UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

FACULTAD DE PSICOLOGIA

PRACTICA DEPARTAMENTAL

LA ROTACION DE PERSONAL

LUIS GERARDO MIRELES HERNANDEZ

MAT: 1455446

7SEM

SAIRA MICHELLE NARANJO HERRERA

MAT: 1490619

7SEM

INDICE
Resumen. 1
Definicin 2
Antecedentes... 3
Causas. 5
Metodologa 8
Ventajas y Desventajas. 25
Cmo se mide?..................................................................................................... 27
Bibliografa.... 33

Resumen
La Rotacin de Personal es un factor que tiene gran impacto, para las empresas, ya que
cualquier estrategia de calidad, productividad o mejora en el empleo requiere de mano de
obra con cierta estabilidad. Es cierto que de alguna manera la rotacin de personal puede
traer tanto beneficios como desventajas a las organizaciones. En el presente trabajo se
tratara de explicar todo lo relacionado con la rotacin de personal, desde algunos datos
histricos relevantes, modelos tericos explicativos as como las causas que principalmente
generan esta problemtica.

Definiciones
En trminos generales, se entiende por rotacin de personal el fenmeno que describe la
salida de un trabajador, voluntaria o no, de cualquier nivel jerrquico, que desempeaba
una funcin especfica, y la contratacin de uno nuevo que lo supla (Reyes Ponce, 1998).
Define la relacin entre los que entran a trabajar y los de dejan de hacerlo en una
organizacin (Garza Trevio, 2000, Chruden y Sherman, 1977, Chiavenato, 1994). En
trminos estrictos, si un trabajador deja de laborar en un puesto determinado, y no es
sustituido por otro, aunque simultneamente se contrate otro trabajador para otro puesto, no
es rotacin. En este sentido, al darse este ltimo fenmeno estaramos hablando de
contraccin, ampliacin o reestructuracin de la planta laboral.

Hay autores que la definen como la cesacin de la participacin de un individuo en una

organizacin, el cual recibe una compensacin monetaria de esta ltima (Mobley, 1982,
Robbins, 1999). Se distingue la terminacin voluntaria o involuntaria de la relacin laboral;
la primera, iniciada por el trabajador y conocida como renuncia; la segunda, por la empresa
y conocida como despido. No consideramos que este concepto se refiera al fenmeno de la
rotacin, sino slo a la parte inicial, la que origina dicho fenmeno; esto es, la prdida, por
cualquier motivo, de un elemento de la planta laboral que, en esto consiste la rotacin,
deber ser sustituida por otro.
Asumimos que la definicin de Mobley se refiere a que los trabajadores individualmente
considerados, andan rotando de un empleo a otro, en este sentido, que no es el tcnico,
sino el usado por analoga, podra aceptarse.

La Fidelidad de la organizacin (Chiavenato I, 2009) contribuye a reducir la rotacin de

personal (turnover), es decir, el flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas
(admisiones) de personas a la organizacin, o el ingreso de personas para compensar las
salidas de integrantes de la organizacin. La rotacin (Tamayo P, 2008) puede ser
voluntaria (cuando la persona decide separarse de la empresa) o involuntaria (cuando la
empresa decide despedir a la persona, sea por reduccin de personal o por desempeo
insuficiente). El aumento de la rotacin implica un incremento de los costos de admisin,
como reclutamiento, seleccin y capacitacin, as como los costos por separacin, como
indemnizacin, anticipo de das festivos y pago de vacaciones.

Antecedentes
En las organizaciones existen personas que laboran en sus puestos de trabajo sin mucho
sentido o sin la suficiente motivacin que les permita aumentar su desarrollo. La empresa
debe conocer a cada una de las personas que trabajan para ellas, y poder aprovecharlas en
cuanto a su potencial lo ms que se pueda, pero para que ellos realmente se desenvuelvan
de una manera eficiente es necesario que cuenten con los elementos y expectativas que les
ayude a dar todo de s. La rotacin de personal en general ha sido un aspecto de gran inters
que han intentado analizar este problema bajo diversas perspectivas como Lucker y Alvarz
(1985), Lucker (1987), Rodrguez (1988), English William e Ibarreche (1989) y William
(1989). El trmino de rotacin de personal se utiliza regularmente para definir la
fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente.
3

La rotacin laboral ha repercutido desfavorablemente en las organizaciones; generalmente

detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la desmotivacin, el descontento, la
insatisfaccin laboral. Esto a su vez est influenciado por un conjunto de aspectos
vinculados en muchos casos a una ineficiente gestin de los Recursos Humanos.
Teniendo en cuenta que Arrioja (1993) afirma que hasta la mitad de los aos setenta, la
mayor parte de las investigaciones eran bivariadas, con nfasis en la relacin entre la
satisfaccin del empleo y la rotacin. Asimismo, en un artculo de Porter y Steers (1973) se
incluye una revisin de investigaciones previas y la clasificacin de factores relacionados
con la rotacin de personal. Porter menciona los factores organizacionales, del ambiente,
del empleo y personales como los principales causantes de la rotacin de personal. Por otra
parte, English Williams e Ibarreche (1989) encuentran una fuerte relacin entre las
variables de personalidad y la permanencia en el empleo y sealan que los trabajadores
mexicanos perciben las variables personales y del lugar de trabajo en forma muy diferente
de cmo son percibidas por sus contrapartes americanos.

