D3D Un Enfoque Integral de La Dirección de Empresas

D3D: Un enfoque integral de la direccin de empresas
D3D
UN ENFOQUE INTEGRAL
DE LA DIRECCIN
DE EMPRESAS
III
D3D: Un enfoque integral de la direccin de empresas
MARCO ANTONIO ROBLEDO CAMACHO
D3D
UN ENFOQUE INTEGRAL
DE LA DIRECCIN
DE EMPRESAS
Marco Antonio Robledo Camacho, 2004

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Captulo 7
La sociedad espaola
A mi abuela, ejemplo de cuerpo indomable. A mi hermano, la mejor mente que conozco. A mis padres, a los que les
debo el alma.
VII
Ttulo captulo
NDICE
La sociedad espaola
Introduccin
Manifiesto D3D
XI
XVII
Captulo 1
Hacia una direccin integral de empresas:

en busca de Oz
1
Captulo 2
La ciencia de la direccin de empresas:

la razn de la sinrazn
45
Captulo 3
El arte de la direccin de empresas:

de la direccin como una de las Bellas Artes
107
Captulo 4
La tica de la direccin de empresas:

la empresa postconvencional
151
Captulo 5
Prometeo desencadenado
203
Captulo 6
Pensamiento integral: Teseo en el laberinto

IX
245
ndice
Captulo 7
Marketing 3D: las 4P en 3D
283
Captulo 8
La D3D en la prctica
Bibliografa
335
311
Ttulo captulo
INTRODUCCIN
El uno engendra al dos, el dos engendra al tres, el tres engen dra todas las cosas.
Lao-Tse.
Entre Tom Peters y No Logo

Es posible combinar la vehemencia anticorporativa del No
Logo de Naomi Klein con el incondicional panegrico del modelo capitalista de empresa que encontramos en los libros de
Tom Peters?
La presente obra hace suya la mxima aristotlica de que
la virtud se encuentra en el trmino medio. Por ello, denuncia las limitaciones del modelo empresarial actual, reivindicando al mismo tiempo sus virtudes y proponiendo nuevos
caminos que contribuyan a hacer de las empresas un modelo de eficiencia y rentabilidad, pero tambin de integridad y
compromiso con las personas y con la sociedad en general.
D3D: de la Nueva Economa

a la Nueva Empresa
El mito de la Nueva Economa se ha derrumbado. Al
final result no ser tan nueva ni tan econmica. Las perspectivas de resultados econmicos ilimitados se desvanecieron
XI
Introduccin
con el estallido de la burbuja tecnolgica. Los valores y el

modelo empresarial que representaban las empresas punto com
resultaron no ser tan distintos a los convencionales. Cierto es
que estas empresas entronizaron a una nueva clase empresarial de jvenes brillantes por cuyo talento competan las
empresas como si de estrellas del ftbol se trataran, pero el
modelo de la Nueva Economa es decididamente discriminatorio: junto a la lite de trabajadores del conocimiento que
trabajan en las plantas nobles y que ganan fortunas, gozan de
extraordinaria libertad y tienen su brillante futuro asegurado conviven los empleados de base que moran en los subsuelos de la compaa, realizando trabajos tan poco excitantes como hacer paquetes, sometidos a una frrea disciplina,
salarios reducidos y contratos basura.
Ms que una Nueva Economa, lo que realmente necesitamos es una Nueva Empresa. El propsito de esta obra es
presentar ese nuevo modelo de empresa. Un modelo empresarial humanista, pluralista, postconvencional e integral
que contribuya a desarrollar todo el potencial de las personas que trabajan en su seno.
En el futuro, las empresas que triunfen no sern aquellas
que obtengan la certificacin ISO 9000 o que adopten la
ltima moda en management sino las que, entre otras cosas,
consigan involucrar en cuerpo y alma a todos y cada uno de
sus integrantes.
La teora que presento la he denominado D3D, o Direccini1 Tridimensional. Es un intento de desarrollar una teora integral de direccin de empresas. Una teora que pretende avanzar hacia un nuevo modelo de empresa que supere las limitaciones del paradigma empresarial convencional e
imperante.
1nQuisiera
aclarar que, por su aceptacin popular, he optado por utilizar

el trmino direccin de empresas frente a otros sinnimos como administracin de empresas, o management, pese a que, en puridad, la Direccin es una
funcin concreta del proceso administrativo dedicado al liderazgo y motivacin del grupo humano.
XII
Introduccin
Se trata de una teora que, en sentido figurado, utiliza

como herramienta fundamental el caleidoscopio ms que el
microscopio, tratando de sacar sentido de la multiplicidad
de aproximaciones que desde campos heterogneos se han
acercado al estudio de la empresa.
Debo advertir al lector que, si algn mrito tiene este
libro no solo es atribuible a mi persona, pues, parafraseando
a Bacon, he podido conseguir una perspectiva privilegiada
encaramndome en los hombros de gigantes. Las aportaciones de grandes pensadores como Aristteles, Kant, Hegel,
Nietzsche o Ken Wilberi2 a la sabidura universal, han constituido el punto de partida innegable y la referencia constante de
mi modesto intento de desarrollar un modelo integral de direccin de empresas.
Otra moda del management,

otro gur iluminado?
Ms de uno, cuando haya ledo el ttulo de este libro en
una librera o en un catlogo, habr fruncido el ceo con suspicacia, y formulndose la pregunta que titula este epgrafe.
Y con razn, dado el continuo bombardeo al que nos vemos
sometidos, de nuevas tcnicas, sistemas y modelos que se
presentan como soluciones definitivas y casi mgicas para
mejorar la competitividad empresarial. La lista es casi interminable, agudizndose la confusin con la omnipresencia de
los acrnimos (BPR, JIT, CIM, CRM, SPC, CC, DPO,
MBWA, B2B, TQM, son solo algunos ejemplos al uso) que,
a menudo, no solo abrevian la expresin sino las ideas.
Pese a aadir otro acrnimo a la lista, no hay nada que
est ms lejos de mi intencin que entrar en ese oportunista
2
nKen Wilber no solo es uno de los ms importantes filsofos de la actualidad, sino el que probablemente ms ha hecho por desarrollar una teora integral contempornea (lo que el llama TOE o Theory of Everything). La huella de
su pensamiento en esta obra es ms que patente.
XIII
Introduccin
juego. El espritu de la D3D es antittico a la presentacin

de verdades reveladas y absolutas y modas perecederas. Ms
bien se trata de desarrollar el espritu crtico de los directivos para cuestionar cada idea y aprender a separar el grano
de la paja. Es hora de acabar con tantos charlatanes de feria
y buhoneros de ideas sin sustancia, palabras mgicas y viejos sistemas reempaquetados. Es necesaria una revolucin
de la sensatez que destierre de una vez por todas al dogmatismo, las frmulas milagrosas y las ideas simplistas y reduccionistas.
La D3D pretende analizar con rigor el inmenso caudal
de conocimientos acumulados en materia de Direccin de
Empresas, para poder ofrecer una depuracin integradora
que revele aquellos conceptos fundamentales y permanentes
sobre la cual consolidar avances realmente valiosos y aportar
una teora slida y eclctica, no apta para pasajeros en trnsito, fashion victims o adictos a la seccin de autoayuda de las
libreras.
Empresas postconvencionales
para lderes postconvencionales
El modelo de empresa postconvencional que propugna la
D3D combina la bsqueda de resultados empresariales con
un enfoque humanista y de responsabilidad social. Este
necesita de lderes postconvencionales que sean conscientes
de las limitaciones del arquetipo actual de empresa y con
voluntad de superarlo. Los lderes de la D3D deben ser pensadores integrales que combinen la lgica con intuicin, la
razn con la emocin, y la moralidad con el pragmatismo.
Borges cre el Libro de Arena, porque ni el libro ni la
arena tienen principio ni fin. Hay libros que nos embarcan
en un viaje inicitico que nos transforma. Espero que el final
de este libro marque el comienzo de algo en la vida de sus
lectores. El viaje que le propongo toma, como el ltimo
libro de Snchez Drag, el sendero de la mano izquierda,
XIV
Introduccin
un camino heterodoxo y nada convencional, que trata de

poner en solfa y superar algunos de los valores y teoras ms
firmemente establecidos de direccin de empresas. As como
los personajes de El mago de Oz emprenden un catrtico viaje
para superar sus limitaciones personales y convertirse en individuos integrales, la D3D, en su vertiente personal, supone un camino que ayuda a presentes y futuros profesionales
del mundo de los negocios a realizar su autntico potencial
y a convertirse en verdaderos lderes postconvencionales.
Sea parte de la solucin, y no del problema. Tome la
senda pavimentada con adoquines amarillos, la de la izquierda, y no se salga de ella, con suerte y voluntad nos encontraremos ms all del arco iris.
XV
Ttulo captulo
MANIFIESTO D3D
La sociedad espaola
Nuestro mundo crece conceptualmente a una velocidad
vertiginosa. La utopa es un lugar cada vez ms concreto,
estallando en formas cada vez ms quimricas. Hermes, el
mensajero de los dioses y Dios del Comercio, viaja por redes
informticas a lo largo y ancho de Internet, el recin descubierto Sexto Continente sin fronteras. Chistes en Madrid provocan risas en Japn y sofisticados sistemas de comunicacin
llevan la oficina a cada persona. La biologa molecular crea
semillas resistentes a las heladas, hace rplicas de ovejas ms
perfectas que el original y amenaza de muerte a enfermedades
como el Alzheimer y la diabetes.
Pero al mismo tiempo la distopa extiende su oscuro manto sobre nosotros. Los Jinetes del Apocalipsis campan a sus
anchas por este mundo globalizado donde los derechos humanos son un privilegio y la abundancia de unos se consigue a costa del sufrimiento de otros. Los petroleros vomitan su oscuro
veneno sobre nuestras costas; nacen nios mutantes como consecuencia de los residuos txicos de empresas sin conciencia; las
multinacionales fabrican sus productos en talleres de sudor
dignos de los oscuros tiempos de Dickens; y strapas y sherifs
vidos de poder nos someten a un estado de amenaza continua,
tomando el nombre de sus respectivos dioses en vano.
Qu mundo tan contradictorio este, con ordenadores
cada vez ms inteligentes y personas cada vez menos sabias.
Nos encontramos en un punto de inflexin en que podemos aspirar a un mundo de ensueo o sumergirnos en la peor
XVII
Manifiesto D3D
de las pesadillas. De ah que este manifiesto pretenda ser una

invitacin a soar.
Soar con empresas que integren la bsqueda legtima de
beneficios con el servicio a la sociedad.
Soar con organizaciones que consideren a las personas
no como medios sino como fines en s mismos.
Soar con empresas que persigan el perfeccionamiento
del espritu humano y alienten a sus empleados a alcanzar las
cotas ms altas de realizacin.
Soar con lderes visionarios y responsables, que conduzcan a sus organizaciones a cotas insospechadas de prosperidad y excelencia.
Soar con trabajos con sentido que contribuyan al desarrollo integral de las personas que los realicen.
Soar con magos de los negocios que conjuren con sus
varitas mgicas artculos o servicios innovadores para mejorar el bienestar de sus encantados clientes.
Soar con empresas que no se crean instrumentos pasivos de
las fuerzas del mercado sino agentes activos de cambio social.
Soar con que a las personas se les valore por lo que son y
no por lo que tienen.
Sueo con un mundo de sueos hechos realidad, un lugar
donde la utopa ha desterrado a la distopa, y lo hago sabiendo que mis sueos pueden ser realidad, en un mundo integral y en equilibrio.
Si el futuro es donde vamos a pasar el resto de nuestras
vidas, necesitamos una visin positiva para dar propsito y
rumbo firme al presente. Y eso, precisamente, quiere aportar
la D3D o direccin tridimensional: una visin que prepare a
nuestras empresas para los retos del futuro y les ayude a
superar sus limitaciones actuales.
Nuestro desafo, como profesionales y personas, es convertirnos en arquitectos de nuestro propio maana definiendo nuestro destino con la fuerza de nuestros planteamientos
del presente.
XVIII
Ttulo captulo
Captulo 1
Hacia una direccin integral

de empresas: en busca de Oz
La reduccin de todo el conocimiento a modos monolgicos cons tituye el desastre de la modernidad.
Ken Wilber.
1.1.NEl gran rompecabezas

Contables, auditores y cofrades de la ISO 9000 deberan
tener a Aristteles de patrn (o a su aclito Toms de Aquino, si prefieren a un santo por patrn). Y es que Aristteles
fue el Gran Categorizador. Influenciado por Demcrito y los
atomistas concibi el mundo como un compuesto de distintas partes independientes. Armado de escalpelo, paciencia e
innumerables archivadores A-Z, fue el primero que se atrevi
con la ingente tarea de ordenar y clasificar la existencia.
S que est feo sealar con el dedo, pero si hoy consideramos la empresa como una realidad multidisciplinar es a causa
de Aristteles. Administracin de Empresas, Economa, Psicologa, Sociologa, Matemticas, Derecho, Contabilidad,
Antropologa, Ingeniera o Informtica, son solo algunas de
las disciplinas desde las que se puede afrontar el estudio
de una realidad tan compleja como la empresarial. As, actos
cotidianos de una organizacin como las operaciones de compraventa son objeto de inters para disciplinas como el Dere1
D3D. Un enfoque integral de la direccin de empresas
cho, la Economa, la Sociologa, la Psicologa, la Antropologa, la Contabilidad o la Administracin de Empresas. La

incursin en la empresa de profesionales de disciplinas tan
variadas es ya una realidad innegable. Bajando otro escaln
nos encontramos con otra plyade de reas temticas: Finanzas, Produccin, Marketing, Recursos Humanos, Tecnologa,
Organizacin, etc. Y cada una de estas disciplinas se subdivide en escuelas, que regularmente presentan sus propias
teoras al anhelado premio de paradigma dominante. Sus
diferencias no provienen de errores en sus mtodos o concepciones, sino de modos diversos de ver el mundo organizativo.
La especializacin marcha unida al proceso continuo de
perfeccionamiento del conocimiento al desgajar los fenmenos complejos en sus componentes esenciales, simples y
homogneos. Gracias a ella, las ciencias empresariales han
podido profundizar en su anlisis al abordarlo desde diferentes perspectivas y mtodos.
Pero las disciplinas tambin pueden ser mentalmente
sofocantes. De tanto trocear corremos el riesgo de llegar a un
punto en que no seamos capaces de recomponer el rompecabezas original. Y es que, a veces, los rboles no nos dejan ver
el bosque, delimitar implica limitar y separar puede suponer
excluir. Lo paradjico es que cada vez sabemos ms de menos cosas,
y que cada vez tenemos ms conocimientos pero menos sabidura en
cuanto al significado de lo que conocemos.
Efectivamente, la especializacin tiene su reverso oscuro.
La departamentalizacin en el estudio de la realidad empresarial conduce frecuentemente a que queden por explorar o
insuficientemente exploradas las fronteras o zonas grises. Los
procesos empresariales no siempre pueden cortarse o parcelarse en las arbitrarias categoras que constituyen la estructura de las ciencias. Hay un sinfn de problemas importantes
probablemente, los ms importantes que se hayan a
caballo entre diversas disciplinas, o en tierra de nadie. Y
cuando algo es difcil de controlar o de entender, es muy tentador
relegarlo. Esta ha sido una prctica empresarial muy comn
2
Hacia una direccin integral de empresas...
que ha dejado en el olvido a aspectos fundamentales de las

organizaciones (el espritu, las emociones o la tica, por
poner algunos ejemplos en los que profundizaremos). Como
ilustracin tenemos al ornitorrinco, ese extrao animal que
pone huevos como los reptiles y amamanta a sus cras como
los mamferos. Cuando los zologos del siglo XVIII lo descubrieron, lo tildaron de enigma de la naturaleza y animal
imposible. Los ornitorrincos deben encontrar muy divertido
haber sido considerados una paradoja, cuando son mucho
ms antiguos que el hombre. Evidentemente, el problema no
es suyo sino de las categoras imperfectas de los zologos.
Un segundo efecto negativo es la dificultad para el intercambio de informacin, derivada del enclaustramiento de los
individuos en sus respectivas disciplinas y la ausencia de un
lenguaje comn, que les relega a un estado de incomunicacin con otras reas. Todo lo que es ajeno a nuestro grupo lo
miramos con recelo, pues no encaja en nuestros esquemas
mentales. Lo que dicen los antroplogos no me interesa, por
que yo soy economista. Es una tendencia muy nociva para el
estudio de la empresa que ignora o desprecia los vnculos
entre las diferentes ciencias, escuelas o teoras.
Todo esto no es ms que el resultado de nuestra estructura
cerebral, que tiende a dividir la realidad en antinomias. Nuestro
lbulo parietal inferior es dualista por naturaleza y analiza el
mundo dividindolo en contrarios. Hombre y mujer, prdida
y ganancia, concentracin y diversificacin, superior y subordinado, conforme y no conforme, son quimeras cerebrales
resultado de esta lgica binaria en blanco y negro que contrapone conceptos gratuitamente.
Consecuencia de este pensamiento bipolar, especialmente dominante en Occidente, es la dualizacin de las ideologas, y en trminos de Herclito, la lucha de los contrarios.
Esta lgica implica que el que no est conmigo est contra
m (Bush y sus aclitos son claros exponentes de esta tendencia), que el que no comparta mi visin de las cosas tiene que
estar equivocado (nuestro tan supuestamente superior sistema democrtico parlamentario parte de esta premisa funda3
mental) y se convierte en el contrario, en el enemigo. Los

economistas contra los psiclogos, los de management contra los economistas, los de marketing contra los de finanzas.
Todos contra todos: nadie gana, todos pierden.
Nuestro vano intento de comprender la Totalidad nos lleva a clasificarla y separarla. Esta es la fuente de la mayora de
nuestros males: guerras, racismo, nacionalismos, etc., todos
ellos proceden de reparar en las diferencias en lugar de en las
similitudes. Si conseguimos aceptar que todos somos Uno y
que nuestra esencia es la misma habremos dado un importante salto cuntico.
Recientemente, los creativos responsables de la campaa de
lanzamiento del nuevo Nissan Micra Hablas Micra?, rompen con las reglas de los contrarios, al presentar un vehculo
aguro (gil y, sin embargo, seguro), motro (moderno y, a la vez,
retro) y diseado con simplologa (apcope de simplicidad y
tecnologa). Tambin, en el campo del liderazgo estn apareciendo paradjicas teoras como la del liderazgo sirviente, que
hace del lder un servidor de sus subordinados.
Tomando ese uso del apcope como inspiracin, podemos
decir que las organizaciones D3D (y sus lderes) deberan
apostar por el alqumico matrimonio entre opuestos y vivir
en la paradoja de ser:
Estabiantes (estables y cambiantes).

Ordenticas (ordenadas y caticas).
Tecnohumanistas (tecnocrticas y humanistas).
Raciemocionales (racionales y emocionales).
Logitivas (lgicas e intuitivas).
Idemticas (idealistas y pragmticas).
Solitables (solidarias y rentables).
Sin embargo, el lugar comn de la prctica empresarial,

en aras del principio de funcionalidad y especializacin (Taylor no fue ms que un devoto seguidor de Aristteles) ha
dividido las empresas en sus funciones esenciales: marketing,
finanzas, produccin, etc. La divisin del trabajo y especiali4
zacin de tareas que dicha divisin conlleva tiene su reflejo

no solo a nivel horizontal, sino a nivel vertical. En La Rep blica, Platn divida la ciudad en tres corrientes principales
de fuerza: las fuerzas generadoras (artesanos y campesinos),
las fuerzas emocionales y vitales (los guerreros) y las fuerzas
intelectuales-espirituales (los reyes-filsofos). De igual manera, las organizaciones han dividido el poder y la responsabilidad en tres niveles: el personal de base (generador u operativo), la directiva media (controladora) y la alta direccin
(pice estratgico intelectual-espiritual).
Las razones de estas divisiones son claras: la complejidad
de la empresa y su entorno hacen necesarias la divisin del
trabajo y las responsabilidades, la departamentalizacin, la
jerarquizacin y la especializacin. Las ventajas son evidentes. Los peligros tambin: problemas de comunicacin, de
poder, de coordinacin, de hiperespecializacin e incluso
de equilibrio organizativo. Una de las patologas organizativas ms comunes es la departamentitis que presenta como
principal sntoma la existencia de barreras entre los distintos
departamentos. Por ejemplo, consideremos dos de los subsistemas empresariales: el de produccin y el financiero. Si la
empresa se vuelca en obtener una produccin de la mxima
calidad, probablemente la empresa pierda dinero (si mantiene sus precios) o mercado (si los aumenta). Si la empresa se
vuelca en la optimizacin del subsistema financiero, probablemente la calidad se resienta y la empresa pierda mercado
(si mantiene sus precios) o dinero (si los reduce). La optimizacin del sistema implica encontrar el mix de calidad y
coste que maximice la rentabilidad. El problema es que tanto
el departamento de produccin como el de finanzas estn
comprometidos con su meta particular y pierden de vista el
objetivo global del sistema.
En algunos casos, las barreras interdepartamentales se
erigen porque los directivos estn ms preocupados de crear
reinos de taifas que de fomentar la cooperacin con otros
departamentos. Las conductas incriminatorias o elusivas que
culpan a otros departamentos por los problemas de la empre5
sa y de los clientes se convierten en habituales (Este no es mi

trabajo, Es culpa de logstica, No vaya a recepcin, no
sirven para nada, Lamento el retraso, los de administracin
siempre se equivocan son algunas de las expresiones que
evidencian esta enfermedad).
Las barreras tambin aparecen cuando hay un excesivo
nfasis por el xito del propio departamento. En este caso, el
problema no es de rivalidades internas, sino de falta de comunicacin y colaboracin entre departamentos que dan
lugar a una especie de visin de tnel que impide conocer lo
que pasa fuera del propio departamento, considerado por sus
integrantes como el ombligo de la empresa.
Kenosuke Matsushitai1, fundador de la corporacin japonesa del mismo nombre, adverta a empresarios norteamericanos de que los principios tayloristas de especializacin y
funcionalidad predominantes en las empresas occidentales
desde los tiempos de Henry Ford, pueden haber sido tiles
durante muchos aos pero las mismas caractersticas que origen de su xito los vuelven contraproducentes en una economa basada en los servicios y del conocimiento:
Japn ganar la guerra de la produccin. Ustedes no
pueden hacer nada al respecto, porque su fracaso deriva de
una enfermedad interna. Sus compaas estn basadas en
los principios Taylor. Peor an, sus cabezas mismas estn
taylorizadas. Ustedes creen firmemente que administrar
significa poner a los ejecutivos por un lado y a los trabajadores por el otro. De un lado los que dirigen y del otro los
que obedecen (...).Esto no funciona en la nueva economa.
Nosotros ganaremos y ustedes perdern, porque no son
capaces de librar a sus mentes del taylorismo absoluto que
Japn nunca ha tenido.
La propia ciencia ha demostrado que los modelos atomistas no son los ms adecuados para explicar la realidad. La
1
nCitado por Kofman (2001: 273).

6
Nueva Ciencia surgida en el siglo XX (relatividad, fsica

cuntica, teora del caos y ciencia de la complejidad, fundamentalmente) es holstica. Como relata Zohar en su imprescindible Rewiring the Corporate Brain (1997) el paradigma
cientfico actual rechaza que el mundo consista en partes
independientes aisladas y apuesta por una realidad formada
por sistemas intrnsecamente relacionados. Las empresas deben adaptarse a un mundo globalizado en el que si se acatarra Brasil estornuda Europa.
Conscientes de ello, muchos autores y un nmero creciente de empresas apuestan por una concepcin sistmica de
las organizaciones, por nuevas estructuras organizativas basadas en los procesos, por la delegacin, el empowerment, el enriquecimiento del trabajo, los equipos autogestionarios, etc.
Es el desmantelamiento del sistema taylorista, basado en la
fragmentacin y en no decirle a la mano izquierda lo que
hace la derecha. Nobles intentos para lograr adquirir una
visin globalizadora de la empresa y sus procesos, que por
ahora solo han logrado unir unas pocas piezas de ese gran
rompecabezas.
1.2.NOficial de todo y maestro de nada

Desde pequeo he mostrado un enorme inters por las
cosas ms dispares: el arte, los deportes, las ciencias, la filosofa... Todo me interesaba como consecuencia de mi curiosidad innata y mis ansias de conocimiento. Mi madre, inquieta ante tanto eclecticismo, me adverta recurriendo a los casi
siempre buenos consejos de la sabidura popular: T sers
oficial de todo y maestro de nada, Quien mucho abarca
poco aprieta. Continuos toques de atencin que pretendan
encauzarme por la recta senda de la especializacin. En parte
le hice caso, en parte no. Me di cuenta de que era difcil ser
Leonardo en el siglo XXI, pero segua pensando que no era
malo querer abarcar mucho aunque apretara menos. Y creo
que hice bien. En los tiempos que corren en que todo est tan
7
fragmentado lo que hace falta es tratar de volver a pegar las

piezas.
La fragmentacin, la compartimentacin y el individualismo son la causa de un buen nmero de nuestros males.
Tendemos a concentrar la atencin en las partes de un proceso general y descuidamos el conjunto. Nos centramos en
nuestra carrera profesional hipotecando nuestra vida personal. Tomamos una decisin concentrndonos en sus efectos
inmediatos o parciales olvidando la vieja mxima africana
que nos advierte que todo est interconectado y que nunca
llueve en una sola casa.
En el terreno organizativo se me antoja urgente escapar
de ese estado de divisin perpetua y volver a recomponer esa
totalidad que es la empresa mediante una teora integral.
Reconforta saber que Ortega (1977: 45-46) me da la razn:
Es preciso estar alerta y salir del propio oficio: otear bien el
paisaje de la vida que es siempre total. La facultad suprema
para vivir no la da ningn oficio ni ninguna ciencia: es la
sinopsis de todos los oficios y todas las ciencias.
Toda visin parcial es errnea si es excluyente, pero puede tener un componente de verdad que no podemos dejar
escapar. Por ello necesitamos visiones integrales y pluralistas
que incluyan y trasciendan a las visiones parciales y monistas. Solo una teora integral, basada en el pluralismo epistemolgico, ser capaz de captar las relaciones entre los
diversos saberes, de superar el provincianismo de las especialidades y de formular un marco terico capaz de doblegar las
limitaciones de cada esfera de conocimiento. La interdisciplinariedad es la clave de la adecuada comprensin de la
fenomenologa empresarial
El Udana, un escrito hind cannico nos relata cmo un
maharaj mand reunir a todos los ciegos que haba en
Sabathi y los dispuso ante un elefante para que contasen, al ir
tocando al elefante, qu perciban. Unos dijeron, tras tocar la
cabeza: Un elefante se parece a un cacharro; los que tocaron
la oreja, aseguraron: Se parece a un cesto de aventar; los
que tocaron el colmillo: Es como una reja de arado; los que
8
palparon el cuerpo: Es un granero. Y as, convencidos de

sus percepciones, comenzaron a pelearse entre ellos. La moraleja es que toda visin parcial entraa ms desconocimiento
que conocimiento, solo la visin integral nos acerca a la verdad de las cosas.
1.3.NLas dimensiones de la experiencia

1.3.Nhumana
Para construir nuestra teora integral se necesitan unos
buenos cimientos. Debemos comenzar por determinar en
primer lugar las dimensiones fundamentales de la direccin
de empresas para que, una vez conocidas podamos analizarlas
e integrarlas.
Los filsofos y pensadores de todos los tiempos han tratado de determinar las dimensiones universales y bsicas de la
experiencia humana, desde Sri Aurobindo a Santo Toms de
Aquino, de Guillermo de Ockham a Kant, de Comte a Ken
Wilber. La lista sera interminable, e incluso resultara demasiado extenso explicar, teniendo en cuenta el objetivo de
esta obra, las teoras ms notables en ese intento de destilar
las dimensiones bsicas de la realidadi2.
Su anlisis revela como la mayora coincide, con matices,
en tres dimensiones fundamentales, que dan lugar por integracin a una cuarta (vase Tabla 1.1. para un anlisis comparativo):
Dimensin cientfica.
Dimensin artstica.
Dimensin tica.
nKen Wilber realiza una excelente revisin de estas teoras en A theory of

everything (2000b).
9
10
11
Ciencia, arte y tica, tres dimensiones que se relacionan

directamente con tres modos de conciencia cientfico,
esttico y moral y con tres tipos de conocimiento: el
cientfico (que puede ser emprico o racional, segn proceda de los sentidos, como en el caso de la fsica, o de la razn,
como en el caso de las matemticas), el esttico (derivado de
la intuicin y de la emocin) y el tico (derivado de la
moral).
Cada una de las dimensiones posee un lenguaje propio.
La dimensin artstica se expresa en primera persona del singular (yo), y es, en consecuencia, subjetiva. La dimensin
cientfica es objetiva y habla en tercera persona del singular.
Y la dimensin tica pertenece a la primera persona del plural, la del nosotros y es, por ende, colectiva.
La integracin de estas tres dimensiones da lugar a una
cuarta, la espiritual, llamada unidad por Aristteles, que
conduce directamente a la sabidura.
Lo emprico-intelectual, lo esttico-emocional, lo moral
y lo espiritual: ciencia, arte, tica y espritu. Estos son los
elementos que estructuran la vida humana y, por ello, son
fundamentales para la felicidad personal en el trabajo y la
excelencia empresarial sostenible. A menudo, y en nuestro
detrimento, las olvidamos en el mundo de los negocios. Por
tanto, es absolutamente necesario extrapolar estas dimensiones a la empresa. Al hacerlo, obtenemos tres dimensiones
bsicas de la direccin de empresas:
La ciencia de la direccin de empresas , que busca la
comprensin de la empresa desde un punto de vista
cientfico-tcnico, y el control de la misma a travs de
medidas objetivas de rendimiento, productividad, calidad, etc., con el objetivo de crear valor.
El arte de la direccin de empr esas , que pretende
crear un espacio de expresin para las personas, y
lograr el desarrollo y el progreso de la empresa mediante la creatividad, la emocin, la belleza y el aprendizaje.
12
La tica de la direccin de empresas , que intenta

que la empresa se rija por unos principios ticos determinados, para la consecucin del bien comn.
Como dijimos, un enfoque integral debe incluirlas a todas. Por ello necesitamos de una cuarta dimensin espiritual
que integre las tres anteriores en una unidad esencial. A esta
dimensin la llamo D3D o direccin tridimensional.
Estas cuatro dimensiones son claves para redescubrir la
satisfaccin personal en el trabajo, reinventar el espritu
corporativo y alcanzar la excelencia corporativa sostenible.
La propuesta de la D3D es desarrollar una teora integral,
que concibe a la empresa como una realidad tridimensional y unificada. No se trata de que la dimensin cientfica
sea superior a la tica o la artstica, sino que todas son
ingredientes cruciales de una buena direccin de empresas
y representan una realidad fenomenolgica igualmente
importante. La ciencia (las teoras, las tcnicas, los sistemas, los modelos) es necesaria para saber qu, el arte para
saber cmo y la tica para saber porqu. La empresa 3D tiene
una ontologa mucho ms sofisticada y compleja que la
empresa tradicional. Si en esta ltima los componentes
fundamentales de la realidad se reducen a unidades econmicas y a mediciones tecnoeconmicas, la empresa 3D
incorpora a su modelo de realidad cuestiones psicolgicas, sociales, estticas, creativas, emocionales y ticas entre
otras.
En la tradicin simbolista, el tres es el nmero de la sntesis espiritual y el ternario es el nmero de la idea. El cuatro representa la totalidad mnima y organizacin racional de
las realizaciones tangibles, y el cuaternario es el nmero de la
realizacin de la idea. Por ello he elegido para representar
grfica y simblicamente a la D3D, al cuaternario accionado
por el ternario (Figura 1.1). La esfera es la totalidad y la perfeccin, y es exterior al tringulo para resumir con la idea de
movimiento las contradicciones y diversidades de los ngulos y los lados.
13
CIENCIA
D3D
ARTE
TICA
Figura 1.1. NLa D3D representada simblicamente como cuaternario

accionado por el ternario.
Desgraciadamente, el tringulo de la D3D no suele ser

un tringulo precisamente armnico, ni equiltero, pues las
empresas estn absolutamente dominadas por una visin
cientfica de su prctica, generando unos problemas que hay
que afrontar cuanto antes.
Es importante entender que cada dimensin se rige por
sus propias reglas. Los modos de pensamiento y las tcnicas a
utilizar para potenciar nuestra dimensin artstica son totalmente distintos que los de la dimensin cientfica o los de la
dimensin moral. Por ejemplo, es imposible ser creativo utilizando las herramientas de la lgica. Querer explicar con el
ojo de la ciencia aspectos de otros mbitos como el compromiso, la responsabilidad, el placer, el orgullo por el trabajo
bien hecho, la creatividad, etc., es lo que en trminos filosficos se denomina un error de categora. En la pelcula Contact,
de Robert Zemeckis, basada en la novela del famoso astrnomo
Carl Sagan, la escptica cientfica interpretada por Jodie Foster afirma que para creer en Dios necesitara de pruebas
empricas de su existencia. El telogo y asesor espiritual de la
Casa Blanca que encarna Matthew McConaughey, para argumentarle que las cosas del espritu no pueden verse con el ojo
14
de la razn, recurre al famoso argumento de Kant segn el

cual la ciencia no puede probar la existencia de Dios porque
Dios no es un objeto emprico, y le pregunta si quera a su
difunto padre. Ella le contesta que muchsimo, y l le replica: Prubalo. Cmo demostrar empricamente el amor
paterno-filial?, por lo que gastamos en su regalo de cumpleaos? Anlogamente, la neurociencia pone de manifiesto
que el cerebro funciona de forma distinta en estados ordinarios o en estados alterados de conciencia, pero no puede
explicar si la alteracin del lbulo temporal es debida a que
hemos conseguido la unin con Dios, Brahma o Atman, si es
a causa de una aparicin mariana, por la ingestin de enteognicos, o porque padecemos esquizofrenia. La ciencia manifiesta lo que es, y no puede ir ms all.
En economa y empresa encontramos numerosos errores
de categora. Por ejemplo, los economistas, en su vano intento de reducir el mundo a unas pocas reglas predecibles,
inventaron el principio de la racionalidad econmica, o simplemente, el principio econmico, que tiene como objetivo
obtener el mximo rendimiento con un mnimo de medios.
Basta con echar un vistazo a la Bolsa, para darnos cuenta de
lo utpico que es. Los inversores burstiles se parecen ms a
una pandilla de adolescentes de hormonas descontroladas,
enamorndose y desenamorndose caprichosamente, hoy de
unos valores y maana de otros, que a sujetos econmicos
racionalesi5. Y es que los hombres no somos mquinas. Para
analizar una mquina excavadora nos basta una perspectiva
cientfica, pero una persona incorpora otros aspectos: percepciones, sentimientos, emociones, creencias, valores, etc. Kofman (2001a: 28) escribe tajantemente: La paradoja de la
racionalidad individual y la irracionalidad sistmica es una
de las fuentes principales de despilfarro en las organizaciones. Ya lo dice la famosa frase: Existen engaos, falsedades,
pequeas mentiras, grandes mentiras y estadsticas.
5
nPor mucho que lo traten de arreglar con los nuevos supuestos de racionalidad limitada y con el fcil comodn de las limitaciones.
15
Otro ejemplo: existe una rama de la economa, denominada economa medioambiental, cuyo propsito es la valoracin econmica del medioambiente. Su mera existencia es
un signo de nuestro desatino cuantificador. Es preocupante
que para convencer a los que tienen los medios necesarios
para proteger nuestro entorno haya que traducir su valor en
una cifra econmica. Por otra parte, sin poner en duda su
utilidad prcticai6, su propsito se me antoja quimrico
(cul es el valor econmico de una puesta de sol en el Cabo
de Formentor?).
1.4.NLa diferenciacin de las dimensiones

1.4.Ny el imperialismo cientfico
Ciencia, arte y tica: este es el triunvirato que rige la
experiencia humana. Estas tres dimensiones no deben estar
separadas, sino que son distintos puntos de un mismo sistema, diferentes paradas de un camino comn, la D3D. Integrarlos es acceder a los mltiples niveles de interaccin en la
empresa.
Cada una de estas partes constituyentes se expresa mediante distintas esferas de valor (utilizando la terminologa
de Weber). Estas tres esferas se refieren a los reinos del yo,
nosotros y ello, respectivamente, y genera un tipo de valores
determinado. El arte se refiere al reino expresivo o esttico,
un reino subjetivo descrito en primera persona (yo) que genera valores de tipo creativo-emocional. La tica se refiere al
reino tico/normativo, descrito en segunda persona del plural (nosotros) y de naturaleza intersubjetiva y que engendra
valores ticos. La ciencia se refiere al reino exterior/emprico,
el reino objetivo descrito en tercera persona y que da lugar a
6
nPor sorprendente que parezca, el expolio de recursos naturales se computa como incremento en el PIB, pese a que a la larga signifique la ruina del pas
o regin. La economa ambiental trata de poner un poco de sentido ante tamaos despropsitos.
16
valores de competencia (de naturaleza tecnoeconmica en las

organizaciones).
Como brillantemente explica Wilber en su imprescindible The marriage of sense and soul (1998: 11-14) en culturas
premodernas las esferas del arte, la ciencia y la moral no se
diferenciaban. Para los sacerdotes egipcios, la medicina, la
msica y la teologa eran una misma cosa. Dicha creencia
perdura hasta el Renacimiento, periodo histrico en el que a
un enfermo se le podan recetar adems de hierbas, canciones. Adems los hospitales y enfermeras formaban parte de
abadas y conventos y pertenecan a las rdenes religiosas. La
lgica subyacente era que el cuerpo es curado por los remedios de la medicina, el alma, nexo entre cuerpo y espritu, es
templada y alimentada por la msica, y finalmente, el espritu se purifica con los divinos misterios de la teologa. Pero
la no diferenciacin tambin llevaba consigo que la Iglesia
Catlica tena potestad para inmiscuirse en asuntos cientficos (obligando a Galileo a renunciar a sus teoras heliocntricas o quemando a Giordano Bruno por sus ideas pretendidamente herticas) o artsticos (dicindole a Miguel ngel qu
y cmo poda pintar en la Capilla Sixtina).
Para autores como Habermas y Weber lo que define a la
modernidad es la diferenciacin de las dimensiones. A partir
de la Ilustracin se diferencia claramente el mbito de actuacin de las tres esferas y cada una persigue sus propias verdades sin intromisiones de las otras. Pero, como observa Wilber en muchas de sus obras, algo tan positivo y deseable se
llev a su extremo y se torn disociacin, es decir, represin
y negacin, con consecuencias nefastas.
Dicha disociacin tiene en Augusto Comte a uno de sus
principales precursores y paladines. Comte elabor una estructura de la evolucin del espritu humano definida en su
ley de los tres estadios teolgico, metafsico y cientfico,
siendo cada estadio menos primitivo y ms completo, y el
estadio cientfico la culminacin del proceso.
Sin embargo, la diferenciacin fue demasiado lejos y se
torn disociacin, fragmentacin y alienacin. La ciencia
17
devino cientifismo materialismo e imperialismo cientfico y la visin del mundo conocida como materialismo
cientfico se convirti en la filosofa oficial dominante del
Occidente moderno (Wilber, 1998:10). La ciencia coloniz,
domin y acab por anular al arte y la tica, de modo que no
se aceptaba otra realidad que la revelada por la ciencia. Las
otras dimensiones devinieron ilusorias (lo que no es medible
no existe) o molestas (las emociones son contraproducentes
en los negocios, la empresa es amoral). Desprestigiadas y
marginadas se convirtieron en los expedientes X de la empresa moderna. Su nico pecado: ser no cientficas.
Con el imperialismo cientfico nuestra visin del mundo
pas de ser tridimensional (con todas las limitaciones que
esta visin no integrada tena en la premodernidad) a unidimensional. La sociedad cay presa del materialismo (y sus
numerosas manifestaciones tanto tienes tanto vales, consumismo, culto al cuerpo, fashion victims, etc. y patologas
asociadas anorexia, bulimia, vigorexia, depresiones, etc.).
El progreso social se reinterpret desde una perspectiva exclusivamente cientfica de beneficios y eficiencia y nuestro
mundo cay en el vaco espiritual y la superficialidad.
Si hoy apenas se tiene una vaga idea de qu es la sabidura o la espiritualidad, y si la ciencia eclipsa al arte y a la tica es porque hemos olvidado que existen distintas formas de
conocimiento; la ciencia es tan solo una de ellas y ni siquiera
la ms sublime.
La influencia del positivismo de Comte en nuestro pensamiento ha hecho que en el mundo de la empresa domine lo
objetivo y contrastable, es decir, lo cientfico. La empresa es
reflejo y origen del mundo en que vivimos, en el que el
dilogo de calidad y la reflexin tica son escasos y en el que
las mejores mentes estn mucho ms al servicio de la prosa
que de la poesa (Garca, Dolan y Navarro, 1999). Lo cient fico, en cualquiera de sus manifestaciones (econmicas, estadsticas,
lgicas, financieras, etc.), ha invadido los otros dominios imponien do su dictadura instrumental y reduciendo la empresa a verdades
objetivas. Las empresas se han convertido en tecnocracias don18
de las necesidades tcnicas y econmicas prevalecen sobre las

humanas y donde lo nico real es lo objetivable. Lo que
importa son los beneficios o el crecimiento, todo lo dems
son poco menos que chorradas metafsicas.
La direccin exclusivamente cientfica de empresas, basada en
una serie de suposiciones lgicas y axiomticas centradas en
el ncleo duro de los resultados financieros reduce la empresa a
una realidad prosaica e instrumental que convierte lo interior en
exterior, los sujetos en objetos, lo profundo en superficial, la calidad
en cantidad, la sabidura en datos y lo valioso en meramente comer cial. El resultado?: empresas materialistas, sin corazn ni
alma, con mucha lgica pero poco sentido, mucha ciencia
pero poca conciencia, desbordando informacin pero faltas
de sabidura.
1.5.NIntegracin de dimensiones
La investigacin y la prctica empresarial necesitan superar las premisas fragmentadoras del mtodo cientfico a fin
de alcanzar una visin polifactica e integradora de la complejidad de las organizaciones. Tiene ms sentido aceptar la
existencia e influencia de las otras dimensiones que seguir
escondindolas debajo de la alfombra. Urge un cambio de
rgimen en el que el imperialismo absolutista de la ciencia
sea sustituido por un armnico triunvirato en el que ninguna dimensin domine sobre las otras. Uno de los retos de este
nuevo rgimen ser concebir un nuevo modelo de progreso
ms integral, no exclusivamente econmico y material, que
encuentre el equilibrio adecuado entre lo cientfico, lo artstico y lo tico, para lograr un desarrollo armnico de la empresa. A este proceso integrador lo denominaremos transdimensionalizacin.
La propuesta es que si queremos desarrollar una teora
realmente integral, hemos de aceptar como verdaderas o vlidas las distintas visiones (aunque solo lo sean parcialmente).
La visin cientfica de la empresa y los valores que esta con19
lleva (objetividad, eficiencia, productividad, beneficio) no son

ms que un modo de aproximacin a la compleja realidad de
la empresa que debe ceder en su imperialismo y coexistir pacficamente con otras dimensiones de conocimiento. En efecto,
una concepcin nicamente cientfica del management reduce
los sujetos a objetos, lo interior a exterior, la profundidad a
superficialidad, y la calidad a cantidad. Planteamos, pues, tres
dimensiones de conocimiento de la empresa, aadiendo a la
ciencia, el arte (expresado en valores como creatividad, intuicin, emocin, subjetividad, diversin y belleza) y la tica
(reflejada en valores como honestidad, respeto al medioambiente, tolerancia y responsabilidad social). Todos son ingredientes cruciales para la buena administracin de la empresa
y representan una realidad fenomenolgica igualmente importante. En definitiva, se trata de integrar la ciencia de la
administracin de empresas, con el arte de administracin de
empresas y la tica de administracin de empresas.
Determinadas tareas o procesos tendrn un componente
fundamentalmente cientfico (por ejemplo, hacer inventario),
otros artstico (una sesin de brainstorming) y otros debern
someterse a consideraciones ticas (como cuando queramos
elaborar un cdigo de conducta en nuestra empresa). La mayora ser una combinacin de dos o tres dimensiones. Todo
aspecto empresarial puede ser enfocado e integrado mediante la D3D. Por ejemplo, la informacin puede verse desde un
punto de vista tecnocientfico como la relacin entre seal y
ruido en la transmisin de datos (as lo vera un informtico
o un neurocientfico cognitivo), pero si introducimos la dimensin artstica tendramos que contemplar cmo se utiliza imaginativamente esa informacin para tomar decisiones
y el efecto de esa informacin sobre las emociones (produciendo estrs, preocupacin, pena entre posibles respuestas
negativas o alegra, entusiasmo o ilusin como positivas),
por ltimo, la dimensin tica analizara las connotaciones
morales de la informacin (por ejemplo el dilema de privacidad versus publicidad de la informacin). Adems, cada dimensin integra a las otras tres. As, el arte de la direccin de
20
empresas no es solo arte, sino que tiene su ciencia (como

veremos en el captulo prximo) y tica. Tampoco la contabilidad se puede analizar desde una perspectiva exclusivamente cientfico-tcnica. La contabilidad tiene su arte (he
visto contabilidades extraordinariamente creativas, tanto en
lo bueno como en o malo), y su tica (algo que, desgraciadamente, olvidaron en Arthur Andersen, Enron y Worldcom).
La parbola del sembrador, del Evangelio de San Mateo
13: 3-8, sirve de perfecta metfora para entender lo que es, y
lo que no es, una empresa D3D:
Sali un sembrador a sembrar, y de la simiente, parte cay junto al camino, y viniendo las aves la comieron.
Otra cay en un pedregal, donde no haba tierra, y luego
brot aunque la tierra era poco profunda; pero levantndose el sol, la agost, y como no tena raz se sec. Otra cay entre espinas, las cuales crecieron y la ahogaron. Otra cay
sobre tierra buena y dio fruto, una ciento, otra sesenta, otra
treinta.
Las semillas del camino representan a aquellas empresas

que solo le dan importancia a la dimensin tica. Son idealistas, y llenas de buenas intenciones, pero poco prcticas,
carentes de la tcnica y arte necesarios para, ni siquiera
tomar las decisiones empresariales adecuadas y, en consecuencia, sin visos de crecimiento o desarrollo. Las semillas
en terreno rocoso son aquellas focalizadas en su dimensin
artstica. La semilla (la idea empresarial) puede ser excelente, pero carecen de una base slida y profunda para su desarrollo y de sentido de lo prctico, sus miembros tienen la
cabeza en las nubes y estn dominadas por el narcisismo y
el egosmo, por el descontrol y la falta de sistematizacin.
Las que caen entre espinos aluden a aquellas empresas
exclusivamente dominadas por la dimensin cientfica. Les
falta conciencia y poesa, son empresas demasiado prosaicas, poco emocionantes e imaginativas; pueden tener cuerpo pero no tienen alma, pudiendo llegar a ser anodinas y
21
desalmadasi7. Pueden crecer en el corto plazo, pero su falta

de capacidad de innovacin o de compromiso tico les acaba
ahogando. Las semillas que caen en tierra frtil son aqullas
empresas integrales, que entienden y adoptan sin concesiones
la filosofa de la D3D y combinan equilibradamente la ciencia, el arte y la tica empresarial. Estas son las empresas que
crecern con fuerza y recogern suculentos frutos en forma de
beneficios (econmicos y espirituales) derivados de su compromiso con empleados, clientes y sociedad en general.
La D3D es una summum bonum, y en la sociedad en que
vivimos y con el modelo de empresa imperante la adopcin
de este poderoso marco de referencia es una necesidad ineludible.
1.6.NSi no lo veo, no lo creo

Santo Toms, segn relata el Evangelio de San Juan (2429), no cree al resto de discpulos cuando le cuentan que se
les ha aparecido Jess resucitado: Si no veo en sus manos la
seal de los clavos y meto mi dedo en el lugar de los clavos y
mi mano en su costado, no creer. Pasados ocho das se les
aparece por segunda vez Jess. Este pide a Toms que se
acerque: Alarga ac tu dedo y mira mis manos, y tiende tu
mano y mtela en mi costado, y no seas incrdulo, sino fiel.
Respondi Toms y dijo: Seor mo y Dios mo! Jess le
dijo: Porque me has visto has credo, dichosos los que sin
ver creyeron.
El pensamiento occidental, desde la Ilustracin hasta
nuestros das, es como Santo Toms: si no lo ve no lo cree. El
mtodo cientfico basa cualquier investigacin en la observacin, la experiencia y la experimentacin. Los dos principales
impulsores de este mtodo fueron Bacon y Galileo. La mxi-
nObsrvese que la etimologa de ambas palabras significa precisamente

eso, sin alma.
22
ma de Galileo Mide lo que se pueda medir, y lo que no se

pueda medir, hazlo medible ha tenido gran influencia en las
ciencias empresarialesi8: Los modelos tradicionales de direccin de
empresas conceden carta de naturaleza solo a lo fenomnico, aquellos aspectos materiales de la empresa precisos y medibles,
relegando todo lo inmaterial impreciso y no sujeto a
medida, al menos hasta que se vende al ostracismo.
Los estudiantes de contabilidad aprenden pronto que el
patrimonio de una empresa se obtiene de deducir de todo lo
que posee una empresa (el activo) sus obligaciones contradas
(el pasivo). El activo consta, por una parte, del activo circulante, constituido por todo el dinero de que dispone la empresa en un momento determinado (el activo disponible), lo que
puede llegar a convertir en dinero fcilmente (el activo realizable, o sea, lo que nos deben nuestros clientes, los efectos
comerciales y los valores mobiliarios), y las existencias en
almacn y por otra, del activo fijo formado por todo lo que
est vinculado a la empresa durante un tiempo superior al
ciclo contable.
Estos activos fijos, incluyen, aparte de los llamados reales
(edificios, maquinarias, mobiliario, instalaciones, vehculos...),
otros de carcter inmaterial, que no tienen una existencia tangible pero igualmente valiosos para la empresa. Algunos de
estos son bastante obvios para los contables, como las patentes
y las marcas, puesto que son concretos y relativamente fciles
de traducir a cantidades. Otros, ms elusivos, se metieron dentro un cajn de sastre llamado fondo de comercio, que incluye
muchos elementos difciles de visualizar y, a menudo, difciles
de comprender.
Nuestra representacin de la realidad empresarial tiende a centrarse en la punta del iceberg, lo visible y superficial. La contabilidad no contempla a los clientes perdidos
o los conocimientos del personal en un balance de situacin, pese a que este tipo de factores puedan explicar
8
nComprese con la regla de Juran: Lo que no se mide, no se hace.

23
mejor la situacin de la empresa que el saldo de la cuenta

Tesorera. En vez de analizar la motivacin se analizan
indicadores indirectos ms fcilmente cuantificables como
la tasa de rotacin de trabajadores o la tasa de absentismo.
Tomamos nuestras decisiones sobre la evolucin futura de
un producto en funcin de la teora del ciclo de vida del
producto y reducimos la complejidad de la toma de decisiones estratgica a una matriz de dos dimensiones. Un
mundo feliz.
O peor an, como muchas de estas realidades sin una
realidad tangible son ms fcilmente medibles por sus efectos inmediatos que por los que causan a largo plazo, existe
la gran tentacin de marginarlos. Como la relacin entre la
preparacin de mi plantilla y los beneficios solo se revela a
medio o a largo plazo, pero a corto plazo no hacer formacin reduce mis costes, solo ofrezco cursos a mis empleados
cuando me conceden una subvencin. Como los efectos de
implantar un sistema de calidad solo son perceptibles a
medio o a largo plazo y tengo que gastar mucho dinero y
esfuerzos en ella, mejor olvidarse. Si tener petroleros de
doble casco me sale un 20% ms caro los monocasco y encima he de gastar ms en combustible y tasas portuarias,
para qu sirve la conciencia medioambiental? En caso de
accidente, ya limpiarn el chapapote los pringados (nunca
mejor dicho) pescadores gallegos y voluntarios. No es mi
problema.
Mintzberg, en su clsico The rise and fall of Strategic Plan ning (1994), pone al descubierto el dao causado por el fatal
mito de la cuantificacin a la direccin estratgica. La gran
importancia que la planificacin estratgica otorga a los
datos y los hechos conduce a la falacia de medir todo lo
medible. El resultado es limitador, en el mejor los casos.
Mintzberg denuncia que los planificadores optan ms por
estrategias de coste (que dan ms importancia a la eficacia
operativa interna, generalmente medible) que por estrategias
de producto (que potencian el diseo innovador y la calidad,
factores menos medibles).
24
Para Mintzberg las principales limitaciones de la informacin cuantitativa son:

a)NLa informacin cuantitativa a menudo posee una
perspectiva limitada, carece de riqueza, y muchas veces no
incorpora otros importantes factores no econmicos y no
cuantitativos.
b)NGran parte de la informacin cuantitativa est
demasiado agregada como para que pueda ser eficazmente
utilizada para elaborar la estrategia.
c)NGran parte de la informacin cuantitativa se obtiene demasiado tarde como para ser utilizada en la elaboracin
de la estrategia.
d)NPor ltimo, una proporcin sorprendentemente
elevada de la informacin cuantitativa no es de fiar, lo cual
ridiculiza nuestra propensin a suponer que todo lo que viene expresado en cifras es necesariamente exacto.
Y concluye que aunque los datos cuantitativos informan

al intelecto, son principalmente los datos cualitativos los que
engendran la sabidura.
El tratamiento laxo que tradicionalmente han recibido
los activos intangibles, era tolerable en pocas en que no eran
tan cruciales para la competitividad de una empresa. Pero
hoy en da, el papel y el valor de los intangibles aumenta sin
cesar. Creo que poca gente dudara, si le dieran a elegir entre
todos los activos fsicos de la Coca-Cola Company o su marca, con qu se quedara. Pero la principal prueba es que el
valor en bolsa de muchas empresas es manifiestamente superior a su valor contable, algo indicativo de que el grueso del
verdadero valor de la empresa, est en activos intangibles no recogidos en el balance o los informes financieros, como el conocimiento, habilidades y actitudes del personal, la satisfaccin
del cliente, la creatividad de la empresa, el espritu de equipo, la capacidad directiva o la cultura organizativa. Para
algunas compaas, como America On Line y Microsoft,
alrededor de un 90 por ciento de su valor de capitalizacin de
mercado reside en los intangibles. Y las cifras no son muy
25
inferiores en el caso de empresas ms tradicionales. De acuerdo con Andrew Mayo (2001), para BP es del 74%, en 3M es
del 82% y en ABB del 85%. No es sorprendente si tenemos
en cuenta que el 70% del valor de un coche procede de los
intangibles.
Es significativo que las empresas estn focalizando gran
parte de sus esfuerzos y de su inversin en los recursos intangibles. Las empresas de produccin estn dejando de fabricar
directamente, subcontratando esa parte de su actividad a
empresas extranjeras que cuentan con mano de obra ms
barata y ventajas fiscales para poder centrarse en la creacin y
gestin de marca, en el diseo y en la comercializacin. As,
empresas como Nike y Tommy Hilfiger no poseen ni una
sola fbrica. Las empresas de servicio (desde Pans & Co. a Sol
Meli o Fotoprix) siguen un proceso anlogo, renunciando a
la propiedad de la parte fsica y aportando la marca y el knowhow mediante frmulas de franquicia y contratos de gestin.
La empresa con menos activos tangibles es la que gana.
Baruch Lev, de la Stern University, ha examinado las pautas de inversin americanas. En 1929, en torno a un 70 por
ciento de la inversin americana fue a bienes tangibles y un
30 por ciento a intangibles. Hacia 1990, la pauta se haba
invertido, dominando las inversiones intangibles en cosas
como investigacin y desarrollo, educacin, competencias,
software e Internet.
Los activos intangibles estn constituidos por lo que
Badaracco (1992: cap. 4) califica como conocimiento insertado en contraposicin al conocimiento migratorio. Mientras este es completamente descifrable y se encuentra codificado en libros, frmulas, mquinas, planos y en la mente de
los individuos, el conocimiento insertado est embebido
fundamentalmente en las relaciones especializadas entre
individuos y grupos y en las particulares normas, actitudes,
flujos de informacin y formas de tomar decisiones que
caracterizan los contactos entre ellos. Es un conocimiento
tcito, caracterizado por no ser plenamente explicitable ni
siquiera por quien lo posee, de ah la dificultad de gestionar26
lo, controlarlo y medirlo. Por ello gran parte del conocimiento de la empresa abandona sus instalaciones cada da a
ltima hora de la tarde para no regresar hasta el da siguiente. Edvinsson (2002: 110) informa de los resultados de un
estudio realizado en 700 empresas estadounidenses segn el
cual el 12% del conocimiento de las mismas estaba en bases
de datos electrnicas, el 20% en documentos electrnicos, el
26% en papel y el 42% en el cerebro de sus empleados.
El rasgo comn de los recursos intangibles y de las capacidades que los movilizan es que su intensidad en conocimiento les otorga una serie de condiciones idneas para
convertirlos en activos escasos y valiosos, y difcilmente
imitables por terceros. La dificultad para su copia nace de
razones fsicas (localizacin), temporales (prolongado periodo de acumulacini9), informativas (ambigedad causal o
dificultad para identificar el recurso o la capacidad que
genera la ventaja) o de indisociabilidad de otras competencias. Frente a los activos fsicos, cuyo uso produce una
depreciacin de su valor, los activos intangibles pueden
usarse sin merma de valor, siempre que el entorno permanezca relativamente estable e incluso con aumento de valor
a medida que se emplean y se mejora continuamente su
dominio.
Los recursos intangibles estn repartidos en las tres
dimensiones D3D. Como veamos, la dimensin cientfica
inclua un componente fsico y otro mental. El fsico se
encarga de todo el patrimonio material de la empresa, mientras que el mental se refiere a recursos intangibles. Las
dimensiones artstica y tica de la empresa generan exclusivamente recursos intangibles, quiz los ms elusivos y difciles de valorar, pero de una importancia indudable para la
supervivencia de la empresa y su competitividad.
9
nPiense en un personal altamente motivado y dotado de habilidades
especficas para las tareas que debe desempear, en la reputacin de una
empresa o en las relaciones de cooperacin interempresarial basadas en la
mutua confianza.
27
De acuerdo con el filsofo Plotino, los humanos somos

anfibios. Vivimos en dos mundos a la vez: uno material y otro
inmaterial. Ambos mundos existen, aunque de manera distinta: la empresa no solo es un edificio con mesas, sillas, mquinas y ordenadores y la direccin de empresas no solo se ocupa
de la administracin de los recursos tangibles sino que existe toda una dimensin intangible de imgenes de marca,
confianza del consumidor, compromiso de los empleados, etc.,
reales y relevantes para la empresa, aunque no podamos tocarlos.
El mstico indio Ramakrishna comparaba al hombre con
una rana que en su juventud vive, como un renacuajo, en un
solo medio. Luego se desprende de la cola de la ignorancia y
en su estado de adulto utiliza los dos medios para la perfecta
realizacin de sus potencialidades. Anlogamente, los profe sionales del mundo de los negocios han de convertirse en anfibios, tan
capaces de desenvolverse entre lo tangible y concreto, como en lo intan gible y abstracto.
1.7.NLa gestin de la sabidura: ms all

1.7.Nde la gestin del conocimiento
La aparicin de teoras centradas en los recursos intangibles y de modelos de identificacin y valoracin de los activos intangibles, como el famoso Navegador de la empresa
sueca de servicios financieros Skandia, estn logrando que los
recursos intangibles empiecen a tener el protagonismo que
se merecen en las empresas. Estas teoras (que, como veremos, surgen alrededor de la metfora de la organizacin
como cerebro) parten de la importante premisa de que el
conocimiento es un recurso escaso y extremadamente valioso, por lo que es imperativo para la competitividad de una
empresa mejorar su capacidad de aprender y compartir el
conocimiento entre los miembros de la organizacin. Estas
teoras, de gran influencia, surgen de tres escuelas fundamentales:
28
1.NEl aprendizaje organizacional: este concepto desarrollado hace un lustro por Crozier, Herbst y Sinion,
es estudiado por dos escuelas. La primera de ellas,
orientada a la prctica y ms bien prescriptiva, es la
de la organizacin que aprende (the learning organiza tion), liderada por Peter Senge. La segunda, ms
escptica y antigua, es la del aprendizaje organizativo
(organizational learning), formada mayoritariamente por acadmicos como Argyris, Schn o Schein.
Ambas coinciden en que tanto las organizaciones
como los individuos aprenden, y que cuando compartimos el conocimiento es cuando empieza el verdadero aprendizaje organizacional, que da lugar a
modelos mentales compartidos. El factor clave no es
solo el qu y el cmo aprenden los individuos, sino el
nivel de eficacia de la transmisin de lo que saben al
conjunto de la organizacin. Ese aprendizaje es de
dos tipos: adaptativo y generativo. El adaptativo es el
nivel ms bsico y se produce cuando el dicente se
adapta a determinados procesos o procedimientos
estndares. El aprendizaje generativo es ms proactivo y profundo y se produce cuando se cuestionan
creencias asumidas durante mucho tiempo, creando
conocimiento adicional y nuevos esquemas mentales
y paradigmas.
2.NLa gestin del conocimiento: escuela de pensamiento de gran influencia en la actualidad surgida a
principios de los noventa. Se diferencia de la anterior
en que si a aquella le interesa la gestin del proceso
de aprendizaje, la gestin del conocimiento se centra
ms en tcnicas para construir y gestionar el conocimiento almacenado en distintas partes de la organizacin y capturar la experiencia colectiva de una
empresa. La gestin del conocimiento pretende identificar, gestionar y compartir todas las necesidades de
informacin de la empresa. Las dos formas de conocimiento que una organizacin atesora son el explcito
29
y el tcito. El conocimiento explcito es el que est

documentado. Lo podemos encontrar en archivos,
manuales, bases de datos, etc., y se puede gestionar
de la misma forma que se gestiona la informacin. El
conocimiento tcito es el que est en las cabezas de los
empleados y es muy difcil de expresar o documentar.
Por ello es necesario combinar adecuadamente una
trada formada por personas, procesos y tecnologa.
Desgraciadamente, muchas de las experiencias reales
de la gestin del conocimiento se han centrado en la
dimensin tecnolgica del concepto, cuando ningn
software, por sofisticado que sea, conseguir por s
solo que se gestione el conocimientoi10. La tecnologa
es til para codificar y almacenar el conocimiento
explcito o histrico en forma de memoria colectiva,
pero incapaz de capturar el conocimiento tcitoi11
solo gestionable en una cultura que fomente el intercambio de informacin y facilite la comunicacin y la
interaccin de las personas.
3.NEl capital intelectual: el movimiento del capital intelectual surgi prcticamente al mismo tiempo que
la gestin del conocimiento. Procede esencialmente
del rea de contabilidad, y representa un intento de
adaptar los instrumentos de representacin de la situacin de la empresa a la complejidad del entorno.
La contabilidad tradicional es un instrumento de
presentacin del pasado que ofrece instantneas sesgadas de donde estuvo la empresa, pero incapaz de
captar con precisin toda la informacin vital para
evaluar una empresa. El problema que trata de resol10
nIncluso cuando hablamos del componente exclusivamente tecnolgico

de la gestin del conocimiento, no hay que olvidar que la habilidad humana
para decidir qu informacin seleccionar y usar es un ingrediente crucial en el
uso eficiente y efectivo de una tecnologa.
11nAunque puede facilitarlo mediante herramientas como correo electrnico, listas de distribucin, boletines electrnicos, grupos de discusin, intranets,
salas de chat, etc.
30
ver el movimiento del capital intelectual es cmo

asignar un valor monetario a los activos intangibles.
Edvinsson y Malone (1997: 19), dos de los principales difusores del concepto y responsables del modelo
Navigator de Skandia, dividen el capital intelectual
en tres: (1) el capital humano, formado por la combinacin de conocimientos, habilidades, inventiva y
capacidad de los empleados, as como de los valores,
cultura y filosofa de la empresa; (2) el capital relacional, surgido de la interaccin entre los distintos
agentes que intervienen en una empresa, tanto a
nivel interno como externo; y (3) el capital estructural o infraestructura que incorpora, forma y sostiene
al capital humano e incluye marcas, patentes, sistemas operativos, programas, estructura organizativa y
prcticas. La cuestin es cmo identificar y codificar
el potencial humano, la sabiduria, la honradez o la
imaginacin. Solo se pueden valorar por su impacto,
es decir, por sus outputs. Son, por tanto, mediciones
indirectas. Si somos conscientes de ello, estupendo.
Necesitamos de estas medidas para dirigir. Pero no
hay que confundir el mapa con el territorio en nuestra obsesin objetivadora.
Estas teoras propugnan, en definitiva, un cambio de paradigma en el que valores como colaboracin y comparticin de
informacin reemplacen a la monopolizacin de la misma en
unas pocas manos. Para ello se necesita de un entorno que respete a las personas y fomente la creatividad individual. Algunos expertos sugieren convertir la transferencia de conocimiento en criterio prominente en los sistemas de evaluacin y
compensacin, con reconocimiento para las contribuciones
significativas. Empresas punteras en la prctica de la gestin
del conocimiento, como Buckman Labs, lo utilizan como un
criterio fundamental en su poltica de ascensos. Pero no es
tarea fcil convencer a los trabajadores de que se les valorar
tras haber cedido su saber hacer cuando otras tendencias
31
empresariales como el downsizing y la reingeniera les recuerdan que su puesto est constantemente amenazado.
El problema de todas estas teoras es que cosifican, convierten al conocimiento en un objeto, tratando de inmovilizarlo. Desde mi punto de vista es mucho ms crtico para una
organizacin el flujo de informacin que el almacn de informacin. El conocimiento solo es una fraccin del capital intelectual que estamos tratando aqu de ampliar. Adems, el
conocimiento es una variable exclusivamente cientfica. Muchas empresas se han limitado a crear sofisticados sistemas de
tecnologas de la informacin, y complejos mtodos de valoracin del capital intelectual dejando de lado la vertiente social
y cultural. Sin embargo, cualquier empresa que se embarca en
este tipo de programas advierte pronto que la mayor dificultad
radica en cambiar la cultura organizativa y los habitos de trabajo de las personas. Si la concepcin prevalente del capital
intelectual se limita a una dimensin exclusivamente tcnica,
sin contemplar las otras dimensiones de la experiencia humana y que pueden ser an ms determinantes, relacionadas con
el contexto humano y social de la organizacin: la dimensin
artstica y la dimensin tica, quiz sea necesario trascenderla
y empezar a hablar del capital espiritual. El capital espiritual de
una empresa incluye la dimensin cientfico-tcnica del capital intelectual, asume definitivamente la dimensin artstica
por la que tantas voces autorizadas han abogado, y adems
incorpora la dimensin tica. La dimensin artstica incorpora
tanto el componente emocional de capacidad y voluntad de
generar, compartir, aprender o actuar y el relacional, de redes
y relaciones sociales dentro y fuera de la empresa. La dimensin tica se referira a la capacidad de utilizar con prudencia y
responsabilidad el conocimiento y de democratizar el aprendizaje y la informacin.
Los expertos realizan una gradacin del capital intelectual en funcin de su grado de complejidad que tiene su forma ms simple en los datos, seguidos de la informacin y
finalmente del conocimiento. Los datos no son ms que una
observacin de estados, generalmente poco contextuados y
32
fciles de recoger y transferir. Necesitan de la intervencin e

interpretacin del hombre para extraerles su utilidad. Los
datos que tienen relevancia y propsito se convierten en
informacin; sin embargo, la informacin sigue siendo intil
sin un consenso sobre su significado. Por ltimo, la informacin fijada y sintetizada en el cerebro deviene conocimiento,
que es la expresin ms compleja del capital intelectual y, a
la vez, la ms difcil de capturar y transferir, especialmente
cuando hablamos del conocimiento tcito. En suma, los datos son hechos en bruto, la informacin hechos formateados,
y el conocimiento informacin formateada. Internet rebosa
de datos que no se convierten en informacin hasta que el
usuario encuentra lo que realmente buscaba y lo descodifica.
En el momento en que esa informacin es asimilada y utilizada por el usuario se convierte en conocimiento.
Completando esta clasificacin tradicional, se me antoja
necesario aadir un siguiente nivel, que refleje la tridimensionalidad inherente al concepto de capital espiritual. El siguiente estadio es el de la sabidura, o conocimiento formateado. En el diccionario aparecen dos acepciones fundamentales
de sabidura: (1) Conocimiento profundo, instruccin slida
en ciencias, letras o artes // (2) Conducta prudente y avisada en
el manejo de los negocios. La informacin y el conocimiento son
monolgicos, la sabidura, integral. Implica el saber qu, el saber cmo
y el saber porqu. La sabidura nos otorga la capacidad de distinguir qu debe ser aceptado y qu no debe ser aceptado y somete al conocimiento a un filtro moral, convirtindolo en conocimiento responsable. La informacin nos dice lo que hay, el
conocimiento lo que podemos hacer y la sabidura lo que debemos hacer. Si las empresas quieren ser realmente integrales deben ir
ms all de la gestin del conocimiento y gestionar la sabidurai12, y
ms all del capital intelectual, al capital espiritual.
12nEl concepto de gestin de la sabidura tiene su origen en un proyecto de

artculo con mi buen amigo el profesor Salvador Garca. De hecho, l acu el
concepto de gestin del saber.
33
1.8.NEl individuo integral

La ciudadela del ser, nuestra personalidad, es un todo
complejo y multidimensional. En el siglo XVII, el gran matemtico y cientfico Blaise Pascal sugiri tres rdenes de realidad: el reino fsico, u orden del cuerpo, el reino intelectual, u
orden de la mente, y el reino espiritual, u orden del corazn.
El milenario principio chi de la filosofa china sostiene que los
tres rdenes conforman una unidad. Con demasiada frecuencia vivimos en solo uno o dos de estos reinos y descuidamos
los otros mbitos renunciando a una vida plena. Vivimos y
pensamos fsicamente y solo nos importa lo material (los edificios, los coches, la ropa, las casas) y todas las cuantifcaciones de lo material (los beneficios, los costes, los rankings y las
cotizaciones). O vivimos y pensamos de forma intelectual,
como si los conceptos y las ideas lo fueran todo y nos pasamos
el da discurriendo. El reino u orden que descuidamos con
ms facilidad, segn Pascal, es el ms importante para todo lo
que hacemos: el reino de lo espiritual. Es, en ltimo trmino,
la fuente de la felicidad.
Nuestra naturaleza es una unin de espritu, almai13,
mentei14 y cuerpo (Ken Wilber se refiere a ella como la Gran
Cadena del Ser). Necesitamos de todas las esferas de nuestro
ser biolgica, psicolgica, relacional y notica para una
existencia equilibrada y un desarrollo armnico. Una persona sin cuerpo es un fantasma, sin mente es un descerebrado,
sin alma, un desalmado.
El clsico de Frank L. Baum, El mago de Oz, es una historia de individuos incompletos (al hombre de hojalata le falta
el corazn, al len le falta coraje y al espantapjaros le
falta el cerebro). Cuando el perrito Toto corre la cortina (analoga de la verdad) y descubre que el poderoso mago de Oz
13
nEl alma es el Espritu Universal dentro de nosotros. El Alma es individual, el Espritu, universal.
14
nLa mente es la personalizacin del cerebro a travs de experiencias que
crean conexiones neuronales nicas, individualizndonos.
34
no es ms que un insignificante mayordomo se rompe el

hechizo y el len encuentra su coraje, el espantapjaros su
cerebro, el hombre de lata su corazn y Dorothy el camino a
casa (el camino de la autoaceptacin y la autoestima). Se trata de una atinada metfora del hombre actual, fragmentado
y en busca de significado. De hecho, nuestras instituciones
no son ms que un reflejo de nosotros mismos, pues hacemos
las cosas a nuestra imagen y semejanza. Cmo un ser escindido e incompleto como es el hombre de nuestra era puede
crear instituciones integrales?
Nuestro modo de vida est profundamente desequilibrado y dominado por la dimensin cientfica. Nuestro estilo de
vida est monetarizado, cronometrado y compartimentado.
Solo nos interesa lo inmediato, lo material y lo pragmtico.
Con esas premisas no es raro que muchos busquen el sentido
de sus vidas en sitios equivocados: el culto al cuerpo, el consumismo, el xito social y econmico, etc.
Por aadidura dividimos nuestra vida en parcelas, compartimentamos las distintas esferas de nuestra existencia y a
cada una de ellas le aplicamos distintos criterios y comportamientos, haciendo difcil la comunicacin entre ellas y su
sana compatibilizacin. El resultado es un individuo esquizofrnico que se va poniendo y quitando caretas en funcin
de la parcela de su vida en que se encuentra (recordemos que
persona en griego significa mscara).
As, en la esfera profesional tratamos de ser racionales y
eficientes. Echamos mano de la dimensin cientfica de la
existencia y relegamos a otras cuestiones al ms oscuro rincn de nuestro ser. Cuando llegamos a la oficina colgamos nues tro corazn en un percheroi15, junto a nuestro abrigo, para recogerlo a la salida. Las emociones son contraproducentes en el
trabajo, un claro signo de debilidad o incompetencia. No es
15
nUn estudio sobre 250 ejecutivos revelaba que la mayora crea que su
trabajo exiga la participacin de su cabeza, pero no de su corazn. De hecho,
mantenan que el permitir el concurso de sus emociones poda interferir con los
objetivos de la empresa.
35
sensato ser sensible. Hemos de ser fros, desapasionados y no

tener en cuenta las emociones de los dems. Las cifras mandan, es lo nico que cuenta. Ni siquiera la moral entra en la
esfera profesional. Todo vale, nuestra conducta est ms all
del bien y del mal siempre que contribuya a la buena marcha
financiera de la empresa o a nuestro xito profesional.
Aunque el dominio de lo racional hace que contemplemos con suspicacia y recelo a las emociones y la intuicin y
que la tica vaya perdiendo peso a pasos agigantados, estas
expresiones encuentran una salida ms fcil en el mbito
privado. Tenemos menos problemas para expresar nuestras
emociones en privado. Desgraciadamente, no solo las emociones positivas de amor y cario, sino tambin las negativas,
pues demasiado a menudo descargamos la tensin y el mal
humor acumulados durante el da en nuestros seres ms prximos. La creatividad tambin la guardamos celosamente
para cuando llegamos a casa, donde pintamos, escribimos o
nos dedicamos al bricolaje o la cocina con total entrega y
apasionamiento. En esa esfera privada y social nos regimos
por criterios morales intachables, contribuimos a causas
sociales altruistas o dedicamos tiempo al desarrollo de nuestra espiritualidad.
La gran paradoja de nuestra sociedad es que el trabajo es el
mbito dominante y el que menos se disfruta. La gente cada vez
trabaja ms horas, cada vez le presta ms importancia a su
faceta profesional, a menudo en detrimento de otros mbitos. Cuntas personas sacrifican una relacin sentimental
por su profesin?, cuntas parejas deciden no tener hijos por
que ello supondra un obstculo para su desarrollo profesional? Y pese a todos los peajes que pagamos para potenciar
nuestra vida profesional no paramos de quejarnos de l.
El trabajo ha perdido, para la mayor parte de personas, su
carcter sustantivo de sentido para ser meramente adjetivo e
instrumental. El castigo divino Ganars el pan con el sudor
de tu frente ha adquirido toda su dimensin en nuestros
tiempos. El trabajo se ha convertido en un mal necesario, en
un medio para lograr otros fines: dinero, prestigio, poder,
36
estatus. La mayora ni se plantea disfrutar con su trabajo o

realizarse como persona mediante el mismo. Una cosa es el
negocio y otra el ocio. Hoy el hombre autorrealizado es el
que gana lo que quiere, no el que disfruta con lo que hace,
se lamentan lvarez y de la Torre (2002: 19). El trabajo se ha
mercantilizado y se valora en trminos estrictamente materiales. Con esta escala de valores no es raro que los jvenes abandonen sus estudios renunciando a su formacin intelectual
ante la inmediatez de un sustancioso sueldo como obrero de la
construccin.
En un mundo materialista y sin sentido la gente trabaja
mucho para ganar dinero y permitirse caprichos superfluos
que no tiene tiempo de disfrutar porque trabaja mucho para
ganar dinero y permitirse caprichos superfluos que no tiene
tiempo de disfrutar porque trabaja mucho para... y as viven,
inmersos en ese crculo vicioso hasta morir. Construimos una
sociedad infeliz en la que unos estn parados y otros no parani16.
Un estudio de la revista Fast Company sealaba que un 91%
de los 1.096 directivos entrevistados queran darle ms prioridad a su vida privada, sin embargo el 83% prefiri un
aumento de sueldo de 10.000 $, a una hora diaria ms con
sus familias.
Klein e Izzo (1999: 69) relatan el cuento hasdico en que
un hombre que tras muchas tribulaciones haba conseguido
xito y prosperidad fue al mejor sastre de su ciudad a encargar un traje. Cuando el sastre lo hubo terminado el hombre
fue a probrselo. El color y el tejido eran magnficos, pero le
iba largo de un brazo, una de las perneras era demasiado corta y los hombros estaban cortados de forma asimtrica. No
se preocupe dijo el sastre, y le empez a guiar para que contorsionara su cuerpo de la forma ms extraa para que el traje le quedara bien. El hombre pag y sali de la sastrera
encorvado y cojeando a lucir su caro traje. Dos ancianas se
16nSegn datos del diario Expansin (20-21 de mayo del 2001, p.3),
el 54% de los trabajadores europeos se quejan del excesivo ritmo de trabajo, y el
40% no puede tomarse ni un respiro.
37
quedaron mirndole y una le dijo a la otra pobre hombre...,

a lo que la otra le contest S, pero qu bien que le queda su
traje.
Nos preocupamos ms de estudiar el cmo trabajar que el
porqu trabajar. Se ha preguntado alguna vez si se ha adaptado a un traje que no le viene bien?, si ha hipotecado otras
facetas importantes de su vida por trabajar demasiado? La
pregunta esencial es estoy satisfecho con mi vida?, estoy
siguiendo mi dharma (vocacin o voz interior)? Si te gusta lo
que haces sers creativo, te entusiasmars por tu trabajo, te
esforzars por hacer un trabajo bien hecho y, sobre todo, estars satisfecho con tu vida.
Hemos de acabar con la divisin entre mbitos y entender nuestra vida como un todo unificado. Especialmente
cuando el nuevo modelo de trabajo difumina las fronteras
entre el mbito profesional y el privado, como escriben Ridderstrale y Nordstrom (2000: 120):
Si el 70 u 80 por 100 del trabajo actual se realiza con la
mente, no es el trabajo un proceso que no se detiene, que
dura 168 horas por semana. La gente no deja de pensar solo
porque sali de la oficina. Mucha gente trabaja incluso
mientras duerme. Tienen ideas en sueos. Esta realidad
tambin resta importancia a la distincin clsica entre casa y
oficina. En una sociedad confusa, el trabajo ya no es un
lugar, es una actividad.
Esa realidad no la han entendido an muchas empresas

que hacen fichar a sus trabajadores como medio de control y
les pagan por el tiempo que estn calentando el asiento,
soando despiertos o navegando por Internet, pero no tienen
en cuenta el tiempo que una persona est trabajando en su
tiempo libre o, simplemente, pensando en el trabajo. La pregunta no es tanto: ha cumplido el trabajador con sus 8 horas?, sino: ha estado durante las 8 horas en cuerpo, mente y
alma? Si se pudieran comparar las prdidas derivadas del
absentismo fsico con las que son resultado del absentismo
38
mental (cuando no ests en lo que ests) o el absentismo espiritual (cuando no ests involucrado ni comprometido con tu
tarea), cul cree que sera el que ocasionara mayores prdidas? El compromiso de los empleados, su lealtad y su motivacin no
se compran ni se alquilan sino que se conquistan.
No somos muecos construidos con piezas independientes de Lego. Todo en nosotros est interconectado (vase
Tabla 1.2.): los problemas familiares afectan al rendimiento
laboral, el cuerpo afecta a la mente (una lumbalgia puede
ponernos de un mal humor insoportable), la mente al cuerpo
(una depresin afecta al sistema inmunolgico), el espritu al
cuerpo (los estados de meditacin profunda suponen un descenso considerable del pulso y la respiracin, hay enfermedades espirituales como demostr Frankl), etc. Nuestra vida
debe ser integral y equilibrada. En consecuencia, tenemos
que entender nuestro bienestar como una tarea multidimensional que incida equilibradamente sobre todas las facetas de
nuestra persona. El bienestar material se dividir en econmico y fsico y se lograr con un trabajo bien remunerado,
ejercicio fsico y alimentacin adecuada; el bienestar mental
tendr un componente intelectual que se alcanzar con el
estudio y el aprendizaje, y otro emocional que ser resultado,
simplificando, de querer y sentirse querido por los dems, y
Tabla 1.2. NFacetas del individuo integral.
GRAN
CADENA
DEL SER
FUNCIN
ESFERA
NIVEL
VALOR
DIMENSIN
Cuerpo
Actuar
Biolgica
Fsico
Eficiencia/
Rectitud
Ciencia/tica
Mente
Razonar
Psicolgica
Intelectual
Verdad
Ciencia
Mente
Intuir
Psicolgica
Intelectual
Creatividad
Arte
Mente
Sentir
Psicolgica
Emocional
Amor
Arte
Alma
Sentir
Relacional
Social
Justicia/
solidaridad
tica
Espritu
Ser
Notica
Espiritual
Felicidad/
Unidad
D3D
39
el bienestar moral se alcanzar mediante el altruismo y la

filantropa. La suma de esos bienestares nos permitir alcanzar esa sublime beatitud que es el bienestar espiritual, fin
ltimo del ser humano que puede ser potenciado mediante
determinadas prcticas como la meditacin.
1.9.NMasculino vs femenino
Las sociedades ancestrales eran principalmente matriarcales y estaban dominadas por el pensamiento mgico. Un cambio en la conciencia hizo que el hemisferio izquierdo (racional) conquistara al derecho, dando lugar a una revolucin en
el orden social que sustituy los matriarcados por patriarcados (dando lugar hasta a un relevo de deidades, de diosas
lunares adoradas como fuente de fertilidad y vida, a dioses solares masculinos, de los que Jesucristo es una manifestacin
ms). Era el triunfo de lo masculino sobre lo femenino. Lo
femenino perdi protagonismo social y se reprimi.
Esta situacin ha perdurado hasta nuestros das y, en consecuencia, la empresa se encuentra dominada por valores masculinos de racionalidad, poder y competitividad. De hecho, es
curioso como muchas mujeres que acceden a puestos directivos proyectan una imagen dura, implacable y autocrtica,
comportndose como el prototipo de macho dominante, para
evitar que as se cuestione su autoridad o su vala.
Si la empresa desea ser verdaderamente integral, no debe
dejarse dominar por valores exclusivamente masculinos sino
que necesita incorporar valores matriarcales como la empata
y la intuicin.
La Tabla 1.3. recoge las principales diferencias entre sexos.
La orientacin masculina tiende a ser ms asertiva, agresiva,
abstracta e independiente. La femenina es ms prudente,
emptica, cooperativa y comunicativa. No es mi propsito
debatir si esta diferenciacin es biolgica o cultural, aunque
creo que hay un poco de cada cosa. Lo cierto es que es un hecho
suficientemente demostrado que las chicas desarrollan ms
40
pronto que los chicos sus habilidades lingsticas, pero tienen ms problemas que sus compaeros en cuestiones que
necesitan del uso de la inteligencia lgico-matemtica y de
habilidades espaciales.
Tabla 1.3. NDiferencias hombre/mujer (fuente: Herrmann 1996: 55,
a partir de diversos estudios).
HOMBRE
MUJER
Habilidad matemtica
Aptitudes mecnicas
Capacidad de abstraccin y de ver
patrones
Habilidad espacial
Capacidad para conceptualizar y
teorizar
Ms analtico
Pensamiento lineal
Entiende mejor los hechos
Mejor en solucionar problemas
Formacin de equipos con una tarea
Prefiere preguntas escudriadoras
Habilidad de lectura
Aprendizaje de idiomas
Odo ms fino
Habilidad verbal
Ms intuitiva
Ms contextual
Pensamiento holstico/global
Entiende mejor el proceso
Mejor en entender problemas
Formacin de grupos/comunidades
Prefiere preguntas evocativas
En el pasado se consideraba a las mujeres como hombres

defectuosos (a las mujeres les falta lgica, racionalidad y sentido de la justicia). Y estas creencias suponan (y suponen) un
obstculo para la integracin de la mujer en un modelo de
empresa donde imperan los valores tcnoeconmicos. Por
tanto, no solo se trata de discriminacin, sino de que el
hombre parte con unas ventajas innatas que le dan una
mayor probabilidad de adaptarse, si es que Spencer saba lo
que se deca. Efectivamente, los hombres parecen ser mejores
en funciones clsicas de administracin como la planificacin
y la organizacin.
Hoy, por esa absurda ley del pndulo, la tendencia en
nuestra sociedad se est invirtiendo y los hombres son los
defectuosos (les falta sensibilidad, capacidad de relacin, no
41
expresan sus sentimientos, etc.). Tom Peters, siempre tan

escatolgico, apoya esta visin, vaticinndonos en su libro
The Circle of Innovation (1997) los resultados de una batalla
por la supremaca en la empresa, en la que los hombres
somos irremediablemente derrotados:
Las mujeres son mejores directivos que los hombres...
eso dicen tanto los hombres como las mujeres. Definicin
de mejor? Mejor en relaciones. (No es sorprendente, eh?). Y
mejores en planificacin, fijacin de metas y seguimiento.
Coincide en que los hombres se adaptan mejor al viejo

modelo de empresa y aade que las mujeres estn mejor preparadas para el nuevo modelo, pues estn ms capacitadas
para la direccin de personas gracias a sus superiores habilidades interpersonales:
Los hombres se centran en la separacin... escapar de la
autoridad, de la familia o de lo que sea. Las mujeres se centran en la conexin. Los hombres se centran en s mismos.
Las mujeres en los otros. Como resultado de eso, los hombres se preocupan por los derechos (y el respeto por los derechos de otros). Las mujeres se preocupan ms por las responsabilidades. Los hombres estn ms cmodos con jerarquas
que distinguen claramente a uno del otro. La mujeres estn
ms cmodas con organizaciones en red en donde la inclusin es el objetivo. Y otra manifestacin: Los hombres (sorpresa) buscan la confrontacin para resolver problemas. Las
mujeres enfatizan el cuidado y la proteccin. (Peters 1997:
405, adaptado de In a different Voice de Carol Gilligan).
Paradjicamente, a Peters le traicionan sus agresivos impulsos masculinos y convierte en una guerra lo que debera
ser una causa comn.
Y es que la empresa no debe ser masculina ni femenina; debe ser
andrgina. Ha de convertirse en una Rebisi17 alqumica o enti17
nEn latn, cosa doble.

