Universidad Nacional

Pedro Ruiz Gallo

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

CURSO

: INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

DOCENTE

: ING. OSCAR MENDEZ CRUZ

ALUMNOS

: LOZANO VICTORIANO LUIS

OJEDA LABORIANO CARLOS
RODRIGUEZ MARREROS JUDA MICHAEL
SIESQUEN ESPINOZA JOSE LUIS
ZAMBRANO MEJIA JOSE FERNANDO

CICLO

: 2014-I

Lambayeque Octubre Del

2014
GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La gestin de recursos humanos se ha definido como la ciencia y la

prctica que se ocupan de la naturaleza de las relaciones de empleo y del
conjunto de decisiones, acciones y cuestiones vinculadas a dichas
relaciones (Ferris, Rosen y Barnum 1995).
Aborda las polticas y las prcticas empresariales que consideran la
utilizacin y la gestin de los trabajadores como un recurso de la actividad
en el contexto dela estrategia general de la empresa encaminada a mejorar
la productividad y la competitividad. Se trata de un trmino que suele
describir el enfoque empresarial de la administracin de personal basado en
la prioridad concedida a la participacin de los trabajadores, normalmente,
aunque no siempre, en centros de trabajo sin presencia sindical, con el fin
de motivarles para que aumenten su productividad. Esta rea de estudio se
form sobre la base de la fusin de diversas teoras de la gestin cientfica,
del trabajo social y de la psicologa industrial en la poca de la primera
Guerra Mundial y ha experimentado una evolucin considerable desde
entonces. Actualmente, se centra en las tcnicas de organizacin del
trabajo, la contratacin y la seleccin, la evaluacin del rendimiento, la
formacin, la mejora de las cualificaciones y el desarrollo de la carrera
profesional, as como la participacin directa de los trabajadores y la
comunicacin. La gestin de recursos humanos se ha propuesto como
alternativa al fordismo, el tipo de produccin tradicional basada en la
cadena de montaje, en el que los ingenieros se ocupan de la organizacin
del trabajo y las tareas asignadas al personal se dividen y circunscriben
especficamente. Las formas habituales de participacin de los trabajadores
estn representadas por los sistemas de planteamiento de sugerencias, las
encuestas sobre actitud, los planes de enriquecimiento del puesto de
trabajo, el trabajo en equipo y otros mecanismos de capacitacin, la
optimizacin de los programas relativos a la vida laboral y la creacin de
crculos de calidad y grupos de accin.

1 EMPRESA, ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

Las empresas y las organizaciones en general funcionan impulsadas por una
serie de elementos que en economa se denominan factores de produccin.
stos son de diversa ndole, a saber: materias primas, recursos energticos,
maquinaria, recursos humanos, etc. Su importancia vara segn la actividad
y la tecnologa utilizada; pero en toda organizacin, cualquiera que sea su
naturaleza, existe un elemento imprescindible sin el cual la marcha de la
misma es impensable: este factor crucial e insustituible es el personal. Sin
recursos humanos (trabajadores, tcnicos, cuadros y directivos), el
funcionamiento de las empresas y de las organizaciones no es posible.
La gestin de los recursos humanos y su insercin dentro de la organizacin
dependen en buena medida de la cultura que exista en la misma; esto es,
de los valores, costumbres e ideas que predominan en el seno de la entidad.
Como dicen Pereda y Berrocal, la cultura de la organizacin va a
determinar que las personas y, por tanto, la direccin de personal se
contemplen como un gasto dentro de la empresa; o que, por el contrario, se
consideren como un recurso. Si los trabajadores se consideran
exclusivamente como un gasto, las polticas en esta materia se dirigirn
esencialmente a la reduccin de costes salariales, sin tener en cuenta otros
factores.
Por el contrario, cuando el factor humano se estima como un recurso para la
empresa, primar la perspectiva del valor que aporten las personas a la
organizacin, y las retribuciones se fijarn en relacin con ste. Aunque a
primera vista pudiera resultar paradjico, la segunda perspectiva suele ser
ms rentable que la primera.

LA ORGANIZACIN FORMAL: LNEA Y STAFF

La organizacin es una actividad compleja que requiere tomar mltiples
decisiones y en la que influyen distintos factores, como las caractersticas
de la entidad (dimensin, actividad, distribucin geogrfica de centros de
trabajo...), las relaciones de poder (poder en pocas manos, poder
distribuido, etc.) o la cultura organizativa (valores, costumbres e ideas
predominantes). La conjuncin de estos factores da lugar a la estructura
organizativa formal, que se puede definir como el conjunto de niveles
jerrquicos, puestos, funciones, canales y medios de comunicacin
establecidos de forma oficial por quienes detentan el poder estratgico
dentro de una empresa o entidad. Este poder corresponde a la alta
direccin, encargada de establecer los grandes objetivos y lneas de
actuacin de la entidad (decisiones estratgicas).
Dentro de cualquier estructura organizativa se puede distinguir entre
unidades de lnea y unidades staff; ambos tipos estn formados por
departamentos o, en los supuestos ms sencillos, por individuos que ocupan
puestos de trabajo.
Las unidades de lnea son las que desarrollan la actividad tpica de la
entidad (la que constituye su objeto social); estn integradas dentro de la
organizacin y siguen el principio de unidad de mando, segn el cual cada
persona recibe rdenes de un solo jefe. Evidentemente, cada jefe manda y
controla a varias personas. El nmero de individuos que puede coordinar,
supervisar y controlar con eficacia un cargo directivo recibe el nombre de
amplitud gerencial o ngulo de direccin.
El staff est formado por personas o departamentos que no mandan
directamente sobre quienes forman la lnea, sino que les asesoran o apoyan
y, en todo caso, realizan funciones especializadas que se sustraen a los
departamentos de lnea.
El staff se basa en el principio de especializacin funcional y su actividad
pura consiste en el asesoramiento; sin embargo, en la prctica no existen
departamentos staff puros, pues, adems de asesorar, se les encomiendan
tareas especializadas que no realizan los departamentos de lnea, ocupados
en la actividad bsica de la empresa.
En conclusin podemos decir que crear la organizacin formal de una
empresa consiste en establecer los departamentos (lnea o staff),
determinar sus funciones, fijar canales y sistemas de comunicacin, as
como disear los organigramas que representen todo el conjunto.

2._ORGANIGRAMA DE MANTENIMIENTO: FUNCIONES, EFECTIVOS

La distribucin de la actividad de una compaa en base a proyectos y al
trabajo en equipo, deriva en la necesidad de cambiar su estructura
organizativa. Este hecho se vuelve primordial en aquellas organizaciones
con una estrategia basada en la innovacin, ya que cuanto ms reducidos
sean los niveles jerrquicos en mayor medida se facilitar y se obtendrn
resultados en innovacin (Cabello, Carmona y Valle, 2002: 9; Garca, 2009:
76).
Son, por lo tanto, las estructuras ms informales e integrales, las tambin
denominadas estructuras orgnicas, las ms adecuadas para impulsar la
innovacin. El principal motivo reside en que son las estructuras ms
flexibles, planas y menos jerarquizadas las que favorecen la comunicacin
en las empresas (Jimnez y Sanz, 2004: 29), las que facilitan su adaptacin
a los cambios externos y las que posibilitan distribuir el conocimiento en
toda la compaa (Burns y Stalker, 1994: 105-106). Adems, diversas
investigaciones apuntan que los resultados de las organizaciones que

cuentan con este tipo de estructuras se encuentran ms relacionados con la

creacin de conocimiento (Laursen, 2002: 143-144). De la misma forma, la
reduccin de las diferencias entre distintas categoras gracias al uso del
lenguaje, de la vestimenta y del espacio fsico, estimula la comunicacin
interna (Pfeffer, 1998: 89-90).
Uno de los aspectos ms crticos del mantenimiento es la gestin de los
recursos humanos. El nivel de adiestramiento, estado organizativo, clima
laboral y dems factores humanos adquiere una gran importancia ya que
determinar la eficiencia del servicio.
Funciones del personal:
En trminos generales podemos resumir las siguientes:
-

Asegurar la mxima disponibilidad de os equipos al menor costo

posible
Registrar el resultado de su actividad para mediante su anlisis,
permitir la mejora continua (mejora de la fiabilidad, de la
mantenibilidad, productividad, etc)

Nmero de efectivos:
Debe analizarse en cada caso particular. Depende mucho del tipo de
instalacin, pero sobre todo de la poltica de Mantenimiento establecida:
-

Tipo de produccin, distribucin de las instalaciones

Estado de los equipos, grado de automatizacin
Tipo de organizacin, formacin persona
Tipo de mantenimiento deseado
Disponibilidad de medios e instrumentos

O que impide plantear el problema cuantitativamente. La preparacin y

programacin de los trabajos es el nico instrumento que ayuda a definir os
recursos necesarios y las necesidades de personal ajeno o que lleva a unos
recursos humanos variables con la carga de trabajo.
Numero de supervisores:
El jefe debe manejar entre un mnimo de 8 y un mximo de 20 operarios,
influyendo en la asignacin los siguientes factores:
-

Tipo de especialidad (albailes hasta 20)

Nivel de formacin del personal
Tipos de trabajos (rutina/extraordinarios)
Distribucin geogrfica de los trabajos

La distribucin tiene un coste que es justo soportar en la medida que

permiten trabajos bien hechos. Un exceso seria despilfarro pero un defecto
tendra repercusiones an peores.
Funciones de lnea y staff:

Debe de establecerse, adems del personal de lnea a que nos hemos

referido antes (personal operativo ms supervisores) un personal de staff
que se ocupe de:
-

La preparacin de los trabajos

Confeccin de procedimientos de trabajo
Prever el suministro de materiales y repuestos de stock
Adjudicacin de trabajos a subcontratas
Establecer el tipo de mantenimiento ms adecuado

Ya que la presin del da a da impide ocuparse al personal de lnea de

objetivos distintos del inmediato de garantizar la produccin.

JEFE DE
MANTENIMIENTO

SUPERVISIO
N

STAF
F

PERSONAL
OPERATIVO
Para que esta organizacin funcione bien se deben respetar los siguientes
principios:
-

Separacin clara de cometidos de personal de lnea y de staff

Frecuente intercambio de informacin entre ambos
El persona de lnea es responsable tcnico y econmico de los
resultados
E persona de staff tiene una funcin de carcter consultivo

Las funciones habitualmente asignadas al staff son las siguientes:

-

Preparacin y programacin de trabajos

Informes tcnicos, estudios y mejoras

Con todo lo antes dicho se podra construir e siguiente organigrama tipo:

JEFE
DE
JEFE
JEFE
GESTION
TALE
TALLE
DE
R
R
JEFE
JEFE
TRABAJOS
MECA
CALDE
AYUDANT
OPER.
OPER.
DISEADO
EQUIP
EQUIP

JEFE DE
LOS
SERVICIO
S
JEFE
JEFE
TALER JEFETALLER
DE
ELECT
INSTRU
MANTENIMIEN
JEFE
JEFE
RICIST
MENTO
TO
OPER.
OPER.
EQUIP
EQUIP

ORGANISMO DE
STAFF

JEFE
OBR
A
JEFE
CIVIL
OPER.
EQUIP

GESTION DE
TRABAJOS DE
JEFE
JEFE
JEFE
MANTENIMIENT
AREA
AREA
AREA
JEFE DE
O
A
B
C
SERVICIO
JEFE
JEFE
JEFE
SERVICIO
ESTUDIOS
E
S
OPER.
OPER.
OPER.
OPERARI
EQUIP
EQUIP
INVESTIGACION
DEJEFE
DE EQUIP

Las funciones de jefe y supervisores son del tipo de gestin y requieren

capacidad directiva.
Las funciones del quipo operativo son del tipo tcnico-profesional requieren
capacidad tcnica.
Las funciones del staff son del tipo tcnico y administrativa y requieren
capacidad tcnica-administrativa en mayor grado y directiva en menor
grado.

2._ FORMACIN Y ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL

La formacin en las empresas innovadoras es un elemento clave. La
necesidad de que los trabajadores estn cualificados y en constante
aprendizaje y actualizacin de competencias, es igual de esencial que la
autonoma con la que cuenten para la resolucin de problemas y el apoyo
que reciban por parte de la organizacin para que tengan ms iniciativa
(Garca, 2008:180; Garca, 2009: 67).
La formacin en las empresas que basan su actividad laboral en una
estrategia de carcter innovador ha de ser constante y extensa a todos los

miembros de la organizacin. Dicha formacin puede desarrollarse tanto en

materias de carcter ms especfico o tecnolgico, como en aspectos ms
culturales o transversales como el fomento de la creatividad, el liderazgo y
la comunicacin.
Asimismo, la formacin puede ser interna o externa, siendo la interna la que
favorece en mayor medida la difusin del conocimiento, mientras que la
segunda posibilitar que las personas se actualicen en avances realizados
externamente. Respecto a la formacin interna, no se limita exclusivamente
a la realizacin de acciones formativas con formadores expertos que
componen la compaa. El aprendizaje tutelado por los compaeros que
cuentan con una mayor experiencia, es otro modo de formar a las personas
sin tener que recurrir al mercado externo (Bonache y Cabrera, 2004: 447).
La formacin es clave para mejorar la eficiencia del servicio, por las
siguientes razones:
-

Evolucin de las tecnologas

Tcnicas avanzadas de anlisis y diagnostico
Escaso conocimiento especfico del personal tcnico de nuevo ingreso

La formacin se materializa mediante cursos planeados y un programa

anual de formacin.
El adiestramiento o desarrollo de habilidades, por el contrario tiene fines
exclusivamente tcnicos y se consigue mediante:
-

Indicaciones diarias de supervisores o adiestramiento continuo

La influencia que realiza e operario experto sobre su ayudante a
travs del propio trabajo
Cursos peridicos en escuelas profesionales

En definitiva, mientras que el adiestramiento busca fines tcnico

exclusivamente, la formacin trata de provocar un cambio y concienciar
sobre la existencia de problemas.

3._ CLIMA LABORAL

3.1 RELACIONES LABORALES O INDUSTRIALES
El trmino relaciones laborales (tambin se utiliza relaciones industriales),
hace referencia al sistema en el que las empresas, los trabajadores y sus
representantes y, directa o indirectamente, la Administracin, interactan

con el fin de establecer las normas bsicas que rigen las relaciones de
trabajo. Asimismo, alude al campo de estudio dedicado al anlisis de dichas
relaciones. Su aparicin es consecuencia de la revolucin industrial, cuyos
excesos dieron lugar a la creacin de los sindicatos como medio de
representacin de los trabajadores y al desarrollo de las relaciones laborales
colectivas. Un sistema de relaciones laborales o industriales refleja la
interaccin entre los principales actores que lo componen: el Estado, la
empresa (empresas o asociaciones de empresas), los sindicatos y los
trabajadores (que pueden participar o no en los sindicatos y otras entidades
encargadas de su representacin). Los trminos relaciones laborales y
relaciones industriales se emplean asimismo en relacin con diversas
formas de participacin de los trabajadores; adems, pueden referirse a las
relaciones de empleo especficas establecidas entre una empresa y un
trabajador en virtud de un contrato de trabajo escrito o implcito, si bien
stas suelen denominarse relaciones de empleo. La variacin en la
utilizacin de los trminos es considerable, lo que refleja en parte la
evolucin de este campo de estudio en el tiempo y en el espacio.

El TPM (mantenimiento productivo total), crea un entorno que estimula el

compromiso de implicar al operario en la fiabilidad de la mquina.
Actualmente las reas que se encarga el manteni8miento, involucra tareas
como:

Evaluaciones de la instalacin, incluyendo aspectos de fiabilidad

Mantenibilidad y operabilidad
Modificaciones para eliminar problemas crnicos
Restauraciones para que la efectividad del equipo se mantenga
intacta durante todo su ciclo de vida

Objetivos del TPM:

-

Maximizar la efectividad y productividad de equipo

Crear un sentimiento de propiedad en los operarios a travs de la
formacin e implicacin
Promover la mejora continua a travs de actividades de pequeos
grupos que incluyen a personal de produccin, ingeniera y
mantenimiento

El TPM trata de eliminar las principales prdidas como son:

-

Tiempos de parada, ya sea programadas, por averas o por cambios

de utiles
Prdidas de produccin, ya sea por operaciones anormales
Perdidas por defectos de calidad en la produccin
Perdidas por reprocesamientos