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Compromiso: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin
administrativa al momento en que aparezcan.
Integracin y coordinacin: Si se presentan problemas entre los jefes de Ventas, o bien con
el Gerente General estos deben resolverse rpidamente del aprovechamiento del conflicto
Aqu el conflicto puede aprovecharse para resolver los mismos. Forzando a buscar
soluciones ventajosas para el Departamento, los conflictos pueden resolverse por
denominacin cuando uno de los integrantes del Departamento de Ventas obtiene lo que
deseaba en base a la prdida de la otra parte.
Por compromiso o resolucin cuando las dos partes involucradas solucionan el conflicto
siendo cada una de las partes sus pretensiones; por integracin o coordinacin cuando las
dos partes logran realizar ntegramente sus pretensiones.
Son los derechos inherentes al puesto que se le da una persona para dar rdenes y
esperar resultados.
Por lo tanto en ventas se debe cambiar este concepto directo por medio de la palabra delegacin
de autoridad,
que no es otra cosa que lograr que los vendedores trabajen ms o sean ms
autoridad implica crear un ambiente en que se aliente a los individuos a trabajar en la direccin de
realizar sus potencialidades.
Responsabilidad:
La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar
unos objetivos, basndose en la probabilidad
Ejemplos hay muchos en el rea de ventas de cmo se pueden aplicar cualquier modelo de
decisiones.
Tipos de decisiones:
1) Por niveles:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin).
b.- Decisiones tcticas o de pilotaje.
c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior.
2) Por mtodos.
a.- Decisiones programadas:
b.- Decisiones no programadas:
4.1.5 Empowerment
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.
Es "el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que
son dueos de su propio trabajo." En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o
potenciacin.
El trmino empowerment (delegar autoridad), significa aumentar la intervencin de los empleados
en su trabajo mediante una mayor participacin en la toma de decisiones que controlan lo que
hacen y aumentando su responsabilidad por los resultados.
Empoderar o delegar a alguien, implica un proceso de cuatro pasos:
1. La asignacin de obligaciones.
2. La delegacin de la autoridad.
3. La asignacin de la responsabilidad, y
4. La creacin de compromisos por los resultados definidos por la organizacin.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que
la organizacin funcione mejor.
4.1.6
Ayudar, motivar, cultivar, promover para que sus vendedores alcancen el xito, que a fin de
cuentas es el mismo xito e cada supervisor.
Desarrollar un modelo bsico de observacin de las actividades que realizan sus agentes
de ventas, esta no es la tarea ms importante, ya que la ms importante sern aquellas
que tengan que ver con los buenos resultados de ventas.
La demarcacin de territorios debe hacerse de conformidad con ciertos criterios para eficientar el
trabajo de los mismos:
1) Deben tener ms o menos el mismo potencial de mercado
2) Deben establecerse por reas mercantiles
3) Deben estar divididos en subterritorios
Razones para establecer territorios de ventas:
1) Mejora la cobertura del mercado
2) Mantienen los costos de venta al mnimo
3) Refuerza las relaciones con los clientes
4) Construye una fuerza de venta ms eficiente
5) Evala mejor a los vendedores
6) Coordina las ventas con otras funciones
La administracin de territorio de ventas, incluye establecer los territorios o reas geogrficas,
analizar los clientes, lo carga de trabajo de cada vendedor, asignar al vendedor la zona y revisar
las reas geogrficas. La administracin se considera bsica para dar a los vendedores territorios
divididos en forma equitativa, calcular el potencial de la zona en forma correcta, formular las
estrategias necesarias y considerar las fortalezas y debilidades individuales de cada vendedor.
Importancia de la administracin territorio de ventas
1) Mejor programacin de la fuerza de ventas
2) Evitar trampas de tiempo
3) Asignacin del tiempo necesario a la ruta
4) Establecimiento de metas diarias y semanales
5) Administracin del tiempo durante las visitas de ventas
6) Sistema de evaluacin, etc.
Etapas del diseo de los territorios de ventas:
1. Elegir una unidad bsica de control. Es la zona geogrfica ms elemental para configurar
los territorios de ventas: por ejemplo, municipios, ciudades, estados, zonas comerciales,
zonas metropolitanas, cdigos o zonas postales, etc.
2. Calcular el potencial del mercado. Se requiere calcular el potencial de mercado para cada
unidad bsica de control, en algunas ocasiones, al calcular el potencial de cada unidad
bsica de control se considera la demanda probable de cada cliente y cliente en
perspectiva en la unidad de control. (Demanda potencial = mercado potencialLLdemanda
real = mercado meta).
3. Configurar territorios tentativos. El diseo de territorios requiere de la combinacin de las
unidades bsicas de control contiguas para formar agregados geogrficos ms grandes.
Se combinan las unidades adjuntas para evitar que los vendedores trabajen en una red de
rutas entrecruzadas y que tengan que saltarse zonas geogrficas cubiertas por otro
representante.
4. Realizar un anlisis de la carga de trabajo. Una vez fijadas las fronteras iniciales tentativas
para todos los territorios de ventas, hay que determinar cunto trabajo se necesita para
cubrir cada uno de ellos. En un plano ideal, a las empresas les gusta configurar territorios
de ventas con una cantidad igual de potencial y carga de trabajo.
Anlisis de las cuentas: por lo general, el anlisis de la carga del trabajo considera a cada
uno de los clientes del territorio, con un nfasis mayor en los ms grandes. El examen
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suele realizarse en dos etapas. Primero se calcula el potencial de ventas para cada cliente
y cliente en perspectiva dentro del territorio.
Criterios para clasificar las cuentas. El potencial total de ventas es un criterio que sirve
para clasificar las cuentas en categoras que dictan la frecuencia y la duracin de las
visitas de ventas. Tambin se ha sugerido algunos otros criterios para establecer el
atractivo que determinada cuanta tiene para la empresa. La clave est en identificar los
factores que probablemente afectarn la productividad de la cita de ventas.
Establecer los porcentajes de visitas a las cuentas. En el caso de las cuentas, la divisin
debe mostrar: 1) el atractivo que tiene la cuenta para la empresa; 2) las dificultades que
probablemente se encontrarn para administrarlas.
Determinar la frecuencia de las visitas cuenta por cuenta. Las cuentas no necesariamente
tienen que dividirse en clases y frecuencias de visitas colocadas dentro del mismo nivel de
todas las cuentas de su categora. Por el contrario, la empresa tal vez quiera determinar la
carga de trabajo de cada cuenta con base en cada uno de los factores que considere
cruciales para el xito del esfuerzo dela visita de ventas y, a partir de ah, elaborar un
ndice de asignacin de los esfuerzos de ventas para cada cuenta.
Determinar el total de la carga de trabajo. Una vez terminado el anlisis de las cuentas
ser posible realizar el anlisis de la carga de trabajo para cada territorio.
5. Ajustar los territorios tentativos. El analista, al tratar de equilibrar los potenciales y las
cargas de trabajo de los territorios, debe recordar que el potencial del volumen de ventas
por cada uno de stos no es fijo, sino que vara de acuerdo con la cantidad de visitas que
se hagan.
6. Asignar los territorios de los vendedores. Luego de fijar los lmites del territorio, el analista
procede a definir qu personas asignar a determinada zona. No todos los vendedores
tienen la misma capacidad si son igualmente efectivos con los mismos clientes productos.
El analista debe tomar en cuenta que al tratar de asignar a cada vendedor al territorio de
ventas considerar sus potencialidades personales y profesionales con el propsito que
pueda dar el mayor resultado posible y con ello lograr el xito de la empresa.
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Cuotas de ventas:
Cuotas.- Es una meta cuantitativa que se asegura a un vendedor, una zona, una
sucursal o un distribuidor.
Las cuotas de ventas son objetivos especficos de tipo cuantitativo que, en forma
de metas definidas, se le asignan a un territorio de ventas, a un intermediario, a un
agente de ventas o a un supervisor de la compaa, para un periodo establecido.
Propsitos
1) Proporcionan metas e incentivos para los vendedores
2) Evaluar el desempeo del vendedor
3) Controlan las actividades de ventas
4) Descubre fortalezas y debilidades en la estructura de ventas
5) Mejora la eficacia del plan de compensacin
6) Controla los gastos de ventas
7) Intensifica los concursos
Clases de cuotas
1) Por volumen de ventas:
Periodo
Experiencia
Mercado total
Vendedores
Cuota
Real
% de cuota
Enero
Febrero
Etc.
12
Variacin
$
Observaciones
2) Financieras:
Gastos, cuotas
Resultado
Cuota
Real
Variacin
% de cuota
Observaciones
Ventas
Utilidad
Costos
3) Por actividades:
Demostracin, etc.
Actividad
Cuota
Real
Variacin
% de cuota
Observaciones
Visitas
Ventas
Prospectacin
Cobranza
Recuperacin
de cartera, etc.
4) Combinadas
Combinada Hoja de evaluacin
ACTIVIDAD
Utilidad neta
Volumen
de
CUOTA
REAL
% DE CUOTA
$50,000.00
$48,000.00
96
$100,000.00
7$5,000.00
75
25
21
88
ventas
Nm. de cuentas
nuevas
Total
13
Plan de visitas
Itinerarios
1.- Control de resultados.- Para llevar a cabo este tipo de control, las empresas
hacen uso de indicadores como: cifra de ventas, beneficios netos alcanzados, el
nmero de pedidos y otros. De manera global, los sistemas de control basados en
los resultados son sencillos de aplicar y de entender por los implicados en el
control y suponen una motivacin muy importante para los vendedores.
2.- Control de comportamiento.- El control del comportamiento supone una
valoracin individualizada de cada vendedor en funcin de su entorno concreto de
trabajo. El control del comportamiento individual permite a los encargados del
control eliminar posibles desigualdades en los resultados por motivos no
achacables a los propios vendedores, e incluso, este tipo de control puede ser la
nica forma de poder recompensar a los vendedores en su trabajo.
Importancia:
Lejana empresa-vendedor
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Cuota
Real
desempeo
% de cuota
$
Norte
Sur
Este
Regional
Nacional
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Observaciones
a) Determinacin del ndice potencial de ventas del rea geogrfica y desviaciones o aprovechamiento del potencial de ventas
Zona
Clientes
% de
Ventas
clientes
reales
% de
ndice
Ventas
Par
Diferencia
participacin
potencial
reales
ventas
respecto al
de ventas
% desviacin
Par
G.A.M.
500
33
$20,000.00
24%
28.5
$20,000.00
23.665
(3,655)
84.54
Naucalpan
400
27
18,000.00
22%
24.5
18,000.00
20.335
(2,335)
88.52
Tlalnepantla
600
40
45,000.00
54%
47
45,000.00
39.010
5,990
115.35
Xochimilco
Tlhuac
TOTAL
1,500
100
$83,000.00
100
100
$83,000.00
$83,000.00
Nota: El par ventas se calcula multiplicando el total de ventas reales por el ndice de potencial de cada regin o zona.
Ojo: El par ventas se utiliza como un ndice para precisar ms las ventas reales de un mercado.
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b) Por vendedor
Vendedor
Cuota
Real
Cuota
Real
ndice de desempeo
$
Julin
Octavio
Csar
TOTALES
c) Por clientes
Tipo de Clientes
ndice de desempeo
$
Mayoristas
Minoristas
Detallistas
TOTALES
Lnea
Cuota
Real
Pan dulce
Pan blanco
Pan de sal
TOTALES
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ndice de desempeo
$
Delegacin o
Total de ventas
Ventas de la
Participacin de
zona
de la industria
empresa
mercado
TOTALES
2010
2011
2012
2013
TOTALES
a) RV telefnico
Esfuerzo de ventas
Llamadas por costo +
Esfuerzo humano + margen
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Decisiones gubernamentales.
21
22
23