PSICOLOGIA E

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL

IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.
Presidente William Oliveira
Samuel Soares
Germano Tabacof

Superintendente Administrativo e Financeiro

Superintendente de Ensino, Pesquisa e Extenso
Superintendente de Desenvolvimento e>>
Planejamento Acadmico
Diretor Administrativo e Financeiro

Pedro Daltro Gusmo da Silva

Andr Portnoi

FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia
Diretor Geral
Diretor Acadmico
Diretor de Desenvolvimento e Inovaes
Diretor Comercial
Diretor de Tecnologia
Gerente de Desenvolvimento e Inovaes
Gerente de Ensino
Gerente de Suporte Tecnolgico
Coord. de Telecomunicaes e Hardware
Coord. de Produo de Material Didtico

Reinaldo de Oliveira Borba

Marcelo Nery
Roberto Frederico Merhy
Mrio Fraga
Jean Carlo Nerone
Ronaldo Costa
Jane Freire
Luis Carlos Nogueira Abbehusen
Osmane Chaves
Joo Jacomel

EQUIPE DE ELABORAO/PRODUO DE MATERIAL DIDTICO:

PRODUO ACADMICA
Gerente de Ensino Jane Freire
Superviso Jean Carlo Bacelar, Leonardo Santos Suzart,
Wanderley Costa dos Santos e Fbio Viana Sales
Coordenao de Curso Maria Valesca Silva
Autor (a) Marisela Pi Rocha Pereira
PRODUO TCNICA
Reviso Final Carlos Magno Brito Almeida Santos
Mrcio Magno Ribeiro de Melo
Equipe Andr Pimenta, Antonio Frana Filho, Amanda
Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes, Cluder Frederico,
Francisco Frana Jnior, Herminio Filho, Israel Dantas,
Ives Arajo, John Casais, Mrcio Serafim,
Mariucha Silveira Ponte, e Ruberval da Fonseca.
Editorao Mariucha Silveira Ponte
Ilustrao Mariucha Silveira Ponte
Imagens Corbis/Image100/Imagemsource
copyright FTC EAD
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.
proibida a reproduo total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorizao prvia, por escrito,
da FTC EAD - Faculdade de Tecnologia e Cincias - Ensino a Distncia.
www.ead.ftc.br

Sumrio

BASE DO COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES

OS PROBLEMAS HUMANOS NAS ORGANIZAES

A CORRENTE SCIO-HISTRICA DE PSICOLOGIA: FUNDAMENTOS EPISTEMOLGICOS

DESDOBRAMENTOS DAS ESCOLAS PSICOLGICAS: O SABER PSICOLGICO COMO

INSTRUMENTO DE TRABALHO

11

O QUE UMA ORGANIZAO?

13

TEORIAS DA PERSONALIDADE E AS ORGANIZAES.

16

TEMAS ORGANIZACIONAIS: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

22

MOTIVAO E LIDERANA

22

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E INTERGRUPAIS

27

COMUNICAO E FEEDBACK

28

TICA ORGANIZACIONAL

32

Sumrio

NOVOS FUNDAMENTOS DO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O PODER E A ADMINISTRAO DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAES

35

35

PODER NAS ORGANIZAES

35

ADQUIRINDO E USANDO PODER E INFLUNCIA

39

COMUNICAO, PODER E CULTURA ORGANIZACIONAL

46

A RELAO DO HOMEM COM O TRABALHO NA CONTEMPORANEIDADE

48

A MUDANA E A INOVAO NAS ORGANIZAES

55

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E AS INTELIGNCIAS MLTIPLAS

55

ASPECTOS RELATIVOS AO DESENVOLVIMENTO DAS

EMOES E DA PERSONALIDADE

57

GESTO DO CONHECIMENTO

65

A NATUREZA E O PROCESSO DE MUDANA

69

Apresentao da Disciplina

O comportamento organizacional o estudo e a aplicao do conhecimento sobre

como as pessoas agem dentro das organizaes.
As pessoas so seres que esto vivendo, pensando e sentindo que trabalham na
organizao para atingirem a seus objetivos. O ambiente o zzmeio onde a empresa
interage (DAVIS, 1992: 5)

As relaes na esfera do mundo do trabalho implicam em aspectos que dizem

respeito macro e micro esfera social. Os diferentes atores sociais trazem em suas
biografias aspectos que no so apenas da ordem pessoal, mas que esto circunscritos
complexidade do mundo contemporneo. necessrio compreender o comportamento
organizacional no contexto das relaes de trabalho entrelaadas ao cotidiano.
A disciplina Psicologia e Comportamento Organizacional norteia-se a partir dos
princpios, teorias e conhecimentos psicolgicos necessrios na preparao e formao
do indivduo para a compreenso do comportamento organizacional com foco no
empreendedorismo, atuando como facilitador e orientador nos processos de mudana,
liderando e coordenando o trabalho em equipe, desenvolvendo e estimulando a produtividade por meio do planejamento embasado na habilidade e desempenho pessoal.
Por isso, iniciamos os nossos estudos na respectiva disciplina, que tem por objetivo
geral estudar a contribuio da Psicologia como fator de conhecimento e valorizao
do ser humano no processo empresarial e globalizado, tornando-o mais competitivo e
produtivo, desenvolvendo aes que possam contribuir na construo de uma estrutura
organizacional humanizada.
Essa disciplina possui 72 horas e encontra-se dividida em dois grandes blocos
temticos, sendo que sero trabalhados em quatro semanas.
O primeiro Bloco Temtico intitula-se Base do Comportamento Humano nas
Organizaes e ser desenvolvido a partir dos temas Fundamentos Epistemolgicos
da Psicologia e Temas Organizacionais: Psicologia Organizacional e Comportamento
Organizacional.
No segundo Bloco Temtico, que recebe o nome de Novos Fundamentos do
Comportamento Organizacional, estudaremos mais dois temas: O Poder e a Administrao
dos Conflitos nas Organizaes e A mudana e a Inovao nas Organizaes.
Todo o material didtico dessa disciplina foi estruturado para potencializar sua
aprendizagem. Por isso, leia, atentamente, todos os textos e realize todas as atividades
propostas, a fim de tirar um excelente proveito desse mdulo disciplinar.
Desejamos a voc sabedoria, discernimento, inspirao e realizao!
Profa Marisela Pi Rocha Pereira

BASE DO COMPORTAMENTO
HUMANO NAS ORGANIZAES
OS PROBLEMAS HUMANOS NAS
ORGANIZAES
A corrente scio-histrica de psicologia:
Fundamentos epistemolgicos
A Psicologia padece desde as suas origens (que os autores situam na data da apario
das obras de W. Wundt, Grundzge der Physiologischen Psychologie e de F. Brentano,
Psychologie vom Empirischen Standpunkt, em 1874) de uma espcie de falta de identidade
epistemolgica, resultante da dificuldade que ela tem para identificar e definir os contornos do
seu prprio objeto de conhecimento. Isso no a impediu, porm, de realizar notveis progressos,
tanto no campo terico como, e sobretudo, no da sua aplicao em diversos setores da atividade
social. Mas, como diz L. Sve (1981), no sem uma certa ironia, ela avana rapidamente no
estudo do seu objeto sem saber exatamente em que consiste este objeto. Talvez seja esta uma
das principais razes porque a Psicologia se apresenta ainda como um mosaico de teorias,
mtodos e prticas heterogneas, oferecendo o espetculo de um universo fragmentado
onde se justapem, ignorando-se ou excluindo-se, as tendncias metodolgicas, as correntes
tericas, as orientaes fundamentais e aplicadas (Richelle, 1982).
Segundo Sirgado (1990), na introduo aos Anais do simpsio ocorrido em Londres,
em 1980, reunindo representantes das diversas tendncias em Psicologia em torno do tema
Models of Man, A.J. Chapman (1980) observava que o principal elemento que continuava
dividindo o campo psicolgico era a dupla viso mecanicista/humanista. Tal clivagem parece
traduzir, no nvel terico como no prtico, o velho problema filosfico denominado pelos
ingleses de the mind-body problem, problema insolvel enquanto no for superada toda
forma de dualismo, fonte de posies reducionistas. Entretanto, a fragmentao do campo
psicolgico no se deve apenas a este problema e pode ser que Piaget (1970, p. 81) tivesse
razo quando afirmava que um homem de cincia jamais um puro cientista, mas ele
igualmente algum engajado numa determinada posio filosfica ou ideolgica.
Sirgado (1990) acredita que, no fundo, o mind-body problem um falso problema na
medida em que o que define o ser humano no nem da ordem do biolgico nem da ordem
do psquico (entendido este como uma verso do essencialismo aristotlico inerente ao
conceito de psyk), mas da ordem do simblico.
Outro problema, ligado a ele, o da relao
indivduo-sociedade entendida quase sempre em
termos naturalistas, segundo o modelo biolgico
organismo-meio. Tratando-se do homem, falar de
meio em termos s ecolgicos ignorar a histria
humana. Assim como o ser humano est inserido
na ordem do simblico, o meio humano est
inserido na ordem da cultura, expresso deste
simblico. O problema indivduo-sociedade
W. WUNDT
JEAN PIAGET
insolvel enquanto os dois termos desta relao

forem entendidos como sistemas autnomos, embora inter-relacionados como

quer um certo interacionismo, definindo dois espaos, um privado e outro
pblico, onde os eventos individuais e os eventos sociais podem cruzar-se,
mas permanecendo essencialmente distintos.
Psicologia e
O processo da instituio social do indivduo, diz
Comportamento
Castoriadis (1975, p. 405), o resultado de duas histrias
Organizacional
indissociveis: uma histria da psyke (psicognese), ao
longo da qual esta se altera e se abre ao mundo socialhistrico; e uma histria social, na qual a sociedade lhe
impe um modo de ser (sociognese) que ela no poderia
jamais fazer surgir dela mesma e que fabrica o indivduo
social, que emerge como coexistncia, sempre impossvel
e sempre realizada, de um mundo privado [kosmos idios) e
CASTORIADIS
de um mundo comum ou pblico (kosmos koinos).
AS ORIGENS DA CORRENTE SCIO-HISTRICA
As origens da corrente scio-histrica esto associadas, fundamentalmente, aos
nomes de L. S. Vygotsky (1896-1934), A. N. Leontiev (1903-1977) e A. R. Luria (1902-1977),
os quais integram trabalhos e interesses de reas disciplinares diferentes como a Lingstica,
a Psicologia, a Pedagogia e a Neurologia. Na poca em que aparecem seus primeiros
trabalhos, a Psicologia Cientfica estava fortemente marcada pelo experimentalismo. Do ponto
de vista terico, trs correntes principais disputavam o campo psicolgico: a introspecionista,
inaugurada pelos trabalhos de W. Wundt (1832-1928), que se propunha descrio dos
fenmenos de conscincia atravs da anlise dos seus elementos constituintes; a gestaltista,
fundada nos trabalhos de M. Wertheimer (1880-1943), K. Koffka (1871-1946) e W. Kohler
(1887-1946), que opunha ao elementarismo introspecionista uma anlise holstica dos
fenmenos psquicos; e a funcionalista que, a partir dos trabalhos de J. Dewey (1859-1952)
e de J. R. Angell (1889-1949), contrapunha tambm ao elementarismo introspecionista
uma anlise das funes da atividade consciente. O manifesto de Watson (1913), na linha
funcionalista, lanava nos EUA a chamada revoluo behaviorista, a qual constitua um

LEONTIEV

LURIA

VYGOTSKY

ANGELL

DEWEY

FREUD

WATSON

KOF
FFKA
KOFFKA

WERTHEINER

KOHLER

retorno ao elementarismo do modelo S-R, descartando do campo da anlise cientfica os

fenmenos da conscincia e os processos mentais, enquanto fenmenos subjetivos, mas
deixando tambm de lado os processos neurofisiolgicos, objeto das pesquisas da reflexologia
pavloviana na qual Watson se inspirara. Nesta poca, S. Freud (1856-1939) j consolidara
as bases do movimento psicanaltico na Europa e na Amrica.
A situao da Psicologia russa no era muito diferente da europia, com a qual
estava ligada por laos culturais. Apresentava, entretanto, caractersticas culturais peculiares
em razo da sua histria e da fermentao socialista que marcaria o fim da era tzarista.
Segundo J. Valsiner (1988), as idias evolucionistas estavam muito disseminadas na Rssia
pr-revolucionria. Duas tradies tiveram grande influncia, segundo ele, na Psicologia
sovitica: uma no contexto da Biologia evolucionista, com nomes como V. A. Vagner
(1849-1934) e A. Severtsov (1866-1936); outra no da Neurofisiologia, onde se destaca I.M.
Sechenov (1829-1905), iniciador da corrente reflexolgica, e seus sucessores V. Bekhterev,
fundador do Laboratrio de Psicologia de Kazan, o primeiro da Rssia, e I. Pavlov. Vrias
das idias da construo terica de Vygotsky, Luria e Leontiev tm sua origem nesta dupla
tradio, tais como: a dupla linha de desenvolvimento, a natural e a scio-cultural, presente
na perspectiva evolucionista de Vagner; a viso holstica do desenvolvimento e a funo dos
instrumentos na atividade humana, integrantes da concepo evolucionista de Severtsov; a
idia da existncia de duas categorias de funes, as elementares e as superiores, assim
como o conceito de interiorizao das funes psquicas, presentes na dupla dimenso
das condutas, a voluntria e a involuntria, de Sechenov; a importncia da atividade na
transformao da realidade externa e interna da pessoa, a qual faz parte dos trabalhos de
Bekhterev; finalmente, a funo atribuda linguagem encontra no segundo sistema de sinais
de Pavlov um referencial importante.
A influncia desta tradio e de outros
autores russos, como P. Blonsky (carter histrico
do comportamento), K. N. Kornilov, o grupo de
M. Basov em Leningrado (em particular, Shapiro
e Gerke), deve acrescentar-se a influncia de
autores europeus como Kohler (mtodo da dupla
estimulao), Voikeelt, Krueger, a da Escola de
Leipzig (Psicologia do Pensamento), de K. e Ch.
Buhler, W. Stern, J. Piaget, assim como a dos
antroplogos L. Levy-Bruhl e Thrunwald e dos
ENGELS
MARX
lingistas L. P. Yakubinsky, R. O. Jakobson, A. A.
Potebnya e F. de Saussure.
Toda estas influncias tm, porm, como pano de fundo, as idias fundamentais da
filosofia de Marx e Engels.
MARXISMO E PSICOLOGIA SCIO-HISTRICA
A revoluo de outubro (1917) e a implantao do marxismo-leninismo, aps a guerra
civil (1918-1920), representaram uma transformao radical da sociedade russa e da futura
URSS: no campo social, econmico, poltico e ideolgico, com profundas repercusses no
campo da cincia e das idias. Falar que a corrente scio-histrica de Psicologia tem uma
fundamentao marxista exige algumas explicaes.
Como diz Valsiner (1988, p.77), a histria da Psicologia na Rssia Sovitica na dcada
de 1920 um caso interessante da relao cincia-sociedade. De um lado, porque a ideologia
oficial assume, progressivamente, um papel controlador da atividade cientfica, portanto da
Psicologia. De outro, porque uma boa parte da jovem gerao de psiclogos dedica-se, com
entusiasmo, a construir novos sistemas tericos em Psicologia com base nas teses principais

do materialismo dialtico. Como o mostra Valsiner, durante os anos 20 e parte

dos 30, desenvolvem-se acirradas disputas nos numerosos congressos que
tm lugar na Rssia sob o olhar vigilante do partido, que no tolera desvios
doutrinrios, mas que deixa que eles sejam resolvidos ao nvel interno das
Psicologia e
prprias comunidades cientficas. Embora este clima fosse propcio para
Comportamento
o uso do Marxismo como meio para conservar ou conquistar posies
Organizacional
na inteligncia da nova sociedade (academia e associaes cientficas),
inegvel que muitos intelectuais encontravam no materialismo dialtico e
nos princpios do materialismo histrico (Althusser, Badiou, 1979, p.43, faz
a diferenciao entre materialismo histrico e materialismo dialtico, em
razo da especificidade do objeto: os modos de produo, sua organizao,
seu funcionamento e suas transformaes, no primeiro caso; e a histria da
produo de conhecimento enquanto conhecimento, no segundo) as bases
SMBOLO DA
PSICOLOGIA.
d
de uma nova Psicologia que permitisse superar os impasses e paradoxos
co
com que se debatia a Psicologia da poca. Esta parece ter sido a posio
do grupo que deu origem corrente scio-histrica e dos seus seguidores. difcil, todavia,
estabelecer toda a extenso da influncia das idias marxistas em cada um desses autores.
Aparentemente, alguns so mais restritos que outros na utilizao dessas idias. Entretanto,
possvel afirmar que as bases, sobre as quais se ergue a construo terica desta
corrente psicolgica, constituem o que h de mais slido na filosofia de Marx e Engels e
no tm nada a ver com o uso abusivo do marxismo-leninismo que encontramos em alguns
autores, como o caso do filsofo francs L. Sve (1981). Em relao corrente sciohistrica, mais do que falar em Psicologia marxista mais correto falar numa Psicologia
com fundamentos marxistas.
A situao desses autores era bastante delicada. Como o mostram Davidov e
Radzikhovsky (1985) a respeito de Vygotsky, principal artfice desta nova corrente, os anos
20 esto marcados na Psicologia russa por um intenso e rpido trabalho de demolio da
tradio subjetivista-empiricista que dominava antes da revoluo, na tentativa de construir
uma Psicologia em consonncia com os princpios do marxismo. Isto implicou uma dupla
presso: a das tendncias objetivistas dominantes na Psicologia da poca (especialmente
a reflexolgica e a behaviorista) e a das tendncias sociolgicas num momento em que o
marxismo no estava ainda suficientemente assimilado pela intelectualidade. Isto explica,
segundo aqueles autores, a existncia de concepes to diferentes a respeito do objeto
da Psicologia: cincia do comportamento (Borowsky, Blonsky), cincia dos reflexos
(Behkterev), cincia das reaes (Kornilov), cincia dos reflexos sociais (Reisner), etc. A
tendncia objetivante de alguns levou a ignorar o problema da conscincia; enquanto que
as idias marxistas de outros o colocavam como um verdadeiro problema da Psicologia,
analisvel cientificamente, mas em termos ainda reducionistas.
O artigo de Vygotsky, em 1925, A Conscincia como um Problema na Psicologia
da Conduta (o qual deu origem a diversas interpretaes contraditrias, em razo da dupla
leitura que ele permitia, a psicolgica e a metodolgica), constitua uma rejeio das vrias
interpretaes do problema da conscincia e lanava as bases metodolgicas para a sua
integrao como objeto de anlise psicolgica (como o entendeu Leontiev). No artigo O
Significado Histrico da Crise na Psicologia (1926), Davidov e Radzikhouvsky conseguem
mostrar que se trata de um trabalho metodolgico, cuja anlise revela o esforo enorme
que representou a construo de um novo paradigma psicolgico, que integrasse algumas
das contribuies da Psicologia da poca (e de outras disciplinas como a Lingstica, a
Antropologia, a Neurologia, etc.) com os grandes princpios do materialismo dialtico,
particularmente no referente ao mtodo, ao conceito de atividade e origem social das
funes psicolgicas.

10

Desdobramentos das Escolas Psicolgicas: O saber psicolgico

como instrumento de trabalho
Todos ns usamos o que poderia ser chamado de psicologia de senso comum em
nosso cotidiano. Observamos e tentamos explicar o nosso prprio comportamento e o dos
outros. Tentamos predizer quem far o que, quando e de que maneira. E, muitas vezes,
sustentamos opinies sobre como adquirir controle sobre a vida (Ex.: o melhor mtodo para
criar filhos, fazer amigos, impressionar as pessoas e dominar a clera). Entretanto, uma
psicologia construda a partir de observaes casuais tem algumas fraquezas crticas.
O tipo de psicologia do senso comum que se adquire informalmente leva a um corpo
de conhecimentos inexatos por diversas razes. O senso comum no proporciona diretrizes
sadias para a avaliao de questes complexas. As pessoas, geralmente, confiam muito
na intuio, na lembrana de experincias pessoais diversas ou nas palavras de alguma
autoridade (como um professor, um amigo, uma celebridade da TV).
A cincia proporciona diretrizes lgicas para avaliar a evidncia e tcnicas bem
raciocinadas para verificar seus princpios. Em conseqncia, os psiclogos geralmente
confiam no mtodo cientfico para as informaes sobre o comportamento e os processos
mentais. Perseguem objetivos cientficos, tais como a descrio e a explicao. Usam
procedimentos cientficos, inclusive observao e experimentao sistemtica, para reunir
dados que podem ser observados publicamente. Tentam obedecer aos princpios cientficos.
Esforam-se, por exemplo, por escudar seu trabalho contra suas distores pessoais e
conservar-se de esprito aberto.
Ainda assim, os cientistas do comportamento no esto de acordo quanto aos
pressupostos fundamentais relacionados aos objetivos, ao objeto primeiro e aos mtodos
ideais. Como outras cincias, a psicologia est longe de ser completa. Existem muitos
fenmenos importantes que no so ainda compreendidos. As pessoas no devem esperar
uma abordagem nica do objeto da psicologia ou respostas para todos os seus problemas.
A PSICOLOGIA CIENTFICA E OS CINCO MOVIMENTOS QUE CRIARAM A
PSICOLOGIA MODERNA:
Estruturalismo, funcionalismo, behaviorismo, gestalt e psicanlise
a) Estruturalismo
Fundadores: Wilhelm Wundt e Edward B. Titchener e Promotores: Carl Stumpf, G.E.
Muller e Oswald Kulpe dentre outros.
Considera que o objetivo da Psicologia o estudo da experincia consciente atravs
da anlise de suas estruturas. Os estados mentais elementares, tais como as sensaes,
as imagens e as emoes formam a estrutura do consciente, que diretamente observvel
por meio da introspeco.
b) Funcionalismo
Fundadores: John Dewey e James R. Angell e Promotores: Robert. S. Woodworth e
Harvey Carr.
Considera que o objetivo da Psicologia o ajustamento do organismo s demandas
do meio que vive. A Psicologia deve estudar as funes adaptativas do comportamento e
dos processos mentais, e no somente sua estrutura e composio.
O funcionalismo, como um conjunto de valores e procedimentos que enfatizam os
atos adaptativos e as relaes funcionais empiricamente demonstradas, ainda hoje exerce
influncia primordial sobre a psicologia.

11

c) Behaviorismo
Fundadores: John Watson e Promotores: Edward Tolman, Edwin
Guthrie, Clark L. Hull e B.F. Skinner.
Considera que o objetivo da Psicologia o estudo do comportamento
Psicologia e
de
um
organismo em interao com o ambiente.
Comportamento
John Watson criticava o estruturalismo e o funcionalismo se queixando
Organizacional
sobre o fato de que os fatos da conscincia no podiam ser testados e
reproduzidos por todos os observadores treinados, pois dependiam das
impresses e caractersticas de cada pessoa.
Watson sentiu que os psiclogos deviam estudar o comportamento observvel e adotar
mtodos objetivos. Em 1912, nasceu o behaviorismo e dominou a psicologia americana por
trinta anos.
Os psiclogos behavioristas estudavam os eventos ambientais (estmulos), o
comportamento observvel (respostas) e como a experincia influenciava o comportamento,
as aptides e os traos das pessoas mais do que a hereditariedade.
Frederick Skinner vai alm do behaviorismo de Watson e, com ele, nasce o behaviorismo
radical que tambm considera os eventos ambientais, o comportamento observvel (aes
do indivduo), mas tambm considera os comportamentos internos ou privados (pensar,
sentir, etc).
Postulados:
- Analisa o comportamento em si, e no alguma causa subjacente suposta.
- Todos os comportamentos, inclusive os inadequados, so adquiridos atravs de
aprendizagem.
- Os princpios de aprendizagem podem ser extremamente eficazes na modificao
do comportamento mal-adaptado.
- Trabalha-se a partir de objetivos especficos claramente definidos.
- Parte do pressuposto que o comportamento multideterminado.
d) Gestalt
Fundadores: Max Wertheimer, Wolfgang Kohler
e Kurt Kofka e Promotores: Kurt Lewin e Kurt Goldstein
dentre outros.
Considera que o objetivo da Psicologia o estudo da
experincia de um organismo total, com nfase percepo.
A gestalt se ocupa da anlise dos elementos essenciais
que existem nos processos de organizao que renem os
PATO OU COELHO?
elementos da experincia numa unidade complexa.
omo a Psicologia da forma.
forma Os
A Psicologia da Gestalt pode ser tambm vista como
gestaltistas esto preocupados em compreender quais os processos psicolgicos envolvidos
na iluso de tica, quando o estmulo fsico percebido pelo sujeito como uma forma diferente
da que ele tem na realidade.
Max Wertheimer (1880-1943) fundou o movimento da Gestalt. O todo diferente da
soma das partes, este o slogan do movimento da Gestalt. O que a pessoa (o todo) so
junes de vrias caractersticas prprias dela (as partes).
Aos gestaltistas interessa muito saber sobre os significados que os seres humanos
impem aos objetos e acontecimentos de seu mundo, a percepo, a soluo de problemas
e o pensamento.
e) Psicanlise
Fundador: Sigmund Freud e Promotores: Alfred Adler, Carl G. Jung, Otto Rank, Karen
Horney, Erich Fromm dentre outros.
12

Considera que o objetivo da Psicologia o estudo da motivao humana, que em grande

parte inconsciente e deve ser estudada atravs dos sonhos, smbolos ou livre associaes.
Para quem nunca estudou psicologia antes, provvel no ter ouvido falar de Watson,
Skinner ou Max Wertheimer, entretanto, provavelmente j ouviu falar de Sigmund Freud
(1856-1939), o mdico vienense que se especializou no tratamento de problemas do sistema
nervoso e em particular de desordens neurticas.
Freud adotou a hipnose para ajudar as pessoas a reviverem as experincias
traumticas do passado que pareciam associadas com seus sintomas atuais. Entretanto, nem
todos podiam atingir um estado de transe e a hipnose parecia resultar em curas temporrias,
com o aparecimento posterior de novos sintomas. Freud ento desenvolveu o mtodo da
associao livre no qual os pacientes deitavam num div e eram encorajados a dizer o que
quer que lhes viesse mente (desejos, conflitos, temores, pensamentos e lembranas),
sendo tambm convidados a relatar seus sonhos.
Freud tratava dos seus pacientes tentando trazer conscincia aquilo que estava
inconsciente. Insistia que todos os detalhes se ajustam perfeitamente entre si. A personalidade
formada durante a primeira infncia. A explorao das lembranas dos primeiros cinco
anos de vida essencial ao tratamento.
A psicanlise, como um mtodo ou modelo teraputico, com nfase na psicopatologia,
e tendo como principais instrumentos de trabalho a hipnose, a interpretao de sonhos
(atividade simblica) e a livre associao de palavras.
Pulses ou instintos bsicos:
a) Eros: instinto de vida / ertico, relativo ao bem estar e
b) Thanatos: instinto de morte / agressividade
Teoria da Personalidade:
a) O modelo topogrfico dividido em consciente, pr-consciente e inconsciente e
b) O modelo estrutural dividido em Id, Ego e Superego.
Postulados:
- A vida psquica determinada
- O inconsciente desempenha um papel preponderante na determinao do
comportamento do homem
- O impulso bsico sexual e tem seus alicerces na biologia do organismo
- As relaes pais com as crianas pequenas explicam as neuroses
Teoria de Desenvolvimento: Oral, Anal, Flica, Latente e Genital

O que uma organizao?

