UNIVERSIDADE DE BRASLIA (UNB)

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE (FACE)

Disciplina

Estratgia Empresarial

Professor

Valmir Emil Hoffmann

Alunos

Eval Pereira da Silva Filho 11/0011082

Jos Eduardo Cruz Vieira 11/0032641
Afonso Henrique Dutra 11/0106067
Rodrigo Angelos da Costa 11/0155149
rico Ferreira Loureno 10/0028519

Data

26/02/2013

Anlise de estratgias empresarias e stakeholders

Universidade de Braslia
Braslia
2013

1. Introduo
Visando aprofundar e desenvolver o conhecimento sobre estratgias empresariais,
entrevistamos duas empresas do mesmo ramo e na mesma localidade a fim de
compararmos seus processos de tomada de deciso, suas relaes com seus stakeholders
e como buscam vantagem competitiva atuando para o mesmo pblico com, aparentemente,
o mesmo produto.
2. Mtodo
Questionrios foram aplicados nas duas cervejarias, S e P, a fim de obter as
respostas diretamente dos empregados e/ou gerentes do estabelecimento. O principal
critrio adotado para realizar a ponderao das respostas foi o maior cargo do funcionrio, e
persistindo a dvida, a resposta que prevaleceu foi a do funcionrio que tem mais tempo no
cargo.
3. Desenvolvimento
De acordo com Porter (1986) existem trs abordagens estratgicas genricas
potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indstria:
liderana no custo total, diferenciao e enfoque.
A utilizao da estratgia liderana do custo total pressupe que a empresa adota
sua competitividade no fator custo, almejando que ele seja o menor do mercado. A empresa
procura se posicionar no mercado com preos mais atrativos que a concorrncia (PORTER,
1986). Contudo, mesmo sendo esse o foco central, os baixos custos no podem levar a
empresa a se descuidar de outras questes, como por exemplo, a qualidade de seus
produtos (VALRIA, 2009).
A adoo da estratgia diferenciao pressupe que a empresa possua algo que o
consumidor a diferencie do mercado e que gere valor a ele. Se alcanada, ela produz
retornos acima da mdia e gera condies para enfrentar as cinco foras competitivas
(VALRIA, 2009). Apesar de a diferenciao ser o foco dessa estratgia, isso no admite
que a empresa ignore os custos (PORTER, 1986).
A estratgia genrica de enfoque consiste em atender um alvo especfico, uma
parcela pequena do mercado total (VALRIA, 2009). A estratgia segue a premissa de que a
empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito mais eficazmente do que os
concorrentes que esto competindo de forma mais ampla (PORTER, 1986).
Outro fator importante para a anlise das empresas so suas relaes com os
stakeholders. Stakeholder identificado como qualquer grupo ou indivduo que tenha
alguma implicao com a empresa e pode afetar ou ser afetado na obteno das metas da
empresa (SABINO, HOFFMANN, PROCOPIAK e HOFFMANN 2005). E quanto aos tipos de
stakeholders temos o estratgico (aquele que afeta a organizao) e o moral (aquele que
afetado pela organizao), sendo que o relacionamento entre os dois tipos, colabora para
um equilbrio de interesses entre ambos. No tocante a classificao dos stakeholders eles
podem ser: internos como acionistas, investidores, proprietrios e funcionrios; e externos
que so os sindicatos, concorrncia, fornecedores, rgos do governo e cliente, (STONER e
FREEMAN, 1985). E alm de classifica-los entre externos e internos ainda podemos existe o
modelo de Mitchell et al. (1997) de acordo com trs atributos: poder, legitimidade e urgncia.
D combinao entre esses atributos temos sete tipos diferentes de stakeholders:
adormecido ( tem poder para impor sua vontade mas no possui legitimidade ou urgncia
assim seu poder fica em desuso), arbitrrio (possui legitimidade mas no possui poder ou
urgncia), reivindicador (possui urgncia mas nenhum poder ou legitimidade), dominante
(tem poder e legitimidade espera e recebe muita ateno da empresa), perigoso (existe
poder e urgncia, porm sem legitimidade pode ser danoso a organizao), dependente (h
urgncia e legitimidade, entretanto depende de outro stakeholder para que suas
reivindicaes sejam consideradas), definitivo (poder, legitimidade e urgncia o fazem o

