INTRODUCCION.

En este trabajo se vera lo que es la administracin estratgica sus diferentes

conceptos y el uso de esta en las organizaciones, tambin de como se pone en
practica la administracin estratgica sus ventajas y desventajas, las diferentes
tareas que se llevan a cabo en la administracin estratgica y porque es
importante tener una estrategia en las organizaciones. Saber quien desempea la
administracin estratgica, el proceso para tomar la estrategia adecuada y
quienes participan en ella y poner en prctica y ejecutar las estrategias que se
establecieron para lograr la visin y objetivos adecuados para la organizacin.

TEMA I ADMINISTRACION ESTRATEGICA

1.1 CONCEPTO DE ADMON. ESTRATEGICA

La estrategia de una compaa es el plan de accin que tiene la administracin
para posicionar a la empresa en la rama de su mercado, conducir sus
operaciones, competir con xito, atraer y satisfacer a los clientes y lograr los
objetivos de la organizacin. La estrategia consiste en toda una variedad de
medidas competitivas y enfoques de negocios que emplean los administradores
en el manejo de una compaa.
Un modelo de negocio de una empresa tiene que ver con los aspectos
econmicos de ingreso-costo-beneficio de su estrategia. La estrategia esta
vinculada con las iniciativas competitivas de la empresa y con los enfoques de
negocios, en tanto que el trmino modelo de negocio tiene que ver con la
cuestin de que los ingresos y costos que manan de la estrategia demuestren una
viabilidad en los negocios.
El concepto de administracin estrategia se refiere al proceso administrativo de
crear una visin estratgica, establecer los objetivos y formular una estrategia, as
como implantar y ejecutar dicha estrategia, y despus, con el transcurso del
tiempo, iniciar cualesquier ajustes correctivos en la visin, los objetivos, la
estrategia, o su ejecucin que parezcan adecuados.

1.2 LAS CINCO TAREAS DE ADMON. ESTRATEGICA

El proceso de creacin de la estrategia y la puesta en prctica de esta se

compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1.- desarrollar una visin estratgica de hacia donde se dirige la organizacin, con
e fin de proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en que clase de
empresa esta tratando de convertirse la compaa e infundir en esta el sentido de
una accin con un propsito determinado.
2.- determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica de resultados
especficos del desempeo que deber lograr la compaa.
3.- crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.
4.- poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y
efectiva.
5.- evaluar el desempeo e iniciar ajustes en la visin, la direccin a largo plazo,
los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista de la experiencia real,
de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas
oportunidades.

1.3 DESARROLLO DE UNA VISION ESTRATEGICA

Una visin estratgica es un mapa del futuro de la empresa que proporciona
detalles especficos sobre tecnologa y su enfoque al cliente, la geografa y los
mercados de producto que perseguir, las capacidades que planea desarrollar y el
tipo de compaa que la administracin esta tratando de crear.
Una visin estratgica, por lo tanto, refleja las aspiraciones de la administracin
respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar una vista panormica de
hacia donde vamos y al suministrar elementos especficos relacionados con sus
planes de negocios futuros. Desglosa objetivos de negocio a largo plazo y da
forma a la identidad de la compaa. Una visin estratgica seala a una
organizacin una direccin particular y trazar una senda estratgica para que esta
la recorra.
Por que es importante una visin estratgica. Si los administradores cuentan con
una gua para canalizar la asignacin de recursos, as como con una base para
elaborar una estrategia que coloque a la empresa en el rumbo que debe seguir.
Las compaas cuyos administradores descuidan la tarea de pensar
estratgicamente respecto a la futura senda de negocios de la empresa, o que se
muestran indecisos a la hora de comprometer ala compaa en una direccin en

vez de otra, estn propensos a ir a la deriva sin ningn propsito que perseguir y
pierden cualquier derecho a ser lderes en la industria.

1.4 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos son las metas de desempeo de una empresa: los resultados y los
logros que desea alcanzar. Funcionan como parmetros para la evaluacin del
progreso y el desempeo de la organizacin.
El propsito del establecimiento de objetivos es convenir los lineamientos
administrativos de la visin estratgica y de la misin del negocio en indicadores
de desempeo especficos, en resultados y consecuencias que la organizacin
desea lograr. El establecimiento de objetivos que requiere una verdadera
flexibilidad organizacional ayuda a erigir un muro refractario contra el avance por
inercia y los mejoramientos a un nivel bajo en el desempeo organizacional.
En una prospectiva global se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de
desempeo: los que se relacionan con el desempeo financiero y los que tienen
que ver con el desempeo estratgico. los objetivos financieros se relacionan con
los resultados y logros monetarios que los administradores desean que logre la
organizacin a este respecto. En contraste, los objetivos estratgicos dirigen sus
esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor competencia y una posicin
mas solida de la empresa.
Todos los objetivos financieros como estratgicos deben definir se deben llevarse
a cabo a corto o a largo plazo. Los objetivos a corto plazo enfocan la atencin
organizacional en la necesidad de mejoramiento y resultados inmediatos del
desempeo. Los objetivos a largo plazo sirven al valioso propsito de iniciar a los
administradores a considerar lo que se debe hacer ahora para colocar a la
compaa en una posicin en la cual se desempee bien a largo plazo.

1.5 CREACION DE UNA ESTRATEGIA

Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. La estrategia de
una organizacin consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la
administracin para lograr el desempeo organizacional promedio. La estrategia
de una compaa es en parte cambiante y en parte reactiva a las circunstancias
cambiantes. La estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de
adaptacin). Las estrategias de la compaa son en parte visibles y en parte
ocultas a la vista de los observadores externos.
La creacin de una estrategia es fundamentalmente una actividad de espritu
emprendedor, impulsada por el mercado y por el cliente; la temeridad, la

creatividad en el negocio, la atencin para detectar las nacientes oportunidades de

mercado, una observacin perspicaz de las necesidades del cliente y un deseo de
correr riesgos, son aspectos inherentes de la tarea de crear las estrategias de la
compaa.
La creacin de una buena estrategia es ms de fuera hacia adentro que a la
inversa.

1.6 PUESTA EN PRCTICA Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Poner en prctica y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva.
La puesta en prctica de la estrategia es fundamentalmente una actividad
orientada a la accin; las actividades de desarrollo de competencias y
habilidades, de preparacin y de presupuestos, de creacin de polticas, de
motivacin, de creacin de una cultura y de gua, son todas, parte del proceso.
1.7 EVALUACION DEL DESEMPEO, SUPERVISION DE NUEVOS
DESARROLLOS Y COMIENZO DE AJUSTES CORRECTIVOS.
Evaluar el desempeo e iniciar ajustes correctivos en la visin, la direccin a largo
plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en prctica, en vista de la experiencia
real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas
oportunidades.
La visin, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la compaa a la puesta en
prctica nunca son concluyentes; la evaluacin del desempeo, la supervisin de
los cambios en el medio ambiente que la rodea y los ajustes son partes normales
y necesarias del proceso de administracin estratgica.

1.8 PORQUE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ES UN PROCESO

CONTINUO, NO UN ACONTECIMIENTO FINITO
La planificacin estratgica es un proceso continuo y no un acontecimiento nico
porque est constituido de una serie de fases sucesivas que abarca varios niveles
de importancia o jerarqua (estrategia corporativa, de negocio y funcional) e
incluye el anlisis ininterrumpido del entorno para monitorear la situacin de las
amenazas y oportunidades del mercado, as como las debilidades y fortalezas de
la empresa en relacin a stas y a los distintos escenarios probables que puede
enfrentar la empresa en su conjunto en la medida que las variables claves o
determinantes se muevan en un sentido u otro.
1.9 CARACTERSTICAS DEL PROCESO DE CINCO ETAPAS
El proceso administrativo de ejecutar y elaborar una estrategia consta de cinco
fases interrelacionadas e integradas:
1. Desarrollar una visin estratgica de la direccin que la empresa necesita
tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura tecnologa de
producto/mercado/cliente.
2. Establecer objetivos y emplearlos como seales para medir el desempeo y
el progreso de la empresa.
3. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por
el curso estratgico que traz la administracin.
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
5. Evaluar el desempeo y poner en marcha medidas correctivas en la
direccin, los objetivos, las estrategias o la ejecucin a largo plazo con base
en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las
oportunidades.

En la siguiente figura se presenta el proceso de cinco etapas:

1.10 QUIN DESEMPEA LAS CINCO ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN

ESTRATGICA
Aunque los altos directivos tienen la responsabilidad principal en la creacin y
ejecucin de la estrategia de una empresa, es deber de la directiva ejercer una
supervisin escrupulosa y cerciorarse de que las cinco tareas de la administracin
estratgica se aplican de manera beneficiosa para los inversionistas en caso de
empresas privadas, o interesados en caso de organizaciones sin fines de lucro.
La junta directiva tiene cuatro obligaciones importantes que debe llevar a cabo al
vigilar las acciones de elaboracin y ejecucin de la estrategia y asegurarse de
que sus acciones no son slo adecuadas, sino que estn en consonancia con los
intereses de los participantes:
1. Ser crticos, inquisitivos y vigilar la direccin, estrategia y planteamientos
comerciales de la empresa.Los miembros de la junta deben plantear
preguntas pertinentes y recurrir a su visin para los negocios con el fin de
juzgar de forma independiente si las proposiciones estratgicas se
analizaron adecuadamente y si las acciones estratgicas propuestas
parecen ms prometedoras que otras opciones.
2. Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboracin y ejecucin de
una estrategia. La junta siempre es responsable de determinar si el
presidente ejecutivo actual est haciendo una buena labor de liderazgo

estratgico. Las juntas tambin deben ejercer la diligencia debida al evaluar

las habilidades estratgicas de otros ejecutivos que puedan suceder al
presidente ejecutivo.
3. Instituir un plan de compensacin para los ejecutivos superiores que los
recompense por las acciones y resultados en favor de los intereses de los
inversionistas y, ms especialmente, los de las partes interesadas. Un
principio bsico de control corporativo es que los dueos de una
corporacin delegan la autoridad operativa y el control administrativo a la
directiva a cambio de una compensacin.
4. Vigilar la contabilidad y prcticas de los informes financieros. Si bien los
gerentes superiores, en particular el presidente ejecutivo y el de finanzas de
la empresa, son los principales responsables de revisar que las
declaraciones financieras reflejen de manera veraz y precisa los resultados
de las operaciones, est bien instituido que los miembros de la junta tienen
el deber fiduciario de proteger a los inversionistas por medio de la vigilancia
de las prcticas financieras de la compaa, asegurar que los principios
contables generalmente aceptados se empleen adecuadamente en la
preparacin de las declaraciones financieras, y determinar si los controles
financieros adecuados cumplen la funcin de prevenir fraudes y mal uso de
los fondos de la empresa.

1.11 DISEO DE LA ESTRATEGIA: EN QU CONSISTE EL PROCESO Y

QUINES PARTICIPAN
La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de cmos: cmo sacar
de la competencia a los rivales, cmo responder a las condiciones cambiantes del
mercado, cmo controlar cada pieza funcional del negocio y desarrollar las
competencias y capacidades necesarias, cmo alcanzar los objetivos estratgicos
y financieros. Tambin significa ejercer una astucia emprendedora al elegir entre
las diversas opciones estratgicas: buscar proactivamente las oportunidades de
hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma mejor o novedosa. Mientras ms
rpido cambia el ambiente comercial de una empresa, es mayor la necesidad de
que sus directivos sean buenos emprendedores al diagnosticar la direccin y
fuerza de los cambios que se avecinan y al responder con ajustes de estrategia
oportunos. Quienes elaboran la estrategia deben poner atencin a las primeras
advertencias de cambios futuros y estar dispuestos a experimentar con medios
que se atrevan a ser diferentes para alterar su posicin en el mercado al
prepararse para las nuevas condiciones de ste. Cuando aparecen obstculos
inesperados en el camino, corresponde a la directiva adaptarse de forma rpida e
innovadora.
Quin participa en la elaboracin de una estrategia?
Los altos ejecutivos de la empresa obviamente desempean funciones
importantes aqu. El presidente ejecutivo tiene la facultad de marcar el rumbo, el

objetivo, la estrategia y de echar a andar todo en cada una de las reas de la

empresa. La responsabilidad final para dirigir el proceso de elaboracin y
ejecucin de la estrategia reside en el presidente ejecutivo. En algunas
compaas, el presidente ejecutivo opera como visionario estratgico y arquitecto
de la estrategia, al decidir en persona sus elementos bsicos, aunque otras
personas lo asistan en la recopilacin y anlisis de datos, y el presidente ejecutivo
puede consultar a otros directivos y empleados al dar forma a una estrategia
general y decidir sobre movimientos estratgicos importantes.
Sin embargo, en la mayora de las empresas no slo es producto del trabajo del
presidente ejecutivo; por lo general, otros ejecutivos encargados de unidades
comerciales, de finanzas y vicepresidentes de produccin, marketing, recursos
humanos y otros departamentos tienen papeles influyentes en la elaboracin de
la estrategia y contribuyen a moldear sus componentes principales. Por lo comn,
el ejecutivo encargado de las finanzas est a cargo de idear y aplicar una
estrategia financiera adecuada; el vicepresidente de produccin tiene el mando en
el desarrollo de la estrategia de produccin; el de marketing orquesta la
correspondientes a ventas y mercadotecnia; un gerente de marca se encarga de la
estrategia de una marca particular de la compaa, etctera.

A. EL ENFOQUE DEL ARQUITECTO EN JEFE

En este enfoque para la administracin estratgica, como arquitecto en jefe por lo
general se le conoce al presidente ejecutivo o la persona que est ms arriba en la
jerarqua organizacional. Esta persona es la que se encarga de disear y
orquestar la estrategia, y en persona supervisa y analiza todos los elementos que
sta contiene, selecciona al personal necesario para armar su equipo de trabajo,
por lo general encargado de reas especficas, ya sea finanzas, mercadotecnia,
recursos humanos, etctera.
Para que este enfoque se pueda aplicar, el llamado arquitecto en jefe debe de
conocer a profundidad el giro de su empresa y el comportamiento del mercado.
Por lo general es la persona que fund o ayud a fundar la compaa de la que se
trate como ejemplo Bill Gates, de Microsoft Corporation
Sin embargo, las personas que rodean al arquitecto en jefe deben de estar
calificadas y ser capaces de aportar elementos necesarios para el xito de la
estrategia, ya que es prcticamente imposible que una sola persona, por ms que
conozca el negocio o el mercado sea capaz por s sola de sacar adelante un
proyecto tan grande como una estrategia empresarial. Es por esta razn que el
arquitecto en jefe debe de ser especialmente cuidadoso con las personas que
selecciona para conformar su equipo de trabajo, ya que de eso depender en gran
parte el xito o fracaso que la estrategia tenga una vez que se implemente en la
empresa.

B. ENFOQUE DE DELEGACIN
Este enfoque toma varias caractersticas del arquitecto en jefe, ya que para que
pueda existir cualquier clase de delegacin, es necesario que haya una persona
en un nivel superior que delegue responsabilidades concretas a su equipo de
trabajo.
En este enfoque es muy comn que la junta directiva nombre a directores o
gerentes de las distintas reas importantes de cualquier organizacin, como
finanzas, mercadotecnia, produccin, recursos humanos, etctera. Y estos a su
vez, ya teniendo su equipo de trabajo definido deleguen autoridad a sus distintos
supervisores o empleados de nivel inferior jerrquicamente.
El fin ltimo de este enfoque es que la autoridad se distribuya eficientemente en la
cadena jerrquica de arriba hacia abajo para poder tener un control mayor en los
niveles inferiores, donde los altos ejecutivos no suelen tener tanto contacto.

C. ENFOQUE DE COLABORADOR O DE EQUIPO

Este enfoque para la planeacin estratgica trata de conformar equipos con
personas que aporten conocimientos y habilidades que hagan un equipo completo
en cada rea que tenga la empresa.
Se trata de este modo crear fuertes equipos de trabajo en finanzas,
mercadotecnia, produccin o cualquier otra rea de la empresa donde se piense
implementar la estrategia que se est diseando, tomando en cuenta para la
conformacin de estos equipos a personas que con caractersticas esenciales
para la correcta puesta en marcha de la estrategia en su respectiva rea.
La delegacin por parte de la junta directiva en este enfoque es un aspecto
importante, ya que la libertad es mayor para el equipo de trabajo por tratarse de un
equipo fuertemente conformado que es capaz de llevar las tareas asignadas en su
rea, por lo que la junta se limita a ver los reportes que estos equipos entreguen y
decidir si se est yendo por buen camino o es necesario hacer algn cambio, ya
sea pequeo o drstico en el personal, en la estrategia o en el modo de llevar sta
a cabo.
D. ENFOQUE DEL EMPRESARIO CORPORATIVO INTERNO
Este enfoque se centra principalmente en darle libertad a los empleados de nivel
medio o nivel bajo de la empresa para que descubran nuevas oportunidades

estratgicas, ya que estando en esos niveles por lo general conocen a fondo el

aspecto operativo de la empresa, ms que los ejecutivos de nivel superior a ellos.
Para que este enfoque pueda surtir el efecto deseado, es bueno tener una buena
cultura empresarial basada en el respeto y la integracin de los empleados con
los niveles superiores, para que stos puedan tener la confianza o la libertad de
expresar sus ideas y el nivel superior sea capaz de ver realmente el potencial que
puedan tener.
Esto no quiere decir que al utilizar este enfoque los niveles superiores se
desentiendan totalmente de sus funciones de planeacin estratgica, deben de
seguir trabajando en esa funcin, solamente que abrindose un poco hacia la
posibilidad de que una buena estrategia pueda venir de alguien del nivel
jerrquico inferior.

BIBLIOGRAFIA:
Administracin Estratgica de Arthur Thompson y A.J. Strikland .