Professional Documents
Culture Documents
Control.
Perspectiva.
Control
Capturar. Capturar es la primera de las fases para obtener el control, que crea en
nosotros un sentido de compromiso positivo con el mundo. Bsicamente consiste en
aislar de una manera consciente y objetiva lo que nos llama la atencin a una persona
o a un grupo. Identificamos en nuestra vida o trabajo aquello que creemos que tendra
que ser diferente o que deberamos tener en consideracin.
Lo primero que debemos hacer aqu es limpiar el ambiente, capturando lo que est
perjudicando nuestro enfoque. Si lo que nos falta es claridad, tenemos que identificar
cualquier cosa que pueda ser la fuente de ese contratiempo. Conviene que lo
escribamos o registremos de la forma ms concreta posible. Podemos apuntarlo en un
papel, hacer una lista o escribir cada elemento en una hoja de papel separada y dejarlo
en la bandeja de las cosas pendientes. Este mismo proceso debe ser adoptado por los
equipos y por los dems grupos de personas, aunque los datos debern ser recogidos
en un formulario que pueda ser compartido por todos los miembros y los temas
pendientes visualizados en una pizarra o una aplicacin de software compartida.
Una manera fantstica de empezar a experimentar un aumento en el control durante
esta primera fase de la captura es llevar un diario. A menudo, las energas incompletas
y los flecos sueltos de nuestra vida se manifiestan solo cuando estamos dispuestos a
volver de nuevo a un modo ms reflexivo y a tomar nota de lo que se expresa de una
forma ms inconsciente.
Podemos tener dos tipos de diario personal. Uno que fuera una especie de diario de
eventos, donde registraramos diversos aspectos de nuestra situacin actual tanto de
la vida laboral como de la personal y cotidiana; y el otro que fuera ms reflexivo y ms
centrado en lo espiritual.
Los efectos teraputicos de un diario son un hecho ampliamente conocido. Algo comn
en muchas enseanzas espirituales es el poder de la pura observacin: el simple hecho
de darnos cuenta de lo que est pasando, siendo lo ms neutrales y objetivos posible,
es la primera clave para la libertad interior.
Una de las ventajas ms significativas de adquirir el hbito de capturar es la ayuda que
este nos proporciona para hacer frente a las mltiples interrupciones a las que nos
vemos expuestos. Debido a que la capacidad de enfocar y concentrarse es la clave
para obtener el mximo rendimiento, es comprensible que perdamos el enfoque por
culpa de una interrupcin inoportuna. Las personas que se sienten molestas al ser
interrumpidas principalmente lo estn porque carecen de buenas habilidades y
herramientas de captura. Supongamos que somos vctimas de una interrupcin:
consigo: carteras, bolsas, libros de bolsillo, agendas, maletines, etc., para comprobar si
pueden encontrar algo, aparte del dinero, que no pertenezca permanentemente a esa
ubicacin y que lleve all ms de unas horas; el resultado es que la mayora desentierra
viejas facturas, recibos, pilas gastadas, trozos de papel con notas garabateadas, etc.
Algunos encuentran cosas que pertenecen a un sitio determinado y estn ah como
material de referencia y apoyo que no cumple ninguna funcin en su ubicacin actual y
que requiere ser archivado o guardado. Otros encuentran elementos que conllevan
activar alguna accin, pero como no estaban en el lugar adecuado para
desencadenarla, sus propietarios se han vuelto indiferentes ante ellos.
Cuanto ms elevado sea el nivel que alcancemos colocando cada categora de cosas
en su sitio adecuado, ms sentiremos que todo es sencillo, fluido y eficiente, y seremos
ms inmunes a los posibles reveses. Para correr en una regata hay que tenerlo todo en
buen estado por una razn: los buenos marineros se aseguran de que todos los
aparejos estn limpios y organizados, ya que, en un velero ms que en otro lugar, los
contratiempos pueden llegar en el momento ms inoportuno, de manera que la
desorganizacin puede salirles muy cara.
Calendario. El calendario es la herramienta bsica de atencin en el da a da. Dibuja
nuestras acciones venideras especficas en das y momentos particulares, con lo que
nos proporciona puntos de referencia crticos en torno a los cuales gestionaremos la
mayor parte de nuestro trabajo restante.
La agenda es el mejor lugar para tres cosas: citas, cosas para hacer en un da
determinado e informacin que necesitamos o queremos conocer en una jornada
concreta (noticias sobre acontecimientos que pueden ser significativos, fechas de
entrega o de inicio, datos de apoyo para las citas, etc.).
No obstante, la gran mayora de las acciones que debemos emprender no se tienen
que hacer un da especfico. Esto no significa que no impliquen cierto nivel de
sensibilidad temporal, pero como tenemos ms margen de maniobra para casi todas
ellas, comprometerse a realizarlas en un da especfico resultara forzado, dado que las
circunstancias cambian a menudo. Debemos trabajar en la lista de las acciones
siguientes siempre que nuestra agenda nos informe de que tenemos tiempo a nuestra
disposicin.
Reflexionar sobre nuestro sistema o revisarlo tiene dos propsitos claros e igualmente
fundamentales: (a) actualizar su contenido y (b) dotarlo de una perspectiva de
confianza.
Actualizar los asuntos. Dado que los proyectos son susceptibles al cambio de
significado a lo largo del tiempo, nuestro sistema tambin tiene que tenerlo en cuenta.
Un plan vigente de la semana pasada se puede convertir en uno que habr que hacer
algn da debido a nuevas exigencias que hayan surgido desde entonces. Reuniones
en nuestra agenda a las que nos comprometimos hace un mes pueden sufrir algn
cambio por imprevistos de ltima hora en los viajes que tenemos programados. A
causa de las ltimas peticiones de un cliente, puede suceder que sentarse frente al
ordenador para preparar una propuesta sea algo que ha de posponerse unos das.
Pasar por alto estas rutinarias pero fundamentales actualizaciones puede
sobrecargarnos de trabajo en algn momento.
Perspectiva desde la reflexin. Adems de actualizar nuestro listado de obligaciones, el
otro beneficio igualmente esencial de la reflexin es la ampliacin de perspectivas. Si
nos sentimos confusos por las novedades respecto a un asunto y tenemos la sensacin
de que nos abrumarn, es conveniente parar, tomarnos un respiro y tratar de analizar
la situacin con cierta perspectiva. Esto es ms sencillo de hacer cuando somos
capaces de captar, aclarar y organizar lo que nos rodea, pero hay momentos en los
que, si no echamos la vista atrs y meditamos desde un punto de vista ms amplio
sobre lo que hemos estado haciendo y lo que no, seguiremos lejos de tener el control.
El principio bsico que se pone aqu de relieve es que ampliar y concentrar las ideas en
formatos ms objetivos y revisables nos permite no solo reflexionar, sino tambin
mantener cierta perspectiva respecto a todo lo que estamos haciendo, de la manera
ms eficiente posible y siempre que sea necesario. Solo nos podemos sentir bien
respecto a algo que no estamos haciendo cuando somos conscientes de qu es lo que
no estamos haciendo. Y no hay manera de saber con certeza lo que no estamos
haciendo sin una negociacin firme con nosotros mismos.
Compromiso y acciones. La consecuencia final de tener la responsabilidad dinmica
sobre lo que nos rodea es un compromiso positivo con nuestro propio mundo. No
obstante, mucha gente intenta evitar tomar la decisin que el compromiso verdadero
implica. Aunque su pensamiento sea avanzado, hay personas que a veces no saben
cmo coordinar las acciones relevantes que implican un compromiso real con sus
obligaciones.
La pregunta clave de compromiso es cul es el siguiente paso?. La respuesta que le
demos tender un puente de lo invisible a lo visible y de la idea a la realidad.
A la hora de aclarar algunos factores de importancia, como hacia dnde tenemos que
avanzar en alguna tarea y cunto tiempo necesitamos para ello, hemos de determinar
cul es la siguiente accin concreta que requieren. Sin esa especificacin, perderemos
las oportunidades cuando se nos presenten proyectos interesantes, que posiblemente
nos veremos obligados a posponer nicamente porque creemos que no vamos a
disponer del tiempo necesario para implicarnos en ellos.