42
dad andrgina que logre la conjuncin de los opuestos y el cese

del tormento de la separacin. Hemos de terminar con el
enfrentamiento entre opuestos, tan del gusto de machistas y
feministas, e integrarlos en una sola realidad. Efectivamente, la empresa necesita del sentido de la practicidad femenino
que configura el cuerpo de la empresa, de la capacidad de abstraccin masculina (mente racional), de la emocionalidad y capacidad de relacin femenina (mente emocional) y del sentido
de justicia masculino (alma). Cuerpo, mente y alma: D3D.
Adems, creo que hombres y mujeres no estamos condenados a ser meros estereotipos de conducta masculina o femenina, respectivamente, sino que tenemos la capacidad de
trascenderlos, y aspirar a una cierta androginia mental, que
combine lo mejor de lo masculino y lo femenino.
43
Ttulo captulo
Captulo 2
La ciencia de la direccin
de empresas: la razn
de la sinrazn
En nuestra cultura, las nociones de ciencia, racionalidad, obje tividad y verdad estn soldadas entre s. Se piensa que la ciencia ofre ce la verdad dura y objetiva: la verdad como correspondencia con la
realidad. (...) Tendemos a identificar la bsqueda de la verdad objeti va con el uso de la razn, y consideramos a las ciencias naturales como
el paradigma de la racionalidad. Tambin concebimos la racionalidad
como algo consistente en seguir los procedimientos fijados de antemano, de
seguir un proceder metdico. As, tendemos a utilizar como sinnimos los
trminos metdico, racional, cientfico y objetivo.
Las inquietudes acerca del estatus cognitivo y la objetividad
son caractersticas de una cultura secularizada en la que el cient fico sustituye al sacerdote. Ahora se considera al cientfico como la
persona que mantiene a la humanidad en contacto con algo que est
ms all de s misma.
Richard Rorty.
Ha quedado patente que nuestra tecnologa ha superado a
nuestra humanidad.
Einstein.
2.1.NLa naturaleza de la bestia

Como afirmaba Nietzsche, la ciencia es la religin de la
modernidad. Nuestra sociedad la tiene en tan elevada conside45
racin que cuando a algo recibe el calificativo cientfico

adquiere una fiabilidad y autoridad casi ms all de toda
duda.
El objetivo de la ciencia es la verdad. No en vano, la palabra ciencia procede del latn scire que significa saber. La
ciencia se vale del mtodo cientfico para encontrar estructuras
generales (leyes) que nos ayuden a entender la realidad que nos
rodea. El mtodo cientfico se fundamenta en valores como
abstraccin, generalidad, evidencia emprica, neutralidad tica
y objetividad.
La empresa, como manifestacin de la modernidad, ha
estado bajo el influjo de la ciencia desde Comte hasta nuestros das. Cada ao miles de estudiantes se inscriben en
carreras de Administracin y Direccin de empresas para
aprender las bases cientficas necesarias para trabajar en los
niveles directivos de una empresa. De igual forma, los profesionales realizan numerosos cursos de reciclaje y postgrado y
compran libros de negocios para mantenerse al da en las ltimas teoras empresariales. Por su parte, las empresas tienen
a su disposicin un completo arsenal de sistemas, modelos,
tcnicas y tecnologas cientficas para la planificacin (mtodos DAFO, matrices, QFD, DPO, tcnicas de seleccin, tcnicas de investigacin de mercado, herramientas de anlisis
del entorno, presupuestos...), organizacin (diseo organizativo, gestin por procesos, reingeniera...) y control (contabilidad, inventarios, cuestionarios, auditoras, cuadro de mando integral, sistemas de evaluacin del rendimiento...).
La prctica empresarial, desde la fordista produccin en
cadena, al Seis Sigma, es resultado de la aplicacin de teoras
formuladas siguiendo dos tipos de procedimientos:
1.NInduccin: es la funcin de interpretacin de la realidad, que describe cmo son realmente los hechos
empresariales. El cientfico se convierte en una especie de Sherlock Holmes que observa el mundo con
una mirada pretendidamente libre de prejuicios, y a
partir de ah establece enunciados.
46
La ciencia de la direccin de empresas: la razn...
2.NDeduccin: su objeto es la explicacin y pronstico

del comportamiento de la empresa. A partir de la observacin, elabora un conjunto de enunciados prescriptivos o normativos sobre cmo puede ser la conducta
empresarial si se siguen ciertas normas con el objeto de
elegir la estrategia adecuada.
Las ciencias empresariales parten del establecimiento de
hechos y la identificacin de los problemas clave, y terminan
con la aplicacin y evaluacin objetiva de posibles soluciones. El mtodo cientfico descrito tiene una naturaleza iterativa, siguiendo el bucle observacin-clasificacin-hiptesisdeduccin-experiencia. El proceso completo de induccin y
deduccin se puede apreciar en la Figura 2.1:
Leyes y teoras
Hechos adquiridos a
travs de la observacin
Predicciones
y explicaciones
Figura 2.1. NEl proceso de induccin y deduccin (Chalmers 1982).
La ciencia parte de la presuncin de existencia de reglas

universales de comportamiento o funcionamiento. Para Stephen Hawking el sueo de todo fsico es descubrir una ley
natural que lo explique absolutamente todo. Exactamente el
mismo sueo de la ciencia de la administracin de empresas
desde Frederick Taylor hasta nuestros das: encontrar la ley o
el modelo explicativo del complejo mundo de interrelaciones
que se dan en la empresa y su entorno: una ley tan simple que
la podamos imprimir en una tarjeta o una pegatina. Descbrala y podr predecir y controlar el mercado, a sus empleados y la produccin. Weber (1961), crey encontrarla en la
burocracia, un ejemplo de eficiencia y racionalidad en las
que no hay fuerzas incalculables misteriosas, sino que todo se
puede controlar mediante el clculo. Vano sueo, pues a mi
modo de ver, la ciencia es extraordinariamente eficiente en
47
resolver cuestiones simples, pero cuando trata con cuestiones

complejas y de muchas variables como es habitual en el
mundo de los negocios su fiabilidad predictiva no es muy
superior a la de la astrologa.
Dos recientes e interesantes pelculas tratan de esa obsesin por buscar el modelo subyacente que rige la naturaleza:
Una es la oscarizada Una mente maravillosa, hollywoodiense
biopic en torno a la figura de John Forbes Nash, premio Nbel de Economa en 1994 y esquizofrnico durante tres dcadas; la otra, la magistral Pi de Darren Aronovski, tal vez
menos conocida, pero (como suele ocurrir) muy superior a la
primera. En ella, su protagonista, Maximilian Cohen, rige su
existencia por tres axiomas:
1.NComo los pitagricos, cree que las matemticas son el
lenguaje de la Naturaleza.
2.NTodo lo que nos rodea se puede representar y entender con nmeros.
3.NSi se hace un grfico con los nmeros de un sistema,
sale un modelo. Los modelos estn en todas partes en
la Naturaleza.
Los trastornados protagonistas de ambas pelculas se
embarcan en ftiles intentos de inducir el modelo que explica los itinerarios de las palomas, el movimiento de los mercados de valores, o las 26 letras de la Cbala que revelan a
Dios.
2.2.NLa ciencia bajo sospecha

Sin rigor cientfico la direccin de empresas pierde toda
su credibilidad. No se puede convencer al cliente o a los
inversores solo mediante eslganes, necesitamos de hechos y
evidencias, ni se puede dirigir una empresa a base de corazonadas o actos de fe, sin planificacin, presupuestacin o
mecanismos de control. Sin embargo, el cientifismo impe48
rante que denunci en el Captulo 1 ha hecho que muchas

voces discordantes se alzaran para cuestionar el imperialismo
hegemnico de la ciencia. A continuacin, expondr las ms
relevantes.
2.2.1.NNietzsche: demasiado humano
Ese gran escptico que fue Nietzsche puso en tela de juicio muchas de las verdades consideradas universales relacionadas con la ciencia y el mtodo cientfico. Ya en sus primeras obras se opone a considerar el conocimiento cientfico
como la panacea contra nuestros problemas y tacha a la ciencia de retoo maligno de la Ilustracin y torpe sustituto
de la religin (anticipndose a Feyerabend). Su ataque se
dirige contra aquellos que quieren hacer de la ciencia una
nueva metafsica que revele las verdades del mundo real
escondido tras el fenomnico (el nico aprehensible, segn
Nietzsche).
Nietzsche despotricaba contra la concepcin de la razn,
desarrollada por la Ilustracin, como algo universal, objetivo
y autnomo que si se usa con un mtodo permite el progreso de la ciencia y la sociedad. Para Nietzsche la verdad y la
razn no son ms que constructos humanos eficientes para
aprehender de alguna manera el caos que nos rodea pero que
nada tienen de trascendental. Por un lado son tiles para
nuestras necesidades de poder y control, por el otro nos conducen al autoengao en el que han cado toda la filosofa y
religin occidentales. En consecuencia, para Nietzsche es
suficiente con considerar a la ciencia como la ms fructfera
humanizacin de las cosas.
El perspectivismo de Nietzsche le hace afirmar que
cualquier investigacin en torno a la ciencia como fenmeno histrico, cultural y social muestra que las verdades
cientficas cambian con los tiempos. Para Nietzsche, las
leyes y el mtodo cientfico no son ms que constructos
humanos contingentes. Por ello, recomienda una nueva ciencia
49
pragmtica, consciente de sus sesgos y limitaciones. Esta

visin de la ciencia como una actividad humana limitada y
de carcter cultural y social ha influenciado a pensadores de
los que luego hablaremos, como Kuhn y Feyerabend. No en
vano Nietzsche es considerado como un precursor del postmodernismo, pues todos sus principales autores (Wittgenstein,
Derrida, Lyotard, Rorty,...) reconocen la influencia del filsofo alemn.
2.2.2.NKuhn: tiempo de revolucin
Tomando el testigo de Nietzche, las teoras de Kuhn
cuestionan los pretendidos axiomas de objetividad y racionalidad del mtodo cientfico, afirmando que el desarrollo de
las ciencias le debe mucho a los mtodos del arte (es decir, a
lo emocional e irracional). Segn Kuhn cualquier criterio lgico o
racional para evaluar la ciencia es insuficiente, porque la actividad
cientfica siempre se produce en un determinado contexto social, y por
tanto est determinado por los intereses y personalidad de los corres pondientes actores.
Buena prueba son las influyentes teoras tayloristas, en
apariencia fruto de la mayor objetividad y racionalidad. Un
anlisis ms detenido revela que son un reflejo de la personalidad de su autor. Taylor era un obseso del control, un personaje obsesivo y compulsivo, que programaba meticulosamente cada aspecto de su vida y lo ejecutaba con rigidez
marcial. De l se comenta que hasta contaba los pasos de sus
caminatas matutinas.
El concepto central de la filosofa de la ciencia de Kuhn
es el paradigma. Este concepto se ha convertido en una de las
muletillas ms socorridas al hablar de gestin del cambio. El
principal difusor de las teoras de Kuhn entre la comunidad
empresarial es Joel Barker (1992), cuyos libros y vdeosi1,
1
nSu documental Paradigmas es el ms vendido de la historia de los vdeos

empresariales.
50
declaradamente deudores de las tesis kuhnianas, se han convertido en enormes xitos de ventas.
Los paradigmas son un conjunto de proposiciones compartidas
por una comunidad determinada que permiten trabajar dentro de un
marco conceptual comn proporcionando modelos de problemas y so luciones. Los paradigmas determinan nuestras expectativas,
nuestro enfoque e incluso nuestra percepcin de la realidad.
Por ejemplo, durante la Edad Media se hubieran redo de
quien mantuviera que la lnea del horizonte es curva y no
recta. Tratar de demostrar que la Tierra era redonda en lugar
de plana hubiera sido casi tan difcil como explicarle el color
azul a un perro.
El avance del conocimiento cientfico, segn Kuhn, comienza con la competencia entre teoras (y escuelas de pensamiento) hasta que una de ellas consigue atraer a una mayora de profesionales y asciende a la categora de paradigma
dominante. La aceptacin de un paradigma determina un
periodo que Kuhn denomina de ciencia normal, es decir, de
investigacin orientada por las reglas del paradigma, que
acepta los supuestos generales del mismo y se orienta hacia
su mayor articulacin y especificacin. Ello permite aumentar la eficacia y la eficiencia de la investigacin, al dirigirla
hacia problemas cada vez ms concretos. Ahora bien, el paradigma dominante no puede explicar todos los fenmenos,
problemas y dilemas que tienden a ser ignorados. Suele ser,
pues, un periodo de poca predisposicin al descubrimiento
de nuevas teoras, e incluso de intolerancia a las teoras incompatibles con el paradigma vigente. En suma, el rasgo bsico de la ciencia normal es su carcter acumulativo e incremental, fruto de la continua extensin del alcance de los
conocimientos surgidos al abrigo de un paradigma.
El reconocimiento de anomalas o enigmas marca el
comienzo de una crisis, periodo que, parafraseando a Brecht,
se produce cuando lo viejo no acaba de morir y lo nuevo no
acaba de nacer. En un primer momento, se intentar proteger al paradigma de las nuevas teoras, descubrimientos
y anomalas. Una vez que un paradigma ha sido debilitado y
51
socavado por la acumulacin de anomalas y lo anormal se

convierte en el caso general, sus defensores pierden confianza y se produce la revolucin cientfica. La necesidad de sustituir el paradigma por otro mejor acta de motor para investigaciones extraordinarias y para la proliferacin de teoras
en competencia. El resultado final de esta poca de crisis es el
surgimiento de un nuevo paradigma dominante. Las revoluciones cientficas son episodios de desarrollo no acumulativo
de la investigacin cientfica:
la transicin de un paradigma en crisis a otro nuevo del que
pueda surgir una nueva tradicin de ciencia normal, est
lejos de ser un proceso de acumulacin, al que se llegue por
medio de una articulacin o una ampliacin del antiguo
paradigma. Es ms bien una reconstruccin del campo, a
partir de nuevos fundamentos, reconstruccin que cambia
algunas de las generalizaciones tericas ms elementales del
campo, as como tambin muchos de los mtodos y aplicaciones del paradigma.
(Kuhn 1962: 139.)
Los teoras de Kuhn captan adecuadamente cmo triunfan los nuevos paradigmas empresariales. Gill y Whittle
(1993) han identificado un ciclo de vida organizacional
para las ideas de gestin cuyo grfico evolutivo es una curva
en forma de campana que comienza con la etapa del nacimiento en la que el terico o gur de turno escribe un libro
o artculo seminal, pasa luego a la adolescencia, que es la
etapa en la que los consultores y directivos empiezan a introducir la teora, llega a la madurez durante la cual la teora
es aceptada e incorporada por toda la comunidad empresarial, y por ltimo entra en declive, punto en el que la teora empieza a ser sustituida por nuevos enfoques.
La visin del desarrollo cientfico defendida por Kuhn
tiene como caracterstica bsica, la inconmensurabilidad de
paradigmas, lo que hace imposible el establecimiento de un
criterio de seleccin lgico entre paradigmas. La competencia entre paradigmas plantea preguntas que no pueden ser
52
contestadas segn los criterios lgicos de evaluacin caractersticos de la ciencia normal (verificacin-falsacin),
pues estos dependen de cada paradigma particular, de modo
que cada grupo para defenderse utiliza su propio paradigma, generando procesos de discusin circulares y endogmicos. Kuhn (1962: 229) explica este fenmeno de la siguiente forma:
si no hubiera ms que un conjunto de problemas cientficos,
un mundo en el que poder ocuparse de ellos y un conjunto de
normas para su resolucin, la competencia entre paradigmas
podra resolverse por medio de algn proceso ms o menos
rutinario, como contar el nmero de problemas resueltos por
cada uno de ellos. Pero, en realidad, esas condiciones nunca
se satisfacen completamente. Quienes proponen los paradigmas en competencia se encuentran siempre, por lo menos
ligeramente, en pugna involuntaria. Ninguna de las partes
dar por sentadas todas las suposiciones no empricas que
necesita la otra para poder desarrollar su argumento (...) La
competencia entre paradigmas no es un tipo de batalla que
pueda resolverse por medio de pruebas.
Las razones que llevan a no poder comparar dos paradigmas en pugna son, a juicio de Kuhn, de diversa ndole, pero
la ms fundamental es que los defensores de cada paradigma
en competencia practican sus profesiones en mundos diferentes, lo que les conduce a ver cosas diferentes cuando miran en la misma direccin. Kuhn rechaza as el paradigma
epistemolgico tradicional, segn el cual existe una experiencia
neutral, objetiva y fija. Por contra, defiende que las observaciones de los hechos estn cargadas de teora, pues dependen
del paradigma y cambian con l.
En mi caso, me he encontrado en seminarios de recursos
humanos tratando de convencer infructuosamente a algunos
directivos reaccionarios de que una gestin participativa es
ms eficaz que una gestin autoritaria y de que a las personas
no les motiva nicamente el dinero. Al final de estas sesiones
53
siempre hay alguien que no puede entender la contumacia de

sus compaeros. Son dos formas de ver las cosas inconmensurables. El directivo defensor de la teora X parte de unos
supuestos (los trabajadores son vagos por naturaleza, no les
gusta trabajar y lo hacen solo por el dinero, por tanto, no se
puede confiar en las personas y es necesario controlarlas) rdicalmente opuestos a los del directivo participativo, tipo Y
(que piensa que la gente es digna de confianza y activa y que
puede disfrutar de su trabajo y motivarse intrnsicamente en
el ejercicio del mismo y, en consecuencia, hay que involucrarlos en la toma de decisiones y darles libertad). El llamado
efecto Pigmalin hace que la experiencia les demuestre cunta razn llevan en sus creencias. Se trata de un efecto psicolgico segn el cual toda persona tiende a cumplir con las
expectativas que los dems tienen de ella. As, si yo creo que
mis trabajadores son vagos e indignos de mi confianza, ellos
se comportarn de acuerdo a estas teoras. Quiz la mejor
demostracin de esta teora es una ancdota que me cont un
mecnico. Este seor se encontraba disfrutando de su bien
merecido descanso dominical con su familia, cuando su jefe le
llam pidindole que acudiera a repararle el motor del barco,
pues si no no poda regresar a puerto. Solcitamente, nuestro
protagonista se desplaz 60 kilmetros hasta donde se encontraba su jefe con su accidentado vehculo y lo repar. Das
despus, el jefe le llam indignado por que el trabajador haba
incluido dos horas extra de ms por el trabajo que realiz. El
trabajador le explic que eran por el tiempo de desplazamiento y que ni siquiera le haba cobrado la gasolina. El jefe pag
a regaadientes, pero el dao estaba hecho, pues el empleado
me coment: Si no se fa de m, que sea con razn. No le
vuelvo a hacer un favor ms, me escaquear en cuanto pueda
y le engaar siempre que tenga oportunidad.
Kuhn menciona cinco caractersticas para juzgar si una
teora es mejor que otra rival: precisin, coherencia, amplitud, simplicidad y fecundidad. El problema es que esta lista
resulta ambigua a la hora de aplicarse, de modo que el medio
por el que estos valores son especificados debe, en ltima ins54
tancia, ser psicolgico o sociolgico. Por consiguiente, para

Kuhn, la eleccin de paradigmas no es un proceso racional y
sistemtico, sino que es irracional y no inductivo. Por ejemplo,
la teora de la gravitacin de Newton fue aceptada ms por el
prestigio de Newton, comparado con el de Arqumedes, que
por un entendimiento de los Principia, pues muy pocos eran los
cientficos capaces de leerlos y seguir sus razonamientos.
La postura de Kuhn es claramente relativista, pues niega
la existencia de un criterio atemporal de racionalidad universal. La superioridad de una teora sobre otra solo puede ser
juzgada en relacin con los criterios de la comunidad correspondiente, variables en funcin del marco cultural e histrico. Las razones por las cuales se acepta un nuevo paradigma
parecen encontrarse, en opinin de Kuhn, en un cambio de
gestalt o una conversin religiosa que en modo alguno
involucra razonamiento.
El proceso de auge y cada de los paradigmas en la comunidad empresarial est netamente imbuido de esa irracionalidad apuntada por Kuhn. Los lderes empresariales, acuciados por la incertidumbre, la falta de tiempo para tomar
decisiones ms racionales y la sobrecarga de informacin
sucumben a la tentacin de seguir el curso que estn marcando las empresas ms vanguardistas. Si el vecino introduce un
cuadro de mando integral, ellos tambin, pero no por el convencimiento racional resultado de un pormenorizado estudio, sino como consecuencia de la presin que las otras
empresas que ya han adoptado dicho paradigma ejercen. El
condicionante fundamental es el miedo a que los otros obtengan ventaja competitiva a resultas de su conversin al paradigma. Efectivamente, los directivos se mueven habitualmente
por el deseo irracional de encontrar un conocimiento oculto
y por su disposicin acrtica a poner en prctica nuevas prescripciones. Cierto es, como descubri Watson (1994) en un
estudio etnogrfico entre directivos, que muchos son crticos
respecto a las nuevas modas y paradigmas, pero al final se deciden a adoptarlas porque no tienen la certeza de que no vayan a fun cionar.
55
Una razn importante que dificulta la renovacin de

paradigmas es el status quo que genera el paradigma dominante al que se aferran sus defensores. A causa del mismo la
Inquisicin oblig a Galileo a que se desdijera de sus teoras
heliocentristas que atentaban contra la supuesta infalibilidad
de los Textos Sagrados, escritos de acuerdo al paradigma
tolomeico etnocentrista. Si se demostraba que la Biblia se
equivocaba en esos aspectos, por qu haba de ser cierto
todo lo dems? De igual forma, gelogos como Lyell y Hutton tuvieron que enfrentarse en el siglo XIX a la resistencia de
los gelogos bblicos (conocidos como diluvistas) a sus
nuevas teoras que contradecan las Sagradas Escrituras. El
mismo Darwin pensaba en un principio que todas las especies haban sido creadas en un solo da, como reza en los primeros versculos del Gnesis. Solo despus de observar en su
largo viaje a bordo del Beagle, multitud de hechos que no
encajaban con esta explicacin, se cuestion el problema del
origen de las especies. Aunque parezca increble, todava hoy
encontramos determinadas comunidades del sur de Estados
Unidos (principalmente en la zona de Maine-Tennessee-San
Diego) que niegan el evolucionismo y defienden el creacionismo y lo tratan de imponer en las escuelas. Tambin The
Body Shop sufri en sus propias carnes la reaccin negativa
del establishment cuando empez a vender su lnea de productos hechos a base de aceite de caamn i2 (jabn, aceites, cremas y barras de labios) y a promocionar las virtudes de esta
planta (es resistente a bacterias y plagas, por lo que puede
cultivarse sin insecticidas ni herbicidas, se adapta a casi cualquier clima y madura en solo 120 das, con lo que es muy til
para la reforestacin) y sus ms de 25.000 aplicaciones (entre
ellas, fertilizante, fibra textil Ralph Lauren y Tommy Hilfiger ya lo han utilizado para sus prendas, papel, harina o
combustible). La empresa sufri crticas de gobiernos y
administraciones, campaas de prensa difamatorias e incluso
2
nEl caamn es la semilla del camo, perteneciente a la familia del cnabis. Es pariente de la marihuana, aunque botnicamente son distintos.
56
retirada de productos bajo la acusacin de incitar a consumir

drogai3, algo totalmente infundado pues las propiedades psicoactivas de la marihuana se derivan del tetrahidracanabinol
(THC), que en el camo se encuentra en una proporcin
inferior al 1%, con lo que para colocarte con camo necesitaras un canuto del tamao de una farola. Adems el camo tambin contiene canabinol (CBD) que bloquea los
efectos psicoactivos de la marihuana. Por tanto, es tan descabellada la comparacin entre camo y marihuana como entre
cocana y refrescos de cola. Tampoco eran ciertas las acusaciones de que el cultivo del camo poda camuflar el de marihuana, pues el camo hace perder potencia a la planta de
marihuana. Lo que s esta claro es que el camo es un producto sustitutivo del algodn, de la madera (para hacer papel)
y de algunos combustibles y representa una clara amenaza
para los intereses de la industria maderera, la del algodn o la
qumica. De hecho, Anita Roddick tiene pruebas de que una
empresa maderera estatal neozelandesa contrat a la empresa
Shandwick para orquestar una campaa para neutralizar la
influencia de activistas contra la deforestacin como ella.
En el caso de los paradigmas empresariales ocurre un tanto de lo mismo; por ejemplo, las teoras de la calidad total
han encontrado serios obstculos para imponerse en empresas en las que la directiva media ha visto amenazado su poder
y su papel tradicional.
Ridderstrale y Nordstrom comparan los paradigmas y
modelos empresariales con el Prozac, reductores de la incertidumbre garantizados. Por ello, la formacin de paradigmas
3
nUna de esas palabras comodn que incluye a sustancias tan heterogneas
entre s como los depresores (alcohol, sedantes, tranquilizantes, nicotina), los
narcticos (opio, morfina, herona, codena), los estimulantes (cafena, anfetamina, cocana), y los alucingenos (marihuana, LSD), mete en un mismo cajn a
sustancias tremendamente adictivas como el crack o el tabaco con otras no adictivas como el LSD) y a productos legales (como el alcohol, el tabaco o el azcar
refinado s, el azcar, un estimulante altamente adictivo, nos provocara a sus
ms fieles consumidores un sndrome de abstinencia bastante considerable) con
otros ilegales sin un criterio de por qu unos s y otros no.
57
sigue un proceso conservador y cerrado. El que la ciencia (y la

prctica empresarial) sea conservadora no es necesariamente
malo. La mayora de nuevas ideas no son buenas, y las personas
conservadoras las criban. De hecho, en la actualidad estamos
pasando por una fase de proliferacin excesiva de nuevas teoras
y modas empresariales que hacen de la prudencia el mejor consejero. El problema es cuando ese conservadurismo es excesivo
y las empresas se quedan ancladas en sus paradigmas obsoletos.
Se convierten en empresas autistas o sonmbulas. Es lo que
Barker denomina parlisis paradigmtica. El autor nos recuerda el caso de la industria relojera suiza, lder absoluta del sector
hace unos 30 aos con una cuota de mercado del 80%. En el
Congreso Mundial de la industria relojera los suizos presentaron un mecanismo operado con batera desarrollado en su instituto de investigacin en Neuchatel. Los suizos no lo desarrollaron, para ellos no era ms que una curiosidad. Los relojes
deban fabricarse de acuerdo al mecanismo tradicional de cuerda. Pero Seiko s se dio cuenta de que el mecanismo de cuarzo
era ms preciso y prctico. Fue el principio del fin del dominio
de la industria relojera suiza y del auge de los japoneses. Los
relojes de cristal de cuarzo dominan hoy el mercado internacional y los de cuerda solo tienen el 10%. Por ello, Tom Peters
(1997: 75) considera ms importante que el aprendizaje organizativo, el olvido organizativo, pues, en un sistema educativo
que privilegia el aprender y memorizar lo difcil no es tener
nuevas ideas sino escapar de las viejas como bien dijo Keynes.
Y por ello, el dicho popular rectificar es de sabios nunca fue ms
cierto. Recordemos que Bill Gates tild en 1995 a Internet de
intil moda pasajera. Poco despus redefini Microsoft para
convertirla en empresa lder de la red.
2.2.3.NLa anarqua epistemolgica
2.2.3.Nde Feyerabend: contra el mtodo
Una de las concepciones contemporneas de la ciencia
ms estimulantes y provocadoras es la de Paul Feyerabend.
58
Feyerabend, que se autocalifica anarquista y dadasta, es un

enemigo acrrimo de la racionalidad dogmtica.
El pluralismo cientfico, corriente que mantiene la existencia de teoras rivales, encuentra en Feyerabend a uno de
sus mximos exponentes. A diferencia de Kuhn, Feyerabend
cree en la proliferacin de teoras y la provisionalidad de las
mismas. En mi opinin, la propia administracin de empresas es un buen ejemplo ya que, lejos de tener un paradigma
nico, se caracteriza por una creciente diversidad de perspectivas.
Por otro lado, Feyerabend lleva an ms lejos la tesis de
incomparabilidad de teoras de Kuhn, pues no solo niega que
exista un mtodo con principios cientficos inalterables y absolutamente obligatorios sino que afirma que el criterio de
eleccin entre teoras es en ltima instancia subjetivo, redu ciendo la ciencia a una forma de arte:
Lo que queda (despus de haber eliminado la posibilidad de comparar lgicamente teoras comparando conjuntos
de consecuencias deductivas) son juicios estticos, juicios de
valor, prejuicios metafsicos, anhelos religiosos; en resumen,
lo que queda son nuestros deseos subjetivos. (1970: 285).
El elemento central de la anarqua epistemolgica de Feyera bend es el principio de todo vale. Para Feyerabend no seran
superiores los mtodos de un analista de mercado que maneja complicados ratios y grficos burstiles a los de un brujo
que le abre las entraas a una gallina. Son herramientas
ambas de previsin del futuro que tratan de investir al acto
anticipatorio de un manto de imposible certidumbre.
Ambos mtodos estn repletos de imprecisiones derivadas
de las limitadas suposiciones sobre las que hemos construido nuestro anlisis (como que el futuro se parecer al pasado
en el caso de la estrategia cientfica) y de otros innumerables
factores como las propiedades de sus instrumentos, la cantidad de dinero disponible, la inteligencia de sus ayudantes,
las actitudes de sus colegas y sus compaeros; est limitado
59
por innumerables imperativos fsicos, fisiolgicos, sociolgicos, histricos (Ibid, p. 187).

En esta lnea, el profesor de Dartmouth, Brian Quinn,
describe el proceso de planificacin empresarial de la siguiente forma:
La planificacin empresarial tiene mucho de danza ritual
de la lluvia. No tiene ningn efecto sobre el tiempo que hace
despus, pero los que han intervenido en ella creen que s...
Adems, muchos de los consejos referentes a la planificacin
estratgica van dirigidos a mejorar la danza, no la lluvia.
En consecuencia, Feyerabend se queja, con razn, de que

los defensores de la ciencia suelen juzgarla superior a otras
formas de conocimiento sin investigar adecuadamente estas
otras formas. En ltima instancia, toda forma de conocimiento
presenta unas creencias ms o menos indemostrables, ms o menos
dogmticas. Unos creern en los ngeles y otros en la mano
invisible del mercado. A la luz de su tesis de inconmensurabilidad, rechaza la idea de que pueda haber un argumento
decisivo a favor de la ciencia frente a otras formas de conocimiento. El mero intento de compararlas supone, como vimos
en el captulo anterior, un error de categora. Feyerabend
estara de acuerdo en que la ciencia no es superior (ni inferior) al arte o a la tica. Es, simplemente, distinta y, por
tanto, inconmensurable. Feyerabend aboga por liberar a la
sociedad del dogal de una ciencia ideolgicamente petrificada, del mismo modo que nuestros antepasados nos liberaron
del dogal de la Unica Religin Verdadera (Ibid. 299).
Dado lo radical de sus propuestas, Feyerabend ha sido un
autor ampliamente cuestionado. Entre los puntos ms criticados de su filosofa est el todo vale sobre lo que Sokal y
Bricmont (1999: 90) opinan lo siguiente:
Esta es una inferencia errnea, aunque caracterstica de
la actitud relativista: de una observacin correcta todas
las metodologas tienen sus lmites, Feyerabend salta a
60
una conclusin completamente falsa: Todo vale. Existen

mltiples estilos de natacin, y todos tienen sus limitaciones, pero no todos los movimientos del cuerpo son igualmente vlidos, por lo menos si no queremos hundirnos.
Tampoco existe un nico mtodo de investigacin policial,
pero eso no quiere decir que todos sean igualmente fiables
(pensemos en la prueba del fuego, por ejemplo). Lo mismo
puede aplicarse a los mtodos cientficos.
Feyerabend matiza su postura apartndose de una lectura

literal del todo vale:
Un anarquista ingenuo dice que: a) tanto las reglas
absolutas como las reglas que dependen del contexto tienen
sus lmites, de lo que infiere que: b)todas las reglas y todos
los criterios carecen de valor y hay que abandonarlos. (...)
Aunque estoy de acuerdo con a), no lo estoy con b). Lo que
pretendo decir es que todas las reglas tienen sus propios
lmites y que la racionalidad global no existe. Nada ms
lejos de mi intencin que pretender avanzar sin reglas ni criterios (Feyerabend, 1993: 23l).
La leccin que nos ensea Feyerabend es que es un error

confiar ciegamente en cualquier mtodo hasta el punto de que
cuando nos equivocamos achaquemos la causa del error no al
mtodo, sino a la imperfecta modelizacin o a la aparicin de
eventos inesperados, como a menudo hacemos los directivos y
acadmicos. Creamos un mito de racionalidad para evitar admitir
la ambigedad e incertidumbre de nuestras decisiones y valores. Segn
asevera Morgan (1986: 134): El anlisis nunca se descredita;
la apariencia de racionalidad se preserva.
De igual forma, Weick (1985) cree que la conducta en
organizaciones no est primordialmente orientada a objetivos sino que los objetivos son consecuencia de la accin, y
que la racionalidad trata de justificar las acciones a posteriori en lugar de dirigirlas a priori, con lo que el lenguaje racional de los directivos es meramente retrico. Esta tesis aparece claramente refrendada por el divertido recuento que Ben
61
Cohen y Jerry Greenfield hacen de los comienzos de su

empresa (1998: 87):
Ben: Cuando decidimos montar nuestro negocio, lo primero que
tuvimos que hacer fue calcular cunto dinero necesitaramos. Luego
tuvimos que pensar cmo conseguirlo.
Jerry: El banco no nos daba un prstamo sin un plan de nego cio. Un amigo nos pas una copia de un plan de una pizzera de
Nueva York. Lo cogimos y donde pona pizzera lo cambiamos
por heladera.
Ben: Luego hicimos nuestras proyecciones: cuntos cucuruchos
por hora tendramos que vender, cunto pagaramos de alquiler,
ingredientes, seguros, electricidad.
Jerry: Las proyecciones mostraron que no haba forma de hacer
rentable el negocio. Yo dije: Ben, los nmeros dicen que esto
no va a funcionar.
Ben: Y yo mir los nmeros y contest: No hay problema.
Los cambiaremos.
Jerry: Y esa fue la respuesta correcta.
2.2.4.NEl relativismo epistmico y escepticismo

2.2.4.Nradical del postmodernismo:
2.2.4.Nno hay cuchara
Postmoderno es uno de esos trminos que forman parte
del vocabulario bsico del pedante y que, a menudo, se utiliza sin saber demasiado bien de qu se est hablando.
En sentido estricto, el postmodernismo es una reaccin
contra la modernidad. Se diferencia de esta por su intento de
ser inclusivo y no marginar las voces y puntos de vista que la
modernidad obviaba y por querer evitar la hegemona de lo
racional abogando por la diversidad, el pluralismo y el multiculturalismo (Wilber 2000a: 159).
En un sentido amplio, el postmodernismo es la etapa posterior a la era moderna. Si la industrializacin es moderna, la
era de la informacin es postmoderna. Si Taylor es moderno,
Foucault es postmoderno. Si General Motors es moderna, Intel es postmoderna. Si el motor de combustin es moder62
no, Internet es postmoderno. Desde esta perspectiva, nuestro

mundo actual combina corrientes modernas (la democracia,
los derechos humanos, el capitalismo, el consumismo), con
otras postmodernas (la globalizacin, la gestin de la diversidad, la gestin del conocimiento, la fsica cuntica) sin olvidar los residuos premodernos (la religin exotrica, el fundamentalismo, los nacionalismos).
Una vez definido el postmodernismo, analicemos su postura ante la ciencia. La filosofa de la ciencia ha estado dominada casi hegemnicamente por la tesis del racionalismo
ilustrado que afirma que existe un mundo exterior, cuyas propiedades son independientes de cualquier ser humano; dichas
propiedades estn codificadas en leyes eternas (como las tres
leyes de la mecnica y la ley de gravitacin universal en la fsica newtoniana). Los seres humanos pueden obtener un conocimiento fidedigno, aunque imperfecto y tentativo, de estas
leyes atenindose a los procedimientos objetivos y las prescripciones epistemolgicas del mtodo cientfico.
El pensamiento postmoderno es un pensamiento relativistai4 inspirado tanto en Nietzche, Kuhn y Feyerabend como
en otros autores anteriores (desde el sofismo de Protgoras y
Gorgias a la filosofa romntica y Hegel), y otras ideas de la filosofa de la ciencia (tales como la subdeterminacin de la teora
por los hechos o la dependencia de la observacin respecto de
la teora) han dado lugar a un zeitgeist relativista que cuestiona la metafsica cartesiano-newtoniana entre la intelligentsia
postmodernista.
La actitud relativista entra en contradiccin con las tesis
realistas. Mientras estas creen accesible un conocimiento
objetivo de ciertos aspectos del mundo (con todos los matices que este trmino puede tener segn lo emplee un realista, un positivista o un convencionalista), para los relativistas
esto no es ms que una ilusin. Los relativistas creen que el
4nSe entiende por relativismo toda filosofa que pretende que la veracidad
o falsedad de una afirmacin es relativa a un individuo o grupo social. (Sokal y
Bricmont 1999).
63
conocimiento cientfico, lejos de ser objetivo, refleja y codifica las ideologas dominantes y las relaciones de poder de la
cultura que lo ha engendrado (Lyotard, Baudrillard, Foucault);
que las pretensiones de verdad de la ciencia dependen, de un
modo inherente, de la propia teora y son autorreferenciales
(Rorty); y, por ende, que el discurso cientfico no puede aspirar a un estatuto epistemolgico privilegiado respecto a otras
creencias sociales. Los ms radicales llegan a afirmar que no
hay nada que pruebe la existencia de una realidad exterior
objetivai5 y que la realidad fsica es en el fondo una construccin lingstica (Derrida, Wittgenstein) y sociali6.
El interesantsimo libro de Gould (1981), La Falsa Medi da del Hombre recoge numerosos ejemplos sobre el abuso de la
ciencia, de cmo la sociedad invoca a la ciencia para justificar
sus prejuicios y prueba que el cientfico no puede liberarse por
completo de su entorno social y de sus propios apriorismos.
Por ejemplo, Gould habla de Samuel Morton, un distinguido cientfico y mdico de Filadelfa que, con fama de objetivista, public ampliamente sus mtodos de craneometra.
Gould demuestra que los resultados que Morton obtuvo (que
ordenan a las razas en tres niveles: blancos, indios y negros) son
fruto de determinadas creencias a priori acerca de la jerarqua
racial que orientaron sus tabulaciones (sesgando la muestra al
introducir, por ejemplo, ms mujeres que hombres o viceversa
para hacer subir o bajar el promedio de un determinado grupo). En todo este escamoteo no se advierte signo alguno de
fraude o de manipulacin deliberada de los datos.
5
nPremisa de pelculas tan interesantes como El show de Truman, Dark City,
The Cube o la saga de Matrix. De ah la tambin la cita No hay cuchara que sirve
de ttulo de este apartado, extrado de la revelacin que le hace un nio a Neo
en la obra maestra del cine postmoderno The Matrix.
6
nUna de las propuestas ms radicales de los postmodernistas que, desde mi
punto de vista solo es valida como provocacin intelectual, para cuestionar nuestras creencias ms firmemente asentadas. Aunque nunca tenemos acceso directo
al mundo, solo a nuestras sensaciones, y que nuestro conocimiento del mismo
estar limitado por las impefecciones de nuestros sentidos y nuestro cerebro, me
cuesta asimilar la idea de que nuestra mente est sistemticamente desconectada de lo que est ms all de nuestra piel.
64
Cesare Lombroso fue otro destacado representante de la

tradicin antropomtrica con sus teoras del uomo delinquente
(publicadas en 1876 y que tanto influyeran a Bram Stoker a
la hora de crear a su inmortal Drcula). Para Lombroso los
delincuentes son tipos atvicos que perduran entre nosotros.
En consecuencia, crea posible distinguir al criminal nato
por su anatoma (Hollywood sigue utilizando el mismo criterio en sus pelculas). Lombroso dedic la primera parte de
su obra El hombre criminal a una de las ms patticas muestras
de antropocentrismo que se recuerdan: analizar la conducta
criminal de los animales (obviamente que los criminales y
los monos se parezcan no es un argumento concluyente si los
monos son buenos). Entre los rasgos simiescos de los criminales Lombroso incluye mayor espesor del crneo, simplicidad de las suturas craneanas, mandbulas grandes, precocidad de las arrugas, frente baja y estrecha, orejas grandes,
ausencia de calvicie, piel ms oscura, mayor agudeza visual,
menor sensibilidad al dolor e incapacidad de sonrojarse. Para
rizar el rizo, en el Congreso Internacional de Antropologa
Criminal de 1896 lleg a sostener que los pies de las prostitutas suelen ser prensiles como en los monos. (Con el dedo
grande muy separado del resto). Estos criterios se utilizaron
en muchos procesos criminales y si el acusado coincida con
las caractersticas fsicas del criminal nato era una prueba de
peso en el veredicto y en la magnitud del castigo que se aplicaba (pues una pena breve solo reducira el plazo para la realizacin del prximo delito, quiz ms grave). La antropologa criminal de Lombroso se convirti en su tiempo en un
argumento poltico conservador poderossimo: los malvados,
los estpidos, los pobres, los excluidos o los degenerados, lo
son por nacimiento. La sociedad no tiene culpa alguna. Del
supuesto vnculo entre la degeneracin y el ordenamiento
jerrquico nos han quedado herencias como la denominacin
mongolismo para referirse al desorden cromosmico conocido como sndrome de Down. Para Down exista similitud
entre los rasgos de los afectados por este sndrome y ciertos
rasgos tpicos de las razas inferiores como la monglica.
65
Como prueba definitiva Gould presenta los experimentos

de Binet. Alfred Binet (1857-1911), director del laboratorio de psicologa de la Sorbona y famoso por haber desarrollado el primer test para medir el cociente intelectual, experiment el peligro que suponen los prejuicios subyacentes
realizando un experimento de craneometra. La primera vez
lo hizo de forma mecnica, la segunda lo hizo movido por
una idea previa. Las medidas tomadas en el segundo experimento, resultaron efectivamente menores que las del primero (con las mismas cabezas). Todas las cabezas menos una haban encogido una media de 3 mm.
Ante tan apabullante relacin de casos, Gould advierte:
Hemos de creer acaso que en la actualidad la ciencia es diferente solo porque compartimos el marco cultural de la mayora
de los que lo practican y, por tanto, confundimos la influencia
de dicho marco cultural con la verdad objetiva? (Gould, 1981:
62). Por mucho que nos empeemos en lo contrario, no vemos las
cosas de manera objetiva sino como esperamos verlas.
En el terreno empresarial puedo traer a colacin los resultados de un experimento de evaluacin de personal: a unos evaluadores se les dio primero las caractersticas positivas de los
candidatos y a otros las negativas. Esto cre un filtro de percepcin que sesg el resultado del proceso de seleccin.
Ken Wilber sumariza en tres las principales aportaciones
del postmodernismo (2000a: 163): constructivismo, contextualismo y perspectivismo. Veamos qu consecuencias tienen
para la empresa:
nConstructivismo: el constructivismo es una rebelin contra el mito de lo dado. Fue Kant quien plante
por primera vez la idea de que si queremos entender
la naturaleza de la realidad no tenemos que mirar
hacia fuera, sino hacia dentro de nosotros mismosi7.
7 nIdea que pudo haber estado influida por el budismo, pues los budistas
mantienen que no hay ojos que miren afuera sin antes ver lo de dentro. Con
nuestros pensamientos hacemos el mundo deca Buda.
66
Segn Kant nunca percibimos las cosas en s sino

las cosas tal y como las percibimos. La realidad no
viene dada de antemano, sino que es fruto de la construccin e interpretacin de nuestro cerebroi8. No
vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos. Nuestros conceptos son solo burdas aproximaciones a una
realidad impermanente y por tanto, inaprehensible.
La realidad que percibimos es inevitablemente virtual.
Heidegger sostena que el motivo por el que la ciencia es una estupidez tan grande es porque ofrece certezas. Es un error creer, por ejemplo, que la contabilidad refleja objetivamente la verdad externa. La
contabilidad no es ms que una herramienta interpretativa y no un espejo objetivo de una hipottica
realidad. Est ms prxima a la pintura que a la fotografa. Charles Hampden-Turner cuenta cmo a Picasso le encargaron la realizacin de un retrato de
mujer. Al ver el resultado, el marido de la retratada mont en colera, porque no se pareca en nada a su
mujer y, como prueba, le ense una foto de su mujer. Picasso, en una muestra de su genio sin par,
observ: sta es su esposa?...Qu pequeita!. Por
tanto, para los postmodernistas la ciencia no es ms
que otra forma de conversacin sobre nuestras creencias
y los supuestos hechos duros cientficos son solo acuer dos previos de una comunidad determinada. Cuntas
empresas se habrn resignado a condenar a la muerte
anticipada a alguno de sus productos en los tiempos
en que la teora del ciclo de vida del producto era la
panacea del marketing, simplemente por que el comportamiento de las ventas pareca indicar que se acercaba la fase de declive. Rorty concibe la reputada
dureza de los hechos como un artificio creado por
nuestra eleccin de las reglas del juego:
8
nCastaneda dice: Las cosas son reales solo cuando uno ha aprendido a estar
de acuerdo con que son reales.
67
Construimos juegos en los que un jugador pierde o gana

si sucede algo definido e incontrolable. Quizs en algn juego de pelota maya, el equipo asociado a la divinidad lunar
pierde automticamente, y es ejecutado si hay un eclipse de
luna durante el juego. En el pquer, sabes que has ganado si
has recibido una mano con bastantes ases. En el laboratorio,
una hiptesis puede desacreditarse si el papel de ensayo se
vuelve azul, o si el mercurio no llega a un determinado nivel.
Se concuerda en que una hiptesis ha sido verificada por el
mundo real si el ordenador arroja un nmero determinado. La
dureza del hecho en todos estos casos no es ms que la dureza
de los acuerdos previos en una comunidad sobre las consecuencias de un acontecimiento determinado.
(Rorty, 1996: 116).
nContextualismo: el contextualismo es un trmino

utilizado en fsica cuntica para aludir a la naturaleza
ambigua y relacional de las entidades cunticas. La
fsica cuntica demuestra que el mundo no est formado por entidades slidas y separadas. En el nivel
ms fundamental de la realidad los sistemas fsicos
consisten en patrones interactivos de energa dinmica. Para ser entendida, medida o utilizada una entidad cuntica debe verse en el contexto de sus relaciones. Cada elemento cuntico (por ejemplo un fotn)
funciona como partcula o como onda dependiendo de
las posibilidades e identidades de los otros elementos
con los que interfiere. Ninguna puede ser abstrada o
contemplada en s misma, pues al cambiar su contexto, la cambiaramos a ella misma. Segn el principio
de incertidumbre de Heisenberg la realidad cuntica
contiene infinitas posibilidades y nosotros solo podemos ver algunos aspectos de ella. Esto quiere decir
que la realidad no es inmutable sino huidiza: se presenta de diferentes maneras segn cmo la miremos.
Si creemos que los fotones se comportan como partculas encontraremos partculas, si creemos que lo
harn como ondas encontraremos ondas. El significa68
do depende del contexto y los contextos no tienen

lmites. La empresa moderna se basa en la divisin del
trabajo y la diferenciacin de tareas como principal
principio organizativo. Lash (1988: 312) sostiene que
el postmodernismo, por el contrario, tiene en la desdiferenciacin su elemento central Se trata de acabar
con las divisiones y los contrarios que solo existen en
nuestra mente (algo que ya discutimos en el Apartado 1.1) y de admitir que la verdad depende del contexto: en segn qu situaciones el competidor puede
ser colaborador (esta es la esencia del benchmarking), el
cliente, proveedor o trabajador (por ejemplo, un buffet
o un cajero automtico se basan en el principio de
hacer responsable al cliente de determinados actividades de un proceso), el jefe convertirse en subordinado y el subordinado en jefe (en una organizacin
gestionada por proyectos o por procesos).
nPerspectivismo: el mundo moderno cientfico-tcnico ha generado un rgimen de verdad especfico.
Los postmodernistas sostienen que no hay ninguna
perspectiva objetiva y universal, y, por tanto, que no
se puede privilegiar ninguna perspectiva. La ambi gedad y no la certeza es lo que caracteriza a un sistema
complejo como es la empresa. Por ejemplo, para el jefe de
contabilidad, el resultado 1.504.983 indica que la
compaa est mostrando estabilidad y que debera
mantener su curso. Para el director de marketing, el
resultado prueba que la empresa est estancada y que
se debera lanzar una nueva campaa de publicidad
ms agresiva. Para un inversor puede indicar el momento de vender sus acciones; para otro, el momento
de comprar. No hay verdades absolutas. La verdad es
un engao compartido, una convencin. Freddy Kofman
(2001a) cree que La pretensin arrogante de considerarse en posesin de la verdad es la principal barrera al desarrollo personal y al entendimiento entre
personas. Esta forma de fundamentalismo da lugar a
69
cruzadas contra los herejes que ven las cosas de forma

equivocada (es decir, distinta a la ma). La diferencia de criterios no es un problema en s mismo. El
problema aparece cuando cada persona cree que su
manera de ver las cosas es la correcta y razonable: un
jefe le dice a su empleado que su trabajo est mal
hecho, en vez de que a l no le gusta su manera de
hacer las cosas. Un cliente le comenta al vendedor
que el producto es demasiado caro, en vez de decir
que l no est dispuesto a pagar ese precio. Un directivo le asegura a otro que hay que cambiar el diseo
del producto, en vez de opinar que el diseo actual no
le convence. Un presidente comunica que la compaa debe reducir plantilla, en vez de decir que l no
sabe cmo hacer rentable a la compaa sin reducir
sus costes laborales. El postmodernismo niega la
existencia de una mejor manera de dirigir una
empresa, formulada en el principio taylorista del one
best way. Por ejemplo, durante aos se ha credo que
exista un estilo de liderazgo ideal hasta que las ms
actuales teoras de liderazgo situacional han introducido principios contingentes que aconsejan que el
lder deba tener una condicin camalenica capaz de
adaptarse a la situacin y a sus colaboradores. As, en
Sol Meli han tenido que introducir excepciones en el
modelo de liderazgo participativo que estaban tratando de implantar entre sus directores de hotel al
advertir que no funcionaba en pases como Cuba,
donde estn acostumbrados a estilos de liderazgo
autoritarios. En la nueva versin del clsico de la
ciencia ficcin Solaris, del escritor Stanislaw Lem,
encontramos una frase que se ajusta como un guante
a la naturaleza de las decisiones directivas: No hay
respuestas, solo opciones. No hay respuestas correctas como le digo a mis alumnos cuando resuelven un
caso de estudio y me piden la solucin. La administracin de empresas es un campo de conocimiento
70
multidisciplinario, diverso, fragmentado, complejo

y plural que no puede quedar reducido a la aplicacin mecnica de modelos tericos a realidades objeti vas que esperan pacientemente ser observadas. A lo
sumo, cabe hablar de una verdad subjetiva, al tener los
distintos agentes diferentes valores y principios, lo
que conduce a estudiar dicha problemtica desde pticas particulares. Este proceder genera una amplia
variedad de perspectivas alternativas en el estudio de
la administracin de empresas. Debemos esforzarnos
por crear una cultura abierta a la pluralidad de subculturas y dispuesta a contemplar variados puntos de
vista. En este sentido, Ibarra (1999: 141) concibe la
administracin de empresas en su diversidad y fragmentacin como una posibilidad de dilogo: Ella es
como un caleidoscopio, que nos muestra distintas
facetas de las organizaciones y la organizacin en una
incesante sucesin de imgenes que se modifican con
cada movimiento; esas imgenes nos permiten advertir las miradas de los otros, sus ngulos de lectura y sus posiciones tericas, apreciando con ello, a la
vez, nuestras propias miradas.
La pregunta que seguro el lector se habr hecho es existen empresas postmodernas?, y si es as, cules son las caractersticas de las mismas? Heydebrand (1989: 339) apunta a
la aparicin de cambios en la administracin de las empresas
que las alejan de los modelos racionalistas, dando lugar a la
aparicin de empresas claramente postmodernas. Estas
empresas postmodernas poseen valores alternativos al modernismo basados en el rechazo de la visin econmica (o
dura) y la afirmacin de los valores no econmicos (blandos).
Donde el modernismo optaba por la racionalidad, la centralizacin del poder, la jerarqua, la estructura, la estandarizacin y el control, el postmodernismo aboga por un tipo de
empresa ms orgnica que apuesta por la descentralizacin,
el empowerment, la flexibilidad, la confianza y la informalidad.
71
Clegg (1990: 181) realiza la siguiente contraposicin entre

empresa moderna y postmoderna:
Si la organizacin moderna era rgida, la postmoderna es
flexible. Si el consumo moderno era en masa, el postmoderno
se basa en nichos. Si la organizacin moderna se basaba en
premisas de determinismo tecnolgico, la postmoderna lo
hace en elecciones tecnolgicas hechas posibles gracias a equipos microelectrnicos. Si los trabajos modernos eran altamente diferenciados, demarcados y no demandaban habilidades
especiales, en la empresa postmoderna son muy desdiferenciados, desdemarcados y requieren de multitud de habilidades.
Heydebrand (1989: 327) tambin se atreve a describir a

una empresa postmoderna:
tiende a ser pequea o estar localizada en pequeas subunidades de organizaciones ms grandes; su objeto es tpicamente de servicio o informacin, si no de produccin automatizada; su tecnologa est informatizada; su divisin del
trabajo es informal y flexible; y su estructura directiva est
funcionalmente descentralizada, eclctica y participativa,
solapndose con funciones no directivas... tiende a tener una
estructura de control posburocrtico aunque puede utilizar
elementos preburocrticos como personalismo clanista,
informalismo y cultura corporativa para integrar un, de otra
forma, sistema centrfugo escasamente integrado.
El postmodernismo nos ha hecho replantear los mismos

fundamentos de la ciencia, bajndola de un pedestal en la
que estaba demasiado cmodamente apoltronada. Solo por
esa cura de humildad es ya su aportacin positiva. Ibarra
(1999: 96) recoge algunos cambios que las aportaciones del
posmodernismo han posibilitado:
Por una parte, el conocimiento moderno ha sido fuertemente cuestionado por su excesivo racionalismo, con lo que
se proyecta un escenario cognoscitivo ms plural y diverso,
72
que se ha visto estimulado por la confrontacin entre

modernos y postmodernos.
En segundo lugar, se han ido restableciendo formas de
investigacin que haban sido por mucho tiempo invalidadas desde los espacios instituidos de la ciencia: hoy es posible asumir metodologas cualitativas que permiten revalorar
el papel del sujeto que conoce y la importancia de la subjetividad en la vida social desde sus mbitos ms especficos.
El anlisis de las relaciones de poder y los nuevos sistemas
disciplinarios, por ejemplo, empiezan a ocupar un lugar preponderante en nuestras agendas de investigacin.
Finalmente, la organizacin del conocimiento, por decir
lo menos, ha abierto algunas aduanas entre los campos disciplinarios, que permiten un trnsito ms fluido. La cooperacin entre las diversas reas de conocimiento es cada vez
mayor, con lo que sus fronteras se han venido desdibujando:
hoy es posible la formulacin de proyectos transdisciplinarios que empiezan a conformar nuevos espacios de reflexin,
desbordando con mucho la tradicional compartimentacin
de las ciencias.
Pero estas mismas aportaciones nos sitan, segn algunos, en una encrucijada en la que hemos de elegir entre dos
caminos:
continuar dentro de un marco que privilegie la ciencia,
conscientes de que quizs haya creado problemas hasta la
fecha, pero manteniendo la fe de que con un mayor esfuerzo
y mejores prcticas se solucionarn las dificultades y la unidad emerger de la aparente fragmentacin reinante; o alternativamente romper con todas las formas de cientifismo
para abrazar el relativismo y rechazar toda pretensin de
legitimidad cientfica de cualquier teora de la disciplina.
Brown (1992: 76).
No seamos extremistas. Desde mi punto de vista, es un

error abrazar ciega y dogmticamente a la ciencia pero tambin es un error rechazar su legitimidad. Sokal y Bricmont
73
(1999: 70) reaccionan contra el escepticismo radical y el relativistismo postmoderno calificando de infundado la equiparacin entre la ciencia y otros tipos de discursos sobre la realidad (las religiones o los mitos, o las pseudociencias, como la
astrologa). Para ellos la ciencia es una forma de discurso privilegiado, pues posee unos principios epistemolgicos generales que se remontan, como mnimo, al siglo XVII: desconfiar de los argumentos apriorsticos, de la revelacin, de los
textos sagrados y de los argumentos de autoridad. Adems,
la experiencia acumulada de tres siglos de prctica cientfica
nos ha proporcionado toda una serie de principios metodolgicos muy vlidos (por ejemplo, repetir las experiencias, utilizar controles, etc.). Como bien asevera Wilber (1998: 23)
el gran error del postmodernismo es tratar de reducir la ciencia a
poesa.
De nuevo, la virtud est en el trmino medio, y es lo que
propone la D3D: reinvindicar las aportaciones de la ciencia a
la administracin de empresas, como una de las dimensiones
que nos permiten adquirir conocimiento y sabidura, entender sus virtudes y sus limitaciones y devolver a las dimensiones marginadas, arte y tica, a su lugar correspondiente, de
forma que podamos asumir un desarrollo de la persona y la
empresa ms integral y equilibrado.
2.3.NPrisioneros en la Torre de Babel

La empresa es una realidad compleja, ambigua y paradjica que se puede analizar desde mltiples perspectivas. De
hecho, la ciencia de la administracin de empresas se caracteriza por la proliferacin de paradigmas, como defiende
Feyerabend.
Pero la proliferacin se est convirtiendo en plaga incontrolada. Las empresas sufren un autntico aluvin de nuevas
tcnicas, sistemas y conceptos que se venden como soluciones drsticas, imprescindibles y definitivas para mejorar la
74
competitividadi9. Sus propulsores consultoras, gurs, editoriales y escuelas de negocios compiten en una carrera por
captar la atencin y el inters de los directivos por nuevas
teoras y tcnicas empresariales. Shapiro (1995: XIII) advierte
que cada vez ms empresas y profesionales adoptan la prctica de montarse en la cresta de la ltima ola de gestin para
abandonarla de inmediato justo a tiempo para montarse en la
siguiente, lo que siempre resulta apasionante para los directivos, lucrativo para los consultores y, a menudo, desastroso
para las organizaciones. Al amparo de dichas modas surge la
figura del gur empresariali10. Cada gur pretende destacar
de los dems en el supermercado del management, exhibiendo sus mercancias, despotricando por lo bajo de sus competidores, olvidando todas las aportaciones previas (o al menos,
todas aqullas irreconciliables con sus propios apriorismos) y
propugnando la universalidad de su descubrimiento.
Esta maraa de aportaciones ha supuesto una contribucin innegable que ha generado un conjunto de conceptos,
principios, tcnicas y teoras de suma utilidad para la administracin de empresas. Sin embargo, el enorme maremagnum de teoras que aparecen y desaparecen y su corta vida
til hace cada vez ms difcil estar al da y no digamos sacar
provecho de ellas. La D3D pretende, entre otras cosas, ser
una herramienta sistematizadora para poner un poco de
orden sobre este alud de aportaciones.
La D3D parte de la premisa de que la mayora de las teoras presentan verdades importantes pero parciales. Evidentemente, si tenemos un mapa parcial, truncado y fragmentado del ser humano, tendremos un enfoque empresarial
parcial, truncado y fragmentado. El gran economista Stuart
Mill deca: En todo debate intelectual, ambas partes suelen
9nSegn
un estudio de Carson et al. (2000: 43-6) el ciclo vital de estas teoras se ha reducido a una media de tres aos.
10nAdmito que mi crtica a los gurs combina las motivaciones ms nobles
con una malsana envidia por no pertenecer al selecto club de los que cobran
50.000 dlares por aparicin.
75
tener razn en lo que afirman, y estar equivocados en lo que

niegan. Efectivamente, ninguna teora tiene toda la razn
(incluida la ma), pues no son ms que aproximaciones
imperfectas que tratan de descubrir el supuesto orden subyacente a una realidad tan compleja y azarosa como es la
empresa. Las teoras son como mapas, guas para entender
una realidad compleja y orientarnos por ella. El problema es
que, a menudo, olvidamos cun imperfecto es nuestro mapa,
lo confundimos con el territorio y como dice Castaneda: En
vez de ver lo que hay que ver, terminamos viendo el mapa
que llevamos dentro. Por qu no tratamos de combinar
todas las teoras y enfoques en un rico tapiz, un arco iris multicolor pero nico? Una vez descubierto ese arco iris, podremos recorrerlo hasta su final y encon-trar el deseado tesoro.
Cuantas ms teoras combinemos, ms preciso ser nuestro
mapa y nuestra visin de la direccin de empresas.
La D3D pretende integrar todas las teoras de la empresa en una
sola teora integral equilibrada. Ninguna teora describe con la
suficiente precisin la complejidad de la empresa; mientras
ms perspectivas se incluyan, ms precisa ser nuestra concepcin de la empresa y ms atinada la prctica directiva.
2.4.NDeshaciendo el nudo gordiano

Ken Wilber (2000b: 42-53) desarrolla un modelo de
cuatro cuadrantes que sintetiza en forma matricial las dimensiones del kosmosi11, en concreto, la interior y la exterior
del individuo y del colectivo, respectivamente, como vemos
en la Tabla 2.1.
Este modelo es especialmente til para clasificar las distintas teoras surgidas en torno a la empresa, ver a qu aspectos hacen referencia y qu queda fuera de sus lmites.
11nLa palabra griega kosmos identifica la existencia en su integralidad,
incluyendo el mbito fsico, el mental, el emocional y el espiritual (materia,
cuerpo, mente, alma, espritu).
76
Tabla 2.1. NTeoras y autores destacados para cada uno de los cuatro
cuadrantes.
INDIVIDUAL
COLECTIVO
INTERIOR
EXTERIOR
INTENCIONAL
Teora Y
Maslow
Hertzberg
Inteligencia emocional
CONDUCTUAL
Teora X
Skinner
Behaviorismo
Empiricismo
Merchandising
CULTURAL
Kuhn
Weber
Schein
Cultura organizativa
Direccin por Valores
Foucault
Postmodernismo
tica empresarial
SOCIAL
Teora de sistemasi12
Personnel economics
Teora de juegos
Direccin por Objetivos
Taylorismo
Contabilidad
Finanzas
Marketing
Tenemos en primer lugar los cuadrantes de la derecha, que

se centran en lo externo, lo que puede apreciarse con los sentidos o sus extensiones. Son, por tanto, los cientficos por
antonomasia. Su lenguaje es en tercera persona, impersonal y
objetivo. Son los dominantes en nuestra sociedad y se derivan, segn Zohar (1997: 100-107) de la divisin que las
democracias liberales, siguiendo a Locke, hicieron entre la
12
nQuiero sealar que pese a que la teora de sistemas puede parecer una
teora integral, no lo es. La conceptualizacin de la empresa como sistema, presupone que esta est compuesta de elementos con objetivos propios, que deben
encuadrarse en una referencia superior para asegurar su eficacia conjunta y para
minimizar los conflictos entre sus objetivos especficos. Sin embargo, la Teora
General de Sistemas no es capaz de explicar completamente las condiciones que
gobiernan las organizaciones, puesto que se limita a las formas externas de la
organizacin como colectivo, y su perspectiva es exclusivamente cientfica. Por
ello es incompleta y necesita ser suplementada con concepciones y modelos que
analicen el componente interno del individuo y el colectivo, es decir, lo expresivo y emocional y lo cultural y moral.
77
esfera pblica y la privada de la persona y la sociedad. Efectivamente, en nuestra sociedad occidental hemos establecido
claros lmites entre lo que puede ser compartido y lo que
debe ser protegido de toda intromisin. De ah la divisin
entre cuerpo y mente y cuerpo y alma. El cuerpo y sus acciones pertenecen a la esfera de lo pblico, el alma y la mente a
lo privado, que debo guardar para m (por ejemplo, no revelando mis sentimientos). De ah la preferencia de la ciencia
occidental por lo externo, lo objetivable y universalizable.
Newton, por ejemplo, se centraba en los cuerpos, las propiedades fsicas que todos tenemos en comn, la esfera pblica.
No tena ningn inters por lo interno, lo privado. De igual
manera, las empresas dominadas por la perspectiva externa
son impersonales, objetivan todas las relaciones personales y
entre individuos y empresa mediante contratos, reglas y procedimientos. Estn diseadas para ser objetivas y excluir
toda consideracin a las idiosincrasias y personalidades de los
individuos que las constituyen.
El primero de estos cuadrantes exteriores es el superior
derecho, el del exterior de los individuos, que contempla
al individuo de manera objetiva, emprica y cientfica. Reduce al individuo a estados corporales orgnicos, bioqumica, factores neurobiolgicos, neurotransmisores, estructuras cerebrales orgnicas (tallo cerebral, sistema lmbico,
neocortex), etc. (Wilber, 2000b: 49).
El cuadrante inferior derecho se centra en lo externo del
colectivo. Es el propio de las ciencias sociales. Tiende a la
cosificacin, a concebir a las empresas como entes independientes con existencia autnoma, olvidando que son fabricaciones humanas formadas por un conjunto de personas. As
hablamos del Corte Ingls, Repsol o Iberia como de entes
con existencia propia. Y creamos abstracciones an mayores
cuando hablamos de la competencia o del mercado que, a
menudo, nos sirven para descargarnos de responsabilidades
cuando atribuimos nuestro comportamiento a la ley del mer cado. La cosificacin es falaz, pues las organizaciones o los
mercados no tienen objetivos propios, ni cara, ni mentalidad,
78
ni consciencia. Solo las personas tienen atributos individuales, como objetivos o responsabilidad.
Los cuadrantes de la izquierda se centran en lo interno, en
lo subjetivo.
El cuadrante superior izquierdo investiga la conciencia
interna de los individuos. Este cuadrante se expresa en primera persona del singular.
El cuadrante inferior izquierdo investiga lo interior del
colectivo e incluye todos los patrones de conciencia compartidos por aquellos que forman parte de una determinada
cultura o subcultura (2000: 50), es decir, los valores compartidos, percepciones, creencias y contextos culturales. Se
expresa en primera persona del plural.
Las tres dimensiones de la direccin de empresas (ciencia, arte y tica) encajan perfectamente en estos cuatro cuadrantes. El arte de la direccin de empresas hace referencia
a la esfera esttico emocional, el reino de lo subjetivo
expresado en primera persona del singular que aparece en el
cuadrante superior izquierdo. La tica de la direccin de
empresas es parte de la esfera intersubjetiva de lo cultural,
manifestada en primera persona del plural, que se encuentra en el cuadrante inferior izquierdo. Y evidentemente, la
ciencia de la direccin de empresas es la esfera exterior/
emprica, el reino de lo objetivo en tercera persona, y que se
puede dividir en dos cuadrantes: el inferior derecho y el
superior derecho.
Tabla 2.2. NLos cuatro cuadrantes y las dimensiones D3D.
INTERIOR
EXTERIOR
INDIVIDUAL
DIMENSIN
SUBJETIVA
ARTE
DIMENSIN
OBJETIVA
CIENCIA
COLECTIVO
DIMENSIN
I N T E R S U B J E T I VA
TICA
DIMENSIN
INTEROBJETIVA
CIENCIA
79
Los cuatro cuadrantes interactan entre s, y solo un enfoque

integral puede apreciar la riqueza y complejidad de interacciones que se producen. El primer paso hacia la D3D es reconocer
que todos estos cuadrantes son igualmente reales e importantes.
Por qu esa obsesin con la integracin?, por qu no
aceptar simplemente la diversidad de puntos de vista sin forzarnos a integrarlos? Wilber (2000b) da una serie de buenas
razones:
reconocer la diversidad es muy noble, y yo apoyo de todo
corazn ese pluralismo. Pero si permanecemos simplemente en
ese estadio de celebracin de la diversidad, estamos promoviendo la fragmentacin, alienacin, separacin y desesperacin. T vas por tu lado, yo por el mo, nos separamos que
es lo que a menudo ha ocurrido con los relativistas pluralistas,
que nos han dejado una postmoderna Torre de Babel en demasiados frentes. No es suficiente reconocer las muchas formas en
que nos diferenciamos; tenemos que ir ms all y empezar a
reconocer las muchas formas en que somos tambin similares.
Kut Lewin deca que no hay nada ms prctico que una

buena teora. Yo digo que no hay nada ms prctico que
muchas teoras, pues el manejar distintos puntos de vista a la
vez nos hace ms libres y nos confiere una ventaja sobre los
que estn anclados en una manera determinada de ver las
cosas. Mientras ms perspectivas integremos, mejor, pues
normalmente, la complejidad y sofistificacin de nuestro
pensamiento se queda pequea frente a la complejidad y
sofistificacin de la realidad.
2.5.NMetforas de la organizacin
Para construir esa teora integral que es la D3D habr
que empezar por sistematizar y deconstruir las principales
teoras empresariales. Edvinsson (2002: 27) afirma que las
empresas compiten en la fuerza de sus modelos mentales:
80
los modelos por los que generan ideas, las gestionan, las
capitalizan y maximizan su potencial comercial son la fuente de ventaja. La Habilidad de una empresa para generar
nuevos modelos de pensamiento de negocio es estratgicamente crtica. Argumenta que los modelos de negocio se
derivan de modelos mentales. No es lo mismo pensar que
ests en el negocio del cine que en el del entretenimiento
como Disney. No es lo mismo concebir la empresa como una
gran mquina que como un cerebro.
La premisa bsica de la que parte la D3D es que nuestras
teoras sobre la empresa nos llevan a concebir las organizaciones de una forma determinada y eso nos limita. Nos limita en la medida que lo que pensamos determina lo que hacemos y muchos de los problemas de las empresas son
resultado del pensamiento aplicado. Por ejemplo, si creemos
que una empresa es como una mquina diseada para operar
eficientemente y as conseguir unos resultados determinados, acabaremos dirigiendo la empresa de una manera mecanicista, relegando las personas a un segundo plano.
Morgan (1986) ha clasificado y analizado lo que l llama
metforas, o formas de concebir la empresa. Cada una de
estas metforas aborda a la empresa desde una perspectiva
determinada que se puede relacionar con uno de los cuatro cuadrantes de la matriz de Wilber (como representa la Tabla 2.3)
y han dado lugar a diferentes teoras. Dado el monoperspectivismo de cada una de estas mtforas, Morgan mantiene
Tabla 2.3. NRelacin entre las metforas de Morgan y los cuatro
cuadrantes de Wilber.
INTERIOR
EXTERIOR
INDIVIDUAL
Organizacin como prisin

psquica
Organizacin como instrumento de dominacin
COLECTIVO
Organizacin como cultura

