MANUAL ADMINISTRACIÓN I ALUMNOS Tema 3.6.2 PDF

CESBA
INGENIERA INDUSTRIAL
ADMINISTRACIN I
ADMINISTRACIN I
Carrera: Ingeniera Industrial
Semestre: Primero
Clave asignatura: IGI103
Objetivo general de la asignatura:

Al finalizar el curso el alumno aprender las caractersticas y principios generales de la
administracin, as como, la importancia de la aplicacin del proceso administrativo para
el buen funcionamiento de cualquier grupo social; identificando el desarrollo histrico de
la administracin y las principales escuelas de la teora administrativa, para establecer su
relevancia en toda organizacin.
Unidades temticas
Unidad
Unidad
Unidad
Unidad
I
II
III
IV
Introduccin a la Administracin
Escuelas de la Administracin
Otros enfoques de la prctica administrativa
La Administracin y las organizaciones
Bibliografa recomendada:
Sergio Hernndez y Rodrguez, Introduccin a la Admiistracin, Editorial Mc Graw
Hill, cuarta edicin,
Mxico, 2006.
Madrigal Torres Berta E., Habilidades directivas, Editorial Mc Graw Hill, segunda
edicin, Mxico 2009.
Chiaventato Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin,
Editorial Mc Graw Hill, sptima edicin, Mxico 2004.
Lourdes Mnch, Administracin de capital humano, Editorial Trillas, Mxico 2005.
Cummings, Worley, Desarrollo organizacional y cambio, Editorial Cengage
learning, octava edicin, Mxico 2009.
Gonzlez Martn, Olivares Socorro, Administracin de Recursos Humanos,
Editorial CECSA, Mxico,2005.
Hernndez,
Gallarzo,
Espinoza,
Desarrollo
Organizacional,
enfoque
latinoamericano, Editorial Pearson,Mxico, 2011
Elaborado por: M. en A. Mayra Haidee Bermdez Maldonado
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UNIDAD I
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
1.1
Concepto de Administracin
Definicin etimolgica
La palabra Administracin proviene de dos prefijos griegos:
AD = hacia
MINISTRATIO = a su vez de MINISTER,
vocablo compuesto de minus comparativo de inferioridad y del
sufijo ter que sirve como trmino de comparacin.
Por lo que ministrato significa HACIA COMPARAR LO INFERIOR
Lo anterior expresa SUBORDINACIN u OBEDIENCIA, esto es, el que realiza una funcin
bajo el mando de otro o el que presta un servicio a otro.
La definicin etimolgica nos da la idea de que la ADMINISTRACIN se refiere a una
funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta.
Destacando SERVICIO Y SUBORDINACIN, siendo sus elementos principales.
En pocas palabras Administracin, etimolgicamente, es la funcin de lograr que
las cosas se realicen por medio de otros u obtener resultados a travs de otros.
Definiciones de diferentes autores
E.F.L. Brech. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr u n propsito
dado.
J.D. Mooney. Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.
Petersen y Plowman. Una tcnica por medio de la cual se determina, clasifican y
realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular.
Koontz y ODonnell. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Farol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar
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George R. Terry: la administracin es un proceso distintivo que consiste en planear,

organizar, ejecutar y controlar, desempeado para determinar y lograr los objetivos
manifestados , mediante el uso de seres humanos y de otros recursos.
Fremont E. Kast: es la coordinacin de hombres y recursos materiales para el logro de
objetivos organizacionales.
De la definicin de Terry, se desprende el siguiente esquema:
Recursos bsicos
Funciones fundamentales
(Proceso Administrativo)
PLANEACIN
Objetivos declarados
Resultados Finales
EJECUCIN
HOMBRE
MATERIALES
MAQUINAS
METODOS
MONEY (dinero)
MERCADOS
ORGANIZACIN
CONTROL
Por lo tanto el HOMBRE es la parte DINAMICA

Y los RECURSOS (5 Ms) la parte PASIVA
1.2 Antecedentes histricos de la Administracin

1.2.1 Aportaciones de las grandes civilizaciones
La Administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El ser
humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus
semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las
organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde
comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus
con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas
comunidades.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por
poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las
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pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en

otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el
surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.
El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena
Revolucin Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que
requeran de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas. La empresa
industrial a gran escala era algo nuevo, sin embargo las aportaciones a la Administracin
por las grandes civilizaciones se explica a continuacin:
poca primitiva
EGIPTO. Las imponentes construcciones erigidas durante la antigedad
(desde 4000
A.C.) atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear, organizar, controlar y
guiar los esfuerzos de millares de trabajadores. En los albores del 2600 A.C. se
encuentran los principios de descentralizacin de la organizacin; y en sus papiros se
encuentra el reconocimiento de las rdenes escritas e indican la importancia de la
organizacin y administracin de la burocracia poltica, y tambin de la consultora staff.
MESOPOTANIA Y SIRIA. En Babilonia una importante contribucin la encontramos en
el Cdigo de Hammurabi (1800 A.C.) con el empleo del control escrito y testimonial; el
establecimiento del salario mnimo; el reconocimiento de que la responsabilidad no
puede transferirse. Con el rey Nabucodonosor (600 A.C.) aparecen el control de la
produccin y los incentivos salariales. Para el ao 400 A.C. Ciro de Persia hace el
reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas, el empleo del estudio de
movimientos, el arreglo fsico y manejo de materiales.
El pueblo Hebreo con la figura de Moiss en la Biblia (1491 A.C.) vemos como la
recomendacin de su suegro Jetr enmarca conceptos de la organizacin. Podemos
enumerar tambin de las enseanzas de Jess a la unidad de mando, reglamentos y la
importancia de las relaciones humanas.
CHINA. La gran obra arquitectnica de la construccin de la muralla requiri de un
esfuerzo humano organizado y metdico que permitiera un excelente desempeo para la
magnitud de dicho monumento. As como Mencius en el ao 500 A.C. reconoci la
necesidad de sistemas y estndares para el desarrollo del trabajo.
Antigedad grecolatina
Los filsofos.
Scrates (470 A.C. a 399 A.C.) fue el primero en enunciar que la administracin era una
habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia y del enunciado
de la universalidad de la administracin.
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Platn. (429 A.C. a 347 A.C.) se enfoc a los problemas polticos del pueblo, dio el
principio de la especializacin y su punto de vista sobre la administracin de los negocios
pblicos.
Aristteles. (384 A.C. a 322 A.C.). En su libro Poltica estudia la organizacin del Estado
y distingue tres formas de administracin pblica: monarquia o gobierno de una persona
(que puede redundar en tirana); aristocracia o gobierno de una elite (que puede
degenerar en oligarquia); democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en
anarqua o ausencia de gobierno).
Ren Descartes (1596 D.C. a 1650 D.C. ). En su libro El discurso del mtodo, describe
los conceptos de los principios de la duda metdica o de la certeza.
Jean-Jackes Rousseau (1712 D.C. a 1778 D.C.). Desarrollo la teora del contrato
social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Los hombre comparten cordial y
pacficamente, sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno, la vida en sociedad lo
corrompe.
Karl Marx ( 1818 d.c. a 1883 D.C.) y Friendrich Engels (1820 D.C. a 1895 D.C. ).
Proponen su teora del origen del Estado donde hablan de la dominacin del hombre por
el hombre, de explotadores y explotado.
Influencia de la Iglesia Catlica.
A travs de los siglos estructur su organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado
mayor y su coordinacin funcional bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa.
Su organizacin ha servido de modelo para muchas organizaciones, incorporando
principios y normas administrativas utilizadas en la iglesia.
Influencia de la Revolucin Industrial en la Administracin

La Revolucin Industrial fue un acontecimiento trascendental en la historia de la
humanidad, se caracteriz por la sustitucin de la fuerza de trabajo humana por la de las
mquinas. El tipo de organizacin fueron los gremios, constituido por un grupo de
personas de una misma especialidad u oficio; en cada uno exista una jerarqua definida
entre el aprendiz, el oficial y el maestro.
Como Revolucin Industrial, se define al conjunto de importantes innovaciones tcnicas
surgidas en Gran Bretaa entre los aos 1760 y 1830 que modificaron las tradicionales
tcnicas de produccin.
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Pero el fenmeno social que provoc el inicio y principio del desarrollo de la

administracin moderna se llama Revolucin Industrial
Principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Cambios de los sistemas de produccin.

Disminucin en los costos de produccin.
Aparecen los grandes inventos.
Aparece una nueva clase social :el obrero.
Desaparece el pequeo artesano.
Aparece la competencia.
Los efectos sociales de la Revolucin Industrial

Como consecuencia de las grandes transformaciones econmicas derivadas de la
Revolucin Industrial, se produjeron tambin significativos cambios sociales, por
ejemplo, la aparicin de las fbricas y el crecimiento de las ciudades.
La industria domstica y los talleres artesanales desaparecieron por la introduccin y la
instalacin de numerosas fbricas. Esto obedeci a que la industria tradicional no poda
competir contra las fbricas.
El desarrollo de la industria atrajo a miles de campesinos, los cuales emigraron del medio
rural a las ciudades en busca de trabajo. Los centros urbanos crecieron con gran rapidez
y de manera desordenada.
A medida que avanz la urbanizacin se agudiz la separacin entre los grupos
acomodados, que habitaban en barrios confortables, y los obreros, condenados por la
miseria. As, que las transformaciones ocurridas en Inglaterra propiciaron el surgimiento
de la clase obrera y de la burguesa industrial en la segunda mitad del siglo XVIII.
1.2.2 Antecedentes histricos de la Administracin en Mxico

Durante la poca precolombina los cambios administrativos figuraban siempre en manos
de tres tipos de culturas: La cultura Maya, Olmeca y azteca. Cuya estructura
administrativa, en contra de lo que se piensa, gozaba de una gran riqueza
organizacional, compleja como las modernas, y con sistemas econmicos y polticos
perfectamente definidos. No faltaban los servicios militares, los servicios culturales, el
comercio, los sindicatos. etc.
Durante la poca Colonial se implantaron los antiguos sistemas Espaoles creyendo que
de este modo se mejoraba la administracin. Muchos historiadores afirman que al
contrario de como se pens, estos nuevos sistemas administrativos supusieron un
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retraso mas que un avance. Malo o bueno, cualquier sistema administrativo es mejor que
nada, y as se demuestra durante la poca del Mxico Independiente que se caracteriz
por tener demasiados sistemas y no imponerse ninguno con lo que su administracin se
vio desfavorecida.
Tras la reforma se vieron cambios que perjudicaron los intereses de la Iglesia catlica.
Posteriormente durante el Porfiriato como consecuencia de los cambios industriales
sucedieron cambios importantes que permitieron por contra un gran avance en tema
administrativo.
La revolucin mexicana trajo consigo nuevo caos y desorden en todos los aspectos
organizativos hasta la formacin de la Constitucin Mexicana que contrajo importantes
cambios administrativos en las relaciones laborales y en la creacin, pero siglos despus,
de los sindicatos.
1.3 La Administracin y su relacin con otras disciplinas

1.3.1 Concepto de Administracin de personal
Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo,
las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organizacin en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general (
Fernando Arias Galicia).
Es el rea que tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades
y habilidades de las personas que laboran en la empresa y en general con los factores
que le rodean dentro de la organizacin, con el objeto de lograr el beneficio de la
empresa e individual de los trabajadores.
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, Organizacin,
Desarrollo y Coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que
permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
1.3.2 La Administracin y las ciencias sociales
La Administracin, cuyo carcter es eminentemente
conocimientos de ciencias sociales, tales como:
social,
relaciona
utiliza
SOCIOLOGA. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus

estructuras.
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Por lo tanto, se debe considerar que no puede haber administracin fuera de una
sociedad y que al mismo tiempo una sociedad necesita de los medios tcnicos de la
administracin para el correcto desarrollo de sus funciones.
ANTROPOLOGA. Su objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad.
La antropologa social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento
humano. Los intereses de grupo: religiosos, tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del
hombre en su trabajo; de ah la necesidad de conocer estos aspectos.
1.3.3
La Administracin y el Derecho
El Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta

disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los
derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los principios
de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen.
1.3.4
La Administracin y la Economa
Siendo la Economa la ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres
en la produccin, distribucin y consumo de los bienes y servicios. La economa aporta
datos importantes al organismo en general, porque le ensea la forma de aprovechar los
recursos de que dispone y al organismo productivo le permite conocer las tendencias
estadsticas, las fuentes de abastecimiento, medios de comunicacin, mercados locales o
internacionales, problemas de importacin o exportacin, medios de distribucin, balanza
de pagos, etc.
1.3.5
La Administracin y la Psicologa
La Psicologa estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,

comportamientos y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el estudio del
comportamiento humanos en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de
las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, motiva y mejora la conducta de
los componentes del grupo, de tal manera que en el aspecto interno se logre la adecuada
comunidad de ideas y coordinacin de actividades. En el aspecto externo el
administrador utiliza la Psicologa en muy diversas actividades, por ejemplo: trato con el
cliente, la promocin de ventas, relaciones laborales, conflictos de trabajo, capacitacin,
etc.
1.3.6
La Administracin y la moral
Considerando a la Moral como el conjunto de costumbres, creencias y valores que

regulan a una persona o un conjunto de ellas en un entorno social, en cuanto a lo que se
cree est bien o mal; luego entonces, la Administracin en la empresa busca el desarrollo
del personal por medio de inculcarles una serie de valores que incidan con la Cultura
organizacional.
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Esto ha tenido mucho relevancia en las organizaciones en la actualidad, debido a que a

ninguna empresa le gustara aparecer en el peridico por escndalos de corrupcin,
desvi de fondos o fraude ya que impacta directamente en su imagen, en las ventas o en
sus acciones en la bolsa, etc., de ah la importancia de conducirse con una moral
adecuada o bien arraigada entre sus empleados que lleve a tener una buena reputacin
de la empresa en la sociedad.
1.4
Caractersticas de la Administracin
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:

Universalidad: La administracin se da donde quiera
que existe un organismo social (estado, ejrcito,
empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene
siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.
Especificidad: La administracin tiene sus propias
caractersticas las cuales son inconfundibles con otras
ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas
(funciones
econmicas,
contables,
productivas,
mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente
distintas.
Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.
Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin.
As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el ltimo ayudante". Respetndose siempre los niveles de autoridad
que estn establecidos dentro de la organizacin.
Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya
que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener
resultados determinados previamente establecidos.
Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin.
Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una
organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:
a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin
influye en su medio ambiente.
b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere
dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan
mediante los esfuerzos de otros.
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c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es

gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como
Directores, gerentes de reas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos,
aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo
asignado.
e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado
de los esfuerzos.
f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el
administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.
1.5 Enfoques de la Administracin
1.5.1
La Administracin y sus perspectivas
La poca actual es muy diferente a 1903, fecha en la que apareci la teora de la
administracin cientfica, el presente est lleno de complejidades y desafos para la
humanidad en general. Hoy se habla ms de calidad de vida, de mitigar la pobreza, de
competitividad, de aspectos de calidad, medio ambiente, etc., muchos retos es necesario
enfrentar. Las organizaciones hoy ya no se pueden percibir como entes distantes de su
entorno, sino que deben verse como parte de un todo y su interaccin con el medio es
fundamental para su existencia.
Esta misma creencia nos ha llevado a establecer un ambiente de cooperativismo entre
los individuos de la sociedad con el fin de lograr fines en conjunto, conservando por
supuesto nuestra muy particular individualidad. En la actualidad tambin podemos
mencionar que existe una incesante bsqueda por la eficacia, con la cual las empresas
podrn optimizar sus recursos para lograr sus propios fines, para lograr esta anhelada
eficacia las empresas recurren a una aeja y cada vez ms renovada formula llamada
administracin y para aplicar esta frmula se recurre a individuos llamados
administradores, quienes son los responsables de lograr que las personas puedan
trabajar en conjunto y as lograr los fines de las organizaciones.
Las organizaciones de hoy tambin han evolucionado y ha sido tanto su crecimiento que
llego un momento en que alcanzaron un gran tamao y complejidad, lo cual hizo que se
plantearan nuevas variables para poder responder a las necesidades de dichas
organizaciones. Peter Drucker menciona que no existen pases desarrollados y
subdesarrollados, sino simplemente pases que saben administrarse en base a
sus recursos y pases que no saben hacerlo. Por ello es importante que las teoras
administrativas sigan evolucionando con el fin de ofrecer modelos y estrategias que
permitan llevar a las organizaciones a escalas de desarrollo y rentabilidad, de acuerdo a
los recursos que poseen.
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1.5.2
ADMINISTRACIN I
El gerente y las funciones administrativas
Henry Fayol, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin, organizacin,

direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento
gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayora de los
autores sealan las funciones de planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o
liderazgo, o motivacin) y control; entre los ms destacados Robbins, Gibson,
Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la desagregacin de las funciones
gerenciales en un nmero mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes
presentan seis funciones: fijacin de objetivos, planeacin, integracin de recursos,
organizacin, aplicacin (implementacin) y control. Revisemos las cuatro funciones
tpicas del quehacer gerencial.
1) Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el
establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los
resultados de esta operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa direccin se
encaminan los esfuerzos de sus miembros.
2) Organizacin. Esta funcin operacional da sentido prctico a los planes establecidos.
Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades
y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y
autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de
decisiones.
3) Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para
dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin
de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los
esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
4) Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un
determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de
actividades, comparacin de resultados con metas propuestas, correccin de
desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera
necesario.
Estas funciones gerenciales, las ms importantes, se presentan tambin en los diferentes
niveles organizacionales o la jerarqua de la estructura interna de una empresa. Los
niveles son: Superior, Medio y Operativo.
1) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la responsable de de
administrar toda la empresa u organizacin. Establecen las polticas de las operaciones y
dirige la interaccin de la empresa con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso
de de las funciones de gestion y habilidades. Deben ser conscientes de de los factores
externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toma en base a un anlisis directivo,
conceptual o de comportamiento de procesos.
2) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos o reas los mismos
que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de la organizacin y equilibra
la demanda del gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento especializado de ciertas
tareas de gestin. Son responsables de ejecutar las decisiones tomadas por la gerencia
del nivel superior o alto nivel.
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3) Nivel Operativo. Son los responsables de de los trabajos, cuyos responsables dirigen
a los empleados de la produccin de la planta fabril y de otras unidades. Aseguran que
los planes y decisiones adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus
decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo sobre la fuerza de
trabajo en la fbrica, la oficina u otras reas de trabajo. Y las responsabilidades de este
grupo de trabajo son restringidas y ms especificas.
Del mismo modo, a manera de complementacin a las funciones gerenciales,

FERMIN y RUBINO, destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial.
1) La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos incorporados
a la misma.
2) Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3) Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,
desarrollar a la gente y a s mismo.
En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y
la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad
para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con
aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca
hacia la efectividad de la organizacin.
1.5.3
Papeles de los gerentes y administradores
Un gerente efectivo es aquel que:

a) Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de
la organizacin.
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b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

c) Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de decisiones y
solucin de problemas.
d) Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
e) Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con
el logro de los objetivos de la organizacin.
f) Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las
causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
g) Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo
necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
i) Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente
autonoma de accin a sus colaboradores.
j) Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables.
k) Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y
mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l depende su xito personal, el de la
organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De all que resulte necesario que adems
de una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de
criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y una
ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos
con una misin cuyo significado y transcendencia merece entrega.
Rol gerencial
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente
hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un
gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en
un sistema formal de informacin y que habitualmente acta basndose en mtodos,
tcnicas y procedimientos cientficos.
HENRY MINTZBERG, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa visin
no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan
sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la accin y en forma
poco reflexiva. Realizan, adems, actividades rutinarias, buscan informacin por medios
no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma
de decisiones.
Para MINTZBERG, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por
lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De
tales interrelaciones surge un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en
la organizacin o la unidad que dirige.
As, MINTZBERG, estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente. Los
agrup en tres conjuntos:
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Rol interpersonal. Se encuentra asociados con la interaccin del gerente con otros
miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organizacin.
a) Figura ceremonial. Como "cabeza" de la organizacin o la unidad, la representa
formal y simblicamente tanto interna como externamente.
b) Lder motivador. Como responsable del trabajo de las personas que integran su
organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar,
motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la organizacin.
c) Enlace. Como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece
contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan
la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones.
Rol informativo. Se encuentra relacionado con la recepcin, procesamiento y
transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le
permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin
a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
a) Monitor. Recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de
contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera
verbal e informal.
b) Diseminador. Comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su
unidad informacin til proveniente de sus contactos externos.
c) Vocero. Enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras
palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su
unidad a otras instancias de la organizacin.
Rol decisivo. Se encuentra vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la
informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes
alternativas.
a) Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige
a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que
gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.
b) Manejador de perturbaciones. Atiende alteraciones imprevisibles que generan alta
presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de
un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.
c) Distribuidor de recursos. Asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la
organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo.
Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con
la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia
general de la unidad organizativa que dirige.
d) Negociador. Atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto
internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con
entes externos a su unidad organizativa.
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Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de
determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para
garantizar eficiencia en su desempeo.
1.5.4
Procesos gerenciales
El proceso gerencial, es un factor importante en todos los aspectos de la vida,

primordialmente en las organizaciones comerciales, industriales educativas. Ya que
permite administrar el tiempo los recursos y las actividades de forma tal que todos estn
sincronizado, utilizando elementos esenciales que no deben faltar tales como: planificar,
ejecutar, controlar (seguimientos), evaluar, retroalimentar, comunicar, y la toma de
decisiones, Por esta razn la gerencia es un arte, imprescindible para lograr coordinacin
y xito en todas las faenas de la vida. En el caso de la educacin la gerencia es una
actividad que impulsa a los educadores a alcanzar el xito de su proceso laboral, ya que
le ofrece las estrategias para alcanzar con mayor eficacia los objetivos.
De acuerdo al concepto referido por Melinkoff se puede observar al gerente como el
profesional que dirige un proceso participativo y de trabajo en equipo, es decir como una
actividad de formacin y apoyo al docente, que le va a permitir un mejor desempeo en
sus funciones al recibir una retroalimentacin de su accin en el aula, en el campo de la
docencia la gerencia es muy diferente al enfoque que se da a la gerencia de las
empresas, ya que Mane J. afirma que la gerencia educativa es un proceso de
coordinacin de una institucin educativa por medio del ejercicio de habilidades
directivas encaminadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar.
La gestin estratgica de aquellas actividades requeridas para alcanzar la eficacia
pedaggica, la eficiencia administrativa, el gerente educativo se vale del proceso de
planificacin: definir metas. Las estrategias gerenciales para alcanzar dichas metas.
Organizacin: los gerentes son responsables de disear las estructuras, determinacin de
tareas y sus procedimientos, y dnde se tomarn las decisiones, Direccin: los gerentes
tienen la responsabilidad de motivar, dirigir las actividades de sus empleados,
estableciendo canales de comunicacin idneos, Control: debe monitorear el rendimiento
de la organizacin, para asegurarse que todas las acciones se desenvuelvan como
corresponde.
Las instituciones educativas deben profesionalizarse, reorganizarse y redimensionarse,
para as asumir de forma segura los retos, el gerente administrar en funcin de los
procesos de cambio, mercadeo educativo externo e interno tica en las decisiones
educativas, elaborar el proyecto educativo institucional (PEI) y accionarse bajo la
modalidad de trabajo en equipo con una comunicacin slida implcita.
1.5.5
Habilidades gerenciales
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el

gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, en un trabajo que
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sigue siendo de obligatoria referencia, determin que los directivos deben desarrollar tres
tipos de habilidades. Autores como, GARCIA, MARTIN, HERSEY, BLANCHARD, TERRY y
FRANKLIN coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para
desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
Habilidad tcnica. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los
mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas.
Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica en los problemas, facilidad
para el uso de tcnicas y herramientas en el rea especfica de trabajo. Puede ser
obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.
Habilidad humana. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera afectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo
que dirige. Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y
trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento
(conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empata y las
habilidades para la comunicacin.
Habilidad conceptual. Esta consiste en la capacidad para percibir a la organizacin
como un todo (en trminos de sistemas), reconocer sus elementos, las interrelaciones
entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o
pueden afectar a los dems elementos. Es la capacidad para entender y para leer el
entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin.
Alvarado, seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel
de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia
se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el
requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los
conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en
la escala jerrquica.
Finalmente, katz, determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn
el nivel gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles
inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la
jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia
se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanstica es
esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms
bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de directivos,
debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuar, para determinar qu tipo de
habilidad fundamental requiere.
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UNIDAD II
ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIN
2.1 Concepto de las escuelas de la Administracin

Se conoce con el nombre de "escuelas" a aquellos grupos de autores (estudiosos de la
materia) que sustentan en forma sistemtica principios y mtodos similares respecto de
una disciplina determinada. Por consiguiente, deben considerarse como Escuelas de la
Administracin, aquellos grupos de autores que siguiendo ordinariamente a uno o dos
autores fundamentales, que suelen llamarse padres o representantes de la escuela,
sustentan criterios semejantes, no tanto en lo que respecta a hechos administrativos,
que todos aceptan, sino ms bien en cuanto a su ordenamiento, al nfasis en
determinados aspectos, su importancia y las consecuencias que de todo esto se derivan.
ENFASIS
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
EN LAS TAREAS
ADMINISTRACION CIENTIFICA
RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL

OPERACIONAL
TEORIA CLASICA
TEORIA NEOCLASICA
-ORGANIZACIN FORMAL.
-PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION.
-FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
-ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA.
-RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENFOQUE:
-ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.
EN LA ESTRUCTURA
TEORIA DE LA
BUROCRACIA.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
TEORIA DE LAS RELACIONES

HUMANAS.
EN LAS PERSONAS
TEORIA DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
TEORIA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
EN EL AMBIENTE
EN LA TECNOLOGIA
PRINCIPALES ENFOQUES
-ORGANIZACIN INFORMAL.
-MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA
DE GRUPO.
-ESTILOS DE ADMINISTRACION.
-TEORIA DE LAS DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES.
-CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.
-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
TEORIA NEOESTRUCTURALISTA
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL.

-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
TEORIA DE LA
CONTINGENCIA
-ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO

TECNOLOGICO).
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2.2 Perspectivas de la Administracin

Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los prximos 25 a 50 aos el mundo
vera el fin de la organizacin de hoy (la organizacin burocrtica) y los surgimientos de
sistemas nuevos ms adecuados a las demandas de la pos-industrializacin. Tal
prediccin se basa en el principio evolutivo segn el cual, cada poca desarrolla un tipo
de organizacin apropiadas a sus caractersticas.
Bennis, al destacar que las debilidades de la organizacin burocrtica son los grmenes
de los fututos sistemas organizacionales.
En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante, pues s vern
afectada por sinnmero de variables, cambios y transformaciones cargadas de
ambigedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentar con problemas
multifacticos cada vez ms diferentes y complejos que los anteriores, y su atencin ser
disputada por eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales les
suministraran informacin contradictoria, complicando su diagnstico y su visin de los
problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, tales como las exigencias de la
sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafos de
los competidores, las expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los
accionistas, etc.
En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin sern los
siguientes:
Crecimiento de las organizaciones: con xito tienden al crecimiento y a la

ampliacin de sus actividades, bien sea en trminos de tamao y recursos, de la
expansin de sus mercados o del volumen de sus operaciones.
Competencia ms agresiva: a la par que aumentan los mercados y los negocios,
crecen tambin los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la
actividad empresarial.
Sofisticacin de la tecnologa: con el progreso de las comunicaciones, del
computador y del transporte en Jet, las organizaciones y las empresas se han
internacionalizado sus operaciones y actividades.
Tasas elevadas de inflacin: los costos de energa, de materias primas, de mano
de obra, del dinero, se elevan continuamente.
Internacionalizacin de los negocios: el esfuerzo para exportar y la creacin de
nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno reciente, ocurrido
despus de las dos guerras mundiales.
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Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las

organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticada tecnolgicamente,
ms internacionales y, con esto, aumenta su influencia ambiental.
Todos estos desafos traern necesariamente una consecuencia para la administracin de
las organizaciones y empresas: la administracin de la incertidumbre, debido a los
cambios rpidos y repentinos, al crecimiento organizacional, la competencia de las dems
organizaciones, el desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos de la inflacin, la
internacionalizacin de las actividades, etc.
En stas condiciones, lograr la eficiencia y eficacia en las organizaciones ser una tarea
cada vez ms compleja, de tal forma que, ser ms importante el saber lo que hay que
hacer, que el cmo hacerlo. En eso radica la esencia de la administracin
contempornea, pues nada es absoluto ni definitivo. Todo es relativo y depende de la
situacin, del momento y de los objetivos por alcanzar.
2.3 El enfoque cientfico de la Administracin
2.3.1 Antecedentes
Si bien es cierto que los ejemplos de la prctica administrativa se remontan varios
cientos de aos al pasado, el desarrollo de la administracin como campo del
conocimiento es mucho ms reciente. Gran parte del mpetu que permiti la elaboracin
de las teoras y principios administrativos se deriva de la Revolucin Industrial, que
propici el desarrollo de fbricas a principios del siglo XVIII. Con la proliferacin de las
fbricas creci la necesidad de coordinar los esfuerzos de grandes cantidades de
personas en la produccin continua de bienes.
Este reto fue aceptado por un gran nmero de individuos que comenzaron a pensar en
formas innovadoras de manejar las instalaciones hacindolos de manera ms eficiente.
Este grupo, al que se conoce como contribuyentes preclsicos de la administracin, se
centraba en tcnicas particulares que pudieran resolver problemas especficos. Los
siguientes individuos que comenzaron a desarrollar principios y teoras ms amplias las
cuales se convirtieron en el fundamento de importantes enfoques, o escuelas, de la
administracin: clsica, conductista, cuantitativa y contempornea.
Contribuyentes preclsicos
En el periodo preclsico de mediados y fines del siglo XVIII, varios individuos ofrecieron
ideas que sentaron las bases para investigaciones subsecuentes y ms amplias respecto
a la naturaleza de la administracin. Entre los principales contribuyentes preclsicos se
encuentran Robert Owen, Charles Babbage y Henry R. Towne.
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Robert Owen .- empresario britnico de xito ( 1771-1858) se encontraba muy

adelantado respecto de su tiempo al reconocer la importancia de los recursos humanos.
Defenda la preocupacin por las condiciones de trabajo y de vida de los trabajadores.
Charles Babbage.- se le conoce como padre de la computacin moderna matemtico
ingles ( 1792-1871). Construy la primera calculadora mecnica prctica y un prototipo
de las computadoras modernas; predijo la especializacin del trabajo intelectual; sugiri
el reparto de utilidades.
Henry R. Towne.- Presidente de la Yale and Towne Manufacturing Company e ingeniero
mecnico ( 1844-1924 ) defini la importancia de la administracin como ciencia y
visualizo la necesidad de desarrollar principios administracin que pudieran aplicarse en
diversas situaciones.
2.3.2 Aportaciones preclsicas

Si bien los primeros pioneros exploraron diversos caminos relativos a la administracin,
sus esfuerzos fueron fragmentados. En gran parte se dirigan al desarrollo de tcnicas
especficas, a menudo para resolver problemas visibles.
Los pioneros que en general tenan antecedentes tcnicos, no tendieron a pensar en
trminos de la administracin como un campo independiente, hasta que Towne present
su documento. Sin embargo, fueron innovaciones importantes, que sentaron las bases
para otros pensadores de la administracin que les siguieron.
Escuela clsica
El llamado de Henry Towne para establecer a la administracin como un campo
independiente de investigaciones ayud al surgimiento de un nuevo enfoque al que se
denomin escuela clsica. El cual supone una manera de dirigir el trabajo y las
organizaciones en forma ms eficiente. Se compone de tres enfoques diferentes,
denominados clsicos, porque comprenden las primeras obras y contribuciones que han
integrado las principales races del campo administrativo, siendo las siguientes:
o
o
o
La Administracin Cientfica
La Administracin Burocrtica
El Proceso Administrativo
2.3.3 Ambiente tecnolgico de la poca

Las innovaciones tcnicas de la Revolucin Industrial produjeron por s solas un impacto
sobre el pensamiento administrativo, de tal forma que de pasar al sistema familiar de
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trabajo, hasta la produccin en masa, ocasion la eminente divisin del trabajo, la

necesidad de establecer un mando que permitiera la disciplina y, sobre todo, la
coordinacin entre diversas actividades, niveles jerrquicos, etc., constituyeron el punto
de partida de la aplicacin de la Administracin como ciencia.
Por lo tanto, la Administracin cientfica como tal, recibi ese nombre debido al intento
de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograr una
gran eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas
de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin
cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. Pues en especial
en Estados Unidos, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la
productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W.
Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lilliam Gilbreth inventaron el conjunto de principios que
se conocen como la teora de la administracin cientfica.
2.3.4 Principales aportes a la Administracin cientfica
Frederick Taylor
Considerado el "Padre de la Administracin Cientfica", fue uno de los principales
exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en
1915.
Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de
depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems
niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que
hacan los obreros a las mquinas.
Dio las bases del mtodo cientfico en la administracin, se enfoca sobre todo al anlisis
de puestos, l comentaba que para alcanzar un objetivo, se debera seguir siete pasos:
(1) Identificar la proposicin (el objetivo)
(2) Adquirir la informacin sobre la proposicin por medio de la observacin
(3) Formulacin de una hiptesis
(4) Investigar con cuidado la proposicin mediante experimentos controlados
(5) Fijar prioridades y aclarar datos obtenidos
(6) Exponer la respuesta tentativa
(7) Ajustar e implementar la respuesta al objetivo
Pasos del mtodo cientfico:
a)
b)
c)
d)
Desarrollar
Seleccionar
Capacitar
Definir y clasificar
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Fundamentos de su estudio:
1) Racionalizacin del trabajo
2) Mano de obra adecuada
3) Ahorrar materiales a fin de incrementar utilidades
Tcnicas utilizadas:
A. De produccin
B. De tiempos y movimientos
Inconvenientes de su estudio:
Slo se refiere al xito econmico y no al bienestar fsico de los empleados
Aportaciones a la administracin:
Principios administrativos,
Los mecanismos de la administracin
La seleccin de personal
La organizacin de los procesos del trabajo.
Principios administrativos:
a)
b)
c)
d)
Estudio de tiempos y movimientos para desarrollar el mejor mtodo de trabajo

Seleccionar a los obreros y capacitarlos para que desempeen mejor su trabajo
La colaboracin con los trabajadores para asegurarse de que el mtodo adecuado
Responsabilidad compartida y la divisin del trabajo de tal manera que, el jefe sea
responsable de planear mejores mtodos de trabajo y que los trabajadores sean
responsables de ejecutar el trabajo adecuadamente.
Los mecanismos de la Administracin cientfica:

1. Estudios de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Departamento de planificacin
4. El principio de la excepcin
5. Uso de reglas de clculo
6. Las tarjetas de instrucciones (manual de procedimientos)
7. La bonificacin por tareas exitosas
8. La estandarizacin de herramientas
9. El sistema nemotcnico para clasificar productos o herramientas
10.
El sistema de rutas de produccin
11.
El sistema de costos
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Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un

grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofa en virtud de la cual, la
gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores mtodos de
trabajo a travs del entretenimiento y del estudio de los tiempos y movimientos.
Los esposos Gilbreth
LOS ESPOSOS GILBRETH, FRANK (1868-1924) y LILLIAN (1878-1972) : Otros
defensores de la administracin cientfica. Si bien Frank en su trabajo como colocador de
ladrillos, se percat de que el adiestramiento de los aprendices jvenes, inclua las
ineficiencias de los trabajadores experimentados, propuso utilizar estudios de
movimientos para delinear el proceso de colocacin de ladrillos, tambin diseo cimbras
especiales para distintos tipos de trabajos, por lo que pudo reducir los movimientos
implicados en la colocacin de ladrillos. Entretanto, Frank se cas con Lillian Moller, quien
comenz a trabajar con l en sus proyectos mientras terminaba su doctorado en
psicologa. Ambos continuaron sus estudios dirigidos a eliminar los movimientos
innecesarios y reducir la fatiga en las tareas.
La tesis doctoral de Lillian, que se public como The Psychology of Management, fue una
de las primeras obras que aplicaron los descubrimientos de la psicologa al lugar de
trabajo, puesto que la administracin cientfica es ayudar a las personas a alcanzar su
mximo potencial al desarrollar sus capacidades y habilidades.
En 1924, Frank muri y dejo a Lillian con una docena de hijos, de los 2 a los 19 aos de
edad. Ella entonces prosigui los innovadores estudios y trabajo de consultora,
convirtindose en la primera catedrtica en administracin en la Purdue University y
adems en la primera mujer en distinguirse por sus contribuciones al desarrollo de la
administracin como ciencia.
2.4 Teora clsica de la Administracin
2.4.1 Aportaciones
La teora clsica de la Administracin fue desarrollada por el francs Henry Fayol. Para
la poca en que fue desarrollada, esto es, 1916 aproximadamente, la teora en boga
era la formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por el nfasis en la
tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o funcin) era pues, la Administracin
Cientfica. Por otro lado, Fayol formulaba su teora su teora Clsica que se
caracteriza por el nfasis en la estructura que la organizacin debera poseer para ser
eficiente.
Sus aportaciones:
a) Universalidad de la teora administrativa
b) Primero en definir el proceso administrativo
c) 14 principios de la administracin
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d) reas funcionales de una empresa

e) Perfil de cualidades de los administradores
2.4.2 Definicin de las reas funcionales de las organizaciones
De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a travs de la
racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. Sin
embargo, en la teora clsica por el contrario, se parte de un todo organizacional y
de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas,
fuesen ellas un departamento o un grupo de personas. Fayol parte de la proposicin de
que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de
las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances,
costos y estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
2.4.3 Modelo del Proceso Administrativo
Con fundamento en su experiencia como gerente de alto nivel, Fayol estaba convencido
de la importancia de separar Las actividades Administrativas con el resto de las
actividades, por lo que desarroll el proceso administrativo en cinco funciones
principales, por lo que es considerado El padre del Proceso Administrativo:
PLANEAR, ORGANIZAR, DIRIGIR, COORDINAR Y CONTROLAR.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin.
Estos mismos elementos constituyen EL PROCESO ADMINISTRATIVO que pueden ser
encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea
actividades de planeacin, organizacin, etc. Como actividades administrativas
esenciales. Desglosando estos elementos:
1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin del.
2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa
y puede ser dividida en organizacin material y social.
3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo
rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.
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4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo ysus
resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los
errores para rectificarlos y evitar su repeticin.
Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad
tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad
administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms
domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica la
importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la
capacidad tcnica disminuye.
Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una
distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las
partes. Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una
unidad social y una funcin administrativa. Como unidad social en las que las
personas interactan, se divide en organizacin formal, que es aquella basada en una
divisin racional del trabajo. Es la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el
otro lado, est la organizacin informal, que no es ms que aquella que surge
espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.
Como funcin administrativa, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e
integrar los recursos y los rganos responsables de ellos, unos con otros. Todas las
ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes.
2.4.4 Principios
Fayol trat de definir sus principios generales de la siguiente manera:
1) Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.
2) Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra
es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.
3) Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior.
5) Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que
tengan un mismo un mismo objetivo.
6) Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.
7) Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin
para los empleados y para la organizacin.
8) Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua
de la organizacin.
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9) Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto

al ms bajo.
10)
Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11)
Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12)
Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un
impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.
13)
Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14)
Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen
grandes fuerzas para la organizacin.
2.4.5 Perfil de cualidades de los administradores
Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir el personal de
la empresa. Estas cualidades y conocimientos estn subdivididos de la siguiente manera:
1)
2)
3)
4)
Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad

Cualidades intelectuales: Aptitud para comprender y aprender
Cualidades morales: Energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades
Cultura general: Son nociones diversas de todos los temas y no solamente el
de su funcin
5) Conocimientos especiales: Exclusivamente es de la funcin, ya sea tcnica o
comercial
6) Experiencia: Conocimiento personal que se deriva de la prctica
2.4.6 Alcances y limitaciones
Alcances de los estudios de Henry Fayol:
Se percat que en todas las empresas industriales sin importar su tamao, se dan
una serie de funciones, operaciones u actividades, de cuya interrelacin y
eficiencia depende la marcha de la organizacin.
Dedica la mayor parte de su obra a describir las funciones administrativas y seala
que estas son ejercidas por todos los administradores sin importar la actividad o
puesto que desempeen. Al sealar las funciones administrativas, Fayol crea el
primer modelo del PROCESO ADMINISTRATIVO; posteriormente diversos autores
han creado otros modelos que en su mayora se basan en el de Fayol.
Fayol seala una lista de 14 principios que fueron de gran utilidad al aplicarlos
durante el ejercicio profesional.
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Limitaciones de los estudios de Fayol
La teora clsica de la organizacin es ms apropiada para pocas pasadas que

para el momento actual. Cuando las organizaciones se encontraban en un
ambiente relativamente estable y predecible.
Los principios son considerados demasiados generales para las organizaciones
actuales tan complejas. As en las compaas modernas la especializacin ha
aumentado tanto que las lneas de autoridad son poco claras. Aqu nos
hallamos ante un conflicto entre los principios clsica de la divisin de trabajo y
la unidad de mando.
La teora clsica tiene un enfoque simplificado de la organizacin formal,
dejando de lado la organizacin informal.
Sus estudios tienen un enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin
de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Este enfoque
incompleto radica en que no consideran el factor humano dentro de la
organizacin.
2.5 Escuela estructuralista

2.5.1 Antecedentes y caractersticas
La Corriente Estructuralista aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un
grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.
Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas
prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que
hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin,
estructura de comportamiento, estructura de formalizacin.
Autoridad: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona
que tienen a su cargo la direccin de otras.
Comunicacin: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los
objetivos.
Estructura de comportamiento: Este elemento se refiere a la divisin del
trabajo, a la forma en cmo funciona las empresas y al comportamiento del
personal.
Estructura de formalizacin: Consiste en estudiar las normas, las reglas y
polticas bajo las que trabaja la empresa.
Esta corriente aparece como consecuencia de la baja productividad, ya que las corrientes
cientficas y de las relaciones humanas haban tomado en cuenta a la productividad o al
personal, pero en forma aislada y esta corriente estructuralista, pretende equilibrar los
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recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso

humano.
Mximos exponentes
Los investigadores de esta escuela le dieron mucha importancia a las obras de Max
Weber, que haba fallecido en 1920, en lo que se refiere a burocracia, los tipos de
autoridad y todo lo relacionado al poder y autoridad en el sistema formal de una
empresa, pero con la diferencia que se le agrega el componente humano, prestando
atencin a las relaciones formal e informal. Esta escuela hace hincapi en las tensiones
existentes entre lo formal y lo informal, entre lo que necesita la empresa y lo que
necesitan los individuos, y que a veces no es correspondido, y en consecuencia genera
conflicto. Principales exponentes: Ralph Dahrendorf como as tambin lo fueron Mayntz,
Barnard, Etzioni para toma de decisiones. Con esta corriente de investigacin se
desborda el primer marco de estudio que en principio era una empresa o la fbrica, para
extenderse a otros espacios donde existan organizaciones: cuarteles, crceles, escuelas,
hospitales, etc.
2.5.2 Aportaciones, alcances y limitaciones a la Administracin de las obras de:

MAX WEBER (1864-1920)
Naci en Alemania en una familia adinerada con conexiones polticas y
sociales. Se form profesionalmente como consultor, profesor y autor. Debido
a que lea tanto pudo hacer contribuciones a diversas disciplinas acadmicas,
como la administracin, la sociologa, la economa y la filosofa. Entre sus
contribuciones ms importantes a la administracin se encuentran sus ideas
sobre la necesidad que tiene las organizaciones de funcionar de manera
racional en vez de confiar en los deseos arbitrarios de los propietarios y directivos.
Es decir, operar las organizaciones en base en a quin conoce y tiene experiencia y no
estaba de acuerdo en practicar el nepotismo (la contratacin de parientes sin importar
su capacidad), pues esto interfera con la eficiencia organizacional. Weber trabaj sobre
las caractersticas de la Burocracia Ideal. Acuo el trmino burocracia con base en
el alemn bro, que significa oficina.
Principales caractersticas de la burocracia ideal:
a) Especializacin de la mano de obra.- los trabajos se descomponen en tareas
rutinarias y bien definidas para que los miembros sepan lo que se espera de ellos.
b) Reglas y procedimientos formales.- las reglas y procedimientos por escrito
facilitan la coordinacin y aseguran la uniformidad.
c) Impersonalidad.- las reglas, procedimientos y sanciones se aplicaran de manera
uniforme sin importar la personalidad del individuo.
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ADMINISTRACIN I
d) Jerarquas bien definidas.- niveles mltiples de posiciones, con relaciones de

dependencia determinadas entre los niveles, permitiendo la supervisin de puestos
inferiores.
e) Avances de carrera con base en los mritos.- la seleccin y la promocin se
fundamenta en las calificaciones y en el desempeo de los miembros.
RENATE MAYNTZ (1929)
Renate Mayntz (Berlin, 1929) es una sociloga alemana, estudi en los
Estados Unidos, en 1957 obtuvo su doctorado en la Free University of
Berlin. En 1999, obtuvo el premio Schader Award, el galardn ms
prestigioso en ciencias sociales y en 2004 fue galardonada con el premio
Bielefelder Wissenschaftspreis. Mayntz sostiene que los aspectos ms
importantes de las estructuras de las organizaciones son la comunicacin
y la autoridad. Otro importante anlisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la
forma en que stas se estructuran en las organizaciones.
Estructuras de autoridad y tipologa de las organizaciones
1) Estructuradas jerrquicamente
2) Estructuradas democrticamente.
3) Estructuradas con autoridad tcnica.
1) Organizaciones estructuradas jerrquicamente
Mayntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas
directamente hacia sus objetivos. El jefe de una instancia intermedia posee autoridad
delegada para tomar decisiones sobre la ejecucin y sobre las actividades mediatas, pero
est sometido a las instrucciones de la direccin suprema. Cuanto ms bajo
descendemos, tanto ms predomina obedecer sobre mandar.
2) Organizaciones estructuradas democrticamente
Contrario a la anterior, en la estructura democrtica, las decisiones son tomadas
considerando las opiniones de la mayora, las cuales ordenan a un grupo de miembros
elegidos por votacin. Por lo tanto, la autoridad se delega de abajo hacia arriba.
3) Organizaciones estructuradas por autoridad tcnica
En estas organizaciones las personas actan basadas en sus conocimientos tcnicos y
profesionales, los miembros tienen libertad de accin por su conocimiento y su
especialidad en un campo determinado y la direccin no les puede fijar pautas de accin
a seguir en lo tcnico, sino que se rigen por consejos tcnicos, academias, juntas
tcnicas, comits de especialidades.
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Estructura de la comunicacin
Otro importante anlisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y a la forma en que
se estructuran en las organizaciones. Los aspectos ms importantes de una organizacin
radican en la estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta ltima es la
manera de interactuar, donde ms interviene el elemento humano.
Disfunciones estructurales y conflicto
Analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo
de normas o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Segn
Mayntz una fuente de conflictos es, precisamente, el desajuste entre lo que la estructura
requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su funcin y la de
sus subordinados. Seala que el conflicto existe cuando:
Un miembro recibe rdenes de varias personas.

El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeado con mayor
cuidado y rapidez.
El subordinado cree que su papel en la organizacin es otro.
Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la capacidad del
miembro, pero es demasiado trabajo.
Formalizacin y burocratizacin
Mayntz sostiene que una organizacin est altamente formalizada cuando se encuentra
muy reglamentada y deja poca libertad de accin a los miembros. Aade que lo mismo
ocurre cuando responde al modelo ideal de burocracia de Weber. A su vez, considera que
la reglamentacin es una consecuencia del crecimiento de la organizacin, ya que a
medida que esta crece se hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y
delegar la autoridad.
AMITAI ETZIONI (1929)
Socilogo estadounidense que escribi las obras: "Organizaciones
modernas" y " Tratados sobre organizacin". Dentro de sus
principales aportaciones estn: La tipologa de las organizaciones y la
tipologa del comportamiento en las organizaciones. Considera que la
empresa puede ser estructurada basndose en las necesidades
especficas de cada organizacin. Este autor parte del concepto de
que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras
vidas.
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Tipologa de las organizaciones:

Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en
cuatro:
a) Organizaciones coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se
afecta la libertad del individuo. Ejemplo, campos de concentracin, la crcel, los
hospitales mentales, la milicia, etc.
b) Organizaciones normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej.
Asociaciones profesionales y clubes.
c) Organizaciones utilitarias: Su nico objetivo es el lucro. Ejemplo, industrias y
comercios.
d) Organizaciones mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad.
Ejemplo: Los bancos.
Tipologa del comportamiento en las organizaciones

Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas:
a) Alienador: Est obligado a pertenecer a la organizacin por obligacin. Ejemplo,
Servicio militar.
b) Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que
obtendr la empresa y basndose en esto decide si quiere pertenecer a la
empresa, si no existe equilibrio; lo rechaza.
c) Moral: Aquellos a pertenecen de acuerdo a su misin altruista como es el caso de
las fundaciones.
CHESTER IRVING BARNARD (1886-1961)
Naci en Massachusetts. Asisti a la Universidad de Harvard, pero no

termin sus estudios. Despus de incorporarse a AT&T como
estadstico, rpidamente fue ascendido y se le design presidente de la
New Jersey Bell Telephone Company en 1927.
Barnard registr sus observaciones respecto a la administracin eficaz
en una obra clsica: The Funcions of the Executive, que se public en
1938.
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Una de las contribuciones mejor conocida de Barnard es su Teora de la aceptacin de

la autoridad. En ella sostiene que la autoridad no depende tanto de las
personas con autoridad que dan rdenes, como en la disposicin de cumplirlas de
quienes las reciben. Por lo tanto, en opinin de Barnard, realmente son los empleados
quienes deciden si aceptan o no las rdenes e instrucciones que reciben de arriba.
Con fundamento en su opinin, Barnard sostena que los empleados estn dispuestos a
aceptar instrucciones si:
a)
b)
c)
d)
Comprenden la comunicacin
La consideran consistente con los objetivos de la organizacin
Consideran que las acciones que se indican estn de acuerdo con sus necesidades
Se consideran a s mismos como mental y fsicamente capaces de cumplir.
Barnard ayud a integrar la preocupacin con la autoridad, la cual se escapaba de los

planteamientos del proceso administrativo y del enfoque burocrtico, con nfasis en las
necesidades laborales, que se desarrollaban en forma simultnea dentro de la escuela
del comportamiento humano.
Chester seala que las funciones de un ejecutivo eficaz tiene contribuciones duales: a la
unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva, agregando que solamente dando cumplimiento
a ambas en forma simultnea la organizacin va a operar integralmente.
Esta funcin del ejecutivo de mantener la organizacin en funcionamiento implica:
1. Esforzarse por mantener la comunicacin organizacional. En sta funcin el

ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles
organizacionales necesarios dentro de su esfera de accin que se debe
combinar con el esquema de reclutar un contribuyente apropiado.
2. Asegurar los servicios esenciales. Para Barnard es importante traer a los
participantes organizacionales dentro de una relacin de cooperacin con la
organizacin y al mismo tiempo ver la manera de buscar el desarrollo del
personal, mantenimiento de la motivacin, correcto sistemas de incentivos,
educacin, entrenamiento, desarrollo de una cultura y moral organizacional.
3. Formulacin del propsito y de los objetivos. Esto no poda estar fuera del
modelo de Chester Barnard de ninguna manera. Y para ponerlo en pocas
palabras Barnard sugiere que est relacionado con asignar responsabilidad
es decir, delegando autoridad objetiva. Distingue claramente que la
responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y
en especial de los que estn en la cspide de la pirmide, pero que las
responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la base de la
organizacin. Esto ltimo hace indispensable que entre sus funciones el
ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores
respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la
entidad como un todo.
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ADMINISTRACIN I
Quizs Chester Barnard, adems de sus contribuciones arriba mencionadas, debe ser
tambin reconocido por su capacidad de moverse a travs de distintas unidades de
anlisis, lo que no es comn. Su trabajo integrado a nivel de individuo, grupos y
organizacin representan una prueba slida de cmo integrar las prcticas ejecutivas con
los mejores conceptos.
La base para toda accin cooperativa descansa en un propsito comn o propsito
cooperativo que a nivel de creencias debe estar en la cabeza de los participantes
organizacionales como objetivo organizacional, y la enorme necesidad de inculcar en los
empleados esta creencia y prctica de un propsito comn es una funcin gerencial de
primordial importancia para las funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz.
Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el
esquema de organizacin mecanicista mostrando la importancia de la comunicacin. La
comunicacin es un mecanismo eficaz para linkear un propsito organizacional comn
con aquellos que estn deseosos de cooperar con el mismo, lo que es logrado a travs de
dos distintos mtodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina
el sentimiento observacional. Podemos decir que el sentimiento observacional es la
habilidad de percibir por supuesto sin palabras no solamente la situacin que se
confronta sino tambin la intencin propuesta. Esto no es algo que el individuo trae
consigo sino que ms bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales
que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas permite a los distintos
participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones tipo para distintos
tipos de situaciones. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un
pionero en identificar lo que muchos aos ms tarde fue definido por Goleman como
inteligencia emocional.
Barnard est entre las primeras personas que estudia el fenmeno resultante de la
interaccin entre la organizacin formal e informal, y lo ms destacable es que ve como
necesaria el hecho que exista la organizacin informal al sugerir que las organizaciones
formales desde el mismo momento de su creacin para operar eficientemente
requieren la organizacin informal. Cuando las personas se relacionan entre s sobre la
base personal ms que por un propsito comn, el carcter repetitivo hace que las
interacciones sean sistemticas y organizadas, dando lugar a la organizacin informal. Y
va un paso ms all de los pensadores en su poca; sugiere que aunque (la organizacin
informal) parezca que acta en contra de los objetivos de la organizacin formal, en
realidad cumple una funcin vital e importante, haciendo notar un aspecto que no era
usualmente tenido en cuenta, incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las
personas de actuar en libertad para ejercitar su propia eleccin.
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2.6 Escuela Cuantitativa

2.6.1 Antecedentes
Surgi durante la Segunda Guerra Mundial. La enorme magnitud del esfuerzo de la
guerra hizo que los servicios militares britnicos y luego los estadounidenses acudieran a
los mtodos cuantitativos para determinar el uso ms eficaz de los recursos. Los
mtodos cuantitativos atrajeron la atencin de las organizaciones de negocios, lo que
facilit que los especialistas cuantitativos encontraran trabajo en organizaciones no
relacionadas con la milicia cuando la guerra termin.
La administracin cuantitativa se auxili de tcnicas matemticas, estadsticas e
informticas para apoyar la toma de decisiones de la gerencia y la eficacia de las
organizaciones. Ha desarrollado tres ramas: La ciencia de la Administracin, La
Administracin de Operaciones y los Sistemas
de Informacin para la
Administracin.
La ciencia de la Administracin es un enfoque que se dirige a aumentar la eficacia

de las decisiones mediante el uso de complejos modelos matemticos y mtodos
estadsticos. Otro nombre que se utiliza comnmente para la ciencia de la
administracin es
Investigacin de Operaciones. El creciente poder de las
computadoras ha ampliado mucho las posibilidades de utilizar herramientas
matemticas y estadsticas a la ciencia de la administracin. Las computadoras logran
con rapidez los enormes clculos que a menudo se requieren. Por ejemplo Avn, utiliz
mtodos estadsticos para analizar las implicaciones de modificar la prctica comn de la
empresa de ofrecer enormes descuentos en los productos para generar mayores
pedidos. Sus resultados indicaron que la empresa, en dificultades, podra mejorar sus
ganancias en forma significativa si reduca los descuentos, incluso si hacerlo implicaba
menores pedidos promedio por vendedor.
2.6.2 Proceso de decisiones
Se dice que existe un problema cuando en una organizacin un plan

sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario
plantearse la situacin; originando as el proceso de toma de
decisiones; a continuacin se analizan cada una de sus etapas:
Proceso de decisiones
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ADMINISTRACIN I
El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisin.
La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es
considerado como una tarea central de la administracin.
A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la
conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas.
Tipos de decisiones. En la empresa existen dos:
1) Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y
las condiciones en muchas ocasiones son estticas.
2) Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las
condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control.
Etapas del proceso de toma de decisiones
a) Diagnstico
del
problema: Es
la
determinacin del rea problema; es decir,
detectar la desviacin entre lo que se haba
planeado y lo realizado; es el punto de
partida y de l dependen los pasos
siguientes.
b) Investigacin
u
obtencin
de
informacin: Es la recopilacin de toda la
informacin necesaria para la adecuada
toma de decisin; sin dicha informacin, el
rea de riesgo aumenta, porque la
probabilidad de equivocarnos es mayor
debido al desconocimiento de los elementos
esenciales.
c) Desarrollo de alternativas: La solucin de problemas puede lograrse por varios
caminos; o alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del
proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de
solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre.
d) Experimentacin: El administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a
prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un
cambio profundo en la operacin. En muchos casos se recomienda experimentar
con solo algunos grupos de la organizacin para no comprometer a la totalidad.
e) Anlisis de restricciones: Muchas veces las restricciones son tantas que
paralizan a quienes tienen que tomar las decisiones; el administrador tiene que
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f)
g)
h)
i)
ADMINISTRACIN I
tener pues una mente despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por
encontrar soluciones congruentes con la realidad.
Evaluacin de alternativas: Consiste en evaluar y ver cul de las alternativas en
la mejor; consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de
solucin, estudiar las ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad
de su implementacin, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo
con el marco especfico de la organizacin.
Toma de decisiones: Una vez que se han evaluado las alternativas el
administrador se encuentra en el punto en que puede decidir.
Formulacin del plan: Segn el problema que se presente, se debe elaborar el
plan correspondiente. Puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento
o un programa complejo, incluso una estrategia global.
Ejecucin y Control: Este paso es el de la accin, en donde se debe garantizar
que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para
asegurar que este dentro de los lmites deseados.
2.6.3 Necesidad de los modelos matemticos en Administracin

La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos
capaces de administrar situaciones reales en la empresa. La
creacin de los modelos se orienta, principalmente, hacia la
solucin de problemas que se presentan en la toma de decisiones.
Como ya se expres, un modelo es la representacin de alguna
cosa o el estndar de algo que se va a hacer a travs del ser
representa la realidad. En la teora matemtica el modelo se usa
general mente para simular situaciones futuras y para evaluar
la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea
de diccin, de modo que indique hasta donde pueda llegar una
situacin futura. Dentar de cierto lmite razonable de ocurrencia.
En sntesis, los modelos sirven para representar simplificaciones se la realidad. Su
ventaja reside en que permite manipular, mediante la simulacin situaciones reales
complejas y difciles a travs de la simplificacin de la realidad. Sean matemticos o de
comportamiento, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la
administraron pueda tratar los problemas es una discrepancia entre lo que es (es decir,
la realidad) y lo que debera o podra ser (esto es los valores, las metas, los objetivos).
En general, la organizacin enfrenta al mismo tiempo una gran diversidad de problemas
que varan demasiado en grado de complejidad. Esto puede clasificarse en dos
grandes grupos estructurados y no estructurados y no estructurados.
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ADMINISTRACIN I
Un problema estructurado es aquel que puede ser definido perfectamente. Pues se

conocen sus principales variables: los diversos estados de la naturaleza,
las acciones posibles las consecuencias probables. El problema estructurado puede
subdividirse en tres categoras:
Decisiones bajo certeza: en estas es conocen las variables y la relacin entre la

accin y las consecuencias es determinista.
Decisiones bajo riesgo: en estas ser conocen las variables, la relacin entre las
consecuencias y la accin es probabilstica
Decisiones bajo incertidumbre: se conocen las variables, pero las
probabilidades para establecer las consecuencias de una accin se desconocen y
no pueden determinarse con algn grado de certeza.
2.6.4 Investigacin de operaciones (IO)

El Campo de Investigacin de Operaciones procede en ciertos aspectos de
la Administracin cientfica, mejorada por mtodos ms refinados (principalmente
matemticos): la tecnologa computacional y una orientacin dirigida hacia problemas
ms amplios. La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de
problemas haciendo mayor nfasis en el juicio objetivo que el subjetivo. La mayora de
los autores de la escuela matemtica proviene de la matemtica, de la estadstica, de
la Ingeniera y de la Economa, y tiene una orientacin ntidamente tcnico- econmica y
estrictamente racional y lgico.
Las definiciones de IO varan desde tcnicas matemticas especficas hasta el mtodo
cientfico en s. Muchas de las definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al
enfoque de la IO y la toma de decisiones administrativas.
1) Visin sistemtica del problema por resolver.
2) Concordancia en cuanto al uso de mtodo cientfico en la resolucin del problema.
3) Utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y modelos
matemticos para ayudar a quien toma las decisiones a resolver problemas.
La IO se considera simplemente una "teora de la decisin aplicada" : "Utiliza cualquier
medio cientfico, matemtico o lgico para encarar los problemas que se presentan
cuando el ejecutivo busca razones con eficacia para solucionar sus problemas de toma de
decisiones "En su sentido ms amplio, la IO puede ser caracterizada como la aplicacin
de mtodos tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que involucran operaciones
de sistemas , de modo que se provea de soluciones ptimas para los problemas a los
ejecutivos responsables de las operaciones . La OI incorpora el enfoque sistmico al
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ADMINISTRACIN I
reconocer que las variables internas y externas de los problemas de decisin estn
interrelacionados y son interdependientes.
La IO est relacionada con el anlisis de las operaciones de un sistema y no simplemente
con un problema particular, y utiliza:
La probabilidad, para la toma de decisiones en condiciones de riesgo e incertidumbre.

La estadstica, en la sistematizacin y el anlisis de los datos para obtener soluciones
significativas.
La matemtica, en la formacin de modelos cuantitativos.
La investigacin de operaciones es la "aplicacin de mtodos, tcnicas e
instrumentos cientficos a los problemas que involucran las operaciones de un
sistema, de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones ptimas para
el problema tratado se "ocupa generalmente de operaciones de un sistema
existente... "es decir materiales, energas, personas y mquinas ya existentes.." El
objetivo de la investigacin de operaciones es capacitar al administrador por resolver
problemas y tomar decisiones".
Aunque existan diferencias en las definiciones sobre la IO, hay unanimidad en cuanto a la
comprensin de su objetivo: Proveer bases racionales para la toma de decisiones en
las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicio, militares
gubernamentales, etc.
2.6.5 Alcances y limitaciones de la escuela cuantitativa

Alcances:
La utilizacin del enfoque cuantitativo tiene las caractersticas de utilizar variables

definidas, lo que permite, clasificar fenmenos y establecer relaciones entre ellos,
las cuales pueden ser simples asociaciones, o bien, se puede llegar a inferir
explicaciones causales entre ellas.
La recoleccin de datos se basa en instrumentos estandarizados
Se tienen control sobre los fenmenos, por lo que nos brinda la posibilidad de
rplica.
Limitaciones:
El reporte de datos es expresado de manera objetiva, impersonal y rgido

Estudia a las personas como objetos, debido a que las diferencias individuales y
culturales entre grupos no puede promediarse estadsticamente.
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No todas las empresas se encuentran en la posibilidad de utilizar sistemas tan

sofisticados, sobre todo por sus altos costos.
2.7 Escuela de Sistemas
2.7.1 Concepto y caractersticas de los sistemas

El enfoque de la teora de sistemas se fundamenta en la idea de que las organizaciones
se pueden visualizar como
sistemas. Un sistema es un conjunto de partes
interrelacionadas que operan como un todo en la bsqueda de objetivos
comunes. El enfoque de sistemas que se aplica a las organizaciones se fundamenta
ampliamente en el trabajo que se ha hecho en biologa y en las ciencias fsicas. Mas
adelante se explican los principales componentes de los sistemas, los sistemas abiertos
contra los cerrados y las caractersticas de los sistemas abiertos.
2.7.2 Elementos del sistema
Los elementos claves que hay que tener en cuenta para la definicin correcta de un
sistema:
Las actividades: En este aspecto le dedicaremos un captulo completo, hasta el
momento diremos que son procedimientos o funciones que se deben realizar con
limitacin de recursos (insumos, capital humano, costo, tiempo y secuencia), para
alcanzar un objetivo mayor.
Las secuencias: Es el orden lgico y sistemtico con el cual se realizan las actividades
(prerrequisitos de una actividad).
Los mtodos: Se define como un conjunto de pasos ordenados que permiten alcanzar
una meta u objetivo de una forma particular.
Los procedimientos: Es aplicar un mtodo especfico dentro de un marco amplio de
solucin de problemas. Una actividad consta de uno o ms procedimientos para poder
llevarse a cabo.
Los recursos: Son los insumos y suministros que un sistema necesita para poder
funcionar. Encontramos recursos en las entrada (recursos primarios: energa, diseo,
materiales, informacin, datos) y en los procesos (maquinaria, recurso humano, capital
monetario, tecnologa, tiempo).
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ADMINISTRACIN I
Los controles: Nos permiten verificar los pasos seguidos por el procesos, desde sus
entradas hasta la consecucin de metas u objetivo general. Gracias a los controles se
puede realizar una retroalimentacin o feedback, de manera que se mejore la eficiencia y
eficacia. Sin los controles, un sistema no puede garantizar una produccin de resultados
concordes a su objetivo.
2.7.3 Origen de la teora general de sistemas (TGS)
Sus orgenes se encuentran estrechamente relacionada con el trabajo de Ludwig Von

Bertalanffy, bilogo alemn, quien en 1925, hizo pblicas sus investigaciones sobre el
sistema abierto, sin embargo, el mismo autor reconoce que sus ideas no tuvieron una
acogida favorable en el mundo cientfico de esa poca. Slo en 1945, al trmino de la
Segunda Guerra Mundial, el concepto de Teora General de Sistemas adquiri
importancia y es a partir de entonces, que ha ido profundizando cada vez ms, y hoy da
se encuentra slidamente asentado y as acogido por el mundo cientfico actual.
Los objetivos originales de la Teora General de Sistemas son los siguientes:
Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las

caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos
Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
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ADMINISTRACIN I
2.7.4 Premisas bsicas

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos
de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian
globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1) Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms
grande.
2) Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por
un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
3) Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos
y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se
contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite
contracciones.
2.7.5 Modelo de organizaciones

Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar
en la definicin de organizacin:
La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.

La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
mltiples.
La organizacin est constituida de muchos subsistemas que estn en
interaccin dinmica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,
afectar a los dems.
La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil
definir las fronteras de cualquier organizacin.
Modelo de Katz y Kahn

Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la aplicacin
de la Teora de Sistemas y la teora de las organizaciones. Segn su modelo, la
organizacin presenta las siguientes caractersticas:
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ADMINISTRACIN I
Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes
caractersticas:
1) Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita
provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio.
Ninguna estructura social es autosuficiente.
2) Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa
disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos acabados,
mano de obra, servicios, etc.
3) Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el
medio ambiente.
4) Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier
sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacin-exportacin.
La importacin y exportacin son transacciones que envuelven al sistema en ciertos
sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o procesamiento es un
proceso contenido dentro del propio sistema.
5) Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su
estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropa negativa o
negentropa.
6) Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso
de codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo
energa que se transforman por el trabajo hecho. Tambin reciben informacin,
proporcionando seales sobre el ambiente. La entrada de informacin ms simple
es la retroalimentacin negativa (negative feedback), que permite al sistema
corregir sus desvos de la lnea correcta. Las partes del sistema envan informacin
de cmo operan a un mecanismo central y mantiene as la direccin correcta. Si
dicha retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del sistema
desaparece. El proceso de codificacin permite al sistema reaccionar
selectivamente respecto a las seales de informacin para las cuales est
programado. Es un sistema de seleccin de entradas a travs del cual, los
materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.
7) Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por
un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una
exportacin contina de los productos del sistema. La tendencia ms simple del
estado firme es la homeostasis, pero su principio bsico es la preservacin
del carcter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas
reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las
nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es
un mecanismo regulador.
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ADMINISTRACIN I
8) Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la

diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae
tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna.
9) Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de
equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el
mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10) Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o
fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo
de accin del sistema, as como su grado de apertura.
2.7.6 Alcances y limitaciones de la teora general de sistemas

Alcances:
Los sistemas al repercutir y que repercutan en su entorno, provoca que los proceso se
vean afectados en el sistema, esto es, los sistemas pueden dividirse en otros sistemas
ms pequeos diferenciables llamados subsistemas. Una salida de un subsistema puede
convertirse en la entrada de otro subsistema, adems cabe mencionar, que un sistema
se encuentra relacionado con otros sistemas externos, que pueden afectar de forma
directa o indirecta, el funcionamiento del mismo; por lo tanto su alcance, depender de
la interrelacin del sistema con otros sistemas.
Limitaciones:
Las condiciones para que pueda existir un sistema son:
a) Poseer un objetivo general
b) Debe existir una interrelacin de elementos que trabajen por el mismo objetivo
c) Deben cumplir una serie de pasos lgicos y funcionales que permitan diferenciar
las entradas, el proceso y las salidas del sistema.
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2.8
Neo-humano-relacionalismo
2.8.1
Antecedentes y orgenes
ADMINISTRACIN I
La Escuela o teora del Neohumano - relacionismo o teora del comportamiento es una

teora de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento
humano. Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica
tanto a la burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que
nunca trat al factor humano en forma individual; surge al final de la dcada de los aos
40 del siglo XX, con una redefinicin total de los conceptos administrativo.
2.8.2
Alcances, aportaciones y limitaciones a la administracin de las

obras de Abrahasm Maslow, Frederick Herzberg, Chis Argyris,
Douglas Mc Gregor, Stratus G. y Sayles y Rensis Likert
El Neohumano-relacionismo o teora del comportamiento analiza a las

personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que
la motivacin mejora la productividad de la empresa.
Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores
profundamente son Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
Abraham Maslow:
Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las necesidades del ser
humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan
cierta jerarqua.
Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden:
1) Necesidades fisiolgicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la
supervivencia del ser humano)
2) Seguridad (Estabilidad, proteccin y seguridad en el trabajo)
3) Sociales (Participacin y aceptacin en actividades sociales)
4) Estima (El individuo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime
dentro de ellos)
5) Autorrealizacin (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad)
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CESBA
ADMINISTRACIN I
Frederick Herzberg:
Su obra "Motivacin y Factores Higinicos". Elabor la teora de los factores en la que
indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos
factores:
1) Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con el trabajo que l
desempea.
2) Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados
por la empresa.
Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser
humano.
Douglas McGregor.
Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicologa Industrial", "El Administrador
Profesional". Psiclogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios
de Psicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre el comportamiento
humano.
Sus teoras: La teora X y la Teora Y.
Teora X. Supuestos:
La gente tiene una aversin al trabajo.

Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
Teora Y. Supuestos:
El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el

juego.
El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas.
El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre
sus objetivos personales.
La capacidad de la gente slo se utiliza en parte.
La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio.
Strauss y Sayles.
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ADMINISTRACIN I
Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la necesidad de crear

una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora Z. Esta teora
analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
Teora Z. Supuestos:
A la gente le gusta sentirse importante.

La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha,
reconocindoselo.
Cris Argyris.
Se dedic este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organizacin;
concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en
la organizacin, por lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento;
demuestra la incongruencia o falta de relacin entre lo que se aprende y lo que se
ejecuta.
Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organizacin se le pide

que se subordine a las reglas.
Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le
exige que sea pasiva o que su actividad est dentro de ciertos lmites.
Su obra "Personalidad y Organizacin" analiza el desajuste entre la educacin recibida y

la actividad empresarial.
Rensis Likert.
Este autor es un exponente de la teora del comportamiento que considera que cada
empresa es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin para
poder determinar despus qu tipo de direccin debemos de utilizar.
Este autor aporta los cuatro sistemas de Administracin, pero considera que antes de
determinar cul debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables
importantes que hay dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de sistema
debemos utilizar.
Estas variables son:
1)
2)
3)
4)
El proceso decisorio.
La comunicacin.
Las relaciones interpersonales.
Las recompensas y castigos.
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ADMINISTRACIN I
Los cuatro sistemas de Administracin son:

a) Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Su
proceso decisorio: la alta direccin toma todas las decisiones; la comunicacin no
existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta
direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
b) Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio
est en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son
importantes; la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las
relaciones interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms
atencin a los castigos solamente.
c) Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio:
participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da
frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de
recompensas: se utilizan ms recompensas que castigos.
d) Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega
responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos
los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del
proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en
cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms,
este sistema se basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en
base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base a esto
determinar qu sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una misma
organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se
trate.
De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los ms amplios y que todas las
organizaciones pueden identificarse.
2.9
De las Relaciones Humanas
La escuela humanstica de la administracin surge en los aos 30s.

debido a la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la
administracin cientfica a la deshumanizacin del trabajo como
consecuencia de la aplicacin de mtodos rigurosos y mecnicos
que sometan al trabajador, que en un afn de liberarse, ste
protestaba a travs de huelgas, sindicatos, sabotaje de produccin,
ausentismos, etctera.
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ADMINISTRACIN I
Por tales motivos, los empresarios encomendaron al Psiclogo Australiano, Elton Mayo, la
tarea de encontrar respuestas a las actitudes de los trabajadores que desencadenaba en
una baja considerable de la produccin.
2.9.1
Elton Mayo
(26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre de 1949), fue un terico

social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las organizaciones,
las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.
Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan
producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que
no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni
considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a
los objetivos fijados.
Aportes
Es sobre todo es conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento, que
incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lgica del sentimiento de
los trabajadores y la lgica del costo y la eficiencia de los directivos que podra conducir a
conflictos dentro de las organizaciones.
2.9.2 Los estudios de Hawthorne
Se llevaron a cabo en la planta Hawthorne de Westwern Electric Compay a fines de
1920 y principios de 1930, cuyos resultados condujeron al enfoque conductista que
remarca la preocupacin por el trabajador. Para comprender su importancia, es
necesario rastrear los estudios desde sus inicios.
Cuando se iniciaron, los estudios Hawthorne buscan una mayor eficiencia con el
mejoramiento de las herramientas y los mtodos de trabajo, en este caso, la
iluminacin. La General Electric Company deseaba vender ms focos por lo que, junto
con otras empresas elctricas, apoyaban las investigaciones relativas a la relacin entre
iluminacin y la productividad de los trabajadores, sin embargo esta relacin no fue
significativa.
Elton Mayo realiz otros estudios relativos a la modificacin de factores tales como la
paga, la duracin de la jornada, comida gratuita, etc., en general, la productividad se
increment a lo largo del periodo de estudio sin importar la manera en que se
manipulaban los factores.
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ADMINISTRACIN I
Se realiz un tercer estudio donde se enfatiz las relaciones sociales informales de

los grupos, incluyendo un programa masivo de entrevistas. El programa evolucion
y no solamente le permiti a los investigadores darse cuenta de lo que pensaban los
trabajadores, sino que tambin dio a los trabajadores una manera de liberar tensiones.
Impacto de los estudios de Hawthorne. Como resultado se modific drsticamente
el enfoque del campo de la administracin, debido a que los estudios sealaron el
impacto que los aspectos sociales del trabajo tenan sobre la productividad, en especial
los efectos de la atencin personal de los supervisores y las relaciones entre los
miembros del grupo.
Ninguna teora ha estimulado ms a la investigacin y cambio en el pensamiento
administrativo que los estudios de Hawthorne y el movimiento de las relaciones
humanas que impulsaron.
2.9.3 Conclusiones de los estudios de Hawthorne

El trabajo debe ser grupal, no individual.
El operario no reacciona como individuo aislado.
Se deben formar jefes democrticos, capaces de comprender y comunicar, ser
persuasivos y simpticos.
La persona humana es motivada por la necesidad de estar junto a de
ser reconocida, de recibir adecuada comunicacin y no por como mencionaban los
Cientifistas.
Comprender las necesidades psicolgicas del trabajador.
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ADMINISTRACIN I
UNIDAD III
OTROS ENFOQUES DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA
3.1
Administracin por objetivos
La administracin por objetivos, tambin conocida

como APO, es una forma de administrar una
empresa que consiste en que los subordinados de
forma conjunta con la direccin deciden los
objetivos que se van a perseguir en determinada
lnea de produccin, unidad administrativa,
sucursal, etc.
Estos objetivos se constituirn en medidas de
desempeo que se evaluarn de forma peridica.
Dicha evaluacin representar la toma de medidas correctivas as como tambin otorgar
recompensas con base a los logros conseguidos.
Algo realmente importante de la Administracin por Objetivos es que se parte de
objetivos generales que se van desglosando a travs de toda la organizacin hasta
hacerlos especficos para cada seccin o departamento e incluso llegando a
establecer objetivos personales para cada uno de los involucrados en la empresa.
De ah que la participacin de los empleados en la definicin de los objetivos es
vital para su implicacin en el logro de los mismos.
Caractersticas de la administracin por objetivos
1) Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organizacin de forma
conjunta.
2) Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
3) Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelacin en el sentido que
buscan el logro de un objetivo general.
4) Se definen planes a corto y mediano plazo, tcticos y operacionales, poniendo
especialmente atencin en la evaluacin de los resultados
5) Ante esta evaluacin, surge una retroalimentacin que debe ser utilizada para revisar
los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los objetivos
generales.
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ADMINISTRACIN I
6) Una caracterstica clave de la APO es la participacin de la direccin, pero no slo en

dar rdenes, sino en todo el proceso.
7) Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas
iniciales de la instauracin de una Administracin por Objetivos.
Cmo saber si la administracin por objetivos puede ser instaurada en su

empresa?
La APO es una forma de administrar participativa, por tanto se debe tener en cuenta
que en su empresa la administracin por objetivos seguramente fracasara si:
La alta gerencia no participa.
Cree que la APO es una receta milagrosa para salvar cualquier problema.
No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de administracin por
objetivos. Hacerlo de forma acelerada llevar al fracaso.
Pretende aplicar la APO en un rea de su empresa, y no hacerlo de forma global.
Dejar que la administracin por objetivos sea asunto slo de los niveles operativos.
Se olvida de controlar los resultados y se desestima la retroalimentacin.
Por un lado es importante que considere en su anlisis las ventajas de un sistema de
administracin por objetivos:
Asegura un compromiso del empleado.
La APO obliga a los administradores a planear, organizar, controlar y retroalimentar,
por lo que se consigue un proceso administrativo mejor logrado.
Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cul es su papel dentro
de la organizacin.
Por otro lado tambin tiene sus desventajas:
Elaborar un programa de administracin por objetivos requiere un gran compromiso
y esfuerzo a todos los niveles de la empresa. El proceso puede ser muy lento, y
puede llegar a ser ineficiente.
Requiere la elaboracin de muchos documentos, al menos, en la primera parte del
proceso.
No siempre es fcil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es, tanto a nivel
directivo como operativo.
Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto plazo para no
correr riesgos.
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CESBA
3.2
ADMINISTRACIN I
Teora de las decisiones de BerBert Simon
La toma de decisiones es considerada como una de las

funciones vitales del administrador. Existen dos tipos de
modelos, desde el punto de vista administrativo para explicar
el fenmeno de la toma de decisiones en las organizaciones:
los llamados modelos racionales y los no racionales.
Modelos racionales de la toma de decisiones.
Durante la primera mitad del presente siglo predomin el punto de vista econmico para
explicar la toma de decisiones, en especial el que provena de la microeconoma. La
premisa fundamental de los economistas es que el administrador toma decisiones
acordes con el inters econmico de la organizacin.
Los supuestos en que se fundamenta esta teora es que el individuo, para tomar
decisiones, sigue un proceso racional con el cual llega a la decisin ptima, dado que
posee y entiende toda la informacin que influye en la solucin del problema.
Modelos no racionales de la toma de decisiones.

Se ha encontrado que el enfoque racional en la toma de decisiones no ha producido
resultados satisfactorios y que, en la prctica, la toma de decisiones resulta sumamente
compleja, ya que no siempre se cumplen los supuestos que fundamenten
dicho enfoque, han surgido diversos modelos llamados no racionales y que proporcionan
estrategias alternativas para la toma de decisiones. Los tres principales son:
a) Modelo de la racionalidad limitada. Elaborado por Simn, explica las
limitaciones en la disponibilidad de informacin as como en su manejo en
relacin con los tomadores de decisiones.
b) Modelo incrementalista. Lindblom, Huber y Bass han contribuido a su
desarrollo. Segn este modelo, el decisor se esfuerza lo menos posible para
enfrentar el problema. En todo caso, lo que busca es tomar la decisin que
le permita reducir el problema a un lmite tolerable.
c) Modelo del bote de basura. Este modelo sostiene que en la toma de
decisiones no programadas, los administradores siguen un patrn aleatorio,
es decir, al azar. As, la decisin es resultado de la oportunidad
que presentan las circunstancias, y que depende de los siguientes factores:
Los involucrados en tomarla,

Los problemas que interesan a stos,
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ADMINISTRACIN I
Las oportunidades que tienen de resolver el problema y

De ideas que se les ocurren al buscar resolver el problema.
HERBERT ALEXANDER SIMON.
Herbert A. Simn naci en Estados Unidos en 1916. Economista.

En los aos cincuenta inici estudios sobre la conducta de los
tomadores de decisiones, por los cuales posteriormente obtuvo un
premio nobel. De sus trabajos destaca su teora de la decisin que
se conoce con el nombre de Teora de la racionalidad limitada.
Estudia temas relacionados con la teora de la organizacin,
apoyndose
principalmente
en
la teora
de
sistemas,
en la humano-relacionista y en la investigacin de operaciones.
El hombre administrativo.
Con fundamento en la teora de sistemas Simn considera a las organizaciones como
sistemas en los cuales los hombres son tambin sistemas que toman decisiones, siendo
la primera de ellas la decisin que hace todo miembro de integrarse o no a la
organizacin. Por otra parte seala Simn, a medida que el individuo se integra a la
organizacin, sus propsitos personales pasan a segundo trmino subordinndose a los
propsitos organizacionales. Lo anterior se logra como consecuencia de la identificacin
del individuo con la organizacin.
Su teora de la toma de decisiones niega que stas sean tomadas como consecuencia de
una racionalidad perfecta. De hecho se muestra escptico sobre la efectividad del uso de
tcnicas matemticas sofisticadas para auxiliar la toma de decisiones, dado que existen
factores que, en su opinin, establecen fronteras o lmites a la capacidad humana de
tomar decisiones. De acuerdo con Simn quien tom una decisin puede carecer
de la informacin adecuada para resolver un problema, para desarrollar las
posibles alternativas y conocer sus fuerzas y limitaciones.
El meollo de la teora radica en que no se pueden tomar decisiones totalmente ptimas.
De hecho, lo que hacen los ejecutivos y administradores es elegir aquella decisin que les
parece ms satisfactoria, no necesariamente la mejor, ya que como consecuencia de las
limitaciones descritas, nunca podrn saber con certeza si su decisin fue la ms
acertada.
Proceso de toma de decisiones.
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ADMINISTRACIN I
Para Simn consiste en tres fases que describe de la siguiente forma:
La primera fase del proceso de toma de decisiones, es decir, la bsqueda de las

condiciones ambientales que requiere una decisin, se llama actividad de inteligencia.
La segunda fase, creacin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin,
llamada actividad de diseo.
La tercera fase, la seleccin de un curso particular de accin de entre los disponibles,
es una actividad llamada de seleccin.
3.3
Teora del Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional es un programa de operacin administrativa que ha tenido

difusin y que se inscribe dentro de la misma corriente, es el llamado Desarrollo
Organizacional (DO).
3.3.1
Antecedentes y origen
El DO representa un enfoque de solucin de problemas, desarrollado por especialistas en

las ciencias del comportamiento: psiclogos, socilogos y, en menor grado, antroplogos
sociales. Tuvo su auge entre 1970 y la primera mitad de los ochenta.
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ADMINISTRACIN I
Richard Beckhard y Edgar Shein, entre muchos autores lo explican. El primero lo define
en los siguientes trminos: El DO es un empeo de cambio planificado a largo plazo .
Por eso un programa de DO implica:
Diagnstico sistemtico de la organizacin

Desarrollo de un plan estratgico para mejoramiento
Movilizacin de recursos para llevarlo a cabo
Compromete al sistema integral. El sistema que se ha de transformar es una

organizacin completa y relativamente autnoma. Se refiere a un sistema que sea
relativamente libre para determinar sus propios planes a futuro dentro de limitaciones
muy generales del ambiente.
Es administrado desde la alta gerencia del sistema y requiere:
Compromiso con el cambio

Administracin del esfuerzo
Compenetracin con los objetivos del programa
Apoyo activo a sus mtodos
Fue ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin. Para entender los
objetivos del DO es necesario tener una imagen de cmo sera una organizacin ideal:
efectiva y sana.
3.3.2
Generalidades
Planificacin del cambio.

Si una organizacin desea ser eficiente en la consecucin de sus fines deber planear sus
acciones de tal forma que enfrente el cambio exitosamente. Si no lo hace este cambio
puede rebasar a la organizacin, incluso puede hacer que desaparezca. Adems, en lo
interno surge otro problema: alcanzar la mxima productividad para la organizacin,
mediante la movilizacin de la energa humana hacia el logro de los objetivos. Para
resolver este dilema se deben desarrollar nuevas formas de organizacin;
establecer procesos ms objetivos de fijacin de objetivos de planeacin, etc. Para que
estos cambios se realicen y se mantengan se requiere un esfuerzo de cambio planeado y
administrado, dicho de otra forma: un programa de DO.
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ADMINISTRACIN I
Objetivos del DO.

El desarrollo de un sistema viable y capaz de renovarse, es decir, que se pueda
organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas.
La ptima efectividad del sistema estable y de los sistemas temporales por medio
de mecanismos de mejora continua.
El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades
interdependientes.
Crear condiciones en las cuales surjan conflictos y se manejen.
Que las decisiones se tomen sobre las bases de las fuentes de informacin y no de
las funciones organizacionales.
Para lograr xito en un esfuerzo de DO, el programa para el cambio planificado debe
tener las siguientes caractersticas:
Un programa planeado que involucra a toda la empresa

Los directivos deben estar enterados del programa y comprometidos con l.
El DO est relacionado con la misin organizacional
Es un esfuerzo a largo plazo
Las actividades son orientadas hacia la accin
Se enfoca hacia actitudes o comportamientos cambiantes o hacia ambos
Se fundamenta en el aprendizaje de la experiencia
Los esfuerzos del DO se aplican principalmente con grupos.
Relacin entre DO y otros esfuerzos de cambio.

DO y desarrollo gerencial.
El desarrollo gerencial tiene como objetivo el desarrollo, educacin y/o evaluacin del
gerente, mejorando sus destrezas, habilidades y capacidades con el fin de que pueda ser
promovido. El DO, si bien incluye esfuerzos de desarrollo administrativo, se dirige
principalmente al mejoramiento de los sistemas de grupos, el enfoque principal del DO
est en el equipo.
DO y entrenamiento.
El entrenamiento es una tendencia educacional sobre laboratorios de entrenamiento en
relaciones humanas y programas de escuelas de administracin. El DO tiene un enfoque
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ADMINISTRACIN I
integrador, se orienta a la accin planeada en el sentido de proporcionar un nexo entre

las actividades de entrenamiento y la planeacin de las acciones que les siguen.
DO e investigacin de operaciones (IO)
El DO y la IO tienen algunas semejanzas. Ambos enfoques son producto de la segunda
guerra mundial, ambos se centran en problemas, insisten en la mejora y optimizacin del
desempeo; su base es la aplicacin de la ciencia prctica como principal mtodo de
influencia, tienen un enfoque sistemtico y son efectivos en sistemas complejos y
rpidamente cambiantes.
Sin embargo mientras que la IO se orienta a variables cuantitativas y mensurables
directamente relacionadas con las utilidades y eficiencia del sistema, el DO se enfoca a
las variables y los valores humanos.
3.4
Teora de las Contingencias
La teora de la contingencia seala, como premisa

fundamental, que las acciones administrativas apropiadas
en una situacin determinada, dependen de los parmetros
particulares de la situacin. Est teora surge como
consecuencia del descubrimiento de que los principios de la
escuela clsica no poseen caractersticas de inamovilidad y
que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicacin. La
teora contingente busca identificar principios que orienten
acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar
principios universales que se apliquen a cualquier situacin, como lo hace el enfoque
clsico.
Joan Woodward public en 1965 su obra Industrial Organization: Theory and practice,
con la cual se convierte en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia. En
los aos 50, Joan Woodward, socilogo industrial llevo a cabo una investigacin en
compaa de otros colegas. La investigacin abarco a 100 firmas britnicas y tena como
objeto analizar cmo eran aplicados los principios clsicos de la organizacin.
Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes en la forma en
que tales principios se aplicaban, como consecuencia surgi la inquietud de determinar
los factores que permitan la diferencia de desempeo en esas organizaciones.
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ADMINISTRACIN I
Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para una

empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales:
Tecnologa
Tamao
Ambiente
TECNOLOGA.
Este factor incluye: los conocimientos, herramientas, maquinaria y equipo, as como las
tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en sus procesos de produccin
e intercambio. Los aspectos ms relevantes de la tecnologa son:
a) Complejidad
Est relacionada con el tipo de proceso productivo, as como, con el producto, bien o
servicio. A medida que una organizacin lleva a cabo diversas combinaciones de procesos
y productos cambian los procesos administrativos.
b) Interdependencia
El grado de autonoma o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales
desempean sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los
procesos de toma de decisiones.
c) Creatividad y ciclo de vida del producto
Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones
para mantener a la firma en el mercado. Esto exige que sus estructuras contemplen la
existencia de departamentos especializados en investigacin y desarrollo de ideas
rentables.
TAMAO DE LA ORGANIZACIN
Con el incremento del tamao de la organizacin la estructura se hace ms formal y
compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos ms difciles pues las
tareas se multiplican. La gran diferenciacin que suele haber en las funciones de una
gran organizacin lleva a buscar la mayor especializacin posible en su desempeo.
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ADMINISTRACIN I
AMBIENTE
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la organizacin.
Cuando el ambiente que rodea ala organizacin es altamente predecible debido a que
hay pocos cambios en l, la estructura puede fcilmente ajustarse a estructuras
organizacionales centralizadas, con comunicacin a travs de los niveles jerrquicos y a
trabajar
con
procedimientos
claramente
establecidos
y
polticas
rgidas.
En contraste, cuando el entorno de la organizacin es inestable y, hay cambios rpidos e
impredecibles, la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita
responder adecuada y prontamente a lo cambios externos.
Alcances y limitaciones.
La teora de la contingencia pone de manifiesto lo relativo de la universalidad de la teora
de la administracin, establecida sobre los principios generales de Taylor y Fayol, los
cuales no se aplican en forma indiscriminada. Conforme a las investigaciones que
fundamentaron a la teora de la contingencia, su aplicacin requiere de adaptacin
particular al ramo especfico, tamao de la organizacin y condiciones del
medio ambiente. Sin embargo, si el administrador domina las bases de la teora
general de la administracin se pueden adaptar adecuadamente los principios
fundamentales de la administracin.
Esta teora establece su misma limitacin: ya que no es posible resolver a nivel terico
cada una de las situaciones que puedan estar presentes en las organizaciones.
3.5
Enfoque americano
W. EDWARDS DEMING Y LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD.

Naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, Estados Unidos. Hijo de
Williams Deming, abogado, y de Irene Edwards. A los 17 aos termin un bachillerato en
ingeniera en la Universidad de Wyoming; en 1927 se recibi como doctor en fsica en
Yale. En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawthorne, Chicago,
Illinois, para llevar estadsticas de los procesos productivos. Deming considera que las
conclusiones hechas por Elton Mayo le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus
teoras, ya que Mayo encontr que la motivacin y participacin funcionan mejor que el
miedo; y que los procesos productivos de esa poca eran montonos.
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CESBA
ADMINISTRACIN I
En esa poca Deming conoci a Walter Shewart, quien lo alent a estudiar las teoras del
Ingles Sir Ronald Fisher, quien en la universidad de Londres haba desarrollado el
muestreo aleatorio. En 1938 Shewart pblico un libro sobre control de calidad en el cual,
adems de incluir los grficos de proceso y el muestreo aleatorio, se describi el ciclo
ahora conocido como ciclo Deming.
El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro
fases:
PLANEAR.
Proyectar
un
producto con base en una
necesidad
de
mercado,
sealando especificaciones y el
proceso productivo.
HACER. Ejecutar el proyecto.
CONTROLAR.
Verificar
o
controlar el producto conforme
a indicadores de calidad durante
las fases del proceso de
produccin y comercializacin.
ANALIZAR
Y
ACTUAR.
Interpretar reportes, registros,
para actuar a travs de cambios en el diseo del producto y de los procesos de
produccin y comercializacin para lograr la mejora continua.
Este ciclo rompa la vieja filosofa de producir y vender, vender, vender hasta agotar el
producto sin tomar en cuenta la aceptacin del consumidor.
Antecedentes y origen
Durante la segunda guerra mundial colabora con Robert McNamara en asuntos relativos
a la logstica de la armada americana. McArthur, en 1950, lo invito a colaborar con
industriales japoneses con el fin de elevar la calidad de los productos. En aquel
entonces Deming les hablo de calidad en trminos de cumplir requisitos y
especificaciones, en contra de la acepcin tradicional de que solo los productos caros
tienen calidad, lo cual les permiti a los japoneses perfeccionar todas sus industrias. En
Japn se estableci el premio Deming a la calidad. Deming conoci tambin
a Shigeru Kobayashi, famoso autor de administracin creativa.
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CESBA
ADMINISTRACIN I
Los catorce principios de la calidad.

Deming propone catorce principios para administrar la calidad:
1) Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin.

2) Adoptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como parte de la
cultura organizacional.
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ADMINISTRACIN I
3) Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de

los procesos.
4) Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta del precio.
5) Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios.
6) Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio
de actitudes) con base en un sistema y en las necesidades.
7) Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua.
8) Eliminar el miedo a la organizacin.
9) Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff.
10)
Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11)
A) eliminar las cuotas numricas de produccin y B) eliminar APO.
12)
Eliminar barreras entre departamentos.
13)
Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida.
14)
Emprender la accin para lograr la transformacin.
JOSEPH M. JURAN.
De nacionalidad rumana, nacin en 1908. Graduado en ingeniera, fue gerente de calidad
en la Western Electric Co. En 1954 brind asesora en Japn sobre productividad,
actualmente es asesor de calidad en Estados Unidos.
Juran define la calidad como: adecuacin al uso: es tambin el cumplimiento de las
especificaciones . Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar en la produccin.
Considera que los principales aspectos de la calidad son:
A. Tcnicos, relativamente fciles de cumplir.
B. Humanos, hoy en da los ms difciles de cumplir.
Juran seala especficamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente
a la mala direccin ms que a la operacin. Considera que todo programa de calidad
debe tener:
1)
2)
3)
Educacin (capacitacin) masiva y continua.

Programas permanentes de mejora.
Liderazgo participativo para la mejora continua.
Juran propone 10 pasos para la mejora de la calidad:

1.
2.
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

Determinar metas de mejoramiento.
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CESBA
ADMINISTRACIN I
3.
Organizarse para logra estas metas.
4.
Proporcionar entrenamiento.
5.
Desarrollar proyectos para resolver problemas.
6.
Reportar los problemas sin ocultar errores.
7.
Dar reconocimiento.
8.
Comunicar los resultados.
9.
Mantener consistencia en los registros.
10.
Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la
compaa.
Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el trmino cliente en un sentido
ms amplio, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la
calidad. Sostiene que el cliente no es slo aquella persona que compra los productos de
una empresa, el concepto de cliente debe incluir a todas las personas sobre quien
repercuten nuestros procesos y nuestros productos (aunque no sean compradores).
PHILLIP B. CROSBY.
Norteamericano, creador del concepto cero defectos (CD) es uno de los grandes en el
tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de
empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT),
donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo.
De acuerdo con Crosby existen tres componentes bsicos para establecer y operar
programas de solucin de problemas y mejoramiento de calidad:
a)
Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)
b)
Pleno involucramiento de la direccin

Administracin profesional de la calidad
Programas originales
Reconocimiento
Cinco principios de la direccin por calidad
Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es

elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de
ella.
No existen ahorros al sacrificar la calidad.
La nica medida de desempeo es el costo de calidad.
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CESBA
c)
ADMINISTRACIN I
El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos.

Catorce pasos para un programa de mejoramiento de calidad.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Compromiso pleno de la alta direccin y gerencia con la calidad

Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad
Determinar el nivel actual de la calidad
Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad
Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad
Deteccin de oportunidades de mejoramiento
Establecimiento de un comit ad hoc para llevar a cabo un programa de cero
defectos.
8) Capacitar a los lderes formales
9) Llevar a cabo el da cero defectos
10)
Convertir los compromisos en acciones
11)
Bsqueda de las causas
12)
Implantar programas peridicos de reconocimiento
13)
Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad
14)
Iniciar nuevamente todo el ciclo
3.6 enfoque japons.

Kobayashi: Administracin creativa.
Shigeru Kobayashi, japons autor de varias obras administrativas, entre las cuales
destaca administracin creativa. Maestro de la universidad de Tokio, fue invitado por la
Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias a Kobayashi, la
Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas que se dieron cuenta de
la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y
principios de autoridad taylorianos, sistemas tpicos en aquel tiempo en el Japn y que
haban sido copiados del modelo estadounidense.
Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total.
Ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de calidad
total. Su teora se distingue por dos aspectos bsicos:
a)
Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
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CESBA
ADMINISTRACIN I
Planear a su vez es determinar objetivos y mtodos.

Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores.
Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la
satisfaccin del cliente.
Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria.
b) Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas,
comnmente conocido como espina de pescado o diagrama de causa efecto.
Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso
productivo: mano de obra, materiales, mtodos y mquinas; los que a su vez deben
analizarse descomponindolos para asegurarse de no ver los sntomas como si se tratara
del problema, sino llegar a las causas que lo originan.
Seala que el control de calidad puede apoyarse en siete herramientas bsicas:
Grfico del proceso. Grfico aplicado como herramienta de la calidad total que permite
analizar los procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto
deseado, y conocer en cada paso las fallas ms comunes en que se incurre.
Hoja de registro y lista de verificacin. Hitoshi kume lo define como un
formato preimpreso en el cual aparecen los tems (datos) que van a registrar, de tal
manera que los datos puedan recogerse fcil y concisamente
Diagrama de Pareto. Grfica de barras que muestra la distribucin de los datos
registrados, de mayor a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor
frecuencia o incidencia.
El diagrama causa-efecto (espina de pescado). Lleva ese nombre ya que a travs de
un diagrama parecido a un pescado se busca conocer la raz del problema.
Anlisis de correlacin y dispersin. Muestra la relacin de correspondencia entre dos
variables.
Grfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a
travs del tiempo.
Histogramas. Representacin grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de
registro, permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.
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ADMINISTRACIN I
Teora Z de William Ouchi.

William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo
japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito
norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el
estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo bsico era encontrar los
principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen
independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que
poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Segn el autor, la
productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso lo cual es considerado
la base de su teora.
A continuacin se muestran las caractersticas bsicas de los diferentes tipos de
empresas que estudio Ouchi:
ipo A (empresas americanas)
Tipo Z
Tipo J (empresas japonesas)
Empleo a corto plazo
Empleo a largo plazo
Empleo de por vida
Evaluacin y promocin rpidas Evaluacin y promocin lentas

(corto plazo)
(largo plazo)
Evaluacin y promocin rpidas

(largo plazo)
Carreras especializadas
Carreras medianamente
especializadas.
Carreras no especializadas.
Mecanismos explcitos de
control
Mecanismos implcitos e
informales de control con
medicin explcita formalizada
Mecanismos implcitos de
control
Toma de decisiones
individuales
Toma de decisiones mediante

consenso
Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad individual
Responsabilidad individual
Responsabilidad colectiva
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CESBA
ADMINISTRACIN I
La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen
ms eficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden
aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son:
Confianza en la gente y de sta para la organizacin

Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales ms estrechas
La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como

consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s
es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y
lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los
elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa
congruente con los principios de su teora.
Pgina 68

MANUAL ADMINISTRACIÓN I ALUMNOS Tema 3.6.2 PDF

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Clave asignatura: IGI103

Objetivo general de la asignatura:

latinoamericano, Editorial Pearson,Mxico, 2011

Elaborado por: M. en A. Mayra Haidee Bermdez Maldonado

Elaborado por: M. en A. Mayra Haidee Bermdez Maldonado

George R. Terry: la administracin es un proceso distintivo que consiste en planear,

Por lo tanto el HOMBRE es la parte DINAMICA

1.2 Antecedentes histricos de la Administracin

pequeas comunidades eran importantes. Posteriormente, stas se transformaron en

Influencia de la Revolucin Industrial en la Administracin

Elaborado por: M. en A. Mayra Haidee Bermdez Maldonado

Pero el fenmeno social que provoc el inicio y principio del desarrollo de la

Cambios de los sistemas de produccin.

Los efectos sociales de la Revolucin Industrial

1.2.2 Antecedentes histricos de la Administracin en Mxico

1.3 La Administracin y su relacin con otras disciplinas

SOCIOLOGA. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus

Elaborado por: M. en A. Mayra Haidee Bermdez Maldonado

El Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta

La Psicologa estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,

Considerando a la Moral como el conjunto de costumbres, creencias y valores que

Elaborado por: M. en A. Mayra Haidee Bermdez Maldonado

Esto ha tenido mucho relevancia en las organizaciones en la actualidad, debido a que a

Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:

Elaborado por: M. en A. Mayra Haidee Bermdez Maldonado

c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es

Elaborado por: M. en A. Mayra Haidee Bermdez Maldonado

El gerente y las funciones administrativas

Henry Fayol, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin, organizacin,

Del mismo modo, a manera de complementacin a las funciones gerenciales,

Papeles de los gerentes y administradores

Un gerente efectivo es aquel que:

b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.

Elaborado por: M. en A. Mayra Haidee Bermdez Maldonado

Elaborado por: M. en A. Mayra Haidee Bermdez Maldonado

El proceso gerencial, es un factor importante en todos los aspectos de la vida,

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el

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2.1 Concepto de las escuelas de la Administracin

RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL

TEORIA DE LAS RELACIONES

-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL.

-ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO

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2.2 Perspectivas de la Administracin

Crecimiento de las organizaciones: con xito tienden al crecimiento y a la

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Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las

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Robert Owen .- empresario britnico de xito ( 1771-1858) se encontraba muy

2.3.2 Aportaciones preclsicas

2.3.3 Ambiente tecnolgico de la poca

trabajo, hasta la produccin en masa, ocasion la eminente divisin del trabajo, la

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Estudio de tiempos y movimientos para desarrollar el mejor mtodo de trabajo

Los mecanismos de la Administracin cientfica:

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Su principal contribucin fue en demostrar que la Administracin cientfica no es un

d) reas funcionales de una empresa

9) Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto