Benavides Paeda, Javier. Administracin. Mc Graw Hilla Interamericana Mxico 2004 Pginas 63 a 88. Biblioteca Magna HD30.

4 2004

PLANEACION ESTRATEGICA (CAP. 3)

Al terminar de estudiar este captulo, el lector podr:

Explicar qu es una estrategia

Definir qu es la planeacin estratgica
Saber en qu consiste y por qu es importante el proceso de planeacin estratgica

Estrategia, sus orgenes

Con strategos los griegos definieron al general en jefe dc un ejrcito. Despus, el
arte del gerente (habilidades psicolgicas y papel principal).
Con Pericles (450 a.C.) se aplic el concepto a habilidades administrativas
(liderazgo,
comunicacin, poder, etc.).
Durante el periodo de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) se refiere a la habilidad
para vencer al enemigo.
G. F. Gause (1934) de la Universidad de Mosc. considerado el padre de las
matemticas biolgicas, realiz experimentos con dos pequeos animales viviendo juntos
dentro de un frasco con abastecimiento de alimento, con los que obtuvo las siguientes
conclusiones:
1. Si eran de diferente especie, podran vivir juntos.
2. Si eran de la misma especie, no podran.
As estableci el principio de exclusin competitiva: ninguna de las dos especies
pueden coexistir viviendo de manera idntica.
Edward O. Wilson plante el enfoque de la sociobiologa, sintetizando lo que se conoce
de biologa, gentica, zoologa y comportamiento animal, estableci la teora general de
competicin, que propone una estructura para comprender el xito de las especies desde el
punto de vista del comportamiento social.
Darwin estableci la teora de la seleccin natural; modelo que existe en todo sistema y
que implica estrategia. La empresa como sistema se incluye en este modelo, slo que aqu
la rivalidad competitiva crea una dinmica de cambios que posicionan y dan valor a quienes
tienen habilidad y usan la imaginacin y el razonamiento creando estrategias para competir.
De aqu se desprenden dos grandes principios:
1. La base de la ventaja es establecer diferencias con los dems competidores.
2. Identificar, definir y competir en mercados en donde se pueda operar explotando las
ventajas.

Concepto de estrategia
Estrategia es el "enfoque general de las acciones que se ejecutarn para alcanzar los
objetivos".
Otros conceptos:
-

Acciones ventajosas para superar al enemigo.

Define el modo o plan de accin para asignar recursos escasos con el fin de ganar
una ventaja competitiva y lograr el (los) objetivo(s) con un nivel de riesgo
aceptable. Joaqun Rodrguez Valencia.
La ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la conduccin general de
operaciones de combate a gran escala. HiII & Jones.
La estrategia es colocarse uno aparte de la competicin. No estriba en ser mejor en
lo que se hace, sino en ser diferente en lo que se hace. Michael Portero
Sun-Tzu en El arte de la guerra dice:

Si su estrategia es profunda y de largo alcance, entonces lo que gana con sus

clculos es mucho, de modo que puede ganar incluso antes de luchar. Si su pensamiento
estratgico es superficial y de corto alcance, entonces lo que gana con sus clculos es poco,
de modo que pierde antes de dar la batalla.
Por eso se dice que los guerreros victoriosos ganan primero y luego van a la guerra,
mientras que los guerreros vencidos van primero a la guerra y luego buscan ganarla.

Tipologa de las estrategias

En este apartado no se pretende hacer un listado y clasificacin exhaustivo de todas
las estrategias usadas. sino separar dos grandes criterios de actuacin de los
administradores.
Las estrategias polticas son tpicamente estrategias de ganar-perder. porque lo que
una empresa gana, otra lo pierde. Esta forma de competir ocasiona un fuerte desgaste de
todo tipo de recursos y est muy lejos de lograr la optimizacin. La mayora de las
organizaciones ha establecido estrategias de este tipo tales como infiltracin, confusin,
divisin, ofensivas ciegas, desentendimiento y pasar la bola, por el desconocimiento de la
sinergia negativa que ocasionan, y la falta de argumentos en cuanto a conocimientos y
liderazgo efectivo.
Las estrategias preactivas son aquellas de ganar-ganar que implican una habilidad
para la negociacin y un criterio de alto sentido social porque se tiene un enfoque sistmico
e incluyente en el que se aplican estrategias como la accin inmediata, el trabajo en equipo
y el desarrollo de acuerdos incluso con algunos competidores para repartirse el mercado y
darle un servicio de clase mundial.

Concepto de planeacin estratgica

Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institucin con el objeto de
lograr resultados a futuro. que le permitirn una toma de decisiones de la mayor
certidumbre posible, una organizacin eficaz y eficiente, que coordine esfuerzos para
ejecutar las decisiones, dndoles el seguimiento correspondiente. Se debe planear buscando
atender la solucin de la problemtica identificada.
Otros conceptos:
-

El modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones
de una organizacin dentro de una totalidad que supone el conocimiento exacto y
real de las fuerzas y debilidades propias y de los competidores, los cambios en el
ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes y de los que no lo Son.
James B. Quinn.
La adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de
los objetivos y metas. Hermida.
El modelo de planeacin estratgica:

Proporciona direccin y cohesin a la empresa con un sentido de propsito y

de misin.
Hace ganar guerras, esposas, elecciones, xito en los negocios. En el futbol,
cmo se desarrollar el juego; o se pelear en una campaa electoral.
Es la identificacin sistemtica de la oportunidad y peligros futuros que
combinados con las fuerzas y debilidades proporcionan una base para la
toma de decisiones ventajosas en el presente para un aprovechamiento
ptimo de las oportunidades o su creacin, as como evitar los peligros o su
transformacin en oportunidades.