Organizacin como sistema
poltico
Organizacin como mquina

Organizacin como organismo
Organizacin como cerebro
Organizacin como cambio
81
que no puede haber teora o metfora que d un punto de vista til para todo propsito y no puede haber una metfora lo
suficientemente completa como para estructurar todo lo que
hacemos. Por tanto, anlogamente a la D3D, apuesta por la
integracin.
Uno de los objetivos de la D3D es aportar nuevas metforas que enriquezcan nuestra concepcin de la empresa.
As, propongo aadir a las metforas de Morgan dos ms: la
de la empresa como obra de arte, perteneciente al cuadrante interior individual (y que se desarrollar en profundidad
en el Captulo 3) y la de la empresa como accin tica,
encuadrada en lo interior colectivo (y que se tratara en el
Captulo 4).
A continuacin desarrollaremos las metforas presentadas por Morgan.
2.5.1.NLa Organizacin como mquina
Las teoras agrupadas en esta metfora conciben la empresa como una mquina, y son consecuencia de la visin
mecanicista de la realidad que impuso el racionalismo cartesiano y la mecnica de Newton sistemas simples de entender
basados en accin-reaccin, predecibles y fciles de controlar. Sus mximos exponentes fueron la escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo de Taylor, y el Modelo Burocrtico de Weber. Aunque estas teoras puedan parecer muy
aejas, la metfora est plenamente vigente y no solo en
entornos fabriles. De hecho, sigue siendo la metfora dominante en la mayora de las organizaciones, pues, teoras tan
recientes como la direccin por objetivos, la reingeniera, los
sistemas de planificacin, programacin y presupuestacin y
los sistemas de aseguramiento de calidad tipo ISO 9000 responden a la misma lgica mecanicista.
An hoy en da, la mayora de las empresas se conciben
como un gran mecano formado por partes independientes
que tratan de operar con una precisin mecnica, como un
82
mecanismo de relojera. Las personas son meros engranajes

de esa mquina y los directivos estn en los controles. La
empresa es como un gran robot (en algunos casos, un monstruo de Frankenstein) o un tanque que aplasta a sus rivales
ms pequeos.
Las empresas surgidas a la sombra de esta metfora son
jerrquicas, orientadas al control, burocrticas e inflexibles.
Todo debe estar perfectamente planificado, procedimentalizado y mecanizado. Su valor fundamental es la eficiencia,
creen en la certidumbre y en la existencia de una solucin
correcta para cada problema.
El principal problema de esta concepcin es que tiende a
reprimir el lado humano de la organizacin. Esta metfora
convierte a las personas en una pieza ms de la gran mquina empresarial. Los trabajadores de estas organizaciones son
unidades de produccin pasivas, autmatas sin pensamiento.
El individuo, despersonalizado y annimo, no es ms que un
lugar en el organigrama para la empresa mecanicista. Para
controlarlos ms fcilmente y obtener su mximo rendimiento, se divide el trabajo entre ellos. Como dijo Adam
Smith, si tenemos una fbrica de alfileres, la produccin ser
mayor si unos trabajadores se centran en la cabeza y otros en
el cuerpo del alfiler. De esta manera, cada persona tiene una
posicin perfectamente delimitada en el organigrama y unas
tareas concretas asignadas y recogidas en su descripcin de
puesto de trabajo.
Es cierto que las personas tienen componentes que parecen mecnicos. Nuestros msculos funcionan como mquinas y nuestro cerebro racional funciona como un ordenador.
Sin embargo, esos son los aspectos menos esenciales del ser
humano y en los que se encuentra en desventaja ante competidores ms dotados. Una gra mecnica siempre levantar
ms peso que un hombre y un ordenador ser ms rpido y
fiable que cualquier cerebro. En la Revolucin Industrial ya
se empez a reemplazar a las personas por mquinas que
hacan el trabajo fsico ms eficientemente. Lo mismo pas
en la Revolucin Informtica en la que los ordenadores sus83
tituyeron a muchas personas. Nada que objetar a dichas decisiones, pues la persona es inferior que la mquina en todo lo
que es mecnico. Pero el ser humano es infinitamente superior en facetas no programables. Las mquinas no tienen
emociones, ni necesidades espirituales, por tanto, no poseen
intuicin ni creatividad. Lo que nos hace superiores como hombres
es precisamente lo que desaprovechan las empresas mecanicistas.
La alienacin que este modelo de organizacin puede
provocar en el ser humano ha quedado bien reflejada en obras
maestras del 7.o Arte como Tiempos Modernos de Chaplin o
Metrpolis de Fritz Lang. No en vano, el angustiado protagonista de HormigaZ lamenta: Esta superorganizacin me hace
sentir... insignificante. Como deca el sabio Chuang-Tzu
Quien trabaja como una mquina desarrolla un corazn
mecnico. Pero la represin del componente humano es, a la
postre, imposible, y este emerge en forma negativa con politiqueos, estrs, mentiras, depresiones, etc.
Por otro lado, aunque las empresas mecanicistas son eficientes y fiables en condiciones estables, cuando estas cambian y las reglas no se acomodan a las excepciones, suelen ser
inflexibles. Se necesita tiempo para reprogramar la mquina
y que se adapte a las nuevas circunstancias, a veces, demasiado tiempo.
2.5.2.NLa organizacin como organismo
La metfora de la empresa como organismo establece
ciertas analogas entre el ciclo vital de los seres vivos y la
empresa, a la cual se le atribuye una vidai13, unos objetivos y
una necesidad de supervivencia y desarrollo. Esta metfora
permite explorar los paralelismos entre organizaciones y organismos en trminos de funcionamiento y relaciones con el
entorno y otras especies.
13
nRecordemos las teoras del ciclo de vida de la empresa y el ciclo de vida

del producto.
84
Las teoras que derivan de esta metfora enfatizan que la

supervivencia es el objetivo principal de toda organizacin.
Para sobrevivir las empresas deben adaptarse a las circunstancias ambientales cambiantes y competir con otras empresas.
En los ltimos tiempos las teoras de la empresa como
organismo estn empezando a superar la simplista visin de
los negocios como una jungla hostil, incorporando nuevas
variables ms all de la competencia sin cuartel entre empresas, como la colaboracin (dando lugar a teoras y prcticas
como el benchmarking y coopeticin apcope de competencia y colaboracin que refleja como las empresas competidoras pueden colaborar).
Tambin es recurrente la comparacin entre empresas y
organismos vivos en cuanto a su evolucin, introduciendo los
conceptos de mutacin y progreso. As, segn las teoras actuales, en entornos estables, prosperarn las empresas ordenadas y metdicas. Por contra, en entornos turbulentos como
los actuales las empresas deben potenciar las mutaciones
introduciendo constantemente nuevos productos que compitan incluso con los existentes de la propia empresa. En esta
lnea, Peters (1994) apunta que el truco salvador para un
IBM, Sears, o GM, consistira en crear un Dell, Gap u Honda en su interior. (O ms exactamente: crear muchos posibles
Dells, etc., uno de los cuales podra lanzar a la empresa hacia
una trayectoria completamente nueva.)
La D3D tambin recurre a la metfora orgnica para resaltar que la empresa es una unin de cuerpo, mente y alma.
Dicha unin, superior a la suma de sus partes, es el espritu
empresarial, o D3D. Como bien argumenta Barrett (2001: 11)
la empresa como organismo viviente debe satisfacer sus necesidades fsicas, emocionales, mentales y espirituales. El bienestar fsico (del orden del cuerpo) se expresa en trminos
econmicos. Las finanzas son tan importantes para la empresa como el agua, el alimento y el aire para el ser humano. El
bienestar emocional se alcanza gracias a unas relaciones internas y externas sanas, mutuamente satisfactorias e ntegras. El
bienestar mental se consigue gracias al aprendizaje, el desa85
rrollo y la innovacin. Por ltimo, el bienestar espiritual est

determinado por el grado de cohesin interno y externo de la
organizacin, por la existencia de una comunidad de personas
en pos de un propsito y de un sentido compartidos.
2.5.3.NLa organizacin como cerebro
El punto de partida de esta metfora lo constituye el
intento de disear organizaciones tan flexibles e inventivas
como el cerebro humano, algo extremadamente til en entornos cambiantes. La metfora es particularmente adecuada,
pues las organizaciones funcionan gracias a su capacidad de
procesar informacin, por lo tanto, son sistemas de informacin, comunicacin y toma de decisiones.
Esta metfora ha ido evolucionando con el tiempo. La
concepcin clsica parta de un smil antropomrfico que
divida a la empresa entre cabeza y cuerpo. Se asignaban partes del organismo empresarial a pensar y tomar decisiones y
se formaba un cuerpo que ejecutara esas rdenes, como en el
ejrcito. Mintzberg (1994) lo concibe como un sistema basado en la separacin: Si el sistema es el que piensa, el pensamiento debe ser separado de la actuacin; la estrategia, de la
explotacin; los pensadores, de los ejecutores. En l hay
mucho msculo y poco cerebro: Los ejecutores no estn
autorizados para pensar, y deben obedecer sin rechistar las
rdenes que llegan del cerebro (de ah frases tan tristemente
famosas como A usted se le paga para trabajar no para pensar o el dilema de Ford por qu tengo que pagar por el ser
humano entero si lo nico que quiero son sus manos?). Los
pensadores se encierran en su torre de cristal a tomar decisiones con el riesgo de aislarse del da a da, alejarse del cliente
y de los detalles.
Las teoras ms recientes de capital intelectual, gestin
del conocimiento y organizacin han convertido a toda la
empresa en un gigantesco supercerebro, distribuido entre los
cerebros especializados e interconectados de los miembros de
86
la organizacin. Para estas teoras, el msculo est pasado de

moda y el cerebro es la autntica fuente de ventaja competitiva. Si la empresa fomenta la generacin y transferencia de
conocimientos ser cada da ms efectiva gracias a la recoleccin de la memoria institucional, igual que los seres humanos lo son con la acumulacin de ideas y recuerdos.
Danah Zohar, en Rewiring the Corporate Brain (1997: XV),
una obra perfectamente complementaria a la presente y que
recomiendo encarecidamente, cita a Andrew Stone de Marks
& Spencer, cuyo discurso es un perfecto exponente de esta
metfora:
Mi trabajo se desarrolla en un edificio de 3.000 personas que, en esencia, son las partculas individuales del cerebro de una organizacin de 60.000 personas en todo el mundo. La organizacin tiene una identidad (tiene ms de 100
aos de existencia), tiene una mente y una voluntad y una
inteligencia que existe en ausencia de estas personas (cuando la oficina est cerrada), pero depende de la interaccin de
los individuos que la constituyen.
2.5.4.NLa organizacin como cultura

Esta metfora estudia la organizacin como fenmeno
cultural. Podemos encontrar trabajos pioneros de socilogos
y antroplogos como Durkheim, Radcliffe-Brown y Parsons,
pero es desde finales de los aos setenta cuando empiezan a
proliferar estudios centrados en el concepto de cultura organi zacional.
Las primeras teoras asumieron que los miembros de la
organizacin comparten una nica cultura. Esta visin enfatiza la consistencia, el orden y el consenso, negando la existencia de otras culturas o la presencia de conflictos y ambigedades. De esta forma, la cultura es una propiedad de la
organizacin considerada como unidad monoltica, es la cultura de la organizacin, un sentimiento de responsabilidad
87
comunitaria propiciada por los directivos, facilitando la integracin de los miembros de la organizacin en torno a valores colectivos que generen lealtad, compromiso y sentido de
pertenencia. La productividad es asumida como una consecuencia natural de la cohesin social alcanzada. Por su parte,
el cambio es entendido como un desequilibrio momentneo
que propiciar la constitucin de un nuevo orden cultural.
En la actualidad se admite que la empresa no tiene una
cultura monoltica y que pueden existir subculturas en departamentos o grupos de poder determinados de la organizacin, en sintona o no con la cultura oficial.
La aportacin de la metfora cultural es que nos adentra
en la dimensin simblica e incluso mgica de la empresa
estudiando desde una nueva perspectiva hasta los aspectos
ms aparentemente racionales de la vida organizativa, y demostrando que lo simblico es, casi siempre, ms importante que lo
fsico.
2.5.5.NLa organizacin como cambio
2.5.5.Ny transformacin
Tambin podemos concebir las organizaciones no como
estructuras estables, sino como entidades sujetas a un continuo
cambio. Se trata de una metfora muy usada (y yo dira que
abusada) en la actualidad. La cita de Herclito (540-480 a.C.)
Todo cambia, nada es permanente y No te baars dos
veces en el mismo ro (la mayor parte de las veces sin haber
ledo al filsofo de feso y con los conocimientos sobre el
mismo que queden de filosofa de COU) y las referencias al
cambio y a los actuales entornos turbulentos, son clichs
recurrentes cualquier artculo o discurso empresarial.
Cada generacin cree que vive un periodo de grandes
cambios, y nuestra generacin no es una excepcin. Si nosotros creemos que las tecnologas de la informacin y la gentica estn transformando radicalmente nuestras vidas, las
generaciones pasadas pensaban lo mismo del transporte areo,
88
de la electricidad o de la mquina de vapor. Y si pensamos

que el cambio social se produce en nuestros das a una velocidad sobrecogedora, habra que recordar que la transformacin
social ms radical de los ltimos tiempos es la que ha ocurrido en la situacin de las mujeres, que tuvo sus avances ms
rpidos y espectaculares en los primeros veinticinco aos del
siglo XX, cuando las mujeres obtuvieron el derecho al voto.
Lo que s es cierto es que somos los primeros con la obligacin de cambiar por sistema. El capitalismo es una mquina
entrpica que vive del cambio, especialmente la modalidad
de capitalismo que nos ha tocado vivir: el turbocapitalismo.
Las empresas invierten cada ao enormes cantidades de dinero en programas de cambio, introduciendo sistemas de calidad, sistemas de gestin medioambiental, programas de
reingeniera, cuadros de mando integrales, CRM, gestin del
conocimiento o cualquier otra nueva moda empresarial. Las
lneas de productos se renuevan cada vez con mayor rapidez.
Las tecnologas se suceden a una velocidad inusitada, de tal
forma, que John Chambers, presidente de Cisco Systems cree
que un ao humano equivale a siete aos en Internet. Los
propios individuos estn muy comprometidos con el cambio
a nivel personal, dando lugar a una eclosin de empresas y
profesionales que viven de estas necesidades: gimnasios, clnicas de esttica, psiclogos, academias, universidades, editoriales, etc.
No hay que dejarse llevar irreflexivamente por este frenes de cambio. El cambio por el cambio es absurdo y peligroso si
atenta contra los propios cimientos de la organizacin. Las
empresas deben distinguir entre lo permanente (sus valores y
misin, lo que da sentido a la organizacin) y lo cambiante (sus
estrategias y prcticas operativas que deben adaptarse a los cambios
del entorno). Una empresa D3D combinar cambio y estabilidad, ser estabiante (estable y, a la vez, cambiante).
Pese a esta obsesin por el cambio, la mayora de los programas, o fracasan estrepitosamente o no alcanzan los objetivos marcados. Muchas empresas se echan atrs al poco que
empiezan a trabajar para obtener la certificacin ISO 9000 u
89
obtienen una de maquillaje que incide sobre la superficie,

pero deja la cultura y filosofa de la empresa intacta. Por qu
son tan habituales estos fracasos? En primer lugar, por que a
casi nadie le gusta el cambio (todo cambio supone optar por
la inseguridad frente a la certeza). Otra causa habitual es que
se quiere cambiar demasiado rpido. La gente empieza dietas
radicales y fuertes sesiones de ejercicio para perder quilos rpidamente. Luego se desmotivan y vuelven a los malos hbitos, con lo que no solo recuperan su peso anterior, sino que lo
incrementan. Los programas de cambio son ms efectivos si
son graduales y, sobre todo, a largo plazo (en Toshiba, por
ejemplo, tienen un plan de cambio de 200 aos). Por ltimo,
porque los cambios no se plantean como integrales, es decir,
espirituales y tridimensionales. La mayora de cambios se
quedan en la superficie sin alcanzar el nivel de transformacin. La diferencia de grado entre nivel y transformacin
estriba, como puntualiza Barrett (2001: 13) en que el cambio es una manera distinta de hacer, mientras que la transformacin es una manera distinta de ser. El cambio solo
incide sobre lo externo, que es donde llega la ciencia, como
veamos en la matriz de cuatro cuadrantes de Wilber (se
desarrollan manuales de procedimientos al introducir una
norma de calidad o de medioambiente, se introduce un nuevo software para gestionar el conocimiento o el CRM, se realizan unos cursos de formacin sobre liderazgo), sin incidir
suficientemente en el aspecto individual interno ni en la
aculturacin. El cambio afecta a las formas pero no al fondo.
Los valores y las creencias individuales y colectivas permanecen inalterados. La consecuencia es que muchas veces se cam bia para que todo siga igual. El verdadero cambio es el que
supone transformacin. La transformacin es cambio interioriza do pues afecta a nuestros valores y creencias. Un buen amigo
me contaba que en su banco insistan para que todas las consultas se hicieran en lugar de en las oficinas (estos clientes
siempre importunando!) mediante su flamante nuevo centro
de atencin de llamadas. El problema es que las lneas solan
estar saturadas y el sistema era fro e impersonal. Resultado:
90
lo que se haba concebido para mejorar el servicio al cliente

obtena los resultados opuestos.
El autntico cambio ha de ser integral o no serlo.
Implica cambiar los patrones de pensamiento y creencias que originaron las viejas estructuras. Y la mayora de empresas o personas no estn dispuestas a hacerlo o no logran llegar tan hondo.
2.5.6.NLa organizacin como sistema poltico
Otra perspectiva de anlisis de las organizaciones es como
sistemas de gobierno que varan de acuerdo con los principios polticos empleados. La apariencia de racionalidad y
objetividad con que se disfrazan las organizaciones ha provocado que, o bien se negara la existencia de una actividad poltica en la empresa o que se tratara como algo oculto, casi
sucio, que no deba sacarse a la luz y de lo que solo se hablaba clandestinamente con los ms allegados. Sin embargo,
todos sabemos por experiencia que la actividad poltica est
omnipresente en la empresa, y que las organizaciones son sistemas polticos, pues es necesaria una estructura de poder y
jerarqua para conferir direccin y orden y resolver los posibles conflictos de intereses que puedan surgir.
Debemos aceptar, pues, que el juego poltico es inevitable en una organizacin. Una organizacin es un conjunto de
personas, con intereses, aspiraciones y objetivos diversos, que
van a tratar de alcanzar. La direccin debe procurar equilibrar y coordinar esa diversidad de intereses en aras del bien
comn. El buen directivo deber ser capaz de entender el
entramado poltico de la organizacin. Para ello necesita analizar los intereses de cada quien, detectar posibles conflictos,
entender las relaciones de poder e interpretar los mensajes
subliminales que, a menudo, contienen las acciones u omisiones manifiestas.
La poltica no es un mal necesario, sino que puede jugar
un papel positivo en la creacin de un orden social. Aristteles conceba la poltica como la forma de reconciliar la nece91
sidad de unidad en la polis, pues esta era un agregado de

muchos miembros con visiones e intereses distintos. Esta
unidad se puede lograr de forma autocrtica (Aqu mando yo y
las cosas se hacen como yo digo), burocrtica (Segn las normas,
esto se hace as), tecnocrtica (El estudio concluye que sta es la
mejor manera de hacer las cosas) o democrticamente (Decidamos
entre todos qu hacer).
La metfora poltica pone de manifiesto algo que no tenan en cuenta ninguna de las metforas anteriores: que toda
la actividad organizativa est basada en intereses y que toda
decisin tiene una dimensin poltica. Cuestiona de este modo el axioma de la organizacin como sistema unificado.
Tambin pone en tela de juicio el mito de la racionalidad
empresarial defendido a capa y espada por la modernidad. Como sostiene Morgan (1986: 195) cuando alguien invoca a la
razn y a la eficiencia, lo hace con unos intereses determinados:
La metfora poltica enfatiza que los objetivos organizacionales pueden ser racionales para los intereses de algunas
personas, pero para otros no.Una organizacin abarca muchas
racionalidades, ya que la racionalidad siempre est basada en
el inters y cambia de acuerdo a la perspectivadesde la cual se
contempla. La racionalidad siempre es poltica. Nadie es neutral en la direccin de empresas ni los directivos! Ellos,
como otros, utilizan la organizacin como paraguas legitimador bajo el cual poder perseguir una variedad de tareas e intereses. Y como otros, a menudo recurren a la idea de racionalidad como un recurso para perseguir objetivos polticos
justificar acciones que satisfacen sus aspiraciones personales en trminos que parecen racionales desde el punto de vista organizacional. La idea de racionalidad es tanto un recurso
a utilizar en la poltica organizacional como un trmino descriptivo de los objetivos de la organizacin.
Estas consideraciones apuntan a una reevaluacin de la
significacin ideolgica del concepto de racionalidad. Sobre
todo, la idea de racionalidad parece ser invocado como un
mito para superar las contradicciones inherentes al hecho de
que una organizacin es simultneamente un sistema de
92
competencia y un sistema de cooperacin. El nfasis en la

racionalidad trata de amalgamar un sistema poltico que,
debido a la diversidad de intereses que lo conforman, siempre tiene una tendencia latente a moverse en direcciones distintas y a separarse.
2.5.7.NLa organizacin como prisin psquica

Esta metfora es la nica que mira el interior del individuo,
su psicologa en concreto, para analizar cmo nuestros pensamientos e ideas pueden erigir crceles que, como a los prisioneros de la cueva descrita por Platn, nos impidan ver las cosas de
otra manera y limiten nuestro desarrollo y el de la organizacin.
El visionado de pelculas como El sexto sentido, Abre los ojos o Los
Otros, es un buen ejercicio para darnos cuenta con qu facilidad
nos construimos una manera de ver las cosas a todas luces errnea. Los finales sorpresa de estas pelculas son una bofetada que
nos obliga a reinterpretar todo lo que habamos asumido como
cierto. Como bien subraya Morgan, al crear maneras de ver las
cosas se crean maneras de no verlas.
El problema es que en la vida real no contamos con la
ayuda de un guionista que nos avise que hemos equivocado
nuestra interpretacin y nos quedamos encerrados en nuestros esquemas mentales, como el iluso prisionero protagonista de un relato hind, quien cada vez que vea pasar a alguien
al otro lado de las rejas estallaba en carcajadas. Su guardin,
sorprendido, le pregunt de qu se rea y el preso contest:
Me ro de todos esos que hay ah. No ves que estn presos
tras estas rejas?.
Cada una de las metforas que estoy presentando nos hace
concebir la organizacin desde una perspectiva determinada,
y puede convertirse en prisin, confinndonos en ella sin
siquiera atisbar otras alternativas. Pero quiz la ms poblada
sea, recurriendo a la imagen de Weber, esa jaula de hierro de
la racionalidad que simultneamente nos enriquece materialmente y nos empobrece espiritualmente.
93
La propensin a encerrarse en modos determinados de

pensamiento es consecuencia de cmo funciona nuestro cerebro. Edward de Bono mantiene que, por paradjico que
parezca, el principal propsito de pensar es evitar pensar. Nuestra
mente intenta extraer sentido de la confusin exterior reconociendo patrones familiares. La mente es un sistema de
informacin autoorganizador que recoge informacin y la
organiza en patrones de conocimiento o mdulos a los que se
les ha denominado esquemas mentales. Cuando la mente reconoce un patrn conecta con l y no hace falta pensar ms. Es
como sincronizar una emisora de radio; buscas la seal deseada entre el ruido, y una vez captada, paras y dejas de buscar.
Por ejemplo, cuando aprendes a escribir a mquina haces un
gran esfuerzo mental consciente, pero una vez dominas la
tcnica escribes de forma casi inconsciente y puedes dedicar
tu energa mental a otros propsitos.
Sin duda, esta es una caracterstica evolutiva muy til
que nos hace la vida mucho ms fcil, pero que tambin tiene sus inconvenientes, como seala Kofman:
Los modelos mentales son como el aire: fundamentales
para vivir, e invisibles (tan invisibles que desaparecen de la
conciencia). Pero a diferencia del aire, que es comn, los modelos mentales son individuales, resultado de la biologa,
lenguaje, cultura e historia personal de cada uno. Los modelos mentales son un arma de doble filo: tan necesarios como
peligrosos. (2001a: 254).
El principal riesgo de nuestros esquemas mentales es que

nos pueden hacer inflexibles al cambio y condenarnos a lo
que Joel Barker (1992) denomina parlisis paradigmtica. A
causa de ella, personas que llevan 30 aos trabajando tienen
solo un ao de experiencia y 29 de repeticin. La parlisis
paradigmtica se caracteriza por:
Aceptar las cosas como dogmas:
cuando la necesidad de certeza vence a la capacidad de tolerar la confu94
sin nos volvemos dogmticos. Piense en los tabes de

comida de judos y musulmanes: las instituciones religiosas instauraron estas prohibiciones porque comer
cerdo es peligroso en climas clidos, pues se deteriora
pronto y alberga parsitos que provocan la triquinosis.
Hoy da, la mayora de los creyentes siguen respetndolas pese a tener en su casa frigorficos. De igual manera, el desastre del Titanic fue resultado de una serie
de creencias errneas: la primera, que el barco no se
poda hundir, con lo que lo equiparon con un nmero
insuficiente de barcas salvavidas; la segunda, por parte
de su capitn, que desoy el aviso de otro barco al no
creer que hubiera icebergs tan al sur. A menudo, las
empresas tambin se vuelven dogmticas en sus creencias: la palabra del jefe (o la del gur o consultor de
turno) es ley y no se puede cuestionar.
Resistencia al cambio : Han tratado alguna vez de
cruzar la calle en Irlanda o Reino Unido? Si es as, se
habrn dado cuenta que su paradigma no sirve en ese
entorno, pero que no es tan fcil de cambiar (en mi
caso, tras haber vivido en Londres y seguir viajando
por esos lares con una cierta asiduidad sigo mirando a
ambos lados de la calle a la hora de cruzar, por si acaso). El teclado tipo QWERTY fue desarrollado en
1870 por Sholes & Co. Es un sistema que busca ralentizar al que escribe para evitar que las varillas se queden enganchadas. Se trata de una configuracin de
teclado absurda cuando el problema de las varillas ha
desaparecido con las mquinas de escribir elctricas y
los ordenadores, pero que no intenten cambiarme la
disposicin de las teclas con lo que me ha costado
aprender a escribir a mquina! Famoso fue el caso del
Pepsi Challenge, pruebas ciegas que pusieron de manifiesto que la gente prefera el sabor de Pepsi al de
Coca Cola. La New Coke de Roberto Goizueta fue lanzada precisamente para ofrecer un refresco ms dulce y
carbonatado, conforme al gusto del consumidor. Pero,
95
como ya he mencionado en numerosas ocasiones a lo

largo de esta obra, la gente tiene poco de racional, y
renegaron del nuevo producto por que no era la Coca
Cola de toda la vida. Goizueta tuvo que retirarla de
la circulacin en un de los fracasos ms ilgicos de la
historia. Como el hombre es el nico animal que tropieza dos veces con la misma piedra, en el verano del
2003, la empresa lanza a bombo y platillo el nuevo
sabor de Coca Cola al limn y, claro, se la vuelven a
pegar.
Impedir ver oportunidades : cuando trabajas en una
pescadera dejas de percibir el persistente mal olor. Si
vives al lado de una autopista dejas de or el ruido del
trfico. Las cosas se vuelven invisibles cuando no las
miramos de la forma adecuada. Innumerables empresas han cado en esta trampa. Por ejemplo, Chester
Carlson invent en 1938 lo que l defina como foto grafa electrosttica, un nuevo procedimiento para hacer
fotografas, que con el tiempo se denominara fotocopia. Fue de empresa en empresa, buscando apoyo para
producir su invento. Ms de veinte lo rechazaron,
incluida Eastman Kodak, lder del sector fotogrfico
mediante el procedimiento clsico de papel fotosensible y emulsin y revelado en cmara oscura. Pese a que
su procedimiento era infinitamente ms caro que el de
Carlson, los de Kodak no fueron capaces de ver aplicaciones alternativas al invento y solo lo contemplaron
como un mtodo alternativo de hacer fotografas, y visto desde ese prisma el sistema de Carlson era muy inferior. Tuvo que ser una empresa ajena al sector fotogrfico, Xerox, la que viera el potencial del invento y
durante muchos aos pudieron explotar el invento en
exclusiva. Pero nadie est a salvo de la parlisis, pues la
mismo Xerox ha desperdiciado otras oportunidades.
Sin ir ms lejos, invent el PC y el ratn pero no apost decididamente por ellos por centrarse en su negocio
de fotocopiadoras.
96
Dee Hock, fundador de Visa mantiene que cada mente

es una habitacin decorada con muebles antiguos que deben
limpiarse o moverse de sitio cada vez que entra algo nuevo.
El reto est en obligarnos a renovar ese mobiliario con cierta
asiduidad. Una historia cuenta cmo un estudiante de zen
visita a su maestro por primera vez. El maestro le sirve un t,
la taza se llena y pese a que el t se desborda, no se detiene.
El alumno le avisa. El maestro le contesta: Como la taza, t
ests lleno de ideas. Cmo puedes aprender hasta que vaces
la taza?. Nuestra tradicin cultural nos hace considerar la
ignorancia como una debilidad o un signo de estupidez, por
eso tratamos de ocultarla ante los dems, lo cual impide
aprender. La tradicin zen llama a este estado el de la mente
experta: creemos que ya lo sabemos todo y cerramos la puerta
al aprendizaje. La mente del principiante es preferible. La igno rancia nos libera de la prisin del conocimiento. Se cuenta que
cuando Orson Welles empezaba a preparar su primera pelcula, Ciudadano Kane, se present en los estudios de RKO
Gregg Toland, el mejor director de fotografa de su poca, y
le puso sobre la mesa el Oscar que haba recibido por Cumbres
Borrascosas y le dijo que quera trabajar en su pelcula. Welles
le pregunt porqu alguien de su prestigio quera trabajar
con un nefito de tan solo 24 aos, a lo que Toland contest:
Sr. Welles, solo se aprende algo nuevo trabajando con alguien
que no tiene ni idea. No se equivoc: el nio prodigio revolucion el Septimo Arte en su narrativa con su utilizacin del
flash-back y del documental como hilo conductor de la historia y en el cinematogrfico con su estilo de violentos contrapicados y grandes angulares (que caus no pocos problemas
tcnicos a Toland) con propsitos psicolgicos. Ciudadano
Kane es, an hoy, considerada como una de las cumbres del
Sptimo Arte.
Finalmente, nuestros esquemas mentales pueden hacernos
ver las cosas segn unos prejuicios determinados. Haga un
pequeo experimento: sienta la saliva en su boca y trguesela.
A continuacin, escupa en su mano y vuelva a tragarse la saliva que hay en la palma de su mano. Se da cuenta de cmo de
97
un caso a otro ha pasado de ser algo limpio a algo sucio? La

saliva era la misma, ha cambiado nuestra interpretacin. Vemos
gigantes donde solo hay molinos de viento. Elie Wiesel, premio
Nbel de la Paz, nos cuenta en su maravillosa novela La ciudad
de la fortuna la historia del bufn del rey:
Un da el rey mand llamar a su bufn favorito y le dijo:
Me siento triste. Necesito rer. Hazme rer, si no, no vers nacer el
nuevo da. Presa de pnico, el bufn olvid su arte. Como por
una maldicin, olvid todas las muecas, todos los bailes, todas
las canciones que normalmente provocaban las risas de la corte. Sabindose perdido, se puso a sollozar convulsivamente.
Pero los bufones no saben llorar, es un hecho conocido. Sus
lgrimas no convencen a nadie. La gente cree que son falsas.
Al llorar, el bufn tena un aspecto tan cmico que el rey se
golpeaba la barriga mientras la risa brotaba de su garganta.
Cmo estar seguros de que no vivimos en Matrix? Nadie

est a salvo de la prisin psquica. Las empresas que quieran
ser flexibles y abiertas al cambio deben ser conscientes de bajo
qu paradigma estn actuando y qu efectos est teniendo en
la empresa. Deben replantearse las preguntas fundamentales,
deben, en definitiva, enfocar la empresa, el proceso o el problema sujeto a escrutinio bajo una nueva perspectiva. Es precisamente lo que hizo Amancio Ortega cuando rompi con
el esquema tradicional de las empresas de moda de lanzar dos
colecciones anuales: primavera y otoo. En Zara aparecen
nuevos modelos con regularidad prcticamente quincenal.
2.5.7.1.NLa crcel del lenguaje
Mencin especial merece el papel que juega el lenguaje
sobre nuestra manera de ver el mundo. De nios sabemos
que las palabras son mgicas: dices abracadabra y se abre la
Cueva de los 40 Ladrones, gritas shazam! y te conviertes en
el Capitn Marvel.
98
Nietzsche (anticipndose a filsofos del lenguaje como

Derrida y Wittgenstein) pensaba que no existe una corres pondencia coherente entre lenguaje y realidad. Las palabras son
instrumentos tiles para aprehender y simplificar la complejidad e inefabilidad del mundo en conceptos estticos que
determinan cmo estn organizados nuestros pensamientos e
incluso el tipo de pensamientos que podemos tener.
Conocemos diferenciando y ordenando, siendo el lenguaje la primera retcula de categorizacin. Nuestro lenguaje es
un sistema arbitrario de signos que genera significado por
diferencia (paso no es lo mismo que caso) y oposicin
(razn-emocin, hombre-mujer, superior-subordinado). Inevitablemente la diferenciacin y oposicin da lugar a la
jerarquizacin y la represin. En todo sistema de opuestos,
uno siempre es el bueno o el preferible: mejor ser jefe que
empleado, la razn es superior a la emocin. En la prctica,
como sostiene Derrida, esto significa el establecimiento de
una hegemona que margina todos aquellos valores y creencias que han salido perdedoras de la guerra de contrarios. Un
segundo problema surge cuando describimos trminos dinmicos: la mayor parte de veces lo hacemos recurriendo a la
excepcin en lugar de a la regla. As, utilizamos tminos
como lineal, estable, equilibrio para describir la supuesta
norma cuando, en realidad, el 95% del mundo es no lineal,
inestable y en desequilibrio.
Como sostiene Wittgenstein, los lmites de mi lenguaje son
los lmites de mi mundo. En consecuencia, y en palabras de Kofman (2001a: 44): No hablamos de aquello que vemos, sino
que solo vemos aquello de lo que podemos hablar. El lenguaje no describe el mundo sino que, en gran medida, lo crea
y la creacin es poder. El propio Evangelio de San Juan pone
de manifiesto el poder cosmognico del lenguaje: Al principio era el Verbo, y el Verbo estaba en Dios, y el Verbo era
Dios. Dios creo el mundo mediante el Verbo, y mediante el
Verbo el hombre lo destruye.
Reflexionemos en torno a la terminologa habitual en el
mundo empresarial. Conceptos como el de recursos humanos
99
son producto de una ideologa muy determinada que nos

condiciona a concebir a los seres humanos desde una perspectiva instrumental y reduccionista. Empleados es otra palabra
habitual para referirse a las personas que trabajan por cuenta
ajena. Empleado es sinnimo de utilizado o usado. Coloca a
las personas a la altura del papel higinico, algo de usar y
tirar. Y luego les pedimos compromiso?. Permtanme que
me ra. Y qu le parece dependiente/a?, cmo va a tener iniciativa propia un dependiente?, sera una contradiccin.
Otra palabra que conjura toda una realidad es la de pa ciente. Cmo va a recibir con una actitud positiva un mdico,
enfermero o celador una queja de un paciente, si la misin del
susodicho es sufrir resignadamente los males y adversidades.
Qu se calme y espere a que a m me venga bien atenderle!
Y ya que hablamos de hospitales, la pelcula El Doctor, contiene otro buen ejemplo. William Hurt encarna a un mdico
cuya actitud hacia sus pacientes es bastante poco humana,
puesto que l cree que la ciruja es cuestin de juicio y no
debes atarte. Sin embargo, cuando contrae un cncer de
laringe empieza a ver la realidad desde la perspectiva del
paciente y su visin de las cosas cambia radicalmente. Un da
inicia su ronda habitual con su equipo de residentes y uno de
ellos le informa sobre el terminal de la 1217. Nuestro sensibilizado doctor replica enfurecido: Terminal de qu?, de
autobuses? (...) Llama a otro paciente terminal y estars describiendo el final de tu carrera.
El lenguaje es un arma de doble filo que muestra tanto como ocul ta y crea tanto como destruye. Cuando un esquimal mira a la nieve, ve una realidad totalmente distinta que la que yo veo. El
esquimal tiene unos cuarenta trminos para calificar la nieve.
Yo, en cambio, que solo he esquiado dos veces en mi vida, simplifico esa compleja realidad en un solo concepto homogeneizador. En consecuencia, el lenguaje es a menudo utilizado para
encubrir (sirvan como muestra algunos tristemente actuales
eufemismos como daos colaterales, guerra preventiva, downsizing
y rightsizing) y manipular el punto de vista. Como advierte
Kofman (2001a) en su excelente Metamanagement:
100
Mediante juegos de palabras como los descritos por

George Orwell en su novela 1984, la Oficina de la Guerra
pasa a llamarse el Ministerio de la Paz, la abdicacin y falta
de liderazgo se convierten en empowerment, el resentimiento
silencioso se transforma en cortesa, las agresiones se vuelven comunicacin honesta y la crtica salvaje se considera
feedback. Aunque el discurso cambia, el comportamiento
sigue igual.
La tribu mexicana de los huicholes hacen cada ao una

peregrinacin en busca de la purificacin y el acercamiento a
la divinidad. Uno de los rituales que utilizan es cambiarle el
nombre a las cosas para desligarse del mundo y superar su
condicin mortal.
Jodorowski (2001: 135) realiza algunas sabias recomendaciones para cambiar nuestro lenguaje y, en consecuencia,
nuestro pensamiento: En vez de nunca: muy pocas veces. En
vez de siempre: a menudo. (...) Fracasar: cambiar de actividad.
Me desilusion: lo imagin errneamente. Yo s: yo creo.
Bello, feo: Me gusta, no me gusta. As eres: as te percibo. Lo
mo: lo que ahora poseo.
2.5.8.NLa organizacin como instrumento
2.5.8.Nde dominacin
La presente es una teora que se centra en el lado negativo de las organizaciones y que, por tanto, es poco habitual
encontrar en libros de management.
Desde la poca de los sumerios las organizaciones han
tenido asociado un componente de dominio, pues como
resultado de las asimetras de poder habituales, unos individuos o grupos imponen su voluntad a otros. As, las organizaciones pueden utilizar su poder para dominar o, en trminos ms neutros, influir sobre la conducta de los empleados,
consumidores, gobiernos, etc. De hecho, el trabajo es un
mecanismo disciplinario utilizado habitualmente desde la
101
escuela en que nos castigan a escribir cien veces algo, a las

instituciones penitenciarias con, por ejemplo, los trabajos
forzadosi14.
La organizacin se puede entender, desde este punto de
vista, como un proceso de dominacin. Esta dominacin
puede tener, segn Weber, tres manifestaciones diferentes:
Dominio carismtico: el poder deriva de las cualidades personales del lder, cuyo poder de persuasin provoca la adhesin y, como dijo Truman, hace que los
dems hagan lo que no quieren hacer y que les guste.
Dominio tradicional: el poder se deriva del respeto a
la tradicin o al pasado. Los lderes ostentan el poder
como resultado de heredarlo de sus predecesores. Es
comn en empresas familiares.
Dominio racional-legal: el poder viene legitimado
por normas, procedimientos y reglamentos. El lder
solo puede legitimar su poder si ha sido designado
conforme a las reglas y sigue las mismas a rajatabla. Es
el tipo de dominio de las organizaciones burocrticas.
Evidentemente, desde Marx, estas teoras ponen en la
palestra las dialcticas de oposicin que se dan en las organizaciones (empleados contra jefes, empresas contra injerencias
gubernamentales y consumidores contra empresas) y la potencialidad patente de abusos de poder (condiciones de trabajo opresivas, procesos de coercin, abusos de posicin dominante, prcticas de competencia desleal, desprecio a los
derechos del consumidor, manipulacin en publicidad y
marketing, etc.).
14
nLo que me recuerda que, en otra vuelta de tuerca para reducir costes, las
empresas americanas cada vez estn recurriendo ms a contratar el trabajo de
reclusos. Empresas como IBM, Microsoft, AT&T, TWA y Spalding son pioneras
en estas prcticas. Con la ingente poblacin penitenciaria con que cuenta Estados Unidos, mano de obra no les faltar, ms si tenemos en cuenta que los despidos en que tanto se prodigan estas organizaciones obligarn a delinquir a ms
de uno.
102
Bsicamente existen dos maneras de ejercer control o

dominio sobre los dems. Podemos dominarlos contra su
voluntad, obligndoles a seguir nuestras instrucciones a
base de mecanismos coercitivos de diversa ndole o podemos conseguirlo mediante mtodos ms sutiles de control y
condicionamiento para lograr que nuestros intereses coincidan con los de esos individuos. Es el tipo de control que
aparece en la famosa obra de B.F. Skinner, Walden Dos, que
presenta una sociedad utpica en la que las personas son
libres para hacer o pensar lo que quieran pero han sido condicionados desde nios a querer y elegir solo lo que pueden
tener o hacer.
Autores como Chomsky y Herman (2002) creen que
nuestra sociedad hace uso de esos mecanismos de control a
gran escala y conciben las organizaciones como partes de un
intrincado sistema de control y adoctrinamiento social (en
el que gobiernos y medios de comunicacin son los otros
dos pilares bsicos) para satisfacer los intereses de los poderosos, y maximizar sus beneficios. Segn Chomsky, un sistema de adoctrinamiento que se precie conlleva una serie
de cometidos, algunos sumamente delicados. Uno de sus
objetivos son las simples e ignorantes masas. El imperativo
es mantenerlas as a perpetuidad; atolondradas, marginadas
y aisladas. Se apuntar preferiblemente a que un mayor
nmero de personas se pase el tiempo sentado frente al televisor viendo realities, culebrones o deportes. El ciudadano
de a pie deber ceirse a su papel de espectador, que no partcipe, y de consumidor de determinada ideologa y productos comerciales. Eduardo Galeano apunta que la gran
mayora tendr que resignarse al consumo de fantasa. Al
pobre se le vender la ilusin de la riqueza, al oprimido la
de la libertad, al derrotado la de la victoria, y al dbil, la del
poder. El consumo es el gran mecanismo de control social.
Compro, luego xisto es la mxima del hombre moderno. El
consumo le ayuda a evadirse de la realidad y le hace igual a
sus semejantes, pues todos compran las mismas cosas, por
mucho que les digan que sean ellos mismos. Chomsky se
103
suma al clamor rousseauniano de que, aunque la gente nace

libre, se halla encadenada, embaucada por las fantasas de la
sociedad civil que los acaudalados crean para perpetuar su
depredacin.
De igual manera, Foucault (1977, 1978) cree que el objetivo bsico de la sociedad es bsicamente disciplinar: normalizar y controlar a las personas. Para Foucault las personas son
sujetos, en el sentido de sbditos de redes de poder como las
empresas. Algo de lo que ellos, normalmente, no son conscientes. La metfora central de Foucault es el panopticoni15, una prisin en la que todo el mundo es vigilado continuamente. Para
Foucault no hay grandes diferencias entre una empresa y una
prisin.
De acuerdo a esta perspectiva, hasta las formas ms racionales y democrticas de organizacin son formas de dominacin e
influencia, a menudo, mediante sutiles procesos de condicionamiento. De hecho, Chomsky es del parecer de que el control del
pensamiento resulta ms vital en los sistemas de gobierno ms
libres y democrticos que en los despticos y centralizados. Por
ejemplo, y deconstruyendo mi propio discurso, yo digo en
varias ocasiones en esta obra que el trabajo tiene un valor
intrnseco y puede ser una fuente de realizacin personal, pero
esto tambin puede considerarse como una forma de condicionar a las personas para que trabajen ms y mejor y as mantener
el status quo. En definitiva, todas las nuevas prcticas de direccin pueden contemplarse suspicazmente como formas de
dominacin ms sutiles en fondo y forma e infinitamente ms
eficaces que convierten a los trabajadores en insospechados
cmplices de su propia subyugacin, camuflando la dominacin bajo la apariencia de libertadi16 mediante skinnerianos
15
nEl panopticon fue concebido por el filosofo Jeremy Bentham y consiste en
un polgono de doce lados con una torre central en el que el supervisor poda
controlar a todos los que tuviera a su cargo.
16nMerovingio expresa este punto de vista en Matrix: Reloaded cuando
afirma que las elecciones son una ilusin creada por los que tienen poder para
controlar a los que no lo tienen.
104
mtodos de ingeniera de la conducta. El propio nuevo lenguaje empresarial niega la mera posibilidad de conflicto de clase,
redefiniendo al empleado como colaborador, el control como
compromiso y la direccin como liderazgo. Para los defensores
de esta metfora el panopticon de Foucault est ms vigente
que nunca en el cuadro de mando integral, la direccin por
objetivos, las evaluaciones de rendimiento, las encuestas de clima laboral, el mistery shopping, el feedback de 360 y otros mecanismos de control de vanguardia.
Una de las preguntas claves es cmo ocurre ese proceso de
dominacin. Para unos, la dominacin es algo determinsticamente implcito en los mecanismos de funcionamiento de
las empresas y para otros es una decisin consciente de los
agentes que ostentan el poder. Desde mi punto de vista, ninguna de estas visiones es del todo correcta. En el primer caso,
descargamos de toda responsabilidad a los que ostentan el
poder, convirtindoles en victimas impotentes de un sistema
que ellos podran contribuir a cambiar y negamos la existencia de formas de organizacin no dominadoras. En el segundo, probablemente caigamos en la trampa de ver conspiraciones donde no las haya. D3D nos puede ayudar a replantear
el problema desde una perspectiva ms amplia, reconociendo
que la dominacin es un problema que se debe analizar desde un punto de vista integral, prestando especial atencin a
las patologas del sistema empresarial que hemos ido presentando y, en especial al dominio de la dimensin cientfica
sobre la tica y la artstica, analizando el conjunto de relaciones entre los distintos grupos de inters que conforman la
organizacin desde una perspectiva tica y desarrollando
nuevos cdigos de responsabilidad social.
Morgan (1986: 316) considera una de las mayores virtudes de la metfora del dominio el que nos obliga a reconocer
que la dominacin puede ser un componente intrnseco de la
manera que organizamos y no un efecto lateral indeseado.
La metfora pone de nuevo de manifiesto el perspectivismo
inherente al concepto de racionalidad, pues, a menudo recurrimos a ella para legitimar nuestros intereses particulares.
105
Como ya seal, las prcticas, que a menudo se contemplan

como meros procedimientos tcnicos, son producto de estrategias de poder con un claro elemento ideolgico y tico subyacente, pues lo que puede ser racional desde un punto de
vista puede no serlo desde otro.
La principal limitacin de esta metfora es su negatividad y radicalidad. De hecho, el propio Foucault (1977: 194)
abogaba por abolir las connotaciones negativas del poder:
Debemos cesar de una vez por todas de describir los efectos del
poder en trminos negativos: excluye, reprime, censura,
abstrae, enmascara, oculta. De hecho, el poder produce:
produce realidad, produce dominios de objetos y rituales de
verdad. El poder puede ser positivo o negativo, creador o
represor. Los defensores de esta metfora deberan separar el
grano de la paja y preocuparse por profundizar en los valores
que rigen las organizaciones para as distinguir entre formas
explotadoras y no explotadoras. La crtica indiscriminada de
las organizaciones sin proponer alternativas, puede ser reveladora, pero es a todas luces insuficiente.
106
Ttulo captulo
Captulo 3
El arte de la direccin
de empresas: de la direccin
como una de las Bellas Artes
Hay una ciencia de las situaciones simples y una arte de las
situaciones complejas.
Paul Valry.
El arte no reproduce lo que vemos. Nos hace ver.
Paul Klee.
3.1.NMalos tiempos para la lrica

Las voces del arte, la poesa, la intuicin y la imaginacin
son relativamente dbiles en un mundo que acepta solo la
autoridad de la ciencia y la razn. A la pregunta de Fish en el
tema Fugazi: dnde estn los poetas?, Becquer contesta con
esperanza: podr no haber poetas, pero siempre habr poesa.
Los problemas de la empresa no persisten porque los directivos desconozcan las teoras de la administracin, sino
porque esas herramientas son a todas luces insuficientes. El
mundo de los negocios es el territorio de lo incierto, de lo
imprevisible y de lo indefinido. Ante esa abrumadora falta
de certezas los mapas y manuales de instrucciones poseen una
utilidad limitada. En la empresa tenemos que fajarnos con lo
desconocido, lo indeciso y lo irresuelto. Ante tal panorama,
107
el arte de la direccin de empresas es la mejor herramienta a

esgrimir.
Es imposible para un directivo decidir en forma lgica la
mejor estrategia empresarial. La ciencia, a lo sumo, puede
presentarle una serie de alternativas congruentes. Pero en
ltima instancia, y como sostiene Gary Hamel, la estrategia
es extraordinariamente emocional. El directivo necesitar, en
ltima instancia, del arte para tomar decisiones. Y es que la
direccin de empresas es una prctica y toda prctica tiene
un importante componente artstico. Desde luego, esa prctica puede y debe echar mano de todo ese cmulo de conocimientos organizados que consideramos ciencia. En definitiva, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, son
complementarios.
El arte es una dimensin esttico-emocional cuyo propsito, como bien saba Aristteles, es la belleza y su principal
instrumento la creatividad. El arte nos sumerge en la dimensin
esttica de la empresa, la de la imaginacin, la intuicin, el diseo
y la pasin. Nietzsche reclamaba ms poesa e imaginacin
como nica manera de tolerar el cambio incesante al que nos
enfrentamos. Alberto Alessi est convencido de que las personas tienen una enorme necesidad de arte y poesa que la
industria no comprende an. La empresa que lleva su nombre ha hecho de artculos tan mundanos como los de menaje,
cocina y bao, objetos de diseo por los que la gente paga
cifras hasta 10 veces superior que la de artculos de otras
empresas sin ese valor aadido.
Es absolutamente necesario reclamar que el arte de la
direccin de empresas tenga su lugar en el gora, pero con
cuidado de que la ley del pndulo no nos haga excedernos en
esa reinvindicacin. Al igual que el romanticismo supuso
una reaccin contra el racionalismo, determinados gurs
estn tratando de convertir la dimensin artstica en la dominante en una reaccin exagerada contra el cientifismo imperante. Creen haber encontrado en el dominio de lo esttico,
de la emocin, del sentimiento y de la creatividad el nuevo
talismn para el xito empresarial. Los miembros de la orga108
El arte de la direccin de empresas: de la direccin como...
nizacin se convierten en hroes de la expresin individual y

la intuicin y las emociones se exaltan sobre la razn y el
intelecto. Una empresa dominada por el arte est tan limitada como una dominada por la ciencia, solo que sus pecados
capitales sern distintos. La empresa romntica tender al
narcisismo, la precipitacin y la falta de sistematizacin. Por
ello, a riesgo de hacerme pesado, vuelvo a repetir la necesidad de encontrar el equilibrio entre las tres dimensiones.
3.2.NLa empresa como obra de arte

En el mundo hay muchas formas distintas de belleza.
Una mujer pensar en un hombre, un hombre en una mujer,
un esteta en un paisaje cautivador, un aficionado al futbol en un
lanzamiento de falta que entra por la escuadra, un jugador de
golf en un swing perfecto, un melmano en una pieza musical arrebatadora, un cinfilo en un virtuoso movimiento de
cmara, un cocinero en un plato original y delicioso, un vendedor en un argumento bien construido. Confucio dijo una
vez: Todo tiene su belleza, pero no todo el mundo la ve. La
actividad de la empresa se puede tambin evaluar en trminos de belleza. Hay belleza en un producto o servicio excelente, en un trabajo bien hecho, en una idea original, en un
plan estratgico bien diseado.
La mayora de personas ve su trabajo como algo prosaico y
no es capaz de saborear la belleza del mismo. Si conseguimos
conferirle al trabajo esa dimensin esttica habremos dado un
enorme paso en el camino de la realizacin personal. El trabajo puede ser visto como una sinfona, una jam session, una danza o una representacin teatral, como un espectculo, en definitiva. Debemos alentar a la gente que trabaja con nosotros a que
piense en su empleo como un arte, independientemente de cul
sea ese empleo (Morris, 1997). Incluso el trabajo ms rutinario puede ofrecer los ingredientes necesarios para la expresin
de la verdadera naturaleza artstica del ser humano. Martin
Luther King dijo Si tienes que barrer calles, deberas barrer
109
como Miguel ngel pintaba, o Beethoven compona msica o

Shakespeare escriba poesa. Y C.D. Warner escribi: Un
gran artista puede pintar una gran obra en un lienzo pequeo.
La gente no estar satisfecha con lo que hace y no experimentar ese grado de felicidad personal que es capaz de obtener en el
trabajo a menos que sienta que esta dimensin esttica est presente en su actividad laboral y es nutrida por las personas que la
rodean y por las condiciones de su trabajo.
Imagine a Almodvar en un mundo en el que no existiera el cine, trabajando de 8 a 3 en Telefnica. Qu sera de
Lance Armstrong en un mundo sin ciclismo? O de Carlos
Moy en una realidad en la que el tenis no se hubiera inventado? Piense en Jeremy Irons, Bette Davis o Federico Luppi
sin que la interpretacin hubiera entrado en sus vidas. En
Stephen Hawkins sin la ciencia o en Nietzche sin la filosofa.
Imaginen a Picasso o a Miquel Barcel sin pintura, a Mozart
o a Bjrk sin msica, a Ford o Richard Branson sin empresas.
Los seres humanos desarrollan por completo su potencial en
actividades estructuradas. La empresa es una de esas actividades donde las personas pueden crear, desarrollarse y realizarse. Esta es la belleza de la empresa. Belleza que Morris
(1997) expone de forma cautivadora:
Los mejores negocios son estructuras hermosas en cuyo
seno trabajan, se desarrollan y florecen los seres humanos
(...) La belleza de los negocios es la belleza de lo que puede
ser y de lo que debe ser. Y este es el arte de los negocios: el
arte de crear estructuras en cuyo seno las asociaciones humanas puedan crecer y vivir bien.
Las empresas deben ayudar a crecer a quienes trabajan en su

seno, ofrecer a las personas los medios de descubrir, desarrollar, y utilizar sus talentos innatos. Los directivos deben conver tirse en constructores de personas, ayudando a sacar de cada una lo
mejor de ellas. Y, de igual modo, la empresa debe ayudar a
crecer a todos los que se benefician de sus actividades: proveedores, clientes y sociedad en general.
110
De qu estoy hablando? De convertir el entorno de trabajo en un lugar en el que los seres humanos crezcan como personas y se desarrollen como artistas. Estoy hablando del fin de
los artesanos y de los recursos humanos. Estoy hablando
de los trabajadores como artistas, como superhombresi1. Estoy hablando de los procesos, productos o servicios de las
empresas no como meras mercancas o outputs sino como
obras de arte. Le garantizo que si consigue transmitir esa
visin en su empresa no se tendr que preocupar ms de la
motivacin de los empleados.
3.3.NDe emociones y corporaciones

Somos criaturas ms emocionales que racionales. Por
mucho que nos pese, nuestro cerebro da prioridad a las emociones frente al intelecto. Una de las tesis centrales de este
libro es que hemos racionalizado en exceso las empresas y el
comportamiento de las personas en las mismas. Desde Descartes, la emocionalidad se ha contrapuesto a la racionalidad
y se ha reprimido y ocultado con vergenza. El tratamiento
de las emociones en muchas empresas parece sacado del
guin de una pelcula de ciencia ficcin en la que uno de los
invasores aliengenas recrimina a su compaero dicindole:
Exhbes emociones... Es indigno. Factores como el entusiasmo, la pasin, la intuicin, la sensibilidad o el amor no
forman parte de la historia oficial de las organizaciones y
mucho menos el egosmo, el odio, el miedo, la envidia o la
agresin. Sin embargo, todos sabemos cun determinantes
son, pues lo racional y lo emocional son dos componentes
ntimamente relacionados que son ms difciles de separar de
lo que parece. As, el exceso de control a que somete un
1
nUno de los elementos centrales de la filosofa de Nietzsche (y de los peor
entendidos) es su doctrina del bermensch. El Superhombre es el prximo estadio de la evolucin humana caracterizado por su concepcin artstica de la vida.
Los superhombres se crean a s mismos y a la sociedad que les rodea.
111
directivo a sus subordinados puede ser resultado de su inseguridad en la vida. Ya deca Pascal que el corazn tiene
razones que la razn desconoce.
Elegir entre razn y emocin o cabeza y corazn es tan
estpido como caminar sobre una sola pierna o taparse un ojo
con un parche para ver mejor. La D3D apuesta por combinar
ambas en un matrimonio simbitico que dar lugar a empresas racioemocionales. La emocin es importantsima en aspectos tan dispares de la empresa como la creacin de marca, las
relaciones personales, la satisfaccin de empleados, la fidelidad de los clientes y el liderazgo de un producto. A nadie le
cabe duda de que Coca-Cola y Harley Davidson son marcas
casi exclusivamente emocionales. La razn tiene poco que ver
en las decisiones de compra de los clientes de estas marcas.
Tom Peters (2002: 39) es un apasionado reinvindicador
del papel de la emocin en las empresas: Son los nmeros
los que son abstractos y carentes de vida. (Hard is Soft). Es
la gente y la pasin lo que mueve montaas. Martin Luther
King, Gandhi, Steinem, Picasso, Einstein. (Soft is Hard).
Las emociones conmueven y motivan (las tres palabras tienen
la misma etimologa). Si nuestros productos o servicios
logran conmover a los clientes y si el trabajo motiva a los trabajadores a dar lo mejor de s mismos, el xito estar prcticamente asegurado.
Sin embargo, la mayora de directivos con los que me
topo exhiben un lenguaje fro y abstracto, totalmente falto
de pasin. A la mayora no les gusta lo que hacen y no lo
logran ocultar tras esa fachada de conocimiento tcnico y de
jerga empresarial.
Napolen deca que un lder es un proveedor de esperanzas, muy pocos son los que demuestran esa pasin y entusiasmo por su trabajo y sus productos son tan necesarios para el
xito empresarial. Ser porque, en realidad, se les paga por
razonar y no por sentir? Richard Branson es una excepcin:
La idea de que los negocios no son ms que cuestin de
cifras siempre me ha parecido ridcula; sobre todo porque
112
nunca se me han dado especialmente bien los nmeros, pero

creo que he manejado especialmente bien las sensaciones.
Adems, estoy convencido de que son los sentimientos y
solo ellos los que han tenido que ver en el xito de la imagen de marca de Virgin y sus mil formas (Branson citado
por Peters 2002: 39).
El arte es eminentemente emocional. Sin emocin no hay

motivacin, ni creatividad, ni belleza. Ha llegado el momento
de que las personas no dejen sus corazones en el perchero cuando
entran a trabajar y de que reconozcamos que los intercambios que
genera la empresa son, principalmente, de emociones.
3.4.NCreatividad: la imaginacin al poder

En 1899, Charles Duell, director la Oficina de Patentes
de EE UU le plante al entonces presidente de EE UU,
McKinley, cerrarla, argumentado que todo estaba inventado. Un indicador de lo equivocado que estaba es que cerca
del 90% de los cientficos e inventores de la historia de la
humanidad estn an vivos. Es un signo de la aceleracin de
nuestro conocimiento. A m me gusta utilizar la analoga del
huracn: en su periferia la velocidad es mucho menor, pero a
medida que te acercas al ojo del huracn la velocidad es cada
vez mayor. Nuestro sistema capitalista vive de la innovacin
y del cambio. Prueba de ello es que Disney desarrolla un producto nuevo cada cinco minutos o que la vida media de los
productos electrnicos es de tres meses. Yo ya perd la cuenta de cuntas generaciones de procesadores han aparecido
despus del que se alberga en las entraas de mi ordenador
nuevo.
Uno de los problemas de la hegemona de lo cientficotcnico en la empresa que no he comentado, es que conduce
a la homogeneidad. Para Jesper Kunde la esencia del problema es que Las empresas han definido tan bien el mejor
modo de hacer las cosas, que ahora todas ellas son ms o
113
menos idnticas. Tomas un avin y lo nico que distingue a

una compaa de otra es el logo y los uniformes. Las pelculas son secuelas, precuelas, remakes de antiguos xitos o versiones de novelas o cmics. Reservas un hotel en Vietnam
esperando encontrar algo extico y singular y te encuentras
un dj vu del mismo hotel funcional e impersonal de siempre. Como consecuencia de lo que Ritzer (1996) denomina la
McDonaldizacin de la sociedad, los productos y servicios
son cada vez mejores pero tambin ms parecidos entre si2.
Ridderstrale y Nordstrom hablan de la sociedad del exceso
(2000: 86):
La sociedad del exceso tiene un exceso de compaas
similares, con empleados similares y formaciones similares,
con puestos de trabajo similares, ideas similares, productos
similares y precios, garantas y calidades similares. Y, aunque puede que no lo sepan, todas esas empresas, personas y
productos compiten entre s. Eso es bueno para los clientes,
pero no lo es para los ejecutivos.
Al haber tantas opciones similares el nivel de exigencia

sube. En la era del benchmarking lo opuesto de excelente ya no
es psimo. Hoy da hay pocos productos o servicios psimos.
Lo opuesto de excelente es bueno.
Este hecho obliga a las empresas a diferenciarse. Y eso
solo se logra mediante la innovacin, que es el producto de
la creatividad. Como amenaza Gary Hamel: En algn garaje de por ah hay un emprendedor que est haciendo una
bala con el nombre de tu empresa grabado. Todava tienes
una opcin disparar primero. Tienes que innovar ms que
los innovadores. Quin le asegura a Google que lo que
2
nEsta tendencia empieza a afectar a los propios seres vivos. En Carolina del
Norte ya han conseguido un mtodo para producir embriones de pollo que puede dar lugar en un plazo breve de tiempo a miles de millones de clones de
polluelos que creceran en la misma proporcin, aportaran la misma carne y
sabran exactamente igual. A su vez, la clonacin de personas es una posibilidad
cada vez ms cercana.
114
lograron sus fundadores Sergey Brin y Larry Page en 1998

desbancando a otros buscadores como Yahoo o Altavista no
lo pueden repetir otros chavales con ideas brillantes y capacidad tcnica? Consciente de ello el lema de Bill Gates es:
haga que su producto quede obsoleto.
La creatividad es la capacidad para encontrar relaciones
entre experiencias antes no relacionadas, y que se dan en la forma de nuevos esquemas mentales, como experiencias, ideas o
productos nuevos. (Landau, 1987: 16).
En otra definicin ms aplicada al mundo de los negocios,
Kao (1997) concibe la creatividad como el proceso mediante
el cual una idea es generada, desarrollada y transformada en
valor. Esta definicin pone de manifiesto que la creatividad
tiene un componente artstico (generacin) y otro (desarrollo y
transformacin en valor) que combina arte (habilidades sociales y empeo para vender la idea) ciencia y tcnica.
La creatividad es un puente a la libertad. All, A no precede
a B, el blanco no es el opuesto del negro, ni hay jefes o subordinados. Las normas estn abolidas y los supervisores destituidos. Todo es impulso, pasin y caos. Gracias e ella, el universo
se libera de las cadenas del orden. La apariencia rompe sus lazos
con la existencia. Una silla no es una silla, el director deja de ser
director y el subordinado deja de recibir rdenes.
Insistiendo en el smil biolgico, la creatividad es comparable a la evolucin, pues resulta de la generacin impredecible de una rica diversidad de ideas. Las ideas son como
flores. La mayora son comunes, unas pocas sern exticas y
raras. De entre ellas se retienen las consideradas ms originales y viables. En 3M son sagradas y su valor se enuncia en el
mandamiento: No matars una idea de producto nueva.
La creatividad empresarial no se debe restringir al mbito de las grandes innovaciones. La creatividad puede dar
lugar a grandes innovaciones como el telfono o la penicilina
(lo que los japoneses llaman kairyo, o mejora incremental) o
a pequeas mejoras como introducir registros de avisos de
recibo de documentos y listados de distribucin de los mismos (lo que los japoneses denominan kaizen o mejora conti115
nua). Ambas son igualmente importantes en la empresa, por

lo que no hay que desmerecer ni marginar a ninguna de las
dos. Como bien deca Maslow: Una sopa de primera es ms
creativa que un cuadro de segunda.
La creatividad tiene, adems, mltiples aplicaciones en la
empresa: desarrollo de productos o procesos, diseo, promocin, toma de decisiones y mejora incremental o continua de
productos, procesos o sistemas. Y no olvidemos que toda empresa es el resultado de una actividad creadora y emprendedora, por lo que sin creatividad no existiran empresas.
3.4.1.NEl individuo creativo
El mono cuerdo se qued en los rboles. El mono loco
baj de ellos, abandon su dieta hervbora y empez a comer
carne para convertirse en Homo Sapiens (parece que la enfermedad de las vacas locas est controlada, pero si no es as me
asaltan dudas de quin ser la especie dominante en el planeta en unos miles de aos).
La creatividad es algo intrnseco al ser humano y nos
diferencia de las dems especies. Es cierto que determinadas
especies encuentran soluciones que podramos considerar
creativas, incluso recurriendo al uso de herramientas, pero
es en el hombre donde realmente esta caracterstica se sublima. El gigantesco salto evolutivo que supone la aparicin del
pensamiento creativo en los homnidos est magistralmente
narrado en 2001: Una Odisea del Espacio con ese fundido
encadenado entre la tibia que lanza al aire nuestro simiesco
ancestro y la nave espacial (para los amantes de las ancdotas
la elipsis ms larga de la historia del cine). Efectivamente,
ese instante de revelacin en el que un homnido decide utilizar una tibia para defenderse de sus enemigos y la sofisticada ciencia espacial estn ntimamente unidos por el cordn
umbilical de la creatividad.
La creatividad, como cualidad personal, est muy mitificada. La gente cree que es una especie de don divino que
116
unos pocos afortunados poseen y la mayora no. Cierto es que

hay individuos con una personalidad ms orientada al acto
creativo, pero igual que todos podemos darle patadas a un
baln y mejorar nuestro dominio del esfrico con la prctica,
aunque no logremos la pericia de Zidane, la creatividad es
otra habilidad que se puede mejorar y potenciar, aunque no
alcancemos las cotas creativas de Thomas Edisoni3.
El acto creativo es, a la vez, cognitivo y emocional. La
intuicin creativa es cognitiva, pero entender su valor y
hacerla realidad requiere de competencias emocionales como
la confianza, la iniciativa, la perseverancia y la capacidad de
persuasin. Adems se necesitan competencias de autorregulacin para controlar las emociones de depresin o euforia,
apata o entusiasmo, distraccin o concentracin.
Es decir, que hay una fase imaginativa y otra prctica.
Algunos estudios revelan que cada fase es ms apropiada para
un tipo de personalidad determinado. Los generadores de
ideas disfrutan de trabajar con ideas abstractas y en soledad,
mientras que los implementadores son diestros en la influencia y la conciencia poltica, saben vender sus ideas y encontrar apoyos y aliados que las promuevan.
Von Oech (1986) define 4 roles en el proceso creativoi4:
Explorador: el proceso creativo empieza con la bsqueda de informacin y recursos. Esta bsqueda puede
ser especfica para resolver un problema concreto o inespecfica y, por tanto, no ligada a ningn proyecto o
problema determinado. Esta bsqueda inespecfica se
da previamente al comienzo del proceso creativo propiamente dicho y es parte de nuestro camino de aprendizaje y desarrollo. Lo que es evidente es que para ser
creativo se necesitan conocimientos del campo en el
3
nEdison es considerado una de las personas ms creativas conocidas. De su
taller salieron 1.093 patentes, el record.
4
nEn una clasificacin parecida pero menos completa, Disney distingua
tres: soador, realista y crtico.
117
que queremos desarrollar nuestra creatividad. Una

persona no puede ser creativa en un campo en el que no
ha sido iniciada. Por enormes que sean las dotes matemticas de un nio, no ser capaz de hacer una aportacin sin aprender sus reglas. Picasso, para romper con las
normas de la pintura clsica tuvo que aprenderlas antes.
Artista: es el rol creativo por antonomasia, responsable de
convertir la informacin y recursos disponibles en ideas.
Juez: a continuacin se debe hacer uso del buen juicio
para evaluar, corroborar y refinar las ideas lanzadas en la
fase anterior. El juez evala los mritos de cada idea y
selecciona la ms adecuada. Es una fase especialmente
delicada, pues este proceso de criba puede dar como
resultado rechazar ideas de gran potencial, como Emerson adverta cuando escriba que En las palabras de los
genios reconocemos los pensamientos que hemos desestimado. Welch tiene un mtodo para juzgar ideas que
llama conflicto constructivo: si una idea no puede
sobrevivir a una discusin animada, el mercado la
matar.
Guer rero: El propsito de este rol es llevar la idea a la
prctica. Alex Osborn deca que El proceso creativo no
termina con una idea; empieza con una. Efectivamente, una idea es intil a menos que se utilice. El rasgo
definitorio de este rol es el empeo, caracterstica que
no domina en Homer Simpson cuya mxima es: Intentarlo es el primer paso hacia el fracaso. Y muchos
deben pensar como l, pues los que renuncian son ms
numerosos que los que fracasan. Los guerreros, en cambio, no dejan pasar una oportunidad, y no cesan hasta
lograr su objetivo. Desafortunadamente, por buena que
sea una idea, no siempre el mercado, los superiores o los
inversores la reciben con los brazos abiertos. El tiempo
que algunos productos, considerados hoy imprescindibles, tuvieron que esperar desde que fueron concebidos
hasta que se comercializaron as lo demuestra: antibiticos (30 aos), cremallera (30 aos), caf instantneo
118
(22 aos). Empero, a diferencia de la admiracin que

despierta el rol del artista, el guerrero tiende a ser injustamente infravalorado. La idea es importante, pero sin
un guerrero que la defienda a capa y espada se perdera
en el olvido. Muchas veces omos a alguien exclamar
con suficiencia esta idea era evidente; a cualquiera se le
habra ocurrido. Tal vez, pero por qu no la llevaste t
a la prctica si tan obvia te pareca?. Otros hablan de
suerte, pero yo creo que nosotros somos responsables de
nuestra suerte. George Bernard Shaw lo expres perfectamente en su obra de teatro La profesin de la seora
Warren: La gente siempre le echa la culpa a sus circunstancias por lo que ellas son. Yo no creo en las circunstancias. La gente a la que le va bien es la gente que va en
busca de las circunstancias que quieren y si no las
encuentran, se las hacen, se las fabrican. Gente como
Richard Branson parecen tener una energa inagotable
para lanzar cosas nuevas y una habilidad fuera de lo
comn para venderlas de las formas ms insospechadas,
desde travestirse de novia para lanzar su lnea de vestidos nupciales hasta hacer de hombre anuncio disfrazado
de lata de Virgin Cola. Hay otros factores a tener en
cuenta a la hora de asumir el rol del guerrero con garantas. Por ejemplo, el prestigio es importante: la teora
de la relatividad de Einstein solo la entendieron cinco
personas en el mundo pero fue generalmente aceptada
por el prestigio de su descubridor. El don de la oportunidad tambin es fundamental, pues como sostena
Platt: Es una receta segura de fracaso tanto tener una
idea con 50 aos de antelacin como cinco aos tarde.
Siempre he tenido la sensacin de que las ideas estn en
el aire y si no las agarras rpido otro te las quitar: Alexander Graham Bell patent su invento del telfono
dos horas antes que otro hombre, llamado Gray y que
hoy nadie recuerda. Yo mismo les podra hablar de
numerosas pequeas andotas parecidas. Por ejemplo,
el profesor Salvador Garca y yo estuvimos trabajando
119
en un proyecto de secuela a su libro La Direccin por

valores (1997) en el que yo aportaba un modelo que converta los valores internos en valores de mercado y que
presento en el tema 5; al poco tiempo Jesper Kunde
presentaba un modelo muy similar en su obra Corporate
Religion (2000). Pero hay ideas que van por delante de
su tiempo. Fue el caso de la agenda digital Newton,
lanzada por Apple a final de los aos ochenta y que se
desarroll antes de que existiera un software capaz de
entender la escritura manual del usuario con garantas.
Este error le hizo perder 500 millones de dlares. En
1996, cuando la tecnologa se haba desarrollado suficientemente, Palm Pilot convirti sus productos en el
estndar del sector.
Estos roles pueden ser desempeados por la misma persona, pero siempre habr alguno que nos sea ms natural y
otros que vayan menos con nuestra personalidad. Es importante identificar nuestro rol dominante y, an ms el regresivo, para tratar de potenciarlo. La clasificacin de Von Oech
tambin es til a la hora de crear un equipo creativo. Ser
interesante que el mismo est equilibrado, con personas representativas de cada uno de los roles.
3.4.1.1.NRasgos de las personas creativas
Existen unos rasgos definitorios de la persona creativa?
Lo cierto es que nuestra concepcin de la persona creativa
est sujeta al signo de los tiempos y si durante el Romanticismo era un tipo expansivo, salvaje y disparatado, con representantes ilustres como Lord Byron y Rimbaud, a partir de
los 60 pasa a ser taciturno, depresivo y antisocial e indefectiblemente vestido de negro.
Particularidades histricas o culturales aparte, si consultamos a expertos como Handy (1999) y Csikszentmihalyi
(1998a) advertimos unos rasgos ms o menos recurrentes:
120
Curiosidad: en mi opinin uno de los rasgos ms definitorios. Era prominente en Einstein, quien afirmaba:
No tengo ningn don especial. Solo soy apasionadamente curioso. Las personas creativas son indefectiblemente curiosas. Ello les embarca en una bsqueda
constante. Su idea favorita siempre es la que an no
han tenido. La habilidad de hacer preguntas es la ms
importante de las capacidades creativas. Steinmetz,
consciente del pudor que la gente tiene a hacer preguntas, afirmaba que no hay preguntas tontas, y
nadie se vuelve tonto hasta que para de hacer preguntas. Toyota, a su vez, es conocida por su tcnica de los
5 porqus, segn la cual para llegar a la causa raz de
un problema hay que formular al menos cinco porqus.
Singularidad: a los individuos creativos, segn Handy (1999: 28), les gusta cultivar sus diferencias, mientras que el resto de personas no son siquiera capaces de
definir en qu se diferencian de los dems o tratan de esconder esas diferencias para ajustarse a las normas y ser
aceptados ms fcilmente por los dems.
Locura: Para ser creativo hay qu estar loco? George
Bernard Shaw as lo crea pues los cuerdos se adaptan
a su entorno. Los locos adaptan el entorno a ellos. Por
tanto, el progreso es resultado de los esfuerzos de los
locos. Anita Roddick (2000: 30) argumenta que lo
que distingue al emprendedor del loco es que este ltimo consigue que otros crean en su visin. De todas
maneras, hay que tener en cuenta que la locura es cuestin de grados. Hay una escala de salud mental que va
desde la cordura a la locura clnica. En un punto intermedio est el llamado esquizotipoi5. De acuerdo a
varios estudios recogidos por Zohar y Marshall (2000:
104-106) hay una correlacin clara entre la personalidad esquizotpica y la creatividad, pues dicha personali5
nSegn el profesor Gordon Claridge de la Universidad de Oxford, entre el

