Proyecto Planeacion Final

Byron Efrn Gmez Jimnez
Tabla de contenido
PLANEACION PARA PLANEAR.........................................................................5
GRUPOS DE INTERES..................................................................................................5
EL CEO Y EL LIDERAZGO ESTRATEGICO...........................................................5
INVOLUCRAMIENTO DE LOS DEMAS GRUPOS DE INTERES.................6
EL MACROENTORNO...................................................................................................6
ASPECTOS TECNOLOGICOS.....................................................................................7
ASPECTOS POLITICOS................................................................................................7
EL ENTORNO INTERNO..............................................................................................7
BUSQUEDA DE VALORES..................................................................................7
VALORES PERSONALES.............................................................................................8
UN PUNTO MUY IMPORTANTE.............................................................................27
3. CONCLUSIONES...................................................................................................28
Anexos............................................................................................................................29
BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................30
Proyecto de planeacin estratgica aplicada

1
UNIVERSIDAD GALILEO
SAN LORENZO
CURSO: PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA
TUTOR: HOMERO DE LEON
PROYECTO PLANEACION ESTRATEGICA
Byron Gmez Jimnez

0712749
2
Wal-Mart es una empresa norteamericana que se dedica a la venta al detalle, sus

fundadores fueron Sam y James L. Walton, iniciando con su primer tienda el ao
1962, en la ciudad de Rogers, Arkansas.
Wal-Mart Stores Inc, inicio su estrategia de internacionalizacin
en Mxico en
1991, Wal-Mart entro mediante un joint venture con el grupo Cifra, formando el
grupo Cifra-Walmart. A principios del 2002 Wal-Mart Stores Inc. adquiri el control
total del grupo convirtindose en Wal-Mart Mxico, WALMEX.
Actualmente WALMEX esta formado por Sams, Wal-Mart Supercenter, Bodega
Aurrera, Superama, Suburbia y Vips. Totalizando 575 unidades de negocio en 54
ciudades de la republica mexicana.
Wal-Mart Supercenter ocupa el primer lugar en ventas a nivel nacional; las ventas
logradas por WALMEX en julio del 2002, sumaron 7,946 millones de pesos.
A medida que Wal-Mart esta creciendo en nuevos mercados, no se ha despegado de
su cultura organizacional. Cuando un cliente entra a cualquier Wal-Mart, en alguno
de los 9 pases donde opera, podr estar seguro que obtendr precios bajos y
disfrutara de un servicio al cliente genuino. Su cultura se basa en que el cliente se
sienta como en casa en cualquier departamento de cualquier tienda en cualquier
lugar.
Los fundadores de Wal-Mart les decan a sus empleados que practicaran una
hospitalidad agresiva, que significaba ser mucho ms atentos, tiles con los
clientes, amables, etc. para que el cliente sintiera bien.
Lo que se busca es que los asociados de Wal-Mart no solo sean agradecidos con los
clientes por comprar en las tiendas de la compaa, sino que se quiere que se
demuestre esa actitud de cualquier manera posible porque haciendo esto, los
clientes regresaran por el servicio que se les da.
Un aspecto muy importante dentro de Wal-Mart es que se desea que cada tienda,
segn el lugar donde se ubique, refleje los valores y cultura de los habitantes de ese
lugar.

3
INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como finalidad contribuir al entendimiento
del Plan estratgico aplicado y de los trminos usados en su desarrollo,
teniendo como soporte bsico a los autores del modelo, Leonard D. Goodstein,
Timothy Nolan y William Pfeiffer. A fin de poder implementar los
conocimientos sobre este tema.
El autor conceptualiza que la mejor manera de planear es tener en cuenta las
estratgias de tu enemigo antes y despus de cada fase a realizar en el entorno
empresarial considerando que las estratgias que se sern aplicadas deben ser
tiles y cumplir metas trazadas.

4
PLANEACION PARA PLANEAR
Maxi Bodega Huehuetenango, est planteando una estrategia en como bajar

costos sin afectar los estndares de calidad de los servicios que se le ofrecen
a los clientes, por lo tanto se realizara una planeacin para esto es necesario
que todo el personal de la empresa se involucre y as aprovechar a lo mximo
el recurso humano para poder realizar el cambio que se est planteando.
El compromiso del Director Ejecutivo, es asegurarse de que los colaboradores
de la organizacin se comprometan con el cambio que se espera, que logre
que los asociados se identifiquen con el nuevo cambio de implementacin.
Se han incorporado a los siguientes colaboradores de la organizacin, que se
consideran responsables para implementar este.
Sergio Prez / Gerente de Tienda
Melvin Orellana / Supervisor de piso
Fernando Salazar / Sub Gerente administrativo
Carlos Snchez / Recursos Humanos
GRUPOS DE INTERES
Los grupos que se encuentran involucrados en el proceso
manera. Entre ellos estn
de una u otra
Dueos
Clientes
Proveedores
Empleados
Competidores
EL CEO Y EL LIDERAZGO ESTRATEGICO

El CEO ayudara a establecer las metas, tener integridad para proceder
en forma apropiada y conocer el proceso correcto. Se debe tener el coraje
para iniciar el cambio y eliminar los obstculos, conocerse a s mismo y
tener la capacidad de emplear al staff en forma efectiva, que los miembros
tengan conocimientos y poder para desafiar al jefe cuando sea necesario.
5
INVOLUCRAMIENTO DE LOS DEMAS GRUPOS DE INTERES

Debe tomarse en cuenta a los grupos que no son miembros formales de
la organizacin, tales como proveedores
clientes, las entidades
gubernamentales, locales y estatales y la comunidad cercana que reciba un
impacto de cambio de la organizacin.
MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU
APLICACIN.
En general se examinara con regularidad cuatro entornos siguientes
1.
2.
3.
4.
El macroentorno
El entorno industrial
El entorno competitivo
El entorno interno organizacional
EL MACROENTORNO
Durante la poca pasada pocas organizaciones, no se vieron afectadas
para la introduccin del microcomputador, los crecientes precios del petrleo,
las modificaciones en las tazas cambiarias de inters.
Naisbitt identifica las siguientes tendencias emergentes.
1. El cambio de una sociedad industrial a una sociedad caracterstica por la
informtica
2. El desarrollo de un requerimiento de alta tecnologia
3. Un cambio de economa mundial a nacional
4. Un desplazamiento del pensamiento, la administracin y la planeacin de
corto plazo a largo plazo
5. Un desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin
ASPECTOS TECNOLOGICOS

6
Entre las claras tendencias tecnolgicas que se podrn considerar, estn

el creciente uso del microcomputador, el desarrollo de la robtica, la
utilizacin de compuestos como sustitutos de los metales bsicos y la
transmisin electrnica de informacin como el servicio bancario
electrnico
ASPECTOS POLITICOS
Varias tendencias polticas tambin han afectado diversos segmentos
de la sociedad. Aspectos de la promocin comercial, por una parte y el
proteccionismo por otra, que se hacen evidentes en cuotas y aranceles
EL ENTORNO INTERNO
Entre el entorno industrial organizacional, se encuentran los cambios en
la estructura de la compaa en su cultura, en su clima, en su productividad,
en sus fortalezas y debilidades
Las reas de inters con la forma cmo funcionan estos sistemas y si
estn mejorando o deteriorando. En consecuencia, un consultor externo puede
ser bastante til en este punto pues tiene la obligacin de la evaluacin del
entorno interno.
APROXIMACION AL MONITOREO
El monitoreo efectivo del entorno exige que se preste atencin
aquellos problemas que tiene un impacto potencial alto en el xito d la
organizacin
Las decisiones ms importantes relacionadas con el monitoreo del
entorno es cul de sus aspectos importantes se debe monitorear en forma
regular.
BUSQUEDA DE VALORES
Aqu se reflejara el impacto de la planeacin estratgica el cual est
conformado por los individuos y todo el capital humano que est integrado
Maxi Bodega Huehuetenango
Involucra un anlisis profundo de los siguientes cinco elementos.
1. . Los valores personales del equipo de planeacin
7
2.
3.
4.
5.
Los valores de la organizacin

La filosofa operativa organizacional
La cultura de la organizacin
Los grupos de inters de la organizacin
VALORES PERSONALES
El primer paso para la bsqueda de valores, es un examen de los
valores personales de los miembros de la planeacin.
Es importante que las personas encargadas de tomar las decisiones en
este plan tengan claridad acerca de sus valores personales, considerando las
prioridades de cada persona ya que as, sern sus valores
Las diferencias influirn en la direccin futura de la organizacin, su
estructura, los procesos de toma de decisiones y el trabajo del equipo
gerencia si no son identificables aclaradas y comprendidas.
La tcnica para sacar a flote los valores personales consistir en
solicitar a cada miembro del equipo de planeacin que elabore un
cuestionario sobre sus valores .
.
VALORES ORGANIZACIONALES
Wal mart es una empresa corporativa sera y se le ve como una
organizacin de valor agregado o un buen lugar para trabajar y comprar
1. VALORES
Los valores y principios que inspiraron la actuacin de los fundadores de
nuestras empresas originarias, an sustentan nuestro trabajo diario.

8
Nuestras Tres Creencias Fundamentales son indispensables para nuestro

trabajo diario y nos motivan a hacer las cosas ordinarias, de manera
extraordinaria.
Nuestras Tres Creencias Fundamentales son:
Respeto por el Individuo
Servicio al Cliente
Bsqueda de la Excelencia
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Nuestro propsito es alcanzar excelentes resultados con las personas, por eso
reiteramos que "Nuestra gente hace la diferencia". Esta es la razn que nos
motiva a identificar a los mejores candidatos para cubrir cada posicin dentro
de
la
compaa.
Nuestra cultura organizacional es el pilar y orgullo de esta empresa. La
Integridad es la piedra angular y sobre ella se sostienen los tres principios
bsicos de la Cultura Walmart: Respeto por el individuo, Servicio al cliente
y Bsqueda de la excelencia. Es a travs de la prctica cotidiana y natural de
la cultura como buscamos ser el mejor lugar para trabajar, para nuestros
asociados, y el mejor lugar para comprar, para nuestros clientes.
Elegir un lugar para trabajar es una decisin muy importante en la vida de las
personas, pues de ella depende su xito profesional.
Formulacin de la misin
Misin
9
Wal-Mart tiene como misin establecida el ser la mejor tienda detallista, con
un gran surtido de productos de alta calidad y con los precios bajos tanto en
EUA, donde cuenta con el mayor nmero de sucursales, como en cualquiera
de los pases donde tiene operaciones.
Wal-Mart se fundamenta como compaa en 3 premisas bsicas creadas por
Sam Walton en 1962, estas son:
1. Respeto al individuo
Wal-Mart es un grupo de personas dedicadas, trabajadoras y
comunes que se han unido para lograr cosas extraordinarias. Son
personas de diferentes razas, culturas, etc., pero creen firmemente
que cada individuo merece ser tratado con respeto y dignidad.
2. Servicio a nuestros clientes
Se quiere que los clientes crean en la poltica de precios de Wal-Mart
y que siempre encontraran los precios ms bajos con un servicio de
excelencia.
3. Alcanzar la excelencia
Nuevas ideas y objetivos hacen que Wal-Mart llegue mas lejos que
nunca antes. Se trata de encontrar nuevas e innovadoras maneras de
romper nuestras barreras y mejorar constantemente.
Visin
Convertir a Wal-Mart en la mejor y ms grande empresa detallista del mundo,
a travs de ofrecer a tiempo los mejores productos y brindar un servicio de
excelencia.

10
DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

WAL*MART se identifica dando a los clientes Precios bajos siempre, es el
eslogan de Wal-Mart con el que mejor manejan su mercadotecnia, esto les ha
trado grandes ventajas frente a sus principales competidores.
Todos estos aspectos son los que hacen la diferencia notoria entre la cadena de
valor de Wal-Mart y las otras empresas detallistas, principalmente en los
puntos de recurso humano y tecnologa.
Para sostener esta cultura es importante el diseo de la estrategia
Identificar las principales lneas de negocio (LDN) o actividades estratgicas
que la empresa desarrollar para cumplir su misin.
Wal-Mart ofrece a sus clientes:

Precios bajos cada da, porque usted trabaja difcilmente por cada Quetzal,
usted merece el precio bajo que podemos ofrecer cada vez que usted hace
una compra. No es una venta; es un gran precio que usted puede contar en
cada da para hacer que su quetzal valga mas, esta es nuestra tarea para
brindarle mas ahorro.
Gracias a nuestros costos se permite que bajemos nuestros precios para
usted y as sabr que usted est consiguiendo un valor excepcional.

11
Tenemos diversin, trabajamos difcilmente y recordamos siempre para quien

los estamos haciendo, el cliente.
Una de las estrategias que ha ayudado a Wal-Mart a conservar sus clientes es

la facilidad que les da para las compras de sus productos en su pgina de
Internet la cual tiene apartados con diferentes artculos para que el cliente
busque y encuentre lo que necesite y est buscando, de esta manera facilita la
compra, para aquellos que ya conocen la tienda.
Lneas de Negocios : Implica la combinacin en bajar gastos por mas

producto o servicios que se brindaran en el futuro.
Indicadores crticos del xito : Es la combinacin de cifras financieras de

ventas, mrgenes, (TIR) Tasa interna de retorno, moral del recurso humano y
las opiniones de los clientes.
GRANDES ACCIONES ESTRATEGIAS

Reestructuracin operativa (que todo el personal fijo trabaje como
parcial )
Hacer Negociaciones de compra de lotes enteros a Proveedores.
Controlar el Gasto de 4 paredes
MONITOREO DEL ENTORNO CRECIMIENTO (LDN)

12
Observamos que con el desarrollo de las estrategias de Maxi Huehuetenango

tendremos un decrecimiento notorio en los prximos meses con este resultado
estaremos en las condiciones de seguir ofreciendo precios bajos.
sueldos actuales operativos

1900
Sueldo
Ordinario
extras
total
Nombre
10 colaboradores
fijos
19000
5937,5
24937,5
10 colaboradores
parciales
11000
0
11000
Gastos Varios
33000
33000
total
68937,5
Nota los sueldos bajaron porque los domingos ya no sern horas extras
porque sern parciales todos
DESCRIPCIN
COSTO
ACTUAL
Nomina
(Reduccin del
Q
25% del Personal ) 35.937,50
Q
Gastos Varios
33.000,00
Q
Totales Mensuales 68.937,50
COSTO
PROPUEST
O
% DE
BENEFICI
VARIACIO
O
N
Q
Q 30.000,00 5.937,50
17
Q 20.000,00
39
Q 13.000,00
Q
Q 50.000,00 18.937,50

13
27
2. AUDITORIA DE DESEMPEO
Este proceso de auditora de desempeo, se detallar con el anlisis DOFA de
la organizacin y de los departamentos involucrados en el plan estratgico.
DOFA Maxi Huehuetenango
A continuacin se detalla el DOFA de la organizacin:
ANLISIS DOFA
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades -fuerzas (DOFA) es un
instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias
de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es
la parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios
slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones. La matriz
DOFA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:
1.
Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2.
Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3.
Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4.
Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5.
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6
Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7.
Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8.
Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

14
La matriz DOFA para Maxi Huehuetenango
Fortalezas
Imagen superior en la
competencia
Buen clima
Profesionalidad del personal
Clima socio psicolgico
favorable
Posicionamiento en la mente
del cliente
Oportunidades
Tenencia de puntos de ventas
Existencia del mercado
seguro
Alta Tecnologa por Internet
Calidad superior y
certificacin
Estrategias FO
Debilidades
Aumento de Calidad de
Servicios nuevos
Cadas del Sistema
Prdida de Clientes
Constante desarrollo de
tecnologa
Costos de operacin muy alta
Estrategias DO
Desarrollar Servicios Nuevos
Crear un sistema Justo A
que mejoren el nivel de
Tiempo
servicio
Aprovechar la tecnologa para Contratar un Outsourcing de
desarrollar un sistema de
alta tecnologa para eliminar
calidad
las cadas del sistema
Desarrollar estrategias para
llamar la atencin de nuevos
clientes

15
Mejor servicio posventa que

la competencia
Comenz a prestar servicios
de logstica
Amenazas
Constantes reevaluaciones
Promocionar la Logstica
como nuestro fuerte
Estrategias FA
Estrategias DA
Aplicar la Calidad para bajar Aumentar la Comunicacin
costos
intena
Ampliaciones constantes de Desarrollar nuevos paquetes
con otras tiendas
informticos para capacitacin
Poco tiempo de Capacitacin Aprovechar el Buena Clima
para capacitar a la gente de la
organizacin
Inestabilidad y falta de
algunas mercancas
No cuentan con ofertas
exclusivas
Cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos
necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los
distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia
delante puede ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene
demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica
est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza
externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA
efectiva.
UEN : Ventas

16
Hoja de Trabajo del anlisis Interno

rea por Analizar:
Unidad Estratgica de Negocios: VENTAS
Fortalezas
Debilidades
Se cuenta con personal para cubrir Falta de trabajo en equipo entre

los diferentes arias de la tienda
personal operativo.
.
Ofrecemos los mejores precios del No todo el personal es multi
mercado a nivel supermercados
funcional ya que actualmente solo
se trabaja con puestos especficos
Ofrecemos
un
servicio Falta de comunicacin
personalizado en diferentes reas
compaeros .
como carnicera y farmacia
Implicaciones para el proceso de planeacin estratgica:
entre
- El personal que atiende en la sala de ventas son los responsables de

venderles no solo nuestro producto sino que tambin venderle la idea al cliente
que Maxi Huehuetenango es el mejor lugar para comprar, es por ello que se
necesita fortalecer las debilidades encontradas a travs de la implementacin
de planes de accin.
ANLISIS DE BRECHAS
El anlisis de las brechas constituye una evaluacin de la realidad es decir,
una comparacin de la informacin generada durante la auditoria del
desempeo con cualquier otra que se requiera para ejecutar el plan
estratgico de la organizacin, Adems dicho anlisis exige el desarrollo de
estrategias definidas para cerrar cada brecha identificada.
17
El cuadro presentado a continuacin presenta los avances de la venta que la

tienda ha tenido en los ltimos 02 aos:
ao
1
2
total
Ingresos
36,000,000,00
36,200,470.00
72,200,470,00
Dentro de los aspectos que se deben lograr para el prximo ao 2009, se

pueden mencionar:
Un total de venta 50 millones de Quetzales anuales
Incrementar la venta en 15%
Bajar los gastos en un 25 del actual para seguir dando los mejores
precios
Durante el proceso de la Auditoria del desempeo se encontraron los

siguientes factores, que actualmente representan una brecha entre la situacin
actual y la situacin deseada de Maxi Huehuetenango:
Falta de comunicacin entre colaboradores
Falta de involucramiento en otras reas
multifuncional
18
para aprender a ser
Falta de compromiso del personal para retener al cliente con el objetivo

