Tema A Cadeia de Suprimentos

Curso

MBA em Engenharia da Produo

Disciplina

Gesto da Produo

Tema

A Cadeia de Suprimentos

Professor

John Jackson Buettgen

Introduo
Quando o assunto Gesto de Produo, existem temas dos quais o
gestor no pode escapar. Dentre eles est a Cadeia de Suprimentos, tema o
qual iremos discutir ao logo da nossa aula. Porm, iremos estuda-lo com um
olhar diferenciado, ou seja, o olhar de gestor.
Portanto, prepare-se para pensar, pois vamos olhar para a Cadeia de
Suprimentos como talvez voc nunca tenha feito antes.
Est pronto para o desafio? Bons estudos!
Vdeo de introduo disponvel no material on-line.

Problematizao
A empresa O Boticrio conhecida por sua postura ambientalmente
sustentvel, a qual incorporada s aes organizacionais. Essas aes
aparecem em todas as fases do ciclo de vida dos produtos, desde as escolhas
de matrias primas at as embalagens.
Os processos priorizam o uso de materiais sustentveis, alm de
fornecerem refis dos produtos comercializados e reduzirem o uso de papel nas
embalagens.
Ao final do ciclo de vida, a empresa oferece um programa de destinao
adequada s embalagens ps-consumo. Alm disso, a empresa tem um

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programa denominado D a mo para o futuro, em parceria com a ABIHPEC

(Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosmticos), que ajuda cooperativas de catadores de papel, atravs de
recursos financeiros, a adquirirem equipamentos e, assim, melhorarem a sua
infraestrutura.
O texto apresentado um trecho do material publicado no site oficial da
empresa O Boticrio, o qual voc pode ler na ntegra acessando o site da
empresa.
http://www.grupoboticario.com.br/ptbr/sustentabilidade/Paginas/materias-primas-e-embalagens.aspx
Como pudemos perceber, a organizao assume uma postura firme com
a responsabilidade socioambiental.
Com base no texto que acabamos de ler, possvel concluir que essa
postura ambientalmente correta tem impacto na gesto de Cadeia de
Suprimentos? Quais so esses impactos?
Analise as opes a seguir e pense em qual delas seria a opo mais
correta:
Opo1: O impacto mnimo, pois essas questes relacionadas ao
impacto

socioambiental

da

empresa

esto

ligadas

diretamente

ao

Planejamento Estratgico da organizao, portanto, uma misso da alta

cpula organizacional.
Opo 2: O impacto muito considervel, pois a Cadeia de Suprimentos
precisa se preparar para atender s demandas impostas pelo Planejamento
Estratgico
Opo 3: Basta identificar fornecedores que compartilhem das ideias
socioambientais de O Boticrio, pois assim, a responsabilidade recai sobre
essas empresas parceiras.
E agora, qual das opes a mais correta?
Antes de responder essa questo, vamos dar continuidade aos nossos

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estudos!

Cadeia de Suprimentos
Voc sabe o que Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos?
Para Slack et al (2008) o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos o
gerenciamento dos relacionamentos e fluxos entre as operaes e os
processos. Ou seja, responsvel por todas as questes relacionadas
entrega do produto.
Voc pode ter o melhor projeto de produto do mundo, com um marketing
totalmente conectado aos interesses do mercado, com uma rea de produo
extremamente competente, mas nada disso ser o suficiente se a sua empresa
no for capaz de fazer com que as matrias-primas atravessem a organizao
e cheguem ao cliente em forma de produto acabado.
Analisando a figura a seguir possvel entender como isso acontece.
Fluxos sob responsabilidade do Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos
FLUXO DE INFORMAES

Fluxo a montante das

necessidades do cliente

Fluxo entre processos

Planos e necessidades de longo prazo

Informao de pesquisa de mercado
Pedidos individuais
Pagamento
Novos produtos e servios potenciais

Fluxo entre processos

Fluxo entre processos

Consumidor

Produtos em linha
Novos produtos
Entrega de informao
Pagamento do pedido/crdito

Fluxo a jusante de
produtos para
atendimento ao cliente

FLUXO DE MATERIAIS

Figura 1

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As informaes do mercado orientam as aes da organizao, que

responder de forma a satisfazer esse mercado e gerar os resultados que a
organizao precisa.
Perceba que, segundo Slack et al (2008), a falha mais comum do
gerenciamento percebida quando os produtos entregues no atendem as
expectativas do mercado, seja em qualidade, quantidade, capacidade de
soluo de problemas ou qualquer outro aspecto que faa parte daquilo que
era esperado por esse mercado. Ou seja, houve uma falha no fluxo de
materiais.
Contudo, esse efeito pode ser apenas uma consequncia de uma falha
no fluxo de informaes. A organizao precisa ser capaz de interpretar
corretamente o que o mercado quer.
Lembre-se: O produto de uma organizao destinado soluo de
algum problema do mercado e no para satisfazer o ego dos dirigentes. O
produto para o cliente e no para a prpria empresa.
A Gesto da Cadeia de Suprimentos uma atividade extremamente
dinmica. Mudanas constantes do mercado exigem reaes e decises da
organizao. Isso demanda contnua busca por possibilidades de melhoria.
Para saber mais a respeito da Cadeia de Suprimentos, seus conceitos e
tendncias, acesse o link sugerido a seguir e leia o texto que trata exatamente
dessa discusso. Boa leitura!
http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-desuprimentos-%E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/

Os Objetivos de Desempenho na Cadeia de Suprimentos

Um dos elementos mais importantes do planejamento nas organizaes
a definio de como querem ser reconhecidas no mercado. Aqui, o que nos
interessa compreender como o gerenciamento da CS (Cadeias de
Suprimentos)

pode

contribuir

para

consolidao

desses

objetivos

organizacionais.
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Importante: O objetivo da gesto da CS , na opinio de Slack et al

(2008), atender s necessidades dos clientes finais, atravs do fornecimento de
produtos adequados, quando necessrios, a um preo competitivo.
Os objetivos de desempenho organizacional so caractersticas
organizacionais reconhecveis pelo mercado. Ou seja, como a organizao
quer ser reconhecida.
Para Slack et al (2008) e Tubino (2007), os principais objetivos de
desempenho so:
1) Qualidade
A qualidade de um produto que alcana o cliente resultado de um
desempenho de qualidade de cada uma das funes da CS. Assim, a CS
fornecendo qualidade, permite uma produo de qualidade. Isso implica em
uma maior capacidade de captao e/ou desenvolvimento de fornecedores
confiveis e com alto desempenho no quesito qualidade.
2) Velocidade
H dois significados na CS:

A rapidez com que os clientes so atendidos: Se refere ao tempo

entre o pedido e o atendimento deste, ou seja, o tempo decorrido percebido

pelo cliente. Tem conexo com a adequada gesto dos recursos utilizados nos
processos da organizao.

O tempo gasto pelas mercadorias e servios na cadeia de valor:

Relaciona-se com o tempo gasto pelos recursos materiais para atravessar a

cadeia de valor. Tem conexo com a adequada gesto dos fluxos entre os
processos da organizao.
3) Confiabilidade
Tem associao com o cumprimento dos prazos. Quando empresas
fornecedoras no os cumprem, a organizao tende a fazer pedidos maiores,
como forma de se proteger dos atrasos. Reduzir os custos desses estoques
adicionais implica na escolha de fornecedores confiveis.

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4) Flexibilidade
Habilidade de lidar com mudanas e perturbaes. a agilidade da
cadeia de valor em se ajustar a uma mudana da realidade. Isso implica em
ajustes de capacidade produtiva conforme as variaes da demanda. Tambm
se relaciona com adequaes nos processos, que permitam respostas rpidas
s necessidades de mercado ou clientes especficos. Essa capacidade
demonstra a inteno da organizao de se ajustar para resolver os problemas
dos clientes.
5) Custo
Alm dos custos da operao, h custos adicionais que vem da
interao com fornecedores e clientes. A reduo do nmero de fornecedores
atravs de parcerias uma tentativa de reduo deste tipo de custos.
6) tico/Social
As empresas buscam atuar de forma responsvel, entendendo que tm
um papel social nas localidades as quais esto inseridas. A CS tem uma
participao relevante na identificao, qualificao e desenvolvimento de
fornecedores.
Agora vamos discutir um pouco a respeito da conexo entre a Cadeia de
Suprimentos e a Estratgia Corporativa.
Veremos porque ela necessria, e qual o impacto dessa conexo no
desenho da Cadeia de Suprimentos.
Vdeo disponvel no material on-line.

Perguntas cruciais
Com certeza voc j ouviu dizerem que um bom lder no tem todas as
respostas, porm sabe quais so as perguntas certas a serem feitas. Neste
tpico, vamos fazer algumas dessas perguntais cruciais para o direcionamento
do gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.

