Resea del captulo La Direccin Efectiva: Avances Contemporneos

En esta resea del captulo 10 del libro Comportamiento

Organizacional de Hellrigel y Slocum, los autores abordan diferentes
tipos de liderazgo para complementar los temas vistos en el captulo
anterior y abordarlos desde otras perspectivas. A grandes rasgos, en
este captulo se tratan temas como: Liderazgo transaccional; Liderazgo
carismtico y Liderazgo transformacional; a qu se refieren estos
conceptos, en qu situaciones pueden ser utilizados, as como sus
ventajas y desventajas. El captulo concluye con un apartado en donde
los autores mencionas las posibles circunstancias bajo las cuales el lder
no tiene influencia sobre sus subordinados.

Liderazgo Transaccional
Este tipo de liderazgo consiste en motivar a los seguidores mediante
prcticas basadas en premios. El lder que utiliza este mtodo tiende a
establecer metas y expectativas de desempeo y mantiene una
retroalimentacin con sus subordinados. Las tres maneras principales
mediante las que un lder transaccional logra que sus seguidores logren
sus metas son:

Premios contingentes.- El lder relaciona el logro de las metas con la

obtencin de premios; aclara expectativas de los seguidores;
intercambia sus promesas y discursos por el apoyo del grupo y su apoyo
por el esfuerzo de los integrantes del equipo; arregla acuerdos que sean
satisfactorios para ambas partes; hace negociaciones con los recursos y
provee recomendaciones para un desempeo exitoso.

Administracin Activa por Excepcin.- En este caso el lder interviene y

vigila el desempeo de sus seguidores para aplicar una accin correctiva
si se lleva a cabo una desviacin en las normas impuestas y hace que se
cumplan.

Administracin Pasiva por Excepcin.- El lder interviene cuando hay

problemas graves, aunque puede esperar un tiempo para llevar a cabo
acciones para solucionarlos si es que los errores no requieren de su
atencin.

El liderazgo transaccional puede resultar insuficiente en la mayora de

los casos, sin embargo logra que las metas y expectativas queden claras
desde un principio, con lo cual se lleva al mximo el potencial de
liderazgo.

Liderazgo Carismtico
En este modelo, el lder apela a las emociones de los seguidores para
motivarlos mediante la formacin de un compromiso emocional en el
cual se comparten los valores y la visin. Existen dos modelos de
liderazgo carismtico: el amplio y el restringido.

Modelo Amplio.- En este modelo el lder carismtico destaca valores y

una visin a compartir con los seguidores; promueve una identidad
compartida con los dems subordinados; lleva a cabo conductas
deseadas, comparte un compromiso con los seguidores y se sacrifica
para llevar a cabo los valores y metas; adems de que inspira confianza,
fortaleza, valor, determinacin, optimismo y da la apariencia de contar
con reconocimiento social.

Una de las principales caracterstica de los lderes carismticos es que

son capaces de convertir las ideas complejas en mensajes sencillos
utilizando ejemplos y metforas; tambin tienen la capacidad de
trabajar tomando en cuenta las emociones y sentimientos de los dems
trabajadores. Los lderes carismticos tambin gustan de trabajar bajo
situaciones que le produzcan la sensacin de estar en peligro.

Modelo Restringido.- Este modelo podra ser considerado como la

versin revisada del liderazgo carismtico, puesto que algunos tericos
afirman que este slo funciona cuando se conjugan cinco caractersticas:

Cualidades extraordinarias por parte del lder.

La existencia de una crisis social, organizacional, o bien una
situacin desesperada.
Una visin y propuestas radicales a la crisis existente.

Los seguidores del lder creen en sus habilidades y en su

visin radical.
Dichas habilidades que posee el lder han sido validados de
manera exitosa cuando ha tenido que enfrentarse a
situaciones similares.

Estos tericos mencionan que el liderazgo carismtico consiste en ms

que nicamente el carisma que posee el lder, pues este es inestable por
naturaleza y est basado en las emociones que la persona pueda
inspirar en sus seguidores. Para que un lder carismtico sea ms que
slo un lder que inspire a la gente, este tiene que demostrar que sus
habilidades especiales pueden generar resultados y sobre todo debe de
poseer una visin radical con la cual resolver la situacin desesperada.

Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional es ms difcil de llevar a cabo para un lder
pues junta caractersticas del liderazgo transaccional y del carismtico,
adems de que las lleva a su mxima expresin. En este tipo de
liderazgo la caracterstica principal es que se planean cosas a futuro, es
decir, se anticipan las tendencias que podran imperar con el tiempo
para que la empresa sea capaz de adaptarse a ellas; se crean nuevos y
mejores lderes dentro de la organizacin; se inspira a los seguidores
para que estos adopten nuevas visiones y se trabaja en la organizacin
para que esta es conforme como un grupo de individuos que aprenden,
son puestos a prueba y premiados cuando es necesario. Los principales
componentes para llevar a cabo el liderazgo transformacional son:

La Motivacin Inspiradora.- Se trata de las diversas conductas con las

cuales se gua a las personas, dichas conductas llevadas a cabo por el
lder brindan un sentido de desafo en los seguidores. Los lderes
transformacionales motivan a sus seguidores a travs de sus palabras y
acciones, adems de que instan a la participacin de los seguidores para
que estos se sientan comprometidos e involucrados con la visin del
lder.

El Estmulo Intelectual.- El estmulo intelectual es la motivacin que da el

lder a sus seguidores para que estos encuentren soluciones creativas e

innovadoras a los problemas presentes. El lder transformacional

promueve la crtica de supuestos, las nuevas ideas y el uso de nuevos
puntos de vista para abordas viajas situaciones por parte de los
seguidores. Las crticas y las ideas de los subordinados no son
subestimadas por no haber sido planteadas por el lder, aunque estas
sean muy diferentes a las que este propuso. Las crticas y estmulos
viajan en ambas direcciones, pues los seguidores pueden hacer crticas
y comentarios a las ideas del lder, as como proponer nuevas ideas las
cuales generalmente son adoptadas por el lder si son ms efectivas que
las que l haba planteado.

La Influencia Idealizada.- Se refiere a las conductas llevadas a cabo por

el lder que son deseables y/o admirables por parte de los seguidores, es
decir, aquellas conductas que los subordinados deseen imitar. Una
influencia idealizada positiva del lder suele garantizar la confianza de
los seguidores. Los lderes transformacionales incluso llegan a sacrificar
sus ganancias personales por anteponer los intereses de los seguidores
a los suyos. Debido a que este tipo de lderes poseen altos valores ticos
y morales y guan a los dems con el ejemplo, pueden ser directos con
algunos seguidores y apoyar a otros segn sea el caso.

La consideracin Individualizada.- La consideracin individualizada se

refiere a la atencin personalizada que el lder transformacional le brinda
a cada uno de sus seguidores; en algunos casos el lder sirve como
consejero, asesor, mentor, etc. y ayuda a que los seguidores alcancen
sus necesidades de crecimiento. El lder suele premiar y apreciar las
diferencias individuales pues estas ayudan a la creatividad e innovacin;
tambin delega autoridad a sus seguidores al momento de tomar
decisiones y los vigila e interfiere nicamente si lo considera necesario,
de esta manera, los seguidores sienten que el lder intenta ayudarlos y
corregir sus errores en lugar de criticarlo y exponerlo frente a los dems.

Hoy en da las empresas necesitan lderes del tipo transformacional ms

que nunca en todos los niveles de la organizacin, pues este crea
sinergia. Los lderes transformacionales suelen estar seguros de s
mismos y transmiten esa seguridad a las dems personas de su equipo,
motivndolos y fomentando sus diferencias a favor de la creatividad,
esto tambin da como resultado la integracin de los dems miembros
del equipo a pesar de las diferencias personales. La visin e ideas

innovadoras del lder as como su manera de tratar bien a los seguidores

son de suma importancia en las organizaciones actuales, sobre todo
cuando se deben de tomar decisiones que no son del gusto de la
mayora.

Importan los Lderes?

De acuerdo a lo planteado en el captulo anterior y en este los lderes
son necesarios y significativos dentro de un equipo de trabajo para que
se alcancen las metas deseadas a pesar de los diferentes modelos de
liderazgo que existan e independientemente de cul de estos se elija.

Sin embargo, algunos tericos consideran que el papel del lder podra
ser prescindible ya que la importancia e influencia que este ejerce sobre
un grupo vara dependiendo de las situaciones y de la disposicin de los
seguidores; en algunas ocasiones, sealan setos tericos, el desempeo
del equipo as como sus actitudes y comportamientos tienen muy poca
influencia por parte del lder. Dos maneras en que se clasifican estos
factores son: Bajo poder del lder y Sustitutos del liderazgo.

Bajo Poder del Lder.- Se refiere a que el lder tiene poco poder para
influir en los resultados del desempeo organizacional y se cree que esto
se debe a tres factores principales. En primer lugar est el hecho de que
existen situaciones que no se encuentran bajo el control del lder sin
importar lo que este haga, lo cual afecta las utilidades de la empresa y
otros factores clave para obtener el xito. En segundo lugar, los lderes
no pueden disponer de todos los recursos para premiar o castigar a los
seguidores, pues dichos recursos estn sujetos a las polticas internas de
la organizacin y a lo que estas permiten o no hacer. Y en tercer lugar, el
proceso de seleccin por el que las personas pasan para convertirse en
lderes acta como un filtro, lo que ocasiona que la mayora de los
lderes tengan actitudes y maneras de proceder ante los problemas
similares; esto significa que la repercusin del lder dentro de una
organizacin es mnima puesto que difcilmente tendr alguna visin y
propuestas consideradas radicales (por tener un perfil parecido al de los
dems lderes).

Sustitutos del Liderazgo.- Un sustituto de liderazgo es un factor que

acta en lugar de un lder y llega a reducir su importancia e influencia;
de acuerdo con lo planteado por diversos tericos, el xito de un lder
depende de caractersticas tales como el desempeo del equipo, las
situaciones existentes o la misma organizacin, las cuales pueden
desempear el papel de sustitutos del liderazgo. Algunos de los factores
que pueden llegar a ser sustitutos de liderazgo son: la madurez del
empleado, la estructura del puesto, las regulaciones gubernamentales,
el reconocimiento profesional, las normas de cohesin del equipo y el
desempeo del mismo. Estos factores pueden afectar la conducta de los
seguidores y por lo tanto afectar el xito del lder. Si bien es cierto que
hay situaciones en las cuales el lder puede dejar ciertas tareas a cargo
de sus seguidores, estos sustitutos no eliminan por completo el papel
que juega el lder. De acuerdo a los autores de este libro, un lder suele
representar o puede significar una gran diferencia dentro de las
organizaciones.

Esta lectura me pareci una buena manera de continuar con los temas
del captulo anterior y reafirmar los conocimientos obtenidos, as como
ampliar los temas referentes al liderazgo es decir cules son los
existentes, cmo aplicarlos y en qu momento hacerlo.