DESARROLLAR EL PENSAMIENTO ESTRATGICO EN LA ALTA DIRECCIN

Consejeros Delegados han declarado recientemente que su mayor reto personal

para el 1990 es el desarrollo de un liderazgo estratgico en su alta direccin. Con
el fin de hacer esto, es necesario identificar la sustancia del pensamiento
estratgico y las capacidades que se deben dominar. Quienes escriben sobre
estrategia han identificado seis elementos principales del pensamiento estratgico
y stas se han organizado para revelar las tareas, las preguntas, las decisiones y
las habilidades que los altos ejecutivos deben adquirir para conducir a sus
organizaciones de manera estratgica. Por ltimo, el artculo se identifica los
elementos del programa de capacitacin que se utilizan por los Directores de
Desarrollo de Recursos Humanos para desarrollar la capacidad de liderazgo
estratgico.

En una reciente encuesta del Conference Board una abrumadora mayora de los
jefes ejecutivos del 'clasificado como el desarrollo de un liderazgo estratgico en
sus altos directivos como su mayor desafo para el desarrollo de gestin de la
dcada de 1990. "Nuestra primera reaccin a este informe fue de sorpresa;
sorpresa que este debe an ser un problema despus de toda la atencin que se
presta al estudio de la estrategia y la gestin estratgica de los ltimos 30 aos.
El estudio cita varias razones posibles para el problema, tales como: una mayor
turbulencia en el ambiente externo, y la necesidad de un mayor liderazgo
compartido en la parte superior de la organizacin. Todos ellos pueden ser
factores que contribuyen a la necesidad de mejores lderes estratgicos
capacitados, pero no explican por qu el desarrollo de ellos para cubrir esta
necesidad ha sido un problema.
Parte del problema, segn Leontiades, es uno de lenguaje y la terminologa. * Al
describir la estrategia y el proceso de planificacin estratgica con trminos
jargoned tales como gestin de problemas, la reestructuracin, la planificacin de
recursos, etc ha confundido como muchos altos ejecutivos, ya que se ha
informado. Si tenemos que usar palabras en clave para desarrollar nuevas
disciplinas, hay que des-cdigo que para los directivos.
Los gerentes necesitan declaraciones ms claras sobre cmo los nuevos trminos
se relacionan entre s, y para el tema original. Por ejemplo, "reestructuracin"
sustituye a la planificacin estratgica, o se trata de un elemento del proceso? Es
'la planificacin de recursos' lo mismo que 'reestructuracin'? Koontz advirti hace

muchos aos que ningn concepto debe ser obstaculizada por las dificultades
semnticas y esa jerga incomprensible para los administradores debe ser
eliminated.3
El propsito de este artculo es doble. El primero es el estado en trminos tan
simples como sea posible las tareas, las preguntas, las decisiones y las
habilidades que los altos ejecutivos deben adquirir para dirigir una organizacin
estratgica. As, el documento se centra en la sustancia del pensamiento
estratgico, no en las diversas teoras de liderazgo que se ocupan de los rasgos
personales, patrones interpersonales o sociales estilos utilizados por los lderes. A
continuacin, el artculo se revisa brevemente algunos de los programas ms
exitosos que las organizaciones estn utilizando para desarrollar un liderazgo
estratgico en sus altos directivos.

Estratgico vs lderes operacionales

Los altos ejecutivos deben conducir sus organizaciones en no uno, sino tres
sistemas de toma de decisiones y de planificacin separadas:
Un sistema de planificacin estratgica
Un sistema de planificacin operativa
y un sistema de planificacin administrativa
Un sistema de planificacin est hecha de una serie de decisiones
interrelacionadas que son demasiado grandes para manejar todo en once.4 Los
tres sistemas son utilizados por los altos ejecutivos en sus capacidades duales
como los dos lderes estratgicos y operacionales, como se sugiere en la figura 1.
Los lderes estratgicos se caracterizan por su habilidad en la seleccin de los
mercados de futuros para entrar y lograr el crecimiento de la organizacin. Los
lderes operativos se caracterizan por la habilidad en el manejo de los recursos ya
invertidos en los mercados actuales.
El sistema de planificacin estratgica se compone de una serie de cuestiones
relacionadas entre s, los problemas y las decisiones que identifican y seleccionan
a los mercados del futuro y ofertas de productos. El sistema operativo se refiere a
las preguntas, problemas y decisiones que sern necesarias para ejecutar los
planes estratgicos. El sistema administrativo apoya y elimina los obstculos de
los caminos de los otros dos sistemas. Tomados en conjunto estos tres sistemas
forman un conjunto lgico de decisiones para guiar y controlar el trabajo de todas
las organizaciones que buscan la meta.

La mayora de los altos ejecutivos de subir la escalera corporativa a travs de las

asignaciones operativas. Ellos son expertos en la toma de decisiones operativas y
administrativas, la resolucin de problemas y gestin ya asignados recursos para
ganar cuota de mercado, los ingresos y las ganancias en los mercados actuales.
Por el contrario, pocos han tenido experiencia en la adquisicin de nueva
resource3 o identificar nuevas opportuniries de mercado para la inversin. Estas
dos habilidades son la piedra angular de la direccin estratgica, y es esta parte
de la ecuacin de gestin que los directores ejecutivos quieren fortalecerse en sus
altos directivos.
Pensamiento Estratgico, el preludio de Planificacin
El profesor Michael Porter ha declarado recientemente que la sustancia de la
planificacin estratgica nunca ha sido cuestionada. Lo que ha sido objeto de
ataques son los mtodos utilizados para desarrollar estrategias y las habilidades
de los planificadores. Ni el pensamiento estratgico que proporciona la lgica de
los planes, ni las preguntas que busca responder jams perder su importancia.
Mucho se ha escrito recientemente sobre el pensamiento estratgico, sin
embargo, algunos artculos aclarar lo que incluye, o el papel que desempea en la
planificacin estratgica.

La necesidad de un pensamiento estratgico comienza con la premisa de que

tanto las organizaciones sin fines de lucro de beneficio y la necesidad de
liderazgo. Deben ser guiados, no se puede permitir a la deriva en el futuro. El
pensamiento estratgico es el preludio de disear el futuro de una organizacin.
Los lderes estratgicos no pueden conducir de forma inteligente a menos que
tengan un modelo mental de hacia dnde quieren ir, y cmo van a llegar hasta all.

Urwick define la gestin como "hacer las cosas a travs de la gente '", lo que limita
el papel de liderazgo en la gestin de la de ser un relacionista humana;. Es un
especialista en comunicacin, motivacin, evaluacin, orientacin y premiar a las
personas para hacer las cosas. Ed Green de Westinghouse en desacuerdo con
esta definicin alegando que los altos directivos tienen responsabilidades de
liderazgo mucho ms amplias ". Sostiene que Urwick confunde fines y medios.
Cada bribn desde Nern hasta Castro era bueno en conseguir que la gente haga
cosas, pero eran las cosas equivocadas. Las preguntas reales son lo que deben
hacer las cosas, cmo, ya qu costo?

Verde define el liderazgo estratgico como "la capacidad de utilizar la estrategia

de asignacin de recursos para beneficiarse opportunitiesfir efectos de alcanzar
los objetivos de la organizacin. El pensamiento estratgico es un requisito para
este proceso el que se reparten.
Los "pensadores estratgicos orginal eran los propietarios / empresarios de ayer,
como Henry Ford, Thomas Edison y Henry DuPont. Hicieron su pensamiento
estratgico e hicieron sus suposiciones sobre el futuro de manera intuitiva. Sin
embargo, desde los genios son escasos: la mayora de los lderes estratgicos
deben fortalecer su intuicin withfutures investigacin. La investigacin de futuros
es el estudio de los cambios ambientales y el efecto que podran tener en los
mercados del futuro.

En concreto, los altos ejecutivos piensan estratgicamente cuando:

visualizar lo que quieren que su organizacin se convierta.
son capaces de cambiar la posicin de sus recursos para competir en los
mercados del futuro.
evaluar los riesgos, los ingresos y costos de las alternativas de estrategias
disponibles para ellos.
pensar e identificar las preguntas que quieren el plan estratgico para responder.
pensar de manera lgica y sistemtica sobre los pasos de la planificacin y el
modelo que van a utilizar para activar su pensamiento estratgico en las
operaciones de la compaa
Seis pasos para Dirigir estratgicamente
Los lderes estratgicos piensan sistemticamente sobre el enfoque que utilizarn
para el desarrollo de sus estrategias competitivas. Para desarrollar este enfoque
deben pensar y seguir una serie de pasos secuenciales interrelacionados . Estas
medidas en su conjunto forman un plano o modelo para pensar estratgicamente .
La figura 2 presenta los seis pasos que se deben dominar para el liderazgo
estratgico.
Paso 1 . Configuracin El Propsito Dado que las organizaciones desarrollan

muchos planes en el transcurso de la gestin de sus recursos , lo primero que el

lder estratgico debe hacer es dejar claro lo particular, necesitan cada plan servir
. l hace esto por la pre- de la finalidad a cada plan.
El propsito de un plan estratgico es definir y establecer una f rentable ; t entre
las lneas de productos de la organizacin y el clima del futuro negocio , es decir,
sus mercados, las necesidades del cliente , y competition.8 Esto significa que la
bsqueda de nuevas oportunidades debera centrarse en adelante, y se restringir
a la plaza del mercado . Todas las dems tareas , problemas, preguntas,
problemas , las oportunidades y las decisiones se abordarn en otros planes de la
empresa . Con un claro propsito de proporcionar un enfoque para la
planificacin , el siguiente paso es identificar las preguntas lgicas que el plan
debe responder.
Paso 2. La determinacin de los objetivos y gran estrategia La forma ms sencilla
para los lderes para dirigir y controlar el proceso de planificacin y la mantienen
en el objetivo es enumerar el conjunto de preguntas que quieren el plan para
contestar. Los planes estratgicos deben responder a las preguntas estratgicas.
El hecho de que una pregunta es fundamental, no significa que es estratgica
como tampoco lo est operativa o administrativa. Para que una pregunta para ser
clasificados como estratgicos, en funcin de la finalidad de un plan estratgico,
debe cumplir con los cinco de las pruebas enumeradas: 9
(1) Es la pregunta dirigida a la definicin de la relacin de la organizacin con
su entorno externo (mercados, las necesidades de los clientes y la
competencia)?
(2) La pregunta toma la organizacin o empresa en su conjunto como su
unidad de anlisis?
(3) Es la pregunta de mltiples funciones de carcter? Es decir, de qu
depende entradas de informacin de ms de un rea funcional de su
respuesta?
(4) La pregunta proporcionar orientacin para, y las limitaciones en las
actividades de crecimiento y desarrollo de los pueblos administrativos y
operativos?
(5) Es esta cuestin de gran importancia para el crecimiento y el xito de
la organizacin? Todos los cambios en el medio ambiente no son
importantes para el xito de la organizacin, incluso si cumplen con los
cinco de las pruebas estratgicas.
(2) El uso de estas pruebas como criterio, proponemos que hay 11 preguntas
bsicas que un plan estratgico institucional debe responder:

(1) Cul ser la misin de la organizacin y los objetivos a largo plazo?

(2) Cul ser el alcance de sus negocios?
(3) Qu cambios externos del medio ambiente se puede esperar?
(4) Cul podra ser el e & t de cada cambio en la industria?
(5) Qu nuevas oportunidades y amenazas podran traer estos cambios?
(6) Cules son las fortalezas y debilidades de los competidores?
(7) Cules son nuestras capacidades en relacin con la competencia?
(8) Qu va a ser nuestra estrategia competitiva en la respuesta
a estas oportunidades y amenazas?
(9) A qu grupos objetivo vamos a dirigir nuestras respuestas?
(IO) Cmo podemos vincular nuestras nuevas estrategias para nuestro
Plan Financiero a Largo Plazo?
(II) Cmo podemos implementar nuestro plan estratgico?
Con las preguntas centrales que determine, el lder topstrategic (el CEO o
dueo) debe workwith su director de planificacin para establecer tres
fundamentals.First, un proceso de planificacin lgica que consiste en fases
secuenciales se debe disear que llevar a cabo los anlisis y desarrollar
respuestas a las preguntas. Luego de una estructura organizativa compuesta
por papeles de planificacin que llevarn a cabo el proceso de planificacin
debe ser determinado. Por ltimo, las personas con la mejor experiencia para
hacer la planificacin deben bechosen para llenar las funciones y actividades
de planificacin. Se espera que estas personas a tomar decisiones por
responder a las preguntas (sobre todo en Asuntos 1,5,8,9 y 11), por lo tanto el
siguiente paso del liderazgo estratgico implica decisiones y la informacin
necesaria para hacerlos.

Paso 3. Decisiones Estratgicas e insumos informativos Si bien las preguntas

permiten lderes estratgicos para dirigir y controlar las actividades de
planificacin, las decisiones necesarias para responder a ellos determinarn la
calidad y el contenido del plan. Mientras que las decisiones se derivan de las
mismas preguntas, las decisiones a su vez determinar la pertinencia de las
entradas de informacin a la planificacin.
La bsqueda de informacin se inicia con la identificacin de las cuestiones
estratgicas y la proyeccin de escenarios de futuro. Cuestiones son
condiciones o tendencias que, si se permite que contine pueda tener un
efecto significativo sobre la industria y las empresas de la industria. Problemas,
como preguntas y decisiones, pueden ser estratgicos, operativos o
administrativos.

Un tema estratgico es el que tiene el potencial de cambiar la relacin que

existe entre la organizacin y el clima de negocios en el que debe competir.
Los lderes estratgicos se refieren principalmente a la generacin de
respuestas a cuestiones estratgicas.
El jefe ejecutivo de un gran hospital urbano estaba teniendo problemas para
conseguir su comit de planificacin para acordar qu cuestiones que enfrenta
la organizacin pertenecan en el plan estratgico. Cada ejecutivo estaba
usando sus propios criterios para hacer esta determinacin. Con el fin de
enfocar y normalizar la cuestin de lo que constituye una cuestin estratgica
mejor, l pidi que todas las cuestiones que se examinan se presentarn en un
formato estndar. El formato juzgado cada cuestin nicamente sobre la base
de dos criterios: (1) la relacin del tema con el propsito para el plan
estratgico y (2), lo importante que sera, en trminos de aumento o
disminucin del mercado tura hospital'sfu accin. Estos dos criterios resultaron
en la matriz que se muestra en la Tabla 1.

El jefe del Ejecutivo descubri a partir de su anlisis que tres de los temas eran
estratgica y necesaria para ser incluidos en su plan. Los otros dos (un sistema
informatizado para la farmacia y la necesidad de ms enfermeras) fueron
importantes, pero no de carcter estratgico, por tanto, deben ser tratados en
los planes de presupuesto de capital y de mano de obra del hospital.
Dado que los planificadores no tienen una bola de cristal para saber qu va a
pasar en el futuro, los temas slo pueden ser estudiados en trminos de
suposiciones. Supuestos se utilizan para crear un escenario de lo que la
industria del maana podra ser similar si la tendencia contina y el problema
surge. La identificacin de problemas en forma temprana y proyectarlas en
escenarios permite a los lderes estratgicos tienen tanto tiempo de espera
posible para generar sus respuestas. Les da tiempo para ser proactivo en lugar
de reactivo a los cambios.
Uno de los mejores ejemplos de los lderes estratgicos utilizando las nuevas
cuestiones y escenarios para orientar sus estrategias de largo alcance fue la
Refining Company Atlntico (ahora ARCO) a principios de 1960. "Objetivo
financiero de largo alcance principal del Atlntico era estar por encima de la
media del sector en el retorno de la activos utilizados. Hubo dos cambios
ambientales en el horizonte que amenazaba a la empresa:

Tendencia 1 Los gobiernos extranjeros fueron nacionalizando propiedades de

petrleo de Estados Unidos. Atlntico tuvo ecientemente perdieron propiedades de
perforacin de petrleo en Venezuela, Argelia, Libia e Irn a la expropiacin.
Tendencia 2-Muchos de los proveedores de petrleo crudo independientes del
Atlntico estaban siendo comprados por compaas petroleras integradas.
Pareca que estas tendencias continuarn y suponiendo que lo hicieran, la
industria petrolera se enfrenta a un nuevo problema; crudo escasos, de alto precio.
El escenario ms probable es proyectado desde esta suposicin era que esas
refineras que producen o controlan sus propias fuentes de crudo tendran una
ventaja de costes sobre sus competidores. Desde la exploracin de petrleo fue
uno de los puntos fuertes del Atlntico que se sentan les present una
oportunidad real de ser explotados. El requisito necesario para el xito en esta
oportunidad sera el "conocimiento" en la bsqueda de petrleo en reas en las
que sus inversiones estaran a salvo.
Su nueva meta de largo alcance sera producir 100 por ciento de sus necesidades
de petrleo crudo, y su estrategia para alcanzar este objetivo incluyen:
aumento de los gastos de capital para la extraccin de petrleo de $ 50 a $ 60ma
aos.
restar importancia a la bsqueda de la propiedad del petrleo en los pases
extranjeros potencialmente hostiles ..
concentrar la bsqueda de los sitios de perforacin de petrleo a:
(A) los sitios costa afuera de Estados Unidos en Louisiana, Washington y Oregon.
(B) la pendiente norte de Alaska.
(C) en alta mar y Canad continental.
En 1979 los resultados de su nueva estrategia dio sus frutos con creces, como se
muestra en la Tabla 2.
Al contestar las preguntas correctas y tomar las decisiones que se requieran, los
lderes estratgicos habrn usado el pensamiento estratgico para llegar a un plan
estratgico. Este plan consiste en un conjunto de decisiones para invertir el dinero
disponible, la gente, la capacidad de produccin, y as sucesivamente, en las
estrategias seleccionadas. Estas estrategias permitirn a la empresa para hacer
frente a cualquier amenaza de presentar cuotas de mercado, y para aprovechar
las oportunidades de manera que se crea crecimiento de la empresa en las
ganancias, flujo de caja, y la cuota de mercado.
Tener un plan de trabajo no es suficiente. Muchas empresas que se encuentran en
los aos 1970 y 1980 que sus estrategias no funcionan, por muchas razones. Una
de las razones principales es que las estrategias eran claros o inaceptable para
los gerentes de lnea en las operaciones que se encargaron de llevarlas a out.13
lderes estratgicos necesarios para encontrar la manera de poner en prctica de

manera efectiva sus estrategias. Esto hace que los pasos 4 y 5 de especial
importancia para el liderazgo estratgico eficaz.
Pasos 4 y 5. Vinculacin de las estrategias para el Plan Financiero y Presupuestos
Anuales Muchos planes estratgicos fracasan porque nunca se implementan.
Peter Drucker ha dicho estrategia no es nada hasta que degenera en work.14 Esto
se puede traducir literalmente, que la estrategia no es nada hasta que se
implemente. Los lderes estratgicos a implementar sus estrategias de la nica
manera que se pueden implementar en primer lugar, por la previsin de los costes
y los rendimientos esperados de cada uno y segundo, ellos trabajan en el sistema
de presupuestacin, (tanto de los planes financieros de largo alcance y los planes
operativos anuales).
El presupuesto es una parte integral del proceso de planificacin estratgica, algo
que los planificadores a menudo se olvidan. Seymour Tilles del Boston Consulting
Group llama a esto una de las verdades olvidadas sobre la planificacin. Para
citarlo directamente, 'Uno de los aspectos curiosos de la presupuestacin es que
parece estar diseado para mantener a los supuestos bsicos sobre los planes de
crecimiento futuro implcito al tiempo que una gran cantidad de atencin a sus
implicaciones cuantitativas. Por lo tanto, la mayora de los presupuestos se
concentran exclusivamente en los nmeros, y rara vez en los supuestos y
estrategias en que se basan los nmeros. El proceso de planificacin estratgica
se centra la atencin en los supuestos y estrategias, as como los nmeros, en el
presupuesto. "
Vinculacin de las estrategias requiere dos pasos. En primer lugar, los planes
financieros y el presupuesto de capital de largo alcance trazan los costes y los
rendimientos esperados de las estrategias en el plan de varios aos. En segundo
lugar, cuando se apruebe, thefirst aos de las estrategias aprobadas, se detallan
en las tareas, recursos, horarios, etc y formar parte de los planes operativos
anuales. La aplicacin de estrategias requiere de planes de accin, y los nicos
planes de accin son los planes operativos funcionales (como el Plan de
Marketing, Plan de Produccin, Recursos Humanos del Plan, y as
sucesivamente).
Paso 6. La adquisicin de habilidades estratgicas Como se mencion
anteriormente, los lderes de todas las organizaciones crecen y se suman a la
gama de sus conocimientos de liderazgo, talentos y habilidades a medida que
progresan en la escalera corporativa. Crecen de los lderes operacionales en
lderes estratgicos. Las organizaciones necesitan ambos tipos de lderes. Hay
una diferencia importante entre los dos; tareas operativas pueden delegarse,
mientras que las tareas estratgicas no pueden. Para ilustrar la diferencia, se sabe
que los ejecutivos operativos tienen experiencia en estas cuatro reas:
La gestin de los recursos asignados
(a) la gestin ya asign recursos para la obtencin de la cuota de mercado y las
ganancias en el actual mercados.

* Gestin por objetivos

(a) la gestin por objetivos, el establecimiento de metas a corto plazo para la
comparacin con el comportamiento real de los subordinados.
* La resolucin de problemas
(a) la definicin de los problemas, la identificacin de las alternativas y tomar las
decisiones necesarias para solvethe problema
Habilidades de los recursos humanos
( a) las habilidades de los recursos humanos de las rdenes que inician , la
comunicacin , asesoramiento , motivacin,
etctera
Por otro lado , las tareas de alta direccin toman los lderes operacionales en una
nueva dimensin de liderazgo . Ahora deben aprender a pensar estratgicamente
acerca de las tareas de :
adquisicin de recursos
( a) Los recursos se deben encontrar que proporcionar a la organizacin con su
capacidad para responder a las oportunidades del maana.
* Gestin de los recursos no asignados
( a) la capacidad de cambiar la posicin de la organizacin en los mercados del
futuro mediante la inversin y la reinversin de los recursos en las nuevas
oportunidades de mercado.
Las aptitudes empresariales
la capacidad de usefitures investigacin para visualizar y proyectar lo que quieren
que su organizacin se convierta ,
la capacidad de utilizar la innovacin y crear ventajas competitivas en el producto
o la oferta de servicios , y la posibilidad de activar su pensamiento estratgico
mediante la institucionalizacin de sus pensamientos en un conjunto lgico de
acciones.
* Determinacin de las cuestiones estratgicas
( a) identificacin y seleccin de las preguntas que quieren que su plan estratgico
para responder . Capacidad de pensamiento estratgico es intrnseca a la
maestra de los seis pasos del modelo de liderazgo estratgico. Estas tareas,
preguntas, decisiones y habilidades contribuyen los ingredientes bsicos para
liderar una organizacin estratgica. Nuestra pregunta final es: cmo puede una
empresa de ir sobre la formacin de sus directivos para que adquieran la
capacidad para dirigir estratgicamente?
Desarrollo de Lderes Estratgicos Como era de esperar, el desarrollo de los
lderes estratgicos no es ni sencilla ni rpida. Se necesitarn aos de desarrollo
planificado antes de que un gerente se sienta cmodo con, y ser competente en,

la realizacin de su misin estratgica. Por esta razn, sopor-ciones han asignado

sus Directores de Desarrollo de Recursos Humanos para establecer programas
para lograr este objetivo. Nuestro propsito es proporcionar una idea de cmo los
programas de desarrollo ayudan a los gerentes a dominar los ingredientes de
liderazgo estratgico.
Un reciente informe del Conference Board en el desarrollo de los lderes
estratgicos sugiere que se utilicen varios elementos del programa que se han
utilizado con xito para desarrollar candidatos para Combinaciones leadership.16
estratgicos de los siguientes elementos de programa:
(1) Los candidatos se envan en compaa de gasto a los seminarios y talleres
fuera de la organizacin para aprender ms acerca de la planificacin estratgica.
(2) Los candidatos asisten a seminarios y talleres dentro de su propia organizacin
para aprender ms sobre su propio proceso de planificacin estratgica.
(3) Los candidatos se dan funciones en la planificacin estratgica para llevar a
cabo, adems de sus asignaciones de trabajo regulares.
(4) Los candidatos se les asignan tareas progresivamente ms importantes en el
sistema de planificacin institucional de la organizacin:
comenzando como producto o gestores del mercado.
progresar a los gerentes de producto de grupo.
su tercera asignacin es en el asesoramiento y resolucin de problemas a los
gerentes de productos y niveles de negocios.
por ltimo, a los candidatos se les asigna siempre que sea necesario que los
planificadores estratgicos corporativos.
El informe contina sealando varias conclusiones importantes acerca de estos
programas. Algunos de los elementos del programa son ms tiles que otros.
(1) Un programa de desarrollo que incluy ms de los elementos antes
mencionados sera ms probable que tenga xito que uno que sali de uno o ms
fuera. (2) Ms de xito resultar si el desarrollo incluye la tutora y el coaching de
ejecutivos experimentados ortrainers.
(3) Elementos 3 y 4 son particularmente tiles experiencia es el mejor maestro, por
lo tanto, las tareas de planificacin progresiva deben ser parte de un plan
estratgico
esfuerzo de desarrollo de liderazgo.
(4) Los responsables de recursos humanos recomiendan que el sistema de
recompensa de la empresa puede modificar para ofrecer incentivos para el
desarrollo de un individuo y la demostracin de
capacidad de pensamiento estratgico. Esto acelera el proceso de aprendizaje
resumen
Un reto importante para la alta direccin en la dcada de 1990 es el desarrollo de
la capacidad de pensamiento estratgico ofsenior gerentes. Mediante la
realizacin de las tareas y responder a las preguntas que figuran en el modelo, los
lderes habrn desarrollado el contenido de un plan estratgico. El uso de este

modelo verbal sencillo para guiar las actividades de planificacin niega los
problemas causados por la planificacin jerga.
Las preguntas en el modelo estn diseados de tal manera que cuando contest,
se han manifestado de forma automtica la relacin que la organizacin espera
establecer con su entorno externo en trminos de:
* Declaraciones de misin y objetivos de largo alcance S, r el alcance de sus
negocios
* Cambios ambientales esperados
* Las cuestiones estratgicas causados por estos cambios
escenarios proyectados de la industria del maana Fromm tese cuestiones
nuevas oportunidades y amenazas
mercados de destino de las respuestas estratgicas
fortaleza competitiva y debilidades
nuestras propias capacidades relativas
formular respuestas estratgicas para las cuestiones estratgicas
vincular las nuevas estrategias para el plan financiero a largo plazo
la creacin de un plan operativo de 1 ao y el presupuesto para actionize las
nuevas estrategias
Este artculo se basa en la premisa de que cuando los mandos medios se mueven
en posiciones de alta direccin se mudan a una nueva dimensin de liderazgo.
Ellos todava tienen que estar preocupados con el manejo de los recursos
asignados para cumplir con las previsiones y presupuestos de ingresos de hoy,
sino que adems tambin har responsable de la reposicin de sus recursos para
que
sean
competitivas
en
los
mercados
del
futuro.
Esta orientacin hacia el futuro y preocupacin por estar listo para las
oportunidades del mercado de maana ya no es una parte de la asignacin
discrecional de los altos directivos. Un estudio reciente, en referencia a los
ejecutivos de marketing, lleg a la conclusin de que en el futuro habr una '. . .
mayor valoracin de la informacin de futuros. Pensar futuros se convertir en ununa consideracin-una entrada de bloque normal bsica regular edificio para las
actividades de gestin ms crticos del maana . '9 Los lderes estratgicos
deben dominar este aspecto del pensamiento estratgico.
El estudio del Conference Board es slo uno de una lista cada vez mayor de
estudios que afirman que los ejecutivos enior aceptan el desafo de desarrollar la
capacidad de liderazgo estratgico , y estn dispuestos a aceptar la
responsabilidad o hacer que funcione . El problema es que ellos no tienen una
clara
orunderstanding
perspectiva
de
lo
que
incluye.
Profesor Leontiades diagnostica el problema como uno de lenguaje. Profesor
Koontz est de acuerdo y sugiere que el lenguaje utilizado para describir el
concepto de estrategia en la literatura tiene que ser codificado por des para los
ejecutivos ocupados . Como una forma de cerrar esta brecha que los autores

sugieren un modelo verbal simple que describe esta nueva dimensin de liderazgo
en un lenguaje cada lder operacional puede entender, en trminos de tareas,
preguntas,
decisiones,
acciones
y
habilidades.
Ed Green ha definido el liderazgo estratgico como la capacidad de utilizar la
estrategia para asignar recursos a las oportunidades de beneficio. A esto hay que
aadir que es la capacidad de los altos directivos de reinvertir recursos de la
empresa a fin de que sus productos (o servicios) se vuelvan a colocar en los
mercados del futuro, con ventajas que son superiores a las ofertas de la
competencia.
As es como los lderes estratgicos pueden adaptar sus organizaciones a un
entorno externo en el caos, y satisfacer los objetivos de crecimiento de la alta
direccin.