El ambiente de una empresa:

Situacin y caractersticas de sus mercados: fuerza competitiva

Avances en el rea de la tecnologa: niveles de vida de sus clientes
Situacin general de la economa del pas: niveles y facilidades de crdito
que ofrecen los bancos, un gran nmero de compradores permite a los
empresarios proveedores tener un gran poder de negociacin
Disposiciones y decisiones de gobierno: Los tipos de inters
Competencia y estructura del sector en que opera la empresa: nuevas
empresas, nmero de los competidores, nuevos productos, nuevos servicios,
nuevos mercados, cuando los componentes son crticos o esenciales, los
proveedores tienen gran poder.
Las campaas publicitarias y promocionales de la competencia.

Proceso de planeacin estratgica

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Anlisis ambiental (interno y externo).

Filosofa empresarial (propsito, misin, visin y valores).
Fijacin de los objetivos (estratgicos y financieros).
Determinacin de la estrategia competitiva.
Implantacin de la estrategia.
Evaluacin de la estrategia.

Anlisis de la situacin
El proceso de planeacin estratgica se inicia con un anlisis de statu qua que
guarda la organizacin en relacin con la situacin imperante en el medio en que interacta.
Existen diversos marcos de anlisis para examinar los eventos que afectan a las
organizaciones, entre los que destacan:
Marco Mc.Kinsey "7-S"
Este marco plantea las interrelaciones que tiene la estrategia con otros factores
organizacionales.
Como se observa en la figura 1, no existe un orden o criterio bsico de inicio o
supremaca, porque las distintas circunstancias afectarn a las organizaciones de manera
diferente en sus problemas y oportunidades a travs del tiempo.
Cualquier cambio" ambiental y cualquier innovacin en la organizacin afectar a
Iodos los factores, por lo que descuidar sus relaciones sistmicas ocasionar graves
problemas.
Figura 1 Marco McKinsey
Estructura
Estrategia

Sistemas
Metas de orden
superior

Habilidades

Estilo
Integracin del
personal

Estrategia. Son todos los cambios realizados por la empresa para adecuarse a las
necesidades presentes y futuras de la sociedad en la cual acta, para obtener xito en la
competicin.
Estructura. Plantea el reto de adecuar el diseo organizacional para que responda a
las estrategias.
Sistemas. Son las formas de administrar las actividades diversas de la organizacin,
como adquisiciones, transformacin, mercadotecnia y evaluaciones, con un enfoque en su
mercado.
Estilo. Se refiere a la manera en que ejecuta sus roles el administrador. y en
particular a la forma de liderazgo aplicado.
Personas. Este factor resalta las formas en que se promueve el crecimiento
individual y en la evaluacin de los estndares de actuacin.
Habilidades. En este factor se analiza la fortaleza con que se compite. Se verifica
qu tan competitivo es su enfoque estratgico. Se cuestiona hasta qu punto es flexible y
rpido para generarle valor a su mercado.
Metas. Se destaca el significado del negocio corno idea central y superior. para
construir el sistema empresa alrededor de l. Las metas superiores transmiten significado a
todo el personal, se refiere a la filosofa de la empresa y se redactan con un alto grado de
abstraccin.
Modelo de las "P" para determinar la oferta de satisfactores al mercado
Las empresas tienen su razn de ser en tanto satisfagan necesidades y deseos de un
mercado
Antes, las empresas miraban slo a su interior y producan sin conocer las
verdaderas necesidades; se viva en la "era de las ventas". Al considerar las necesidades de
los consumidores y slo despus dedicarse a la produccin dc satisfactores, se vive la "era
de la mercadotecnia", como atinadamente la define Pal Mazur "es el ofrecimiento de un
mejor nivel de vida a la sociedad".
Para que la oferta de servicios y productos sea de gran valor para los consumidores,
se debe disear una "mezcla" conocida como el modelo de las "p" y que ha variando con el
tiempo. En este caso se comenta el criterio de Stanley Paliwoda que contempla nueve "p".
1. Personas. Debe contemplarse a todos los involucrados: a los clientes en cuanto a la
identificacin de los segmentos, la negociacin para el intercambio, y las facilidades
y garantas durante y posteriores a la venta. A los empleados en cuanto a su calidad
de vida y su participacin en el trabajo como cliente interno y como generador de
valor. A todos los grupos de inters que se vern afectados para bien o para mal por
las operaciones de la empresa.
2. Procesos. La cuestin es disear, producir y distribuir los satisfactores con una
orientacin a la calidad, fortaleciendo la competitividad y usando la tecnologa de
punta para la innovacin. El resultado debe ser alta eficiencia y eficacia con un
modelo sustentable.
3. Poder empresarial. Al atender un mercado. se debe considerar su complejidad y
magnitud, as como los medios y formas de localizacin de insumos para mantener

4.
5.

6.

7.

8.

9.

una comunicacin constante con proveedores y consumidores que permita producir

con calidad y "ajos costos posicionando fuertemente a la organizacin.
Producto y servicio. El diseo adecuado, el uso de la tecnologa apropiada. la
estandarizacin y la adaptacin cultural posicionan a una empresa y sus marcas de
productos con una categora global.
Promocin y publicidad. Competir en mercados globales implica atender a la
legislacin y reglamentaciones en cada lugar donde se compite, adems de
determinar los medios para comunicar los mensajes tanto pagados como gratuitos
desarrollando relaciones pblicas y resaltando los beneficios de los satisfactores
ofertados.
Precios. Las determinaciones de precios influirn en el nivel de desplazamiento de
los bienes y servicios y arrojarn flujos de efectivo diversos como reflejo de esas
polticas. Las fluctuaciones econmicas marcan altibajos en las ventas, y la atencin
a diversos mercados altera los costos por la logstica de la exportacin, adems de
las prcticas de doping de algunos competidores.
Punto de venta y distribucin. La determinacin de los canales de distribucin que
se usarn en cuanto a su magnitud puede implicar un intermediarismo burocrtico y
alteracin de los costos y tiempos de respuesta por traslados y almacenamientos. La
percepcin que se tenga del distribuidor en cuanto tI precios, atencin, existencias,
cercana, estacionamiento y otros factores, influyen en la aceptacin del servicio y
producto.
Planeacin y control. La estrategia de competicin considera las principales
variables conocidas como fuerzas matrices y factores clave del xito en los distintos
sectores industriales, en donde adems se involucra el estilo de liderazgo y el grado
de facultamiento del personal como determinantes del grado de descentralizacin en
la toma de decisiones y autocontrol de la gestin empresarial.
Precedentes. Son los hechos observables en mercado que sirven de referente para
forjar expectativas y escenarios, as como las polticas de la organizacin
enmarcadas en las regulaciones legales, por lo que utilizando herramientas de
anlisis se descubren las caractersticas y atributos de mayor valor para generar la
lealtad del cliente.

Matriz FODA para identificar los activos y pasivos competitivos

internos y externos de la organizacin
El nombre de FODA le viene a este prctico y til mecanismo de anlisis de las
iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicacin. Es decir, es un acrnimo
deriva do de
F dc Fortalezas
O de Oportunidades
D de Debilidades
A de Amenazas (o Problemas)
A su vez, estos conceptos constituyen la traduccin de cuatro palabras en ingls con
cuyas iniciales se forma la sigla SWOT (Strengths. Weaknesses, Opportunities, Threats): de
ah que el anlisis FODA se conozca tambin como "anlisis SWOT".

El anlisis FODA se usa para analizar el ambiente de la industria y el ambiente

interno de la organizacin, con el propsito de identificar los cuatro aspectos mencionados.
Proceso realizado en dos etapas:
1. La administracin evala e identifica completamente los cuatro componentes
relativos a la empresa.
2. La evaluacin desarrollada en la etapa anterior coloca a la empresa en uno de los
cuadrantes de Matriz FODA.
El anlisis FODA
Una de las aplicaciones del anlisis FODA es la de determinar los factores que
pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) el
logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.
El anlisis FODA, en consecuencia, permite:

Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar

los objetivos que se haba establecido inicialmente
Concienciar al dueo de la empresa sobre la dimensin de los obstculos que
deber afrontar.
Permitirle explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar e
eliminar el efecto de los factores negativos.

Definicin de conceptos
Fortalezas: se denomina fortalezas o "puntos fuertes" a aquellas caractersticas
propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. (Cualidades y
capacidades humanas, administrativas, tecnolgicas y econmicas que tiene la
organizacin.)
Oportunidades: se denomina oportunidades a aquellas situaciones que se presentan
en el ambiente de la empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos. (Todo aquel
que ocurre en el exterior de la organizacin y que sta puede tomar y aprovechar para
crecer.)
Debilidades: se denomina debilidades o "puntos dbiles" a aquellas caractersticas
propias de la empresa que constituyen obstculos internos para lograr los objetivos.
Amenazas: se denominan amenazas a aquellas situaciones que se presentan en el
ambiente de las empresas y que podran afectar negativamente las posibilidades de logro de
los objetivos. (Fenmenos que surgen en el ambiente externo, y que ponen en peligro las
actividades, planes y hasta a la misma organizacin.)

Ejemplos de posibles oportunidades

Nueva forma de explotar ms eficazmente una fortaleza de la empresa.

Tendencia de crecimiento de las ventas.
Ampliacin de la base de clientes.
Aceptacin de los productos o servicios de la empresa. o Aumento sostenido
en la participacin de mercado.
Nuevos acuerdos con los proveedores que podran reducir los costos de las
materias primas y materiales.
Ventajas del producto o servicio respecto a los competidores.
Cambios en los estilos de vida de los clientes.
Introduccin de nuevas tecnologas
Posibilidad de segmentar ms eficazmente los mercados.
Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos ms
convenientes para la empresa.
Ampliacin de la cobertura de los mercados.
Nueva organizacin o ampliacin de la red de ventas.
Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.
Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.
Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.
Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promocin, etctera.
Apertura de nuevos mercados.
Cambios en la compensacin de la clientela.

Ejemplos de posibles amenazas

Descenso en las tendencias de crecimiento de las ventas.

Una base de clientes muy reducida
Mercado de los productos o servicios en declive.
Deficiente distribucin de los productos o servicios.
Mensajes publicitarios pocos eficaces.
Prdida de imagen de la empresa.
Prdida de clientes importantes.
Rentabilidad muy baja.
Escasez en el suministro de materias primas, material de empaquetado,
etctera.
Limitaciones severas en la capacidad de produccin o de atencin a la
clientela.
Imposibilidad de penetrar en un mercado dominado por la competencia.
Aguerrida competencia de precios en el mercado.
Insatisfaccin notoria de los clientes.

Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que la

empresa no puede satisfacer.
Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologas.

Ejemplos de posibles fortalezas

Liderazgo fuerte y adecuado.

Comunicacin eficaz.
Cultura de innovacin.
Investigacin tecnolgica.
Bajos costos.
Fidelidad de los clientes.

Ejemplos de posibles debilidades

Carencia de una filosofa empresarial.

Dependencia tecnolgica,
Altos costos de produccin.
Mala calidad del producto.
Mala administracin financiera.
Fuertes barreras a la comunicacin.

Ventajas del anlisis FODA

Una herramienta fcil de utilizar.

Es una metodologa que ayuda a los administradores a pensar en forma
sistemtica y constructiva en relacin con sus empresas y obtener una clara
imagen de la situacin actual, as como de la identificacin del rumbo o
direccin a la cual orientar sus esfuerzos y actividades.

Limitaciones del anlisis FODA

Subjetivo
Ambigedad en las percepciones de los administradores acerca de las
fortalezas y debilidades de sus empresas

Ejemplo: los gerentes de grandes empresas visualizarn los fenmenos ambientales

como oportunidades, mientras que su contraparte en una microempresa los observar como
amenazas.
Modelo de las cinco fuerzas para entender la rivalidad competitiva
Michael Porter, de la Universidad de Harvard, elabor este modelo, que:

Examina las cinco fuerzas que tienen influencia sobre la estructura de la

industria,
Sugiere que esta estructura impacte e] comportamiento competitivo de las
empresas involucradas en la industria.
Afirma que el comportamiento de una empresa afecta los resultados
promedios de las dems empresas en esa industria.
Conforme se incrementa la intensidad de las fuerzas, e] ambiente de la
industria se transforma con mayor hostilidad y la rentabilidad promedio de
la industria declina o disminuye,

Figura 2 Anlisis FODA

Oportunidades
numerosas en el ambiente

Debilidades
internas
crticas

Eliminar o
superar
debilidades

Crecimiento

Reestructurar

Diversificacin

Fortalezas internas
significativas

Amenazas
principales del ambiente

Competitividad
El calificativo de competitiva que se la da a una empresa, se refiere a lo fuerte de su
posicin para otorgar satisfactores a un amplio mercado global.
Es vlido iniciar refirindonos a una delimitacin territorial para indicar fuerte
presencia en un mercado determinado ya sea local, regional, nacional, internacional e
incluso global, aunque en el modelo actual de economas abiertas slo puede hablarse de
competitividad cuando se ha generado una sinergia positiva incorporando principios y
prcticas a los negocios que les permitan afrontar los retos con estrategias de crecimiento y
consolidacin.
El modelo de las cinco fuerzas:
Por lo comn todas las fuerzas se encuentran presentes en la mayora de las industrias; sin
embargo es la intensidad de las fuerzas la que determina su impacto en cualquier industria.

Si]a intensidad de las fuerzas se incrementa, entonces el ambiente de la

industria se toma ms hostil y la rentabilidad global de la industria
disminuye.
Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas

No es posible recomendar o sugerir estrategias a los administradores de las

empresas.
Proporciona slo un conocimiento importante de la dinmica de ]a
competencia.

Rivalidad

La rivalidad provoca la reduccin de precios o el incremento de costos de

los negocios (las empresas buscan una diferenciacin o mejorar las
caractersticas sin incrementar precios).
Algunos factores favorecen cl incremento dc la rivalidad:
Cuanto ms empresas existan, mayor es la rivalidad en la industria.
Las fusiones y adquisiciones pretendan ser un esfuerzo para reducir la
rivalidad.
La tasa de crecimiento de una industria afecta la rivalidad
El bajo crecimiento o la disminucin de las ventas globales de la industria
son aspectos que ayudan a incrementar la rivalidad.
La capacidad de produccin ociosa origina el incremento en la rivalidad,
provocando normalmente una baja en los precios, disminucin de los
mrgenes de utilidad y poca atractividad.

Amenaza de nuevos competidores

Algunas empresas crean barreras para prevenir el ingreso de rivales

potenciales.
Barrera de costos.
Ventajas en la mercadotecnia.

Las empresas pueden enfocarse en el logro de fidelidad o lealtad a la

marca, o lograr acceso a ciertos canales de distribucin exclusivos.

Las restricciones del gobierno pueden minimizar la entrada.

Las regulaciones a la industria provocan que los competidores

potenciales obtengan primeramente la aprobacin gubernamental
para poder ofrecer sus productos o servicios

Las barreras conductuales al ingreso de nuevos competidores puede ser

muy efectiva.

Los empresarios muestran seales de que disminuirn sus precios

considerablemente si otra empresa quiere ingresar a la industria
Amenaza de productos sustitutos

Si los productos o servicios sustitutos se encuentran disponibles, entonces

las empresas dentro de la industria deben prepararse para obtener una menor
rentabilidad promedio.

Los cruceros son sustitutos de las vacaciones de tiempos

compartidos.
La sustitutabilidad depende de la relacin precio-valor de los dos
productos.

Poder de los proveedores

Si los proveedores de una industria tienen el suficiente poder, entonces

pueden establecer sus condiciones en las negociaciones y con eso provocan
una reduccin en la rentabilidad promedio de la industria.
Generalmente son dos factores los ms crticos para determinar el poder de
proveedor:

La existencia de pocos proveedores de un componente o material en

particular, en relacin con un gran nmero de compradores, permite
a los empresarios proveedores tener un gran poder de negociacin
(CFE, Pemex, GAS)
Cuando los componentes son crticos o esenciales, los proveedores
tienen gran poder

Poder de los clientes

Los clientes con poder establecen las condiciones de compra (descuentos,

crdito, etc.) de los productos o servicios de cierta industria, lo que provoca
una reduccin en la rentabilidad de la industria (IMSS, CEMEX,
GIGANTE).
Factores crticos:

La existencia de pocos compradores en relacin con el nmero de

empresas oferentes provoca que las empresas adquirientes tengan un
gran poder de negociacin.
Si el producto o servicio no es crtico o importante para los
compradores o no impacta por su tecnologa, entonces los
compradores tienen gran poder.

 Filosofa. empresarial
El segundo paso en el modelo sugerido para realizar la planeacin estratgica
consiste en
establecer y difundir la filosofa empresarial que est integrada por las declaraciones de
propsito, misin, visin y valores.
Tanto la filosofa como los objetivos forman parte de las metas de la organizacin
comentadas en captulo 2, y que se estudiarn a continuacin:
Propsito
La definicin de los propsitos de una empresa queda integrada a la conceptuacin
que tiene la sociedad al respecto de todo el sector industrial en el que la empresa opera. A
partir de esto, el empresario est consciente de las relaciones con su ambiente y de las
implicaciones y responsabilidades que est tomando al decidirse a participar en la oferta de
satisfactores para esa sociedad.
Al aclarar cul es su razn de ser, y justificarla, la empresa est forjando un marco
conceptual para la mejor definicin de sus metas y sus maneras de operar.
La empresa debe aclarar y comunicar esos fines esenciales que motivan su
existencia, antes de intentar establecer y difundir las finalidades especficas que como
empresa persigue.
Misin
"Es una frase breve y concisa que da sentido y direccin a los elementos de un
equipo. Adems, debe ser lo suficientemente especfica para servir como gua en el
establecimiento de prioridades Y en la evaluacin del desempeo; sin embargo, no debe ser
tan especfica como para incluir los objetivos."

