INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD TEPEPAN

SEMINARIO:
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

TEMA:
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL CONTACT CENTER
DEL BANCO SANTANDER SERFIN

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES, PRESENTAN:

BRENDA REYES PREZ

CYNTHIA MEDINA MARTNEZ
OSWALDO DOMINGUEZ TOVAR
RODOLFO MALDONADO ROSAS

CONDUCTOR DEL SEMINARIO:

M. EN C. REFUGIO IRENE JURADO BARRANCO

Mxico D.F., Octubre del 2009

AGRADECIMIENTOS

A LA ESCA
Por darnos una enseanza de calidad y formarnos como profesionistas
con una actitud emprendedora, creativa, visionaria, dinmica y
competitiva basada en valores humanos slidos.

AL INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

Por brindarnos la posibilidad para desarrollarnos profesionalmente y
fomentar los valores que caracterizan a nuestra institucin,
los cuales orgullosamente llevamos da con da.
Con este agradecimiento nos comprometemos
a buscar siempre la excelencia.

A LOS PROFESORES
Por compartir con nosotros su invaluable conocimiento y experiencia.
Por ensearnos el hbito del estudio y hacer posible que alcanzramos
una meta ms en nuestra vida; adems de motivarnos a salir adelante.
Les damos gracias a nuestros profesores.

A DIOS.
Por existir y por cuidar de mi familia, amigos y de mi, en momentos difciles.
A MIS PADRES.
Por darme la vida, su amor, proteccin, apoyo incondicional, por heredarme todas sus fortalezas y por el
sacrificio que hicieron para que yo terminara mis estudios. Mam, eres el ejemplo de la mujer que lucha, que
es independiente y decidida, admiro la forma de pelear contra los problemas fuertes y dolorosos sin dejarte
caer, gracias por ayudarme a cumplir mis objetivos. Pap, me enseaste a ser fuerte, perseverante, testaruda y
aferrada a mis convicciones, admiro tu forma de ver los problemas como situaciones solucionables, a entender
que nada es imposible cuando realmente te lo propones y gracias por no dejarme desviarme del camino.
A MIS HERMANOS.
Por brindarme su amor, apoyo, confianza, paciencia y diversin. Adriana, eres una excelente hermana, que
me ha instruido en la vida laboral y personal, tu gran esfuerzo me motiva a seguir adelante, eres mi ejemplo a
seguir. Irving, admiro tu madurez, me has enseado que es importante controlar mis impulsos, siempre me
has apoyado en todo lo que te pido y en los momentos ms difciles de mi vida t siempre has estado ah, te
doy las gracias por no abandonarme.

A MIS ABUELITAS.
Por su amor, tiempo, cuidado, preocupacin, comprensin y consejos. Siempre tienen una sonrisa en el rostro,
que me alegra en los momentos tristes, su sabidura y experiencia han sido siempre una inspiracin, gracias
por mantener a la familia unida, por que me consintieron con las cosas que ms me gustan y sobre todo por
darme a los mejores padres del mundo.

A GABRIEL.
Por estar conmigo y darme tu amor, tolerancia, cuidado, confianza y apoyo, admiro la paciencia que me
tienes, has estado a mi lado apoyndome, compartiendo los momentos ms importantes de mi vida,
defendindome de los que me agreden, soportado todos mis caprichos, enojos y locuras, realmente valoro
todo lo que has hecho por mi, sin tu apoyo me hubiera costado ms trabajo, recuerda que en las buenas y en
las malas siempre estar contigo. Muchas gracias.
A PERSONAS MUY ESPECIALES.
Juan Carlos, tu espritu emprendedor siempre me motiva, eres el mejor de todos mis primos. Karen, Eli y
Mari, primas, ustedes tienen que llegar ms alto, yo estar ah para apoyarlas. Ta Lupita, to Richard, gracias
por su apoyo y por quererme con todos mis defectos.
A todos mis amigos y compaeros de la escuela, Ale y Cyn, amigas muy valiosas e inteligentes, la verdad he
aprendido mucho de ustedes, se agradece su paciencia y amistad.
Las personas que no menciono, pero que de igual forma me dieron su apoyo, muchas gracias.
LOS AMO.

BRENDA REYES PREZ

A MIS PADRES ROCIO Y FERNANDO.

A quienes me han heredado el tesoro ms valioso que puede drsele a un hijo: amor; a quienes la ilusin de su
vida ha sido convertirme en persona de provecho; a quienes nunca podr pagar todos sus desvelos ni an con
las riquezas ms grandes del mundo. Gracias paps, por la oportunidad de existir, por su sacrificio en algn
tiempo incomprendido, por su ejemplo de superacin incasable, por su comprensin y confianza, por su amor
y amistad incondicional, porque sin su apoyo no hubiera sido posible lograr una ms de mis metas. Los amo.

A MI HERMANO FER.
Agradezco a mi hermano por su compaa, cario, lealtad y amistad. Sin tu apoyo mi vida no sera la misma.
Gracias por la gran enseanza de vida que me has dado: tenerte como hermano, porque desde que llegaste a
mi vida, nunca he estado sola. S que cuento contigo para siempre.

A LUCIANO.
Por haberme mostrado un camino lleno de amor, por ser mi apoyo y mi compaero, te agradezco haber
llegado a mi vida y hacerme tan feliz. Te amo corazn.

A LAS PERSONAS ESPECIALES EN MI VIDA.

Agradezco a todas aquellas personas que me apoyan, confan en mi y que estn felices por ste logro; a
aquellos que me brindaron su amistad y a los profesores que dejaron huella en mi vida.
Gracias a los amigos que me encontr en el camino y lo hicieron ms ligero. En especial a Brenda, que me
demostr su amistad y me dio su apoyo incondicional en todos los aspectos de la vida, juntas hemos logrado
muchas cosas, te quiero amiga.
A mis compaeros de equipo, les agradezco su comprensin, esfuerzo y dedicacin; adems de las risas y el
honor de haberlos conocido. Lo logramos!

A DIOS.
Agradezco a Dios por llenar mi vida de dicha y bendiciones.

CYNTHIA MEDINA MARTNEZ

A UNA PERSONA MUY ESPECIAL

MI ESPOSA, MARIANA:
Por apoyarme de diversas formas para salir adelante juntos.
Por comprenderme y ensearme muchos valores humanos.
Por ensearme lo maravilloso que es tener una familia.
Por llenar de alegra y amor mi vida.
Por todo esto y mucho ms.
GRACIAS AMOR
A MIS HIJOS ANAH Y AXEL
MI FUENTE DE JUVENTUD Y ALEGRA:
Por su cario incondicional, comprensin,
paciencia y apoyo que me dan
para cumplir mis objetivos.
GRACIAS PRECIOSOS
A MI MAM
MARGARITA ELISA:
Por su valioso apoyo y por inculcar en m los valores
necesarios para salir adelante y lograr
mis objetivos alejado de la maldad.
A M TO
TOO:
Por su valioso tiempo y esfuerzo que me dedic para hacerme disfrutar de la vida,
Adems de ser un ejemplo de padre y profesionista.

A MIS SUEGROS RICARDO Y ESPERANZA

A MIS CUADAS AMANDA Y LUPITA:
Por su enorme e incalculable apoyo para que saliramos adelante
en todo momento; adems, por ensaarme a convivir de forma
humilde y por ser un excelente ejemplo de familia.
A MIS HERMANOS
ARTURO Y PAOLA:
Por sus consejos que me brindaron para enfrentar la vida.

A MIS ABUELITOS
MANUEL E HILDA:
Por ser un ejemplo de lucha y fortaleza al afrontar y vencer todas
las adversidades que la vida nos da.
A MIS COMPAEROS
DE TRABAJO:
Por darme, no slo la oportunidad de estar entre ellos, sino
tambin, por los consejos y cuidados que me dieron
para salir adelante en un oficio tan difcil
y peligroso como lo es el arbitraje.

A TODOS LOS LLEVO EN MI CORAZN, MIL GRACIAS

OSWALDO DOMINGUEZ TOVAR

A MIS PADRES.
Gracias a los principios que sembraron en mi, sin ellos hubiera sido ms difcil lograr estos pequeos pasos
hacia adelante, por brindarme su confianza, su respaldo, su cario y sobre todo su paciencia. Este logro,
aunque en la prctica me ser til a m, se los dedico con todo mi cario, respeto, admiracin y gratitud a
ustedes, mis pilares en la vida, gracias por todo, pero sobre todo por brindarme la maravillosa oportunidad de
vivir y estar con ustedes.

A MIS HERMANAS.
A ustedes agradezco su tolerancia, el cario que siempre me han demostrado y del cual son ampliamente
correspondidas, espero me brinden la oportunidad de estar siempre en sus vidas, confirmo mi gusto y
disponibilidad para apoyarlas en todo momento, gracias por los muy buenos

momentos que hemos

compartido, recuerden que guardan un lugar especial en mi corazn, gracias por su confianza.

A PERLA Y YAHIR.
Por la oportunidad de estar junto a ustedes, por su comprensin y el cario que me tienen, han sido parte
importante desde hace ya un largo tiempo de mi vida, a ustedes dedico este trabajo, profesando mi cario
hacia ambos, mi admiracin por ti Perla, agradezco que hayas visto algo bueno en mi persona y mi orgullo
hacia ti Yahir, eres una luz en nuestras vidas. Dentro de poco tiempo seremos una familia, por lo cual
tambin estoy agradecido en su confianza y estoy seguro que seremos felices.

A ALGUIEN MUY ESPECIAL.

Gracias por todo lo que me ha tocado compartir contigo en la vida, me has brindado la oportunidad de
convivir con seres humanos extraordinarios, de aprender y experimentar por mi propia conciencia, buenos y
no tan gratos momentos, pero que siempre me han dejado gran aprendizaje, gracias por el simple hecho de
estar conmigo, por aceptarme con mis defectos y pocas virtudes, por las cuales siempre tratar de ser mejor
persona con todo lo que me rodea. Gracias por permitirme estar aqu en este momento, junto a todos ellos.
Con cario y admiracin.

RODOLFO MALDONADO ROSAS

NDICE
INTRODUCCIN ............................................................................................ Error! Marcador no definido.
CAPTULO I. LA INTELIGENCIA ............................................................. Error! Marcador no definido.

1.1.INTELIGENCIASMLTIPLES........................................................Error!Marcadornodefinido.
1.1.1 TIPOS DE INTELIGENCIA .......................................................... Error! Marcador no definido.
1.1.1.1 Inteligencia Lingstica. ......................................................... Error! Marcador no definido.
1.1.1.2 Inteligencia Lgico-matemtica. ............................................ Error! Marcador no definido.
1.1.1.3 Inteligencia Cinestsica corporal ........................................... Error! Marcador no definido.
1.1.1.4 Inteligencia Musical. .............................................................. Error! Marcador no definido.
1.1.1.5 Inteligencia Visual-espacial. .................................................. Error! Marcador no definido.
1.1.1.6 Inteligencia Intrapersonal. ...................................................... Error! Marcador no definido.
1.1.1.7 Inteligencia Interpersonal. ...................................................... Error! Marcador no definido.
1.1.1.8 Inteligencia Naturista. ............................................................ Error! Marcador no definido.
1.1.2 CARACTERSTICAS DE LAS INTELIGENCIAS MLTIPLES Error! Marcador no definido.
1.1.2.1 Caractersticas de la Inteligencia Lingstica. ........................ Error! Marcador no definido.
1.1.2.2 Caractersticas de la Inteligencia Lgico-matemtica ............ Error! Marcador no definido.
1.1.2.3 Caracteristicas de la Inteligencia Cinestsica......................... Error! Marcador no definido.
1.1.2.4 Caractersticas de la Inteligencia Musical. ............................. Error! Marcador no definido.
1.1.2.5 Caractersticas de la Inteligencia Visual-espacial. ................. Error! Marcador no definido.
1.1.2.6 Caractersticas de Inteligencia Intrapersonal.......................... Error! Marcador no definido.
1.1.2.7 Caractersticas de Inteligencia Interpersonal.......................... Error! Marcador no definido.
1.1.2.8 Caractersticas de Inteligencia Naturista ................................ Error! Marcador no definido.

1.2LAINTELIGENCIAEMOCIONAL...................................................Error!Marcadornodefinido.
1.2. 1.Objetivo de la inteligencia emocional.......................................... Error! Marcador no definido.
CAPTULO II. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................. Error! Marcador no definido.

2.1FUNCIONESDELCEREBROEMOCIONAL.....................................Error!Marcadornodefinido.
2.1.1 Evolucin del cerebro ..................................................................... Error! Marcador no definido.
2.1.2 El Sistema Lmbico........................................................................ Error! Marcador no definido.
2.1.2.1 Respuesta Lmbica .................................................................. Error! Marcador no definido.
2.1.3 La Amgdala y sus funciones ......................................................... Error! Marcador no definido.
CAPTULO III. LA EMOCIN.................................................................... Error! Marcador no definido.

3.1.LAEMOCIN.............................................................................Error!Marcadornodefinido.
3.1.1 Funciones de las emociones ........................................................... Error! Marcador no definido.
3.1.2 Teoras de la emocin. ................................................................... Error! Marcador no definido.
3.1.3 Emociones bsicas................................................................Error!Marcadornodefinido.

3.2LAANSIEDAD.............................................................................Error!Marcadornodefinido.
3.3ELMIEDO...................................................................................Error!Marcadornodefinido.
3.4.LAIRA........................................................................................Error!Marcadornodefinido.
3.5LAFELICIDAD..............................................................................Error!Marcadornodefinido.
3.6ELAMOR.....................................................................................Error!Marcadornodefinido.
3.7SORPRESA...................................................................................Error!Marcadornodefinido.
3.8DISGUSTO...................................................................................Error!Marcadornodefinido.
3.9LATRISTEZA................................................................................Error!Marcadornodefinido.

CAPTULO IV. CAPACIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. .......... Error! Marcador no

definido.

4.1.PERCIBIRLASPROPIASEMOCIONES..........................................Error!Marcadornodefinido.
4.2.CONTROLARLASPROPIASEMOCIONES...................................Error!Marcadornodefinido.
4.3.MOTIVARSEASIMISMO............................................................Error!Marcadornodefinido.
4.4.LAINFLUENCIADELASEMOCIONESENLARELACIONHUMANA............Error!Marcadorno
definido.
4.5.LOSSENTIMIENTOSENLATOMADEDECISIONES....................Error!Marcadornodefinido.
CAPTULO V. COMUNICACIN E INTELIGENCIA EMOCIONAL ............ Error! Marcador no
definido.

5.1PROCESODECOMUNICACIN....................................................Error!Marcadornodefinido.
5.1.2 Barreras emocionales ...................................................................... Error! Marcador no definido.

5.2COMUNICACINENLASORGANIZACIONES...............................Error!Marcadornodefinido.
5.2.1 Canales ........................................................................................... Error! Marcador no definido.
5.2.2 Medios y tcnicas de comunicacin ............................................... Error! Marcador no definido.

5.3DIRECCINDELACOMUNICACIN............................................Error!Marcadornodefinido.
5.4COMUNICACINNOVERBAL......................................................Error!Marcadornodefinido.
5.5PENSAMIENTOYSENTIMIENTOS................................................Error!Marcadornodefinido.
5.6ARMONAENTREELCOEFICIENTEINTELECTUALYCOEFICIENTEEMOCIONAL...............Error!
Marcadornodefinido.
5.7ASERTIVIDADVS.PASIVIDADYAGRESIVIDAD............................Error!Marcadornodefinido.
CAPITULO VI. CONTROL DE EMOCIONES Y LIDERAZGO ............. Error! Marcador no definido.

6.1FUNCIONESDELLDER...............................................................Error!Marcadornodefinido.
6.2CARACTERSTICASDELLDER.....................................................Error!Marcadornodefinido.
6.3DALOGOINTERNO.....................................................................Error!Marcadornodefinido.
6.4CONCETEATIMISMO.............................................................Error!Marcadornodefinido.
6.5PASINCONTRAINDIFERENCIA.................................................Error!Marcadornodefinido.
6.6ELINCONSCIENTEYLASEMOCIONES........................................Error!Marcadornodefinido.
6.7LACOMPETENCIAEMOCIONAL........................................................ Error! Marcador no definido.
6.8CONTROLDELOSIMPULSOS......................................................Error!Marcadornodefinido.
6.9SOLUCIONESCREATIVAS.............................................................Error!Marcadornodefinido.
CAPTULO VII. CASO PRCTICO ........................................................... Error! Marcador no definido.
7.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ......................................... Error! Marcador no definido.
7.2 OBJETIVO DEL CASO PRCTICO ............................................... Error! Marcador no definido.
7.3 JUSTIFICACIN .............................................................................. Error! Marcador no definido.
7.4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIN.............................................. Error! Marcador no definido.

7.5BANCOSANTANDER....................................................................Error!Marcadornodefinido.
7.5.1 Breve historia .................................................................................. Error! Marcador no definido.
7.5.2 Logotipo.......................................................................................... Error! Marcador no definido.
7.5.3 Servicios ......................................................................................... Error! Marcador no definido.
7.5.4 Misin ............................................................................................. Error! Marcador no definido.
7.5.5 Visin ............................................................................................. Error! Marcador no definido.
7.5.6 Valores corporativos ....................................................................... Error! Marcador no definido.

7.5.7 Organigrama ................................................................................... Error! Marcador no definido.

7.6METODODERECOLECCINDEDATOS.......................................Error!Marcadornodefinido.
7.6.1 Interpretacin del cuestionario........................................................ Error! Marcador no definido.
CONCLUSIONES GENERALES ................................................................. Error! Marcador no definido.
RECOMENDACIONES. ................................................................................ Error! Marcador no definido.
ANEXOS .......................................................................................................... Error! Marcador no definido.

ANEXOIMATRIZ...............................................................................Error!Marcadornodefinido.
ANEXOII.CUESTIONARIO.................................................................Error!Marcadornodefinido.
GLOSARIO ..................................................................................................... Error! Marcador no definido.
BIBLIOGRAFA ............................................................................................. Error! Marcador no definido.

INTRODUCCIN
Este trabajo es de tipo documental; es decir, es el resultado del desarrollo de la investigacin terica mediante
la utilizacin de libros, revistas, medios electrnicos (Internet), entre otros; adems de un caso prctico donde
aplicamos los conocimientos adquiridos durante el estudio de la carrera profesional y del seminario de
preparacin.
Actualmente se ha demostrado que, en el mundo laboral y personal, una persona produce ms por su
capacidad emocional que por su coeficiente intelectual; se considera que una persona con un coeficiente
emocional elevado tiene varias ventajas como: ser ms hbil, soluciona de mejor manera los problemas, crea
ambientes favorables, entre otros beneficios ms.
En los ltimos aos, se ha desarrollado una teora que ha revolucionado el campo de la inteligencia, dicha
teora es la llamada Teora de Inteligencia Emocional, esta teora esta poniendo al descubierto las carencias
de la corriente del coeficiente intelectual que considera a este factor como el nico para que las personas
alcancen el xito.
La Teora de la Inteligencia Emocional establece que el coeficiente intelectual contribuye aproximadamente
en un veinte por ciento de los factores que determinan el xito en la vida; con lo que el porcentaje restante,
queda en manos del coeficiente emocional.
La Inteligencia Emocional genera habilidades como: enfrentarse a decepciones, controlar las emociones,
llevarse bien con otras personas, entre muchas otras ms; las cuales marcan la diferencia entre el xito y el
fracaso. Adems, la Inteligencia Emocional reduce conflictos personales, violencia, estrs y otras emociones
ms; que slo daan de una u otra forma, el bienestar de la personas, ya sea en el campo laboral, profesional
y/o social.
Por lo anterior, es necesario conocer esta teora, para posteriormente trabajar con nuestras emociones,
identificarlas, controlarlas, crear en nosotros una motivacin, comprender a los dems, para por ltimo,
relacionarnos de una manera adecuada con las personas que nos rodean y as alcanzar el bienestar psicolgico.
En este informe conoceremos el fascinante mundo de la Teora de la Inteligencia Emocional, la cual ayuda a
dominar el sistema emocional para poder alcanzar las metas de manera positiva, sin entrar en conflicto con las

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personas o minimizar las consecuencias de estos. La importancia de esta teora radica en identificar nuestras
emociones para encauzarlas de manera asertiva en la vida diaria.
En el captulo uno, abordaremos el tema de la inteligencia e inteligencias mltiples, analizando cada una de
las inteligencias y mencionando sus caractersticas. El autor de esta teora de Inteligencias Mltiples es el
psiclogo norteamericano Howard Gardner. Adems, mencionaremos que es la Inteligencia Emocional y
cuales son sus objetivos de sta; para posteriormente adentrarnos ms a fondo en este tema.
En el captulo dos, vemos de lleno el campo de la inteligencia emocional, explicando como funciona el
cerebro cuando se presenta una emocin; adems de indicar que partes del cerebro participan y la importancia
que tiene cada una en los procesos mentales.
En el captulo tercero, nos adentraremos por completo al tema de las emociones; mencionando que son
adems analizar cada una de las distintas emociones que se pueden presentar en cualquier persona. Esto, con
el fin de que sean identificadas y reconocidas por cada persona, para posteriormente, controlarlas y
encauzarlas por un buen camino.
En el captulo cuarto, explicaremos y analizaremos cada una de las capacidades de la Inteligencia Emocional,
las cuales nos ayudan a mantener una vida emocional estable. Las capacidades de la Inteligencia emocional
son cinco: percibir las propias emociones (que se refiere a la capacidad de autoconocimiento), controlar las
propias emociones (comprende la autorregulacin), motivarse a si mismo (automotivacin), la influencia de
las emociones para comprender a los dems (empata) y la capacidad de relacionarse de manera correcta con
los dems (habilidad social).
En nuestro quinto captulo, abordaremos el tema de la comunicacin; el cual es muy importante dentro de
cualquier organizacin. Si en una organizacin no existe una comunicacin eficiente no se podra llevar a
cabo ningn proceso; pues no habra coordinacin y por consecuencia la organizacin desaparecera por
completo. Lo mismo ocurrira en la sociedad pues se generara un caos.
Tambin, en este captulo analizamos el proceso de comunicacin, las barreras que se pueden presentar y las
direcciones que la comunicacin puede tomar; adems de exponer los distintos medios que se puedan utilizar
dentro de una organizacin para implementar una comunicacin eficiente.
En el sexto captulo, analizaremos el tema de liderazgo; el cual, es esencial en cualquier tipo de organizacin,
pues ayuda a que se cumplan los objetivos de manera eficiente. El lder debe poseer ciertas caractersticas
necesarias para que el grupo lo siga de forma adecuada y cumplan con lo establecido. Adems, el lder debe
crear un ambiente laboral estable y armonioso donde las relaciones se basen en la confianza y el respeto.

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En otras palabras, las emociones representan un potencial, si a stas le aadimos inteligencia obtendremos una
solidez emocional; que es en gran parte, la que decide en qu medida conseguiremos desarrollar nuestras
capacidades y habilidades Al carecer de estabilidad emocional, careceremos tambin, de la fuerza interior
necesaria para desarrollar las destrezas y habilidades que determinan el xito.
La incapacidad de obtener una vida emocional estable y saludable nos sumerge en luchas internas que afectan
nuestra efectividad en la vida profesional, laboral y social; al no lograr tener una claridad en nuestro
pensamiento. Por eso es que, cada empresa debe adoptar estrategias para lograr que su plantilla de personal
mantenga una estabilidad emocional adecuada.
Cuando los empleados de una organizacin presentan una adecuada Inteligencia Emocional, se consigue
desarrollar capacidades laborales y creativas de su equipo, reduciendo las bajas laborales, minimizando el
estrs de sus empleados, adaptndose rpidamente a los cambios, fomentando una direccin ms flexible y
efectiva, adems de una respuesta ms competitiva para sus clientes, entre otras.
En el captulo siete, estudio de caso, describimos la inteligencia emocional que presentan los analistas de
crdito del Contact Center del banco Santander, con el fin de determinar si existen carencias o no en este
tema. Adems, podremos observar el comportamiento que tienen los trabajadores en diferentes circunstancias,
para determinar si este factor influye en los problemas que se estn presentando.
Este estudio ayudar a obtener un panorama de las reas de oportunidad en inteligencia emocional que puede
trabajar el Contact Center, identificando posibles problemas y esperando brindar sugerencias para aprovechar
las capacidades de cada uno de los elementos que conforman el grupo de trabajo.

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CAPTULOI.LAINTELIGENCIA
En las ltimas dcadas han surgido una serie de cuestionamientos acerca de la inteligencia y aprendizaje de
las personas. Algunos de estos cuestionamientos son Qu es la inteligencia? Cuntas perspectivas sobre la
inteligencia existen? Todos somos inteligentes? entre otras.
En el transcurso del tiempo, se han dado a conocer diferentes definiciones y teoras de lo que es la
inteligencia. Las personas tienen su propio concepto de inteligencia el cual, es parecido entre la mayora, ya
que la consideran como la acumulacin de conocimientos y el buen uso de ellos; sin embargo, ignoramos que
la inteligencia nos permite investigar y dar a conocer que no slo es la definicin, sino que, se desencadenan
varias teoras muy interesantes, que nos ayudan al completo entendimiento del trmino y su diferente
clasificacin.
Durante la mayor parte del siglo XX, se crea que slo exista una inteligencia y que detrs de sta se
encontraban las dems capacidades del humano; la inteligencia, era considerada como una capacidad global,
estable, cuantificable y hereditaria; esto es slo un mito, ya que a finales del siglo XX surgen dos teoras muy
reconocidas: la teora de las inteligencias mltiples y la teora de la inteligencia emocional.
Estas teoras, pretenden cambiar nuestra percepcin sobre la inteligencia y dejar de juzgar o comparar a
nuestros semejantes, solo por el simple hecho de que reprobaron muchas materias en la escuela, por que no
terminaron una carrera, porque son psimos en matemticas o lgica o si en el mbito laboral, les cuesta ms
trabajo que a otros desarrollar nuestras actividades, entre otras.
Lo anterior, no quiere decir que las personas carezcan de inteligencia; sino que, la mayora de veces no
detectan las reas donde puedan sobresalir; la inteligencia, no slo se mide con la puntuacin de evaluaciones
acadmicas; sino que el trmino va ms all, pues existen teoras que lo explican, por ejemplo: la teora de
Howard Gardner.
La Teora de las Inteligencias Mltiples, es planteada por el investigador Howard Gardner de la Universidad
de Harvard, que argumenta que cada ser humano, tiene distintas inteligencias, con una localizacin precisa en
la corteza cerebral; la diferencia radica, en la forma como cada persona desarrolla cada una de esas
inteligencias. (Gardner, 1995:33)

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La Inteligencia Emocional est muy relacionada con la inteligencia, pues la primera nos da la capacidad de
actuar con tranquilidad, manejando adecuadamente nuestras emociones y controlando nuestras actitudes para
poder tomar decisiones acertadas.
A diario vemos o escuchamos noticias y hechos en donde la prdida de control sobre nuestras emociones,
hizo que problemas pequeos se hicieran demasiado grandes metindonos en problemas y a veces, dejamos
pasar oportunidades importantes que, quiz, no se presentarn de nuevo.
Esta falta de control de las emociones provoca, en ciertas ocasiones, perdidas humanas que en su mayora son
porque las personas estn a merced de sus emociones y que generan violencia. Por lo cual, es preciso que se
difundan y se traten de llevar a la prctica estas teoras, que estn enfocadas a controlar las emociones
mediante el conocimiento de uno mismo y as mejorar las relaciones evitando tragedias.
Llevar a la prctica a la Inteligencia Emocional no es fcil de lograr pues, primero hay que aprender a
reconocer nuestras emociones, despus manejar las emociones y los sentimientos (aunque se considere que
son algo obscuro, misterioso, poco racional y casi ajeno a nuestro control), luego generar automotivacin,
para as poder reconocer las emociones y sentimientos de los dems y por ltimo relacionarnos de la mejor
manera posible evitando problemas.
1.1.INTELIGENCIASMLTIPLES
El psiclogo norteamericano Howard Gardner, public su teora en el libro titulado Frames of Mind: The
Theory of Multiple Intelligences en el ao de 1983. Gardner, es codirector del
Proyecto Zero en la Escuela Superior de Educacin de Harvard; donde adems de
investigador, se desempea como profesor de educacin, psicologa y Neurologa en
la Facultad de Medicina de la Universidad de Boston.
Este famoso psiclogo, con su teora de las inteligencias mltiples revolucion los
estudios sobre inteligencia, al definir la inteligencia como la capacidad de resolver
problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms culturas. (Gardner, 1995:33)
Al tener esta perspectiva ms amplia de lo que es la inteligencia, se convirti en un concepto que funciona de
diferente manera en la vida de las personas. Gardner, estableci un medio para determinar la amplia variedad
de habilidades que poseen los seres humanos, agrupndolas en siete categoras o "inteligencias" que son:
Inteligencia lingstica, lgico-matemtica, cinestsica, espacial, musical, interpersonal e intrapersonal.
Gardner al definir a la inteligencia como una capacidad, se puede convertir en una destreza que se desarrolla;
sin embargo, no neg el componente gentico, la conceptualiz como una habilidad a desarrollar, rompiendo

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con ello la concepcin de que la inteligencia es innata e inamovible; debido a esto, se considera que todos
nacemos con potencialidades marcadas por la gentica; pero que, pueden ser desarrolladas dependiendo de
varios aspectos como: los estmulos procedentes del medio ambiente, nuestras experiencias o a la educacin
que recibimos. (Gardner, 1995:33)
Un ejemplo para demostrar lo anterior sera que, ningn cantante llega a recibir un premio internacional slo
por sus cualidades naturales; pues aunque cuente con una voz maravillosa, necesitar prepararse con clases de
vocalizacin.
Actualmente en las escuelas, las clases se transmiten de una misma manera, donde se califican las mismas
materias de siempre; esto no permite que los estudiantes desarrollen sus habilidades; pues no consideran que
la brillantez acadmica no lo es todo, porque en el momento que un individuo tenga la necesidad de
desenvolverse en la vida laboral, social o familiar, no basta con haber sido un excelente estudiante, sino que
debe haber un complemento de varios tipos de inteligencia.
Existen distintos tipos de inteligencias que marcan las potencialidades de cada individuo; as es que, todos
tenemos nuestros propios talentos, aptitudes y habilidades; las cuales, nos ayudan a entender nuestro entorno.
Cada persona, por lo menos, tiene siete inteligencias o habilidades cognitivas que trabajan juntas aunque,
como entidades independientes; algunas de estas inteligencias, se desarrollan ms que otras dependiendo del
nfasis que se pone en cada una de ellas.
Es muy importante reconocer y formar todas las combinaciones posibles de las inteligencias humanas. Todos
somos diferentes, en gran parte, porque todos tenemos distintas combinaciones de inteligencias. Si lo
reconocemos, por los menos, tendremos una mejor oportunidad para manejar de manera adecuada, los
muchos problemas que nos enfrentan en el mundo" (Armstrong, 1999:32)
La mayora de las personas pueden desarrollar todas las inteligencias hasta alcanzar, en cada una, un nivel de
competencia razonable. El desarrollo de cada una de las inteligencias depende de tres factores principales:
9 Dotacin biolgica: incluye factores genticos o hereditarios, daos o heridas que el cerebro haya
recibido antes, durante o despus del nacimiento.
9 Historia de vida personal: incluye experiencias con los padres, docentes, amigos u otras personas,
que ayudan a hacer crecer las inteligencias o las mantienen en un bajo nivel de desarrollo.
9 Antecedente cultural e histrico: incluye la poca y el lugar donde uno naci y se cri, la naturaleza y
estado de los desarrollos culturales o histricos.
"Los idiotas sabios son individuos, que muestran habilidades superiores en una parte de una inteligencia,
mientras sus otras inteligencias funcionan en niveles bajos. Hay idiotas sabios que tienen memorias

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musicales, hay idiotas sabios que dibujan de una manera excepcional, hay idiotas sabios que son capaces de
leer textos muy complejos pero no comprenden lo que estn leyendo". (Armstrong, 1999:19)

1.1.1 TIPOS DE INTELIGENCIA

Como ya se mencion anteriormente, cada persona posee siete inteligencias, las cuales se pueden desarrollar
hasta un nivel adecuado de competencia; las inteligencias, por lo general, trabajan juntas de manera compleja
existiendo muchas maneras de ser inteligentes dentro de cada categora, esto es lo que genera la gran variedad
de pensamientos entre las personas.
1.1.1.1 INTELIGENCIA LINGSTICA.
Desde que el ser humano cre el lenguaje hablado y escrito, a travs de signos y smbolos, ste ha sido uno de
los principales transmisores de cultura, la va principal por donde expresamos ideas, emociones y
pensamiento, adems de ser la herramienta, por excelencia, para las transacciones sociales y la estructura
donde se inserta toda la comunicacin que sostiene el hombre.
Por eso es que, el lenguaje es una de las capacidades intelectuales, que desde antao se ha tomado como
medida de inteligencia. El ser humano primero aprendi a expresarse y comprender a los otros, por medio de
gestos y comunicaciones no verbales; posteriormente con la palabra, que poco a poco, ha ido enriqueciendo
sus posibilidades expresivas.

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La palabra interiorizada se vuelve pensamiento; a travs del mismo, la persona puede: resolver problemas,
recordar, analizar, anticipar y crear. Por todo esto, la inteligencia verbal-lingstica es una caracterstica
humana indispensable para la convivencia social; suele ser descrita como la sensibilidad a los sonidos, ritmos
y significado de las palabras, que en muchas ocasiones, llegan a convertirse en una pasin para aprender a
expresarse tanto verbalmente como por escrito.
Tradicionalmente, en las escuelas se ha priorizado el lenguaje
fomentndolo mediante la lectura y la escritura, por encima de otros
recursos como: la expresin corporal, la actividad fsica o la expresin
plstica; ya que sta inteligencia, permite acceder al conocimiento a
travs de la lectura; pero a la vez, es importante no desatender otras
aptitudes, especialmente las de aquellos nios que tienen una inclinacin
especial hacia otro tipo de actividades, como la danza, las artes, o el
manejo con imgenes.

1.1.1.2 INTELIGENCIA LGICO-MATEMTICA.

La inteligencia lgica-matemtica, es la capacidad de razonamiento lgico; incluye clculos matemticos,
pensamiento numrico, capacidad para resolver problemas de lgica, capacidad para comprender conceptos
abstractos, entre otras.
En los individuos altamente dotados con esta inteligencia, el proceso de resolucin de problemas es, a
menudo, extraordinariamente rpido; el cientfico competente maneja simultneamente muchas variables y
crea numerosas hiptesis que son evaluadas sucesivamente, y posteriormente aceptadas o rechazadas.
(Gardner, 1995:37)

Muchos podemos recordar, que al aprender las primeras letras, empezamos a leer los letreros, anuncios y
marcas publicitarias disfrutando de nuestra nueva habilidad; pero, casi no recordamos que al aprender los
nmeros empezamos a realizar o jugar haciendo operaciones matemticas para disfrutar nuestra nueva
habilidad.
Los procesos referentes al clculo, se inician incluso antes de la entrada a la escuela, pronto sabe el nio
dnde hay ms dulces y cual barra de chocolate es ms grande; tambin, alrededor de los tres aos pasar
largas horas acomodando sus coches, aviones o piedritas, segn lo que tiene a la mano y aprender que es ms
grande, ms chico o igual.
Pero, es en la escuela, donde le ensean a reconocer los smbolos numricos y algo ms complicado,
relacionar la cantidad de cosas con cada nmero, a compararlas y hacer conjuntos abstrayendo lo que tienen
en comn o porque son diferentes.

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A partir de esta etapa, muchos jvenes y adultos recuerdan las matemticas como un verdadero tormento,
actualmente esto no es muy claro si sucede por la abstraccin de sus contenidos o porque algunos profesores
no ensean la materia de la forma ms recomendable posible.
Lo cierto es que, a muchos nios no les gustan los nmeros, menos las operaciones
que se hacen con ellos; cuando a otros no slo les gusta, sino que se les facilita y es
algo que raramente estudian porque han tenido la fortuna de entender y
comprender cmo funciona este asunto de la aritmtica.

1.1.1.3 INTELIGENCIA CINESTSICA CORPORAL

La inteligencia corporal cinestsica es la capacidad de unir el cuerpo y la mente, para lograr el
perfeccionamiento del desempeo fsico. Comienza con el control de los movimientos automticos y
voluntarios y avanza hacia el empleo del cuerpo de manera altamente diferenciada y competente. (Gardner,
1995; 36)

El control del movimiento corporal se localiza en la corteza motora del cerebro y cada hemisferio domina o
controla los movimientos corporales correspondientes al lado opuesto. En los diestros, el dominio de este
movimiento se suele situar en el hemisferio izquierdo.
La habilidad para realizar movimientos voluntarios puede resultar daada incluso en individuos que pueden
ejecutar los mismos movimientos de forma refleja o involuntaria. La existencia de la apraxia especfica
constituye una lnea de evidencia a favor de la inteligencia cintico-corporal. (Gardner, 1995:36)
Muchas veces los pequeos, en su afn por conocer las cosas y tocarlas escuchan que les decimos deja,
parece que tienes los ojos en las manos. En esencia, nunca una frase fue ms cierta, porque los nios tienen
la necesidad de experimentar fsicamente los contenidos de los aprendizajes.
El movimiento es su lenguaje y la enseanza preescolar, debe estar encaminada a permitirles experimentarlo
para adquirir el conocimiento e ir, poco a poco, centrando esta tendencia; por ejemplo, desde los movimientos
amplios del cuerpo y los brazos, hasta los ms pequeos con brazos y manos para introducirlos en la escritura.
Para muchas personas, los canales sensoriales de la visin y el odo no son suficientes para integrar el
conocimiento, ni para comprender o registrar la informacin. Por ello, deben recurrir a procesos tctiles y
cinestsicos como manipular los objetos, experimentar corporalmente lo que aprenden, entre otros; para as
poder interiorizar la informacin.

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Es decir, aprenden mediante el hacer, por medio del movimiento y de las experiencias multisensoriales.
Desafortunadamente, en la escuela tradicional, no suele otorgarse mucha importancia a los procesos de
aprendizaje cinestsico, debido a que se valoran otras reas como la verbal y la matemtica; dejando de lado a
los nios la oportunidad de desarrollar este tipo de capacidad.
Howard Gardner, dentro de su Teora de las Inteligencias Mltiples, menciona que el tipo de enseanza
tradicional tiene la tendencia de separar la mente del cuerpo, alejndose del ideal griego que deca: mente
sana en cuerpo sano, donde la mente debe ser entrenada para utilizar el cuerpo y el cuerpo debe ser
entrenado para responder expresivamente a las rdenes de la mente.
La consideracin del conocimiento cinestsico corporal como apto para la solucin de problemas puede
resultar menos intuitiva. Es cierto que efectuar una secuencia mmica o golpear una pelota de tenis no es
como resolver una ecuacin matemtica. Y, sin embargo, la habilidad para utilizar el propio cuerpo para
expresar una emocin (como la danza), para competir en un juego (como en el deporte) o para crear un nuevo
producto (como en el diseo de una invencin) constituye la evidencia de las caractersticas cognitivas de uso
corporal. (Gardner, 1995:36)
Este tipo de inteligencia corporal-cinestsica incluye la capacidad de unir el cuerpo y la mente para lograr el
perfeccionamiento del desempeo fsico. Podemos ver una inteligencia altamente desarrollada en el trabajo de
los actores, atletas y bailarines. Tambin, existe la habilidad cinestsica expresada en movimientos pequeos;
por lo que, podemos admirar esta capacidad en personas que se dedican a la joyera, mecnicos o que se
dedican al cultivo de distintas artesanas y trabajos manuales.
Cualquier puesta en escena requiere un agudo sentido del ritmo, una transformacin de la intencin en accin.
Las habilidades en este campo, comienzan con el control de los movimientos automticos y voluntarios, para
poco a poco lograr un desempeo gil, armnico y competente en movimientos difciles.
Especialmente, al inicio de la infancia por medio de las experiencias, conocemos la vida e iniciamos la
exploracin del mundo que nos rodea; por eso, podemos considerar que esta inteligencia corporal cinestsica
es la base del conocimiento.
El ejercicio fsico ayuda a los chicos a desahogar sus emociones, a regular su energa y a perfeccionar su
coordinacin viso-motora; con lo cual posteriormente, al realizar actividades como la lectura y la escritura
pueden concentrarse mejor.
Muchos de los aprendizajes que se obtienen en la vida, quedan ligados a sensaciones corporales donde estuvo
involucrado el aparato neuromuscular; por ejemplo, cantar y realizar movimientos acordes con el contenido

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de la cancin o la adquisicin de los valores de cooperacin y ayuda; como la persona ha vivido y aprendido
esto, queda integrado en su memoria.

1.1.1.4 INTELIGENCIA MUSICAL.

Es la capacidad de disfrutar la msica, ya sea a travs de la voz humana o con diversos instrumentos. Son
personas que tienen una especial facilidad para distinguir, aprender y conocer los secretos de la composicin
musical.
La msica es inherente a todas las culturas; es una de las formas de arte, que se
manifiesta a travs de la voz y del cuerpo, que son los instrumentos naturales y medios
para la autoexpresin.
Vivimos con el ritmo, an desde antes de nacer, a travs de los latidos del corazn de nuestra madre y otros
ritmos ms sutiles como la respiracin, el metabolismo y las ondas cerebrales. Los seres humanos somos
musicales; si bien, no todos somos capaces de hacer msica, tenemos la capacidad para sentirla y disfrutarla.
Desde pequeos, se puede ayudar a desarrollar la sensibilidad al sonido, el timbre y el tono que son la base de
la habilidad musical. Grandes msicos no tuvieron padres msicos y muchos de ellos comentan que sus
primeros maestros eran personas comprensivas y clidas que los indujeron a este arte con quienes aprendieron
a disfrutarlo, para posteriormente entrar al entrenamiento riguroso para dominarlo.
La inteligencia musical tiene sus propias reglas y estructuras de pensamiento; pues la msica, es un lenguaje
auditivo que tiene tres componentes bsicos: tono, ritmo y timbre, que se les identifica con un sistema de
smbolos especiales cuyas combinaciones entre ellos, logran las innumerables variedades musicales que
conocemos.
Howard Gardner, afirma que los individuos que han tenido contacto frecuente con la msica, pueden manejar
los tres componentes antes mencionados; los cuales, les ayudan a participar en actividades musicales con
cierta destreza ya sea componiendo, cantando o ejecutando instrumentos o simplemente disfrutndolas.
En la escuela preescolar, se canta casi todos los das; pero luego, cuando los alumnos pasan a primaria el
sistema escolar parece olvidarse de esta posibilidad limitndolos a cantar el Himno Nacional; esto es
lamentable ya que el aprendizaje del canto y la msica ayudan en mucho incluso, en otras reas ajenas a ella
como matemticas, lenguaje e incluso historia y geografa, pues la msica puede dar el contexto de
acontecimientos y zonas geogrficas.
La msica tiene un estrecho vnculo con las emociones ya que en la vida proporciona un medio de expresin
con ricas posibilidades, ayudando a crear un entorno emocional positivo. Una de las grandes ventajas de la

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msica es la variabilidad que ha logrado; por lo tanto, puede utilizarse para destacar momentos tristes, alegres,
de humor o ambientando hechos histricos o literarios. Esta estimulacin musical puede darse dentro del
hogar y en la escuela.
El autor de esta teora afirma que las aptitudes musicales surgen desde que somos muy pequeos; tal vez,
antes que el resto de las inteligencias. Desde el inicio de su vida, los nios sienten el impulso por la msica y
ellos mismos la hacen con los primeros balbuceos, golpeando, manoteando y llevando el ritmo, incluso en
nios con hipoacusia se observa el impulso potencial por la msica, a travs de la vibracin que el sonido
produce.
Es deseable que nios y jvenes tengan la oportunidad de introducirse en el manejo de algn instrumento,
recibir clases de apreciacin musical y actividades donde intervengan el canto, el baile y asistir a conciertos
que deben formar parte integral de la educacin.
1.1.1.5 INTELIGENCIA VISUAL-ESPACIAL.
La inteligencia visual-espacial comprende una serie de habilidades como: reconocimiento y elaboracin de
imgenes visuales; distinguir, a travs de la vista, rasgos especficos de los objetos; creacin de imgenes
mentales; razonamiento acerca del espacio y sus dimensiones o manejo y reproduccin de imgenes internas o
externas. Algunas de estas habilidades o todas ellas pueden manifestarse en una misma persona.
La resolucin de problemas espaciales se aplica a la navegacin y al uso de mapas como sistema notacional.
Otro tipo de resolucin de problemas espaciales, aparece en la visualizacin de un objeto visto desde un
ngulo diferente y en el juego de ajedrez. Las artes visuales, tambin emplean esta inteligencia en el uso que
hacen en el espacio. (Gardner, 1995:39)
Las imgenes visuales, constituyeron un medio para conocer y representar el mundo antes de la escritura. No
olvidemos que la vista se desarrolla antes que el lenguaje; esto sucede tanto en la evolucin humana como a lo
largo del desarrollo particular de cada nio.
Las pinturas rupestres incluidas las de Altamira, donde se representan bisontes en pleno movimiento son
prueba del desarrollo visual de nuestros antepasados. El lenguaje escrito evolucion a partir de los dibujos,
jeroglficos, pictogramas y fue organizndose en signos cada vez ms abstractos capaces de expresar
conceptos que fueron evolucionando hacia una mayor complejidad.
No debe confundirse la inteligencia visual-espacial con la vista; en el sentido de que puede haber personas
con defectos como astigmatismo, miopa e incluso ceguera pero que poseen una inteligencia de este tipo, que
abarca aspectos referidos al espacio y la percepcin de sus dimensiones.

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Actualmente la utilizacin de los medios de comunicacin como el video, la televisin y dems tecnologas
con un alto componente visual, favorecen en mucho la respuesta del aprendizaje de las personas con este tipo
de inteligencia; pues, los contenidos estn organizados a travs de imgenes, formas, contextos espaciales y
colores.
Ms all de la observacin, tambin puede promoverse el aprendizaje por medio de herramientas visuales
como la realizacin de obras artesanales, el uso de microscopios, la utilizacin de plantillas, el uso de
elementos artsticos y la creacin de esquemas o bocetos para lo cual se debe agudizar la mirada.
Adems, estas herramientas proporcionan a las personas con capacidades en este tipo de inteligencia, la
posibilidad de encontrar soluciones propias y no convencionales, con las que pueden expresarse en el idioma
visual.
Las pruebas procedentes de la investigacin neuronal son claras y persuasivas. As como el hemisferio
izquierdo ha sido escogido, en el curso de la evolucin, como sede de los clculos lingsticos en las personas
diestras, el hemisferio derecho demuestra ser la sede ms importante del clculo espacial. Las lesiones en la
regin posterior derecha provocan daos en la habilidad para orientarse en un lugar, para reconocer caras o
escenas o para apreciar pequeos detalles. (Gardner, 1995:39)
La imagen ayuda a tener una mejor recepcin de la informacin, proporcionan a los nios y jvenes
motivacin para hacer sus trabajos, ilustrarlos y realizar sus propias historietas. El pensamiento visual es
inherente a todo ser humano, no es un patrimonio exclusivo de los artistas, que son los que lo llevan a grados
excelsos. Suelen poseerlo tambin cirujanos, ingenieros, arquitectos, carpinteros, mecnicos, personas que
visualizan historias, crticos de arte y aquellos que suean despiertos.
Los pacientes con dao especfico en las regiones del hemisferio derecho, intentarn compensar sus dficits
espaciales con estrategias lingsticas. Razonarn en voz alta para intentar resolver la tarea, o incluso se
inventarn las respuestas. Pero dichas estrategias no espaciales rara vez tienen xito. (Gardner, 1995:39)

1.1.1.6 INTELIGENCIA INTRAPERSONAL.

Es la capacidad que nos permite entendernos a nosotros mismos y a otras personas, planificando y resolviendo
problemas principalmente emocionales, dirigiendo y organizando nuestra vida, mediante la autodisciplina, la
autocomprensin y la autoestima. (Gardner, 1995:42)
Es el conocimiento de los aspectos internos de un persona, el acceso a la propia vida emocional, a la propia
gama de sentimientos, a la capacidad de efectuar discriminaciones entre emociones y finalmente ponerles un
nombre y recurrir a ellas como medio de interpretar y orientar la propia conducta.

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Una persona con una buena inteligencia intrapersonal posee un modelo viable y eficaz de s mismo, ya que
esta inteligencia es la ms privada, precisa la evidencia del lenguaje, la msica u otras formas ms expresivas
de inteligencia, para poder observarlas en funcionamiento. (Gardner, 1995:42)
Nosotros mismos contamos con los recursos para llevar una vida
productiva, emocionalmente hablando, tales recursos pueden ser: la
motivacin, la capacidad de decisin, la tica personal, la integridad,
la empata y el altruismo.
Esta inteligencia comprende pensamientos y sentimientos ntimos,
cuanto ms conscientes son stos, ms slida es la relacin con el
mundo interior y la experiencia exterior del sujeto. Las personas que poseen cierta habilidad en esta
inteligencia son reflexivas, de razonamiento acertado y suelen ser consejeros. No est asociada a ninguna
actividad concreta y se encuentra muy desarrollada en telogos, filsofos y psiclogos, entre otros.
El nio autista, es un ejemplo de individuo con la inteligencia intrapersonal daada; en efecto, el nio puede
ser incapaz de referirse as mismo. Al mismo tiempo, estos nios a menudo muestran habilidades
extraordinarias en el rea musical, computacional, espacial o mecnica. (Gardner, 1995:42)
Es importante mencionar que, en la etapa en que la madre cuida a su bebe se establece una relacin que
proporciona al bebe un equilibrio emocional, fortalece su sentido de identidad personal. De esa manera se
determinan las bases para establecer relaciones sociales positivas, de ah que las inteligencias intrapersonal e
interpersonal sean las dos caras de una misma moneda y son interdependientes.
Cabe sealar que las conductas que rodean a los menores sirven de modelo para ambos tipos de inteligencia y
contribuyen para el armnico desarrollo de cada ser humano, en el aspecto emocional, intelectual y social.

1.1.1.7 INTELIGENCIA INTERPERSONAL.

La inteligencia interpersonal se constituye a partir de una capacidad para sentir distinciones entre los dems;
en particular, contrastes en sus estados de nimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas ms
avanzadas esta inteligencia permite a un adulto hbil leer las intenciones y deseos de los dems, aunque se
hayan ocultado. (Gardner, 1995:40)
La evidencia biolgica de la inteligencia interpersonal abarca dos factores adicionales, que a menudo, se
citan como peculiares de la especie humana. Un factor es, la prolongada infancia de los primates, incluyendo
la estrecha relacin con su madre. En los casos de prdida de la madre a edades tempranas, el desarrollo
interpersonal normal corre un serio peligro.

