UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA DE CIENCIAS DE LA EDUCACION

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACION

PROGRAMA DE DOCTORADO EN GESTION Y POLITICAS EDUCATIVAS

TEORIA ORGANIZACIONAL

Investigacin Biogrfica de Chris Argyris

Profesor. Jose Antonio Lpez, PH.D

AUTOR:
Marcia Barrera Robles.

Agosto 2011

Chris Argyris
Vida
Chris Argyris naci en Newark, Nueva Jersey el 16 de julio de
1923 y creci en Irvington, Nueva Jersey. Durante la Segunda
Guerra Mundial se uni al cuerpo de la seal en el ejrcito
llegando a ser un Teniente Segundoe (Elkjaer 2000). Fue a la
Universidad de Clark, donde entr en contacto con

Kurt

Lewin (Lewin haba comenzado el centro de investigacin

para la dinmica de grupo en M.I.T.). Se gradu con una
licenciatura en Psicologa (1947). Se fue a obtener una
Maestra en psicologa y la economa de la Universidad de
Kansas

(1949)

un

doctorado

en

comportamiento

organizacional de la Universidad de Cornell en 1951. En una distinguida carrera Chris

Argyris ha sido un docente en la Universidad de Yale (1951-1971), donde se desempe
como profesor de Ciencias administrativas.

Argyris es actualmente director de la

compaa de Monitor en Cambridge, Massachusetts.

Investigaciones:
Las primeras investigaciones Chris Argyris exploraron el impacto de estructuras
organizacionales formales, control sistemas y gestin de las personas (y cmo respondi y
adaptarse a ellos). Esta investigacin dio lugar en los libros de personalidad y organizacin
(1957) y la integracin de la persona y la organizacin (1964). l entonces cambi su
enfoque al cambio organizacional, en particular explorando el comportamiento de los altos
ejecutivos de las organizaciones (competencias interpersonales y la eficacia organizativa,
1962; Organizacin y la innovacin, 1965). Desde all se traslad en una investigacin
particularmente fructfera en el papel del cientfico social como investigador y actor
(intervencin de teora y mtodo, 1970; Accin Ciencia, 1985 - con Robert Putnam y Diana
McLain Smith y contradicciones interiores de investigacin rigurosa, 1980). en parte
significativa con Donald Schn: alrededor de aprendizaje individual y organizacional. Aqu

el inters radica en la medida en que razonamiento humano, no slo comportamiento,

puede convertirse en la base para el diagnstico y accin ( teora en la prctica, de 1974;

Aprendizaje organizacional, 1978; II organizacin de aprendizaje, 1996: todos con Donald

Schn). Tambin ha desarrollado esta forma de pensar en Superar las defensas

organizacional (1990), conocimiento para la accin (1993).

La Influencia de Kurt Lewin:

Para comprender el pensamiento de Argyris, es necesario dedicar algunas lneas a Kurt
Lewin, fundador de la psicologa social y de los National Training Laboratories del MIT.
Se deca que Lewin no estudiaba ningn problema que no pusiera a prueba una teora ni
formulaba ninguna teora que no pudiera ponerse a prueba en el estudio de problemas.
Esta relacin productiva entre la realidad y el pensamiento, entre el hacer y sus
representaciones sociales, fue la bsqueda de toda la larga y productiva carrera de
Argyris: saber algo es poder hacer realidad lo que decimos que sabemos.

Aportes del trabajo de Chris Argyris

El trabajo de Chris Argyris ha influenciado el pensamiento acerca de la relacin de

personas y organizaciones, aprendizaje organizacional y la investigacin accin.

Argyris ha hecho una contribucin significativa al desarrollo de nuestro

reconocimiento de aprendizaje organizacional y, casi de pasada, profundizado
nuestra comprensin de aprendizaje experimental.

Chris ha sido una de las principales personalidades que ha enfatizado la

importancia de los valores en el logro de objetivos, valores stos que se relacionan
tanto con el consultor, como tambin con la organizacin Cliente, y con el
personal de la empresa.

 Podemos confiar en las organizaciones?

Segn Argyris, las organizaciones son as porque nosotros, los humanos, somos de esa
manera. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en
situaciones de incomodidad o amenaza, es decir, cuando ms necesitamos que funcione.
Este modelo de aprendizaje, adems de limitado, es autodefensivo. Nos exige
mantener un control unilateral de la situacin: no poner los juicios en discusin, evitar
momentos engorrosos, maximizar la ganancia y minimizar la prdida, suprimir
sentimientos negativos ("a m no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como
sea posible.
Esta estrategia de engao sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo est
en orden, nada es sorprendente y mejor no hablemos de esto "para no abrir la caja de
Pandora". As, sostiene Argyris, ante la mnima percepcin de amenaza, el pensamiento
defensivo reemplaza inmediatamente al productivo.
Cada uno percibe claramente este proceso en los dems pero no en s mismo. As,
nos engaamos a nosotros mismos diciendo que no hablamos de lo que deberamos
hablar para proteger a los dems. Ahora bien, cuando esa proteccin unilateral e ilusoria
de los dems, propia de nuestras estrategias individuales de engao, se convierte en una
pauta organizativa, pasa a ser lo que Argyris llama una "rutina defensiva".
De esta forma, las rutinas defensivas son todas las polticas y prcticas
organizativas que evitan que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo
tiempo que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades y
amenazas.

Las teoras y algo mas..

Argyris se destaca por privilegiar los valores por encima de las Best Practices y las Best
Theories. Ha sido muchas veces duramente criticado como conductor del movimiento
evangelizador en materia de cambio y desarrollo organizacional, asumiendo que sus
ideas, conceptos y prcticas no tienen vigencia en el mundo industrial de hoy en da.

La hiptesis bsica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de
auto-realizarse cuyo potencial est lejos de lo que vive en ese momento en particular.
Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas
disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente
influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realizacin
del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas
y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por
debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de
importancia: el individuo, la organizacin, y el grado de competencia interpersonal que
demuestran en la accin los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la

comunidad del conocimiento y tambin se sabe que el comportamiento adulto es en gran
medida funcin de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los
comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad
fsica de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos
principales de desarrollo:

1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto

2. De la dependencia hacia una relativa independencia
3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de
comportamientos

4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia

intereses ms profundos de mayor alcance y estables
5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo
6. De una posicin social subordinada hacia una posicin de igualdad
7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control

Segn Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los
individuos que interactan en las organizaciones reside en que stas ltimas no facilitan la
auto-realizacin de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas
que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las
mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer da a da una
caracterstica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los
individuos. Es sabido que la creciente robotizacin y automatizacin ha superado con
creces lo que hoy sera una primitiva lnea de montaje como la puesta en marcha por
Henry Ford hace casi 100 aos atrs, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia
de software con su hardware respectivo que han parametrizado no slo los
compartimientos de los miembros organizacionales sino tambin el de sus proveedores y
Clientes.

Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha
vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta
baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos organizacionales
independientemente de su orientacin, como ser escuelas, universidades, hospitales,
empresas, etc. Una relacin sincera y abierta en confianza con otros es prcticamente
inexistente dentro del mbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se
manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte
corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cmodos
repitiendo lo que estn haciendo, prefieren no or crticas respecto de lo que hacen y
dicen, en el caso que estn de acuerdo con una crtica puede ser que en el mejor de los
casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crtica, lo que hace
que las personas tengan una apariencia de salud que slo es una falsa imagen. Todas

estas caractersticas se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional,

siguiendo a Max Weber, donde las tareas se reducen a un mnimo en sub-tareas lo que
conlleva una alta especializacin que tanto en trminos de acciones como de resultados y
recompensas promueve una visin parcial de la entidad donde los distintos sectores
compiten entre s alejndose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta
que se hace Chris Argyris es la siguiente Cmo puede esperarse que las personas
adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a
poco se empiezan a sentir cmodos en lo que hacen, el sistema refuerza los
comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en
alguna misin heroica que nadie jams se atrevi a emprender (ver el funcionamiento letal
de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado
Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional).

Cuntos de nosotros hemos escuchado de otros frases como las siguientes:

Nuestra poltica no lo permite; Nuestros valores piramidales siempre han sido stos.
Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos como
maestros mencionen que el alumno no presta debida atencin y no le interesa lo que el
profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha institucin dicho
alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos lmites
pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rpidamente aprenden
cual es el mnimo comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho
de ella.

Sin embargo a veces las organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde el

contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de
acompaamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al
personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias... pero es muy probable que las
mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta excepcionalmente y
producen resultados positivos es probable que se premie al superior, mientras que
cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en prctica de la nueva idea que no
sea beneficiosa en el corto plazo debe achacrsele al proponente de la idea. Se le pide
que mire y acte en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte

de los ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto
plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada
tres o cinco aos de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en stos tres
aos generalmente tiene ms que ver con el antecesor que pudo haber sido despedido
que con el propio incumbente). El participante organizacional es invitado a entrenamientos
especiales sumamente costosos con el propsito de que comprenda los objetivos globales
de la corporacin, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de
prioridad por encima de la integridad corporativa.

La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:

a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propios
b. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los dems y compartir los
propios.
c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonales
d. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los
dems a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar.

Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas
paradojas y contradicciones ya que las mismas estn presentes en la vida misma; el
principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias
interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca,
abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de
Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo
operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a s mismas y tambin
son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una relacin fluida y
abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que
la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del da a da
dentro de la organizacin.

El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en

profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos
comportamientos encontraron preferentemente las siguientes 4 propiedades:

establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser

alcanzados en grupos

maximizar los beneficios y minimizar las prdidas en el corto plazo dividiendo las
tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos
dependientes de otros

minimizar toda manifestacin de sentimientos negativos especialmente en pblico,

operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para s sus
pensamientos (y eventuales verbalizaciones)

comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificacin de variables

como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de
otros, de modo que se protege a s mismo de temas que pueden tener un
contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo.

Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el Modelo I donde
se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es
casualidad que al preguntarle al gerente Cmo ests? tiende a responder muy
frecuentemente: OK... con todo bajo control (all under control). Bajo este modelo I el
debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar
a lo que Chrys llama aprendizaje de primer ciclo donde en realidad lo que los gerentes
aprenden tiene que ver bsicamente con como conformar al superior en la organizacin.

Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje

gerencial al que llama teora en la prctica / en uso, que realmente promueve y
permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge).

Los postulados del Modelo II incluyen :

Inicie acciones sobre informacin confiable

Obtenga dicha informacin en forma abierta, sin secretos para otros

Inicie acciones con otros bajo el mtodo de opciones libres con todas aquellas
partes que son competentes y agreguen valor

Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia

Incluya dentro del equipo de anlisis de opciones a personal crtico

Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisin sobre las

opciones elegidas

Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes
involucradas acompaen en el cambio

Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y

compromisos

Uno de las preguntas que aqu se formula Chris Argyris es como hacemos para que la
gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no est consciente de que opera
bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como
hace para transformarse a s mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto
de la organizacin tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I.

Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las
distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos
participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en
sta situacin tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir
la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y
como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado.
Usualmente los gerentes tienen rutinas defensivas que les han dado resultado hasta este
momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los lmites del uso
de dichas rutinas defensivas

Libros y artculos

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Available at http://www.scu.edu.au/schools/sawd/arr/argyris.html
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Referencias y lecturas adicionales

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habilidades para la investigacin e intervencin , San Francisco: Jossey-Bass. [Todo el libro

est

disponible

para

su

descarga

desde:

diseo

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la

accin:

http://www.actiondesign.com/action_science/index.htm].
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Referencias
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Disponible en http://www.scu.edu.au/schools/gcm/ar/arp/argyris.html.
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Enlaces
Una entrevista con Chris Argyris : incluye la discusin del modelo I y modelo
organizaciones II. (de lderes de opinin)
Red de accin de ciencia : incluye un esquema de la ciencia de la accin (y modelo I y II
modelo) y una bibliografa detallada de Argyris trabajo.
Chris argyris til, corta biografa por Bente Elkjaer
Chris argyris -breve biografa de Harvard Business Review.
La buena comunicacin bloques de aprendizaje artculo por Argyris para Harvard
Business Review, 1994
Teora de motivacin artculo revisar preocupacin de Argyris con creciente competencia
interpersonal.
Chris argyris : Pgina del grupo Monitor (donde Argyris es un director) con enlaces a
algunas de sus publicaciones.