O QUE SIGNIFICA ORGANIZAO?
Segundo Maximiano (1992)
Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar
propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar
objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina,
um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de
organizaes.

Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos,

recursos financeiros e outros.

13

A organizao, ento, o resultado da combinao de todos estes

elementos orientados a um objetivo comum.
A qualidade o resultado de um trabalho de organizao.
Psicologia e
Comportamento

Organizacional

A IMPORTNCIA DA ORGANIZAO
Podemos ter uma idia porque a organizao importante
compreendendo que um dos primeiros passos para uma empresa implantar
um processo TQM - gerenciamento total da qualidade (total quality
management).
Esse primeiro passo tem incio no uso dos conhecidos 5 S, que
significam, a partir das palavras japonesas:
SEIRI, que corresponde a eliminar o desnecessrio, separando-o
do necessrio.
SEITON, que significa colocar em ordem, guardando de forma
ordenada tudo que necessrio.
SEISO, que significa limpeza, eliminao da sujeira, acabando
com as fontes dos problemas.
SEIKETSU, que significa asseio, padronizao, higiene e, tambm,
o estgio onde se evita que as etapas anteriores retrocedam.
SHITSUKE, que significa disciplina, com o cumprimento rigoroso
de tudo que foi estabelecido pelo grupo.

Os cinco S somente tero sucesso se forem praticados de forma sistemtica e contnua,

bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo.
Mas tambm podemos definir qualquer organizao como um conjunto de duas ou mais
pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente, mas de forma coordenada
e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo
pr-determinado atravs da afetao eficaz de diversos meios e recursos disponveis, liderados
ou no por algum com as funes de planejar, organizar, liderar e controlar.
Desta definio de organizao convm reter alguns conceitos fundamentais para a
sua adequada compreenso:
1. Atuao coordenada: para que exista uma organizao, no basta que um conjunto
de pessoas atue com vista a atingir um objetivo comum; necessrio tambm que essas
pessoas se organizem, ou seja, que desenvolvam as suas atividades de forma coordenada e
controlada para atingir determinados resultados. Esta coordenao e controlo geralmente
efetuada por um lder mas encontram-se muitas vezes organizaes em que estas tarefas so
efetuadas por todos os membro em conjunto atravs, por exemplo, de um rgo colegial.
2. Recursos: representam todos os meios colocados disposio da organizao
e necessrios realizao das suas atividades. Nestes recursos incluem-se os recursos
humanos, os recursos materiais e tecnolgicos, os recursos financeiros, a imagem de mercado
e credibilidade perante o exterior.
3. Afetao eficaz: os recursos organizacionais descritos no ponto anterior so, por
definio, escassos, da que a sua alocao deva ser efetuada eficazmente por forma a
que a probabilidade de atingir os objetivos pr-definidos seja a maior possvel. daqui que
surge a principal justificao para a necessidade da gesto nas organizaes.
4. Objetivos: representam as metas ou resultados organizacionais pretendidos e a
obter no futuro ou, por outras palavras, o propsito que justifica toda a atividade desenvolvida
ou mesmo a prpria existncia da organizao. Naturalmente, todas as organizaes devem
determinar no apenas os seus objetivos, mas, tambm, definir as medidas e formas de
atuao e de alocao de recursos mais adequadas para atingi-los.
14

5. Contexto: representa toda a envolvente externa da organizao que, de forma

direta ou indireta, influencia a sua atuao e o seu desempenho. Nesta envolvente externa
inclui-se o contexto econmico, tecnolgico, scio-cultural, poltico-legal, e ainda um conjunto
de elementos que atuam mais prximo e diretamente com a organizao, tais como os
clientes, os fornecedores, os concorrentes, as organizaes sindicais, a comunicao
social, entre outros.
TIPOS TRADICIONAIS BSICOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1 - Organizao Linear
a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear.
A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que
cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte
com ningum.
A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos
antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior
e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade (que significa o direito
organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade
(que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas
linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
2 - Organizao Funcional
A organizao funcional a
estrutura organizacional que aplica
o princpio funcional ou princpio da
especializao das funes. O staff
ou assessoria funcional decorre desse
princpio, que separa, distingue e
especializa. Na antiguidade, o staff era
constitudo de chefes homricos que
aconselhavam os reis da Grcia e do
conselho dos sbios que assessoravam
os reis anglo-saxes.
Mais recentemente, nota-se
que, medida que as empresas
crescem e o seu ambiente se torna
mutvel e competitivo, aumenta, consideravelmente, a necessidade de
rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais.
Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais
fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo
e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica
americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio
deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da
estrutura funcional.
3 - Organizao Linha-Staff
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear
mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia. As unidades e posies de
linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais
15

da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies

marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e
posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se
dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir,
Psicologia e
vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam
Comportamento
aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes
Organizacional
a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando
indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes,
consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios
etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao
tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de
atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.

Teorias da Personalidade e as Organizaes

ALGUNS ASPECTOS SOBRE A PERSONALIDADE
Na construo de uma teoria da psicoterapia existencial, faz-se necessria uma teoria
da personalidade, e o nosso intuito falar, de uma forma geral, sobre a mesma, mostrando
como pens-la na tica fenomenolgico-existencial.
Em primeiro lugar, mostramos uma viso geral das teorias de personalidade, depois
o pensamento de Sartre sobre a estruturao do ego e, em seguida, tambm a teoria da
personalidade na viso fenomenolgica.
UMA INTRODUO S TEORIAS DA PERSONALIDADE
Em psicologia as concepes filosficas sobre o homem iro influenciar as teorias
da personalidade.
Vrios pensadores falaram sobre o homem: Plato, Scrates, Aristteles, Toms de
Aquino, Maquiavel, Kierkegaard, Nietsche, Heidegger, Sartre; estes ltimos inspiraram a
psicoterapia existencial.
Na psicologia, segundo os autores Hall-Lindzey, pode-se falar do estudo da personalidade a partir de observaes clnicas.
Charcot, Janet, Freud, Yung e McDougall so personagens importantes na psicologia,
que interessavam pela maneira global de como se comportavam os seus pacientes. Buscavam
compreender a sua maneira pela qual os homens concebiam a si mesmo e percebiam as
coisas ao seu redor, o que desejavam e quais conflitos o atormentavam. As observaes
clnicas contriburam para o desenvolvimento das teorias da personalidade e a aplicao
prtica em psicoterapia.
Pode-se dizer de uma tradio personalista: impressionados com a unidade do
comportamento, neste ponto de vista, discordam do estudo exclusivamente segmentar de
processos isolados e interessam-se sobre tudo pela integrao na unidade dinmica de uma
conduta global, por isso o estudo fragmentado no seria de grande valor.
O que constitui essa unidade a motivao e pela influncia da motivao em cada
uma das funes, tais como a percepo, a aprendizagem e os processos cognitivos em
geral. Seus representantes esto mais na linha gestltica.
16

SARTRE

HEIDEGGER

MAQUIAVEL

NIETSCHE

ARISTTELES

KIERKEGAARD

SCRATES

TOMS DE AQUINO

PLATO

O impacto da psicologia experimental e, em particular, da teoria da aprendizagem,

tem como suas as bases de construo terica a preocupao de como modificar o
comportamento humano. Dessa forma, isolavam um processo para examinar a ao que o
comportamento sofria em decorrncia de tal ou qual fator.
Na tradio psicomtrica o que interessa sobre tudo aquilo que indivduo est apto
a fazer, e a sua capacidade de desempenho e adaptao comparados com os demais
indivduos. A personalidade teria relao com as habilidades social, as reaes positivas
em diferentes situaes e as impresses causadas em outra pessoa.
Allport divide a personalidade e apresenta as caractersticas e funes para poder
classificar melhor a personalidade:

impossvel definir personalidade sem a aceitao de uma linha terica de referncia dentro
da qual a personalidade ser pesquisada (Hall-Lindzey,1984,p.7).

17

Psicologia e
Comportamento

Organizacional

A ESTRUTURA EGO-MUNDO
Como exemplo de concepo de personalidade, ainda pensando de
forma tradicional, Nuttin (1982), prope uma teoria relacional da personalidade,
que ele chama de estrutura ego-mundo.
(...) o tipo de funcionamento psquico a que chamamos personalidade consiste numa
potencialidade ativa de interao ou de comunicao com o mundo dos objetos. Essa abertura
para o mundo uma dimenso fundamental de sua estrutura funcional, dimenso essa que
destacamos ao falar numa estrutura Ego-Mundo. uma forma especial do esquema bipolar
de interao organismo-meio, que caracteriza, em diferentes nveis de organizao, qualquer
ncleo de atividade vital. Ao nvel da personalidade, trata-se aqui de uma abertura para o
mundo ou de uma orientao ativa para o objeto, que tem como efeito introduzir o mundo dos
outros e dos objetos no prprio interior do psiquismo personalizado. (Nuttin,1982,p.176)

Uma personalidade, para ele, um modo de funcionamento que engloba, essencialmente dois plos: o ego e o mundo. Entende ele como ego o conjunto das funes e das
potencialidades psquicas do indivduo; o mundo seu objeto intrnseco.
O mundo parte integrante da personalidade, e a personalidade no um modo de
funcionamento no vazio. Nuttin (1982) fala do desenvolvimento da personalidade no tempo,
por uma insero progressiva no mundo com a ajuda do comportamento. Essa estrutura bipolar
um processo de interao na qual a personalidade e o mundo coexistem como resultante.
A ESTRUTURA DO EGO EM SARTRE
A constituio do ego na reflexo filosfica sartreana, o ego est no mundo, na
realidade transcendente queiramos ou no, a sua unidade o fluxo da conscincia que se
constitui como unidade dele mesmo, e uma unidade transcendente, e a sua constituio
os estados e as aes e facultativamente as qualidades.
1. Os estados
De acordo com Sartre, apreendemos o nosso sentimento por meio da reflexo, isto
, o nosso estado objeto para nossa conscincia reflexiva.
Sartre compara a experincia de repulso com a experincia reflexiva de dio, dizendo
que na experincia de repulso a conscincia imediata do objeto e o dio transcende aquela
situao, ou seja, traz um passado e um futuro e, neste sentido, escapa instantaneidade
de uma conscincia.
O estado d-se exatamente na relao com o objeto, ele se pe como mediao entre
o eu e o objeto, e a cada vez que o v se impe novamente.
Quando o objeto se torna o objeto da conscincia, o estado se impe por inteiro.
O estado foi constitudo por um processo histrico; a partir das reflexes das
experincias de conscincia imediata.
Podemos resumir que os estados se constituem atravs da existncia, nas relaes
com as coisas, com os outros, implicando um passado e um futuro.
2. As aes
O que Sartre nos mostra de importante que as aes so constitutivas do eu e so
vividas concretamente como sendo atuao nossa no mundo.
As aes no so s escrever, trabalhar, fazer algo, existem as aes puramente psquicas
como duvidar, raciocinar, meditar, pr uma hiptese, devem, elas tambm ser concebidas como
transcendncias. (Sartre,1994, p.63).

Estas aes que em princpio eram conscincias irrefletidas precisaro ser tomadas
como objeto de uma conscincia reflexiva para serem unificadas e apropriadas por ns, se
tornando minhas aes.

18

3. As qualidades
As qualidades so totalizaes dos estados e das aes, ou melhor, como a prpria pessoa
unifica e totaliza os estado e as aes dela no mundo. Somos estudiosos, somos antipticos,
somos tmidos, somos gentis todas estas so totalizaes, mas uma pessoa no precisa ser
estudiosa para estudar, porque para ela a qualidade estudiosa no constitutiva do seu ser.
As qualidades so elementos que podem existir, isto , so facultativas na constituio
do ego, so vividas de forma concreta como mediao na relao dos estados e as aes.
4. Como se articulam esses elementos?
O ego um objeto transcendente a conscincia reflexiva, que constituda por estados, aes
e qualidades. Sartre compara o ego uma melodia e desse modo no v necessidade de pensar que
exista algum suporte para as notas musicais como no h suporte para que organize os estados e as
aes e as qualidades. Seguindo o pensamento de Sartre a unidade vem aqui da indissolubilidade
absoluta dos elementos, que no podem ser concebidos em separados, salvo por abstrao
O que Sartre nos ensina que somos integralmente cada um desses aspectos e que o ego (...)
no nunca indiferente aos seus estados, ele est comprometido com eles (...) o ego nada fora
da totalidade concreta dos estados e das aes que ele suporta. (Sartre,1994,p.66).

Compreendemos, portanto que o ego unidade dos estados e das aes, e ele tambm
transcendente. Passivo conscincia que constantemente religa as conscincias passadas e
presente na realizao do movimento reflexivo de unificao das conscincias irrefletidas.
A PERSONALIDADE NA VISO DA PSICOLOGIA FENOMENOLGICA
Como vimos anteriormente, a psicoterapia existencial pressupe uma viso de
personalidade. Os pressupostos bsicos de personalidade que sero apresentados, foram
retirados da obra de Yolanda Forgheri (1997,pp.26-51).
O termo personalidade aqui tomado como o conjunto de caractersticas do existir humano,
consideradas e descritas de acordo com o modo como so percebidas e compreendidas, pela
pessoa, no decorrer da vivncia cotidiana imediata tendo como fundamento os seus aspectos
fenomenolgicos primordiais. Tais caractersticas constituem uma totalidade; a sua organizao
em itens separados tem, apenas, o intuito de descrev-las de modo minucioso, para facilitar a sua
compreenso. (FORGHERI,1997,p.25)

Ser-no-mundo: o homem , essencialmente, um ser-no-mundo. A experincia cotidiana imediata o cenrio dentro do qual decorre a vida; ser-no-mundo a sua estrutura
fundamental. a partir e dentro dessa vivncia diria que o homem desenvolve todas as
suas atividades e que determina os seus objetivos e ideais. Precisa-se do mundo para
saber onde se encontra e quem .
Ser-no-mundo uma estrutura originria e sempre total, no podendo ser decomposta em
elementos isolados. Entretanto, tal estrutura primordial pode ser visualizada e descria em seus
vrios momentos constitutivos, mantendo a sua unidade. desse modo que podemos considerar
os vrios aspectos do mundo e as diferentes maneiras do homem existi no mundo. (FORGHERI,
1997, p.28).
Mundo o conjunto de relaes significativas dentro do qual a pessoa existe; embora seja
vivenciado como uma totalidade apresenta-se ao homem sob trs aspectos simultneos, porm,
diferentes: o circundante, o humano e o prprio. (BINSWANGER, apud FORGHERI, 1997, p.29).

PODE-SE FALAR DE 3 MUNDOS: CIRCUNDANTE, HUMANO e PRPRIO

O mundo circundante consiste no relacionamento da pessoa com o ambiente.
Abarca tudo aquilo que se encontra concretamente presente nas situaes vividas pela
pessoa, em seu contato com o mundo. Abrangem as coisas, as plantas e os animais, as
leis da natureza e seus ciclos, como o dia e a noite, as estaes do ano, o calor e o frio.
Dele faz parte, tambm, o corpo, suas necessidades e atividades, tais como o alimentar, o
defecar, a viglia e o sono, a atuao e o repouso, o viver e o morrer. Caracteriza-se pelo
determinismo e por isso a adaptao o modo mais apropriado do homem relacionar-se a
ele. preciso adaptar-se ao clima frio ou quente, e assim ajustar-se s suas necessidades

19

Psicologia e
Comportamento

Organizacional

de comer e de dormir, pois nada pode fazer para modificar o prprio clima e
as necessidades biolgicas.
Portanto, do mundo circundante fazem parte as condies externas
e o corpo, e este que proporciona os primeiros contatos com aquelas. So
as sensaes que propiciam ver, ouvir, cheirar tocar e degustar as coisas e
as perceber com alguma significao.

O mundo humano aquele que diz respeito ao encontro e convivncia da pessoa

com os seus semelhantes. A relao do homem com outros seres humanos fundamental
em sua existncia; desde o nascimento ele encontra-se em situaes que incluem a presena
de algum. O existir originariamente ser-com o outro. Os seres humanos fazem parte da
existncia do homem, mas no so como os animais, coisas e instrumentos, pois, que a ele
se apresentam de outra forma.
So e esto no mundo em que vm ao encontro, segundo o modo de ser-no-mundo. O mundo
sempre um mundo compartilhado com os outros. (HEIDEGGER, 1988, pp. 169-170).

Os homens possuem a capacidade de compreender-se mtua e imediatamente,

por serem fundamentalmente semelhantes, embora na concretude de seu existir cada um
apresente algumas peculiaridades em seu perceber e em compreender as situaes.
Diferentemente do relacionamento com o mundo circundante, no qual o ser humano
costuma utilizar-se dos objetos ou adaptar-se materialidade do ambiente sem deles receber
uma resposta, no encontro com seu semelhante ocorre uma relao de reciprocidade, na
qual ambos influenciam-se mutuamente. O homem s pode saber quem como ser humano,
convivendo com meus semelhantes.
A relao e a comunicao entre as pessoas so propiciadas, pelo seu prprio corpo,
por meio de contatos e expresses corporais, gestos, atitudes e pela linguagem.
O fundamento da linguagem e de todas as formas de comunicao entre os seres
humanos , originariamente, o seu ser-com, ou, em outras palavras, a sua caracterstica
essencial de sempre existir em relao a algo e a algum.
O mundo prprio consiste na relao que o indivduo estabelece consigo, ou, de
outra forma, no seu ser-si-mesmo, na conscincia de si e no autoconhecimento. Mas o si
mesmo no consiste num ensimesmamento, pois o homem um ser-no-mundo, ou seja
sempre uma pessoa com caractersticas prprias, em relao a algo ou a algum. So
situaes nas quais o homem vai vivendo, relacionando-se com o mundo circundante e com
as pessoas, que lhe vo possibilitando atualizar as suas potencialidades, oferecendo-lhe as
condies necessrias para ir descobrindo e reconhecendo quem .
O mundo prprio caracteriza-se pela significao que as experincias tm para a
pessoa, e pelo conhecimento de si e do mundo; sua funo peculiar o pensamento. O
pensamento considerado de um modo amplo que abrange todas as funes mentais como o
entendimento, o raciocnio, a memria, a imaginao, a reflexo, a intuio e a linguagem.
Falar s um falar no pleno sentido da palavra, quando eu mesma entendo aquilo de que estou
falando e sobre o que quero ser ouvida, compreendida e confirmada, ou contestada verbalmente,
por outra pessoa, ou mental e silenciosamente por mim mesma.(FORGHERI,1997,p33 )

Ao refletir sobre algo, dialogo comigo mesma acerca de conceitos, idias e significaes,
procurando relacion-los e compreend-los, mas tambm se decidir a emitir juzos, dirigir
o raciocnio de um modo metdico e resolv-los em dilogos.
A existncia humana deve ser compreendida levando em conta os trs aspectos simultneos
do mundo: o circundante, que requer adaptao e ajustamento; o humano, que se concretiza
na relao ou nas influncias recprocas entre as pessoas; o prprio, que se caracteriza pelo
pensamento e transcendncia da situao imediata. (FORGHERI,1997,p.34 )

20

Atividades

Complementares
1)

Explique por que o artigo de Vygotsky, em 1925, A Conscincia como um Problema

na Psicologia da Conduta, deu origem a diversas interpretaes contraditrias.

2)

Podemos dizer que o senso comum no proporciona diretrizes sadias para a

avaliao de questes complexas. E que, os psiclogos, geralmente, confiam no mtodo
cientfico para as informaes sobre o comportamento e os processos mentais.
A partir dessas informaes, explique quais os objetivos que os psiclogos perseguem
e como usam os procedimentos cientficos.

3)

Provavelmente, voc j ouviu falar de Sigmund Freud (1856-1939), o mdico

vienense que se especializou no tratamento de problemas do sistema nervoso e, em particular,
de desordens neurticas. Explique por que Freud adotou a hipnose para ajudar as pessoas
a reviverem as experincias traumticas do passado.

4)

Como o uso dos 5S pode influenciar, na organizao de uma empresa, no gerenciamento da Qualidade Total?

5) De acordo com BINSWANGER, apud FORGHERI, (1997), Mundo o conjunto

de relaes significativas dentro do qual a pessoa existe; embora seja vivenciado como
uma totalidade, apresenta-se ao homem sob trs aspectos simultneos, porm, diferentes:
o circundante, o humano e o prprio. Ele faz referncia a 3 mundos. Quais so eles e em
que consistem?

21

Psicologia e
Comportamento

TEMAS ORGANIZACIONAIS:
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Organizacional

Motivao e Liderana
LIDERANA E MOTIVAO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
As pessoas sentem-se estimuladas com o tpico liderana. Querem saber: De que
feito um lder? Administradores de todos os nveis, em todos os setores, se interessam
por essa questo. Acreditam que a resposta proporcionar melhora no desempenho da
organizao e no sucesso das carreiras pessoais. Esperam adquirir as habilidades que
transformaro um administrador mediano num verdadeiro lder.
Felizmente, a liderana pode ser ensinada e aprendida. A liderana parece ser a
convocao de habilidades possudas por uma maioria, mas utilizada por uma minoria.
O que liderana? Para comear, um lder algum que influencia os outros a atingir
metas. Quanto maior o nmero de seguidores, tanto maior a influncia. E quanto mais bemsucedida a realizao de metas importantes, tanto mais evidente a liderana. Mas, deve-se
explorar, alm dessa definio simples para se captar o estmulo e a perplexidade, que os
seguidores devotados e estudiosos da liderana sentem quando deparam com um grande
lder em ao, bem como entender o que os lderes das organizaes realmente fazem.
Lderes excepcionais tm viso. Conduzem pessoas e organizaes em direes que
sozinhas no seguiriam. Podem lanar empreendimentos, formar culturas organizacionais,
ganhar guerras ou mudar o curso dos eventos. So estrategistas que agarram oportunidades
que outros deixam de perceber, mas tambm so detalhistas apaixonados - atenciosos s
pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir o maior dos planos.
Tambm, entender por que as pessoas fazem o que fazem no trabalho no uma
tarefa fcil para o administrador. Prever a resposta delas ao mais recente programa de
produtividade da empresa mais difcil ainda. Felizmente, existe bastante informao
sobre motivao para fornecer ao administrador sensato tcnicas prticas e eficientes para
aumentar o esforo e o desempenho de seu pessoal.
Antes da chamada Revoluo Industrial, ningum se preocupava com os problemas
da motivao dos colaboradores. As unidades de produo eram pequenas e as tcnicas
de produo muito simples. O dia de trabalho era longo, mas no havia problemas acerca
da utilizao dos esforos humanos e da motivao.
Quando a indstria cresceu, com o aumento de capitais, fbricas, maquinrios,
comeou a visar um aumento de produtividade. O trabalhador passou a ser um outro
elemento do processo de produo. E acreditou-se que o melhor incentivo seria o dinheiro.
O colaborador era estandardizado numa administrao cientfica.
O pai da idia foi Taylor. Todos os colaboradores so iguais, e a administrao cientfica
vai aumentar a satisfao do trabalhador - concepo tayloriana.
O colaborador comeou a ser pago em funo da produo, com salrios adicionais.
No entanto, perceberam os colaboradores que no podiam produzir alm de certo nvel,
pois no podiam exceder as demandas do mercado, j que seriam despedidos. Entrou em
jogo a necessidade de segurana.
As verdadeiras necessidades da motivao humana comearam a aparecer, e a
administrao cientfica chegou a ter um nmero crescente de fracassos.
Apareceu, finalmente, Elton Mayo, chamado para resolver fracassos numa indstria.
Realizou Mayo uma srie de experincias, reconhecendo que os colaboradores buscavam

22

mais do que dinheiro no trabalho e necessitavam de outros estmulos. Verificou que eles
desejavam pertencer a um grupo e ser considerados como membros significativos do mesmo.
Quando os trabalhadores conseguem um sentimento mais do valor pessoal participam das
decises que afetam o seu trabalho. Muitos incentivos estavam sendo includos, como
segurana, afiliao, estima, interesse pelo trabalho e xito. Mayo iniciou, assim, o movimento
de relaes humanas.
Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade aumentou porque os
trabalhadores conseguiram, pelas experincias que realizou um sentimento maior de valor
pessoal: participao nas decises que afetavam o seu trabalho; ter um envolvimento no
prprio trabalho; sentir-se mais seguros em seu trabalho, devido ao tratamento permissivo e
amistoso do experimentador; ter a oportunidade de ganhar mais dinheiro, devido ao sistema
de recompensa como incentivo ao grupo.
A motivao refere-se a foras que energizam, dirigem e sustentem os esforos de
uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntrios como o piscar de olhos,
motivado.
O indivduo passa pela seleo, sofre a ao do treinamento, mas falta, ainda, uma
das fases mais importantes: a fase de ao do comportamento.
Um colaborador poder estar dotado generosamente de todas as qualidades
necessrias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas necessrias, ter um bom ambiente
de trabalho. Mas isto no garantir, de antemo, que ele executar a contento sua tarefa.
A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ao para executar a tarefa est
diretamente ligada aos problemas da motivao humana na empresa.
Uma pessoa altamente motivada trabalhar com afinco para atingir metas de
desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua funo, essa pessoa ser
altamente produtiva.
Em uma sociedade de produo em massa, o empreendimento de motivar as pessoas
a trabalhar no constitui uma tarefa fcil, visto que muitas obtm pouca satisfao pessoal
dos seus empregos e auferem pouco senso de realizao e criatividade.
preciso, de incio, diferenciar necessidade, incentivo e motivao. As necessidades
so os desejos sentidos pelo indivduo. So chamadas tambm de exigncias ou imperativos.
Os incentivos so os objetos ou os comportamentos que satisfazem as necessidades.
Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos desempenhos. Um
vendedor altamente motivado pode trabalhar 60 horas por semana, mas ter dificuldade em
atingir suas metas de desempenho por vrios motivos. Pode no entender seus clientes ou
seus produtos, pode trabalhar para uma empresa sem reputao, ter que vender produtos
inferiores a preos absurdos, ter dificuldade no campo de vendas, ou ser perturbado por
pocas de recesso na economia.
Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de que
as pessoas precisam para desempenhar sua funo. Podem oferecer a seu pessoal
treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessrios, oramento apropriado,
pessoal de apoio, autoridade e informao suficientes para que o pessoal faa um bom
trabalho. Sem esses elementos, at mesmo as pessoas altamente motivadas no vo ter
um bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situao inibe em vez de auxiliar seu
desempenho, perdem a motivao.
TIPOS DE LIDERANA
Um lder formal algum que foi oficialmente investido de autoridade e poder
organizacional e, geralmente, recebe o ttulo de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade
de poder teoricamente determinada pela posio ocupada dentro da organizao. As
polticas de promoo organizacional so feitas para garantir que as pessoas com habilidades
tcnicas e de liderana ocupem posies de poder.
23

Psicologia e
Comportamento

Organizacional

Um lder informal no ter o mesmo ttulo de liderana oficial, mas

exercer uma funo de liderana. Esse indivduo, sem autoridade formal,
designao de poder, posio ou at mesmo responsabilidade, pode pelo
mrito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a
exercer a funo de liderana.
Neste aglomerado de teorias relacionadas liderana, surgem algumas
concluses de ordem prtica para o administrador dirigir as pessoas. House
e Dessler propem quatro tipos especficos de liderana:

TIPOS DE ABORDAGEM
A mais antiga explicao de liderana a abordagem gentica, a crena de que a
habilidade de liderana transmitida geneticamente. A frase um lder inato, no feito
resume essa abordagem. A fora da abordagem gentica que ela prontamente explica as
origens da liderana: se voc um lder porque voc herdou genes de liderana ou de
sua me ou de seu pai ou de ambos..
Finalmente, a Teoria da Liderana Gentica fracassou porque o mundo mudou.
Houve um declnio nas habilidades de liderana entre a realeza europia, mudana essa
pequena comparada com o surgimento de uma liderana industrial nos sculos XVIII e XIX.
Homens e mulheres que no pertenciam realeza conseguiram poder e influncia devido as
suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria gentica no pde explicar adequadamente
por que esses indivduos chegaram a posies de liderana.
A Teoria de Caractersticas da Liderana, seriamente investigada aps a Segunda
Guerra Mundial, continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de lderes bemsucedidos continuam no topo da lista dos best-sellers. A teoria de caractersticas da liderana,
que tambm uma teoria gentica, no amplamente aceita nos dias de hoje, mas continua
a ser usada em alguns sistemas de avaliao de desempenho do funcionrio.
A Abordagem Comportamental, uma tentativa de entender a liderana com base
em pesquisas, foi desenvolvida em vrios estudos universitrios famosos de liderana
no ambiente dos negcios. Apesar de vrios estudos usarem expresses diferentes para
descrever as dimenses da liderana, geralmente elas so conhecidas como orientao para
tarefa e orientao para funcionrio. A orientao para tarefa consiste em aes tomadas pelo
lder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho, supervisionar
e avaliar o desempenho do funcionrio. A orientao para o funcionrio consiste em aes
que caracterizam a maneira como o lder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um
exemplo a quantidade e o tipo de interesse que um lder mostra por seus funcionrios. A
abordagem comportamental da liderana parte do movimento das relaes humanas na teoria
da administrao focalizava indivduo e no a tarefa. Tambm enfatizava que a liderana
pode ser aprendida e deveria ser flexvel, e que no existe um estilo certo de liderana.
As Abordagens Situacionais ou Contingentes so complexas, compreendendo
os estilos de liderana, as habilidades, as aptides e as necessidades da situao. Os
fatores situacionais - as caractersticas pessoais do gerente, a natureza do trabalho, a
natureza da organizao e as caractersticas do funcionrio - influenciam a eficcia de
um estilo de liderana. Foram estabelecidos dois modelos especficos que incorporam as

24

abordagens de contingncias. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro variveis

no desenvolvimento de recomendaes de liderana: o colega de trabalho menos preferido,
estrutura de tarefa, relaes entre o lder e os membros e o poder do cargo do lder. A
Teoria do Caminho-Objetivo considera os fatores de motivao do funcionrio (expectativa,
instrumentalidade e valncia) e as variveis situacionais em seu modelo.
A grade gerencial a abordagem mais usada. Sendo uma adaptao da abordagem
comportamental, uma matriz que se concentra em cinco principais estilos de liderana que
diferem nas orientaes para com as pessoas e para com a produo.
A MOTIVAO E A LIDERANA
Segundo Idalberto Chiavenato (1999): a motivao o desejo
de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos
organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos
individuais. A motivao depende da direo (objetivos), fora e
LIDERANA

intensidade do comportamento (esforo) e durao e persistncia.

Uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa e que cria um estado
de tenso no organismo. Da o ciclo motivacional. As teorias de contedo da motivao
procuram dar uma viso geral das necessidades. Dentre elas, a teoria da hierarquia das
necessidades aponta para necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e
de auto-realizao.
Chiavenato cita, ainda, que:
a liderana um processo chave em todas as organizaes. O administrador deveria ser um
lder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderana uma forma de influncia. A
influncia uma transao interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional. (Chiavenato, 1999:553-627)

Existem trs diferentes abordagens tericas a respeito da liderana. So elas:

O QUE SIGNIFICA, REALMENTE, A MOTIVAO?

Quem responsvel pela motivao das pessoas dentro de um ambiente
organizacional? Deve ser a prpria pessoa que deve se auto-abastecer de motivao
pessoal ou a motivao uma funo gerencial? Chiavenato sugere a segunda colocao.
Argumenta que a motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente
influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa.
O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condies externas
para elevar a satisfao profissional.
Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a funo do gerente de motivar o empregado.
Isto fica evidenciado na colocao em que os empregados tem necessidades diferentes e,
portanto, no devem ser tratados da mesma forma. Devem ser estabelecidas metas e dados
os respectivos feedbacks sobre seu progresso. Os empregados devem participar de decises
que os afetem, com o objetivo de motiv-los a aumentar a produtividade, o compromisso de
trabalhar metas, a motivao e a satisfao do empregado no trabalho.
importante, tambm, vincular recompensas a desempenho, pois se os indivduos
perceberem essa relao como baixa, os resultados sero: baixo desempenho, diminuio
na satisfao no trabalho e aumento nas estatsticas de rotatividade e absentesmo.

25

O terreno da motivao ainda muito nebuloso. Apesar da enorme

quantidade de pesquisas sobre a motivao no existe ainda concluses
cientificamente corretas sobre o assunto.
As empresas querem funcionrios motivados, mas no sabem como
Psicologia e
motiv-los.
Comportamento
De um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o que causa
Organizacional
e o que efeito no comportamento motivado. E, tambm, no se descobriu
se o comportamento causado por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao
indivduo ou ao grupo. As diferenas entre as pessoas dificultam enormemente
a definio de parmetros universais que as empresas possam utilizar para motivar as
pessoas em igualdade de condies. H sempre um componente subjetivo na motivao
que provoca uma enorme complicao. A motivao funciona como um dinamizador, um
impulsionador do comportamento humano.
Muitos gerentes rotulam como preguiosos empregados que parecem no ter motivao.
Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto no verdade. A motivao o resultado
da interao entre o indivduo e a situao. (Robbins, 1998:109-121) Conclui que para
formar o conceito de motivao, devemos ter em mente que o nvel de motivao varia tanto
entre indivduos quanto para indivduos em tempos diferentes. Assim, motivao definida
como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais,
condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo.
A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das necessidades
humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de
desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades so basicamente
semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento
para obter satisfao.
Com o passar do tempo, comea-se a perceber que o seguidor no to passivo
ao do lder como at ento se pensava. Dentro de uma nova maneira de procurar entender
o vnculo entre o lder e seu seguidor, passa-se a procurar estudar como ocorre o processo
de interao que envolve, sobretudo, trocas sociais. O lder ento visto como algum que
pode trazer benefcios no somente para o grupo em geral, mas tambm para cada membro
desse grupo em particular. ele a quem cabe fazer nascer, desse intercmbio, o valor que
seus seguidores lhe atribuem. Quando cada membro de um grupo percebe seu lder de
maneira positiva, haver uma tendncia natural em devolver ao lder seu reconhecimento
e aceitao como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para desempenhar
seu papel de dirigir pessoas.
Esse novo enfoque foi marcantemente importante, porque levou a perceber que no
a fora da autoridade que os chefes, no geral, possuem por causa de sua posio privilegiada
no organograma da organizao, aquilo que d a ele a eficcia em dirigir pessoas, mas a
percepo positiva desses seguidores que autoriza o lder a agir como tal. Essa autorizao
sacramentada, principalmente quando ele espontaneamente escolhido por eleio natural
dos membros do grupo. A posio formal no garante a ningum desempenho de verdadeiro
lder. No se pode confundir o cargo com o desempenho de quem o ocupa.
Reconhecendo a importncia da reao do seguidor, surgem as escolas situacionais
em liderana que passam a explicar o carter contingente do fenmeno da liderana.

PIRMIDE DE NECESSIDADES HUMANAS

26

A nfase mais expressiva passa a ser perceber a existncia de variveis que devem
ocorrer concomitantemente para que seja atingida a eficcia no processo de liderana.
Neste momento, o aspecto motivacional do vnculo da liderana passa a ser estudado de
maneira mais aprofundada. A partir de determinado momento, ento, esses dois termos
que so motivao e liderana passam a estar definitivamente ligados em todos os estudos
desenvolvidos especialmente na dcada de 70. Descobriu-se que devem existir razes
muito fortes que justifiquem o crescente interesse dos pesquisadores e autores a respeito da
inevitvel unio entre aqueles pontos comuns ou complementares que interligam a dinmica
motivacional a condies que possam assegurar a eficcia do lder.
Outro enfoque situacional que considera como muito importante o aspecto da
motivao do seguidor a teoria do Caminho-Objetivo. O lder deve no s conhecer os
objetivos almejados por seus comandados, mas tambm desempenhar o papel de facilitador
do percurso que os leva at esses objetivos. Portanto, o lder ser tanto mais eficaz, quanto
mais facilite a chegada quilo que pretendem seus seguidores. Em especial, deve faz-los
perceber que sua ao tem como alvo principal criar situaes que permitam o desbloqueio
da sinergia motivacional. Sendo sensvel s expectativas dos seguidores, o lder estar
automaticamente valorizando o potencial sinergtico de cada seguidor como um repertrio
bsico de foras pessoais. A funo motivacional do lder deve estar ligada s crescentes
recompensas pessoais dos subordinados no sentido dos objetivos do trabalho, fazendo com
que o caminho para essas recompensas se torne mais fcil de ser percorrido, reduzindo
os bloqueios no percurso e as armadilhas, bem como aumentando as oportunidades de
satisfao pessoal em curso.
Como se pode caracterizar, as teorias que valorizam a motivao dos seguidores
representam um passo importante no reconhecimento de que a ligao entre lder o
subordinado se faz em dupla direo, pois dessa forma admite-se a importncia das
manifestaes dos seguidores junto a seus lderes. Nesse contexto, tambm, a varivel
percepo social, ou habilidade interpessoal, tem um papel relevante, uma vez que no
conseguindo compreender a realidade do relacionamento entre ambos pode-se at mesmo
impedir que um indivduo aparea e se mantenha no desempenho do seu papel de lder
eficaz. , especialmente, a partir desse momento que o seguidor deixa de ser caracterizado
como um ser passivo influncia, isto , faz-se notar atravs da expresso dos seus desejos,
bem como atravs das expectativas que espera serem atendidas.

Relacionamento Interpessoal e Intergrupais

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Um dos fatores impulsionadores do sucesso em nossa carreira a forma pela qual
nos relacionamos com as pessoas. medida que estamos comprometidos e envolvidos com
nossas atividades, nos permitimos experimentar momentos singulares de relacionamento
profissional e pessoal, desnudando a verdadeira maturidade e habilidade comportamental
presente em cada um de ns.
Neste cenrio, a valorizao dos relacionamentos vem tomando fora no perfil
profissional que as organizaes exigem, onde se buscava, acima de tudo, a experincia
tcnica. Hoje, ganhou-se espao para as habilidades comportamentais de flexibilidade,
inteligncia emocional, criatividade, entre outras. No basta ser apenas um excelente tcnico,
temos tambm que perceber e respeitar as diferenas de cada membro da equipe, portanto
reflita sobre sua forma de agir com as pessoas que esto diretamente subordinadas a voc,
depois seus pares e seus lderes. Tente imaginar como eles lhe percebem e avaliam.
Nossa forma de ser, pensar e agir influencia diretamente os relacionamentos nas
organizaes. Se instaurarmos um clima harmnico, positivo e de respeito, receberemos

27

de volta um ambiente sadio e sem grandes turbulncias. Se, ao invs

disso, criarmos um ambiente negativo, competitivo e pesado, colheremos
inimizades, antipatia e desconfiana, impactando diretamente os resultados,
desempenho, crescimento profissional e organizacional. medida que
Psicologia e
trabalhamos mal-humorados, perdemos o foco da cooperao e integrao
Comportamento
grupal, dificultando ainda mais a comunicao e a motivao das pessoas.
Organizacional
Se ao invs disso usamos de maturidade, autoconhecimento e bom senso
em nossas aes elevamos nossa auto-estima e participao, colaborando
para um ambiente de troca e crescimento.
Desenvolver um bom nvel de relacionamento com todas as pessoas uma
responsabilidade individual e organizacional. Para nos conhecermos melhor, preciso criar
um ambiente de confiana que possibilite a troca constante de feedbacks, que nem sempre
fcil, pois na maioria das vezes, a cultura atual do mercado no utiliza esta prtica de forma
profissional, impedindo o crescimento e a transparncia nos relacionamentos.
Segundo Dom Hlder Cmara, passamos a maior parte de nosso tempo procurando
consertar situaes conflituosas criadas por inabilidade de relacionamento. Este fato
acontece de forma constante entre clientes e empresa, colegas de trabalho, etc., prejudicando
o crescimento da empresa. Para evitar este tipo de situao, faz-se necessrio investir
fortemente em estratgias que possibilitem uma mudana fsica e cultural em toda a esfera
organizacional, investindo em cursos, palestras, dilogos francos, utilizando como termmetro
pesquisas dirigidas de clima, com o intuito de preparar os lderes e suas equipes para uma
cultura favorvel na resoluo dos conflitos.
Ainda existem gestores que se utilizam daquela antiga frase: os problemas pessoais
ficam atrs da porta, aqui somos profissionais. Este tipo de pensamento j perdeu fora
no mercado uma vez que no existe profissional mquina, afinal somos seres humanos
dotados de sentimentos e emoes, e que nos relacionamos com outras pessoas que tambm
possuem estas mesmas caractersticas.
Portanto, trabalhe seu auto conhecimento, para que suas emoes no atrapalhem
o desenvolvimento de sua carreira.

Comunicao e Feedback
COMUNICAO INTERPESSOAL
O objetivo deste estudo refletir sobre o processo bsico da
comunicao, a fim de que haja maior exatido na expresso e na
compreenso do significado daquilo que se quer transmitir.

28

DOM HLDER CMARA

 CONCEITO
COMUM - Diz-se que comum o que pertence a todos ou a muitos igualmente. Vem
do latim cum e munus, que significa cargo, ofcio, funo, dever, propriedade. Assim, o centro
de um crculo comum a seus raios, pois todos os raios tm o mesmo centro. A atrao
comum a todos os corpos, porque todos dela sofrem. (Santos, 1965)
COMUNICAO - Do lat. communicatio de communis = comum significa a ao de tornar
algo comum a muitos. o estabelecimento de uma corrente de pensamento ou mensagem, dirigida
de um indivduo a outro, com o fim de informar, persuadir, ou divertir. (Pequena Enciclopdia de
Moral e Civismo). Significa, tambm, a troca de informaes entre um transmissor e um receptor,
e a inferncia (percepo) do significado entre os indivduos envolvidos.
COMUNICAO INTERPESSOAL , essencialmente, um processo interativo e didtico
(de pessoa a pessoa) em que o emissor constri significados e desenvolve expectativas na
mente do receptor.

PROCESSO BSICO DE COMUNICAO

Uma mensagem pode ser transmitida de modo:
1. VERBAL. A comunicao verbal o modo de comunicao mais familiar e mais
freqentemente usado. Divide-se em:
1.1. VERBAL-ORAL - Refere-se a esforos de comunicao tais como dar instrues
a um colega, entrevistar um candidato a um emprego, informar alguma coisa a algum, e
assim por diante.).
1.2. VERBAL-ESCRITA - Refere-se a memorandos, relatrios por escrito, normas e
procedimentos.
2. SIMBLICA. As pessoas cercam-se de vrios smbolos, os quais podem comunicar
muito a outras pessoas. O lugar que moramos, as roupas que usamos, o carro que dirigimos,
a decorao do escritrio e outras coisas mais expressam parte da nossa personalidade.
3. NO-VERBAL. A comunicao no-verbal, que se refere transmisso de uma
mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, uma das facetas mais interessantes
da comunicao. Incorpora coisas como o modo com que usamos o nosso corpo, os nossos
gestos e nossa voz para transmitir certas mensagens.
Disso resulta que h maior ou menor exatido daquilo que se quer transmitir.
A exatido na comunicao, por outro lado, se refere ao ponto at onde o sinal bsico
transmitido pelo emissor recebido, sem distores, pelo receptor.
Este processo se reflete no modelo de Shannon-Weaver.
4. MODELO SHANNON-WEAVER
4.1. Explicao do Modelo
Do lado do emissor h um processo de codificao; do lado do receptor, a decodificao.
Entre a mensagem enviada e a recebida h um hiato, em que diversos rudos podem aparecer,
afetando a mensagem.
Assim, a comunicao no estar completa enquanto o receptor no tiver interpretado
(percebido) a mensagem. Se o rudo for demasiadamente forte em relao ao sinal, a
mensagem no chegar ao seu destino, ou chegar distorcida.
Por rudo, entende-se tudo o que interfere na comunicao, prejudicando-a. Pode
ser um som sem harmonia, um emissor ou receptor fora de sintonia, falta de empatia ou
habilidade para colocar-se no lugar de terceiros, falta de ateno do receptor, etc.

29

Psicologia e
Comportamento

Organizacional

Os recursos usados para anular rudos so:

a) redundncia: todo o elemento da mensagem que no traz nenhuma
informao nova. um recurso utilizado para chamar a ateno e eliminar
possveis rudos. Nesse sentido, deve-se repetir frases e informaes julgadas
essenciais compreenso do receptor.
b) feedback: conjunto de sinais perceptveis que permitem conhecer o
resultado da mensagem; o processo de se dizer a uma pessoa como voc
se sente em funo do que ela fez ou disse. Para isso, fazer perguntas e
obter as respostas, a fim de verificar se a mensagem foi recebida ou no.

O MODELO DE SHANNON-WEAVER DO PROCESSO DE COMUNICAO. FONTE: ADAPTADO DE C. F. SHANNON-WEAVER,

THE MATHEMATICAL THEORY OF COMMUNICATION (URBANA: UNIVERSITY OF ILLINOIS PRESS, 1949), PP. 5 E 98.

4.2. Fatores considerados

Como o simples ato de receber a mensagem no garante que o receptor v interpretla corretamente (ou seja, como se pretendia), convm considerar:
a. Quem est comunicando a quem, em termos de papis que essas pessoas desempenham
(por exemplo, administrao e operariado, gerente e subordinado).
b. A linguagem ou o(s) smbolo(s) usados para a comunicao, e a respectiva capacidade
de levar a informao e esta ser entendida por ambas as partes.
c. O canal de comunicao, ou o meio empregado e como as informaes so recebidas
atravs dos diversos canais (tais como comunicao falada ou escrita).
d. O contedo da comunicao (boas ou ms notcias, relevantes ou irrelevantes, familiares
ou estranhas)
e. As caractersticas interpessoais do transmissor e as relaes interpessoais entre
transmissor e o receptor (em termos de confiana, influncia, etc.).
f. O contexto no qual a comunicao ocorre, em termos de estrutura organizacional (por
exemplo, dentre de ou entre departamentos, nveis e assim por diante).
5. BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ
5.1. Sobrecarga de Informaes: quando temos mais informaes do que somos
capazes de ordenar e utilizar.
5.2. Tipos de informaes: as informaes que se encaixarem com o nosso
autoconceito tendem a ser recebidas e aceitas muito mais prontamente do que dados que
venham a contradizer o que j sabemos. Em muitos casos negamos aquelas que contrariam
nossas crenas e valores.
5.3. Fonte de informaes: como algumas pessoas contam com mais credibilidade do
que outras (status) temos tendncia a acreditar nessas pessoas e descontar de informaes
recebidas de outras.

30

5.4. Localizao fsica: a localizao fsica e a proximidade entre transmissor e receptor

tambm influenciam a eficcia da comunicao. Resultados de pesquisas tm sugerido que
a probabilidade de duas pessoas se comunicarem decresce proporcionalmente ao quadrado
da distncia entre elas.
5.5. Defensidade: uma das principais causas de muitas falhas de comunicao
ocorre quando um ou mais dos participantes assume a defensiva. Indivduos que se sintam
ameaados ou sob ataque tendero a reagir de maneiras que diminuem a probabilidade de
entendimento mtuo.
6. COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL
6.1. Habilidades de transmisso
a. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargo e termos eruditos quando
palavras simples forem suficientes).
b. Fornecer informaes to claras e completas quanto for possvel.
c. Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do receptor (audio, viso, etc.).
d. Usar comunicao face a face sempre que for possvel.
6.2.Habilidades Auditivas
a. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz a vontade e a capacidade de escutar a
mensagem inteira (verbal, simblica e no-verbal), e responder apropriadamente ao contedo
e inteno (sentimentos, emoes, etc.) da mensagem. Como administrador, importante
criar situaes que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.
b. Empatia. A escuta ativa exige certa sensibilidade s pessoas com quem estamos tentando
nos comunicar. Em sua essncia, empatia significa colocar-se na posio ou situao da
outra pessoa, num esforo para entend-la.
c. Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa reformular sempre a mensagem
que tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi dito sem incluir um julgamento,
apenas para testar o seu entendimento da mensagem.
d. Feedback. Como a comunicao eficaz um processo de troca bidirecional, o uso de
feedback mais uma maneira de se reduzir falhas de comunicao e distores.
6.3. Habilidades de Feedback
a. Assegurar-se de que quer ajudar (e no se mostrar superior).
b. No caso de feedback negativo, v direto ao assunto; comear uma discusso com questes
perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades ao invs de minimiz-las.
c. Descreva a situao de modo claro, evitando juzos de valor.
d. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informaes
ou crticas).
e. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar
contribuindo para o comportamento do receptor.
f. Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita sobre a sesso, para que tanto voc como o
receptor estejam deixando a reunio com o mesmo entendimento sobre o que foi decidido.
Esperamos que a discusso sobre os diversos tipos de comunicao e as vrias tcnicas
para diminuir o rudo (interferncia no significado do que se quer transmitir) possa capacitar-nos
a transmitir as nossas idias, sentimentos e emoes, com mais clareza e determinao.

31

tica Organizacional

PRTICA TICA NAS ORGANIZAES

tica um tema fascinante, mas complexo. Fascinante porque em
Psicologia e
teoria compreensvel e inspirador e complexo porque se d na prtica por
Comportamento
meio das pessoas. A tica , portanto, um produto das relaes humanas.
Organizacional
De forma pragmtica, a tica se apresenta como o assunto cujo estudo
tem tornado possvel maximizar a eficcia das relaes humanas nas
organizaes. Em seu sentido mais abrangente, a tica significa o conjunto
de valores e da moral que conduzem um indivduo a tomar decises, no
que se refere principalmente s suas relaes com o mundo. No se pode
estudar a tica de forma isolada, mas com foco no ambiente e nas relaes
humanas ali existentes.
Na busca de facilitar o convvio em sociedade, so criadas normas formais, que podem
estar escritas ou normas morais, que so simblicas e se manifestam por comportamentos
fortalecidos nas teias sociais ao longo dos anos. O objetivo das normas o de se tentar
prever, racionalizar e evitar que conflitos ticos ocorram.
A questo tica nas organizaes passa pela compreenso da sua cultura organizao.
Quais os valores e crenas desta organizao e como suas questes do cotidiano so
resolvidas?
Edgar Schein (1982) define cultura organizacional como sendo um padro de suposies
bsicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas pelos membros de uma empresa para
lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Estes padres funcionam
com eficcia suficiente para serem considerados vlidos e, em seguida, ensinados aos novos
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.
Observa-se que a prtica da tica nas organizaes, por caminhos formais ou informais,
instala-se por referncias ideais de comportamentos e procedimentos que servem de guia,
modelo e exemplo de aes ou atitudes tidas como aceitas ou recomendadas.
A formalizao de um Cdigo de tica enfrenta um difcil caminho de construo,
implementao e manuteno nas organizaes.
Na construo, o desafio est em tornar perceptvel o que, de fato, se constitui como
valor a servio da viso e da misso da Empresa. A fronteira entre o cdigo de tica de
uma empresa e o ideal de comportamento humano pode levar construo de um produto
incompatvel com a gesto corporativa. Assim, o produto (cdigo de tica) pode surgir fadado
a ser um mero instrumento ilustrativo ou, no mximo, uma ferramenta a servio da divulgao
de imagem da corporao.
Na implementao, o risco consiste em ter um cdigo de tica elaborado, bem
redigido, inserido em manuais, mas que no seja do conhecimento das pessoas ou ainda,
no seja aceito como padro efetivo de diretrizes da ao profissional. A implementao
de um Cdigo de tica pressupe a elaborao de um projeto especfico, com aes de
treinamento e endomarketing para divulgao e fixao de seu contedo como valor para
a organizao.
Na manuteno de um cdigo de tica necessrio que
se tenham os guardies que, em geral, compem o Conselho de
tica e tm por objetivo: analisar os casos discrepantes ou no
descritos e auxiliar na identificao das necessidades de reviso
dos itens existentes, sugerindo acrscimos ou mudanas.
Mesmo quando uma organizao no tem um cdigo de
tica formal, sempre existe um conjunto de princpios e normas
que sustentam as suas prticas.

32

A maneira como a organizao opera, a partir da experincia em diferentes situaes,

reflete a crena de cada instituio. Essa crena detalhada no Modelo de Gesto (Fornari,
2004) que tem como ponto de partida a viso e a misso da organizao.
Na manuteno, o risco no manter este cdigo atual e aderente cultura
organizacional da empresa.
Os valores so afirmaes sobre as crenas fundamentais, princpios que podem
ser compartilhados, aprendidos e formam a base, a partir da qual as aes e decises
organizacionais sero tomadas. O conjunto de valores orienta a definio de polticas e
diretrizes, que se consolidam nos hbitos e costumes. Os valores servem de guia para
definio de prioridades e de como todos devem se conduzir na busca dos objetivos da
organizao. Embora tenham carter permanente, os valores devem ser periodicamente
revisitados, para evoluir com a sociedade e com as necessidades da empresa, formando
um conjunto vivo de crenas.
Em torno dos valores, as pessoas constroem modelos de referncia para atuar de forma
independente e delegada, respeitando seus interesses, crenas e as variaes culturais.
Alm da declarao de valores, outros artefatos culturais contribuem para disseminar
os princpios ticos de uma organizao (exemplo dos lderes; cdigo de tica e o conselho
de tica).
A tica numa organizao, seja ela empresarial ou governamental, deve ser pautada
pelos mesmos princpios. Qualquer ao ou deciso, coletiva ou pessoal, no pode prescindir
de um comportamento tico, j que os cdigos de conduta devem ser uma ferramenta de
gesto para estabelecer e articular os valores corporativos, as responsabilidades sociais, e
as obrigaes da organizao que, em ltima anlise, vo definir a forma como atua para
atingir os fins coletivos a que se prope.

UM CONJUNTO INTER-RELACIONADO DE VALORES

33

Atividades

Psicologia e
Comportamento

Complementares

Organizacional

1) As verdadeiras necessidades da motivao humana comearam a aparecer e a

administrao cientfica chegou a ter um nmero crescente de fracassos. Cite as contribuies
que Elton Mayo trouxe para a indstria.

2)

No aglomerado de teorias relacionadas liderana, surgiram algumas concluses

de ordem prtica para o administrador dirigir as pessoas. Quais so os quatro tipos especficos
de lideranas, citados por House e Dessler? Exemplifique.

3) Comente o frade Dom Hlder Cmara: Passamos a maior parte de nosso tempo
procurando consertar situaes conflituosas criadas por inabilidade de relacionamento. Este
fato acontece de forma constante entre clientes e empresa,

4) Explique as trs maneiras que uma mensagem pode ser transmitida.

5) A formalizao de um Cdigo de tica enfrenta um difcil caminho de construo,

implementao e manuteno nas organizaes. Explique o porqu dessas dificuldades.

34

NOVOS FUNDAMENTOS
DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
O PODER E A ADMINISTRAO DOS
CONFLITOS NAS ORGANIZAES
Poder nas organizaes
O poder e sua forma de aplicao esto sendo muito discutidos por estudiosos interessados em entender a dinmica organizacional.
A finalidade principal, neste texto caracterizar as relaes de poder nas organizaes.
O SIGNIFICADO DO PODER
Para SROUR (1998, p. 135), a fonte originria do poder encontra-se na capacidade de
coagir ou de estabelecer uma relao de domnio sobre os outros, na produo de efeitos
desejados ou no controle das aes dos outros.
O indivduo ou o grupo dotado de poder pode influenciar o comportamento e os
resultados de outras pessoas, pode conseguir o que quer de acordo com seus interesses.
O poder influencia quem consegue o qu, quando e como. (MORGAN, 1996, p.163).

Para que o poder exista, necessrio que algum queira algo que est sob controle
de outro. Existe, dessa forma, uma relao de dependncia de indivduos ou grupos em
relao a outros. Para ROBBINS (1999, p. 249), este provavelmente seja o aspecto mais
importante do poder. Quanto maior a dependncia de A em relao a B, maior o poder de
B em relao a A. Essa dependncia aumenta medida que o controle de B sobre o que
desejado por A aumenta.
O poder s poder ser exercido quando houver consentimento das pessoas envolvidas
na organizao. Seu uso (...) muito distante da idia de indivduos solitrios com lampejos
de esplendor; em lugar disso, o poder parte de um processo comportamental sistemtico,
congenitamente ligado liderana. (BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 120).

um fenmeno social e, por isso, consiste numa relao social, no num bem ou
patrimnio unilateral. uma relao de foras, mesmo que assimtricas.
Nenhum agente est totalmente destitudo de alguma parcela de poder. Mesmo aqueles que
ocupam uma posio subalterna nunca deixam de dispor de algum contrapoder: podem resistir e
produzir efeitos sobre seus superiores e sobre seus colegas de trabalho. (SROUR, 1998, p. 137)
Partindo deste conceito, FARIAS (www.comunicacaoempresarial.com.br, em 06/2004) define
poder de uma forma mais abrangente: (...) possvel entender como poder no s aquilo que se
manifesta no interior da organizao, mas tambm as influncias que uma organizao tem sobre
outra e ainda como a inter-relao destas atua no conjunto e nos resultados de cada qual. Pode-se
citar, desse modo, que a interdependncia aqui citada, seja diretamente ampliada medida que
os processos de globalizao [...] da economia seja ampliado.

As relaes de poder tm um significado muito importante dentro da organizao, pois

elas fazem parte e levam caractersticas da estrutura organizacional de cada empresa.
Atualmente, proprietrios e donos do poder esto dissociando cada vez mais o
exerccio do mesmo e repassando-o a pessoas reconhecidas como capazes de exerc-lo.
Esse reconhecimento pode vir pelo conhecimento de atividades e procedimentos ou pela
liderana que a pessoa exerce na empresa, por exemplo.

35

Psicologia e
Comportamento

FORMAS DE PODER
Analisando as estruturas organizacionais, o modo como as pessoas se
comportam no ambiente de trabalho e como se relacionam, entendemos que
existem vrias formas de se exercitar o poder nas organizaes. Compreendendo estas formas, fica mais claro tambm o significado da palavra poder.

Organizacional

Poder de posio ou de autoridade formal

Segundo BOWDITCH e BUONO (1997, p. 118), existem dois tipos de lderes que
exercem poder nas organizaes. O primeiro deles o lder nomeado, que se refere queles
indivduos que ocupam um papel organizacional especfico, tais como executivo, gerente,
supervisor e assim por diante., que tm o poder de executar certas tarefas organizacionais.
J os lderes naturais (...) recebem poder dos demais membros da organizao devido a sua
capacidade de conseguir a realizao da tarefa ou a manuteno da rede social do grupo.
Estes no tm o papel do lder formal, mas foram reconhecidos pelo grupo.
Como o socilogo alemo Max Weber apontou, a legitimidade uma forma de aprovao social
essencial para a estabilizao das relaes de poder, aparecendo quando as pessoas reconhecem
que algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado
considera como um dever obedecer. (MORGAN, 1996, p. 164)

Para MORGAN (1996, p. 164), podemos fundamentar a autoridade formal por trs
caractersticas: carisma, tradio e lei. A autoridade carismtica surge quando as qualidades
especiais dos indivduos so enxergadas. A autoridade tradicional ocorre quando as pessoas
respeitam costumes e prticas do passado, conferindo autoridade a quem simboliza e encarna
tais valores. A burocrtica ou legal-racional ocorre quando as pessoas acreditam que, para
se exercer o poder, preciso a aplicao correta de regras formais e procedimentos.
Este tipo de autoridade torna-se eficaz somente
medida que seja legitimada pelos nveis hierrquicos mais
baixos na empresa. Portanto, se constituirmos uma pirmide
demonstrando o poder nas organizaes, ele estar parte
no topo da pirmide e parte em sua base, pois o topo o
exercitar se a base assim consentir.
Poder Coercitivo
O poder coercitivo utilizado para se conseguir o que quer com base em ameaas
e punies. Por exemplo, se um indivduo no desempenhar seu trabalho adequadamente
ou se no acatar as ordens de seu superior, ele pode ser ameaado de demisso.
Algum reage a este poder por medo dos resultados negativos que possam ocorrer se falhar
na concordncia. Ele se apia na aplicao ou na ameaa de aplicao de sanes fsicas como
infringir dor, gerao de frustrao atravs de restries de movimento ou de controle fora de
necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana. (ROBBINS, 1999, p. 249)

Esta a forma de poder mais condenada, pois quase no se utiliza da negociao e

da tica na organizao, mas sim da imposio de vontades, da punio e da ameaa.
Poder de Recompensa
O poder de Rrecompensa o oposto do Coercitivo, pois as pessoas concordam
com os desejos ou orientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos
(ROBBINS, 1999, p. 249). O indivduo que oferecer recompensas consideradas valiosas
pelas outras pessoas em troca de favores estar exercendo poder sobre elas.
Essas recompensas podem ser qualquer coisa que as pessoas desejam, como
dinheiro, tarefas de trabalho interessantes, promoes, aumento de mrito, informaes
importantes, colegas amigveis, aceitao no grupo e posies de trabalho preferidas.

36

Tanto este poder como o coercitivo no precisam ser, necessariamente, exercidos por
algum de alto nvel hierrquico na empresa, pois recompensas como aceitao e elogio ou
punies podem ser oferecidas por qualquer um.
Poder de Competncia
O poder de competncia (...) baseado no domnio de um indivduo sobre certos
assuntos, se isso for percebido como um recurso valioso (BOWDITCH e BUONO, 1997,
P. 118). O domnio de especializaes, habilidades especiais ou conhecimentos est se
tornando uma das fontes mais poderosas de influncia medida que o mundo est mais
orientado tecnologia. Os empregos esto se tornando mais especializados e exigem mais
conhecimentos especficos.
Devido a isso, pessoas especializadas em determinadas tarefas no transmitem seu
conhecimento para outros membros da organizao para no perderem sua indispensabilidade
e seu status de especialista. Dessa forma, as empresas tendem a rotinizar aptides e
habilidades de valor para no se tornarem dependentes de alguns empregados.
Pela posse da informao certa, no momento certo, tendo acesso exclusivo a dados-chaves, ou
simplesmente demonstrando a habilidade de ordenar e sistematizar fatos de maneira eficaz, os membros da organizao podem aumentar o poder que detm dentro dela. (MORGAN, 1996, p. 174)

Indivduos que detm conhecimentos e informaes conseguem fazer com que estas
cheguem s outras pessoas da maneira que lhes convm. Disseminam o conhecimento de
acordo com a viso de mundo que favorea os seus interesses.
A tecnologia pode ser usada para aumentar os poderes daqueles que esto em
posies estratgicas. As pessoas responsveis pelo controle do sistema de informaes das
empresas, por exemplo, cada vez mais centralizados, tm acesso a diversas informaes
importantes que lhes do poder diante dos outros.
Poder de Referncia
O Poder de Referncia baseado no magnetismo ou carisma pessoal. Em muitos casos,
as pessoas se identificam com uma outra devido a certos traos pessoais ou caractersticas de
personalidade. (BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 119).

Ele se desenvolve da admirao por algum ou de um desejo de ser como aquela

pessoa. Esse carisma pode influenciar at mesmo pessoas que no se encontrem sob
controle direto ou formal daquela.
Segundo ROBBINS (1999, p. 251), na organizao, quem articulador, dominador, impe-se
fisicamente ou carismtico tem caractersticas pessoais que podem ser usadas para conseguir
que os outros faam suas vontades.

OUTRAS FORMAS DE PODER

Os indivduos ou grupos podem, ainda, exercer outras formas de poder com base
em outros fatores, considerados por BOWDITCH e BUONO (1997, p. 119) como variveis
dependentes ou situacionais. Elas do poder a partir de uma situao especfica dentro da
organizao. So elas:
Capacidade de lidar com a incerteza
A habilidade de lidar com incertezas que surgem no dia-a-dia das empresas uma
grande fonte de poder.
Organizao implica certo grau de interdependncia de tal forma que situaes descontnuas ou
imprevisveis em algum lugar da empresa tm considerveis implicaes para o funcionamento das
demais partes. Uma habilidade em lidar com essas incertezas d ao indivduo, grupo ou subunidades
considervel poder no todo organizacional. (MORGAN, 1996, p. 176)

As empresas buscam meios de reduzir suas incertezas, mas algumas sempre permanecem. Por isso, quem sabe lidar com elas exerce forte influncia sobre a organizao.

37

Para MORGAN (1996, p. 177), quando se compreende o impacto da incerteza sobre

a maneira como uma organizao opera, tm-se meios importantes de compreender as
relaes de poder entre os diferentes grupos ou departamentos.
Psicologia e
Comportamento

Organizacional

Tambm se chega melhor compreenso das condies sob as quais

o poder do especialista e de quem resolve problemas levado em conta.
Substitubilidade
A dificuldade de uma pessoa ser substituda por qualquer outra da
organizao d poder primeira (BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 119).
Quanto mais insubstituvel for a pessoa, maior poder ela exerce.
Com a disseminao do conhecimento e das informaes, conforme
citado anteriormente, as empresas conseguem fazer com que as pessoas
se tornem menos insubstituveis.

Centralidade Organizacional
Quanto mais central uma pessoa ou um grupo for para os trabalhos ou processos da organizao,
maior ser o seu poder. (BOWDITCH e BUONO, 1997, p. 119).
O processo decisrio, dessa forma, tambm fica centralizado. (...) o indivduo ou grupo que
possa agir de modo claro no processo de tomada de deciso tem o poder de exercer uma grande
influncia nos negcios da organizao qual pertence. (MORGAN, 1996, p. 171)

Interdependncia do papel e da tarefa

Segundo BOWDITCH e BUONO (1997, p. 119), se as atividades de uma pessoa ou grupo
dependerem das atividades de outra pessoa ou grupo, supe-se que o segundo ter um controle
maior sobre diversas contingncias.

Isto pode ocorrer entre setores diferentes dentro da organizao.

O FATOR DEPENDNCIA
Para compreendermos melhor e conseguirmos identificar as formas de poder citadas
acima, fundamental entendermos a dependncia que existe nessas relaes.
Quando possui alguma coisa que outros exigem, mas que voc sozinho controla,
isso os torna dependentes de voc e, portanto, voc ganha poder sobre eles. (ROBBINS,
1999, p. 251). Se conseguirmos monoplio sobre algo, exerceremos poder sobre quem
quer obter isto que temos. A dependncia, ento, no ocorre quando algum possui alguma
coisa que vrias outras pessoas possuem, mas quando possui algo considerado muito
importante e valioso.
A partir deste conceito, as empresas procuram no se tornar dependentes de um
nico fornecedor, por exemplo, ou dos conhecimentos de uma pessoa ou grupo. Elas tentam
sempre expandir suas opes.
O poder de uma organizao sobre o mercado aumenta quando ela controla um
recurso que importante, escasso e insubstituvel. Assim, o mercado torna-se dependente
destes recursos.
Recurso Importante
Segundo ROBBINS (1999, p. 252), para criar dependncia, os recursos controlados tm que
ser considerados importantes. Por exemplo, uma organizao como a Intel, fortemente orientada
tecnologicamente, altamente dependente de seus engenheiros para manter as vantagens tcnicas
e a qualidade de seus produtos (ROBBINS, 1999, p. 252).

Esses profissionais citados tm a capacidade de lidar com as incertezas em seu

trabalho e so muito valorizados na organizao. Eles exercem poder sobre ela.
Mas o que muito importante hoje para a empresa pode no ser daqui a algum tempo.
Por isso, podemos dizer que a importncia situacional e depende dos momentos pelos
quais a empresa passa.

38

Recursos Escassos
(...) o poder repousa sobre o controle daqueles recursos dos quais a organizao depende
para dar continuidade s suas operaes correntes, ou para criar novas iniciativas. (MORGAN,
1996, p. 167).

Para ROBBINS (1999, p. 252), os recursos precisam tambm ser escassos para causar
dependncia. Eles podem ser conhecimentos, informaes ou dinheiro, por exemplo. Se
membros de uma posio mais baixa na organizao detm conhecimentos importantes, nodisponveis para membros de posies mais altas, eles podem exercer poder sobre estes.
Recursos Insubstituveis
Da mesma forma que pessoas podem ser insubstituveis nas organizaes, os recursos
tambm podem.
Quanto mais um recurso no tem substitutos viveis, mais poder do controle deste recurso
fornecido. (ROBBINS, 1999, p. 252).

A partir de tudo que foi exposto, pode-se afirmar que o poder uma relao de mando
e dependncia entre pessoas ou grupos nas organizaes. Embora seja possvel separar
suas diversas formas, elas no so utilizadas isoladamente, pois o poder um fenmeno
que envolve todas as pessoas nas organizaes e que s pode ser exercido se houver
consentimento dos envolvidos.
O poder no est presente somente nos altos nveis gerenciais, ele pode ser
conquistado e aparecer tambm em nveis hierrquicos mais baixos das organizaes. Pode
vir como forma de conhecimentos, informaes ou habilidades adquiridas. Ou ainda atravs
de chantagens ou ameaas em prol de benefcios prprios.
Conclui-se, ento, que todas as pessoas esto sujeitas a alguma forma de poder,
seja de superiores, seja de colegas de trabalho. Da mesma forma que todos exercem algum
poder sobre outra pessoa.

Adquirindo e usando poder e influncia

PODER E INFLUNCIA INTERPESSOAL NAS ORGANIZAES
Compreender o poder interpessoal e seu exerccio fundamental para a melhor
compreenso do fator humano nas organizaes. Administradores lidam com o poder para
dirigir seus funcionrios. De que forma, ento, podem us-lo para liderar com mais aceitao
e eficcia?
Para respondermos a essa e a outras perguntas relacionadas ao tema poder,
devemos partir de conceitos precisos.
O CONCEITO DE PODER
A palavra poder adquire muitos significados, mas aquele que estamos procurando
conceituar pode ser assim definido: poder a capacidade de exercer influncia. Muitos
autores definem-no de forma semelhante:
MAX WEBER (1982) e GALBRAITH (1989): Poder a capacidade de algum impor sua
vontade sobre o comportamento de outras pessoas.
CORRA (1977): Poder social uma fora que exerce influncia na conduta das pessoas.
ETZIONI (apud CORRA, 1977): Poder habilidade de um ator para induzir outro a seguir
sua orientao.
AGUIAR (1989), conceito da Psicologia Social: Poder social a capacidade potencial do
indivduo de influenciar uma ou mais pessoas para agir em determinada direo ou para mudar a
direo da ao. Poder social , portanto a capacidade de exercer influncia interpessoal.
MAY (1981): Poder a capacidade de causar ou impedir mudanas.
HAMPTON (1992): Poder a capacidade de exercer influncia.
ROBBINS (1999): Poder refere-se a uma capacidade que A tem de influenciar o comportamento
de B, de modo que B haja de acordo com os desejos de A.

39

Psicologia e
Comportamento

Organizacional

Assim, aquele que tem poder, possui, em algum nvel, a capacidade

de influenciar. Interessa-nos investigar o poder nas relaes humanas. Este
pode ser dividido em dois grupos:
a capacidade de um indivduo influenciar uma ou mais pessoas o
poder interpessoal.
a capacidade de um grupo humano de influenciar uma ou mais pessoas
o poder social.

INFLUNCIA INTERPESSOAL
O fenmeno Influncia, em geral, pode ser assim definido: Influncia a relao
sistmica didica entre influenciador e influenciado, que ocorre quando o influenciador realiza
um processo de influncia (eficaz ou no) e quando o influenciado est manifestando efeitos em
seu comportamento e/ou estado geral provocados parcial ou totalmente pelo influenciador.
A dade da influncia interpessoal envolve uma pessoa como o influenciador e uma
ou mais pessoas como influenciados. O influenciador, ao influenciar, realiza um processo
de influncia (a maneira pela qual busca influenciar) com o objetivo consciente de produzir
efeitos de influncia (comportamentos) no outro. O processo de influncia , portanto,
um conjunto de interaes em que o influenciador procura, intencionalmente, produzir os
comportamentos que deseja no influenciado.
A fim de produzir o mesmo efeito de influncia, o influenciador pode usar diferentes
estratgias, diferentes processos e diferentes tipos de influncia. A descrio de um tipo de
influncia a descrio de como se pode dar um processo de influncia.
A fim de classificar tipos de influncia, olhamos para classificaes feitas por diversos
autores quanto a formas de se influenciar (tipos de influncia ou exerccio de poder).
Algumas so:

Na busca de conciliar tantas abordagens distintas e complementares, o ponto de

partida buscar uma rea de consenso ou, pelo menos, de relativa concordncia entre
diversos autores. Essa concordncia se d na dupla natureza do poder, uma boa e outra
m. May (1981) trata do poder construtivo e do destrutivo. Galbraith (1989) aborda o poder
compensatrio e o condigno. Keith Davis (1965) apresenta a liderana positiva e a negativa.
Murray Sidman (2001) aborda o controle coercitivo e no coercitivo; etc. Usamos essa noo
para criarmos dois grandes grupos de influncias: as Influncias Divergentes (o lado negativo
do poder) e as Influncias Convergentes (o lado positivo do poder).
Nada melhor para se saber o que uma influncia negativa e uma influncia positiva
do que perguntar s pessoas como se sentem em relao a ela. Aquelas influncias que as
pessoas, em sua maioria, no aprovam ou no desejam sofrer so as influncias divergentes,
em que o interesse do influenciador diverge do interesse do influenciado quanto ao processo
de influncia empregado. As outras influncias, as pessoas no necessariamente desejam
sofr-las, mas apenas no as repudiam. Consideram-nas aceitveis, pois os interesses do
influenciador no contrariam os interesses do influenciado no que concerne forma como a
influncia realizada. So as influncias convergentes. Assim, de se esperar que as pessoas
no desejem ser intimidadas, manipuladas ou punidas (influncias divergentes), mas acham
que aceitvel ser compensadas, reforadas ou persuadidas (influncias convergentes).

40

Os dois grupos de influncias (convergentes e divergentes) apresentam aspectos dos dois

tipos. O esforo de diferenciao desses tipos ocorreu a partir de extensa reviso da literatura
especializada e pela reflexo sobre os pontos em comum entre as diversas manifestaes de
influncia na realidade. Integraram-se conhecimentos de diversas reas, como:
Psicologia Comportamental, Anlise Transacional, Sociologia, Psicologia Social
e Administrao de Empresas. Propusemos a partir destas etapas de pesquisa uma
classificao, uma tipologia do exerccio do poder, que a seguinte:
Influncias divergentes se dividem em:
Intimidao; Manipulao; Inferiorizao;
Presso; Influncias passivas; e Punio.

Influncias convergentes se dividem em:

Influncias diretas; Compensao;
Reforo; e Persuaso.

NVEL E EFICCIA DE UMA INFLUNCIA

Uma influncia eficaz quando produz (no influenciado) os efeitos pretendidos (pelo
influenciador). Uma influncia possui um nvel, em funo dos efeitos produzidos. Estes
variam em intensidade devido a trs aspectos:
Amplitude da influncia Diz respeito quantidade de efeitos comportamentais
gerados pela influncia.
Significncia da influncia Diz respeito ao grau de satisfao ou insatisfao que o
efeito comportamental gera no influenciado. O nvel de significncia de um efeito de influncia
varia em um contnuum, partindo de efeitos insignificantes e crescendo eqitativamente em
direo a dois plos opostos, como podemos visualizar na figura 1.
Perodo mdio de influncia Diz respeito durao temporal da manifestao
dos efeitos.

NIVEL DE SIGNIFICNCIA DE UM EFEITO DE INFLUNCIA

MEDIO DO NIVEL DE INFLUNCIA

Assim, maior o nvel de uma influncia quando os efeitos comportamentais gerados

so vrios, significativos e duradouros.
ANLISE DO PODER INTERPESSOAL
Um tipo de poder a capacidade de exercer determinado tipo de influncia. Para
cada tipo de poder, temos um nvel de poder, que diz respeito ao grau dessa capacidade,
ou melhor, dizendo, ao nvel mximo de influncia que se capaz de exercer atravs do
respectivo tipo de poder.
Para analisarmos o poder interpessoal, devemos estar atentos a trs condies:
-O poder s existe em uma relao didica.
A relao de poder sempre formada por uma dade (dois elementos), aquele que
tem poder (o influente) e o outro sobre quem ele tem poder (o influencivel). Por exemplo:
o policial tem poder sobre os cidados; o bandido tem poder sobre sua vtima, o lder tem
poder sobre seus seguidores. Um mesmo influente pode ter nveis diferentes de poder em
funo de quem seja o influencivel. Por exemplo: um chefe capaz de influenciar seus
subordinados, atravs de ordens (portanto, tem poder sobre eles); mas no tem o mesmo
poder para influenciar pessoas que no sejam seus funcionrios.
-A relao de poder est inserida em um contexto que influi no nvel de poder.
O nvel de poder do influente sobre um mesmo influencivel pode variar em funo do
momento e do contexto em que a relao de poder est inserida. O sujeito que hoje chefe

41

Psicologia e
Comportamento

Organizacional

e tem poder sobre seus subordinados, amanh pode ser despedido e perder
seu poder. Da mesma forma, o chefe que tem poder sobre seus subordinados
no ambiente de trabalho, perde o poder quando fora do contexto.
-O nvel de poder pode ser diferente para cada tipo de poder.
Para se analisar o nvel de poder de um influente sobre determinado
influencivel em determinada situao tem-se tambm que deixar claro que
tipo de poder se est considerando. Assim, uma coisa estimarmos o nvel
de poder de intimidao de uma pessoa e outra estimarmos seu nvel de
poder de persuaso. Se simplesmente dissermos que uma pessoa tem poder,
estaremos sendo vagos em nossa declarao, uma vez que natural que o
nvel de poder varie de tipo para tipo.

