Antología de Marco Administrativo I

ANTOLOGA:
MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL

E INTERNACIONAL I
Elabor: Mtra. M. Gloria Rojano Salas
MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

INTERNACIONAL I
INDICE DE LECTURAS
Introduccin
Pgina
Bibliografa sugerida
Pgina
Fundamentos de Administracin
Pgina
Introduccin a la Administracin
Pgina 34
Introduccin a la teora General de la administracin
Pgina 43
Planeacin Estratgica
Pgina 101
Organizacin y Diseo de organizaciones de alto rendimiento
Pgina 130
La comunicacin un punto de vista organizacional
Pgina 151
Liderazgo y Direccin (El liderazgo del siglo XXI)
Pgina 154
Estudio de sistemas y procedimientos administrativos
Pgina 189
Evaluacin y control de gestin
Pgina 194
UNINACIONES (2009)
Pgina 2

INTERNACIONAL I
INTRODUCCIN
Una de las actividades humanas que ms han evolucionado en los ltimos
cincuenta aos es la Administracin, la cual se ha profesionalizado y ha retomado de
ciencias auxiliares los avances ms importantes que permiten a las organizaciones ser
competitivas en mercados altamente demandantes, donde los consumidores esperan
altos estndares de calidad en los productos y servicios que adquieren. Las
instituciones pblicas o privadas requieren de administrar presupuestos, controlar
procesos, implantar modelos de calidad acadmica, utilizar modernas formas de
comunicacin, dirigir seres humanos al cumplimiento de objetivos organizacionales y
que impacten positivamente a la comunidad humana a la que sirven.
La administracin, tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico e integrado de
la contribucin acumulada de numerosos pioneros, algunos filsofos, economistas,
ingenieros, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios que con el
transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo
de actividades. Siendo as no es de extraar que la administracin moderna utilice
ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados en las ciencias
matemticas (incluso en la estadstica), en las ciencias humanas (psicologa,
sociologa, biologa, educacin, etc.), en las ciencias fsicas (fsica, qumica, etc.), as
como en el derecho, la ingeniera, etc.
La agrupacin de las diversas corrientes de pensamiento histrico, es bsica como
cultura administrativa, ya que representa los antecedentes del desarrollo de la
administracin y su transformacin paulatina por lo que su cuerpo doctrinal, no es el
resultado de investigaciones y experiencias recientes, sino que por lo contrario se
remontan hasta los mismos inicios de la humanidad.
De esta forma, la administracin nace y se desarrolla a travs de la necesidad de los
individuos de coordinar sus propsitos y esfuerzos, para realizar tareas rudimentarias,
pero vitales que no podran haber realizado solos.
UNINACIONES (2009)
Pgina 3

INTERNACIONAL I
La compilacin que aparece a continuacin, tiene el objetivo de proporcionar las

bases que necesita el estudiante que empieza a incursionar en la multidiciplinariedad
de la maestra en Administracin.
Los administradores independientemente del giro de las empresas en que trabajen
necesitan bases slidas de la teora administrativa para lograr una formacin
competitiva.
Esta antologa est diseada para proporcionar los fundamentos tericos formando
las bases en el alumno. Para avanzar en el plan de estudios de la materia su docente le
sugerir lecturas e investigaciones complementarias que amplen su visin en este
campo.
Se abordan los temas de la administracin y los organismos sociales, as como sus
conceptos bsicos y su relacin con la ciencia, arte, la tcnica y el mtodo cientfico, su
relacin con otras disciplinas, as como el campo de trabajo del administrador y las
funciones que desarrolla en una organizacin. Se presentan los orgenes de la
administracin, iniciando con las primeras civilizaciones hasta llegar al devenir de la
administracin en Mxico. Se exponen los antecedentes, concepto y sus diferentes
clasificaciones, propsitos institucionales as como los recursos materiales, humanos
y financieros y las reas de actividad donde se desenvuelven las empresas.
En cuanto a las principales escuelas del pensamiento administrativo, este tema se
desarrolla con las principales escuelas del pensamiento administrativo, desde los
enfoques clsicos, la escuela de relaciones humanas, la estructuralista, la de sistemas,
la cuantitativa y la administracin por objetivos, el desarrollo organizacional y
situacional entre las ms modernas.
El desarrollo de esta antologa abarca temas de diversos autores, que permite
presentar una visin global de la Administracin, revisando las diversas etapas que
forman el proceso administrativo, el cual se analiza de manera pormenorizada para su
mejor comprensin y manejo conceptual. Tiene el propsito de presentarle al
estudiante un panorama amplio de los orgenes de la administracin, su evolucin y
las aportaciones de las teoras desde la clsica hasta las ms recientes.
UNINACIONES (2009)
Pgina 4

INTERNACIONAL I
BIBLIOGRAFA
Nombre de la Asignatura
MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E INTERNACIONAL I
Objetivo (s) General (es) de la Asignatura:

-
Explicar la importancia de la Administracin y la Economa en el contexto nacional e

internacional del siglo XXI.
TEMAS Y SUBTEMAS
I. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
Dra. Lourdes Mnch Galindo
Mxico 2002, Editorial Trillas
II. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
Hernndez y Rodrguez Sergio, Introduccin a la Administracin. Mxico, 2002. Editorial
McGraw-Hill
III.- INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
Idalberto Chiavenato, Mxico 2001, Editorial McGraw-Hill
IV.-PLANEACIN ESTRATGICA
Dra. Lourdes Mnch Galindo, Mxico 2002, Editorial Trillas
V.-ORGANIZACIN DISEO DE ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO
VI.-LA COMUNICACIN, UN PUNTO DE VISTA ORGANIZACIONAL
Carlos G. Ramos Padilla, Mxico 2005, Editorial Trillas
UNINACIONES (2009)
Pgina 5

INTERNACIONAL I
VII.-EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN

VIII.-LIDERAZGO Y DIRECCIN (EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI)
Dra. Lourdes Mnch Galindo, Mxico 2005,, Editorial Trillas
IX.-ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Joaqun Rodrguez Valencia, Mxico 2002, Editorial Ecafsa (Thomson Learning)
UNINACIONES (2009)
Pgina 6

INTERNACIONAL I
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
Dra. Lourdes Mnch Galindo
Mxico 2002, Editorial Trillas
UNINACIONES (2009)
Pgina 7

INTERNACIONAL I
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Como se seal anteriormente, la administracin es una actividad inherente a
cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptualizar la
administracin, en una forma simple, como:
El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la
mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles.
Comnmente se dice que: "administracin es hacer algo a travs de otros". Sin
embargo, es conveniente emitir una definicin de la administracin como
disciplina, para tener un concepto ms formal de la misma.
Inicialmente se analizarn las definiciones de los tratadistas ms prestigiados,
as como de los ms recientes, a fin de concluir con la definicin propia de los
autores.
Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de todos los recursos a travs
del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos
establecidos.
Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin
de lograr los objetivos de una organizacin formal.
Harold Koontz y Cyril O'DonnelL Es la direccin de un organismo social y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.
Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la
colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados.
George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno.
American Management Association. La administracin es la actividad por la
cual se obtienen determinados resultados a travs del es fuerzo y la cooperacin
de otros.
Jose A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado.
Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus
acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales
un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
Elementos del concepto
Si se analizan detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar que
UNINACIONES (2009)
Pgina 8

INTERNACIONAL I
todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de
administracin est integrado por los siguientes elementos:
1. Objetivo. Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines
o resultados.
2. Eficacia. Consiste en lograrlos objetivos satisfaciendo los requeriemiento del
producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.
3. Eficiencia. Se refiere a "hacer las cosas bien". Es lograr los objetivos
garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.
4. Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que se d
siempre dentro de un grupo social.
5. Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar,
sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un
fin comn.
6. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos ne cesarios para
producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos
resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.
Con los anteriores elementos es posible emitir una definicin in tegral de la
administracin:
Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un
grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.
CARACTERISTICAS
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de
otras disciplinas (fig. 1.7):
Figura1.7 Caractersticas de la administracin

UNINACIONES (2009)
Pgina 9

INTERNACIONAL I
a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un
evento deportivo, etc.
b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma:
mediante sta se busca obtener determinados resultados.
c) Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan di versas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.
La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen
simultneamente.
d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsiste mas de una
organizacin formal.
e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras cien cias y tcnicas,
tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. Es decir,
no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido
con la contabilidad o la ingeniera industrial.
f) Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las ne cesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin
es inoperante.
IMPORTANCIA
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable gran
trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre
Sin embargo, es necesario enunciar algunos de los argumentos m relevantes que
fundamentan la importancia de esta disciplina:
1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo
social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos,
para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en re lacin
directa con la aplicacin de una buena administracin.
4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos, todo lo cual tiene mltiples connotacio nes en diversas
UNINACIONES (2009)
Pgina 10

INTERNACIONAL I
actividades del hombre.
SU CARCTER: CIENCIA, TCNICA, ARTE
Muchas divergencias ha originado la determinacin del carcter que desempea
la administracin dentro del conocimiento humano. Es decir, si sta debe ser
considerada ciencia, tcnica o arte.
Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas en la materia, y an no hay
un criterio unificado.
Para evitar polmicas, se analizarn las caractersticas y elementos que
conforman una ciencia, una tcnica y un arte; una vez terminado el curso, el
estudiante, de acuerdo con su criterio individual, determi nar su carcter (tabla
1.1).
UNINACIONES (2009)
Pgina 11

INTERNACIONAL I
CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con
diversas ciencias y tcnicas.
Ciencias sociales
Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los
fenmenos sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social,
relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:
a) Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica
de sus estructuras.
Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa y de la
sociologa industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administracin son:
estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.
b) Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,
comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objeto el
estudio del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el
establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en
reas tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recur sos
humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos, encuestas de actitud,
entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.
c) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad.
Esta disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no
afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as
como los principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que
se desarrollen.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de:
derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar
adecuadamente la empresa.
d) Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres
en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa
aporta valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima,
situacin del mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e
importacin, balanza de pagos, etc.
e) Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre. su cultura y
desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos
profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos,
tnicos, etc., influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la
necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento
humano dentro de las organizaciones.
UNINACIONES (2009)
Pgina 12

INTERNACIONAL I
Ciencias exactas
Ciencias exactas son aqullas que slo admiten hechos rigurosamen te
demostrables:
a) Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es
indiscutible que ha permitido grandes avances en la administra cin,
principalmente en las etapas de planeacin y control. Sus aportaciones ms
importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas, especficamente
en: modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones,
estadstica, etc.
Disciplinas tcnicas
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han
conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos.
Su carcter es ms bien prctico, que terico.
a) Ingeniera industrial. Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el
ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva.
La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente ligadas, se
interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones entre s. Como se estudiar
ms adelante, ambas disciplinas nacieron juntas. La diferencia entre ellas radica
en que la ingeniera industrial se enfoca al rea de produccin en las empresas
industriales primordialmente, y la administracin es aplicable a cual quier tipo
de empresa y en todas sus reas.
b) Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimien tos
financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los
resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones,
una tcnica de control, y no debe confundirse con la administracin (fig. 1.8).
c) Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las mquinas,
instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la inciden cia de estos factores
en su eficiencia.
d) Ciberntica. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de
la informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin
en los procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la
administracin, donde aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a
sistemas de computacin e informacin.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad.
Al estudiar la unidad temporal de la administracin (vase caractersticas) se
mencion que sta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo, los
UNINACIONES (2009)
Pgina 13

INTERNACIONAL I
principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el proceso adminis trativo como
la administracin en accin, o tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efec ta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
UNINACIONES (2009)
Pgina 14

INTERNACIONAL I
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Para comprender mejor este concepto, es necesario que se compare el organismo
o grupo social, que es donde se manifiesta la administra cin, con un organismo
animal. Si se observa cmo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrn
distinguir dos fases o etapas primordiales:
Una primera etapa de estructuracin que consiste en la construc cin del
organismo. As, a partir de una clula se diferencian los tejidos y rganos hasta
lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operacin, en la que una vez
que se ha estructurado completamente el organismo, ste desarrolla plenamente
las funciones que le son inherentes.
De manera similar, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social.
As se observa, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases:
una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor
forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecnica y dinmica de la
administracin. Para este autor la mecnica administrativa es la parte terica de
la administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige
siempre hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de
hecho el organismo social Aparte, George Terry establece que estas fases estn
constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cues tionamientos
bsicos de la administracin.
UNINACIONES (2009)
Pgina 15

INTERNACIONAL I
UNINACIONES (2009)
Pgina 16

INTERNACIONAL I
UNINACIONES (2009)
Pgina 17

INTERNACIONAL I
UNINACIONES (2009)
Pgina 18

INTERNACIONAL I
VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACION

La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie
de valores que le proporcionan no slo una validez moral ante el mundo, sino
tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la
sociedad. La observancia de estos valores influye directamente en el incremento
de la eficiencia en cualquier grupo social.
Los valores institucionales de la administracin pueden ser:
Sociales
Estos son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienes tar de la
sociedad a travs del:
Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para

satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los

gobiernos locales y federales.
Evitar la competencia desleal.
Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales
Aqullos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el
grupo social:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
UNINACIONES (2009)
Pgina 19

INTERNACIONAL I
Econmicos
Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos:
Generar riqueza.
Mxima obtencin de utilidades.
Manejo adecuado de recursos financieros.
Desarrollo econmico del grupo social.
Promover la inversin.
LA EMPRESA
Es innegable que el avance econmico de cualquier pas est ntimamente ligado
al de su sector industrial, y que aunque la administracin es aplicable a
cualquier grupo social (ya sea educativo, deportivo, militar, etc.), su campo de
accin ms importante es la empresa. Por estas razones, este captulo se dedica
al estudio de la empresa con el fin de que posteriormente el lector pueda ubicar,
relacionar y aplicar los principios bsicos del proceso administrativo a su
contexto ms representativo.
ANTECEDENTES
La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad creando
satisfactores a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos
y las inversiones de los empresarios.
En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas
antes. Al estar formada por hombres, la empresa alcan za la categora de un ente
social con caractersticas y vida propias, que favorece el progreso humano -como
finalidad principal- al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes
y al influir directamente en el avance econmico del medio social en el que
acta.
En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La admi nistracin
establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones
divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados,
trabajadores y consumidores.
UNINACIONES (2009)
Pgina 20

INTERNACIONAL I
CONCEPTO
Empresa es un trmino nada fcil de definir, ya que a este concepto se le dan
diversos enfoques (econmico, jurdico, filosfico, social, etc.). En su ms simple
acepcin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.
Es necesario analizar algunas de las definiciones ms trascendentes de empresa,
con el propsito de emitir una definicin con un enfoque administrativo:
Antony Jay. Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un
gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los
accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.
Diccionario de la Real Academia Espaola. La entidad integrada por el capital y
el trabajo, como factores de produccin y dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.
Isaac Guzmn Valdivia. Es la unidad econmico-social en la que el capital, el
trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produc cin que responda a
los requerimientos del medio humano en que la propia empresa acta.
Jos Antonio Fernndez Arena. Es la unidad productiva o de servicio que,
constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale
de la Administracin para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor,
bien se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad
mutuas.
Roland Caude. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el
fin de producir bienes o rendir beneficios.
Con base en el anlisis de las anteriores definiciones, es posible de finir la
empresa como un:
Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se
producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfac cin de las necesidades de
la comunidad.
CLASIFICACIN
El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran
diversidad de empresas. Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a
las necesidades especficas de cada empresa es la funcin bsica de todo
administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de
empresas existentes en nuestro medio.
UNINACIONES (2009)
Pgina 21

INTERNACIONAL I
A continuacin se presentan algunos de los criterios de clasifica cin de la
empresa ms difundidos:
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen,
en:
1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de ma terias
primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
A. Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos natura les, ya sea
renovables o no renovables entendindose por recursos naturales todas las cosas
de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre.
Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etctera.
B. Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en
productos terminados, y pueden ser de dos tipos:
a) Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que
satisfacen directamente la necesidad del consumidor; stos pueden ser:
duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia:
productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios elctricos,
etctera.
b) Empresas que producen bienes de produccin. Estas empresas satisfacen
preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final.
Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de: papel,
materiales de construccin, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos
qumicos, etctera.
2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su funcin
primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
A. Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas
(minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor.
B. Minoristas o detallistas. Las que venden productos al "menudeo", o en
pequeas cantidades, al consumidor.
C. Comisionistas. Se dedican a vender mercanca que los productores les dan a
consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin .
3. Servicio. Como su denominacin lo indica, son aquellas que brin dan un
servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de
servicio pueden clasificarse en:
A. Transporte.
B. Turismo.
C. Instituciones financieras.
UNINACIONES (2009)
Pgina 22

INTERNACIONAL I
D. Servicios pblicos varios:
Comunicaciones.
Energa.
Agua.
E. Servicios privados varios:
Asesora.
Diversos servicios contables, jurdicos, administrativos.
Promocin y ventas.
Agencias de publicidad.
F. Educacin.
G. Salubridad (hospitales).
H. Fianzas, seguros.
Origen del capital
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del ca rcter a quienes
dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:
1. Pblicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y,
generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
2. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y
la finalidad es eminentemente lucrativa.
A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son na cionales o
nacionales y extranjeros, y transnacionales, cuando el capital es
preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los
pases de origen.
UNINACIONES (2009)
Pgina 23

INTERNACIONAL I
Magnitud de la empresa
Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de la empresa es ste, en
el que, de acuerdo con el tamao de la empresa se establece que puede ser
pequea, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos
dificultad para determinar lmites. Existen mltiples criterios para hacerlo, pero
slo se analizarn los ms usuales:
1. Financiero. El tamao de la empresa se determina con base en el monto de su
capital; en este texto no se mencionan cantidades porque stas cambian
continuamente de acuerdo con la situacin econmica del pas. Se recomienda
que el lector las investigue por su cuenta en las revistas de indicadores
econmicos vigentes.
2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequea es aqulla
en la que laboran menos de 250 empleados; una mediana, aqulla que tiene
entre 250 y 1 000 trabajadores; y una grande es aqulla que se compone de ms
de 1 000 empleados.
3. Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de
maquinizacin que existe en el proceso de produccin; as, una empresa pequea
es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su produccin es
artesana'. aunque puede estar mecanizada; pero si es as, generalmente la
maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa
mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms
maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran empresa es aqulla que
est altamente mecanizada y/o sistematizada.
4. Ventas. Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que la
empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio, una empresa
es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son
nacionales, y grande cuando cubre mercados internacionales.
5. Criterio de Nacional Financiera. Nacional Financiera posee uno de los
criterios ms razonables para determinar el tamao de la em presa. Para esta
institucin, una empresa grande es la ms importante dentro del grupo
correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor importancia
dentro de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe una interpolacin
entre la grande y la pequea.
Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de la
empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situacin
especfica, ya que las condiciones de la empresa son muy cambiantes. Por otra
parte, algunos enfoques tienen notorias deficiencias; sin embargo, pueden servir
como orientadores al determinar el tamao de la empresa.
UNINACIONES (2009)
Pgina 24

INTERNACIONAL I
PROPSITO O VALORES INSTITUCIONALES DE LA EMPRESA
De la misma manera que la administracin cuenta con una serie de valores que
fundamentan su existencia, la empresa, al actuar dentro de un marco social e
influir directamente en la vida del ser humano, necesita un patrn o sistema de
valores deseables que le permita satisfacer las necesidades del medio en el que
acta, y operar con tica (fig. 2.2).
Existe un refrn comprobado en el mundo de los negocios: "Proce der bien

resulta a la larga buen negocio". Esto es cierto, pues la tica evita mltiples
problemas a la empresa.
Toda empresa progresista debe perseguir valores institucionales, ya que el
conseguirlos incide directamente en su progreso. Los valores institucionales de
la empresa son:
Econmicos
Tendientes a lograr beneficios monetarios:
a) Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con dividendos
justos sobre la inversin colocada.
b) Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos concedidos.
Sociales
Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:
a) Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios de
UNINACIONES (2009)
Pgina 25

INTERNACIONAL I
calidad, en las mejores condiciones de venta.
b) Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consu mir materias
primas y servicios, y al crear fuentes de trabajo.
c) Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el pago de
cargas tributarias.
d) Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contami nacin
ambiental.
e) Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la
comunidad.
Tcnicos
Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa:
a) Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tec nolgicas ms
modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al logro de sus
objetivos.
b) Propiciar la investigacin y el mejoramiento de tcnicas actuales para la
creacin de tecnologa nacional.
REAS DE ACTIVIDAD (FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA)
Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsa bilidad,
departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas
que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden
actividades, funciones y labores homogneas; las ms usuales, y comunes a toda
empresa, son: Produccin, Mercadotecnia, Recursos Humanos y Finanzas. A
continuacin se analizarn estas reas con el fin de introducir al estudiante en el
conocimiento de las funciones y subfunciones inherentes a cada una de ellas, y
de lograr una comprensin integral del conocimiento administrativo de una
empresa. Claro est que la estructura que se presenta es la ideal y corresponde
preponderantemente a una mediana o gran empresa industrial; pero este modelo
puede servir de base para adaptarse a las necesidades especficas de cada
empresa.
Por otra parte, es necesario conceptualizar a la empresa como un sistema que
comprende las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de
stas podra ocasionar que la empresa se convirtiera en una serie de secciones
heterogneas sin ningn propsito u objetivo consolidado.
La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de un
rea funcional especfica, sino del ejercicio de una co ordinacin balanceada
entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las
UNINACIONES (2009)
Pgina 26

INTERNACIONAL I
actividades de las principales reas funcionales, mismas que son:
Produccin
Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes,
ya que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de
productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones,
materiales y herramientas requeridas.
Tiene como funciones:
1. Ingeniera del producto:
Diseo del producto.

Pruebas de ingeniera.
Asistencia a mercadotecnia.
2. Ingeniera de la planta:
Diseo de instalaciones y sus especificaciones.

Mantenimiento y control del equipo.
3. Ingeniera industrial:
Estudio de mtodos.
Medida del trabajo.
Distribucin de la planta.
4. Planeacin y control de la produccin:
Programacin.
Informes de avances de la produccin.
Estndares.
5. Abastecimientos:
Trfico.
Embarque.
Compras locales e internacionales.
Control de inventarios.
Almacn.
6. Fabricacin:
UNINACIONES (2009)
Pgina 27

INTERNACIONAL I
Manufacturas.
Servicios.
7. Control de calidad:
Normas y especificaciones.
Inspeccin de prueba.
Registros de inspecciones.
Mtodos de recuperacin.
Mercadotecnia
Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen al gunos de los

propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores
y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere,
desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el
momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms adecuado.
Tiene como funciones:
1. Investigacin de mercados.
2. Planeacin y desarrollo del producto.
Empaque
Marca
3. Precio
4. Distribucin y logstica
5. Ventas
6. Comunicacin
Promocin de ventas
Publicidad
Relaciones pblicas
Finanzas
De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en
constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de
fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la
empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada
UNINACIONES (2009)
Pgina 28

INTERNACIONAL I
uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprove chamiento y
administracin de los recursos financieros.
Comprende las siguientes funciones:
1. Financiamiento:
Planeacin financiera.
Relaciones financieras.
Tesorera.
Obtencin de recursos.
Inversiones.
2. Contraloria:
Contabilidad general.
Contabilidad de costos.
Presupuestos.
Auditora interna.
Estadstica.
Crdito y cobranzas.
Impuestos.
Administracin de recursos humanos
Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas

caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de
programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y
desarrollo.
Sus funciones principales son:
1. Contratacin y empleo:
Reclutamiento.
Seleccin.
Contratacin.
Introduccin o induccin.
UNINACIONES (2009)
Pgina 29

INTERNACIONAL I
Promocin, transferencias y ascensos.
2. Capacitacin y desarrollo:
Entrenamiento.
Capacitacin.
Desarrollo.
3. Sueldos y salarios:
Anlisis y valuacin de puestos.

Calificacin de mritos.
Remuneracin y vacaciones.
4. Relaciones laborales:
Comunicacin.
Contratos colectivos de trabajo.
Disciplina.
Investigacin de personal.
Relaciones de trabajo.
5. Servicios y prestaciones:
Actividades recreativas.
Actividades culturales.
Prestaciones.
6. Higiene y seguridad industrial:
Servicio mdico.
Campaas de higiene y seguridad.
Ausentismo y accidentes.
7. Planeacin de recursos humanos:
Inventario de recursos humanos.

Rotacin.
Auditora de personal.
Es importante hacer notar que las funciones de cada rea de actividad, as como
su nmero y denominacin, estarn en relacin con el tamao, el giro y las
polticas de cada empresa.
La representacin grfica de reas de responsabilidad se presenta en el
UNINACIONES (2009)
Pgina 30

INTERNACIONAL I
organigrama de la figura 2.3.
RECURSOS
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con
una serie de elementos o recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan
a su funcionamiento adecuado.
Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la
administracin es la productividad, o sea, la relacin entre la produccin
obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador
UNINACIONES (2009)
Pgina 31

INTERNACIONAL I
siempre deber evaluar la productividad de los recursos, mismos que se
clasifican en:
Recursos materiales
Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:
a) Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria,
herramientas, etc.
equipos, instrumentos,
b) Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto,

productos en proceso, productos terminados, etc.
Recursos tcnicos
Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinacin de los otros recursos:
a) Sistemas de produccin, sistemas de ventas, sistemas de finan zas, sistemas
administrativos, etc.
b) Frmulas, patentes, etc.
Recursos humanos
Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos.
Los recursos humanos poseen caractersticas tales como: posibilidad de
desarrollo, creatividad, ideas, imaginacin, sentimientos, experiencia,
habilidades, etc., mismas que los diferencian de los dems recursos. Segn la
funcin que desempeen y el nivel jerrquico en que se en cuentren dentro de la
organizacin, pueden ser:
1. Obreros. Calificados y no calificados.
2. Oficinistas. Calificados y no calificados.
3. Supervisores. Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades.
4. Tcnicos. Efectan nuevos diseos de productos, sistemas administrativos,
mtodos, controles, etc.
5. Ejecutivos. Se encargan de poner en ejecucin las disposiciones de los
directivos.
6. Directores. Fijan los objetivos, estrategias, polticas, etc.
UNINACIONES (2009)
Pgina 32

INTERNACIONAL I
La administracin debe poner especial inters en los recursos hu manos, pues el
hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de
aqul, de su fuerza fsica, de su inteligen cia, de sus conocimientos y experiencia,
depende el logro de los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los
dems elementos de sta.
Recursos financieros
Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa,
indispensables para la ejecucin de sus decisiones. Entre los recursos financieros
propios se pueden citar:
1. Dinero en efectivo.
2. Aportaciones de los socios (acciones).
3. Utilidades.
Los recursos financieros ajenos estn representados por:
1. Prstamos de acreedores y proveedores. 2. Crditos bancarios o privados.
3. Emisin de valores (bonos, cdulas, etc.).
Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los ob jetivos de la
empresa. Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad depender
el xito de cualquier empresa. Figura 2.4. Elementos que integran una empresa.
UNINACIONES (2009)
Pgina 33

INTERNACIONAL I
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
Hernndez y Rodrguez Sergio, Introduccin a la
Administracin. Mxico, 2002. Editorial McGraw-Hill
UNINACIONES (2009)
Pgina 34

INTERNACIONAL I
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
El hombre ha aplicado la administracin de modo consciente e inconsciente.
Infinidad de hechos histricos demuestran que, desde sus orgenes, el ser huma no tuvo necesidad de organizarse para alcanzar algn objetivo, por lo que se
estableci en grupos para protegersedelmedio-ambiente.
Poco a poco, la humanidad lleg a conclusiones sobre cmo deba organizarse
para producir lo que necesitaba, aprendi de los fracasos, tambin de sus xitos
y gradualmente form una teora emprica que se transmiti de generacin en
generacin bajo las condiciones especficas de cada pueblo.
Desde el momento en que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada, como
cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos, los hombres necesitaron de la
ayuda mutua para lograr lo que deseaban. Y en la medida en que la tarea era ms
difcil, requirieron una mejor organizacin. Surgieron entonces los lderes que
dirigan las operaciones, como la caza de un mamut o la construccin de una
pirmide, en grupos ms evolucionados.
Naturalmente, no se puede decir que en los inicios de la organizacin social
(familias, tribus y clanes) haya existido una carrera o licenciatura en administra cin; pero es evidente que existieron actos administrativos que permitieron a los
hombres primitivos realizar las actividades necesarias para satisfacer sus nece sidades bsicas. En esos actos hubo planeacin y organizacin, ejemplo de lo
cual es la divisin del trabajo; adems, siempre hubo lderes que guiaban a otros
en el desempeo de las labores-cotidianas.
Con el paso de la vida primitiva a las primeras civilizaciones, se fueron
desarrollando estructuras y organizaciones sociales, hasta alcanzar el estado
actual. Enseguida analizaremos algunos aspectos relevantes de dicho desarrollo.
Primeras civilizaciones
Asia Menor y los judos. El pueblo judo estuvo entre los primeros en aceptar el
monotesmo. Practic formas capitalistas desde el 1000 a. de C. aproximada mente, e influy en Europa, en diversas pocas, a travs de constantes migracio nes.El libro judo ms importante es el Antiguo testamento contenido en la
Biblia. En l hay diversos pasajes que han influido en la teora administrativa
moderna. Hay muchos refranes populares cuyo origen se encuentra en los
Proverbios salomnicos, por ejemplo: El que a dos amos sirve, con uno queda
mal.
Tambin citamos el pasaje bblico del xodo, captulo XVIII, en el cual Jethro,
suegro de Moiss, dice a ste: "ensea a las personas las ordenanzas y las leyes. ..
selecciona a los mejores... y asgnales ser guas de miles, y guas de cientos, y
guas de cincuentas, y guas de decenas y esos, guas deben administrar las
UNINACIONES (2009)
Pgina 35

INTERNACIONAL I
cuestiones de rutina y llevar a Moiss slo las cuestiones importantes".
Europa. En la antigedad, la civilizacin ms evolucionada de Europa, fue la
griega. Durante el milenio precedente al inicio de la era cristiana, surgieron y
florecieron en el Peloponeso diversos pueblos. Entre ellos destac el espartano,
famoso por su disciplina militar y porque vivi, de alguna manera, en un
rgimen relativamente socialista. Licurgo, rey de Esparta, tom de los egipcios la
idea de separar al ejrcito del resto del pueblo y lo hizo bajo estrictos principios
racistas, pues slo a los ms fuertes e inteligentes se les permita entrar a dicha
institucin. A los nios que nacan demasiado dbiles o con algn defecto fsico,
se les mataba. Se dice que era tan rgida la disciplina que observada por los
soldados espartanos, que deban obedecer rdenes aun en contra de su propia
vida. Si le era ordenado caminar de frente y haba algn precipicio, l no poda
interrumpir su marcha aunque finalmente cayera. Este pensamiento an
prevalece, y muchos supervisores modernos consideran que sus rdenes deben
acatarse sin discusin: "el jefe siempre tiene la razn".
No toda la filosofa griega vino de Esparta. La mitologa jug un papel muy
importante en el comportamiento del pueblo. A travs de historias sobre sus
dioses, fbulas y leyendas, se plasmaba, metafricamente, toda su visin del
mundo. Homero escribi la Ilada y la Odisea, epopeyas donde se sealan pautas
de comportamiento. Muchos autores modernos utilizan las figuras mitolgicas
como formas para explicar situaciones cotidianas. As, por ejemplo, usan todava
la figura de Pigmalin para ilustrar cmo el buen trato a los trabajadores
provoca la modificacin de su comportamiento, con lo cual apoyan las teoras de
Douglas McGregor.
Influencia de los filsofos
Scrates (470-399 a. de C.), fue el primer occidental en afirmar que "todo el
conocimiento de los sentidos es falso, no digno de confianza por imperfeccin de
los mismos", es decir, genera conocimiento subjetivo, no objetivo como el basado
en los hechos.
Se puede considerar a este filsofo como padre de la dialctica, ya que afirm: 1o
nico que s, es que no s nada". ste era su principio fundamental para llegar a
la verdad, por lo cual preguntaba a todo aquel que encontraba el porqu de las
cosas. Lleg a la conclusin de que los iletrados , hombres del mercado, lograban
profundas deducciones con mayor rapidez que los eruditos de la poca.
Como una extensin del pensamiento socrtico, hoy podemos afirmar que, en las
organizaciones modernas, el empleado y el operativo conocen ciertas causas de
los procesos mejor aun que los directivos, aunque estos ltimos tengan una
visin global ms precisa.
Hay que recordar que Scrates fue condenado a morir envenenado con cicuta. A
pesar de ello, consider que era la ignorancia de sus jurados quien realmente le
condenaba, ya que segn l, stos no eran hombres de mala fe, sino ignorantes,
puesto que lo acusaban de pervertir a la juventud al cuestionarles
UNINACIONES (2009)
Pgina 36

INTERNACIONAL I
dialcticamente sobre el origen de los dioses griegos. Platn. Naci en Atenas en
el 427 a. de C. Fue discpulo de Scrates, escribi La Repblica, Las Leyes,
Critn, Fedn, Gorgias, El banquete y otras obras. Muri en el 347 a. de C.
Con motivo de la muerte de Scrates en el ao 399 a. de C., Platn escribi La
Repblica, obra en la que pretendi formular un modelo de organizacin social
gobernada por una aristocracia de filsofos y sabios, a los que se prohiba
acumular riqueza, por ser sta contraria a la naturaleza de la bondad y la virtud.
Platn deriv el origen del Estado de la necesidad humana de asociarse y de la
divisin del trabajo. stas son sus palabras:
La ciudad nace, en mi opinin, por darse la circunstancia de que ninguno de
nosotros se basta a s mismo, sino que necesita de muchas cosas... As, pues,
cada uno va tomando consigo a tal hombre para satisfacer esta necesidad y a tal
otro para aqulla; de este modo, al necesitar todos de muchas cosas vamos
reduciendo en una sola vivienda a multitud de personas en calidad de asociados
y auxiliares, y a esta cohabitacin le damos el nombre de ciudad.
En otro prrafo dice: "Cuando ms, mejor y ms fcil se produce, es cuando cada
persona realiza un solo trabajo de acuerdo con sus aptitudes. . . y sin ocuparse de
nada ms que de l."
Algo semejante ocurre en las empresas y organizaciones modernas, ya que por
regla general los hombres no poseen todas las habilidades necesarias para
realizar todas y cada una de las diversas actividades implicadas en el funciona miento de dichas empresas y organizaciones. El mismo directivo debe percatarse
de que sus subordinados y colaboradores pueden tener habilidades natas o
adquiridas que l no posee.
Platn se inclin por el rgimen aristocrtico, en el que los gobernantes deben
ser filsofos y tender a la contemplacin del bien. Describe cmo han de selec cionarse y probarse, y detalla los elementos de la formacin que deben recibir.
Platn sostiene que existen tres clases de hombres, segn su nivel de raciocinio:
La de oro: los gobernantes
La de plata: los guerreros
La de hierro y bronce: labradores y artesanos.
El pensamiento platnico an subsiste en muchas organizaciones modernas, en
donde es comn or: "Dios hizo a unos cuantos para mandar (la aristocracia) y a
los dems para obedecer."
Aristteles (384-322 a. de C.). El ms destacado discpulo de Platn fue Aristte les, nacido en Estagira, Macedonia, por lo cual fue llamado el "Estagirita".
En sus trabajos, Aristteles critic el pensamiento de su maestro, sobre todo en
lo relativo a las ideas utpicas de La Repblica y Las Leyes. Tambin, en el
campo filosfico se apart de sus ideas, a partir de su propia concepcin del
UNINACIONES (2009)
Pgina 37

INTERNACIONAL I
origen de las ideas. Se dice que Platn fue el "idealista" y Aristteles el "realista".
Su obra ms discutida en administracin, ciencia poltica, derecho y economa es
La Poltica, en la que distingue los conceptos de Estado y Gobierno (autoridad)
y plantea la necesidad de separar la autoridad del Estado en tres poderes:
legislativo, ejecutivo y judicial, para lo cual seala la organizacin y funciones de
stos. Tal divisin se conserva hasta nuestros das en muchos Estados. En este
aspecto se le considera antecesor de Montesquieu, quien estableci la operativi dad del principio de divisin de poderes, base de la limitacin en el ejercicio del
poder.
Aristteles, al referirse al orden de la sociedad, critica que Platn hubiera
saltado del concepto de individuo al de aldea, sin tomar en cuenta a la familia
como la clula social bsica del Estado. El "Estagirita" incluye al esclavo como
elemento de la familia, tratando de justificar, as, la esclavitud.
Segn l, los actos administrativos desde el punto de vista econmico, perte necen a clos categoras:
a) La economa natural, que se encarga de la administracin de los recursos.
b) La crematstica, que se encarga del incremento y adquisicin de los recursos.
No cabe duda que los pensamientos de Aristteles continan vigentes en nuestra
civilizacin, ya que las empresas, en tiempos de abundancia de recursos,
orientan su crecimiento hacia el mercado, se dedican a vender y descuidan su
administracin interna e incluso desperdician recursos. En pocas de crisis se
dedican a controlar mejor los recursos y logran disminuir desperdicios, tiempos
muertos y gastos innecesarios.
La tica aristotlica influy en mayor o menor medida durante casi 2000 aos.
En el medioevo, esta concepcin limit mucho el desarrollo comercial, ya que lo
consideraba necesario aunque poco tico. La filosofa aristotlica tambin
plantea la importancia de la teleologa y de la ontologa en la accin humana,
pues ambas estudian los ltimos fines y la esencia del quehacer existencial. Hoy
se conoce a esto como la misin de la existencia del ser humano y de las
organizaciones. Aclarada la misin de la organizacin y del ser se aclara la
accin.
Epicuro (341-270 a. de C.). Fue otro destacado filsofo griego. Para l existen
dos clases de verdad: a) las verdades de existencia, y b) las verdades de juicio.
Respecto a las primeras, Epicuro afirm que son verdades objetivas, ya que
radican en la naturaleza misma de las cosas u objetos, mientras que las verdades
de juicio son nuestras conclusiones, sin importar cmo hayamos llegado a ellas.
Contrariamente a Scrates, Epicuro seal que los sentidos no nos engaan y
que por lo tanto las sensaciones percibidas por el hombre son verdaderas, que el
ojo funciona perfectamente, ya que es una maravilla de la naturaleza, y que el
cerebro est compuesto por finsimas fibras y pequeas molculas. Lo que
cambia nuestra percepcin de la realidad son nuestros juicios u opiniones (pre UNINACIONES (2009)
Pgina 38

INTERNACIONAL I
juicios). Es considerado precursor del pensamiento materialista, ya que atacaba
duramente a la religin, la que en esa poca se vala del temor para ganar
adeptos.
Los romanos. El pueblo romano comparte con Grecia el mrito de ser forjador
de la sociedad moderna occidental. Establecido bajo un Estado slido, adminis
trado excelentemente, logr un esplendor que pocas civilizaciones han alcan zado.
Los patricios formalizaron las relaciones sociales gracias al Derecho: regla mentaron las del Estado con respecto al pueblo a travs del Derecho Pblico (ius
publicum); los del individuo merced al Derecho Privado (ius privatum). El
trmino ius deriva del snscrito y significa 'liga", lo qu \indica que el Derecho es
una de las fuerzas que amalgaman a quienes pertenecen a la misma sociedad.
Los romanos decan ubi societas, ibi ius, lo cual significa que donde hay una
verdadera agrupacin social, existe una norma que la regula. La teora moderna
de la administracin seala que a medida que aumenta el nmero de personas,
crece la estructura de la organizacin, hacindose ms formal y compleja; ello
exige normas y polticas para la administracin y la consecucin de objetivos, es
decir, el establecimiento de un marco legal interno.
El legislador de aquel pueblo -organizador social- separ los conceptos "ser
humano" y "persona", en virtud de que a l le interesaba enjuiciar situaciones
generales que se podan presentar en relacin con las personas y no las
cualidades fsicas y psquicas inherentes al hombre. As, lo relativo al
nacimiento, fallecimiento, convenios y contratos, al igual que todo lo derivado de
dichas situaciones, como las propiedades, las asociaciones y otras regulaciones
administrativas de inters general, estaba ligado a los derechos de la "persona".
Esta formalizacin legitim el concepto de propiedad privada, pilar del
capitalismo moderno. Para los romanos la propiedad era un derecho absoluto.
Defendan el ius utendi, fruendi et abutendi, es decir, el derecho al uso, al goce y
hasta al abuso de los bienes privados, extremo que ya no es aceptable. Por
ejemplo, no por ser propietario de una propiedad agrcola se tiene derecho a
deforestar y a contaminar los ros, o porque se paga el agua sta puede
desperdiciarse. El abuso de las posesiones ha llevado a un nivel elevado de
consumismo.
Influencia de la iglesia catlica y la poca medieval
La iglesia catlica como institucin y como organizacin social es y ha sido
modelo de estructura: su sistema jerrquico, se divisin territorial, su divisin
entre lo administrativo y lo eclesistico le han permitido subsistir durante casi
dos milenios, y muchos autores la citan como paradigma organizacional. Tam bin el concepto de autoridad y obediencia es bsico para el funcionamiento de
esta institucin, ya que el sacerdote catlico debe obedecer tal cual cadaverum,
esto quiere decir que un cadver no reclama y si se le mueve una mano se queda
conforme a la voluntad del sujeto que la ha movido.
UNINACIONES (2009)
Pgina 39

INTERNACIONAL I
Por otro lado, la iglesia catlica fue rectora de los valores del hombre durante el
medioevo y en el campo comercial impuso valores ticos severos; la actividad de
los mercaderes se consideraba vergonzosa e ilcita. La usura equivala a un robo.
El valor fundamental de este periodo radic en la salvacin del alma, objetivo
surgido del siguiente principio: el hombre fue puesto en la Tierra durante un
periodo en que su primer afn' deba consistir en prepararse para la eternidad.
Esta concepcin tica detuvo el desarrollo industrial. En la ltima parte del
medioevo, se desarrolla una creciente actividad comercial en los estados
italianos, debido al incremento de las actividades gremiales de los artesanos. Se
produce al mismo tiempo un creciente intercambio comercial de productos entre
los estados. "Las Cruzadas no slo tuvieron un objetivo religioso, sino que
tambin obedecieron a causas econmicas, para desarrollar el comercio con el
Medio Oriente", seala Silva Herzog.
Por las razones antes expuestas, la influencia que la iglesia catlica ha tenido en
el mundo industrial moderno ha sido determinante, tanto para el desarrollo
como para el retraso, adems de constituir un modelo de estructura organizacio nal que an se estudia en la formacin del licenciado en administracin.
Influencia de la organizacin militar
Durante la Edad Media, los ejrcitos estaban formados por mercenarios
(personas que se vendan al mejor postor, para pelear en su nombre). Sin
embargo, Nicols Maquiavelo consider que un buen gobernante no deba
depender de estas fuerzas, sino formar su propio ejrcito. Asimismo, recomend
que, constantemente, este grupo deba practicar enfrente de la ciudadana, para
lograr un doble efecto: primero, para tener siempre un buen estado fsico y,
obviamente, tambin para intimidar a la poblacin con el fin que fuera ms fcil
lograr el orden interno.
Si bien el origen de la milicia no data exclusivamente de la concepcin de Nicols
Maquiavelo, toda vez que los espartanos, los griegos y muchos otros pueblos
contaban con ejrcitos propios y dividan a las fuerzas en legiones, centurias,
etctera, el sistema moderno de la organizacin militar s es obra de este genial
poltico florentino. l estableci la necesidad de retomar los sistemas romanos
de dirigir ejrcitos reducidos. El modelo de organizacin militar pro puesto por
Maquiavelo ha sido adaptado en las diversas pocas a las circunstan cias
particulares. As, en nuestro ejrcito, el mando entre los soldados es ejercido por
cabos; asimismo, un nmero reducido de cabos depende de un sargento; un
grupo de sargentos recibe rdenes de otro superior, y as sucesivamente hasta
formar batallones, divisiones, etc. El ejrcito tambin est organizado por espe cialidades: caballera, infantera, ingenieros, transmisiones, etc. A su vez, el
ejrcito divide los territorios en zonas militares, pero todos sus componentes
dependen de un mando superior centralizado.
Las empresas modernas dividen las cargas de trabajo en reas funcionales,
encargadas de actividades especficas. A esta divisin moderna se le llama lneofuncional, por su origen militar, con toda la carga de autoritarismo que ello
UNINACIONES (2009)
Pgina 40

INTERNACIONAL I
implica. Por estas razones, Lyndall Urwick, un terico de origen militar, surgido
a principios de siglo, al sentar las bases de la divisin del trabajo en las primeras
obras publicadas sobre la materia, seal las razones para la extensin limitada
de las estructuras administrativas, argumentando las ventajas que tiene este tipo
de organizacin para el ejrcito.
En resumen, son tres las influencias de orden militar sobre el campo de la teora
administrativa moderna: a) la estructura jerrquica y la divisin por tramos
cortos de mando, b) la autoridad lineal y c) la disciplina rgida del acatamiento
de las rdenes sin discusin.
Otra aportacin de la organizacin militar a la teora administrativa, es el uso de
algunas palabras antes restringidas al uso familiar. Entre ellas se encuentran
estrategia, tctica, operaciones, reclutamiento y logstica, actualmente muy
difundidas en las organizaciones.
Tecnologa y Revolucin Industrial.
Debido a su situacin de potencia colonialista, Inglaterra logr controlar grandes
mercados a los que no poda surtir con su rudimentaria industria de talleres
caseros. Los descubrimientos del mecnico Arkwright desarrollaron la primera
hiladora mecnica que posteriormente fue movida por energa hidrulica con un
poder doscientas veces mayor que el del proceso artesanal.
James Watt, segn anota textualmente Silva Herzog, "fue un hombre extraor dinario por su gran inteligencia y notable ilustracin. Vio la luz en 1736 y muri
en 1819. Perfeccion la mquina de vapor en varias etapas, desde su primer
experimento de 1761 en la Universidad de Glasgow, hasta 1790. En 1769 obtuvo
la primera patente de su mquina. El trabajo de Watt sobre la mquina de vapor
fue, segn Usher, de un carcter predominantemente cientfico y crtico, que
implic innovaciones esenciales, pero sin que stas fueran otra cosa que meras
aportaciones a un todo ya existente. Sea ello lo que fuere, cierto es que Watt hizo
posible la aplicacin de la mquina de vapor a la industria, con lo que prest un
servicio de primera importancia al progreso econmico".
Otras aplicaciones tcnicas, como las de Henry Cort en la industria del hierro
forjado, facilitaron el proceso productivo e incrementaron la produccin. Robert
Fulton experiment con xito el barco a vapor. Muchas otras aplicaciones
tcnicas aparecieron paulatinamente.
El capitalismo que irrumpe durante la Revolucin Industrial, provoca una
explotacin masiva por parte de los industriales, influidos por el pensamiento
econmico vigente. La mano de obra se vea como una mercanca sujeta a las
fuerzas del mercado sin regulacin de las relaciones obrero-patronales por parte
del Estado, tal como lo postulan las doctrinas econmicas que revisaremos ms
tarde.
Sin embargo, no se hicieron esperar diversas reacciones de pensadores y
UNINACIONES (2009)
Pgina 41

INTERNACIONAL I
movimientos sociales, tales como la Revolucin Francesa, la independencia de
Estados Unidos, el luddismo y los sabotajes (acciones emprendidas por los
trabajadores en protesta por las condiciones de trabajo); los papas Len XII y
Len XIII emitieron encclicas conminando a los patrones a dar un mejor trato a
los trabajadores.
Doctrinas econmicas clsicas: el mercantilismo y el liberalismo
El mercantilismo consisti en la traslacin de la tica capitalista a la poltica: el
Estado debe proceder como una empresa, para fortalecer su podero a travs del
incremento del tesoro pblico.
Tambin la teora del mercantilismo sostiene que la riqueza consiste en la
acumulacin de oro y plata y que, en consecuencia, el pas ms rico es aquel que
dispone de mayor cantidad de metales preciosos. Asimismo, considera funda mental el desarrollo de la industria porque favorece, la acumulacin de grandes
capitales, y afirma que los pases deberan comprar poco y vender mucho, para
tener una balanza comercial favorable e incrementar sus disposiciones en
metales preciosos.
Adam Smith y el "laissez faire". En 1776, Adam Smith, public su libro
Investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones. Con
ello, la tica capitalista recibi un gran apoyo terico que an influye en el
pensamiento del sistema.
Smith argumenta que:
Las libertades econmicas benefician a toda la sociedad, bajo la premisa de que
cada individuo maximizar su propio inters.
La mano invisible del mercado y la competencia restringen los intereses
individuales, asegurando as la maximizacin del inters social.
Cualquier interferencia gubernamental tiende a romper el balance natural.
Por otro lado, ponder el concepto de libre empresa. La tendencia basada en el
principio liberal de "dejar hacer" encajaba admirablemente en el pensamiento
tecnolgico e industrial y dio impulso al desarrollo industrial.
UNINACIONES (2009)
Pgina 42

INTERNACIONAL I
INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIN
Idalberto Chiavenato, Mxico 2001, Editorial McGraw-Hill
UNINACIONES (2009)
Pgina 43

INTERNACIONAL I
ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

(ESCUELA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR)
UNINACIONES (2009)
Pgina 44

INTERNACIONAL I
UNINACIONES (2009)
Pgina 45

INTERNACIONAL I
Frederick Winslow Taylor

Biografa. Frederick W. Taylor, ingeniero industrial estadunidense, naci en
Filadelfia en el ao de 1856. Hizo sus estudios en Europa. Se desarroll en la
industria metalrgica, donde realiz gran parte de sus investigaciones. En 1878
ingres en la Midvale Steel Company; en 1884 ascendi al puesto de jefe de
diseo de modelos, donde realiz importantsimos estudios, base de sus teoras.
Muri en 1915, en Estados Unidos.
Taylor fue muy influido por H. Robinson Towne, a quien reconoci por sus
aportaciones a su trabajo, aunque critic sus sistemas de pago.
En 1900, ante la American Society of Mechanical Engineers, present los
estudios realizados en la Midvale Steel Co.
Publicaciones. Sus principales obras fueron:
Shop Management (Administracin del taller -lase fbrica-, en 1903),
Principios de administracin cientfica (1911) y The Testimony Before the
Special House Comit (1912).
Aportaciones a la administracin. Se ha calificado a Frederick W. Taylor
como "padre del movimiento cientfico," por haber investigado en forma
sistemtica el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones
fabriles, sobre todo en el rea de produccin, el mtodo cientfico. El estudio de
dichas operaciones lo realiz a travs de la observacin de los mtodos utilizados
por los operarios; de sus observaciones desprendi hiptesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis
ayudado por empleados fuera del horario de labores; los mtodos que comprob
mejoraban la produccin, fueron aplicados al trabajo cotidiano, previa
capacitacin de los operarios.
Taylor toma como punto de partida la afirmacin de que la "administracin,
como funcin especial, consta de varios principios" que se hacen realidad en
todas las organizaciones. Al respecto sostiene:
... Los mismos principios pueden aplicarse con igual xito a todas las
actividades sociales: al gobierno de nuestra casa, a la direccin de nuestras
UNINACIONES (2009)
Pgina 46

INTERNACIONAL I
granjas, a las operaciones comerciales de nuestros grandes negocios, a la
organizacin de nuestras iglesias, instituciones filantrpicas, universidades y
organismos gubernamentales.
Taylor se percata de la universalidad de la administracin
Como consecuencia de su observacin de los procesos productivos en la Midvale
Steel, Taylor lleg a las siguientes conclusiones:
No exista ningn sistema efectivo de trabajo.
No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su

trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por

conocimiento cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus

habilidades y aptitudes.
Trat de desarrollar mtodos para organizar el trabajo tomando en cuenta

materiales, herramientas y las habilidades personales. Asimismo invent diver sas mquinas, entre las cuales se destaca la fresadora para cortar metales.
Resumiendo, las aportaciones de Taylor, podemos decir que elabor un mtodo
para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo, base de sus principios de
direccin operativa.
Tiempos y movimientos en el trabajo
Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o
debera tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.
Taylor dividi cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos ms importan tes.
Con la ayuda de un reloj, cronometr y obtuvo mtodos ideales de trabajo,
basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso de
trabajo de los distintos obreros. Buscaba suprimir los movimientos equivocados,
lentos e intiles. Para lograr su propsito observ a los mejores obreros. As lo
relata en su obra Principios de administracin cientfica:
Nuestro primer paso fue la seleccin cientfica del obrero. Al tratar con los
obreros bajo este tipo de Administracin, es una regla inflexible la de hablar y
tratar con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus capacidades y
restricciones especiales [...] no estamos tratando con obreros en masa, sino que
tratamos de llevarlos individualmente a su ms alto rendimiento y prosperidad...
Principios de direccin de operaciones
Seleccin cientfica y preparacin del operario. A cada trabajador se le
debe asignar la tarea ms elevada que l pueda desarrollar de acuerdo con sus
UNINACIONES (2009)
Pgina 47

INTERNACIONAL I
aptitudes.
Taylor subray la importancia de la seleccin y preparacin de los obreros: a
cada cual haba que encargarle el trabajo que mejor pudiera desempear, de
acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.
Establecimiento de cuotas de produccin. Cada trabajador debe producir
en su proceso cuando menos cierto volumen nunca inferior a la cuota establecida
para ese proceso particular.
Proporcionar incentivos salariales. Se deben asignar tarifas de remuneracin por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de produccin; al
que las excede, debe drsele una mayor remuneracin.
Planificacin centralizada. "Hay que procurar una distribucin equilibrada
entre la responsabilidad de los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo
operativo a los obreros y la planificacin del trabajo a la direccin."
Este ltimo concepto ha sido severamente criticado, debido a que consider al
hombre como un apndice de la mquina y menospreci la creatividad del
obrero, basndose en su baja preparacin escolar y sus malos hbitos de trabajo.
Por la importancia que le dio a la planificacin, Taylor sostuvo que sta debera
separarse de la operacin y constituirse en una unidad independiente bajo la
responsabilidad de tcnicos altamente calificados con grados en ingenie ra, los
cuales deberan disear y seleccionar las mquinas y herramientas, fijar las
cuotas de produccin, los tiempos y movimientos, as como los flujos de las
operaciones, todo ello sin la intervencin de los obreros.
Integracin del obrero al proceso. No obstante que Taylor sostiene que la
planificacin es atribucin de la alta direccin, y que debe llevarse a cabo slo
por ingenieros altamente capacitados para calcular con precisin matemtica las
dimensiones y requisitos que debe tener el producto o subproducto del proceso,
seala que si no se logra la colaboracin de los obreros, los productos de cada
proceso no alcanzarn la calidad adecuada. Por ello, rectifica diciendo que su
principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del opera rio.
Supervisin lineo funcional de la produccin. Taylor seal que las
funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser
ejecutadas por los encargados de puestos que l sugiri, tales como:
inspector
medidor de tiempos
medidor de rapidez
subjefe de tramo de produccin o proceso
escribiente de circulacin
UNINACIONES (2009)
Pgina 48

INTERNACIONAL I
Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que ste se

realice de acuerdo con las normas y planes establecidos.
Principio de excepcin. Implica que el supervisor debe atender los problemas
de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado.
Otras aportaciones y recomendaciones de Taylor
Taylor describi los siguientes "mecanismos administrativos":
1. El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo
(actualmente sustituidas por las computadoras).
2. Tarjetas de instruccin para los trabajadores, posteriormente convertidas en
manuales de operacin de la maquinaria.
3. La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos utilizados.
4. Sistemas nemotcnicos para clasificar productos.
5. Un sistema de rutas de produccin (antecedente del lay-out).
6. Sistemas de costos, a los que clasific en materia prima, mano de obra y
gastos indirectos.
Anlisis crtico de Taylor. Muchos de los mecanismos de Taylor son
aportaciones valiosas, pero otros resultan simplistas. Sin embargo, su influencia
en el pensamiento administrativo fue de gran trascendencia, fundamentalmente
en Estados Unidos. Luego sus trabajos se divulgaron con rapidez en Francia,
Italia, Alemania, Japn y Rusia.
Con el paso del tiempo, los efectos de su sistema fueron, en ocasiones,
totalmente negativos y propiciaron diversas reacciones de los sindicatos.
Histricamente, como escuela, el taylorismo, da respuesta a las necesidades de
los productores que tienen problemas organizacionales que no logran controlar.
Adems, es un instrumento apto para explotar al trabajador. Por ello, la Federa cin Americana del Trabajo lo denomin "un esquema diablico para reducir a
los hombres a la condicin de mquinas".
En 1912, el Congreso estadounidense investig el sistema Taylor, y hacia 1915 se
adopt una enmienda a la ley de asignaciones para el ejrcito, prohibiendo el
cronometraje y el pago de primas u otras compensaciones en los arsenales de
guerra. Esta ley estuvo vigente hasta la Segunda Guerra Mundial. El profesor
Robert F. Hoxie dirigi la investigacin. En su informe se subraya que este
sistema contribuye a que aumente la importancia los sistemas mecnicos y no
humanos.
Charles Chaplin, director, productor y actor de la pelcula Tiempos modernos,
presenta una crtica aguda, valindose de parodias, de la produccin bajo el
sistema taylorista, lo cual ocasion que el artista fuera desterrado de Estados
UNINACIONES (2009)
Pgina 49

INTERNACIONAL I
Unidos. Sin embargo, el sistema conquista un vasto reconocimiento y el mismo
Lenin en Rusia destac el papel extremadamente contradictorio del taylorismo.
Frank B. Gilbreth Lillian M. Gilbreth

Otros destacados tratadistas sobre la administracin cientfica que influyeron
enormemente en el pensamiento industrial de su poca, fueron Lillian Moller y
Frank Gilbreth.
El estudio del trabajo no puede ser analizado sin hacer constantes referencias a
los Gilbreth. La industria les debe mucho. La historia de su trabajo es larga y
fascinante. Lograron combinar de un modo nico los conocimientos psicolgicos
de Lillian Moller con los de Frank Gilbreth en ingeniera, para llevar a cabo un
trabajo en que se incluye la comprensin del factor humano, tanto como el
conocimiento de los materiales, herramientas, mquinas e instalaciones. Con
ello los Gilbreth desarrollaron la ergonoma, conocida tambin como ingeniera
humana, que es el estudio de mtodos eficaces que combinan lo mejor posible
los aspectos humanos (fsicos y psicolgicos) con las mquinas, los materiales y
dems medios de produccin, incluyendo el espacio fsico del local de trabajo.
En conclusin, la ergonoma o ingeniera humana, busca como normas generales:
Primera: El mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea
en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfaccin. La frecuencia,
la intensidad y longitud de los movimientos deben ser mnimos.
Segunda: "La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera el
gasto y la tensin fisiolgica mnimos, expresados en caloras y nmero de
latidos del corazn por minuto."
Para realizar su investigacin, los Gilbreth utilizaron cmaras de cine, con el fin
de analizar el trabajo y desarrollar mtodos de registro estadstico.
Frank Gilbreth, a pesar de que su familia tena una buena posicin econmica y
de que l haba aprobado sus exmenes de admisin en el Instituto Tecnolgico
de Massachusetts, una de las universidades ms importantes de Estados Unidos,
UNINACIONES (2009)
Pgina 50

INTERNACIONAL I
decidi trabajar en la industria de la construccin, inicindose como aprendiz de
albail. Muy pronto observ que el mtodo para colocar ladrillos era deficiente,,
por lo que se dedic a desarrollar el sistema de entablillado que lleva su nombre.
En aquel entonces, en Estados Unidos, tal como en el Mxico actual, la
terminacin de una casa-habitacin pareca que nunca llegaba, porque los alba iles siempre decan "ya slo falta un mes". Por ello, Gilbreth ironizaba : "el
ltimo mes de la construccin tiene dieciocho semanas". Adems hizo muchas
otras observaciones sobre los movimientos de los albailes durante su trabajo,
las que aplic posteriormente al ser consultor en ingeniera administrativa.
Aportaciones a la administracin
1. Utiliz el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos del trabajo.
2. Desarroll estudios de micromovimientos con base en therblig's (smbolos
para representar el trabajo manual).
3. Desarroll un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del
proceso del trabajo.
4. Desarroll un sistema de "lista blanca" para calificar el mtodo.
5. Elabor un modelo de la labor administrativa, que denomin proceso de
trabajo. Lo explica as: "La administracin tiene que conservar lo mejor del
pasado, organizar el presente y prever y planear el futuro."
6. Demostr la importancia del uso de las estadsticas en la administracin para
lograr la mejora continua del mtodo de trabajo, que en la dcada de los ochenta
se presenta como una idea nueva.
7. Destac la importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del
trabajo y en la determinacin de tiempos.
8. Tambin destac la importancia de las ciencias humanas y en particular las
relaciones con la psicologa.
Se puede afirmar que Gilbreth es un autor importante incluso en la actualidad.
En su obra sienta las bases de la mejora continua, e insiste en el uso de las
estadsticas, base fundamental de las teoras japonesas modernas.
Como dato curioso, esta pareja gest doce hijos y aplic los estudios de los
movimientos a la organizacin de la vida familiar, lo que sirvi de base a la
pelcula Ms barato por docena. A la muerte de Frank Gilbreth, su esposa se
gan la vida difundiendo sus ideas, por lo cual lleg a ser reconocida como
tcnica en la materia.
UNINACIONES (2009)
Pgina 51

INTERNACIONAL I
HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919)

Gantt es otro de los grandes del pensamiento administrativo. Durante catorce
aos fue colaborador cercano de Frederick Taylor, quien, sin lugar a dudas,
influy sobre l. Escribi Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la
administracin y la cooperacin, trabajo que present ante la Sociedad
Estadunidense de Ingenieros Mecnicos.
1. La grfica de balance diario, hoy conocida como grfica de Gantt, que tiene
muchsima aplicacin en la planeacin del trabajo y que consiste en una serie de
barras horizontales para ilustrar grficamente la planeacin y el control de un
plan de actividades (ver Fig. 3.1).
UNINACIONES (2009)
Pgina 52

INTERNACIONAL I
2. Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor, pero
determinado por las condiciones reales del taller donde se<aplicaba.
3. Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los
empleados.
4. Consider que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena
marcha de las empresas. Afirm que la labor del industrial deba dirigirse ms a
prestar un servicio social y crear fuentes de trabajo que al afn de obtener
utilidades elaborando productos de buena calidad.
Las aportaciones de Gantt son valiosas, y aunque es considerado parte de la
escuela cientfica por la gran influencia que Frederick Taylor tuvo sobre l, no
cabe duda de que no absorbi totalmente las ideas de este ltimo, sino que tuvo
su propia filosofa, la cual presta mucha atencin al hombre dentro de la organi zacin.
HENRY FORD (1863-1947)

Fundador de uno de los consorcios ms importantes del siglo xx, Ford Motor
Co., Ford naci en Michigan en una familia de agricultores. Desde temprana
edad demostr gran aficin por la mecnica y se gradu en ingeniera. Desarroll
un modelo de automvil con piezas autocambiables (repuestos) estandarizadas
(homogneas) para facilitar tanto el ensamblado como la reparacin. Logr
vender ms de 10 000 000 de unidades de su famoso modelo T o Ford 1928.
Convencido de los beneficios de los principios de la administracin cientfica
tras su lectura de los escritos de Taylor, llev a cabo las siguientes aplicaciones a
la administracin de la produccin:
1. Banda transportadora en la lnea de produccin automotriz, idea tomada de
Sears Roebuck and Co., con lo cual optimiz la produccin en serie a tal grado
que en 1913 ya haba alcanzado un volumen de produccin de 800 unidades
diarias.
2. Salario mnimo por da y por hora y jornada laboral de ocho horas, mientras
que la prctica comn era que los obreros trabajasen entre diez y doce horas
diarias.
3. Fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como horizontal.
UNINACIONES (2009)
Pgina 53

INTERNACIONAL I
Verticalmente produciendo desde materia prima hasta el producto final;
horizontalmente desde la manufactura hasta la distribucin.
4. Estableci un mtodo revolucionario de comercializacin, semejante al que
ahora conocemos como autofinanciamiento.
5. Reparti entre sus trabajadores una parte de las acciones de la compaa, bajo
la premisa de que incrementar los ingresos de sus trabajadores los hara clientes
de sus productos. Para esa poca el nmero de sus empleados ascenda ya a
150 000.
Los principios en que fundament sus prcticas administrativas fueron tres:
1 Disminucin de los tiempos de produccin mediante uso eficiente de la
maquinaria y las materias primas y la distribucin acelerada de sus productos.
2. Reduccin de inventarios en proceso (principio fundamental en el sistema de
produccin moderno denominado Justo a Tiempo).
3. Aumento de la productividad debido a la especializacin de los operarios y al
uso de la lnea de montaje.
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (HENRI FAYOL)
HENRI FAYOL( 1841-1925)

Biografia
Henry Fayol naci en Francia y vivi 84 aos. Posiblemente, es el autor ms
distinguido en el campo administrativo. Desempe diversos puestos en las
minas de carbn de Comambault. Cuando fue nombrado administrador general,
la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta aos despus era uno de
los consorcios ms poderosos de Francia.
Enfoque principal
Fayol atribuy sus logros a la aplicacin consecuente y sistemtica, en la admi -
UNINACIONES (2009)
Pgina 54

INTERNACIONAL I
nistracin, de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplica bles que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, haba logrado y que l
sintetiz y aplic en forma cientfica. Abri as, con claridad, el camino para toda
una escuela entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta
gerencia que haba en su poca.
Diferencias con Taylor
Fayol y Taylor abordaron la misma problemtica. Taylor la desarroll del taller
hacia arriba; Fayol, de la direccin general hacia abajo. Taylor dio importancia al
anlisis del puesto con el sistema "Medicin de los tiempos y movimientos" y a la
"Seleccin del personal". Fayol percibi muy tempranamente que todas las
tareas deben estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordina das y controladas desde los altos cargos administrativos.
Publicaciones
En 1916 Henri Fayol public su famosa obra Administracin Industrial et
Generale la que en espaol lleva el nombre de Principios de administracin
general. Otra importante obra suya es Teora general del Estado, que se conoce
muy poco en Mxico. Public importantes conferencias en el boletn de la
Sociedad Industrial Minera de Francia, como "La organizacin administrativa"
y "La importancia de la funcin administrativa".
Aportaciones de Fayol a la administracin
1. Universalidad de la teora administrativa
1. Previsin (o planeacin)
2. Organizacin
2. El proceso administrativo
3. Direccin- comando
4. Coordinacin
5. Control
Criterio de aplicacin y su explicacin:
UNINACIONES (2009)
Pgina 55

INTERNACIONAL I
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters individual al
general
3. Los principios generales de
administracin
7. Remuneracin al personal
8. Centralizacin vs. descentralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unin del personal
4. Importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y universidades

1. Tcnica
2. Comercial
5. Las reas funcionales
de las organizaciones
3. Financiera
4. Contable
5. Seguridad
6. Administrativas
6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles

jerrquicos
Fayol, adems de sus aportaciones a la teora administrativa, realiz diversas
UNINACIONES (2009)
Pgina 56

INTERNACIONAL I
investigaciones en el campo de la ingeniera metalrgica y la formacin geolgi ca, y public diversos artculos sobre la forma de combatir incendios en las
minas.
A continuacin, examinemos cada una de sus aportaciones:
1. Universalidad de la teora administrativa
Fayol seala que la administracin es una actividad comn a todas las organi zaciones humanas y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea "el hogar", 'los
negocios" o "el gobierno" y que, por lo mismo, es "universal".
2. El proceso administrativo
Henri Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta dirigida por un
sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a travs del
logro de sus objetivos.
Aadi que si la organizacin desea obtener objetivos administrativos, debe
coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador est obligado
a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Veamos cmo concibe y
explica Fayol cada una de las cinco fases del proceso administrativo:
Previsin. Fayol entiende la previsin como el acto de examinar el futuro. Lo
describe en trminos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de
accin.
D. Gvishiani, en Organizacin y gestin, sostiene que Fayol escribi:
El mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades posibles, pero
prev un lugar para las mismas y prepara las armas que sern necesarias en las
circunstancias inesperadas.
Organizacin. La etapa de organizacin consiste en formular una estructura
(normas ms o menos slidas de una cosa) dual (material y humana) que
conforme la entidad.
Direccin-comando. La etapa del mando o de direccin es la que hace funcionar
los planes y la organizacin. Seala que el administrador que manda debe:
1. Tener un conocimiento completo de su personal.
2. Eliminar lo inoperante.
3. Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a sus
empleados.
4. Dar un buen ejemplo.
5. Realizar auditoras peridicas de la organizacin y usar diagramas repre sentativos para estudiarlos.
UNINACIONES (2009)
Pgina 57

INTERNACIONAL I
6. Unir a los asistentes del jefe a travs de conferencias para definir unidades de
direccin y fijar objetivos.
Coordinacin. La etapa de la coordinacin consiste en reunir toda la
informacin, en busca de cohesin y unificacin.
Control. En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A partir
de ese anlisis se puede replantear la gestin administrativa.
3. Los principios administrativos generales
Fayol estableci 14 principios generales de administracin que resumimos a
continuacin:
1. Divisin del trabajo
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters individual al general
7. Remuneracin al personal
8. Descentralizacin vs. centralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Espritu de grupo o unin del personal
Fayol aclar que los principios administrativos no son rgidos, ya que, en
general, en los estos asuntos no hay nada absoluto. Es preciso considerar casus ticamente las situaciones concretas para decidir dnde y cmo aplicar los prin cipios generales.
Dice en forma textual: "Adems, los principios son flexibles y susceptibles de
adaptarse a todas las necesidades. La cuestin consiste en servirse de ellos; es
ste un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura."
Luego destaca la importancia que tiene el momento y la circunstancia en la
aplicacin de los principios: "La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de
las principales cualidades del administrador."
UNINACIONES (2009)
Pgina 58

INTERNACIONAL I
Al referirse a cada uno de los principios de la administracin, Fayol los explic
de la siguiente forma:
Divisin del trabajo. Consiste en la especializacin de las tareas. El trabajo debe
organizarse de tal forma que permita esa especializacin, para "producir ms y
mejor con el mismo esfuerzo". Seala que la divisin del trabajo corresponde al
orden natural.
Autoridad y responsabilidad. Fayol da mucha importancia a este principio, y
dice que "no se concibe la autoridad sin la responsabilidad" y que "la
responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su
contrapeso indispensable". Define a la autoridad como "el derecho de mandar y
el poder de hacerse obedecer". Ms adelante, sostiene: "Se distingue en un buen
jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de
inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de
servicios prestados, etc. En un buen jefe, la autoridad personal es el
complemento indispensable de la autoridad legal."
Disciplina. Fayol define este principio como "... la obediencia, la asiduidad, la
actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convencio nes establecidas entre la empresa y sus agentes." Asimismo anota: "Las obligaciones de obediencia, de asiduidad de actividad y de presencia difieren, en
efecto, de una empresa a otra, de una categora a otra en la misma empresa, de
una regin a otra y de una poca a otra."
Esta cita confirma lo que dice Gvishiani sobre "el espritu profundamente
creador, de mltiples intereses y de enorme erudicin" que posea Fayol.
Sin ser socilogo comprendi que los principios disciplinarios son valores
sociales que varan en el tiempo y en el espacio. Tambin entendi que la
disciplina es fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier
organizacin.
Unidad de mando. De todos los principios, Fayol destaca ste como uno de los
ms importantes. El principio dice que un colaborador no debe recibir rdenes
de ms de un superior:
En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejrcito,
en la familia, en el estado, la "dualidad de mando" es una fuente perpetua de
conflictos, a veces muy graves.
Es frecuente que un empleado no sepa si obedecer a un jefe o a otro. Uno le
ordena una cosa y otro le ordena la contraria. En estos casos, es preciso hallar
soluciones: Cuando los dos jefes son del mismo rango y ordenan a una misma
persona sobre el mismo asunto, la solucin para lograr "unidad de mando"
reside en aplicar la direccin lneo-funcional. Si el problema se origina en
rdenes de dos superiores, uno inmediato y el otro de mayor rango, debe
aplicarse la cadena de mando.
Unidad de direccin. Fayol tambin consider fundamental el principio de
UNINACIONES (2009)
Pgina 59

INTERNACIONAL I
unidad de direccin y lo expres as:
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo fin. sta es la condicin necesaria de la unidad de accin, de la
coordinacin de las fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con
dos cabezas es, en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le
resulta difcil vivir.
Fayol recomienda no confundir unidad de direccin (un solo programa) con
unidad de mando (un hombre no debe recibir rdenes sino de un jefe).
Subordinacin del inters individual al general. Con relacin a este principio,
Fayol dice que debe prevalecer el inters del grupo, de la organizacin, ante el
inters personal, y anota: 'Parecera que este concepto no debera ser recordado,
pero la ignorancia, la ambicin, el egosmo, la pereza, las debilidades y todas las
pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el inters general en provecho
del inters particular. Es sta una lucha perpetua."
Remuneracin al personal. Este principio, como lo redact Fayol, parece no
indicar nada nuevo, ya que, salvo en la esclavitud, siempre se ha tenido que
pagar algo por el trabajo humano.
Fayol quiso destacar que el salario debe ser "justo y equitativo, en lo que sea
posible". Fundamentalmente, como en casi todos los casos, dio explicaciones
sobre la operacin del principio y algunas recomendaciones sobre su operacin
administrativa.
Explica los diversos modos de pago del salario a los trabajadores en las
siguientes categoras:
Por jornadas de tiempo
Tarifas por tarea
Por trabajo a destajo
Adems, hizo interesantes reflexiones sobre el pago de:
Bonos
Participacin de utilidades
Pago a directores de nivel medio
Pago a directores de nivel superior
Pago en especie
Trabajo probienestar (condiciones de higiene y seguridad en el trabajo)
Incentivos no monetarios
UNINACIONES (2009)
Pgina 60

