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D para fazer.
Autores
Roberto Agune
Alvaro Gregorio
Ana Neves
Isabel de Meiroz Dias
Jos Antnio Carlos
Sergio Bolliger
Todos os direitos reservados. proibida a reproduo total ou parcial deste trabalho, seja por meio eletrnico
ou impresso, inclusive fotocpias sem prvia autoriazao e consentimento da Assessoria de Inovao em
Governo - iGovSP.
ndice
Prefcio...................................................................... 4
GUILHERME ARY PLONSKI
Apresentao I........................................................... 13
EVELYN LEVY
Apresentao II.......................................................... 17
REGINA SILVIA PACHECO
Apresentao III......................................................... 19
SONIA WADA
Prefcio
PREFCIO
PREFCIO
PREFCIO
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PREFCIO
Referncias
1. Nesse memorvel filme dirigido por Steven Spielberg, contemplado com cinco prmios Oscar, o
arquelogo Indiana Jones (interpretado por Harrison Ford) contratado para encontrar a Arca da
Aliana, que conteria as tbuas originais dos Dez Mandamentos bblicos. De acordo com a lenda
que motiva essa aventura, o exrcito que a possuir ser invencvel.
2. Na conhecida composio, o poeta exalta o tempo que j se foi: Oh! que saudades que tenho /
Da aurora da minha vida, / Da minha infncia querida / Que os anos no trazem mais!
3. http://en.wikipedia.org/wiki/In_Search_of_Lost_Time.
4. Por exemplo, em texto intitulado Clulas-tronco: em busca do tempo perdido, a cientista Mayana
Zatz, professora titular de Gentica Humana do Departamento de Biologia da Universidade de
So Paulo e mdica coordenadora do Centro de Estudos do Genoma Humano se regozija: Apesar
de as pesquisas com clulas-tronco terem comeado h no mais do que trs anos em todo o
mundo, resultados animadores j apareceram no ano passado: pesquisadores coreanos tiveram
sucesso na clonagem teraputica, clulas-tronco humanas embrionrias formaram neurnios
em pacientes tratados com elas e o pesquisador escocs Ian Wilmut, pai da Dolly, conseguiu
permisso para fazer clonagem teraputica. Poucas vezes a cincia avanou a passos to largos
em to curto espao de tempo. Com a aprovao das pesquisas com clulas-tronco embrionrias
pela Cmara dos Deputados, no dia 2 de maro de 2005, o Brasil entra na seleta lista de pases do
mundo que esto correndo em busca de tratamentos para doenas genticas at hoje incurveis
e para leses fsicas ainda irreversveis. Para muitos pacientes, as clulas-tronco embrionrias
representam a nica esperana de vida. Disponvel em http://drauziovarella.com.br/letras/c/
celulas-tronco-em-busca-do-tempo-perdido/.
5. Por exemplo, na palestra realizada na Universidade da Califrnia Berkeley que intitulou The
Past and the Future of Economics in India: In Search of Lost Time, o professor Nirvikar Singh,
do Departamento de Economia do campus Santa Cruz daquela instituio, apresenta a seguinte
concluso: In Search of Lost Time, my subtitle, might be taken as a Proustian reference, to a
fondly remembered golden age of Indian economists. That is how I first thought of it. But now I
dont think there ever was such a golden age. I think it is only now that Indias economists have a
chance to shape the countrys destiny in a meaningful way, because it is only now that the polity
might permit it (). Disponvel em http://people.ucsc.edu/~boxjenk/indecon.pdf.
6. Deixa-se aqui de levar em conta as vozes que desqualificam de maneira apriorstica a
Administrao Pblica e exaltam incondicionalmente as virtudes da administrao privada. Tratase de posies que no contribuem para o avano da sociedade, maculadas que esto pelo triplo
equvoco: (i) do maniquesmo: (ii) do filtro seletivo, que convenientemente omite prticas falhas
encontradas na administrao de empresas privadas, assim como desconhece prticas excelentes
disponveis na administrao pblica; e (iii) do tratamento isonmico de segmentos de natureza
distinta da sociedade.
7. Os conceitos e mtodos preconizados no Manual de Oslo so adotados pelo Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica (IBGE) na realizao da Pesquisa de Inovao (Pintec) no Brasil.
8. Itens 27 e 28 do Manual de Oslo. Disponvel em http://www.oecd.org/innovation/inno/
oslomanualguidelinesforcollectingandinterpretinginnovationdata3rdedition.htm
9. A traduo literal do termo original staid sisudo.
10. Citao extrada da Introduo (p. 10). Disponvel em http://publications.gc.ca/Collection/Sta
tcan/88F0006X/88F0006XIE2002001.pdf
11. Vide A Gramtica Poltica do Brasil, 4 edio, Editora Garamond, 2010.
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APRESENTAO
Apresentao
Evelyn Levy
A leitura de Gesto do Conhecimento e Inovao no Setor
Pblico , no mnimo, muito instigante: coloca-nos diante de um
cenrio cujos componentes e detalhes vimos aparecer ao longo das
ltimas duas dcadas, mas que raramente vemos de forma articulada.
Aqui os vemos encadeados, de sorte a nos alertar para a existncia de
uma paisagem realmente nova no campo da Gesto Pblica.
De fato, diante dos desafios contemporneos da governana, a
predisposio inovao tem se mostrado imperiosa. Criar confiana
por parte da sociedade, ampliando a transparncia e incorporando
o cidado formulao de polticas e definio de servios - como
destaca Sergio Bolliger - o primeiro deles. Aumentar a eficincia, o
desempenho e a produtividade continuam estando presentes entre
as prioridades. Manter a flexibilidade para atender s cambiantes
demandas da sociedade, igualmente destacado entre os objetivos a
serem alcanados pelas mquinas governamentais.
As condies para a construo de conhecimento e inovao
esto bem delineadas nos diferentes captulos. Assim, Ana Neves nos
faz lembrar que a criao do conhecimento deve se orientar para que
as organizaes cumpram seus objetivos estratgicos. Remete-nos
igualmente para os processos necessrios criao de conhecimento.
Jos Antonio Carlos refora, por outro ngulo, a existncia de um
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APRESENTAO
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Referncias
1. Andrews et al (2010) Development as Leadership-LedChange - A Report for the Global
Leadership Initiative and the World Bank Institute (WBI),Faculty Research Working Paper Series,
Harvard Kennedy School, Boston.
2. Dunleavy et al (2006) New Public Management Is DeadLong Live Digital-Era Governance,
Journal of Public Administrati on Research and Theory, JPART 16:467494.
3. Ferrarezi e Amorim (2007) Concurso Inovao na Gesto Pblica Federal: anlise de uma
trajetria (1996-2006), Cadernos ENAP 32, Brasilia.
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APRESENTAO
Apresentao
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APRESENTAO
Apresentao
Sonia Wada
APRESENTAO
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CAPTU LO I
O Governo
no Sculo XXI
ROBERTO AGUNE
o mais qualificado pensador da moderna teoria da administrao, mencionou, pela primeira vez, o termo trabalhador
do conhecimento. Segundo o autor, os sucessivos avanos
tecnolgicos, consagrados poca pelo surgimento dos
primeiros computadores comerciais, iriam gradualmente
transformar o conhecimento no mais importante fator de
produo da economia.
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Inovao em Governo
Para estimular e acelerar essa mudana de paradigma, o Governo
de So Paulo foi a primeira unidade da federao a adotar uma poltica
de Gesto do Conhecimento e Inovao, formalizada por meio do
decreto 53.963 de 21 de janeiro de 2009 e reforadas pelas diretrizes
estratgicas estabelecidas no PPA 2012-2015. Dentre as vrias aes
reforadas por esse decreto, gostaramos de destacar quatro delas:
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Governo Aberto SP
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InovaDay
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4. C
onvnio para montagem do primeiro Laboratrio de
Inovao em Governo (http://igovsp.net/sp/igovlab-2/) na
administrao pblica, atendendo a trs grandes eixos de
atuao:
Atividades de formao de servidores pblicos estaduais e
municipais para a inovao, abrangendo metodologias e tcnicas
colaborativas para a resoluo de problemas complexos,
tais como design thinking, modelagem de negcios e uso de
plataformas de inovao aberta;
Oficinas para a resoluo de problemas concretos do mbito
da atuao governamental estadual e municipal;
Apoio gestao, lanamento e maturao de projetos,
envolvendo aes de coaching, realizao de pilotos e de
modelagem de estrutura de gesto.
