Percepção Da Cultura Organizacional Pelo Cliente Interno: o Caso Polita - Indústria e Comércio de Pedras Polidas Ltda

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA
CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

DEPARTAMENTO DE LETRAS
PERCEPO DA CULTURA ORGANIZACIONAL PELO CLIENTE

INTERNO: O CASO POLITA - INDSTRIA E COMRCIO DE
PEDRAS POLIDAS LTDA
NATALIA ABREU SILVA
VIOSA, MG
Junho de 2008

CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

PEDRAS POLIDAS LTDA
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da

Universidade Federal de Viosa, como parte das
exigncias do curso de Secretariado Executivo Trilnge,
tendo como orientador o Professor Srgio Augusto Pereira
Monteiro, do Departamento de Administrao.
NATALIA ABREU SILVA
VIOSA, MG
Junho de 2008
ii
Natalia Abreu Silva

PEDRAS POLIDAS LTDA
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da

Universidade Federal de Viosa, como parte das
exigncias do curso de Secretariado Executivo Trilnge.
Aprovada em ____ de junho de 2008.
Prof. Norma Barbosa de Souza Faculdade de Viosa

Examinadora
Prof. Luciana Oliveira Miranda Gomes DAD/UFV

Examinadora
Prof. Srgio Augusto Pereira Monteiro DAD/UFV

Orientador
Nota: _______
Viosa, MG
Junho de 2008
iii
Aos meus pais, pelo amor e

confiana que depositam em mim.
iv
Agradecimentos
Agradeo primeiramente a Deus, pelas obras maravilhosas que faz na minha vida, pela
oportunidade que me deu, por estar sempre ao meu lado me dando fora e me protegendo.
Aos meus pais Celso e Cludia e minhas irms Paula e Carla, pelo amor sublime e
sereno, pelo apoio e por me fazerem entender o verdadeiro significado da palavra famlia.
Aos grandes amigos, por preencherem o vazio causado pela distncia e pela mgica de
me fazerem feliz a qualquer momento. Pela companhia, pela amizade e pelas risadas.
toda a famlia Carpe Diem, especialmente ao Celinho, Brina e ao Neuci, que
acompanharam os ltimos momentos da minha graduao, por serem os maiores
companheiros de aventuras que j fiz.
Ao Lo, pelos puxes de orelha, pela companhia e pelo carinho. Por me ouvir, me
ajudar e sempre me apoiar.
Ao professor Odemir Bata, por todo o suporte que me deu durante o curso,
esclarecimento de dvidas, conversas e pela pacincia.
Ao professor Srgio Monteiro, agradeo pela maravilhosa orientao, pelo incentivo e
pela calma que me transmitia nos meus momentos de maior desespero!
s professoras Norma Barbosa de Souza e Luciana Gomes, por terem gentilmente
aceitado o convite para fazer parte da banca examinadora.
A toda a Famlia Polita Mrmores, por ter tornado possvel a realizao deste trabalho,
especialmente aos tios Jlio e Ana Cristina, que me abriram a porta de sua empresa.
A todos que, de alguma forma, contriburam com o sucesso desta experincia, muito
obrigada!
SILVA, Natalia Abreu; MONTEIRO, Srgio Augusto Pereira. Percepo da cultura

organizacional pelo cliente interno: o caso Polita - Indstria e Comrcio de Pedras
Polidas Ltda. 66 p. Monografia (Bacharelado em Secretariado Executivo Trilnge)
Universidade Federal de Viosa, Viosa, MG, 2008.
Resumo
O presente trabalho props uma pesquisa descritiva qualitativa, em forma de estudo de caso,
com o objetivo de verificar a percepo da cultura organizacional sob os olhos dos clientes
internos da empresa Polita Indstria e Comrcio de Pedras Polidas Ltda., empresa do setor
de rochas ornamentais. Para isso, foi aplicado um questionrio aos colaboradores da empresa,
visando captar a forma como estas pessoas vm a cultura da empresa, alm de ter sido feitas
consideraes com base na observao direta da autora. Com a anlise dos dados obtidos pelo
questionrio, foi possvel notar que os clientes internos percebem a cultura da empresa, bem
como se constatou as caractersticas da cultura oficial e da cultura informal da organizao.
Por fim, concluiu-se ainda que a cultura organizacional uma influncia na formao da
identidade organizacional, assim como ajuda a manter a coeso interna.
vi
Sumrio
I. Apresentao .................................................................................................................. 10
1.1. Introduo................................................................................................................. 10
1.2. Justificativa............................................................................................................... 11
II. Objetivos........................................................................................................................ 12
2.1 Objetivos gerais ......................................................................................................... 12
2.2 Objetivos especficos .................................................................................................. 12
III. Fundamentos Tericos ................................................................................................ 13
3.1. Conceito de cultura ................................................................................................... 14
3.2. Elementos da cultura................................................................................................. 16
3.2.1. Valores ............................................................................................................... 17
3.2.2. Linguagem.......................................................................................................... 18
3.2.3. Artefatos............................................................................................................. 19
3.2.4. Tecnologia.......................................................................................................... 20
3.2.5. Histrias, Mitos e Heris.................................................................................... 20
3.2.6. Ritos, rituais e cerimnias .................................................................................. 20
3.3. Funes da cultura.................................................................................................... 22
3.4. Disfunes da cultura................................................................................................ 23
3.5. Cultura oficial x Cultura informal ............................................................................. 25
3.6. Cultura forte x Cultura fraca..................................................................................... 26
3.7. Identidade Organizacional ........................................................................................ 26
IV. Metodologia.................................................................................................................. 28
4.1. Classificao da pesquisa ......................................................................................... 28
4.2. Instrumentos de coleta de dados................................................................................ 29
4.3. Limitaes da pesquisa.............................................................................................. 30
V. Percepo da cultura organizacional da Polita ............................................................ 31
5.1. A Empresa................................................................................................................. 31
5.1.1. Reestruturao ................................................................................................... 32
5.1.2. Misso, viso e valores....................................................................................... 34
5.1.3. Atuao no mercado ........................................................................................... 34
5.2. Apresentao dos resultados ..................................................................................... 35
5.2.1. A percepo dos clientes internos ....................................................................... 35
VI. Consideraes finais .................................................................................................... 42
6.1. Concluses ................................................................................................................ 42
6.2. Recomendaes......................................................................................................... 45
VII. Referncias bibliogrficas .......................................................................................... 46
vii
VIII. Apndices .................................................................................................................. 48

8.1. Apndice I Questionrio aplicado aos colaboradores da Polita.............................. 49
8.2. Apndice II Sntese dos dados obtidos nos questionrios ........................................ 52
8.3. Apndice III Imagem area Polita .......................................................................... 59
8.4. Apndice IV Tear Gaspari Menotti ......................................................................... 60
8.5. Apndice V A f como valor oficial ......................................................................... 61
8.6. Apndice VI Respeito ao meio ambiente ................................................................. 62
8.7. Apndice VII Sade e Segurana do Trabalho ........................................................ 63
8.8. Apndice VIII Qualidade de Vida no Trabalho ....................................................... 65
viii
Lista de figuras, quadros e grficos

FIGURA 1 Elementos da cultura....................................................................................... 17
FIGURA 2 Estrutura organizacional polita........................................................................ 33
FIGURA 3 Misso da empresa.......................................................................................... 34
FIGURA 4 Viso da empresa............................................................................................ 34
FIGURA 5 Valores da empresa......................................................................................... 34
QUADRO 1 Definies dos elementos culturais freqentemente estudados ...................... 21

QUADRO 2 Distribuio de questionrios ........................................................................ 35
GRFICO 1 A empresa pode criar um clima mais harmonioso atravs da cultura............. 36

GRFICO 2 Conheo a misso da empresa ...................................................................... 36
GRFICO 3 Conheo os valores da empresa .................................................................... 37
GRFICO 4 Observo divergncias entre os valores pregados pela empresa e os valores
observados na prtica ........................................................................................................... 37
GRFICO 5 So ritos as reunies rpidas, os treinamentos, as confraternizaes,
promoes e demisses ........................................................................................................ 38
GRFICO 6 Os treinamentos e as reunies feitas na empresa ajudam a me integrar
organizao.......................................................................................................................... 38
GRFICO 7 Existem jarges, expresses, ou outro tipo de vocabulrio prprios no meu
setor de trabalho................................................................................................................... 39
GRFICO 8 Os uniformes da empresa, as instalaes, o investimento tecnolgico e a
linguagem so smbolos de sua cultura................................................................................. 39
GRFICO 9 Acredito que a cultura da empresa uma forma de controlar as aes dos
colaboradores....................................................................................................................... 40
GRFICO 10 Sinto-me vontade para dar liderana sugestes e opinies relativas ao meu
trabalho................................................................................................................................ 40
ix
I. Apresentao
1.1. Introduo
Existem inmeras ticas sob as quais se pode enxergar uma organizao de modo a
compreend-la melhor. De acordo com Morgan (2006), as organizaes podem ser vistas
como mquinas, como organismos, como crebros, como sistemas polticos, como culturas,
entre outros. Este ltimo ponto de vista interessante, pois, de acordo com o autor, quando
analisamos as organizaes como cultura, podemos ver quase todos os seus aspectos de uma
maneira nova. Podemos observar que a estrutura organizacional, as regras, diretrizes, metas,
misses, descries de cargos e procedimentos operacionais so artefatos culturais que
determinam a realidade atual, agindo como ponto de referncia primria para a maneira como
as pessoas vm e interpretam os contextos em que trabalham.
A cultura, assunto da Antropologia, definida por Edgar Schein como um conjunto de
premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da soluo de problemas de
adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas premissas funcionam suficientemente
bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a
forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas de adaptao
externa e integrao interna1.
Segundo Robbins (2007), uma forte cultura organizacional d direo empresa e
tambm fornece direo aos funcionrios ao ajudar a formar uma compreenso clara acerca
do modo como as coisas se procedem na organizao, alm de oferecer estabilidade.
1
SCHEIN, 1985, apud MAXIMIANO, 2007, p.440.

10
Portanto, pretende-se com esta pesquisa enfatizar a importncia do estudo da cultura

corporativa como instrumento de fortalecimento de coeso interna e auxiliadora de formao
de identidade, sob a tica da percepo dos clientes internos.
1.2. Justificativa
Apesar de a cultura organizacional ter se tornado um tema de pesquisa em potencial
nas ltimas dcadas, verifica-se ainda deficincias tericas e epistemolgicas na rea, o que
conseqncia da dificuldade que os pesquisadores encontram em conceituar a cultura. De
acordo com Migueles, Lafraia e Souza (2007), o termo cultura apresentado como um
imenso guarda-chuva sob o qual so abrigados os mais variados fenmenos. Os autores
acreditam que no se pode pretender gerenciar a cultura se no sabemos o que ela , como ela
se forma, e como atua sobre o comportamento humano de forma bastante especfica.
Desta forma, percebe-se a relevncia em aprofundar conhecimentos sobre este assunto,
definir claramente a cultura, identificar seus elementos, para que se torne possvel a
compreenso do funcionamento de uma organizao, do comportamento dos clientes internos
e dos fatores culturais que exercem influncia sobre a coeso interna, de modo que se possa
gerenciar estes componentes e utiliz-los de modo eficiente no dia-a-dia da empresa.
Sendo assim, conforme observam Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), no se pode
pretender compreender uma organizao sem examinar sua cultura e sem trabalhar sobre ela.
Esta a pertinncia deste trabalho, pois uma vez identificada a cultura da empresa, seus
valores, hbitos e tradies, possvel utiliza-la em benefcio prprio para atingir a eficincia
na coeso interna e a formao da identidade organizacional.
11
II. Objetivos
2.1 Objetivos gerais
Verificar os valores culturais da empresa Polita Indstria e Comrcio de Pedras

Polidas Ltda., bem como identificar os aspectos da cultura oficial e informal desta
organizao.
2.2 Objetivos especficos