Causas
Es verdad que una alta rotacin puede deberse a causas de origen personal, la persona no se
adapta a la empresa, es inestable, conflictiva o insatisfecha, o bien ha aceptado un trabajo
inadecuado a sus expectativas debido a necesidades inmediatas que necesita cubrir. Sin
embargo debemos analizar ms detenidamente las causas, no descartar un currculum por
ver que la persona ha pasado por diversas empresas, ya que esto puede ser un punto a favor.
Las investigaciones realizadas segn Cuesta Armando, (2000) coinciden con estudios de
este tema, en demostrar que la rotacin del personal est influenciada por la desmotivacin
y la insatisfaccin laboral por lo que podemos deducir que los motivos que implican la
salida de los trabajadores son fundamentalmente laborales y en la mayora de los casos
pueden ser detectados mediante estudios.
Tomando en cuenta que la rotacin de personal tiene varios orgenes, de acuerdo con la
Asociacin Mexicana en Direccin de Recursos Humano (2004), algunas causas
importantes en la inestabilidad laboral incluyen la falta de liderazgo de los jefes inmediatos,
la inexistencia de canales adecuados de comunicacin, los factores culturales as como el
entorno del empleado. Los modelos tericos explican la importancia de entender el
problema de la rotacin de personal partiendo de sus causas para comprender las
consecuencias y con ello poder controlar dicho fenmeno.
La satisfaccin laboral, por su parte, es una respuesta emocional positiva al puesto y que
resulta de la evaluacin de si el puesto cumple o permite cumplir los valores laborales del
individuo (Locke, 1976). En el polo opuesto se sita la insatisfaccin laboral como una
respuesta emocional negativa hacia el puesto en tanto que este ignora, frustra o niega los
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valores laborales de uno (Locke, 1976). Adems de la satisfaccin laboral otras reacciones
afectivas implicadas en el puesto de trabajo son el compromiso organizacional y la
implicacin en el puesto que son diferentes de la satisfaccin, aunque relacionadas con sta
(Mathieu y Farr, 1991). Al igual que ocurre con el clima organizacional, en la satisfaccin
laboral se identifican diversas dimensiones entre las que se encuentran los compaeros, la
supervisin, el salario, las posibilidades de promocin y las tareas a realizar (Locke, 1984).
La rotacin del personal puede causar problemas que cuesten a las empresas o a las
oportunidades de los trabajadores. Una persona que est buscando un empleo mientras
trabaja no es tan productiva como puede ser, lo que se traduce en prdidas econmicas para
la empresa. El ndice de rotacin de personal de posiciones profesionales en Mxico tiene
un promedio nacional de 5.76%, segn datos encontrados en agencias de colocacin de
empleos. Sin embargo, es mayor en la zona sureste del pas (6.58%) y menor en la regin
del valle (4.96%). Por otro lado en Espaa y en Europa, en general, tenemos una cultura
que valora extraordinariamente la estabilidad en el empleo.
La satisfaccin del individuo en su trabajo es considerada como uno de los indicadores de
la eficacia organizacional por lo que existen numerosos trabajos que se han preocupado de
medirla y de analizar cules son sus determinantes. Entre ellos se han destacado aspectos
relacionados con las caractersticas personales del individuo y de su trabajo. Sin embargo,
existe un conjunto de variables relativas a la compatibilidad entre el stock de capital
humano posedo por el trabajador y el requerido por el puesto de trabajo que, siendo de
gran importancia, se han infravalorado en la literatura.

La satisfaccin e insatisfaccin, estn ligadas a la retencin de personal ya que la retencin

del capital humano es una funcin importante no solo para el departamento de recursos
humanos sino para toda la gestin directiva de una compaa. Esta retencin comienza por
contratar personas adecuadas para el trabajo que van a desempear y asegurarse de que
comprenden donde se van a meter.
Segn Robbins (1999) la satisfaccin es la diferencia de la cantidad de recompensas que
reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deban recibir, es ms una actitud que un
comportamiento. Entre los factores ms importantes que hacen que un trabajador se sienta
satisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas,
condiciones laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo.
Una de las formas ms frecuentes de manifestarse la insatisfaccin consiste en el abandono
de la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con la
renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando.
Muy ligado a la satisfaccin est la motivacin pero hay que dejar claro que no son
directamente proporcionales ambas variables. La motivacin puede definirse como la
voluntad por alcanzar las metas de la organizacin condicionado por la capacidad del
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
Entre los indicadores de bienestar laboral y personal podemos destacar los constructos
satisfaccin laboral y vital. La primera de estas variables ha constituido habitual objeto de
anlisis en el mbito psicosocial y podra ser definida como una respuesta afectiva o
emocional positiva hacia el trabajo en general o hacia alguna faceta de ste. En esa lnea, se

tratara de un estado emocional positivo o placentero resultante de la percepcin subjetiva

de las experiencias laborales de la persona (Locke, 1976).
Por otro lado una de las causas ms comunes que desde el punto de vista laboral han
aumentado la rotacin laboral en nuestras organizaciones en los ltimos aos es la
relacionada con el contenido del trabajo y los salarios cuando esta relacin no se
corresponde, el trabajador tratar de buscar una solucin a esta situacin dentro o fuera de
su centro laboral , segn sea posible aunque en nuestro pas existe un sistema de tarifas que
establecen que trabajos iguales reciben retribuciones iguales , esta relacin puede
vulnerarse por una serie de beneficios adicionales que pueden hacer que determinados tipos
de trabajos sean ms ventajosos y atractivos que otros.

