asunto que se detecte, deber
hacerse un ejercicio similar.
El diagnstico de requerimientos de informacin organizacional proporcionar, con
bastante detalle, ideas acerca de lo que se tiene que hacer para establecer el rea de
capacitacin o bien para revisar si lo que est hacindose actualmente es o no lo correcto.
Como puede observarse, de cada uno de los aspectos que se detecten en los documentos
que vayan estudindose, se generarn una gran cantidad de actividades a realizar y podrn
preverse los recursos humanos materiales y tcnicos necesarios para llevarlas a cabo.
Asimismo, ser posible percatarse de la infraestructura tcnico-administrativa necesaria
para desarrollar, sustentar y evaluar las actividades.
Si continuramos con el primer ejemplo del Documento Interno en el cual revisamos las
Condiciones Generales de Trabajo de una empresa y se encontraran otros aspectos
relacionados con la capacitacin de su personal, tendra que hacerse la misma prctica ya
formulada y obtendramos ms acciones a realizar y consideraciones a tomar en cuenta.
Imagnese que encuentra aspectos relacionados con planes y programas, comisiones mixtas,
descentralizacin de la capacitacin, sistemas abiertos de educacin formal e informal,
actividades complementarias de apoyo y de estmulo, capacitacin relacionada con
escalafn, formulacin de estadsticas y controles, elaboracin de padrones de instructores
y trabajadores capacitados, manejo de presupuesto, etc. todo esto requiere hacer una serie
de actividades contemplando las posibles dificultades para llevarlas a cabo. Esta es
precisamente la justificacin de la determinacin de requerimientos organizacionales.
Revisemos ahora el ejercicio del segundo ejemplo relativo a la Ley Federal de Trabajo, ah
podemos encontrar algunos asuntos tales como: registro de planes y programas, constancias
de habilidades laborales, listas de constancias de habilidades laborales, etc. Se imagina lo
que esto implica? Todo lo que tiene que hacer? Diagnstico de Necesidades, integracin
del plan y de los programas, diseo de cursos, contratacin de instructores, integracin y
actualizacin de un banco de datos, trabajo con la Comisin Mixta de Capacitacin,
elaboracin de presupuestos, evaluacin de los procesos, coordinacin de eventos, en fin...
Haga este interesante ejercicio, no se arrepentir de lo que pueda obtener, ya ver que le
acortar los caminos de la planeacin y el control para la capacitacin y desarrollo de los
recursos humanos.
Pg.197
DOCUMENTO INTERNO
Fuente: Condiciones Generales de Trabajo
Necesidades y obligaciones
Acciones a realizar
Determinar universo posible a becar.
Art. 18. Del otorgamiento de Becas a los
Formular reglamento para el otorgamiento
trabajadores de la empresa.
de becas
Instalar comit decisor para el otorgamiento
de becas
Establecer el sistema de otorgamiento
Evaluar y dar seguimiento.
Consideraciones
Hacer un estudio detallado de posibles candidatos.
Elaborar el presupuesto correspondiente.
Establecer los criterios de otorgamiento con base en factores que faciliten la toma de
decisiones.
Contratar a una persona para que haga un sistema de control y para que lo maneje.
Disear un mtodo de evaluacin y seguimiento de los becarios.
Hacer un directorio actualizado, incluyendo costos, especialidades, curricula, etc., de las
Instituciones Educativas.
DOCUMENTO EXTERNO
Fuente: Ley Federal del Trabajo
Necesidades y obligaciones
Acciones a realizar
Integrar Comisin Mixta, de conformidad
Arts. 153-I, 153-J Constitucin y Registro con los criterios.
de Comisiones Mixtas De Capacitacin y Elaborar
Bases
Generales
de
Pg.198
Adiestramiento.
funcionamiento.
Diario Oficial del 10 de agosto de 1984. Integrar expediente y llenar formatos.
Oficio No. 01005.
Registrar ante la Secretara del Trabajo.
Consideraciones
Convocar a los trabajadores o al sindicato, para que elijan a sus representantes ante la
Comisin Mixta.
Seleccionar a los representantes de la empresa y proporcionarles un curso de capacitacin.
Negociar, en los mejores trminos para ambas partes (Trabajadores-Empresa) los trminos
en los que se redactarn las bases generales de funcionamiento de la Comisin.
Conseguir y adaptar un local para sesionar y para integrar los expedientes necesarios.
Registrar ante la STPS y negociar la entrega del plan y programas de Capacitacin y
Adiestramiento.
Generar un banco de datos detallado.
B. Diagnstico de necesidades de capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos
En reiteradas ocasiones he escuchado decir a un buen nmero de encargados o jefes de la
funcin de capacitacin, que el Diagnstico de necesidades de capacitacin y desarrollo de
recursos humanos, DNCD, no sirve para nada!
Esto es una realidad que en gran cantidad de lugares se repite constantemente y ello es
debido a que: no saben cmo hacer la deteccin, no saben aprovechar sus beneficios, les da
pereza hacerla y prefieren proporcionar capacitacin reactiva, la hacen y de todos modos no
la aprovechan, la realizan muy superficialmente, etc.
El diagnstico de necesidades proporciona la informacin mnima necesaria para tomar
decisiones precisas que ahorren tiempo, dinero y esfuerzo. El diagnstico proporcionar la
materia prima para hacer un plan y programas concretos de trabajo, facilitar la
presupuestacin, proporcionar indicadores no slo para la planeacin sino para la
evaluacin.
Si partimos del supuesto que nos indica que una necesidad es una carencia que un
organismo o sistema tienen para desempearse correctamente, entonces una necesidad de
capacitacin ser una carencia o falta de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes
para que un individuo se desempee correctamente en su puesto de trabajo.
Evidentemente que, un diagnstico de necesidades de capacitacin, no es simplemente la
peticin desordenada de un jefe o de sus subordinados acerca de lo que ellos creen necesitar
para desempear su puesto de trabajo, ya que si la investigacin de necesidades se hace con
esta idea, se caer en el error de capacitar por capacitar. Tampoco un diagnstico es un
Pg.199
simple listado de cursos a escoger entre los supervisores de la empresa. Un diagnstico es:
una estrategia para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, aptitudes, actitudes y
hbitos, que el personal requiere satisfacer para desempearse efectivamente en su puesto.
Por otra parte, es el punto de partida o materia prima para la formulacin del plan y de los
programas de capacitacin.
Si bien es cierto que el diagnstico no garantiza al 100% el xito del programa, si aumenta
considerablemente la certeza de que lo que se lleve a cabo ser lo ms cercano a la realidad
que se viva en la empresa. El siguiente diagrama muestra el proceso bsico de la
capacitacin en el cual se destaca en primer trmino el Diagnstico de necesidades de
capacitacin DNC.
Proceso de capacitacin
Diagnstico de necesidades
de capacitacin y desarrollo
Diseo y formulacin
de programas y cursos
Operacin
de programas
Evaluacin
El objetivo genrico del DNC podra ser algo similar a lo que propongo a continuacin:
Obtener la informacin que permita conocer las carencias de conocimientos, habilidades,
actitudes y aptitudes del personal de la organizacin, con el fin de disear y poner en
operacin programas tendientes a satisfacerlas.
Derivado de lo anterior, podran alcanzarse algunos otros objetivos tales como:
a)
Contar con informacin cuantitativa y cualitativa de las necesidades de capacitacin,

adiestramiento y desarrollo, del personal de la Empresa, clasificada por puesto, rea de
adscripcin y por regin.
b)
Determinar las prioridades de capacitacin del personal, con el propsito de facilitar la

programacin anual de los cursos/eventos detectados.
c)
Determinar los programas de capacitacin y los puestos de trabajo, as como las

personas que sean factibles de obtener una Constancia de Habilidades Laborales.
Pg.200
d)
Estructurar un inventario inicial de habilidades del personal de la empresa.
e)
Detectar los objetivos, contenidos temticos, recursos necesarios, etc. requeridos por
cada curso/evento a impartir.
f)
Observar cules son necesidades de capacitacin, cules de adiestramiento y cules de

desarrollo.
Independientemente del modelo de diagnstico que se emplee, ser necesario seguir el

siguiente proceso de obtencin de datos:
1. Determinar los requerimientos de informacin y disear la estrategia a seguir. En
esta etapa, se precisarn los indicadores que se espera conocer y se establecern los
lineamientos y polticas a seguir para el levantamiento de la informacin.
2. Diseo de instrumentos de captura de datos. Se formularn los cuestionarios, la gua
de entrevista y otras herramientas tiles para este fin.
3. Compilacin de herramientas auxiliares para el diagnstico. Se recopilarn
documentos tales como: Directorios de personal, estructura orgnica de la empresa,
manuales de organizacin y procedimientos, inventarios de recursos humanos,
profesiogramas, descripciones de puestos, estndares de produccin, caractersticas
de los productos que la empresa genera y vende, entre otros auxiliares valiosos.
4. Levantamiento de la informacin. Se har la investigacin de campo y se
formularn y aplicar las herramientas de control administrativo.
5. Anlisis e interpretacin de resultados. Habr que preparar la metodologa para
estudiar la informacin que se obtenga, complementndola con los anlisis de
puestos y los profesiogramas, los procedimientos operativos, etc.
6. Preparacin de resultados. La materializacin del proceso de investigacin se refleja
en los siguientes soportes:
6.1. Informe global del diagnstico. Destacando la informacin relevante e incluyendo
los objetivos, la metodologa empleada, los instrumentos y controles utilizados y
los principales eventos diagnosticados.
6.2. Informes por rea. Destacando la informacin relevante y los cursos eventos que
satisfarn las necesidades del personal.
Algunos autores clasifican las necesidades por la dimensin que satisfacen, as dicen que
existen diagnsticos de necesidades de la empresa, de un rea o del trabajador; otros las
clasifican por necesidades, urgentes, a corto plazo y a largo plazo, otros ms en necesidades
de conocimientos, de habilidades y de actitudes.
Pg.201
Hay quienes confunden los modelos de diagnstico con las herramientas o instrumentos
que se utilizan como son el cuestionario, los diagramas o las grficas, o bien con algunas
tcnicas como los grupos de trabajo, la tormenta de ideas, la entrevista, etc.
ltimamente dirigen los esfuerzos del DNC hacia el puesto de trabajo, la calificacin de
mritos o la resolucin de problemas y la llaman con base en el puesto, con base en el
desempeo o con base en problemas, respectivamente.
Yo en lo personal, y no con el afn de complicar ms las clasificaciones sino todo lo
contrario, divido los modelos de diagnstico en tres: Mtodo de frecuencias, Mtodo
reactivo, y el Mtodo del anlisis comparativo, en el siguiente cuadro se visualizan sus
principales caractersticas. Posteriormente en otros prrafos sern explicados con mayor
detalle.
DIMENSIONES DEL DIAGNOSTICO
Mtodo Reactivo
Es slo un inicial, un estudio superficial, se observan algunos
SINTOMAS, es una simple deteccin de problemas a satisfacer,
sin, conocer con exactitud sus caractersticas. No tiene costo, es
rpido de aplicar para obtener la informacin (inmediato), sencillo
de procesar, con alto ndice de riesgo para la toma de decisiones.
Mtodo
Frecuencias
Mtodo
Comparativo
de Se hace un sondeo ms profundo, basado en situaciones y casos

especia les, se observan algunos SIGNOS, no deja de ser un
diagnstico superficial, aunque mucho ms preciso que el anterior,
capta informacin ms detallada. Su costo es mnimo, es rpido de
aplicar (una o dos semanas), sencillo de procesar, con mediano
ndice de riesgo para la toma de decisiones.
La informacin que se obtiene es bastante precisa, se observan los
SINDROMES de las necesidades reales de capacitacin. Se
determinan con detalle las carencias que es necesario satisfacer. Su
costo es elevado, es lento en su aplicacin, su procesamiento es
difcil, con alto ndice de certeza en la toma de decisiones.
Mtodo de frecuencias
El modelo est basado en la Ley de Pareto del 80-20. Esta ley dice que el 20% de los
problemas que tiene una empresa, provocan un impacto negativo que perjudica al 80% de
los procesos o resultados y a la inversa, el 80% de los problemas, o que se cree sean
problemas slo impacta al 20% de los resultados. Es decir, los asuntos vitales son escasos
en nmero y los triviales se presentan en grandes cantidades. Es la cultura bomberazo,
que en nuestro pas se presenta todos los das. El ejecutivo mexicano, el funcionario, el
empresario, entre otros personajes son apaga fuegos, se hace lo urgente y no lo importante.
Lo urgente les demanda el 80% de su esfuerzo, por lo que solamente dedican el 20%
restante a hacer lo importante. El diagrama de Pareto se representa con una grfica de
barras vertical en la cul los datos estn colocados en forma descendente de izquierda a
Pg.202
derecha, permitiendo observar la importancia relativa de todos los problemas, esto facilita
la seleccin de los principales problemas para iniciar su solucin, determinar algunas
medidas tendientes a resolverlos y a identificar las causas que los generan (ver grfica).
DIAGRAMA DE PARETO
Si este principio lo observamos en el diagnostico, nos damos cuenta que las necesidades
relevantes, sobre las que se debe actuar de inmediato, son las que se presentan con mayor
frecuencia, aunque esto no quiere decir que sean las que repercutan en las actividades del
personal.
De hecho, en gran cantidad de empresas e instituciones del pas se observan este tipo de
modelos. Los diagnosticadores resuelven lo que observan con mayor frecuencia.
Si el grupo de secretarias escribe haiga, pos bueno, ya hay una necesidad que
satisfacer, si los trabajadores piden un curso, ste se programa y ya.
Se emplea el men de cursos para la satisfaccin de necesidades. Por ejemplo, se les facilita
un catlogo de cursos o un simple listado y las personas slo seleccionan lo que les parece
que puede satisfacer su necesidad.
Probablemente pueda hacerse ms sofisticado el estudio y se diseen incluso algunos
formatos para capturar informacin, pero la que se obtenga no ser lo precisa que se desea
para elaborar un programa completo de capacitacin.
Pg.203
Las ventajas de este modelo son:

En cuanto a tiempo: aplicacin y resultados inmediatos.
En cuanto a dinero: sumamente econmico.
En cuanto a efectividad: parcialmente eficaz.
Es barato y rpido de aplicar.
Las limitaciones son:
La informacin que se obtiene no es precisa, siendo poco confiable su utilizacin.
Al no ser confiable el costo puede duplicarse, ya que ser necesario hacerla varias
veces.
A continuacin mostrar dos formatos que pueden aplicarse para obtener informacin por
medio de este mtodo, stos son:
a) Tarjeta de Diagnstico General por rea.
b) Tarjeta de Diagnstico Personal.
En el primer caso se aplica por rea de trabajo, incluyndose las necesidades genricas del
personal de la misma, en el segundo caso se aplica por persona.
METODO DE FRECUENCIAS
INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO
TARJETA DE DIAGNOSTICO GENERAL POR AREA
Datos generales
Nombre del rea:
Ubicacin:
Clave orgnica del rea:
Personal total del rea:
Fecha:
Eventos genricos requeridos para empleados y/o gerentes
Nombre del evento:
Propsito u objetivo:
Temas a considerar:
Pg.204
Enfoque, marque con una X:
C()
A()
Prioridad, marque con una X
C()
M() L
Principales puestos a los que se dirigir:
No. de trabajadores por puesto:
Elabor:
Visto bueno:
Firma:
Firma:
Formule tantas hojas como sea necesario
Pg.205
METODO DE FRECUENCIAS
INSTRUMENTOS DE DIAGNOSTICO
TARJETA DE DIAGNOSTICO PERSONAL
Datos generales
Nombre del empleado:
Nombre del rea de trabajo:
Ubicacin:
Clave orgnica del rea:
Puesto que ocupa:
Fecha de ingreso a la empresa:
Fecha de ltima promocin:
Clave y nmero de nmina:
Ultimo grado de estudios:
Institucin que otorg el grado correspondiente:
Idiomas que conoce y grado de dominio:
Cursos en los que ha participado dentro o fuera de la empresa
Nombre del Curso (s):
Institucin (es):
Ao (s):
Utilice tantas hojas como crea necesario
Anverso
Pg.206
TARJETA DE DIAGNOSTICO PERSONAL

EVENTOS ESPECIFICOS QUE SE REQUIEREN
Nombre del evento:
Propsito u objetivo:
Temas a considerar:
Enfoque, marque con una X:

Prioridad, marque con una X:
Elabor:
C() A()P()
C() M()L()
Visto bueno:
Firma:
Firma:
Utilice tantas tarjetas como crea necesario

Reverso
Nota: En los formatos anteriores aparecen las letras C, A y P, cuando se refieren al enfoque,
esto quiere decir: enfoque cognoscitivo, afectivo o psicomotriz, respectivamente. Las letras
C, M y L, se relacionan con la prioridad y quieren decir corto plazo (hasta seis meses),
mediano plazo (ms de seis meses y hasta un ao) y largo plazo (un ao o ms).
Mtodo reactivo
Realmente lo menciono por ser el modelo aplicado por excelencia, tal como ya lo coment
en otro captulo.
Es muy sencillo y cmodo esperarse a recibir las necesidades o requerimientos e irlos
satisfaciendo, claro est que la gente que recibe estos beneficios queda muy complacida ya
que se capacita en lo que cree necesitar o en lo que le gusta, pero no en lo que realmente es
importante para desempear su puesto eficientemente.
En otras palabras, este modelo consiste fundamentalmente en atender las necesidades que
surgen en las organizaciones sin un plan o programa establecido. Son espontneas, no
tienen sentido en muchas ocasiones, pero sin embargo son atendidas de inmediato.
Mtodo comparativo1
Pg.207
El principal fundamento de este modelo radica en establecer las discrepancias que existen
entre lo que QEBE HACERSE y lo QUE REAL MENTE SE HACE. Es decir compara una
situacin con otra para definir las diferencias que sern las necesidades a satisfacer. Se
revisa la manera APROPIADA O CORRECTA de hacer las cosas y se le observa a la luz
de la manera REAL de hacerlas.
Me voy a permitir ser ms explcito: La deteccin de necesidades se logra con base en una
comparacin, por medio de la cual se localizan discrepancias entre lo que DEBIERA
HACERSE y/o que se hace, para ello es necesario llevar a cabo un procedimiento que se
divide en cuatro etapas.
la. Etapa. Determinacin de la situacin idnea

Todo proceso, actividad, empresa, producto, etc. tiene un estndar de calidad ptimo. Es
decir, si yo cuento con una mquina para hacer tortillas y se me indica que sta es capaz de
producir 5 Kilogramos por minuto, ste es un estndar de calidad. Si un trabajador manual
es capaz de fabricar un producto, sin mermas ni errores, en 8 horas de trabajo, eso es un
estndar de calidad. Si logro alcanzar las ventas planeadas para un periodo determinado,
eso es un estndar de calidad. Entonces estamos en una situacin idnea cuando se
establecen una serie de estndares que son susceptibles de alcanzarse a travs de algn
esfuerzo.
Para el caso de la capacitacin ser necesario establecer los estndares de anlisis, en este
sentido se dividirn en Recursos Materiales, Actividades, ndices de Eficiencia,
Requerimientos, Ambiente Laboral Fsico y Medidas de Seguridad.
Pg.208
A continuacin se explicarn brevemente cada uno de stos.

1. Recursos materiales: son los tiles o utensilios de trabajo que el trabajador,
empleado, funcionario o ejecutivo, requiere para realizar sus labores.
2. Actividades: son las acciones que se tienen que llevar a cabo para lograr un trabajo
productivo, creativo y til. Los expertos en organizacin les llaman funciones. Es el
QUEHACER del oficinista; del obrero, del empleado bancario, etc.
3. ndices de eficiencia: algunos QUEHACERES pueden ser cuantificados, sobre todo
los operativos. Entonces un ndice de eficiencia es la cuantificacin de la actividad,
por ejemplo, la secretaria deber dar 600 golpes por minuto en la mquina de
escribir, con un ndice de error del 0.5% y sin faltas de ortografa.
4. Requerimientos: son aquellos aspectos de escolaridad, experiencia, edad, sexo,
aspectos fsicos que se necesitan para desempear un puesto de trabajo.
5. Ambiente laboral fsico: es todo aquello que envuelve al trabajador y a su puesto de
trabajo. Por ejemplo, luz, color, mobiliario, ambiente de trabajo, ruido, etc.
6. Medidas de seguridad: son aquellos aspectos que hay que cuidar para evitar que se
contraigan enfermedades profesionales o se provoquen accidentes de trabajo.
De dnde voy a obtener toda esta informacin?
Seguramente sta es la pregunta que estar formulndose ahora, Verdad?
En toda empresa existen manuales de organizacin, de procedimientos, de polticas, de
estndares, de manejo y funcionamiento de la maquinaria y equipo, inventarios de recursos
humanos, manuales de actividades o anlisis de puestos, descripcin de labores, etc. No
necesariamente necesitan estar por escrito, es obvio que si tengo contratado a alguien, s
para que lo tengo, aunque no est por escrito.
De esta documentacin se extraen todos los elementos necesarios y se clasifican con base
en los estndares de anlisis antes reseados. En el siguiente ejemplo se observar con
mayor claridad este asunto.
Es importante sealar que la situacin idnea se calcula por puesto de trabajo.
RESUMEN DE SITUACIN IDNEA

Puesto: Coordinacin de cursos de capacitacin
Recursos
Actividades
ndices
Requerimientos
Ambiente
Medidas
Pg.209
materiales
de eficiencia
Revisa el
programa anual
Escritorio
Silla ejecutiva
Archivero con tres
gavetas tamao
oficio
Lnea telefnica
PC 386 con disco
duro de 80 megas
Impresora Lser III
Mantener
contacto con las
reas de la
empresa
Contratar
instructores
Reservar aula
laboral fsico
de seguridad
Coordinar 8 cursos
mensuales con un
mnimo de asistencia de
20 personas por evento
Escolaridad:
Licenciatura en
reas econmicoadministrativas
Oficina
adecuadamente
iluminada y
ventilada
Controles de
archivo
Documentar los cursos

para su registro y
autorizacin ante la
STPS
Edad: de 25 a 45
aos
Espacio para
atender personas
Sexo: masculino o
femenino
Clima de trabajo
agradable
Tabular las
evaluaciones de los
cursos, sin error
Pedir apoyo
logstico
Resguardo de
informacin
confidencial
Aspectos fsicos:
buena presentacin
Habilidades:
Capacidad para
tomar decisiones,
creativo, asertivo,
alto nivel de
relaciones pblicas
Programa anual
Formato y
papelera
especializada
Seguridad en
puertas y
ventanas
Instrumentar el
curso
Monitorear su
desarrollo
Documentar el
curso
Evaluarlo
2a Etapa. Determinacin de la situacin real

El deber ser lo hemos establecido en la etapa anterior, la mayor cantidad de informacin se
obtuvo de las descripciones de puesto, los manuales de organizacin, etc. en esta nueva fase
habr que determinar el es y se hace.
Cmo obtendremos la informacin?
Muy fcil, utilizando algunas herramientas que nos permita hacerlo.
En los anexos se muestra un listado de tcnicas e instrumentos y algunos ejemplos. A
continuacin describir las ms sobresalientes.
Entrevista. Es un interrogatorio, cara a cara, que permite conocer por medio de un
dilogo directo, informacin relacionada con un aspecto especfico. Puede ser
estructurada, utilizando preguntas muy concretas y de respuesta fcil de tabular o
procesar o, semiestructurada por medio de preguntas abiertas sobre aspectos
generales en este ltimo caso, el procesamiento de la informacin se torna difcil y
laborioso, adems de que se requiere amplia capacidad de anlisis y sntesis para
poder aprovechar al mximo la informacin obtenida.
Pg.210
La tcnica de la entrevista facilita la obtencin de datos, opiniones y actitudes sobre

diferentes tpicos de la organizacin ya sea para determinar sus problemas o para
detectar necesidades de capacitacin tanto encubiertas como manifiestas.
Cuestionario. Es una modalidad de la entrevista, aunque su aplicacin puede ser
autoadministrable. Al contar con un instrumento impreso, se ahorra tiempo en su
aplicacin, y si est bien elaborado, su procesamiento y anlisis son relativamente
sencillos. Su penetracin es amplia ya que su alcance abarca a mayor cantidad de
personas, sin embargo limita la capacidad de expresin del entrevistado. Se disea
con preguntas que pueden ser estructuradas o abiertas.
Pruebas de desempeo. Son exmenes diseados con base en las descripciones de
puesto o profesiogramas. Miden el nivel de conocimientos que un trabajador tiene
con relacin a los requerimientos de su puesto de trabajo. Ensean datos acerca de
los conocimientos, habilidades y aptitudes que los trabajadores requieren para
desempearse correctamente en su puesto de trabajo.
Corrillos. Es una tcnica ampliamente participativa, en la cual los integrantes por
medio de algn ejercicio estructurado, previamente elaborado, proporcionan la
informacin necesaria para satisfacer sus necesidades. Ejemplo claro de este ejercicio
al interior de las organizaciones lo constituyen las Comisiones Mixtas de
Capacitacin, los Comits por rama industrial o actividad econmica, los crculos de
calidad, los grupos de productividad, etc. En ellos se estudian diversas problemticas
de la empresa.
RESUMEN DE SITUACIN REAL

Puesto: Coordinacin de cursos de capacitacin
Pg.211
Ocupante: Jos Otilio Garca

Recursos
Actividades
materiales
Escritorio
Revisa el programa anual
Silla
Mantiene contacto con las

reas de la empresa
Lnea
compartida
telefnica
Contrata instructores de
calidad
PC con disco duro de 20

megas
Reservar
aula
anticipacin
Pide apoyo logstico
papelera
Instrumenta el curso (lo
hace con deficiencias)
No
monitorear
desarrollo
Requerimientos
Ambiente
laboral fsico
Medidas
de seguridad
Coordina
4
cursos
mensuales
con
un
mnimo
de
asistencia de
12 personas
por evento
Escolaridad:
Licenciatura
Relaciones
Comerciales
Oficina
adecuadamente
iluminada
ventilada
No hay controles
de archivo
Documenta
los
cursos
para
su
registro
y
autorizacin
ante la STPS
fuera de los
tiempos
establecidos
Aspectos fsicos:
presentacin
no
deseable
(sucio,
descuidado en su
arreglo personal y en
su persona)
en
Edad: 35 aos
Sexo: masculino
No tiene espacio
para
atender
personas
con
Impresora Lser HP, RW

