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1 importncia da negociao
O tema negociao vem passando por um desenvolvimento intenso
nos ltimos anos. O processo de negociao e tomada de deciso, desde a sua
preparao at a execuo e a forma de lidar com quem est do outro lado,
remete necessidade de aprofundamento dos estudos sobre tomada de deciso
em ambientes de negociao.
Hoje, a arte ou a cincia de negociar faz parte do dia a dia das pessoas e das
organizaes. Na famlia, negocia-se: com os pais, sobre o horrio da chegada
depois de uma festa; com os irmos, sobre a hora de iniciar uma brincadeira;
com o cnjuge, sobre a viagem de frias; com os filhos, sobre o passeio do
prximo fim-de-semana. Na rua, negocia-se: no trnsito, a ultrapassagem de
um veculo; na praa, o lugar sombra no banco; no nibus, quem vai subir
primeiro; na sociedade, com diversas pessoas. Na escola, negocia-se: com os
colegas, o dia da festa de formatura; com o professor, a data da prova; com a
direo, o uso do uniforme. No trabalho, negocia-se: com os colegas e chefes,
as relaes trabalhistas, dentre as quais, a jornada de trabalho, o aumento
salarial, o perodo de frias, a data da prxima reunio; com clientes, fornecedores e parceiros, as transaes comerciais, industriais e/ou de servios, dentre as
quais, prazos, comisses, descontos, data de entrega, forma de pagamento e
assistncia tcnica.
Em alguns contextos crescente a importncia e a necessidade de se
negociar. A negociao, nos dias de hoje, representa uma poderosa ferramenta
da administrao contempornea. Os meios de comunicao diariamente se
referem a variados tipos negociao, quando anunciam parcerias como fuses,
incorporaes, joint-ventures e alianas estratgicas, como afirmam Andrade,
Andrade, Alyrio e Macedo (2004). A rapidez com que avana a mudana, causa
impacto sobre as organizaes. O crescimento de novos produtos, servios e
novas tecnologias que substituem as mais antigas geram mudanas no ambiente. As negociaes fazem-se presentes, tanto quando se firmam acordos
estabelecendo estes tipos de procedimentos, como na implementao de cada
um deles.
A negociao tambm importante quando se pretende implantar um novo
estilo de gerncia, a fim de se buscar o mximo aproveitamento das pessoas.
Seja ela, com a nova estrutura organizacional, onde o achatamento da pirmide
hierrquica e a consequente diminuio de seus nveis, exigem decises em
colegiado, mais prximas da base, aumentando sua agilidade. Ou os processos
de trabalho mais enxutos, objetivos e transparentes, com a realocao de
pessoas.
Em virtude das situaes descritas anteriormente e de tantas outras, preciso
negociar, sempre.
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Por exemplo, suponha-se que dois amigos queiram trocar seus veculos
particulares, um pelo do outro. O primeiro amigo faz uma oferta e o segundo
aceita, ento, ocorre uma transao e, no, uma negociao propriamente dita.
Agora, imagine-se que o veculo recebido pelo primeiro amigo apresenta
defeitos, logo aps a transao.
O primeiro quer desfazer o negcio mas, o seu amigo, vira-lhe as costas, ou
seja, no aceita desfazer o negcio, nem efetuar os reparos necessrios. O
conflito advm a partir dessa situao manifesta entre os dois amigos.
A incompatibilidade surgida no exemplo acima pode ser vista como alguma
coisa que no est bem e poder interferir no relacionamento dos dois amigos.
Esse acontecimento, entretanto, apenas um dos inmeros casos que criam
problemas posteriores. Muitos acordos so desrespeitados ocorrendo
conflitos, alm de outras situaes inadequadas, simplesmente, por falta de
habilidade na conduo do negcio ou da negociao. necessrio, portanto,
desenvolver esta competncia, to fundamental na soluo de conflitos. A
negociao uma habilidade que pode e deve ser aprendida, basta que se
procure respeitar alguns princpios bsicos.
As organizaes so fontes inevitveis de conflitos, como afirmam Martinelli
e Almeida (1998). Cada organizao constituda por departamentos e seus
relacionamentos e, cada um deles, desenvolve um conjunto de valores,
objetivos, metas, aes e procedimentos, que muitas vezes, podem gerar atritos
e virem a ser conflitantes com as demais reas do todo organizacional.
Existem duas maneiras de se encarar o conflito: uma negativista, que o encara
como algo prejudicial, dissociativo, devendo ser evitado a todo custo, ou, na
pior das hipteses, minimizar o seus efeitos e, a outra, positivista, que procura
verificar aquilo que pode trazer de benfico, em termos de aprendizagem,
interao, desenvolvimento e alcance de melhores objetivos organizacionais.
Em todos os casos, preciso administrar os conflitos, a fim de que no se deixe
lev-lo ao colapso ou destruio.
Muitos evitam trabalhar o conflito, pois ele apresenta situaes desconfortantes. Quando encoberto ou abafado, o conflito poder gerar situaes
insustentveis no futuro.
O negociador eficaz v o conflito como catalisador da mudana para melhor,
como algo que pode ser trabalhado para o desenvolvimento da organizao e
do relacionamento entre as pessoas. Ento, ele procura conhecer as suas causas
geradoras e, a partir da, busca propor solues para a negociao.
A soluo de conflitos pode dar-se pela busca de uma soluo, por meio da
negociao direta entre as partes interessadas.
H outros casos em que a soluo encontrada com o auxlio de um terceiro.
Neste caso, a soluo de muitos conflitos pode dar-se via mtodos extrajudicia-
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PESTTFA
Prepare-se
Explore as necessidades
Sinalize a movimentao
Exchange Concessions
Troque concesses
Feche o acordo
Amarre as pontas
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ilustrado na figura n 2:
Figura n 2 Estratgias de negociao
Alta
Acomodao
Perde-ganha
Importncia do
Relacionamento
Colaborativa
Ganha-ganha
Compromisso
(Separar as diferenas)
Evitar
Perde-perde
Competitiva
Ganha-perde
Baixa
Baixa
Importncia dos
Alta
Resultados
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tambm se deve ser afvel e educado com a outra parte, ter esprito construtivo,
observar sempre para frente, o sucesso e o acordo na negociao, a fim de levar
a negociao a bom trmino.
No caso de entraves, procurar o porqu, para identificar as razes; sugerir
alternativas com o por qu no? Discutir outras opes com um: e se? Procurar
envolver a outra parte com algo como: qual seria a sua sugesto? Em vez de
confrontar, procurar entender a outra parte com alguma pergunta do tipo:
porque deveramos proceder assim?
1.7.3 Opes
Antes de se iniciar o processo de negociao j devem ter sido estudadas
vrias alternativas ou opes. Observar os interesses de todos os envolvidos,
para obter-se uma negociao equilibrada e evitar que alguma das partes saia
com o sentimento de frustrao da negociao.
O que prejudica essa busca de opes com ganho mtuo pode ser a busca de
resposta nica, ou algum julgamento prematuro, ou analisar s os interesses de
uma das partes ou, ainda, acreditar na existncia de jogo com soma zero, que se
alguma parte ganha, a outra tem que perder.
Na resposta nica, a negociao tende ao impasse, pela falta de opes, pela
falta de esprito de criar novas alternativas. No julgamento prematuro, so
eliminadas alternativas sem sua correta avaliao. Observar s os prprios
interesses causar, com grande probabilidade, dificuldades no processo de
negociao. No chamado jogo de soma zero, o foco deve ser nos benefcios
mtuos e no em perdas e ganhos.
1.7.4 Critrios
A definio de critrios objetivos fundamental para a negociao e para que
se possa utilizar o mtodo de Harvard, porque ele baseado em princpios e se
os critrios no forem claros, a imparcialidade e eficincia sero prejudicadas e
a possibilidade de um acordo eficiente, amistoso e sensato estar em risco.
Um dos sentimentos mais comuns, que provoca um desacordo, a sensao
de que o que est sendo proposto no justo. Logo, todos os pontos devem ser
claros e no pairar dvidas. O ideal, que sejam visivelmente justos, imparciais
e facilmente aceitos por todos, facilmente compreensveis e, tambm, aplicveis.
Na sua elaborao, ter em mente o equilbrio e a imparcialidade, estar aberto
aos diferentes formatos e no ceder a presses no que diz respeito aos princpios. Se os critrios forem objetivos, claros e imparciais, a negociao facilitada,
o estresse reduzido, de modo a preservar-se o relacionamento, possibilitando
futuros negcios.
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