UNIVERSIDAD DE TARAPAC

ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

PROGRAMA ACADMICO ESPECIAL
INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ARICA - CHILE
Sres. Postigo y Velazco

Adjunto revision tesis alumnos.

Aunque la revision se encuentra en archivo, debo decir:

1.- De la revision un 47% de la tesis es copia y pega de otros archivo
encomtrados en internet. Creo que es una verguenza que tomen con
tanta
linviandad el desarrollo de la tesis.
2.- No revisare nada de los alumnos a menos que lo corrijan. Para ello, no
se debera cambiar solo las palabras, traajando en la misma estructura de
los trabajos copiados, ya que eso es plagio.
3.- Toda cita es con referencia del autor y ao. Ms las citas no son
prrafos completos, si no eso citas e ideas.

ANTEPROYECTO

SISTEMA DE GESTIN PARA LA MEJORA DE LA LOGSTICA EN LA

EXPORTACIN DE PRODUCTOS AGROINDUSTRIALES DE LA EMPRESA

OPEN WORLD EXPORT - AREQUIPA, UTILIZANDO UN MODELO

ESTRATGICO BASADO EN BPM
PRESENTADO POR:
CHRISTIAN LUIS POSTIGO MEDINA
BRAYAN VELAZCO PAREDES

ARICA-CHILE
2013

DEDICATORIA

A Dios por haberme dado fortaleza y salud

para cumplir mis objetivos.

A mi familia por todo el cario y apoyo

incondicional
demostrado.

que

siempre

me

han

A todas aquellas personas que colaboraron,

mediante sus valiosas opiniones, en el
desarrollo de este proyecto.

INDICE

DEDICATORIA..................................................................................................2
INDICE..............................................................................................................3
INTRODUCCIN..............................................................................................5
1. ORIGEN DEL TEMA..................................................................................6
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA...........................................................8
2.1.

FORMULACIN DEL PROBLEMA GENERAL.....................................8

2.2.

FORMULACIN DE PROBLEMAS ESPECIFICOS..............................9

3. OBJETIVOS.............................................................................................10
3.1.

OBJETIVO GENERAL.........................................................................10

3.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS................................................................10

4. HIPOTESIS...............................................................................................11

4.1.

HIPOTESIS GENERAL.........................................................................11

4.2.

HIPOTESIS ESPECFICAS..................................................................11

5. JUSTIFICACIN......................................................................................11
CAPTULO I
MARCO TERICO
1.1.

MARCO HISTORICO............................................................................14

1.2.

BASES TEORICAS..............................................................................15

1. LOGISTICA..............................................................................................15
2. LOGISTICA EMPRESARIAL...................................................................17
2.1.

CADENA LOGISTICA..........................................................................18

3. ACTIVIDADES CLAVE DEL SISTEMA LOGSTICO..............................19

3.1.

SERVICIO AL CLIENTE.......................................................................19

3.2.

TRANSPORTE......................................................................................19

3.3.

GESTIN DE INVENTARIOS...............................................................19

3.4.

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS.......................................................20

4. LOGISTICA PARA LA EXPORTACION..................................................20

4.1.

EMPAQUE Y EMBALAJE....................................................................21

4.2.

EMPAQUE.............................................................................................22

4.3.

ETIQUETADO.......................................................................................24

4.4.

DOCUEMENTACION............................................................................26

4.5.

TRANSPORTE INTERNACIONAL DE MERCANCAS.......................30

4.6.

TRANSPORTE MARTIMO.................................................................32

4.7.

TRANSPORTE AREO........................................................................33

4.8.

TRANSPORTE MULTIMODAL............................................................34

4.9.

INCOTERMS.........................................................................................35

5. DEFINICIN DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)..........36

6. LAS TRES DIMENSIONES DE BPM......................................................37
7. EL PROCESO: LA DIMENSIN DE TRANSFORMACIN....................38
7.1.

EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS..................................................39

7.2.

TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS...........................................39

7.3.

AGILIDAD EN LOS PROCESOS.........................................................40

7.4.

SEGURO...............................................................................................41

8. LA GESTIN: LA DIMENSIN DE CAPACITACIN.............................42

8.1.

EL CATALIZADOR: LA TECNOLOGA BPM......................................42

9. LOS MOTORES DE NEGOCIO DE BPM................................................45

10.

LOS OBJETIVOS FUNCIONALES DE BPM.......................................49

11.

EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS..................................................51

11.1.

OPTIMIZACIN.................................................................................52

11.2.

ANLISIS DE FUTURO....................................................................53

11.3.

AUTOMATIZACIN...........................................................................53

11.4.

CONTROL Y TOMA DE DECISIONES.............................................54

11.5.

AGILIDAD DE LOS PROCESOS......................................................57

11.6.

COMUNICACIN Y COLABORACIN............................................57

11.7.

DESARROLLO RPIDO...................................................................58

11.8.

ESPACIOS DE TRABAJO PRODUCTIVOS....................................58

1.3.

MARCO CONCEPTUAL.......................................................................59

1.4.

MARCO REFERENCIAL......................................................................60
CAPTULO II
UNIDADES DE INVESTIGACIN

2.1.

POBLACIN.........................................................................................64

CAPTULO III
DISEO METODOLGICO
3.1.

DISEO Y NIVEL DE INVESTIGACIN..............................................66

CAPTULO IV..................................................................................................71
RESULTADOS................................................................................................71
4.1.

PRESENTACIN E INTERPRETACIN DE RESULTADOS..............72

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...............................................101
RECOMENDACIONES.................................................................................103

INTRODUCCIN

La logstica se ha convertido en una ventaja competitiva en el entorno actual,

pletrico de avances tecnolgicos, alta competencia y mayor exigencia del
cliente, lo que conlleva a las empresas ser ms eficiente y productivo en los
diferentes procesos de la cadena de abastecimientos y as poder competir a
nivel local e internacional.

El libro visualiza desde los inicios de la logstica integral hasta la actualidad

los avances y desarrollos de la gestin empresarial en al cadena de
abastecimientos a nivel latinoamericano, los lectores encontrarn en forma
secuencial desde los inicios de la logstica hasta el da de hoy de forma
coherente la caracterizacin de la cadena de abastecimiento y distribucin
donde se contempla adems las diferentes aspectos que componen la
logstica integral mostrando los factores claves de xito y su proyeccin

como herramienta indispensable en el mejoramiento de los procesos

logsticos internos y externos, los cuales se constituyen en un factor de alta
incidencia y preponderancia en la rentabilidad de las organizaciones y ,
mostrando al lector una visin de como gerenciar todo el proceso logstico.

1. ORIGEN DEL TEMA

El Per comprende diversas regiones con un importante potencial
agroindustrial con capacidad de abastecimiento a los mercados
internacionales. En este sentido se confirma una vez ms el alto
potencial con el importante crecimiento que ha experimentado el
cultivo del aj pprika, alcachofa y pimiento en los ltimos aos.
La empresa Open World Export SAC viene dedicndose a la
exportacin, donde se observa que producto de la ineficiencia de
las operaciones logsticas de abastecimiento, almacenamiento y
despacho se incurri en sobrecostos que impactan directamente
en su competitividad y que seran evitables con una reforma de la
gestin logstica de la empresa.

Se detectan dificultades en los abastecimientos de insumos tanto

agrcolas como industriales, no es oportuno, se trabajan

aprobaciones mensuales, lo cual no permite dar seguridad del

abastecimiento de los mismos.

El paquete agrcola, para el cultivo cambiante, no amarra una

planificacin total de las labores a seguir, por ende los indicadores
de gestin, no son muy acertados.

La proyeccin de kilos de cosecha, est mal determinada,

diferencia de +/- 40%, esto genera problemas con el personal y
capacidad de produccin, por ende cumplimiento de rdenes de
trabajo.

El acopio de materia prima,

no registra fsico de ingresos y

salidas, no existe control de mermas por lote entregado, carece de

zonificacin. Esto conlleva a no tener claro el rendimiento del
producto.

Adems, el retrasando las labores de exportacin o peor aun la

observacin de dichos lotes para su posterior retencin;
generando un costo de almacenamiento elevado, por no rotacin
de productos, estancado por espera de respuesta de laboratorio.
Dada la descripcin de la realidad, el presente anlisis identifica el
problema de investigacin en la falta de un sistema de
planeamiento

control

que

articulen

integralmente

las

operaciones del negocio que permita a la empresa agroindustrial

mejorar su gestin logstica y elevar su potencial y eficiencia
exportadora.

Por tal razn se plantea el diseo e implementacin de un sistema

de planeamiento y control basado en el modelo BPM

que

mejore la gestin logstica de la empresa, donde se redisean los

procesos de negocios articulndolos con la estrategia de la
empresa; hacindola ms gil, flexible, eficiente y con capacidad
de tener una respuesta inmediata a las necesidades de los
clientes.

2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

2.1.

FORMULACIN DEL PROBLEMA GENERAL

Lo que la investigacin desea resolver como principal problema

es Cmo disear e Implementar un sistema de planeamiento y
control bajo el modelo BPM que mejore la gestin logstica en la
exportacin de productos agroindustriales en la empresa Open
World Export Arequipa?

2.2.

FORMULACIN DE PROBLEMAS ESPECIFICOS

Cmo evaluar el planeamiento y los controles de gestin

utilizados en procesos de compras, almacenamiento y
despacho de la empresa OWX SAC para la lnea pprika?
Cmo establecer el planeamiento y modelado de los
procesos

de

compras,

almacenamiento,

despacho

con

generacin de puntos crticos de control bajo el enfoque BPM

de la empresa OWX SAC?

 Cmo disear de los KPis en los puntos crticos de control en

los procesos de compras, almacenamiento y despacho de
bajo el enfoque BPM de la empresa OWX SAC?
Cmo implementar Balance Score Card para la mejora del
planeamiento y control en la gestin logstica de la empresa
OWX SAC?
Cmo medir el impacto de la generacin de reportes en la
mejora de la

gestin logstica en la empresa Open World

Export Arequipa?

3. OBJETIVOS

3.1.

OBJETIVO GENERAL

Implementar un sistema de planeamiento y control bajo el

modelo BPM para mejorar la gestin logstica en la exportacin
de productos agroindustriales en la empresa Open World Export
Arequipa.

3.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Evaluar el planeamiento y los controles de gestin utilizados

en procesos de compras, almacenamiento y despacho de la
empresa OWX SAC.

Establecer el planeamiento y modelado de los procesos de

compras, almacenamiento, despacho con generacin de

puntos crticos de control bajo el enfoque BPM de la empresa

OWX SAC.
Diseo de los KPis en los puntos crticos de control en los
procesos de compras, almacenamiento y despacho bajo el
enfoque BPM de la empresa OWX SAC.
Implementar Balance Score Card para la mejora del
planeamiento y control en la gestin logstica de la empresa
OWX SAC.
Medir el impacto de la generacin de reportes en la mejora de
la gestin logstica en la empresa Open World Export
Arequipa.
4. HIPOTESIS

4.1.

HIPOTESIS GENERAL

Implementar un sistema de planeamiento y control

bajo el

modelo BPM mejorara la gestin logstica en la empresa Open

World Export Arequipa.

4.2.

HIPOTESIS ESPECFICAS
La carencia de polticas de inventario adecuadas estn
produciendo efectos negativos en la empresa, como lo son: una
demanda insatisfecha que a su vez trae como consecuencia la
prdida de la clientela y esta misma problemtica no permite
que sean captados nuevos clientes.
Un adecuado anlisis del sistema

de distribucion, mediante la

recoleccin de datos, entrevistas y observaciones directas; con el

apoyo de herramientas como un modelo de sistema logstico ideal
y todo lo referente al estudio de un sistema de inventario, se

buscar proponer cambios que afecten significativamente para

mejorar dicho sistema.

5. JUSTIFICACIN

Esta investigacin es necesaria porque pretende mejorar la

gestin

logstica

de

las

exportaciones

de

los

productos

agroindustriales de la empresa Open World Export SAC aplicando

un sistema de Planeamiento y control bajo el modelo BPM que
dotar de procesos logsticos ptimos de abastecimientos,
recepcin, almacenamiento, despacho y distribucin fsica.
La eficiencia se vera mejorada introduciendo a los nuevos
procesos, actividades que generen valor de tiempo, de cantidad y
as mismo la generacin de indicadores que sirven de medida del
desempeo de gestin tanto intermedios, como finales que
amarren la estrategia de la empresa con las operaciones del
negocio.

El mejor desempeo en el flujo logstico se ver reflejado en la

mejora de la rentabilidad de la inversin; en la reduccin de los
costos logsticos; mayor satisfaccin de los usuarios internos y
clientes finales; una mejor gestin de los procesos en busca de la
mejora continua; y as como en un mayor compromiso e
identificacin del recurso humano en la realizacin de las
actividades del negocio.

CAPTULO I
MARCO TERICO

1.1.

MARCO HISTORICO

A pesar de que la logstica siempre es una parte esencial en

cualquier actividad econmica, ha sido ignorada por parte de la
direccin empresarial, sin embargo, en las ltimas dos dcadas
se ha sentido un vivo inters por el desarrollo de la misma, al
punto de que un nmero creciente de empresas la estn
adoptando como herramienta gerencial en vista de los
resultados positivos que arroja la aplicacin.
Los orgenes de la logstica cuyo trmino proviene del campo
militar, relacionado con la adquisicin y suministro de materiales
requeridos para cumplir una misin aplicada a la actividad
empresarial, se remontan a la dcada de los cincuenta. Una vez
concluida la segunda guerra mundial, la demanda creci en los
pases industrializados y la capacidad de distribucin era
inferior a la de venta y produccin.
Con la proliferacin de productos, en los departamentos de
mercadeo, optaron por vender cualquier artculo en cualquier

lugar posible, y los canales de distribucin comenzaron a ser

obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente de que la
distribucin fsica tena que ser eficiente y representar
rentabilidad

en

lugar

de

gastos,

comenz

probar

modificaciones sustanciales en los sistemas de distribucin y

esta comenz a tener identidad propia dentro de la estructura
de la organizacin.
As se dan los orgenes de la logstica en los que el
departamento de distribucin controlaba el almacenamiento, el
transporte y en parte el manejo de pedidos.
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a
comprender que la reduccin de inventarios y cuentas por
cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad
poda mejorar si se planeaban correctamente las operaciones
de distribucin.
A finales de esta misma dcada, aparece el concepto de
gestin de materiales, desarrollado a partir de una situacin de
escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el
mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un
costo social mnimo. Este perodo que va hasta 1979 se conoce
como el de la "madurez" de la logstica, porque la empresa se
concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logstica como consecuencia
de la incertidumbre generada por la recesin econmica
caracterstica de la dcada. Se hace indispensable una
gerencia de todo el proceso de distribucin. A pesar de todo,
hoy da existen todava organizaciones que no se han

concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la

gerencia logstica y el departamento de distribucin. Para otras,
continua siendo un multienredo sin orientador (Director
Logstico), que coordine todas las actividades desde la compra
de materia prima hasta el consumidor final.

1.2.

BASES TEORICAS

1. LOGISTICA
El trmino logstica aparece por primera vez en el campo militar
para referirse tanto a la adquisicin de equipo y materiales para
una misin, como a la movilizacin oportuna de datos y
provisiones.

En la actualidad la logstica se relaciona con procedimientos

que abarcan desde la compra de materias primas hasta la
entrega del producto nal al consumidor. Intervienen en ella
procesos de planicacin, de implementacin y de integracin.
O sea, comprende todo lo relativo a planicar la produccin, el
manejo de empaques y embalajes, el transporte, el manejo de
inventarios, la tramitacin de rdenes de compra y el manejo de
informacin a lo largo de toda la cadena a n de que los
consumidores obtengan los productos de manera rpida,
econmica y conable.

Para incursionar con xito en los mercados internacionales, las

empresas exportadoras tienen que asegurarse de entregar el
pedido correcto, cumplir con las especicaciones y la calidad
solicitadas y ajustarse a los tiempos acordados. Esto se puede

lograr con un buen desempeo logstico. En efecto, un buen

desempeo logstico permite:

La Logstica se define como el proceso de planificar,

implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias
primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la
informacin relacionada con ese proceso, desde el lugar de
origen hasta el lugar de consumo, con el propsito de satisfacer
en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council
of Logistics Management).
Debido a que los mercados se han vuelto ms exigentes, la
integracin y la globalizacin son un hecho, las empresas
nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo
y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los
clientes, adems, la aparicin de nuevas tecnologas de
informacin han trado como consecuencia menores tiempos y
costos de transaccin.
Esto ha obligado a las empresas a tomar ms en serio el
concepto de Gestin Logstica si es que quieren seguir siendo
competitivos.

2. LOGISTICA EMPRESARIAL
Aterrizando en el mbito comercial propio del estudio, se
define la logstica empresarial como aquellos procesos que se
utilizan en las empresas, y se relacionan con la planeacin y
gestin de distintas actividades como la produccin, compras,
transporte,

almacenaje,

informacin,

distribucin,

mantenimiento de los bienes y servicios como productos

finales.

Algunos estudiosos resumen esta definicin diciendo que la

logstica tiene como fin ubicar a un costo mnimo una
cantidad de bienes comerciales en el lugar y momento
correcto, es decir en el momento de la demanda o en la
oportuna satisfaccin de las necesidades del cliente.

Hablar de logstica es referirse a procesos, lo que permite

distinguir que los flujos fsicos de materiales, informacin y
recursos que estn presentes, se deben llevar a cabo bajo un
orden especfico a travs de la empresa, con una orientacin
de integracin de las actividades no slo internas sino tambin
externas, que se desarrollan desde el punto de origen hasta el
punto de consumo final. Sin embargo, en la prctica, la
novedad de la logstica slo se enfoca en la mejora del
funcionamiento empresarial interno basado en concebir al
proceso productivo de forma integral, caracterizado por un
flujo que se inicia fuera de la empresa (en los proveedores) y
que transcurre a travs de sta, por los centros y canales de
distribucin hasta los clientes, canalizando sus esfuerzos
principalmente

las

actividades

logsticas

de

aprovisionamiento, produccin y distribucin especficos e

inherentes a la compaa.

2.1.

CADENA LOGISTICA
Derivado de los cambios en la organizacin de la
produccin y la globalizacin de los mercados, el proceso

logstico: aprovisionamiento produccin

distribucin se

ha venido integrando a los procesos de otras unidades

de

negocio

formando

una

red

de

empresas.

Convirtindose el cliente en socio de las empresas

proveedoras y stas, a su vez, clientes socios de otras
compaas

que

los

abastecen.

Paralelamente,

la

empresa fabricante del producto de consumo final acta

como proveedora de las compaas mayoristas y stas a
su vez de comercios al menudeo (detallistas). As, los
diferentes

participantes

se

han

visualizado

como

eslabones de una cadena a la que se le denomina

cadena logstica o flujo de suministros.
Por lo tanto se concluye que la Cadena Logstica es el
conjunto de empresas integradas por proveedores,
fabricantes, distribuidores y vendedores (mayoristas o
detallistas) coordinados eficientemente por medio de
relaciones de colaboracin en sus procesos, clave para
colocar los requerimientos de insumos o productos en
cada eslabn de la cadena en el tiempo preciso al menor
costo, buscando el mayor impacto en las cadenas de
valor de los integrantes, con el propsito de satisfacerlos
requerimientos de los consumidores finales.

3. ACTIVIDADES CLAVE DEL SISTEMA LOGSTICO

3.1.

SERVICIO AL CLIENTE

Determinacin de las necesidades y deseos del

consumidor.

Determinacin de la respuesta del cliente al servicio

que se le presta.

3.2.

Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.

TRANSPORTE

Seleccin del modo y medio de transporte.

Consolidacin de envos

Establecimiento de rutas de transporte.

Gestin de la flota de vehculos de transporte.

3.3.

GESTIN DE INVENTARIOS
Polticas de inventarios a nivel de materias primas y

productos semiterminados y a nivel de produccin final.

Proyeccin y programas de ventas.

Gestin de inventarios en almacenes.

Numero tamao y localizacin de almacenes.

Estrategias

de

entrada/salida

de

productos

de

almacenes.
3.4.

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

Procedimiento de interaccin entre la gestin de

pedidos y la de inventarios.

Mtodos

de

transmisin

procesamiento

de

informacin sobre pedidos.

Reglas para la confeccin de pedidos. Ver Actividades

de soporte al sistema logstico

4. LOGISTICA PARA LA EXPORTACION

La internacionalizacin de una empresa, a la vez que le abre
nuevas puertas y desencadena una innumerable cantidad de
desafos, plantea distintos tipos de interrogantes para los

cuales intentaremos dar una breve orientacin. Si esa apertura

se pretende dar hacia un mercado tan importante como el
norteamericano, el objetivo es an ms ambicioso, por lo que
resulta conveniente extremar el conocimiento del mejor camino
a seguir.

Incluiremos entonces, un detalle de los pasos operativos de

una operacin de exportacin desarrollada, y los requisitos,
formalidades

condiciones

de

acceso

al

mercado

norteamericano, que en el plano de la logstica deben cumplir

las empresas nacionales interesadas en ingresar al mismo.

La presente gua no pretende reemplazar el asesoramiento

brindado por los profesionales involucrados en las distintas
etapas de una operacin de comercio exterior, sino ayudar a las
empresas que desean colocar sus productos en el mercado
norteamericano a tener una visin general del proceso normal
que debe seguir una exportacin hacia dicho pas.

4.1.

EMPAQUE Y EMBALAJE
Los envases, el empaque y el embalaje son los
elementos que protegen fsicamente la mercadera; su
objetivo es, justamente, garantizar que la mercanca
llegue a su destino en las condiciones estipuladas en el
contrato.

Por envase se entiende el material que contiene o

guarda un producto y que forma parte integral de l;
sirve para proteger la mercanca y distinguirla de otros

artculos. Puede ser una lata, una caja o una envoltura.

Se le conoce tambin como empaque primario o de
venta. Para los efectos de esta gua el envase ser
considerado como parte del empaque.

El empaque se dene como cualquier material que

encierra un artculo, con envase o sin l, a n de
preservarlo y facilitar su entrega al consumidor.

Se le conoce tambin como empaque secundario o

empaque colectivo.

El

embalaje

alude

todos

los

materiales,

procedimientos y mtodos que sirven para acondicionar,

presentar, manipular, almacenar, conservar y transportar
una mercanca, desde la fbrica o planta de empaque
hasta el consumidor nal.

Una buena seleccin de empaques y un buen proceso

de embalaje ayudarn a los exportadores a ser ms
competitivos en los mercados internacionales.

4.2.

EMPAQUE
Al escoger el empaque es importante saber cules son
sus funciones bsicas; entre ellas:

Contener cierta cantidad de producto. El empaque

deber estar diseado para contener una cantidad
especca

de

cuanticable.

producto,

de

forma

eciente

Proteger el producto.

El empaque debe asegurar

que el producto se va a mantener en perfectas

condiciones hasta que llegue al consumidor nal.

Facilitar la manipulacin y distribucin del producto.

El

diseo

debe

facilitar

la

manipulacin,

el

almacenamiento y la estiba de productos.

El empaque tambin ayuda a crear una imagen positiva

del producto. Por ello, su diseo deber ser atractivo y
funcional, para que el consumidor pueda identicarlo
fcilmente y logre diferenciarlo de la competencia.
Conviene recordar que el empaque no solo es importante
en el caso de los productos procesados, sino que los
productos frescos, cada vez ms, utilizan el empaque
como un mecanismo de diferenciacin y consolidacin en
el mercado.