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El segundo factor es, la importancia relativa que tiene para los humanos la interaccin social. Distintas
habilidades como cazar, rastrear y matar las presas en las sociedades prehistricas. Requeran la participacin
y la cooperacin de una gran cantidad de gente. La necesidad de cohesin en el grupo de liderazgo, de
organizacin y de solidaridad surge de forma natural partir de esto. (Gardner, 1995:41)
La inteligencia interpersonal es la capacidad que nos permite entender a los dems
e interactuar eficazmente con ellos. Son personas que se manejan y desenvuelven
muy bien en las relaciones humanas y en el aspecto social; tienen en cuenta sus
diversos estados de nimo, temperamento, motivaciones y habilidades. Incluye la
sensibilidad a expresiones faciales, la voz, los gestos, posturas y la habilidad para
resolver conflictos.
Esta Inteligencia la poseen personas que disfrutan trabajando en grupo, que son convincentes en sus
negociaciones y que entienden al compaero. Algunas personas, tienen la habilidad de percibir los
sentimientos de los dems, suelen influir en otras personas, tienen la cualidad de tener un buen estado de
nimo y son sociables por naturaleza. Se encuentra muy desarrollada en actores,

polticos,

buenos

vendedores y docentes exitosos.

1.1.1.8 INTELIGENCIA NATURISTA.

Se describe como la habilidad para percibir las relaciones que existen entre varias especies o grupos de
objetos y personas, as como reconocer y establecer si existen distinciones o semejanzas entre ellos.
Originalmente la Teora de las Inteligencias Mltiples, de Howard Gardner, comprenda siete tipos diferentes;
pero en 1995 el autor agreg la Inteligencia Naturalista.
Al principio las capacidades propias de sta eran incluidas entre la inteligencia lgico-matemtica y la
inteligencia visual-espacial; pero tomando en cuenta diversos aspectos cognoscitivos como observacin,
seleccin, habilidades de ordenacin y clasificacin, reconocimiento de secuencias de desarrollo, as como la
formulacin de hiptesis, aplicados en forma prctica en el conocimiento del medio, Howard Gardner
consider que sta mereca reconocimiento como inteligencia.
Muchas personas tienen estas habilidades, de hecho podemos verlas en una etapa normal del desarrollo
infantil, cuando los nios coleccionan, ordenan y clasifican coches, figuritas, estampillas, corcholatas o
adornos; habilidades que tambin son propias del pensamiento lgico, por lo que se explica que Gardner
originalmente solo hubiera postulado la Inteligencia lgico-matemtica y de sta desprendiera la inteligencia
naturista.

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Lo que diferencia a ambas inteligencias es la aplicacin, mientras en la lgica-matemtica la tendencia es

hacia la abstraccin y solucin de problemas en forma mental; en cambio la inteligencia naturista emplea
estas capacidades para acercarse al mundo tangible y cercano de la naturaleza y buscar aplicaciones de tipo
prctico y cotidiano.
En realidad todos aplicamos la inteligencia naturista al
reconocer plantas, animales, personas o elementos de nuestro
entorno natural. Las interacciones con el medio fsico nos
ayudan a desarrollar la percepcin de las causas, sus efectos,
as como tambin los comportamientos o fenmenos que
puedan existir en el futuro; como por ejemplo la observacin
de los cambios climticos que se producen en el transcurso de
las estaciones del ao y su influencia entre los humanos, los
animales y plantas.
Las personas que poseen este tipo de inteligencia ms desarrollada, tienen especial gusto y habilidad para
percibir fenmenos, observar y comparar datos, clasificarlos, extraer los significados, formular y poner a
prueba hiptesis. En pocas palabras, tienen gusto por la investigacin y son muy observadores. Se encuentra
muy desarrollada en la gente de campo, botnicos, ecologistas.

1.1.2 CARACTERSTICAS DE LAS INTELIGENCIAS MLTIPLES

1.1.2.1 CARACTERSTICAS DE LA INTELIGENCIA LINGSTICA.
Algunos aspectos que presentan las personas con este tipo de inteligencia ms desarrollada son:
Escucha con atencin y responde hbilmente al sonido, ritmo y variedad de la palabra hablada.
Desde muy pequeo imita los sonidos y la forma de hablar de las personas que los rodean.
Aprende a leer y escribir con relativa facilidad.
Aprende y disfruta el aprendizaje cuando lee, escribe y debate algn tema.
Escucha con atencin, tiene facilidad para comprender lo que escucha o lee, aprende pronto a resumir y
repetir cuentos, historias de pelculas, programas de la televisin, las lecciones escolares, conversaciones
de los adultos y logra interpretar lo que ha ledo, visto u odo, recuerda con facilidad y logra explicar
hechos, sucesos y sueos.
Lee con eficacia y a buen ritmo, un nmero de palabras esperado a su edad, con relacin al resto de sus
compaeros, lo que lee logra sintetizarlo, comprenderlo y explicarlo.
Es capaz de hablar con personas diferentes, pedir lo que necesita, dar recados, mostrar inters por otras
personas e historias.

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 Sabe preguntar lo que ignora o no entiende, se expresa y solicita lo que necesita en diferentes tonos y
estados de nimo, incluso emplea el idioma en forma diferente para pedir o exigir, desde temprana edad
da entonaciones adecuadas a las palabras que utiliza.
Posee un vocabulario acorde o superior a los nios de su edad.
Escribe y comprende lo que escribe, tiene un buen uso de la gramtica, la ortografa, puntuaciones,
reglas gramaticales, su vocabulario es amplio y apropiado.
Exhibe facilidad para aprender otras lenguas.
Al crecer presenta gusto por debatir y cuestionar hechos referentes al uso del lenguaje, por ejemplo el
significado de ciertos vocablos o los diversos significados de stos.
Trata de hablar cada vez mejor, en la adolescencia se adapta a los lenguajes de sus pares, pero no pierde
su inters por la lectura y el uso del lenguaje.
Muestra inters acorde con sus compaeros e incluso superior, en actividades periodsticas, escribe
poemas, cuentos, obras de teatro, le gusta conversar, discutir temas diversos, comienza a distinguir
estilos literarios, de edicin y disfruta con ello.
Crea obras originales mediante la comunicacin oral y escrita. Hoy en da, con el acceso de la
informtica, muchas de estas posibilidades lingsticas se estn reforzando. Por ejemplo, los mensajes
escritos a travs del correo electrnico, que est proporcionando a los nios y jvenes posibilidades de
usar el lenguaje y aprovecharlo en ese sentido
1.1.2.2 CARACTERSTICAS DE LA INTELIGENCIA LGICO-MATEMTICA
Este tipo de inteligencia abarca tres campos amplios de pensamiento interrelacionados que son: la
matemtica, la ciencia y la lgica. Algunos caractersticas que presenta un nio o persona con este tipo de
inteligencia desarrollada son:
Percibe los objetos y su funcionamiento en el entorno.
Domina los conceptos de cantidad, tiempo y causa-efecto.
Utiliza smbolos abstractos para representar objetos y conceptos concretos.
Demuestra habilidad para encontrar soluciones lgicas a los problemas.
Percibe relaciones, plantea y prueba hiptesis.
Emplea diversas habilidades matemticas, como estimacin, clculo, interpretacin de estadsticas y la
presentacin de informacin en forma de grficas.
Se entusiasma con operaciones complejas, como ecuaciones, frmulas fsicas, programas de
computacin o mtodos de investigacin.
Piensa en forma matemtica mediante la recopilacin de pruebas, la enunciacin de hiptesis, la
formulacin de modelos, el desarrollo de contra-ejemplos y la construccin de argumentos slidos.
Utiliza la tecnologa para resolver muchos problemas matemticos, aunque sigue siendo la capacidad de
abstraccin y razonamiento la base para solucionarlos.

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 Demuestra inters por carreras como ciencias econmicas, tecnologa informtica, derecho, ingeniera,
qumica, entre otras.
Probablemente disfruta resolviendo problemas de lgica y clculo, pasa largas horas tratando de
encontrar la respuesta ante problemas como los famosos acertijos, aunque a muchos de sus pares les
parezca algo raro.
(Gardner, 1995:45)

1.1.2.3 CARACTERISTICAS DE LA INTELIGENCIA CINESTSICA

As durante los aos escolares, el aprendizaje pasa de la manipulacin de los materiales a procesos
interiorizados; es decir, el conocimiento parte del exterior hacia el interior, lo cual tiene grandes repercusiones
si el contexto escolar es tomado en cuenta, ya que ofrece las siguientes ventajas:
La manipulacin directa de los materiales a travs de los sentidos proporciona estimulacin;
literalmente es alimento para el pensamiento.
El hecho de pensar por medio de la manipulacin de objetos y estructuras concretas, brinda
posibilidades de descubrir nuevos aspectos de los objetos.
Pensar en el contexto directo de la vista, el tacto, el movimiento genera un sentido de proximidad, de
vigencia y de accin.
El pensamiento que se forma externamente (movimiento y manipulacin de los objetos), proporciona
una forma visible de lo que es el aprendizaje, que puede compartirse con amigos y compaeros o
incluso crearlo mutuamente.
A medida de que se avanza en el desarrollo del pensamiento, se vuelve interno y personal.
(Gardner, 1995:35)

En la escuela, se da poca importancia a enseanzas que abarquen experiencias integrales con todos los
sentidos: tctiles, olfativas, gustativas y de tipo cinestsico; por lo tanto, pocas oportunidades de desarrollar
este tipo de inteligencia activa y participativa.
La pedagoga, postula aprendizajes integrales durante los aos inciales de la escuela, que apoyan menos un
aprendizaje pasivo y abstracto. Propone que la educacin fsica, sea un elemento primordial y fundamental
para todas las reas, sobre todo porque las actividades sensorio-motoras contribuyen a un aprendizaje ms
estimulante, dinmico y significativo.
Gardner seala que, las personas con facilidad para utilizar su cuerpo o una parte de ste, poseen una
inteligencia cinestsica bien desarrollada; por ejemplo, bailarn y artesano.

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Sin embargo, el hecho de que sean muy buenos en ese campo del conocimiento, no los hace hbiles en todos;
por ejemplo, un atleta no necesariamente es buen escultor; es decir, las personas no tienen aptitudes en todas
las habilidades en idntica forma, es comn que unas reas de este mismo tipo de inteligencia estn ms
desarrolladas que otras.

1.1.2.4 CARACTERSTICAS DE LA INTELIGENCIA MUSICAL.

Afortunadamente, muchos nios y adultos disfrutan con el ritmo, la meloda y escuchan msica por placer;
esta aficin se observa incluso en personas que no han tenido oportunidades educativas al respecto.
Hay una amplia gama de habilidades musicales, un nio puede tener unas u otras, por ello es imposible
determinar la inteligencia musical mediante un listado que contemple solamente algunas dimensiones de esta
compleja inteligencia.
Sin embargo, a continuacin se mencionan caractersticas que pueden ayudar a identificar a un nio o adulto
con este tipo de capacidad musical:
Escucha y demuestra inters por una variedad de sonidos que incluyen la voz humana, los sonidos
ambientales y la msica, es capaz de organizar, imitar o recrear tales sonidos.
Disfruta y busca ocasiones para escuchar msica o sonidos ambientales en el mbito de aprendizaje.
Muestra disposicin por explorar y aprender de la msica y de los medios.
Responde a la msica:
Cinestsicamente; imitando la direccin, ejecucin, creacin de movimientos expresivos, el baile y la
danza.
Emocionalmente; interpretando y sintiendo los ritmos y tiempos de la msica.
Intelectualmente; mediante el debate y el anlisis.
Estticamente; mediante la evaluacin y exploracin del contenido y significado de la msica.
Reconoce, expone las caractersticas de diferentes estilos y gneros musicales y variaciones culturales.
Demuestra inters por el papel actual o futuro que desempea la msica en la vida humana.
Recopila msica e informacin acerca de ella en diversos formatos, tanto grabados como impresos, y
posiblemente colecciona partituras y ejecuta instrumentos musicales, incluidos los sintetizadores.
Desarrolla habilidad para cantar y/o ejecutar un instrumento, solo o en compaa de otras personas.
Emplea el vocabulario musical y las notaciones musicales.
Desarrolla un marco de referencia personal para escuchar msica.
Disfruta improvisando y ejecutando sonidos y dada una frase musical, puede escucharla y darle sentido.
Ofrece su propia interpretacin del mensaje que un compositor comunica, por medio de la msica.
Puede tambin analizar y criticar selecciones musicales.

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 Expresa inters por carreras relacionadas con la msica, tales como; cantante, instrumentalista, ingeniero
de sonido, productor, crtico, docente de la materia o director de orquesta.
Puede crear composiciones y/o instrumentos musicales originales.
El cultivo de este tipo de inteligencia representa un frtil campo de posibilidades estticas y placenteras; pues,
el gozo de escuchar la msica est generalizado en todas las culturas, derivando

gustos y aficiones

inconmensurables. An sin ser un experto, el estudio y profundidad de los elementos que componen la msica
cultivan el gusto y las formas estticas de quienes la escuchan, ya sea popular o clsica.
En resumen, los datos que apoyan la interpretacin de la habilidad musical como una inteligencia, proceden
de fuentes muy diversas. A pesar de que la capacidad musical no se considera generalmente una capacidad
intelectual, como las matemticas, siguiendo nuestros criterios debera ser as. Por definicin, merece
consideracin; y en vista de los datos, su inclusin queda empricamente justificada. (Gardner, 1995:39)

1.1.2.5 CARACTERSTICAS DE LA INTELIGENCIA VISUAL-ESPACIAL.

Muchas personas aprenden mejor cuando, adems de la letra impresa y la leccin hablada, se les muestran
elementos visuales como; mapas, esquemas y/o grficas. En la actualidad las innumerables posibilidades que
ofrecen los medios de comunicacin, entre las cuales podemos mencionar:
Las representaciones grficas cumplen valiosas funciones educativas: sirven para presentar, definir,
interpretar, manipular, sintetizar y demostrar datos.
Los materiales visuales enriquecen la enseanza pues permiten clarificar los conceptos que se estn
explicando.
Se aprende mejor por medio de la vista y la observacin.
Las personas con esta inteligencia desarrollada presentan entre otras caractersticas:
Reconocen fcilmente caras, objetos, formas, colores, detalles y escenas.
Pueden desplazarse y transportar objetos en el espacio de manera eficaz, por ejemplo, para atravesar
laberintos, para encontrar el camino en un bosque donde no haya senderos, para conducir en medio del
trnsito o remar por un ro.
Perciben y producen imgenes mentales, piensan en trminos grficos y visualizan detalles.
Utilizan imgenes visuales como recurso para recordar informacin.
Decodifican grficos, tablas, mapas y diagramas. Aprenden por medio de la representacin grfica o los
medios visuales
Disfrutan construyendo productos tridimensionales como figuras de origami, modelos de puentes, casas
o recipientes.
Son capaces de cambiar mentalmente la forma de un objeto, por ejemplo: engranes o figuras variadas en
papel, realizar mentalmente movimientos de objetos en el espacio.

29

 Pueden ver un objeto de diferentes maneras o nuevas perspectivas, como por ejemplo el espacio
negativo alrededor de una figura, la percepcin del fondo y la figura y detectar una forma escondida
en otra.
Disean representaciones concretas o visuales para la informacin.
Demuestran dominio para el diseo.
Manifiestan inters y condiciones para convertirse en artistas plsticos, fotgrafos, ingenieros,
diseadores, cineastas, arquitectos, crticos de arte o estudiantes de carreras con caractersticas visuales.
Crean nuevas formas de medios visual-espaciales u obras de arte originales.
(Gardner, 1995:40)

1.1.2.6 CARACTERSTICAS DE INTELIGENCIA INTRAPERSONAL

No todos los aspectos de la inteligencia intrapersonal pueden encontrarse en una sola persona, pero al menos
tiene algunas de las siguientes caractersticas:
Conocen sus propias ideas, capacidades y limitaciones.
Se Fijan metas realistas.
Tienen la habilidad para dominar sus emociones personales y adecuarlas a las circunstancias.
Cuentan con la capacidad para regular el estrs, el comportamiento y los pensamientos.
Tienen conciencia del rango de sus emociones.
Encuentran enfoques y medios para expresar sus sentimientos y opiniones.
Desarrollan un modelo preciso del yo.
Establecen y viven de acuerdo con un sistema de valores ticos.
Son capaces de trabajar en forma independiente.
Sienten curiosidad por los grandes enigmas de la vida.
Llevan a cabo un importante proceso de aprendizaje y crecimiento personal.
Intentan distinguir y comprender las experiencias interiores.
Reflexionan y extrae conclusiones acerca de la complejidad del ser y de la condicin humana.
(Gardner, 1995:40)

1.1.2.7 CARACTERSTICAS DE INTELIGENCIA INTERPERSONAL

Son personas con habilidades sociales definidas.
Cuentan con la capacidad de ayuda a otros.
Tienen la cualidad de tener un buen sentido del humor
Son sensibles para entender y detectar los sentimientos de los dems
Tienen la capacidad de resolver conflictos y tomar decisiones apropiadas en situaciones emocionales
diferentes.
Poseen un alto potencialidad de liderazgo.
Desde nio se encuentran ligados emocionalmente a sus padres y familiares.

30

 Establecen y mantienen relaciones sociales buenas.

Conforme crecen perciben los sentimientos, pensamientos, motivaciones, conductas y estilos de vida de
los dems.
Participan y colaboran en grupos asumiendo distintos roles, desde subordinado hasta lder, segn las
circunstancias y las tareas que se le demanden.
Influyen sobre las opiniones y acciones de los dems.
Comprende fcilmente mensajes verbales y no verbales y puede comunicarse
Desarrollan habilidades para la mediacin, organizacin de un grupo con fines comunes o trabajo con
personas de distinta edad o medio socioeconmico.
Expresan inters por carreras con una orientacin interpersonal, como docencia, trabajo social, asesoras,
administracin de recursos humanos y poltica.
Desarrollan nuevos procesos y modelos sociales.
Es importante mencionar que la inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligencia
emocional y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera satisfactoria.
En resumen, tanto la facultad interpersonal como intrapersonal superan la prueba de la inteligencia ambas
describen tentativas de solucionar problemas que son significativos para el individuo y para la especie. La
inteligencia interpersonal permite comprender trabajar con los dems; la inteligencia intrapersonal permite
comprenderse y trabajar con un mismo. (Gardner, 1995:42)

1.1.2.8 CARACTERSTICAS DE INTELIGENCIA NATURISTA

La Inteligencia Naturista supone diferentes habilidades. Entre ellas destacan personas que aman a los
animales, las plantas; que reconocen y les gusta investigar caractersticas del mundo natural y del hecho por el
hombre, las caractersticas ms importantes que tienen este tipo de personas son:

Exploran mbitos humanos de la cultura, la ciencia y el mundo de la naturaleza con inters y

entusiasmo.

Aprovechan oportunidades para observar, identificar, interactuar con objetos, plantas o animales y para
encargarse de su cuidado.

Establecen categoras o clasifican objetos segn sus caractersticas.

Manifiestan deseos de entender cmo funcionan las cosas.

Reconocen patrones de semejanza o diferencia entre miembros de una misma especie o clases de
objetos.

Abordan el aprendizaje acerca de los ciclos vitales de la flora o fauna y las etapas de produccin de
objetos fabricados por el hombre.

Se interesan por la manera en que cambian y evolucionan los sistemas.

31

Demuestran inters por las relaciones que se establecen entre las especies y/o la interdependencia de
los sistemas naturales y humanos.

Tienen inters en utilizar herramientas de observacin como; microscopios, binoculares, telescopios,

cuadernos de notas o computadoras para estudiar organismos o sistemas.

Demuestran inters por las carreras de biologa, ecologa, medicina, qumica, zoologa, ingeniera
forestal o botnica, entre otras.

Desarrollan nuevas clasificaciones y teoras acerca de los ciclos vitales o que revelen nuevos patrones
e interconexiones entre objetos y sistemas.
(Gardner, 1995:42)

Las habilidades del pensamiento naturista pueden ser aplicadas a muchas

disciplinas, ya que entre sus capacidades esenciales se incluyen;
observacin, reflexin, establecimiento de conexiones, clasificacin,
integracin y comunicacin de percepciones acerca del mundo natural y
humano, y estas habilidades de pensamiento son tiles para cualquier
aprendizaje y sobre todo en actividades de investigacin.

1.2LAINTELIGENCIAEMOCIONAL.
Todas las emociones son, en esencia, impulsos que nos llevan a actuar, programas de reaccin automtica con
los que nos ha dotado la evolucin. La misma raz etimolgica de la palabra emocin proviene del verbo
latino mover (que significa moverse) ms el prefijo e-, significando algo as como movimiento hacia
y sugiriendo, de ese modo, que en toda emocin hay implcita una tendencia a la accin.
Basta con observar a los nios o a los animales para darnos cuenta de que las emociones conducen a la
accin; es slo en el mundo civilizado de los adultos en donde nos encontramos con esa extraa anomala
del reino animal en la que las emociones los impulsos bsicos que nos incitan a actuar parecen hallarse
divorciadas de las reacciones. (Goleman, 2006:10)
Las emociones son fenmenos psicofisiolgicos, representan modos eficaces de adaptacin a ciertos cambios
de las condiciones en que nos encontremos, forman parte fundamental en nuestras vidas, a travs de ellas
expresamos lo que sentimos y deseamos, el ser humano es por naturaleza social, el adecuado manejo de
nuestras emociones puede brindarnos mejores oportunidades en nuestra vida personal y profesional.
Definicin de la inteligencia emocional.
Goleman en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa ha definido el trmino "inteligencia emocional"
como la capacidad humana para sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y

32

en los dems. Es dirigir las emociones y equilibrarlas, no ahogarlas. Es la capacidad para reconocer
sentimientos propios y ajenos. Y la habilidad para manejarlos. (Wood, 2008:18)
La naturaleza de la inteligencia emocional.
Como se ha mencionado en este mismo captulo, se habla de que las personas no tenemos algn tipo de
inteligencia en especfico sino que tenemos varios tipos de inteligencia que se van desarrollando con el
tiempo pero, desafortunadamente hay muchas personas que no descubren ni desarrollan esas capacidades.
Este problema inicia desde las escuelas ya que muchas veces reprimen o ignoran estas inteligencias en vez de
explotarlas para beneficio de cada uno de nosotros, las instituciones acadmicas se enfocan exclusivamente a
evaluar el Coeficiente Intelectual, desperdiciando la oportunidad de fomentar seres integrales y equilibrados
desarrollando la inteligencia emocional.
Las caractersticas de la inteligencia emocional son; la capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de
perseverar en el empeo a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las
gratificaciones, de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras
facultades racionales y la capacidad de empatizar y confiar en los dems. (Goleman, 2006:64)
Existen grandes diferencias entre la inteligencia emocional y la inteligencia acadmica, lo importante es
encontrar un equilibrio entre ambas para prepararnos mejor ante las oportunidades que se nos presenten en la
vida, con el fin de manejar eficazmente los obstculos que seguramente experimentaremos a lo largo de la
misma.
Para tener un pleno desarrollo de nuestras capacidades emocionales hay que considerar los siguientes
elementos bsicos;
Conocer nuestras propias emociones.- hacer conciencia de los sentimientos propios en el momento en que los
experimentamos, ya que si no los sabemos reconocer y controlar adecuadamente podemos afectar decisiones
importantes en nuestras vidas.
Manejar las emociones.- ya que hemos aprendido a conocer nuestras emociones es importante saber cmo,
cundo y dnde utilizarlas para as poder manejarnos mejor en varias circunstancias, sin caer en la represin
que es un estado en el que se bloquea de la memoria cualquier sentimiento perturbador.
La propia motivacin.- consiste en saber utilizar el potencial existente para poder conseguir resultados
sobresalientes, no conformarse con lo que se tiene.

33

Reconocer emociones en los dems.- aqu podemos hablar de la empata, que es cuando somos capaces de
identificar lo que otra persona siente, donde tambin es importante interpretar y comprender sentimientos que
no se hayan expresado verbalmente.
Manejar las relaciones.- al estar en contacto con las dems personas es importante que este sea el trato
adecuado, como as tambin de reconocer los conflictos y de saber solucionarlos.
La gente suele adoptar estilos caractersticos para responder y enfrentar a sus emociones como a continuacin
se menciona:
Consciente de s mismo. Conscientes de sus humores en el momento en que los tienen, estas personas son
independientes, y estn seguras de sus propios lmites, cuando se ponen de mal humor no reflexionan ni se
obsesionan al respecto, y son capaces de superarlo al instante.
Sumergido. Se trata de personas que constantemente se sienten empantanadas en sus emociones y son
incapaces de librarse de ellas, como si el humor las dominara. Son volubles y no muy conscientes de sus
sentimientos, a menudo se sienten abrumados y emocionalmente descontrolados.
Aceptador. Estas personas son claras con respecto a lo que sienten y tienen tendencia a aceptar sus humores y
no tratan de cambiarlos. Al parecer hay dos ramas en el tipo aceptador; las que suelen estar de buen humor y
tienen pocos motivos para cambiarlo y las que son susceptibles al mal humor lo aceptan sin hacer nada para
cambiarlo, a pesar de las perturbaciones que provoca. Esta pauta se encuentra en personas depresivas que
estn resignadas a su desesperacin. (Goleman,2006:35)

1.2. 1.OBJETIVO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El principal objetivo de la inteligencia emocional, que adems es considerado como el eje central de sta, es
obtener la capacidad de conocimiento de uno mismo; este conocimiento, nos da la oportunidad de entrar en
contacto, identificar y manipular cada uno de nuestros sentimientos y emociones, con la finalidad lograr
orientar nuestra conducta de forma satisfactoria, sobre todo en nuestros conflictos.
La inteligencia emocional busca lograr un bienestar psicolgico por medio del autocontrol emocional, este es
la capacidad de conocimiento y dominio de nuestras emociones y sentimientos; para as, crear entusiasmo y
erradicar enfermedades negativas como: la ansiedad, el estrs y la presin, provocadas por la falta de control
emocional.
Las personas que poseen un mayor autocontrol emocional, tienen la capacidad de ser ms productivos y
eficaces en sus labores, tanto profesionales como individuales; en cambio, las personas que no tienen un
adecuado autocontrol demuestran una dbil voluntad y viven frustradas. Este desequilibrio, es provocado por

34

la falta de equidad entre la mente racional y la mente emocional; para esto, la inteligencia emocional seala
que lo ideal sera lograr una proporcionalidad entre ambas mentes.
Otra finalidad de la inteligencia emocional, es conocer las distintas reas del cerebro que se relacionan e
intervienen al momento que se presenta una emocin o sentimiento; as como, demostrar que estas funciones
cerebrales son adaptables y flexibles, siendo las personas capaces de modificarlas o cambiarlas de acuerdo
cada situacin.
Otro objetivo es, comprender las emociones y sentimientos que presentan las personas que nos rodean; esta
habilidad, surge como consecuencia del hbito y experiencia que obtenemos del autocontrol emocional; es
decir, el primer paso es el autoconocimiento y este nos lleva a comprender las emociones de los dems.
La inteligencia emocional, tambin busca, transmitir de manera clara y precisa lo que sentimos; es decir,
comunicarnos eficazmente con las personas que nos rodean y mejorar las relaciones interpersonales al
basarlas en un trato amable y armonioso. En el cumplimiento de este objetivo, entra en prctica nuestro
lenguaje facial y corporal; el cual, se debe utilizar cuidadosamente de manera precisa para evitar malas
interpretaciones. (Goleman, 2006:17)
Los beneficios al cumplir con estos objetivos de inteligencia emocional recaen principalmente en cuatro
reas: a) bienestar psicolgico, b) relaciones armoniosas, c) entusiasmo y motivacin, por ltimo d) buena
salud. As mismo se aplican en tres grandes reas que son: a) vida afectiva, b) desarrollo profesional y c)
salud; este aprendizaje emocional es aplicado durante toda la vida en todo momento; no como otras ciencias o
tcnicas que slo se aplican en un momento especfico o en una labor especial.
Ahora bien, para adentrarnos por completo a la inteligencia emocional y conocer ms detalles sobre esta
teora que esta revolucionando al mundo de la psicologa, pasaremos al siguiente captulo.

35

CAPTULO2.LAINTELIGENCIAEMOCIONAL
Siempre hemos odo que el Coeficiente Intelectual era determinante para saber si una persona tendra xito en
la vida, un test podra marcar el futuro de su xito acadmico y profesional. Sin embargo, hace ya varios aos
que desde el mbito empresarial se han considerado otras capacidades como necesarias para el xito en la
vida. Y esas no las meda ningn test de inteligencia.
Pensando por un momento la importancia que las emociones tienen en nuestra vida cotidiana, rpidamente
podemos darnos cuenta de que la mayora de las veces marcan todas nuestras decisiones casi sin percatarnos.
La mayora de nuestras decisiones estn dominadas por las emociones.
Ante esto hay que admitir que hay gente con un dominio de su vida emocional mucho mayor que otra. Y es
curioso ver qu poca correlacin hay entre el Coeficiente Intelectual y la Inteligencia Emocional. Por otro
lado podemos encontrarnos con gente que no pas de la escuela primaria pero que llevan una vida exitosa y
poseen una vida ordenada y envidiable.
Estos casos extremos no son lo comn, pero es necesario darse cuenta de que hay que prestar mayor atencin
a este tipo de habilidades que pueden marcar nuestra vida tanto o ms que el Coeficiente Intelectual.
El trmino inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los
sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los
dems y con nosotros mismos. Se trata de un trmino que engloba habilidades muy distintas -aunque
complementarias- a la inteligencia acadmica, la capacidad exclusivamente cognitiva medida por el cociente
intelectual. (Goleman, 2006: 64)
En el humano, la inteligencia emocional se ubica en el sistema lmbico llamado tambin cerebro reptil,
cerebro olfativo o cerebro visceral. Hoy sabemos que es la base de nuestra vida emocional. Con el desarrollo
del cerebro anterior y del sistema lmbico, la inteligencia instintiva gradualmente fue complementada por la
inteligencia emocional.
Las emociones son sentimientos intensos, generados directamente por el cerebro mismo y no por algn
estmulo externo. Un estmulo puede provocar sentimientos, pero no producirlos. Es decir, el cerebro genera
un sistema de recompensas y castigos, que se producen sin que necesariamente tenga que ocurrir un hecho
real del mundo exterior en tiempo y espacio.
La emocin es un sentimiento agradable o penoso, que dura algunos minutos en los reptiles y hasta das y
aos en los mamferos. En los humanos es impresionante cmo una emocin puede ser guardada en el
inconsciente por aos, para salir sbitamente a la conciencia, como sucede por ejemplo, al encontrar la
fotografa de un ser querido ya fallecido.

36

Los hombres que poseen una elevada inteligencia emocional suelen ser socialmente equilibrados,
extrovertidos, alegres, poco predispuestos a la timidez y a rumiar sus preocupaciones. Tambin demuestran
estar dotados de una notable capacidad para comprometerse con las causas y las personas, suelen adoptar
responsabilidades, mantienen una visin tica de la vida y son afables y cariosos en sus relaciones. Su vida
emocional es rica y apropiada; por tanto se sienten, en suma, a gusto consigo mismos, con sus semejantes y
con el universo social en el que viven.
Los hombres con un elevado CI se caracterizan por una amplia gama de intereses y habilidades intelectuales y
suelen ser ambiciosos, productivos, predecibles, tenaces y poco dados a reparar en sus propias necesidades.
Tienden a ser crticos, condescendientes, aprensivos, inhibidos, a sentirse incmodos con la sexualidad, las
experiencias sensoriales en general, son poco expresivos, distantes, emocionalmente fros y tranquilos.
Las mujeres emocionalmente inteligentes tienden a ser enrgicas y a expresar sus sentimientos sin ambages,
tienen una visin positiva de s mismas y para ellas la vida siempre tiene un sentido. Al igual que ocurre con
los hombres, suelen ser abiertas y sociables, expresan sus sentimientos adecuadamente (en lugar de entregarse
a arranques emocionales de los que posteriormente tengan que lamentarse) y soportan bien la tensin.
Su equilibrio social les permite hacer rpidamente nuevas amistades; se sienten lo bastante a gusto consigo
mismas como para mostrarse alegres, espontneas y abiertas a las experiencias sensuales. A diferencia de lo
que ocurre con el tipo puro de mujer con un elevado CI, raramente se sienten ansiosas, culpables o se ahogan
en sus preocupaciones.
La mujer con un elevado CI manifiesta una previsible confianza intelectual, es capaz de expresar claramente
sus pensamientos, valora las cuestiones tericas y presenta un amplio abanico de intereses estticos e
intelectuales.

Tambin tiende a ser introspectiva, predispuesta a la ansiedad, a la preocupacin y la

culpabilidad, y se muestra poco dispuesta a expresar pblicamente su enfado (aunque pueda expresarlo de un
modo indirecto). (Goleman, 2006:66)
2.1FUNCIONESDELCEREBROEMOCIONAL
El funcionamiento actual de nuestro cerebro nos da capacidades instintivas, racionales y de planificacin; que
no siempre sabemos combinar adecuadamente y que podramos optimizar, en gran medida, si las
conociramos de manera ms profunda.
Para explicar el funcionamiento del cerebro emocional, debemos comenzar diciendo que todo comienza con
un estmulo sensorial relevante, que entra por alguno de los rganos sensoriales y llega hasta el tlamo donde
es reconvertido en estmulos cerebrales, un estmulo que ya es entendido por las clulas y jugos neuronales
que forman el cerebro.

37

Despus del tlamo, la mayor parte del estmulo pasa a la zona del neocrtex especializada en la evaluacin
de la informacin (crtex visual en el caso de un estmulo proveniente del ojo), en disear y emitir una
respuesta, mandando las rdenes necesarias a los rganos necesarios.
En el caso, que la informacin requiera una respuesta emocional, el neocrtex enviar la seal a la amgdala
que dar las rdenes necesarias para dar la respuesta emocional oportuna.
En esa respuesta intervendrn el hipotlamo, los nervios, el sistema motriz, el sistema hormonal y pptido,
provocando reacciones en diferentes partes del cuerpo como puede ser la secrecin de hormonas o el
movimiento de una mano.

Pero no toda la informacin va al neocrtex, sino que una pequea porcin de sta va directamente a la
amgdala por una va ms corta. Esto permite una respuesta ms rpida en el caso que fuera necesario.
En caso de ser necesario, el organismo reaccionar antes que el neocrtex, antes que el cerebro racional emita
sus rdenes. Con lo que la conclusin es que hay momentos en los que la emocin se antepone a la razn.
Precisamente el funcionamiento de la amgdala y su interrelacin con neocrtex constituyen el ncleo mismo
de la inteligencia emocional. (Goleman, 2006: 39)
Vale la pena remarcar que algunas veces el ser humano reacciona de forma emocional, antes que el neocrtex
enve su reaccin intelectual.
El descubrimiento de la ramificacin neuronal existente entre el tlamo y la amgdala, explic este fenmeno.
Sin embargo los neurocientficos piensan que cuando el cerebro se pueda cartografiar con precisin cada
emocin tendr su propia cartografa no pudiendo hablar de un slo cerebro emocional. (Goleman, 1995: 447)

38

La creacin de las emociones es una de las funciones ms complicadas del cerebro. A pesar de ser el estado
del cerebro que mejor conocemos, no sabemos muy bien de dnde proceden las emociones.
Los mecanismos que evalan emociones estn conectados con otros que intervienen en el control de las
respuestas emocionales, haciendo que las respuestas ocurran automticamente cuando se produzca una
evaluacin.
Los mecanismos de evaluacin y los de control de respuesta llevan a que un mecanismo de evaluacin se
programe y ejecute un conjunto de respuestas apropiadas cuando se detecta un suceso significativo, por lo que
las evaluaciones suelen ir acompaadas de sensaciones fsicas, mientras es menos probable que suceda lo
mismo en el procesamiento cognitivo.

Podemos enlistar algunas conclusiones sobre las funciones del cerebro emocional:

El enfoque adecuado de anlisis de una funcin psicolgica es el que la estudia en relacin con su
localizacin en el cerebro.

Los mecanismos cerebrales que generan conductas emocionales se conservan a lo largo de la

evolucin.

Las emociones conscientes mediante las cuales conocemos y apreciamos u odiamos nuestras
emociones son desvos en el estudio cientfico de las emociones. Lo importante es procurar los
mecanismos que detectan una situacin que pueda provocar una emocin.

39

Utilizando las respuestas emocionales podemos investigar el mecanismo subyacente y conocer mejor
el mecanismo que genera nuestros sentimientos conscientes.

Los sentimientos conscientes no son diferentes de otros estados de consciencia, como la percepcin.

Las emociones tienen lugar sin que las hayamos planeado. La mente tiene poco control sobre las
emociones. Las conexiones que comunican los mecanismos emocionales con los cognitivos son ms
fuertes que las que comunican los cognitivos con los emocionales.

2.1.1 EVOLUCIN DEL CEREBRO

Tanto el hombre actual como el cuerpo que le sustenta son, tal como enunci Charles Darwing a mitad del
siglo XIX, el resultado de un largo proceso de evolucin por seleccin natural de las especies a lo largo de
millones de aos (Guilera, 2007: 9).
El cerebro es la parte del cuerpo humano que ha sufrido los cambios ms espectaculares en la evolucin de la
especie. Los genes que controlan el tamao y la complejidad del cerebro evolucionaron mucho ms rpido en
los humanos que en otros primates e incluso que en los mamferos.
La acumulacin progresiva de estas cinco capacidades obedece a un proceso de formacin y encadenamiento
de lneas evolutivas (evolucin filogentica). Un proceso en el que podemos destacar cinco grandes etapas.
(Guilera, 2007: 10)

LAS ETAPAS EVOLUTIVAS DEL CEREBRO

Etapa
1

Parte del cerebro

Dimensin

Antigedad

Aparicin del cerebro BSICO

DIMENSIN

Originado en los vertebrados hace

o REPTILIANO

INSTINTIVA

unos quinientos millones de aos.

Originado entre los cranianos que

La formacin del SISTEMA

2

LMBICO o CEREBRO
EMOCIONAL

DIMENSIN

tienen el cerebro protegido por

EMOCIONAL

membranas intermedias hace unos

trescientos millones de aos.

La formacin del NEOCRTEX

en los primates

40

DIMENSIN INTUITIVA

Originado hace unos sesenta

millones de aos.

La laterizacin de los
hemisferios en el homnido. La
4

especializacin del hemisferio

izquierdo como mente racional y
la aparicin del lenguaje

DIMENSIN
ANALTICA o
RACIONAL

Originado entre dos y tres millones

de aos.

articulado
5

El fuerte desarrollo de los

DIMENSIN

LBULOS FRONTALES en el

PLANIFICAORA o

hombre

METACOGNITIVA

Originado hace 150.000 aos.

(Guilera, 2007: 11)

EL CEREBRO DE LOS REPTILES.

Los reptiles disponen de un cerebro bsico, llamado tambin cerebro reptiliano o archipallium, que est
formado por el cerebelo, los ganglios basales, el bulbo raqudeo y el tallo enceflico. Este cerebro slo est
dotado de capacidades instintivas. (Guilera, 2007: 12)
Las caractersticas ms sobresalientes de estos animales es que poseen una gran capacidad de rutinas y
conductas innatas pero tambin son incapaces de aprender nuevas conductas. Es incapaz de aprender que debe
condicionar su respuesta a diferentes tipos de insectos porque carece de cerebro emocional.

EL CEREBRO DE LOS MAMFEROS PRIMITIVOS.

A partir de los mamferos ms primitivos, ya se dispone en la escala evolutiva de dos capas cerebrales: la
bsica o reptiliana y el sistema lmbico. Como consecuencia de ello, estas especies animales disponen tambin
de grandes capacidades innatas, pero aaden una magnfica capacidad de aprender a travs de las emociones
asociadas a sus vivencias. (Guilera, 2007: 12)
Desde la antigedad el hombre ha utilizado sta capacidad de aprendizaje de los mamferos y las aves para
amaestrarlos con sistemas de castigo/premio. Estos animales coordinan y armonizan sus instintos y sus
emociones, pero carecen de la capacidad de pensar y razonar.

EL CEREBRO DE LOS PRIMATES.

A partir de los primates, se dispone en la escala evolutiva de las especies de tres etapas cerebrales: la bsica o
reptiliana, la emocional o sistema lmbico y la corteza cerebral, donde destaca el neocrtex. (Guilera, 2007: 13)
A las capacidades ya sealadas para los mamferos primitivos, los primates aadimos nuevas facultades
ubicadas en el neocrtex: habilidad para fabricar herramientas, capacidades de comprensin del lenguaje,
capacidades intuitivas y ciertas capacidades deductivas.

41

EL CEREBRO DE LOS HOMNIDOS.

La separacin evolutiva de los homnidos en relacin a los simios se produce por la aparicin de tres hechos
nuevos: la locomocin bpeda, el lenguaje y la capacidad racional analtica. (Guilera, 2007: 14)
Estos tres hechos proceden de una lateralizacin de los dos hemisferios simtricos que componen la corteza
cerebral, de una especializacin de cada hemisferio en tareas distintas. En el hemisferio derecho se ubica la
mente intuitiva, mientras que en el izquierdo se ubica la mente analtica y racional.

EL CEREBRO DE LOS HUMANOS.

Destacan particularmente las mayores extensiones del neocrtex, la parte de corteza cerebral
filogenticamente ms nueva, y muy especialmente, la mayor extensin de los lbulos frontales que llegan,
incluso, en el humano, a desparramarse por encima de las rbitas oculares. (Guilera, 2007: 14)
Los lbulos frontales son la sede de la mente planificadora, de las capacidades de planificacin y
coordinacin, del director de orquesta de todo el cerebro. Es por eso que en ocasiones se le llama cerebro
ejecutivo. Un cerebro que nos proporciona capacidades de conocimiento sobre el funcionamiento de la propia
cognicin.

42

2.1.2 EL SISTEMA LMBICO

El sistema lmbico est compuesto por un conjunto de estructuras cuya funcin est relacionada con las
respuestas emocionales, el aprendizaje y la memoria. Nuestra personalidad, nuestros recuerdos y en definitiva
el hecho de ser como somos, depende en gran medida del sistema lmbico.
Los componentes de este sistema son: amgdala, tlamo, hipotlamo, hipfisis, hipocampo, el rea septal
(compuesta por el frnix, cuerpo calloso y fibras de asociacin), la corteza orbitofrontal y la circunvolucin
del cngulo.
Definiremos a continuacin las partes ms destacadas del sistema lmbico:

TLAMO
Cada uno de los dos ncleos voluminosos de sustancia gris que limitan a cada lado el ventrculo medio
cerebral, forman el suelo de los ventrculos laterales y se hallan situados encima de los pednculos cerebrales.
La sustancia gris se dispone en tres ncleos: interno, externo y anterior o superior y mediante haces de fibras
nerviosas establece conexiones con los pednculos cerebrales, con la cinta ptica, los cuerpos estriados y la
corteza cerebral. Estructuralmente, el tlamo se divide en:
Ncleo geniculado medial: recibe informacin desde los receptores auditivos, y luego la enva a la corteza
auditiva, ubicada en el lbulo temporal.
Ncleo geniculado lateral: recibe informacin de los receptores visuales y la enva a la corteza visual, que
se encuentra en el lbulo occipital.
Ncleo ventral: acta como estacin de relevo de informacin proveniente de receptores gustativos, desde
donde se dirige a la corteza sensitiva, lugar en que se perciben la mayor cantidad de sensaciones del
cuerpo.
Ncleo ventral lateral: recibe informacin motora proveniente del cerebelo y la enva al cerebro.
Ncleo ventral anterior: acta como centro de relevo de informacin motora que viaja hasta los
efectores. (Guilera, 2007: 18)

HIPOTLAMO
Se ubica justo debajo del tlamo dentro de los dos tractos pticos, y justo encima, e ntimamente relacionado
con la glndula pituitaria.
Es una de las partes ms ocupadas del cerebro y est relacionada principalmente con la homeostasis. Regula y
tiene el control ltimo de las funciones del sistema nervioso simptico y sistema nervioso parasimptico,
recibe informacin desde varias fuentes:

43

 Del nervio vago, informacin sobre la presin sangunea y la distensin intestinal (esto es, cuanto de lleno
est tu estomago).
Del nervio ptico, informacin sobre luz y oscuridad.
Desde la formacin reticular en el tronco cerebral, informacin sobre la temperatura de la piel.
Desde neuronas pocos usuales que forran los ventrculos, informacin sobre el fluido cerebroespinal
incluyendo las toxinas que inducen al vmito.
Desde otras partes del sistema lmbico y el nervio olfatorio, informacin que ayuda en la regulacin del
hambre y la sexualidad, adems de sensores propios que entregan informacin acerca del balance inico y
la temperatura de la sangre.
Enva rdenes al organismo de dos formas, a travs del sistema nervioso autnomo, lo que le confiere el
control ltimo de sus funciones, y a travs de la glndula pituitaria, con la que est conectado qumica y
biolgicamente. (Guilera, 2007: 23)

HIPOCAMPO
Consiste en dos "cuernos" que describen una curva que va desde el rea del hipotlamo hasta la amgdala, est
relacionado con la transformacin de lo que "est en tu mente ahora" (memoria a corto plazo), en lo que
recordars por un largo perodo de tiempo (memoria a largo plazo).
Tambin, es aquel en donde se encuentra la memoria a corto plazo, largo plazo y el aprendizaje. La
informacin est recogida por el frnix que la lleva a los cuerpos mamilares. Desde aqu va al ncleo anterior
del tlamo que enva la informacin hasta el crtex. (Guilera, 2007: 25)

HIPFISIS
Regula la mayor parte de los procesos biolgicos del organismo, es el centro alrededor del cual gira buena
parte del metabolismo a pesar de que no es ms que un pequeo rgano que pesa poco ms de medio gramo.
(Guilera, 2007: 27)

AMGDALA
Es una masa con forma de dos almendras que se sitan a ambos lados del tlamo, en el extremo inferior del
hipocampo.
Cuando es estimulada elctricamente, los animales responden con agresin y cuando es extirpada, los mismos
se vuelven dciles y no vuelven a responder a estmulos que les habran causado rabia; tambin se vuelven
indiferentes a estmulos que les habran causado miedo o respuestas de tipo sexual.

44

Sistema lmbico

El sistema lmbico est en constante interaccin con la corteza cerebral. Una transmisin de seales de alta
velocidad permite que el sistema lmbico y el neocrtex trabajen juntos, y esto es lo que explica que podamos
tener control sobre nuestras emociones.
El sistema lmbico, maneja diversos tipos de emociones, las cuales analizaremos con detalle a continuacin.
El sistema lmbico est dividido en dos subsistemas:
La inteligencia emocional primitiva.
La atencin y memoria a corto plazo.
El primero est basado en la corteza cerebral antigua del hipocampo, y en conjunto de neuronas que se
encuentra formando un ncleo, insertado en la sustancia blanca cerebral, llamado amgdala. (Van-wielink, 2002:
107)

Los simios grandes o el hombre, que son mamferos evolucionados, cuentan con este subsistema balanceado,
es decir, que est dominado por una porcin de corteza nueva, la cual, est localizada en el lbulo frontal. Lo
que hace la diferencia con los reptiles y mamferos primitivos es que ellos no cuentan con sta porcin de
corteza.

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Podemos asociar a este subsistema: afectos, impulsos, apetitos y emociones las cuales se relacionan a su vez
con espacio y tiempo.
En este subsistema de inteligencia emocional primitiva, se asigna un determinado grado de ansiedad a un
estmulo sensorial, especialmente visual. (Van-wielink, 2002: 107)
Un ejemplo muy claro, es cuando vemos una araa y nos provoca temor, sentimos ansiedad. La amgdala
contiene la informacin auditiva y visual, es por eso que logramos identificar objetos, tal vez no los
definimos en nuestra mente, sin embargo, tienen un significado emocional.
Nosotros compartimos nuestros sentimientos ms primitivos con los reptiles y mamferos. Es bastante curioso
como nuestros sentimientos ms primitivos como el miedo y la ansiedad son los mismos que manifiestan los

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reptiles y mamferos. Ambos fueron diseados para protegernos como individuos de las experiencias que
vivimos a diario.
Cierto grado de miedo o ansiedad es normal en los humanos, sin embargo un nivel excesivo de estas
emociones se debe a nuestra falta de conocimiento en el manejo de inteligencia emocional, en otras palabras,
no sabemos manejar nuestras emociones ms primitivas.
El subsistema de atencin y memoria a corto plazo se encuentra localizado en la corteza cerebral del
hipocampo y del cngulo. Esta invisible relacin de las emociones, la memoria a corto plazo y la atencin que
tiene el sistema lmbico, muestra fehacientemente que estas habilidades actan en armona y concierto. (Vanwielink, 2002: 107)

En 1939 Kluver H. Bucy P.C. realiz una investigacin para tener una visin ms completa de cmo
funcionan diversas partes del sistema lmbico, a travs del estudio del mono Rhesus.
La investigacin consisti, a grandes rasgos, en lesionar ambas amgdalas de estos monos lo cual provoc una
transformacin completa en su comportamiento, porque pierden las emociones como el miedo y la agresin.
El mono Rhesus es agresivo por naturaleza, pero despus de la lesin se vuelve dcil. Ni siquiera muestra su
agresin cuando es atacado. Sufren tambin otros cambios de conducta basados en la inteligencia emocional,
por lo que pierden su categora social rpidamente.
Se pudo observar tambin que las madres dejan de interesarse por sus cras, todo lo examina oralmente,
comen indiscriminadamente alimentos que previamente rechazaban, y se muestran extremadamente atentos a
cualquier estmulo visual o auditivo.
Con este estudio podemos darnos cuenta del gran cambio que provocara en nosotros la ausencia de
amgdalas, ya que el mono Rhesus es nuestro pariente ms cercano. Pacientes con la amgdala lesionada ya no
son capaces de reconocer la expresin de un rostro o si una persona est contenta o triste.

2.1.2.1 RESPUESTA LMBICA

La respuesta lmbica es la responsable de los sentimientos de amor, odio, felicidad, orgullo, ira, miedo, y otras
emociones.
Cuando vemos algo, es el cerebro lmbico que responde instantneamente, de igual forma cuando alguien nos
grita "Boo" en la oreja, es la respuesta lmbica la que nos hace asustarnos. As mismo, cuando ponemos la
mano sobre algo de ardiendo, retiramos nuestras manos instantneamente, esa es tambin la respuesta lmbica.

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Estas respuestas son instantneas y mecnicas, es por eso que deberan prestar atencin a sus adversarios. Son
sus respuestas instantneas las que deberan observar ya que estas respuestas lmbicas nunca mienten.
A nivel del cerebro lmbico actuamos y reaccionamos de acuerdo a nuestras experiencias ms tempranas.
Estos patrones aprendidos se basan en nuestras experiencias, tanto positivas como negativas. Las emociones
son clave para aprender. Cuanto ms fuerte es la emocin, ms claramente se aprende. Los cdigos culturales
se fijan durante la primera niez y son muy difciles de cambiar.
El Dr. Clotaire Rapaille desarroll una teora que sostiene que necesitamos aprender todo lo posible sobre los
mecanismos de respuesta lmbicos de las personas para motivarlos y atraerlos con nuestros productos y
servicios, cuando adems tocamos su sistema reptil, el compromiso es completo. Por otro lado apelar a la
gente con argumentos lgicos (corteza cerebral), rara vez produce un gran impacto.
En resumen, si tocamos el sistema de respuestas lmbico y posicionamos nuestro mensaje en una forma que
resuene con sus propias emociones y patrones aprendidos en el contexto en que el aprendizaje tuvo lugar, a
menudo logramos un mayor nivel de compromiso.

2.1.4 LA AMGDALA Y SUS FUNCIONES

La amgdala cerebral es un conjunto de ncleos de neuronas localizadas en la profundidad de los lbulos
temporales de los vertebrados complejos, incluidos los humanos. La amgdala forma parte del sistema lmbico
(trmino ltimamente en desuso por su imprecisin), y su papel principal es el procesamiento y
almacenamiento de reacciones emocionales. (Goleman, 2006: 39)

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La amgdala enva proyecciones al hipotlamo, encargado de la activacin del sistema nervioso simptico, los
ncleos reticulares para incrementar los reflejos de vigilancia, paralizacin y escape/huida, a los ncleos del
nervio trigmino y facial para las expresiones de miedo, al rea tegmental ventral, locus ceruleus, y ncleo
tegmental laterodorsal para la activacin de neurotransmisores de dopamina, noradrenalina y adrenalina.
Las emociones resultan de la actividad del sistema nervioso, al igual que los movimientos voluntarios. Las
emociones proporcionan el color al comportamiento, y son necesarias para la supervivencia del individuo,
por ejemplo la rabia o la agresividad permite al sujeto enfrentarse con un enemigo, o si el sistema nervioso
juzga que el enemigo es demasiado peligroso sustituye la rabia por miedo para que se pueda escapar de l.
La emocin tiene dos componentes: uno es la sensacin subjetiva que sentimos en nuestro interior. El otro
componente es la manifestacin externa de la emocin. A veces es posible separar los dos componentes, por
ejemplo, un actor puede simular todas las manifestaciones de una emocin sin realmente sentirla. Eso indica
que estos dos aspectos de la emocin pueden residir en regiones separadas del sistema nervioso.
Primeramente, el sistema nervioso debe determinar cul es la emocin adecuada en cada caso. Esto lo realiza,
al menos en parte, una estructura llamada amgdala cerebral. La corteza cerebral enva una copia de la
informacin sensorial que recibe a la amgdala, y esta decide si el estmulo es amenazador, y si se debe
responder a l con agresividad o miedo. (Goleman, 2006: 43)
Los animales que tienen lesionada la amgdala cerebral se vuelven mansos porque pierden toda la agresividad,
y tampoco son capaces de mostrar miedo ante estmulos que normalmente les asustaran. Parece que en la
amgdala se originan las emociones del miedo y la furia, pero no las emociones agradables, como la alegra o
la felicidad, pero an no se conoce en dnde se originan stas.
Una vez que la amgdala ha decidido que el estmulo requiere una respuesta de miedo o rabia, enva seales a
otros lugares del cerebro para poner en marcha los distintos componentes de stas emociones. Por un lado,
enva seales a la corteza cerebral para desencadenar la emocin subjetiva interna, y por otro lado
desencadena la expresin externa de la misma.
Supongamos que vamos por una calle de noche y vemos una sombra detrs de una esquina. Inmediatamente
se acelera el corazn, la respiracin se convierte en un jadeo, y un sudor fro nos cubre la piel. El vello se
eriza y se nos pone la carne de gallina y sentimos un nudo en el estmago.
Si lo consideramos detenidamente, muchos de estos cambios resultan lgicos para enfrentarse a una amenaza:
el aumento de la frecuencia cardiaca y respiratoria permite aportar ms oxgeno a los msculos, en el caso de
que haya que hacer un esfuerzo, como salir corriendo. El sudor permite eliminar el exceso de calor que se
producir con ese esfuerzo.

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El erizamiento del pelo no tiene mucha utilidad en humanos, pero en animales con pelaje tupido les hace
parecer ms grandes, lo que puede atemorizar a un posible enemigo. En el interior del cerebro, lo que ha
sucedido es que la corteza visual ha enviado la imagen de la sombra a la amgdala, sta ha decidido que
representa una posible amenaza, y a su vez ha enviado la orden al hipotlamo para que ponga en marcha todo
el sistema de emergencia ante un peligro.
El sistema nervioso tiene una seccin especial dedicada al control de las vsceras, como el corazn, el aparato
digestivo, entre otros. Se pensaba que esta seccin funcionaba de manera separada del resto del sistema
nervioso, por eso se le llam sistema nervioso autnomo.
Hoy sabemos que en realidad funciona de forma coordinada con el resto del sistema nervioso. A su vez, el
sistema nervioso autnomo se divide en dos partes: el sistema simptico y el parasimptico.
Casi todas las vsceras reciben fibras nerviosas simpticas y parasimpticas y estos dos tipos de fibras tienen
efectos contrarios, por ejemplo: en el corazn el simptico aumenta la frecuencia de los latidos del corazn, y
la fuerza de su contraccin, el parasimptico en cambio los reduce.
En los pulmones el parasimptico produce contraccin de los bronquios y el simptico los relaja, y as
sucesivamente en casi todas las vsceras.
Cuando se produce una emocin intensa se produce activacin, primordialmente, del simptico. El simptico
produce muchos de los cambios emocionales que acompaan a las emociones, como el aumento de la
frecuencia cardiaca y de la presin arterial, la sudoracin.
Adems se estimula la mdula suprarrenal, que libera a la sangre la hormona adrenalina. Esta hormona tiene
efectos muy parecidos a los de la activacin simptica, adems refuerza y complementa sus efectos. Sin
embargo, el simptico no es el nico medio que utiliza el hipotlamo para producir estos cambios.
El hipotlamo adems estimula la secrecin de glucocorticoides por la corteza suprarrenal, que son las
hormonas que preparan al organismo para sufrir un estrs o agresin.
Encontramos aqu cuatro aspectos fundamentales del procesamiento de la informacin que llega desde los
sentidos.
La informacin que llega desde los sentidos (visuales, auditivos, olfativos, gustativos y tctiles) hace su
primera estacin en el tlamo y desde ah se dirige a la corteza sensorial correspondiente para cada uno de

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los sentidos. Esta informacin entrante se dirige al tlamo especficamente a cada una de las reas
sensoriales del tlamo (Ej. el estmulo visual al rea visual del tlamo y desde all a la corteza sensorial
visual).

El registro en corteza sensorial es un registro poco denso y por lo tanto no disponible para el recuerdo.
Pero ser suficiente para disparar las respuestas emocionales condicionadas por la experiencia traumtica.

El hipocampo va a establecer ciertas funciones bsicas. La memoria hipocampal es una memoria de tipo
fctica. El hipocampo fija ese conocimiento, va a hacerlo ms fuerte y va a hacer posible la recuperacin
del recuerdo.
La amgdala es un disparador de seales. Es la que nos va a permitir diferenciar o establecer la valencia
que establece si una situacin requiere nuestra alarma, nuestra preocupacin, temor o si representa una
amenaza leyendo emocionalmente la situacin.
La corteza prefrontal, esta parte de nuestro cerebro es lo que nos permite establecer los circuitos de
planeamiento y organizacin conceptual.
En este captulo se demostr que la inteligencia emocional es importante en la vida de las personas, ser
equilibrado en una reaccin emocional, saber controlar las emociones y los sentimientos, conocerse y automotivarse. Eso da la capacidad de ser mejor persona, con mejores relaciones, en su vida personal y
profesional.
En la Inteligencia emocional ya no depende del corazn depende de las capacidades intelectuales superiores
del hombre, ya que un cerebro primitivo como es el sistema lmbico debe supeditarse a un cerebro ms
avanzado, entre ms control tengamos de nuestro cerebro, entre ms rpido sean nuestras conexiones entre el
cerebro primitivo y la corteza cerebral, mucho ms inteligencia emotiva tendremos.
Para lograr las conexiones, tendremos que crear hbitos positivos sobre las emociones, lo que lograr que
nuestras sinapsis sean mejores y ms rpidas.
Desarrollar la inteligencia emocional nos har mejores personas y nos ayudar a que los dems lo sean. El
cerebro no tiene una funcin especfica, es un conjunto de mdulos con funciones diferentes, cuya
combinacin total es igual a la funcin cerebral. El cerebro humano es producto de una serie de
reparaciones evolutivas, en las que se han producido cambios a travs de muchos aos.
La mayora de los cambios evolutivos del cerebro ocurren en mdulos individuales. Los intentos realizados
para encontrar un sistema cerebral de la emocin no han tenido mucho xito. Lo ms posible es que no exista
tal sistema universal.

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Las diferentes emociones se producen a travs de diferentes redes cerebrales y distintos mdulos, por lo que
los cambios evolutivos en una red no tienen porque afectar a las otras redes directamente.
Las emociones no son rasgos humanos exclusivos, sino que algunos sistemas emocionales del cerebro son
iguales en muchas especies. El primer objetivo en el estudio de las emociones es examinar la manera en que
la evolucin se aferra a conservar las funciones emocionales a travs de las especies, y ha dejado intacto el
cerebro en lo que a estas funciones se refiere.
Las emociones mantienen la vida mental unida, son funciones biolgicas del sistema nervioso, por lo tanto,
podemos decir que no son entidades psicolgicas simples, sino una combinacin compleja de aspectos
fisiolgicos, sociales, y psicolgicos dentro de una misma situacin polifactica, como respuesta orgnica a la
consecucin de un objetivo, de una necesidad o de una motivacin; en el siguiente captulo se desarrollara
ms a fondo el tema de las emociones.

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CAPTULOIII.LAEMOCIN
Casi todo el mundo piensa que sabe qu es una emocin hasta que intenta definirla. En ese momento
prcticamente nadie afirma poder entenderla (Chliz, 2005:3)
Las emociones constituyen un elemento esencial de nuestra existencia, marcan nuestras reacciones frente al
medio e influyen en nuestras percepciones, su carcter exagerado o en el otro extremo su desaparicin son
signos de patologa.
Qu son las emociones? Cmo afectan nuestras vidas? Podemos aprender a manejarlas? Habitualmente en
nuestra sociedad se nos ha impuesto que la diferencia de gneros est relacionada con la expresin de las
emociones; en nuestro entorno est mal visto que los varones expresen emociones como la tristeza, el miedo o
la angustia, que son ms relacionadas con el sexo femenino.
Desde pequeos a los nios se nos dice que llorar y sentirse tristes es sinnimo de debilidad y feminismo,
provocando que en la actualidad a muchos de estos nios a los cuales se les inculco esta idea, les sea muy
complicado expresar lo que sienten y piensan.
Las mujeres y los hombres difieren considerablemente en la manera en que expresan sus emociones y las
emociones que eligen para expresarse A caso los hombres sienten menos emocin, o es que es menos
probable que expresen las emociones que sienten? Y Existen algunas emociones que los hombres expresarn
con mayor probabilidad que las mujeres? Por qu en un momento nos sentimos maravillosamente y en el
siguiente deprimidos?
Muchos de nosotros hemos estado en situaciones en las que quisiramos desesperadamente pensar de manera
racional pero no podemos, porque nuestras emociones interrumpen nuestra concentracin. En este captulo
analizaremos la importancia de conocer y manejar nuestras emociones, conoceremos las modificaciones
fisiolgicas y hormonales especficas en nuestro cuerpo derivadas de stas mismas.
3.1.LAEMOCIN.
El concepto de emocin ya se ha definido en el captulo uno, entonces tratemos de entender que son las
emociones.
Las emociones son parte de nuestra vida, el trmino emocin designa sentimientos que cada uno de nosotros
puede reconocer en s mismo por medio de la introspeccin. Las emociones se caracterizan por sensaciones
de placer o displacer; las emociones agradables se asocian con la presencia inesperada de acontecimientos

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gratificantes, las emociones desagradables se asocian a experiencias como el dolor, el peligro o el castigo.
(Dantzer, 1989:29)

Las emociones ya sean agradables o desagradables tienen caractersticas en comn; no son simplemente
cerebrales sino que se acompaan de modificaciones fisiolgicas y somticas.
Algunas emociones estn presentes desde que nacemos, otras aparecen ms tarde. En ambos casos
aprendemos a reconocer, cada una de las emociones que podemos sentir a un tiempo en nosotros mismos y en
los dems. (Dantzer, 1989:30).
Como ya mencionamos anteriormente las diferentes emociones
en el ser humano se pueden clasificar en positivas o negativas;
el temor, el enojo, el asco, la tristeza y el desprecio son
emociones negativas. La alegra, el orgullo por los logros
obtenidos y la satisfaccin son emociones positivas. Las
emociones positivas se relacionan a la conciencia con el logro
de una meta, las emociones negativas se dan en reaccin ante el
fracaso por alcanzar alguna meta.
La universalidad de las emociones en las culturas humanas, as como en el reino animal, nos permite pensar
que se trata de procesos adaptativos para favorecer, la supervivencia del individuo y de la especie. Las
emociones asumen un papel organizativo importante en la evaluacin del mundo que nos rodea, la dicotoma
agradable/desagradable o beneficioso/nocivo es fundamental para motivar y orientar a la accin.
3.1.1 FUNCIONES DE LAS EMOCIONES
Todas las emociones tienen alguna funcin que les confiere utilidad, incluso las emociones ms desagradables
tienen funciones importantes en la adaptacin social y ajuste personal. La emocin tiene tres funciones
principales:
a) Funciones adaptativas.
b) Funciones sociales.
c) Funciones motivacionales.

FUNCIONES ADAPTATIVAS.
Una de las funciones ms importantes de la emocin es sin duda, la de preparar al organismo para que ejecute
eficazmente la conducta exigida por las condiciones ambientales, movilizando la energa necesaria para ello,
as como dirigiendo la conducta (acercando o alejando) hacia un objetivo determinado. La correspondencia
entre la emocin y su funcin se refleja en el siguiente cuadro:

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Lenguaje subjetivo

Lenguaje funcional

Miedo

Proteccin

Ira

Destruccin

Alegra

Reproduccin

Tristeza

Reintegracin

Confianza

Afiliacin

Asco

Rechazo

Anticipacin

Exploracin

Sorpresa

Exploracin
(Chliz, 2005:4)

FUNCIONES SOCIALES.
Otra de las funciones principales de las emociones es, facilitar la aparicin de las conductas apropiadas, la
expresin de las emociones permite a los dems predecir el comportamiento asociado a las mismas, lo cual es
muy valioso para las relaciones interpersonales de todo ser humano, la expresin de las emociones facilita la
interaccin social, controla la conducta de los dems y permite la comunicacin de los estados afectivos.
Emociones como la felicidad favorecen los vnculos sociales, mientras que la ira puede generar respuestas de
evitacin o de confrontacin. La propia represin de las emociones tambin tiene una evidente funcin social.

FUNCIONES MOTIVACIONALES.
La relacin que hay entre emocin y motivacin es ntima, se trata de una experiencia presente en cualquier
actividad que tenga las dos principales caractersticas de la conducta motivada, direccin e intensidad. La
emocin energiza a la conducta motivada. Una conducta cargada emocionalmente se realizar de forma ms
vigorosa. De esta forma la clera favorece a las reacciones defensivas, la alegra a la atraccin interpersonal,
la sorpresa favorece la atencin ante estmulos novedosos.
La emocin puede determinar la aparicin de la propia conducta motivada, dirigirla hacia determinado
objetivo y hacer que se ejecute con intensidad. Podemos decir que toda conducta motivada produce una
reaccin emocional y a su vez la emocin facilita la aparicin de conductas motivadas. (Chliz, 2005:6)

3.1.2 TEORAS DE LA EMOCIN.

Las teoras propuestas para explicar las emociones varan segn el punto de vista desde la cual se les estudie.
En este caso presentaremos tres de estas teoras que involucran los cambios fisiolgicos, biolgicos y
cognoscitivos.
Teora de JamesLange. Propuesta de que los estmulos determinan cambios fisiolgicos en nuestro
cuerpo y las emociones son resultado de dicho cambio.

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 Teora de Cannon- Bard. Afirma que la experiencia emocional ocurre simultneamente con cambios
biolgicos.
Teora Cognoscitiva. Propone que la experiencia emocional depende de la propia percepcin o del
juicio de lo que sentimos.
Segn la teora James-Lange, el cuerpo primero responde fisiolgicamente al estimulo y despus la corteza
cerebral determina qu emocin est experimentndose. De acuerdo con la teora de Cannon-Bard, los
impulsos se envan de manera simultnea a la corteza cerebral y al sistema nervioso perifrico; por lo tanto, la
respuesta al estmulo y la emocin se experimentan al mismo tiempo, pero de manera independiente. Los
tericos cognoscitivos proponen que la corteza cerebral interpreta los cambios psicolgicos a la luz de la
informacin acerca de la situacin para determinar que emociones sentimos. (Morris, 1997:334).
Aqu planteamos tres de las principales teoras sobre el estudio de las emociones, sin embargo existen otras
teoras no menos importantes, afortunadamente actualmente se cuenta con una buena cantidad de personas
interesadas en este tema, el cual es parte medular para lograr un equilibrio en nuestras vidas. A continuacin
veremos otro tema en el cual existen diferencias de opiniones entre los especialistas en la materia.
3.1.3EMOCIONESBSICAS.
Existe controversia entre las teoras ms importantes en el estudio de las emociones para determinar la
existencia de emociones bsicas, de las cuales se derivan el resto de las reacciones afectivas, sin embargo son
fundamentales algunos requisitos de acuerdo a Izard, que deben tener las emociones para considerarse como
emociones bsicas, las cuales son:
Tener un sustrato neural especfico y distintivo.
Tener una expresin o configuracin facial especfica y distintiva.
Poseer sentimientos especficos y distintivos.
Derivar de procesos biolgicos evolutivos.
Manifestar propiedades motivacionales y organizativas de funciones adaptativas. Chliz, 2005:8)
Las emociones que poseen estas caractersticas son; placer, inters, sorpresa, tristeza, ira, asco, miedo y
desprecio, mientras que Ekman, quien es otro de los autores ms importantes en el estudio de las emociones,
considera que son seis las emociones bsicas (ira, alegra, asco, tristeza, sorpresa y miedo).
Como nos damos cuenta, difcilmente hay una homogeneidad entre los ms importantes autores del estudio de
las emociones para definir, si existen emociones bsicas y cules son. El argumento que se ha defendido con
mayor fuerza para demostrar esto es el hecho de que tanto la expresin como el reconocimiento sea un
proceso innato y universal.

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Lo cierto es que existen ciertos patrones de reaccin afectiva distintivos, generalizados y que suelen mostrar
una serie de caractersticas comunes entre todos los seres humanos. Se trata de las emociones de ansiedad,
miedo, ira, felicidad, amor, sorpresa, disgusto y tristeza. Podemos defender incluso que se caracterizan por
una serie de reacciones fisiolgicas o motoras propias, as como por la facilitacin de determinadas conductas
que pueden llegar a ser adaptativas. (Chliz, 2005:9)
3.2LAANSIEDAD
Todos en algn momento determinado, hemos sido presa
de esta emocin, algunos con mayor frecuencia e
intensidad que otros, pero, sabemos o creemos saber que
reacciones

tenemos

cuando

sentimos

angustia.

Generalmente asociamos a la angustia como una

emocin negativa, debido a la dificultad que muchos de
nosotros tenemos para controlarla.
La ansiedad es una emocin que se reconoce por el
aumento de las facultades perceptivas ante el aviso del
organismo por una necesidad fisiolgica que se encuentra por debajo de su nivel adecuado, la ansiedad est
relacionada con la lucha del ser humano por su supervivencia dentro del medio ambiente que le rodea.
Sucede que ante este aviso, el organismo pone en marcha el sistema dopoaminrgico, el cual se encarga de
dar el aviso al organismo de la necesidad fisiolgica que se encuentra por debajo del nivel requerido. Por
ejemplo, cuando sentimos hambre, este sistema es el que libera una serie de alertas a todo el sistema nervioso
central para satisfacer esta necesidad del modo que sea necesario. (Chliz, 2005:9).
En tanto, este sistema tambin enciende su luz roja cuando se da cuenta que est a punto de perder un bien
preciado, al igual que en el caso del hambre, se libera una buena cantidad de adrenalina, que aportar energa
tanto para la satisfaccin del hambre como para defender ese bien preciado de la amenaza de desaparicin que
lo afecta.
La ansiedad es sobre todo una reaccin de miedo. El miedo por s mismo es muy til y perfectamente natural,
el problema sobreviene cuando no hay una causa racional para sentir esa angustia. La reaccin de alarma, en
ese caso es excesiva y prepara al organismo para enfrentarse ante un peligro que no existe, convirtindose en
algo perjudicial. De esta manera, el pulso y la respiracin se aceleran, la transpiracin se dispara y se produce
tensin muscular. Todos estos sntomas, cuando se producen frecuentemente producen diversas formas de
ansiedad.

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Un estado de ansiedad continuado conduce fcilmente a una depresin cuando el organismo, el cuerpo y la
mente que se han preparado para un ataque que no llega, se cansan, se agotan. Nadie puede sostener
indefinidamente una situacin de alerta, entonces sobreviene el bajn. As mismo, una depresin produce
frecuentemente un tipo de ansiedad particularmente doloroso que es el miedo a uno mismo.
Si bien los sntomas de la ansiedad no son universales, los ms ordinarios que nos sirven para reconocerla
son los siguientes:

Sntomas fisiolgicos del cuerpo humano:

Sntomas cardiovasculares: palpitaciones, pulso rpido, tensin arterial elevada, accesos de calor; sntomas
respiratorios: sensacin de sofoco, ahogo, respiracin rpida y superficial, opresin torcica; sntomas
gastrointestinales: vmitos, nuseas, diarrea, aerofagia, molestias digestivas; sntomas genitourinarios:
micciones frecuentes, enuresis, eyaculacin precoz, frigidez, impotencia; sntomas neuromusculares: tensin
muscular, temblores hormigueo, dolor de cabeza, fatiga excesiva; sntomas neurovegetativos: sequedad de
boca, sudoracin excesiva, mareo y lipotimia. (Chliz, 2005:9).

Sntomas motores del estado de ansiedad:

Hiperactividad, paralizacin motora, movimientos repetitivos, movimientos torpes y desorganizados,
tartamudeo y otras dificultades de expresin verbal, conductas de evitacin.
Existen trastornos de ansiedad de todo tipo: sexuales, obsesivos, compulsivos. Habra que incluir adems los
ataques de pnico. Un ataque de pnico es un sndrome en el cual la hiperventilacin (es decir, la respiracin
acelerada) introduce excesivo oxgeno en sangre provocando un malestar tan intenso que llega a confundirse
con un ataque al corazn. Estos ataques son frecuentes en situaciones de fuerte estrs como exmenes,
traumas violentos, entrevistas de trabajo, pero pueden generalizarse a cualquier momento y situacin. (Morell,
2009,89)

Como ya hemos mencionado, la ansiedad llevada al extremo de nuestra vida es perjudicial, si bien cuando
sentimos ansiedad nos preocupamos ms por satisfacer esa necesidad que la est provocando, lo cual es
totalmente natural y normal, deja de ser as cuando acusa signos de patologa.
En el caso de las fobias, las ansiedades se fijan en la situacin temida; en el caso de la obsesin se fijan en
evitar alguna calamidad temida; y en los ataques de pnico, la preocupacin se concentra en un temor a la
muerte o en la posibilidad de tener el ataque mismo. (Goleman, 2006:89)
De acuerdo a la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), las fobias, el trastorno obsesivo-compulsivo y los
ataques de pnico forman parte de los Trastornos de Ansiedad, que pueden ser tratados mediante terapia o con
frmacos ansiolticos, adems de ejercicio fsico.

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3.3ELMIEDO
Tanto el miedo como la ansiedad, debido a su repercusin negativa en nuestras vidas cuando no se manejan
adecuadamente, derivan en trastornos, ambas emociones han generado una mayor cantidad de investigaciones
a diferencia de otras. Ambas estn muy ligadas ya que los trastornos por ansiedad son provocados por una
reaccin desmedida e inapropiada de miedo.
La distincin entre ambas emociones podra concretarse en
que la emocin de miedo se produce ante un peligro real y la
reaccin que tengamos es proporcional a ste, mientras que
la ansiedad es desproporcionadamente intensa ante un
supuesto peligro, que quiz no pudiera ser real.
Los principales instigadores del miedo son:
Situaciones potencialmente peligrosas, los estmulos condicionados a una reaccin de miedo pueden ser
de lo ms variado y en muchos casos carecer objetivamente de peligro.
Situaciones novedosas y misteriosas, esto se da principalmente en los nios.
Abismo visual, de igual forma se da principalmente en nios aunque pueden perdurar por el resto de
nuestra vida, es el miedo a la altura y profundidad.
Procesos de valoracin secundaria, se interpreta como una situacin peligrosa.
Dolor y anticipacin del dolor. (Chliz, 2005:9)

Los cambios fisiolgicos ms representativos con el miedo son:

Aceleracin de la frecuencia cardiaca, la sangre va directa a los msculos esquelticos ms grandes, como
brazos y piernas, el rostro se hace plido debido a que la sangre deja de circular por l, baja la temperatura
corporal aunque solo sea por un instante. Los circuitos de los centros emocionales del cerebro, activan una
reaccin que provoca un mayor torrente de hormonas que ponen en alerta al organismo haciendo que se
prepare para la accin ya sea para huir, defenderse o atacar.
Cuando se experimenta el miedo se hace una valoracin primaria que es la amenaza, y una valoracin
secundaria que puede ser la ausencia de estrategias apropiadas para enfrentar la situacin. Se reduce la
eficacia de los procesos cognitivos. (Chliz, 2005:12)

59

3.4.LAIRA.
De todos los estados de nimo de los que la gente desea liberarse la ira parece ser la ms intransigente; Tice
descubri que la ira, es el estado de nimo que la gente peor domina. En efecto, la ira es la ms seductora de
las emociones negativas; a diferencia de la tristeza la ira proporciona energas e incluso resulta tonificante.
(Goleman, 2005:82).
Regularmente la ira no es manejada correctamente por los seres
humanos, la ira desata a la furia, nos precipita a actos de los cuales
muchas

veces

solemos

arrepentirnos,

desde

responder

agresivamente de manera verbal, psicolgica o fsica, hacia lo que

en ese momento sentimos como una amenaza para nosotros.
La ira se compone emocionalmente del complejo agresividadhostilidad-ira. La hostilidad hace referencia al componente
cognoscitivo y la agresividad al componente conductual.
Dentro de los principales instigadores de la ira se encuentran los siguientes:
Existe una estimulacin aversiva, puede ser fsica o sensorial.
Condiciones que generan frustracin, interrupcin de una conducta motivada, situaciones injustas,
atentados contra los valores morales de la persona.
Un disparador importante de la ira es la sensacin de estar en peligro, no solo por una cuestin fsica, ya
que tambin cuando nos sentimos atacados en nuestra autoestima o dignidad, cuando nos sentimos
insultados o menospreciados.
Cuando nuestro cerebro experimenta la ira se liberan catecolaminas, las cuales generan un rpido e
intermitente ataque de energa, suficiente para un curso de accin vigorosa. Este aumento de la energa dura
unos minutos, en los cuales el cuerpo se prepara para hacer un ataque o una rpida fuga, segn como el
cerebro emocional evale la situacin. (Goleman, 2006:83)
La ira se puede presentar ms fcilmente sobre personas que ya estn en un estado nervioso previo, como
puede pasar con un padre de familia que ha tenido un mal da en el trabajo, al llegar a casa despus de
soportar el intenso trnsito vehicular, no soporta el ruido de sus hijos jugando y cuando estos pelean puede
ser un motivo insignificante, que desencadene un estado de ira en el padre de familia para provocar dao a
sus hijos.
Esto sucede cuando la ira se desencadena sobre la ira, ya que como lo mencionamos el padre de familia ha
tenido un mal da, conteniendo su furia por la maana, por la tarde al encontrarse con el panorama de su hijos,
la excitacin fisiolgica se desata rpidamente y la ira puede ser incluso ms fuerte que la que experiment

60

por la maana, para entonces la ira libre de las barreras que impone la razn, estalla fcilmente en una
reaccin violenta.
En este punto la persona se vuelve implacable, es imposible razonar con ella; sus pensamientos giran en torno
a la venganza y la represalia, no le importa cules podran ser las consecuencias. Este elevado nivel de
excitacin alimenta una ilusin de poder e invulnerabilidad que puede inspirar y facilitar la agresin.
(Goleman, 2006:84)

Los cambios fisiolgicos que se dan con la ira son;

Elevada actividad hormonal y muscular, se da una reactividad cardiovascular intensa, elevacin de los ndices
de frecuencia cardiaca, presin sistlica y diastlica, con la ira la sangre fluye rpidamente hacia las manos
provocando que sea ms fcil tomar cualquier objeto o incluso un arma para daar a un enemigo, aumenta la
adrenalina generando un ritmo de energa lo suficientemente fuerte para originar una accin vigorosa.
(Chliz, 2005:14)

Este estado de nimo tiene el objetivo de eliminar los obstculos que impiden el conseguir los objetivos
deseados, generando frustracin. Tambin es cierto que si manejamos correctamente esta emocin la ira no
siempre termina en agresin, puede ser til para inhibir las reacciones indeseables de otros sujetos e incluso
evitar una situacin de confrontacin.
3.5LAFELICIDAD
La felicidad es la emocin que favorece a la recepcin y mejora la interpretacin positiva de los diversos
estmulos ambientales, a los cuales estamos expuestos da a da. La felicidad a diferencia del placer no es
fugaz, puede ser duradera, ayudando a proporcionarnos una mejor estabilidad emocional.
Entre los principales cambios biolgicos que se presentan con
el estado de felicidad, se da un aumento de la actividad en un
centro nervioso que inhibe los sentimientos negativos y
favorece un aumento de energa disponible, y una disminucin
de aquellos que generan pensamientos inquietantes. (Goleman,
2006:25)

Dentro de los cambios fisiolgicos ms representativos de la

felicidad podemos mencionar los siguientes:
Se da un aumento de actividad en el hipotlamo, el septum y el ncleo amigdalino. Aumento en la frecuencia
cardiaca, si bien la reactividad cardiovascular es menor que en otras emociones, como la ira y el miedo. Se
incrementa la frecuencia respiratoria. (Chliz, 2005:10)

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En contra parte, otros autores mencionan que la felicidad no expresa algn cambio fisiolgico concreto, pero
que cuando estamos felices, nos rodea un estado de tranquilidad y paz, que colabora para que exista buena
disposicin y entusiasmo para llevar a cabo metas u objetivos, o simplemente realizar cualquier tarea que
tengamos pendiente.
Los principales instigadores que nos conducen a la felicidad son:
Logro: es la consecucin exitosa de objetivos y metas que pretendemos.
Congruencia entre lo que se desea y lo que se posee: esto se da entre las expectativas que tenemos y las
condiciones actuales adems de la comparacin con los dems.
Habitualmente cuando los seres humanos estamos felices se favorece a la empata, llevndonos a tener
conductas altruistas, as es ms fcil tener una mejor disposicin para solucionar problemas utilizando la
creatividad, no encasillndonos en una sola opcin. Sin embargo todo en exceso es nocivo, si caemos en una
intensidad de felicidad puede suceder que pasemos por alto algn elemento importante en la solucin de estos
problemas.
Algunas funciones de la felicidad son;

Incremento en la capacidad para disfrutar de diferentes aspectos de la vida.

Genera actitudes positivas hacia uno mismo y los dems, favorece la empata.

Ayuda a establecer nexos y favorece las relaciones interpersonales.

Provoca sensaciones de vigorosidad, competencia, trascendencia y libertad.

Favorece procesos de aprendizaje, curiosidad y flexibilidad mental.

La experiencia subjetiva que provoca la felicidad es un estado placentero, deseable y una sensacin
de bienestar, adems de una sensacin de autoestima y autoconfianza. (Chliz, 2005,11)

3.6ELAMOR
El amor, es una emocin que la mayora de los seres humanos
consideramos positiva y deseable, de hecho, mucha gente pasa su
vida intentando encontrarlo. Cuando pensamos en la persona
amada las pupilas se dilatan, aumenta nuestra temperatura
corporal, apreciamos como se nos acelera el corazn. Qu ocurre
dentro de un cerebro enamorado? El amor puede reducirse a
un impuso elctrico? Es cuestin de qumica?
El amor es un concepto universal, relacionado con la afinidad
entre seres, definido de diversas formas segn las diferentes

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ideologas y puntos de vista (cientfico, filosfico, religioso, artstico). Habitualmente se interpreta como un
sentimiento y con frecuencia el trmino se asocia con el amor romntico. Para Gottfried Leibniz, amar es
encontrar en la felicidad de otro tu propia felicidad.
En Psicologa, se creen necesarios tres elementos para que exista amor: intimidad, pasin y decisin o
compromiso.

Perspectiva Psicolgica
Tras las investigaciones efectuadas acerca del amor, Robert J. Sternberg propuso tres componentes:
1. La intimidad.- entendida como aquellos sentimientos dentro de una relacin que promueven el
acercamiento, el vnculo y la conexin.
2. La pasin.- estado de intenso deseo de unin con el otro, como expresin de deseos y necesidades.
3. La decisin o compromiso.- la decisin de amar a otra persona y el compromiso por mantenerlo. (Chliz,
2005:12)

Existen polarizaciones extremas de la mente, manifestando un amor desmedido sin pensar en los lmites de
uno mismo, pudiendo incluso llegar a poner en peligro su propia existencia o incluso la de la otra persona por
estar experimentando un estado polarizado de obsesin. En este caso, el que ama, desea y anhela el bien y la
felicidad del ser amado, lo hace por encima de todas las cosas.
El dar sin recibir a cambio, el sacrificar y anteponer las necesidades del ser amado por encima de las de uno
mismo, sin que uno lo considere como sacrificio sino como oportunidad para prodigar el sentimiento, suele
considerarse una antesala al desequilibrio emocional, pues la persona objeto de nuestra obsesin no tiene por
qu responder tal como lo habamos premeditado; puede no agradecer nuestro esfuerzo y exigirnos an ms.
No obstante, algunos confunden esa polarizacin extrema con amor "verdadero" o "sano", y exigen de la otra
persona el mismo comportamiento, pudiendo manifestar frustracin extrema, teniendo como salida a dicha
frustracin, violencia.
Por los resultados evidentes en las noticias diariamente, observamos una creciente tendencia a la violencia de
gnero, en la que los psiclogos actuales apuntan a esta patologa de obsesin polarizada como principal
desencadenante de estos conflictos.
En las ltimas dcadas se han llevado a cabo mltiples estudios, intentando buscar una explicacin a eso que
nosotros llamamos amor. Para la psicologa el amor es una necesidad fisiolgica, un impulso que puede
provocar conductas imprevisibles. Conozcamos los distintos acercamientos de la psicologa a este tema.

Tipos de amor

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 Amor compaero; tiene un alto grado de apego, compromiso e intimidad, aunque est desprovisto de
pasin. Puede ser el que sentimos por nuestros familiares o amigos
Amor pasional; es el amor que sentimos por la novia o por la persona que conocimos apenas. Es ms
intenso que el amor compaero, est muy marcado por la sexualidad y el romanticismo.
Tambin se consideran los siguientes estilos de amor:
Eros o amor pasional o romntico; se caracteriza por una pasin irresistible, con sentimientos intensos,
intimidad, fuerte atraccin fsica y actividad sexual.
Ludus o amor ldico; caracterizado por interacciones casuales, con poca implicacin emocional,
ausencia de expectativas futuras, evitacin de la intimidad y la intensidad.
Storge o amor amistoso; caracterizado por un compromiso duradero que se desarrolla lenta y
prudentemente, se comparten actitudes y valores; se basa en intimidad, amistad, compaerismo, cario,
se busca ms un compromiso a largo plazo que un apasionamiento a corto plazo.
Pragma o amor pragmtico; compuesto de Ludus y Storge, se basa en la bsqueda racional de la pareja
ideal.
Mana o amor obsesivo o posesivo; compuesto de Eros y Ludus, se caracteriza por la intensidad y la
intimidad, pero tambin por los celos, la incomunicacin, adems de "sntomas" fsicos y psicolgicos.
gape o amor altruista; compuesto de Eros y Storge, se caracteriza por dar antes que recibir y por el
auto sacrificio por el bienestar de la pareja. (Chliz, 2005: 14)
La Sociedad de Psicologa Americana (5/06/2005) public un estudio en el que se pone de manifiesto cmo
amor y atraccin sexual son dos cosas distintas, de dicha investigacin se pueden extraer conclusiones
importantes:
a) Entiende el amor como una motivacin relacionada con la consecucin de un beneficio,
b) Dicha motivacin provoca emociones como la euforia o la ansiedad,
c) El amor romntico est asociado con regiones subcorticales del cerebro, relacionadas con la consecucin
de un beneficio y ricas en dopamina,
d) Los datos obtenidos sealan que el amor pone en funcionamiento un recorrido elctrico, que activa una
serie de redes neuronales que convergen en regiones del ncleo caudado creando un mapa combinatorio
flexible que integra mltiples estmulos emocionales.
El amor, los sentimientos de ternura y la satisfaccin sexual dan lugar a un despertar parasimptico: el
opuesto fisiolgico de la movilizacin lucha o huye, que comparten el miedo y la ira. La pauta parasimptica,
tambin llamada respuesta de relajacin es un conjunto de reacciones de todo el organismo que genera un
estado general de calma y satisfaccin, facilitando la cooperacin. (Goleman, 2005:25)

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Por ltimo algunos datos del doctor Dean Ornish (1998) quin ha cosechado importantes resultados en el
tratamiento de sus pacientes, considerando al amor como la ms valiosa de las medicinas. En el mismo
sentido La Federacin Cardiolgica Mundial afirma que el amor contribuye a evitar las enfermedades del
corazn (beneficia al sistema Inmunolgico), favorece la longevidad y mantiene una buena salud mental.
3.7SORPRESA.
La sorpresa es una reaccin emocional neutra, que se produce de forma inmediata ante una situacin
novedosa o extraa y que se desvanece rpidamente, dejando paso a las emociones congruentes con dicha
estimulacin. (Chliz, 2005:18)
La sorpresa es esa sensacin que llamamos sobresalto,
pero es muy breve, dura muy poco porque enseguida se
transforma en otra emocin: sorpresa- alegra, sorpresamiedo sorpresa-temor, sorpresa-felicidad. La sorpresa nos
sirve sobretodo como preparacin para poder afrontar los
acontecimientos

repentinos

inesperados

sus

consecuencias.
Cuando sentimos sorpresa dejamos todo lo que estbamos haciendo o pensando y nuestra mente solo se ocupa
de lo que acaba de aparecer, as nos prepara para que dediquemos toda nuestra atencin a lo nuevo que acaba
de aparecer.
La sorpresa nos activa rpidamente, hace que pensemos, nos adaptemos a la nueva situacin en un tiempo
muy corto, tambin a veces nos produce estados ms nerviosos. Esta emocin surge como consecuencia de:
1. Estmulos novedosos de intensidad dbil o moderada.
2. Acontecimientos inesperados.
3. Aumentos bruscos de intensidad en los estmulos.
4. Interrupcin de una actividad en curso.
La sorpresa prepara al individuo para afrontar de forma efectiva los sucesos inesperados y sus consecuencias
tienen funcin adaptativa, facilita la aparicin de una reaccin emocional y conductual apropiada ante
situaciones nuevas o inesperadas, produce un bloqueo de otras actividades y concentra los esfuerzos en el
anlisis del evento sorprendente, el principal efecto subjetivo es el efecto de mente en blanco, tambin
puede producirse incertidumbre por lo que va a suceder a continuacin, se produce una emocin secundaria:
la incertidumbre, entre otras.

Las actividades fisiolgicas que se presentan con la sorpresa son:

Desaceleracin de la frecuencia cardiaca.

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 Aumento de la conductancia de la piel.

Aumento del tono muscular.
Interrupcin puntual de la respiracin (me he quedado sin respiracin).
Dilatacin pupilar. (Chliz, 2005: 19)
3.8DISGUSTO
El disgusto es una de las reacciones emocionales en las
que las sensaciones fisiolgicas son ms patentes. La
mayora de las reacciones de disgusto se generan por
condicionamiento interoceptivo. (Chliz, 2005:19)
Las consecuencias son distanciamiento del objeto o
situacin que la produce, manifestacin fisiolgica nusea
y repulsin. El disgusto genera:
Aversin producida por algo desagradable o repugnante.
Respuesta emocional causada por una impresin desagradable causada por algo.
La expresin del disgusto se da interculturalmente pero no su valoracin (lo que da disgusto en unas culturas,
en otras no).

Cambios fisiolgicos que se dan con la emocin de disgusto:

Sistema Nervioso Autnomo
El disgusto produce una elevacin de la frecuencia cardiaca, del nivel de conductancia de la piel. Tambin
de una desaceleracin cardiaca.
Sistema Nervioso Somtico
Se producen elevaciones de la tensin muscular y de la frecuencia respiratoria, aumento de la reactividad
gastrointestinal.
En los msculos faciales, especialmente el labio superior torcido a un costado mientras la nariz se frunce
ligeramente, sugiere un intento primordial de bloquear las fosas nasales.
Expresin corporal del disgusto:
Descenso y unin de las cejas
Elevacin de las mejillas
Nariz fruncida
Elevacin de la barbilla
Reduccin de la abertura palpebral

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 Elevacin del labio superior

Descenso de la comisura de los labios
Descenso del labio inferior
Separacin de los labios o descenso del mentn
Los msculos implicados son: elevador del ala nasal y labio superior. (Chliz, 2005:21)
3.9LATRISTEZA.
Aunque se considera tradicionalmente como una de las emociones negativas, la tristeza no siempre los es as,
ya que si la persona que esta triste encauza de manera correcta esta emocin probablemente le pueda ayudar
para fortalecer su carcter y plantearse nuevos objetivos, adquiriendo mayor compromiso para lograrlos.
La tristeza, al igual que la alegra, es un estado afectivo, y por lo tanto de carcter subjetivo; manifestado
muchas veces a travs de emociones, tales como el llanto y la
expresin facial, surgida por la decepcin o frustracin respecto
al amor, la amistad, la vida.
Por lo mencionado anteriormente no debemos confundirnos, ya
que el pesar que nos provoca por ejemplo, la prdida de un ser
querido puede ser til hasta cierto punto, una vez pasado el luto
y que ya hemos reflexionado sobre el significado de esta prdida
es necesario retomar con ms compromiso y nuevos bros las
metas que tenemos pendientes o plantearnos nuevas.
Pero caer en depresin ya no es til y mucho menos sano, ya que uno mismo puede sentir odio a su misma
persona, tener la sensacin de que uno no vale nada, una sensacin de temor y ansiedad, todas estas
sensaciones pueden incluso llegar a perjudicar de manera patolgica a la persona.
No todos reaccionan igual cuando se sienten tristes, ni toman esta reaccin por las mismas causas, no
obstante, todos pasan por una sensacin desagradable, que no quieren volver a experimentar.
Mientras que a algunos se les va el apetito, otros comen ms de lo usual, estn quienes se vuelven
completamente desganados, pero tambin quienes intentan hacer muchas actividades para transformar su
tristeza en un estado ms gratificante. Hay gente que no teme que la vean triste, y encuentra consuelo en los
que brindan su apoyo; gente que oculta a toda costa cualquier signo de tristeza por no verse dbil, gente que
inconscientemente busca la tristeza, a travs de un pensamiento pesimista, es decir, cada uno vive su tristeza a
su modo.

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Las causas de nuestra tristeza estn relacionadas con la eleccin de nuestros valores, ya que aquellos son los
que nos marcan en orden de prioridad los distintos aspectos de la vida; por lo tanto, si en la cima de nuestros
valores se halla el amor, una desilusin amorosa nos dar gran tristeza, con dicha frustracin, la tristeza ser
ms acentuada.
Una frase del clebre escritor francs Gustave Flaubert, dice, debemos tener cuidado con la tristeza, pues la
misma puede tornarse en un vicio. Esto en un principio puede sonarnos como una simple broma, o un
pensamiento poco racional, sin embargo, si los analizamos ms detenidamente podremos llegar a una
deduccin lgica que respalde lo que anuncia Flaubert. (Chliz, 2005:19)
Cuando estamos tristes la gente suele prestarnos ms atencin, lo cual nos hace alejarnos un poco de la
tristeza y sube nuestra autoestima, es por ello que hay personas que buscan la tristeza sin darse cuenta, como
un pedido desesperado de cario; adems, si bien nadie desea estar triste, a veces es ms fcil simplemente
recostarse en la cama a llorar, que intentar cambiar las cosas y llegar a la auto superacin. Si nos rendimos
una vez ante la tristeza, luego dos, y tres, quizs empecemos a hacer de ella una reaccin casi instintiva y
rutinaria.
Los principales instigadores de la tristeza son;
Separacin fsica o psicolgica, prdida o fracaso.
Decepcin, especialmente si se han desvanecido esperanzas puestas en algo.
Ausencia de prediccin y control, la tristeza aparece despus de una experiencia en la que se genera
miedo debido a que la tristeza es el proceso oponente del pnico y actividad frentica.
Dolor crnico.

Los cambios fisiolgicos ms notorios en la persona pueden ser:

Actividad neurolgica elevada y sostenida.
Ligero aumento en frecuencia cardiaca, presin sangunea y resistencia elctrica de la piel. (Chliz, 2005:22)
Est sensacin de tristeza puede hacer que la persona tenga cierta comprensin con otras personas
especialmente aquellas que se encuentran en la misma situacin. Provoca que disminuya el ritmo de actividad
y la valoracin de otros aspectos de la vida que antes de la prdida no se les prestaba atencin.
Si comunica a los dems que no se encuentra bien, puede generar ayuda de otras personas, as como
relajamiento o disminucin de reacciones agresivas por parte de los dems, empata o comportamientos
altruistas de otras personas.
La tristeza es un espectro de abatimiento que la gente debera manejar por su propia cuenta si tiene los
recursos internos. Pero lamentablemente algunas estrategias a las que se recurre con ms frecuencia pueden

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fracasar, y la gente puede llegar a sentirse peor que entes. Una de esas estrategias consiste sencillamente en
quedarse solo, que suele ser algo atractivo cuando uno se siente deprimido; sin embargo, con gran frecuencia
esto slo sirve para aadir una sensacin de soledad y aislamiento a la tristeza.
Tice descubri que la tctica ms popular para luchar contra la depresin es la socializacin: salir a comer, ir
a ver algn encuentro deportivo, algn espectculo; en resumen hacer algo con los amigos o la familia.
Funciona siempre y cuando la persona no aproveche la ocasin slo para seguir pensando en aquello que le
provoc tristeza. (Goleman; 2005:94).
A travs de este captulo pudimos observar, la importancia primeramente de, conocer nuestras propias
emociones, en segundo lugar expresarlas en el momento y lugares adecuados para que afecten lo menos
posible en la toma de decisiones que pueden ser trascendentales para nuestras vidas. Hemos conocido de
igual manera algunas de las ms importantes teoras sobre las emociones, de igual manera algunos de los ms
importantes cambios fisiolgicos y caractersticas de las emociones bsicas en nuestras vidas.
Ya que conocemos estos puntos, ahora es importante saber cmo podemos sacar provecho de todo este
cmulo de reacciones emocionales que tenemos da a da, De verdad podemos controlar nuestras emociones
y por medio de que herramienta podemos hacer esto? Cmo influyen nuestras emociones en nuestras
relaciones sociales? Tambin es importante que averigemos si cuando tomamos decisiones involucrando
nuestros sentimientos sea la mejor forma de hacerlo. A continuacin trataremos de responder a estos y otros
cuestionamientos en el captulo Capacidades de la Inteligencia Emocional.

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CAPTULOIV.CAPACIDADESDELAINTELIGENCIAEMOCIONAL.
Una emocin la podemos definir con muchas palabras, pero no es ms que ese sentir en el estmago, piel,
corazn, msculos tensos, respiracin acelerada y sobre todo, nuestras expresiones tienden a cambiar.
La emocin, son estados afectivos subjetivos. Respuestas biolgicas, reacciones fisiolgicas y funcionales que
preparan al cuerpo para adaptarnos. Existen varias emociones, entre ellas estn la rabia, miedo, angustia (o
tristeza), alegra, sorpresa y el asco. (Goleman, 2006; 78)
Se puede observar en nuestras familias, conocidos y extraos; que se inculca a los nios a ser hombres y no
llorar; o a decirle a las nias no llores por que te ves fea, a travs del estudio de la Inteligencia Emocional,
vamos a darnos cuenta que se ha estado en un error y que reprimir las emociones no es lo ms adecuado.
Desde edades tempranas se puede ayudar a que se desarrollen emocionalmente; esto quiere decir, que se
puede ensear a reconocer lo que estn sintiendo de manera muy sencilla, identificando la verdadera emocin
con su respectivo nombre. Lo primero, es que las personas mayores se muestren como un modelo y no
esconder el sentimiento que se presenta en el momento.
Por ejemplo, si estuvimos involucrados en una discusin y eso caus angustia o rabia; por lo general, hay
llanto o alguna expresin en nuestros ojos. Debemos aprender a responder sin fingir, estoy enojado, estoy
triste o estoy angustiado no es necesario que demos mas explicaciones, nicamente expresar lo que sentimos;
en ocasiones, la mayora de las personas no pueden manejar la situacin, pero si se puede entender si alguna
persona expresa lo que siente.
Esto debe ocurrir con todas las emociones, no importando si son positivas o negativas, si algo nos hizo estar
alegres debemos tambin expresarlo. Si se es padre de familia, to(a), abuelito(a), hermano y se tiene contacto
con nios pequeos, hay que ayudar en su formacin emocional, motivarlos a que demuestren sus emociones.

4.1.PERCIBIRLASPROPIASEMOCIONES.
A primera vista, podra parecer que nuestros sentimientos son evidentes; una reflexin ms cuidadosa, nos
recuerda pocas en las que fuimos demasiado inconscientes de lo que sentamos realmente con respecto a
algo, o descartbamos tarde a esos sentimientos. Los psiclogos utilizan el trmino metacognicin, un trmino
bastante denso, para referirse a una conciencia del proceso de pensamiento y meta humor para referirse a la
conciencia de las propias emociones. Conciencia de s mismo, es la atencin progresiva a los propios estados
internos. Esta conciencia autorreflexiva la mente observa e investiga la experiencia misma, incluidas las
emociones. (Goleman, 2006:67).