INTERNACIONAL I
Al incluir estas ltimas formas de pago revel la gran visin con que se adelant
en mucho a las prcticas administrativas y a las concepciones tericas
posteriores.
Descentralizacin vs. centralizacin. Cuando Henri Fayol escribi sobre el
principio de la centralizacin, se refera tambin a la descentralizacin
administrativa, como se puede observar en la siguiente frase: "La cuestin de la
centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medida." En otras
palabras, Fayol quiso decir que los jefes pueden delegar funciones en sus
subordinados en la medida en que sea posible, de acuerdo con la funcin, el
subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior.
Aclara ms este punto cuando dice: "Si el valor del jefe, sus fuerzas, su
inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten
extender mucho su accin personal, podr llevar lejos la centralizacin y reducir
a sus empleados al papel de simples agentes de ejecucin. Si, por el contrario,
conserva el privilegio de dar las directrices generales y prefiere recurrir ms a la
experiencia, al criterio o al consejo de sus colaboradores, puede efectuar una
amplia descentralizacin."
Jerarqua. En su principio de jerarqua, llamado tambin de la cadena de
mando" incluy los niveles de comunicacin y autoridad que deben respetarse
para evitar conflictos e ineficiencias. Seal que el abuso en esta materia puede,
a su vez, provocar lentitud administrativa o burocratismo.
El orden. El principio del orden lo establece como recomendacin: "Es conocida
la frmula: 'un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar'. En el orden social
seria: 'un lugar para cada persona y cada persona en su lugar'." El orden es
clasificar la informacin y realizar las actividades de un procedimiento en la
secuencia preestablecida.
La equidad. En el principio de equidad Fayol establece que todo superior debe
ser justo. Explica que usa la palabra "equidad" en lugar de "justicia" para no
establecer aqu relacin con el orden legal y referirse ms que nada a la bondad
como opuesta a la rigidez. Sin embargo, la justicia no es rgida. El juez debe
tener la voluntad constante de ser equitativo.
Estabilidad del personal. Fayol destaca la estabilidad del personal y la relaciona
con el desarrollo que el empleado o miembro tiene en el aprendizaje y dominio
de su trabajo. Luego sostiene que: "Si el agente es desplazado cuando apenas ha
concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que ste termine, no habr
tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situacin se repite
indefinidamente, la funcin nunca ser desempeada a satisfaccin."
Esta orientacin es muy importante y valiosa para las organizaciones donde la
rotacin de personal es muy frecuente.
La iniciativa. Fayol destaca la importancia que tiene la creatividad para el desa rrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovechan la iniciativa de sus
UNINACIONES (2009)
Pgina 61

INTERNACIONAL I
colaboradores, sern estticas y de corta vida, porque sern superadas por otras
organizaciones. La iniciativa ha jugado un papel muy importante en el desarrollo
de la humanidad. Sin ella no hubiera habido cambio, es decir evolucin y
progreso, que es lo que distingue al ser humano de los animales. Dice Fayol:
"Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre
inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen xito: es tambin uno de los
ms poderosos estimulantes de la actividad humana." En otra de sus obras
define la iniciativa como "la posibilidad de concebir un plan y realizarlo".
Adems, agrega: 'En igualdad de circunstancias un jefe que sabe inspirar la
iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe
hacerlo."
Unin del personal. Fayol tambin aborda la importancia que tiene la unidad de
personal para crear espritu de grupo. En la actualidad, diversas investigaciones
administrativas destacan la importancia creciente de la cohesin del personal.
Fayol anota una serie de axiomas para apoyar su principio:
La unin hace la fuerza.
La armona y la unin del personal de una empresa constituyen una gran

fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos
tendientes a establecerlas.
4. Importancia de la enseanza de la administracin

Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administra cin
deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades, ya que
crea que el conocimiento general de la administracin beneficiara a todo el
mundo. Esta recomendacin debera ser tomada en cuenta, sobre todo si consi deramos que los pueblos subdesarrollados, son, en buena medida, subadminis trados. Es importante ensear al pueblo a organizarse y a producir ms.
5. Las reas funcionales de las organizaciones
Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones indus triales:
1. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta
2. Comercial: compra, venta e intercambio
3. Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital
4. Contable: balance de operacin, inventarios, costos
5. De seguridad: proteccin de personas y propiedad
6. Administrativa: proceso administrativo, o sea, planear, organizar, mandar,
coordinar y controlar
UNINACIONES (2009)
Pgina 62

INTERNACIONAL I
Establezcamos un juicio crtico respecto a este punto. El sistema de organiza cin
actual de las empresas es bastante similar al propuesto por Henri Fayol, slo que
la funcin contable y financiera se considera en una sola, "la financiera".
Adems, las funciones de seguridad y administrativa estn implcitas en las otras
funciones.
La funcin tcnica o de produccin debe planear, organizar, dirigir, coordinar,
controlar y, adems, dar seguridad. Fayol destac como superior la funcin
administrativa elevndola de nivel en relacin con las otras, criterio que no es
aceptado en la actualidad. Adems, evit sealar una funcin que atendiera
todos los asuntos del personal como hoy se hace en todas las organizaciones.
6. Perfil de cualidades de los administradores
Fayol dice textualmente:
A cada grupo de operaciones o funcin esencial, corresponde una capacidad
especial. Se distingue la capacidad tcnica, la capacidad comercial, la capacidad
financiera, la capacidad administrativa, etctera...
Cada una de estas aptitudes reposa sobre un conjunto de cualidades y cono cimientos que se pueden resumir as:
1. Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad.
2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor
y agilidad intelectuales.
3. Cualidades morales: energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades;
iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad.
4. Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de
la funcin ejercida.
5. Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a la funcin, ya sea
tcnica, comercial, financiera, administrativa, etctera.
6. Experiencia: conocimiento personal que se deriva de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos.
Conclusin. Fayol lleg a la siguiente conclusin de valor general: "En todo
gnero de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capaci dad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos
jefes es la capacidad administrativa."
UNINACIONES (2009)
Pgina 63

INTERNACIONAL I
WILFREDO PARETO
Wilfredo Pareto, de nacionalidad italiana, vivi durante la segunda mitad del
siglo pasado y principios del presente. Despus de haberse titulado como inge niero en la Universidad de Turn se radic en Florencia. Su inters por las
ciencias sociales, especficamente por la sociologa y la economa, le hicieron
abandonar su carrera. Fue llamado por la Universidad de Lausana para impartir
la ctedra de economa poltica. Colabor en importantes revistas italianas y
francesas especializadas en sociologa y economa.
De sus estudios sobre la distribucin de la riqueza entre las diferentes clases
sociales deriv el llamado 'Principio de Pareto", al demostrar que 20% de la
poblacin posea 80% de la riqueza (es decir, los pocos tenan mucho mientras
que los muchos tenan poco), conclusiones que present en forma grfica. Al
ocupar cargos en la administracin pblica, Pareto aplic su principio para el
estudio y bsqueda de solucin de los problemas que enfrent.
El principio establecido por Pareto se ha extrapolado a diferentes situaciones,
generalizndose para establecer que 20% de las variables causa el 80% de los
efectos, por lo que se ha denominado Regla del 80-20. Kaoru Ishikawa, terico
japons de la Escuela de la calidad total, ha considerado la aplicacin del
'Principio de Pareto" como una de las siete herramientas bsicas para analizar y
resolver problemas originados por mala calidad de los productos. As, el 'Prin cipio de Pareto" ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora
continua, ya que permite determinar cules son las variables causales que tienen
mayor incidencia en un problema, definiendo aquellas que deben considerarse
en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente, de acuerdo con el 'Principio
de Pareto", son pocas variables las que causan la mayor parte del problema,
mientras que un gran nmero de ellas slo ocasionan una pequea parte del
mismo. (Ver Fig. 4.1).
La experiencia indica que es mejor disminuir en 50% el efecto adverso de las
variables relevantes y con ello lograr una mejora significativa de la situacinproblema, que tratar de eliminar los efectos, tambin adversos, de variables
irrelevantes cuya mejora no ser significativa.
Talcott Parsons reconoci que Pareto, adems, realiz significativas aporta ciones
al desarrollo de la teora de sistemas.
PROBLEMAS
20%
80%
FIGURA 4.1
Principio de Pareto
80%
(regla del 80-20)
20%
UNINACIONES (2009)
Pgina 64

INTERNACIONAL I
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
ENFOQUE PSICOLGICO DE LA ADMINISTRACIN
Los psiclogos iniciaron investigaciones sobre la seleccin de personal elaboran do tests (pruebas) para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas,
relacionar aspectos fsic9s con el rendimiento como la temperatura,
luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cules son las causas del
aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Los primeros tests
psicolgicos se utilizaron para reclutar soldados durante la Primera Guerra
Mundial.
Con ello se inicia un cambio de valores. Los administradores inician el abandono
de la concepcin tayloriana de que lo que ms afecta a la produccin es la
organizacin del trabajo, conocida como "concepcin mecanicista", y la idea
tambin tayloriana de que el obrero slo trabaja por dinero. As, los directores
modificaron sus valores y sus modelos de supervisin, concediendo importancia
a los factores humanos y a la aplicacin del mtodo cientfico para investigar los
fenmenos industriales.
A partir de esas ideas surgi la famosa frase: El elemento humano es lo ms
importante de la empresa.
APARICIN DE LA ESCUELA
En este clima naci la escuela de las "relaciones humanas" o
humanorrelacionista, la que presenta diversas corrientes que contemplan la
problemtica organizacional bajo diferentes perspectivas. Los primeros estudios
serios a este respecto se deben a Mary Parker Follett.
Mary Parker Follett

Mary Follett, que naci en 1868 y muri en 1933; fue una abierta crtica de la
corriente cientfica de Taylor y sus seguidores, afirmando que solamente tomaba
UNINACIONES (2009)
Pgina 65

INTERNACIONAL I
en cuenta aspectos mecanicistas y olvidaba factores psicosociales. Fue ella la
primera en insistir en la aplicacin del mtodo cientfico en aspectos
psicolgicos de la administracin.
Los trabajos de Mary Parker Follett han sido injustamente relegados, puesto que
en ellos se formulan ya ciertos elementos bsicos de la doctrina de las relaciones
humanas (Gvishiani).
Follett escribi La administracin como profesin, libro en el que destac la
importancia de la aplicacin del "mtodo cientfico" y la importancia del hombre
en la organizacin.
Para entender a Mary Parker Follett es necesario conocer la diferencia que ella
percibe entre poder y autoridad. Para ella, esta ltima es fundamentalmente
moral: es el reconocimiento que otros le dan a quien ocupa una posicin en la
organizacin, mientras que el poder es consecuencia de las concepciones forma les de la teora clsica, ya que conforme a sta, la unidad de mando y la jerarqua
o cadena de mando provocan que el directivo acumule el poder formal y el
operario sea un subordinado pasivo, relacin en la que no hay posibilidad de
considerar que el jefe se equivoque puesto que, de acuerdo con este enfoque,
siempre conoce todo.
Follett insisti en la participacin a todos los niveles, el entrelazamiento y la
integracin en que todos trabajen en forma coordinada, sin hallarse uno
subordinado a otro. No hay que preguntar ante quines se responde, sino qu se
responde.
A pesar de que durante muchos aos se ignor el pensamiento de Follett,
actualmente ha sido retomado por los modernos enfoques administrativos,
especialmente los relacionados con la mejora continua de la calidad.
ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE
Elton Mayo
Los estudios de Hawthorne representan en la teora administrativa una base
fundamental de la corriente de las relaciones humanas, ya que fue la planta de la
UNINACIONES (2009)
Pgina 66

INTERNACIONAL I
Western Electric, ubicada en Hawthorne, pequea comunidad cercana a Chicago,
la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la
organizacin. Los estudios de Elton Mayo en Hawthome se han dividido en tres
fases:
Primero. Etapa previa a Elton Mayo.
Segundo. Estudios de Elton Mayo en la Western Electric y nacimiento de la
escuela de las relaciones humanas.
Tercero. Escuelas posteriores a Mayo.
Inicio del experimento. En 1924, la compaa Western Electric, bajo el patrocinio de la Fundacin Rockefeller.y del Consejo de Investigaciones de la Academia
Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenz a estudiar ciertas condiciones
de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc., y su relacin con la pro ductividad.
Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos: la
productividad de los obreros en los locales experimentales (donde se modifica ron las condiciones de luz, ruido, etc.,) era casi igual que a la de aquellos que
trabajaban en condiciones normales.
En 1927, se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la
investigacin, a los cuales se inform que participaran en un importante expe rimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados
de la fbrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeo donde eran
observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad
no slo la productividad y las condiciones de trabajo sino tambin su estado de
nimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etctera.
Tambin se observ su salud fsica y, mediante una serie de entrevistas
personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se
realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos.
Adems, se les daba almuerzo gratuito. Todo ello produjo un aumento de la
productividad.
Intervencin de Elton Mayo. En 1928 se contrat al socilogo Elton Mayo, que
trabajaba en la Escuela Superior de Administracin de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigacin junto con F. J. Roethlisberger
y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios en Hawthome.
I. Experimento
1. Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas.
2. Resultado. Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban
que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario.
3. Opinin de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados era de
UNINACIONES (2009)
Pgina 67

INTERNACIONAL I
carcter "psicolgico". El aumento de la productividad se deba a que se haba
persuadido a los obreros a colaborar y se les haba convencido de la importancia
del experimento.
4. Interrogatorio a los empleados. Posteriormente Mayo orden que se
preguntara a los empleados a qu atribuan ellos el aumento de la productividad.
5. Respuesta de los empleados. Ellos haban sido invitados al experimento, lo
cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens). Adems, se haba
evitado la presencia de los capataces que les infunda temor y seguan prcticas
muy desagradables.
Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric
tena un magnfico sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a cabo un
segundo experimento: entrevistar a los empleados de la planta de la Western
Electric Co. en Hawthome, que en aquel entonces contaba con ms de 40 000
obreros.
II. Experimento
Comenz la investigacin con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desa rroll bajo la tcnica de "entrevista". sta se llev a cabo mediante preguntas y
respuestas. Se descubri rpidamente que, en esa situacin, ese tipo de
entrevista era til, puesto que los trabajadores deseaban "hablar, hablar y
hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional.
Utilizacin de la entrevista
Mayo dijo, refirindose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era
desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado
a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin todo lo que l
o ella tiene que decir."
Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se
elaboraron guas generales para realizar la entrevista. Las guas eran las siguien tes:
1. Preste toda su atencin a la persona entrevistada. Haga que ello sea evidente.
2. Escuche, no hable.
3. Nunca discuta, nunca d consejos.
4. Preste atencin a:
a) Lo que l desea decir.
b) Lo que l no quiere decir.
c) Lo que l no puede decir sin ayuda.
5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para correccin subsecuente, el
patrn de lo que se est exponiendo ante usted. Para comprobacin, resuma lo
que se diga y comntelo con el entrevistado (por ejemplo: "es esto lo que me
UNINACIONES (2009)
Pgina 68

INTERNACIONAL I
est diciendo?"). Hgalo siempre con la mayor precaucin, esto es, aclare, pero
no aada ni cambie el sentido.
6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional, por lo cual no puede divulgarse. (Esto no impide el anlisis entre colegas ni
tampoco alguna forma de informe pblico cuando se ha tomado la precaucin
debida.)
Mayo, en su libro, enumer las cinco ventajas de la entrevista:
Primero. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda al individuo a
desembarazarse de complicaciones emocionales intiles y a exponer claramente
su problema. Se halla as en condiciones de darse un buen consejo a s mismo,
un proceder mucho ms eficaz que recibir consejo de otro. Ya he citado casos de
esto al exponer la 'descarga emocional' y la influencia sobre la actitud individual
de la historia y de la situacin personal.
Segundo. "La entrevista ha demostrado su efectividad para ayudar al indivi duo a
colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas,
compaeros de trabajo o supervisores, con las que est en contacto diario."
Tercero. "La entrevista no slo ayuda al individuo a colaborar con su propio
grupo de trabajadores, sino que tambin desarrolla su deseo y capacidad de
trabajar mejor con la administracin."
Cuarto. "Ms all de todo esto, la entrevista tiene una importancia inmensa para
el adiestramiento de administradores."
Ms adelante, Mayo aadi:
Se ha dicho que el entrevistador no tiene autoridad y que no toma accin. La
accin slo puede ser tomada por la autoridad debida, y a travs de la lnea de
autoridad formalmente constituida: no obstante, el entrevistador contribuye
mucho a facilitar la comunicacin, tanto hacia arriba como hacia abajo, en esa
lnea. Lo hace, primero, mediante la eliminacin de la distorsin emocional y la
exageracin; segundo, su labor ayuda en forma manifiesta a la exposicin exacta
y objetiva del agravio que yace debajo de las diversas quejas.
Como preparacin para el ejercicio de la responsabilidad administrativa, sin
duda, es necesario ensear a hombre y mujeres jvenes a manifestar con lucidez
su conocimiento e ideas. Pero, si van a ser administradores, es mucho ms
necesario ensearlos a escuchar cuidadosamente lo que otros dicen. nicamente
el que sabe cmo ayudar a otras personas en la expresin adecuada, puede
desarrollar las muchas cualidades exigidas por una verdadera madurez de juicio.
Quinto. "La entrevista ha demostrado ser una fuente de informacin de gran
valor objetivo para la administracin."
Al concluir la investigacin se comprob que los empleados abrigaban pro fundos
rencores contra la organizacin y, fundamentalmente, contra los supervisores.
UNINACIONES (2009)
Pgina 69

INTERNACIONAL I
Conclusin
1. Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una
influencia decisiva sobre la productividad. Con frecuencia, el hombre tiene una
conducta ilgica e irracional.
2. Segn Elton Mayo y colaboradores, los obreros no estn en condiciones de
detectar las causas de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es
necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas se deban a
las particularidades de su carcter, a las relaciones con su familia y a otras
circunstancias.
3. Se descubri que la entrevista serva de terapia, porque la gente se desahoga ba
hablando de su problema y lograba una "descarga emocional" que "cal maba
tensiones emocionales".
4. El experimento demostr que junto con los sentimientos personales existen
"actitudes grupales".
Fue precisamente uno de los colaboradores de Mayo, Lloyd Warner, quien indic
que las actitudes no estn aisladas y que por lo mismo no se debe estudiar el
nimo de los obreros por separado, pues stos "no son simplemente indivi duos,
sino miembros de determinado grupo, dentro del cual se forman sus reglas de
relaciones mutuas". Las observaciones de Warner fueron comprobadas en la
tercera etapa de los experimentos de Mayo.
III. Experimento
En otro experimento realizado en noviembre de 1931, Mayo se dedic a observar
las variaciones de la productividad con relacin a los incentivos econmicos.
Descubri que:
1. Tenan muy poca repercusin sobre la productividad.
2. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos. Ni las relaciones
formales de autoridad y de colaboracin ni los incentivos econmicos son los que
determinan la conducta, sino que surgen relaciones espontneas de amistad
entre los miembros, muy independientes de las prescripciones ofi cialmente
establecidas. Los obreros no estn desorganizados, sino que constituyen grupos
sociales muy estrechamente relacionados que determinan la conducta individual
y que establecen normas y valores.
Grupos formales e informales
En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que
transgredan las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de ms o de menos y
que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productivi dad, sino la actitud espontnea del grupo social.
En sus conclusiones, Mayo subraya los conceptos de grupos formales e
informales:
UNINACIONES (2009)
Pgina 70

INTERNACIONAL I
1. La categora "grupo formal" incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial, comercial, estatal,
militar, etctera.
La categora "grupo informal" se refiere a las agrupaciones espontneas basadas
en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de
carcter. Estos grupos pequeos establecen sus lderes, costumbres, reglas,
obligaciones y hasta sus rituales. Sus relaciones dependen de la cohesin que,
entre s, guarden los integrantes del grupo.
Conclusin
Importancia de los grupos informales:
A menudo, el grupo informal tiene ms influencia sobre la productividad que la
organizacin oficial o formal.
Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin formal.
Sin embargo, cuando la administracin logra interesar o atraer a algunos grupos
informales, stos pueden ayudarla a cumplir sus objetivos.
Anlisis crtico. Los estudios en la Western Electric llevaron a Mayo y a sus
colaboradores a realizar las siguientes deducciones:
Primera: la conducta del grupo que se opone es irracional.
Crtica. Ello carece de bases cientficas. Como anota William Knowles, "no es
sino un juicio de valor". Adems, Mayo consider irracional toda la oposicin a
ellos por parte del grupo social. Es algo semejante a la posicin de los tecncra tas, que llegaron a la conclusin de que el color gris de la marina americana es el
ms duradero y consideran una conducta irracional comprar un coche de otro
Segunda: el dinero tiene poca importancia como factor para motivar el trabajo.
Crtica. Antes de Elton Mayo se afirmaba que el hombre slo trabaja por dinero.
Esta afirmacin implica una simplificacin excesiva, pero dar muy poca
importancia al factor motivacional del dinero, como parece afirmar Mayo, es
otra exageracin.
Tercera: la importancia de la comunicacin de las entrevistas es enorme.
Crtica. Mayo consider la comunicacin como un elemento fundamental, pero
lleg casi a un determinismo, ya que dio a la entrevista una importancia exage rada. Actualmente hay nuevas corrientes que insisten sobre el valor de la comu nicacin, como el anlisis transaccional.
Cuarta: El progreso es condicin de la justicia social.
Crtica. Dice William Knowles que Mayo dio mucha importancia al progreso, al
cual consideraba bsico: slo cuando haya desarrollo econmico podr existir la
justicia social; exagera al pensar que si no hay progreso, todo es imposible.
UNINACIONES (2009)
Pgina 71

INTERNACIONAL I
Quinta: es muy importante el descubrimiento de tcnicas de direccin, las que

una vez conocidas, deben ser controladas por los grupos de direccin a fin de que
sirvan para conducir a la sociedad.
Crtica. Este argumento es falso, porque si el hombre o la civilizacin no
tuvieran la caracterstica de la creatividad y de la insatisfaccin permanente, el
hombre no habra evolucionado. El hombre cambia y requiere libertad para
progresar y no caer en la inmovilidad, a fin de no ser manejado por un grupo que
impone sus ideas.
Limitaciones de los experimentos de Mayo
Primera. La primera limitacin de los estudios de Elton Mayo fue haber pretendido solucionar todos los problemas de la industria atendiendo nicamente al
individuo, a los pequeos grupos y la comunicacin de las entrevistas. Olvid la
importancia que tienen los procesos tcnicos para originar el trabajo, los cuales,
a su vez, haban sido sobrevalorados por el taylorismo.
Segunda. No considera que el tipo de estructura de la empresa condiciona el
comportamiento de sus miembros.
Tercera. Olvida la gran influencia que ejercen los sindicatos sobre el comportamiento organizacional.
Cuarta. Descubri que variables culturales como clase social, religin, raza, etc.,
afectan al trabajo, pero no lleg a analizarlas a fondo y con mayor criterio
cientfico.
Conclusin. Mayo, como Taylor y Fayol, fue producto de su poca y de su
formacin.
Si atendi mucho al ser humano fue por su formacin profesional y porque
trabaj mucho con psiclogos y socilogos. Sin duda, desde la psicologa, la
sociologa y la antropologa se han realizado grandes aportaciones a la adminis tracin.
ESCUELAS POSTERIORES A MAYO
Desde que Mayo realiz sus experimentos se han desarrollado mltiples inves tigaciones, de las que han surgido muchas doctrinas y escuelas sobre adminis tracin. Veremos aqu algunas de ellas:
Corriente de la motivacin
Esta corriente tambin conocida como escuela conductista se desarroll como
resultado de numerosos estudios sobre las causas del comportamiento humano.
Entre los aspectos relacionados con la administracin se destacan los siguientes:
El de la motivacin, es decir, los motivos para actuar
UNINACIONES (2009)
Pgina 72

INTERNACIONAL I
El de las causas de las frustraciones humanas
El anlisis de conflictos emocionales y fisiolgicos
El proceso de aprendizaje
De las investigaciones de los psiclogos conductistas, la que ms ha

afectado a la teora administrativa ha sido la basada en estudios sobre la
motivacin.
Kurt Lewin
Kurt Lewin y la dinmica de grupos
A partir de los experimentos de Elton Mayo se desarrollaron tendencias que se
basan en estudios sobre los grupos, su comportamiento y si dinmica en
aspectos tales como:
La comunicacin
El liderazgo
Las fuerzas de unin: cohesin, cooperacin, disociacin, competencia y

conflicto
Kurt Lewin. Uno de los estudiosos ms destacados de esta escuela, el psiclogo

Kurt Lewin (1890-1947), present en 1937 una investigacin que tuvo como
objetivos fundamentales estudiar las atmsferas de grupo y los estilos de lide razgo. Lewin populariz el trmino "dinmica de grupos", si bien no es su
contribucin exclusiva, toda vez que la misma es resultado de avances de
diversas disciplinas dedicadas al estudio del comportamiento humano.
Adems de sus contribuciones a la teora de la "dinmica de grupos," Lewin
fund en 1945 la primera organizacin dedicada exclusivamente a estudiarla, ya
que crea posible formar un cuerpo terico sobre la naturaleza de la interaccin
grupal que por su generalidad fuese aplicable a cualquier tipo de grupo en
UNINACIONES (2009)
Pgina 73

INTERNACIONAL I
diferentes mbitos: vida familiar, laboral, en la milicia, etctera.
Consider que el problema para entender el funcionamiento de los grupos
radicaba en asuntos especficos como el liderazgo, la comunicacin, las normas
sociales, el estatus, la atmsfera grupal y las relaciones entre los miembros.
Lewin es autor de Teora de campo en la ciencia social. En ella sostiene como
tesis fundamental que la conducta humana es el resultado del espacio social o
espacio vital del individuo, es decir, de la influencia psicolgica que el individuo
recibe del entorno en que se desenvuelve. Consider al poder como
potencialmente capaz de ejercer influencia, ya que ste es: 1a habilidad para
lograr que otra persona se conduzca de cierto modo".
Para promover un cambio de conducta en un individuo se puede recurrir, en
opinin de Lewin, a tres formas de influencia:
a) Agregar nuevas fuerzas psicolgicas sobre el individuo.
b) Cambiar la direccin de las fuerzas previamente existentes.
c) Reducir la magnitud de las fuerzas antagnicas.
De los tres mtodos, Lewin consider que el primero es el menos deseable, pues
genera mayor tensin en el individuo y puede producir en l reacciones
defensivas de corte negativo, como resultado del mayor conflicto de fuerzas.
En su obra Resolvig Social Conflicts, Lewin afirma: 'No es la similitud o la
disimilitud lo que decide si dos individuos pertenecen al mismo o a diferentes
grupos; lo decide la interaccin social u otros tipos de interdependencia." Define
al grupo como "un todo dinmico basado ms en la interdependencia que en la
similitud".
Mediante diversas investigaciones Lewin prob que el cambio tiene mayor
probabilidad de ocurrir como resultado del compromiso grupal que del compro miso individual. Junto con sus colaboradores demostr que la informacin que
un individuo tiene sobre la conducta de otros miembros del grupo y de las
relaciones con ellos, influyen sobre sus aspiraciones y su conducta en la toma de
decisiones. Es decir, la influencia grupal produce cambios en el comportamiento
de sus integrantes, ya que los miembros de un grupo tienen similitud entre s, lo
que genera la formacin de culturas organizacionales.
En relacin con el flujo de comunicacin, objetos materiales y personal en los
sistemas sociales, Lewin propuso que si tal flujo se realiza a travs de canales
controlados por "guardianes", es posible inducir en forma efectiva el cambio
social si se modifica la conducta de los guardianes relevantes de los sistemas
sociales.
UNINACIONES (2009)
Pgina 74

INTERNACIONAL I
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
CONCEPTOS BSICOS
a) Conceptos de estructura.
En general, por estructura se entiende el ensamblaje de una construccin, una
ordenacin relativamente duradera de las partes de un todo, la relacin que existe
entre esas partes. Por lo tanto, la estructura de una organizacin es el modelo
relativamente estable, tan solo un aspecto del todo.
Si deseamos definir con mayor exactitud la estructura de la organizacin, es preciso
preguntarnos qu es lo estable en ella, qu es lo que siempre se presenta en todas la
organizaciones.
b) El sistema de autoridad.
ste es el elemento ms comn y estable de las organizaciones, ya que en todas ellas
existe un sistema de autoridad, pero no en todas est estructurada igual, porque la
facultad de decisin se apoya en diferentes bases.
Por ejemplo, ciertas empresas se organizan por funciones especiales y con una
jerarqua de autoridad. Siguen, adems, el principio de unidad de direccin.
Indudablemente que en ellas las decisiones se toman dentro de este marco: la
direccin general tiene el mayor nivel jerrquico de autoridad. En otras organizaciones que se han estructurado en forma diferente, como un sindicato, un club,
una cooperativa, un partido politico, etc., la base de autoridad est en la mayora, en
la asamblea general y, por lo tanto, tienen una estructura de autoridad
completamente distinta.
c) El sistema de comunicacin.
La comunicacin organizacional tiene diferentes flujos y puede correr en diversos
sentidos: en sentido horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido vertical, entre
rangos diferentes, de arriba hacia abajo o bien de abajo hacia arriba.
Pueden ser transmitidas de diferentes maneras: oralmente, por escrito, por
telfono y con diferentes contenidos: rdenes, informes, representaciones, etctera.
Renate Mayntz dice que los dos aspectos ms importantes de la estructura de la
organizacin son las comunicaciones y la autoridad, dos aspectos que se entrelazan.
Textualmente dice: "Las comunicaciones y la autoridad son, as, los fenmenos
centrales en toda organizacin."
Sin embargo, la escuela estructuralista no se circunscribe slo a esos aspectos sino
que atiende otros relativos al comportamiento en las organizaciones. El mismo
Mayntz, cuyas aportaciones analizaremos en detalle en esta unidad, consider
tambin otros aspectos.
d) Estructura del comportamiento funcional
UNINACIONES (2009)
Pgina 75

INTERNACIONAL I
Es el estudio de la organizacin desde el punto de vista de la divisin del trabajo y
los comportamientos reales de los miembros de la organizacin.
e) La estructura de formalizacin o burocratizacin.
Es el grado en que una organizacin est reglamentada por normas o reglas
establecidas. Por ejemplo, una organizacin est muy formalizada o burocrati zada
cuando tiene organizado todo el trabajo y deja poca libertad de accin a sus
miembros, lo cual resta dinmica a la organizacin. Mayntz sostiene que stas son
organizaciones que responden ampliamente al modelo ideal de burocracia de Max
Weber, autor que analizaremos en esta unidad.
f) Otras caractersticas del estructuralismo
El estructuralismo tambin se distingue de otras escuelas porque trata de
combinar la estructura formal con aspectos de comportamiento. Por ello,
conviene dejar aclarados estos aspectos:
Esta corriente ha sido desarrollada por socilogos que tratan de combinar

la estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la
conexin de la organizacin con todo el sistema social.
Analiza los conflictos que se generan por las contracciones propias de la

estructura y el disfuncionamiento, clasificndolos para facilitar su manejo.
Tambin se caracteriza por sus anlisis de los objetivos organizacionales.

PRINCIPALES EXPONENTES
Max Weber (1864-1920)
UNINACIONES (2009)
Pgina 76

INTERNACIONAL I
Biografa
Publicacion
I. Concepto de
Burocracia
Max Weber
Aportaciones a
la administracin
II. Concepto de
autoridad
1. Legal
2. Carismtica
3. Tradicional
III. Modelo ideal

de burocracia
Analisis critico
de Max Weber
Biografa
Max Weber, famoso socilogo alemn, naci en 1864 en un medio liberal y
protestante. Estudi leyes y fue profesor universitario. Su pensamiento alcanz
gran profundidad y altura. Escribi muchas obras de difcil lectura, pero como l
mismo indic, lo haca para altos niveles y no para el pueblo, ya que no hubiera
podido analizar muchos temas si limitaba su lenguaje.
Publicaciones
La ms famosa de sus obras es Economa y sociedad, la cual comprende gran
parte de sus aportaciones. Otra que ya hemos mencionado es La tica
protestante y el espritu del capitalismo. En ellas analiza histricamente a la
sociedad y a la economa; revisa conceptos como la autoridad y el poder, las
organizaciones y su burocracia; disea un modelo ideal de stos; se ocupa de las
religiones y sus organizaciones y muchos otros aspectos; fue liberal, critic al
capitalismo y fue el primer revisor del marxismo, del que tambin hizo crticas.
Sus aportaciones a la teora administrativa son valiosas, aunque fueron
conocidas veinte aos despus de su muerte. Si bien debera ser clasificado
dentro de la escuela cientfica, por dos razones lo hemos ubicado entre los
estructuralistas:
Primero, por su enfoque sociolgico y su anlisis de las estructuras de auto ridad y en
general, de toda la organizacin.
UNINACIONES (2009)
Pgina 77

INTERNACIONAL I
Segundo, porque sus aportaciones son analizadas tardamente por los tericos de la
organizacin.
Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teora
administrativa son:
I. Concepto de burocracia.
II. Concepto y clasificacin de la autoridad.
III. Modelo ideal de burocracia.
I. Concepto de burocracia
Weber entendi la burocracia como la racionalizacin de la actividad colectiva. ste
es un concepto similar al que explica lo que es una organizacin debidamente
estructurada.
Hay otros tres conceptos de burocracia que conviene aclarar:
1. En literatura poltica, econmica y administrativa es la direccin mediante un
sistema de oficinas (bur), sin la menor participacin de los dirigidos.
2. En sentido comn, es ineficacia de las funciones de una organizacin, por las
demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad.
3. Segn otra acepcin, tambin comn y posiblemente influida por las anteriores,
es todo el trabajo del Estado, de las oficinas gubernamentales.
Etimolgicamente, la palabra burocracia viene del francs buro que sigi ritorio, v del
latn Gracia, que significa mando, dominio, poder.
II. Concepto de autoridad
Weber utiliza, poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como: "La
posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de
otras."
Weber clasific a la autoridad en legal, carismtica y tradicional. La primera tiene
origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque considera que han
sido establecidas a travs de un procedimiento correcto. Considera que la fuente
ms importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo
legal, ya que todas, por definicin, tienen un orden establecido y reglas generales
formuladas sin considerar a las personas.
La segunda literalmente significa una gracia especial que alguien posee. Es tambin
una caracterstica personal para ejercer autoridad sobre otros.
La tradicional procede de la creencia en el pasado. El lder tradicional es el superior
que ordena en virtud de un estatus heredado: reyes, prncipes, etctera. Se
manifiesta como una autoridad institucional, es decir, respeto a la institucin, no a
la persona que ostenta la autoridad. Se deriva de profundos aspectos estructurales
de una cultura, tal como el sistema de castas propio de la sociedad india.
UNINACIONES (2009)
Pgina 78

INTERNACIONAL I
III. Modelo ideal de burocracia
Recordemos que, para Max Weber, burocracia significa "racionalizacin de la
actividad colectiva", es decir, "una organizacin racionalmente estructurada".
Basndose en ello, un modelo ideal de burocracia debera comprender, fundamentalmente:
1. Mxima divisin del trabajo
Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el
trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijacin
formal de las subtareas y deberes de cada eslabn de la organizacin: formalizacin,
estructuracin, organizacin.
Conviene aclarar el trmino "organizacin", pues se utiliza en dos sentidos: como un
organismo, empresa, entidad, institucin, etctera; y como la funcin de distribuir el
trabajo y otorgar autoridad formal. Es necesaria la mayor divisin posible para
utilizar especialistas en toda la organizacin a fin de lograr la mxima eficiencia.
2. Jerarqua de autoridad
La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad. Todo
empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior. Adems,
debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados pero, para que
pueda responder de los actos de sus subalternos, debe tener autoridad legal.
En teora administrativa, el trmino "control" tiene dos acepciones: como sinnimo
de supervisin, y como evaluacin de los resultados planeados, para el
planteamiento de la gestin administrativa.
3. Reglas que definen la responsabilidad y la labor
La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la direccin general
para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las
rdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la
responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las reglas en la solucin de
los problemas elimina la posibilidad de desviaciones debidas a diferencias
individuales.
4. Actitud objetiva del administrador
El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin
afeccin ni entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con el "estndar racional", descarta la
influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organizacin,
como en lo tocante a sus clientes. El dirigente que no mantiene la debida "distancia
social" y se muestra interesado por los asuntos de sus clientes o subalternos deja de
ser imparcial respecto de unos y otros, incurre en favoritismos, lo cual provoca
enfrentamientos entre distintas personas. La imparcialidad contribuye al
progreso de los principios democrticos administrativos.
5. Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo
Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin tcnica y estar
protegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe
UNINACIONES (2009)
Pgina 79

INTERNACIONAL I
ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y
antigedad. Ello tender a fomentar el "espritu corporativo" (amor a la organi zacin, respeto, lealtad, lo que estimular la actividad en beneficio de la propia
organizacin).
6. Evitar la corrupcin
Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a
fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.
Resumiendo, podemos decir que Max Weber expresa su modelo de burocra cia
ideal en los seis puntos siguientes.
1. Divisin del trabajo para lograr especializacin.
2. Estructura jerrquica de autoridad, con reas bien definidas de competencia y
responsabilidad.
3. Establecimiento de reglas o polticas que indiquen la direccin.
4. Administracin imparcial. Sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento).
5. El empleo debe ser una "carrera" que permita el ascenso jerrquico, sin
despidos arbitrarios.
6. Diferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupcin.
Aunque Weber afirma que todas las reglas de su modelo ideal aseguran una alta
eficacia, el autor sovitico Gvishiani lo critica, ya que segn l, Weber se vale de
los mismos argumentos que los taylorianos en defensa de la "administracin
cientfica". Sin embargo, Weber sostiene que "en la medida en que un organismo
se aproxime a su modelo ideal, mejora su eficacia. Y, por el contrario, si todos los
miembros adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable
y habr ineficacia, por lo que surge la necesidad de la disciplina. [...] La forma
ideal engendra tales condiciones sociales que obliga a cada miembro de la
organizacin a actuar solo, de acuerdo con los fines racionales de toda organiza cin, independientemente de que a su juicio personal le parezca racional o
irracional."
ESCUELA DE SISTEMAS
ORGENES DE LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)
La teora de sistemas fue un avance en relacin con los enfoques administrativos
unilaterales desarrollados hasta entonces. Estudia a las organizaciones como
sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento,
que se interrelacionan y afectan mutuamente. Las organizaciones sociales no son
islas.
El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de causa y
efecto y de que todo entero forma parte de otro mayor; ellas sirvieron a Galileo
Galilei, en el siglo xvII, para defender su tesis de que la Tierra no es el centro del
Universo, como se sostena hasta entonces, aun en contra de las ideas de Coprnico.
UNINACIONES (2009)
Pgina 80

INTERNACIONAL I
La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwing von Berta lanffy,
quien seal que no existe elemento fsico o qumico independiente, ya que todos
estn integrados en unidades relativamente interdependientes.
En 1954, el estadunidense Kenneth Boulding escribi un artculo que titul La
teora general de sistemas y la estructura cientfica. Este artculo es importante
porque revolucion el pensamiento cientfico y plante la siguiente taxonoma de los
niveles de desarrollo de los diferentes sistemas:
Primer nivel. Es la estructuracin "esttica". Ofrece el instrumental terico para el
anlisis de cualquier cuerpo: sin el conocimiento de la estructura no es posible el
conocimiento de la dinmica o el funcionamiento de un sistema. Dice Boulding que
es la anatoma de un todo, del cuerpo humano, del Universo, de la organizacin. Por
ejemplo, una silla es slo una estructura, no tiene movimiento por s misma; pero, al
interactuar con otro sistema como el ser humano, se transforma en parte del mismo
y deja de ser algo inerte.
Segundo nivel. Es el de "relojera" o mecnico: para avanzar en una disciplina se
requiere conocer la mecnica de funcionamiento del sistema. Boulding dice que
conocer el movimiento del sistema solar ha permitido al hombre el control de la
agricultura, la prediccin de los eclipses, etctera.
Tercer nivel. Este nivel de desarrollo es el ciberntico o de equilibrio: una disciplina
avanza cuando logra conocer cmo mantienen su equilibrio los sistemas, dentro de
un rango de movimiento, para manipularlos de acuerdo con los intereses del
hombre. Esto ha permitido a los cientficos de la electrnica desarrollar la televisin,
la radio, la computadora, la videocasetera, etc. Un ejemplo muy sencillo es el del
termostato de un calentador de agua, gracias al cual sta se mantiene en un rango de
temperatura todo el da. La organizacin social se mantiene dentro de un rango de
equilibrio, o sea que sus procesos deben mantenerse dentro de un grado de
variabilidad aceptable y cualquier desviacin debe ser corregida por el supervisor
encargado del proceso.
Cuarto nivel. Corresponde al de estructura de autorreproduccin. En este nivel la
vida empieza a diferenciarse de la no vida. Sepuede denominar "el nivel" de la
clula.
Quinto nivel. Puede denominarse nivel gentico asociativo; est caracteriza do
por la planta.
Sexto nivel. Cubre el mundo animal, caracterizado por una movilidad incre mentada con conductas definidas. Este grado de evolucin de un sistema se
identifica con el desarrollo de receptores especializados de informacin (ojos,
odos, tacto, olfato y gusto) que provocan un incremento de la capacidad de
captar mayor informacin por medio de los sistemas nerviosos de relacin. El
cerebro acusa diversos grados de desarrollo.
Sptimo nivel. El humano. ste es el sistema ms complejo, ya que cuenta con
todas o casi todas las caractersticas de los sistemas animales. El hombre posee
UNINACIONES (2009)
Pgina 81

INTERNACIONAL I
autoconciencia y una cualidad autorreflexiva; su cerebro le otorga una memoria
simblica y asociativa.
Kenneth Boulding indica que los sistemas sociales pasarn por las mismas
etapas de evolucin que los fsicos y biolgicos. Su anlisis debe enfocarse con la
misma metodologa para buscar elementos que permitan su desarrollo.
Define a los sistemas como: "Un todo organizado, compuesto por dos o ms
partes, componentes o subsistemas, y delineado por los lmites identificables de
su ambiente o suprasistema."
Un sistema se define como un conjunto de elementos ntimamente relaciona dos
para un fin determinado o como un conjunto o combinacin de elementos o
partes que forman un todo unitario, y complejo.
En el universo todo se puede conceptualizar como un sistema, por lo tanto
susceptible de ser analizado como tal: la clula, el tomo, el cuerpo humano, un
ojo, el Sol, una empresa, una institucin.
Todo sistema tiene su misin: llmese ser humano, computadora o animal,
existe por y para cumplir objetivos determinados. Adems, cada sistema indivi dual tiene lmites especficos a su estructura o fronteras identificables.
El concepto de sistema ha servido para desarrollar la ciencia de la informtica,
que se conoce tambin con el nombre de ciberntica y que significa ciencia del
control y gobierno. Ciberntica se deriva del griego kybernetik, de kybernan,
gobernar, parte de la poltica que trata de los medios de gobernar. Para Stafford
Beer la ciberntica es 1a ciencia de la organizacin eficiente".
UNINACIONES (2009)
Pgina 82

INTERNACIONAL I
CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS
Por el grado de interaccin con otros sistemas
Abiertos
Cerrados
Por su composicin material y objetiva
Abstractos
Concretos
Por su capacidad de respuesta
Pasivos
Activos
Reactivos
Por su movilidad interna
Estticos
Dinmicos
Homeostticos
Por la predeterminacin de su funcionamiento
Por su grado de dependencia
Probabilisticos
Determinsticos
Dependientes
Independientes
Interdependientes
La clasificacin de los sistemas se basa en su grado de interaccin con otros

sistemas. Segn el nivel de influencias que reciben se denominan abiertos o
cerrados. Si recibe pocos, como una estufa recibe slo gas para funcionar, sera
relativamente cerrado. Al contrario: si recibe muchas influencias o insumos
(como una empresa) se denomina abierto. Sin embargo, ambos son conceptos
relativos. No hay sistema totalmente cerrado, ya que no sera sistema; tampoco
existen sistemas totalmente abiertos, dado que no podran procesar nada, todo
se desgastara.
Otra clasificacin fundamental para entender la teora de sistemas es aquella que
los divide de acuerdo con la composicin material y objetiva de sus elemen tos,
en sistemas abstractos y sistemas concretos.
Un sistema abstracto es aquel "donde todos los elementos son conceptos" como
por ejemplo: los idiomas, los sistemas filosficos y numricos. "Un sistema
concreto es aquel en el que cuando menos dos de sus elementos son objetos."
De acuerdo con su capacidad de respuesta a los estmulos externos, los sistemas
son pasivos, activos o reactivos. Un sistema abstracto como el lenguaje, la
cultura o las matemticas son sistemas pasivos. Un sistema numrico slo tiene
funcin cuando se relaciona con un sistema activo, que en el caso de las matem -
UNINACIONES (2009)
Pgina 83

INTERNACIONAL I
ticas es el ser humano, quien lo estimula para que funcione. Por s solos, los
sistemas pasivos son cerrados. En el caso de un libro estamos frente a un sistema
abstracto y cerrado, que slo junto con el lector o estudiante forma un sistema
abierto.
Los sistemas reactivos son aquellos que funcionan en respuesta al estmulo de
otro. Por ejemplo, una silla es un objeto abstracto hasta cierto punto, ya que el
ser humano es quien le da sentido de silla cuando conoce su utilidad; de otra
forma simplemente la silla es un conjunto de palos y en todo caso eso es lo
concreto. Por ello, Ackoff sostiene que los sistemas concretos tienen cuando
menos dos subsistemas, uno de los cuales debe ser estimulante de otro reactivo.
As, la silla es un subsistema que junto con el hombre, el otro subsistema, hacen
a travs de su relacin que el subsistema silla exista como tal. Esto es lo mismo
en el caso de los procedimientos administrativos: al estar plasmados en el papel
son abstractos, pero mediante su aplicacin a la prctica por el elemento
humano funcionan como un sistema abierto.
De acuerdo con su movilidad interna los sistemas se clasifican en estticos,
dinmicos y homeostticos. De hecho, todo sistema es dinmico hasta cierto
punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso, conoci do como entropa. Por ello es importante el concepto de homeostasis, que si ca
equilibrio. Este trmino proviene del latn homo que significa simetra, igual; y
del griego status, equilibro. O sea, un sistema homeosttico es aquel que siempre
est en equilibrio, acta solo, se autocorrige, se autorregula, como es el caso del
termostato del calentador de agua, el cual se enciende slo al faltar calor y se
apaga automticamente cuando el calor es suficiente. En el caso de las
organizaciones sociales, las homeostasis no es automtica, sino que se logra
gracias a la fijacin de parmetros de eficiencia. As, los supervisores mantienen
el sistema en equilibrio, es decir, dentro de rangos de aceptabilidad, actuando
tan rpido como los sistemas de informacin se lo permita.
Tambin es posible clasificar los sistemas de acuerdo con la predeterminacin de
su funcionamiento en probabilsticas y determinsticos. En los sistemas
probabilsticas existe incertidumbre sobre su futuro, es decir, no se puede
anticipar con precisin su derrotero; un ejemplo lo constituyen las empresas.
Los sistemas determinsticos se caracterizan porque su funcionamiento puede
predecirse con toda certeza, como por ejemplo el Sistema Solar.
Otra clasificacin de los sistemas se basa en el grado de dependencia que tienen
con respecto a otros o al medio ambiente. De acuerdo con ello, los sistemas
pueden ser dependientes, independientes o interdependientes. Los sistemas
dependientes son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otro y su
medio ambiente; su posibilidad de autocontrolarse y autodirigirse es nula y sus
metas estn determinadas por el exterior. En cambio, el funcionamiento de los
sistemas independientes est regido por ellos mismos y pueden modificarse
porque tiene libertad para decidir; esto supone un grado de evolucin: un
sistema sin memoria y sin cerebro no puede ser independiente. Los sistemas
UNINACIONES (2009)
Pgina 84

INTERNACIONAL I
interdependientes son aquellos que dependen uno del otro: ste es el caso de los
sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro.
ELEMENTOS SISTMICOS
En todo sistema encontramos, como mnimo, cuatro elementos necesarios para su
existencia y una relacin entre ellos (ver figura 7.1): a
Insumos: Abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin.
Proceso: Es la transformacin de los insumos de acuerdo con ciertos mtodos
propios de la tecnologa del sistema, lo que en ingls se conoce como know-how, el
saber hacer de la organizacin.
PROCESO
INSUMO
PRODUCTO
RETROALIMENTACIN
FIGURA 7.1
ELEMENTOS SISTMICOS
Producto: Es el resultado del proceso; a su vez, es un insumo de otros sistemas.
Retroalimentacin: Es la respuesta de los sistemas que han recibido como
insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente,
cuando ste ha recibido un producto del sistema. Tambin se llama retroalimen tacin a la funcin que realizan las empresas al explorar su entorno, para
alimentarse de lo que sucede a su alrededor.
1) El cuerpo humano, que es un sistema que cuenta con los siguientes
subsistemas: el nervioso, el respiratorio, el muscular, el glandular, el seo, el
circulatorio, entre otros.
2) Una empresa, que es un sistema conformado por los subsistemas de finanzas,
UNINACIONES (2009)
Pgina 85

INTERNACIONAL I
produccin, recursos humanos, comercializacin, etctera.
A su vez, todo sistema forma parte de otro mayor llamado macrosistema,
suprasistema o ecosistema, considerado un subsistema de su correspondiente
suprasistema. Por ejemplo, una planta es un sistema que forma parte del
ecosistema vegetal, el cual a su vez forma parte de la ecologa del planeta.
De acuerdo con lo anterior se puede comprender que un organismo social,
empresa pblica o privada, es un sistema con cuando menos dos elementos
relacionados para obtener un fin predeterminado, su misin o razn de ser.
Adems, por las caractersticas de su interaccin con el medio ambiente, se dice
que las organizaciones sociales son sistemas abiertos.
ESCUELA CUANTITATIVA
La escuela matemtica, cuntica o de investigacin de operaciones, aparece en la
misma poca que la ciberntica y las escuelas de sistemas sociales.
En 1654, Pascal sent las bases de la teora de la probabilidad, lo que permiti
que se popularizaran los juegos de azar en las ferias, donde el apostador profe sional jugaba contra el parroquiano a los dados y a las cartas, reservndose para
l las de mayor probabilidad.
En 1801, Gauss public la Teora del nmero en la que perfeccion las hiptesis
de Pascal y las de la distribucin de frecuencias de repeticin de hechos. Por ello,
existe un instrumento matemtico que lleva su nombre: "campana de Gauss"
(figura 8.1).
Ya en este siglo, Frank B. Gilbreth, destacado terico de la corriente de la
administracin cientfica, insisti en la aplicacin de la estadstica a la adminis tracin de negocios. Gilbreth consideraba que sta sera de gran ayuda para la
administracin, pues de los registros histricos de una organizacin se puede
aprender cmo mejorar los procesos.
Walter Shewhart
En 1922, Radford public su libro Control de calidad en la manufactura. Sin
embargo, al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarizacin,
el control de calidad se "perdi", ya que en los sistemas de produccin anteriores
a Taylor, la responsabilidad por el control de la calidad recaa en los obreros y
artesanos. Al subdividirse la produccin en procesos y subprocesos se limit la
accin del trabajador con respecto a la calidad y las empresas crearon secciones
especiales para verificarla. Sin embargo, debemos recordar que Frank Gilbreth
ya haba destacado la importancia de la estadstica para el mejoramiento de los
procesos productivos.
Walter A. Shewhart, fsico norteamericano, public el libro Economic Control of
UNINACIONES (2009)
Pgina 86

INTERNACIONAL I
Quality, el cual, segn W. Edwards Deming, caus una revolucin en los aos
veinte, sobre todo en la ATT (American Telephone and Telegraphic), empresa
que impuls el desarrollo de la telefona. Los componentes que conformaban el
equipamiento de una red telefnica sumaban ms de 100 000 piezas
provenientes de todo el mundo.
Shewhart reconoci la variabilidad de la calidad de los productos de un
proceso en virtud de que intervienen varios factores, tanto internos como exter nos (proveedores de materias primas, mano de obra, suministro de energa
elctrica, desgaste de la maquinaria, etc.). Tambin reconoci que aunque no se
puede eliminar totalmente la variabilidad: slo se puede controlar un proceso
productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto
desarroll el famoso Grfico de Control que los japoneses consideran como
herramienta vital para el control de calidad. (Figura 8.2).
Edwards Deming se asoci con Shewhart, quien lo recomend para trabajar en la
Western Electric, empresa proveedora de la ATT. Deming reconoce que
Shewhart le ense el famoso proceso que hoy se conoce como Ciclo Deming.
Shewhart afirm que la palabra control es una herramienta administrativa de
cuatro pasos:
a) Fijacin de estndares de calidad.
b) Logro de conformidad con los estndares.
c) Accin cuando se exceda tanto el lmite mnimo como el superior y bsqueda
de las causas.
d) Planificacin para mejorar los estndares.
La teora olvid a este autor. Fue gracias al libro de Deming y al reconocimien to
que le hacen todos los autores modernos por lo que sale a la luz. No podemos
olvidarlo ya que fue un pionero indiscutible, que si bien no estaba incluido entre
los postaylorianos, lo hemos tratado en esta unidad para destacar el hecho de
que las teoras modernas tienen sus races en los albores de la administracin.
Sir Ronald A. Fisher, especialista en gentica, sent las bases de la teora del
muestreo estadstico, contribucin que permiti desarrollar nuevas aplicaciones
de esta disciplina en el campo industrial.
En la dcada de 1940, en Inglaterra encontramos antecedentes del uso de
mtodos matemticos, debido a la necesidad de los ingleses de resolver diversos
problemas militares. Al trmino de la guerra la escuela se desarroll en Estados
Unidos donde ha alcanzado gran influencia. D. Gvishiani apunta que actualmen te hay ms de 100 publicaciones peridicas de esa corriente en Estados Unidos, y
que casi todas las grandes universidades del mundo tienen licenciaturas o su
equivalente en "investigacin de operaciones" as como maestras y doctorados
en esa materia.
Sin embargo, las matemticas y en general todas las disciplinas que sirven para
UNINACIONES (2009)
Pgina 87

INTERNACIONAL I
cuantificar y calcular operaciones son tan antiguas como la administracin,
porque sta siempre ha requerido de ellas para planear, tomar decisiones y
evaluar resultados. Sin la ayuda de la teora de Luca Pacioli de la" partida doble",
las organizaciones de Occidente no hubieran alcanzado el desarrollo que logra ron desde la Revolucin Industrial hasta nuestros das.
Una de las principales funciones que debe realizar el administrador es tomar
decisiones. Esto quiere decir que necesita conocer todas las herramientas conta bles, financieras, matemticas y de econometra para evaluar planes, decisiones
y, en general, el estado del sistema.
INVESTIGACIN DE OPERACIONES
La investigacin de operaciones (IO) no es otra cosa que la aplicacin de la
lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas
administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemticos, a
fin de solucionar, a travs de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados.
Ackoff, Arnoff y Churchman han definido a la investigacin de operaciones como
"una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las
operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo
matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de
ecuaciones que representen al sistema".
Las principales funciones de la investigacin de operaciones se pueden resu mir
en:
Programacin lineal.
Teora de colas.
Teora de probabilidades.
Econometra administrativa.
Econometra administrativa
La mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que se puede
llamar econometra, disciplina que se encarga de medir la economa o el estado
de un microsistema. Los administradores han recurrido a las matemticas para
estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos,
preferencias de consumo y canales de distribucin adecuados.
Todo ello ha significado un gran mercado de trabajo para el administrador
durante la dcada de 1960 y principios de la de 1970, cuando esta rea alcanz
gran importancia.
Toma de decisiones.
UNINACIONES (2009)
Pgina 88

INTERNACIONAL I
Los pasos que proponen los matemticos para la solucin de problemas son:
Diagnstico del problema
Investigacin u obtencin de informacin
Desarrollo de alternativas
Experimentacin
Anlisis de restricciones
Evaluacin de alternativas
Toma de decisiones
Formulacin del plan
Ejecucin y control
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
Apartir de la dcada de 1950, la teora neoclsica desplaz hacia los objetivos o

finalidades de la organizacin, de modo progresivo, la atencin que se haba
puesto antes en las llamadas "actividades medio". El enfoque basado en el "pro ceso"
y la preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos
por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). De la
preocupacin acerca de "cmo" administrar se pas a la de "por qu" o "para qu"
administrar; del nfasis en la manera de hacer correctamente el trabajo (the best
way, de Taylor) para alcanzar la eficiencia se pas al nfasis en hacer el trabajo ms
apropiado para conseguir los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la
eficacia; de ser un fin en s mismo, el trabajo pas a ser un medio para obtener
resultados. Este profundo replanteamiento constituye otra especie de revolucin en
la administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Quiz este cambio obedezca a que tanto las personas como la
organizacin estaban ms preocupadas por trabajar que por producir resultados.
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La Administracin Por Objetivos (APO) o administracin por resultados constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente:
en 1954, Peter F Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en que
la caracteriz por primera vez.
La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada estadounidense
estaba experimentando fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante
la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo soport cada vez ms
UNINACIONES (2009)
Pgina 89

INTERNACIONAL I
injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones
nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. Ms consciente de la
prdida de sus mrgenes de ganancias y la necesidad de reducir gastos, el
empresario de la dcada de 1950 se concentraba ms en los resultados que en los
esfuerzos superfluos y dispersores. La presin econmica de la poca gener una
administracin por presin en las empresas debido a que los directores de stas
interpretaban como rebelda la apata de los ejecutivos para producir los resultados
esperados. No obstante, la coaccin ejercida sobre los ejecutivos no condujo a
mejores resultados. Ante tal situacin, las empresas endurecan los controles, y as
se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control. Entonces, fue necesario buscar una forma de equilibrar
los objetivos, admitir una mayor participacin, descentralizar las decisiones,
permitir el autocontrol y la autoevaluacin, proporcionar mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control del
desempeo de reas y organizaciones en rpido crecimiento. Inicialmente,
constituy un criterio financiero de evaluacin y control. Como criterio
financiero fue vlido, pero al ampliarlo al conjunto de la empresa origin una
distorsin, profesional, pues los criterios de costo o ganancia no son suficientes
para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles
medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de des contento y apata,
lo cual ocasion conflictos entre los empleados de nivel medio e infe rior y la alta
direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para
revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la
fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los
resultados. Se eliminaron los rganos de staff, y cada divisin se encarg de
crear los servicios que necesitara para alcanzar los objetivos, lo cual fortaleci la
autoridad de cada jefe operativo.
UNINACIONES (2009)
Pgina 90

INTERNACIONAL I
Administracin
por
objetivos
Peter F.
Drucker
George
Odiorne
John W.
Humble
George
Steiner
Edgard
Schleh
Dale McConkey
FIGURA 11.1 Principales tericos de la administracin por objetivos.

CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de actividades mediante la planeacin y el
control administrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organizacin necesita definir antes qu negocio est realizando y adnde
pretende llegar. Primero se establecen los objetivos anuales de la empresa,
formulados en un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o
decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los
objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por medio del cual el
gerente general y los gerentes de rea de una organizacin identifican objetivos
comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de re sultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de los
nego cios . De este modo, "el desempeo proyectado de un gerente de rea debe ser
reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa;
sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.
El gerente de rea tiene que saber y comprender, en trminos de desempeo, qu se
espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su gerente general debe saber
qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las
mismas.
La "APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad de cada gerente de contribuir a
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de
empresas". "En la APO, el gerente general y los de rea de una organizacin definen,
UNINACIONES (2009)
Pgina 91

INTERNACIONAL I
en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de
responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada
uno. Estas medidas se utilizan como guas para mejorar la operacin del sector y
verificar la contribucin de cada uno de sus miembros". En consecuencia, la APO es
un mtodo que el gerente general y el gerente de rea utilizan para definir
conjuntamente las metas y especificar las responsabilidades de cada posicin en
funcin de los resultados esperados. Estos ltimos se convierten en los estndares
de desempeo que servirn para evaluar a los gerentes. Al analizar el resultado final,
puede evaluarse de modo objetivo el desempeo de los gerentes y pueden comparar se los resultados alcanzados con los resultados esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1.
Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de
rea.
2.
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
3.
Interrelacin de los objetivos departamentales.
4.
nfasis en la medicin y el control de los resultados.
5.
Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes.
6.
Participacin activa de los ejecutivos.
7.
Apoyo constante del staff.

FIJACIN DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual

todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus reas de
responsabilidad, al iniciar cada periodo o ejercicio fiscal -que, en general, coincide
con el ejercicio fiscal de la empresa-, en consonancia con las metas generales de la
organizacin, fijadas por los accionistas a travs de la direccin". Un "objetivo es un
enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un periodo
determinado. El objetivo debe ser cuantificable, un poco difcil de alcanzar,
pertinente y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una
frase, un conjunto de nmeros. En la medida en que sea posible, nmeros. Casi la
totalidad de los objetivos se cuantifica. Son nmeros que orientan el desempeo de
los gerentes hacia un resultado medible, un poco difcil de alcanzar, pertinente y
compatible con los dems resultados.
Criterios para la seleccin de objetivos
Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las
prioridades y la contribucin de ellos al logro de los resultados clave de la empresa.
Algunos criterios son':
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
UNINACIONES (2009)
Pgina 92

INTERNACIONAL I
El objetivo debe ser especfico y basarse en datos concretos: qu, cunto,

cundo.
Los resultados esperados deben enunciarse con claridad, en trminos cuantificables.
Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.
Desdoblar cada objetivo en metas ms pequeas.
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales que deben alcanzarse, es decir, los
objetivos globales de la empresa, el siguiente paso consiste en establecer la
estrategia empresarial que se utilizar para conseguirlos de la mejor manera, y
definir cules son las tcticas que pueden ayudar a implementar mejor la estrategia
adoptada.
Conceptos de estrategia y tctica
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran
escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como la
movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo
de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la
movilizacin de tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el
plano gerencal, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones son planes
tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la
aplicacin de una o ms estrategias; cada estrate gia requiere varias acciones o
medidas tcticas. La planeacin quinquenal en una em presa exige la adopcin de
una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de
ese periodo.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en
primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a
uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues busca
alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de
muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la
estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que la tctica se refiere a
objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se
necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer
lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
TABLA 11.2 Comparacin entre estrategia y tctica.
Estratega
Abarca la organizacin como una

totalidad.
UNINACIONES (2009)
Tctica
Se refiere a cada departamento o

unidad de la organizacin.
Pgina 93

INTERNACIONAL I
Es un medio para alcanzar

objetivos organizacionales.
Es un medio para alcanzar objetivos

por departamentos.
Seorienta a largo plazo.
Se orienta a mediano y a corto plazo.
Es decidida por la alta direccin

de la organizacin.
Es determinada por cada gerente de

departamento o unidad de la
organizacin
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

En la dcada de los aos sesenta, en los Estados Unidos un grupo de cientficos
sociales desarroll un trabajo que haca nfasis en el desarrollo planeado de las
organizaciones (desarrollo organizacional). Desde entonces muchos autores han
escrito sobre el tema, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias del
comportamiento, y que ejercen funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas maneras por los numerosos autores, y no existe un
consenso general bien definido sobre qu es el desarrollo organizacional (DO)
FIG
TEORA DEL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Leland
Bradford
Paul R.
Lawrence
Jay W.
Lorsch
Richard
Beckhard
Warren G.
Bennis
Edgar
Schein
URA 15.1 Principales representantes del desarrollo organizacional

ORGENES DEL DO
El movimiento de desarrollo organizacional (DO) surgi a partir de 1962, no como el
resultado del trabajo de un autor nico, sino como un complejo conjunto de ideas
respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el
crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. En sentido estricto, el DO es un
desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el
enfoque sistmico. No es una teora administrativa propiamente dicha, sino un
movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del
UNINACIONES (2009)
Pgina 94

INTERNACIONAL I
comportamiento (en especial la teora del comportamiento) a la administracin. La
mayora de esos autores son consultores especializados en DO.
7. Inicialmente, el DO se limit a los conflictos interpersonales -de pequeos
grupos-, pas luego a la administracin pblica y, despus, a todos los tipos de
organizaciones humanas (empresas fabriles, de servicios, organizaciones
militares, etc.), tomando modelos, procedimientos, medios de diagnstico de la
situacin y de la accin, as como tcnicas de diagnstico y de tratamiento para
los diversos niveles organizacionales.
8. Los diversos modelos de DO consideran bsicamente cuatro variables:
El ambiente, que se centra en aspectos como turbulencia ambiental, auge del

conocimiento, la tecnologa y las comunicaciones, e impacto de esos cambios
sobre las instituciones y los valores sociales, etc.
La organizacin, que toma en cuenta el impacto de la turbulencia ambiental y

las caractersticas necesarias de dinamismo y flexibilidad organizacional para
sobrevivir en un ambiente dinmico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, y donde los productos
tienen vida ms corta, etc.
El grupo social, que considera aspectos de liderazgo, comunicacin, relacio nes interpersonales, conflictos, etc.
El individuo, que destaca las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.
Los diversos autores analizan las cuatro variables bsicas: ambiente, organizacin,
grupo e individuo, para explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e
intervenir en las variables estructurales o en las del comportamiento, con el fin de
que un cambio permita lograr los objetivos organizacionales y los individuales.
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN
El concepto desarrollo organizacional se halla ntimamente ligado a los conceptos
cambio y capacidad adaptativa de la organizacin al cambio.
El DO se sustenta en conceptos dinmicos como: nuevo concepto de organizacin;
cultura organizacional; cambio; desarrollo; fases de la organizacin y crticas a las
estructuras tradicionales.
Concepto de organizacin
Segn los autores especialistas en DO, el concepto de organizacin es tpicamente
behaviorista: "Una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
participantes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente. Este concepto utiliza la nocin tradicional de divisin del trabajo al
referirse, en primer lugar, a las diferentes actividades y a la coordinacin
existente en la organizacin y, en segundo lugar, a las personas como
UNINACIONES (2009)
Pgina 95

INTERNACIONAL I
contribuyentes de las organizaciones, y no simplemente como empleadas de
stas. Las contribuciones de cada participante a la organiza cin varan
enormemente en funcin no slo de las diferencias individuales, sino tam bin
del sistema de recompensas y contribuciones de la organizacin. Toda
organizacin acta en determinado ambiente, y su existencia y supervivencia
dependen de la manera de relacionarse con ese medio. Por tanto, debe ser
estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que
caracterizan el medio en que opera.
Los autores del DO adoptan una posicin antagnica al concepto tradicional de
organizacin y destacan las diferencias fundamentales existentes entre los
sistemas mecanicistas (tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos
(enfoque del DO). Estos ltimos logran que las organizaciones sean
colectivamente conscientes de sus destinos, y la orientacin necesaria para
alcanzarlos, y desarrollan una nueva toma de conciencia social de los
participantes de las organizaciones, los cuales, al lado de su vivencia particular,
de su pasado personal y de su autoconcientizacin, definen su rol en relacin con
su organizacin.
Cuadro 15.1 Diferencias entre sistemas mecanicistas y sistemas orgnicos.

Sistemas mecanicistas
Sistemas orgnicos
nfasis exclusivamente individual

y en los cargos de la organizacin.
nfasis en las relaciones inter e

intragrupales.
Relacin del
obediencia.
autoridad-
Confianza
recprocas.
Adhesin rgida a la delegacin y

responsabilidad compartida.
Interdependencia
responsabilidad compartida.
Divisin del trabajo y supervisin

jerrquica rgidas.
Participacin y responsabilidad
multigrupal.
Toma de decisiones centralizada.
Control rgidamente centralizado.
Toma
de
descentralizada.
Solucin de conflictos mediante

represin,
arbitramento
y/u
hostilidad.
Responsabilidad
y
control
ampliamente compartidos.
Solucin de conflictos a travs de

negociacin
o
solucin
de
problemas.
tipo
UNINACIONES (2009)
credibilidad
y
decisiones
Pgina 96

INTERNACIONAL I
Concepto de cultura organizacional

Todo pueblo tiene su propia cultura. De la misma manera, toda organizacin tiene la
suya. Se denomina "cultura organizacional" al modo de vida propio que cada
organizacin desarrolla en sus miembros. La cultura organizacional es un conjunto
de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera
consciente o inconsciente, cada organizacin adopta y acumula con el tiempo, y que
condiciona fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros.
Estas creencias y expectativas producen reglas de comportamiento que configuran el
comportamiento de los grupos y las personas dentro de la organizacin. La cultura
organizacional es la forma aceptada y estable de interacciones y relaciones sociales
caractersticas de cada organizacin.
La cultura organizacional es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir y
actuar ante las situaciones que afronta la organizacin. Para la organizacin, valores
son todos aquellos elementos que ella estima en alto grado y que predominan sobre
otros al tomar decisiones, solucionar conflictos o ejecutar las tareas. Si una
organizacin valora la jerarqua, tender a considerar inaceptable todo
procedimiento que no tenga en cuenta dicha jerarqua. Algunos valores
organizacionales entran en conflicto con algunos valores personales cuando se
refieren a prcticas administrativas convertidas en dogmas o enunciadas
repetidamente, pero vacas de contenido y accin (como defender, en una
organizacin inhumana, la poltica de que el personal es el activo ms importante).
En cambio, los valores personales son creencias individuales con connotaciones
morales, ticas o religiosas arraigadas en cada individuo y consideradas parte
integrante de su personalidad. La organizacin requiere reunir un conjunto de
valores que, al ser compartido por todos los miembros, generen una accin
coordinada para conseguir los objetivos organizacionales. Valores compartidos
facilitan la delegacin, dan eficacia a las decisiones y unidad de imagen e identidad a
la organizacin.
La cultura organizacional se enraza en la historia de cada organizacin, en sus
xitos (que proporcionan los modelos que deben seguirse en el futuro) y fracasos
(que indican los modelos que deben evitarse). La cultura organizacional no es buena
ni mala, slo es el resultado de las tradiciones acumuladas que se refuerzan
mutuamente y se trasmiten a los miembros de la organizacin, de modo que slo las
personas que las comparten, o se adaptan a ellas, permanecen y progresan en la
organizacin; es un legado que se recibe de los predecesores y se deja a quienes
llegarn despus. La cultura organizacional es ms que el estilo de administracin
que predomina en la empresa, pues ste es funcin de aqulla.
Aunque la cultura organizacional es susceptible de redefinicin y cambio, cambiarla
no es simplemente modificar el conjunto de creencias, expectativas y valores de los
empleados, sino tambin el de la organizacin entera por otros que sean ms
UNINACIONES (2009)
Pgina 97

INTERNACIONAL I
eficaces para cumplir su misin empresarial. Algunos valores permanecen por
tradicin y hbito (tica en los negocios, calidad del producto), otros deben
abandonarse (obediencia ciega, autoritarismo, esfuerzo fsico) y algunos deben
incorporarse (nfasis en el cliente, multifuncionalismo, polivalencia, calidad de
vida, etc.). Si la cultura es el conjunto de creencias, expectativas y valores,
identificar esos factores condicionantes debe ser el primer paso para cambiarla,
lo cual no significa nicamente criticar o desconocer la tradicin existente, sino
crear un sistema coherente de creencias y valores que predominen sobre los
dems, destaquen la filosofa administrativa de la empresa y sirvan como reglas
de juego conocidas y aceptadas por todos en la interaccin humana con la
organizacin.
Modificar la cultura organizacional es crear el comportamiento futuro de la
organizacin. Es natural que los niveles altos de la organizacin sean los
guardianes de las tradiciones y que se sientan comprometidos con los valores
que la organizacin mantiene; tambin es natural que los altos ejecutivos
apliquen sus valores personales cuando los organizacionales no estn muy claros
o no sean muy evidentes.
Los autores del DO consideran que modificar la estructura organizacional no es
suficiente para cambiar una organizacin. La nica manera viable de modificarla
es cambiar su cultura, lo que equivale a decir, los sistemas en los cuales las
personas viven y trabajan. Si las organizaciones quieren sobrevivir,
desarrollarse, revitalizarse y renovarse, deben cambiar su cultura organizacional.
Concepto de cambio
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico y les exige una
elevada capacidad de adaptacin como condicin bsica de supervivencia.
El cambio organizacional significa la absorcin de una nueva idea o un nuevo
comportamiento por una organizacin. El cambio puede ser administrado por la
organizacin. La administracin del cambio comienza por el anlisis de las
fuerzas exgenas (partiendo de las nuevas exigencias de la economa globalizada,
la tecnologa, los consumidores, los competidores, etc.) y las fuerzas endgenas
(decisiones y actividades internas, demandas de nuevos procesos y tecnologas,
de nuevos productos o servicios, exigencias de los em pleados y sindicatos, etc.)
que crean la necesidad de cambio en la organizacin.
El DO es un proceso complejo que puede tardar uno o varios aos en cambiar la
empresa, y que puede continuar indefinidamente. Para poner en marcha un
programa de tal magnitud es fundamental contar con el apoyo decidido de la alta
gerencia.
Las tres fases del proceso de DO son interdependientes y actan de manera
continua.
UNINACIONES (2009)
Pgina 98

INTERNACIONAL I
1
Recoleccin de
datos.
Accin de
intervencin.
Diagnstico
organizacional.
Figura 15.7 El proceso de DO como un ciclo continuo.

Teora Situacional
La teora situacional hace nfasis en que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende
de algn factor. El enfoque situacional explica que hay una relacin funcional
entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas
para alcanzar con eficacia los objetivos de la organizacin. En esta relacin
funcional, las variables ambientales se consideran variables independientes, en
tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes
dentro de una relacin funcional. En realidad, no existe causalidad directa entre
estas variables dependientes o independientes, ya que el ambiente no origina las
tcnicas administrativas. En vez de la relacin causa-efecto, entre las variables
independientes del ambiente y las variables administrativas dependientes existe
una relacin funcional del tipo "si... entonces", mediante la cual es posible
alcanzar con eficacia los objetivos de la organizacin.
La relacin funcional entre las variables independientes y dependientes no
implica una relacin de causa-efecto -pues la administracin es proactiva y no
pasivamente dependiente en la prctica administrativa situacional-, sino
relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las tcnicas
administrativas dependientes que mejoren la eficacia de la prctica de la
administracin situacional. En el enfoque situacional hay un aspecto proactivo y
UNINACIONES (2009)
Pgina 99

INTERNACIONAL I
no meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque del tipo
"si... entonces". El reconocimiento, el diagnstico y la adaptacin a la situacin
son aspectos muy importantes para el enfoque situacional; sin embargo, no son
suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las
prcticas administrativas deben identificarse y especificarse constantemente.
Son posibles a
Caractersticas
situacionales
Acciones
administrativas
para
obtener
Resultados
organizacionales
partir de
FIGURA 19.1 Enfoque situacional.

ORGENES DE LA TEORA SITUACIONAL
La teora situacional naci a partir de una serie de investigaciones llevadas a
cabo para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms
eficaces en determinados tipos de empresas. Los investigadores, de manera
aislada, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos
de empresas seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del
trabajo, la amplitud de control, la jerarqua de auto ridad, etc. Los resultados,
sorprendentemente, condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la
estructura de una organizacin y su funcionamiento dependen de la interfaz con
el ambiente externo.
En otros trminos, no existe una manera nica y mejor (the best way) de
organizar.
Esas investigaciones y estudios fueron situacionales, puesto que buscaban comprender y explicar el modo como funcionan las empresas en diferentes condiciones, que
varan de acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogi para operar.
Esto significa que esas condiciones son dictadas "desde afuera" de la empresa, es
decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas pueden considerarse
oportunidades, imperativos o restricciones que influyen en la estructura y los
procesos internos de la organizacin.
Teora situacional
Basados en los resultados de esta investigacin, Lawrence y Lorsch formularon
la teora situacional: no existe una manera de organizar nica y mejor; por el
contrario, las organizaciones necesitan ser adecuadas sistemticamente a las
condiciones ambientales. La teora situacional presenta los siguientes aspectos
sicos:
La organizacin es de naturaleza sistmica; es un sistema abierto.
Las variables organizacionales presentan una compleja interrelacin entre
UNINACIONES (2009)
Pgina 100

INTERNACIONAL I
s y con el ambiente, lo cual explica la relacin estrecha entre las variables
externas (como certeza y estabilidad del ambiente) y los estados internos
de la organizacin (diferenciacin e integracin organizacionales), as
como el tipo de solucin utilizado en los conflictos interdepartamentales e
interpersonales.
La estructura interna de la organizacin representa un conjunto de tres puntos de
confrontacin (o interfaces):
Confrontacin organizacin-ambiente
Confrontacin grupo-grupo
Confrontacin entre el individuo y la organizacin

Aplicacin de la teora situacional
Adems del aspecto de confrontacin entre la organizacin y el ambiente,

tambin se comprob que la organizacin no puede dar un tratamiento ideal a la
tarea de los individuos; por el contrario, el mejor tratamiento depende del
trabajo que debe realizarse.
Las empresas cuyas metas son perfectamente previsibles funcionan mejor con
una organizacin con normas muy formalizadas y consagradas, que tienen una
jerarqua administrativa clsica. Las empresas cuyas metas son muy inciertas,
que exigen decisiones ms amplias, funcionan mejor con una organizacin
estructurada menos rgidamente, que promueve mayor independencia de los
cargos y participacin de los empleados en las decisiones de la empresa. En
consecuencia, los administradores deben establecer y desarrollar un tipo de
organizacin cuyas caractersticas se adapten al trabajo que debe realizarse.
De ah surge la "tesis de dependencia" que los autores destacan como un paso
ms all de la teora Y expuesta por McGregor: debe existir una perfecta
adecuacin entre trabajo, organizacin y personal. El modelo de organizacin
depende de la naturaleza del trabajo que debe realizarse y de las necesidades de
las personas involucradas en l.
En este sentido, la teora situacional establece un nuevo conjunto de
suposiciones sobre personas:
El ser humano crea diversos patrones de necesidades y motivos en una

empresa; por tanto, uno de los requisitos principales es tener nocin de su
competencia profesional.
Aunque la nocin de competencia existe en todos los seres humanos, las

personas pueden obtenerla de diversas maneras, dependiendo del modo
como esa necesidad reacciona frente a la importancia de las dems
UNINACIONES (2009)
Pgina 101

INTERNACIONAL I
necesidades del individuo, como el poder, la independencia econmica, la
posicin social, la realizacin y la filiacin poltica.
La motivacin de competencia se alcanza con ms facilidad cuando existe

adecuacin perfecta entre el trabajo y la empresa.
El sentido o la nocin de competencia sigue motivando aunque se logre la

meta de la capacidad profesional; cuando se alcanza una de las metas, se
establece un nuevo objetivo ms elevado.
En general, la teora situacional procura explicar que los principios de

organizacin no son absolutos. Los aspectos universales y normativos deben
sustituirse por el criterio de adecuacin entre organizacin y ambiente, y por el
criterio de adaptacin entre trabajo, empresa y personal. Las organizaciones
tambin deben ajustarse sistemticamente a las metas colectivas y a los objetivos
humanos individuales.
AMBIENTE
Ambiente es todo aquello que rodea externamente una organizacin (o un
sistema). Es el contexto dentro del cual sta se halla inmersa. En tanto sistema
abierto, la organizacin mantiene transacciones e intercambio con su ambiente,
lo cual permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya en lo
que sucede internamente en la organizacin.
PLANEACIN ESTRATGICA
UNINACIONES (2009)
Pgina 102

INTERNACIONAL I
PLANEACIN
1.1. CONCEPTO
Gran parte del xito de cualquier empresa depende de la planeacin estratgica
tambin conocida como planeacin de negocios, que puede definirse como:
Planeacin es la previsin de escenarios futuros y la determinacin de los resultados
que se pretenden obtener, mediante el anlisis del entorno para minimizar riesgos,
con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren
para lograr el propsito de la organizacin con una mayor probabilidad de xito.
A travs de la planeacin se plantea el rumbo hacia dnde se dirige la organizacin, se

eliminan riesgos y se garantizan condiciones de xito, por eso la planeacin es el
punto de partida del proceso administrativo.
UNINACIONES (2009)
Pgina 103

INTERNACIONAL I
1.2.LOS PLANES
Los planes son el diseo o esquema detallado de los que habr de hac3rse en el futuro.
Los planes son el resultado del proceso de planeacin; stos en cuanto al periodo
establecido para su realizacin son de distintos tipos:
Corto plazo. Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o

igual a un ao. Pueden ser:
Inmediatos cuando se establecen para periodos de hasta seis meses.
Mediatos si se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis o menor de
12 meses.
Mediano plazo. Son planes que abarcan un periodo de uno a tres aos.
Largo plazo. Son aqullos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos.
1.3.TIPOS DE PLANEACIN
Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, se analizarn la
clasificacin de la planeacin y su terminologa. Cabe mencionar que todava no existe
un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es la
ms usual, ya que proporciona una metodologa sistemtica que sirve como marco de
referencia para desarrollar un plan. De acuerdo con el nivel jerrquico en el que se
realice, con mbito de la organizacin que abarque y con el periodo de tiempo que
comprenda, la planeacin puede ser:
a) Estratgica. Define los lineamientos generales de la planeacin del a
empresa, la realizan los altos directivos para establecer los planes generales;
generalmente es a mediano y a largo plazos y abarca a toda la empresa. Su
propsito consiste en determinar el rumbo de la organizacin as como la
obtencin, el uso y la disposicin de los medios necesarios para alcanzar la
misin y la visin de la organizacin.
b) Tctica o funcional. Se refiere a planes ms especficos, que se elaboran en
cada uno de los departamentos o reas de la empresa y que se subordinan a los
planes estratgicos. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de rea y se
enfoca a un rea especfica de la organizacin, y puede ser a mediano y/o a
corto plazos. Los planes tcticos son planes detallados de cada gerencia para
lograr el plan estratgico.
c) Operativa. Es a corto plazo, se disea y se rige de acuerdo con la planeacin
tctica; se realiza en niveles de seccin u operacin. Su funcin consiste en la
UNINACIONES (2009)
Pgina 104

INTERNACIONAL I
formulacin y asignacin de resultados y actividades especficas que deben
ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general,
determina las actividades que debe desarrollar el personal.
1.4.IMPORTANCIA
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social,
ya que a travs de sta se previenen las contingencias y los cambios que puede
deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.
Algunas de las ventajas de la planeacin son:
La definicin del rumbo de la empresa permite encaminar y aprovechar mejor

los esfuerzos y los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos. Las decisiones se basan en hechos y no en
emociones.
Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
Al planear se definen las bases a travs de las cuales operar la empresa.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para efectuar el control.
La motivacin se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la
empresa hacia dnde se dirigen sus esfuerzos.
Optimiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de
la organizacin.
1.5.PRINCIPIOS
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicacin es indispensable para lograr una administracin efectiva.
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin
general que sirven como guas para optimizar la toma de decisiones y la accin
administrativa.
Para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:
Factibilidad. Los planes deben ser realizables; es inoperable elaborar planes

demasiado ambiciosos y optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeacin debe adaptarse a la realidad, y los resultados deben ser posibles de
obtener (fig. 1.1).
UNINACIONES (2009)
Pgina 105

INTERNACIONAL I
Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en

datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones
subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios. Este principio, conocido
tambin como el principio de Precisin, establece la necesidad de utilizar
datos, como estadsticas, estudios de mercado, estudios factibilidad, clculos
probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes,
con la finalidad de reducir al mnimo los riesgos y los errores. La planeacin
ser ms confiable en tanto pueda ser cuantificada, es decir, expresada en
tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen,
etc.). La cuantificacin facilita la ejecucin y la evaluacin del progreso de los
planes, es decir, el control.
Flexibilidad. Al elaborar un plan siempre es conveniente establecer mrgenes

de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen
nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a condiciones inesperadas.
El no definir colchones de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos
Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan

general, y dirigirse al logro de la filosofa, la visin, la misin y los objetivos de
la organizacin, de tal manera que sean consistentes y armnicos en cuanto al
equilibrio y la interrelacin que debe existir entre todas las partes del plan y
todas las reas de la organizacin. Este principio promueve la comunicacin
entre todas las reas con la finalidad de que todas encaminen sus esfuerzos y
recursos al logro de la misin de la organizacin (fig. 1.1).
Figura 1.1 Principio de unidad.
Del cambio de estrategias. Cuando un plan enfrenta condiciones no

previstas, ya sean oportunidades o amenazas en un entorno inusual, ser
UNINACIONES (2009)
Pgina 106

INTERNACIONAL I
necesario ajustarlo y crear estrategias alternas. Esto no quiere decir que se
descuide el logro de la misin y de la visin, sino que la empresa tendr que
modificar los objetivos y, consecuentemente, las estrategias, las polticas, los
programas y los presupuestos. No hay que confundir este principio con el de
flexibilidad, ya que este ltimo implica el establecimiento de mrgenes para
ciertos ajustes, mientras que el del cambio de estrategias comprende la
modificacin completa del plan por causa de factores de fuerza mayor
definitivos. Al planear es necesario considerar tres escenarios: optimista,
pesimista y realista; adems, disear planes para cada uno de stos. As, ser
posible enfrentar cualquier contingencia o crisis.
EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
El proceso de planeacin estratgica, tambin conocido como planeacin del negocio,
es la serie de etapas a travs de las cuales la cpula directiva define el rumbo y las
directrices generales que habrn de regir a la organizacin.
Para el desarrollo de un plan estratgico es indispensable iniciar con la visin de la
organizacin y contar con sistemas de informacin oportunos y actualizados, ya que a
travs de stos es posible efectuar un anlisis del entorno, de las premisas externas e
internas, as como de las fortalezas y las debilidades de la empresa, de las
oportunidades y las amenazas presentes y futuras que pueden afectar el logro de los
objetivos. La filosofa, la misin, los objetivos y las polticas estratgicas deben ser
definidos por los altos directivos, con un conocimiento pleno de todos los factores que
influyen en la situacin actual y futura de la organizacin.
Mediante la planeacin se responde a las preguntas: qu queremos?, quines
somos?, hacia dnde nos dirigimos? y cmo debemos hacerlo? De esta forma, con la
planeacin se promueve la eficiencia, se optimizan recursos, se reducen costos y se
incrementa la productividad de la empresa al establecer claramente los resultados por
alcanzar.
ANLISIS DEL ENTORNO
Al elaborar un plan puede existir certeza acerca de la existencia de determinados
eventos, mas no as de otros que afectarn su desarrollo; es necesarios, por lo tanto,
tomar en cuenta diversos escenarios que permitan reducir la incertidumbre inherente
al futuro.
El anlisis del entrono consiste en un estudio minucioso de los factores o
condiciones internas o externas que pueden afectar el plan.
Se efectan al inicio del proceso de planeacin, aunque tambin puede realizarse
a lo largo de ste. El anlisis del entorno debe fundamentarse en un sistema de
UNINACIONES (2009)
Pgina 107

INTERNACIONAL I
informacin actualizado, veraz y eficiente, que presente todos los factores que pueden
influir en el logro de los planes.
El sistema de informacin o de inteligencia organizacional deber integrarse con
reportes e informes, tanto internos de la empresa, como externos elaborados por
instituciones reconocidas. Algunos de los datos indispensables que debe contener el
sistema de informacin son proyecciones, entre las que destacan: econmicas,
polticas, sociales, fiscales y financieras, estudios de la competencia, de los clientes,
del entorno internacional y nacional, premisas externas e internas, fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades, entre otros.
Premisas. Anlisis FODA
Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que
pueden afectar el desarrollo de un plan.
Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser:
Internas. Tambin se les conoce como fortalezas y debilidades, se originan

dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los planes. Algunas de las
ms usuales son: variaciones en el capital, ausentismo, rotacin de personal,
accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales, capital de trabajo, capital humano, etctera.
Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero
que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y stas
constituyen oportunidades y amenazas. Las premisas externas ms
representativas pueden ser:
De carcter poltico. Estabilidad poltica del pas, sistema de gobierno,
intervencin estatal en los negocios, restricciones a la importacin y
exportacin, relaciones internacionales.
De carcter legal. Tendencias fiscales: impuestos sobre ciertos artculos o
servicios, forma de pago de impuestos, exenciones de impuestos, impuestos
sobre utilidades. Tendencias en la legislacin: laboral, mejoramiento del
ambientes, descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
Econmicas. Deuda pblica, fenmenos inflacionarios, nivel de salarios,
nivel de precios, poder adquisitivo de la poblacin, ingreso per cpita,
inversin extranjera.
Sociales. Crecimiento y distribucin demogrficos, movilidad de la poblacin,
empleo y desempleo, nuevas construcciones y obras pblicas, alfabetizacin,
sistemas de salubridad e higiene.
Tcnicas. Avances tecnolgicos, cambios en los sistemas.
Otros factores. Competencia, posicin en el mercado, polticas de operacin,
cambios en la demanda, maquinaria y equipos disponibles, productividad e
UNINACIONES (2009)
Pgina 108

INTERNACIONAL I
ingreso, fuentes de financiamiento, transporte, comportamiento de los
consumidores.
Las premisas tambin son conocidas como fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas. Las fortalezas se refieren a todos aquellos factores internos, inherentes a
la organizacin que promueven el logro de los planes: mientras que las debilidades
son factores internos que los obstaculizan. Las oportunidades son premisas o factores
que externos que facilitan la consecucin de los objetivos, y las amenazas son factores
externos que los impiden o retrasan (fig. 1.2).
Figura 1.2. FODA, DOFA o SWOT (en ingls).
Mediante el anlisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y

amenazas, tambin conocido como anlisis FODA o DOFA, y en ingls
SWOT, es posible lograr una de la finalidades bsicas del proceso de
planeacin: convertir amenazas en oportunidades y debilidades en
fortalezas.
UNINACIONES (2009)
Pgina 109

INTERNACIONAL I
Figura 1.9 Anlisis FODA o DOFA.
EL PLAN ESTRATGICO O PLAN DE NEGOCIOS

Tal como se mencion, la planeacin estratgicas comprende una serie de
elementos que se plasman en el plan estratgico, tambin conocido como Plan de
Negocios (Bussines Plan). stos se definen en la alta direccin y sirven como base
para la elaboracin de los planes tcticos y operacionales.
Una vez se ha efectuado el anlisis del entorno se procede a determinar cada uno de
los elementos que a continuacin se mencionan y que forman parte de un plan
estratgico:
Filosofa. Conjunto de valores, prcticas y creencias que son la razn de ser

de la empresa y representan el compromiso de la organizacin ante la sociedad.
Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de
la organizacin. La filosofa incluye:
Credo. Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la
organizacin.
Valores. Pautas de conducta o principios que definen la actuacin de los
individuos en la organizacin. Los valores deben convertirse en actitudes y
conductas, adems, ser compartidos y practicados por todos los miembros
de la empresa.
UNINACIONES (2009)
Pgina 110

INTERNACIONAL I
Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
Visin. Enunciados que describe el estado deseado en el futuro. Provee

direccin y forja el futuro de la organizacin estimulando acciones concretas en
el presente.
Misin. Definicin amplia del propsito de la organizacin y la descripcin
del negocio al que se dedica la compaa.
Objetivos estratgicos. Resultados especficos que se desean alcanzar,
medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misin.
Estrategias. Alternativas o cursos de accin para lograr los objetivos y la
misin organizacional. Muestran el uso y la asignacin de los recursos.
Polticas. Pautas que orientan la toma de decisiones.
Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios
para implantar las estrategias.
Presupuesto. Proyeccin de los recursos necesarios para lograr el plan.
Estos elementos responden a las preguntas que aparecen en la figura 2.1.
UNINACIONES (2009)
Pgina 111

INTERNACIONAL I
Figura 2.1 Preguntas a las que responde el plan estratgico.
1.6.FILOSOFA, MISIN, VISIN

1.6.1. Filosofa
Mediante el anlisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y
amenazas, tambin conocido como anlisis FODA o DOFA, y en ingls
SWOT, es posible lograr una de la finalidades bsicas del proceso de
planeacin: convertir amenazas en oportunidades y debilidades en
Aparentemente la filosofa organizacional carece de importancia porque se
considera como una serie de postulados meramente tericos, sin embargo, la filosofa
organizacional ser vlida en tanto sea parte de la prctica en la vida diaria de todos
los miembros de la empresa. En las empresas sobresalientes a nivel mundial se ha
comprobado que una filosofa organizacional bien definida y compartida por todos los
integrantes de la empresa redunda en el xito de las mismas.
Los valores organizacionales, al ser difundidos, se convierten en actitudes, las
conductas del personal influyen en los resultados de la empresa. Por ejemplo, una
organizacin cuyos valores sean la calidad y la puntualidad deber establecer
estructuras, sistemas y procesos que promuevan y permitan que todo el personal
acte conforme a dichos valores; si las conductas del personal se orientan a la calidad
y a la puntualidad seguramente el producto y el servicio sern de calidad, lo que
redundar en gran nmero de clientes satisfechos y obviamente en las utilidades. De
esta forma la filosofa organizacional es el elemento ms importante y el punto de
partida dentro de la administracin estratgica de cualquier empresa.
Para formularla debe considerarse la pregunta: qu temas, valores y prioridades
filosficas son importantes ene le futuro de nuestra empresa?
Un ejemplo de la filosofa organizacional es:
Filosofa y valores
La filosofa de FEMSA respalda la calidad de los productos y servicios que
proporcionamos a nuestros clientes. En ella se concentran los ms altos valores que el
corporativo busca, promueve y defiende entre su gente: pasin por el servicio,
enfoque al cliente/consumidor, innovacin y creatividad, calidad y productividad,
respeto, desarrollo integral y excelencia del personal. Es por ellos que nuestros
colaboradores son hombres y mujeres capacitados y motivados hacia una mejora
continua.
Compromiso
UNINACIONES (2009)
Pgina 112

INTERNACIONAL I
Consideramos a nuestros consumidores y clientes la parte ms importante de la
empresa y, por ello, aceptamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores
marcas, productos y servicios.
Credo
En FEMSA creemos firmemente que la excelencia slo da frutos cuando se confa en
gente talentosa, con energa y un alto compromiso con la calidad.
1.6.2. Misin
La misin es la razn de ser de la organizacin, su formulacin es una etapa de las
ms importantes en el proceso de planeacin.
La misin responde a las preguntas: Para qu y por qu existe la organizacin? Cul
es su propsito? A quin sirve? A qu se dedica la organizacin? En qu negocio se
est? Cul es nuestro valor agregado? En qu negocio se est? Cules son o
deberan ser nuestros productos principales, presentes y futuros? Cul es nuestra
ventaja competitiva?
Tres preguntas son bsicas para definir la misin: quines somos?, a qu nos
dedicamos, cul es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva?
Los requisitos que debe reunir una misin son:
Amplia. Dentro de una lnea con expansin pero lo suficientemente especfica

y bien definida para que sea fcil de entender y lograr.
Motivadora. Inspiradora y alcanzable.
Permanente. Orientada al propsito de la empresa durante todo su ciclo de
vida.
Congruente. Consistente con lo que se hace se desea.
Un ejemplo de la misin es:

FEMSA es la compaa de bebidas ms grande de Mxico, cuya misin es
satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas.
1.6.3. Visin
La visin es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organizacin.
Debe tener las siguientes caractersticas: breve, fcil de captar y de recordar e

inspiradora. La visin fija el rumbo de la empresa, plantea retos, sirve como punto de
consenso, estimula la creatividad y la coordinacin de esfuerzos.
UNINACIONES (2009)
Pgina 113

INTERNACIONAL I
Para formularla se deben responder las siguientes preguntas: Qu se nota como
clave para el futuro? Qu contribucin nica se debe hacer en el futuro? Cmo debe
ser la competencia de la empresa? Cul es la oportunidad de crecimiento? En qu
negocios deberamos estar? En qu negocios no deberamos estar? Quines son o
deberan ser nuestros clientes? Cules son o deberan ser nuestras divisiones
principales y futuras de mercado? Qu es probable que cambie en nuestra
organizacin dentro de tres o cinco aos?
Un ejemplo de visin es:
Ser la empresa lder en el mercado nacional de las comunicaciones inalmbricas.
1.7. OBJETIVOS
Una vez que se han establecido la filosofa, la visin y la misin, se determinan los
objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea logar en un tiempo
determinado.
Al igual como sucede con otros trminos administrativos, el trmino objetivo tiene
diversas acepciones. El diccionario lo define como relativo al objeto en s; desde el
punto de vista militar, es el punto en que se ha de concentrar el fuego o lugar que se
quiere conquistar con el ataque. Esta palabra proviene del latn objectum, que
significa cosa que se arroja delante.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecido cuantitativamente.
Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas:
Establecer un tiempo especfico.

Determinarse cuantitativamente.
Su redaccin debe iniciar con un verbo en infinitivo.
Un ejemplo de un objetivo correctamente definido es:

Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos prximos aos.
En ocasiones, existe cierta discrepancia en cuanto a la diferencia entre objetivos y
metas, esta situacin proviene de que esta terminologa ha sido traducida del ingls,
sin embargo, es conveniente aclarar que las metas, en esencia, son lo mismo que los
objetivos tcticos o departamentales, ya que las metas, por lo regular, se determinan a
corto plazo, y se fijan con posterioridad al os objetivos estratgicos. En este texto se
utilizar el trmino objetivo por ser el ms aceptado.
1.7.1. Clasificacin de los objetivos
UNINACIONES (2009)
Pgina 114

INTERNACIONAL I
En funcin del rea que abarquen y del tiempo en el que se establezcan los
objetivos, pueden ser:
Estratgicos o generales. Se refieren a toda la empresa y se establecen a

largo plazo. Ejemplo:
Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los primeros cinco aos.
Tcticos o departamentales. Se determinan para un rea, gerencia o

departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales, y se
estableen a corto o mediano plazos. Ejemplo:
Incrementar las ventas de la divisin de plsticos a 3 millones de pesos
mensuales, en el presente ao.
Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones de la

empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e invariablemente son a
corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y,
obviamente, de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser:
Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo: Producir
medio milln de piezas semanales, del producto X, en el rea de
troquelados.
Individuales. Como su nombre lo indica son metas personales. Ejemplo:
Cada operario adscrito a la seccin tornos, producir diariamente 100 cajas
de piezas 2X.
1.7.2. Lineamientos para establecer objetivos
Aparte de que un objetivo debe siempre reunir las dos caractersticas ya

comentadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos:
Definirlos por escrito.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin: qu,
cmo, dnde, quin, cundo y por qu?
Los objetivos deber ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.
La importancia de la fijacin de objetivos es tal, que el proceso de administracin

por objetivos es un medio utilizado frecuentemente en las empresas. En la figura 2.2
aparece una grfica con el proceso de administracin por objetivos.
UNINACIONES (2009)
Pgina 115

INTERNACIONAL I
1.8.
ESTRATEGIAS
El trmino estrategia proviene del griego strategas, que significa uso y asignacin
de recursos.
Las estrategias son alternativas o cursos de accin que muestran los medios, los
recursos y los esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.
UNINACIONES (2009)
Pgina 116

INTERNACIONAL I
Figura 2.2. Proceso de administracin por objetivos.
UNINACIONES (2009)
Pgina 117

INTERNACIONAL I
A travs de las estrategias se plantea cmo lograr especficamente y de la mejor
manera los objetivos. Por ellos, es que existen tantas estrategias como objetivos se
definan en una organizacin. Por ejemplo, para el objetivo Incrementar las ventas a
un milln de dlares anuales se podran plantear las siguientes estrategias de
mercadotecnia:
Disear una campaa publicitaria a travs de los siguientes medios durante todos
los meses del ao:
Radio. Spot comercial con jingle dela marca en las tres principales estaciones
de radio juvenil en los cuatro programas de mayor raiting, con una frecuencia
de seis spots por programa y la duracin del mensaje de 30 segundos.
Televisin. Incluir dos spots en el programa de mayor audiencia juvenil
durante tres meses, con el fin de lograr la penetracin en el mercado.
Obviamente en el plan estratgico debern incluirse todas las estrategias

publicitarias y debern detallarse con la finalidad de que se pueda efectuar el
programa correspondiente y calcular el presupuesto.
1.8.1. Estrategias clave de negocios
Existen otro tipo de estrategias que normalmente utilizan todas las empresas a
nivel corporativo y que son establecidas en la alta direccin o por los accionistas, se
refieren a cuestiones del etino de la empresa y no a estrategias especficas de las reas
funcionales; estas cuatro estrategias bsicas definen el rumbo que puede tomar la
empresa, son de carcter general y trascendental, y se toman en cuenta al elaborar el
plan estratgico. Estas son:
1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido un
desempeo altamente satisfactorio en cuanto a utilidades, demanda, mercado y
clientes, y que, sin haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus
recursos le permiten continuar creciendo. Las estrategias de crecimiento deben
fundamentarse en un estudio de factibilidad. Es una de las estrategias ms
importantes ya que responde a preguntas como: la empresa debe expandir su
tamao y sus operaciones?, cuntas plantas nuevas y sucursales debern crearse?,
cunto crecimiento deber darse?, qu tan rpido?, dnde y cmo debera ocurrir?
Las estrategias de crecimiento a su vez pueden ser:
Estrategias de integracin. Su propsito es el incremento del a eficiencia y
del control de todas las operaciones mediante la realizacin de actividades y procesos
que normalmente llevan a cabo otras organizaciones ajenas a la empresa, siempre y
cuando stos sean redituables. La integracin se puede dar en tres sentidos:
Hacia delante. Su finalidad es lograr un alto grado de dominio sobre los

sistemas de distribucin, para lo cual la empresa que produce de dedica
UNINACIONES (2009)
Pgina 118

INTERNACIONAL I
tambin a distribuir, es decir, la empresa productora crece estableciendo sus

centros de distribucin eliminando as a los intermediarios.
Hacia atrs. Se realiza para obtener un mayor control sobre los sistemas de
suministros, es decir, de los proveedores de la empresa, para evitar problemas
en al adquisicin de la materia prima, lo que se logra cuando la organizacin
produce sus propios insumos. Por ejemplo, una empresa fabricante de
cosmticos que establece una planta para fabricar sus envases, empaques,
etctera.
Horizontal. Se refiere a efectuar un mejor control sobre los elementos de la
competencia, mediante alianzas o fusiones estratgicas.
Estrategias intensivas. Se utilizan para aprovechar las oportunidades que se

presenten para intensificar la penetracin, el desarrollo de productos, servicios y
mercados existentes. Son una alternativa de crecimiento; de acuerdo con el grado y
tipo las estrategias intensivas pueden ser:
Desarrollo de producto. Se pretende incrementar las ventajas competitivas

mediante el desarrollo de productos nuevos o la mejora de los actuales, de
manera que stos se vuelvan ms competitivos.
Desarrollo de mercado. Su finalidad es lograr una expansin de los productos
de la empresa a travs de la penetracin en nuevos mercados y/o nichos de
mercado.
Estrategias de consolidacin. Su propsito es lograr un equilibrio entre todas

las reas de la organizacin, mediante el desarrollo econmico y tecnolgico integral
de la empresa, con lo cual obtienen una mayor estabilidad y desarrollo. Se refieren a
continuar la mejora con los productos y mercados actuales pero en un proceso
continuo de expansin abarcando una mayor participacin en el mercado.
Estrategias de diversificacin. stas tienen sentido cuando la empresa no
encuentra muchas oportunidades para el desarrollo futuro de sus actuales productos,
o cuando las oportunidades en otras ramas son superiores. Existen tres tipos de
diversificacin:
Concntrica. La finalidad de sta es agregar un nuevo producto o servicio que

sea compatible con la lnea de productos que maneja la empresa, aprovechando
la tecnologa, el estilo de gestin y los recursos existentes.
Horizontal. Su funcin bsica es la de buscar la satisfaccin de los clientes
actuales de la empresa, mediante una nueva lnea de productos, sin que exista
relacin tecnolgica con los productos actuales.
Conglomerada. Se aplica cuando se busca una diversificacin total de la
empresa.
2. Estrategia de estabilidad organizacional. Se utiliza cuando no se desea

continuar creciendo, pero se mantiene la posicin en el mercado, para ello se realizan
un anlisis que comprende la revisin de la misin y una evaluacin de las
UNINACIONES (2009)
Pgina 119

INTERNACIONAL I
oportunidades que se le presentan a la empresa, adems de que se evalan los riesgos,
los escenarios y el rendimiento de la inversin. Se determinan la amplitud, la
rentabilidad y la estabilidad del mercado en relacin con el grado de certeza referente
a la competencia y al entorno, y se evala la conveniencia de continuar con los
mismos productos y mercados conservando la posicin actual. De hecho, el mantener
la participacin en el mercado es un proceso difcil en un mundo tan competitivo.
3. Estrategia de contraccin. El concepto contraccin se refiere a una revisin
y evaluacin de los mercados existentes, con el objeto de determinar aquellos que son
ms rentables y los no redituables. Como resultado de esta evaluacin, las lneas de
productos o mercados se agrupan de tal manera que se reduce el nmero de ellos. En
otras palabras, se eliminan las lneas de productos o productos no redituables y se
enfocan todos los recursos a los que tiene una mayor aceptacin en el mercado y
generan ms utilidades.
La contraccin se realza cuando la empresa se ha diversificado a tal grado que los
costos de produccin aumentan. Su finalidad es lograr que todos los productos sean
rentables. La ventaja de aplicar esta estrategia es que se reducen los costos de
produccin al no tener que fabricar una gran diversidad de productos. La posible
desventaja es que se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de
retirar el producto.
4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos de rendimiento que busca la
empresa no se alcanzan con la aplicacin de una sola estrategia se recurre a la mezcla
de dos o ms estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluacin cuidadosa,
de tal forma que la empresa aplique dos o ms estrategias con el fin de optimizar
recursos. Los diferentes tipos de estrategias deben elegirse de acuerdo con la visin, la
misin y con los objetivos de la organizacin y un anlisis exhaustivo del entorno. Las
estrategias seleccionadas formarn parte del plan estratgico. En la figura 2.3 aparece
la clasificacin de las estrategias.
UNINACIONES (2009)
Pgina 120

INTERNACIONAL I
UNINACIONES (2009)
Pgina 121

INTERNACIONAL I
Figura 2.3. Tipos de estrategias.
Se hace notar que estas son las estrategias clave de un negocio, pero que adems
existen otras mltiples estrategias especficas que deben ser establecidas por cada
organizacin de acuerdo con sus caractersticas para lograr los objetivos.
La participacin y el compromiso de los directivos en la implantacin de las

estrategias favorecen que los miembros de la organizacin confen y acepten el
plan.
La estrategia deber relacionarse con la misin, la visin y los objetivos de la
empresa, es decir, ser consistente.
La estrategia deber presentar una respuesta adaptativa al medio externo, as
como a los cambios.
La estrategia deber facilitar la creacin de una ventaja competitiva.
1.8.2. Factores que hay que considerar en el diseo de estrategias
Al disear estrategias es conveniente recordar que:
Cada decisin implica un riesgo, por lo que las estrategias debern evaluarse
cuidadosamente.
Para cada objetivo se deben implantar las estrategias correspondientes.
Los errores son inevitables cuando se permite que personas poco capacitadas y
con escasa visin tomen decisiones participen en el proceso.
Las decisiones deben basarse en un proceso lgico, datos estadsticos y
numricos, y preferentemente utilizar alguna tcnica ya sea cualitativa o
cuantitativa.
1.8.3. reas clave de resultados
Las reas crticas de resultados o reas clave son reas o categoras esenciales para
el rendimiento efectivo en la empresa. Estn ntimamente ligadas con le diseo de las
estrategias. Para definirlas es necesario:
Identificar aquella cinco a ocho reas de la organizacin con resultados

significativos.
Incluir tanto reas financieras como no financieras.
Elegir reas que apoyan directa o indirectamente el logro de la misin y la
visin.
Generalmente cada rea clave de resultado debe estar definida con dos o tres
palabras.
1.9.POLTICAS
UNINACIONES (2009)
Pgina 122

INTERNACIONAL I
La palabra poltica proviene del griego politik que significa arte de gobernar una
nacin; el diccionario seala que la poltica es el arte o trazo con que se maneja un
asunto. A su vez, trazo significa plan para realizar un fin.
Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia
gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se
adquiere, transfiere y ejerce el poder, concepto que no tiene nada que ver con la
administracin de empresas, y otro, en el que se le considera como un elemento del
proceso de planeacin.
Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales que hay que observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se
repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro
de objetivos y facilitan la ejecucin de las estrategias. En ocasiones se confunde a las
polticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que
determinan la disposicin, la actitud o el comportamiento que deben observarse en
situaciones especficas, de tal forma que las reglas son rgidas, y las polticas, flexibles.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de reglas y polticas.
Reglas:
Las ventas se realizarn nicamente al contado.
No se surtir ningn pedido si antes no se ha cubierto su importe.
Polticas:
Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de
ventas.
Ser preferible que el personal de mostrador sea femenino.
Las reglas son muy precisas y deben ejecutarse tal y como se especifican;
comnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las polticas determinan
lmites ms amplios y permiten mayor iniciativa. Tanto las polticas como las reglas
determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su
diferencia bsica es que las polticas proporcionan libertad de accin, mientras que las
reglas no proporcionan margen de interpretacin.
1.9.1. Clasificacin de las polticas
Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con el rea que
abarquen, pueden ser:
UNINACIONES (2009)
Pgina 123

INTERNACIONAL I
Estratgicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin

es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad
integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrn la
posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad.
Tcticas o departamentales. Son lineamientos especficos que se refieren a
cada departamento. Ejemplo: El departamento de operaciones, determinar
los turnos de trabajo conforme a sus necesidades.
Operativas. Se aplica principalmente en las decisiones que tiene que
ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por
lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: seccin de aceros: De
ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno
o, en su caso, al servicio de mantenimiento.
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben

contribuir a lograr los objetivos de la empresa. Asimismo, su redaccin debe ser clara,
accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. En
cuanto a su origen, las polticas pueden ser:
Externas. Cuando se originan debido a factores externos a la empresa, por

ejemplo, la competencia, el Gobierno, sindicatos, asociaciones comerciales e
industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etctera.
Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos
espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe
inmediato para poder solucionar un problema, originndose, as, estas
polticas.
Explcitas. Son emitidas y formuladas por escrito por diversos niveles
superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin.
Implcitas. En las actividades diarias de una organizacin el personal se
enfrenta a situaciones en donde no existe una poltica formalmente establecida,
lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por
costumbre en la organizacin, por ejemplo: una empresa no ha determinado
cul ser el lmite del horario de entrada de su personal y a ste se le acepta
hasta con 15 min de retraso; esto puede originar una poltica implcita. Lo ideal
es que, a partir de esta situacin, se formule la poltica por escrito y se d a
conocer a todo el personal. Las polticas implcitas son aquellas que se originan
en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque
no estn oficializada por escrito.
1.9.2. Lineamientos para su formulacin
Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe:
Establecer por escrito y ser autorizada por los directivos.

Redactarse claramente y con precisin.
UNINACIONES (2009)
Pgina 124

INTERNACIONAL I
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.

Interrelacionarse con las dems polticas y servir de apoyo a la filosofa, a la
misin y a la visin organizacional.
Revisarse peridicamente.
Ser razonable y aplicable a la prctica.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Ser flexible.
1.10.
PROGRAMAS
Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeacin, es

necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como:
Un programa es la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse
para alcanzar los objetivos y las estrategias, el tiempo requerido para efectuarlas as
como la asignacin de los responsables de su ejecucin.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser general cuando se refiere a
programas de un rea, como mercadotecnia, o programas especficos cuando son
detallados, por ejemplo, la promocin de un producto. La elaboracin de un programa
debe apegarse al siguiente procedimiento:
Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.

Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu actividad debe
realizarse antes de otra, qu actividades se pueden realizar simultneamente y,
por ltimo, qu actividades deben efectuarse posteriormente.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los
recursos necesarios y el responsable.
Un programa establece la ejecucin completa y detallada de las actividades. Las

tcnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son mltiples, aunque la
grfica de Gantt y los mtodos PERT (Program Evaluation Review Technique) y CPM
(Critical Path Method), mejor conocido en nuestro medio como el mtodo del cambio
crtico, son los ms usuales. El xito de un programa es directamente proporcional a
la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y
con su ejecucin en cuanto a la fecha de iniciacin y terminacin de cada actividad
(fig. 2.4).
UNINACIONES (2009)
Pgina 125

INTERNACIONAL I
Figura 2.4. Diagrama de Gantt para implementar propuesta de inventarios.
1.11.
PRESUPUESTOS
Los presupuestos, en esencia, son los recursos que se requieren para llevar a cabo
el plan. Se refieren bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin; implican
una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades de
productos requeridos parra lograr los objetivos.
El presupuesto es un documento expresado en trminos econmicos financieros o
no financieros, que muestra la asignacin de recursos para llevar a cabo los planes y
las actividades de la organizacin.
UNINACIONES (2009)
Pgina 126

INTERNACIONAL I
Los presupuestos son un elemento indispensable para planear, ya que a travs de
stos se proyectan, en forma cuantificada, los recursos que necesita la empresa para
cumplir con su objetivos; se determina la mejor forma de utilizacin y asignacin de
los recursos, a la vez que se controlan las actividades de la organizacin en trminos
financieros. El presupuesto es un esquema general y/o especfico, que determina por
anticipado, en trminos cuantitativos monetarios y/o no monetarios, el origen y la
asignacin de los recursos de la empresa, para un periodo especfico.
1.11.1.
Clasificacin de los presupuestos
De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:
Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en

metas definidas de operacin.
Flexibles. En stos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que
permite conocer los resultados de diversas situaciones sin necesidad de hacer
clculos sobre la marcha.
Por programas. Se calcula con base en programas de cada una de la reas de
la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades
que rediten mayores beneficios.
La elaboracin de los presupuestos se hace a partir de los objetivos generales

establecidos por la direccin; se calculan de acuerdo con los pronsticos y datos
numricos de ejercicios anteriores. En su clculo participan los responsables de los
departamentos y/o secciones involucradas. Un sistema presupuestal integral debe
incluir:
Presupuestos de operacin. Comprende los presupuestos de: ventas,

produccin, compras mano de obra, gastos diversos.
Presupuestos de capital. Que incluyen los presupuestos de inversiones
capitalizables que realiza la empresa y de activos fijos, como: maquinaria y
equipo, edificios, construcciones, mobiliario, mantenimiento.
Presupuesto financiero. En ste se contemplan: balance, estados de
resultados, de origen y de aplicacin de recursos y de flujo de caja.
1.11.2.
Importancia
Convierten los aspectos de la ejecucin de los planes en unidades de medida

comparables.
Miden el desempeo de las unidades organizativas y proveen metas
comparables en cada uno de los departamentos de la empresa.
Sirven como estndar o patrn de ejecucin en trminos monetarios.
Propician la coordinacin de las actividades de los departamentos y secciones,
en forma conjunta.
UNINACIONES (2009)
Pgina 127

INTERNACIONAL I
Son un medio de control de las operaciones.

Establecen una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son
fcilmente identificadas.
Estipulan, por centros de responsabilidad, quines son responsables de su uso
y aplicacin.
Presentan por anticipado los gastos y los recursos requeridos para el logro de
los objetivos.
CONSIDERACIONES QUE SE DEBEN OBSERVAR AL ELABORAR PRESPUESTOS

Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Mantener seguimiento continuo de las cifras fijadas.

Detectar y corregir desviaciones.
Proporcionar libertad de accin a los directivos.
Deben manifestar el lmite y el alcance de las cifras establecidas.
No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones (vase fig. 2.5).
UNINACIONES (2009)
Pgina 128

INTERNACIONAL I
Figura 2.5. Presupuesto.
1.12.
PLANEACIN TCTICA
Una vez que se ha concluido el plan estratgico habr que difundirlo a todos los
niveles de la organizacin con la finalidad de implantarlo y elaborar los planes
tcticos.
Un plan tctico es un esquema detallado que define los elementos para llevar a
cabo el plan estratgico.
UNINACIONES (2009)
Pgina 129

INTERNACIONAL I
Los planes tcticos son planes detallados de cada rea para lograr el plan
estratgico. Cada plan tctico debe incluir: misin, objetivos, tcticas, programas y
presupuestos.
Los planes tcticos son a corto plazo, generalmente a un ao y deben elaborarse en
coordinacin con todas las reas tanto a nivel vertical como horizontal para garantizar
que todos se encaminen hacia el plan estratgico y que exista una perfecta
sincronizacin de los esfuerzos (fig. 2.6).
Figura 2.6. Procesos de planeacin tctica.
Todos los planes tcticos debern ser autorizados por los niveles jerrquicos
superiores y evaluarse continuamente.
1.13.
PLANEACIN DE CONTINGENCIA
Los imprevistos pueden ocasionar la inoperancia de las estrategias de una

empresa, independientemente de su formulacin, ejecucin y evaluacin. Con el
UNINACIONES (2009)
Pgina 130

INTERNACIONAL I
objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones
deben contar con planes contingentes.
Un plan de contingencia es un plan alternativo que puede ponerse en
prctica en caso de que ciertos hechos no ocurran como se espera.
Los planes contingentes se deben desarrollar para reas clave de resultados; deben
elaborarse como parte del proceso de planeacin, de tal forma que cuando la
aplicacin de estrategias indique la necesidad de un cambia rpido e importante, se
pueda ejecutar un plan de contingencia.
Los planes contingentes proporcionan tres ventajas bsicas: permiten respuestas
rpidas ante los cambios; impiden el pnico en situaciones de crisis y hacen ms
flexibles a los gerentes, estimulndolos a apreciar el carcter impredecible del futuro.
UNINACIONES (2009)
Pgina 131

INTERNACIONAL I
ORGANIZACIN DISEO DE ORGANIZACIONES DE

ALTO RENDIMIENTO
UNINACIONES (2009)
Pgina 132

INTERNACIONAL I
ORGANIZACIN
1.1. CONCEPTO
La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del
griego organn, que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin como
una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como etapa del
proceso administrativo.
La organizacin cosiste en el diseo y determinacin de las estructuras, procesos,
funciones y responsabilidades; el establecimiento de mtodos, y aplicacin de
tcnicas tendientes a la simplificacin del trabajo, que permitan una ptima
coordinacin de los recursos y las actividades.
Por medio de la organizacin se determina la forma de llevar a cabo los objetivos,
mediante la coordinacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.
Un error muy comn en la fase de organizacin consiste en la rigidez y falta de visin
que derivan de considerar a los procedimientos y las reglas como leyes inmutables a
las que debe subordinarse la empresa sin tomar en cuenta a los clientes. En arar de
una eficaz organizacin se cometen aberraciones como la burocratizacin, la falta de
atencin a los clientes, la parlisis de funciones y la lentitud en la toma de decisiones.
El propsito de la organizacin es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar
funciones y recursos; en otras palabras: lograr que todas las actividades y recursos se
coordinen y utilicen de tal forma que resulte fcil su manejo para quienes trabajan en
el a empresa as como para la atencin y satisfaccin de los clientes. La simplicidad en
la estructura facilita la flexibilidad; el diseo de procesos adecuados fomenta la
eficiencia e iniciativa del personal y la rapidez en la consecucin de los objetivos
plasmados en la fase de planeacin.
1.2.PRINCIPIOS
Existen nueve principios que son directrices indispensables para establecer una
organizacin de alto desempeo; stos se encuentran ntimamente relacionados, y
son:
1. Unidad organizacional. Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organizacin deben relacionarse con los objetivos, la misin y la visin de la
empresa. Es decir, la existencia de una estructura, funcin, proceso,
procedimiento o puesto slo es justificable para alcanzar la misin de la
organizacin. Este principio a primera vista parece obvio, sin embargo, la realidad
muestra que muchas veces se crean estructuras, sistemas y funciones con al
UNINACIONES (2009)
Pgina 133

INTERNACIONAL I
consecuente implicacin de costos y esfuerzos, que en nada contribuyen a lograr
los objetivos y ocasionan gastos innecesarios. No hay que confundir a los sistemas
organizacionales con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es
necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es
simplificar el trabajo y lograr la misin organizacional.
2. Especializacin. Este principio postula que el trabajo de una persona o un rea
debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. El
trabajo se realizar ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
definidas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin
de un individuo o rea, mayor ser la eficiencia y destreza.
3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los fines de la empresa. La autoridad y la
responsabilidad deben influir en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms
alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin
es una jerarqua y que es indispensable delimitar y definir claramente los distintos
niveles de autoridad y respetarlos.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona por
determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.
De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una
funcin, si no fincan responsabilidades por los resultados.
5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar centros de
autoridad y decisin, para cada funcin debe asignarse un solo jefe, y que los
subordinados no debern reportarse a ms de un superior, pues el hecho de que
un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de
responsabilidad. La duplicidad de mando es similar a reportarse a un monstruo de
dos cabezas, ya que el mando de varios jefes origina confusin.
6. Difusin. Todas las estructuras, procesos, sistemas y tcnicas implantadas en la
empresa deben darse a conocer a todas las reas involucradas, con la finalidad de
que stos se lleven a cabo, y de mantener debidamente informado y capacitado al
personal. De nada sirven excelentes diseos organizacionales si nadie los conoce.
7. Amplitud o tramo de control. Este principio postula que un gerente no debe
ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis reas o subordinados (para
asegurar la eficiencia en la delegacin y supervisin as como en la atencin de las
funciones estratgicas). Existe un lmite en cuanto al nmero de subordinados que
deben reportarse a un ejecutivo, de tal manera que las funciones puedan realizarse
y controlarse eficientemente.
UNINACIONES (2009)
Pgina 134

INTERNACIONAL I
8. Coordinacin. Las unidades o reas de la empresa siempre debern mantener,
armona y buena comunicacin. Por ejemplo, de nada servir contar con
departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la transportacin es
tan mala que la organizacin difcilmente desplaza las mercancas y no las hace
llegar al punto de venta y al cliente. En otras palabras, el administrador debe
buscar el equilibrio en todas las funciones de la empresa, ya que todas las reas
estn interrelacionadas y la falta de coordinacin puede ocasionar cuellos de
botella y serios problemas; la empresa es un sistema que necesita que todas sus
partes funcionen correcta y debidamente sincronizadas y en armona.
9. Mejora continua. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional,
sta requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente, a su tamao y a sus recursos. La organizacin que es apropiada para la
empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, es
indispensable ajustar la estructura organizacional a los cambios que requiere el
entrono interno y externo, adems de efectuar los ajustes y modificaciones
necesarios.
1.3.IMPORTANCIA
El proceso de organizacin es de suma importancia debido a que:
Es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa est sujeta a cambios constantes tales como expansin, contraccin,
fusin, etctera.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos.
1.4.ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO

El propsito del proceso de organizacin es disear estructuras, proceso y sistemas
que originen elevados rendimientos a la organizacin y propicien un desempeo
eficiente.
Una organizacin de alto rendimiento es aquella que propicia la satisfaccin de las
expectativas de los clientes internos y externos, reduce los costos, crea valor
agregado y genera competitividad y estabilidad en el mercado.
No existen recetas, cada empresa de acuerdo a sus caractersticas, tamao, giro y
recursos deber crear la arquitectura organizacional que garantice el loro de la visin
UNINACIONES (2009)
Pgina 135

INTERNACIONAL I
y misin corporativa. Existen dos factores que es necesario considerar en el proceso
de construir organizaciones de alto desempeo:
Externos. Las tecnologas, los mercados, la competencia, los clientes, los

proveedores, as como el entorno econmico, financiero y fiscal.
Internos. Los recursos tanto financieros como tecnolgicos, materiales y
humanos, la cultura organizacional que est integrada por sistemas formales e
informales, el producto y la estrategia de la empresa.
La organizacin proporciona la infraestructura para llevar a cabo los planes, su

importancia es tal que sta puede llevar al xito o al fracaso a la empresa.
Un claro ejemplo de la trascendencia de dicho proceso son las franquicias, ya que
lo que venden estas empresas es el know-how, que incluye precisamente el diseo
organizacional que propicia su xito.
Las caractersticas de las organizaciones de alto rendimiento son:
Estn orientadas al cliente, de tal manera que responden a sus expectativas

mediante la capacidad de respuesta, la calidad y la confiabilidad.
Propician la concesin de la misin y de la visin.
Simplifican los proceso y el trabajo.}
Reducen costos y optimizan recursos y tiempo.
Generan valor agregado y excelentes dividendos a los accionistas.
Promueven un clima organizacional con elevados niveles de satisfaccin.
Generan altos ndices de productividad y calidad.
Impulsan la competitividad y la estabilidad en el mercado.
Favorecen la innovacin.
Peter F. Drucker considera que con a globalizacin y los avances del siglo XXI
existirn cambios en las organizaciones, entre los que destaca la aparicin de
organizaciones inteligente, ya que el conocimiento juega un papel trascendental. En
los siguientes captulos se presentan tcnicas, el proceso y el rediseo de
organizaciones que permitirn al lector crear organizaciones de alto desempeo.
UNINACIONES (2009)
Pgina 136

INTERNACIONAL I
La organizacin del siglo XXI

Cambios
Situacin actual
De la sociedad de los La mayora de los
empleados a una sociedad empleados en pases
de redes.
desarrollados trabajan
en una organizacin.
De la propiedad individual Base de la organizacin
a las relaciones.
es la propiedad. Tener
el mando y el control.
La empresa multinacional.
Concepto de organizacin.
Tendencia
Empleados temporales
de
un
contratista,
expertos que proveen un
servicio especializado.
Alianzas, joint ventures,
participaciones
minoritarias,
asociaciones.
Las subsidiarias se Administracin propia
administraban como de
la
compaa
empresas autnomas o transnacional.
al menos separadas.
Estrategia global en
cuanto a tecnologa y
finanzas, productos y
mercados, informacin y
personal.
El propsito de las organizaciones es obtener
resultados. La organizacin es ante todo social. Es
la gente.
Su objetivo debe ser volver eficientes las aptitudes
de las personas.
2. El proceso de organizacin
2.1.CONCEPTO
El proceso de organizacin se lleva a cabo a travs de las siguientes etapas:
Divisin del trabajo.

Jerarquizacin.
Coordinacin.
En la figura 2.1 es posible apreciar las etapas de la organizacin:
UNINACIONES (2009)
Pgina 137

INTERNACIONAL I
Figura 2.1. Proceso de organizacin.
2.2.
DIVISIN DEL TRABAJO
La divisin del trabajo consiste en la clasificacin y delimitacin de las actividades,

con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo
esfuerzo, mediante la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.
Para dividir el trabajo es necesario aplicar una secuencia que comprende la

departamentalizacin y la descripcin de funciones.
2.2.1. Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la
empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades.
A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de
departamentalizacin.
Secuencia de la departamentalizacin
Al departamentalizar es conveniente seguir las siguientes etapas:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Agrupar aqullas que sean similares.
3. Clasificarlas de acuerdo con su importancia, es decir, establecer un orden
jerrquico.
4. Definir actividades para cada una de las reas o departamentos.
UNINACIONES (2009)
Pgina 138

INTERNACIONAL I
5. Determinar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las funciones,
reas y actividades.
6. Definir lneas de comunicacin e interrelacin, entre reas y departamentos.
7. El tamao y el tipo de organizacin de un departamento debern estar de acuerdo
con el tamao y las necesidades especficas de la empresa as como de las
funciones a desempear.
Tipos de departamentalizacin
Dependiendo de las caractersticas y requerimientos de cada empresa, es posible
utilizar diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son:
Funcional. Consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin

primordial para lograr la especializacin y, con ello, una mayor eficiencia del
personal. Este es el tipo de organizacin ms usual (fig. 2.2).
Figura 2.2. Departamentalizacin funcional.
Por productos. Es recomendable en empresas que se dedican a la fabricacin

de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se hace con base en
un producto o grupo de productos relacionados entre s (fig. 2.3).
Figura 2.3. Departamentalizacin por producto.
Geogrfica o por territorios. Usualmente se utiliza cuando las reas de la

organizacin realizan actividades en sectores alejados fsicamente, y/o cuando
el tramo de operaciones y de personal es muy extenso y est disperso en reas
grandes y diferentes. Se utiliza principalmente en el rea de ventas, por
ejemplo: organizar la empresa en zonas regionales (fig. 2.4).
UNINACIONES (2009)
Pgina 139

INTERNACIONAL I
Figura 2.4. Departamentalizacin geogrfica.
Clientes. Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a los

distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en tiendas de autoservicio y departamentales,
aunque puede tambin utilizarse en organizaciones de servicio e industriales
(fig. 2.5).
Figura 2.5. Departamentalizacin por clientes.
Por proceso o equipo. Al fabricar un producto, cuando el proceso o el

equipo es fundamental en la organizacin, se crean departamentos enfocados
al proceso o equipo, sobre todo si reportan ventajas econmicas, de eficiencia y
ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del
mismo o porque el proceso as lo requiera. La seccin de corte en un
departamento y el de mquinas de coser en otro, es un claro ejemplo de la
departamentalizacin por equipos (fig. 2.6).
Figura 2.6. Departamentalizacin por equipos.
La organizacin de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas
de su proceso, como: fundicin, ensamble, y pintura y pulido, es un ejemplo de la
departamentalizacin por procesos (fig. 2.7).
UNINACIONES (2009)
Pgina 140

INTERNACIONAL I
Figura 2.7. Departamentalizacin por procesos.
Secuencia. Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos. Es

conveniente cuando por razones tcnicas o econmicas, se requiere
departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as, una
empresa que trabaja por turnos sin interrupcin, puede establecer secciones
que controlen cada uno de los turnos; o, cuando se trata de reas que manejan
una gran cantidad de nmeros y/o letras, por ejemplo un departamento de
cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crdito, establece diversas
secciones de acuerdo con la numeracin de las tarjetas, o bien una institucin
bancaria, con los apellidos de los cuentahabientes (fig. 2.8).
Figura 2.8. Departamentalizacin por secuencia.
2.2.2.Descripcin de actividades
Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa,
es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de
desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos
departamentos. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la
especificacin detallada de las actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor
manera, un trabajo. La descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs
de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro
de distribucin de actividades.
2.3.
JERARQUIZACIN
UNINACIONES (2009)
Pgina 141

INTERNACIONAL I
Jerarqua proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y
principal; en la jerarqua eclesistica, el trmino fue empleado, originalmente, para
describir el sistema de gobierno de la Iglesia que consta de sacerdotes escalonados en
grados.
La jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin orden de
rango, grado o importancia.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio
del establecimiento de centros de autoridad y comunicacin que con precisin se
relacionen entre s.
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el
grado de autoridad y responsabilidad que posean.
Cuando se jerarquiza es importante considerar los siguientes lineamientos:
Los niveles jerrquicos deben ser los mnimos e indispensables.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de
cada nivel.
2.3.1. Tipos de estructuras
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales

que se pueden implantar en una empresa, tambin se les conoce como tipos de
organizacin.
La estructura es la forma de disponer los niveles jerrquicos.
La determinacin de la clase de organizacin o estructura ms adecuada, depende
de factores tales como el giro, magnitud, caractersticas, recursos, objetivos, tipo y
volumen de produccin de la empresa. Los tipos de estructuras ms comunes son:
Lineal o militar
Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona, que toma
todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El superior asigna y
distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez se reportan a un solo jefe. Se le
conoce como organizacin lineal o militar porque se origin en instituciones militares
ya que en la actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola
lnea (fig. 2.9).
UNINACIONES (2009)
Pgina 142

INTERNACIONAL I
Figura 2.9. Organizacin lineal.
En la figura el gerente recibe, del director, la autoridad y responsabilidad suficientes

para lograr los objetivos. Cuando el director quiera transmitir una orden a los obreros,
tendr que comunicarla primero al gerente, y conferirle la suficiente autoridad para
que ste la delegue a los operarios.
Ventajas:
Rapidez en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave.
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
labores estratgicas.
Excesiva centralizacin.
Funcional
La organizacin funcional es la ms comnmente usada por ser la ms prctica. Se
basa en agrupar las funciones de acuerdo a las tareas bsicas que se desempean en la
empresa: mercadotecnia, recursos humanos, finanzas, produccin, sistemas.
Ventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave.
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
labores estratgicas.
Excesiva centralizacin.
UNINACIONES (2009)
Pgina 143

INTERNACIONAL I
Desventajas:
En empresas demasiado grandes la coordinacin se dificulta.
La organizacin funcional tambin es conocida como lineo-funcional, es la ms

usual y se utiliza en todo tipo de empresas, preferentemente en las medianas y
grandes (fig. 2.10).
Figura 2.10. Estructura funcional.
Staff
Este tipo de estructura surge por la necesidad de las empresas de contar con ayuda
en el manejo de conocimientos por parte de especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Es aconsejable en las
empresas medianas o grandes.
La organizacin staff carece de autoridad de lnea o poder para imponer sus
decisiones. La autoridad staff se representa por medio de lneas punteadas, mientras
que la autoridad lnea se representa con lnea continua.
Por lo general, este tipo de organizacin no existe por s sola, sino que aparece
combinada con otros tipos de estructura.
Ventajas:
Apoya en la toma de decisiones mediante conocimientos expertos.

Promueve la especializacin del staff.
Desventajas:
Puede originar confusiones en el caso de que los deberes y responsabilidades

de asesora no se delimiten claramente.
En ocasiones resulta ineficaz por la falta de autoridad para aplicar las
decisiones, o por la falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus
recomendaciones.
Comits
UNINACIONES (2009)
Pgina 144

INTERNACIONAL I
Consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas del a empresa

que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los asuntos que
seles encomiendan. Los comits generalmente son de carcter temporal y existen en
combinacin con otros tipos de estructura. Los comits ms usuales son:
Directivo. Integrado por los accionista o alta direccin de una empresa que se
encargan de los asuntos estratgicos.
Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los
acuerdos.
De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de supervisar las labores
de los empleados de la empresa.
Consultivo. Est formado por especialistas, que por sus conocimientos o
estudios, emiten dictmenes sobre diversos asuntos.
Ventajas:
Las propuestas son ms objetivas, ya que son el resultado de la integracin de

varios criterios.
La responsabilidad se comparte entre todos los que integran el comit.
Se fundamentan y se analizan los proyectos.
Se aprovechan los conocimientos expertos.
Desventajas:
Lentitud en las decisiones, ya que en ocasiones los acuerdos tardan en ser

deliberados.
En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y la asignan al
comit.
Multidivisional
Este tipo de estructura es propia de empresas en las que por la magnitud de sus
operaciones y para lograr una mayor eficiencia, la organizacin se subdivide en
unidades con base en productos, servicios, reas geogrficas o procesos.
Ventajas:
Los directores se centran en la planeacin estratgica ms que en la operacin

del negocio.
Facilita la evaluacin del desempeo de las reas.
Mayor productividad en cada una de las divisiones debido a que se asignan
especialistas con amplios conocimientos en cada rea.
UNINACIONES (2009)
Pgina 145

INTERNACIONAL I
Figura 2.11. Estructura multidivisional.
Desventajas:
En ocasiones sufren conflictos entre las divisiones.

Complejidad de coordinacin si existen demasiadas divisiones.
Implica ms costos.
Holding
Con el crecimiento de las grandes empresas se crean los holdings. En su forma ms
amplia una compaa holding es una sociedad que est constituida por diversas
empresas de giros diferentes, con funciones y administracin independientes, como
por ejemplo Coca-Cola, que adquiere distintos nombres en cada pas y est a su vez
integrada por distintas embotelladoras, adems en cada regin cuenta con empresas
independientes. Pueden ser tambin una empresa de al que dependen unidades de
negocio autnomas que forman parte de la empresa matriz, pero cada unidad de
negocio funciona independientemente, y mantiene los nombres originales de sus
empresas, su identidad y sus propias estructuras (fig. 2.12).
En este ejemplo, a la empresa holding reportan varias unidades de negocio de las

cuales no tienen el 100% de las acciones, sino que las comparte con diferentes dueos.
Ventajas:
Compensacin de prdidas entre unidades de negocio.
UNINACIONES (2009)
Pgina 146

INTERNACIONAL I
Diversificacin del riesgo.

Facilita la delegacin.
Se reducen costos de las oficinas centrales.
Desventajas:
Menor control.
Descuido de las unidades de negocio por parte de la compaa holding.
Matricial
Esta forma de estructura es propia de grandes empresas, tambin se conoce como
organizacin de matriz, de parrilla o de proyectos. Es una combinacin de distintos
tipos de organizacin. Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con
la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores
inherentes al departamento, a la vez que un gerente de proyecto quien es el
responsable de los resultados de los objetivos de un proyecto, en el que puede
participar personal de diversos departamentos o reas, para el caso del proyecto se
reportan al gerente de proyecto, pero para sus funciones normales se reportan a los
jefes de los departamentos a los que estn adscritos. Se distingue de otros tipos de
organizacin, en que se abandona el principio de la unidad de mando a favor del
sistema de mando mltiple o de dos jefes. El sistema de mando mltiple requiere de
una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo basados en
una modificacin a los esquemas tradicionales de estructura organizacionales.
Figura 2.13. Estructura matricial.
Ventajas:
Propicia la comunicacin interdepartamental. Se comparte informacin y toma

de decisiones conjunta acerca de los problemas y decisiones; sirve en general a
toda la empresa.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea
necesario.
UNINACIONES (2009)
Pgina 147

INTERNACIONAL I
Favorece el intercambio de experiencias entre especialistas para lograr una

mejor calidad tcnica.
El contacto directo remplaza estrategias tradicionales.
Desventajas:
Puede existir fuga de responsabilidades debido a la dualidad de mando.

Origina problemas por el poder, entre las gerencias involucradas.
Funciona a travs de reuniones lo que supone prdidas de tiempo.
El personal suele sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
Origina resistencia al cambio.
Duplicidad de funciones.
Conflictos.
Toma de decisiones lenta.
Transnacionales o globales
El crecimiento y la expansin de las empresas, como resultado de la globalizacin, ha
generado estructuras organizacionales ms complejas que varan de acuerdo con el
grado de descentralizacin; las ms comunes son:
Divisiones internacionales. Se mantiene la estructura del pas de origen y

la divisin internacional opera de forma similar. Tiene la ventaja de la
transferencia de tecnologa; y la desventaja de la falta de adaptaciones locales
de los productos a la situacin del pas extranjero.
Sucursales internacionales. Actan independientemente de la matriz, las
reas
funcionales
se
estructuran
regionalmente.
Existe
mayor
descentralizacin y la empresa matriz controla a travs de los sistemas de
informacin.
Integrada. La empresa se fracciona en divisiones que se dirigen desde una
base internacional, se promueve la eficiencia de informacin y la transferencia
de tecnologa. Las filiales en distintos pases pueden fabricar en un pas y
ensamblar en otro, aprovechando las ventajas competitivas de costo.
Estructuras mixtas. Se aprovechan las ventajas de las distintas estructuras
anteriores: cada empresa nacional funciona independiente, pero colabora y
comparte capacidades con las otras empresas. La empresa centra dirige la red
global, mantiene la cultura organizacional y los sistemas para que opere
eficientemente.
UNINACIONES (2009)
Pgina 148

INTERNACIONAL I
Figura 2.14. Estructura transnacional.
Adhocracia y fragmentacin
Con la complejidad de la economa y consecuentemente de las organizaciones existe la
tendencia a simplificar cada vez ms las estructuras y formas de organizacin; por lo
que en las grandes empresas se ha concluido que la mejor estrategia es la
simplificacin, crear estructuras planas con pocos niveles y fragmentarlas en un grupo
de varias compaas para facilitar su gestin. El concepto adhocracia se refiere a crear
estructuras y proceso que se adapten a las necesidades de cada organizacin para
satisfacer las necesidades de sus clientes y establecer sistemas eficientes de
comunicacin y operacin, eliminando trmites burocrticos y excesivos controles.
UNINACIONES (2009)
Pgina 149

INTERNACIONAL I
Las organizaciones del siglo XXI debern ser giles, eficientes, flexibles y
competitivas.
Son tambin conocidas como estructuras flexibles porque se disean de acuerdo con
los requerimientos de la organizacin y del entorno.
2.4.
COORDINACIN
La coordinacin consiste en la sincronizacin y armonizacin de los esfuerzos y

recursos para realizar eficientemente las funciones.
No basta con que durante la primera etapa del proceso de organizacin se realice la
divisin del trabajo, es indispensable que sta se complemente con la coordinacin,
cuyo propsito es lograr la unificacin y optimizacin de esfuerzos y recursos, es
decir, que las funciones se desarrollen e interrelacionen con armona.
Existen distintas formas de coordinacin:
Informal. Se realiza cuando las personas trabajan estrechamente.

Formal jerrquica. Las actividades se coordinan a travs de la supervisin
directa y de manuales y sistemas.
Estandarizacin. Se efectan mediante el establecimiento y aplicacin de
estndares en los sistemas y requisitos que debe reunir el trabajo, el producto
y/o el servicio.
Cultura corporativa. Cuando todo el personal comparte los valores, visin y
objetivos de la organizacin existen mecanismos implcitos de coordinacin y
de control, ya que el compromiso hacia la organizacin promueve la
coordinacin interpersonal.
La estructura organizacional debe propiciar la adecuada sincronizacin de los

recursos que integran la empresa, para cumplir con sus objetivos. Todas las funciones
deben apoyarse completamente e integrarse, con el fin de lograr la misin de la
empresa. La coordinacin propicia que la empresa funcione como un sistema integral
en el que todas sus partes acten oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo.
2.5.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
Uno de los aspectos ms importantes al organizar es el referente a la

centralizacin: o sea, el grado de control sobre la toma de decisiones, as como la
responsabilidad y autoridad que se confiere a la direccin central. La decisin de
dnde debe residir la responsabilidad y la autoridad depende de varios factores:
tamao y edad de la organizacin, capacidad y competencias del personal, tipo de
actividades a descentralizar, grado y tipo de controles, grado de estandarizacin de los
procesos de trabajo, normas y habilidades.
UNINACIONES (2009)
Pgina 150

INTERNACIONAL I
De acuerdo con el tipo de estructura, existir mayor o menor grado de
descentralizacin, por ejemplo, una estructura lineal posee un alto grado de
centralizacin, mientras que en las estructuras matriciales existe un mayor grado de
descentralizacin.
Tanto la centralizacin como la descentralizacin poseen ventajas y limitaciones
mismas que se enumeran a continuacin:
Centralizacin
Ventajas:
Facilidad de control.
Facilidad de coordinacin.
Sistemas ms simples de control.
Rapidez en la toma de decisiones estratgicas.
Desventajas:
Sobrecarga de trabajo en los niveles directivos.

Dificultad de comunicacin hacia los niveles jerrquicos inferiores.
No fomenta la iniciativa.
Lentitud de respuesta a problemas muy especficos.
La centralizacin es aconsejable para empresas y organizaciones pequeas;

actividades estratgicas; cuando existe dificultad para delegar a personal poco
capacitado.
Descentralizado
Ventajas:
Mejora la capacidad de repuesta.

Fomenta la iniciativa y motivacin.
Permite a los gerentes dedicarse a las actividades estratgicas.
Desarrolla habilidades del personal.
Desventaja:
Toma de decisiones lenta.

Requiere de sistemas de control efectivos.
En ocasiones se complica la gestin.
Requiere clara definicin de responsabilidades estratgicas y operativas.
UNINACIONES (2009)
Pgina 151

INTERNACIONAL I
La descentralizacin es aconsejable cuando la complejidad del entorno o el tamao
de la organizacin requieran delegar funciones, siempre y cuando se cuente con
personal capacitado y se establezcan los controles correspondientes.
Algunos criterios importantes a considerar para determinar el grado de
descentralizacin en una organizacin son:
Tecnologa. A mayor complejidad tecnolgica existir una mayor transferencia

de poder y responsabilidad hacia quienes manejan la tecnologa, o sea, una
mayor descentralizacin en estas actividades mientras que se centralice la toma
de decisiones estratgicas.
Tamao de la empresa. A mayor tamao y diversificacin, mayor ser la
necesidad de delegacin y fragmentacin.
Sistemas de control. Cuando por la naturaleza de la empresa sea necesario
establecer sistemas de control para rendir cuentas, ser necesario centralizar la
toma de decisiones estratgicas.
El ingrediente primordial en el diseo organizacional es la combinacin adecuada

de la centralizacin y la descentralizacin. Existen actividades que deben ser
centralizadas y otras que deben ser delegadas para promover la iniciativa, lo ideal es
establecer una direccin central orientada hacia la satisfaccin del cliente y los
valores, y una mxima autonoma para que el personal pueda innovar, autodirigirse y
autocontrolarse; pero esta autonoma debe ser fruto de la disciplina y de la
estandarizacin de procesos. Lo aconsejable es que las actividades estratgicas se
centralicen y las actividades en las que existan estndares y cdigos de seguridad se
deleguen.
UNINACIONES (2009)
Pgina 152

INTERNACIONAL I
LA COMUNICACIN, UN PUNTO DE VISTA

ORGANIZACIONAL
Carlos G. Ramos Padilla, Mxico 2005, Editorial Trillas
UNINACIONES (2009)
Pgina 153

INTERNACIONAL I
LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las
comunicaciones y la informacin, ya que ellas han comprendido que stas
contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral; es
decir "dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas procurando la
integracin de esfuerzos y el fortalecimiento de la institucin": Mara Isabel Carreo.
Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e identificacin con la
organizacin, debido a que ellos se sienten tenidos en cuenta para el desarrollo de las
metas de la organizacin.
La comunicacin organizacional se entiende, segn Carlos Fernndez Collado, como:
"Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de
mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su
medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos
y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y
ms rpido los objetivos".
Segn Abraham Nosnik, para que la funcin sea efectiva dentro y fuera de la
organizacin esta debe ser:
ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; sta hace

referencia al medio ms usado por la organizacin para enviar mensajes tanto
al pblico interno como externo.
EVOLUTIVA: Hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera
dentro de una organizacin.
FLEXIBLE: Permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal.
MULTIDIRECCIONAL: Esta maneja la comunicacin de arriba hacia abajo,
de abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.
INSTRUMENTADA: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque
hoy en da muchas organizaciones estn funcionando mal, debido a que las
informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni
utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicacin sea efectiva.
UNINACIONES (2009)
Pgina 154

INTERNACIONAL I
La comunicacin organizacional se mira en cinco perspectivas:
1. COMUNICACIN INTERNA: Son actividades que se realizan dentro de una
organizacin para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa
por medio de la circulacin de mensajes que se originan a travs de los diversos
medios de comunicacin empleados por ella, con el objetivo de proveer comunicacin,
unin y motivacin para as alcanzar las metas establecidas por la organizacin.
2. COMUNICACIN EXTERNA: Todas aquellas comunicaciones que estn
dirigidas a sus pblicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones
pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la organizacin.
3. RELACIONES PBLICAS: Son las diferentes actividades y programas de
comunicacin que se crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes
pblicos que forman la organizacin.
4. PUBLICIDAD: Son los diferentes mensajes emitidos a travs de los distintos
medios masivos de comunicacin que tienen como objetivo incrementar la venta de
los productos o servicios de la organizacin.
5. PUBLICIDAD INSTITUCIONAL: Se considera como una herramienta de las
relaciones pblicas; ya que evoca en el pblico una imagen favorable de la
organizacin.
A decir de Teresa del Pilar Nio: "Si concebimos el papel de la comunicacin en la
empresa como determinante en el mantenimiento de las buenas relaciones
interpersonales, debemos asumir una posicin en contra de las prcticas
administrativas que fomenten la existencia de una nica forma de comunicacin. Es
as como el valor y la importancia de las buenas comunicaciones en la organizacin se
pueden apreciar en situaciones crticas o de conflictos".
UNINACIONES (2009)
Pgina 155

INTERNACIONAL I
LIDERAZGO Y DIRECCIN (EL LIDERAZGO DEL

SIGLO XXI)
Dra. Lourdes Mnch Galindo, Mxico 2005,, Editorial Trillas
UNINACIONES (2009)
Pgina 156

INTERNACIONAL I
DIRECCIN
1.1. CONCEPTO
Si bien es cierto que todas las etapas del proceso administrativo revisten igual
importancia para logar eficazmente los objetivos de una organizacin, es en la
direccin donde se realiza todo lo planeado y se ejecutan propiamente todos los
elementos de la administracin, a tal grado que en muchas ocasiones se confunden los
conceptos administrar y dirigir. As, en ingls se utiliza el trmino management para
referirse indistintamente a la direccin o a la administracin. De hecho, al dirigir se
aplican todas las etapas del proceso administrativo y el xito de cualquier empresa se
deriva en gran parte de una acertada direccin.
La direccin es la ejecucin de los planes mediante la gua y orientacin del capital
humano y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de los fines organizacionales.
La direccin comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la

comunicacin, la motivacin y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones se elige la
alternativa ptima lograr los objetivos de la organizacin; a travs de la comunicacin
se emite y recibe la informacin necesaria para ejecutar las decisiones, planes y
actividades; con la motivacin se obtienen comportamientos, actitudes y conductas
del personal para trabajar eficientemente de acuerdo con los objetivos de la empresa;
y, por ltimo, el liderazgo de utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas
hacia la consecucin de la misin de la empresa, ste incluye el poder, la autoridad, la
supervisin, la delegacin y el mando.
1.2.PRINCIPIOS
Los principios son axiomas de aplicacin general que sirven como guas de conducta
durante la accin administrativa.
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin
ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de la misin, visin y de los objetivos
generales de la empresa.
Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados los conocen y
se identifican con ellos. Para esto se requiere que los objetivos individuales o intereses
personales sean satisfechos en el desempeo de su trabajo y consecuentemente en el
logro de la misin organizacional; de tal forma que el logro de los objetivos
organizacionales sea un medio para obtener la autorrealizacin del personal. Este
principio tambin conocido como el de unidad y consistencia postula que la excelencia
UNINACIONES (2009)
Pgina 157

INTERNACIONAL I
y la calidad son fruto de la habilidad del lder para lograr la filosofa y los valores de la
organizacin, as como los objetivos de todas las reas, se traduzcan en metas
continuas y comunes de todos los miembros de la organizacin para obtener calidad,
servicio y altos rendimientos.
Asimismo, establecer que los objetivos de todas las reas y departamentos debern
relacionarse armoniosamente para lograr la misin de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad surge como una
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana
de los dirigentes es un medio para logar los objetivos, y no proviene de la voluntad
personal o arbitrio. Puntualizar la importancia de impersonalizar las rdenes, de
evitar la prepotencia, de no involucrar situaciones personales ni abusar de la
autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.
3. De la supervisin directa. Este principio destaca la importancia de la gua,
apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante
la ejecucin de los planes, de tal manera qu stos realicen su funcin con mayor
facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin y autoridad establecidos por la organizacin y autoridad establecidos
por la organizacin formal, de tal forma que al emitirse una orden sea comunicada
por medio de los niveles jerrquicos correspondientes, con el fin de evitar conflictos,
duplicidad de mando, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.
5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan, ya que el no tomar una decisin oportuna en relacin con un conflicto, por
insignificante que parezca, puede originar que ste crezca y provoque problemas
graves. La anterior situacin se puede asemejar a la de una pequea bola de nieve que
surge en la cima de la montaa y que al ir descendiendo puede provocar una
avalancha.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al ejecutivo a
pensar en soluciones para l mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son ms que
pequeos focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa;
proporcionan indicios de que algo est funcionando mal y ms que problemas son
oportunidades de mejora. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su
aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas de las que
aparentemente puedan existir.
UNINACIONES (2009)
Pgina 158

INTERNACIONAL I
7. Inters por las personas. Trate a toda su gente como al principal motor
creador de la organizacin. El personal es uno de los factores ms preciados de
cualquier organizacin: el lder siente un genuino inters por su personal, se acerca a
ellos, los escucha, impulsa, educa y los compromete con los valores de la empresa,
para lograr equipos de alto desempeo. Las personas hacen cosas de calidad porque
son de calidad. El lder de excelencia se encarga de educar y promover la mejora
continua del personal bajo su cargo.
8. Inters por la organizacin. Si bien es cierto que el inters por la gente es
indispensable para el liderazgo, tambin lo es que resulta esencial tener un enfoque
hacia la productividad; el lder de excelencia es aquel que distribuye su esfuerzo con
igual atencin tanto hacia la empresa como a las personas. Centrarse en la empresa,
defenderla, buscar y lograr los mximos rendimientos, es el papel esencial del lder.
Saber en qu actividades se gana, en cules se pierde y analizar y conocer a
profundidad la empresa, el producto y la manera de obtener ms calidad y ms
utilidades es una funcin que no debe olvidar el lder. No es posible olvidar que el
buen directivo tiene 100% de inters por las personas y 100% de inters por la
produccin.
9. Binomio calidad-servicio. La calidad no se limita simplemente a hacer las
cosas de acuerdo con la norma, la calidad es hacer las cosas mejor que la norma o
ms. Asimismo, el concepto de calidad implica servicio o garanta de servicio; la
calidad y el servicio al cliente son una misma cosa. En ltima instancia, el directivo
debe interesarse por los clientes, y el lograr la lealtad del cliente, es decir, clientes de
por vida, slo es posible a travs del binomio calidad-servicio. La funcin del lder
consiste en educar a su personal en la calidad en y para el servicio.
10. Accin. Llevar a cabo una decisin es preferible a la no accin. Un exceso de
planeacin ocasiona demora o parlisis por exceso de informacin, lo que a la larga
es ms costoso que las posibles fallas originadas por la accin, el ensayo y el error.
1.3.ETAPAS DE DIRECCIN
Es difcil establecer la secuencia de las etapas de direccin, ya que existen
indistintamente, sin embargo, con fines metodolgicos, se estudiar como muestra la
figura 1.11.
Se incluye a la integracin como parte del proceso de direccin aunque, para algunos
autores, es una etapa distinta dentro de la administracin; porque una de las
funciones bsicas de la ejecucin es la de allegarse de los recursos necesarios para
poner en marcha lo planeado y organizado.
UNINACIONES (2009)
Pgina 159

INTERNACIONAL I
Figura 1.11. El proceso de direccin.
.
1.3.1. Toma de decisiones
Es indiscutible que tomar decisiones es una funcin inherente a los directivos, de
la cual depende el adecuado funcionamiento de la organizacin. Una decisin es la
eleccin de un curso de accin entre varias alternativas.
La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional por medio del cual se
selecciona entre varias alternativas el curso de accin ptimo.
La toma de decisiones es de gran importancia porque tiene repercusiones internas
en la organizacin en cuanto a las utilidades, el producto y el personal; y externas ya
que influye en los proveedores, clientes, el entorno y la economa. Adems, las
decisiones poseen un efecto multiplicador ya que provocan efectos no slo en las reas
de la organizacin sino en diversos segmentos del entrono relacionados como los
clientes y el personal. En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se
fundamente en un proceso lgico y racional en el que se utilice una serie de tcnicas
que permitan evaluar objetivamente los costos, las repercusiones y los resultados. En
la figura 1.12 aparecen los requisitos para tomar decisiones.
UNINACIONES (2009)
Pgina 160

INTERNACIONAL I
Las tcnicas o herramientas de las que puede auxiliarse el administrador pueden

ser cualitativas, cuando se basan en el criterio, la experiencia y las habilidades de
quienes las tomas y cuantitativas, que utilizan mtodos matemticos, estadsticos y
de ingeniera econmica. Un buen ejecutivo debe sustentar sus decisiones en un
proceso racional y tener el sentido comn para elegir el tipo de tcnicas ms
adecuadas de acuerdo con la decisin de que se trate, considerando costos, riesgos,
informacin, repercusiones e importancia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios; y, en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte
del xito de cualquier organizacin.
Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es
inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las
etapas del proceso administrativo se toman decisiones en la etapa de la planeacin.
UNINACIONES (2009)
Pgina 161

INTERNACIONAL I
1.3.2. Integracin
La integracin es la funcin mediante la cual se eligen y obtienen los recursos
necesarios para poner en marcha las estrategias para ejecutar los planes.
Comprende recursos materiales y humanos; estos ltimos son los ms importantes
para la direccin. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta funcin, la experiencia
demuestra que el factor humano es el aspecto ms importante para cualquier
empresa, ya que de su desempeo depender el correcto aprovechamiento de los
dems recursos. Mediante la integracin de recursos, la empresa obtiene el personal
idneo para el mejor desempeo de las actividades de la misma.
Existen ciertas reglas para lograr la efectividad de la integracin:
Reglas para la integracin de recursos humanos
El hombre adecuado para el puesto adecuado. El personal debe poseer

las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los
recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no
sta a los recursos humanos.
De la implantacin de la introduccin adecuada. El momento en que
el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de l
dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su
desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
Reglas para la integracin de recursos materiales, financieros y

tecnolgicos
De la provisin de elementos necesarios. Para poder llevar a cabo las

funciones de la organizacin es indispensable constar con los recursos
financieros, materiales y tecnolgicos suficientes y de calidad, de lo contrario
los objetivos no se lograrn con la eficiencia deseada.
Calidad en la seleccin de proveedores. Los recursos materiales y todos
los insumos deben seleccionarse de acuerdo con los proveedores que ofrezcan
mayor calidad y no basarse en el precio, ya que esto puede ocasiona baja
calidad y a la larga mayores costos.
Etapas de la integracin de recursos humanos

La integracin comprende cuatro etapas:
Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la

empresa.
UNINACIONES (2009)
Pgina 162

INTERNACIONAL I
Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos

candidatos al ms idneo para el puesto.
Introduccin o induccin. Introducir adecuadamente al personal de nuevo
ingreso a su puesto.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
1.3.3. Motivacin
En su acepcin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin.

Tradicionalmente se ha considerado que la funcin del gerente es motivar al personal
para que ste sea ms productivo. Sin embargo, la administracin moderna postula
que un adecuado estilo de direccin promueve las condiciones necesarias para que le
personal se automotive y se autocontrole. Precisamente, la distincin bsica entre un
lder y un gerente, consiste en que al lder la gente lo sigue porque inspira un
sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que empujar
o motivar al personal para que trabaje. La cualidad esencial del lder es que
establece las condiciones para que la gente se automotive, a diferencia del ejecutivo no
lder, quien intenta constantemente motivar a su personal, ya que ste se ha
acostumbrado a trabajar slo mediante la relacin estmulo-respuesta.
La motivacin es el proceso por medio del cual se logra la satisfaccin del personal
y se impulsa su conducta hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los
estndares deseados.
Es importante que el directivo conozco las teoras de motivacin ms importantes,
ya que para incrementar la productividad y la calidad del personal se requiere
comprender los factores que influyen en la motivacin en el trabajo, de tal forma que
sea posible establecer aquellas condiciones necesarias, para lograr la motivacin. Tres
son los estudios ms importantes acerca de la motivacin: el de la jerarqua de
necesidades de Abraham Maslow, el de la motivacin e higiene de Herzberg y el de
McLelland.
Teora de la Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow
Esta teora postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de
cinco tipos de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de afecto, de estima y de
autorrealizacin. Estas necesidades se satisfacen en un orden jerrquico, debido a que
en tanto la primera necesidad o bsica no sea satisfecha sta tiene el poder exclusivo
de motivar la conducta, sin embargo al ser lograda, pierde su poder de motivacin; de
esta forma, un nivel ms alto de necesidad se convertir en un factor de motivacin
slo cuando las necesidades que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido
complacidas. Maslow postula que para lograr la motivacin de los empleados ser
UNINACIONES (2009)
Pgina 163

INTERNACIONAL I
necesario que la empresa proporcione las condiciones para que satisfagan sus
necesidades por medio de su trabajo.
Pirmide de necesidades de Abraham H. Maslow.
La jerarqua de necesidades incluye cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento

que debern satisfacerse en el siguiente orden:
Necesidades bsicas
1. Fisiolgicas. Surgen de la naturaleza fsica del ser humano y son imprescindibles
para sobrevivir, como la necesidad de alimento, techo, vestido; stas se satisfacen
mediante los sueldos y prestaciones.
2. Seguridad. Se refieren a las necesidades de no sentirse amenazado por las
circunstancias del medio; incluye estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo
agradable, pensiones, salud, seguros de vida, entre otras.
3. Afecto, amor, pertenencia. Tambin conocidas como necesidades de afiliacin. Se
evidencian por la conducta que requiere mantener relaciones afectuosas con otras
personas. Se satisfacen mediante el establecimiento de condiciones que faciliten la
interaccin y cooperacin entre los grupos.
4. Estima. Implica el deseo de ser respetado por los dems y por uno mismo; es la
necesidad del reconocimiento al esfuerzo y al trabajo. Se obtiene mediante el
diseo de sistemas de recompensa y premios que proporcionen reconocimiento,
orgullo y dignidad a las personas que desempean un trabajo.
Necesidades de crecimiento
5. Autorrealizacin. Aparecen una vez se han satisfecho todas las necesidades
bsicas. Se refieren al deseo de todo ser humano de realizarse a travs del
desarrollo de sus potencialidades. Esta necesidad es permanente y no se satisface
nunca, ya que mientras mayor satisfaccin obtienen las personas, ms imperiosa
se hace la necesidad de seguir autorrealizndose, se obtiene cuando se encuentra
un sentido de vida en el trabajo.
UNINACIONES (2009)
Pgina 164

INTERNACIONAL I
Teora de Motivacin e Higiene de Herzberg
A partir de los resultados obtenidos en una encuesta practicada a ejecutivos, Herzberg
determin que existen dos factores que inciden en la satisfaccin en el trabajo: los
motivadores e intrnsecos al trabajo tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo
en s, la responsabilidad, progreso y desarrollo; y los factores externos o de higiene
que comprenden las polticas de la empresa, sueldo, relaciones con los compaeros,
posicin, seguridad, relacin con los superiores y subordinados. Los motivadores
contribuyen a la satisfaccin de las necesidades de alto nivel: autorrealizacin y
estima; mientras que los de higiene satisfacen las necesidades fisiolgicas de
seguridad y afecto. Los factores de higiene ayudan a mantener un buen ambiente de
trabajo, mientras que los motivadores mejoran notablemente el desempeo en el
trabajo.
Factores de higiene o mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de
insatisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la
empresa, sus polticas, supervisin, salarios, etctera.
Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el
trabajo mismo.
Maslow
Jerarqua de necesidades
1. Bsicas:
Fisiolgicas
Seguridad
Amor o pertenencia
Estima
Herzberg
Factores de motivacin
1. De mantenimientos o higiene:
Condiciones de trabajo
Salario
Supervisin
Relaciones interpersonales
Administracin
2. De crecimiento:
Autorrealizacin
2. Motivadores:
Realizacin
Reconocimiento
El trabajo en s
Progreso
Figura 1.14. Teoras de motivacin.
Teora de McLelland
Para David McLelland, el desempeo en el trabajo vara de acuerdo con las
necesidades de cada persona y el predominio de alguna de stas: poder, logro y
afiliacin.
UNINACIONES (2009)
Pgina 165

INTERNACIONAL I
a) Poder. Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir sobre
otros, se sienten realmente satisfechas con el ejercicio de la autoridad, esta
necesidad puede ser considerada como una variedad de la necesidad de estima.
b) Afiliacin. A estas personas las impulsa el agrado por tener buenas relaciones
con los dems y disfrutan de la compaa de otros, la afiliacin representa en
gran medida lo que Maslow denomin necesidad de afecto.
c) Logro. Cuando esta necesidad predomina, se manifiesta por una preocupacin
por fijar metas en ocasiones riesgosas y difciles y por la satisfaccin que se
obtiene al conseguirlas. El individuo que es motivado por el logro, dirige todos
sus esfuerzos hacia la obtencin de sus objetivos y encuentra una gran
satisfaccin en ste. Una fuerte necesidad de logro va acompaada de una gran
insatisfaccin, cuando el trabajo carece de desafos y reconocimiento.
Segn McLelland, los individuos debern ubicarse en los puestos en donde se
satisfaga su necesidad predominante de acuerdo con su perfil psicolgico, ya sea el
logro, el poder o la afiliacin, para que realmente se encuentren motivados.
Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un
grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
Espritu de equipo. El sentirse identificado con un equipo de trabajo para

lograr fines comunes, incrementa la productividad.
Identificacin con los objetivos de la organizacin. Coordinar los
intereses de grupo con los individuales, y a su vez stos con los de la
organizacin motivar al equipo, ya que ste se autorrealizar con la obtencin
de los objetivos.
Administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente al grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa,
mediante su participacin activa en las decisiones incrementa la motivacin.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin
de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la
empresa promueven la eficiencia del personal.
Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar prcticas como: control excesivo, poca
consideracin a la competencia, decisiones rgidas, no tomar en cuenta las
necesidades bsicas y de autorrealizacin.
Hasta aqu, se han descrito en forma simplificada, las teoras ms importantes de

motivacin, pero es necesario advertir que no es posible aplicar dichas teoras sin
poseer un conocimiento ms profundo de stas y de la situacin especfica de la
organizacin. Estas teoras son una herramienta para que los gerentes comprendan
las necesidades de su personal y tengan la posibilidad de establecer las condiciones de
trabajo ms adecuadas para lograr automotivacin y consecuentemente la
productividad de los empleados.
UNINACIONES (2009)
Pgina 166

INTERNACIONAL I
1.3.4. Comunicacin
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso por medio del cual se
transmite y recibe informacin.
La comunicacin puede ser:
a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones.
b) Horizontal. Se presenta en niveles jerrquicos semejantes: correspondencia
interna, memoranda, circulares, juntas, etctera.
c) Verbal. Se trasmite oralmente.
d) Escrita. Se difunde mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva
Una comunicacin eficaz implica la existencia de los siguientes factores:
Claridad. La comunicacin debe ser accesible para quien va dirigida.

Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa.
Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms
efectiva cuando se utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.
Equilibrio. Todo plan de accin debe acompaarse del plan de comunicacin
correspondiente.
Sntesis. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa
posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e
ineficiencia.
Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo y los rumores que son el principal
enemigo de la comunicacin efectiva.
Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
Retroalimentacin. Es indispensable establecer mecanismos para obtener
retroinformacin acerca de los procesos de comunicacin con la finalidad de
detectar fallos y mejorar continuamente.
UNINACIONES (2009)
Pgina 167

INTERNACIONAL I
1.3.5. Liderazgo
El liderazgo consiste en inspirar y guiar a los subordinados hacia el logro de los
objetivos de la organizacin.
El estilo de liderazgo y los estilos gerenciales se consideran sinnimos.
El estilo de direccin o de liderazgo se refiere al conjunto de cualidades y tcnicas
que el gerente ejerce para dirigir a sus subordinados.
El liderazgo est constituido por tres elementos: autoridad, delegacin y supervisin.

Autoridad
La autoridad es el ejercicio del poder.
La autoridad es la facultad de que est investida una persona, dentro de una
organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas, para la realizacin de
aquellas acciones tendientes al logro de los objetivos. La autoridad es el derecho de
mandar y el poder de hacerse obedecer.
Los elementos de la autoridad son:
Mando o poder. Ejercicio de la autoridad.

Delegacin. La consecucin de autoridad y responsabilidad por parte de un
superior hacia un subordinado.
Tipos de autoridad:
Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un

puesto superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser:
Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.
Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.
Asesora o staff. Nace de los conocimientos especializados de quien la
posee.
Personal. Se origina en las caractersticas y capacidades del individuo.
Lo ideal es que el directivo posea los dos tipos de autoridad.
UNINACIONES (2009)
Pgina 168

INTERNACIONAL I
Delegacin
Es en la delegacin en donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el
ejercicio de la autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros:
Ventajas:
Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto

que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
Por medio de sta, la responsabilidad se comparte.
Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos.
Mando
El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas:
rdenes. La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un

supervisor comunica a un subordinado la indicacin de que una actividad debe
ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores:
a) Motivacin. Explicar y fundamentar la importancia de la orden.
b) Claridad. Expresarla adecuadamente por escrito, con claridad y precisin.
c) Oportunidad. Elegir el momento adecuado y lugar ms apropiado para
transmitir la orden.
Instrucciones. Son los lineamientos que habrn de observarse en actividades
de carcter repetitivo; los medios ms convenientes para transmitirlas son los
instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos
que se enunciaron en el caso de las rdenes.
Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y apoyar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, realiza esta funcin. La supervisin es de
gran importancia, ya que mediante sta se imprime la dinmica necesaria al personal
para que logren los objetivos. Su importancia radica en que una supervisin efectiva
promueve:
La productividad del personal.

La comunicacin de errores y la retroalimentacin.
El ejercicio de la disciplina.
UNINACIONES (2009)
Pgina 169

INTERNACIONAL I
LDER
De nada le sirve a una empresa contar con magnficos recursos financieros,
materiales y tecnolgicos, si el factor humano falla y peor an, si los gerentes no
tienen la capacidad de coordinas y guiar los esfuerzos del personal para obtener la
mxima calidad y productividad en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Existe una distincin muy grande entre el lder y el jefe, gerente o director: ya que
el ocupar un cargo directivo no garantiza que el individuo posea las cualidades de un
lder. Lo importantes es que toda persona que realice una funcin directiva en una
organizacin, sea tambin un lder.
Un lder se distingue de un jefe porque el personal bajo su cargo reconoce en l, no
slo la autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos,
experiencia, habilidades y cualidades: de tal forma que inspira confianza, respeto y
lealtad suficientes para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de los
objetivos de la organizacin.
El lder es aquel que desarrolla aptitudes y equipos: alienta, ensea, escucha y faclita
la ejecucin de todas las personas a su mando y hace que sus gentes se conviertan en
campeones. Un lder sabe escoger a la gente ms adecuada para el trabajo y la
cultura de la empresa; en pocas palabras, el lder es aquel que sabe cmo dirigir a la
gente hacia su mejor esfuerzo.
En el lenguaje cotidiano, el lder es alguien que nace con ciertas caractersticas y
carisma, que le confieren la capacidad para atraer la confianza y respeto de sus
seguidores, de tal forma que hacen y logran lo que el lder les propone. Visto de esta
manera, el liderazgo es una cualidad innata a ciertos individuos, de hecho, el curso de
la historia ha sido transformado por la accin de lderes natos o naturales: Napolen,
Mahoma, Cristo, Alejandro Magno, Bolvar, Jurez, Gandhi, entre otros.
Por otra parte, existen directivos circunstanciales, que son aquellos a los que por
ciertas causas, en un contexto determinado, se les ha conferido autoridad para dirigir
o gobernar. En esta situacin se encuentra toda una gama de personas, que van desde
los reyes, los gobernantes impuestos o electos, hasta los directivos. En estos casos, el
xito o fracaso de la funcin del directivo, depender no slo de sus cualidades
innatas, ya que puede ser o no un lder nato, sino de la capacidad que posea para
aprender y desarrollar las caractersticas de un lder, para estar en posibilidad tanto
de ejercer el poder, como de lograr el apoyo de sus subordinados. Basta recordar
ejemplos como el de Luis XVI de Francia o Jos Bonaparte de Espaa, para constatar
que si no se desarrollan las habilidades necesarias para el ejercicio del poder,
independientemente de que ste se haya adquirido formalmente, se pierde. Por tanto,
UNINACIONES (2009)
Pgina 170

INTERNACIONAL I
todo gerente, jefe o directivo, tiene el compromiso ineludible de conocer las
caractersticas del lder, para cultivarlas y ejercerlas. De lo contrario, todos sus
esfuerzos se vern condenados al infortunio.
1.1. PERFIL DEL LDER
El estudio de liderazgo debe adaptarse tanto a las particularidades de la organizacin,
edad, tamao, como a su cultura.
El estilo de liderazgo con ms factibilidad de xito, es el situacional o de
contingencia, o sea aquel que se adapta a las circunstancias especficas de cada
organizacin.
Todas aquellas personas que no se distingan por ser lderes natos y que tengan la
necesidad o el inters de ejercer un cargo directivo, debern aprender y desarrollar
ciertas cualidades y conocimientos necesarios que conforman el perfil de un lder.
Conocimientos tecnolgicos
Es indispensable un conocimiento pleno de la empresa, el rea, el trabajo, el producto
y/o servicio de la organizacin a la que se dirige, ya que difcilmente se podr delegar
autoridad o conseguir el respeto y motivacin de los subordinados, si no se domina el
campo que hay que dirigir. Por otra parte, el investigar y mantenerse constantemente
actualizado para mejorar la calidad en todos los aspectos es labor intrnseca del
directivo.
Conocimientos administrativos
La aplicacin de las tcnicas y principios de administracin, es primordial para
desarrollar un estilo de liderazgo acorde a la organizacin. Obviamente que la
preparacin administrativa incluye tambin conocimientos de tipo humanstico, para
establecer el clima organizacional ms adecuado, trabajar en equipo, tratar a la gente,
a los clientes, etctera.
Cualidades o caractersticas de personalidad del lder
A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinar las
cualidades del lder, entre las que destacan las de Stogdill (1948) y Fiedler y Chemers
(1968) as como las opiniones de diversos autores, es posible concluir que las
cualidades de los lderes sobresalientes son:
Confianza, dominio de s mismo. Consiste en el control de los impulsos,

en mantener la serenidad, en actuar con objetividad y poseer una gran
confianza y seguridad en s mismo, para inspirar confianza a los subordinados.
UNINACIONES (2009)
Pgina 171

INTERNACIONAL I
El dominio de s mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de los
impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para ejercer la autoridad.
Esta cualidad lleva implcita la seguridad y confianza en s mismo, que nace de
la certeza del dominio propio y del conocimiento del rea y de las situaciones
que se van a dirigir. Obtener la confianza de los dems requiere de la confianza
en uno mismo.
Visin, iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer

un clima de trabajo que motive a la gente, as como todas las labores del
dirigente, deben fundamentarse en la facultad de tener una visin bien definida
para dirigir todos los esfuerzos a la consecucin de la misma, a la vez que
generar iniciativas que propicien y faciliten el logro de los objetivos de la
organizacin.
Sentido comn. Uno de los directivos ms prominentes que he conocido,

opina que la administracin es la ciencia del sentido comn; hasta ahora no he
sabido de un axioma administrativo ms acertado. Si algo necesita un lder es
sentido comn, para delegar y ejecutar correctamente, para adaptarse al
cambio, para tratar a la gente como le gustara que lo tratasen a l, par
entender a los clientes, para establecer estructuras sencillas, para actuar en
lugar de slo planear, para mejorar la calidad y para la multiplicidad de
funciones que desempea el dirigente, el ingrediente principal es el sentido
comn.
Comunicacin, optimismo. Un lder tiene la capacidad para encontrar el

lado positivo de todas las situaciones, para confiar en el futuro y en su gente, y
para aprender de los fracasos y los errores. El lder disfruta de su puesto, posee
una ferviente pasin por ganar, porque tiene la certeza de que el triunfo no es
cuestin de casualidad sino de tenacidad. El lder considera los problemas y los
conflictos como una oportunidad insospechada de mejora. La actitud
optimista y amable del gerente infunde en sus subordinados confianza y les
ayuda a mejorar. La motivacin del personal depende, en gran medida, de que
el gerente trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el trabajo. El
optimismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce en alegra,
gentileza y amabilidad par con los dems. Un jefe dspota y pesimista
raramente conseguir el apoyo de la gente. Uno de los factores motivadores
ms sencillos y absolutamente gratuitos es la sonrisa, que constituye el mejor
ingrediente para realizar bien el trabajo y establecer un ambiente de
cordialidad y confianza
Don de mando, sinceridad, justicia y lealtad. La sinceridad, justicia y

lealtad del lder en su actitud y comportamiento hacia la organizacin, los
proveedores, los clientes y el personal de la empresa son primordiales. Una
conducta sincera y justa produce en el personal un compromiso y lealtad hacia
la empresa. La justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le
UNINACIONES (2009)
Pgina 172

INTERNACIONAL I
pertenece. El respeto y admiracin de los subordinados estn en relacin
directa con imparcialidad del lder. Por otra parte, el gerente que siente amor y
fidelidad por la empresa y los valores que en sta prevalecen, que tiene puesta
la camiseta, que tiene fe en el producto, que se siente parte de la organizacin,
inspira y genera estos sentimientos en quienes la rodean.
Disciplina, espritu de logro. Indudablemente que todos los lderes sienten

una gran satisfaccin al logar resultados especficos. El buen ejecutivo, fija
metas claras y especficas y hace partcipe de stas a su gente, de tal forma que
todos saben hacia dnde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan
obtener. La consecucin de las metas es motivo de satisfaccin y
autorrealizacin del lder.
Respeto, sencillez y humildad. Qued atrs la poca en que la arrogancia,

la altivez y el orgullo eran elementos indispensables del lder. Por el contrario,
el momentos actual y el avance de la sociedad, demanda del lder, sencillez
para lograr la cercana a la gente y humildad para desarrollar al personal; al
mencionar la humildad no se hace en el sentido peyorativo, sino en el de que el
lder debe poseer la mentalidad abierta para reconocer sus errores, aceptarlos y
mejorar da con da. Slo as es posible lograr el respeto y confianza de los
dems. La empata y la simpata son indispensables para lograr la excelencia en
el liderazgo.
Otros autores coinciden en que el lder, adems debe reunir las siguientes
caractersticas:
Planteamientos significativos. El lder entusiasma a su gente porque por

medio de los objetivos logra que los empleados encuentren la satisfaccin y el
significado de su existencia.
Pasin. El ingrediente esencial para inspirar confianza en los dems es la
entrega, empeo y pasin del dirigente por el producto, por la calidad y el
servicio, por la empresa y el trabajo. Es imposible que un gerente logre el
compromiso y la entrega de su personal, si l mismo no est comprometido.
UNINACIONES (2009)
Pgina 173

INTERNACIONAL I
Perfil del lder.
Las cualidades y conocimientos anteriormente mencionados son de carcter

enunciativo y no limitativo, es decir, cualquier otra cualidad o virtud que se cultive,
servir para enriquecer la personalidad del lder. Obviamente para lograr el xito en
cualquier organizacin se requiere no solamente de un lder sino de un equipo
directivo.
Cules son las caractersticas de un equipo directivo o grupo de jefes y/o gerentes
de una organizacin que aspiren a la excelencia?
1.2.EL EQUIPO DIRECTIVO DE ALTO RENDIMIENTO
No basta con que el directivo desarrolle sus habilidades de lder, es necesario que
forme un equipo directivo de alto rendimiento para lograr los objetivos de la
organizacin. A continuacin se mencionan las cualidades deseables de un equipo
directivo:
Unin. Establecer una cultura de excelencia requiere la existencia de un grupo

directivo en donde prevalezca la armona y la unidad. Un equipo integrado y
unido permite a los directivos trabajar con fluidez y eficiencia. Aprender a
trabajar en equipo, tratar con sinceridad y claramente los conflictos y deslindar
las diferencias personales de las del trabajo diario, son factores indispensables
para lograr un equipo de alto rendimiento.
Consistencia. El equipo directivo debe comprender que la moral y el clima
organizacional depende de que los directivos sean estables en sus decisiones y
actitudes. Los cambios continuos, las promesas no cumplidas y la inestabilidad
son algunas de las causas ms frecuentes de la baja productividad. Lograr un
clima organizacional con personal satisfecho y motivado requiere de un equipo
directivo y firme en sus decisiones.
UNINACIONES (2009)
Pgina 174

INTERNACIONAL I
Participacin. Esta caracterstica es indispensable, ya que si no existe

colaboracin a nivel directivo, mucho menos existir en otros niveles. La
excelencia en los resultados requiere de la participacin de todos los miembros
de la empresa. La administracin participativa implica la distribucin del
poder, la responsabilidad y el compromiso entre los integrantes del equipo de
gestin.
Justicia. El dar a cada quien lo que se merece: sueldo y prestaciones justas,
sentido de pertenencia, realizacin, respeto, amor, calidad de vida en el
trabajo, etc., es indispensable para lograr la excelencia. Un equipo directivo
justo y honesto es el fundamento para la existencia de la calidad y la
productividad. No es posible exigir calidad ni productividad a los empleados, si
existen una inadecuada remuneracin y un clima organizacional pobre.
Compromiso. Lograr los objetivos de la organizacin exige un grupo
directivo que se involucre y se comprometa con la filosofa y los valores de la
empresa, lo que implica la entrega absoluta de todo el equipo de direccin. Es
necesario recordar que hay que predicar con el ejemplo. Slo mediante el
compromiso de los directivos ser posible lograr el compromiso l personal para
con la empresa y con el trabajo.
Disposicin al riesgo. El equipo gerencial debe estar decidido a arriesgarse
con valenta a todas las posibles desventajas que existen durante la gestin
misma, adems de las ocasionadas por los cambios del entorno. Por otra parte,
un equipo directivo debe poseer la creatividad y visin necesarias para mejorar
en todos los mbitos ante cualquier circunstancia y para convertir las amenazas
en oportunidades.
Valores. El conocimiento y la prctica de los valores de la empresa y la seria
conviccin y lealtad hacia la organizacin, la calidad, y la gente, son factores
primordiales para generar en todo el personal el compromiso y la lealtad, de las
que depende el xito de cualquier compaa.
1.3.ESTILOS Y TEORAS DE LIDERAZGO

Para ejercer el liderazgo que reclama el siglo XXI en las organizaciones, es necesario
entender la diferencia entre los conceptos de lder, estilo de liderazgo y direccin.
El lder es la persona capaz de inspirar confianza y respeto y que tiene el don de
mando y la capacidad de persuasin para que la gente lo siga por convencimiento.
La autoridad del lder emana de sus conocimientos, habilidades y carisma. En toras

palabra, el lder posee la capacidad de plantear una visin que satisface las
expectativas de sus seguidores y stos le siguen por motivo propio, a diferencia de un
gerente o directivo cuyo poder emana del puesto. Es obvio que no todos los gerentes
son lderes y viceversa, pero como gerentes, es imprescindible desarrollar habilidades
para ejercer estilos de liderazgo que transformen a las organizaciones.
UNINACIONES (2009)
Pgina 175

INTERNACIONAL I
La direccin es la etapa del proceso administrativo por medio de la cual se

ejecutan los planes conduciendo a los subordinados al logro de los mismos.
Teoras de liderazgo
Existen mltiples teoras de liderazgo, a continuacin aparece un resumen:
Teora de los rasgos.

