En El Nombre de Las Ventas

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EN EL NOMBRE DE LAS VENTAS

(Metodologa V.E.N.T.A.S)
Valor agregado del

vendedor
Encuentro
Negociacin
Trato Hecho
Acompaamiento
Supervisin
Inscripcin en el registro de propiedad intelectual N 179.427

ISBN N 978-956-319-860-7

Autor: Julio Mujica Leiva
Primera edicin: Abril 2009

Reservados todos los derechos. Queda prohibida su reproduccin sin la
autorizacin escrita del autor.

Mtodo
(Cancin de Pin-Pon)
Mtodo, mtodo, si quieres hacer algo bien
Necesitas mucho mtodo, mtodo, mtodo, mtodo, mtodo.

Si tu tienes un problema o una gran dificultad
Lo primero que se impone es pensar, es pensar, es pensar.
Pero: cmo pensar, pero cmo pensar?

Pensar con mtodo, mtodo, si quieres hacer algo bien
Necesitas mucho mtodo, mtodo, mtodo, mtodo, mtodo.

Una vez que se ha pensado y encontrado solucin,
Lo segundo que se impone es la accin es la accin es la accin
Pero: cmo actuar, pero cmo actuar?
Actuar con mtodo, mtodo
Si quieres hacer algo bien necesitas mucho mtodo, mtodo, mtodo, mtodo,
mtodo!

R
2
Las personas que logran la excelencia en su actividad, es porque tienen una

metodologa, son rigurosos, disciplinados, entrenan, aprenden y mejoran
continuamente. Piensan y actan con mtodo.

Los otros son los que confan en la suerte.

(Esta parte la escrib el da de la muerte del autor de esta cancin infantil, el actor
Jorge Guerra (Pin-Pon) el 6 de febrero de 2009.)

A:

Ruth, Paulina y Rodrigo
Mi familia amada

Agradecimientos:

A Elizabeth Cayo, Erika Saba, Rodrigo Mujica, Roddy Cisternas y Nelson Coltters, por
su
revisin,
aportes,
comentarios,
crticas
y
sugerencias.
Introduccin

Este libro ha sido escrito con el propsito de servir de ayuda a los vendedores
emprendedores, que desean optimizar sus resultados en ventas utilizando una
metodologa prctica y fcil de adaptar a su propio estilo.

En todos lados se habla del mtodo AIDA (Atencin Inters Deseo Accin)
que tiene sus orgenes a comienzos del siglo pasado y sigue siendo utilizado para
ensear tcnicas de ventas a partir de solamente estos cuatro pasos.

Posteriormente el mtodo SPIN (Su sigla en ingls significa: Situation Problem
Implication Need pay off ) se puso de moda a partir de 1990 y tambin a partir de
estos cuatro pasos, ahora enfocado en hacer preguntas que conducen hasta el
cierre de ventas, reconocido como la venta consultiva.

Ambos mtodos, los ms populares, han sido ampliamente difundidos y han sido
de gran utilidad, Aunque tienen su origen en culturas empresariales y estilos de
vida bastante diferentes a nuestras races latinas, por lo que en la prctica son
metodologas resistidas por los mismos vendedores, ya que se sienten
extremadamente encasillados y estructurados.

Por otra parte, los vendedores exitosos sienten que continan basando su trabajo
en su arte de vender ms que en una metodologa estructurada en un proceso
predefinido, aunque en la prctica aplican casi inconcientemente un modelo
diseado por su propia experiencia y que les funciona.

Por todo lo anterior, he querido aportar con un nuevo mtodo para vender que se
adapte a los estilos de nuestros vendedores, pero que al mismo tiempo contribuya
con una forma estructurada, suficientemente flexible y amistosa, para mejorar sus
resultados en ventas.

Durante mi vida profesional, he asistido a innumerables seminarios de ventas y he
ledo muchos libros acerca del tema. Estoy suscrito a un montn de sitios en
Internet, en los que se publica informacin acerca de negocios, ventas, recursos
humanos y marketing. He visto varios videos para capacitar a vendedores.

He dirigido equipos de ventas. He dictado clases en la universidad acerca de ventas
y negociacin. He capacitado a centenas de vendedores y supervisores de ventas,
expertos e inexpertos.

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He vendido.

Con todas estas ideas en la cabeza, las tericas, las prcticas y la experiencia
acumulada, me propuse disear un mtodo que fuera sencillo de recordar y fcil de
aplicar. Part al revs (as me lo imagino). Primero me propuse encontrar una sigla
que fuera fcil de recordar por los vendedores y despus le incorpor los
conceptos.

Despus de varios intentos fallidos, llegu a una sigla que me pareca demasiado
sencilla como para ser verdad: VENTAS qu mejor?. S V.E.N.T.A.S.!

Lo consult con unos amigos y hasta con mis hijos. A todos les pareci una buena
idea. Y me concentr en escribir.

Seis pasos o seis reas a abordar para lograr una metodologa de ventas,
suficientemente estructurada y flexible, aplicable a nuestros desestructurados
vendedores, que confan en la improvisacin por sobre el mtodo.

El mtodo V.E.N.T.A.S.

V
Valor
agregado
del
vendedor

E
Encuentro
N
T
Negociacin Trato
hecho
A
S
Acompaamiento Supervisin
En la letra V, incorporamos aquellos conceptos acerca de la base de un vendedor

profesional exitoso que agrega valor a su relacin con los clientes y al desarrollo
de su espritu emprendedor.

El encuentro de ventas representado por la letra E, corresponde a la necesidad
de lograr entrevistas relevantes con potenciales clientes, desde su bsqueda o
prospeccin, hasta el reconocimiento de los distintos estilos de clientes.

La negociacin es el contenido de esa reunin de ventas que asociamos a la letra
N. En este captulo desarrollamos los aspectos de la venta originados en detectar la
verdadera necesidad del cliente, la presentacin de ventas, las objeciones y los
aspectos claves de la negociacin.

Al cierre, lo denominamos trato, singularizado con la letra T y abarcamos los

distintos modelos de cierre y la oportunidad y forma de cmo llegar a cerrar un
trato exitosamente.

A lo que tradicionalmente se ha conocido como la post venta, lo denominamos
aqu como acompaamiento, con la letra A, abarcando contenidos de calidad de
servicios, ventas cruzadas, ventas de valor superior y en general a lo que
denominamos la venta despus de la venta.

Finalmente, la letra S representa al modelo de supervisin sugerido, desde la
posibilidad de que sea el propio vendedor su supervisor, considerando prcticas de
coaching de ventas, motivacin de vendedores y direccin efectiva de reuniones de
ventas.

Al final de cada uno de estos seis captulos, se entregan 30 tips o consejos.
La idea que atraviesa todos y cada uno de los captulos, es que el arte de vender
ms el apoyo en un mtodo sencillo, debe resultar en la optimizacin del trabajo
de los vendedores, aumentando significativamente sus resultados y su valor.

Puede ser que para algunos doctos en las materias acadmicas consideren que este
libro est escrito en un lenguaje demasiado coloquial y sencillo. Precisamente esa
es la idea, con el fin de llegar a los lectores de una manera simple, concreta y
cercana. No desde el plpito ni desde la academia.

Ser de utilidad para todo tipo de vendedores. Para los que venden servicios
intangibles y para los que venden maquinarias o departamentos; para los que
tienen que salir a vender a la calle y para los que esperan a sus clientes en una
tienda; para hombres y mujeres; para vendedores que estn partiendo en el
mundo de las ventas y para los ms experimentados; para ejecutivos comerciales y
para supervisores de ventas.

Muchas de las ideas escritas en este libro, no son propias. A estas alturas, ya me
cuesta distinguir entre las ideas originales y las que son de otros, las que he ledo y
las que he escrito, las propias y las ajenas. Ofrezco mis disculpas anticipadas a
aquellos que lean este libro y sientan que les he robado o copiado su idea. Ha sido
con toda intencin.
Espero que este, mi primer libro, resulte en una ayuda til para la formacin de
vendedores profesionales y para todos aquellos que tienen pasin por emprender
y vender.

Julio Mujica Leiva

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V
Valor
agregado
del
vendedor

E
Encuentro
N
T
Negociacin Trato
hecho
A
S

Valor y no costos
Asesinan al vendedor estrella
Perfil del vendedor profesional
El vendedor es el hermano menor del emprendedor
Gestin de uno mismo
Los vendedores nacen o se hacen?
Vender es cuestin de actitud o de aptitud?
Consejos para la V de Valor agregado del vendedor
Valor y no costos
El vendedor es el intermediario entre el productor y el cliente. En algunos casos,
puede ser el intermediario entre el productor o empresa y otro distribuidor o
ensamblador, es decir, no necesariamente el cliente final, pero aqu lo
consideraremos genricamente como el cliente.

El punto es que este vendedor efectivamente agregue valor en este encuentro
entre proveedor/cliente, de tal manera de generar algo superior en esta relacin
en lugar de que no existiera.

En algunos casos es posible que este vendedor sea solamente un mayor costo en la
transaccin entre la empresa y el cliente, razn por la cual muchas empresas estn
cobrando un menor precio en cada transaccin, cuando han suprimido este canal,
por ejemplo a travs de compras por Internet, han reemplazado a los vendedores
con tecnologa y han facilitado la relacin cliente/proveedor a travs de este
medio.

En la industria del retail, las empresas estn ofreciendo atractivos descuentos para
el cliente final, equivalentes a las comisiones que pagaban a sus vendedores, si
utilizan medios virtuales. Lo mismo ocurre con las lneas areas.

Entonces el punto es que el vendedor sirva para agregar valor a la relacin con el
cliente y no costos a la transaccin, contribuyendo a la diferenciacin de los
productos que comercializa.

Existen diferentes formas de aumentar el valor a las relaciones que se establecen
entre el cliente y el vendedor, que potencian el vnculo comercial, ms all de una
mera transaccin.

Algunas de ellas son:
Cumplir y sobrepasar las expectativas de los clientes, sorprendindolos
positivamente.
Cumplir y anticiparse a los plazos acordados.
Atender claramente las consultas de los clientes.
Hacerse cargo de sus requerimientos y necesidades.
Asesorar al cliente en el uso de los productos/servicios adquiridos.
Actuar proactivamente frente a los requerimientos del cliente.

Y, por sobre todo, la pasin por servir y vender.

Asesinan al vendedor estrella

Tenemos el deber de informar el sensible fallecimiento de nuestro vendedor estrella. Fue
encontrado muerto, junto con sus agendas completas, datos de referidos y maletn lleno
de prospectos de clientes

Se sospecha de vendedores frustrados y envidiosos. Aunque, en otra lnea de la
investigacin, tambin podra tratarse de un suicidio ya que se sabra que la empresa
completa est vendiendo y no seran necesarios los servicios de los vendedores estrellas

Esta ser la noticia en un futuro cercano?

Muchos vendedores profesionales exitosos, que han hecho una carrera impecable,
llena de estmulos y trofeos, estn viendo peligrar su fuente de trabajo, en vista de
avances significativos de las organizaciones que estn atrayendo directamente a los
nuevos clientes o atendindolos a travs de medios virtuales, como call center,
Internet, teleatencin, mquinas dispensadoras, cajeros automticos, etc.

Los avances tecnolgicos estn permitiendo que se disminuyan los costos de
transaccin y estos beneficios estn siendo traspasados a los precios o al menos,
estn siendo compartidos. Muchas industrias completas se han modernizado y han
desplazado los esfuerzos personales de vendedores.

Una muestra de ello es lo que ha ocurrido con las agencias de viajes. Las lneas
areas estn facilitando a tal punto la auto atencin a travs de la Web, que
claramente han prescindido de los agentes comerciales. En todo caso, al final del
proceso, siempre existir una persona para el cierre y seguimiento de la venta.

Qu pueden hacer entonces los vendedores?

Los buenos vendedores no corren peligro, ya que siempre sern necesarios en una
sociedad donde se requiera la interaccin con personas y donde sea preciso
agregar valor a travs del contacto humano, para poner a disposicin de los
clientes los bienes y servicios que entregan las empresas.

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Un buen vendedor est atento a los cambios en su industria y se reinventa

permanentemente, logrando un desempeo superior. Los que corren verdadero
peligro son aquellos que viven de las glorias pasadas, no escuchan a sus clientes y
no estn al da con las nuevas necesidades que deben satisfacer.

Los tomadores de pedidos s corren riesgos, ya que en un mundo con menores
barreras de acceso a la informacin, las industrias tienden a no diferenciarse, en
cuyo caso la nica diferencia a los ojos de los clientes es el precio, por lo que es
innecesaria la presencia de un vendedor real, pudiendo reemplazarse por un
vendedor virtual.

Los vendedores que realmente le agregan valor a su razn de existir, son aquellos
que buscan permanentemente nuevos clientes (prospeccin) y que son verdaderos
asesores o consultores de sus clientes (venta consultiva).

Las empresas toman decisiones racionales acerca de incurrir en costos de
transaccin o de agencia, medios virtuales o tener vendedores contratados en este
caso, en la medida que la opcin elegida maximice sus opciones frente al mercado
en el que compiten.

Aunque nada est completamente descartado frente a las opciones que nos brinda
la tecnologa, las empresas seguirn contratando vendedores, siempre y cuando,
stos permitan aumentar realmente las ventas y no se limiten a ser tomadores
de pedidos.

Un buen vendedor puede utilizar la tecnologa para aumentar sus ventas o, por
ltimo, vender tecnologa

Perfil del vendedor profesional

Mujer, separada, 35 aos, dos hijos

Hasta hace poco tiempo, la mayora de los Directores Comerciales de importantes
empresas de servicios financieros o intangibles, estimaban que este era el perfil
ideal de una buena vendedora y se esforzaban por reclutarla y seleccionarla.

La idea era que una persona con altas necesidades econmicas sera ms
responsable con un trabajo con tanta autonoma e independencia, adems que se
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le otorgaba al sexo femenino un mayor poder de atraccin sobre los potenciales

clientes predominantemente del sexo masculino.

Hoy en da, parece que este recurso se agot o el mercado ha cambiado en sus
expectativas. Ya no basta con ser una vendedora de buena presencia para tener
mejores resultados en el cierre de ventas, aunque sin duda alguna que ayuda.

Por otra parte, parece que cada da cuesta ms reclutar personas que quieran
trabajar en ventas de intangibles, retail, call center y en cualquier tipo de ventas,
por lo que en muchos procesos de seleccin ni siquiera se logra atraer a un nmero
mnimo de candidatos y finalmente no hay proceso de seleccin, contratando a los
que se logra entusiasmar para que postulen, con azarosos resultados,
contribuyendo a una alta rotacin y convirtindose en un crculo vicioso.

Los sistemas de comisiones poco o nada contribuyen para atraer a mejores
prospectos de vendedores, y los resultados en ventas no son los esperados,
aumentando as la rotacin de los supervisores y ejecutivos del rea comercial.

Cmo entonces reconocer al vendedor ideal?

En un intento por reconocer las caractersticas distintivas de los vendedores

estrellas, de ese 20% que aportan el 80% de la venta (Pareto funciona perfecto una
vez ms), en una muestra efectiva de ms de 700 vendedores, de una empresa de
intangibles, pude llegar a los siguientes resultados:

El sexo no es un factor discriminante: Los resultados de vendedores
exitosos estaban homogneamente distribuidos entre hombres y mujeres.
La edad no es un factor discriminante: Los resultados del estudio no
demostraron una edad en que notoriamente se observara un mejor
rendimiento, con vendedores de ambos sexos entre los 22 y los 59 aos de
edad, aunque el grupo de entre 37 y 45 aos tena una leve ventaja sobre el
resto. Tambin se apreciaron vendedores de 25, 32 y 48 aos, con
rendimientos notables.
La preparacin acadmica no es un factor discriminante: Tomando como
base tener la enseanza media terminada, sobre ese factor no se
observaron diferencias, encontrando vendedores exitosos con ninguna
preparacin acadmica formal y otros con estudios superiores. La mayora,
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tena algn estudio tcnico de menor nivel, pero que en nada se relacionaba
con los productos vendidos.
El estado civil no es un factor discriminante: En la muestra revisada, se
observ prcticamente un empate entre los vendedores exitosos casados y
solteros. Debo reconocer, sin embargo, que no existe en los registros el dato
de vendedores separados ni de aquellos que tienen una pareja estable sin
estar casados, lo que podra ser incidente en el resultado.
La experiencia en ventas no es un factor discriminante: No se observaron
mayores diferencias entre aquellos vendedores que haban vendido alguna
vez y aquellos que estaban dando sus primeros pasos en la venta. Sin
perjuicio de lo anterior, los mejores resultados y la estabilidad en sus
resultados de ventas se comienzan a observar a partir de los ocho meses
trabajando como vendedor. Este ltimo comentario, puede resultar obvio,
porque cuando no tienen buenos resultados durante los primeros seis
meses abandonan el trabajo o son despedidos por la empresa.

Con la decepcin de no haber encontrado caractersticas claras que permitieran
determinar un perfil del vendedor(a) ideal, se realizaron focus groups con
pequeas muestras de los vendedores exitosos, con el fin de intentar descubrir
algunos rasgos ms claros que permitieran formular un perfil til para la seleccin,
llegando a las siguientes elementos que s eran comunes en el grupo de
vendedores exitosos entrevistados:

Caractersticas de los vendedores exitosos:

Altas metas: Todos manifestaron que sus metas eran ms altas, porque
necesitaban ganar ms dinero que el estndar y los objetivos impuestos por
la organizacin les quedaban cortos para ganar lo que ellos estimaban como
mnimo.
Trabajadores: El 100% indic que trabajaban 24 horas al da y 7 das a la
semana. Estaban siempre conectados con el trabajo y buscando clientes.
Siempre prospectando: En todas partes buscaban referidos y estaban
atentos a la oportunidad de negocio.
Se comprometan con sus clientes: Aunque no se les pagaba por el servicio
de post venta, se hacan cargo de los problemas que les planteaban sus
clientes, ya que estimaban que era parte de la venta y adems, les
reportaban referidos.
Persistencia: Nunca se dan por vencidossi no es ahora, ser el prximo
mes o el ao siguiente. Con visin de futuro.
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Focalizan: Identifican rpidamente cules son los clientes potenciales, ms

apropiados a los productos ofrecidos y se concentran en ellos.
Capacitados: Sin excepcin conocen a cabalidad los productos ofrecidos y
los de la competencia. A pesar de considerarse vendedores exitosos,
siempre estn dispuestos a recibir ms conocimientos en nuevos productos,
tcnicas de ventas y otros que les permita perfeccionarse. Se consideran
vendedores profesionales.
Alta autoestima: Estn convencidos de sus capacidades para ejecutar el rol
de vendedores que agregan valor. Se creen el cuento.