70

La conciencia de uno mismo (el reconocer un sentimiento mientas ocurre), es la clave de la inteligencia
emocional. Saber, en cada momento, cul es la emocin que estamos sintiendo, sin confundirla con otra o
disfrazarla.
La Inteligencia Emocional comienza con la autoconciencia. La conciencia emocional implica, tener la
capacidad de reconocer la manera en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones; adems de saber
utilizar adecuadamente nuestros valores para que nos sirvan de gua en el momento que tomamos decisiones.
Una cosa es que, en cualquier momento de nuestra vida estemos en un estado emocional concreto y otra muy
distinta que seamos concientes de ello. Para lograr esto, ser necesario prestarle cierta atencin a nuestro
estado general; es decir, hay que focalizar la atencin en nosotros mismos, de manera que podamos identificar
lo que estamos sintiendo en cada momento.
Nuestros sentimientos nos acompaan siempre en nuestras acciones; pero raramente nos damos cuenta de
ellos y solamente nos percatamos de ellos cuando se han desbordado. Por eso, es necesario hacer una pequea
pausa para reconocerlos, saber que con ellos, podemos afectar a los dems y a nosotros mismos.
La conciencia es estar en vigilancia o en estado de alerta y coincide con la participacin del individuo en los
acontecimientos del ambiente que le rodea.
La intuicin y las corazonadas, revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro depsito interno de
memoria emocional, nuestro propio reservorio de sabidura y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del
conocimiento de uno mismo. (Goleman, 2006:77).
Podramos pensar, que la autoconciencia es una funcin simple y directa como pudiera parecer a primera
vista; pero, no lo es y menos respecto a nuestras emociones. Por ejemplo, si decimos que estamos enojados,
quiz si lo estemos, pero puede que tambin estemos equivocados. Puede que en realidad tengamos miedo,
estemos celosos, o que se sientan ambas cosas.
Para tener una conciencia exacta de lo que nos est pasando (en el cuerpo) y qu estamos sintiendo (en la
mente), responde el principio de la autoconciencia, como ya se haba mencionado anteriormente, es el primer
paso de la Inteligencia Emocional, porque sta slo se da cuando la informacin afectiva entra en el sistema
perceptivo.
Por ejemplo, para poder controlar nuestra irritabilidad, debemos ser conscientes de cules son los agentes que
desencadenan esta emocin y cul es el proceso por el que surge; slo entonces, podremos aprender a
controlarla y utilizar de forma apropiada nuestras emociones. Para evitar el desaliento y motivarnos, debemos
ser conscientes de la razn por la que permitimos que ciertos hechos negativos, afecten nuestro nimo.

71

Un ejemplo real es cuando, un adolescente recibe crticas negativas constantes de sus compaeros y
normalmente llega irritado a su hogar, contestando de mala gana a sus padres. Si l fuera conciente de que
estos factores (compaeros) lo nico que hacen es afectar sus estado de nimo no dejara que le afectaran.
Para ayudar a otros a ayudarse, debemos primero, ser
conscientes de nuestra implicacin emocional en la
relacin. La clave de la autoconciencia, est en saber
sintonizar con la abundante informacin (nuestras
sensaciones, sentimientos, valoraciones, intenciones y
acciones) de la que disponemos sobre nosotros mismos.
Esta informacin nos ayuda a comprender como
respondemos, como nos comportamos, comunicamos y
funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta informacin lo llamamos autoconciencia.
Un alto grado de autoconciencia, puede ayudarnos en todas las reas de la vida y especialmente en la
enseanza, el estudio y el aprendizaje.
Junto con los sentimientos y las emociones aparecen manifestaciones fsicas como transpirar, respirar con
dificultad, la tensin o la fatiga y tambin hay manifestaciones cognitivas (emociones angustiantes), como
una falta de concentracin, conducta motriz o fsica desacelerada, congelacin o abarrotamiento y bloqueo de
los procesos del pensamiento, tales como el olvido o la confusin.
Una herramienta clave de la autoconciencia es la toma de conciencia del propio cuerpo y de sus seales de
excitacin. Tenemos que llegar a ser capaces de describir nuestro cuerpo y nuestra mente con vvido detalle,
incluida la respiracin, la transpiracin, la falta de concentracin, los pensamientos inquietantes, el contenido
de esos pensamientos (en el caso de miedo o preocupacin, los peligros especficos que promueven esos
estados anmicos).
Empezar a mirar las manifestaciones exteriores de nuestras emociones, como absolutamente naturales y
comunes. Comprender que no nos matan y saber positivamente que la conciencia les va quitando el poder a
esas seales. Si una persona, tiene poca autoconciencia o conocimiento de s mismo, ignorar sus propias
debilidades y carecer de la seguridad que brinda el tener una evaluacin correcta de las propias fuerzas.
(Goleman, 2006:90)

Las personas que tienen autoconciencia, tambin pueden ser capaces de energizar a los dems, de
comprometerse y confiar en quienes desarrollan una tarea con ellos.

72

Las personas que son conscientes de sus emociones suelen dirigir mejor sus vidas; mientras que, si no nos
damos cuenta de que nos est pasando y somos incapaces de percibir nuestros verdaderos sentimientos
quedamos atrapados y dominados por ellos.
Podemos aprender a darnos cuenta de nuestras propias emociones, si conseguimos hacerlo en el momento en
que se estn experimentando y de esta forma, poco a poco, nos conoceremos mejor a nosotros mismos.
Esta habilidad de toma de conciencia de nuestras emociones, o conocimiento de uno mismo, es fundamental,
para luego poder desarrollar las otras, por ejemplo para poder controlar nuestras emociones debemos
conocerlas y poder motivarnos.
Para ayudarnos a conocernos a nosotros mismos observaremos nuestros estados de nimo y los pensamientos
que tenemos acerca de stos estados de nimo.
Conciencia Emocional.
Reconocer las propias emociones y sus efectos.
Las personas dotadas de esta aptitud:

Saben que emociones experimentan y por qu.

Perciben los vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.

Reconocen que el efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeo.

Conocen sus valores y metas y seguan por ellos.

(Goleman, 2006:67).

Este ejercicio de atencin a los propios estados emocionales ha sido sistemticamente despreciado e incluso,
activamente reprimido, la mayora en las personas de sexo
masculino.
Como se ha comentado durante siglos, las emociones han sido
consideras algo malo que todos deberamos evitar. De manera que
en la educacin se ha enseado a los nios varones a centrarse en
los aspectos racionales y objetivos del entorno en que viven,
reprimiendo los aspectos emocionales y subjetivos de su interior.

73

Es por eso que en muchas sociedades se dice que los hombres no lloran, por que si lo hacen quiere decir que
no son valientes o son homosexuales; en realidad lo que significan, es que los hombres no deben prestar
atencin a sus propias emociones, tratando de que estas no influyan en su comportamiento.
Se dice que en el occidente una gran cantidad de hombres adultos presentan una clara incapacidad para darse
cuenta de sus propios estados emocionales y lo que han desarrollado es una inhibicin emocional. Es decir, a
base de intentar ajustarse a ese modelo han aprendido a eludir o reprimir las emociones evitando que
sobresalgan a la conciencia. Solo las emociones ms fuertes e inesperadas logran algunas veces vencer la
represin, pero no es lo ms comn en la actualidad. (Zaccagnini, 2002:98).
Si nosotros no tenemos una clara conciencia de los estados emocionales por los que estamos pasando,
podemos llegar incluso, a creer que las emociones no interfieren en nuestra vida, cuando en realidad lo que
ocurre es algo muy distinto, simplemente nos conocemos muy mal.
Por que cuando no tenemos en cuenta la informacin que nos ofrecen los estados emocionales, es fcil que
hagamos interpretaciones equivocadas acerca de nuestro propio comportamiento.
Por ejemplo: cuando estamos en medio de una discusin de pareja y la mujer pregunta al hombre que si esta
enfadado y ste responde con gritos y una tensin muy fuerte, que no lo est, es un ejemplo muy claro de una
persona que no tiene bien identificadas sus emociones y no se da cuenta de ellas.

Esto a su vez dar lugar, a que tomemos decisiones conductuales inadecuadas que nos pueden llevar a
padecer importantes consecuencias fsicas, psicolgicas y sociales. Tenemos que hacer un cambio y dejar de
vivir reprimiendo nuestras emociones; pero tambin puede resultar disfuncional prestarle demasiada atencin
a las emociones como ha sido caracterstico de la educacin femenina.

74

Se trata de prestarle demasiada atencin a los estados emocionales, de manera que en lugar de utilizar la
informacin que contienen para tomar decisiones efectivas, nos limitemos a contemplar y vivenciar las
sensaciones emocionales, sin ir ms all. (Zaccagnini, 2002:102).
Dado el ejemplo anterior en donde el hombre no percibe sus propias emociones les daremos un ejemplo de
una mujer que presta demasiada atencin a sus emociones.
Por ejemplo: cuando el hombre le menciono a la mujer de
que no se encontraba enfadado, ella contesta: me siento muy
mal, ya no me quieres, no se si es por algo que hice mal y
ahora me siento culpable, pero no se que hacer, soy un tonta,
para que sigo viviendo.
Esto hace, que no solo se aproveche de la informacin que
poseen, sino que eleva los aspectos negativos de las
emociones,

pudiendo

llegar

incluso

bloquearnos

psicolgicamente.
Como primera habilidad que caracteriza a la inteligencia emocional creemos que es importante dedicarle la
atencin adecuada, ni poca, ni mucha, a los estados emocionales. La clave esta en ser efectivamente conciente
de nuestro estado emocional, pero sin que eso agote todos nuestros recursos mentales y nos sobre capacidad
para llevar a cabo otros procesos de anlisis y evaluacin que nos permitirn sacar partido de la informacin
que contiene ese estado emocional.
Autoevaluacin Precisa.
Conocer los propios recursos interiores, habilidades y lmites.
Las personas dotada de esta aptitud:

Conocen sus puntos fuertes y sus dbiles.

Son reflexivas y aprenden de la experiencia.

Estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje
constante y al desarrollo de s mismas.

Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a s mismas.
(Goleman, 2006:86).

Ejercer algn autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos. Los

estados

de nimo malos, por ejemplo, tienen su utilidad: el enojo, la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente

75

de motivacin, sobre todo cuando surge el afn de corregir una injusticia o una inequidad. La tristeza
compartida puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de la ansiedad (mientras no sea sobrecogedora) puede
acicatear l espritu creativo.
Podemos realizar un ejercicio sencillo para los nios ms pequeos, es dibujarles en una hoja varias caritas
con diferentes expresiones faciales y a cada una ponerle la emocin que le corresponde, se puede realizar en
el momento de un llanto, en situacin de alegra, enojo o cualquier situacin, los nios debern elegir la carita
que ms se les asemeje en ese instante.
Otro ejercicio muy prctico, es realizar las mismas caritas en una cartulina y recortarlas, se pegan dos sobres
en la pared de su cuarto (tambin lo pueden realizar en la recmara de la pareja), en uno irn las caritas
recortadas y el otro vaco, debern escoger la carita que le corresponda a ese momento o a ese da para
colocarla en el sobre vaco. As sabrn cules son las emociones por las que pasan los nios o su pareja y
trabajar en ellas para hacer el da ms confortable.
Si las personas llegan a ser adultas sin aprendizaje en las emociones, los problemas se vuelven ms difciles
de resolver y todo por no reconocer las emociones. Muchas veces sentirn ganas de llorar, o de aventar
objetos, amanecer de mal humor y creern que no hay ningn motivo para estarlo. Hay que aprender a
demostrar lo que sentimos, es una tarea difcil, pero no imposible y sobre todo podemos facilitrselo a otros
que apenas comienzan.
Una vez que prestamos la adecuada atencin a los estados emocionales, hay que identificar adecuadamente el
tipo y el significado del estado emocional en el que estamos. Por que la adecuada identificacin de los estados
emocionales requiere un conocimiento especifico, acerca de la relacin que existe entre los antecedentes de
cada estado emocional (que estimulo nos produce que sensacin), las caractersticas del mismo (que tipo de
emocin nos produce) y las consecuencias o conducta a la que suele llevarnos (accin, inhibicin,
acercamiento, alejamiento).
Cuando se aprende a identificar los estados emocionales, a base de elaborar nuestra propia experiencia
emocional. Una vez que se ha adquirido ese conocimiento podemos empezar a predecir las emociones que nos
producir una determinada situacin, comprobar que efectivamente sentimos lo que esperbamos y
finalmente, anticipar el tipo de conducta que, de no intervenir activamente, nuestra mente llevar a cabo a
continuacin. Con lo cual, disponemos de la base necesaria para disear un comportamiento efectivo y
adaptado.
En concreto, como veremos ms adelante, esta informacin puede resultar crucial para orientar nuestro
comportamiento de manera que alcancemos ese equilibrio psicolgico, que denominamos autonoma
personal, base para alcanzar el bienestar psicolgico duradero; para desarrollar ese aprendizaje, lo primero

76

que necesitamos es identificar adecuadamente el tipo de estado emocional en el que nos encontramos en cada
momento, profundizando un poco ms, las emociones se caracterizan por tres dimensiones bsicas que son: su
cualidad (positiva o negativa), su intensidad (alta o baja) y su duracin (puntual o a largo plazo.
Por lo tanto, sern estos parmetros los que deberemos ser capaces de identificar en cada momento para poder
afirmar que percibimos adecuadamente la emocin. Empezando por lo ltimo cuando percibimos una
emocin es importante identificar si se trata de algo pasajero o de algo ms permanente.
Por ejemplo: en una relacin de pareja es muy importante
distinguir ambos tipos de emociones. As, no es lo mismo que mi
pareja me produzca una emocin negativa, de carcter pasajero, a
que se trate de algo estable.
Y al contrario, una emocin positiva pasajera; como por ejemplo,
el alivio que sentimos al reconciliarnos tras una pelea, no debe ser confundido con el estado positivo de
carcter permanente que tenemos que mantener con nuestra pareja para que las cosas se lleven bien.
Por lo que respecta al segundo parmetro, la intensidad no es lo mismo. Es muy importante identificar
correctamente la intensidad de un emocin que estemos sintiendo, para evaluar adecuadamente la importancia
de la situacin.
As, hay personas que son capaces de llegar a la agresin fsica o verbal como respuesta a una situacin de
poca importancia; como por ejemplo, un pequeo problema de trfico y hay personas capaces de producir
mucho dao en otras personas sin tener conciencia del dao que producen precisamente por la falta de una
adecuada valoracin de la intensidad de sus propias emociones.
En cuanto al primer parmetro la cualidad, es probablemente el parmetro de mayor grado por que, como
ya se comento anteriormente, la variedad de emociones que se puede llegar a sentir es enorme. Aqu lo nico
que sealaremos, es que, es muy importante no confundir las emociones negativas con las positivas, cosa que
por curioso que parezca, ocurre con ms frecuencia de lo que parece. Como dice el refrn del amor al odio
solo hay un paso y viceversa; finalmente el tercer componente de sta primera habilidad emocional se refiere
a la capacidad para expresar adecuadamente los propios estados emocionales.
Despus, para tener la capacidad de expresar adecuadamente los propios estados emocionales es necesario
previamente, ser capaz de percibir e interpretar correctamente nuestro estado emocional pero con eso no
basta. Todos conocemos personas que, nunca se sabe de que humor esta, o bien nos hacen sentir violentos por
su manera excesivamente espontnea de expresar su estado de animo.

77

Frente a este modelo que asume que las emociones son algo incontrolables o hay que reprimir, para
desarrollar un pensamiento racional o bien se expresan de forma relativamente descontrolada, lo que postula
la Inteligencia Emocional es una vez ms interpretar las emociones como una informacin sobre nuestro
propio estado, que podemos transmitir a los dems mediante su adecuada expresin.
Esto significa que se debe, ofrecer a los que nos rodean una informacin adecuada acerca de nuestro estado
psicolgico, esa informacin puede ser muy til, para que nos comprendan mejor y como para regular
adecuadamente sus relaciones con nosotros.
La Inteligencia Emocional, est relacionada con la capacidad para comprender el significado de la
informacin que nos suministran nuestras propias emociones; ms concretamente, una emocin nos informa
de que est en marcha un proceso cuyos pasos principales son: percepcin interpretacin, decisin y accin.
Comprender un estado emocional exige identificar que es lo que nos produce (percepcin), como lo
valoramos (interpretacin), como vamos a responder a esa situacin (decisin) y finalmente, anticipar las
consecuencias de los que vamos hacer (accin). Si hacemos ese anlisis correctamente, ya sean es de actuar o
incluso despus de haberlo hecho, estaremos en condiciones de descomponer los pasos y la lgica con la que
sea construido nuestro propio comportamiento.
As, podremos evaluar lo acertado o desacertado de nuestro
comportamiento en esa situacin.

Podemos verificar si nuestra

percepcin ha sido correcta, si nuestra valoracin ha sido ponderada, si

nuestra decisin es lgica y razonable. Finalmente, si las consecuencias
de nuestra conducta son la deseadas o al menos, nos resultan aceptable.
Visto de esa forma puede parecer algo sencillo o evidente sta
evaluacin; pero se trata, de una habilidad que exige bastante entrenamiento. Por que lo habitual es que
creamos que, casi siempre nuestra interpretacin de realidad es correcta y efectiva, nuestra decisin la ms
razonable y nuestro comportamiento el nico posible, dadas las circunstancias. Y esto lo suponemos sin
llevar a cabo el ms mnimo ejercicio de autoanlisis y lo damos por hecho, pues bien es posible que muchas
veces sea as, pero desde luego que otras muchas no lo es en absoluto.
Con gran frecuencia percibimos la realidad de forma sesgada, debido a la falta de informacin, prejuicios, o
simplemente, a nuestro estado de animo. Por que se sabe que en este mundo nada es verdad y mentira, todo
depende del color del cristal con que se mira, lo que en un momento dado nos puede parecer una agresin,
puede ser algo razonable.

78

Por ejemplo: un padre de familia que llega cansado e irritado a su casa es muy probable que cualquier cosa
que le digan, ya sea su esposa o hijos por ms mnima que parezca le molestar.
Una cosa es que subjetivamente le moleste cualquier cosa que le digan y otra muy distinta que objetivamente
la situacin sea una agresin; el problema es que si creemos que objetivamente es una agresin, nuestra
valoracin ira en consecuencia y a continuacin, asegura un comportamiento que muy probablemente si ser
una agresin objetiva hacia la otra persona.
Con lo cual indicaremos una tpica espiral de conflicto interpersonal en el que seremos los culpables pero nos
creeremos la victimas. Lo mismo cabe decir de la relacin entre la percepcin y la valoracin, o de la lgica
con que decidimos nuestra respuesta as como acerca de la consecuencias de nuestro comportamiento.
Todos estos elementos que constituyen nuestro proceso psicolgico de diseo del comportamiento, pueden
contener errores que si no somos capaces de detectar nos pueden llevar a situaciones tan negativas como
innecesarias. Y lo peor en esas circunstancias es que nosotros creeremos que son objetivas e inevitables, por
lo que renunciamos a intentar modificarlas.
El resultado es que muchas de las circunstancias que ms dolor nos producen en nuestra vida cotidiana se
debe precisamente a conflictos emocionales, que sean generado a partir de una forma inadecuada de
interpretar nuestra relacin con otras personas, tanto en el mbito profesional como en el de las relaciones
afectivas, evidentemente una vez que desarrollamos la habilidad necesaria para interpretar la informacin que
contiene los estados emocionales ganamos mucho en la comprensin de los mismos. Lo cual nos permitir
aprender de la experiencia y aplicar ese conocimiento la prxima vez que nos encontremos en una situacin
similar.
Y continuando con el ejemplo anterior, si nos ponemos en los zapatos del esposo que llegue irritado a su
hogar, si tenemos la impresin de que cada vez que llegamos a casa nuestra pareja nos est esperando con un
problema, quizs convenga reflexionar acerca de por qu lo vivimos as.
Entonces es muy probable que descubramos que el origen del problema no est en nuestra pareja sino en el
estado emocional de irritacin que normalmente nos produce el cansancio en las personas.
La mejor estrategia para salir de muchos conflictos emocionales, convirtindolos en situaciones positivas de
facilitacin emocional consiste, precisamente, en poner en cuestin lo que damos por sentado en esa situacin
conflictiva. Cuanto ms evidente nos parezca el hecho de que tenemos toda la razn para enfadarnos y
devolver la agresin recibida, ms urgente es revisar los supuestos en que nos apoyamos y sobre todo, las
consecuencias que puede traer eso de tener toda la razn para responder con una agresin.

79

Con estabilidad emocional seremos capaces de descomponer nuestro comportamiento en los pasos
psicolgicos que lo constituyen, para analizar sus contenidos, comprobar su adecuacin y sus consecuencias.
Si lo hacemos de sta forma lo primero que vamos a descubrir es que nuestro comportamiento habitual no es
ni tan objetivo ni tan ineludible como creemos.
Cuando nos encontramos en situaciones emocionales desagradables, no tenemos por qu resignarnos a sufrir
sus consecuencias. De hecho podemos y debemos, interpretarlas como una indicacin de que hay un problema
que deberemos resolver para evitar consecuencias mayores.
Por ejemplo: cuando en un automvil la luz de la reserva se
enciende y nos indica que hay un problema por resolver, no
quiere decir que nos vayamos a quedar tirados en la carretera. Y
lo mismo se puede decir de las emociones positivas, no
debemos interpretarlas como algo definitivo, sino como una
indicacin que lo que estamos haciendo es psicolgicamente
adecuado, de manera que debemos continuar en la misma lnea.
En conclusin podemos decir que comprender nuestras emociones es un ingrediente fundamental para
comprender efectivamente nuestro propio comportamiento diario.
4.2.CONTROLARLASPROPIASEMOCIONES.
Las emociones bsicas vinculadas al hambre, la sed, el miedo, la ira, la sexualidad y el cuidado de los nios,
forman parte de nuestro equipo bsico emocional, estn arraigadas biolgicamente en nuestra naturaleza y
forman parte de nosotros.
En cambio, el modo en que manejamos este tipo de formas de comportamiento innatas est en nuestras
manos: poseemos la libertad de sopesar las diferentes posibilidades de actuacin y de decidir de acuerdo con
nuestros propios motivos y criterios.
Por control emocional no entendemos reprimir las emociones, mas bien regular, controlar o eventualmente
modificar estados anmicos y sentimientos o su manifestacin inmediata, cuando stos son inconvenientes en
una situacin dada.
Un aspecto importante del autocontrol lo constituye la habilidad de moderar la propia reaccin emocional a
una situacin, ya sea esa reaccin negativa o positiva.

80

Por ejemplo: no sera conveniente expresar excesiva alegra ante

otras personas, familia o amigos, que estn pasando en ese
momento por situaciones problemticas o desagradables, como un
funeral.
En la sociedad moderna, las viejas reacciones instintivas de 'luchahuida' no nos sirven normalmente de ayuda. Debemos utilizar
cuanto sabemos acerca de las emociones y sentimientos propios y ajenos para ayudarnos a controlar mejor
nuestros impulsos.
No podemos elegir nuestras emociones, no se puede simplemente desconectar o evitar. Pero est en nuestro
poder conducir nuestras reacciones emocionales y completar o sustituir el programa de conducta congnito
primario, por ejemplo, el deseo o la lucha, por formas de comportamiento aprendidas y civilizadas como la
crtica, la discusin o la irona. Lo que hagamos con nuestras emociones, el hecho de manejarlas en forma
inteligente, depende de nuestro nivel de Inteligencia Emocional.
Ejemplo del enfado:
Imaginemos que estamos en el metro, un sujeto nos empuja y
nos pisa, pero no nos pide disculpas por ello. Nuestro
pensamiento reflejo podra ser: hay viejo entupido no se
fija, pero depende de que ese pensamiento de rabia inicial
vaya seguido de otros pensamientos de irritacin y venganza que
provoquen reacciones fsicas como apretar las manos, tensin de
los msculos del rostro, aceleracin de los latidos del corazn,
nos sentimos a punto de explotar y proyectar toda nuestra rabia
sobre el sujeto que nos pis.
Como hemos dicho anteriormente, no se trata de un grado de enfado proporcionado, ya que si lo vemos desde
otro punto de vista ms emptico, no sabemos qu circunstancias deben ocurrir en ese momento para que el
sujeto tuviera ese comportamiento, ya que podra tener un problema personal grave que le mantiene absorto, o
cualquier otra circunstancia que desconocemos. Visto desde esta otra perspectiva cambiara un poco nuestra
forma de enfado. Evitaramos, al menos, los pensamientos obsesivos que son como una espiral que va
aumentando la ira.
Esta dinmica del pensamiento, se pone en funcionamiento cuando alguien se irrita. La escalada del enfado
entre las personas se produce por un incremento en las provocaciones y cada una de ellas suscita una reaccin
de excitacin mucho ms intensa que la del comienzo. En este momento, tanto una como la otra persona se

81

cierra a todo razonamiento, los pensamientos giran entorno a la venganza y la represalia por las ofensas
recibidas.
La mejor forma de quitarle fuerza al enfado es prestar atencin y darnos
cuenta de los pensamientos que desencadenan la primera descarga de
enojo. Entonces, es conveniente pararnos (si hace falta nos ponemos a
contar hasta 10) y utilizar nuestra inteligencia para poder comprender la
situacin, vindola concierta distancia. (Goleman, 2006:86)
Por ejemplo: el afrontamiento de enfado podra ser el caso habitual de un
nio que hace un berrinche, su madre siente que no puede con el, se irrita
y lo trata con enfado, lo que provoca, en el nio, es un incremento de la rabia, tirando y rompiendo algo para
conseguir que le escuche su madre.
Afrontamiento: La madre ha de intentar comprender la situacin: quizs ella est cansada y realmente le
molesta su hijo, quizs la madre acostumbra a darle todo a su hijo para que no la moleste, quizs el nio
reclama su atencin por falta de horas de estar con ella.
Mientras ms intente quitrselo de encima, aunque sea complacindolo, ms
veces el nio tomar las riendas hasta llegar a dominar l la situacin. Una vez
que la madre comprende la situacin, le ser ms fcil tratar a su hijo con cario
y comprensin, pero sobre todo con rectitud.
Por ejemplo: segn la edad del nio, manifestarle: eso que me pides no te
conviene y no te lo dar cario. Quieres comer esto? O bien, tienes sueo,
nos vamos. La madre ver qu necesita el pequeo. En definitiva, se trata de
educar, y la madre tiene la responsabilidad de estar en la posicin contenedora.
Autodominio.
Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales.

Las personas que poseen esta aptitud:

Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables an en momentos difciles.

Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a presin.

(Goleman, 2006:111).

82

Una vez que se alcanza el conocimiento sobre nuestros propios mecanismos psicolgicos y siguiendo las
habilidades de regulacin de los propios estados emocionales, estas estrategias nos permitirn alcanzar un
saludable autocontrol emocional. Como se recordar en el modelo cultural tradicional, la nica forma de
influir en las emociones es reprimirlas. Esto supone en cierto grado de autocontrol emocional, pero de
consecuencias muy negativas por varias razones.
En primer lugar por que reprimir las emociones supone un gran esfuerzo que, adems, no siempre obtiene los
resultados esperados. Peor aun, una excesiva represin emocional puede dar lugar a graves secuelas
psicolgicas e incluso fsicas. En segundo lugar, por que al reprimir las emociones estamos negndonos a
nosotros mismos el acceso a toda la informacin que contiene.
En tercer lugar, la mejor razn para no utilizar la estrategia de la represin emocional es que mediante el
adecuado autocontrol emocional se puede neutralizar los aspectos negativos de las emociones sin necesidad
de reprimirlas.
Tradicionalmente se ha considerado que las emociones son negativas por que sesgan de manera incontrolada
el comportamiento.
Por ejemplo: si estamos enfadados y nos dejamos llevar por el
enfado, probablemente hay cosas que puedan daar a la gente que
nos rodea y de las que luego nos arrepentiremos. Por tanto segn el
modelo tradicional, lo que deberamos hacer es reprimir nuestro
enfado. Es decir, intentar evitar comportarnos tal como nos pide
nuestro enfado.
En su lugar, deberamos procurar comportarnos de forma normal. Ahora bien, si mediante la voluntad
intentamos comportarnos de manera natural, lo ms probable es que tengamos problemas. En primer lugar por
que nos costar un buen esfuerzo que, unido al estado de nimo negativo, nos supondr un gran desgaste
psicolgico, de manera que es muy probable que no consigamos controlarnos. Si pese a todo, lo conseguimos,
adems de desgaste se supone probablemente se maneje que no estamos normales, de manera que tampoco
produciremos en los dems el efecto deseado.
Parece evidente que la represin emocional no resulta muy efectiva como medio para evitar los efectos
negativos de este tipo de emociones, ya que si bien es posible que evitemos el comportamiento negativo
inmediato, los costos y las consecuencias a corto y medio plazo resultan incluso peores sin embargo, eso no
tiene por que ser necesariamente as, considerar que los estados emocionales no son una cadena de
asociaciones rgidas, si no una informacin que podemos analizar y aprovechar para gestionar nuestro
comportamiento.

83

Podemos revisar tanto la interpretacin emocional que estamos haciendo de la realidad como las
consecuencias que tendr nuestro comportamiento, en caso de dejarnos llevar por esa interpretacin.
Por ejemplo: volviendo al caso del enfado. Si en un momento dado nos parece que las personas que nos
rodean estn abusando de nosotros o tratndonos de forma inadecuada; nuestra primera reaccin, no debe ser
defendernos de la agresin, sino utilizar la informacin emocional y comprender la situacin.
Si empezamos por preguntarnos por que nos sentimos mal, lo mas probable es que, nos demos cuenta de que
no sabemos por que estamos de mal humor o bien que encontremos la explicacin en algn suceso del da
anterior, ms que en la persona con quien nos encontremos en este momento.
Adems, si analizamos las consecuencias que tendra responder de forma agresiva a lo que nos parecera un
abuso, nos daremos cuenta que por ese camino no vamos a conseguir lo que deseamos. En realidad, lo que
deseamos es que se nos trate bien y que nuestro estado emocional negativo desparezca.
En primer lugar, una respuesta agresiva aumentara nuestro propio estado emocional negativo. En segundo
lugar, lo ms probable es que la otra persona nos devuelva la agresin, o por lo menos se entristezca, no
conseguimos nuestro objetivo de que se nos trate mejor. En este sentido, merece la pena pararse un momento
a reflexionar sobre el uso de la violencia verbal psicolgica que ejercemos habitualmente.
Cuando alguien nos pide algo con malos modos o amenazas, nuestra reaccin inmediata es devolver la
agresin. Solamente en el caso de que la otra persona tenga mucho poder sobre nosotros, responderemos
positivamente ante un castigo. Sin embargo, con mucha frecuencia tendemos a castigar verbalmente a los
dems, con la intencin de conseguir que nos den lo que deseamos.

Si estamos de mal humor y para pedir de los dems un poco de apoyo, lo que hacemos es agredirlos
verbalmente mediante insultos o reproches, no hemos elegido la mejor estrategia. Sencillamente no funciona.
Si la razn por la que estamos de mal humor no esta en la persona que tenemos delante y sabemos que una
conducta agresiva empeorara las cosas, ser mejor que cambiemos la perspectiva.

84

Lo que tenemos que hacer es asumir que estamos de mal humor, reconocer que la causa no es la persona que
tenemos delante y responder con una conducta que efectivamente produzca en los dems el efecto que
necesitamos.
En el momento que asumimos que nos encontramos en un estado emocional negativo, se rompe la cadena que
nos obligaba actuar agresivamente; en su lugar nuestra mente se puede ocupar de averiguar cual puede ser la
causa. Si lo hacemos, lo primero que descubriremos es que se reduce la intensidad de la emocin. Justo lo
contrario que ocurrir cuando respondamos agresivamente.
A continuacin esa reflexin sobre los motivos del malestar puede o no llevarnos a descubrir las causas. Si las
descubrimos podemos empezar a pensar en como eliminarlas o reducir sus efectos. Normalmente lo mejor es
empezar adecuadamente nuestro estado emocional; es decir, hacer que los dems se den cuenta de nuestro
estado, sin que para ello tengamos que agredirlos con el fin de que se sientan

inclinados a actuar

positivamente.
Nos convendr buscar un comportamiento que sea compatible con nuestro estado de nimo y que, en la
medida posible, resulte adecuado a demanda de la situacin. Cabe sealar que esta forma de abordar las
emociones negativas para evitar sus consecuencias indeseables, tambin se aplica a las emociones positivas.
Por que a veces las emociones positivas puntuales nos impulsan en una direccin inadecuada de nuestro
objetivo a mediano o largo plazo.
Por ejemplo: a veces nos entran deseos de gastar ms dinero del que nos conviene a nuestro presupuesto o
realizar cualquier otra actividad que si bien produce placer inmediato, puede incidir negativamente mas
adelante. De nuevo cabe sealar que en el intento de reprimir estos placeres no resulta muy eficaz, ya que al
igual que con los estados emocionales negativos, la represin exige mucho esfuerzo y sufrimiento, no siempre
logran sus objetivos y casi siempre dejan las cosas ms planteadas para la prxima vez.
Otro ejemplo es: muchos fumadores dejan de fumar a base de reprimirse las ganas. Esto, adems de ser muy
difcil, supone reforzar la idea de que fumar es un placer especial que tenemos que negarnos. Cuanto mas
tiempo se lleva sin fumar bajo estas condiciones, ms tiene uno la sensacin de que se est perdiendo algo
muy deseable y por tanto, ms cuesta mantener la abstinencia. Frente a esta estrategia de la represin, la
Inteligencia Emocional propone la habilidad para desarrollar el autocontrol emocional, que ya hemos
comentado. Es decir, se trata de no asumir que en un deseo ha de ser necesariamente satisfecho o reprimido
por la fuerza.
Cabe de nuevo revisar la interpretacin que estamos haciendo de la situacin, as como las consecuencias de
nuestro comportamiento. De manera que, por un lado, reduzcamos la intensidad de la emocin y con ella la

85

demanda y por otro, intentemos disear comportamientos alternativos, que asumiendo la presencia de ese
deseo resulte mas compatibles con nuestros objetivos a mediano y largo plazo.
En el caso que hemos comentado del cigarro, se tratara de intentar asociar la conducta de no fumar con las
muchas cosas malas que nos evita y las buena que nos aporta. As, cuando tenemos ganas de fumar, en lugar
de intentar reprimirlas, intentaremos darnos cuenta de que tenemos ganas de fumar; pero en realidad lo que
estamos echando de menos es llenarnos los pulmones de humo que adems de ser canceroso y de quitarnos el
oxigeno, nos estropea la piel, nos cuesta dinero y sobre todo, nos tiene esclavizados.
Cada vez que veamos a otra persona fumando en lugar de sentir
envidia y aumentar as nuestras ganas de fumar, lo que haramos es
tenerle pena por la esclavitud y los efectos negativos que est
sufriendo y sufrir en el futuro.
Como vemos, se trata de reelaborar la informacin emocional en
lugar de sufrirla o dejarse llevar por ella. Esa es la idea del
autocontrol emocional. Frente a la represin tradicional, la Inteligencia Emocional propone desarrollar
habilidades de autocontrol emocional que reducen los aspectos negativos de la emociones y as, nos permite
asumir la direccin de nuestro propio comportamiento, evitando que seamos esclavos de las circunstancias
que rodean nuestra vida.
Hacer lo que me da la gana no es ser libre, es obligarme hacer lo que la gana decide hacer
Jos Antonio Marina.
4.3.MOTIVARSEASIMISMO.
Gran parte de lo atractivo del estudio de la motivacin, radica en su potencial de motivarnos a nosotros y a los
dems. Queremos promover el esfuerzo, el logro, la bsqueda de desafo y la excelencia del yo; asimismo,
deseamos propiciar estas metas para quienes son importantes para nosotros. Adems, queremos ayudar a yo y
a los dems a revertir y superar el pesimismo, la ansiedad y la ayuda, la apata y el desamparo. (Marshal Reeve,
2003:533).

Otra habilidad de la Inteligencia Emocional es la motivacin. En realidad, esta habilidad participa justamente
de ambas habilidades prcticas: la intra-personal y la interpersonal, en el sentido de que podemos hablar de la
capacidad de motivarnos (interna, o automotivacin) y la capacidad de motivar a los dems.
Por razones prcticas, se considera a la motivacin formando parte del primer grupo (habilidades intrapersonales, junto con la autoconciencia y el control emocional) pero en trminos de exactitud, como se acaba
de decir, puede ser vista en sus dos aspectos: una habilidad interna y una habilidad externa o de relacin.

86

En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminacin. La motivacin tambin puede ser debida a factores
intrnsecos y factores extrnsicos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos
vienen de la incentivacin externa de ciertos factores.
Los factores extrnsicos pueden ser:

El dinero

Viajes

Coches

Bienes materiales

Existen tres factores intrnsecos importantes.

Autonoma: El impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo hacemos

Maestra: El deseo de ser mejor en algo que realmente importa

Propsito: La intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros
mismos.

Otro aspecto de la motivacin es que se trata de "una predisposicin general que dirige el comportamiento
hacia la obtencin de lo que se desea". La base de toda motivacin, es el deseo, la obtencin de lo que se
desea es, para el grueso de los hombres, un sinnimo de felicidad.
Las emociones son una fuente de motivacin emocional. Desde un punto de vista tcnico, la motivacin es la
capacidad para enviar energa en una direccin especfica con un propsito especfico. En el contexto de la
Inteligencia Emocional significa usar nuestro sistema emocional para catalizar todo el sistema y mantenerlo
en funcionamiento. Estar motivado es sacar lo que est adentro.
La motivacin es el combustible que nos permite llevar a cabo lo que nos proponemos. Las personas
motivadas tienen empuje, direccin y resolucin. Hasta aqu, todo lo descrito puede ser llamado
automotivacin, para distinguirlo del hecho de motivar a otra persona.
Puesto en otros trminos, existe una diferencia entre estar motivado y motivar. Motivar es lograr un cambio
en la conducta de otro, dirigido a un fin.
En todos los rdenes de la vida la motivacin es la clave de cualquier logro y progreso. Tal y como lo hemos
visto, las habilidades de regulacin emocional nos permiten, desarrollar un saludable autocontrol emocional.
Pero aun se puede ir ms all con la Inteligencia Emocional.

87

Desde la perspectiva de la Inteligencia Emocional el objetivo final en el manejo de las propias emociones
consiste en lograr la automotivacin; es decir, desarrollar la habilidad de utilizar intencionalmente los estados
emocionales para dirigir el propio comportamiento, de manera que seamos capaces de alcanzar en cada
momento el adecuado estado emocional, de frente a los objetivos que hayamos fijado para esa circunstancia.
(Goleman, 2006:97)

Si lo miramos en esa perspectiva, cabe decir que lo que nos propone la Inteligencia Emocional es un paso en
el progreso cultural hacia la libertad psicolgica. Sabemos que el comportamiento de una inmensa mayora de
los animales, est totalmente controlado por los instintos; lo cual equivale a decir que son esclavos de los
estmulos del medio y de sus propios estados fisiolgicos.
Algunos animales superiores y el homosapiens, poseen una cierta
capacidad

de

aprendizaje,

lo

que

les

permite

modificar

su

comportamiento en funcin de la propia experiencia vital. El siguiente

paso seria la aparicin de la cultura, en la que el conocimiento se puede
adquirir sin necesidad de la experiencia propia, esto gracias al lenguaje.
(Goleman, 2006:98)

Como hemos comentado en los dos temas anteriores, el modelo cultural

predominante en algunas culturas, ha propuesto que el control y direccin del comportamiento se haga bajo el
signo de la racionalidad, interpretando las emociones como un sesgo a reprimir.
Como hemos visto, desde la perspectiva de la razn y la emocin son interpretados como dos aspectos
contrapuestos de la psicologa humana; ya que la emocin entroncara con nuestra dimensin animal, mientras
que la razn seria lo genuinamente humano.
Se empieza a vislumbrar que las emociones contienen informacin relevante de cara a la comprensin de
nuestro propio comportamiento as la Inteligencia Emocional, expone una colaboracin entre la razn y la
emocin, de manera que sea la emocin quien fije los objetivos vitales, impulsndonos hacia ellos y la razn
la que seale la forma de alcanzarlos.
Lo que finalmente propone la Inteligencia Emocional es que potenciemos esa faceta de las emociones como
impulsoras del comportamiento; es decir, que aprendamos a manejar nuestros estados emocionales para
facilitar el comportamiento hacia los objetivos elegidos. Dicho de otra forma si el autocontrol emocional, que
acabamos de ver, nos ayuda a que las emociones no tengan efectos negativos sobre el comportamiento que
queremos desarrollar.

88

La automotivacin consiste en lograr que los estado emocionales tengan un efecto positivo sobre dicho
comportamiento; es decir, se trata de cerrar el circulo logrando no solo las emociones nos aparten del camino
elegido, sino que sea precisamente nuestro estado de nimo el que nos lleve a realizar el comportamiento que
hemos decidido hacer. Con ello se disolvera definitivamente el enfrentamiento entre razn y emocin, de
manera que sumen sus fuerzas para impulsar un comportamiento psicolgicamente coherente y adaptado.
(Goleman, 2006:64)

Puede parecer algo utpico o de ciencia ficcin. Es posible llegar a controlar nuestras emociones para que
nos hagan querer lo que queremos y odiar lo que queremos odiar? Es posible enamorarse voluntariamente de
por ejemplo, justo la persona que sabemos que nos conviene y odiar voluntariamente, por ejemplo, el cigarro?
Pues parece que, si es posible desarrollar habilidades que vayan en esa direccin. Aunque no es menos cierto
que el tema aun est en sus inicios y son escasas las investigaciones disponibles al respecto, para lograr ese
objetivo lo primero que se necesita es adoptar esa actitud ya repetidamente mencionada, que nos lleva a
descomponer y analizar nuestros propios estados emocionales. Si realizamos este ejercicio a lo largo del
tiempo, iremos acumulando experiencias, a partir de las cuales podremos descubrir que tipo de situacin nos
produce una emocin; es as como identificar con que emocin realizamos cada tipo de comportamiento.
A partir de aqu, no solo seremos capaces de predecir que estado emocional vamos a sentir en cada situacin
caracterstica de nuestra vida cotidiana; sino que, adems, podremos generarnos determinados estados
emocionales, previamente seleccionados a base de crearnos las condiciones que, por experiencia, sabemos
que lo producen.
Por ejemplo: si sabemos que el trabajo nos cansa emocionalmente y nos produce mal humor, pero
racionalmente queremos dar lo mejor de nosotros mismos a la familia, podemos intercalar una actividad
emocional que, por experiencia, sabemos que modifica nuestro estado de animo, por ejemplo, lo recrearnos en
alguna situacin placentera.
Si lo hacemos as entraremos en un crculo virtuoso, ya que es muy probable que cada vez se nos reciba en
casa de mejor manera, cada vez se nos apeteciera ms volver a casa, con lo cual lo haremos de mejor humor.
Como vemos en sta dinmica razn y emocin coinciden en potenciar un mismo comportamiento, con lo que
se realiza cada vez mejor y con una mayor facilitacin emocional.
En teora sta estrategia de automotivacin, tambin se puede aplicar a comportamientos de evitacin. Por
ejemplo, si por razones de salud no podemos comer un determinado alimento, digamos un cierto tipo de
carne, que por otra parte nos gusta mucho, podemos intentar reducir o anular sta atraccin mediante
habilidades de automotivacin.

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Normalmente, utilizando la estrategia tradicional que nos han enseado, lo que haramos sera que cada vez
que viramos la carne y no se nos apeteciera probarla, trataramos de reprimir ese deseo, es decir,
intentaremos no emitir la conducta de comerla. Esto supondra un esfuerzo y lo que es peor, aumentar
nuestro deseo de comer lo prohibido.
Desde la perspectiva del autocontrol, lo que haramos sera tratar de anular esa emocin puntual mediante
alguna tcnica especfica tal como ponerse a pensar en otro alimento que nos guste y no sea daino para
nuestra salud, de manera que se distraiga nuestra atencin del alimento prohibido.
Esto resulta menos costoso y ms eficaz, aunque habr que ponerlo en marcha cada vez que nos acerquemos,
real o imaginariamente, a la carne prohibida. En cambio, desde la perspectiva del autocontrol lo que se
buscara es cambiar nuestra reaccin emocional, intentando conseguir que la carne prohibida nos produzca
una emocin negativa de rechazo. Para ello podramos asociar mentalmente la imagen de esa carne con el
estado emocional que nos produce las consecuencias de su ingesta.
Por ejemplo este alimento nos produce aumento de colesterol, lo que
haramos es pensar en la carne a la vez que pensamos en los
desagradables efectos del colesterol y lo mismo deberamos hacer en
presencia de la carne. En concreto nos imaginamos alargando la
mano hacia el alimento y a la vez nos vemos en un hospital por un
paro cardiaco. Repitiendo ese ejercicio mental podramos lograr que
la carne no produjera una reaccin emocional negativa. Con lo cual,
no slo nos costar menos renunciar a su ingesta en ese momento, sino que cada vez se nos apetecer menos.
As lograremos de nuevo que los pensamientos y los sentimientos cooperen en la misma direccin.

4.4.LAINFLUENCIADELASEMOCIONESENLARELACIONHUMANA.
La ltima de las habilidades o destrezas que constituye la inteligencia emocional ya no se refiere al manejo de
nuestros propios estados emocionales, sino al manejo de los estados emocionales de las personas con las que
nos relacionamos.
Se trata de un conjunto de destrezas con las que se supone que seremos capaces de manejar las emociones de
los dems de la misma manera que hemos manejado nuestras propias emociones en los pasos anteriores.
Constituye una dimensin fundamental de la inteligencia emocional, ya que la mayor parte de las
circunstancias que caracteriza nuestra vida cotidiana se producen en la interaccin social, pblica, ntima o
con otras personas. Estos son los mbitos en el que con ms frecuencia tenemos que manejar nuestras
emociones y adems, este es el contexto en el que tenemos que desarrollar un comportamiento
psicolgicamente adaptado y efectivo. (Zaccagnini, 2002:118).

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La realidad es que se trata de un aspecto que, por el momento, est poco desarrollado bajo la nueva
perspectiva que caracteriza la inteligencia emocional. Los contenidos que se suelen incluir en sta dimensin,
son en realidad fruto de trabajos anteriores que se han intentado adaptar a la perspectiva de la inteligencia
emocional.
Lo primero que diremos es que, para poder manejar adecuadamente los estados emocionales de los dems,
hay que ser capaz, previamente, de manejar bien los propios estados emocionales. Y esto por dos razones
fundamentales.
La primera es que, para manejar los estados emocionales de los dems, hay que presentarles atencin, lo cual
exige un suficiente equilibrio personal. Cuando las personas estamos sometidas al estrs que supone el
desequilibrio emocional personal, dirigimos toda nuestra atencin hacia nosotros mismos y no nos queda
capacidad para fijarnos en las circunstancias de los dems.
Es lo que nos pasa cuando estamos enfermos, cuando nos ocurre una desgracia o cuando por estas u otras
razones estamos gravemente afectados psicolgicamente; slo atendemos a nuestros propios problemas, sin
que parezcan ms importantes los problemas de los dems. Por eso, si carecemos de un cierto grado de
inteligencia emocional, lo ms probable es que los efectos negativos de los estados emocionales mal
gestionados nos impidan ocuparnos de otra cosa.
En segundo lugar, lo que se supone que tenemos que hacer con los estados emocionales de los dems es
anlogo, a lo que hemos visto que se supone para la gestin de los propios estados emocionales. Si no lo
hacemos con nosotros mismos, difcilmente podremos hacerlo con los dems.
A partir de que hayamos alcanzado un cierto grado de efectividad en el ejercicio de las habilidades de la
inteligencia emocional de nosotros mismos, podemos iniciar el desarrollo de las habilidades de gestin de las
emociones ajenas. Al igual que ocurre con las propias, el primer paso es percibir las emociones en los dems.
Y al igual que anteriormente, cabe decir que se trata de un primer paso tan obvio como poco habitual.
Con muchsima frecuencia no prestamos atencin a los estados emocionales de las personas con las que nos
relacionamos habitualmente. Slo notamos algo cuando se trata de situaciones lmite, ya sea en sentido
negativo o positivo. Para superar esa situacin, basta con ejercitarse en el intento diario de averiguar el estado
emocional de las personas que nos rodean preguntndonos cmo creo yo que se siente hoy esta persona? Si
lo hacemos, lo primero que descubriremos es que normalmente no tenemos ni idea al respecto. Con lo cual,
difcilmente podremos adecuar nuestro comportamiento a esas personas. .(Zaccagnini, 2002:118).

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Una vez que nos fijamos en el estado emocional de los que nos rodean, el segundo aspecto de esta primera
habilidad consiste, al igual que antes, en ser capaces de identificar correctamente la emocin de que se trate.
Incluyendo tambin descubrir si la persona expresa o no sus emociones con facilidad.
Como se recordar, la segunda habilidad se refiere a la capacidad para comprender estos estados emocionales.
En este caso se trata de una habilidad que se denomina empata.
La empata, es la capacidad para ponerse en el lugar emocional de la otra persona. Resulta fundamental tener
un mnimo de conocimiento acerca de las causas de los propios estados emocionales para poder realizar esa
tarea. Por tanto, adems de conocerse a s mismo, se necesita un cierto conocimiento de las circunstancias
vitales de la otra persona, que nos permita especular acerca tanto de los antecedentes como del
comportamiento que en esa persona se asocian a cada estado emocional.(Zaccagnini, 2002:119).
Y lo mismo cabe decir respecto de las dos siguientes habilidades, a saber, las que se refieren a la regulacin
de las emociones, o sea, el autocontrol y la automotivacin. Tambin aqu es necesario haber alcanzado un
cierto grado de dominio personal y disponer de un cierto nivel de conocimiento de la otra persona para poder
ejercitar concierto xito esas habilidades.
Ahora bien, una vez que se dispone de estas habilidades, incluso puede llegar a resultar ms fcil que el resto
de las habilidades de la inteligencia emocional. Porque, como sabemos por experiencia, muchas veces resulta
ms fcil para alguien externo a nosotros mismos sugerirnos lo que nos puede ayudar a manejar nuestros
estados emocionales, que a nosotros mismos descubrirlo.
Esto es especialmente evidente en el caso de la educacin infantil. Pero debe quedar claro que, a partir de un
determinado momento, si ello no empieza a desarrollar sus propias estrategias, de poco servir marcrselas
desde fuera.
La expresin emocional es como el teatro. Todos tenemos una zona de bastidores, un lugar oculto donde
experimentamos nuestras emociones y un escenario, el ruedo social donde presentamos las que decidimos
revelar. sta divisin privada entre la vida emotiva pblica y privada es anloga al concepto de la trastienda y
la parte donde se atiende al cliente.
La expresin emocional es puesta en escena con ms cautela cuando interactuamos con los clientes, pero con
menos atencin en la trastienda; sta discrepancia puede ser lamentable. Segn dijo un asesor de
organizaciones, muchos ejecutivos que parecen muy carismticos fuera de la oficina devuelven y actan
como patanes ante sus empleados. (Goleman, 2006:206).

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Por ejemplo: cuando un esposo llega cansado a su hogar, la

esposa percibe que est de mal humor probablemente
porque el seor est cansado la esposa necesita que su
esposo la lleve de compras pero antes ella decide calmarlo
ofrecindole una taza de caf, comida y hasta una cerveza
para que se ponga de buen humor y la pueda llevar de
compras tranquilamente.
Cuando desarrollamos la empata, las emociones de los
dems resuenan en nosotros. Sentimos cules son los sentimientos del otro, que tan fuertes son y qu cosas los
provocan. Esto es difcil para algunas personas, pero en cambio, para otras, es tan sencillo que pueden leer los
sentimientos tal como si se tratara de un libro.
Es importante aqu hacer una distincin entre la empata y la simpata. La simpata es un proceso que nos
permite sentir los mismos estados emocionales que sienten los dems, los comprendamos o no.
La empata es algo diferente: involucra nuestras propias emociones, y por eso entendemos cabalmente los
sentimientos de los dems, porque lo sentimos en nuestros corazones adems de comprenderlos con nuestras
mentes. Pero adems y fundamentalmente, la empata incluye la comprensin de las perspectivas,
pensamientos, deseos y creencias ajenos.
La simpata es un pobre sustituto de la empata, si bien en algunos casos, en los cuales las personas no pueden
sentir empata respecto de algunas emociones. Sin embargo, para avanzar al siguiente estadio de la conciencia
emocional, se requiere verdadera empata.
Ser una persona altamente emptica puede tener sus desventajas. Una persona emptica es muy consciente de
todo un complejo universo de informacin emocional, a veces dolorosa e intolerable, que otros no perciben.
Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que
otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesiones tales como la enseanza, las ventas y la
administracin.
La importancia de la destreza en las relaciones humanas o habilidades sociales no hace falta explicarla. Pero
s conviene definir hasta qu punto son ellas determinantes en todos los aspectos de nuestra vida, o sea, en
nuestra salud fsica y mental, y en nuestro desarrollo social y econmico.
Una vida plena y exitosa se construye gradualmente a partir de una serie de interacciones cotidianas con otros
seres humanos, en las que algunos intercambios son vitales y otros triviales; sin embargo, ninguno deja de

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tener consecuencias. De hecho, el ndice del xito profesional y personal estar determinado, casi
infaliblemente, por la forma ms o menos eficaz en que maneje dichas interacciones.
Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional
de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, contagindonos las emociones como si fueran
una especie de virus social. ste intercambio emocional constituye una economa interpersonal invisible, parte
de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se le percibe. An as, la
transmisin de rumores es notablemente poderosa.
En un estudio del nimo se pidi a tres voluntarios sin
relacin alguna entre s a que pasaran dos minutos sentados
en un crculo, en silencio; en el curso de esos dos minutos, la
persona ms expresiva en lo emocional trasmiti su estado
de nimo a las otras dos. En cada una de las secciones, el
estado de nimo que mostraba el ms expresivo al entrar era
tambin el que sentan los otros dos al salir, ya fuera alegra,
aburrimiento, nerviosismo o enfado. (Goleman, 2006:206).
Los buenos sentimientos se extienden con ms potencia que
los malos. Normalmente en el trabajo cualquiera que sea el asunto que tengamos entre manos, las emociones
juegan un papel importante.
La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes emocionales que siempre estn en
operacin en vez de dejarse hundir por ellas.
Influencia.
Implementar tcticas de persuasin efectivas.
Las personas dotadas de esta aptitud:
Son hbiles para convencer a la gente.
Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.
Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo.
Recurren a puestas en escena dramticas, para establecer con claridad su punto de vista.
(Goleman, 2006:212)

En definitiva, sea cual sea el aspecto bajo el que lo miremos, siempre que lo hagamos sanamente, no hay nada
en el mundo que sea tan importante como las personas.

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4.5.LOSSENTIMIENTOSENLATOMADEDECISIONES.
Los sentimientos juegan un papel muy fundamental en la corriente de
las decisiones en la vida personal. Mientras los sentimientos fuertes
pueden hacer estragos con el razonamiento, la falta de conciencia de los
sentimientos tambin puede ser destructiva; sobre todo, cuando se trata
de sopesar las decisiones de las que depende en gran medida nuestro
destino: qu carrera seguir, conservar un trabajo seguro o cambiar a uno
que tiene mas riesgo pero es ms interesante o nos agrada ms, con
quien salir o con quien casarse, donde vivir, que casa comprar o que
departamento alquilar y as sucesivamente a lo largo de la vida.
Tales decisiones

no pueden tomarse solo correctamente gracias a la racionalidad; exige sentimientos

viscerales y la sabidura emocional acumulada gracias a las experiencias pasadas.

La lgica formal sola nunca puede funcionar como la base para decidir con quien casarse, en quien confiar o
incluso que trabajo aceptar; estos son los puntos en las que la razn sin sentimiento es ciega.
Las seales intuitivas que nos guan en esos momentos surgen bajo la forma de arranques provocados por el
sistema lmbico, desde las vsceras llamadas como marcadores somticos, literalmente sentimientos
viscerales.
El marcador somtico es una especie de alarma automtica, que llama la atencin con respecto a un peligro
potencial a partir de un determinado curso de accin. En la mayor parte de los casos, estos marcadores nos
apartan de alguna manera de la eleccin que la experiencia nos disuade, aunque tambin pueden alertarnos
con respecto a una excelente oportunidad.
Por lo general, en ese momento no recordamos que experiencias especficas formaron ese sentimiento
negativo. Lo nico que necesitamos es la seal que nos indique que determinado curso de accin podra
resultar desastroso.
Cada vez que surge ese sentimiento visceral, podemos abandonar o perseguir inmediatamente esa va de
anlisis con mayor confianza y as reducir nuestra serie de elecciones a una matriz de decisiones ms
manejables.
La clave para una toma de decisiones personales ms acertadas es, en resumen, estar en sintona con nuestros
sentimientos.

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Desarrollar las capacidades de la Inteligencia emocional es importante en la vida de las personas, ser
equilibrado en una reaccin emocional, saber controlar las emociones y/o los sentimientos, conocerse,
automotivarse y saber motivar a otras personas, es lo que da a la persona la capacidad de ser mejor cada da
en su vida personal y profesional, adems de que nos ayudar a que los dems lo sean.
En el siguiente capitulo se explica la importancia, el xito y la relacin que tiene la comunicacin con la
Inteligencia Emocional, la comunicacin influye en las relaciones humanas, condiciona nuestras vidas, es una
necesidad inherente del ser humano para expresar lo que se piensa y siente. En la organizacin la
comunicacin es el soporte que sustenta las distintas actividades de la empresa, es un recurso que hay que
gestionar.
Al comunicar estamos transmitiendo energa, la cual debemos enfocar hacia los mejores fines como son: la
armona y la paz, es decir al crecimiento y desarrollo de la persona en sus diferentes mbitos, por ello es muy
importante profundizar en este capitulo ya que es un indicador de los cambios que se presentan da con da en
las empresas y en la vida personal.

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CAPTULOV.COMUNICACINEINTELIGENCIAEMOCIONAL
Actualmente se puede notar la gran cantidad de cambios que se dan en el mundo laboral, como una forma
para afrontar la globalizacin y lograr una mayor competitividad. Estos procesos de cambio implican una
variacin en los planes de la empresa.
Dentro de estos planes, se debe considerar el correspondiente al recurso humano, el cual suele contemplar los
programas necesarios para realizar cambios de actitudes y comportamientos en los miembros de la
organizacin. La comunicacin es un elemento importante que ayuda a lograr la adaptacin al cambio y
cumplir ms pronto con los objetivos organizacionales.
En este capitulo analizaremos la importancia de la comunicacin dentro de una empresa, adems de resaltar
los beneficios que se originan al mantener una correcta comunicacin.
5.1PROCESODECOMUNICACIN
La comunicacin es un proceso utilizado para entrar en contacto con otros seres mediante la transmisin e
intercambio de informacin o ideas; sta debe ser comn y comprensible para ambas partes, tanto para el
emisor como para el receptor.
El principal objetivo de la comunicacin es que el receptor reciba y sobre todo, que entienda el mensaje tal y
como lo enva el emisor; es decir, que el receptor capte claramente la idea del emisor. El proceso de
comunicacin, no se puede llevar a cabo por solo una persona; sino que, siempre deben participar al menos,
dos partes: un emisor y un receptor, este ltimo puede ser una persona o varias.
La comunicacin dentro de una organizacin es elemental para realizar todas las funciones que sta realiza;
tanto para los que realizan funciones operativas, como para los que realizan funciones analticas. Slo con una
comunicacin efectiva se lograran alcanzar los objetivos que la organizacin se ha planteado.
Cuando la comunicacin dentro de una empresa es efectiva, sta tiende a elevar el rendimiento y la
satisfaccin en el trabajo, las personas comprenden mejor los procesos que existen en la empresa y los que
tienen que realizar para cumplir con los objetivos organizacionales; es decir, se comprometen con su trabajo y
se esfuerzan para cumplir de manera adecuada lo planeado.
Como mencionamos anteriormente, la comunicacin es un proceso; en el cual, intervienen varios elementos
que analizaremos brevemente. Los primeros tres elementos (desarrollo de la idea, codificacin y transmisin)
son llevados a cabo por el emisor y los ltimos cuatro elementos (recepcin, decodificacin, decisin y accin
y retroalimentacin) son llevados a cabo por el receptor.

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 Desarrollo de una idea.- antes que nada, se debe tener una idea que se quiera transmitir, sta debe ser
ordenada y organizada. Este es un elemento importante, debido a que la informacin debe ser valiosa y
til para que despierte atencin e inters. Esta idea desarrollada coherentemente se convertir en el
mensaje que se quiere transmitir.
Codificacin.- se refiere a realizar la conversin de la idea en algn cdigo. Se entiende por cdigo al
conjunto de signos y smbolos propios de un lenguaje; que deben ser combinados y ordenados; de tal
forma que, faciliten la transmisin y comprensin de la idea.
Transmisin.- una vez desarrollado y codificado el mensaje se procede a su transmisin, se refiere a
comunicar de forma expresa el mensaje; en sta etapa, se debe elegir el mtodo de transmisin que ms
se adecue a las necesidades de los participantes.
Recepcin.- el mensaje lleva un destino final que puede ser una o varias personas, a este destinatario del
mensaje se le denomina receptor, cuya funcin principal es recibir el mensaje. Este receptor debe tener
ciertas habilidades para captar de manera correcta el mensaje, si el receptor falla toda el proceso de
comunicacin fallar.
Decodificacin.- esta funcin es inversa a la codificacin del emisor; una vez que el receptor recibe el
mensaje lo descifra e interpreta dentro de su mente; de tal manera que intenta comprender lo que el
emisor le quiso transmitir. Existen dos tipos de receptores; el primero es el pasivo, el cual slo recibe el
mensaje; el segundo es el receptor activo, el cual recibe, almacena e incluso da respuesta del mensaje
recibido.
Decisin y accin.- una vez que el receptor recibe y decodifica el mensaje se produce una decisin
puede ser aceptar o rechazar el mensaje; si el mensaje es aceptado, por lo regular genera una accin
como almacenar el mensaje para su posterior uso, responder el mensaje, tomar decisiones respecto a la
informacin del mensaje o hacer algo ms con la informacin.
Retroalimentacin.- cuando se acepta el mensaje y se genera una respuesta, se dice que se esta
realizando una retroalimentacin; donde el receptor ahora se convierte en emisor y viceversa. Esta
respuesta se puede dar de varias formas como actitudes, conductas, entre otros y tambin pueden ser
positivas o negativas.
(Newstrom, 2007:57)

Dentro de este proceso de comunicacin se generan otros elementos importantes que deben ser considerados,
como son:
Ruido.- es cualquier interferencia que obstaculiza el proceso de comunicacin y se puede producir
dentro de cualquier etapa del proceso de comunicacin y sobre todo en el intermedio que se da entre la
transmisin y la recepcin del mensaje.
Situacin o contexto.- hace referencia al entorno (lugar) y espacio en el que se desarrolla el proceso de
comunicacin.

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Emisor

Receptor
Ruido

Desarrollo
de la idea

Codifica
cin

Transmisin

Recepcin

Decodificacin

Decisin
y accin

Retroalimentacin

5.1.2 BARRERAS EMOCIONALES

Los procesos de comunicacin no siempre culminan con xito, pues algunos procesos son viciados por
barreras de comunicacin. Estas barreras deben ser detectadas y si es necesario corregirlas, con el fin de
lograr alcanzar una comunicacin clara y eficiente.
Se considera barrera de comunicacin a toda aquella interferencia que puede producirse dentro del proceso de
comunicacin, causando un mal entendimiento del mensaje; la barrera acta como un obstculo de
comunicacin, este obstculo puede surgir en el ambiente fsico o bien en el interior del emisor o receptor;
adems puede obstaculizar parte o todo el proceso de comunicacin. (Newstrom, 2007:61)

Principalmente, se consideran tres tipos de interferencias o barreras segn su origen, estas barreras pueden
ser: fsicas, semnticas, fisiolgicas o personales.
Las barreras fsicas hacen referencia a las circunstancias que se presentan en el ambiente o entorno donde se
desarrolla el proceso y que constituyen una interferencia parcial o total dentro de la comunicacin. Una
caracterstica principal de este tipo de barreras es que, generalmente, los involucrados se dan cuenta de esta
interferencia y realizan una accin para combatirla o remediarla.
Cuando se emite un mensaje, el emisor lo hace utilizando ciertas palabras, las cuales tienen para l, un cierto
significado; pero cuando el mensaje llega al receptor, este lo escucha y tambin le da un significado a cada
palabra; la ideal sera que ambos participantes (emisor y receptor) entendieran cada palabra de manera muy
similar para as, recibir e interpretar el mensaje de manera correcta captando la idea esencial.
Cuando ocurre lo contrario, es decir, cuando se le da un significado diferente a una palabra o frase, se dice
que existe una barrera semntica; se presenta cuando una persona, ya sea, emisor o receptor, entienden las
palabras de manera distinta. Esta barrera es comn, sobre todo cuando los personajes que intentan
comunicarse pertenecen a culturas distintas. (Newstrom, 2007:62)

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Otro tipo de barreras que puede influir en el proceso de comunicacin son las fisiolgicas, estas son barreras
ms frecuentes que entorpecen la comunicacin; son consideradas como deficiencias que se encuentran en las
personas como la voz dbil, pronunciacin defectuosa, sordera, problemas visuales, entre otros.
Otras interferencias que comnmente se presentan en el proceso de comunicacin son las barreras
emocionales; las cuales, constituyen un problema potencial dentro de la comunicacin y son el resultado de
las emociones que se presentan en el emisor, en el receptor o en ambos.
Cuando se intenta comunicar algn mensaje entran en juego dos factores importantes entre las personas. El
primero es el factor racional, el cual analiza el contenido del mensaje y decide si lo utiliza o no; y el segundo
factor es el emocional, que puede llegar a condicionar el significado del mensaje creando una distorsin en el
contenido y significado del mensaje.
Las emociones actan como filtros de percepcin en casi todas las
comunicaciones; es decir, nuestras emociones hacen que la mente escuche lo que
quiere escuchar; de tal modo que la comunicacin est guiada por las expectativas
personales. La comunicacin es ms efectiva cuando las percepciones del emisor y
receptor son razonablemente similares.
Algunas de estas emociones son ocasionadas por la aceptacin o rechazo hacia la otra persona, ya sea emisor
o receptor; otro factor es la deformacin del mensaje provocado por el estado de nimo presente en la persona
al momento de enviar o recibir el mensaje o los perjuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice.
En el aspecto administrativo, las barreras pueden ser, principalmente, por la falta de planeacin, supuestos no
aclarados, distorsiones semnticas, expresin deficiente, prdida en la transmisin, mala retencin, no
escuchar o escuchar mal, por hacer una evaluacin prematura, desconfianza, amenaza, temor, sobrecarga de
informacin, entre otras.
5.2COMUNICACINENLASORGANIZACIONES
Si una organizacin no cuenta con una buena comunicacin no puede existir; pues en los empleados existira
una gran confusin, no habra coordinacin entre sus funciones, se tomaran decisiones con una muy poca
certidumbre y seguridad, no se podran comunicar con sus superiores y viceversa; es decir, a falta de una
comunicacin eficiente la coordinacin en la organizacin sera obsoleta.
Cuando en una organizacin la comunicacin es eficiente, se logra que todas las funciones se desarrollen de
manera correcta; pues se crea un ambiente propicio para las buenas relaciones y la satisfaccin de cada uno de
los integrantes, adems de crear entre los empleados un sentimiento de lealtad hacia la empresa.

100

Cada organizacin debe mantener una comunicacin precisa y oportuna con

todo el personal; con el fin de mantenerlos informados de cada situacin, ya sea
favorable o desfavorable; para que as, los empleados respondan de acuerdo a
la necesidad que se este presente en la empresa y que se cumplan los objetivos
fijados.
Algunas de las principales funciones de la comunicacin dentro de cualquier organizacin, sin importar sus
fines o el tamao de sta, son:
Controlar.- se refiere al hecho de, hasta cierto punto, dominar el comportamiento de las personas. Las
organizaciones, poseen ciertos niveles de jerarqua a los cuales les asignan cierta autoridad formal, ante
esta autoridad los subordinados tienen que regirse y obedecerla de manera obligatoria.
Motivar.- a travs de la comunicacin se aclaran dudas de los empleados sobre diversos temas como sus
derechos, deberes y obligaciones, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben hacer para
optimizar su rendimiento. Al igual que se informa si las metas establecidas se estn cumpliendo y si el
trabajador tiene avances satisfactorios o no.
Expresin emocional.- en el trabajo es necesario interactuar con los dems; para transmitir fracasos y
satisfacciones; es decir, sirve para compartir los sentimientos.

Cooperacin.- la comunicacin constituye una ayuda importante en la solucin de problemas, pues

facilita la toma de decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las alternativas
que se puedan presentar. (Hodgetts, 1989: 327)

Pero la comunicacin dentro de una organizacin, no slo se trata de comunicar a los empleados la situacin
de la empresa, esto es slo un a parte; existe otra parte que es an ms importante y eficaz para que los
empleados respondan de manera positiva, nos referimos, la comunicacin de los empleados hacia los
directivos; es decir, lo que los empleados sienten e intentan comunicar a sus superiores.
En cualquier organizacin debe haber una comunicacin bidireccional entre los empleados y los mandos
superiores; el saber escuchar a los empleados, es una de las mejores herramientas para que stos estn
satisfechos y que respondan de manera adecuada a las necesidades de la organizacin.
Para que una empresa crezca y se desarrolle, debe mantener una buena comunicacin con los empleados para
informarse, detectar y satisfacer de manera oportuna y precisa las necesidades de stos; para as, lograr los
objetivos, tanto personales como laborales y por consecuencia los organizacionales.

101

Gran parte de la informacin que se comunica dentro de una empresa se da a travs de dos principales lneas;
la primera es la lnea formal y la segunda es la lnea informal que en la mayora de las ocasiones, la lnea
informal tiene mayor peso que la lnea formal.
Considerando que la comunicacin con los empleados es esencial para el logro de las metas de la
organizacin. Se mencionan algunas recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.

Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente)

Practicar lo ms que se pueda la comunicacin cara a cara.

Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la

organizacin.

Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o

empleado necesita.

Luchar para que la informacin fluya continuamente.

5.2.1 CANALES
La circulacin de informacin en la empresa se puede realizar de mltiples formas; por las cuales, debe fluir
la informacin hasta llegar a sus destinatarios. A sta circulacin de la informacin se le denomina red o canal
de comunicacin. En la organizacin las redes permiten combinar las distintas direcciones que puede tomar la
informacin, ya sea ascendente, descendente u horizontal.
Dentro de cualquier organizacin se presentan dos tipos de canales de comunicacin; el primer canal es el
formal, el cual est representado por la estructura de la organizacin; el segundo canal es el informal, el cual
se da entre los grupos informales de la organizacin y no tiene una estructura definida.
Las redes de comunicacin formal son establecidas por la empresa, con el fin de hacer llegar la informacin
necesaria, en el momento preciso y a la persona adecuada. stas respetan la jerarqua empresarial y los flujos
de estas redes son regulares, estables y previsibles.
Por el contrario, las redes de comunicacin informal, son aquellas que nacen espontneamente de las
relaciones que establecen las personas por sus afinidades. El fin de esta red, es satisfacer las necesidades
sociales de las personas, ayudan a los trabajadores a crecer y desenvolverse mejor en su entorno laboral.
Las redes informales crean para la empresa, un efecto positivo; aunque a veces, pueden tener efectos
negativos que absorben en exceso el inters de los empleados. La red informal sustituye una red formal
ineficiente y crea canales alternativos, siendo a veces ms rpidos y eficaces que los formales.

102

Las redes sirven para realizar actividades extralaborales, tales como: culturales, de ocio, deportivas, entre
otras que actan como un factor integrador decisivo. Ahora bien, las redes se presentan principalmente de tres
formas: la cadena, la rueda y todo el canal.
La red de cadena sigue una direccin similar a la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los
datos es lo ms importante.

La red de tipo rueda se apoya en un lder central que acta como un conducto central para todas las
comunicaciones del grupo; esta red facilita el surgimiento de informacin es rpida y con alta precisin.

La red de tipo toda la red, permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno
con el otro y es ms adecuada, si se busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y es muy poco
probable que existan lderes.

En las redes informales, la informacin puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor; est
comunicacin, no mantiene una secuencia o red estable. Es importante entender que el chisme, es una parte de
la red de informacin de cualquier grupo u organizacin. (Hodgetts, 1989: 329)

103

 Chisme o rumor
En las redes informales la informacin corre entre los miembros en forma de chisme o rumor; stos, son
considerados como especulaciones no confirmadas por la gerencia que se intentan dar entre los empleados
como ciertas y que condicionan, el comportamiento de los dems por encima de la informacin objetiva.
El rumor, al no ser informacin confiable, se difunde de forma abierta y discreta, aunque esto no impide que
se extienda de forma rpida. La forma ms tradicional y usada para extender un rumor es, principalmente, la
de "boca a boca", que por lo general es annima. Los rumores transmiten, con gran eficiencia la informacin
social, ya que tienen un enorme potencial manipulador.
El rumor no es controlado por la gerencia y es, a veces, considerado por los empleados como informacin
ms confiable y creble que la informacin emitida por la gerencia a travs de las redes formales. (Newstrom,
2007: 83)

Los rumores surgen como una respuesta a las situaciones importantes para los trabajadores, donde existe la
ambigedad y, a veces, aprensin; algunos ejemplos de rumores pueden ser: secretos sobre temas como
recorte de personal, asignacin de nuevos jefes, cierre o reubicacin de oficinas y nuevas asignaciones de
trabajo.
Este tipo de informacin es consecuencia de la interaccin de las personas que forman una organizacin. La
forma en que generalmente se difunde este tipo de informacin, es a travs de una cadena de grupos; donde
una persona de cada grupo, es la que se encarga de informar a los dems que estn, regularmente, dentro de su
rea o grupo de trabajo; es decir, slo unas cuantas personas son las comunicadoras informales que se
encargan de transmitir el rumor. (newstrom, 2007: 81)
La informacin del rumor o chisme es en su mayora cierta pero incompleta y se difunde dentro de la empresa
a gran velocidad, lo cual dificulta la accin de los administradores cuando quieren frenar un rumor. Una
ventaja de los rumores es que, hasta cierto punto, los administradores se informan de los problemas o
conflictos que suceden en el trabajo o entre los empleados.
Los administradores, por lo general, encasillan a los rumores como malos, al igual que cualquier informacin
que provenga de las redes informales; ya que consideran, que son una fuente de informacin errnea y
negativa, que slo produce resultados negativos para la organizacin; este pensamiento es, hasta cierto punto,
errneo pues hay ciertas ventajas en este tipo de comunicacin.
Una vez que el administrador se entera de un rumor o chisme, debe escucharlo atentamente y proceder a
tomar ciertas actitudes, segn la informacin que contenga; si es negativa se debe ser firme, atacarlo de

104

manera inteligente y constante; por el contrario, si el rumor es positivo se debe sacar el mayor provecho de
esta informacin.
Si se ve a la comunicacin informal desde un punto de vista positivo, sta puede favorecer la moral de los
empleados al comunicar, entre ellos, algn aspecto positivo de la organizacin. Adems, si algn
administrador desea transmitir o comunicar algo dentro de la empresa, puede elegir el rumor como medio de
transmisin dicha informacin; para lo cual, debe elegir a ciertas personas para que transmitan el rumor,
considerando que esta transmisin es rpida y el impacto, por lo general, es mayor.
Otra ventaja de la comunicacin es, que sirve como escape de algunas emociones que los empleados sienten;
es decir, es una forma de liberar la tensin de cada empleado en algunas situaciones, como por ejemplo: el
enojo con el jefe, produce frustracin que en vez de descargarla con l, la platica con sus compaeros para as
liberar, hasta cierto punto, esa frustracin.
Otro aspecto positivo de la comunicacin informal es, que si los administradores aprenden a escuchar y
utilizar esta informacin aumentar su eficiencia; pues la comunicacin informal, constituye una fuente de
retroalimentacin que se puede aprovechar para descubrir, lo que esta sucediendo en un grupo de trabajo o en
toda la organizacin; para adoptar eficazmente una accin correctiva a tal situacin
Algunas de las recomendaciones para reducir las consecuencias negativas de los rumores son: anunciar en
tiempo informacin importante, explicar las decisiones y los comportamientos que podran parecer
inconsistentes o secretos, informar las ventajas y desventajas de cada situacin que sea actual o prxima a
presentarse, discutir abiertamente las posibilidades de ciertos casos, entre otras.

5.2.2 MEDIOS Y TCNICAS DE COMUNICACIN

Se entiende por medio de comunicacin, al instrumento por medio del cual se lleva a cabo la transmisin de
un mensaje, el propsito fundamental de un medio de comunicacin es, precisamente, comunicar; pero segn
su ideologa, puede especializarse en informar, educar, transmitir, entretener, formar opiniones, ensear o
controlar determinada situacin.
Entre las ventajas de los medios de comunicacin podemos mencionar: posibilitan que amplios contenidos de
informacin lleguen a muchos lugares de forma rpida y oportuna; hace que muchas relaciones entre personas
se mantengan unidas, otro factor favorable se da en lo econmico. Es decir, si los administradores aprovechan
los medios de comunicacin, sern muy tiles y recomendables, debido a su propagacin eficaz, rpida y
econmica.

105

Dentro de una organizacin, la comunicacin puede adoptar una gran variedad de formas, incluyendo
palabras, imgenes o acciones; dentro de stas, las palabras constituyen el medio ms usado para transmitir
informacin ya que la utilizamos en medios orales o escritos.
Las imgenes son tiles y por lo regular, las utilizamos como auxiliares visuales de nuestro mensaje; en
cuanto a las acciones, stas adquieren un sin fin de formas, sobre todo en indicios no verbales, donde los
receptores captan o complementan el significado del mensaje observando nuestras acciones, a veces,
representadas por gestos o movimientos corporales.
Entre los medios de comunicacin ms comunes que se utilizan dentro de la empresa, tenemos principalmente
a dos; el primero el escrito, y el segundo el oral. Dentro de estos dos medios, el que por excelencia se usa es
el oral; que se efecta directamente de persona a persona; siendo necesario intentar resolver, mediante este
medio de contacto personal, todo lo que sea posible. (Hodgetts, 1989: 331)
Comunicacin oral
La comunicacin oral es aquella que se establece entre dos o ms personas, tiene como medio de transmisin
el aire y como cdigo un idioma. Cada vez que nos comunicamos oralmente hacemos uso de un lenguaje.
Este intercambio de informacin entre las personas genera un dialogo. (Hodgetts, 1989: 331)
El dilogo es la base de las relaciones sociales; dialogar, es intercambiar informacin con una o con varias
personas. A travs de dialogo con los dems y realmente escuchando, podemos darnos a conocer, acceder a
conocimientos y experiencias ajenas o contrastar opiniones.
Podemos distinguir dos tipos de comunicacin oral: la espontnea y la planificada. La comunicacin oral
espontnea o conversacin carece de un plan organizado, no estn fijados los temas ni la estructura y se
desarrolla siempre en forma de dilogo entre dos o ms interlocutores. La comunicacin oral planificada sigue
un plan fijado; el cual, establece tema, estructura y las pautas que regirn la comunicacin.
Tambin, la comunicacin oral puede ser unidireccional o multidireccional. La comunicacin unidireccional
es aquella en la que slo hay un nico emisor, el cul se dirige a un conjunto de oyentes. Podemos mencionar
como ejemplo de sta comunicacin el discurso o la conferencia.
Y la comunicacin multidireccional es aquella en la que intervienen varios interlocutores. Se trata, por tanto,
de un dilogo en el que los distintos participantes se van turnando en los papeles de emisor y receptor. Como
ejemplo de este tipo de comunicacin tenemos la entrevista laboral, el debate o el interrogatorio.
Dentro de la comunicacin oral que se efecta dentro de la empresa, encontramos, principalmente, estos tipos:

106

El contacto o entrevista personal conocida tambin como cara a cara; se refiere al vnculo ideal de la

relacin; siempre y cuando, los sujetos involucrados posean un mnimo de cualidades de sociabilidad.
Se recomienda que los directivos concedan las entrevistas que les soliciten los empleados dando para ello
todas las facilidades que estn a su alcance. A travs de esas entrevistas, se enteraran de problemas del
personal, evitando que se conviertan en conflictos ms difciles de solucionar.
En general, este medio ayudar, a que exista mayor confianza y comprensin entre el personal y la
organizacin. Algunas observaciones para tener una adecuada entrevista son:
1.- Idea general.- actuar con naturalidad, ser nosotros mismos con la mayor sencillez, no intentemos
aparentar sabidura, importancia, madurez, experiencia, seguridad, etc. porque esto perjudica la
comunicacin.
2.- Una conversacin es cosa de dos o ms personas por tanto, no se trata de hablar, y slo hablar; hay que
saber escuchar mostrando autntico inters hacia lo que dicen los dems.
3.- El respeto al prjimo y a sus opiniones debe ser con la mayor serenidad.
4.- No debemos prolongar demasiado la entrevista y actuar de manera breve.
5.- Nunca, dentro de las relaciones laborales, se debe atacar aspectos privados o personales.
6.- Se puede decir todo incluso lo ms fuerte; pero de modo correcto, sin ser grosero o violento.
9

Conversacin telefnica. Cuando se habla por telfono la voz y el tono crean la imagen; por lo tanto, esta

imagen puede ser imaginada mejor o peor de lo que es en realidad. Es preciso hablar claro, para que se nos
comprenda bien y que no haya dudas. Las frases deben ser breves, concisas y suficientes, para no perderse en
largas frases confusas. Algunas consideraciones para el uso del telfono son:
Cuando llamamos nosotros.
Indicar quienes somos, a quin representamos.
Tener definido lo que vamos a decir, representa el motivo de nuestra llamada.
Personalizar el dialogo (no parecer una grabacin), emplear los nombres y apellidos del interlocutor.
Despedirse con una frase cortes no esteriotipada.
Cuando nos llaman:
Responder a la llamada con rapidez.
Darse a conocer tambin precisando nuestro nombre.
No hacer esperar por un largo periodo a quin llama.
Escuchar con inters aludiendo con frases cortas de aprobacin o de comprensin.
Hablar con claridad y brevedad.

107

 Despedida cortes de ser posible personalizada.

9

Comunicacin oral en pblico. Para este tipo de comunicacin, no hay ms remedio que prepararse. La

preparacin debe ser remota (mucha lectura, estudio general y de los temas a desarrollar, una cultura general
amplia y slida adems de una formacin de orador) y prxima (elaboracin de un guin, estudio del guin,
presentacin pulcra, informacin sobre el pblico que nos va a escuchar, entre otras.
Algunas consideraciones generales para hablar en pblico son:
1.- Cuidado con la voz.- hay que evitar la monotona, modulando debidamente y viviendo lo que se dice;
quin esta convencido de lo que dice, dar a su voz, sin proponrselo, las adecuadas inflexiones persuasivas;
por tanto es, en el fondo, un problema de sinceridad y autenticidad.
2.- Mmica.- cuando se habla con sinceridad y conviccin, la mmica acompaa naturalmente a cada
expresin como fruto de idntica actitud espiritual.
3.- Sobriedad.- nada de exceso y exageracin, porque en un grupo puede llegar a ser intolerable. Hay que
mostrarse sobrio, contenido, sin incurrir en la frialdad.
4.- Eliminacin de tpicos o muletillas.- son todo aquello que se dice muy a menudo y, por tanto dicho, ya no
dice nada. Debemos buscar las expresiones ms nuevas que fijen la atencin del pblico, procurando la
eficacia para decir algo sustancioso; es decir, no malgastar tiempo en ocupar frases hechas.
5.- Medida.- la brevedad es una virtud cada vez ms necesaria. Es preferible dar informacin exacta y evitar
periodos demasiado prolongados que aburran a los escuchas.
6.- Respuestas del pblico.- el pblico aunque guarde silencio, suele responder al orador; por lo cual, es
necesario descifrar esas respuestas, alguno de estos ejemplos de respuestas son: que el pblico se duerma, se
vea aburrido, muchas personas tosen, gestos de aprobacin o sonrisas; stas respuestas deben ser tomadas en
cuenta y si es necesario cambiar de ritmo.
7.- Saber finalizar.- hacerlo a tiempo antes de que se fatigue la gente, o tan pronto como se manifiesten las
primeras respuestas negativas del pblico. Adems, hay que finalizar bien, con una conclusin y una frase que
sea definitiva; con la cual, no quede la menor duda de que todo a terminado.
9 Actividades sociales, culturales y deportivas.- este es un medio de comunicacin, para ayudar a crear el
clima de confianza y para promover la comunicacin fluida.
9 Conferencias para comunicaciones especiales.- las conferencias pueden emplearse para los mismos fines
que los folletos especiales. Ambos se usan adems como complementarios entre s.
Algunas de las ventajas de la comunicacin oral son: es mejor para expresar sentimientos y emociones, es
ms personal e individualizada, da lugar a una mayor interaccin y posibilita la retroalimentacin inmediata,
puede producir un mayor impacto, generalmente es ms barata y permite corregir el mensaje, entre otras.

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Algunas de las desventajas de la comunicacin oral son: que si se ha dicho algo no puede ser borrado, es
efmera, es difcil hacer referencia a ella o archivarla, entre otras. (Mercado, 2001: 216)
Comunicacin escrita
La comunicacin escrita traspasa los lmites del espacio y el tiempo; la interaccin no es inmediata, pues no
est presente el receptor; las palabras estn solas en el texto, pues el emisor, no sabe si las personas a quienes
va dirigido el texto lo leern o no; su estructura sintctica es compleja y posee mayor riqueza lxica y
precisin.
La comunicacin escrita ampla y engrandece las posibilidades de expresin, ms de las que permite la
comunicacin oral; ya que a travs de la comunicacin escrita, se transmiten realidades y sentimientos para
que perduren en el tiempo.
Por lo general, cuando no es posible llevar a cabo una comunicacin oral, se recurre a la comunicacin
escrita. Las palabras pueden ser meditadas y pensadas, para as adquirir solidez y un significado ms til; pero
sta comunicacin es fra y la respuesta, a veces, tarda en llegar.
Dentro de la comunicacin escrita que se efecta dentro de la empresa, encontramos principalmente estos
tipos:
9 Correspondencia personalizada.- se trata de una carta normal dirigida a una persona en especfico; es un
instrumento vital e importante en las organizaciones. Algunas veces se recurre a las cartas prefabricadas,
llamadas minutas.
Algunos de los factores decisivos en la correspondencia son la presentacin del material, que crean una
imagen desde el primer vistazo y condiciona la buena aceptacin del mensaje; la personalizacin de la
correspondencia es otro factor a considerar, las cartas deben ir firmadas y dirigidas con el nombre de l
destinatario. (MERCADO, 2001: 216)
Estas cartas deben ir firmadas por un directivo importante dentro de la empresa y son utilizadas comnmente
para felicitar a un empleado, stas debern hacerse personales de preferencia en el contenido de los prrafos
primero y ltimo.
9 La circular.- es la carta con falta de personalizacin; es un medio poco recomendable, se utiliza slo en
casos extremos, pero procurando mrgenes de atencin, La atencin se desva cuando en el primer vistazo nos
indica que aquello es para todos y no precisamente para nosotros.

109

9 El folleto.- este no es personalizado; pero, debe ganar la atencin con la sugestin de sus imgenes, la
contundencia de su eslogan y el inters de su contenido. Deben tener en cuenta el aspecto de la distribucin y
procurar que llegue a manos de las personas precisas que tengan inters y no repartirlo indiscriminadamente.
9 Manual de bienvenida.- representa uno de los primeros contactos del empleado con la empresa; por lo que,
este instrumento crear la primera impresin y opinin que se forme el trabajador sobre la institucin.
Entre las principales caractersticas que debe contener el manual se encuentran: breve historia, objetivos y
polticas de la organizacin, proyectos o servicios que produce, situacin frente a la competencia,
contribucin al desarrollo de la comunidad, orientacin general, reglas y normas, entre otras. (MERCADO,
2001: 217)
Boletn, mural o tablero de anuncios.- consiste en un mueble (vitrina, pizarra o similar) que esta fijo en un
lugar; en ste, se deben colocar temporalmente boletines o carteles informativos sobre diversas cuestiones y
actividades sociales organizadas por la empresa. (Mercado, 2001: 217)
El boletn debe colocarse en los lugares de mayor transito; pero no es de todo recomendable, colocarlo cerca
del reloj checador, porque los empleados, usan como pretexto el hecho de que leen la informacin, con el
nico fin de hacer tiempo antes de la hora de salida y as no le prestan la debida atencin, ya que a la hora
de entrada y salida suelen tener prisa.
Los anuncios o mensajes deben ser breves y estar redactadas en los trminos ms sencillos y claros, el
encabezado o ttulo debe llamar la atencin para que el empleado se detenga a leerlos; para que stos sean
atractivos es recomendable recurrir al empleo de colores, ilustracin y siempre que se pueda displays o
dibujos.
Es de vital importancia que los anuncios o mensajes sean renovados con oportunidad; ya que, si se dejan
colocados mensajes que ya caducaron, el personal se acostumbrar a ellos y acabar por no dirigir su vista y
atencin al tablero.
Anexos al sobre de sueldo.- este medio presenta las siguientes ventajas: al sobre de pago no se rehsa nadie y
recibir el pago constituye un acontecimiento agradable; por lo general, el trabajador est de buen humor y al
recibir mensajes les presta mayor atencin. (Mercado, 2001: 218)
Generalmente deber utilizarse para notificar al empleado cuestiones relativas a su paga. El anexo al sobre de
sueldo puede constituir, tanto una hoja anexa o la impresin de mensajes en la parte exterior del mismo.

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Algunas de las ventajas de la comunicacin escrita son: es mejor para hechos y opiniones, es ms adecuada
para mensajes difciles y complicados, es ms til cuando necesita llevar un registro, puede ser leda cuando
la gente est de buen humor, se puede escoger el momento, puede planificarse cuidadosamente, puede
estudiarse antes de transmitirla y pueden eliminarse los errores antes de transmitirla.
Algunas desventajas de la comunicacin escrita son: es ms cara econmicamente hablando, hay que
dedicarle mayor tiempo, la informacin tarda ms en llegar, no hay retroalimentacin, carece de pistas no
orales que ayuden a interpretar el mensaje, hay gente que no sabe o que no le gusta leer y nunca se puede estar
seguro de que alguien ha ledo el mensaje.
Informacin para el personal.
Es frecuente encontrar, que gran parte de los problemas con el personal se debe a falta de comunicacin con
ste. Existen ciertas informaciones que debern comunicarse invariablemente al personal, para as fomentar su
inters, comprensin y apoyo haca la organizacin. Hay que diferenciar entre lo que es secreto y lo que no;
luego, lo que legalmente se les puede decir o no; dicha informacin puede ser:
9 Informacin general sobre la organizacin (objetivos, planes, polticas, productos y servicios, posicin en
el mercado, contribucin al desarrollo y bienestar, etc.).
9 Reglamentos y normas (reglamento interno y el departamento en que trabaja).
9 Las prestaciones y servicios sociales. (Mercado, 2001: 248)

5.3DIRECCINDELACOMUNICACIN
La comunicacin dentro de una empresa busca hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la
gerencia; adems, que la gerencia tambin conozca el pensamiento de los empleados y que los empleados se
conozcan entre s.
Dentro de la empresa, es bueno hacer llegar informacin a los trabajadores, para que stos se sientan
integrados y motivados en los distintos proyectos. La responsabilidad de iniciar y mantener una buena
comunicacin recae en los directivos.
Las principales direcciones de la comunicacin son: descendente, ascendente y horizontal.
Comunicacin descendente.
Este tipo de comunicacin es la utilizada por los mandos superiores, surge con el fin de mantener informados
a los trabajadores. Con sta se controla la conducta de los subordinados, al igual que se utiliza para regular el
funcionamiento entre los niveles de la empresa; se trata por as decirlo, de la informacin de poder.
(NEWSTROM, 2007: 68)

111

La efectividad de sta comunicacin, depende de lo extensa que sea la jerarqua de la empresa; as entre ms
grande sea la empresa, menor ser la efectividad de la comunicacin debido al distanciamiento y como
consecuencia, lleva a una distorsin de la informacin.
La comunicacin descendente, es el canal ms conocido pero no el ms aceptado; en este tipo de
comunicacin se realiza la mayora de la transmisin de la comunicacin, este tipo de canal fluye de los
niveles superiores hasta llegar a los niveles inferiores de la organizacin; por medio de este canal, se realizan
la mayora de las instrucciones u rdenes realizadas al personal subordinado.
En este tipo de comunicacin los administradores juegan un papel importantsimo, pues estos, son los que
comnmente inician el proceso de comunicacin, por lo cual, estos deben desarrollar varios instrumentos para
que la comunicacin sea efectiva. Algunos de estos instrumentos son: tener una actitud positiva frente a los
subordinados, estar completamente informados, deben administrar adecuadamente la comunicacin y, sobre
todo, crear un ambiente de confianza entre los integrantes del rea.
En ocasiones, se cree que entre ms informacin se de a los empleados mejor informados estarn; pero, en la
mayora de los casos es viceversa; es decir, a veces se envan enormes cantidades de informacin hasta que
stos se saturan. Lo ideal sera que se les enve slo informacin oportuna y valiosa en calidad ms no en
cantidad.

Comunicacin ascendente
La comunicacin ascendente fluye de los niveles inferiores hacia los niveles superiores, consiste en que los
subordinados informen a la direccin, este tipo de comunicacin es inversa a la descendente y en ocasiones
complementaria. (Newstrom, 2007: 71)
Este tipo de comunicacin, se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los niveles superiores, para que
stos se informen sobre los progresos, problemas, sentimientos, necesidades, carencias e ideas de los
subordinados.

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El principal beneficio de ste tipo de comunicacin, es que la administracin puede medir el clima
organizacional y enfrentar problemas tales como las quejas o la baja productividad, antes de que se conviertan
en grandes problemas.
Lamentablemente, la comunicacin ascendente presenta varios problemas para que esta se realice
eficazmente, entre stos podemos mencionar:
Este tipo de comunicacin es muy lenta y este problema aumenta segn aumente el tamao de la
empresa.
Otro problema, se refiere a que la mayora de esta informacin es filtrada primero por los empleados al
decir a sus superiores slo lo relacionado con sus funciones y; segundo, los superiores slo piden a sus
subordinados reportes laborales precisos.
Otra dificultad muy comn, es la falta de respuesta ante el mensaje transmitido por los empleados, que en
este caso son los emisores y por lo tanto esperan una respuesta de parte del receptor que en este caso son
los superiores.
Otro problema, se refiere a la exageracin de logros por parte de los empleados para que as sean
reconocidos por sus superiores; y viceversa, minimizar los errores con el fin de no ser regaados por sus
jefes.
Otra dificultad, es que los empleados no tienen la confianza necesaria en su jefe para comunicarle los
hechos que suceden en el rea, que estn afectando de una u otra manera la productividad; esta
desconfianza es generada, en su mayora, por el comportamiento del jefe que no acepta recomendaciones
o sugerencias de parte de sus subordinados.
Otro problema que es uno de los ms graves, es que este tipo de comunicacin es muy escasa y poco
valorada por los superiores pasando, en su mayora, desapercibida, debido a que los superiores
consideran que sta informacin no es valiosa y que no influir en el rendimiento laboral; entre otros
problemas ms.
El jefe debe procurar que dentro de su departamento, exista un clima organizacional positivo, lo necesario
para fomentar la confianza y estimular lo suficiente a sus subordinados para que estos digan lo que esta
pasando o lo que sienten, sin que sean reprimidos de alguna forma.

113

 Comunicacin horizontal
La comunicacin horizontal se da entre dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn en un
mismo nivel jerrquico. La funcin principal de la comunicacin horizontal es suministrar apoyo emotivo y
social entre los trabajadores, al igual que coordinar las tareas para la plantilla, de modo que estn organizadas
y sean coherentes unas con otras. (Newstrom, 2007: 76)
Este tipo de comunicacin es muy efectiva y positiva, pues evita realizar procesos burocrticos y lentos
adems de que promueve a la accin. Se da entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay
presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Este tipo de informacin se puede
obtener a travs de juntas, informes, asambleas, etc.

5.4COMUNICACINNOVERBAL
La comunicacin no verbal es aquella que se da mediante indicios, signos y gestos que carecen de estructura
verbal; es decir, no tienen estructura. (Newstrom, 2007: 65)
La comunicacin no verbal surge con los inicios de la especie humana; es ms, surge antes de la evolucin
del lenguaje propiamente dicho. Es importante no confundir la "comunicacin no verbal" con la
"comunicacin oral" ya que existen formas de comunicacin "verbal" no orales, como por ejemplo la
comunicacin escrita y las lenguas de seas.
Tambin existe comunicacin no verbal que puede ser producida oralmente como los gruidos o sonidos de
desaprobacin. En los seres humanos, la comunicacin no verbal es frecuentemente paralingstica; es decir,
acompaa a la informacin verbal amplindola o mandando seales complementarias.
Cuando se emite un mensaje el o los receptores captan y procesan simultneamente el aspecto verbal y el no
verbal. Los movimientos del cuerpo no son generalmente positivos o negativos en s mismos; ms bien, la
situacin y el mensaje determinarn su evaluacin.

Tpicamente las formas no verbales de comunicacin entre los seres humanos incluyen: luces, imgenes,
sonidos, gestos, colores y sistemas simblicos como las seales, banderas y otros medios tcnicos visuales.
Estos sistemas simblicos son creados por los hombres para comunicarse; por ello, deben ponerse de acuerdo
acerca del significado que van a atribuirle a cada seal. (Hodgetts, 1989: 331)

114

En nuestra vida cotidiana, constantemente estamos enviando mensajes no verbales a otras personas como
pueden ser muecas, sealamos con el dedo u otras; que pueden ser mucho ms importantes de lo que nosotros
creemos.
La comunicacin corporal, antes que lenguaje en trminos evolutivos, es una parte esencial del sistema de
comunicacin y, a veces, es un complemento fundamental para muchas transacciones humanas fundamentales
que el discurso, por s slo, no podra comunicar.
El lenguaje corporal es un elemento fundamental que muchas personas han utilizado para establecer, segn la
situacin y el momento, pautas de actuacin a seguir en determinadas situaciones, sean cotidianos, laborales o
sociales.
Un entrenamiento adecuado en comunicacin no verbal, puede conseguir que se transmita de manera correcta
un mensaje; combinando tanto la comunicacin verbal como la no verbal, e incluso en situaciones imprevistas
podemos generar mecanismos de naturaleza no verbal que comuniquen aquello que realmente queremos
transmitir.
El lenguaje no verbal comprende, tanto las seas simples, como cdigos semiticos complejos. Gracias a
seas, gestos y miradas las personas son capaces de transmitir, a un emisor, mensajes que permiten conocer al
receptor lo que significan sin ponerse de acuerdo. En este caso la interpretacin de lo que dichas seales
pueden significar es altamente dependiente del receptor y del contexto lingstico.
Esta comunicacin no verbal, es conocida tambin como paralenguaje, transmite informacin adicional,
matizan, reafirman o incluso pueden llegar a contradecir el sentido comunicativo del la comunicacin verbal.
Algunos medios para identificar la comunicacin no verbal pueden ser: en la cara: el ceo, la sonrisa, las
muecas; en los ojos: la direccin de la mirada, las alteraciones de la pupila; en el cuerpo: la postura, la
posicin brazos y piernas, el distanciamiento; en la voz: el tono, el ritmo.
Normalmente la intencin emocional se deja traslucir por los movimientos no verbales, siendo capaces de
sentir la incongruencia entre estos y lo que verbalmente se nos dice. La comunicacin no verbal necesita ser
congruente con la comunicacin verbal y viceversa, para que la comunicacin total resulte comprensible y
sincera.
5.5PENSAMIENTOYSENTIMIENTOS
En un sentido muy real, existen dos mentes: una que piensa y otra que siente, estas dos mentes, interactan
para construir nuestra vida mental. La mente racional, realiza la comprensin de lo que somos conscientes,

115

nos hace ser flexibles y capaces de analizar y meditar. En cuanto a la mente emocional, es impulsiva y muy
poderosa y a veces ilgica. (Goleman, 2006: 27)
Estas dos mentes hacen referencia a lo que comnmente llaman cabeza y corazn y, stas existen en cada
persona, con una cierta proporcin de relacin; es decir, entre ms racional es alguien menos emocional se
comporta y viceversa. Lo ideal sera que entre estas dos mentes existiera un equilibrio, en el que la mente
emocional alimente de informacin a la mente de la razn y viceversa.
En la mente emocional se generan sentimientos y emociones, y en la mente racional se genera el pensamiento;
ambas creaciones son de vital importancia en el comportamiento humano pues mente y corazn se encargan
de orientar las decisiones diarias de las personas.
Las emociones y los sentimientos tienen gran importancia en la vida afectiva; por eso es importante, saber
cuales son y como influyen en nuestra conducta. Las emociones y sentimientos son estados afectivos y
pertenecen al rea vivencial afectiva en cuanto a su forma de aparicin y expresin.
La emocin surge ante una situacin que aparece de repente, bruscamente. No es instintivo, ni tampoco innato
y es el resultado de un aprendizaje. Por lo tanto, es adquirido por procesos complejos de aprendizajes de una
cultura y por incorporacin de vivencias personales.
Los sentimientos son resultado de la relacin, vivencias y experiencias de nuestra forma de actuar. Son
estados afectivos, ms complejos, ms estables, ms duraderos y menos intensos que las emociones. No hay
un estimulo que lo haga surgir en un momento; ya que, es producto de una situacin progresiva que deja su
huella.
Las emociones empiezan y los procesos que llevan anclados empiezan una cadena de reacciones corporales
que termina con la aparicin de los sentimientos que son procesos mentales. Los sentimientos no siempre son
positivos, tambin pueden ser negativos siendo stos los ms preocupantes, ya que pueden hacer aparecer
ciertos trastornos en el individuo que dificultan su relacin social.
Estos sentimientos negativos preocupan porque van a estar presentes, y no conocerlos puede dar lugar a
perturbaciones en las relaciones que esta persona tenga con los dems. Muchas veces, los comportamientos
son disfrazados, porque las personas ocultan sus propios sentimientos generando falsos juicios.
No siempre es posible expresar los sentimientos y reconocerlos fcilmente. Cuando esto ocurre nuestro
funcionamiento psicolgico lo hace de manera diferente. Los sentimientos negativos pueden alterar o
perturbar el desarrollo psicolgico de la persona, stos suelen ser provocados por emociones generalmente
desagradables.

116

Las emociones desempean un papel importante en el equilibrio y en la salud; ya que, regulan la vida
emocional, nos predisponen a manejar mejor las situaciones, a soportarlas mejor, alcanzar la madurez y nos
da la capacidad para enfrentarnos a situaciones difciles.
En cuanto a las actitudes, son aquello que ante una determinada situacin, nos lleva a actuar de una forma
concreta, especfica y que normalmente esta forma de actuar es constante, es decir, permanece por un largo
periodo.
La actitud no es lo mismo que la aptitud. La actitud evala la conducta y la aptitud es la capacidad para actuar
y reaccionar. Las actitudes son importantes porque nos comunican como reacciona o acta alguien ante
situaciones determinadas.
El pensamiento desempea un papel importante en nuestra manera de reaccionar y muchos sentimientos son
contenidos mentales del pensamiento. Muchas conductas, tienen su razonamiento en funcin a como
pensamos. El pensamiento es una actividad cognoscitiva superior que nos diferencia. (Golemen, 2006: 49)
El pensamiento nos hace ver como actan las personas en unas u otras situaciones y distinguir como la
persona interpreta sus pensamientos. Existen varios tipos de pensamientos como:
1. Pensamientos positivos: aquellos que facilitan el logro de objetivos y provocan sentimientos de bienestar.
Hay mltiples situaciones que nos producen sentimientos de bienestar que se valoran individualmente, pero
no es igual para todas las personas.
2. Pensamientos negativos: son ms problemticos. Son aquellos que dificultan el logro de objetivos, y
provocan sentimientos de malestar como frustracin, envidia, odio, rechazo, entre otros.
3. Pensamientos neutros: aquellos que no interfieren ni afectan para nada en los sentimientos.
De los tres tipos de pensamiento, los que ms preocupan son los negativos; estos, hay que conocerlos y
aprender a manejarlos. Son los ms estudiados, desde el punto de vista psicolgico e implican mayores
problemas de trastornos de comportamiento o conducta. Cuando la gente es negativa, pierde capacidad de
apreciar las cosas, lo ve todo negativo y puede llegar a repercutir en todo un grupo o en el funcionamiento de
dicho grupo.
Para que los pensamientos negativos se eviten o se dominen, se debe llevar a cabo una serie de actividades
como: identificar los pensamientos negativos, analizar y razonar los pensamientos y por ltimo, modificar los
pensamientos por pensamientos alternativos,

117

La emocin produce cambios y los sentimientos son la idea de dichos cambios. Las emociones pueden ser
inconscientes pero los sentimientos son siempre conscientes. La evolucin creo primero la maquinaria
neuronal de la emocin y sobre sta se creo la maquinaria del sentimiento.
Tanto las emociones como los sentimientos, estn siempre presentes de manera simultnea en las personas y
slo terminan cuando nos vamos a dormir, pero muchas veces, continan formando parte de nuestros sueos.
Una diferencia importante es que el pensamiento se puede discutir pero el sentimiento es indiscutible.
Es curioso, porque para luchar contra sentimientos de tristeza o rabia, hay que trabajar los pensamientos que
llevan a esos sentimientos, racionalizarlos, analizar si son ciertos o son una fantasa de nuestra mente, de
forma que atajando esos malos pensamientos se anulen los sentimientos que nos hacen estar deprimidos.

5.6ARMONAENTREELCOEFICIENTEINTELECTUALYCOEFICIENTEEMOCIONAL.SERES
INTEGRALES
Cuando se habla de inteligencia, casi todas las personas, hacen referencia slo al coeficiente intelectual,
dejando de lado el coeficiente emocional; es decir, para la gran mayora, la inteligencia est relacionada con el
raciocinio, habilidades matemticas, habilidades especiales, capacidad analtica, entre otras.
Pero actualmente, se ha descubierto que el xito depende tambin, en gran medida, de otro tipo de inteligencia
llamada inteligencia emocional. El coeficiente intelectual y la inteligencia emocional son habilidades
distintas; pero no son opuestas, sino ms bien complementarias. (Goleman, 2006: 55)
La persona con un alto coeficiente intelectual es ms analtica y lgica, acumula datos, requiere de tiempo y
calma para tomar decisiones, sopesa la informacin, examina, es numrica, tiende a ser fro en sus
apreciaciones y utiliza mucho ms el hemisferio izquierdo del cerebro.
En cambio, la persona con una alta inteligencia emocional se relaciona con facilidad, gusta de ideas nuevas,
decide a partir de intentos y errores, es rpida, espontnea, tiende a ser impaciente e imprecisa, cree en sus
sensaciones, es clida y utiliza ms el hemisferio derecho del cerebro. (Goleman, 2006: 55)
El pensamiento intelectual est siendo desbancado por la inteligencia emocional, la cual, postula que el
coeficiente intelectual por s solo es un factor que no garantiza el xito en la vida. La inteligencia emocional
considera cualidades como la conciencia de uno mismo, la capacidad de comunicarse con los dems, la
receptividad a los sentimientos ajenos o la autoestima.
Muchas veces, sorprende enterarse que personas que parecan destinadas a convertirse en exitosos
profesionales y que tendran matrimonios felices; con el paso del tiempo, fracasaron paulatinamente en sus

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trabajos o en sus relaciones de pareja, y terminaron desempendose en labores muy comunes y con sus vidas
arruinadas.
Otros, en cambio, que nunca destacaron en el colegio, llegaron a ser personas felices, plenas y realizadas. Al
parecer, para tener xito en la difcil vida moderna, tanto o quizs ms importante que las habilidades
intelectuales, son las capacidades para expresar y manejar sentimientos y emociones; de lo cual se ocupa la
inteligencia emocional.
Se considera que tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los dems,
manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo; son habilidades simples; pero
en realidad, son habilidades complejas que aprender, pues ests son cruciales para desenvolverse con
propiedad en la sociedad actual.
Entonces, lo que se requiere es el control de la emocin para actuar de manera correcta; ya que, cuando se
esta fuera de control las emociones se vuelven patolgicas, como la depresin, la ansiedad, la furia, entre
otras.
La inteligencia emocional resulta til a lo largo de toda la vida, en cada momento en que sea necesario tomar
decisiones y enfrentar desafos. El hecho es que los vencedores de hoy, personas exitosas, son aquellas que
consiguen unir la inteligencia racional a la inteligencia emocional; pues, en cualquier empresa, toda actividad
est asociada al trabajo en equipo.
En los procesos de contratacin de empleados, ahora se consideran cualidades de relaciones humanas tales
como afabilidad, comprensin y gentileza. Claro que antiguos valores como conocimientos tcnicos e idiomas
extranjeros continan siendo importantes, aunque ya no son tan decisivos. A fin de cuentas, cuesta menos
perfeccionar a un empleado en habilidades intelectuales que en habilidades emocionales.

5.7ASERTIVIDADVS.PASIVIDADYAGRESIVIDAD
En este tema se van a comparar las conductas pasiva, agresiva y asertiva; con el objeto de observar aquellos
comportamientos que con frecuencia manifestamos dentro de cualquier grupo social.
En el siguiente cuadro se analizan algunos aspectos que presentan cada una de las conductas que estamos
analizando en este tema:

PASIVO
Acta con la esperanza de que
los dems adivinen sus deseos.
Su apariencia es de inseguridad.
Se disculpa constantemente; da

AGRESIVO
Exagera para demostrar su
superioridad. Refleja
agresividad.
Exige; usa palabras altisonantes.

119

ASERTIVO
Acta con naturalidad; escucha
atentamente.
Expresa lo que quiere; expresa

mensajes indirectos; habla con

rodeos; no encuentra palabras
adecuadas; no dice lo que quiere
decir; habla mucho para
clarificar su comunicacin; no
dice nada por miedo o
vergenza; se humilla a s
mismo.

Hace acusaciones; impone su

opinin; se comunica a base de
mandatos; usa mensaje "T";
habla mucho para no ser
contrariado y llamar la atencin.
Se sobrestima; habla solamente
de s mismo.

sus sentimientos; habla

objetivamente; usa mensajes
"YO"; habla cuando tiene algo
qu decir; habla bien de s
mismo si es necesario o
conveniente; su comunicacin es
directa.

Su voz es dbil, temblorosa y

volumen bajo.

Su voz es fuerte; con frecuencia

grita; voz fra y autoritaria.

Su voz es firme; calurosa;

relajada; bien modulada.

Su mirada evita el contacto

visual; ojos cados y llorosos.
.
Su postura es agachada; mueve
la cabeza en forma afirmativa
constantemente
Sus manos son temblorosas y
sudorosas.

Su mirada es sin expresin; fija,

penetrante y orgullosa.

Su mirada es a los ojos; mirada

franca; ojos expresivos.

Su postura es rgida; desafiante y

soberbia.

Su postura est bien balanceada;

relajada y tranquila.

En sus manos usa el dedo

acusatorio; movimientos
rechazantes o aprobatorios.
Este estilo de comunicacin se
sita en un plano opuesto a la
pasividad, caracterizndose por
la sobrevaloracin de las
opiniones y sentimientos
personales, obviando o incluso
despreciando los de los dems.

En sus manos los movimientos

relajados, naturales y
acogedores.
Es aquel estilo de comunicacin
abierto a las opiniones ajenas,
dndoles la misma importancia
que a las propias. Parte del
respeto hacia los dems y hacia
uno mismo, planteando con
seguridad y confianza lo que se
quiere, aceptando que la postura
de los dems no tiene por qu
coincidir con la propia y
evitando los conflictos de forma
directa, abierta y honesta.

Es aquel estilo de comunicacin

distinto de personas que evitan
mostrar sus sentimientos o
pensamientos por temor a ser
rechazados o incomprendidos o
a ofender a otras personas.
Infravaloran sus propias
opiniones y necesidades dando
un valor superior a las de los
dems.

La forma de interaccionar con los dems puede convertirse en una fuente considerable de estrs en la vida. El
entrenamiento asertivo permite reducir ese estrs, enseando a defender los legtimos derechos de cada, uno
sin agredir ni ser agredido.
En definitiva, cuando se es una persona asertiva hay una mayor relajacin en las relaciones interpersonales.
En la prctica el entrenamiento en asertividad supone el desarrollo de la capacidad para:
Expresar sentimientos o deseos positivos y negativos de una forma eficaz sin negar o desconsiderar los de
los dems y sin crear o sentir vergenza.
Discriminar entre la asercin, agresin y pasividad.
Discriminar las ocasiones en las que la expresin personal es importante y adecuada.
Defenderse sin agresin o pasividad frente a la conducta poco cooperadora o razonable de los dems.

120

El sujeto pasivo, es aquel que presenta un comportamiento en el que el sujeto queda a merced de los deseos,
rdenes o instrucciones de los dems; y antepone el bienestar de los dems al suyo, entendido ste como los
deseos, ambiciones u opiniones.
Estas personas no son capaces de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o los
expresan de una manera autoderrotista, con disculpas, con falta de confianza; de tal modo, que los dems
puedan hacerle caso.
La persona que acta as se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en cuenta y manipulada.
Adems, puede sentirse molesta respecto al resultado de la situacin o volverse hostil o irritable hacia las
otras personas.
El sujeto agresivo, es aquel que piensa que mientras ms dbiles son los dems, ms fuerte es l; es decir, se
allega de conductas pasivas para redefinir su carcter agresivo. Este tipo de personas siente menosprecio por
los dems, el orgullo y la prepotencia, son caractersticas de su forma de actuar.
Defiende los derechos personales y expresin de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera
inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras personas. La conducta agresiva puede
expresarse de manera directa o indirecta.
El objetivo habitual de la agresin es la dominacin de las otras personas. La victoria se asegura por medio de
la humillacin y la degradacin. La conducta agresiva es el reflejo, a menudo, de una conducta ambiciosa, que
intenta conseguir los objetivos a cualquier precio
Las dos conductas mencionadas con anterioridad son negativas y generan estrs. La primera, porque
realmente est a merced de lo que los dems desean, est siempre a la expectativa de lo que pueda pasar. La
segunda conducta, genera estrs dado que siempre est a la expectativa para emprender una accin combativa
para discutir.
Dentro de una empresa no se aceptara a un trabajador que fuera agresivo, porque sera necesario un mtodo
para poder tranquilizarlo y, en ocasiones, provocara conflictos entre los integrantes del rea.
Aparentemente, la persona pasiva encajara ms en una organizacin; pero con el paso del tiempo, le hara
falta iniciativa y carcter para tomar ciertas decisiones, se tendra que estar todo el tiempo encima de l para
que realizara las actividades.
Considerando estos casos, desde hace aos, se ha venido considerado un nuevo estilo de comportamiento; el
cual, se ha considerado como ideal. Dicho comportamiento es llamado conducta asertiva, en est el sujeto

121

defiende sus derechos e ideas de la mejor forma posible pero siempre con la perspectiva de no perjudicar a los
dems.
Con este tipo de conducta se realiza una expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos
legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y sin violar los derechos de esas personas. Esto
implica respeto hacia uno mismo al expresar necesidades y defender los derechos, respetando los derechos y
necesidades de las otras personas.
Las personas asertivas tienen que reconocer las responsabilidades y consecuencias resultantes de la expresin
de sus sentimientos. La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto entre las
partes; pero su objetivo, es la potenciacin de las consecuencias favorables y la minimizacin de las
desfavorables.
Para lograr lo anterior, la conducta asertiva comprende estar dispuesto al dilogo y a la negociacin; para que
cuando se produzca una confrontacin sea mnima y siempre abierta al dilogo y a la negociacin; y por lo
tanto, lleve a la consecucin de un compromiso.
En el mundo laboral, sta actitud hace que la persona se abra las puertas en cualquier momento y situacin;
adems de que, es la cualidad ms importante que buscan todos los empresarios hoy en da. No la lucha
constante con el agresivo ni la sumisin del pasivo, sino la interrelacin personal y creativa del asertivo.

Se han desarrollado algunas tcnicas verbales asertivas, que son el conjunto de formas de aplicar verbalmente
una estrategia para salir adelante ante una situacin adversa; entre las principales tcnicas tenemos:

Disco rayado.- consiste en la repeticin de una frase que exprese claramente lo que deseamos de la otra
persona. Esta conducta nos permite insistir en nuestros deseos sin caer en trampas verbales y sin desviarnos
del tema que nos importa, hasta lograr nuestro objetivo.

Banco de niebla.- consiste en encontrar algn punto en el que puedes estar de acuerdo con lo que se est
diciendo. Se trata de reconocer que se est de acuerdo en que la otra persona tiene motivos para mantener su
postura, pero sin dejar de expresar que mantendremos la nuestra, puesto que tambin tenemos motivos para
hacerlo.
Para llevar a cabo el banco de niebla se debe reconocer cualquier verdad contenida en las declaraciones de la
otra persona, pero sin aceptar lo que propone. Se utilizan expresiones como: es posible que... "quizs
tengas razn en que"... puede ser que....

122

Es conveniente reflejar o parafrasear los puntos clave de la postura mantenida por la otra persona y tras ello
aadir una frase que exprese que nuestra opinin no ha cambiado (pero lo siento, no puedo hacer eso pero
no, gracias, pero yo creo que no es as, entre otras).

La asercin negativa.- se utiliza a la hora de afrontar una crtica cuando somos conscientes de que la persona
que nos critica tiene razn. Consiste en expresar nuestro acuerdo con la crtica recibida haciendo ver la propia
voluntad de corregir y demostrando as que no hay que darle a nuestra accin ms importancia de la debida.
Con ello reducimos la agresividad de nuestros crticos y fortalecemos nuestra autoestima, aceptando nuestras
cualidades negativas o defectos.

Asertividad confrontativa.- este comportamiento resulta til cuando percibimos una aparente contradiccin
entre las palabras y los hechos de nuestro interlocutor. Entonces se describe lo que el otro dijo que hara y lo
que realmente hizo; luego se expresa claramente lo que uno desea. Con serenidad en la voz y en las palabras,
sin tono de acusacin o de condena, hay que limitarse a indagar, a preguntar, y luego expresarse directamente
un deseo legtimo.

Interrogacin negativa.- es una tcnica dirigida a suscitar las crticas sinceras por parte de los dems, con el
fin de sacar provecho de la informacin til o de agotar dichas crticas si tienen un fin manipulativo,
inclinando al mismo tiempo a nuestros crticos a mostrar ms asertividad y demostrndoles que no podrn
manipularnos.
El procedimiento consiste en solicitar ms desarrollo en una afirmacin o afirmaciones de contenido crtico
procedentes de otra persona con el objetivo de evidenciar si se trata de una crtica constructiva o
manipulativa.
Es importante destacar a la gerencia como instrumento fundamental para incrementar la productividad y
eficiencia empresarial particularmente como medio que facilite la motivacin, comunicacin y liderazgo en la
organizacin.
Tambin toda empresa se ve influenciada por la capacidad de mantener a sus individuos comprometidos con
la misin y visin de la empresa, a fin de lograr el objetivo que ella persigue.
Debemos tomar en cuenta todas las tcnicas gerenciales modernas y estudios empresariales; ya que su
aplicacin afectar de manera positiva el desarrollo productivo de todos los miembros de la organizacin.

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Como vimos, la comunicacin es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin para que
pueda subsistir, esta comunicacin, en la mayora de las veces, la realizan las personas que ocupan mandos
directivos, es decir, que tienen un cierto poder formal.
Estos directivos, deben ser autnticos lideres para no slo transmitir informacin, sino para crear dentro del
equipo un ambiente de confianza, donde cada quin pueda decir lo que siente si ser sancionado de alguna
forma. Este tema de liderazgo se abordar en el siguiente captulo.

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CAPTULOVI.CONTROLDEEMOCIONESYLIDERAZGO
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupe; es decir, un padre de familia ser el
padre y no por ello se convierte en el lder, podr ejercer una fuerte presin, responsabilidad, influencia en los
miembros; no por ello es lder, podramos decir que sera el jefe. Si nos centramos en los hermanos no se
convierte en lder el mayor, sino el que de todos ellos rena las cualidades necesarias para conseguir serlo.
Al igual que en la vida diaria, surgen lderes en la empresa, algunos de ellos lograron que la gente les escuche,
les preste atencin, los admiren, entre otras. La posicin, o nivel que se ocupa dentro de una compaa no te
da el privilegio, el derecho o la autonoma para ser lder.
El liderazgo no viene impuesto, el liderazgo es algo que se gana de una manera u otra. Por muy gerente,
dueo, jefe o director que sea de una organizacin, no significa que vaya a convertirse en lder, muchos lo
quisieran y jams lo consiguen. La cuestin radica en que la mayora no saben ser lderes ni que significa esta
palabra.
En la empresa se confunde la palabra lder y jefe, pero no es lo mismo. Puede ocurrir que el jefe y el lder
sean personas diferentes, lo cual nos lleva a diferenciar liderazgo de poder jerrquico. El jefe, es aqul que
ocupa el puesto jerrquico ms elevado, el lder es quien goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.
El jefe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias,
mientras que el lder no dar rdenes (no tiene autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus
planteamientos, sern aceptados por el resto de la organizacin; el liderazgo, no slo es un rol reservado a la
directiva de una empresa; sino que, es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del
puesto que ocupe.
El liderazgo se entiende como la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para dirigirlos, que compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo y ejecuten las
acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero quizs, no
compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar
pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lder son
ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayora.

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6.1FUNCIONESDELLDER
1.- Dirigir
Un buen jefe debe saber dirigir su vida, debe conocer el mapa y ms an, debe
de conocer el territorio. De esta forma podr dirigir de forma eficaz y eficiente
a su equipo de trabajo, consiguiendo resultados ptimos.
El lder, para que su equipo funcione y este en armona debe: decidir qu, cmo
y por qu hacerlo de una manera determinada; debe llevarlo a la prctica, lo que
conocemos como ejecutar; tiene que prever y planificar, ir por delante, viendo lo que quiere, lo que desea y de
lo que debe alejarse; debe asesorar a cada miembro de su equipo, debe controlar la situacin con cierta
libertad, asegurndote de que cada actividad sea tal y cmo debe ser. (Vroom, 2000:36)
Tambin, debe formar a los colaboradores para que cada miembro este preparado; debe evaluar los resultados
finales y debe saber gestionar el tiempo. Todo esto se conseguir, con una buena actitud hacia el trabajo y
hacia las personas y por supuesto con la ayuda de la delegacin, la comunicacin y la motivacin.

2.- Delegar
Es necesario dejar cierta libertad; lo cual, no quiere decir que no tenga que planificar, organizar, gestionar,
asesorar y controlar. A esta pequea libertad, es lo que muchos jefes conocen como delegar.
Delegar es dar un voto de confianza, ensear y dar responsabilidades. Consiste en ofrecer tareas, funciones y
responsabilidades; recordando, que la ltima responsabilidad la tiene l como lder. Cuando se delega hay que
saber a quin y el qu, porque puede tener resultados exitosos o desastrosos. (Vroom, 2000:38)
Hoy existen muchos miedos a la delegacin, y en su mayora, se hace un mal uso de ella. Muchos directivos,
creen que delegar es que el trabajador realice ms tareas u otras nuevas, sin explicarle detalladamente qu es
lo que tiene que hacer.
Los miedos de delegar estn a la vista en muchas empresas; miedo a perder poder, miedo a perder el puesto de
trabajo, miedo a que piensen que "yo no hago nada", miedo a perder prestigio, miedo al que dirn, miedo a
que lo haga mejor que yo, miedo a perder el tiempo, entre otros miedos ms. Todos estos temores son
ridculos, no sirven de nada.
Un buen lder sabr que y a quin delegar, esto tienen ventajas como: ganar tiempo, calidad y, sobre todo, un
nuevo comportamiento en los compaeros de trabajo, pues se sentirn tiles, responsables e importantes.

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3.- Buen Comunicador

Si el lder no sabe dirigir a la comunicacin esta no existir. Por lo que, el buen manejo de la comunicacin y
lo que todo ella conlleva, har que el trabajador comprenda el significado de los mensajes y en definitiva de la
suma de todos ellos.
La comunicacin es la base de toda relacin; si falta sta, entonces nos
encontramos con un grave problema para toda la empresa. Es requisito
indispensable que exista una fluidez de comunicacin entre todos, no se trata de
un capricho de algunos cuantos; la comunicacin es el elemento ms importante
cuando hablamos de relacionarnos con personas; sin ella, no hay contacto, no
existe la comprensin y aparece una gran montaa de problemas que cada vez
va creciendo ms.
En las empresas, la comunicacin debe fluir de manera ascendente, descendente y horizontal; es decir, que
debe ser en todas las direcciones, eliminando los miedos y obstculos. Cuanta mayor informacin y de buena
calidad circule mejores resultados y mejor clima laboral existir. Para que la informacin sea de primera
calidad el equipo directivo debe compartir la informacin, hay que luchar contra el secretismo. (Vroom,
2000:40)

Comunicar no es hablar; pero s, transmitir mensajes con cierta calidad. Es un proceso de transmisin de
informacin de una persona (emisor) a otra persona (receptor), de forma que sta ltima llega a comprender el
mensaje recibido.
Para que la comunicacin sea de calidad y fluya adecuadamente, es importante que el lder favorezca la
transparencia informativa, que aplique una poltica de puertas abiertas, que escuche, que propicie que los
empleados se conozcan, que conozca y utilice todas las herramientas disponibles para llegar a obtener una
comunicacin efectiva. Lo importante es preguntar, escuchar ms y observar las reacciones; adems tener en
cuenta el lenguaje verbal, el no verbal y las emociones del interlocutor.

4.- Motivar
El lder tendr que averiguar por qu, cada trabajador ha elegido su trabajo, cul ha sido y es el motivo para
que est ah compartiendo su tiempo, conocimiento, habilidades, destrezas. Conocer el qu, cmo y por qu
de su motivacin ser la clave para conseguir ser un buen lder. Anmate, es un trabajo muy bien
recompensado y agradecido.
Con estas tres interrogantes (qu, cmo y por qu) el lder averiguar y encontrar la llave del xito, en cuanto
al xito empresarial y en cuanto al tema en cuestin, la motivacin. Cuando el trabajador est motivado,
cuando puede elegir ciertos cosas hace su trabajo de una manera apasionada, dejarle cierta libertad es

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importante, tambin lo es guiarle y darle las directrices correctas para alcanzar el objetivo buscado. (Vroom,
2000:42)

En muchas ocasiones los miembros del grupo no se sienten a gusto donde estn, con quien estn y como se
hacen las cosas, esta actitud les conduce a un camino casi sin salida. Si ellos no tienen la habilidad para salir
de ese agujero es el lder quien debe ayudarles, buscando la motivacin correcta de ese momento y
circunstancia.
Lo primero de todo es hallar el problema y luego vendrn las soluciones. A veces podemos adelantarnos a los
problemas; en otras ocasiones, ya nos encontramos inmersos en ellos, as que es aqu donde se necesita todo
el esfuerzo y empeo. Aqu es, donde se demuestra dnde est y quin es el verdadero lder.
Para implantar una solucin primero hay que investigar si existe o no un problema; entonces, ser cuando
habr que indagar todo lo relacionado con ste, volviendo as al que es el problema, como es el problema y
por qu es el problema y todos los detalles que pueda averiguar de ste.
Quizs no exista algn problema visible, entonces la labor va ms all, profundizando en las pequeas cosas.
Si el personal est motivado, no se debe bajar la guardia, es fcil conseguir que los empleados un da, dos y
tres vengan motivados por diferentes razones, la cuestin es cmo mantener esto.
Lo primero es que el lder este motivado, de esta forma contagiar a su equipo de trabajo. Su entusiasmo
impregnar el ambiente; as que ya tienes mucho tramo recorrido. Despus los conocers, averiguars si estn
ah por afiliacin, logro o posicionamiento.
Las consecuencias de la baja o nula motivacin en los trabajadores puede llevar a un desastre empresarial,
todo comienza por una desmotivacin personal expandindose por todos los departamentos, el clima laboral
est intoxicado y los resultados sern desastrosos.
La motivacin es una es una activacin de energa, un proceso personal que depende de cada uno y del medio
ambiente en el que se encuentre. Es pasin por lograr, esperando satisfaccin en el propio logro, es la fuerza
que mueve a satisfacer necesidades.
Dentro de una empresa motivar consiste en: elevar la predisposicin de los empleados para luchar por las
metas, dar lo mejor de s mismo, exigir recompensando porque detrs del esfuerzo hay una expectativa de
conseguir algo, entre otros.

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Se pueden utilizar diversos mecanismos de motivacin segn la situacin, como pueden ser: confiar, dar
responsabilidades, demostrar inters por la persona, mostrar cario y aprecio, apasionar al equipo, crear una
actitud positiva ante el trabajo, entre otras.
El buen lder sabe que la motivacin es la clave del xito en todos los mbitos de la vida. Por ello se interesa
en conocer qu motiva a la gente y cuando lo averigua se pone manos a la obra. Es su deber, como una de las
tantas funciones que tiene, motivar a los componentes de su equipo. La mayora de personas trabajan por
necesidad, dinero, aunque hay otras causas, l las busca y las localiza. (Vroom, 2000:54)
El gran lder no da siempre la misma motivacin porque si fuera as, sta desaparecera. Muchas personas
consideran ms importante, una vez cubiertas sus necesidades econmicas bsicas, su desarrollo profesional,
el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de
autonoma, el poder tomar decisiones.
Como lder la actitud debe ser positiva, siendo en todo momento realista. Si el lder esta motivado ser mucho
ms fcil crear un clima laboral ptimo; s disfruta, si le apasiona su trabajo, si va con una sonrisa sincera, si
es alegre, divertido, si propicia la comunicacin, si fija metas difciles pero alcanzables, si da autonoma,
libertad y flexibilidad, si muestra inters por todos ellos, si respeta, si da confianza, si es leal, justo y
coherente, entre otras muchas ms; el entusiasmo estar garantizado y por tanto los resultados sern
inmejorables. Con una alta motivacin la empresa producir ms y las personas disfrutarn de su trabajo.
6.2CARACTERSTICASDELLDER
El liderazgo enumera varias caractersticas:
Capacidad de comunicarse.- la comunicacin debe ser en dos sentidos, debe expresar claramente las ideas
e instrucciones y lograr que su gente las escuche y las entienda. As como da opiniones valiosas y
constructivas, reconoce la importancia de escuchar puntos de vista diferentes al suyo, ya que estos
enriquecen el proyecto y a la organizacin.
Poseer inteligencia emocional.- debe tener la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios
y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.
Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.
Capacidad de establecer metas y objetivos.- para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo; es decir,
sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades
del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeacin.- una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese
plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas
encargadas de ellas, los recursos necesarios, entre otras ms.

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 Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo.- debe saber cuales son sus debilidades y busca
subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente.- para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales,
siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma.- es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas.
Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad,
en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del
egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y
como una avalancha cae un torrente sobre el lder.
Es Innovador.- siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica, es
importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
Un lder esta informado.- se ha hecho evidente que ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lder debe saber como se procesa la informacin,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.
Un buen lder se rodea de gente valiosa.- es una clave de xito, pues, de nada sirve tener un excelente plan
de negocios si no se posee el capital humano adecuado.
Capacitar a la gente.- tener siempre un sustituto o una persona capacitada, ya que cuando existe una sola
persona que hace tareas exclusivas dentro de la organizacin y nadie es capaz de reemplazarlo, queda
secuestrado a merced de ese individuo.
Aprecia el valor de su gente.- es muy importante recordarles a los empleados que son valiosos, felicitarlos
cuando hacen las cosas bien. Ellos deben saberlo en el alma y en el bolsillo.
Siempre motiva.- deben motivar continuamente a su equipo de trabajo. Existen numerosas maneras de
hacerlo; pero fundamentalmente, emocionando a los dems con sus ideas y creando un espritu de xito.
Es considerado.- celebra continuamente, incluso las pequeas victorias como grandes y da recompensas,
conoce a cada miembro de su equipo, sus metas y aspiraciones especficas, habla con ellos sobre su vida
fuera del trabajo (especialmente situaciones que puedan afectar su desempeo laboral); pues cuanto ms
los conozca, ms fcil ser identificar qu los motiva.
Es carismtico.- siempre desarrolla la empata con sus subordinados, pues es sociable, buen comunicador y
carismtico. Se compenetra emocionalmente con los dems, adaptndose a sus interlocutores en el modo y
forma en que prefieren ser tratados. Pero sobre todo, valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos.
Crea un ambiente positivo.- ms all de ser un tirano e inspirar miedo, lo mejor para obtener respuestas
positivas es inspirar confianza y predicar con el ejemplo. De esta manera no ser necesario que se la pase
pidiendo resultados.
Sabe delegar responsabilidades.- siempre estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve
preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les
ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.

130

 Es tolerante con los errores ajenos.- un lder gua y ayuda a superar las barreras, pues ha aprendido que lo
importante es mejorar el desempeo y que esta mejora se sustenta, muchas veces, en cometer errores y
aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crtica destructiva slo har
que la persona tenga miedo de equivocarse, se paralice y pierda su confianza.
Es verstil.- cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son tiles, pues si la situacin no puede
resolverse con el actual esquema de reglas, sean stas mentales o de tradicin empresarial, no teme
romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. A veces es necesario construir nuevos
caminos, sobre todo cuando los existentes nos alejan demasiado de nuestro destino.
Pasin.- esta cualidad te permitir afrontar retos y lograr objetivos mediante la constancia y perseverancia.
Adems, brinda una visin ms clara de la perspectiva de los negocios.
Humildad.- aunque debes apreciar tus fortalezas, debes tomar en cuenta, an ms, tus debilidades para
aprender de stas y de las habilidades de la gente que te rodea: No hay peor enemigo del lder que l
mismo, sobre todo cuando pierde el contacto con la realidad y se cierra al aprendizaje.
Don de mando.- debe imponer autoridad, pero mediante el respeto, no el miedo, una buena estrategia es
ver a la organizacin como a una familia. Donde hay que trabajar para el bien comn y brindar proteccin
a los subordinados, pero jams permitir que duden quin es el que manda. Hay que contagiar, no imponer.
Perseverancia.- nunca deja las cosas a medias, y aunque sabe la importancia de delegar responsabilidades,
como capitn del barco siempre est atento a los cambios; ya sea, para reconocer un buen trabajo o para
orientar la direccin de algn proyecto.
(Vroom, 2000:64)

6.3DALOGOINTERNO.
Que tengamos ms o menos dificultades para controlar nuestros pensamientos, no anula el hecho de que
poseamos esa capacidad. La mente trabaja en una sucesin continua de pensamientos que genera dilogos
internos permanentemente.
Esta actividad mental se puede registrar con electroencefalogramas mediante los que se obtienen datos sobre
las diferentes ondas cerebrales; son las alfa (entre 8 y 12 Hz -vibraciones por segundo-) las que se asocian a
estados de relajacin agradable, pensamientos tranquilos, despreocupados, optimistas, integracin del cuerpo
y la mente al parecer, las situaciones de estados alfa se incrementan entre los practicantes de yoga y
meditacin.
En cierto sentido, los verdaderos dilogos son los interiores, aunque slo sea porque revelan lo que la gente
piensa y siente sobre lo que est sucediendo. El dilogo interior, sobre todo si est cargado de emociones
turbulentas, suele asomar en un tono truculento, por ejemplo, o una mirada que se desva. Pero cuando el
tiempo apremia, cuando estamos presionados o distrados, estas seales pueden pasarnos inadvertidas, tanto
en los dems como en nosotros mismos.

131

El resultado neto es que se ignora el dilogo interior, aunque est plagado de informaciones cruciales: recelos,
resentimientos, temores y esperanzas.
Una crtica de nuestro jefe en una reunin puede generarnos diferentes pensamientos. Por ejemplo: Lo
matara, S que la idea es buena. Escuchamos nuestros pensamientos al establecer dilogos
interiores (como se plante en el autoconocimiento). Estas conversaciones interiores desempean un
papel importante en la formacin de nuestras experiencias emocionales. Le matara, slo consigue
mantener la ira. S que la idea es buena, puede conducirnos a decidir que maana hablar con mi jefe
sobre esto, que puede reducirnos el enfado.
A los pensamientos que surgen espontneamente (le matara) los denominan pensamientos
automticos que tienen ciertas caractersticas. Son distintos a los dilogos interiores que, por lo
general, suponen cierta deliberacin (dispongo de todos los datos, los puntos son correctos). El control de
ambos tipos de pensamientos es un paso muy importante en el dominio de las emociones.
Se recomienda detectar nuestros pensamientos automticos que generalmente tienen las siguientes
caractersticas:

Tienden a ser irracionales. (Decimos cosas, aunque jams la haramos). Puesto que son espontneos,
no son objeto de censura. Como surgen inesperadamente, no tenemos tiempo de valorar su lgica, su
racionalidad. La intensidad del pensamiento es un reflejo de la intensidad de la ira. Tendemos a hacer
generalizaciones que no necesariamente son vlidas.

Tendemos a darles crdito. Se producen con tal rapidez que no los cuestionamos.

A menudo son crpticos. Se expresan como una especie de taquigrafa. (imbcil, mentiroso).

Suelen desencadenar otros pensamientos automticos. (Es tan egosta, nunca me escucha. Ojal lo
despidan).

Pueden conducir a un razonamiento distorsionado.

El jefe nos cita para decirnos que est decepcionado con la relacin poco satisfactoria que tenemos
con un cliente. Pensamientos automticos que podra generarnos: Estoy metido en un lo, Me va a
despedir, Lo perder todo.

En este caso, la emocin que experimentamos es el miedo. Pero, al cabo del rato, nos enteramos que
nuestro predecesor tambin tuvo problemas con ese cliente.

Algunos consejos para evitar pensamientos distorsionados son:

- No generalizar.

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Afirmaciones como: Siempre me critica, o Nunca me escucha, se producen en situaciones especficas. Al

generalizar, asumimos errneamente que estas percepciones siempre son atinadas. Es ms aconsejable decir
a veces, que nunca o siempre.
- Evitar las calificaciones negativas.
Es un imbcil, es tan desconsiderado. Nuevamente se basan en situaciones especficas. Al encasillar a la
gente de este modo, nos inducimos a creer que la situacin no tiene remedio y que, por consiguiente, no hay
nada que hacer al respecto.
- Evitar leerles el pensamiento a los dems.
No siempre acertamos en la interpretacin del pensamiento, o sentimientos, de los dems. Lo mas
conveniente, antes de adelantar nuestras interpretaciones, es preguntar: Parece que no ests complacido con
mi trabajo en que entiendes que debe mejorarse?.
- No pretender reglas sobre cmo deben actuar los dems.
Lo que Plutn llamaba el factor debera. Si establecemos reglas sobre la forma en que debe actuar la
gente, nos predispones a sufrir decepciones y frustraciones ya que, por lo general, la gente no se comporta
como esperamos. Estos pensamientos distorsionados estorban nuestra capacidad para entender a los dems. Si
reconocemos que todas las personas son distintas, que cada cual tiene sus propias reglas, y somos flexibles
ante la manera de hacer las cosas de los dems, nos alejamos automticamente de la palabra debe.
- No exagerar el significado de los acontecimientos.
Supongamos que no encontramos una carta que el abogado de la otra parte envi a nuestro jefe. Es posible
que nos digamos Esto es una catstrofe. Perderemos el caso. Probablemente, nada de esto es verdad.
Podemos pedirle que nos la vuelva a enviar, aunque esto nos haga sentir incmodos. Transformar las
consecuencias de un hecho en una catstrofe multiplica su intensidad. En lugar de sentirnos razonablemente
preocupados, nos ponemos muy ansiosos. Evitemos usar trminos como catstrofe, o desastre.
Es necesario que sepamos diferenciar entre:
a) Pensamientos automticos (espontneos y negativos, generadores de ira).
Ejemplos: Fulano nunca me escucha. No me devuelve los documentos cuando se lo pido.
Tomar conciencia de la emocin que nos genera, por ejemplo:Estoy furioso con Gabriel.
b) Dilogos interiores (deliberados y productivos).
No podemos decir que nunca nos escucha, es posible que en algunas ocasiones lo haga. Si no devuelve
los documentos quizs es porque esta ocupado en otros asuntos.
Transformar la calificacin negativa, plantendonos, por ejemplo: Gabriel acta de forma

133

desconsiderada pero a menudo se porta bien, quizs no estoy manejando bien mis relaciones con el).
Nuestro dilogo interior podra ser: Por qu me irrito con Brenda y no con Gabriel que a menudo hace
lo mismo?, Tanto me afecta no tener los documentos?, No ser que estoy enfadado con Cynthia
porque le han dado un puesto mejor?.
Otro tipo de dilogo interior es la afirmacin positiva, que nos gua a travs de situaciones estresantes.
6.4CONCETEATIMISMO.
Debido a que nosotros somos responsables de nuestra conducta y de nuestros sentimientos, nosotros podemos
elegirlos, por medio de la atencin consciente podemos escoger lo enojado, decepcionado, frustrado o triste
que nos queremos sentir. Nosotros podemos tambin elegir cambiar nuestros sentimientos. Una parte
importante del aprender a elegir es aprender a hacerlo correctamente, esto comienza al decidir lo que
esperamos que suceda como resultado de nuestra eleccin y de si nuestras expectativas son realistas.
Lo importante es llegar a conocernos a nosotros mismos. Una buena manera de conocerte es nombrar y
reconocer tus sentimientos, tus cualidades, tus talentos nicos, la mejor forma de cmo puedes ofrecer tus
habilidades al servicio de la humanidad., descubriendo tu propsito y misin en la vida., descubriendo tus
sueos futuros y tus necesidades.
En el subtema anterior vimos una forma muy simple para discernir tus sentimientos, sueos futuros y
necesidades, se llama "discute las cosas contigo mismo" (usando tu dialogo interno donde tu alma se conecta
con tu corazn intuitivo, holstico, relacional y contextual).
A primera vista podra parecer que nuestros sentimientos son evidentes; una reflexin ms cuidadosa nos
recuerda pocas en las que hemos sido demasiado inconscientes de lo que sentamos realmente con respecto a
algo, o descartbamos tarde a esos sentimientos.
Los psiclogos utilizan el trmino metacognicin, un trmino bastante denso, para referirse a una conciencia
del proceso de pensamiento y meta humor para referirse a la conciencia de las propias emociones. Conciencia
de s mismo es la atencin progresiva a los propios estados internos. Esta conciencia autorreflexiva la mente
observa e investiga la experiencia misma, incluidas las emociones. (Goleman, 2006:66).
Esta calidad de la conciencia est relacionada con lo que Freud describi como una atencin libremente
flotante, que recomendaba aquellos que hicieran psicoanlisis. Este tipo de atencin abarca todo lo que pasa
por la conciencia de una forma imparcial, como un testigo que tiene inters pero no reacciona. Algunos
psicoanalistas lo llaman el ego observador, la capacidad de la conciencia de uno mismo que permite al

134

analista dominar sus propias reacciones ante lo que el paciente est diciendo y que el proceso de la asociacin
libre alimenta en el paciente. (Goleman, 2006:69).
Esta conciencia de uno mismo parecera exigir una neo corteza activa, sobre todo en las zonas del lenguaje,
adaptada para identificar y nombrar las emociones que surgen. La conciencia de uno mismo no es una
atencin exaltada por las emociones, que reacciona excesivamente y amplifica lo que se percibe. Se trata, en
todo caso, de una forma neutra que conserva la autorreflexin incluso en medio de emociones turbulentas.
(Goleman, 2004:68).

En el mejor de los casos, la auto observacin permite una conciencia ecunime de sentimientos apasionados o
turbulentos. Como mnimo, se manifiesta simplemente como un leve retroceso de la experiencia, una
corriente de conciencia paralela que es meta: suspendida por encima o a un costado de la corriente
principal, consciente de lo que est ocurriendo en lugar de quedar inmersa y perdida en la misma. Esto que
siento es rabia, incluso mientras uno est furioso.
En trminos de la mecnica nerviosa de la conciencia, este sutil cambio en la actividad mental supuestamente
seala que los circuitos neo corticales estn controlando activamente la emocin, un primer paso para
alcanzar cierto control. Esta conciencia de las emociones es la competencia emocional fundamental sobre la
que se construyen las dems, como el autocontrol emocional.
En resumen, conciencia de uno mismo significa ser consciente de nuestro humor y tambin de nuestras ideas
sobre este humor.
La conciencia de uno mismo puede ser una atencin a estados ms internos que no provoque reaccin ni
juicio. Los pensamientos tpicos que indican una conciencia emocional de uno mismo son, entre otros: no
debera sentirme as, estoy pensando cosas buenas para alegrarme, y en el caso de una conciencia de uno
mismo ms restringida, el fugaz pensamiento no pienses en eso, a respuesta de algo muy perturbador.
(Goleman, 2006:71).

Aunque existe una distincin lgica entre ser consciente de los sentimientos y actuar para cambiarlos, todos
los efectos prcticos ambas cosas suelen estar unidas: reconocer un humor desagradable es sentir el deseo de
superarlo. Este reconocimiento, sin embargo, se distingue de los esfuerzos que hacemos para no actuar
movidos por un impulso emocional.
Cuando decimos basta a un nio cuyo enojo lo ha llevado a golpear a un compaero de la escuela,
seguramente interrumpimos los golpes, pero la rabia sigue encendida. Los pensamientos del nio an estn
ticos en el disparador de la ira y el puede comentar pero me quit mi juguete, y la ira contina viva.

135

La conciencia de uno mismo posee un efecto ms poderoso sobre los

sentimientos intensos y de aversin: la comprensin de que esto que siento
es rabia ofrece un mayor grado de libertad; no slo la posibilidad de no
actuar sobre ellos, sino la posibilidad aadida de ver tratar de librarse de
ellos.
La gente suele adoptar estilos caractersticos para responder y enfrentarse a
sus emociones:
Las personas conscientes de sus humores en el momento en que los tienen, poseen, comprensiblemente, cierta
sofisticacin con respecto a su vida emocional. Su claridad con respecto a las emociones pueden reforzar
otros rasgos de su personalidad: son independientes y estn seguras de sus propios lmites, poseen una buena
salud psicolgica y suelen tener una visin positiva de la vida. Cuando se ponen de mal humor, no reflexiona
que inicie obsesionan al respecto y son capaces de superarlo enseguida. En resumen, su cuidado los ayuda a
manejar sus emociones.

6.5.PASINCONTRAINDIFERENCIA.
Imagine, por un momento, que est volando entre Nueva York y San Francisco. El vuelo ha sido muy
tranquilo pero, al aproximarse a las montaas rocosas, se escucha la voz del piloto advirtiendo: seoras y
caballeros, estamos a punto de atravesar una zona de turbulencia atmosfrica. Les rogamos que regresen a sus
asientos y se abrochen los cinturones.
Luego el avin entra en la turbulencia y se ve sacudido de arriba a abajo y de un lado al otro como una pelota
de playa a merced de las olas. Qu es lo que usted hara en esa situacin? Es el tipo de persona que se
desconectara de todo y seguira ensimismado en un libro, una revista o la pelcula que en aquel momento
estuviera proyectndose, o acaso echara mano rpidamente a la hoja de instrucciones a seguir en caso de
emergencia, escudriara el rostro de las azafatas y los auxiliares de vuelo en busca de algn signo de pnico
o prestara atencin al sonido de los motores tratando de advertir en ellos algn sonido alarmante? (Goleman,
2006:35)

Cada uno tendr un tipo de respuesta natural diferente ante una situacin similar, esto refleja las actitudes que
presentamos ante el estrs. Puede haber personas que reaccionen de manera inconsciente proporcionando una
magnitud desmedida a las cosas que le afectan, o en caso opuesto, existen personas que no le dan importancia
a detalles que podran ser importantes, por considerar a estos hechos insignificantes.

136

Ambos extremos no ayudan a tener respuestas emocionales adecuadas ante hechos que as los requieren, la
conciencia emocional de algunas personas puede ser abrumadora, mientras que en otras podra simple y
sencillamente no existir.
Diener en el libro de Goleman, la inteligencia emocional, expresa que generalmente las mujeres experimentan
las emociones de manera ms intensa que los hombres. Esto no significa que no haya hombres que sufran con
su alta sensibilidad a sus emociones y en caso opuesto, mujeres a las cuales es realmente difcil expresar sus
sentimientos.
La incapacidad que presentan algunas personas para poder expresar sus emociones es conocida como
alexitimia, estas personas carecen de vida emocional interna de la cual hablar, no son capaces de reconocer si
lo que sienten es tristeza, ira o amor.
El trmino alexitimia , fue acuado en 1972 por el doctor Peter Sifneos, un psiquiatra de Harvard, para
referirse a un tipo de pacientes que dan la impresin de ser diferentes, seres extraos que provienen de un
mundo completamente distinto al nuestro, seres que viven en medio de una sociedad gobernada por los
sentimientos. Los alexitmicos, por ejemplo, rara vez lloran pero, cuando lo hacen, sus lgrimas son copiosas
y se quedan desconcertados si se les pregunta por el motivo de su llanto. (Goleman, 2006:37)
Aparentemente la causa de la alexitimia apunta a la posibilidad de que exista una desconexin entre el sistema
lmbico y el neocrtex. Personas que padecen trastornos graves en esa parte del cerebro y que para aliviar
estos problemas se les ha seccionado esa conexin, si bien es cierto que se alivian sus trastornos tambin
presentan signos similares a las personas con alexitimia.
La vida est sembrada de altibajos, pero nosotros debemos aprender a mantener el equilibrio. En ltima
instancia, en las cuestiones del corazn es la adecuada proporcin entre las emociones negativas y las
positivas la que determina nuestra sensacin de bienestar.

6.6ELINCONSCIENTEYLASEMOCIONES
Pudiera creerse igualmente fcil dar respuesta a la pregunta de si, en efecto, existen emociones, sentimientos
y afectos inconscientes. En la propia naturaleza de una emocin est la de ser percibida, o ser conocida por la
conciencia. As, pues, los sentimientos, emociones y afectos careceran de toda posibilidad de inconsciencia.
Sin embargo, en la prctica psicoanaltica acostumbramos hablar de amor, odio y clera inconsciente, e
incluso empleamos la extraa expresin de conciencia inconsciente de la culpa, o la paradjica de angustia
inconsciente. Pero la situacin es aqu completamente distinta.

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Puede suceder en primer lugar que un impulso afectivo o emocional sea percibido, pero errneamente
interpretado: la represin de su verdadera representacin se ha visto obligada a enlazarse a otra idea y es
considerada entonces por la conciencia como una manifestacin de esta ltima idea.
Cuando reconstituimos el verdadero enlace calificamos de inconsciente el impulso afectivo primitivo,
aunque su afecto no fue nunca inconsciente y slo su idea sucumbi al proceso represivo. El uso de la
expresin emocin inconsciente se refiere, en general, a los destinos que la represin impone al factor
cuantitativo del impulso instintivo. (Morris, 1997: 337)
Hablar de Inconsciente nos remite a pensar que, desde el nacimiento hasta la muerte se tiene una vida mental
e interior que es dinmica, con fuerzas psquicas que estn en constante movimiento y que intentan salir hacia
fuera, proyectndose en la vida de cada da. Nuestro comportamiento, claro est como seres humanos es
condicionado por experiencias, motivaciones y miedos que no siempre conocemos, ni controlamos, en ese
sentido.
El inconsciente no es un bal de recuerdos de hechos y sensaciones vividas y olvidadas, sino que es un
conjunto de fuerzas dinmicas que directa o indirectamente dirigen nuestro comportamiento. En el mundo
interno de la persona existen pulsiones y fuerzas dinmicas desconocidas, as como emociones y sentimientos
que fueron rechazados al inconsciente sin que la persona tuviera conocimiento de ello.
Sealemos algunos ejemplos de situaciones que no tienen una explicacin racional y lgica y que encuentran
su razn de ser en el inconsciente:
1. Tener lapsus, olvidos no deseados, totalmente involuntarios.
2. Reaccionar de una manera violenta ante ciertas personas y situaciones, sin que uno sepa por qu.
3. Tener miedos, temores irracionales y sin sentido, y no poderse liberarse de ellos: miedo a viajar en avin, a
los perros, a la oscuridad, a los espacios cerrados.
4. Creer que una persona es buena y todo lo hace bien, aunque mucha gente te demuestre lo contrario o al
revs, sientes una gran antipata por una persona que no conoces.
5. Ser muy sensible a cualquier broma o comentario, aunque sea sin mala intencin.
6. El inconsciente siempre intenta liberar tensiones y buscar el mximo de satisfaccin, sin tener en cuenta lo
que est permitido personal y moralmente.
7. No tiene en cuenta ni el tiempo ni el lugar. En los momentos ms inesperados podemos tener sentimientos
de ansiedad, de miedo o de celos; sin saber por qu, ni de dnde vienen. Uno de los ejemplos ms claros
son los sueos, donde se mezclan hechos y experiencias pasadas sin relacin alguna entre ellas.
8. El inconsciente es indiferente a la realidad externa. Un ejemplo aproximativo sera distraerse y pensar en
las vacaciones precisamente en el momento del trabajo.

138

9. En nuestro mundo interno hay muchas experiencias y afectos relacionados con hechos ocurridos hace
tiempo, y que la persona no recuerda en absoluto. Pero, a pesar de ello, pueden aflorar repentinamente en
la memoria sin que uno sepa cmo o el porqu.
En trminos generales, se puede afirmar que el Inconsciente:

Est constituido por contenidos reprimidos.

Sus contenidos son representantes de las pulsiones.

Estos contenidos estn regidos por los mecanismos especficos del proceso primario- la condensacin
y el desplazamiento.