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A cadeia de suprimentos deveria ser enxuta ou gil?

A resposta correta : depende. Pois precisamos levar em considerao
quais so os objetivos da empresa. A modelagem da CS de uma organizao
depende dos interesses apontados em seu planejamento corporativo.
O Prof. Marshall Fisher (apud SLACK et al, 2008) nos confirma esta
teoria ao dizer que a Cadeias de Suprimentos que servem mercados diferentes
deveriam ser gerenciadas de maneiras diferentes. Nessa tica, as CS podem
ter duas nfases distintas, ou seja, podem ser enxutas ou geis. Vejamos a
diferena:

Cadeias de suprimento enxutas: com nfase na eficincia,

portanto, adequadas para produtos funcionais, estveis na
organizao. Tambm conhecidas como CS eficientes.

Cadeias de suprimento geis: com nfase na responsividade e

flexibilidade, portanto ideais para produtos inovadores ou de ciclo
de vida muito curto. Tambm conhecidas como CS responsivas.

Importante: Produtos funcionais necessitam de gerenciamento da CS

enxuta; produtos inovadores requerem gerenciamento da CS gil.
Esta relao entre a natureza do produto e a sua forma de
gerenciamento pode ser mais bem compreendida atravs de uma anlise da
figura a seguir.
Perceba que os objetivos de uma CS eficiente no condizem com
produtos inovadores, da mesma forma que produtos funcionais no se ajustam
aos objetivos de uma CS responsiva.

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Combinao de recursos operacionais na CS com as necessidades

do mercado

Figura 2

Responder rapidamente, de forma acertada, pode ser a diferena entre

apenas sobreviver e fazer sucesso. Conhea um pouco mais sobre a CS
responsiva acessando o link a seguir.
http://www.omcconsult.com.br/noticias/cadeia-de-suprimentosresponsiva/
Interpretando as relaes com os fornecedores: eficincia ou agilidade?
Vdeo disponvel no material on-line.
Como deveriam ser gerenciados os relacionamentos da cadeia de
suprimentos?
O gerenciamento entre as operaes em uma CS a base sobre a qual
a troca de produtos, servios, informaes e dinheiro so conduzidos. Portanto,

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gerenciar CS gerenciar relacionamentos, uma vez que estes influenciam o

fluxo regular entre as operaes e processos.
Basicamente dois tipos de relacionamentos se estabelecem entre os
atores da CS, ambos baseados no tempo. Veremos a seguir cada um deles
detalhadamente.

Relacionamentos transacionais baseados no mercado

Este tipo de relacionamento envolve compras de bens e servios,
normalmente, com foco na busca do melhor fornecedor quando as compras
forem necessrias.
Um bom exemplo desse tipo de relacionamento a prtica de fazer trs
oramentos em fornecedores diferentes e em seguida comprar do fornecedor
mais barato. Este relacionamento tambm utilizado para compras de
materiais que so feitos de forma espordica, como mveis ou mquinas, por
exemplo. Cada transao torna-se uma deciso independente.
Porm, existem suas vantagens e desvantagem, veja:
Vantagens
Competio entre fornecedores alternativos;
Fornecedor especializado, com ganho de escala;
Flexibilidade;
Maiores possibilidades de inovao.
Desvantagens
Pouca lealdade dos fornecedores;
A deciso de compra toma tempo e esforo.
Acompanhe o vdeo a seguir e saiba mais a respeito das Relaes
Transacionais!
Vdeo disponvel no material on-line.

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Relacionamentos de parceria de longo prazo

Sob a tica de Slack et al (2008), esses relacionamentos seriam acordos
cooperativos relativamente duradouros entre empresas envolvendo fluxos e
ligaes, as quais utilizam estruturas de administrao e/ou recursos de
organizaes autnomas para a realizao conjunta dos objetivos ligados s
respectivas estratgias organizacionais.
Vantagens
Compartilhamento do sucesso;
Expectativas de longo prazo;
Mltiplos pontos de contato (transparncia);
Aprendizado conjunto;
Coordenao conjunta das atividades.
Desvantagens
Transparncia da informao;
Confiana entre as partes.
Acompanhe o vdeo a seguir e saiba mais a respeito das Relaes de
Parceria e o Just In Time!
Vdeo disponvel no material on-line.
Como os suprimentos deveriam ser gerenciados?
A habilidade de qualquer processo ou operao em produzir sada,
depende das entradas que ele recebe. Ento, um bom gerenciamento do
suprimento uma condio necessria (mas no o suficiente) para o
gerenciamento eficaz das operaes em geral.
As atividades principais so trs:
1) Selecionar fornecedores adequados.
2) Planejar e controlar as atividades de suprimento em andamento.
3) Desenvolver e melhorar as capacidades dos fornecedores.
Como selecionar fornecedores
A seleo de fornecedores deveria refletir os objetivos globais da cadeia
de suprimentos. importante perceber que nem sempre h uma clara
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vantagem de algum fornecedor sobre os seus concorrentes, o que no permite