stakeholder mais importante e deve ser priorizado e dada ateno mxima). Portanto, para a
satisfao dos principais stakeholder, devemos identificar aqueles que influenciam a
organizao e depois avaliar seu potencial de ameaa ou de cooperao com a
organizao, (Lyra, Gomes e Jacovine, 2009).
Outro marco terico a se destacar a viso de Mintzberg e Quinn (2001) acerca dos trs
modos de desenvolvimento de estratgia: o empreendedor, o incremental e o modo
planejamento racional.
4. Resultados
Utilizando a definio de estratgia empresarial sugerida por Berton e Fernandes
(2005), como sendo um conjunto dos propsitos, objetivos, metas, polticas e dos planos
para concretizar uma situao anteriormente planejada, levando em conta as oportunidades
que surgem no ambiente e os recursos da organizao, e com os dados obtidos atravs da
pesquisa, podemos perceber as diferenas existentes nas estratgias adotadas pelas duas
empresas, S e P, sendo que, de acordo com os modelos propostos por Porter (1986), S
utiliza um modelo estratgico com foco na diferenciao, e uma administrao dividida entre
empreendedora e incremental, diferente de P, que utiliza um modelo estratgico com foco na
diversificao, com uma administrao, tambm dividida, em incremental e racional.
Barney e Hesterly (2007) dizem que a administrao estratgica vai desde a
formulao da misso, at a consolidao da vantagem competitiva. Atravs deste trabalho
pde-se analisar como que as duas organizaes pesquisadas tm feito para que possam
alcanar uma vantagem competitiva e para alcanarem sua viso.
As duas empresas utilizam a estratgia genrica de diferenciao. O foco da
diferenciao da empresa P na boa relao interpessoal com os clientes e a lealdade
deles em relao a sua marca. J o foco da diferenciao da empresa S na venda de
produtos diferentes em relao aos vendidos pelos concorrentes, j que, fabricam a prpria
cerveja. Foi possvel observar, pela visita aos estabelecimentos, que resultados dos
questionrios condizem com a estratgia genrica adotada pelas empresas.
De acordo com os questionrios aplicados, pode-se observar a importncia dos
fornecedores em relao criao de um diferencial para as empresas perante a
concorrncia, bem como os vizinhos aos estabelecimentos tambm se demonstram como
stakeholders importantes e geradores de diferencial. Um fator citado por Lyra, Gomes,
Jacovine (2009) a sustentabilidade na empresa e como os stakeholders contribuem para
isso, seja na demanda de clientes por marcas que apresentem projetos sustentveis para
seus servios ou produtos e at mesmo da concorrncia que fora a um ajuste das outras
marcas.
Quest
o
S
10

12
13
14

15

Diversidade de produtos.

A empresa tem grande preocupao em vender produtos

diferentes em relao aos produtos pelos concorrentes.

vender produtos diferentes que os concorrentes no

tenham.

Conquistar mercados, atravs da abertura de filiais.

Produtos diversificados, em termos de marcas e/ou de

itens, de forma, que sempre consiga efetuar uma venda.

A
16

Ter um padro especfico de atendimento, lay out de loja,

estacionamento, climatizao porque considera a
importncia da lealdade dos clientes em relao a sua
marca.

Tabela 1

Questo
10

P
B

Atendimento
(relao
inter-pessoal),
com
caractersticas distintas das encontradas no mercado.

A empresa procura diversificar, colocando produtos

distintos, testando as novidades sempre que elas
aparecem, mas sempre atuando no mesmo ramo de
negcio (supermercadista).

12
13

14

Conquistar mercados, atravs da abertura de filiais.

B
15

A qualidade nos produtos e/ou nos servios para a

comercializao o mais importante, o preo um
fator secundrio, pois meus clientes assim o exigem.

A
16

Ter um padro especfico de atendimento, layout de

loja, estacionamento, climatizao porque considera a
importncia da lealdade dos clientes em relao a sua
marca.

Tabela 2

Em ternos de anlise do modo de elaborao de estratgia, delineado por

Mintzberg(2001), possvel observar que a empresa S segue um modelo de formulao
estratgica mais alinhvel com o modo empreendedor, visto que suas respostas ao
questionrio para o item 20 (tabela 3) foram todas alternativa a, que respondia que a
emprese age sempre que aparece uma oportunidade de atuao; ao passo que a empresa
P sempre busca agir de acordo com um plano prvio, se assemelhando ao modo de
planejamento racional. Alm disso, o item 17(tabela 3) mostra que em S evitam-se sempre
os riscos na sua atuao, j as respostas da empresa P mostram uma menor averso ao
risco: todas as respostas foram alternativa a, portanto os riscos sempre so evitados, dado
variedade de respostas. Dado a anlise podemos observar que, com base somente nas
duas empresas analisadas, no possvel relacionar o modo de elaborao de estratgia
empreendedor primordialmente com o critrio de averso ao risco, uma vez que a empresa
em que o modo de elaborao mais se aproxima ao modo empreendedor (empresa S) ao
mesmo tempo se mostra como mais aversa ao risco.
J com relao aos itens 19 e 21, mantm-se o observado no item 17: a empresa S
apresenta o perfil empreendedor do modo de elaborao estratgica, uma vez que suas
decises se concentram no poder dos gestores e seus objetivos se pautam sempre pelo
crescimento da empresa. Na empresa P as decises so tomadas em conjunto com os
demais funcionrios e existem outros fatores alm do crescimento que so levados em
conta em suas decises, como as necessidades do cliente a serem supridas por exemplo.

Stadt Bier(S)

Primeiro Cozinha de Bar(P)

Item

Entrevista
Entrevista Entrevista do
Entrevista Entrevista
do
1 do
3(funcion do
do
(gestor)
2(gestor) rio)
4(gestor) 5(gestor)

Entrevista
do
6(funcion
rio)

17

19

20

21

Tabela 3

5. Concluso
O que se pde observar com o trabalho foi a necessidade de diferenciao para
conquistar vantagem competitiva perante a igualdade do mercado. Tambm foi importante a
relao entre os fornecedores, pois apesar de ambas tratarem de cervejarias, a diminuio
de custos, a diferenciao da cerveja e suas atraes definiriam a vantagem competitiva.
Outro ponto importante a se notar a comparao entre as duas empresas a respeito
de seus modos de elaborao de estratgia, uma vez que ao se aplicar o questionrio em
diferentes funcionrios das duas empresas notou-se que, mesmo obtendo uma relao
direta entre os modelos das empresas e os quesitos participao dos funcionrios na
tomada de deciso da empresa, objetivos da empresa e aproveitamento de oportunidades.
J a propenso ao risco observada em cada empresa no se enquadra no modo de
elaborao estratgica de cada empresa. Isso pode ter origem em diversos pontos e um
deles o tempo de atuao da empresa no mercado, j que a Stadt Bier tem maior tradio
de mercado que o Primeiro Cozinha de Bar, fazendo com que ela tenha maior cautela em
relao as decises tomadas.
No obstante, no se descarta a possibilidade de erro na aplicao dos questionrios.

6. Referncia Bibliogrfica
MINTZBERG, HENRY; QUINN, JAMES B. O processo da estratgia. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
HOFFMANN, Valmir E. Processo de elaborao de estratgias organizacionais - evoluo
em uma empresa industrial. Revista Alcance , ano 5, n.1, jan/jun 1998.
PORTER, MICHAEL E. Estratgia competitiva: tcnicas para analise de industrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, MICHAEL E. Estratgia competitiva: tcnicas para analise de industrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
GOHR, C.F., MORETTO NETO, L.; SANTANA, E.A. Estratgias competitivas: um estudo
no setor (...).. Turismo: viso e ao, A. 4, n. 10, p.63-90, out/2001-mar/2002.