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primas empleadas, el desgaste experimentado por las mquinas, las horas de mano de
obra empleadas, tiempos ociosos, precios de venta, stocks existentes en almacn en su
proceso productivo, etc. De este modo, los responsables de la empresa podrn conocer el
costo de los productos fabricados o de los servicios prestados, los costos correspondientes
a cada departamento y seccin, as como los resultados logrados por cada lnea de
productos y en cada departamento.
Esta informacin pretende medir la productividad lograda por la unidad empresarial en un
intervalo de tiempo y orienta a los responsables de la misma ante cuestiones como: si
debe aceptar o no un pedido, si sera rentable lanzar un nuevo producto o comercializar en
nuevos mercados.
En esta rea, la comparacin de datos pasados con datos actuales y la previsin del futuro
son fundamentales. En funcin de la experiencia se pueden establecer para cada perodo
unos lmites en los consumos que no deben sobrepasarse, de forma que se frene el alza
de los costos y se vigile su evolucin. De otro, apoyndose en datos de perodos anteriores
puede presupuestarse la actividad futura con suficiente antelacin. Si, ms adelante, los
costos reales no coinciden con los previstos, habr que proceder a analizar sus causas,
por ello las diferencias valen como instrumento de control.
Existe una estrecha relacin entre las ramas de la contabilidad, debido a que la
Contabilidad Financiera registra todas las operaciones de la empresa con el fin de brindar
informacin de la organizacin generalmente a usuarios externos, a su vez la Contabilidad
de Costos retoma la informacin de la contabilidad financiera, de los recursos consumidos
y aplica tcnicas para lograr sus propsitos expuestos anteriormente , as mismo esta
ultima, brinda informacin a la contabilidad financiera para la conformacin de los estados
financieros. En cunto a la Contabilidad de Gestin acenta la ltima parte de la
contabilidad de costos, como son la planeacin y control y la toma de decisiones, para lo
que aplica novedosas tcnicas. La presente investigacin se enmarca dentro de la
contabilidad de costos.
Precisamente, el anlisis y clculos acumulativos de los costos por productos o procesos
es la esencia de la contabilidad de costos. Esta informacin se utiliza internamente por
parte de los gerentes en la planeacin, el control y la toma de decisiones estratgicas para
coordinar los efectos en esta organizacin.
Se encuentran incluidos en el campo de la contabilidad de costos: el diseo y la operacin
de sistemas y procedimientos de costes; la determinacin de costes por departamentos,
Costos indirectos de fabricacin: Son todos los conceptos que incluye el pool do costos y
que se usan para acumular los materiales indirectos (son todos los materiales
comprendidos en la fabricacin de un producto diferente de los materiales directos), la
mano de obra indirecta (es toda la mano de obra involucrada en la fabricacin de un
producto, que no se considera mano de obra directa) y todos los otros costos indirectos de
manufactura. Tales conceptos se incluyen en los costos indirectos de fabricacin porque no
se los puede identificar directamente con los productos especficos.
Con respecto a este tercer elemento Vilar, J.E. (1989) plantea que los costos indirectos de
fabricacin hacen referencia al pool de costo utilizados para acumular los costos indirectos
de manufactura (se excluyen los gastos de venta, generales y de administracin por
tratarse de costos que no son de manufactura). Los siguientes son ejemplos de costos
indirectos de fabricacin:
Mano de obra indirecta y materiales indirectos.
Calefaccin, luz y energa de fbrica.
Depreciacin del edificio y del equipo de fbrica.
Arrendamiento del edificio de fbrica.
Mantenimiento del edificio y del equipo de fbrica (esta es el objeto de investigacin del
presente trabajo)
Impuesto sobre el edificio de fbrica.
Polimeni, R. (1990) plantea que en un sistema de costos reales los costos del producto se
registra solamente cuando ellos se incurren. Esta tcnica es aceptada por lo general para
el registro de los materiales directos y la mano de obra directa porque se les puede asociar
fcilmente a las ordenes especificas (costeo por ordenes de trabajo) o a los departamentos
(costeo por procesos).
Los costos indirectos de fabricacin, por tratarse del elemento indirecto del costo del
producto, no se pueden asociar fcil o convenientemente a una orden especfica o
departamento. Como consecuencia, se suele utilizar una modificacin al sistema de costos
reales, denominada costeo normal. Bajo costeo normal los costos se acumulan a medida
que ellos se incurren, con una excepcin: los costos indirectos de fabricacin se aplican a
la produccin con base en producciones reales (horas, unidades) multiplicadas por una
tasa predeterminada de aplicacin de costos indirectos de fabricacin.
Este procedimiento es necesario porque los costos indirectos de fabricacin no se incurren
uniformemente durante el periodo, requirindose de estimaciones y de una tasa para
aplicar los costos indirectos de fabricacin a las rdenes o a los departamentos a medida
que se producen las unidades.
Relacin con la produccin: esta definicin esta estrechamente relacionada con los
elementos de costo del producto y con los objetivos de la planeacin y del control. Las dos
categoras que se basan en su relacin con la produccin son los costos primos y los
costos de conversin.
b. costos variables, fijos y mixtos.
El autor reconoce en esta clasificacin adems de las referidas por Cuevas, C. una tercera
referidas a los costos mixtos.
Costos mixtos: los mixtos son aquellos que no son totalmente fijos ni totalmente variables
en su naturaleza, pero que tienen caractersticas de los dos. Los costos mixtos deben
separase finalmente en sus componentes fijos y variables para propsitos de planeacin y
control. Existen dos tipos de costos mixtos: semivariable y escalonado.
Costo semivariable: La parte fija del costo semivariable generalmente representa un cargo
mnimo al hacer determinado artculo o un servicio disponible, la porcin variable es el
costo cargado por usar realmente el servicio.
Costo escalonado: La parte fija de los costos escalonados cambia abruptamente en los
diferentes niveles de actividad porque se adquiere en porciones indivisibles.
reas funcionales: Los costos clasificados por funciones se acumulan de acuerdo con la
actividad realizada. Todos los costos de una organizaron manufacturera pueden dividirse
en costos de manufactura, de mercadeo, administrativos y financieros.
d. Costos de manufactura, de mercadeo, administrativos y financieros.
Costos de manufactura: Se relacionan con la produccin de un artculo, estos costos son la
suma de los elementos del costo.
Costos de mercadeo: Se incurren en la venta de un producto o servicio.
Costos administrativos: Se incurren en la direccin, control, y operacin de una empresa.
Costos financieros: Incluye el costo de los intereses que la empresa debe pagar por los
prstamos, as como los costos de otorgar crditos a los clientes.
Capacidad para asociar los costos: un costo se puede considerar directo o indirecto,
dependiendo de la capacidad de la gerencia para asociarlo a las rdenes especficas,
departamentos, territorios de ventas, etc. De forma general podemos definirlos si tenemos
en cuenta sus caractersticas.
Departamento donde se incurren: un departamento es la principal divisin funcional de una
empresa. El costeo por departamentos ayuda a la gerencia en el control de los costos
indirectos de fabricacin y a medir el ingreso. En la empresa manufacturera se encuentran
los departamentos de produccin y los de servicios.
e. Departamento de produccin o de servicios.
Departamento de produccin: Estos contribuyen directamente con la produccin de un
artculo, y en este departamento es donde tiene lugar el proceso de manufactura.
Departamento de servicio: Son los departamentos que no estn relacionados directamente
con la produccin de un articulo, su funcin es proveer servicios a otros departamentos.
En este trabajo se toma como referencia los criterios de los costos dados por Polimeni por
considerarse los ms generales y abarcadores.
1.4 Centros de costos.
Mascarrell, D. (2003) plantea que el centro de costo se define como un instrumento de
reclasificacin de gastos, que puede ser concebido con pronsticos diferentes:
Como instrumento intermedio entre los gastos y costos de productos, bien como alternativa
de los coeficientes globales, en los sistemas de costo por rdenes, bien como herramienta
del clculo, en los sistemas de costos por procesos.
Como una agrupacin de medios que pueden ser vinculados a una responsabilidad
personal.
En los Lineamientos Generales para la planificacin, registro, clculo y anlisis del costo.
(1988). Define el centro de costo como una unidad o subdivisin mnima en el proceso de
registro contable en la cual se acumulan los gastos en la actividad productiva de la
empresa a los fines de facilitar la medicin de los recursos utilizados y los resultados
econmicos obtenidos. La determinacin de los centros de costos debe hacerse centrando
la atencin en los objetivos a lograr con la informacin que ellos proporcionan, como base
para la toma de decisiones, por lo cual debe tratarse siempre que sea posible que se
correspondan con un rea de responsabilidad claramente delimitada.
La identificacin de los centros de costos se realiza atendiendo a los siguientes criterios:
Centrando la atencin en los objetivos a lograr con la informacin que ellos proporcionan,
como base para la toma de decisiones, por lo cual debe tratarse siempre que sea posible
que se correspondan con un rea de responsabilidad claramente delimitada.
Hicks, D. (1998) entiende que los centros de costos se pueden clasificar atendiendo los
siguientes criterios funcionales:
* Centros de costos comerciales.
*Centros de costos de aprovisionamiento.
*Centros de costos de actividades administrativas.
*Centros de costos de actividades operativas (produccin).
Esta clasificacin es la que se aplica en la empresa objeto de estudio.
* Segn la estructura organizativa de la empresa:
* Segn caractersticas tcnicas de produccin.
* Segn estructura de responsabilidad.
* Segn necesidades contables.
Segn la obtencin y/o distribucin de bienes y servicios.
Furlan, S. y Provenzali, P. (1977).Puesto que los centros de costos deben adaptarse a la
estructura organizativa y a la realidad tcnica de la empresa, no se puede formular un
esquema complejo de reglas que sirvan a todos los casos. Sin embargo, si se puede en
lneas generales, sistematizar el mtodo de utilizacin de los centros de costos.
Si la orientacin de los centros de costos se encamina al clculo de costos, el desarrollo
del mtodo de los centros de costos suelen dividirse en dos partes:
1) Clculo de los costos de los centros.
2) Clculo de los costos del producto.
1.5 Mantenimiento
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada muy estrechamente en la
prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de
mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea
laboral.
Objetivos del Mantenimiento:
El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su posterior
informatizacin debe siempre tener presente que est al servicio de unos determinados
objetivos. Cualquier sofisticacin del sistema debe ser contemplada con gran prudencia en
evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su consecucin.
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar encaminada a la
permanente consecucin de los siguientes objetivos.
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de la mquina.
El mantenimiento no es una funcin "miscelnea", produce un bien real, que puede
resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.
Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economa globalizada, mercados
altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa en
mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la
pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor
relevancia.
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el
mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visin
primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos, en la
funcin de produccin. El mantenimiento fue "un problema" que surgi al querer producir
continuamente, de ah que fue visto como un mal necesario, una funcin subordinada a la
produccin cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rpida y barata.
Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras incremntales despus de un largo
perodo es difcilmente sensible, a esto se una la filosofa de calidad total, y todas las
tendencias que trajo consigo que evidencian sino que requiere la integracin del
compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atencin sobre
un rea relegada: el mantenimiento. Ahora bien, cul es la participacin del
mantenimiento en el xito o fracaso de una empresa? Por estudios comprobados se sabe
que incide en:
Costos de produccin.
Calidad del producto servicio.
Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre competitividad y por citar
solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de entrega).
Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado: por ejemplo,
al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y eficazmente
situaciones de cambio.
Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto.
Calidad de vida de los colaboradores de la empresa.
Imagen y seguridad ambiental de la compaa.
Como se desprende de argumentos de tal peso, " El mantenimiento no es una funcin
"miscelnea", produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con
calidad, seguridad y rentabilidad. Ahora bien, dnde y cmo empezar a potenciar a
nuestro favor estas oportunidades? Quiz aqu pueda encontrar algunas pautas.
Criterios de la Gestin del Mantenimiento
Mantenimiento
Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite alcanzar un
mayor grado de confiabilidad en los equipos, mquinas, construcciones civiles,
instalaciones.
Objetivos del Mantenimiento
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones intiles o para de mquinas.
Evitar accidentes.
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operacin.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de los bienes, a obtener un
rendimiento aceptable de los mismos durante ms tiempo y a reducir el nmero de fallas.
Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que deba darnos o cuando
aparecen efectos indeseables, segn las especificaciones de diseo con las que fue
construido o instalado el bien en cuestin.
Mantenimiento para Usuario
En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los
propios operarios de mquinas.
Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y
orientar al personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces.
Mantenimiento correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido el fallo y el paro sbito de
la mquina o instalacin. Dentro de este tipo de mantenimiento podramos contemplar dos
tipos de enfoques:
Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)
Este se encarga de la reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente
que provoco la falla.
Mantenimiento curativo (de reparacin)
Este se encarga de la reparacin propiamente pero eliminando las causas que han
producido la falla.
Suelen tener un almacn de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de
otras quizs de ms influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de
falla.
Mientras se prioriza la reparacin sobre la gestin, no se puede prever, analizar, planificar,
controlar, rebajar costos.
Mantenimiento Preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que
representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de inspecciones peridicas
y la renovacin de los elementos daados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera
es inevitable.
Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se
trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de
trabajar en sus condiciones ptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y
tcnicas de monitores de parmetros fsicos.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
Mantenimiento productivo total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance). El
TPM es el sistema Japons de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de
MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de direccin y
transformacin de empresa. La letra P est vinculada a la palabra "Productivo" o
"Productividad" de equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un trmino
con una visin ms amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la palabra "Total" se
interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la
empresa".
Objetivo
El sistema esta orientado a lograr:
Cero accidente
Cero defectos
Cero fallas
usuarios. El autor se identifica con el concepto presentado por De la Paz Martnez [1996]
dado que proporciona una visin ms integral de esta actividad, en consonancia con la
dimensin que ha alcanzado esta funcin en la actualidad y con su impacto en el entorno
empresarial.
Concerniente al objetivo principal del mantenimiento, adems de los autores abordados en
los estudios referenciados anteriormente, existe un grupo de planteamientos [Knezevic,
1996a; Prando, 1996; Moubray, 1997; Batista Rodrguez, 2000; Sotuyo Blanco, 2001; Da
Silva Neto y Gonalves de Lima, 2002; Bastidas y Feliu Ripoll, 2003; Fabro, 2003; GarcaAhumada, 2001; Garca Garrido, 2003; Torres, 2005; Wireman, 2005; Stefano, 2006;
Lodola, 2006] que coinciden en definirlo, de manera general, como: conseguir el mximo
nivel de efectividad en el funcionamiento del sistema productivo y/o de servicios con la
menor contaminacin del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor
costo posible. Todo lo anterior implica: conservar el sistema de produccin y/o servicios
funcionando con el mejor nivel de fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de las
fallas, aplicar las normas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar la degradacin del
medio ambiente, adaptacin rpida a los cambios del entorno (flexibilidad), controlar y
reducir los costos a su mnima expresin, entre otros.