Identificar os valores culturais tangveis e intangveis da organizao;
Analisar como o cliente interno percebe e transaciona estes valores;
Analisar o grau de importncia dos indicadores culturais, suas vantagens, limitaes e

disfunes;
Classificar a cultura como forte ou fraca.
12
III. Fundamentos Tericos

De acordo com Morgan (2006), durante a dcada de 1960, a confiana e o impacto da
indstria e administrao americana pareciam inquestionveis. Entretanto, no decorrer na
dcada de 1970, gradualmente, porm com fora crescente, o desempenho industrial japons
levou o Japo a assumir uma posio estratgica no mercado internacional, sendo sinnimo de
qualidade, confiabilidade, valor e servio. O pas atingiu a mais alta taxa de crescimento, o
mais baixo nvel de desemprego, e organizaes bem-sucedidas. Embora haja divergncias
entre tericos sobre as razes dessa transformao, muitos concordam que a cultura e o modo
de vida em geral no Japo desempenharam um papel importante.
Este exemplo sobre o Japo no pretende ser mais do que meramente ilustrativo. A
partir desta considerao, podemos compreender por que nas ltimas dcadas os estudos sobre
cultura organizacional ganharam um espao significativo nos meios acadmico e empresarial.
H pelo menos 20 anos o tema cultura extrapolou as barreiras da antropologia e se
tornou objeto de estudo no mbito organizacional, levando os tericos da administrao
ocidentais a se interessar especialmente pela cultura e carter de seus prprios pases e pela
relao entre cultura e vida organizacional. Migueles, Lafraia e Souza (2006) justificam este
interesse dizendo que a percepo de que a lgica hierrquica, burocrtica, tradicional, no
era mais adequada para as organizaes no contexto dos anos 80.
Para estes autores, existe um indicador claro nas dificuldades tericas e
epistemolgicas sobre o estudo de cultura, que est no fato de que muitos trabalhos sobre o
13
tema apontam para o reconhecimento da dificuldade de abord-lo como resultado da forma

como cultura conceituada.
Tendo como base esta dificuldade, para facilitar a compreenso e dar suporte anlise
prtica que d seqncia a este trabalho, trataremos neste captulo de apresentar vises e
adotar uma em relao ao conceito. Alm disso, veremos as funes da cultura, as disfunes,
seus elementos, e tambm as diferenas entre a cultura oficial e a informal e a cultura forte e a
fraca.
3.1. Conceito de cultura

Segundo uma conhecida definio de Edgard Schein2, cultura :
Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar como resultado da
soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas
premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem
ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e
sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa e integrao interna.
De acordo com esta definio, a cultura surge a partir da necessidade de buscar formas
de se adequar ao ambiente externo e de solucionar incoerncias internas, fazendo com que o
grupo organizacional descubra a partir de experincias positivas ou negativas, estratgias e
padres de comportamento, o modo como se obtm sucesso ou fracasso. Em outras palavras,
a abordagem cultura organizacional foca o aspecto interno e relacional das organizaes.
Motta e Vasconcellos (2006) concluem que a partir do aprendizado heurstico, por
ensaio e erro, o grupo organizacional seleciona e conserva as formas de comportamento, os
valores e regras que foram percebidos como responsveis por seu sucesso e desenvolvimento.
Esses padres culturais so um conjunto de premissas bsicas (ou seja, conceitos, princpios,
solues, formas de comportamento) que foram estabelecidas e descobertas nesse processo de
aprendizagem de soluo de problemas de adaptao externa e de integrao interna. Essas
premissas compem a cultura da organizao. Os autores citam um importante artigo
publicado em 1983 pela pesquisadora norte-americana Linda Smircich, onde o conceito de
cultura organizacional tratado de duas formas. A primeira abordagem aponta a opinio dos
autores que consideram que a organizao empresas, entidades pblicas, etc. tem uma
cultura que muda com o passar do tempo. A cultura seria, assim, uma caracterstica da
organizao. A outra perspectiva considera que a organizao no tem uma cultura, ela uma
cultura, ou seja, ela seria a expresso cultural dos membros da organizao. A organizao
SCHEIN, 1985, apud MAXIMIANO, 2007, p. 440.

14
vista assim como uma esfera cultural e simblica e a cultura utilizada como metfora, uma
imagem que nos ajuda a compreender melhor o sistema3.
Robbins (2007) acredita que a origem da cultura como uma varivel independente que
afeta as atitudes e o comportamento dos funcionrios remonta a mais de 50 anos, a partir da
noo de institucionalizao. Para ele, quando uma organizao se institucionaliza, ela
assume vida prpria, independentemente dos bens e servios que produz, adquire imortalidade
se seus objetivos iniciais no so mais relevantes, ao invs de fechar suas portas, ela se
redefine. Alm disso, a institucionalizao produz uma compreenso comum entre os
membros da organizao acerca do que comportamento apropriado e, fundamentalmente,
significativo. Deste modo, quando uma organizao assume uma permanncia institucional,
os modos aceitveis de comportamento se tornam amplamente evidenciados para seus
membros.
Este autor sugere, baseado em pesquisas, que existem sete caractersticas bsicas que,
em seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao4:
1. Inovao e assuno de riscos. O grau em que os funcionrios so estimulados a
inovar e a assumir riscos.
2. Ateno aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionrios demonstrem
preciso, anlise e ateno aos detalhes.
3. Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais os
resultados do que as tcnicas e os processos empregados para seu alcance.
4. Orientao para as pessoas. O grau em que as decises dos dirigentes levam em
considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao.
5. Orientao para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho so mais
organizadas em termos de equipes do que de indivduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de
dceis e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno
do status quo em contraste com o crescimento.
Essas caractersticas podem ser mensuradas em uma escala que vai de um grau baixo
at um grau elevado. A avaliao da organizao com base nessas sete caractersticas revela
uma ilustrao complexa da cultura. Logo, este panorama se torna a base dos sentimentos de
3
4
SMIRCICH, 1983; MORGAN, 1996, apud MOTTA, VASCONCELLOS, 2006

ROBBINS, 2007, p. 375
15
compreenso compartilhada que os membros tm a respeito da organizao, de como as

coisas so feitas e a forma como eles devem se comportar.
Maximiano (2007) aponta que as culturas organizacionais dividem-se em subculturas.
medida que crescem, as organizaes criam departamentos que se diferenciam em termos
de misso e do tipo de pessoas empregadas. Por exemplo, engenharia, vendas e marketing so
reas distintas, com especialistas diferentes, que desenvolvem sua prpria cultura
ocupacional.
Esta viso aceita tambm por Robbins (2007), que acrescenta que a maioria das
grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos nichos de subculturas. A
cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros
da organizao. ao que estamos nos referindo quando falamos de cultura de uma
organizao. essa viso de macro cultura que confere organizao sua personalidade
distinta. J as subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaes para refletir
problemas, situaes ou experincias comuns a alguns de seus membros. Essas subculturas
podem ser definidas por designaes de departamentos e separao geogrfica. Ela incluir os
valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos valores especficos daquele
departamento.
Se as organizaes no tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas
de diversas subculturas, o valor da cultura organizacional como varivel
independente seria sensivelmente reduzido, pois no haveria uma interpretao
uniforme acerca do que os comportamentos apropriados e os no-apropriados
representam. o aspecto do valor compartilhado que torna a cultura
organizacional um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento. 5
Com base nas palavras de Robbins, percebemos a importncia de ter uma cultura
dominante solidificada. Deste modo, os valores essenciais da organizao no se perdem em
meio aos valores criados pelas subculturas.
Sero apresentados a seguir os componentes da cultura.
3.2. Elementos da cultura

Para Tavares (2002), a cultura o veculo de relao por excelncia com o meio
externo, constituda de aparatos tcnicos (artefatos e objetos em geral), sistema de interao
(regras de conduta, estruturas de poder) e sistemas simblicos (linguagem, vises de mundo,
cosmologia, teorias cientficas, religies).6
5
6
ROBBINS, 2007, p. 377.

TAVARES, 2002, p. 75.
16
Nem todos os elementos da cultura so observveis, o que torna a anlise da cultura

organizacional uma tarefa complexa. Para facilitar a compreenso, preciso distinguir os
componentes que so observveis daqueles que requerem uma anlise mais profunda. A
Figura 1 resume esta idia, mostrando os elementos da cultura em nveis.
Figura 1 Elementos da Cultura

Fonte: MAXIMIANO (2007) - adaptado
Os componentes situados nos nveis mais altos so os que se podem observar

diretamente: os artefatos, a linguagem e os comportamentos habituais, as mquinas, o layout,
a forma como as pessoas se vestem e se tratam, os smbolos que usam.
Nos nveis mais profundos encontram-se os valores e crenas, que no se mostram
diretamente observao e so mais difceis de analisar. De forma geral, alguns destes
valores se revelam mais facilmente a um observador externo.
Encontram-se, a seguir, a descrio dos principais elementos da cultura.
3.2.1. Valores
Os valores encontram-se em um nvel profundo, ntimo da cultura organizacional.
Compreendem crenas, preconceitos, ideologia e outros tipos de atitudes e julgamentos
compartilhados pelos integrantes da organizao.
Em uma anlise mais aprofundada, Deal e Kennedy (1982) afirmam:
Valores so as crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam o
corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e
estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao. Os valores
podem ser explicitados de maneira simples se voc faz isso, voc tambm ser um
sucesso. [...] Os valores representam a essncia da filosofia da organizao para
17
atingimento do sucesso, pois eles fornecem um senso de direo comum para todos
os empregados e um guia para o comportamento dirio. 7
Assim que percebemos que os valores compem a essncia da cultura e que as

organizaes podem ter nos seus valores compartilhados uma fonte de fora, onde os
colaboradores se sentem como parte importante da organizao e so motivados porque a vida
organizacional tem significado para eles.
Freitas (1991) aponta algumas influncias dos valores no desenho da organizao:
1. Os valores e as crenas de uma organizao indicam que questes so,
prioritariamente, observadas.
2. Os valores desempenham um importante papel na determinao de quo longe
algum pode ascender na organizao.
3. Os valores e crenas compartilhados exercem um importante papel em comunicar
ao mundo exterior o que ele pode esperar da organizao.
Em sntese, os valores determinam o que a organizao considera importante para
atingir a excelncia em seu negcio. Cada empresa busca definir valores prprios,
personalizam seus valores. Entretanto, Freitas (1991) destaca alguns valores que parecem
comuns a todas as organizaes. Pode-se citar: a importncia do consumidor, o padro de
desempenho excelente, qualidade e inovao e a importncia da motivao intrnseca dos
empregados, entre outros.
Cabe lembrar que, uma vez estabelecidos os valores, a organizao no deve mudlos. Sendo assim, o contedo transmitido pelos valores deve ser perene, deve suportar o
passar do tempo. Com valores que resistem ao tempo, a organizao legitima a busca de seus
objetivos e a manuteno da ordem existente.
3.2.2. Linguagem
A linguagem representa um dos elementos mais importantes da cultura organizacional.
Exprime-se atravs de um idioma e de jarges (ou grias). Robbins (2007) aponta que muitas
organizaes e unidades dentro de organizaes utilizam a linguagem como forma de
identificao dos membros de sua cultura ou subcultura e que ao aprender essa linguagem, os
membros demonstram sua aceitao da cultura e, assim fazendo, ajudam a preserv-la.
Alm disso, com o passar do tempo, as organizaes passam a desenvolver termos
prprios para descrever equipamentos, procedimentos e produtos relativos a seu negcio.
Estes vocbulos so denominados ocupacionais, ou seja, especficos de um segmento ou
7
DEAL, KENNEDY, 1982 apud FREITAS, 1991, p.14

18
atividade de trabalho. Os jarges ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada

ofcio, tornando-se facilitadores da comunicao dentro de um crculo profissional.
Robbins observa que quando chegam empresa, novos funcionrios podem se perder
entre tantas siglas e jarges. Entretanto, passados alguns meses, tais termos tornam-se parte
integrante de sua prpria linguagem. Para ele, depois de assimilada, essa terminologia
funciona como um denominador comum, que une os membros de uma cultura ou subcultura.
Migueles, Lafraia e Souza (2006) acreditam que a lngua estrutura no s a
comunicao humana, como tambm o pensamento humano. Para eles, a linguagem tem um
cdigo, um lxico e uma gramtica que so, antes de qualquer coisa, ferramentas de
pensamento. Eles completam esta idia dizendo que o poder da cultura e da linguagem to
grande, que para ns no existe aquilo que no conseguimos nomear.
3.2.3. Artefatos
Os artefatos so os elementos mais facilmente observveis de uma cultura
organizacional. Determinam, por exemplo, a primeira impresso que um visitante ou novo
colaborador tece sobre a empresa. So considerados artefatos a arquitetura, os veculos, as
roupas, os produtos que as pessoas usam, entre outros.
As organizaes distinguem-se uma das outras, por exemplo, na arquitetura.
Maximiano (2007) observa que os rgos da administrao pblica, em todo o mundo,
apreciam o tamanho e a imponncia. Algumas empresas seguem este modelo e, ao mesmo
tempo, buscam transmitir uma imagem de modernidade e tecnologia avanada, usando novos
materiais na construo de suas instalaes.
Deve ser observada tambm a utilizao do espao. Atravs do arranjo fsico, do
layout do ambiente, pode-se avaliar se as pessoas trabalham em um ambiente que transmite
igualdade ou se ficam evidentes as posies hierrquicas, com as pessoas que ocupam
maiores cargos ocupando espaos maiores e mais bem equipados. Cabe constatar se o local de
trabalho sujo ou limpo, arrumado ou desorganizado, silencioso ou barulhento, se bem
sinalizado. Isso porque a organizao, limpeza, esttica e qualidade revelam os hbitos e as
atitudes em relao organizao.
Verificar se as pessoas se vestem de modo formal ou informal, de maneira diferente ou
usando uniformes, como as pessoas se vestem, de modo geral, outro componente da cultura.
19
3.2.4. Tecnologia
A forma como a organizao emprega a tecnologia tambm pode ser considerada um
trao de sua cultura. Maximiano (2007) entende por tecnologia o repertrio de conhecimentos
utilizados pelas pessoas e organizaes para resolver problemas.
Para ele, a cultura tecnolgica identifica os diferentes estgios de utilizao do
conhecimento em que as organizaes se encontram, permitindo classific-las em atrasadas
ou avanadas, de acordo com o estado-da-arte. Estado-da-arte o nvel mais avanado da
cultura tecnolgica, o que existe de mais moderno em determinado segmentos ou tipos de
produtos. O autor aponta que uma cultura organizacional tecnologicamente sofisticada
encontra-se no estado-da-arte, ou seja, utiliza os conhecimentos mais avanados para produzir
artefatos e ferramentas sociais.
Maximiano completa esta idia dizendo que o grau de sofisticao da tecnologia ainda
revela os hbitos, atitudes e valores em relao ao prprio conhecimento, e que as
organizaes que valorizam o conhecimento so as que tm maiores possibilidades de
produzir tecnologia avanada.
3.2.5. Histrias, Mitos e Heris
As histrias e mitos so elementos das tradies orais passados para as novas
geraes, de modo a perpetuar a cultura da organizao. Em geral, referem-se a eventos
ocorridos com os fundadores da empresa, quebras de regras, sucessos obtidos, atitudes
tomadas em relao a antigos erros, outro tipo de fato marcante da vida da empresa.
As narrativas das histrias e mitos criam um elo entre presente e passado, oferecendo
explicao e legitimidade para as prticas vigentes.
Maximiano (2007) classifica as histrias como uma combinao de elementos da
realidade e da fico, enquanto os mitos so totalmente fictcios. J os heris, so os
personagens das histrias e mitos. Eles personificam os valores e representam os modelos de
comportamento que as empresas procuram alcanar.
3.2.6. Ritos, rituais e cerimnias
Ritos, rituais e cerimnias so eventos estruturados e coreografados, que carregam
significados, celebram acontecimentos e sucessos e mantm viva a lembrana das tradies8.
Alguns autores, como Deal e Kennedy (1982), argumentam que nenhuma ocorrncia
na organizao um evento trivial. Para eles, no contexto de trabalho qualquer evento pode
8
MAXIMIANO, 2007, p. 444.

20
ser administrado. Sendo assim, formulam a seguinte definio: Os ritos, rituais e cerimnias
so exemplos de atividades planejadas que tm conseqncias prticas e expressivas,
tornando a cultura organizacional mais tangvel e coesa9.
Estes autores acreditam que as realizaes na organizao devem ser reconhecidas, e
que este reconhecimento leva a maiores feitos. Deste modo, ritos, rituais e cerimnias
desempenham um papel importante em tornar a cultura expressiva, de acordo com os
seguintes aspectos:
1. Comunicam de que maneira as pessoas devem se comportar na agir na organizao
e quais sos os padres de comportamento aceitveis.
2. Alertam para a maneira como os procedimentos so executados.
3. Exibem e fornecem experincias a serem lembradas pelos empregados.
Os rituais no trabalho so uma forma de fornecer um senso de segurana e identidade
comum.
A seguir, o Quadro 1 representa de forma resumida a definio dos elementos da
cultura anteriormente citados, como tambm de outros elementos estudados com maior
freqncia.
Quadro 1 Definies dos Elementos Culturais Freqentemente Estudados
AMBIENTE FSICO
Elementos que rodeiam as pessoas fisicamente e lhes
fornecem estimulao sensorial imediata para executar
atividades culturalmente expressivas.
ARTEFATOS
Objetos materiais fabricados por pessoas para facilitar as
atividades culturalmente expressivas.
CERIMNIA
Um sistema de vrios ritos conectados com uma ocasio ou
evento particular.
CONTO POPULAR
Narrativa completamente fictcia.
ESTRIA
Narrativa baseada em eventos verdadeiros freqentemente
faz uma mistura do verdadeiro com a fico.
GESTOS
Movimentos de partes do corpo usados para expressar
significados.
LENDA
Transmisso de uma narrativa de algum evento maravilhoso
que baseado numa estria, mas tem incorporado alguns
detalhes fictcios.
LINGUAGEM
Forma ou maneira particular atravs da qual os membros de
um grupo usam sons vocais e sinais escritos para transmitir
significados para os outros.
MITO
Narrativa dramtica de eventos imaginados, usada para
explicar origens ou transformaes das coisas. Tambm uma
crena inquestionvel a respeito de benefcios prticos de
9
DEAL, KENNEDY, 1982, apud FREITAS, 1991, p. 21

21
RITO
RITUAL
SAGA
SMBOLO
certas tcnicas e comportamentos que no so sustentados

pela demonstrao dos fatos.
Relativamente elaborado, dramtico; conjunto de atividades
planejadas que consolidam vrias formas de expresses
culturais num s evento, executado atravs das interaes
sociais, geralmente para o benefcio de uma audincia.
Conjunto detalhado e padronizado de tcnicas e
comportamentos que lida com as ansiedades, mas que
freqentemente produz conseqncias intencionais de
importncia prtica.
Narrativa histrica que descreve as realizaes mpares de um
grupo e seus lderes geralmente em termos histricos.
Qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relao que serve
de veculo de um significado, geralmente representando uma
outra coisa.
Fonte: FREITAS, 1991 (adaptado)
3.3. Funes da cultura

Partindo do conceito mais popular de cultura organizacional, o proposto por Schein10,
a cultura organizacional tem a funo de definir a maneira como os integrantes da
organizao devem interagir entre si e com o ambiente externo. Maximiano (2007) afirma que
a cultura padroniza a maneira como as pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a
incerteza. Para ele, no dia-a-dia, as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela
cultura para no errar 11.
O autor enfatiza ainda alguns exemplos especficos de comportamento que integram a
cultura de uma organizao qualquer, referentes convivncia interna. Por exemplo, a cultura
define os critrios para a avaliao de resultados e do desempenho dos indivduos, bem como
as aes corretivas a serem implementadas no caso de erros e problemas.
Alm disso, ele diz que a cultura define o comportamento em relao autoridade, a
forma como devem se relacionar pessoas de diferentes classes sociais, a estratificao social e
o status das pessoas e dos subgrupos.
No que tange as relaes com o mundo exterior, o autor acredita que a cultura tem o
poder de regular as relaes com outros grupos e com o ambiente de forma geral, a forma
como o mundo externo existe dentro das prprias organizaes. A cultura define a misso da
organizao e seu papel em relao ao meio ambiente, projetando uma imagem para os
clientes, fornecedores e outras partes interessadas. Ela define, ainda, as fronteiras dos grupos:
quem de dentro e quem de fora, assim como o tempo e as condies para os recm10
11
Ver captulo 3.1.

MAXIMIANO, 2007, p. 445
22
chegados serem aceitos. Robbins (2007) concorda com a viso de cultura como definidora de
fronteiras. Para ele, a cultura cria distines entre uma organizao e as outras.
Robbins v tambm como funo da cultura facilitar o comprometimento com algo
maior do que os interesses de cada um, alm de criar um senso de identidade aos membros da
organizao.
A cultura organizacional pode ser vista ainda como uma forma de construir a
realidade: a cultura funciona como uma lente que estrutura as percepes das pessoas acerca
da realidade que elas partilham12. Para ilustrar esta afirmao os autores citam a diferena do
significado de uma vaca para um indiano, que as v como um animal sagrado, e o que este
animal significa para um ocidental. Migueles, Lafraia e Souza chamam de lente cultural o que
define o significado. Eles reiteram que estas lentes culturais estruturam a percepo das
pessoas acerca da realidade organizacional de que participam e nas quais interagem.
3.4. Disfunes da cultura

Para Robbins (2007), boa parte das funes da cultura, como foi visto, favorvel
tanto organizao quanto a seus funcionrios. Entretanto, ele acredita que no se deve
ignorar os aspectos potencialmente disfuncionais da cultura, especialmente de culturas
fortes13, que afetam a eficcia da organizao.
Uma das grandes disfunes da cultura proveniente da forma como ela
conceituada. Migueles, Lafraia e Souza (2006) recordam que at mesmo Edgar Schein, que
veio a se tornar uma grande referncia no tema cultura organizacional, considerou que o
conceito de cultura havia sido relacionado com virtualmente tudo e que havia se tornado a
cura para todas as mazelas industriais14. Tudo aquilo para o que no se havia encontrado
uma explicao tangvel e mensurvel foi subordinado ao conceito de cultura.
Assim, os autores apontam que a popularizao do tema levou crena em duas
idias: a primeira de que havia uma forma boa de cultura, a qual as empresas deveriam
buscar, o que gerou a errnea interpretao de que existem culturas melhores que as outras.
Em conseqncia, cogitou-se a possibilidade de uma espcie de hierarquizao da cultura.
A outra idia, decorrente da primeira, diz respeito hipottica possibilidade de existir
um modelo de cultura corporativa que deve ou pode ser aplicado nas organizaes para que
elas atinjam a excelncia, isto , achar vivel replicar em uma organizao o que deu certo em
12
MIGUELES, LAFRAIA, SOUZA, 2006, p. 25.

Conceito abordado no captulo 3.6.
14
MIGUELES, LAFRAIA, SOUZA, 2006, p. 22.
13
23
outras. Um bom exemplo disso, mostram os autores, o objetivo de se entender o modelo

japons. Entretanto sabemos que isto no possvel. Migueles, Lafraia e Souza acreditam que
a prpria inteno de se transpor um modelo de um contexto para outro esbarra justamente em
densas barreiras culturais.
Retornando ao suposto de que existem culturas boas e ms, Morgan (2006) afirma que
muitos dirigentes comearam a adotar novos papis como agentes de mudana tentando criar
novas formas de conscincia corporativa, baseados no princpio de que uma cultura
fortalecida essencial para o sucesso ou de que modificaes na cultura levaro os
empregados a trabalhar mais e a se sentir mais contentes. Para ele, existe uma cegueira
ideolgica geral em muitos estudos sobre cultura corporativa, especialmente por autores que
argumentam que os dirigentes devem tentar tornar-se heris populares modelando e
remodelando a cultura de suas organizaes. Sendo assim, ele acredita que na tentativa de
criar teias de significados compartilhados, o uso da cultura pode ser confundido como
instrumento de manipulao:
medida que os conhecimentos sobre a metfora da cultura so usados para criar
um mundo do tipo descrito por Orwell de nova linguagem corporativa, onde a
cultura controla em vez de expressar o carter humano, a metfora pode revelar uma
15
influncia muito manipuladora e totalitria.
Voltando a citar Robbins (2007, p. 379), a cultura se torna um passivo quando os

valores compartilhados no esto em concordncia com aqueles que podem melhorar a
eficcia da organizao. Em outras palavras, quando o ambiente passa por rpidas mudanas,
uma cultura muito fortalecida pode no ser adequada, pois ela pode se tornar um fardo e
dificultar a resposta s alteraes do ambiente. Deste modo, vemos a cultura como uma
barreira a mudanas.
A cultura pode representar tambm uma barreira diversidade. Robbins (2007) afirma
que a contratao de novos funcionrios que no se paream com a maioria dos membros da
organizao devido raa, sexo, deficincia ou outra diferena cria um paradoxo:
A administrao quer que os novos funcionrios aceitem os valores essenciais da
cultura organizacional; caso contrrio, eles no se ajustaro organizao nem sero
aceitos pelos demais. Ao mesmo tempo, a administrao quer aprovar abertamente e
apoiar as diferenas que esses trabalhadores levam para dentro da empresa. 16
As organizaes procuram e contratam pessoas diferentes motivadas pelas foras

alternativas que elas levam para o ambiente de trabalho. Sendo assim, a cultura se torna um
empecilho quando sustentam conceitos ou se tornam apticos s pessoas que so diferentes.
15
16
MORGAN, 2007, p. 174

ROBBINS, 2007, p. 380.
24
Robbins (2007) acredita, ainda, que a cultura pode ser um passivo no que tange
aquisies e fuses. Os fatores bsicos que tradicionalmente impulsionavam as fuses e
aquisies englobavam vantagens financeiras ou a sinergia dos produtos. Atualmente, a
grande preocupao relacionada compatibilidade cultural. O sucesso do negcio agora est
muito mais vinculado ao grau em que as duas culturas so compatveis entre si. O autor ilustra
este idia com exemplos de fuses que fracassaram, como a AT&T e NCR e Daimler-Benz e
Chrysler.
3.5. Cultura oficial x Cultura informal

Motta e Vasconcelos (2006), considerando que a organizao um sistema, composto
de subsistemas17, afirmam que um dos subsistemas organizacionais o subsistema humano e
cultural, que formado por dois elementos: um elemento informal, ou seja, o conjunto de
indivduos que compem a organizao e suas respectivas subculturas ou vises de mundo;
e um elemento formal, que a cultura oficial da empresa as regras, padres, valores e
formas de comportamento propagadas pelos dirigentes pelos meios de comunicao oficiais.
O elemento informal caracteriza a cultura informal, e expressam os valores
efetivamente praticados na organizao. Deste modo, diferem-se a cultura oficial e a cultura
informal.
Os autores acreditam que a cultura oficial surge a partir de solues, princpios,
formas de comportamento e padres representativos da viso de mundo dos dirigentes, e
difundida na organizao atravs de treinamentos e por meio dos canais oficiais de
comunicao.
Entretanto, eles explicam que cada subgrupo organizacional tem sua prpria viso de
mundo, sua forma de pensar e solucionar problemas e seu mecanismo de deciso. Logo,
surgem diferenas entre a cultura propagada e difundida pelos dirigentes, e o que realmente se
pratica, o que realmente se faz.
Motta e Vasconcelos (2006) julgam importante para conquistar novos clientes e ter
boa imagem no mercado, que as organizaes mostrem em sua cultura oficial elementos que
demonstrem que a empresa est em dia com as transformaes que ocorrem em nosso mundo.
Porm, na prtica, independente do que falam ou comunicam, as organizaes incorporam os
17
Considerar sistema como qualquer entidade, conceitual ou fsica, composta de partes inter-relacionadas,
interatuantes ou interdependentes, dotada de um objetivo. (HANIKA, 1965 apud CARAVANTES, PANNO,
KLOECKNER, 2005)
25
valores em maior ou menor grau, dependendo do setor, do mercado ou do tipo de trabalho, as

prticas podem ser incorporadas ou no.
3.6. Cultura forte x Cultura fraca

Alguns tericos tm diferenciado culturas fortes de culturas fracas. Considera-se uma
cultura forte aquela que tem maior impacto sobre o comportamento dos funcionrios. Para
Robbins (2007):
Em uma cultura forte, os valores essenciais da organizao so intensamente
acatados e amplamente compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores
essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte ser a cultura.
Consistentemente com esta definio, uma cultura forte ter uma influncia maior
sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e
intensidade, que cria um clima interno de autocontrole comportamental18.
Com base nesta afirmao, observa-se o baixo ndice de rotatividade um resultado

especfico da cultura forte. Isso porque em uma cultura forte, existe um considervel grau de
concordncia entre os membros em relao aos pontos de vista da organizao. Essa
unanimidade de propsitos, por sua vez, gera coeso, lealdade e comprometimento
organizacional. Tais qualidades diminuem a propenso dos colaboradores deixarem a
organizao.
3.7. Identidade Organizacional

A cultura organizacional pode ser vista como um elemento formador de identidade.
Para Tavares (2002), o conjunto de pessoas que compe a organizao os fundadores, e ao
longo do tempo os dirigentes estabelece uma maneira prpria de agir e interagir ao
transacionar com o meio ambiente e ao criar estruturas internas para responder a essa
interao externa. Com isso, cria para a empresa uma identidade reconhecvel, tanto no
ambiente de negcios e mercados quanto para as pessoas que compartilham de seus limites
internos.
A identidade o composto dos sentidos de unidade, de singularidade, de coerncia, de
filiao ou pertencimento, de valor, de autonomia e confiana, organizados em torno de uma
vontade de existncia19. Com base nesta afirmao, Freitas (2002) diz que um ncleo
identitrio se constitui como a fonte de coerncia interna que caracteriza um ser que tem
conscincia de existncia prpria. uma autocaracterizao que pode variar de acordo com
critrios tais como: nacionalidade, sexo, idade, profisso, cultura, histria, etc.
18
19
ROBBINS, 2007, 377.

MUCCHIELLI, 1992 apud FREITAS, 2002, p. 40..
26
Tavares (2002) complementa esta idia afirmando que o grupo social constituinte da
organizao, atravs de sua ao conjunta nas interaes internas e externas, faz emergir uma
realidade socialmente construda, transformando-o numa cultura.
Em outras palavras, a organizao vista e reconhecida de acordo com a forma como
se porta frente s relaes com o ambiente externo e interno e, como j foi dito anteriormente,
a cultura determina o tipo de ao nestas situaes.
27
IV. Metodologia
Com base na fundamentao terica explanada no captulo III, foram adotados
procedimentos metodolgicos visando atingir o objetivo deste estudo, procurando identificar
os principais aspectos culturais da organizao e verificar a percepo dos clientes internos
em relao a tais aspectos. Para tanto, so apresentados neste captulo a classificao da
pesquisa, a estratgia aplicada, os instrumentos de coleta de dados e as limitaes da pesquisa.
4.1. Classificao da pesquisa

Este trabalho se enquadra como uma pesquisa descritiva qualitativa, uma vez que o
interesse descobrir e observar fenmenos, procurando descrev-los, classific-los e
interpret-los20.
A estratgia utilizada foi o Estudo de Caso onde, de acordo com Rudio (2004), se faz
uma pesquisa de um determinado indivduo, famlia, grupo ou comunidade para se examinar o
ciclo de sua vida ou algum aspecto particular desta.
Gil (2002) concorda com a afirmao anterior ao escrever que estudo de caso um
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e
detalhado conhecimento. O autor completa, ainda, que a utilizao do estudo de caso
apropriada para explorar situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos e
para preservar o carter unitrio do objeto estudado.
20
RUDIO, 2004, p. 71.

28
Para Yin (2005), os estudos de caso representam a estratgia preferida quando se

colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos
inseridos em algum contexto da vida real.
Este autor reitera que o estudo de caso permite uma investigao para se preservar as
caractersticas holsticas e significativas dos acontecimentos da vida real, tais como processos
organizacionais e administrativos21.
Considerando as idias dos autores citados, justifica-se a escolha do mtodo aplicado.
A unidade-caso definida para esta pesquisa a Polita, organizao do setor de rochas
ornamentais, localizada em Santa Rosa, distrito de Cachoeiro de Itapemirim - ES.
4.2. Instrumentos de coleta de dados

Gil (2002) aponta que uma das caractersticas mais significativas da pesquisa
descritiva a utilizao de tcnicas padronizadas de coletas de dados, tais como o
questionrio e a observao.
Na primeira semana de junho de 2008 foi aplicado aos clientes internos da Polita um
questionrio estruturado elaborado de acordo com a Escala de Likert22, em que o respondente
manifesta o grau de concordncia ou discordncia de acordo com as variveis e as atitudes
relacionadas ao objeto. O referido questionrio continha 38 afirmaes e, para cada uma, 5
opes de resposta, sendo elas: concordo totalmente, concordo, no sei, discordo e
discordo totalmente23. Objetivou-se, deste modo, obter informaes acerca da percepo da
cultura sob os olhos dos colaboradores da empresa.
A observao direta tambm foi utilizada, embora como instrumento auxiliar, visto
que sua utilizao exclusiva no valida uma pesquisa24. Para Yin (2005), as evidncias
observacionais so, em geral, teis para fornecer informaes adicionais sobre o tpico que
est sendo estudado. O autor destaca tambm a possibilidade de fotografar o local de estudo,
considerando que essas fotografias ajudam a transmitir as caractersticas importantes do caso
a observadores externos.
A funo da observao nesta pesquisa servir como meio de comparar as
informaes obtidas nos questionrios com a realidade.
21
YIN, 2005, p. 20.

SAMARA, BARROS, 2007, p. 124.
23
Ver apndice p. 49.
24
MONTEIRO, 2006.
22
29
Para realizar a anlise dos dados, foi feita a tabulao do resultado obtido nos
questionrios utilizando o Software MS Excel. Esta tabulao foi feita dividindo as respostas
de acordo com o segmento de atuao do respondente: setor administrativo, produtivo e de
apoio. Cada um destes segmentos teve suas respostas tabuladas seguindo uma subdiviso em
relao ao nvel de escolaridade. Os resultados tabulados subsidiaram a confeco dos
grficos apresentados no Captulo 5.2.
No que tange a interpretao das respostas, foram utilizadas como base as idias dos
estudiosos sobre cultura organizacional, conforme a fundamentao terica explanada no
captulo anterior.
4.3. Limitaes da pesquisa

Houve algumas limitaes durante o desenvolvimento da pesquisa. Primeiramente, o
tema cultura organizacional um campo relativamente novo no mbito dos estudos sobre
administrao. Embora seja necessrio e importante o conhecimento deste assunto, percebe-se
ainda uma deficincia metodolgica e conceitual devido sua complexidade e subjetividade.
Alm disso, o quadro de colaboradores da empresa apresenta uma variao
considervel de nvel de escolaridade, sobretudo no setor produtivo. Os questionrios
aplicados foram padronizados a todos os colaboradores, no tendo diferena entre os
segmentos administrativo e produtivo. Deste modo, perceberam-se dificuldades em alguns
respondentes no que tange a compreenso do tema.
Por fim, notou-se tambm resistncia em alguns colaboradores em responder ao
questionrio. Uma possvel explicao para esta limitao seria que alguns colaboradores
tivessem medo de que suas respostas interferissem ou comprometessem seu emprego ou suas
atividades na empresa, apesar de ter sido explicado a todos que se tratava de um trabalho
acadmico, sem interferncia da gerncia da organizao.
30
V. Percepo da cultura organizacional da Polita

5.1. A Empresa25
A Polita Indstria e Comrcio de Pedras Polidas Ltda. uma empresa do setor de
rochas ornamentais, especializada no desdobramento (serrada) e beneficiamento (polimento)
do mrmore travertino, tambm conhecido como bege-bahia, e de uma linha de mrmores
brancos. localizada no distrito de Santa Rosa, municpio de Cachoeiro de Itapemirim, ao sul
do Estado do Esprito Santo, e a 130 km da capital Vitria26.
A empresa foi fundada em 1997, sendo que em janeiro de 1998 iniciou-se a obra de
instalao do primeiro galpo, que totalizava uma rea de 1.000 m. Foi construdo tambm
nesta poca um pequeno escritrio, que existe at hoje, e tambm o tanque decantador de gua
desde o incio das atividades da empresa, a gua utilizada na produo reaproveitada.
Neste primeiro momento, a empresa trabalhava apenas com o polimento do mrmore
travertino e com prestao de servios para terceiros. O maquinrio fora adquirido de segunda
mo e os blocos de pedra eram comprados na cidade de Ourolndia, na Bahia, e transportados
at a sede da empresa. A serrada era feita por terceiros, e do bloco derivavam-se chapas de
travertino, que eram beneficiados na Polita e vendidos ao mercado. A capacidade produtiva da
empresa era de 5.000 m de chapas polidas por ms, e eles trabalhavam no limite da produo.
25
Todas as informaes contidas neste captulo foram obtidas atravs de conversa informal com os proprietrios
e colaboradores da Polita, observao direta, assim como da pgina da empresa na internet.
26
Ver apndice p. 59 Imagem area Polita
31
No existia ainda no setor a cultura de serrar o mrmore em maquinrio apropriado toda a

produo era serrada em maquinrio para granito.
Buscando atender s exigncias do mercado e para trabalhar com mais
profissionalismo, tecnologia e com um leque maior de produtos, a empresa encaminhou-se a
uma busca por mquinas especficas para a serrada de mrmores. Como no havia nenhuma
mquina similar que a Polita desejava no Brasil, foi necessrio buscar a tecnologia e o
conhecimento de produo fora do pas. Deste modo, no ano 2000 iniciaram-se as
negociaes com fornecedores de mquinas italianas. O diretor-presidente, fundador da
empresa, relata grande dificuldade na realizao deste projeto devido falta de incentivo por
parte do governo.
Superadas as dificuldades, em dezembro de 2001 a Polita j operava serradas com tear
diamantado italiano especfico para mrmores27, tendo sido pioneira na implantao deste
equipamento no Brasil
Com a aquisio do novo maquinrio, a empresa teve aumento de sua produtividade.
Para acompanhar o crescimento dos negcios, a Polita ampliou suas instalaes e em 2004
iniciou o Projeto Melhorias Contnuas, com o objetivo de proporcionar a capacitao para
melhor gerir a empresa28.
Hoje, o galpo que aloca a produo possui cerca de 3.500 m e a capacidade
produtiva chega a 40.000 m de material serrado e polido por ms, sendo que a mdia de
produo de aproximadamente 15.000 m devido demanda.
H dois anos a Polita expandiu sua linha de produtos pra o mrmore branco, o que
despertou a necessidade de explorar os prprios materiais. Sendo assim, a empresa expandiu
suas atividades para a rea de minerao, extraindo os blocos de mrmore branco de jazidas
prprias. A linha de travertino, no entanto, continua vindo da Bahia.
5.1.1. Reestruturao
A Polita uma empresa de pequeno porte e no contava com muitos processos
administrativos tampouco produtivos no incio de suas atividades. A partir de 2004, com o
Projeto Melhorias Contnuas, comeou o trabalho de reestruturao para que a organizao
acompanhasse as necessidades de crescimento.
27
Ver apndice p. 60: Tear Gaspari Menotti

A Polita conta com o trabalho terceirizado de uma empresa de consultoria, que responsvel pela implantao
deste projeto. tambm esta empresa quem d as orientaes e coordenadas necessrias aos processos de
recrutamento, seleo de pessoal e treinamentos.
28
32
No ano de incio do projeto, havia na empresa apenas 2 colaboradores no setor

administrativo. Logo, uma mesma pessoa acumulava funes: administrava pessoal,
produo, efetuava vendas, compras, emitia notas. A partir deste projeto, houve novas
contrataes, capacitao de pessoal, implantao de um sistema de informao gerencial
juntamente com treinamento de pessoas para gerir esse sistema. Alm disso, foi realizada a
departamentalizao: a empresa foi dividida em setores e teve as reas organizadas. Cada
setor tem seus processos, que so levados ao sistema de modo a facilitar o acesso s
informaes. O projeto tambm proporcionou s pessoas mais autonomia e descentralizao
de poder hoje a empresa funciona sem que haja necessidade da presena do proprietrio.
Atualmente, a empresa possui um quadro de 50 colaboradores, sendo 13 do setor
administrativo, 30 do produtivo, 5 da rea de apoio e manuteno e, ainda, 2 vigilantes. A
estrutura organizacional da empresa pode ser visualizada atravs da Figura 2.
Figura 2 Estrutura Organizacional Polita

Fonte: Polita. Elaborao prpria
Neste processo de reestruturao, houve muitas demisses. Para que os colaboradores

veteranos acolhessem os novos com maior facilidade, a empresa investiu em inmeros
programas de treinamento para trabalhar a motivao e o relacionamento interpessoal.
A empresa alega que aps este momento, eles passaram a investir mais na valorizao
do colaborador, capacitando-o para desenvolver as tarefas que lhes so designadas. Afirma
ainda que tem hoje uma equipe com salrios melhores, com pessoas satisfeitas e motivadas, e
que isso traz a ela um retorno considervel.
A consultora da Polita informa que aps essa remodelagem, a empresa cresceu
aproximadamente 100% - em aspectos produtivo, de pessoal e financeiro.
33
5.1.2. Misso, viso e valores

Como forma de dar prosseguimento s atividades do Projeto Melhorias Contnuas, a
empresa iniciou neste ano a elaborao de um planejamento estratgico. Para a formao do
planejamento, definiu-se uma equipe de frente composta por todo o quadro administrativo e
mais alguns representantes do quadro produtivo. Esta equipe definiu a misso, a viso e os
valores da empresa, que em breve ser divulgada de forma oficial para todos os clientes e para
a sociedade, de forma geral. O resultado pode ser observado nas Figuras 3, 4 e 5.
Figura 3 Misso da Empresa

Fonte: Polita. Elaborao Prpria.
Figura 4 Viso da Empresa

Figura 5 Valores da Empresa

De acordo com a consultora, foi priorizado na misso, viso e valores da empresa o

que eles entendem por realidade: no pautamos nada do que ns no tenhamos conscincia
de que podemos fazer. Ns procuramos buscar aquilo que podemos fazer mesmo, ser bem
realistas, bem p no cho.
5.1.3. Atuao no mercado
A produo majoritariamente destinada a atender ao mercado interno, para onde so
destinadas 90% das vendas. Apesar de no ter foco em exportao, quando solicitada por
34
algum mercado externo, a empresa atende. Deste modo, aproximadamente 10% de sua
produo vendida, sobretudo para os Estados Unidos e para alguns pases da Europa.
O faturamento da empresa cresceu cerca de 70% de 2006 para 2007. A empresa atribui
este crescimento a vrias estratgias a reestruturao do departamento comercial da
empresa, a reestruturao tecnolgica, a reestruturao de materiais j que agora extrai seus
blocos de jazida prpria, e ainda a um trabalho de marketing aquecido.
5.2. Apresentao dos resultados

Durante a primeira semana de junho de 2008, foi realizada a etapa prtica deste
trabalho. Conforme visto no Captulo IV, nesta etapa foram utilizados o questionrio e a
observao direta como instrumentos de coleta de dados.
Pode-se observar no Quadro 2 a distribuio dos questionrios de acordo com o setor
da empresa.
Quadro 2 Distribuio de questionrios
Nmero total de colaboradores: 50
Setor
Distribudos
Devolvidos
Administrativo
13
13 (100%)
Produtivo
30
10 (33,33%)
Apoio
4 (80%)
TOTAL
47
27 (57,44%)
Fonte: Dados da pesquisa. Elaborao prpria.
Como havia colaboradores ausentes da empresa devido a frias ou licena, foram

distribudos 47 questionrios. Obteve-se retorno de 27 deles, perfazendo um total de 57, 44%.
O nvel de escolaridade pode ser um fator que justifica o baixo ndice de retorno dos
questionrios do setor produtivo. Entretanto, a porcentagem total de respostas foi considerada
vlida para o desenvolvimento da pesquisa.
5.2.1. A percepo dos clientes internos
De forma geral, os clientes internos da Polita percebem e transacionam bem com a
cultura da empresa. Pode-se justificar esta afirmao a partir da anlise dos grficos a
seguir29.
29
Neste captulo sero apresentados grficos dos aspectos mais representativos das respostas dos questionrios.
Para visualizar o resultado total dos dados, ver apndice p. 52.
35
praticamente unnime a opinio de que atravs da cultura a empresa pode se tornar

um ambiente mais harmonioso.
Grfico 1 - A empresa pode criar um clima mais
harmonioso de trabalho atravs da cultura
(Questo 2)
No Sei
3,70%
Concordo
Totalmente
37,04%
CT
C
NS
Concordo
59,26%
Como se percebe, 96,3% dos clientes internos concordam que o ambiente de trabalho
pode ser moldado de acordo com a cultura da empresa. Sendo assim, se o ambiente
harmonioso, se o relacionamento interno do grupo bom e se existe coeso interna, essas so
caractersticas determinadas pela cultura.
Em relao percepo sobre a misso da empresa, obteve-se o seguinte resultado:
Grfico 2 - Conheo a misso da empresa
(Questo 9)
No respondeu
11,11%
No Sei
11%
Concordo
Totalmente
45%
CT
C
NS
Concordo
33%
No respondeu
Dentre os 78% dos respondentes que declaram conhecer a misso da empresa, esto
includos 100% dos clientes internos do setor administrativo, o que revela que os 22% de
colaboradores que no sabem ou no responderam fazem parte do setor produtivo ou de
apoio. A explicao para este fato pode ser encontrada na formao de equipe do
planejamento estratgico, que foi responsvel pela definio da misso: todo o pessoal
administrativo compe essa equipe, enquanto apenas representantes dos outros setores o
fazem. Considerando tambm que a definio de misso ainda no foi divulgada oficialmente,
tem-se como resultado o no conhecimento da mesma por parte de algumas pessoas.
No que tange a percepo dos valores da empresa, o resultado foi similar.
36
Grfico 3 - Conheo os valores da empresa

(Questo 10)
No respondeu
11%
Concordo
Totalmente
37%
No Sei
19%
CT
C
NS
No respondeu
Concordo
33%
Mais uma vez, a percepo do elemento em questo mais forte no setor

administrativo, onde apenas 1 de 13 respondentes deixou de se manifestar, enquanto todos os
outros concordam ou concordam totalmente com a afirmao de que conhecem os valores da
empresa.
O Grfico 4 mostra a viso dos clientes internos acerca de divergncias entre os
valores difundidos pela empresa e os valores observados na prtica.
Grfico 4 - Observo divergncias entre os valores
pregados pela empresa e os valores observados
na prtica (Questo 12)
No respondeu
7%
Discordo
Totalmente
11%
Discordo
22%
Concordo
Totalmente
7%
Concordo
31%
CT
C
NS
D
DT
No Sei
22%
No respondeu
O resultado mostra que a maioria dos colaboradores somando 38% - observa

incompatibilidade entre os valores que a empresa propaga - cultura oficial, conforme visto no
Captulo 3.5 e os valores observados na prtica cultura informal.
Neste aspecto as respostas foram bastante heterogneas, no havendo maior ocorrncia
de opinio em um setor especfico ou algum nvel de escolaridade.
Apesar disso, pode-se inferir uma possvel justificativa para este fato. Existe a
possibilidade de os colaboradores no conhecerem os valores enquanto conceito. Logo, na
prtica eles teriam dificuldades para visualiz-los. Entretanto, alguns valores so executados
no dia-a-dia da empresa, ainda que de forma inconsciente, de forma notvel a um observador
externo. Por exemplo, em vrios momentos observou-se que a f e a persistncia, valores
proferidos pela empresa, regem o comportamento do grupo.
37
Observam-se, a seguir, as consideraes acerca dos ritos.

Grfico 5 - So ritos as reunies rpidas, os
treinamentos, as confraternizaes, promoes e
demisses (Questo 24)
No respondeu
11%
Discordo
7%
No Sei
19%
Concordo
Totalmente
11%
CT
C
NS
Concordo
52%
D
No respondeu
significativa a porcentagem de clientes internos que percebem os ritos no ambiente

de trabalho: total de 63%. Novamente, o nmero colaboradores que responderam No Sei,
totalizando 19%, representada apenas por membros do setor produtivo. Entretanto, de forma
geral, pode-se dizer que existe a percepo dos ritos.
interessante recordar que uma das principais conseqncias prticas disto a
capacidade que os ritos tm de propiciar um senso de segurana e identidade comum, alm de
tornar a cultura organizacional mais tangvel e coesa, conforme observado no Captulo 3.2.6.
Ainda sobre coeso, pode-se observar no Grfico 6 que os treinamentos e reunies,
que tambm so consideradas ritos, so importantes no estabelecimento da coeso interna do
grupo.
Grfico 6 - Os treinamentos e reunies feitas na
empresa ajudam a me integrar organizao
(Questo 30)
No respondeu
7%
Discordo
7%
Concordo
Totalmente
45%
No Sei
4%
CT
C
NS
D
Concordo
37%
No respondeu
No total, 82% concordam que estes ritos ajudam a integr-los organizao, o que
remarca a importncia da prtica de ritos como elementos coesivos.
Em relao linguagem, um dos elementos mais notveis da cultura organizacional,
chegou-se ao resultado ilustrado no Grfico 7.
38
Grfico 7 - Existem jarges, expresses, ou outro

tipo de vocabulrio prprios no meu setor de
trabalho (Questo 31)
No respondeu
11%
Discordo
Totalmente
11%
Discordo
26%
Concordo
Totalmente
4%
Concordo
29%
CT
C
NS
D
No Sei
19%
DT
No respondeu
Como se nota, as opinies so bastante divergentes em relao a esta questo. Um

total de 33% de colaboradores constata que existem sim expresses e vocabulrio prprios em
seu setor de trabalho, ou jarges ocupacionais, como discutido no Captulo 3.2.2. Em
oposio, observa-se um total de 37% de clientes internos que discordam sobre a existncia
deste elemento, sendo grande parte dos membros que partilham desta opinio alocados no
setor administrativo.
Uma explicao cabvel para este resultado pode ser o processo de integrao
linguagem. Como os termos ocupacionais so rotineiros em seu local de trabalho, os clientes
internos podem no perceber sua existncia, uma vez que tais termos tornaram-se parte
integrante de sua prpria linguagem, sendo mais fcil a observao atravs de um observador
externo.
De fato, este evento foi observado durante a pesquisa. Em inmeros momentos o
observador se deparou com termos completamente desconhecidos ao seu vocabulrio, mas
que pareciam comuns entre os membros da organizao, que j esto familiarizados com a
linguagem.
A grande maioria dos clientes internos percebe os uniformes, as instalaes, o
investimento tecnolgico e a linguagem como smbolos da cultura.
Grfico 8 - Os uniformes da empresa, as
instalaes, o investimento tecnolgico e a
linguagem so smbolos de sua cultura
(Questo 32)
No respondeu
7%
No Sei
4%
Concordo
Totalmente
37%
CT
C
NS
Concordo
52%
No respondeu

39
De acordo com o Grfico 8, um total de 89% dos colaboradores considera tais

elementos como smbolo da cultura. Este resultado compatvel com a opinio dos tericos,
que explicam que estes elementos so mais facilmente identificados por serem componentes
visveis, diferente dos valores e ritos, por exemplo, que exigem uma anlise mais profunda
para serem percebidos.
Deste modo, o maquinrio de tecnologia de ponta, as uniformes, que transmitem a
sensao de informalidade e as instalaes da empresa sempre organizada e limpa e em
harmonia com o meio ambiente tornam-se mais notveis aos olhos dos clientes internos como
representaes culturais.
No que diz respeito cultura como instrumento de controle, obteve-se o seguinte:
Grfico 9 - Acredito que a cultura da empresa
uma forma de controlar as aes dos
colaboradores (Questo 35)
No respondeu
11%
Concordo
Totalmente
19%
No Sei
7%
CT
C
NS
No respondeu
Concordo
63%
No houve discordncia por parte dos colaboradores em relao afirmao de que a

cultura um meio de controlar suas aes. Como nota-se, 82% dos clientes internos percebem
a cultura como um mecanismo de controle. A cultura organizacional realmente um meio de
conduzir os colaboradores aos padres de comportamento e estratgias consideradas vlidas
pela empresa. No entanto, no deve ser confundida com um instrumento de manipulao, pois
sob esta perspectiva ela se torna uma disfuno, conforme observado no Captulo 3.4.
Sobre haver abertura para levar aos dirigentes suas opinies, observa-se o Grfico 10.
No respondeu
7%
Grfico 10 - Sinto-me vontade para dar

liderana sugestes e opinies
relativas ao meu trabalho (Questo 38)
Discordo
Totalmente
4%
CT
Discordo
7%
No Sei
4%
C
NS
Concordo
Totamente
48%
D
DT
No respondeu
Concordo
30%

40
Uma parcela considervel dos clientes internos, totalizando 78% das respostas, sentese livre para levar liderana suas idias e opinies em relao ao seu trabalho. Entre as
respostas discordantes, nota-se predominncia nos respondentes do setor produtivo, sobretudo
de escolaridade em nvel de ensino fundamental.
O fato dos colaboradores sentirem-se vontade para dar sugestes pode ser uma
conseqncia direta do estimulo e motivao que os dirigentes passam para a sua equipe em
relao a isso. Em diversos locais da empresa encontram-se caixas com a mensagem D a
sua opinio, alm de se observar um relacionamento amigvel entre os membros da
organizao, o que proporciona mais liberdade para trocar experincias e dar idias sobre as
atividades desenvolvidas pela empresa.
41
VI. Consideraes finais

Esta pesquisa permitiu a visualizao de como os clientes internos da Polita Mrmores
percebem a cultura organizacional e a constatao acerca da influncia da cultura na formao
da identidade e da coeso interna da empresa. Alm disso, observou-se que a teoria sobre
cultura organizacional se aplica na prtica, podendo ser notada na realidade desta
organizao.
Sendo assim, constam no presente captulo as consideraes finais da pesquisa, como
tambm a demonstrao de que os objetivos gerais e especficos foram integralmente
alcanados e, por fim, algumas recomendaes da autora.
6.1. Concluses
O presente estudo teve como objetivo geral verificar os valores culturais da empresa
Polita Indstria e Comrcio de Pedras Polidas Ltda., bem como identificar os aspectos da
cultura oficial e informal desta organizao. Para subsidiar tal verificao, foi apresentada no
Captulo III a fundamentao terica descrevendo conceitos relativos ao tema cultura
organizacional. Esta reviso terica proporcionou a escolha de uma metodologia adequada
para que esse objetivo pudesse ser alcanado.
A partir desta metodologia, verificou-se que a empresa definiu como valores a f, a
tica, a persistncia e o respeito. Tais valores compem a cultura oficial da organizao.
Constatou-se que 38% dos colaboradores que responderam aos questionrios observam
42
divergncias entre os valores da cultura oficial e os valores observados na prtica, que

compem a cultura informal.
Entretanto, existem evidncias de que alguns destes valores so fortemente
compartilhados entre os membros da organizao. A f, por exemplo, um valor forte na
empresa, e nota-se tal fato atravs da visualizao de artefatos e de comportamentos30. No que
tange os artefatos, observam-se em vrios locais da empresa a presena de imagens de Nossa
Senhora, trechos da Bblia Sagrada, alm de um pequeno oratrio montado na cozinha do
setor administrativo. Em relao ao comportamento, observou-se que todos os dias, antes das
refeies os clientes internos realizam 3 refeies dirias na empresa: caf da manh,
almoo e lanche da tarde as pessoas se renem no refeitrio e fazem uma pequena orao,
evento que a autora classifica como ritual.
relevante, ainda, a percepo dos colaboradores em relao ao respeito ao meio
ambiente e respeito vida que pode ser observado atravs das polticas de segurana do
trabalho. Este afirmao feita com base na forma como foi visto que as pessoas
transacionam com estes temas. Sobre o meio ambiente, a empresa preocupa-se em produzir
sem causar grandes impactos ao meio ambiente. Por exemplo, a tecnologia utilizada pela
empresa para realizar a serragem permite que 80% da gua utilizada no processo produtivo
seja reaproveitada. Alm da gua, o outro resduo resultante da serrada uma lama composta
por p de mrmore e gua. Esta lama destinada a indstrias de lajotas. Alguns artefatos
podem ratificar esta idia: possvel observar em toda a empresa pequenas placas com
informaes que transmitem a idia de respeito ao meio ambiente31.
A empresa tem como diretriz assegurar a segurana no ambiente de trabalho32. O ptio
produtivo todo sinalizado, e encontram-se tambm quadros contendo a misso e a poltica
da segurana do trabalho. Uma forma de verificar que os clientes internos transacionam com
este valor a observao de que no se v ningum na rea produtiva sem utilizar
equipamentos de proteo individual (EPIs). A direo da empresa explica que seus
colaboradores internalizaram este valor atravs de treinamentos, e no apresentam resistncia,
pois compreenderam que a utilizao de EPIs uma forma de resguardar sua vida e sua
sade.
Apesar de no constar no rol de valores tidos como oficiais, nota-se na organizao a
valorizao da qualidade de vida. Durante 3 vezes na semana a empresa oferece aos clientes
30
Ver apndice p. 61: A f como valor oficial.

Ver apndice p. 62: Respeito ao meio ambiente.
32
Ver apndice p. 63: Sade e Segurana do trabalho
31
43
internos um programa de ginstica laboral. Alm disso, como os colaboradores efetuam 3

refeies dirias no trabalho, o cardpio elaborado por uma nutricionista de modo a
balancear a alimentao. Em relao aos rudos provenientes do maquinrio, a empresa
solucionou este problema enclausurando o tear, e hoje opera com rudos abaixo do nvel de
decibis (dB) permitidos. Pode-se citar tambm a importncia que a empresa atribui a ter um
layout que propicie bem-estar, as instalaes sempre em ordem e manter um clima de trabalho
agradvel33 dado que foi concordado por todos os colaboradores que responderam a esta
questo no questionrio, retratando que eles percebem esta valorizao.
O investimento tecnolgico tambm caracteriza de forma relevante a cultura da Polita,
uma vez que ela buscou no mercado internacional o que havia de mais moderno para agregar
valor a seu negcio e continua buscando sempre alternativas que visam atualizao e
adequao ao mercado.
Analisou-se que a cultura organizacional da Polita ainda no pode ser classificada
como uma cultura forte, j que este conceito est associado ao baixo ndice de rotatividade e a
empresa passou por uma recente reestruturao em que houve demisses e muitas
contrataes. Alm disso, a empresa ainda muito jovem e considera-se que uma cultura
forte quando seus valores resistem ao tempo. Entretanto, percebe-se na empresa potencial
para ter uma cultura forte, desde que ela mantenha as polticas de valorizao do cliente, dos
colaboradores, e a viso de ser excelente em seu negcio.
Com a realizao desta pesquisa, pode-se concluir que, de forma geral, os clientes
internos da Polita percebem sua cultura e transacionam com seus valores, contribuindo com a
formao da identidade da empresa, caracterizando-a como uma organizao que valoriza
seus clientes internos e busca ser referencial no seu ramo de atividades, procurando sempre
acompanhar os avanos tecnolgicos para garantir a qualidade de seu produto, cumprindo,
deste modo, o que define como sua misso.
Sendo assim, a pesquisa cumpriu com os objetivos propostos e proporcionou
conhecimentos e informaes relevantes para a comunidade acadmica, como tambm para a
empresa unidade-caso.
33
Ver apndice p. 65: Qualidade de vida no trabalho

44
6.2. Recomendaes
Conforme mencionado anteriormente, este estudo viabilizou a verificao de como os
clientes internos da Polita Mrmores percebem a cultura organizacional e como transacionam
com os valores da empresa. Com base nos dados obtidos para esta verificao, tornou-se
possvel formular algumas recomendaes para a organizao.
Tendo em vista que conhecer a misso primordial para os colaboradores se
integrarem aos objetivos da empresa, sugere-se que se faa um trabalho visando levar a todos
na empresa, sobretudo aos setor produtivo, o que a organizao v como misso, de modo que
eles compreendam qual o negcio da Polita e qual a importncia que ele tem neste
contexto.
Alm disso, notou-se atravs das respostas dos questionrios que muitos clientes
internos no conhecem a histria da empresa. Conhecer a histria propicia a criao de um
senso de identidade comum entre os membros, alm de fortalecer a coeso interna e tornar
possvel compreender o motivo de determinada coisa ser de um jeito, e no de outro. Deste
modo, recomenda-se que a empresa invista na difuso de sua histria.
Por fim, com base em uma idia de Morgan (2006), que acredita que quando
analisamos as organizaes como culturas, pode-se ver quase todos os seus aspectos de uma
maneira nova, aconselha-se que os dirigentes procurem ver sua organizao com uma cultura,
de modo a facilitar a visualizao de alguns problemas ou tipos de comportamento que, por
serem rotineiros, podem passar despercebidos. Sob a lente da cultura possvel rever os
significados e os valores compartilhados, o que auxilia a resoluo de conflitos, melhorando
problemas de integrao interna e externa.
45
VII. Referncias bibliogrficas

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Geraldo
R.,
PANNO,
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C.,
KLOECKNER,
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Administrao: teorias e processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

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life. Massachussets: Addison-Wesley, 1982. In: FREITAS, Maria Ester de. Cultura
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FREITAS, Maria Ester de. Cultura Organizacional: formao, tipologias e impactos. So
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FGV, 2002.
GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
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MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo
urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2007.
46
MIGUELES, Carmen Pires, LAFRAIA, Joo Ricardo Barusso, SOUZA, Gustavo Costa de.
Criando o hbito da excelncia: compreendendo a fora da cultura na formao da
excelncia em SMS. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006: Petrobras, 2006.
MONTEIRO, Srgio Augusto Pereira. Aula presencial ADM 309 Organizao, Sistemas
e Mtodos. Universidade Federal de Viosa, 2006. (Notas de Aula)
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 2006.
MOTTA, Fernando Cludio Prestes, VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria geral
da Administrao. So Paulo: Thomsom Learning, 2006.
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RUDIO, Franz Victor. Introduo ao projeto de pesquisa cientfica. Petrpolis: Vozes,
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SCHEIN, Edgar, Organization culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
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TAVARES, Maria das Graas de Pinho. Cultura organizacional: uma abordagem
antropolgica da mudana. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
47
VIII. Apndices
48
8.1. Apndice I Questionrio aplicado aos colaboradores da Polita

CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO TRILINGE
SEC 498 - MONOGRAFIA
Natalia Abreu Silva Matr. 51588
ESTUDO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL NA POLITA
Consideraes:
Identifique-se preenchendo os campos solicitados na 1 parte.
Observe que seu nome no aparecer no questionrio. Portanto, no se preocupe se
no souber responder algumas das afirmaes.
Procure ser sincero nas respostas aqui no h resposta certa ou errada.
Favor entregar o questionrio respondido na data combinada.
Obrigada por sua participao!
1 Parte Identificao
Cargo _____________________________________________________________________
Setor de trabalho ___________________________________________________________
Tempo de trabalho na organizao_____________________________________________
Escolaridade
Ensino fundamental
Ensino mdio incompleto
Ensino mdio completo
Superior incompleto
Superior completo
Especializao
Outros: _________________________
2 Parte Questionrio
Manifeste o seu grau de satisfao ou concordncia a respeito das seguintes afirmaes:
CT Concordo Totalmente
C Concordo
NS No Sei
D Discordo
DT Discordo Totalmente
1. Considero as reunies e as confraternizaes um processo de aproximao do
colaborador com a organizao.
CT
C
NS
D
DT
49
2. A empresa pode criar um clima mais harmonioso de trabalho atravs da cultura.

CT
C
NS
D
DT
3. A socializao organizacional me permite apreender valores e normas de
comportamentos, tornando-o parte da Polita.
CT
C
NS
D
DT
4. O conhecimento da cultura da organizao possibilitou melhorar meu desempenho nas
tarefas dirias.
CT
C
NS
D
DT
5. Considero a cultura da Polita importante para o meu desenvolvimento.
CT
C
NS
D
DT
6. Tive dificuldade para me integrar com as minhas atividades quando entrei na empresa.
CT
C
NS
D
DT
7. Tive dificuldade para me integrar ao ambiente de trabalho quando cheguei na empresa.
CT
C
NS
D
DT
8. Tive/tenho dificuldade para me integrar com os companheiros de trabalho.
CT
C
NS
D
DT
9. Conheo a misso da empresa.
CT
C
NS
D
DT
10. Conheo os valores da empresa.
CT
C
NS
D
DT
11. Compartilhar os valores da organizao proporciona a mim um melhor desempenho
das tarefas dirias.
CT
C
NS
D
DT
12. Observo divergncias entre os valores pregados pela empresa e valores observados na
prtica.
CT
C
NS
D
DT
13. Sinto-me parceiro da organizao.
CT
C
NS
D
DT
14. A cultura da organizao reflete no meu comportamento na empresa.
CT
C
NS
D
DT
15. Conheo a histria da empresa.
CT
C
NS
D
DT
16. Quando a empresa transmite a histria da organizao leva o colaborador a um maior
envolvimento com o trabalho.
CT
C
NS
D
DT
17. A histria da organizao importante para eu compreender a cultura da empresa.
CT
C
NS
D
DT
18. Os valores da organizao so determinantes para que eu continue trabalhando na
Polita.
CT
C
NS
D
DT
19. O dia-a-dia na empresa me possibilita apreender os valores da organizao.
CT
C
NS
D
DT
20. Conhecer as crenas da empresa importante para o meu dia-a-dia na organizao.
CT
C
NS
D
DT
21. Compartilhar das crenas da organizao proporciona a mim um melhor desempenho
em minhas tarefas dirias.
CT
C
NS
D
DT
22. As crenas da organizao so determinantes para que eu continue trabalhando na
organizao.
50
CT
NS
DT
23. As crenas da organizao so compatveis com a administrao da empresa.

CT
C
NS
D
DT
24. So ritos as reunies rpidas, os treinamentos, as confraternizaes, promoes e
demisses.
CT
C
NS
D
DT
25. Estes ritos possibilitam uma aproximao maior com meus companheiros de trabalho.
CT
C
NS
D
DT
26. Estes ritos, reunies, treinamentos, confraternizaes demonstram a cultura da
organizao.
CT
C
NS
D
DT
27. A integrao, a capacitao profissional e a integrao social so ritos que motivam a
trabalhar na empresa.
CT
C
NS
D
DT
28. As datas comemorativas e a valorizao humana so fatores que me motivam a fazer
parte da Polita.
CT
C
NS
D
DT
29. A empresa costuma me proporcionar treinamentos para capacitao profissional.
CT
C
NS
D
DT
30. Os treinamentos e as reunies feitas nas empresa ajudam a me integrar organizao.
CT
C
NS
D
DT
31. Existem jarges, expresses, ou outro tipo de vocabulrio prprios no meu setor de
trabalho.
CT
C
NS
D
DT
32. Os uniformes da empresa, as instalaes, o investimento tecnolgico e a linguagem
so smbolos de sua cultura.
CT
C
NS
D
DT
33. As instalaes da empresa so agradveis e propiciam bem-estar.
CT
C
NS
D
DT
34. Meu ambiente de trabalho sempre limpo.
CT
C
NS
D
DT
35. Acredito que a cultura da empresa uma forma de controlar as aes dos
colaboradores.
CT
C
NS
D
DT
36. Todos na empresa participam nas decises tomadas pelos lderes.
CT
C
NS
D
DT
37. Considero flexvel o poder exercido pelos lderes na Polita.
CT
C
NS
D
DT
38. Sinto-me vontade para dar liderana sugestes e opinies relativas ao meu
trabalho.
CT
C
NS
D
DT
51
8.2. Apndice II Sntese dos dados obtidos nos questionrios

Questo
1. Considero as
reunies e as
confraternizaes
um processo de
aproximao do
colaborador com a
organizao.
2. A empresa
pode criar um
clima mais
harmonioso de
trabalho atravs
da cultura.
3. A socializao
organizacional me
permite apreender
valores e normas
de
comportamentos,
tornando-o parte da
Polita.
4. O conhecimento
da cultura da
organizao
possibilitou
melhorar meu
desempenho nas
tarefas dirias.
5. Considero a
cultura da Polita
importante para o
meu
desenvolvimento.
Opo Resposta
Escolaridade
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
EMI
1
Setor Administrativo
EMC
ESI
5
4
ESC
2
1
EFU
3
1
1
4
2
2
2
1
1
3
2
2
1
3
2
1
1
2
3
2
2
2
1
1
2
Setor Produtivo
EMI
EMC
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Setor de Apoio
EMI
EMC
1
1
2
1
3
1
2
1
2
1
1
2
1
2
1
1
3
2
2
2
1
1
1
1
2
52
1
2
N
20
7
0
0
0
0
10
16
1
0
0
0
8
15
1
0
0
3
11
12
1
1
0
2
14
10
0
0
0
3
Total
%
74,07
25,93
0,00
0,00
0,00
0,00
37,04
59,26
3,70
0,00
0,00
0,00
29,63
55,56
3,70
0,00
0,00
11,11
40,74
44,44
3,70
3,70
0,00
7,41
51,85
37,04
0,00
0,00
0,00
11,11
6. Tive
dificuldade para
me integrar com
as minhas
atividades
quando entrei na
empresa.
7. Tive
dificuldade para
me integrar ao
ambiente de
trabalho quando
cheguei na
empresa.
8. Tive/tenho
dificuldade para
me integrar com
os companheiros
de trabalho.
9. Conheo a
misso da
empresa.
10. Conheo os
valores da
empresa.
11. Compartilhar
os valores da
organizao
proporciona a mim
um melhor
desempenho das
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
1
1
1
1
1
1
1
1
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2
1
1
2
3
1
1
3
1
3
2
3
2
2
2
1
2
4
1
3
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
3
2
1
4
1
2
3
3
1
2
2
1
1
1
2
1
2
1
1
1
2
53
1
1
1
2
1
1
2
1
1
1
2
1
6
1
10
3
6
0
4
0
10
9
4
0
3
0
10
12
2
12
9
3
0
0
3
10
9
5
0
0
3
8
12
4
0
3,70
22,22
3,70
37,04
11,11
22,22
0,00
14,81
0,00
37,04
33,33
14,81
0,00
11,11
0,00
37,04
44,44
7,41
44,44
33,33
11,11
0,00
0,00
11,11
37,04
33,33
18,52
0,00
0,00
11,11
29,63
44,44
14,81
0,00
tarefas dirias.
12. Observo
divergncias entre
os valores
pregados pela
empresa e valores
observados na
prtica.
13. Sinto-me
parceiro da
organizao.
14. A cultura da
organizao reflete
no meu
comportamento na
empresa.
15. Conheo a
histria da
empresa.
16. Quando a
empresa transmite
a histria da
organizao leva o
colaborador a um
maior
envolvimento com
o trabalho.
17. A histria da
organizao
importante para eu
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
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No respondeu
CT
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No respondeu
CT
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1
1
1
1
3
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2
2
3
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2
1
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3
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2
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1
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1
1
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1
4
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2
2
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1
1
1
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1
1
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2
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4
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1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
2
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8
6
6
3
2
15
7
1
1
0
3
14
9
1
1
0
2
9
10
4
1
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3
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9
3
1
0
2
15
9
3,70
7,41
7,41
29,63
22,22
22,22
11,11
7,41
55,56
25,93
3,70
3,70
0,00
11,11
51,85
33,33
3,70
3,70
0,00
7,41
33,33
37,04
14,81
3,70
0,00
11,11
44,44
33,33
11,11
3,70
0,00
7,41
55,56
33,33
compreender a
cultura da empresa.
18. Os valores da
organizao so
determinantes para
que eu continue
trabalhando na
Polita.
19. O dia-a-dia
na empresa me
possibilita
apreender os
valores da
organizao.
20. Conhecer as
crenas da
empresa
importante para
o meu dia-a-dia
na organizao.
21. Compartilhar
das crenas da
organizao
proporciona a mim
um melhor
desempenho em
minhas tarefas
dirias.
22. As crenas da
organizao so
determinantes para
que eu continue
trabalhando na
organizao.
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
3
2
2
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
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2
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1
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1
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2
2
2
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2
1
1
1
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2
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3
2
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55
1
3
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1
1
0
0
2
12
11
1
1
0
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0
0
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0
0
0
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0
0
0
2
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2
0
2
3,70
0,00
0,00
7,41
44,44
40,74
3,70
3,70
0,00
7,41
33,33
48,15
7,41
0,00
0,00
11,11
40,74
51,85
0,00
0,00
0,00
7,41
40,74
51,85
0,00
0,00
0,00
7,41
33,33
48,15
3,70
7,41
0,00
7,41
23. As crenas
da organizao
so compatveis
com a
administrao da
empresa.
24. So ritos as
reunies rpidas,
os treinamentos,
as
confraternizaes,
promoes e
demisses.
25. Estes ritos

possibilitam uma
aproximao
maior com meus
companheiros de
trabalho.
26. Estes ritos,

reunies,
treinamentos,
confraternizaes
demonstram a
cultura da
organizao.
27. A integrao,
a capacitao
profissional e a
integrao social
so ritos que
motivam a
trabalhar na
empresa.
28. As datas
comemorativas e
a valorizao
humana so
fatores que me
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
3
2
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
4
1
1
1
1
2
1
1
1
1
3
3
2
1
2
1
1
1
1
4
1
1
2
1
1
3
2
1
1
2
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
2
2
1
4
1
1
3
1
1
1
2
1
1
56
1
1
1
9
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4
2
0
2
3
14
5
2
0
3
5
17
2
0
0
3
9
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2
0
0
2
11
12
1
1
0
2
10
14
1
0
33,33
37,04
14,81
7,41
0,00
7,41
11,11
51,85
18,52
7,41
0,00
11,11
18,52
62,96
7,41
0,00
0,00
11,11
33,33
51,85
7,41
0,00
0,00
7,41
40,74
44,44
3,70
3,70
0,00
7,41
37,04
51,85
3,70
0,00
motivam a fazer
parte da Polita.
29. A empresa
costuma me
proporcionar
treinamentos
para capacitao
profissional.
30. Os
treinamentos e
as reunies
feitas nas
empresa ajudam
a me integrar
organizao.
31. Existem
jarges,
expresses, ou
outro tipo de
vocabulrio
prprios no meu
setor de trabalho.
32. Os uniformes
da empresa, as
instalaes, o
investimento
tecnolgico e a
linguagem so
smbolos de sua
cultura.
33. As
instalaes da
empresa so
agradveis e
propiciam bemestar.
34. Meu
ambiente de
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
NS
D
DT
No respondeu
CT
C
1
1
3
2
1
3
4
1
2
2
1
1
1
1
1
1
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1
1
1
1
2
1
1
4
1
1
3
3
1
2
2
1
2
1
2
1
2
2
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
3
1
3
1
57
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
2
1
1
2
2
1
0
2
6
14
2
1
0
4
12
10
1
2
0
2
1
8
5
7
3
3
10
14
1
0
0
2
18
7
0
0
0
2
20
5
0,00
7,41
22,22
51,85
7,41
3,70
0,00
14,81
44,44
37,04
3,70
7,41
0,00
7,41
3,70
29,63
18,52
25,93
11,11
11,11
37,04
51,85
3,70
0,00
0,00
7,41
66,67
25,93
0,00
0,00
0,00
7,41
74,07
18,52
NS
D
DT
No respondeu
CT
35. Acredito que
a cultura da
C
empresa uma
NS
forma de
D
controlar as
aes dos
DT
colaboradores.
No respondeu
CT
36. Todos na
C
empresa
NS
participam nas
decises
D
tomadas pelos
DT
lderes.
No respondeu
CT
C
37. Considero
NS
flexvel o poder
exercido pelos
D
lderes na Polita.
DT
No respondeu
CT
38. Sinto-me
vontade para dar
C
liderana
NS
sugestes e
D
opinies
relativas ao meu
DT
trabalho.
No respondeu
N de colaboradores
trabalho
sempre limpo.
1
1
3
2
1
1
1
1
1
1
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1
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2
1
2
1
1
EFU
EMI
1
3
Legenda Escolaridade
Ensino fundamental
Ensino mdio incompleto
EMC
ESI
ESC
58
1
3
Ensino mdio completo

Ensino superior incompleto
Ensino superior completo
0
0
0
2
5
17
2
0
0
3
2
7
3
8
4
3
3
15
2
3
1
3
13
8
1
2
1
2
27
0,00
0,00
0,00
7,41
18,52
62,96
7,41
0,00
0,00
11,11
7,41
25,93
11,11
29,63
14,81
11,11
11,11
55,56
7,41
11,11
3,70
11,11
48,15
29,63
3,70
7,41
3,70
7,41
8.3. Apndice III Imagem area Polita
Polita - 2003
Polita - 2006
59
8.4. Apndice IV Tear Gaspari Menotti
Tear Gaspari Menotti serrada em lmina diamantada e especializada para mrmores.

60
8.5. Apndice V A f como valor oficial
Oratrio localizado na cozinha da empresa
Colaboradores reunidos para orao antes do almoo
Versculo da Bblia localizado em maquinrio no ptio produtivo

61
8.6. Apndice VI Respeito ao meio ambiente
Tanque decantador de gua
Plaquinhas indicando respeito ao meio ambiente, encontradas por toda a empresa
62
8.7. Apndice VII Sade e Segurana do Trabalho
Quadro de Poltica de Segurana e Sade no Trabalho localizado no refeitrio.
Quadro de Misso da Segurana do Trabalho localizado no ptio produtivo
63
Placas de sinalizao na rea produtiva
Capacetes uso obrigatrio para colaboradores e visitantes
Caixa de primeiros socorros localizada no ptio produtivo
64
8.8. Apndice VIII Qualidade de Vida no Trabalho
Ginstica laboral
Refeitrio Quadro de dicas para uma alimentao mais saudvel
65
Layout harmonioso
66

Percepção Da Cultura Organizacional Pelo Cliente Interno: o Caso Polita - Indústria e Comércio de Pedras Polidas Ltda

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Percepção Da Cultura Organizacional Pelo Cliente Interno: o Caso Polita - Indústria e Comércio de Pedras Polidas Ltda

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA

CENTRO DE CINCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

PERCEPO DA CULTURA ORGANIZACIONAL PELO CLIENTE

NATALIA ABREU SILVA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIOSA

PERCEPO DA CULTURA ORGANIZACIONAL PELO CLIENTE

Monografia apresentada ao Departamento de Letras da

NATALIA ABREU SILVA

Natalia Abreu Silva

PERCEPO DA CULTURA ORGANIZACIONAL PELO CLIENTE

Monografia apresentada ao Departamento de Letras da

Aprovada em ____ de junho de 2008.

Prof. Norma Barbosa de Souza Faculdade de Viosa

Prof. Luciana Oliveira Miranda Gomes DAD/UFV

Prof. Srgio Augusto Pereira Monteiro DAD/UFV

Aos meus pais, pelo amor e

SILVA, Natalia Abreu; MONTEIRO, Srgio Augusto Pereira. Percepo da cultura

VIII. Apndices .................................................................................................................. 48

Lista de figuras, quadros e grficos

QUADRO 1 Definies dos elementos culturais freqentemente estudados ...................... 21

GRFICO 1 A empresa pode criar um clima mais harmonioso atravs da cultura............. 36

SCHEIN, 1985, apud MAXIMIANO, 2007, p.440.

Portanto, pretende-se com esta pesquisa enfatizar a importncia do estudo da cultura

Verificar os valores culturais da empresa Polita Indstria e Comrcio de Pedras

2.2 Objetivos especficos

Identificar os valores culturais tangveis e intangveis da organizao;

Analisar como o cliente interno percebe e transaciona estes valores;

Analisar o grau de importncia dos indicadores culturais, suas vantagens, limitaes e

Classificar a cultura como forte ou fraca.

III. Fundamentos Tericos

tema apontam para o reconhecimento da dificuldade de abord-lo como resultado da forma

3.1. Conceito de cultura

SCHEIN, 1985, apud MAXIMIANO, 2007, p. 440.

SMIRCICH, 1983; MORGAN, 1996, apud MOTTA, VASCONCELLOS, 2006

compreenso compartilhada que os membros tm a respeito da organizao, de como as

3.2. Elementos da cultura

ROBBINS, 2007, p. 377.

Nem todos os elementos da cultura so observveis, o que torna a anlise da cultura

Figura 1 Elementos da Cultura

Os componentes situados nos nveis mais altos so os que se podem observar

Assim que percebemos que os valores compem a essncia da cultura e que as

DEAL, KENNEDY, 1982 apud FREITAS, 1991, p.14

atividade de trabalho. Os jarges ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada

MAXIMIANO, 2007, p. 444.

DEAL, KENNEDY, 1982, apud FREITAS, 1991, p. 21

certas tcnicas e comportamentos que no so sustentados

Fonte: FREITAS, 1991 (adaptado)

3.3. Funes da cultura

Ver captulo 3.1.

3.4. Disfunes da cultura

MIGUELES, LAFRAIA, SOUZA, 2006, p. 25.

outras. Um bom exemplo disso, mostram os autores, o objetivo de se entender o modelo

Voltando a citar Robbins (2007, p. 379), a cultura se torna um passivo quando os

As organizaes procuram e contratam pessoas diferentes motivadas pelas foras

MORGAN, 2007, p. 174

3.5. Cultura oficial x Cultura informal

valores em maior ou menor grau, dependendo do setor, do mercado ou do tipo de trabalho, as

3.6. Cultura forte x Cultura fraca

Com base nesta afirmao, observa-se o baixo ndice de rotatividade um resultado

3.7. Identidade Organizacional

ROBBINS, 2007, 377.

4.1. Classificao da pesquisa

RUDIO, 2004, p. 71.