Aclara el propsito o razn de ser dc la empresa.

Es lo que la identifica con sus clientes y con la comunidad.
Es una declaracin o expresin conceptual de lo que es y hace la
organizacin. Establece el qu, por qu, para qu, para quin de una
organizacin.
Distingue a la empresa de todas las dems.
En ella se describe el producto o servicio por lo que hace y no por lo que es,
destacando el beneficio y el valor que recibe el cliente.

EN VEZ DE OFRECER...
Ropa
Zapatos

MISION
MEJOR OFRECER...
Apariencia atractiva
Comodidad y placer al caminar

Una casa
Libros
Discos
Herramientas
Muebles
Preguntas clave para definir la misin:

Seguridad, comodidad, alegra y espacio

Horas de placer
Relajamiento y placer de la msica
Utilidad, facilidad, entretenimiento
Comodidad, tranquilidad, espacio acogedor

Quines somos?
Cul es nuestro propsito?
Cules son nuestros servicios?
Quines son nuestros usuarios?
Cules son nuestros valores?
Cmo formular la misin?
1. Delimitar sobre qu se quiere definir la misin.
2. Reunir al grupo de personas clave de la organizacin.
3. Realizar una lluvia de ideas sobre cul considera cada uno que debe ser la misin;
que lo escriban en una hoja de papel.
4. Anotar todas las ideas en el pizarrn, analizarlas y clasificarla.
5. Realizar una primera redaccin.
6. Analizar. criticar y proponer cambios que se consideren debe reunir la misin.
7. Si no se logra consenso, repetir el procedimiento.
8. Verificar que cumpla con todos los requisitos: qu, por qu, para qu, para quin, y
que sea clara. concisa y motivadora.
9. Realizar la redaccin final.
10. Oficializarla. explicarla y publicarla en grande y en lugares visibles.
11. Que todo mundo la tenga en mente todo el tiempo
Ejemplo de misi6n
Ser el grupo lder en Mxico. que ofrezca al sector industrial y domstico de la
gastronoma. refrigeracin y motores elctricos, los productos. servicios y
refacciones necesarios, que en conjunto le den valor que supere sus expectativas,
con lo cual podamos disfrutar de su preferencia y a su vez nos sirva de estmulo
para la superacin constante de nuestra gente y el crecimiento continuo de la
organizacin a la cual pertenecemos, logrando con ello las utilidades necesarias.
Por qu es importante la misin?

La gente est ms motivada y trabaja mejor si cree en lo que est haciendo y

confa en la institucin donde trabaja.
Hay menor participacin (autogestin) y menor necesidad de vigilancia
(supervisin). Aumenta la lealtad y el compromiso entre directivos y
trabajadores.

Orienta la capacitacin para destacar los valores y la cultura laboral que la

institucin trata de reforzar.
Facilita la toma de decisiones y propicia la comunicacin horizontal.

Visin
La visin otorga significado profundo y razn fundamental.
La visin es la imagen clara y detallada que un individuo, una empresa o una
nacin tienen de si mismos respecto a un futuro ms o menos lejano, es decir, es la
descripcin en el presente, del futuro de la organizacin.

La visin bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir

la misin de la organizacin.
Por medio de la visin la alta gerencia delinea y construye la empresa tal
como la desea y necesita.
Es el desarrollo de nuestros sueos a futuro: nos dice a dnde queremos
llegar.
La fuerza de la visin es determinante del xito.
Debe ser formulada por lderes y luego compartida por el equipo.
Debe ser amplia y detallada, positiva y alentadora, tener alcance.
Debe ser desafiante, justificar el esfuerzo.
Debe sealar el camino y determinar el destino.
Es mejor pecar de grandioso que quedarse corto.
La visin con accin puede cambiar el futuro.

Algunas caractersticas de la visi6n

Debe existir compromiso.

Se deben tomar en cuenta los escenarios que nos rodean (por ejemplo, las
tendencias polticas y econmicas en los planos internacional, nacional y
local).
Cuanto ms se hable o escriba acerca de la visin, la probabilidad de
realizarla ser mayor.
Cuanto ms clara sea la visin, mayor ser la probabilidad de llegar a ella.
Debe ser compartida por todos los miembros de la organizacin.

En el captulo 2, en la parte de previsiones administrativas, se mencionan algunas

herramientas tanto de ndole cualitativa como cuantitativa para ayudar a crear escenarios a
distintos periodos de tiempo, que constituyen un marco para generar y orientar el
compromiso individual y general para hacer realidad la imagen que se forj.

La visin tiene un poder extraordinario al ser comunicada de manera formal al

interior de la organizacin, as como al mandar seales a todos los grupos de inters,
particularmente al mercado de la empresa en cuanto al tipo de empresa que se est
proponiendo para satisfacer ampliamente las necesidades del mercado, y con esto,
justificar y garantizar su existencia futura.
Ejercicio de visi6n
1. Relajacin mental: sentarse cmodamente.
2. Definir qu se va a visualizar, por ejemplo: Cmo se ven en su trabajo de
administradores dentro de cinco ao? dentro de 10 aos? dentro de 20 aos?
3. Sientan el ambiente: qu ven?, cmo ven?, cmo es el ambiente?, cmo es la
textura de la visin?, en qu estn trabajando?, qu instrumentos y equipos
utilizan?, cmo es la oficina?, qu habilidades requieren?, qu especialidad
tienen?, qu han estudiado?, qu puestos ocupan?, qu requiere este puesto?,
cmo es la oficina?, etctera.
4. Todo lo que vean en cada visin hay que dibujado en una hoja. Si no es posible, hay
que describirlo lo ms detallado posible.
5. Posteriormente, se juntan las visiones de todos para obtener los puntos en comn.
Se anotan en un pizarrn, se analizan y se acepta la visin de grupo.
6. Se hace la redaccin final, se oficializa y se publica.
Valores

Relativismo de los valores:

Ejemplo: la verdad es un valor. Le diramos a nuestro padre que tiene
cncer y que va a morir?
Alineacin de los valores:
Ejemplo: en una empresa se tienen que alinear los valores de la misma con
los de su familia.
Origen de los valores:
Las creencias son ideas o principios que un individuo o una institucin
acepta como verdaderos y que le sirven de base para sus actos.
Creencias Valore Actitudes Conductas Consecuencias

Qu son los valores?