1.5.2 Sistemas de Mantenimiento
En la literatura especializada, han sido tratados indistintamente los sistemas de
mantenimiento como polticas, estrategias o filosofas, mtodos y tipos de mantenimiento
[Borroto Pentn, 2005]. En la tabla 1.1 se muestra una recopilacin de tipos de
mantenimiento extrados de la bibliografa consultada. Lo ms comn en las
denominaciones es el trmino de sistemas.
En Cuba, algunos autores [Fernndez, Matos y Prim, 1983; Navarrete Prez y Gonzlez
Martn, 1986; Portuondo Pichardo, 1990; Taboada Rodrguez et al., 1990], referenciados
en Borroto Pentn [2005], han identificado como sistemas de mantenimiento a los
siguientes: sistema controlado mediante la supervisin en la produccin, sistema regulado,
sistema por interrupcin en la produccin o contra avera, sistema inspectivo, predictivo o
por diagnstico y sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP). Tambin es
conocido en la industria cubana, el Sistema Alterno de Mantenimiento (SAM) como un
sistema integrador de varios de los sistemas tradicionales [Portuondo Pichardo et al., 1989;
De la Paz Martnez, 1996; Aguilera Martnez, 2001].
de
Programado, peridico o
sistemtico
Contra avera, reactivo,
o correctivo
Circunstancial
o
de
oportunidad
Progresivo
Preventivo basado en
el tiempo
Predictivo o basado en
la condicin
Protectivo
Referencias
Sotuyo Blanco, 2001; Malaguera, 2001; Yaez, 2005
Malaguera, 2001; Sotuyo Blanco, 2001; Mora
Gutirrez, y Prez Peral, 2002; Torres, 2003
Vinivius Lucattelli & Garca Ojeda, 1995 ;
Malaguera, 2001
[Prez Jaramillo, 1992; Aduvire, Lpez & Mazadiego,
1994; Malaguera, 2001; Torres, 2003 ; Yaez, 2005;
Normas AFNOR]
Daz, 1993; Aduvire, Lpez & Mazadiego, 1994;
Benaim et al., 1994; Prando, 1996 ; Knezevic,
1996a; Torres, 1997; Tavares, 1999; Saavedra, 2000
; Batista Rodrguez, 2000; Malaguera, 2001; Sotuyo
Blanco, 2001; Da Silva Neto y Gonalves de Lima,
2002; Dos Santos Mndez, 2002; Mora Gutirrez, y
Prez Peral, 2002; Rodrigues, 2003; Torres, 2003;
Kothari, 2004; Yaez, 2005; HSD, 2005; Wireman,
2005; Stefano, 2006 ; Normas AFNOR
Malaguera, 2001; Prando, 1996 ; Knezevic, 1996a
Prez Jaramillo, 1992
Prez Jaramillo, 1992; Aduvire, Daz, 1993; Lpez &
Mazadiego,1994; Benaim et al., 1994; Vinicius
Lucatelly & Garca Ojeda, 1995; Prando, 1996 ;
Gonzlez Garca, 1997; Ellmann, 1997; Torres,
1997; Batista Rodrguez, 2000; Sotuyo Blanco,
2001; Da Silva Neto y Gonalves de Lima, 2002;
Dos Santos Mndez, 2002; Mora Gutirrez, y Prez
Peral, 2002; Rodrigues, 2003; Torres, 2003; Kothari,
2004; Wireman, 2005; Yaez, 2005; HSD, 2005;
Stefano, 2006 ; Normas AFNOR
Araya Schulz, 1991; Roda Vzquez & Sal Garca,
1992; Araya Schulz, 1993; Daz, 1993; Aduvire,
Lpez & Mazadiego, 1994; Benaim et al., 1994;
Bollman, 1995; Ellmann, 1997; Torres, 1997; Ortiz
lvarez, 2000; Batista Rodrguez, 2000; Sotuyo
Blanco, 2001; Da Silva Neto y Gonalves de Lima,
2002; Dos Santos Mndez, 2002; Mora Gutirrez, y
Prez Peral, 2002; Martn, 2003; Rodrigues, 2003;
Torres, 2003; Kothari, 2004; Wireman, 2005; Yaez,
2005; HSD, 2005; Stefano, 2006
Desir & Castolin, 1994
Productivo
Proactivo
Duardo, 2003; Gento y Redondo, 2005]: pocos pero suficientes para analizar la gestin,
claros de entender y calcular, y tiles para conocer rpidamente cmo van las cosas y por
qu.
Numerosos autores se han referido al tema de los indicadores de mantenimiento,
proponiendo ndices generales y particulares en dependencia del objeto de control.