Podemos encontrarnos en la ferretera, pasando de largo frente al pegamento que
necesitamos para reparar una lmpara de casa y desperdiciando la oportunidad de
solucionar otro problema domstico del que nuestra pareja lleva semanas
implorndonos que nos ocupemos. Si no habamos establecido que el siguiente paso
que debamos realizar era comprar pegamento, no reconoceremos ese elemento clave
cuando pasemos por su lado.
El mejor criterio para determinar si hemos reflexionado lo suficiente sobre algo como
para actuar en consecuencia es responder a estas tres preguntas:
Tras viajar a la ciudad para conocer los detalles y valorar la situacin, Ron se encontr
con que el almacn era un inventario catico de fertilizantes, sedimentos, aperos y
maquinaria de jardinera. La empresa estaba fuera de control y era un autntico
desastre.
Para ver cmo se debera manejar una situacin similar, conviene que enmarquemos a
Ron dentro de las cinco fases de conseguir el control: captura, clarificacin,
organizacin, reflexin y compromiso/accin.
Captura. Lo primero que hizo Ron fue una inspeccin rpida para determinar los
lmites de la propiedad e identificar de lo que dispone. A continuacin, prepara una
bandeja de cosas pendientes y da otra vuelta por los alrededores anotando todo lo que
llama su atencin. Tambin rene documentacin u objetos que parezcan tener alguna
relevancia, intentando averiguar qu est estropeado, qu puede servir, qu puede
llegar a ser importante pero se desconoce su valor
Al mismo tiempo empieza a amontonar basura y a eliminar lo que es inservible o est
desfasado.
Como ltima y delicada parte del proceso de captura, Ron hace un anlisis minucioso
de El Jardn de Gracie como empresa en su propio mercado, de la competencia, de la
economa local y del entorno.
Clarificacin. Ahora Ron tiene que empezar a tomar decisiones empresariales: qu
recursos merece la pena mantener?, qu proveedores siguen siendo actuales?
Empieza marcndose algunos objetivos: qu tiene que pasar para que se d una
claridad informativa que le permita tomar decisiones inteligentes respecto a qu hacer
con el negocio? Tanto si decide mantenerlo como venderlo, tendr que definir algunos
proyectos a corto plazo.
Organizacin. Poco a poco, Ron empieza a organizarse. Crea una lista de proyectos y
otra de actuaciones, establece archivos de referencia y carpetas para los distintos
proyectos. Prepara una tabla de organizacin sencilla, concreta algunas reuniones, etc.
Reflexin. En las primeras fases de esta nueva aventura, Ron probablemente tendr
que hacer pausas varias veces a la semana para reflexionar acerca de lo que ha ido
descubriendo, qu se ha estado haciendo y qu est pendiente. Ser una buena
ocasin para concretar citas con amigos, asesores, abogados, contables o cualquiera
que pueda aportar algo a la situacin y a sus planes.
Compromiso/Accin. La jornada de Ron est llena de llamadas que hacer, notas que
tomar, asuntos que investigar, compras que realizar, reuniones a las que asistir y
tambin de imprevistos que han ido apareciendo.
Aunque el caso de Ron es ficticio, refleja los comportamientos que normalmente
promueven un sentido de control y equilibrio, tanto si se aplican a una empresa como a
un individuo. Los cinco modelos que nos permiten obtener el control son intuitivos,
efectivos y conocidos. A travs del flujo de sus dinmicas siempre podremos mantener
el sentido del equilibrio y del orden. Sin embargo, si queremos dominarlos,
necesitamos completarlos con el componente de la perspectiva o la visin del conjunto,
que se consigue a travs de los cinco horizontes de enfoque.
Primer horizonte de enfoque: proyectos. Este horizonte es el origen de muchas de
las actuaciones fsicas que necesitamos hacer. Los proyectos se podran definir de
manera ms amplia como los resultados a los que se puede llegar en un ao y que
conllevan ms de una accin. Es, en esencia, una meta en miniatura, algo que se
puede finalizar y tachar como hecho.