Valor es todo aquello til, deseable o admirable para la persona, grupo,

organizacin o pas
Son principios, creencias, lo que defendemos.

Los valores crean la cultura.

Toda persona, organizacin o pas tienen valores.

El sistema de valores, su calidad y oportunidad de una organizacin

depende del lder.
Representan todo lo til, deseable o admirable para la persona y el grupo.
Son los criterios conforme a los cuales la sociedad, un grupo o personas,
juzgan la importancia de personas, acontecimientos u objetos
socioculturales.
Son algo que se comparte, que se toma en serio, que implica emociones, que
se puede abstraer (por ejemplo, la candidez).
Determinan qu es lo til, esencial, importante. o Sealan modos ideales de
pensar y comportarse.
Son guas para la eleccin y cumplimiento de los papeles sociales.
Son tambin medios de control y presin social.

1. De la siguiente lista de valores califica del 1 al 10 a cada uno (1 lo menos

importante, 10 lo ms importante).
Liderazgo
Disciplina
tica
Verdad
Lealtad
Riqueza
Puntualidad
Autoestima
Honestidad
Imparcialidad

___________ Comunicacin ___________

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Calidad ___________
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Obediencia ___________
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Dinero ___________
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Amistad ___________
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Creatividad ___________
___________
Poder ___________
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Orden ___________
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Honradez ___________
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Justicia ___________
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Honestidad
Respeto
Servicio
Placer
Salud
Sabidura
Innovacin
Humanismo
Generosidad
Respeto

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2. Ahora escoge los cinco valores con la ms alta calificacin y los cinco valores con
la ms baja...
3. Qu podemos concluir de nuestros valores y nuestros antivalores.
Objetivos
Los objetivos son el tercer paso del modelo de planeacin estratgica y revisten una
importancia primordial, pues son los que encaminan directamente los esfuerzos dc todos los
que laboran en la empresa.
Como ya se vio en el captulo 2 los objetivos son las metas a las que queremos
llegar, son una declaracin especfica de los resultados que buscamos. Estas metas tienen
que ser consistentes e identificadas con el propsito fundamental que gua nuestros
esfuerzos.
Asimismo, en dicho captulo se dijo que la fijacin de objetivos es sumamente
importante porque constituyen los criterios de la decisin. Cada actividad a realizar, as

como cada persona que participa tiene objetivos claramente identificados dentro de una
jerarqua piramidal, donde la razn de ser de nuestro trabajo es ayudar a lograr los objetivos
de la organizacin y conjuntamente obtener los nuestros.
Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables para que permitan medir el
grado hasta el cual se han alcanzado. Tambin deben ser ambiciosos, y tener cuidado de que
sean Factibles.
Jerarqua de los objetivos
Los objetivos forman una jerarqua que va desde el propsito general hasta los
objetivos
individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos
dimensiones. Primero, existe el propsito de la sociedad, como el de requerir que la
organizacin contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo
razonable. Segundo, existe la misin o propsito de la empresa, que podra ser suministrar
transporte cmodo y de bajo costo a las personas promedio. Ejemplo de la misin
expresada podra ser producir, comercializar y dar servicio a automviles.
El siguiente nivel de jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las
reas de resultados clave. stas son las reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la
empresa.
Algunos ejemplos de objetivos por reas de resultados clave son: obtener un
rendimiento sobre la inversin de \0% al trmino del ao calendario del 2003
(rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X en 7% sin un incremento
en los costos ni una reduccin del nivel actual de calidad paracl30 de noviembre del 2003
(productividad).
Los objetivos se deben traducir adems en objetivos por divisin, departamento y
unidad hasta el nivel inferior de la organizacin.
Es necesario hacer una diferenciacin entre los objetivos estratgicos y los
financieros. Un ejemplo de objetivo financiero es lograr un incremento en las ventas
anuales de 10%, en tanto que lograr una penetracin en el mercado con un crecimiento
anual de 2%, expresa un criterio estratgico.
Tambin se debe aclarar que los objetivos estratgicos no tienen una preponderancia
sobre los financieros, y slo se deben perseguir los primeros cuando no existe una situacin
problemtica urgente hasta solucionarla, entonces los objetivos estratgicos retoman su
primaca.
Para fundamentar lo anterior debe aclararse que un incremento en las ventas en el
ejemplo citado, puede lograrse de diversas maneras y quiz no todas ellas den resultados
buenos a largo plazo sin desgastar el sistema, en tanto que el logro del objetivo estratgico
de incrementar el mercado, slo se logra integrando una serie de prcticas administrativas
que den por resultado el convencimiento y lealtad de los clientes.

La prctica de administrar con base en objetivos da muy buenos resultados en la

medida que involucre a todos en la empresa desde la determinacin hasta la ejecucin de
funciones a travs de equipos autoadministrados

 Estrategias
Como se desprende de las definiciones al inicio del captulo. la estrategia se refiere
a la forma en la cual competir una empresa para posicionarse y expandir sus operaciones
en el mercado. Es el cuarto paso del proceso de planeacin estratgica en donde se aplicar
la imaginacin y capacidad dc competicin para asegurar un sitio de la empresa en el
mercado.
Las estrategias denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue
de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las define como el
resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios
de stos, sobre los recursos usados pura alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular
la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. Chandler define la estrategia como
la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo, y la adopcin de los cursos
de accin y la asignacin de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas.
La mayora de las estrategias, sobre todo en el campo de los negocios, se ajusta al
concepto militar tradicional al incluir consideraciones competitivas. Por ejemplo, un
productor extranjero de automviles seleccion la estrategia de ofrecer al altamente
competitivo mercado estadounidense un auto pequeo, de bajo precio, que daba un gran
rendimiento de millas por galn de combustible, fcil de manejar en reas congestionadas y
de estacionar, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido
atendidos en estos aspectos por empresarios locales. En esta estrategia se encontraban todos
los elementos del concepto militar tradicional: competidores, un mercado que no era lo
suficientemente grande para satisfacer a todos los productores competitivos y una brecha
que ofreci a un adversario la oportunidad.
La estrategia de una organizacin constituye el eje central en tomo al cual giran
otras actividades principales de ella. Es a largo plazo y de gran alcance; engloba y controla
las acciones ms importantes de la organizacin y es un determinante bsico de su xito o
fracaso en el transcurso del tiempo.
Caractersticas de la estrategia:
1. Horizonte temporal: la palabra estrategia se emplea para describir actividades que
comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relacin con el tiempo que se tarda
en efectuarlas y que se tarda en observar su impacto.
2. Final: pese a que las consecuencias de seguir una estrategia determinada tal vez no
sean evidentes durante mucho tiempo, su impacto final ser importante.
3. Concentracin de esfuerzo: una estrategia eficaz por lo general suele requerir
concentrar la actividad, esfuerzo o atencin en un nmero bastante reducido de
fines.
4. Patrn de decisiones: aunque algunas compaas necesitan hacer slo algunas
decisiones importantes a fin de poner en prctica su estrategia seleccionada, la
mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de decisin sean tomados con
el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse entre s.

5. Capacidad de penetracin: una estrategia engloba un amplio espectro de

actividades, las cuales incluyen desde los procesos de asignacin de recursos hasta
las operaciones diarias.
Podemos hacer una distincin en cuanto al nivel en el que se desarrolla dicha estrategia
y de la cual se desprende la siguiente clasificacin:
Estrategia empresarial
Cuando las operaciones de la empresa estn diversificadas en distintos sectores
industriales y en distintas regiones geogrficas, es necesario establecer primero la estrategia
de todo el corporativo para despus proponer la de cada una de las unidades de negocios
que la integran, y as garantizar que stas se adecuan a la estrategia global.
Un excelente marco de anlisis es el que propuso el Grupo Consultor de Boston
(matriz BCG), cuya figura se aprecia en la figura siguiente.

Alta

Tasa de
crecimiento
del
mercado

Estrellas
Flujo efectivo
modesto
+

Interrogacin
Flujo de efectivo
modesto
+

Vaca productora
Flujo de efectivo
modesto
+

Perro
Flujo de efectivo
modesto
+

Baja

Alta
Participacin relativa del mercado

Figura 3. Marco de anlisis de Boston

La matriz del BCG atiende a dos variables: en el eje de la Y se mide el crecimiento
del sector industrial desde bajo hasta alto, y en el eje de la X se mide la participacin
relativa en el mercado desde baja hasta alta. Lo que da por resultado la matriz en donde se
clasifican las distintas empresas del corporativo
Estrellas. Las unidades estratgicas de los negocios o productos que tienen gran
participacin en un mercado de crecimiento rpido. Las estrellas generan efectivo pues una
gran participacin en el mercado suele acompaarse de una considerable rentabilidad.
Tambin usan mucho efectivo pues deben gastar ms recursos que destinan a la expansin.
Vacas productoras de efectivo. Tienen una fuerte participacin pero en un mercado
con baja tasa de crecimiento. En consecuencia, aunque generan efectivo no lo usan todo.

Interrogantes. Por su participacin en un mercado con una alta tasa de crecimiento,

necesitan efectivo si quieren competir. Pero como tienen poca participacin en el mercado,
no hay la seguridad de que con grandes gastos consigan conquistar una participacin
mayor.
Perros. Tiene poca participacin en el mercado y, por lo mismo, genera menos
efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que tambin se encuentra en un mercado
de escaso crecimiento, no es candidato atractivo para invertir en l.
El primer paso en la administracin del portafolio o cartera de los productos o
negocios consiste en identificar las estrellas, las vacas productoras de efectivo, los
interrogantes y los perros. El segundo es tomar decisiones respecto a la asignacin de
inversin a cada uno. Las ideas habituales son asignar a las estrellas todo el efectivo que
necesitan para crecer, "ordear" el efectivo de las vacas y destinarlo a otros productos con
mayores necesidades y perspectivas, dejar morir de inanicin a los perros y analizar y
decidir cunto efectivo se asignar a los interrogantes.
Estrategia de negocios
Son estrategias que se disean en particular para cada unidad de negocios del
corporativo e igualmente sirven para afrontar la competencia cuando se trata de un solo
negocio.
Mapas de sector estratgico
Los mapas de sector estratgico son grficos constituidos por pares de variables
diferenciadas entre s para posicionar con esos criterios a la organizacin y visualizarla en
relacin con la postura que guarda respecto a sus competidores.
En estos grficos se puede determinar cules deben ser los movimientos estratgicos
a realizar. as como prever cules son los movimientos que harn los competidores. con la
posibilidad de adelantamos a ellos.
Resaltan cules son los ms fieros competidores considerados desde diferentes
variables estratgicas, y es posible dar un seguimiento a su gestin y realizar escenarios
utilizando tecnologa como el sistema de soporte a las decisiones para realizar mejor la
estrategia competitiva.
Estrategias genricas para afrontar la competencia empresarial
Las empresas tienen ventajas competitivas. Se pueden explotar tres grandes tipos de
estrategias:
Costos: ser un productor de bajos costos.
Diferenciacin: hacer un producto diferente a los dems.
Nicho: enfocarse a un segmento del mercado.