60 y el 70% de la poblacin adulta occidental muestra algn rasgo esquizotpico.
121
dad presenta rasgos como facilidad para distraerse, tendencia a fantasear, inconformismo, pensamiento lateral,
ideacin mgica (tendencia a pensar que los pensamientos tienen un poder fsico o que se pueden hacer realidad), experiencias inusuales, introversin, anhedonia
social (escaso disfrute de la socializacin), ambivalencia
(dificultad de decidirse, al valorar positivamente varias
alternativas). Se trata de caractersticas normales en un
nio, pero que en adultos se asocian a la excentricidad y
pueden constituir un signo de locura incipiente. Lo que
es evidente es que la posesin de esos rasgos en un grado
no excesivo potencia la creatividad. Cabe recordar que la
figura del loco, hoy marginal, ha sido muy apreciada a lo
largo de la historia de la humanidad. Los locos eran los
iluminados, los que estaban en contacto con los dioses y,
como tales eran respetados y hasta venerados. Todos los
lderes de la Antigedad (egipcios, babilnicos, romanos, griegos, chinos, indios, medievales, renacentistas)
tenan a su bufn, el loco de la Corte. Su misin era provocar, a diferencia del resto de personas que no se atrevan a contradecir al lder. Tal vez sea una figura a recuperar. Alguien se anima a crear el puesto de bufn
corporativo?
Influencia de los padres: los padres juegan un papel
de modelo inicial, aunque luego puedan verse desplazados por otras personas del entorno. Se pueden encontrar dos tipos de padres: los padres que te apoyan en
todo lo que haces, sirvindote de gua, inspiracin y
referencia, y los que te presionan para acatar las convenciones y ser normal. Estos ltimos suelen lograr
que sus hijos se conviertan en individuos conformistas
y poco creativos pero en determinados hijos despiertan
el ansia de rebelin contra lo establecido. Jodorowski
es uno de esos pocos rebeldes postconvencionales. En el
siguiente fragmento de su autobiografa La Danza de
la Realidad (2001: 98) narra cmo sus padres ejercan
sobre l esa asfixiante presin normalizadora:
122
No debes comer puerco, no debes casarte con una catlica, el matrimonio es para toda la vida, el dinero se gana
sufriendo, si no eres perfecto no vales nada, debes ser y hacer
como todo el mundo, si no obtienes diplomas fracasars en
la vida... Al menor intento de transgredir esas ideas locas
aparecan los guardianes familiares blandiendo espadas castradoras. Cmo te atreves?Por quin te tomas? Quin eres
t para cambiar las reglas?Si as lo haces te morirs de hambre! Nos avergonzaremos de ti! Ests loco, recupera la cordura! Todos te rechazarn, te despreciarn, te destruirn!
Vas a perder nuestro cario!
Her manos: se ha descubierto que los hijos primognitos son ms conservadores, y los siguientes ms
imaginativos y creativos. Los mayores se identifican
ms con la tradicin establecida y tratan de dominar
a sus hermanos, los siguientes tienen que luchar contra el dominio del primognito y las expectativas
depositadas por los padres en ellos tienden ser menores, con lo cual tienen mayor libertad para ser diferentes.
Edad: un estudio realizado por Beth Jarman y George Land (1993) demostr que solo el 2% de los adultos son genios creativos. En cambio, el 10% de los
nios de 13 a 15 aos y el 98% de los de 3 a 5 aos lo
eran. Perdemos el 90% de nuestra creatividad entre
los 5 y los 7 aos y a los 40 solo conservamos el 2%
de la creatividad que tenamos a los 5. Qu pasa con
ese creatividad natural?: desaparece con el desarrollo
y la socializacin. Los nios tienen una mente an
poco parcelada, y eso se refleja en su actitud. Tienen
una necesidad interna de explorar, de probar cosas
nuevas y no tienen miedo al fracaso. Si un nio de un
ao fuera conformista, nunca andara; se dara por
satisfecho con gatear. Por qu cambiar si a cada paso
que intenta dar se da de bruces con el suelo? El esquema de las ondas cerebrales de un nio en estado de
123
vigilia es rico en ondas thetai6. Estas ondas son

mucho ms raras en los alumnos, y tienen lugar con
ms frecuencia en los estados hipnaggicos, una zona
crepuscular entre la vigilia y el sueo, donde realidad
y sueos se mezclan. Adems, los nios estn ms
motivados a establecer nuevas conexiones neuronales,
movidos por su curiosidad innata. A medida que
vamos incorporando la educacin, disciplina y normas que nos impone la sociedad, la chispa creativa se
va apagando. De mayores nuestros hbitos y presunciones forman como una capa esclertica que limita
nuestra capacidad de aprendizaje y creativa. Hemos
de tratar de recuperar la mirada del nio. Contemplar
las cosas con inocencia, sin apriorismos, como si fuera la primera vez. El nio que hay dentro de nosotros
nos aporta el asombro cotidiano, la pureza de intencin, el juego generador. Hay mucha sabidura en las
leyendas del Talmud que hablan de sabios que paraban a los nios por la calle para recoger la verdad de
sus labios. Por esta razn, Rosabeth Moss Kander se
queja del hecho de que muchas grandes empresas
tengan su consejo de ancianos pero ninguna un consejo de jvenes. Algunas empresas pioneras han
empezado a trabajar con nios, como Lego en su
famoso laboratorio, para desarrollar nuevas ideas de
productos, o el Palo Alto Research Center (PARC) de
Xerox que invit a 7 estudiantes de high-school
expertos en tecnologa para una sesin de brainstorming llamada Workscapes of the future en la que
estos chavales daban su visin de cmo seran las oficinas del futuro. Por otro lado, parece que cada cam6
nHay cuatro tipos de ondas cerebrales: beta (presentes en estados de alerta
y oscila entre 13 y 30 hertzios), alfa (estados de calma o meditativos, con frecuencias de 9 a 12 Hz), theta (estados de flujos y creativos entre 5 y 8 Hz) y delta (propias del sueo, con un rango de frecuencia entre 05 y 4 Hz).
124
po tiene una edad ideal para que la persona creativa

eclosione. Las matemticas permiten este florecimiento a una edad relativamente temprana, entre 20
y 30 aos, pues es un sistema simblico rgido y de
lgica interna estricta, con reglas relativamente fciles de dominar. En cambio, la filosofa requiere de
madurez, y es mucho ms tarda. En el rock, la fuerza y la rebelda de la juventud parecen indispensables, basta con ver a todos esos dinosaurios que se
arrastran por los escenarios regurgitando viejas frmulas y viviendo de glorias pasadas (Bowie sera la
honrosa excepcin a la regla).
Androginia: los psiclogos han demostrado que las
personas creativas muestran caractersticas del otro
sexo ms desarrolladas, es decir, son personas ms integrales. As los hombres muestran mayor apertura a sus
propios sentimientos y emociones, sensibilidad y autoconocimiento.
Sexo: Quin es ms creativo, el hombre o la mujer?
Hay teoras que mantienen que la mujer es menos creativa, pues su necesidad de creatividad es menor al estar
biolgicamente facultada para el acto de creacin por
antonomasia: el parto. No es ms que una teora, en
absoluto demostrada, pero el aplastante dominio de los
hombres en las artes y en la ciencia no se puede explicar
nicamente por razones histricas de discriminacin.
Educacin: en nuestra cultura domina el pensamiento
racional desde los tiempos de la Antigua Grecia i7, una
forma de pensamiento, como veremos, opuesto al creativo. El cerebro de un nio es como un trozo de plasti7
nAntes de la filosofa griega, el conocimiento estaba basado en el dogma y
la religin. El dilogo socrtico y Aristteles imponen un mtodo epistemolgico basado en la bsqueda de la verdad exponiendo la falsedad. La filosofa cristiana, con Aquino y el escolasticismo como mximos exponentes son claros
seguidores de Aristteles y la Iglesia funda las escuelas y universidades, cuyo
modelo an mantenemos.
125
lina, enormemente moldeable para adaptarse a su

entorno. El sistema educativo tradicional es un complejo y elaborado filtro que penaliza la independencia
y el pensamiento original. La escuela, como glosara
Roger Waters en The Wall, es restrictiva, sumisiva y
formalizante y contribuye a la supresin sistemtica
del genio creativo. En un episodio de los Simpsons, el
seor Skinner (todo un acierto la eleccin de su nombre), director del colegio de Springfield, adopta su
misin represora cuando advierte a sus alumnos: He
odo que un nio est usando su imaginacin y he
venido a ponerle fin a eso. En otro episodio, Bart
reflexiona sobre su conducta con los profesores: Hay
momentos de flaqueza y entonces me dan pena, pero
me digo: cuidado!... Te intentan ensear!. En la misma lnea est una pelcula tan subversiva como The
Faculty, de Robert Rodrguez, pese a su apariencia de
inocuo producto de terror para adolescentes. En ella,
unos parsitos aliengenas de mente grupal eligen un
instituto de Ohio para iniciar su invasin de la Tierra.
El mensaje de la pelcula es que la escuela forma esclavos sin mente a los que poder controlar. El mejor plano de la pelcula es aqul en que los pocos alumnos que
no han sido posedos (todos ellos, por una u otra razn,
inadaptados al entorno escolar) pasan junto a una clase
y ven cmo todos los alumnos al unsono levantan la
mano ante una pregunta del profesor. Nuestra experiencia escolar nos ha dejado claro que los colegios son
instituciones donde se recompensa la disciplina y la
obediencia y se castiga el pensamiento independiente.
Puedes suspender todo y a nadie parece importarle,
pero haces novillos un da y te la cargas. Lo realmente
importante es la disciplina, lo dems es marginal. El
descontento cada vez mayor est dando lugar a la aparicin de sistemas alternativos como el homeschooling o
unschooling. En mis cursos de creatividad me sorprenda
cmo los argentinos y uruguayos sobresalan sobre los
126
dems alumnos. Aparte de estar menos cohibidos que

sus compaeros europeos a la hora de hablar en pblico y exteriorizar ms y mejor sus emociones (no se les
ocurra ir a ver ninguna pelcula argentina sin una buena provisin de pauelos de papel) me contaron que su
sistema educativo era menos rgido y recurra a frmulas muy poco habituales en el nuestro como talleres de
msica, pintura, etc.
3.4.1.2.NBarreras a la creatividad individual
El cerebro: pese a que la creatividad es uno de los rasgos que nos hace humanos, el cerebro tiene como principal
propsito no ser creativo. Como veremos en el Captulo 6
con mayor profundidad, nuestro cerebro funciona a
base de crear esquemas mentales de acuerdo a la experiencia. Pensamos reproductivamente, aplicando patrones conocidos, con lo que reprimimos el pensamiento
productivo. La creatividad requiere salirse de los patrones establecidos y establecer conexiones improbables
entre neuronas. Como pone de manifiesto Jos Antonio Marina (2003: 11) son dos impulsos opuestos que
mueven a nuestra especie: Uno es la bsqueda del bienestar. Otro, el deseo de aumentar las propias posibilidades. Son dos movimientos contradictorios, porque
uno busca la estabilidad y el otro la aventura, uno la
seguridad y otro el riesgo, uno la rutina y el otro el descubrimiento, uno disfrutar con lo inventado y el otro
disfrutar inventando. En ese conflicto entre dos tendencias naturales la entropa suele triunfar si no ponemos los medios conscientes para que no sea as.
Falta de tiempo. lo urgente es enemigo de lo importante. La presin y la falta de tiempo nos hace echar
mano de nuestros patrones ms conocidos.
Aversin al riesgo: solo los inseguros ansan la seguridad. El cambio es la fuente de todo crecimiento, desa127
rrollo y estmulo. Sin embargo, la sociedad nos hace

expertos en seguridad, nos ensea a desarrollar nuestra
cautela y prudencia frente a la curiosidad. Mensajes
conservadores como no funcionar y ya lo hemos intentado
se convierten en implacables asesinos de ideas.
Pr esin del grupo: es interesante observar la conducta de las personas ante un semforo en rojo cuando no hay trfico. Nadie cruza, y, de repente alguien
ms osado se decide y todos le siguen. La conducta de
rebao, la vergenza, el miedo a dar la nota, el qu
dirn es uno de los ms mortales enemigos de la creatividad. Solo los que intentan lo absurdo logran lo
imposible, deca Einstein. Si las personas no hiciesen estupideces, nunca se hubiese hecho nada inteligente aada Wittgenstein. Cuntas buenas ideas se
habrn perdido por el miedo a la crtica. A Newton le
afectaba tanto que esper durante 15 aos el fallecimiento de su principal crtico para publicar un artculo sobre ptica. La Tabla 3.1. recoge algunas frases
asesinas de ideas.
Perfeccionismo. en la escuela nos penalizan por cometer errores. Al final de nuestra vida acadmica hacemos alrededor de 4.000 exmenes. Dar con la respuesta
correcta es algo que nos marcan a fuego. En consecuencia, tenemos la tendencia a evitar todas las experiencias
que puedan acabar en fracasos. Tener miedo al fracaso
significa tanto temer a lo desconocido como a la desaprobacin que puede derivarse del fracaso. Pero el fracaso
es ms una actitud que un resultado; una actitud positiva lo
convierte en una oportunidad de desarrollo, pues sin
fracasos no se aprende. Cuando a Edison le preguntaron
cmo persever en el invento de la bombilla tras 1.800
fracasos, replic que no haba fracasado ni una sola vez,
sino que haba aprendido 1.800 maneras de cmo no
hacer una bombilla. Para Churchill la bsqueda de la
perfeccin era sinnimo de parlisis. El ansia de perfeccin nos puede llevar a la inmovilidad.
128
Tabla 3.1. NFrases asesinas de ideas creativas.

11.NNo digas tonteras
12.NEs una locura
13.NYa lo hemos probado
14.NNunca hemos hecho algo as
15.NEs muy caro
16.NNo es nuestro problema
17.NEs demasiado radical
18.NNo tenemos tiempo para eso
19.NNo es viable
10.NEl jefe nunca lo aprobar
11.NHay que poner los pies en el suelo
12.NSeamos prcticos
13.NNos vamos a meter en camisas de once varas
14.NNos va bien as
15.NTienes pajaritos en la cabeza
16.NNo hay presupuesto
17.NVaya chorrada!
18.NSe van a rer de nosotros
19.NSer un fracaso
20.NEs demasiado arriesgado
21.NSi nadie lo ha hecho ya es por algo
No creerse cr eativo. quien no se cree creativo se autocondena sin juicio previo. Un estudio realizado por una
empresa editorial sobre los rasgos de las personas creativas conclua que el rasgo con mayor poder explicativo
era creerse creativos. Si piensas que eres creativo, tendrs
razn, si piensas que no, tambin la tendrs, porque te
est poniendo una barrera inicial infranqueable. En mis
cursos de creatividad siempre hay personas que inicialmente no se consideran creativas y que, con las tcnicas
y la confianza que les da el curso, destapan su tarro de
esencias creativas.
Cada uno de nosotros debera identificar su principal
barrera y disear estrategias para superarla.
129
3.4.1.3.NTcnicas de creatividad
Hemos partido de la base de que la creatividad es una
habilidad y como tales mejorable. Existen tcnicas que, aplicadas correctamente, nos ayudan a generar ms y mejores
ideas. Para una mejor gestin de las tcnicas que expondremos seguidamente es conveniente respetar unos pocos principios bsicos del pensamiento creativo (Michalko 1998: 86):
Posponga el juicio mientras se generan las ideas:
cuando se generan ideas interviene el artista en nosotros.
Al juez hay que mantenerlo apartado. Toda crtica o evaluacin racional estn terminantemente prohibidas.
Gener e tantas ideas como sea posible: las ideas originales tardan en aparecer. Al principio solo surgen ideas
obvias. Por ello, hay que marcarse cuotas (por ejemplo,
40 ideas si se trabaja individualmente o 120 en grupo).
Uno de los secretos de la gran capacidad generativa de
Edison era su cuota de ideas (se marcaba un invento
menor cada diez das y uno mayor cada seis meses).
Tenga un cuaderno de ideas: las ideas vienen cuando menos las esperamos y se esfuman con inusitada
facilidad. Si no quiere olvidar esa idea brillante que se
le acaba de ocurrir mientras se duchaba, tenga un cuaderno de ideas siempre a mano. Recuerda el precioso
cuaderno de notas de Leonardo da Vinci que Bill Gates
adquiri? A eso me refiero.
Elabore o mejore las ideas una vez generadas:
es el
momento de abrirle la puerta al juez. La razn, condenada al exilio hasta este momento, se convierte en protagonista.
Existen multitud de tcnicas de creatividad, y no tengo espacio suficiente ni para una enumeracin de las principalesi8.
8
nUn buen libro de tcnicas de creatividad es Thinkertoys (2000) de Michael

Michalko.
130
Sin embargo, partiendo del trabajo de De Bono (1989, 1990),

Michalko (1998) y otros reconocidos expertos en creatividad
he tratado de sintetizar las principales tcnicas creativas en
una serie de estrategias:
Fuga: deca Einstein que la formulacin de un problema es, a menudo, ms esencial que su solucin.
Quera decir que, en ocasiones, el modo en que vemos
el problema es el autntico problema. Somos como el
hombre del chiste que est buscando afanosamente
algo alrededor de una farola. Un transente se detiene
y le pregunta si ha perdido algo. El hombre le contesta: Busco la cartera que he perdido dos calles ms abajo, pero como all no hay luz, he venido a buscarla junto a esta farola. En creatividad es fundamental tratar
de huir de nuestras ideas dominantes, clichs y prejuicios. Cuando tratamos de resolver un problema, las
ideas ms obvias aparecern primero. Hemos de seguir
esforzndonos para llegar a ideas ms novedosas y revolucionarias. No es tarea fcil, pues significa escapar de
los esquemas mentales de nuestro cerebro, pero hay
tcnicas que nos pueden ayudar. Por ejemplo el juego
de rol, asumiendo el papel de otra personai9 (cmo
resolvera esto el Papa?). Para trabajo en grupo es til
el que yo llamo juego del visitante en que uno de los
miembros del grupo interpreta a un extraterrestre al
que los otros miembros del grupo tienen que explicarle la idea, el proyecto o problema para que lo entienda.
El papel del extraterrestre es cuestionarlo todo para hacer emerger las presunciones y axiomas bsicos. Tambin, para huir de la trampa simplificadora del lenguaje
(vase 2.5.7.1) se puede recurrir al ejercicio de descripciones que consiste en describir una palabra de la mane9 nA mis alumnos les hago elegir un personaje que les guste y otro que les
disguste para evitar afinidades excesivas que pueden restarle efectividad al ejercicio.
131
ra ms completa posible (un lpiz sera un fino cilindro

de grafito, rodeado por una capa de madera hexagonal
para escribir y dibujar y que se pueda borrar. A continuacin se sometera esta definicin a una deconstruccin que averiguara lo prescindible porqu
hexagonal, de grafito y de madera?) con lo que abriramos nuevas posibilidades, por ejemplo para el diseo de un producto.
Pr ovocacin: la provocacin se basa en romper las reglas tradicionales de la lgica. Algunas tcnicas basadas
en la provocacin son:
nExaminar una idea ilgica para ver a dnde conduce (por ejemplo, si nuestro problema es cmo reducir el trfico podramos partir de la idea de ponerles ruedas cuadradas a los coches como metfora que
utilizaramos como base para ideas ms viables.)
nIntroducir saltos o inversiones del proceso habitual
de pensamiento. A veces hay que haber coronado
una montaa para descubrir el mejor camino a la
cima. De igual manera, muchos problemas se solucionan cambiando el orden establecido. En lugar
de hacer que los trabajadores fueran al material, Ford
hizo que el material llegara hasta los trabajadores. Es
el mismo principio que dio lugar a la aparicin del
buffet, una de las innovaciones ms importantes
en hostelera. Se basa en hacer que el cliente venga a
la comida y se la combine y sirva l mismo, en lugar
de llevarle la comida a l, con el consiguiente ahorro
en coste de personal.
nPensamiento Janianoi10: Albert Rothenberg lo
define como la habilidad de imaginar simultneamente dos ideas, conceptos o imgenes contrarias.
10
nDe Jano, dios griego bifronte que mira simultneamente al pasado y al

futuro.
132
Por ejemplo, la vacuna y la homeopata se basan en

el principio de proteger o curar con las mismas
causas que provocan la enfermedad. De la misma
forma, el veneno de las serpientes se utiliza para
curar muchas enfermedades y las picaduras de las
abejas se han revelado como un efectivo tratamiento para mitigar los efectos degenerativos de la esclerosis mltiple.
Estmulacin: cuando estamos buscando la solucin a
un problema, nuestra mente est pensando incluso
inconscientemente en ello. Por ello, cualquier estmulo puede originar conexiones neuronales insospechadas
que resulten en el anhelado eureka. Las tcnicas de
estimulacin se basan en buscar fuentes de ideas en los
sitios ms insospechados (mientras menos relacionados
con lo que nos ocupa, mejor). Por ejemplo, podemos
elegir una palabra del diccionario al azar y analizar la
situacin segn lo que nos sugiera esa palabra; leer
revistas o libros inusuales para nosotros; navegar sin
rumbo por la red; hacer cursos en reas nuevas; conocer
gente nueva y fuera de nuestro crculo habitual; viajar;
etctera. El antiguo presidente de Rubbermaid Wolfgang Schmitt visita el Louvre en busca de nuevas ideas.
Jim Henson tambin visitaba museos para crear nuevos personajes. Ole Beck de Bang & Olufsen dice
aprender ms viendo los escaparates de Louis Vuitton
en Pars que en una tienda de equipos electrnicos. La
empresa de diseo industrial IDEO cuenta con un
equipo B que visiona pelculas de ciencia ficcin de
serie B como fuente de ideas. La buena ciencia ficcin
es una mina de ideas: el legado anticipatorio de autores
clsicos como Verne o Wells ha sido recogido por otros
autores contemporneos como Clarke (que present en
2001 los satlites de comunicacin dcadas antes de que
fueran inventados), Dick (uno de los elementos de
su interesante Total Recall adaptada al cine por Paul
133
Verhoeven es la influencia de la realidad virtual

sobre el turismo), Bradbury (podemos encontrar algunos interesantes apuntes en torno al futuro de la publicidad en su clsico Fahrenheit 451), o William Gibson
(uno de los visionarios de Internet que acu el concepto ciberespacio en Neuromancer), por solo nombrar
a unos pocos. De hecho, Spielberg para disear el mundo presentado en Minority Report reuni a un grupo de
expertos formado por cientficos y futurlogos que
visionaron un futuro en el que dormiremos 1 hora al
da, viviremos 180 aos y fumaremos todo lo que queramos, al estar el cncer erradicado; un mundo donde
la publicidad est omnipresente y manda mensajes
comerciales personalizados a cada consumidor, identificado a travs de lecturas retinales. Idearon un brillante sistema de gestin del trfico, el Sistema McLeod de
circulacin vertical, que permite el trfico de innumerables vehculos circulando a ms de 250 km/h sin
atascos. El sueo es otra gran fuente de ideas. Los
surrealistas lo convirtieron en su fuente de ideas ms
importante y la empresa francesa DuPont forma a sus
empleados, entre otras tcnicas, en captura e interpretacin de los sueos. Bohr concibi su modelo de tomo mientras dorma. Robert Louis Stevenson so
muchas de sus historias. Edison utilizaba una tcnica
para no olvidar ni uno solo de sus sueos, consistente
en dormir la siesta en un silln sosteniendo un rodamiento de bolas en cada mano. Colocaba dos platos en
el suelo, uno debajo de cada mano. Cuando empezaba
a dormirse sus manos se relajaban y los cojinetes caan
en los platos, despertndolo. Rpidamente, tomaba nota de lo que se le hubiera ocurrido.
Analoga: los estmulos de que antes hablbamos pueden introducirse en forma de metforas o smbolos que
nos iluminen. Numerosas ideas proceden de analogas.
El Apple Duo-Dock, un ordenador de doble uso como
porttil y ordenador de sobremesa, se bas en la met134
fora de vdeo. El porttil era como la cinta de vdeo

que, plegado, se introduca en una carcasa con un
monitor y un teclado convencionales y sin hacer nada
ms ya funcionaba como ordenador de sobremesa. El
desodorante roll-on se basa en el bolgrafo. Los camuflajes se basaron en el arte cubista de Picasso y Braque.
Tambin podemos recurrir a sistemas simblicos como
un jeroglfico egipcio, los ideogramas chinos o el tarot
como fuentes de ideas. La naturaleza es otra gran fuente
de inspiracin: el autofocus de las cmaras se basa en el
ojo humano. La aguja hipodrmica en los colmillos
de una serpiente. Los submarinos se basan en la vejiga de
los peces que se inflan y desinfla para cambiar de profundidad. Los murcilagos inventaron el rdar (que
utiliza ondas ultrasnicas) y el snar antes que el hombre. El velcro tiene un sistema de adherencia basado en
el del cardo. El avin de propulsin a chorro utiliza un
sistema anlogo al calamar, con aire en lugar de agua.
Combinacin. El Eclesiasts 1:9 nos recuerda que no
hay nada nuevo bajo el sol. La creatividad, bajo esta
perspectiva sera la habilidad de crear lo nuevo combinando lo ya existente. Arthur Koestler (1969) concibe
la creatividad como la capacidad de bisociar, o sea, de
combinar dos o ms elementos de conocimiento no
asociados entre s. De acuerdo con Koestler, el individuo creativo percibe similitudes all donde los dems
ven diferencias. Los acadmicos sabemos bien que robar de un solo autor es plagio, pero de dos ya es investigacin. Por ejemplo Gutenberg, para inventar la imprenta, combin las tcnicas de prensado de la uva con
las del acuamiento de monedas; Kepler la fsica y la
astronoma; y las leyes de la gentica de Mendel las
matemticas y la biologa.
Modificacin. Los hermanos Jacuzzi desarrollaron el
invento que hoy lleva su nombre para tratar a un primo con artritis. Aos despus Roy modific su uso, lo
vendi como producto de lujo y gan millones. En
135
1901, Hubert Booth acudi a una presentacin en el

London Music Hall de una mquina que expulsaba
una corriente de aire para limpiar. Booth le sugiri al
inventor que modificara la mquina para que aspirara
en lugar de echar aire. Como no le hizo caso, l mismo
desarroll el aspirador. La tcnica SCAMPER de Bob
Eberle (Michalko, 2000) se basa en la nocin de que
todo lo nuevo es una modificacin de algo existente, y
aplica 9 principios modificativos:
nSustituir
nCombinar
nAdaptar
nMagnificar o modificar
nPermutar su uso
nEliminar
nReordenar o invertir
3.4.2.NLa empresa creativa: la creatividad
3.4.2.Ncomo fenmeno social
La creatividad surge de muchas fuentes, no solo de la persona aislada. Es muy grfico comparar la creatividad con la
reproduccin, pues ambas siguen las mismas fases (concepcin, gestacin, parto). En la actividad creativa empresarial,
el padre es el que tiene la idea, la idea es el equivalente al
espermatozoide que fecunda a la madre la empresa que
aporta el tero donde crece la idea y provee de los recursos
necesarios para que la idea se desarrolle y nazca un precioso
beb que es la innovacin.
Muchos estudios demuestran que es ms fcil potenciar
la creatividad cambiando las circunstancias del medio que
intentando hacer que las personas sean ms creativas. A la
inversa, la mejor manera de destruir la creatividad es poniendo personas creativas en estructuras inflexibles y conservadoras.
136
Csikszentmihalyi (1998a) aporta una tesis interesante

que rompe con la concepcin clsica de la creatividad. Desde
su punto de vista, la creatividad no se produce en la cabeza
de una persona, sino en la interaccin entre una persona y un
contexto sociocultural. El autor recurre al smil de los accidentes de coche: hay algunos rasgos que aumentan su probabilidad (por ejemplo, ser joven y varn) pero no podemos
explicarlos basndonos solo en el conductor. La creatividad,
como los accidentes de trfico, es una propiedad de los sistemas ms que de las personas. No hay forma de saber si un
pensamiento es novedoso si no es por referencia a determinados criterios y no hay forma de decir si es valioso hasta que
pasa la evaluacin social. Desde esta perspectiva, Van Gogh
no era creativo en su tiempo y quiz sea prepotente por nuestra parte decir que sabemos ms que aquellos filisteos burgueses de su poca. Con Rafael pasa lo contrario, fue creativo
en los siglos XVI a XIX, hoy parece amanerado y rutinario;
como mucho se le considera un buen proyectista o un sutil
colorista, pero no creativo con maysculas.
La creatividad es, segn Csikstenmihalyi, el resultado de:
La persona que la aporta.
Una cultura que la potencie: Marina (2003: 34) divide
a las sociedades en inventgenas (productores de ideas)
y rutingenas (reproductores de rutinas). La Florencia
del siglo XV estara entre las primeras: fue una sociedad
tan creativa por sus poderosos mecenas, la rivalidad
con otras ciudades (Siena, Pissa, etc.), y la visin compartida de convertirse en la nueva Atenas. Gracias a
esto Florencia (como antes Grecia u hoy da Nueva
York, Berln, Barcelona o el Silicon Valley) se convirti en un polo de atraccin de genios como Leonardo.
Una de las razones por las que Beckham fich por el
Madrid es porque en sus filas juegan los mejores del
mundo, una garanta de ttulos y diversin. En cambio, la sociedad espaola nunca se ha caracterizado por
su predisposicin a la novedad y al cambio. El propio
137
Marina (2003: 41) recoge la definicin de novedad

de Covarrubias en su obra Tesoro de la lengua espaola de
1674: Cosa nueva y no acostumbrada. Suele ser peligrosa por traer consigo mudanza de uso antiguo y de
todos es conocido el imperativo de Unamuno Qu
inventen otros!. Alguien se extraa de que nos encontremos en el pelotn de cola de los pases desarrollados en gasto en I+D? Toda una filosofa vital marcada
al fuego sobre nuestra piel de toro que se me antoja
imperioso cambiar.
Una sociedad (clientes, expertos, etc.) que la aprueba.
En el caso de la creatividad empresarial est claro que el
cliente es el juez definitivo. Cuando hablamos de Bellas
Artes, podemos abstraernos del principio de comercialidad, pero en el caso de las empresas es imposible. Si en
el mundo de la ficcin los inventos ms disparatados
e intiles hay que atriburselos indiscutiblemente a la
factora ACME, a la que tan fiel era el Coyote, en la
realidad es Arthur Pedrick quien ha pasado a la historia
como el inventor de menos xito del mundo. Patent
162 inventos (entre otros una bicicleta anfibia, pelotas
de golf teledirigidas y un sistema de irrigacin de
los desiertos con gigantescas bolas de nieve de las regiones polares); ninguno se lleg a comercializar.
3.4.2.1NBarreras organizacionales a la creatividad
Jerarquas: un sistema jerrquico permite transmitir
instrucciones a gran cantidad de gente. El conocimiento est centralizado y con l, la toma de decisiones. Lo
que es ventajoso para la organizacin y el control se
torna un impedimento para la creatividad empresarial.
Adems, junto con un cargo elevado viene el miedo a
perder el puesto. Para protegerse, muchos jefes tratan
de controlar los flujos de informacin y suprimen la
informacin perturbadora o decepcionante. Sin ir ms
138
lejos, en el desastre del Challenger influy la mala disposicin de los niveles ejecutivos a dar crdito a ciertas
informaciones de los ingenieros referentes a materiales
defectuosos. La jerarqua tambin genera luchas de
poder, que a veces resultan en zancadillas, crticas y
oposicin a las ideas de otros, por razones ajenas a las
propias ideas.
Falta de comunicacin y relacin con personas de
otros departamentos. En las universidades, las diferentes disciplinas se dividen en departamentos. Si no
eres un miembro de ese grupo, no puedes entrar en el
departamento. Si lo eres, no puedes salir. Lo mismo
ocurre en las empresas como vimos en el Apartado 1.1.
Tareas rutinarias y poco motivadoras.
La rutina es
uno de los ms letales enemigos de la creatividad. Hasta en los trabajos ms rutinarios y sencillos hay que
tratar de introducir margen de maniobra para liberar el
potencial creativo de los trabajadores (va crculos de
calidad o enriquecimiento de la tarea, por ejemplo) y
de paso, aumentar su motivacin.
Exceso de normas. Las normas pueden crear una
organizacin eficiente pero no una innovadora. Las
normas minan la creatividad de las personas que tienden a trabajar segn las instrucciones.
Exceso de supervisin y control.
En las empresas
hay un innegable conflicto entre la necesidad de control y la necesidad de libertad. Los supervisores suelen
tener mucha autoridad para decir que no, pero poca
para decir que s.
Burocracia: las estructuras burocrticas dificultan la
creatividad e innovacin al caracterizarse por tareas
especializadas (se sabe ms y ms de menos y menos),
papeles definidos, poca coordinacin, rigidez, control
jerrquico, retencin de la informacin en los niveles
superiores, etc. Si desea drenar la energa de su gente y
desincentivar su creatividad oblgueles a presentar una
memoria tediosa y estandarizada, pasar por numerosos
139
comits de aprobacin o pedir innumerables autorizaciones cada vez que quieran lanzar un nuevo proyecto.
Conservadurismo: Einstein deca que una idea brillante puede ocurrrsele a cualquiera. Lo difcil es conseguir que los dems la acepten. En pocas de crisis te
dicen que hay que asegurar, que no se pueden hacer
gastos innecesarios, ni experimentos inciertos; en pocas de bonanza te piden que te relajes, que para qu
cambiar si las cosas estn bien como estn. He asistido
a incontables debates sobre la necesidad de un cambio
de modelo turstico en Baleares cuyas principales conclusiones son lo difcil que es cambiarlo. Pocas empresas tratan de hacer algo innovador al respecto, sea por
que les va bien o por miedo.
xito: curiosamente, el xito puede ser el germen del
fracaso. Deca Platn que la necesidad es la madre de
la invencin. Sin dicha necesidad la empresa puede
dormirse en sus laureles y no sentir la necesidad de
innovar como algo acuciante. Tambin ocurre que se
entiende el futuro como una extensin del pasado, aferrndose obtusamente a lo que una vez funcion.
NIA (no inventado aqu): trmino que usan los ingenieros para sealar la falta de inters ante ideas que no
provienen de nosotros. La mayor parte de directivos con
los que hablo creen que su sector es especial, casi nico,
cerrndose en banda ante ideas procedentes de otros
sectores (lo cual es la propia esencia del benchmarking y
que suele dar lugar a las mayores innovaciones).
Falta de recursos: los recursos son imprescindibles en
el proceso creativo. Crick y Watson, descubridores del
ADN, deben parte de su xito al Science Research
Council que les financi para trabajar con libertad y
sin presin sobre resultados.
Incrementalismo: Nicholas Negroponte del MIT
afirma con rotundidad que el incrementalismo es el
peor enemigo de la innovacin. Picasso mantena que
todo acto de creacin es antes un acto de destruccin.
140
La mejora continua es opuesta a la reinvencin que

parte de la destruccin creativa. Motorola gan en
1988 el MBNQA gracias a su sistema 6 sigma. Sin
embargo, sus beneficios cayeron en picado a finales de
los 90 y perdi ms de un 30% de cuota de mercado,
por quedarse atrs a la hora de desarrollar la nueva
generacin de mviles no analgicos. Sin embargo,
ellos atribuan sus problemas en 1997 y 98 a la debilidad de la economa asitica, una recesin en la industria de semiconductores y una recesin en la industria
de los mviles cuando el problema era que sus telfonos eran perfectos pero obsoletos. Una innovacin puede destrozar dcadas de bsqueda de la eficiencia y la
mejora continua por parte de una empresa. Jim Utterback explica esta ceguera paradigmtica:
los competidores fuertes no solo se resisten a las amenazas
innovadoras, sino que en realidad se resisten a hacer esfuerzos por comprenderlas, y prefieren atrincherar an ms la
posicin de sus viejos productos. Esta actitud genera de
inmediato un aumento de productividad y de rendimiento,
que puede elevar a la vieja tecnologa a alturas sin precedentes. Pero, en la mayora de los casos, eso no es ms que una
seal de muerte inminente.
3.4.2.2.NEl nuevo modelo de empresa creativa

Gestionar la creatividad en una empresa es difcil, pues
requiere controlar un proceso incontrolable o, cuanto menos,
impredecible. La creatividad no garantiza resultados, no
entiende de fechas de entrega, de cronogramas o de diagramas de Gantt y no es eficiente desde un punto de vista productivo, pues necesita de los errores. El xito depender de la
habilidad del lder de infundir una creencia en el poder de
la creatividad y de convertirla en un proceso, no en un evento. Esto supone una sucesin de cambios radicales que hacen
141
del directivo un emprendedor y de la empresa un torbellino

de incesante y excitante actividad.
Si atendemos a las barreras que anteriormente he reseado, salta a la vista que el modelo de empresa tradicional,
inflexible, conservadora, jerrquica y normativa es contrario
a la innovacin. Hay que salirse del esquema actual, de los
confines del sistema y la filosofa establecidos para conseguir
una empresa creativa. La industria cinematogrfica es un buen
modelo: cada pelcula es un nuevo proyecto con un equipo
distinto cada vez. Las empresas cinematogrficas se reinventaron a s mismas tras el colapso del sistema de estudios, ms
tradicional, con grandes imperios integrados verticalmente,
contratos a largo plazo con las estrellas, guionistas y directores... Se trata de deconstruir la empresa, eliminar la estructura burocrtica y subdividirla en unidades independientes.
Un estudio de Robert D. Russell (1990: 19-26) revela que
las estructuras orgnicas son ms creativas gracias a la descentralizacin, flexibilidad, empowerment, fluidez, comunicacin abierta y toma de decisiones participativa. Googlei11
empez teniendo supervisores en el rea de ingeniera y acab desembarazndose de ellos, pues su tarea se basaba en el
control de lo que se poda hacer y lo que no. Ahora, los ingenieros se organizan en equipos autogestionados de tres personas, con liderazgo rotativo, dependiendo directamente del
director de ingeniera que en un momento determinado lleg a tener 160 personas a su cargo.
Algunas polticas posibles que puede adoptar una empresa que quiera obtener el mximo rendimiento de la creatividad de sus trabajadores seran:
Premiar los er rores: a las empresas, esclavizadas por
la orientacin a los resultados, les atemoriza el fracaso.
Pero los errores son una parte integral del proceso creativo. Segn James Joyce los errores de un hombre son
11
nVer Hammonds, K (2003).

142
sus portales de descubrimiento. Steve Ross, cuando

diriga Time Warner, despeda a la gente que no cometa errores. Si el fracaso es casi un requisito para el xito hay que seguir la recomendacin de Tom Peters
(1997: VIII): premiar los fracasos excelentes y penalizar
los xitos mediocres. Como en Silicon Valley, la meca
del xito, pero tambin del fracaso. Stephen Jobs, tuvo
grandes xitos (Apple, Pixar), y enormes fracasos
(NeXT). Urz Holzle de Google ha identificado los
errores que son positivos para una empresai12. Estos
cumplen dos caractersticas: primero te ensean algo,
sabes porqu fallaste y tienes algo que aplicar al siguiente
proyecto, por ejemplo, Google hizo el experimento de
introducir pequeas fotos de las pginas web junto a
los resultados de una bsqueda, lo que ralentizaba considerablemente el tiempo de descarga, con lo que las
eliminaron. En segundo lugar, los errores deben cometerse lo antes posible, cuando la inversin y el impacto
sobre el cliente son mnimos. Esta es precisamente la
filosofa del QFD (Quality Function Deployment),
herramienta de planificacin y diseo desarrollada por
Mitsubushi en sus astilleros de Kobe, y de la que tan
buen uso han hecho empresas como HP o Ave-Renfe.
Crear una organizacin curiosa: las empresas jvenes
son ms creativas que las de mayor edad puesto que son
ms curiosas y estn ms abiertas a la experimentacin y
a la imaginacin. Son ms inestables, ms caticas, asumen ms riesgo y cometen ms errores, pero las que
triunfan aprenden de ellos. Collins y Porras en su imprescindible Built to Last (1994: 9), que descubre los secretos
del rendimiento sostenido de las empresas de referencia a
escala mundial a lo largo de los aos, revelan como estas
deben sus xitos ms a la experimentacin, el oportunismo y el accidente que a la planificacin racional.
12
nId.
143
Estudiar a los clientes: IDEO, una de las empresas

lderes en diseo, realiz para Oral-B un proyecto de
cepillo de dientes para nios. Tradicionalmente, los
cepillos de nios han sido versiones reducidas de los de
adultos. Sin embargo, observando a los nios cepillarse
los dientes advirtieron que empuaban el cepillo con
toda su mano, en lugar de con las puntas de los dedos,
al ser sus manos ms pequeas y sus dedos menos fuertes. La solucin de IDEO consisti en un cepillo grande y grueso, con empuadura antideslizante y blanda.
Olvidarse de los clientes: un artculo de Fortune
relacionaba productos y empresas que fracasaron inicialmente; la lista inclua el post-it, el vdeo, el fax,
FedEx, CNN y los mviles. Tienen otra cosa en comn: inventaron o reinventaron un mercado. Es normal que los videos, faxes o mviles tardaran tiempo en
despegar: no haba mviles o faxes a los que llamar!
En cuanto a los post-it de Art Fry no parecan necesarios, aunque hoy yo no podra vivir sin ellos. George
Colony, de Forrester Research, piensa que el cliente es
un espejo retrovisor, no una gua para el futuro. No
sea ingenuo: el consumidor no va a innovar por usted.
Sea proactivo no reactivo.
Experimentar: los principales avances en ciruga se
dan en tiempos de guerra, que es cuando se experimenta ms. Sony no es lder en innovacin por casualidad: gasta el 57 % en inversin y desarrollo y genera
1.000 productos al ao. 800 son productos existentes
mejorados, pero 200 son totalmente nuevos (como en
su da lo fueron el walkman, el discman, la Play Station o el DVD).
Orientacin a la accin. Cmo creen que fue el proceso de creacin de Amazon?, a travs de un detenido
estudio de mercado y un minucioso plan de negocios?
Nada ms lejos de la realidad. Jeff Bezos, su fundador,
ley en 1994 la estadstica de que el crecimiento de
Internet sera del 2.300% y decidi subirse lo antes
144
posible a ese tren, pues, segn l, con esos ndices de

crecimiento no poda perder un solo da. Dej su trabajo en Wall Street, cogi a su familia, los subi en su
caravana y emprendi un viaje como los antiguos colonos hacia el oeste, sin an saber qu hara. Decidi instalarse en Seattle, por ser una ciudad con muchos
informticos. Tras hacer una lista de productos que
podran ofrecerse por Internet, se decidi por los libros
y lanz su empresa sin pensrselo dos veces. Si queremos lograr un xito fulgurante hemos de anticiparnos.
La regla general de estos valientes sera: preparados,
fuego, apunten.
Mejorar la comunicacin interna. La comunicacin
es esencial para una cultura creativa. La creatividad
est sujeta a la paradoja de necesitar de una comunicacin abierta y no crtica pero que ofrezca resultados. La
crtica negativa ahoga la creatividad.
Contratar personas no convencionales.
Cmo pueden ser las empresas creativas si la mayora de su plantilla est formada por hombres de entre 40 y 60 aos, de
igual raza, religin, cultura y nacionalidad, y adems
uniformados con traje y corbata? Se dice que cuando
Edison seleccionaba a una persona, le invitaba a comer
sopa. Si el candidato le echaba sal sin tan siquiera probarla, no le contrataba, pues operaba poco inquisitivamente y sin espontaneidad. Sony solo contrata neyakas,
es decir, personas optimistas, abiertos de miras y con
muchas aficiones e intereses. Steve Jobs contrata para
sus equipos de desarrollo de productos a personas con
perfiles intrigantes y gusto extraordinario (poetas, artistas,
historiadores) por que se han visto expuestos a las mejores
obras del ser humano y las han incorporado a sus proyectos.
El equipo de MacIntosh combina artistas e ingenieros.
El director de ingeniera de Googlei13, empresa que
13
nId.
145
recibe 1.500 solicitudes al da, Wayne Rosing pregunta: hacen algo raro fuera del trabajo?,algo poco convencional? Eso se traduce en gente que no tiene miedo
de intentar proyectos difciles y de salirse de los lmites de lo que conocen.
Fomentar los viajes : d vacaciones a la gente; conceda sabticos como las universidades, Intel, Apple o
Silicon Graphics y tenga un presupuesto ilimitado
para viajes. Las piernas son tan importantes para la
creatividad como los ojos y el cerebro. Cuando sales de
tu entorno habitual ests mucho ms atento a cualquier estmulo y esto suele dar lugar a infinidad de
nuevas ideas. Global Business Network cre un puesto
llamado global teenager. Su misin es viajar por el mundo e informar a GBN de sus experiencias.
Trabajar en equipo: la creatividad en equipo da mejores resultados que la individual. Doug Hall (2001)
cita cuatro experimentos de Gene Burton en que los
grupos crearon un 44%, 50%, 65% y 93% ms de ideas
que individualmente. Pero para sacarle el mximo partido a la creatividad grupal es fundamental fomentar la
diversidad en el grupo. Un grupo de clones es difcil
que genere sinergias creativas. El capitn Kirk de la
serie Star Trek cuenta con un equipo psicolgicamente
diverso y especializado: Mr. Spock es extremadamente
racional, el doctor McCoy es emptico y emocional y
Scotty es el que presta atencin a los detalles.
Fomentar nuevas interacciones: los nuevos entornos
electrnicos son fantsticos para este propsito. Hoy
da se puede tener a un equipo de desarrollo de producto multidisciplinar, con cada persona en un sitio
distinto, trabajando en un entorno tipo Lotus Notes.
Las interacciones con clientes son importantes: A dos
clics de la homepage de Google se encuentra Google
Labs, un laboratorio de pruebas de los nuevos productos de Google en fase de desarrollo. Google Labs integra al usuario en el equipo de desarrollo del producto.
146
Dejar que la gente se divierta: no est demostrado

que la diversin potencie la creatividad, pero seguro que
relaja a las personas y crea un ambiente adecuado para
la colaboracin. Hay empresas que como Southwest
Airlines o PeopleSoft que consideran la diversin uno
de sus valores corporativos bsicos y Kodak tiene en
Nueva York una sala de humor llena de juguetes, juegos y comedias cinematogrficas.
No presionar: en situaciones de presin, estrs y amenaza la gente recurre a formas de pensar ms convencionales. La incertidumbre laboral, la falta de seguridad, la presin por lograr objetivos, los castigos y hasta
las promesas de incentivos hacen que los individuos
reaccionen defensivamente y con menos imaginacin
(no ensayarn nada nuevo ni se arriesgarn). As lo
demuestra un experimento entre pacientes de un hospital que previamente a ser operados daban respuestas
ms estereotipadas en los test de Rorschach y otro en
que los sujetos incentivados con un premio en metlico
obtenan peores resultados que los que no. La creatividad requiere de tiempo. Los retiros a entornos tranquilos o las de salas de meditacin de Canon son tiles.
Fomentar el pensamiento libre y los riesgos.
Alfred
Sloan Jr. (General Motors) deca que en una reunin en
que todo el mundo est de acuerdo, quizs sean pocos los
que piensan. Cuando un estudiante le pidi a Einstein
consejo para poder convertirse en un buen investigador
este contest: todo el que aspire a ser un autntico cientfico debe dedicar al menos media hora diaria a pensar al
contrario que sus colegas. Como perspicazmente afirmaba Cary Grant en Me siento rejuvenecer (Howard
Hawks, 1952) La historia de los descubrimientos es la
historia de hombres que no siguieron las reglas. Muchas
empresas pierden demasiado tiempo en tratar de alcanzar
a los lderes de su sector mediante benchmarking pero lo
realmente rentable es generar un clima que fomente la
iconoclastia y romper con las reglas.
147
3.5.NDe talentos y genios

Qu pasara si consultara a un abogado y por respuesta le
diera el cdigo de comercio junto con su minuta?, y si se
matricula en la Universidad y el primer da de clase el profesor
hace entrega de su libro y se despide hasta el da del examen?
Por mucho que lo deseen las empresas, el capital humano nunca se podr convertir del todo en capital estructural y las
empresas cada vez dependen ms de su personal. Ningn libro
nos dar la solucin sobre qu estrategia seguir, ni ningn
ordenador desarrollar una idea de producto revolucinaria.
El Real Madrid se ha gastado ms de 206 millones de
euros (34.420 millones de las antiguas pesetas) en los fichajes de Figo (10.000 millones de pesetas), Zidane (12.800
millones), Ronaldo (35 millones de euros o 5.810 millones
de pesetas) y Becham (otros 35 millones de euros). El balance: dos Ligas, una Copa de Europa, una Supercopa de Europa
y dos Intercontinentales en tres aos.
Kevin Garnett es el jugador de baloncesto mejor pagado
del planeta con 20 millones de euros anuales.
Beckham le costaba al Manchester United 32.000 $ por
semana por derechos de imagen y cobra ms por contratos
publicitarios con empresas como Adidas o Vodafone que por
su ficha.
La opinin pblica se pregunta porqu se pagan estas
cantidades tan disparatadas. La respuesta es que estas personas son monopolios: hay un solo Zidane, un solo Spielberg,
un solo Bowiei14, una sola Nicole Kidman, un solo Ferrero.
La imaginacin, la creatividad y el talento (el arte en definitiva) son monopolio exclusivo de las personas. Aquellos que
ms tienen y saben demostrarlo se encuentran en una situacin privilegiada en el tan complicado mercado laboral.
Bill Gates siempre menciona que si 20 miembros de su
plantilla dejaran Microsoft la empresa ira a la bancarrota.
14
nQue, por cierto, cotiza en bolsa.

148
Un estudio del Corporate Leadership Council analizaba cuntas

personas de este tipo (a los que llamaron competentes esenciales)
tienen las empresas: una empresa de ordenadores dijo tener
100 de entre 16.000 empleados; una empresa de programacin identific 10 de entre 11.000 empleados; una empresa
de transportes 20 de 33.000. Estamos hablando de entre un
0,6 y un 0,06% de los empleados. El resto son fcilmente
intercambiables y nada les asegura que no vayan a engrosar
las listas del paro cuando acaben su contrato, pero para esos
pocos privilegiados la situacin se invierte y son ellos los que
tienen el poder. Las empresas deben competir por conseguir
su talento como los equipos de futbol o la industria del cine.
Y el talento no tiene porqu ir necesariamente unido a la
posicin jerrquica: el cocinero del Hotel AC Santo Mauro,
que es Premio Nacional de Gastronoma, recibe no solo el
salario ms alto de su hotel sino el cuarto salario ms alto de
toda la compaa AC Hoteles. Por ello, la seleccin es el proceso ms importante de la empresa. Como prueba, Google
invirti 87 horas hombre en cada una de las ms de 300 personas que contrat en el 2002.
El nuevo lder debe ser un cazador de talento, sin miedo
a contratar personas mejores que l y con grandes dotes de
liderazgo y motivacin. Todo lo dems es accesorio. As,
Peter Schneider, presidente del Feature Animation de Disney dirige un equipo de 1.200 animadores y no sabe dibujar.
Bob Taylor, antiguo director del PARC Xerox, donde se
invent el primer ordenador, no era informtico.
149
Ttulo captulo
Captulo 4
La tica de la direccin
de empresas: la empresa
postconvencional
El negocio tico es el mejor negocio de todos. Si se aplica de
manera correcta, la regla de oro puede ser la mejor gua posible para
las relaciones de negocios moralmente fuertes y duraderas.
Morris.
4.1.NQu fue de Pepito Grillo?

Mientras los otros animales se encuentran determinados
por su sistema de instintos los hombres somos, al menos en
apariencia, libres, lo que nos obliga a preguntarnos lo que
debemos hacer. El hombre es moral por ser libre, lo que convierte a la tica en una dimensin fundamental que orienta la
accin humana.
Empero, si la ciencia es la dimensin dominante en la
empresa y el arte parece hacer progresos en su reinvindicacin del lugar que le corresponde, la tica sigue siendo la
dimensin marginada en la empresa.
La empresa, articulada en torno a unos criterios mercantilistas de maximizacin de recursos financieros, antepone constante y descaradamente estos a sus obligaciones ticas, utilizando al ser humano como mero instrumento para
sus fines. Fraudes, publicidad engaosa, mobbing, atentados
151
contra la seguridad del consumidor y el medioambiente, discriminacin, son ejemplos de prcticas casi tan habituales
como hacer inventario. Parece que todo vale en el mundo de
los negocios, siempre que no te pesquen. Tal fue la conclusin a la que lleg George Soros en un debate con ejecutivos
de compaas mineras y petroleras (2002: 72). Buen ejemplo
de ello es la actuacin de este tipo de empresas en pases del
Tercer Mundo como Lundin Petroleum en Sudn, Shell en
Nigeria o Total Fina Elf que apoya a la Junta Militar de
Myanmari1 para mantener sus lucrativas concesiones y construir junto con Unocal un gaseoducto en el yacimiento de
gas de Yadana (que genera ms de 200 millones de dlares
anuales para el Rgimen que tiraniza al pas)i2.
lvarez y de la Torre (2002: 27) sostienen que la situacin
se ha agravado en los ltimos aos y analizan el porqu:
Lo que se ha producido claramente en los ltimos aos
es un aumento de la concentracin de poder en las elites econmicas y empresariales nacionales y transnacionales que
solo (o casi solo) se mueven por la maximizacin de beneficios para sus inversores y que en casi nada tienen en cuenta
el bienestar de los trabajadores cuyo coste hay que reducir lo
mas posible. Estas elites no tienen casi en cuenta el equilibrio ecolgico y mucho menos el sentido de la produccin
(que producir y para quin) puesto que casi nunca se cuestiona la creacin de necesidades artificiales en la poblacin
con recursos econmicos por su ideal de consumo. Estas elites no solo han impuesto sus criterios en los grandes foros
econmicos internacionales (BM, OMC, FMI, etc.) sino en
1
nUna de las ms brbaras y represivas del planeta, que se levant contra el
gobierno elegido, el Partido Democrtico y apres en mayo del 2003 a su lder
Aung San Suu Kyi, Premio Nbel de la Paz, mantenida a fecha de hoy en arresto domiciliario.
2 nPara facilitar la tarea de las petroleras, la Junta Militar ha destruido pueblos enteros, expropiado tierras sin compensacin alguna para sus propietarios y
atacado, violado y torturado a un numero indefinido de personas, muchos de los
cuales (alrededor de 120.000 segn algunos observadores) han sido forzados a
trabajar como esclavos.
152
La tica de la direccin de empresas: la empresa postconvencional
la poltica econmica de los Estados haciendo de la poltica

la sirvienta de la economa. La poltica est al servicio del
capital y se limita a administrar un orden social controlado
por las elites econmicas.
En este contexto la referencia a la tica y los valores es
mera retrica en la medida que no se basa en un respeto
autntico a las personas como eje de toda actividad sociopoltica, en la medida en que no hay una sincera preocupacin por el bien comn y el reparto del trabajo y la riqueza,
en la medida que no se favorecen frmulas de participacin
y colaboracin en estructuras supuestamente democrticas...
Lo cierto es que los medios de comunicacin nos asaltan

constantemente con noticias de escndalos empresariales de
naturaleza tica, algunos de ellos de tan gran impacto social
y empresarial como los siguientes:
Enroni3 responsable de falsificar la contabilidad y encubrir 1.000 millones de euros de prdidas, bajo el
beneplcito de la auditora Andersen. Cuando suspendi pagos, 4.500 empleados se quedaron sin trabajo
tras recibir una indemnizacin de 43 millones de dlares. El presidente de la compaa, Ken Lay (Kenny
Boy como le llama su gran amigo Bush), percibi casi
cuatro veces ms que todos ellos juntos.
Worldcom, otro gigante (segundo operador de llamadas
de larga distancia y responsable de la mitad del trfico de
Internet en EE UU) que ocult gastos y prdidas y permiti el rpido enriquecimiento de sus altos ejecutivos
antes de declarar la mayor quiebra de la historia americana.
KIO, en que los Albertos (Cortina y Alcocer) timaron a
multitud de personas con el fin de generar fondos para
3
nLa imagen de Andrew Faston con los grilletes puestos se ha convertido en

una de las ms impactantes del recin nacido siglo para los americanos.
153
que su banco, el Zaragozano, obtuviera el control del

Banco Central.
Repsol-YPF, denunciada por la comunidad Mapuche
de Paynemil en Argentina por atentar contra la vida
envenenando sus aguas con metales pesados que ocasionan enfermedades de huesos, hepticas, lesiones cerebrales y genitales y afecciones coronarias y drmicas
entre los lugareos.
Arcelor, primer productor siderrgico del mundo, que
amenaza de forma mafiosa con cerrar plantas en Europa y llevarlas a Rusia, China y Sudamrica si tiene que
pagar para cumplir con el protocolo de Kioto.
Estos y otros casos sonados como Eurobank, Gescartera,
Rumasa o Tibidabo son solo la punta del iceberg de toda
una plyade de empresas para los que la tica parece ser
secundaria. De hecho, quiero subrayar este punto, pues puede parecer por los ejemplos que menciono que son solo las
grandes corporaciones las corruptas y, aunque es cierto que
segn la teora de Acton, a ms poder ms corrupcin, las
empresas pequeas tambin caen en actuaciones inmorales,
quiz de menor repercusin pero igualmente denunciables,
desde el poner garrafn en un bar hasta trucar una balanza
en un colmado.
No es de extraar que determinados sectores de la sociedad hayan convertido a las corporaciones en el smbolo del
Anticristo y ejerzan una vehemente militancia anticorporativa con acciones tan sonadas como los tartazos que Noel
Godin y sus aclitos han propinado a personalidades del
mundo empresarial como Bill Gates, Robert Shapiro (presidente de Monsanto) y Renato Ruggiero (director de la OIT).
El cine tambin presenta a las empresas como draconianos entes sin escrpulos dispuestas a todo para maximizar
sus beneficios: El Dilema, Erin Brockowicz, Wall Street, The
Hudsucker Proxy (El Gran salto) o Con el dinero de otros, son
ejemplos recientes de lo que es ya casi un subgnero cinematogrfico.
154
Pero la empresa no es peor ni mejor que la sociedad en la que

funciona. La crisis morali4 afecta a todos los sectores de nuestra
sociedad. Si tiene alguna duda, observe a los polticos, llame a
un 906, lea uno de esos correos electrnicos que nos llegan a diario en que un atribulado ciudadano de un pas tiranizado nos
pide nuestra ayuda para sacar su fortuna o vean un magazine
televisivo. Ghandi recogi, en un texto del mismo ttulo que no
ha perdido un pice de su vigencia, lo que l consideraba que
eran Los siete pecados capitales del mundo actual:
Riqueza sin trabajo,
Disfrute sin conciencia,
Conocimientos sin carcter,
Negocios sin moral,
Ciencia sin humanidad,
Religin sin sacrificio,
Poltica sin principios.
Vivimos en una sociedad que convierte en modelos a poderosos hombres de negocios e influyentes polticos sin importar cmo llegaron all, y en famosos a vividores sin vergenza que trafican con su vida y las de los dems con tal de
cobrar una exclusiva.
Vivimos en un pas en que el presidente del Banco de
Espaa y el banquero ms famoso han dado con sus huesos en
la crcel, en que el presidente de uno de los clubs de ftbol
de ms solera se apropi indebidamente del patrimonio del
mismo durante su transformacin en S.A. y en que el Director de la Guardia Civil se fug con 2.000 millones.
Y qu decir de los polticos? Ya nadie les cree cuando incorporan la tica a sus discursos y mtines. Cmo creer a Bush
en su campaa de responsabilidad corporativa cuando atacaba
las mismas prcticas que l haba utilizado en Tejas?, cmo
4
nCabe matizar que aunque en la prctica se usen como sinnimos, existen
diferencias entre tica y moral. La moral es individual y vivida (de mores, costumbre) y la tica colectiva y reflexiva. La tica es la moral pensada, se dedica
a la reflexin sobre la moral, pues puede haber morales poco ticas.
155
confiar en alguien que benefici descaradamente a Enroni5 y

otras compaas como ella en el diseo de su Plan Energtico
Nacional?, cmo creer en la sinceridad de Bush en su lucha
contra el fraude fiscal cuando se neg a investigar a su propio
vicepresidente, Dick Cheney, en su etapa de vicepresidente de
la petrolera Halliburtoni6, a la postre una de las grandes beneficiadas de la guerra de Irak?
Nuestra cultura pragmatista y utilitarista nos ha hecho
olvidar que el fin no justifica los medios, son los medios los que dig nifican el fin. En una reciente conferencia de Lluis Bassat le
pidieron que explicara las razones por las que haba perdido
las elecciones a la presidencia del F. C. Barcelona. l dijo que
una semana antes ya se saba perdedor pues los sondeos de
opinin le eran contrarios. Un amigo periodista le recomend que orquestara un golpe de efecto para contrarrestar la
expectativa creada por su rival Laporta con el fichaje de
Beckham. Podra haber prometido que si l era elegido
Thierry Henri sera jugador del Barcelona y, sin embargo, no
lo hizo porque no quiso mentir. Quien lleva toda su vida
reinvindicando que la publicidad puede y debe ser honesta y
no manipular al comprador no se poda permitir poner en
juego su reputacin y sus principios con una noticia falsa. No
hay buen final sin buenos principios.
Desgraciadamente, para muchos es ms cmodo encontrar una justificacin moral a una conducta inmoral (la guerra de Irak es uno de los peores ejemplos recientes). Es fundamental que nuestra conducta tenga a la integridad como
principio rector so pena de que nos ocurra lo que a Jay
Gatsby, en la inmortal novela de Scott Fitzgerald, que perdi
5
nNo olvidemos que Enron, con 630.000 $, fue la empresa que ms contribuy a la financiacin de su campaa presidencial, apoyo que Bush agradecera poniendo de responsable de regulacin de precios energticos al candidato
recomendado por la empresa Pat Wood, y favoreciendo claramente a la compaa en el diseo del Plan Energtico Nacional.
6
nOtra de las grandes contribuyentes a la financiacin de la campaa de
Bush.
156
toda su fortuna en el crack del 29, pero en el boom anterior

perdi todo lo que de verdad era importante para l.
Afortunadamente, todava hay empresas que tienen a la
tica como un referente en su modelo de negocio y que nos
devuelven la confianza que parece haber perdido Lars von Trier
en ese excelente cuento moral titulado Dogville. Entre ellas
podemos destacar a Body Shop, Ben & Jerrys, Patagoniai7,
Bosch y Marks & Spencer y a las espaolas MRW (elegida
como la empresa espaola ms responsable del 2003i8 en una
encuesta organizada por la Fundacin Empresa y Sociedad,
merced a sus campaas de regalos de juguetes, sus servicios de
envo gratuitos para buenas causas y sus polticas de contratacin a mayores de 45 aos o discapacitados) y Pascual, siempre
comprometida con la calidad de sus productos lcteos (fue la
primera empresa espaola del sector que homolog sus instalaciones con las normas comunitarias, cuida la calidad de la
leche en origen, rechaza la leche en explotaciones con restos de
antibiticos, busca los mejores ganaderos, paga los mejores
precios y mantiene un servicio de asistencia e informacin con
los ganaderos). No son perfectas (quien est libre de pecado
que tire la primera piedra) pero lo importante es que tienen
presente que la empresa tiene unas responsabilidades morales
y sociales. Activistas como Anita Roddick luchan por cambiar
el paradigma del papel de la empresa en la sociedad de
vehculo para la codicia individual a vehculo para el bien colectivo.
7 nPatagonia es una empresa estadounidense de confeccin especializada en
artculos de montaismo. El altsimo grado de contaminacin que provocan los
cultivos de algodn fue el motivo principal para iniciar sus actuaciones ecolgicas: ya en 1995 la empresa decidi utilizar solo algodn de cultivo orgnico, siendo pionera en el sector y fabrica ropa a base de botellas recicladas. La empresa
fundada por Yvon Chouinard compagina su actividad comercial con el activismo
poltico, llegando incluso a pagar la fianza de empleados que sean arrestados en
manifestaciones relacionadas con el medioambiente.
8 nEn el 2004, el elenco de premiados estuvo formado por Recoletos Grupo
de Comunicacin (Premio a la mejor accin social apoyada en productos y servicios), Unin Fenosa (Premio a la mejor accin social en colaboracin con
empleados), Ibermutuamur (Premio a la mejor accin social de integracin
laboral) y Sol Meli (Premio a la mejor estrategia de accin social).
157
Henry Ford, explicaba sus principios en 1916 de la siguiente forma:

No creo que deberamos conseguir unos beneficios exagerados con nuestros coches. Un beneficio razonable est
bien, pero no demasiado. Mantengo que es mejor vender
muchos coches a un beneficio pequeo razonable... Mantengo esto por que permite que un mayor nmero de personas
compre y disfrute el uso de un coche y por que da empleo a
un mayor nmero de hombres a un buen salario. Estos son
los dos fines de mi vida.
Retrica? No crean. Ford democratiz el automvil con

su Ford T (el coche del pueblo, mucho antes que el escarabajo) reduciendo su precio un 58% de 1908 a 1916, y alcanzando la cifra de 15 millones de propietarios a la vez que
introdujo el salario de 5 dlares al da, el doble del estndar
en su poca.
Las empresas deben obtener beneficios, pero eso no significa que no haya lugar para la moral, la cual debe ser un
requisito para la empresa y para la gente que trabaja en ella.
La tarea moral concierne a todas y cada una de las personas
que trabajan en empresas, desde sus lderes hasta el ltimo
de los empleados. No es lcito ampararse en cmodas posicines de pretendida impotencia del tipo y yo qu puedo
hacer?, por mucho que lo intente no voy a cambiar nada.
Cuenta una leyenda que un pueblecito de China estaba bloqueado por una enorme montaa que impeda toda comunicacin con el exterior. Una maana los habitantes del pueblo
vieron cmo un anciano se diriga hacia la montaa con una
cuchara en la mano. Desconcertados le preguntaron dnde iba.
El viejecito les contest que iba a cambiar la montaa de sitio.
Entre carcajadas le advirtieron que solo no iba a conseguir nada
y menos con una simple cuchara. Sin tan siquiera detenerse
replic: Alguien tiene que empezar. Al igual que este admirable anciano cada uno de nosotros puede aportar su grano de
arena para que la empresa sea un modelo de integridad.
158
La filosofa D3D convierte la tica en prioritaria. La tica

es una especie de metadimensin a la que se deben someter las
otras. La ciencia necesita de la conciencia. La esttica no es nada sin
tica. La empresa debe ser ntegra para ser integral.
La empresa D3D es solitable (solidaria y rentable), no tiene porqu elegir entre responsabilidad social y beneficios,
sino que integra y equilibra ambos factores. De esta forma,
deviene un agente de orientacin humanstica y bienestar
social. Solo as realizar su verdadera misin y recibir de la
sociedad la legitimidad que le corresponde.
4.2.NGenealoga de la empresa amoral

Durante siglos, economa y tica anduvieron unidos. Los
comerciantes del siglo XVI podan obrar mal, pero saban que
lo hacan y no pretendan ni justificarse ni excusarse. Era un
mundo en el que la tica estaba plenamente asentada. Hasta
Adam Smith, la economa era una parte de la filosofa moral;
de hecho Smith fue profesor de filosofa moral en la Universidad de Glasgow y public su Teora de los Sentimientos Mora les bastante antes de concebir La Riqueza de las Naciones, obra
por la que es universalmente conocido. Pero a partir de l y
de Ricardo, el estudio de la economa prescinde de la tica,
supuestamente porque no la necesita. Smith crea que el provecho privado produce el bien de todos. Es decir, que aunque
los individuos persigan fines particulares y egostas, un proceso natural (su milagrosa y benevolente mano invisible) establecera un orden social que satisfara el inters comni9.
El influjo de esta teora dio lugar a la diferenciacin entre
economa ciencia positiva y tica doctrina normativa
9nMe
maravilla que los mismos que repudiaran las dimensiones artsticas y

ticas como poco cientficas defendieran y defiendan an hoy un postulado tan
esotrico y contrario a la evidencia como este. Evidentemente, es muy cmodo
creerse un impotente y pasivo intrumento del mercado y, as declinar toda responsabilidad por las propias acciones.
159
que provoc que, durante ms de dos siglos, las relaciones entre

una y otra fueran inexistentes. El ser y el deber ser no podan
mezclarse. Las reglas de conducta formuladas por la tica, no
eran aplicables a la economa porque nada tenan que ver con la
realidad; eran resultado de juicios de valor, reflejo de actitudes
ideolgicas o sociolgicas, pero nunca objeto de anlisis cientfico. En resumen, los economistas afirmaban que la tica no
aportaba nada a la economa y sus recomendaciones eran consideradas, a lo sumo, bien intencionadas pero intiles.
El neoliberalismo, la doctrina econmica dominante en
nuestros tiempos, es clara deudora del legado de los economistas clsicos. Los economistas neoclsicos o neoliberales,
como Milton Friedman o Friedrich Hayek, solo reconocen
una responsabilidad social para la empresa: el aumento de los
beneficios. Argumentan que en una economa de libre mercado, la responsabilidad social de la empresa consiste exclusivamente en combinar recursos en procesos orientados a
aumentar los beneficios, sin infringir las leyes ni las costumbres mercantiles. Los efectos sociales generados por la actividad empresarial vendran dados por el cumplimiento de las
normas, el pago de impuestos y la creacin de empleo.
Esta Escuela reduce la empresa a su dimensin cientfica.
Lo que prima es lo econmico, buscando costes reducidos,
precios competitivos y beneficios suficientes para satisfacer
al capital. Los gestores no tienen derecho a hacer otra cosa que
no sea incrementar el valor del accionista o propietario que es
quien paga su nmina; cualquier otra cosa supondra violar
sus responsabilidades legales, morales y fiduciarias. En consecuencia, deben velar por sus intereses, buscando el mximo
beneficio o valor, y olvidando cualquier otra consideracin
que les desve de ese objetivo. La moral la deben relegar al
terreno privado yendo a misa los domingos, dando limosna a
los pobres o apadrinando a un nio del Tercer Mundo. Friedmani10 expona sus argumentos as:
10
nQue ejerci de asesor de ese busto parlante llamado Ronald Reagan.