Formato
y
especializada
ndices
de
eficiencia
su
Documenta el curso fuera

de oportunidad
No tabula las
evaluaciones
El
ambiente
laboral es muy
pesado hay grilla
interna muy fuerte
No hay seguridad
en
puertas
y
ventanas
No se resguarda la
informacin
confidencial (no se
tienen espacios ni
muebles para ello)
Habilidades:
Poca certeza para
tomar
decisiones,
creativo,
asertivo,
bajo
nivel
de
relaciones pblicas
No aplica las evaluaciones
Es importante sealar que el anlisis deber hacerse con base en los mismos seis estndares
de anlisis.
En este segundo caso, la prctica deber ser por persona. Como se recordar, en el primer
caso s determina la situacin idnea por puesto de trabajo, ahora la s real se determinar
por cada una de las personas que lo ocupan. No hay que olvidar que puesto de trabajo
puede haber uno, por ejemplo, secretaria, pero personas que lo ocupan pueden ser muchas.
As, por cada puesto de trabajo deber hacerse un cuadro similar al presentado en la etapa
anterior para, posteriormente por persona, hacer un cuadro resumen de su desempeo
efectivo y poder hacer la comparacin.
Siguiendo con el ejemplo anterior, tendramos el siguiente cuadro resumen.
3a. Etapa. Comparacin entre ambas situaciones
Como podr observarse, pueden notarse interesantes discrepancias o diferencias entre el
cuadro presentado en la. Etapa y el de la 2a., as vemos lo siguiente, en cuanto a:
a) Recursos materiales, El Sr. Garca:
Tiene silla, pero no es ejecutiva.
Carece del archivero con tres gavetas tamao oficio.
Cuenta con lnea telefnica pero la tiene que compartir.
Pg.212
Tiene PC, pero no es 386, sino 286 y adems tiene un disco duro con 20 megas, teniendo
una diferencia de 60.
Tiene impresora pero no es Lser, sino de cinta.
b) Actividades:
Instrumenta el curso con deficiencias.
No monitorea el desarrollo de los cursos.
Documenta el curso fuera de oportunidad.
No aplica las evaluaciones para instructores.
c) ndices de eficiencia:
Coordina 4 cursos mensuales y tiene un promedio de asistencia de 12 personas por curso.
Hay una discrepancia de 4 cursos y de 8 participantes por curso.
Documenta los cursos fuera de tiempo (un mes despus de lo requerido).
No tabula las evaluaciones para los instructores.
d) Requerimientos:
Su presentacin no es agradable. Se presenta sucio y descuidado en su arreglo personal y en
su persona.
No es certero en la toma de decisiones,
Nivel bajo para relacionarse con diferentes pblicos.
e) Ambiente laboral fsico:
No cuenta con espacio para atender personas (instructores, capacitandos, jefes de rea o
supervisores, etc.)
El clima de trabajo est plagado de intrigas, de competencia desleal entre las personas y las
reas, falta de comunicacin, entre otros aspectos.
f) Medidas de seguridad:
No existen controles de archivo.
No hay seguridad en puertas y ventanas.
No hay muebles apropiados para el resguardo de documentacin confidencial.
Lo que hicimos en los renglones anteriores fue determinar con mucha precisin las
desviaciones que se presentan entre lo ideal y lo real, entre el deber ser y el es. Ntese que
no hemos tomado ninguna decisin al respecto.
La mayora de la gente quiere tomar decisiones apresuradas, sin percatarse que el
diagnstico, hasta este momento, solamente nos est mostrando una fotografa de lo que
sucede. Es una resea de los hechos. Es cierto que nos sirve para tomar decisiones certeras
en cuanto a la programacin de actividades, pero en una etapa posterior.
Pg.213
4a. Etapa. Determinacin de necesidades

y toma de decisiones
Con los resultados obtenidos, estamos en posibilidad de revisar exactamente cules son las
necesidades de capacitacin del trabajador y cules son las de la empresa.
Es importante sealar que no todas las necesidades que se detecten sern resueltas a travs
de la capacitacin, muchas de ellas son imputables a la empresa, lo cual repercute en los
niveles de calidad del trabajo de las personas.
Es decir, si no puede hacerse un trabajo por escrito, con alta calidad, no siempre es porque
el trabajador no pueda hacerlo sino porque no cuenta con los implementos necesarios para
ello.
En el caso que estamos revisando, observamos lo siguiente:
a) Recursos materiales: Si nos percatamos de los resultados obtenidos, vemos que al Sr.
Garca le falta una silla ejecutiva, el archivero de tres gavetas, la lnea telefnica (la tiene
que compartir), la PC adecuada y la impresora correcta, nos daremos cuenta que
seguramente no est alcanzando todos los estndares que de l esperamos porque no cuenta
con los implementos de trabajo necesarios para ello, y eso no es su responsabilidad, sino de
la empresa que no se los proporciona.
Puede darse el caso que si contara con el equipo, pero l lo estuviera boicoteando, entonces
la estrategia tendra que ser diferente. En resumen, la falta de equipo necesario repercute en
algunas de las actividades e ndices de eficiencia del trabajador.
b) Actividades: La instrumentacin de los cursos con deficiencias, la falta de monitoreo de
los cursos, la documentacin de stos fuera de oportunidad; la no aplicacin de
evaluaciones pueden deberse a varias razones: el trabajador no lo quiere hacer, no tiene
tiempo para ello, no se ha administrado correctamente o tiene deficiencias de
conocimientos para desarrollar la actividad.
En todos estos casos, el problema se resuelve va la capacitacin y el desarrollo. Cmo?
Sensibilizando o motivndolo a hacer bien su trabajo, proporcionndole cursos o eventos de
administracin del tiempo y de organizacin del trabajo y ensendole, por el medio ms
idneo, los procedimientos necesarios para realizar bien su trabajo.
c) ndices de eficiencia: Estos ndices son la cuantificacin de algunas actividades. No
todas las actividades pueden ser medidas en trminos numricos, pero aquellas que lo
permitan debern medirse ya que de esta manera se contar con parmetros para hacer una
adecuada planeacin. En este caso nos damos cuenta que no coordina 8 cursos mensuales,
sino 4, habra que investigar con mayor detalle las causas que estn originando esta
situacin, ya que pueden ser causas imputables a la empresa.
Pg.214
Ejemplo de lo anterior es: qu tal si no hay presupuesto y por este motivo slo programa 4
eventos!, o si est recibiendo instrucciones en este sentido, o bien qu tal si no sabe
hacerlo? En cuyo caso s es una evidente falta de capacitacin.
d) Requerimientos: En este ejemplo, lo que se observa muy claramente es que en todos los
casos hay que resolver el problema por medio de la capacitacin. Los eventos a programar
podran ser, entre otros, los siguientes: arreglo personal, personalidad, anlisis de
problemas y toma de decisiones y relaciones pblicas.
e) Ambiente laboral fsico: En ambos casos detectados, los problemas son imputables a la
empresa. En el primer caso, la falta de espacio fsico para atender a las visitas, no es culpa
del trabajador sino de la empresa, en el segundo caso, ambos contribuyen a que el ambiente
no sea del todo deseable. En este ltimo aspecto, probablemente con cursos sobre trabajo en
equipo, colaboracin y competencia, liderazgo, comunicacin, etc. se resuelvan parte de los
problemas.
Seguramente tambin ser necesario profundizar con un diagnstico de clima
organizacional para revisar exactamente qu sucede. Este tipo de problemas no siempre se
resuelven con capacitacin sino con otras medidas tales como programas motivacionales,
enriquecimiento del: trabajo, calidad total, incrementos salariales y en prestaciones, etc.
f) Medidas de seguridad: Para este caso, nos percatamos que la falta de controles de
archivo, la ausencia de seguridad en puertas y ventanas y la falta de muebles apropiados
para resguardar la informacin son necesidades a satisfacer por la empresa. Lgicamente
que no son necesidades de capacitacin, pero s repercuten en el desarrollo de las labores
del personal.
Aunque para la aplicacin de este modelo se necesita tiempo, recursos y capacidad, los
resultados que se obtienen son de la ms alta calidad. La informacin es precisa y completa,
se facilita la toma de decisiones y la programacin.
Se da cuenta que ya tiene la informacin de un trabajador, obviamente que ahora ser
necesario hacer lo mismo con todos los trabajadores de la empresa o en aquellas reas que
le estn reportando problemas o necesidades que sean susceptibles de resolverse con
capacitacin y desarrollo.
A continuacin se presenta un diagrama que resume el modelo antes explicado.

PROCEDIMIENTO DIAGRAMADO PARA LA DNCA2
PROCEDIMIENTO DIAGRAMADO PARA LA DETECCIN
DE NECESIDADES DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO
Pg.215
Definicin de objetivos
- Identificar
necesidades de
capacitacin
Fuentes e instrumentos
Determinacin de
de investigacinSituacin idneaparmetros
- Determinar las
prioridades
Ejecucin
- Recursos materiales
- Actividades
- Requerimientos
- ndices de eficiencia
- Ambiente laboral fsico
- Medidas de seguridad
Manuales de:
- Definir si los
problemas con de
capacitacin o de
adiestramiento
Anlisis
comparativo
- Organizacin
- Funciones
- Procedimientos
- Estndares de
produccin
- Descripcin de
puestos
- Otros
documentos
Toma de
decisiones
- A quines?
- En qu reas y
niveles?
Discrepancias
Situacin real
Entrevista
Cuestionario
Observacin directa
Encuestas
Pruebas
Discusin de
grupos
Quejas
ndices
Registro de
personal
Otros
- Recursos materiales
- Actividades
- Requerimientos
- ndices de eficiencia
- Ambiente laboral fsico
- Medidas de seguridad
Alternativas
de
accin
Necesidades de
capacitacin y
adiestramiento
Plan y
programas
de Cap. y
Adiest.
Implantacin
Control
En los siguientes cuadros le voy a facilitar algunos instrumentos que le ayudaran en su

diagnstico de necesidades por medio del mtodo comparativo.
No dejo de reconocer que en gran cantidad de empresas se carece de las descripciones de
puestos, y aunque ste es tema que desarrollar en un siguiente libro, para el mtodo
comparativo es indispensable contar con estas herramientas. En este sentido, cuando se
Pg.216
carezca de este instrumento, valdr la pena hacer una breve, pero muy til descripcin de
puestos.
Desarrollar, en primer lugar, una ficha que contiene las principales actividades del puesto
de trabajo, con esto se tendr parte de la informacin requerida para determinar la situacin
idnea. Siguiendo con el ejemplo del coordinador de cursos de capacitacin tendremos la
siguiente situacin.
FICHA BASICA DE DESCRIPCION DE PUESTO
Puesto: Coordinador de cursos de capacitacin
Listado de funciones
Elementos para desarrollarlas
(Listar por orden de importancia, 1 ms
importante, 2 menos importante y as
sucesivamente).
1. Coordinacin de eventos de capacitacin
Informacin
suficiente
sobre
los
procedimientos a realizar antes, duran te y
despus de cada curso.
2. Reclutamiento y seleccin de instructores Manejo de tcnicas para el reclutamiento y
seleccin de instructores.
3. Deteccin y evaluacin de la oferta para Conocer el mercado local y forneo de
los servicios de capacitacin
despachos, instituciones y personas fsicas
que ofrecen servicios de capacitacin y
desarrollo de recursos humanos.
4. Normatividad presupuestal contable
Hacer presupuestos, realizar trmites
internos y organizar documentos contables.
5. Diseo y seguimiento de programas
Elaborar sus propios programas y darles
seguimiento para conocer sus grados de
avance.
6. Elaboracin de diagnstico de Manejar metodologas de diagnstico.
necesidades de capacitacin y desarrollo
7. Administracin de recursos materiales
Saber elegir y utilizar los implementos,
mobiliario y equipo necesarios
para cada evento de capacitacin.
8. Tecnologa educativa
Comprender la metodologa para el diseo
de cursos.
Es de suma importancia resaltar que el orden que se le dio en este ejemplo a cada una de las
funciones, no necesariamente debe ser igual en todas las organizaciones. No debe perderse
de vista que para alguien que coordina: cursos, la funcin ms importante es precisamente
la coordinacin de cursos.
El siguiente paso a seguir es establecer el grado de conocimiento que la empresa requiere
para cada una de las funciones y el grado que lo empleados tienen en relacin con cada una
Pg.217
de ellas. Esta situacin se observa mejor en el cuadro siguiente, en el que aparece un

ejemplo.
Para llenar las casillas, ser necesario establecer una clasificacin, se sugiere como ejemplo
la siguiente:
9 Y 10 Alto grado
7 Y 8 Buen grado
5 Y 6 Presenta deficiencias
1 A 4 Deficiente
Por lo que toca a la importancia que tiene la capacitacin por funcin, sta se determin
desde un principio al jerarquizar de ms a menos importante, en este sentido podemos
determinar que:
Las actividades 1, 2 y 3
Son muy importantes y por lo tanto deben ser atendidas con mayor prioridad o urgencia.
Las actividades 4, 5 y 6
Tienen menor importancia por lo tanto su atencin no es tan prioritaria.
Las actividades 7 y 8
Son poco relevantes por lo que incluso puede postergarse su atencin.
Pg.218
DETERMINACION DE NECESIDADES
DE CAPACITACION POR PUESTO Y PERSONAS
QUE LO OCUPAN
Nombre del puesto: Coordinador de cursos de capacitacin
Listado de funciones Grado de conocimiento Nombres de las personas
requerido
Carlos
Pep
Juan
Reza
Lpez
Prez
1. Coordinacin de 10
6
6
8
eventos
Luis
Gmez
2
2. Reclutamiento y 8
seleccin
3.
Deteccin
evaluacin
y 8
4. Normatividad
y 8
de 9
7. Administracin
8. Tecnologa
5.
Diseo
seguimiento
6. Elaboracin
diagnstico
Puede observarse que ya se cuenta con informacin que permitir la toma de decisiones
adecuada.
Deberemos dirigir nuestra atencin a las tres primeras actividades, proporcionando a las
personas que no alcancen los estndares, el conocimiento que les permita alcanzar el nivel
que la empresa requiere. Con esta informacin se estructurar el programa de capacitacin
correspondiente.
Puede darse el caso que algunas personas rebasen los conocimientos requeridos, en cuyo
supuesto, no ser necesario capacitarlos y podrn aprovecharse sus conocimientos para que
los impartan a sus dems compaeros de trabajo.
Presentacin de resultados
Pg.219
Una vez que se ha hecho la investigacin de campo es pertinente presentar los resultados,
en las siguientes pginas se mostrar una forma de hacerlo.
El informe deber contener una presentacin, en este apartado, se resaltar la importancia
del DNC y las principales caractersticas del trabajo elaborado, as como tambin se
describirn, brevemente, los apartados que integran el documento.
En un segundo apartado debern escribirse los objetivos que guiaron el DNC y que podrn
ser similares a los expuestos en el principio de este tema.
En el tercer apartado del informe, podr explicarse, pero brevemente, el proceso seguido
para la obtencin de datos. Insisto en que deber ser breve ya que se recomienda que se
estructure otro volumen o bien un anexo en donde se detallen los pasos seguidos, se
incluyan los instrumentos utilizados y los convenientes e inconvenientes observados. El
contenido de esta parte contendr los puntos ya reseados en las pginas en las que se
explic el proceso de obtencin de datos.
El cuarto apartado deber contener una sntesis de informacin relevante, es un informe
ejecutivo en el que solamente se destacarn los principales datos, podra verse una situacin
similar a la que se presenta a continuacin:
DIAGNOSTICO BASICO DE NECESIDADES DE CAPACITACION
SINTESIS DE INFORMACION RELEVANTE
Ejemplo de empresa con 1600 trabajadores
No. de reas involucradas
26
No. de reas que proporcionaron
21
informacin
% de reas que entregaron informacin
81
No. de eventos diagnosticados
1003
Para empleados
656
Para funcionarios
347
No. de participantes
9535
Empleados
8161
Funcionarios
1374
No. mnimo de grupos a integrar, 610
considerando un promedio de 16
participantes por grupo
Total de personal incluido en el diagnstico 1599
Costo promedio por curso
N$ 10,000
No. de cursos diferentes
440
En quinto lugar, debern aparecer los distintos cursos/eventos a programar, la
concentracin de informacin puede presentarse tal como aparece en el cuadro siguiente:
Nombre del
No.
Duraci
Horas-
Nmero rea
Pg.220
curso
Part
(1)
n
hombre de
del
capacita grupos
curso en cin
(1)/16
horas
(3)
=
(2)
(1)(2)
Administracin
por objetivos
Auditoria
interna
112
20
2240
13
20
260
Computacin
128
40
5120
Dinmica del 245

comportamient
o humano
Economa
19
20
4900
15
40
760
Tcnicas
archivo
de 32
40
1280
Trabajo
equipo
en 160
20
3200
10
Tcnic
a
Administra Human
anstica
X
X
X
X
X
Lgicamente que esta informacin podr presentarse globalmente o bien por reas
especficas.
La ltima parte ser establecer el costo para satisfacer las necesidades, estableciendo
prioridades.
Conclusiones:
-
Es evidente la importancia del Diagnstico de Necesidades de Capacitacin ya que nos

proporciona la materia prima para la formulacin correcta de Planes y Programas que
realmente satisfagan carencias de conocimientos, habilidades y actitudes del personal.
Aunque en ocasiones es costoso hacer este tipo de investigaciones, vale la pena

llevarlas a cabo. Los resultados que se obtienen valen mucho ms de lo que cuestan.
Es recomendable aplicar el mtodo del anlisis comparativo, claro est que ser
imprescindible desarrollar los instrumentos y herramientas que se necesitan para
poderlo llevar a cabo, pero siempre ser en beneficio de la empresa y sus trabajadores.
El mtodo de frecuencias, es recomendable para programas emergentes. El que hay que

eliminar totalmente es el esquema reactivo, so pena de seguir capacitando por capacitar.
Pg.221
Referencias y bibliografa del captulo 4

1
Este modelo fue desarrollado por la UCECA durante 1979, apareci publicado en: Gua
tcnica para la deteccin de necesidades de capacitacin y adiestramiento en la pequea y
mediana empresas. Serie tcnica No. 1. Editorial Popular de los Trabajadores. Mxico,
D.F. 1979. La explicacin actual y los ejemplos que se presentan han sido generados por el
autor.
2
Este procedimiento fue elaborado por el autor en Nov.de 1978, aparece publicado en:
Gua tcnica Op. Cit. p. 37.
ACLE Tomasini, Alfredo. Planeacin estratgica y control total de calidad. Ed.
Grijalbo, S.A. Mxico, 1990.
ALIDE. Asociacin Latinoamericana de Instituciones Financieras de Desarrollo. Plan
prototipo de capacitacin. Convenio sobre cooperacin tcnica BID-ALIDE. Programa de
fortalecimiento operativo de la banca de desarrollo de Amrica Latina y el Caribe 19881990. Schemas, comunicacin empresarial. Bogot, Colombia, 1990.
ARIAS Galicia, Fernando. Capacitacin para la excelencia. Ed. Argus, SA. de C.V.
Mxico, 1988.
BRAGA, Jos Luciano. Dudivas e Certezas da arte de avaliar. Rumos de
Desenvolvimiento. Fortaleza, Brasil. Setembro-Outubro, 1985.
HAMBLIN, A.C. Evaluation and Control of Training. Mc. Graw-Hill. London, England,
1974.
MENDOZA Nez, Alejandro. Manual para determinar necesidades de capacitacin.
Edit. Trillas. Mxico, D.F. 1982.
RODRGUEZ Estrada Mauro y Patricia Ramrez Buenda. Administracin de la
capacitacin. Mc. Graw-Hill. Mxico, D.F. 1993.
Pg.222
Anexos
Tcnicas y Herramientas de diagnstico
Listado de tcnicas
Anlisis de equipo
Anlisis de problemas
Anlisis del comportamiento
Anlisis de la organizacin
Evaluacin del trabajo
Lluvia de ideas
Grupos de discusin, comits, crculos de calidad
Comparacin de resultados con otras empresas
Conferencias
Consultores
Encuestas con el personal
Buzn de sugerencias
Comunicacin informal con el personal
Entrevistas
Observacin
Investigacin directa
Representacin de papeles o dramatizaciones
Reflexin o autoanlisis
Juegos de simulacin
Estudios especiales
Equipos de trabajo
Estudio de casos
Crisis operacional
Experiencias de otras empresas
Rumores
Pg.223
Listado de instrumentos
Tarjetas de estudio de problemas
Lista de confrontacin
Grficas del desempeo
Inventario de habilidades
Notas
Pruebas o tests
Cuestionarios
Fuentes de informacin diversas (expedientes)
Artculos
Libros
Quejas
ndices de eficiencia
Registros
Informes
Pg.224
Ejemplos de algunos cuestionarios para hacer diagnstico

de necesidades de capacitacin
Cuestionario 1 de actualizacin y opinin
mtodo de frecuencias
Con el propsito de mantener actualizado el diagnstico de necesidades de capacitacin, a
continuacin encontrar una serie de preguntas, le rogamos las responda con la mayor
veracidad ya que permitir hacer los ajustes necesarios a los programas de capacitacin de
la empresa.
1. Le parecen adecuados los cursos de capacitacin que se imparten en la empresa?
Marque con una X SI ______
Por qu?, explique:
NO ______
2. Qu cursos/eventos de capacitacin y desarrollo sera conveniente programar, para

satisfacer sus necesidades o las de sus compaeros de trabajo?
Nombre del curso:
Temas que deber contener:
Objetivo o propsito:
Nombre del curso:
Temas que deber contener:
Objetivo o propsito:
3. Cules son los motivos por los que ha participado en los cursos/evento de
capacitacin? Marque con una X
Necesidades del Currculum
Aprender algo Por envo del Otros:
puesto
ms
supervisor
especifique
4 Qu propone para mejorar la efectividad de los programas de capacitacin que se
imparten en la empresa?
5. Si lo desea puede agregar los siguientes datos:
Nombre:
Clave de nmina:
Denominacin del puesto:
rea de trabajo:
Ubicacin y telfono:
Pg.225
Cuestionario 2 encuesta de opinin para la elaboracin

del programa de funcionarios o ejecutivo
1. Qu opina usted de la capacitacin que se imparte en la empresa?
2. El programa de funcionarios se implementa con tres distintos tipos de eventos, a

saber: humansticos, tcnicos y administrativos. Anote en el espacio
correspondiente las materias o temas que usted considere necesarias para el mejor
desempeo de sus actividades. Si lo cree necesario jerarquice de acuerdo con sus
requerimientos en trminos de: Urgente, Necesario y Postergable.
Humansticos:
Tcnicos:
Administrativos:
3. El programa de ejecutivos puede efectuarse bajo las siguientes modalidades:
Numrelas en orden de importancia para usted. Ponga en el parntesis el No. 1 a la
ms importante, el 2 a la siguiente, etc.
( ) Conferencia
Tcnica grupal con un experto que transmite la informacin

a otros en corto tiempo.
( ) Seminarios
Tcnica grupal que se integra de varias sesiones en las que se
da un intercambio de ideas y experiencias entre el expositor
y los participantes.
( ) Cursos
Tcnica grupal que se desarrolla en varias sesiones y cuyo
propsito consiste en proporcionar y actualizar
conocimientos y habilidades relativas al trabajo cotidiano.
( ) Fascculos o artculos
Instruccin individualizada, se basa en lecturas secuenciales
autoadministrables
( ) Textos programados
Instruccin autoadministrable por medio de lecturas, libros o
software educativo. El participante avanza en su estudio con
forme su disponibilidad de tiempo y su inters.
4. Si usted mostr mayor preferencia por alguna de las tres primeras modalidades,
qu das de la semana y en qu horarios preferira que le fueran impartidos los
temas?
Marque con una X
Pg.226
( ) Lunes
( )Martes
( ) Mircoles
( ) Jueves
( ) Viernes
De:
Hrs. a Hrs.
5. Le agradara ser instructor interno de la empresa?

Marque con una X
Por qu?, explique:
SI_____
N0 ____
6. Qu cursos podra impartir?

Enncielos:
7. Si lo desea, agregue algn comentario:
Pg.227
Cuestionario 3 gua para la realizacin

de una entrevista dirigida para supervisores*
1. Cuntos trabajadores tiene a su cargo?
2. Cules son sus puestos?
3. Qu reas o parte del proceso cubre con su personal?
4. Cul es el rendimiento de cada uno de sus trabajadores?
5. En qu reas cree usted que se desenvuelven mejor sus trabajadores?
6. En qu reas tienen mayores dificultades sus trabajadores?
7. Por qu cree usted que sus trabajadores tienen esas deficiencias?
8. Han sido capacitados los trabajadores?
SI ____
NO ____
9. En caso afirmativo, quin los ha capacitado?
10. Cmo han sido seleccionados?
11. En caso de que no hayan sido capacitados, cmo fueron seleccionados para ocupar
ese puesto?
12. En qu otras reas cree usted que sus trabajadores necesitan capacitacin?
13. Por qu?
14. Cmo afectan esas deficiencias a la produccin, a la moral, a la conducta de los
trabajadores, etc.?
15. Qu ha hecho hasta ahora para cubrir las deficiencias de sus trabajadores?
16. Qu actividades piensa realizar para capacitar a sus trabajadores?
17. Conoce usted el mtodo de instruccin HOMBRE A HOMBRE o de
INSTRUCCION INDIVIDUAL?
SI _____
NO _____
Cuestionario obtenido del documento Tcnicas e instrumentos para la captacin de informacin en la

determinacin de necesidades de capacitacin y adiestramiento. Servicio Nacional ARMO, Mxico, 1979.
Pg.228
18. Conoce usted los cuatro pasos para preparar la instruccin (1. Anlisis del panorama,
2. Elaboracin de hoja de descomposicin del trabajo, 3. Que todo est a punto y 4.
Condiciones del lugar de trabajo)?
SI _____ NO _____
19. Conoce usted los cuatro pasos para dar instruccin (1.Preparar al trabajador, 2.
Demostrar el trabajo, 3. Poner a prueba al trabajador y 4. Observarlo en la prctica)?
SI _____
NO _____
20. Ha utilizado el mtodo de instruccin HOMBRE A HOMBREo de INSTRUCCIN
INDIVIDUAL.
SI _____
NO _____
21.
Qu resultados ha obtenido?
22.
Qu materiales ha elaborado?
Pg.229
Formatos para diagnstico de necesidades combinando los mtodos de:

frecuencias y comparativo
Formato 1
Necesidades de capacitacin especficas del puesto
rea de trabajo o adscripcin:
Nombre del puesto:
No. de personas que ocupan el puesto:
Descripcin genrica del puesto:
Nombre y nmero Funciones especficas del puesto (escriba un mximo de 5,
de nmina o
considerando las ms relevantes o importantes)
de registro
Func. 1
Func. 2
Func. 3
Func. 4
Func. 5
Pg.230
Instructivo para el llenado del formato 1:

Rubro
rea de trabajo o adscripcin
Deber anotarse
Nombre completo del rea de trabajo a la que
corresponda el puesto.
Nombre del puesto
El enunciado con el cual se conoce al puesto de

trabajo, la definicin de puesto es: Conjunto definido
de tareas, deberes y responsabilidades que constituyen
una unidad especfica e impersonal de trabajo.
Nmero de personas que ocupan Total de personas que realizan la funcin del puesto
el puesto
(directa o in directamente).
Descripcin genrica del puesto
La principal funcin que se realiza en el puesto, o el

enunciado que lo describa con mayor precisin.
Funciones especficas del puesto
En cada columna una actividad o materia especfica y

que en conjunto integran la funcin genrica.
Nombre y nmero de nmina o En los renglones siguientes y utilizando tantas hojas

de registro
como sea necesario, el nombre de los trabajadores o
empleados que ocupen el puesto de trabajo que se est
analizando. Asimismo, deber escribirse la clave de
identificacin que cada empleado tenga en la empresa.
Esto ltimo con el propsito de facilitar su
identificacin.
Columna-rengln
En la interrelacin de la columna con el rengln, y

slo en los casos en los que sea necesario satisfacer
alguna carencia de capacitacin, se escribir alguna de
las siguiente claves:
L = Si es necesario programar alguna actividad de
capacitacin a largo plazo, ms de un ao.
M = Si la necesidad a satisfacer es de mediano plazo,
es decir, ms de seis meses y hasta un ao.
C = Si la necesidad a satisfacer es de corto plazo, es
decir, ms de tres y hasta seis meses.
1 = Si la necesidad hay que satisfacerla de inmediato.
Obviamente que la calificacin de las necesidades ser
conforme a cada una de las personas que ocupan el
puesto analizado y a cada una de las actividades
especficas que realicen.
Pg.231
Formato 2
Necesidades de capacitacin complementarias
rea de trabajo:
Funcin genrica:
Nombre y nmero de
Nmina o de registro
Nombre del curso

1 2 3 4 5
Pg.232
Formato 3
Descripcin de los cursos de capacitacin complementarios
Nombre
del curso
Propsito
Temas
(mximo 5)
Nombre del
posible
instructor
No. de
participantes
Pg.233
Instructivo para el llenado de los formatos 2 y 3:

Rubro
rea de trabajo
Deber anotarse
Nombre del rea correspondiente (departamento,
oficina, coordinacin, gerencia, subdireccin, unidad,
etc.).
Funcin genrica
Funcin principal o de mayor relevancia que se realiza

en el rea de trabajo que ser atendida con programas
de capacitacin.
Nombre del curso
El nombre del curso que se propone para satisfacer

algunas necesidades de capacitacin. En los primeros
cinco espacios (Nos.1 al 5) debern escribirse los
nombres de los cursos conforme al catlogo que exista
en la empresa. Los cinco restantes (letras A a E) sern
llenados con cursos que no aparecen en el catlogo,
pero que son necesarios para el rea. En este ltimo
caso, ser necesario llenar el formato 3.
Nombre y nmero de nmina o El nombre completo y su nmero de registro de las

de registro
personas del rea que requieran ser capacitados en
algn tema. No hay que olvidar que en este formato se
asentarn los eventos que afecten a las funciones del
rea especfica e involucren a la mayora del personal
que la integran.
Propsito
La conducta final esperada o los resultados que se

desea obtener al finalizar el curso/evento.
Temas
Los componentes del curso o los contenidos temticos

relevantes. Debern escribirse un mximo de cinco.
Nombre del posible instructor
Cuando el rea proponga a alguna persona para

impartir el curso, ya sea instructor interno o externo.
Nmero de participantes
El total de personas que requieren tomar el curso.
Columna-rengln
En la interseccin entre el trabajador y el curso o

cursos necesarios, las letras L, M, C o 1.
El formato 3 slo deber requisitarse con la
informacin derivada de los cursos A a E.
Pg.234
Breve descripcin de la entrevista

Definicin: encuentro cara a cara, entre un entrevistador o investigador y un entrevistado o
investigado, cuyo propsito es la obtencin de informacin que permita precisar problemas
que proporcionen la materia prima pertinente para la correcta toma de decisiones.
Tipos: Abierta: integrada con preguntas generales.
Estructurada: integrada con preguntas cerradas o semiabiertas.
Semiestructurada: integrada con preguntas mixtas.
Desarrollo: Determinar con precisin los requerimientos de informacin.
Disear los instrumentos de captura, cuestionarios, guas, etc.
Hacer prueba piloto.
Ajustar instrumentos.
Hacer el trabajo de campo o levantamiento de la informacin.
Analizar e interpretar la informacin. Formular el reporte del diagnstico.
Ventajas:
Se obtiene informacin precisa.
Se mejoran o fomentan las relaciones con los supervisores y con el personal de la
empresa.
Se obtiene informacin adicional sobre tenias tales como: clima laboral,
problemtica organizacional o bien se obtiene informacin adicional no prevista.
Desventajas:
Es costosa.
Es lenta ya que requiere dedicarle mucho tiempo a cada persona.
Se necesitan habilidades especiales.
Si los instrumentos o guas no estn bien diseados, se corre el peligro de obtener
informacin subjetiva e irrelevante.
Breve descripcin de la encuesta
Definicin: obtencin de informacin a travs de la aplicacin individual o grupal de un
instrumento, cuestionario o gua. El encuestador suministra el instrumento y el encuestado
lo requisita de conformidad con los lineamientos que se establezcan en un instructivo.
Tipos: Cuestionario con preguntas abiertas (para obtener la libre expresin del encuestado).
Pg.235
Preguntas semiabiertas (para obtener la libre expresin pero dentro de ciertos

lmites).
Preguntas cerradas (con preguntas de SI o NO, opcin mltiple, jerarqua, entre
otras).
Desarrollo:
El mtodo es idntico al de la entrevista
Ventajas:
Se obtiene informacin precisa.
Rpida y fcil de aplicar individual o grupalmente.
No es costosa.
Inspira confianza en el encuestado.
Desventajas:
No es motivante.
Si los instrumentos no estn bien diseados se obtiene informacin irrelevante y
poco precisa.
Se limita a personas con cierto nivel de educacin.
Si el encuestado no lo toma en serio, la informacin que se obtenga ser falsa.
Breve descripcin de la lluvia o tormenta de ideas
Definicin: Se busca provocar la explosin del pensamiento o su di vergencia ya sea de un
individuo o de un grupo en torno a un fenmeno, con el afn de que se defina un problema
y se obtenga su solucin.
Tipos:
Libre.
Diagrama de causa-efecto, 80-20 (Pareto).
Esqueleto de pez (Ishikawa).
Desarrollo:
Conforme a cada tipo de tcnica en particular.
Ventajas:
Se fomenta la creatividad y el trabajo en equipo.
Pg.236
Se comparten los problemas y su toma de decisiones

Se motiva a la gente que participa en el proceso.
Desventajas:
Es lenta para su aplicacin.
Es costosa.
Difcil de aplicar.
La gente no siempre confa de estas tcnicas.
Descripcin de la Ley de Pareto
En la empresa, el 20% de los problemas impactan en el 80% de los procesos. El 20% de las
actividades de una persona u organizacin producen el 80% de sus resultados. Es decir, se
observa en las organizaciones que las decisiones estratgicas que en trminos generales
representan el 20% o menos del total, impactan en el 80% de los resultados que se obtienen
y a la inversa.
Breve descripcin de la observacin
Definicin: El investigador, apoyado en una lista de cotejo o de chequeo, observa a una
persona o a un grupo durante la realizacin de alguna actividad en su puesto de trabajo.
Permite observar desviaciones entre la lista de cotejo y el desempeo de la persona.
Tipos:
Observacin individual.
Observacin colectiva.
Directa (en vivo).
Indirecta (con ayudas tales como pelculas, videos, cintas magnetofnicas, etc).
Desarrollo:
Determinar con precisin la actividad o actividades a observar.
Disear la lista de cotejo y especificar los tiempos y movimientos
Hacer prueba piloto.
Corregir la lista de cotejo.
Hacer investigacin de campo.
Analizar e interpretar la informacin obtenida.
Formular el reporte.
Ventajas:
Se detectan necesidades reales.
Se observan necesidades de actitud y psicomotrices.
Es simultneamente una tcnica de evaluacin
Pg.237
Desventajas:
Es lenta en su aplicacin.
En ocasiones puede resultar subjetiva ya que depende del punto de vista del
evaluador.
La persona que est siendo observada, puede modificar momentneamente su
actitud.
Es costosa.
El investigador requiere ser muy hbil y estar muy bien preparado.
Breve descripcin de los corrillos
Definicin: Son tcnicas grupales, ampliamente participativas, empleadas en la educacin
y capacitacin, pueden emplearse en el diagnstico de necesidades con resultados altamente
satisfactorios.
Tipos:
Dinmicas grupales.
Phillips 66.
Sesiones ciberntica
Desarrollo:
Aunque cada una de ellas tiene su propia metodologa, en trminos generales
coinciden en los siguientes aspectos.
Establecer con precisin los requerimientos de informacin.
Invitar a los participantes y explicarles el propsito.
Integrar los grupos de trabajo.
Provocar la catarsis con base en la temtica a discutir.
Exponer los resultados obtenidos y retroalimentar a los grupos.
Ventajas:
Es participativa ya que la gente se involucra. 10 cabezas piensan ms que 1.
Es motivante.
Desventajas:
Es costosa
El investigador requiere ser muy hbil y estar bien preparado.
BLOQUE 5
PIECK, Enrique. Consideraciones para una estrategia de capacitacin.

En: NUEVOS ROSTROS Y ESPERANZAS PARA VIEJOS DESAFOS.
LA EDUCACIN DE LAS PERSONAS ADULTAS EN MXICO. Ma. de
Pg.238(Coordinadora). Tomo II UPN
Lourdes Valenzuela y Gmez Gallardo
Memoria Foro Nacional.
1995 Pg. 173-187
Consideraciones para una estrategia de capacitacin.

ciertamente las estructuras de insercin econmica no pueden por s solas erradicar el
desempleo.., no son sino una forma de acercamiento, entre otras, a una ciudadana que se
vive de forma diferente.
(Michel Chourin: Eduacin et formation).
Introduccin
El objetivo de este trabajo es poner nfasis en una de las dimensiones de la educacin de
adultos cuya importancia ha sido sealada en innumerables ocasiones. Hoy aparece como
una consideracin fundamental a ser tomada en cuenta por los programas al ser crucial en
la respuesta que stos pueden dar a las necesidades sociales y econmicas de los sectores
marginados: me refiero a la vinculacin entre la educacin y el trabajo, entre la educacin y
la participacin social, lo que para propsitos de esta mesa cabe denominar como la
vinculacin entre la educacin de adultos y la calidad de vida.
No es fcil aadir algo nuevo en este campo,. Muchos de los sealamientos y proposiciones
han sido mencionados por diferentes autores en diferentes foros. N o har, pues, sino atar
algunos cabos sueltos y enfatizar sobre algunos aspectos que creo deben ser considerados
de nueva cuenta en un foro que se propone analizar los retos y las perspectivas de la
educacin de adultos en Mxico.
Confo en que se pueda ser til como marco de reflexin y discusin que se encamine a la
generacin de propuestas alternativas en un campo tan complejo y sin embargo tan
promisorio. Esta idea es la que subyace a este trabajo. Voy a centrar mi participacin en el
rea de la educacin no formal, un campo particularmente relevante en el mbito de la
educacin de adultos, particularmente hoy da cuando las necesidades educativas de los
sectores marginales se refieren fundamentalmente a la satisfaccin de necesidades bsicas
(salud, vivienda, alimentacin), a la implementacin de diversas estrategias de
supervivencia y a mecanismos que les permitan de una u otra forma elevar su calidad de
vida.
Voy a hablar as de la importancia de esta forma de educacin y de su potencial para dar
respuesta, hoy a las necesidades de los sectores marginales. La educacin no formal tiene
un amplio desarrollo a partir de 1940 como una estrategia educativa que pretenda dar
respuesta a las necesidades rezagadas de amplios sectores de la poblacin y que los
diferentes modelos de desarrollo no haban podido satisfacer.
Los programas que se desarrollaron atacaron diversas reas, entre ellas la salud, la vivienda,
la productividad agropecuaria , la capacitacin para el autoempleo, todas ellas encaminadas
a elevar la calidad de vida de la poblacin marginada, en reas tanto urbanas como rurales.
Pg.239
Hoy este campo de la educacin de adultos es el ms fuertemente impulsado por las

instituciones gubernamentales, sus alcances son sin embargo muy limitados. Pienso (quiz
en esto soy optimista) que no se requiere un cambio radical de estructuras para que la
educacin de adultos cumpla un papel ms relevante en la sociedad. La referencia constante
a las experiencias de Cuba y Nicaragua, entre otras, si bien ampliamente ilustrativa del
potencial de la educacin de adultos en contextos diferentes, frenan en ocasiones la
formulacin de alternativas en contextos como el nuestro. S hay algo detrs de estas
experiencias es sin duda la presencia de la participacin social, uno de los aspectos que
quiero subrayar y sobre el cual se centra y concluye este trabajo.
La falta de recursos y las condiciones de pobreza que hoy se viven en Mxico, son
elocuentes de la relevancia que podra tener hoy en da un tipo de educacin que sirviera,
materialmente, a un amplio sector de nuestra sociedad. Este fue uno de los argumentos para
impulsar esta forma de educacin durante los cuarenta: su flexibilidad y capacidad para
llegar a sectores de poblacin aislados y de responder a necesidades muy diversas. Sin
embargo, es de todos sabido el cuestionamiento tradicional al potencial que ha mostrado
esta forma de educacin para responder a las necesidades de los sectores pobres de la
sociedad y de contribuir a un mejoramiento real de sus niveles de vida. La apuesta, pienso,
contina vigente.
Las grandes preguntas son sin duda: cmo lograr esta ansiada vinculacin entre los
programas y las oportunidades econmico-productivas?, cmo hacer que los cursos
trasciendan en las actividades cotidianas de las gentes, ms all de la satisfaccin personal,
ms en el terreno de la utilidad material: el poder contar con un ingreso adicional, incidir en
el mejoramiento de la calidad de vida?.
En este punto hay que destacar la importancia de la apreciacin subjetiva en la nocin de la
calidad de vida, particularmente en lo que se refiere a la forma en que los sectores
marginales satisfacen y enfrentan cotidianamente sus necesidades bsicas. Ello nos remite a
la forma en que implementan sus propias estrategias de supervivencia, a su propia forma de
percibir sus necesidades y a lo que ellos consideran les permiten mejorar sus condiciones de
vida.
Uno de los ejes de esta ponencia lo constituyen, pues, los sujetos y con ellos sus
necesidades, percepciones y contextos. Todo para subrayar la nocin de aprendizaje
significativo como elemento central en los programas de educacin para adultos y como la
base para la reformulacin de una nueva nocin de capacitacin para el trabajo.
La importancia de la capacitacin para el autoempleo.

Pareciera innecesario hablar de los problemas por los que atraviesa este campo de la
educacin, conocidos de todos aquellos que de una u otra participamos en esta actividad:
como promotores, supervisores, maestros, directivos, investigadores, etc Es comn
referirse a su falta de presencia y reconocimiento como una estrategia educativa con un
papel importante a desarrollar en la sociedad . De ah deriva su status marginal, su falta de
Pg.240
recursos y de apoyos, el tipo de currculo que se promueve, el perfil de los instructores, tipo
de materiales, aulas, etc.
Teniendo presente esta realidad, quiero subrayar hoy la importancia de esta subrea
particular de la educacin para los adultos: la educacin no formal y su vinculacin con el
trabajo, particularmente de la capacitacin para el autoempleo, en un contexto de crisis
econmica que rebasa lo ya acostumbrado. Su importancia descansa en las siguientes
consideraciones:
1. El trabajo es la necesidad ms clara en los adultos (Schmelkes y kalman, 1994).
2. La nueva crisis iniciada en diciembre de 1994, con efectos previsibles (16,000
personas hoy en da sin empleo fijo: El Financiero 20-04-95; INEGI), incidir
inevitablemente en el crecimiento del sector informal de la economa. La
informalidad ha pasado a ser la salida obligada mediante la cual grandes sectores
de la poblacin se han visto forzados a generar sus propias estrategias de
supervivencia dando as una respuesta propia al problema de la falta de trabajo y
de ingreso. Recientemente, en le curso de este ao, se han incrementado las
estrategias utilizadas por diferentes sectores para enfrentar la prdida y
disminucin de sus ingresos.
3. Los sectores marginados se han visto relegados por instituciones que ofrecen
programas en el rea de formacin para el trabajo, debido a la falta de recursos y
de condiciones materiales para llevar a cabo talleres en las comunidades con
mayor grado de marginalidad.
4. Los programas de capacitacin se han orientado preferentemente al sector formal
de la economa por lo que han adquirido la caracterstica de ser ms bien
programas de capacitacin en el trabajo que para el trabajo. Ello ha llevado a que
la capacitacin se dirija menos a atender las necesidades de los sectores
marginales, que es donde se concentra el grueso de la actividad informal de la
economa.
5. Resulta poco til promover programas de capacitacin para el trabajo a grupos de
poblacin que no cuentan con los requisitos mnimos (escolaridad,
habilidades)para incorporarse al mercado de trabajo. Estos sectores requieren otro
tipo de capacitacin que valore sus habilidades, estilo de aprendizaje y
experiencias de vida (Smith, 1994).
6. Las marcadas limitaciones del mercado de trabajo y su tendencia en el corto y
mediano plazos.
7. Lamentablemente, el mercado laboral se encuentra incluso restringido para
aquellos que gozan de mejores niveles de formacin tcnica: en el Mxico de hoy
contar con mejores calificaciones tcnicas no garantiza una plaza en el mercado de
trabajo.
Resulta as cuestionante la capacitacin para el trabajo en este contexto particular donde
las contrataciones permanecen cerradas en el amplio abanico del sector productivo y de
servicios.
Las necesidades educativas en los sectores informales
Pg.241
De las anteriores consideraciones se desprende la importancia de apuntalar hoy en una

forma de educacin que d respuesta ah donde la poblacin lo necesita. El crecimiento de
la informalidad urbana y rural demanda respuestas sociales y econmicas que permitan, si
bien no la incorporacin de la poblacin a un debilitado mercado formal de trabajo, s la
generacin de oportunidades econmico-productivas que constituyen para los sectores
marginales ltimos recursos de supervivencia. En el Mxico de hoy sta es una necesidad
apremiante.
Cuando la tercera parte de nuestra poblacin se encuentra en condiciones de extrema
pobreza y da con da aumenta el nmero de desempleados, que de una u otra forma se
incorporan al sector informal de la economa, la educacin de adultos, en este caso la
educacin no formal, tiene que adaptarse y disear estrategias que respondan a las tan
diversas necesidades que plantean estos sectores.
Es importante que la capacitacin, en este contexto, cobre una dimensin diferente que le
permita articularse con los intereses reales y actividades propias de la gente. Si se busca,
como seala Vielle (1995), apoyar las actividades econmico-productivas que desarrollan
los adultos, como la respuesta de estos sectores a la necesidad de elevar su calidad de vida,
habra que preguntar por las actividades que desarrollan estos adultos, las que se ubican
fundamentalmente, en el sector informal de la economa.
Cules pues, son las necesidades educativas de estos sectores? De nuevo, seala Vielle
(ibid), estas necesidades se derivan del trabajo especfico que ellos desempean y toman
sentido tan slo en funcin de la actividad desempeada. La pista, como seala Cmara
(1994), la tiene que dar el proceso con el que los pobres han sabido resistir el
empobrecimiento y el desempleo. Se trata de rescatar formas de conocimientos (literacies)
que poseen los trabajadores de los sectores informales y que utilizan en la puesta en
prctica de sus diferentes estrategias de supervivencia. Ello cobra sentido cuando de lo que
se trata de plantear polticas educativas y de capacitacin que enracen en las experiencias
de los trabajadores (Gallart eta/1991).
La capacitacin que canalice a estos sectores deber pues tomar en consideracin la
multiplicidad de actividades en que participan estos sectores . Intil, como lo han sealado
ya varios autores, partir de una concepcin de trabajo tradicional donde se privilegie, entre
otras, la preparacin para un puesto especfico.
Nuestras realidades hacen imperante una nueva nocin de trabajo (Cmara 1994); esta
misma nueva nocin de trabajo hace imprescindible una nueva nocin-estrategia de
capacitacin. No es nuevo lo que estor sealando.
Como mencionaba en un principio a estas consideraciones se las puede ubicar en el
postulado consabido de la educacin de adultos de que los conocimientos y habilidades
adquiridas deben guardar relacin con las actividades cotidianas productivas de la gente y
contribuir al mejoramiento de sus niveles de vida. Igualmente, estas consideraciones parten
de los planteamientos ya tradicionales de que los programas de educacin de adultos deben
partir de las necesidades y del contexto de la gente.
Estamos hablando aqu del abc de la educacin de adultos. Lamentablemente muchos
programas en su operacin han preferido brincarse los principios elementales y empezar, en
ocasiones, por el final. Consideraciones para una propuesta de educacin no formal. Quiero
Pg.242
apuntar algunas consideraciones recomendaciones que se desprenden de lo hasta aqu

mencionando y cuyo objetivo es apoyar una nueva estrategia de capacitacin para los
sectores marginales.
Estas consideraciones estn referidas a:
1. Realzar la importancia de la capacitacin para el autoempleo, como una
capacitacin con la posibilidad de vincularse con las actividades econmicoproductivas que la gente se encuentra realizando. En este sentido es importante
sealar el potencial que tiene una forma de educacin ampliamente impulsada por
las instituciones oficiales y que contiene cursos que presentan, no ya una
vinculacin con el mercado formal de trabajo, pero s con las diversas posibilidades
de autoempleo en los sectores marginales: los cursos proporcionados por los
programas de educacin comunitaria a travs de instituciones como el INEA, el
IMSS, las Misiones Culturales, el Probecat, la SEP y el DIF, as como otros como
parte de los centros de enseanza ocupacional.
Este tipo de cursos son utilizados por la gente desde hace tiempo en la resolucin de sus
problemas cotidianos, no han rebasado sin embargo su carcter asistencial. Son cursos
cuyos contenidos se perciben, especialmente por las mujeres, tiles para la vida domstica
ms all de que puedan convertirse en un oficio (Jacinto, 1993:6). En otras ocasiones son
los/as alumnos/as los que confieren a los cursos este potencial, que rebasa en la prctica la
potencialidad inherente de los programas (Pieck,1994). Los cursos adolecen sin duda de
apoyos colaterales de organizacin, produccin, comercializacin, etc., que los convierta en
autnticas alternativas econmicas para la gente. Muchas veces la falta de estos apoyos
hace que los cursos sean intrascendentes. A ello se aade la falta de consideraciones de la
diversidad de los sujetos y de sus necesidades y la persistencia de una inercia curricular que
no prioriza la socializacin para el empleo. As si bien estos programas revisten un carcter
ms bien compensatorio, deben no obstante contribuir a vincular a la gente con
oportunidades productivas.
2. Es importante, sin embargo que los cursos no generan falsas expectativas en sus
promesas de vinculacin con el mercado de trabajo ya que no es raro que las
expectativas vayan ms lejos que las posibilidades. Ello sugiere la necesidad de
ubicar claramente su potencial y la medida en que estos programas pueden dar
respuesta a necesidades particulares de estos grupos de poblacin.
La generacin de falsas expectativas conduce irremediablemente a la frustracin y al
reforzamiento del posicionamiento social de los alumnos (Bock y Papagianis, 1983;
Pieck,1994).
3. Uno de los aspectos sin duda ms importantes para el xito de cualquier programa,
sea ste educativo o de cualquier ndole, es la motivacin, sin ella difcilmente se
pueden esperar logros significativos. Detrs de la motivacin est el inters y la
utilidad que la gente deposita cuando emprende sus actividades, cuando toma la
decisin de incorporarse a un programa de capacitacin. As, el sentido que da la
Pg.243
gente a su participacin es un elemento crucial en el diseo de los programas. Todo

esto nos lleva a redimensionar y revalorar al sujeto de las actividades de
capacitacin.
La utilidad que la gente detrs de la capacitacin constituye sin duda el elemento
fundamental a ser tomado en consideracin en el diseo de las polticas de capacitacin. El
hecho de que la gente sienta que sus habilidades y conocimientos son tiles que sienta que
est aprendiendo, poniendo en prctica lo que est aprendiendo son aspectos
motivacionales importantes que ayudan a que un proyecto sea exitoso y que refuerza a la
gente dentro de su proceso de capacitacin. Adems de la propia utilidad, empezar por lo
que la gente realmente necesita y por sus principales intereses (sea hacer muecos de
peluche, poner un tallercito, etc.) es algo que mueve la participacin de la gente.
Como Vielle (1995) muy bien seala la necesidad de capacitacin es el primer motor a
priori y mobilizador de la educacin de adultos. Sobre este aspecto es importante no
olvidar que muchos de estos programas son verdaderamente exitosos al responder
ampliamente a las expectativas de la gente.
No sorprende que en un contexto social marcado por la marginalidad, las expectativas y
motivaciones coincidan en gran medida con los rasgos marginales de los cursos y con las
posibilidades inherentes del lugar que se ocupa dentro de la divisin social del trabajo
(Pieck 1994). Queda sin duda ir ms all de la satisfaccin de estas necesidades iniciales y
reforzar el potencial de estos cursos para vincularse con posibilidades reales de autoempleo,
de apoyo a la economa familiar y a las actividades propias en que la gente se encuentra
participando.
Si bien los resultados de investigacin son elocuentes de la utilidad y alto significado de
estos cursos, el simple hecho de dar respuesta a ciertas necesidades de la gente no lleva a
justificar el permanecer en la inercia que ha caracterizado a este tipo de programas.
4. A la importancia de enfatizar en la clase de conocimientos que la gente desarrolla a
travs de su propia prctica y trabajo cotidiano y que le son verdaderamente tiles,
porque constituyen su propia forma de responder a sus necesidades sociales y
econmicas. Este hecho es el que hace que la experiencia educativa pueda ser
significativa para la gente, que el aprendizaje sea significativo, que cobre un
sentido al estar referido a proyectos y actividades en los que los adultos participan
y se realizan como sujetos sociales, de ah la importancia de vincular la
capacitacin con el reconocimiento operativo.
Es importante que los programas de capacitacin se vinculen con las actividades cotidianas
de los adultos, de forma que el aprendizaje sea significativo al ser parte de la realidad de la
gente (Willinsky, 1990). En este sentido, el mundo del trabajo, la esfera de lo domstico,
las actividades sociales y econmicas en que la gente se encuentra incorporada, conforman
lo cotidiano punto de arranque y de referencia obligada para cualquier programa de
alfabetizacin.
5. Lo anterior conduce a resaltar un aspecto poco abordado, tanto por la investigacin
educativa como por los programas en lo que se refiere a la consideracin de los
procesos de aprendizaje en los sectores informales, un vaco crucial en los
Pg.244
programas de educacin para los adultos. De ah se deriva la necesidad, en lo que

toca al proceso educativo, de tomar en consideracin las formas particulares en que
se realiza la transmisin y recepcin del conocimiento en estos sectores.
Algunos autores han avanzado en la definicin de ciertas diferencias claves, entre la
pedagoga oficial y la de los sectores informales, comentando sobre la exclusin del
proceso pedaggico de los sectores informales, sectores que engendran las pocas
proposiciones viables para orientar la educacin hacia la produccin (Posner, 1994).
6. Una nueva nocin de capacitacin deber tomar en cuenta contenidos que la gente
se ve en la necesidad de aprender, con tenidos que generalmente significan para la
gente el acceso a espacios diferentes, el conocimiento de cmo operan las
relaciones en otros contextos, de lo que se entiende por relaciones legitimas, el
conocimiento del cdigo que rige a la sociedad. A un nivel concreto esto se
materializa en el conocimiento del mercado, en la necesidad de formular trmites
en el conocimiento de derechos, etc. este tipo de conocimientos resultan de
primordial importancia para la gente. Su desconocimiento provoca en muchas de
las ocasiones el permanecer al margen, el no avanzar en sus proyectos, el no poder
imaginar diferentes escenarios.
7. Existe una serie de metodologa que se han puesto en prctica con objeto de hacer
la accin educativa ms efectiva en sus resultados. Las lecciones que se pueden
aprender de las experiencias de la educacin popular, a pesar de que ellas tengan
sus propios problemas, son muy ricas: en trminos de metodologas, formas de
participacin, compromiso por parte de los educadores, vinculacin del trabajo
educativo con la comunidad, dilogo, etc. Son ellas las que han partido por su
origen y concepcin de los principios bsicos en la educacin para los adultos:
responder a los intereses de los participantes, tomar en consideracin el contexto,
partir de una relacin diferente maestros-alumno, etc.
Si bien la poblacin objetivo es la misma en los programas de educacin popular que
en los programas oficiales, no as las intenciones ni las estrategias organizativas y
pedaggicas. Hay en estas experiencias un inters real por partir de los intereses de los
participantes y dar cabida a la participacin. Estos dos elementos, tan frecuentemente
ausentes en los programas gubernamentales, constituyen el punto de partida de muchos
programas llevados a cabo en el marco de la educacin popular.
8. as, de algunos programas de educacin popular se puede aprender mucho en lo
que toca a la participacin, condicin sinequa non de estos procesos. Los
adultos tienen sus propias formas de participacin y stas varan segn sea el
tipo de poblacin, el contexto y las necesidades. Para el tema que nos ocupa la
participacin est dada por las actividades y empresas que desarrollan los
sectores informales. Esta participacin sin duda es la que hay que respetar y
promover en los programas de capacitacin: es la nica que interesa a la gente.
El Pronasol, como un ejemplo, tuvo sin duda esa clara ventaja: apoyar
econmicamente para que la gente hiciera lo que ms le gusta, aquello en que
se senta capaz, para que pusiera en prctica conocimientos aprendidos por
Pg.245
tradicin, a travs de cursos, etc. Se dio a la gente la posibilidad de participar

en lo suyo, punto a no olvidar en cualquier programa de capacitacin para
adultos.
Es necesario enfatizar aqu en la nocin de participacin como un derecho humano
fundamental que guarda estrecha relacin con la calidad de vida. La calidad de vida no tan
slo referida al disfrute de mejores condiciones materiales de existencia: un ingreso
mnimo, vivienda adecuada, servicios bsicos, educacin, etc., sino a su vez referidos a la
posibilidad de los sectores marginales de proyectar su voz, salir de la exclusin social,
entrar al manejo de cdigos ms amplios que les permitan un intercambio y relaciones
igualitarias con el resto de la sociedad. Todo ello guarda relacin con la participacin social
en los muy variados mbitos: poltico, econmico, cultural y social-comunitario. Refiere a
la autodeterminacin de los pueblos indgenas, al respecto de propias formas de
organizacin, a la posibilidad de emprender y dar cauce a iniciativas propias, sean stas de
ndole social o econmico. La participacin de la gente y su involucramiento en la
orientacin de los proyectos se convierte en un imperante.
En este sentido, la actividad educativa con los sectores marginales deber contener la
esperanza de la participacin (Rodrguez Trejo,1995), la esperanza para la gente de tener la
posibilidad de ser capaz de participar en sus propios proyectos sociales, econmicos,
culturales de cualquier clase pero con una clara orientacin social, como un cdigo que
gue las actividades que se emprendan. As, un elemento sine qua non para el xito de las
experiencias es la participacin, el que la gente intervenga y se involucre en su propia
educacin, lamentablemente procesos poco frecuentes en una sociedad como la nuestra
donde la participacin de la sociedad civil ha estado ausente por varias dcadas.
Es importante que los programas de capacitacin encierren en su prctica la posibilidad de
que la gente pueda dar cause a sus propios proyectos, a sus muy internas y personales
expectativas, a su muy particular forma de querer desarrollar sus propias empresas.
La actividad educativa, en este caso la educacin no formal, adems de vincular a la gente
con el mbito productivo, cumplir un papel social importante al contribuir al desarrollo de
una mayor participacin social, al fortalecimiento de la sociedad civil, al ejercicio de
derechos, a facilitar el acceso y al promover la equidad. Estas actividades formas de
insercin econmica tiene, como seala Chourin (1995), dos niveles de utilidad
pedaggica:
Con relacin a la gente que aglutina en torno a una actividad remuneradora, de cara a las
limitaciones del mercado de trabajo, y que reconstruyen su valor individual, familiar y
social y que le otorgan, a su vez un determinado status profesionales.
En relacin con los tomadores de decisiones y polticos a quienes se interpela a partir de
una nueva forma de abordamiento social del desempleo y desde una perspectiva diferente
de exclusin social y econmica. Es urgente as contar con una participacin que haga
viable la socializacin de la gente dentro de los circuitos de intercambio social, cultural y
poltico como una forma de contrarrestar el aislamiento de amplios sectores de la poblacin
de los cdigos dominantes.
Bajo esta luz, la participacin comunitaria en la resolucin de sus problemas es crucial
como una forma de contrarrestar la falta de voz y de poder en los sectores marginales de la
poblacin.
Pg.246
La participacin puede ser la llave para un ejercicio gradual de una nueva voz que conlleve
en si mismo un proceso de fortalecimiento (empowermente) en la gente, al cual sigue una
cualificacin en la naturaleza de las demandas de la gente (DEmilio, 1995). Esto es
fcilmente observable en muchas experiencias promovidas por organizaciones no
gubernamentales en el marco de la educacin popular. Sin embargo, no nada ms ah. Es
posible verlo prcticamente en cualquier experiencia en que se haya dejado a la gente
participar: cito de nuevo el caso de los diversos proyectos econmico-productivos apoyados
en los pasados aos por el Pronasol.
La posibilidad que brind este programa al otorgar el crdito necesario para que grupos
diversos pudieran emprender, continuar y fortalecer sus diferentes actividades, muchas de
ellas verdicas estrategias de supervivencia, permiti ver grupos de gente realizando lo
propio, pudiendo acceder y realizar actividades que en cierta forma les brindan
independencia, les permite expresin y realizacin personales.
Otro ejemplo como pudiera haber muchos es el de las mujeres que participan en los
diversos programas de educacin comunitaria. Ah ha sido posible ver, en algunas
comunidades, la creciente emancipacin de la mujer el fortalecimiento de su voz su
presencia en la comunidad y la organizacin alrededor de actividades que se emprenden a
partir de los conocimientos y habilidades adquiridas en los cursos.
Existe pues, una necesidad imperiosa de tomar en cuenta las propuestas comunitarias y ver
de qu forma los cursos pueden fortalecer y complementar las actividades emprendidas por
las comunidades. Resulta crucial tener confianza en aquello que la gente emprende, respetar
sus propias formas de organizacin y apoyar ah, precisamente donde la gente lo necesita,
para el logro de sus objetivos muy particulares.
En este sentido, hay la urgencia de revalorizar a las personas en sus capacidades

profesionales (Chourin 1995) donde sus actividades sus objetos se inscribirn en el terreno
de la utilidad econmica y social: sta va desde proyectos econmicos productivos
familiares y comunitarios hasta proyectos orientados a un bien comn, tales como:
mejoramiento de la vivienda, reparacin de caminos, entubamiento de agua, servicios
pblicos, comunitarios, etc.
Para concluir pienso que las consideraciones que se han mencionado nos hablan del rescate
de la perspectiva individual, del respeto irrestricto al sujeto de la capacitacin.
Mucho se ha experimentado ya a partir de pticas institucionales, innumerables son los
fracasos. Por qu no tratar de abordar el problema desde la otra perspectiva? No pareciera
ms claro que los programas tienen una mayor probabilidad de ser exitosos cuando parten
de las expectativas y responden a las necesidades de la gente? Acaso no vale la pena llevar
a cabo programas donde se parta de la forma en que la gente aprende, de sus propios
procesos de aprendizaje? No ha sido demasiado elocuente la inefectividad de numerosos
Pg.247
programas que no han partido sino de violentar una realidad permanentemente, en vez de
adecuarse a una realidad con intereses, condiciones y procesos diferentes?
CASTELLANOS, Lpez Elsa. Capacitacin para mujeres en edificios no

tradicionalmente femeninos. En: NUEVOS ROSTROS Y ESPERANZAZ
PARA VIEJOS DESAFOS. LA EDUCIN DE LA PERSONAS ADULTAS EN
MXICO. Ma. De Lourdes Valenzuela y Gmez Gallardo (Coordinadora). Tomo
II UPN Memoria Foro Nacional. 1995 Pag. 79-83.
Capacitacin para mujeres en oficios no tradicionalmente femeninos.

Elsa Castellanos Lpez.
Durante diez aos de trabajo de capacitacin, asesora y organizacin, con mujeres
trabajadoras, nuestra organizacin, MUTUAC-MAS, decidi, despus de un anlisis sobre
la situacin de las mujeres asalariadas, realizar un proyecto de capacitacin para mujeres en
oficios no tradicionales de su sexo. Para nosotras la importante incorporacin de las
Pg.248
mujeres el mercado de trabajo, aproximadamente 32%, segn datos estadsticos (se estima
que para 1995 la poblacin econmicamente activa asciende a 35 millones de personas; 24
millones de hombres y 11 millones de mujeres), aunque es un hecho significativo y
relevante, no refleja una mejor situacin para ellas. Como sabemos las mujeres
mayoritariamente, nos incorporamos al sector productivo en Las ocupaciones menos
calificadas y por ende remuneradas.
En su gran mayora el incremento de la participacin femenina en la poblacin
econmicamente activa se debe a que las mujeres se han incorporado al sector servicios y
an ms significativamente al mercado de trabajo informal, las mujeres al estar menos
calificadas encuentren pocas oportunidades en el mercado de trabajo y se ocupa en empleos
tales como: trabajo domestico en casas particulares, lavando y planchando ropa, afanadoras
en oficinas, vendedoras en la va pblica, etctera; algunas en menos proporcin y con
preparacin escolar se desempean en ocupaciones tales como obreras, secretarias,
enfermeras, oficinistas, auxiliares contables, vendedoras a comisin, asistentes, etc. Y slo
las menos, han logrado incorporarse en puestos de mandos medios y direccin, ellas en
general cuentan con estudios universitarios tales como licenciaturas, maestras y
doctorados.
El trabajo de la mujeres al ser considerado en la mayora de las veces, una extensin del
trabajo domestico, es en general trabajo desvalorizado socialmente, no se consideran las
horas invertidas en el aprendizaje de la preparacin de alimentos, al lavar y planchar, el
aseo de la casa, el cuidado de los nios, la administracin de los recursos econmicos
familiares, como capacitacin formal, sino como una cuestin natural que todas las mujeres
nacemos. Hasta ahora, no existe en nuestro pas quien certifique este tipo de educacin,
independientemente de donde haya sido obtenida, como capacitacin para el trabajo.
Para nosotras la revalorizacin del trabajo de las mujeres constituye una premisa
importante, pero tendramos que contrarrestar el origen de esta desvalorizacin que se
encuentra fundamentalmente, en la divisin sexual del trabajo, sin atender a lo ltimo
difcilmente los programas de formacin y capacitacin obtendr el xito.
El proyecto de la escuela de formacin, capacitacin y adiestramiento para mujeres en
oficios no tradicionales de su sexo, inicio en el ao de 1994, con los objetivos de calificar y
recalificar la fuerza de trabajo femenina. En MUTUAC no pretendemos capacitar a todas
las mujeres en oficios no tradicionales, pero consideramos que esta propuesta ayudar a
romper la segregacin laboral existente y con ella contrarrestar la divisin sexual del
trabajo existente.
Las acciones que hemos llevado a cabo a partir de de 1994 han sido: el establecimiento de
un acuerdo con la Direccin Nacional de Empleo de la Secretaria del Trabajo, con el fin de
lograr la participacin de mujeres en el Programa de Becas para Desempleados, las mujeres
participantes de esta primera y segunda experiencia son mujeres pertenecientes al sector
informal de la economa, jefas de familia y madres.
Pg.249
Al mismo tiempo diseamos un Programa de Capacitacin en Gnero, para estos grupos de

mujeres, denominados Procagen. Nosotras planteamos que no es suficiente capacitar a
mujeres en oficios no tradicionales, sino que tenemos que incorporar formacin desde la
perspectiva de gnero, pues es ah, donde se encuentra el punto nodal del proyecto, para
ello acordamos con las direcciones de las escuelas, 2 Cecatis, 1 Cetis, y 2 Conalep se
incorporan dentro de las horas de capacitacin tcnica, en este curso se analiza
fundamentalmente la problemtica de gnero, la autoestima de las mujeres y el potencial
productivo femenino, estos cursos-talleres , se imparten por integrantes de nuestra
organizacin y ayudan entre otros elementos a desmitificar la divisin sexual del trabajo y
apunta fundamentalmente a eliminar la segregacin laboral.
Las mujeres participantes en la primera generacin, 100 mujeres, se capacitaron en los
oficios de carpintera, serigrafa, mecnica automotriz y mantenimiento en casas habitacin,
que incluye electricidad y plomera. La segunda generacin es de 60compaeras en los
oficios de carpintera y serigrafa.
La poblacin que hemos atendido tiene las siguientes caractersticas:
Edad media, 37 aos en un rango de 18 a 55 aos.

Jefas de familia: 87%.
Madres de familia: hijos, media (2.4) rango: (0-5).
Escolaridad previa: primaria completa 69%, secundaria o equivalente 21%; primaria
incompleta 10%.
Empleos anteriores: empleadas domsticas 43%, vendedoras ambulantes 27%,
obreras 15%, otros 15%.
Al ser proyecto de capacitacin para mujeres en oficios no tradicionales, una propuesta

novedosa en el campo de la capacitacin para el trabajo, y al ser este un proyecto que
requiere de varias instituciones para la implementacin, MUTUAC, ha realizado diversas
actividades con el fin de que esta propuesta sea incorporada. Sin embargo, y an con la
aceptacin de autoridades competentes en esa materia, hemos encontrado algunas
limitaciones: Las amas de casa al no contar con experiencia laboral no se les recibe en el
programa de becas, para nosotras esto es un hecho significativo, pues es, no considerar que
este sector de mujeres cada vez ms empobrecido, se esta incorporando en un nmero
creciente al mercado de trabajo por lo requieren capacitarse.
El que las mujeres ms necesitadas para su incorporacin en el Programa de Becas se les
requieran haber concluido la educacin primaria, limita en gran medida la participacin de
miles de mujeres.
Aunque, en trminos generales el programa de becas para trabajadores desempleados es un
acierto, este tendra que partir de un diagnstico ms estricto de la poblacin que recure a
estos cursos, en la mayora de los casos no cumplen con los requisitos establecidos en dicho
programa.
Pg.250
Para nosotras, la capacitacin es uno de los recursos nodales de los trabajadores ante los
nuevos modelos de la productividad y calidad que ha generado la reestructuracin
econmica mundial, sin embargo, es un recurso poco accesible para las mujeres. Primero
porque su carga extradomstica y domstica les deja poco tiempo y energa para acceder a
ella; segundo porque ni las empresas, ni los sindicatos, ni las polticas pblicas crean
condiciones especficas que terminen con las limitaciones para las mujeres en este campo.
De aqu que nuestra propuesta de un proyecto especfico, desde una perspectiva de gnero
ofrezca una posibilidad de desarrollo econmico y laboral para las mujeres.
Prospectivas
1. Evaluar la calidad, eficiencia y efectividad del programa.
2. promover que el PROCAGEN, se incorpore regularmente en las instituciones de
educacin tcnica del pas.
3. terminar con la poltica discriminatoria hacia las mujeres.
4. promover una orientacin vocacional no sexista.
5. capacitar a ms nmero de mujeres en oficio no tradicionalmente femeninos.
6. capacitar a mujeres en oficios de nueva creacin.
MUTUAC-MAS considera este proyecto como uno de sus ms grandes objetivos, donde
organismos de cooperacin internacional podran conjuntar esfuerzos que redunden en
beneficio de las mujeres de nuestro pas.
ROMAN, Nancy. La Organizacin de mujeres campesinas en el mbito

educativo. EN: NUEVOS ROSTROS Y ESPERANZAS PARA VIEJOS
DESAFIOS. LA EDUCACION DE LAS PERSONAS ADULTAS EN MEXICO.
Ma. De Lourdes Valenzuela y Gmez Gallardo (Coordinadora). Tomo II UPN
Memoria Foro Nacional. 1995 Pg. 229.233
Las organizaciones de mujeres campesinas en el mbito educativo.
En Mxico como en otros pases en vas de desarrollo, la educacin formal tiene grandes
rezagos, sobre todo en el medio rural. Este fenmeno se debe, entre otras causas, a la falta
de polticas educativas que atiendan a la poblacin que no ha tenido acceso a la educacin,
pero esa no es la causa exclusiva, por lo general el grado de marginacin y pobreza impiden
a los habitantes del medio rural tener acceso a las escuelas. Cabe resaltar que esta situacin
llega a sus lmites extremos con la poblacin femenina y en especial con las mujeres
Pg.251
indgenas,5 lo cual indica que este grupo poblacional est en el ltimo peldao de las
prioridades educativas en Mxico.
Existen factores predominantes para que la mayora de las mujeres de 15 aos y ms no
puedan acceder a la educacin formal, la pobreza, como ya se mencion, sin embargo, otro
de los factores corresponde a la asignacin que la sociedad les ha impuesto histricamente
dentro del hogar y en desempeo de las tareas domsticas. el analfabetismo es muy
caracterstico de las mujeres en reas rurales y sectores urbano marginales. El
analfabetismo no es casual sino que caracteriza a la gente pobre y sin poder y es una
manifestacin fundamental de la desigualdad social.6
Bajo este contexto, es importante mencionar las alternativas que buscan las mujeres y
algunas organizaciones no gubernamentales para apoyar al sector femenino rural en el
desarrollo educativo formal.
En este sentido, la Red de Organizaciones de Mujeres Campesinas de la UNORCA se ha
dado a la tarea de trabajar con grupos de mujeres en espacios de capacitacin (talleres) con
el fin de acompaarlas y brindarles informacin necesaria para que atiendan sus pequeas
empresas o incluso, sus necesidades organizativas bsicas.
En los talleres, que se han realizado bajo diversas temticas de acuerdo con la demanda de
mujeres, adems de trabajar con ellas en el aspecto terico que se refuerza con el apoyo de
exposiciones de ponentes, que por lo general cubren un perfil especifico de acuerdo con los
temas del programa, se manejan dinmicas de educacin popular que tienen objetivos de
animacin, integracin grupal, anlisis, concentracin, entre otros, con el fin de enfatizar la
temtica vista y que a las mujeres les quede un poco ms claro el tema y la importancia de
la participacin dentro del mismo. Dentro de la red se ha buscado que las mujeres
campesinas consideren su participacin individual como un elemento importante, que
forma parte de un todo que es la organizacin, pero que sin su aportacin personal, los
resultados seran otros.
Por esto, con el fin de sistematizar el trabajo que se ha realizado desde que inicio el apoyo a
los grupos de mujeres campesinas y como fruto de su propia demanda que se manifest en
1989, en el Encuentro Nacional de Organizaciones Campesinas de la UNORCA, en mayo
de 1993 se efectu el taller sobre metodologa de trabajo con grupo de mujeres, en donde
finalmente se rescata y enriquece con la experiencia, la metodologa que se ha desarrollado
dentro de la Red con las mujeres campesinas.
Bsicamente se realizaron las siguientes consideraciones metodologicas sobre el trabajo
desarrollado hasta esos momentos y sus impactos en los grupos de mujeres:
El programa de apoyo a la Mujer Campesina surge por la demanda de las mismas

mujeres de tener un espacio propio dentro de la UNORCA.
Para poder trabajar con las mujeres, primero se realizaron instrumentos de diagnostico y
acercamiento a los grupos con el apoyo de la SARH e INCA Rural en una primera fase,
5
Mientras que en el pas se considera una tasa de analfabetismo del 15%, encontramos que en la poblacin
femenil esta proporcin es del 51.6% y ms dramatizo an es el caso de la mujer tarahumara que alcanza
grados hasta del 81.3 % de analfabetismo.
6
Nelly Stromquist P. las mujeres y el analfabetismo: la interrelacin entre la subordinacin de genero y la
pobreza, en: Virginia Guzmn et al. (compiladora), Una nueva lectura: Gnero en el desarrollo. Per, Flora
Tristn ediciones, 1991.
Pg.252
posteriormente con apoyo de la IAF (Fundacin Interamericana) se reforz el trabajo

mediante actividades educativas.
Con el vaciado de los resultados de los diagnsticos, se realizaron tres talleres nacionales
de capacitacin: uno tuvo como objetivo presentar el programa y los otros dos sirvieron
para evaluar el trabajo que las promotoras del trabajo haban realizado en la aplicacin de
los instrumentos del diagnostico y favorecer el acercamiento entre los grupos. Con base en
las necesidades de las campesinas de base, en los talleres se explicaron las tcnicas de
elaboracin de perfiles de proyectos productivos y se abordo el tema de las figuras
asociativas, de esta manera se presentaron experiencias de caso.
A ocho meses de presentado el programa se cuenta con 124 diagnsticos de grupos en 10
estados de la republica con la participacin de 15 organizaciones regionales.
De 1991 a 1993 se puso especial atencin en el desarrollo de los programas educativos que
permitieran a las participantes conocer experiencias concretas, sistematizar las propias y
capacitarse en aspectos jurdicos, comerciales y administrativos necesarios para sus
empresas. Un objetivo fundamental radic en la recuperacin de la historia oral, adems de
lograr que las compaeras, mediante la realizacin de los talleres y las visitas de
intercambio, lograran una coordinacin entre las organizaciones de mujeres para impulsar
acciones conjuntas.
Un paso importante en esta fase fue que las promotoras y las coordinadoras del trabajo con
mujeres, se involucraran cada vez ms en la planeacin del trabajo para el siguiente
periodo. Este cambio marc el momento que sirvi para que los grupos se apropiaran de la
direccin y los contenidos del programa y se planteara la necesidad de la formacin de una
Red de Mujeres Organizadas, cuya misin e instancias de direccin fueron acordadas en
septiembre de ese ao.
Paralelo a lo anterior fue la gestin de recursos que muchos grupos comenzaron a realizar
con apoyo de sus coordinadoras y/o promotoras, con lo cual el auto estima de cada una de
las integrantes de los grupos se fue elevando.
Actualmente la Red se ha dado a la tarea de impulsar proyectos de sobre vivencia
alternativos, basados en el ahorro y prstamo, cuya metodologa est realizada y depurada
por y para mujeres campesinas. Los resultados han sido exitosos lo cual ha repercutido
sorprendentemente en otras organizaciones de la red.
Quines son los participantes dentro del proceso educativo?
Sujetos del programa.
La mayora son mujeres campesinas que realizan varias jornadas de trabajo, ya que trabajan
la tierra, son comerciantes en pequeo y realizan algunas actividades complementarias. La
mayora vive en zonas rurales, pero tambin hay quienes viven en las zonas urbanas de
distintas entidades de la republica. Las promotoras o coordinadoras regionales cuentan con
una escolaridad promedio del nivel tcnico y establecen una relacin laboral con las
organizaciones regionales, la mayora reciben una escasa remuneracin. Las mujeres que
participan en pequeas empresas y apenas comienzan a integrarse al trabajo organizacional
tienen problemas de abstraccin, sin embargo, las compaeras que ya tienen trayectoria en
el trabajo se les facilita ms integrar nuevos conocimientos.
Los grupos con los que se trabaja en los talleres educativos por lo general son heterogneos
debido al tiempo que tienen de participar en la organizacin, su nivel de escolaridad y la
Pg.253
relacin que tienen con otros grupos fuera de sus comunidades, por ello en ocasiones se
dificulta el trabajo educativo y la socializacin de la informacin, sin embargo, la
integracin grupal con la participacin de todas se enriquece en este tipo de espacios.
A nivel de la Red, desde que inicio el trabajo con las organizaciones de mujeres, se ha
considerado de suma importancia los espacios educativos, como los talleres, para apuntalar
los conocimientos adquiridos en el trabajo productivo y organizativo, as como la
sistematizacin de las experiencias, mediante memorias que posteriormente son enviadas a
las organizaciones.
Por lo general los talleres de capacitacin se realizan bajo el siguiente esquema:
-
Presentacin de las participantes.

Rescate de las experiencias.
Introduccin general del evento.
Preguntas, respuestas y comentarios.
Mesas de trabajo o trabajo en equipos.
Plenaria.
Evaluacin y auto evaluacin.
Asimismo, en los mismos talleres y asambleas nos apoyamos con materiales educativos
(rota folios, videocintas, informacin periodstica, etctera) para facilitar la comprensin,
anlisis y asimilacin brindada a las compaeras.
BIBLIOGRAFIA.
BARAJAS, Montes de Oca Santiago. CONCEPTOS BASICOS DEL DERECHO DEL
TRABAJO. Fondo de Cultura Econmico. 1985 Pg. 07-09, 15-20, 21-27, 28-33, 266277, 272-277, 279-283.
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ESTRATEGICA, LO QUE TODO DIRECTOR DEBE SABER. Editorial Continental,
Mxico, 1983, Pg. 19, 32.
VALENZUELA, Ma. De Lourdes y Gomez Gallardo Capacitacin en y para el trabajo.
En: NUEVOS ROSTROS Y ESPERANZAS PARA VIEJOS DESAFIOS. LA
EDUCACION DE LAS PERSONAS ADULTAS EN MEXICO. Tomo II UPN Memoria
Foro Nacional. 1995 Pg. 5-11
Pg.255

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