Metodologa
La investigacin realizada sobre la rotacin no es muy abundante y se ha centrado
principalmente en tratar de identificar las variables que influyen en ella, para tratar de
controlarla y reducirla. En la revisin de la literatura que trata sobre la relacin existente
entre rotacin y satisfaccin laboral, se constata una significativa asociacin negativa entre
ambas variables (Mobley, 1977). Por tanto, junto a la satisfaccin laboral, se considera la
influencia que ejercen otras agrupaciones de variables sobre la rotacin, como pueden ser
las variables organizativas o las variables de carcter econmico y ocupacional.

Modelos de decisin de rotacin

En primer lugar, March y Simon (1958) sugeran que la marcha voluntaria del individuo de
la organizacin, depender de la percepcin individual que este tenga sobre sus propios
deseos de realizar el cambio y de la facilidad con que pueda ejecutar dicho cambio. En el
establecimiento del criterio de rotacin adoptado, se incluyen los componentes
intraorganizacionales que les sean accesibles.
Adems, este modelo ha sido considerado como uno de los primeros trabajos formales en el
estudio de rotacin de personal, por ser el primero en abordar el problema con un enfoque
integral. El haber tomado en cuenta la satisfaccin laboral y el entorno econmico como
factores claves dando las bases para teoras posteriores con enfoque sistmico. Este modelo
tambin se orienta en observar el proceso de la rotacin de personal a partir de la decisin
propia del trabajador de salirse de una empresa, por lo que la rotacin de personal en este
modelo es entendida como el retiro voluntario de un individuo de abandonar una
organizacin de la cual recibe una compensacin econmica. Su modelo se compone de
dos conceptos primordiales:
La intencin del trabajador de salirse de la organizacin.
La percepcin de oportunidades laborales externas.
La satisfaccin laboral es definida como el estado de percepcin que tiene el trabajador de
la organizacin del trato que recibe de sus compaeros de trabajo, y de su participacin, en
su actividad laboral. La satisfaccin laboral est en funcin de las variables: conformidad
con el trabajo, relaciones laborales y la identificacin con el trabajo, las que se encuentran
presentes en toda clase y tamao de organizacin.
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En suma el modelo de March ha otorgado una base slida para muchos de los trabajos
posteriores sobre la rotacin de personal, por el enfoque de equilibrio en la evaluacin
integral del mercado laboral y de la satisfaccin. Por su parte Vroom (1964) trata de dar una
explicacin plausible al modo en que el individuo decide abandonar la empresa, desde la
teora de la Instrumentalidad-Valencia.

a) Porter y Steers (1973)

Apunta hacia la centralidad que las expectativas de cada individuo tienen sobre la decisin
de abandono. Es decir cada sujeto enfoca su propia situacin de empleo bajo una serie de
expectativas, referidas a su trabajo actual, al sueldo que percibe, a la promocin a la que
tiene acceso, a la supervisin que recibe de sus superiores y a las relaciones interpersonales
(ricas o pobres) que mantiene con su grupo de trabajo.
b) Modelo de Mobley (1977)
El modelo de Mobley (1977) tiene influencia de las investigaciones de March y Simon
(1958) y Prince (1977). Mobley (1977) se preocup por encontrar la explicacin de cmo el
trabajador percibe y evala a la satisfaccin al igual que al medio ambiente laboral y como
los aspectos individuales afectan a dicha percepcin.
Mobley (1977) define la rotacin de personal como el retiro voluntario e involuntario de
una persona de una organizacin de la cual recibe un salario. Dentro de la Definicin no se
consideran los movimientos internos o transferencias de una organizacin y se hace nfasis
10

en el retiro voluntario o involuntario, la separacin voluntaria se inicia por parte del

empleado, y el retiro involuntario lo emprende la organizacin.
Las consecuencias negativas de la rotacin de personal, al amparo de este modelo son: los
costos, perturbacin en el desempeo, perturbacin en los aspectos sociales y de
comunicacin, baja moral e indiferencia en las estrategias de control. Y las consecuencias
positivas son: desplazamiento de trabajadores con bajo desempeo, innovacin, flexibilidad
y adaptabilidad y reduccin de conflictos en el ambiente laboral. Sostiene que los costos del
cambio pueden ser altos o bajos. Si son altos el individuo revaluar de nuevo su trabajo
actual, limitando su forma de pensar sobre la convivencia de su marcha o adoptando otras
estrategias de conducta de abandono (retrasos, absentismo, etc) si la percepcin de cambio
encuentra alternativas de costos no prohibitivos, investigar exhaustivamente la alternativa
concreta, evaluando-comparando el trabajo actual con la alternativa estudiada. Si
finalmente, no la encuentra aceptable, reevaluar su posicin actual, continuando la
bsqueda o se desviar hacia otras formas indirectas de abandono. Si la comparacin
resulta favorable a la nueva alternativa considerada, se estimular la intencin de marcha.
Este modelo se reconoce que existen diferentes individuales en la secuencia de las fases que
sigue cada sujeto para llegar a la decisin de rotacin. Es ms un modelo heurstico que
descriptivo, en el que predominan los componentes de tipo impulsivo que los de corte
racional.

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c) Modelo de Price (1977)

Este Modelo toma de March (1958) las variables del salario y las relaciones laborales para
incluirlas como parte de sus elementos generadores de la satisfaccin a la que define como
el grado de actitud positiva que tiene el trabajador hacia la organizacin. Las variables de
acuerdo al modelo de Price (1977) que conciben a la satisfaccin son:
El salario (el pago econmico que recibe el trabajador por su labor). Segn la teora
microeconmica convencional, distintos estudios muestran que los niveles ms altos de
salario (que permiten niveles ms elevados de consumo) estn asociados con niveles altos
de satisfaccin laboral.
La integracin (la participacin del trabajador en las decisiones sobre su tarea y en los
objetivos de la organizacin).
La comunicacin informal (la transferencia de informacin y su comprensin entre una
persona y otra, una forma de ponerse en contacto con otros de manera informal para la
transmisin de ideas, sentimientos, pensamientos y valores. Es la informacin que recibe el
trabajador sobre su desempeo a travs de sus compaeros).
Comunicacin formal (la que recibe el trabajador oficialmente por parte de la organizacin
en relacin con su desempeo, una comunicacin limitada relacionada con la tarea.)
La centralizacin (el nivel en el cual se toman las decisiones que afectan la operatividad de
la organizacin).
La aportacin de Price (1977) al estudio de la rotacin de personal es su contribucin
positiva al integrar las variables organizacionales del salario, integracin, comunicacin
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informal, comunicacin formal y centralizacin como determinantes de la satisfaccin y

est a su vez, de la decisin del trabajador de permanecer o retirarse de la organizacin. La
decisin, por parte del trabajador, de retirarse de la empresa puede verse afectada de forma
positiva o negativa dependiendo las opciones que el trabajador encuentre en el mercado
laboral.
El modelo asume que la satisfaccin es evaluada por los empleados conforme a sus
percepciones hacia la organizacin y que los individuos tienen conocimiento de las
alternativas que ofrece el medio ambiente y nos son restringidos a obtenerlas (Griffeth y
Hom, 1995). Al modelo de Prince (1977) se le realizaron cinco pruebas cientficas por
Bluedorn (1980), y en todas las pruebas no se encontr una interaccin entre la satisfaccin
y las oportunidades, por lo que Bluedorn (1980) concluy que las oportunidades actan
como pronosticador de la satisfaccin y no como una variable de intervencin entre la
satisfaccin y la rotacin de personal.
d) Modelo de inversin de Farrell y Rusbult (1981)
Farell y Rusbult (1981) derivaron su modelo de cambios sociales de Homans (1961) y de la
teora de Thibaut y Kelley (1959) y Kelley y Thibaut (1978) e intentaron explicar el
Compromiso Organizacional, entendiendo por ello: El estado de obligacin del individuo
hacia el resultado de su comportamiento y este compromiso fue relacionado a la
probabilidad de que un empleado deje su trabajo o influya en l a sentir sentimientos de
unin y afecto hacia la organizacin. Por lo tanto, el grado de compromiso puede reflejar la
intencin de permanecer o abandonar a una organizacin.

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El modelo de Farrel y Rusbult (1981) fue probado por ellos mismos en una simulacin de
trabajo dentro de un laboratorio y con una investigacin local en trabajadores del sector
industrial. Los resultados mostraron que la recompensa laboral y los costos del trabajo
predicen fuertemente la satisfaccin laboral. Asimismo la combinacin de recompensas, el
valor de los costos, el valor de las alternativas y el tamao de la inversin predicen
fuertemente el compromiso del trabajo y ste, a su vez predice la rotacin de personal.
e) Modelo de la Multi-ruta de Steers y Mowday (1981)
El anlisis que realizan Steers y Mowday (1981) se estructura en tres segmentos: origen de
la expectativas y actitudes del trabajo; cmo las actitudes afectan la intencin de abandonar
un trabajo y el proceso por el cual la intencin de abandonar un trabajo conduce a la
rotacin de personal. En suma, el modelo de Steers y Mowday (1981) es una compleja
representacin del proceso de la rotacin de personal que marc muchos constructor
innovadores, incluyendo la nocin largamente olvidada de que los esfuerzos para cambiar
el medio ambiente laboral podra interrumpir el proceso por el cul la insatisfaccin laboral
promueve el retiro del trabajador. Los esfuerzos para cambiar el trabajo el trabajo tambin
pueden directamente afectar otras determinantes de la rotacin de personal.

f) Modelo de la cspide de la catstrofe de Sheridan y Abelson (1983)

Desvindose del pensamiento convencional, Sheridan y Abelson, desarrollaron el modelo
que se basa en dos determinantes el compromiso organizacional y la tensin laboral que
puede conducir a la conducta de abandonar el trabajo. ste tiene tres caractersticas la
primera es la conducta de dejar el trabajo considerada como una variable discontinua con
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cambios repentinos observados entre los diferentes estados de dicha conducta, donde
presumiblemente el empleado intenta mantener su actual trabajo el mayor tiempo posible
sin embargo, una vez acumulada la insatisfaccin, como resultado de la disminucin en el
compromiso hacia la empresa o por el estrs laboral, el empleado repentinamente cambia
del estado de permanecer a abandonarla.
La segunda el modelo presenta una zona estril de conducta que lo ocasiona el deseo de
cambio y la tercera la conducta divergente que ocurre cuando llega a la cspide el nivel de
estrs y tensin laboral. En suma el modelo de la cspide de la catstrofe es considerado
como uno de los principales adelantos en el estudio de la rotacin de personal, presentando
al retiro por parte del empleado de una organizacin como una variable discontinua que
podra predecir ls terminacin laboral. Bajo este modelo la resignacin es observada como
una manifestacin de evitar el trabajo y la rotacin de personal es considerada una
evolucin de conducta menos extrema, en relacin al ausentismo y al pobre desempeo.
El modelo de la cspide de la catstrofe amerita, sin embargo, ms trabajo emprico y
terico debido a que sus dos determinantes (tensin laboral y compromiso) capturan de
manera insuficiente las varias razones del porqu los empleados abandonan su trabajo.
g) Modelo econmico del trabajo de Hulin, Roznowski y Hachiya (1985)
Revisando las pruebas empricas de las alternativas del trabajo, Hulin, Roznowski y
Hachiya (1985) concluyeron que la valoracin de la percepcin de la perspectiva del
mercado laboral ha predecido pobremente la rotacin de personal, mientras que las
estadsticas del mercado laboral, tales como el ndice de desempleo, pronostican con mejor
consistencia la rotacin de personal. Consideraron que las alternativas de trabjao puede
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directamente afectar la satisfaccin laboral a diferencia del argumento de que la

satisfaccin laboral es la que influye en la bsqueda de alternativas laborales. Tambin
sostuvieron en su modelo que las oportunidades laborales pueden directamente inducir en la
rotacin de personal, debido a que los empleados dejan un trabajo cuando estn seguros de
una alternativa laboral y no por conjentura de que existe una probabilidad de trabajo.
Toman en cuentan tres argumentos: las diferencias econmicas producen diferentes fuerzas
laborales. Las oportunidades laborales directamente influyen en la satisfaccin laboral y
estas afectan a la rotacin de personal.
En suma, Hulin, Roznowski y Hachiya (1985) ofrecen una perspectiva de reexaminacin
del papel de las alternativas laborales en el proceso de retiro, resolviendo una vieja
controversia en el estudio de la rotacin de personal. Dan una invaluable taxonoma de las
diferentes formas de abandonar un trabajo (retirarse de la organizacin o adoptar otro tipo
de conductas que disminuyen el desempeo laboral) e incluyen en su modelo a los
trabajadores marginales que siguen un camino distinto de la ruta convencional de
insatisfaccin laboral, bsqueda de trabajo, decisin de abandonar el trabajo y retiro
(Mobley, 1977). Est teora explica por qu la insatisfaccin en el trabajo invariablemente
conduce al retiro por parte del trabajador de la organizacin, los empleados pueden
responder a la insatisfaccin no necesariamente retirndose de la empresa, pero s tomando
actitudes de disminuir su esfuerzo, sus habilidades, su tiempo dedicado a la organizacin
(contribuciones laborales) o cambiando el actual trabajo por transferencias internas o
buscar pertenecer y ocupar un puesto en algn sindicato. Para ellos, presumiblemente el
retiro psicolgico o el cambio de trabajo llegar a ser sustituido por el retiro del trabajador,

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a lo que vendra siendo la rotacin de personal, como una entre muchas reacciones
conductuales de la insatisfaccin (Hulin, 1991).
Una de las principales crticas al modelo de Hulin, Roznowky y Hachiya (1985) es que
excluyen de su modelo algunos constructos importantes para entender la rotacin de
personal, como el compromiso hacia la organizacin y las influencias externas (Blau, 1993;
Hom y Griffeth, 1991; Lee y Mowday, 1987 y Price y Mueller, 1986).
h) Modelo de la motivacin dinmica de Fichman (1988)
La motivacin dinmica de Fichman (1988) consiste en considerar que toda persona est
motivada para realizar alguna accin y que la motivacin puede variar en fuerza
dependiendo de qu tan atractivo sean los resultados a obtener. Su punto ms importante es
la comprensin de las necesidades de los empleados para reducir la rotacin de personal,
por lo que utiliza la teora de Maslow y la teora econmica para entender el fenmeno de
la rotacin de personal.
De la teora de Maslow (1954) toma el concepto de que es importante identificar las
necesidades del trabajador, las cules pueden clasificarse en:
Necesidades fsicas bsicas, llamadas necesidades primarias.
Necesidades sociales y psicolgicas, llamadas necesidades secundarias.
Para Fichman (1988) las necesidades secundarias son las que complican los esfuerzos
motivacionales de los administradores para manejar la rotacin de personal, adems de
considerar las necesidades primarias como bsicas para la retencin de los trabajadores
eficientes. De la teora econmica obtiene el concepto de costo de oportunidad,
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definindolo como los costos de utilizar recursos de capital humano capacitados y

experimentados para que rindan en un desempeo adecuado, que beneficie tanto a la
organizacin como a la persona. Utilizar personal no adecuado en la organizacin
representa un costo de eficiencia y eficacia, en la persona un costo de oportunidad al no
haber ingresado en una organizacin conforme a sus conocimientos y aptitudes, al no haber
tomado en cuenta lo anterior genera para la organizacin gastos innncecesarios en la
contratacin de nuevo personal y en la persona desmotivacin y abandono de su trabajo.
Estas aportaciones de Fichman (1988) ha generado investigaciones posteriores sobre los
impulsos y las necesidades de los empleados con el objetivo de entender el complejo
manejo de la rotacin de personal.
Entre las investigaciones se encuentran las de McClelland (1961), quin elabor, un
esquema de clasificacin en el que sobresalen tres de los impulsos ms dominantes y en el
que se sealaba la significacin de stos, para la motivacin y su efecto en la rotacin de
personal. Las investigaciones de McClelland se centraron en los impulsos de logros,
asociacin y poder.

i) Modelo del desdobles de Lee y Mitchell (1994)

Lee y Mitchell (1994) considerando la teora de imagen de Beach, (1990) como una manera
de entender el proceso de la toma de decisin y de terminacin. La teora de imagen desafa
el predominio de las teoras de rotacin d epersonal que asumen que la toma de decisin de
retirarse del trabajo tiene una base racional econmica

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(Hulin, Roznowki y Hachiya, 1985; Mobley, Griffeth, Hand y Menglino, 1979) y

presuponen que las personas toman decisiones al comparar el ajuste de las opciones en la
decisin de varias imgenes interna, ms que en maximizar la expectativa subjetiva de la
utilidad. La teora de la imagen postula que las personas deben filtrar el constantemente
bombardeo de informacin para seleccionar las opciones adecuadas.

Esta proyeccin es rpida que requiere poco esfuerzo cognitivo y compara las
caractersticas de las opciones de una a tres imgenes internas: valor (grupo de valores
generales y estndares que lo definen a uno mismo); trayectoria (grupo de metas que
energetizan y dirigen la conducta individual) y las estrategias (grupo de conductas tcticas
y estrategias para unir las metas personales). Esta prueba de compatibilidad es no
compensatoria y requiere que las opciones se ajusten en una o ms imgenes. Si una opcin
conductual encuentra la prueba, la persona compara la alternativa con su statu quo.
Usualmente las personas continan con el statu quo, algunas veces llegan a seleccionar una
conducta diferente. Si las numerosas opciones sobreviven en la proyeccin, una persona
corre la prueba carcter lucrativo seleccionando la mejor alternativa de acuerdo al
anlisis de costo-beneficio.
Utilizando la teora de imagen Lee y Mitchell (1994) proponen que el proceso completo de
la proyeccin y la toma de decisiones comienzan con un snock en el sistema, un evento
especfico que estremece al empleado para tomar juicios deliberados en relacin con su
trabajo y probablemente a considerar el retiro del trabajo.

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Tambin establecieron que el contexto social y cognitivo que rodean experiencias del snock
proveen un marco de decisiones o marco de referencias con el cul se interpreta el snock en
toda su dimensin, como una novedad, favoritismo amenaza.

j) Modelo de medida estructural utilizando una muestra nacional de trabajadores (Lambert,

Hogan y Barton, 2001)
El modelo de Lambert, Hogan y Barton (2001) incorpora cuatro variables siendo las
caractersticas demogrficas el medio ambiente laboral, la satisfaccin y la intencin de
rotacin de personal, su modelo fue desarrollado y probado usando una muestra nacional de
trabajadores estadunidenses, teniendo como resultado que el medio ambiente laboral es ms
importante en la formacin de la satisfaccin laboral para el trabajador que las
caractersticas demogrficas. Y que la satisfaccin laboral es un antecedente muy
importante en la intencin de la rotacin de personal, as mismo que la satisfaccin laboral
es la variable clave entre el medio ambiente laboral y la intencin de rotacin de personal.
El modelo tiene como base principalmente los dos factores antes sealados que influyen
sobre la satisfaccin laboral y la intencin de rotacin de personal, por lo que ellos los
destacan como los cuatro factores de su estudio:
Las caractersticas demogrficas
La satisfaccin laboral
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El medio ambiente laboral

La intencin de rotacin
En suma consideraron que las caractersticas demogrficas estn comnmente incluidas en
los estudios sobre la satisfaccin laboral como variables de control, de ah la justificacin
en la inclusin dentro de su estudio de las variables de la edad, el gnero, la educacin y la
permanencia del empleado.
k) La Rotacin de personal en los trabajadores de la informacin tecnolgica: examinando
empricamente la influencia de las actitudes, las caractersticas del trabajo y los mercados
externos (Thatcher, Stepina y Boyle 2002)
Thatcher, Stepina y Boyle (2002), elaboran un modelo conceptual que une las percepciones
del medio ambiente en el trabajo interno y los mercados externos para los trabajadores de la
informacin tecnolgica, su modelo se enfoca en el compromiso organizacional como
principal predictor de la intencin de la rotacin de personal, considerando que el
compromiso organizacional media las percepciones del lugar de trabajo y el medio
ambiente externo sobre la intencin de rotacin de personal.
En suma los resultados de Thatcher, Stepina y Boyle (2002) sugieren que la intencin de la
rotacin de personal predice la rotacin de personal y el compromiso organizacional tiene
una relacin negativa con la intencin de rotacin de personal, por otro lado la satisfaccin
laboral y la significancia en la tarea tuvieron un efecto positivo sobre el compromiso
organizacional. Tambin la significancia de la tarea, la variedad en la tarea y la autonoma
tuvieron una influencia positiva en la satisfaccin laboral. Aunque la percepcin
competitiva del salario demostr una relacin dbil con la satisfaccin laboral, asimismo
21

indicaron que las percepciones del mercado laboral tuvo una fuerte influencia positiva
sobre la intencin de rotacin de personal.

l) Modelo de sistemas (2004)

El modelo de Mobley, Griffeth, Hand y Menglino (19799, ha servido como base para
estudios posteriores sobre la rotacin de personal, desde una perspectiva como sistema
(Davis y Werther, 2004). El enfoque de sistemas parte de conceptualizar a la organizacin
como un grupo de diversas actividades o entidades que estn relacionadas entre s, pero que
poseen lmites claros y precisos. Por lo tanto, para el enfoque de sistemas, una organizacin
est compuesta de los sistemas de produccin, de ventas, financiero-legal y administrativo,
como se esquematiza en la Fig.2. Este ltimo sistema se integra a su vez por dos
subsistemas: el de recursos humanos y el de servicios, que comprende el resto de las
actividades que no estn directamente relacionadas con el manejo de los recursos humanos.
El sistema de recursos humanos interacta tanto con los sistemas internos de la
organizacin como los externos, denominado ambiente.
En este marco de sistemas, la actividad de la administracin se centra en trminos de
requerir insumos, transformarlos y convertirlos en productos. El administrador verifica que
sus acciones fueron adecuadas cuando los productos de su actividad son apropiados. Este
proceso genera la retroalimentacin, que es la posibilidad de contar con informacin para

22

determinar el grado en que se tuvo un xito o un fracaso. En el modelo de sistemas, el

ambiente o entorno constituye un elemento importante, porque la mayor parte de los
sistemas son abiertos (Tamayo, P. 2008). Un sistema abierto es el que puede ser afectado
por el ambiente en el que opera. En una organizacin, los factores que inciden son:
diversidad de la fuerza de trabajo; factores demogrficos; aspectos econmicos; aspectos
culturales; aspectos tecnolgicos y aspectos gubernamentales.
Entre el mercado de recursos humanos y el mercado de trabajo hay un continuo
intercambio, donde interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia, la
oferta de una mercado corresponde a la demanda en el otro y viceversa; la salida de uno es
la entrada del otro, lo que implica para la organizacin que los retiros de personal deben ser
compensados con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para que opere el sistema. Para el sistema la relacin entre el
mercado de trabajo y el mercado de recursos humanos, es la que da origen a una baja o alta
rotacin de personal, es decir, el trmino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin
de personal entre una organizacin y su ambiente.
En suma, para el modelo de la organizacin como un sistema, la rotacin de personal no es
una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o
externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, por
tanto, una variable dependiente de aquellos fenmenos internos y externos de la
organizacin.
Dentro de los fenmenos internos que ocurren en la organizacin se citan los siguientes: la
poltica salarial de la organizacin; la poltica de beneficios de la organizacin; las

23

oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la organizacin; el tipo de

relaciones humanas desarrolladas dentro de la organizacin; la cultura organizacional
desarrollada dentro de la organizacin; la poltica de reclutamiento y seleccin de recursos
humanos; y los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos.

Para atender los problemas internos es importante efectuar entrevistas de salida, ya que la
informacin obtenida facilita a la organizacin tener un diagnstico adecuado de las fallas
que present la organizacin, que tuvieron un impacto en la decisin del trabajador de
abandonarla y tomar las medidas necesarias para su correccin. La utilizacin de
entrevistas de salida se plantea junto con los procesos de induccin, una vez seleccionado el
nuevo personal. De lo contrario, dara como resultado el establecimiento de una poltica
inadecuada de recursos humanos que provocara una actitud negativa del nuevo personal
predisponiendo su retiro de la organizacin.
La aplicacin del anlisis de sistemas que permite poner en prctica una efectiva y
constante evaluacin del funcionamiento de la poltica de recursos humanos desarrollada
por la organizacin (Davis K. Y Werther W, 2004) en cuanto a los procedimientos de:
reclutamiento y seleccin; integracin de personal recin admitido; remuneracin;
beneficios sociales; entrenamiento; movimiento planificado del personal; higiene y
seguridad de trabajo; mantenimiento de disciplina y organizacin; relaciones formales e
informales con los empleados; y evaluacin del desempeo.
El empleo de una perspectiva de sistemas es muy til para el manejo de la rotacin de
personal (Snchez A. 2007). Pero no es suficiente cuando la gerencia o la administracin de
24

recursos humanos no puede esperar a contar con la retroalimentacin para tomar decisiones
sobre el problema de rotacin de personal, por medio de las entrevistas de salida y de los
mecanismos internos de evaluacin de la organizacin y reaccionar slo cuando el
problema ha ocurrido y, en ese momento, actuar para su solucin puede ser inapropiado y
costoso.
Despus de ste anlisis terico, observamos que todas las teoras tienen elementos reales
de posibles causas de la rotacin de personal en el sector textil, y aun cuando los dos
ltimos Modelos estn ms cerca de lo diagnosticado.

Ventajas y desventajas
Ventajas:
- Permite que cada persona que labora en la empresa, descubra su potencial, habilidades y
destrezas que no haba desarrollado hasta entonces.
- Permite que en cada equipo de trabajo pueda interactuar con nuevos miembros
peridicamente.
- Permite que cada persona nueva aporte novedades al grupo a travs de sus habilidades,
talentos, ideas, etc.
- Permite que los antiguos miembros de cada equipo de trabajo pueda no solamente
desarrollar sus conocimientos, sino adems aprender a transmitirlo tanto terica como en lo
prctico, a cada nuevo integrante de su equipo.
- Permite que cada persona que tiene que desarrollar a alguien que es novato en su rea
pueda descubrir en s mismo, el lder que lleva dentro.
25

- Permite que las personas no se apoderen del cargo, o, hablando irnicamente, "Que cada
cargo no se apodere de las personas".
- Permite que todos los miembros de cada equipo tengan igualdad de oportunidades para
poder rendir en diferentes reas, conocer nuevas habilidades, y adquirir nuevos
conocimientos.
-La organizacin puede ser ms innovadora, ya que adquiere capital humano ms joven que
aporta ideas ms frescas.
-Permite reemplazar al personal que no tiene buen desempeo y est generando perdida en
lugar de ganancia.
-El personal de tu organizacin es ms joven.

Desventajas
-El costo, representa el mayor problema de la rotacin laboral, ya que se produce por
distintos factores como: tiempos perdidos, el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal, capacitacin y contratacin.
-La falta de integracin entre el equipo de trabajo.
-La imagen de la organizacin se puede ver afectada por el alto ndice de rotacin que
existe en ella.
-La posibilidad de divulgacin de informacin.
-Existen personas que les cuesta adaptarse a nuevos miembros en el grupo.
-Existen personas que les cuesta seguir las rdenes de nuevos lderes.
-Hay personas que les cuesta adaptarse a un cargo que les exige liderar a un grupo, si ellos
nunca antes han tenido ese tipo de exigencias.

26

-Existen personas que les cuesta socializar, y cuando les ha costado integrarse a un grupos,
luego de lograrlo, les cuesta tener que dejarlo para comenzar en uno nuevo.

Cmo se mide la rotacin de personal?

En ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el ndice de rotacin de la mano de
obra es muy alto. Con objeto de hacer comparaciones con el ambiente, o bien para estar al
tanto de la tendencia, debe llevarse el registro y control de este fenmeno.
El ndice de rotacin es la relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones
de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, ene l transcurso de
cierto tiempo. Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal
de la organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede
perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).
Mota (2006) afirma que el ndice ideal permite a la empresa retener al personal de buena
calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un
programa factible y econmico).
La rotacin puede calcularse de la siguiente forma:

27

Por ejemplo, si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20 en un ao (recordar la

importancia del tiempo), e ndice de rotacin es:
(20-10/1000)* 100 = 1% anual.
Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la
empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja.
Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.
(20500/1000)*100 = -48%
Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy alta.
La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el
nmero medio de empleados, en el rea y el periodo considerado.
Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara (desde el punto de vista
demogrfico) un estado de total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice
de rotacin de personal elevado reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin
que no podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.
El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener un personal
de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de
ser corregidas dentro de un programa factible ye econmico. No hay un nmero que defina
28

el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin en funcin
de sus problemas de la propia situacin externa del mercado.

Propuesta de medicin.
Tal como los datos nos indican, mltiples investigaciones intentan dar una explicacin clara
acerca de las posibles causas y variables que pueden generar este problema. Si tomamos en
cuenta algunas de las principales, la gran mayora se inclina a dar como conclusin que uno
de los puntos clave de la rotacin de personal es la insatisfaccin laboral que el personal
pueda presentar en cuanto a su puesto de trabajo, salario, relaciones, condiciones de trabajo
y desempeo. Basndonos en esta informacin damos como conclusin una propuesta que
nos arroje algn ndice predictivo que nos pueda ayudar a entender la raz del problema de
la rotacin en cualquier organizacin. Esta puede ser la aplicacin de una encuesta de
satisfaccin la laboral que nos arroje algn porcentaje de satisfaccin y as poder entender
cul es la variable clave que me esta generado el problema en mi empresa. El estudio se
puede llevar a cabo con intencin de diagnstico o prevencin.

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32

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