INDICE

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.

Introduccin
Definicin de liderazgo
Importancia del liderazgo
Tendencias del liderazgo
Estilos de liderazgo
Flujo de influencia en tres estilos de liderazgo
Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de equipos
Diferencias entre un jefe y lder
La rejilla administrativa
Dimensiones de la rejilla
Caractersticas de un lder
La autoridad para el liderazgo
El lider frente a los cambios
Otras consideraciones sobre el lider
Conclusin
Recomendaciones
Bibliografa
Estilo de liderazgo
Cuestionario

INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global;
donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por
ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean
eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar
de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy,
aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto
implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar
lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos
llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo
como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados
en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en
condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y
administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su
estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El
liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo
efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los
dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo
lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser
un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel
a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en
apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea
lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen
medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la
gente y la razn de sus acciones.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias
de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen
la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs
del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas1
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu,
se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
- En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.
- En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
- El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
- El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia
como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas
y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha
dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una
persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los
gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
1

Liderazgo, Enciclopedia Microsoft Encarta 99. 1993-1998 Microsoft Corporation.

Reservados todos los derechos.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente
han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia
la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio
de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar
un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se
volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos
que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad
de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o
sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la Nueva Edad.
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo
el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales
van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los
lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de
la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad
de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de
proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es
clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el
lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante
ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de
rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o

puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida
a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles
de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de
sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez
ms tiles y maduras Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL : Mediante este
estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede
decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de
que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo
de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de
las posiciones ms definidas.
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a
la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan
como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la
necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son
raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos
organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo
de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

LDER
AUTOCRTICO

SEGUIDOR

SEGUIDOR
SEGUIDOR

LDER
DEMOCRTICO O
PARTICIPATIVO

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

LDER
LIBERAL

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO
-El inters primordial en cumplir con los
objetivos en curso le impide pensar en lo que
podra
obtenerse,
mediante
una
reorganizacin, para fomentar la colaboracin
de sus miembros.

LDERES DE EQUIPO
-Las metas actuales se toman sin problemas.
Puede ser un visionario acerca de lo que la
gente podra lograr como equipo. Comparte
sus visiones y acta de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayora de sus relaciones.

-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales Muestra un estilo personal. Puede estimular la
y empleados. Le es ms fcil pero entro de excitacin y la accin. Inspira el trabajo de
ciertos lmites.
equipo y el respaldo mutuo.
-Est dispuesto a involucrar a la gente en la
planificacin y la solucin de los problemas
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos
lmites.

-Puede hacer que la gente se involucre y

comprometa. Facilita el que los dems vean las
oportunidades para trabajar en equipo. Permite
que la gente acte.

-Resistente o desconfa de los empleados que -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
conocen su trabajo mejor que el Gerente.
en forma constructiva con los dems. Siente
que es su deber fomentar y facilitar esta
-Considera la solucin de problemas como una conducta.
prdida de tiempo o como una abdicacin de
la responsabilidad de la gerencia.
-Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Controla la informacin y comunica solamente
lo que los miembros del grupo necesitan o -Se comunica total y abiertamente. Acepta las
deben saber.
preguntas. Permite que el equipo haga su
propio escrutinio.
-Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos.
-Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo
por conveniente personal.
-Se esfuerza por ver que los logros individuales
y los del equipo se reconozcan en el momento
y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
dems hagan lo mismo.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S

LDER
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como
cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan
inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso
para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como
un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de
estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin.
Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa
"como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas,
no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la
produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas,
como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de
produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin
de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y
no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de
relaciones interpersonales satisfactorias.

LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo
o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.

ATRIBUTOS

-Integro
-Motivador
-Creativo
-Trasciende A Los Dems
-Origina, Autntico
-Inspira Y Organiza
-Busca El Bien Comn
-Trabaja En Equipo
-Comprometido, Responsable
-Ejemplar, Carismtico
-Trabaja A Largo Plazo
-Emprendedor
-Agente De Cambio: Busca La Mejora
Continua
-Alta Vocacin De Servicio
-Excelente Comunicador.

-Aptitud Critica
-Argumentativo
-Respeto Por La Diferencias
-Solidario
-Disponibilidad Al Dialogo
-Objetivo
-Buen Oyente
-Espritu Empresarial
-Tolerante
-Laborioso
-Analtico
-Justo
-Flexible
-Estudioso
-Cortes
-Magnnimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo
-Autodisciplina
-Anlisis Y Sntesis
-Resolucin De Problemas
-Trabajo En Equipo
-Integracin De Conocimiento
-Comunicacin Oral Y Escrita
-Adaptabilidad
-Buen Juicio (Prudencia)
-Conocimientos Administrativos
(Estratgicos)
-Confianza
-Simpata

-Facilidad De Enfoque
-Sentido Del xito
-Trapista De Grupo
-Autocontrol
-Autoridad
-Analtico Y Moderador
-Motivante
-Generador De Ideas
-Sentido De La Propiedad
(Empresa)
-Creativo
-Investigativo
-Vocacin Al Triunfo

CUALIDADES

-Sentido De La
Responsabilidad
-Iniciativa
-Entusiasta
-Justo
-Equilibrado
-De Ejemplo
-Disciplina
-Arriesgado
-Orientado Hacia La Gente
-Buena Memoria
-Buen Vocabulario
-Conciencia

-Creativo
-Motivador
-Franco
-Sincero
-Fraternal
-Sencillo
-Lealtad
-Tacto
-Patriota
-Amable
-Aventurero
-Receptivo

LDER
PROFESIONAL
INTEGRAL ROSARISTA

JULIO MARIO
SANTO DOMINGO
LDER
PROACTIVO
EMPRESARIAL
EN
COLOMBIA

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para
actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el
logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las
fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al
otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los
que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva
de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin
recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad
proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el
presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se,
delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial
para lograr los resultados necesarios.

Lder de nivel
ms bajo

Trabajador
Trabajador
Trabajador
Figura 1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Tiene usted la autoridad

para ser el jefe de todos
en su grupo de trabajo.

Trabajador

Trabajador

Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la
autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la
jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia
abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la
teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos
que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el
derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su
autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o
porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los
trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego,
los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen
para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo
de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas
veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia
arriba (ver figura 2).
Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Lder

Trabajador

Trabajador

Trabajador

Usted ser nuestro

lder
y
jefe.
Aceptaremos
sus
instrucciones.

Trabajador

Trabajador

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La

autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr
la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la
unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo
unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas
del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando
los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no
pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno
son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su

Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualizacin y

diseo.
Mandos Medios: Habilidades
humanas.
Supervisores: Habilidades tcnicas.
autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos
responden voluntariamente hacia su propia motivacin.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que
se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin
mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3).
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y
en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al
enfoque del empowerment (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de
metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.

Manejo
de
recursos
humanos
Saber
leer
el entorno

Desarrollar
habilidades
contextuales

Promover,
creatividad,
aprendizaje
e
innovacin

MANEJO
DEL
CAMBIO
Liderazgo
y visin

Habilidades
de
administraci
n a distancia.
Utilizar la
tecnologa de
la
informacin
para impulsar
Manejar la el cambio

complejidad
Liderazgo
proactiva

Figura 3. Manejo Del Cambio

SER LIDER
VENTAJAS
DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas -Se tiene demasiadas responsabilidades.
con el grupo.
-Quita mucho tiempo personal.
-Se esta actualizando en los temas de inters. -Ser responsable cuando un miembro comete
-Es la cabeza y responsable frente a otros un error.
directrices
-No es fcil, se tiene que mantener un
-Se da sentido humano a la administracin.
aprendizaje continuo y rpido.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder
personas.
tiene un fracaso en un proyecto.
-La persona lder construye el ser persona.
-Se esta a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de
que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos
estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que
el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en
Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y
en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este
enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la
teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes
perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de
sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo
necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la
teora y prctica administrativas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de
liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora
de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no
slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo
que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:

Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a
otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los
miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que
procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede
un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores
que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el
grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos.
Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del
desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones ldermiembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del
lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen
en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los
miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis
de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el
ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le
otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones ldermiembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz
ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de
investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el
otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y
buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler
dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin
es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura),
el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la
que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una
situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro
extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte
del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una

situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la
cooperacin y las buenas relaciones con las personas.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
Caractersticas
de los
subordinados

Funciones
del lder

Conducta
del lder

Subordinados
motivados

Organizacin
eficaz

Condiciones
de trabajo
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los
subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable.
Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan
frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y
puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que
se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte
del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de
mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms
que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar
un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas
pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los
subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su
vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder
no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.

Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en
la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.
1) Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador
para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las
necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz.
2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora,
direccin, apoyo y retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo
puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los
miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros
del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo,
incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo
tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer
las expectativa de los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No
obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo
antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas
funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces
entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu
necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en
cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la
organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo
la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable
para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para
promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus
organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones.
Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los
primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en
lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn
Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados
servidos en favor fe los pobres.
CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO
PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE
1. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo?
Si el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo segn
Koontz; mientras Stonner dice que es el proceso de dirigir e influir en las actividades
laborales de los miembros de un grupo. En consecuencia a todo esto en mi concepto la
esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta
que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y as mismo un una atraccin o un
inters por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que
acta sino muchos a la vez; para ser un verdadero lder se necesitan seguidores.
2. Qu Relacin Existe Entre La Teora Y Estilos De Liderazgo Y La Motivacin?
Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del gran hombre de
que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el lder tiene
elementos de ambos es decir unos que nacen con l y otros que adquiere con la experiencia; lo
cual es captado por la teora, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relacin que existe
entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar

voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener xito si se encuentran en la
situacin adecuada.
3. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar El
Liderazgo?
Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de liderazgo, ya que el
estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo;
debido a que no todos los lderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son lderes
pueden poseer la mayora de ellos o todos. As mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna
indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo.
4. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa Como Recurso De
Capacitacin?
Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral que
son: la preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin. Ya que con base
en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno
intermedio de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicacin en
las personas tanto como ala produccin. Con esto se convierte en un recurso til para la
identificacin y clasificacin de los estilos administrativos.
5. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su Estilo De
Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De
Conducta De Tannenbaum Y Schmidt.
Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara y un lder
empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude analizar
muy bien este ultimo ya que no hay mucha informacin en la red por razones de seguridad.
Ernesto l Che Guevara (poltico) identificacin de estilo de liderazgo aplicando la rejilla
administrativa:

Explicacin: El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por
medio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la
revolucin cubana que termina con la intervencin americana y el fin del rgimen de Batista; ya que
trabajada con el pueblo y por el pueblo.

Explicacin: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza
llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de Bogot, en
la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos europeos y del sureste asitico.
Cuando vivi en bogota y administrada Bavaria motivada a sus empleados por la capacitacin y la
autosuperacin, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto no significa que posea un
liderazgo liberal sino que era democrtico y participativo en la mayora de acciones empresariales,
porque permita que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia.
6. En Qu Consiste La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos De
Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta?
La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lderes no slo por
sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones
entre lderes y miembros de los grupos.
En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos como l CHE, GANDHI,
MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores y determinan
tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al xito (teniendo unas diferencias notables
HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos
alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser .

7. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta Del
Liderazgo?
Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a
encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos entonces por esto
en nuestro concepto encontramos una gran ventaja en esta teora.
Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de orientado a logro; as
mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo ms apropiado a la
situacin y presenta una especie de direccin consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja
que encontr que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido del
poder, por consiguiente el lder depende de gran medida de los subordinados para establecer o
alcanzar las meta.
8. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realizacin De Un
Estudio De Caso Sobre Una Compaa En Particular, Como Ejemplo), Qu Estilo De
Liderazgo O Conducta Adoptara? Por Qu?
Adoptaramos un liderazgo transaccional ya que guiara el plan de trabajo del proyecto para cumplir
satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto individual como en grupo.
As mismo lo completaramos con el enfoque del camino meta ya que es una especie de apoyo,
gua y facilitador de tareas, lo utilizaramos guiando en l proces cuando algn de los integrantes
solicite o requiere ayuda para la realizacin del proyecto. Utilizara este liderazgo debido que en los
grupos presupuestos o ya conformados de trabajo se encuentra un grado de pertenencia,
interrelacin adecuado la cual ya es eficiente.

CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que
he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del
lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas.
Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los
aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y
dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deber ser estratega, organizador y lder
proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una
organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el
tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo,
contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

RECOMENDACIONES
-

Los lideres tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al
cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por
que puede hacer perder la objetividad al lder.
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas.
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de
recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha
tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de
cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto
planificado, ejecutado y evaluado.

ESTILO DE LIDERAZGO
LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que hagan.
Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento".

LIDER PARTICIPATIVO
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero me
pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la
implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada".

LIDER DE RIENDA SUELTA

Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente
espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles

BIBLIOGRAFA
-

Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia,

tmale a la
incompetencia.
Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global 11a
Edicin. Mc Graw Hill.
Bennis, W. y B. Nanus (1995): Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz. Norma,
Colombia.
Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): El lder ejecutivo al minuto.
Ediciones Griljalbo, Barcelona.
FREEMAN, Edward. Administracin Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995,
686 pgs.
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans
Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs.
DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA. (1984). Madrid: Espasa-Calpe.
ADAIR, J. (1990) Lderes, no jefes. Bogot: Legis.
Sitios web consultados liderazgo
www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo.
www.conorg.com/pa/liderazgo.htm Liderazgo.
www.members.tripod.es./cesjaimes Liderazgo.
www.ctu.es/users/fetetoledo/respons-2.htm Responsabilidad.
www.gestiopolis.com - www.monografias.com - www.unamosapuntes.com