160
Qu significa que un ejecutivo tiene una responsabilidad social en su capacidad como hombre de negocios? Si
esta afirmacin no es puramente retrica, debe querer decir
que l debe actuar de una forma que no sea en el inters de
los que le han contratado. Por ejemplo, que debe abstenerse
de aumentar el precio del producto para contribuir al objetivo social de evitar la inflacin, aunque el aumento fuera
positivo para la empresa. O que debe realizar gastos para
reducir la polucin ms all de la cantidad que le convenga
a la empresa o de la que es requerida por ley para contribuir
al objetivo social de mejorar el medioambiente. O que, a
costa de los beneficios de la empresa, contrate parados recalcitrantes en lugar de trabajadores mejor cualificados para
contribuir al objetivo social de reducir la pobreza. En cada
uno de estos, el ejecutivo estara gastando el dinero de otros
en el inters social general.
(Citado por Kaptein y Wempe 2002: 113).
El discurso deja traslucir esa ideologa ultrareaccionaria e

individualista del slvese quien pueda o dicho de manera
ms positiva: cualquiera puede ser Bill Gates; si t no lo
eres es por tu culpa que tantos adeptos tiene. El capitalismo
neoliberal surgido al amparo de esta doctrina es, en contraste con el capitalismo ms controlado y regulado de los aos
cincuenta y sesenta, un capitalismo mucho ms duro, ms
mvil, y ms implacable. Su objetivo fundamental es servir a
los intereses de propietarios y accionistas, y tiene la firme
conviccin de que todos los obstculos a su capacidad de
hacerlo las normativas, los controles, los sindicatos, los
impuestos, la propiedad del Estado, etc. son injustificados
y es preciso eliminarlos. Propugnan que los mercados de trabajo sean flexibles y el capital tenga libertad para invertir
y desinvertir en industrias y pases.
La actitud de muchos directivos est influenciada por
esta teora. Para ellos, las recomendaciones de la moral no se
pueden poner en prctica, al resultar incompatibles con las
inexorables leyes de la competencia, la eficacia y el beneficio.
Volvamos al caso de Myanmar, antigua Birmania. El pas
161
tiene dos grandes yacimientos de gas, el de Yadana (que

explotan Total, Unocal, the Petroleum Authority of Thailand PAT y la empresa estatal del pas, Myanmar Oil
and Gas Enterprise MOGE) y el de Yetagun (operado
por British Premier Oil perteneciente al grupo IHC
Caland, Nippon Oil, PAT y MOGE). Ambas explotaciones constituyen la columna vertebral de la Junta Militar de
Myanmar, que destina todos los ingresos a alimentar su
departamento de defensa con armas que usa contra su propio
pueblo para mantener a las minoras tnicas a rayai11. IHC
Caland hizo odos sordos a la presin de activistas como Bur ma Campaigni12, las ONG, opinin pblica, Gobierno americano, canadiense y UE, que dio lugar a la retirada de muchas
empresas del pas (entre otras Texaco, Adidas, Kuoni, Premier Oil, Philips, Ericsson, Heineken, Carlsberg, PepsiCo,
Levi Strauss, Apple, Compaq y Reebok). Bax, presidente del
Consejo de Administracin hasta 1999 recurra al argumento amoral: No somos un partido poltico. Nos interesan los
negocios, nada ms. Por su parte, el presidente de la compaa, Langeman, era meridiano en su postura: Estamos en
muchos pases donde los derechos humanos son violados. Si
el gobierno no prohbe invertir en esos pases no veo razn
para ser ms reticente. Si lo furamos, nos hundiramos, y
aada Si no invertimos nosotros otro lo hari13.
Sin embargo, las empresas necesitan, para su buen funcionamiento, un trasfondo moral. La empresa espera de sus
empleados que no le roben, las partes contratantes en una
operacin comercial confan en que se respete lo firmado, el
11
nEl presupuesto del Estado va en su 50% a armas, en un 24% a servicios
sociales y en un 14% a educacin. Gracias a ella cuenta con uno de los ejrcitos
ms poderosos de Asia (400.000 soldados 50.000 de ellos nios, ms que ningn otro pas, en una poblacin de 5 millones de habitantes), pese a o tener
enemigos externos.
12
nQue publica una dirty list de empresas que promocionan u operan en
Myanmar en la que figuran Lauda Air, Daewoo, DHL, Ernst & Young, Nikko
hotels, Lonely Planet, Suzuki, etc.
13
nMs informacin en el caso escrito por Kaptein y Wempe (2002: 98-102).
162
consumidor supone que lo que compra se corresponder con lo

que le han vendido, etc. Sin tica, los negocios son imposibles. De
hecho, el principio neoliberal de que el director tiene una sola
responsabilidad, y es con sus propietarios, es de naturaleza
moral. Por tanto, el argumento de que la empresa es amoral es
absurdo pues ellos mismos parten de un principio moral.
4.3.NLa tica en negativo

A causa del influjo de las teoras neoliberales en el mundo de los negocios, la tica se tiende a definir de una manera
negativa (lo que no se debe hacer) y legalista (si no quieres
problemas con la justicia), reduciendola a una cuestin de
obediencia a unas normas externas para evitar conflictos.
Algunos ejemplos de empresas que han tenido problemas
por no cumplir, tan siquiera, con estas normas mnimas son
las siguientes:
Exxon tuvo que pagar 50.000 millones de dlares por
los 44.000 litros de petrleo vertidos a consecuencia del
accidente del Exxon Valdez en 1989 en el estrecho de
Prince Williams, ms 180.000 por responsabilidad
comercial. Estas tragedias no solo tuvieron un extraordinario impacto econmico sobre los pescadores de salmn
y arenques de los ms de 1.600 km de costa afectados, sino que el efecto ecolgico fue catastrfico, pues
las muertes de aves marinas ascendieron de 28.000 a
580.000 en dos aos y las colonias de orcas, nutrias y
otras especies an no se han recuperadoi14. Sin embargo,
muchas otras empresas estn realizando vertidos txicos
y como no las han pillado siguen con su prctica.
14
nEl Prestige verti ms de 63.000 litros, que afectaron a 2.000 kilmetros de costa, 650 playas y entre 1.500 y 2.500 aves. Se calcula que se tardar
ms de una decada en eliminar todos los residuos. El gobierno ha destinado ms
de 1.000 millones de euros para hacer frente a los efectos del vertido.
163
Dow Chemical ha sido demandada en repetidas ocasiones por contaminar el medio ambiente en su calidad de
mayor productor mundial de clorinai15 (cerca de 40
millones de toneladas al ao) y causar problemas de
salud en las mujeres a travs de su filial Dow Chorning
(con sus implantes de silicona lquida cuyos riesgos
conoca y que escondi al pblico). Tambin fabric
gran parte de los productos qumicos usados en la
Guerra de Vietnam (entre ellos el 2,4,5-T, componente activo del infame agente naranja).
En 1999 importantes empresas tabacaleras como Philip
Morris y R. J. Reynolds tuvieron que pagar 246.000
millones de dlares en un periodo de 25 aos para
compensar a las vctimas del cncer y otras enfermedades causadas por fumar cigarrillos por haber negado
que el cncer causa adiccin.
Pese a que la ley toma a la tica como punto de referencia, ambas no coinciden exactamente. En primer lugar, la ley
no puede cubrir todos los supuestos ticos posibles: una
reduccin de plantilla puede ser perfectamente legal y, sin
embargo, ir en contra de la responsabilidad social de la empresa. En segundo lugar, muchas empresas se aprovechan de
la no existencia de una legislacin internacional homognea
para operar en pases con leyes permisivas: por ejemplo, el
15nLa clorina genera dioxina, el qumico sinttico ms txico que existe. El
papel y los envoltorios de muchos alimentos estn teidos de blanco con clorina
para dar una mayor sensacin de pureza y limpieza. La dioxina generada por la
clorina suele ir a parar al agua y no hay procesos naturales para descomponer las
organoclorinas, con lo que permanecen estables en el medioambiente por dcadas. Adems, son bioacumulativos, es decir, pueden pasar a las plantas y animales e incorporarse a la cadena alimentaria en niveles muy superiores a los anteriores, hasta que acaban en las grasas. Una vez los ingerimos, pueden provocar
cncer, afectar a la capacidad reproductiva, al desarrollo del nio y al sistema
inmune. Muchas empresas han dejado de utilizar clorinas y de teir el papel (filtros de caf, papel higinico, productos para la higiene de la mujer y cartones de
leche, son algunos ejemplos; entre ellas cabra destacar a McDonalds como una
de las pioneras y ms evolucionadas en estas prcticas).
164
papel de Shell en Sudfrica en tiempos del apartheid o en

Nigeria ms recientemente no viola ninguna ley pero supone un apoyo a regmenes que atentan contra los derechos
humanos. Por ltimo, el cambio social es tal que las leyes
siempre van rezagadas: es el caso de Internet, cuya rpida expansin ha dado lugar a numerosos vacos legales en temas
como comercio electrnico o privacidad del consumidor que
la ley est tratando de cubrir a marchas forzadas.
Consideren el caso de Ibercon, una empresa mallorquina
de promociones inmobiliarias a la que compr una vivienda
sobre planos. Lo curioso del caso es que era la ms barata de
entre las de cuatro habitaciones de todo el complejo residencial, siendo exactamente igual en cuanto a metros y distribucin, adems de ser la mejor situada desde mi punto de vista.
Entregu una cantidad inicial de 3.000 euros, en espera de que
empezaran a construir. Al cabo de dos meses me convocaron
para una reunin con el director y apoderado de la empresa.
Casualmente, Cristbal Sastre Juan, el director, result ser un
compaero de clase en la Universidad, y aunque nunca habamos hablado nos conocamos de vista. Menos mal, pues as
nos entenderemos mejor, me dijo. Luego me dara cuenta que
lo que quera decir era: por tus estudios ya sabes que las
empresas estn exclusivamente para ganar dinero y que toda
consideracin moral debe dejarse al margen. Me explic que
haban cometido un error, pues la vivienda que me haban
vendido estaba previamente comprometida con un amigo del
propietario (que no era otro que su padre) y que por error la
haban pasado a los comerciales para su venta al precio especial
que le iban a hacer al amigo del propietario. Se disculp por el
error y me dio a elegir cualquiera de los pisos disponibles, y
con gran magnanimidad me dijo que me mantendran su precio original (desde el momento de mi compra haban subido
los pisos de cuatro habitaciones 6.000 euros dada la demanda
que estaba teniendo la promocin). Yo les dije que tena un
documento de arras firmado en el que haba un precio fijado,
que no me hacan ningn favor dejndome el precio al nivel
que estaba cuando yo compr y que me pareca inconcebible y
165
de una falta de tica profesional flagrante que me traspasaran a

m las consecuencias de su error, ofrecindome otra vivienda
distinta (y peor, en mi opinin) a la que yo quera y a un precio ms caro al que yo haba firmado. En vista de su negativa
absoluta a compensarme en alguna medida el error que ellos
haban cometido, les dije que no estaba dispuesto a hacer
negocios con empresas de esa calaa y resolvimos y dejamos
sin efecto el contrato de arras previo pago de la indemnizacin
correspondiente que, por ley, me corresponda. A la empresa
solo le interesaba su cuenta de resultados, le daban igual mis
ilusiones perdidas respecto a lo que yo ya consideraba mi casa,
los trastornos que me ocasionaban y la tica de su comportamiento. Ellos saban que la vivienda la venderan con relativa
facilidad (nos encontrbamos en el 2001, poca de boom
inmobiliario en Mallorca) a un precio ms elevado que el que
a m me ofrecan y que compensaba con creces la indemnizacin que me haban tenido que dar. A m no me quedaba ni la
opcin de demandarlos, pues eso hubiera significado varios
aos de espera para una resolucin incierta. La situacin de
desventaja negociadora del consumidor es lamentable, ante
este tipo de empresas farisaicas, regidas por una tica de mnimos, basada en un simple cumplimiento de la ley.
Creo firmemente en la necesidad de desarrollar marcos
legales ms eficaces para reglamentar la responsabilidad
empresarial, tanto a nivel internacional como nacional. Sin
embargo, siempre ser una tica de mnimos, y hay que trascender la tica de mnimos, y aspirar a una de mximos. La
conducta moral no consiste en acatar unas normas externas
por temor al castigo que acarreara su transgresin. En una
actitud verdaderamente tica el censor no es externo al sujeto sino que es la propia conciencia moral del sujeto. La tica
es un saber positivo y afirmativo, un imperativo categrico
que impele a actuar de una forma determinada con independencia de cualquier juicio exterior.
Pero, hay alguna gua tica universal a la que podamos
recurrir en cualquier entorno y situacin? El universalismo
mantiene que hay normas ticas universales mientras que el
166
relativismo tico propugna que las normas ticas varan de

cultura a cultura. Si el soborno o mordida es aceptado en un
pas, un relativista adoptara la prctica al hacer negocios en
ese pas. En cambio, para un universalista sera inaceptable.
En mi opinin, la postura relativista es menos dogmtica,
pues la mayor parte de situaciones no son blancas o negras.
Pero a la vez, existen unos pocos principios universales que
hay que respetar y defender a rajatabla. Estas normas se derivan la llamada ley natural o regla de oro: No quieras para los
dems lo que no quieras para ti que, en positivo, nos incita a
hacer a los dems lo que quisieramos que hicieran con nosotros. Esta norma se repite en una cultura tras otra, en todas
las pocas y lugares. Todos los dems principios ticos son
comentarios a ese protoprincipio. La aplicacin cabal de dicha norma seguro que nos conduce a una tica de mximos.
Muchos directivos se escudan en posturas relativistas al
argumentar que ellos no son nadie para cambiar las prcticas habituales de una sociedad determinada y que sin la presencia de sus empresas muchos pases an estaran en peores
condiciones. Desde mi punto de vista, absolutista por una
vez, no hay justificacin posible cuando no se respetan los
derechos humanos (que ms que un derecho universal se
han convertido en un privilegio que algunos afortunados
tenemos) y se pagan sueldos por debajo del nivel de subsistencia. O acaso les gustara a estos directivos que les trataran a ellos as?
Shell, por ejemplo, como resultado de la presin a que
fue sometida a raz del caso Brent Spar y su presencia en
Nigeria modific su cdigo de conducta que mantena que la
empresa no poda ejercer ninguna influencia en su entorno
social, poltico y econmico para hacer mencin expresa de
su responsabilidad social de mostrar apoyo a los derechos huma nos fundamentales en lnea con la funcin legtima de toda empresa
y de prestar la atencin debida a la salud, seguridad y el medio ambiente en consonancia con nuestro compromiso de desarrollo soste nible.
167
4.4.NLa empresa humanista: el fin

4.4.Nde los recursos humanos
Reconocer y respetar la dignidad del hombre es la base de
toda filosofa humanista y debera ser el principio rector de la
empresa. El filsofo griego Protgoras consideraba al hombre la medida de todas las cosas y Kant expresaba la ley bsica de su razn prctica de la siguiente forma: Obra de tal
manera que siempre tomes a la humanidad como un fin, y
jams la utilices como un medio. En cambio, el sistema
capitalista tiende a considerar al hombre como mercanca de
alquiler e instrumento del proceso productivo.
Kofman (2001a: 74), uno de los ms conspicuos defensores del humanismo en la empresa, explica su doctrina del
metamanagement de la siguiente forma:
El management nace con la preocupacin de los seres
humanos por utilizar sus recursos en forma efectiva para
alcanzar sus objetivos. Parte de los recursos con los que cada
persona cuenta, son las otras personas que operan en su
entorno. Por eso es necesario ir ms all del management e
investigar al ser humano, como dira Aristteles, causa
material.
(...) El management se orienta a producir los resultados
que desea el ser humano, a ayudar a este ser humano a sentirse feliz, realizado, satisfecho con su labor y consigo mismo. El objetivo ltimo no es material, sino humano, hasta
podramos decir, espiritual. Por eso, es necesario ir ms all
del management e investigar al ser humano como aristotlica causa final.
Por ltimo, la filosofa del management debe subordinarse a la filosofa de vida de las personas que lo ejercen, La
funcin apropiada para la persona es la de jinete, siendo la
organizacin el caballo. El peligro es cuando se invierten los
papeles, v los principios fundantes de la dignidad humana
toman el segundo lugar frente a las necesidades operativas.
Por eso, es necesario ir ms all del management e investigar a las personas y su tica como principio rector.
168
El propio Kofman (2001a) recoge la siguiente cita de

William Glasser:
Los temas no humansticos tales como las estadsticas,
los diagramas de flujo, las finanzas o la alta tecnologa son
esenciales para administrar una empresa exitosa, pero las
empresas no quiebran por falta de ese conocimiento tecnolgico: su fracaso tiene que ver con las personas. Las compaas que quiebran parecen incapaces de aprender que las personas no operan con efectividad no por ser incompetentes en
los aspectos tcnicos de sus tareas, sino por la forma en que
son tratadas por los dems y como ellas tratan a los dems.
Cuando no tratamos a los seres humanos como fines los

estamos alienando. La alienacin es un trmino, acuado por
Marx, que describe el estado de una persona que es separada de
algo a lo que debera estar unida, o privada de un derecho esencial. Cuando convertimos al hombre en un medio, un mero
recurso productivo, estamos atentando contra su dignidad y su
humanidad. El salario no puede reducir al hombre a mercancia.
Desgraciadamente, en un mundo en el que la economa es
ms importante que las personas, los trabajadores se sienten
cada vez ms alienados e impotentes ante eufemismos como la
flexibilizacin del mercado laboral, que no pretende otra cosa
ms que el deterioro progresivo de las condiciones de trabajo
(reduccin de salarios reales, erosin de los sistemas de proteccin del trabajador, precariedad en el empleo, etc). En la actualidad solo unos pocos privilegiados pueden acceder a contratos
estables, bien remunerados y con posibilidades de promocin,
mientras que la mayora se debe conformar con salarios bajos y
contratos eventuales viviendo bajo la amenaza constante de
perder el puesto. Piense en las reestructuraciones de personal.
Este tipo de medidas deberan ser el ltimo recurso, en cambio,
son, frecuentemente, el primeroi16. Las empresas pagan canti16nDespedir a una persona es una cosa muy seria, sobre todo si lleva mucho
tiempo trabajando para la empresa. A las compaas les deberan salir caros los
despidos, no cada vez ms baratos.
169
dades inmorales a nuevos directores generalesi17 cuya primera

accin es sacar el hacha y empezar a tallar ramas supuestamente sobrantes sin pensrselo dos veces. Tal y como denuncia el
informe Executive Excess 2003 (disponible en ) entre el ao 2001
y el 2002 los sueldos de los directivos de las 50 compaas que
haban realizado ms despidos haba aumentado un 44%,
mientras que la media haba sido del 6%. Como casos extremos
tenemos a Carly Fiorentina, de Hewlett Packard, que despidi
en 2001 a 25.700 empleados (el rcord mundial) y vio cmo su
paga aumentaba un 231% de 12 millones de dlares a 41 o a
Gerald Levin, que fue el que recibi el mayor aumento de sueldo, pasando de ganar 12 millones en el 2001 a 212 millones
de dlares el ao siguiente (un 1.612%) tras despedir 4.380
empleados. Los mercados de valores reaccionan aplaudiendo la
medida con subidas de la cotizacin. Qu es esto?, el mundo
al revs? Es cierto que muchas empresas estn sobredimensionadas y necesitan ajustar su plantilla, pero numerosos estudios
revelan que la situacin de las empresas no solo no mejora sino
que empeora tras una reestructuracin. Ridderstrale y Nordstrom creen que estas reestructuraciones son tan disparatadas
como cortarse una pierna para adelgazar. Evidentemente, pierdes peso, pero no soluciona el problema, sino que crea otros.
Tampoco se suele reparar en el efecto negativo que tiene sobre
los trabajadores que quedan en la empresa que se ven a s mismos como una pieza de un gran mecanismo empresarial de la
que se puede prescindir como si de un tornillo se tratara, sin
tener en cuenta sus sentimientos o su situacin personal, ni en
la disolucin de la identidad colectiva.
17nLas diferencias entre zidanes y pavones han ido demasiado lejos. En

1982 la proporcin entre los ingresos de los mximos directivos de las empresas
norteamericanas y el salario del trabajador medio era de 42 a 1. En 2002 se ha
multiplicado casi por 7 hasta alcanzar la proporcin de 281 a 1. En Espaa,
segn el Instituto de Estudios Fiscales, el 7% mejor remunerado percibe un
salario medio veinte veces mayor que el 30% peor pagado, que corresponde a
cuatro millones de espaoles cuya remuneracin media se sita por debajo del
Salario Mnimo Interprofesional.
170
Si atendemos al comportamiento de empresas que asumen su responsabilidad con sus empleados, advertimos los
efectos positivos que este compromiso tiene. Consideremos
el ejemplo de Samsung, el gigante coreano de la electrnica,
que ha apostado, desde que en 1987 Lee Kun Hee heredara
la presidencia, por el compromiso social y la accin tica. En
varias ocasiones ha destinado casi la mitad de sus beneficios
a contribuciones sociales como adoptar un ro, o dar formacin y apoyo para los ancianos y nios de sus trabajadores
menos favorecidos. Los efectos positivos de estas polticas de
la empresa se dejaron ver cuando a final del milenio pasado
Indonesia, bajo el yugo opresor de Suharto, sufri una crisis
econmica importantsima que provoc un enorme resentimiento contra las empresas extranjeras y numerosos brotes
de violencia contra estas y sus propiedades. Cuando muchas
fabricas eran saboteadas y atacadas sus propios empleados, la
fbrica refrigeradora que Samsung posee en Surabaya cont
en todo momento con el apoyo de los empleados locales que
protegieron y apoyaron a la empresa y a sus compaeros de
trabajo extranjeros.
4.5.NLa responsabilidad social empresarial

La responsabilidad empresarial supone la asuncin y
reconocimiento por parte de las empresas de su papel en el
desarrollo sostenible. De esta manera, se comprometen voluntariamente a gestionar sus operaciones de modo que se
fomente el crecimiento econmico y se aumente la competitividad integrando las preocupaciones sociales y medioambientales.
Siendo dos conceptos ntimamente relacionados, responsabilidad social y tica empresarial no son del todo sinnimos:
La responsabilidad social de la empresa (en adelante,
RSE) es un concepto relativo, que depende de las demandas
concretas de una sociedad. Supone llevar la conducta de la
171
empresa a un nivel congruente con las normas, valores sociales y expectativas de resultado que prevalecen en un
momento o espacio dado. Por lo tanto, la RSE vara en el
espacio y en el tiempo. La tica en los negocios estudia la
posibilidad de un anlisis objetivo de valores, estndares y
argumentos de tica en los negocios.
(De la Cuesta et al., 2002:75).
En cualquier caso, la RSE debe ser considerada como una

parte de la tica empresarial, ya que necesita de un marco
tico que ayude a delimitar su contenido (que interprete la
licitud de las demandas sociales) y ofrezca herramientas para
la resolucin de conflictos entre responsabilidades.
Economistas sin Fronteras, Amnista Internacional, Intermn Oxfam y Setem han recogido en un documento remitido a principios de 2002 a la Presidencia de la Unin Europea el alcance y contenidos de la RSE (De la Cuesta et al.,
2002a: 53-4):
La RSE es el reconocimiento e integracin por parte de
las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales, dando lugar a prcticas empresariales que
vayan ms all de las meras donaciones, satisfagan
dichas preocupaciones y configuren sus relaciones con
sus interlocutores.
La RSE debe regularse de un modo efectivo, vincularse a principios comnmente aceptados, basarse en la
legislacin internacional relevante y responder en su
alcance, contenidos y procedimientos de implantacin
a las demandas sociales.
La RSE debe basarse en que el desarrollo de una actividad
empresarial es inseparable de la seguridad, la salud y el
desarrollo de los empleados, as como de la proteccin del
medio ambiente y el desarrollo de las comunidades.
La preocupacin empresarial a este respecto ha surgido
de las influencias y presiones de la sociedad sobre las
organizaciones empresariales. Por ello, su considera172
cin como algo meramente voluntario es insuficiente y

se hace necesario establecer una regulacin mnima
que marque estas conductas esenciales.
Las obligaciones y responsabilidades de las empresas
deben incluir expresamente los derechos laborales bsicos (derecho a la no discriminacin, prohibicin del
trabajo forzoso, libertad de asociacin, derecho a un salario digno, derecho a descansos y vacaciones y no contratacin de mano de obra infantil), el derecho a la
libertad y a la vida, la prohibicin de la tortura y los
malos tratos, el derecho de los empleados a la privacidad y a la propiedad, la libertad religiosa y de opinin
y la prohibicin de sobornos.
La RSE debe incluir el respeto a la soberana de los pases en que las empresas operan, a sus leyes, sus valores,
sus objetivos y polticas de desarrollo econmico, social y cultural; asimismo la obligacin de respetar las
comunidades locales, proteger el medio ambiente y
cumplir con los acuerdos internacionales relevantes de
modo que las empresas contribuyan a un desarrollo
sostenible.
La RSE debe ser aplicable a todas las organizaciones
empresariales, independientemente de su propiedad o
naturaleza societaria y debe ser extendida desde las
empresas a sus subcontratistas, proveedores, clientes y
socios.
A nivel internacional, algunas iniciativas relevantes son
el Pacto Mundial sobre Responsabilidad Social (www.unglobal-compact.org) lanzado en el ao 2000 por Naciones Unidasi18 al que se han comprometido 400 empresas de todo el
18nLos
nueve principios del pacto mundial son los siguientes:

Derechos humanos
1.NLas empresas deben apoyar y respetar la proteccin de los derechos
humanos proclamados en el mbito internacional; y
2.NEvitar verse involucradas en abusos de los derechos humanos.
173
mundo (casi un tercio de ellas espaolas), el Libro Verde de

la Unin Europea, las Directrices de la OCDE para empresas
multinacionales (2000), la Declaracin Tripartita de la OIT
sobre empresas internacionales y poltica social (1977-2000).
Tambin existen numerosas normas de RSE a las que las
organizaciones empresariales pueden adherirse. Una recopilacin de las ms importantes aparece en la Tabla 4.1.
Tabla 4.1. NNormas de RSE (Fuente: De la Cuesta et al, 2002a: 58).
Generales
Accountability 1000.
Caux Roundtable Principies.
Global Reporting Initiative (GRI).
Global Sullivan Principies.
OECD Principies for Multinational
Enterprises.
United Nations Global Compact.
CERES Principies.
Ethical Trading Initiative Base Code.
Fortunes Corporate Reputation ndex.
Clean Clothes Campaign Code of
Labor Practices.
FLA Charter Management (relaciones laborales).
IFCTU Basic Code of Labour Practice (relaciones laborales).
ISO 14000 (medio ambiente).
Investors in People (relaciones laborales).
SA 8000 (relaciones laborales).
Sectoriales
Amnesty International Human Rights Principles for Companies
Normas laborales
3.NLas empresas deben respetar la libertad de asociacin y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociacin colectiva;
4.NLa eliminacin de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio;
5.NLa abolicin efectiva del trabajo infantil; y
6.NLa eliminacin de la discriminacin respecto del empleo y la ocupacin.
Medio ambiente
7.NLas empresas deben apoyar la aplicacin de un criterio de precaucin
respecto de los problemas ambientales;
8.NAdoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental; y
9.NAlentar el desarrollo y la difusin de tecnologas innocuas para el
medio ambiente.
174
Como ventaja adicional, las empresas socialmente responsables son ms capaces de atraer y retener a los mejores
trabajadores y cuentan con trabajadores ms motivados, productivos y comprometidos. Segn una investigacin de
Mullen (1997) la moral de los empleados es tres veces mayor
en empresas con un acusado compromiso social. De hecho, en
algunos cosas las acciones sociales responden a iniciativas
directas de los trabajadores. Es el caso de Mano a mano,
ONG creada por los trabajadores de Iberia en 1994 para la
ayuda al desarrollo de los pases ms desfavorecidos, utilizando, con tal fin, la capacidad sobrante de las bodegas de los
aviones o del equipaje de los tripulantes para enviar ayuda
humanitaria.
Esta tendencia se acenta afortunadamente en las nuevas
generaciones. Un estudio llevado a cabo entre estudiantes de
empresariales por Students for Responsible Business revel que el
50 por ciento de los entrevistados aceptara un salario menor
con tal de trabajar en una empresa socialmente muy responsable mientras que el 43 por ciento rehusara trabajar en una
empresa que no fuera socialmente responsable.
4.6.NNiveles de desarrollo moral

El psiclogo americano Lawrence Kohlberg identifica
tres estadios de desarrollo moral que van de preconvencional,
a convencional y, finalmente, a postconvencional.
A)NNivel preconvencional: estadio egocntrico y amoral
en que se juzga lo correcto o incorrecto desde la perspectiva de los propios intereses (lo que yo quiero es
lo bueno). Lo correcto es lo que evita el castigo, lo
que sigue las directrices dictadas por la autoridad y
lo que proporciona beneficio inmediato. Segn Wilber este es el razonamiento moral de nios y adolescentes aunque un buen nmero de adultos y empresas tambin lo presentan.
175
B)NNivel convencional: estadio sociocntrico que enfoca

las cuestiones morales segn las normas, expectativas e
intereses del grupo al que se pertenece (lo que mi grupo, empresa o pas quiere es lo bueno). Es el nivel en
el que se encuentran la mayor parte de individuos y del
que muchos no pasarn. Por ejemplo, el que dediquemos 50 veces ms dinero a luchar contra la obesidad
que a hacerlo contra la desnutricin o que no invirtamos en investigar sobre determinadas endemias o epidemias tropicales porque no afectan al mundo desarrollado es una muestra de sociocentrismo y materialismo.
C)NNivel postconvencional: en este nivel, el agente moral
sigue unas normas o principios morales no heteronmicamente (por que la sociedad se los dicta, o por
incentivos externos como recompensas o castigos),
sino autonmicamente, por criterio propio. Es el nivel
ms interesante, pues implica el cuestionamiento de
las normas morales que uno sigue. Empero, es el menos frecuente. Es el nivel de conciencia que Habermas
asocia a las sociedades democrticas ms evolucionadas y al que toda empresa D3D debe aspirar.
Los dos primeros estadios, dominantes en nuestra sociedad,
han dado lugar al enfrentamiento, el odio, la desconfianza y la
injusticia en el mundo. Yo contra usted, mi familia contra
la suya, mi grupo social contra el suyo, mi raza contra otra, mi
departamento contra el de al lado, mi empresa contra la competencia, mi pas contra el mundo. El mayor reto que afrontamos
es que nuestra sociedad global, intrincadamente interconectada,
sea verdaderamente postconvencional en sus intereses ticos.
4.7.Ntica y globalizacin
Gran parte de las transformaciones contemporneas son
resultado del cambio econmico, poltico y cultural resultado de la globalizacin. La globalizacin supone el desarrollo
176
de mercados financieros y corporaciones transnacionales y la

expansin de la televisin, Internet y otras formas de comunicacin a escala planetaria con toda una serie de efectos
sobre la informacin y la cultura y la movilidad de ideas y
personas.
La globalizacin est en la picota. El enfrentamiento
entre los fundamentalistas del mercado y los activistas antiglobalizacin han dado lugar a imgenes que se han impregnado en nuestra retina como los actos vandlicos contra
McDonalds, las manifestaciones, ya de rigor en cada cumbre
internacional, y en especial las de la OMC o el G8 (Seattle,
Davos, Praga, Barcelona, Copenhage, Washington, Evian...)
y el asalto al Corte Ingls en las manifestaciones contra la
Guerra de Irak en Barcelona.
Tanto los que hablan de las enormes oportunidades que la
globalizacin aporta como los que la demonizan tienen parte de razn. La globalizacin en s misma es neutra, ni buena
ni mala. Es el uso que hacemos de ella lo que la convierte en
buena o mala.
Una de las principales ventajas de la globalizacin es que
pone a nuestro alcance una cantidad de informacin ingente,
tan remota y diversa en su procedencia como accesible e
integrable en su uso. Se trata de un hecho sin precedentes en
la historia de la humanidad, pues en el pasado las personas
solo saban de su entorno ms inmediato. Nacas en Espaa,
crecas en Espaa, te casabas con una espaola y moras en
Espaa sin apenas salir de tu pueblo o ciudad. Cmo conocer, en tales circunstancias, la filosofa y tcnicas japonesas de
direccin de empresas?
El problema es que el pensamiento dominante es global,
pero no integral; ms bien al contrario, est impregnado de
un tufillo imperialista y economicista (o lo que es lo mismo,
sociocntrico y monolgico). En consecuencia, el modelo
actual de globalizacin se encuentra dominado por una lgica tecnoeconmica basada en el neoliberalismo, la competencia, la libre circulacin del capital, el libre comercio y el crecimiento, que, a menudo, soslaya las otras dimensiones, y en
177
especial, la tica19. El resultado es un modelo profundamente injusto en el que los beneficios del crecimiento se distribuyen de una forma cada vez menos equitativa. Segn los
indicadores de desarrollo del Banco Mundial el flujo de
comercio internacional se ha triplicado en los ltimos veinte
aos, pero de forma desigual: mientras los 48 pases menos
desarrollados han visto descender su cuota en las exportaciones mundiales hasta el 0,4%, los EE UU y la UE representan
casi el 50% de las exportaciones mundiales.
El resultado es que pese a que la globalizacin ha sacado
de la pobreza a varios pases Malasia, Corea del Sur, partes
de China ha empeorado a muchos ms. Segn el Informe
sobre el Desarrollo Humano 2001 del Programa de Naciones
Unidas para el Desarrollo (PNUD), 60 pases estaban en
1999 peor que en 1980, el 1% ms rico del planeta recibe
tanto como el 57% de los pobres y los activos de los 358
multimillonarios del mundo superaban las rentas combinadas del 45 por ciento de la poblacin mundial. Otros datos
de dicho informe revelan que ms de 1.300 millones de personas viven con menos de un dlar al da; cerca de mil millones de personas carecen de acceso a agua limpia, 826 millones sufren de malnutricin y 10 millones mueren al ao por
falta de atencin mdica. Para esta parte cada vez mayor de la
poblacin mundial las marcas e Internet son poco ms que
leyendas.
En el modelo actual las empresas campan a sus anchas
por el mundo en busca de los salarios ms bajos, las normas
medioambientales ms permisivas y las personas ms desesperadas y dciles. Estamos montando un sistema en que producen los oprimidos, privados hasta de los ms elementales
derechos, para la felicidad de unos pocos privilegiados.
Nuestra elegante ropa, los artculos deportivos que contribu19
nEntre otras muchas razones, porque se aplica una doble moral vergonzosa: los pases ricos imponen sus doctrinas neoliberales a los pases en desarrollo
a travs del Banco Mundial y el FMI, cuando ellos son extremadamente proteccionistas y intervencionistas.
178
yen a moldear nuestros cuerpos o a que disfrutemos de nuestro ocio, los juguetes que compramos a nuestros afortunados
hijos son fabricados en talleres de sudor del Tercer Mundo en
unas condiciones infrahumanas ms propias de la Revolucin
Industrial que del sigo XXI.
Las empresas deberan contribuir a crear un mundo
mejor. Tal vez sean las instituciones con mayor poder para
lograrlo. La revista World Watch calcula que las 500 corporaciones ms grandes del mundo generan un cuarto de la produccin mundial (aunque solo emplean a una veinteava parte de la poblacin). De las 100 principales economas del
mundo, 51 son multinacionales. Solo 27 pases tienen un
PIB superior a las ventas combinadas de Shell y Exxon.
Los que tienen poder en el orden mundial (los gobiernos
del mundo desarrollado y las grandes multinacionales) son
los que tienen mayor obligacin de implantar y seguir unas
normas ticas. Desgraciadamente la realidad contrasta con el
ideal. Todo intento de desarrollar una normativa laboral o
medioambiental internacional es sistemticamente vetada
por determinados pases: China no acepta normas reguladoras de los derechos humanos y laborales. EE UU no est dispuesto a cambiar su poltica ambiental y se erige en el principal obstculo a la evidente necesidad de instituciones
internacionales ms fuertes, pues bloquea cualquier acuerdo
internacional que atente contra sus interesesi20. En cuanto a
las multinacionales, la mayora obra de cara a la galera, ms
que por conviccin y propsito de enmienda.
Con una humanidad ya globalizada, la asignatura pendiente es humanizar e integralizar la globalizacin. No
20nUna lista no exhaustiva incluira la Comisin de las Naciones Unidas
sobre Empresas Transnacionales, el Tribunal Penal Internacional, el tratado de
Prohibicin de Minas, el Protocolo de Kyoto, la mayora de acuerdos de la OIT
y la Convencin sobre la Diversidad Biolgica, e incluso las resoluciones de
Naciones Unidas en casos como los ataques a Panam, Nicaragua o Irak. De
hecho, solo la necesidad de control de las cuentas de grupos terroristas le ha llevado a aceptar los criterios de la OCDE para el control de transacciones financieras, acuerdo al que se negaba antes del 11-S.
179
podemos limitar la globalizacin a aspectos tecnoeconmicos, ni limitar sus beneficios a unos pocos. La globalizacin
debe ser para todos y en todos los mbitos. As como los
mercados, las finanzas y las finanzas se han globalizado,
tambin deben hacerlo los derechos humanos, la justicia, la
democracia, la compasin y el respeto. Mi buen amigo, el
profesor Salvador Garca, mantiene que lo que necesitamos es
menos globalizacin y ms cosmopolitismoi21. Las empresas que
buscan la expansin internacional deberan convertirse primero en cosmopolitas, para luego emprender la globalizacin de sus operaciones.
4.7.1. Globalizacin y medioambiente
La globalizacin econmica tiene un cierto efecto sobre la
inestabilidad del clima mundial porque fomenta un modelo
de desarrollo que utiliza mucha energa. En la medida en que
las empresas tienden a la deslocalizacin y desmantelan la
produccin local, la intensidad energtica del transporte, el
envasado y la produccin aumenta. Un pollo, por trmino
medio, recorre 2.000 kilmetros antes de ser comido. El
yogur y sus ingredientes hacen recorridos de 3.500 kilmetros, y 4.500 adicionales durante la distribucin.
Segn el ministro dans de Medio Ambiente, un kilo de
alimentos, transportado a todo el mundo, genera 10 kilos
de dixido de carbono. Los estudios hechos en la Universidad
de Kassel, en Alemania, muestran que la produccin no local
de alimentos genera de seis a doce veces ms anhdrido carbnico que la produccin local.
No es un modelo sostenible. La ltima Edad del Hielo
fue el resultado de un cambio de la temperatura global de
solo 9 grados. En este momento el aumento promedio de las
21nGarca (2002b) define el cosmopolitismo como la convivencia mundial
adecuada. Para el cosmopolita, la humanidad entera es la nica comunidad
humana moralmente significativa.
180
temperaturas, fruto del efecto invernaderoi22, es de ms de

4 grados.
El excelente ensayo El Mundo en el Lmite de Vandana Shiva (recogido en Hutton y Giddens, 2001), denuncia como
Lawrence Summers, que fue economista jefe del Banco Mundial, sugera transferir las industrias muy contaminantes a los
pases del Tercer Mundo. En un memorndum enviado el 12
de diciembre de 1991 a las autoridades del Banco, escriba:
Entre nosotros, no debera el Banco Mundial fomentar ms
la emigracin de las industrias sucias a los pases menos desarrollados?. Summers lo justificaba con tres argumentos: primero, puesto que los salarios son bajos en el Tercer Mundo,
los costes econmicos de la contaminacin, causados por el
aumento de las enfermedades y las muertes, sern menores
en los pases ms pobres. Segundo, dado que en gran parte del
Tercer Mundo la contaminacin es baja, a Summers le pareca
sensato aumentarla: Siempre he pensado que los pases de
frica estn demasiado poco contaminados; la calidad del
aire, probablemente, es excesiva e innecesaria, en comparacin
con Los ngeles o Mxico, D.F. Por ltimo, dado que los
pobres son pobres, no es posible que se preocupen por los problemas ambientales. La preocupacin por un agente que causa una posibilidad en un milln de tener cncer de prstata,
desde luego, ser mucho mayor en un pas en el que la gente
vive lo bastante como para tener cncer de prstata, que en
otro donde la mortalidad antes de los cinco aos es de 200 por
mil. La lgica, en trminos estrictamente econmicos, es
impecable: la vida vale menos en los pases pobres. Pero la
vida, concebida de forma integral, incorporando la dimensin
22
nLas principales causas del efecto invernadero son las emisiones de CO2 y
CFC. Se calcula que los pases ricos e industrializados han arrojado a la atmsfera el 90 por ciento de las emisiones de CO2. Un ciudadano de Estados Unidos
produce veinticinco veces ms emisiones anuales de CO2 que uno de la India. La
mayor parte de la produccin de CFC se realiza tambin en el mundo industrializado. En 1991, frica utiliz solo 12.000 toneladas de CFC, frente a las
90.000 de Estados Unidos.
181
tica, no tiene precio, es igualmente valiosa para ricos y pobres

o blancos y negros.
Lo peor es que esta sarta de desvaros se est llevando a la
prctica. Los costes han aumentado tanto a causa de las leyes
que prohiben verter, quemar o enterrar residuos que arrojarlos al mundo en desarrollo es una opcin mucho ms rentable.
En Alemania es 2.500 dlares ms barato enviar una tonelada
de residuos a un pas en desarrollo que deshacerse de ella en
Europa. Por tanto, en vez de eliminar la contaminacin estamos desarrollando sistemas para que los ricos se la vendan a
los pobres. Los pases desarrollados pagan a compaas recuperadoras del Tercer Mundo para que se hagan cargo de los
residuos y de su tratamiento. Estados Unidos, que genera
ms de 275 millones de toneladas de residuos txicos cada
ao, es el mayor pas exportador de residuos del mundo. Los
residuos txicos como el cianuro, el mercurio y el arsnico se
envan como residuos recuperables (un trmino absolutamente inexacto, pues lo cierto es que son puro desecho). Uno
de los principales vertederos es India. Por ejemplo, a mitad de
los 90, ecologistas indios descubrieron que las botellas de
Pepsi que devolvemos para su reciclaje se enviaban a la India
donde simplemente se desechaban. Al mismo tiempo, la empresa anunciaba que iba a abrir en India una fbrica botellas
de un solo uso para su exportacin a Europa y Estados Unidos, dejando los subproductos txicos en India.
Greenpeace afirma que los traficantes internacionales de
residuos siguen enviando su basura txica al Tercer Mundo y
a la antigua Unin Sovitica desafiando las leyes nacionales e
internacionales. Pases ricos como Australia y Estados Unidos siguen exportando residuos, conscientes de que violan el
Convenio de Basilea, que rige el movimiento internacional y
la eliminacin de residuos e incluso, y atentan, segn informes de la Comisin de Naciones Unidas sobre Derechos
Humanos, contra el derecho a la vida y a la salud, pues ocasionan enfermedades y minusvalas, e incluso muertes.
La idea de dar un valor de mercado a los residuos como solucin a la crisis ecolgica es proponer la enfermedad como
182
cura; un enorme despropsito resultado de nuestro ciego

sociocentrismo y de nuestra perversa lgica econmica.
4.7.2.NGlobalizacin y trabajo
La disparidad en el tratamiento del trabajo y del capital
es una de las crticas principales al sistema capitalista global.
El capital se mueve a pases donde encuentra mano de obra
barata y otras condiciones favorables. La lgica es impecable:
producir donde los costes son ms bajos y vender donde los
precios y beneficios son ms altos. Es un asunto de rabiosa
actualidad que se ha convertido en Espaa en asunto de Estado ante la continua fuga de empresas (entre las ms recientes tenemos a Philips, Levi Strauss, Samsung, Moulinex o
Alcatel).
El origen de dicha tendencia se encuentra en la creacin de
las llamadas zonas francas o zonas de procesamiento de exportaciones
(ZPE), zonas de fabricacin de productos libres de impuestos
de exportacin e importacin. En un principio su fin era
potenciar el comercio con los pases en vas de desarrollo y
fomentar su industrializacin y, en efecto, esta frmula ayud
a determinados pases a desarrollarse los tigres asiticos,
Corea del Sur, Taiwn y Singapur, por ejemplo. El problema aparece cuando todos los pases pobres quieren subirse al
carro, y las maquilas empiezan a proliferar como setas:
La teora de las ZPE es que atraern a los inversionistas
extranjeros, los cuales, si todo marcha bien, decidirn quedarse en los pases, con lo que las lneas de montaje aisladas
del pas se convertirn en impulsores duraderos del desarrollo; habr transferencia de tecnologa e industria nacional.
Para atraer a las golondrinas a esta hbil trampa, los gobiernos de los pases pobres ofrecen exenciones impositivas,
leyes tolerantes y los servicios de las fuerzas armadas, siempre dispuestas a suprimir el descontento laboral. Para endulzar ms la oferta, tambin subastan a sus propios ciudada183
nos, compiten para ver cul fija el salario mnimo ms reducido y permiten que los sueldos de los obreros sean inferiores al coste real de la vida. (Klein 2000: 250).
En la actualidad hay ms de 1.000 distribuidas en 70 pases, y en ellas trabajan 30 millones de personas. Con este exceso de oferta y sin mecanismos racionalizadores las multinacionales se comportan como prepotentes turistas hooligans en
busca de la mejor oferta. Su estrategia no contempla establecerse durante mucho tiempo para ayudar a desarrollar la zona
(de hecho, huyeron de Corea del Sur como de la peste en cuanto el pas endureci la normativa laboral), ms bien al contrario, las fbricas se construyen para poder transportarlas rpidamente (no en vano a las maquilas de Guatemala las llaman
golondrinas). En el Estado de Guanajuato (Mxico) me contaban que han pasado de tener 12 maquilas a 2. Mxico ha perdido en los ltimos tres aos 140.000 empleosi23 debido a la
fuga de empresas a pases como China o Indonesia, donde
menos protegidos estn los derechos de los trabajadores y los
salarios son ms bajos. Las zonas, como resultado de la feroz
competencia, se ven obligadas a ofrecer incentivos cada vez
mayores, los gobiernos no se atreven a aplicar las leyes laborales nacionales por temor a espantar a los inversores; un crculo
vicioso en el que la economa local obtiene cada vez menos
beneficios. Es un escenario en que las condiciones de trabajo
son infrahumanas, los salarios tan precarios que, habitualmente, no dan lo suficiente para comer, los sindicatos estn vetados
y los trabajadores son maltratados de diversas formas, como
denuncia Naomi Klein en su demoledor No Logo (2000: 249):
Independientemente del pas donde se hallen las ZPE, la
condicin de los trabajadores tiene una sorprendente similitud:
la jornada laboral es larga; hasta catorce horas en Sri Lanka,
23nMs o menos los mismos que se perdieron en Estados Unidos cuando
entr en vigor el NAFTA y las empresas americanas empezaron a trasladar sus
plantas a Mxico.
184
doce en Indonesia, diecisis en el Sur de China y doce en Filipinasi24. La gran mayora del personal se compone de mujeres,
siempre jvenes y que siempre trabajan para subcontratistas de
Corea, Taiwan o Hong Kong. Los contratistas reciben pedidos
de empresas de EE UU, Gran Bretaa, Japn, Alemania o
Canad. La gestin del personal es de corte militar, los supervisores son a menudo arbitrarios, los sueldos estn por debajo del
nivel de la supervivencia y el trabajo es poco cualificado y
tedioso. (...) Estos reductos de industria pura se ocultan tras un
manto de transitoriedad; los contratos van y vienen sin aviso
previo; los trabajadores son predominantemente inmigrantes,
alejados de sus lugares natales y con pocas relaciones con las
ciudades o las provincias donde se hallan las zonas; el trabajo
mismo es a corto plazo y a menudo no se renueva.
Klein informa con detalle de la situacin de las ZPE en

Filipinas:
Las autoridades consideran que las condiciones de trabajo en las fbricas de artculos de exportacin son una cuestin
de poltica exterior comercial y no de derechos laborales. Y
como el gobierno atrajo a los inversionistas extranjeros prometindoles una mano de obra dcil y barata, quiere cumplir
su promesa. Por eso los funcionarios del departamento de trabajo cierran los ojos ante las ilegalidades que se cometen en la
zona, e incluso colaboran con ellas.
En muchas de las fbricas de la zona imperan normas
frreas que violan sistemticamente las leyes laborales filipinas. Algunos empleadores, por ejemplo, cierran con llave las
letrinas excepto durante los dos descansos de quince minutos, cuando todos los empleados deben marcar la salida y la
entrada para que la direccin pueda vigilar su tiempo
improductivo. Las costureras de una fbrica donde se confecciona ropa para Gap, Guess y Old Navy me dijeron que a
veces se ven obligadas a orinar en bolsas de plstico, bajo las
mquinas. Est prohibido hablar, y en la fbrica de artculos
24
nEn China hay casos documentados de jornadas de tres das ininterrumpidos para cumplir con un pedido.
185
electrnicos Ju Young, tambin sonrer, Un establecimiento

castiga a los desobedientes inscribindolos en la lista de los
obreros ms charlatanes (2000: 255).
Muy similar es el testimonio de Wendy Daz, una trabajadora de 15 aos en Honduras:

He estado trabajando desde los 13 aos en una fbrica
textil, la maquiladora Global Fashion. En Global Fashion hay
cientos de nios como yo, de trece, catorce y quince aos, algunos solo de doce. Cuando hicimos pantalones para la marca
Kathie Lee nos obligaban a trabajar desde las ocho de
la maana hasta las nueve de la noche casi todos los das. [...]
A veces tenamos que trabajar durante toda la noche, hasta las
siete de la maana. Las chicas del departamento de embalaje
tienen que trabajar tantas horas casi siempre. [...] Mi salario es
de 3,34 Lempiras por hora (alrededor de 2 euros). Nadie puede vivir con esos salarios. En Global Fashion nos tratan muy
mal. Las y los capataces nos gritan para que trabajemos ms
rpido. [...] En la fbrica hace mucho calor, es como un horno.
Los lavabos estn cerrados con llave y tenemos que pedir permiso para usarlos, solo podemos ir al bao dos veces al da. No
podemos hablar entre nosotras durante el trabajo, de o contrario nos castigan. Incluso tratan mal a las mujeres embarazadas. Las envan al departamento de planchado, donde tienen
que estar de pie planchando doce o trece horas diarias. As tas
obligan a de jar el trabajo.[...] Con este mtodo ta empresa no
tiene que pagar ningn subsidio por maternidad. A veces los
jefes tocan a las chicas, [...] Casi todas tas chicas tienen miedo.
Tras vernos con gente de las campaas de ropa limpia de EE
UU la empresa nos amenaz. [...]i25.
Se trata de un fenmeno cada vez ms generalizado que

no solo practican unas pocas empresas impdicas. Examinen
las etiquetas de su ropa, los juguetes de sus hijos, sus artcu25
nCita del Anuario EFTA 2001 extrada de Musiolek, B. (Ed.) (1997), Ich
Bin Schik und Du musst Schuften Frauenarbeit fr den Globalen Modenmarkt (Yo soy
chic y t te matas a trabajar: Trabajo femenino para el mercado mundial de la moda),
Francfort.
186
los deportivos. 7 de cada 10 juguetes que se venden en Espaa proceden de Wang Dong (China), donde se trabajan 12
horas al da por 75 euros al mes. Quise comprar un baador
de natacin y no encontr ninguno que no se hubiera fabricado en talleres de sudor.
Es la trastienda del capitalismo global. El secreto mejor
guardado de nuestro sistema hasta que en junio de 1996 la
revista Life publicara fotos de nios paquistanes cosiendo
balones de Nike por seis centavos de dlar por hora (para
cundo un certificado de no explotacin infantil en las exportaciones?). Un mundo brutal, siniestro y obsceno que catapulta a los privilegiados a la era de la informacin y condena
a los desfavorecidos a la miseria y el oscurantismo de los
comienzos de la era industrial. Un mundo en que Barbie
Superstar, ataviada con sus mejores galas sadomaso, esclaviza
fsicamente a nias orientales para que las occidentales puedan ser sometidas mentalmente lo antes posible.
En Espaa, la situacin no es muy distinta. Segn un
estudio de Cuesta et al. (2002a: 99) solo el 1538% de las
empresas espaolas analizadas exiga el cumplimiento de los
DD HH y las normas fundamentales del trabajo a sus suministradores en terceros pases. Revelador es el informe de
SETEM-Ropa Limpia sobre las inversiones espaolas en
Marruecos y, en especial, en Tnger, donde obtienen ventajas
como la reduccin del Impuesto de Sociedades entre un 50 y
un 75%. Segn el estudio, en esta localidad existen ms de
500 talleres de confeccin clandestinos cuya produccin va
dirigida ntegramente al mercado europeo. El 60 por ciento
de los investigados haban trabajado para marcas espaolas
como Mayoral, Inditexi26 o El Corte Ingls. En ellos no se
26
nSi, como apuntan varias denuncias y estudios recogidos por Blanco y

lvarez en De cero a Zara (2004), una de las claves del tan cacareado milagro Indi tex es resultado del fomento de talleres clandestinos en Galicia (un informe de
CC OO realizado en el 2003 puso al descubierto que uno de cada cuatro trabajadores de la industria de la moda gallega es clandestino) y la explotacin casi
esclavista de miles de trabajadores en Espaa y el Tercer Mundo, permtanme
que no me maraville ante el mismo.
187
cumple la legislacin laboral, se trabaja sin contrato y seguridad social, en caso de accidente la empresa no corre con los
gastos, no se pagan las horas extra, para llegar al plazo de
entrega se trabaja toda la noche, se despide a las trabajadoras
embarazadas, los locales carecen de ventilacin y luz natural,
y se permite el trabajo de menores de edad.
Con una legislacin internacional adecuada, esos abusos
seran la excepcin y no la regla. La Organizacin Internacional del Trabajo es la institucin internacional dedicada a
la proteccin del trabajador. La OIT, establecida en 1919, es
una organismo de Naciones Unidas con una estructura tripartita compuesto por representantes de gobiernos, empresarios y sindicatos. Los principios bsicos de la OIT son:
1.NAbolicin del trabajo forzado.
2.NLibertad de asociacin.
3.NDerecho a la negociacin colectiva.
4.NPrevencin de la discriminacin en el empleo y en el
salario.
5.NProhibicin del trabajo infantil.
Tambin tiene regulaciones sobre horas de trabajo, salud
y seguridad y salario mnimo. Como la OMC, la OIT autoriza a tomar medidas de carcter econmico contra todo pas
miembro que, segn el arbitrio de una Comisin de Investigacin, rechace el cumplimiento de lo que ella establece. La
diferencia entre la OMC y la OIT es el compromiso de los
Estados miembros. Muchos de los Estados miembros ni han
ratificado los convenios ni los consideran en sus legislaciones. Destaca el gobierno de Estados Unidos, que ha ratificado solo 13 de las 182 convenciones de la OIT y solo 2 de sus
8 proposiciones fundamentales.
188
4.7.3.NEl comercio justo: otra globalizacin

4.7.3.Nes posiblei27
Hay alternativa? Est claro que las empresas que apuesten por mantener sus fbricas abiertas en lugar de emplear
semiesclavos en el Tercer Mundo o que decidan pagar cantidades decentes a sus trabajadores y respetar la legislacin
laboral y medioambiental estn en desventaja de costes. Sin
embargo, estoy convencido que las buenas soluciones ticas
son tambin buenas soluciones econmicas. La abolicin de
la esclavitud, el desmantelamiento de los monopolios y la
legislacin laboral se impusieron por motivos ticos y no
hundieron a la economa sino que la mejoraron.
Entre las variadas alternativas, destaca el llamado comercio
justo que quiere actuar como smbolo de las buenas prcticas
empresariales y mostrar cmo las empresas pueden comportarse de manera ms responsable. FINEi28 ha establecido una
definicin generalmente aceptada de comercio justo:
El comercio justo es una asociacin comercial basada en
el dilogo, la transparencia y el respeto que busca mayor
equidad en el comercio internacional. Contribuye al desarrollo sostenible ofreciendo mejores condiciones en el
comercio y garantizando los derechos de los productores y
trabajadores marginados, particularmente en el Sur.
El comercio justo es un sistema en el que productores, comerciantes y consumidores comparten las ganancias de manera
ms igualitaria. Pretende aumentar tanto los ingresos como las
27nLa mayor parte de la informacin incluida en este apartado procede del
anuario 2001 de EFTA que se puede descargar en Internet.
28
nFINE es una red informal fundada en 1998 en la cual se encuentran
representadas las siguientes redes de comercio justo: Organizacin internacional de
certificacin de comercio justo (IFAT), International Federation for Alternative
Trade (Federacin internacional de comercio alternativo), Network of European
Work Shops (NEWS!, Red de tiendas solidarias de Europa), European Fair Trade Association (EFTA o Asociacin Europea de comercio Justo).
189
posibilidades de elegir de los productores, contribuyendo a

atenuar la pobreza de los pases pobres.
Los productores, por razones econmicas o geogrficas,
falta de experiencia o falta de recursos no tendran acceso
directo al mercado local o mundial sin el apoyo de las organizaciones de comercio justo. Como condicin deben comprometerse a funcionar y tomar decisiones de manera democrtica en
el seno de sus organizaciones, fomentar el desarrollo sostenible en su comunidad, proporcionar un ingreso regular a sus
socios, promover la participacin democrtica y respetar la
emancipacin de las mujeres, los derechos humanos, el medio
ambiente y la cultura indgena. A estos elementos fundamentales se suelen aadir otros aspectos. La actividad de los
productores debe ser sostenible (a nivel econmico, medioambiental y social), sus condiciones de trabajo deben ser
aceptables, deben contribuir al desarrollo de la comunidad y
crear empleos en lo posible. En el caso de plantaciones o
fbricas, se deben respetar los derechos fundamentales promovidos por la OIT. Se insiste mucho en que el desarrollo de
un producto de exportacin no debe poner en peligro la seguridad alimenticia de la zona. Adems, se promueve la
transformacin en origen del producto antes de la exportacin, de cara a obtener un rendimiento ms alto y adquirir
capacidades tcnicas suplementarias.
A cambio, las organizaciones de comercio justo del Norte se
comprometen a:
dar a los productos del Sur acceso directo al mercado
europeo, evitando en lo posible los intermediarios y los
especuladores;
pagar un precio justoi29;
29nEl
precio justo es quizs la caracterstica ms conocida del comercio jus to. El precio debe cubrir el coste total de produccin, gastos sociales y medioambientales incluidos. Debe ser lo suficientemente alto para que d a los productores una vida digna y un margen para invertir en el futuro. En el caso de las
materias primas como el caf o el cacao, cuyo precio se determina en las bolsas,
190
pagar por adelantado parte del precio (40-50%) para

que los productores adquieran las materias primas necesarias para completar un pedido sin endeudarse.
Las organizaciones de comercio justo ofrecen adems financiacin, asistencia y formacin a los productores marginados.
Dan apoyo a las organizaciones de productores en reas como
control de calidad y mtodos de produccin sostenibles. Se
comprometen a dar regularmente informacin a los productores sobre tendencias, modas y normas de seguridad e higiene.
Otra pieza clave del trabajo de las organizaciones de comercio
justo es su participacin en campaas de sensibilizacin y de
presin poltica para promover el comercio justo y crear una
estructura comercial internacional alternativa.
Al final de los aos cuarenta, organizaciones norteamericanas tales como Ten Thousand Villages (Diez Mil Aldeas) fueron pioneras en iniciar el comercio con comunidades
pobres. El comercio justo en Europa comienza a finales de la
dcada de los cincuenta, cuando el director de Oxfam Reino Unido, tras visitar Hong Kong, tuvo la idea de vender
en las tiendas Oxfam artesana hecha por refugiados chinos. En 1964, Oxfam cre la primera Organizacin de
Comercio Alternativo (OCA), mientras iniciativas similares nacan en los Pases Bajos, donde se cre la primera
importadora, la Fair Trade Organisatie. A partir de ah, el
comercio justo se expandi de manera espectacular. Se establecieron importadoras por toda el mundo (en la actualidad hay unas 100 en Europa) que compran los productos
directamente a los productores con quienes colaboran y los
el comercio justo paga el precio mundial, que no tiene mucha relacin con los costes de produccin, y, adems, un margen adicional. Garantiza un precio mnimo, independiente de las fluctuaciones errticas del mercado. Sin embargo,
pagar precios justos a los productores no siempre quiere decir cobrar precios ms
altos al consumidor: aproximadamente la mitad de los productos de comercio jus to son ms caros que el precio del mercado, y la otra mitad, ms baratos. Muchos
productos son muy competitivos debido a la ausencia de intermediarios y a la
ayuda de los voluntarios.
191
venden a travs de canales como tiendas de comercio justoi30,

grupos de solidaridad, catlogos de venta por correspondencia como Discoplay, voluntarios, mercados y, cada vez
ms, puntos de venta tradicionales (The Body Shop fue
una pionera).
En 1998 se crea en los Pases Bajos Max Havelaar, la primera marca de comercio justo, a la que siguieron otras marcas
como TransFair International. Las organizaciones que gestionan estas marcas suelen ser grandes agrupaciones de ONG de
desarrollo o medioambientales, organizaciones religiosas,
sindicatos, etc., que se comprometen a promover la marca y
distribuir los productos certificados a los puntos de venta.
Ofrecen a los importadores una lista de grupos de productores supervisados, unos criterios sobre cmo comerciar de
modo justo y una etiqueta que distingue los productos
de comercio justo de los dems. Desde 1997 la International
Fair Trade Labelling Organisation (FLO) coordina todas las
marcas en 14 pases europeos, Canad, Japn y EE UU.
La gama de productos de alimentacin ha aumentado
mucho. Hoy se encuentran caf, t, cacao, chocolate, azcar,
miel, vino, zumos de fruta, frutos secos, especias, arroz y
otros cereales. En cuanto a otros productos, en los primeros
aos haba casi exclusivamente artesana. Progresivamente,
la gama de productos ha ido creciendo hasta abarcar joyas,
artculos para el hogar, ropa, juguetes, regalos y obras de
arte. La alimentacin representa ms del 68,4% de las ventas
minoristas de los miembros de EFTA, mientras que la artesana representa un 26,4%. El 5,2% restante proviene de
libros, folletos y otros productos varios.
En la actualidad, el comercio justo es un mercado alternativo pequeo pero significativo, con un 0,01% del comercio mundial. En Europa, los productos de comercio justo se
venden en ms de 64.800 establecimientos. El valor anual
agregado de las ventas al detalle de productos de comercio
30
nHoy hay ms de 2.740 tiendas en 18 pases europeos.

192
justo sobrepas los 260 millones de euros. Los miembros de

EFTA presentan un crecimiento medio anual de facturacin neta al por menor de un 3,3% entre 1995 y 1999. En
pases donde el comercio justo ha sido introducido hace poco
tiempo, como por ejemplo, Italia y Espaa, el crecimiento
medio anual ha sido del 17% y el 31% respectivamente.
Para algunos productos en ciertos pases se han alcanzado
cuotas de mercado muy altas: 15% en Suiza para los pltanos, mientras que el caf orgnico de comercio justo representa el 70% en Austria.
4.8.NIncorporando la tica a la empresa

La empresa D3D es postconvencional, pues no deja que
sea el exterior el que imponga las reglas (heteronoma) sino
que es la propia organizacin la que se autoexige ciertas
reglas de comportamiento que cree adecuadas conforme a sus
criterios ticos (autonoma).
La autorregulacin supone un momento reflexivo y creativo para la empresa postconvencional, pues implica el desarrollo de determinados instrumentos de regulacin. Los ms
comunes son los siguientes:
a)NCdigos ticos. Conjunto de normas que clarifican y
orientan las diferentes relaciones empresariales, regulando conductas, determinando responsabilidades y
estableciendo principios. El cdigo tico ecoge las
normas y valores ticos de la empresa y sus responsabilidades con respecto a los distintos grupos de inters con que se relaciona con el propsito de servir de
gua y referencia, dotar de integridad y cohesin a los
actos de la empresa y ayudar a resolver los posibles
dilemas morales a los que se enfrente. En EE UU el
80% de las grandes empresas tiene un cdigo de conducta. Levi Strauss, por ejemplo, tiene un cdigo de
conducta en el que pide a todos los empleados que
193
sean modelos de conducta, de prcticas empresariales

ticas y de buena comunicacin. Hasta un 40% de
los incentivos que ofrece dependen de la conducta
tica y del estilo personal en las relaciones humanas.
Fue tambin la primera que adopt un cdigo de
conducta para sus contratistas extranjeros. Los cdigos de las empresas deben considerarse pautas vinculantes y pueden ser exigidos por los consumidores.
Pero es imprescindible estar alerta, porque las promesas no siempre se cumplen, tal y como un estudio
de la Ethical Trading Iniciative (ETI) segn el cual de
1.183 proveedores de 11 empresas, el 66% no cumplan el cdigo.
b)NCdigos profesionales y colectivos.
Estn ligados a colegios profesionales o a entidades independientes que tratan de regular las prcticas de un
colectivo profesional o empresarial conforme a unos
mnimos obligatorios. Cabe destacar el Cdigo Cad bury (cdigo voluntario de actuacin de las grandes
sociedades cotizadas suscrito en 1992 en la bolsa de
Londres), su equivalente francs (Informe Vienot),
europeo (CEPS Recommendations) y espaol (el
Cdigo del Crculo de Empresarios elaborado en 1996 o
el Informe Olivencia de 1997), el cdigo de conducta
de la Confederacin Internacional de Organizaciones Sindicales Libres (estndares laborales mnimos, basados en los convenios de la OIT), el cdigo de conducta de la Campaa Ropa Limpia (para
conseguir una produccin textil socialmente limpia) o el cdigo de conducta de la ETI (la ETI
Ethical Trading Initiative es una alianza de
organizaciones no gubernamentales, sindicatos y
empresas del Reino Unido que trabajan conjuntamente para identificar v promover buenas prcticas
en la ejecucin de cdigos de conducta laborales,
incluyendo monitorizacin y verificacin independiente de la observancia de las disposiciones del
194
cdigo y que ha desarrollado un cdigo bsico de

prcticas laboralesi31).
c)NAuditoras ticas. Son evaluaciones independientes
y sistemticas de las conducta ticas de la empresa y
su impacto a nivel interno y externo. Muchas auditoras financieras incluyen esta modalidad. A menudo va
ligada a certificaciones o etiquetas. Para la empresa,
la certificacin da prestigio y transmite una imagen
positiva de compromiso e integridad y la etiqueta,
ms ligada a productos o servicios concretos; es tambin una herramienta de comunicacin pues ofrece
informacin sobre cmo se ha elaborado el producto
dando al consumidor la garanta de que se respetan
una serie de criterios en relacin con un producto o
servicio (que es respetuoso con la piel prendas hipoalergnicas, por ejemplo, con el medio ambiente, con las sociedades, con los derechos humanos y de
los trabajadores, etc.). Algunas etiquetas especifican
el origen del producto, otras prohben el uso de una
determinada sustancia, otras explican el proceso de
elaboracin del producto, etc. En la actualidad estn
de moda y su nmero est aumentando rpidamente,
en especial las ecoetiquetas. Entre las ms destacadas
podemos citar la norma europea AA-1000, (realizada
en 1999 por el Instituto of Social Accountability y
dirigida a mejorar el proceso de rendicin de cuentas
social y medioambiental, y sobre todo con el compro31
nEl Cdigo Bsico de la ETI establece lo siguiente:

a) Libre eleccin del trabajo
b) Se respetar la libertad de asociacin as como el derecho a la negociacin colectiva.
c) Las condiciones de trabajo sern seguras e higinicas.
d) El trabajo infantil estar prohibido.
e) Se pagar un salario mnimo.
f) Los horarios de trabajo no sern excesivos.
g) No se discriminar.
h) Se proporcionar trabajo de forma regulada.
i) No se permitir un tratamiento violento o inhumano.
195
miso claro de los agentes implicados stakeholders, en

las empresas), la Certificacin SA 8000 (que permite
certificar cualquier sector industrial en cualquier pas
y que en Espaa certifica SGS), la Etiqueta Rugmark
(certifica que las alfombras estn hechas en India,
Nepal o Pakistn, sin mano de obra infantil), la norma SGE21 de Foretica, los sellos de comercio justo
que gestiona la Fair Trade Labelling Organization
para productos de alimentacin principalmente y todas las certificaciones mediomabientales (ISO 14000,
EMAS, la Etiqueta Ecolgica Europea, AENOR medioambiente, etc.).
d)NEl ombudsman. Persona independiente en la empresa que tramita las reclamaciones de los afectados y
comprueba la calidad de los servicios ofrecidos. Su
funcin es realizar una crtica interna y controlar a la
empresa adems de trasladar informacin a los directivos.
e)NLa formacin tica. Cursos que la empresa imparte
a los empleados al contratarlos o para profundizar en
su cultura e identidad corporativa desde una perspectiva moral o para implantar sistemas de gestin tica
dentro de la organizacin. Por ejemplo, Levi Strauss
exige que los empleados y la direccin realicen cursos
sobre toma de decisiones ticas.
f)NLos comits de tica. Los hospitales estn obligados
a tener un comit de tica en el que estn presentes
mdicos, enfermeras, juristas, algn representante de
los pacientes y expertos en tica. Algunas empresas
tambin los tienen.
g)NDepar tamento de tica empr esarial. Algunas empresas han creado un departamento dedicado a estos
temas, otras han nombrado un responsable o una serie
de personas que trabajan dentro del departamento de
recursos humanos o del de comunicacin. Sus funciones son coordinar grupos de trabajo o comits ticos,
colaborar con consultores externos, promover estu196
dios sobre desarrollo sostenible y modos de compromiso social con el entorno, crear canales de comunicacin,
etc. En Espaa tenemos los ejemplos de Telefnica, el
Grupo Santander, el BBVA que cuenta con un departamento de responsabilidad corporativa y con la figura
del director de cumplimiento normativo, encargado de
asegurar la aplicacin de la normativa relacionada con
la conducta profesional. Inditex, a raz de su salida a
bolsa y para acallar las voces que criticaban su oscuro
proceso productivo cre un departamento de responsabilidad corporativa y un Consejo Social, que cuenta con
representantes de distintas ONG, que velan por el
cumplimiento de la legalidad y los derechos de los trabajadores en las fbricas con las que trabajan.
h)NEl defensor de la clientela. Persona de reconocido
prestigio que las grandes empresas establecen para
arbitrar disputas y conflictos entre los clientes y la
empresa. Normalmente son independientes y la empresa se compromete a acatar sus decisiones.
En Espaa, el estudio realizado por el equipo de D. Mel
sobre las 500 empresas con mayor nmero de trabajadores
pone de manifiesto que de las 107 empresas que contestaron el 72% tienen algn documento formal con aspectos
ticos; el 675% declaraciones de visin o misin, 623%
valores o credos corporativos, 481% cdigos de conducta.
El 159% cuentan con programas de formacin, el 121%
con una oficina especial para asuntos de contenido tico. El
234% informes o auditoras ticas y el 206% procedimientos normalizados para la gestin de problemas. La
mayora se crearon despus de 1990 y la totalidad de las
empresas con ms de 10.000 trabajadores los tienen as como
la totalidad de las empresas nortemamericanas. El punto ms
dbil que refleja el estudio es la escasa participacin de los
empleados en los procesos de elaboracin y difusin de
los documentos (79%).
197
4.9.NSituacin de la tica en Espaa

4.9.Ny en el mundo: algunos estudios
Transparency International (TI) es una ONG, fundada en
1993, que elabora de forma anual un rnking de pases ms
o menos corruptos (en la Tabla 4.2. vemos que Espaa se
encuentra en el puesto 20, con 7,1 puntos sobre 10) y otro de
los sectores empresariales ms proclives al soborno (Tabla 4.3),
liderado por obras pblicas, construccin, defensa y petroqumicas). Los datos histricos indican que en Espaa el
abuso del poder, la opacidad de este y una extensa y proTabla 4.2. NPases de ms a menos transparentes.
Fuente: Transparency international
Puesto
11
12
13
14
15
16
17
18
19
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
PAS
Finlandia
Dinamarca
Nueva Zelanda
Islandia
Singapur
Suecia
Canad
Luxemburgo
Holanda
Reino Unido
Australia
Noruega
Suiza
Hong-Kong
Austria
EEUU
Chile
Alemania
Israel
Blgica
Japn
Espaa
Irlanda
198
Puntuacin
9,7
9,5
9,5
9,4
9,3
9,3
9,0
9,0
9,0
8,7
8,6
8,5
8,5
8,2
7,8
7,7
7,5
7,3
7,3
7,1
7,1
7,1
6,9
Tabla 4.3. NSectores de ms a menos corruptos.

Fuente: Transparency international
SECTORES
Obras pblicas/construccin
Armas y defensa
Petroqumicas
Inmobiliario
Telecomunicaciones
Elctrico
Minas
Transporte
Farmacutico/ mdico
Manufacturero pesado
Banca/finanzas
Sector areo civil
Sector maderero
Investigacin
Pesca
Manufacturero ligero
Agricultura
Puntuacin
1,3
1,9
2,7
3,5
3.7
3,7
4,0
4,3
4,3
4,5
4,7
4,9
5,1
5,1
5,9
5,9
5,9
funda corrupcin han sido fenmenos generalizados hasta

pocas muy recientes, declaraba Rafael Calvo, director de
TI Espaa, a la Gaceta de los Negocios (17 de octubre del
2002). Esta institucin considera que nuestro pas, junto
con Italia y Francia, ha estado muy favorecida por cierta
permisividad social y poltica ante corruptelas administrativas que consiente los acuerdos bajo mesa o la informacin privilegiada. En la corrupcin de alto nivel, siguen
existiendo lagunas importantes en los mecanismos de control del blanqueo de capitales.
Otro estudio de UNED y Economistas sin Fronteras realizado por Cuesta et al. (2002a) entre 13 empresas espaolas (de
116 a las que se les envi el cuestionario) arrojaba resultados
negativos en polticas sociolaborales, escasa preocupacin por
fomentar la igualdad de sexos en el trabajo, poca sensibilidad
en relacin a la incorporacin de discapacitados, una elevada
199
concienciacin medioambiental unida a aceptables prcticas

en esta rea e inters por la obra social (a menudo reflejado en
la creacin de informes o fundaciones para su gestin).
Por ltimo, Fortica realiz en mayo del 2002 un estudio
sobre responsabilidad social empresarial del que a continuacin se presentan algunas conclusiones destacables:
El 57,7% de los directivos afirman que la razn principal que puede llevar a su organizacin a asumir
su responsabilidad social es de carcter tico, frente
al 15,3% que la asumira por razones estratgicas y un
11,9% por razones comerciales.
El 40,6% afirma tener un cdigo de conducta. El 95%
de los directivos de empresas de ms de 1.000 empleados considera muy importante tenerlo.
Solo el 14,2% tiene un comit de tica (las empresas
grandes), aunque ms del 50% considera importante
tenerlo.
El 89% se muestra de acuerdo en que frente a problemas en las relaciones comerciales, la organizacin extiende su compromiso ms all de la relacin contractual con el cliente, por ejemplo mediante la reparacin
o canje de productos defectuosos o habilitando vas
para efectuar reclamaciones.
El 54,8% de las empresas de ms de 100 empleados no
utilizan mecanismos para verificar la ausencia de mano de
obra forzada y explotacin infantil por parte de sus proveedores, independientemente del pas en el que acten.
El 50% de las empresas de ms de 100 empleados carecen de mecanismos para solventar internamente situaciones de acoso o discriminacin.
El 25% de dichas empresas consideran que no existe
un acceso equitativo a la formacin y la promocin
profesional.
El 57,8% considera que la problemtica medioambiental est integrada en la toma de decisiones de su
organizacin.
200
El 42,2% afirma que su organizacin participa en

acciones de apoyo financiero o de otro tipo a ONG u
organizaciones benficas o filantrpicas.
Un 46,5% consideran que los accionistas no solamente valoran los dividendos.
El 40,6% dicen no recibir un trato leal de la competencia.
La valoracin de la actitud tica de la Administracin
es de 4,96 sobre 10.
El 31,3% seala que la accin ms urgente que debera emprender la UE para fomentar la responsabilidad
social de las empresas a nivel europeo e internacional
sera elaborar un marco europeo general tendente a
promover la transparencia, la confianza y las buenas
prcticas en materia de responsabilidad social.
201
Ttulo captulo
Captulo 5
Ciencia, arte y filosofa, crecen ahora tan juntos dentro de m,
que en todo caso parir centauros.
Nietzsche (carta a Rohde, febrero de 1870).
5.1.NTodos para uno y uno para todos

Vivimos tiempos de profunda desunin a todos los niveles:
padres e hijos, blancos y negros, musulmanes y cristianos,
gobernantes y gobernados, jefes y subordinados, propietarios y
empleados. Por doquier encontramos alienacin, conflicto e
individualismo.
Las principales filosofas espirituales llevan siglos recordndonos que ese estado de separacin va contra el orden
natural de las cosas. El budismo y el hinduismo tal vez sean
las filosofas que mejor transmiten la unicidad esencial.
Incluso la fsica moderna defiende la interrelacin y la unidad fundamental de todas las cosas.
Deca Machado que las sociedades no cambian mientras
no cambien los dioses. Nuestra sociedad tiene como dios al
dinero y como religin a la ciencia. Ha llegado el momento
del relevo. El mito de Prometeo simboliza el paso desde la
consciencia dualstica a la holstica o integral. Segn la mitologa griega, Prometeo rob el fuego (simbolo del espritu, el
poder creativo y la consciencia) a los dioses para iluminar la
Tierra. De igual modo, la D3D trae la luz espiritual para
203
liberar a una empresa confinada en su prisin racionalista y

materialista.
En los captulos anteriores presentamos los tres componentes integrales de la direccin de empresas, Ciencia, Arte
y tica, y vimos que el principal problema es que la focalizacin en cada una de estas dimensiones y la divisin de la
empresa en reas y departamentos provoca que se le niegue
su importancia e incluso su existencia a las otras.
Para una buena marcha de la organizacin, no los podemos contemplar como componentes aislados sino como un
todo. La cuarta dimensin de la experiencia humana es la
dimensin espiritual, ese aspecto de nuestra naturaleza que
aspira a la unidad o conectividad. Esto es lo que trata de
lograr la D3D, la integracin de las tres dimensiones. Lo cien tfico, lo artstico y lo tico se funden en ntima unin dando lugar
a lo notico, lo espiritual. La D3D constituye, por ende, el cuarto cimiento de la excelencia sostenible en la empresa. Su preocupacin es el todo, ms que la parte. El arquitecto Eliel
Saarinen ofreci una lcida recomendacin que coincide con
este axioma de la D3D: Disee siempre un objeto teniendo
en cuenta el contexto en el que se va a encontrar ms tarde:
una silla en una sala, una habitacin en una casa, una casa en
un vecindario, un vecindario en un plano urbano.
Personalmente, creo que la existencia es una manifestacin de una unidad esencial. La dimensin espiritual, la D3D,
es la integracin de las otras tres dimensiones en una, dando lugar a la
filosofa o espritu corporativo. El objetivo ltimo de la D3D
o dimensin espiritual de la empresa es la unidad: la ntima
integracin entre nuestros pensamientos y nuestras acciones,
entre nuestra razn y nuestras emociones, entre nosotros
mismos y el resto de la empresa, entre la empresa y su entorno, entre entorno y Universo. Una integracin sin lmites.
Una unidad ltima.
Mitroff y Denton (1999a, b) son los responsables de uno
de los pocos estudios sobre espiritualidad en el trabajo. El
mismo incluy entrevistas en profundidad con altos directivos y cuestionarios a directivos de recursos humanos. La con204
clusin general fue que las empresas con un mayor sentido de

la espiritualidad eran percibidas por sus miembros como
mejores y ms rentables, y que en ellas se vean capaces de
aportar ms de s mismos al trabajo (en especial su creatividad,
sus sentimientos y su inteligencia) y no corran peligro de
tener que renegar de sus principios en el ejercicio de su actividad. En suma, las organizaciones vistas como ms espirituales consiguen ms de sus integrantes y viceversa (1999b).
Es un signo de que en el trabajo tienen gran importancia
las preguntas ms profundas que siempre se ha planteado el
hombre: para qu estoy aqu?, cmo encontrar el equilibrio
entre trabajo y ocio?, qu significa el trabajo en mi vida?
En el estudio de Mitroff y Denton (1999b), los participantes ordenaron lo que daba sentido a su trabajo de la siguiente manera:
1.NPoder alcanzar su pleno potencial como persona.
2.NEstar vinculado a una buena organizacin (en el sentido tico del trmino).
3.NTener un trabajo interesante.
4.NGanar dinero.
5.NTener buenos compaeros; servir a la humanidad.
6.NServir a las generaciones futuras.
7.NServir a la comunidad.
La direccin tiene distintas formas para dotar de ms sentido el trabajo que realizan las personas en una empresa,
entre otras:
Enriqueciendo verticalmente el trabajo.
Realizando trabajos completos, de principio a fin.
Dotando de autonoma al trabajador y de capacidad de
toma de decisiones.
Proporcionndole informacin: inicialmente, los ingenieros que trabajaban en el proyecto Manhattan desconocan, por seguridad, que estaban trabajando en el
desarrollo de la bomba atmica. Richard Feynman,
205
supervisor de los tcnicos, consigui permiso para que

se les explicara el propsito de su trabajo, lo que dio
lugar a un cambio tal en la productividad y la creatividad que el trabajo se hizo 10 veces ms rpido desde
que tom sentido para ellos.
Mostrndole el impacto de su tarea sobre la empresa y
la sociedad.
Queda claro que para encontrarles sentido a nuestras profesiones el espritu debe incorporarse a la empresa y su lenguaje tambin: palabras como comunidad, sentido, espritu,
contribucin, disfrute, pasin y vocacin deberan formar
parte del vocabulario empresarial tanto como las habituales
de beneficio, trabajo en equipo, competencia y valor aadido. No es imposible. Recuerden que hasta hace poco hablar
de creatividad en la empresa era anatema; la palabra era considerada sinnimo de desperdicio de recursos, ideas locas,
irrealizables y poco prcticas. En su lugar haba que utilizar
el concepto polticamente correcto de innovacin.
La D3D fomenta la aparicin de un espritu corporativo, una
unidad espiritual de todos los miembros de la empresa que se sienten
parte de la organizacin en cuerpo, mente y alma. De esta forma,
el individuo deja de sentirse alienado o desvinculado de los
objetivos de la empresa, por que l se siente parte de la empresa
y se siente comprometido con lo que esta hace y representa.
Como prueba de ello basta con leer las declaraciones de Todd
Kane, empleado de Ben & Jerrys:
Trabaj en una empresa Fortune 500 durante 10 aos.
Lo que me atrajo de Ben & Jerrys fue que creo en lo que Ben
& Jerry cree. Pens que sera fantstico poder vivir las 24
horas del da con el mismo conjunto de valores, no tener uno
para la casa y otro diferente en el trabajo.
(Cohen y Greenfield 1998: 85).
Habitualmente se distingue entre grupo y equipo. Un

grupo es un conjunto de personas que comparten un espacio
206
fsico comn, pero que no deja ser una suma de individualidades en la que cada uno hace la guerra por su lado. Un
equipo logra una coordinacin entre personas para que trabajen eficientemente juntas. El grupo se mueve en el orden
fsico, el equipo adems incluye el intelectual y el moral.
Pero ms que de grupos y equipos las empresas necesitan de
comunidades. Una comunidad es una unin de personas con
sentido y valores comunes. En ella, las personas se sienten
uno con la comunidad. Sus intereses, objetivos y principios
estn en perfecta sintona con los de los dems. El mejor
lema para una comunidad espiritual es todos para uno, uno
para todos.
5.2.NIntegracin de dimensiones:
5.2.Nla empresa equilibrada
5.2.1.NIntegrando ciencia y tica: principios
5.2.1.Ny beneficios
A lo largo de esta obra ya he presentado una serie de
ejemplos de conflictos entre ciencia y tica y en los que siempre sale triunfante la primera. Cuatro ejemplos ms de conflictos de rabiosa actualidad son los siguientes:
1.NEl sector farmacutico solo investiga y desarrolla
medicamentos que cuenten con una demanda suficientemente grande y dispuesta a pagar (segn Mdicos sin Fronteras, de 1.223 nuevas medicinas aparecidas entre 1975 y 1997 solo 13 tenan que ver con el
tratamiento de enfermedades tropicalesi1), y se opone
a la fabricacin de frmacos genricos a bajo precio en
pases del Tercer Mundo como India, Brasil y Sud1
nDe hecho, dedicamos ms dinero al desarrollo de cosmticos que a la cura

de enfermedades tropicales.
207
fricai2 (una medida imprescindible para avanzar en la

lucha contra enfermedades como el sida y la malaria)
al ir en contra de los derechos de propiedad intelectuali3. Para estas multinacionales el derecho de las
patentes parece estar por encima del derecho a la
vida, pues segn las estimaciones de UNICEF cada
hora mueren 1.000 nios de enfermedades fcilmente evitables si dispusieran de medicinas adecuadas.
2.NLos avances en el conocimiento del genoma humano
pueden abrir la Caja de Pandora de la discriminacin gentica y que los derechos del hombre pasen a
depender de su ADN. Varios estudios recientes indican que mucha gente es preguntada por sus posibles enfermedades genticas al solicitar un trabajo o
contratar un seguro y que en ciertos casos se han
registrado despidos o se ha dejado de contratar a alguien por sus caractersticas genticas personales o
familiares.
3.NLa enfermedad de las vacas locas, sin lugar a dudas, el
mayor escndalo alimentario de los ltimos tiempos,
se produjo por alimentar a los rumiantes con harinas
animales para que produjesen carne y leche en el
menor tiempo posible.
4.NEl 3 de marzo de 1998, el Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA) y la compaa Delta
and Pine, subsidiaria de Monsanto y la mayor empresa algodonera del mundo, anunciaron que haban
desarrollado y patentado una nueva biotecnologa
2
nEl Gobierno Sudafricano de Nelson Mandela, tras sufrir las amenazas del
Gobierno norteamericano, fue demandado en 1997 por 39 compaas farmacuticas por aprobar una propuesta de ley que autorizaba adquirir frmacos al
ms bajo precio posible en situaciones de emergencia y fomentar el uso de genricos contra el SIDA. Tres aos despus la presin internacional espoleada por
organizaciones como Intermn-Oxfam y Mdicos sin Fronteras, les hizo retirar
la demanda.
3
nUn medicamento bajo patente puede ser hasta 30 veces ms caro que un
genrico.
208
agrcola. La nueva patente, que sirve para plantas y

semillas de todas las especies, permite crear semillas
estriles mediante la programacin selectiva del
ADN. Esta caracterstica obliga a comprar semillas
cada ao, de ah que se la conozca como tecnologa
Terminator. Representa una seria amenaza para la
independencia de los agricultores y la seguridad alimentaria de ms de mil millones de agricultores
pobres en los pases del Tercer Mundo. Existe el riesgo aadido de que la funcin exterminadora escape
de los genomas de los cultivos a los que se ha incorporado y se extienda a cultivos de los alrededores o a
plantas silvestres de campos cercanos. La propagacin gradual de la esterilidad en las plantas producira una catstrofe mundial que podra hasta eliminar
formas de vida superiores, incluidos los seres humanos. El especialista Geri Guidetli califica la tecnologa de Terminator de cientficamente brillante y,
seguramente, comercial, pero ha cruzado la frontera, la tenue lnea entre el genio y la locura. Es una
idea mala y peligrosa que debera prohibirse.
Es solo una muestra de problemas que ataen a la ciencia
y a la tica por igual y que revelan la necesidad de integrar
ambas dimensiones.
Como ya vimos, tica y ciencia se han mantenido alejadas. Pero la ciencia es una estructura sin valores que necesita
de la tica, pues solo nos dice lo que es, no lo que debera ser.
La ciencia empresarial nos habla de prdidas y ganancias, de
ratios, de indicadores, de horas-hombre, de sigmas, de cotizaciones: manifiesta cmo son las cosas, no si son buenas o
malas. La tica dota de sentido a la ciencia. A dnde nos llevara una biotecnologa sin biotica?, qu efectos tendra un
sistema de direccin por objetivos que solo atendiera los
objetivos particulares de un grupo?
Los economistas clsicos afirmaban que la tica perjudicaba a la rentabilidad. Contrarrestando la tesis de los econo209
mistas clsicos de que el coste derivado de asumir una conducta tica reduce la competitividad, numerosos estudios
hallan una relacin positiva entre responsabilidad social y
tica, menos muestran una relacin nula y ningn estudio
que conozca ha encontrado que la empresa pierda dinero por
su conducta ticai4.
Con lo cual, una empresa puede ser rentable teniendo un com portamiento tica y socialmente responsable. Pero ese no debera
ser el argumento para adoptar una conducta tica. Soy plenamente consciente de que la tica es un saber prctico que
recomienda adoptar aquellas normas y comportamientos que
contribuyen a nuestra supervivencia como especie. Sin
embargo, me molesta profundamente ese huero pragmatismo americano a lo Tom Peters (en libros como 210 ideas para
ascender y sobresalir) que defiende la conducta tica por sus
efectos positivos sobre los resultados: no se olvide de enviar
notas de agradecimiento, no se olvide de la gentecilla, recuerde la
fecha del cumpleaos de la esposa de su cliente, nunca trate al perso nal temporal como temporal, son algunos de los consejos para
ascender y sobresalir que nos da el gur. Es una tica interesada y mercantilizada que me provoca un profundo rechazo. La
tica no se debe seguir por conveniencia, sino por convencimiento.
5.2.2.NIntegrando ciencia y arte: cuando
5.2.2.NApolo encuentra a Dionisos
Cuando hablamos de la pugna entre arte y ciencia, un
ejemplo que inmediatamente viene a la cabeza es el de aquellas organizaciones que operan en sectores relacionados con la
creacin artstica, como la industria cinematogrfica o la
musical. En este tipo de negocios existe un debate perenne
4
nPara una amplia relacin de estos estudios, vase McWilliams y Siegel

(2000).
210
entre comercialidad y arte. Y en los tiempos que corren la

dimensin artstica parece perder terreno frente a la lgica
implacable de la ciencia y sus cuantificaciones: los beneficios, los resultados de taquilla, los discos de oro y platino y
dems indicadores de medicin cientficos.
Los ojos poco entrenados se inclinan por artesanos convencionales y predecibles como Tony Scott o Barry Levinson frente a artistas arriesgados y personales como Kubrick, Erice,
Lynch o Bergman. De igual modo, los odos poco educados prefieren los gorgoritos ms o menos afinados de los chicos de
Operacin Triunfo a los sonidos ms exigentes de Tschaikovski, Peter Hammill, Chet Baker o Loreena McKennitt.
Sin embargo, las empresas (y no solo las relacionadas con
lo artstico) necesitan combinar ambas dimensiones. No en
vano a Hollywood se le conoce como la fbrica de sueos
en clara alusin al necesario hermanamiento de lo artstico y
lo cientfico. Bang & Olufsen ha conseguido ese deseado
equilibrio. La empresa tiene como principales valores corporativos la excelencia, la sntesis y la poesa. La excelencia,
pues sus productos deben tener una calidad acorde con el
precio y la exclusividad de la marca. La poesa es, segn su
director Anders Knutsen, la dimensin extra que busca el
cliente. La sntesis es la forma de unir a ambos.
Probablemente, el momento en la evolucin de una
empresa en que la pugna entre arte y ciencia se hace ms palpable es el de su consolidacin. Las empresas de nueva creacin suelen basar su xito en la imaginacin, la creatividad y
la capacidad de riesgo. Suelen ser flexibles y adaptables, con
estructuras orgnicas y adhocrticas. A medida que crecen,
aumenta la necesidad de crear rutinas y procedimientos, de
planificar, de controlar; en definitiva, de sistematizar su
actuacin. Pero cmo imponer una estructura sin que la singularidad se convierta en mediocridad, y lo que antes era
puro arte se sustituya por ciencia y tecnologa? El reto consis te en que la ciencia no mate al arte, que los sistemas no anulen la
creatividad, que el orden no acabe con la diversin, ni el control con
el nimo emprendedor.
211
Extrapolando el problema a toda situacin de cambio

empresarial, el reto est en mantener lo viejo (el sistema, la
infraestructura, la consistencia) y, a la vez, inventar lo nuevo.
Tom Peters (1997: 118) se inspira en la trada de la mitologa hind para proponer una direccin tricfala, formada por
un director de creacin (Visn), uno de destruccin (Siva) y
otro de conservacin (Brahma), pues ninguna persona puede
asumir con garantas los tres papeles a la vez.
Pese a que la idea es interesante y que los tridentes
estn de moda, yo voy a echar mano de la mitologa griega
para presentar un modelo alternativo de direccin bicfala,
en el que el director de creacin y el de destruccin se funden en uno solo, pues toda creacin es destructiva y toda
destruccin puede ser creativa (aunque algunas empresas
hayan optado por la separacin, como EDS que tiene un
puesto de terrorista corporativo y Wired que cuenta con el
de instigador jefe). As, tendramos un director que hara
las veces de Apolo (dios racional, encargado de preservar el
orden) y otro que asumira el rol de Dionisos (dios del frenes, el exceso y el caos). El apolneo sera un director cientfico o tcnico, encargado de todo lo relacionado con la
ciencia: el control, la sistematizacin, el orden. El dionisaco sera el director artstico, pues la creatividad, la emocin y el cambio son, como la uva, frutos dionisacos. Ben
Cohen y Jerry Greenfield asumen estos papeles en Ben &
Jerrys, como ellos mismos (1998: 13) ponen de manifiesto
en el siguiente dilogo:
Jerry: Lo que es interesante sobre m y mi papel en la empresa
es, que yo solo soy un hombre de la calle. Una persona que es bas tante convencional y que acepta la vida tal como es.
Ben: La sal de la tierra. Un hombre del pueblo.
Jerry: Pero tengo un amigo, Ben, que lo cuestiona todo. Va con tra su naturaleza hacer algo como se ha hecho siempre. A lo que yo
respondo siempre, No creo que funcione.
Ben: A lo que yo respondo siempre, Cmo lo sabemos si no lo
hemos probado?
212
Jerry: As que atravieso una experiencia pionera y arriesgada

con Ben, aunque yo solo sea un tipo ordinario.
Ben: El do perfecto. Helado y trozos. Negocios y cambio
social. Ben y Jerry.
Una de las tesis centrales de la filosofa de Nietzsche es

que sobrevaloramos nuestra naturaleza apolnea a costa de
nuestros atributos dionisacos. La empresa D3D es una empresa ordentica (ordenada y catica) y otorga a ambas facetas
el mismo peso. Como si de una colmena se tratara, la empresa
D3D cuenta con individuos que mantienen el orden establecido y
otros que se dedican a cuestionar y crear cosas nuevas: necesita tanto de abejas exploradoras, ajenas a reglas y sistemas y dedicadas a la investigacin y el descubrimiento de nuevos horizontes, como de abejas obreras que mantienen el status quo y
trabajan de una manera sistematizada y conforme a unas normas. Se tratara de dos equipos diferenciados, cada uno con
un director al frente y hasta enclavados en espacios distintos.
Pese a su separacin, ambos interactuaran constantemente
entre s. Por ejemplo, una vez que un producto o servicio ha
triunfado, el reto est en hacer dos cosas simultneamente:
sacar el mximo rendimiento del producto o servicio exitoso
(la nueva vaca de dinero, en terminologa del BCG), y a la
vez inventar otros que lo hagan obsoleto y lo sustituyan, para
asegurar la rentabilidad futura.
5.2.3.NIntegrando arte y tica: nulla
5.2.3.Nestetica sine etica
Al igual que la ciencia, el arte debe subordinarse a la tica. Las preclaras ideas del director creativo mundial de Leo
Burnett, Miguel ngel Furones, explican el porqu es uno
de los directivos espaoles ms importantes del mundo:
En creatividad siempre se habla de frescura, pero pocas
veces se usa la palabra honestidad. Junto con la brillantez,
213
un anuncio debe ser honesto, no solo por cuestiones ticas,

sino tambin por rentabilidad. Creo que muchas agencias y
anunciantes subestiman al consumidor en su capacidad de
reconocer marcas honestas.
Efectivamente, cada vez ms consumidores valoran el

compromiso tico de las empresas. Muchas empresas recurren al recurso de la creatividad para establecer una imagen
socialmente responsable, o innovar en bienes o servicios
con atributos que demuestren su compromiso tico (por
ejemplo, alimentos orgnicos, papel reciclado, etiquetas de
Fabricado en Espaa, etc.). Como veremos, Body Shop y Ben
& Jerrys son claros ejemplos. Ambas estrategias hacen que
el cliente entienda que al comprar un producto o servicio
de esas empresas est, directa o indirectamente, apoyando
una causa. Esta innovacin se puede producir tanto en procesos (por ejemplo, fabricando alimentos sin pesticidas),
como en productos (verbigracia, los fondos ticos de los
bancos).
5.3.NConstruyendo el espritu corporativo

A estas alturas, algn lector de mentalidad prctica estar inquieto. Todo eso de integrar dimensiones est muy bien,
se dir, pero qu es eso del espritu corporativo?, qu
implicaciones prcticas tiene? y sobre todo, se puede crear o
modificar?
La D3D, como dimensin espiritual de la empresa, tiene
su quintaesencia y su expresin en el espritu corporativo.
Toda empresa posee un espritu, ms o menos explcito.
Mientras ms implcito est, ms difcil ser gestionarlo y
menos integrado e integral ser. El reto consiste en explicitarlo, articulndolo en una serie de elementos:
La misin, razn de ser de la organizacin que la dota
de fin y sentido.
214
La cultura, que resulta en unos significados y valores

compartidos y una regularidad de comportamientos y
expresiones tangibles.
La visin que otorga proyeccin futura, intencionalidad y direccin.
Debra Heintz-Parente, directora de materiales de Ben &
Jerrys, se manifiesta al respecto del espritu de su empresa
de la siguiente forma:
Lo que intentamos hacer aqu es muy holstico. Todos
tienen que creer en la misin, estar integrados en la visin y
utilizarla de palanca para mover la empresa. Cuando va en
serio, los proveedores lo saben, los empleados lo saben y los
clientes lo saben. No se puede comprar el tipo de lealtad que
esto genera.
(Cohen y Greenfield 1998: 86).
5.4.NMisin: la empresa con sentido

En el principio estn los principios. La misin es el prop sito, aspiracin y energa fundamental para convertir las institu ciones en realidad. Crea una causa, no un negocio es la poderosa recomendacin de Gary Hamel para alcanzar el xito
empresarial. La misin confiere una teleonoma a la empresa, pues contiene el fin ltimo y la filosofa de actuacin de
la empresa y determina profundamente el camino a seguir,
por lo que debe ser diseada bajo un cuidado extremo.
Cuando estudiaba empresariales, me explicaban que, desde
el punto de vista de la teora econmica tradicional, el fin de la
empresa era la maximizacin del beneficio. Con el avance en
mis estudios fui advirtiendo lo simplista y limitada que es esa
afirmacin.
En primer lugar, no es un principio universal, pues no es
aplicable a empresas e instituciones pblicas, empresas del
tercer sector, entidades sin nimo de lucro y organizaciones
215
que operan en entornos no competitivos. En segundo lugar,

el nico beneficio que se debe maximizar es el beneficio a
largo plazo. Tratar de maximizar el beneficio a corto plazo
puede suponer hipotecar el futuro de la empresa. En tercer
lugar, muchas empresas y empresarios, por distintas razones,
no persiguen la maximizacin a toda costa, sino simplemente alcanzar un nivel satisfactorio de beneficio.
Por ello, un fin ms preciso e integrador de la empresa podra
ser la maximizacin del valor. Este es vlido para cualquier tipo
de empresa y no est sujeto a limitaciones temporales, incorporando el criterio de eficiencia.
Por otro lado, demasiado a menudo las empresas tienden
a confundir fin con objetivos. Si convertimos los fines en objeti vos estaremos cometiendo un error de categora de nefastas consecuen cias. Si una persona convierte su fin ltimo de ser feliz en un
objetivo y se pasa el da repitiendo, como si de un mantra se
tratara, quiero ser feliz, quiero ser feliz, quiero ser feliz...,
lo ms probable es que acabe necesitando de una ingestin
regular de Prozac. Para ser feliz tendr que marcarse objetivos que le permitan alcanzar esa felicidad. Del mismo modo,
si una empresa quiere crear valor, deber fijarse objetivos que
le permitan lograrlo. Konosuke Matsushita lo tuvo muy claro al marcar las pautas para su gran empresa elctrica:
La felicidad del hombre se basa en la estabilidad mental y la riqueza material. Es deber del fabricante procurar las
bases de la felicidad enriqueciendo la vida del hombre con el
suministro econmico e inagotable de cosas necesarias,
como el abastecimiento de agua. El beneficio es la compensacin obtenida por la aportacin que se hace a la sociedad...
Si la empresa trata de conseguir un beneficio razonable pero
no lo consigue, se debe a que el grado de su aportacin a la
sociedad es insuficiente todava.
Lo que quiere decir es que una empresa que satisface a sus

clientes (internos y externos) y que asume su responsabilidad
social, no debe preocuparse por el dinero. Este vendr solo
216
como consecuencia de sus acciones. Es un resultado, no un

objetivo.
Hasta aqu no aporto nada nuevo. Me he limitado a hacer
una serie de limitaciones y anotaciones a pie de pgina al
principio general, pero no lo he invalidado, pues no pretendo negar lo evidente. Mi propsito es argumentar que esa no
es toda la verdad.
Si decimos que el fin de la empresa es la creacin y maximizacin de valor, estamos de nuevo ante una afirmacin
monolgica y, por tanto, reduccionista. Jim Collins, uno de
los principales gurs del management, as lo cree:
En 1954, Peter Drucker, a quien admiramos la mayora de nosotros, escribi que la obtencin de los mximos
beneficios no constituye una razn de existir para las empresas. Es antisocial e inmoral. La empresa no existe para conseguir los mximos beneficios para sus accionistas o sus dueos. Por supuesto que tendr que preocuparse de ser
rentable y de obtener beneficios, ya que estos son la sangre,
el oxgeno y el alimento de la empresa, pero tiene que tener
un fin ms profundo. La expresin conseguir el mximo
beneficio es un sustitutivo ideolgico de la necesidad de
encontrar una finalidad, lo que a veces es muy difcil.
(Brown et al., 2002: 30.)
Efectivamente, cuando el beneficio se convierte en la

nica preocupacin de una empresa es fcil que se descuiden
los valores ticos y artsticos.
De hecho Collins y Porras (1994: 8), reflexionan en torno los principios que determinan el xito empresarial perdurable de organizaciones de referencia a escala mundial (a las
que ellos llaman empresas visionarias):
En contraposicin a la doctrina de las escuelas de negocio,
maximizar el valor del accionista o maximizar el beneficio
no ha sido la fuerza motriz dominante u objetivo primario de
la historia de las empresas visionarias. Las empresas visionarias
persiguen un conjunto de objetivos, de los cuales ganar dinero
217
es solo uno de ellos y no necesariamente el primario. S, buscan beneficios, pero estn igualmente guiados por una ideologa nuclear unos valores nucleares y un propsito ms all
de la mera obtencin de dinero. Pero, paradjicamente, las
empresas visionarias ganan ms dinero que las empresas comparativas ms puramente orientadas a los beneficios.
Y concluyen:
El beneficio es una condicin necesaria para la existencia
y un medio para fines ms importantes, pero no es el fin en s
mismo para muchas de las empresas visionarias. El beneficio es
como el oxgeno, la comida, el agua y la sangre para el cuerpo;
no son la razn de la vida, pero sin ellos no hay vida.
As ocurre en The Body Shop, cuya cabeza visible, Anita

Roddick, escribe:
Una de nuestras grandes frustraciones en The Body
Shop es que los medios de comunicacin y la City an nos
juzgan por nuestros beneficios, por la cantidad de productos
que vendemos, mientras que nosotros queremos, y siempre
hemos querido, ser juzgados por nuestras acciones en el
mundo, por la diferencia positiva que creamos. La fuerza
motora para nosotros ha sido desde el principio nuestros
principios, no nuestros productos. (2000: 56).
Aceptemos pues que la maximizacin del valor es solamente el fin de la dimensin cientfica de la empresa. Entonces, qu pasa con las otras dimensiones?
Naturalmente, las otras dimensiones tambin tienen su
propio fin. As, la dimensin tica de la empresa tiene como fin la
contribucin al bien comn y la dimensin artstica perseguir el
desarrollo de las potencialidades del ser humano y la organizacin y
la belleza de sus obras.
Es la conclusin a la que llega Tom Morris partiendo del
pensamiento aristotlico con sus dimensiones de verdad,
bondad, belleza y unidad. A l le debemos una excelente de218
finicin de la empresa que integra las tres dimensiones perfectamente.

La esencia de los negocios no debe considerarse nunca
un intento de pasar el dinero del bolsillo de otros a nuestro
bolsillo. Tiene que considerarse un arte del rendimiento, la
creacin y el cuidado de unas estructuras en el seno de las
cuales las personas puedan unirse en asociaciones para el bienestar comn.
(Morris, 1997: 155).
El arte del rendimiento o de la generacin de riqueza no

son conceptos tan ajenos al vocabulario empresarial habitual.
Sin embargo, desde una perspectiva integral, los conceptos
de riqueza, beneficio o valor deberan incorporar otras connotaciones adems de la meramente material, y redefinirse
multidimensionalmente como enriquecimiento del ser humano en los planos material, artstico-emocional, moral y
espiritual. As definidos, conducirn al bienestar y la felicidad del mximo nmero de personas posible.
Conseguir que la organizacin sea til para la sociedad,
satisfactoria para sus partcipes, y rentable y competitiva es
una tarea difcil, y a veces, conflictiva. El trabajo directivo
es vital para el equilibrio de la organizacin, y la D3D es la
cuarta dimensin que ha de velar por la armona entre los
fines que persiguen las tres dimensiones constituyentes de la
empresa en caso de conflicto.
Y esto nos conduce al concepto de sentidoi5. El fin es sentido, pero el sentido es ms que el fin, pues tambin es significado. El sentido es la razn de ser de la organizacin, su prop sito esencial. El sentido suministra la energa emocional e
intelectual necesaria a todos los miembros de la organizacin
y hace coincidir los dispares objetivos de cada uno de los
miembros de la organizacin en una causa comn.
5
nLas dos acepciones de sentido que me interesan son la de significado y la

de direccin.
219
El sentido de la empresa encuentra su expresin en la

misin. Las misiones organizativas dan ms peso al fin que
tiene ms sentido para ellas.
Hay empresas en las que su razn de ser es fundamentalmente tcnica o econmica, por lo que su misin se centra en
ese aspecto. Es el caso de la misin del Centro Baleares Europa, que he ayudado a elaborar en calidad de consultor, y que
dice as:
El Centre Balears Europa es una institucin especializada en el conocimiento de la Unin Europea, que quiere
facilitar al conjunto de la poblacin de las Islas Baleares, la
divulgacin, informacin y asesoramiento de las convocatorias, actividades y proyectos europeos de interes para nuestra
Comunidad Autonoma.
No faltan las misiones que solo hablan de maximizar el

beneficio o la rentabilidad de los accionistas. Desde mi punto de vista, es un error. En primer lugar, no es singular pues
conocen alguna empresa con nimo de lucro cuyo fin sea
minimizar el beneficio? En segundo lugar, es reduccionista:
existe alguien para el que el sentido de su vida sea acumular dinero? (aparte del Rey Midas, el to Gilito, Mr. Scrooge
y el seor Burns, y ninguno de ellos creo que sea un ejemplo
a seguir para nadie). Si el sentido de nuestra vida no es ganar
dinero, por qu habra de ser ese el sentido nico de las
organizaciones? Adems, la misin debe tener un componente movilizador e integrador y, qu poder movilizador
tiene para los empleados una misin tan crematstica?
George Merck, el fundador de los laboratorios Merck,
tena clarsimo que su empresa no poda pivotar en torno a la
consecucin de beneficios: La razn de la medicina es el
paciente, no los beneficios. Los beneficios vienen despus.
Por ello, la misin de Merck enfatiza su finalidad tica:
Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones deben medirse de acuerdo a nuestro xito en la consecucin de esa meta. Merck, reconocida
220
como una de las empresas americanas ms ticas, ha desarrollado medicinas como el Mectizan, indicado para el tratamiento de la ceguera de ro, una enfermedad endmica en el
Tercer Mundo causada por unos gusanos parsitos que se
introducen en los tejidos y cuando llegan a los ojos producen
una dolorosa ceguera. Merck no solo don la medicina gratuitamente sino que se encarg de distribuirla corriendo con
todos los gastos.
Otras misiones dan ms relevancia a la dimensin artstica. Es el caso de 3M cuya misin es Solucionar problemas no
resueltos de manera innovadora. Un estupendo ejemplo es Born
(www.bornmag.com), una premiada revista trimestral on line
que trata de casar la literatura, el arte y los medios interactivos, y que ha desarrollado una misin no solo centrada en la
vertiente artstica, sino, fiel a sus principios, escrita en poesa:
Dejando el tero de lo conocido
somos BORN
Llamando a la esencia del maana.
Ojos abiertos de par en par a un medio ilimitado
Mediante unos y ceros, nos conectamos.
Tecnologa como comadrona trae a la vida
Creacin e innovacin: un nacimiento esplndido
Queremos criar un joven enrgico, travieso y libre.
Un ser alegre, riendo con las lecciones de este mundo
Inspirado, consciente y lleno de capacidad de asombro.
Nada es sagrado, nada merece nuestra devocin
Nada es suficientemente sublime o absoluto como para ser repe tido.
Nosotros, procedentes de la tierra de las Montaas con Cascadas.
T, a travs de continentes, ros y ocanos.
nete a nosotros en la tarea de criar a este nio sin fronteras,
En el momento en que empezamos el viaje...
221
Muchas empresas combinan dos dimensiones. La Caja de

Ahorros de Baleares Sa Nostra o la BBC resaltan lo cientfico y lo tico:
Definimos nuestra misin como la de ser una institucin balear financiera y de servicios, gestionada con criterios
de solvencia y de orientacin al cliente, comprometida ntimamente con el desarrollo social, cultural y econmico de la
Comunidad Balear (Sa Nostra)
El propsito de la BBC es servir al pblico. Tenemos la
obligacin no solo de hacer programas de calidad, sino tambin hacerlo dando valor por el dinero pagado y siendo responsables de sus contenidos.
Time Warner hace lo propio con las dimensiones cientfica y artstica:

Nos esforzamos en ser la ms respetada y exitosa empresa de comunicacin el lder en cada uno de nuestros negocios renombrada por su calidad, emocin y desempeo. El
alma de nuestro xito consiste en juntar gente de talento
excepcional, incluyendo a los mejores periodistas y artistas, y
darnos la libertad de pensar y actuar creativamente.
Desde mi punto de vista, lo ideal es que una misin

incluya las tres dimensiones. El no recogerlas puede hacer
que una dimensin domine a las otras con los consabidos
efectos negativos que ello conlleva. Por ejemplo, la misin de
Nike es Experimentar la emocin de la competicin, ganando y
aplastando a la competencia. Unos valores tan agresivos y competitivosi6 allanan el camino del todo vale, con lo que no sorprenden sus prcticas de fabricacin en pases del Tercer
Mundo.
toria.
nTambin presentes en su nombre, pues Nike es la diosa griega de la vic222
AT&T consigue incorporar las tres dimensiones:

Aspiramos a ser la empresa ms admirada y valiosa del
mundo. Nuestra meta es enriquecer las vidas de nuestros
clientes y hacer que sus negocios tengan ms xito lanzando
al mercado servicios de comunicacin emocionantes y tiles,
construyendo valor para el accionista en el proceso.
Pero quizs la ms integral que conozco, pese a su sencillez,

sea la de Disney. La sencilla frase Hacer feliz a la gente confiere a
la organizacin una razn de ser espiritual, que combina primorosamente la dimensin tica, cientfica y artsticai7.
Y es que, si tantos filsofos, de Aristteles a Wittgenstein, centran el sentido del hombre en el eudaimonismo, o lo
que es lo mismo, la consecucin de la felicidad, por qu no
habra de serlo tambin de la empresa, como obra humana y
al servicio de los fines del hombre? As lo entiende Miguel
ngel Furones, el flamante director creativo mundial del
grupo de publicidad y comunicacin Leo Burnett, quien en
una entrevista publicada por La Gaceta de los Negociosi8, afirmaba: las empresas estn hechas para construir felicidad, ya
sea a travs de sus productos o haciendo felices a quienes los
compran. Tambin hay felicidad en el accionista que recibe
remuneracin por sus inversiones; y felicidad entre los que
trabajan a gusto en un sitio. Construir felicidad; eso s que
tiene sentido. Camus dijo una vez que hay que crear dicha
7
nDesgraciadamente, la corporacin est violando gravemente estos principios. Los contratistas que producen ropa bajo licencia de Disney en Hait pagan
a sus trabajadores entre 12 y 30 centavos de dlares por hora o 7 centavos por
prenda (uno de estos contratistas pagaba tan mal que las madres solo tenan para
alimentar a sus hijos con agua azucarada). Con estos sueldos se necesitaran ms
de 150 aos para ganar lo que Michael Eisner, presidente de Disney, gana en un
da. La revista Multinational Monitor clasific a Disney entre las 10 peores
empresas de 1996 por su negativa a subir los salarios a niveles mnimos de
supervivencia en Hait, Tailandia y Estados Unidos (en el caso de Hait hablamos de la astronmica suma de 58 centavos por hora). Es esto hacer feliz a la
gente?
8
n20 de enero del 2003, pgina 11.
223
para protestar contra el universo de la desdicha. Es una flecha

que indica el camino a seguir: un camino que conduce hacia
los dems y no a travs del absurdo.
Una buena manera de determinar la razn de ser de
la organizacin es hacerse la pregunta: Porqu no cerrar la
empresa y vender todos los activos? Si hay alguna razn personal o social que le disuada de hacerlo, esa es la misin de su
empresa. Volviendo al caso de Disney, John Taylor en su obra
Storming the Magic Kingdom (1987: VIII) cuenta la reaccin de la
direccin de la empresa ante un intento de adquisicin hostil:
Aceptar [la oferta de adquisicin] era impensable. Walt
Disney Productions no era una entidad corporativa cualquiera... que deba racionalizarse por liquidacin de sus
activos para conseguir el mximo valor para sus accionistas.
Ni era Disney una marca ms... Los ejecutivos de la empresa vean a Disney como una fuerza formadora de la vida inaginativa de los nios de todo el mundo.
5.5.NCultura 3D: la transvaloracin

5.5.Nde los valores
Barney (1986: 657) entiende la cultura empresarial como
un conjunto complejo de valores, creencias, presunciones y
smbolos que definen la forma en que una empresa conduce
su negocio.
Collins y Porras (1994: 73) descubrieron que uno de los
factores crticos del xito de las empresas era la cultura. En
efecto, las empresas visionarias tenan una cultura que las
diferenciaba del resto en una serie de aspectos:
Dedicaban ms tiempo al adoctrinamiento de empleados, creando culturas muy fuertes.
Tenan ms en cuenta el grado de ajuste de los candidatos con la cultura organizativa en la seleccin de directivos.
224
Conseguan una alineacin ms consistente con su

ideologa central en aspectos como metas, estrategias,
tcticas y diseo organizativo.
La cultura acta como elemento estabilizador del sistema,
aportando unos valores que, de ser compartidos, contribuyen a
movilizar y comprometer a los trabajadores. Adems, una cultura fuerte hace que la consistencia en el comportamiento de
los miembros de la organizacin aumente. En ese sentido, la
cultura es un medio eficaz de control implcito, generando
predictibilidad, orden y consistencia. Para ello Disney ha creado su Disney University y requiere de todos los empleados que
sigan sus seminarios de Tradiciones Disney. Si no encajas en
la cultura de Nordstrom, Disney, HP, Marriott o Ritz-Carlton
te acabars yendo o te echarn. El riesgo de una empresa con
una cultura muy fuerte es que puede degenerar en sectaria y,
por ende, irreflexivai9. Para evitarlo las empresas deben incorporar el derecho a la discrepancia y la apertura en sus prcticas
y no tener miedo de que se cuestionen los valores fundamentales de la organizacin.
Cada empresa tiene su cultura, y cada cultura tiene su sistema de valores. Uno de los errores ms comunes es no darse
cuenta de cmo esa cultura nos afecta a nivel individual.
Cuando recibimos una oferta de trabajo solemos preguntarnos qu llegar a ser?; sin embargo, tan relevante o ms es la
cuestin de quin llegar a ser, es decir, cmo modificar
la cultura del negocio en el que me introduzco mi sistema de
valores. Una vez dentro de una empresa es muy complicado
sustraerse de sus valores, creencias y prcticas. Por tanto, ser
fundamental asegurarnos de que el sistema de valores organizativo coincide con el nuestro propio. Seremos mucho ms
felices si no nos pasamos el da luchando contra la cultura
que nos rodea, y si trabajamos con personas afines.
9nSegn me contaba una amiga que tuvo un trabajo de verano en uno de los
parques Disney en Estados Unidos, las normas son tan estrictas y el control tan
rgido que algunos la apodaban Mouseschwitz.
225
Schein (1985) elabora un marco conceptual para el anlisis y diagnstico cultural, dividido en tres estratos culturales:
Artefactos: nivel visible de la cultura formado por
cosas que uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un
grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno.
Incluye elementos tangibles, conductas, formas de trabajar, smbolos, eslganes, relatos, mitos, historias, ceremonias y ritos que son el reflejo material del profundo sistema de significado inmaterial que lo soporta.
Por ejemplo, una empresa con una cultura de calidad
total tendr todos sus procesos adecuadamente documentados, realizar controles y mediciones sistemticas de su actuacin, utilizar extensivamente el trabajo
en equipo y las herramientas de la calidad, contar con
un responsable y hasta un departamento de calidad,
recurrir a eslganes del tipo la calidad es lo primero y los
problemas son oportunidades, la jerga de calidad formar parte del vocabulario habitual de los empleados y
probablemente se cuente con expresiones tangibles de
ese compromiso con la calidad como una certificacin
ISO 9000 o algn premio de calidad.
Valores: se puede decir que un valor es algo que vale
la pena hacer y que acaba por convertirse en regla de
vida. Garca y Dolan, en La Direccin por Valores (1997),
en mi opinin la obra de referencia sobre este tema,
definen los valores como aprendizajes estratgicos de
que la eleccin de una forma de pensar y actuar es
preferible a su opuesta para conseguir nuestros fines.
La definicin apunta a la bipolaridad de los valores: la
eficiencia puede ser preferible a la ineficiencia, la planificacin a la improvisacin, la innovacin a la imitacin,
la solidaridad al egosmo o la diversin al aburrimiento.
Creencias: son las presunciones y supuestos bsicos
que los miembros de una organizacin comparten. Inconscientes e implcitas, dan una explicacin de por
226
qu las cosas ocurren. Todas las metforas que explicamos en el Captulo 2 son ejemplos de creencias.
Analicemos con detenimiento estos tres niveles en el caso
de 3M y en relacin a tres de sus valores fundamentales. El
primer valor es la resolucin de problemas. De este valor se
derivan expresiones visibles (o artefactos) como las misiones
de resolucin de problemas, equipos pequeos que se envan a la sede de los clientes en respuesta a problemas concretos. Otro de sus valores fundamentales es el respeto por la
iniciativa individidual y el crecimiento personal. Dicho
valor se deriva de la creencia de que el individuo es sagrado
y debe gozar de libertad y espacio para su crecimiento personal. Como articulacin de este valor tienen la regla del 15%
por la cual los empleados pueden invertir hasta un 15% de
su tiempo en proyectos de su eleccin. Adems, la empresa se
organiza en unidades y divisiones pequeas y autnomas que
funcionan como microempresas. Por ltimo, quiz el valor
ms significativo de 3M es la innovacin. La empresa parte
de la base de que el 25% de sus ventas anuales debe proceder de
productos lanzados en los ltimos cinco aos. Para ello cuentan con los llamados Programas de alto impacto, segn los
cuales cada divisin selecciona de uno a tres productos prioritarios para introducir en el mercado en un periodo de
tiempo corto y especificado.
No todas las empresas tienen tan bien integrados los tres
estratos culturales, con lo que se producen conflictos entre
ellos que pueden desembocar en una cierta esquizofrenia
organizacional.
As, la mayora de hoteles espaoles tienen entre sus
valores fundamentales la orientacin al cliente, resultado de
la creencia de que con clientes satisfechos se obtienen mejores resultados que con clientes insatisfechos. Pero tambin
se trata de una cultura muy orientada al control, fundamentalmente para mantener los costes bien amarrados, uno de
los secretos del xito de la industria hotelera espaola, acostumbrada a trabajar con mrgenes reducidas a causa de la
227
presin que los turoperadores ejercen sobre los precios. El

problema es que en muchas ocasiones se producen conflictos
entre la orientacin al cliente y el control. Por ejemplo,
qu tipo de perchas hay en la mayor parte de hoteles?: se
trata de perchas con un sistema distinto al de gancho que
todos tenemos en nuestra casa y que constan de dos elementos, uno que est en la barra del armario y el otro (la percha
propiamente dicha) que debe encajarse en el primero. Sin
duda, no es una percha orientada a las necesidades del cliente, pues es incmoda y poco prctica. Su propsito fundamental es evitar los robos por parte de los clientes. No
importa que se trate de un hostal o de un hotel de cinco
estrellas gran lujo, el primer mensaje que le enva el establecimiento a sus clientes cuando estos se levantan por la
maana y abren el armario es: Chorizo, no me vas a robar
ni una percha. Significativa es tambin la ltima pregunta
que le suelen hacer cuando termina su estancia en un hotel:
Ha consumido algo del minibar?. El cliente se va con mal
sabor de boca por el afn de controlar hasta el ltimo
momento los movimientos del cliente, pese a que lo que hay
en el minibar tiene un coste que no suele exceder los 6 euros.
Por esta razn, AC Hoteles ofrece gratuitamente el servicio
de minibar.
De hecho, la cultura de las empresas, segn Kofman, est
repleta contradicciones, paradojas e incongruencias, de entre
las que el autor apunta algunas significativas:
Haga que su superior piense que usted no tiene problemas, aun si los tiene.
Asuma riesgos, pero no vaya a equivocarse.
Mantenga a los dems informados, pero oculte los
errores.
Diga la verdad, pero no traiga malas noticias.
Triunfe sobre los dems, pero haga que parezca que
nadie ha perdido.
Trabaje en equipo, pero recuerde que lo que cuenta en
realidad es su desempeo individual.
228
Exprese sus ideas con autonoma, pero no contradiga a

sus superiores.
Sea creativo, pero no altere los procedimientos tradicionales.
Prometa solo lo que pueda cumplir, pero nunca diga
no a los pedidos de su superior.
Haga preguntas, pero nunca admita ignorancia.
Piense en el sistema global, pero preocpese solo de los
resultados de su rea.
Piense en el largo plazo, pero preocpese solo por la
obtencin de resultados inmediatos.
Acte como si ninguna de estas reglas existiera.
De hecho, muchas organizaciones operan con la pretensin de que lo que est pasando no es lo que en realidad est
pasando. Para sobrevivir en este tipo de culturas hay que fingir que esas contradicciones no existen, lo cual hace imposible discutirlas o modificarlas.
5.5.1.NAxiologa de la D3D: creando valor
5.5.1.Ncon valores
Como vimos, un valor es el resultado de creencias internalizadas sobre cmo debemos actuar. Una empresa puede
admitir y tolerar los errores, por ejemplo, porque sus empleados necesitan un estmulo para asumir riesgos y otra
puede justificar los despidos de empleados en base a una
necesidad de reducir constes.
Garca y Dolan distinguen entre valores finales e instrumentales. Los valores finales responden a la pregunta qu
desea usted o su empresa llegar a ser? Dichos valores deben
necesariamente formar parte de la misin de la empresa. Los
valores instrumentales son los medios que utilizamos para
alcanzar los finales. Cuando a un valor instrumental se le
concede mucha importancia acaba convirtindose al final en
una perversin de su objetivo: este es el caso del dinero o de
la eficiencia, por ejemplo.
229
En una segunda taxonoma de los valores, Garca (2002a,

2002b) se inspira en Platn para distinguir entre valores prxicos, ticos y poiticos (vase Figura 5.1). Los valores prxicos
son los que hacen a las empresas o individuos competitivos y
son de tipo tecnoeconmico (flexibilidad, impacto personal,
resistencia al estrs, creatividad, etctera) Los valores poiticos
son de tipo creativo y emocional, como pueden ser, entre
otros, la imaginacin, la ilusin, el desarrollo y la diversin.
Los valores ticos o de cooperacin, tales como la solidaridad,
la sinceridad, la honestidad o el respeto a las personas o al
medio ambiente, son segn Garca, el subgrupo de valores
ms importante de cara a la supervivencia de la especie
humana, por ello, alrededor del eje tico han de girar los
otros dos. Los valores ticos tienen una dimensin de control
de cumplimiento de normas y otra dimensin generadora o
impulsora de desarrollo de la accin basada en la construccin de confianza. El conjunto de todos estos valores acumulados
por la empresa a lo largo del tiempo constituye su capital axiolgico.
El lector avispado habr advertido el paralelismo entre
estos valores y las dimensiones D3D: la dimensin cientfica
Valores prxicos
(tecnoeconmicos)
eficiencia, calidad,
tecnologa, objetivos,
optimizacin, tcnica,
esfuerzo de trabajo,
dinero, medicin...
Innovacin
DpV
Valores poiticos
(emocional-creativos)
creatividad, ilusin
equilibrio trabajo-vida,
desarrollo, autonoma,
diversin, apertura,
calidez...
Construccin
de confianza
Cumplimiento
normativo
Valores ticos
(moral-sociales)
transparencia, honestidad, respeto, generosidad, libertad,

igualdad, fraternidad, dignidad, solidaridad, responsabilidad social...
Figura 5.1. NValores prxicos, ticos y poiticos (Garca 2002a,b).

230
da lugar a los valores prxicos o de competencia, la dimensin artstica origina valores poiticos y la dimensin tica da
lugar a los valores ticos.
Ni que decir tiene que sociedad y empresa estn dominadas por los valores de competencia y que necesitan potenciar
los ticos y los poiticos. Piense simplemente en cuntas
veces decimos seamos prcticos, cuntas seamos ticos y
cuntas seamos poiticos.
Las empresas deben reequilibrar su estructura de valores
e identificar lo que yo denomino valores crticos para el xito, es
decir, aquel conjunto de valores que sustentan la vsisin y misin de
la empresa y que hacen a nuestra empresa singular y valorada por
los clientes y la sociedad. Una vez identificados estos valores la
organizacin debe convertirlos en reglas de conducta interna
y externa. De este modo los valores brindan un marco de
referencia dentro del que cada miembro de la organizacin
puede operar con libertad responsable (Barrett 2003: 107).
El nmero de valores crticos para el xito debera oscilar
entre tres y seis. Tres para que haya uno por categora, y as
exista un equilibrio entre dimensiones, seis por que ms son
demasiados para tenerlos presentes y gestionarlos adecuadamente. La Figura 5.2 recoge los valores de cinco empresas
que respetan esta regla.
Garca y Dolan (1997) proponen la Direccin por Valores (DpV) como va de evolucin desde una cultura organizativa convencional de valores de orientacin al control hacia
una nueva cultura de valores de desarrollo (vase Figura 5.2).
La DpV proponen equilibrar los valores tecnoeconmicos
utilitariamente necesarios (eficiencia, optimizacin, orden,
resultados, rapidez, etc.) con valores de desarrollo igual o
ms imprescindibles como generadores de riqueza, tales
como ilusin, flexibilidad, creatividad, apertura, calidez o
generosidad.
Como se aprecia en la Figura 5.3, Garca considera el
paso de la DPI a la DpV como parte de un proceso evolutivo
de maduracin moral de la empresa desde el preconvencionalismo hasta el postconvencionalismo que da lugar a una
231
Cooperativa
Mondragn
3M
Merck
Riu
Lladr
Prxicos
(ciencia)
Cooperacin
Participacin
Tolerancia
a los errores
Calidad
Solucin de
problemas
Excelencia
Beneficio
(derivado de
un trabajo
valioso para la
humanidad)
Sensibilidad hacia
el cliente
Conciencia
de recursos
limitados
No diversificacin
Calidad
Cohesin
Poiticos
(arte)
Innovacin
Innovacin
Innovacin
cientfica
Agilidad
para
cambiar
Futuro
Respeto
ticos
(tica)
Compromiso
social
Integridad
Respeto
Honestidad
Integridad
Responsabilidad
social
Integridad
y sencillez
Figura 5.2. NValores de una serie de empresas.
jefes
facilitadores
DpV
cliente
Necesidad de
confianza y de
manejo creativo
de la complejidad
s.
XXI
Estructura
Profesionales
orgnica
con valores
DPO
Direccin por Objetivos, 1920
Empleados obedientes
DPI Direccin por Instrucciones, 1920

usuario
Operarios poco instruidos
acatamiento
Estructura
verticalista
convencional
iniciativa
Figura 5.3. NDe la direccin por instrucciones a la DpV (Garca

y Dolan, 1997).
232
Direccin por
Direccin por
Direccin por Valores (DpV)
Instrucciones (DPI) Objetivos (DPO)
Capitalismo
sensible
(solidario)
Capitalismo
flexible
(funcional)
Capitalismo
rgido
(rudimentario)
Evolucin de la
conciencia moral
POSTCONVENCIONALISMO
EMPRENDEDOR
CONVENCIONALISMO ADAPTATIVO
Gobalismo
Persona como
recurso
Persona como
mquina
PRECONVENCIONALISMO INFANTIL
Parroquialismo
Persona
como fin
Cosmopolitismo
Figura 5.4. NEl proceso de cambio a la DpV (Garca 2002b).
serie de cambios en las creencias sobre el papel de las personas en las empresas pasando de ser medios a fines en s
mismos, de nuestra concepcin del mundo del parroquialismo al cosmopolitismo pasando por la globalizacin
y de la transicin del sistema capitalista actual a un estado
ideal que el autor llama capitalismo sensible.
5.5.2.NEspacios tridimensionales
Vimos como los llamados artefactos constituyen el nivel
visible de la cultura empresarial. Dentro de ellos, merecen
una mencin especial los espacios fsicos.
Los espacios provocan determinadas efectos sobre las personas. Si ha entrado en alguna iglesia romnica o gtica se
habr dado cuenta de cmo la atmsfera invita al recogimiento y a la espiritualidad. Arquitectos masones como Hawkmoor
eran autnticos expertos en la manipulacin del espacio para
influir sobre los individuos.
De igual forma, un entorno comercial crear unas determinadas sensaciones en el comprador (como bien saben las
233
tiendas de Disney, Warner Bros, Nike o Ikea) y un entorno

de trabajo adecuado en distribucin (cercana entre compaeros y espacio por empleado), accesibilidad, luminosidad y
esttica, tendr efectos positivos sobre la motivacin y la
productividad. Sin embargo, los lugares de trabajo cuentan
con un srdido historial de represin que tan bien satiriza
Scott Adams en sus tiras de Dilbert. Compare las antiguas
oficinas bancarias (oscuras, casi lgubres, con colas interminables de clientes esperando sumisamente su turno para
hablar con un empleado parapetado tras una reducida ventanilla) con las actuales (luminosas, abiertos, cmodas y orientadas al cliente).
Charles Handy dedica un captulo de su libro The New
Alchemist (1999: 62-66) a describir cmo Robert Ayling,
presidente de British Airways, dise la nueva central de la
empresa junto al aeropuerto de Heathrow. Si la antigua sede
en Speedbird House era un horrible edificio de pasillos interminables y despachos individuales, donde solo veas a la gente si concertabas una reunin, la nueva incluye numerosos
espacios abiertos que potencian los encuentros casuales de las
personas. El azar y los encuentros accidentales potencian los
descubrimientos casuales, hace desaparecer la impresin de
jerarqua y fomenta un sentimiento de camaradera y pertenencia. Est diseada como un pueblo, que consta de seis
edificios separados y diferenciados rodeados de jardines y
situados en torno a una calle central por la que es obligatorio
pasar, al no haber ascensores en los aparcamientos subterrneos. Ello, segn Ayling, ha contribuido enormemente a cambiar la cultura de la empresa, pues ha mejorado la comunicacin y potenciado la informalidad. Ahora es comn que se
realicen reuniones informales en los cafs o en los escalones.
Otro ejemplo de espacio estimulante es el Skandia Future Center, tambin conocido como villa Askudden, conceptualizado por Leif Edvinsson, pionero del capital intelectual.
Sito en Vaxholm (Suecia), es un edificio de madera que
recuerda a un barco impregnado de aromas de canela y vainilla. La vainilla est asociada con la creatividad. La canela es la
234
esencia de las cocinas, y estimula un sentimiento de pertenencia.

Villa Askudden es una especie de laboratorio del capital
intelectual. Relajante, estticamente agradable y cmodo, es
un prototipo de la vida laboral futura. Intenta optimizar las
oportunidades de un dilogo creativo e intercambio de conocimiento. Despierta nuestros sentidos. En cierto modo es ms
un saln que una oficina. Es un lugar donde las nuevas ideas
nacen para que el mundo cambie, donde el dilogo es una
herramienta para la renovacin creadora de valor. A pequea
escala es una versin del siglo xxi delas columnadas de la antigua Atenas, los palacios de la Italia renacentista y los salones
de la Viena de principios del siglo xix. Es un lugar para el descubrimiento, un suelo para el cultivo del capital intelectual.
(Edvinsson 2002: 4).
Otras empresas como Woolworth, Marriott o Tesco hacen uso de la aromaterapiai10 en sus establecimientos, y ya no
solo son las empresas orientales las que recurren al Feng Shui
para disear oficinas y fbricas.
5.6.NVisiones tridimensionales
Barrett (2001: 103) describe la visin de forma especialmente lrica, como la manera en que una empresa encuentra
su realizacin. Hay quien relaciona las visiones empresariales con apariciones marianas o ingestin de sustancias alucingenas. Sea como sea, tener una visin es muy importante.
Un futuro oficial estimula el compromiso individual y colectivo.
Un ejemplo al que siempre se recurre es la visin de Kennedy de tener un hombre en la Luna a finales de los 60, lo
10nLa relacin entre el olfato y las emociones est ampliamente documentada. Solo dos sinapsis separan el nervio olfatorio de la amigdala, que se encarga
de experimentar las emociones y tres del hipocampo implicado en la memoria.
235
que estimul el programa espacial. Amazon tiene como

visin convertirse en la empresa ms centrada en el cliente del
mundo. Van por buen camino, como demuestra su extraordinaria reaccin ante una queja que les formul: haba pedido
un libro cuya llegada se estaba alargando demasiado. Les
escrib comentndoselo. Inmediantamente me respondieron
diciendo que me mandaban otro libro de manera urgente. Al
cabo de pocos das, recib el libro y un par de das despus me
lleg el que haba pedido originalmente. Les volv a escribir
para pedirles cmo proceda a devolverles uno de los ejemplares. Me dijeron que me lo quedara en compensacin por la
espera y que se lo regalara a algn amigo de parte de Amazon.
En el ftbol espaol nos encontramos con el sorprendente ejemplo del Villarreal. Su actual presidente, Fernando
Roig, un empresario valenciano del sector de la cermica,
tom las riendas del club hace siete temporadas, con el equipo en Segunda Divisin y el recuerdo todava reciente de su
estancia en Tercera. Su declaracin de visin asombr a propios y extraos: situar al club en una competicin europea en
10 aos. Bajo el liderazgo de Roig, la fiebre amarilla subi a
Primera Divisin en un ao, y se convirti un equipo slido
y competitivo (con fichajes tan sonados como los de Amor,
Palermo, Sonny Anderson o Riquelme) que en el 2004, tan
solo siete aos despus de que Roig marcara el objetivo, se
plant en la UEFA, llegando nada menos que a semifinales,
donde perdi ante el futuro campen, el Valencia. Una vez
alcanzada esta visin, la nueva meta de Roig es jugar la Liga
de Campeones.
En una visin hay algo mgico. El famoso escritor Paulo
Coelho escribe en El Alquimista que si se tiene una historia
personal todo se conjuga a nuestro favor. Al margen de su
mstica new age, lo que expresa Coelho tiene sentido: el tener
una visin focaliza nuestra mente y esfuerzos, los recursos se
asignan ms eficientemente, todo el mundo tiene claro hacia
dnde se dirige y, en consecuencia, se cometen menos errores
y se despilfarra menos. Cuando tu mente se obsesiona con
algo, te olvidas de todo lo dems.
236
Para que una visin funcione debe ser estimulante y

suponer un reto. Kennedy era consciente de ello cuando articul su visin ms famosa: No hemos decidido poner un
hombre en la Luna en esta dcada por que es fcil, lo hemos
hecho porque es difcil. Hablando de la Luna, hay una fbula hind que cuenta la historia de un cazador que quera
cazar la Luna. Nunca lo consigui, pero se convirti en el
mejor arquero del mundo. Collins y Porras contrastaron que
las empresas excelentes, o visionarias, como a ellos les gusta
denominarlas, se marcan objetivos ms ambiciosos que el
resto. As, la visin de Jack Welch para General Electric fue
convertirse en el nmero 1 o el nmero 2 de cada mercado
al que servimos y revolucionar esta empresa para tener la
velocidad y agilidad de una empresa pequea. Bill Gates, a
su vez, articul en el momento de crear Microsoft una visin
extraordinariamente poderosa con dos componentes que no
estn lejos de alcanzar: Un ordenador en cada escritorio y en
cada casa y Microsoft en cada ordenador. De todas maneras, debe existir un equilibrio entre ambicin y realismo.
Una visin inalcanzable puede desmotivar. La frase de Theodore Roosevelt clava tus ojos en las estrellas y tus pies en el
suelo compendia a la perfeccin ambos objetivos.
Una visin tiene un gran efecto sobre la motivacin, tanto a nivel colectivo como a nivel individual. Por esta razn es
un arma de uso recurrente en los lderes. Y es que los grandes lderes son grandes visionarios, como Steve Jobs que convenci a John Sculley de que dejara su puesto en Pepsi para
unirse a l en Apple preguntndole: Quiere pasarse la vida
vendiendo agua azucarada o tener la oportunidad de cambiar
el mundo? En otro ejemplo del extraordinario poder de una
visin, se dice que un empleado le pidi orientacin al presidente de Nintendo. Su consejo?: Haz algo grande.
Igual que ocurra con la misin, la visin puede ser unidimensional, bidimensional, e incluso tridimensional. Pero a
diferencia de la misin, no es tan necesario que sea tridimensional. El componente selectivo y focalizador de la visin exige que se centre en objetivos concretos, los que sean ms cr237
ticos para construir el futuro de la empresa, por lo que tiene

sentido que se centren en una dimensin determinada.
De nuevo, si examinamos las visiones empresariales, las
de tipo cientfico dominan ampliamente. Muchas de ellas se
marcan objetivos cuantitativos muy claros. Es el caso de
Wal-Mart, que en 1990 se propuso llegar a ser una empresa de 125 miles de millones de dlares para el ao 2000; o
Toyota que declaraba: vamos a conseguir el 10% del mercado mundial del automvil para finales del siglo XX. El efecto positivo que ejerce sobre los empleados el acercarnos al
objetivo cuantitativo es evidente. Otras, en cambio, ponen a
otras empresas como punto de referencia. En esta categora
encontramos ejemplos terriblemente agresivos: Nike decidi
en los 60 Aplastar a Adidas, Komatsu Aplastar a Caterpillari11, Bath & Body Works Enterrar a The Body Shopi12.
No niego que visiones tan belicosas sean efectivas desde un
punto de vista movilizador al apelar a los instintos ms primarios y competitivos de los miembros de la organizacin,
pero, aparte de que sean ms o menos cuestionables desde el
punto de vista tico, me parecen totalmente carentes de inspiracin e imaginacin. Es ms fcil marcarse como visin
aplastar a la competencia que realmente preguntarse qu
queremos llegar a ser. Ms adecuadas son aquellas visiones
que eligen a otras empresas como modelos a imitar. As,
Stanford aspiraba en los aos 40 a Ser la Harvard del Oeste, y Giro Sport Design desarroll en 1986 su visin de Ser
la Nike de la industria ciclista y Antonio Cataln tena claro cuando fund AC Hoteles que la compaa deba ser el
Audi de la hostelera.
A las visiones cientficas les falta un cierto sustento espiritual. Ms inspiradoras son las que incorporan la dimensin tica, como la de Ford de democratizar el automvil. Esta
visin dio como resultado el Ford T que convirti a Ford en
11
nCaterpillar significa oruga en ingls.

nOtro juego de palabras no demasiado original con body (cuerpo).
12
238
lder de su sector, desbancando a GM. Sony se marc como

visin en los aos 50 Cambiar la imagen de mala calidad de
los productos japoneses. Se trata de una visin que no se limita al reducido mbito de la empresa, sino que beneficia a toda
la comunidad.
La dimensin artstica tampoco est ausente de las visiones empresariales. Ah est el ejemplo de Merck que se propuso Transformar esta empresa de empresa qumica en una
de las empresas farmacuticas preeminentes en el mundo,
con una capacidad investigadora que rivalice con la de las
principales universidades.
5.7.NEl lder integral

Como bien sealan lvarez y de la Torre (2002: 83), liderar es una de las tareas de mayor trascendencia en una organizacin:
La especializacin creciente, la competitividad y la cultura de xito, la separacin entre vida pblica y privada y la
burocratizacin de las organizaciones hacen que las empresas necesiten una serie de personas cuya vocacin sea la
direccin unitaria de los diversos componentes, sea la integracin de lo mltiple en lo uno mediante una perspectiva polivalente y genrica.
El tema preocupa hasta tal punto a las organizaciones que

la figura del lder se ha mitificado en exceso. Las empresas
buscan lderes con la misma avidez que Perceval persiguiera
el Santo Grial o esperan su llegada como si del Mesas se tratara.
Pese a ello, la mayora de organizaciones cuentan con
jefes incompletos. Una de las principales razones es que se
promociona a niveles directivos a los que han destacado en
actividades tcnicas u operativas. Pero la excelencia tcnica no
es sinnimo de excelencia directiva. El mejor mdico no es nece239
sariamente el mejor director de hospital, el mejor informtico no tiene por qu ser el mejor director de tecnologa y el
mejor recepcionista puede fracasar como jefe de recepcin. El
conocimiento tcnico del rea es solo uno de los aspectos que
debe dominar un buen lder. Tanto o ms importantes sern
sus habilidades inter e intrapersonales, su capacidad de planificar, organizar y coordinar, su integridad y su creatividad.
Y no solo de habilidades vive el lder, que tambin debe
poseer las virtudes que hace siglos propuso Aristteles:
Una concepcin amplia de la direccin implica una
personalidad capaz de armonizar, equilibrar e integrar los
diferentes intereses, voces, valores y culturas de los distintos
grupos que participan dentro de la empresa. Para esta integracin el directivo inevitablemente necesita de las virtudes
clsicas de prudencia (sensibilidad a la situacin concreta),
justicia (equilibrio y orden en las relaciones que da a cada
uno lo suyo), fortaleza (firmeza y resistencia ante las dificultades y arrojo) y templanza (serenidad ante las tentaciones
del poder, dinero y honor).
(lvarez y de la Torre 2002: 82-3).
El problema es que pese a que el lder se hace ms que

nace, su camino de perfeccin es bastante arduo pues normalmente aprende a base de palos. Las universidades y escuelas de
negocios deberan cumplir la misin de formar lderes y
directivos, sin embargo, en mi modesta opinin, fracasamos
en nuestro empeo de formar lderes integrales. Realizamos
un trabajo razonablemente bueno en cuanto a formacin cientfica se refiere, pero desatendemos totalmente la formacin
artstica y la formacin tica. En definitiva, les enseamos a
hacer cosas pero no a dirigir o tratar con personas.
Si relacionamos las dimensiones de la D3D con el liderazgo, advertimos cmo en el trabajo de un lder todas intervienen. Ciencia, arte y tica se combinan de forma inseparable en toda accin o decisin de un lder. La esencia del
liderazgo consiste en alcanzar los objetivos marcados de for240
ma eficiente (misin cientfica), emocionar y desarrollar personal y profesionalmente a sus subordinados (misin artstica) y perseguir el bien comn (misin tica). Cuando un
directivo se embarca en tareas de previsin (planificando y
organizando) puede recurrir a informacin, tcnicas y modelos cientficos. Sin embargo, nunca tendr los datos suficientes como para realizar previsiones exclusivamente racionales.
La incertidumbre har necesario el concurso del arte. En sus
tareas de direccin de personas, el lder necesita a la vez de la
ciencia y el arte para comunicar, negociar, motivar, etc.
Cuando el lder realiza funciones de control echar mano de
la ciencia para la medicin, pero tambin del arte cuando
trate de corregir desviaciones. lvarez y de la Torre (2002:
90-1) encuentran tres factores claves en un autntico liderazgo que encajan a al perfeccin con las dimensiones D3D:
Factor tcnico: el lder posee unos conocimientos y
habilidades tcnicas que le permiten dirigir y tomar
decisiones con eficacia y eficiencia.
Factor emotivo: el lder logra la adhesin de las personas por su capacidad de persuadir, inspirar e influir.
As el lder logra transformar a las personas.
Factor tico: el lder es ntegro, se rige por unos principios morales que siempre antepone a cualquier otra
consideracin y constituye un modelo para el resto de
integrantes de su organizacin.
En consecuencia, una de las caractersticas ms determinantes de un buen lder es su equilibrio y su capacidad de
combinar con armona las distintas dimensiones e intereses
en un proyecto unitario. Adems ha resuelto con xito el
conflicto entre los distintos mbitos de su vida, dedicndoles
el tiempo necesario a todos ellos y actuando por igual y con
idnticos resultados en su familia, trabajo o cualquier otro
teatro de su existencia.
Pero, evidentemente, todos los lderes tienen sus sesgos y
preferencias. La mayor parte de los lderes suelen ser del tipo
241
racional. En ellos domina la dimensin cientfica. En esta

categora encontraramos a Bill Gates, Jack Welch o Lpez
de Arriorta. En otros dominar la artstica, como en el caso
de Richard Branson, Stan Lee o George Lucas. Hay otros
lderes que tienen en la dimensin tica su motivador principal. En este grupo hallamos a Anita Roddick o Ricardo
Semler.
Si en verdad cada persona tiene un estilo de liderazgo distinto en el que domina una dimensin, tal vez tenga sentido
dividir la alta direccin por dimensiones, de manera que tengamos una direccin tricfala. No es una idea en absoluto
desconocida como forma de organizacin social en la historia
de la Humanidad. Entre los antiguos celtas existan diferentes tipos de druidas o sacerdotes magos: druidas, bardos y
vates. Los primeros oficiaban los sacrificios, impartan justicia, recogan el murdago y preparaban lilimentos, pcimas
y ungentos para sanar todas las enfermedades. El bardo era
un sacerdote poeta que compona odas para transmitir la
sabidura cosmognica, las leyendas antiguas y la memoria
colectiva del pueblo, pero tambin para bendecir, celebrar
los rituales o maldecir al enemigo. Era, pues, un mago artista que utilizaba la palabra y la msica como arma. Finalmente, el vate era el adivino y profeta. Era entre esta ltima
categora entre la que se encontraban ms frecuentemente las
druidesas.
Se me antoja imprescindible acabar con el mito del lder
carismtico que nos han impuesto los americanos. De hecho,
Jim Collins, en el estudio que dio lugar a su libro Good to
Great (2001: 27) sobre los principios rectores diferenciales
de empresas que, tras ser empresas mediocres durante al
menos quince aos, dieron el gran salto y sus acciones se
revalorizaron siete veces ms que la media del mercado de
valores durante otros quince aos advirti que sus lderes
se mantenan en todo caso a la sombra y eran tranquilos,
modestos y reservados, contrariamente a lo que las ideas ms
extendidas en torno al liderazgo sostienen. Todo el mundo
conoce a Jack Welch o a Lee Iacocca, sin embargo sus empre242
sas no cumplan con los estrictos criterios para ser consideradas por Collins como excelentes. Por el contrario, quin
conoce a los lderes de Gilette o Kimberly-Clark, por citar a
dos de las empresas que s pasaron el corte?
Adems un lder no tiene por qu tener todas las respuestas. Los lderes de las empresas identificadas como excelentes por Collins (2001: 75) lideraban con preguntas ms
que con respuestas. Tenan la suficiente humildad como para
admitir no saberlo todo y obtenan sus respuestas mediante
el dilogo y la discusin constructiva. Se trata de lderes que
encajan con la definicin de sabio de Alejandro Jodorowski,
segn la cual el sabio es aquel que aprende de s mismo y que
es listo y tonto, maestro y discpulo al mismo tiempo.
Los lderes espaoles estn, en general, alejados del
mesinico modelo americano. Lderes como Amancio Ortega
(Inditex), Gabriel Escarrer (Sol Meli), Lorenzo Flux (Camper) o Manuel Fernndez de Sousa-Faro (Pescanova) siempre
se han caracterizado por su sencillez y su deseo de permanecer en el anonimato mientras sus empresas se encumbraban a
nivel internacional. El caso de Amancio Ortega (el hombre
ms rico de Espaa y el 18 del mundo, segn Forbes es sintomtico: hasta 1999 no se haba publicado ni una sola foto
de l y hasta se dudaba de su existencia. Hace pocos aos an
era habitual verle en las tiendas ayudando a las dependientas
a doblar la ropa cuando haba mucho jaleo. Otros lderes con
mayor deseo de protagonismo y ambicin personal, como
Mario Conde, Ruiz Mateos, los Albertos o Juan Villalonga,
han sido perjudiciales a la postre para sus empresas. Y es que
la mayor virtud de lder consiste en sacar el mximo rendimiento de su equipo. El verdadero liderazgo es muy sutil,
pues se basa en la influencia, no en el control. No deja de ser
irnico que el modelo de lder egocntrico, todopoderoso y
mesinico sea, todava, el ms demandado.
243
Ttulo captulo
Captulo 6
Pensamiento integral:
Teseo en el laberinto
Si vamos a morir con la totalidad de nosotros mismos, por
qu no, entonces, vivir con esa totalidad.
(Carlos Castaneda, Una Realidad Aparte.)
De lo otro no hars nunca Uno, si antes no has devenido Uno
t mismo.
(Dorneus, Physica.)
6.1.NInteligencia y pensamiento
La forma de pensar de empleados y directivos de una
determinada organizacin afecta al estilo de trabajo y a los
niveles de productividad. Las empresas no cambian como por
ensalmo; se transforman como resultado de cambios fundamentales en las personas que las integran.
La filosofa cartesiana tiene en la frase Pienso luego existo su mxima ms conocida (que sita a mucha gente en
paradero desconocido). La mente es como un msculo; si no
lo usamos se atrofia. George Bernard Shaw afirmaba con su
habitual irona: Poca gente piensa ms de dos o tres veces al
ao. He logrado mi reputacin internacional pensando una o
dos veces por semana.
La divisa ilustrada Sapere aude! (atrvete a pensar!)
encierra mucha sabidura. Hace falta mucho valor para entre245
garse a esa tarea en tiempos de borregismo, adocenamiento y

recetas fciles. Pensar implica nadar contra la corriente que
arrastra a nuestra naturaleza en la direccin del sopor, examinar implacablemente y poner en tela de juicio hasta nuestras
ms arraigadas convicciones y enfrentarse a una sociedad que
considera locos o peligrosos a los que critican los fundamentos de la existencia colectiva.
Contrariamente a lo que muchos creen, pensar es una habilidad. Puede tener una parte innata, pero como toda habilidad
es mejorable. El problema es que nadie nos ensea a pensar.
Aprendemos a pensar por prueba y error y, como el deportista
autodidacta, desarrollamos numerosos vicios de pensamiento.
Pensamiento e inteligencia estn intimamente relacionados. La inteligencia es la potencia y el pensamiento el acto.
Piaget define inteligencia como la adaptacin o la interaccin
entre la influencia del organismo sobre el entorno y el entorno
sobre el organismo. Es aquello que permite a un organismo
obtener sus fines de la manera ms satisfactoria posible.
Pero en nuestro afn cuantificador y reduccionista hemos
reducido algo tan complejo como la inteligencia a su dimensin cientfica. El problema no solo es nuestra tendencia
monolgica, sino la falacia de la reificacin o tendencia a
convertir los conceptos abstractos en entidades. La inteligencia designa un conjunto de capacidades humanas extraordinariamente complejo y multifactico pero que hemos reducido a la capacidad de resolver problemas complejos, de
escribir, leer y operar matemticamente a ciertos niveles, y
de resolver rpidamente ecuaciones abstractas. Hemos llegado a pensar que una persona es inteligente si tiene un ttulo
universitario, es bueno en ciencias o matemticas, se expresa
bien y tiene riqueza lxica, tiene gran memoria para recordar
datos superfluos o es un gran lector. Debido a esto ya no
somos capaces de distinguir entre lo que es ser sabio, ser listo, ser inteligente o estar bien informadoi1.
1
nProbablemente la clasificacin de tipos de inteligencias ms famosa es la

de Howard Gardner, que distingue las siguientes:
246
Otra falacia es la gradacin, o tendencia a ordenar la variacin compleja en una escala graduada. Ello da lugar a la
medicin de la inteligencia con un nmero nico, y a la clasificacin de las personas en una sola escala de mritos.
Gould (1981) critca la tesis ampliamente extendida entre
los deterministas biolgicos de que el valor de los individuos
y de los grupos puede determinarse a travs de la inteligencia como cantidad aislada (va frenologa y craneometra en
el pasado o tests de inteligencia en el presente).
La craneometra, o medida de los crneos y sus contenidos fue un mtodo que tuvo tal auge en el siglo XIX que
algunos cientficos como Spitzka, instaban a hombres eminentes a que donaran sus cerebros a la ciencia (as Cuvier y
Turguenev destacaron con sus prominentes 1.830 y 2.000
gramos respectivamentei2. Por contra, el cerebro de Anatole
France solo pes 930 gramos, poco ms que el de un Homo
Erectus y el de Whalt Whitman 1.282 gramos). Hoy la craneometra est totalmente desprestigiada, pues el crneo va
Lgico-matemtica: es la habilidad de resolver problemas mediante un
razonamiento abstracto o lgico sin ayuda de imgenes o habilidades
lingsticas. Presente en figuras como Einstein o Hawking.
Lingstica: es la relacin con el lenguaje ledo o escrito. Las personas
que la poseen como Joyce, Churchill o Cervantes son capaces de transmitir de manera clara un mensaje escrito o hablado.
Espacial-mecnica: muy desarrollada en arquitectos y artistas como Le
Corbusier o Velzquez.
Musical: capacidad de personas como Stravinski o Lennon de percibir,
apreciar y producir melodas y ritmos.
Cinestsica: relacionada con el dominio del cuerpo y el movimiento y,
por tanto, muy desarrollada en deportistas como Michael Jordan, Roger
Federer o Maradona.
Interpersonal: relacionada con la capacidad de relacionarse con los
dems.
Intrapersonal: capacidad de conocerse a s mismo y dominar las emociones. Presente en personalidades como Frankl o el Dhalai Lama.
Zohar y Marshall mantienen que cada una de ellas puede asociarse con uno
de los tres sistemas neuronales del cerebro y que, por tanto, no son ms que
variaciones de la inteligencia racional, emocional o espiritual que explicaremos
en este mismo captulo.
2
nEl peso normal oscila entre 1.400 y 1.600 gramos.
247
en relacin a su tamao no a su inteligencia (si no la ballena

sera el animal ms inteligente de la Tierra).
Pronto se desarroll una medida de la inteligencia supuestamente superior. Alfred Binet (1857-1911), profesor de psicologa en la Sorbona, recibi en 1904 el encargo del ministro de educacin de medir el aprovechamiento escolar de los
nios de Pars y desarrollar un test que permitiese identificar
a aquellos que necesitaran algn tipo de educacin especial.
Binet desarroll una escala en la que las pruebas estaban ordenadas segn un criterio de aumento progresivo de la dificultad asignando a cada prueba un nivel de edad determinado,
de forma que un nio de esa edad con una inteligencia normal
fuera capaz de resolverlas. La edad mental se corresponda con
la estipulada para las ltimas tareas que haba podido realizar, y su nivel intelectual se calculaba restando edad mental
y edad real. En 1912 el psiclogo alemn W. Stem dividi la
edad mental por la cronolgica, para obtener magnitudes
relativas en lugar de absolutas (pues es ms grave tener una
edad mental de 2 aos y una cronolgica de 4 que una mental
de 14 y una cronolgica de 16) idea que tom en 1916 el profesor Terman de la Universidad de Stanford en su revisin del
test de Binet al que denomin test de Stanford/Binet, primero
que incluy el coeficiente intelectual (CI).
En ningn momento Binet pretendi medir la inteligencia con su test. Para Binet la inteligencia era algo demasiado
complejo como para reducirla a un dato numrico. Solo quera
idear una gua prctica para detectar nios ligeramente retrasados y con problemas de aprendizaje con necesidad de recibir
una educacin especial. Segn Gould (1981: 150) Binet era
demasiado buen terico como para incurrir en el error lgico
ya definido por Stuart Mill: el de creer que todo lo que tiene
un nombre es una entidad o un ser, dotado de existencia propia. Le preocupaba especialmente que las mediciones condicionaran al individuo o las personas de su entorno, es decir,
que si un nio saca malos resultados, esto influya en el maestro para que le dedique menos atencin o desmotive al propio
nio desvindolo hacia el sendero predicho.
248
Una de las premisas de las que he partido al principio de

este epgrafe es que una persona inteligente ha de ser un
buen pensador. Pero si conceptualizamos la inteligencia de
esta manera reduccionista esta relacin causa-efecto es ms
cuestionable. De hecho, De Bono (1989) cree que los que
poseen mucha inteligencia racional tienen propensin a ser
malos pensadores y argumenta esta aparente paradoja de la
siguiente forma:
La pura capacidad del inteligente le lleva a precipitarse en
sus conclusiones. Una mente ms lenta requiere de ms
tiempo y datos.
El inteligente puede defender casi cualquier punto de vista. En
consecuencia, no necesita explorar alternativas y se ve
atrapado en su propio paradigma. Ya avisa el gran Milan
Kundera en Lidentit que Solo una gran inteligencia es
capaz de insuflar un sentido lgico a las ideas insensatas. Por ejemplo, oigo en un documental las declaraciones de un representante de la Western Fuels Association
(Asociacin Americana de la Industria del Carbn) defenderse de los ataques por contribuir al efecto invernadero y al calentamiento global argumentando que a la
gente le gusta el buen tiempo (sic) y que el CO2 no es
contaminante, sino fertilizante. En consecuencia, si hay
ms CO2 las plantas crecern ms y absorbern el exceso. Es cierto que el efecto fertilizante est demostrado
pero es a todas luces insuficiente pues ahora hay 3
veces ms CO 2 que antes de la Revolucin Industrial.
Las dotes oratorias se confunden con la capacidad de pensar.
Algo bien articulado suena inteligente, pero expuesto
con torpeza parece estpido. En El mago de Oz Dorothy
se sorprende de que el espantapajaros hable y no tenga
cerebro, l le contesta: Hay mucha gente sin cerebro
que habla mucho. Robert Bernstein, presidente de
Random House Publishing confiesa preocupado: Es
eso lo que me da miedo de las escuelas de negocio.
Educan a sus alumnos para que suenen maravillosos.
249
Pero es necesario determinar si hay algo de raciocinio

debajo del lenguaje que emplean.
El inteligente no puede permitirse ser cogido en falta. Tiene
que tener siempre razn, pues su ego y vala personal
giran alrededor de su inteligencia. Por eso, no se arriesgan a desarrollar ideas creativas.
El uso crtico de la inteligencia es ms gratificante que su
uso constructivo. Demostrar que alguien est equivocado da un sentimiento de logro y superioridad inmediatos. Adems, si pruebas que alguien est equivocado, parece que te confiere la razn automticamente
(algo en lo que se empecinan muchos polticos, obsesionados por demostrar lo equivocado del razonamiento del rival, sin aportar alternativas). Esta actitud destruye el 90% de bueno que tiene una idea al
centrarse en el 10% malo. Deca Stuart Mill: En
todos los debates intelectuales, ambas partes suelen
tener la razn en lo que afirman, y no tenerla en lo
que niegan. Es ms fcil criticar que hacer. Si nos
concentraramos en hacer cosas no tendramos tanto
tiempo para criticar a los dems.
Llegados a este punto usted se estar preguntando qu es
un buen pensador. Un buen pensador es alguien que controla su pensamiento y que no deriva de idea a idea o de emocin a emocin sin orden ni concierto. Alguien que reconoce
que existen mltiples puntos de vista y que la mayora ni los
ha pensado. Scott Fitzgerald defini inteligencia como la
habilidad de mantener en la cabeza dos ideas contradictorias
al mismo tiempo.
6.2.NCerebro, inteligencia y pensamiento

En El Dormiln, Woody Allen calificaba al cerebro como
su segundo rgano favorito. Razn no le falta. El cerebro es un
rgano de extraordinaria complejidad, flexible, adaptativo y auto 250
organizador. Su reducida masa de 14 kilos contiene 100

billones de neuronas, tantas como estrellas hay en la Va
Lctea. Puede procesar 600 datos por segundo y almacenar
una cantidad de informacin equivalente a cien trillones de
palabras.
En la actualidad los cientficos contemplan nuestro cerebro como una masa de plastilina, que se moldea segn la
experiencia: las redes neuronales que se utilizan con ms frecuencia se refuerzan, mientras que las que caen en desuso,
acaban desdibujndose. Esta propiedad cerebral es conocida
como plasticidad.
Paul McLean postul hace ms de tres dcadas que nuestro cerebro es trinico, es decir, compuesto por tres cerebros,
cada uno dotado de una inteligencia y forma de pensamiento distintas i3. Estos tres cerebros se habran ido formando a
lo largo de la evolucin el uno sobre el otro, como los anillos
de un rbol.
El primer cerebro, denominado por MacLean protorrepti liano y localizado en el tallo enceflico lo tenemos en comn
con los reptiles y anfibios. El tallo enceflico, sito en la parte
superior de la mdula espinal, es responsable de la regulacin
de las funciones vitales bsicas, como la respiracin y el metabolismo, sistema nervioso autnomo y algunas de las reacciones y movimientos estereotipados.
Sobre este y rodendolo en forma de anillo se desarrollara el cerebro protomamfero que coincide con el sistema lmbico (limbus es anillo en latn) y que agreg al repertorio de
respuestas del cerebro todo el sistema de afectos, emociones
y memoria, comn a todos los mamferos. El sistema lmbico controla sentidos tales como el olfato y emociones como la
ira, la amistad, el deseo sexual, el amor y el miedo. Es el responsable de los instintos de proteccin y posesin, de la conducta ldica e interviene de forma decisiva en el aprendizaje
3
nA estos tres cerebros Jodorowski aade un cuarto cerebro que es el espiritual.