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CAPTU LO I I
descentralizao etc., so palavras que guiaram a inovao no final do sculo XX. Carregam exemplos de sucesso,
mas tambm o sentimento de que no entregaram tudo o
que prometiam, deixando lacunas para o impulso inovador.
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mais do que antes. Mas, por outro lado, o que est ocorrendo
que h cada vez possibilidades maiores de outros atores tambm
incorporarem conhecimento aos processos. E no toa que essa
transformao toda ocorre com o advento da Internet (e da Web 2.0,
em particular), que incorpora o usurio comum aos processos.
Essa participao de outros atores, que no esto nas
organizaes pblicas e no setor governamental em geral, em nada
pode ser comparada influncia do setor privado sobre o setor
pblico antes j ocorrida. Aquela influncia que, alis, continua e est
cada vez maior, dizia respeito a informaes (no conhecimento) que
careciam de sua apropriao e recriao como conhecimento por parte
do agente pblico. Porm, alm dela, podemos hoje falar da crescente
participao direta de clientes, cidados e parceiros nos processos; e na
incorporao (direta) de seu conhecimento, novo e no mediado pelos
agentes pblicos.
A inovao, como todos os processos, hoje, tendem por
isso a transbordar os limites das organizaes e dos setores
socioeconmicos. Dentre os conceitos correlacionados inovao,
hoje o de maior destaque o da inovao aberta e do emprego da
inteligncia coletiva, que procuram orientar a atuao em meio a tal
transbordamento.
As possibilidades ora colocadas so tamanhas que no se pode
deixar de notar j um deslocamento do lugar do gestor pblico em
relao ao centro do palco das inovaes no setor governamental. No
entanto, em nada isso retira do gestor a capacidade de iniciativa ou o
seu poder transformador; pelo contrrio, o multiplica, desde que ele
se coloque na perspectiva de facilitar a incorporao, aos processos
governamentais, do conhecimento no governamental.
Assim como, na nova gesto pblica, se podia falar da
necessidade do arcabouo legal, no centro da governana, abrir
espao para que o gestor pblico ocupasse o centro das reformas,
hoje podemos dizer: o gestor pblico convocado a abrir, organizar
e consolidar espao, no centro da inovao governamental, para a
iniciativa e para a inteligncia coletivas.
A exigncia anterior de autonomia para o agente pblico,
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Referncias
1. Cita, por exemplo, a avaliao de Clovis Bueno de Azevedo e Maria Rita Loureiro em Carreiras
pblicas em uma ordem democrtica: entre os modelos burocrtico e gerencial em Revista do
Servio Pblico, 54(1), Jan-Mar 2003. Ver http://www.enap.gov.br/index.php?option=com_
docman&task=doc_view&gid=3005&Itemid=129 (consultado em 5 Nov 2013).
2. Para uma exposio sinttica dos modelos, ver, por exemplo, o Plano Diretor da Reforma
do Estado, elaborado pelo Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado em
novembro de 1995 e disponvel em http://www.bresserpereira.org.br/Documents/MARE/
PlanoDiretor/planodiretor.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
3. Para uma crtica de Bresser Pereira volta aos ideais do modelo burocrtico aps
a redemocratizao e, no mesmo texto, sua interpretao da Reforma de 1967 como
continuidade tendncia para a administrao gerencial desde a criao desde a criao do
DASP em 1936. Da Administrao Pblica Burocrtica Gerencial, Luiz Carlos Bresser Pereira.
Revista do Servio Pblico, 47(1), Jan-Abr 1996. Ver http://academico.direito-rio.fgv.br/ccmw/
images/1/1d/Bresser.pdf (consultado em 5 Nov 2013).
4. Bresser-Pereira, L. C. Reforma da gesto e avano social em uma economia semiestagnada, trabalho escrito para a sesso inaugural do Programa Avanado em Gesto Pblica
Contempornea, oferecido pela CASA CIVIL / FUNDAP, Maro de 2004, So Paulo/SP, p.7. Ver
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewArticle/6760 (consultado em 5 Nov
2013).
5. Ao preconizar maior autonomia e responsabilidade ao gestor, a reforma propunha ainda a
transferncias de recursos e atribuies para organizaes no estatais (para as atividades no
exclusivas do Estado) e agncias autnomas (para atividades exclusivas). Para a exposio dos
conceitos de agncia autnoma e de organizaes sociais, ver o item 8 do Plano Diretor da
Reforma do Estado (Ministrio da Administrao Federal e da Reforma do Estado: 1995, acima
citado).
6. Bresser-Pereira, conforme referncia acima, p.7.
7. Bresser-Pereira, idem.
8. A despeito da instituio, no perodo, de Organizaes Sociais (OS) e Organizaes da
Sociedade Civil de Interesse Pblico.
9. Atravs do processo gradual de implementao da reforma, os mecanismos gerenciais
de responsabilizao vo ganhando fora, mas no razovel esperar que os mecanismos
burocrticos clssicos desapaream completamente mesmo no longo prazo Em Reforma da
gesto e avano social em uma economia semi-estagnada, Luiz Carlos Bresser Pereira. Trabalho
escrito para a sesso inaugural do Programa Avanado em Gesto Pblica Contempornea
oferecido pela CASA CIVIL / FUNDAP, Maro de 2004, So Paulo/SP, p.8. Ver http://
bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/viewArticle/6760 (consultado em 5 Nov 2013).
10. A este respeito, vide o captulo Inovao Organizacional no Setor Pblico, de Jos Antnio
Carlos.
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CA PTU LO I I I
Inovao Organizacional no
Setor Pblico
JOS ANTNIO CARLOS
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Era Agrcola
A era agrcola, que surge em torno de 10 a 8 mil AC, teve como
elemento disruptivo o fim do ltimo perodo glacial, que, durante
sua ocorrncia, cobriu extensas pores da terra com gelo e neve. O
reaquecimento do planeta propiciou o aparecimento de reas frteis
e com elas a noo de que era possvel semear a terra e dela extrair
os alimentos necessrios para o sustento. A partir da, o homem
deixa de errar pelos territrios, concentrando-se nas reas mais
produtivas. Esta indita relao do homem com seu meio ambiente
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Era Industrial
Este cenrio que tinha a terra como seu maior referencial
vai ser definitivamente alterado no final do sculo XVIII, quando
uma srie de experimentos que se esboavam, principalmente na
Inglaterra, tornam-se suficientemente amadurecidos para iniciar a
ruptura com a longa era agrcola. Dentre essas inovaes destacamse a utilizao do carvo como fonte de energia, a mquina a vapor, a
mecanizao das atividades txteis, abertura de canais e a construo
de estradas de ferro, inveno esta, alis, que revoluciona a noo de
ocupao de espao para homens e mercadorias que predominou
por muitos sculos.
Esta nova realidade, que aproxima pessoas e faz circular
mais rapidamente ideias e conhecimentos, cria condies para que
passados apenas 100 anos, ocorra uma segunda revoluo industrial,
pautada por um novo ciclo de avanos tecnolgicos no campo da
eletrificao, do motor a exploso e da qumica, fatores que somados
a acelerao da urbanizao transformam definitivamente a indstria
no setor lder da economia.
Era do Conhecimento
Nos anos 60 do sculo passado, um novo conjunto de
inovaes tecnolgicas associadas s corridas armamentista e
aeroespacial cria as bases para o surgimento, alguns anos depois, da
indstria da microeletrnica, fenmeno disruptivo cujo impacto ir
extrapolar, em muito, os limites estritos da informtica, moldando
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A Famlia Taylor
Quando nos deparamos com questes envoltas em alta dose
de complexidade acerca do futuro das organizaes privadas, dos
governos, da sustentabilidade do planeta, da natureza do trabalho,
das novas qualificaes do trabalhador, s para citarmos alguns dos
temas mais presentes na transio para a era do conhecimento,
torna-se particularmente til recuar no tempo e tentar entender
situaes semelhantes vividas pelo Homem ao longo de sua longa
trajetria. Se certo que de l no traremos solues prontas,
igualmente correto que, se nos debruarmos sobre marcos histricos
adequados, arrancaremos deles pistas que nos ajudaro a errar
menos, corrigir rotas e a construir cenrios mais provveis.