Conclusin: Ni gordos ni flacos, ni altos ni bajos, ni feos ni bonitos, ni jvenes ni
viejos.todos pueden ser vendedores exitosos si desarrollan el espritu
emprendedor y se comportan como empresarios de su propio destinoo sea: nada
nuevo bajo el sol.

Fuerza
Capacidad para
enfrentar nuevos
desafos
Inteligencia
Visin
Panormica
Empuje
Espritu de
superacin
Tolerancia a
la frustracin
Que
vuele
Con motor
propio
Experiencia
en ventas
Inmortal
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El vendedor es el hermano menor del emprendedor

Ser vendedor no es aspiracional.

Claramente, ser muy difcil encontrar a jvenes que
quieran llegar a desempearse como vendedores en su
vida profesional.

En una clase de ltimo grado en la carrera de
Administracin de Empresas, les ped que levantaran la
mano aquellos que quisieran llegar a ser altos
ejecutivos de una gran empresala mayora levant la
mano.

Despus les pregunt, y les solicit que volvieran a
levantar la mano aquellos que esperaban llegar a ser
empresariosnuevamente la mayora levant la mano.

Finalmente, les ped que levantaran la mano aquellos
que aspiraban a ser vendedores nadie levant su
mano! (Se escuch solamente el silenciocon algunos cri cri cri de grillos de
fondo).

Las personas que han trabajado alguna vez como vendedores cuentan con uno de
los mejores entrenamientos para llegar a transformarse en emprendedores, ya que
en esa funcin, si la quieren desempear bien, deben reunir una serie de
caractersticas, entre las que se cuentan las siguientes:

Auto motivados
Muy perseverantes
Disciplinados
Conocer muy bien el producto
Percibir las necesidades especficas de cada uno de los clientes
Capacidad para sobreponerse a las frustraciones

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Cada una de estas caractersticas son deseables tambin en un emprendedor, por

lo que aquellas personas que deseen llegar a ser algn da empresarios pueden ir
practicando con las ventas, emplendose en algn lugar que necesite sus servicios
o desarrollando esta habilidad en cada una de las acciones que realice.

En rigor, los seres humanos siempre andamos vendiendo algo, aunque se trate
sencillamente de nosotros mismos.

El ttulo de vendedor no es percibido como algo atractivo. Todos los fines de
semana los diarios parecen atiborrados de avisos para contratarlos, y cada da
cuesta ms llenar estas vacantes, porque a la mayora de las personas no les agrada
ejercer esa funcin.

Por otra parte, nadie quiere estudiar para ser vendedor. No es aspiracional.

Entre las razones ms recurrentes para comprender por qu las personas rehyen
contratarse como vendedores, se encuentra la forma de remuneracin variable de
acuerdo a su nivel individual de ventas, contando con una remuneracin base muy
mnima y que en muchos casos ni siquiera existe.

Por otra parte, los buenos vendedores logran hacerse de remuneraciones por
sobre lo normal, accediendo a jugosos premios y atractivos sistemas de bonos por
su buen desempeo. Los vendedores profesionales perciben esta necesidad y
logran hacerse de remuneraciones que muchas veces son la envidia hasta de sus
propios jefes. Los vendedores que slo toman esta opcin como una forma de huir
de la cesanta momentneamente, probablemente no tendrn xito ni en esta ni
en otras tareas.

Un buen vendedor nunca est preocupado por el sueldo base, ya que la mayora de
los sistemas de incentivos comerciales estn basados en atractivas remuneraciones
variables, que estimulan a que las personas entreguen su mximo esfuerzo y logren
el mximo de recompensas.

El trabajo de vendedor ofrece mltiples formas de emprender. Diariamente se
deben enfrentar mltiples desafos, desde la bsqueda de nuevos prospectos hasta
lograr el cierre de negocios de potenciales clientes que estn indecisos.

El emprendedor, tambin debe lidiar con innumerables barreras, las que observa
como vallas que hay que saltar en lugar de murallas que le impiden el paso.

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Una forma de iniciar un negocio es a travs de obtener una franquicia, consistente

en que una empresa pone a disposicin del empresario una marca, un local
comercial, un producto, procedimientos, experiencia, entrenamiento, marketing,
etc. El emprendedor debe poner algo de capital, pero lo que ms se valora es su
trabajo con el fin de atraer nuevos clientes.

Lo anterior es exactamente lo mismo que quieren las empresas que buscan
vendedores. Ponen a disposicin del vendedor una marca, su prestigio, productos,
folletera, entrenamiento, etc. Y lo que quieren es que el vendedor atraiga nuevos
clientes.

As mismo, un vendedor debe invertir en l y mantener un capital de trabajo,
especialmente cuando sus remuneraciones son variables. Para movilizarse,
vestirse, cuidar su apariencia personal, estudiar o, por lo menos, para invitar un
caf a un prospecto de cliente.

La invitacin es, en consecuencia, a practicar como vendedor, si algn da quiere
llegar a ser empresario.

No es posible ser emprendedor o empresario si no se ha practicado en el
entretenido mundo de la venta.

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Gestin de uno mismo

As cmo es necesario hacer un trabajo de planificacin estratgica en las

empresas, con el fin de establecer las brechas de gestin y un plan de accin
alineado para toda la organizacin respecto de dnde estamos y dnde queremos
estar en un plazo determinado, as tambin las personas necesitan establecer un
programa de trabajo que tenga por finalidad el desarrollo personal.

Un buen punto de partida es tener claridad respecto de sus fortalezas y debilidades
en el mbito profesional y personal, de tal manera de lograr un conocimiento
acabado de la situacin actual que permita establecer las brechas entre sta
posicin y la posicin futura esperada.

Si no hacemos un plan estructurado difcilmente podremos llegar al puerto
deseado. Sera como un velero que sencillamente se deje llevar por el
vientopodra llegar a cualquier partemenos a la deseada.

En el cuento de Alicia en el pas de las maravillas, hay una escena que nos puede
ayudar a ilustrar an ms esta necesidad de contar con mapas:

Alicia estaba perdida y de pronto llega a un lugar donde hay muchos caminos que se
iniciany Alicia no sabe qu camino tomar.
Se aparece el gato sabio y entonces Alicia le pregunta:
Qu camino debo tomar?
El gato sabio le responde:
Es muy fcil, solamente debes decirme hacia dnde quieres ir
Alicia le responde: No lo s
El gato sabio, finalmente le dice: Entonces, cualquier camino que escojas te servir si no
sabes hacia dnde ir
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Si no hay metas, no hay mapas

Una buena forma de partir es construyendo un mapa con las metas que se quieren
alcanzar, de tal manera de establecer un adecuado parmetro y gua entre la
posicin actual y la deseada.

Algunos confunden las metas con los objetivos y con los sueos.

Los sueos son ideas, propsitos, buenas intenciones, ganas que habitualmente
quedan en el plano del pensar. Los cementerios estn llenos de gente que alguna
vez tuvo buenas intenciones.

Del dicho al hecho hay mucho trecho y como hay mucho trecho, nos quedamos en el
dicho

Los objetivos, en cambio, son sueos que cuentan con un plan de vuelo, un diseo,
un aterrizaje del sueo. Deben contar al menos con dos cosas concretas:
Las fechas o el cundo
Los recursos necesarios o el cmo (personales, financieros, etc.)

Por su parte, las metas son los pasos necesarios para ir cumpliendo los objetivos,
los hechos concretos, las actuaciones diarias, los avances.

Respectos de las Metas, ser bueno recordar los siguientes alcances:

Medible
Especfica
Temporal
Alcanzable
Seguible

Cuantitativa, precisa, observable con un indicador

Debe indicar qu y cmo
Debe indicar el perodo en que se lograr y medir
Que sea posible, pero desafiante
Que se puedan controlar los progresos
El seguimiento de metas as establecidas ser nuestro control de gestin, de tal

manera de ir monitoreando los planes y sus avances esperados con lo que
realmente est ocurriendo, de tal manera de permitir tomar medidas cuando
existan desviaciones. Es el plan de ruta.
Esta forma de controlar la gestin debe resultar natural a todos aquellos que se
ponen planes y desafos, siendo una costumbre el aplicarla y no un gran esfuerzo.
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Por ejemplo, si me propongo leer ms, puedo establecer una meta de un libro por
mes, que si tiene unas 300 pginas, debera leer unas 10 pginas diarias
(solamente de 20 a 30 minutos diarios!!!) por lo que al da 15, tendra que haber
ledo la mitad del libro, o sea unas 150 pginas al menos. Entonces, si me doy
cuenta que llevo menos de eso ledodebo hacer un esfuerzo adicional para
ponerme al da y lograr la meta de leer un libro al mes.

Otro ejemplo, se relaciona con bajar de peso. Si la meta es bajar por ejemplo seis
kilos en seis meses (parece una meta razonable) debo bajar en promedio un kilo
por meso sea 33,33 gramos diarios!!! No es una locura y lo puedo ir controlando
con la misma metodologa.

Los ejemplos anteriores sirven para ilustrarnos acerca de la forma de tener control
sobre nuestra gestin personal. Son frmulas muy sencillaslo complejo es ser
persistente. En el primer caso tiene que ver con el gusto y el hbito por la lectura.
En el segundo, se trata de hbitos alimenticios ms que de una dieta

En el mundo de las ventas, donde el vendedor exitoso debe ser muy perseverante y
disciplinado, tambin aplican esos ejercicios con la prospeccin, cantidad de
llamadas diarias, cantidad de visitas a clientes, cuidado personal, capacitacin,
informes, etc.

Entonces, el tema es transformar los desafos en metas, ms que en deseos, la
diferencia es la fecha en que se iniciar. Para que no quede todo solamente en
sueos o en buenas intenciones.

12 kilos
En un ao
1 kilo por mes
33,33 gramos
diarios!
20
Los vendedores nacen o se hacen?

Durante mucho tiempo se ha esgrimido el argumento que los vendedores nacen

como vendedores, como si al nacer las personas estuvieran predestinadas a asumir
una determinada profesin u oficio, porque sus antepasados as lo hicieron.

Hace 60 o 70 aos la gente pensaba que los gerentes o los lderes no se podan
formar porque deban tener cualidades innatas o contar con ellas antes de nacer.
Con el tiempo se ha demostrado que es posible lograr un proceso de formacin de
gerentes, como ocurre hoy en da en todo el mundo con las universidades que
preparan a profesionales para que lleguen a ser gerentes de empresas.

No hay duda que para ser empresario o vendedor se requieren ciertas condiciones
bsicas, como salud, algo de inteligencia y energa, que son ingredientes biolgicos
necesarios pero insuficientes a la hora de emprender. Pero, hasta la fecha, no se ha
descubierto ninguna clula o gen que diferencie a un emprendedor o vendedor de
alguien que no lo es.

Cuando se habla de deportistas, artistas, comunicadores, siclogos y otras tantas
profesiones y oficios, tambin se recurre a la mentada excusa de que nacen con un
don especial. As como est claro que hoy existen escuelas para formar y producir
este tipo de profesionales, tambin es posible pensar que los emprendedores se
pueden formar, ya que sus principales atributos y caractersticas son adquiridos y
sus comportamientos son aprendidos.

Por otra parte, existen ciertos dones, talentos y aptitudes que pueden tener su
origen en la gentica, pero eso esta lejos de ser un atributo exclusivo para los que
quieren emprender.

Lo que s est claro, es que la explicacin para justificar el que en determinadas
familias o razas tengan a su haber ms empresarios se debe bsicamente a factores
culturales o ambientales, fuertemente arraigados desde el nacimiento de los
individuos, al ver que en su entorno ms inmediato existen otros emprendedores.

Hay familias de empresarios donde los nios se cran en un ambiente ligado al
quehacer empresarial, y prcticamente aprenden primero a cuadrar la caja antes
de aprender a caminar sto es cultural o ambiental, no se debe a un factor
gentico.

21
De otra manera tambin se pueden mostrar contraejemplos, donde existen

emprendedores que son parte de una primera generacin de empresarios y sus
padres, abuelos y dems antepasados, no tenan ningn rasgo asociado al espritu
emprendedor, por lo que difcilmente portaban el gen del emprendimiento.

Por lo tanto: si se quiere emprender se puede aprender!

Y lo mismo ocurre con vender.
Vender es cuestin de actitud o de aptitud?

Cuando se necesita contratar a un vendedor para productos de caractersticas muy
tcnicas, como motores, computadores, maquinaria, etc., el eterno dilema es si

contratar a un tcnico que pueda aprender tcnicas de ventas o a un vendedor con
experiencia que pueda ser capacitado en las cuestiones tcnicas del producto.

La respuesta no es trivial y son muchos los ejemplos y contraejemplos en ambos
sentidos, con buenos y malos resultados, por lo tanto, esta incgnita no tiene una
sola solucin.

Mi propuesta ir en otro sentido, intentando buscar una respuesta a la
interrogante de si la venta es cuestin de actitud o de aptitud.

Elementos de la actitud:
Pensar en positivo
Ser un empresario
Ser un consultor
Deseos de xito
Pensador estratgico
Orientado a los resultados
Actitud de servicio
Tolerancia a la frustracin
22
Resiliencia

Elementos de la aptitud
Habilidades de ventas
Conocimiento del producto
Experiencia y capacitacin
Metodologa

Si se fija, la habilidad en ventas la incluimos en la parte de las aptitudes, como algo
que se puede aprender, como la metodologa, el conocimiento del producto, etc.

Se estima que el xito en la venta profesional proviene de un 80% de la actitud y en
un 20% de la aptitud, por lo tanto, deberamos buscar para la venta de productos
tcnicos a personas que posean cualidades ms relacionadas con la inteligencia
emocional que con el conocimiento tcnico de ciertos productos.

Obviamente, si el ingeniero con conocimientos tcnicos posee estas habilidades
relacionadas ms bien con la actitud, estaremos frente a un muy buen candidato
para ser un vendedor tcnico.

La profesin de vendedor no existe como tal. No se imparte en ninguna parte. En
ese caso tambin se parece al empresariotampoco hay un ttulo que avale que se
es empresario.

Entonces, el vendedor se hace cada dase reinventa y se reencanta.

Por lo anterior entonces, el vender es una cuestin bsicamente de actitud, ya que
por muchos conocimientos tcnicos acerca del producto y de tcnicas de ventas, si
no es acompaado por una actitud positiva y un compromiso personal, no se
vender.

23
Consejos para la V de Valor agregado del vendedor

1. Sea optimista siempre.
2. Atrvase.
3. Cultvese como persona.
4. Mantenga un buen estado fsico.
5. Haga algn deporte.
6. Camine, suba escaleras, trote.
7. Beba mucha agua, al menos dos litros diarios.
8. Es mejor perderse que nunca embarcar.
9. No espere que lo motiven.
10. Los vendedores y los emprendedores son automotivados. Tienen motor
propio.
11. Tanto si cree que puede como que no puedeest en lo cierto.
12. Lea, estudiesiempre.
13. Sea disciplinado y autoexigente.
14. Levntese temprano.
15. Duerma bien.
16. No beba en exceso.
17. Cudese.
18. Tenga autocontrol.
19. El sentido del humor ayuda a tener mejor salud.
20. No confunda sentido del humor con ser un payaso.
21. Un buen chiste oportuno se agradece.
22. No abuse de los chistes.
23. Revise cada da, antes de dormirse, lo aprendido y lo logrado.
24. Propngase cada da aprender cosas nuevas y las metas que lograr.
25. Maneje sus tiempos y su agenda.
26. Priorice sus actividades.
27. Destine tiempo al ocio y al esparcimiento.
28. Observe su comportamiento y sus emociones.
29. Aprenda a administrar sus emociones.
30. Pselo bien con lo que hace.

24
V
Valor
agregado
del
vendedor
E
Encuentro
N
T
Negociacin Trato
hecho

A
S
El encuentro de ventas
Lograr el encuentro cercano
La primera impresin
Identifique el estilo personal de su prospecto
El estilo buscador de detalles
El estilo buscador de resultados
El estilo buscador de armona
El estilo buscador de emociones
Consejos para la E de Encuentros
25
El encuentro de ventas

La mejor forma de vender que justifica un vendedor que agrega valor, es sostener
encuentros de ventas. Esto es, cara a cara con el potencial cliente, de tal manera de
lograr un cierre de ventas.

As de simple.

Si no hay encuentros con potenciales clientes no se justifica el vendedor, y la venta
se podr hacer va Web, call center o con tomadores de pedidos en alguna tienda.
Un vendedor es algo diferente.

Todas las investigaciones realizadas indican que lo que ms le cuesta al vendedor
es lograr tener encuentros de ventas con potenciales clientes. Personas a quin
contarles lo que vende. Usualmente se sienten muy capacitados para presentar el
producto o servicio, reconocer las necesidades, contra argumentar objeciones y
lograr el tan anhelado cierre de ventas, sin embargo, el tema de mayor dificultad es
lograr las entrevistas o encuentros como los hemos definido aqu.

Quizs esta es la mejor prueba para un vendedor profesional. Su capacidad para
agendar reuniones con potenciales clientes. Lo dems es pura poesa.

Dnde prospectar?

La respuesta a esta pregunta es muy sencilla. Depende del producto o servicio que
se quiere vender.

Parece una obviedad. Sin embargo, aqu est la principal dificultad: la definicin del
perfil ideal del potencial cliente, de tal manera de enfocar el trabajo del vendedor y
optimizar el uso de su tiempo, para no disparar a la bandadaaunque siempre es
posible que algo caiga.

Lo obvio entonces es dirigirse a aquellos clientes potenciales que, con mayor
probabilidad, podran necesitar nuestro producto o servicio. Para estos potenciales
clientes, utilizaremos caa de pescar.

26
Prospeccin con caa de pescar

Un pescador experimentado reconoce de antemano el tipo de caa de pescar, el
anzuelo que utilizar, el clima que existir y por supuesto el tipo de pez que
encontrar cuando se prepara para un da de pesca.

Usando la misma analoga, si vendo productos para la minera, los jefes de
adquisiciones de las empresas mineras sern, probablemente, los mejores
candidatos para sostener un encuentro, por lo que los sitios Web, las pginas
amarillas, listados de ejecutivos de empresas, revistas especializadas, pginas
sociales, artculos de negocios, etc., sern los lugares donde podremos hacer un
levantamiento muy detallado de los potenciales prospectos a entrevistar.

En este escenario, los prospectos son un conjunto finito y acotado de posibles
clientes, por lo que resulta bastante claro determinar el universo de personas a
contactar.

En general, cuando se venden productos orientados a las empresas, es mucho ms
claro determinar con relativa facilidad los potenciales clientes y, por lo mismo, los
medios donde se encuentran sus datos.

Prospeccin con redes

Sin embargo, las dificultades comienzan cuando no es tan claro quienes forman
parte de los clientes potenciales que ms se ajustan al perfil buscado.
Habitualmente se trata de personas o cuando el producto o servicio sirve a casi
todo tipo de empresas.

Aqu, probablemente necesitemos un trabajo de prospeccin mucho ms abierto y
amplio, ya que ser necesario usar redes y utilizar muchos filtros, cuando no es tan
evidente el calce de la oferta con la demanda.

La idea es llegar al mximo nmero posible de personas que eventualmente
podran necesitar de nuestro producto o servicio, incluso, que en alguna
oportunidad futura pudieran llegar a necesitarlo o que nos conduzcan a otras que
s lo necesitan, ufff, parece disparar a la bandada con escopeta.

En esta rea es donde hay un mercado mucho ms disperso pero atractivo.

27
Por ejemplo, en la venta de un seguro de vida, podramos pensar que a priori

todas las personas son posibles prospectos de clientes, ya que es un producto
que todos necesitan o van a necesitarentonces por qu no lo compran
todos?... seguramente se deba a que hay razones econmicas de por medio o no
est dentro de las prioridadesnadie se levanta pensando en que necesita adquirir
un seguro de vidasin embargo algunas personas s estarn dispuestas a
comprarnos un seguro de vida hoy y como no sabemos cules sonusaremos
nuestra red para encontrar a los candidatos.

Probablemente, en este ejemplo, deberemos recurrir a todas las reas de las
tcnicas de ventas y deberemos sumirnos en las profundidades y vericuetos de las
entrevistas de ventas para descubrir a nuestros reales clientes y no desperdiciar a
los que no lo son.

Lograr el encuentro cercano

Si un vendedor lograra tener un encuentro cercano con un prospecto de cliente,
lo ms probable es que llegue a cerrar un trato. Si por el contrario, el encuentro es
muy lejano o superficial no habr cierre.

Cuando el encuentro es cara a cara existe mayor probabilidad de desarrollar al
mximo los siguientes pasos de las tcnicas de ventas, ya que tendremos la
oportunidad de entender a cabalidad sus necesidades y hacer una demostracin
profunda de los beneficios de nuestro producto o servicio, incluso pudiendo aclarar
objeciones y desarrollar todas nuestras tcnicas de cierre.

Por lo tanto, cuando hacemos una llamada telefnica o enviamos un correo
electrnico, el objetivo no es venderel verdadero objetivo es lograr un encuentro
cercano para ah vender. Lograr la entrevista, que nos den un tiempo para
presentarles nuestra oferta.

Aqu es donde la ansiedad de los vendedores inexpertos les juega una mala pasada,
ya que intentan vender el producto por telfono en lugar de vender solamente el
encuentro. Por telfono ser muy difcil hacer la venta, ya que nos perderemos
todas las oportunidades de interpretar cabalmente al cliente y no nos
acompaarn nuestros poderes persuasivos personales.

28
Si el prospecto de cliente nos concede una entrevista personal probablemente ya

habremos logrado una parte importante de la venta.

Obtener una entrevista usando el telfono

1. Defina un horario para hacer llamadas.

2. Propngase un objetivo de entrevistas a lograr. El desafo siempre deber
ser programar la agenda de visitas o reuniones.
3. Prepare un guin o libreto que le sea cmodo y efectivo para iniciar la
llamada. En la medida que lo use lo ir perfeccionando y acomodando a su
estilo y lo har ms atractivo, confiado y seguro.
4. Trabaje en un par de frases que le sirvan para iniciar la conversacin y que
sean atractivas.
5. Utilice palabras mgicas como beneficios, ganancia, ahorro, inversin, etc.
6. Evite palabras como contrato, firma, precio, caro, barato, etc.
7. Preprese antes de iniciar el proceso de llamadas, tenga todo el material a
mano.
8. Lpiz y agenda sern importantes para registrar direcciones, telfonos y
otros comentarios que surgirn en la conversacin.
9. Ser importante registrar incluso el nombre de la secretaria si es el caso.
10. Antes de llamar plantese una actitud positiva. Sonra.
11. Module, hable claro, con timbre de voz agradable.
12. Preprese para las respuestas evasivas, objeciones o que el prospecto no
est (o le digan que no est).
13. Identifquese por su nombre y el de la empresa a la que representa.
14. Devuelva los llamados cuando se comprometi a hacerlo.
15. Use el nombre del referido cuando sea el caso.
16. Concntrese en la llamada telefnica. No teclee en el computador, no coma,
no beba, no fume ni haga nada que lo distraiga mientras habla por telfono.
17. Utilice palabras poco amenazantes, como por ejemplo sin compromiso
18. Mantenga un registro de todas las llamadas efectuadas y sus resultados.

La primera impresin

No existe una segunda oportunidad

para dejar una buena primera impresin
29
Tanto cost lograr la entrevista que sera un despropsito desperdiciar esta

oportunidad de lograr una venta. Recuerde que la idea es lograr generar un canal
de confianza con el prospecto de cliente.

Presentacin personal impecable

Hombres
Limpio
Ropa limpia y formal.
Considerar el clima, si hay uniformes en la empresa, tipo de faenas que se
visitarn, etc.
Pelo corto y bien peinado. No se aprecia bien el pelo largo o tomado.
Bien afeitado. Si usa barba o bigote, que se muestre bien cuidado. No son
bien percibidas las barbas de estilo casual o de tres das.
Zapatos lustrados.
Uas cuidadas, manos limpias
Perfumado, sin exagerar

Mujeres
Limpia
Ropa limpia y formal. Armoniosa y discreta
No usar ropa que pueda distraer al contacto tales como transparencias,
faldas exageradamente cortas, escotes muy pronunciados, etc.
Pelo limpio y ordenado. Si usa pelo largo, tmelo y ordnelo. Si usa pelo
teido, que est bien teido.
Perfumada, sin exagerar.
Uso de maquillaje leve. Algo de maquillaje para no aparecer muy deslavada
y reforzar ciertos rasgos como ojos y labios. Sin exagerar.
Uso limitado de accesorios, que sean discretos, que no hagan ruido o
distraigan. Habitualmente se recomiendan como mximo cinco o siete (aros,
collares, anillos, pulseras, colgantes, etc.)

Otras recomendaciones para iniciar el encuentro
30
1. Llegue puntualmente, al menos 10 minutos antes de la hora prevista. Si

estima que por algn imprevisto (no deseable) no llegar a la hora anncielo
antes. No es bueno partir un encuentro dando explicaciones u ofreciendo
disculpas.
2. Mantenga la distancia apropiada. No invada la burbuja personal de 30 a 45
centmetros que cada persona tiene.
3. Salude formalmente.
4. De la mano con firmeza (incluso las mujeres) mirando a los ojos y diciendo el
nombre de la persona a la que se saluda.
5. No bese a menos que el prospecto le ofrezca un saludo con beso.
6. Trate al prospecto formalmente e independiente de su edad no lo tutee. Hay
que hacer las necesarias excepciones, cuando se trata de parientes o
personas conocidas ms ntimamente o cuando se trata de ponerse al
mismo nivel del prospecto (solo un vendedor experto ser capaz de calibrar
en cada oportunidad cuando poder hacerlo)
7. Apague o ponga en silencio su telfono celular. Incluso puede hacerlo
apenas iniciado el encuentro, de tal manera de enviar una seal ms de la
importancia que tiene la entrevista, para ambos.
8. Tome asiento solamente si se lo ofrecen
9. Si le ofrecen un caf o agua, acptelo. Es una buena seal de inters y del
tiempo que le dedicarn.
10. Si el encuentro se hace en un lugar distinto a la oficina, como un
restaurante, no beba alcohol. Tampoco consuma alimentos que lo
compliquen.
11. Si el prospecto le ofrece entrevistarse en su casa y en un horario posterior al
de oficina, acptelo. Para cierto tipo de servicios, como seguros, salud,
vacaciones, viviendas, etc. puede ser una mejor alternativa, ya que estas
decisiones se toman en familia. De todas maneras asegrese que el
prospecto estar con la familia y que no representar ningn riesgo a su
persona.

31
Identifique el estilo personal de su prospecto

Quizs esta sea la etapa ms importante del encuentro, ya que a partir de esta
observacin, el vendedor deber captar el estilo personal de la persona que
tiene enfrente para presentarle la solucin a las necesidades que detectar en
conjunto con el prospecto.

Vamos a intentar clasificar los estilos de comunicacin solamente en cuatro, lo
que probablemente a los psiclogos les parezca demasiado pretencioso y se
ofendan por esta prctica minimalista o reductiva. Sin embargo, para efectos de
hacer una presentacin de ventas es bastante til, por su sencillez y sentido
prctico.

La idea es que la presentacin sea a la medida del prospecto y sea una
experiencia nica, tanto para l cmo para el vendedor, por lo que es
imprescindible observar y comprender todas las seales comunicativas,
verbales y no verbales.

Para captar el estilo de comunicacin personal del entrevistado usted deber:
1. Prestar toda la atencin en el prospecto.
2. Enfocarse y escuchar atentamente, tanto lo que dice como en el cmo lo
dice y sobre todo en lo que no dice.
3. Observe su postura corporal.
4. Observe su espacio de trabajo: est ordenado o desordenado?
5. Observe su vestimenta: Formal o informal?
6. Adornos en las paredes: Fotos de familia, diplomas, fotografas suyas
obteniendo un reconocimiento, planes y metas?
7. Parece apurado o tiene tiempo?
8. Lo mira a los ojos o mira hacia los lados?
9. Se mueve o est quieto?

Si se ha enfocado en captar las seales comunicativas del entrevistado,
seguramente usted podr clasificarlo en uno de los siguientes cuatro estilos:


32
Demuestran emociones
Armona
Emociones
Pregunta
Detalles
Dice
Resultados
Controlan emociones
Aunque probablemente ninguna persona encaje en un 100% en un estilo

determinado, la idea es que usted logre identificar las caractersticas de la persona
entrevistada en uno de los estilos, fijndose en las claves que se detallarn a
continuacin.

33

Claves para comprender el estilo buscador de detalles

Se conoce tambin con los nombres de analtico, introvertido, sensato,
reflexivo.
Se concentran ms en los hechos que en los sentimientos.
Evalan las situaciones objetivamente.
Recogen muchos datos antes de tomar una decisin.
Organizados, ordenados y formales,
Les gustan las reglas claras.
Minuciosos.
Serios.
Sistemticos.
Lgicos.
Reservados.
Rodeados de un ambiente ordenado, ntido y limpio.
Todas las cosas estn en su lugar.
Hablan acerca de mtodos, condiciones y funciones. cauteloso,
concreto, anlisis, comprobar, revisar, sistema, largo plazo.
Estn regidos ms por la lgica que por las emociones.
Muestran mucha atencin a los detalles.
Metdicos y detallistas.
Les encanta estudiar las cosas en detalle y que le dejen hacer sus trabajos a
conciencia.
Piensan y razonan con mucha lgica y para ello buscan informacin y datos que
le resulten comprobables.
Precisos y rigurosos.
No se precipita para llegar a una conclusin.
Les gusta reflexionar las cosas.
Su manera de vestir es ms bien tradicional o formal.
Puede parecer aburrido.
Tiene una conversacin pausada.
34
Generalmente su volumen de voz es bajo.

Planifica todo con cuidado y detalle, paso a paso.
No confa mucho en las otras personas, especialmente si son ms jvenes que
l.
Necesita sentir que l tom la decisin, no que la impusieron ni se la vendieron.
Su saludo de mano es ms fro, ms corto, menos clido.
Le agrada seguir instrucciones de manuales de procedimientos paso a paso.
Aunque esto no siempre es as, a medida que la persona va madurando, se
vuelve ms reflexiva.
Algunas profesiones tpicas son: ingenieros, analistas de sistemas,
investigadores, abogados, contadores, mdicos.
Auditivos-Visuales.
Hemisferio cerebral dominante: izquierdo.
Desconfan de los intuitivos.

Cmo compran los buscadores de detalles?
Lentos en la toma de decisiones.

Les gusta pensar en las distintas alternativas.
No se quedan con la primera impresin.
Usan criterios que juzgan racionales.
Analizan los pros y contras de cada una de las alternativas.
Probablemente no cerrarn el trato en el primer encuentro.
Buscarn una compra que juzguen inteligente.

Claves para comprender el estilo buscador de resultados

Se conoce tambin con los nombres de exigente, directo, controlador.
Saben adonde quieren llegar y cmo van a lograrlo.
Buscan resultados.
Les gusta competir.
35
Eficientes.
Impacientes.
Impulsivos y decididos.
Independientes.
Realizadores.
Baja tolerancia a los errores.
Les gusta arriesgarse.
Agresivos.
Les agradan las personas seguras, pero no les gusta que les digan qu hacer.
Van directo al grano.
Son nerviosos, impacientes e inquietos.
Tienen mucho dinamismo.
Van al grano rpidamente.
No exigen muchos detalles, slo una rpida prueba de que el producto
funcionar.
Estas personas se orientan a la accin directa, a la eficacia y a conseguir
resultados.
Son capaces de desarrollar una gran energa.
Tienen muy claro lo que quieren conseguir y cules son sus objetivos.
Tienen tendencia a mostrar claramente a los dems cules son sus opiniones,
pero reservndose sus emociones.
Son personas racionales, reservadas y ms bien fras.
Les gusta tener a los dems bajo su control y empujarles al ahorro de tiempo y
dinero.
Les mueve la productividad pura y dura.
Parecen siempre apurados.
Se muestran con un lenguaje ms bien agresivo y son muy directos.
Lo hacen bien en posiciones de jefaturas que requieren resultados en el corto
plazo, como supervisores de ventas, operaciones, capataces, jefes de obra.
Cmo compran los buscadores de resultados?
Decidirn rpido (por un s o por un no).

Irn directo al grano.
Harn preguntas concretas.
Escucharn con atencin.
Si les sirvecomprarn.
Exigirn condiciones especiales.
Preferirn estar en una posicin dominante.
36

Claves para comprender el estilo buscador de armona

Se conoce tambin con los nombres de amistoso, acomodaticio, sumiso.

Personas sensibles y amistosas.
Cooperadores y amables.
Solidarios.
Pacientes.
Relajados.
No estn apurados.
Valoran las relaciones personales por sobre todo.
Leales y cariosos.
Excelentes para escuchar.
Buscan seguridad.
Conservadores y apegados a las costumbres.
Es un tipo de persona muy humana y acogedora.
Le encanta apoyar y sustentar las ideas que otros presentan.
Muy cooperador y dado al trabajo personal.
Esta caracterstica hace que su personalidad sea la ideal para desarrollar
trabajos en equipo.
Tiene un carcter suave, tranquilo y pausado.
Es paciente y tolerante y le gusta complacer y quedar bien con los dems.
Este tipo de personalidad est en el extremo opuesto al controlador.
Caminan lento.
Se apegan a cosas viejas y a viejas amistades.
37
No se sienten presionados por el tiempo, no tienen apuro.

Se sienten contentos con trabajos rutinarios, repetitivos y redundantes.
Tienen temperamentos constantes.
Son estables y confiables.
Evitan tomar riesgos y buscan la seguridad.
Tienen su mente enfocada hacia el detalle, slo, por curiosidad.
Es espontneo y parece ingenuo.
Ama a la gente y gusta de estar con ella. (Es gregario.)
Son autocomplacientes.
Hablan y escriben con calidez.
Prefieren los estilos y colores brillantes, alegres, efectistas.
Prefieren el tipo de ropa informal.
Les encanta el aire libre.
Son amables y cordiales y les importa mucho el pertenecer y sentirse
identificados con sus grupos de referencia.
Su saludo de mano es ms clido.
Son ms tctiles; tienden a abrazar, estrechar ms la mano y mirar ms a los
ojos.
Se les nota generalmente ms parlanchines y sonrientes que el promedio.
Algunas profesiones tpicas son: artistas, trabajadores sociales, psiclogos.
Habitualmente forman parte del grupo folclrico, bomberos, centros de padres.
Tienden a ser ms kinestsicos y visuales.
Hemisferio cerebral dominante: derecho.

Cmo compran los buscadores de armona?

Harn muchas consultas.

No se atrevern a decir que no.
Dilatarn la decisin.
Estarn pensando en el efecto que su decisin provocar en los otros.
Tratarn de quedar bien con el vendedor.
Necesitarn ayuda para decidirse.
Decidirn por intuicin ms que por objetividad.
38

Claves para comprender el estilo buscador de emociones

Se conoce tambin con los nombres de vigoroso, promotor, extrovertido.

Personas con ideas.
Sociables y persuasivos.
Entusiastas y amistosos.
Prefieren trabajar con otros.
Les gusta ser vistos por los dems.
Extrovertidos.
Divertidos y agradables.
Animados.
Imaginativos.
Originales.
Habladores.
Se encuentran en un ambiente atestado de cosas, incluyendo fotografas de
ellos con otras personas.
Les gusta hacer cuentos, chistes.
Son amistosos y agradables.
Hablan acerca de las personas.
Fcil de aproximrseles.
Son emocionalmente entusiastas a impulsivos.
Se trata de una persona activa, con mucha energa y emprendedora.
Le gusta tomar decisiones rpidas y decididas.
Tiene una gran capacidad para entusiasmarse con facilidad.
Es ingenioso, creativo, intuitivo, impulsivo y emocional.
Es capaz de aportar innumerables ideas que espera sean tenidas en cuenta y
valoradas por los dems.
Para conseguirlo no duda en hacerse publicidad.
39
Es un tipo clido y muy volcado hacia las personas.