FONTES DE PODER E DE ANULAO DE PODER

O que determina o nvel de poder so as fontes de poder e as fontes de anulao de
poder presentes na relao de poder, no momento em que ela est sendo analisada.
Fonte de poder (FP) toda varivel que aumenta o nvel de poder. Exemplos: dispor
de dinheiro uma fonte de poder para compensar pessoas (um tipo de influncia); autoridade
legtima em uma organizao fonte de poder para influncias diretas, ou seja, para dar
ordens e instrues; possuir armas fonte de poder de intimidao; etc.
Fonte de anulao de poder (FAP) toda varivel que diminui o nvel de poder.
Exemplos: a desonestidade do influente fonte de anulao do poder de persuaso; a
independncia do influencivel fonte de anulao do poder de intimidao; etc.
Podemos entender que o nvel de poder resultante da diferena entre as fontes de
poder e as fontes de anulao de poder presentes na relao. As FP e FAP tm trs origens:
o influente, o influencivel e a situao.
So FP e FAP devidas ao influente, caractersticas deste, como seus atributos e
posses. Exemplos: posse de conhecimento, posse de armas, carisma, credibilidade etc.
As fontes devidas ao influencivel dependem de caractersticas deste. Exemplos:
mau ouvinte, dependente, indefeso, carente, assertivo, agressivo, armado etc.
As fontes tambm podem advir de caractersticas da situao. Exemplos: um ambiente
barulhento; presena de platia; estrutura organizacional; alternativas de escape ou fuga;
clima e cultura do grupo; etc.
Assim, originadas no influente, no influencivel ou na situao, as FP e FAP se
combinam produzindo o nvel de poder do influente (com relao a determinado tipo de poder,
influencivel e situao), que diz respeito ao mximo nvel de influncia que ele capaz
de exercer atravs do respectivo tipo de poder. O influente ser eficaz em todas influncias
interpessoais que realizar cujo nvel dos efeitos pretendidos sejam inferiores a seu nvel
de poder. Portanto, quanto maior o nvel de poder, maior a possibilidade de realizar, com
eficcia, influncias de maior nvel.
DESCRIO DOS TIPOS DE INFLUNCIA INTERPESSOAL
A seguir, a definio dos tipos de influncia interpessoal e suas respectivas fontes
de poder.
Influncias Interpessoais Divergentes
1 - Intimidao
o processo em que o influenciador contingncia a manifestao dos efeitos de
influncia esquiva de uma punio futura que seria por ele provocada sobre o influencivel.
A forma tpica de intimidao a ameaa. Ameaa-se fisicamente, psicologicamente; ameaase acrescentar algo ruim ou retirar algo bom. s vezes, a ameaa oculta, ou seja, existe
apenas na percepo do influenciado.
42

Vejamos as principais fontes de poder para intimidao:

-Nvel de dependncia do influencivel, que possibilita a ameaa de retirada do objeto
desejado (gerando uma ameaa baseada na criao do medo da perda);
-Credibilidade da ameaa;
-Acesso ao ponto de poder (um local ou arranjo fsico que gera maior poder de
intimidao) por parte do influenciador (STEINER,1989);
-Imagem agressiva e ameaadora do influente gerando ameaa oculta;
-Posse, por parte do influente, de respaldo e apoio de outros intimidantes;
-Percepo, por parte do influencivel, de que o influente possui meios de puni-lo
(fisicamente ou psicologicamente);
-Intensidade da punio esperada: quanto mais forte a possvel punio, maior o medo
de receb-la e, portanto, maior a probabilidade de ceder ameaa;
-Posse, por parte do influente, de informaes comprometedoras para o influencivel:
essas informaes podem ser usadas para chantagear, ameaando-se revel-las;
-Influencivel com baixo poder de defesa, revide e/ou fuga.
2 - Manipulao
o uso de mentiras e tticas de linguagem que conduzam o pensamento do
influencivel na direo desejada pelo influenciador, ignorando-se os interesses daquele.
As principais fontes de poder so:
-Nvel de credibilidade do influente e de sua mensagem, que torna as mentiras mais
crveis (BERNARDES e MARCONDES,1999);
-Falta de informao por parte do influencivel, que lhe permite cair na mentira;
-Capacidade do influente de usar grandes mentiras (STEINER,1989);
-Capacidade de usar argumentos racionais (estatsticas e lgica) para fortalecer a
-Mensagem: so formas de legitimar a informao mentirosa (STEINER,1989);
-Capacidade do influente de usar artifcios de linguagem como: inibidores de pensamento,
metforas, descrdito fonte, catastrofismo e redefinio do discurso (STEINER,1989).
3 - Inferiorizao
o processo em que o influenciador busca inferiorizar moral ou psicologicamente o
influencivel para que ele se desmotive a realizar determinado comportamento e fique mais
vulnervel a reorientaes. As principais fontes de poder so:
-Capacidade do influente de gerar sentimento de inferioridade no influencivel;
-Vulnerabilidade e fragilidade emocional do influencivel;
-Nvel de dependncia do influencivel, que o impede de confrontar o influenciador
ou abandonar a situao;
-Conhecimento ou acesso, por parte do influente, s vulnerabilidades do influencivel;
-Agressividade, ousadia, habilidade verbal e inteligncia do influente.
4 - Presso
o processo em que o influenciador gera um incmodo fsico ou psquico para o
influencivel e contingencia a eliminao do incmodo aceitao da influncia. As principais
fontes de poder so:
-Capacidade do influente de gerar sentido de urgncia: sentir-se apressado o
incmodo gerado que pode ser eliminado pela aceitao da influncia;
-Influente insistente: o objetivo da insistncia fazer o outro ceder por cansao;
-Influencivel dependente: isso impede o confronto ou a fuga;
-Influencivel vulnervel a presses por conformidade e adequao;
-Influencivel em situao de dbito para com o influente, que o faz passvel de ser
cobrado.
43

Psicologia e
Comportamento

Organizacional

5 - Influncia passiva
o processo em que o influenciador no refora determinado comportamento do influenciado, a fim de extingui-lo. As principais fontes de poder so:
-Influente com capacidade de fingimento: o influenciador finge, por
exemplo, no ouvir a fim de que o outro pare de falar por sentir-se no
correspondido (STEINER,1989);
-Influente com a capacidade de usar ou inventar alguma justificativa crvel
e/ou aceitvel para se ausentar de tarefas e/ou eliminar responsabilidades.

6 - Punio
o processo em que o influenciador elimina algo bom ou acrescenta algo ruim para
o influencivel, logo aps este manifestar um comportamento que se queira eliminar ou
minimizar a freqncia de ocorrncia. As principais fontes de poder so:
-Posse e controle, por parte do influente, de meios de punir o influencivel;
-Conhecimento, por parte do influente, das tcnicas (estudadas pela Psicologia
Comportamental) que tornam uma punio mais eficaz (HALL,1973).
Influncias Interpessoais Convergentes
1 - Influncia Direta
o processo em que o influenciador comunica abertamente e diretamente os efeitos de
influncia que quer que o influenciado manifeste. So exemplos: ordens aceitveis, pedidos,
sugestes, comandos, sinais, dar o exemplo etc. As principais fontes de poder so:
-Nvel de legitimidade do efeito da influncia pretendido (devido ao valor da
conseqncia, da racionalidade, da moralidade, da tradio e/ou da funcionalidade implcitas):
quanto mais aceitvel o efeito pretendido, maior a probabilidade de se obedec-lo,
-Nvel de legitimidade do influente devido sua autoridade, cujas fontes podem ser:
vnculos afetivos; funcionalidade; interesses; tradio, condicionamento e submisso; e
carisma, o qual pode ser devido a: dotes sobrenaturais, competncia, prestgio, credibilidade,
personalidade autnoma, personalidade dominante, atrao pessoal, liderana visionria,
liderana providencial e/ ou referncia. A autoridade a fonte de poder do influente
espontaneamente atribuda pelo influencivel, traduzindo-se na obedincia espontnea,
dentro de um limite de legitimidade subjetivamente determinado.
2 - Compensao
o processo em que o influenciador propem aberta ou sutilmente uma troca com o
influencivel. Oferecer dinheiro em troca da prestao de um servio o maior exemplo.
So fontes de poder:
-Posse, por parte do influente, de meios (materiais ou psicolgicos) de recompensar
o influencivel;
-Credibilidade do influente, que se traduz no nvel de esperana, por parte do
influencivel, de que receber a recompensa;
-Nvel de insatisfao do influencivel, que intensifica a necessidade e o valor percebido
da recompensa;
-Capacidade do influente de compreender as necessidades do influencivel e de
promover a recompensa, ou seja, de torn-la percebida e valorizada pelo influencivel.
3 - Reforo
o processo em que o influenciador acrescenta algo bom para o influencivel logo
aps este manifestar um comportamento que se deseja intensificar.
Elogiar ou premiar, logo aps um bom desempenho, so os maiores exemplos. So
fontes de poder:

44

-Acesso, por parte do influente, a meios (materiais ou psicolgicos) para reforar o

influencivel exemplo: possuir dinheiro;
-Conhecimento, por parte do influente, das tcnicas de reforo positivo, estudadas
pela Psicologia Comportamental, especialmente Hall (1973).
4 - Persuaso
o processo em que o influenciador busca fazer com que o influencivel deseje
manifestar espontaneamente o efeito de influncia. As fontes de poder so:
-Capacidade do influente de gerar credibilidade no curto prazo atravs do rapport
(MOINE e HERD,1988) e no longo prazo atravs da construo de uma imagem de
honestidade, competncia e sendo inspirador (KOUSES e POSNER,1994);
-Capacidade do influente de minimizar entraves perceptivos do influencivel;
-Capacidade do influente de despertar o desejo no influencivel (para realizar ou
no determinado comportamento), atravs da gerao de insatisfao e da comunicao
da soluo.
-Capacidade de argumentao e de oratria do influente.
Implicaes do Exerccio de Poder
1 - A funo diretiva
Direo o empenho do administrador em fazer com que as pessoas trabalhem da melhor
maneira (eficaz e eficientemente) na busca dos objetivos da organizao. O administrador,
quando dirige, comunica-se com o objetivo de influenciar, realizando influncia interpessoal.
Atravs desta, objetiva modificar o comportamento do subordinado, para que ele faa
aquilo que foi decidido pelo administrador, no que diz respeito a qual trabalho fazer e como
faz-lo. Dessa forma, a influncia interpessoal parte do trabalho de um administrador. Ele
a executa, a fim de dirigir seus funcionrios.
Por exemplo, a fim de conseguir funcionrios mais produtivos, o chefe pode reforlos por bom desempenho, amea-los por desempenho insatisfatrio, persuadi-los da
importncia da tarefa, simplesmente ordenar etc. Ou seja, o administrador pode escolher
diferentes tipos de influncia na busca dos mesmos efeitos. Tem um repertrio de tipos de
influncia sua disposio para dirigir e pode escolher o que usar.
A grande questo que surge : quais as implicaes de se usar um ou outro tipo de
influncia? Ser que tanto faz se usar tipos divergentes ou convergentes de poder sobre
os funcionrios?
Definimos uma varivel: Saldo de influncia (SI). Ela mede a diferena entre a utilizao
de tipos convergentes (IC) e tipos divergentes de influncia (ID) por uma pessoa (SI = IC ID).
Logo, quanto maior o saldo de influncia, maior o predomnio de influncias convergentes
em detrimento das divergentes no comportamento habitual de uma pessoa.

QUANTIDADE DE INFLUNCIA X SALDO DE INFLUNCIA

O saldo de influncia
cia de um administrador mede a diferena entre a quantidade (tpica)
de influncias convergentes e a quantidade (tpica) de influncias divergentes que ele exerce
sobre o subordinado (ou, melhor dizendo, que este percebe receber). Vemos, conforme
grfico 1, que o saldo de influncia (representado no eixo horizontal) cresce medida que
a magnitude da diferena entre IC e ID maior.
45

Comunicao, Poder e cultura Organizacional

Em que medida podemos estabelecer a correlao entre comunicao,
poder e cultura organizacional? Esta a primeira questo que qualquer
Psicologia e
profissional com um pouco de bom senso se coloca, ou seja, o que justifica a
Comportamento
correlao? Em primeiro lugar, porque o poder uma forma de comunicao
Organizacional
que tem cdigos, sinais, smbolos, rituais que comunicam.
Todo indivduo, num certo momento de sua vida profissional, comea a perceber que
somente ser um bom profissional, seguir rigorosamente todos os modelos, no bastou para o
seu sucesso profissional. E comea a pensar: alguma coisa est errada. O que est errado?
possvel que o questionamento esteja acontecendo com alguns de vocs ou tenha
acontecido nalgum momento de sua vida profissional. O indivduo comunica corretamente,
sabe planejar, realiza. Na famlia, unidade mnima que forma todo o composto da sociedade,
vamos encontrar relaes de poder entre o pai, a me, o filho mais velho, o filho do meio.
So posies que as pessoas naturalmente acabam ocupando, desenvolvendo e deixando
transparecer na sociedade em que vivem. s vezes de maneira mais sutil, dificultando a
compreenso das relaes estabelecidas.
Alvin Toffler, analisa as mudanas do poder no mundo moderno, aponta para trs fontes
de poder: o capital (desse ningum vai fugir mesmo); a lei (que o Brasil tem que comear a
discutir com mais profundidade); e o conhecimento, a informao.
Se o conhecimento tem um valor considervel, pergunta-se: como fica o indivduo no
contexto das instituies e organizaes de nvel de informao grande, mdio, pequeno,
enfim, as cultas, semicultas e incultas ( uma outra terminologia que tambm se usa para
fazer essa classificao)?
O avano da tecnologia, da aeronutica, das redes de comunicao, coloca as
organizaes em sintonia com o mundo todo. E o indivduo dentro dessas organizaes? O que
que est acontecendo com o nosso dia a dia, com a nossa rotina, com o nosso trabalho?
O cidado de nvel mdio de informao modificou-se substancialmente. As linguagens
esto amplamente colocadas na sociedade miditica. Mas h uma questo: quando o
indivduo est na organizao que consome grande parte de seu dia a dia, nem sempre a
organizao percebe as mudanas de seus funcionrios e o discurso do administrador, que
deveria comunicar (no me refiro especificamente a uma rea, estou falando do gestor),
comunica mal e diz aquilo que no deveria dizer. No considerar, por exemplo, os mecanismos
psicolgicos e comportamentais do receptor da mensagem, favorecendo a resistncia s
mudanas junto ao pblico interno. Em situaes de planos de demisso voluntria, a
situao se agrava.
A comunicao ineficaz dificulta as relaes de poder nas organizaes e o recurso
humano que bom no deveria ser perdido to facilmente, porque as organizaes que esto
perdendo recurso humano de alta qualidade esto perdendo dinheiro, e precisam comear
a entender isso de forma um pouco mais sria. So excelentes profissionais, qualificados
que, sutilmente, educadamente, com toda a elegncia necessria, pedem socorro, emprego,
trabalho, que faa jus sua qualificao.
A comunicao como fonte, instrumento de poder, tem claras correlaes com a
cultura organizacional. Esta pode ser compreendida enquanto um conjunto de valores e
pressupostos bsicos, expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de
ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento
de comunicao e consenso como instrumentaliza as relaes de dominao (Fleury).
no processo de investigao da cultura de uma organizao que identificamos
aspectos formadores da identidade organizacional. Hoje, muitas instituies pblicas s
podem ser analisadas por meio da perspectiva da fragmentao da cultura. No h como falar

46

em consenso na realidade das organizaes brasileiras, mas seguramente na anlise das

culturas se assentam as relaes de poder. Em outras palavras, para se questionar quando
(ou como) os elementos simblicos ocultam e instrumentalizam relaes de poder.
Relaes de poder existem e, muitas vezes, definem, e no necessariamente com
os critrios de justia necessrios, a sade da organizao. Justia implica juzo de valor,
e valores so minimamente compartilhados nas organizaes, contestando a antiga viso
da cultura nica.
Para analisarmos os valores, convm observar as crenas e os pressupostos de uma
organizao, os ritos, os rituais, as cerimnias, os smbolos, os sinais, a forma e o contedo
de sua comunicao.
Mas de fato as cerimnias e os eventos demonstram quais so os valores que naquele
momento esto prevalecendo naquela determinada cultura? Certamente sero os valores
institucionais que se comunica e que lamentavelmente so valores no compartilhados por
grande parte do pblico interno ou essencial porque o contrato psicolgico no ocorreu
ou se quebrou. H autores que abordam a questo dos mitos institucionais que marcam
uma cultura e, por isso, perpetuam determinados valores. De fato, h os tabus, os heris e
os contadores de histrias que perpetuam valores, alm de outras figuras que constituem
a cultura organizacional: o padre, os conspiradores. Enfim, h perfis os mais diferenciados
que transmitem cultura via comunicao.
No possvel dissociar os estudos da cultura organizacional dos prprios conceitos
de organizao, que incluem desde as teorias clssicas da administrao, passando pela
teoria contingencial, pela teoria da cognio organizacional.
H produes, muito interessantes, que comeam a se preocupar com as dimenses
esquecidas pela administrao, tais como: admitir, por exemplo, os estudos sobre inveja,
sobre sofrimento no trabalho, sobre a vida do executivo no qual a empresa investe, recicla,
facilita a vivncia em outros pases e quando ele retorna determina agora que voc voltou,
fique a, desconsiderando todo o potencial adquirido. Muitas vezes, este executivo no se
adapta mais realidade de sua prpria origem. o sofrimento no trabalho, o comportamento
patolgico.
So dimenses que precisam comear a serem colocadas. Necessita-se de gestores
com sanidade mental, e no os encontramos com facilidade. comum causar surpresa
nas pessoas quando se declara: todo mundo invejoso, inclusive voc. Isso faz parte da
natureza humana. A questo : como administrar isso. E as pessoas no se do conta
dessas dimenses, que pesquisadores franceses chamam de dimenses esquecidas pela
administrao.
Desavisadas e mal-informadas, as organizaes acreditam nos chamados fazedores
de cultura, que determinam dia e hora para iniciar a mudana na cultura organizacional.
Apresentam planos mirabolantes porque vo mudar a cultura daquela empresa. E ningum
muda a cultura. A cultura se transforma. H momentos, estgios de desenvolvimento de
uma organizao. H estgios: nascimento, crescimento, maturidade, falecimento ou
renascimento, momentos propcios mudana. Lamento dizer, mas muita organizao sria
pagou caro pela malandragem.
Em primeiro lugar, o indivduo no muda se no quiser. Em segundo lugar, que
deuses so esses que vo mudar comportamentos com frmulas mgicas. A sociedade
que se transforma ou no. O brasileiro vem se transformando. Diramos que a nao
comea a discutir um pouco mais a questo da corrupo, por exemplo. A opinio pblica se
manifesta e comea a ser um pouco mais rigorosa. Somos iniciantes nas questes ticas,
mas comeamos a discuti-las. So indcios de uma sociedade em transformao, no que
mudou totalmente. Nada se transforma com essa rapidez que prometem. possvel gerenciar
a mudana e no existem modelos que nos dem solues mgicas.

47

A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do

meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos
conjuntos de subculturas que so culturas de pleno direito, com contornos
claramente definidos, ainda que no aceitos pela tica do consenso.
Psicologia e
Aos profissionais de comunicao compete elaborar com qualidade
Comportamento
as auditorias de cultura para podermos nos dirigir ao pblico interno,
Organizacional
considerando os valores mnimos que essa organizao est compartilhando,
at para que se comunique de acordo com uma linguagem comum para que as pessoas nos
entendam, nos compreendam. Precisaremos, tambm, considerar as nuances das tipologias
de cultura, se aceitarmos que a cultura organizacional fragmentada.
Os valores so transmitidos por meio da comunicao. O indivduo comunica sua
cultura a comear pela vestimenta que usa no trabalho, passando por seus hbitos, suas
atitudes. Ele est o tempo todo se comunicando pelo olhar, pelo gesto, pela escrita, ele est,
na verdade, mostrando valores. Ento a comunicao , realmente, o melhor caminho para
se estudar a cultura organizacional. pela anlise da comunicao de uma empresa que
percebemos o pensar e o sentir dessa organizao.
assim que vemos a correlao entre comunicao, poder e cultura organizacional.
Com interfaces que se destinam a estudar o poder organizacional que no tem forma, mas
que existe e determina nossa trajetria profissional.

A relao do homem com o trabalho na contemporaneidade

A relao do homem com o trabalho na contemporaneidade: uma viso crtica
fundamentada na Gestalt-Terapia
Temos observado, nos ltimos
anos, uma srie de mudanas no mundo
das organizaes e do trabalho. No bojo
dessas mudanas, podemos observar um
movimento crescente de envolvimento
das pessoas com o seu trabalho e a vida
profissional. Algumas vezes podemos
notar at certa devoo de alguns
indivduos ao trabalho e empresa,
que nos faz pensar em laos relacionais
similares queles mantidos com suas
igrejas, por fanticos fiis.
O mundo do trabalho e das organiPROFISSES EM EXTINO
zaes sofreu mudanas significativas ao
longo dos tempos.
Partiremos da Idade Moderna. No sculo XVII, a sociedade mercantilista j est
desenvolvida. Surge a burguesia, oriunda dos segmentos dos antigos servos, que compraram
sua liberdade e se dedicaram ao comrcio e que comea, pela primeira vez na histria do
mundo, a modificar o sentido do trabalho. At ento, sua conotao era negativa, o trabalho
era considerado uma atividade inferior e sem valor algum, destinado aos escravos. Com o
surgimento da burguesia, h o incio da valorizao do trabalho e da crtica vida ociosa.
A partir dos avanos cientficos do sculo XVII, da passagem do feudalismo ao capitalismo
e de todas as mudanas scio-histricas da advindas, a prtica do trabalho se consolida
na sociedade.
No sculo XVIII, acontece a Revoluo Industrial, um grande ponto de referncia na
histria do trabalho. A partir da, inicia-se um processo de industrializao e a instaurao de

48

um modelo de trabalho mecanizado, que implica alguns fenmenos, em especial a alienao

no trabalho. Este foi um dos principais conceitos desenvolvidos na obra de Karl Marx e que se
refere tanto perda pelo trabalhador do direito propriedade do produto, quanto separao
entre a concepo e a execuo do trabalho. H uma perda de investimento afetivo neste,
uma vez que o trabalhador perde o acesso ao sentido de sua tarefa no todo da produo. O
modelo de gesto do trabalho e das organizaes se desenha inspirado no Taylorismo que
preconiza a racionalizao do trabalho e tem, como uma de suas conseqncias, o controle
explcito do trabalhador, que deve seguir as regras estabelecidas por aqueles que concebem
suas tarefas os burocratas.
Ao longo dos anos, o modelo de gesto trabalhista e das organizaes vem sofrendo
mudanas, assim como os modelos sociais e econmicos. O capitalismo avana para
um modelo liberal, que preconiza a abertura de mercado e o conseqente aumento da
competitividade. O zeitgeist de uma sociedade mais livre e democrtica que no d espao
para um controle explcito do trabalhador.
A frmula: economia liberal + mercado globalizado e competitivo + avano tecnolgico +
velocidade na transmisso e comercializao de tecnologia traz como resultado a necessidade
das organizaes passarem a se apoiar nas pessoas como soluo para obter um diferencial
de competitividade.
Os modelos administrativos evoluem desse modo, para posturas mais participativas,
que buscam envolver o trabalhador nas decises da empresa. O movimento da qualidade
total tem como uma de suas metas superar a antiga diviso entre a concepo e a execuo
do trabalho, devolvendo ao trabalhador a tarefa de pensar aquilo que faz e re-inaugura,
desse modo, um espao para o investimento afetivo no trabalho. A conotao de trabalho
evolui, cada dia mais, de um sentido negativo para outro, positivo, valorizado. Ao contrrio,
o cio e a vida pacata tornam-se cada vez mais desvalorizados.
A palavra de ordem o comprometimento organizacional, uma varivel que ganha
importncia nos estudos da psicologia organizacional nos anos 80, auge do movimento de
globalizao e liberalizao da economia. Tais estudos se situam no mbito do comportamento
humano no trabalho, mais especificamente em uma subrea denominada atitudes em
relao ao trabalho e constituem-se em tecnologias gerenciais para lidar com o elemento
humano nas organizaes.
Busca-se, com as pesquisas sobre comprometimento, encontrar relaes entre os
diversos comprometimentos que o trabalhador pode experimentar e como eles se articulam
na determinao do seu comportamento no trabalho.
Ao encarar os indivduos como capital humano, as organizaes partem em busca
de tecnologia para maximizar o envolvimento dos trabalhadores. Estudos j acenam
para o comprometimento organizacional como um indicador de produtividade no trabalho
(WILLIAMS; HAZER, 1986, apud OLIVEIRA, 1998); outros consideram o comprometimento
um preditor de desempenho, absentesmo, rotatividade e atrasos no trabalho (MOWDAY;
STEERS; PORTER, 1979; BORGES-ANDRADE, 1994).
Podemos conceituar comprometimento como engajamento, agregao, envolvimento,
sentimentos ou reaes afetivas positivas, tais como lealdade em relao a algo, propenso
a agir ou a se comportar de determinada forma.
Comprometimento organizacional definido por Mowday, Porter e Steers (1982, apud
OLIVEIRA, 1998) como a fora relativa da identificao e envolvimento de um indivduo
com uma organizao particular.
Existem algumas vertentes na definio deste construto; a maioria dos estudos
concebe o comprometimento organizacional envolvendo alguma forma de lao psicolgico
entre pessoas e organizaes (BORGES-ANDRADE, 1994). Uma espcie de contrato
psicolgico, a crena individual num acordo de troca recproca entre a pessoa e a organizao,
que no corresponde, necessariamente, ao assumido pelo empregador.

49

Dentre os vrios tipos de comprometimento descritos na literatura,

destacamos aqui o comprometimento afetivo definido como: a fora relativa
da identificao e envolvimento com os objetivos e valores da organizao em
que algum trabalha (MOWDAY, PORTER; STEERS, 1982, apud OLIVEIRA,
Psicologia e
1998). Envolve o sentimento de orgulho, auto-estima e desejo de afiliao.
Comportamento
Os autores consideram quatro caractersticas que so comuns aos
Organizacional
indivduos comprometidos com suas organizaes (MOWDAY et al., 1979):
1) Internalizao dos objetivos e valores da organizao;
2) Envolvimento com o papel organizacional no contexto desses objetivos e valores;
3) Desejo de permanecer na organizao por um longo perodo para o alcance dos
objetivos e valores;
4) Prontido para exercer esforos para o alcance dos objetivos e valores.
O interesse pelo tema da Cultura Organizacional tambm surge nesse contexto. Esta foi a
grande estrela nos anos 80 e inclui uma vertente terica forte, que investiga a possibilidade de
manipular e gerenciar a cultura das organizaes. Tal tendncia encara a cultura organizacional
como uma varivel e est mais interessada em princpios de predio, causalidade e controle.
Traz um discurso muitas vezes messinico, que postula moldar a cultura para se adaptar aos fins
estratgicos da organizao (ALVIM, 2000).

J a corrente que encara a cultura organizacional como uma metfora se coloca diante
da mudana organizacional de um ponto de
vista mais ctico, admite influncias mltiplas,
ambigidades, contraculturas e sub-culturas no
cenrio organizacional.
A despeito dessas discusses tericas, a partir
dos anos 80 as organizaes passaram a incluir, em
seus planejamentos estratgicos, os elementos
centrais e o linguajar da cultura organizacional,
iniciando uma prtica de compartilhar com os
funcionrios credos, valores, misso, objetivos e
metas organizacionais.
Tal prtica estava articulada necessidade de democratizar as informaes. O segredo
deixou de ser a alma do negcio. Para que as pessoas estivessem comprometidas com a
organizao era necessrio, em primeiro lugar, que elas a conhecessem e adquirissem dela
uma viso mais sistmica.
Podemos definir cultura organizacional, de acordo com Alvim (2000, p.39), como:
Um conjunto de modos de pensar, sentir e agir - originado a partir de uma aprendizagem
coletiva o qual tem uma funo integradora, que envolve subjetividade e diferenas,
formando um todo complexo e multidimensional composto por elementos que esto em
relao dialtica constante e que tem um sentido de identidade sustentado e mantido por
elementos universais.
Tal definio aponta alguns aspectos fundamentais para nossa discusso: processo
coletivo de aprendizagem, envolvimento dos sistemas cognitivo, sensrio e motor, funo
integradora, subjetividade e diferenas.
Ao analisar o contexto do mundo organizacional e do trabalho, alguns autores
(SELLIGMAN-SILVA, 1994; TRAGTENBERG, 1980), apoiados numa anlise histrico-filosfica
crtica e em pensadores como Marx, Foucault e Pags, avaliam os movimentos participativos
como estratgias sofisticadas de dominao e controle. Selligman-Silva (1994, p.96) analisa
desse ponto de vista o contexto dos modelos atuais de gesto, incluindo as prticas de
recursos humanos, e afirma que a forma de insero das instncias poltico-administrativas no
processo de trabalho tornam muitas vezes invisvel a disciplinao e seus mecanismos.

50

Corroborando esse pensamento, poderamos pensar a cultura organizacional como

um processo homogeneizador de condutas, que aciona os sistemas cognitivo, afetivo e
motor, para promover uma aprendizagem coletiva acerca de como pensar a organizao,
sentir a organizao e viver a organizao. Se o indivduo no exercita sua capacidade de
individualizao, o direito diferena, sua conscincia crtica, sua volta a si mesmo, deixase dominar e controlar pela disciplina.
Os escritos de Fritz Perls caminharam nessa direo. Ao trabalhar a Gestalt-Terapia no auge do
movimento da contracultura, formulou uma proposta teraputica, que pretendia libertar o indivduo
da dominao da cultura e do consumo. Ns descobrimos que produzir coisas, viver para coisas
e trocar coisas no o sentido fundamental da vida. Descobrimos que o sentido da vida que ela
deve ser vivida e no comercializada [...] (PERLS, 1977, p.16).