Para os temas enunciados acima, a mais importante fonte
de pesquisa, segundo nosso julgamento, nos remete para o final
do sculo XIX / incio do sculo XX. Tal como atualmente, tambm
naquela poca vivamos uma mudana de era, na ocasio, da agrcola
para a industrial.
Da mesma forma que hoje, aquele momento era pleno de
novos desafios, poca atrelados aos nascentes fenmenos da
urbanizao e da industrializao. Como ensinar seres humanos
acostumados com atividades ligadas terra a trabalhar nas indstrias
que comeavam a surgir nas cidades? Como garantir alimentao,
sade, moradia e infraestrutura urbana para todos? Como remunerar
a quem no mais dispunha dos meios de produo?
Dado o escopo deste livro, vamos circunscrever nossa anlise
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Diviso do Trabalho;
Autoridade e Responsabilidade;
Disciplina;
Unidade de Comando;
Unidade de Direo;
Subordinao;
Remunerao do pessoal;
Centralizao;
Hierarquia;
Ordem;
Equidade;
Estabilidade do Pessoal;
Iniciativa;
Esprito de Corpo
Tcnicas;
Comerciais;
Financeiras;
Segurana;
Contbeis;
Administrativa
A Famlia Drucker
As profundas mudanas econmicas associadas globalizao
e o contnuo conjunto de inovaes tecnolgicas que tem chegado
ao mercado, mormente a partir do final do sculo XX, no foram
acompanhados, at aqui, por mudanas da mesma magnitude
na gesto das organizaes, governamentais ou no, ainda muito
concentradas em buscar ganhos de produtividade a partir da
automao de atividades manuais.
Isto no deve causar espanto. Da mesma forma que a indstria
levou um bom tempo para apagar os vestgios da era agrcola,
desenvolver mtodos prprios de trabalho e criar um modo industrial
de enxergar o mundo, a economia do conhecimento ainda ter um
bom caminho a percorrer para sistematizar uma nova forma de
gesto que permita s empresas obter aumentos de produtividade
compatveis com os observados pelo trabalhador manual no sculo
XX.
O que se percebe, desde j, no entanto, que a produo
de riqueza baseada no conhecimento demanda um ambiente
organizacional totalmente distinto do que o concebido, com absoluto
sucesso para os propsitos de ento, por Ford, Taylor, Fayol, Weber
e seus seguidores. Enquanto naquele caso, a concentrao do saber
ficava circunscrita alta administrao, que ditava normas a serem
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Referncias
1. Nome surgido em 1971, para designar a rea situada entre So Francisco e San Jos, na
Califrnia, considerada a maior concentrao mundial de empresas de alta tecnologia.
2. Segundo levantamento da World Internet Stats.
3. Segundo dados levantados pela Technorati Media.
4. Empresrio e inventor norte-americano, fundador da Ford. Viveu de 1863 1947.
5. Engenheiro norte-americano . Viveu de 1856 1915.
6. Engenheiro de minas francs. Viveu de 1841 1925.
7. Intelectual alemo, fundador da sociologia clssica e formulador da primeira teoria sobre a
burocracia no Estado moderno Viveu de 1864 a 1920.
8. Cifras constantes do prefcio do livro Effective Knowledge Work, Klaus North e Stefan
Gueldeberg. Emerald Group Publishing Limited, Reino Unido, 2011.
9. Este trabalho foi sintetizado no clssico livro Criao de Conhecimento na Empresa,
Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka. Campus, Brasil, 1997.
10. Professor Snior do MIT Massachusetts Institute of Technology, um dos mais respeitados
pensadores sobre a vida nas organizaes contemporneas.
11. Disponvel para download em http://www.uesc.br/nucleos/nit/manualoslo.pdf (consultado
em 5 Nov 2013).
12. Citao feita pelo Professor Yves Doz, proferida na reunio do Novo Clube de Paris, em maio
de 2009.
13. Este um dos pontos que Ana Neves, no seu captulo Gesto de Conhecimento e Redes e
Ferramentas Sociais, inclui no pilar infraestrutura.
14. Conceito apresentado no artigo The Concept of ba: building a foundation for knowledge
creation, Ikujiro Nonaka e Noboru Konno. California Management Review, 40, 3, Spring 1998.
Ver http://kcp-research.wikispaces.com/file/view/The+concept+of+ba_building+a+foundation+f
or+knowledge+creation.pdf (consultado em 5 Nov 2013)
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CAPTU LO I V
Gesto de Conhecimento e
Redes e Ferramentas Sociais
ANA NEVES
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inovao organizacional resulta da utilizao de conhecimento para a concepo de novos processos e novos produtos. A
aplicao de conhecimento num outro contexto, ou de uma
outra forma, permite a criao de algo novo. fundamental
para as organizaes esta capacidade de inovar, procurando
solues para problemas atuais, antecipando respostas para
problemas futuros, criando novas necessidades e cenrios
de utilizao.
Gesto de Conhecimento
Gesto de Conhecimento uma disciplina da administrao
organizacional que se preocupa com a gesto das pessoas, da
infraestrutura e dos processos organizacionais para uma melhoria dos
processos de conhecimento. O propsito da gesto do conhecimento
ajudar a organizao a atingir os seus objetivos estratgicos.
Dissecando esta definio, identificam-se trs pontos chave:
Os instrumentos (pessoas, infraestrutura e processos
organizacionais)
Os objetos de interveno (processos de conhecimento)
Os propsitos (ajudar a organizao a atingir os seus objetivos
estratgicos).
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Os instrumentos
As pessoas, a infraestrutura e os processos organizacionais so,
efetivamente, os pilares da organizao e com eles que se pode
trabalhar para a melhoria dos processos de conhecimento.
Pessoas
Durante muito tempo a gesto de conhecimento,
especialmente no Brasil, foi equiparada formao. Iniciativas
de gesto de conhecimento eram frequentemente reduzidas a
programas de formao, mais ou menos complexos, mais ou menos
inovadores, mas com preocupaes pouco alm da capacitao dos
colaboradores.
Por outro lado, a literatura refere-se frequentemente a este
pilar pessoas da gesto de conhecimento como sendo cultura.
Aqui o enfoque vai para a questo dos valores e comportamentos
demonstrados no dia-a-dia da organizao.
No meu entender, ambos so vlidos e se complementam.
Quando falamos em pessoas devemos atentar cultura
organizacional que os colaboradores exibem e propagam e tambm
s suas competncias e conhecimento. A cultura organizacional,
espelhada nas atitudes e comportamentos dos colaboradores, tem de
ser tida em considerao e, quando necessrio, trabalhada para que
todas as outras iniciativas tenham o resultado esperado.
Mas quando pensamos nas pessoas como um pilar da gesto
de conhecimento, temos de pensar nelas no s em termos do que
fazem, mas tambm em termos do que sabem fazer. E por isso
importante considerarmos as suas competncias.
Infraestrutura
No pilar infraestrutura considero os elementos fsicos que
podem influenciar a gesto de conhecimento. Falo, por exemplo,
de computadores, de ligao rede, do nmero de colaboradores
que tm acesso mvel. Falo tambm da disposio do espao de
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Processos organizacionais
Finalmente, o terceiro pilar tem a ver com os processos
organizacionais. Enquanto que alguns processos so especficos de
uma determinada organizao ou de um determinado setor, outros
so suficientemente comuns para que se observem em (quase) todas
as organizaes. Falo, por exemplo, dos processos de recrutamento,
de formao, de avaliao de desempenho, de organizao de
reunies e de formao de equipas.
A forma como estes processos decorrem influencia o fluxo do
conhecimento e frequente ter de repensar alguns destes processos
para que o conhecimento circule e permanea na organizao como
se pretende.
Os objetos de interveno
Considero a existncia de sete processos de conhecimento:
auditoria, aquisio, troca, armazenamento, acesso, validao, e
utilizao.
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Auditoria
A auditoria o processo atravs do qual a organizao faz um
levantamento do conhecimento de que dispe e do conhecimento de
que necessita para a concretizao dos seus objetivos estratgicos.