Saben un poco de todo.
Son poco profundos.
Su impulsividad le lleva en ocasiones a reflexionar poco y a tomar decisiones
rpidas, con poco rigor, de las que puede terminar arrepentido.
El estilo promotor es totalmente opuesto al estilo analtico.
Gustan de palabras como nuevo, creativo, experimento, proyecto,
laboratorio, mejorar.
Buscan lo escondido, lo oculto, lo diferente.
Algunas profesiones tpicas son: inventores, cientficos, arquitectos,
informticos, investigadores, artistas, vendedores, profesores.
Hemisferio cerebral dominante: los cientficos concuerdan que manejan un
interesante balance de ambos, de acuerdo con diferentes circunstancias.
Domina la tendencia visual.

Cmo compran los buscadores de emociones?

Comprarn si les cae bien el vendedor.

Tomarn decisiones rpidamente.
Si les gusta, comprarn rpidamente.
Sern simpticos en el proceso de compras.
Probablemente no regatearn el precio.
Comprarn si otras personas que ellos admiran han comprado antes.

40
Consejos para la E de Encuentro

1. Busque prospectos en todas partes.

2. Dedique al menos 20 minutos diarios en identificar los contactos que
llamar al da siguiente.
3. El xito de la prospeccin depender de la planificacin.
4. El objetivo de las llamadas telefnicas es vender un encuentro o entrevista
personal.
5. Cuanto ms prospecte ms cerrar.
6. Ms es mejor que menos.
7. Busque la mejor hora del da para contactarse con los clientes.
8. No haga llamados los viernes por la tarde.
9. Si logra al menos cuatro entrevistas diarias con posibles prospectos, con un
25% de efectividad lograr al menos un cierre de trato diario 20 ventas al
mes!
10. Para lograr cuatro entrevistas diarias, probablemente deber hacer al menos
unas 20 llamadas diarias.
11. Cuando hable por telfonosonra.
12. La agenda del vendedor es como su diario de vida.
13. Un vendedor necesita actividad.
14. Invente una presentacin de 30 segundos, de subida de ascensor, para
captar la atencin de un potencial prospecto en fro.
15. Llegue siempre puntual, al menos 10 minutos antes de la hora fijada.
16. No llegue al encuentro con demasiada anticipacin.
17. No se anuncie antes de 15 minutos de la hora fijada.
18. Antes de entrar al encuentro, concntrese y preprese para l.
19. Condicinese mentalmente para que sea una reunin excepcional.
20. No trate de t a un nuevo prospecto.
21. No salude con un beso, a menos que el prospecto busque el acercamiento.
22. Sintese despus que el prospecto le ofrezca tomar asiento.
23. Bese, use desodorante y perfume. Lvese los dientes.
24. No coma alimentos que lo puedan dejar con mal olor.
25. Distinga los distintos estilos de sus clientes.
26. Prepare un plan para cada uno de los estilos.
27. Mire a los ojos. Preferentemente al tringulo que se ubica al centro de los
ojos.
28. Practique el reconocimiento de estilos.
29. Atrvase a pedir referidos.
30. Durante el encuentro reljese, escuche y cllese!

41
V
Valor
agregado
del
vendedor

E
Encuentro
N
T
Negociacin Trato
hecho
A
S
Use los colores apropiados para la presentacin de su producto

Qu necesita? O el arte de hacer preguntas
La presentacin del producto/servicio
Cmo y cundo hablar del precio?
Bienvenidas las objeciones!
Manejo de objeciones comunes, reales u ocultas
La negociacin en ventas
Consejos para la N de negociacin
42
Use los colores apropiados en la presentacin de su producto

Si le piden pintar un paisaje de primavera, que

colores usara? Probablemente muchos tonos de
verdes, amarillos, rojos, azules y otros colores vivos.

Y si le piden una puesta de sol en el mar?
Seguramente los colores a usar seras los azules,
celestes, blancos y amarillos.

As como para una escena nocturna, probablemente
los colores a usar sean grises, negros y otros de
tonos oscuros.

En ventas una de las debilidades que ms frecuentemente se observa es que los
vendedores inexpertos y ansiosos despliegan una extensa gama de atributos y
caractersticas de los productos que ofrecen, agobiando al potencial cliente,
cansndolo, aburrindolo, confundindolo y hacindole perder su tiempo.

El asunto es usar los colores apropiados, dependiendo de las necesidades que
haya expresado el prospecto.

Las cajas de colores ms comunes pueden venir con seis, doce o veinticuatro
colores. Hasta el ms inexperto dibujante o un nio, utilizara los colores que
fueran apropiados para el dibujo que est pintando. En ningn caso usara
todos los colores que vienen en la caja.

La clave es comprender primero el paisaje que se pintar o cules son las
necesidades detectadas en el cliente, para luego sacar los lpices apropiados o
los beneficios del producto, para presentarle al cliente exclusivamente
aquellos y no todos los que usted conoce de su producto.

Un buen vendedor, al igual que un buen pintor, estar permanentemente
revisando los colores que tiene en su inventario y que estarn disponibles para
ser usados cuando sea necesario. Incluso, un buen pintor usar dos o ms
colores y su mezcla ser una tonalidad nica y eso es justamente lo que el
cliente espera.
Los atributos de los productos que ofrece tambin son elementos que hay que
estar peridicamente revisando y actualizando, para mantener viva las
presentaciones de ventas.
43
Qu necesita? El arte de hacer preguntas
En el mundo ideal los prospectos de clientes

llegaran a buscar el producto o servicio antes que se
lo ofrezcamos. Nos llamaran para decirnos
claramente lo que necesitan y nos buscaran para
que se lo entreguemos.

En ese mundo no se necesitaran vendedores
profesionales! Bastaran tomadores de pedidos o
atendedores.

Lo usual es que debamos llegar a los clientes a
ofrecerles nuestros productos sin que ellos nos hayan dicho previamente que lo
necesitan.

Nadie se levanta pensando que necesita un seguro o cambiarse de Fondo de
Pensiones o invertir en una tumba. Sin embargo, si ya logr tener una entrevista
con su prospecto, es el momento de detectar lo que realmente necesita, aunque
el propio cliente no lo tenga claro.

La venta consultiva se trata justamente de eso: De lograr que el cliente llegue a
expresar con sus propias palabras lo que necesita, por lo que es el momento de
hacer preguntas inteligentes y por sobre todo escuchar!

Dependiendo del producto o servicio ser la pregunta que inicialmente el
vendedor deber usar.

Siempre deber iniciarse la conversacin con una pregunta abierta, de esas que el
prospecto puede explayarse y hacer explcita su situacin. Mientras ms hable el
prospecto, ms informacin nos entregar y ser ms fcil de lograr la sintona
fina con l.

Las preguntas abiertas tpicamente parten con:

qu? quin? cundo? cmo? por qu? dnde?
44
La idea es que el cliente se sienta cmodo y no se sienta amenazado con las

preguntas. Tampoco se trata de hacer preguntas demasiado directas como :
Quiere usted este producto? O en extremo indirecta como: Qu piensa
acerca del futuro? O invasiva como: Cunto gana?

En el arte de la venta, el vendedor profesional deber tener preparada la
pregunta inicial, de tal manera de hacerla en forma que le resulte natural y que
le brinde mayor seguridad, respecto de que lograr que el prospecto de cliente
llegar a descubrir (cuando no las tiene en mente) y verbalizar sus necesidades.
Ese es el primer objetivo de la entrevista.

El vendedor deber permanecer alerta y sumamente atento durante la
entrevista, de forma de seguir la conversacin y continuar haciendo preguntas
hasta conducirla a lograr el objetivo.

No se debe transformar en un interrogatorio, si no en una conversacin
agradable para el cliente. Mientras ms hable el cliente mejor, cuidando de
mantenerla en un plano de confianza y conducente hacia el objetivo planteado.

El vendedor ir tomando nota, repitiendo con sus propias palabras, asintiendo,
repreguntando si es necesario, parafraseando, etc., de tal manera de mantener
al cliente interesado en sus propias necesidades.

Finalmente, el vendedor dir: Si le entiendo bien, entonces lo que usted
necesita es o el orden de importancia de sus intereses es... o algo parecido.

El cliente sentir que el vendedor est genuinamente interesado en sus
necesidades especficas y no est programado para venderle cualquier cosa a
cualquier costo, por lo que estar mejor predispuesto para continuar y habr
generado un mayor espacio de confianza con usted.

45
La presentacin del producto/servicio

A estas alturas un vendedor profesional ya tiene claridad acerca de qu es lo

que efectivamente necesita su prospecto, por lo tanto la presentacin del
producto/servicio debe ser orientada a eso.

Lo anterior parece evidente, sin embargo aqu tambin es donde fallan muchos
vendedores. Parece que tuvieran que repetir el mismo discurso siempre y su
presentacin parece (lo es) muy empaquetada y obedece a un formato
exageradamente rgido.

Antes de presentar el producto, deber responder con toda certeza las
siguientes preguntas:

1. Tengo claridad respecto de cul es el estilo de comunicacin de mi
prospecto?

sta ser la nica manera en que podr hacer una presentacin a la
medida del estilo del cliente. Por ejemplo, si es del estilo buscador de
detalles, deber presentar varias alternativas y concentrarse en los
aspectos ms objetivos, a diferencia de si es una persona con
caractersticas del buscador de resultados donde deber presentar una
opcin concreta y probar su funcionalidad.

2. Tengo claridad respecto de cules son las necesidades de mi
prospecto?

Debe presentar el producto a la medida de las necesidades del cliente,
de tal manera de asegurar que responder a esas necesidades y no a
otras.

3. Logr establecer un canal de confianza con mi prospecto?

Es esencial que el prospecto de cliente confe en el vendedor. Confiar
significa literalmente con fe. Si el prospecto no le cree a ustedno
habr venta.

Por lo tanto, solamente si usted estima que ha logrado conectarse con
su prospecto contine con la presentacin, de lo contrarioperder su
tiempo y el del prospecto.
46

Al hacer la presentacin del producto/servicio tenga las siguientes consideraciones:

1. Seleccione el producto/servicio

Aunque usted tenga un nico producto, la idea es que el prospecto sienta que
usted est seleccionndolo de una batera de otros productos como el ms
adecuado a sus necesidades.

Ya que las necesidades detectadas junto al prospecto son nicas (para el
prospecto) se deber entender que usted ajust la presentacin para atender a
esas necesidades.

Si el producto es solamente uno, la presentacin de beneficios escogidos lo
har distinto a otros. Por lo tanto, lo que el vendedor en este caso porta no es
un nico producto, sino un conjunto de beneficios que satisfacen distintas
necesidades.

2. Hable de la empresa a la que representa

El prospecto de cliente debe confiar tambin en el respaldo de la empresa que
usted representa, adems del producto especfico y del vendedor. Si el cliente
no confa en la empresano habr venta.

Dependiendo del caso, en algunas ocasiones bastar con recordar solamente
algunas seas de la empresa, cuando sta es muy conocida por el prospecto y
goza de gran prestigio. Cuidando de no parecer arrogante.

En otros casos, cuando la empresa es pequea, nueva o no es conocida por el
prospecto, ser conveniente hacer una breve presentacin de la empresa
destacando algunas caractersticas que le generen confianza al potencial
cliente.

3. Presente beneficios y no caractersticas

Es importante que el prospecto de cliente visualice la forma cmo el
producto/servicio presentado har algo por l, satisfaciendo sus necesidades y
no las de otros.

47
Por lo anterior, los clientes necesitan escuchar en qu se beneficiar l, y no

cules son las caractersticas del producto/servicio.

Las caractersticas son aquellos elementos especficos, muchas veces tcnicos,
que componen el producto o servicio. En algunos casos son tambin
caractersticas de la empresa.

Los beneficios son aquellos componentes de valor, acerca de lo que el
producto/servicio har por el cliente.

Al cliente no le interesan los detalles tcnicos del producto o de la empresa. Lo
que realmente le importa es saber qu hay all que le sirve.

Una forma de darse cuenta que se estn presentando caractersticas y no
beneficios, es cuando el cliente se podra preguntar y a mi qu?

Por ejemplo, si le decimos al cliente que nuestra empresa tiene muchas
sucursales, el cliente podra perfectamente preguntar y a mi qu?...En cambio,
es distinto si le decimos que tenemos lugares de atencin cerca de su domicilio
o su trabajo.

CARACTERSTICAS
y a m qu?
BENEFICIOS
(lo que es)
(lo que gana)
Empresa grande y/o antigua
Ms recursos y respaldo
para el cliente
Pago con cargo en su cuenta
Ms cmodo y seguro
corriente
Empresa innovadora

Usted estar siempre con
lo nuevo
Atencin personalizada

Lo acompaaremos y
estaremos disponibles
Grupo electrgeno de 60 KVA
Capacidad ptima para
asegurarle el suministro
elctrico que su empresa
necesita
Curso de 80 horas

Tiempo ideal para lograr
las competencias deseadas
Gran memoria para el
Es ms rpido. Corren
computador expresada en
todos los programas
conceptos tcnicos
48

Un vendedor experimentado, ser capaz de traducir las caractersticas en
beneficios de todos los productos/servicios que ofrece y los de su empresa.

En la presentacin, el vendedor deber hablar de aquellos beneficios
especficos que satisfacen las necesidades sealadas por el cliente y, no caer en
la tentacin de presentar todos los beneficios.

Sin perjuicio de lo anterior, deber encargarse de hacerle ver al cliente que
adems el producto/servicio contiene otros beneficios que aumentarn su
satisfaccin, pero sin detenerse en el detalle, a menos que el cliente as lo
solicite.

Al hacerse cargo de las reales necesidades del cliente, la presentacin ser ms
breve, concreta y efectiva.

49
Cundo y cmo hablar del precio?

Otra de las dificultades que tienen los vendedores se presenta cuando es necesario
hablar del precio, ya que existe la tendencia a temer que el prospecto de cliente lo
considerar caro y la venta no se har.

Por otra parte, quin juzga lo que es caro o barato? el cliente o el vendedor? En
comparacin con qu? Con otras ofertas? Con otros productos? Bajo los
parmetros de quin?

Surge tambin la duda acerca de cul es el momento preciso para hablar del
precio. Al inicio? Al final? Cundo lo pregunta el prospecto?

1. Hable de valor, no de precio

La palabra precio tiene una connotacin negativa y predispone al que la escucha

con algo desagradable y costoso. En cambio la palabra valor nos dispone en un
ambiente de utilidad y satisfaccin.

Por otra parte, tampoco es recomendable hablar de caro o barato, ya que Caro o
barato es un juicio! No es objetivo. Depende de cada persona.

Cuando hablamos de valor, automticamente el que lo escucha est ms abierto a
esperar que ese valor sea muy superior al costo, ya que lo relaciona con
beneficios y satisfaccin.

No es slo un eufemismo. Es comprender que las palabras tienen significado para
el que las escucha.

2. No se meta en el bolsillo del cliente!

No se apresure a juzgar cmo el cliente apreciar el valor ni se adelante a pensar

por l.

Es corriente que los vendedores presenten productos que pueden parecerles
caros para su propio consumo, y bajo ese prisma o filtro se asustan al presentar
50
el valor de sus productos/servicios, ya que no pertenecen al segmento

socioeconmico de su potencial cliente.

Presente el valor del producto tranquilamente y espere a ver la reaccin del
cliente. No se anticipe.

Aquello que algunos ven como muy caro o inalcanzable, para otros es razonable.

Por ejemplo: Un auto Mercedes Benz es caro o barato?... obviamente
depender de quin le asigne mayor valor y tenga el poder adquisitivo para
adquirirlo. Para muchos es inalcanzable y para otros es una adquisicin normal.

3. El momento de hablar del valor

Lo ms seguro es hablar del valor al final de la presentacin, una vez que se hayan
expuesto los beneficios del producto/servicio, como contrapartida de su
satisfaccin.

Si el prospecto lo interrumpe durante la presentacin para preguntar
anticipadamente por el precio, contine con la presentacin de beneficios y
ventajas, para luego hablar del valor.

Al hablar del valor, no le de demasiada importancia ni muchas vueltas ni
explicaciones.

Si el producto que usted ofrece tiene un valor superior al de la competencia,
explique eso. Que el valor es justificado por mayores beneficios. Punto. De esta
manera le da una connotacin de calidad y diferenciacin.

Hay algunos vendedores que preguntan al inicio del encuentro: cunto estaran
dispuestos a pagar por el producto/servicio del que conversarn? , con el fin de
acotar la presentacin a productos/servicios en ese rango. Esto depender del tipo
de negocio del que se trate y de la experiencia del vendedor. Probablemente, si fue
el prospecto el que llam al vendedor o es un producto muy apetecido, se podr
iniciar as la conversacin.

51
Bienvenidas las objeciones!

El ideal de un proceso de venta es que al trmino de la presentacin de los

beneficios, el propio prospecto diga Eso es lo que necesito! , lo compro!

Sin embargo, la realidad nos muestra que lo usual es que existan objeciones, que
no son ms que algn pero que dilatar la decisin para hacer el trato. Son
seales claras de inters, solamente que hay algo que todava no sintoniza con
todas y cada una de las necesidades del prospecto.

No es una negativa completa, a menos que el prospecto as lo declare.

En general, se trata de aspectos no cubiertos en la presentacin o por necesidad de
informacin adicional.

Aqu es donde se verifica la preparacin del vendedor profesional y su
potencialidad para agregar valor a la relacin con el cliente.

Un vendedor profesional debe tener las siguientes consideraciones para trabajar
positivamente con las objeciones:

1. Anticpese a las objeciones: Prepare un inventario de posibles objeciones y
los respectivos contra argumentos. ste debe ser un trabajo permanente con el
equipo de ventas, ya que existen muchas experiencias, positivas y negativas,
respecto de posibles respuestas a las objeciones que alguna vez pudieran
presentar los prospectos de clientes.
2. Escuche atentamente la objecin: Mire a los ojos y escuche el fondo de la
objecin. Puede ser que en oportunidades no sea ms que una excusa para
decirle que no derechamente. En algunos casos puede ser solamente falta de
informacin.
3. Enfrntelas positivamente: Son como un casi cierre ya que si logra manejarla
con habilidad, el cierre estar a la mano.
4. No la tome como una ofensa personal: El cliente est objetando una parte del
producto/servicio no a usted.
5. No se defienda: Tmelo como una oportunidad de venta y no como un desafo
personal de ganar una discusin. Los vendedores deben concentrarse ms en
hacer cierres de ventas que en ganar discusiones.
6. Asle la objecin: Si el prospecto le plantea una objecin, plantese
mentalmente que quiere decir que en todo lo dems est de acuerdo por lo
52
que si se da la respuesta apropiada a la objecin planteada, estar a punto de

cerrar un trato.
7. Tome palco: Esta prctica usada en PNL, trata de salirse del problema y mirar
desde afuera, observando con cierta distancia el comportamiento del prospecto
y del vendedor desde la tribuna de un tercero objetivo.
8. Responda directamente a la objecin: No se vaya por las ramas ni intente
evadir el problema. El prospecto valorar el que usted atienda derechamente
sus inquietudes y les de respuesta.

Manejo de objeciones comunes, reales u ocultas:

OBJECIN
Precio: Es muy caro, es mucho dinero,
tengo alternativas ms econmicas,
etc.
Malas experiencias anteriores.
Pone en duda la calidad.
Falta de informacin.
El cliente dice no y se cierra en esa

posicin. Difcilmente cambiar su
punto de vista por orgullo.
MANEJO
Pregunte: Caro con respecto
a? Caro respecto de?
Refirase a los beneficios.
Ofrezca
descuentos
por
volumen, por introduccin, por
promocin especial.
Los descuentos son siempre a
cambio de algo: Pago contado,
mayor volumen, firma de
contrato, pago de anticipo, etc.
Tome nota del reclamo, fechas
y detalles.
Agradezca al cliente.
Averige qu ocurri.
Infrmele la solucin que tuvo.
Demuestre la calidad.
Muestre evidencia.
Infrmele de otros clientes
satisfechos.
Atienda
las
preguntas
especficas.
Use los folletos u otro material
impreso.
Escuche atentamente sus
argumentos.
Felictelo por sus conocimientos
53
Fidelidad con su actual proveedor.
Fidelidad con un pariente o amigo,

vendedor de la competencia.
Aplazamiento para consulta con otros.
Silencio sin causa aparente.

Desconfianza.
Temor, miedo, dudas.
honestamente.
No lo contradiga.
Vuelva a argumentar y a
resaltar
los
beneficios
cuestionados.
Argumente la importancia de
tener ms de un proveedor.
No hable mal de su
competencia.
Sugirale que intenten con su
producto/servicio como prueba
o en una mnima cantidad.
Pregntele si lo ha atendido en
la forma que l espera.
Pregntele hace cunto tiempo
que no le visita.
Ofrezca
hacerle
una
presentacin a las otras
personas a quienes consultar.
Coordine de inmediato una
nueva presentacin.
Qudese en silencio.
Haga preguntas abiertas.
Mostrar pruebas de calidad.
Dar testimonios comprobables.
Otorgar garantas.
Repita beneficios.
Demuestre
con
hechos
concretos.
54
La negociacin en ventas

No toda venta implica un proceso de negociacin.

Particularmente cuando se transan bienes de uso, cuya relacin de costo/beneficio
es fcilmente comprobable o el producto/servicio es de un precio relativamente
bajo y transparente, por ejemplo un kilo de azcar, un peridico, un pasaje de
autobs, un corte de pelo, etc. y si adems su consumo es instantneo, difcilmente
habr negociacin.

El proceso de ventas se produce inducido por el comprador ms que por el
vendedor, por lo tanto el vendedor acta como un atendedor o un tomador de
pedidos. El comprador conoce las condiciones y las acepta completamente.

Entonces, el proceso de negociacin en ventas depender de las caractersticas del
producto/servicio en venta, su valor y del tipo de industria de que se trate.

Seguramente un producto/servicio de mayor valor econmico, de uso ms durable,
con ms beneficios potenciales, ms diferenciado (no commodity), en una industria
en crecimiento, tendr ms posibilidades de que exista negociacin efectiva.

Por otra parte es necesario distinguir entre una objecin y una negociacin.

La lectura de una objecin implica un eventual desistimiento de la compra porque
hay algo importante que lo impide. En cambio, una negociacin implica que la
venta est hecha y solo faltan algunos detalles por afinar.

Existen variados modelos de negociacin que se ensean hoy en da, incluso en las
universidades, rescatados de experiencias en relaciones internacionales, en la
diplomacia, en los secuestros y en las ventas de grandes proyectos. Los ms
conocidos son el Modelo Harvard basado en los intereses y el Modelo Situacional
que atiende los estilos de los negociadores.

Aplicando algunas propiedades de estos modelos, para un vendedor profesional es
importante tener las siguientes consideraciones, cuando llega el momento de
negociar:

1. De igual a igual
Si est sentado en la mesa de negociacin es porque hay algo de usted que le
interesa a su prospecto, y evidentemente a usted le interesa cerrar un trato. No
55
hay superior ni inferior. Ni el comprador ni el vendedor son ms importantes.

Ambos quieren algo que el otro tiene.

2. Distinguir entre tres tipos de Intereses
a. Intereses comunes: Aquello en que estn de acuerdo.
b. Intereses opuestos: Aquello en que estn en desacuerdo.
c. Intereses distintos: Aquello que uno quiere y que el otro est dispuesto a
dar, y que no era parte de la oferta inicial. De alto valor para el que lo
recibe y de bajo costo para el que lo entrega.

Entre los intereses distintos es donde hay mucho material para negociar.
Por ejemplo, le piden un plazo de pago que se ajusta a los plazos
preestablecidos en sus atribuciones y el cliente no lo saba, entonces podr
acceder a esa solicitud, que ser muy valorada por el cliente y para usted no
tuvo ningn costo .

3. No entregar nada sin algo a cambio
Cada vez que el prospecto le pida algo, sobre todo si est en el plano de los
intereses distintos, entrguelo a cambio de otra cosa.
Por ejemplo si le pide plazo para el pago, concdalo a cambio de un mayor
volumen de compra o de la firma inmediata de la orden de compra o de algn
inters o de postergar el plazo de entrega, etc.

4. El regateo en el precio
Probablemente sta sea la causa de mayor frecuencia de negociacin en ventas,
en productos con diferenciacin de valor agregado o en productos
indiferenciados con compras de volmenes importantes.

a. Asegrese que efectivamente tiene precios menores en las cotizaciones
de la competencia:
i. Defienda la diferenciacin para justificar su precio.
ii. Entregue algn descuento prudente a cambio de algo (pago
contado por ejemplo).
iii. No acepte el remate de precios entre distintos proveedores.

b. Pide descuentos por tratarse de un cliente importante:
i. Argumente la relevancia de su empresa o producto.
ii. Justifique el valor con beneficios.
iii. Otorgue algn descuento menor solo para darle en el gusto, a
cambio de algo.
56

c. Le piden descuento por tratarse de la primera compra:
i. Ese descuento que otorgue lo marcar para las siguientes
ventas.
ii. No entregue un descuento excesivo, porque le restar seriedad
a su oferta inicial.
iii. El cliente pensar que an puede obtener un mayor descuento.

5. La tabla del 5
En las empresas donde le entregan al vendedor la facultad para hacer
descuentos, habitualmente es un mltiplo de 5, por ejemplo 25%, 15%, 10%,
etc. y los vendedores tienen la inexplicable tendencia de negociar un descuento
(muchas veces lo ofrecen antes que se los pidan) tambin mltiplo de 5%...

La recomendacin es negociar el mnimo de descuento posible, en nmeros
fraccionados, extrados misteriosamente por ejemplo: 2,64%, 1,16%,
4,32%...de tal manera de hacerle ver al cliente que usted est haciendo de
partida el mximo esfuerzo y que no tena contemplado el descuento entre sus
atribuciones.

6. Limite su poder de decisin
Frente a la solicitud de concesiones especiales por parte del cliente, solicite
autorizacin a un superior aunque est dentro de sus atribuciones, de tal
manera de hacerle ver al cliente que est siendo atendido en forma nica.

Por supuesto, si accede a esas concesiones especiales requeridas por el cliente,
pida algo de igual valor a cambio

7. Separe las personas de las cosas
No se tome los asuntos de negocios como algo personal. No ser ms amigo de
su cliente si le hace concesiones especiales y por el contrario, no tendr un
enemigo si no las hace.

Ponga las cosas en el lugar que les corresponde y evale racionalmente cada
una de las circunstancias. No es a favor suyo o en su contra.

La negociacin se produce porque existe el genuino inters de establecer una
relacin de largo plazo por parte de ambos. Recuerde que no se trata de ganar
discusiones sino de cerrar tratos y sostener relaciones satisfactorias para ambos.
57

Los clientes han aprendido a negociar tambin, algunos con prcticas poco
ortodoxas o trucos, blufeando, amenazando, incluso pidiendo comisiones
especiales para ellos.

Un vendedor profesional deber saber cmo enfrentar cada una de estas
situaciones, reconociendo estas eventuales trampas, y sabr retirarse cuando la
situacin as lo amerite.

Lo que no puede ocurrir es que el vendedor acceda a solicitudes que queden
fueran de sus valores ticos.

Es mejor perder una venta y seguir durmiendo tranquilo. (Este tema da para otro
libro).

58
Consejos para la N de Negociacin

1.
2.
3.
4.
Hable menos que el cliente.

Escuche atentamente.
Haga preguntas abiertas.
Solamente cuando tenga claras las necesidades especficas del prospecto,
haga su presentacin.
5. No haga siempre la misma presentacin.
6. Haga que el prospecto sienta que su presentacin es especial y exclusiva.
7. Hable de los beneficios para el cliente.
8. Recuerde que las caractersticas de su producto pueden ser entregadas por
escrito en un folleto, como respaldo.
9. Renueve sus presentaciones para que sean mas efectivas.
10. Anticpese a las objeciones.
11. Juegue ajedrez.
12. Fabrique su inventario de objeciones y escriba distintas posibilidades de
manejo de ellas.
13. Una objecin debe ser tomada como un precierre.
14. Converse con sus colegas de ventas y su supervisor acerca de posibilidades
de manejo de objeciones.
15. Aprenda de las experiencias de sus colegas.
16. Concntrese en las necesidades del cliente.
17. Si le piden un descuento en el precio no lo entregue de inmediato.
18. No entregue todo el descuento posible de una vez. Gurdese algo.
19. No entregue nada sin algo a cambio.
20. No hable de precio. Hable de valor.
21. No diga caro o barato. Ms o menos valor.
22. No hable mal de la competencia.
23. Pngase en una posicin simtrica con su prospecto.
24. No se involucre emocionalmente.
25. No se defienda ni se enfrente con su cliente.
26. Si le hacen una solicitud de algo que usted considera poco tica, parta como
si no la hubiera escuchado.
27. Si insisten con propuestas poco ticas, desista.
28. No tiene que tener todas las respuestas a lo que le solicitan.
29. El silencio bien utilizado es una muy buena estrategia de negociacin.
30. La idea no es convencer sino seducir.

59
V
Valor
agregado
del
vendedor
E
Encuentro
N
T
Negociacin Trato
hecho
A
S
Hacer un trato
Cundo hacer el cierre de ventas? Cundo cerrar el trato?
Cmo cerrar un trato? (15 tipos de cierre)
Despus del cierre
Y si no hay trato?
Consejos para la T de trato hecho
60
Hacer un trato

Hacer un trato es el objetivo de ventas de todo vendedor profesional.

Es hacer el gol despus de haberse pasado a los defensas.

Es como el deleite que hace sentir ese gustito especial por las ventas, y que
significar tambin el pago por la tarea bien hecha.

Los sistemas de comisiones de ventas no pagan por una buena presentacin, ni por
el esfuerzo en lograr buenos encuentros, ni por hacer ms prospeccin, ni por
defender mejor una objecin. Un sistema de comisiones de ventas bien
estructurado paga por cierres efectivos o por tratos hechos, firmados en una orden
de compra o nota de pedido.

Tampoco se trata de usar trucos sucios o poco ticos con el fin de lograr un cierre de
negocios. El fin no justifica los medios.
Un cierre de ventas es la consecuencia de haber hecho bien los procesos

anteriores. En s mismo no es distinto a los dems, pero sin duda es el ms
importante.

Por lo anterior, es indispensable identificar claramente el cundo y el cmo.

Cundo hacer el cierre de ventas? Cundo cerrar el trato?

Un vendedor profesional ser capaz de interpretar apropiadamente las seales de
sus prospectos, con el fin de identificar ntidamente el momento oportuno para
cerrar el trato. Ni antes, ni despus.

Es como cuando se anda en plan de conquista: Se invit a salir, se juntaron,
disfrutaron de una buena conversacin, se miraron a los ojos, sinti que haba
buena comunicacin y? el beso? cundo?. Es imposible definir exactamente el
momento apropiado slo fluye, dira un conquistador empedernido.

Si se hace en forma prematura, lograr que su prospecto (o su conquista) se asuste
y arranque.

61
Si se demora mucho, puede ser que sea demasiado tarde y se pierda la

oportunidad.

La sintona fina y la experiencia del vendedor sern determinantes para dilucidar el
momento oportuno.

Algunos prefieren hacerlo cuanto antes posible, incluso corriendo el riesgo de
asustar al prospecto, ya que ser una primera alerta acerca del inters de compra
que tenga el prospecto y lo pondr en la perspectiva del objetivo del encuentro.
Aunque el primer intento resulte insatisfactorio para cerrar el trato, habr tenido la
oportunidad de anticiparlo y preparar el terreno.

Es mejor parecer un vendedor agresivo que uno muy pasivo, aunque a veces la
ansiedad puede ser muy peligrosa, ya que lo expondr a una eventual negativa sin
haber tenido la oportunidad de presentar todos los beneficios del
producto/servicio.

Algunas seales de cierre que sirven de alerta al vendedor, indicndole que ya lleg
el momento de abordar el cierre son:

Cuando el prospecto toma en sus manos el producto o el folleto.
Cuando el prospecto hace alguna consulta especfica respecto de las
condiciones de pago, garantas o servicios de post venta.
Cuando el cliente toma en sus manos la orden de compra o nota de pedido
(se recomienda tener siempre a la vista estos documentos).
Cuando el prospecto se queda pensando durante algunos segundos

En todo caso, el mejor momento ser cuando exista perfecta sintona entre el
prospecto y el vendedor, despus de haber comprendido las necesidades y haber
expuesto los beneficios. Ser cuando la lnea de la emocin del prospecto llegue a
la cima (como en una conquista).

Se recomienda, en todo caso, tener siempre sobre la mesa el talonario de rdenes
de pedidos, contratos, formularios, etc. de tal manera de ir familiarizando al
prospecto con ellos y no asustarlo cuando los saque de su maletn.

Incluso, el lpiz que use para indicar algo en el folleto deber ser el mismo que use
luego para la firma, para impedir que cuando llegue el momento de firmar meta su
mano en la chaquetacomo para desenfundar un arma.
62
Cmo cerrar un trato?

Esta es la parte ms artstica de la metodologa de ventas, sea cual sea la que se
use, ya que requerir de la inspiracin y sutileza del vendedor. Requerir toda su
atencin, ya que este es el fin. Recuerde: el fin del vendedor es vender, es lograr
cierres de ventas. Es un trato. Para eso se ha preparado.

Existen muchas formas de cerrar un trato, pero siempre recuerde que el cierre de
ventas no es ms que la culminacin de un proceso bien hecho, de haber logrado
generar confianza al cubo: en su empresa, en su producto y en usted.

Distintas formas de cerrar un trato:

1. Afirmacin contnua:

Es el mtodo de lograr que el prospecto responda afirmativamente todas las
preguntas que se le hagan, utilizando preguntas cerradas.

Las preguntas deben ser escogidas hbilmente por el vendedor, de tal manera
de lograr como nica respuesta un s, sin que se sienta forzado a hacerlo.

Si, si, si, si, si, si

Despus de seis s, la venta est hecha.

2. Cierre implcito:

Se da la compra por hecha, sin referirse a ello explcitamente.

Toma la orden de compra y la comienza a llenar, preguntndole por algn
detalle del formulario, como qu da es hoy? o cul es la direccin de la
empresa?

Si el cliente responde, puede comenzar a llenar la nota de pedido.

3. La pregunta dual o doble opcin

Se trata de hacer preguntas con dos alternativas solamente:
63
El vencimiento lo dejamos para el 15 o el 20?

Prefiere el azul o el negro?
La correspondencia se la enviamos a su casa u oficina?

Lo que se busca es que el cliente sienta que l es quin est tomando la
decisin, y se le simplifica al tener que optar frente a un nmero reducido de
opciones.

Mientras ms opciones se le presenten, ms difcil ser que tome una decisin.

Esta misma herramienta puede servir cuando el cliente quiere dilatar la decisin
y puede decir vemoslo la prxima semana el martes o mircoles?...el
mircoles en la maana o en la tarde?en la maana a las 9:00 o a
las 10:00?... a las 10:00

4. La narracin de una historia

Cuntele el caso de otro cliente que tena una necesidad parecida y que gracias
a que tom la decisin de compra oportunamente, solucion exitosamente su
problema.

O puede ser una historia en el sentido inverso, de otro cliente que dilat su
decisin y tuvo serios problemas. Por ejemplo cuando se trata de la compra de
un seguro.

Las personas suelen decidir ms confiadamente cuando ven que su caso no es
nico y que a otros les ha pasado algo parecido.

5. El balance de Benjamn Franklin o la T

Contarle al prospecto indeciso, que cuando Benjamn Franklin tena que tomar
una decisin, como hoy, dibujaba en una hoja en blanco una T como la de un
libro mayor de contabilidad y anotaba las razones a favor y en contra en cada
lado de la T.

Esta forma permite visualizar ntidamente los pros y contras de una decisin de
compra.

Este ejercicio se hace en conjunto con el cliente, y obviamente le ayudaremos a
encontrar ms beneficios que costos.
64

6. Cerrar en base a una objecin

Se usa cuando el cliente plantea una objecin significativa y el vendedor es
capaz de responderla satisfactoriamente, y simultneamente la enlaza con el
cierre.

Si la objecin es el precio o la solicitud de algn descuento, no se debe
responder de inmediato, ya que es posible que el cliente siga pidiendo ms
descuentos.

7. Solicitar el pedido

Sencillamente se trata de comenzar a llenar la nota de pedido, dando por
sentado que la compra ya est decidida.

Por qu cantidad la lleno? Para cundo lo quiere?

Esta actitud segura y atrevida, reporta muchos dividendos a los vendedores ms
experimentados.

Solamente requiere atreverse.

8. La oferta especial

Se trata de ofrecer algo especial si la compra se hace en ese momento.
Es la oferta especial, solo por hoy. Es un gancho adicional que no debe ser
demasiado importante.

Tampoco es recomendable repetir esta estrategia de cierre con el mismo
cliente, o al menos no hacerlo muy a menudo.

9. Cierre forzado o nica alternativa

Cuando se trata de la venta de productos tangibles o industriales, es
perfectamente posible recurrir a esta tcnica en forma honesta, cuando se
anuncia que no habr ms stock, son los ltimos que quedan en ese color o
viene un alza de precios a contar del prximo mes.

65
Siempre en estos casos, el sentido de urgencia debe ser efectivo y no se debe

blufear porque perder su credibilidad.

10. Cierre por parte

A todas las personas nos cuesta ms tomar decisiones que involucran muchos
aspectos que aquellas son ms sencillas.

Entonces, es mejor encaminar al cliente a ir tomando pequeas decisiones
sobre detalles, en lugar de plantar solo una gran decisin.

La idea es ir haciendo mini cierres.

11. El cierre de prueba o la venta escalonada

En algunos tipos de productos o servicios, es posible invitar al cliente a que
pruebe los resultados adquiriendo una pequea cantidad o un producto
menor, de tal manera de disminuir su tensin ante una decisin que involucra
un mayor riesgo para l, para luego poder hacer una compra ms relevante.

Al ver que su decisin no implicar riesgos y que l tendr el control,
seguramente estar ms dispuesto a cerrar el trato.

Posteriormente, despus que el cliente ha probado exitosamente el producto o
servicio, probablemente estar ms dispuesto a hacer compras de valor
superior (up-selling)

12. El cierre como desafo

Este es un tipo de cierre un tanto agresivo, y se puede usar con clientes que son
tambin un tanto agresivos.

Cuando tienen objeciones muy fuertes, es posible que est escondiendo la
verdadera objecin que es el precio, entonces una forma de lograr el cierre es
preguntar:

No ser que el producto/servicio no est a su alcance?

66
Algunos prospectos reaccionan de inmediato en forma positiva estableciendo

que no tienen problemas econmicos y compran de inmediato, ya que tienen
su orgullo herido

Recuerde que la mayora de los clientes son aspiracionales. O dicho de otra
manera, esperan cumplir sus expectativas con bienes y servicios del segmento
superior.

13. Levantando barreras o el autogol

Se trata de levantar objeciones por parte del vendedor, con el fin de anticiparse
a las objeciones que presentar el prospecto y eliminarlas de partida.

Precisamente al trmino de la presentacin de beneficios, anunciarle que se ha
dicho que este producto no es para cualquiera ya que tiene un valor que
muchos juzgan como elevado y por esa razn se lo est presentando, ya que lo
considera una persona que sabr apreciar la calidad.

14. El primero que habla pierde

Consiste en hacer una pregunta de cierre y callarse.
La presin del silencio es muy fuerte y el cliente estar obligado a responder.

Si el vendedor interrumpe el silencio, habr mostrado su ansiedad y perder
una herramienta muy poderosa de ventas.

15. Cierre despistado

Es equivocarse a propsito, con el fin de que sea el cliente quin le corrija y
automticamente estar asintiendo la compra.

Me dijo que lo quiere para el 15 verdad?
Si el cliente responde, ya est cerrada la venta.

16. Anuncio de cierre al inicio

Hay algunos vendedores experimentados que usan el anuncio de cierre al inicio
del encuentro de ventas, ya que de esta manera optimizan su tiempo y el de su
cliente, al advertirle que el motivo del encuentro es el cierre de ventas.

67
Esta jugada agresiva, se utiliza cuando existe certeza que habr un cierre de
ventas, por ejemplo cuando es el propio prospecto que solicit la entrevista.

17. El cierre del cliente

Muchas veces es el propio cliente que hace el cierre, estableciendo
claramente que quiere adquirir el producto/servicio, especialmente cuando
ha sido l quin ha buscado al vendedor.

En oportunidades, la ansiedad del vendedor entorpece la venta y la dilata,
porque insiste en hacerle la presentacin de ventas!... para qu? Si el cliente
ya est claro en que desea comprar.

Solamente se requiere escuchar con atencin

Alerta: Asegrese que el cliente tenga capacidad de pago, no tenga
contraindicaciones para adquirir el producto/servicio y que se cumplan todos
los procedimientos establecidos por la empresa.

18. Mi propio estilo de cierre

Este es el cierre que surge de haber intentado distintos estilos de cierre y el
vendedor logra armar su propia tcnica de cierre, que le ha dado buenos
resultados.

Pueden ser varios cierres adaptados a las caractersticas de cada cliente,
elaborados por el vendedor, dndole su propia impronta, que le acomoda a su
propio estilo.

Lo importante es sea efectivo y le entregue resultados positivos.

68
Despus del cierre

Cllese

Mientras el cliente firma la nota de pedido, guarde un solemne silencio.
Deje que sea el cliente quien vuelva a hablar.

Hay muchas experiencias negativas, con prdidas de ventas cerradas por la
costumbre de los vendedores de hablar y hablar. La firma del documento de
compra es un momento para guardar silencio. Precisamente, la idea es que el
cliente confirme su pedido.

El cierre de ventas termina cuando el vendedor guarda todos los documentos ya
firmados o los saca de la vista del cliente. Es necesario hacer un corte en la mente
del cliente para dar la venta por cerrada.

Pasado el momento del silencio, las firmas de documentos y que los haya
guardado, puede solicitar al cliente que le recomienda algn referido. No pierda la
oportunidad de hacerlo. Lo peor que le puede ocurrir es que le diga que no conoce
a nadie.

Despdase y retrese de la vista del cliente

69
Y si no hay trato?

Un vendedor exitoso se plantea el cierre de ventas cmo desafo, casi como una
obsesin. Sin embargo, tendr que estar dispuesto a tolerar un no como respuesta
y aprender de esa experiencia.

Ya decamos que el cierre de ventas o hacer un trato es la consecuencia de haber
hecho bien los pasos anteriores y vale la pena revisarlos.

Lo ms probable es que:
1. El prospecto no se ajusta al perfil del producto/servicio.
2. No captamos el estilo de comunicacin del cliente.
3. No fuimos capaces de detectar claramente sus necesidades.
4. No seleccionamos apropiadamente el producto/servicio.
5. No hicimos una presentacin ajustada a la medida de las necesidades del
cliente.
6. No presentamos adecuadamente los beneficios.
7. No nos hicimos cargo de las objeciones.
8. No utilizamos apropiadamente la tcnica de cierre escogida.
9. No logramos generar confianza al cubo (en la empresa, en el producto y en
el vendedor).
10. Hablamos demasiado y no escuchamos.

Como se podr observar, todas las razones tienen que ver con el vendedor y no con
el cliente. Echarle la culpa al cliente es demasiado fcil y paralizante, ya que no nos
deja opcin para reaccionar.

Es prudente hacer un examen crtico acerca del por qu no se logr el cierre, de tal
manera de aprender de la experiencia y mejorar as los siguientes encuentros de
ventas.

La resiliencia es una palabra usada en fsica y habla acerca de la capacidad de
algunos materiales para recibir golpes o deformarse, y luego volver a su estado
anterior. En este mismo sentido, la resiliencia se ha usado ltimamente en sicologa
para definir la capacidad que tienen ciertos individuos de sobreponerse a las
frustraciones, dolores, quiebres u otros episodios que juzgan como negativos.

70
Un vendedor estar permanentemente sometido a este tipo de experiencias, y

claramente requiere de esta capacidad de resiliencia, ya que de otra manera sufrir
demasiado y no podr tolerarlo.

La tolerancia a la frustracin, otra forma de mirar la resiliencia, es una habilidad
que se aprende aplicando inteligencia emocional y programacin neurolingstica,
ya que ser necesario reprogramar nuestra mente cuando escuchemos un no
como respuesta.

Un vendedor muy experimentado estar dispuesto a escuchar un no como una
oportunidad de aprender. No de ser majadero e insistente, sino como parte de un
proceso.

Algunos comportamientos de vendedores profesionales frente a un no:
Llevo solamente 1 notodava estoy dispuesto a escuchar otros 16.
Me dijo que no ahoraprobablemente ms adelante me dir que s.
Me dijo que nol se lo pierde.
Por lo menos dgame de alguien a quin crea usted que s le interese este
producto/servicio. (logr un referido!)
Me dijo que nome quedan otros tres encuentros en este da y al menos
uno de ellos me dir que s.

71
Consejos para la T de Trato

1. Practique distintos tipos de cierre.

2. No se muestre muy ansioso.
3. Intente el primer cierre cuando est seguro de haber logrado la confianza al
cubo: Confianza en la empresa, confianza en el producto, confianza en
usted.
4. Si el prospecto no confa en la empresano comprar.
5. Hable bien de su empresa.
6. No hable mal de su empresa. Hablara mal de usted.
7. Si el cliente no confa en el producto/serviciono comprar.
8. Conozca a fondo todos sus productos y sus beneficios.
9. Conozca los productos de la competencia y sus beneficios.
10. Si el cliente no confa en el vendedorno comprar.
11. El cliente buscar valor agregado en el vendedor.
12. Desde el inicio del encuentro con el prospecto, piense que le comprar.
13. Si despus del primer intento no logra cerrar el tratobusque nuevamente
la oportunidad.
14. En oportunidades un no puede ser la mejor respuesta.
15. Permanezca atento a las seales de cierre que entrega el cliente.
16. Encuentre el momento apropiado para abordar el cierre.
17. Repase los distintos tipos de cierre.
18. Innove y disee su propio estilo de cierre.
19. No tenga un solo tipo de cierre. Es mejor tener varios para adaptarlo a las
caractersticas de cada cliente.
20. Involucre el prospecto en el cierre.
21. Aprenda a tolerar los no.
22. Mientras ms rpido se recupere de un no ms pronto estar listo para
hacer otro cierre.
23. Despus de un no repase el proceso y aprenda de la experiencia.
24. Celebre los s y revise el proceso para aprender de la experiencia.
25. Aumente su efectividad en las ventas logrando un mayor porcentaje de
cierres por entrevistas.
26. Tenga mediciones de su efectividad y rendimiento.
27. Considere aumentar la prospeccin para tener ms cierres.
28. Aunque el no haya logrado un cierre de ventas, incorpore al prospecto
entrevistado en su nmina de contactos.
29. De todas maneras pida referidos, haya logrado o no el cierre del trato.
30. Comparta sus experiencias con otros vendedores. Ensee y aprenda.

72
V
Valor
agregado
del
vendedor
E
Encuentro
N
T
Negociacin Trato
hecho
A
S
La venta despus de la venta

El primer ciclo
Cobranzas y ventas
El vendedor como aliado y asesor del cliente
Venta cruzada (cross - selling)
Vendedores especialistas versus vendedores integrales
Venta superior (up selling)
Consejos para la A de acompaamiento

73
La venta despus de la venta

Despus de haber celebrado el cierre de una venta, el vendedor puede olvidarse de

su nuevo cliente o hacerse cargo de realmente satisfacer sus necesidades y
sobrepasar sus expectativas.

Una queja habitual de los clientes, es que los vendedores los buscan insistentemente y
casi desesperadamente, pero luego que les vendendesaparecen.

Claramente, los vendedores profesionales reconocen que su trabajo recin

comienza cuando han logrado hacer un trato con un nuevo cliente, ya que puede
ser la fuente de sus futuras ventas e ingresos.

Mantenerse presente para acompaar al cliente en su trnsito por su empresa es la
actividad que los nuevos vendedores estn desarrollando, ya que las empresas se
han dado cuenta que es ms eficiente (y rentable) mantener a un cliente satisfecho
que obtener uno nuevo.

Las empresas se la pasan reestructurando sus procesos de negocios y sistemas de
comisiones para las fuerzas de ventas, buscando optimizar su crecimiento y
rentabilidad.

Van desde vendedores enfocados nicamente en cerrar nuevas ventas hasta
vendedores polifuncionales, integrales o ejecutivos de cuentas, encargados de la
venta y de la mantencin del cliente en la empresa.

No existe una nica forma recomendada para esto, ya que depender de la
estrategia de la empresa, el tipo de negocio, la etapa en que se encuentra
(crecimiento o mantencin), la dispersin de los clientes, etc.

Lo mismo pasa por los sistemas de comisiones para los vendedores. Habitualmente
tienen una composicin mltiple. Una parte importante del pago por el cierre de
una venta, otro tanto por la cobranza, otro poco por la mantencin, etc.

Lo que s es claro, es que desde el punto de vista del vendedor, lo conveniente es
continuar prestndole atencin a su cliente, aunque no le paguen directamente por
ello, ya que le reportar nuevas ventas con toda seguridad.

74
El primer ciclo

Usualmente, la primera venta a un cliente est acompaada por una serie de

registros y procesos administrativos, que tienen alta probabilidad de contener
errores (no debera serpero as es), en la que participan diferentes personas y
departamentos al interior de la empresa, por lo que se requiere supervisar que
cada una de estas acciones se lleve a cabo satisfactoriamente.

Algunos pasos de los que es necesario asegurarse que se hayan realizado
adecuadamente son:

1. Registro correcto en las bases de datos de la empresa y/o del cliente.
a. Datos de la empresa.
b. Direcciones.
c. Telfonos y correos.
d. Condiciones de entrega.
e. Condiciones de pago.
f. Fechas.
g. Otros datos.

2. Entrega del producto/servicio en las condiciones acordadas con el cliente y
en los plazos comprometidos.
Si existiera algn inconveniente que impidiera que se cumpla a cabalidad
con el compromiso (problemas de stock, colores, etc.) deber ser el
vendedor el que anticipe el problema al cliente con su solucin y no esperar
su reclamo.
A veces se pierde un cliente por no haber programado apropiadamente un
simple flete para transportar el producto a sus bodegas en los plazos
previstos.

3. Facturacin
Es recomendable revisar la primera factura antes de su despacho al cliente,
con el fin de asegurarse que los datos y las condiciones de pago sean las
acordadas.

Vale la pena invertir tiempo en las actividades sealadas en el primer ciclo, ya que
permitirn asegurar que se cumplirn los compromisos contrados.

75
Con los sistemas de informacin que cuentan la mayora de las empresas en el

mundo, seguramente los procesos siguientes ya estarn ms afinados y resultarn
satisfactorios.

Cobranzas y ventas

La palabra cobranzas tiene una connotacin

negativa y suena a desagradable, por lo que
en algunas empresas han preferido
desvincular a los vendedores de este proceso,
prefiriendo
que
se
concentren
exclusivamente en las ventas.

En otras, consideran que el pago es parte
implcita de la venta, y por lo tanto
establecen condiciones contractuales con los
vendedores para que se encarguen
directamente de la cobranza y dejan el
clculo de comisiones sujeto a este pago.

Lo claro es que, si todo resulta bien, el pago por parte del cliente se har de
acuerdo a las condiciones pactadas. Sin embargo, la realidad muestra que existe un
porcentaje que no lo har, y alguien tiene que hacerse cargo de aquello.

Las polticas de crditos de las empresas tienen por objetivo disminuir el riesgo de
no pago, y por esa razn solicitan antecedentes de las empresas para evaluar su
comportamiento y asumir un determinado riesgo.

Cuando el producto/servicio se vende a empresas con condiciones de pago a plazo,
es posible que existan roces entre las reas de crditos y las de ventas, ya que
actan por intereses opuestos. Los de ventas quisieran venderle a todos y los de
crdito solamente a los que califican, segn sus polticas.

Por todas las razones anteriores, es conveniente que los vendedores se
comprometan con la cobranza de sus clientes, con tal de asegurar a su empleador
el flujo de ingresos y tambin la mantencin de la lnea de crdito de su cliente.

76
El contacto del vendedor con su cliente por razones de cobranzas se puede tomar
como una prdida de tiempo y de foco del vendedor (cuya funcin es vender) o
como una nueva oportunidad de ventas.

Aunque normalmente son reas distintas, las de compras y las de pagos, el
vendedor tendr una nueva excusa para relacionarse con su cliente y
potencialmente existe la posibilidad de nuevas ventas.

Adems el cliente se sentir mejor atendido cuando se vincula con la misma
persona dentro de la empresa para distintas necesidades, desde la venta hasta la
cobranza y servicios post ventas.

El lmite ser la dificultad de la cobranza, donde probablemente debern intervenir
especialistas de otras reas y seguramente se podr haber perdido al cliente, o, al
menos, se ver dificultada la venta por el cierre de la lnea de crdito que mantena
con la empresa.

Tambin, las empresas deben tener sistemas de control interno que le aseguren
que existen controles por oposicin de intereses, y que las personas que efectan
la cobranza sean distintas a las que hacen la venta, mirado desde la perspectiva del
contralor.

En definitiva, independiente de los sistemas administrativos de las empresas y de
sus sistemas de control, es recomendable que el vendedor se vincule con la
cobranza de sus clientes, con el fin de atenderlos mejor y generarle nuevas ventas
potenciales.

El vendedor como aliado y asesor del cliente

En las empresas de servicios usualmente se distingue entre las fuerzas de ventas y
las de mantencin, asignndole a los vendedores exclusivamente la funcin de
vender, entendiendo como tal el atraer nuevos clientes.

En las labores de mantencin, se concentran aquellas actividades relacionadas con
la fidelizacin de los clientes, tales como asesora, atencin de reclamos, cambios
de datos personales, etc.

Las acciones de mantencin, entendidas como de servicio al cliente o servicios post
ventas, quedan desvinculadas entonces del vendedor, lo que genera muchas
77
causas de quejas por parte de stos ya que no logran cerrar el crculo virtuoso de la
relacin con sus clientes.

En muchos casos esta separacin de funciones, de ventas y servicios, se efecta
con el fin de generarle al cliente vnculos con la empresa y no con tan slo una
persona, ya que estiman que cuando el cliente tiene una relacin extremadamente
estrecha con slo una persona, el cliente pasa a ser propiedad de sta, y no de la
empresa.

En los bancos, compaas de seguros y otras empresas de servicios similares,
cuando han desarrollado procesos de negocios donde slo una persona acta
como ejecutivo de cuentas, han visto que cuando se ha desvinculado de la empresa
a esos ejecutivos, se llevan su cartera de clientes a la nueva empresa, proceso
que se repite una y otra vez, porque esperan que los nuevos vendedores que
contratan traigan consigo su cartera del empleador anterior.

Tenemos entonces dos extremos de empresas:

Empresas que buscan vendedores focalizados exclusivamente en
atraer nuevos clientes, y el servicio de post venta lo hacen a travs de
otras personas especializadas.
Empresas que buscan vendedores integrales que se hagan cargo de
todos los procesos de relacionamiento con los clientes.

Ambas miradas, tienen pros y contras, beneficios y costos.

El punto es: qu es mejor para el cliente?
Probablemente la respuesta mayoritaria de los clientes ser que prefieren

atenderse con una sola persona para todo y que, entendiendo que hay reas
especializadas, el vnculo debe canalizarse en un ejecutivo integral.

Entonces tenemos la figura de un asesor comercial, ejecutivo integral o como
quieran llamarle. El punto es que resguardando los intereses de la empresa y su
estructuracin especializada, es posible llegar a un punto donde quede
absolutamente clara la relacin del vendedor con sus clientes, vinculndolo con su
fidelizacin.

78
Si no es as, el vendedor profesional buscar la manera de mantenerse en contacto

permanentemente con sus clientes.

No se trata de una guerra mortal entre la empresa y los vendedores. Sera absurdo
pelearse la propiedad de los clientes, ya que en definitiva no es ni de la empresa ni
del vendedor. Se quedar como un cliente fiel, donde obtenga mejores beneficios.

Los vendedores profesionales se meten en los

En una investigacin que realic hace algunos aos entrevistando a vendedores

exitosos, conclu que aquellos que se meten en los haciendo cosas que no les
corresponde hacer o por las que no les pagan, pero que tienen directa relacin
con el servicio al cliente, (muy larga la parte anterior para contar algo, mejor
resumirla) logran ser percibidos por el cliente como mejor atendidos y por lo tanto
obtienen ms ventas y mejores referidos.

Un ejemplo claro fue la actualizacin de domicilios o de otros antecedentes
personales:
Claramente no era una funcin que debiera realizar el vendedor.
Implicaba una prdida de tiempo,
La mayora de los vendedores y otros empleados la evitaban.
El rea que procesa esos cambios muchas veces se equivoca o pide
ms antecedentes.
Posteriormente deban volver a hacerles seguimiento.
No les pagaban por esos cambios, ya que tenan exclusivamente
comisiones por ventas.
O sea, en la jerga comercialun cacho

Sin embargo, el meterse en estos los les reportaba beneficios indirectos al ser
observados por otros potenciales clientes cercanos y al obtener nuevos referidos.
El servicio al cliente es mirado en general como una parte del proceso posterior a la
venta. Un vendedor profesional lo ve como una labor contnua, antes, durante y
despus de la venta.

79
Venta cruzada (cross - selling)

La venta cruzada permite ofrecer a los clientes existentes productos o servicios

distintos y complementarios a los que ya consumen, incrementando los ingresos de
la empresa y al mismo tiempo crendoles ms valor a sus clientes.

Los clientes tienden a diversificar pero prefieren concentrar.

Esta paradoja resulta de la necesidad que tienen las personas de buscar la mejor
opcin entre las diversas alternativas que le ofrece el mercado, comprando en
aquellos lugares que optimizan cada una de esas elecciones, lo que genera
beneficios adicionales, pero al mismo tiempo costos de transaccin por tener que
administrar distintas relaciones entre el cliente y una diversidad de empresas.

Por otra parte, con el fin de disminuir los costos de transaccin, es decir, tener que
administrar distintas relaciones con mltiples empresas, las personas prefieren
concentrarlas, idealmente con un nico proveedor.

En esa brecha es donde est la oportunidad al ofrecer a los clientes productos
complementarios a los que hoy consume en nuestra empresa, y que
probablemente, estar adquiriendo en la competencia.

Desde el punto de vista del cliente, ser mejor concentrar compras en menos
proveedores en la medida que este proveedor sea capaz de satisfacer sus distintas
necesidades, al menos en forma similar a los provistos por la competencia. Tendr
menos puntos de contacto, menos papeleos, ser ms importante para su
proveedor, estar mejor atendido.

Para la empresa ser un mejor cliente, ms rentable, optimizar los puntos de
contacto y ser ms fiel, ya que habr elevado las barreras de salida de este cliente.

En los mercados financieros esta prctica de ventas cruzadas es cada da ms usual.
Los clientes no tan solo tienen su cuenta corriente en el banco, si no tambin su
tarjeta de crdito, su crdito hipotecario, su cuenta de ahorro, sus pagos
automticos de cuentas, etc., y adems se relacionan con una sola persona que es
su ejecutiva de cuentas.

Desde el punto de vista del vendedor, ser mucho ms fcil venderle a un cliente
que ya conoce la empresa, ya tiene la experiencia al haber adquirido otros
80
productos y, lo mejor de todo, ya conoce al vendedor y ha establecido lazos de

confianza.

Hay empresas que han logrado incrementar significativamente sus ingresos sin
aumentar la cantidad de clientes, gracias a que han desarrollado una estrategia de
cross-selling en forma inteligente, utilizando toda la informacin que tienen
disponible en sus bases de datos acerca de los comportamientos de compras de sus
clientes.
Algunas claves para implementar apropiadamente una estrategia de venta cruzada:

1. Los productos deben ser complementarios, semejantes o parecidos.
2. Los procesos de ventas deben ser similares.
3. El cliente debe tener la percepcin de economa por adquirir ms de un
producto con la misma empresa.
4. Se debe trabajar con bases de datos con informacin relevante acerca de los
comportamientos de compras de sus clientes.
5. Los sistemas de comisiones para los vendedores deben ser ajustados.

Los procesos de ventas para el cross-selling, deberan seguir los mismos pasos de la
metodologa VENTAS, que para un producto/servicio principal o nico.

81
Vendedores especialistas versus vendedores integrales

En general, los vendedores se inician en el mundo de las ventas ofreciendo un

producto o una variedad limitada de ellos.

Las empresas, por su parte, inician sus operaciones con un producto, en algunos
casos otros muy complementarios, y con el tiempo van agregando otros,
ampliando y diversificando su oferta.

La pregunta recurrente es: es mejor tener vendedores especializados para cada
uno de los productos, o es preferible contar con vendedores integrales para un
portafolio de productos?

No existe una respuesta nica y depender de varios factores, tales como:
El valor de los productos: Cuando los productos sean de alto valor unitario,
ser aconsejable tener vendedores especialistas, ya que el cliente requerir
una asesora ms tcnica para su proyecto.
Lo complejo de los productos: Mientras ms complejos, requerirn
vendedores especializados. Cuando son ms indiferenciados (commodities)
se pueden vender con vendedores integrales.
El acceso a los clientes: Cuando los clientes estn en faenas territorialmente
lejanas, es mejor que un vendedor les ofrezca una mayor gama de
productos, para aprovechar la oportunidad del contacto.
Productos similares o complementarios: Cuando los productos son
semejantes o se complementan, es mayor la posibilidad de que los
vendedores los puedan comercializar juntos.
Necesidades de los clientes: Cuando los compradores de las empresas estn
separados por lneas de productos o por faenas, se pueden agrupar ofertas
con vendedores integrales, para aprovechar el contacto.

Desde el punto de vista del vendedor, ser preferible contar con ms que menos
productos para comercializar, ya que tendr ms herramientas para acceder a sus
clientes.

El manejo tcnico de ciertos productos ha sido durante mucho tiempo un
paradigma de las ventas tcnicas.

Obviamente, el vendedor necesita cierto conocimiento tcnico de los productos
que comercializa, sobre todo cuando el cliente lo espera ver como un experto y lo
82
requiere como un consultor o asesor, pero es ms importante sus competencias

como un buen vendedor que como asesor tcnico.

El soporte tcnico se puede reemplazar o apoyar con especialistas, folletos, fichas
tcnicas de los productos, etc.

En todo caso, ser necesario, una vez ms, disear un buen sistema de incentivos,
con comisiones y concursos especiales, con el fin de lograr que el vendedor preste
atencin a toda la gama de productos y no tan slo a los de mayor valor o a los que
les resulta ms fcil vender.

Venta superior (Up - selling)

El up - selling se trata de la venta de un producto/servicio de un nivel ms alto, de

mayor valor, ms actualizado, con ms prestaciones, ms sofisticado, adaptndose
mejor a las nuevas y crecientes necesidades de los clientes.

El up - selling requiere e implica:

Que el prospecto actualmente sea cliente de un producto de nivel inferior.
Las necesidades del cliente son crecientes, evolucionan y se sofistican.
Un producto/servicio de nivel ms alto se adapta a las nuevas necesidades
del cliente.

En ciertas industrias, como las de software, telefnicas, de conexiones a Internet,
de ahorros voluntarios, de productos tecnolgicos y otras, se utiliza con frecuencia
esta tcnica de ventas.

Es indispensable contar con informacin inteligente acerca de la evolucin que han
tenido los clientes en cuanto a la demanda de sus productos/servicios con el fin de
acompaarlos en su desarrollo, con las nuevas ofertas ajustadas a sus nuevas
necesidades.

Esta forma de acompaamiento al cliente habitualmente supera sus expectativas,
ya que se logra estrechar las relaciones con la empresa, una mayor fidelizacin,
ahorro en costos y aumento en las ventas.

Si se hace seguimiento a un cliente que adquiere una motoluego requerir una de
mayor cilindrada y ms tarde un auto
83

Durante el proceso de prospeccin de nuevos clientes y utilizando las bases de
datos de clientes actuales, ser el momento oportuno para hacerle saber al cliente
que hay un producto para l y propiciar el encuentro.

Algunas herramientas para la promocin del up selling:

1. Comunicar a la base de datos de clientes actuales el lanzamiento de
actualizaciones, nuevas versiones o de nuevos productos.
2. Ofrecer descuentos por la adquisicin de la versin actualizada o del up-
grade.
3. Garantizar descuentos para futuras actualizaciones.
4. Recibir el producto actual en parte de pago o recomprarlo.
5. Regalar otro producto de menor valor o servicio tcnico gratuito.
6. Entregar el producto nuevo en demostracin sin costo, por un perodo
determinado.
7. Identificar otros clientes con caractersticas similares a los que ya han hecho
up-selling, para visitarlos.

Queda claro entonces, que para aumentar los ingresos no es obligatorio aumentar
la cartera de clientes. Se puede hacer, logrando que los actuales clientes consuman
otros productos adicionales (cross-selling) o consumiendo otros de mayor valor
(up-selling).

Es mucho ms econmico y rentable mantener un buen cliente que obtener uno
nuevo. Segn dicen los expertos que han estudiado el tema 5 a 1 es la diferencia en
costos. Por algo ser.

84
Consejos para la A de Acompaamiento

1. Busque mantener clientes. Es la mejor forma de seguir vendiendo.

2. Hgase cargo de las necesidades del cliente, y asegrese de su satisfaccin.
3. Un cliente bien acompaado ser nuestro mejor socio para ubicar nuevos
prospectos.
4. El cliente necesita que el vendedor est disponible despus de la venta.
5. Asegrese que sus clientes tengan su telfono personal.
6. Atienda siempre los llamados de sus clientes.
7. Si est con un cliente apague su telfono celular.
8. Devuelva lo ms pronto posible todos los llamados recibidos. Antes de 24
horas.
9. Responda todos los correos electrnicos antes de 24 horas.
10. Si no tiene la respuesta, responda igual comprometindose con un plazo.
11. Mtase en los. Hgase cargo de los problemas que le presente su cliente.
12. Llame a sus clientes para ver si estn satisfechos o necesitan algo ms.
13. Vndale otros productos a sus clientes.
14. Vndale productos de mayor valor a sus clientes.
15. Mantenga las lneas de comunicacin abiertas con sus clientes.
16. Transfrmese en la voz del cliente al interior de su organizacin.
17. Asesore a su cliente en el mejor uso de su producto/servicio.
18. Represente a su cliente ante las dems reas de la empresa.
19. Asegrese que se le dar un muy buen servicio.
20. Infrmele al cliente de nuevas ofertas.
21. Llame a sus clientes para saludarlos.
22. Recuerde que las necesidades de los clientes cambian, crecen y evolucionan.
23. Atienda personalmente los reclamos de sus clientes.
24. Asegrese que sus clientes estn pagando oportunamente por los
productos/servicios que usted les vendi.
25. Capactese tcnicamente respecto de todos los productos que la empresa
disponga.
26. No espere a que lo capaciten en la empresa, existe mucha informacin en
Internet para auto capacitarse.
27. Su valor como vendedor ser ms apreciado cuando sea capaz de asesorar a
sus clientes.
28. Mientras ms productos tenga a su disposicin para vender, ser ms
compleja la venta, pero al mismo tiempo tendr mayores beneficios.
29. Use los productos que vende en la medida de lo posible.
30. Sorprenda positivamente a sus clientes.
85

V
Valor
agregado
del
vendedor
E
Encuentro
N
T
Negociacin Trato
hecho
A
S
El vendedor como su propio supervisor?

De supervisor a lder y de lder a coach
El reconocimiento como herramienta de motivacin
Sistemas de informacin en ventas o cmo murieron los dinosaurios
Las reuniones del equipo de ventas
Consejos para la S de supervisin
86
El vendedor como su propio supervisor?

En ventas es posible no tener supervisin directa, ya que los sistemas de incentivos

ayudan a controlar por s solos y a encausar los esfuerzos del trabajo de un
vendedor.

Un vendedor profesional sabe lo que tiene que hacer, cundo hacerlo y cmo
hacerlo, y sus ingresos esperados sern su propio supervisor.

En la medida que los sistemas de comisiones e incentivos estn bien estructurados,
podran ser suficientes para tener vendedores automotivados y generadores de
negocios en beneficio de la empresa a la que representan y del suyo propio. El
logro de sus objetivos ser su propio estmulo para ser suficientemente profesional
y responsable frente a las expectativas y exigencias de su rol.

De hecho, existen empresas que se comunican virtualmente con sus vendedores
va telfono o correo electrnico, prcticamente a travs de sus notas de pedidos.
No requieren saber dnde est o qu est haciendo el vendedor, para tener la
tranquilidad que est cumpliendo el rol para el que fue contratado y miden su
desempeo a travs del volumen de ventas logrado.

Este esquema, bastante sencillo y econmico por lo dems, podra ser suficiente
para dirigir al equipo de ventas y, de hecho, se utiliza con muy buenos resultados
cuando se hace con vendedores experimentados, maduros y profesionales, que
logran aprovechar esta libertad en su beneficio, disciplinndose en un trabajo ms
bien individual y emprendedor.

Sin embargo, existen otras consideraciones que hacen aconsejable contar con un
sistema de supervisin, pensando en el apoyo al equipo de ventas ms que en su
control:

1. Cable a tierra: Cuando el vendedor es demasiado libre pierde el contacto con la
realidad y puede bajar su rendimiento.
2. Sentido de urgencia: La libertad del vendedor requiere planificacin, disciplina
y cumplimiento de objetivos, que se logran en la medida que exista un plazo
para ser evaluados. Si no hay plazosse har tarde.
3. Sentido de pertenencia: Todas las personas que trabajan para una empresa,
incluidos los vendedores, necesitan vincularse a su cultura para lograr un
sentido de pertenencia.
87
4. Trabajo en equipo: Por naturaleza el trabajo de los vendedores es muy

individualista y autosuficiente, por lo que es conveniente generar instancias de
trabajo en equipo para apoyarlos en su desempeo.
5. Actualizacin: Es necesaria la actualizacin contnua como parte del desarrollo
de los vendedores, en cuanto a productos, promociones, seguimiento de la
competencia, adems de la capacitacin tcnica.
6. Disciplina de trabajo: Un vendedor muy solo tender a extraviar su disciplina de
trabajo. Levantarse temprano, vestirse formalmente, cumplir un horario, asistir
a reuniones, etc. son prcticas convenientes para un profesional y requieren
cierta estructura.
7. Motivacin: El slo hecho de tener reuniones de trabajo donde se vayan
conociendo los resultados del equipo, contactarse con la jefatura (aunque
parezca raro), saber que no est slo, entregar informes, etc., genera una
motivacin intrnseca.

88
De supervisor a Lder y de Lder a coach

Durante mucho tiempo se habl acerca de la necesidad que el Jefe se transformara

en Lder. Sin embargo, hoy en da eso parece haber cambiado, y el nuevo
paradigma es que los lderes sean coach (entrenadores) en el sentido de apoyar
individualmente el desarrollo de sus colaboradores como una forma de liderazgo
ms centrado en el apoyo que en la supervisin.

En este sentido, el coaching se ha ido apropiando de un espacio relevante en una
nueva forma de gestionar los equipos de trabajo. Un buen deportista sabe apreciar
el rol de su entrenador, sus consejos y por sobre todo valora su experiencia, por lo
que su smil en el mundo empresarial tiene un valor primordial a la hora de
obtener el mayor rendimiento posible de las personas.

El coaching tiene tres premisas fundamentales:

1. Todas las personas son capaces de mejorar.
2. Cada persona debe aprender a encontrar por s misma la solucin a sus
problemas.
3. Las soluciones impuestas no funcionan.

Como se puede apreciar, la idea central del coaching es lograr que las personas
puedan hacerse cargo de s mismas, sacando a flote el uso de sus talentos.

Uno de los elementos bsicos que debe considerar un coach es que las respuestas
no las tiene l sino el entrenado. Utilizando el mtodo socrtico, la idea no es tener
respuestas sino saber hacer preguntas. Muchas y buenas preguntas. La nica
manera de lograr que las personas se superen, es que ellas mismas se den cuenta
de sus capacidades, talentos y competencias, de tal manera de generar el elemento
de motivacin intrnseca que sustente el mejor desempeo.

No es fcil para la mayora de las personas que ocupan un cargo de supervisin
dejar de dar consejos o simplemente dar rdenes, por lo que aqu radica la
principal dificultad del cambio de lder a coach: la trampa del modelo aprendido de
cmo debe ser un jefe ideal.

Una cosa es visionar el camino y otra muy distinta es llevar de la mano a los
supervisados. El que juega el partido es el jugador y no el entrenador.

89
Un buen coach logra que cada persona saque lo mejor de s mismo, de una manera
inteligente, no invasiva. La idea es que cada uno supere su desempeo personal,
permanentemente y no necesariamente gracias a los consejos puntuales del
entrenador.

Un buen jugador en el campo laboral, debe ser capaz de lograr un rendimiento
superior, gracias a sus propias convicciones y automotivacin, sin que sea necesaria
la participacin del entrenador, ya que de otra manera lo hara altamente
dependiente e inefectivo, incapaz de caminar solo.

Otra cosa muy distinta, es la participacin del coach como colaborador en la tarea
de ayudar a comprender con mayor claridad las fortalezas y debilidades de su
supervisado, de tal manera de desarrollar un plan de accin orientado a superar
sus debilidades y potenciar sus fortalezas.

Los pasos de coaching de ventas

Cada proceso de coaching es distinto, y depender de las actividades que realiza el
jugador, su nivel dentro de la organizacin, el tiempo que lleva haciendo el
trabajo, etc., por lo que cada proceso de coaching debe ser planificado y
desarrollado particularmente.

En general, un proceso de coaching tiene las siguientes etapas:

2
Escuchar
3
Negociar
Plan
Determinar
brechas
Coaching
4
Desafiar
Reconocer
avances
5
Organizar
rendimiento
superior
seguimiento
90

1. Determinar brechas

Consiste en establecer y medir el rendimiento esperado y el deseado, entre lo que
se ha hecho y lo que se debe hacer para lograr ciertos objetivos. Es indispensable
contar con indicadores de gestin o estndares objetivos.

Por ejemplo, la cantidad de prospectos de la semana, los cierres de negocios, el
volumen de ventas.

2. Escuchar razones
En esta parte, el jugador identifica las razones por las que existe la brecha entre
lo que ha hecho y lo que debera haber hecho. Aqu es fundamental la escucha
activa del coacher para comprender si los elementos de la brecha radican en
motivacin, competencias o ambas.

3. Negociar un plan de progreso
Esta negociacin permitir obtener un plan de compromisos recprocos entre el
entrenador y el jugador, en el que se establezcan claramente los objetivos a
alcanzar y las etapas del plan del progreso que permita hacer el seguimiento.

4. Desafiar el rendimiento superior
Aqu es donde el propio jugador establecer sus propios desafos y metas
superiores con el apoyo de su entrenador, considerando los medios con que cuenta
y los que deber conseguir, ya sea de motivacin o de competencias.

El coach deber cuidar que los compromisos del jugador sean desafiantes, pero al
mismo tiempo razonables de acuerdo a sus propias competencias y no los
estndares del equipo.

5. Seguimiento
Se establece un calendario para hacer seguimiento al plan de progreso y revisar si
han surgido nuevos escollos. El seguimiento del plan de trabajo, por si mismo,
representa un elemento detonante de la motivacin por conseguir un rendimiento
superior y es uno de los principales aportes del coach.

6. Reconocimiento
Se trata de felicitar y comprender con nitidez qu acciones concretas han permitido
que el rendimiento sea superior, de tal manera de reafirmar los logros y permitir el
aprendizaje.

91

En algunos casos, las empresas acuden a consultores externos ms experimentados
para que efecten coaching a personas que ocupan cargos de supervisin, donde el
entrenamiento justamente consiste en un entrenamiento para entrenar.

La diferencia entre el Consultor y el Coach externo es que en el consultor se busca
la asesora de un experto en su materia y en el caso del coach el objetivo es
aprender a obtener un mayor desempeo.

En resumen, los actuales jefes o lderes deben ejercer una nueva forma de dirigir a
travs del coaching, comprendiendo que el objetivo es lograr que las personas se
esfuercen por un mayor autoconocimiento y automotivacin, con el fin de superar
su desempeo actual.

92
El reconocimiento como herramienta de motivacin

Los seres humanos hacemos las cosas por alguna razn hay algo que nos mueve
(nos motiva)

No existe mayor motivacin que el sentido de haber logrado lo que se ha
propuesto

Esta motivacin puede ser intrnseca o extrnseca. Viene de adentro del ser
(automotivacin) o proviene de estmulos del exterior.

Existiendo muchas formas de lograr la motivacin de forma extrnseca, aqu nos
referiremos a una de ellas, que es el reconocimiento.

El reconocimiento consiste en destacar asertivamente alguna conducta que se
desea reforzar en otro, que puede ser un subalterno, par o superior jerrquico, de
tal manera de fijar su atencin en ella, motivando a su repeticin.

RECONOCER

Por alguna razn ser que la palabra reconocer significa lo mismo en ambos sentidos

El reconocimiento se puede entregar sencillamente a travs de elogios, consistente

en la aprobacin genuina por un trabajo bien hecho.

Existe una regla de oro en esto de los elogios, que se recuerda como 3 x 1:

Dar tres elogios por cada crtica constructiva
A continuacin se enumeran algunas sugerencias, para que el reconocimiento sea

bien entregado:

1. Hgalo con frecuencia. Es gratis y tiene muchos beneficios.
2. No tenga miedo a ser zalamero. Sin que sea un abuso.
3. Que sea oportuno, lo ms cercano posible a la conducta asociada.
4. Especfico. Quien recibe el elogio requiere tener claridad acerca de cul es la
conducta concreta que merece el elogio. Las generalidades no ayudan.
93
5. No es necesario hacer un discurso cada vez que se da un elogio. Si es breve,

dos veces bueno.
6. Hgalo pblico. Que todo el equipo aprecie que usted destaca las cosas
positivas. Importante: No aproveche la oportunidad para hacer
comparaciones odiosas con otro miembro del equipo. Los elogios son
pblicos y las crticas son privadas.
7. Sea sincero. Que la frecuencia no le reste sinceridad a su elogio. No invente
motivos para elogiar.
8. No generalice los elogios. Slo si corresponde entregue los elogios pblicos
al equipo. Destaque los aportes individuales.

Un elogio bien entregado lograr que las personas que lo reciben refuercen las
conductas deseables y mejoren su desempeo. Dicho de otra maneraestarn
ms motivadas!!!

Otra manera de reconocer son las recompensas.

Las recompensas son premios para reforzar la conducta deseada o el logro de
objetivos propuestos.

Para que esta recompensa logre el resultado deseado, es importante seguir la
siguiente secuencia:

1. Defina una conducta u objetivo a ser premiado, que sea relevante. Recuerde
que lo que se pretende es motivar y no des-motivar.
2. Establezca claramente la forma de medicin y el plazo en que se medir.
3. Nivele el terreno. Asegrese que las condiciones establecidas, sean
objetivamente medibles y que todos los integrantes del equipo tengan
similares posibilidades de lograr el objetivo.
4. Vndalo a su equipo, de tal manera que queden claramente establecidas las
condiciones y sean asumidas como una meta a lograr. Es recomendable
hacer un lanzamiento formal, de tal manera de aprovechar el impulso, para
lograr la mayor atencin de los integrantes del equipo.
5. Mantenga la atencin, entregando feedback con avances parciales.
6. Entregue el premio, tal como fue prometido.

Respecto de los premios, como recompensas efectivas, tenga presente las
siguientes sugerencias:
94

1. Es mejor entregar premios en lugar de dinero, ya que tienen un mayor valor
percibido.
2. Ms importante que el tamao o valor del premio, es el nfasis que se pone
en la entrega del reconocimiento.
3. Vare los premios, de tal manera de lograr siempre novedad.
4. Haga de la entrega de reconocimientos una prctica habitual, de tal manera
de mantener los estmulos como parte de su filosofa de trabajo y no como
un hecho extraordinario.
5. Busque que los premios sean de uso personal o familiar, de tal manera que
sean usables y mostrables

Hoy en da, existen mltiples y novedosas formas de reconocer y recompensar.
Incluso hay organizaciones que se dedican a colaborar en este tipo de
manifestaciones, con las que se pueden montar verdaderos operativos y gerencia
de recompensas. Lo ms relevante, a nuestro juicio, no es la parafernalia que se
crea alrededor, sino el estilo de gestin y la cultura lograda.

En todo caso y como reflexin final de este artculo, es que hay supervisores que
ms que preocuparse de motivardeben ocuparse en no desmotivar.

95
Sistemas de informacin en ventas o cmo murieron los

dinosaurios

Antiguamente los vendedores usaban su agenda personal como su base de datos y
nica herramienta de seguimiento de sus contactos y actividades, pasadas y
futuras.

La verdad es que actualmente hay algunos vendedores que se resisten a modificar
este mtodo de registro y continan utilizando su agenda, negndose a participar
de los avances de la tecnologa y la ayuda que puede prestar a un vendedor
profesional.

Algunas razones por las que los vendedores siguen usando su agenda:

1. Resistencia al cambio, por temor o simplemente por obstinacin
2. Incompetencia para manejarse con herramientas informticas
3. Temor a perder su fuente de poder radicada en la informacin de sus clientes

Aqu es donde mueren muchos de los dinosaurios que no han sido capaces de
actualizarse o reinventarse, en el ms estricto sentido.

Es como pensar que Coln se opusiera hoy al uso de la brjula, solamente porque
l confa ms en su instinto

Hoy existen diversas herramientas sustentadas en la tecnologa que permiten
apoyar al vendedor en su rol ms profesional, permitindole mayor eficiencia y por
sobre todo: mejorar sus resultados de ventas.

Hoy existen los CRM (Customer Relationship Management) conocidos como una
filosofa o estrategia de la empresa por poner en el centro de sus decisiones a los
clientes. Algunos los reconocen y materializan en sofisticados softwares de gestin
de clientes.

Si bien un CRM no es un software, son reconocidos como tal. La gracia que tienen
esos sistemas de informacin, basados en una estrategia de la empresa en ese
sentido, es que hasta permiten pronosticar ventas, disminuir los costos de
prospeccin, mayor fidelizacin de clientes, mejorar los mrgenes, inteligencia de
mercado y otros tantos beneficios.
96

Requieren el auspicio de parte de los vendedores. Es imprescindible, en realidad,
que los vendedores usen estas herramientas, ya que solamente ellos pueden
incorporar cierto tipo de informacin para alimentarlos.

El CRM del vendedor

Un vendedor profesional no puede seguir confiando en su memoria o en su

capacidad y experiencia para hacer tratos. Es importante que se apoye en sistemas
de informacin. Si existen en la empresa, debe utilizarlos, alimentarlos, mejorarlos
y explotarlos en su beneficio.
Si no existe un CRM en la empresa, un supervisor de ventas o un vendedor
profesional debe ser capaz de disear su sistema de informacin propio, que
cuente con al menos los siguientes registros:

1. Base de datos de contactos: Detalle con todos los datos de sus contactos,
nombre, direccin, correo electrnico, empresa cargo, ltima fecha de
contacto, etc.
2. Prospectos del mes: Proyeccin de cierres de ventas, seguimiento, detalle de
pedidos, etc. que servir de base tambin para el clculo de sus comisiones de
ventas.
3. Agenda de visitas: Detalle de cada una de las reuniones y de encuentros con
prospectos durante cada da. Resumen semanal de visitas.

Con esta informacin, que puede mantener en una planilla de clculos, podr
generar sus bases para gestionar sus negocios, en la medida que efectivamente
actualice la informacin en forma peridica y que pueda hacer una buena
planificacin de su trabajo.

97
Las reuniones del equipo de ventas

Habitualmente los equipos de ventas dirigidos por un supervisor, sostienen

reuniones grupales, mensuales, semanales e incluso diarias.

Estas reuniones, en algunos casos son muy poco efectivas, desde la perspectiva de
los vendedores, porque las consideran aburridas y una prdida de tiempo.

Caractersticas de las reuniones de ventas inefectivas:

1. No se crea el clima adecuado para la reunin.
2. Son un discurso del supervisor.
3. Comienzan impuntualmente.
4. Son demasiado largas.
5. No hay un temario claro.
6. Los asistentes no participan activamente.
7. El supervisor no lidera la reunin.
8. Hay conversaciones individuales y el resto escucha.
9. El supervisor llama la atencin a algn vendedor.
10. Se hacen por cumplir.
11. No hay conclusiones al trmino.
12. Terminan sin un cierre.

Por otra parte, las reuniones de ventas son una gran herramienta para informar,
capacitar, coordinar, liderar y motivar al equipo de ventas. En algunos casos es una
de las pocas herramientas con las que cuentan los supervisores de ventas, por lo
que hay que aprovechar esta instancia.

A continuacin sealaremos algunas recomendaciones para lograr reuniones
efectivas con el equipo de ventas:

1. Defina una periodicidad apropiada: Una reunin diaria es un exceso. Una
vez al mes es mnima. Lo usual es una vez a la semana.
2. Defina un horario adecuado: A primera hora de la maana puede ser un
buen horario en la medida que no interfiera con las citas con los clientes. En
este mismo sentido, explore con un horario inicial posterior al de inicio de la
jornada laboral habitual (unos 15 minutos despus) de tal manera de
minimizar el riesgo de retrasos.
98
3. Informe los contenidos de la reunin: En lo posible, junto con la invitacin a

la reunin, detalle la agenda de la junta y solicite que traigan ciertos temas
preparados.
4. Sea puntual en el inicio y trmino de la reunin: Adems, en el
cumplimiento de los horarios intermedios agendados para cada tema.
5. Invite a los vendedores a exponer: Intgrelos a la reunin y confeles un
tema para que expongan.
6. Sea creativo en los temas a tratar: Diversifique los temas que tratar en
cada reunin. Tenga algunos temas habituales y sorprenda con temas
novedosos. Algunos temas que se recomienda tratar en reuniones con
vendedores son:
Tratamiento de nuevas objeciones.
Presentacin de beneficios en lugar de caractersticas.
Oportunidades para prospectar.
Anlisis de los competidores.
Presentaciones efectivas.
El sistema de comisiones.
Resultados de la empresa.
Noticias de inters.
Cambios en la organizacin.
Nuevos procedimientos administrativos.
7. Traiga invitados: De vez en cuando lleve invitados a sus reuniones. Por
ejemplo invite a un cliente nuevo para que les diga por qu les compr.
8. Ofrezca la palabra: Evite monopolizar la reunin, pregunte las opiniones a
los dems asistentes.
9. Que los vendedores cuenten sus experiencias: Nada gusta ms a los
vendedores que contar sus experiencias, acerca de cmo vencieron una
objecin o cerraron una venta, etc.
10. Buen humor: Una reunin en que impera el buen humor puede tener
resultados memorables. Evite, en todo caso, la exageracin con los chistes,
para que no se transforme en un circo.
99
Consejos para la S de Supervisin

1. Un buen sistema de incentivos para ventas es el mejor aliado para una

buena supervisin.
2. El vendedor es su mejor supervisor.
3. El objetivo del supervisor no es motivar.
4. Uno de los objetivos del supervisor es no desmotivar.
5. El coaching de ventas no tiene respuestas. Tiene buenas preguntas.
6. Los sistemas de comisiones deben ser claros y sencillos.
7. El vendedor debe ser capaz de calcular por l mismo sus comisiones.
8. Las reuniones de ventas deben servir para distintos objetivos y no para
saber cuntas ventas lleva cada vendedor.
9. Prepare las reuniones de ventas. Innove.
10. Haga participar a cada uno de los asistentes a las reuniones de ventas.
11. Venda la reunin de ventas a su equipo de ventas.
12. Encrgueles que expongan distintos temas.
13. Resalte nuevos beneficios en sus productos.
14. Comparta con el equipo nuevas formas de enfrentar objeciones.
15. Analice a los competidores en sus reuniones.
16. Cree su propio CRM con la base de datos de sus contactos.
17. Desarrolle sus propios indicadores de gestin.
18. Use planillas de clculos y agendas electrnicas.
19. Disee informes diarios de ventas y publquelos.
20. Fomente la sana competencia en el equipo de ventas.
21. Fomente la cooperacin y el trabajo en equipo de ventas.
22. Aproveche las reuniones para elogiar los buenos resultados.
23. Los elogios son pblicos y las reprimendas privadas.
24. Celebre los buenos resultados con el equipo de ventas.
25. Cuando lleguen vendedores nuevos al equipo hgalos acompaar por otro
vendedor experimentado por un mes como padrino.
26. Entrnese para entrenar.
27. Desarrolle las habilidades del equipo.
28. El reconocimiento es una de las mejores herramientas de motivacin.
29. Reconocer significa lo mismo leyndola en ambos sentidospor algo ser.
30. Dime por qu me mides y te dir que quieres.
100
Conclusin

Un profesional de ventas se puede formar
Requiere esfuerzo y dedicacin
Porque la venta es una tcnica adems de un arte
Y porque los vendedores nacen y se hacen

Un vendedor motivado
Ms una metodologa de ventas aplicada
Ms atrevimiento, constancia y persistencia
Ms un buen producto respaldado por una buena empresa
Igual a mejores resultados en ventas

A mayor prospeccin ms encuentros
A mayor cantidad de encuentros ms posibilidades de cerrar tratos
A ms tratos cerrados ms ventas
A ms ventasms comisiones

Lo que no se define no se puede medir
Lo que no se mide no se puede controlar
Lo que no se controla no se puede mejorar
Y lo que no se mejora se degrada

En lo concreto, un vendedor profesional debe hacer solamente dos cosas:
Prospectar y Cerrar

Al que quiera celesteque combine azul con blanco
101
Del autor:

Julio Mujica Leiva

Magster en Direccin de Empresas (MBA), Universidad Adolfo Ibez.
Contador Auditor, Universidad de Santiago de Chile. Diplomado en PNL y
Graflogo Organizacional.
Ha sido ejecutivo de importantes empresas, ocupando cargos de Gerente
Contralor, Gerente Internacional, Gerente Comercial y Gerente General.
Consultor, asesor y director de Empresas, con amplia experiencia como
coach de empresarios y ejecutivos.
Relator de diversos talleres de capacitacin en Chile y en el exterior, en
materias de calidad de servicios, comunicacin, ventas, motivacin,
liderazgo, trabajo en equipo, direccin y otros.
Profesor de la Facultad de Administracin y Economa de la Universidad de
Santiago, en cursos de Post Grado, para Planificacin Estratgica, Control de
Gestin , Direccin de Empresas y Auditora de Marketing. Profesor del
Diplomado en Gestin de Marketing y Ventas de la Universidad del
Desarrollo.
Director Ejecutivo de Selectum Consultores Ltda. y Selectum Capacitacin
Ltda.
Coach y facilitador en crculos colaborativos de empresarios, en la Fundacin
Emprender.
Autor del libro En el nombre de las ventas (Metodologa V.E.N.T.A.S.)

Datos:
jmujica@selectum.cl
56 02 4539700
www.selectum.cl

102

En El Nombre de Las Ventas

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Claves para comprender el estilo buscador de armona

Se conoce tambin con los nombres de amistoso, acomodaticio, sumiso.

No se sienten presionados por el tiempo, no tienen apuro.

Cmo compran los buscadores de armona?

Harn muchas consultas.

El estilo buscador de emociones

Claves para comprender el estilo buscador de emociones

Se conoce tambin con los nombres de vigoroso, promotor, extrovertido.

Es un tipo clido y muy volcado hacia las personas.

Cmo compran los buscadores de emociones?