de mantener una buena imagen de la tienda
Altos costos de operacin
Para lograr eliminar las brechas que se han identificado y lograr cumplir con
lo trazado en el plan estratgico, se tomaran las siguientes
Falta de comunicacin entre el personal operativo :
Se harn actividades donde todos puedan interactuar entre compaeros y as
lograr que los colaboradores se vayan comunicando entre si y asi aprovechar
que se eliminen esas barreras solicitar a Recursos Humanos, implementar
diferentes actividades donde exista mucha comunicacin Falta de
involucramiento en las reas para aprender a ser multifuncional
Para lograr la participacin de todos los colaboradores se asignaran 3 personas
mensuales para que les enseen los procesos de cada rea para ir
entrenndolos y as se sentirn parte importante en el proceso del cambio.
Falta de compromiso de los colaboradores para retener al cliente
Se programara con recursos humanos para que sea el encargado de inculcarle
lo importante de que es atender bien a nuestros clientes ya que de ellos
dependemos como empresa.
Altos costos de operacin .
Para contrarrestar este proceso muy importante es necesario que todos el
personal se comprometa a ser parte de la empresa y con ello identificarse
Se harn planes de accin para bajar los costos de 4 paredes y todo el
personal que labora fijo de lunes a sbado se pondrn como parciales de
domingo a lunes con el fin de que el fin de semana ya no ganen horas extras.
se
espera
se sierre
la
brecha

19
practicas internas
Brecha
actual
Desempe
o futuro
practicas de la
Organizacin
presente
Futuro
INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCION.
Luego de que las brechas en la fase del anlisis ser sierran hasta un nivel
manejable, se deben abordar dos problemas importantes y dar inicio a la
implementacin de las estrategias para el cierre de las brechas identificadas,
CONTENIDO DE UN PLAN OPERATIVO:

Aunque estos planes vararan enormemente, dependiendo de la LDN.
Actual involucrada deben estar presentes los siguientes elementos.
1.
Una descripcin clara del producto o servicio que se va a ofrecer
2.
3.
El mercado objetivo deseado.

Los recursos necesarios para desarrollar, producir y distribuir este
nuevo producto o servicio.

20
4.
Un anlisis financiero detallado y realista en el cual se incluyan las

proyecciones de ingresos y los costos fijos variables, la asignacin
de gastos generales se debe dejar para la fase de integracin y no
pretender hacerlo en esta coyuntura.
Descripcin clara del producto o servicio que se va a ofrecer.

Wal-Mart es una empresa norteamericana que se dedica a la venta al detalle.
A medida que Wal-Mart est creciendo en nuevos mercados, no se ha
despegado de su cultura organizacional. Cuando un cliente entra a cualquier
Wal-Mart, en alguno de los pases donde opera, podr estar seguro que
obtendr precios bajos y disfrutara de un servicio al cliente genuino. Su
cultura se basa en que el cliente se sienta como en casa en cualquier
departamento de cualquier tienda en cualquier lugar.
Mercado Objetivo
Precios bajos siempre, es el eslogan de Wal-Mart con el que mejor manejan
su mercadotecnia, esto les ha trado grandes ventajas frente a sus
principales competidores.
Todos estos aspectos son los que hacen la diferencia notoria ntre la cadena
de valor de Wal-Mart y las otras empresas detallistas, principalmente en los
puntos de recurso humano y tecnologa.
Los recursos Necesarios para desarrollar el servicio.

La proteccin del recurso humano es muy importante ya que es el activo ms
valioso de la organizacin, siendo su misin; dar el entrenamiento necesario,
conocer las necesidades de educacin de sus asociados, esto para prepararlos
con la finalidad de que sean lderes dentro de la compaa.
Plan de Mercadeo
21
Objetivos claves 2010

Estos objetivos pueden ser relacionados a varias tareas (ventas,
mercadotecnia, operaciones, finanzas, activos, recursos humanos, servicios
Bajar los gastos
* implementar el plan para bajar las horas extras
* Buscar clientes por medio de internet
Estrategias 2010
Ventas:
El primero es el concepto de proporcionar un valor y servicio a los
clientes ofreciendo mercanca de calidad a precios bajos. Wal-Mart ha
construido el lazo con sus clientes sobre esta base, misma que le ha
servido como una razn fundamental para el rpido crecimiento y xito
de la compaa. El segundo concepto es esmero corporativo entre una
sociedad entre los asociados, la propiedad y la gerencia. El tercer
principio es una consolidacin de Wal-Mart dentro de la comunidad
donde se localizan los centros de venta
1. . Controlar los costos mejor que la competencia. Aqu es donde
usted puede encontrar siempre la ventaja competitiva. Como
empresa puedes cometer muchos errores y recuperarte si ejecutas
una operacin eficiente o bien puedes ser una empresa brillante y
salir del negocio.
Esto se debe respetar para que las ventas se incrementen y mantener los costos
del productos ms bajos.

22
Operaciones
Velar por los estndares por los estndares de calidad que se est dando
actualmente
Mantener una buena comunicacin con todo el personal. Cuanto ms
sepan mas entendern y cuanto ms entiendan cuidaran. Si usted no
confa en sus asociados para saber que est pasando, estos sabrn que
usted no los considera socios.
Recursos Humanos
Wal-Mart se ha caracterizados siempre por el alto calibre de su personal de
gerencia. La compaa tiene una necesidad de continuidad de asociados
devotos con un deseo de sobre salir. Busca tener gente emprendedora.
Planeacin de Contingencias
La planeacin de contingencias que se sugiere , contribuir al desarrollo de
todos los procesos involucrados para la implementacin de la PEA.
Probables amenazas
Incendios
Robos
Corte de Energa Elctrica
Terremotos
El plan de contingencias
contramedidas:
contendra
someramente
Medidas tcnicas:
o Extintores contra incendios.
23
las
siguientes
o Detectores de humo.
o Salidas de emergencia.
o Equipos informticos de respaldo.
o Planta.
Medidas organizativas:
o Seguro de incendios.
o Seguro de Robos o desastres.
o Cajas fuertes
o Precontrato de alquiler de equipos informticos y ubicacin
alternativa.
o Procedimiento de actuacin en caso de incendio.
o Contratacin de un servicio de auditora de riesgos laborales.
Medidas humanas:
o Formacin de brigadas de primeros auxilios para actuar en caso
de incendio.
Los sub planes contendran las siguientes previsiones:
Plan de respaldo:
o Revisin de Planta
o Revisin de extintores.
o Simulacros de incendio.
Plan de emergencia:

24
o Restauracin de las copias de la informacin del sistema y las

ventas. backup).
o Reanudacin de la actividad.
Plan de recuperacin:
o Evaluacin de daos.
o Traslado de datos desde la ubicacin de emergencia a la habitual.
o Reanudacin de la actividad.
o Reclamaciones a la compaa de seguros.
Mantenimiento del plan de contingencias
se realizara un informe sobre el plan de contingencia.
Reactivar siempre el comit de brigada de contingencias y realicen
simulacros.
a.
Realizar simulacros de incendio, capacitando al personal en el uso de

los extinguidores; cada de sistemas o fallas de servidores, para la
medicin de la efectividad del plan de contingencia.
Costo del Plan de Contingencia

Afortunadamente todo lo relacionado a contingencias ya est en el
presupuesto desde la apertura de la tienda, por lo tanto solo se reactivar el
plan

25
A continuacin se nos presentan las personas encargadas de coordinar a la

hora de poner en prctica los planes de contingencia.
ENCARGADOS DE COORDINAR LAS CONTIGENCIAS

Gerente
General Y
COMIT DE
BRIGADA
Responsable de la tienda
Sub Gerente
Es el responsable del rea de piso total de la tienda
Encargado de de darle mantenimiento a todo lo

Mantenimiento relacionado de plantas y extintores y cualquier otro
:
tipo de problemas
Encargado de solucionar todo lo relacionado con redes,
sistemas, servidores, hardware, software, cableados de
Dpto. Sistemas: red, etc.
Su funcin es custodiar las instalaciones del edificio, y
Encargado de avisar al rea correspondiente, en caso de incendio o
Seguridad
robo.
Implementacin:
Implicar Proporcionar a los clientes el principio bsico de los precios bajos y
un mejor servicio seguridad
La evaluacin ms importante de la implementacin, es el grado en que los
miembros de la organizacin, se integren al plan estratgico dentro de sus
decisiones administrativas diarias.
En esta ocasin implementaremos estrategias para estas areas ya que son las
que tienen ms relacin con los clientes:
26
Sala de ventas
Tratar de que todos los colaboradores estn comprometidos con la empresa
Proposisto del plan .
Wal-Mart pretende que los clientes confen en su filosofa de transaccin y
que siempre encuentren los precios bajos con el mejor servicio posible. La
cultura de Wal-Mart ha recalcado siempre en la importancia del servicio del
cliente. La base de datos con la que cuenta Wal-Mart sobre sus clientes les
permite ofrecer un mejor servicio que rebase las expectativas del cliente.
Esforzarse para la excelencia
Las nuevas ideas y metas con las que cuenta Wal-Mart le
permite tener una visin mas a futuro, ya que intenta encontrar nuevas e
innovadoras maneras de empujar sus limites de y mejorar constantemente.
Propsito complementario
Como asociados de Wal-Mart no es suficiente ser agradecidos con los
clientes por hacer sus compras en nuestras tiendas sino que se debe demostrar
la gratitud hacia estos de todas las formas posibles, es destacable los rpidos
tiempos de respuesta de los empleados de Wal-Mart lo que contribuye a la
satisfaccin de los clientes. Esto genera mas visitas a las tiendas de WalMart.

27
APLICAR PRINCIPIOS DE VENTA

En Wal-Mart, la calidad de los servicios es algo muy subjetivo para describir,
ya que todas las experiencias de los clientes en la tienda se basan en s
encontraron lo que buscaban y el personal con el que tuvieron contacto.
En Wal-Mart, tanto en EUA como en Centro Amrica, las personas

involucradas en el trato al cliente estn consientes de que el consumidor es lo
ms importante, por eso se enfatiza tanto en que el personal entienda que las
necesidades del cliente se deben cubrir en el mejor modo que se pueda.
Un punto muy importante es que para que los empleados puedan seguir la
filosofa hay que hacerlos felices y que son lo ms importante para la
compaa, ya que las personas se sienten orgullosas de pertenecer a dicha
organizacin, lo que los alienta a dar lo mejor de s cada da.

28
3. CONCLUSIONES
A travs de este trabajo se mira la importancia de la planeacin

estratgica aplicada para aprovechar al mximo sus recursos y que comprenda
su entorno.
Adems proporciona una oportunidad para ajustarse en forma
constante a los sucesos de la competencia esto ayuda tambin a que los
lderes puedan llevar a cabo todos los objetivos propuestos.
La planeacin estratgica aplicada es mucho ms que un simple
proceso, pues exige establecer metas y objetivos claros. El futuro siempre
est al frente, por lo tanto, las empresas siempre deben estar en los procesos
de planeacin e implementacin de sus planes, por lo que constituye una
herramienta importantsima para la administracin.

29
Anexos

30
BIBLIOGRAFIA
Planeacin Estratgica Aplica
Autor: Leonard D. Goodstein. Timothy M. Nolan, J. William Pfeiffer
www.google.com

31

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