251
y la memoriai4. Gracias a esta estructura los mamferos son

capaces de aprender de la experiencia, superar laberintos,
anticiparse a una recompensa o un castigo y resolver ciertos
problemas, como marcar su territorio y evitar alimentos
venenosos.
Finalmente, el tercer cerebro, desarrollado hace unos cien
millones de aos sobre los otros dos, sera el cerebro neoma mfero o neocrtex, propio de la especie humana. En la corteza
tiene lugar el pensamiento y en l se encuentran los centros
que integran y procesan los datos registrados por los sentidos. El crtex del homo sapiens es mucho mayor que el de
cualquier otra especie (la corteza cerebral de un chimpanc es
del tamao de una servilleta y la de una rata no es mayor que
un sello de correos) y mucho ms importante (un ratn sin
crtex parece, a simple vista, normal: come, bebe, huye del
peligro, se aparea, etc., pero una persona despojada del mismo se convertira automticamente en un vegetal, mudo y
ciego). Su enorme desarrollo nos ha otorgado el pensamiento
abstracto, la capacidad de reconocernos y el control de nuestra conducta. Este tercer cerebro tiene mucha ms libertad
que los anteriores por su capacidad de inhibir tanto las conductas estereotipadas como las conductas instintivo-emocionales.
El crtex est dividido morfolgicamente en dos hemisferios, derecho e izquierdo, cada uno formado, a su vez por
cuatro lbulos: frontal, temporal, parietal y occipital. A
principios de los sesenta Roger Sperry, premio Nbel de
medicina en 1981, desarroll estudios que demostraban que
las dos mitades del cerebro contribuan de manera diferente
a los procesos mentales. El hemisferio izquierdo es ms analtico, secuencial y abstractivo, funciona como ordenador y es
responsable de nuestras habilidades apolneas (razn, lgica,
4
nSeguro que usted recuerda perfectamente dnde estaba y qu haca el 11
de Septiembre cuando se enter de la cada de las Torres Gemelas. La razn es
que el componente emocional de dicha informacin deja una huella ms profunda en nuestro cerebro.
252
ciencia). El derecho funciona como una bola de cristal y es

ms holstico, reuniendo muchos detalles en una unidad y
presenta atributos dionisacos (imaginacin, arte, locura).
Evidentemente, esta divisin es artificial y ms pedaggica que cientfica. Es imposible dividir el cerebro en partes
pues las relaciones entre las regiones cerebrales responsables
de las conductas antes enumeradas son muy estrechas. Por
ejemplo, en el caso de los hemisferios cerebrales, puede que
las regiones estn diferenciadas, pero las actividades estn
integradas (as, al leer un libro el izquierdo traduce las palabras y el derecho forma imgenes en la mente, aprecia el
humor o despierta sentimientos).
Lo que s es cierto, es que cada parte del cerebro tiene su
funcin y se relaciona con un tipo de inteligencia y pensamiento y con una dimensin, como muestra la Figura 6.1.
SER
CEREBRO
INTELIGENCIA
PENSAMIENTO
CIENCIA
nFactual
nFormal
Cuerpo
Mente
Hemisferio
izquierdo
Racional
Lgico
ARTE
Mente
Sist. lmbico
Hemisferio
derecho
Emocional
Espiritual
Asociativo
Lateral
TICA
Alma
Crtex
Espiritual
Asociativo/
cuntico
D3D
Espritu
Cuarto cerebro
Espiritual
Cuntico
Figura 6.1. NInterrelaciones entre cerebro, inteligencia, pensamiento

y dimensiones D3D.
Danah Zohar (1997), basndose en el trabajo seminal de

Ian Marshall, identifica tres tipos distintos de pensamiento:
el racional, el asociativo y el cuntico. Cada uno de ellos tiene un tipo de inteligencia asociada (Zohar y Marshall 2000):
respectivamente la inteligencia racional, la inteligencia emocional y la inteligencia espiritual. Es una clasificacin con253
sistente con la de muchas tradiciones espirituales que hablan

del ojo de la razn (el derecho, representado por el Sol, que
simboliza el pensamiento racional) y el ojo de la emocin
(izquierdo, representado por la Luna y smbolo del pensamiento asociativo) y del Tercer Ojo (el espiritual, base del
pensamiento cuntico) que sintetiza a los dos y nos concede
la sabidura.
Partiendo de la hiptesis de que la forma en que pensamos tiene una incidencia determinante sobre la realidad que
el hombre construye, Zohar argumenta que cada tipo de
pensamiento da lugar a un tipo distinto de empresa. De esta
forma, el pensamiento racional, dominante en nuestra cultura, ha dado lugar al modelo de empresa occidental y el pensamiento asociativo, ms importante en culturas asiticas,
origina el modelo de empresa oriental. Zohar defiende que el
pensamiento cuntico debe dar lugar a la empresa cuntica,
modelo de organizacin por el que se decanta.
El ser humano se encuentra en una tesitura parecida a la
de Teseo. Nos encontramos inmersos en el laberinto de nuestro cerebro, amenazados por un monstruo interior de naturaleza incontrolada, un Minotauro que es nuestro cerebro
protorreptiliano. Nuestras nicas armas para salir de este
entuerto son una Espada, nuestro hemisferio izquierdo (flico y masculino), cuyas propiedades lgicas nos permiten
separar y dividir esa realidad tan compleja, y el Hilo de
Ariadna del hemisferio derecho (femenino). Aunndolos se
consigue el pensamiento cuntico, de naturaleza andrgina,
que nos permitir derrotar al monstruo y movernos con
garantas dentro de ese laberinto.
6.2.1.NPensamiento e inteligencia racional
Tambin denominado lgico, serial o de hemisferio izquierdo. Es consciente, activo e intencional. Edward de Bono
(1989, 1990) lo llama vertical porque su base es la continuidad, procede de un estado de informacin a otro de acuerdo
254
a unas reglas determinadas. La lgica aristotlica y la aritmtica son claros ejemplos de este tipo de pensamiento: Si X,
entonces Y, 2 + 2 = 4. Por ejemplo, en lgica, si yo parto
de dos proposiciones como: El hombre es mortal y Yo soy
hombre, puedo concluir sin duda que Yo soy mortal.
Es un pensamiento lineal, dicotmico y determinista cuya
base es la funcin rechazo. A X siempre le sigue Y. No hay
otra solucin. Si me equivoco en un solo paso el resultado
final es incorrecto, por lo que tengo que someter a verificacin cada paso que doy para asegurarme de que es correcto.
Cuando empleamos este tipo de pensamiento en la resolucin de problemas recurrimos al divide y vencers: descomponemos un problema complejo en sus partes lgicas ms simples,
las solucionamos por separado, las pegamos con pegamento
lgico y... voil!, problema resuelto.
Los seres humanos somos muy buenos pensadores lgicos, pero los ordenadores son an mejores. Nuestro cerebro
es capaz de pensar de esta manera gracias a las cadenas neuro nales, conjuntos de neuronas conectadas una a una, en serie.
El axn de una neurona se conecta con la dendrita de otra, y
una seal electroqumica pasa por la cadena de neuronas
empleadas para un pensamiento o serie de pensamientos.
Cada neurona se enciende o se apaga, y si una falla, la cadena
entera deja de funcionar.
El pensamiento lgico, dominante en nuestra cultura, es
el pensamiento prctico por excelencia. Ha dado lugar al
modelo cientfico newtoniano (determinista, atomista y objetivo), al modelo de empresa mecanicista y burocrtico an
dominante. Gran cantidad de herramientas empresariales se
basan en l. Por ejemplo, la planificacin estratgica tiene
como una de sus herramientas clsicas el DAFO, que consiste
en analizar la empresa internamente en funcin de sus fortalezas y debilidades y realizar un anlisis del entorno segn las
amenazas y oportunidades que presenta y en funcin de ello
determinar cursos de accin para el futuro de la empresa.
Las ventajas de este tipo de pensamiento son su precisin
y fiabilidad. Pero el pensamiento lgico solo es til cuando
255
lo aplicamos a sistemas simples, lineales y deterministas, no

funciona frente a la ambigedad y lo inesperado. El problema es que la propia ciencia ha demostrado en las ltimas
dcadas que los sistemas lineales solo representan una fraccin muy pequea del mundo. Los sistemas (ecolgicos,
sociales, organizativos, etc.) son ms bien complejos, no lineales y altamente interactivos.
La inteligencia racional determina el pensamiento racional
y es la inteligencia con la que resolvemos problemas y con la
que manipulamos y controlamos nuestro entorno. Determina
habilidades como el razonamiento abstracto el verbal y la capacidad de clculo. Como ya dije, el cociente intelectual es un instrumento diseado para medir nuestra inteligencia racional. El
CI y otros tests relacionados como el GMAT (utilizado en la
admisin a universidades americanas) penaliza a personas con actitudes contemplativas o estticas. Favorece a los que piensan:
1.NRpido
2.NBajo presin
3.NPor s mismos
4.NSobre problemas abstractos e impersonales
5.NClaramente definibles
6.NCon una nica respuesta correcta
El problema es que el CI no es garanta alguna de xito
en la vida (un estudio encontr una correlacin del 4% entre
ambas variables). La misma experiencia tambin corrobora
esta hiptesis: es acaso al empolln de su clase al que mejor
le ha ido en la vida?, conoce casos de personas que de nios
eran un autntico desastre en la escuela y que luego han
triunfado de manera sorprendentei5? Una investigacin realizada en la Universidad de Massachussets entre 450 personas aporta algunas claves para explicar estas aparentes con5nSi no es as, yo le dar algunos: Edison fue expulsado del colegio a los 10,
Pasteur era considerado un mediocre estudiante de qumica, Disney no tena
talento segn sus profesores y Churchill suspendi sexto.
256
tradicciones: se demostraba que habilidades relacionadas con

lo que se ha venido a denominar inteligencia emocional,
como soportar las decepciones, controlar los propios sentimientos o mantener buenas relaciones, eran una mejor base
para predecir el futuro que el CI. De hecho, personas con un
muy alto CI suelen ser incompetentes social y emocionalmente, pues para dominar las habilidades tcnicas se necesitan largas horas de trabajo en soledad alrededor de los 10
aos cuando se aprenden las habilidades sociales indispensables. Un estudio de Stanford sostiene que ayuda a triunfar el
tener un coeficiente superior a 120, pero que muy por encima de esa cifra es hasta perjudicial.
El CI tambin ha servido para justificar nuestros prejuicios raciales, sociales y sexuales. Sin embargo, segn un estudio de la revista Nature, los genes no explican ms del 48%
de este cociente, el resto depende la atencin prenatal, ambiente y educacin.
6.2.2.NPensamiento asociativo e inteligencia
6.2.2.Nemocional
El pensamiento asociativo se deriva de nuestra experiencia emocional y fsica. Funciona con el objetivo de establecer
conexiones entre conceptos relacionados. As, asociamos el
color rojo con el peligro o el hambre con la comida. Tambin
nos sirve para reconocer patrones como caras u olores y para
aprender tcnicas como escribir a mquina y conducir.
Las estructuras con las que nuestro cerebro piensa asociativamente son las redes neuronales. Cada red puede contener
hasta cien mil neuronas, y cada neurona puede estar conectada hasta con otras mil. Las conexiones entre ellas son en paralelo, es decir, cada neurona puede actuar sobre muchas otras
a la vez. Las redes neuronales del cerebro estn conectadas
con otras redes de cerebro y cuerpo.
El aprendizaje asociativo se produce mediante procesos
de prueba y error. Las redes neuronales se refuerzan con la
257
experiencia, convirtiendo con el tiempo la respuesta ante

determinados patrones en automtica. Mientras aprendemos
a escribir a mquina, cada movimiento de los dedos es lento
y deliberado y el grado de control y habilidad es escaso. Con
la prctica, la coordinacin entre cerebro y manos mejora
hasta que se convierte en un proceso automtico.
Sus principales desventajas son la lentitud de aprendizaje,
imprecisin e inflexibilidad. Si aprendo a enfadarme ante un
tipo de situacin, me costar reaccionar de otra manera en situaciones parecidas que requieran de una respuesta diferente.
El pensamiento asociativo tiene ms importancia en el
Extremo Oriente, donde existe una cultura menos centrada
en el individuo, ms colectivista y orientada a la relacin. El
yo en oriente, en realidad, se define por sus relaciones y cambia en funcin del crculo en el que te encuentras (la persona
se comporta de forma distinta con subordinados que con
superiores, con clientes que con proveedores, con la familia
que con los amigos). Incluso la nocin de responsabilidad es
ms colectiva que individual, de manera que un jefe o todo
un departamento pueden cargar con las consecuencias del
error de un solo miembro.
As podemos apreciar la diferencia entre la cultura americana, que es una cultura de raz judeocristiana (protestante
para ser ms preciso) basada en el individualismo y la competencia, en donde todos los empleados estn preocupados por
ser el mejor y por su propio inters, o la cultura japonesa, de
corte confucionista y budista, basada en la solidaridad y la
tradicin. Algunos apuntan a que la gnesis de esta cultura
se encuentra en la plantacin de arroz. En ella, el valor clave
es la colaboracin. Si una familia no mantiene en buen estado sus canales de riego, todo el sistema sufre, si la cosecha es
mala por mal tiempo todos padecen por igual. Se trata de un
sistema interconectado, sin ganadores ni perdedores, por lo
que la disciplina y la tradicin, el respeto y la dependencia
son conductas ms adaptadas que el oportunismo o el individualismo y han dado lugar a los valores y prcticas todava
dominantes en las empresas orientales.
258
El pensamiento asociativo es la base de distintos tipos de

inteligencia, fundamentalmente de la inteligencia emocional (muy de moda en los ltimos tiempos), pero tambin de
la espacial, musical y cinestsica.
Gran parte del conocimiento que hay en una empresa se
deriva de las habilidades de sus empleados o de sus relaciones
personales. Es un conocimiento tcito derivado de la experiencia y difcilmente explicitable y transmisible. Por mucho
que le expliques tericamente a un nuevo trabajador cmo
manejar un programa informtico y le des el manual para
que se lo estudie, hasta que no lo use un cierto tiempo no
habr adquirido la prestancia necesaria como para obtener un
buen rendimiento.
La inteligencia kinestsica se desarrolla en el ejercicio de
habilidades manuales y corporales. Es la que demandan con
exclusividad en sus trabajadores de base las empresas mecanicistas y los directivos tipo X. Ms de un hotelero de la
vieja guardia me ha dicho que lo que nuestros alumnos
aprenden en la Universidad no sirve para nada; que ellos
necesitan gente que sepa cortar bien la carne. Afortunadamente, cada vez quedan menos con una forma de pensar tan
cerrada.
Por su parte, la inteligencia emocionali6 (IE) es definida por
Goleman como la capacidad de comprender los propios sentimientos y los de los dems y manejar adecuadamente las
relaciones que sostenemos con los otros y con nosotros mismos. Nuestra inteligencia emocional es la inteligencia con la
que identificamos la situacin en la que nos encontramos y
nos comportamos de manera adecuada.
La IE no se basa en dar rienda suelta a los sentimientos, por
el contrario, se trata de una inteligencia de adaptacin que los
controla relacionando adecuadamente nuestra mente racional
(consciente y reflexiva y localizada en el neocrtex) y nuestra
6nTrmino acuado en 1990 por Peter Salovey y John Mayer y popularizado por Daniel Goleman, que se corresponde con las inteligencias inter e intrapersonal de Gardner.
259
mente emocionali7 (impulsiva e inconsciente, y emplazada en el

sistema lmbico). Imagine que tiene que hacer una presentacin
ante un importante cliente. Nuestra corteza procesar la informacin externa (ver, por ejemplo, a su jefe y al cliente impacientndose porque los tcnicos tienen problemas para conectar
el porttil al proyector) y la enviar al sistema lmbico. Esta
generar una serie de reacciones fsicas como rigidez muscular y
sudoracin. Se encuentra nervioso y en tensin. Esta informacin llegar, por fin, a la corteza, que deber decidir qu actitud
tomar para controlar la situacin y disimular su estado de nimo. Nuestro cerebro racional nos dir que respiremos profundamente, esbocemos una sonrisa y nos dispongamos a hablar.
Normalmente, mente racional y mente emocional operan
en colaboracin y equilibrio, pero, a veces, el equilibrio se
rompe y la mente emocional secuestra y desborda a la racional (es lo que Goleman denomina secuestro emocional que tantos problemas ocasiona a Bruce Banner, alter ego de Hulk).
Por mucho que a nivel consciente y social predomine nuestra
mente racional, para nuestro organismo la jerarqua es bien
diferente. La emocin es mucho ms antigua que la cognicin, por
lo que el organismo se fa ms de aquella que de esta advenediza
recin llegada. Las respuestas automticas de las emociones se
atienen a estrategias ancestrales que constituan un eficaz
instrumento de supervivencia (ante un ataque de un depredador no hay tiempo para pensar, hay que actuar automticamente). La respuesta cerebral ante situaciones crticas agudiza los sentidos, detiene el pensamiento complejo y dispara
respuestas automticas reflejas, dejando de funcionar los
lbulos prefrontales en favor de la amgdala. Hoy da, estos
mecanismos de respuesta, tan rpidos como imprecisos, son
contraproducentes en gran parte de las situaciones, puesto
que las incertidumbres del entorno hace tiempo que no tienen que ver con peligros fsicos, sino que tienen mucho ms
7nEmocin viene de ex y de movere. La emocin es, por tanto, una especie de
energa en movimiento. Es un impulso o un programa de reaccin automtica
que nos lleva actuar de determinada manera.
260
que ver con presiones psicolgicas derivadas de nuestra vida

social. A causa de ellos, hay gente que se bloquea cuando quiere hablar en pblico, queriendo huir o esconderse en un agujero como un avestruz. Otra respuesta habitual en situaciones
complicadas es la de ataque. Un compaero dice que no est
de acuerdo con nosotros y lo tomamos como un ataque personal; empezamos a respirar ms deprisa, nos sube la temperatura, instintivamente apretamos los puos y fruncimos el ceo;
es el comienzo de una pelea. En ambos casos, el cerebro emocional se hace cargo de la situacin, impidiendo a los dems
centros cerebrales intervenir, y desencadenando una respuesta
de ataque-huida antes de que el neocrtex haya comprendido
lo que est pasando.
La sociabilidad nos exige controlar nuestras emociones. Sera
imposible la vida social si todo el mundo expresara sus emociones descon troladamente. Nuestro xito o fracaso depender en gran medida
de cmo reaccionemos emocionalmente ante los cambios y presiones del entorno, es decir, de nuestra capacidad para tolerarlos,
asumirlos y poner la nueva situacin a nuestro favor. El reto est
en controlar adecuadamente nuestras emociones sin llegar a la
represin nociva de las mismas.
Curiosamente, emociones negativas como la ira, son
habituales y toleradas en el entorno laboral y otras positivas
como el cario suelen reprimirse. No es raro ver que un jefe
le grite a un empleado, pero es muy poco habitual que un
jefe le d un abrazo carioso a un empleado. Por qu?, porque cree que no se lo merecen?, por miedo a que le acusen
de acoso sexual o de sentimental (vade retro)?
La separacin entre la razn y las emociones hunde sus
races en Descartes. Es necesario entender que, por mucho
que nos empeemos en parcelarla, nuestra mente es un todo.
El grado de dominio sobre nuestras habilidades emocionalesi8
8
nEs importante subrayar que la inteligencia emocional es una habilidad.
La IE no est determinada genticamente sino que resulta de un conjunto de
hbitos aprendidos que podemos mejorar (la persona arrogante e impaciente
puede aprender a escuchar, el adicto al trabajo puede moderar su ritmo).
261
determinar el grado de dominio sobre nuestras otras facultades (incluida la inteligencia racional). El estado de nimo
influye sobre el pensamiento, la memoria y la percepcin:
cuando nos enfadamos tendemos a recordar con ms facilidad
incidentes que alientan nuestra ira y cualquier comentario es
interpretado negativamente. Cuando estamos sobreexcitados, el ms pequeo contratiempo puede desencadenar una
respuesta extrema. Buckowski nos previene de que no son
las grandes cosas las que terminan llevndonos al manicomio, sino el cordn del zapato que se rompe cuando no tenemos tiempo para arreglarlo.
Las personas inteligentes emocionalmente gobiernan ade cuadamente sus sentimientos y saben interpretar y relacionarse efec tivamente con los sentimientos de los dems. Dicha habilidad tiene una clara relacin con el rendimiento laboral, pues estas
personas se sienten ms satisfechas, son ms eficaces y ms
productivas y contribuyen a que a los dems les ocurra lo
mismo. Un estudio realizado en LOreal demuestra cmo los
representantes seleccionados basndose en la IE permanecieron un 63% ms en su puesto de trabajo que los que haban
seleccionado sin tenerla en cuenta.
Goleman recoge los resultados de un estudio sobre las
causas de xito y fracaso de los altos ejecutivos. Las principales causas de fracaso eran dos:
Rigidez: incapacidad de adaptarse al cambio, de escuchar y de aprender.
Problemas relacionales: los ejecutivos fracasados eran severos en sus crticas, insensibles y desproporcionadamente exigentes con sus subordinados.
A su vez, las causas de xito eran las siguientes:
Autocontrol: los jefes que fracasan soportan mal la presin y tienden al mal humor y los ataques de clera.
Los exitosos no pierden el equilibrio y mantienen la
serenidad y la confianza.
262
Responsabilidad: los fracasados reaccionan defensivamente ante los errores y crticas, los triunfadores asumen responsabilidades.
Fidelidad: muestran inters por las necesidades de los
dems y por la exigencia de la tarea.
Habilidades sociales: son empticos, flexibles, considerados y respetuosos. Los que facasan son arrogantes, agresivos o prepotentes.
Establecimiento de vnculos. Los ejecutivos de xito se
preocupaban por establecer relaciones de mutua confianza con los distintos colectivos con los que se relacionaban.
La IE comprende, segn Salovey, una serie de capacidades
que se dividen en dos grandes grupos (de acuerdo a la clasificacin de Gardner) con sus respectivas categoras:
1.NInteligencia intrapersonal: es la capacidad de establecer contacto con nuestros sentimientos, discernir entre
ellos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra
conducta. La clave para gestionar a otros de manera efectiva
es manejarse uno mismo primero. Cuanto ms conoces de ti
mismo, mejor puedes relacionarte con los dems desde una
posicin de confianza, seguridad y fortaleza. Incluye tres
competencias:
Conciencia emocional: es la habilidad de reconocer las
propias emociones y sus efectos. La gente achaca al
entorno o a la gente su infelicidad, pero eso es incorrecto. Nosotros somos los nicos responsables de lo que
sentimos porque son nuestros pensamientos sobre las perso nas o las cosas los que nos causan infelicidad. Por ejemplo, si una persona se siente desgraciado porque
piensa que su jefe tiene una mala opinin de l, lo
cierto es que lo que le hace infeliz no es lo que cree o
deja de creer su jefe sino lo que ella misma cree. Si no
pensara esto o considerara que lo que su jefe piensa
263
no es ms importante que lo que l mismo piensa no

tendra ningn problema. La autovaloracin es un
segundo componente de la conciencia emocional.
Autovalorarse es ser consciente de las propias debilidades y fortalezas, lo cual permite aprender de los
propios errores y mejorar. Una adecuada autoconciencia genera confianza, da la seguridad necesaria
para ser lder, emprendedor o ir en contra de lo establecido. Kaplan realiz un estudio sobre ejecutivos
fracasados en el que los puntos ciegos ms frecuentes
eran:
nAmbicin desmedida.
nObjetivos poco realistas.
nAdiccin al trabajo e incapacidad de detectar cundo se
est quemado.
nIntromisin. Exigen excesivamente a las personas,
no delegan y son implacables e insensibles.
nSed de poder.
nAdiccin a la gloria.
nPreocupacin por las apariencias: estn obsesionados
con la imagen. Necesitan parecer buenos a toda
costa. Anhelan el lujo material. Pierden el tiempo
en actos sociales y cenas y le dan ms importancia
a la forma que al fondo.
nNecesidad de parecer perfecto: son incapaces de admitir sus errores.
Autocontrol. Es la virtud de la templanza o dominio de
uno mismo, es decir, la capacidad de controlar las emociones (sin llegar a suprimirlas) y de no explotar en
arranques de enfado, ansiedad, etc. Los sentimientos
no son emociones que simplemente pasan sin que
podamos hacer nada al respecto. Los sentimientos son
reacciones que elegimos tener. Una emocin es una opcin
y no una condicin. Si t no controlas tu pensamiento, tu
pensamiento te controla a ti. No olvidemos que las emo264
ciones se derivan de pensamientos y los sentimientos

son reacciones fsicas a un pensamiento. Para llorar o
ruborizarse el cerebro ha tenido que mandar una
seal. Un estudio en una cadena de grandes almacenes demostr una correlacin de baja productividad
en departamentos con jefes tensos, agobiados o desbordados.
Automotivacin: es la habilidad de encontrar la fuerza en
el interior de uno mismo, sin necesidad de estmulos
externos. Resulta en sentimientos de logro, compromiso,
iniciativa y optimismo. La automotivacin tiene dos
dimensiones: la autodisciplina que nos permite prescindir de placeres inmediatos con el propsito de alcanzar
resultados a largo plazo y la positiva descripcin del traba jo, que es la habilidad de ver cada tarea asumida como
algo significativo y cada trabajo como algo digno de
realizacin.
2.NInteligencia interpersonal: es la capacidad de discernir y responder apropiadamente a los estados de nimo,
temperamentos, motivaciones y deseos de los dems. Nos
permite relacionarnos con los dems, motivarles, inspirarles,
persuadirles, influirles, tranquilizarles, etc. Es imprescindible para las relaciones personales, el anlisis social (la capacidad de identificar los motivos de las personas), el trabajo en
equipo, la direccin de personas y el liderazgo, la negociacin y la gestin de conflictos. Requiere de dos competencias
bsicas:
Empata. Es una especie de radar social que nos permite reconocer las emociones ajenas. La injusticia
que todos cometemos es que tendemos a juzgar a los dems
exterior y superficialmente, mientras que nos juzgamos a
nosotros mismos por nuestros pensamientos, emociones e in tenciones. McLelland realiz un estudio con diplomticos en el que descubri una correlacin inversa
entre los exmenes a los que se someta a los candi265
datos (de historia, cultura, economa, soltura verbal,

etc.) y el desempeo. En cambio, se demostraba que
los que mejor discernan las emociones eran los mejores diplomticos.
Competencia Social: es la habilidad para conectar con los
dems y establecer buenas relaciones con ellos. Las personas dotadas de esta habilidad son aptas en todo aquello que requiera interrelacin con otras personas. La
competencia social es bsica para el trabajo en equipo,
el liderazgo y la comunicacin.
Ambas inteligencias van ligadas. Si la inteligencia interpersonal no va ligada a la intrapersonal nos encontramos con
camaleones sociales que se transforman en lo que quieran los
dems (el Zelig de Woody Allen es un divertido ejemplo literal) y que solo buscan causar buena impresin o en manipuladores sociales.
6.2.3.NPensamiento cuntico e inteligencia
6.2.3.Nespiritual
El tercer tipo de pensamiento es el cuntico, tambin
llamado por el neurlogo australiano Wolf Singer, pensa miento unitivo. Es el tipo de pensamiento mediante el cual
nos cuestionamos nuestras creencias y paradigmas y cambiamos nuestros hbitos y esquemas mentales. Es el tipo
de pensamiento que crea categoras y patrones. Es un tipo
de pensamiento holstico, unificador e integrador que se cuestiona
a s mismo y a su entorno. Segn Zohar est motivado por
nuestra necesidad de sentido. Es el tipo de pensamiento
que necesitamos ante lo inesperado, cuando nuestro pensamiento racional o asociativo son intiles. Es el tipo de pen samiento que nos hace sabios.
En este tipo de pensamiento somos insuperables. La batalla entre hombre y mquina parece inclinarse a nuestro favor
ya que el que los ordenadores desarrollen capacidades de pen266
samiento cuntico es algo an utpicoi9 (hasta el ordenador

ms sofisticado y potente trabaja dentro de un programa
determinado), en cambio, nosotros estamos en el camino de
superar a los ordenadores en pensamiento racional gracias a
la revolucin ciberorgnica, de futuro no tan lejano, y que
nos convertir en ciborgs con microprocesadores implantados
en el cerebro y toda una pltora de dispositivos inalmbricos
que elevarn nuestras capacidades lgicas, mnemotcnicas y
perceptivas a niveles insospechados.
El pensamiento cuntico es posible gracias a un campo
elctrico que se crea en el cerebro como resultado de la oscilacin sincronizada (a 40 Hz) de neuronas situadas en lugares muy distintos del cerebro. La neurociencia no ha conseguido explicar cmo ocurre este fenmeno. Segn Zohar es
como un campo cuntico que no puede separarse en partes.
El pensamiento cuntico debe dar lugar a un tipo de organizacin cuntica que es holstica e interrelacionada, flexible, abierta al cambio y necesitada de sentido.
El pensamiento cuntico se relaciona con la dimensin
artstica de la D3D por su capacidad creativa, y con la propia
D3D como dimensin espiritual por su capacidad sistmica
e intuitiva. Por tanto, son tres las facetas del pensamiento
cuntico: la sistmica, la lateral o creativa y la intuitiva.
6.2.3.1.NPensamiento sistmico
El trmino pensamiento sistmico fue desarrollado por
Peter Senge en La Quinta Disciplina (1990). Es un tipo de
pensamiento global, integral e interdependiente.
Es necesario diferenciar el pensamiento sistmico del sistemtico. El sistemtico o lgico est basado en el dualismo.
En l luz es el contrario de oscuridad. En el sistmico, en
9
nLo que hizo exclamar a Picasso: Los ordenadores son intiles. Solo saben
dar respuestas.
267
cambio, para que exista la luz se necesita la oscuridad (como

reza un sabio proverbio hind El ciego nunca conocer la oscu ridad).
Nuestro sistema de salud es sistemtico: si te duele la
cabeza te dan una pastilla que te puede fastidiar el estmago.
Es un sistema que fomenta la enfermedad (las empresas farmacuticas viven de vender medicamentos e incentivan generosamente a los mdicos para que extiendan todas las recetas
posibles). Por el contrario, en el antiguo Oriente era preventivo (en China los mdicos de cabecera cobraban cuando sus
clientes estaban sanos, no a la inversa) y sistmico (tcnicas
como la reflexologa y la acupuntura se derivan de una concepcin integral del ser humano).
Hay muchas otras pruebas de la naturaleza sistmica de
las cosas, recogida en fsica en el famoso efecto mariposa de la
teora del caos. Por ejemplo, existen teoras de que virus letales como el sida, el bola o la legionella son consecuencia de la
deforestacin, pues antes estaban en la profundidad del
Amazonas alejados del hombre.
Tambin es interesante resear cmo la erupcin del
Tambora (en Sumbawa, Indonesia), en abril de 1815, influy
determinantemente sobre la derrota de Napolen en Waterloo el 18 de junio de 1815. Efectivamente, los gases y cenizas en suspensin de la terrible erupcin volcnica provocaron un cambio climtico que dej sin verano a todo el
hemisferio norte. Incluso en Nueva Inglaterra nev en pleno
mes de junio. Como consecuencia de esto, los campos de
Waterloo padecieron un chaparrn la noche anterior a la
batalla y quedaron encharcados, con lo que cualquier accin
blica que comportara movimientos de tropas era impracticable. Al amanecer del da 18, Napolen se vio obligado a
retrasar el ataque contra el duque de Wellington para permitir que el campo se secara. Esta circunstacia permiti que
llegaran a tiempo los 45.000 prusianos, al mando del comandante Blucher, que venan en apoyo de Wellington.
Estos refuerzos castigaron especialmente el flanco este de
Napolen impidiendo el ataque frontal de los franceses con268
tra los britnicos. El emperador francs perdi la batalla, y

cuatro das ms tarde abdic por segunda y ltima vez.
Esa interrelacin ntima de todas las cosas es plasmada
con insuperable lirismo por Frank Capra en una de mis pelculas favoritas: Qu bello es viviri10. La ausencia de George
Bailey (James Stewart) altera el sistema. Como sostiene el
ngel Clarence: La vida de un hombre afecta a tantas otras
vidas... Cuando no est deja un vaco horrible.
6.2.3.2.NPensamiento lateral
El pensamiento lateral (trmino que se debe a Edward de
Bono) es el tipo de pensamiento que utilizamos para ser creativos. Sin embargo, segn de Bono (1990), va ms all de la
creatividad. La creatividad es la capacidad de ver el mundo desde
una perspectiva diferente (pero una persona puede ser creativa y
rgida a la vez). El pensamiento lateral es la capacidad de ver las
cosas de maneras distintas, de cambiar de esquema mental. Por tanto, todo buen pensador lateral es creativo, pero una persona
creativa no tiene por qu ser un buen pensador lateral.
Un ejemplo de pensador lateral es Leonardo, que hasta
que no haba percibido algo desde al menos tres perspectivas
distintas, no lo daba por entendido.
Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real
Britnica y Premio Nobel de Qumica en 1908, contaba la
ancdota de que un colega estaba a punto de poner un cero a
un estudiante por la respuesta que haba dado en un problema de fsica, pese a que este afirmaba con rotundidad que su
respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de alguien imparcial y Rutherford fue elegido. La pregunta del examen deca: Demuestre
cmo es posible determinar la altura de un edificio con la
ayuda de un barmetro. El estudiante haba respondido:
10
nA su vez inspirada en Cuento de Navidad de Charles Dickens.

269
Lleva el barmetro a la azotea del edificio y tale una cuerda muy larga. Desculgalo hasta la base del edificio, marca y
mide. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del edificio. Realmente, el estudiante haba respondido a la pregunta correcta y completamente, pese a que no confirmaba
que tuviera un alto nivel de fsica.
Rutherford sugeri que se le diera al alumno otra oportunidad. El alumno deba responder en seis minutos a la
misma pregunta, pero esta vez con la advertencia de que en
la respuesta deba demostrar sus conocimientos de fsica.
Haban pasado cinco minutos y el estudiante no haba escrito nada. Cuando Rutherford le pregunt si deseaba marcharse, contest que tena muchas respuestas al problema. Su
dificultad era elegir la mejor de todas. En el minuto que le
quedaba escribi la siguiente respuesta: Coge el barmetro
y djalo caer al suelo desde la azotea del edificio, calcula el
tiempo de cada con un cronmetro. Despus se aplica la formula altura = 0,5 por A por T2. Y as obtenemos la altura
del edificio. El estudiante obtuvo la mxima calificacin,
pero Rutherford, intrigado, le pidi que le contara sus otras
respuestas a la pregunta: Bueno respondi hay muchas
maneras, por ejemplo, coges el barmetro en un da soleado
y mides la altura del barmetro y la longitud de su sombra.
Si medimos a continuacin la longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple proporcin, obtendremos tambin la altura del edificio. Otro procedimiento muy bsico es
coger el barmetro y situarte en las escaleras del edificio en
la planta baja. Segn subes las escaleras, vas marcando la
altura del barmetro y cuentas el nmero de marcas hasta la
azotea. Multiplicas al final la altura del barmetro por el
numero de marcas que has hecho y ya tienes la altura. Pero
por supuesto, si lo que quiere es un procedimiento mas sofisticado, puede atar el barmetro a una cuerda y moverlo como
si fuera un pndulo. Si calculamos que cuando el barmetro
est a la altura de la azotea la gravedad es cero y si tenemos
en cuenta la medida de la aceleracin de la gravedad al descender el barmetro en trayectoria circular al pasar por la
270
perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores y

aplicando una sencilla frmula trigonomtrica, podramos
calcular sin duda, la altura del mismo. En este mismo estilo
de sistema, atas el barmetro a una cuerda y lo descuelgas
desde la azotea a la calle. Usndolo como un pndulo puedes
calcular la altura midiendo su periodo de precesin. Probablemente, la mejor sea coger el barmetro y golpear con l la
puerta de la casa del conserje. Cuando abra, decirle: seor
conserje, aqu tengo un bonito barmetro. Si usted me dice
la altura de este edificio, se lo regalo.
Rutherford le pregunt si no conoca la respuesta convencional al problema (la diferencia de presin marcada por
un barmetro en dos lugares diferentes nos proporciona la
diferencia de altura entre ambos lugares). Evidentemente
la conoca, pero durante sus estudios sus profesores haban
intentado ensearle a pensar.
El estudiante se llamaba Niels Bohr, fsico dans, que
sera premio Nobel de Fsica en 1922, por ser el primero en
proponer el modelo de tomo formado por protones y neutrones y electrones que lo rodeaban. Fue fundamentalmente
un innovador de la teora cuntica y, sin duda, un gran pensador lateral.
De Bono contrapone el pensamiento vertical (o lgico) y
el lateral. Cada uno es til en determinadas situaciones. El
pensamiento lateral se usa para descubrir ideas y el vertical
para analizarlas y desarrollarlas. Evidentemente, al segundo
le dedicaremos ms tiempo que al primero. No en vano afirmaba Einstein que la creatividad es 1% de inspiracin (pensamiento lateral) y 99% de transpiracin (vertical) y Picasso
se curaba en salud para que la inspiracin le encontrara trabajando. Sus diferencias fundamentales son:
El pensamiento vertical es selectivo y el pensamiento lateral es
generativo. El pensamiento vertical busca respuestas y
estabilidad, asegurndote una respuesta correcta. El
pensamiento lateral no reconoce una solucin como
adecuada y siempre busca una mejor.
271
El pensamiento vertical es cerrado y el pensamiento lateral

abierto. El pensamiento vertical es convergente, promete un resultado mnimo. El pensamiento lateral es
divergente, abre la posibilidad de obtener un resultado
mximo, pero tambin de no obtener nada. En pensamiento lateral la mitad de 13 no solo es 65, sino tambin trece, 1/3, XI/II=11/2, etc.
El pensamiento vertical es analtico y el pensamiento lateral
provocativo. El pensamiento vertical se basa en la funcin rechazo. Al pensamiento vertical le interesa de
dnde viene la idea y si es inadecuada, rechazarla. No
puedes equivocarte en ningn paso. Al pensamiento
lateral le interesa solo a dnde conduce la idea, no
busca lo correcto, sino lo distinto. Permite usar una
idea equivocada como punto de partida. Por ejemplo,
a Art Fry se le ocurri la idea de los famosos Post-it
de 3M para solucionar sus problemas con las seales
de papel que se le continuaban cayendo del libro de
salmos en la iglesia. Fry le encontr un uso alternativo a un experimento fracasado de su compaero
Spence Silver de cola muy fina pero muy fuerte, que
evidentemente, no cumpli con las expectativas, pero
que no perda su facultad de adherencia con el uso.
El pensamiento vertical busca continuidad y el lateral busca
discontinuidad. En este no tienes porqu seguir una
secuencia lgica paso a paso, sino que te puedes saltar
pasos. En el pensamiento vertical siempre hay una
razn de decir algo antes de decirlo. En el pensamiento lateral no hay razn de por qu se dice algo. En el
pensamiento vertical la conclusin llega tras la evidencia, en el pensamiento lateral no.
El pensamiento lateral se concentra en lo relevante y el pensa miento lateral no considera nada irrelevante y acepta la
casualidad. James Watt invent la mquina de vapor al
ver una tetera al fuego. Newton enunci su teora de la
gravitacin universal al ver caer una manzana. Los hermanos Michelin, conocidos como los hermanos mila272
gro por su capacidad para lanzar inventos, auxiliaron

a un ciclista que haba sufrido un pinchazo a la altura
de su fbrica de derivados de caucho en ClermontFerrand. Gracias a este incidente casual prendi la idea
en ellos de fabricar un neumtico que pudiera repararse en pocos minutos. Fleming invent la penicilina
cuando haca un experimento con bacterias y durante
la noche algn hongo entr por la ventana y mat a las
bacterias. La viagra fue un fracaso como frmaco para
reducir la presin arterial, pero sus efectos secundarios
han ayudado a multitud de hombres. La lista de descubrimientos fruto del azar sera interminable: el telfono, el plstico, el continente americano, el microondas,
el nylon, el neopreno... Segn el premio Nobel de economa Hayek el crecimiento econmico es un juego de
descubrimientos debidos a la suerte, el subproducto
de millones de pruebas y errores no planeados. La esperanza de xito es proporcional al nmero de proyectos
que haya en ebullicin a la vez; si son muchos, ser alta
la probabilidad de que uno de ellos llegue a desbordarse. Todo un argumento a favor de la estrategia de proliferacin de productos.
El pensamiento vertical sigue el camino ms probable. El pen samiento lateral explora el menos probable. Alejandro Magno lleg en el 333 a.C. a la ciudad asitica de Gordia.
La leyenda deca que el que deshiciera el nudo gordiano, una maraa espessima de cuerdas atadas entre s,
sera el rey de Asia. Alejandro desenvain su espada y
parti el nudo en dos, deshacindolo en el acto.
6.2.3.3.NIntuicin
El diccionario define intuicin como percepcin clara,
ntima e instantnea de una verdad sin el auxilio de la razn,
tal como si se tuviera a la vista. La intuicin es la modalidad
de pensamiento ms lenta y menos deliberada. Implica
273
rumiar, ser contemplativos, meditar... Es el olfato, el instinto, el sexto sentido.

Desde la escuela nos ensean a desconfiar de ella y a ser
capaces de deliberar y dar explicaciones racionales sobre nuestras decisiones. De hecho, en nuestra sociedad solo se valora el
pensamiento activo, una modalidad de pensamiento que se
caracteriza por la bsqueda de la informacin, el uso exclusivo
de la inteligencia racional y la impaciencia, que nos exige que
seamos claros y que mostremos resultados. Es un sistema de
alta velocidad que utiliza la reflexin como mtodo y el lenguaje como medio. En consecuencia, existe la creencia de que
los clculos tcnicos son superiores al juicio humano, que est
plagado de ambigedad, subjetividad e imprecisin. Es el
reflejo de nuestra cultura de eficacia y productividad.
La empresa tambin reniega de la intuicin. Un modelo
que se represente en una sofisticada funcin matemtica en
el que todas las variables puedan ser medidas por muchas
variables que haya dejado fuera ser tomado ms en serio
que otro que incluya una visin ms rica de la naturaleza
humana pero que sea menos preciso o explcito.
Sin embargo, numerosos estudios y expertos han demostrado la manifiesta superioridad de la intuicin para aclarar
situaciones oscuras, complicadas o poco definidas. Cuando
nos enfrentamos a problemas sistmicos, demasiado intrincados para descomponerlos en partes sin caer en malinterpretaciones, las limitaciones del pensamiento analtico se hacen
evidentes y conviene sustituir los algoritmos por la intuicin, por las siguientes razones puestas de manifiesto por
Claxtoni11 (1999):
La intuicin toma en cuenta todo el caudal de nuestro conoci miento. Conocimiento que quizs ni siquiera somos
conscientes que tengamos, como en el caso de supues11
nSu sensacional libr o Mente de liebre, cerebro de tortuga es lectura obligada

para el que quiera profundizar en el fascinante tema de la intuicin.
274
tos mediums que recuerdan vidas pasadas e incluso

hablan en lenguas arcanas y luego se demuestra que
proviene de lecturas de la infancia o largo tiempo olvidadas. Ha jugado alguna vez con un cubo de Rubik?
El condenado cacharro es demasiado complicado para
entenderlo (lo mismo ocurre con un videojuego de destreza), sin embargo llega un momento, tras mucha
prctica, que lo resuelves sin saber bien cmo. Un
experimento parecido consista en encontrar el 6 entre
un amasijo de nmeros dispuestos en una matriz. A
partir del sptimo intento aproximadamente, la gente
detectaba el patrn, pero no eran conscientes de ello,
de hecho seguan creyendo que el 6 apareca aleatoriamente en cualquier celda. Ms tarde, les avisaban que
haba un patrn y les decan que tenan que averiguarlo en tiempo ilimitado. Nadie pudo. En conclusin,
somos capaces de detectar inconscientemente patrones
que somos incapaces de percibir conscientemente.
La intuicin incorpora factores no cognitivos. Un estudio
daba a elegir a unas amas de casa entre varias lminas
de arte para decorar sus casas. Las que eligieron ms
intuitivamente estaban ms satisfechas con su eleccin
al cabo de unas semanas que las que dedicaron ms
tiempo a escoger. Lo mismo pas entre un grupo de
alumnos a la hora de elegir las asignaturas optativas de
un curso: los que ms se informaron, pensaron y analizaron fueron los que ms cambiaron de opinin. La razn
es que estas elecciones incorporan consideraciones que
no siempre son verbalizables (por ejemplo, sensoriales o
afectivas). Si tomas las decisiones intuitivamente, las
incorporas y les das su debida importancia. En cambio,
si eres analtico las olvidas y solo consideras factores cognitivos. Guy Claxton (1999: 128) lo expresa de la
siguiente manera: pensamos lo que es pensable, no lo
que es cierto. Lo mismo ocurre con el aprendizaje: Este
no solo es explcito (consciente y verbalizable) sino que
la mayora de lo que aprendemos es implcito (andar,
275
hacer el amor, jugar a tenis, tocar la guitarra). El

aprendizaje implcito responde mejor a procesos intuitivos que lgicos. As lo demuestran los resultados de
un experimento en el que se ense a jugar a golf a dos
grupos con dos metodologas diferenciadas: una muy
terica, y otra basada en la prctica. En una prueba
bajo presin los intuitivos obtuvieron mejores resultados porque los otros trataban de recordar la teora
mientras que estos solo se preocupaban de golpear la
bola. El fracaso de tantos cursos tericos de habilidades
directivas no se debe a la falta de inters de los participantes ni a la incompetencia de los profesores. Refleja,
simplemente, el profundo desconocimiento de la naturaleza del aprendizaje. El aprendizaje por smosis es
una opcin ms inteligente para aspectos complejos.
La intuicin permite realizar conexiones neuronales ms im probables. La intuicin lenta es consecuencia de un pensamiento poco enfocado, capaz de asociar ideas remotas
del paisaje cerebral. Esto solo es posible gracias a largos
periodos de incubacin o al brainstorming y las ensoaciones. Igual que el que trabaja en una pescadera se
habita al olor a pescado hasta dejar de percibirlo, a
veces no somos capaces de ver por estar mirandoi12. Es exactamente lo que le ocurra a Elias Howe cuando quera
perfeccionar su mquina de coser y se encontraba bloqueado tratando de disear un modo de enhebrar la
aguja. So que iba a ser devorado por canbales. Los
canbales tenan lanzas con un agujero en la punta,
visin que le dio la solucin: poner un agujero al final
de la aguja. La creatividad favorece las mentes relajadas
y bien informadas pero no en exceso, pues tendran
unos esquemas mentales demasiado marcados que dificultaran el establecimiento de conexiones menos
12
nPor ello el Neo ciego de Matrix Revolutions solo empieza a percibir la realidad tal y como es cuando se queda ciego.
276
habituales. Est claro que si alguien descubri el agua, ese

alguien no era un pez. Por eso es interesante el concurso
de outsiders, es decir, personas que nada tengan que ver
con la empresa o sector y aporten una visin menos
condicionada: la pelcula Kodachrome la invent un
msico, el bolgrafo un escultor, el neumtico un veterinario, el parqumetro un periodista, los hermanos
Wright eran mecnicos de bicicletas, Einstein era
matemtico, no fsico.
La intuicin es menos precipitada. La percepcin tiene
propiedades de diagnstico. Rene informacin de los
sentidos hasta que es capaz de reconocer un patrn. Si
ese diagnstico ignora datos te arriesgas a equivocarte.
Las prisas son malas consejeras en cuestiones complejas
que requieren de soluciones originales o creativas, pues
en estados de urgencia la mente ir por sus canales
habituales. El famoso Principio de Arqumedes es una
buena ilustracin. Arqumedes deba averiguar si la
corona de Hiern, tirano que gobernaba Siracusa, era
de oro puro o estaba adulterada. Arqumedes saba el
peso del oro, pero la corona tena forma irregular y,
obviamente no poda fundirla. La mujer de Arqumedes, al ver a su marido tan obsesionado, y a la vez tan
bloqueado con el problema al que se enfrentaba le
recomend que se tomara un bao para relajarse. La
respuesta le lleg mientras se baaba, pues not que al
meterse en la baera el agua suba. El emocionado
Arqumedes arranc a correr desnudo por la calle gritando eureka. Haba encontrado la solucin: poda
determinar el volumen de la corona midiendo el agua
que desplazaba y multiplicando esa cantidad por el
peso especfico del oro puro. Moraleja: desconecta de
tus problemas y duerme con la mujer adecuada.
La intuicin es independiente del yo. El cerebro es una
mquina neuronal no un teatro dirigido por el yo. La
concepcin del yo (consciente) como un mdulo
maestro que ejerce de director del teatro de la con277
cienciai13 hace tiempo que fue desechada por la psicologa. En realidad, solo hay neuronas y conexiones. Si
una persona ve es porque las neuronas, individualmente ciegas y estpidas, se orquestan colectivamente de
forma adecuada. El yo es solo una red de preocupaciones y prioridades (reputacin, posicin social, etc...)
que como bien saben los budistas y los hinduistas no
nos da ms que problemas. Hay que restituir la importancia de la mente inconsciente que Descartes nos quit. Los procesos inconscientes ocupan, segn estima
Rubia (2000: 110) el 98% de nuestra actividad cerebral, solo el 2% es consciente. Y lo inconsciente no es
ese sumidero que consideraba Freud (el id) donde va
todo lo sucio o negado. En el teatro de la conciencia se
necesita de bastidores con camerinos, tcnicos, accesorios y atrezzo.
Grandes empresarios han basado su xito en su intuicin.
Uno de los ejemplos ms claros es Sir Richard Branson: En
muchas empresas de las que creamos, ni siquiera hacemos
nmeros previamente. Simplemente nos parece que tienen
sitio en el mercado... Intentamos que los nmeros salgan
despus de montar la empresa.. De hecho, parece que el
propietario de Virgin (todo un imperio formado por ms de
40 negocios con unos ingresos anuales de 2 billones de libra)
confa ms en su instinto para los negocios que en el anlisis
financiero: Somos la mayor empresa privada de Gran Bretaa y an no me s la diferencia entre bruto y neto.
Por todo ello, la empresa D3D y el individuo integral son
logitivos (lgicos e intuitivos), es decir, no rechazan la intuicin en beneficio de la lgica sino que integran ambas con el
objeto de explotar al mximo las posibilidades de cada una.
13
nLegado de Descartes que considera la consciencia como inteligente y
controlada y lo inconsciente como su opuesto emocional, irracional, incontrolado y extrao al que solo pueden delegrsele acciones simples como respirar pero
incapaz de hacer nada inteligente.
278
6.2.3.4.NInteligencia espiritual
Zohar y Marshall (2000: 3) definen la inteligencia espiritual como sigue:
Es la inteligencia con la que afrontamos y solucionamos problemas de sentido y valor, la inteligencia con la que
situamos nuestras vidas en un contexto con sentido ms
rico, ms amplio, la inteligencia con la que podemos evaluar
si un curso de accin o camino vital es ms significativo que
otro. La inteligencia espiritual es la base necesaria para el
funcionamiento efectivo de la inteligencia racional y la inteligencia emocional. Es nuestra inteligencia definitiva
Tener una desarrollada inteligencia espiritual es ser
capaz de utilizar lo espiritual en aportar un ms amplio contexto y sentido para vivir una vida ms rica y significativa.
(Zohar y Marshall, 2000: 111).
Los seres humanos somos criaturas espirituales pues tenemos necesidad de hacer preguntas esenciales y existenciales.
Cul es el sentido de mi vida?, cmo puedo ser feliz?, merece la pena continuar luchando?, qu camino sigo?, son
preguntas que todos nos hemos formulado desde que de
nios empezamos a preguntar el porqu de las cosas y que la
Humanidad seguir plantendose a lo largo de su existencia.
Son preguntas que no pueden responderse mediante razonamientos lgicos ni tampoco recurriendo a la experiencia pasada. El mero hecho de plantearnos esas preguntas ya nos
hace nicos. Los animales tienen inteligencia emocional, los orde nadores inteligencia racional, pero la inteligencia espiritual es
exclusiva del ser humano.
Viktor Frankl, el gran psiclogo austriaco y premio
Nbel, deca que la motivacin esencial del ser humano es la
bsqueda de sentido. La necesidad de buscar un sentido a
lo que hacemos y experimentamos nos define como seres
humanos.
279
Viktor Frankl era judo. Al estallar la Segunda Guerra

Mundial fue arrestado por los nazis y recluido en el campo de
concentracin de Auschwitz, pavoroso ejemplo de hasta
dnde puede llegar la ciencia sin conciencia. All, Frankl se
propuso tres objetivos: 1) sobrevivir; 2) utilizar sus conocimientos mdicos y psicolgicos para ayudar a sus compaeros de cautiverio en lo posible y; 3) tratar de aprender algo.
Dice mucho de la altura humana de este gran hombre el que
se marcara un objetivo como este ltimo y de creer en el
poder del hombre sobre su destino, de apostar por la victoria
del espritu sobre las fuerzas del mal. Frankl logr todas sus
metas y al finalizar la guerra regres a Viena donde escribi
su libro Mans Search For Meaning, donde describe lo que
haba aprendido y presenta la logoterapia, su procedimiento
terapeutico para tratar a personas que haban vivido situaciones traumticas. Su teora se deriva de advertir que exista un
factor esencial para sobrevivir en Auschwitz. Todos los que lo
lograron tenan an algo significativo por realizar en el futuro, es decir, sus vidas tenan un sentido, un propsito, una
razn de ser. Su terapia se centr en tratar de buscarle sentido a la vida de personas que atravesaban situaciones difciles,
para que sacaran fuerzas de flaqueza.
Segn Frankl, lo que hacemos tiene que significar algo,
tener un fin profundo y trascendente. Tenemos la necesidad
de aspirar a algo que nos lleve ms all de nosotros mismos,
del aqu y ahora, de lo material, algo realmente importante y
significativo que d un valor a nuestras acciones. Cuando esa
profunda necesidad de sentido no se satisface, nuestra vida se
vuelve superficial o vaca.
El trabajo no tiene porqu ser meramente una actividad
crematstica y trivial. Es importante que le encontremos el
sentido a nuestro trabajo. Si encontramos dicho sentido a
nuestra actividad laboral, el trabajo nos servir de base de
desarrollo espiritual.
Una de las caractersticas diferenciales de la inteligencia espiritual es su poder transformador. Como expone
Zohar:
280
Tanto la inteligencia racional como la inteligencia

emocional funcionan dentro de un paradigma, dentro de la
caja, dentro de lo dado. Las utilizamos para jugar un juego
finito. La inteligencia espiritual, nuestra necesidad de un
significado, un propsito y unos valores, y de acceder a los
mismos, es nuestra inteligencia de transformacin. La inteligencia espiritual nos hace plantearnos cuestiones fundamentales, es la que balancea el bote y mueve las fronteras. La
inteligencia espiritual nos permite comprender las situaciones de manera profunda, inventar nuevas categoras
de comprensin y ser creativos. Con la inteligencia espiritual jugamos un juego infinito.
(Brown et al. 2002: 318).
La inteligencia espiritual nos da la capacidad de discriminar, nos hace flexibles, nos impele a cuestionarnos nuestros esquemas mentales, nuestros paradigmas, nos impulsa a
quebrantar las normas y a buscar nuevas soluciones. Gracias
a ella podemos decidir lo que est bien y lo que est mal,
podemos soar, podemos tener aspiraciones y podemos superarnos como seres humanos integrales. La inteligencia espiritual nos permite combinar nuestra razn, con nuestras emociones y nuestra moral para extraer sentido de una situacin.
La inteligencia espiritual nos hace sabios; es nuestra inteligencia integral, nuestra inteligencia tridimensional. Segn
la neurloga Candace Pert, la inteligencia no est localizada
solo en el cerebro, sino tambin en clulas distribuidas por
todo el cuerpo. El pensamiento no es un proceso exclusivamente cerebral, sino que pensamos con toda la red nerviosa
que teje nuestro organismo. Pensamos con nuestro cerebro,
pero tambin con nuestro corazn, con nuestra alma y con
nuestro espritu.
Segn Zohar y Marshall (2000: 15) los indicadores de un
cociente espiritual elevado incluyen:
La capacidad de ser flexible.
Un alto grado de conciencia de uno mismo.
281
La capacidad de afrontar y utilizar el sufrimiento.

La capacidad de afrontar y trascender el dolor.
La cualidad de inspirarse con visiones y valores.
La reticencia a causar dao innecesario.
La tendencia a ver conexiones entre cosas diversas.
La tendencia marcada a preguntarse el porqu de las
cosas y a plantearse alternativas y buscar respuestas
fundamentales.
La cualidad de ser postconvencional.
282
Ttulo captulo
Captulo 7
Marketing 3D: las 4 P en 3D

7.1.NMarketing integral
Como toda disciplina, el marketing es ciencia por su
utilizacin del mtodo cientfico y por constar de una serie
de teoras, modelos y tcnicas (segmentacin, investigacin comercial, etc.), arte (imprescindible en la estrategia,
desarrollo de productos y promocin) y tica (publicidad
subliminal).
Obviedades aparte, el marketing, quiz por ser la disciplina empresarial ms volcada hacia el exterior de todas las
que en la empresa existen, es la ms avanzada en su comprensin de la necesidad de un enfoque ms integral. El
gran pope del marketing Theodore Levitt abogaba hace ya
muchos aos por presentar ante los ojos del cliente una
imagen ms completa y, por ende, integral de todo producto o servicio. Recomendaba poner el acento en lo intangible si el producto es tangible y si es intangible resaltar lo
tangible.
Lo que es evidente es que hay diversas formas de atraer al
consumidor hacia nuestro producto, servicio o empresa. Si
recurrimos a las dimensiones bsicas de la existencia humana, podremos apelar a la razn, a la emocin, a la moral o al
espritu.
283
7.1.1.NEl marketing de la razn

El reclamo racional subraya los beneficios tangibles y tcnicos que el producto o servicio ofrecen al consumidor y que
lo hacen superior a la competencia. El mensaje se centra en
demostrar la superioridad del producto o servicio en determinados atributos como el precio, la calidad o el rendimiento mediante argumentos racionales. Las pruebas llevadas a
cabo de forma cientfica o las estadsticas suelen servir de
apoyo para convencer al consumidor.
Es el ms tradicional de los mtodos de persuasin utilizados por el marketing y la comunicacin y el ms utilizado
en la promocin de bienes industriales y productos de elevado coste. En los primeros el argumento racional es efectivo
porque el potencial comprador suele tener un conocimiento
tcnico elevado del producto a adquirir y deben rendir cuentas a otros de sus decisiones de compra. En los segundos, el
alto precio es un factor determinante en el consumidor para
no dejarse dominar por los impulsos, informarse y comparar
alternativas.
7.1.2.NEl marketing de la emocin
El reclamo emocional trata de producir algn tipo de respuesta emocional, positiva (humor, amor, orgullo, gozo) o
negativa (miedo, culpa, vergenza) que influya sobre la conducta del consumidor.
Los valores emocionales estn reemplazando a los atributos
fsicos como la influencia fundamental en la conducta del consumidor. No s qu ocurre en su caso, pero en el mo las compras
exclusivamente racionales tienen cada vez menor peso. El papel
higinico, por ejemplo, lo compro por su suavidad, resistencia y
precio y eso hace que al final opte por una marca blanca.
En el resto de mis decisiones de compra los sentimientos
son determinantes. Recuerdo cuando me compr unas gafas
284
Ray Ban iguales a las que llevaba Nicholas Cage en Corazn

Salvaje de David Lynch. Y no soy el nico, pues legiones de
espectadores de The Matrix estuvieron durante meses tratando de averiguar de qu marca eran las gafas que llevaba Neo
en la pelcula y cuando Warner Brothers las comercializ a
travs de la tienda virtual de la pelcula el xito de ventas fue
aplastante (yo ya las tengo).
Los publicistas lo saben muy bien y en sus anuncios recurren con mucha ms frecuencia a argumentos emocionales
(humor, sentimientos, historias, etc.) que a argumentos racionales.
Y no es solo que las emociones intervengan o incluso
dominen en las decisiones de compra, sino que en ocasiones
el corazn te lleva a tomar una decisin contraria a lo que
dicta tu cabeza. Es habitual conocer casos de gente que se
compra un coche por el que se endeudan hasta las cejas, o
unos zapatos que no necesitan en absoluto.
Harley Davidson quiz sea el ejemplo ms evidente del
poder emocional de una marca. Tras un siglo en la carretera, la compaa fundada en 1903 por Bill Harley y los hermanos Davidson hace rugir sus motores de sonido patentado (no es una licencia potica sino algo totalmente cierto)
con cada vez ms fuerza. Y es que una Harley es mucho ms
que una buena moto. Desde que la pelcula Easy Rider
(1969) retratara el estilo de vida de los bikers y convirtiera
a la marca americana en un fenmeno de culto, los argumentos para comprar una de estas motos, o cualquiera de
sus productos relacionados (de cazadoras a colonias, pasando por restaurantes temticos), poco tienen que ver con
lo racional precio, prestaciones, etc. y mucho con lo
emocional deseo, pasin, etc.. La Harley ha inscrito su
nombre en la leyenda con letras cromadas y es un objeto de
deseo, un icono de la transgresin, un smbolo de la libertad. Sus clientes son apstoles entusiastas que forman clubs
de propietarios y se tatan el logo de la marca en su brazo
como smbolo de su relacin eterna e inquebrantable con
Harley Davidson.
285
Las empresas ms avispadas estn aprovechndose del

fetichismo de los consumidores. McFarlane es un buen ejemplo. Todd McFarlane es un afamado autor de comics que
decidi, junto con otros autores de primera fila, crear su propio sello editorial, Image comics, como alternativa a las
gigantes Marvel y DC comics. Progresivamente, su negocio
se ha ido expandiendo entrando en otros campos de la produccin audiovisual (cine, animacin, videojuegos) tomando
como base series de comics tan exitosas como la de Spawn.
Sin embargo, el golpe maestro de este rey Midas de la historieta ha sido su lnea de juguetes. Todd Toys es un exitoso
concepto de negocio basado en la produccin de juguetes
para coleccionistas centrados en personajes de comic, estrellas de rock (Kiss, Angus Young, Jim Morrison...) y personajes cinematogrficos (King Kong, Frankenstein, Eduardo
Manostijeras...). Se trata de juguetes para adultos que apelan
a la nostalgia, al nio que todos llevamos dentro.
La frmula funciona incluso a la inversa: hay gente que
desdea la estpida emocionalidad del consumidor medio a
la hora de comprar cosas que realmente no necesita. Razn
no les falta, pues en los tiempos materialistas y superficiales
que nos han tocado vivir, mucha gente compra para expresar
su individualidad (compro, luego existo sera el slogan de
nuestra sociedad) y distinguirse de los otros... comprando lo
mismo que los dems. Pero la expresin de rechazo hacia este
tipo de gente y su conducta vana y hueca es pura emocin, y
de ella se aprovechan determinadas empresas que lanzan productos supuestamente alternativos y contraculturales. Ya no
hay cantante de rap que se precie que no preste su imagen a
una lnea de ropa, la new age es una religin de supermercado
y Manu Chao o Marilyn Manson son contratados por multinacionales que representan todo lo que ellos denostan.
La agencia de publicidad Foote, Cone & Belding desarroll un modelo de conducta del consumidor que distingua
entre compras racionales y emocionales segn su grado de
involucracin y estilo de decisin adoptado, como se aprecia
en la Figura 7.1.
286
ALTA
INVOLUCRACIN
BAJA
INVOLUCRACIN
RACIONAL
EMOCIONAL
Seguro de vida
E l e c t ro d o m s t i c o
Tarjeta de crdito
Papel higinico
Champ
Menaje
Coche deportivo
Reloj caro
Perfume
Reloj barato
Helado
Cerveza
Figura 7.1. NLa matriz Foote, Cone & Belding.
Del modelo Foote, Cone & Belding se infiere que los

beneficios estn en el cuadrante de alta involucracin y compra emocional. Cuando el consumidor compra racionalmente pone una presin mucho mayor sobre la empresa para
demostrar su superioridad sobre los rivales en dimensiones
como calidad o precio. En el caso de productos de alta involucracin, esto retrasa la decisin de compra y reduce los
mrgenes, pues debes ofrecer algo que la competencia no
tenga por, aproximadamente, el mismo precio. En productos
de baja involucracin, el consumidor se suele decantar por el
ms barato, dando lugar a fenmenos como la guerra de precios o las marcas blancas.
Por tanto, hay que atraer al consumidor emocional y
lograr que se comprometa con nuestra marca.
Pero el modelo se ha quedado obsoleto por su determinismo. La matriz condena a cada categora de producto a una
posicin determinada de antemano, de modo que el insecticida y la leja se adquirirn racionalmente y un Ferrari o un
Rolex segn criterios fundamentalmente emocionales. Sin
embargo, muchas marcas han puesto en entredicho este
modelo y han logrado posicionarse como marcas emocionales
de alta involucracin. Veamos algunos ejemplos:
La tarjeta American Express o la del Club OT han conseguido desplazarse de la posicin racional-alta involucracin a la que, segn los cnones pertenece su categora, y apelar a las emociones del consumidor. En el
287
caso de AmEx, para sus usuarios la posesin del plstico no solo aporta unos beneficios evidentes, sino que
tambin se convierte en un signo de identidad social y
de prestigio. De igula modo, a los titulares de la tarjeta OT les mueve ms la necesidad emocional de pertenencia a un grupo de referencia que cualquier consideracin racional de las ventajas que aporta.
Empresas como Bosch o Sony han conseguido en electrodomsticos o electrnica de consumo una imagen
de calidad por razones objetivas pero que para los consumidores no expertos se ha convertido en verdad revelada, en dogma de fe.
Alessi ha convertido artculos tan mundanos y de baja
involucracin como el menaje en objetos de diseos
que se adquieren por razones estticas.
Body Shop y Ben & Jerrys han aumentado el magnetismo de sus productos mediante reclamos totalmente
ajenos a los productos en s, como la comparticin de una
filosofa de compromiso social y el argumento de que la
compra de dichos artculos se aleja del mero consumismo
individualista y le da un sentido ms trascendente al acto
de compra.
7.1.3.NEl marketing de la moral
El marketing se ha preocupado tradicionalmente por la
satisfaccin de las necesidades individuales del consumidor.
La cuestin (origen de una de las principales crticas al marketing) es si la satisfaccin de las necesidades inmediatas e
individuales es compatible con el bien social a largo plazo.
Todos somos conscientes de que existen productos que satisfacen mis necesidades inmediatas, pero que causan efectos
colaterales negativos, desde ese cigarro tan bueno como poco
saludable a ese coche tan potente como contaminante.
La preocupacin de los consumidores por las caractersticas y las condiciones bajo las que se elaboran los productos y
288
servicios que compran es cada vez ms importante. Los consumidores estn cada vez ms concienciados para ejercer presin y hasta cambiar sus preferencias si las empresas no son
transparentes en cuanto a las condiciones en que fabrican sus
productos o prestan sus servicios. El creciente activismo y
presin de los consumidores est haciendo que las empresas
se den cuenta de que la eleccin tica tambin puede ser la eleccin
econmica.
Puede que a algunas empresas no les interese demasiado
el punto de vista de las ONGi1 e incluso de gobiernos, pero
seguro que tienen muy en cuenta a sus consumidores como
demuestran los casos siguientes:
A resultas de la presin de los consumidores se han
suprimido la apertura con anilla de las latas y los
envoltorios se reciclan.
Levi Strauss se retir en 1993 de China ante presiones
de los consumidores que no entendan que una empresa tan pretendidamente tica estuviera apoyando indirectamente a un rgimen totalitario que no respeta los
derechos humanos i2 y en fbricas de Bangladesh, donde empleaba a menores de 14 aos, accedi a pagar la
escolarizacin de los menores de 25 aos, mientras se
les pagaba su sueldo ntegro, y a volverles a contratar
cuando alcanzaran la edad legal de trabajar.
Piensen en las impactantes imgenes de cientos de zapatos tirados enfrente de una tienda de Nike en Nueva
York cuando los consumidores se enteraron que eran
fabricados en Extremo Oriente por 5 dlares cuando su
precio de venta al pblico no baja de los 100 y que los
50.000 obreros de la fbrica de Nike de Yue Yen (China) tendran que trabajar 19 aos para ganar lo que
1
nDe hecho, algunas han optado por comprar acciones para poder tener voz
y voto en las Juntas de Accionistas. Es el caso de Greenpeace con Shell o
SETEM-Ropa Limpia con Inditex.
2
nAunque regresara posteriormente produciendo a travs de contratistas.
289
Nike gasta en publicidad en uno solo (con solo el 1%

de su presupuesto publicitario, Nike sacara de la
pobreza a 12.000 de sus trabajadores). Hasta el momento Nike haba hecho odos sordos de cualquier
recomendacin o protesta. Sin embargo, estas movilizaciones y el hecho de que su cuota de mercado se viera sensiblemente erosionada ante marcas ms responsables como New Balance, han llevado a la empresa de
Phil Knight a elaborar informes de responsabilidad
social, colaborar con las ONG financiando estudios
sobre la explotacin laboral en sus proveedores, mejorar las condiciones de trabajo y ofrecer formacin y
prstamos a los trabajadores.
Heinz calcul a principios de los noventa que cambiar
sus mtodos de pesca para evitar que los delfines se
quedaran atrapados en sus redes de pesca de atn les
saldra ms barato que los efectos de la desaprobacin
social que les provocara el seguir con sus mtodos tradicionales. Unilever ha declarado que, para el ao
2005, solo comprar pescado a las compaas que realicen una pesca sostenible.
Recuerden el deterioro que sufri la imagen del BBVA
con escndalos como el de las cuentas secretas en el
paraso fiscal de Jersey, que sirvieron de vehculo para
que el PSOE cobrara comisiones de la Expo 92 y del
AVE Madrid-Sevilla, para hacer presuntos pagos al
partido del presidente venezolano Hugo Chvez y a
otros polticos del Per y para constituir y financiar
fondos de pensiones para el ex presidente Rodrguez
Ybarra y otros 22 consejeros y directivos de la entidad.
En esta situacin el presidente actual del BBVA, Francisco Gonzlez, pretende reforzar el cdigo tico de la
identidad para recuperar la credibilidad y la transparencia y en enero de 2001 se aprob un cdigo especfico para el rea de los mercados de valores. El cdigo
complementa las leyes y estatutos que regulan la actividad de los consejeros. Para salvaguardar los intereses
290
de los accionistas y los clientes elabora una serie de normas ticas sobre gobierno, administracin e informacin privilegiada. Una de ellas obliga a los consejeros a
notificar al banco todas aquellas situaciones o hechos
que puedan influir en el desarrollo de la actividad de la
entidad, y otra que si un consejero es procesado o inculpado por un hecho presuntamente delictivo o es sancionado por una infraccin relacionada con una actividad financiera, debe poner su cargo a disposicin del
banco.
Un consumidor por s solo suele tener muy poco poder
ante una empresa. Sin embargo, cuando los consumidores
estn organizados su poder aumenta sensiblemente. Las
empresas saben que el boca a boca negativo hace intil cualquier campaa promocional. Y si antes se deca que cada
consumidor insatisfecho se lo contaba a 10 personas, con
Internet se lo puede contar a 1.000. Por esta razn, Internet
se ha convertido en la herramienta ideal para organizar campaas de protesta y boicot cada vez ms efectivas. Por ejemplo, Bechtel Corporation, compaa adjudicataria del sistema
de aguas privatizado en Colombia y que haba doblado su
precio, tuvo que dar marcha atrs e incluso se rescindi la privatizacin como consecuencia de la presin de una campaa
manejada desde Internet. En Espaa hemos tenido campaas
sonadas como la del boicot contra el aumento de los precios
de la gasolina o contra el consumo de productos americanos durante la Guerra de Irak. En estos momentos est surgiendo la campaa contra el absurdo canon antipiratera
impuesto sobre los CD-R.
Las compras de los consumidores son decisiones morales. Es el
punto de partida del movimiento de consumo responsable,
que adems tiene un cierto componente poltico paralelo al
tico, pues, como algunos sostienen, los votos en las tiendas
son ms importantes que los votos en las urnas. Recordemos
el efecto tan inmediato que tuvo el boicot que promovieron
varias organizaciones ecologistas en Espaa contra las bote291
llas de agua de PVC, que hizo que la industria embotelladora cambiara a botellas de plstico PET. En mi caso particular,
antes de comprar cualquier producto, verifico dnde ha sido
fabricado, para asegurarme de no comprar artculos producidos en talleres de sudor del Tercer Mundo. Es una pequea
aportacin por mi parte para construir un mundo mejor, un
veto individual a lo que considero una conducta no tica de
empresas que se aprovechan de su poder para explotar a personas que no tienen alternativa.
La responsabilidad social de la empresa es tenida en cuenta
a la hora de elegir una marca, como demuestran los siguientes resultados de investigaciones:
El informe Winning with Integrity realizado en 1999
por Market and Opinin Research International,
resultado de encuestar a 25.000 ciudadanos de 23 pases, mostr que la percepcin de una empresa est ms
fuertemente vinculada a su responsabilidad social
(56%) que a la calidad de su marca (40%) o a su gestin (34%).
Las encuestas revelan que el pblico europeo es cada
vez ms exigente en su eleccin de productos y est
cada vez ms dispuesto a pagar un precio ms elevado
por un producto que cumple con los criterios que les
parecen importantes. Esto ocurre en el 68% de los consumidores del Reino Unido y en el 64% de los suecos.
Segn un estudio de PricewaterhouseCoopers, BP
Amoco y Bell Canad entre 22.000 personas de 21 pases, 4 de cada 10 consumidores respondieron de alguna
forma a acciones empresariales que ellos consideraban
inmorales.
En otro estudio de Pricewaterhouse Coopers, se revelaba que un cuarto de las personas entrevistadas haban
boicoteado a alguna empresa o tratado de influir en
otros para hacerlo o que el 67% de las personas tomaba en consideracin la postura tica de una empresa a
la hora de comprar sus productos.
292
En 1994 Cone y Roper realizaron un estudio que conclua que el 68% de adultos preferiran adquirir un
producto asociado con una causa que les importara, el
66% de ellos estaran dispuestos a cambiar de marca
con tal fin, y un 54% pagara ms para apoyar esa causa. Tras precio y calidad, las prcticas responsables eran
el factor ms importante de la decisin de compra de
un 33% de americanos.
En el 2000 Cone/Roper public los resultados de una
encuesta segn la cual el 89% de los jvenes estara
dispuesto a cambiar a una marca asociada a una buena
causa.
Dos de cada tres ciudadanos hablan mal de las empresas
que no asumen su responsabilidad social o boicotean
a la empresa evitando comprar sus productos (vase
www.bsr.org).
En el Reino Unido un 86% de los consumidores tiene
mejor imagen de las empresas que contribuyen activamente a mejorar la sociedad. Siete de cada diez se mostraban dispuestos, en igualdad de precio y calidad, a
adquirir la marca que apoyara una buena causa (vase
www.bitc.org.uk).
En Espaa, siete de cada diez ciudadanos se consideran
compradores ticos y nueve de cada diez tiene en cuenta el historial de marketing social de una empresa
cuando toma su decisin de compra. Un 68% apoya
empresas que ayudan a ONG/ONL y proyectos comunitarios.
Una encuesta realizada por Demoscopia para la Fundacin Empresa y Sociedad demostraba que nueve de
cada diez ciudadanos espaoles estaban dispuestos a
pagar ms por un producto que destine parte al apoyo
de una causa social. La cantidad idnea se situaba entre
el 5 y el 10 por ciento.
Anita Roddick (2000: 19) amenaza: Los lderes empresariales tienen dos opciones: construir un enorme muro de
293
relaciones pblicas o escuchar y responder a los consumidores. Elegirn ms cortinas de humo e inercia o escucharn y
actuarn? Los consumidores estarn vigilando y esperando.
Una respuesta positiva puede ser el marketing social. El
marketing social trata de aunar a la satisfaccin de las necesidades e intereses del mercado objetivo la preservacin del
bienestar de la sociedad y el propio consumidor. El marketing social trata de equilibrar tres consideraciones fundamentales: la necesidad de la empresa de generar beneficios
con la satisfaccin de los clientes y el inters comn de la
sociedad.
El autntico marketing social no es el que toma un producto acabado y trata de aadirle valor social. El marketing
social ms efectivo es el que es integral; en l las consideraciones sociales estn incorporados en todo el proceso, desarrollando el producto o servicio en torno a su potencial
valor social. De esta manera se maximizan las posibilidades
de beneficiar a la sociedad en tantos niveles como sea posible, desde la eleccin de proveedores al establecimiento de
especificaciones de produccin. En otras palabras, es mejor
construir un hotel ecolgico que hacer ecolgico un hotel
ya existente.
Uno de los sectores donde ms impacto est teniendo el
movimiento del consumo responsable es el financiero. A la
gente le preocupa que cuando compran participaciones de un
fondo de inversin puedan estar apoyando a empresas que
contaminan, explotan a sus trabajadores o subcontratan su
produccin a fbricas que utilizan mano de obra infantil.
Adems, el ciudadano de a pie puede aportar su granito de
arena para contribuir a disminuir las diferencias entre ricos y
pobres tratando de compatibilizar rendimiento econmico
y finalidad social a travs de distintos organismos o productos financieros especializados. Con este propsito se han creado instrumentos socialmente responsables, como los fondos
de pensiones o de inversin ticos (en los que solo se invierte
en empresas que superan un filtro de criterios ticos), solidarios (en los que se dona una parte de las comisiones percibi294
das por la institucin), rotatorios (para conceder prstamos a

bajo inters a personas o grupos que no pueden acceder a
ellos y en el que los beneficios se reiniverten en proyectos de
desarrollo), de garanta (sirven de garanta o aval para que
otras entidades obtengan financiacin a intereses ms bajos),
las cuentas corrientes y depsitos de ahorro ticos y solidariosi3 (en los que el dinero de los ahorradores se destina a
financiar proyectos sociales y de cooperacin internacional).
Nombre
Gestora
Modalidad de inversin
BBVA Solidaridad (S)