Trabalhou com base no conceito de agresso, que tem conotao positiva; dotado
da capacidade de transformar o mundo, o homem utiliza-se da agresso para contatar o
ambiente e preservar sua identidade. Essa agressividade o habilita a criar e transformar o
que o cerca, para que se torne assimilvel pelo organismo, que cresce justamente a partir
da assimilao do novo. Utiliza a metfora da digesto para descrever o funcionamento do
homem no mundo, referindo-se a um processo de agresso dental, mastigao, destruio
do elemento novo para que ento possa ser digerido e assimilado pelo organismo.
A introjeo significava para ele engolir inteiro, no mastigar, tampouco digerir. Tal
processo resultaria da inibio da capacidade de agredir, transformar e criar - incapacidade
de destruio do status quo. Fritz Perls propunha um retorno ao indivduo e ao subjetivo, que
se encontrava, naquele momento, confluente e dissolvido na multido e no supermercado cultural.
No jogo de poder, a ideologia um importante jogador. A cultura organizacional pode ser um
modo de exerccio da disciplina. Pode ser um modo de fazer introjetar, escamotear diferenas,
anular a reflexo. O chamado das organizaes para pessoas que se comprometam. Internalizar
objetivos e valores da organizao um convite introjeo; envolver-se com o papel organizacional,
desejar permanecer na organizao para alcanar seus objetivos e valores (da organizao), estar
pronto para alcanar seus objetivos e valores (novamente da organizao) sugere algo de introjetor,
de um sujeito que pode estar se alienando de suas prprias necessidades para tentar satisfazer
o outro. A introjeo, para a Gestalt-Terapia, refere-se a um processo de aceitao passiva, sem
discriminao, de elementos estranhos ao indivduo, que tomam, para ele, uma conotao de
verdade absoluta e aos quais ele segue criteriosamente (ALVIM, 2000).

Assim, podemos voltar ao ponto de partida. Podemos observar um movimento

crescente de envolvimento das pessoas com o seu trabalho e a vida profissional. Em alguns
indivduos e em algumas organizaes, mais que em outras, podemos notar at certa devoo
ao trabalho e empresa, que nos faz pensar em laos relacionais similares queles mantidos
com suas igrejas, por fanticos fiis.
Isso reflete um paradoxo. A sociedade tem um discurso de desvalorizao do pblico
e valorizao do privado: no trabalho deixo os sentimentos de fora, sou profissional, na
famlia e na vida afetiva que me realizo, afirma-se. Ao mesmo tempo, para realizar-se no
privado, o indivduo se exige um investimento brutal de tempo, energia e vitalidade no trabalho
e na organizao, que no deixa tempo para ser. A organizao fica com a melhor parte.
Alm disso, a realizao pessoal parece estar cada vez mais restrita ao consumir, ao
ter. O mundo organizacional que fica com a melhor parte do homem tambm produz os
bens de consumo que o mesmo homem sente que precisa consumir e trabalhar mais para
comprar mais.
Eu era mais feliz quando tinha um fusca; agora preciso de arcondicionado, direo hidrulica, vidros eltricos, travas eltricas,
freio tipo abs. E sinto que preciso trabalhar muito para comprar
um modelo novo, que agora passou por uma face lifting e deixou
desatualizado o meu modelo - pode afirmar um profissional do
mundo contemporneo.

51

O mundo organizacional faz o seu papel, baseado no modelo capitalista

que vige. E o homem? O que estar na base desse funcionamento introjetor?
Se pararmos a anlise aqui, corremos o risco de reduzir o homem ao
dominado ou underdog, para utilizar a linguagem de Fritz Perls.
Psicologia e
Talvez possamos resgatar Heidegger e o conceito de autenticidade
Comportamento
e inautenticidade da vida em suas discusses sobre o Ser. Para ele, O
Organizacional
homem que lanado no mundo de maneira passiva pode tomar a iniciativa
de descobrir o sentido da existncia e orientar suas aes em direes as mais diversas.
(ARANHA; MARTINS, 1993, p. 305). A existncia uma tarefa a realizar no caminho do
homem pelo ser. O si um objeto de conquistas, de possibilidades inesgotveis. Mas na vida
cotidiana o ser humano vive geralmente de modo inautntico e concebe-se imagem das
coisas que v. A existncia no se compromete e o homem deixa-se viver no tempo que passa.
A histria uma sucesso de agoras, de onde decorre uma falsa imagem de exterioridade,
situao que conduz o homem a uma aventura sem fim. A tentao da exterioridade uma
tentativa de escapar ao empreendimento do Ser (RESWEBER, 1979).
a angstia que tira o homem do cotidiano e o reconduz ao encontro de si mesmo.
Tentar compreender o ser d sentido ao passado, projeta o futuro e torna o homem engajado
no presente.
Na diferenciao entre vida autntica e inautntica no h critrios de ordem moral. A
existncia inautntica faz parte da vida cotidiana e tem sua linguagem e lei prprias. Mas ela
despersonaliza e faz aquele que vive de modo heternomo viver no ostracismo das massas,
no mundo do man (do alemo, se). Trabalha-se, consome-se e sujeita-se.
Aceitar o convite do mundo organizacional, introjetar e fazer o jogo da disciplina dos
corpos dceis acena para uma existncia inautntica. No mundo atual, as organizaes
promovem uma gesto dos afetos (SELLIGMAN-SILVA, 1994), por meio de reforadores
sociais como prestgio, ascenso profissional, conquista de cargos disputados, premiaes,
que atuam nos sentimentos de orgulho e vaidade pessoal e conduzem a um investimento
macio de sentimentos na organizao.
Passa-se a agir de modo retroflector. A retroflexo pode ser definida como uma
interrupo do contato com o mundo, onde o indivduo se divide e age manipulando a si prprio
como se fosse o meio. O controle, que antes era exercido por outro, se internaliza. O poder
disciplinar produto das instituies coletivas, mas elas agem individualizando, isolando e
vigiando o sujeito individual (HALL, p.43). Eu passo a ser o meu prprio capataz, que me
obrigo a correr, trabalhar, produzir, brilhar. Sinto-me necessrio, importante, insubstituvel,
poderoso, independente. E sofro: depresso, DORT, stress.
A vida passa a ser marcada pela exterioridade e pela iluso. Essa a essncia da Sociedade
do Espetculo de Guy Debord. Nosso tempo marcado pela preferncia da imagem em detrimento
do original e pela preferncia da aparncia ao ser. Deixemo-no falar: A primeira fase da dominao
da economia sobre a vida social acarretou, no modo de definir toda realizao humana, uma
evidente degradao do ser para o ter. A fase atual leva a um deslizamento generalizado do ter
para o parecer, do qual todo <ter> efetivo deve extrair seu prestgio imediato. Ao mesmo tempo,
toda realidade individual tornou-se social, diretamente dependente da fora social, moldada por
ela (...). Quando o mundo real se transforma em simples imagens, as simples imagens tornam-se
seres reais e motivaes eficientes de um comportamento hipntico (...). O espetculo o sonho
mau da sociedade moderna aprisionada que s expressa afinal o seu desejo de dormir (DEBORD,
1967, p.19).

A Fenomenologia e o Existencialismo fertilizaram o solo de onde nasce a GestaltTerapia. Husserl religa o homem ao mundo do qual estava separado, com o conceito de
intencionalidade.
Heidegger, como foi discutido, traz o conceito de autenticidade. Merleau-Ponty fala do esprito selvagem, quando se refere a uma dimenso do Ser que no se domestica e que tem o poder
transformador da cultura. Sartre nos instiga com as idias de liberdade e responsabilidade.

52

A Gestalt-Terapia colhe alguns frutos dessa filosofia e nos faz um convite para atuarmos na
instncia do desvelamento do ser. A autenticidade. A liberdade. O projeto existencial. Fritz Perls nos
convida a desafiar a manipulao e o controle: tornar-se real, aprender a assumir uma posio
(PERLS, 1977).

O trabalho constituinte do sujeito. Tomar conscincia de si, de suas necessidades, de

sua vocao e de suas escolhas pode acordar o indivduo desse sono e o implicar com seu
desejo e sua vocao reais, o que pode permitir a ele trilhar um encontro mais verdadeiro e
prazeroso com o trabalho, revestindo-o de significado e sentido. Contato, enquanto relao
eu-trabalho-mundo.
Trabalhar impor natureza nossa face. O mundo fica mais parecido conosco e, portando nossa
subjetividade ali, fora de ns, nos representando (CODO; SAMPAIO; HITOMI, 1992, p.190).

O medo da agresso, da destruio e da perda resulta em agresso e destruio

inconscientes voltadas para si prprio e para o mundo. A agressividade permite destruio do
que est dado, transformao, mudana do status quo, tanto do que est no meio, quanto
do hbito consumado do prprio organismo.
Semelhante destruio do status quo pode provocar medo, interrupo e ansiedade,
proporcionalmente maiores medida que sejamos neuroticamente inflexveis; mas o processo vem
acompanhado da segurana da nova inveno que passa a existir experimentalmente. Aqui, como
em qualquer outra situao, a nica soluo de um problema humano a inveno experimental
(Perls; Hefferline;Goodman, 1997, p.47).
A psicoterapia gestltica pode ser um caminho para trabalhar a capacidade inventiva. Diante
da angstia, o homem pode transcender e atribuir um sentido ao ser, existncia autntica que se
d, entre outras coisas, por uma relao de presena, quando o homem assume seu passado e
seu projeto de ser. Agride, cria e transforma transgride. Ultrapassa ento o estgio da angstia
e toma o destino nas prprias mos (STEIN, 1996).

A fenomenologia existencial de Heidegger est simbolizada com a alegoria da cura.

O cuidado d ao ser, ao estar-a, as possibilidades mais prprias, o projeto (STEIN, 1990).
Nosso trabalho, primeiro como psiclogos, cuidar. Porm, para isso, precisamos ampliar
nossa viso de mundo, sair da hipnose coletiva montada pela sociedade do espetculo.
Ousar, transgredir e nos encher de coragem para nos abrir ao jogo do nosso prprio ser.
Assim estaremos nos preparando para o encontro com presena. Encontrar os outros e
integr-los no universo do nosso cuidado. Nossa tarefa um tanto revolucionria. E essa
revoluo comea por ns mesmos.

53

Atividades

Psicologia e
Comportamento

Organizacional

Complementares
1) O domnio de especializaes, habilidades especiais ou conhe-

cimentos est se tornando uma das fontes mais poderosas de influncia,

medida que o mundo est mais orientado tecnologia.
A partir dessa informao, o que voc entendeu por: pessoas especializadas que
adquirem o status de especialista.

2) Escolha uma das Influncias Interpessoais Convergentes. Justifique a sua escolha

3) Comente a citao de Freitas: Desavisadas e mal-informadas, as organizaes

acreditam nos chamados fazedores de cultura, que determinam dia e hora para iniciar a
mudana na cultura organizacional.

4) Podemos falar que todo indivduo, num certo momento de sua vida profissional,
comea a perceber que somente ser um bom profissional, seguir rigorosamente todos os
modelos, no bastou para o seu sucesso profissional. Explique por que esse questionamento
pode acontecer.

5)

Vimos, no Contedo 4, que, ao encarar os indivduos como capital humano,

as organizaes partem em busca de tecnologia para maximizar o envolvimento dos
trabalhadores. Conceitue, com sua palavras, o que voc entendeu por comprometimento
organizacional.

54

A MUDANA E A INOVAO NAS

ORGANIZAES
Comportamento organizacional e as Inteligncias Mltiplas
INTELIGNCIAS MLTIPLAS NAS ORGANIZAES
Tendo em vista que as escolas tradicionais no
acompanharam o ritmo das mudanas no mercado e que
a qualidade da equipe passou a ser fator fundamental
na competitividade das organizaes, muitas grandes
empresas, comeando com mais intensidade pelos
EUA na dcada de 80 (apesar da primeira ter sido a da
GE, o Crotonville Management Development Institute,
fundada j em 1955), comearam a transformar seus
antigos setores de treinamento e desenvolvimento (T&D)
em estruturas mais ambiciosas, culminando com as
chamadas Universidades Corporativas (UC). Atualmente
j existem quase 3000 delas nos EUA e quase 5000 no
mundo, das quais cerca de 200 no Brasil.
Mesmo as organizaes que no foram to longe, na sua maioria, reestruturaram
seus setores de T&D, deixando a situao passiva de simplesmente escolher entre ofertas
de Universidades tradicionais e de empresas de treinamento, para definir ativamente o que
efetivamente querem e precisam oferecer a seu pessoal, de que maneira desejam que seja
dado e como iro avaliar o retorno que obtero do investimento em T&D.
A atividade de capacitao deixa de ser um centro de custo, tal como os antigos
setores de T&D, e passa a ser um centro de resultados, no somente estratgicos, pela
melhor performance dos treinados, mas tambm financeiros, j que seus servios podem
ser vendidos interna e externamente empresa.
Nas suas aes de treinamento e
desenvolvimento, os novos setores de T&D
organizam aes especificamente destinadas
a preparar colaboradores exatamente nas
competncias necessrias a alguma funo
estratgica (ou operacional) da empresa, j
de antemo tendo planejado os meios de
avaliar o retorno que tal ao dar empresa.
Acompanham tambm a evoluo de cada
colaborador da empresa e oferecem-lhe
periodicamente treinamentos, seja presencial,
seja distncia, para garantir a evoluo de
sua carreira no grupo.
Isso deve garantir empresa a competitividade no sentido de Peter Senge: ser
mais competitiva a empresa que aprender mais
rpido que seus concorrentes.
Muitas empresas passaram a recrutar pessoal sem levar em considerao suas
atividades passadas, mas procurando avaliar seu potencial futuro. comum, hoje em dia,
encontrar solicitaes de pessoal com frases do tipo: tudo o que voc precisar saber para
trabalhar conosco ser ensinado na prpria empresa o que nos interessa seu potencial

55

de contribuir com nosso sucesso! Neste potencial, importante o perfil de

I.M. do candidato.
H muitos anos que a Microsoft recruta desta forma e muitas outras
empresas de ponta esto aderindo a este tipo de recrutamento. Muitas
Psicologia e
exigem nvel superior, mas no interessa em que especialidade. Algumas at
Comportamento
preferem doutores, tal como a Google, uma das mais inovadoras empresas
Organizacional
da atualidade, cujo IPO (Initial Public Offering abertura de capital na bolsa
de valores), mesmo aps o estouro da bolha da Internet, foi um grande
sucesso na NASDAQ. Ela coloca nas suas solicitaes de candidatos Ph.D.
valorizado.
Acompanhando as evolues da Psicologia sobre o comportamento humano, as empresas
mudaram muito os critrios para seleo dos profissionais que preenchero as suas vagas.
A pouqussimo tempo atrs se media a capacidade de um indivduo pelo nvel do seu Q.I.,
aplicando testes que supostamente mediam a inteligncia de um determinado indivduo.
Mas, hoje, o pensamento das organizaes j mudou bastante. Muitas enxergam
claramente, que um indivduo pode no ter um determinado tipo de inteligncia bem
desenvolvida, mas pode ser um gnio em outra.
Levando em considerao as diferenas dos tipos de inteligncia, as empresas esto
mudando as suas posturas, deixando de lado os testes de Q.I. e dando mais importncia
a capacidade de se relacionar de um candidato, valorizando desta forma as inteligncias
Intrapessoais e Interpessoais, ou seja, de nada adianta um determinado profissional possuir
uma alta capacidade intelectual, porm atualmente o que est sendo mais valorizado na hora
da seleo aquele que sabe lidar com as emoes, relacionando-se bem e suportando as
presses constantes de uma rotina de trabalho.
Com um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, h a necessidade de
possuir um diferencial.
A matria-prima, a qualidade do servio ou produto tm muitas possibilidades de
serem iguais ao dos concorrentes. Mas quando se tem um atendimento e uma competncia
de relacionamento, comeamos a ver o diferencial entre as empresas.
Geralmente, o sistema de ensino mais claro voltado para as reas Lgico-Matemtica e
Lingstica. Mas, segundo a Teoria das Inteligncias Mltiplas, podemos e devemos utilizar outras
reas de nosso crebro para desenvolvimento pessoal e, conseqentemente, para o profissional.
Assim, poderemos utilizar outras inteligncias para resolver problemas que a nossa competncia
tcnica no resolveria. Enfim, acredito que o estudo das inteligncias pode gerar profissionais muito
mais capacitados para o mercado exigente em que vivemos (Weber, 1996 ).

Numa poca em que o valor do ativo intangvel de uma empresa, representada por
pessoas, talentos, conhecimento, informao, participao de mercado, marcas, patentes,
cultura organizacional, clima, liderana, processos, organizao, etc..., muito maior do
que o do ativo tangvel, que o que aparece na contabilidade (edifcios, equipamentos,
capital,...), na proporo de 6 para 1 no Brasil, segundo levantamento recente do Instituto
MVC, e muito maior para empresas do conhecimento, tais como a Microsoft (100 para 1!),
a capacitao a principal responsvel pela evoluo do intangvel!
Alguns autores chamam o conjunto dos intangveis de capital intelectual da empresa,
outros de inteligncia competitiva, e existe um enorme interesse em como gerir essa parte
mais valiosa da empresa. O uso aqui da palavra inteligncia no tem nada a ver com seu
significado no sentido de Gardner nas I.M.
Muitos chamam gesto do capital intelectual de gesto do conhecimento na empresa, que
uma atividade ainda pouco estabilizada e em rpida evoluo, mas de enorme interesse na
atualidade (Gomes & Braga, 2002).

Sem dvida, para adequar os colaboradores da melhor maneira possvel aos objetivos
da empresa e oferecer-lhes treinamentos melhor adaptados a cada um, ser da maior
importncia levar em considerao seu perfil de I.M., o que poucos ainda fazem.

56

A gesto da carreira de cada colaborador, levando em considerao utilizar da melhor

maneira possvel seu mix de inteligncias, e compensando as eventuais deficincias, levaro
ao seu melhor desenvolvimento e satisfao, culminando na indispensvel motivao para
permanecer na empresa.
Assim, cada vez mais, as empresas devero utilizar I.M. na sua estratgia de pessoal,
que, enfim, o que vai garantir sua perenidade da organizao.
INTELIGNCIAS MLTIPLAS E INOVAO
No limite, a organizao dever desenvolver nos colaboradores o pensamento
produtivo, que aquele dirigido a encontrar novas solues para as questes cada vez
mais diferentes encontradas no dia a dia. O ensino tradicional acostuma as pessoas ao
pensamento reprodutivo, que aquele que procura, a cada problema encontrado, aplicar
algum conhecimento prvio para resolv-lo. Isto tolhe a criatividade e a inovao, dificultando
a evoluo competitiva da empresa.
Estudos mostram que a principal caracterstica do pensamento produtivo a
diversidade de pontos de vista aplicada ao problema em tela. a postura de perguntar:
de quantas diferentes maneiras posso ver o problema?, como posso repensar maneira
de v-lo?, de quantas maneiras diferentes posso resolv-lo?, e no o que algum j me
ensinou que posso aplicar para resolv-lo?.
Para isso, de grande valor usar equipes constitudas de pessoas com perfis diversos de
I.M., pois cada um ver o problema pela sua tica e, no conjunto, podero encontrar respostas
muito originais, inovadoras, que garantam a competitividade continuada da empresa.
O mtodo MITA (Ellen Weber, Ph.D.,1996), por exemplo, consiste de cinco fases:
1 A primeira consiste em, perante um problema, questo, ou tema de interesse,
definir questes a perguntar no uma s, mas vrias, de acordo com o perfil
de I.M. de cada participante.
2 Em seguida, para cada viso, identificar objetivos;
3 Depois, estabelecer critrios de avaliao;
4 A explicitar uma tarefa a cumprir;
5 E, finalmente, refletir para avaliar o resultado.
Com uma equipe de boa diversidade, essa fase final, feita em conjunto, poder levar
a solues muito criativas (Weber,1996).

Aspectos relativos ao desenvolvimento das emoes e da

personalidade
MOTIVOS, EMOES E PERSONALIDADE
Na psicologia contempornea, o termo motivo (motivao, fatores motivadores)
pode dizer respeito a fenmenos completamente diferentes. Impulsos instintivos, inclinaes
e apetites biolgicos, assim como a experincia de emoes, de interesses e de desejos
so todos denominados motivos; dentro desta enumerao mista de motivos, podem ser
encontradas certas coisas, tais como objetivos ou ideais de vida, mas, tambm, coisas do
tipo de um choque eltrico. No h necessidade de se investigar todos esses conceitos e
termos confusos que caracterizam a condio atual do problema que envolve os motivos.
O problema da anlise psicolgica da personalidade requer a considerao apenas das
questes principais.
Fundamentalmente, trata-se de uma questo que diz respeito s relaes entre motivos
e necessidades. Foi dito que a necessidade real sempre uma necessidade de alguma coisa,
que, no nvel psicolgico, as necessidades so mediadas pela reflexo psquica, e de duas

57

maneiras. Por um lado, os objetos que respondem s necessidades do sujeito

aparecem diante dele dentro de suas caractersticas sensoriais objetivas.
Por outro lado, as condies da necessidade, nos casos mais simples,
assinalam-se e so sensorialmente refletidas pelo sujeito como resultado das
Psicologia e
aes de estmulos de recepo interna. Aqui, a mudana mais importante
Comportamento
que caracteriza a transio para o nvel psicolgico consiste no comeo da
Organizacional
conexo ativa das necessidades com os objetos que as satisfazem.
Acontece que, na prpria condio de necessidade do sujeito, o objeto que capaz
de satisfazer a necessidade no claramente delineado. At o momento de sua primeira
satisfao, a necessidade no conhece seu objeto; ele ainda precisa ser revelado. S
como resultado dessa revelao, que a necessidade adquire sua objetividade e o objeto
percebido (representado, imaginado) vem a adquirir sua atividade provocativa e diretiva
como funo; isto , torna-se um motivo.
Este jeito de entender os motivos parece at certo ponto limitado, e as necessidades
parecem estar sendo eliminadas da psicologia. Mas no o que acontece. No so
as necessidades que desaparecem da psicologia, mas somente suas abstraes - as
necessidades nuas do sujeito, no objetivamente satisfeitas. Essas abstraes vm tona
como resultado do fato de se isolarem as necessidades da atividade objetiva do sujeito, com
o que elas adquirem, sozinhas, sua concretude psicolgica.
Compreende-se que o sujeito, enquanto indivduo, nasce com uma poro de
necessidades. Mas podemos repetir mais uma vez: as necessidades, enquanto fora interna
s podem ser realizadas na atividade. Em outras palavras, a necessidade aparece, em
princpio, s como uma condio, um pr-requisito para a atividade, porm, assim que o
sujeito comea a agir, ocorre imediatamente sua transformao, e a necessidade deixa de
ser aquilo que era virtualmente, em si mesma. Quanto mais prossegue o desenvolvimento
da atividade, mais esse pr-requisito convertido em seu resultado.
A transformao das necessidades d-se de forma distinta mesmo no nvel de
evoluo dos animais: como resultado da ocorrncia de uma mudana e com a ampliao
do crculo de objetos que respondem s necessidades e dos mtodos de sua satisfao,
as prprias necessidades se desenvolvem. Isto acontece porque as necessidades tm a
capacidade de serem concretizadas dentro de uma variedade potencialmente bastante ampla
de objetos, os quais se tornam estmulos de atividade para um animal, proporcionando
atividade uma direo determinada. Por exemplo, quando aparecem, no ambiente, novos
tipos de alimento e velhos tipos so eliminados, a necessidade de alimento continua a ser
satisfeita e, adicionalmente, passa a incorporar em si um novo contedo, ou seja, torna-se
diferente. Dessa forma, o desenvolvimento das necessidades dos animais ocorre por meio
do desenvolvimento de suas atividades em relao a um crculo de objetos cada vez maior;
compreende-se que a mudana no contedo objetivo concreto das necessidades conduz a
uma mudana nos mtodos de sua satisfao, tambm.
Certamente, esta afirmao geral requer muitas
estipulaes e muitas explicaes, particularmente no
que diz respeito s questes que envolvem as chamadas
necessidades funcionais. Mas, no momento, no estamos
falando disso. O ponto principal, aqui, o isolamento da
ocorrncia da transformao das necessidades atravs
dos objetos dentro do processo de seu consumo. E isto
tem um significado primordial para a compreenso da
natureza das necessidades humanas.
De forma distinta do desenvolvimento das
necessidades nos animais, o qual depende de uma
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

58

ampliao do crculo dos objetos naturais que eles consomem, as necessidades humanas
so geradas pelo desenvolvimento da produo. Afinal, a produo tambm diretamente
consumo, o qual cria a necessidade. Em outras palavras, o consumo mediado pela
necessidade de um objeto, sua percepo ou sua apresentao mental. Nesta, em sua
forma refletida, o objeto aparece como o motivo ideal, internamente gerado.
No entanto, na psicologia, os motivos so muito freqentemente considerados de forma
separada do elemento principal, que a dualidade implcita na produo do consumidor, a
qual os gera; isto leva explicao unilateral das aes humanas baseadas diretamente nas
necessidades humanas. Neste caso, muito freqentemente, a afirmao de Engels citada
como fundamento, porm fora de seu contexto, que lida apenas com o papel do trabalho na
formao do homem, incluindo, naturalmente, tambm suas necessidades. A compreenso
marxista est longe de considerar as necessidades como o ponto inicial e principal. Eis o
que Marx escreve com relao a isso: Como uma necessidade, a necessidade em si
o momento interno da atividade produtiva. Mas a atividade produtiva (nfase do autor)
o ponto inicial da realizao e, portanto, tambm seu momento dominante, o ato no qual
todo o processo volta a ocorrer novamente. O indivduo produz um objeto e, atravs de seu
consumo, retorna-o de novo para si....
Desta maneira, estamos diante de dois esquemas bsicos que expressam a
conexo entre necessidade e atividade. O primeiro produz a idia de que o ponto inicial
a necessidade e, por essa razo, o processo como um todo expresso dentro do ciclo:
necessidade-atividade-necessidade. Nele, como nota L.Seve, realiza-se o materialismo
das necessidades, que corresponde representao pr-marxista em que a esfera do
consumo bsica. O outro esquema, que contradiz o primeiro, um esquema cclico:
atividade-necessidade-atividade. Este esquema, que corresponde ao conceito marxista de
necessidade, tambm fundamental para a psicologia, uma vez que nenhuma concepo
baseada na idia de um nico mvel, que em essncia precedesse a atividade em si, pode
exercer um papel inicial capaz de servir como uma base adequada para a teoria cientfica
da personalidade humana.
A idia de que as necessidades humanas so produzidas tem, naturalmente, um
sentido materialista-histrico. Alm disso, extremamente importante para a psicologia.
Isto precisa ser enfatizado, pois, s vezes, especialmente para a psicologia, a abordagem
do problema apenas considerada em explicaes que se originam das necessidades
em si, mais precisamente nas experincias emocionais que as necessidades evocam que
parecem explicar por que o homem estabelece objetivos para si mesmo e cria novos objetos.
Certamente, isto contm alguma verdade, e seria possvel concordar com tudo, se no
fosse por uma condio: ao final das contas, como determinantes da atividade concreta,
as necessidades s podem aparecer em seu contedo objetivo, e este contedo no
diretamente incorporado nelas e, conseqentemente, no pode ser isolado delas.
Outra dificuldade bsica surge como resultado de uma aceitao parcial da natureza
scio-histrica das necessidades humanas, o que se manifesta no fato de que algumas
necessidades so consideradas sociais em suas origens, enquanto outras so tidas
como puramente biolgicas e comuns aos seres humanos e aos animais. De fato, no
necessria nenhuma proeza de raciocnio para nos darmos conta dos pontos em comum
entre certas necessidades humanas e animais. Afinal, o ser humano, assim como os animais,
tem um estmago e sente fome - uma necessidade que ele precisa satisfazer para poder
sobreviver. Mas o ser humano tem, tambm, outras necessidades, que no so determinadas
biologicamente e, sim, socialmente. So funcionalmente automticas ou anastticas.
Assim, a esfera das necessidades humanas parece estar dividida em duas partes. Isto surge
como resultado inevitvel da considerao das necessidades em si, isoladas das condies
objetivas e dos meios de sua satisfao, e, conseqentemente, isoladas da atividade na qual

59

Psicologia e
Comportamento

Organizacional

ocorre sua transformao. Porm, a transformao das necessidades no nvel

humano tambm envolve (e sobretudo) as necessidades que parecem ser,
no homem, homlogas s necessidades animais. Fome, Marx observa,
fome, porm a fome que saciada atravs de alimento cozido comido com
garfo e faca diferente daquela fome na qual a carne crua comida com as
mos, as unhas e os dentes.

Naturalmente, o pensamento positivista no v neste fato nada mais que uma diferena
superficial. Seja como for, um homem esfomeado parece ser um exemplo suficiente para
mostrar a profunda semelhana entre a necessidade de alimento no homem e no animal.
No entanto, isso no passa de um sofisma. Para um homem que passa fome, a comida na
realidade deixa de existir na sua forma humana e, conseqentemente, a necessidade de
comida passa a ser desumanizada; porm, se isto prova alguma coisa, ento apenas
que o homem pode ser reduzido, pela fome, a uma condio animal, e no diz exatamente
nada sobre a natureza de suas necessidades humanas.
Embora as necessidades humanas cuja satisfao
constitui uma condio necessria para manter a
existncia fsica difiram das necessidades humanas que
no tm homlogos nos animais, este desenvolvimento
no se d de forma absoluta, e a transformao histrica
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
envolve toda a esfera de necessidades.
Alm da transformao e enriquecimento do contedo
ntedo objetivo das necessidades
humanas, tambm ocorre mudana na forma de seu reflexo psquico. Como conseqncia,
elas podem vir a adquirir um carter ideacional e, devido a isso, tornam-se psicologicamente
invariantes: desta forma, a comida continua sendo comida para a pessoa faminta, assim como
para quem no est nessa condio. Alm disso, o desenvolvimento da produo mental
gera certas necessidades que s podem existir na presena de um plano de conscincia.
Finalmente, forma-se um tipo especial de necessidades - necessidades que so objetivofuncionais, como a necessidade de trabalho, de criao artstica, etc. O fator principal que,
no homem, as necessidades entram em novas relaes recprocas.
Embora a satisfao de necessidades vitais continue sendo uma questo de primeira
ordem para o homem e uma condio inegvel de sua vida, necessidades superiores,
especificamente humanas, no constituem, absolutamente, apenas formaes superficiais
assentadas sobre essas necessidades vitais. Por essa razo, pode acontecer que, se
pusermos em um dos pratos da balana as necessidades vitais humanas fundamentais
e, no outro, suas necessidades superiores, ento suas necessidades superiores podem
muito bem pesar mais que as necessidades vitais. Isto j bem conhecido e no precisa
de evidncia.
fato que o curso geral do desenvolvimento das necessidades humanas comea
pela ao humana com vistas a satisfazer suas necessidades vitais elementares; porm,

60

mais tarde isto se modifica, e o ser humano passa a satisfazer suas necessidades vitais
para poder agir. Esta a principal direo do desenvolvimento das necessidades humanas.
Entretanto, esta direo no pode ser deduzida diretamente a partir do movimento das
prprias necessidades, pois, por trs desse movimento se esconde o desenvolvimento de
seu contedo objetivo, isto , os motivos concretos para a atividade humana.
Assim sendo, a anlise psicolgica das necessidades torna-se, necessariamente, uma
anlise dos motivos. Para isso, no entanto, necessrio superar o entendimento subjetivo
tradicional dos motivos que conduz a uma confuso de fenmenos absolutamente dspares
e de nveis completamente diferentes da regulao da atividade. Encontramo-nos, aqui, com
uma contradio genuna: no est claro, dizem, que o homem age porque assim o deseja?
Mas as experincias subjetivas, as vontades, os desejos etc. no constituem motivos, uma
vez que, por si mesmos, no so capazes de gerar a atividade direta e, conseqentemente,
o problema psicolgico principal reside em compreender qual o objeto de dado desejo,
vontade ou paixo.
Naturalmente, h muito menos base, ainda, para chamar de motivos para a ao
certos fatores como tendncias para produzir esteretipos de comportamento, a tendncia
para concluir uma ao comeada, etc. No processo de realizao da atividade, emergem,
naturalmente, uma multido de foras dinmicas. Essas foras, no entanto, podem ser
relegadas categoria de motivos com um fundamento nada mais consistente do que, por
exemplo, a inrcia do movimento do corpo humano cuja ao se revela de pronto, quando,
por exemplo, um homem que est correndo muito rpido d de encontro com um obstculo
que aparece inesperadamente.
Um lugar especial na teoria dos motivos da atividade pertence s concepes
francamente hedonistas, cuja essncia reside no fato de que toda a atividade do homem est,
de alguma forma, subordinada ao princpio de maximizar as emoes positivas e minimizar as
negativas. A partir disso, a conquista da satisfao e da liberdade do sofrimento compreendem
os motivos subjacentes que mobilizam o ser humano. Especificamente, na concepo
hedonista, assim como no foco de uma lente, so coletadas todas as representaes
ideologicamente pervertidas a respeito do senso de existncia do ser humano e a respeito
de sua personalidade. Como acontece com todas as grandes mentiras, essas concepes
se baseiam numa verdade que elas falsificaram. Essa verdade consiste no fato de que o
ser humano de fato luta para ser feliz. Mas o hedonismo psicolgico entra imediatamente
em contradio com essa grande verdade, trocando-a pela moeda pequena do reforo e
do auto-reforo dentro do esprito do behaviorismo skinneriano.
A atividade humana no , de forma alguma, gerada e no dirigida, como o
comportamento de ratos de laboratrio, com eletrodos implantados nos centros de satisfao
no crebro. Quando os ratos so treinados para ligar a fora e estimular esses centros,
eles permanecem eternamente nessa atividade. claro que possvel citar fenmenos
semelhantes no ser humano tambm, como a necessidade de narcticos ou a hiperbolizao
do sexo, por exemplo; no entanto, esses fenmenos no dizem absolutamente nada a respeito
da natureza real dos motivos, a respeito da confirmao da vida humana. Ao contrrio, essas
aes arrunam a vida.
Compreendemos que a insustentabilidade das concepes hedonistas da motivao reside,
no no fato de que exageram o papel das experincias emocionais na regulao da atividade,
mas no fato de que reduzem e pervertem as relaes reais. As emoes no esto subordinadas
atividade, mas parecem ser seu resultado e o mecanismo do seu movimento.
Na sua poca, John Stuat Mill escreveu: Eu entendi que, para ser feliz, o ser humano
deve colocar diante de si algum tipo de objetivo; ento, ao lutar por ele, ele vai sentir felicidade
sem que se preocupe com isso. Essa a estratgia astuta da felicidade. Segundo ele,
essa a lei psicolgica.

61

As emoes preenchem as funes de sinais internos, internos no

sentido de que no aparecem diretamente como um reflexo psquico da
prpria atividade psquica. A caracterstica especial das emoes reside
no fato de que refletem relacionamentos entre os motivos (necessidades)
Psicologia e
e o sucesso, ou a possibilidade de sucesso, de realizar a ao do sujeito
Comportamento
que responde a esses motivos. No estamos falando, aqui, sobre o reflexo
Organizacional
desses relacionamentos, mas sobre um reflexo seu que se d de forma direta
e sensorial, sobre a experincia. Assim, eles aparecem como resultado da
atualizao de um motivo (necessidade), e antes de uma avaliao racional
por parte do sujeito a respeito de sua atividade.
No podemos nos deter, aqui, numa anlise das vrias hipteses que, de uma forma
ou de outra, expressam a forma com que as emoes dependem de inter-relaes entre a
realidade objetiva e aquilo que deve ser. Vamos apenas notar que o fato a ser considerado
em primeiro lugar que as emoes dizem respeito atividade, e no s aes ou operaes
que a realizam. Por esta razo, o mesmo processo que realiza vrias atividades pode adquirir
vrias coloraes emocionais, at mesmo contraditrias. Em outras palavras, o papel de
sano positiva ou negativa desempenhado pelas emoes com relao aos afetos
atribudos aos motivos. Mesmo a realizao bem sucedida de uma ao ou outra no leva
necessariamente a emoes positivas; pode engendrar uma experincia fortemente negativa,
sinalizando que, no que concerne ao motivo principal, o sucesso obtido psicologicamente
uma derrota para a personalidade. Isto tambm se revela verdadeiro no nvel de reaes
adaptativas mais simples. O ato de espirrar em si, ou seja, independentemente de qualquer
tipo de relao que pudesse existir, evoca satisfao, assim dizem; no entanto, uma sensao
inteiramente diferente se d na experincia de um dos heris de Chekov, que espirrou no
teatro: este fato lhe evocou uma emoo de horror e ele realizou uma srie de aes que
resultaram em sua morte.
A variedade e a complexidade dos estados emocionais o resultado da quebra da
sensitividade primria na qual os momentos cognitivos e sensitivos se unem. No devemos,
naturalmente, pensar nessa ruptura como se os estados emocionais adquirissem uma
existncia independente do mundo objetivo. A partir de condies objetivas, eles marcam
marcas emocionais com relao s coisas em si ou s pessoas, de modo a formar os assim
chamados complexos afetivos, etc. Aqui estamos falando de outra coisa, especificamente, a
respeito da diferenciao que resulta na forma de contedo objetivo e de colorao emocional.
As condies da mediao complexa da atividade humana e a influncia de objetos podem
mudar (um encontro inesperado com um urso normalmente causa medo, mas se surgir um
motivo especial, por exemplo na situao de caa, o encontro pode gerar alegria). O ponto
principal que os processos e estados emocionais tm seu prprio desenvolvimento no
homem, de forma especial. Isto deve ser especialmente enfatizado na medida em que as
concepes clssicas das emoes humanas como rudimentos, com base em Darwin,
consideram sua transformao no homem com uma involuo, o que gera um ideal falso de
educao, conduzindo exigncia de subordinar os sentimentos razo fria.
Eles tm sua prpria histria e seu prprio desenvolvimento. Isto leva a uma mudana
de nveis e classes. So afetos que ocorrem sbita e involuntariamente (dizemos: fiquei
tomado pela raiva, mas fiquei contente); em segundo lugar, as emoes so propriamente
esses estados - predominantemente ideacionais e situacionais - e os sentimentos objetivos
ligados a eles, isto , firmes e cristalizados, de acordo com a expresso figurativa de
Stendahl, no objeto da experincia emocional; finalmente, so atitudes - fenmenos subjetivos
muito importantes com sua funo de personalidade. Sem aprofundar na anlise dessas
vrias classes de estados emocionais, vou apenas observar que eles travam relaes
complexas entre si: o jovem Rostov sente medo antes da batalha (e isto uma emoo)

62

de que ser vencido pelo pavor (afeto); uma me pode ficar realmente brava com seu filho
arteiro sem, nem por um minuto, deixar de am-lo (sentimento).
A variedade dos fenmenos emocionais e a complexidade de suas inter-relaes
e fontes so muito bem compreendidas subjetivamente. No entanto, assim que a psicologia deixa o plano da fenomenologia, logo parece que s lhe permitido investigar os
estados mais bvios. Foi dessa forma que o assunto foi tratado nas teorias perifricas
(James disse explicitamente que a sua teoria no dizia respeito s emoes superiores);
tambm dessa maneira que o assunto tem continuado a ser tratado nas concepes
psicofisiolgicas contemporneas.
Uma outra forma de abordar a emoo envolve a investigao das relaes intermotivacionais que, em conjunto, caracterizam a estrutura da personalidade e, simultaneamente,
a esfera das experincias emocionais que refletem e mediam seu funcionamento.
Geneticamente, o ponto de partida para a atividade humana reside na no-coincidncia
entre motivos e objetivos. Sua coincidncia um fenmeno secundrio: seja como resultado
da aquisio de um objetivo de fora de estimulao independente seja como resultado do
reconhecimento de motivos e de sua converso em motivos-objetivos. Distintos dos objetivos,
os motivos no so, de fato, reconhecidos pelo sujeito: quando executamos uma ao ou
outra, naquele momento usualmente no nos damos conta dos motivos que evocam a ao.
certo que no difcil para ns atribuir motivao a elas, mas a motivao nem sempre
contm em si uma indicao de seu motivo verdadeiro.
Os motivos, no entanto, no esto separados da conscincia. Mesmo quando os
motivos no so reconhecidos, isto , quando o ser humano no se d conta do que o
faz realizar uma ao ou outra, eles ainda encontram seu reflexo psquico, mas de uma
forma especial - na forma da colorao emocional da ao. Esta colorao emocional
(sua intensidade, sua marca e seu carter qualitativo) exerce uma funo especfica, que
tambm requer a distino entre o conceito de emoo e o conceito de sentido pessoal.
Sua no-coincidncia no se d, no entanto, por natureza; evidentemente, nos nveis
inferiores, os objetos da necessidade so exata e diretamente marcados pela emoo. A
no-conformidade s aparece como resultado da quebra da funo dos motivos que ocorre
no curso do desenvolvimento da atividade humana.
Essa quebra resultado do fato de que a atividade necessariamente se torna multimotivacional, isto , responde, simultaneamente, a dois ou mais motivos. Afinal, as aes
humanas praticamente sempre realizam certo conjunto de relaes: voltadas sociedade
e voltadas prpria pessoa. Assim, a atividade do trabalho socialmente motivada, mas
tambm dirigida a motivos, como, digamos, a recompensa material. Embora coexistam,
como se esses dois motivos ocupassem planos diferentes. Nas condies das relaes
socialistas, o senso de trabalho engendrado para o trabalhador por motivos sociais; no
que concerne recompensa material, este motivo, naturalmente, tambm existe para ele,
porm somente como uma funo da atividade estimuladora, embora tambm a induza,
tornando-a dinmica, mas a recompensa material, enquanto motivo passa a se privar de
sua principal funo, a funo da formao de sentido.
Desta forma, certos motivos que induzem a atividade tambm lhe do sentido pessoal;
vamos cham-los de motivos formadores de sentido. Outros que coexistem com eles e
exercem o papel de fatores de estimulao (positiva ou negativa), s vezes fortemente
emocionais e afetivos, no tm a funo da formao de sentido; chamaremos esses motivos
literalmente de motivos-estmulos. Caracteristicamente, quando uma atividade, importante
em seu prprio sentido pessoal para o homem, encontra, no curso de sua realizao,
um estmulo negativo que elicia, at mesmo, uma experincia emocional forte, ento seu
sentido pessoal no se altera por causa disso; muito freqentemente, outra coisa acontece:
especificamente, ocorre, de forma nica, um rpido descrdito da emoo eliciada. Este

63

fenmeno bem conhecido leva-nos a pensar, mais uma vez, no problema

das relaes entre as experincias emocionais e o sentido pessoal.
Uma separao com respeito funo da formao de sentido e
estimulao simples entre os motivos de uma s atividade torna possvel
Psicologia e
entender as principais relaes que caracterizam a esfera motivacional: as
Comportamento
relaes de hierarquia dos motivos. Esta hierarquia no minimamente
Organizacional
construda dentro de uma escala que estivesse de acordo com sua proximidade
com relao s necessidades vitais (biolgicas), da forma com que Maslow, por exemplo,
imagina: a necessidade de manter homeostase fisiolgica a base para a hierarquia; os
motivos de auto-preservao so superiores; em seguida, confiana e prestgio; finalmente,
no alto da hierarquia, os motivos de conhecimento e esttica. O problema principal que surge
aqui no reside em estabelecer at que ponto a escala dada (ou outra semelhante a ela) est
certa, mas em que medida o princpio que rege essa escala adequado. O fato que nem o
grau de proximidade com relao s necessidades biolgicas, nem o grau de capacidade de
estimulao, nem a influncia de um motivo ou outro determina a relao hierrquica entre
eles. Essas relaes so determinadas pelas conexes que a atividade do sujeito provoca,
por suas mediaes e, por essa razo, so relativas. Isso diz respeito, tambm, correlao
principal - correlao entre os motivos formadores de sentido e os motivos-estmulos. Na
estrutura de uma atividade, dado motivo pode preencher a funo de formao de sentido;
numa outra, a funo de estimulao suplementar. Os motivos formadores de sentido, no
entanto, sempre ocupam uma posio hierrquica superior. Parecendo ser dominantes na
vida da personalidade, para o prprio sujeito podem permanecer nas asas, com respeito,
tanto conscincia, quanto afetividade direta.
O fato da existncia de motivos realmente inconscientes no expressa, em si, um
incio especial escondido nas profundezas da psique. Os motivos inconscientes tm a mesma
determinao que todo reflexo psquico: uma existncia real, a atividade do homem dentro
de um mundo objetivo. Inconsciente e consciente no se opem; so apenas formas e nveis
diferentes de reflexo psquico em estrita relao com o lugar que aquele que refletido
ocupa na estrutura da atividade, no movimento de seu sistema. Se os objetivos e aes
que respondem a eles so por necessidade reconhecidos, o assunto outro no que diz
respeito ao reconhecimento de seus motivos, daquilo a que se deve a seleo e realizao
de determinados objetivos. O contedo objetivo dos motivos sempre claro, de uma forma
ou de outra, se apresenta e percebido. No que diz respeito a isso, o objeto que estimula a
ao e o objeto que age como implemento ou obstculo so, por assim dizer, equivalentes.
Se o objeto reconhecido como motivo, j um assunto diferente. O paradoxo reside no
fato de que os motivos so revelados conscincia s objetivamente, por meio da anlise da
atividade e de sua dinmica. Subjetivamente, eles s aparecem em sua expresso oblqua,
na forma da experincia de vontades, de desejos, ou na luta por um objetivo. Quando um ou
outro objetivo aparece na minha frente, ento eu no somente o reconheo, apresento sua
condicionalidade objetiva para a minha pessoa, os meios de sua realizao e os resultados
eventuais aos quais ele conduz, mas eu quero alcan-lo (ou, ao contrrio, pode me causar
averso). Essas experincias diretas preenchem o papel de sinais internos por meio dos quais
os processos so regulados no curso de sua realizao. Expressando-se subjetivamente
nesses sinais internos, o motivo no est diretamente contido neles. Isso cria a impresso
de que surgem endogenamente e de que so as foras que mobilizam o comportamento.
O reconhecimento dos motivos um fenmeno secundrio que surge apenas no nvel
da personalidade e continuamente produzido no curso de seu desenvolvimento. Para as
crianas muito pequenas, este problema simplesmente no existe. Mesmo no estgio de
transio para a idade escolar, quando um desejo de ir para a escola aparece na criana,
o motivo subjacente, o qual est por trs desse desejo, no claro para ela, embora no

64

tenha dificuldade com motivaes que usualmente produzem algo de familiar para ela. S
possvel explicar esse motivo subjacente estudando objetivamente (obliquamente), por
exemplo, os jogos das crianas que brincam de ir para a escola, de modo que, no jogo de
faz-de-conta, fcil de se ver o sentido pessoal das aes do jogo e, correspondentemente,
seu motivo. Para reconhecer os motivos reais de sua atividade, o sujeito tambm precisa
proceder de forma indireta, com esta diferena, entretanto, de que ao longo desse caminho
ele ser orientado por sinais - experincias, marcas emocionais da vida.
Um dia preenchido com uma multido de aes, aparentemente totalmente bem
sucedidas, pode, apesar disso, estragar o humor de uma pessoa, deixando-a com uma
espcie de resduo emocional desagradvel. Por trs das preocupaes do dia, esse resduo
quase no percebido. Mas, ento, chega um minuto no qual a pessoa olha para trs e
mentalmente avalia o dia que passou; nesse momento, vem sua memria uma dada
experincia, e seu humor adquire a referncia objetiva: surge um sinal afetivo, que indica
que, particularmente, essa experincia a deixou com o resduo emocional. Pode acontecer,
por exemplo, que seja sua reao negativa ao sucesso de algum que alcanou um objetivo
comum simplesmente porque parecia para ela que aquilo lhe pertencia; e, aqui, parece
que no foi exatamente assim, e que, realmente, o principal motivo para ela era alcanar o
sucesso para si. Ela confronta-se com um problema de sentido pessoal que no se resolve
por si, porque agora se tornou um problema da correlao dos motivos que a caracterizam
como uma personalidade.
necessrio um trabalho interno especfico para resolver um problema como esse e,
talvez, para erradicar o que se tornou exposto. Afinal, muito ruim, conforme Pirogov, se voc
no percebe isso a tempo e no d fim a isso. Herzen tambm escreveu a esse respeito, e
toda a vida de Tolstoi um grande exemplo de um trabalho interno desse tipo.
O processo de penetrar na personalidade aparece, aqui, do ponto de vista do sujeito,
fenomenicamente. Mas, mesmo neste caso, em sua aparncia fenomnica, fica claro que
consiste num esclarecimento das relaes hierrquicas dos motivos. Subjetivamente, parecem
expressar uma valncia psicolgica que pertence aos prprios motivos. A anlise cientfica,
no entanto, precisa ir alm, uma vez que a formao dessas relaes necessariamente
pressupe uma transformao dos prprios motivos, a qual ocorre no movimento deste
sistema inteiro de atividade do sujeito no qual sua personalidade formada.

Gesto do Conhecimento
GESTO DO CONHECIMENTO: O GRANDE DESAFIO EMPRESARIAL
Vivemos um momento de importante transio do ambiente econmico, onde a
gesto prativa do conhecimento adquire um papel central para a competitividade tanto
das empresas, como dos pases. Isto, entretanto, nem sempre foi assim, pois, no passado,
vantagens de localizao, assim como o acesso mo-de-obra barata, recursos naturais e
ao capital financeiro tinham papis muito mais determinantes.
No Brasil, verifica-se que o recurso conhecimento vem aumentando aceleradamente
sua importncia para o desempenho empresarial e que os desafios impostos pela relativa
e recente abertura econmica tornam a questo da gesto do conhecimento ainda mais
fundamental para as empresas brasileiras. Acreditamos que sem estratgias empresariais,
setoriais e nacionais muito bem concatenadas e rapidamente implementadas, fica muito
difcil imaginar que as empresas brasileiras conseguiro se tornar competitivas e, mesmo,
sobreviver aos desafios impostos pela competio internacional.
O modelo econmico de substituio de importaes, adotado at recentemente pelo
Brasil, privilegiava o aprender ao operar. A abertura econmica e a competio interna e

65

externa com empresas de pases desenvolvidos, contudo, tornam outras

formas de aprendizado muito mais relevantes e requerem uma reverso
nas tendncias de estagnao dos gastos pblicos em C&T e de falta de
cooperao entre as instituies de pesquisa e o setor pblico, alm de um
Psicologia e
aumento nos gastos de P&D privados ainda muito baixos.
Comportamento
Buscando corroborar as afirmaes acima sobre a magnitude do
Organizacional
desafio brasileiro, vrias evidncias encontradas em diversos estudos e bases
de dados mostram que relativamente recente a abertura econmica que vem impondo
importantes desafios s empresas brasileiras e aumentando a necessidade do investimento
em tecnologia, em educao e da gesto do conhecimento, de maneira geral.
A Gesto do Conhecimento vai, no entanto, muito alm do investimento em tecnologia
ou o gerenciamento da inovao.
A Gesto do Conhecimento nas organizaes passa, necessariamente, pela compreenso
das caractersticas e demandas do ambiente competitivo e, tambm, pelo entendimento das
necessidades individuais e coletivas associadas aos processos de criao e aprendizado.
De um lado, evidente que estamos vivendo em um ambiente cada vez mais turbulento,
onde vantagens competitivas precisam ser permanentemente, reinventadas e onde setores
de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente, participao
econmica. Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo
desafio, permanente, de criar novos produtos, servios, processos e sistemas gerenciais. Por sua
vez, a velocidade das transformaes e a complexidade crescente dos desafios no permitem
mais concentrar estes esforos em alguns poucos indivduos ou reas das organizaes.
Os trabalhadores, por sua vez, vm aumentando, de forma considervel, seus
patamares de educao e aspiraes, ao mesmo tempo em que o trabalho passa a ter um
papel central em suas vidas. De fato, verifica-se que os indivduos organizacionais, de
forma crescente, se realizam sendo criativos e aprendendo constantemente.
Esta coincidncia aponta, de um lado, para uma grande oportunidade: a de se criar
crculos virtuosos de gerao de conhecimentos. Estes ocorrem no momento em que as
empresas cientes da necessidade de se reinventarem, de desenvolverem suas competncias,
de testarem diferentes idias, de aprenderem com o ambiente e de estarem sempre buscando
grandes desafios, adotam estilos, estruturas e processos gerenciais que desencadeiam
processos semelhantes no nvel individual.
A reviso da literatura mostra que os processos de criao e aprendizado individual,
de forma anloga ao processo organizacional, demandam e implicam em reinveno
pessoal, ou seja, esto associados mudanas de modelos mentais, mapas cognitivos e
de comportamentos, assim como busca de grandes desafios e resolues de tenses
internas. Alm do mais, tambm se verifica que os indivduos, em seus processos criativos
e de aprendizado, dependem de grande motivao intrnseca, assim como da interao com
outros, da combinao de mltiplas perspectivas e experincias e, finalmente, de tentativas
e erros pessoais.
Os conceitos acima, bastante associados aos das Learning Organizations ou das
Knowledge Creating Companies, no so, todavia, facilmente traduzveis, transferidos
e aplicveis prtica gerencial. com esta perspectiva que se precisa analisar os
Facilitating Factors ou Enabling Conditions, ou seja, as prticas, normas e processos
que estimulam ou inibem a captao, gerao, difuso e armazenamento de conhecimento
pelas organizaes.
So vrios os aspectos relacionados Gesto do Conhecimento: papel da alta
administrao, cultura e estrutura organizacionais, prticas de gesto de recursos humanos,
impacto dos sistemas de informao e mensurao de resultados, alianas estratgicas etc.
Esta abordagem reflete nossa compreenso de que a Gesto do Conhecimento implica,

66

necessariamente, na coordenao sistmica

de esforos em vrios planos: organizacional e
individual; estratgico e operacional; normas formais
e informais. Em particular, quando se fala em Gesto
do Conhecimento necessrio discutir:
- O papel da alta administrao na definio dos campos de conhecimento, no qual os
funcionrios da organizao devem focalizar
seus esforos de aprendizado, alm do seu papel
indispensvel na definio de metas desafiadoras
e na criao de culturas organizacionais voltadas
inovao, experimentao, aprendizado contnuo e
comprometidas com os resultados de longo prazo e
com a otimizao de todas as reas da empresa;
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
- As novas estruturas organizacionais e
prticas de organizao do trabalho, que diversas
as empresas, em diferentes setores e
em diferentes pases, esto adotando para superar os limites inovao, ao aprendizado
e gerao de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais estruturas hierrquicoburocrticas;
- Quais so as prticas e polticas de administrao de recursos humanos
associadas aquisio de conhecimentos externos e internos empresa, assim como
gerao, difuso e armazenamento de conhecimentos na empresa. Neste sentido, os
princpios bsicos - em alguns casos a partir de prticas emergentes - que deveriam estar
norteando as vrias polticas e prticas de administrao de RH (recrutamento e de seleo de
pessoal, planos de carreiras, treinamentos e remunerao), visando; a) Melhorar a capacidade
das organizaes de atrair e de manter pessoas com habilidades, comportamentos e
competncias que adicionam aos estoques e aos fluxos de conhecimento (de valor) das
mesmas; b) Estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual
e coletivo de aprendizado, assim como aqueles que resguardem os interesses gerais e de
longo prazo da empresa no que tange ao fortalecimento de suas core competencies.
- Como os avanos na informtica e nas tecnologias de comunicao esto
afetando os processos de gerao, difuso e armazenamento de conhecimento nas
organizaes. A associao na literatura entre tecnologia de informao e gesto do
conhecimento est relacionada ao uso de sistemas de informao para o compartilhamento
de informaes ou conhecimento. A Gesto do Conhecimento centra-se em trs aspectos
principais: foco nos ativos intangveis (principalmente o fator humano), tornar a gesto do
conhecimento algo explcito, incentivar e criar mecanismos que facilitem aos empregados
o compartilhamento de seus conhecimentos. Em particular, vrias tecnologias que podem
ser empregadas para este fim: intranets,groupware, document management systems, data
warehouses, desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards etc. Alm disso, estas
ferramentas podem ser classificadas em trs grandes reas: a) Repositrio de materiais de
referncia: conhecimento explcito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicaes
de esforos; b) Expertise maps: banco de dados com listas e descries das competncias
de indivduos de dentro e de fora da organizao. Isto facilitaria
o compartilhamento de conhecimento tcito; c) Just-in-time
knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e
distncia no acesso a conhecimentos (ex.: videoconferncia).
- Embora reconhecendo a importncia dos esforos
recentes de mensurao do capital intelectual, h que se destacar
tambm os benefcios da mensurao dos resultados
ESPIRAL DO CONHECIMENTO

67

empresariais sob diversas perspectivas (adio ao estoque de conhecimento,

em particular) e em sua comunicao por toda a organizao;
- A crescente necessidade de as empresas se engajarem em
processos de aprendizados com o ambiente e, em particular, por meio
Psicologia e
de alianas com outras empresas. O tema Gesto do Conhecimento tem
Comportamento
bases slidas em vrias abordagens distintas e complementares. nossa
Organizacional
convico, ademais, que o recente foco da literatura nos processos geradores
de conhecimento (de valor) representa, de fato, um avano na teoria organizacional, visto que
conseguiu evidenciar, com maior nfase, como diversas prticas gerenciais e de organizao
do trabalho esto associadas a processos individuais e coletivos de criao, aprendizado e
inovao. O tratamento mais analtico, entretanto, de suas principais questes continua a
representar importantes desafios: a) Como mapear o conhecimento (competncias individuais)
existente nas empresas? b) Como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito
dos funcionrios? c) Como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de
comunicao para se aumentar o conhecimento da empresa e no apenas acelerar o fluxo
de informaes? d) Como atrair e selecionar pessoas com as requeridas competncias,
habilidades e atitudes? Que sistemas, polticas e processos devem ser implementados para
moldar comportamentos relacionados ao estmulo criatividade e ao aprendizado? e) Como
manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho
multidisciplinar e a requerida especializao individual?
Quando se pensa em Gesto do Conhecimento h uma superposio na direo
das anlises micro (indivduos e grupos), meso (organizao) e macro (ambiente).
Reconhece-se, assim, que o aprendizado e a criao individual incluem a capacidade de
combinar diferentes inputs e perspectivas, que o aprendizado organizacional demanda uma
viso sistmica do ambiente e a confrontao de modelos mentais distintos e, finalmente, que
o processo de inovao requer, crescentemente, a combinao de diferentes habilidades,
conhecimentos e tecnologias de campos distintos do conhecimento e mesmo de diferentes
setores econmicos.
Subjacente ainda a maior parte destas questes est o reconhecimento de que o
capital humano, formado pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como
pelas competncias, habilidades e atitudes de cada funcionrio, a mola propulsora da
gerao de conhecimentos e gerao de valor nas empresas. Isto significa, por sua vez,
reconhecer as necessidades de se estimular a motivao intrnseca, o estabelecimento de
contatos pessoais, a anlise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicao
e para o aprendizado atravs de experincias, tentativas e erros individuais.
A Gesto do Conhecimento tm um carter universal, ou seja, fazem sentido tanto para
empresas de setores tradicionais, como para empresas em setores de ponta; para empresas
em setores primrios, como para empresas em setores manufatureiros ou de servios. Alm
disso, no se limitam, por exemplo, ao cho de fbrica, departamento de novos produtos ou
reas em contato com os clientes. Isto, segundo nossa opinio, tem elevada importncia para
a competitividade das empresas nacionais. A tecnologia gerencial expressa nos princpios e
prticas de Gesto do Conhecimento apresenta, elevada relao custo-benefcio, alm de se
encontrar, em boa medida, ao alcance de praticamente qualquer tipo de empresa, conforme
exemplos arrolados neste trabalho. H, entretanto, no caso das empresas nacionais, que se
trabalhar com as condies de contorno vigentes. Neste sentido, o considervel atraso na
formao educacional de boa parte da populao brasileira no poderia deixar de ser, mais
uma vez, salientado. Os exemplos conhecidos de sucesso em solo nacional, as chamadas
ilhas de excelncia, atestam, por sua vez, que a superao desta desvantagem passa
obrigatoriamente por estratgias educacionais, gerencias e empresariais concatenadas e,
proativamente, inseridas no ambiente.

68

Os desafios relacionados adoo das prticas e modelos associados Gesto do

Conhecimento no so, evidentemente, triviais. Neste sentido, preciso avaliar as vrias
experincias (estudos de casos, em particular) reportadas na literatura, de empresas que se
engajaram em grandes processos de mudanas. De maneira geral, eles apontam, antes de mais
nada, para significativos esforos de conscientizao e de comunicao e ativa participao
pessoal da alta administrao. Precisam, por outro lado, ser apoiados por mudanas de
processos, estruturas, sistemas de informao e de incentivo individual e coletivo.
Por fim, nossa convico que a simples intensidade dos investimentos em P&D
no pode ser diretamente associada a melhores desempenhos inovadores ou de gerao
e difuso de conhecimentos. Neste sentido, qualquer esforo governamental de promover
a mudana do pas rumo a uma Sociedade do Conhecimento no pode deixar de levar em
conta os avanos recentes na tecnologia gerencial relacionada Gesto do Conhecimento. A
Gesto do Conhecimento procura compreender, a partir dos recentes avanos nas tecnologias
de informtica e de telecomunicaes, e das concluses das teorias sobre criatividade e
aprendizado individual e organizacional, como os investimentos nesta rea podem de fato
aumentar a capacidade de gerar, difundir e armazenar conhecimento de valor para as
empresas e para o pas.

A natureza e o processo de mudana

A DINMICA DAS MUDANAS NAS ORGANIZAES
As organizaes pblicas ou privadas convivem com dois ambientes diferentes: o
interno e o externo. O interno refere-se aos impactos que o poder, a estrutura, o tamanho,
os processos e o sistema de deciso interferem na definio e execuo das estratgias,
no posicionamento estratgico do mercado e na performance das instalaes produtivas.
O externo refere-se s foras que atuam fora das organizaes, pressionando para que as
empresas mudem seu posicionamento, seja quanto a qualidade dos produtos ou mesmo
quanto modificaes de preos.
O ambiente externo compreende praticamente tudo o que est situado fora da
organizao, ou seja, a sua tecnologia, a natureza dos produtos, os clientes, a concorrncia, a
distribuio geogrfica dos mercados, os grupos polticos, a poltica econmica governamental,
as leis anti-trustes, etc. Para Mintzberg (1995), quatro caractersticas bsicas devem ser
consideradas quando se analisa o ambiente organizacional, conforme se observa a seguir:
a) a estabilidade: o ambiente de uma organizao pode ir do mais estvel ao
mais dinmico;
b) a complexidade: o ambiente de uma organizao pode ir do mais simples
ao mais complexo;
c) a diversidade dos mercados: uma organizao pode dispor de mercados
que vo dos mais integrados aos mais diversificados;
d) a hostilidade: o ambiente de uma organizao pode ir do mais acolhedor
ao mais hostil.
Mais importante do que compreender o papel destas variveis no ambiente, saber
que impactos elas podem exercer sobre o ambiente real da organizao e como podem
influenciar o processo de mudanas, a estrutura, o sistema tcnico, o poder, a cultura etc.
Os efeitos causados sobre a liderana da organizao no mercado devem servir de base
para a reformulao de suas estratgias de marketing e produo.
Os estudos desenvolvidos por Burns e Stalker (Apud: Mintzberg, 1995), por exemplo,
foram os primeiros a introduzir o conceito de estrutura orgnica para descrever a resposta das
organizaes s condies dinmicas do ambiente. Tambm para Harvey (Apud: Mintzberg,

69

Psicologia e
Comportamento

Organizacional

1995), as empresas burocrticas so as mais adequadas para as decises

rotineiras, enquanto as empresas com estrutura orgnica so mais eficientes
para tomar novas decises (decises exigidas por um ambiente dinmico),
mais rapidamente, com menor conflito e com mais sucesso.
Segundo Mintzberg (1995), para que possamos analisar e comparar o desempenho
das organizaes, seus programas de adaptao ao mercado, as modificaes em
suas estruturas e processo de deciso, preciso compreender como as organizaes
funcionam, como e porque as organizaes se estruturam da forma como o fazem.

Para isso, preciso identificar o conjunto de condies ou fatores contingncia que se

encontram associados a certas configuraes dos parmetros de concepo, destacando-se:
i) a idade e a dimenso da organizao; o sistema tcnico que a organizao utiliza no seu
centro operacional; iii) alguns aspectos do seu ambiente, em particular, a sua estabilidade, a
sua complexidade, a sua diversidade e a sua hostilidade; e iv) algumas relaes de poder.
Para Borenstein (1996, p. 21), autores como March, Ranson, Hinnings e Grenwood, Child,
Mintzberg e Pettigrew .... modelam as organizaes como sistemas abertos em contnua
interao com o ambiente externo, assim como defendem a influncia da deciso estratgica no
ambiente.

De forma resumida, Mintzberg (1995), considera que os efeitos mais importantes na

estrutura e no processo de deciso das empresas, decorrentes do ambiente em que atuam,
so os que se apresentam, de forma resumida, no quadro a seguir:

FONTE: MINTZBERG, HENRY. ESTRUTURA E DINMICA DAS ORGANIZAES.

LISBOA, PORTUGAL. PUBLICAES DOM QUIXOTE, P. 296
296-299,
299, 1995.

Se, por um lado, o ambiente dinmico influencia fortemente o processo de mudanas

de uma empresa, podendo ter um efeito profundo na estrutura, na idade, dimenso e
sistema tcnico da organizao; por outro lado, o ambiente estvel permite que as empresas
permaneam viveis apesar das suas estruturas inapropriadas.
As empresas competitivas vem-se obrigadas a responder muito mais rapidamente s
exigncias do seu ambiente, do que as empresas cujo ambiente apresenta-se estvel e sem
concorrncia. A dinmica do ambiente, portanto, pode afetar profundamente as estratgias das
empresas, obrigando-as, a promoverem profundas e radicais mudanas (Mintzberg, 1995).
Para Khandwalla (Apud: Mintzberg, 1995), as empresas que operam em ambientes no
competitivos tendem a centralizar todas as decises, ao passo que as que enfrentam a concorrncia
de produtos e em menor grau a concorrncia de preos, tm a tendncia para descentralizar-se de
forma mais seletiva e mais rpida.

As mudanas so dinmicas e perenes. Os principais fatores que o ambiente

externo produz, refletindo de forma contnua nas organizaes e em suas estruturas so:
a instabilidade das polticas governamentais, os acontecimentos polticos e metereolgicos
imprevisveis, as mudanas inesperadas na procura dos clientes e as inovaes radicais
dos concorrentes.
Nesse sentido, os verdadeiros problemas so causados pelas mudanas que no se podem
prever, para as quais no existe um modelo prvio. Num ambiente competitivo e dinmico, as
organizaes devem fazer mudanas rpidas, evitando impactos negativos em suas estratgias e
estrutura (Mintzberg, 1995).

70

 PROCEDIMENTOS DESENVOLVIDOS POR PETTIGREW

Pettigrew (1987) considera que estamos vivenciando uma era de profundas mudanas
econmicas, sociais, polticas e organizacionais, havendo um grande interesse acadmico em
entender o processo de liderana, onde, num mundo de incertezas, pode fazer a diferena
para muitas organizaes, pois num ambiente em que tudo est mudando, as empresas
tambm precisam mudar. Eis a, portanto, a grande mudana.
As observaes de Pettigrew (1987) so dirigidas no sentido de que uma pesquisa deva
ser feita de forma cuidadosa, procurando saber o qu, por qu e como as organizaes
e seus executivos transferem suas intenes em direo s mudanas. Suas evidncias
so de que o mundo real onde vivem e atuam as organizaes e extremamente complexo,
havendo, portanto, grandes dificuldades para identificar as mudanas julgadas necessrias.
A prpria referncia de tempo, por exemplo, pode trazer questes subjacentes voltadas para
saber como as mudanas so vistas e como elas podem ser explicadas.
Para Pettigrew (1987), empiricamente e teoricamente, mudana e continuidade
necessitam uma da outra, enquanto ao e estrutura esto inexplicavelmente ligadas entre
si. A explicao das mudanas deve considerar tambm os fatores endgenos e exgenos
organizao. Considera, ainda, que a abordagem a ser utilizada, deve permitir conceitualizar
e entender a grande transformao de uma organizao, ligando entre si o contedo, o
contexto e o processo de mudanas.
O comportamento de liderana de uma organizao o ingrediente central, mas, devese considerar tambm outros fatores como a complexidade analtica, a poltica, a cultura, as
crenas, o clima organizacional, a estrutura e a estratgia total da organizao.
Para Pettigrew (1987), isto significa tratar a liderana como um processo contnuo
no contexto, o qual se refere s condies antecedentes da mudana, a estrutura interna, a
cultura e o contexto poltico dentro do qual ocorre a liderana; assim como, os fatores externos
ao contexto da organizao, os quais contribuem tambm para a realizao das mudanas.
Neste sentido, tanto Mintzberg (1995), quanto Pettigrew (1987) parecem ter as mesmas
idias, ou seja: o ambiente externo propicia mudanas na estrutura, na cultura, no clima e
nas estratgias das organizaes, afetando a sua liderana no mercado em que atua.

GRANDES MUDANAS NAS EMPRESAS

71

Atividades

Complementares
Psicologia e
Comportamento

Organizacional

1) A partir do que foi estudado, vimos que muitas empresas passaram

a recrutar pessoal sem levar em considerao suas atividades passadas, mas
procurando avaliar seu potencial futuro. Explique o porqu dessa atitude.

2)

Observamos que de nada adianta um determinado profissional possuir uma

alta capacidade intelectual, porm, atualmente, o que est sendo mais valorizado na hora
da seleo aquele que sabe lidar com as emoes, relacionando-se bem e suportando
as presses constantes de uma rotina de trabalho. Assim, quais so as inteligncias mais
valorizadas nesse mercado cada vez mais competitivo e globalizado, onde h a necessidade
de possuir um diferencial?

3)

As necessidades, enquanto fora interna, s podem ser realizadas na atividade.

Em outras palavras, a necessidade aparece, em princpio, s como uma condio, um prrequisito para a atividade, porm, assim que o sujeito comea a agir, ocorre imediatamente
sua transformao, e a necessidade deixa de ser aquilo que era virtualmente, em si mesma.
Quanto mais prossegue o desenvolvimento da atividade, mais esse pr-requisito convertido
em seu resultado. Explique como se d essa transformao.

4) Quais so os trs aspectos que se centra a Gesto do Conhecimento?

5) Explique os principais fatores que o ambiente externo produz e que refletem, de

forma contnua, nas organizaes e em suas estruturas.

72

Referncias

Bibliogrficas
AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Atlas, 1989.
ALTHUSSER, BADIOU. Materialismo histrico e materialismo dialtico. So Paulo: Global, 1979.
ALVIM, M.B. Contato e cultura organizacional: ensaio para um modelo psicolgico de anlise organizacional
na perspectiva da abordagem gestltica. 2000. 263 p. Dissertao (Mestrado em Psicologia) - Instituto de
Psicologia, Universidade de Braslia-UnB, Braslia.
ANGERAMI, Valdemar Augusto.(Org.). Prtica da psicoterapia. So Paulo: Pioneira,1999.
ANGERAMI, Valdemar Augusto. Psicoterapia existencial. So Paulo: Pioneira,1993.
ARANHA, M.L.A.; Martins, M.H.P. Filosofando: introduo filosofia. 2 ed. So Paulo: Moderna, 1993.
VILA, F. B. de S.J. Pequena Enciclopdia de Moral e Civismo. Rio de Janeiro, M.E.C., 1967.
BATISTA, A. Tempo, Comunicao e Liberdade. Rio de Janeiro, Civilizao Brasileira, 1971.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia aplicada administrao de empresas: psicologia do comportamento
organizacional. 3 ed. So Paulo : Atlas, 1982.
__________, Ceclia W. & CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida Organizacional. So Paulo: Atlas, 1997.
pp.323-326.
BERNARDES, C.; MARCONDES, R. Sociologia aplicada administrao. 5. ed. So Paulo: Saraiva, 1999.
BORGES-ANDRADE, J. E. (1994). Comprometimento organizacional na administrao pblica e em seus
segmentos meio e fim. Temas em Psicologia, Ribeiro Preto: Sociedade Brasileira de Psicologia, v. 1, p. 4961, 1994.
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. So Paulo: Livraria
Pioneira Editora, 1997.
CARMO, Raymundo E. do. Fenomenologia Existencial Estudos introdutrios.Belo Horizonte: O
lutador,1974.
CASTORIADIS, C. Linstitution imaginaire de Ia socit. Paris: Seuil, 1975.
CASTRO, D. P. de; AZAR,F.P.; PICCINO,J.D. Fenomenologia e anlise do existir. So Bernardo do Campo;
UMESP,2000.
CHAPMANN, A.J., JONES, D.M. Models of man. London: British Psychology Association, 1980.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1997.
____________. Recursos Humanos. Ed compactada. 7 ed. So Paulo : Atlas, 2002.
CODO, W; Sampaio; J.J.C.; Hitomi, A.H. Indivduo, trabalho e sofrimento. Petrpolis: Vozes, 1992.
CONGER, J. Lder carismtico. So Paulo: Makron Books, 1991.
CORRA, J. S. O. O exerccio do poder na administrao. Rio de Janeiro: Documentrio, 1977.
DARTIGUES, Andr. O que a fenomenologia?. So Paulo: Centauro. 7 edio.
DAVIDOV, V.V., RADZIKHOVSKY, L.A. Vygotskys theory and the activity approach in Psychology. In: WERTSCH
(Ed.) Culture, communication and cognition in Vygotskian perspectives. Cambridge: Cambridge Universty,
1985. p.35-65.
DAVIS, Keith. NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho. 1 Vol. So Paulo : Pioneira,
1992.

73

DAVIS, Keith. NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho. 2 Vol. So

Paulo : Pioneira, 1996.
DEBORD, G. A Sociedade do Espetculo. So Paulo: Contraponto, 1967.
Psicologia e
Comportamento

Organizacional

DONAIRE, Denis. Gesto Ambiental na Empresa. 2 ed. So Paulo : Atlas, 1999.

FARIAS, Luiz Alberto B. Poder e Cultura nas Organizaes Contemporneas. Disponvel
em: www.comunicacaoempresarial.com.br. Acesso em: junho 2004.
FLEURY, M. T. L. et al. As pessoas nas organizaes. So Paulo: Gente, 2002.

FORGHIERI, Yolanda Cintro. Psicologia fenomenolgica: Fundamentos, mtodo e pesquisas. So Paulo:

Pioneira,1993.
FORNARI, Jorge Gomes. A Terceira Competncia. Ed. Qualitymark, RJ, 2004.
GALBRAITH, J. Anatomia do poder. 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1989.
HALL-LINDZEY. Teoria da personalidade. So Paulo: E.P.U.1984.
HALL, R. V. Manipulao de comportamento: parte II. So Paulo: Universidade de So Paulo, 1973.
Hall, S. A identidade cultural na ps-modernidade. Rio de Janeiro: DP&A, 2003.
HAMPTON, D. R. Administrao contempornea. 3. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1992.
HEIDEGGER,Martin. Ser e tempo. Petrpolis:Vozes,1989.Parte I.
HERSEY, Paul. & BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: A Teoria e as tcnicas da
Liderana Situacional. So Paulo: Pedaggica e Universitria, 1986, pp.17-56,103-132,185-238
HICKMANN, M. (Ed.) Social and functional approaches to language and thougth. New York: Academic Press,
1987.
KERLINGER, F. N. Metodologia da pesquisa em cincias sociais. So Paulo: Pedaggica e Universitria,
1980.
KOUSES, J.; POSNER, B. Credibilidade. So Paulo: Campus, 1994.
LEONTIEV, A. Actividad, conciencia y personalidad. Buenos Aires: Ciencias del Hombre, 1978a.
___________. O desenvolvimento do psiquismo. Lisboa: Horizonte, 1978b.
LURIA, A.R. Pensamento e linguagem: ltimas conferncias. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1987.
MARX, K. Manuscripts de 1844. Paris: Ed. Sociales, 1972.
_______. Le capital. Paris: Ed. Sociales, 1977. 3v.
MAXIMIANO, Antnio Csar A. Introduo a administrao. 3 ed., So Paulo, Editora Atlas, 1992.
MARTINS, G. A. Estatstica geral e aplicada. So Paulo: Atlas, 2001.
MAY, R. Poder e inocncia. Rio de Janeiro: Zahar, 1981.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo: Atlas, 1995, pp.213-246, 285-329.
MOINE, D.; HERD, J. Modernas tcnicas de persuaso. So Paulo: Summus, 1988.
MONTANA, Patrick J. & CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999. pp.204-236.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
MOWDAY, R.; Steers, R.; Porter, L. The measurement of organizational commitment. Journal of Vocational
Psychology, v. 14, p. 224-247, 1979.
NASCH, L. tica nas empresas. S. Paulo: Makron Books, 2001. 45p
NUTTIN, Joseph. A estrutura da personalidade. Rio de janeiro:Zahar,1982.

74

OLIVEIRA, M.A.P.S. Comprometimento Organizacional e com a carreira: influncia sobre a produo cientfica
de pesquisadores brasileiros. 1998. 170 f. Dissertao (Mestrado em Psicologia) - Instituto de Psicologia, UnB,
Braslia.
PENTEADO, J. R.W. Tcnica de chefia e liderana. So Paulo: Pioneira, 1965.
PERLS, F. Gestalt Terapia Explicada. So Paulo: Summus, 1977.
PERLS, F.; Hefferline, R.; Goodman, P. Gestalt-Terapia. So Paulo: Summus, 1997.
RENESCH, J. Novas Tradies nos Negcios. S. Paulo: Cultrix / Pensamento, 1999.
RESWEBER, J.P. O pensamento de Martin Heidegger. Coimbra: Almedina, 1979.
RICHELLE, M. Craintes et esprences pour Ia Psychologie de lan 2000. In: SEVE, L. Marxisame et theorie
de Ia personalit. Paris: Ed. Sociales, 1981.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8 ed. Rio de Janeiro: Pretice Hall, 1999.
SANTOS, M. F. dos. Dicionrio de Filosofia e Cincias Culturais. 3. ed., So Paulo, Matese, 1965.
SARTRE, Jean-Poul. A transcendncia do ego. Lisboa: Colibri, 1994.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership; a dynamic view. So Francisco: Jossey Bass, 1989.
SCHEIN, E. H. How can organizations learn faster? The challenge enterring the green room. Sloan Management
Review, Winte, 1983.
SCHEIN, E. H. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1982.
SELLIGMAN-SILVA, E. Desgaste mental no trabalho dominado. Rio de Janeiro: UFRJ, 1994.
SIDMAN, M. Coero e suas implicaes. Campinas: Livro Pleno, 2001.
SMIRCICH, Linda. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quaterly, 28:33958, 1983
SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura e tica nas Organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
STEIN, E. Seis estudos sobre SER E TEMPO. Petrpolis: Vozes, 1990.
STEIN, E. Heidegger. Coleo Os Pensadores. So Paulo: Nova Cultural, 1996.
STEINER, C. O outro lado do poder. 2. ed. So Paulo: Nobel, 1989.
Tragtenberg, M. Administrao, poder e ideologia. So Paulo: Moraes, 1980.
TRICE, Harrison M. BEYER, Janice M. Cultural leadership in organizations. Organization Science, 2(2): 14969, 1991
TRICE, Harrison M. BEYER, Janice M. The Culture of Work Organizations. NJ: Prentice Hall, 1993.
VALSINER, J. Developmental Psychology in the Soviet Union. Indianapolis: Indiana University, 1988.
VYGOTSKY, L.S. Consciousness as a problem in the Psychology of behavior. Soviet Psychology, n. 4, p.3-35,
1979.
_____________. A formao social da mente. So Paulo: Martins Fontes, 1983.
_____________. Pensamento e linguagem. So Paulo: Martins Fontes, 1989.
WEBER, M.; COHN, G. (Orgs.). Max Weber: Sociologia. 2. ed. So Paulo: tica, 1982.
WERTSCH, J.V. (Ed.) Culture, communication and cognition in Vygotskian perspective. Combridge: Cambridge
University, 1985a.
______________. Vygotsky and the social formation of mind. Cambridge: Harvard Universty, 1985b.
WILEY C., O ABC da tica, HSM Management - maro/abril 1997.

75

FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Cincias - Educao a Distncia
Democratizando a Educao.

www.ead.ftc.br

www.ead.ftc.br