Tecnologia de la Informacin

Tecnologa de la informacin, globalizacin, diversidad y tica Objetivos de

aprendizaje Examinar la funcin que la tecnologa de la informacin desempea
en las organizaciones de hoy.
Presentar los desarrollos en la administracin del conocimiento, el capital humano
y la inteligencia.
Analizar el efecto de la globalizacin como un contexto ambiental del
comportamiento organizacional.
Identificar lo que significa diversidad y cmo sta so ha convertido en una
dinmica importante en el campo de la administracin y el comportamiento
organizacional.
Examinar la diversidad en las organizaciones de hoy, as como los modelos
individual y organizacional para administrar la diversidad de manera eficaz.
Analizar el significado de la tica y los principales factores del comportamiento
tico.
Describir tas reas principales del mbito tico, incluyendo la repercusin que
tiene en los resultados financieros y algunos de los pasos que pueden tomarse
para abordar eficazmente los problemas ticos ms Importantes.
Examinar un problema tico especfico relacionado con los participantes
organizacionales, como el derecho a la privacidad.
El contexto ambiental actual del comportamiento organizacional es muy diferente
del que exista en el pasado, Como se seal en el captulo inicial, la tecnologa
de la informacin, la globalizacin, la diversidad y la tica han obligado a la
administracin de todo tipo de organizaciones a replantear completamente su
modelo (tanto para las operaciones como para los recursos humanos)) Debido al
cambio de paradigma, las organizaciones son ahora mis responsables de sus
ambientes externo e interno. Este captulo examina la tecnologa de la
informacin, la globalizacin, la diversidad y la tica como el contexto ambiental
del comportamiento organizacional actual.

LA FUNCIN DE LA TECNOLOGA DE LA IN FORMACIN

El efecto que la explosin de la tecnologa de la informacin ha tenido en las
organizaciones es verdaderamente sorprendente y an no se ve cundo termina
Obviamente, los adelantos tecno lgicos de los dos ltimos siglos han producido
una fuerte huella Por ejemplo, los seguidores del modelo dc Joseph Schumpeter,
pionero de la economa hace 50 aos, sealaron que la primera ola de la historia
moderna (en los decenios dc 1780 a 1840) trajo la mquina de vapor que impuls
a la Revolucin Industrial; despus, llegaron los ferrocarriles (en las dcadas dc
1840 a 1890), seguidos por la energa e1ctrica (en ]os decenios de 1890 a 1930) y
posteriormente el petrleo barato y el automvil (en las decenios de 1930 a
1980)Ahora, la quinta ola es el poder de la tecnologa de la informacin Sin
embargo) se argumenta que este ltimo adelanto tecnolgico tiene consecuencias
ms rpidas, diferentes y generalizadas (la radio requiri 38 aos para llegar a 50
millones de usuarios, la televisin 13 aos, mientras que la web slo 5 aos).1 Los
diversos equipos de tecnologa de la informacin han hecho que casi toda la
informacin est disponible en cualquier momento y lugar.
Adems de las herramientas comunes de la Era de la informacin, quiz cl mayor
efecto ambiental en el campo del comportamiento organizacional son los negocios
electrnicos, la administracin del conocimiento y el reconocimiento del capital
humano y la inteligencia.
Negocios electrnicos (e-business) Aunque inicialmente la mayor parte de la
publicidad acerca del alcance de los negocios electrnicos tena relacin con la
empresa al consumidor (business to consumer, B2C), como Amazon.com, sta ha
palidecido en comparacin con las transacciones electrnicas de empresa a
empresa (business lo business, B2B)Las ventas B2l3 son muchas veces mayores
que las B2CA pesar del colapso de muchas empresas dot.com durante el cambio
de siglo, las ventas J32C todava siguen creciendo y empresas reconocidas, como
Amazon, tienen ahora un nicho de mercado No obstante, las 13213 han
revolucionado los modelos de negocio En contraste con las empresas B2C, los
clientes de empresas B2B necesitan un producto o precio personalizado, el uso
del producto o servicio determina su valor y las marcas significan poco para los
clientes Ms an, la venta es un proceso largo y complejo, las ventas al detalle no
son un factor y la meta del argumento de venta puede no ser el usuario final del
producto.3 Jn empresas B2B, los procesos y las relaciones a lo largo de toda la
cadena de abastecimiento y las empresas de la vieja economa propiamente
dichas (por ejemplo, envos, textiles, ventas al detalle, seguros, qumicos y
transporte) son diferentes.

Por ejemplo, la compra-venta electrnica de acciones transform por completo el

negocio de los servicios financieros de consumo. El mismo efecto se siente en
todas las empresas de servicio.
Aunque las empresas muy notorias y exitosas como Cisco, Microsoft, Dell, Yahoo,
Google y FedEx son ejemplos comunes de implementacin exitosa de la
tecnologa de la informacin (TI), la mayora de las empresas nunca sern
totalmente electrnicas, Sin embargo, existe poca duda de las enormes eficiencias
y mayores ganancias disponibles para las organizaciones que ai menos vuelven
electrnicos algunos de sus procesos.4 Por ejemplo, el costo marginal de un
banco por una transaccin por medio de internet es slo de un centavo, en
comparacin con los 27 centavos por medio de un cajero automtico, 52 centavos
por telfono y 1.14 dlares a travs de un cajero bancario.5 Amazon.com todava
depende considerablemente de productos fsicos y sistemas de distribucin
tradicionales, aunque revolucion la industria de las ventas al detalle al volver
completamente electrnicas sus ventas y relaciones con sus clientes.
Los negocios electrnicos se describen principalmente como un fenmeno
reciente y casi igualan a la internet actual. No obstante, debemos recordar que los
negocios electrnicos iniciaron hace ms de 150 aos cuando un operador
telegrfico envi un mensaje al pueblo ms cercano para informar cundo llegara
citron. Despus llegaron los telfonos, los radios de onda corta, las
fotocopiadoras, las computadoras y las mquinas de fax. Todos estos adelantos
electrnicos produjeron un efecto significativo (por ejemplo, el telgrafo elimin el
correo urgente casi de la noche a la maana y los radios de onda corta cambiaron
mucho los negocios internacionales) Adems de no ser nueva, tambin debe
reconocerse que la tecnologa de internet no slo puede usarse para
los
negocios electrnicos, sino tambin especficamente dentro de la organizacin
como intranets.
Estas intranets no slo permiten a las organizaciones dejar de usar papel y as
reducir sus costos, sino tambin proporcionan a los empleados servicios valiosos y
acceso fcil a toda la informacin y el conocimiento de la organizacin para tomar
mejores decisiones y mejorar el servicio al cliente.
Ahora, con la explosin de informacin disponible a todos dentro y fuera de la
organizacin, la ventaja competitiva clave y la implicacin real del comportamiento
organizacional es administrar el conocimiento tan e1cazmcnte como sea posible.
Administracin del conocimiento Al igual que muchos otros conceptos y prcticas
de la administracin y el comportamiento organizacional, el significado y la

definicin exacta de la administracin del conocimiento, o AC, no siempre es clara.

Un anlisis acadmico reciente de la AC la define como el desarrollo de
herramientas, procesos, sistemas, estructuras y culturas para mejorar
explcitamente la creacin, la coparticipacin y el uso dci conocimiento crtico para
la toma de decisiones.6 Aunque esta definicin es integral, el significado exacto
del trmino depende con ms frecuencia del usuario.
Sin embargo, han surgido dos tendencias comnmente reconocidas para
representar a la AC en la literatura y prctica real: i) activos de conocimiento
tangibles capturados y retenidos en estructuras y sistemas de organizacin, por
ejemplo, resultados de lyD (investigacin y desarrollo), patentes, copyrights,
regalas, licencias e informacin sobre empleados, clientes, proveedores,
productos y competidores; 2) conocimiento o inteligencia intangible que poseen los
empleados y otras partes interesadas (clientes, proveedores, propietarios,
consultores), por ejemplo, su experiencia, destreza e ideas. Estas dos
dimensiones no se usan generalmente juntas en anlisis de la literatura
acadmica o cuando las describen administradores profesionales en la vida real.
Este modelo de la AC, que trata al conocimiento como un activo tangible, emplea
sobre todo la tecnologa, especficamente la tecnologa de la informacin, para
adquirir y almacenar informacin que utilicen los encargados de tomar decisiones
administrativas y otras personas con el fin de elaborar productos o proporcionar
servicio a los clientes. El conocimiento puede convertirse en la ventaja competitiva
de valor agregado de las organizaciones. Por ejemplo, el director general de la
gran multinacional con sede en Alemania, Siemens, seal recientemente que
entre 60 y 80% del valor agregado que generamos se relaciona directamente con
el conocimiento y esa proporcin va en aumento de las organizaciones que
responden en encuestas que tienen un programa especfico de AC establecido, la
gran mayora menciona programas como: 1) el establecimiento de depsitos de
bases de datos y sistemas de recuperacin, 2) la recoleccin de informacin de
clientes, 3) el desarrollo y mantenimiento del talento de los empleados y perfiles
de destrezas y 4) la creacin y el mantenimiento de plataformas virtuales o fsicas
para compartir o difundir informacin. El tema clave, tanto de los problemas como
de los xitos de esta AC basada en la tecnologa, es la coparticipacin y la
accesibilidad de la informacin y el conocimiento, as como el uso de esta
informacin y conocimiento para obtener resultados organizacionales deseables.
EI problema no es que la AC basada en la tecnologa est mal, ya que es
necesaria para adquirir y guardar informacin, sino que generalmente no va muy
lejos; no es suficiente. Con mucha frecuencia, como seala el siguiente ejemplo
prctico Son las personas, tonto, se olvida a las personas que estn detrs de

los sistemas de informacin.9 El otro modelo importante de la AC identificado

previamente, la inteligencia intangible (experiencia, destreza e ideas) de los
emplea dos y otras partes interesadas, juega el papel principal en el modelo ms
integral, participativo y estimulante para la AC. Los administradores de hoy, en
general, y los directores de informacin, en particular, han recibido la tarea de
administrar el conocimiento, tratando de engranar y poner en operacin los datos
duros adquiridos y almacenados en sistemas de tecnologa de la informacin
(conocimiento explcito) con el evasivo conocimiento tcito o inteligencia, de
empleados experimentados, diestros y creativos, almacenado en sus cabezas.
Esto ha resultado ser muy difcil.7 En otras palabras, la AC debe reconocer el
capital humano e intelectual y cmo compartirlo e impulsarlo eficazmente.
Ejemplo prctico SON LAS PERSONAS, TONTO Un director de software de
Internet mencion recientemente que no poda creer todo el alboroto que ha
levantado el sitio de subastas eBay Inc No estn haciendo nada dijo---Slo
logran que las personas se renan Caramba, es eso todo? eBay pudo haber
tenido mucha suerte de su parte, pero entendi algo desde el principio: son las
personas, tonto Ms que cualquier otro sitio de comercio electrnico, eBay ha
creado una comunidad do personas que puede hacer negocios entre s en sus
propios trminos. De hecho, ha reunido ms de 16 millones de miembros
nicamente de boca en boca.
A las personas les agrada eBay no slo porque es divertido, sino porque tienen
una sensacin visceral de que hay alguien detrs del botn Place BidY tienen
razn. Casi cada vez que alguien compra algo en eBay, se siente impresionado
por el servicio intensamente personal: los comerciantes ofrecen estar al tanto de
otros artculos que el comprador pudiera desear y, si algo sale mal con un pedido,
se desviven por arreglarlo.
De hecho, recordar que Los compradores son personase todava ms Importante
para los sitios B2BEn un informe reciente, Boston Consulting Group Indic que
slo 119 de los 4.8 billones de dlares en transacciones B2B que pronosticaba
para 2004 involucraran negociaciones de pred en lnea. El resto se completara
por telfono o en persona El vicepresidente de BCGS Andy Blackburn comenta
finamente, uno debe tener una conversacin.
Significa esto que las eficiencias tan anunciadas de la re son mentira?
Probablemente no. La red puede eliminar necesidad de personas para manejar
una caja registradora fregar el piso Y, en ltima instancia, automatizar mucho
ms procesos de negocios Pero, los juegos cJe golf, losdes yunos informales y las

llamadas telefnicas seguirn sIendo herramientas de negocios decisivas durante

mucho tiempo.
Capital intelectual y humano El primer captulo present el concepto dc capital
humano, en ste se reconoce bsicamente los recursos humanos tienen
conocimiento e inteligencia adquiridos a travs de su experiencia educacin,
destrezas e ideas. El valor de este capital humano depende de su contribucin a la
ven taja competitiva o competencia clave de una empresa y su exclusividad (por
ejemplo, no se puede reemplazar o adquirir fcilmente en el mercado laboral
abierto).3 Es importante destacar que este capital humano no es un factor de
costo de la produccin ni siquiera un activo, Ms bien, los recursos humanos
pueden considerarse como inversionistas de la empresa (capital humano
colaborador que esperan un retorno sobre esta inversin (por ejemplo, salario,
prestaciones, derechos de comn de acciones y pagos de jubilacin).4 Por
ejemplo, estudios de investigacin recientes descubrieron que los bonos de loa
directivos de algunas empresas, se atribuyen a su capital humano y que es capital
humano modera la relacin entre la estrategia y el rendimiento de la empresa A
de nivel de empresa, la diferencia entre el valor en libros (por ejemplo, los activos
duros tangibles).
valor de mercado (por ejemplo, el valor de las acciones de la empresa en los
mercados financieros podra considerarse como capital humano e intelectual.7 En
aos recientes, incluso con la cada del precio de las acciones, no es raro que el
valor del mercado de las empresas sea varias veces mayor que su valor en libros.
En otras palabras, un gran porcentaje del valor de mercado de la empresa se
considera como capital humano y conocimiento.
A diferencia del tradicional capital financiero o equipo de capital y los recursos
materiales fsicos, las personas se llevan su capital intelectual n casa todas las
noches o cuando dejan la organizacin o se jubilan. Un experto en AC seala, la
empresa renta, hasta cierto grado, capital intelectual y adquiere la propiedad dc
este slo cuando las personas convierten sus ideas en pro ductos, servicios o
procesos de trabajo.9 Sin embargo, cuando el empleado se va, la organizacin
cree tener un derecho de propiedad debido a la prdida de la inteligencia.
Hace varios aos, aprovechando este punto de vista acerca de la propiedad, WalMart demanda a Amazon.com acusando a la tienda en lnea de robar a sus
directivos y consultores con el pro psito de conocer los secretos comerciales de
Wal-Mart (inteligencia)Los dos gigantes llegaron a un arreglo fuera de la corte,
pero se estableci el precedente en la ley de propiedad intelectual por ir tras
patentes, copyrights y contratos especficos de confidencialidad y no divulgacin

para reconocer ahora lega[mente el valor y la propiedad de la inteligencia humana

en el lugar de trabajo Como seal un experto en leyes en este campo, los
casos de robo corporativo sern cada vez ms comunes, a medida que la
demanda de mercado por talento intelectual especializado adquiera mayor
importancia, lo que indica una revaloracin fundamental del papel y el valor del
empleado en el lugar de trabajo La confidencialidad y capacidad de transferencia
de inteligencia humana de una organizacin a otra se ha tratado como un asunto
de tica empresarial o, en el peor (le los casos, como un crimen de espionaje
corporativo. No obstante, ahora, se ofrece consejo proactivo en la forma de una
mentalidad de cmara de guerra (como la que usaron los Aliados en la Segunda
Guerra Mundial) de inteligencia organizacional estratgica, ofensiva y defensiva,
de tipo militar? En cualquier caso, estos avances en el reconocimiento y la
reaccin al capital humano e inteligencia han generado un nuevo contrato, un
nuevo acuerdo entre empleado y empleador ahora y en el futuro?
2 El pndulo que oscila de lo duro (por ejemplo, computadoras, administracin
de bases de datos, almacenes de datos, internet e intranet) a lo suave (por
ejemplo, negocios electrnicos, administracin del conocimiento, as como capital
humano e inteligencia) en el contexto ambiental de la Era de la Informacin tiene
un efecto importante en el estudio y la aplicacin del comportamiento
organizacional. Como seala el modelo cognitivo social del comportamiento
organizacional presentado al final del captulo 1, el contexto ambiental afectar los
procesos cognitivos (presentados en los captulos de la segunda parte) de los
participantes organizacionales y recibir la influencia de stos, del comportamiento
organizacional mismo y su dinmica (captulos de la tercera parte), as como de la
administracin del alto desempeo (cuarta parte).
GLOBALIZACI N Adems de la tecnologa de la informacin, otro contexto
ambiental mayor (o por lo menos igual) es la globalizacin. Los adelantos de la
Icnologa de la informacin analizados basta ahora y de los viajes areos han
convertido al mundo en un lugar ms pequeo. Esto ha conducido a un inundo
plano sin fronteras que se examin brevemente en el captulo anterior. Friedman
considera que hemos ingresado ahora en la tercera etapa de la globa1izacin.2 La
primera, de 1492 a 1800, se caracteriz por pases que se globalizaron. En la
segunda, de 1800 a 2000, las empresas se globalizaron y la tercera, desde el
inicio del nuevo siglo, fue impulsada principalmente por la tecnologa de la
informacin disponible para todo el mundo, grupos e individuos. Como expresa
Friedman, en la primera etapa de la globalizacin haba un agente de viajes. En la
segunda etapa de la globalizacin, el boleto electrnico reemplaz al agente de
viajesEn la tercera etapa de la globalizacin, usted es su propio agente de viajes.

Las implicaciones de esta gIobali7.acin para el comportamiento organizacional

son profundas y directas.23 El director de Brunswick Corporacin afirm: Los
recursos financieros no son el problema. Tenemos el dinero, los productos y la
posicin para ser un participante global dominante, De lo que carecemos es de
recursos humanos Simplemente no contamos con suficiente personal con las
capacidades necesarias cTe liderazgo global.26 Jack Welch de GE,
Supuestamente el lder corporativo ms reconocido de los tiempos modernos,
declar antes de dejar GE: el Jack Welch del futuro no puede ser como yo. Pas
la mayor parte de mi carrera en Estados Unidos. El prximo director de GE ser
alguien que pasar tiempo en Bombay, Hong Kong, Buenos Aiies.
Debemos enviar los mejores y ms inteligentes de nuestros empleados al
extranjero y asegurarnos de que tienen la capacitacin que les permitir ser
lderes globales que harn florecer a GE en cl futuro,27 Aunque existe una
tendencia hacia ropa, entretenimiento y posesiones materiales similares e incluso
hacia el reconocimiento general de que el ingls es el idioma de negocios
internacional, aim existen diferencias importantes en la forma de pensar y el
comportamiento de las personas al rededor del mundo.2 En otras palabras, las
culturas de todo el mundo producen un efecto muy diferente en el comportamiento
organizacional de administradores y empleados. Para comprender y aplicar los
conceptos de comportamiento organizacional en otros pases del mundo, uno
debe estar al tanto de las similitudes y diferencias. Por ejemplo, un estudio de
investigacin que condujeron WeJh, Luthans y Sommer descubri que las
recompensas extrnsecas usadas en Estados Unidos y los modelos de
administracin dcl comportamiento, mejoraron significativamente la productividad
de los trabajadores dc una fbrica rusa, pero una tcnica participativa no lo hizo.29
Una crtica complementaria concluy: Lo que este estudio demuestra es que
existen tanto beneficios como problemas potenciales, relacionados con la
transmisin dc (coras y tcnicas de administracin de recursos humanos
estadouni denses a otras culturasPor otro lado, lcs hallazgos confirmaron que el
uso de recompensas extrn secas valiosas y mejores tcnicas de administracin
del comportamiento, producen una mcjora considerable en la productividad de los
trabajadores rusos, de modo similar como ocurre con los trabajadores
estadounidensesPor otra parte, la participacin tuvo un efecto contraproducente
en el desempeo de los trabajadores rusos?0 Oiro ejemplo sera que, en algunos
pases, los administradores prefieren usar un estilo de lide razgo autocrtico y son
ms eficaces con el estilo de liderazgo del tpico adniinistrador estadouni
denseAlemania es un ejemplo notorioLos administradores estadounidenses que
son transferidos a Alemania descubren que su estilo de liderazgo es demasiado
participativoSus subordinados alemanes esperan de ellos que tomen ms
decisiones y los consulten menosLa investigacin sobre la obediencia a la

autoridad descubri que un mayor porcentaje de alemanes era ms obediente que

sus contrapartes estadounidenses, De modo similar, un administrador
estadounidense en Japn, que decide establecer un sistema de incentivos basado
en el desempeo y entrega de un bono semanal ai mejor trabajador de cada
equipo, puede estar cometiendo un error, ya que a los traba jadores japoneses les
disgusta ser distinguidos con una atencin individual e ir contra las normas y los
valores del grupoProbablemente, TFujisawacofundador de Honda Motor, expres
mejor este choque entre las similitudes y diferencias culturales cuando dijo: Ia
administracin japonesa y estadounidense es 95% similar, pero difiere en todos
los aspectos importantes?2 DIVERSIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO Durante
los ltimos aos, los aspectos sociales han producido un efecto sorprendente en el
estudio y la aplicacin de la administracin y el comportamiento organizacionalEn
el pasado, la diversi dad se trataba principalmente como un asunto legal; es decir,
durante ms dc 40 aos, ha sido ilegal discriminar a alguienAhora, las
organizaciones comienzan a darse cuenta de que la diversidad no es slo algo
con lo deben lidiar, sino, ms bien, una realidad que deben aprovechar para crear
una empresa ms fuerte y competitiva, En otras palabras, el contexto ambiental
contemporneo de la diversidad ya no es simplemente algo secundario o una
ocurrencia tarda en el estudio del com portamiento organizacional, sino que
desempea un papel fundamental en el ambiente actual.
Razones del surgimiento de la diversidad Como ilustra la fIgura 2,1, una razn
importante del surgimiento de la diversidad como una realidad significativa es la
estructura demogrfica cambianteLos trabajadores de edad avanzada, las muje
res, las minoras y personas con ms estudios ingresan ahora a la fuerza laboral
en cifras rcord.
La composicin de la fuerza laboral de hoy y maana es y ser muy distinta a la
del pasadoPor ejemplo, USA Today calcula un ndice de diversidad (basado en
probabilidades raciales y tnicas de la poblacin) (lue muestra actualmente que
casi I de 2 personas seleccionadas al azar en Estados Unidos son racial o
tnicamente diferentes, cifra mayor a 1 dc 3 en 1980Adems, el Departa mento
del Trabajo de Estados Unidos calcula que la gran mayora de los nuevos
trabajadores que ingresarn a la fuerza laboral sern mujeres y minoriasA un nivel
ms micro, si asumimos que el talento y la habilidad tienen una distribucin similar
a travs de la poblacin y que todos tienen la misma oportunidad, debe haber
diversidad en todos los niveles dc una organizacinPor desgracia, esta suposicin
an no es vlida porque la diversidad no ha alcanzado de manera marcada los
altos niveles en la mayora de las organizacionesAunque son todava un puado
las mujeres que se han abierto paso a travs del techo de cristal de las grandes
corporaciones para convertirse en directoras generales y, las mujeres en promedio

van a la zaga de los hombre en Cuanto al salario por los mismos tipos de
empleos, las perspectivas para el futuro pueden ser mejores porque las mujeres
integran ahora ms de la mitad de todoslos cstudiantes universitarios y alrededor
de la mitad de todos los estudiantes de medicina y leyes.3 Otra razn pragmtica
de la diversidad en las organizaciones de hoy tiene su origen en la legislacin y los
procesos judicialesLos sistemas poltico y legal han obligado a las organiza ciones
a contratar de manera ms general y proporcionar igualdad de oportunidades a
todos los empleadosAunque la iegislacin estadounidense que se remonta hasta
la ley de los derechos civiles de 1964 prohibi la discriminacin en el empleo, los
efectos completos de esa ley sin precedentes y otras legislaciones ms recientes,
como las que se presentan a continuacin, an estn por determinarse.
1Ley de discriminacin por edad de 1978Esta ley aument primero la edad de
jubilacin obligatoria de 65 a 70 aos y posteriormente se enmend para eliminar
del todo el lmite superior de edad.
2Ley de discriminacin por embarazo de 978Esta ley otorga la proteccin total de
la igual dad de oportunidades a empleadas embarazadas.
3Ley para los estadounidenses discapacitados de 1990Esta ley prohbe la
discriminacin dc individuos bsicamente calificados que sufren una discapacidad
y exige a Las organizaciones que los coloquen de manera razonable.
4Ley de los derechos civiles de 1991Esta ley perfilO la ley de 1964 y la carga de la
prueba reincorporada recae en los empleadores para eliminar la discriminacin y
garantizar a los empleados la igualdad de oportunidades en el empleoTambin
permite daos punitivos y compensatorios a travs de procesos judiciales ante
jurado.
5Ley de licencia familiar y mdica de 1993Esta ley permite a los empleados tomar
hasta 12 semanas al ao de licencia sin goce de sueldo por razones familiares o
mdicas.
En Mxico, puede consultar la Ley Federal para Prevenir y Eliminar la
Discriminacin, decretada en 2003Estas leyes, junto con los procesos judiciales y
la amenaza de procesos judiciales, han dado fuerza a la diversidad. Los
individuos y grupos que se han visto excluidos de las organizaciones o puestos
administrativos pueden iniciar y han iniciado procesos judiciales en un esfuerzo
por vencer las barreras discriminatorias y asegurar para s mismos la igualdad de
oportunidades en el empleo.

Por ejemplo, en aos recientes, se han entablado procesos judiciales exitosos con
multas resultantes de muchos millones de dlares Contra empresas reconocidas,
como Mitsubishi, Boeing, Dennys, Safeway, American Bxpress, Sara Lee, Rent-ACenter, NASA y muchas otras.
Otra razn ms del surgimiento dc la importancia de la diversidad en las
organizaciones es la comprensin de que sta las ayuda a soportar las presiones
competitivas que enfrentan actual mente. Las empresas que tratan en forma
deliberada de contratar y promover mujeres y minoras adquirirn una fuerza
laboral ms talentosa y capaz que las que no apliquen este modelo proactivo de
accin afirmativa. Por ejemplo, un estudio importante que realiz la American
Management descubri que cuanto mayor sea la exactitud con la que el equipo de
directivos de alto nivel de una empresa represente la estructura demogrfica de su
mercado, tambin ser mayor la probabilidad de que la empresa disee productos
y servicios de mercado y cree campaas publicitarias exitosas Adems, es ms
probable que las empresas que han ganado la reputacin de celebrar la
diversidad atraigan a los mejores empleados, sin importar su edad, sexo u origen
tnico. Las personas ms talentosas y calificadas considerarn que tienen
mejores oportunidades en estas empresas que en otras Dicho de otro modo, la
diversidad proporciona a una organizacin una ventaja competitiva. Por ejemplo,
un estudio reciente examin las relaciones entre la diversidad racial, la estrategia
de negocios y el rendimiento empresarial en la industria bancaria?6 Se descubri
que la diversidad racial interactuaba con la estrategia de negocios al determinar el
rendimiento empresarial, medido en tres formas diferentes: productividad,
rendimiento sobre el capital y rendimiento de mercado Los resultados de este
estudio concluyeron que la diversidad no slo agrega valor, sino que, en el
Contexto adecuado, tambin contribuye a la ventaja competitiva de una empresa.
Las organizaciones, estimuladas por las presiones competitivas, reconocen y
luchan actual mente por obtener diversos puntos de vista en sus procesos y
equipos de toma de decisiones La investigacin acadmica reciente seala la
relacin compleja entre la diversidad y el funciona miento del grupo de trabajo,37
aunque existe tambin una evidencia prctica cada vez mayor de que la
diversidad conduce a la innovacin y, con frecuencia, a ventajas competitivas
innovadoras.
Por ejemplo, mujeres que trabajaban para Reebok sealaron que no existan
buenos zapatos para aerobics La empresa tom en cuenta este consejo y
comenz a comercializar zapatos para aerobics, que se volvieron muy rentables y
constituycion un gran adelanto para Reebok en la muy competitiva industria de los
zapatos deportivos. Otro ejemplo ocurri en la gigante empresa qumica DuPont,

que us las sugerencias de empicados afroestadounidenses para desarrollar y

comercializar con xito productos agrcolas para pequeos granjeros del sur.
Una ultima razn importante para el reto emergente de la diversidad, es que cada
vez ms organizaciones ingresan al mbito internacional. Una consecuencia
natural de volverse internacional es el aumento de la diversidad, en este caso de
la diversidad cultural. Si las organizaciones domsticas tienen y promueven la
diversidad, entonces, a medida que se expanden globalmente, se acostumbrarn
a trabajar con personas que tienen diferentes culturas, hbitos, normas sociales y
costumbres. Por ejemplo, un equipo multicultural dc DuPont fue reconocido por
hacer ganar a la empresa alrededor dc 45 millones de dlares en nuevos negocios
en todo el mundo. Entre otras cosas, este equipo diverso recomend una serie de
nuevos colores para cubiertas que era muy atractivo para los clientes extranjeros.
El mbito internacional no es un lugar intimidante para las empresas diversas,
hecho particularmente importante debido al papel trascendental que las
operaciones y las ventas internacionales desempearn en el crecimiento, e
incluso la supervivencia, dc las empresas en la economa global.
El porcentaje de ingresos totales de las operaciones y ventas internacionales
sigue aumentando considerablemente. La ventaja de las empresas
multinacionales que tienen y valoran la diversidad cultural se vuelve muy clara en
este ambiente global analizado en la seccin anterior.
Desarrollo de la organizacin multicultural el fundamento y punto de partida para
crear y administrar la diversidad de manera eficaz es el desarrollo de una
organizacin verdaderamente multicultural. Una organizacin multicultural es la
que: 1, Refleja las contribuciones y los intereses de diversos grupos culturales y
sociales en su misin, operaciones y producto o servicio.
2Acta con el compromiso de erradicar todas las formas de opresin social dentro
de la organizacin.
3Incluye a los miembros de diversos grupos culturales y sociales como
participantes plenos, sobre todo en decisiones que dan forma a la organizacin.
4Atienden mayores responsabilidades sociales externas, incluyendo el apoyo de
otras iniciativas institucionales para eliminar todas las formas de opresin social.39
Se han identificado varias etapas del liderazgo de una organizacin multicultural
de este 1Organizacin excluyente. Este tipo de organizacin es la ms antigua de
una organizacin multicultural. Se dedica a mantener el dominio de un grupo sobre

todos los dems en factores como la edad, la educacin, el gnero o la raza. Esta
organizacin se caracteriza por prcticas de contratacin excluyentes y otras
formas de discriminacin. Aunque estas organizaciones violan directamente las
leyes, por desgracia existen todava.
2 Organizacin clublista organizacin se caracteriza por el mantenimiento de
privilegios de los que han estado tradicionalmente en el poder. Estas
organizaciones evaden tcnicamente las leyes al contratar y promover mujeres y
minoras, pero slo a los que al parecer tienen las credenciales y perspectivas
adecuadas. En otras palabras, estas organizaciones son ms sutiles, pero
todava realizan prcticas discriminatorias.
3Organizacin de cumplimiento. Este tipo de organizacin esta comprometida a
eliminar algunas de las prcticas discriminatorias que son inherentes a la
organizacin excluyente y club Por ejemplo, contrata y promueve mujeres y
minoras para dar la impresin de apertura y juego justo Sin embargo, la estrategia
consiste ms en apegarse a la letra de la Iey, no al espritu Por ejemplo, llevan a
cabo slo una falsa poltica de integracin de minoras, pero la cultura bsica
excluyente o de club de la organizacin permanece arraigada Un estudio de
investigacin descubri segregacin de hecho en un banco.4 Se asignaron
empleados blancos y afroestadounidenses a supervisores de la misma raza en
cifras que no podan atrbuirse meramente al azar Aunque el banco no hubiera
hecho esto en forma delibera, se cree que haba conformidad con est asignacin,
y no el desarrollo de una verdadera organizacin multicultural.
4Organizaidn de accin afirmativa Este tipo de organizacin est comprometida
con la eliminacin proactiva de polticas y prcticas discriminatorias y los prejuicios
inherentes que crearon la cultura excluyente y de club La organizacin dc accin
afirmativa va ms all de la letra de la ley y apoya proactivamente el crecimiento y
desarrollo de mujeres, minoras, empleados de edad avanzada, discapacitados y
otros grupos e individuos a los que se ha negado previamente la igualdad tie
acceso y oportunidades La legislacin de accin afitmativa se ha convertido en un
asunto poltico muy poimico Aunque an es poco claro en las cortes, varios casos
han fallado en contra de las preferencias de accin afirmativa en la contratacin.42
Adems, la investigacin ha revelado que los empleados que se benefician dc las
iniciativas de la accin afirmativa son considerados con frecuencia menos
competentes y calificados que sus colegas no incluidos en estas iniciativas,43
Esta percepcin debe argumentarse con definiciones inequvocamente claras e
informacin sobre desempeo positivo, o los emplea dos contratados por medio
de la accin afirmativa enfrentarn una forma de discriminacin ms sutil, aunque
menos daina. En otras palabras, aunque la accin afirmativa puede ser un paso

en la direccin correcta, an no es suficiente para crear organizaciones

verdaderamente multiculturales.
5Organizacin de redefinicin.
Esta organizacin incipiente se caracteriza por examinar todas las actividades con
el propsito de evaluar su efecto en la oportunidad de todos los empicados para
participar y contribuir con su propio crecimiento y xito, y el dc la empresa.
Redefinir la organizacin va ms all de ser slo proactivamente antirracista y
antisexista, Este modelo cuestiona los valores culturales claves de la organizacin
que se manifiestan en la misin, la estructura, la tecnologa, la dinmica
psicosocial, as como en los productos y servicios. La organizacin de redefinicin
no slo se ocupa del valor de una fuerza laboral diversa, sino lo reconoce;
participa en la planificacin visionaria y la solucin de problemas para aprovechar
la fortaleza de la diversidad. Este modelo incluye tanto el desarrollo corno la
implementacin de polticas y prcticas que distribuyen poder entre todos los
grupos diversos de la organizacin.
Organizacin multicultural.
La verdadera organizacin multicultural se caracteriza por tener valores culturales
clave y un compromiso continuo de eliminar la opresin social a travs de la
organizacin. Todos los miembros de grupos culturales y sociales diversos
participan en las decisiones que definen la misin, la estructura, la tecnologa, la
dinmica psicosocial, as como los productos y servicios de la organizacin.
La verdadera organizacin multicultural, como se ha definido, es cl ideal
establecido de un nmero cada vez mayor de organizaciones, aunque la mayora
estn todava en transicin a esta sexta etapa. S la mayora de las organizaciones
actuales se estudiaran cuidadosamente y se analizaran con objetividad, an se
describiran mejor con una de las otras formas analizadas anteriormente.
Una excepcin de alto perfil sera una empresa multicultural generalmente
reconocida corno Micro soft, que Cuenta COU Ufl departamento dc diversidad y
un consejo dc asesora de diversidad encargado dc apoyar la visin de maximizar
el rendimiento de la empresa a travs de comprender y valorar las diferencias
Segn declara Santiago Rodrguez, director de diversidad de Microsoft:
Debernos destacar que todas las culturas humanas tienen necesidades comunes,
un sentido comn de humanidad Aunque tambin existen diferencias. Por ejemplo,
cmo puedes agradar a un cliente en el mundo si no sabes qu es lo que l
valora? Slo de eso se trata la cultura, de eso se tratan las diferencias, La
diversidad asume no slo que las personas son diferentes (eso lo sabernos), sino

que su diferencia tiene valor agregado. Si sabes cmo aprovechar esa diferencia1
sers ms competitivo como corporacin que las empresas que no saben hacerlo,
ya sea en el mercado domstico y ciertamente en el mercado global.
Dirigirse hacia una organizacin verdaderamente multicultural y construirla, como
lo ha hecho Microsoft, es quiz lo ms importante, pero existen tambin algunos
pasos y tcnicas a nivel individual y de organizacin que se pueden usar para
administrar la diversidad eficazmente Por desgracia, hasta la fecha, la mayora de
estos programas de diversidad no han cumplido sus objetivos. Por ejemplo, un
estudio reciente que realiz Catalyst, la organizacin de investigacin con sede en
Nueva York, pregunt a mujeres afroestadounidenses si los programas de
diversidad eran eficaces para contrarrestar el racismo sutil. La gran mayora (64%)
dijo que no lo eran y slo 12% respondi que se benefici de estos programas en
gran medida. Las secciones siguientes proporcionan algunos modelos individuales
y organizacionales que pueden ser tiles para que la administracin de la
diversidad sea ms eficaz.
Modelos Individuales para administrar la diversidad Los modelos individuales para
administrar la diversidad toman comnmente dos caminos interdependientes: el
aprendizaje y la empata. El primero se basa en la adquisicin de experiencia real
o simulada; el segundo se basa en la habilidad para comprender sentimientos y
emociones.
Aprendizaje Con frecuencia, muchos administradores no estn preparados para
tratar con la diversidad; debido a su inexperiencia, no saben cmo responder. Para
estar mejor preparados, los administradores deben esforzarse en aprender y
participar tanto como puedan en el desarrollo del comportamiento adecuado, La
clave de este proceso de aprendizaje es la comunicacin. Los administradores
deben comunicarse de manera abierta y personal, sin importar la edad, el sexo, el
origen tnico, la preferencia sexual, la religin o la discapacidad, para determinar
cmo entenderlos e interactuar mejor con ellos. De este modo, los administradores
aprenden ms sobre los valores personales de un grupo diverso y el trato que
agrada a las personas.
Los administradores tambin pueden comenzar a desarrollar un estilo personal
que funcione bien con cada miembro de un grupo diverso. Para su sorpresa,
muchos administradores han aprendido que las personas que sufren una
discapacidad no desean un trato especial, sino ser trata das como todos los
dems, por lo que slo requieren igualdad de oportunidades en el empleo.

Muchos administradores no estn conscientes del trato prejuicioso que dan a

estos empleados. Por ejemplo, despus de revisar los artculo de investigacin
sobre este terna, se obtuvo la siguiente conclusin: Se debe sealar que varios de
estos estudios descubrieron que los trabajadores que sufran una discapacidad
fsica eran ms inteligentes, estaban ms motivados, mejor calificados y tenan
nive les educativos ms altos que sus colegas no discapacitados. Aunque estos
hallazgos explican el desempeo superior de los discapacitados, tambin pueden
reflejar preferencias ocultas por las cuales una persona discapacitada fsicamente
puede estar demasiado calificada para un empleo especfico. Adems, pueden
reflejar duda para promover a individuos fsicamente discapacitados: los que
tienen una discapacidad fsica deben permanecer en empleos de nivel bsico, en
tanto que los individuos no discapacitados, con una calificacin similar, son
promovidos rpidamente. Empata La empata se relaciona de manera cercana
con la estrategia de aprendizaje individual y consiste en la habilidad para ponerse
uno mismo en el lugar de otro y ver las cosas desde el punto de vista de esa
persona La empata es especialmente importante en la administracin de la
diversidad porque los miembros de grupos diversos sienten con frecuencia que
slo ellos pueden comprender verdaderamente los retos o problemas que
enfrentan, Por ejemplo, muchas mujeres sufren discriminacin o acoso en el
trabajo debido a su sexo y, a pesar de los esfuerzos superficiales para desalentar
estos problemas, la discriminacin y un ambiente fro para las mujeres se han
institucionalizado a travs de la administracin dominada por hombres La
discriminacin y el acoso se han vuelto en esencia la manera de hacer las cosas
Un metaanalisis reciente de 62 estudios sobre diferencias de gnero en las
percepciones del acoso descubri que las mujeres lo perciben como una gama
ms amplia de comportamientos sociales y sexuales En particular, las mujeres
eran distintas a los hombres en percepciones que involucraban un ambiente
laboral hostil, actitudes despectivas hacia las mujeres, presiones para tener una
cita o contacto sexual fsico, pero mujeres y hombres eran similares en sus
percepciones de propuestas o coercin sexuales.47 En ocasiones, estos
problemas han dado lugar a procesos judiciales por prejuicio o acoso sexual
contra organizaciones y, en aos recientes, las cortes han fallado a favor de estas
acusaciones.
La empatia es una forma importante de enfrentar problemas ms sutiles porque
ayuda al administrador a comprender el punto de vista del empleado diverso Por
ejemplo, muchas mujeres que trabajan en oficinas de negocios dicen estar
dispuestas a llevar caf a sus colegas o jefes de sexo masculino si en ese
momento se dirigen a la cafetera, pero, sobre todo, consideran que deben recibir
un trato semejante y les deben llevar caf en las mismas condiciones De modo
similar, muchos administradores se esmeran en promover a las minoras a puestos

administrativos y pro porcionarles experiencias laborales que los ayuden en sus

carreras Sin embargo, al mismo tiempo, estos administradores necesitan aceptar
el hecho de que algunos miembros de minoras pueden ser ambivalentes o tener
emociones confusas en cuanto a ser promovidos Les gusta progresar en trminos
de salario y prestigio, pero, al mismo tiempo, se sienten preocupados por recibir
un trato especial, fracasar o no estar a la altura de las expectativas de todos El
administrador puede desempear un papel individual importante en la
administracin eficaz de la diversidad si aprende a identificarse con estos
sentimientos y ofrece motivacin, direccin y apoyo posterior.
Modelos organizacionales para administrar la diversidad Entre los modelos
organizacionales para administrar la diversidad se encuentran diversas tcnicas.
Algunos dc los ms comunes incluyen pruebas, capacitacin y mentorfa, as como
programas desafiados para ayudar al personal a equilibrar eficazmente su vida
laboral y familiar Las siguientes secciones examinan cada una de estas tcnicas.
Pruebas Un problema que las organizaciones han encontrado con el uso de
pruebas de seleccin y evaluacin es que con frecuencia estn sesgadas
culturalmente.48 Corno consecuencia, las mujeres y mino ras pueden ser
capaces de realizar el trabajo por el que realizaron la prueba aunque los puntajes
de sus pruebas indiquen que las deben rechazar como candidatas La mayora de
las pruebas que se usan tradicionalmente en la seleccin y evaluacin no son
adecuadas o vlidas para una fuerza laboral diversa Por consiguiente, en los
ltimos aos se ha dedicado mucha atencin al desarrollo de pruebas que sean
realmente vlidas para seleccionar y evaluar a empleados diversos.
Una manera de hacer pruebas ms vlidas para empleados diversos consiste en
usar pruebas especficas para empleos en lugar de pruebas generales de
actitudes o Conocimientos Por ejemplo, una empresa que contrata personal para
el procesamiento de palabras puede aplicar a los solicitantes una prueba
cronometrada, diseada para medir su velocidad y exactitud La edad, e] sexo y cl
origen tnico del solicitante no son criterios de seleccin Este modelo difiere
enormemente del uso de pruebas tradicionales que miden comnmente el
conocimiento general o la inteligencia (segn lo defina la prueba)Las personas de
diferentes culturas (extranjeras o domsticas) obtenan con frecuencia puntajes
bajos en las pruebas tradicionales, porque stas estaban sesgadas cultural- mente
hacia individuos educados cii un vecindario de raza blanca y clase media Los
solicitantes de edad avanzada tambin llegan a tener puntajes bajos en estas
pruebas sesgadas culturalmente.

Las pruebas especficas para empleos ayudan a evitar los prejuicios hacia la
diversidad al concentrarse en cl trabajo a realizar.
Ademas de no estar sesgadas culturalmente, las pruebas que se usan en la
administracin eficaz de la diversidad, deben ser capaces de identificar si el
solicitante posee las destrezas necesarias para realizar el trabajoEl.ejemplo
anterior sobre el procesamiento de palabras es bueno porque mide las destrezas
especficas, no las caractersticas personales subjetivas, que requiere el trabajo.
En algunos casos, se usan entrevistas conducidas cuidadosamente o La
representacin de papeles porque es la nica forma eficaz de identificar si la
persona cuenta con las destrezas necesarias.
Por ejemplo, una persona que solicita un empleo de servicio al cliente necesitara
comprender el lenguaje relevante de los clientes y tener la capacidad de
comunicarse bien. El empleo de servicio al cliente tambin requerira a alguien que
escuchara atentamente, mantuviera la compostura y fuera capaz de resolver
problemas con rapidez y eficiencia. Las entrevistas diseadas y conducidas
cuidadosamente podran ser tiles para ayudar a identificar si el solicitante habla
bien, puede comunicar ideas y posee el estilo personal necesario para tratar de
manera eficaz a los clientes.
Los ejercicios de representacin de papeles son tiles para ayudar a identificar la
habilidad del solicitante a concentrarse en los problemas y resolverlos &
satisfaccin de los clientes Ademas, al solicitante se le podra proporcionar un
caso o ejercicio en un ambiente grupal para evaluar las habilidades
interpersonales EI asunto es que mi1tiples medidas y valuadores capacitados
generaran la evaluacin mas valida de las destrezas complejas necesarias, S se
utilizan pruebas escritas, para garantizar que no estn sesgadas, podran usarse
normas cientficas ste es un proceso que asegura que [as pruebas son
equivalentes a travs de las culturas.
Como consecuencia, todas las preguntas de la prueba tienen el mismo significado
sin importar el trasfondo cultural de la persona.
capacitacin Estudios recientes indican que la mayora de las empresas
estadounidenses tienen actualmente capacitacin en diversidad y se han
orientado hacia la tendencia general del papel tradicional de cumplir simplemente
con la igualdad de oportunidad en el empleo.49 Un amplio estudio de investigacin
descubri que las empresas que adoptaban la capacitacin en diversidad tenan el
siguiente perfil: 1) gran tamao, 2) creencias positivas sobre la diversidad de parte

de la administracin dc alto nivel, 3) alta prioridad estratgica de la diversidad con

relacin a otros objetivos en competencia, 4) la presencia de un administrador de
la diversidad y 5) la existencia de muchas otras polticas que apoyan la
diversidad.50 Existen dos formas en las que esta capacitacin juega una funcin
clave en la administraci de la diversidad Una forma consiste en ofrecer
capacitacin a grupos diversos.
Los miembros de un grupo diverso reciben capacitacin en una destreza de nivel
bsico o sobre la manera de realizar eficazmente su trabajo actual o futuro El otro
mtodo Consiste en proporcionar capacitacin a administradores y otros
empleados que trabajan con empleados diversos En aos recientes, se han usado
varios mtodos para proporcionar esta capacitacin en diversidad.
La mayora de los programas de capacitacin en diversidad involucran
directamente a los participantes Un ejemplo es el del Center for Management
Development (CMD) de la Florida International University Este centro proporciona
capacitacin en diversidad a empleadores dcl sur de Florida, una zona geogrfica
donde los latinos y afroestadounidenses constituyen un porcentaje significativo de
la poblacinUno de los programas del CMD Consiste en colocar a los becarios en
grupos basados en su origen tnico Despus, se le pide al grupo que describa a
los dems y escuche la manera en que se describe a su propio grupo El propsito
de este ejercicio es como prender la forma en que un grupo tnico percibe a otro
Adems, a cada grupo se le pide que describa las dificultades que tiene para
trabajar con otros grupos tnicos e identificar las razones de estos problemas Al
final de la capacitacin, tanto administradores como empleados comentan que
tienen una mejor comprensin de sus prejuicios personales y las maneras en quo
pueden mejorar su interaccin con loa miembros de Otros grupos.
Otro mtodo que se usa habitualmente son los juegos de mesa sobre diversidad,
que requieren que los participantes respondan preguntas relacionadas con
aspectos como el gnero, la raza, las diferencias culturales, asuntos relacionados
con la edad, la orientacin sexual y las discapacidades, Con base cii la respuesta
los jugadores avanzan en el tablero o deben retroceder.5 Por ejemplo, para
ayudar a los participantes a entender los aspectos legales relacionados con las
prcticas de empleo, un juego hace la siguiente pregunta a los jugadores: Dos
trabajadores blancas y uno afroestadounidense fueron acusados de robar
propiedad de la empresaDespidieron a los empleados blancos, pero el empleado
afroestadounidense conservO su empleo por temor a que entablara una demanda
por discriminacin racial Lu accin del empleador fue: a) Ilegal La ley prohfbe la
discriminacin racial.

b) Legal La ley protege slo a las minorias.

c) Legal Este caso implicaba robo.
La respuesta es a) y los participantes que contestan correctamente avanzan en el
tablero o reciben alguna forma de recompensa, como una ficha que aumenta su
puntajeEl objetivo de estos tipos de juegos es familiarizar a los participantes, en
una forma no intimidante, con normas y restricciones legales relacionadas con la
direccin de niiembros de grupos diversos.
La respuesta correcta es d)A medida que los participantes juegan, adquieren
entendimiento de los valores y las creencias de otras culturas y aprenden a
interactuar mejor con una fuerza laborai diversa.
En muchos casos, estos juegos relacionados con la diversidad se usan como
complementos; a otras formas dc capacitacinPor ejemplo, se emplean
frecuentemente para romper el hielo e: iniciar las sesiones dc capacitacin en
diversidad o para mantener el inters de los participan Ees durante un programa
largoLa investigacin reciente descubri que la clave principal dcl xit de la
capacitacin en diversidad, es el apoyo que da la administracin de alto nivel a la
diversi dad; tambin es importante la asistencia obligatoria de todos los
administradores, la evaluaciit a largo plazo de los resultados de la capacitacn,
las recompensas administrativas por aumeills la diversidad y una definicin ms
incluyente de la diversidad en la organizaci6nNo obstarte es necesario recordar
que la capacitacin para la toma de conciencia es valiosa para cambi
percepciones, aunque puede no conducir a la modificacin del comportaniiento,53
Allstate y otras empresas aprendieron que la capacitacin debe relacionarse con
los resultados de negocios para.
producir un cambio de comportam.iento real.
Un problema importante dc la capacitacin, en general, y dc la capacitacin en
diversidad, el particular, es el problema dc la transferencia Los que reciben la
capacitacin en diversidad va el valor de sta y obtieren conocimientos
importantes, pero; despus, no transfieren esta capacitacin al trabajo Una razn
importante de este problema de transferencia es la falta de confian o autoeficacia
(por ejemplo, los becarios no creen poder cumplir con xito los objetivos dela
capacitacin ca diversidad en el trabajo, en su ambiente especfico) Combs y
Luthans disear pq un experimento de campo reciente para aumentar la
autoeficacia en diversidad de los becariq Los resultados mostraron que la
intervencin de la capacitacin aument significativamente1 autoeficacia en

diversidad, cuantificada de los becarios (N = 276 en 3 organizaciones)Algo nj

importante es que hubo una fuerte relacin positiva entre la autoeflcacia en
diversidad de los pariticipantes capacitados y el nmero y la dificultad de sus
intenciones expresas de emprender tnc* de diversidad, en ambientes especficos
de sus empresas de seguros y manufactura y una lnstituc gubernamental.55 Il
captulo 7 abordar en detalle la condicin psicolgica de la autoeficac aunque
son estos tipos de conceptos de comportamiento organizacional los que se
requieren af mejorar reas de aplicacin importantes, como la capacitacin en
dversidad.
Mentor Un mentor es un consejero, entrenador o asesor confiable que proporciona
consejo o ayuda aos recientes, muchas organizaciones han comenzado a
asignar mentores a mujeres y minori Bi propsito del programa de mentores es
apoyar a miembros de un grupo diverso en sus einpl1 familiarizarlos con los
valores culturales de la organizacin y aumentar de manera prcticai
oportunidades de desarrollo y progreso Existen varios beneficios especfficos que
los metito proporcionan a quienes ayudan, incluyendo los siguientes: 1Idcntificar
las destrezas, intereses y aspiraciones que tiene la persona.
2Proporcionar instruccin en destrezas y conocimientos especficos que son
decisivos paraf1 desempeo laboral exitoso.
3Ayudar a comprender las reglas no escritas de la organizacin y la manera de
evitar de cim hacer cosas equivocadas.
4Responder preguntas y proporcionar percepciones importantes.
5Ofrecer apoyo emocional.
6Servir como modelo a imitar.
7, Crear un ambiente en el que se cometan errores sin perder la autoconfianza.57
Varias organizaciones exigen ahora a sus administradores servir como
mentoresComo ejem plos estn Bell Laboratories, NCR, [-lughes Aircraft, Johnson
& Johnson y Merrill Lynch Ei proceso formal para establecer el programa de
mentorfa incluye generalmente vanos pasosEn primer lugar, se asegura el apoyo
de la administracin dc alto nivel para el programa Desputs, se eligen
cuidadosamente a los mentores y sus protegidos El mentor, que proporciona
consejo y direccin, forma pareja con un individuo que muy probablemente se
beneficiar con la experiencia La investigacin reciente sobre estrategias de
integracin de minoras tiene implicaciones para este paso.

Al parecer, las minoras exitosas y sobresalientes se relacionan bien con los

crculos informales tanto de minoras como de blancos, en tanto que sus
contrapartes no exitosas mantienen pocos vncuios, si es que alguno, con otras
minoras.58 En otras palabras, ese estudio indicara que el mentor eficaz sera uno
capaz de lograr que el protegido participara en los crculos internos tanto de la
mayora como de las minoras En ocasiones, el consejo ha sido evitar la
asociacin con otras minoras, pero esta investigacin indic lo contrario.
El tercer paso de un programa eficaz de mentorfa sera dar orientacin tanto a los
mentores como a los protegidos A los mentores se les ensea cmo conducirse y
los protegidos reciben instruccin sobre los tipos de preguntas y problemas que
deben plantear a su mentor, de tal manera que obtengan el mayor valor de la
experiencia En cuarto lugar, a travs del periodo de mentorfa, que dura
generalmente un alo o menos, el mentor y su protegido, tanto individualmente
corno jun tos, se renen con el equipo de apoyo del programa para ver qu tan bien
van las cosas En quinto y ltimo lugar, al trmino del ciclo de mentorfa, se solicitan
las impresiones y recomendaciones generales tanto de loa mentores como de los
protegidos con respecto a la manera de mejorar el proceso en el futuro Esta
informacin se usa posteriormente para ayudar ai siguiente grupo de mentores a
realizar un trabajo ms eficaz.
Programas laborales y familiares En la tpica familia actual) tanto el padre corno la
madre trabajan, por lo que los problemas laborales y familiares han recibido
ltimamente mucha aiencin en la investigacin y la prctica, Inicialmente, las
necesidades de la familia con doa carreras se satisfacan por medio de horarios de
trabajo alternativos, lo que permita a los padres flexibilidad para equilibrar sus
necesidades domsticas y laborales Los arreglos de horarios de trabajo
alternativos ms comunes son el horario flexible, la semana laboraL comprimida,
el trabajo compartido y el trabajo a distancia, pero tambien existen algunos
programas ms recientes que ayudan a equilibrar el trabajo y Ja familia.
El horario flexible proporciona a los empleados mayor autonoma al permitirles
elegir sus horas de entrada y salida diarias dentro de cierto periodo denominado
ancho de banda, como lo ilustra la figura 2.2Por ejemplo, considere el caso de dos
padres que trabajan en una empresa que posee un ancho de banda de 7 ama 7
p.mTodos los que trabajan para la empresa deben colocar sus ocho horas durante
este periodoPor ejemplo, el padre puede entrar a las 7 a.my ra- bajar hasta las
3 p.m., hora a la que sale y recoge a los nios en la escuela Entre tanto, la madre
deja a los nios en escuela a las 8:45 a.rn, y trabaja de 9:30 a.ma 5:30 p.m As,
ambos padres ajustan sus horarios laborales y domsticos de tal manera que

concuerden con el ancho de banda, Muchas empresas usan este concepto y otros
similares para ayudar a sus empleados a satisfacer las necesidades tanto
organizacionale-s como personales6 Otro arreglo laboral alternativo es la semana
laboral comprimida Este arreglo, que se ha usado mucho en Europa, comprime la
semana laboral en menos das Por ejemplo, en tanto que la semana laboral tpica
es de 40 horas distribuidas en cinco das, una semana laboral comprimida podrfa
ser de cuatro das de 10 horas Para los que trabajan 35 horas a la semana, el
tiempo se podra comprimir en tres dias de aproximadamente 12 horas cada uno,
Estos arreglos permiten a los empleados pasar ms tiempo con sus familias,
aunque el efecto total en la productividad, la rentabilidad y la satisfaccin de los
empleados an debe determinarse.
EI empJeo compartido es la divisin de un puesto de tiempo completo entre dos
personas, cadi una de las cuales trabaja tiempo parcial Este arreglo es ms comin
en puestos profesionales d la banca, los seguros y la enseanza Una pareja de
esposos u otras dos personas, podran co partir el trabajo a la mitad o en cualquier
otra combinacin Por ejemplo, los padres que desead regresar a trabajar slo en
un horario de tiempo parcial encuentran al trabajo compartido corna una
alternativa de empleo atractiva,6 - Otro horario de trabajo alternativo que an est
ganando popularidad es el trabajo a distanci ste implica recibir y enviar trabajo
entre el hogar y la oficina y se usa actualmente para con plementar el arreglo
laboral tpico Por ejemplo, los empleados pueden ir a la oficina los lun y martes,
trabajar fuera de sus hogares el miercoles y jueves por medio del trabajo a distanci
regresar el viernes Por medio de la variacin de las tareas in situ del personal, las
empresas tieneii) la capacidad de disminuir el nmero de personas que cstn en cl
edificio en un momento a reduciendo as el rea de piso y los lugares de
estacionamiento que necesitan rentar, Actualrnent algunos empleados no tienen
una olicina de manera permanente.
Adems de horarios de trabajo alternativos, empiezan a surgir programas
innovadores aci tados especialmente para las familias Cuando un gran nmero de
mujeres comenz a ingres .
Ia fuerza laboral hace varios aos, las organizaciones no estaban preparadas para
el conflicto, surgi entre las responsabilidades laborales y familiares de hombres y
mujeres La investiga4 muestra que el conflicto es en ambas direcciones con
resultados disfuncionales, Especficami se descubri que, para hombres y
mujeres, el conflicto del trabajo con la familia se reIaciori con insatisfaccin laboral,
intenciones dc renunciar y tensin, en tanto que el conflicto dl famiLia con el
trabajo generO tensin y abseniismo, Sin embargo, existe evidencia de investi
ciii adicional que indica que mltiples papeles proporcionan beneficios (por

ejemplo,: pr en mltiples tareas, experiencia relevante) en la funcin administrativa

en el trabajo y los comprometen con mltiples papeles (por ejemplo, hacer de
todo) tienen mayor satisfaccizi iTi vida, autoestima y autoaceptacin.63
Actualmente, existen programas para ayudar a resolver la realidad de las familias
cong carreras y padres que trabajan La tabla 2.1 proporciona varios ejemplos de
estos programa rales y familiares Por supuesto, no todas las organizaciones usan
estos programas, nmero cada vez mayor los estn usando y algunas empresas
reconocidas, como las sigu tienen programas an ms peculiares.65 1PepsiCo
tiene un servicio de conserjera (similar al de los hoteles) que ayuda a los,
emblead con mandados o tareas que deben llevar a cabo durante el da laboral
(por ejemplo, ralii cambio de aceite, arreglar eJ servicio de una niera o contratar
reparaciones para 2 Eastman Kodak tiene una sala del humor donde los
empleados pueden leer materialjj y divertidos o participar en actividades para
distraer sus mentes en un da de tensin 3Den y Jerrys tiene una Banda de la
alegrfa encargada de citar felicidad en el lugard bajo Este grupo planea
celebraciones de cumpleaos y aniversarios, y organiza otro&il festivos.
Prstaciones de cuidado Incluyen instalaciones para el cuidado Infantil en el sitio
de tra de nios o ancianos bajo y transporte de padres ancianos a un centro para
personas : de la tercera edad.
Beneficios de adopdn Incluyen poifticas de licencia y reemboLso de honorarios
legales, . .;- ., gastos mdicos, costos de agencia o colocacin, cuidado
tutelar . .ternporal y/o gastos de viaje..
Pollticasde licencias : Incluyen permisos no justificads o con previo aviso y
reembol , permiso : sos por dIas libres no utilizados, , Beficios de
conveniencia Esto se refiere a servicios en la empresa, como tintorera, cajeros
: ,-:.; .- -automtics, servicios postales y rentas de video, ;Cueitasde ckl de vid
Son cuentas de ahorro diseadas para pagar acontedmientos especficos de la
vida como una educacin universitana Los , - - , empleadores aportan con
frecuencia un porcentaje de las contri buciones d los empleados Pestaiones de
promocin Incluyen centros de acondicionamiento, chequeos mdicos, vacu de_la
salud nas contra la gripe y diricas ara et manejo de Id trisin Prestaciones de
apo,co L Como ejemplos e5tan programas de tutorlas reembolso de educativo
-colegiatura5 y becas Apoy pari la.vjvinda ref ierea asuntos como asistencia de
reubicacin, seminarios - y contratos hipotecarios preferidos Programas de
compras en Incluyen asistencia de planificacin legal y financiera descuentos
grupo , en comercios locales, seguros de grupo de automvil y vivienda
Xcontrato5 de flotilla para compras de automviles Programa de dacausal
Estos serian das de vestimenta informal para que todos se rela - jen4en un

aibiente familiar en el trabajo _h,..- r La investigacin realizada por Thomas y

Ganster descubri que los programas Laborales y familiares reducen el conflicto
familiar, la insatisfaccin laboral y los problemas relacionados con la tensin,66
aunque es diffcil demostrar empricamente cl resultado positivo directo que estos
pro gramas producen en los resultados de desempeo No obstante, un amplio
estudio de investigacin encontr una fuerte relacin entre los programas
laborales y familiares y el uso de sistemas de trabajo, con un alto nivel de
compromiso que conllevan el irivolucramiento y la participacin de los empleados
e iniciativas de calidad total.6 ETICAY COMPORTAMIENTO TICO EN LAS
ORGANIZACIONES La tica implica cuestiones y decisiones morales, as como
asuntos relacionados con el compor- (amiento correcto e incorrecto Aunque la
tica ha recibido por lo menos una atencin superficial a travs de los aos,
iniciando con la ahora infame debacle de Enron, seguida rpidamente por otros
casos famosos en las noticias (altos directivos arrestados y acusados de saquear
sus empresas, despachos de contabilidad culpables de obstruccin y
emprendedores clebres como Martha Stewart, enviada a prisin por prcticas de
negocios ilegales, y muchos ms), ahora ocupa el centro del escenario En esta
era de disolucin de la tica corporativa, posterior a Enron, el estudio de la tica
es decisivo para la educacin de negocios, en general, y el comportamiento
organizacional, en particular.6B Como seal el rector cte la Kellogg School of
Management de Ja Northwestern Univesity, enfrentatnos nuevas realidades y,
para eso, necesitamos un nuevo cuerpo de conocimientos.69 Para los que
inician, se acepta ahora que no slo los individuos y grupos, sino tambin varios
factores relevantes del ambiente cultural, organizacional y externo determinan el
comportamiento tico Las influencias culturales sobre el comportamiento tico
provienen de la familia, amigos, vecinos, la educacin, la religin y los medios de
comunicacinLas influencias organizaciona les proceden de cdigos ticos,
modelos a imitar, polticas y prcticas, nsf como de sistemas de recompensa y
castigoLas fuerzas externas que repercuten en el comportamiento tico incluyen
desarrollos polticos, legales, econmicos e internacioiiales. Estos factores
trabajan con frecuencia de manera interdependiente para definir el
comportamiento tico de individuos y grupos en las organizacionesPor ejemplo,
los empleos de salario mnimo pueden encerrar a las personas en una existencia
econmica que les impide mejorar sus vidas Es tico pagar a las personas slo
un sala rio mnimo? O que Nike negara inicialmente las acusaciones de
mantener condiciones laborales de explotacin en sus fbricas del extranjero y
despus tratai-a dc justificar sus salarios bajos con base en diferentes niveles de
vida? Es tico que con los productos daflinos, los directores de empresas
tabacaleras nieguen las propiedades adictivas de la nicoUna? O tambin
considere los hechos de que muchos trabajadores obesos informan que son
discriminados en el lugar de trabajo7 y que un estudio de investigacin descubri

que los solicitantes considerados relativamente menos atractivos estaban en clara

desventaja en decisiones que involucraban conveniencia para la contratacin y
probable promocin organizacional2 Es tico tratar a estos trabajadores de
forma diferente, dado que tienen una proteccin legal muy imitada y, adems, no
cuentan con recursos? Estas preguntas ayudan a ilustrar los problemas y
controversias al determinar qu es el comportamiento tico y por qu las personas
buenas hacen en ocasiones cosas poco ticasY3 Por otra parte, como seal
recientemente Rosabeth Kantcr, la tan citada debacle de Enron se debi a muchos
factores adems del comportamiento poco tico de los lderes Comenta que hubo
tambin una tendencia durante los aos de auge econmico a no examinar el
xito con cuidado; arrogancia administrativa (confianza que se convirti en
confianza excesiva cuando Enron pas del arrenda miento de petrleo y gas a
otras transacciones financieras; adninistradorc estiniulados por Wall Street y la
prensa de negocios que deseaban hroes en una historia de crecimiento, que
produca una tendencia a ocultar cualquier debilidad o error, y asuma que uno
poda an-eglar cualquier error posteriormente con cl crecimientoY, por lo menos,
una buena teora estuvo involucrada en el caso Enron: la innovacin, que requiere
romper algunas reglas en el sentido de alejarse de la tradicion.
Adems de estos otros factores que condujeron a problemas ticos en las
organizaciones, muchas personas argurnentarfan que son muy eticas en sus
propios asuntos personales Sin embargo, la invesligacin emprica ha descubierto
ciue estas personas son vistas como antipticas por sus colegas de la
organizacin.75 En pocas palabras, existe presin de los pares sobre muchas
personas para ser menos diicas Adems, lo que una persona o grupo considera
poco tico, puede ser visto de manera diferente por otro individuo o grupo.76 Por
ejemplo, un estudio investig las actitudes hacia la copia ilegal de software entre
directivos de empresas y acaclmicos de administracin, y descubri que los
academicos no vean esto como un gran problema tico como lo vean los direct
jy0577 Todos estos ejemplos ayudan a ilustrar el carcter evasivo y la naturaleza
condicional de la determinacin de directrices para el comportamiento
ticoAdems de los aspectos ticos evidentes en relacin con la proteccin del
ambiente (los denominados problemas verdes o ecocntriCoS),78 el uso de
sobornos, la fijacin de precios1 la contabilidad creativa y otras actividades
ilegales legisladas actualmente por la ley Sarbancs-Oxley, y respondiendo con la
elaboracin y difusin de un cdigo tico que poseen ahora alrededor de 75% de
las grandes empresas, se ha reconocido slo en aos recientes que la tica
necesita la creacin de teoras e investigacin bsica en e] estu dio ciel
comportamiento organizacional.80 Adems, con la llegada de la economa global,
la tica Sc ha ampliado para Convertirse en un asunto importante para la
administracin internacionaL8l Stajkovic y Luthaus, usando uiia perspectiva de

comportamiento organizacional, propusieron un modelo cognitivo social de la tica

a travs de las culturas,a2 el cual usa las culturas nacionales corno el fundamento
social de factores institucionales (legislacin tica), organizacional (cdigos de
tica) y personales (valores y mecanismos autorreguladores) que interacttan para
influir en la percepcin de las nonnas ticas y el compoltamiemito tico real a
travs de las culturas.
pEs DE ENRON: LA CORPORACIN IDEAL durante los Ciltimos 10 aos, Jack
Stack se ha en la Escuela cje Administracin Sloan del Mas titts Institute
Technology (MIT) para hablar con direc vo:j6venes sobre los ideales y valores de
ta empresa de fabricacin de motores, a la que ayudo a convertirse en un fddlo.de
administracinA finales de la dcada de 1980, pjingfieid ReManufacturing Corp.,
propiedad de Stack, sur mb un modelo de cmo la administracin y los tra
biibres podan trabajar j untos de manera exitosa en una JItr de confianza y
propiedadMiles de administradores urn en masa a su empresa a or sus ideas, en
tanto que rEireunfan para escutharlo durante su viaje anual al MIT aipartir su
programa Nacimiento de Gigantes para iuQdirectores generales.
a medida que la era dot.com se arraigaba a finales Vdceno de 1990, Snack
detect un cambio en las actitudes !lderes empresariales que llegaban al
MITPareclan mu i:ia.ambiciosos para ellos mismos que para sus empresas.
ran organizaciones para venderlas, no para que per n&ieranSe interesaban ms
en el valor de su patrimonio nario que en los beneficios de las empresas Le dijeron
4c?e sus ideas para aprovechar el entusiasmo, la inteligencia ;.La:eatividad de los
trabajadores eran anticuadas y que tab5 desconectado.
ack dijo que incluso comenz a verse a s mismo como L?dnsaurioMuchos
directores generales Jvenes estaban cinados con obtener un recibo de venta dc
1 o 2 millones d:doIares, vender y despus irse de la ciudad comenta.
bividaron que en los negocios todo tiene que ver con los ., valores..
De pronto, liderescomo Stack (personas que toman con se conceptos como la
tica y la equidad) estn de nuevo En la era posterior a Enron,el mundo despus
de 1bja, existe un anhelo por los valores corporativos ms aIsueldo del director
generl o incluso del ltimo precio iicionsLa confianza, integridad y equidad sf
impor- son decisivas en los resultados financieros, Los lideres jprendedores
corporativos, que de alguna mariera clvi neso,ahoraestn pagando el precio en un
mercado en exasperado, por la prdida de la confianza de los 1esionistas El
abismo que separa a individuos y organ Tbnes se distingue por la frustracin, la

desconfianza, el nimo e incluso la ira, seala Shshana Zuboff, profesra la

Escuela de Administradn de Harvard y coautora de un tfttildo The Support
Economy ...
!La comprensin de que muchas empresas jugaron en fgmnia rpida y relajada
con las regias contables y las normas ficas en la dcada de 1990 conduce a a
reevaluacin de las n4,!os prop6sftos, orporativosZuboff y muchos otros
trvadores emprearles se sienten optimistas en cuanto a isabusos que ahora
dominan I encabezados den lugar Ibosludables la corporacin mderna,
posterior a 3n Loque esturjiendo es u nevo modelo, dela cor pracin ideal, :
y -:. .
Los lderes empresariales dicen que las corporaciones se volvern mucho ms
transparentes, no slo para los inversio nistas, sirio tambin para empleados,
clientes y proveedores.
El enfoque centrado en el valor de los accionistas, que me da el rendimiento
nicamente con base en el precio de las acciones, disminuir En su lugar, las
empresas aumentarn los intereses de empleados, clientes y sus comunidades El
sa lario de directivos, que claramente se dispar tuera de control en las dos
ltimas dcadas, ya est pasando por una reevaluacin y probablemente
disminuir en un intento por crear un sentido de equidad Y las culturas
corporativas cambiarn de tal manera que darn mayor importancia a la integridad
y confianza.
En el decenio de 1990, cuando todo se valia, demasiadas empresas permitieron
que el rendimiento no tuviera relacin con valores corporativos importantes
Muchas empresas sim plemente vean el rendimiento al evaluar a sus lderes co
menta Larry Johnston, director de Albertsons Inc., la tienda de alimentosExisten
dos dimensiones para el liderazgo: el rendimiento y los valoresNo puedes tener
una sin la otra.
Este y otros cambios sern menos promovidos por la amenaza de la intervencin
gubernamental y ms por el estigma de ser etiquetadas como empresas poco
ticasse es el mo tivo por el cual est en auge el afn del gobierno por inculpar a
individuos e incluso empresas con mucha fuerza, sin Importar el resultado de los
casosLas sanciones sociales pueden eclipsar la ley en la imposicin de penas por
mala conducta y perjuicios expresa Richard TPascale, autoridad en adminis
tracin y autor de El lder n tiempos de caos (Editorial Paids, Barcelona, 2002)
La corporacin del futuro debe ver este nuevo cambio como un factor cada vez
ms importante que debe tomarse en cuenta. se es un cambio de la situacin de

la dcada de 1990, cuando la presin de Wall Street y la mana dotcom Influ yeron
en muchos de los excesos corporativosDurante esos aos, cuando Stack
descubri que sus ideas eran indudable mente impopulares, se mantuvo apegado
a la cultura de la administracin a libro abierto que Lo habla convertido en una
celebridad algunos aos antesStack ha generado un nivel de confianza y respeto
mutuos, que es inusual en los ne gocIos, ai compartir los estados financieros de la
empresa con todos los empleados y al proporcionarles una partidpacn en la
propiedad de la empresa.
Otrs organizaciones se aferraron a creencias similares, desde Southwest
Airlines Cohasta Harley-DavidsonTodos permanecimos juntos porque sabamos
que el modelo dot.
com no tena fundamentoscomenta StackAunque mu chos nos
preguntbamos si el mundo regresara a las empre sas con valores reales. Hoy
las ideas de Stack sobre liderazgo y administracin resuenan para muchos que se
sienten desilu sionado con los negocios.
, Si exist algn cambio que casi todo mundo predice hoy en dla,es la tendencia a
que la corporacin se vuelva mucho ms transparente, Eso es evidente con los
inversionistas que exigen veracidad en las cifras y claridad en la divulgacin.
Pero lambien es Importante para los empleados si se desea que tengan un
sentido de propiedad en los asuntos de su empresaEn la empresade Stack bay,
reuniones semanales con trabajadores y administradores, hojas de evaluacin de
cumplimiento de objetivos que se dejan en las paredes de la fbrlca,,que
presentan grficas del progreso laboral y dan Importancia continua ala
construccin d una empresa por.
parte de los administradores yno slo de un producto Los trabjadores reciben
capacitacin para que comprendan las cifras de,un balance general y, un estado
de resi.iltados.
Las culturas corporativas, que en muchos casos se desiia ron siri control en la
dcada de 1990 ai destacar los beneficios a cualquier costo, se estn
reconsiderando., Ms que nada, los directivos de alto nivel establecen esas
creencias y actftudes.
Los valores que adoptan, los Incentivos que implementan y su propio
comportamiento, proporcionan las seales para el resto de la organizacin.

Al igual que Stack, Alfred West, de la empresa de servidos financieros SEI, es un

director general poco comn Como fundador de la empresa, rio adquiere derechos
de compra de acciones ni se paga un s&ario sensato de 660 000 dlares
anualesEn vez de una oficina espaciosa, tiene el mismo espacio de oficina de
diseo abierto que cualquier otro empleado e las oficinas generales de la
empresa, ubicadas en Oaks, Pennsylvania, y rechaza los tonos qu se exigen
comunment en el contrato de diretrvos Por que? SI usted se aparta de todos los
dems con un vi pcorporativo y enormes derechos de compra de
acclopes,susempiados recibirn el mensaje equivocado, opina West - Para
asegurarse de qUejelban el mensaje correcto; West dedica mucho tiempo a idear
su visin de la empresa para las personas que trabajan ahi Su mcta de crear una
cultura abierta de Integridad, propiedad y responsabilidad es un presagio de lo que
las organizaciones sern en el fvturo Damos mucha informad6na nuestros
empleados sobre el rumbo de la em presa Comunkmos bie l visin la esttegIa
y reforzamos continuamente la cultura. l.as enprsa tambin estn usando ese
tipo de apertura para facilitar a sus empleados el reporte de fallas ticas y
prcticas deshonestas con ilnas directas para informantes y procedimientos
abiertos para ventilar las quejas.
Vanas ilusiones? Quiz Pero la primera tarea de la corporacin posterior a Eriron
es reconocer que la disponibilidad dc una empresa depende ahora menos de
lograr las cifras a cualquier costo y ms dela Integridad y confiabilidad de sus
prcticasEn el futuro, el liderazgo que predique este nuevo comprtamiento y lo
refuerce por medio de culturas guadas por vaiores ser mucho ms probable que
coseche las recompensas del mercado cambiante El efecto de la tica en los
resultados financieros Adems de los asuntos morales que rodean a la tica en el
lugar de trabajo,83 existe una eviden cia cada vez mayor de que los programas de
tica y tener un comportamiento tico es rentable para las organizaciones Aunque
en el pasado, la relacin cutre el desempeilo social corporativo y los resultados
financieros ha resultado vaga o dependiente de la fe y la evidencia anecdtica, el
costo de las prcticas ilegales y poco ticas est ahora claramente documentado y
los estudios de investigacin recientes encuentran una relacin estadsticamente
significativa Por ejemplo, un estudio compar 67 empresas Fortune 500 que
fueron declaradas culpables por acciones como violaciones antimonopolio,
responsabilidades por productos defectuosos y actos de discriminacin, con 188
empresas que no lo fueron en el mismo periodo de tiempo Los resultados
indicaron que las empresas declaradas culpables tuvieron rendimientos de activos
y rendimientos sobre las ven tas significativamente ms bajos.TM Otros estudios
recientes encontraron una fuerte relacin entre el compromiso tico de una
empresa y su valor agregado de mercado (VAM) y la inversin en programas
sociales y los resultados financieros de la empresa.86 Los programas sociales

incluyeron relaciones con la comunidad y los empleados, caractersticas de

productos, diversidad y, sobre todo, una cultura tica organizacionai.87 Un estudio
que se centr en el ambiente, encontr una fuerte relacin positiva entre tener
programas preventivos proactivos (por ejemplo, control de la contaminacin y/o
reduccin de desechos peligrosos) y aumento de la rentabilidad financiera.88 Esta
evidencia creciente del valor de las prcticas ticas conduce al desarrollo de la
teora, investigacin y medicin del desempeo social coiporativo (DSC)En la
prctica, existen puestos creados recientemente de directores de tica y se han
sugerido sistemas de control para vigilar los comportamientos ticos.9 Como
indica el ejemplo prctico de etica Despus de Em-on: la corporacin ideal,
existen algunas organizaciones ideales, como Springfield ReManufacturing
Corporation, que se basan en la confianza, Ja transparencia total (por ejemplo, la
famosa adminis tracin a libro abierto iniciada en ReManufacturing), y el respeto
mutuo que conducena culturas organizacionales ticas Por otro lado, tambin
existen directrices sencillas que deben seguir los empleados para hacer lo
correcto y autntico9 en reas ticas grisesA continuacin se presenta una
prueba rpida de tica cuando los empleados se enfrentan con este dilema:
1Es la accin legal?
2, Es correcta?
3Quines sern afectados?
4Se apega a los valores dc la empresa?
5Cmo me sentira despus? .
6Cmo se vera en el peridico? 7Dar una mala impresin en la empresa?92
Adems de los aspectos morales, las directrices del programa de tica y el
ambiente cultural organizacional, en la estructura de este captulo sobre el
Contexto ambiental para las organizaciones actuales, la tica tambin produce un
impacto en el trato a los empleados y la manera en que desempean sus trabajos
En otras palabras, la tica afecta el bienestar de los empleados y su desempeo
En particular, los problemas sociales actuales con los que luchan los participantes
organizacionales, como el derecho a la privacidad, son especialmente relevantes
para el estudio del comportamiento tico en las organizaciones de hoy.
Problemas de privacidad de los empleados Adems del ambiente tico general de
una organizacin, un problema tico ms directo es la privacidad en el lugar de
trabajo En aos recientes, se han dado muchos adelantos que influyen direc
tamente en el derecho a la privacidad de los empleadostino de stos es la
tecnologa de cmputo que, ahora facilita ms que nunca a los empleadores
conocer informacin sobre sus empleados.

Otro son las pruebas obligatorias de deteccin de drogas, una poltica que han
instituido muchas organizaciones Un tercero son los esfuerzos de las
organizaciones para controlar los estilos de vida de sus empleados.
Adem.s de los bancos de datos informticos que guardan todo tipo de informacin
personal, otra manera en que la tecnologfa informtica afecta la privacidad de los
empleados es permitiendo a los dems conectarse a las comunicaciones de
unoPor ejemplo, irullones de empleados usan el correo electrnico (e-mail en
ingls) y tienen un cdigo de identificacin clave que supuestamente les garantiza
privacidadPor desgracia, estos cdigos pueden descubrirse y, de hecho sucedc,
haciendo posible leer los mensajes que se encuentran en la cuenta de correo
elecirnico de la persona. En un caso, el supervisor de dos capacitadores de
Nissan, en Estados Unidos, ley los mensajes de correo electrnico de stos y
encontr comentarios desagradables sobre l.
Reprendi a los dos capacitadores, quienes, a su vez, demandaron a la empresa
por violacin a su privacidad Argumentaron que tenan una expectativa razonable
de privacidad al usar el correo electrnico Ha habido varios juicios sobre este
asunto de la privacidad y an no se han resuelto.
No obstante, la ltima encuesta indica un aumento del almacenamiento y revisin
de mensajes de correo electrnico de parte de empleadores.
3 Adems de las implicaciones ticas de los correos electrnicos personales,
tambin existen problemas de privacidad y ticos relacionados con los derechos y
las necesidades que tienen las empresas a la confidencialidad y seguridad de su
propia informacin.96 Se presta particular atencin a las condiciones bajo las
cuales las empresas comparten datos confidenciales de planificacin y
operaciones empresariales, sin usar a un administrador coludido que infrinja el
libre comercio, as corno a la responsabilidad de los que comparten informacin
para garantizar que la informacin transmitida sea exacta.9 Otra cuestin tica
para los empleadores, es determinar cunto desean vigilar el uso de internet que
hacen sus empleados Nadie sabe exactamente cunto tiempo se usa en la
empresa tpica, pero la mayora de los administradores de RH respondieron en
una encuesta reciente que haban visco u odo de empleados que dedicaban
tiempo a navegar por la red corno una actividad de entretenimiento, Sin embargo,
el ciberharaganeo no es el nico problema Existe