Teoras personales conductuales.
Teora X y Y. Douglas Mc Gregor.
Teoras de contingencia:
Modelo Fiedler.
Modelo de orientacin a los objetivos.
Liderazgo situacional de Hersey
Blanchard.
Otros modelos:
Grid Gerencial.
Liderazgo Barker.
Liderazgo transaccional.
Liderazgo centrado en principios.
Liderazgo virtual.
Coaching.
Empowerment.
Figura 2.4. Teoras de liderazgo.
A continuacin se analizarn las teoras de liderazgo ms conocidas:

1.3.1. Teoras de los rasgos
Son teoras que intentan definir las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o
intelectuales que poseen los directivos y cmo influyen en su estilo de liderazgo.
Su finalidad es identificar los rasgos que estn relacionados con el liderazgo, por
ejemplo, postulan que algunas de las caractersticas de los lderes son la ambicin, la
confianza en s mismos, la inteligencia y los conocimientos adecuados para el puesto.
1.3.2. Teoras del comportamiento
Proponen que existen ciertos comportamientos que caracterizan a los lderes. Definen
como elementos determinantes del liderazgo, la capacitacin y el diseo de programas
que desarrollen patrones conductuales en los individuos que desean ser lderes
UNINACIONES (2009)
Pgina 176

INTERNACIONAL I
eficaces. Una de las investigaciones que sustenta estas teoras son los estudios de
Universidad de Michigan, cuyo objetivo era determinar las caractersticas de
comportamiento de los lderes y su relacin con la eficacia en el desempeo. El grupo
de Michigan encontr dos orientaciones del comportamiento del lder:
Orientacin al empleado. El lder cuyo nfasis son las relaciones

interpersonales y que muestre un inters personal en las necesidades de sus
subordinados.
Orientacin a la produccin. Su preocupacin principal se centra en los
resultados de la produccin y considera al personal como un medio para ese
fin.
Esta investigacin concluye que los lderes orientados a los empleados logran
mayor productividad y una mayor satisfaccin personal, y que los lderes orientados a
la produccin obtienen menor productividad y motivacin. Esta teora no ha sido
suficientemente probada.
1.3.3. Teoras de liderazgo de contingencia
Las teoras de contingencia consideran que la estructura de la tarea, la calidad de las
relaciones lder-subordinado, la posicin de poder del lder, la claridad del papel de
los subordinados, las normas del grupo, la disponibilidad de informacin, la
aceptacin de las decisiones del lder por parte de los subordinados y la madurez de
stos son factores que determinan la eficiencia del liderazgo de contingencia, entre las
ms importantes destacan:
Modelo de Fiedler
Fiedler propone que la productividad depende de una vinculacin adecuada entre la
relacin con los subordinados y el grado en el que la situacin otorga control e
influencia al lder. Desarroll un instrumento que pretende medir si una persona est
orientada a la tarea o a la relacin. Considera que un factor clave en el xito del
liderazgo es el estilo bsico del liderazgo del individuo.
Postula que el estilo del liderazgo no debe ser fijo, si una situacin requiere de un lder
orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo est orientada a las
relaciones, se tiene que modificar esta situacin para alcanzar una eficacia ptima.
Identifica tres dimensiones que influyen en el estilo de liderazgo:
1. Relacin lder-subordinado: Grado de confianza y respeto que los
subordinados tienen a su lder.
2. Estructura de la tarea: Relacin de las actividades de trabajo con los
procedimientos.
UNINACIONES (2009)
Pgina 177

INTERNACIONAL I
3. Poder: Influencia derivada de la posicin en la organizacin; incluye el poder
de contratar, despedir, disciplinar, promover y autorizar incrementos de
salario.
Propone adecuar la relacin entre los lderes y las situaciones para alcanzar una
eficacia mxima en el liderazgo.
Teora de los Recursos Cognoscitivos
Esta teora sostiene que un lder obtiene un desempeo eficaz al formular planes,
decisiones y estrategias eficaces, y comunicarlas por conducto de un comportamiento
directivo, adecuado al ambiente organizacional. Sus tres postulados bsicos son:
El comportamiento directivo origina un eficiente desempeo si est vinculado

a un ambiente sin tensiones.
En situaciones de gran tensin, el lder efectivo es aquel que posee una gran
experiencia en el puesto y el desempeo del mismo.
Las habilidades intelectuales de los lderes se relacionan con la eficiencia en el
desempeo.
Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

Es una teora de contingencia que se enfoca hacia la actitud de los seguidores.
Considera cuatro comportamientos bsicos del directivo:
Hablar. Define los papeles e indica qu, cundo, cmo y dnde realizar diversas
tareas.
Vender. Logra el convencimiento y apoyo de los subordinados.
Participar. El seguidor comparte la toma de decisiones.
Delegar. Proporciona apoyo y delega actividad y responsabilidad.
Segn esta teora los lderes deben adaptar su estilo en trminos de la tarea y la
relacin de los subordinados. Supone que la madurez y disposicin de los
subordinados para asumir las responsabilidades y su habilidad influyen sobre el estilo
de liderazgo que se adopta. Los directivos eficaces son capaces de adaptar los estilos
de dirigir, de entrenar, de ayudar y de delegar los estilos de dirigir, de entrenar, de
ayudar y de delegar para adaptarse al grado de madurez de su personal. An no se han
desarrollado suficientes investigaciones como para llegar a una conclusin definitiva
acerca del poder predictivo de esta teora.
Modelo de la orientacin de los objetivos de House
Postula que los lderes pueden aumentar la eficacia de los subordinados aplicando
tcnicas de motivacin adecuadas. El personal tiene necesidades distintas que debe
satisfacer con la ayuda del lder. Los directivos eficaces son los que aclaran a sus
UNINACIONES (2009)
Pgina 178

INTERNACIONAL I
seguidores los mejores caminos o conductas que hay que seguir para lograr sus metas
y las de la organizacin.
Establece que la funcin del lder es ayudar a los subordinados a alcanzar sus metas y
proporcionar las instrucciones o el apoyo necesarios para asegurarse de que sus metas
sean compatibles con los objetivos globales del grupo o la organizacin. El
comportamiento del directivo es aceptable para los subordinados en la medida en que
ellos lo visualizan un medio para lograr sus metas.
1.3.4. Teora X y Y
Douglas Mc Gregor, a partir de un anlisis comparativo de las formas tradicionales de
direccin, llega a la conclusin de la importancia que tiene el hombre, sus
aspiraciones y necesidades fsicas, psicolgicas y sociales dentro de la organizacin.
Interpreta estas necesidades y su correlacin con la empresa a travs de la
participacin activa del trabajador en la fijacin de los objetivos de la organizacin.
Postula que las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se
conducen con pasividad, indolencia, falta de responsabilidad, etc., en pocas palabras,
con un escaso rendimiento productivo. Para modificar esta actitud del trabajador y la
multitud de problemas que origina, surge la administracin por objetivos. La
administracin por objetivos trata de eliminar los criterios de la administracin
tradicional cuyo principio bsico es considerar que la autoridad es el mecanismo
esencial e indispensable para el control administrativo, por lo que la estructura de su
organizacin es una jerarqua de relaciones de autoridad.
La administracin tradicional a travs de sus polticas, programas y estructuras refleja
suposiciones como sta:
1. El ser humano es, por naturaleza, indolente, le desagrada el trabajo, y lo evitar
siempre que pueda.
2. Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser
dirigidas, controladas, obligadas a trabajar, y motivadas para lograr los
objetivos de la empresa.
3. El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad, y es poco
ambicioso.
La administracin por objetivos se basa en una concepcin diferente acerca de la
naturaleza humana y presupone que:
1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las
estructuras de organizacin existentes en las empresas.
2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de
desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de la
organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad
de la administracin hacer posible que los trabajadores las desarrollen.
UNINACIONES (2009)
Pgina 179

INTERNACIONAL I
3. La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus objetivos, sus esfuerzos a las metas de la empresa.
En otras palabras, la teora Y trata de lograr automotivacin y el autocontrol del ser
humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus
objetivos de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Es importante mencionar que los supuestos acerca de la naturaleza humana son
ciertos dependiendo del grado de madurez y preparacin de los individuos as como
de los elementos motivadores que proporciona la empresa. En otras palabras, el
directivo deber poseer el sentido comn para aplicar cualesquiera de las teoras
dependiendo de las caractersticas especficas de la cultura organizacional.
1.3.5. El Grid Gerencial
Una de las ms importantes teoras gerenciales es la que crearon Blake & Mouton y
que se refiere al grid administrativo, tambin conocido como malla o tablero
administrativo. Despus de varios aos de investigaciones, estos autores llegaron a la
conclusin de que existen hasta 81 estilos de liderazgo, pero que bsicamente, existen
cinco de cuyas combinaciones se originan todos los dems.
Presentan los estilos de gerencia en una grfica, en la que el eje horizontal constituye
el inters hacia la produccin y el eje vertical, el inters hacia las personas.
UNINACIONES (2009)
Pgina 180

INTERNACIONAL I
Grid Gerencial.
Analizan los cinco estilos bsicos de liderazgo, sus ventajas y desventajas, los cuales
son equivalentes a los estilos autcrata o 1.9, caracterizado por gerentes cuyo nfasis
primordial de direccin es hacia la produccin, este estilo ocasiona rebelda a la
autoridad y resultados no tan buenos en cuanto a productividad; paternalista o 9.1
que enfatiza la importancia del factor humano y de la motivacin por medio de las
recompensas, conocido tambin como el estilo de la zanahoria y que origina que los
empleados slo trabajen cuando existe una recompensa; el 1.1 o burocrtico en el que
prevalece una indiferencia hacia la produccin y hacia el recurso humano y al
directivo slo le interesa conservar su puesto y evitarse problemas lo que origina que
el personal tenga muy pobres resultados; el 5.5 o democrtico que es el conciliador y
que intenta armonizar los intereses de los empleados y de la empresa con base en
concesiones; y el 9.9 o transformador que es el mejor estilo de direccin enfocado a la
administracin en equipo, en donde se potencia el inters por la produccin y por el
ser humano logrando as una mxima productividad y motivacin. Blake y Mouton
concluyen que es imprescindible conocer cules son los distintos estilos de direccin y
que el ejecutivo debe prepararse para ejercer el estilo 9.9. Se recomienda
UNINACIONES (2009)
Pgina 181

INTERNACIONAL I
ampliamente la lectura de la obra El grid para la mxima eficiencia en la
supervisin, por medio del cual el lector podr conocer con mayor profundidad las
variables del Grid Gerencial.
1.4.LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
Afrontar los retos del sigo XXI y lograr una mayor competitividad implica desarrollar
habilidades directivas que tiendan a establecer las siguientes caractersticas en las
organizaciones: planeacin estratgica, compromiso de alta direccin, justicia,
participacin, valores compartidos, aplicacin de herramientas estadsticas,
satisfaccin de las necesidades del cliente, nueva cultura organizacional,
administracin participativa, equipos de trabajo, excelencia y calidad total.
A continuacin se explicarn brevemente algunos de los enfoques ms actuales de
liderazgo:
1.4.1. Liderazgo virtual

UNINACIONES (2009)
Pgina 182

INTERNACIONAL I
El liderazgo virtual es aquel que existe en efecto o en esencia aunque no siempre de

manera presencial. Se define como la direccin de procesos y personal sin el ejercicios
de una supervisin continua, ya que el clima y las condiciones de trabajo que establece
el lder virtual propicia que los empleados se autocontrolen y se autodirijan para
lograr las metas de la organizacin de la presencia fsica del lder; de hecho todos y
cada uno de los miembros del equipo asumen el papel del lder cuando lo consideran
necesario. El ejemplo ms representativo del liderazgo virtual es el que ejercen los
patos cuando emigran a otros lugares, siempre hay un pato lder que los dirige y
cuando ste se cansa es suplido por otro de los miembros de la parvada. El lder
virtual rene las siguientes caractersticas: visionario, integrador de equipos,
productor de resultados, es un modelo a seguir.
El liderazgo virtual persigue ciertas finalidades bsicas: proporcionar al cliente
satisfaccin total, mantener un ambiente creativo donde el trabajo sea divertido y
demandante, mejorar la administracin tradicional, crear un clima organizacional
positivo, difundir las situaciones ganar-ganar, mejorar sin cesar a cada persona y cada
proceso y recompensar a todos los miembros de la organizacin.
1.4.2. Liderazgo de excelencia
Otro de los enfoques ms novedosos es el liderazgo de excelencia, propuesto por
Peters y Waterman quienes definen al lder excelente como aquel que define una
visin, conoce su misin, que logra altos rendimientos y mantiene una posicin
destacada en su mbito, mediante la realizacin de un servicio de alta calidad. Para
estos autores las organizaciones de excelencia se caracterizan por poseer una filosofa
y una cultura bien definidas en la que todas las personas comparten con l una serie
de valores que se orientan hacia la satisfaccin y el constante mejoramiento de sus
servicios. En su libro En busca de la excelencia proponen una serie de caractersticas
del lder de excelencia.
UNINACIONES (2009)
Pgina 183

INTERNACIONAL I
Liderazgo de excelencia
1.4.3. Liderazgo de Barker

Joel Barker postula cinco principios de liderazgo del siglo XXI: concentrarse en el
futuro, entender el cambio, comprender el funcionamiento de sistemas complejos,
revisar el estilo y ver cmo afecta la produccin, crear una visin compartida.
Propone cuatro conceptos bsicos: todos somos lderes, un lder construye caminos,
un lder es alguien a quien se escoge para ir hacia un lugar al que los seguidores no
iran por si mismos, las caractersticas de un lder son el valor, la visin, el
compromiso, la comunicacin, la confianza, la integridad, la creatividad y la pasin.
1. Todos somos lderes.
2. Un lder construye caminos.
3. Un lder es alguien a quien se escoge para ir hacia un lugar
al que los seguidores no iran por si mismos.
4. Caractersticas de un lder: Valor, visin, compromiso,
comunicacin, confianza, integridad, creatividad, pasin.
1.4.4. Liderazgo de abundancia.

Liderazgo centrado en principios
Por su parte, Stephen Covey, destaca la importancia del liderazgo centrado en lo
principios y el liderazgo de la abundancia. El autor menciona que existen cinco estilos
de liderazgo derivados de la forma en que se toman las decisiones:
UNINACIONES (2009)
Pgina 184

INTERNACIONAL I
Estos enfoques se refieren a la manera en la que se abordan las relaciones

interpersonales y el ejercicio del liderazgo. En el estilo yo pierdo-t ganas el gerente
toma la decisin a favor del subordinado con la finalidad de motivarlo, este es el
equivalente al estilo paternalista. El estilo yo gano-t pierdes es similar al
autocrtico en el cual el jefe impone su criterio, mientras que el estilo yo pierdo-t
pierdes es equivalente al burocrtico que no toma en cuenta ni las opiniones del jefe
ni las del subordinado para evitar problemas.
Lo ideal es establecer situaciones ganar-ganar en las que ambas partes salgan
beneficiadas como se propone en el liderazgo transformador o en el principio de
aprovechamiento del conflicto.
Sin embargo, habr ocasiones en las que es imposible llegar a un acuerdo y entonces
lo aconsejable es no tomar la decisin. Covey propone el liderazgo de abundancia que
postula que en el mundo hay suficientes recursos para que todos puedan participar de
los beneficios y que siempre se tomen decisiones en las que las partes involucradas
ganen. Tambin propone un modo de vida y una serie de principios para que los
gerentes ejerzan el liderazgo centrado en principios.
1.4.5. Empowerment o empoderamiento
Concepto
El empowerment o empoderamiento es un estilo de liderazgo que parte del supuesto
de que las nicas personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias
vidas son ellas mismas. Por medio de este enfoque los individuos pueden transformar
sus actitudes y lograr los objetivos de la organizacin a travs de la satisfaccin
personal.
UNINACIONES (2009)
Pgina 185

INTERNACIONAL I
El empowerment es el proceso de desarrollo de las potencialidades de los

subordinados mediante la delegacin de autoridad y responsabilidad tendiente al
reforzamiento de la autoestima y la autorrealizacin para lograr la autodireccin y
el autocontrol en el trabajo.
Ventajas
Favorece el desarrollo y el uso de talento que existe en los individuos; el

enfoque centralista y autcrata de direccin desaparece y en su lugar existe
libertad y flexibilidad en el trabajo que fomenta por medio de la delegacin, la
innovacin y la creatividad.
Requiere la supresin de los controles jerrquicos y el ejercicio de la
autodireccin y el autocontrol. El hecho de estar constantemente buscando la
manera de mejorar las tareas puede originar empleados innovadores y
autorrealizados.
Etapas del proceso de empowerment

1. Compromiso de la direccin. El primer paso y el ms importante es que los
directivos se convenzan y se comprometan con el programa.
2. Diseo del programa. Con responsables, reas y fechas.
3. Sensibilizacin y capacitacin. En todos los niveles directivos y mandos
medios de la organizacin.
4. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y procedimientos
que propicien el empowerment. Se requiere una estructura plana, no jerrquica y
no burocrtica.
5. Implantacin en todas las reas de la organizacin.
6. Empowerment individual. Ofrece la posibilidad de que todos los empleados de
la empresa acten con libertad. Se propicia que mejoren la manera en que est
estructurado su trabajo y consideren sus metas y prioridades con el objeto de que
sean ms efectivos. Este enfoque permite que las personas piensen ms
profundamente acerca de s mismas, de sus trabajos y del a empresa, para
desarrollar la autoestima y autorrealizacin.
7. Retroalimentacin. Evaluar avances y fallas adems de establecer medidas
correctivas.
Supuestos
El empowerment parte de la suposicin fundamental de que la empresa tiene el deber
de ayudar a sus empleados a crecer y desarrollarse ya que su activo ms valioso es la
gente. Se basa en los siguientes supuestos:
UNINACIONES (2009)
Pgina 186

INTERNACIONAL I
Econmico. El xito econmico de la empresa depende de la utilizacin de

todos los talentos y habilidades de sus empleados.
Delegacin de poder y autoridad. Los directivos deben delegar el poder, la
autoridad y la toma de decisiones a los subordinados para conseguir una
empresa que responda a los cambios con rapidez, flexibilidad y eficacia.
Enfoque a las personas. Los papeles de los empleados son demasiado estrechos
y restrictivos, esos papeles deben expandirse para permitir que utilice todos sus
talentos.
Estilo de direccin. Una direccin restrictiva y controladora impide que la
gente sea creativa e innovadora, para esto los directivos deben de revertir sus
estilos si quieren mejorar su direccin.
Orientacin a la calidad. El objetivo de la empresa es conseguir servicios y
productos de la mejor calidad, y eso slo puede conseguirse dando
empowerment a los empleados.
Limitaciones
1. No es aplicable a todas las empresas, se requiere de organizaciones maduras con
clima organizacional adecuado y sistemas eficientes de administracin.
2. Considerarlo como moda. Algunos directivos adoptan el empowerment pero ste
no forma parte de la actividad cotidiana de la empresa. De esta forma se convierte
en una moda o apariencia pero en el trabajo diario hay pocas iniciativas y poca
inversin que abarque toda la empresa.
3. Implica tiempo. Se basa en la confianza y en las buenas relaciones, los empleados
deben sentirse bien con la empresa, con sus compaeros y con ellos mismos; tiene
como objetivo comprometer al personal y esto lleva tiempo y un largo proceso de
sensibilizacin y capacitacin.
4. Requiere recursos. Implantar este enfoque requiere una inversin de recursos. Los
empleados ha de entender el proceso y saber cul ser el resultado, cada directivo
ser de vital importancia para la introduccin y aceptacin del programa.
5. Cambio de estilo de gestin. El estilo de gestin es la piedra angular de este
enfoque y sin una gestin adecuada las posibilidades del empowerment son
escasas. Todos los directivos debern examinar su estilo de direccin para valorar
si es posible establecer empoderamiento.
6. Resistencia al cambio. Todo cambio genera desconfianza y oposicin, as como
algunas personas entendern de inmediato y lo recibirn con los brazos abiertos,
otros lo evitarn, al suponer que implica ms carga de trabajo.
7. Requiere personal competente. Delegar funciones, autoridad y responsabilidad y
formar subordinados que se autodirijan y autocontrolen, pueden parecer algo
sencillo y sin complicaciones pero es una de las funciones ms difciles de realizar
y ocasiona muchos problemas si no se efecta correctamente. Un elemento
importante para que la delegacin tenga xito es la capacidad y competencia
laboral de los subordinados.
Caractersticas del empowerment
UNINACIONES (2009)
Pgina 187

INTERNACIONAL I
Se fundamenta en el trabajo en equipo. Es el resultado de un trabajo en

equipo, a medida que un equipo consigue sus objetivos y se desarrolla, crecen
los individuos que lo integran.
Debe adaptarse al ciclo de vida de la organizacin. La empresa tiene
varias fases de organizacin, porque es una entidad dinmica en constante
proceso de cambio. No en todas las fases del ciclo de vida de la organizacin es
aconsejable aplica empowerment. La empresa debe de estar en una fase de
madurez.
Requiere capacitacin. Una equivocacin frecuente es considerar que todos
los empleados pueden y quieren recibir la capacidad de decisin y
autodireccin. Existen empleados que no estn capacitados y no poseen las
competencias para asumir autoridad y responsabilidad.
Delegacin. La cesin de poder hacia los subalternos es bsica,
desafortunadamente algunos directivos son incapaces de delegar. Requiere de
directivos que sean capaces y estn dispuestos a delegar poder.
Indicadores. La mayora de los sistemas de medida y recompensa se basan
en el logro de objetivos y resultados. Las personas deben ser evaluadas segn
sus resultados.
Recompensa y estmulos. De acuerdo con los resultados las recompensas
pueden variar, sin embargo, la mayor recompensa que reciben los empleados a
travs de la empresa es la libertad, la creatividad, la autodireccin y
autocontrol.
1.4.6. Coaching
Uno de los estilos de liderazgo que han surgido ltimamente es el Coaching; esta
palabra proviene de la palabra inglesa coach, nombre que se asigna a los
entrenadores deportivos. A partir de este modelo se propone que el lder asuma
precisamente el papel del coach; de tal manera que las funciones bsicas del
directivo son motivar, entrenar, aconsejar y corregir a sus subordinados, con la
finalidad de lograr su cooperacin y eficiencia para obtener un ptimo desempeo y
un clima organizacional efectivo.
Con una orientacin hacia las relaciones humanas, considera a las personas como el
recurso ms valioso de la organizacin. Las cualidades o el perfil que requiere el lder
o coach son: estar orientado a objetivos, ser experto observador, entusiasta,
positivo, comprensivo, confiable, respetuoso, prudente, seguro de s mismo y tener la
capacidad de comunicarse clara y directamente con sus subordinados.
UNINACIONES (2009)
Pgina 188

INTERNACIONAL I
El coaching presenta tambin lineamientos para la solucin efectiva de
problemas, para entrenar personal as como para asesorarlo y corregirlo; siendo el
objetivo primordial del lder motivar a sus empleados para que acten con
efectividad e independencia. Otro de los aspectos que se consideran como
importantes es la retroalimentacin que debe existir con los subordinados, as
como el establecimiento de un sistema de recompensas por desempeo.
En general, este enfoque de liderazgo se fundamenta en la motivacin. El coaching,

anteriormente mencionado, es el interno o el que realizan los gerentes, tambin existe
el coaching externo, o sea la asesora o outsourcing que se brinda a los ejecutivos a
manera de consultora para desarrollar habilidades directivas.
1.4.7. Otras teoras de liderazgo
Se han mencionado algunos de los enfoques ms actuales de liderazgo, sin embargo se
hace notar que al ser este proceso vital para las organizaciones, da con da surgen
nuevas propuestas. Lo importante es conocer los principios bsicos y los diversos
enfoques para desarrollar las habilidades y elegir el estilo que se adapte ms a los
requerimientos de la cultura organizacional de que se trate.
Si se analizan las teoras anteriores es posible concluir que existen ciertas
caractersticas en la que todos los autores coinciden y que son indispensables para
desarrollar un perfil de lder: visin, disciplina, don de mando, confianza,
comunicacin, conocimientos, lealtad, respeto y participacin.
Por supuesto que tal y como se mencion no basta desarrollar habilidades de
liderazgo para lograr el xito organizacional, ser indispensable conformar un equipo
de trabajo directivo en el que prevalezcan la unin, el compromiso, la participacin, la
consistencia, la disposicin al riesgo, y la justicia.
Una de las funciones ms importantes del gerente que aspire a ser lder es
promover y ejercer valores, plantear una visin que inspire y comprometa a todos
los empleados, los que implica: planeacin estratgica, desarrollar equipos de
trabajo, capacitarse continuamente y capacitar al personal, desarrollar estructuras
flexibles y adaptarse al cambio; en suma, crear una nueva cultura organizacional
que promueva valores como la calidad y la mejora continua.
El reto no es fcil, lograr el liderazgo no es cuestin de magia, requiere preparacin,

cambio de paradigmas y de mentalidades pero seguramente por medio de la
capacitacin es posible lograrlo.
UNINACIONES (2009)
Pgina 189
Demcrata 5.5
Es callado y muy
Concede igual importancia ala
concentrado. No conversa. comunicacin formal e informal.
Burcrata 1.1
Acuerdo comn.
Transformador 9.9
UNINACIONES (2009)
Productividad normal. Buen
Alta motivacin. Las
ambiente de trabajo.
tensiones se resuelven a cada
paso. Mxima
productividad.
Se prepara para la evaluacin. Jefe y subordinado realizan

Primero lo positivo y luego lo
la evaluacin analizando
negativo.
puntos fuertes y dbiles.
Slo trabaja en
Indiferencia y apata ante
relacin con los
el trabajo. Productividad
premios.
nula.
Productividad media.
Evade la evaluacin de Trata a todo su personal

la actuacin.
por igual.
Comprende avisos de los

errores.
Responde a las quejas, puertas Son significativas, aprende a

abiertas.
travs de la crtica.
Crea ambiente apacible, ritmo

descansado de trabajo. Manda a
cursos.
Se une al grupo y Evita mostrarse abierto a

acepta las quejas.
las quejas.
Acenta lo positivo, No ve las equivocaciones.

elimina lo negativo, no
Trata de librarse de
culpa a nadie.
responsabilidades.
No exige. Es indirecto. Pasa los problemas a sus Explica objetivos y se asegura de Objetivos y metas creados y
subordinados.
que sus subordinados estn de
compartidos en equipo.
acuerdo.
Frecuente y amable.
Paternalista 1.9

INTERNACIONAL I
Pgina 190
UNINACIONES (2009)
Claras y directas.
Nunca deja pasar errores.
Las considera como debilidad o

incapacidad; las ignora.
Frustracin y hostilidad
reprimida. Productividad bajo
supervisin.
Instrucciones
Equivocaciones y errores
Quejas
Productividad de los
empleados
Evaluacin de la actuacin Fija estndares de desempeo y

exige que se cumplan.
La necesaria va jefe hacia

abajo.
Autcrata 9.1
Comunicacin
Estilo de liderazgo
Caractersticas

INTERNACIONAL I
ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

ADMINISTRATIVOS
Pgina 191

INTERNACIONAL I
Joaqun Rodrguez Valencia, Mxico 2002, Editorial Ecafsa

(Thomson Learning)
LOS PROCEDIMIENTOS
El Procedimiento administrativo es el cauce formal de la serie de actos en que se

concreta la actuacin administrativa para la realizacin de un fin. El procedimiento
tiene por finalidad esencial la emisin de un acto administrativo.
A diferencia de la actividad privada, la actuacin pblica requiere seguir unos cauces
formales, ms o menos estrictos, que constituyen la garanta de los ciudadanos en el
doble sentido de que la actuacin es conforme con el ordenamiento jurdico y que esta
puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos.
El procedimiento administrativo se configura como una garanta que tiene el
ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un modo arbitrario y
discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo,
UNINACIONES (2009)
Pgina 192

INTERNACIONAL I
procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto no
va a generar indefensin.
Se definen que son planes en cuanto establecen un mtodo habitual de manejar
actividades futuras. Son verdaderos guas de accin mas bien que de pensamiento,
que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse.
Segn Melinkoff, R(1990), "Los procedimientos consiste en describir detalladamente
cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se
garantiza la disminucin de errores".
OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Gmez F. (1993) seala que: " El principal objetivo del procedimiento es el de obtener
la mejor forma de llevar a cabo una actividad, considerando los factores del tiempo,
esfuerzo y dinero".
IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS
El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una
organizacin, aunque, como sera de esperar, se vuelven cada vez ms rigurosos en los
niveles bajos, ms que todo por la necesidad de un control riguroso para detallar la
accin, de los trabajos rutinarios llega a tener una mayor eficiencia cuando se ordenan
de un solo modo.
Segn Biegler J. (1980) " Los procedimientos representan la empresa de forma
ordenada de proceder a realizar los trabajos administrativos para su mejor funcin en
cuanto a las actividades dentro de la organizacin".
UNINACIONES (2009)
Pgina 193

INTERNACIONAL I
CARACTERSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Mellinkoff, (op.cit) describe las siguientes caractersticas de procedimientos:
- No son de aplicacin general, sino que su aplicacin va a depender de cada situacin
en particular.
-Son de gran aplicacin en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la
aplicacin continua y sistemtica.
-Son flexibles y elsticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones.
Desde otro punto de vista Gomes G (1997) se enfoca en las siguientes caractersticas
de procedimientos:
-Por no ser un sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un mismo
fin se conoce como un sistema.
- Por no ser un mtodo individual de trabajo. El mtodo se refiere especficamente a
como un empleado ejecuta una determinada actividad en su trabajo.
- Por no ser una actividad especfica. Una actividad especfica es la que realiza un
empleado como parte de su trabajo en su puesto.
BENEFICIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Para Melinkoff, (op.cit) conceptualiza que: "El aumento del rendimiento laboral,
permite adaptar las mejores soluciones para los problemas y contribuye a llevar una
buena coordinacin y orden en las actividades de la organizacin".
ESTRUCTURA DE LOS PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos se estructuran de la siguiente manera:
- Identificacin. Este ttulo contiene la siguiente informacin; Logotipo de la
organizacin, Denominacin y extensin (general o especfico) de corresponder a una
unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
.- Lugar y fecha de elaboracin.
.- Numero de revisin.
.- Unidades responsables de su revisin y/o autorizacin
UNINACIONES (2009)
Pgina 194

INTERNACIONAL I
.- ndice o contenido; Relacin de los captulos que forman parte del documento.
.- Introduccin; Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, rea de
aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin.
.- Objetivos de los procedimientos; Explicacin del propsito que se pretende cumplir
con los procedimientos.
.- reas de aplicacin o alcance de los procedimientos.
.- Responsables; Unidades administrativas y/o puesto que intervienen en los
procedimientos en cualquiera de sus fases.
.- Polticas o normas de operacin; En esta seccin se incluyen los criterios o
lineamientos generales de accin que se determinan para facilitar la cobertura de
responsabilidades que participan en los procedimientos.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Mnch G. y Martnez G.(1979) Consideran que los procedimientos administrativos:
"Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y
especificas". (p. 99)
Desde otra perspectiva Terry & Franklin (1993) definen que los procedimientos
administrativos son: "Una serie de tareas relacionadas que forman la secuencia
establecida en ejecutar el trabajo que va a desempear"
Ante lo relacionado en las citas del prrafo anterior se puede conceptuar el
procedimiento administrativo como un instrumento administrativo que apoya la
realizacin del quehacer cotidiano en donde ellos consignan, en forma metdica las
operaciones de las funciones.
La importancia de los procedimientos administrativos estriba en que los mismos:
- Establecer el orden lgico que deben seguir las actividades.
- Promueven la eficiencia y la optimizacin.
- Fijar la manera como deben ejecutarse las actividades, quin debe ejecutarlas y
cundo.
BENEFICIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Segn Pino, A.(1998) en su Trabajo de Grado describe los siguientes beneficios que
consisten en:
UNINACIONES (2009)
Pgina 195

INTERNACIONAL I
- Aumento del rendimiento laboral.
- Permite adaptar las mejores soluciones a los problemas.
- Contribuye a llevar una buena coordinacin y orden en las actividades de la
organizacin.
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
Para Gmez.(Op.cit) define que: "Son documentos que registran y trasmiten, sin
distorsiones, la informacin bsica referente al funcionamiento de las unidades
administrativas; Adems facilitan la actuacin de los elementos humanos que
colaboran en la obtencin de los objetivos y el desarrollo de las funciones.
OBJETIVOS DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
Segn Gmez.(op.cit) los manuales de procedimientos en su calidad de instrumento
administrativo tienen como objetivo:
- Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
- Determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
- Facilitar las labores de auditora, la evaluacin del control interno y su vigilancia.
- Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo
deben hacerlo.
- Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicaciones.
UNINACIONES (2009)
Pgina 196

INTERNACIONAL I
EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN

UNINACIONES (2009)
Pgina 197

INTERNACIONAL I
EL PROCESO DE CONTROL
1.5.CONCEPTO
Uno de los elementos ms importantes para garantizar el xito de la gestin
administrativa es la evaluacin y control, ya que a travs de este proceso se garantiza
el cumplimiento de los planes. Si el control se conceptualiza como la ltima etapa del
proceso administrativo, no significa que en la prctica suceda de la misma manera; la
planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el
administrador difcilmente puede delimitar si est planeando o controlando; incluso,
para algunos autores el control forma parte de la planeacin misma. La informacin
obtenida a travs del control es bsica para poder reiniciar el proceso de planeacin.
El control es la fase del proceso administrativo a travs de la cual se establecen
estndares para evaluar los resultados obtenidos con el objeto de corregir
desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.
De esta manera, el control es un medio de retroinformacin que sirve para reiniciar el

proceso administrativo. Todas las herramientas o tcnicas de planeacin son tcnicas
de control; a partir del momento en que se determina un objetivo se establece un
estndar que es parte del control, por tanto de un adecuado control depende una
eficiente planeacin y viceversa. Si el fin ltimo de la administracin es la calidad y
eficiencia, la manera de verificar que esto se ha logrado es a travs del control.
De hecho uno de los supuestos de la calidad total es que la prevencin es la mejor
forma de control, porque si se planean las actividades y se capacita al personal para
trabajar de manera eficiente seguramente se minimizarn los errores y se evitar el
control correctivo.
La aspiracin fundamental de la administracin es el autocontrol y la autodireccin.
En otras palabras, el estilo de gestin, la administracin, la estructura y el clima
organizacional de una empresa deben propiciar que el personal realice bien su trabajo
y cumpla sus objetivos sin la necesidad de supervisin o sistemas de control
tradicional.
Lo ideal es saber elegir y utilizar las formas, tcnicas y tipos de control que propicien
la mxima satisfaccin del personal, de los clientes y de los accionistas para cumplir la
misin de la organizacin.
1.6.PRINCIPIOS
Los principios en que debe fundamentarse el control son los siguientes:
UNINACIONES (2009)
Pgina 198

INTERNACIONAL I
Equilibrio
Por cada grado de delegacin conferido, debe establecerse el grado de control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad
se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida y que la
autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Al conceder autoridad a una
persona es imprescindible establecer sistemas de informacin y control para que
reporte los resultados.
De la misin
El control es un medio para alcanzar la misin organizacional; ste carece de validez si
no se fundamenta en la misin y si, a travs de ste, no se evala el logro de los
objetivos. Es necesario establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin, mismas que se determinan con base en los
objetivos; de hecho, los objetivos y los estndares son lo mismo. La efectividad del
control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los estndares
permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y
prdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad
El control ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Un
buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo
ideal que descubra las no conformidades antes de que se produzcan.
La eficacia del control est directamente relacionada con la capacidad del sistema
para evitar errores en el momento ms adecuado. El control, cuando no es oportuno,
carece de validez y, obviamente, reduce la eficiencia.
De las desviaciones
Las no conformidades o desviaciones que se presentan en relacin con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, con el fin de tomar las medidas necesarias para corregirlas
y evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se analizan y establecen
medidas preventivas y correctivas.
Costeabilidad
Todo sistema de control debe justificar el costo que su implantacin representa en
tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que se derivan del mismo. Un
control slo deber implementarse si su costo es menor a los beneficios que se
esperan obtener; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios
UNINACIONES (2009)
Pgina 199

INTERNACIONAL I
financieros que ste redite resultan menores que el costo y el tiempo que implica su
operacin
De excepcin
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, con el fin de reducir costos y tiempo, por lo que es necesario definir
cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se basa en la
aplicacin de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios, usualmente se aplica a
travs del muestreo, por ejemplo en lugar de revisar todos los artculos terminados de
un lote de produccin, se revisan al azar algunos, si no existe ningn fallo en los
productos revisados, se aprueba la calidad de la totalidad del lote; por el contrario, si
durante la inspeccin aparece una pieza defectuosa, se revisa todo el lote.
De la funcin controlada
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada,
ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, seala que la persona o
la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad que hay
que controlar. Una aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el
siguiente ejemplo: el contador que elabora los estados financieros de una empresa no
ser la persona idnea para auditarlos o determinar si son verdicos o no, ya que en
dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter personal.
.
1.7. ETAPAS DE CONTROL

Las etapas del control son: establecimiento de estndares, medicin, correccin y
retroalimentacin.
UNINACIONES (2009)
Pgina 200

INTERNACIONAL I
Establecimiento de estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como
modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control.
Los estndares, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados, los
ms usuales son:
Rendimientos. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que

resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital empleado
en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin para
seleccionar alternativas de operacin financiera.
Posicin en el mercado. Utilizados para determinar la aceptacin de algn
producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.
Productividad. Los ndices de productividad deben establecerse no slo en el
rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determinan a
partir de razones o ndices que proporcionan una relacin, por ejemplo: horasmquina en relacin con piezas producidas, horas-hombre con productos
elaborados, etctera.
Calidad del producto. Se establece para determinar el cumplimiento de los
estndares.
Desarrollo del personal. Su objetivo es medir los programas de desarrollo de la
gerencia de recursos humanos y su efectividad.
Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para
que el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar,
objetivamente, la productividad del personal de la empresa.
Medicin de resultados
La medicin de resultados consiste en la aplicacin de unidades de medida e
indicadores de desempeo definidos de acuerdo con los estndares para evaluar la
ejecucin y los resultados.
Esta etapa implica la determinacin de fallas, desviaciones o no conformidades en
relacin con los estndares. El establecimiento de las unidades de medida en
ocasiones resulta complejo, sobre todo en reas con funciones eminentemente
cualitativas. Para llevar a cabo esta funcin, se utilizan primordialmente los sistemas
de informacin y los indicadores. Por tanto, la efectividad del proceso de medicin
depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a
tiempo), confiable (exacta), vlida (que mida realmente el fenmeno que intenta
medir), con unidades de medida apropiadas, y fluidas (que se canalice por los
adecuados canales de comunicacin).
UNINACIONES (2009)
Pgina 201

INTERNACIONAL I
Correccin
La correccin consiste en la aplicacin de medidas para eliminar las desviaciones
o no conformidades en relacin con los estndares.
Antes de iniciar la accin correctiva es de vital importancia reconocer si la desviacin
es un sntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuando no
se han cumplido los objetivos financieros y automticamente se determina una
reduccin de costos, sin analizar las causas reales del problema; verbigracia la baja de
utilidades puede deberse a errores en el proceso de marketing, tales como fallas en la
publicidad, en la calidad en el servicio y una serie de factores que no necesariamente
se solucionarn reduciendo costos. Existen diversas tcnicas para determinar la causa
real del problema entre las que destacan las siete herramientas de Ishikawa.
Retroalimentacin
La retroinformacin consiste en la sistematizacin de toda la informacin del
proceso de control con la finalidad de retroalimentar y efectuar mejoras en el
proceso.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se
retroalimente el sistema. La retroinformacin es fundamental para lograr la mejora
continua y es el sustento de la planeacin.
1.8.
IMPORTANCIA
El control es de vital importancia dado que:
Es un medio eficaz para comprobar la efectividad de la gestin.

El establecimiento de estndares logra el aseguramiento de la calidad.
Establece medios para proteger los activos de la empresa.
A travs de ste se garantiza el cumplimiento de los planes.
Establece medidas para prevenir errores y reducir costos y tiempo.
Sirve para determinar y analizar las causas que originan las desviaciones, para
evitar que se repitan.
Es el fundamento para el proceso de planeacin.
1.9.CARATERSTICAS
La evaluacin y control de gestin son un factor imprescindible para el logro de los
planes; para garantizar su eficacia, ste debe reunir las siguientes caractersticas:
UNINACIONES (2009)
Pgina 202

INTERNACIONAL I
Adecuacin
Un sistema de control deber reflejar la naturaleza de la estructura organizacional y
ajustarse tanto a las necesidades de la empresa como al tipo de actividad que se desee
controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de evaluacin distinto al
de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas
sern diferentes a los controles del departamento de produccin. Un adecuado control
es el soporte de la estructura organizacional ya que promueve la eficiencia, sin
embargo, la funcin de evaluacin no puede suplir una organizacin deficiente.
Accesibilidad
El control debe ser de fcil manejo, accesible para todos los usuarios. Es fundamental
que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que
van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean
confusiones.
Ubicacin estratgica
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la
empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con
criterios de valor estratgico. Esta caracterstica se relaciona con el principio de
excepcin; enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacin
clave, antes de que la correccin implique un alto costo.
UNINACIONES (2009)
Pgina 203

Antología de Marco Administrativo I

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Antología de Marco Administrativo I

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ANTOLOGA:

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL

Elabor: Mtra. M. Gloria Rojano Salas

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

Introduccin a la teora General de la administracin

Organizacin y Diseo de organizaciones de alto rendimiento

La comunicacin un punto de vista organizacional

Liderazgo y Direccin (El liderazgo del siglo XXI)

Estudio de sistemas y procedimientos administrativos

Evaluacin y control de gestin

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

La compilacin que aparece a continuacin, tiene el objetivo de proporcionar las

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

Objetivo (s) General (es) de la Asignatura:

Explicar la importancia de la Administracin y la Economa en el contexto nacional e

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

VII.-EVALUACIN Y CONTROL DE GESTIN

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

Figura1.7 Caractersticas de la administracin

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACION

Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para

Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.

Cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los

Evitar la competencia desleal.

Promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.

Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.

Optimizar la coordinacin de recursos.

Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.

Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

Mxima obtencin de utilidades.

Manejo adecuado de recursos financieros.

Desarrollo econmico del grupo social.

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

E. Servicios privados varios:

Diversos servicios contables, jurdicos, administrativos.

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

Existe un refrn comprobado en el mundo de los negocios: "Proce der bien

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

Diseo del producto.

Diseo de instalaciones y sus especificaciones.

4. Planeacin y control de la produccin:

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen al gunos de los

MARCO ADMINISTRATIVO Y ECONMICO NACIONAL E

Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas