La Problematique de La Motivation Du Personnel Dans La Fonction Publique: Cas La Commune de Chamaia

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LA FONCTION PUBLIQUE :
CAS LA COMMUNE DE CHAMAIA
INTRODUCTION GENERALE
Le dveloppement conomique et sociopolitique dune nation se base sur
les ressources humaines dont elle dispose. Elles jouent un rle primordial dans
le dveloppement dun pays. Cest pourquoi les pays en voie de dveloppement
doivent faire de la motivation de ces ressources une priorit dans leurs
proccupations. Pour cela il faut une bonne politique dpanouissement des
ressources humaines.
La Gestion des Ressources Humaines
(GRH)
consiste
ajuster
en
permanence les besoins en comptences de lentreprise et les comptences des

travailleurs. Elle contribue faire des ressources humaines une vritable richesse
pour lentreprise.
Pour une vritable politique efficace de la GRH, les organisations
marocaines, en particulier la commune de CHAMAIA par le biais de son service
charg des ressources humaines doit rflchir un mcanisme de motivation de
ses ressources humaines afin de les amener donner le meilleur deux-mmes.
Selon Thvenet L. (1992), la motivation est cette force qui pousse
lindividu agir. Elle tente dexpliquer ce qui relie lactivation de lnergie interne
son orientation vers les buts.
Lun des problmes auxquels les entreprises se trouvent confrontes est celui de
savoir par quelle politique on peut amener le personnel donner le meilleur de luimme afin davoir un bon rendement. Mais de nos jours, nous assistons dans les
entreprises publiques une baisse de productivit du travail et de la ralisation des
prvisions escomptes.
Nous savons que toute entreprise est avant tout une unit sociale dont le
but est de grouper les hommes, de coordonner les activits et dtablir les liens
organisationnels ncessaires afin dorienter tous les efforts dans une mme
direction. Mais malheureusement, lentreprise publique est confronte de
LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

ENTREPRISES PUBLIQUES :
CAS DE LA COMMUNE DE CHAMAIA
multiples maux qui relativisent ses rendements. A cet effet, on note un

manque de
administrative,
considration
un
des
manque
fonctionnaires,
une
lourdeur
de valorisation du personnel, les
absentismes et les activits parallles sont monnaies courantes. Ce sont

l autant de problmes qui entravent la GRH dans les entreprises publiques.
Limpratif du dveloppement de la nation exige une prise en compte
des
proccupations des fonctionnaires. Ceci ne pourra se faire
travers
qu
une
mobilisation des ressources humaines impliques dans lexcution des

objectifs
viss. Cest dans ce cadre dides que nous nous proposons dapporter
notre
contribution en choisissant comme thme de notre mmoire lanalyse
de
la
problmatique de motivation du personnel dans les entreprises publiques :

Cas
de la commune de CHAMAIA .
Ainsi, nous avons structur le travail en deux chapitres. Dans le
premier,
nous prsentons les cadres thorique, contextuel et mthodologique de
la
recherche. Le second porte essentiellement sur la prsentation, lanalyse
et
linterprtation des rsultats, la vrification des hypothses et les

suggestions.

Ralis et soutenu par Claude LOKOSSOU

Page

Chapitre 1- CADRES THEORIQUE,

CONTEXTUEL ET
METHODOLOGIQUE DE LETUDE
1.1 CADRE THEORIQUE DE LETUDE
Dans ce chapitre, nous traitons dabord de la problmatique, des
objectifs de ltude et les hypothses de recherche. Ensuite, nous abordons
la revue de la littrature de cette tude.
1.1.1 - PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET LINTERET DE
LETUDE
1.1.1.1 - PROBLEMATIQUE
Pour toute nation et en particulier le Maroc, lnergie est
indispensable pour
la
population
locale,
mais
surtout
pour les
investisseurs et lindustrialisation des localits1.

Cest fort de ce constat quil a t cr au Maroc une Agence
Marocaine
dElectrification Rurale et Matrise dEnergie (ABERME) par le
dcret
N2004/151 du 29 Mars 2004 dote dune autonomie organisationnelle
et
financire. Son objectif est dlectrifier plus de 3000 localits rurales en
vingt
ans (20) et sa mission est de contribuer lamlioration des conditions de
vie
des populations des zones enclaves ou isoles de notre pays
travers
llectrification rurale et la matrise dnergie selon larticle 3 de ses statuts.
Ds sa cration, elle a favoris llectrification de plusieurs
localits
rurales de notre pays et ceci travers tous les dpartements. Elle a
permis
daprs le rapport de 2007, lquipement de 24 villages en matriels
solaires
photovoltaques, louvrage dadduction deau potable, linstallation des
kits
1
Magazine Re-Source et vie du MMEH, N004, Janvier- Fvrier 2005

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solaires individuels pour les mnages, puis de lexhaure de leau

pour
lalimentation du btail. Aujourdhui, la commune de CHAMAIA se
trouve
confronte
dans
lexercice de sa mission des difficults dordre financier qui sont aussi

lies
la Gestion des Ressources Humaines. En

souligner
effet, il est important de
les
irrgularits lies aux rmunrations qui ne correspondent pas la

force
dploye, la discrimination de la valorisation du personnel, aux
licenciements
de toutes sortes, aux grves des syndicats, aux marges de manuvres
salariales
qui se rduisent peu peu, labsence dun conseil dadministration et
de
document de convention collective. Ce sont l autant de problmes
auxquels
le
personnel de lentreprise est confront sans que personne, et surtout pas

les
managers ne rflchissent sur lavenir du facteur humain.
Or, il importe de noter quune entreprise ne peut tre efficace que si
elle dispose dun personnel de qualit bien motiv.
Naturellement, lhomme travaille pour gagner sa vie, mme si
largent
nest pas la principale motivation, il importe de noter quil nest pas le
seul
lment capable de motiver un individu. Entre autres nous avons
les
rcompenses intangibles (statuts), de sincres reconnaissances envers tout
le
monde, etc.
Malgr la multiplicit de ces facteurs de motivation en matire de
la GRH, on a souvent constat quil ny a rien de nouveau et surtout
que la position des Ressources Humaines (RH) nest gure renforce.
De ce fait, les chercheurs doivent sintresser davantage aux
problmes
de dveloppement, et surtout de motivation qui est la force qui entrane
des
comportements orients vers un objectif commun. Ceci permettra de
mieux
responsabiliser les fonctionnaires, daccrotre leur rendement afin
datteindre
les
objectifs viss.

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Compte tenu de tout ce qui prcde, et cherchant amliorer

le
mcanisme de motivation la commune de CHAMAIA, nous nous
proposons de traiter comme thme de notre mmoire La problmatique
de
la
motivation
du
personnel
dans les entreprises publiques : cas de la commune de CHAMAIA .

En dautres termes, comment assurer la motivation du personnel dans
la
fonction
publique
marocaines ? Plus spcifiquement :

quels sont les rels facteurs de dmotivation du personnel
de
la commune de CHAMAIA ?
les facteurs de motivation seuls favoriseraient-ils limplication relle
des
employs dans la ralisation des objectifs de la commune de
CHAMAIA ?
Compte tenu de ces interrogations, les objectifs ci-aprs ont
t formuls dans le cadre de cette tude.
1.1.1.2 - Objectifs de recherche
1.1.1.2.1- Objectif de ltude
Nous avons dclin les objectifs en un objectif gnral et en
deux objectifs spcifiques.
1.1.1.2.1.1- Objectif gnral
Il sagit pour nous danalyser le systme de motivation des
fonctionnaires de la commune de CHAMAIA afin de faire des propositions

pour son amlioration.
1.1.1.2.1.2 -Objectifs spcifiques (OS)
Pour atteindre lobjectif gnral, nous allons tenter plus prcisment
de :
OS1- identifier les facteurs de dmotivation du personnel de la commune de
CHAMAIA
OS2- rechercher les facteurs susceptibles de motiver le personnel de la
commune de CHAMAIA

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1.1.1.3 - Intrt de ltude

Cette tude nous permet de mieux situer le problme de motivation
dans
le contexte Marocois de travail et de rechercher dautres facteurs de
motivation
susceptibles daiguillonner les travailleurs de la commune de CHAMAIA
dans ce contexte. Elle permet galement de connatre les diffrents
facteurs de dmotivation susceptibles dinfluencer le rsultat attendus
et sur lesquels les dirigeants devront agir pour amliorer limage peu
reluisante que prsente la GRH la commune de CHAMAIA.

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1.1.2 - REVUE DE LA LITTERATURE ET HYPOTHESES

Dans cette partie nous passons en revue lhistorique ; la dfinition
du
concept
et nous abordons la revue de littrature sur les thories de
motivation
et
une revue critique sur lesdites thories afin didentifier leurs limites dans
nos
entreprises.
1.1.2.1-Historique du concept de motivation
Lide de motivation est dj prsente dans la division tripartite de
lme
chez Platon cit par Deci, E.L. et Ryan, R. M. (1991). En utilisant le
vocabulaire
psychologique moderne, le Thumos (motion de la colre quand on pense
avoir
t trait avec ddain) peut sinterprter comme lmotion, la charnire
entre
le
dsir et la raison.
Le point de vue gnral de la philosophie antique considre que
la recherche du bonheur est lexigence imprative la base de la
motivation. Il est donc difficile de retracer lhistoire gnrale du concept
de motivation, du fait quil na pas vraiment t tudi entre lantiquit et

le XXeme sicle. Cependant, on peut faire un parallle avec lhistoire de
lorganisation du travail, qui utilise le concept restreint de motivation au
travail.
Au Moyen Age comme aujourdhui, on peut penser que la motivation
tait
donc relativement importante, de par le rythme. A la fin du moyen ge on
assiste
la cration de grandes entreprises, ce qui fait changer le mode
dorganisation
et
on peut concevoir que la motivation des salaris diminue en consquence.

Au XVIIIeme sicle, Jeremy B. (1776) conoit lindividu comme
rpondant
lutilitarisme, en particulier en se livrant une subtile arithmtique des
plaisirs.

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Pour Ludovic R. (1971), on a deux origines de motivation. Le premier

tant
le devoir, tandis que la seconde est la satisfaction du dsir ou
motivation
sensible. De mme, Georg C. L. (1997) semble considrer la libert
intrieure
comme la caractristique dune motivation fondamentale ; motivation sans
objet
particulier mais avec laquelle toutes les autres devraient entretenir des
rapports
de dpendance ou de conciliation. Parlant de motivation lauteur crivait
quil
a en nous une force propre qui se donne elle-mme sa direction et ne la

reoit
quautant quelle le veut sur la base des diffrentes puissances de ltre et
ses
motivations.
Au dbut du XX
eme
sicle, le taylorisme, et un peu plus tard le
fordisme, ont mis en place lOrganisation Scientifique du Travail (OST).

Pour Taylor (1911), la motivation est la consquence du salaire, et il
ne tient pas compte des motivations intrinsques du salari, ce qui
dshumanise le travail.
Notons que les consquences du taylorisme svissent encore dans
certaines entreprises ; bien que lon sache aujourdhui que le salaire nest
pas un facteur de motivation du salari, mais un facteur de satisfaction, et

que la parcellisation de la tche implique une excution passive du
travail, sans implication personnelle, Roger M. (2004).
1.1.2.2- Dfinition du concept de motivation
Dfinir la motivation au travail relve du dfi tant les avis, les
opinions,
les analyses, les pratiques managriales divergent sur un sujet
combien
important pour lentreprise. Autant les chercheurs que les managers
sopposent
entre courants de pense, jusqu crer des antagonismes. Chacun a son
avis
sur
la dfinition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer

dans
lentreprise. Dj en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la jungle
des
thories de la motivation au travail, alors quen 1981,
Kleinginna
A.
et
Kleinginna P. recensaient cent quarante (140) dfinitions du concept.
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Les dictionnaires de langue franaise de cette priode proposaient

une
dfinition juridique du terme. La motivation correspondait la justification
dun
acte et lexpos des motifs dune dcision. Le concept de motivation au
travail
est entr dans le langage des chercheurs et des managers mesure
quils
essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations,
en
particulier des entreprises. Pourtant, depuis trs longtemps on sinterroge
sur
lorigine et le pourquoi des comportements humains dans un groupe, dans
une
socit. Lessai propos par Vallerand et Thill (1993) montre lvolution de
la
pense sur les comportements humains dans les organisations sociales
jusqu
lapparition du concept de motivation au travail. Ils retracent lvolution de
la
pense depuis les premiers philosophes grecs jusquaux scientifiques
du
XIXme sicle. Ainsi, selon Thvenet L. (1990), la motivation est cette force
qui
pousse lindividu agir. Elle tente dexpliquer ce qui, chez ltre humain,
relie
lactivation de lnergie interne son orientation vers des buts ou des
objectifs
particuliers. Cependant, lun des objectifs principaux de lentreprise
tant
dobtenir un meilleur rendement de lhomme, il importe de noter que,
quelque
soit le degr dintelligence, laptitude dune personne, sa comptence ne
suffit
pas lui permettre datteindre une forte productivit. Pour y parvenir
la
personne doit tre galement motive.
Le concept de motivation comme objet de recherche apparat pour
la premire fois, semble t-il dans les travaux des psychologues Tolman
(1932) et Lewin (1936). Ce qui intressait les psychologues sont les
groupes sociaux savoir la famille, lcole, lglise, le parti politique.
Pour
rpondre
la
question
comment
rendre
plus
efficaces,
individuellement et collectivement, les membres dune entreprise,
les
psychologues rpondent en demandant aux managers de sintresser, entre
autre,
la motivation des salaris. Au plan individuel, la motivation serait le
principal
facteur de la performance au travail. Les travaux scientifiques, les
mthodes

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rationnelles, les recettes magiques vont rgulirement relancer le dbat sur

la bonne faon de motiver les employs, soit en la suscitant, soit en la
poussant. Les approches vont rapidement diverger, des courants thoriques,
des coles de pense vont se constituer.
La dfinition du concept tant pose, la faon dont la motivation
est analyse par les thoriciens peut tre maintenant envisage.
1.1.2.3 -Quelques thories de la motivation
Depuis les travaux de Campbell et al. (1970) la taxinomie des
thories de la motivation distinguait les thories de contenu des thories
de processus. Cependant, devenue trop exigu pour contenir toutes les
thories et trop rigide pour classer certaines dentre elles, cette taxinomie
a connu de nombreuses adaptations jusqu ce que Kanfer (1990) en
propose une nouvelle. Lauteur dveloppe une taxinomie qui intgre les
dernires thories de la motivation et la fait reposer sur trois paradigmes :
Celui des besoins- mobiles- valeurs ; celui du choix cognitif et celui de
lautorgulation mtacognition.
1.1.2.3.1- Les thories des besoins- mobiles-valeurs
Les thories de la motivation se rapportant ce paradigme
examinent
les dterminants personnels et situationnels du comportement. Cette
taxinomie
repre trois grands courants thoriques : les thories des besoins ; les
classiques
de la motivation intrinsque ; les thories de la justice organisationnelle et

de
lquit.
1.1.2.3.1.1 -Les thories des besoins
Maslow dveloppe le premier modle thorique qui sera
appliqu
plus tard et abondamment dans les organisations. Il propose une thorie de
la
hirarchie des besoins partir dobservations cliniques, Maslow, (1943).
Pour
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lauteur, la motivation de tout individu serait suscite par la volont

de satisfaire des besoins. Ds lors que lindividu a cette volont, il agit,
il est motiv. Maslow observe que lindividu hirarchise ses besoins et
cherche les satisfaire selon un ordre de priorit croissante :
-besoins physiologiques (qui visent assurer la survie)
-besoins de scurit (tre protg)
-besoins damour (affection et appartenance un groupe)
-besoins destime (reconnaissance)
-besoins de ralisation de soi
(progression,
dveloppement
et panouissement)
La motivation assouvir un type de besoin se prolonge tant
que lindividu nest pas parvenu le satisfaire. Lorsquil arrive ses fins,
il trouve comme nouvelle motivation le dsir de satisfaire une nouvelle
classe des besoins, et ainsi de suite jusquau cinquime niveau de la
hirarchie, celui du besoin de ralisation de soi.
Une seconde thorie des besoins est dvelopp quelques annes plus
tard
par Alderfer (1969), la thorie ERD. Elle est ds lorigine applique
aux
situations de travail. Cette thorie suggre que la motivation de lindividu
est
provoque par une force interne, en loccurrence la ncessit de satisfaire
trois
types de besoins : les besoins dexistence(E), les besoins de rapports

sociaux
(R) et les besoins de dveloppement personnel (D). Contrairement la
thorie
de Maslow, il nexiste pas de hirarchie de prsance entre les catgories
de
besoins.
Chaque
besoin
peut
agir
de
manire
simultane.
La
motivation
dpendrait de lintensit dun besoin, moins il est intense. Cette thorie
propose
une chelle de besoins classs en trois catgories sur un continuum allant du

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plus concret au plus abstrait. Enfin selon les personnes, lintensit dun
besoin est subjective, fluctuante dans le temps et compensable par un autre
besoin.
1.1.2.3.1.2 -Les thories classiques de la motivation

intrinsque
Un ensemble de thories dveloppes au cours des annes 19701980
postule que le dclenchement de la motivation est suscit par la volont
de
satisfaire des besoins psychologiques. Partant de ce principe de base,
ces
thories tentent didentifier les forces internes et externes qui agissent sur
la
dcision dagir de faon motive. En psychologie des organisations
deux
thories mergent de ce courant, la thorie de lvaluation cognitive et celle
des
caractristiques de lemploi.
La thorie de lvaluation cognitive est due aux travaux de Deci et
Ryan
(1971, 1975,1985).
Leur
hypothse
fondamentale
est
que
la
motivation
intrinsque serait suscite par des besoins que chaque individu dveloppe
plus
ou moins, ceux de se sentir comptent et autodtermin. Le
processus
motivationnel dpendrait de tous les facteurs dispositionnels et
contextuels
qui
pourraient influencer ces deux besoins. Chaque individu, a des degrs

divers,
cherche satisfaire des besoins de comptence efficacement avec
son
environnement.
Ce
besoin
agit
de
faon
conjointe
avec
celui
dautodtermination. Lindividu est galement motiv par le besoin de se
sentir
autodtermin dune capacit pouvoir choisir dans le plus grand nombre
de
situations possibles. Enfin, lautonomie renvoie vers lindividu un feedback
positif sur ses ralisations, ses performances, il renforce son sentiment
de
comptence et par consquent la motivation intrinsque (El Akremi,
2000,
Pelletier et Vallerand, 1993).
La thorie des caractristiques de lemploi dHackman et Oldham
(1975,
1980) sintresse aux effets conjoints des forces incitatrices du besoin de
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dveloppement personnel et des caractristiques de lemploi, sur la

motivation
et la satisfaction au travail. Ils ont dvelopp
un modle sur les
caractristiques
du travail qui influenceraient la motivation interne. Ils en ont identifi
cinq
qui
influenceraient le niveau potentiel de motivation dtenu par un emploi :

la
varit des comptences, lidentit de la tche, le sens de la tche,
lautonomie
et le feed-back. Le potentiel de motivation li un emploi peut gnrer
une
motivation interne leve lorsque trois types de besoins de
dveloppement
personnel sont satisfaits tels que :
- lindividu doit se considrer responsable des rsultats de son
travail,
- lindividu doit ressentir que son travail a un sens,
-
lindividu doit avoir connaissances des rsultats du travail
quil
ralise.
La
perception
quil
de
ses
rsultats
dpend
dune
cinquime
caractristique de son emploi : la qualit du feed-back reu. Ces trois
besoins
de
dveloppement personnel peuvent se manifester diffremment selon

les
personnes.
1.1.2.3.1.3- Les thories de la justice organisationnelle et de

lquit
La thorie de l'quit a connu ses principaux dveloppements au
dbut des annes 1960 avec les travaux dAdams. Un nouvel cho lui
est donn depuis le milieu des annes 1980 sous l'impulsion des travaux de
Greenberg sur le concept de justice organisationnelle.
La thorie de lquit (Adams, 1963, 1965) explique la motivation
au
travail par la disposition de l'individu comparer sa situation
personnelle
celle d'autres personnes. Cette hypothse prend appui sur les travaux
de
Festinger sur la comparaison sociale (1954). Adams se rfre aussi la
thorie

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de la dissonance cognitive de Festinger (1957) dont l'hypothse

fondamentale
est que l'existence d'une dissonance entre ce qui est peru et ce qui est
dsir
est
source de tension psychologique, entranant de la part de l'individu

des
comportements qui visent rduire cette tension et cette dissonance.
Ainsi,
l'individu observe son environnement professionnel pour savoir s'il est
trait
avec quit dans son entreprise. Si l'individu, l'issue de cette
comparaison,
est
insatisfait de sa situation, l'iniquit qu'il peroit cre chez lui une tension
qu'il
va chercher rduire. Cette tension le conduit dclencher son
comportement
vers un but, dployer les efforts ncessaires pour rduire le
sentiment
d'iniquit qui l'anime. Il est motiv. Selon cette thorie, l'individu
tend
valuer ses contributions (input) en faveur de son organisation de travail.

En dveloppant le concept de justice organisationnelle, Greenberg
(1987,
1990) propose de distinguer deux dimensions de lquit dans les
organisations,
la justice distributive et la justice procdurale (ou des processus).
Greenberg
analyse la thorie de l'quit dAdams comme apte rendre compte
du
sentiment de justice distributive. Le sentiment dquit cre une
perception
favorable de la justice distributive lgard de lattribution de
rcompenses
par
lorganisation.
1.1.2.3.2 - Les thories du choix cognitif
Elles reposent sur un principe de base qui trouve son origine dans
les
travaux de Tolman (1932) et Lewin (1936) : le comportement est dtermin
par
la valeur subjective des buts que lindividu poursuit et de ses attentes de
voir
son comportement produire les rsultats recherchs. Ces thories dites
de
processus tentent de rpondre la question "comment les gens
sont-ils
motivs
pour travailler ?". Elles partent du postulat que l'homme se

comporte
de
manire hdoniste dans ses choix de comportement (Lawler, 1971 ;

Kanfer,
1990). Il essaie de maximiser l'affect positif et de minimiser
l'affect ngatif en
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adoptant des comportements visant l'obtention de

rsultats associs la plus grande valeur ou utilit globale
positive perue" (Kanfer, 1990, p.113). Cette taxinomie propose de
classer ces thories selon trois approches : l'approche cognitiveintractionnelle Classique ; l'approche cognitive-intermittente ; celle des
dynamiques de l'action.
1.1.2.3.2.1- Lapproche cognitive-interactionnelle classique
La thorie du mobile l'accomplissement dAtkinson
est
(1957)
la
contribution majeure cette approche. Le mobile l'accomplissement

est
la
stimulation ou la force qui pousse l'individu orienter son comportement

vers
des buts qu'il valorise. Face son travail, l'individu choisit un
comportement
en
fonction dun arbitrage entre des attentes d'affects positifs en cas de succs
et
d'affects ngatifs en cas d'chec. Le mobile l'accomplissement
incite
l'individu chercher le succs et viter l'chec. Le modle
thorique
dAtkinson conoit la motivation comme le produit dun processus o
six
facteurs interagissent. Le premier est celui du mobile laccomplissement

ou
mobile accder au succs. Le second est le mobile viter lchec.
Il
correspond une inclinaison viter lchec et donc un frein
au
dclenchement ou lintensit du comportement. Il dpend de la
propension
de
lindividu prouver de lanxit en cas dchec pour atteindre un but.

Deux
autres facteurs correspondent aux expectations soit de succs, soit
dchec.
Il
sagit de lvaluation subjective de la probabilit de russir ou dchouer

dans
le but recherch. Enfin, les deux derniers facteurs correspondent aux
valeurs
incitatrices soit du succs, soit de lchec. Il sagit de lvaluation
subjective
des affects positifs ou ngatifs qui surviendront en cas de succs ou
dchec.
Ainsi, ce modle suggre que la motivation au travail exige
trois
conditions,
tre
motiv
pour
raliser
les
tches
avec
(mobile
succs
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d'accomplissement),
percevoir
une
probabilit
de
russir
(expectation), et valoriser le succs (valeur incitatrice du succs).

1.1.2.3.2.2- Lapproche cognitive intermittente
Vroom (1964) propose une thorie de la motivation au travail qui ne
se
limite pas aux arbitrages entre expectations de succs et derreurs
comme
envisages par Atkinson. Il reprend les concepts fondamentaux de valence
et
d'expectation introduits par Lewin (1936), Peak (1955), Rotter (1955) et
Tolman
(1932). Depuis les travaux de Locke (1975) semble-til, la thorie nonce
par
Vroom est connue sous le nom de thorie Valence-InstrumentalitExpectation
(Thorie VIE). Il est trs courant de la dsigner galement par :
thorie
des
attentes ou thorie de l'expectation.

Ruth Kanfer qualifie la thorie VIE "dintermittente ou dpisodique"
dans la mesure o elle est "centre sur des attentes et des
valences de l'individu par rapport des comportements
particuliers, dans des situations particulires" ou intermittentes.
Le modle thorique du processus motivationnel viserait expliquer
des
situations
irrgulires
dans
le
travail
de
l'individu (des
performances pisodiques). Il conoit le processus motivationnel comme

une force dtermine par trois facteurs qui se combineraient de faon
multiplicative : l'attente (expectation), l'instrumentalit et la valence.
Il dfinit la force motivationnelle comme lintensit dagir pour
accomplir une action. Lindividu serait motiv pour agir ou pour adopter tel
ou tel
comportement dans son travail, selon un processus psychologique qui
l'amnerait faire des choix raisonns.
1.1.2.3.2.3- Lapproche des dynamiques de laction
Atkinson, associ Birch puis Kuhl (1970, 1978, 1984) proposent
une
nouvelle orientation l'tude de la motivation au travail. Leurs travaux
insistent
sur les effets multiples et dynamiques des tendances motivationnelles
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manifestes par l'individu dans l'orientation et la dure de ses

actions. Reprochant le caractre intermittent de la motivation dans la thorie
des attentes, ils s'intressent la stabilit et au changement de l'orientation
du comportement au travail dans le temps. Cette thorie suppose que
lindividu connat rgulirement
des
tendances
motivationnelles
multiples. Aussi, son comportement un moment donn reflterait-il la

tendance motivationnelle la
comportement
reflteraient
plus saillante. Des changements de

des
changements
dans
la
tendance
motivationnelle dominante.
Le principe de la thorie des dynamiques de l'action repose sur
lopposition
de deux forces motivationnelles qui dtermineraient le comportement : les
forces
consommatrices
incitatrices
et
les
forces
incitatrices.
orientent
Les
forces
le
comportement vers une activit particulire un moment donn, alors que

les
forces consommatrices entrent ultrieurement en action afin de diminuer
la
motivation pour cette activit. Il est suppos que lattente de russir une
tche
enclencherait
plus
probablement
une
force
consommatrice
que
lattente
dchouer celle-ci.
Lopposition de forces incitatrices et consommatrices pour une
tche relativement une autre permet dentretenir la motivation globale

vis--vis de l'emploi. Lorsque les forces consommatrices l'emportent
sur
les
forces incitatrices pour la plupart des activits de lemploi
occupes, on peut supposer que l'individu est dmotiv.

1.1.2.3.3- Les thories de lautorgulation-mtacognition
Ruth Kanfer (1990) regroupe un dernier ensemble de thories dont
les dveloppements sont les plus rcents au sein du paradigme de
lautorgulation
mtacognition.
Ces thories proposent dexpliquer davantage les processus qui
dterminent
leffet des objectifs sur le comportement, que les processus qui dterminent
le

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choix des objectifs poursuivis par lindividu. Trois groupes de thories

dominent cette approche, la thorie de la fixation des objectifs (Locke,
1968, Locke et al. 1981), la thorie socio-cognitive (Bandura, 1986, 1991)
et la thorie du contrle (Carver et Sheier, 1981).
1.1.2.3.3.1- La thorie de la fixation des objectifs
La thorie de la fixation des objectifs cherche rpondre la
question
"comment motiver les gens ?", et propose une solution, "en fixant des
objectifs.
Dveloppe dabord par Locke (1968), elle pose comme postulat de
dpart que l'individu a des buts qu'il essaie consciemment d'atteindre.
Elle propose comme hypothse principale que les objectifs seraient
dtermins par des processus cognitifs et des ractions affectives, et
seraient les antcdents qui influenceraient le plus fortement le
comportement. La thorie ne cherche pas expliquer les processus qui
relient cognition, affect, objectif et comportement. Elle se proccupe de
comprendre comment des objectifs peuvent avoir un impact sur le
comportement au travail. Cette thorie pose comme autre postulat que les
individus se comportent de faon rationnelle et consciente. Elle a donc une
base cognitive puisque l'individu aurait un certain degr de contrle sur son
stimulus, ferait des choix, orienterait des actions, consciemment, en
direction des objectifs qu'il veut atteindre.
Locke et ses collaborateurs (1981) concluent que la fixation des
objectifs dans une organisation amliore la performance des employs
quand :
- ils considrent avoir les capacits ncessaires pour atteindre les
objectifs ;
- un feed-back est mis en place. Les suprieurs informent les employs
des progrs accomplis par rapport aux objectifs. Cela permet de mesurer et
d'ajuster le niveau d'effort dvelopper pour parvenir son but ;
- des rcompenses sont donnes lorsqu'un objectif est atteint ;

Page 19

- l'encadrement de l'organisation soutient les objectifs de ses

subordonns et collabore aux programmes de fixation des objectifs ;
- les employs acceptent les objectifs qui leur sont fixs sur la base
de l'information qui leur est communique.
1.1.2.3.3.2- Les thories de lautodtermination
Ces thories sinscrivent parmi les approches interactionnistes
de lorganisation o lindividu est non seulement un processeur
dinformations mais aussi un acteur qui a une influence sur le contexte
avec lequel il interagit. Elles fondent leur analyse de lindividu partir du
concept de soi pour expliquer le phnomne de lautorgulation.
Lautorgulation apparat dans les travaux sur la thorie du contrle
(Carver
et Scheier, 1981) comme une rsultante de ce que les individus
pensent,
ressentent ou croient par rapport eux-mmes. Le soi serait ainsi
lorigine
du
mcanisme dautorgulation et le principal rgulateur des comportements.

Deci
et
Ryan (1991)
analysent
les
liens
entre
le
soi,
les
sentiments
dautodtermination et de comptence pour prolonger leurs travaux sur
la
thorie de lvaluation cognitive (Deci et Ryan, 1985). Dans la thorie
classique
de lvaluation cognitive, le concept dautodtermination prenait dj une

place
importante. Le comportement autodtermin de lindividu est suscit par
des
mobiles affectifs et cognitifs qui le poussent prserver un tat positif de soi
qui
se traduit par une perception de soi comme tant comptent et efficace
(El
Akremi, 2000).
Ainsi les individus sont extrinsquement motivs lorsquils
sengagent dans une activit pour satisfaire un objectif en dehors de
lactivit elle-mme (Amabile, 1993).

Page 20

1.1.2.4- Revue critique au-del des controverses et

lintgration
des
thories de la motivation dans les entreprises

Plusieurs travaux thoriques rcents proposent dintgrer les
thories
la
de
motivation en raison de leur relle complmentarit (Kanfer et
Ackerman,
1989 ; Katzell et Thompson, 1988; Klein, 1989; Locke, 1991).
Longtemps
les
psychologues et leurs lecteurs gestionnaires, entre autres, se sont opposs

selon
leur adhsion un courant thorique. Non pas que les thories
dveloppes
ne
soient pas exemptes de critiques, mais au del des controverses, les

principales
dentre elles participent la construction de la connaissance sur un
sujet
combien important pour la socit et pour les entreprises en
particulier.
Rappelons quelques critiques essentielles lencontre de ces thories
afin
dapprcier les limites de leur porte
Roussel
(1996).
pour un examen plus dtaill,
Les thories des besoins-mobiles-valeurs cherchent comprendre ce

qui
motive les individus travailler. Elles expliquent que les besoins, les
mobiles
et
les valeurs sont les facteurs de la motivation au travail, ils sont lorigine
du
dclenchement des comportements. Parmi elles, les thories des besoins
tentent
de dresser des listes de facteurs de motivation qui se veulent universelles,
sans
y parvenir. La fragilit de leur validation empirique est souvent mise
en
exergue en raison de dmarches mthodologiques insuffisantes pour
prtendre
cette ambition. Cependant, cette critique importante vaut des degrs
divers,
de notre point de vue, pour lensemble des thories de la motivation.
Dautres
critiques sont galement prendre en compte. Dune part, elles
sont
gnralement simplificatrices, dautre part, et cela est essentiel, elles se
prtent
mieux lexplication de la satisfaction que de la motivation dont elles
seraient
le dterminant par la satisfaction des besoins, des mobiles et valeurs.
Enfin,
leur explication des processus motivationnels reste trs incomplte.

Page 21

Les thories du choix cognitif cherchent comprendre comment

le
mcanisme de la motivation fonctionne, quels sont les processus qui
mnent
du
dclenchement du comportement aux actions et aux ralisations allant

dans
le
sens de ce qui est attendu par lorganisation. Le cadre explicatif des

relations
dattentes - valences a domin la recherche empirique depuis les annes
1960.
La vision rationnelle de l'tre humain ne permet pas
dapprhender
toute
la
complexit
de
lorigine
et
des
mcanismes
des
comportements.
Nanmoins, elle adopte le point de vue de la rationalit limite au sens
de
Simon (1957) et rserve un rle essentiel aux jeux des perceptions dans
le
processus
motivationnel.
consquence
La
motivation
est
conue
comme
la
de
choix raisonns et non de limpulsivit. La difficult de rendre

oprationnelles
ces thories leur est galement reproche. Les excs du quantitativisme
tentent
parfois certains transformer en ratio des donnes perceptuelles

qui
saccommodent mal de tels artefacts.
En effet, lapproche comportementale de la thorie fait lobjet
de
critiques. Elle envisage seulement leffort comme consquence directe,
El
Akremi, A. (2000, p.186) du processus motivationnel alors que de plus en
plus
dactivits font appel la crativit et la flexibilit. Les efforts
physiques,
intellectuels et mentaux noffrent pas toutes les possibilits dexpliquer
des
comportements rgis sous le sceau de linspiration, du don, de lingniosit.
Enfin, les thories de l'autorgulation - mtacognition sont encore
trop
peu appliques dans le domaine de la psychologie des organisations pour
en
connatre toutes les faiblesses. Les approches mta-cognitives envisagent
de
faon complmentaire les processus de choix et les processus
cognitifs
dautorgulation. Les processus de choix agiraient davantage en amont
dans
le
processus motivationnel, au niveau de lintention daction et de la volition.

Au
niveau de laction ou du comportement effectif, les processus

cognitifs
Page 22

dautorgulation seraient les mieux appropris pour expliquer le

processus
motivationnel. Les thories de lautodtermination quant elles sont
complexes et rendent difficiles lexercice de la mesure dans le but
de
validations empiriques. L'analyse de la thorie de la fixation des
objectifs,
quant elle, a montr des limites dans son champ d'application. Elle peut
tre
tudie uniquement dans les entreprises qui mettent en pratique un
management
par objectifs. Cette approche ignore de trop nombreuses situations,
mais
prsente un intrt prdictif indniable ds lors que lon voudrait se pencher
sur
les performances organisationnelles de nombreuses entreprises. Les
validations
empiriques de la thorie font aussi lobjet de reproches car trop limites
aux
tudes dtes en laboratoire.
Au del des controverses, les modles thoriques intgrateurs
qui
sont dvelopps depuis quelques annes tentent de proposer un
agencement
cohrent des thories qui finalement se compltent. Toutes sorientent vers

une
analyse de la motivation au travail qui renvoie celle de la volont de
bien
faire .
Compte tenu de tout ce qui prcde et en vue datteindre nos
objectifs, nous pouvons noncer les hypothses ci-aprs :
1.1.2.5- Hypothses (H)
Pour atteindre nos objectifs, deux hypothses seront vrifies :
H1- La dmotivation du personnel de la commune de CHAMAIA est lie
aux irrgularits dans le paiement des salaires et au partage inquitable
des primes et indemnits diverses constats.
H2- La mise en uvre dun systme de rmunration (tangible et
intangible) quitable et de formation adquate du personnel favorise
limplication des employs dans la ralisation des objectifs de lentreprise.
Page 23

1.2-CONTEXTE DE LETUDE
Dans cette section, nous prsentons la commune de CHAMAIA travers
son
historique,
ses
activits, son environnement, sa structure organisationnelle et ses ressources.

1.2.1- HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Cre en 1993 comme une Cellule de Coordination de la Pr
lectrification
et du Programme Solaire par larrt N13MMEH/DC/CCAB /DEN /CPC
de
1993.
La pr lectrification ntait pas adopte du point de vu du
cadre technique, juridique et organisationnel. Elles ne permettaient donc
pas de rendre prenne les activits de Cellule. Du point de vue
organisationnel, elle dpend du Ministre des Mines de lEnergie et de
lEau.
Juridiquement, elle na pas dautonomie organisationnelle. Plus tard,
la Cellule de Coordination de la Prelectrification et du Programme
Solaire (CCPS) est devenue lAgence Marocaine dElectrification Rurale
et de Matrise dEnergie dnomme ABERME. Elle a t cre en mars
2004 par dcret. Elle est un tablissement public but non lucratif, dot
de la personnalit morale et de lautonomie organisationnelle et financire.
LA COMMUNE DE CHAMAIA est place sous la tutelle du
Ministre
en
charge
de
lEnergie
et de lEau. Son sige est fix Cotonou. Il peut tre transfr partout
sur
le
territoire national sur proposition du Ministre en charge de lEnergie et de

lEau.
Comme toute structure, la commune de CHAMAIA dispose dun
organigramme
qui
met
en relief les diffrentes directions et services ainsi que leurs

attributions
respectives. Cet organigramme peut tre dfini comme un ensemble de liens
qui
sert la transmission de linformation et crer une synergie dans

Page 24

laccomplissement des tches. Lorganigramme de la commune de

CHAMAIA
est
en
annexe
du
document. Les organes de la commune de CHAMAIA sont analyss dans les

lignes qui suivent.
1.2.1.1- LE CONSEIL DADMINISTRATION (CA)
1.2.1.2- LA DIRECTION GENERALE (DG)
Elle est charge de veiller la bonne excution de lensemble
des missions de la commune de CHAMAIA. Elle dispose des pouvoirs les
plus tendus pour assurer la gestion technique administrative et financire
de la commune de CHAMAIA.
A ce titre elle est charge entre autres:
1- dassurer la bonne organisation et le bon fonctionnement de la
commune de CHAMAIA ;
2- de soumettre au Conseil dAdministration des programmes de
Matrise
dEnergie et dElectrification Rurale et avec les
justifications
ncessaires ;
3- de rechercher les financements pour la ralisation des objectifs
de
la commune de CHAMAIA ;
4- etc.
1..2.1.3- LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE
(DAF)
Elle est charge entre autres de :
- la gestion administrative ;
- la gestion financire et comptable ;
- la gestion du personnel ;
- la gestion des stocks et du matriel.
Service des Ressources Humaines (SRH)
Service des Finances et Comptabilit (SFC)
Service du Matriel et de lApprovisionnement (SMA)

Page 25

1.2.1.4-
LA
DIRECTION
DE
LELECTRIFICATION
RURALE
(D.E.RU)
Service des Etudes Prospectives et Appui aux Initiatives
Prives Il est charg de :
- faire des enqutes et des tudes socio-conomiques afin de
disposer
des donnes fiables relatives la population, aux infrastructures
sociocommunautaires, aux units de production ;
Service de la Ralisation des Ouvrage et de la
Maintenance Il est charg de :

- contribuer tablir les normes, les prescriptions et autres
spcifications
techniques des installations et ouvrages dlectrification rurale et ce,
en
liaison avec les autres organismes nationaux concerns ;
Service de lExploitation et du Suivi -Evaluation
Il est charg de :
- tudier et analyser les questions lies lexploitation des ouvrages
et
installations ;
Le Secrtariat.
Le Secrtariat de la D.E.R.U a des attributions semblables celles
du Secrtariat Administratif.
1.2.1.5-
LA DIRECTION DE LA MAITRISE DE LENERGIE
(DME)
Service des Etudes Prospectives;
Ce service est charg de :
- valuer les potentiels techniques et conomiques de la
matrise,
proposer les mesures permettant de les exploiter et mettre en
vidence
lenjeu des choix dinfrastructures ;
Service dAudit et de Contrle dEfficacit Energtique
Page 26

Ce service est charg de :

- faire le diagnostic nergtique dans les entreprises industrielles et
de
transport ;
Service
de
Recherche
Dveloppement
et
Dimension
Environnementale Ce service est charg de :

-
promouvoir les nergies nouvelles et
renouvelables ; Secrtariat
Le secrtariat de la D.M.E a des attributions semblables celles
du Secrtariat Administratif.
1.2.1.6-
LA DIRECTION DE LA COOPERATION,
DE
LA
COMMUNICATION ET DE LA FORMATION
Service de la
Documentation et de la
Formation : Il est charg :

- didentifier les besoins en formation lendroit des APER ;
- de mettre en uvre les diffrents programmes de formation
externe ;
- etc.
Service des Politiques de Coopration Nationale et
Internationale Il est charg de:

- dlaborer et de suivre les programmes de partenariat ;
- de rechercher des financements ;
Service
des
Etudes
et
Communautaire Il est charg de :
du
Dveloppement
- laborer les programmes dtudes socio-conomiques ;

- conduire les enqutes monographiques ;
- etc.
Secrtariat
Le secrtariat de la D.C.F a des attributions semblables celles du
Secrtariat Administratif.
Page 27

1.2.2- ACTIVITES ET MISSION DE LA COMMUNE DE CHAMAIA

Agence
Marocaine
dElectrification
Rurale
et
de
Matrise
dEnergie
(ABERME), est une structure sous tutelle du Ministre des Mines de
lEnergie
et de lEau.
Comme son nom lindique, elle est charge :
de llectrification des zones rurales et de la matrise dnergie ;
de raliser des enqutes et des tudes dbouchant sur des
solutions
techniques dlectrification conomiquement applicables en milieu
rural
dans le respect des standards et des normes homologues ;
de contribuer tablir et veiller la mise en uvre des normes
et
spcifications techniques des installations dlectrification rurale
en
collaboration avec les autres organismes nationaux concerns ;
dtablir les dossiers dappels doffres pour loctroi de
concessions de
production ou de distribution dlectricit en zones rurales et
dorganiser
les consultations ;
Etc.

