Intimidade com o cliente

O que , e por que funciona.

At que ponto voc pode ser ntimo?
Imagine uma empresa que venda um produto e envie equipes treinadas s empresas de seus clientes no mundo
inteiro, para ensinar-lhes como reduzir o consumo desse produto.
Parece loucura?
Sem dvida.
Vale a pena?
Ao focalizar o desempenho do cliente como seu verdadeiro produto, a GE Plastics se tornou um lder no setor e
tem uma participao de mercado cada vez maior. A diviso da gigantesca General Electric Company em
Pittsfield, Massachusetts, rene equipes especializadas no setor que ajudam seus clientes a desenvolver novas
tecnologias de produtos e processos, e a projetar processos de fabricao, de baixo custo e alto desempenho.
Eles enviam tambm equipes de acompanhamento para detectar problemas nas fbricas dos clientes. Muito
desperdcio? Problemas com a produo ou rotatividade de estoques? A equipe de desempenho da GE Plastics
trabalha lado a lado com seus clientes, a fim de projetar solues e coloc-las em prtica.
Resultado? O programa de produtividade da GE Plastics levou seus clientes a economizarem mais de 68
milhes de dlares s no ano de 1995, enquanto os lucros da empresa tiveram um aumento de 11 por cento.
At que ponto voc pode ser ntimo?
Imagine uma empresa que envia seus executivos s instalaes de seus clientes para bisbilhotar o que eles esto
fazendo e depois encaminh-los para a loja de ferragens.
Dispendioso?
Muito.
Produtivo?
Sabendo o que os seus clientes realmente querem para os seus projetos, a fabricante de ferramentas Black &
Decker recuperou o seu decadente mercado do "faa voc mesmo", combatendo fortes desafios da Makita e da
Sears. Como antroplogos, os executivos de marketing da B&D estudaram cinqenta consumidores com
idades de 25 a 54 anos para saber como eles usavam as ferramentas mecnicas para trabalhar em projetos.
Os executivos tinham por objetivo descobrir exatamente por que os usurios favoreciam determinados tipos de
ferramentas, em detrimento de outros. A insatisfao era grande. Os adeptos do "faa voc mesmo" queriam
uma furadeira sem fio e com potncia suficiente para realizar um servio de boas propores. Eles queriam
lixadeiras mecnicas e serras circulares que no levantassem nuvens de p; mecanismos de segurana cujas
lminas parassem instantaneamente de girar ao serem desligadas; uma linha direta para atender consultas sobre
reparos domsticos. Os clientes nunca haviam expressado com tanta clareza os seus interesses anteriormente.
Resultado? Os adeptos do "faa voc mesmo" obtiveram equipamentos que correspondiam aos seus desejos: a
B&D lanou a sua linha Quantum de serras, furadeiras e pequenas ferramentas mecnicas, com preos entre 50
e 120 dlares. O mercado reagiu rapidamente: lanado no final de 1993, at o final de 1994 a Quantum havia
superado a sua meta de vendas e j estava atualizando as suas ferramentas como QuantumPro.
At que ponto voc pode ser ntimo?
Imagine uma pequena empresa com centenas de clientes leais que se desfaz de todos os clientes,
mantendo apenas os maiores.
Arriscado?
Sem dvida.
Compensador?
Focalizando alguns clientes exigentes, a Nypro, Inc., uma modeladora de injeo em plstico, sediada em
Massachusetts, deixou de ser uma annima perdedora para se transformar em uma lder internacionalmente
conhecida por sua produo zero defeito. A Nypro buscou clientes sofisticados, tendo por objetivo inicial
fabricantes de vanguarda de produtos de sade, cujas necessidades de segurana do produto exigiam
especificaes
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muito mais altas do que qualquer processo de injeo existente poderia oferecer. A Nypro projetou novos
processos de injeo para cada cliente, compartilhando conhecimentos com as prprias equipes de engenheiros
dos clientes, no intuito de resolver seus problemas especficos. Eles trabalhavam juntos: parceiros em busca de
inovao. A Nypro abriu suas novas fbricas junto aos seus clientes e integrou o seu novo processo aos deles.
Resultado? Os clientes da Nypro passaram a ter produtos mais sofisticados, fabricados por um custo mais
baixo, com um tempo de ciclo menor e com menos defeitos. De sua parte, a Nypro viu a receita lquida anual
passar de menos de l milho de dlares em vendas de 50 milhes de dlares para aproximadamente 13 milhes
de dlares em vendas de 197 milhes de dlares, em menos de uma dcada.
GE Plastics, Black & Decker e Nypro: o que essas trs empresas tm em comum alm de seu impressionante
sucesso a dedicao aos resultados de seus clientes. Como muitos lderes de mercado que pensam da
mesma maneira no mundo inteiro hoje em dia, elas esto na vanguarda da transformao estratgica mais
importante da dcada: a mudana para a intimidade com o cliente. Elas abandonaram a antiga mentalidade
do "ns versus eles" para adotar uma nica filosofia comum: a maior fonte de crescimento, vantagem e lucro
est no projeto e no desenvolvimento da intimidade com o cliente.
A intimidade com o cliente no requer aumento de sua satisfao, mas que se assuma a responsabilidade pelos
seus resultados. Ela no impe a existncia de uma vasta clientela, mas que haja solidariedade entre parceiros,
troca de informaes teis e a busca de resultados cooperativos.
Em vez de simplesmente reagirem a cada capricho de seus clientes, os fornecedores que praticam a intimidade
com o cliente descobrem como apresentar solues completas para as necessidades dos clientes. Com isso,
eles se tornam parceiros indispensveis, quase sempre fundindo suas operaes com as de seus clientes e
passando a ter um envolvimento maior nos grandes sucessos de seus clientes.
Essas empresas no misturam distines, mas, na verdade, criam distines novas e mais precisas. Quando duas
empresas passam de um simples relacionamento de fornecimento e venda para as complexidades tcnicas e
operacionais de um relacionamento ntimo com o cliente. As responsabilidades especficas de cada parte
passam a ser inconfundveis. Elas desenvolvem uma nova mentalidade uma nova maneira de fazer
negcios com novas estruturas, novas estratgias, novos valores e uma nova viso.
Assim como a GE Plastics, outros fornecedores que praticam a intimidade com o cliente sabem que o
desempenho do cliente o segredo do sucesso. E isso emana da troca de informaes e da construo de
confiana. A exemplo da Black & Decker, eles vem os problemas de seus clientes como se fossem seus, e
sabem que a intimidade com o cliente a melhor maneira de produzir resultados concretos, tangveis e
recompensadores para ambas as partes. Como a Nypro, eles so exigentes em relao aos seus clientes, e esto
dispostos a se empenhar em parcerias verdadeiramente cooperativas com os clientes que escolhem.

Aes, No Acidentes
As empresas que praticam a intimidade com o cliente trazem uma perspectiva inteiramente nova. Elas
descobrem problemas insuspeitos, detectam um potencial inimaginvel e criam uma sinergia dinmica com os
clientes. Na integrao de suas operaes, os fornecedores passam a ser mais do que simplesmente teis: eles
se tornam indispensveis.
Os fornecedores que lideram os mercados de hoje so aqueles que esto constantemente pensando em seus
clientes. Eles analisam seus sistemas, reconhecem suas falhas, desafiam seus pressupostos e assumem
responsabilidade pelas iniciativas de mudana. Nesse mercado transformado o que conta a dimenso humana.
As empresas que praticam a abordagem da intimidade com o cliente criam relacionamentos de abertura e
confiana, com perspiccia e habilidade. A intimidade com o cliente exige uma resposta total por parte da
empresa, e uma disciplina que demanda a fora total da imaginao criativa de uma empresa: atuaes hericas
por parte dos funcionrios, hbil utilizao da tecnologia da informao para agilizar as interaes de parceria e
constante aptido para prever tanto problemas quanto oportunidades no futuro de seus clientes. Todos esses
fatores se combinam para retraar as fronteiras entre uma empresa e os seus consumidores ou clientes. Mas em
sua busca por solues totais, uma empresa verificar que as determinantes mais importantes do sucesso so a
imaginao e o insight especial dispensados s necessidades do cliente reconhecidas e no reconhecidas.

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O Hiato de Expectativas
Voc no precisa procurar muito para constatar necessidades de clientes no satisfeitas hoje em dia. Elas esto
em toda parte: em produtos e servios projetados sem o devido cuidado e que, por isso, no alcanam o seu
potencial.
Pense em todos os videocassetes e microcomputadores subutilizados. Como muitos outros consumidores,
no sei programar o meu aparelho de vdeo. Em muitos dos produtos de tecnologia avanada que possuo, no
sei os botes que devo apertar para tornar minha vida mais fcil e produtiva. Quantos consumidores acima de
20 anos sabem aproveitar softwares sofisticados?
Veja os aspiradores de p portteis. A maioria to ineficiente que coleta mais poeira do que pode
comportar. A maioria dos equipamentos domsticos para exerccios to complicada que pode ser vista venda
em toda garagem suburbana por onde se passa nas cidades americanas. E os espremedores de suco so to
difceis de limpar e remontar que renderam m fama ao suco de cenoura. A maioria dos "elefantes brancos"
comearam como idias brilhantes. Acabaram fracassando como produtos porque ningum se deu ao necessrio
trabalho extra de prever toda a gama de necessidades do cliente.
Consideremos um escritrio que invista em um caro sistema de informaes de vanguarda. Aps frustrantes
atrasos e onerosos estouros de oramento, o infeliz sistema mal cumpre a sua funo, e na hora em que chegar a
ser totalmente operacional, j estar desprezivelmente obsoleto.
Ou ento reflita, em um contexto comercial mais amplo, sobre o desperdcio das mquinas subutilizadas ou
dos
funcionrios improdutivos. Hoje o desempenho mais importante do que nunca, mas, com muita freqncia, os
bens e servios que os clientes compram no correspondem a essa exigncia.
Todos esses so exemplos do que chamo de hiato de expectativas. Ou os clientes no obtm aquilo de que
necessitam ou obtm aquilo de que no necessitam.
As empresas que praticam a intimidade com o cliente comeam cuidando desse hiato. Elas se tornaram
especialistas na revelao e na articulao desses desajustes, e criam solues abrangentes para corrigi-los.
Essas empresas vem o mundo plos olhos do cliente e compreendem os seus pontos de vista. Mas, por
trazerem uma perspectiva externa, elas quase sempre vem aquilo que o cliente negligencia. Uma empresa
absorta em suas atividades cotidianas geralmente no capaz de detectar os seus problemas, enquanto um
fornecedor observando por outra perspectiva e com um envolvimento na produtividade da empresa
consegue detect-los imediatamente. Esses fornecedores que praticam a intimidade do cliente oferecem
produtos e servios que abordam as fontes dos problemas reais de seus clientes, e no os seus sintomas
imediatos. Mas as empresas partidrias da intimidade com o cliente no param por a. O conhecimento gerado
pela soluo de um problema as ajuda a prever dificuldades futuras. Como o garom discreto que enche o seu
copo antes de voc sequer se dar conta de que ele est vazio, essas empresas lidam com o futuro e com o
presente.
A intimidade com o cliente significa mais do que ser voltado para o cliente e sensvel a todas as exigncias do
cliente. As empresas que praticam a intimidade com o cliente buscam solues que excedam necessidades e
exigncias imediatas. Elas abrem oportunidades comerciais para seus clientes e para si prprias, realizando o
potencial no alcanado e prevenindo problemas; ampliam as fronteiras tradicionais at encontrar e oferecer a
melhor soluo total a todo e qualquer cliente.
Elas sabem que no tm alternativa nem oportunidade maior.

A intimidade com o cliente se aplica a voc?

A quem se aplica a intimidade com o cliente? A qualquer gerente que esteja buscando alguma vantagem
competitiva.
A intimidade com o cliente indicada para executivos e gerentes de empresas pequenas e empreendedoras
empresas que competem com rivais que dispem de recursos muito superiores, vantagens de escala ou
habilidades de P&D. Muitos concorrentes com poucos recursos praticam instintivamente a intimidade com o
cliente. A disciplina da excelncia operacional a oferta de melhor custo total ocorre naturalmente no caso
de pesos pesados como a Wal-Mart Stores, Inc. ou a Dow Chemical Company. E a liderana de produto a
oferta do melhor produto naturalmente a opo preferida por mquinas inovadoras do Bell Laboratories da
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AT&T, ou da 3M. A intimidade com o cliente uma forma de todos ns competirmos. Veja como a Airborne
Freight Corporation, comparativamente possuidora de parcos recursos, cavou um nicho contra os tits da
entrega de encomendas Federal Express Corporation e United Parcel Servio; como a fabricante de chips
Solectron Corporation prospera sombra da Intel Corporation, projetando configuraes de chips adequadas s
necessidades especiais dos computadores de seus clientes; ou como livreiros independentes como a The
Tattered Cover Bookstore, em Denver, e a R.J. Julia Booksellers, em Madison, Connecticut, brilham em
mercados dominados por superlojas e cadeias de livrarias
A intimidade com o cliente para executivos e gerentes que atingiram a barreira da melhoria pessoal. Aps
anos e anos de TQM e reengenharia, eles reduziram de forma impressionante os custos, os ndices de defeitos e
os tempos de resposta. Mas os seus rivais tambm. A intimidade com o cliente a nica maneira de eles se
distinguirem. No setor de servios telefnicos interurbanos, por exemplo, onde a concorrncia feroz, uma
empresa como a Cable & Wireless Inc. (C&W) pode apontar com justificvel orgulho o seu ndice de reteno
de clientes de 98 por cento, mas, como a maioria dos concorrentes capaz de apresentar um ndice de reteno
de 96 ou 97 por cento, o ndice de reteno de clientes da C&W no um fator de vendas. A empresa, por outro
lado, vende e proporciona intimidade, preciso, baixo ndice de defeitos e rapidez na entrega, que os clientes
tanto valorizam.
Em uma empresa desse tipo, quem deve praticar a intimidade com o cliente? Todos, do pessoal da linha de
frente ao pessoal administrativo, do escritrio executivo ao armazm de carregamento. A intimidade com
o cliente d aos gerentes seniores uma nova viso do futuro, uma estratgia sensata e a ttica para faz-la
funcionar. Ajuda os gerentes de vendas e contas a estabelecerem relacionamentos mais profundos e produtivos
com clientes selecionados, equipando-os com um modelo real de sucesso em sua quase sempre solitria batalha
para unir fbrica e equipes de campo. A intimidade com o cliente ajuda profissionais da tecnologia da
informao a alavancarem uma inovao emergente: a manuteno do fluxo de informaes de e para os
clientes, e a orientao para que eles obtenham os melhores resultados com essas informaes. A intimidade
com o cliente ajudar tambm profissionais de recursos humanos na integrao do pessoal do fornecedor em
uma operao do cliente um delicado desafio do compromisso em produzir bons resultados.

