ANLISIS DE LA RED TIEMPO-EVENTOS

Otra tcnica de planeacin y control es el anlisis de la red tiempoeventos, llamado tcnica de evaluacin y revisin de programas
(PERT; Program Evaluation and Review Technique). Antes de que se
desarrollara la PERT hubo otras tcnicas, diseadas para evaluar el
ajuste entre s de las diversas partes de un programa en el transcurso
del tiempo y de los eventos.

Grficas de Gantt
La primera de esas tcnicas fue el sistema de grficas desarrollado
por Henry L. Gantt a principios del siglo xx y que culmin en la grfica
de barras que lleva su nombre. Aunque basada en un concepto
simple, esta grfica (que muestra las relaciones temporales entre los
"eventos" de un programa de produccin) ha sido considerada como
revolucionaria en la administracin. Lo que Gantt advirti fue que la
totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie
de planes de apoyo (o eventos) interrelacionados que los individuos
puedan comprender y seguir. Los avances ms importantes en el
campo del control desprenden de este sencillo principio, as como de
los principios bsicos del control como la seleccin (para su atenta
vigilancia) de los elementos decisivos de un plan.

LA PRESUPUESTACION CON PUNTOS DE REFERENCIA.

La presupuestacin con puntos de referencia y la PERT surgieron
como resultado de la creacin de nuevas tcnicas basadas en los
principios de la grfica de Gantt y de la mejor apreciacin de la
naturaleza de red de los programas, y contribuyeron enormemente a
la mejor planeacin y control de muchos proyectos y operaciones. En
la presupuestacin con puntos de referencia un proyecto se divide en
piezas controlables, las cuales son objeto despus de seguimiento
cuidadoso. Como se indic en las explicaciones acerca de la
planeacin, incluso proyectos relativamente simples contienen una
red de planes o proyectos de apoyo. En este mtodo de control, los
"puntos de referencia" son segmentos identificables. Una vez
cumplido cierto segmento es posible determinar sus costos u otros
resultados.
TCNICA DE EVALUACIN Y REVISIN DE PROGRAMAS (PERT)
Desarrollada por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de
Estados Unidos, la tcnica de evaluacin y revisin de programas
(PERT) fue aplicada formalmente por primera vez en 1958 a la
planeacin y control del sistema de armamento Polaris, cuya exitosa
ejecucin
contribuy
a
acelerarlo.
Las
fuerzas
armadas
estadounidenses la recibieron con tal entusiasmo que durante

muchos aos fue un instrumento prcticamente obligatorio para los

principales
contratistas
y
subcontratistas
de
la
industria
armamentista y espacial. Aunque ya casi por completo desaparecida
en los contratos de defensa y espaciales, sus fundamentos siguen
siendo instrumentos esenciales de planeacin y control. Adems,
PERT o su tcnica de red complementaria, el mtodo de la ruta crtica
(CPM; critica/ path methad), pueden emplearse en numerosas
aplicaciones no gubernamentales (como proyectos de construccin
ingeniera y montaje de maquinaria), e incluso en tareas tan sencillas
como la programacin de actividades para la emisin de informes
financieros mensuales.

Principales caractersticas
PERT es un sistema de anlisis de redes tiempo-eventos en el que se
identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada
uno de los cuales se establece un periodo planeado. Estos eventos se
organizan en una red que revela sus relaciones entre s. En cierto
sentido, PERT es una variante de la presupuestacin con puntos de
referencia (vase figura 19.1)
En la figura 19.2 se presenta un flujograma de PERT para el ensamble
principal de avin. Este ejemplo ilustra la naturaleza bsica del PERT.
Cada circulo representa un evento, un plan de apoyo cuya ejecucin
se mide en un momento determinado. Los crculos estn numerados
en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una
actividad, el elemento de consumo de tiempo de un programa, el
esfuerzo que debe hacerse entre eventos. El tiempo de la actividad,
representado por los nmeros junto a las flechas, es el tiempo
requerido para el cumplimiento de un evento.
En este ejemplo slo aparece un valor de duracin para cada
actividad, pero el programa PERT original contemplaba tres
estimaciones de tiempo: el tiempo "optimista", estimacin del tiempo
requerido si todo marcha excepcionalmente bien; tiempo "ms
probable", estimacin basada en el tiempo que el ingeniero a cargo
del proyecto cree realmente necesario para la ejecucin de la labor, y
el tiempo "pesimista", estimacin basada en el supuesto de que
habr que enfrentar una dosis Igicamente concebible de mala
suerte, que no un desastre mayor. Estas estimaciones suelen incluirse
en la PERT dada la enorme dificultad para calcular el tiempo con toda
exactitud en muchos proyectos de ingeniera y desarrollo. Cuando se
realizan varias estimaciones por lo general se les pro media, con

especial consideracin a la estimacin ms probable, tras de lo cual

en los clculos nicamente se emplea una sola estimacin.
El siguiente paso es calcular la ruta crtica, esto es, la secuencia de
eventos de mayor duracin que no tienen tiempo de holgura (o sta
es la menor posible) En la figura 19.2 la ruta crtica comprende los
eventos 1-3-4-8-9-13. El tiempo de actividad de la secuencia de esta
ruta es de 131.6 semanas; si el tiempo de entrega prometido es de
135 semanas, incluso esta ruta crtica terminar 3.4 semanas antes
de esa fecha. Otras rutas son casi tan prolongadas como la ruta
crtica. Por ejemplo, la ruta 1-2-9-13 tiene una duracin de 129.4
semanas. Esto no es infrecuente en las grficas PERT, de manera que
se acostumbra identificar varias rutas cruciales en orden de
importancia. Aunque la ruta crtica puede cambiar como resultado de
demoras en eventos clave de otras partes del programa, identificarla
desde el principio permite la estrecha vigilancia de esta secuencia de
eventos en particular para garantizar la marcha a tiempo del
programa en su totalidad.
Los anlisis PERT usuales implican cientos o miles de eventos. Aunque
es p00sible realizar manualmente anlisis PERT ms reducidos, las
estimaciones indican que cuando se hallan involucrados ms de 200 a
300 eventos es prcticamente imposible efectuar los clculos
necesarios sin computadora.

Construccin
El primer paso en la creacin de un diagrama PERT es dibujar el nodo que representa el inicio
del proyecto, que se numera como 1.

A continuacin se dibuja, con origen en el nodo 1, una flecha por cada tarea que no dependa
de ninguna otra tarea, identificndolas e indicando su duracin. Al final de cada flecha se dibuja
un nuevo nodo.

Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras a las ya
introducidas en el diagrama. Se dibuja una flecha para cada una de ellas partiendo del nodo al
que llega la tarea predecesora. Al final de cada flecha se dibuja un nuevo nodo y se van
numerando de forma arbitraria (no es necesario seguir un orden especfico).

Continuamos el proceso para cada tarea que slo tenga como predecesoras
a tareas ya incluidas en el grfico. En la ilustracin que sigue se aade la
tarea E, que tiene una relacin inicio-inicio con retardo con la tarea D.

En este paso aadimos la tarea F, que tiene una dependencia fin-inicio con
retardo negativo con la tarea B.

La tarea G tiene una dependencia mltiple de las tareas D, E y F. Slo

podemos representar directamente una de las relaciones de dependencia,
siendo indiferente cual sea sta; en este caso se ha representado
directamente la relacin de dependencia D-G, que es del tipo fin-inicio. Las
relaciones de dependencia E-G y F-G, que tambin son fin-inicio, se
representan mediante tareas ficticias de duracin 0.

Por ltimo, se aade la tarea H, que presenta una dependencia final-final

con la tarea G.

Se inician los clculos poniendo un 0 en la parte superior del primer nodo.

Recorremos el grafo en el sentido de las flechas, sumando las duraciones a
los nodos de partida para obtener los valores correspondientes a los nodos
de llegada, hasta encontrar algn nodo al que lleguen dos o ms flechas.

Obsrvese que, en el caso de tareas (ficticias) con duracin negativa, la

suma de la duracin tiene en cuenta el signo. As, el valor obtenido en el
nodo 8 es 5 + (-1) = 4.

En los nodos a los que llegan varias flechas, se calculan todos los valores
posibles que puede tomar la parte superior del nodo (uno por cada flecha
que apunte al nodo) y se toma el mayor de dichos valores.

Se contina el recorrido en el sentido de las flechas, aplicando la regla del

mximo en todos los nodos en los que confluyan varias tareas, hasta llegar
al final del grafo.

En el ltimo nodo, copiamos en la parte inferior el valor obtenido en la parte

superior del nodo. A continuacin, recorremos el grafo en orden inverso al
indicado por las flechas, restando las duraciones de las tareas para obtener
los valores correspondientes a sus nodos de origen. El proceso contina
hasta llegar a algn nodo del que partan dos o ms flechas. Obsrvese que,
al igual que en el recorrido inverso, se ha de tener en cuenta el signo de las
duraciones al restarlas. As, en el caso del nodo 10 el valor obtenido es: 8 (-2) = 8 + 2 = 10.

En los nodos de los que parten varias flechas, se calculan todos los valores
posibles que puede tomar la parte inferior del nodo (uno por cada flecha

que nazca en el nodo) y se toma el menor de dichos valores. En este caso

(nodo 5) tanto a travs de la tarea f1 como a travs de la tarea f2
obtenemos el mismo valor.

En el caso del nodo 1 de este ejemplo s que obtenemos dos valores

diferentes, 0 y 3, quedndonos con el menor, 0. Hemos de tener en cuenta
que si en el primer nodo obtenemos un valor distinto a 0, podemos tener la
seguridad de haber cometido algn error en el proceso de clculo. Por
contra, la obtencin de un 0 no nos garantiza la inexistencia de errores.
Una vez llegamos al primer nodo del grafo, habremos terminado el proceso
de clculo de los inicios mnimos y los finales mximos de las tareas del
proyecto.

Finalmente, completaremos la tabla del proyecto, en la que especificaremos

los valores obtenidos (inicios mnimos y finales mximos) y calcularemos:

El fin mnimo de cada tarea, a partir de su inicio mnimo y su

duracin: fmi = imi + di
El inicio mximo de cada tarea, a partir de su fin mximo y su
duracin: IMi = FMi - di
El margen total de cada tarea: Mi = IMi - imi o bien, Mi = FMi - fmi

Las tareas que tengan margen 0 sern las que constituirn el (los) camino(s)
crtico(s) del proyecto.

Fortalezas y debilidades
PERT ofrece cinco ventajas importantes. Primera, obliga a los
administradores a planear, dada la imposibilidad de realizar anlisis de
tiempo-eventos sin planeacin y comprobacin del ajuste de las piezas
entre s. Segunda, obliga a planear a lo largo de toda la lnea, ya que cada
administrador subordinado debe el evento del que es responsable. Tercera,
dirige la atencin a elementos criticos que quiz necesiten correccin.
Cuarta, hace posible un control de previsin retraso afectara los eventos
subsecuentes y tal vez al proyecto en su totalidad a menos que el
administrador pueda recuperar el tiempo perdido reduciendo: e1 do
asignado a alguna de las acciones futuras. Quinta, el sistema de red
subsistemas permiten a los administradores dirigir sus reportes y presiones
en busca de accin al punto y nivel indicados de la estructura organizacional
en el momento oportuno.
Sin embargo, PERT tambin padece ciertas limitaciones. Dada la
importancia para su operacin del tiempo de actividad, esta tcnica no es
til cuando un programa s nebuloso y no pueden hacer estimados de tiempo
razonables; no obstante aun en este caso puede obtenerse relativa
certidumbre mediante prcticas como la de involucrar a dos o ms grupos
en las labores requeridas por un evento cuando as lo permitan los costos.
Con todo, una de las mayores desventajas de la PERT es la exclusividad de
su nfasis en el tiempo, no en los costos. Si bien este acento es conveniente
para programas en los que el tiempo es esencial o en los que, como ocurre
a menudo, entre el tiempo y los costos se da una estrecha relacin directa,
este instrumento sera de mayor utilidad si en el anlisis fuera posible
introducir otras consideraciones aparte del tiempo. (No obstante, en el
programa llamado PERT/ COSTOS s se toman en cuenta los costos.
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
El desarrollo en la tecnologa de la informacin facilita en mayor grado el
control organizacional a un costo relativamente bajo. El modelo de sistemas
de la administracin muestra que la comunicacin es necesaria para realizar
las funciones gerencias y enlazar la organizacin con su ambiente externo.

La comunicacin y el sistema de la informacin de gestin (SIG) son el

enlace que hace la administracin posible.
Al principio, debemos comprender la distincin entre datos e informacin.
Los datos son hechos crudos que no son muy utiles hasta que se convierten
en informacion, es decir, despues de ser procesados, se vuelven
significativos y comprensibles para el receptor. Si bien esto aplica a la
comunicacin interpersonal, tambin es validad para la tecnologa de la
informacin.
La tecnologa de la informacin cubre una variedad de tecnologas,
incluyendo diversos tipos de hardware (como computadoras e impresoras),
software (sistemas operativos y presamiento de la palabra o datos), y
tecnologas de la computo y comunicacin (telecomunicacin y
administracin de base de datos). De hecho, se desarrollan con rapidez
nuevas tecnologas como 3G, la tercera generacin de tecnologa
inalmbrica, que extiende y fortalece las capacidades de la tecnologa de la
informacin.

EXPANSION DE LOS DATOS BASICOS

El foco de atencin sobre la administracin de la informacin, aunado a su
procesamiento mejorado, ha llevado a la reduccin de lomitacion conocidas
desde hace tiempo. Los administradores reconocen que la informacin
contable tradicional, dirigida al calculo de utilidades, ha sido de valor
limitado para el control. No obstante, en muchas compaas, estos han sido
virtualmente el nico tipo de datos recoletados, y analizados con
regularidad. Los administradores necesitan too tipo de tiempo de
informacion no contable sobre el ambiente externo, como acontecimientos
sociales, econmicos, polticos, y tcnicos. Ademas, necesitan informacin
no contable sobre las operaciones internas. La informacin debe ser
cualitativa, y cuantitativa.
Si bien casi no se ha hecho suficiente progreso para cumplir estos
requisitos, la computadora, mas la investigacin de operaciones, han
llevado a una enorme expansin de la informacin gerencial disponible.
Vemos esto especialmente en relacin con datos de marketing,
competencia, produccin, y distribucin, costos del producto, cambio
tecnolgico y desarrollo, productividad laboral, y cumplimiento de metas.
Cuando se pregunt a lectores de The Economist qu tipo de tecnologa
influira en la actividad econmica, una amplia mayora mencion la
tecnologa de la informacin.

INDIGESTION DE INFORMACION Y SERVICIOS DE INTELIGENCIA

Los administradores que han experimentado el efecto de mayor y mas
rpido procesamiento de datos, estn justificados en su temor de sufrir una
indigestin de informacin. Habiendose despertado su apetito por las
cifras, los dispositivos generadores y procesadores de datos producesn
material a una tasa casi atemorizante. Los gerentes se quejan de estar
siendo sepultados por impresiones, reportes, proyecciones, y pronsticos
que no tienen tiempo de leer o no pueden comprender, o que no satisfacen
sus necesidades particulares.
Un intento por resolver el problema de la sobrecarga de la informacin es el
establecimiento de servicios de inteligencia y el desarrollo de una nueva
profesin de expertos en inteligencia. El servicio es proporcionado por
especialistas que saben (o averiguan) qu informacin necesitan los
administradores y como digerirla e interpretarla para uso gerencial. Algunas
compaas han establecido unidades organizacionales bajo nombres como
servicios administrativos o anlisis de servicios de administracin para
hacer la informacin comprensible y til.