Son sometidos a las deformaciones por la censura

Son especialmente los deseos infantiles los que experimentan una fijacin en el inconsciente.(Morris,
1997:336)

6.7LACOMPETENCIAEMOCIONAL.
La competencia emocional determina el grado de destreza que somos capaces de alcanzar en el dominio de
nuestras facultades, tanto sensitivas como intelectuales. Las personas que han alcanzado una madurez
emocional, son las que saben gobernar sus sentimientos y relacionarse afectivamente con los sentimientos de
los dems.
Las personas que muestran una buena competencia emocional, disfrutan de una situacin ventajosa en los
diversos dominios y dimensiones de la vida, por ello se sienten ms satisfechos consigo mismos y resultan
ms eficaces en las tareas que emprenden.
Sabemos que necesitamos las competencias emocionales, pero cmo las incorporamos? Punset hablaba de la
necesidad de incorporar la competencia emocional en la educacin desde la infancia. Es decir, que se trata de
algo que debemos asumir toda la sociedad. Estamos creando da a da un mundo donde la verdad es racional y
objetiva, donde lo importante es lo racional, mientras que todo lo emocional y subjetivo se descarta.(
Morris,1997:340)
Hay quien ha pensado que si en las empresas se aade ms cantidad de personas con competencias
emocionales, el problema se corregir. Pero no es tan sencillo.
Cada una de las 5 Habilidades Prcticas de la Inteligencia Emocional, fueron a su vez subdividas, por Daniel
Goleman, en diferentes competencias. Estas capacidades son:

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 Autoconciencia
Implica reconocer los propios estados de nimo, los recursos y las intuiciones. Las competencias emocionales
que dependen de la autoconciencia son:

Conciencia emocional: identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener.

Correcta autovaloracin: conocer las propias fortalezas y sus limitaciones.

Autoconfianza: un fuerte sentido del propio valor y capacidad.

Autorregulacin

Se refiere a manejar los propios estados de nimo, impulsos y recursos. Las competencias emocionales que
dependen de la autorregulacin son:

Autocontrol: mantener vigiladas las emociones perturbadoras y los impulsos.

Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad.

Conciencia: asumir las responsabilidades del propio desempeo laboral.

Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.

Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las nuevas situaciones.
Motivacin

Se refiere a las tendencias emocionales que guan o facilitan el cumplimiento de las metas establecidas. Las
competencias emocionales que dependen de la motivacin son:

Impulso de logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de excelencia laboral.

Compromiso: matricularse con las metas del grupo u organizacin. - Iniciativa: disponibilidad para
reaccionar ante las oportunidades.

Optimismo: persistencia en la persecucin de los objetivos, a pesar de los obstculos y retrocesos que
puedan presentarse.
Empata

Implica tener conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los otros. Competencias
emocionales que dependen de la empata:

Comprensin de los otros: darse cuenta de los sentimientos y perspectivas de los compaeros de trabajo.

Desarrollar a los otros: estar al tanto de las necesidades de desarrollo del resto y reforzar sus habilidades.

Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales del cliente.

Potenciar la diversidad: cultivar las oportunidades laborales a travs de distintos tipos de personas.

Conciencia poltica: ser capaz de leer las corrientes emocionales del grupo, as como el poder de las
relaciones entre sus miembros.

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 Destrezas sociales
Implica ser un experto para inducir respuestas deseadas en los otros. Este objetivo depende de las siguientes
capacidades emocionales:

Influencia: idear efectivas tcticas de persuasin.

Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes convincentes. - Manejo de

conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten dentro del equipo de trabajo.

Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su conjunto.

Catalizador del cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas.

Constructor de lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del grupo.

Colaboracin y cooperacin: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.

Capacidades de equipo: ser capaz de crear sinergia para la persecucin de metas colectivas. (Chliz,
2005: 38)

Competencias personales
La competencia personal determina el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos incluye temas
como:
Conciencia de uno mismo: conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones.
Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y efectos
Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos sobre nosotros mismos y sobre
nuestras capacidades.
La autorregulacin que se refiere al control de nuestros estados, impulsos y recursos internos incluye temas
como:
Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos
Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad
Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios
Innovacin: sentirse cmodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e informacin.
La competencia en motivacin se refiere a las tendencias emocionales que guan o facilitan el logro de
nuestros objetivos nos da la ventaja de;
Motivacin de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organizacin.
Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.
Optimismo: persistencia en la consecucin de los objetivos a pesar de los obstculos y los contratiempos.

141

La competencia social determina el modo en que nos relacionamos con los dems, dndonos:
Empata: conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas
Comprensin de los dems: tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras
personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan
Orientacin hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes
Aprovechamiento de la diversidad. Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de
personas
Conciencia poltica: capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder
subyacentes en un grupo
La competencia en habilidades sociales que es la capacidad para inducir respuestas deseables en los dems,
genera ventajas como:
Influencia: utilizar tcticas de persuasin eficaces
Comunicacin: emitir mensajes claros y convincentes
Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas
Catalizacin del cambio: iniciar o dirigir los cambios
Resolucin de conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos
Colaboracin y cooperacin: ser capaces de trabajar con los dems en la consecucin de una meta comn
Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecucin de metas colectivas
(Morris, 1997:384)

6.8CONTROLDELOSIMPULSOS
El comportamiento impulsivo es frecuente en el ser humano. Hablamos de trastorno del control de los
impulsos cuando la persona experimenta dificultades para resistirse a la hora de llevar a cabo una accin que
puede generar perjuicios, tanto a ella como a los dems.
El descontrol de los impulsos es muy parecido al patrn de comportamiento que se sigue en las adicciones.
Uno siente la necesidad de hacer algo, en forma de tensin o activacin interior, sensacin que puede
producirle un desasosiego importante y lo moviliza para realizar la accin, incluso aunque sea consciente de
que sta puede ser daina para l o para otras personas. (Goleman, 2006: 79)

Segn asciende la tensin el autocontrol suele ser cada vez menor, hasta que llega un momento en que lo que
se piensa pasa a un segundo o tercer nivel y slo importa conseguir el objetivo.

142

Las emociones bsicas vinculadas al hambre, la sed, el miedo, la ira, la sexualidad y el cuidado de los nios,
forman parte de nuestro equipamiento bsico emocional. Estn arraigadas biolgicamente en nuestra
naturaleza y forman parte de nosotros, tanto si queremos como si no.
En cambio, el modo en que manejamos este tipo de formas de comportamiento innatas est en nuestras
manos: poseemos la libertad de sopesar las diferentes posibilidades de actuacin y de decidir de acuerdo con
nuestros propios motivos y criterios.
Por control emocional no entendemos ahogar o reprimir las emociones, sino regular, controlar o
eventualmente modificar estados anmicos y sentimientos -o su manifestacin inmediata- cuando stos son
inconvenientes en una situacin dada.
Un aspecto importante del autocontrol lo constituye la habilidad de moderar la propia reaccin emocional a
una situacin, ya sea esa reaccin negativa o positiva (por ejemplo: no sera conveniente expresar excesiva
alegra ante otras personas, colegas o amigos, que estn pasando en ese momento por situaciones
problemticas o desagradables).
Cuando las tensiones se acumulan, el efecto parece multiplicar la sensacin de estrs, de modo tal, que
cuando nos acercamos al punto de ruptura, cada carga adicional parece ms insoportable que la anterior.
Sucede incluso con pequeos inconvenientes que normalmente no nos molestaran, pero sbitamente se
tornan molestos.
Tal como lo expresaba el poeta Charles Bukowski: No son las grandes cosas las que nos llevan al
manicomio; no es la prdida de un amor, sino el cordn para zapatos que se rompe cuando ya no hay tiempo.
(Goleman, 2006: 103)

Las hormonas que segregamos bajo tensin son suficientes para un solo arranque de ataque o huida, pero una
vez segregada permanecen en el cuerpo durante horas eternas y cada incidente sucesivo aade ms hormonas
de estrs al nivel ya existente. La acumulacin resultante puede hacer de la amgdala un gatillo muy delicado,
listo para dispararnos hacia la clera o el pnico a la menor provocacin. (Goleman, 2006: 103)
Si el estrs se mantiene, no slo puede tornarnos momentneamente ineptos, sino que el estrs prolongado
puede tener un efecto notorio sobre el intelecto. El mayor impacto lo sufre la concentracin. Cada mensaje
nos distrae, con lo cual resulta ms difcil volver a concentrarnos plenamente en la tarea interrumpida.
Un ingeniero destacado hall una estrategia para mantener la concentracin: mientras operaba su tablero
usaba auriculares. Todo el mundo pensaba que estaba escuchando msica, pero en realidad no escuchaba

143

nada; los auriculares eran slo para evitar que el telfono y los compaeros del trabajo interrumpieran su
concentracin.
Esas estrategias pueden dar algn resultado, pero tambin se requiere de recursos interiores para manejar los
sentimientos que el estrs activa dentro de nosotros.
Los lbulos prefrontales mantienen a raya los impulsos de la amgdala, llevando a esa evaluacin impulsiva el
conocimiento de las reglas de la vida y el buen tino en cuanto a la respuesta ms hbil y adecuada. (Goleman,
2006: 105)

Existen circuitos llamados no, los cuales tranquilizan a la frentica amgdala, asegurndole, que en realidad,
no estamos en peligro y que bastar con una reaccin menos desesperada.
La autorregulacin emocional no consiste solo en apagar la inquietud o sofocar el impulso; tambin puede
incluir provocar intencionalmente una emocin, aunque sea desagradable. (Goleman, 2006: 107)
Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos. Los estados de
nimo malos, por ejemplo, tienen su utilidad: el enojo la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente
de motivacin, sobre todo cuando surge el afn de corregir una injusticia o inequidad. La tristeza compartida
puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de la ansiedad (mientras no sea sobrecogedora) puede acicatear el
espritu creativo.
El autodominio emocional no debe ser excesivo, al punto de sofocar todos los sentimientos y la
espontaneidad. De hecho, ese exceso de control tiene un costo fsico y mental. Las personas que sofocan sus
sentimientos, sobre todo los fuertemente negativos, elevan su ritmo cardiaco, seal de tensin aumentada.
Cuando la represin emocional se torna crnica puede dificultar el pensamiento y desempeo intelectual,
adems de impedir una fcil interaccin social. En contraste, la aptitud emocional implica poder elegir la
forma de expresar los sentimientos. (Goleman, 2006: 110)
La autorregulacin (el manejar los impulsos, adems de los sentimiento inquietantes) depende del
funcionamiento de los centros emocionales, en tndem con los centros ejecutivos del cerebro en las zonas
prefrontales. Estas dos habilidades primarias (manejar impulsos y vrselas con las inquietudes) estn en el
corazn de cinco aptitudes emocionales:

Autodominio: Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.

Confiabilidad: Exhibir honradez e integridad.

Escrupulosidad: Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.

144

Innovacin: Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva informacin.

Conocernos bien a nosotros mismos tiene muchas ventajas, algunas de ellas son: cuanto mejor podamos
monitorear nuestras alteraciones emocionales, antes nos recuperaremos de la inquietud y nos permite manejar
los malos estados de nimo.
Sin embargo, la imperturbabilidad no significa necesariamente que todo se encuentre bien. Si en realidad una
persona est ardiendo por dentro, todava necesita manejar sus sentimientos. Existe un trmino utilizado por
un renombrado psiclogo: La implosin, que significa que una persona no estalla: lo retiene todo y sufre.
La implosin emocional tiene varios inconvenientes: a menudo sus vctimas no toman ninguna medida para
mejorar su situacin. Aunque no haya seales exteriores de un asalto emocional, eso no significa que no
padezcan el derrumbe interno: dolores de cabeza, irritacin excesos en el fumar y el beber, insomnio,
interminable autocrtica. Y padecen los mismos riesgos para la salud que quienes estallan: por lo tanto,
necesitan aprender a manejar sus propias reacciones ante el estrs. (Goleman, 2006: 117)

6.9SOLUCIONESCREATIVAS
El problema es una realidad omnipresente en la vida de los individuos, de las instituciones y de los pueblos;
es parte integral del tejido de la vida. La calidad de afrontarlo mide, en cierto modo, la calidad de la vida.
Ahora bien, por definicin, todo problema apela a la creatividad de alguien, ya que el sujeto no conoce la
solucin. Sus rutinas de pensamiento y las tcnicas bien conocidas, no le sirven para el caso, por eso tiene el
problema.
El uso ms comn y cotidiano de la creatividad, para casi todo el gnero humano, consiste en afrontar y
resolver problemas.
Manejo de problemas:
1. Definir el problema.
En las discusiones es muy frecuente la tendencia a mezclar planteamientos con soluciones; es decir, que ya en
los primeros momento, cundo aun hay oscuridades sobre cul es propiamente la dificultad, se barajan
soluciones.
2. Averiguar las causas del problema.
Buscar sus races, sus factores y las condiciones que lo hicieron nacer. Hay que reunir e interpretar todos los
hechos que se producen en torno a una situacin y seguir los hilos que los entrelazan para formar la maraa.

145

3. Imaginar todas las posibles soluciones.

Para esta fase el mejor mtodo suele ser el brainstorming, porque slo si se afloja al mximo la mente, sin
inhibiciones y se consideran muchas alternativas, puede aspirase a optar por una solucin verdaderamente
profunda y creativa.
La relatividad que sealamos como esencial al concepto de problema, pide no slo estar concientizados del
problema, sino de s mismo ante l. De ste modo, conviene aplicar a los problemas, adems de la
inteligencia, tambin los sentidos: visualizarlos (tal vez dibujarlos), tocarlo, olerlos, escucharlos
4. Seleccionar la solucin.
Esto supone un proceso de deliberacin, pero es propiamente un acto de toma de decisin. Tal cosa es factible
a veces por el mtodo de la comprensin. Otras veces hay que recurrir al mtodo de ensayo y error. A veces
requieren razonamientos inductivos, otras, deductivos. Lo ms comn es que intervengan ambos tipos.
Hay estudios que revelan que las personas muy creativas se distinguen de las poco creativas principalmente
por el proceso que siguen para resolver problemas. Las primeras emplean ms tiempo en analizar la
informacin y menos en sintetizarla que las segundas. (Goleman, 2006: 65)
5. Implementar la solucin.
Ms all de capacidades intelectuales y competencias tcnicas, hay otros aspectos que muchas personas
tienden a ignorar o a dejar al margen: las actitudes. Actitudes de optimismo de seguridad, de fuerza, de fe, de
esperanza, de audacia, de participacin de compromiso, o sus contrarias.
En este captulo nos dimos cuenta que no podemos elegir nuestras emociones, tampoco podemos simplemente
desconectar o evitarlas. Pero est en nuestro poder, conducir nuestras reacciones emocionales y completar o
sustituir el programa de conducta congnito primario, por ejemplo, el deseo o la lucha, por formas de
comportamiento aprendidas y civilizadas como el flirteo, la crtica, la discusin o la irona. Lo que hagamos
con nuestras emociones, el hecho de manejarlas en forma inteligente, depende de nuestro nivel de Inteligencia
Emocional.
Los equipos de trabajo, para ser ms eficientes, eficaces, productivos y competitivos, necesitan estar dirigidos
inteligentemente. Un equipo competitivo est liderado por un profesional inteligente, que dirige las acciones
de los miembros del equipo pensando y sintiendo.
Tenemos muy claro, y asimilado, que la inteligencia cognitiva, asociada nicamente a la razn, bajo cuyas
rdenes est la lgica, la reflexin, y la acumulacin de datos, es necesaria para llevar a cabo un proyecto con
un equipo de personas.

146

Lo que no tenemos tan claro es que las emociones (las nuestras y las de los dems) bien gestionadas, puedan
ayudar a un directivo a ser ms productivo, ms rentable en su gestin organizacional.
Ser lder no es ser una persona autoritaria que tome decisiones por los dems, sino por el contrario, lder es
aquella persona que capaz de influir en las decisiones de las dems personas, este trabajo ha hecho notar uno
de las herramientas que ayudan de muy buena manera a tener un liderazgo ms firme y decisivo sobre los
dems.
Se ha concluido que un lder que tiene un control sobre sus emociones, su expresin corporal y su manera de
tratar a sus seguidores tiene mucho ms xito que aquel lder autoritario y de mal trato, adems como punto

147

CAPTULOVII.CASOPRCTICO
7.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Grupo Financiero Santander es el primer grupo financiero del continente europeo y de Latinoamrica; es uno
de los bancos ms importantes del mundo por el valor que representa en la bolsa internacional de valores. En
todos los pases en los que est presente combina su capacidad de gran grupo internacional con un profundo
conocimiento de los mercados locales.
Banco Santander tuvo la necesidad de crear en Mxico un Contact Center (centro telefnico); el cual, tiene la
funcin de recibir y realizar llamadas, para atender de manera personal a quin lo requiera, ya sean clientes o
empleados; siempre con la responsabilidad de representar correctamente la imagen de la empresa.
El Contact Center de Santander se divide en tres reas que son: sistemas y calidad, atencin a clientes y
ventas. El rea de sistemas y calidad est compuesta por un subdirector, un gerente, un coordinador, cinco
analistas de atencin a clientes y cinco analistas de ventas.
En un periodo de hace aproximadamente tres meses, se desocuparon cuatro de las diez plazas de analista de
calidad que estn planeadas en la estructura de la organizacin; este problema ha provocado una inestabilidad
emocional y laboral dentro del rea de sistemas y calidad.
Este problema ha generado una serie de conflictos como: rumores, incertidumbre, tensin, desgaste
emocional, exceso de presin, estrs, descontento y malas relaciones entre los integrantes del rea, entre otros
problemas ms.
Esta desocupacin, genera entre los analistas de calidad una sobrecarga de trabajo; debido a que cada analista,
tiene que realizar las funciones propias de su puesto; y adems tienen que realizar, de una u otra forma, las
actividades de las plazas que estn desocupadas; para que el trabajo no se quede sin realizar y se detenga el
proceso laboral.
Esta sobrecarga de trabajo, ha provocado una insatisfaccin laboral en los analistas de calidad por el aumento
de presin, el descontento y el cansancio, entre otras cosas ms; esta insatisfaccin laboral puede causar, en el
peor de los casos, que los actuales analistas de calidad renuncien, poniendo en riesgo la estabilidad del contact
center.

OBJETIVO DEL CASO PRCTICO

Describir la Inteligencia Emocional que presentan los analistas en el desempeo de sus actividades.

148

JUSTIFICACIN
El destino de una empresa est determinado, hasta cierto punto, por los equipos de trabajo, por sus
conocimientos y habilidades, por sus esfuerzos y sin lugar a dudas por la satisfaccin que stos tengan; esta
satisfaccin, constituye un elemento muy importante para lograr resultados positivos, tanto para las personas
como para la organizacin.
El recurso humano es considerado el ms valioso de las empresas; por lo que, para stas debe ser un reto
conocer qu tan satisfecho emocionalmente est su personal; para, segn sea el caso, fortalecer o corregir
ciertas situaciones con el fin de generar satisfaccin y equilibrio emocional en los trabajadores; ya que, segn
el grado de satisfaccin del empleado ser el grado de compromiso con el equipo y con la empresa.
Diversos estudios demuestran que el xito profesional y personal est ms relacionado con la madurez
emocional, que con nuestro desarrollo acadmico intelectual; se considera que la educacin formal
(acadmica) proporciona el 20% del xito personal; y el otro 80% restante se relaciona con el desarrollo de
una correcta inteligencia emocional.
El trabajo requiere que cada persona aporte esfuerzo, tiempo, habilidades o destrezas; a cambio, cada persona
buscar algunas compensaciones. Estas compensaciones no son exclusivamente econmicas, tambin son
psicolgicas y sociales.
Un buen lder de equipo tendr que tener bien desarrollada la inteligencia emocional; para que as, sepa
valorar la importancia de atender el bienestar emocional de sus colaboradores y lograr que cada trabajador,
sea un profesional responsable y que con sus aportaciones pueda ayudar a conseguir los objetivos de la
empresa.
Las normas que gobiernan el mundo laboral estn cambiando. No solamente se nos valora por nuestra
inteligencia, experiencia o formacin; sino tambin, por la manera como nos comportamos y nos
relacionamos con los dems. Estos nuevos criterios centran su atencin en ciertas habilidades y capacidades
como las siguientes:
La capacidad de regularse a s mismo, incrementando la iniciativa y la satisfaccin personal; la empata o
capacidad de entender a los dems; la adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa antes los
obstculos; la capacidad de escuchar y comunicarse de forma eficaz; la capacidad de reconocer las emociones
y sus efectos; la regulacin emocional como capacidad para prevenir el estrs; la capacidad de mostrarse
abierto a las ideas y a los nuevos enfoques, entre otras ms.
Cuando una organizacin aplica los principios de la inteligencia emocional consigue desarrollar las
capacidades laborales y creativas de su equipo humano, reduciendo las bajas laborales, minimizando el estrs

149

de sus empleados, adaptndose rpidamente a los cambios, fomentando una direccin ms flexible y efectiva;
adems de una respuesta ms competitiva para sus clientes.
Las emociones nos guan, a veces con mayor poder que el intelecto, cuando se trata de enfrentar momentos
difciles y tareas demasiado importantes; algunos de estos momentos o tareas pueden ser: los peligros, las
prdidas dolorosas, la persistencia de una meta a pesar de los fracasos, la relacin con un compaero, la
formacin de una familia, entre otras ms.
En otras palabras, las emociones representan un potencial, si a stas le aadimos inteligencia obtendremos una
solidez emocional; que es, la que decide en qu medida conseguiremos desarrollar nuestras capacidades y
habilidades Al carecer de estabilidad emocional, careceremos tambin, de la fuerza interior necesaria para
desarrollar las destrezas y habilidades que determinan el xito.
Nuestros sentimientos y deseos son guas esenciales para desenvolvernos exitosamente en la vida, alcanzar
objetivos, desarrollar talentos y habilidades naturales, sentirnos satisfechos, dominar los hbitos mentales que
favorezcan nuestra propia productividad, y en general ser ms eficaces en nuestra vida.
Por el contrario, nuestra incapacidad de obtener una vida emocional estable y saludable, nos sumerge en
luchas internas que sabotean nuestra efectividad en la vida profesional, laboral, social y an en nuestra
claridad de pensamiento. Por eso es que, cada empresa debe adoptar estrategias para lograr que su plantilla
mantenga una estabilidad emocional adecuada.
La inestabilidad emocional puede generar consecuencias negativas al Contac Center de Santander, pueden ser
econmicas, fsicas y/o psicolgicas; estas consecuencias se van haciendo cada vez ms grandes y puede
provocar que los empleados comiencen a buscar otro empleo y terminar renunciando o abandonando la
organizacin.

PREGUNTA DE INVESTIGACIN.
Qu elementos de inteligencia emocional predominan en los trabajadores del rea de sistemas y calidad?

METODODERECOLECCINDEDATOS
Los mtodos de recoleccin de datos, son el medio a travs del cual el investigador se relaciona con los
participantes para obtener la informacin necesaria que le permita lograr los objetivos de la investigacin.
Algunas ventajas del cuestionario son que su costo relativamente bajo, su capacidad para proporcionar
informacin sobre un mayor nmero de personas en un periodo bastante breve y la facilidad de obtener,
cuantificar, analizar e interpretar los datos.

150

Considerando lo anterior, en esta investigacin, se utiliz como instrumento de recoleccin de datos un

cuestionario impreso, donde el encuestado escoga una de las posibles respuestas, pues todas las preguntas
eran con respuesta mltiple.
Un ejemplo del cuestionario aplicado se encuentra en el anexo no. 1. Tambin en los anexos se encuentran los
cuestionarios aplicados.

7.2BANCOSANTANDER
7.2.1 BREVE HISTORIA
En Mxico, la historia de Grupo Financiero Santander se encuentra vinculada a la del Grupo Financiero
Serfin. Grupo Financiero Serfin proviene del Banco de Londres, Mxico y Sudamrica, que data de 1864.
Entre 1954 y 1963, Grupo Financiero Serfin se fusiona con nueve instituciones financieras. Despus de la
nacionalizacin de la banca en Mxico, Grupo Serfin adquiere ms instituciones bancarias y se convierte en
uno de los grupos financieros ms fuertes de nuestro pas.
El 20 de octubre de 1996 Grupo Financiero Santander adquiere el Grupo Invermxico y nace Grupo
Financiero Santander Mexicano. El 8 de mayo de 2000 el Banco Santander Central Hispano, a travs de
Grupo Santander Mexicano, gana la licitacin para adquirir al Grupo Financiero Serfin, hecho significativo
que le permite ser la primer franquicia financiera de Latinoamrica.
Resultados de nuestro esfuerzo

La presencia de Santander es reconocida en los cinco continentes.

Somos, la primera franquicia financiera latinoamericana. La historia de Santander est llena de xitos.

Estos se logran gracias a la gente responsable y seria que lo conforma.

Actualmente Santander cuenta con ms de 900 sucursales en todo el pas.

Atendemos a ms de 2 millones de clientes.

Manejamos ms del 18% de la participacin del mercado mexicano y somos el tercer grupo financiero del

pas.(Ramos, 2009:5)

7.2.2 LOGOTIPO

151

La marca Santander sintetiza la identidad, esencia y posicionamiento del Grupo, transmitiendo una realidad
global. La marca es un activo estratgico del Grupo y, como tal, se gestiona para incrementar su valor de
forma sostenida. La identidad visual del Grupo se concreta en la llama, el color rojo y la palabra Santander.
Un modelo con valor.(Ramos, 2009:7)

7.2.3 SERVICIOS
Ofrecemos productos y servicios innovadores que satisfacen las necesidades de nuestros clientes,
convirtindonos as en una institucin confiable y eficiente, y colocndonos como uno de los mejores en el
mercado.

Servicios para la seguridad y el resguardo.

Servicios de apoyo al pago y la cobranza.

Diversos canales de operacin.

Entre otros.
(Ramos, 2009:8)

7.2.4 MISIN

Ser el Grupo Financiero de referencia a nivel nacional por su calidad en el servicio a clientes.

Servir como facilitadores de la economa del pas.

Contribuir a su riqueza, apoyar a su gente y crear un circuito virtuoso para el desarrollo de su

economa, a travs de productos y servicios novedosos y de alta rentabilidad.

Proporcionar soluciones financieras integrales a todo aqul que tenga una relacin con nosotros,
buscando empatar las necesidades de los clientes, accionistas, empleados y sociedad en general, con
los objetivos de rentabilidad del Grupo.
(Ramos, 2009:9)

7.2.5 VISIN
Ser una empresa de excelencia para sus empleados, accionistas y clientes, que busca el mayor valor agregado
y propicia el crecimiento de la economa local mediante:

Un servicio de calidad

Compromiso de mejora permanente

Empleados comprometidos
(Ramos, 2009:9)

7.2.6 VALORES CORPORATIVOS

tica Profesional

Liderazgo

152

Confianza

Comunicacin

Dinamismo

Responsabilidad Social

Innovacin

Productividad

Agresividad Comercial

Calidad

Servicio

Para Santander el activo ms valioso son las personas, por lo cual nuestra poltica de Recursos Humanos se
orienta a integrar, retener y potenciar el crecimiento de nuestros profesionales, para esto se necesita:

Motivar para que aporten lo mejor de s mismos.

Ofreciendo formacin especializada.

Reconociendo y recompensando sus logros y consecucin de objetivos.

La funcin de Recursos Humanos se desarrolla de una forma comprometida con las necesidades del negocio.
Las empresas lderes de hoy, tambin lo sern en un futuro si siguen una poltica de Recursos Humanos
basada en:

La Flexibilidad

El Conocimiento

El Talento
(Ramos, 2009:10)

153

7.2.7 ORGANIGRAMA

(Ramos, 2009:11)

154

(Ramos, 2009:12)

155

7.3 INTERPRETACIN DE LOS DATOS

AUTOCONSCIENCIA
PREGUNTA 1
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
0
2

1. Cometes una serie de errores, en algo para lo cual solas ser muy
bueno. Cmo reaccionas?

El 67% de los analistas consideran que sus habilidades no se pierden de la noche a la maana y que
pronto regresarn, el resto definitivamente cre que sus habilidades si pueden desaparecer
inesperadamente.
PREGUNTA 2
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

2. Algo que deseabas con ardor no se cumple. Qu haces?

3
2
1

La mitad del personal de este departamento es perseverante y no es tan sencillo que se alejen de sus
objetivos, el 33% de ellos encuentra justificaciones para no caer en desesperacin, mientras que el 17%
se lamenta as mismo por el sano inters hacia el logro de metas mayores.

156

PREGUNTA 3
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

0
1
5

3. Comienzas a hacer algo porque te gusta la idea; por ejemplo, aprender a

manejar bases de datos; sin embargo, sientes que te cuesta muchsimo
trabajo. Cul es tu reaccin?

La gran mayora de las personas encuestadas no analiza objetivamente que quiz esta actividad que
quieren aprender no es adecuada para ellos, tanto por sus caractersticas como por sus habilidades. El
restante 17% prefiere buscar otros medios para aprender algo que le guste aunque quiz no est
facultado para ello.
PREGUNTA 4
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
2
0

4. Alguien expresa una opinin bastante opuesta a una conviccin tuya.

Cul es tu reaccin?

El 67% de los analistas saben escuchar y hacer respetar sus opiniones, mientras que el 33% no acepta
opiniones diferentes a la suya.

157

PREGUNTA 5
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

2
1
3

5. Ests con una persona que habla y habla sin llegar al grano de lo que
quiere decir. Cmo respondes?

La mitad de los analistas no prestan atencin a los dems compaeros si el tema no es su prioridad,
demostrando una falta de inters hacia ellos. El 33% trata de darle importancia a las opiniones de los
dems aunque esto signifique ms tiempo, el restante de las personas encuestadas optan por interrumpir
cuando los dems estn opinando 6.
llamar
la atencin
stos.de que hacer, Cmo procedes?
Cuando
no estsde
seguro
PREGUNTA 6
Mayor IE
5
IE Intermedia
0
Menor IE
1

El 83% de los analistas encuestados, estn abiertos a recibir consejos tiles sobre sus actividades,
incluso a solicitarlos ellos mismos. El 17% restante no utiliza la inteligencia emocional adecuadamente,
ya que prefiere tardarse ms tiempo a solicitar un consejo.

158

PREGUNTA 7
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

7. Cuando te comunicas con otras personas, Qu pasa por tu mente?

3
1
2

La mitad de analistas acepta las diferencias de personalidades que existen en los diversos grupos en
donde se desenvuelven, al 33% no le es prioritario el tener una buena comunicacin con las dems
personas, y el 17% se siente parte del grupo al comunicarse con otras personas.
PREGUNTA 8
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
3
0

8. Para tu sorpresa, alguien te describe de una manera en que nadie te

haba descrito antes, quiz dice que eres simptico, dulce duro o tmido.
Cmo reaccionas?

La mitad de las personas encuestadas preguntan el porqu de las opiniones que se tengan las dems
personas de ellas, no se quedan con la duda. Mientras que la otra mitad aceptan las opiniones pero no
preguntan las razones y si estn o no de acuerdo en ellas.

159

PREGUNTA 9
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

6
0
0

9. Se te presenta una mejor oportunidad de trabajo dentro de la misma

empresa. Aunque se trata de algo para lo cual, tendras que esforzarte ms
que de costumbre, alguien en quien confas te sugiere que hagas tu
solicitud. Cmo respondes?

El total de analistas encuestados tienen deseos de superacin y aprovecharan en caso de tener una
buena oportunidad, aunque esto requiera de un mayor sacrificio y sin conocer si realmente se tienen las
capacidades para ello.
PREGUNTA10
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

6
0
0

10. Cuando te dejan solo con un nuevo compaero de trabajo, Cmo

sueles reaccionar?

La mitad de los empleados encuestados no suelen iniciar una relacin social con personas de nuevo
ingreso, prefieren ser cautelosos y esperar. El 33% es abierto y amistoso con la gente de nuevo ingreso,
y el 17% opta por no hablar y tomar una actitud tmida.

160

Afirmacin

Siempre

Casi
Siempre

Ests en contacto con tus emociones.

XXXXX

A veces

Rara Vez

Nunca

El 83% de los empleados dicen que casi siempre estn en contacto con sus emociones, el otro 17%
lo hacen siempre.
Te cuesta trabajo aceptarte como eres

XXX

En conjunto el 33% dicen que siempre o casi siempre les cuesta trabajo aceptarse como son, el
50% de ellos rara vez se sienten as y el 17% nunca sienten esto.
Cuando tienes que describir tus
sentimientos te confundes.

XXXX

XX

Esta pregunta nos ayuda para observar que, al 66% de los encuestados les cuesta trabajo describir
sus sentimientos casi siempre, mientras que al 34% le pasa rara vez, nadie sealo que nunca le
suceda esto.
Si algo no te parece correcto,
entonces no lo haces.

XXX

La mitad del personal encuestado hace siempre las cosas, aunque no le parezca correcto. El otro
50% lo hacen casi siempre, a veces y rara vez.
Te quejas con tu jefe de que las cosas
son difciles.

XXX

XXX

La mitad de los empleados se quejan casi siempre con su jefe cuando las cosas son difciles, la otra
mitad tambin lo hacen, aunque solo rara vez.

161

AUTORREGULACIN
PREGUNTA 1
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
2
0

1. Un colega tuyo est haciendo mal su trabajo y necesita que se lo digan.

Qu haces?

El personal de este departamento en su mayora, toma la iniciativa para de hablar de frente en las
cuestiones laborales con sus compaeros, mientras que un 33% prefieren dejar esto en manos del jefe
inmediato.
PREGUNTA 2
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
1
2

2. Crees que un superior te ha tratado de manera injusta frente a tus

colegas. Qu haces?

La mitad del personal demuestra un alto nivel de inteligencia emocional, exigiendo una disculpa ante su jefe
en caso de ser necesaria por alguna ofensa de ste. El 17% de los encuestados slo trataran de olvidar la
ofensa y por ltimo el 33% aprovecharan cualquier oportunidad para desquitarse.

162

PREGUNTA 3
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
2
1

3. Tienes un desacuerdo con alguien en una junta. Despus, te sientes

enfadado. Qu haces?

El 50% del personal del departamento, inteligentemente esperan el momento adecuado para expresar su
molestia a la persona que la ocasion, mientras que el 33% puede tomar otras medidas como el escribir
su enfado, y el 17% inadecuadamente lo que hace es utilizar medios indirectos como el telfono para
expresar su molestia.

PREGUNTA 4
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
1
1

4. Alguien insiste en llamarte de una manera que no te agrada, quiz algn

viejo apodo que creas olvidado. Cmo respondes a eso?

Se observa que el 67% de los analistas inteligentemente no le dan importancia a este tipo de asuntos,
el 17% muestra baja inteligencia emocional, ya que hace observaciones indirectas para que la persona
logre escuchar, el otro 16% se desquita de la misma forma.

163

PREGUNTA 5
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

2
1
3

5. El autobs en el que ests, retrasa su salida por causa de un pasajero

faltante. Cul es tu reaccin?

La mitad de los analistas encuestados, reaccionan con menor inteligencia emocional, provocando al
pasajero retrasado, el 33% de ellos muestra una actitud ms positiva guardando pacientemente, y el
17% restante no es paciente, pero no llega a los extremos de provocar una probable discusin.

Casi
A veces
Rara Vez
Nunca
Siempre
Eres impaciente.
XX
XX
X
X
En esta pregunta podemos observar que el personal de este departamento es gente impaciente,
algunos en mayor grado que otros, pero ninguno tiene la cualidad de saber esperar.
Te es difcil controlar tu enojo.
XXX
XX
X
Afirmacin

Siempre

El 67% de ellos indicaron que les cuesta trabajo controlar sus impulsos, y de nueva cuenta no
hay una sola persona que tenga control de la ira.
Necesitas frecuentemente
X
X
X
XXX
desahogarte.
La mitad de los encuestados rara vez necesita desahogarse. El resto de ellos, lo requiere con
mayor frecuencia. No hay uno solo que no lo necesite.
Si alguien te ataca te retiras en
X
XX
X
X
X
silencio.
El 17% de ellos nunca se retiran cuando los atacan, mientras que los dems suelen hacerlo en
algunas ocasiones.
Cuando ests en grupo te dan
muchsimas ganas de hablar, pero
XX
X
XXX
no puedes.
Al 67% de los encuestados rara vez les sucede esto, mientras que al 33% restante sealan que
casi siempre les cuesta trabajo expresar sus ideas..

164

Dices las cosas de manera abrupta

X
X
XX
XX
e impulsiva.
El 34% de ellos sealan que siempre o a veces dicen las cosas impulsivamente, otro 33% nunca
lo hace y 33% solo rara vez.
Te gusta decir lo que piensas.
XX
XX
X
X
La mayora de los encuestados en un 64% dicen los que piensan siempre o casi siempre, el
resto algunas ocasiones, lo importante es que no hay una sola persona a la que nunca le guste
expresar lo que piensa.
Cuando empiezas a sentirte
irritado y molesto, cuentas
XX
X
X
XX
mentalmente hasta 10
Existe un 33% del personal que nunca hacen este ejercicio de regulacin, los dems sealan
que si lo hacen, algunos en mayor medida que otros.
Estallas bajo presin.
XX
XX
XX
Hay un dato importante en esta pregunta, no hay uno solo del personal en este departamento
que nunca estalle bajo presin. Los que estallan bajo presin se dividen en, siempre, casi
siempre o algunas veces.
Eres capaz de seguir adelante en
X
XXXXX
presencia de contrariedades.
En esta cuestin los empleados sealan en un 83% que casi siempre siguen adelante a pesar de
a contrariedades, el 17% restante lo hacen siempre.
Tu jefe exagera sus reacciones
X
XXX
X
X
antes asuntos triviales.
La mitad de los encuestados dicen que su jefe exagera ante asuntos triviales casi siempre, la
otra mitad tambin lo confirman pero sealan que es, a veces, rara vez y siempre.
A tu jefe le gusta hacer las cosas
X
XXX
X
X
a su modo.
De nueva cuenta se repiten los mismos resultados que en la pregunta anterior, el 50% dicen
que casi siempre es as, y el resto sealan que siempre, a veces y rara vez. Pero no hay uno solo
de ellos que opine lo contrario.
Tu jefe utiliza su presencia para
XX
X
X
XX
intimidar.
Existe una paridad entre la gente que dice que su jefe si utiliza su presencia para intimidar casi
siempre, (33%) y otro 33% sealan que nunca es as, el restante 34% mencionan que su jefe
lo hace a veces y rara vez.

165

MOTIVACION

PREGUNTA 1
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

0
0
6

1. Una mala e inesperada noticia, deja a ti y a tus colegas un sentimiento

de ansiedad y depresin respecto de sus expectativas para el futuro
Cmo respondes?

Mantenerse positivo ante una situacin negativa habla mucho de cunto te importa estar bien. El
100% de los encuestados tienden a tener Menor IE en esta pregunta, ya que eligieron olvidar la
situacin y no asumieron una manera positiva de enfrentarla.
PREGUNTA 2
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
2
1

2. Recibes comentarios negativos sobre tu desempeo, los cuales no te

esperabas. Cul es tu reaccin?

Escuchar comentarios negativos sobre nuestra persona siempre provoca algo en nosotros. nicamente
el 1% de los encuestados mostr una Mayor IE. Dos de los encuestados no aceptan las evidencias y por
ltimo el 50% aprovecha los comentarios hacia l, para mejorar.

166

PREGUNTA 3
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

5
0
1

3 .Pese a tus mejores esfuerzos, no has alcanzado el nivel de desempeo

que te has fijado. Qu haces?

Al darnos cuenta que no alcanzamos un nivel de desempeo deseado, reaccionamos de distintas

formas. Uno de los participantes no se da por vencido y decide esforzase ms en el futuro. Mientras
que el 83 %, redobla esfuerzos, para alcanzar sus objetivos.
PREGUNTA 4
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
2
0

4. Sin previo aviso, se te pide que abandones la funcin que realizaste en

tu equipo la cual conoces bien y que asumas otra que te ser nueva por
completo. Cmo respondes?

Cuando nos obligan a dejar nuestra zona de confort para asumir una tarea completamente nueva,
solemos responder de una forma muy particular. En la encuesta se refleja que 2 personas cumplen con
la funcin, bajo ciertas condiciones. Y ms de la mitad de los encuestados analiza lo que implica la
nueva funcin y confa en su capacidad para realizarla

167

PREGUNTA 5
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
1
1

5. Trabajas en un importante proyecto, que debers concluir sin falta en

una fecha determinada y te topas con un problema inesperado. Cul es
tu reaccin?

Muchas veces trabajamos bajo presin de tiempo, pero encontramos un tope en el camino. Los
resultados de la encuesta arrojan que el 67% de los encuestados hacen todo lo que est en sus
manos por acabar en tiempo y con la mejor calidad; mientras que un 17% solicita una prrroga y el
16% restante, no dice nada, se conforma con trabajar y si es necesario hace algunas trampas.
PREGUNTA 6
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
2
0

6. Fracasas en algunas entrevistas para una promocin de un puesto, a

pesar de que parecas ser el candidato mejor calificado Cmo reaccionas?

Cuando fracasamos en la entrevista para una promocin de puesto, reaccionamos de distintas formas.
Cuatro encuestados acepta haber hecho un buen trabajo, pero reconocer que alguien ms puedo haberlo
hecho mejor. Por otro lado 2 personas se culpan por no haberse preparado lo suficiente.

168

PREGUNTA 7
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
2
1

7. Te sientes frustrado e irritado por una difcil tarea que se te ha

encargado. Cmo respondes?

La mitad de los encuestados si se les encomienda una tarea difcil, deciden tomarse un descanso y
planear como realizar sta tarea de manera eficaz, el 34% de ellos sienten frustracin pero se quedan
con ella y tratan de sobrellevarla, por ltimo el 16% se queja con el primero que lo escuche y trata
de evitar la actividad encomendada.
PREGUNTA 8
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

0
6
0

8. Has trabajado duro para conseguir tus fines y te percatas de que incluso
los has superado. Cmo reaccionas?

En una situacin donde trabajamos duro e incluso superamos nuestras propias expectativas, cmo
respondemos a eso es lo ms importante. El 100% de los encuestados Mantiene su esfuerzo para que su
desempeo no decaiga

169

PREGUNTA 9
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
1
1

9. Analizas cierta informacin para tomar una decisin y te das cuenta

que hacen falta datos importantes. Cul es tu proceder?

Al momento de analizar una situacin para tomar una decisin pero hacen falta datos importantes,
saber proceder de manera adecuada es muy importante. El 67% de los encuestados rastrea los datos
faltantes, mientras que un 16% supone que los datos faltantes son irrelevantes y el 17% que resta,
hace una deduccin informada y toman una decisin.
PREGUNTA 10
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

0
3
3

10. Te han pedido que hagas una tarea que te desagrada en extremo.
Cmo respondes?

Hay ocasiones en que es necesario hacer tareas que nos desagradan, pero debemos aprender a responder
de buena manera. La mitad de los participantes hacen esa tarea, lo ms rpido que pueden, pero con
poco esmero. La mitad restante aplaza la actividad y da prioridad a otras tareas.

170

PREGUNTA 11
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
3
0

11. Sale a la luz un problema relacionado con algo en lo que trabaja tu

equipo y piensas que puedes ayudar a resolverlo. Qu haces?

Cuando en nuestro grupo de trabajo hay problemas, debemos conocer la mejor manera de
resolverlo. El 50% de los encuestados esperan a que les pregunten si saben cmo hacerlo o tienen
alguna idea. El otro 50% expone sus ideas y da una solucin.

Afirmacin

Siempre

Casi
Siempre

A veces

Rara Vez

Nunca

Cuando tienes que hacer algo

desagradable, lo haces de inmediato y
XXX
X
XX
te olvidas de ello.
Generalmente cuando algo no nos agrada, ponemos pretextos para postergarlo o lo hacemos de
mala gana, sin embargo los encuestados se inclinaron por hacer sus tareas de inmediato.
Cuando tienes que hacer algo
desagradable, encuentras a alguien
X
X
XXX
X
que lo haga por ti.
Delegar responsabilidades forma parte de las responsabilidades de un lder, pero no nos podemos
deslindar de las tareas que nos desagradan. nicamente uno de los encuestados, realiza esta
actividad, los restantes tienden a no hacerlo.
Estas preparado para hacer un
XXXX
X
X
esfuerzo adicional.
La mayora de los participantes tienen una actitud proactiva para realizar un mayor esfuerzo del
que realizan de costumbre.
No te detienes hasta que el trabajo
XX
XXX
X
queda bien hecho.
La tendencia de los encuestados, es que se empean en realizar un buen trabajo, dndole la calidad
requerida.
Encuentras cmo evadir los
XXXX
XX
obstculos.
Regularmente en los trabajos nos encontramos con muchos obstculos pero es necesario buscar la
forma de de sacar el trabajo adelante. Es claro que los participantes intentan evadir obstculos,
pero no lo hacen en su totalidad.

171

EMPATIA
PREGUNTA 1
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

5
1
0

1. Algunos miembros de tu equipo se desempean por debajo de su

potencial y de lo que se necesita para que el equipo triunfe. Cmo
respondes?

La mayora de los analistas, se preocupan por hablar con los integrantes de su equipo, sobre la
importancia que tiene cada uno de ellos, para poder animarlos a fijarse nuevas metas y solo el 17%
elogian sus esfuerzos.
PREGUNTA 2
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
1
2

2. Observas que un colega est manejando mal una situacin y te

preocupas por las consecuencias. Cmo reaccionas?

Podemos observar que la mayora tiene la suficiente inteligencia emocional para ayudar a sus
colegas en una situacin difcil, en el momento ms indicado, pero hay un gran porcentaje de
analistas que solo les preocupa dar un buen papel, no importndoles lo mal que se sienta su colega
por no haber manejado la situacin exitosamente

172

PREGUNTA 3
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

2
2
2

3. Como parte de un ejercicio de entrenamiento, un miembro de tu equipo

ha hecho una exposicin y t tienes la responsabilidad de hacer algunas
observaciones al respecto, en privado. Cmo lo haces?

Ms de la mitad de los analistas tienen entre una mayor e intermedia IE, debido a que cumplen con su
responsabilidad de hacer observaciones objetivas, hacindolo de una forma equilibrada para que el
integrante de su equipo no se vea afectado emocionalmente, el 33% no es objetivo con sus
observaciones y solo resalta las virtudes.

PREGUNTA 4
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
3
0

4. Te han entregado un trabajo cuya calidad te parece muy inferior a la

requerida Cmo respondes?

Podemos observar que ninguna analista reaccionaria con poca inteligencia emocional, ya que le
haran ver a la persona que realiz el trabajo, sus errores y deficiencias, accionando de forma
conjunta, con la aportacin de nuevas ideas.

173

PREGUNTA 5
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
2
0

5. Una persona de otra rea de trabajo tiene problemas para manejar el

nuevo software de su computadora y esto retrasa el trabajo del equipo.
Qu haces?

En general todos los analistas, de forma distinta, tienen la amabilidad de explicar a esta persona ajena a
su rea a como resolver el problema dando la oportunidad de que aprenda y que con la prctica pueda
hacerlo de mejor forma, ya que existen personas en el ambiente laboral que no confan en los dems
compaeros y prefieren hacer las cosas ellos mismos para que salgan bien
PREGUNTA 6
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

1
1
4

6. Un colega hace un gran esfuerzo para organizar un evento que resulta

todo un xito. T no tienes la oportunidad de felicitarlo antes de irte.
Cmo respondes?

Los analistas no reconocen el esfuerzo de sus compaeros, no le dan importancia a cosas que a lo
mejor no son importantes para ellos, por lo tanto, suponen que otras personas ya lo felicitaron y
ellos no lo hacen, mientras un 33% lo felicita de forma personal o a travs de un correo electrnico.

174

PREGUNTA 7
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
1
1

7. Notas que un miembro de tu grupo sola ser brillante y alegre se ha

vuelto callado y retrado. Cmo respondes?

La mayora de los analistas buscan una ocasin para hablar con la persona en privado, expresando su
preocupacin, otro porcentaje un tanto menor concluye que ese cambio de nimo no tiene que ver con
ellos y solo el 16% de las personas preguntan a otros miembros del grupo si alguien puede hablar con
l, teniendo estos ltimos muy poca IE.
PREGUNTA 8
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
3
0

8. Tienes la corazonada de que hay algo que preocupa a una persona

cercana a ti. Cul es tu reaccin?

Los que tiene mayor IE confan en sus sentimientos interiores y tratan de encontrar una manera de
sacar a colacin el tema con la persona en cuestin y con una IE intermedia esperan a que la persona
diga o haga algo primero para confirmar sus sospechas y para luego actuar en consecuencia.

175

PREGUNTA 9
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
3
0

9. Aunque no se ha dicho nada con precisin, percibes que por alguna

razn has ofendido a un pequeo grupo de tus amigos o colegas. Cmo
respondes?

Ante la pregunta planteada, ningn analista tiene poca IE debido a que la mitad percibe que algo est
afectando su relacin con ellos y que lo sienten mucho si acaso fuera su culpa.
La otra mitad repasa sus acciones con cuidado para ver si puedes detectar cul de ellas pudo haberlos
molestado.
PREGUNTA 10
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
3
0

10. Has trabajado duro con un proyecto que ests por concluir y un
colega sugiere que habra sido mejor que lo hicieras de otro modo. Cul
es tu reaccin?

De igual forma se puede observar que todos tiene IE, los que tiene ms escuchan con cuidado todo
lo que dice la persona, para luego examinar, hacer cambios y concluir, mientras los que tienen IE
intermedia escuchan con cortesa todo lo que les dicen para terminar el proyecto slo como ellos
mismos lo haban planeado.

176

Afirmacin

Siempre

Casi
Siempre

A veces

Rara Vez

Te importa lo que le ocurre a otras

XXX
XXX
personas.
A todos los analistas les preocupa en cierta forma lo que les ocurre a sus compaeros.
La gente no tiene que decirte lo que
XX
XX
XX
siente: t puedes percibirlo.
A los analistas les es muy difcil detectar sus emociones y sentimientos.
Tienes espritu de equipo.
XXX
XXX
A todos les gusta trabajar en conjunto y mantienen el espritu de equipo.
Trabajas duro para otras personas.
XXXXX
X
Casi siempre los analistas trabajan duro para otras reas o para otras personas.
Cuando la gente se encuentra en
XXXX
XX
apuros puede recurrir a ti.
Todos tienen la apertura para ayudar a las personas que se encuentran en apuros.
Puedes captar lo que le ocurre a tu
XX
X
X
jefe.
La mayora de ellos no podran saber a simple vista lo que le ocurre a sus superiores.
Te gusta ayudar a la dems gente.
XXXX
X
X
En general a todos ellos les gusta ayudar a las dems personas.

177

Nunca

XX

HABILIDADES SOCIALES
PREGUNTA 1
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

2
3
1

1. Empiezas a sentir que hacen demasiados chistes acerca de un miembro

muy noble de tu equipo y que l ya est harto de que lo traten as. Cmo
respondes?

En esta pregunta se refiere al hecho de intervenir por los dems cuando estn en ciertos problemas.
Notamos que la mayora de los analistas, en este caso, carecen de una correcta inteligencia
emocional pues prefieren darle vuelta al problema que atacarlo de frente; por lo cual son
considerados con una IE intermedia.
PREGUNTA 2
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
0
2

2. Una serie de contrariedades menores en rpida sucesin ha dejado a

todos los miembros del equipo con un sentimiento de depresin y
desnimo. Qu haces?

En esta pregunta se analiza el hecho de intervenir cuando se encuentran dificultades, como malos
entendidos, entre los integrantes de un equipo. Podemos notar en este sentido, que la mayora de los
analistas presentan una correcta actitud frente este tipo de problemas.

178

PREGUNTA 3
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
1
2

3. Ciertos miembros de tu grupo que solan llevarse bien de repente

comienzan a alegar entre ellos sin razn aparente Cmo reaccionas?

En esta pregunta se observa, algo que sucede muy frecuente entre los integrantes de un equipo, que
son las diferencias causadas, en su mayora, sin una buena razn, pero que hacen que el equipo se
divida. El hecho es analizar qu postura tomaran los integrantes del equipo que no estn
involucrados en el problema.
PREGUNTA 4
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
0
3

4. Has tenido una junta con tu equipo y todos han acordado hacer las
cosas de la misma manera. Entonces, dos personas del equipo pasan por
alto la decisin y hacen las cosas a su modo. Cul es tu reaccin?

Esta pregunta hace referencia al trabajo en equipo, a la colaboracin y acatamiento de reglas aunque
algunos integrantes no estn de acuerdo con ellas. Se observa que entre los analistas hay una actitud
muy dividida, que su inteligencia emocional esta en extremos, esto no es favorable y es un punto que
hay que trabajar.

179

PREGUNTA 5
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

3
3
0

5. Un miembro de tu equipo que suele ser puntual, llega tarde y se nota

muy alterado por algo. Qu haces?

Esta pregunta se enfoca hacia el compaerismo y la preocupacin por nuestros colegas de equipo,
no slo en el aspecto laboral; sino tambin, en el mbito personal. Aqu, hubo opiniones divididas,
pero todos se encuentran del nivel intermedio hacia arriba; considerando esto como bueno o
aceptable; aunque no se debe dejar de lado un trabajo para perfeccionar esto.
PREGUNTA 6
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

2
4
0

6. Un miembro de tu grupo es un perfeccionista que se entretiene

demasiado en los menores detalles. Necesitan terminar a tiempo un
trabajo urgente y ha rechazado todos los ofrecimientos de ayuda. Cmo
respondes?

Esta pregunta se enfoca hacia el comportamiento que cada uno adoptara al encontrarse con un
obstculo que impide cumplir con un objetivo grupal, pero considerando que ese obstculo es un
compaero donde entran en juego emociones y sentimientos. Se detect que entre los analistas se
adoptara una actitud con una adecuada inteligencia emocional; es decir, sus respuestas fueron muy
buenas.

180

PREGUNTA 7
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

4
1
1

7. Sospechas que alguien cercano a ti est descontento por algo que

hiciste, pero cuando le preguntas cmo se siente por ello, tan slo te dice:
Bien. Cmo respondes?

Este cuestionamiento se enfoca a la preocupacin por mantener buenas relaciones y aclarar malos
entendidos, preocupndonos por el bienestar y estabilidad emocional entre compaeros. Los
resultados fueron favorables, ya que la mayora adopta una actitud correcta al intentar aclarar las
situaciones adversas para mantener buenas relaciones.
PREGUNTA 8
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

1
3
2

8. Llegas a una fiesta y contra tus pronsticos descubres que conoces a

muy pocas personas ah. Cmo reaccionas?

Este cuestionamiento se enfoca mucho a la capacidad que tengamos para relacionarnos o convivir con
personas extraas, teniendo en cuenta que esto sirve para unirnos nosotros o unir a alguien ms, a
nuestro circulo social. Los resultados no fueron los deseados, pues el rea carece de esta habilidad y
puede crear serios conflictos a toda el rea y a la organizacin.

181

PREGUNTA 9
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

2
3
1

9. Sostienes una conversacin con alguien pero lo que ves, no parece

coincidir con lo que escuchas. Qu haces?

Esta pregunta va enfocada a la capacidad de enfrentar las cosas y decir lo que se piensa, para
mantener buenas relaciones sin ser agresivo al decir las cosas o errores. Los resultados, al igual que
en la pregunta anterior, no fueron los que se hubieran deseado, pues el rea carece de la actitud para
decir lo que piensa y enfrentar una situacin; por consecuencia se deber trabajar en este elemento.
PREGUNTA 10
Mayor IE
IE Intermedia
Menor IE

2
2
2

10.Un nuevo miembro de tu grupo tiene problemas para entender la jerga

que usan y los chistes que cuentan entre ustedes. Qu haces?

Esta pregunta est orientada hacia la actitud de integrar a una persona, a un grupo con ciertas
caractersticas; con el fin, de que esta persona se adapte e integre lo ms pronto posible. Los resultados,
desafortunadamente, no son los mejores, pues es notable la gran diversidad de respuestas; esto, por
supuesto no es favorable para el rea y para la empresa

182

Afirmacin

Siempre

Casi
Siempre

A veces

Rara Vez

Nunca

Te tensas cuando conoces a nuevas

X
X
X
XXX
personas.
Existe cierta inclinacin a rechazar a la gente que no se conoce. Esto es un problema al cual hay
que ponerle atencin.
Puedes hablar con cualquier persona.
X
XX
X
XX
Se observa que segn ellos son amigables y pueden entablar con cualquier persona una
conversacin, pero en las preguntas pasadas demostraron lo contrario, este aspecto debe ser
trabajado para corregirlo
Eres capaz de lidiar con llamadas
XX
XXX
X
telefnicas difciles.
Se refiere a la capacidad de saber relacionarse con los dems ante ciertas problemticas, se nota
que tienen la confianza de afrontar este tipoi de problemas.
Dejas una impresin positiva en tus
XX
XXXX
primeros encuentros.
Este aspecto es una vez ms confirmado, los analistas de calidad carecen de ser buenos anfitriones
con el nuevo personal y presentan resistencia para aceptarlos.
Eres una persona divertida.
XXXXX
X
Entre ellos se comportan amablemente y amistosos, en su grupo hay una buena relacin pero son
celosos cuando alguien quiere entrar a su crculo
Haces sentir a gusto a los dems.
XXX
XX
X
Con sus compaeros su comportamiento es el adecuado, estable y armonioso; dejando a sus
compaeros satisfechos con su relacin.

183

Vamos a resumir los resultados de cada elemento para reflexionar en ellos, los resultados sern slo un
indicador de la composicin de la inteligencia emocional que hay en los analistas, dejando en claro la
distribucin de fortalezas y debilidades.
Este analisisi hara referencia alos puntos dbiles y fuertes de los analistas slo ebn cuanto a ala inteligencia
emocional, ya depende de la empresa el emprende una estrategia para corregir esas debilidades.
Ahora se hace un anlisis de los resultados por cada elemento de la Inteligencia Emocional, anotando totales y
porcentajes obtenidos.

AUTOCONCIENCIA
PREGUNTA
NO.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTALES
PORCENTAJE

MAYOR IE

IE INTERMEDIA

MENOR IE

5
4
1
5
3
5
2
3
0
3
31

0
1
1
1
1
0
2
3
6
3
18

1
1
4
0
2
1
2
0
0
0
11

TOTAL POR
PREGUNTA
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
60/60

52%

30%

18%

100%

AUTOREGULACIN
PREGUNTA
NO.

MAYOR IE

IE INTERMEDIA

MENOR IE

TOTAL POR
PREGUNTA

18

30/30

60%

20%

20%

100%

TOTALES
PORCENTAJE

184

MOTIVACIN
PREGUNTA
NO.

MAYOR IE

IE INTERMEDIA

MENOR IE

TOTAL POR
PREGUNTA

1
2
3
4

0
1
5
3

6
3
0
2

0
2
1
1

6
6
6
6

5
6
7
8
9

4
4
3
0
4

1
2
2
6
1

1
0
1
0
1

6
6
6
6
6

10
11

0
3
27

3
3
29

3
0
10

6
6
66/66

41%

44%

15.%

100%

TOTALES
PORCENTAJE

EMPATA
PREGUNTA
NO.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTALES
PORCENTAJE

MAYOR IE

IE INTERMEDIA

MENOR IE

TOTAL POR
PREGUNTA

5
3
2
3
4
1
4
3
3
3
31
51.66%

1
1
2
3
2
1
1
3
3
3
20
33.33%

0
2
2
0
0
4
1
0
0
0
9
15%

6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
60/60
100%

HABILIDADES SOCIALES
PREGUNTA
NO.

MAYOR IE

IE INTERMEDIA

MENOR IE

TOTAL POR
PREGUNTA

1
2
3
4

2
4
3
3

3
0
1
0

1
2
2
3

6
6
6
6

5
6

3
2

3
4

0
0

6
6

7
8

4
1

1
3

1
2

6
6

10
TOTALES

2
26
43.33%

2
20
33.33%

2
14
23.33%

6
60/60
100%

PORCENTAJE

185

Ahora, que tenemos un panorama ms general, generaremos esta tabla, con el fin de comparar ms
prcticamente elemento por elemento:

TOTALES POR ELEMENTO

ELEMENTO
AUTOCONCIENCIA
AUTOREGULACIN
MOTIVACIN

MAYOR
IE

IE
INTERMEDIA

MENOR
IE

PTOS. POR
PRUEBA/NO. DE
PREGUNTAS

31

18

11

60

52%

30%

18%

100%

18

30

60%

20%

20%

100%

PUNTOS
PORCENTAJE
PUNTOS
PORCENTAJE
PUNTOS
PORCENTAJE

27

29

10

66/

41%

44%

15.%

100%

PUNTOS

EMPATA

PORCENTAJE

HAB. SOCIALES

31

20

60

51.66%

33.33%

15%

100%

26

20

14

60

PUNTOS

43.33%

33.33%

23.33%

100%

TOTALES ABSOLUTOS

PORCENTAJE

133

93

50

276

PORCENTAJE

48%

34%

18%

100%

Ahora, esta nueva tabla nos va a permitir ver un panorama ms amplio del perfil que presentan los analistas
de calidad, en esta tabla se aprecia en donde hay debilidades, fortalezas o puntos intermedios, las debilidades
debern ser atacadas los ms pronto posible.

TOTALES POR ELEMENTO

ELEMENTO

ALTA IE

AUTOCONCIENCIA
AUTORREGULACIN

MEDIANA IE

BAJA IE

X
X

MOTIVACIN

EMPATA

HABILIDADES SOCIALES

186

CONCLUSIONESGENERALES
Se puede notar en las tablas anteriores que hay dos elementos de la inteligencia emocional que son una
debilidad en los analistas de calidad; estos son: motivacin y habilidades sociales. Estos elementos deben ser
trabajados lo ms pronto posible para erradicar este problema.
Posteriormente, se encuentran en una lnea intermedia los elementos de la inteligencia emocional que son:
autoconciencia y empata; estos con menor urgencia que los anteriores, pero tambin deben ser trabajados lo
ms pronto posible.
Y por ltimo encontramos un elemento de la inteligencia emocional que se puede considerar como una
fortaleza, dicho elemento es: autorregulacin.
Lo ideal sera realizar un programa que abarque a todos los elementos de la inteligencia emocional, ya que se
observa claramente que la mayora de los analistas carecen de inteligencia emocional en casi todos los
elementos; es decir, la mayora se encuentra calificado entre una intermedia y baja inteligencia emocional.
Para la variable de Autoconciencia se concluye que el personal del departamento no tiene la habilidad de
identificar sus capacidades reales, suelen adquirir compromisos que quiz no estn acorde con lo que ellos
saben hacer mejor.

187

La mitad del equipo de trabajo no tiene disposicin para escuchar las opiniones de los dems si estas no son
importantes para ellos. El ambiente laboral con el que se encuentra el personal de nuevo ingreso en este
departamento no es el ideal, ya que los miembros del mismo muestran desconfianza creando un clima
laboral inadecuado para la correcta integracin al equipo de trabajo.
Al equipo, como a la mayora de personas, se le dificulta describir sus sentimientos, esto como lo sealamos
anteriormente est directamente relacionado con poca expresin de ideas y sentimientos.
Dentro del elemento de autorregulacin, se puede observar especficamente que la mayora de los analistas
presentan un alto grado de tensin y les cuesta trabajo expresar sus ideas o puntos de vista; esto puede ser
provocado por temor a la burla, temor a equivocarse o a ser criticado por los dems; slo unos cuantos
analistas son ms extrovertidos en este sentido.
Los analistas opinan que su jefe tiende a exagerar en sus reacciones ante problemas, que para ellos, no son tan
relevantes; provocando descontento y una barrera entre la relacin empleado-jefe. Adems, sealan que las
cosas siempre tienen que ser del modo que el seala, sin tener en cuenta las opiniones del grupo. Dentro del
equipo de trabajo se observa que no hay confianza cuando el jefe est presente.
Los encuestados presentan, en general, una baja Inteligencia Emocional en el elemento de motivacin; sin
embargo, llama la atencin que ante una mala e inesperada noticia, los analistas presentan un sentimiento de
ansiedad y depresin respecto de sus expectativas para el futuro. Es muy importante aprender a manejar este
tipo de situaciones, para evitar crear un ambiente con exceso de emociones mal encausadas.
Cuando los analistas ven que algn compaero esta en una dificultad y que puede llegar afectar a los dems
integrantes, ellos pierden Inteligencia emocional, al enfocarse en resolver sus propios problemas, no
importando lo mal que se puedan sentir emocionalmente sus dems compaeros.
Cuando se les pide que hagan una crtica objetiva sobre el desempeo de un compaero, no son lo
suficientemente sinceros y no hacen una crtica constructiva sin afectar las emociones del involucrado; esto
genera que el desempeo de ese colega no se incremente debido a que nadie le expone sus errores.
Un factor importante para que un empleado se sienta incluido dentro del rea de trabajo es que sea reconocido
por las buenas acciones que llegue a tener dentro de la empresa; pero los analistas dan por hecho que la
persona sabe que lo hizo bien y no se preocupan por reconocerlo.
En lo relacionado con las habilidades sociales, se nota cierta resistencia a interferir por un compaero que se
encuentra en problemas; algunos piensan que intervendran en un conflicto no para calmar sino para defender

188

sus posturas y defender al que tenga la razn sin importar a quin afecte. Adems se nota que hay ciertos
lmites por parte de los analistas para integrar al personal que desconoce algo en el grupo.
RECOMENDACIONES.
Lo ideal sera que el Contact Center estableciera un taller de Inteligencia emocional, para que los analistas
comenzaran a descubrir como identificar, controlar y manejar sus emociones.
Esto con el fin de atacar las carencias detectadas en este estudio y comenzar a subsanarlas. Ya que esto traera
demasiadas ventajas para el Contact Center, entre las cuales podemos mencionar: ambiente de trabajo
favorable al desarrollo personal y laboral, comunicacin efectiva ideal para transmitir con toda confianza lo
que se piensa, preocupacin por los dems integrantes del departamento, crear relaciones personales estables
basadas en la armona y respeto, inters en que las nuevas personas que entren sean bien recibidas para que
logren su adaptacin lo ms pronto posible, entre otras muchas ms.
Algunas de los aspectos especficos importantes a tratar son:
Se recomienda hacer ejercicios que incrementen la habilidad para conocerse a s mismo, posteriormente lograr
un control de las emociones para mantener relaciones basadas en armona y respeto hacia la opinin de los
dems. Esta habilidad nos llevar a tener ms confianza en nosotros y en el equipo, teniendo as mayor
facilidad para expresar nuestras emociones.
Lo anterior, promover una comunicacin efectiva dentro del rea de calidad, basada en la libre expresin de
ideas sin temor alguno de crticas negativas; generando un clima de cooperacin entre los analistas y sus
superiores
Implementar programas donde se fomente el trabajo en equipo promoviendo la participacin activa en las
actividades y el compromiso hacia el logro de los objetivos; para lograr una eficiencia grupal que es ms
efectiva y relajante que una eficiencia individual.
Implementar una poltica donde se informe anticipadamente las reuniones, para dar oportunidad a los
participantes de que se preparen y que estn en posibilidad de dar su opinin basada en el conocimiento y la
confianza.
Establecer sesiones de dialogo en grupo, de manera que los analistas menos motivados puedan expresar sus
opiniones sin temor a ser rechazados por sus compaeros, se recomienda que a los analistas que les cuesta
trabajo expresarse lo hagan de manera escrita anotando las acciones de cada integrante del equipo.

189

Para fomentar la participacin de los integrantes del grupo se recomienda hacer dinmicas como: hacer
parejas e imaginar una situacin difcil y ver como entre ambas personas se ayudan para resolver la situacin,
que una persona exponga un problema y los dems integrantes tomaran ese problema como suyo y tendrn
que ayudar a resolverlo.
Se recomienda realizar diversas actividades encaminadas a desarrollar la convivencia con las personas que son de
nuevo ingreso, para que estas se adapten lo ms rpido posible al equipo de trabajo.

190

ANEXOS
ANEXOIMATRIZ
VARIABLE

CATEGORIA

PREGUNTAS
1. Cometes una serie de errores, en algo para lo cual, solas ser muy
bueno. Cmo reaccionas?
2. Algo que deseabas con ardor no se cumple. Qu haces?

AUTOCONCIENCIA

4. Alguien expresa una opinin bastante opuesta a una conviccin tuya.

Cul es tu reaccin?
6. Cuando no ests seguro de qu hacer, cmo procedes?
7. Cuando te comunicas con otras personas, qu pasa por tu mente?
8. Para tu sorpresa, alguien te describe de una manera en que nadie te
haba descrito antes, quiz dice que eres simptico, dulce, duro o tmido.
Cmo reaccionas?
9. Se te presenta una mejor oportunidad de trabajo dentro de la misma
empresa. Aunque se trata de algo para lo cual, tendras que esforzarte
ms que de costumbre, alguien en quien confas te siguiere que hagas tu
solicitud. Cmo respondes?
10. Cuando te dejan solo con un nuevo compaero de trabajo Cmo
sueles reaccionar?
1. Un colega tuyo est haciendo mal su trabajo y necesita que se lo
digan. Qu haces?

AUTORREGULACIN

INTELIGENCIA EMOCIONAL

3. Comienzas a hacer algo porque te gusta la idea; por ejemplo, aprender

a manejar bases de datos; sin embargo, sientes que te cuesta muchsimo
trabajo. Cul es tu reaccin?

2. Crees que un superior te ha tratado de manera injusta frente a tus

colegas. Qu haces?
3. Tienes un desacuerdo con alguien en una junta. Despus, te sientes
enfadado. Qu haces?
4. Alguien insiste en llamarte de una manera que no te agrada, quiz con
algn viejo apodo que crea olvidado. Cmo respondes a eso?
5. El autobs en el que ests retrasa su salida por causa de un pasajero
faltante. Cul es tu reaccin?

191

VARIABLE

CATEGORIA

PREGUNTAS
1. Una mala e inesperada noticia, deja a ti y a tus colegas un
sentimiento de ansiedad y depresin respecto de sus expectativas para
el futuro Cmo respondes?
2. Recibes comentarios negativos sobre tu desempeo, los cuales no te
esperabas. Cul es tu reaccin?
3. Pese a tus mejores esfuerzos, no has alcanzado el nivel de
desempeo que te has fijado. Qu haces?

MOTIVACIN

5. Trabajas en un importante proyecto, que debers concluir sin falta en

una fecha determinada y te topas con un problema inesperado. Cul es
tu reaccin?
6. Fracasas en algunas entrevistas para una promocin de un puesto, a
pesar de que parecas ser el candidato mejor calificado Cmo
reaccionas?
7. Te sientes frustrado e irritado por una difcil tarea que se te ha
encargado. Cmo respondes?
8. Has trabajado duro para conseguir tus fines y te percatas de que
incluso los has superado. Cmo reaccionas?
9. Analizas cierta informacin para tomar una decisin y te das cuenta
que hacen falta datos importantes. Cul es tu proceder?
10. Te han pedido que hagas una tarea que te desagrada en extremo.
Cmo respondes?
11. Sale a la luz un problema relacionado con algo en lo que trabaja tu
equipo y piensas que puedes ayudar a resolverlo. Qu haces?
1. Algunos miembros de tu equipo se desempean por debajo de su
potencial y de lo que se necesita para que el equipo triunfe. Cmo
respondes?
2. Observas que un colega est manejando mal una situacin y te
preocupas por las consecuencias. Cmo reaccionas?

EMPATA

INTELIGENCIA EMOCIONAL

4. Sin previo aviso, se te pide que abandones la funcin que realizaste

en tu equipo la cual conoces bien y que asumas otra que te ser
nueva por completo. Cmo respondes?

3. Como parte de un ejercicio de entrenamiento, un miembro de tu

equipo ha hecho una exposicin y t tienes la responsabilidad de hacer
algunas observaciones al respecto, en privado. Cmo lo haces?
4. Te han entregado un trabajo cuya calidad te parece muy inferior a la
requerida Cmo respondes?
5. Una persona de otra rea de trabajo tiene problemas para manejar el
nuevo software de su computadora y esto retrasa el trabajo del equipo.
Qu haces?

192

VARIABLE

CATEGORIA

PREGUNTAS
6. Un colega hace un gran esfuerzo para organizar un evento que
resulta todo un xito. T no tienes la oportunidad de felicitarlo antes
de irte. Cmo respondes?

Empata

7. Notas que un miembro de tu grupo sola ser brillante y alegre se

ha vuelto callado y retrado. Cmo respondes?
8. Tienes la corazonada de que hay algo que preocupa a una persona
cercana a ti. Cul es tu reaccin?
9. Aunque no se ha dicho nada con precisin, percibes que por
alguna razn has ofendido a un pequeo grupo de tus amigos o
colegas. Cmo respondes?
10. Has trabajado duro con un proyecto que ests por concluir y un
colega sugiere que habra sido mejor que lo hicieras de otro modo.
Cul es tu reaccin?

2. Una serie de contrariedades menores en rpida sucesin ha dejado

a todos los miembros del equipo con un sentimiento de depresin y
desnimo. Qu haces?
3. Ciertos miembros de tu grupo que solan llevarse bien de repente
comienzan a alegar entre ellos sin razn aparente Cmo reaccionas?
4. Has tenido una junta con tu equipo y todos han acordado hacer las
cosas de la misma manera. Entonces, dos personas del equipo pasan
por alto la decisin y hacen las cosas a su modo. Cul es tu
reaccin?
Habilidades Sociales

INTELIGENCIA EMOCIONAL

1. Empiezas a sentir que hacen demasiados chistes acerca de un

miembro muy noble de tu equipo y que l ya esta harto de que lo
traten as. Cmo respondes?

5. Un miembro de tu equipo que suele ser puntual, llega tarde y se

nota muy alterado por algo. Qu haces?
6. Un miembro de tu grupo es un perfeccionista que se entretiene
demasiado en los menores detalles. Necesitan terminar a tiempo un
trabajo urgente y ha rechazado todos los ofrecimientos de ayuda.
Cmo respondes?
7. Sospechas que alguien cercano a ti est descontento por algo que
hiciste, pero cuando le preguntas cmo se siente por ello, tan slo te
dice: Bien. Cmo respondes?
8. Llegas a una fiesta y contra tus pronsticos descubres que conoces
a muy pocas personas ah. Cmo reaccionas?
9. Sostienes una conversacin con alguien pero lo que ves, no parece
coincidir con lo que escuchas. Qu haces?
10. Un nuevo miembro de tu grupo tiene problemas para entender la
jerga que usan y los chistes que cuentan entre ustedes. Qu haces?

193

ANEXOII.CUESTIONARIO

CUESTIONARIO
Buenos das, este cuestionario es con la finalidad de conocer que tanta inteligencia emocional presenta
usted y sus compaeros en el desempeo de sus labores.
Esta prueba es totalmente annima.
En esta prueba no existe una calificacin, no hay buenas ni malas respuestas; slo nos brinda una
orientacin sobre su Inteligencia Emocional; pero, para que sta sea lo ms real conteste de la manera
ms honesta posible.
Gracias
Encierra en un crculo, la letra que contenga la respuesta que ms se acerque a la forma de actuar que tendras,
segn sea el caso.
1. Un colega tuyo est haciendo mal su trabajo y necesita que se lo digan. Qu haces?
a) Dejas que alguien ms como tu jefe- hable con tu compaero.
b) Con un tono bastante decidido, dices a la persona que mejore su trabajo y que t no ests ah para
arreglarlo.
c) Hablas con la persona y le dices con precisin el problema y cmo resolverlo.
2. Crees que un superior te ha tratado de manera injusta frente a tus colegas. Qu haces?
a) Te haces el propsito de desairar al superior la prxima vez que estn todos juntos.
b) Tratas de olvidarte de ello y crees que no volver a ocurrir.
c) Explicas a tu superior el motivo del enfado y le dices que crees merecer una disculpa.
3. Cometes una serie de errores, en algo para lo cual, solas ser muy bueno. Cmo reaccionas?
a) Te dices que debes haber perdido el don.
b) Te dices que no puede ser que hayas perdido tus habilidades de repente y que pronto regresarn.
c) Te dices que si tan slo, otras personas te ayudaran ms, podras recuperar tu habilidad.
4. Algo que deseabas con ardor no se cumple. Qu haces?
a) Te dices que tendrs otras oportunidades en el futuro.
b) Te dices que el destino no te lo tena deparado en esta ocasin.
c) Te dices que no debiste haberte entusiasmado tanto con eso desde un principio.
5. Comienzas a hacer algo porque te gusta la idea; por ejemplo, aprender a manejar bases de datos; sin
embargo, sientes que te cuesta muchsimo trabajo. Cul es tu reaccin?
a) Abandonas esa actividad, en favor de algo para lo cual tienes ms posibilidades de ser bueno.
b) Sigues adelante sin importarte la dificultad.
c) Buscas un nuevo maestro.
6. Alguien expresa una opinin bastante opuesta a una conviccin tuya. Cul es tu reaccin?
a) Escuchas todo lo que dice la otra persona y luego respondes.
b) Escuchas su opinin por un momento y entonces la rechazas.
c) Rechazas de inmediato esa evasin contraria.
7. Ests con una persona que habla y habla sin llegar al grano de lo que quiere decir. Cmo respondes?
a)

Pierdes el inters despus de un rato y te retiras.

194

b) Levantas la mano para llamar su atencin y cuando se detiene, le preguntas con cortesa que a
dnde quiere llegar con todo lo que dice.
c) La interrumpes con un perdn? cuando concluyes que se est resistiendo.
8. Cuando no ests seguro de qu hacer, cmo procedes?
a) Resuelves tu problema solo, sin importar cunto tardes.
b) Pides consejo.
c) Consultas un libro o internet.
9. Cuando te comunicas con otras personas, qu pasa por tu mente?
a) Nada en particular.
b) Que otras personas son distintas de ti en ciertos aspectos: son ms suaves, rudas, ruidosas,
divertidas o estpidas.
c) Que no son diferentes de ti.
10. Para tu sorpresa, alguien te describe de una manera en que nadie te haba descrito antes, quiz dice
que eres simptico, dulce, duro o tmido. Cmo reaccionas?
a) Le preguntas porqu te describe as.
b) Aceptas el adjetivo, pero ahora no dejas en claro que te sientes escptico al respecto.
c) Dices a esa persona: No me conoces! Cmo puedes decir eso de m?
Ahora, de la siguiente escala elige, poniendo un tache en el cuadro, una de las cinco posibles respuestas, la
cual se acerque ms a tu forma de actuar.

Afirmacin

Siempre

Casi
Siempre

A veces

Rara
Vez

Nunca

Ests en contacto con tus

emociones.
Te cuesta trabajo aceptarte
como eres
Cuando tienes que describir tus
sentimientos te confundes.
Si algo no te parece correcto,
entonces no lo haces.
Te quejas con tu jefe de que
las cosas son difciles.
Encierra en un crculo, la letra que contenga la respuesta que ms se acerque a la forma de actuar que tendras,
segn sea el caso.
1. Se te presenta una mejor oportunidad de trabajo dentro de la misma empresa. Aunque se trata de algo
para lo cual, tendras que esforzarte ms que de costumbre, alguien en quien confas te siguiere que hagas
tu solicitud. Cmo respondes?
a) Decides que no estas seguro y que tendrs una mejor oportunidad la prxima vez.
b) Decides que representa un esfuerzo excesivo y no presentas la solicitud.
c) Te dices Porqu no? Qu es lo peor que podra ocurrir? Y haces tu solicitud.
2. Cuando te dejan solo con un nuevo compaero de trabajo Cmo sueles reaccionar?

195

a) Te muestras tmido y hablas lo menos posible.

b) Te muestras cauteloso y esperas a que la persona te aborde.
c) Eres abierto y amistoso a menos que ocurra algo que cambie eso.
3. Tienes un desacuerdo con alguien en una junta. Despus, te sientes enfadado. Qu haces?
a) Llamas por telfono de inmediato a la persona y te desfogas.
b) Anotas en un papel las razones de tu enojo.
c) Esperas hasta la siguiente ocasin en que ves a la persona y entonces expresas tu molestia.
4. Alguien insiste en llamarte de una manera que no te agrada, quiz con algn viejo apodo que crea
olvidado. Cmo respondes a eso?
a) Tachas todo el asunto de infantil.
b) Haces observaciones a ese respecto que la persona puede escuchar, pero no te diriges
especficamente a ella.
c) En su presencia, llamas a esa persona con un mote que sabes que no le agradar.
5. El autobs en el que ests retrasa su salida por causa de un pasajero faltante. Cul es tu reaccin?
a) Preguntas una y otra vez al conductor por cunto tiempo ms esperaran al pasajero.
b) Te sientas y lees un libro.
c) Haces comentarios mordaces a otros viajeros, cuando llega el pasajero retrasado.
Ahora de la siguiente escala elige, poniendo un tache en el cuadro, una de las cinco posibles respuestas, la
cual se acerque ms a tu forma de actuar.

Afirmacin

Siempre

Eres impaciente.
Te es difcil controlar tu
enojo.
Necesitas frecuentemente
desahogarte.
Si alguien te ataca te retiras
en silencio.
Cuando ests en grupo te
dan muchsimas ganas de
hablar, pero no puedes.
Dices las cosas de manera
abrupta e impulsiva.
Te gusta decir lo que
piensas.
Cuando empiezas a sentirte
irritado y molesto, cuentas
mentalmente hasta 10
Estallas bajo presin.
Eres capaz de seguir
adelante en presencia de
196

Casi
Siempre

A veces

Rara
Vez

Nunca

contrariedades.
Tu jefe exagera sus
reacciones antes asuntos
triviales.
A tu jefe le gusta hacer las
cosas a su modo.
Tu jefe utiliza su presencia
para intimidar.
Encierra en un crculo, la letra que contenga la respuesta que ms se acerque a la forma de actuar que tendras
en cada caso.
1. Una mala e inesperada noticia, deja a ti y a tus colegas un sentimiento de ansiedad y depresin respecto
de sus expectativas para el futuro Cmo respondes?
a) Sugieres a todos salir juntos por la noche y olvidar la noticia mientras pasa un buen rato.
b) Permites que te arrastre el nimo general de pesimismo.
c) Haces todo lo posible por mantenerte positivo y concentras tus pensamientos en tratar de encontrar
maneras de cambiar la situacin en beneficio de todos.
2. Recibes comentarios negativos sobre tu desempeo, los cuales no te esperabas. Cul es tu reaccin?
a) Escuchas las crticas sin decir nada, pero por dentro las rechazas.
b) Tan slo te niegas a aceptar la evidencia en que se basan tales comentarios.
c) Escuchas con cuidado la crtica y piensas en alguna forma de aprovecharla, junto con tu propia
evaluacin para mejorar tu desempeo.
3. Pese a tus mejores esfuerzos, no has alcanzado el nivel de desempeo que te has fijado. Qu haces?
a)

Te apegas a tus objetivos, pero examinas las maneras en que te propones alcanzarlos y de ser
necesario, redoblas esfuerzos.
b) Te rehsas a darte por vencido y decides esforzarte ms en el futuro.
c) Reduces tus objetivos de desempeo hasta un nivel que sabes que puedes alcanzar.
4. Sin previo aviso, se te pide que abandones la funcin que realizaste en tu equipo la cual conoces bien
y que asumas otra que te ser nueva por completo. Cmo respondes?
a)

Te niegas a hacerlo, con el argumento de que es injusto que se espere que aceptes nuevas
responsabilidades de manera tan sbita.
b) Discutes lo que implicar la nueva funcin y tras una debida reflexin, muestras confianza en tu
capacidad para responder el reto al aceptar el cargo.
c) Accedes asumir la funcin por un periodo de prueba, siempre y cuando se cumplan ciertas
condiciones.
5. Trabajas en un importante proyecto, que debers concluir sin falta en una fecha determinada y te topas
con un problema inesperado. Cul es tu reaccin?
a) Haces todo lo necesario por terminar el proyecto a tiempo y con la mejor calidad posible.
b) Explicas las circunstancias y solicitas una prrroga, para concluir el proyecto a tu entera satisfaccin.
c) No dices nada al respecto, te conformas con trabajar lo mejor que puedes en tus circunstancias y de
ser necesario, haces algunas trampas.
6. Fracasas en algunas entrevistas para una promocin de un puesto, a pesar de que parecas ser el
candidato mejor calificado Cmo reaccionas?

197

a)

Dices que crees haber dado una buena entrevista, pero que seguramente hubo otro candidato que se
desempe mejor que t en ese da.
b) Te culpas por no haberte preparado lo suficiente para la entrevista.
c) Dices que te desempeaste mal porque en realidad no queras ese nuevo puesto.
7. Te sientes frustrado e irritado por una difcil tarea que se te ha encargado. Cmo respondes?
a) Te tomas un pequeo receso para despejar tu mente y elaborar un plan para realizarla con
efectividad.
b) Te guardas tu frustracin y tratas de sobrellevarla lo mejor que puedes.
c) Te quejas de la labor con cualquiera que est dispuesto a escucharte y tratas de liberarte de ella lo
ms rpido que puedas.
8. Has trabajado duro para conseguir tus fines y te percatas de que incluso los has superado. Cmo
reaccionas?
a) Disfrutas del momento, luego te conformas con lo que has hecho y te duermes en tus laureles.
b) Expandes tu xito al fijarte nuevas metas que alcanzar.
c) Mantienes tu esfuerzo, para que tu desempeo no decaiga en relacin con el estndar que has
alcanzado.
9. Analizas cierta informacin para tomar una decisin y te das cuenta que hacen falta datos importantes.
Cul es tu proceder?
a) Supones que los datos faltantes son irrelevantes y tomas la decisin con base en la informacin que
tienes disponible.
b) Te tomas la molestia de rastrear los datos faltantes y slo tomas una decisin una vez que tienes toda
la informacin a tu disposicin.
c) Haces una deduccin informada del contenido de los datos faltantes y tomas tu decisin en
consecuencia.
10. Te han pedido que hagas una tarea que te desagrada en extremo. Cmo respondes?
a) La haces lo ms rpido que puedes, pero con muy poco esmero.
b) La aplazas una y otra vez en favor de otras labores en las que prefieres trabajar.
c) La realizas lo mejor posible y le dedicas tanto tiempo y esfuerzo como puedes.
11. Sale a la luz un problema relacionado con algo en lo que trabaja tu equipo y piensas que puedes
ayudar a resolverlo. Qu haces?
a) Expones tus ideas antes de que alguien ms se te adelante.
b) Esperas a que te pregunten si tienes alguna idea para resolver el problema.
c) Expones tus ideas al equipo con confianza y le pides que te ayude a ponerlas en prctica.
Ahora de la siguiente escala elige, poniendo un tache en el cuadro, una de las cinco posibles respuestas, la
cual se acerque ms a tu forma de actuar.

Afirmacin

Siempre

Cuando tienes que hacer algo

desagradable, lo haces de
inmediato y te olvidas de ello.
198

Casi
Siempre

A veces

Rara
Vez

Nunca

Cuando tienes que hacer algo

desagradable, encuentras a
alguien que lo haga por ti.
Estas preparado para hacer un
esfuerzo adicional.
No te detienes hasta que el
trabajo queda bien hecho.
Encuentras cmo evadir los
obstculos.
Encierra en un crculo, la letra que contenga la respuesta que ms se acerque a la forma de actuar que tendras
en cada caso.
1. Algunos miembros de tu equipo se desempean por debajo de su potencial y de lo que se necesita para
que el equipo triunfe. Cmo respondes?
a) Aprovechas la mejor oportunidad para elogiar sus esfuerzos.
b) Supones que se darn cuenta de que no estn alcanzando el nivel requerido y que harn algo al
respecto por si solos.
c) Encuentras una ocasin para hablar con ellos sobre la contribucin que hacen al equipo y para
animarlos a fijarse nuevas metas.
2. Observas que un colega est manejando mal una situacin y te preocupas por las consecuencias. Cmo
reaccionas?
a)

Intervienes y asumes la responsabilidad inmediata de la situacin sin explicar gran cosa a la persona
en cuestin.
b) No haces nada en ese momento, pero decides que pondrs tu empeo para reparar la situacin tan
pronto como puedas.
c) Haces notar tu presencia a todos los involucrados y si a caso hay alguna manera en que puedas
ayudar a tu colega la dices. Analizas las lecciones que puedan aprenderse de la manera en que ambos
manejan la situacin.
3. Como parte de un ejercicio de entrenamiento, un miembro de tu equipo ha hecho una exposicin y t
tienes la responsabilidad de hacer algunas observaciones al respecto, en privado. Cmo lo haces?
a)

Pides a la persona que evale su propio desempeo y le ofreces tus propios comentarios y
observaciones conforme y cuando es necesario.
b) Te concentras en resaltar las virtudes que notaste en su exposicin.
c) Tratas de hacerle una serie de comentarios generales sobre su exposicin y la equilibras al concluir
tanto elogios como criticas.

4. Te han entregado un trabajo cuya calidad te parece muy inferior a la requerida Cmo respondes?
a)

Lo devuelves, exiges que se rehaga lo antes posible y aades que sta es la ltima oportunidad para
hacerlo bien.
b) Anotas todos los errores y deficiencias del trabajo y los explicas a la persona responsable antes de
que los corrija.
c) Invitas a la persona a hacer una autoevaluacin en relacin con ese trabajo y luego lo analizas con
ella, le haces observaciones conforme y cuando es apropiado, concluyen una lista de acciones a
emprender, elaborada por ambos.

199

5. Una persona de otra rea de trabajo tiene problemas para manejar el nuevo software de su computadora
y esto retrasa el trabajo del equipo. Qu haces?
a)

Das instrucciones verbales a dicha persona sobre cmo debe proceder, y luego prosigues con tu
propio trabajo.
b) Reconoces la importancia de esa tarea para el equipo, dejas de inmediato lo que haces, te haces cargo
de dicha labor y la concluyes t.
c) Pides a la persona que te explique cul es la causa del problema, luego te sientas junto a ella, por
unos breves momentos, mientras trabaja y la asesoras en caso necesario.
6. Un colega hace un gran esfuerzo para organizar un evento que resulta todo un xito. T no tienes la
oportunidad de felicitarlo antes de irte. Cmo respondes?
a) Supones que otras personas le habrn expresado su gratitud y ofrecido felicitaciones.
b) Te propones no olvidar felicitarlo y darle las gracias la prxima vez que lo veas.
c) Tan pronto como puedes le envas un correo electrnico donde elogias sus esfuerzos.
7. Notas que un miembro de tu grupo sola ser brillante y alegre se ha vuelto callado y retrado. Cmo
respondes?
a) Concluyes que ese cambio de nimo no tiene que ver contigo y que es probable que esa persona
recupere su conducta normal sin tu intervencin.
b) Preguntas a otros miembros del grupo si alguien puede hablar con l.
c) Buscas una ocasin para hablar con la persona en privado, le expresas tu preocupacin y le preguntas
si hay algo que puedas hacer para ayudarla.
8. Tienes la corazonada de que hay algo que preocupa a una persona cercana a ti. Cul es tu reaccin?
a) Confas en tus sentimientos interiores y tratas de encontrar una manera de sacar a colacin el tema
con la persona en cuestin.
b) Esperas a que la persona diga o haga algo primero para confirmar tus sospechas y luego actas en
consecuencia.
c) Descartas tus sentimientos interiores y no haces nada porque concluyes que tu corazonada podra ser
equivocada.

9. Aunque no se ha dicho nada con precisin, percibes que por alguna razn has ofendido a un pequeo
grupo de tus amigos o colegas. Cmo respondes?
a) Repasas tus acciones con cuidado para ver si puedes detectar cul de ellas pudo haberlos molestado.
b) Les dices que percibes que algo est afectando tu relacin con ellos y que lo sientes mucho si acaso
fue tu culpa. Les preguntas a todos si pueden hablar del asunto.
c) Te desentiendes de todo el asunto porque concluyes que es demasiado tarde para arreglarlo y que de
todos modos es problema de ellos.
10. Has trabajado duro con un proyecto que ests por concluir y un colega sugiere que habra sido mejor
que lo hicieras de otro modo. Cul es tu reaccin?
a) Dices a tu colega que no interfiera con algo que es tu responsabilidad.
b) Escuchas con cortesa todo lo que te dice tu colega y luego concluyes el proyecto tal y como lo
habas planeado en un principio.
c) Escuchas con cuidado todo lo que te dice la persona, luego examinas tus planes para concluir el
proyecto y haces los cambios que consideras necesarios.

200

Ahora de la siguiente escala elige, poniendo un tache en el cuadro, una de las cinco posibles respuestas, la
cual se acerque ms a tu forma de actuar.

Afirmacin

Siempre

Casi
Siempre

A veces

Rara
Vez

Nunca

Te importa lo que le ocurre a

otras personas.
La gente no tiene que decirte lo
que siente: t puedes
percibirlo.
Tienes espritu de equipo.
Trabajas duro para otras
personas.
Cuando la gente se encuentra
en apuros puede recurrir a ti.
Puedes captar lo que le ocurre a
tu jefe.
Te gusta ayudar a la dems
gente.
Encierra en un crculo, la letra que contenga la respuesta que ms se acerque a la forma de actuar que tendras
en cada caso.
1. Empiezas a sentir que hacen demasiados chistes acerca de un miembro muy noble de tu equipo y que l
ya esta harto de que lo traten as. Cmo respondes?
a)

Hablas en privado con cada uno de tus colegas para expresar tu preocupacin por la manera en que
tratan a su compaero y les sugieres cambiar su comportamiento.
b) Tratas de desviar los chistes sobre la persona en cuestin hacia otros miembros del equipo.
c) No haces nada salvo esperar a que otros miembros del equipo capten el mensaje por s solos y
desistan de lo que hacen.
2. Una serie de contrariedades menores en rpida sucesin ha dejado a todos los miembros del equipo con
un sentimiento de depresin y desnimo. Qu haces?
a)

Sigues sonriente, adoptas una actitud positiva y optimista y tratas de que tus compaeros pongan las
contrariedades en perspectiva.
b) Das una buena reprimenda a tu equipo y les pides que ya crezcan y se tranquilicen.
c) No haces nada, solo esperas a que cada quien se recupere a su propio ritmo.
3. Ciertos miembros de tu grupo que solan llevarse bien de repente comienzan a alegar entre ellos sin
razn aparente Cmo reaccionas?
a)

Animas al grupo a ventilar sus inconformidades, en un intento por relajar el ambiente y hacer volver
las relaciones a la normalidad.
b) Te unes al alegato y aprovechas la oportunidad para despotricar contra uno de tus colegas.
c) Tratas de evitar que empeoren las cosas, te guardas tus propios reclamos y cuando hablas te cuidas
de no decir nada que pueda usarse en tu contra.

201

4. Has tenido una junta con tu equipo y todos han acordado hacer las cosas de la misma manera.
Entonces, dos personas del equipo pasan por alto la decisin y hacen las cosas a su modo. Cul es tu
reaccin?
a) Esperas a que el resto del equipo los presione para que se animen.
b) Los confrontas con la evidencia y cuestionas su integridad.
c) Convocas a una junta para discutir el problema y sus implicaciones con todo el equipo.
5. Un miembro de tu equipo que suele ser puntual, llega tarde y se nota muy alterado por algo. Qu
haces?
a) Dejas pasar el incidente sin ningn comentario.
b) Exiges una disculpa inmediata al resto del equipo, seguida de una explicacin.
c) Preguntas a la persona si necesita tiempo para ella y le ofreces tu apoyo si es necesario.
6. Un miembro de tu grupo es un perfeccionista que se entretiene demasiado en los menores detalles.
Necesitan terminar a tiempo un trabajo urgente y ha rechazado todos los ofrecimientos de ayuda. Cmo
respondes?
a)

Recuerdas a la persona las consecuencias de rechazar ofertas de ayuda de manera continua y le

preguntas cmo se propone terminar el trabajo a tiempo.
b) Dices a la persona que ha defraudado al grupo al rechazar sus ofrecimientos de ayuda.
c) Renes al grupo, incluida la persona en cuestin, para acordar juntos la mejor manera de proceder.
7. Sospechas que alguien cercano a ti est descontento por algo que hiciste, pero cuando le preguntas
cmo se siente por ello, tan slo te dice: Bien. Cmo respondes?
a) Tomas lo que te dijo por cierto, pues crees que en verdad todo est bien.
b) Esperas un momento oportuno y entonces lo animas a abrirse y decirte cmo se siente en realidad.
c) Supones que prefiere no hablar al respecto contigo y respetas su derecho a callar en este asunto.
8. Llegas a una fiesta y contra tus pronsticos descubres que conoces a muy pocas personas ah. Cmo
reaccionas?
a) Vas directo con las pocas personas que conoces con la esperanza de que te presenten a algunos de los
dems invitados.
b) Anuncias tu llegada al anfitrin y a tus amigos y entonces tomas el toro por los cuernos al
presentarte con algunos de los otros invitados.
c) Permaneces en la fiesta durante poco tiempo y te aseguras de al menos charlar con el anfitrin.
9. Sostienes una conversacin con alguien pero lo que ves, no parece coincidir con lo que escuchas. Qu
haces?
a) Con la mayor cortesa que puedes, le dices que hay algo que no te queda claro y pides que te lo
aclare.
b) Tomas con reserva lo que te dice, pero te haces el propsito de verificarlo despus.
c) No haces caso de tus dudas y das por cierto todo lo que te dice.
10. Un nuevo miembro de tu grupo tiene problemas para entender la jerga que usan y los chistes que
cuentan entre ustedes. Qu haces?
a) Actas como de costumbre pues consideras que es el recin llegado quien debe adaptarse al grupo y
no al revs.
b) Corriges los malentendidos del recin llegado cada vez que los tiene.
c) Encuentras tiempo para ensear al nuevo miembro un poco de la jerga y los chistes del grupo, animas
a otros a que hagan lo mismo.

202

Ahora de la siguiente escala elige, poniendo un tache en el cuadro, una de las cinco posibles respuestas, la
cual se acerque ms a tu forma de actuar.

Afirmacin

Siempre

Casi
Siempre

A veces

Rara
Vez

Nunca

Te tensas cuando conoces a

nuevas personas.
Puedes hablar con cualquier
persona.
Eres capaz de lidiar con
llamadas telefnicas difciles.
Dejas una impresin positiva
en tus primeros encuentros.
Eres una persona divertida.
Haces sentir a gusto a los
dems.

Muchas gracias por la atencin que nos brindaste, al resolver cada una de las preguntas de este
cuestionario, te aseguramos que tu aportacin ser muy importante.

203


GLOSARIO
Absorto: Adj. admirado, pasmado.
Acicatear: tr. Incitar, estimular.
Ambages: pl. Rodeos de palabras o circunloquios. Se lo dijo sin ambages. Rodeos de palabras o
circunloquios.

Anlogo: Que pueden adoptar aspecto semejante por cumplir determinada funcin, es decir, anlogo
significa

parecido, semejante, similar, equivalente, igual, parejo, sinnimo, gemelo.

Ansiolticos: Un ansioltico (del lat. anxus, "angustiado", y el gr. , "que disuelve") o
tranquilizante menor es un frmaco con accin depresora del sistema nervioso central, destinado a
disminuir o eliminar los sntomas de la ansiedad. Algunos de los ms conocidos son taquicardia,
sensacin de ahogo, insomnio, terrores nocturnos (pesadillas), sensacin de prdida del
conocimiento.
Cartografiar: tr. Levantar y trazar la carta geogrfica de una porcin de superficie terrestre.
Catecolaminas; son un grupo de sustancias que incluyen la adrenalina, la noradrenalina y la
dopamina. Las catecolaminas estn asociadas al estrs y la obesidad.
Congnito: Adj. Que se engendra juntamente con algo.
Crtex: s. m. Capa externa y diferenciada de un rgano de un ser vivo: el crtex cerebral es la capa
ms reciente en la evolucin del cerebro de los mamferos.
Dicotoma: divisin en dos partes.
Enuresis: la enuresis es un trmino mdico que se define como la persistencia de micciones
incontroladas ms all de la edad en la que se alcanza el control de las micciones(4-5 aos como
edad extrema).
Fctica: adj. Relativo a hechos. Basado en hechos o limitado a ellos, en oposicin a terico o
imaginario.
Homnidos: adj. Zool. Se dice del individuo perteneciente al orden de los Primates superiores, cuya
especie superviviente es la humana.
Interoceptivo; sensaciones que se trasmiten continuamente desde todos los puntos del cuerpo al
centro nervioso de las aferencias sensorias. Abarca dos tipos de sensibilidad: la sensibilidad
propiamente visceral ("interoceptiva") y la sensibilidad "propioceptiva" o postural, cuyo asiento
perifrico est situado en las articulaciones y los msculos (fuentes de sensaciones kinestsicas) y
cuya funcin consiste en regular el equilibrio y las sinergias (las acciones voluntarias coordinadas)
necesarias para llevar a cabo cualquier desplazamiento del cuerpo.

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 Introspeccin: es el conocimiento de las vivencias pasadas y tambin de las presentes, de las que se
dan conjuntamente y en el presente del propio acto introspectivo. es el mtodo ms adecuado para
acceder al mundo psquico.
Introspeccin; es el conocimiento de las vivencias pasadas y tambin de las presentes, de las que se
dan conjuntamente y en el presente del propio acto introspectivo.
Lipotimia: es un "desvanecimiento" sin prdida de la conciencia
Neocrtex: m. (Citol.) Parte mayor de la corteza cerebral, filogenticamente ms reciente
Presin Diastolica; corresponde al valor mnimo de la tensin arterial cuando el corazn est en
distole o entre latidos cardacos. Depende fundamentalmente de la resistencia vascular perifrica. Se
refiere al efecto de presin que ejerce la sangre sobre la pared del vaso.
Presin Sistlica; corresponde al valor mximo de la tensin arterial en sstole (cuando el corazn se
contrae). Se refiere al efecto de presin que ejerce la sangre eyectada del corazn sobre la pared de
los vasos.
Sinapsis: f. Relacin funcional de contacto entre las terminaciones de las clulas nerviosas.
Septum; el septum es una estructura del sistema lmbico del cerebro, est formado por ncleos
grises e interviene en el procesamiento de funciones autnomas como pueden ser viscerales,
endocrinas, sensitivo-motoras y reproductoras.
Sistema Dopoaminrgico: cuando el organismo considera que va a perder un bien preciado entra en
alerta amarilla ante la posibilidad de la existencia de una amenaza, que no es lo mismo que cuando la
amenaza pasa a ser real, pues en ese caso lo que se libera es adrenalina
Sistema nervioso somtico: est formado por neuronas sensitivas que llevan informacin (por
ejemplo, dolor) desde los receptores sensoriales (de los sentidos: piel, ojos, ) -fundamentalmente
ubicados en la cabeza, la superficie corporal y las extremidades, hasta el sistema nervioso central
(SNC).
Tndem: m. Conjunto de dos elementos que se complementan.
Utpico: Adj. Perteneciente o relativo a la utopa.

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BIBLIOGRAFA
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