Dave Ulrich

Transforming HR
Dave Ulrich
dou@umich.edu
Transformacin de
RR.HH.
Dave Ulrich
dou@umich.edu
Overall Goals
HR
Ideas:
Impact:
About new business realities and how HR

professionals can add value
with
How do we make a difference in the work

that gets done in organizations?
Talk:
1. Future: whats next?

2. Value added: who
Engage in new conversations and

access new information
uses?
3. Taxonomy:
Tools:
simplify and
apply
Create tools (processes and

systems) to create value
Time:
Spend time on things that make a
difference
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.
Objetivos generales
RR.HH.
Ideas:
Acerca de nuevas realidades de negocio y

cmo los profesionales de RR.HH. pueden
agregar valor
Impacto:
con
Cmo se marca la diferencia en el trabajo

que se hace en las oganizaciones?
Hablar:
1. Futuro: Qu viene?
2. Valor agregado: Quin
Participar en nuevas
conversaciones y acceder a nueva
informacin
lo usa?
3. Taxonoma:
simplificar y
aplicar
Herramientas:
Crear herramientas (procesos y
sistemas) para crear valor
Tiempo:
Dedicar tiempo a cosas que
marquen la diferencia
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Recent books
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Libros recientes
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Transformation of HR: Overview

1
BUSINESS
CONTEXT
(why)
2
HR Value
Proposition
HR ACCOUNTABILITY
(who)
OUTCOMES
(what)
3
HR
DESIGN
(how)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Transformacin de RR.HH.: Perspectiva General

1
CONTEXTO DE
NEGOCIO
(por qu)
2
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
RESULTADOS
(qu)
(quin)
3
DISEO DE RR.HH.
(cmo)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Phase 1 Questions
Phase 1. Business context: Why do transformation?
Milestone 1: Chief Human Resources Officer recognizes that an HR transformation initiative
would be of value
The CHRO is sponsoring the transformation and staying actively engaged
The CHRO has a compelling business rationale for why the transformation effort is needed
Milestone 2: Create a transformation team
A team of internal HR employees are members of the transformation team
The team is highly credible and represents a good cross section of HR
Milestone 3: Define, assess and prioritize the new business realities that require HR
transformation and change
We have a common view of business needs and priorities - created by considering all key
stakeholders
Key Business leaders participate in the identification of business needs and priorities
Milestone 4: Complete and communicate the business case for doing HR transformation
The business case for HR Transformation was clearly communicated early on in the process
The business case for HR Transformation is communicated on an ongoing basis
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Preguntas de la fase 1
Fase 1. Contexto de negocios: Por qu hacer una transformacion?
Hito 1: el director de recursos humanos reconoce que la iniciativa de transformacin de RR.HH.
tendra valor
El director de recursos humanos patrocina la transformacin y participa de manera activa
El director de recursos humanos tiene un fundamento de negocio convincente de por qu es

necesario
Hito 2: crear un equipo de transformacin
Un equipo de empleados internos de RR.HH. son miembros del equipo de transformacin
El equipo tiene mucha credibilidad y representa muy bien a RR.HH.
Hito 3: definir, evaluar y priorizar las nuevas realidades de negocio que exigen transformacin y
cambio de RR.HH.
Tenemos una visin comn de las necesidades y prioridades de negocio creada gracias a la
consideracin de todos los grupos de inters claves
Los lderes claves del negocio participan en la identificacin de las necesidades y prioridades de
negocio
Hito 4: preparar y comunicar el caso de negocios para hacer la transformacin de RR.HH.
El caso de negocios de transformacin de RR.HH. se comunic adecuadamente al inicio del proceso
El caso de negocios de transformacin de RR.HH. se comunica de manera permanente
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Phase 2 Questions
Phase 2. Outcomes: What are the results of transformation?
Milestone 5 Talent: Define the talent requirements and outcomes to deliver on our business
strategy.
Competencies: we know the knowledge, skills, and abilities we require in the future
Commitment: we know how to build commitment (employee value proposition)
Contribution: we know how to help employees find meaning from what they do
Milestone 6 Culture: Define the culture or capabilities that we need to build business value
Define the desired culture from the outside in (firm brand)
Make the culture real through an intellectual, behavioral, process agenda
Milestone 7 Leadership: Define the desired leadership brand for success; they translate that
brand into being and building leadership.
Build: master the processes for building leadership brand throughout the organization
(implement the six steps of leadership brand)
Be: sustain personal leadership behavior by helping individual leaders implement the seven
disciplines of sustainability
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 2. Resultados: cules son los resultados de la transformacin?
Hito 5 Talento: definir los requerimientos y resultados de talento para cumplir con la estrategia de
negocios
Competencias: se conocen los conocimientos, habilidades y capacidades que se necesitan en el

futuro
Compromiso: se conoce la forma de crear compromiso (propuesta de valor de empleados)
Contribucin: se sabe cmo ayudar a los empleados a encontrar sentido en lo que hacen
Hito 6 Cultura: definir la cultura o capacidades que se necesitan para crear valor de negocios
Definir la cultura deseada desde el exterior hacia el interior (marca de la empresa)
Tangibilizar la cultura mediante intereses intelectuales, conductuales y de proceso
Hito 7 Liderazgo: definir la marca de liderazgo para el xito; traducen la marca en ser y crear
liderazgo
Crear: dominar el proceso para crear una marca de liderazgo en toda la organizacin
(implementar los seis pasos de la marca de liderazgo)
Ser: sostener una cultura personal de liderazgo al ayudar a cada uno de los lderes a implementar
las siete disciplinas de la sustentabilidad
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Phase 3 Questions
Phase 3: HR redesign: How do we make changes in HR department, practices, and
people?
Milestone 8: Create an HR strategy statement: who we are, what we do, and why we do it
We have a direction statement for why HR exists based upon the work we did in phase 1 and 2
Our statement captures the need to support the key capabilities and drive business results
Milestone 9: Shape the HR organization with clear accountabilities for Centers of Expertise, Embedded HR, Operational HR, Shared
Services, and Corporate
Each of the HR groups/departments have clear roles and responsibilities with clear interfaces with each other
In our design we are separating strategic work from foundational/transactional work
Milestone 10: Audit HR practices to prioritize those which will align with strategy, integrate with each other, and be innovative
Key HR practices are being designed to reinforce the business strategy and capabilities
Interfaces between HR practices are being clearly defined
Milestone 11: Define what makes an effective HR professional in terms of role, competencies, and activities
Roles and responsibilities are being defined in a way that HR professionals will understand how their work impacts the business
We have a competency model for HR that guides development and creates a strategic HR function and we invest in developing HR
professionals
Milestone 12: Use HR information and analytics to drive better decision making
We use information to make better business decisions
We use information to make better talent, leadership ,and culture decisions
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 3: rediseo de RR.HH.: cmo hacer cambios en el departamento, prcticas y
gente de RR.HH.?
Hito 8: crear una declaracin de estrategia de RR.HH.: quines somos y por qu lo hacemos
Existe una declaracin de direccin de por qu existe RR.HH. sobre la base del trabajo realizado en las fases 1 y 2
Nuestra declaracin captura la necesidad de respaldar las capacidades claves y determinar los resultados de negocio
Hito 9: dar forma a la organizacin de RR.HH. con responsabilidades claras de los centros de conocimiento, RR.HH. incorporados, RR.HH.
operacional, servicios compartidos y corporativo
Cada uno de los grupos / departamentos de RR.HH. tiene roles y responsabilidades claras con interfaces definidas entre ellos
En nuestro diseo, separamos el trabajo estratgico del trabajo fundacional / transaccional
Hito 10: auditar las prcticas de RR.HH. para priorizar aquellas que se alinean con la estrategia, se integran entre s y son innovadoras
Las prcticas claves de RR.HH. se disean para reforzar la estrategia y las capacidades de negocio
Se definen con claridad las interfaces entre las prcticas de RR.HH.
Hito 11: definir qu es un profesional de RR.HH. en trminos de rol, competencias y actividades
Se definen los roles y responsabilidades de manera que los profesionales de RR.HH. comprenda de qu forma su trabajo afecta a la
empresa
Existe un modelo de competencia para RR.HH. que gua el desarrollo y crea una funcin estratgica de RR.HH. e invertimos en el
desarrollo de profesionales de RR.HH.
Hito 12: uso de informacin y anlisis de RR.HH. para determinar una mejor toma de decisiones
Se usa informacin para tomar mejores decisiones
Se usa informacin para tomar mejores decisiones de talento, liderazgo y cultura
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Phase 4 Questions
Phase 4: HR accountability: Who plays what role in HR transformation?
Milestone 13: Make sure that the transformation team is staffed by the right mix of
people and engaged in the right activities.
We have a team/individual responsible for implementation
We staffed the organization based upon ability and contribution rather than who was
already in a given position
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 4: responsabilidad de RR.HH.: quin desempea qu rol en la

transformacin de RR.HH.?
Hito 13: preocuparse que el equipo de transformacin tenga el personal con la mezcla
correcta de personas y participe en las actividades correctas
Existe un equipo / individuo responsable de la implementacin
El personal de la organizacin esta en la empresa de acuerdo con su capacidad y

contribucin y no quin ya tiene un cargo determinado
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Phase 1: Why?
1
BUSINESS
CONTEXT
(why)
2
HR Value
Proposition
HR ACCOUNTABILITY
OUTCOMES
(what)
(who)
3
HR
DESIGN
(how)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 1: Por qu?

1
CONTEXTO DE
NEGOCIO
(por qu)
2
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
RESULTADOS
(qu)
(quin)
3
DISEO DE RR.HH.
(cmo)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Phase 1:
Changes in the world we live in
Category
STEPED
Social
Technical
Economic
Political
Environmental
Demographic
Trends and Examples

Changing lifestyle (family, urbanization, religion, well being)
Working with diversity
Increasing pace of change
Using technology for efficiency, relationships, and social
networking
Competing in global markets and competition
Managing across the economic cycle
Facing political unrest
Adapting to regulatory shifts
Increasing sense of social responsibility
Building a community reputation
Adapting to the changing workforce (age, education, global,
expectations)
Managing succession
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 1:
cambios en el mundo en que vivimos
Categora
STEPED
S social
T tcnico
Tendencias y ejemplos
Cambio de estilo de vida (familia, urbanizacin, religin,
bienestar)
Trabajo con la diversidad
Aumentar ritmo de cambio
Uso de la tecnologa para la eficiencia, relaciones y redes
sociales
Competencia en mercados globales y los competidores
Gestin en todo el ciclo econmico
E econmico
Cmo enfrentar la agitacin poltica
P poltico
Cmo adaptarse a los cambios regulatorios
del sentido de la responsabilidad social
E ambiental Aumento
Creacin de una reputacin de comunidad
a la fuerza de trabajo cambiante (edad,
D demogrfico Adaptacin
educacin, global, expectativas)
Gestin de sucesin
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
10
Phase 1 Why:
HR Creates Value to Key Stakeholders
Market value
Financial
performance
Intangibles
Risk
Customer share
Target
customers
Customer
intimacy
Customers
Employee value/ Productivity

Competence
Commitment
Contribution
Investors/
Owners
Communities/
regulators
Key
Stakeholders
Employees
Line Managers
Reputational value
Social responsibility
Regulatory oversight
Cultural awareness
Dealers
Collaborative
value
Partnerships
Outsourcing
Strategic value
Shaping strategy
Creating
organization
traction
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 1 por qu:

RR.HH. crea valor para los grupos de inters claves
Valor de mercado
Resultados financieros
Intangibles
Riesgo
Participacin de
cliente
Clientes objetivos
Cercana con el
cliente
Inversionistas
/ propietarios
Grupos de
inters
claves
Clientes
Valor / productividad de
empleados
Competencia
Compromiso
Contribucin
Comunidades
/ reguladores
Empleados
Gerentes de
lnea
Valor de reputacin
Responsabilidad social
Supervisin regulatoria
Conciencia cultural
Distribuidores
Valor de colaboracin
Asociaciones
Externalizacin
Valor estratgico
Conformacin de
estrategia
Creacin de traccin
organizacional
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
11
Phase 1: Summary
HR Creates Value
Think of your interactions with senior line managers.
Why do they invite you in?
How can you build a case that HR will create value for
- Employees
- Line managers
- Customers
- Investors
- Community
How do you make HR their issue, not yours?
Change the conversation
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 1: resumen
RR.HH. crea valor
Piense en sus interacciones con los gerentes de lnea
snior
Por qu lo invitan?
De qu forma se puede explicar que RR.HH. crea valor para
Empleados
Gerentes de lnea
Clientes
Inversionistas
Comunidad?
Cmo hacer que RR.HH. sea tema de ellos y no de uno?

Cambiar la conversacin
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
12
Phase 1: Business Context

WHY do HR transformation
Milestones/
Questions
My answers
Milestone 1:
Does our CHRO recognize that an HR
transformation initiative would be of value?
Milestone 2:
Do we have a transformation team with HR and
operating managers?
Milestone 3:
Do we define, assess and prioritize the new
business realities that require HR transformation
and change?
Milestone 4:
Have we created and communicated
communicate the business case for doing HR
transformation?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 1: contexto de negocio

POR QU hacer una transformacin de RR.HH.
Hitos / preguntas
Mis respuestas
Hito 1:
El director de recursos humanos reconoce que
una iniciativa de transformacin de RR.HH.
tendra valor?
Hito 2:
Existe un equipo de transformacin con
gerentes de RR.HH. y de operaciones?
Hito 3:
Se definen, analizan y priorizan las nuevas
realidades de negocio que requieren
transformacin y cambio de RR.HH.?
Hito 4:
Se ha creado y comunicado el fundamento
para hacer una transformacin de RR.HH. ?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
13

1
BUSINESS
CONTEXT
(why)
2
HR Value
Proposition
HR ACCOUNTABILITY
(who)
OUTCOMES
(what)
3
HR
DESIGN
(how)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Transformacin de RR.HH.: Perspectiva General

1
CONTEXTO DE
NEGOCIO
(por qu)
2
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
RESULTADOS
(qu)
(quin)
3
DISEO DE RR.HH.
(cmo)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
14
Staff Groups: At the Table

Staff group
Focus
Information they bring
Finance
Economic and financial

performance
Financial data (EVA,

EBIDTA, cash flow)
Marketing/sales
Customer interest and

patterns
Net promoter sore

Customer share
Market share
Manufacturing
Operational efficiency
Productivity
Quality
Efficiency
Human Resources
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Grupos de ejecutivos presentes en la mesa

Grupo de ejecutivos
Foco
Informacin que
aportan
Finanzas
Resultados econmicos
y financieros
Datos financieros (EVA,

EBIDTA, flujo de caja)
Marketing / ventas
Inters y patrones de
clientes
Puntaje de promotor
neto
Participacin de clientes
Participacin de
mercado
Fabricacin
Eficiencia operacional
Productividad
Calidad
Eficiencia
Recursos humanos
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
15
Phase 2: What?
HR outcomes
High
Individual Ability
Talent
Workforce
People
Leaders
Leadership
Culture
Workplace
Process
Low
Low
High
Organization Capability
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 2: Qu?
Resultados de RR.HH.
Alta
Capacidad individual
Talento
Fuerza de
trabajo
Personas
Lderes
Liderazgo
Cultura
Lugar de trabajo
Proceso
Baja
Baja
Capacidad organizacional
Alta
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
16
Roles for HR
Line managers as
Owners
Fully engaged
Make final decision
Accept accountability
Ensure follow up
HR Professionals as
Architects & Anthropologists
Observe
Coach
Facilitate
Design
Deliver
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Roles de RR.HH.
Gerentes de lnea como
propietarios
Completamente
comprometidos
Toman decisin final
Asumen la
responsabilidad
Garantizan el
seguimiento
Profesionales de RR.HH. como

arquitectos y antroplogos
Observan
Hacen coaching
Facilitan
Disean
Cumplen
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
17
Phase 2:
What do we mean by talent?
C-suite executives:
Succession, customization, teamwork
Leadership cadre:
All
Employees:
Competence
Commitment
contribution
leadership academy
High potentials:
5 to 10% of people
5 to 10% of time
Personal development plan
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 2:
A qu nos referimos con talento?
Ejecutivos a nivel directivo:
Sucesin, personalizacin, trabajo en equipo
Cuadro de liderazgo:
Todos los
empleados:
Competencia
Compromiso
Contribucin
academia de liderazgo
Altos potenciales:
5 a 10% de las personas
5 a 10% del tiempo
Plan de desarrollo personal
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
18
What do we mean by talent?
Talent =
COMPETENCE
Right person, right

place, right time,
right skills
Set standard
Assess
Invest
Integrate
COMMITMENT
CONTRIBUTION
Enact an employee
value proposition
What do I get?
What do I give?
Create meaning at work

Identity
Purpose
Relationships
W ork environment
W ork itself
Learning/resilience
Civility
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
A qu nos referimos con talento?
Talento =
COMPETENCIA
Persona correcta,
lugar correcto,
momento correcto,
habilidades correctas
Fijar estndares
Evaluar
Invertir
Integrar
COMPROMISO
CONTRIBUCIN
Hacer una
propuesta de valor
de empleados
Qu obtengo?
Qu doy?
Crear sentido en el
trabajo
Identidad
Propsito
Relaciones
Entorno de trabajo
Trabajo en s
Aprendizaje /
resiliencia
Respeto
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
19
Talent Manager: Competence Definition

Type of
competence
Technical
Social
Today
What are we
good at
1
What are we
good at
technically?
2
What are we
good a socially?
Challenges:
Strategy
Customer
Tomorrow
What will we need
3
What are our
challenges ahead?
4
Given our challenges
and strategy, what must
we improve technically?
What is our strategy to

respond?
Who are key customers

and what do they
want?
5
Given our challenges
and strategy, what must
we improve socially?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Gerente de talento: definicin de

competencias
Tipo de
competencia
Hoy da somos
buenos en
Desafos:
Estrategia
Cliente
1
En qu somos
buenos
tcnicamente?
3
Cules son nuestros
desafos en el futuro?
Tcnica
Social
2
En qu somos
buenos
socialmente?
Cul es nuestra
estrategia para
responder?
Quines son los
clientes claves y qu
desean?
Maana
Necesitaremos
4
Dados nuestros desafos
y estrategia, qu se
debe mejorar desde el
punto de vista tcnico?
5
Dados nuestros desafos
y estrategia, qu
debemos mejorar desde
el punto de vista social?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
20
Talent Manager: Competence Assessment

Measure effective talent (2 * 2):
Behavior
Outcomes
Psychological Tests
Behavioral Event Interviews
Coaching
360s, 720s
Stay Interviews
Look at high potential
Ambition
Ability
Agility
Achievement
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Gerente de talento: evaluacin de

competencias
Medir talento eficaz (2 * 2):
Conducta
Resultados
Pruebas sicolgicas
Entrevistas de eventos conductuales
Coaching
Evaluaciones 360 y 720
Entrevistas de permanencia
Bsqueda de alto potencial
Ambicin
Capacidad
Agilidad
Logro
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
21
Assessing Key People:

9 Box Performance x Potential
Typical Outcome
Promotable
05%
Promotable with
Development
1520%
Mastery
4555%
Limited Potential
1520%
Immediate Change
05%
High Potential
& High
Performing
Often
Sometimes
Rarely
Future Potential
(demonstration of competencies
required at next level)
Promote
Promotable w/
Development
Potential and
Performing
Mastery
Reached
Potential and
Performing
Limited
Potential
and NonPerforming
Immediate
Change
Required
Does not Meet
Expectations
Successfully
Meets
Expectations
Exceeds
Exceptional
Expectation
s
Past Performance
(including achievements, objectives, and
demonstrations of competencies in current role)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Evaluacin de personas claves:

desempeo x potencial
Con
frecuencia
Puede ascender
con desarrollo
Potencial y
cumple
Alcanza dominio
Potencial y cumple
Algunas veces
Pocas
veces
Potencial futuro
(demostracin de competencias
necesarias en el siguiente nivel)
Resultado tpico
Puede
ascender
Alto potencial
y alto
desempeo
Necesita
cambio
inmediato
Potencial
limitado y no
cumple
No cumple con
expectativas
Cumple
exitosamente con
las expectativas
Supera las
expectativas
Puede ascender
05%
Puede ascender con

desarrollo
15
20%
Dominio
45
55%
Potencial limitado
15
20%
Cambio inmediato
05%
Excepcional
Desempeo anterior
(incluyendo logros, objetivos y demostraciones de competencias en
rol actual)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
22
Talent Manager: Competence Investment

Strategy
Definition
Buy
Acquire new talent by recruiting individuals from outside or from

other departments or divisions within the organization.
Build
Develop talent through training, education, formal job training, job

rotation, special assignments, and action learning.
Boost
Move the right people through the organization and into higher
positions.
Borrow
Partner with consultants, vendors, customers, and suppliers outside

the organization in arrangements that transfer skill and knowledge.
Bounce
Remove low-performing or under-performing individuals.
Bind
Retain employees with high growth potential and valued talent.
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Gerente de talento: Inversin en

competencias
Estrategia
Definicin
Comprar
Adquirir nuevos talentos mediante el reclutamiento de individuos

externos o de otros departamentos o divisiones al interior de la
organizacin
Crear
Desarrollar talento mediante capacitacin, educacin, capacitacin

formal en el trabajo, rotacin de cargos, tareas especiales y
aprendizaje de accin
Potenciar
Cambiar a la gente correcta en toda la organizacin y a cargos

ms altos
Pedir
prestado
Asociarse con consultores, proveedores, clientes y proveedores

fuera de la organizacin mediante acuerdos que permitan la
transferencia de habilidades y conocimientos
Rechazo
Eliminar a los individuos con desempeo bajo o por debajo del

estndar
Vincular
Retener a los empleados con alto potencial de crecimiento y

talento valorizado
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
23
Commitment: Understanding these levers helps

balance the give/get equation
Vision: Individuals feel part of something important and are energized about the future.
Opportunity: Individual development is encouraged, supported, and tailored
Incentive: Performance is recognized, rewarded, and celebrated in ways that
Impact: Employees work is meaningful, and employees understand
Community: Employees feel a sense of belonging and pride in the organization.
Communication: Employees communicate to reduce noise and reach a shared vision.
Entrepreneurship:
to the needs of the individual.
drive long-term motivation.
how their work connects to the bigger picture.
Employees feel they have flexibility to act and are

encouraged to take initiative to get their work done.
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Compromiso: entender estas claves ayuda a equilibrar la

ecuacin dar / recibir
Visin: Los individuos se sienten parte de algo importante y les entusiasma el futuro
Oportunidad: Se fomenta, respalda y adecua el desarrollo personal a las

necesidades del individuo
Incentivo: El desempeo se reconoce, premia y celebra de formas que
Impacto:
Comunidad:
Comunicacin:
Emprendimiento:
determinen la motivacin de largo plazo
El trabajo de los empleados es significativo y los empleados

entienden de qu forma su trabajo se conecta con el marco general
Los empleados tienen un sentido de pertenencia y orgullo en la organizacin
Los empleados comunican para reducir el ruido y alcanzar un visin compartida
Los empleados sienten que tienen flexibilidad para actuar y se

les incentiva a tomar la iniciativa para hacer su trabajo
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
24
HR value creation: Leadership
High
Individual Ability
Talent
Workforce
People
Leaders
Leadership
Culture
Workplace
Process
Low
Low
High
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Creacin de valor de RR.HH.: liderazgo
Alta
Capacidad
individual
Talento
Fuerza de
trabajo
Personas
Lderes
Liderazgo
Cultura
Lugar de
trabajo
Proceso
Baja
Baja
Alta
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
25
Phase 2:
Shared mindset / culture
To what extent are we capable of creating a culture that
shifts from event to pattern to identity?
Event
Pattern
Identity
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 2:
Mentalidad / cultura compartida
Hasta qu punto somos capaces de crear una cultura que
cambie de evento a patrn a identidad?
Evento
Patrn
Identidad
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
26
Phase 2:
Culture as a key capability
What are the top 3 things we want to be known for
by our best customers (or other key stakeholders)?
Make identity real to employees
Top/down
intellectual agenda
Leadership
Brand
Bottom/up :
behavioral agenda
Side to side
Process agenda
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 2:
Cultura como capacidad clave
Cules son las tres cosas por las cuales deseamos ser
conocidos por nuestros mejores clientes (u otros grupos de
inters claves)?
Hacer que la identidad sea real para los empleados
Agenda intelectual
descendente
Marca de
liderazgo
Agenda de proceso
horizontal
Agenda conductual
ascendente
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
27
HR value creation: Leadership
High
Individual Ability
Talent
Workforce
People
Leaders
Leadership
Culture
Workplace
Process
Low
Low
High
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Creacin de valor de RR.HH.: liderazgo
Alta
Capacidad
individual
Talento
Fuerza de
trabajo
Personas
Lderes
Liderazgo
Cultura
Lugar de
trabajo
Proceso
Baja
Baja
Alta
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
28
The challenges of effective leadership

Dimension
of
leadership
Question
Challenge
Why
Why should I work to improve my

personal leadership and to build
leadership in my organization?
Build the business case for

leadership
What
What do I have to do to be a better

leader or to build better leadership in
my organization?
Articulate the leadership

brand, with both code and
differentiators
How
BUILD
How
BE
How can I help build leadership

throughout the organization?
Create leadership brand

throughout the organization
How do I ensure that I turn what I

know I should do into what I do?
Know and accomplish the 7

factors for leadership
sustainability
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Desafos del liderazgo eficaz

Dimensin
de liderazgo
Pregunta
Desafo
Por qu
Por qu debera tratar de mejorar mi

liderazgo personal y crear liderazgo
en mi organizacin?
Desarrollar el fundamento
del liderazgo
Qu
Qu debo hacer para ser un mejor

lder o para crear un mejor liderazgo
en mi organizacin?
Explicar la marca de
liderazgo, tanto con cdigo
como con diferenciadores
Cmo
CREAR
Cmo puedo ayudar a crear

liderazgo en toda la organizacin?
Crear marca de liderazgo en

toda la organizacin
Cmo
SER
Cmo tener la certeza de

transformar lo que s que debera
hacer en lo que hago?
Conocer y realizar los siete

factores de la
sustentabilidad del liderazgo
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
29
What:
Leadership Brand results from two trends
TREND 1:
Leader and Leadership
TREND 2:
Inside and Outside
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Qu:
Marca del liderazgo como resultado de dos tendencias
TENDENCIA 1:
Lder y liderazgo
TENDENCIA 2:
Interno y externo
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
30
Leader and leadership
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Lder y liderazgo
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
31
Inside and outside
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Interno y externo
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
32
Leadership Brand:
combines inside and outside/leader and leadership
Leadership Brand
OUTSIDE
Celebrity Leaders
Leadership Systems
INSIDE
Competent Leaders
LEADER
LEADERSHIP
Source: Dave Ulrich and Norm Smallwood, Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders
to Drive Performance and Build Lasting Value (Boston: Harvard Business School Press, 2007).
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Marca de liderazgo:
combina liderazgo interno y externo / lder y liderazgo
Marca de liderazgo
Lderes competentes
Sistemas de liderazgo
INTERNO
EXTERNO
Lderes celebridades
LDER
LIDERAZGO
Fuente: Dave Ulrich y Norm Smallwood, Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to
Drive Performance and Build Lasting Value (Boston: Harvard Business School Press, 2007).
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
33
Leadership brand matches code and

differentiators
Agreement
on what our
leaders
must do
LEADERSHIP CODE
(COMMON)
Leadership Fundamentals
60 to 70% of effective leadership
LEADERSHIP
DIFFERENTIATORS
Leadership Differentiators
30 to 40% of effective leadership
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
La marca de liderazgo une cdigos y

diferenciadores
ACUERDO
RESPECTO A LO
QU DEBEN
HACER
NUESTROS
LDERES
CDIGO DE LIDERAZGO
(COMN)
Fundamentos del liderazgo
60 a 70% del liderazgo exitoso
DIFERENCIADORES DE
LIDERAZGO
Diferenciadores del liderazgo
30 a 40% del liderazgo exitoso
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
34
Leadership Code:
The DNA of Effective Leaders
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Cdigo de liderazgo:
El ADN de los lderes eficaces
Desarrollador de
capital humano
Estratgico
largo plazo
Individual
ESTRATEGA
Hacia dnde
vamos?
Quin se queda y mantiene

la organizacin?
EFICIENCIA
PERSONAL
Organizacional
Estoy listo
para liderar?
GERENTE DE
TALENTOS
Quin va con
nosotros?
EJECUTOR
Operacional
largo plazo
Quin se
preocupa de que
lleguemos ah?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
35
Count as high as you

can in 45 seconds, starting from 1
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Cuente hasta donde pueda en 45 segundos, partiendo

desde 1
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
36
Count again:
Creates a framework for leadership
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Cuente de nuevo:
Crea un marco de liderazgo
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
37
Leadership Code: Strategist
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Cdigo de liderazgo: Estratega
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
38
Leadership Code: Executor
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Cdigo de liderazgo: Ejecutor
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
39
Leadership Code: Talent Manager
These contractors are installing steel pillars in concrete to stop vehicles from parking on
the pavement outside a Sports Bar downtown. They are now in the process of cleaning up
at the end of the day and anxious to climb in their truck and go home.
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Cdigo de liderazgo: gerente de talento
Estos contratistas estn instalando pilares de acero para impedir que los vehculos se
estacionen en la vereda en el Sports Bar del centro. Ahora estn en el proceso de
limpiar al trmino de la jornada y ansiosos de subirse a la camioneta e irse a casa.
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
40
Human Capital Developer
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Desarrollador de capital humano
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
41
Personal Proficiency
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Capacidad personal
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
42
Translate firm brand into leadership

differentiators
FIRM BRAND:
What are the top 3 things we want to be known
for by our target customers?
Firm
Brand
LEADERSHIP DIFFERENTIATORS:
What are the leadership behaviors
that would reflect each firm brand?
Leadership
Differentiators
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Traducir la marca de la empresa en diferenciadores de

liderazgo
MARCA DE LA EMPRESA:
Cules son las 3 cosas ms importantes por las cuales
queremos ser conocidos por nuestros clientes objetivos?
Marca de
la
empresa
DIFERENCIADORES DE LIDERAZGO:
Cules son las conductas de liderazgo que
reflejaran la marca de cada empresa?
Diferenciadores
de liderazgo
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
43
Why:
7 Disciplines of Leadership Sustainability
Element
Simplicity
Time
Description
Define the problem

Prioritize
Frame
Sequence
Focus and endure
Avoid concept clutter
Do a calendar test
See yourself as others see you
Replace bad habits with good
ones
Recognize and revise routines
Manage signals and optics
Be consistent
Accountability
Element
87
Description
Resources
Use Coaching
Create Infrastructure
Tracking
Define desired outcomes

Measure whats important not easy
Be transparent and timely
Tie measures to consequences
Meliorate
Learn by generating ideas

Learn by generalizing ideas
Learn by improvising
Be resilient
Emotion
Define why I want to lead

Articulate what gives me meaning
Tie my leadership changes my
values
Tie my leadership changes to
organization purpose
Recognize how my leadership
changes will affect others
Make it personal
Go Public
Be consistent with personal
values
Make others accountable
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Por qu:
Las 7 disciplinas de la sustentabilidad de liderazgo
Elemento
Simplicidad
Tiempo
Descripcin
Definir el problema
Priorizar
Explicar
Ordenar
Focalizar y sostener
Evitar confusin de conceptos
Hacer una prueba de calendario

Verse a s mismo como lo ven los
dems
Remplazar los malos hbitos por
buenos hbitos
Reconocer y modificar las rutinas
Administrar las seales y las pticas
Ser congruente
Responsabilidad
Hacerlo personal
Hacerlo pblico
Ser consecuente con valores
personales
Que los dems asuman su
responsabilidad
Elemento
Descripcin
Recursos
Usar coaching
Crear infraestructura
Seguimiento
Definir resultados deseados

Medir lo que es importante, no lo fcil
Ser transparente y oportuno
Relacionar medidas con consecuencias
Mejorar
Aprender generando ideas

Aprender generalizado ideas
Aprender improvisando
Ser resiliente
Emocin
Definir por qu quiero liderar

Explicar qu me da sentido
Relacionar mis cambios de liderazgo con
mis valores
Relacionar mis cambios de liderazgo con
el propsito de la organizacin
Reconocer de qu manera mis cambios de
liderazgo afectan a los dems
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
44
How to Build: Leadership Brand
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Cmo crear: Marca de liderazgo

1
FUNDAMENTO
DE LIDERAZGO
2
ACUERDO
SOBRE LO
QUE DEBEN
HACER LOS
LDERES
GARANTIZAR
LA
REPUTACIN
5
MEDIR
LDERES Y
LIDERAZGO
EVALUAR
LDERES Y
LIDERAZGO
4
INVERTIR EN
LDERES Y
LIDERAZGO
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
45
How to Be:
7 practices of leadership sustainability
Sustainable practices
(based on research)
Key insight
Leadership sustainability increases when leaders
Simplicity
Focus on a few key behaviors that have high impact
Time
Put their desired behaviors into their calendar and they show up
in how they spend their time
Accountable
Are personally and publicly accountable for making change

happen
Resources
Support their desired changes with coaching and infrastructure
Tracking
Measure their behavior and results in specific ways
Meliorate
Constantly improve by learning from mistakes and failures and

demonstrate resilience
Emotion
Have a personal passion and emotion for the changes they need
to make
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Cmo ser: Siete prcticas de sustentabilidad de

liderazgo
Practicas de
sustentabilidad
(basadas en
investigaciones)
Factor clave
Sustentabilidad de liderazgo aumenta cuando los lderes
Simplicidad
Focalizacin en algunas conductas claves que tienen alto impacto
Tiempo
Poner en el calendario las conductas deseadas que aparecen en la

forma en que invierten su tiempo
Responsabilidad
Asumen la responsabilidad personal y pblicamente de lograr el

cambio
Recursos
Respaldan sus cambios deseados con coaching e infraestructura
Seguimiento
Miden sus conductas y resultados de maneras especficas
Mejoramiento
Siempre mejora aprendiendo de sus equivocaciones y fracasos y

demuestra resiliencia
Emocin
Tiene una pasin y emocin personales por los cambios que debe
hacer
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
46
Phase 2: Outcomes
WHAT are the outcomes of HR transformation
Milestones/
Questions
My answers
Milestone 5: Talent
Have we defined talent requirements and
outcomes of the HR transformation?
Milestone 6: Culture
Have we articulated the desired culture (from
the outside in) and build a blueprint for making
it happen?
Milestone 7: Leadership
Have we defined how to be and build better
leadership within the organization?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 2: resultados
CULES son los resultados de la transformacin de RR.HH.
Hitos / preguntas
Mis respuestas
Hito 5: Talento
Se han definido los requerimientos y
resultados de talento de la transformacin de
RR.HH.?
Hito 6: Cultura
Se ha explicado la cultura deseada (desde el
exterior hacia el interior) y creado un plan para
concretarla?
Hito 7: Liderazgo
Se ha definido y creado un mejor liderazgo al
interior de la organizacin?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
47

1
BUSINESS
CONTEXT
(why)
2
HR Value
Proposition
HR ACCOUNTABILITY
(who)
OUTCOMES
(what)
3
HR
DESIGN
(how)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Transformacin de RR.HH.: Perspectiva

General
1
CONTEXTO DE
NEGOCIO
(por qu)
2
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
RESULTADOS
(qu)
(quin)
3
DISEO DE RR.HH.
(cmo)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
48
Transformation of HR:
Phase 3: Redesign of HR
How to transform HR
HR Department
How do we organize to
deliver work?
HR Analytics
HRs
Transformation challenge:
How can we measure

and track success of
HR work
Value to key
stakeholders
HR Practices
How can we align,
integrate, and Innovate
our HR practices?
HR Professionals:
What competencies must
HR professionals demonstrate?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Transformacin de RR.HH.:
Fase 3: rediseo de RR.HH.
Cmo transformar RR.HH.
Departamento de
RR.HH.
Cmo nos organizamos
para cumplir con el trabajo)
Anlisis de
RR.HH.
Cmo medimos y
hacemos seguimiento
del xito del trabajo de
RR.HH.
Desafo transformacional de
RR.HH.:
Valor para los

grupos de inters
claves
Prcticas de RR.HH.
Cmo podemos alinear,
integrar e innovar las
prcticas de RR.HH.?
Profesionales de RR.HH.:
Qu competencias deben demostrar los
profesionales de
RR.HH.?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
49
HR department
Run the HR function as if it is a business within a business.
Overriding HR re-design principles
1. Differentiate clearly between transactional (foundational or
essential) and strategic HR work.
2. Make the HR organization follow the logic and structure of the
business organization.
3. Make the HR organization follow the flow of any professional
service oriented organization.
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Departamento de RR.HH.
Realizar las funciones de RR.HH. como si fuesen un negocio dentro

de un negocio
Ignorar los principios de rediseo de RR.HH.
1. Diferenciar con claridad entre trabajo de RR.HH. transaccional
(fundacional o esencial) y estratgico
2. Hacer que la organizacin de RR.HH. siga la lgica y la

estructura de la organizacin de negocios
3. Hacer que la organizacin de RR.HH. siga el flujo de cualquier
organizacin profesional orientada a los servicios
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
50
HR Department: Split into 2 parts

HR work: first transactional, then strategic
STRATEGIC/
DIFFERENTIATING
TRANSACTIONAL/
FOUNDATION
Work that must be done to keep the business
running but work that does not directly drive
competitive advantage work of the business..
Do this work at parity.
Better, faster, cheaper

Rationalize: remove redundancies
Standardize: on core processes
Optimize: reduce costs and
upgrade legacy systems
Globalize: one standard
worldwide
Work that directly supports key capabilities of

the business the ones that create competitive
advantage externally. Do this work better than
those you compete againstbest in class.
Accessibility/access
Customization
Flexibility
Simplicity
Connectivity
Adaptability
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Departamento de RR.HH.: se divide en dos

Trabajo de RR.HH.: primero transaccional y luego estratgico
TRANSACCIONAL /
FUNDACIONAL
El trabajo que se debe realizar para mantener
el negocio en funcionamiento, pero un trabajo
que no determina directamente el trabajo de
ventaja competitiva del negocio. Se hace este
trabajo en paridad
Mejor, ms rpido, ms barato

Racionalizar: eliminar
redundancias
Estandarizar: en procesos
esenciales
Optimizar: reducir costos y
actualizar sistemas legados
Globalizar: un estndar en todo el
mundo
ESTRATGICO /
DIFERENCIACIN
Trabajo que respalda directamente las
capacidades claves del negocio aquellas que
crean ventaja competitiva de manera externa.
Hacer este trabajo mejor que aquellos contra
los cuales se compite el mejor en su clase
Accesibilidad / acceso
Personalizacin
Flexibilidad
Simplicidad
Conectividad
Adaptabilidad
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
51
Aligning Business and HR Structure
high
Single
business
Strong
corporate
Matrix:
Find balance of
corporate vs.
business unit
centralized
Diverse
businesses
strong
business unit
low
low
decentralized
high
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Alineacin del negocio con estructura de RR.HH.
Alto
Un solo
negocio
Corporativo
fuerte
Matriz: encontrar
equilibrio de
corporativo versus
unidad de
negocios
Centralizado
Negocio
diverso,
unidad de
negocios
fuerte
Bajo
Bajo
Descentralizado
Alto
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
52
Organization Design Options

high
HR functional
organization
(single
business)
HR
solutions
center/
process
leader
centralized
low
HR as
professional
services
HR
community
of practice
HR
decentralized
organization
(holding
company)
HR
outsourced
low
decentralized
high
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Opciones de diseo de organizacin
Alto
Organizacin
funcional de
RR.HH. (un solo
negocio)
Centro de
soluciones de
RR.HH. / lder
de proceso
Centralizado
Bajo
RR.HH. como
servicios
profesionales
Comunidad de
prctica de
RR.HH.
Organizacin
descentralizada de
RR.HH. (grupo de
empresas)
RR.HH.
externalizados
Bajo
Descentralizado
Alto
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
53
HR Department: Centers of Expertise
Specialists are business partners who have unique insights and great
depth in HR practice areas around people (staffing, training),
performance (rewards), communication, and organization
(organization development, labor)
Create and control a menu of choices
Provide specialist expertise on targeted problems
Push to businesses corporate wide challenges
Be pulled into business to provide specialist expertise on
targeted problems
Share learning from one business to another
Connect with external thought leaders
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Departamento de RR.HH.: centros de experiencia
Los especialistas son socios de negocio que tienen ideas nicas y una
gran profundidad en reas de prctica de RR.HH. en torno a las personas
(contratacin, capacitacin), desempeo (recompensas), comunicacin y
organizacin (desarrollo organizacional, mano de obra)
Crear y controlar un men de alternativas

Proporcionar la experiencia especializada sobre problemas
individualizados
Ir hacia desafos de negocio a nivel corporativo
Sentirse atrado hacia el negocio para proporcionar experiencia
especializada en problemas identificados
Compartir el aprendizaje entre negocios
Conectarse con lderes de opinin externos
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
54
HR Department: HR Business Partners
Embedded HR are business partners who work on the business

management team and participate in business discussions
Perform talent and organization diagnosis to align with and
drive strategy
Be a strategic architect in shaping strategy
Coach the business leader and other team members
Help make strategy and change happen
Measure and track quality of HR work in the business
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Departamento de RR.HH.: socio de negocios

de RR.HH.
RR.HH. incorporado son socios de negocio que trabajan en el equipo

de administracin del negocio y participan en las discusiones de
negocio
Realizar diagnstico de talento y organizacin para alinearlos y

determinar la estrategia
Ser un arquitecto estratgico en la conformacin de la estrategia
Hacer coaching al lder del negocio y a otros miembros del equipo
Ayudar a que se ejecute la estrategia y se produzca el cambio
Medir y hacer seguimiento de la calidad del trabajo de RR.HH. en
el negocio
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
55
HR Department
Align our HR organization
Corporate
Centers of expertise
people
Embedded HR:
Generalist
Relationship manager
Project
team
Line manager/
client
performance
information
Operational HR
work
Employees
HR transactions
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Departamento de RR.HH.
Alinear nuestra organizacin de RR.HH.
Corporativo
Centros de
experiencia
Personas
Equipo
de
proyecto
RR.HH. incorporados:
Generalistas
Gerente de relaciones
Gerente de
lnea / cliente
Desempeo
Informacin
RR.HH. operacionales
Trabajo
Transacciones de
RR.HH.
Empleados
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
56
How to transform HR
HR Department
deliver work?
HR Analytics
HRs
How can we measure

HR work
Value to key
stakeholders
HR Practices
How can we align,
our HR practices?
HR Professionals:
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Departamento de
RR.HH.
Cmo nos organizamos
Anlisis de
RR.HH.
Cmo medimos y
hacemos seguimiento
RR.HH.
RR.HH.:
Valor para los

grupos de inters
claves
Prcticas de RR.HH.
prcticas de RR.HH.?
profesionales de
RR.HH.?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
57
Phase 3: How to
Align, integrate, and innovate our HR practices?
Buy
Build
Borrow
Bounce
Bound
Bind
People
Performance
Set standards
Ensure consequences
- financial
- non financial
Do feedback
Communication
HR Practices
Restructure organization
Reengineer work process
Manage teams
Architect physical setting
Work
Build communication plan

Top down
Bottom up
Inside out
Outside in
Side to side
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 3: Cmo
Alinear, integrar e innovar nuestras prcticas de RR.HH.?
Comprar
Rechazar
Crear
Vincular
Pedir
Comprometer
Desempeo
Personas
Prcticas
de RR.HH.
Reestructurar la
organizacin
Reingeniera de procesos
de trabajo
Administrar equipos
Diseo del entorno fsico
Trabajo
Fijar estndares
Garantizar
consecuencias
Financieras
No financieras
Hacer
retroalimentacin
Comunicacin
Crear plan de
comunicaciones
Descendente
Ascendente
Desde el interior
Desde el exterior
Horizontal
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
58
Phase 3: How to
Integrate HR practices
high
Firm
Performance
B
low
A
low
high
High performing work systems
High performing work systems: On a scale of 0-5 how well does your firm perform on a
set of high performing work practices. Reference: Mark Huselid
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 3: Cmo integrar prcticas de RR.HH.
Alto
Desempeo
de la
empresa
B
Bajo
A
Bajo
Sistemas de trabajo de alto

desempeo
Alto
Sistemas de trabajo de alto desempeo: en una escala de 0-5, cul es el

desempeo de la empresa en un conjunto de prcticas de trabajo de alto
desempeo. Referencia: Mark Huselid
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
59
Phase 3: How 2
Innovate HR practices: People
Buy
Attract, recruit, select and on-board

talented new employees
Workforce planning: what skills, what

numbers, where
Employee value proposition
Competency model
Recruiting and on-board
Build
Develop employees through work

experienced (50%), training
experience (30%), life experience
(20%)
On-the-job; e.g., assignment, coach

Training as a guest
Outside of work experience
Borrow
Access talent that you do not have to

own
Outsourcing
Using outside contractors/consultants
Boost
Plan for, prepare, and promote high

performers into positions of
increasing responsibility
Talent management review

Succession planning
Bounce
Improve performance or move low

performers out of the organization
Performance management assessment and

decision process
Bind
Retain high performers through

financial and non-financial rewards
Financial and non-financial rewards

Match rewards to individuals
Flexibility
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 3: Cmo 2
innovar prcticas de RR.HH.: personas
Comprar
Atraer, reclutar, seleccionar e incorporar nuevos

empleados talentosos
Planificacin de fuerza de trabajo: qu habilidades, qu

cantidades, dnde
Propuesta de valor de empleados
Modelo de competencia
Reclutamiento e incorporacin
Crear
Desarrollar empleados a travs de la

experiencia de trabajo (50%), experiencia de
capacitacin (30%), experiencia de vida (20%)
En el trabajo; por ejemplo: asignacin, coaching

Capacitacin como invitado
Experiencia fuera del trabajo
Pedir
prestado
Acceso al talento del que no es necesario ser

propietario
Externalizacin
Uso de contratistas / consultores externos
Promover
Planificar, preparar y ascender a los que tengan

alto desempeo a cargos de responsabilidad
creciente
Evaluacin de gestin de talento

Planificacin de sucesin
Rechazar
Mejorar el desempeo o sacar a los de bajo

desempeo de la organizacin
Evaluacin de gestin de desempeo y proceso de decisin
Comprometer
Retener a los de alto desempeo mediante

recompensas financieras y no financieras
Recompensas financieras y no financieras

Igualar las recompensas con los individuos
Flexibilidad
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
60
Phase 3: How 2
HR practices: Performance and Reward
Standards
Ensure clear performance

standards are in force
What/how
How communicated and
reinforced
Assess
Evaluation of employee
performance
Frequency
Process; e.g., forced
distribution
Link to reward
Consequences
The financial and non-financial

rewards that follow high,
moderate, or low performance
Financial rewards
Non financial rewards
Follow up
Follow up with coaching, feed

forward, and integrated HR
practices
Managerial competence
in coaching
Managerial competence
in feedback conversations
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 3: Cmo 2
Prcticas de RR.HH.: desempeo y recompensas
Estndares
Garantizar la aplicacin de
estndares claros de
desempeo
Qu / cmo
Cmo se comunican y
refuerzan
Evaluar
Evaluacin de desempeo de
empleado
Frecuencia
Proceso; por ejemplo,
distribucin forzada
Vinculo con desempeo
Consecuencias
Las recompensas financieras y

no financieras como resultado de
un desempeo alto, moderado o
bajo
Recompensas financieras
Recompensas no
financieras
Seguimiento
Seguimiento con coaching,

prcticas de anticipacin e
integradas de RR.HH.
Competencia gerencial en
coaching
Competencia gerencial en
conversaciones de
retroalimentacin
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
61
Phase 3: How 2
HR Practices: Information and Communication
Outside in
Employees are informed of important

external trends and events
Linkage to strategy
Method and mechanics
Top management involvement
Inside out
Key stakeholders are informed of

important internal trends and events
Linkage to strategy
Breadth of stakeholders; e.g.,
communities
Top down
Mechanisms in place for managers to

regularly communicate with employees
Top management involvement

Engagement of mid-level
managers
Frequency and method
Bottom up
Mechanisms in place for managers to

understand employee views and
concerns
Use of multiple methods; e.g.,

survey, town halls
Follow-up
Side to side
Mechanisms in place to share knowledge

and learning across units
Frequency and method
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 3: Cmo 2
Prcticas de RR.HH.: informacin y comunicacin
Desde el exterior
Los empleados estn informados acerca

de las tendencias y eventos externos
importantes
Vinculo con la estrategia

Mtodo y mecnica
Participacin de la alta gerencia
Desde el interior
Los grupos de inters claves estn

informados acerca de las tendencias y
eventos importantes
Vinculo con la estrategia

Alcance de grupos de inters,
por ejemplo, comunidades
Descendente
Existe mecanismos para que los

gerentes se comuniquen de manera
regular con los empleados
Participacin de la alta gerencia

Participacin de la gerencia
intermedia
Frecuencia y mtodo
Ascendente
Existen mecanismos para que los

gerentes comprendan las opiniones y
preocupaciones de los empleados
Uso de varios mtodos; por

ejemplo, encuestas, cabildos
Seguimiento
Horizontal
Existen los mecanismos para compartir

el conocimiento y el aprendizaje entra
las unidades
Frecuencia y mtodo
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
62
Phase 3: How 2
HR Practices: Work and Organization
Organization
design
Organization structure aligned with

company strategies and goals
Structure
Fit with strategy
Efficient spans of control
and layers
Team set-up (right

members, resources,
support)
Good horizontal linkages between

interdependent units
Well defined linkages

Clear roles and
accountabilities
Supporting work
processes
Ongoing improvements to
organization and work processes
Process design is outcome

driven
Processes aligned to goals
Individual job design

(role, resources,
experience)
Individual jobs are well designed
Clear role, goals,

relationships
Well defined RACI
Work setting and

location (right place)
Physical facilities are supportive of

work performance
Workplace design meets

performance requirements
Use of technology
Policy management
(right rules)
Policies (e.g., purchasing) help vs.

impede
Policy congruence with

goals
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 3: Cmo 2
Prcticas de RR.HH.: trabajo y organizacin
Diseo de la
organizacin
Estructura organizacional alineada con

las estrategias y metas de la empresa
Estructura
Ajuste con la estrategia
Lapsos y capas eficientes de
control
Organizacin de equipo
(integrantes, recursos,
respaldo correctos)
Buenos vnculos horizontales entre

unidades interdependientes
Vnculos bien definidos

Roles y responsabilidades
claras
Respaldo de procesos
de trabajo
Mejoramiento permanente de procesos

de trabajo y de la organizacin
El diseo de proceso est

determinado por el resultado
Procesos alineados con las
metas
Diseo de trabajos
individuales (rol,
recursos, experiencia)
Trabajos individuales bien diseados
Roles, metas, relaciones

claras
RACI bien definido
Entorno y ubicacin de
trabajo (lugar correcto)
Las instalaciones fsicas respaldan los

resultados del trabajo
El diseo del lugar de trabajo

cumple con los
requerimientos de
desempeo
Uso de tecnologa
Gestin de poltica
(reglas correctas)
Las polticas (por ejemplo,

adquisiciones), ayudan vs. impiden
Congruencia de polticas con

los objetivos
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
63
How to transform HR
HR Department
deliver work?
HR Analytics
HRs
How can we measure

HR work
Value to key
stakeholders
HR Practices
How can we align,
our HR practices?
HR Professionals:
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Departamento de
RR.HH.
Cmo nos organizamos
Anlisis de
RR.HH.
Cmo medimos y
hacemos seguimiento
RR.HH.
RR.HH.:
Valor para los

grupos de inters
claves
Prcticas de RR.HH.
prcticas de RR.HH.?
profesionales de
RR.HH.?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
64
Phase 3: How 3
HR Competency Study introduction
What are the competencies of HR professionals and how do they
affect:
The perceived effectiveness of HR professionals
Business performance
Research assumptions:
Partnership with leading HR associations
Non HR and HR assessment (360)
Global, cross industry, mixed firm data set
Longitudinal/predictive data and insights
What characteristics of HR departments best predict business

performance?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 3: Cmo 3
Introduccin del estudio de competencias de RR.HH.
Cules con las competencias de los profesionales de RR.HH. y cmo
afectan:
La eficacia percibida de los profesionales de RR.HH.
Resultado de la empresa
Supuestos de investigacin:
Sociedad con asociaciones lderes en RR.HH.
Evaluaciones no RR.HH. y RR.HH. (360)
Conjunto de datos global, de todo el sector, de
mezcla de empresas
Datos y nociones longitudinales / predictivas
Qu caractersticas de los departamentos de RR.HH. predicen

mejor los resultados de la empresa?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
65
HR Competencies 2012
Special thanks to our regional partners
HR Norway
IAE Latin America
IPM South Africa
AHRI Australia
51job China
ASHRM Middle East
National HRD Network India

2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Competencias de RR.HH. en 2012

Agradecimientos especiales a nuestros socios regionales
RR.HH. de Noruega
IAE de Amrica Latina
IPM de
Sudfrica
AHRI de
Australia
51jobde China
ASHRM del Medio

Oriente
National HRD Network de
India
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
66
HR Competencies Introduction
overview of 2012 survey design
Questions
(competencies)
Overall:
140 items
(be, know, do)
6 domains
(factor
analysis)
21 factors
(secondary factor
analysis)
Respondents
(360)
Total
respondents
20,000)
Self report: HR participants
2,500
Other report: HR Associates
(10,000)
Other report: non HR Associates
(7,500)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Introduccin de competencias de RR.HH.

Repaso de diseo de estudio 2012
Preguntas
(competencias)
General:
140 tems
(ser, saber, hacer)
6 dominios
(anlisis de
factores)
21 factores
(anlisis secundario
de factores)
Encuestados
(360)
Total
encuestados
(20.000)
Auto reporte: participantes de RR.HH.
2.500
Otro reporte: asociados de

RR.HH. (10.000)
Otro reporte: asociados no RR.HH.
(7.500)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
67
HR Competencies 2012: Respondents

N
Term
Definition
All
Responses
Completed a
majority of the
139 items
HR
Associates
All HR
respondents
and
participants
Non HR
Associates
Usually line
managers, all
respondents,
not in HR
Participants
HR
professionals
who elected
to participate
% Female/Male
% of Total
(20,013)
Region
20,013
F 62%
North America
35%
M 38%
Latin America
16%
9,897
Europe
12%
F 65%
China
7%
M 35%
6%
7,488
Australia /New
Zealand
F 31%
India
8%
M 69%
Turkey
3%
2,628
Africa
1%
F 62%
E. And S.E. Asia
7%
M 38%
Middle East
2%
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Competencias de RR.HH. 2012: consultados

C
Condicin
Definicin
Todas las
respuestas
Realiz la
mayora de los
139 tems
% femenino /
masculina
20.013
Amrica del Norte
35%
Amrica Latina
16%
9.897
Europa
12%
F 65%
China
7%
Australia / Nueva
Zelandia
6%
7.488
F 62%
M 38%
Empleados de
RR.HH.
Empleados no
RR.HH.
Participantes
Todos los
consultados y
participantes de
RR.HH.
Por lo general,
gerentes de
lnea, todos los
consultados no
de RR.HH.
Profesionales
de RR.HH. que
optaron por
participar
% del total
(20.013)
Regin
M 35%
F 31%
India
8%
M 69%
Turqua
3%
2,628
frica
1%
F 62%
Este y sudeste de
Asia
7%
M 38%
Medio Oriente
2%
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
68
HRCS: Effective HR professionals
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Estudio de competencias de RR.HH.:

profesionales eficaces de RR.HH.
Constructor
de
capacidad
Lder de
cambio
Activista
creble
Proponente
de
tecnologa
Innovador e
integrador
de RR.HH.
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
69

Domain Mean Scores
Table below shows average domain scores. Scores reflect averages for
all items within a given domain on a scale from 1 to 5, with 1 being to a
very little extent and 5 being to a very large extent
1
Participant
HR respondents
(20,000)
(2,600)
(10,000)
Strategic Positioner
3.89
3.69
3.90
3.94
Credible Activist
4.24
4.14
4.21
4.30
Capability Builder
3.97
3.88
3.96
4.03
Change Champion
3.93
3.81
3.94
3.96
HR Innovator &
Integrator
3.90
3.77
3.91
3.94
Technology Proponent
3.74
3.54
3.76
3.78
All
Respondents
Non HR
respondents
(7,500)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces

de RR.HH.
media de puntajes de dominio
La tabla siguiente muestra los puntajes promedio del dominio. Los
puntajes reflejan promedios para todos los tems en un dominio
expresados en una escala de 1 a 5, donde 1 es muy poco y 5 mucho
Todos los
encuestados
(20.000)
Participante
(2,600)
Consultados de
RR.HH.
Consultados
no RR.HH.
(10.000)
(7.500)
Posicionador estratgico
3,89
3,69
3,90
3,94
Activista creble
4,24
4,14
4,21
4,30
Constructor de capacidad
3,97
3,88
3,96
4,03
Lder de cambio
3,93
3,81
3,94
3,96
Innovador e integrador de
RR.HH.
3,90
3,77
3,91
3,94
Proponente de tecnologa
3,74
3.54
3.76
3.78
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
70

By Respondent Type
Dependent Variable:
Overall, compared with other Human Resource professionals whom you have known,
how does this participant compare?
NOTE: scores are scaled to 100 points based on R2
4
1
All
Respondents
100%
2
HR
Participants
100%
HR Associates
17%
17%
16%
17%
Credible Activist
22%
23%
22%
22%
Capability Builder
16%
14%
16%
17%
Change Champion
16%
18%
16%
16%
HR Innovator & Integrator
17%
17%
17%
17%
12%
12%
12%
12%
.425
.225
.419
.483
Multiple Regression R
3
100%
Non HR
Associates
100%
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces

de RR.HH.
Por tipo de encuestado
Variable dependiente:
En general, comparado con otros profesionales de RR.HH. a quienes haya conocido,
cmo se compara con este participante?
NOTA: Los puntajes estn en una escala de 100 puntos basados en R2
Asociados no
RR.HH.
Todos los
encuestados
100%
Participante
s de RR.HH.
100%
Asociados de
RR.HH. 100%
17%
17%
16%
17%
Activista creble
22%
23%
22%
22%
16%
14%
16%
17%
Lder de cambio
16%
18%
16%
16%
RR.HH.
17%
17%
17%
17%
12%
12%
12%
12%
0, 425
0, 225
0, 419
0, 483
Regresin mltiple R
100%
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
71
HRCS: Effective RR.HH. professionals

By overall RR.HH. Competencies
Dependent Variable:
Average of the following 7 business measures:
Profitability
Labor productivity
Development of new products/services
Customer satisfaction
Attraction of required employees
Regulatory compliance
Compared to major competitor in your industry, how
has your business performed financially for last 3
years?
2
1
Mean
Reweighted R2
3.89
15%
Credible Activist
4.24
14%
Capability Builder
3.97
18%
Change Champion
3.93
16%
RR.HH. Innovator & Integrator
3.90
19%
3.74
18%
Multiple Regression R
.084%
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces de RR.HH.

Por competencias generales de RR.HH.
Promedio de las siguientes 7 mediciones de negocio:
Rentabilidad
Productividad de mano de obra
Desarrollo de nuevos productos/servicios
Satisfaccin de clientes
Atraccin de los empleados necesarios
Cumplimiento regulatorio
Comparado con el principal competidor en su sector,
cules han sido los resultados financieros de su
empresa en los ltimos 3 aos?
Mediana
R2 Reponderado
3,89
15%
Activista creble
4,24
14%
3,97
18%
Lder de cambio
3,93
16%
RR.HH.
3,90
19%
3,74
Regresin mltiple de R
18%
0, 084%
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
72
Performance of the Business:

By Type of Respondent
Dependent Variable:
Average of the following 7 business measures:
Profitability
Labor productivity
Development of new products/services
Customer satisfaction
Attraction of required employees
Regulatory compliance
Compared to major competitor in your industry, how has
your business performed financially for last 3 years?
HR
Line
Associates
Associates
100%
100%
12%
15%
16%
14%
19%
14%
12%
19%
18%
18%
19%
Capability Builder
18%
19%
20%
17%
Change Champion
16%
15%
16%
16%
Technology Exponent
18%
17%
17%
19%
All
Respondents
100%
Participants
100%
15%
Credible Activist
HR Integrator
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Resultados del negocio: por tipo de encuestado

Promedio de las siguientes 7 mediciones de negocio:
Rentabilidad
Productividad de mano de obra
Desarrollo de nuevos productos/servicios
Satisfaccin de clientes
Atraccin de los empleados necesarios
Activista creble
Lder de cambio
RR.HH.
Cumplimiento regulatorio
Comparado con el principal competidor en su sector,
cules han sido los resultados financieros de su
empresa en los ltimos 3 aos?
Asociados de lnea
Todos los consultados

100%
Participantes
100%
Empleados de de RR.HH.
15%
12%
15%
16%
14%
19%
14%
12%
19%
18%
18%
19%
18%
19%
20%
17%
16%
15%
16%
16%
18%
17%
17%
19%
100%
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
73

What Competencies drive performance?
Competency
Degree to which it
helps achieve
personal
effectiveness
(L/M/H)
Degree to which it
helps achieve
business results
(L/M/H)
Strategic
Positioner
Credible Activist
Capability Builder
Change Champion
HR Innovator &
Integrator
Technology
Proponent
Current strength of
this competency in
our HR organization
(L/M/H)
Whats the right

question here to
get them to think
H
about
H
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Estudio de competencias de RR.HH.: profesionales eficaces de RR.HH.

Qu competencias impulsan el desempeo?
Competencia
Grado al cual ayuda a

alcanzar eficacia personal
(L - bajo/M - medio/H alto)
Posicionador
estratgico
Activista creble
Constructor de
capacidad
Proponente de
tecnologa
Innovador e
integrador de RR.HH.
Lder cambio
Grado al cual ayuda a

alcanzar resultados de
negocio
(L - bajo/M - medio/H alto)
Fortaleza actual de esta

competencia en nuestra
organizacin de RR.HH. (L bajo/M - medio/H - alto)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
74
Prioritizing HR competence actions: Based on Current

Effectiveness and Business Impact
4.4-
Hi
4.36
Earning trust
Through results
4.3-
Influencing and
relating to others
4.2-
4.1-
Effectiveness
Mean
Improving through
self-awareness
Optimizing human capital

Aligning strategy,
Creating a meaningful through workforce
planning & analytics culture, practices,
work environment
Co-crafting a
Initiating change
and behavior
Strategic agenda
Sustaining change
Driving performance
Building leadership brand
Interpreting
Decoding
Developing talent
Global business
customer
context
Shaping organization
expectations
Connecting people
& communication
Leveraging social
through technology
practices
Improving
utility
of
media tools
HR operations
4.0-
3.9-
3.8-
Lo
3.68
Capitalizing
organizational
capability
3.7-
3.64
4.5
Lo
2.9%
5.5
6.5
Hi
6.3%
2011 The
RBL
Group
The RBL Group
Business
Impact
Priorizacin de acciones de competencias de RR.HH.:

basada en impacto de negocio y eficacia actuales
Alta
4,36
4.4Ganarse la confianza
con resultados
4.3Influir y relacionarse
con otros
4.2-
Capitalizar las
capacidades
Mejorar mediante
organizacionales
autoconciencia
4.1-
Media de
eficacia
Co-crear una
agenda estratgica
3.9-
Alinear estrategia,
cultura, prcticas y
conducta
Sostener el cambio
Interpretar el contexto
global de negocio
Decodificar las
expectativas
de los clientes
Aprovechar las
herramientas de medios
sociales
3.7-
trabajo
significativo
Iniciar el cambio
Determinar desempeo
3.8-
Baja
3,68
Optimizar el capital humano

a travs de planificacin y
Crear un entorno de trabajo anlisis de la fuerza de
4.0-
Desarrollar marca de liderazgo

Desarrollo de talentos
Dar forma a prcticas

organizacionales y
comunicacionales
Mejorar la utilidad de
Conectar a a las personas a

travs de tecnologa
RR.HH.
3.6-
4.5
Lo
2.9%
5.5
Impacto en el
negocio
6.5
Hi
6.3%
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
75
HR professionals: competencies
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Profesionales de RR.HH.: competencias
Constructor
de
capacidad
Lder de
cambio
Activista
creble
Proponente
de
tecnologa
Innovador e
integrador
de RR.HH.
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
76
How to transform HR
HR Department
deliver work?
HR Analytics
HRs
How can we measure

HR work
Value to key
stakeholders
HR Practices
How can we align,
our HR practices?
HR Professionals:
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Departamento de
RR.HH.
Cmo nos organizamos
Anlisis de
RR.HH.
Cmo medimos y
hacemos seguimiento
RR.HH.
RR.HH.:
Valor para los

grupos de inters
claves
Prcticas de RR.HH.
prcticas de RR.HH.?
profesionales de
RR.HH.?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
77
Human Capital Analytics: Time Line

The Saratoga Institute
(1977)
Mission:
Provide executives state-of-the-art
tools to help manage workforce
Help companies track, benchmark
HR costs and humn capital ROI
Taleo Enterprise (Taleo)

(2008)
Davila R.
(1997)
Competing on Analytics
Davenport & Harris
(2007)
The Measurement Imperative

Jac Fitz-Enz
(1978)
1980
Crystal Decisions (SAP)

(Late 80s)
1990
Inforhm Academy (1982)

Mission:
Give HR practitioners expertise and
techniques to analyze business data
Create workforce plans
Improve the quality of human capital
decision-making
The New HR Analytics:
How high is your return on

Management? Simons R.,
2000
The EmployeeCustomer-Profit Chain
at Sears? Rucci A.,
Kirn S., Quinn R.
(1998)
Predicting the Economic

Value of Your Companys
Human Capital
Investments Jac Fitz-Enz
(2010)
2010
SAS Human
Capital
Intelligence
(SAS)
(2008)
2013
Analytics at Work
Davenport, Harris, &
Morison(2010)
Cognos & SPSS (IBM)

(2009)
Reference: Ken Carrig

2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Anlisis de capital humano: lnea de tiempo

The Saratoga Institute
(1977)
Misin:
Entregarle a los ejecutivos
herramientas avanzadas para ayudar
a administrar la fuerza de trabajo
Ayudar a las empresas a hacer
seguimiento, estudios comparativos
de RR.HH., costos y ROI de capital
humano
The Measurement Imperative

Jac Fitz-Enz
Crystal Decisions (SAP)
(1978)
(fines de la dcada del 80)
1980
1990
Taleo Enterprise (Taleo)

(2008)
How high is your return on
Management? Simons R., Davila
R.
(1997)
Competing on Analytics
Davenport & Harris
(2007)
2000
The EmployeeCustomer-Profit Chain

Misin:
Entregarle a los profesionales de RR.HH. la at Sears? Rucci A.,
experiencia y las tcnicas para analizar datos
Kirn S., Quinn R.
de negocio
(1998)
Crear planes de fuerza de trabajo
Inforhm Academy (1982)
Mejorar la calidad de la toma de decisiones del

capital humano
The New RR.HH. Analytics:

Predicting the Economic
Value of Your Companys
Human Capital
Investments Jac Fitz-Enz
(2010)
2010
SAS Human
Capital
Intelligence
(SAS)
(2008)
2013
Analytics at Work
Davenport, Harris, &
Morison (2010)
Cognos & SPSS (IBM)

(2009)
Referencia: Ken Carrig
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
78
Dilbert on Data
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Dilbert y los datos

DOGBERT CONSULTORES
NECESITAS UNA
APLICACIN DE CONSOLA
PARA HACER SEGUIMIENTO
DE LAS MTRICAS CLAVES
DE ESA FORMA, VAS A

TENER MS DATOS PARA
IGNORAR CUANDO TOMES
TUS DECISIONES BASADO
EN LAS POLTICAS DE LA
EMPRESA
LOS DATOS
SERN
EXACTOS?
OK, HAGAMOS
COMO SI
FUESE
IMPORTANTE
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
79
Overview of HR metrics:
Assumptions Why
Why we measure
Numbers are the language of organizations
Strategy should drive metrics and metrics drive decision making
The only useful data is interventional it allows you to intervene in

an on-going system and get a more desired outcome!
Metrics answer questions that lead to improved decision
making
Reference: Dick Beatty
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Repaso de mtricas de RR.HH.:

Supuestos por qu
Por qu medimos
Los nmeros son el idioma de las organizaciones
La estrategia debera determinar las mtricas y las mtricas

determinar la toma de decisiones
Las mtricas responden a preguntas que se traducen en una

mejor toma de decisiones
Los nicos datos tiles son los que permiten intervenir permiten
intervenir en un sistema en funcionamiento y obtener un resultado
ms deseado
Referencia: Dick Beatty
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
80
The Questions Behind the Decisions
Information/
Reporting
Past
Present
What
happened?
What is
happening
now?
(Reporting)
How and why
did it happen?
Insight/
Prediction
(Modeling,
Experimental
Design)
(Alerts/
Dashboard)
Future
What will
happen?
(Forecast, trends,
Extrapolation)
Whats the next

best action?
Whats the best/

worst that can
happen?
(Prediction,
(Recommendation)
Optimization,
Simulation)
Reference: Bob Morrison

2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Interrogantes detrs de las decisiones

Pasado
Informacin /
reportabilidad
Ideas /
prediccin
Presente
Qu pas?
Qu sucede
ahora?
(informacin)
(alertas /
consolas)
Cmo y por
qu pas?
Cul es la
siguiente mejor
accin?
(modelacin,
diseo
experimental)
Futuro
Qu suceder?
(proyecciones,
tendencias,
extrapolacin)
Qu es lo
mejor / peor que
puede suceder?
(prediccin,
optimizacin,
(Recomendacin)
simulacin)
Reference: Bob Morrison
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
81
Examples of analytics
Engagement: JetBlues crewmember net promoter score
Recruiting: Googles screening algorithm
Staffing: Caesars customer satisfaction trends
Staffing: Dow Chemicals business scenarios
Cost: Syscos retention management
Performance: Lockheed Martins trend/outlier analysis
Talent Supply: Valeros global labor pipelines
Source: Competing on Talent Analytics, Davenport & Harris, HBR October 2010
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Ejemplos de anlisis
Participacin: puntaje de promotor neto de tripulacin de JetBlue
Reclutamiento: algoritmo de seleccin de Google
Contratacin: tendencias de satisfaccin de clientes de Caesar
Contratacin: escenarios de negocio de Dow Chemical
Costo: gestin de retencin de Sysco
Desempeo: anlisis de tendencia / periferia de Lockheed Martin
Oferta de talento: lneas globales de mano de obra de Valero
Fuente: Competing on Talent Analytics, Davenport & Harris, HBR octubre de 2010
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
82
Information for Decision Making Logic

Context
Setting in which we work
Stakeholders
Stakeholders whom we serve
Strategy
Strategies that differentiate us
HR (business) outcomes
Information process
Choices/Decisions
Things to predict/anticipate
Data and Analyses

Recommendations/actions
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Informacin para la lgica de toma de decisiones

Contexto
Entorno en que se trabaja
Grupos de inters
Grupos de inters a los que se atiende
Estrategia
Estrategias que nos diferencian
Resultados de RR.HH.
(negocio)
Proceso de informacin
Talento
Fuerza de
trabajo
Personas
Cultura
Lugar de
trabajo
Proceso
Lderes
Liderazgo
Opciones / decisiones
Cosas que se deben predecir / anticipar
Datos y anlisis
Recomendaciones / acciones
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
83
Choices for HR Information

Areas for HR
information
Choices we
have to make
and the
decisions
behind them
Things wed
like to
anticipate/
predict
Data we need
and how wed
collect or
generate it
Analyses
wed do and
what wed
like to learn
Recommendations
and actions
Talent
(workforce,
people)
Capability
(culture)
Leadership
HR
(department,
practices or
people)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Opciones de informacin de RR.HH.

reas de
informacin de
RR.HH.
Elecciones
que deben
hacer y las
decisiones
detrs de ellas
Cosas en las
que nos
gustara
anticipar /
predecir
Datos que se
necesitan y la
forma de
recogerlos o
generarlos
Anlisis que
se haran y
qu se
tratara de
averiguar
Recomendaciones
y acciones
Talento (fuerza
de trabajo,
personas)
Capacidad
(cultura)
Liderazgo
RR.HH.
(departamento,
prcticas o
personas)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
84
Phase 3: HR Redesign
HOW do we make changes in HR?
Milestones/ Questions
My answers
Milestone 8: HR Mission
Do we have an HR strategy statement: who we are, what we
do, and why we do it?
Milestone 9: HR organization
Do we have an HR organization with clear accountabilities
for the centers of expertise, embedded HR, and HR services?
Milestone 10: HR practices
Are our HR practices aligned (with strategy and customers),
integrated with each other, and innovative?
Milestone 11: HR professional
Do our HR professionals demonstrate the competencies to
be personally credible and add value to business?
Milestone 12: HR analytics
Do we have HR information (analytics) that help us make
better business and HR decisions?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group

Cmo se hacen cambios en RR.HH.?
Hitos / preguntas
Mis respuestas
Hito 8: misin de RR.HH.

Existe una declaracin estratgica de RR.HH.: quines
somos, qu hacemos y por qu lo hacemos?
Hito 9: organizacin de RR.HH.
Existe una organizacin de RR.HH. con responsabilidades
claves de los centros de experiencia, RR.HH. incorporado y
servicios de RR.HH.?
Hito 10: prcticas de RR.HH.
Las prcticas de RR.HH. estn alineadas (con la estrategia y
los clientes), integradas entre s y son innovadoras?
Hito 11: profesional de RR.HH.
Los profesionales de RR.HH. demuestran las competencias
para ser personalmente crebles y agregar valor al negocio?
Hito 12: anlisis de RR.HH.

Existe informacin de RR.HH. (anlisis) que ayude a tomar
mejores decisiones de negocio y de RR.HH.?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
85

1
BUSINESS
CONTEXT
(why)
2
HR Value
Proposition
HR ACCOUNTABILITY
(who)
OUTCOMES
(what)
3
HR
DESIGN
(how)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Transformacin de RR.HH.: general

1
CONTEXTO DE
NEGOCIO
(por qu)
2
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
RESULTADOS
(qu)
(quin)
3
DISEO DE RR.HH.
(cmo)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
86
Phase 4: Who?
What are the key roles in

HR Transformation?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 4: quin?
Cules son los roles claves

en la transformacin de
RR.HH.?
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
87
Project Set Up
1. Steering Team
Senior HR Leadership
Roles: Overall Project Framing and Governance, Design
Decisions
2. Potential Design Team
6-8 HR Professionals, 30-50% time, on average
Best and brightest with high credibility
Multi geographic, multifunctional representation

Roles: Conduct the detail diagnoses, analyses, and straw model
recommendations
3. Project Support
HR analytical, HRIS roles
Admin as needed
Facilities office/ desk, design team war room
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Descripcin del proyecto

1. Equipo directivo
Liderazgo snior de RR.HH.
Roles: planteamiento y gobierno interno del proyecto, decisiones
de diseo
2. Equipo potencial de diseo
6-8 profesionales de RR.HH., 30-50% de tiempo en promedio
Los mejores y ms brillantes con mucha credibilidad
Representacin multi-geogrfica, multifuncional

Roles: realizar los diagnsticos, anlisis y recomendaciones de
maqueta
3. Respaldo de proyecto
Roles analticos de RR.HH. y sistemas de informacin de RR.HH.
Administrativos si es necesario
Instalaciones oficina / escritorio, sala de reuniones de equipo de
diseo
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
88
What are the key roles in HR Transformation?

CHRO
Senior HR Leadership Team
Transformation Team
HR Staff
Business Leaders
????
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Cules son los roles claves en la transformacin de

RR.HH.?
Director de recursos humanos
Equipo snior de liderazgo de RR.HH.
Equipo de transformacin
Personal de RR.HH.
Lderes de negocio
????
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
89
Phase 3: HR Accountability
WHO plays what roles in HR transformation ?
Milestones/ Questions
My answers
Milestone 13: HR Accountability

Do we make sure that the transformation team is staffed by
the right mix of people and engaged in the right activities.
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Fase 3: responsabilidad de RR.HH.

QUIN desempea qu roles en la transformacin
de RR.HH.?
Hitos / preguntas
Mis respuestas
Hito 13: responsabilidad de RR.HH.

Nos preocupamos que el equipo de transformacin tenga el
personal con la mezcla correcta de personas y en las
actividades correctas
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
90

1
BUSINESS
CONTEXT
(why)
2
HR Value
Proposition
HR ACCOUNTABILITY
(who)
OUTCOMES
(what)
3
HR
DESIGN
(how)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Transformacin de RR.HH.: Perspectiva

General
1
CONTEXTO DE
NEGOCIO
(por qu)
2
PROPUESTA DE
VALOR DE RR.HH.
RESPONSABILIDA
D DE RR.HH.
RESULTADOS
(qu)
(quin)
3
DISEO DE RR.HH.
(cmo)
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
91
Thank you!
Follow Dave Ulrich on Twitter: @dave_ulrich
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
Gracias!
Siga a Dave Ulrich en Twitter: @dave_ulrich
2011 The
RBL
The Group
RBL Group
92

Dave Ulrich

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Transforming HR

About new business realities and how HR

How do we make a difference in the work

1. Future: whats next?

Engage in new conversations and

Create tools (processes and

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Acerca de nuevas realidades de negocio y

Cmo se marca la diferencia en el trabajo

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Transformation of HR: Overview

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Transformacin de RR.HH.: Perspectiva General

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

The CHRO is sponsoring the transformation and staying actively engaged

Milestone 2: Create a transformation team

A team of internal HR employees are members of the transformation team

The team is highly credible and represents a good cross section of HR

The business case for HR Transformation is communicated on an ongoing basis

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

El director de recursos humanos patrocina la transformacin y participa de manera activa

El director de recursos humanos tiene un fundamento de negocio convincente de por qu es

Hito 2: crear un equipo de transformacin

Un equipo de empleados internos de RR.HH. son miembros del equipo de transformacin

El equipo tiene mucha credibilidad y representa muy bien a RR.HH.

Hito 4: preparar y comunicar el caso de negocios para hacer la transformacin de RR.HH.

El caso de negocios de transformacin de RR.HH. se comunic adecuadamente al inicio del proceso

El caso de negocios de transformacin de RR.HH. se comunica de manera permanente

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Commitment: we know how to build commitment (employee value proposition)

Define the desired culture from the outside in (firm brand)

Make the culture real through an intellectual, behavioral, process agenda

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Competencias: se conocen los conocimientos, habilidades y capacidades que se necesitan en el

Compromiso: se conoce la forma de crear compromiso (propuesta de valor de empleados)

Definir la cultura deseada desde el exterior hacia el interior (marca de la empresa)

Tangibilizar la cultura mediante intereses intelectuales, conductuales y de proceso

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

In our design we are separating strategic work from foundational/transactional work

Interfaces between HR practices are being clearly defined

We use information to make better business decisions

We use information to make better talent, leadership ,and culture decisions

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

En nuestro diseo, separamos el trabajo estratgico del trabajo fundacional / transaccional

Se definen con claridad las interfaces entre las prcticas de RR.HH.

Hito 11: definir qu es un profesional de RR.HH. en trminos de rol, competencias y actividades

Se usa informacin para tomar mejores decisiones

Se usa informacin para tomar mejores decisiones de talento, liderazgo y cultura

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

We have a team/individual responsible for implementation

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Fase 4: responsabilidad de RR.HH.: quin desempea qu rol en la

Existe un equipo / individuo responsable de la implementacin

El personal de la organizacin esta en la empresa de acuerdo con su capacidad y

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Fase 1: Por qu?

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Trends and Examples

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Mayo de 2014 / Transformacin de RR.HH.

Employee value/ Productivity