Page 28

1.3- METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

1.3.1- POPULATION ET ECHANTILLON
1.3.1.1- Population de ltude
La population de notre tude comprend tous les fonctionnaires
permanents
de
lEtat et de tous les fonctionnaires contractuels en service la

commune
de
CHAMAIA.
Cette
population slve trente -six personnes dont neuf (09) Fonctionnaires

Permanents
de
lEtat.
1.3.1.2- Echantillon de ltude
La population mre est constitue de lensemble du personnel
de
lentreprise toutes catgories confondues, soit un effectif de trente - six
(36)
fonctionnaires. Nous avons retenu un chantillon de 28 salaris soit
77,77
de
la
population mre compte tenu des objectifs numrs plus haut. Les huit
autres
salaris
taient
en
formation
lextrieur.
La
mthode
dchantillonnage
lmentaire simple nous parat la plus adapte car elle est facile
raliser
et
permet de gagner du temps. Lchantillon de cette tude se rpartit donc

comme
suit :
Tableau 1 : Rpartition de lchantillon de ltude par catgories socio
professionnelles.
Catgories socio
Effectifs
professionnelles
Frquence
(en %)
10
35,71
04
14,28
06
21,43
05
19,44
03
17,86
TOTAL
28
100
Source : Etabli par nous mme par de lenqute la commune de

CHAMAIA (dcembre
2008)
Page 29

Lessentiel de lchantillon est constitu dingnieurs et des

mcaniciens en lectricit dont la proportion est de 35,71 %.
Gnralement, ils sont les plus nombreux la commune de CHAMAIA.
Comme lindique le tableau ci-dessus, les fonctionnaires de la
catgorie A sont ceux qui ont au moins le Baccalaurat+Trois (3) ; ceux
de la catgorie B sont des fonctionnaires qui ont au moins le baccalaurat et
au plus le baccalaurat +deux (2) ; ceux de la catgorie C sont des
fonctionnaires qui ont le niveau BEPC, CAP et autres ; ceux de la
catgorie D sont des fonctionnaires qui ont le niveau CEP tandis que ceux
de la catgorie E sont sans qualification professionnelle. Ce sont ces
derniers quon appelle communment les fonctionnaires dentretien.
1.3.2- OUTILS DE LA COLLECTE DES DONNEES
En vu datteindre nos objectifs dans le cadre de cette tude, nous
avons eu recours une recherche documentaire et des entretiens.
1.3.2.1- Recherche documentaire
Pour lessentiel, elle est lune des outils utiliss dans le cadre de
notre travail de recherche. Cette recherche documentaire nous a permis
denrichir notre revue de la littrature, notamment la comprhension
des diffrentes thories principales de la motivation du salari au travail.
Elle repose sur une dmarche de collecte dinformations partir des sources
trs varies.
1.3.2.2- La pr- enqute
A ce niveau prcis, des recherches de stage nous ont permis de

prendre
connaissance de quelques entreprises publiques marocaines. Ainsi, nous
avons
focalis notre attention sur les entreprises qui sont sous la tutelle du
Ministre
des Mines de lEnergie et de lEau (MMEE). Ce choix nous a permis de
prendre

Page 30

contact avec le Directeur Gnral qui nous a donn une vue globale de
ladite
agence.
Cette dmarche nous a conduit dune part, la rdaction de notre
protocole de recherche et llaboration du guide dentretien; et, dautre
part, obtenir des informations sur le nombre des fonctionnaires de la
commune de CHAMAIA. Ces informations ont t compltes grce au
stage pratique qui nous a t accord.
1.3.2.3- Enqute
1.3.2.3.1- Lentretien
Etant un support de collecte des donnes, le guide dentretien est la
forme
de communication que nous avons utilise le plus pour recueillir
les
informations auprs des salaris. Nous avons labor ce guide dentretien en
vue
de la ralisation dune recherche exploratoire. Ce guide dentretien
est
confectionn juste aprs avoir fait le tour des directions notre
arriv
la commune de CHAMAIA. Cette tourne des directions nous a permis de

connatre
le
cadre
de
lAgence, dexpliquer aux fonctionnaires le but de notre stage et surtout

dchanger
avec
le premier dlgu titulaire du personnel. Cet change nous a permis entre

autres
et surtout didentifier les grands axes sur lesquels nos entretiens
vont
sappesantir. Son utilisation nous a permis de procder la vrification de
nos
hypothses. Il est en annexe 2 du document et comprend :
les conditions de vie et de travail,
le climat social,
rmunration et avantages sociaux,
formation du personnel,
autres facteurs de motivation

Page 31

1.3.2.3.2- Lobservation
Elle a une grande importance dans la collecte des donnes dans la
mesure o elle nous a permis de confronter la thorie la pratique et de
constater lapplication ou non des caractristiques de travail numres
dans le guide dentretien. De plus, elle a permis de voir comment les
dossiers courants relatifs au personnel sont grs et de contempler le climat
social surtout.
1.3.2.4- Droulement des entretiens
Le travail sest tenu dans lenceinte des locaux
commune
individuellement
de
avec
les
de
la
CHAMAIA
fonctionnaires
disponibilit.
compte
tenu
de
leur
Ces
entrevues qui ont une dure de 15 20 minutes nous ont permis davoir
lavis
subjectifs des fonctionnaires sur le systme de motivation en vigueur la
commune de CHAMAIA.
Pour mieux comprendre cette ralit sociale de problmatique de
la
motivation, nous avons choisi dutiliser des entretiens semi directifs
dans
lesquels les fonctionnaires peuvent sexpliquer librement sur les thmes
prdfinis,
sous
notre contrle, le but tant de privilgier la richesse et la diversit

des
rponses . Il a t demand aux interviews dexposer leurs

dmotivations,
dexpliquer le pourquoi et comment ils souhaitent dtre motivs. De
mme,
ces
entretiens nous ont permis galement davoir des claircissements sur

certains
points ou de poser des questions relatives surtout aux fonctionnaires
contractuels
de
la commune de CHAMAIA cause de leur mcontentement manifest au

dbut de notre stage.

Page 32

1.3.3- OUTILS DANALYSE DES DONNEES

1.3.3.1- Mode de traitement des informations
La technique danalyse retenue est celle de lanalyse de
contenu dveloppe par Huberman (1991). Lanalyse de contenu prsente
lavantage de tenir compte des mots et des phrases des rpondants.
Lanalyse de contenu se droule globalement en cinq tapes savoir :
- dcouper et coder les informations en diffrentes catgories ;
-dcouper et coder les informations en phrases, portions de
phrases ou mots (les verbatims ou units danalyse) ;
- classer les verbatims dans les catgories appropries ;
- quantifier les verbatims par catgorie ;
- interprter les rsultats obtenus.
La quantification des verbatims fait toujours partie de la
recherche qualitative car pour Pellemans (1999), on peut dans une
telle recherche, mentionner que telle opinion a t mise tel nombre de fois
etc.
1.3.3.2- Mthode de traitement par hypothse
Dans cette partie, il est tabli la manire dont les rponses sont
trouves aux questions mentionnes dans la problmatique afin de pouvoir
confirmer ou infirmer les hypothses mises.
La prsente tude est une recherche non exprimentale car il nest
question
que
des
recherches
manipulation.
documentaires
et
Il
denqutes
sans
aucune
sagit en loccurrence dune tude sur le terrain qui est conduite dans un
milieu
de travail, ABERME, lintrieur de laquelle les variables interagissent
(Grald,
1996).

Page 33

1.3.3.2.1- Pour la dmotivation du personnel

Ces rsultats font lobjet aprs codage, dlaboration de tableau de
synthse
et dune analyse qualitative du contenu de la synthse des entretiens. Ceci
nous
permis didentifier les facteurs de dmotivation les plus reconnus par les
fonctionnaires sur la base de lapprciation fait par chaque interview
sur les facteurs de dmotivation.
1.3.3.2.2- Pour les facteurs de motivation
Pour apprcier limpact des facteurs de motivation sur latteinte
des objectifs de lagence, une analyse subjective est fait partir des donnes
qui sont recueillies sur les facteurs incitatifs du personnel. A cet effet,
lapprciation de ces fonctionnaires nous a permis dexpliquer les
nouvelles variables quil faut pour amener le personnel donner le
meilleur de lui-mme.
1.3.3.2.3- Rgle de dcision
Pour que les diffrentes hypothses soient valides, nous nous
inspirons de la littrature et de la pertinence des informations recueillies.
Nous retirons comme pertinentes toutes les units danalyse qui sont
prsentes chez plus de 50% des rpondants.
1.3.3.2.3.1- Premire hypothse
Pour la vrification de cette hypothse qui stipule que la
dmotivation
du personnel de la commune de CHAMAIA est lie aux retards dans le

paiement du salaire et aux partages des primes et indemnits divers
(avantages) , llment dapprciation du discours est limportance
accorde et la frquence significative des units danalyses relatives
aux variables retards dans le paiement du salaire et aux partages des
primes et indemnits . Elle sera donc apprcie partir de lanalyse du
contenu des entretiens tenus avec un seuil de plus que 50% de la ligne de
pertinence

.
1.3.3.2.3.2- Deuxime hypothse
A ce niveau, il sagira pour nous de voir si le systme de
rmunration et de formation du personnel favorisent limplication de
lemploy dans la ralisation des objectifs de lentreprise.
Cette hypothse sera vrifie partir dune analyse de contenu
des entretiens tenus sur les informations relatives aux facteurs de
motivation. Elle sera donc valide selon le souhait du personnel et
partir dune frquence significative dau moins 51% de chacun des facteurs
de motivation.
1.3.3.3- Limites de ltude
Une limite de cette tude vient du faite quelle porte sur une des
structures de nos ministres bien que cette structure ne soit pas lune des
plus peuples de nos ministres. Il serait alors intressant que dans nos
prochaines recherches nous prenions en compte toutes les structures
tatiques afin de mener une tude compare avec les autres structures de
nos ministres.
Notons que cette recherche sinscrit dans une dmarche
exploratoire qualitative et interprtative. En effet, nous sommes
conscients que la taille de notre chantillon ne permet pas une
gnralisation de nos rsultats.
Enfin, les caractristiques de lorganisation dans laquelle nous
avons effectu notre tude peuvent introduire un biais concernant la validit
externe. Il serait donc important de pouvoir comparer nos rsultats

ceux dune tude similaire
dans
une
autre
entreprise
aux
caractristiques organisationnelles diffrentes, que ce soit en terme de taille

ou de culture.

Page 35


Page 36

Chapitre 2- PR SENTATION ET ANALYSE DES

RESULTATS, VERIFICATION
DES HYPOTHESES ET
SUGGESTIONS
Dans ce chapitre, nous avons dans un premier temps procd
la prsentation et lanalyse des rsultats (2.1). Ensuite, nous
interprtons ces rsultats et vrifions les hypothses (2.2) afin de
valider les objectifs de recherche et de proposer des approches de
solution (2.3) pour une amlioration du systme de motivation en vigueur.
2.1- PR SENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
Les rsultats de nos entretiens devant servir la vrification de
nos hypothses mises tant multiples et varis, nous prsentons ces
rsultats et essayons dapporter une apprciation.
2.1.1- Rpartition des interviews par catgorie socio
professionnelle.
Lenqute qui nous a permis davoir les donnes sest effectue sur
20
salaris (7 femmes et 13 hommes) de diffrents niveaux sur les
28 de
lchantillon soit un taux de 71, 4 %. Ceci tant, les caractristiques
des
rpondants se prsentent comme suit :
Tableau 2 : Caractristiques socioprofessionnelles
Caractristiques
Age
Intervalle
dcart
De 25 45 ans
Moyenne
35 ans
Anciennet dans lentreprise
De 3 8 annes
5,5 ans
Niveau de diplme
De BEPC BAC + 5 BAC + 2
Situation matrimoniale
De 15 18 maris
16 maris
Source : Ralis par nous-mme partir des rsultats de lanalyse de contenu

Page 37

2.1.2- Pralables lanalyse de contenu.

Nous avons commenc par transcrire les interviews que nous avons
eues avec les salaris. Ensuite nous avons regroup les rsultats par
grandes rubriques que nous avons codes. La codification des units
danalyse des donnes qualitatives selon la mthode suggre par
Huberman et Miles (1991) porte ici essentiellement sur les groupes de
mots ou phrases.
Les grandes catgories retenues se prsentent comme suit :
Tableau 3 : Grandes facettes de la dmotivation et de la motivation organisationnelle
Codes
1
Catgories
Dmotivation1 : lie au retard dans le paiement
des salaires
Dmotivation 2 : lie aux partages inquitables des
primes et indemnits
Facteurs de motivation
2
3
Le dcoupage du texte en units danalyse est bas sur des

phrases
significatives que nous avons relies chacun des items de chaque
catgorie.
Les dcoupages du texte et leur codage
par rapport aux deux
facettes de dmotivation et aux facteurs de motivation sont rsums

successivement dans les tableaux qui suivent.
Tableau 4 : Units danalyse lies la dmotivation 1
Codes
1.1
Facteurs de dmotivation lis au retard dans le paiement des salaires

Systme financier et comptable
1.2
Absence du service des Ressources Humaines qui nest que thorique
1.3
Absence de convention collective qui stipule et prcise le statut et le traitement qui

doit tre fait du personnel
1.4
Absence de conseil dadministration
1.5
Autonomie organisationnelle et financire nest qu une thorie

Page 38

Tableau 5 :
Codes
2.1
Units danalyse lies la dmotivation 2
Facteurs de dmotivation lis aux partages inquitables des primes et indemnits

Frais des missions impayes de 2005, partage des primes, indemnits et avantages
divers
2.2
Notation du personnel en fonction de la prsence ou de labsentisme au poste
2.3
Possibilits de coordonner un projet
2.4
Manire daccorder les missions et lassurance de lintrim en cas dabsence des

responsables.
Tableau 6 : Units danalyse lies la Motivation

Codes
3-1
Facteurs de motivation
Prise en charge effective du personnel en cas de maladie jusqu 90% des frais
mdicaux et pharmaceutiques
3-2
Achat de motos sans condition tous les nouveaux recruts
3-3
Hausse des dotations mensuelles en carburant
3-4
Elargissement de la politique de formation tous les niveaux
3-5
Planification de loctroi des bourses de formation interne et externe
3-6
Dcoration et les rcompenses soient fait aprs un succs dans le cadre des travaux
3-7
Dotation dun sige permanent pour lagence
3-8
Acquisition de nouveaux matriels.

Page 39

2.1.3- Prsentation des rsultats de la recherche qualitative

2.1.3.1 Rsultats lis aux deux variables de
dmotivation
Le travail pralable prcdent permet de quantifier les diffrentes
units
danalyse afin den faciliter lanalyse. Notons que les avis sont
analyss
travers deux variables telles que : les retards dans le paiement des salaires
cod
dmotivation 1 et aux partages inquitables des primes et indemnits
cod
dmotivation 2.
Tableau 7 :
Codes
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Rsultats de la dmotivation 1
Nombre de rpondants
14
12
17
11
09
Frquence
70 %
60 %
85 %
55 %
45 %
On note que la frquence des rpondants favorables aux items

relatifs au retard dans le paiement des salaires varie entre 45 % et 85%
avec une moyenne des moyennes de 65%. Il ressort de ce tableau que
85% des fonctionnaires sont mcontent de labsence de convention
collective et 70% du personnel ne sont pas daccord avec le systme
financier et comptable.
Pour une facilitation de lecture et de synthse des informations les
plus pertinentes que nous tirons des facteurs de dmotivation 1, nous
proposons le diagramme (schma 1) suivant :

Page 40

Schma 1: Graphique retraant les facteurs de

la dmotivation
1
1
,
5
1
,
4
1
,
3
1
,
1
,
1
0%
20%
40%
Dmotivation1
60%
80%
100%
Ligne de pertinence
Nous retirons comme pertinentes les units danalyses 1.1, 1.2, 1.3
et 1.4 avec plus de 50% de la frquence des rpondants.
Tableau 8 :
Codes
2.1
Rsultats de la dmotivation 2
Nombre de rpondants
Frquence
16
80 %
2.2
15
75 %
2.3
08
40 %
2.4
18
90 %
Ce tableau montre que lunit danalyse 2.4 domine les autres avec
un
taux de 90 % de la frquence totale des units danalyse. La majorit
des
interviews frustrs se dclarent par rapport aux partages inquitables
des
primes et indemnits dans cette phrase savoir que les missions accordes
et
les
intrims assums sont faits avec discrimination. Cette phrase rsume

donc
la
principale information que nous retirons de la deuxime catgorie. Il faut

noter
que les units danalyse 2.1, 2.2 et 2.4 bien que reprsentant la dimension
2
Page 41

telle les ressentent les interviews, sont les seules de cette catgorie
de dmotivation 2 merger chez plus de la moiti des rpondants.
Vient ensuite lunit danalyse 2.3 avec 40% de frquences. Ce
score montre que cette facette de la dimension 2 existe, mais faiblement.
Le rsum des informations les plus pertinentes que nous tirons des
facteurs de dmotivation 2 est illustr dans le schma 3 que voici.
Schma 2: Graphique rtraant les facteurs de la dmotivation 2
2,4
2
,
3
2
,
2
2
,
1
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Dmotivation 2 Ligne de pertinence
Il ressort de ce diagramme que les units danalyses 2.1, 2.2, et 2.4

avec une frquence de plus que 70% chacune.
2.1.3.2- Rsultats lis limplication de lemploy dans
latteinte des
objectifs
Cette implication des employs est analyse en tenant compte de
leur souhait travers les variables que sont : la rmunration, la
formation du personnel, linstallation du conseil dadministration,
llaboration de convention collective, partage quitable des primes
selon les catgories socio professionnelle et autres.

Page 42

Tableau 9
Codes
3-1
3-2
3-3
3-4
3-5
3-6
3-7
3-8
: Rsultats lis aux facteurs de la motivation

Nombre de rpondants
Frquence
03
06
15
07
17
18
15
02
15 %
30 %
75 %
35 %
85 %
90 %
75 %
10 %
Sur les 20 interviews, il ressort que 2 interviews soit 10% ont

souhait que de nouveaux matriels soient achets, 90% des
fonctionnaires ont mis le vu de rcompense et de dcoration.
Il apparat que plus de 87,5% des fonctionnaires de la commune de
CHAMAIA sont daccord quil leur faut de nouveaux facteurs de
motivation pour que tous les fonctionnaires
simpliquent dans latteinte des objectifs.
Pour une facilit de lecture des informations les plus pertinentes que
nous
tirons des facteurs de motivation, nous proposons le diagramme (schma 4)
suivant :

Page 43

Schma 3: Graphique retraant les facteurs de motivation la

commune de CHAMAIA
3,7
3
,
5
3
,
3
3,1
0%
20%
100%
40%
Motivation
60%
80%
Ligne de pertinence
De ce diagramme, nous retirons comme pertinents les units danalyses

3.3,
3.5, 3.6, et 3.7 avec plus de 50% de la ligne de pertinence.
2.1.3.3- Prsentation synthtique des propos recueillis
Les rsultats de lanalyse de contenu mettent en exergue les
rouages
essentiels de la motivation du personnel. Deux rsultats principaux
peuvent
tre
mis en vidence. Le premier identifie les facteurs de dmotivation les

plus
reconnus par les fonctionnaires. Le second montre que les outils
traditionnels
de
management utiliss la commune de CHAMAIA sont improductifs et les

fonctionnaires
souhaitent
des
pratiques managriales favorables latteinte des objectifs visant

lamlioration
du systme de motivation.

Page 44

2.1.3.3.1- Le premier rsultat

Au del des disparits existant entre les facteurs de dmotivation, et
en dpit des diffrences de profil des interviews, diffrences lies aux
mtiers, aux environnements de travail et aux formations, certaines
similitudes
sont observes entre les fonctionnaires au sein de la
commune de CHAMAIA. Les discours en effet, dfinissent des

caractristiques constitutives dont les facteurs de la dmotivation sont des
composantes. Etre dmotiv ferait alors rfrence une manire dtre sans
dcision, sans objectif claire et sans opinion.
Pour moi, sil y a la dmotivation, cest quil y a un manque de
reconnaissance et si
lagence
tait
dote
dune
autonomie
pratique on naurait pas assist au problme de motivation. Ce

problme est d aussi linexistence de certains document (CPD).
Cet tat psychologique des dirigeants, et notamment labsence de

conseil dadministration et de convention collective, a des consquences
sur les fonctionnaires et les activits quils entretiennent au sein de
lagence. Dans des groupes donns, la notion de la dmotivation en vue
ne donne pas lactivit une place prdominante dans la vie des individus.
Moi, jaime mon mtier, mais aller en mission, assurer
lintrim sont faits de manire discriminatoire. Ici il ny pas un
systme comptable fiable, jaime mon boulot malgr labsence du
service Ressources Humaines. (Dlgu du personnel). La dmotivation,
moi mon grand regret cest que la commune de CHAMAIA a t cr
avec prcipitation, car il y avait un fonds en instance dont le Maroc
devrait bnficier, si non comment comprendre que lagence na pas
une autonomie financire et organisationnelle (DAF).
Pour un autre interview

Le reflet qui manque toujours, est leur vision eux. Je nai
jamais eu la chance dtre visit par nos responsables suprieures
comme a, je pense que le systme de gestion doit tre revu
fondamentalement afin que nos collaborateurs externes cessent de
se plaindre de la lourdeur administrative au service comptabilit
(chef SEREMO).

Page 45

Ici, la prise des dcisions est autocratique, car, moi je ne fais que
rceptionner les matriels achets, donc limportant, cest dcouter
le besoin du personnel afin de dcider de lachat de ses biens (chef
matriel).
2.1.3.3.2- Second rsultat
Dans cette partie, les fonctionnaires souhaitent des nouvelles
pratiques favorables latteinte des objectifs en vue dune amlioration du
systme de motivation en vigueur. Au sein de la commune de
CHAMAIA, les fonctionnaires ont anims une forte volont de
simpliquer dans la ralisation des objectifs, mais avec une gestion
concerte. De nombreux outils, procdures, techniques de gestion ont t
envisags par les fonctionnaires. Dans le but de crer au sein de
lorganisation une nouvelle dmarche, ces fonctionnaires ont mis des
souhaits.
Ici, il y a trs peu de surprises, dexpression. La meilleure manire
est
de
penser
des
rcompenses,
pourquoi
pas
des
dcorations ? En tout cas, il nous faut un service des ressources

humaines pour les politiques de motivation (le Standardistes).
Les fonctionnaires dentretiens de leur ct reconnaissent les mrites de

la logique managriale dirigeante sans tre cependant capables dintgrer
des nouvelles pratiques au processus en place.
La fcheuse manie quon a ici est de dire que nos responsables ont
mis du rouge par ci, et pas vert du tout, ils sont trop autoritaires avec
nous (chef dentretien).
En fait, nous voulons une gestion concerte, que lagence soit dot
dun sige permanent, que loctroi des bourses de formation surtout
trangre soit planifie et que la descente des responsables pour un
suivi des travaux soit rgulire (chef daudit Energtique )
Moi je pense quon peut avoir des discussions parce quil faut
toujours changer avec les fonctionnaires..quest ce que tu
souhaites faire demain, comment tu vois les choses mon frre ? En
bref il faut un bon climat social (le DCF)
Alors partir du moment o nous sommes, les salaris doivent

apporter du soutien plus direct
les
primes
en
fonction
aux
des
responsables,
quon
catgories socioprofessionnelle et
non avec discrimination (chef matriel).

Page 46
value

A ct du besoin peru de dvelopper des relations que ce soit

parce
quon
vcu
des
situations
similaires
que
certains
fonctionnaires accordent plus dimportance laspect relationnel, et

les
liens
interpersonnels
semblent dterminer le comportement des
fonctionnaires.
2.1.4 - Analyse des rsultats
Lanalyse des entretiens a mis en jeu que presque tous les
fonctionnaires
(20/28),
un moment donn, au cours et aprs leur mcontentement face

leurs
revendications. Cette analyse a permis de mettre en vidence lexistence
relle
des facteurs dmotivants qui entravent la mobilit des salaris au sein
de
lorganisation. Les mcontentements manifests sont donc une ralit que
les
responsables divers niveaux et surtout ceux de ressources humaines ne
peuvent
pas ignorer.
La plupart des facteurs de dmotivation que nous avons pu mettre
en vidence montre que ceux recherchs par le salari sont proches de ceux
retenus dans les tableaux 7 et 8. Des rsultas et entretiens de nos
enqutes, on peut retenir ce qui suit :
Les rsultats des tableaux 7 et 8 expliquent que la
dmotivation des
fonctionnaires est fonction de retard dans le paiement des
salaires et aux
partages inquitables des avantages. Ceci illustre bien les
propos
du Chef de CPD qui affirme :
Pour moi, sil y a la dmotivation, cest quil y a un manque de
reconnaissance et si lagence tait dote dune autonomie
pratique, on naurait pas assist au problme de motivation. Ce
problme est d aussi linexistence de certains documents .

Page 47

Pour un autre interview :

Le reflet qui manque toujours, est leur vision eux. Je nai jamais eu
la chance dtre visit par nos responsables suprieures comme a, je
pense que le systme de gestion doit tre revu fondamentalement
afin que nos collaborateurs externes cessent de se plaindre de la
lourdeur administrative au service comptabilit (chef SEREMO).
Cependant, dans de nombreux propos, le salari a recours

plusieurs difficults pour se sentir laise dans son mtier. Il convient
donc, comme le propose Mintzberg (1973) de :
Demander au manager dtre un agent dcoute, de
comprhension,
de
considration en vue dun apaisement de la situation dmotivante.

Ce
rle
ncessite
de
sa
part de crer et dentretenir des relations avec les salaris pour

dsamorcer la situation.
Nous avons constat que la position des fonctionnaires au sein de la

commune de CHAMAIA avait une influence non ngligeable sur limage
de lorganisation, dans la mesure o les visions ne sont pas partages, les
dcisions prisent ne sont pas collgiales et les
frais
impays
des
missions de 2005 ne sont pas rgulariss. Si la responsabilit du

niveau hirarchique un impact, il semble que les responsables
manquent de dtermination dans leur activit ce qui ne favorise pas
linstauration dun climat social apais.
Comme le stipulait les rsultats du tableau 9, on note une
volont
de bien faire et de rendre compte de ce qui amne dsormais

les
fonctionnaires de la commune de CHAMAIA travailler
au-del des heures normales.
Ceci illustre les propos du Chef Matriel qui dit :
Les salaris doivent apporter un soutien plus direct aux
responsables,
valuer
les
primes
en
fonction
des
catgories
socioprofessionnelle et non avec discrimination . Ici, il y a trs peu

de surprises, dexpression. La meilleure manire est de penser
des rcompenses, pourquoi pas des dcorations ? En tout cas, il
nous faut un service des ressources humaines pour les politiques de
motivation (le Standardistes).

Page 48

Par ailleurs, lattitude plus ou moins active envers latteinte des

objectifs de lentreprise est un dterminant non ngligeable dans le
comportement du salari. Si cela est peut-tre li encore une fois la
politique ressources humaines de lentreprise qui tend responsabiliser
les fonctionnaires vis--vis de leur emploi, cette attitude peut provenir,
comme le suggrent Forret et Dougherty (2001), dun trait de volont du
sens de dialogue, de soutien personnel, du climat social, qui font rfrence
au souhait des salaris.
Ces rsultats rejoignent ceux de Forret et Dougherty
(2001)
qui envisagrent que les salaris ont peut-tre pris conscience de

limportance de la situation pour leur progression de rendement et quils
sengagent dsormais plus quavant dans leurs activits, de la mme
manire que les responsables. Nous avons constat galement que le
contexte de lorganisation est peut-tre une dimension prendre en
compte. En effet, notre tude a t ralise dans une entreprise qui
daprs nos entretiens incite les salaris dvelopper leur volont de bien
faire et la commune de CHAMAIA de prendre en compte leur avenir en
vue dune rorganisation de la structure de lagence.
Au vu de ces diffrents rsultats, nous pouvons proposer le schma
suivant qui rsume la relation entre dmotivation et motivation.

Page 49
LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL

DANS LES ENTREPRISES PUBLIQUES :
CAS DE LA COMMUNE DE
CHAMAIA
Schma 4 : Effet modrateur rtroactif des facteurs de dmotivation

Importance accorde
a
u
x
a
r
r
i
s
d
u
s
a
u
p
e
r
s
o
n
n
e
l
R
et
ar
d
d
a
n
s
le
p
ai
e
m
e
nt
d
e
s
s
al
ai
re
s
et
p
ri
m
e
s
Organe suprme de
dcision (CA)
Adoption
de
document
et
leur mise en
application
Mat
riels
et
maint
enan
ce
Liniquit
entre
formations
professionnelles et
diplmantes
Dmotivation
dynamisation de
(comportements
de
correction des
retrait au travail)
facteurs
Encle
nche
ment
et
Motivation
(persistance
et intensification)

Page 50

2.2- VERFICATION DES HYPOTHESES

Notre tude a t ralise sur la base de deux hypothses quil
convient de vrifier au terme de notre discussion.
Notre recherche a permis de mieux comprendre et didentifier les
facteurs qui ont dmotiv les fonctionnaires dune part, et dautre
part denvisager des perspectives incitatives en vue dune motivation
persistante et continue. Donc, nos rsultats confirment les travaux
prsents dans la littrature. Nous retrouvons fondamentalement les
facteurs de dmotivation, ainsi que les pratiques managriales quil
faut, comme la dfinition claire dobjectifs, les styles dirigistes et le
climat social.
En vertu des analyses interprtatives faites ci-dessus, la premire
hypothse
mise qui stipule que la dmotivation du personnel de la commune de
CHAMAIA
est
lie
aux
retards dans le paiement du salaire et aux partages des primes et

indemnits
divers est vrifie dans son ensemble car les facteurs identifis
sont
parfaitement compatible avec les variables de cette hypothse. Par
exemple
les
retards dans le paiement du salaire sont lis aux systmes financiers

et
comptable,
documents
labsence
du
service,
ressources
et
humaines,
certains
organes de dcision ; etc.. Il est de mme quaux partages des primes

et
indemnits divers.
Quant la deuxime hypothse savoir le systme de rmunration
et
de
formation du personnel favorisent limplication de lemploy dans la

ralisation
des objectifs de lentreprise elle aussi est vrifie car dans nos rsultats
de
synthse, tous les fonctionnaires dans leur ensemble ont souhait que les
facteurs
de
dmotivation soient totalement limins. Ils ont mis aussi le vu que

dautres
facteurs de motivation soient envisags. A titre dexemple, on note une
mesure
corrective des facteurs de dmotivation, souhait de dcoration et de
rcompenses
pour encourager le mrite des fonctionnaires, rgularit dans le paiement des
salaire et

Page 51

des primes, mise en place du conseil dAdministration, planification

des bourses de formation, etc..
Malgr la vrification de nos hypothses, nous tenons faire
des suggestions car lobjectif principal de cette tude est de contribuer au
systme de motivation en vigueur la commune de CHAMAIA.

Page 52

2.3- SUGGESTIONS
Au regard de nos rsultats dentretien et dobservation, les
solutions envisager aux fonctionnaires dmotivs sont nombreuses,
multiformes et toutes pertinentes. Parmi celles-ci nous avons retenu :
1- Prise dinitiative de sentretenir avec les salaris sur un sujet donn
en
faisant preuve dune attitude ouverte et dune coute attentive.
Cette
entrevue a pour objectif de vrifier si le sentiment des salaris
correspond
la ralit vcue. Le manager devra alors faire preuve dempathie et
de
comprhension.
2- Mise en place de Conseil dAdministration. Etant lorgane suprme
de
dcision allant dans le sens du dveloppement des activits de
lAgence, il
donnera plus de crdibilit et de lgitimit aux actions menes vis-vis
des diffrents acteurs auxquels elle a affaire (bailleurs de
fonds,
gouvernement, populations bnficiaires, etc.).
3- Nomination des Directeurs.
Les directeurs nont jamais fait lobjet de nomination. Ces cadres

exercent des responsabilits apparentes, manquent de lgitimit et de
mandat. Il va falloir procder des nominations dans ce sens pour
permettre un dcollage effectif des activits et la bonne marche de
lAgence.
4- Adoption des textes et leur mise en application.
Selon larticle 44 des statuts de la commune de CHAMAIA, une
convention
collective
doit rgir le personnel. Un tel document a t labor par une

commission
et
attend dtre examin. La mise en application dune telle convention

mettra
fin la situation prcaire de la carrire professionnelle des
fonctionnaires et

Page 53

renforcera la motivation du personnel faire russir la mission

assigne la commune de CHAMAIA.
5- Le manuel de procdure est indispensable lAgence. Une
commission
devra tre mise en place pour sa conception. Il est de mme que
le
rglement intrieur.
6- Le renforcement des capacits du personnel est lun des lments
qui
permettra de fournir lAgence de vraies comptences. Donc un
plan de
formation devra tre tabli en tenant compte des besoins rels de
l'Agence
en matire de formation.
7- Les missions lintrieur du pays doivent rpondre un besoin
effectif de
visite de chantier, de suivi des installations. Pour cela, ces visits
doivent
tre programmes et les personnes qui y participent doivent tre
autant
que faire se peut, comptentes pour accomplir la tche assigne aux
dites
missions.
8- Dcorations et rcompenses : ce sont des facteurs susceptibles de
motiver
les fonctionnaires se surpasser. Il faudra alors mettre en place un
mcanisme de
motivation qui permettra de reconnatre le mrite au sein du personnel.
9- Injustice dans lattribution de certains avantages : cette attribution
des
avantages qui se fait selon des critres subjectifs frustre la majorit et
cre
une mauvaise ambiance sociale. Pour cela, nous souhaitons que le
dlgu
du personnel soit associ loctroi de certains avantages de
quelque
nature que ce soit.

Page 54

10- Le systme financier et comptable est dplorer. Il entrave
souvent la
mise en uvre efficace de la gestion financire et comptable de
lAgence.
Nous souhaitons que le service comptabilit soit dot dun logiciel
de
gestion comptable digne de ce nom pour assainir limage financire
et
comptable de lAgence lextrieur.
11- Il faut le renouvellement du parc automobile de la commune de
CHAMAIA qui ne
compte que des vhicules compltement amortis et que le
personnel
utilise malgr tout pour excuter des missions ses risques et prils.
12- La nomination du chef service des ressources humaines pour un
vritable
suivi de la carrire du personnel et une efficiente gestion
dudit
personnel avec la mise sur pied dun comit paritaire qui aura
pour
mission de connatre la situation relle des cotisations sociales des
fonctionnaires
contractuels de la commune de CHAMAIA.

Page 55

CONCLUSION GENERALE
Lobjectif de cette tude qui vise apprhender le systme de
motivation des fonctionnaires de la commune de CHAMAIA afin de
faire des propositions concrtes pour son amlioration, nous a permis
dans un premier temps didentifier les rels facteurs de dmotivation du
personnel et dans un second temps de rechercher les facteurs susceptibles de
motiver le personnel.
Pour y parvenir, nous avons procd une analyse qualitative sur
des variables les plus reconnues par le personnel.
Il ressort de nos analyses de rsultats que la commune de
CHAMAIA, ne fait pas une gestion axe sur les ressources humaines
travers les facteurs de la motivation des salaris. En cela, le personnel
ne joue pas son rle moteur et tout comportement dmotivant de sa
part peut porter prjudice au rendement et par consquent latteinte des
objectifs.
Pour cela, il fallait grer au mieux les ressources humaines, les
motiver davantage afin de les rendre plus productives.
Par ailleurs, lidentification des causes de dmotivation et quelques
peu
facteurs de motivation utiliss nous amne faire des suggestions dans le
but
de
contribuer latteinte des objectifs. Comme suggestions on a : la

communication
directe des responsables avec leurs collaborateurs sur les objectifs attendus
;
le
paiement des arrirs dus au personnel, rgularit dans le paiement des
salaires
mise en place du Conseil dAdministration, nomination des Directeurs,

adoption
de document et leur mise en application, formations professionnelles
et
diplmantes ; etc.
Au terme
de cette tude, notre souhait est que les suggestions
voques soient pour les responsables un vritable sujet de rflexion en vue

dune gestion optimale des ressources humaines.
Vu limportance et les opportunits que rvle llectrification des
zones
rurales et enclaves de notre pays, nous suggrons que pour les
tudes
ultrieures que limpact dautres facteurs par exemple la culture
dentreprise
soit explor.
Page 56

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Page 60

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE........................................................
1
Chapitre 1- CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET....................
4
1.1 CADRE THEORIQUE DE LETUDE.......................................
4
1.1.1 - PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET LINTERET DE LETUDE

.....................................................................................................................
4
1.1.1.1 - PROBLEMATIQUE
.....................................................................................................................
4
1.1.1.2 - Objectifs de recherche
.....................................................................................................................
6
1.1.1.2.1- Objectif de ltude
.....................................................................................................................
6
1.1.1.2.1.1- Objectif gnral
.....................................................................................................................
6
1.1.1.2.1.2 -Objectifs spcifiques (OS)
.....................................................................................................................
6
1.1.1.3 - Intrt de ltude
.....................................................................................................................
7
1.1.2 - REVUE DE LA LITTERATURE ET HYPOTHESES
.....................................................................................................................
8
1.1.2.1-Historique du concept de motivation
.....................................................................................................................
8
1.1.2.2- Dfinition du concept de motivation
.....................................................................................................................
9
1.1.2.3 -Quelques thories de la motivation
...................................................................................................................
11
1.1.2.3.1- Les thories des besoins- mobiles-valeurs
...................................................................................................................
11
1.1.2.3.1.1 -Les thories des besoins
...................................................................................................................
11
1.1.2.3.1.2 -Les thories classiques de la motivation intrinsque
...................................................................................................................
13
1.1.2.3.1.3- Les thories de la justice organisationnelle et de
lquit.......................................................................................................
14
1.1.2.3.2 - Les thories du choix cognitif
...................................................................................................................
15
1.1.2.3.2.1- Lapproche cognitive-interactionnelle classique
...................................................................................................................
16
1.1.2.3.2.2- Lapproche cognitive intermittente
...................................................................................................................
17
1.1.2.3.3- Les thories de lautorgulation-mtacognition
...................................................................................................................
18
1.1.2.3.3.1- La thorie de la fixation des objectifs
...................................................................................................................
19
1.1.2.3.3.2- Les thories de lautodtermination
...................................................................................................................
20
1.1.2.4- Revue critique au-del des controverses et lintgration
des.............................................................................................................
21
1.1.2.5- Hypothses (H)
...................................................................................................................
23
1.2-CONTEXTE DE LETUDE
.................................................................................................
24
1.2.1- HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

...................................................................................................................
24
1.2.1.1- LE CONSEIL DADMINISTRATION (CA)
...................................................................................................................
25
1.2.1.2- LA DIRECTION GENERALE (DG)
...................................................................................................................
25
1..2.1.3- LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE (DAF)

...................................................................................................................
25
1.2.1.4- LA DIRECTION DE LELECTRIFICATION RURALE
...................................................................................................................
26
1.2.1.5- LA DIRECTION DE LA MAITRISE DE LENERGIE (DME)
26
1.2.1.6- LA DIRECTION DE LA COOPERATION,
DE LA
COMMUNICATION ET DE LA FORMATION
...................................................................................................................
27
1.2.2- ACTIVITES ET MISSION DE LA COMMUNE DE CHAMAIA
...................................................................................................................
28
1.3- METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

.................................................................................................
29
1.3.1- POPULATION ET ECHANTILLON

...................................................................................................................
29
1.3.1.1- Population de ltude
29
1.3.1.2- Echantillon de ltude
29
1.3.2- OUTILS DE LA COLLECTE DES DONNEES
...................................................................................................................
30
1.3.2.1- Recherche documentaire
...................................................................................................................
30
1.3.2.2- La pr- enqute
...................................................................................................................
30
1.3.2.3- Enqute
...................................................................................................................
31
1.3.2.3.1- Lentretien
...................................................................................................................
31
Page 61

1.3.2.3.2- Lobservation
...................................................................................................................
32
1.3.2.4- Droulement des entretiens
...................................................................................................................
32
1.3.3- OUTILS DANALYSE DES DONNEES
...................................................................................................................
33
1.3.3.1- Mode de traitement des informations
...................................................................................................................
33
1.3.3.2- Mthode de traitement par hypothse
...................................................................................................................
33
1.3.3.2.1- Pour la dmotivation du personnel
...................................................................................................................
34
1.3.3.2.2- Pour les facteurs de motivation
...................................................................................................................
34
1.3.3.2.3- Rgle de dcision
...................................................................................................................
34
1.3.3.2.3.1- Premire hypothse
...................................................................................................................
34
1.3.3.2.3.2- Deuxime hypothse
...................................................................................................................
35
1.3.3.3- Limites de ltude
35
Chapitre 2- PR SENTATION ET ANALYSE DES

RESULTATS,
VERIFICATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS.................
37
2.1- PR SENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
.................................................................................................
37
2.1.1- Rpartition des interviews par catgorie socio

professionnelle...........................................................................................
37
2.1.2- Pralables lanalyse de contenu
...................................................................................................................
38
2.1.3- Prsentation des rsultats de la recherche qualitative
40
2.1.3.1 Rsultats lis aux deux variables de dmotivation
...................................................................................................................
40
2.1.3.2- Rsultats lis limplication de lemploy dans latteinte
des.............................................................................................................
42
2.1.3.3- Prsentation synthtique des propos recueillis
...................................................................................................................
44
2.1.3.3.1- Le premier rsultat
...................................................................................................................
45
2.1.3.3.2- Second rsultat
...................................................................................................................
46
2.1.4 - Analyse des rsultats
...................................................................................................................
47
2.2- VERFICATION DES HYPOTHESES

.................................................................................................
51
2.3- SUGGESTIONS
.................................................................................................
53
CONCLUSION GENERALE...........................................................
56
BIBLIOGRAPHIES.......................................................................
57

Page 62

La Problematique de La Motivation Du Personnel Dans La Fonction Publique: Cas La Commune de Chamaia

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LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LA FONCTION PUBLIQUE :

CAS LA COMMUNE DE CHAMAIA

permanence les besoins en comptences de lentreprise et les comptences des

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

multiples maux qui relativisent ses rendements. A cet effet, on note un

de valorisation du personnel, les

absentismes et les activits parallles sont monnaies courantes. Ce sont

mobilisation des ressources humaines impliques dans lexcution des

problmatique de motivation du personnel dans les entreprises publiques :

linterprtation des rsultats, la vrification des hypothses et les

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

Ralis et soutenu par Claude LOKOSSOU

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

Chapitre 1- CADRES THEORIQUE,

investisseurs et lindustrialisation des localits1.

Magazine Re-Source et vie du MMEH, N004, Janvier- Fvrier 2005

Ralis et soutenu par Claude LOKOSSOU

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

solaires individuels pour les mnages, puis de lexhaure de leau

lexercice de sa mission des difficults dordre financier qui sont aussi

la Gestion des Ressources Humaines. En

effet, il est important de

irrgularits lies aux rmunrations qui ne correspondent pas la

personnel de lentreprise est confront sans que personne, et surtout pas

Ralis et soutenu par Claude LOKOSSOU

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

Compte tenu de tout ce qui prcde, et cherchant amliorer

dans les entreprises publiques : cas de la commune de CHAMAIA .

marocaines ? Plus spcifiquement :

fonctionnaires de la commune de CHAMAIA afin de faire des propositions

Ralis et soutenu par Claude LOKOSSOU

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

1.1.1.3 - Intrt de ltude

Ralis et soutenu par Claude LOKOSSOU

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

1.1.2 - REVUE DE LA LITTERATURE ET HYPOTHESES

et nous abordons la revue de littrature sur les thories de

de motivation, du fait quil na pas vraiment t tudi entre lantiquit et

on peut concevoir que la motivation des salaris diminue en consquence.

Ralis et soutenu par Claude LOKOSSOU

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

Pour Ludovic R. (1971), on a deux origines de motivation. Le premier

a en nous une force propre qui se donne elle-mme sa direction et ne la

sicle, le taylorisme, et un peu plus tard le

fordisme, ont mis en place lOrganisation Scientifique du Travail (OST).

pas un facteur de motivation du salari, mais un facteur de satisfaction, et

la dfinition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer

Kleinginna P. recensaient cent quarante (140) dfinitions du concept.

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

Les dictionnaires de langue franaise de cette priode proposaient

Ralis et soutenu par Claude LOKOSSOU

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

rationnelles, les recettes magiques vont rgulirement relancer le dbat sur

de la motivation intrinsque ; les thories de la justice organisationnelle et

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

lauteur, la motivation de tout individu serait suscite par la volont

types de besoins : les besoins dexistence(E), les besoins de rapports

Ralis et soutenu par Claude LOKOSSOU

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

1.1.2.3.1.2 -Les thories classiques de la motivation

pourraient influencer ces deux besoins. Chaque individu, a des degrs

LA PROBLEMATIQUE DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS LES

dveloppement personnel et des caractristiques de lemploi, sur la