O que se pretende com este levantamento , acima de tudo,
identificar os tipos de conhecimento que se consideram importantes
para a concretizao da estratgia organizacional e uma identificao
das lacunas existentes na organizao.
tambm de grande valor perceber quais as reas de
conhecimento em que a organizao se destaca, analisando que
novos produtos e servios podem ser criados, pondo em prtica esse
conhecimento e gerando, simultaneamente, oportunidades para um
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Aquisio
A aquisio de conhecimento o processo pelo qual a
organizao aumenta a sua base de conhecimento. Este processo
divide-se em quatro tipos: formao, recrutamento, inovao
e outsourcing. Qualquer uma destas abordagens permite
organizao adquirir novo conhecimento.
Existe tambm outro processo que gera conhecimento: o
trabalho regular da organizao. No entanto, e considerando a
abrangncia e especificidade deste, no o irei considerar nesta
reflexo.
A formao um processo, mais ou menos formal, que se
observa em todas as organizaes. Atravs de aes internas ou
externas, em sala de aula ou atravs de mentoring, com formadores
internos ou convidados para o efeito, o processo de formao
permite aumentar ou solidificar o conhecimento da organizao por
intermdio de colaboradores individuais.
O recrutamento tambm um processo bastante comum.
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Troca
Frequentemente chamado de troca, a partilha o processo
pelo qual o conhecimento flui entre pessoas na organizao.
importante considerar os canais pelos quais o conhecimento flui, a
rapidez com que acontece, os momentos em que tem lugar.
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Troca vs Partilha
Trabalhei durante algum tempo num Instituto do Ministrio
de Sade ingls. Essa organizao havia sido construda a partir
de profissionais brilhantes na rea da sade, tanto mdicos como
gestores em instituies mdicas.
No mbito de uma auditoria aos processos de conhecimento
e cultura organizacional, apercebi-me que, naquela organizao,
o grande obstculo ao fluxo de conhecimento no era a falta de
vontade de partilhar mas a falta de vontade de receber conhecimento
de outros.
Por serem profissionais respeitados, inconscientemente
sentiam no ter muito para aprender com outros na organizao.
Foi devido a esta experincia que passei a usar o termo troca
(que transmite bidirecionalidade) em vez do comum vocbulo
partilha (visto muitas vezes como uma ao unidirecional de
passagem de mim para outros).
Armazenamento
O armazenamento o processo de salvaguardar o
conhecimento existente na organizao. Tirando os casos de
armazenamento documental para efeitos de cumprimento
de legislao ou cumprimento de normas de qualidade, este
armazenamento de conhecimento deve ser criterioso. Isto , nem
tudo precisa ser guardado sob pena de dificultar os processos
seguintes acesso e validao do conhecimento.
Considerando que nem todo o conhecimento explcito nem
pode ser explicitado, o armazenamento de conhecimento pode e
deve, nalguns casos, abranger a reteno de colaboradores para
garantir a permanncia de conhecimento crtico para a organizao.
Acesso
Intimamente associado com o processo de armazenamento, o
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Validao
O conhecimento deve ser continuamente validado para
garantir a sua qualidade. A qualidade do conhecimento envolve trs
aspetos fundamentais: relevncia, correo e atualidade.
A relevncia tem a ver com o encaixe do conhecimento com
a estratgia e atividade organizacional. O conhecimento que os
colaboradores de uma organizao tm de futebol de pouco ou nada
serve para uma organizao de segurana social. Conhecimento
irrelevante encobre e dificulta o acesso ao conhecimento relevante,
reduzindo assim a eficincia da operao.
A correo diz respeito veracidade e at completude do
conhecimento. Conhecimento incorreto reduz a credibilidade
dos colaboradores no conhecimento disponvel e pode levar a
organizao a erros desnecessrios e ms tomadas de deciso.
A atualidade est relacionada com a relevncia e prendese com a garantia de que o conhecimento acessvel o mais atual,
o mais recente. Se pensarmos no conhecimento documentado,
queremos que se um colaborador precisar encontrar um relatrio de
projeto, encontre a verso final e no uma intermdia.
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Utilizao
Este o processo que justifica a existncia de todos os
restantes. De nada serve gerar conhecimento, armazen-lo, troclo, etc., se no for usado pela organizao para a concretizao
da sua estratgia. A utilizao do conhecimento tem lugar a cada
minuto: na forma como se atende um telefone, como se encaminha
a chamada para o colega mais apto a dar resposta, como se relaciona
esse pedido com outros anteriores, como se identificam tendncias
que resultam de vrios pedidos semelhantes, como se antecipam
problemas, como se concebem formas de dar respostas a esses
problemas, etc.
Redes Sociais
Permitam-me comear por partilhar a minha viso do que so
redes sociais.
Redes sociais so grupos de pessoas que interagem ou que, pelo
menos, tm ligaes entre si. Estas ligaes podem ser profissionais
(mesma funo ou mesma empresa, por exemplo), familiares,
geogrficas (como terem nascido num mesmo pas ou viverem num
mesmo bairro), etc.
Permitam-me tambm dizer o que, para mim, no so redes
sociais.
Redes sociais no so sites como o Facebook ou o Linkedin. Esses
sites so espaos em rede cujo propsito aproximar pessoas e servir
de plataforma e motivao para que as interaes tenham lugar. Esses
sites so plataformas sociais de apoio criao e manuteno de redes
sociais4.
Considero as redes sociais com um conjunto de trs elementos
pessoas, interaes e contexto organizados como se observa no
diagrama abaixo.
83
84
Ferramentas sociais
As plataformas sociais tm vindo a conquistar um espao
cada vez maior nas organizaes. So muitas as organizaes que
recorrem a plataformas e ferramentas sociais para aumentar a sua
produtividade, aumentar a interao entre departamentos e colegas,
ou potenciar a reteno e o fluxo de conhecimento.
Nalgumas organizaes estas ferramentas foram escolhidas
e preparadas de forma estratgica para serem usadas por todos
os colaboradores ou por determinados departamentos. Noutras
organizaes, assiste-se a uma utilizao ad-hoc, s vezes at
mesmo clandestina, por parte de pequenas equipas de trabalho ou
departamentos.
O recurso a estas ferramentas, informal ou at
clandestinamente, acontece por vrias razes:
Burocracia organizacional para a escolha e disponibilizao de
tecnologia de suporte por parte da equipa interna responsvel
Facilidade e rapidez de comear a usar uma das imensas
ferramentas disponveis em rede como SaaS
Proibio da Direo por desconhecimento do que so estas
ferramentas ou por questes de segurana.
Wikis
Um wiki um espao de co-criao de contedo. Vrias
pessoas, de acordo com o nvel de permisso que lhes atribudo,
podem participar na criao e edio de pginas. As aplicaes
wiki disponveis so geralmente caracterizadas por um poderoso
controlo de verses que garante a segurana da informao e o
reconhecimento dos utilizadores pelos seus contributos. O mais
conhecido exemplo de wiki a Wikipedia mas este conceito tem
vindo a ser utilizado por muitas organizaes internamente.
Blogues
Um blogue (na verso inglesa, blog) consiste num conjunto
de entradas (posts) geralmente apresentadas por ordem
cronolgica inversa. Os blogues comearam por ser utilizados por
pessoas individuais como uma espcie de dirio para partilha de
pensamentos e relato de experincias, mas em breve adquiriram
novas formas.
Atualmente, so vistos dentro das organizaes como
veculos para partilha de atividade num projeto, para registo
de lies aprendidas, para comunicao de pontos de vista
da Direo, etc. Geralmente, uma entrada num blogue
aceita comentrios o que proporciona a discusso de temas
organizacionais. Um blogue pode ser assinado por uma pessoa
ou por um grupo de indivduos, enquanto equipa de projeto,
departamento, comunidade de prtica, etc.
Micro-blogging
Os micro-blogues so uma variante dos blogues. Em termos de
funcionalidade e caratersticas, as grandes diferenas so a existncia
de um nmero mximo de carateres permitido por entrada (no caso
do Twitter, aplicao de micro-blogging mais conhecida, esse limite
de 140 caracteres) e a no possibilidade de comentrios (ainda
que tenham vindo a ser encontradas formas de contornar esta
caraterstica). Os micro-blogues podem ser usados dentro de uma
organizao para partilhar informao, encontrar respostas, ficar a
conhecer melhor os colegas e, no menos importante, desenvolver
um maior conhecimento sobre o que se vai fazendo e quem sabe o
qu na organizao.