Algunos presentan una larga lista de indicadores [Prez Jaramillo, 1992; Portuondo
Pichardo et al., 1994; PDVSA, 1998; Gusmo, 2001; Rosales de la Vega, Madrigal
Romero, y Gonzlez Apoalaza, 2002; Durn, 2002; Dunn, 2004; Masiga, 2005; Stefano,
2006], mientras que otros [Dal, Tugwell y Greatbanks, 2000; Jeong y Phillips, 2001; Feed
Forward Publications, 2002; Bamber et al., 2003; Mahadevan, 2004] proponen controlar la
efectividad de una planta a partir de la valoracin de solo tres indicadores: disponibilidad,
cumplimiento o desempeo de la eficiencia y razn de calidad, as como del producto de
ellos, al que denominan Efectividad Global del Equipamiento (OEE: Overall Equipment
Effectiveness). Larralde Ledo [1994], referenciado en Borroto Pentn [2005], clasifica los
indicadores de mantenimiento en dos grandes grupos: indicadores del comportamiento de
mantenimiento (ICM) e indicadores de estado tcnico de los equipos y sistemas (IET). Por
su parte Duffuao, Raouf y Dixon Campbell [2002] clasifican los ndices en dos categoras,
los indicadores econmicos (de costos) y los ndices de tipo tcnico. Sin embargo, muchas
de las entidades cubanas no utilizan indicadores para evaluar la gestin de su
mantenimiento y las que lo hacen se basan fundamentalmente en el ndice Disponibilidad
[Alfonso Llanes et al., 2008c].
Uno de los principales documentos sobre el tema de indicadores de mantenimiento es el
presentado por Tavares [1999], enriquecido luego de conjunto con Calixto y Poydo [Tavares
et al., 2005], donde plantean una serie de indicadores los cuales son divididos en cuatro
grupos fundamentales. El primer grupo y ms importante los llaman ndices de Clase
Mundial, nombrados de esta forma por ser utilizados mundialmente con las mismas siglas
y coincidir varios autores [Galvo Zen, 1998; Gusmo, 2001; Sotuyo Blanco, 2001;
Amndola 2002; Rodrguez, 2003; Zabiski Duardo, 2003] con su definicin y con su alta
importancia en las empresas. Otro grupo de indicadores lo constituyen los relativos a los
Costos de Mantenimiento, sobre los cuales abordan tambin Dunn [1998], Gusmo
[2001], Duffuao, Raouf y Dixon Campbell [2002] Rodrigues [2003] y Torres [2005]. El tercer
grupo es el relativo a La Gestin de Equipos, y por ltimo agrupan los llamados ndices
de Gestin de Mano de Obra.
En investigaciones realizadas por el autor [Alfonso Llanes et al., 2006a; Alfonso Llanes et
al., 2006c; Alfonso Llanes et al., 2006e; Alfonso Llanes et al., 2008j] en empresas
productivas del territorio central de Cuba se ha concluido, coincidiendo con trabajos
realizados a nivel internacional [Tavares, 1999; Tavares et al., 2005; Torres, 2005], que es
importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos ms
usuales en los que se suele incurrir, entre ellos se pueden citar como ms importantes los
siguientes:
Inadecuada seleccin de los ndices, excesivos en nmero y no jerarquizados.
Insuficiente y confusa definicin que provoque diferentes interpretaciones y/o clculos.
Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y los factores crticos.
Inadecuacin en los sistemas de captacin de datos para el clculo de los ndices, clculos
errneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de accin.
Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la informacin
adecuada.
Carencia de controles sistemticos.
Tradicionalmente los indicadores se han visto reactivamente, o sea, utilizndolos para
mirar hacia atrs con vistas a planear el futuro, sin embargo, se hace necesario provocar
un cambio en este sentido encaminado a utilizarlos con una visin proactiva.
1.6 Los Factores Crticos de xito de Mantenimiento
Muchos son los elementos brindados en la literatura relativos a los objetivos, metas y fines
del mantenimiento pero en muy pocas ocasiones se han referido explcitamente al tema de
los FCE de esta rea. Teniendo en cuenta los criterios, elementos y conceptos disponibles
en la literatura el autor define a los Factores Crticos de xito de Mantenimiento (FCEM)
como: aquellos factores que debe garantizar el rea de mantenimiento para cumplimentar
su misin dentro de la organizacin. Estos factores sern ampliamente utilizados en el
contexto del diseo de planes relevantes de esta funcin y en la medicin y anlisis de las
metas a lograr en el rea, y por ende la organizacin.
Son varios los autores que se han referido indirectamente al tema de los FCEM. A
continuacin se detallan algunas de las maneras de abordarlos, para concluir con el
Figura 1.5 Caractersticas de los Factores Crticos de xito. Fuente: Daniel y Rockart
[1979] y Murillo [2004].
Torres [2005] expone que para interpretar la forma en que acta el mantenimiento, se hace
necesario analizar distintas variables de significacin que repercuten en el desempeo de
los sistemas, destacando las siguientes: fiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad, calidad,
seguridad, costo y entrega/plazo.
Haciendo un resumen de los principales elementos presentados, a partir del criterio de los
diferentes autores consultados (ver tabla 1.5), se puede decir que los factores ms
abordados son los siguientes: disponibilidad, confiabilidad/fiabilidad, mantenibilidad, costo,
calidad, seguridad y medio ambiente; aunque se ha podido observar que no existe
consenso al respecto.
Entre tanto, la definicin de estos factores solamente puede ser realizada teniendo un
profundo conocimiento de las operaciones en cuestin, hecho que genera la necesidad de
la representacin sistemtica de este servicio.
Captulo 2. Caracterizacin de la empresa y la organizacin del mantenimiento en la
misma.
2.1 Introduccin del captulo.
El presente captulo tiene como objetivo analizar el sistema de mantenimiento y el
tratamiento de sus costos.
Se aborda lo relacionado con la empresa objeto de estudio, sus caractersticas y misin,
adems de las generalidades del mantenimiento, sus clasificaciones y el sistema
informativo vigente, por otra se describe el proceso productivo de la actividad fundamental.
2.2 Caracterizacin de la Unidad Econmica de Base (UEB) Chiquitico Fabregat.
Como parte del proceso de reestructuracin que llevo a cabo el MINAZ la Empresa Mielera
Heriberto Duquesne surge de la fusin de los CAI Marcelo Salado y Heriberto Duquesne y
con esta nueva forma pasa a ser de los trece centrales que continan moliendo en la
provincia de Villa Clara.
A finales del 2006, se acomete la segunda fase de la tarea lvaro Reinoso y en noviembre
de este ao nace la Empresa Azucarera Heriberto Duquesne la cual es una nueva fusin
ahora con la Empresa Azucarera Chiquitico Fabregat la cual pasa a ser una unidad
econmica de base que se subordina a dicha empresa, con caractersticas especificas ,
deja de realizar molienda dicha fabrica quedando solo para procesar azcar crudo de esta
y otras fabricas y a partir de all producir azcar refino directo y una gama de derivados.
La UBE Chiquitico Fabregat est situada en el batey del mismo nombre, municipio de
Remedios en la provincia de Villa Clara, al norte limita con la Empresa Pecuaria de
Remedios, al oeste con la Empresa Azucarera Heriberto Duquesne, al sur con la
Empresa Forestal de Cabaigun y al este con la Empresa Agropecuaria Hermanos
Amejeiras.
Desde el punto de vista organizacional la UBE cuenta con:
Las direcciones funcionales:
Direccin de produccin
Economa
RR-HH
Servicios generales
Adems cuenta con un rea de Direccin que supervisa y dirige a todas las dems reas y
a los Departamentos Econmicos y de Recursos Humanos.
Nombre del colectivo:
Generacin de
vapor
Fabricacin
Planta elctrica
Mantenimiento
Planta de
glucosa
Brigada de
limpieza
Almacn de
azcar
Brigada de tiro de
paja
Direccin
Laboratorio
Centro de
elaboracin
Cantidad de
trabajadores:
48
100
9
38
25
4
18
17
20
10
10
Fbrica de
raspadura
Fbrica de hielo
Guarapera
Casa del
azucarero
Casa
infantil
2
3
Comedor y
quiosco
Brigada de atencin al
batey
Total
10
7
342
16
Tcnicos
23
Servicios
Obreros
Total
16
287
342
Persigue como objetivo, lograr costos de azcar y derivados por debajo de lo planificado,
con cambios tecnolgicos constantes que mejoren el parmetro color y la estrategia de
comercializacin.
El objeto empresarial actual es:
Concluir el proceso de reestructuracin de la empresa
Potenciar la diversificacin industrial, agropecuaria y de servicios.
Dar respuesta a la produccin industrial y sus derivados comprometida con el pas
sustituyendo importaciones.
Lograr el autoabastecimiento energtico en la fabrica de azcar refino y derivados.
Definir el programa inversionista y su recuperacin, ejecutndose lo proyectado.
Ofrecer servicios generales a comunidades y bateyes; de transportacin.
La cartera de productos est compuesta por una serie de negocios y productos que son
producciones y servicios que presta a otras empresas, trabajadores o a la poblacin. La
produccin fundamental de la unidad es el azcar refino directo dirigido al consumo
nacional. Adems de:
Glucosa Azucarera.
Sirope rico en fructuosa. Sirope refinado y sirope saborizado.
Energa elctrica.
Produccin de hielo.
Produccin de raspadura.
Producciones del centro de elaboracin.
Servicios de atencin al batey.
La UEB est formada por 4 grandes reas de resultado clave (ARC):
Produccin de refino. Su funcin es lograr, mediante la automatizacin, la mxima
eficiencia econmica, obteniendo altos niveles de ejecucin, estabilidad y uniformidad del
proceso productivo.
Produccin de derivados. Su funcin es obtener a partir del azcar refino producciones
derivadas de alta calidad, que satisfagan las necesidades de los altos clientes.
Pol-(crudo)-<98.80
Color->15.00uch
Humedad->0.25
Disolucin
Se predisuelve el azcar crudo hasta 68 Brix (densidad) con una temperatura de
75Celcius, pasando despus a 2 tanques .En el ultimo se ajusta la densidad del licor
hasta 65Celcius y se le aade el producto auxiliar para la decoloracin del refino
Quimitreat DR con una dosificacin de 200-300 partes/ milln.
Equipos
2-bombas polacas
Normas de calidad
Brix-60-65
Color-dependiente
PH-(acidez o basicidad que tiene el azcar) 6.2-7.0
Purificacin, concentracin y cristalizacin.
Se controla la entrada de licor o flujo que entra a la refinera, este debe ser de 20 a 25 m3.
En este proceso se utiliza los productos auxiliares:
- perxido 400 partes /milln
-acido fosforito 400 partes /milln
-lechada de cal (dosificacin en dependencia de la neutralizacin del PH)
Posteriormente se pasa a la aereacin y enfrentamiento, inoculndose el aire al floculo de
licor para ayudar a la clarificacin.
Equipos
1-revolvedor
2-bombas polacas
2-bombas rosificadoras de productos qumicos
1-aereador
2-calentadores
El licor obtenido pasa a los clarificadores aadindole el producto auxiliar Quimifloc 754 en
una dosificacin de 0.22g/t refino, para ayudar a la clarificacin por flotacin , obtenindose
un licor sin partculas en suspensin.
Equipos
2-clarificadores
2-tanques de floculantes
Este licor clarificado pasa al tanque de licor clarificado donde va a ser la materia prima
fundamental para la realizacin de las diferentes masas de refino.
Equipos
3-tachos
3-condensadores
1-tanque de licor clarificado
5-tanques de sirope
1-bomba de vaco
1-bomba de inyeccin
1-bomba de rechazo
1-cristalizacin
Parmetros de calidad
Brix-60-65
Color40-60%
PH-6.4-7.0%
Masas
Bx-87-89
El producto qumico auxiliar que se utiliza es el hidrosulfito de sodio, cuya dosificacin esta
en dependencia del color del refino.
Centrifugacin
Las centrifugas son las encargadas de separar los cristales de sacarosa de la pelcula de
miel con la mayor calidad y eficiencia posible obtenindose un producto de alta calidad.
Parmetros de calidad
Color azcar humedad -2.00u color horme (UCH)
Pol-(%de sacarosa aparente en una muestra de azcar -99.75 o mas
Humedad (%)-0.10
Equipos
1-mezcladora de azcar
4-centrifuga
2-bombas polacas de sirope
1-sinfn
2-bombas de agua
1-ventilador enfriamiento ASEA
1-compresor
Parmetros de calidad
Sirope Of.
Brix-75-77
Pureza depende del color obtenido
Peso y envase
El azcar hmedo se deposita en 3 cajas de ligas con el objetivo de ir dosificando el
azcar segn su calidad.
Equipos
1-elevador azcar hmeda
3-sinfines
3-caja de ligas
Esta azcar va pasando al secador que tiene una temperatura de 125Celcius para obtener
un azcar seca para su posterior ensacado.
Productos auxiliares
Sacos polipropileno-21u/t
Hilo de coser saco-1 cono /2500 sacos
Equipos
1-estufa de vapor
1-secador con capacidad de 260t
1-extractor de polvillo
4-bombas
1-rastrillo de turrones
1-revolvedor de turrones
1-sinfn de azcar seco
1-elevador de azcar seco
2-tolvas de envase
1-esterilla de coser sacos
1-maquina de coser sacos
Parmetros de calidad
Pol (%)-<99.50
Color (%)-3.00uch
Humedad->0.10
Reductores->0.10
Cenizas->0.10
Hierro->0.10
Planta elctrica
La planta elctrica tiene dos funciones fundamentales:
1. Distribuir la energa elctrica de la res nacional.
Equipos:
- Paneles de distribucin con sus interruptores
2. Producir energa elctrica a partir del vapor de obtenido de la combustin de biomasa
que pasando por el tubo generador va al proceso de fabricacin y a la vez se aprovecha en
la generacin de electricidad.
Equipos:
-Turbina de vapor
-Generador
-Paneles de mando y de distribucin
Estas operaciones son con personal calificado.
Mantenimiento
En el ao azucarero el mantenimiento tiene dos etapas:
-Mantenimiento en operacin: es el que se realiza en la zafra diariamente ante cualquier
rotura o mal funcionamiento de los equipos del proceso , a la vez se va ejecutando la
reparacin continuada de equipos que ya quedaran listos al terminar la zafra .Las partes y
piezas de los equipos son fabricados o modificados en el pequeo taller de maquinado de
la unidad .En esta etapa el mantenimiento es ejecutado por brigadas de operaciones
especializadas por turnos y una brigada de da con operaciones de mas calificacin que
apoyan estas actividades.
-Mantenimiento en reparaciones.
En esta etapa se ejecuta la reparacin de equipo que no puede hacerse en operacin,
trabajos especficos, reparaciones capitalizables y el mayor %de los trabajos de
inversiones.
Las reparaciones ordinarias de equipos estn condicionadas a un presupuesto que se
calcula sobre pesos/t de refino a producir que en los ltimos aos ha ascendido a 18
pesos/t .Estos gastos conforman el elemento de gasto de amortizacin de costos diferidos
en el costo de la tonelada de refino de la prxima campaa.
El presupuesto de reparaciones se confecciona por los gastos totales del ao.
Direccin de la unidad
El equipo de direccin de la refinera esta conformado por profesionales de alto nivel
tcnico y un 90% con una larga experiencia de trabajo en el sector azucarero.
El consejo de direccin, rgano de direccin colectiva es un soporte del jefe de la unidad
que lo asiste en sus funciones de direccin y en los asuntos y tareas propias de su cargo
como son: conformar y valorar la estrategia de la unidad en cuanto a objetivos de trabajo a
mediano y largo plazo relacionados con la actividad econmico-productiva , proceso
inversionista , innovacin tecnolgica, actividades laboral y salarial , preparacin y
superacin de cuadros y trabajadores , as como tambin el estricto cumplimiento del
sistema de control interno y el plan de medidas para la prevencin de indisciplinas ,
ilegalidades y manifestaciones de corrupcin que es obligatoria su evaluacin peridica.
Estructura:
-Economa
-Recursos Humanos
-Sala de control de anlisis
-Laboratorio
-Especialistas principales (produccin, mantenimiento y energtica)
-Secretario General Comit del PCC
-Representante del Sindicato
Estos dos ltimos asisten a las reuniones cuando lo consideran necesario.
2.4 Caracterizacin del registro, clculo y predeterminacin del costo de produccin
del azcar refino directo.
Los gastos en que se incurren en la produccin de azcar refino directo son controlados en
un rea de responsabilidad que agrupa diferentes centros de costo, las cuales se
corresponden de una forma u otra con la estructura organizativa de la produccin. De ah
que existe un rea de responsabilidad que tiene asociado once centros de costo, que
registran en cada momento del proceso los gastos por los distintos elementos que se
originan. En la cuenta Produccin Principal en Proceso, en la sub.-cuenta 03-Gastos
corrientes del ao, rea azcar refino directo que asimila los diferentes centros de costo a
los que hemos hecho referencia.
En cada una de estos centros de costo se acumulan y controlan los gastos, los cuales se
van adicionando en la medida que van transitando por cada una de ellos.
Centro de costo
731-01-102-001/700-03-102-001
Fabricacin
731-01-102-001-001/700-03-102-001-001
Insumo
731-01-102-001-002/700-03-102-001-002
Afinacin y Disolucin
731-01-102-001-003/700-03-102-001-003
Purificacin,
Cristalizacin
731-01-102-001-004/700-03-102-001-004
Peso y Embase
731-01-102-002/700-03-102-002
Planta Elctrica
731-01-102-003/700-03-102-003
Planta de Vapor
731-01-102-004-002/700-03-102-004-002
731-01-102-004-003/700-03-102-004-003
Laboratorio
Concentracin
3. Trabajos a realizar en la Parada Programada que aparece por escrito en el Modelo DM3
para cada uno de los equipos.
d. DM3-Trabajos a Realizar en la Parada Programada
Los Modelos DM3, consisten en rdenes de trabajo por equipos, donde se reflejan los
trabajos de inspeccin y mantenimiento que debern realizarse en la Parada Programada.
A estos Modelos ya impresos el Jefe de Maquinarias aadir cuanto trabajo estime
conveniente a realizar.
e. DM4-Ordenes de Trabajo
El objetivo de este modelo es registrar, por escrito, todas las rdenes de trabajo al Taller y
poder llevar un control de la ejecucin de las mismas.
f. DM5-Piezas de Repuestos Crticas y Bsicas.
La idea de este Modelo es tener un control actualizado de los repuestos crticos y bsicos,
donde se conozca la situacin de cada uno, o sea, terminado, en proceso o no ejecutado y
porque.
g. DM6-Pasaporte del Equipo
A cada equipo se le llena una tarjeta pasaporte del Equipo donde se reflejan una serie de
datos tcnicos, sus componentes, accesorios, adems de llevarse un control de las
reparaciones efectuadas. Esta tarjeta es archivada en la Oficina de Maquinarias como
parte del historial del equipo.
II- Aprovechamiento al Mximo de las Maquinas-Herramientas del Taller.
Un factor fundamental que influye decisivamente en el mantenimiento es el
aprovechamiento al mximo de las maquinas-herramientas del Taller.
Los trabajos al Taller deben ser programados segn su importancia dando a cada equipo
la carga necesaria para la jornada de trabajo establecida. En la medida de las necesidades
puede llegarse al establecimiento de 3 turnos de trabajo que no permitiran un
aprovechamiento total de las maquinas-herramientas en la construccin de piezas para
garantizar el plan de mantenimiento, las inversiones y las piezas crticas y bsicas.
III- Cumplimiento de las Normas de Lubricacin