O compromisso da intimidade
A base da intimidade com o cliente est em um simples porm radical compromisso: oferecer
resultados. No satisfao, no prazer, mas a melhor soluo possvel para as necessidades individuais de
um cliente. As empresas que praticam a intimidade com o cliente podem vender praticamente qualquer coisa:
plsticos, seguros, assentos para automveis, ferramentas, flores, equipamentos para exerccios, servios de
transporte, componentes eletrnicos customizados ou terceirizao de gerenciamento de dados. Mas o que quer
que ela venda, o seu compromisso para com os melhores resultados para os seus clientes o mesmo.
A lgica que est por trs desse compromisso simples. As empresas que praticam a intimidade com o cliente
sabem que seus clientes no compram um produto ou um servio. Eles compram os seus benefcios.
Quanto maiores os benefcios, mais produtos ou servios eles compraro um resultado que compensa tanto
para o comprador quanto para o vendedor.
O que existe de radical nisso o grau de compromisso que a sua execuo exige. Oferecer os melhores
resultados requer toda a imaginao, a iniciativa, a empatia e a dedicao que uma empresa pode reunir
para compreender melhor a sua misso, a sua organizao, a sua cultura e os seus clientes
Oua como os gerentes que praticam a intimidade com o cliente vendem. Independentemente do benefcio
especfico oferecido ao cliente em potencial, eles sempre invocam o mesmo compromisso eloqente, que pode
ser expresso de forma suficientemente simples e direta para passar no "teste do elevador".
Voc entra no elevador e se dirige a uma reunio com o seu cliente potencial no 27 andar. Mas quando o
elevador pra no 3, o tal cliente entra, parecendo preocupado. Ele diz que ter que cancelar a reunio, mas
teria prazer em ouvir o que voc tem a lhe dizer no caminho para o seu andar. Talvez tenha 30 segundos para
causar uma impresso distintiva para transmitir a sua proposio de valor.
Os gerentes que praticam a intimidade com o cliente sabem o que dizer. Eles falam em termos de resultados,
concretos e tangveis. Nada de generalizaes. Nada de solues parciais. Eles focalizam o indivduo que est
sua frente, no um grupo ou uma estrutura demogrfica, e compreendem que as necessidades de cada cliente
so nicas e oferecem uma oportunidade para a apresentao de uma soluo igualmente nica. Eles no dizem,
"Isso muito difcil", ou "No trabalhamos assim", mas "Vamos ver o que podemos fazer por voc".
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As promessas, quando devidamente cumpridas, so a alma de todo negcio. Mas a alma promissora de uma
empresa que pratica a intimidade com o cliente especial. A sua alma est viva, com o conhecimento e a
experincia de que os resultados do cliente impulsionam os seus prprios resultados; as vitrias do cliente so
as suas vitrias; os aumentos de produtividade do cliente so os seus aumentos de produtividade. Essas
convices energizam os compromissos. Voltando ao caso do elevador, cada palavra sua contm o subtexto
eletrizante; "Voc nos paga por desempenho. Trabalhar para voc o que importa para ns."
claro que a sua promessa no deve se limitar a oferecer eletricidade. Resultados prometidos devem ser
resultados oferecidos: ambiciosamente concebidos, cuidadosamente criados e incansavelmente
melhorados. a que a intimidade com o cliente se complica.
O que preciso para oferecer resultados mutuamente compensadores? Como uma empresa passa do conceito e
da
promessa de intimidade com o cliente para a sua prtica e o lucro? De que maneira as promessas feitas se
tornam promessas cumpridas?
Existem trs princpios a ser seguidos; os trs imperativos, se voc preferir, da intimidade:
Nmero um: Exercite a sua imaginao comercial. Procure ambiciosamente solues cada vez melhores
para as necessidades de seus clientes. Nunca suficiente ver o mundo como os clientes o vem. Voc tem que
v-lo com mais clareza. Investigue os seus mercados e as suas operaes, os seus hbitos e as suas esperanas.
A imaginao aumenta as expectativas dos clientes e as suas.
Nmero dois: Cultive as suas relaes. A intimidade no uma transao, uma interao isolada que voc
esquece depois que contabiliza a receita. Trata-se de um relacionamento dinmico de confiana e abertura que
cresce medida que voc oferece resultados de forma confivel e com regularidade. Escolha cuidadosamente
os relacionamentos e alimente-os de modo a proteger as suas promessas de melhoria mtua da produtividade.
Nmero trs: Compromisso, compromisso, compromisso. A intimidade abre caminho com novas
exigncias e novos relacionamentos. A satisfao dessas exigncias e o cultivo desses relacionamentos diaa-dia, um cliente de cada vez conquistam agilidade e flexibilidade, com uma cultura, sistemas, medies e
uma economia altura.
Esses trs princpios imaginao, relao e compromisso esto entrelaados e so interdependentes.
Exigentes individualmente, voc deve segui-los simultaneamente ou fracassar.

Exercite a Sua Imaginao

"Quando um cliente me diz que devo trat-lo como um rei, trato de olhar a minha carteira", disse-me um
executivo. "Ele pode me custar uma fortuna."
A sua observao procede. A submisso a todos os desejos ou determinaes de seus clientes uma garantia de
problemas. Parcerias baseadas em desigualdade radical simplesmente no podem durar. Mas esse executivo
tinha uma outra observao, mais sutil, a fazer. verdade tambm que a maioria dos clientes no tem a menor
noo do que possa ser "melhor resultado". De modo que o primeiro imperativo da intimidade exercitar a sua
imaginao comercial: encontre esse melhor resultado especificamente e direcione o seu cliente para ele.
"Direcionar" no significa que o cliente deva ser submisso a voc; significa simplesmente que voc deve
indicar o caminho. Compreenda as necessidades de seus clientes, a sua identidade e o seu potencial. Assuma a
responsabilidade por seu sucesso.
Tem fundamento o antigo ditado que diz que, quando o cliente pede uma furadeira, na verdade, o que ele est
querendo so os furos. Oferecer a furadeira certa significa perguntar o tipo de furo de que eles necessitam.
Mas essa apenas a primeira questo. A intimidade exige que voc compreenda a atividade do seu cliente
melhor do que ele prprio. Por que eles precisam de furos? O que eles esperam realizar? De que maneira?
Eles precisam de ajuda com a furadeira? O pessoal desse cliente precisa de treinamento? Eles precisam de ajuda
para comprar equipamentos e outras provises?
Como vimos, trata-se de atividades reativas: elas respondem s solicitaes ou expectativas dos clientes.
Exercitar a imaginao comercial uma atitude proativa: Voc deve atingir a essncia das exigncias dos
clientes, moldar o seu comportamento e lev-los a solues novas e, at mesmo, mais ricas. Significa explorar
as possibilidades futuras, e no as solues passadas. Existe sempre uma forma melhor. Rena informaes e
use o seu entendimento: quanto mais slida a sua inteligncia para alimentar a faculdade criativa de sua
empresa, mais brilhantes e perspicazes as invenes. Incentive a abertura: informaes guardadas em segredo
so informaes desperdiadas.
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Infelizmente, com a freqncia os clientes no sabem ou no conseguem expressar o que querem; mais
comum ainda eles no saberem do que necessitam. Por isso, os fornecedores que praticam a intimidade com o
cliente iro orient-los, definir as suas expectativas e ensinar-lhes como obter os benefcios de suas compras.

Cultive as suas Relaes

Muitos gerentes de empresas pensam de forma tradicional quando se trata de relacionamento entre empresas.
Eles pensam em termos de "competio", ou de "fuso e aquisio". Qualquer meio-termo desconfortvel, ou
mesmo incompreensvel. Por isso, eles mantm os fornecedores distncia, jogando-os uns contra os outros, no
intuito de obter vantagem temporria, e no se permitem descobrir o que a cooperao poderia fazer por todos
eles.
A intimidade, no entanto, exige mais; exige interao, um relacionamento profissional baseado na
confiana e construdo ao longo do tempo. A troca diria entre cliente e fornecedor, buscando juntos
resultados mtuos, forma o alicerce da verdadeira intimidade.
A confiana no se desenvolve por si s. preciso haver honestidade e abertura, desejo de conhecermos os
pontos fortes e as deficincias uns dos outros, e vontade de compartilhar informaes e inteligncia. E a
confiana no se desenvolve da noite para o dia. Tanto o fornecedor quanto o cliente precisam acreditar que
cada um est fazendo a sua parte. Devem definir clara, explcita e mutuamente as expectativas: a confiana de
que o outro cumprir regularmente a sua parte.
Voc deve personalizar cada relao, como todo melhor resultado, com base na livre troca de inteligncia
especfica relativa a necessidades, atitudes, hbitos e comportamentos. Mas nem todo cliente tem potencial
para a intimidade. Voc precisa escolher cuidadosamente os seus clientes e as suas relaes . E abertos
colaborao ou presos tradicional rede de desconfiana? Os seus valores e a sua economia se ajustam
aos seus? Muitas empresas que praticam a intimidade com o cliente procuram clientes "exigentes" clientes
cujas necessidades testem suas capacidades e, conseqentemente, prometam o maior potencial possvel para
resultados radicais.
O incio de um relacionamento demanda esforo. Faz-lo dar certo mais difcil ainda. Como se pode incutir
confiana? A sua soluo pode se expandir, de modo a cobrir outros aspectos das necessidades do seu cliente?
Existem formas de melhorar as comunicaes? Voc poderia assumir maior responsabilidade pelos resultados
do seu cliente? Voc deve cultivar e enriquecer toda relao com o cliente. Descarte os velhos estilos de
comunicao e desconfiana. Destrua as barreiras ns versus eles e as distines entre fornecedor e cliente.
A maioria das ligaes inovadoras com o cliente ilustram uma transio interessante. medida que
fornecedores e clientes aprendem a trabalhar juntos, gerando confiana enquanto crescem, as linhas de
distino entre eles comeam a se confundir, como se os dois fossem aspectos diferentes de uma nica
organizao, buscando o sucesso mtuo.

Bibliografia
WIERSEMA, Frederick D.
Intimidade com o cliente: Um compromisso com os resultados de seus clientes / Fred Wiersema; traduo: Luiz
Euclydes Trindade Frazo Filho Rio de Janeiro: Campus, 1996

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