A menudo, gestionar este horizonte supone elaborar algn tipo de ndice general de
proyectos pendientes, unir los distintos instrumentos para apuntalar y construir los
planes de proyecto y los materiales de apoyo, y reservar un tiempo para examinar
nuestro mundo desde all.
Una de las mejores herramientas que podemos usar para gestionar este nivel es un
listado de proyectos: una lista sencilla de todos nuestros planes, uno por lnea o uno
por pgina.
Hay tres tiempos diferentes para llevar a cabo la revisin de este horizonte:
Una o dos horas de revisin personal una vez a la semana, para actualizar el
estado de todos nuestros proyectos.
Cada vez que tengamos la sensacin de que nuestros proyectos clave se estn
quedando atrs a la hora de mantener los siguientes pasos actualizados y
dinmicos.
Etc.
software. Estamos llamando a nuestro hermano para felicitarle por su promocin, etc.
En estos casos, el propsito se puede cumplir y se puede considerar completado.
En su sentido ms profundo, el propsito tambin se puede referir a la razn de ser de
algo, o a la definicin orientativa y la direccin de las energas bsicas, como en el caso
de una empresa. Su cumplimiento culmina cuando las energas y la expresin de la
entidad se encuentran alineadas con la referencia expresada. Por ejemplo, si el
propsito de una organizacin es ofrecer los mejores productos y servicios disponibles
dentro de un campo determinado, esta puede y debe cumplirlo minuto a minuto.
Determinar, definir o revisar el propsito de una organizacin habitualmente tiene
lugar en las tradicionales reuniones celebradas fuera de las oficinas de los directivos
principales, fundadores o accionistas de la empresa. En otros niveles, todo
departamento, proyecto, producto o proceso puede reconocer y afirmar su propia razn
de ser: Estamos haciendo esto porque, La funcin de estesoftware es, etc.
Individualmente, un equivalente de la declaracin de propsitos estara representado
por el criterio ms elevado para fijar la direccin y el sentido: Existo como ser humano
para.
Situados al mismo nivel que el propsito en el momento de determinar nuestras
prioridades e inversiones, se encuentran los valores que asumimos. Son los criterios de
fondo para nosotros o para una organizacin, que representan un ncleo central. Todos
tenemos principios que nos guan a lo largo de nuestras vidas, puntos de referencia
emocional, intelectual, fsica o espiritual que influyen en lo que toleramos y en lo que
no. Superar las expectativas de los clientes, apoyar el crecimiento de los empleados,
proporcionar un valor creciente a todos los accionistas o ser honestos, dignos de
confianza, ntegros, serviciales, amables, leales, amistosos, valientes, etc., son solo
algunos de los ejemplos de los principios organizacionales o individuales.
Los principios suelen estar asociados a un propsito o una misin como la parte que la
clarifica. Las organizaciones que emplean procesos de respuesta de trescientos
sesenta grados (cada persona es evaluada directamente por sus compaeros de
trabajo) incluyen con frecuencia preguntas de control que evalan la expresin
individual de los comportamientos clave para el xito. Hasta qu punto esta persona
hace honor a sus compromisos? puede ser un ejemplo y una afirmacin originada por
los principios de la empresa.
Principios
Visin
Metas
reas de atencin
Proyectos.
Etc.
Compromiso/siguientes acciones
Etc.
Si de verdad existe un Ron Taylor que haya heredado El Jardn de Gracie, habr
capturado, aclarado y organizado todo lo que haya aceptado en su universo. Su
reflexin habr madurado sobre por qu est haciendo lo que est haciendo, dentro de
un conjunto especfico de parmetros, con una visin que convierte en realidad a
travs de unas metas firmemente establecidas. Habr estructurado su entorno de
forma que cada funcin importante se pueda mantener de manera apropiada, y puede
confiar en que las personas adecuadas estn avanzando en todos los proyectos
correctos, con todas las acciones en marcha definidas y encargadas a los
colaboradores idneos.
Si conociramos a una persona real en una situacin semejante, tendramos delante a
una persona de la que se podra decir que est centrada, relajada, al mando, clara y
comprometida de forma positiva con las diferentes facetas de su trabajo y de su vida.