Universidad Autnoma de Chihuahua

Facultad de Contadura y Administracin

Secretara de Investigacin y Posgrado

Anlisis Estratgico
Estudio de caso: Alba Electro Construcciones S.A. de C.V.

Trabajo de Investigacin
Que como requisito parcial para obtener el
Grado de Maestra en Recursos Humanos

Presenta:
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Chihuahua, Chih., mayo de 2012

Universidad Autnoma de Chihuahua

Facultad de Contadura y Administracin
Secretara de Investigacin y Posgrado

El que suscribe, Dr. Hctor Martnez Lara Asesor Titular; hace CONSTAR que el
presente Trabajo de Investigacin denominado:
Anlisis Estratgico
Estudio de caso: Alba Electro Construcciones S.A. de C.V.
Elaborado por la pasante de la Maestra en Administracin de Recursos Humanos:
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Rene los trminos exigidos por el Reglamento General Acadmico y por el
Reglamento Interior de la Facultad de Contadura y Administracin, por lo que se
aprueba como requisito parcial para la tramitacin del examen de grado
correspondiente.
Se extiende la presente al da primero del mes de marzo del dos mil doce.

DR. Hctor Martnez Lara

M.A. Socorro Ada Morales Macas

Revisor

Dedicatoria

M.A.R.H. Jaime Rodrguez Prez

Revisor

A DIOS
Por darme la oportunidad de haber alcanzado una meta ms y por permitirme seguir
con vida.
A MIS PADRES: YOLANDA GOMEZ BARRIOS y RICARDO ARGUELLES
ROBLES e Por su amor, apoyo, cario, comprensin por darme el ejemplo de la
superacin constante, por ensearme a amar mi profesin y ensearme a ser mejor
persona da a da.
A MIS HERMANOS: RICARDO, GERARDO y PATRICIA
Por su apoyo y cario que me exhortaron a seguir superndome personal
y profesionalmente.
A TODOS MIS AMIGOS
Por la amistad y apoyo brindado.
A TODO EL PERSONAL ACADMICO ADMINISTRATIVO
Por sus enseanzas y apoyos durante el tiempo de mi preparacin

Agradecimientos

La presente Investigacin es un esfuerzo en el cual, directa o indirectamente,

participaron varias personas leyendo, opinando, corrigiendo, tenindome paciencia,
dando nimo, acompaando en los momentos de crisis y en los momentos de
felicidad.
Expreso mis ms sinceros agradecimientos a la Facultad de Contadura y
Administracin a los directivos, personal administrativo y especialmente al personal
docente que ccompartieron sus conocimientos y coadyuvaron a mi formacin al
DR. Alfredo de la Torre Aranda por la direccin de este trabajo y los consejos
brindados hacia mi persona, al M.A.R.H. Jorge Alfredo Valdez Gmez por la
paciencia y atenta lectura de este trabajo por su amable asesora, comentarios y sus
correcciones. M.A. Socorro Ada Morales Macas y M.A.R.H. Jaime Rodrguez Prez
por la revisin y formar parte en el comit.

ndice

Tema:

Pgina

Introduccin
Resumen de la Investigacin
I.
Justificacin
II.
Objetivos
A. General
B. Especficos
III.
Antecedentes
IV.
Marco Terico de Referencia
A. El medio ambiente organizacional
B. La Planeacin estratgica en las Organizaciones
V.
Problema eje
VI.
Hiptesis
A. Central
B. Especficas
VII.
Delimitacin del problema
VIII. Criterios metodolgicos
IX.
Resultados, Conclusiones y Recomendaciones
1. Matriz FODA
2. Estrategias

8
9
10
11
11
11
12
16
16
25
41
41
41
41
41
41
42
46
48

Sugerencias

49

Bibliografa citada

50

ndice de figuras

Pgina
Figura 1. Organigrama de Alba Electro Construcciones S.A. de C.V.
Figura 2. El proceso de la planeacin estratgica
Figura 3. Tipo de planeacin por niveles organizacionales

ndice de cuadros
Cuadro 1. Matriz de evaluacin de la Misin

15
29
40

Pgina
42

Cuadro 2. Matriz de evaluacin de la Visin

43

Introduccin
Las organizaciones juegan un papel importante en el desarrollo econmico del pas;
en ellas se establecen las estrategias para lograr que sean competitivas sobre la

base de otorgarles las facultades y establecer las polticas, principios y

procedimientos que propendan el desarrollo de la iniciativa, creatividad y
responsabilidad de todos los trabajadores.
Una organizacin eficiente exige de los trabajadores un aporte participativo,
importante, un cambio necesario en la cultura de trabajo y en los criterios de
eficiencia y eficacia. Implica a su vez una responsabilidad directa por los resultados
econmicos, la introduccin de nuevos conceptos organizativos y sobre todo la
comprensin del papel que juega el colectivo laboral y los directivos en su
transformacin.
El presente trabajo se realiz en la Empresa Constructora Alba Electro
Construcciones, S.A. de C.V. y tiene el propsito de realizar un anlisis estratgico
de la empresa, teniendo en consideracin las particularidades y el ambiente de su
organizacin, as como sus partes y mecanismos de coordinacin que ms le
caracterizan.
Se presenta todo el proceso del anlisis de sus Fortalezas. Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FODA) y en base a ello, se formulan estrategias,
recomendando su implementacin y la correspondiente evaluacin de los resultados
que vayan obteniendo.
Se utilizaron diferentes soportes entre los que se encuentran la revisin de
bibliografa, la consulta a expertos, la asesora de profesores y la revisin de
documentacin.
En el presente trabajo se describe a la organizacin, las bases tericas relacionadas
con el proceso de implementacin de la planeacin estratgica y el anlisis FODA de
la organizacin. Se formulan estrategias y se presenta el proceso sugerido para su
implementacin, recomendando la evaluacin de los resultados.
Resumen de la investigacin
La investigacin se realiz en la ciudad de Chihuahua, Chihuahua teniendo como
objetivo general practicar un anlisis estratgico de la estructura organizacional y
operacional de la empresa Alba Electro Construcciones S.A. de C.V. mediante el

anlisis de los entornos interno y externo a la organizacin, para identificar sus

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas a efecto de disear estrategias
que permitan alcanzar sus objetivos de expansin al mercado estatal y posicionarse
como la mejor empresa en el ramo de la electro construccin en el Estado de
Chihuahua, se sugieren estrategias de penetracin y desarrollo de mercado, as
como de integracin con proveedores, haciendo nfasis en la necesidad de evitar la
sub-contratacin de personal para reducir el alto ndice de rotacin, adems de
emprender acciones tendientes a posicionar la marca y difundir los servicios
mediante un programa de promocin y publicidad.
Palabras clave:
Electro Construccin, Anlisis Estratgico, FODA, Estrategias de Penetracin
y Desarrollo de Mercado.
Abstract
The research was conducted in the city of Chihuahua, Chihuahua general practice
aiming at a strategic analysis of the organizational and operational structure of Alba
Electro Constructions SA de CV by analyzing the internal and external environments
to the organization, to identify their strengths, weaknesses, opportunities and threats
to the effect of design strategies to achieve its expansion goals to state and market
position as the best company in the field of electro construction in the State of
Chihuahua, suggests strategies for market penetration and development, and
integration with suppliers, emphasizing the need to avoid sub-contracting staff to
reduce the high rate of rotation, and action aimed to position the brand and spread
the service through a program of promotion and advertising.
Key words:
Electro Construction, Strategic Analysis, SWOT, Strategies Market Penetration
and Development.

I. Justificacin
Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede
pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros, es por ello que la

investigadora pretende crear un plan estratgico para la empresa Alba Electro

Construcciones S.A. de C.V. basado en el anlisis FODA.
La investigacin se considera viable en virtud de contar con acceso a las fuentes de
informacin y con los recursos de tiempo, materiales y tecnolgicos indispensables.

II. Objetivos
A. General

Llevar a cabo un anlisis estratgico de la estructura organizacional y

operacional de la empresa Alba Electro Construcciones S.A. de C.V.
B. Especficos
1. Analizar el entorno interno de la empresa a efecto de identificar sus
Fortalezas y Debilidades.
2. Analizar el entorno externo a la empresa a efecto de Identificar sus
Amenazas y Oportunidades.
3. Conformar la Matriz FODA de la empresa.
4. Sugerir las estrategias que resulten de:
a)

Aprovechar las oportunidades del entorno mediante el uso de

sus fortalezas internas.

b)

Utilizar las oportunidades para convertir sus debilidades en

fortalezas.

c) Utilizar sus fortalezas para frenar las amenazas que presenta el

entorno externo a la empresa.
d)

Definir estrategias de defensa debido a la existencia de

amenazas en el entorno externo y debilidades internas.

Para lograr los objetivos de la investigacin, se tiene el propsito de realizar un

anlisis estratgico de la empresa, teniendo en consideracin las particularidades del
ambiente interno y externo a la organizacin. Se utilizaron diferentes herramientas de
investigacin, tales como revisin de bibliografa, la consulta a expertos, la asesora
de profesores y la revisin de documentacin.

III. Antecedentes

La empresa Alba Electro Construcciones, S.A. DE C.V. con giro de Construccin de

obras de generacin y conduccin de energa elctrica cuenta con registro ante la
Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin, se dedicada a instalaciones
elctricas en media y baja tensin, ya sean areas o subterrneas, alumbrado
pblico, perforacin direccional dirigida, re-bombeo de pozos agrcolas, electrificacin
y alumbrado de fraccionamientos, centros comerciales, y dems.

Brinda empleo directo a 80 personas y a 30 indirectos o subcontratados, est

constituida como proveedor del sector pblico en el mbito nacional, requiere de la
compra de insumos de importacin, siendo los principales productos que demanda
postes, cable y lmparas.
Inicia operaciones en 186 realizando obras con slo dos cuadrillas de trabajo en el
norte del Estado de Chihuahua.
En el 2005 la empresa registr un crecimiento en cuanto al tipo de obra que realiza,
iniciaron trabajos ms especializados como el Cuadro de Maniobras de la Planta
Electrolux, la Lnea de Sub-transmisin a Basaseachi, as como la conversin a red
subterrnea en el centro del poblado de Creel en la sierra tarahumara.
En el 2006 ampla sus servicios especializados, al incorporar trabajos de perforacin
direccional, la cual se perfila como una de las tecnologas que ms se usarn en el
futuro en la industria de la construccin subterrnea.

A. Filosofa organizacional.

El trabajo diario en la empresa se sustenta en la siguiente filosofa, aplicando los

valores que se describen:
En Alba Electro Construcciones creemos que la electricidad va de la mano con el
desarrollo a las comunidades e industria. Por tal motivo trabajamos todos los das
con la conviccin de que nuestro trabajo mejorar la calidad de vida de las
comunidades donde trabajamos. Debemos apoyar el desarrollo econmico y
profesional del personal para mejorar su nivel

de vida, aplicando en nuestro

ejercicio diario los siguientes valores:

a)

Lealtad: Manifestar fidelidad y congruencia con la misin, filosofa y

valores de la empresa en nuestro desempeo cotidiano e invertir hasta el tope de

nuestra capacidad, talento y esfuerzo en el logro de los objetivos estratgicos de
la misma, a travs de las funciones, proyectos y tareas de nuestros particulares
puestos de trabajo.
b)

Honestidad: Tiene que ver con la rectitud, honorabilidad, decoro respeto y

modestia.
c)

Responsabilidad: hacer uso adecuado de todos los valores y recursos

tcnicos, materiales econmicos e informativos que se han encomendado para la

realizacin del trabajo.
d)

Puntualidad: Entregar plenamente las tareas y responsabilidades que son

encomendadas sin escatimar tiempo o esfuerzo y dar siempre lo mejor de la

capacidad.
e)

Respeto: Sostener y promover permanentemente relaciones humanas

cordiales, respetuosas y armoniosas con los clientes proveedores, jefes,

colaboradores y compaeros de trabajo.
f)

Confianza: corresponder con la confianza que la empresa ha depositado

en los empleados, observando una conducta recta y honorable en las actividades

cotidianas.

B. Objetivos.

Alba Electro Construcciones tiene definidos los siguientes objetivos:

1. A corto plazo: Sostener el blindaje financiero, seguirse auditando para

efectos fiscales, capacita a su personal y certificase bajo la Norma ISO 9001.
2. A mediano plazo. Constituirse como el mejor electro constructor del Estado
de Chihuahua, contratar personal con la preparacin acadmica y experiencia
profesional que le permita mejorar y promover otro giro de actividades del negocio
como la compra-venta de material, renta de maquinaria y ofrecimiento de trabajos
especializados con tecnologa de punta.
3. A largo plazo. Ser la mejor electro constructora del norte del pas, mediante
estrategias que establezcan ventajas competitivas basadas en la reduccin de sus
costos, reduccin de precios a clientes, mejorar tiempos de entrega, elevar la calidad
en el servicio, mejorar sus procesos a travs de la capacitacin constante del
personal y la adquisicin de maquinaria moderna.

C. Estructura orgnica.
La figura 1 muestra la estructura orgnica actual de la empresa.
Figura 1. Organigrama de Alba Electro Construcciones S.A. de C.V.

Fuente: Gerencia de Personal de Alba Electro Construcciones S.A. de C.V.

IV. Marco terico de referencia

A. El medio ambiente organizacional.
Johnson Gerry & Kevan Scholes en su texto Direccin Estratgica afirman que el
ambiente es una caracterstica de cualquier sistema, que consiste en lo que se
encuentra "fuera" o dentro de ste.
Que las organizaciones son entidades vivas: se desarrollan, cambian y evolucionan
junto con su ambiente. Sostienen que la dinmica organizacional explica y relaciona
los procesos por los cuales las organizaciones producen y regulan sus actividades
dentro y fuera de las mismas, pensando el dentro y el afuera con un cierto grado de
indeterminacin, siempre en concordancia con la permeabilidad y difusin de los
lmites organizacionales e inter-organizacionales que caracterizan a los sistemas
abiertos.
Afirman que la razn de ser de las organizaciones se encuentra en el "afuera" donde
se produce o concretiza la satisfaccin de necesidades sociales, y abocndose a la
bsqueda de respuestas para su administracin.
Sostienen que la visin que se dirige a "todo el afuera", es decir, a la comprensin
integral de la multiplicidad de condiciones, variables y perspectivas que lo
caracterizan y que influyen e interactan de las ms variadas maneras sobre la
organizacin, atiende a la comprensin del fenmeno ambiental en relacin a las
organizaciones, lo cual se constituye de esta forma, en casi una "misin imposible"
por exceder la capacidad y limitaciones humanas, no obstante debe representar una
de las mayores exigencias para los administradores de nuestros tiempos.
Comentan; se trata consecuentemente de un espacio a observar y analizar, que se
transita desde lo abstracto a lo concreto y viceversa. Que esto ltimo significa que se
integran en el medio ambiente organizacional, relaciones directas, por ejemplo los
clientes de las organizaciones comerciales con otras mucho ms lejanas, como
factores de la cultura general de aparente debilidad para influir en la dinmica

organizacional,

como

las

filosofas

subyacentes

predominantes

en

los

comportamientos de determinadas sociedades.

Afirman que es as como la mente, las percepciones y la propia e inevitable ideologa
del administrador estratgico, deben estar sujetas a una exigencia mayor.
Sostienen que este mundo externo de las organizaciones ha aumentado su
complejidad y cambia con mayor rapidez que antes, por lo que no es suficiente el
anlisis sistmico un tanto esttico o fotogrfico, sino que la necesidad de
conceptualizar la propia dinmica del medio ambiente organizacional torna
imprescindible la perspectiva que introduce el enfoque de las contingencias, que
subraya la naturaleza multivariable de las organizaciones y trata de entender en qu
forma operan bajo condiciones variables y circunstancias especficas.
Para valorizar la importancia del anlisis medioambiental y antes de considerar la
identificacin y tratamiento de las caractersticas del medio ambiente organizacional,
sealan que es conveniente resaltar algunas influencias ambientales especficas
sobre las organizaciones de nuestros das, tales como las recesiones, el aumento o
disminucin de las tasas de inters, las innovaciones tecnolgicas, el desempleo, las
cambiantes actitudes de los consumidores y los empleados, los cambios en la
legislacin laboral, en la regulacin impositiva, etc., que necesariamente afectan la
demanda, la posibilidad de obtener prstamos, la necesidad de nuevos productos y
servicios, el requisito de recursos humanos con mayor nivel de educacin, y cmo
los procesos de globalizacin y regionalizacin de la economa profundizan las
influencias sobre las organizaciones de todo tipo.
Afirman que el medio ambiente a su vez incluye los factores especficos del contexto
inmediato que afectan a una organizacin en particular. Que en tal sentido otras
organizaciones vinculadas, los competidores, consumidores, proveedores, grupos de
presin, las polticas sectoriales y regulaciones especficas de cada actividad, como
tambin la tecnologa especfica de los productos, procesos y servicios con la que

directamente se relaciona, conforman el "entorno " caracterstico de una

organizacin.
Aclaran que dentro del contexto del medio ambiente organizacional, tambin se
distinguen como elementos clave el conocimiento, la creatividad y la gestin; que
adems surgen y se hacen comunes conceptos tales como: calidad, servicio,
reingeniera, alianzas estratgicas, entre otros, que se asocian con nuevas
tendencias y esquemas administrativos que forman parte de una nueva cultura en el
trabajo.
Por otra parte, sostienen que la cultura organizacional, es una cultura especfica de
acuerdo con los fines propios de las empresas, que est constituida por el conjunto
de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organizacin
trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se
integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el
respeto, el profesionalismo y la tica, constituyendo todos ellos el ambiente interno
de la organizacin, entre algunos otros factores que inciden al interior de la misma,
como lo son la administracin, la mercadotecnia, las finanzas, la produccin, la
investigacin y desarrollo, los sistemas de informacin y los recursos humanos.
En razn de todo lo anterior, afirman que los administradores de las organizaciones
se enfrentan a la necesidad de responder simultneamente, con estrategias y
tecnologas adecuadas a las siguientes tres preguntas clave: Cmo influir en el
entorno especfico? Cmo monitorear el entorno general? y Cmo adaptarse a
ambos entornos?
Aclaran que la conceptualizacin y el abordaje del medio ambiente organizacional
coloca en el centro de la escena la temtica de la perspectiva estratgica de la
administracin y su intrnseca dimensin poltica.

En lo que se refiere al rol de los administradores, sealan la necesidad de una

formacin basada en una visin holstica de las ciencias, y en un entrenamiento que
no puede dejar de lado la comprensin integral y reflexiva de los contextos que
conforman los distintos, complejos y cambiantes escenarios de la administracin de
nuestros das y del futuro inmediato.
1. Elementos del medio ambiente interno.
Johnson Gerry & Kevan Scholes afirman que el medio ambiente interno est
conformado por aquellos elementos que se dan dentro de la organizacin y que son
controlables, los cuales se denominan fortalezas y debilidades.
Que las fortalezas, tambin llamadas puntos fuertes, son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y
pueden servir para explotar oportunidades.

Sostienen que las debilidades, tambin llamadas puntos dbiles, son aspectos que
limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa,
constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y
superadas. Que estas debilidades pueden generar en la organizacin una posicin
competitiva vulnerable.
Definen a la debilidad de una organizacin como un factor considerado vulnerable en
cuanto a su organizacin o simplemente una actividad que la empresa realiza en
forma deficiente, colocndola en una situacin considerada dbil.
Comentan; una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de
manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con
atributos psicolgicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado
como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad

competitiva de la organizacin, como un logro que brinda la organizacin y una

situacin favorable en el medio social.
Sostienen que lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos
fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones dbiles; es decir, lo que
trasciende es darle mayor relevancia a los activos.
Afirman que el xito de la direccin es disear estrategias a partir de lo que la
organizacin realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las
estrategias cuya probabilidad de xito se encuentre en funcin de los pasivos
competitivos.
Comentan que el medio ambiente interno aparentemente no produce un cambio
organizacional por s mismo, que regularmente los motivadores de cambio
organizacional se encuentran en el medio ambiente externo y estos motivadores
generan los cambios organizacionales que afectan al medio ambiente interno.
Destacan la importancia de considerar el hecho de que una causal de cambio
organizacional se encuentra en el ambiente interno, especficamente en los aspectos
de cultura, creencias y en las relaciones sociales.
2. Elementos del medio ambiente externo.
Johnson Gerry & Kevan Scholes afirman que el medio ambiente externo de una
organizacin, est compuesto por elementos sobre los cuales no se tiene control
alguno, representando oportunidades o amenazas respecto de las cuales la
organizacin tiene que actuar.
Las amenazas las definen como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los
riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.

En tanto a las oportunidades le definen como todo aquello que pueda suponer una
ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar
la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Sostienen que las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de
carcter externo no controlables por la organizacin, pero que sin embargo,
representan elementos potenciales de crecimiento o mejora, que la oportunidad es
un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias
de las organizaciones.
Afirman que las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de
las fuerzas ambientales no controlables por la organizacin, pero representan
fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales.
Sealan que las oportunidades y amenazas no slo pueden influir en la posicin
competitiva de una organizacin; ya que establecen la necesidad de emprender
acciones de carcter estratgico, que lo importante de este anlisis es evaluar sus
fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
Puntualizan que la influencia del medio ambiente externo en un proceso crucial de
cambio organizacional, ya que influye a lo largo de todas sus actividades y por lo
tanto si alguno de los factores cambia (lo cual es natural), la organizacin se ver
obligada a cambiar para ajustarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.
Sealan que a medida que la organizacin cambia, otras organizaciones registran el
cambio y lo interpretan como una seal de que deben reevaluar su propia posicin
estratgica.
Sostienen que si bien, las causas y ritmos de cambio se atribuyen a factores
externos a la organizacin, existen presiones de la competencia que pueden limitar la

existencia de la propia empresa, siendo stos factores los que promueven el cambio
al ser asimilados al interior de la empresa.
3. El anlisis FODA.
Humberto Ponce Talancn en su obra La matriz FODA: Una Alternativa para
Realizar

Diagnsticos

Determinar

Estrategias

de

Intervencin

en

las

Organizaciones Productivas y Sociales; seala que realizar diagnsticos en las

organizaciones es una condicin para intervenir profesionalmente en la formulacin e
implantacin de estrategias y su seguimiento para efectos de evaluacin y control.
Define a la matriz FODA como un instrumento viable para realizar anlisis
organizacional, en relacin con los factores que determinan el xito en el
cumplimiento de metas, que es una alternativa para contribuir en forma significativa
en la toma de decisiones.
Afirma que FODA proviene del acrnimo en ingls SWOT, en espaol las siglas son
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Puntualiza que el anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores
fuertes y dbiles que en su conjunto diagnostican la situacin interna de una
organizacin, as como su evaluacin externa; es decir, las oportunidades y
amenazas.
Tambin le califica como una herramienta que puede considerarse sencilla que
permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de una
organizacin determinada.
Destaca que para realizar el anlisis FODA, una vez identificados los aspectos
fuertes y dbiles de una organizacin, se debe proceder a la evaluacin de ambos,
es decir, de las fortalezas y las debilidades.

Lo importante radica en que los aspectos fuertes superen a las situaciones dbiles;
es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos.
Seala que la oportunidad en el ambiente externo es un factor de gran importancia
que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones, en
tanto las amenazas representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables
por la organizacin, ya que se representan como fuerzas o aspectos negativos y
problemas potenciales.
Afirma que las oportunidades y amenazas no slo pueden influir en la atractividad del
estado de una organizacin ya que establecen la necesidad de emprender acciones
de carcter estratgico identificando la empresa sus fortalezas y debilidades, as
como las oportunidades y las amenazas para llegar a conclusiones.
Propone como aspectos que se deben considerar para elaborar los listados de la
Matriz FODA, los siguientes:
a) Fortalezas:
1) Capacidades fundamentales en reas claves.
2) Recursos financieros adecuados.
3) Buena imagen ante los compradores.
4) Un reconocido lder en el mercado.
5) Estrategias de las reas funcionales bien ideadas.
6) Acceso a economas de escala.
7) Aislamiento de las fuertes presiones competitivas.
8) Propiedad de tecnologa.
9) Ventajas en costos.
10) Mejores campaas de publicidad.
11) Habilidades para la innovacin de productos.
12) Direccin capaz.
13) Posicin ventajosa en la curva de experiencia.
14) Mejor capacidad de fabricacin.

15) Habilidades tecnolgicas superiores.

b) Debilidades:
1) No hay una direccin estratgica clara.
2) Instalaciones obsoletas.
3) Rentabilidad inferior al promedio.
4) Falta de oportunidad y talento gerencial.
5) Seguimiento deficiente al implantar la estrategia.
6) Abundancia de problemas operativos internos.
7) Atraso en investigacin y desarrollo.
8) Lnea de productos demasiado limitada.
9) Dbil imagen en el mercado.
10) Dbil red de distribucin.
11) Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio.
12) Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
13) Costos unitarios generales ms altos en relacin con los competidores
clave.
c) Oportunidades:
1) Atender a grupos adicionales de clientes.
2) Ingresar en nuevos mercados o segmentos.
3) Expandir la lnea de productos para satisfacer una gama mayor de
necesidades de los clientes.
4) Diversificarse en productos relacionados.
5) Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs).
6) Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos atractivos.
7) Complacencia entre las compaas rivales.
8) Crecimiento en el mercado ms rpido.
d) Amenazas:
1) Entrada de competidores forneos con costos menores.
2) Incremento en las ventas y productos sustitutos.
3) Crecimiento ms lento en el mercado.

4) Cambios adversos en los tipos de cambio y las polticas comerciales de

gobiernos extranjeros.
5) Requisitos reglamentarios costosos.
6) Vulnerabilidad a la recesin y ciclo empresarial.
7) Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores.
8) Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.
9) Cambios demogrficos adversos.

Precisa que para llevar a cabo el anlisis FODA, los factores a considerar del
ambiente externo son los tecnolgicos, econmicos, naturales, polticos, legales,
demogrficos, sociales y culturales que representan las oportunidades y amenazas,
ya que inciden en su quehacer empresarial.
Afirma que la previsin de las oportunidades y amenazas posibilita la construccin de
escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo organizacional.
Destaca que en el proceso del anlisis FODA, la institucin debe realizar el anlisis
de cules son las fuerzas con que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan
el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, por lo cual deber analizar su propia
constitucin como empresa en lo referente a infraestructura, sistemas, programas,
personal, y dems elementos para su operacin, de igual forma se debe analizar la
competencia, los proveedores, los distribuidores y los clientes.

B. La Planeacin estratgica en las Organizaciones.

1. Sus antecedentes:
Carlos Bartherlmess Vargas (2009) en su texto Estrategia y Direccin Estratgica
menciona que la planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue
introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950.

Precisa que en aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente

las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal, denominados
sistemas de planeacin a largo plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica
formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compaas
importantes en el mundo cuentan algn tipo de este sistema, y un nmero cada vez
mayor de empresas pequeas estn siguiendo este ejemplo.

Comenta que la idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico
tanto del concepto como de la prctica de la planeacin estratgica formal, se basa
en un nmero de observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los
negocios.

Precisa que la planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el

proceso completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su
naturaleza y realizacin. Que a excepcin de algunas empresas, cualquier compaa
que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin estratgica,
se expone a un desastre inevitable.

Seala que algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de sta y

rechazan la idea de intentar aplicarla; que otros estn tan confundidos acerca de este
tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms ignoran las
potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Concluye que
existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse
que debera utilizarla.

2. Evolucin de su concepto:
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para
describir el sistema, utilizando como sinnimos planeacin corporativa completa,
planeacin directiva completa, planeacin general total, planeacin a largo

plazo,

planeacin

formal,

planeacin

integrada

completa,

planeacin

corporativa, planeacin estratgica y otras combinaciones con estas palabras.

Sin embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia planeacin estratgica para
describir lo mismo que con las otras frases mencionadas.

3. La importancia de la Planeacin Estratgica:

Carlos Bartherlmess Vargas afirma que sin planes, los administradores no pueden
saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la
idea clara de qu es lo que necesitan organizar.
Que sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan.
Y que sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando
de su camino, que el control se convierte en un ejercicio intil, que con frecuencia,
los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin.

4. La Importancia de las Metas:

Bartherlmess afirma que para que los planes se hagan realidad, las empresas
requieren establecer metas especficas, medibles y con fechas realistamente
alcanzables.
Puntualiza que las metas son importantes por lo menos por cuatro razones:
a. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y
encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables
obstculos que encuentran.

b. Las metas permiten enfocar los esfuerzos. Los recursos de toda persona u
organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr
varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie de metas relacionadas,
se da el compromiso de utilizar de cierta manera los escasos recursos y se
empieza a establecer prioridades. Que esto es particularmente importante
para una organizacin, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos
individuos.
c. Las metas guan los planes y decisiones, Le gustara convertirse en el lder
del mercado? O en una empresa altamente rentable? Las respuestas a estas
preguntas formarn tanto los planes a largo como a corto plazo y ayudarn a
tomar muchas decisiones claves.
d. Las metas ayudan a evaluar el progreso. Una meta claramente establecida,
medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un estndar de
desempeo que permite a los administradores, evaluar los progresos.
Concluye que por lo tanto, las metas son una parte esencial del control, ya que
aseguran que la accin que se emprende corresponda a las metas y planes creados
para alcanzarlas. Si se detecta que se est desviando el curso sealado o si se
enfrentan contingencias no previstas, se pueden tomar acciones correctivas
mediante la modificacin del plan original.

5. El proceso de la planeacin estratgica

Henry Mintzberg (2010) en su libro Strategy Process: Concepts, Context, Cases
presenta de acuerdo a la figura 2, las etapas del proceso de planeacin estratgica:

Figura 2. El proceso de la planeacin estratgica

Fuente: Strategy Process: Concepts, Context, Cases, Mintzberg (2010)

Explica que las etapas son las siguientes:

1)

Propsitos:

La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines
esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de
cualquier organizacin. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un
plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin
reservada a los altos ejecutivos de la empresa.

Afirma que toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la
formulacin de un plan; establece algunas caractersticas de los propsitos:
a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento base de los
dems elementos.
b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.

c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de

la organizacin.
d) Son semi-permanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.

Destaca que los propsitos son muy importantes dentro del proceso de planeacin
debido a que:
a) Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para
los dems tipos de planes.
b) Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin
que deben seguir al formular los planes.
c) Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de
responsabilidad social.
d) Son la razn de la existencia de la organizacin, tanto en su estado presente
como en su proyeccin hacia el futuro.
e) Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices
generales de los mismos.

2.- Premisas
Mintzberg define a las premisas como suposiciones que se deben considerar ante
aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a
desarrollarse el plan.
Puntualiza que por su naturaleza pueden ser:
a) Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro
de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal,
accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del
personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el
personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas,
etc.)

b) Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero

que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo
mismo, deben tomarse en cuenta al planear, algunas de ellas son:
De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.

Sistema poltico de gobierno.

Intervencin estatal en los negocios.

Restricciones a la importacin y exportacin.

Relaciones internacionales.

De carcter legal.

Tendencias fiscales:

Impuestos sobre ciertos artculos o productos.

Forma de pago de impuestos.

Exenciones de impuestos.

Impuestos sobre utilidades excesivas.

Tendencias laborales:

Laboral.

Mejoramiento del ambiente.

Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

De carcter Econmico:

Deuda pblica.

Fenmenos inflacionarios.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Poder adquisitivo de la poblacin.

Ingreso per cpita.

Renta nacional.

Producto nacional bruto.

Inversin extranjera.

De carcter Social:

Crecimiento y distribucin demogrfica.

Movilidad de la poblacin.

Empleo y desempleo.

Nuevas construcciones y obras pblicas.

Alfabetizacin.

Sistemas de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico

Rapidez de los avances tecnolgicos.

Cambios en los sistemas.

Otros factores:

Competencia.

Posicin en el mercado.

Polticas de operacin.

Cambios en la demanda.

Fuentes de financiamiento.

Transporte.

Distribucin del ingreso.

Productividad e ingreso nacional.

Comportamiento de los consumidores.

Programas de investigacin.

3.- Objetivos
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines
por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que
pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados
o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.

En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos
pueden ser:

Estratgicos o generales. Comprenden toda la empresa y se establecen a

largo plazo.

Tcticos o departamentales. Se refieren a un rea o departamento de la

empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o
mediano plazo.

Operacionales o especficos. Se establecen en niveles o secciones ms

especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e
invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos
departamentales y obviamente de los generales.

Los objetivos operacionales pueden ser:

a. Seccionales. Cuando se refieren a una seccin o grupo.
b. Individuales. Son metas personales.
Los lineamientos para establecer objetivos son los siguientes:

Asentarlos por escrito.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Que,

Como, Donde, Quin, Cuando, Por que?

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los

miembros de la organizacin.

Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos

y confusiones.
4.- Estrategias.
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos

en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran

la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear
los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a
elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar

el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en

consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose
de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de
operaciones, rboles de decisin, etc.

Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto

a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con
mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Determinarlas con claridad.

No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la
accin con los medios para alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitir

sugerir un mayor nmero de cursos de accin.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de

aplicarlas.

Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

5.- Polticas
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra
vez dentro de una organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al
logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
Existen diferentes tipos de polticas entre las que destacan las siguientes:

Estratgicas o generales: Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin

es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad
integrada. Por Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la
posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y
antigedad".

Tcticas o departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren a

cada

departamento.

Por

Ejemplo:

"El

departamento

de

produccin

determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las

disposiciones legales".

Operativas o especficas: Se aplican principalmente en las decisiones que

tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento. Por Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el
equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en
su caso, al departamento de mantenimiento".

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a

lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara,
accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.

6.- Programas
Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que
habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o bien,
puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general.
La elaboracin tcnica de un programa considera los siguientes puntos:

Identificar y determinar las actividades comprendidas.

Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.

Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad debe

realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por
ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente.

Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin.

El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las

actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la
fecha de inicio y terminacin de cada actividad.
Los programas se pueden clasificar de dos formas:
a) Tcticos.
Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin
consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se
realice de acuerdo con lo establecido.
b) Operativos.
Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que
consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten;
as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro.

7.- Procedimientos
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades
rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la situacin de cada empresa,
de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de trabajo, disponibilidad
de equipo y material, incentivos, etc.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, ya que
los primeros determinan el orden cronolgico que se debe seguir en una serie de
actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los
mtodos son parte de los procedimientos.
El uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas:

Determina el orden lgico que deben seguir las actividades.

Promueven la eficiencia y especializacin.

Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.

Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin cuando y quin

deben realizarlas.

Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

8.- Presupuestos
Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades;
implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades
o productos requeridos para lograr los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos
se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para
cumplir con sus objetivos.

Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y

asignacin de los recursos, a la vez que controlan las actividades de la organizacin
en trminos financieros.
Caractersticas de los presupuestos:

Es un documento formal, ordenado sistemticamente.

Es un plan expresado en trminos cuantitativos.

Es general, porque se establece para toda la empresa.

Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que est
dividida la organizacin.

Es diseado para un perodo determinado.

Los presupuestos van relacionados con el nivel jerrquico dentro de la organizacin,

defiendo as diferentes tipos de presupuestos como:
a) Estratgicos o corporativos: Cuando se establecen en el ms alto nivel
jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la
organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados.
b) Tcticos o departamentales: Aquellos que son formulados para cada una de
las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.
c) Operativos: Se calculan para secciones de los departamentos.
Los presupuestos financieros son el resultado de todo el proceso de planeacin
estratgica por lo que su importancia se base en:

Convierte los aspectos de ejecucin de los planes en unidades de medidas

comparables.

Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee unas metas

comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma
conjunta.

Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.

Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.

Es un medio de control que permite controlar las operaciones.

Determina el lmite y alcance de las erogaciones.

Establece una base para la accin correcta, ya que las desviaciones son
fcilmente identificadas.

Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su

aplicacin.

Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas.

Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las actividades.

Reduce al mnimo los costos evitando gastos no programados.

9. Los Planes
Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden definirse como
diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
La planeacin se realiza en todos los niveles de la organizacin (figura 3) y se
generan los siguientes tipos de planes:
a)

Planes Estratgicos: Son los que establecen los lineamientos generales de

la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tctico y operativos), son
diseados por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin
consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios necesarios
para alcanzar los objetivos generales de la organizacin, son a largo plazo y
comprenden a toda la empresa.

b)

Tcticos o funcionales: Estos determinan planes ms especficos que se

refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los
Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de
nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Estos
planes por su establecimiento y ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan
un rea de actividad especfica.

c)

Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la

Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de
actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los ltimos niveles
jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

Figura 3. Tipo de planeacin por niveles organizacionales.

Fuente: Strategy Process: Concepts, Context, Cases, Mintzberg (2010)

V. Problema eje
Cules son las estrategias que deben disearse, implementarse, ejecutarse,
controlarse y evaluarse en la empresa Alba Electro Construcciones S.A. de C.V. a
efecto de que logre sus objetivos de ampliar su mercado y posicionarse como lder
en la industria de electro-construccin a nivel regional?
VI. Hiptesis
A. Central
Las estrategias basadas en el anlisis FODA de la empresa Alba Electro
Construcciones S.A. de C.V. le permitir alcanzar sus objetivos de ampliar su
mercado y posicionarse como lder en la industria de electro-construccin a nivel
regional.
B. Especficas
H1. Alba Electro Construcciones deber disear, implementar y ejecutar las
estrategias siguientes para lograr sus objetivos:
a) De integracin con proveedores y distribuidores.
b) De penetracin y desarrollo del mercados.
c) De diversificacin concntrica de servicios relacionados con los existentes.
e) De diversificacin horizontal para desarrollo de nuevos servicios.
VII. Delimitacin del Problema
Diseo, implementacin, ejecucin, control, y evaluacin de estrategias para que
la empresa ALBA ELECTROCONSTRUCCIONES S.A DE C.V. logre sus
objetivos de ampliar su mercado y posicionarse como lder en la industria de la
electro construccin a nivel estatal
VIII. Criterios metodolgicos
Naturaleza: Mixta

Tipo de investigacin: Emprica

Forma: Descriptiva
Modo: Mixta
Mtodos de investigacin: Analtico
Tcnicas de investigacin: Recopilacin y anlisis de datos escritos.
Tcnicas auxiliares: Microsoft, Excell, Word.
Universo: reas funcionales de la Empresa Alba Electro Construcciones.
Poblacin: Directivos del nivel gerencial de la empresa.
IX. Resultados, conclusiones y recomendaciones.
A.

El proceso de anlisis estratgico parte de la evaluacin de la misin de la

empresa, definindose sta como la formulacin de propsitos de una

organizacin que la distinguen de otros negocios en cuanto a sus productos de
mercado que cobija, procesos de produccin y el recurso humano encargado de
lograr estos propsitos.
1. Misin actual de la empresa Alba Electro Construcciones S.A. de C.V.:
Nuestra misin es la construccin de obras elctricas de alta y baja tensin
mediante la capacitacin constante de nuestro personal para entregar a nuestros
clientes obras y productos de excelente calidad, procurando el desarrollo y
crecimiento personal de nuestro equipo de trabajo.
Cuadro 1.

Matriz de evaluacin de la misin de la empresa Alba Electro

Construcciones S.A. de C.V.

CLIENTE PRODUCTO MERCADO SUPERVIVENCI TECNOLOGI FILOSOFI PERSONALIDA IMAGE EMPLEADO

S

SY

SERVICIOS

CRECIMIENTO

PUBLIC
A

SI

SI

SI

SI

NO

NO

SI

SI

SI

La misin que actualmente maneja la empresa no incorpora los elementos de

tecnologa utilizada, filosofa empresarial y personalidad que le distingue, por lo que
es recomendable la modificacin que se advierte en la siguiente misin propuesta:

ALBA Electro Construcciones, S.A. de C.V. es una organizacin privada, dedicada a

la construccin de obras elctricas de alta y baja tensin en el Estado de Chihuahua,
satisfacemos plenamente las necesidades de nuestros clientes al ofrecerles la mejor
solucin en tiempo, costo y calidad, utilizando tecnologa de punta y personal
altamente capacitado y comprometido con su trabajo.

2. Visin actual de la empresa Alba Electro Construcciones S.A. de C.V.:

Consolidarse como la constructora elctrica ms eficiente y eficaz del norte de
Mxico propiciando el desarrollo constante de nuestro personal, estableciendo
mecanismos y procesos estandarizados de acuerdo a las normas ISO 9000.
Cuadro 2. Matriz de evaluacin de la Visin
CLIENT PRODUCT MERCAD SUPERVIVENC TECNOLOG FILOSOFI PERSONALID IMAGE EMPLEAD
ES

OS Y

OS

IA

SERVICIOS

IA

AD

CRECIMIENTO

OS

PUBLIC
A

NO

SI

NO

SI

NO

NO

SI

SI

SI

La visin que actualmente maneja la empresa no incorpora los elementos de

clientes, mercados, tecnologa y filosofa, por lo que es recomendable la modificacin
que se advierte en la siguiente visin propuesta:
ALBA ELECTROCONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V. se consolidar como la
constructora elctrica ms eficiente y eficaz del norte de Mxico

y propiciar el

desarrollo constante de nuestro personal, servicio al cliente, maquinaria actualizada y

de alta tecnologa para lograr incursionar en el mercado de la construccin como la
mejor opcin estableciendo mecanismos y procesos estandarizados.
3. Identificacin de sus fortalezas y debilidades.

a. Fortalezas:
Siendo las capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y ventajas competitivas
que pueden servir para explotar oportunidades, se identifican las siguientes:
a) Infraestructura y capacidad instalada suficiente y adecuada para la atencin
de servicios demandados.
b) Variedad y calidad en el servicio.
c) Servicios prestados a clientes de renombre en el Estado (Comisin
Federal de Electricidad, Gobierno del Estado de Chihuahua, Municipio de
Chihuahua, Grupo Cementos de Chihuahua).
d) Sus proyectos cumplen con los estndares de calidad y plazos fijados.
e) Experiencia y profesionalismo en el ramo de la construccin.
f)

Finanzas sanas.

g) Reconocimiento de solvencia ante Instituciones de Crdito.

b. Debilidades:
Siendo aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la
estrategia de

la empresa o constituyen una amenaza para la organizacin se

identifican:
a)

Carece de sucursales, establecimientos y/o almacenes en otros municipios

del Estado que faciliten la atencin y el servicios a clientes de la regin .

b)

Centralizacin en la toma de decisiones.

c)

Altos costos de operacin en la distribucin de servicios al interior del

Estado.

d)

Altos ndices de rotacin de personal derivado de la sub-contratacin.

e)

Ausencia de mtodos de publicidad y/o promocin.

f)

Falta de difusin ante sus trabajadores con respecto a su filosofa

empresarial.

g)

Desconocimiento de nuevas tecnologas aplicables al giro.

4. Identificacin de oportunidades y amenazas.

a. Oportunidades:
Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien
representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la
cifra de sus negocios. Se identifican las siguientes:
a) Desarrollo de obra pblica por parte del Gobierno del Estado en el ramo de la
empresa.
b) Creciente y constante demanda en el ramo de la construccin por parte de la
iniciativa privada.
c) Existencia de tecnologa aplicable al ramo.
d) Acceso a fuentes de financiamiento.
e) Apertura de mercados regionales y nacionales de la construccin.
b. Amenazas:
Toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien
reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se
requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su
rentabilidad. Se identifican:
a) Cambios en el gabinete del Gobierno del Estado y del Municipio de
Chihuahua ponen en riesgo la renovacin de contratos.
b) Apertura de empresas competidoras.
c) Falta de estabilidad en precios de maquinaria y material.
d) Incremento en tasas de inters.

5. Conformacin de la Matriz FODA

FORTALEZAS (F)
1.

2.
3.

4.
5.
6.
7.

INFRAESTRUCTURA
Y
CAPACIDAD
INSTALADA
SUFICIENTE
Y ADECUADA
PARA
LA ATENCIN DE
SERVICIOS DEMANDADOS.
VARIEDAD Y CALIDAD EN EL
SERVICIO.
SERVICIOS
PRESTADOS
A
CLIENTES DE RENOMBRE EN
EL
ESTADO
(COMISIN
FEDERAL DE ELECTRICIDAD,
GOBIERNO DEL ESTADO DE
CHIHUAHUA, MUNICIPIO DE
CHIHUAHUA,
GRUPO
CEMENTOS DE CHIHUAHUA).
SUS PROYECTOS CUMPLEN
CON LOS ESTNDARES DE
CALIDAD Y PLAZOS FIJADOS.
EXPERIENCIA
Y
PROFESIONALISMO
EN
EL
RAMO DE LA CONSTRUCCIN.
FINANZAS SANAS.
RECONOCIMIENTO
DE
SOLVENCIA
ANTE
INSTITUCIONES DE CRDITO.

DEBILIDADES (D)
1.

2.
3.

4.
5.
6.

CARECE
DE
SUCURSALES,
ESTABLECIMIENTOS
Y/O
ALMACENES
EN
OTROS
MUNICIPIOS DEL ESTADO QUE
FACILITEN LA ATENCIN Y EL
SERVICIO A CLIENTES DE LA
REGIN.
CENTRALIZACIN EN LA TOMA
DE DECISIONES.
ALTOS COSTOS DE OPERACIN
EN
LA
DISTRIBUCIN
DE
SERVICIOS AL INTERIOR DEL
ESTADO.
ALTOS NDICES DE ROTACIN DE
PERSONAL DERIVADO DE LA
SUB-CONTRATACIN.
AUSENCIA DE LOS MTODOS DE
PUBLICIDAD Y/O PROMOCIN
FALTA DE DIFUSIN ANTE SUS
TRABAJADORES CON RESPECTO A
SU FILOSOFA EMPRESARIAL

OPORTUNIDADES (O)
1.

2.

3.
4.
5.

DESARROLLO DE OBRA PBLICA

EN EL ESTADO POR PARTE DEL
GOBIERNO DEL ESTADO EN EL
RAMO DE LA EMPRESA.
CRECIENTE
Y
CONSTANTE
DEMANDA EN EL RAMO DE LA
CONSTRUCCIN POR PARTE DE LA
INICIATIVA PRIVADA.
EXISTENCIA DE LA TECNOLOGA
APLICABLE AL RAMO.
ACCESO
A
FUENTES
DE
FINANCIAMIENTO.
DEMANDA DE LA CONSTRUCCIN
EN
MERCADOS REGIONALES Y
NACIONALES.

(F1,F2,F3,F4,F5 O1,O2,)
(F6,F7-O4,)
(F1,F2,F3,F4,F5
O5)

(D1,D2,D3,-O1,O5)
(D5-O3)

AMENAZAS (A)
1.

2.
3.
4.

CAMBIOS EN EL GABINETE DE
GOBIERNO DEL ESTADO Y DEL
MUNICIPIO
DE
CHIHUAHUA
PONEN
EN
RIESGO
LA
RENOVACIN DE CONTRATOS.
APERTURA
DE
EMPRESAS
COMPETIDORAS.
FALTA
DE
ESTABILIDAD
EN
PRECIOS
DE
MAQUINARIA
Y
MATERIAL.
INCREMENTO
EN
TASAS
DE
INTERS.

6.

(A1-F1,F2,F3,F4,F5)
(A2-F1,F2,F4,F5,F6,F7)
(A3-F6,F7)
(A4-F7)

Estrategias

PERFIL COMPETITIVO

ESTRATEGIA

ACCIONES

(F1,F2,F3,F4,F5 -O2,O1,)
F1
INFRAESTRUCTURA Y CAPACIDAD
INSTALADA SUFICIENTE Y ADECUADA
PARA LA ATENCION DE SERVICIOS
DEMANDADOS.
F2
VARIEDAD Y CALIDAD EN EL
SERVICIO
F3 SERVICIOS PRESTADOS A CLIENTES DE
RENOMBRE EN EL ESTADO (COMISION
FEDERAL DE ELECTRICIDAD, GOBIERNO
DEL ESTADO DE CHIHUAHUA, MUNICIPIO
DE CHIHUAHUA, GRUPO CEMENTOS DE
CHIHUAHUA)
F4 SUS PROYECTOS CUMPLEN CON LOS
ESTANDARES DE CALIDAD Y PLAZOS
FIJADOS
F5
EXPERIENCIA Y PROFESIONALISMO
EN EL RAMO DE LA CONSTRUCCION
O1 DESARROLLO DE OBRAS PUBLICAS EN
EL ESTADO POR PARTE DEL GOBIERNO
DEL ESTADO EN EL RAMO DE LA EMPRESA
O2 CRECIENTE Y CONSTANTE DEMANDA
EN EL RAMO DE LA CONSTRUCCION POR
PARTE DE LA INICIATIVA PRIVADA.

(F6,F7-O4,)

PARTICIPAR EN
CONVOCATORIAS DE OBRA
PUBLICA
OFERTAR LOS SERVICIOS A
INICIATIVA PRIVADA

PENETRACION DE
MERCADOS

INTEGRACION HACIA
ATRS

 SOLICITAR CREDITOS Y PLANES

DE FINANCIAMIENTO A LOS
BANCOS.

F6 FINANZAS SANAS
F7 RECONOCIMIENTO DE SOLVENCIA
ANTE INSTITUCIONES DE CREDITO
O4
ACCESO
A
FUENTES
DE
FINANCIAMIENTO

(F1,F2,F3,F4,F5 O5)
F1
INFRAESTRUCTURA Y CAPACIDAD
INSTALADA SUFICIENTE Y ADECUADA
PARA LA ATENCION DE SERVICIOS
DEMANDADOS.
F2
VARIEDAD Y CALIDAD EN EL
SERVICIO
F3 SERVICIOS PRESTADOS A CLIENTES DE
RENOMBRE EN EL ESTADO (COMISION
FEDERAL DE ELECTRICIDAD, GOBIERNO
DEL ESTADO DE CHIHUAHUA, MUNICIPIO
DE CHIHUAHUA, GRUPO CEMENTOS DE
CHIHUAHUA)
F4 SUS PROYECTOS CUMPLEN CON LOS
ESTANDARES DE CALIDAD Y PLAZOS
FIJADOS
F5
EXPERIENCIA Y PROFESIONALISMO
EN EL RAMO DE LA CONSTRUCCION
O5 DEMANDA DE LA CONSTRUCCION EN
MERCADOS REGIONALES Y NACIONALES

PROMOCION
DE
LOS
DSERVICIOS EN EL RESTO DEL
ESTADO

DESARROLLO DE
MERCADO

(D1,D2,D3-O1,O5)
D1
CARECE
DE
SUCURSALES
ESTABLECIMIENTOS Y/O ALMACENES EN
OTROS MUNICIPIOS DEL ESTADO QUE
FACILITEN LA ATENCION Y EL SERVICIO A
CLIENTES DE LA REGIION.
D2 CENTRALIZACION EN LA TOMA DE
DECISIONES.
D3 ALTOS COSTOS DE OPERACIN EN LA
DISTRIIBUCION
DE
SERVICIOS
AL
INTERIOR DEL ESTADO.
O1 DESARROLLO DE OBRAS PUBLICAS EN
EL ESTADO POR PARTE DEL GOBIERNO
DEL ESTADO EN EL RAMO DE LA
EMPRESA..
O5
APERTURA
DE
MERCADOS
REGIONALES Y NACIONALES DE LA
CONSTRUCCION.

DESARROLLO DEL
MERCADO

(D5-O3)
D5 AUSENCIA EN LOS METODOS DE
PUBLICIDAD Y/O PROMOCION
O3 EXISTENCIA DE LA TECNOLOGIA
APLICABLE AL RAMO
( A1- F1,F2,F3,F4,F5)
A1
CAMBIOS EN EL GABINETE DEL
GOBIERNO DEL ESTADO Y DEL MUNICIPIO
DE CHIHUAHUA PONEN EN RIESGO LA

APERTURA DE SUCURSALES EN
MUNICIPIOS QUE FACILITEN LA
OPERACIN A NIVEL ESTATAL|

DESARROLLO DEL
PRODUCTO

INTEGRACION HACIA
ADELANTE

DESARROLLAR UN PROGRAMA
PUBLICITARIO BASADO EN EL
COMERCIO ELECTRONICO

 PARTICIPAR EN
CONVOCATORIAS PUBLICAS

RENOVACION DE CONTRATOS.
F1
INFRAESTRUCTURA Y CAPACIDAD
INSTALADA SUFICIENTE Y ADECUADA
PARA LA ATENCION DE SERVICIOS
DEMANDADOS.
F2
VARIEDAD Y CALIDAD EN EL
SERVICIO.
F3 SERVICIOS PRESTADOS A CLIENTES DE
RENOMBRE EN EL ESTADO (COMISION
FEDERAL DE ELECTRICIDAD, GOBIERNO
DEL ESTADO DE CHIHUAHUA, MUNICIPIO
DE CHIHUAHUA, GRUPO CEMENTOS DE
CHIHUAHUA).
F4 SUS PROYECTOS CUMPLEN CON LOS
ESTANDARES DE CALIDAD Y PLAZOS
FIJADOS.
F5
EXPERIENCIA Y PROFESIONALISMO
EN EL RAMO DE LA CONSTRUCCION.

(A2- F1,F2,F4,F5,F6,F7)
A2
APERTURA
DE
EMPRESAS
COMPETIDORAS
F1
INFRAESTRUCTURA Y CAPACIDAD
INSTALADA SUFICIENTE Y ADECUADA
PARA LA ATENCION DE SERVICIOS
DEMANDADOS.
F2 VARIEDAD Y CALIDAD EN EL SERVICIO
F4 SUS PROYECTOS CUMPLEN CON LOS
ESTANDARES DE CALIDAD Y PLAZOS
FIJADOS
F5 EXPERIENCIA Y PROFESIONALISMO EN
EL RAMO DE LA CONSTRUCCION
F6 FINANZAS SANAS
F7 RECONOCIMIENTO DE SOLVENCIA
ANTE INSTITUCIONES DE CREDITO

DESARROLLAR UN PROGRAMA
PUBLICITARIO
DANDO
A
CONOCER
VENTAJAS
COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS DE
PROMOCION

(A3-F6,F7)
A3 FALTA DE ESTABILIDAD EN PRECIOS DE
MAQUINARIA Y MATERIAL
F6 FINANZAS SANAS
F7 RECONOCIMIENTO DE SOLVENCIA
ANTE INSTITUCIONES DE CREDITO

INTEGRACION HACIA
ATRAS

OBTENER
FINANCIAMIENTO
PARA COMPRAS ANTICIPANDOSE
A LOS AUMENTOS

(A4-F7)
A4 INCREMENTO EN TASAS DE INTERES
F7 RECONOCIMIENTO DE SOLVENCIA
ANTE INSTITUCIONES DE CREDITO

Sugerencias

INTEGRACION HACIA
ATRAS

NEGOCIAR CREDITOS A TAZA

FIJA

Adicional a la implementacin de las estrategias y acciones que se sealan en el

anlisis estratgico practicado, es de importancia efectuar las siguientes sugerencias
a efecto de eliminar las debilidades que se sealan:
1. Los altos ndices de rotacin de personal derivado de la subcontratacin
deben reducirse celebrando contratos por obra o tiempo determinado dando
las altas respectivas ante el Instituto Mexicano de seguro Social.
2. La falta de difusin de su filosofa empresarial debe corregirse a travs de
programas de induccin y motivacin al personal.
De igual forma, es recomendable la contratacin de una agencia de diseo y
publicidad para la implementacin de un programa integral de posicionamiento de
marca y promocin de servicios.

Fuentes de informacin
Bibliografa citada
Johnson Gerry & Kevan Scholes
Direccin Estratgica
Editorial Prentice Hall,
Espaa, 2008, 10 Edicin.
De la Torre Aranda Alfredo
Material del curso de posgrado Anlisis Estratgico de Recursos Humanos
Maestra en Administracin de Recursos Humanos
Facultad de Contadura y Administracin de la UACH
Chihuahua, Mxico 2011.
Ponce Talancn Humberto

La matriz FODA: Una Alternativa para Realizar Diagnsticos y Determinar

Estrategias de Intervencin en las Organizaciones Productivas y Sociales
Contribuciones a la Economa
Mxico 2006.