Tampoco hay que olvidar que la funcin primordial de los

empaques es la de contener, proteger y facilitar la
manipulacin de los artculos, y ninguno de estos
aspectos se puede sacricar en benecio de la
apariencia. Adems, a la hora de disear un empaque
siempre hay que tener en cuenta las normas y los
reglamentos de empaque y etiquetado del mercado de
destino.

A continuacin se presentan los materiales que ms se

usan en la fabricacin de empaques, junto a una breve
descripcin de sus ventajas y desventajas.

Dada la amplia gama de empaques disponibles, antes de

tomar una decisin es preciso:

1. Conocer muy bien el producto que se desea empacar

y sus requerimientos a lo largo de la cadena de
distribucin.
2. Conocer las tendencias y los requisitos del mercado al
que se quiere enviar el producto.
3. Conocer y estudiar los diferentes materiales que se
podran utilizar para empacar el producto.
4. Disear el empaque de acuerdo con el producto, el
mercado y el material escogido.

Tomar en cuenta

elementos como: diseo estructural, formas y estilos;

diseo grco, diagramacin y colores; medidas (sistema
mtrico internacional o anglosajn para el mercado de
los Estados Unidos); reglamentaciones respecto de la
informacin que habra que incluir, unidades requeridas
y tamaos permitidos.
5. Hacer pruebas de mercado reales, antes de decidirse
por el empaque nal.
6. Ajustar el empaque a los resultados de las pruebas.
7. Lanzar el producto al mercado.
Hay que recordar que adquirir empaques que estn por
encima

de

las

especicaciones

requeridas

puede

representar un costo innecesario, y adquirir empaques

que estn por debajo de las especicaciones puede
representar un riesgo para la integridad del producto.

4.3.

ETIQUETADO
En los cartones y contenedores de embarque se
emplean un conjunto de marcas y etiquetados con la
finalidad de responder a las normas de embarque, de
asegurar un despacho adecuado de los productos, para
ocultar la identidad de los contenidos y ayudar a los
destinatarios a identificar los embarques.
El comprador usualmente especifica las marcas que
deben aparecer en la carga para facilitar la identificacin
por parte de los destinatarios. Se pueden necesitar varios
conjuntos

de

marcas

para

el

embarque.

Los

exportadores necesitan poner los siguientes datos o

marcas en los cartones para su embarcacin:
- Nombre del transportista
- Pas de origen
- Peso (en libras y en kilogramos)
- Nmero de embalajes y tamao de las cajas ( en
pulgadas y centmetros)
- Marcas

de

manipulacin

(smbolos

grficos

internacionales)
- Conjunto de marcas preventivas, tales como "hacia
arriba" o " no usar guinches"
- Puerta de entrada
- Etiquetas para materiales peligrosos

La legibilidad es sumamente importante para prevenir

mal

entendidos

demoras

en

los

embarques.

Generalmente las letras estn grabadas en los paquetes

y contenedores en tinta a prueba de agua, las marcas
deben

aparecer

en

tres

caras

del

contenedor,

preferentemente en la parte superior, y en los dos

extremos o en los dos lados. Es de gran importancia el
remover por completo las marcas viejas. Adems de las
marcas portuarias, el cdigo de identificacin del cliente,
e indicacin del origen, las marcas deben incluir el
nmero de embalaje, peso bruto y neto, y dimensiones.
El nmero total de paquetes debe incluirse en el conjunto
de marcas, si se est embarcando ms de un paquete.
El exportador tambin debe incluir cualquier instruccin
de manipulacin en el embalaje.
Es una buena idea repetir estas instrucciones en el
idioma del pas de destino.
Se

deben

emplear

smbolos

internacionalmente

aceptados en embarques y manipulacin.

Los exportadores pueden encontrar que los reglamentos
de los clientes en relacin al etiquetado del flete, son
estrictos; por ejemplo, muchos pases solicitan que el
pas de origen est claramente etiquetado en cada
embalaje de exportacin.

4.4.

DOCUMENTACION

Los exportadores deben considerar seriamente el hecho

de que el agente de transporte se encargue de manejar
la gran cantidad de documentacin que la exportacin
requiere; los agentes de transporte son especialistas en
este proceso. Los siguientes documentos se emplean
comnmente al exportar; los documentos a expedir
dependen de los requerimientos del gobierno del pas de
importacin y del pas que exporta.
Factura Comercial. Como en una operacin interna, la
factura comercial es una boleta de la mercanca, del
comprador

al

vendedor,

especificando

claves

y/o

nombres de los productos enviados incluyendo una

descripcin de los mismos. La factura comercial debe
incluir tambin informacin bsica sobre la transaccin,
como la direccin del transportista y el vendedor, y los
trminos de entrega y pago. El comprador necesita la
factura para probar la propiedad y para establecer el
pago. Algunos gobiernos utilizan la factura comercial
para fijar los derechos de aduana.
Conocimiento de Embarque. Los conocimientos de
embarque son contratos entre el propietario de la
mercanca y el transportista, y se conocen dos tipos de
contratos como son:
Un conocimiento de embarque lineal no es negociable.
Un conocimiento de embarque negociable o una orden
del transportista de conocimiento de embarque pueden
ser comprados, vendidos, o comercializados mientras la

mercanca est en trnsito y se emplea para las

operaciones de cartas de crdito. El cliente generalmente
necesita el original o una copia como prueba de
propiedad, para tomar posesin de la mercanca.
Factura Consular. Este tipo de factura no es muy
comn, solamente ciertas naciones requieren una factura
consular, la cual es utilizada para controlar e identificar a
la mercanca. La factura debe ser comprada o visada en
el consulado del pas en donde se embarca la
mercanca, y generalmente debe estar preparada en el
idioma de ese pas.
Certificado de Origen. Ciertas naciones requieren una
declaracin jurada acerca del origen del artculo de
exportacin.

Generalmente

dichos

certificados

se

obtienen a travs de una organizacin semioficial como

una cmara de comercio local. Es posible solicitar un
certificado a pesar de que la factura comercial contenga
esta informacin.
Constancia de Inspeccin. Algunos compradores y
pases pueden solicitar un certificado de inspeccin,
atestiguando las especificaciones del embarque de
mercadera, generalmente llevado a cabo por una tercera
parte. Las constancias de inspeccin generalmente se
obtienen de organizaciones de control independientes.
Recibo y Depsito Aduanero. Estos recibos se usan
para transferir responsabilidades cuando el artculo de
exportacin se transporta por medio de transportistas

nacionales al puerto de embarque, y se deja con el

transportista internacional de exportacin.
Certificado de Seguro. Si el vendedor provee el seguro,
el certificado del mismo establece el tipo y monto de
cobertura.

Este

certificado

de

seguro

puede

ser

negociable y mediante este el cliente asegura su

mercanca con el transportista.
Licencia de Exportador. En algunos lugares el gobierno
requiere que se cuente con una licencia de exportacin
para cargas de exportacin.
Lista de Embalaje de Exportacin. Una lista de
embalaje de exportacin es mucho ms detallada e
informativa que una lista de embalaje nacional, y adems
la primera especifica el material de cada paquete
individual e indica el tipo de envase: caja, cajn, tambor,
cartn, y dems. Muestra los pesos individuales, netos,
legales, tara, y bruto, as como tambin las medidas de
cada paquete. Deben mostrarse las marcas de embalaje
junto con las referencias del transportista y del
comprador. La lista de embalaje debe adjuntarse a la
parte exterior de un embalaje, en un sobre a prueba de
agua con la inscripcin "lista de embalaje adjunta". El
transportista o el agente de transporte emplea la lista
para determinar el peso y el volumen total y si se est
embarcando la carga correcta. Adems los funcionarios
de aduana pueden usar la lista para supervisar la carga.

La documentacin debe ser precisa. Las pequeas

discrepancias u omisiones, pueden obstaculizar la
exportacin de mercanca, dando por resultado la falta de
pago a las compaas involucradas en el proceso de
distribucin,

la

confiscacin

de

mercancas

de

exportacin por la aduana o gobierno extranjero.

Los documentos de cobro estn sujetos a los tiempos
lmites establecidos y no sern aceptados por ningn
banco si estn fuera de fecha. Gran parte de la
documentacin es rutina para los agentes de transito o
despachantes de aduana que actan en representacin
de la empresa, pero el exportador es responsable en
ltima instancia de la precisin de la documentacin.
El nmero de documentos que el exportador debe
manejar vara dependiendo del destino de embarque.
Como cada pas tienen reglamentos de importacin
diferentes, el exportador debe tener cuidado de brindar la
documentacin correcta. Si el exportador no confa en los
servicios de un agente de trnsito, existen varios
mtodos para obtener informacin acerca de las
restricciones extranjeras para la importacin.

4.5.

TRANSPORTE INTERNACIONAL DE MERCANCAS

Un buen plan de transporte permite que los productos de
las empresas exportadoras transiten por la cadena de
distribucin de manera eciente y al menor costo
posible.

Esto, a su vez, ayuda a aumentar la

competitividad de la empresa.

En la presente seccin se analizan los medios de

transporte que ms se usan en el comercio internacional
de mercancas, sus ventajas y desventajas, as como la
forma correcta de calcular los costos de transporte.
Tambin se ofrecen recomendaciones sobre cmo
seleccionar

al

transportista

se

comenta

el

funcionamiento de las cotizaciones y tarifas.

MEDIOS DE TRANSPORTE INTERNACIONAL

Los medios de transporte que ms se emplean para el
comercio internacional de productos agroalimentarios
son el terrestre, el martimo, el areo y el ferroviario. A la
combinacin de uno o ms medios de transporte se le
conoce como transporte multimodal. En esta seccin
se pondr nfasis en las caractersticas del transporte
terrestre, martimo y areo, por ser los ms utilizados por
las empresas agroexportadoras de Amrica Latina y el
Caribe.
Transporte terrestre
Entre las principales ventajas del transporte terrestre
destacan la facilidad de penetracin; es decir, la
posibilidad de entregar los productos de puerta a
PUERTA HACIENDO USO DE UN UNICO MEDIO DE
TRANSPORTE
La flexibilidad deriva tanto de la existencia de una gran
cantidad de vehculos adaptados a diferentes productos
como de una menor rigidez en los das y horas de salida;

y, nalmente, la rapidez y la facilidad de combinarlo con

otros medios de transporte.

Por esta razn, el transporte terrestre juega un papel

fundamental

en

las

exportaciones

de

productos

agroalimentarios tanto entre pases vecinos, como entre

pases distantes. Adems, por lo general el transporte
desde la planta hasta las bodegas del comprador o
puntos de venta se realiza por va terrestre, y lo mismo
ocurre con el transporte desde el puerto o aeropuerto
hasta las bodegas del comprador o punto de venta. A
estos dos tipos de transporte se les conoce como
transporte de supercie o transporte interno.

Existen dos tipos de servicios de transporte terrestre

bsicos: el de carga completa, que normalmente se
conoce por su nombre en ingls, full truckload (TL), y el
de carga parcial, llamado en ingls less-thantruckload
(LTL).

El servicio TL generalmente se contrata de

puerta a puerta; es decir, desde la bodega del

vendedor hasta la bodega del comprador. En el servicio
LTL, un transportista se encarga de recoger los
productos de diferentes personas y de llevarlos a un
lugar comn, desde el cual sern redistribuidos.

Las tarifas de transporte terrestre se basan en la

cantidad de producto, en el peso, la densidad, el
volumen, el valor, la susceptibilidad a daos y la
distancia.

Seguidamente se presentan los tamaos de camin ms

utilizados, junto con el peso y el volumen mximo que
pueden transportar. En la seccin de transporte martimo
se presentan los contenedores ms utilizados y que
tambin se pueden emplear para el transporte terrestre.

4.6.

TRANSPORTE MARTIMO
A pesar de ser el medio de transporte ms lento de los
que se dispone en la actualidad, sigue siendo el ms
econmico y eciente (desde el punto de vista de
consumo de energa), para trasladar volmenes de
carga grandes y densos, especialmente commodities,
por largas distancias.

Un contenedor se dene como un elemento de

transporte de carcter permanente y lo sucientemente
resistente para permitir su uso repetido.
Su diseo facilita el transporte de mercancas, evita
operaciones intermedias de carga y descarga, y permite
su traslado por diferentes medios de transporte.

4.7.

TRANSPORTE AREO
Los aviones generalmente pueden llevar un peso menor,
por envo, al de otros medios de transporte de entrega
es un factor decisivo para la competitividad del producto.

Este medio de transporte es el ms rpido en largas

distancias; por eso, aunque es el ms costoso, suele
contratarse para enviar productos muy perecederos y de
alto valor.

Hay aviones de pasajeros que transportan carga en las

bodegas

tambin

hay

aviones

cargueros

que

transportan nicamente carga.

Entre las limitaciones tcnicas del transporte areo

estn: el peso mximo permitido, la resistencia del piso
de las bodegas, el tamao de las puertas y la autonoma
de vuelo.

Al

igual que los medios de transporte martimo y

terrestre, el transporte areo tambin utiliza elementos

de carga como las paletas y los contenedores, a los que
se les conoce como dispositivos unitarios de carga o
unit load devices (UDL), cuya forma se adapta al
fuselaje de los aviones.

Seguidamente se presentan los tipos de contenedores

ms usados en el transporte areo de carga refrigerada,
de carga seca y de carga en tarimas.

4.8.

TRANSPORTE MULTIMODAL
Consiste en el traslado de unidades de transporte
intermodal

(UTI);

contenedores, cajas

es

decir,

en

el

transporte

de

y paletas que hacen trasbordo

entre diferentes medios de transporte, sin alterar o

fraccionar la carga y con un documento de transporte
nico.

El transporte multimodal se puede realizar de dos

maneras: a) el exportador se encarga de cotizar y
negociar con cada uno de los transportistas y de
preparar la documentacin; b) los preparativos de la
operacin los realiza una tercera persona, un agente
transportista.
CONSOLIDACIN DE LA CARGA
La

consolidacin

de

la

carga

consiste

en

el

agrupamiento de pequeas cantidades de productos

compatibles, de proveedores distintos, en una sola
unidad de carga que ser enviada a otro punto de
destino. Una vez ah, la carga se desagrega y se entrega
a los diversos destinatarios. El trmino que se emplea
para hablar de consolidacin de carga es LCL (Less than
Container Load).
Esta opcin, que es aplicable a cualquier otro medio de
transporte, se emplea cuando se van a enviar cantidades
pequeas de producto, porque no resulta rentable
contratar un vehculo o un contenedor completo. Es,
entonces una opcin vlida y atractiva para las
pequeas y medianas empresas, o bien, para las
empresas que recin estn incursionando en
exportaciones.

4.9.

INCOTERMS

las

Directamente relacionados con el proceso de transporte

de productos para la exportacin se encuentran los
INCOTERMS (International Commercial Terms). Estos
son un conjunto de trminos comerciales empleados por
compradores y vendedores para realizar cualquier
transaccin comercial internacional, independientemente
del destino, del medio de transporte, del seguro que se
adopte o de los productos que se van a transportar.
Los trminos se resumen en 13 acrnimos estndar,
reconocidos por las autoridades de las aduanas y de las
cortes de los principales pases comerciantes como un
cdigo contractual.
Los

INCOTERMS

obligaciones

de

compraventa

con

establecen

las

partes

respecto

los

de
a

la

un

derechos
contrato

entrega

de

y
de
las

mercancas tangibles vendidas, pero no sustituyen el

contrato de compraventa; lo complementan.
A continuacin se presenta un cuadro resumen de las
implicaciones de los INCOTERMS.

5. DEFINICIN DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

(BPM)
Business Process Management (BPM) es un conjunto de
mtodos, herramientas y tecnologas utilizados para disear,
representar,

analizar

controlar

procesos

de

negocio

operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos

para mejorar el rendimiento que combina las tecnologas de la
informacin con metodologas de proceso y gobierno. BPM es

una colaboracin entre personas de negocio y tecnlogos para

fomentar procesos de negocio efectivos, giles y transparentes.
BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes,
proveedores y socios. Como mucha gente, puede que
encuentre este concepto algo confuso. Qu son procesos de
negocio operacionales? O qu es un enfoque centrado en
los procesos? Y desde cundo colaboran las personas de
negocio con las de tecnologa? No se preocupe, vamos a
explicarlo todo.
BPM combina mtodos ya probados y establecidos de gestin
de procesos con una nueva clase de herramientas de software
empresarial. Ha posibilitado adelantos muy importantes en
cuanto a la velocidad y agilidad con que las organizaciones
mejoran el rendimiento de negocio. Con BPM:

Los directores de negocio pueden, de forma ms directa,

medir, controlar y responder a todos los aspectos y
elementos de sus procesos operacionales.

Los directores de tecnologas de la informacin pueden

aplicar sus habilidades y recursos de forma ms directa en
las operaciones de negocio.

La direccin y los empleados de la organizacin pueden

alinear mejor sus esfuerzos y mejorar la productividad y el
rendimiento personal.

La empresa, como un todo, puede responder de forma ms

rpida a cambios y desafos a la hora de cumplir sus fines y
objetivos.

Demasiado bueno para ser verdad? Pues esta vez lo es.

BPM est cambiando rpidamente el panorama de los
negocios a escala mundial.

6. LAS TRES DIMENSIONES DE BPM

BPM es llamado as acertadamente porque se dirige al extenso

mundo de una compaa a travs de sus tres dimensiones
esenciales.
El negocio: la dimensin de valor La dimensin de negocio es
la dimensin de valor y de la creacin de valor tanto para los
clientes como para los stakeholders (personas interesadas en
la buena marcha de la empresa como empleados, accionistas,
proveedores, etctera).

BPM facilita directamente los fines y objetivos de negocio de la

compaa: crecimiento sostenido de los ingresos brutos y
mejora del rendimiento mnimo; aumento de la innovacin;
mejora de la productividad; incremento de la fidelidad y
satisfaccin del cliente y niveles elevados de eficiencia del
personal. BPM incorpora ms capacidad que nunca para
alinear actividades operacionales con objetivos y estrategias.
Concentra los recursos y esfuerzos de la empresa en la
creacin de valor para el cliente. BPM tambin permite una
respuesta mucho ms rpida al cambio, fomentando la agilidad
necesaria para la adaptacin continua.

7. EL PROCESO: LA DIMENSIN DE TRANSFORMACIN

La dimensin de proceso crea valor a travs de actividades

estructuradas llamadas procesos. Los procesos operacionales
transforman los recursos y materiales en productos o servicios
para clientes y consumidores finales. Esta transformacin es
el modo en que funciona un negocio; el elixir mgico de la
empresa.

Mientras ms efectiva sea esta transformacin, con mayor xito

se crea valor. La ciencia aplicada de procesos y transformacin
abarca la historia de la gestin industrial moderna desde los
gurs de calidad como Deming, Juran, Shingo, Crosby y
Peters, y recientemente las prcticas de Lean y Six Sigma.
BPM incorpora estas metodologas de forma completa y las
acelera con sistemas de definicin, medida, anlisis y control
mejorados de forma espectacular.

Mediante BPM, los procesos de negocio son ms efectivos,

ms transparentes y ms giles. Los problemas se resuelven
antes de que se conviertan en asuntos ms delicados. Los
procesos producen menos errores y estos se detectan ms
rpido y se resuelven antes.

7.1.

EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS

Los procesos efectivos son ms coherentes, generan

menos prdidas y crean un valor neto mayor para
clientes y stakeholders. BPM fomenta de forma directa
un aumento en la efectividad de los procesos mediante

la automatizacin adaptativa y la coordinacin de

personas, informacin y sistemas.
A diferencia de los mtodos y las herramientas del
pasado, BPM no impone la efectividad a travs de
sistemas de control rgidos e improductivos centrados
en dominios funcionales. En su lugar, BPM permite la
respuesta

adaptacin

continuas

eventos

condiciones del mundo real y en tiempo real.

7.2.

TRANSPARENCIA DE LOS PROCESOS

La transparencia es la propiedad de apertura y
visualizacin, y es crtica para la efectividad de las
operaciones. Tiempo atrs, la transparencia eluda a las
empresas, cuyos procesos estn a menudo codificados
en sistemas arcanos, ininteligibles para los simples
mortales. BPM descubre estas cajas negras y revela los
mecanismos internos de los procesos de negocio. Con
BPM, puede visualizar de forma directa todos los
elementos del diseo de los procesos como el modelo,
flujo de trabajo, reglas, sistemas y participantes as
como su rendimiento en tiempo real, incluyendo
eventos y tendencias. BPM permite a las personas de
negocios gestionar de forma directa la estructura y flujo
de los procesos y realizar el seguimiento de los
resultados as como de las causas.

7.3.

AGILIDAD EN LOS PROCESOS

De

todas

las

demandas

de

las

operaciones

empresariales, quizs la ms acuciante sea la necesidad

de cambio, es decir, la capacidad de adaptacin a

eventos y circunstancias cambiantes manteniendo al
mismo tiempo la productividad y rendimiento globales.
BPM proporciona agilidad en los procesos al minimizar el
tiempo

el

esfuerzo

necesarios

para

traducir

necesidades e ideas empresariales en accin. BPM

permite a las personas de negocios definir procesos de
forma rpida y precisa a travs de los modelos de
proceso. Les posibilita realizar anlisis de futuro en
escenarios empresariales. Les otorga derecho para
configurar, personalizar y cambiar flujos de transacciones
modificando

las

reglas

de

negocio.

Directamente

convierte diseos de procesos en ejecucin, integrando

sistemas y construyendo aplicaciones sin necesidad de
cdigo y sin fisuras. Adems, cada plataforma BPM viene
equipada con componentes tecnolgicos que facilitan y
aceleran el desarrollo sin cdigo y la integracin.

7.4.

SEGURO
Es muy frecuente encontrar que los embarques de
exportacin estn asegurados contra prdida, dao, y
retraso en trnsito por el seguro de la carga. Para los
embarques
contractual

internacionales,
del

transportista,

la

responsabilidad

frecuentemente

se

encuentra limitada por acuerdos internacionales y

consecuentemente la cobertura es diferente a la
nacional. Los trmites para asegurar la carga pueden ser
hechos tanto por el comprador como por el vendedor,
dependiendo de los trminos de venta.

Es recomendable que los exportadores consulten con los

transportistas de seguro internacional o agentes de
transporte, cualquier medida de seguridad adicional y
con esto ampliar la informacin con la que cuentan.
Las malas condiciones temporales, el maltrato por parte
de los transportistas, y otros daos comunes de la carga
hacen del seguro martimo una proteccin importante
para los exportadores.
Si los trminos de la venta hacen a la compaa
responsable del seguro, esta debe obtener su propia
pliza o asegurar la carga bajo la pliza de un
transportista, por un honorario determinado.
Si los trminos de venta hacen responsable al comprador
extranjero, el exportador no debe asumir que se ha
obtenido el seguro adecuado. Si el comprador se niega a
obtener cobertura u obtiene muy poca, el dao de la
carga puede causar una prdida financiera mayor al
exportador.

8. LA GESTIN: LA DIMENSIN DE CAPACITACIN

La gestin es la dimensin de capacitacin. La gestin pone
a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a
los procesos a la accin en pos de los fines y objetivos del
negocio. Para la gestin, los procesos son las herramientas
con las que se forja el xito empresarial. Antes de BPM,
construir y aplicar estas herramientas engendraba una
mezcla poco manejable de automatizacin de clase

empresarial, muchas herramientas de escritorio aisladas,

mtodos y tcnicas manuales y fuerza bruta.

Con BPM, puede aunar todos los sistemas, mtodos,

herramientas y tcnicas de desarrollo de procesos y la
gestin de procesos en un sistema estructurado, completo,
con la visibilidad y los controles necesarios para dirigirlo y
afinarlo. Quin no deseara esto?

8.1.

EL CATALIZADOR: LA TECNOLOGA BPM

Lderes y directores de negocio conocen los papeles
fundamentales de los negocios, procesos y gestin de la
empresa. Durante dcadas, estos se han definido,
estudiado y mejorado. La tecnologa, sin embargo, ha
evolucionado ms rpido y, recientemente, avances
significativos han cambiado el juego. La tecnologa BPM
es el nuevo habilitador que ha llevado los negocios,
procesos y la gestin a nuevos niveles. La tecnologa
BPM es el ingrediente clave de BPM, es el catalizador en
una nueva alquimia empresarial ms rpida y ms
efectiva. La tecnologa BPM es el resultado de muchos
aos de experiencia en desarrollo y aplicacin; el
producto de los avances ms actuales en sistemas y
procesamiento de informacin; la cumbre de todas las
arquitecturas, lenguajes y protocolos informticos. La
tecnologa BPM constituye un gran avance, y un nuevo
paradigma en cuanto a flexibilidad, gestin y control de
informacin y datos.

BPM, como prctica de gestin integral, es el resultado

de la combinacin de avances tcnicos con mtodos y
prcticas establecidos, de

un

modelo

empresarial

centrado en el proceso. La tecnologa BPM incluye todo

lo que necesita a la hora de disear, representar, analizar
y controlar los procesos de negocio operacionales:

El diseo y modelado de procesos posibilitan que, de

forma fcil y rigurosa, pueda definir procesos que
abarcan cadenas de valor y coordinar los roles y
comportamientos de todas las personas, sistemas y
otros recursos necesarios.

La integracin le permite incluir en los procesos de

negocio cualquier sistema de informacin, sistema de
control, fuente de datos o cualquier otra tecnologa.
La arquitectura orientada a servicios (SOA) lo hace
ms rpido y fcil que nunca. No es necesario
desprenderse de las inversiones ya realizadas; todo
se puede reutilizar.

Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas

le permiten construir e implementar aplicaciones
basadas

en

web

casi

de

forma

instantnea,

completamente funcionales y sin necesidad de

cdigo.

La ejecucin convierte de forma directa los modelos

en accin en el mundo real, coordinando los
procesos en tiempo real.

La supervisin de la actividad de negocio (BAM)

realiza el seguimiento del rendimiento de los
procesos mientras suceden, controlando muchos
indicadores, mostrando las mtricas de los procesos
y

tendencias

clave

prediciendo

futuros

comportamientos.

El control le permite responder a eventos en los

procesos de acuerdo a las circunstancias, como
cambio en las reglas, notificaciones, excepciones y
transferencia de incidentes a un nivel superior.

9. LOS MOTORES DE NEGOCIO DE BPM

LOS IMPERATIVOS EMPRESARIALES

Las presiones en organizaciones y empresas de todo el
mundo aumentan. Los mercados estn atestados; los
mrgenes apretados. Surgen nuevos retos de la noche a la
maana en todos los frentes. Lo crea o no, BPM puede
ayudarle a mejorar sus ofertas en todas las categoras
siguientes:

Globalizacin: las compaas estn yendo ms all para

encontrar ventajas en los costes, calidad e innovacin. Los
negocios de xito requieren una integracin sin fisuras de
los procesos y el intercambio instantneo de informacin a

escala planetaria. Fonterra, el mayor exportador del mundo

de productos lcteos, utiliza BPM para hacer ms eficientes
sus operaciones de la cadena de suministro.
Comoditizacin:

en

mercados

maduros,

de

artculos

bsicos, los productos y servicios que compiten son

prcticamente imposibles de distinguir para el consumidor,
lo que obliga a los proveedores a diferenciarse a travs de
un nico factor, como el precio. Las compaas de
mercados de productos bsicos deben alcanzar nuevos
niveles de control de la eficiencia y de los costes si quieren
sobrevivir, y deben invertir en innovacin para crecer. En la
industria de prstamos al consumidor, formada cada vez
ms por commodities, los bancos de Estados Unidos estn
utilizando BPM para cerrar ms rpidamente procesos de
prstamo.

Productividad: es necesario producir ms, y generar ms

valor, con menos recursos y en menos tiempo. Con este
lema, Toyota se ha convertido desde hace tiempo en la
compaa de automviles mayor del mundo. Lean es ahora
el marco global para la implementacin del Sistema de
Produccin de Toyota y para lograr mejoras continuas en la
productividad. Las compaas de todo el mundo se dirigen
de forma progresiva a mejorar la productividad.

Innovacin: quizs la palabra empresarial de la dcada,

innovacin,

aparece

de

forma

exhaustiva

junto

invencin, avance, entusiasmo y todo lo nuevo. Pero sa es

slo la definicin de innovacin en marketing de producto.

La innovacin empresarial es mucho ms. Aunque se suele

asociar mayormente con productos, la innovacin tambin
se aplica a servicios, procesos de negocio y fabricacin,
desarrollo, diseo de tiendas, modelos empresariales e
incluso al empaquetado.

Rapidez: se oye cada da: alguien de repente present un

nuevo producto o servicio, y se llev una buena porcin del
mercado de una firma establecida. Ni la marca, ni su
alcance ni sus recursos pudieron protegerla del novato listo,
no pudo moverse lo suficientemente rpido.

Conformidad: los requisitos reguladores y gubernamentales

estn

sumergiendo

las

compaas

en

ejercicios

burocrticos que consumen valor. El coste de conformidad

con las reglamentaciones no para de crecer incluso ms
rpidamente en TI al intentar reducir las compaas el coste
total de conformidad automatizando procesos e informes.

Exceso de informacin: el mundo es rico en datos, pero

carente de informacin. La gente lucha por ganar verdadera
inteligencia a partir de los vastos almacenes de datos e
informacin.

Inteligencia de mercado y de clientes son armas

necesarias en la Era de la Informacin.

La naturaleza cambiante de las personas y del trabajo: en la

era del trabajador con cultura y la transicin al capital
intelectual, la naturaleza del trabajo ha cambiado. Muchos
entornos de trabajo se caracterizan ahora por horario
flexible, trabajo a distancia, colaboracin, redes sociales y
dependencia creciente de las tecnologas de la informacin
y de la comunicacin. Alcanzar niveles ms altos de
productividad y rendimiento requiere nuevos enfoques.

Lo primero es el cliente: mejor que anteponga el cliente a

todo, porque si no, lo que s es cierto es que ellos no le
pondrn a usted primero. O segundo. O ni siquiera en la
lista. Los clientes tienen ahora ms posibilidades de
eleccin, ms libertades, y un sentido mucho ms
desarrollado de sus necesidades y deseos que nunca. Los
clientes son inteligentes y pueden detectar al vuelo la mala
calidad y servicio. Ms de la mitad de los negocios ms
importantes del mundo utilizan indicadores de desempeo
(Balanced Scorecards) o resultados de promocin neta (Net
Promoter Scores) para realizar el seguimiento de los
factores que influyen en la satisfaccin del cliente. El coste
de una baja fidelidad del cliente es alto; el coste de
desercin de clientes es astronmico.
Y hay ms: esta lista no pretende ser exhaustiva. Es
representativa de la amplia naturaleza de los retos que
asaltan a las empresas e instituciones de todos los tipos y
tamaos del mundo.

Motores de negocio de BPM

Cuatro motores de negocio fundamentales motivan la

adopcin de BPM.

Mejora de un proceso o subproceso: las compaas

implementan

BPM

como

una

forma

de

mejorar

determinados procesos. Normalmente, no se trata de

entornos de procesos completos o cadenas de valor, sino
subprocesos dentro de una cadena de valor. En estos
casos, BPM ofrece una solucin ms rpida. Esto sirve
tambin como experiencia piloto con BPM.

BPM(S) para CPI: debido a la relacin sinrgica entre BPM

y las metodologas para la mejora continua de los procesos
como Lean, Six Sigma, SCOR, TQM y otras, muchas
compaas que se han embarcado en una iniciativa CPI
implementan BPMS como tecnologa complementaria y
habilitadora de su programa CPI.

BPM para SOA: muchas organizaciones de TI han adoptado

arquitecturas

orientadas

servicios

(SOA)

estn

descubriendo servicios para la integracin de la prxima

generacin.
BPM aprovecha directamente las SOA y, junto con la
combinacin de la Suite BPM, constituye un sistema de
mayor valor.

Transformacin de negocio: BPM, como combinacin de

tecnologa BPM y mtodos CPI, representa el entorno ms

completo,

extenso

holstico

para

representar

la

transformacin empresarial estratgica.

10. LOS OBJETIVOS FUNCIONALES DE BPM

BPM constituye una amplia disciplina, pero tiene un

propsito

funcional

especfico.

por

supuesto,

los

componentes de la tecnologa BPM tienen especificaciones

precisas. Cmo se combina todo eso? Aqu hay una lista
que lo explica:

Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de

negocio y de TI y coordina las acciones y comportamientos
de personas y sistemas alrededor del contexto comn de los
procesos de negocio. Utilizando las convenciones y
notaciones que conforman los procesos estndar, un
director de operaciones, por ejemplo, ve el proceso desde
una perspectiva de negocio, mientras que el director de TI
ve los elementos de informacin y sistemas.

Alineacin negocio/TI: BPM facilita la colaboracin directa y

la responsabilidad conjunta de los profesionales de la
empresa y de TI en el desarrollo, implementacin y
optimizacin de los procesos de negocio operacionales. El
mismo modelo de procesos, por ejemplo, proporciona una
perspectiva empresarial para el analista empresarial y una
perspectiva de sistemas para el analista de sistemas.

Mejora continua de los procesos: BPM implementa los

mtodos y herramientas de gestin y de comportamiento de
la mejora continua de procesos (CPI). Por ejemplo, cada
mdulo funcional de BPMS admite una o ms de las fases
DMAIC de Six Sigma, y la supervisin de la actividad
empresarial le permite revisar las mtricas Six Sigma en sus
procesos.

Composicin

de

soluciones:

BPM facilita

el

diseo,

ensamblaje e implementacin rpidos de procesos de

negocio completos. Un desarrollador incorpora sistemas y
servicios de TI al mismo modelo de procesos diseado por
el analista de negocio. Un completo conjunto de conectores
y herramientas sin cdigo hace el desarrollo de soluciones
incluso ms rpido.
Transparencia:

BPM

proporciona

visibilidad

funcional

cruzada en tiempo real de los procesos operacionales y una

comprensin comn de las actividades para todos los
participantes. Un director de operaciones, por ejemplo,
puede ver los procesos de negocio en ejecucin y sus
mtricas empresariales en tiempo real, mientras que un
director de TI puede ver la disponibilidad y rendimiento de
los sistemas de apoyo.

Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque

leave and layer): BPM incorpora de forma directa sistemas
de informacin y activos existentes y coordina su uso en
una capa de procesos accesible para los directores de
negocio. Un conjunto completo de adaptadores de sistemas

y herramientas B2B (business to business) le permiten

reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de TI existentes.
Los usuarios ven una sola interfaz delante de muchos
sistemas. Y el panel de BPM presenta una fachada uniforme
a los usuarios de negocio.
Cada uno de los componentes funcionales de BPM aade
valor a mltiples aspectos del rendimiento empresarial,
como efectividad, transparencia y agilidad.

11. EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS

BPM asume el paradigma de gestin de las actividades

empresariales a travs de un entorno de procesos
operacionales. El trmino procesos de negocio puede sonar
poco claro, pero no se equivoque; es un trmino preciso. Un
proceso de negocio es el conjunto de todas las tareas y
actividades coordinadas formalmente, dirigidas tanto por
personas como por equipos, que lleva a conseguir un
objetivo organizativo especfico. Un ejemplo de proceso de
negocio es cumplimentar un pedido. El acto del cliente
solicitando un producto inicia un proceso para registrar el
pedido, aprobar su crdito y desencadenar la produccin y
entrega.

BPM se esfuerza en maximizar la efectividad de los

procesos de negocio de las siguientes maneras:

Determina el proceso ptimo para las condiciones actuales.

Hace funcionar el proceso tan efectivamente como sea

posible.

Posibilita decisiones y controles en busca de la eficiencia

continua.

11.1. OPTIMIZACIN
Debe saber lo que est sucediendo en su organizacin
mientras est sucediendo y cmo los cambios potenciales
pueden afectar a su negocio.

Supervisin en tiempo real BPM proporciona visibilidad del

estado de los procesos actuales y extrae las mtricas clave,
importantes en lo que ese proceso afecta a la empresa. De
esta forma, puede juzgar la efectividad de sus procesos
ahora, y disear despus procesos que mejorarn el
rendimiento frente a estas mtricas. Por ejemplo, puede
visualizar los procesos logsticos en toda la cadena de
suministro en el mbito global. Vera el estado, grficos de
evolucin e indicadores rojos mostrando envos retrasados.
Su plataforma BPM transferira los incidentes de forma
automtica al personal de resolucin de problemas. Usted
recibira informacin de seguimiento que le notifica cundo
se encuentran de nuevo en marcha los envos. Sus clientes
recibiran notificacin automtica sobre los retrasos.

11.2. ANLISIS DE FUTURO

Con BPM, puede simular el rendimiento de los procesos
antes de implementarlos. Experimente con diferentes

caminos,

niveles

de

recursos,

reglas

ms,

preguntando y si . . . ? en lo que respecta a cmo

podra funcionar mejor el proceso. Por ejemplo, podra
simular la adicin de
personal en el proceso de pedidos para ver qu impacto
tendran dichas adiciones en el rendimiento total.

11.3. AUTOMATIZACIN
Con BPM, puede automatizar la ejecucin de muchas
tareas de procesos que pueden haber sido controladas
anteriormente de forma manual. Para ello, puede
combinar servicios nuevos y ya existentes. Para tareas
que an requieren control manual, BPM coordinar el
flujo de trabajo y dirigir la accin al notificar a las
personas y presentarles la informacin que necesitan
para realizar su trabajo. Si el director del servicio al
cliente necesita revisar un pedido de alto valor, BPM
enva una notificacin por correo electrnico o a una
bandeja de entrada de tareas en el espacio de trabajo de
los procesos.

11.4. CONTROL Y TOMA DE DECISIONES

BPM otorga a los directores de negocio control directo
sobre ciertos puntos de cambio y control en lo referente a
cmo los sistemas de informacin facilitan la gestin de
los procesos. Los directores tienen acceso libre a los
datos sobre el rendimiento de los procesos. Los usuarios
de negocio participan tanto en la especificacin de la
definicin inicial de los procesos como en los cambios

para

mantenerlos

continuamente

optimizados.

Los

directores de negocio tienen asimismo control directo de

las reglas y normas que gobiernan los comportamientos
de los procesos. Compartir el control no es perder el
control. Los directores de sistemas de TI pueden
descansar tranquilos; BPM proporciona el gobierno
necesario para asegurar que los directores de negocio
implementen los cambios de forma adecuada.

Transparencia de los procesos Los procesos de negocio

no deben ser cajas negras. BPM proporciona visibilidad a
travs de capacidades de creacin de modelos y
supervisin.

Su modelo es lo que ejecuta en la prctica Los modelos

suelen ser slo eso. En realidad no conducimos un coche
modelo o nos mudamos a una casa modelo. Los
modelos

son

representaciones

lo

que

usted

experimenta despus es algo diferente. A veces, lo que

experimenta es muy diferente, y cuando trabaja con
sistemas

complejos

como

procesos

de

negocio

operacionales, muy a menudo demasiado diferente.

Pero, y si el modelo se convirtiera en realidad? Y si el

modelo y la realidad estuvieran conectados directamente
y lo que pens como modelo fuera de verdad ejecutado?
En BPM, su modelo es lo que ejecuta en la prctica
(WYMIWYR, por sus siglas en ingls: What You Model Is
What You Run).

Con BPM, el modelo no es slo el diseo, en realidad se

convierte en el motor que dirige el proceso. Sin
necesidad

de

traducciones,

de

farragosas

interpretaciones de requisitos o documentos de diseo.

Hacer las cosas de esta manera es mucho ms rpido y
mucho ms preciso que de la forma en que se han hecho
anteriormente. En entornos de desarrollo tradicionales,
debe utilizar mltiples herramientas y crear diferentes
modelos en cada fase de su ciclo de vida de desarrollo.
Esto

da

lugar

demasiadas

interpretaciones

incoherencias. Sin embargo, BPM le proporciona un

entorno de diseo unificado que evita este problema. Su
modelo es lo que ejecuta en la prctica.

Supervisin y anlisis de los procesos Prometemos no

crear otro acrnimo sobre el mismo, pero es un viejo
dicho: lo que se mide es lo que se gestiona. Y lo contrario
es verdad tambin. No se puede gestionar lo que no se
mide. Si no se detecta, no se puede responder. BPM le
permite ver los procesos mientras se ejecutan, y
determinar cmo las transacciones de negocio que fluyen
a travs de los procesos afectan a las mtricas
empresariales clave.

BPM

proporciona

las

herramientas

no

slo

para

reaccionar y responder, sino para tambin gestionar

amenazas

inminentes

oportunidades

de

forma

proactiva. BPM le proporciona informacin que ayuda a

desvelar la raz de los problemas y le ofrece informacin

objetiva y sobre la que se puede actuar en trminos de la
accin a tomar para mejorar el proceso.

Para detectar deterioro en el rendimiento de su empresa

es

necesario

entender

cul

es

su

estado

de

funcionamiento normal. Pero normal vara segn

pocas y acontecimientos. Puede utilizar las tecnologas
BPM

para

detectar

estadsticamente

deterioro

normal

para

de
las

lo

que

es

circunstancias

actuales, en lugar de confiar en umbrales abstractos o

promedios a largo plazo.

Por ejemplo, el nmero de pedidos de una tienda online

de juguetes tiende a ser mayor en diciembre. Los
directores de operaciones no desean comparar el
volumen de ventas de diciembre con el de octubre o
noviembre. Querrn compararlo con el diciembre ltimo,
y querrn ser alertados si el nmero de pedidos se
desva significativamente del nivel esperado para el
ltimo mes del ao.

11.5. AGILIDAD DE LOS PROCESOS

La transparencia y efectividad de los procesos son
suficientemente poderosas, pero con BPM tambin es
necesaria agilidad de los procesos. BPM permite el
cambio directamente, tanto haciendo ms eficientes los
procesos existentes como desarrollando unos nuevos.

11.6. COMUNICACIN Y COLABORACIN

La

barrera

ms

grande

para

el

cambio

es

la

comunicacin. BPM reduce esta barrera incrementando

las lneas de comunicacin y colaboracin directas e
inmediatas entre todos los participantes en el proceso.
BPM permite al equipo de procesos:
Acordar las mtricas del rendimiento de los procesos de
negocio
Compartir

modelos

de

proceso

semnticas

empresariales comunes
Comunicar de forma clara las tareas a realizar Y esto va
ms all de las cuatro paredes (es slo una metfora, de
cualquier forma, hace ya mucho que una empresa no
est ubicada

literalmente en un nico sitio!). BPM le

permite extender su alcance a procesos ms all de los

lmites de su empresa, al permitirle colaborar de forma
efectiva con clientes, socios y proveedores.

11.7. DESARROLLO RPIDO

BPM es mucho ms rpido que nada que haya
experimentado antes. Le permite detectar el cambio
cuando se produce, interpretar el impacto de ese cambio
y desarrollar una comprensin compartida sobre cmo
debe responder la organizacin. Adems, le ofrece
desarrollar e implementar soluciones ms rpido de lo
que en la actualidad es posible. Con BPM:

Dispone de un punto central de cambio en la

infraestructura de procesos y lgica de reglas (el
modelo de procesos)

Minimiza la cantidad de cdigo que se debe desarrollar

y maximiza la reutilizacin de capacidades existentes

Presenta la funcionalidad existente como servicios

reutilizables que se pueden convertir grficamente en
nuevas aplicaciones y procesos

Comparte la carga del diseo y cambio fuera del grupo

de TI

Simula de forma rpida el funcionamiento de nuevos

procesos antes de su implementacin.

11.8. ESPACIOS DE TRABAJO PRODUCTIVOS

Las personas que trabajan en y alrededor de procesos de
negocio, a menudo se ven obligadas a interactuar con
mltiples sistemas existentes, incluyendo paquetes de
aplicaciones. Coordinar este batiburrillo se ha convertido en
un sumidero de recursos de productividad en nuestro
mundo de cada da. Los paquetes de aplicaciones y los
sistemas fijos no pueden adecuarse de forma rpida a las
necesidades individuales de ninguna persona en particular.
El resultado? La gente cambia de unos sistemas de
aplicaciones a otros y tiene que encontrar la forma de que
funcionen para ellos. Gracias a BPM, el encargado de
procesos se ahorra la complejidad de lidiar con sistemas
diferentes y alinea el trabajo que tiene que realizar y las
herramientas que necesita a travs de un nico entorno de
procesos personalizado.

1.3.

MARCO CONCEPTUAL

BPM

BPM representa una estrategia para administrar y mejorar el

desempeo de los negocios al optimizar continuamente los
procesos de negocio en un ciclo cerrado de modelado,
ejecucin y evaluacin. Combinando una metodologa de
mejores prcticas con una solucin de tecnologa integrada.
PROCESOS LOGISTICOS
Es

el

proceso

de

abastecimiento,

almacenamiento

distribucin, que implica un conjunto de actividades entre las

cuales podemos destacar el recibo de mercancas, el manejo
de materiales, los inventarios, y los sistemas de informacin.
EFICIENCIA
Eficiencia es la ptima utilizacin de los recursos disponibles
para la obtencin de resultados deseados.
RENTABILIDAD
La rentabilidad es la obtencin de beneficios o ganancias
provenientes de una inversin o actividad econmica. Se
suele calcular como todos los ingresos menos todos los
gastos entre capital invertido; expresado en porcentaje.
KPIs
Key Performance

Indicators,

los

indicadores

clave

de

desempeo son mtricas financieras o no financieras,

utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento
de una organizacin, y que generalmente se recogen en su
plan

estratgico.

Estos

indicadores

son

utilizados

en

inteligencia de negocio para asistir o ayudar al estado actual

de un negocio a prescribir una lnea de accin futura.

CONTROL

Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la

administracin de una dependencia o entidad que permite la
oportuna deteccin y correccin de desviaciones, ineficiencias
o

incongruencias

en

el

curso

de

la

formulacin,

instrumentacin, ejecucin y evaluacin de las acciones.

1.4.

MARCO REFERENCIAL

Anlisis predictivo
Algoritmos aplicados a patrones de informacin sobre
actividades

comportamientos

que

sirven

de

base

estadsticamente vlida para la prediccin de posibles.

Resultados futuros.

Arquitectura orientada a servicios: una arquitectura de

software en la que se empaquetan funciones nuevas y
existentes y se proporcionan como servicios.

Asynchronous Java and XML (AJAX):

Una tcnica de desarrollo que aumenta la capacidad de
respuesta de las pginas web mediante el intercambio de
pequeas cantidades de datos de modo que la pgina web
entera no se tenga que recargar cada vez que el usuario
solicita un cambio.

Balance Scorecard (Indicadores de desempeo):

Un entorno de trabajo para la identificacin de las mtricas

empresariales ms all de las medidas financieras bsicas
utilizadas normalmente.

BAM:
Acrnimo de Business Activity Monitoring (supervisin de la
actividad de negocio), se trata de un software para la
supervisin en tiempo real de los procesos de negocio.

BPMN:
Acrnimo de Business Process Modeling Notation (notacin
de creacin de modelos de procesos de negocio), se trata de
una notacin grfica estandarizada para representar los
procesos de negocio en un flujo de trabajo, que facilita la
mejora de la comunicacin y la portabilidad de los modelos de
proceso.

CADENA DE SUMINISTRO:
El sistema de personas, actividades, informacin y recursos
que participan en el movimiento de un producto o servicio del
proveedor al cliente.

CAF:
Acrnimo de Composite Application Frameworks (entorno de
aplicaciones compuestas), se trata de una plataforma software
para el desarrollo de aplicaciones e interfaces de usuario
basadas en la reutilizacin modular y la composicin de
servicios, lgica, componentes de interfaz de usuario y
procesos de negocio.

 CPI:
Acrnimo de Continuous Process Improvement (mejora
continua de los procesos), constituye un incesante esfuerzo
por descubrir y eliminar las causas de los problemas en el
rendimiento de los procesos de negocio y aumentar la
creacin de valor y la productividad.

EAI:

acrnimo

(integracin

de

de

Enterprise

aplicaciones

Application

empresariales),

Integration
son

las

herramientas y prctica de vincular aplicaciones y datos

informticos con el fin de conseguir ventajas operacionales y
empresariales.

CAPTULO II

UNIDADES DE INVESTIGACIN

2.1.

POBLACIN
Son todos los procesos logsticos de abastecimiento, recepcin,
almacenamiento, despacho y distribucin de la unidad de negocio de
pprika de la empresa Open World Export SAC.

2.2.

MUESTRA
Las muestra son los procesos logsticos de abastecimiento, recepcin,
almacenamiento, despacho de la empresa Open World Export SAC.

CAPTULO III

DISEO METODOLGICO

3.1.

DISEO Y NIVEL DE INVESTIGACIN

El diseo utilizado es transversalporque se pretende estudiar las
variables sistemticamente en un solo momento en el tiempo

3.2.

OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE

VARIABLE
INDEPENDIENTE
Planeamiento y

DIMENSIONES

INDICADORES

SUB INDICADORES

Dimensin de

Anlisis de Procesos

Compras

Valor

Almacenamiento

Despacho

Productos

Diseo de Procesos
Proyeccin de
Demanda
Clasificacin en
Categoras ABC
Nivel ptimo de

terminados

inversin en inventarios

intermedios,
componentes

Cantidades optimas de
pedido
Dimensin de
control con el

materias primas y

suministros
Producto terminado

Productos

Transformacin

modelo BPM

Productos

Valoracin de

intermedios,

Proveedores

componentes

materias primas y

suministros
Compras

Almacenamiento

Despacho.
Compras

Almacenamiento

Despacho

Asignacin de Recursos
por procesos
Formularios de Control
Dimensin de
Gestin y Control

KPis

VARIABLE
DIMENSIONES
DEPENDIENTE
Gestin Logstica

Financiera

INDICADORES

SUB INDICADORES

Incremento de

EVA
Mrgenes de

Utilidades
Reduccin de costos
logsticos

Exportacin
Nivel de cumplimiento

Mejorar la Satisfaccin

de entrega a clientes

del Cliente

Tiempo de ciclo de

Abastecimiento

pedido
Cumplimiento de

Clientes

Procesos internos

Contribucin
Costos Logsticos de

Plazos
Errores de Previsin
de demanda
Costo medio de la
orden de compra
Plazo de

Aprovisionamiento
Porcentaje de

Recepcin

aceptacin segn
parmetros de calidad
Porcentaje de
devolucin al
proveedor por no
Almacenamiento

conformidad
Rotacin de
Inventarios
Roturas de Stock
Productividad de las
entradas al almacn
Productividad de las
salidas del Almacn
Costo de Transporte

Despacho

medio unitario
Porcentaje de
Entregas a Tiempo
Documentacin sin
Problemas

3.3.

MODELOS, ESTRATEGIAS, TCNICAS Y/O HERRAMIENTAS

3.3.1. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Los analistas utilizan una variedad de mtodos a fin de recopilar

los datos sobre una situacin existente, como entrevistas,
cuestionarios, inspeccin de registros (revisin en el sitio) y
observacin.

Cada

uno

tiene

ventajas

desventajas.

Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo

de cada una y ayudar a asegurar una investigacin completa. Para
llevar a cabo el proceso de recoleccin de datos de una manera
eficiente, se utilizaron los siguientes instrumentos:

La observacin
Como tcnica de investigacin, la observacin tiene amplia
aceptacin cientfica.

Los

socilogos,

siclogos

ingenieros industriales utilizan extensamente sta tcnica con el

fin de estudiar los fenmenos de forma grupal o aislada. La
observacin puede ser estructurada o no estructurada.
La entrevista
Las entrevistas se utilizan para recabar informacin en forma
verbal, a travs de preguntas que propone el analista. Quienes
responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son
usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del
sistema propuesto o

aquellos que

proporcionarn datos

sern afectados por la aplicacin propuesta. El analista puede

entrevistar al personal en forma individual o en grupos. Sin
embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos
de aplicacin.
La encuesta
Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas
a una muestra representativa de la poblacin o institucin, con
el fin de conocer estados de opinin o hechos especficos.
Fueron estructuradas en forma de cuestionarios sencillos de llenar.
Metodologa de la investigacin
Las etapas que conforman la realizacin de este trabajo de
investigacin, sern explicadas a continuacin:

CAPTULO IV
RESULTADOS

4.1.

PRESENTACIN E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

ENCUESTA

1 EDAD
CUADRO N 1
EDAD
a)15-20
b)21-25
c)26-30
d)31-35
e)35-40
f)41 a mas
Total

GRAFICO N 1

fi
8
21
19
23
21
33
125

%
30%
28%
18%
8%
12%
4%
100%

35
30
25
20
15
10
5
0
a)15-20

b)21-25

c)26-30

d)31-35

e)35-40

f)41 a mas

INTERPRETACION
Segn el grafico con relacin a la edad la poblacin encuestada
oscila entre las edades de 15- 20 aos con un 30 % y de 21-25 con
un 28 % mientras que el 18 % tiene la edad de 26-30.
2 SEXO
CUADRO N 2
fi
96
29
125

SEXO
masculino
femenino
Total
GRAFICO N 2

100
80
60
40
20
0
masculino

INTERPRETACION

femenino

%
76%
24%
100%

Segn el grafico con relacin a los datos de control la poblacin el 76 %

de la poblacin encuestada de es sexo masculino mientras que el 24 %
es de sexo femenino.

PREGUNTAS
DETECCIN Y REQUISICIN DE NECESIDADES.

1 El medio usado para la requisicin de materiales especifica la

descripcin del producto o servicio de forma:
CUADRO N 3
PREGUNTA N 1
a)No existen formatos, es verbal. Se presentan

f
15

%
12%

muchos errores.
b)Existe un formato, poco detallado y que se

65

52%

presta a confusiones.
c) Formato Detallado pero pueden faltar

39

31%

5%

125

100%

especificaciones tcnicas.
d)Definitivamente minuciosa y en lnea con los
compradores.
Total
GRAFICO N 3

70
60
50
40
30
20
10
0

a)No exis ten formatos , es verbal. S e pres entan muchos errores .

INTERPRETACION

Con relacin a la pregunta El medio usado para la requisicin de

materiales especifica la descripcin del producto o servicio de
forma el 52 % de la poblacin encuestada opina que Existe un
formato, poco detallado y que se presta a confusiones, mientras
que el 31 % considera que existe un Formato Detallado pero
pueden faltar especificaciones tcnicas y el 12 % opina que
existen formatos, es verbal. Se presentan muchos errores.

No

COMPRAS
2 El mecanismo que utiliza para la compra es:
CUADRO N 4
PREGUNTA N 2
Compra de acuerdo a lo que se vaya necesitando
Carencia de planificacin de necesidades y cotizaciones a los

f
21
33

%
17%
27%

proveedores
Planificado algunos rubros y convenios con los proveedores
Registro de proveedores, integracin con ellos y con previa

19
33

15%
26%

planificacin de las necesidades.

Establecen alianzas y gestionan la cadena de suministro
otro
Total

9
10
125

7%
8%
100%

GRAFICO N 4
35
30
25
20
15
10
5
0

INTERPRETACION
Con relacin

a la pregunta El mecanismo que utiliza para la

compra es del 100 %

de la poblacin encuestada el 26 %

respondi que Registro de proveedores, integracin con ellos y con

previa planificacin de las necesidades mientras que el

17 %

opina que Carencia de planificacin de necesidades y cotizaciones

a los proveedores

3 Procedimientos de compras que utiliza su empresa:

CUADRO N 5

Pregunta N 3
No existen
Existe una firma o un nivel de autorizacin.
Posee un sistema de compra organizado
Posee un sistema de compra desorganizado.
Establecen un sistema de comunicacin efectivo con sus

fi
15
38
46
8
18

%
12%
30%
37%
7%
14%

proveedores
125

Total
GRAFICO N 5

100%

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

INTERPRETACION
Como se puede observar en el grafico del 100 5 de la poblacin
encuestada el 37 % de la poblacin opina que la empresa Posee un
sistema de compra organizada, mientras que el 30% considera que
Existe una firma o un nivel de autorizacin y por otro lado el 12 % de
la poblacin opina que NO existen procedimientos de compra.

4 Realiza

la

empresa

una

evaluacin

continua

de

los

proveedores:
CUADRO N 6
PREGUNTA N 4
Nunca
A veces
Por lo general
Siempre
Continuamente y retroalimenta el proceso
Total
GRAFICO N 6
60
50
40
30
20
10
0

fi
13
51
33
10
18
125

%
11%
41%
26%
8%
14%
100%

INTERPRETACION
Como se puede observar en el grafico con relacin a la pregunta
( Realiza la empresa una evaluacin continua de los proveedores)
del 100% de la poblacin encuestada el 41% opina que a veces
mientras que el, 26% opina que por lo general y el 14 % respondi
que Continuamente y retroalimenta el proceso.

5 Lleva la empresa registro de control de las compras:

CUADRO N 7
Pregunta N 5
Nunca
Algunas veces
Generalmente
Probablemente no
Continuamente y retroalimenta el proceso
Total
GRAFICO N 7

fi
6
32
46
22
19
125

%
5%
25%
37%
18%
15%
100%

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

INTERPRETACION

Se planteo la pregunta Lleva la empresa registro de control de las

compras y del 100% de la poblacin encuestada el 37 5 respondi
que Generalmente

, mientras que el

25% opina que algunas

veces y el 18% respondi que probablemente no.

ALMACENAMIENTO Y RECEPCION
Tecnologas de informacin
6 Qu tipo de software usa su empresa para controlar los
almacenes?
CUADRO N 8
Pregunta N 6
Ningn tipo de software
Son software que solo se limitan a emitir facturas de las
ventas y dems documentos de despacho.
Un software de control e inventario
Sistemas de informacin en lnea.
Total

fi
32
30

22 18%
41 33%
12 100
5

GRAFICO N 8

%
25%
24%

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

INTERPRETACION
Segn el grafico del 100% de la poblacin encuestada el 25% opina
que no se utiliza Ningn tipo de software, el 33% respondi que se
utiliza un Sistemas de informacin en lnea y el 24 % Son software
que solo se limitan a emitir facturas de las ventas y dems
documentos de despacho.

7 Conoce su empresa la importancia que tiene mantener y

mejorar la relacin que tiene con sus clientes?
CUADRO N 9
Pregunta N 7
No es importante para nosotros
La conocemos pero no hemos podido transmitirla a todo nuestro

fi
14
23

%
11%
19%

personal
Esta actividad es importante pero hay otras actividades que lo son

24

19%

an ms
Es la actividad ms importante para la empresa, por eso atendemos

35

28%

29
12

23%
100

con prontitud sus reclamos.

Los asesoramos y prestamos servicio postventa efectivos.
Total
GRAFICO N 9
35
30
25
20
15
10
5
0

INTERPRETACION
Se planteo la pregunta Conoce su empresa la importancia que
tiene mantener y mejorar la relacin que tiene con sus clientes? Y el
28% de la poblacin encuestada opina que es la actividad ms
importante para la empresa, por eso atendemos con prontitud sus
reclamos mientras que el 23% considera que Los asesoramos y
prestamos servicio postventa efectivos.

8 Con qu equipos cuenta la empresa para almacenar los

inventarios?
CUADRO N 10
Pregunta N 8
No contamos con ninguno.
Los equipos (Estantes, paletas, contenedores).
Los equipos son adecuados y estn en buenas condiciones.
Los equipos identificados y de fcil acceso y en buenas

fi
13
66
29
17

%
10%
53%
23%
14%

125

100%

condiciones.
Total

GRAFICO N 10

70
60
50
40
30
20
10
0

INTERPRETACION

Segn el grafico del 100% de la poblacin encuestada 53% opina

que Los equipos (Estantes, paletas, contenedores) mientras que el
23 % respondi Los equipos son adecuados y estn en buenas
condiciones y el 14 % Los equipos identificados y de fcil acceso y
en buenas condiciones.

CODIFICACIN Y MANEJO DE MATERIALES.

CODIFICACIN DE LOS PRODUCTOS
9 Cmo se realiza la codificacin de la empresa?
CUADRO N 11
Pregunta N 9
No existe codificacin alguna
Existe una agrupacin de productos sin codificacin.
Existe una nomenclatura para la identificacin y rastreo de

fi
13
33
22

%
10%
26%
18%

productos.
Existen cdigos y catlogos
Codificacin por cdigos de barras con calidad de impresin y

31
26

25%
21%

12

100

correctamente ubicadas.
Total

GRAFICO N 11
35
30
25
20
15
10
5
0

INTERPRETACION
Se planteo la pregunta Cmo se realiza la codificacin de la
empresa? Y el 26% opina que Existe una agrupacin de productos
sin codificacin, mientras que el 25% opina que Existen cdigos y
catlogos , y el 21 % respondi que Codificacin por cdigos de
barras con calidad de impresin y correctamente ubicadas.

ETIQUETADO Y MARCADO DE PRODUCTOS.

10 Cmo se realiza el etiquetado de productos?
CUADRO N 12
Pregunta N 10
Usa marcadores o lpiz sobre cinta adhesiva.
Uso de equipos manuales como etiquetadoras.
Uso de etiquetas especialmente diseadas con toda la identificacin

fi
36
49
21

%
29%
39%
17%

necesaria.
Etiquetado de acuerdo a estndares internacionales.
Cumple con las normativas internacionales de informacin del

10
9

8%
7%

12

100

etiquetado.
Total
GRAFICO N 12
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

INTERPRETACION

Segn el grafico 39 % de la poblacin encuestada opina que el

etiquetado se hace mediante el Uso de equipos manuales como
etiquetadoras, mientras que el 29% de la poblacin opina que se
Usa marcadores o lpiz sobre cinta adhesiva.

11 La manera de seleccionar el material del embalaje es:

CUADRO N 13
Pregunta N 11

fi

No se tienen procedimientos.
El ms econmico.
De acuerdo a la naturaleza del producto. (Lquido, slido, polvo,

18
20
54

15%
16%
43%

etc.)
Se utilizan los materiales que garanticen la conservacin de la

33

26%

12

100

calidad del producto hasta su destino.

Total
GRAFICO N 13
60
50
40
30
20
10
0

INTERPRETACION
Con relacin a la pregunta La manera de seleccionar el material
del embalaje es

el 43% opina que De acuerdo a la

naturaleza del producto. (Lquido, slido, polvo, etc.)

el 26 %

considera que Se utilizan los materiales que garanticen la

conservacin de la calidad del producto hasta su destino.

12 Cmo son los procedimientos para realizar los embalajes?

CUADRO N 14
Pregunta N 12
No existen
Existen, no se cumplen
Existen y se cumple con dificultad
Existen y se cumple sin dificultad
No poseemos reclamos por daos al producto por la calidad del

fi
9
39
23
36
18

%
7%
31%
18%
29%
15%

125

100%

embalaje
Total
GRAFICO N 14

40
35
30
25
20
15
10
5
0

INTERPRETACION
Segn el grafico del 100% de la poblacin encuestada el 31% de la
poblacin opina que Existen, pero no se cumplen, mientras que el
29 % respondi que Existen y se cumple sin dificultad y el 18 %
opina que Existen y se cumple con dificultad.

13 De qu manera se realiza el despacho?:

CUADRO N 15
Pregunta N 13
No podemos garantizar una fecha de entrega precisa, ni la

fi

%
45 38%

documentacin necesaria.
Las fechas de entrega se cumplen en pocas ocasiones, se

15 13%

entregan las facturas.

La mayora de las veces podemos cumplir con las fechas de

40 28%

entrega.
Se pueden garantizar las fechas de entrega con mucha

25 21%

confianza y la documentacin tambin.

Total

125 100%

GRAFICO N 15
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
No podemos garantizar una fecha de entrega precis a, ni la documentacin neces aria.

INTERPRETACION
Con relacin a la pregunta De qu manera se realiza el
despacho?

El 38 % respondi que No se garantizar una fecha

de entrega precisa, ni la documentacin necesaria mientras que el

28 % respondi que La mayora de las veces podemos cumplir con
las fechas de entrega.

4.2.

CONTRASTACIN DE HIPOTESIS

Establecer polticas de administracin para el suministro y

abastecimiento de productos a nuestros clientes.

Constituir mtodos para el manejo y control de todo lo relacionado

con nuestro inventario.

Crear buenas relaciones con nuestros actuales y futuros clientes
garantizando as un crecimiento constante.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

La logstica es importante para el desarrollo de las organizaciones;

hoy en da, se esta llevando a cabo esta importantsima actividad en
muchas de estas, la cual se esta incluyendo entre sus programas
de accin para las mejoras de sus actividades.

Con el uso de tcnicas de recoleccin de informacin, tales como

observacin directa, entrevista no estructurada y aplicacin de
encuesta, a fin de determinar las condiciones actuales y problemticas
existentes, dieron a conocer que la posicin se caracteriza por la falta
de

precisin

en

la

aplicacin

de

polticas

de

inventario

consecuentemente la falta de un control de gestin efectivo.

Con la ayuda del anlisis de las variables del modelo estructurado y

tomando en cuenta los factores inmersos en medio del ciclo logstico,
se pudieron determinar los focos problemas en medio de la
organizacin.

Por medio del estudio de la demanda se pudieron determinar los

coeficientes de variabilidad para cada producto, adems de que esta
era de orden probabilstica e independiente.

Finalizado el estudio de la demanda, fue necesario ubicar cada

producto en una distribucin de probabilidades para conocer as de
que tipo es la demanda (lenta o rpida), adems de que esto ayudo a
encontrar los factores.

Por ultimo se definieron los planes de accin a seguir de acuerdo a los

modelos planteados, y las sugerencias en cuanto a los procedimientos
que debe seguir la empresa para mejorar el funcionamiento de sus
actividades de deteccin y requisicin de materiales, almacenamiento
de materiales, manejo de materiales y control de inventario.

RECOMENDACIONES

Implementar el modelo propuesto para el control de inventarios

de los Productos seleccionados.

Automatizar los modelos de inventario propuestos, con el fin de
determinar de una forma ms eficiente las cantidades a pedir de

cada producto.
Llevar un registro estricto de las actividades de la empresa para

su mejor funcionamiento.
Llevar un control estricto de la demanda, y anlisis de su
variabilidad, a fin de mantener los niveles de existencia de

productos adecuados en el almacn.

Llevar a cabos auditorias internas a fin de detectar a tiempo,
inconvenientes y nuevos focos problemticos en el ciclo logstico
del departamento, para poder establecer medidas correctivas a

tiempo.
Establecer y renovar anualmente el control ABC con el fin de
hacer reajusten en los cambios que pueda experimentar la
demanda de acuerdo a los productos a los cuales este modelo es
aplicado. Establecer alianzas con los proveedores, a fin de
proponer nuevas estrategias que permitan reducir los tiempos de
entrega

problemas.

cumplimiento

de

los

pedidos

cuando

surgen

ANEXOS

MODELO DE ENCUESTA
DETECCIN Y REQUISICIN DE NECESIDADES.

Deteccin y requisicin de necesidades.

1 El medio usado para la requisicin de materiales especifica la

descripcin del producto o servicio de forma:

No existen formatos, es verbal. Se presentan muchos errores.

Existe un formato, poco detallado y que se presta a

confusiones.
Formato Detallado

tcnicas.
Definitivamente detallada y minuciosa y manual.
Definitivamente minuciosa y en lnea con los compradores.

pero

pueden

faltar

especificaciones

COMPRAS

2. El mecanismo que utiliza para la compra es:

Compra de acuerdo a lo que se vaya necesitando
Carencia de planificacin de necesidades y cotizaciones a los

proveedores
Planificado algunos rubros y convenios con los proveedores

Registro de proveedores, integracin con ellos y con previa

3.

planificacin de las necesidades.

Establecen alianzas y gestionan la cadena de suministro
Procedimientos de compras que utiliza su empresa:
No existen
Existe una firma o un nivel de autorizacin.
Posee un sistema de compra organizado.
Posee un sistema de compra desorganizado.
Establecen un sistema de comunicacin efectivo con sus
proveedores

4.

Realiza la empresa una evaluacin continua de los

proveedores:
Nunca
A veces
Por lo general
Siempre
Continuamente y retroalimenta el proceso

5. Lleva la empresa registro de control de las compras:

Nunca
Algunas veces
Generalmente
Continuamente y retroalimenta el proceso

ALMACENAMIENTO Y RECEPCION

Tecnologas de informacin
6. Qu tipo de software usa su empresa para controlar los
almacenes?
Ningn tipo de software
Son software que solo se limitan a emitir facturas de las

ventas y dems documentos de despacho.

Un software de control e inventario
Sistemas de informacin en lnea.

7. Conoce su empresa la importancia que tiene mantener y

mejorar la relacin que tiene con sus clientes?

No es importante para nosotros

La conocemos pero no hemos podido transmitirla a todo

nuestro personal
Esta actividad es importante pero hay otras actividades que lo

son an ms
Es la actividad ms importante para la empresa, por eso

atendemos con prontitud sus reclamos.

Los asesoramos y prestamos servicio postventa efectivos.
8. Con qu equipos cuenta la empresa para almacenar los

inventarios?
No contamos con ninguno.
Los equipos (Estantes, paletas, contenedores).
Los equipos son adecuados y estn en buenas condiciones.

Los equipos identificados y de fcil acceso y en buenas

condiciones.

CODIFICACIN Y MANEJO DE MATERIALES.

Codificacin de los productos
9. Cmo se realiza la codificacin de la empresa?
No existe codificacin alguna
Existe una agrupacin de productos sin codificacin.
Existe una nomenclatura para la identificacin y rastreo de

productos.
Existen cdigos y catlogos
Codificacin por cdigos de barras con calidad de impresin
y correctamente ubicadas.

Etiquetado y marcado de Productos.

10. Cmo se realiza el etiquetado de productos?
Usa marcadores o lpiz sobre cinta adhesiva.

Uso de equipos manuales como etiquetadoras.

Uso de etiquetas especialmente diseadas con toda la

identificacin necesaria.
Etiquetado de acuerdo a estndares internacionales.
Cumple con las normativas internacionales de informacin
del etiquetado.

11. La manera de seleccionar el material del embalaje es:

No se tienen procedimientos.
El ms econmico.
De acuerdo a la naturaleza del producto. (Lquido, slido,

polvo, etc.)
Se utilizan los materiales que garanticen la conservacin de la
calidad del producto hasta su destino.

12. Cmo son los procedimientos para realizar los embalajes?

No existen
Existen, no se cumplen
Existen y se cumple con dificultad
Existen y se cumple sin dificultad
No poseemos reclamos por daos al producto por la calidad del
embalaje
13. De qu manera se realiza el despacho?:
No podemos garantizar una fecha de entrega precisa, ni la

documentacin necesaria.
Las fechas de entrega se cumplen en pocas ocasiones, se

entregan las facturas.

La mayora de las veces podemos cumplir con las fechas de

entrega.
Se pueden garantizar las fechas de entrega con mucha
confianza y la documentacin tambin.

BIBLIOGRAFA

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