Social bookmarking
Muitos esto familiarizados com os Favoritos na sua
aplicao de web browsing. Ferramentas de social bookmarking,
como o Diggo e o Delicious estendem esta funcionalidade no
sentido em que os endereos web armazenados ficam disponveis
87
Comentrios
Tal como referido acima, o contexto um elemento-chave
na existncia de uma rede social, pois o que d o mote e dita
os parmetros das interaes. Sabemos que os colaboradores
numa organizao raramente sentem ter tempo para voluntariar
conhecimento ou informao, mas tambm sabemos que um
colega raramente se nega a responder a um pedido de informao.
A grande diferena aqui a existncia de um contexto: a pergunta
oferece o contexto, a desculpa, para que o colaborador partilhe
o seu conhecimento. Os comentrios so assim um elemento de
grande, grande importncia nas plataformas sociais corporativas,
pois permitem aos colaboradores partilhar conhecimento (respostas,
opinies, ideias) num determinado contexto, que pode ser o de um
documento partilhado, de uma entrada num blogue, de uma pgina
wiki, de uma imagem...
Votaes
Sentimos no ter tempo para consumir e muito menos digerir
a informao que nos posta disposio: informao interna
organizacional, mas tambm informao externa relacionada com
a nossa atividade e os nossos interesses. A economia de ateno
disseminada por Davenport e Beck em 20016 bem real e da a
suprema importncia de uma contnua validao do conhecimento
para garantir, como acima se referiu, a sua validade, correo e
relevncia.
A possibilidade de votar itens de contedo uma enorme ajuda
neste processo. As votaes podem ser usadas de muitas formas. Para
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Etiquetas
Etiquetas (tags) so palavras-chave usadas para classificar um
item de contedo. Ao contrrio de termos taxonmicos, as etiquetas
so palavras que os colaboradores podem usar de acordo com o
seu vocabulrio pessoal ou departamental, de acordo com os seus
interesses. So termos que fazem sentido para si, que podem no ser
bvios para outros, mas que facilitam o acesso quele contedo.
As etiquetas so das ferramentas sociais uma das que tem
maior potencial para a gesto de conhecimento. Na verdade
podem ser usadas para relacionar contedo entre si, aumentando
a probabilidade de encontrar conhecimento de forma casustica
(mecanismo push referido anteriormente). So tambm, elas
prprias, uma fonte de informao e conhecimento sobre o
conhecimento, as prioridades, as reas de trabalho da organizao,
podendo ser usadas para traar o percurso da organizao, identificar
potencial para novos produtos e servios, etc.
90
92
Referncias
1. No seu captulo Inovao Organizacional no Setor Pblico, Jos Antnio Carlos detalha um
pouco este ponto do espao fsico do trabalho em Montagem de Layout Inclusivo.
2. Salvaguardo aqui os levantamentos de conhecimento para efeitos histricos, de arquivo e
proteo de conhecimento que, de outra forma, se poderia perder. No caso de uma empresa
que cessa sua atividade, por exemplo.
3. If only we knew what we know, identification and transfer of best practices, Carla ODell e C
Jackson Grayson. California Management Review, 40(3), 154174, 1998.
4. Confesso que, eu prpria, por vezes, utilizo a expresso redes sociais para me referir a estes
sites. No entanto, acreditem que o fao apenas por ver que o termo mais comum para os
designar. E como muitas vezes mais importante passar a mensagem do que ser preciosista.
5. Altitude Software, Ana Neves, KMOL, Fev 2011. Ver http://kmol.online.pt/casos/2011/02/25/altitude-software (consultado em 5 Nov 2013).
6. The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business, Thomas H Davenport e John C Beck. Harvard Business School Press, EUA, 2001.
93
CA PTU LO V
T
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Design Thinking
Quando se fala em design comum, aos leigos, atribuir
unicamente a elementos visuais e funcionais forma e funo a
sua existncia, talvez por constituir uma perceptvel presena, ou
ausncia, de soluo em determinado produto. Pela influncia mais
esttica, ouvimos dizer que tal produto tem um bom design ou
um mau design, que aqui colocado entre aspas por demonstrar
formas de expresso, no a forma correta, uma vez que o design no
h de ser bom ou mau, mas existente ou no.
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96
Mudar o mindset
desejvel, mas no ser sem esforo, que a capacidade de
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A empatia
a capacidade de nos colocarmos no lugar dos outros para
entender melhor seus sentimentos, suas reaes, o que e quem
ouve, o que sente... enfim, estar na pele do outro13. Talvez pense ser
dispensvel ao projeto ficar em uma fila de atendimento a pblico
ou entrar num vago de trem no horrio de pico, mas fazendo
esse percurso que ir compreender melhor e mais apuradamente a
jornada do usurio.
Como diz o Prof. Sam Richards14, tudo comea com a empatia.
Tenha certeza de ter registrado toda a sua experincia como
cidado, sem preconceitos, sem autodefesas, ou melhor, com
a mesma fragilidade que passa o cidado ao enfrentar servios
101
Mapa da Empatia
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1. O adjacente possvel
Uma boa ideia pode surgir a partir do desdobramento de
outras adjacentes, que viabilizam ou facilitam a compreenso da
nova ideia. Um bom exemplo est no tablet que, apesar de haver
evidncias de que o projeto original do iPad data do final dos anos
1980, somente a partir da existncia da internet e redes sem fio,
tornou-o vivel e completo em soluo.
As ideias evoluem a partir de outras e esse desdobramento se
d por conexes tecnolgicas e ambientais, para quais o projetista
ou o designer thinker deve estar atento em integr-las ao projeto
original.
2. Redes Lquidas
No existem redes inteligentes, os indivduos que se tornam
mais inteligentes quando se conectam a elas e por isso, apoiando o
item anterior, uma grande rede de conexes adjacentes, dotada de
flexibilidade e adaptabilidade, permitir que o fluxo de ideias corra
fluente em agregaes, recombinaes e mutaes dando origem a
inovaes incrementais em grande escala.
Essas redes lquidas so, na viso de Johnson, os canais de
irrigao de novas ideias.
3. A intuio lenta
Diferente do que defendemos aqui como tcnica vivel, os
brainstormings so criticados por Johnson pelo reduzido tempo
que impem para que essas conexes sejam feitas, uma vez que
105
4. Serendipidade
A palavra Serendipidade trazida do conto persa Os trs
prncipes de Serendip, que foram visitar uma princesa e fizeram no
caminho vrias descobertas que no estavam procurando, mas que
solucionavam problemas impensados, da que sintetiza encontrar
solues por acaso.
Essas descobertas s acontecem com aquelas mentes
preparadas em reconhecer nelas conexes e seus desdobramentos,
caso contrrio, passam por nossas mentes no mesmo turbilho de
informaes a que somos submetidos sem qualquer reflexo mais
profunda.
Dito isto, mente aberta no s a capacidade de absorver o
novo, mas tambm de aprofundar e reconhecer nele valores para
serem agregados s solues. Para Ana Neves19, a serendepidade
mora na interseco de conhecimento, acaso e perspiccia.
6. Exaptao
um termo da biologia que descreve organismos cujas
adaptaes evoluram para funes especficas, mas que depois
foram usadas para outros fins. Temos bons exemplos em tecnologia,
como a prensa de uvas para fazer vinhos, que inspiraram a prensa
de Gutenberg; a internet e o GPS, originariamente atendendo a fins
militares; e o delicioso exemplo brasileiro do leite condensado, que
por aqui foi pouco usado para se decompor em leite, mas nos trouxe
o maravilhoso pudim.
Alis, no Brasil, temos para esse padro de inovao um termo
alternativo: a gambiarra.
7. Plataformas
Uma plataforma em inovao pode ser descrita como a
camada ou uma estrada sobre qual o conhecimento trafega. De fato,
so camadas sobrepostas de saberes que nos permitem ir mais longe.
Mas necessrio que se construam essas plataformas, seja por
inovao aberta21 (co-criao, desafios sociedade, hackatons etc.),
inovao fechada (redes corporativas, comunidades de prticas e afins)
ou mista. O importante construir estradas e pontes do conhecimento.
As plataformas no so necessariamente composies
de suporte tecnolgico, mas reconhecemos nas redes sociais,
intranets, sites colaborativos e outros aplicativos de conexo e
compartilhamento a grande capacidade de unir e ampliar.
Isso deve servir ao background da Ideao, na medida em que
107
108
Dessas regras autoexplicativas, o destaque fica para o item 5Seja Visual. A representao grfica de uma ideia potencializa no
apenas o entendimento, mas tambm a agregao de outras, quer
pelo entendimento diferente ou incompleto do que foi representado
ou pelo impacto que causa na imaginao, de quem faz e de quem
v.
Muitos se afastam desse recurso de desenhar ideias por
acreditarem necessrio ser bom desenhista ou ilustrador, outros, ao
contrrio, no conseguem explicar se no desenharem. Insista nesse
recurso e represente graficamente a ideia. Se quiser experimentar
grandes e bons resultados, mesmo sem talentos grficos, a
recomendao o livro de Dan Roam24, cujo ttulo original The Back
of the Napkin (Atrs do Guardanapo), que fornece elementos prticos
para uma boa representao de ideias.
Lembre-se tambm do que j dissemos sobre o storytelling.
Numa sesso de ideias pode ser imprescindvel recuperar uma boa
histria de quem vivenciou um problema.
Tambm podem ser agregados ao brainstorming, alm dos
famosos e obrigatrios post-its, softwares que registram e podem
at estender a sesso para a modalidade distncia ou online25.
Outra ferramenta que auxilia na ideao o Mapa Mental26, ou mind
maps, que nos permite clusterizar, organizar e estabelecer conexes e
conceitos entre aquilo que foi produzido em brainstormings e ao longo
do projeto.
Como dito anteriormente, o foco deste captulo no
descrever mtodos e tcnicas presentes no design thinking, mas
servir de suplemento a quem pensa em adotar essa abordagem em
servios pblicos, logo objetiva apontar direes e destacar pontos
que meream viso diferenciada quando o negcio administrao
pblica.
109
110
Jornada do usurio
111
Testar e Corrigir
Lanaremos mo de prottipos de alta fidelidade nas situaes
de maior maturidade do projeto, quando necessria uma verso
mais aprimorada para a crtica, quer seja para submeter materiais,
equipamentos e softwares ou envolver o prprio usurio, em nosso
caso o cidado, no processo de co-criao e melhorias da proposta.
Da sim o investimento em prottipos se prestar a prticas realistas,
com simulaes, operaes controladas e experimentais, o mais
prximo de seu formato final, porm com grande capacidade de
trocas, ajustes e alteraes encaradas como necessrias nesse
perodo.
Quanto mais cedo testamos, mais cedo erramos. Esta uma
etapa onde erros e acertos aparecem e, com eles, aprendemos.
Esse aprendizado deve, alm de promover as mudanas, ser
utilizado para as reunies de Lies Aprendidas, anteriormente
comentadas. Tambm anteriormente comentamos sobre a
caracterstica iterativa das etapas do Design Thinking, pelas quais,
com o avano de cada etapa, h a reviso das etapas anteriores, pois
ento, passa-se nesta uma reviso geral antecedendo implantao,
mas especialmente nestas duas ltimas, de Prottipo e Testes nas
quais, ao ter contato com o pblico-alvo tudo deve ficar s claras,
mesmo que isto signifique que definimos o problema de forma
errada ou desenvolvemos solues equivocadas. Ainda h tempo de
corrigir... e de aprender.
113
115
Outras fontes
Ao encerrar este captulo, recebemos a notcia da criao do
iGovLab, o Laboratrio de Inovao em Governo, criado pelo Governo
do Estado de So Paulo e que onde centralizaremos nossas prticas
em condies ambientais e didticas para melhor proveito do corpo
funcional do governo. Essas atividades, bem como um bom acervo
sobre o que aqui foi tratado, incluindo os charts, canvas e grficos,
estaro disponveis em www.igovsp.net .
116
Referncias
1. MARTIN, Roger. Design de negcios: por que o design thinking se tornar a proxima vantagem
competitiva dos negcios e como se beneficiar disso. Trad. de Ana Beatriz Rodriguez. Rio de
Janeiro, RJ: Elsevier, 2010.
2. BROWN, Tim; KATZ, Barry. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim
das velhas ideias. Trad. de Cristina Yamagami. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2010.
3. Ver http://www.rotman.utoronto.ca/ (consultado em 5 Nov 2013)
4. Ver http://dschool.stanford.edu/ (consultado em 5 Nov 2013)
5. Ver http://www.ideo.com/expertise/public-sector/ (consultado em 5 Nov 2013)
6. Conhea em http://thisisservicedesignthinking.com/ (consultado em 5 Nov 2013)
7. Que trabalharam com dedicao e seriedade em http://www.dtbrbook.com.br/ (consultado
em 5 Nov 2013)
8. Conhea mais sobre Human Centered Design, baixando a apostila HCD em portugus, em
http://www.hcdconnect.org/toolkit/en/download (consultado em 5 Nov 2013).
9. Aqui voc encontrar muitas delas http://www.servicedesigntools.org/repository (consultado
em 5 Nov 2013).
10. Ver http://www.jessmcmullin.com/ (consultado em 5 Nov 2013).
11. Termo criado por Tim OReilly, que pode ser lido em http://chimera.labs.oreilly.com/
books/1234000000774/ch02.html (consultado em 5 Nov 2013).
12. Adicionalmente, caso o leitor busque uma fonte segura a custo zero, indicamos o
download do livro Design Thinking - Inovao nos Negcios, da MJV, disponvel em http://
livrodesignthinking.com.br/ (consultado em 5 Nov 2013).
13. Para ter uma ideia, veja o Projeto +60, da Biblioteca So Paulo, desenvolvido pelo Instituto
Tellus, em http://youtu.be/WqPttKwoUiU e http://youtu.be/jFhwet-JV2s (consultados em 5 Nov
2013).
14. Assista a extraordinrios dezoito minutos da palestra do Prof. Richards: Uma experincia
radical em empatia, no TED http://www.ted.com/talks/sam_richards_a_radical_experiment_in_
empathy.html (consultado em 5 Nov 2013).
15. Desenvolvido pela consultoria XPLANE (http://xplane.com/), esse chart, apesar de autoexplicativo, comentado em http://startupper.com.br/blog/wiki/mapa-de-empatia-o-que-e-epara-que-serve (consultado em 5 Nov 2013).
16. Uma lista de vdeos do TED s sobre isso est em http://www.ted.com/playlists/62/how_to_
tell_a_story.html (consultado em 5 Nov 2013).
17. Uma olhada rpida em http://igovsp.net/sp/utilizacao-de-storytelling/ (consultado em 5
Nov 2013).
18. Johnson, S. De Onde Vm as Boas Ideias. Zahar Editora. Rio de Janeiro, 2010.
19. H um bom texto da Ana Neves, uma das autoras deste livro, que relaciona a serendipidade
com gesto do conhecimento e inovao, publicado em http://igovsp.net/sp/serendipidadeinovacao-e-gestao-de-conhecimento-parte-1/ (consultado em 5 Nov 2013).
20. Leia o artigo sobre essa tcnica, publicado pela Revista Gesto e Planejamento, da UNIFACS,
intitulado Sistematizao de um Modelo de Lies Aprendidas em Projetos, disponvel em www.
revistas.unifacs.br/index.php/rgb/article/download/2342/1856 (consultado em 5 Nov 2013).
21. So bem conhecidas as aes de inovao aberta na Fiat (http://www.fiatmio.cc/) e na
Tecnisa (http://tecnisaideias.com.br/web/), mas temos tambm casos no setor pblico como
o Rio Ideias (http://ideias.rioapps.com.br/ ), o Movimento Minas (http://movimentominas.
117
118
CAPTU LO V I
Prticas de Inovao em
Gesto Pblica
ISABEL DE MEIROZ DIAS
tas, casos e perspectivas sobre e para a inovao, sem a pretenso de ser uma lista exaustiva, mas sim uma ilustrao de
que a inovao j est acontecendo, hoje, em um governo
perto de voc. Algumas delas so:
Exemplo de quadro branco com post-its para acompanhamento de projeto
126
Caso da DPME
Sem dvida h barreiras para o uso de mtodos geis, em
especial no setor pblico, como pode testemunhar Sergio Bolliger,
consultor da Assessoria de Inovao em Governo (igovsp), na
Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional do Governo
do Estado de So Paulo, e co-autor deste livro. Sergio foi responsvel
por uma pioneira experincia em um projeto de reestruturao
do Departamento de Percias Mdicas do Estado (DPME). O
interessante da experincia foi no apenas o uso de mtodos geis
no setor pblico, que por si s j era inovador, mas por us-los em um
contexto que no o de TI. A seguir, o depoimento do Sergio:
O projeto na DPME era bastante complexo, pois envolvia
desde a reviso do arcabouo jurdico, at a estrutura organizacional,
processos, tecnologia e pessoas, isso tudo para atendimento de 600
mil funcionrios distribudos em 645 municpios. O que mais atraa
a equipe para a utilizao de metodologias geis era a promessa
de dar uma estrutura de tratamento para as incertezas trazidas
por problemas complexos. Ou seja, para projetos com requisitos
que no apenas so difceis de levantar e equacionar, mas que
tambm so instveis, que mudam com o tempo. No fundo, o que se
procurava na metodologia era, sobretudo, uma forma de estruturar
a flexibilizao de escopo, de modo que o projeto pudesse absorver,
progressivamente, o conhecimento do problema que fosse gerado
a partir das entregas, do que fosse sendo implantado ao longo do
processo.
De fato, a metodologia gil ajudou a incorporar ao projeto
dois tipos de mudana: as que absorvem novo conhecimento gerado
pelo projeto e aquelas que adquam o escopo a fatos supervenientes.
Houve bom histrico dos dois tipos.
Do primeiro tipo, basta dizer que algumas solues
implantadas s foram imaginadas depois de algumas tentativas,
a meio caminho. E outras, embora cogitadas de incio, foram
descartadas na poca porque pareciam inviveis na ocasio e, ao
final, compuseram a parte principal do escopo de trabalho. So as
127
ao uso delas no setor pblico. Mas creio que pode ser uma boa opo
usar algumas das suas tcnicas dentro do contexto de um projeto
mais tradicional, e at mesmo usando em paralelo as ferramentas
de projeto mais consagradas. De certa forma, introduzir os mtodos
geis sem ter de atrair a ateno da alta administrao para o fato.
Acredito que possvel extrair benefcios dos mtodos (como por
exemplo, o quadro branco com post-its), sem precisar rotular o
projeto como sendo gil.
Indicadores obrigatrios
O governo central britnico tem especial predileo pelo uso
de indicadores como forma de monitoramento dos governos locais.
No Reino Unido, a entrega de grande parte dos servios pblicos
feita atravs de autoridades locais (muito mal comparando, seriam
equivalentes a prefeituras em um sistema federalista como o
brasileiro). responsabilidade das autoridades locais publicar uma
longa lista de indicadores definidos por departamentos centrais.
O nome dado a esta lista varia de tempo em tempo, bem como o
nmero e a definio de tais indicadores. J foram chamados de
Best Value Performance Indicators, e mais recentemente de National
Indicators.
Manter tais indicadores atualizados requer um grande, e
constante, investimento de recursos. A existncia de indicadores
previamente definidos para um servio no significa que a gesto de
desempenho j esteja em prtica. necessrio montar uma estrutura
de coleta de dados, monitoramento peridico e tomada de deciso.
Isso mais complexo do que pode parecer.
Por exemplo, no caso de gesto de resduos h dezenas de
fontes de dados, cada um em um formato (e-mail, planilha eletrnica,
websites) e a tarefa de manter estes dados atualizados grande
o suficiente para manter um funcionrio experiente ocupado em
perodo integral. Isso para no falar da anlise desses dados, que
requer conhecimento tanto de estatstica quanto das peculiaridades
do setor. Finalmente, a informao eventualmente extrada dessa
anlise no significa que a tomada de deciso seja simples. Ora, o
relatrio pode indicar que a taxa de reciclagem de vidro vem caindo
nos ltimos meses, mas o que fazer a este respeito outra histria (
a tal diferena entre dado, informao e conhecimento).
Todas as autoridades locais britnicas publicam os indicadores
obrigatrios. Infelizmente, apesar de ser til ter disposio dados
coletados utilizando-se metodologia padronizada, na prtica nem
sempre os indicadores so comparveis, devido s profundas
diferenas entre localidades. Mesmo dentro da Grande Londres, o
contraste enorme entre uma autoridade local mais central, como a
133
Indicadores locais
Frequentemente gestores de servios pblicos sentem
a necessidade de desenvolver seus prprios indicadores de
desempenho, mesmo no Reino Unido onde existem diversos
indicadores obrigatrios. Mas enquanto os indicadores obrigatrios
so impostos de cima para baixo, as medidas de desempenho
chamadas pelos britnicos de indicadores locais, so desenvolvidas
por aqueles envolvidos no dia-a-dia da entrega de servios. Com estas
medidas possvel fundamentar decises sobre servios, monitorar
o desempenho de empresas terceirizadas, ou prestar contas para
cidados e membros do corpo legislativo.
Diversas vezes colaborei com gerentes de servios para
desenvolver indicadores locais, e os recursos online disponibilizados
pela australiana Stacey Barr11 sempre foram muito teis. Com base
nos ensinamentos da Stacey, desenvolvi um roteiro em quatro etapas
para guiar o processo de criao de indicadores de desempenho:
O que QUEREMOS medir
Qual a EVIDNCIA?
COMO iremos medir
Para que iremos USAR?
134
2. Qual a EVIDNCIA?
O segundo passo avaliar cada um dos objetivos segundo
alguns critrios:
relevante?
organizaes similares?
135
Metas
Mas os indicadores no servem apenas para os servios
prestados diretamente pelo governo. E no caso de fornecedores,
ser que eles devem cumprir metas de qualidade? Parece uma
resposta bvia, mas no . Claro que fornecedores devem cumprir
o estabelecido em contratos, mas preciso que metas sejam
continuamente revistas e adequadas no dia a dia dos servios.
As terceirizaes de servios de apoio j so lugar comum em
todas as instncias do governo brasileiro, e nas duas ltimas dcadas
isto tem ido alm, com empresas privadas envolvidas diretamente na
entrega de servios essenciais, e o setor pblico assumindo o papel
de orquestrador e regulador. Isso leva a relacionamentos de longo
prazo com o setor privado, em que mais do que mera fornecedora, a
empresa se torna parceira.
Ponho a palavra entre aspas porque um daqueles conceitos
que se tornaram um pouco dilatados devido ao excesso de uso. Ao
mencionar parcerias, me refiro s relaes de longo prazo entre
organizaes onde h dependncia e confiana mtua, que permitem
138
Participao
Inovao no um esporte individual. Um gestor criativo
pode at inventar mil maneiras de melhorar um servio, mas s
envolvendo os demais interessados possvel colocar em prtica uma
inovao que faa diferena. Portanto acredito que as ferramentas
mais importantes na caixa do gestor inovador so aquelas que
incentivam a participao, facilitando um governo aberto. Como diz
Sergio Bolliger em seu captulo, o gestor pblico hoje convocado
a abrir, organizar e consolidar espao, no centro da inovao
governamental, para a iniciativa e para a inteligncia coletivas.
Uma democracia verdadeiramente representativa requer muito
esforo por parte da populao, que precisa estar envolvida no diaa-dia da formao de polticas pblicas, produzindo-as ao invs de
apenas consumi-las. Neste sentido vejo como fundamental o papel de
organizaes como o Meu Rio, que faz o trabalho de traduzir para os
no iniciados os intrincados caminhos das decises governamentais,
numa espcie de lobby do bem. Outro exemplo o do VoteNaWeb,
que pe os cidados a refletir sobre propostas de lei em curso no
Congresso Nacional. Tambm so importantes ferramentas de
peties online como o Avaaz, que simplificam a tomada de posio a
141
144
145
Localismo
Uma maneira interessante de promover a participao de
cidados focando em grupos mais prximos. Existem diversas
definies do que localismo, mas em sntese trata-se de uma
preponderncia de solues locais, desenvolvida por grupos
relativamente menores e geograficamente prximos, em oposio a
decises tomadas por um organismo central e distante.
Do ponto de vista da gesto pblica, o localismo apresenta um
dilema, no sentido de que difcil apoiar solues locais e ao mesmo
tempo atingir impacto nacional. A Nesta, agncia de fomento
inovao que j mencionei mais acima, publicou em 2010 o relatrio
Mass Localism16, ou Localismo de Massa. O relatrio sugere que para
alcanar resultados positivos em desafios sociais complexos, com um
grande componente comportamental, como por exemplo em sade
pblica, importante que o governo estabelea mecanismos de
apoio a iniciativas comunitrias. Essa recomendao da Nesta me fez
lembrar da Rede de Projetos do AcessaSP17, que tem uma abordagem
similar.
147
Co-desenho e co-produo
Uma ideia que consequncia direta da aplicao prtica
do localismo em gesto pblica a necessidade de se desenvolver
servios locais em conjunto com parceiros de fora do governo, como
o terceiro setor, cidados, outras instncias e outros departamentos
de governo, bem como fornecedores privados. Essa necessidade
traz para o centro do debate o co-desenho e a co-produo, que
versam mais especificamente sobre o envolvimento de cidados e
usurios no processo de prestao de servios, desde sua concepo
(desenho) at a entrega final (produo).
Na verdade, a viso de alguns que co-produo significa
mais do que envolver o usurio no processo de desenvolvimento
148
149
150
Ana Neves:
Sergio Bolliger:
Alvaro Gregrio:
153
comunidades?
organizao?
organizao?
154
Referncias
155
156
CAPTULO VII
Posfcio Checklist e
Convena seu Chefe
157
Checklist
Programas muito carregados em mudana de cultura e
paradigmas, como os vinculados gesto do conhecimento e
inovao, no comportam o esquema receita de bolo que to bem
se aplica grande maioria das tarefas rotineiras concebidas sob o
patrocnio da sociedade industrial.
No bastasse isto, a montagem de bulas infalveis
inapropriada quando se fala de estradas novas e caminhos
alternativos, ainda no percorridos o suficiente para que um GPS
organizacional nos aponte, sem chance de erro, para onde ir.
De qualquer maneira, j existe um conjunto de prticas
inovadoras no mundo governamental que se bem observadas nos
do pistas que podem ajudar os leitores que estejam de alguma
forma envolvidos na complexa misso de enterrar prticas que esto
impregnadas em nossas mentes h dezenas de anos, mas que j no
do as respostas esperadas.
O checklist que iremos propor advm da observao e coleta
de alguns procedimentos e indicadores que tm estado presentes
nos programas de gesto do conhecimento e inovao organizacional
no setor pblico que deram certo, e que, ao contrrio, foram
desconsiderados nos programas que no obtiveram xito.
Nossa experincia aponta que se esses passos no podem
garantir com 100% de certeza o sucesso de um programa de gesto
do conhecimento e inovao, sua ausncia, na maior parte dos casos,
significar o fracasso.
Lembramos, ainda, que a substituio de ambientes
organizacionais que inibam a colaborao e a criatividade por
outros que estimulem a gerao e a circulao de conhecimento
no sero fruto de ordens explcitas vindas da alta administrao
governamental. A ela caber, sem dvida, indicar prioridades e
diretrizes para a inovao, mas a transformao do discurso inovador
em prtica inovadora ocorrer de verdade na escola, na creche,
no centro de sade, e demais unidades prestadoras de servio, que
dependero para isso de lideranas motivadas e qualificadas para
transformar.
Com este esprito, alinhamos na sequncia algumas dicas
indispensveis para lideranas empenhadas em tirar a gesto do
conhecimento e da inovao do papel. Est claro que elas no
esgotam o assunto. So antes, um convite reflexo.
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Estimule a criatividade
O processo de aprendizagem criado pela sociedade industrial
nos levou a pensar que a criatividade era coisa para poucos. Esta
viso, felizmente, est perdendo fora. Criatividade se aprende, sim:
basta usar mtodos pedaggicos adequados. Recomendo, aos nossos
leitores, para aprofundar essa questo, que assistam ao vdeo do
professor Ken Robinson1.
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Evite:
Ambientes envenenados pela fofoca e o disse me disse. Isto,
alm de prejudicar a sade, certamente, o transformar em
mais um agente da no mudana.
Atribuir todos os fracassos chefia. Ainda que haja chefes
pouco talhados para o exerccio dessa funo, veja se voc
tambm no tem suas lacunas.
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Procure:
Transformar sua choradeira em projetos. Mesmo que eles
no venham a ser levados avante, de forma imediata, voc vai
criando uma massa crtica que ir transform-lo com o passar
do tempo em uma referncia que com certeza ir abrir espaos
junto s chefias.
Participar de forma ativa do maior nmero de redes virtuais
que agreguem profissionais envolvidos com a temtica de gesto
do conhecimento, inovao, modernizao governamental e
outras reas de seu interesse. Isso ser um grande trunfo que o
credenciar junto s chefias de uma forma geral.
Montar um banco de dados sobre tudo que se refere gesto
do conhecimento e inovao. A Internet abriu possibilidades
ilimitadas de acesso a bibliografias e experincias. Destaque, na
forma de indicadores e infogrficos, os mais objetivos possveis,
os aspectos positivos da adoo de novos mtodos de trabalho,
desde a diminuio de custos e desperdcios at a gerao de
servios governamentais inovadores. Nmeros que informam
que a gua chegou no joelho costumam sensibilizar chefias
at ento cticas em relao inovao.
Dica Final:
Se nada disso der certo e, mesmo assim, voc tiver a
convico de que pode colaborar com a melhoria dos governos,
torne-se um empreendedor social. Hoje, ao contrrio da era
industrial, levar um negcio adiante, depende muito menos da
disponibilidade de capital, a no ser o intelectual. Modelos de
negcios mais recentes abrem possibilidade de que quadros de
boa qualificao com expertise ou vocao para a administrao
pblica possam ser teis aos governos, mesmo estando fora
dele.
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Referncia
1. Vdeo disponvel em http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.
html (consultado em 5 Nov 2013).
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Sonia Wada
Sonia Wada Diretora Presidente da Sociedade Brasileira de
Gesto do Conhecimento, entidade da qual faz parte desde 2001. Foi
pesquisadora no Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT) por mais de
30 anos.
Evelyn Levy
Evelyn Levy especialista em Gesto Pblica, consultora do
CONSAD, Banco Mundial, BID. Foi Subsecretria de Gesto e Recursos
Humanos da Casa Civil, de So Paulo (2003-06); Secretria de Gesto
do Ministrio do Planejamento (2001-02) e Diretora da ENAP(199599). Foi Professora do curso de Gesto de Polticas Pblicas da EACH/
USP (2005-07).
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Roberto Agune
Roberto Agune um dos pioneiros em governo eletrnico
no Brasil. Comeou a desenhar um modelo de e-gov para o Estado
de So Paulo em 1995, ano em que surgia a internet. Atualmente
Coordenador do grupo de inovao (subordinado Secretaria de
Planejamento e Desenvolvimento Regional do Estado de So Paulo,
comandada por Jlio Semeghini).
Alvaro Gregorio
Alvaro Gregorio administrador pblico, mba em internet
technology e mestre em educao, administrao e comunicao. Atua
na Assessoria de Inovao em Governo do Estado de So Paulo. Est
no setor pblico desde 1981, implantou e gerenciou o e-Poupatempo
e criou para o governo eletrnico de So Paulo o Portal Cidado.SP, a
iGovSP Rede Paulista de Inovao, o inovaDay e o projeto de Open
Data Gov Governo Aberto. professor no curso superior de Design
da Universidade Anhembi Morumbi, no curso MBA de Excelncia
Gerencial da FIA/USP e do MBA de Gesto e Engenharia de Produtos e
Servios do PECE Poli USP.
Ana Neves
Ana Neves scia e diretora executiva da Knowman empresa
atravs da qual presta servios de consultoria em gesto de
conhecimento, aprendizagem organizacional, redes sociais, mudana
cultural e inovao. responsvel pelo KMOL e coordena a organizao
do Social Now: Tools for Workforce Collaboration, do Cidadania 2.0
e do Organizao 2.0. Realiza projetos em Portugal e no Brasil, em
organizaes pblicas e privadas. Durante os quase 9 anos que viveu
em Inglaterra, foi Senior Consultant na Headshift, Knowledge Network
Manager na NHS Modernisation Agency, e Cultural Change Manager
numa grande instituio financeira. Perfil completo em http://www.
linkedin.com/in/ananeves.
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Sergio Bolliger
Sergio Bolliger arquiteto e mestre em filosofia. Atua na
Assessoria de Inovao em Governo - iGovSP. Trabalha na rea pblica
desde 1978, na Prefeitura e no Governo do Estado de So Paulo.
Dedicou-se a obras pblicas e gesto e redesenho organizacional e
de servios. Participou da implantao e da gesto do Poupatempo.
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