 Estrategias genricas de Poner

Michael Porter propone tres estrategias generales o genricas: diferenciacin,
liderazgo en costos y alta segmentacin. Se les llama genricas por ser aplicables a toda
clase de situaciones competitivas. El problema radica en descubrir cul se adapta mejor al
perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrn de amenazas y
oportunidades presentes en su ambiente competitivo.
Diferenciacin. Cuando una empresa o una unidad estratgica de negocios trata de
establecer una identidad bien definida para un producto o servicio, los distingue de los de la
competencia. y esto 10 hace basndose en la calidad, servicio o diseo. Burger King, por
ejemplo, procura distinguirse de McDonald's Y otras cadenas semejantes. "Como a usted
le guste" es el eslogan de Burger King e indica que en sus establecimientos el cliente puede
satisfacer sus preferencias por ingredientes especiales en la preparacin de su hamburguesa.
Liderazgo en costos. El liderazgo en costos consiste en competir produciendo Y
vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de los de la competencia pero que
cuestan menos. Durante unos aos. Texas Instruments lncorporated (TI) redujo los precios
de calculadoras Y relojes digitales a un mayor precio de la curva de experiencia; en otras
palabras, disminuir los costos por unidad controlando los costos de diseo y manufactura Y
produciendo cantidades ms elevadas le dio a esa empresa el extraordinario resultado de
competir exitosamente con las compaas japonesas.
Enfoque a un nicho. El enfoque (alta segmentacin) significa encontrar un nicho
en el mercado y obtener recursos para competir en l, en vez de enfrentarse directamente a
todos los rivales. Puede referirse a determinados productos o servicios, a grupos
particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre trata de fijar pblicos meta a travs
de un mtodo selectivo. Hay compaas de seguros que se especializan en asegurar a los
conductores cuyos antecedentes los hacen un riesgo inaceptable para otras compaas que
compiten en el mercado principal con su gama limitada de precios.
Estrategia funcional
As como se define una estrategia para un grupo empresarial y para cada una de las
empresas que lo in le gran, a continuacin debe establecerse una estrategia especfica para
cada una de las funciones o reas clave que integran la empresa en particular.
Las principales reas para el funcionamiento de cualquier empresa son las
actividades de finanzas, produccin. recursos humanos, mercadotecnia, adems de
logstica, calidad, innovacin, sistemas de informacin, entre otras, que en algunas grandes
empresas por su relevancia estratgica se integran como una funcin bsica en el diseo de
su estructura. As se puede hablar de la estrategia de mercadotecnia, de produccin, etc. de
una empresa con la seguridad de que se tratan los asuntos especficos de esa funcin, desde
luego tomando en cuenta las interrelaciones con las dems funciones.

Para determinar las estrategias funcionales se usa como referencia la estrategia

empresarial, en la que se verifica que exista un empate con dichos criterios, entendiendo
que las estrategias funcionales coadyuvan a la estrategia empresarial.
Una vez definidas las estrategias funcionales, se tornan las decisiones a corto plazo
que integrarn los planes anuales o de menor tiempo. en donde se aclaran los detalles de las
actividades y se utilizan las distintas herramientas para aterrizar los planes operacionales.
Imp1antacin de la estrategia
Enfrentar la realidad de la tarea de encaminar las estrategias para que nos conduzcan
a las metas requiere un sistema que tome en cuenta todos los factores, y que tiene como eje
central el liderazgo y como variables bsicas los recursos humanos, la cultura
organizacional, la logstica de aplicacin y una realimentacin del desempeo.
La implantacin de las estrategias exige el compromiso total de la alta direccin, en
donde sea visible la participacin directa de los ejecutivos para la aplicacin de todos los
cambios resultantes. Slo un liderazgo transformacional (capaz de generar un crecimiento
individual y de involucrar el ego de las personas logrando que se apropien de los objetivos
e ideales de la empresa) y contingencial (capaz de adaptarse sin generar desgastes a las
cambiantes situaciones que ocasionan problemas y oportunidades para las empresas),
lograr servir de gua para que todos encaminen sus esfuerzos a garantizar el xito de las
estrategias.
Las personas son quienes lograrn los resultados deseados en la medida en que se
les trate como personas maduras. pensantes y comprometidas, en otras palabras, facultadas
para lomar decisiones. Debe generarse un ambiente agradable en donde todos estn
informa. dos y capacitados para que puedan recibir el reto dcl crecimiento sostenido de la
empresa.
A continuacin, se debe garantizar el tener una cultura organizacional que responda
a las nuevas necesidades, como el manejo de informacin, decisiones delegadas a equipos
autoadministrados. tener convencimiento de la gestin de la calidad total y de la prctica de
los negocios con responsabilidad y tica.
Poner en prctica las estrategias requiere establecer prioridades acordes con la
situacin que guardan los recursos, que sean factibles y sostenidas financieramente.
Las estructuras debern adaptarse dc acuerdo con los diseos requeridos, lo que
puede ocasionar eliminacin de puestos, creacin de otros nuevos y un cambio general dc
funciones para la mayora de las personas.
Realimentacin

Sistemticamente deber evaluarse el desempeo tanto de las estrategias como de

las personas responsables de su implantacin, realimentando informacin para adecuar las
estrategias a la realidad.
La idea de toda administracin es generar un proceso proactivo, dinmico y flexible
basado en el anlisis para crear escenarios realistas, que exijan un mnimo de correccin a
las desviaciones.

Preguntas de repaso.

Qu es una estrategia?
Explique qu es la planeacin estratgica
En qu consiste el proceso de planeacin estratgica?
Por qu es importante el proceso de planeacin estratgica?