uma deciso evidente. Portanto, Slack et al (2008) sugere que esses
fornecedores devam ser classificados considerando os seguintes fatores:
Variedade de produtos ou servios fornecidos
Qualidade dos produtos fornecidos
Responsividade
Confiabilidade de suprimento
Flexibilidade de entrega e volume
Custo total do que fornecido
Habilidade para fornecer na quantidade requerida
Porm, existem outros elementos menos quantificveis que tambm
devem ser considerados:
Potencial para inovao
Facilidade de fazer negcio
Vontade de compartilhar o risco
Comprometimento de fornecer a longo prazo

Habilidade

de

transferir

conhecimento

acerca

dos

produtos

negociados.
Percebam que esse segundo grupo de aspectos demonstra a verdadeira
conexo existente entre a organizao compradora e a organizao
vendedora. Esses elementos mostram que o fornecedor quer efetivamente
participar da construo dos resultados de seu cliente, gerando uma relao de
parceria forte e sustentvel baseada na confiabilidade.
Ao final da anlise de todos estes elementos, a empresa deve ser capaz
de obter um diagnstico sobre as capacidades do fornecedor.
Mas quais so essas capacidades? Veja a seguir:
Capacidade tcnica: domnio sobre os produtos a ponto de entrega-los
dentro dos mais altos nveis de especificao exigidos.
Capacidade de operaes: domnio dos processos, assegurando
fornecimento consistente, responsivo, confivel e a preos justos.
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 Capacidade financeira: potencial financeiro para assegurar negcios

em curto e longo prazo.
Capacidade gerencial: talento para gerenciamento e desenvolvimento
do negcio para suprimentos futuros.
Agora, de posse de todas as informaes acerca dos fornecedores, a
organizao poder fazer uma de suas escolhas mais difceis: quantos
fornecedores sero responsveis pelo abastecimento da operao?
A figura a seguir faz um comparativo sobre as possibilidades existentes.
Veja:
Vantagens e desvantagens de fonte nica e mltipla

Figura 3

Importante: No possvel afirmar que uma das alternativas melhor

do que outra. O contexto organizacional que ser o elemento definidor. O que
bom para uma empresa, pode no ser para outra.

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Desenvolvimento dos fornecedores

Como foi possvel perceber at agora, h uma clara intencionalidade das
organizaes contemporneas em adentrarem em relacionamentos de longo
prazo. Porm, isso nem sempre possvel, necessrio ou fcil. Os
relacionamentos insatisfatrios com os fornecedores podem ser causados
pelas necessidades e pelas diferenas da percepo das realizaes.
Para que voc possa compreender melhor essas diferenas de
percepo, analise a figura a seguir:

Figura 4

Perceba que o fornecedor pode no entregar o que o cliente quer pelo

simples fato de que ele no entendeu o que o cliente queria. Nessa situao, o
cliente teria a percepo de que o fornecedor teve um desempenho abaixo da
expectativa.
Quer saber mais sobre a percepo na relao de consumo?
Ento assista ao vdeo a seguir!
Vdeo disponvel no material on-line.
possvel, por exemplo, que o problema esteja na comunicao e na
inadequao da documentao usada para formalizar o negcio. Inmeras

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possibilidades podem ser levantadas, o importante identifica-las e corrigi-las.

Os problemas de comunicao so um dos grandes males da relao
entre empresas e seus fornecedores. Veja como lidar com essa situao
acessando o link a seguir:
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-dicas-para-lidar-com-osfornecedores-da-sua-empresa?page=1

Como a demanda deveria ser gerenciada?

Numa abordagem muito similar usada para o desenvolvimento de
fornecedores, a organizao tambm pode, e deve, desenvolver seus clientes.
O gerenciamento depende da natureza da demanda, em particular da
sua incerteza. Portanto, para Slack et al (2008), um relacionamento prximo ao
cliente, com participao em seu planejamento de produo, pode estabelecer
um novo patamar de qualidade no fornecimento, pois conhecer as demandas
dos clientes permite planejar processos de maneira sistemtica e adequada.
Uma anlise meticulosa da figura a seguir pode nos ajudar no
entendimento dessas questes.

Figura 5

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Observe que caso voc no seja capaz de compreender com clareza as

demandas do seu cliente, certamente voc no conseguir entregar algo
dentro das expectativas dele. No so poucas s vezes em que as
organizaes pensam que esto executando um excelente trabalho, quando na
realidade, o esforo no est direcionado para aquilo que o cliente realmente
queria. Aqui, mais uma vez, o processo de comunicao de forma clara
essencial.

Revendo a Problematizao
Muito bem! Agora que os nossos estudos em relao ao tema Cadeia de
Suprimentos chegou ao fim, vamos retomar a nossa situao-problema?
Acompanhe!
A empresa O Boticrio conhecida por sua postura ambientalmente
sustentvel, a qual incorporada s aes organizacionais. Essas aes
aparecem em todas as fases do ciclo de vida dos produtos, desde as escolhas
de matrias-primas at as embalagens.
Os processos priorizam o uso de materiais sustentveis, alm de
fornecerem refis dos produtos comercializados e reduzirem o uso de papel nas
embalagens.
Ao final do ciclo de vida, a empresa oferece um programa de destinao
adequada s embalagens ps-consumo. Alm disso, a empresa tem um
programa denominado D a mo para o futuro, em parceria com a ABIHPEC
(Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e
Cosmticos), que ajuda cooperativas de catadores de papel, atravs de
recursos financeiros, a adquirirem equipamentos e, assim, melhorarem a sua
infraestrutura.
Como pudemos perceber, a organizao assume uma postura firme com
a responsabilidade socioambiental.
Com base no texto que acabamos de ler, possvel concluir que essa
postura ambientalmente correta tem impacto na gesto de Cadeia de

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Suprimentos? Quais so esses impactos?

Analise as opes a seguir e pense em qual delas seria a opo mais
correta:
Opo1: O impacto mnimo, pois essas questes relacionadas ao
impacto

socioambiental

da

empresa

esto

ligadas

diretamente

ao

Planejamento Estratgico da organizao, portanto, uma misso da alta

cpula organizacional.
Opo 2: O impacto muito considervel, pois a Cadeia de Suprimentos
precisa se preparar para atender s demandas impostas pelo Planejamento
Estratgico.
Opo 3: Basta identificar fornecedores que compartilhem das ideias
socioambientais de O Boticrio, pois assim, a responsabilidade recai sobre
essas empresas parceiras.

Feedbacks
Opo1: Essa opo totalmente inadequada e alguns elementos nos
levam a esta concluso. Primeiramente, as questes estratgicas da
organizao repercutem em todas as funes organizacionais, logo, a CS ter
uma funo a ser cumprida.
Opo2: Como pode ser percebido atravs das aes organizacionais
apresentadas no texto, para que as estratgias socioambientais surtam efeito
necessrio o desenvolvimento de uma CS bastante conectada aos objetivos da
companhia. Estes objetivos apontados nas estratgias precisam de um suporte
operacional para que se tornem realidade. Ter uma embalagem reciclvel, com
baixo uso de papel, por exemplo, demanda o desenvolvimento de um
fornecedor, atividade esta conduzida pela Gesto da Cadeia de Suprimentos.
Opo3: Talvez a principal caracterstica de uma organizao com
aes de Responsabilidade Social Corporativa seja o fato de assumir suas
responsabilidades, sejam com a sociedade na qual est inserida, seja com
seus profissionais. Dessa forma, os fornecedores tambm so acompanhados
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de perto pela organizao, desenvolvendo-os e qualificando-os para estas

aes.

Sntese
Pudemos perceber ao longo dos nossos estudos, que as organizaes
j compreenderam a importncia da gesto dos fluxos de suprimento como
elemento que pode lhes dar um diferencial competitivo significativo.
Vimos tambm, que a Cadeia de Suprimentos nada mais do que a
gesto de Fluxo de Informaes, que adentram a organizao com as
demandas do mercado, as quais so atendidas atravs do Fluxo dos Materiais.
Portanto, uma informao de qualidade tem como resultado uma entrega de
qualidade.
A organizao tem uma definio acerca dos seus objetivos de
desempenho, portanto, cabe a gesto da CS desenhar e gerir um processo que
consiga ajudar a organizao a atingir os objetivos que traou.
Vdeo de Sntese disponvel no material on-line.

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Referncias
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8a ed.
Minas Gerais: INDG, 2004. 256 p.
SLACK, N. et al. Gerenciamento de Operaes e de Processos: Princpios e
Prticas de Impacto Estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2008. 552 p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3a
ed. So Paulo: Atlas, 2009.
SLACK,

N.;

BRANDON-JONES,

A.;

JOHNSTON,

R.

Princpios

de

Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2013. 307 p.

TUBINO, D. Planejamento e Controle da Produo: Teoria e Prtica. So
Paulo: Atlas, 2007. 190 p.

Referncias de imagens
Figura1: Fonte Slack et al (2008, p. 233).
Figura 2: Fonte Slack et al, 2008
Figura 3: Fonte Slack et al, 2008
Figura 4: Fonte Slack et al, 2008
Figura 5: Fonte Slack et al, 2008

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Atividades
1- Observe com ateno a figura a seguir e avalie os fluxos de informaes e
de materiais e, dentre as alternativas que sero apresentadas na sequncia,
aponte a que melhor justificaria o fato desses fluxos serem invertidos, sendo
que informaes adentram a organizao e os materiais saem dessa mesma
organizao.

Fluxo entre processos

Fluxo entre processos

Fluxo entre processos

Consumidor

FLUXO DE MATERIAIS

a) uma questo de organizao interna da empresa. Os dois fluxos poderiam

ir ao sentido do consumidor. Dessa forma, a empresa forneceria e informaria
ao consumidor o porqu de fornecer dessa forma.
b) Porque as demandas do mercado so determinadas nica e exclusivamente
pelos pedidos oficializados pelos consumidores. Logo, esses pedidos precisam
chegar empresa para que ela possa fornecer algo.
c) Porque o fluxo de materiais uma resposta ao fluxo de informaes. A ideia
descobrir o que fornecer, para depois fornecer corretamente atendendo as
reais demandas do consumidor.
d) O fluxo de materiais est associado s vendas, portanto no faria sentido ele
ser invertido, pois ningum vende para si prprio.

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2- Os objetivos de desempenho organizacional (qualidade, velocidade,

confiabilidade, flexibilidade, custo e tico social) so o caminho encontrado
pelas organizaes para demonstrarem ao mercado qual a sua principal
caracterstica, aquela pela qual querem ser lembradas pelo mercado. Isso
uma questo altamente estratgica. Assim sendo, qual das alternativas
apresentadas a seguir esclarece melhor o papel da Gesto da Produo nas
prticas dirias necessrias para que isso seja possvel?

a) Ao fazer suas escolhas estratgicas, a organizao assume o fato de que as

decises relativas aos processos operacionais precisam conduzir ao objetivo
escolhido. A Gesto de produo responsvel pelos ajustes dos processos
ao quais tornam os objetivos possveis.
b) Os objetivos de desempenho so escolhidos pela cpula organizacional.
Como uma forma de vender a imagem da empresa, os objetivos so
responsabilidade da rea de Marketing.
c) A empresa s pode ser reconhecida por aquilo que capaz de fazer,
portanto, a Gesto de Produo quem define os objetivos organizacionais.
d) A Gesto de Produo apresenta os limites da capacidade real da operao,
tendo, portanto, um papel de balizamento dos objetivos de desempenho a
serem escolhidos pela cpula da empresa.

3- Durante os nossos estudos nos deparamos com o seguinte texto ao

discutirmos a respeito das caractersticas de uma CS desejvel:

Cadeias de suprimento enxutas: com nfase na eficincia, portanto,

adequadas para produtos funcionais, estveis na organizao. Tambm
conhecidas como CS eficientes.

Cadeias de suprimento geis: com nfase na responsividade e

flexibilidade, portanto ideais para produtos inovadores ou de ciclo de
vida muito curto. Tambm conhecidas como CS responsivas.

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Esse trecho d a entender que as duas nfases dadas CS so mutuamente

excludentes, ou seja, a opo por uma descarta a outra. Assim, qual seria a
razo para uma CS enxuta no ser adequada para produtos altamente
customizados?

a) Porque os clientes de produtos customizados so muito exigentes e querem

ser atendidos com agilidade, e no esto preocupados com os custos
envolvidos.
b) No possvel ser gil e enxuto ao mesmo tempo. Ser enxuto significa ser
altamente eficiente, o que algo totalmente impossvel para uma estrutura
voltada para a agilidade.
c) Produtos customizados em funo de suas caractersticas nicas tm um
custo muito maior, o que no combina com o conceito de eficincia.
d) Produtos caracterizados pela imprevisibilidade, alta variedade e sujeitos a
mudanas frequentes dificultam a otimizao dos processos que, normalmente,
so obtidos pela repetio em grande escala.

4- Existem duas linhas tpicas de relacionamento entre as organizaes e seus

fornecedores:

relacionamentos

transacionais

baseados

no

mercado

relacionamentos de parceria de longo prazo. O mundo corporativo tem

demonstrado sinais de que h uma tendncia para o estabelecimento de
parcerias. Das alternativas apresentadas a seguir, qual delas explica melhor
essa tendncia?

a) Porque h um modismo organizacional de que o trabalho em redes de

relacionamentos comerciais vantajoso para as organizaes.
b) A expectativa de negcios de longo prazo estimula o comprometimento das
organizaes envolvidas, gerando melhores resultados em termos de
qualidade, preo, confiabilidade e outras caractersticas desejveis em uma
relao de fornecimento.
21
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c) Esse tipo de relao elimina o desgaste de um grande nmero de

negociaes, o que simplifica o trabalho da rea de compras.
d) As relaes baseadas em parcerias se baseiam na amizade entre os
responsveis pelas negociaes, o que s leva para o nvel pessoal. Dessa
forma se consegue bons preos a partir da troca de favores.

5- Desenvolver um fornecedor significa oferecer a ele as informaes

necessrias para que ele consiga suprir todas as expectativas da empresa
compradora. Esse suprimento nem sempre acontece dessa forma, pois h
diferenas de percepes entre as organizaes. Sendo assim, se a causa
fundamental do problema a interpretao, como isso poderia ser resolvido?

a) Com o estabelecimento de uma metodologia de comunicao e

assessoramento que permita transferir ao fornecedor todas as necessidades do
comprador.
b) Apenas com o preenchimento de algumas documentaes.
c) Com uma inspeo do produto final antes da entrega. Assim, produtos
inadequados no chegariam organizao compradora.
d) Na verdade isso no um grande problema. O fornecimento errado
suportado pela garantia do fornecedor, logo, se ele fornecer errado assume as
consequncias.

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Gabarito comentado
Questo 1
Resposta correta letra c: Para maximizar seus resultados, as organizaes
procuram associar suas entregas s demandas do mercado. Isso elimina riscos
e desperdcios oriundos de produzir algo que no venda. Lembre-se que o
consumidor s compra se tiver um desejo ou uma necessidade.

Questo 2
Resposta correta letra a: Os objetivos de desempenho so decises da cpula
sobre a forma como a empresa quer ser reconhecida. Assim como as pessoas,
as organizaes so reconhecidas pelas suas aes, no pelas suas palavras
ou intencionalidades. Cabe a Gesto de Produo colocar em prtica as aes
necessrias para que os objetivos escolhidos sejam perceptveis nos
processos e nos seus resultados.

Questo 3
Resposta correta letra d: As CS enxutas so destinadas a produtos que tm
algumas caractersticas bsicas, sejam elas: previsibilidade, poucas mudanas,
baixa variedade, preo estvel, longo prazo de entrega e baixa margem. Essas
so caractersticas totalmente inversas as dos produtos customizados.

Questo 4
Resposta correta letra b: As parcerias entre as organizaes levam o
relacionamento a um nvel de excelncia. A relao de confiana entre os
parceiros assegura o fornecimento de produtos que atendem todas as
demandas da empresa, ponto vantajoso para quem compra. Em contrapartida,
assegura a venda, uma vez que a relao contratual, dando segurana ao
fornecedor.

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Resposta correta letra a: As percepes que temos acerca de qualquer
situao dependem das informaes que temos a respeito delas. Informaes
chegam at ns atravs de canais de comunicao. No caso de uma relao
comercial entre organizaes, uma documentao clara suportada por um
acompanhamento prximo, tende a assegurar um processo de comunicao
efetivo.

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