BSCH Solidaridad (S)
BNP Fondo de solidaridad (E.S)
Foncaixa Cooperacin (E, S)
BBVA Gestin
BSCH Gestin
B.N.P. Paribas gestin
Invercaixa Gestin
Caixa Catalunya Solidari (S)

Fondo Solidario pro Unicef (E.S)
Santander Solidario (E.S)
Ecofondo, FIM (E,S)
Caixa Catalunya Gesti

Gesmadrid
SCH Gestin
RENTA 4 Gestora
Fondo tico FIM (E.S)

DB Ecoinvest (E,S)
Morgan Stanley
Deutsche Bank Gestin
El Monte Fondo Solidario (E.S)
Ahorro Corporacin
Gestin
Renta fija Mixta Global

Renta Fija Mixta Euro
Renta Fija Mixta
Renta Variable Mixta
Internacional
Renta Fija Mixta
Renta Fija Mixta
Renta Fija Mixta
Renta variable internacional
Renta fija Mixta
Renta Fija Mixta Internacional
Renta Fija Mixta
Internacional
Bankpyme la Albufera Verde (Ec)

Bankpyme Greenfund (Ec)
UBS Equity Fund Eco-Performance (Ec)
C.S. Eq,. Fund Global Sustain.
Bankpyme
Bankpyme
UBS Espaa
Global Enviroment Ethic A

Global Enviroment Ethic C
Pyade A. Medioambiente
Ahorro Corporacin Arco Iris (Ec)
Pioneer Investments
Pioneer Investments
Banque SCS Afiance
Ahorro Corporacin
Gestin
Fondo de Acumulacin
Renta variable
Sicav
Fondo de inversin con
subfondos
Renta Variable
Renta Variable
Renta Variable
Renta Variable
Fondo Global
Figura 7.2. NFondos ticos (E) solidarios (S) y ecolgicos (Ec)

espaoles (fuente: de la cuesta et al. 2002b: 69).
3
nEn Espaa Caixa de Colonya (Baleares) y Caixa Popular cuentan con productos de este tipo.
295
Ms all an va la llamada Banca tica, Banca social o

Banca alternativa, un concepto de entidad financiera que
apuesta por un reparto ms justo de los ahorros y los fondos
invertidos tratando de compatibilizar rentabilidad econmica y utilidad social. Una de las caractersticas propias de la
Banca tica es la concesin de crditos a personas y colectivos que jams lo obtendran en otros bancos. A la hora de
conceder crditos, la Banca tica puede regirse por criterios
positivos y negativos. Entre los primeros, tambin llamados
valorativos, destacan la concesin de crditos a aquellos proyectos basados en iniciativas de economa social, creacin y
mantenimiento del empleo, la utilizacin de energas renovables, la transferencia de tecnologa a los pases menos desarrollados o el apoyo al comercio justo. En lo que respecta a
los criterios negativos o excluyentes, la Banca tica rechaza
aquellos negocios que perjudiquen el medio ambiente, pornogrficos, de juegos de azar, que elaboren bebidas alcohlicas o tabaco, que hagan pruebas con animales, o que recurran
a la explotacin laboral, especialmente la infantil, as como
los que se dediquen a fabricacin y venta de armamento. La
Banca tica destaca por su independencia y su transparencia: los clientes pueden saber en cualquier momento los proyectos sociales y de cooperacin que se promueven con sus
fondos.
Un instrumento utilizado a menudo por la Banca tica es
el microcrdito, que consiste en un prstamo muy pequeo
que permite organizar una actividad econmica sostenible.
Uno de los primeros bancos que empez a trabajar con los
microcrditos en los pases pobres fue el Grameen Bank, fundado en Bangladesh en 1983 por Mohammed Yunus, ofreciendo crditos a gente pobre (sobre todo mujeres) para promover el autoempleo. Hoy en da, son ms de dos millones
las personas pobres que reciben microcrditos de este banco.
Tambin destaca Oiko Credit Internacional, sociedad cooperativa que concede crditos con inters fijo y a largo plazo a
organizaciones locales de frica, Latinoamrica y Asia. Otra
entidad tica es Triodos Bank, originaria de Holanda, que
296
dirige sus inversiones a la agricultura orgnica y al desarrollo

de la energa solar en los pases del Sur. Por su parte, Humanix, participada en un 80% por ONG suecas y en un 20% por
el Oanske Bank (Dinamarca), invierte en compaas que defienden los derechos humanos y el medio ambiente, y excluye
a aquellas que trabajen en alcohol, tabaco y armamento. En
Italia, la Banca Popolare Etica promueve el desarrollo de las
organizaciones del Tercer Sector, y en India destaca el Sewa
Bank, creado en 1974 gracias a las aportaciones de 4.000
mujeres. En Espaa existen entidades como el Fidem (Fundaci Internacional de la Dona Emprendedora) y Oiko Credit
Catalua. Otros ejemplos reseables son Southshore Bank
(EE UU), Citizens Bank (Canad), Graamen Bank (India),
Bank Ravviat (Indonesia) o Banco Solidario (Bolivia).
Son ejemplos que demuestranm que la Banca tica es
una realidad, que el dinero puede destinarse al servicio de las
personas y que las finanzas no tienen por qu estar obligatoriamente reidas con el compromiso social.
Por otro lado, existen ndices ticos sociales creados para
orientar a particulares en sus inversiones. Se trata de ndices
burstiles a los que se les ha aplicado un filtro tico y que
incluyen, por tanto, empresas con buenos resultados econmicos y sociales. El filtro aplica criterios excluyentes y valorativos
(sociales, morales, medioambientales o ticos) para tomar
decisiones de inversin sobre instrumentos convencionales
como acciones, bonos, fondos de inversin y otras instituciones de inversin colectiva (De la Cuesta et al. 2002b: 34). De
forma general, se articulan en criterios negativos que excluyen
determinadas inversiones, y positivos o valoratvos, para seleccionar aquellas con mejor comportamiento (vase Figura 7.3).
Las caractersticas del filtro estn determinadas por la
agencia que construye el ndice. Los ndices ms importantes
son: Domini Social ndex (KLD) (www.kld.com); Dow Jones
Sustainability ndex (Dow Jones Group y Sam Group)
(www.sustainability-index.com) y FTSE4Good (FTSE y
EIRIS) (www.ftse4good.com). Existen otros como el Aspi
Euro-zone Indexes o el Citizens ndex.
297
EXCLUYENTES
Tabaco y alcohol
Juego
Pornografa
Derechos humanos
Explotacin en el Tercer
Mundo
VALORATIVOS
Inversiones de la empresa
Productos y servicios
Igualdad de oportunidades
Direccin y gestin
Poltica sociolaboral
Condiciones laborales
Contaminacin
Experimentacin con animales
Manipulacin gentica
Armamento
Energa nuclear
Regmenes represivos
Certificados
Iniciativas medioambientales
Reciclaje
Premios/sanciones recibidas
Relaciones con la comunidad
Figura 7.3. NResumen de criterios de los ndices ticos

(Fuente: De la Cuesta et al 2002b: 35).
7.1.4.NEl marketing de lo espiritual

Lo espiritual est teniendo un autntico boom en una
sociedad tan necesitada de ello como la nuestra. En las libreras prolifera la, a menudo infame, literatura de autoayuda y
espiritualidad; cada vez se ofertan ms cursos de yoga y meditacin; Pepsico tiene bebidas como Zen Blend y Karma.
Son indicios, muchos de ellos burdos y oportunistas, de que
la gente est movindose lentamente del consumo de lo
material al consumo de lo espiritual.
El marketing 3D es el marketing de lo espiritual, pero no
por continente sino por contenido. El marketing 3D no vende meros productos o servicios, vende significado, sentido y
filosofa.
El marketing 3D o marketing espiritual es el que da ms
probabilidades de fidelizar al cliente, pues da lugar a una rela cin no meramente transaccional entre empresa y cliente, sino a una
relacin trascendental fruto de la profunda conexin espiritual
entre el cliente y la organizacin como resultado de compartir
los mismos valores.
298
En un mercado menguante a causa del progresivo aumento de la competencia, la lealtad del cliente es ms importante
que nunca. Aunque las causas de la fidelidad pueden ser
muchas (trato muy esmerado al cliente, satisfaccin, inercia,
imitacin de otras personas, no existencia de alternativas vlidas en el mercado, etc.) la ms poderosa de todas ellas es la sintona entre los valores del cliente y los de la empresa. Harley
Davidson, Ben & Jerrys o The Body Shop son una clara muestra de ello.
Es obvio que el marketing espiritual tiene sus inconvenientes. El transmitir una filosofa determinada al mercado
hace que no solo ganes adeptos, sino tambin opositores.
Estas empresas son, ocasionalmente, blanco de crticas por
parte de determinados medios y de rechazo de unos pocos
consumidores, generalmente con una postura distinta a la
que asume la empresa. No es raro encontrar incluso campaas de boicot contra estas empresas, como una que podemos
encontrar en Internet en la que se condena la posicin de Ben
& Jerrys opuesta a la pena de muerte. Sin embargo, la simpata y adhesin que genera en un nmero mucho ms
amplio de consumidores, que son los que sintonizan espiritualmente con la empresa, compensa con creces la posible
prdida de compradores que no comulgan con la filosofa de
la empresa.
Tradicionalmente, el marketing ha puesto nfasis sobre
todo en la captacin de clientes. La orientacin del marketing relacional (que hoy se conoce ms con el trmino de
CRM o customer relationship management) una a la captacin
de clientes el establecer relaciones a largo plazo con ellos para
asegurar su fidelidad. El marketing 3D, o marketing espiritual, trata de llevar esta relacin a un nivel ms profundo, ms
all de la pragmtica relacin transaccional. Se trata de establecer una conexin espiritual entre los clientes y la empresa, basada en el dilogo, el mutuo conocimiento y la comparticin de
objetivos y aspiraciones. Ya no se trata de ponerle una careta a
la marca para que coincida con lo que el cliente quiere, ni seducir al pblico con voluptuosas modelos o promesas huecas. Se
299
trata de decirle al cliente simplemente quin eres y qu

representas. El marketing espiritual no necesita engaar a la gen te para vender. Por ejemplo, a diferencia de sus competidores,
New Balance se caracteriza por su poltica de no endorsement,
es decir, no paga a deportistas famosos para que patrocinen
sus productos, tratando de transmitir la idea de que si usas
este producto llegars a ser como yo, sino que prefiere destinar el dinero a investigacin y desarrollo. Esto, unido a su
decidida apuesta por mantener gran parte de su fabricacin
en Estados Unidos asegurando el empleo a sus trabajadores y
por exigir un estricto cdigo de conducta a sus proveedores
(disponible en) y, por supuesto, a la excelente calidad de sus
productos, han posibilitado que la centenaria empresa de
Boston haya aumentado sus ventas de 210 millones de dlares
en 1991 a 1.300 millones en el 2003, a costa de otros competidores como Nike y Reebok.
Cohen y Greenfield (1998: 51) creen que es absurdo pen sar que por que la conexin espiritual no sea tangible o medible
cuantitativamente, no exista. Cuando la gente se da cuenta que
una empresa trata de ayudar a su comunidad querrn apoyarla y
comprarn sus bienes y servicios. Desearn estar asociados con esa
empresa.
A continuacin se anticipan a los incrdulos relatando su
experiencia al frente de Ben & Jerrys:
Algunos cnicos nos preguntan, cmo podis sostener
que tenis una conexin espiritual con vuestros clientes?
Cmo sabis si compran vuestros helados porque les gustan
vuestros helados o porque tienen una conexin espiritual
con vosotros? La conexin espiritual es imposible de cuantificar. Todo lo que sabemos es que cuando nos encontramos
gente por la calle, cuando organizamos focus groups, y cuando
los clientes nos escriben paradecirnos porqu les gusta Ben
& Jerrys y alrededor de 14.000 personas al ao lo
hacen nos hablan tanto sobre lo que hace la empresa como
sobre el producto que vendemos. Hablan de un sentido de
significado e interrelacin y apoyo de nuestros mtodos para
ayudar a personas marginadas.
300
7.2.NMarcados
La ubicuidad de las marcas en nuestra sociedad es apabullante. Nos hemos convertido en hombres y mujeres
anuncio, que llevamos las marcas no solo en nuestros propios productos, sino en tatuajes, pantallas de mvil, etc. Ya
dijimos en el Captulo 1 que las empresas han externalizado
su produccin para centrarse en gestionar marcas. Los pro ductos y los servicios han perdido su protagonismo a favor de las
marcas.
Empresas como Coca-Cola o MacDonalds marcaron el
camino, otras como Lacoste, Nike y Tommy Hilfiger lograron que la marca fuera ms importante que el producto, o
parafraseando a Naomi Klein, que el caimn metafrico se
tragara a la camisa real. Por ltimo, empresas como Intel y
Alessi han logrado que productos que parecan al margen
del branding se sometieran a la dictadura de la imagen de
marca.
Sabedoras del tremendo poder que ejercen las marcas en
nuestra sociedad, las empresas tratan de convertir todo lo
que se puede comprar y vender en marca, de modo que las
marcas ya no solo sirven para los productos o servicios.. Veamos algunos ejemplos significativos:
Cine: hace tiempo que las pelculas se han convertido
en soportes publicitarios de especial importancia para
el lanzamiento de nuevos productos o la promocin de
una imagen de marca determinada. El intercalamiento de esas marcas en la pelcula se puede hacer de forma elegante e inteligente incorporndolas a la historia
a contar (Regreso al futuro, Minority Report) o de una
forma tan descarada y ordinaria que te hace dudar si
ests viendo una pelcula o la teletienda (la serie de 007
o Misin Imposible II). Sin embargo, el paso definitivo
es cuando la propia pelcula se convierte en marca, y
por tanto, casi en una excusa para promocionar una
301
amplia gama de productos. Quizs el ejemplo ms

significativo es The Matrix, con tres pelculas, una
serie de cortos de animacin recogidos bajo el ttulo
genrico de Animatrix, una pgina web, figuras, msica, juguetes, camisetas, gafas, comics, etc. Por otro
lado, los actores ya no son estrellas, sino franquicias.
Ellos son las marcas que determinan, en gran medida,
los resultados en taquilla. Contar con George Clooney,
Tom Cruise, Julia Roberts o Demi Moore entre el
reparto puede ser la diferencia entre el xito o el fracaso de un estreno.
Programas de Televisin: lo mismo ocurre con programas
de televisin de xito que prestan su marca para acoger
bajo su paraguas una amplia gama de productos de
merchandising oficial como CD, vdeos, etc. Es el caso
de Crnicas Marcianas, Caiga Quien Caiga o el fenmeno de Operacin Triunfo.
Msica: desde la aparicin de la msica rock los ms
importantes grupos han generado ventas no solo a travs de la venta de la msica sino de un abundante merchandising. Sin embargo, hoy en da encontramos
casos tan extremos como los de las Spice Girls, la boy
band que est de moda en el momento que lea estas
lneas y otros cantantes o grupos de diseo que es difcil
distinguir dnde empieza la persona y acaba el personaje, o si no piense en Jennifer Lpez y todo el comercio
que mueve en torno a su marca.
Deporte: los Michael Jordan, Andr Agassi, Ana
Kournikova, Shaquille ONeill o David Beckham
han trascendido su cualidad de deportistas famosos
para convertirse en marcas que hay que promocionar.
Lo mismo ocurre con clubs como el Real Madrid, que
se embarcan en giras promocionales como la asitica
de este verano pasado para ampliar mercados.
Usted: Tom Peters est tan entusiasmado con las virtudes del branding, que recomienda a todo profesional
que se precie que se convierta en marca. Brand you! nos
302
arenga en sus libros. No deja de ser triste el querer

reducir la complejidad de la persona a unas lneas esenciales y superficiales.
A qu tanta obsesin con las marcas? Desde mi punto de
vista, tres son las aspectos esenciales que puede transmitir
una marca y que explican su inters:
Calidad. La marca es un sello de calidad para el cliente, una garanta de que lo que est adquiriendo est
avalado por una empresa que se compromete con el
mismo.
Confianza. Una marca conocida da confianza al cliente a la hora de asumir el riesgo de una compra. Cuando
ves los arcos dorados de un McDonalds en un pas
extrao sabes que all encontrars algo predecible,
exactamente lo mismo a lo que tienes en tu pas, si vas
a ver Los ngeles de Charlie II, sabes perfectamente a lo
que te expones (y por mucho que me cueste entenderlo la gente va a ambos sitios en masa). Un estudio de la
agencia Leo Burnett en Reino Unido demostraba cmo
para el usuario de Internet las empresas tradicionales
eran ms dignas de confianza que las exclusivamente
virtuales. Lastminute.com fue reconocido por el 84%
de los entrevistados pero solo un 17% confiara en hacer negocios con la empresa, en cambio estaban mucho
ms predispuestos a hacerlo con Boots o Prudential. Lo
mismo est ocurriendo con la banca online: parece que
los consumidores no se mueven por precio, sino por
confianza.
Identidad social. La marca tiene un fuerte componente sociolgico. Es un smbolo de pertenencia a un
grupo determinado que te diferencia de los dems y te
iguala a los de tu clase. Somos como reses marcadas con
el smbolo de nuestra ganadera. Prestamos generosamente toda nuestra anatoma para tal fin, pecho,
mueca, trasero, a veces hasta la propia piel en la que
303
algunos se tatan su logo favorito. En nuestra sociedad

de la apariencia la marca es un instrumento de autoafirmacin imprescindible para muchas personas con problemas de ego (sea por exceso o defecto) y de autoestima. Con la ayuda de la marca estamos mostrando a los
dems lo que hemos pagado por el bien o servicio. Es
como si llevramos una etiqueta con el precio puesto.
Hbil como pocos en esto del branding, Tommy Hilfiger ha convertido sus productos en meros soportes de
su marca. En la misma lnea, empresas como DKNY o
Armani se han dado cuenta de que hay una gran oportunidad de negocio en poner sus prestigiosas marcas de
alta costura al alcance de las masas. Tal vez no sean tan
ricos como los que se compran su lnea de prt porter,
pero estn deseosos de aparentarlo y pagarn cantidades desproporcionadas por una simple camiseta negra
de algodn que muestre el logo en un tamao mientras
ms grande, mejor, convirtiendo a su portador en
hombre o mujer anuncio que paga por serlo. Desgraciadamente, son los menores los ms vulnerables a
estos lavados de cerebro. Los nios, preadolescentes (o,
como les denominan los expertos en marketing, tweens,
segmento demogrfico que va de los 8 a 12 aos) y
adolescentes son un objetivo prioritario. Y es que, hoy
por hoy, ni los ms rebeldes escapan. En mi adolescencia haba tres grandes tribus urbanas, los pijos, los
heavies y los punkies. Si los primeros eran los ms conformistas y vestan ropa de marca, los otros dos mantenan una cierta independencia contracultural. Hoy en
da, sus equivalentes grunge o hip hop no son ms que
otro lucrativo segmento de mercado para las marcas y
sus dolos, supuestamente antisistema, como Limp Biz kit o Eminem fichan por las grandes multinacionales
discogrficas y salen en la MTV. Debo confesar que me
aterra la perspectiva de que mis hijos caigan en las
garras de estas empresas que comercian con sus miedos
y necesidades y les despojan precipitadamente de su
304
infancia e inocencia con su pedofilia comercial. Me

quita el sueo que mi hija empiece a pedir a los 9 aos
ropa de diseador, que no pueda pasar sin los complementos de su glamourosa mueca anorxica y empiece
a ahorrar para tener los labios de Angelina Jolie. La
peor de mis pesadillas sera que mi hijo se quisiera presentar al Eurojunior o se convertiera en el foco de la
mofa y el desprecio de sus compaeros por no llevar
unas zapatillas de marca. Creen que exagero? Recuerden la noticia de los menores americanos que mataron
por unas zapatillas Nike o lean el revelador Branded:
The Buying and Selling of Teenagers (2003) de Alissa
Quart, en el que la autora afirma que ahora los jvenes se juzgan entre s por las marcas que llevan y el
dinero que ellos o sus familias tienen (2003: 14) y
aporta datos tan preocupantes como la profusin de
pginas de colectivos de jovencitas proanorexia con sus
pginas web y redes de interrelacini4 o tan tristemente divertidos como el xito espectacular que un saln
de belleza de Manhattan ha tenido con su promocin
de depilado especial vuelta al colegio. Los empresarios deberan aplicarse la mxima de Pequeines no,
gracias. Debes dejarlos crecer. Sus propios hijos se lo
agradecern.
Kunde (2000: 9) construye una gradacin de posiciones
que una marca puede ocupar en el mercado que pasa por las
siguientes fases:
Producto: productos genricos sin ningn valor aadido de marca. Las marcas blancas presentes en los supermercados que renuncian a su identidad para adqui4
nDe la misma manera que la infancia es un periodo que se est reduciendo
cada vez ms con el paso del tiempo, la anorexia es una enfermedad que aparece
antes. Segn Quart (2003: 141), el 10% de los casos de anorexia aparecen antes
de los diez aos de edad y el 33% entre los 11 y los 15.
305
rir la del intermediario (Hacendado, Consumer, etc.) o

los indiferenciados hoteles de sol y playa que inundan
nuestro litoral son buenos ejemplos.
Marca conceptual: marcas dirigidas por valores emocionales ms que por propiedades del producto. El que
se compra una guitarra Fender lo hace por razones ms
emocionales que racionales. Es la guitarra que llevan
sus dolos, es un mito con seis cuerdas. Intel es otro
ejemplo muy interesante, pues la empresa ha conseguido hacer que sea ms importante para el comprador
el contenido (Intel inside) que el continente, cosa que
antes le traa sin cuidado pues lo que le interesaba era
la marca del ordenador en s.
Concepto corporativo: marcas que encajan perfectamente con la filosofa de la empresa. Empresas como
Cmper, Body Shop o Hard Rock Caf poseen una
fuerte filosofa corporativa que imprimen a su marca.
Cultura de mar ca: se trata de marcas tan poderosas que
se convierten en sinnimo de la funcin que realizan. Es
el caso de Kleenex, Coca-Cola o Chupa Chups. Yo era ya
bastante mayor cuando me enter que la salsa de tomate
no se llamaba Musa sino ketchup, pues en mi casa
siempre le decan musa, que al parecer fue la marca de
referencia en Espaa durante muchos aos aunque yo no
haya llegado a ver ketchup marca Musa en mi vida.
Religin de marca: se trata de la posicin de marca
definitiva ocupada por marcas que se han convertido
en una necesidad absoluta, un sistema de creencias para los clientes, casi un culto. Solo unas pocas escogidas
alcanzan este Olimpo. Entre ellas cabe destacar a Harley Davidson, Nike, Star Trek o Star Wars.
Como veremos inmediatamente, el branding es una actividad fundamental del marketing 3D. La empresa debe convertirse, de cara al exterior, en una marca unificada, consistente y con sentido, pues la marca es la expresin tangible del
espritu corporativo y la personalidad de la empresa, y como tal
306
transmite interna y externamente el conjunto de valores y

creencias que representa la empresa.
7.3.NUn modelo de marketing 3D

Jesper Kunde (2000: 3) reflexiona:
En el mercado internacional ya no se compite con productos, se compite con conceptos. (...) En este marco, la marca y sus valores se vuelven cruciales para el xito o el fracaso de
la empresa. Las empresas deben ser capaces tambin de describirse a s mismas interna y externamente por que ya
no estn adecuadamente definidas simplemente por los productos que hacen. Los clientes compran la empresa y lo que
representa. As que la empresa debe ser capaz de definirse a s
misma de una manera coherente y conectada.
Es necesaria la sintona y coherencia entre los valores internos de la empresa y los de la sociedad, pues las personas
compran la personalidad de la marca. Los clientes esperan
que la empresa y la marca tengan una filosofa que coincida
con la suya.
Segn el psiclogo Alfred Adler, la personalidad est formada por tres elementos constituyentes:
La persona segn la ven los dems.
La persona segn se ve a s misma.
La persona segn le gustara que le vieran los dems.
El personaje que interpreta Woody Allen en Sueos de un
seductor sirve de excelente ilustracin: los dems lo ven como
un tipo torpe, cmico y ridculo, l se ve a s mismo como una
persona sensible e insegura que le gustara ser considerado por
lo dems un seductor, a imagen del Bogart de Casablanca.
Segn Adler, mientras ms coherentes sean estas tres personas, ms coherente y fuerte ser nuestra personalidad. Lo
307
mismo ocurre con una empresa; mientras menor sea la discrepancia entre cmo la empresa se ve a s misma, cmo le gustara ser vista y cmo la vea el mercado, mejor. En consecuencia,
la empresa debe tener una coherencia entre su cultura y su posiciona miento. Lo interno debe estar conectado con lo externo.
Nike elige cuidadosamente a las personalidades del deporte que van a servir de embajadores de su marca. Michael
Jordan, Andr Agassi, Lewton Hewitt, Tiger Woods, Ronaldo, Ronaldinho, Todos ellos son nmeros uno, ganadores
natos. Los valores que ellos encarnan coinciden con los de la
marca.
Consideremos, en cambio, el caso de Benetton. Qu le
aporta a la empresa su patrocinio de coches de Frmula 1?
Y las provocadoras campaas publicitarias del fotgrafo
Oliviero Toscani como la de el cura y la monja besndose,
la imagen de una vctima del Sida moribundo o la de la
guerra de los Balcanes? En el caso de los coches, presencia
de marca, pero totalmente fuera de contexto, en el segundo caso ha tenido efectos claramente negativos para la imagen de la empresa. Hasta tal punto que Benetton ha roto su
relacin con Toscani, pues sus licenciatarios se quejaron de
que a partir de sus campaas la gente entraba menos en sus
tiendas y las ventas caan. La premisa ms vale que hablen
de ti aunque sea mal, puede servirle a Dal o a toda esa lista, cada vez ms larga, de personajillos televisivos ansiosos
de fama a toda costa, aunque sea recurriendo a la infamia
propia o a la difamacin ajena pero no a una empresa comercial.
Una empresa D3D no ve el marketing como una actividad
separada, sino que lo hace formar parte de un concepto integral
que es su espritu corporativo. Como vemos en la Figura 7.4. el
espritu corporativo (que como expliqu en el tema 5 es la filosofa de la empresa puesta de manifiesto en su misin, visin y
cultura) configurar el espritu de marca, que, a su vez, determinar la imagen de marca y corporativa en el mercado.
Desde el punto de vista de acciones directivas, lo explicado anteriormente implica que la empresa que siga una filo308
Espritu
Corporativo
EMPRESA
DIRECCIN
D3D
Espritu
de
Marca
Marketing 3D
Imagen
corporativa
y de marca
MERCADO
Posicionamiento
Figura 7.4. NUn modelo de marketing 3D.
sofa D3D, elabore un plan de marketing 3D, es decir, integral y encaminado a conectar la personalidad de la empresa y
sus marcas con la de los clientes, transmitiendo sus valores
empresariales en su estrategia de posicionamiento.
Por ejemplo, no tendra sentido que Amena (Retevisin),
que tiene como eje de su posicionamiento el valor de la libertad, fuera una empresa autocrtica ni que las plantas de Volvo
no tuvieran buenas condiciones de seguridad para sus trabajadores. Solo una empresa con una filosofa integral y una unidad de
espritu corporativo tendr un posicionamiento nico e integrado. Ben
Cohen y Jerry Greenfield lo intentan aplicar a la empresa que
lleva sus nombres de pila: Debe existir una conexin entre
nuestros valores externos como empresa y la forma en que se
trabaja aqu. (1998: 41). Por ello no dudaron en 1988 retirar
el sabor Oreo Mint, pese a ser uno de los ms vendidos, pues
sus accionistas criticaron que estuvieran utilizando productos
Nabisco, empresa propiedad de la tabaquera R. J. Reynolds.
El nuevo helado Mint Chocolate Cookie era de similar sabor
pero no tena trocitos de galleta Oreo.
En este modelo no hay lugar para la hipocresa y las
campaas de maquillaje. Los consumidores son ms listos
de lo que parecen y saben separar perfectamente la mera
operacin cosmtica de la tica. El continuo escrutinio al
que estn sometidas las empresas hace difcil que se salgan
con la suya si intentan aparentar lo que no son. Recientemente, la multinacional de la confeccin Gap Inc. se vio
obligada a confesar en su informe sobre responsabilidad
social (www.gapinc.com) que pocas, si es que hay alguna
de las 3.000 fbricas con las que trabajan en 50 pases de
309
Extremo Oriente, India, Pakistn y Centroamrica cumplen

con las normas laborales ms bsicas y con el cdigo de buen
comportamiento que adopt Gap en 1995 bajo presin de
los sindicatos norteamericanos.
El marketing 3D no es aplicable a empresas cuyos valores
no estn alineados con los de los consumidores. Este tipo de
empresas se ven obligadas a esconder sus valores frente a los
consumidores, pues si los revelaran abiertamente perderan
clientes y ventas. Sera un contrasentido que la industria del
petrleo o la farmacutica declararan abiertamente que les
interesan determinadas guerras y que incluso presionan para
que se produzcan, que la industria del automvil revelara a la
opinin pblica su oposicin a mejorar los estndares de seguridad y de consumo o que la industria de la madera hiciera
pblico que se opone a toda legislacin que proteja los bosques
de su tala.
Adems, el modelo asegura que la empresa presenta una
imagen consistente en el tiempo ante el mercado. Uno de los
errores ms frecuentes en marketing es que la imagen de las
empresas cambia de una campaa a otra, en funcin de la personalidad o ideas del director de marketing de turno o de la
agencia de publicidad que se contrate. No hay sinergias entre
campaas, no hay consistencia en la imagen transmitida al
mercado, y en consecuencia, no hay sintona con el consumidor. Con el marketing 3D la imagen y el posicionamiento de
la empresa no est sujeta a continuos cambios, pues estn absolutamente claros cules son los valores de la empresa que interesa transmitir a los clientes.
310
Ttulo captulo
Captulo 8
Un cientfico puede explicar el agua (y hacerlo muy bien),
pero eso no tiene nada que ver con darse un bao en el agua del
mar.
(Krishnamurti.)
La manera de hacer es ser.
(Lao-Tse.)
8.1.NEl barquero ignorante

Un cuento clsico que yo transcribo aqu segn la versin
de Ramiro Calle para su libro 101 cuentos clsicos de la India
que se puede descargar gratuitamente desde la pgina web
www.promineo.gq.nu, narra cmo un joven erudito, arrogante y engredo, para cruzar un caudaloso ro tom una barca.
Silente y sumiso, el barquero comenz a remar con diligencia.
De repente, una bandada de aves surc el cielo y el joven pregunt al barquero:
Buen hombre, has estudiado la vida de las aves?
No, seor repuso el barquero.
Entonces, amigo, has perdido la cuarta parte de tu
vida.
Pasados unos minutos, la barca se desliz junto a unas
exticas plantas que flotaban en las aguas del ro. El joven
pregunt al barquero:
311
Dime, barquero, has estudiado botnica?

No, seor, no s nada de plantas.
Pues debo decirte que has perdido la mitad de tu vida
coment el petulante joven.
El barquero segua remando pacientemente. El sol del
medioda se reflejaba luminosamente sobre las aguas del ro.
Entonces el joven pregunt:
Sin duda, barquero, llevas muchos aos deslizndote
por las aguas. Sabes, por cierto, algo de la naturaleza
del agua?
No, seor, nada s al respecto. No s nada de estas
aguas ni de otras.
Oh, amigo! exclam el joven. De verdad que has
perdido las tres cuartas partes de tu vida.
Sbitamente, la barca comenz a hacer agua. No haba
forma de achicar tanta agua y la barca comenz a hundirse.
El barquero pregunt al joven:
Seor, sabes nadar?
No repuso el joven.
Pues me temo, seor, que has perdido toda tu vida.
Este cuento demuestra que el conocimiento intelectual
no implica conocimiento prctico. La D3D es una filosofa
de direccin de empresas que necesita de una prctica. Yo
le conmino a que aplique los principios que he tratado de
explicar a lo largo de estas pginas a su empresa y a su
vida.
Para ayudarle en dicho empeo, he seleccionado una serie
de empresas emblemticas de una filosofa y prctica empresarial que coincide con el espritu de la D3D. En estos
momentos, estas empresas tal vez representen la contracultura de los negocios, pero espero que el camino que ellas marcan sea seguido por un buen nmero de organizaciones e
individuos postconvencionales.
312
8.2.NBEN & JERRYS: el delicioso sabor

8.2.Nde lo postconvencionali1
En 1978, Ben Cohen y Jerry Greenfield, dos tipos ms
bien rellenitos con pinta hippy, abrieron una heladera en
una gasolinera abandonada con una inversin total de 12.000
dlares. Desde esos humildes comienzos, Ben & Jerry se ha
convertido en la segunda empresa mundial de helados de
lujo, tras Hagen Dasz, con unas ventas anuales de 154 millones de dlares y es considerada una de las empresas ms
innovadoras, progresivas y responsables.
Ben Cohen y Jerry Greenfield crecieron en Merrick, Long
Island y se conocieron en clase de gimnasia en sptimo curso.
Eran los nicos que no podan correr la milla (1.609 metros)
en menos de siete minutos, lo que les uni de por vida. En
1978 deciden abrir un negocio con dos objetivos principales:
ser sus propios jefes y divertirse. Tras desechar varias ideas,
invirtieron 2,50 $ en un curso sobre cmo hacer helados ofrecido por la Penn State University. Una gasolinera abandonada
en Burlington (Vermont) fue el origen de Ben & Jerrys. Pusieron cada uno 4.000 $ y pidieron prestados otros 4.000 $ a un
banco local. Pronto se hicieron populares en su comunidad y
fueron admirados por tres ingredientes principales: sus combinaciones de sabores innovadores, hechos con leche fresca de las
granjas del estado de Vermont y otros ingredientes de primersima calidad, su atmsfera divertida y orientada al cliente y
su compromiso con la comunidad. A pesar de su espectacular
crecimiento, Ben & Jerry se mantiene fiel a estos tres atributos
que an les caracterizan hoy da.
Desde el primer momento, Ben y Jerry quisieron transmitir una imagen de honestidad. Cuando todos sus competi1nEl
material para redactar este caso ha sido extraido, fundamentalmente,

de los libros de los fundadores de la empresa Ben Cohen y Jerry Greenfield, Ben
& Jerrys Double-Dip: How to run a values-led business and make money, too, y el del
exdirector de la empresa Fred Chico Lager, Ben & Jerrys: The Inside Scoop, as
como de la pgina web de la compaa.
313
dores en el segmento de helados de lujo trataban de dar una

imagen sofisticada de producto importado, siguiendo la estela del lder, Hagen Dasz, que aun siendo norteamericano se hace pasar por proveniente de Copenhage (aunque su
nombre no signifique nada y ni siquiera exista la diresis en
dans) ellos simplemente le pusieron a la empresa sus nombres de pila, y se posicionaron como dos tipos autnticos,
Ben y Jerry, que viven en Vermont, la tierra de la hierba verde, el cielo azul y las vacas blanquinegras, en donde hacen
helado de categora mundial con algunos sabores inusuales.
Era el punto de partida para crear un nicho dentro de un
nicho y configurar una imagen de empresa que es mitad conciencia social, y mitad pura diversin anticonvencional.
CONCIENCIA SOCIAL: Ben y Jerry han implantado
la ideologa de los sesenta en su empresa. Ben Cohen conoci a Anita y Gordon Roddick, y la visin de Anita sobre el
papel de la empresa en la sociedad le influy profundamente en su teora de la empresa regida por valores. Este
encuentro le sirvi para elaborar la otra gran mxima caracterstica de Ben & Jerrys: El negocio tiene la responsabilidad de devolver a la comunidad parte de lo que la comunidad le est dando. No es cuestin de hacer helados
estupendos, ganar dinero y luego ir a hacer cosas socialmente responsables. La preocupacin por la comunidad tiene que estar imbuida en la organizacin de forma que
impacte toda decisin que tomemos, dijo Ben cuando trataba de transmitir a sus empleados su visin.
Su clculo de beneficios es de dos tipos. Por un lado, calculan el beneficio corporativo y por otro el beneficio social, o
beneficio que las comunidades donde operan obtienen de la
actividad de la empresa. Ello es garante de que se calcula con
el mismo rigor uno y otro, hace de la misin social una parte integral de la empresa y asegura que la gente se la tome en
serio.
La accin social de B&J es amplia y variada; incluye programas de proteccin del medio ambiente, cambiar progresivamente a materias primas orgnicas, ms caras (hasta un
314
25% ms) pero con unos efectos sociales y medioambientales muy positivosi2, pagar la leche a las familias ganaderas a
precios ms altos que la cotizacin del mercado, comprar las
nueces a tribus de la selva del Amazonas para fabricar su famoso Rainforest Crunch, emplear personas marginadas, participar en actividades de servicio a la comunidad, y aportar
el 75% de los beneficios (tres veces la media de las empresas norteamericanas) para acciones sociales divididas en tres
reas:
La Fundacin B&J, enteramente dirigida por empleados.
Filantropa corporativa supervisada por su director de
misin social. Por ejemplo, han creado asociaciones
con organizaciones sin nimo de lucro para abrir establecimientos (partnertshops les llaman que, por supuesto
no pagan franquicia) cuyos beneficios van mayoritariamente a esas entidades. La ms antigua est en Ithaca
(Nueva York) y tuve la ocasin de conocerla cuando
estudiaba en la Universidad de Cornell. Otro ejemplo
interesante es su Make a Difference Day, da que los
empleados dedican a prestar algn servicio social a la
comunidad, pagados por la empresa.
Equipos de Accin Comunitaria (Community Action
Teams o CAT). Son equipos que existen en cada sede
social, con autonoma para invertir el presupuesto
anual que reciben en acciones que beneficien a la comunidad local (organizacin de actividades, donaciones, etc.)
El activismo poltico de la empresa se ha reflejado en
campaas como Polos para la Paz, en los aos ochenta, en los
2 nLa
mejor medida contra el cncer es dejar de introducir tanto veneno en

el medio ambiente, sin duda mucho ms efectiva que tratarlo una vez que ya lo
tenemos en nuestros cuerpos. Adems contribuye a la descentralizacin de la
produccin, pues las granjas orgnicas suelen ser ms pequeas que las tradicionales.
315
que promocionaban en los envoltorios una ONG fundada

por Ben Cohen 1% para la paz que sugera desviar el 1% del
presupuesto de defensa americano para financiar intercambios culturales que acercaran a los americanos a otras culturas para mejorar su conocimiento del mundo y en otros
numerosos ejemplos en que han tomado partido contra la
guerra, el gasto militar, la pena de muerte, la energa nuclear
o la posesin de armas.
Sus polticas internas tambin tienen el mismo talante
progresivo. Durante mucho tiempo aplicaron la mxima de
Platn de que la persona que ms cobrara en la empresa solo
ganara cinco veces ms que la que menos (inspirados por la
Cooperativa Mondragn que aplicaba un ratio an menor
de 3 a 1). Su plan de participacin en beneficios consiste en
un 5% del beneficio antes de intereses, distribuido entre los
trabajadores en funcin de su antigedad, independientemente del nivel jerrquico. Los privilegios dependientes de la
categora son mnimos, ni los directivos tienen plaza de parking reservada y los regalos que reciben se utilizan para
recompensar a los empleados.
En 1998, Ben & Jerrys redact la Declaracin de su Misin, la cual est estructurada en tres ejes interrelacionados:
producto, social y econmico:
Misin de producto: Hacer, distribuir y vender el
producto de mejor calidad.
Misin social: Operar la empresa de manera que
reconozca activamente el papel central que la empresa
desempea en la sociedad, iniciando caminos innovadores para mejorar la calidad de vida de las comunidades locales, nacionales e internacionales.
Misin econmica: Operar la empresa segn una
base fiscal sensata de crecimiento de los beneficios.
Otro documento, denominado Nuestras Aspiraciones, viene a ser una especie de declaracin sobre los valores que la
empresa endorsa, que se recogen a continuacin:
316
Ser autnticos.
Ser los mejores.
Mejorar continuamente.
Aprender continuamente.
Ser inclusivos.
Ser creativos.
Construir una comunidad.
Ser abiertos.
Dar y celebrar reconocimiento.
Usar la toma de decisiones consultivas y la escucha
activa.
Ser responsables.
Ser estupendos comunicadores.
Estar cerca del trabajador.
Ser rentables mediante la frugalidad.
DIVERSIN: Ben y Jerry son dos amigos con sus naturales desavenencias, pero los dos siempre han estado de
acuerdo en una cosa: no solo queran vivir de su negocio, sino
que queran divertirse con l. Este espritu se sigue manteniendo y una de las mximas de Ben & Jerrys es: si no es
divertido, por qu hacerlo?.
Ben y Jerry comparten la teora de que un ambiente de
trabajo relajado y divertido tiene efectos positivos sobre la
productividad y la satisfaccin de los empleados. Como ilustracin, Ben y Jerry atribuyeron la causa de bajada de produccin en los aos ochenta, a que no haba suficiente diversin en la empresa y crearon un comit, la banda del disfrute
(joy gang) para disear actividades de esparcimiento como el
Da de Elvis, una gran fiesta con msica e imitaciones del
Rey del Rock.
Desde el primer momento se destacaron por ofrecer unas
promociones de ventas nada convencionales, como la campaa
POPCDBZWE (siglas en ingls de la extravagancia invernal
de un penique de descuento por cada grado bajo cero).
Los nombres de sus helados tambin son de lo ms inusual.
Tienen un helado denominado Cherry Garca en homenaje al
317
hoy fallecido Jerry Garca, el mtico lder de la banda de rock

psicodlico Grateful Dead.
Y, qu otra empresa podra tener la sagacidad de transformar un hecho negativo la retirada de su famoso fundador Ben Cohen en una mina de sensacional publicidad a
base de organizar un concurso en que invitaba a cada cliente
a enviar, junto con la tapa de un envase de su sabor favorito,
un breve texto exponiendo las razones por las que crea que
podra ser un gran director. Ben Cohen contrat a una
agencia especializada en seleccionar ejecutivos para encontrar entre los concursantes a sus sustituto.
MARKETING DIRIGIDO POR VALORES: as denominan su filosofa de marketing; una filosofa que coincide
con el marketing espiritual o marketing 3D. B&J promociona sus productos integrando beneficios sociales. En lugar de
hacer publicidad tradicional, realizan acciones que dan un
servicio a la gente y a la sociedad: festivales de msica, campaas sociales, etc.
Representativa de este estilo es la reciente campaa de
donaciones del Banco de Sangre en universidades espaolas
que regalaba a los donantes un helado Ben & Jerrys de 500
ml. No solo contribuye a una buena causa sino que tambin
dan a conocer sus productos al pblico espaol.
En el ao 2000 B&J fue absorbida por el gigante holands
Unilever, que mantuvo a sus fundadores, aunque estos no estaban implicados en la gestin operativa de la empresa. En su
libro, Cohen y Greenfield (1998: 94) reflexionaban que cuando una empresa es absorbida sta no puede estar dirigida por
valores a menos que la corporacin adquirente comparta sus
valores. y advertan que la tendencia de pequeas empresas
siendo absorbidas por grandes exacerba la tendencia a la concentracin de la riqueza en manos de unos pocos. El nuevo
director Yves Coutte, veterano de Unilever, ya ha tenido roces
con Cohen, que quera que se persiguieran metas a largo plazo
ms altas y amenaz con abandonar la compaa a menos que
se avanzara en la misin social de la empresa. Un grupo de
consumidores boicote los productos de Unilever para apoyar
la posicin de Cohen.
318
8.3.NBody Shop: belleza Integral.

8.3.NCosmticos con concienciai3
Mi nica referencia a lo largo del libro a la industria de la
belleza ha sido para criticarla. A mi modo de ver es una
industria que vive del engao, ofreciendo pcimas milagrosas resultado de dudosas investigaciones cientficas como
la panacea contra procesos naturales e irreversibles como el
envejecimiento o la celulitis, que presentan casi como enfermedades de las que avergonzarse, alimentando la inseguridad de las personas respecto a su imagen e imponindoles
cnones belleza inalcanzables. Por aadidura, siempre suele
caracterizarse por patrocinar una imagen pasiva y superficial
de la mujer.
The Body Shop es la excepcin que confirma la regla.
La decisin de crear la empresa surge en su fundadora,
Anita Roddick, ante la irritacin que le provocaban las falsas promesas de la industria, su uso de modelos ideales y la
falta de opciones del consumidor (todos los cosmticos se
vendan en un mismo tamao). Y si a ella le molestaba, pens, seguro que a otras personas tambin. Se sent con su
marido Gordon y le cont su idea de crear una tienda de cosmticos naturales, econmicos, con variedad de tamaos y
vendidos sin promesas de belleza y juventud eterna. Se trataba, adems, de un nuevo concepto: una tienda en la que
puedes comprar todo lo que necesitas para el bao, el cuerpo y el pelo.
La primera tienda de Body Shop abri en Brighton en
marzo de 1976. Hoy da la empresa tiene casi 2.000 tiendas
en una cincuentena de pases, siendo la cadena de comercios
ms grande de Gran Bretaa y una de las mayores del mundo.
The Body Shop siempre se ha caracterizado por desafiar
el status quo de la industria cosmtica. Vende salud en lugar
3 nLa informacin para redactar este caso ha sido obtenida fundamentalmente del libro de Anita Roddick (2000) Business and Unusual: The journey of
Anita Roddick and The Body Shop, y de la pgina web de la empresa.
319
de glamour y honestidad en lugar de falsas promesas de eterna juventud y belleza. Cuestionan el concepto de feminidad
que presenta la industria de la belleza, promoviendo en su
lugar la autoestima, la diversidad cultural y fsica y la celebracin de las cualidades que nos hacen nicos. Uno de sus
lemas ms representativos es Conoce tu mente, ama tu cuerpo.
Una muestra de su actitud ante la mujer es su famosa y polmica Ruby, una mueca de proporciones generosas que desarrollaron atendiendo a las medidas de la mujer promedio y
que inund los escaparates de Body Shop acompaada de carteles con el texto: Hay 3 billones de mujeres que no tienen aspecto
de supermodelos y solo ocho que lo tienen. Como curiosidad,
comentar que Mattel les demand en EE UU por denigrar la
imagen de Barbie (sic).
Muchas cosas en los principios de The Body Shop fueron
fruto de la casualidad y de la necesidad. Su color corporativo,
el verde oscuro, que puede parecer que se eligiera concienzudamente como smbolo de su compromiso ambiental, se
adopt porque era el nico que tapaba las manchas de humedad que el local tena. Y el hecho de que ofrecieran la posibilidad de rellenar recipientes que trajera el propio cliente,
era por convencimiento ecolgico pero tambin porque no se
podan permitir comprar suficientes.
El espritu corporativo de la empresa queda perfectamente identificado si analizamos su misin, visin y valores.
Su misin es:
Dedicar nuestro negocio a perseguir el cambio social y medio ambiental.
Equilibrar creativamente las necesidades financieras y hu manas de nuestros grupos de inters: empleados, clientes, fran quiciados, proveedores y accionistas.
Asegurar que nuestro negocio es ecolgicamente sostenible
satisfaciendo las necesidades del presente sin comprometer las
del futuro.
Contribuir significativamente en las comunidades locales,
nacionales e internacionales con las que comerciamos, adop 320
tando un cdigo de conducta que asegure la atencin, honesti dad, justicia y respeto.
Hacer campaa apasionada por la proteccin del medioam biente, derechos humanos y civiles y contra la experimentacin
con animales en la industria cosmtica y de la higiene.
Trabajar incansablemente para reducir la diferencia entre
principios y prcticas, mientras convertimos la diversin, la
pasin y el cambio social en parte de nuestra vida diaria.
Sus valores:
1.NTrabajar, vivir, amar, aprender, en lugar de trabajar,
trabajar, trabajar.
2.NBuscar significado y dinero, en lugar de solo dinero.
3.NCrear redes de relaciones, en lugar de jerarquas de
poder.
4.NNo hacer el mal en lugar de que se cuide el comprador.
5.NMantn tus recursos en lugar de salos o pirdelos.
6.NCrecer en forma natural, en lugar de crecer rpido.
Por ltimo, la visin de Anita Roddick respecto a The
Body Shop es prstina:
No tengo ningn inters en que sea la ms grande, ms
rentable o la que tenga ms tiendas. Solo quiero que The Body
Shop sea la mejor empresa, la ms excitante y que contribuya
a cambiar la forma en que se hacen negocios. Esa es mi visin.
Como resultado de este espritu la cultura corporativa de

la empresa se evidencia en una serie de prcticas sobradamente conocidas, como no experimentar con animales, proteger el medioambiente y comprar materiales en pases en
desarrollo a precios justos.
The Body Shop apuesta decididamente por el comercio
responsable, con cerca de 40 proyectos y ms de 22 proveedores en ms de 25 pases que apoyan el desarrollo de comu321
nidades pagando cantidades por encima del precio de mercado. Es el caso de los Kayapo (Brasil) a los que les compran
nueces; la Cooperativa de mujeres Eudafano, al norte de
Namibia, a las que compran aceite de nuez de marula y manteca de meln, beneficiando a unas 3.000 mujeres de estas
comunidades marginales y de escasos recursos; el Valle de
Katmand, donde compran papel hecho a mano e incluso
emplearon a un consultor para investigar fuentes alternativas
de fibra para el poblado; las mujeres de Tamale (Ghana) a las
que compran la mantequilla de nuez como producto ya elaborado o su lnea de productos tradicionales indios basados
en principios ayurveda, que ha dado lugar a que se cree una
empresa en India como spin off de esa lnea gestionada localmente. Sus criterios para comerciar con una comunidad
determinada son:
Que est social o econmicamente marginada.
Que participe directamente y se beneficie de la actividad comercial.
Que sea econmicamente viable.
Que la relacin comercial beneficie al productor primario.
Que utilice un producto o proceso social y econmicamente benigno y sostenible.
Su compromiso social les llev a interrumpir sus relaciones comerciales con un proveeedor de jabn al enterarse que
sus precios bajos eran el resultado de emplear mano de obra
barata inmigrante. A raz de esto, decidieron abrir su propia
fbrica de jabn, Soapworks, en Easterhouse, una de las
reas ms pobres de Glasgow. La empresa, que emplea un
centenar de empleados y produce 20 millones de barras de
jabn est gestionada independientemente y reinvierte sus
beneficios en la comunidad.
Para que todo esto no se quede simplemente en meras
declaraciones de intenciones y en actos de cara a la galera, la
empresa se somete a auditoras sociales bianuales y edita un
322
Informe de Valores como expresin del compromiso pblico

con sus principios.
BS ha colaborado y colabora con organizaciones como
Green Peace, Amigos de la Tierra, Amnista Internacional,
Human Rights Watch, Fundacin Deixalles y otras ONG en
campaas de proteccin del entorno, de las ballenas, contra
los experimentos con animalesi4, los vertidos txicos, los
CFC, la guerra, el SIDA o la violencia domstica. Tienen una
fundacin que es el vehculo de distribucin de sus donaciones. En sus seis primeros aos de funcionamiento don ms
de 35 millones de libras a ms de 180 grupos.
Body Shop es una empresa activista. Dedica gran parte de
su actividad a apoyar los derechos humanos y a fomentar el
cambio social y medioambiental. La mayora de sus empleados comparten estos ideales. De hecho, una de las razones principales por las que quieren trabajar en The Body
Shop es para formar parte del movimiento de cambio social.
Su activismo poltico les ha llevado a enfrentarse directamente al gigante Shell en representacin de los Ogoni, pueblo del Delta del Nger, que impotente, vio como el gobierno nigeriano y Shell le despojaba de sus tierras y destrozaba
sus cosechas en busca del ansiado oro negro.
Como experiencia personal, les puedo contar cmo me
sorprendi ver que, prcticamente, la nica presencia de un
comercio extranjero en las calles de Mostar (Bosnia) era The
Body Shop. Posteriormente, supe que la propia Anita Roddick haba estado en el pas realizando labores de voluntariado, lo que tuvo como inmediato resultado un aumento del
compromiso de la empresa en esa zona tan lastimosamente
sacudida por la guerra y las violaciones de los derechos humanos.
A nivel interno las relaciones de la empresa con los trabajadores se basan en fomentar la libertad de expresin y el
igualitarismo (hasta el personal de limpieza puede utilizar la
4
nEn contra de los intereses de toda su industria, por cierto.

323
Sala de Juntas para una reunin), buscar sentido ms all de

los estrechos confines de su industria y promover una actitud
juguetona hacia el trabajo.
Su compromiso con los empleados tiene su reflejo en
acciones como la contratacin de un violinista que ofreca
terapia musical al personal. Pero quiz, una de las acciones
de la que se sienten ms orgullosos es la creacin, a imitacin de
la empresa Patagonia, de su Centro de Desarrollo Infantil
en sus oficinas de Littlehampton para los hijos de sus empleados con edades comprendidas entre tres meses y cinco
aos. El centro es ms que una simple guardera y ofrece servicios de recogida de los nios de la escuela, numerosas actividades educativas y de entretenimiento hasta que los padres
terminan de trabajar, campamentos de verano. En palabras
de Anita Roddick (2000: 129):
Nuestro Centro de Desarrollo Infantil es la pieza central de nuestra poltica de atencin familiar y el smbolo de
la direccin en que queremos ir como empleadores. Es un
mensaje a nuestra plantilla de que pensamos que sus hijos
son importantes y que no queremos menoscabar nuestro
compromiso hacia nuestros empleados hombres y mujeres cuando son padres.
La creatividad es otro aspecto que se mima especialmente en la empresa. Estn constantemente innovando en productos, procesos y frmulas comerciales. En productos, The
Body Shop ha sido pionera en la utilizacin de ingredientes
como la jojoba, la manzanilla, la aloe vera, o el camo. En
procesos, no solo usan tablones de ideas sino que en su central de Littlehampton convirtieron los aseos en un centro de
comunicacin informal con los empleados, colgando un
enorme bloc y un bolgrafo en cada vter para que los trabajadores escribieran sus reflexiones en forma de graffiti.
En cuanto a frmulas comerciales, podemos destacar
numerosos ejemplos de la creatividad de BS en accin. Su
estrategia de comunicacin siempre ha huido de la publici324
dad y se centra ms en frmulas below the line, como el merchandising o las relaciones pblicas. As, han convertido en
numerosas ocasiones sus tiendas en Action Stations en defensa de los derechos humanos y utilizan tcticas poco convencionales como su flota de 12 camiones que viaja por toda
Gran Bretaa con mensajes para educar, entretener o informar al pblico. En la actualidad, est apostando decididamente por la venta personal a travs de The Body Shop
Direct, recuperando el frmula Tupperware de las reuniones
de amigas. La iniciativa est teniendo un enorme xito en
Reino Unido y pronto lo expandirn a otros pases.
Muchas de sus acciones no tienen ningn fin comercial.
Los camiones se han utilizado en muchas ocasiones para informar sobre personas desaparecidas. En India realizaron, segn
la OMS, una de las campaas de campo ms efectivas contra el
SIDA utilizando un elefante como soporte ambulante de una
gran pancarta informativa sobre enfermedades de transmisin
sexual y dnde obtener consejos y preservativos.
Algunos reducen la filosofa de BS a una hbil estrategia
comercial, pero lo cierto es que los numerosos imitadores de
la empresa (Esencial Mediterrneo, Nctar (Is 4 u), Bath &
Body Works, etc.) no han seguido su ejemplo en cuanto a
compromiso social y medioambiental. Si esas polticas generaran unos beneficios econmicos inmediatos, de seguro que
lo hubieran hecho. Cierto es que su filosofa empresarial le da
un identidad nica y motiva y provee de sentido a sus trabajadores, pero no da dinero por s misma, por tanto, las razones por lo que la siguen son otras, y hay que buscarlas en la
conviccin personal de su lder:
Qu demonios hace una empresa dedicada al cuidado de
la piel y el cabello metida en activismo poltico? Por qu no
nos callamos y nos dedicamos a vender jabn y champ? Bueno, una buena razn al menos para m es que no me interesa solamente vender jabn y champ. Simplemente, prefiero
promocionar los derechos humanos que un bao de burbujas.
(Roddick 2000:168.)
325
8.4.NSouthwest Airlines: diversin

8.4.Nde altos vuelosi5
Southwest Airlines es, sin lugar a dudas, una de las
empresas ms exitosas de la historia de la aviacin comercial,
desde que en 1971 reinvent el negocio areo con su estrategia de bajo coste.
Dicha estrategia consiste en suministrar un servicio de
transporte bsicoi6 con servicios mnimosi7 no frills y
mantener sus operaciones al nivel ms simple posible, maximizando el uso de los aviones. Opera con un solo tipo de
avin, con reducidos tiempos de ida y vuelta en rutas de alta
densidad y corta distancia. Su estrategia consiste en mantener sus costes lo ms bajos posibles y entrar solo en aquellos
mercados en los que prev una rpida expansin, lo que le
permite ofrecer una considerable capacidad y tarifas que
otros transportistas solo pueden ofrecer para un 5-10% de su
capacidad.
La estrategia de Southwest ha sido replicada por numerosas compaas, dando lugar a un tipo de empresas de transporte areo: las low cost (como Easyjet, Volare, Virgin Express, Basic Air y Ryanair en Europa) es congruente con su
estrategia de servicio (no frills) y con su posicionamiento.
Hoy por hoy, Southwest es la tercera compaa area
norteamericana con ms de 72,4 millones de pasajeros
transportados en el 2002 operando 59 ciudades en 30 estados. Y es la primera del sector en satisfaccin del cliente, productividad, seguridad, crecimiento y resultados econmicosi8.
5 nEste caso basa su informacin fundamentalmente en el libro Nuts! (Freiberg y Freiberg, 1996) y la pgina web de la empresa www.soutwest.com.
6
nPero excelente en cuanto a puntualidad, atencin al cliente y seguridad;
es decir, las dimensiones ms importantes para los usuarios del transporte areo.
7
nObvia servicios como el handling de equipajes, asientos preasignados y
comida a bordo.
8
nSouthwest es la nica compaa area de la historia que siempre ha obtenido beneficios (y ya van 32 aos).
326
La actitud iconoclasta de la compaa se refleja en las declaraciones de su fundador y antiguo presidente Herb Kelleher: Nunca hemos querido ser como las otras lneas areas.
Desde el comienzo le dijimos a nuestra gente, cuestinatelo,
ponlo en solfa, Recuerda que dcadas de sabidura convencional han arrastrado a veces a la industria area a enormes prdidas (Freiberg y Freiberg, 1996: 130) o la respuesta dada por
uno de sus antiguos directores generales, Howard Putnam,
cuando le preguntaron por lo mejor que haba hecho para
Southwest: No implantar nada de lo que aprend en United
(idem, 44).
Para Southwest, su estrategia de bajo coste es ms una
causa, un imperativo moral, que una simple poltica de empresa: su cruzada consiste en democratizar los cielos ofreciendo oportunidades de volar a todos aquellos que ni lo haban soado mediante unos precios lo ms bajos posibles.
Lo nico que esta empresa no est dispuesta a sacrificar
para reducir sus costes es la atencin del cliente. La meta de
Southwest Airlines es brindar el mejor Servicio al Cliente al
precio ms bajo posible, algo que queda perfectamente reflejado en su misin:
La misin de Southwest Airlines es dedicacin a brindar la
mayor calidad de servicio al cliente con calidez, amabilidad, orgu llo individual, y Espritu de Empresa.
La persecucin de esta misin les ha permitido lograr las
mejores estadsticas acumuladas de satisfaccin del cliente de
todo el sector areo. Collen Barrett, su actual presidente, considera el Servicio al Cliente su verdadero negocio, el cual desarrollan dentro del marco del transporte de pasajeros. No en
vano, el sobrenombre de Southwest es la Aerolnea del Amor.
Adems de tarifas bajas y excelente servicio al cliente, el
objetivo de Southwest Airlines es brindar a sus pasajeros viajes
divertidos y placenteros. Su manera de hacer las cosas es decididamente poco convencional, y su enfoque hacia el viaje areo
es informal, racionalizado y amigable. Les mueve la creencia
327
de que el viaje areo debe ser divertido y sus empleados son

alentados a utilizar la creatividad en sus rutinas diarias.
As, los tripulantes de cabina compiten por disear las
instrucciones de seguridad ms divertidas y ms de un pasajero, tras embarcar en un avin pintado como una orca, se ha
encontrado con una azafata escondida dentro de los cofres
portaequipajes dndole la bienvenida a bordo. Lo que en el
resto de aerolneas son rituales rutinarios, se convierten en
Southwest en cajas de sorpresas.
Pero lo ms importante para Southwest Airlines no es el
cliente. Este es lo segundo ms importante. Lo primero es
el empleado. La empresa parte del principio de que solo con
empleados satisfechos lograr pasajeros felices. Son los empleados los que garantizan el buen mantenimiento de las
aeronaves, la puntualidad de los horarios, el cuidado con los
equipajes, la cortesa a bordo y el buen humor durante el viaje. El buen servicio no se deriva de decirle a los empleados
que se comporten como si el cliente les importara sino que es
el resultado de unos empleados que se sienten apreciados y
valorados. Por ello, la empresa dedica especialmente a sus
empleados una parte de su misin:
Nos comprometemos a proveer a nuestros empleados
un entorno laboral estable con igualdad de oportunidades
para el aprendizaje y el crecimiento personal. La creatividad y la innovacin se potenciarn para mejorar la efectividad de Southwest Airlines. Sobre todo, los empleados
recibirn el mismo respeto, y atencin dentro de la organizacin que se espera que compartan externamente con cada
cliente de Southwest.
Como todo en esta sorprendente compaa, la poltica de

personas es especial. Palabras tan poco profesionales como
diversin, amor y celebracin son parte integral de la misma.
Cuando la gran mayora de empresas exigen seriedad a
sus empleados, Southwest fomenta el sentido del humor. En
efecto, la diversin es un valor que se toma muy en serio en
Southwest, pues les mueve la creencia de que el humor ayu328
da a las personas a adaptarse al cambio, ser creativos y trabajar mejor y con ms entusiasmo. En una entrevista de seleccin los candidatos deben responder a preguntas como
Cuntame una situacin en que hiciste uso del sentido del humor en el
trabajo o cmo utilizaste el humor para salir de una situacin difcil.
Lo que ms interesa es que los empleados tengan una actitud
determinada, si sus aptitudes no son tan buenas, una buena
formacin lo puede arreglar, pero para lo primero no hay
arreglo posible.
Y, por supuesto la Aerolnea del Amor lo es en primer lugar
para sus empleados. La empresa dedica considerables esfuerzos a crear un espritu de comunidad, a hacer de Southwest
una segunda familia para su personal. Southwest fue la primera compaa area en introducir la participacin en beneficios para sus empleados (el 12% de las compaas est en
manos de empleados) y la nica empresa que yo conozco que
publica anuncios publicitarios (de media pgina y con foto a
color) homenajeando a los trabajadores que alcanzan los 25
aos de servicio a la compaa.
Toda buena familia siempre tiene tiempo para celebraciones, y Southwest es famosa por homenajear y recompensar a
su gente y afianzar la cultura de la empresa mediante todo
tipo de eventos, fiestas y celebraciones.
El secreto del xito de esta excelente compaa se puede
resumir en seguir a rajatabla su propsito de ofrecer billetes
baratos, satisfacer a sus clientes y crear un entorno de trabajo acogedor y seguro, pasndoselo lo mejor posible. Nunca se
han desviado de ese rumbo, nunca han cado en la tentacin de
diversificar productos, operar vuelos internacionales, reajustar su plantilla en tiempos de crisis o querer competir directamente con las lneas areas ms grandes. Conocen sus principios y piensan ser fieles a ellos. Es el Espritu Southwest: El
Espritu es dedicarse en cuerpo y alma a hacer lo correcto. El Espri tu Southwest eres ti9.
9
nFragmento del vdeo corporativo Keeping the Spirit Alive.

329
8.5.NCamper: los pies en el suelo

8.5.Ny la mirada en el cielo
Este ttulo creo que refleja a la perfeccin lo que es la filosofa de una de las ms internacionales empresas espaolas.
Los pies en el suelo, porque es una empresa muy enraizada en
la tierra que le vio nacer y muy vinculada a valores familiares
de tradicin y calidad, y la mirada en el cielo por su decidida apuesta por la creatividad y la innovacin.
Camper naci en 1975 en Inca, la cuna de la piel y el calzado mallorquines. Lorenzo Flux, su fundador y presidente,
es el continuador de una saga familiar que empieza con su
abuelo, Antonio Flux, artesano zapatero que en 1877 viaj
a Inglaterra desde su Mallorca natal a conocer nuevos mtodos en la fabricacin de calzado y se trajo una nueva mquina de coser zapatos Goodyear, contina con su padre Lorenzo, fundador de Lotusse y termina, por el momento, con su
hermano Antonio, que se hizo con las riendas de Lotusse y
con l mismoi10.
Lorenzo continu, por tanto, con la tradicin zapatera
familiar, pero rompi moldes decidiendo que l no estaba dispuesto a competir con los afianzados zapatos italianos. Inspirndose en el calzado tradicional de los campesinos mallorquines (Camper, con acento en la e, significa
campesino en cataln), alpargatas de esparto y suela de
neumticos de camin reciclados cosidos a mano con hilo
de camo. El llamado Camalen era un nuevo tipo de calzado que no exista en el mercado: casual, unisex, confortable y con diseo, con carcter propio y de claro sabor
mediterrneo. El concepto tuvo una extraordinaria acogida
entre la juventud urbana ms progre de la Espaa de la
transicin e inici su posicionamiento como marca alternativa.
10
nEl hermano pequeo, Miguel es el lder de otra de las grandes multinacionales espaolas: el Grupo Viajes Iberia.
330
Pero este concepto de producto mezcla de artesana y

diseo, tradicin y modernidad, ms que puntual, es el puntal
de la filosofa de Camper, como explica su libro corporativo
Camper: Imagination can change the world (2000):
De ellos, de la gente que vive el campo da a da, hemos
aprendido a adaptarnos a los ritmos de la naturaleza, a mostrar el ms profundo de los respetos por sus enseanzas. Esta
idea explica, en gran medida, nuestra forma de caminar por
la vida. Muy cercana a la tierra, con los pies en el suelo.(...)
La irona fina y sutil que supone recurrir a la sabidura
tradicional para calzar al hombre urbano moderno, define
perfectamente el talante con el que nos enfrentamos a la
vida. Una forma diferente de caminar. Hecha de creatividad, diversidad, diseo y sorpresa. Cuestionndonos todo
lo que otros dan por hecho. Rindonos de las modas, de lo
banal, de lo mimtico. Siempre un paso ms alla para reivindicar la risa, el humor natural y sincero. Porque nuestra visin de la vida es clida y sencilla. Nuestro deseo es
caminar muy, muy cerca de la tierra. Innovando con respeto e irona. Usamos la imaginacin, una de las principales cualidades del carcter mediterrneo pero sin perder
nuestra identidad. Porque si perdemos nuestras races,
nuestras ideas sern voltiles. Y a nosotros nos gusta imaginar productos simples y funcionales, alejados de modas
pasajeras. Productos capaces de mejorar la salud y la calidad de vida de las personas. Con los pies sobre la tierra.
Nuestra tierra y la de todo el planeta.
Dicha filosofa combina valores empresariales como la tradicin, el confort y bienestar y la imaginacin con valores
sociales como el respeto por el medio ambiente y la preservacin y defensa de las culturas minoritarias y en especial la mediterrnea. En congruencia con estos valores han desarrollado
determinadas iniciativas sociales como los huertos escolares;
un plan que pretende educar a nios urbanos en el conocimiento y respeto a la naturaleza. En 1999 se puso en marcha el
primer huerto en el colegio La Jara, de Madrid.
331
Camper diseai11 zapatos para gustar y para resistiri12, zapatos que hacen compatibles la tradicin artesana con la vanguardia y el confort con la imaginacin.
Camper hace zapatos para caminar. Casuales, tiles,
funcionales, de calidad y, por encima de todo, cmodos.
Camper hace zapatos para imaginar. Innovadores, divertidos, de clara inspiracin mediterrnea, tan creativos e inesperados como los seres humanos.
Para ellos emplean las mejores pieles del mundo, naturales, hidrofugadas, resistentes, adelantos tecnolgicos como el
cosido 360, hormas que se adaptan a la estructura sea del
pie y a sus movimientos, suelas con diseos exclusivos y
patentados y mucha, mucha imaginacin (una de sus ltimas
novedades es el modelo Wabi hecho de fibra de coco, derivados del maz y un calcetn).
Los llamados Conceptos de identidad Camper son lneas
de productos que resisten el paso del tiempo y las modas,
para estar siempre de actualidad. Entre ellos destacan el ya
citado Camalen (primer zapato europeo en lograr el certificado 100% ecolgico, desde los materiales hasta su proceso
de fabricacin), el imitado hasta la saciedad Pelotas, a medio
camino entre zapato deportivo y de vestir o el Twins, con cada
par diferente.
La creatividad no solo se encuentra en los zapatos, sino
que llega hasta las propias tiendas, verdaderas obras de arte
del minimalismo industrial en dominante rojo corporativo y
con un escaparatismo realmente rompedor y sorprendente.
Sus tiendas Walk in Progress suponen un innovador y arriesgado planteamiento, pues son tiendas temporales, abiertas
mientras se ultiman los trabajos de diseo definitivos, total11
nLa fabricacin la realiza en empresas subcontratadas en Inca, Alicante,
Portugal y Marruecos.
12
nAlgo totalmente cierto. Yo tengo un par desde hace tanto tiempo que
los considero indestructibles.
332
mente reciclables, montadas a base de cajas de zapatos y pintadas con los graffitis de los clientes en torno al tpico propuesto por la empresa Imagina un mundo mejor.
Los valores de Camper pueden ser locales, pero sus horizontes son globales. En 1992 la compaa sali de sus fronteras decidida a abrir nuevos mercados. Hoy, Camper cuenta
con tiendas propias en Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Francia, Italia, Portugal, Mxico, Australia, China y
Taiwn y ms de 3.500 tiendas venden en exclusiva o bajo
licencia zapatos Camper en ms de 30 pases. En el ao 2000
Camper factur 120 millones de dlares, el 70 por ciento por
fuera de Espaa: en Europa, Estados Unidos y, sobre todo, en
Japn, con unas ventas que alcanzaron los tres millones de
pares de zapatos.
El siguiente paso que est dando Camper es la diversificacin. Bajo el influjo de su ya poderosa marca depositaria a
ojos del cliente de unos valores muy claros y determinados
(entre otros, diseo, simplicidad, creatividad, comodidad,
calidad y atencin al detalle) la empresa est iniciando su
expansin a nuevos sectores como los hoteles y restaurantes
en los que, a buen seguro, dejarn su huella particular.
333
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D3D Un Enfoque Integral de La Dirección de Empresas

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D3D Un Enfoque Integral de La Dirección de Empresas

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D3D: Un enfoque integral de la direccin de empresas

D3D: Un enfoque integral de la direccin de empresas

MARCO ANTONIO ROBLEDO CAMACHO

Marco Antonio Robledo Camacho, 2004

Hacia una direccin integral de empresas:

La ciencia de la direccin de empresas:

El arte de la direccin de empresas:

La tica de la direccin de empresas:

Pensamiento integral: Teseo en el laberinto

Marketing 3D: las 4P en 3D

Entre Tom Peters y No Logo

D3D: de la Nueva Economa

con el estallido de la burbuja tecnolgica. Los valores y el

aclarar que, por su aceptacin popular, he optado por utilizar

Se trata de una teora que, en sentido figurado, utiliza

Otra moda del management,

juego. El espritu de la D3D es antittico a la presentacin

un camino heterodoxo y nada convencional, que trata de

de las pesadillas. De ah que este manifiesto pretenda ser una

Hacia una direccin integral

1.1.NEl gran rompecabezas

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cho, la Economa, la Sociologa, la Psicologa, la Antropologa, la Contabilidad o la Administracin de Empresas. La

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que ha dejado en el olvido a aspectos fundamentales de las

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mental) y se convierte en el contrario, en el enemigo. Los

Estabiantes (estables y cambiantes).

Sin embargo, el lugar comn de la prctica empresarial,

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zacin de tareas que dicha divisin conlleva tiene su reflejo

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sa y de los clientes se convierten en habituales (Este no es mi

nCitado por Kofman (2001: 273).

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Nueva Ciencia surgida en el siglo XX (relatividad, fsica

1.2.NOficial de todo y maestro de nada

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fragmentado lo que hace falta es tratar de volver a pegar las

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palparon el cuerpo: Es un granero. Y as, convencidos de

1.3.NLas dimensiones de la experiencia

nKen Wilber realiza una excelente revisin de estas teoras en A theory of

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Ciencia, arte y tica, tres dimensiones que se relacionan

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La tica de la direccin de empresas , que intenta

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Figura 1.1. NLa D3D representada simblicamente como cuaternario

Desgraciadamente, el tringulo de la D3D no suele ser

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de la razn, recurre al famoso argumento de Kant segn el

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1.4.NLa diferenciacin de las dimensiones

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valores de competencia (de naturaleza tecnoeconmica en las

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de las necesidades tcnicas y econmicas prevalecen sobre las

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lleva (objetividad, eficiencia, productividad, beneficio) no son